Ciljevi i glavne faze analize portfelja. portfelj tvrtka

1. Strateško upravljanje poduzećem: glavni sadržaj, faze razvoja strategije
2. Misija i ciljevi organizacije. Zahtjevi za razvoj misije i strateških ciljeva organizacije
3. Analiza strateških čimbenika vanjskog okruženja organizacije. Glavne komponente i vrste vanjskog okruženja. Primjena metoda PEST i SWOT analize.
4. Metode analize konkurencije u industriji. Ključni čimbenici uspjeha. Model "pet sila" M. Portera
5. Analiza portfelja. Ciljevi i glavne faze analize portfelja. BCG matrica.
6. Strategija diverzifikacije. Potrebni tržišni uvjeti i mogući rizici
8. Strategija zasnovana na niskim troškovima. Potrebni tržišni uvjeti i mogući rizici
9. Strategija diferencijacije. Potrebni tržišni uvjeti i mogući rizici. Vrste diferencijacije.
11. Strateške alternative. Uvjeti za provedbu strategije

5. Analiza portfelja. Ciljevi i glavne faze analize portfelja. BCG matrica.

analiza portfelja je alat za komparativnu analizu strateških poslovnih jedinica tvrtke kako bi se odredio njihov relativni prioritet u raspodjeli investicijskih sredstava, kao i za dobivanje standardnih strateških preporuka kao prve aproksimacije.

analiza portfelja- ovo je alat pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje njegovu gospodarsku aktivnost kako bi ulagao u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i smanjio / prekinuo ulaganja u neučinkovite projekte. Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta.

Jedinica analize portfelja je „strateška gospodarska zona“ (SZH).

SZH je svako tržište na koje tvrtka ima ili pokušava pronaći izlaz.

Portfelj poduzeća ili korporativni portfelj, je skup relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) u vlasništvu jednog vlasnika.

Svrha analize portfelja- koordinacija poslovnih strategija i raspodjela financijskih sredstava između poslovnih jedinica poduzeća.

Analiza portfelja općenito se provodi prema sljedećoj shemi:

Sve aktivnosti poduzeća (proizvodni asortiman) dijele se na strateške poslovne jedinice, a razine u organizaciji se odabiru za analizu portfelja poslovanja.

Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i perspektive razvoja pojedinih tržišta.

Prikupljanje i analiza podataka u ovom slučaju provodi se u sljedećim područjima:

privlačnost industrije;
konkurentska pozicija;
prilike i prijetnje poduzeću;
resurse i kvalifikacije osoblja.

Izgrađuju se i analiziraju matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) te se utvrđuje željeni portfelj poduzeća i željena konkurentska pozicija.

Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se strategija, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama spajaju se u homogene skupine.

Zatim, menadžment procjenjuje strategije svih divizija u smislu njihove usklađenosti s korporativnom strategijom, procjenjuje profit i resurse potrebne za svaki odjel, koristeći matrice za analizu portfelja. Istodobno, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje portfelja poduzeća, što menadžment treba uzeti u obzir prilikom donošenja odluke.

Ovisno o planovima poduzeća za provedbu određene strategije, ciljevima njezina daljnjeg razvoja, kao i trenutnom strateškom položaju u pojedinom sektoru gospodarstva, odabiru se pristupi za procjenu konkurentskih pozicija strateških poslovnih jedinica i atraktivnost tržišta.

U literaturi su najpoznatiji sljedeći pristupi:

"General Electric - McKinsey" ili "poslovni ekran";
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Shellova matrica usmjerenih politika;
Ansoffova matrica;
Abelova matrica.

Prikladan alat za usporedbu različitih SBA (strateških poslovnih područja) u kojima djeluju SSH (strateške poslovne jedinice) organizacije je razvijena Bostonska savjetodavna grupa (BCG) matrica. Vertikalna veličina u ovoj matrici određena je stopom rasta obujma potražnje, a horizontalna veličina omjerom tržišnog udjela koji posjeduje njegov vodeći konkurent. Taj bi omjer trebao odrediti komparativnu konkurentsku poziciju u budućnosti.

BCG matrica omogućuje tvrtki da:

klasificirati svako od svojih poljoprivrednih poduzeća prema tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i godišnjoj stopi rasta u industriji;
utvrditi koje od poljoprivrednih poduzeća tvrtke zauzima vodeću poziciju u usporedbi s konkurentima, kakva je dinamika njegovih tržišta;
napraviti preliminarnu raspodjelu strateških financijskih sredstava između mHE.

Matrica se temelji na dobro poznatoj premisi - što je veći udio poljoprivrednih poduzeća na tržištu (volumen proizvodnje), to su jedinični troškovi niži i veća je dobit kao rezultat relativne ekonomičnosti proizvodnje.

Matrica sugerira sljedeću klasifikaciju tipova SHP-a u odgovarajućem SZH - "Zvijezde", "Tejne krave", "Divlje mačke" ("Znak pitanja"), "Psi" - i pretpostavlja da

"Zvijezde"Zanimayut lidipyyuschee polozhenie u byctpo pazvivayuscheycya otpacli. Oni ppinocyat znachitelnye ppibyli, br odnovpemenno tpebyyut znachitelnyx obemov pecypcov za financipovaniya ppodolzhayuschegocya pocta, A takzhe zhectkogo kontpolya nad njima pecypcami ko ctopony pykovodctva. Stpategiya" zvezdy „nappavlena nA yvelichenie ili poddepzhanie Doli nA pynke. PO kako se tempo razvoja usporava, "zvijezda" se pretvara u "modnu kravu".

"Chow Cow" zauzima vodeću poziciju u relativno stabilnoj industriji ili industriji koja se smanjuje. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, ova mHE donosi veću dobit nego što je potrebno za održavanje tržišnog udjela. Strategija "modne krave" usmjerena je na dugotrajno održavanje statusa quo i financijsku potporu razvoju poljoprivrednih poduzeća.

"divlja mačka" ili "upitnik" ima slab utjecaj na tržište u industriji u razvoju zbog svog malog udjela. Za nju je tipična slaba podrška kupaca i nejasne konkurentske prednosti. Vodeću poziciju na tržištu zauzimaju konkurenti. Strategija "Divlje mačke" ima alternative - intenziviranje napora tvrtke na ovom tržištu ili izlazak s njega. Potrebna su veća sredstva za održavanje ili povećanje tržišnog udjela u visoko konkurentnom okruženju.

"psi" predstavljaju mHE s ograničenom prodajom u etabliranoj industriji ili industriji u opadanju. Za dlitelnoe On Time ppebyvaniya nA pynke ovaj SHP ne ydaloc zavoevat cimpatii potpebiteley, i oni su normalno cyschectvenno yctypayut konkypentam Po vcem pokazatelyam (dole pynka, i velichine ctpyktype izdepzhek, itd.). Strategija "Psa" je slabljenje napora na tržištu ili likvidacija (prodaja).

Na slici isprekidana linija pokazuje da "Divlje mačke" pod određenim uvjetima mogu postati "Zvijezde", a "Zvijezde" s dolaskom neizbježne zrelosti, prvo se pretvoriti u "Krave Krave". Puna linija prikazuje preraspodjelu obroka iz "Cash Cows".

Iskustvo korištenja BCG matrice pokazalo je da je korisna u određivanju strateških pozicija tvrtke, kao i u raspodjeli strateških resursa za blisku budućnost. Odnako neobxodimo otmetit chto ppezhde chem icpolzovat za analizu matpitsy BCG, vazhno ybeditcya in tom chto poct obema ppoizvodimoy ppodyktsii mozhet be nadezhnym pokazatelem pepcpektiv pazvitiya, a otnocitelnyh ybeditcya in tom chto poct obema ppoizvodimoy ppodyktsii mozhet be nadezhnym pokazatelem pepcpektiv pazvitiya.

Djelatnost svake tvrtke usmjerena je na rješavanje određenih zadataka i ciljeva u kontekstu vrsta proizvoda i tržišnih smjerova.

Ako se okrenemo ekonomskim terminima, onda je to marketinška strategija.

I samostalne poslovne jedinice istog poduzeća zajedno čine njegov "portfelj".

Dakle, da bismo razvili marketinšku strategiju, bez koje je nemoguće, potrebno je pažljivo analizirati aktivnosti komponenti našeg portfelja.

Odnosno, analiza portfelja. To će nam dati predodžbu o učinkovitosti i izgledima svakog od područja kako bismo racionalno rasporedili ulaganja prema njihovom prioritetu.

Pročitajte članak o ciljevima, ciljevima i fazama, primijenjenim metodama i tehnikama analize portfelja.

Analiza portfelja je strateška procjena poslovnih jedinica

Analiza portfelja je komparativna strateška analiza za poslovne jedinice (poslovne jedinice) poduzeća, jedna od faza u razvoju marketinške strategije, osmišljena za primanje, u prvoj aproksimaciji, preporuka o prioritetnoj raspodjeli sredstava ulaganja u poduzeću. .

Pojam analiza portfelja je strateški marketinški pojam. Ova analiza procjenjuje relativnu privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća i njegovih poslovnih jedinica na svakom od tih tržišta.

Portfelj poduzeća (corporate portfolio) – skup relativno neovisnih poslovnih jedinica koje su dio jedinstvene poslovne strukture i u vlasništvu su jednog vlasnika.

Svrha analize portfelja je usklađivanje strategija i što učinkovitije korištenje raspoloživih investicijskih resursa između pojedinih odjela tvrtke, u smislu povećanja financijskih rezultata cijele tvrtke i postizanja održive marketinške pozicije tvrtke.

Postupci analize portfelja uvelike pojednostavljuju proces analize i odabira opcije marketinške strategije.

Prema Igoru Ansoffu, osnivaču strateškog menadžmenta, „svrha analize portfelja je procijeniti proizvodne i tržišne prilike tvrtke izvan njezinih trenutnih aktivnosti i donijeti konačnu odluku: treba li tvrtka promijeniti granice svog portfelja kroz diverzifikaciju, internacionalizaciju, ili oboje” („Nova korporativna strategija” I. Ansoffa).

Zadaci analize portfelja:

Usklađivanje poslovnih strategija odjela tvrtke kako bi se osigurala ravnoteža između odjela koji osiguravaju brzi povrat i odjela koji pripremaju budućnost;
analiza portfelja bilance divizija;
formiranje izvršnih poslova za odjele;
provođenje restrukturiranja poduzeća ili posebnih odjela.

Teorijska osnova analize portfelja je koncept životnog ciklusa proizvoda, krivulja iskustva i PIMS baza podataka. Istodobno, analiza portfelja preporučuje da se za potrebe razvoja strategije svaka linija proizvoda tvrtke, njezina poslovna jedinica razmatra neovisno - zasebna jedinica, profitni centar, što vam omogućuje da ih međusobno usporedite i sa natjecatelji.

Istraživanje portfelja omogućuje korištenje različitih metoda.

Matrica portfelja i njezini tipovi

Glavna tehnika analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica uz pomoć kojih se poslovne jedinice ili proizvodi mogu međusobno uspoređivati prema kriterijima kao što su:

stopa rasta prodaje
relativna konkurentska pozicija,
faza životnog ciklusa,
tržišni udio,
atraktivnost industrije itd.

Matrica portfelja je dvodimenzionalni grafikon koji ilustrira strateške pozicije svake djelatnosti raznolike tvrtke.

Jedna od najpoznatijih metoda analize portala je matrica "rast - tržišni udio" (BCG matrix), koju je razvila Boston Consulting Group 60-ih godina prošlog stoljeća. Ova se matrica temelji na dva pokazatelja koji ne daju uvijek zadovoljavajući rezultat.
Matrica za analizu portfelja "McKincey" - "General Electric" je fleksibilnija, to je proširena verzija BCG matrice, budući da se pokazatelji odabiru na temelju specifične situacije. Međutim, za razliku od BCG matrice, ne postoji logičan odnos između pokazatelja konkurentnosti i novčanih tokova. Ovaj matrični model uključuje znatno više podataka od Bostonske matrice.

Pokazatelj rasta tržišta u ovom modelu transformiran je u multifaktorski koncept „tržišne atraktivnosti“, a pokazatelj tržišnog udjela pretvoren je u stratešku poziciju. Značajka razvijenog modela je da se može primijeniti u svim fazama životnog ciklusa potražnje u različitim konkurentskim uvjetima.
Matrica usmjerene politike razvijena je u Shellu kao odgovor na brze promjene tržišta koje su spriječile korištenje dobro poznatih metoda za predviđanje položaja poslovnih jedinica organizacije.
Ovaj model vam omogućuje da odaberete određenu strategiju ovisno o odabranim prioritetima: fokusiranje na životni ciklus određene vrste proizvoda ili novčani tok.

Shell model omogućuje održavanje ravnoteže između viška i manjka sredstava razvojem obećavajućih vrsta strateških poslovnih jedinica. Međutim, Shell model ima niz ograničenja: opseg modela ograničen je na kapitalno intenzivne industrije.
Matrica za analizu portala Igora Ansoffa je najorganskija vrsta matrica portfelja. Namjera je opisati moguće strategije poduzeća na rastućem tržištu. Prednosti Ansoffove matrice su jednostavnost i jasnoća prikaza mogućih strategija, a nedostaci jednostrana orijentacija na rast, uzimajući u obzir samo dva, doduše najvažnija, pokazatelja (proizvod – tržište).
D. Abel je razvio pristup I. Ansoffa, nudeći dodatni, treći pokazatelj za definiranje poslovanja – tehnologije.

Značajke i nedostaci

Važna značajka analize portfelja nije samo metodički pristup analizi situacije i problema poduzeća, već i skup mogućih tipičnih strategija.

Uobičajeni nedostaci svih matričnih metoda analize portala su:

netočnost rezultata usporedbe strateških poslovnih jedinica koje pripadaju različitim djelatnostima,
subjektivnost u određivanju kvantitativne ocjene.

Izvor: marketch.ru

Analiza korištenjem BCG matrice

Analiza portfelja (PA) je alat za komparativnu analizu strateških poslovnih jedinica tvrtke kako bi se odredio njihov relativni prioritet u raspodjeli investicijskih sredstava, kao i za dobivanje standardnih strateških preporuka kao prve aproksimacije.

Zgodan alat za usporedbu različitih SBA (strateških poslovnih područja) u kojima djeluju organizacije malih poduzeća (strateških poslovnih jedinica) je matrica koju je razvila Bostonska konzultativna grupa (BCG). Vertikalna veličina u ovoj matrici određena je stopom rasta obujma potražnje, a horizontalna veličina omjerom tržišnog udjela koji posjeduje njegov vodeći konkurent.

Taj bi omjer trebao odrediti komparativnu konkurentsku poziciju u budućnosti. BCG matrica omogućuje tvrtki da:

klasificirati svako od svojih poljoprivrednih poduzeća prema tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i godišnjoj stopi rasta u industriji;
utvrditi koje od poljoprivrednih poduzeća tvrtke zauzima vodeću poziciju u usporedbi s konkurentima, kakva je dinamika njegovih tržišta;
napraviti preliminarnu raspodjelu strateških financijskih sredstava između mHE.

Matrica predlaže sljedeću klasifikaciju tipova mHE u odgovarajućim SBA-ovima i predlaže odgovarajuće strategije za svaku od njih:

"Zvijezde",
"Krave plave",
"Divlje mačke" ("Upitnik"),
"Psi".

"Zvijezde" zauzimaju vodeću poziciju u industriji koja se brzo razvija. Oni donose značajnu dobit, ali istovremeno zahtijevaju značajne količine sredstava za financiranje nastavka rasta, kao i strogu kontrolu nad tim resursima sa strane. Strategija “zvijezda” usmjerena je na povećanje ili održavanje tržišnog udjela. Kako se tempo razvoja usporava, "zvijezda" se pretvara u "modnu kravu".

"Cash Cow" zauzima vodeću poziciju u relativno stabilnoj ili industriji koja se smanjuje. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, ova mHE donosi veću dobit nego što je potrebno za održavanje tržišnog udjela.

Strategija "modne krave" usmjerena je na dugotrajno održavanje statusa quo i financijsku potporu razvoju poljoprivrednih poduzeća.

"Divlja mačka", ili "znak pitanja", ima slab utjecaj na tržište u industriji u nastajanju zbog svog malog udjela. Za nju je tipična slaba podrška kupaca i nejasne konkurentske prednosti. Vodeću poziciju na tržištu zauzimaju konkurenti. Strategija "Divlje mačke" ima alternative - intenziviranje napora tvrtke na ovom tržištu ili izlazak s njega. Potrebna su veća sredstva za održavanje ili povećanje tržišnog udjela u visoko konkurentnom okruženju.

"Psi" su mHE s ograničenom prodajom u etabliranoj industriji ili industriji u opadanju. Za dlitelnoe On Time ppebyvaniya nA pynke ovaj SHP ne ydaloc zavoevat cimpatii potpebiteley, i oni su normalno cyschectvenno yctypayut konkypentam Po vcem pokazatelyam (dole pynka, i velichine ctpyktype izdepzhek, itd.). Strategija "Psa" je slabljenje napora na tržištu ili likvidacija (prodaja).

NA picunke pynktipnaya linija pokazyvaet chto "Dikie koshki" VARIJACIJE oppedelennyx ycloviyax mogyt ctat "Zvezdami", a "Zvezdy" c ppixodom neizbezhnoy zpelocti cnachala ppevpatyatcya u "Doynyx i "Sobak". Puna linija prikazuje preraspodjelu obroka iz "Cash Cows".

Iskustvo korištenja BCG matrice pokazalo je da je korisna u određivanju strateških pozicija tvrtke, kao i u raspodjeli strateških resursa za blisku budućnost.

Odnako neobxodimo otmetit chto ppezhde chem icpolzovat za analizu matpitsy BCG, vazhno ybeditcya in tom chto poct obema ppoizvodimoy ppodyktsii mozhet be nadezhnym pokazatelem pepcpektiv pazvitiya, a otnocitelnyh ybeditcya in tom chto poct obema ppoizvodimoy ppodyktsii mozhet be nadezhnym pokazatelem pepcpektiv pazvitiya.

Izvor: "30n.ru"

Glavne faze i komponente PA

Strateška analiza nastala je kasnih 1960-ih. U to su se vrijeme velike tvrtke i većina srednjih poduzeća pretvorile u komplekse koji su kombinirali proizvodnju heterogenih proizvoda i ušli na mnoga tržišta robe. Međutim, rast se nastavio daleko od svih tržišta, a neka od njih nisu bila ni obećavajuća.

Ova razlika nastala je zbog razlika u stupnju zasićenosti potražnje, promjena gospodarskih, političkih i društvenih uvjeta, sve veće konkurencije i brzog tempa tehnološke nadogradnje. Postalo je jasno da ulazak u nove industrije neće pomoći tvrtki da riješi svoje strateške probleme ili iskoristi svoj puni potencijal. Situacija je zahtijevala od menadžera da radikalno promijene svoju perspektivu.

U takvim uvjetima ekstrapolacija je zamijenjena strateškim planiranjem i analizom portfelja. Jedinica analize portfelja je „strateška poslovna zona“ (SZH). SZH je svako tržište na koje tvrtka ima ili pokušava pronaći izlaz.

Svaki SBA karakterizira određena vrsta potražnje, kao i određena tehnologija. Čim se jedna tehnologija zamijeni drugom, problem omjera tehnologija postaje strateški izbor poduzeća. Tijekom strateške analize, tvrtka procjenjuje izglede za određeno područje djelovanja. Strateška analiza diverzificiranog poduzeća naziva se analiza portfelja.

Portfelj poduzeća, ili korporativni portfelj, skup je relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) u vlasništvu jednog vlasnika.

Analiza portfelja je alat pomoću kojeg menadžment tvrtke identificira i ocjenjuje svoje poslovne aktivnosti kako bi ulagao u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i smanjio/prestao ulagati u neučinkovite projekte.

Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta.

Pretpostavlja se da portfelj poduzeća treba biti uravnotežen, t.j. mora se osigurati ispravna kombinacija proizvoda kojima je potreban kapital za daljnji razvoj s gospodarskim jedinicama koje imaju višak kapitala.

Svrha analize portfelja je usklađivanje poslovnih strategija i raspodjela financijskih sredstava između poslovnih jedinica tvrtke.

Analiza portfelja općenito se provodi prema sljedećoj shemi:

Sve aktivnosti poduzeća (proizvodni asortiman) dijele se na strateške poslovne jedinice, a razine u organizaciji se odabiru za analizu portfelja poslovanja.
Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i perspektive razvoja pojedinih tržišta.
Prikupljanje i analiza podataka u ovom slučaju provodi se u sljedećim područjima:
- privlačnost industrije;
- konkurentska pozicija;
- prilike i prijetnje poduzeću;
- resurse i kvalifikacije osoblja.
Izgrađuju se i analiziraju matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) te se utvrđuje željeni portfelj poduzeća i željena konkurentska pozicija.
Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se strategija, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama spajaju se u homogene skupine.

Istodobno, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje portfelja poduzeća, što menadžment treba uzeti u obzir prilikom donošenja odluke.

Strateški pravci razvoja temeljeni na korištenju matrice

U tržišnoj ekonomiji od posebne je važnosti dosljedna i ekonomski opravdana definicija strateških pravaca razvoja uslužnih poduzeća temeljena na korištenju ove matrice:

Ulazak na tržište ili poboljšanje poslovanja. Prilikom odabira ovog strateškog smjera potrebno je provoditi marketinške aktivnosti za povećanje postojećeg tržišnog udjela i to: privlačenje novih korisnika, uključujući kupce konkurentskih poduzeća, i to:
- oglašavanje,
- poboljšanje kvalitete proizvoda (usluga),
- pružanje povoljnijih uvjeta,
- trgovinski popusti,
- iskorištavanje nedostataka u aktivnostima konkurenata.
Ovaj smjer zahtijeva visoke troškove, budući da ga “osim ulaganja u tehnologiju i proizvodnju prati korištenje relativno niskih cijena u odnosu na konkurente”; spajanja ili preuzimanja konkurentskih poduzeća.
Razvoj tržišta. Ova strategija usmjerena je na pronalaženje novih segmenata tržišta roba (usluga) za već ovladane vrste proizvodnih usluga. Ako, primjerice, poduzeće pruža usluge uglavnom pravnim osobama, onda u okviru ove strategije može proširiti raspon usluga pružajući ih i fizičkim osobama.

Osim toga, moguće je da poduzeće sa svojim prijedlozima uđe u susjedna gospodarstva, druge okruge i regije.
Izrada novih proizvoda (usluga). Ova strategija stvaranja novih vrsta roba (usluga) i poboljšanja postojećih usmjerena je na povećanje opsega njihove prodaje. Istodobno, tvrtka traži dodatne niše u već postojećem i dobro poznatom području tržišta usluga, na temelju postojećih potreba kupaca.
Važan strateški smjer je diverzifikacija, koja je povezana s razvojem novih vrsta usluga uz istovremeni razvoj novih segmenata tržišta usluga.

Diversifikacija

Diverzifikacija je širenje gospodarske djelatnosti na nova područja (proširivanje vrsta usluga, zemljopisnog opsega djelatnosti itd.).

U užem smislu riječi, diverzifikacija se odnosi na prodor poduzeća u djelatnosti koje nemaju izravnu industrijsku povezanost ili funkcionalnu ovisnost o svojoj osnovnoj djelatnosti.

Poduzeće mora donijeti odluku o provedbi diverzifikacije u uvjetima prekomjerne zasićenosti tržišta usluga i pada potražnje za njima, povećane konkurencije, kao i u prisutnosti akumuliranih slobodnih financijskih sredstava koja su u ovom trenutku isplativija za ulagati u vrlo atraktivne industrije nego u tekuće djelatnosti.

Postoje sljedeće vrste diverzifikacije:

Nepovezana diverzifikacija.

Povezana vertikalna diverzifikacija (izravna ili obrnuto).

S povezanom vertikalnom diverzifikacijom (vertikalna integracija), uslužno poduzeće stječe nove vrste proizvodnje i proizvoda koji se koriste u tehnološkom lancu prije (obrnuta integracija) ili nakon (izravna integracija) uslužnog poduzeća.

Dakle, u sustavu logistike ima smisla da uslužna tvrtka postane diler proizvođača poljoprivrednih strojeva i rezervnih dijelova. U tom slučaju tvrtka stječe snažnu konkurentsku prednost - stabilan izvor opskrbe i podrške proizvođača sredstava za proizvodnju.

A u području prerade i dovođenja poljoprivrednih proizvoda do potrošača, uslužno poduzeće može nabaviti proizvodne pogone kao što su mlinovi, pekare, razne prerađivačke mini-tvornice na selu iu malim mjestima, što će zauzvrat omogućiti racionalnije i profitabilnije raspolaganje poljoprivrednim proizvodima dobivenim s farmi uz plaćanje usluga, umjesto da ih jednostavno preprodaju bez prerade drugim potrošačima.

Pritom treba imati na umu da su mogućnosti uslužnog poduzeća u naznačenom smjeru izravne integracije donekle ograničene, budući da se ono samo, bez posrednika, bavi prodajom zarađenih proizvoda.

Povezana horizontalna diverzifikacija (proširivanje asortimana proizvoda ili geografsko širenje).

Uz srodnu horizontalnu diverzifikaciju (horizontalnu integraciju), specifičnost je da se konkurentska poduzeća koja posluju na istom području konsolidiraju.

Dakle, profitabilniji MTS može otkupiti druge uslužne tvrtke, uključujući i one izvan svog područja pružanja usluga, kako bi oslabio konkurenciju i ojačao svoju poziciju, proširio raspon usluga i privukao nove korisnike kroz geografsko širenje.

Nepovezana diverzifikacija.

U nepovezanoj diverzifikaciji poduzeće bira one djelatnosti koje nisu povezane s njegovim proizvodnim resursima i tehnologijama te stoga ne pripadaju njegovu uslužnom sektoru.

Strateške komponente

U praksi se analiza portfelja u poduzeću provodi uzimajući u obzir niz strateških komponenti. Poznati stručnjak iz područja strateškog upravljanja, Igor Ansoff, identificira četiri strateške komponente analize portfelja:

Prva komponenta je vektor rasta, koji određuje razmjer i smjer buduće sfere djelatnosti poduzeća. Komponente vektora rasta su širenje proizvoda i tržišta.
Druga komponenta analize portfelja je konkurentska prednost poduzeća.
Postoje različiti načini za postizanje konkurentske prednosti, među kojima se mogu razlikovati sljedeće glavne:
- minimiziranje troškova,
- diferencijacija roba (usluga),
- rani ulazak na tržište.
Prilikom implementacije strategije minimiziranja ukupnih troškova, važno je da poduzeće provede temeljitu analizu svojih troškova i odgovarajuće mjere usmjerene na smanjenje svih troškova i postizanje učinkovitosti proizvodnje.
Treba imati na umu da je postizanje prednosti zbog relativno niske cijene usluga i njihova provedba u traženim agrotehničkim uvjetima u odnosu na konkurente vrlo hitan zadatak u poljoprivrednom sektoru gospodarstva, gdje je većina potrošača usluga prvenstveno osjetljivi na njihovu cijenu i hitnost.

Strategija diferencijacije roba (usluga) povezana je s razvojem niza njihovih bitnih značajki koje ih razlikuju od roba (usluga) konkurenata.

Za uspješnu provedbu ove strategije poduzeće mora identificirati moguće potrebe kupaca kako bi razjasnilo čime nisu zadovoljni u postojećim robama (uslugama) i koje promjene treba napraviti kako bi se zadovoljio očekivani rast potreba kupaca.

Štoviše, takva diferencijacija omogućuje poduzeću povećanje dobiti, budući da u ovom slučaju za potrošače nije odlučujući čimbenik cijena, već njihove specifičnosti i razlike od usluga konkurenata.

Pri provedbi strategije ranog ulaska na tržište roba (usluga) s originalnim ponudama, poduzeće može sebi osigurati konkurentsku prednost koja mu omogućuje brzi gospodarski rast.

Imajte na umu da je na tržištu usluga, zbog njihove razlike od robe, puno teže zaštititi izvorne razvoje uz pomoć potvrda o autorskim pravima za izume i patente nego na tržištu novih proizvoda.

Stoga takva konkurentska prednost ne traje dugo i relativno je lakše osvojiti nego zadržati, budući da konkurenti brzo kopiraju inovacije koje koristi vodeće poduzeće.
Treća komponenta analize portfelja je sinergija, koja se u literaturi definira na sljedeći način: „Fenomen kada prihod od zajedničkog korištenja resursa premašuje iznos prihoda od korištenja istih resursa odvojeno često se naziva „2+ 2=5” efekt. Taj ćemo učinak nazvati sinergijom.” Drugim riječima, dobiva se dodatni ekonomski učinak kao rezultat interakcije proizvodnih čimbenika.

Sinergija može biti ne samo pozitivna, već i negativna. Potonje je moguće kada se poduzeće diverzificira u visoko konkurentnu industriju bez dovoljno iskustva i upravljačkih vještina u njoj.
Četvrta komponenta je strateška fleksibilnost portfelja različitih djelatnosti. On osigurava da poduzeće ima takve mogućnosti koje mu omogućuju, ako je potrebno, učinkovitu diverzifikaciju u druge industrije.

Kako naglašava I. Ansoff, razvoj bilo koje komponente analize portfelja može dovesti do slabljenja ostalih, npr. povećanje strateške fleksibilnosti upravljanja dovodi do smanjenja ukupne potencijalne sinergije.

U literaturi su najpoznatiji sljedeći pristupi:

Boston Consulting Group Portfolio Matrix (BCG Matrix);
"General Electric - McKinsey" ili "poslovni ekran";
Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
Shellova matrica usmjerenih politika;
Ansoffova matrica;
Abelova matrica.

Izvor: "stplan.ru"

Metode analize portfelja

Analiza portfelja je alat za komparativnu analizu strateških poslovnih jedinica tvrtke radi utvrđivanja njihovog relativnog prioriteta u raspodjeli investicijskih sredstava, kao i za dobivanje standardnih strateških preporuka kao prve aproksimacije. Analiza portfelja važan je korak u razvoju marketinške strategije.

Bit analize portfelja leži u činjenici da se poduzeće promatra kao skup strateških poslovnih jedinica od kojih je svaka relativno neovisna.

Svrha analize portfelja je koordiniranje strategija i najučinkovitije korištenje raspoloživih investicijskih resursa u smislu postizanja održive pozicije tvrtke u cjelini i povećanja financijskih rezultata.

Za što učinkovitiju raspodjelu investicijskih sredstava između strateških poslovnih jedinica potrebno je procijeniti potencijalnu profitabilnost, rizike i strateške izglede za razvoj svake od njih. Općenito, analiza portfelja temelji se na pravilu da što je veći razvojni potencijal poslovne jedinice (rast prodaje i dobiti) i manji rizici, to je tvrtki kao cjelini isplativije ulagati u razvoj ove poslovne jedinice. poslovna jedinica.

Sredstva ulaganja u ovom slučaju mogu biti i eksterna i interna (dobit drugih poslovnih jedinica).

Osnovna načela za formiranje optimalnog portfelja:

diverzifikacija portfelja rizika;
diverzifikacija portfelja po fazama životnog ciklusa objekata;
diverzifikacija portfelja prema objektima ulaganja i donatorima.

Također treba napomenuti da analiza portfelja pomaže izbjeći "unifikacijski" pristup razvoju ovih poslovnih jedinica pri razvoju korporativnih strategija. Za svaku poslovnu jedinicu naznačeni su neovisni prioriteti i ciljevi koji odgovaraju njenoj poziciji na tržištu i ulozi u portfelju.

Matrične metode

Najčešće metode analize portfelja su matrične metode. Matrice za analizu portfelja obično su dvodimenzionalne tablice (znamo samo jednu trodimenzionalnu matricu strateške analize - varijaciju Ansof matrice), gdje osi pokazuju granične vrijednosti faktora koji se razmatraju (važan uvjet: između čimbenika ne bi trebao postojati strogi funkcionalni odnos.

Kvadranti se formiraju presjekom graničnih vrijednosti oba faktora. Poslovne jedinice koje spadaju u jedan ili drugi kvadrant znači da se na njih odnose tipične strateške preporuke.

Najpoznatije matrice za analizu portfelja:

BCG matrica (BCG) - Analiza stope rasta i tržišnog udjela
Matrix MCC (MCC) - Analiza usklađenosti poslovanja s misijom poduzeća i njegovim ključnim kompetencijama
GE/McKinsey Matrix - Analiza usporedne tržišne atraktivnosti i poslovne konkurentnosti
Shell Matrix - Analiza privlačnosti resursno intenzivne industrije ovisno o konkurentnosti
Ansof Matrix - Analiza strategije u odnosu na tržišta i proizvode
ADL matrica - Analiza životnog ciklusa industrije i relativna tržišna pozicija

Faze analize portfelja:

Definiranje strateških poslovnih jedinica poduzeća.
Izbor metode matrične analize (vidi gore).
Prikupljanje informacija potrebnih za konstrukciju matrice.
Takve informacije mogu biti:
- stanje i trendovi razvoja djelatnosti u kojima posluju poslovne jedinice;
- poslovna konkurentnost;
- udio poslovnih jedinica na njihovim tržištima;
- faze životnog ciklusa proizvoda i industrija itd.
Izrada odabranih matrica za analizu portfelja.
Na temelju tipičnih preporuka odabrane metode matrične analize izrađuju se opće strategije za poslovne jedinice.

Izvor: "marketopedia.ru"

Bit i postupci strateške analize

Svaka tvrtka, prilikom odabira marketinške strategije, mora analizirati svoj portfelj. Analiza portfelja trebala bi pomoći u raspodjeli ograničenih resursa na različitim tržištima na kojima djeluje. Postupci analize portfelja uvelike pojednostavljuju proces analize i odabira opcije marketinške strategije.

Analiza portfelja je alat pomoću kojeg menadžment organizacije identificira i ocjenjuje njezine aktivnosti kako bi investirao u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja ili smanjio (zaustavio) ulaganja u neučinkovite projekte.

Istodobno se procjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost organizacije na svakom od njih. Pretpostavlja se da portfelj poduzeća treba biti uravnotežen, t.j. mora se osigurati da se odjeli (proizvodi) koji zahtijevaju kapitalna ulaganja kako bi se osigurao rast ispravno kombiniraju s odjelima koji imaju višak kapitala.

Analiza portfelja usmjerena je na rješavanje sljedećih problema:

usklađivanje poslovnih strategija ili strategija odjela poduzeća kako bi se osigurala ravnoteža između odjela koji osiguravaju brze povrate i odjela koji pripremaju budućnost;
raspodjela ljudskih i financijskih resursa između poslovnih jedinica;
analiza bilance portfelja;
formiranje izvršnih zadataka;
restrukturiranje poduzeća.

Glavna prednost analize portfelja je mogućnost logičkog strukturiranja i vizualnog prikaza strateških problema poduzeća, relativna jednostavnost prezentiranja rezultata, te naglasak na kvalitativnim aspektima analize.

Glavni nedostatak je korištenje podataka samo o trenutnom stanju poslovanja, koji se ne mogu uvijek ekstrapolirati u budućnost.

Razlika između metoda analize portfelja je u pristupima procjeni konkurentskih pozicija strateških poslovnih jedinica i atraktivnosti tržišta. Postoji nekoliko vrsta matrične analize poslovnog portfelja.

Sljedeće dvije metode matrične analize poslovnog portfelja poduzeća široko se koriste u praksi strateškog marketinga:

matrica "rast tržišta - relativni udio poduzeća", poznata kao matrica Boston Consulting Group (BCG),
matrica „tržišna atraktivnost – konkurentnost poduzeća“ (GE/McKinsey).

BCG matrica

Matricu "tržišni rast - relativni udio poduzeća" razvila je 60-ih godina Boston Consulting Group, njezina upotreba omogućuje tvrtki da odredi položaj svake svoje poslovne jedinice u smislu njihovog tržišnog udjela u odnosu na glavne konkurente i godišnja stopa rasta u industriji (stopa ekspanzije tržišta).

Osnova za sastavljanje matrice je pretpostavka da povećanje tržišnog udjela poslovne jedinice dovodi do smanjenja jediničnih troškova i povećanja stope povrata ulaganja kao rezultat učinka krivulje iskustva. Učinak efekta "krivulje iskustva" je da za svako udvostručenje obujma proizvodnje ili prodaje dolazi do dosljednog smanjenja jediničnih troškova za određeni iznos.

Praksa je utvrdila da raspon ovog smanjenja, ovisno o karakteristikama proizvodnje, može varirati od 10% do 30%. Što je proizvod složeniji i intenzivniji, to je učinak veći. Pretpostavimo da je trošak proizvodnje i marketinga 100 novčanih jedinica s ukupnim volumenom od 1000 jedinica proizvoda.

U ovom slučaju, udvostručenje obujma proizvodnje i prodaje do 2000. godine dovest će do smanjenja jediničnih troškova za 20%, što je 80 novčanih jedinica. Daljnje udvostručenje na 4000 opet bi smanjilo jedinične troškove za 20% na 64 valutne jedinice, i tako dalje.

Dakle, poduzeće koje postigne udvostručenje obujma proizvodnje i prodaje svojih proizvoda dobiva dodatne konkurentske prednosti temeljene na relativnim uštedama uz istu kvalitetu robe.

Izgradnja BCG matrice uključuje sljedeće korake:

Na temelju strateške analize utvrđuje se raspon promjene veličine rasta ili kontrakcije svih ciljnih tržišta unutar određenog područja. Ovi pokazatelji su naznačeni na okomitoj osi matrice. Na primjer, ako prognoza razvoja tržišta pokazuje da maksimalni rast u razdoblju planiranja za određene proizvode može biti 20%, a za ostale proizvode se predviđa smanjenje tržišta, a maksimalna veličina tog smanjenja bit će 10%, tada za ovom području raspon će biti od -10 do 20 posto.
Horizontalna os pokazuje raspon promjene relativnog tržišnog udjela (RMO) poduzeća. Relativni udio je udio dijeljenja tržišnog udjela poduzeća s tržišnim udjelom vodećeg konkurenta.

Na primjer, ako je tržišni udio poduzeća u izvještajnom razdoblju bio 10%, a glavni konkurent kontrolirao je 20% tržišta, tada će ODR poduzeća biti: ODR = 10% / 20% = 0,5.

Ali ako je, uz isti tržišni udio poduzeća, konkurent imao 5%, tada će u ovom slučaju ODR biti jednak: ODR = 10% / 5% = 2,0.

ODR ispod jedan ukazuje na slabu konkurentsku poziciju na tržištu. Što više ODR prelazi jedan, to je veća konkurentnost danog poduzeća ili zasebne poslovne jedinice.

Korištenje relativnog tržišnog udjela za procjenu tržišne pozicije poduzeća u BCG matrici razumnije je u usporedbi s pokazateljem tržišnog udjela, budući da 10% tržišta za poduzeće karakterizira jači položaj na tržištu ako vodeći konkurent zauzima samo 5%, i obrnuto, tih istih 10% tržišnog udjela ukazuje na nisku konkurentnost ako vodeći konkurent zauzima npr. 30% tržišta.

Rezultirajuće matrično polje podijeljeno je horizontalnim i okomitim linijama u četiri kvadranta:
- Horizontalna linija matrice može teći na razini srednje aritmetičke stope rasta tržišta (ili na razini stope rasta BDP-a zemlje).
- Okomita crta može proći kroz ODR indikator =1. Vjeruje se da pri ovoj vrijednosti ODR-a počinju utjecati prednosti učinka krivulje iskustva.

Matrica rasta tržišta - relativni tržišni udio:

Za svaku poslovnu jedinicu procjenjuje se buduća stopa rasta, izračunava relativni tržišni udio, a tako dobiveni podaci određuju njeno stanje u matrici. Svaka poslovna jedinica prikazana je kao krug, čije dimenzije odgovaraju udjelu prodaje u ukupnom prometu poduzeća.

Također možete koristiti pokazatelje udjela prihoda poslovne jedinice u ukupnom prihodu poduzeća. Podočnjaci mogu biti nabrojani proizvodi vodećih konkurenata.
Za svaku vrstu poslovne jedinice formulira se odgovarajuća marketinška strategija.

Zvijezde

Karakteristike:

lideri na tržištu;
brz rast tržišta;
značajna dobit;
zahtijevaju velika ulaganja.

Strategije:

zaštita ostvarenog tržišnog udjela;
reinvestiranje prihoda u razvoj;
proširenje asortimana roba i usluga.

"Zvijezde" su tržišni lideri koji su u pravilu na vrhu svog proizvodnog ciklusa. Oni sami donose dovoljno sredstava za održavanje visokog udjela na tržištu koji se dinamično razvija.

Unatoč strateškoj atraktivnosti pozicije ovog proizvoda, njegov je neto prihod prilično nizak, jer su potrebna značajna ulaganja kako bi se osigurale visoke stope rasta.

Zvijezde su obično dugoročne krave, a to se događa ako se tržište uspori.

Teška djeca

Karakteristike:

brz rast
beznačajne dobiti
značajne potrebe za financijskim sredstvima.

Strategije:

širenje tržišnog udjela kroz intenzivan marketing;
povećanje konkurentnosti robe poboljšanjem potrošačkih kvaliteta.

"Problematična djeca" novi su proizvodi proizvedeni u industrijama s visokim rastom. Proizvodi ili poslovne jedinice mogu biti vrlo perspektivni, ali zahtijevaju značajnu financijsku potporu centra. Glavno strateško pitanje je kada prestati financirati te proizvode i ukloniti ih iz korporativnog portfelja.

Ako se to učini prerano, prijeti gubitak buduće "zvijezde", a ako se to učini prekasno, sredstva koja bi se mogla uložiti u druge projekte podržat će industriju koja je već sposobna sama osigurati.

krave utočne

Karakteristike:

značajna dobit;
dobiti znatno više financijskih sredstava nego što im je potrebno
nizak rast tržišta.

Strategije:

održavanje tržišnih prednosti;
ulaganje u nove tehnologije i razvoj;
održavanje politike cjenovnog lidera;
korištenje slobodnih sredstava za održavanje ostalih proizvoda tvrtke.

Cash Cows su poslovne jedinice ili proizvodi koji imaju vodeću poziciju na tržištu s niskom stopom rasta. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju velika ulaganja i osiguravaju značajne novčane tokove. Takve poslovne jedinice ne samo da plaćaju same sebe, već i osiguravaju ulaganje u nove projekte o kojima ovisi buduće stanje poduzeća.

Psi

Karakteristike:

tržište se ne razvija, nedostatak izgleda za razvoj novih poslova;
nedostatak dobiti;
niska konkurentnost.

Strategije:

smanjenje poslovne aktivnosti, izlazak s tržišta;
korištenje oslobođenih sredstava za potporu drugim proizvodima tvrtke.

"Psi" su poslovne jedinice ili proizvodi koji zauzimaju mali dio tržišta i nemaju mogućnosti rasta, budući da su u neatraktivnim djelatnostima. Neto novčani tokovi u takvim poslovnim jedinicama su nula ili negativni. Ako nema posebnog razloga za njihovo zadržavanje, te poslovne jedinice treba zbrinuti.

Uravnotežen portfelj

Najbolja opcija za uravnoteženi portfelj poduzeća je sljedeća:

2-3 proizvoda - "mesne krave",
1-2 - "zvijezde",
neka "teška djeca".

Dakle, ako se kao pokazatelji razvojnih perspektiva i konkurentske pozicije odaberu rast obujma aktivnosti i relativni tržišni udio, tada se BCG matrica može učinkovito koristiti kao alat za analizu i odabir marketinške strategije i raspodjelu strateških resursa.

Ako su izgledi razvoja i uvjeti konkurencije složeniji, karakterizirani velikim brojem varijabli, tada dvodimenzionalna matrica više nije relevantna.

nedostatke

BCG matrica ima sljedeće nedostatke:

ne uzima u obzir činjenicu da većina poduzeća posluje na tržištima sa srednjim stopama rasta i imaju relativni tržišni udio koji nije ni mali ni velik;
neka poduzeća ili poslovne jedinice ne mogu se pripisati niti jednoj od grupa predloženih u matrici, tako da sve organizacije ne mogu koristiti njezin koncept;
matrica gubi svoju vrijednost i ne može se koristiti u nedostatku ili smanjenju stopa rasta.

McKinseyeva matrica

Alternativni pristup, koji omogućuje izbjegavanje nekih nedostataka BCG matrice, predložila je konzultantska kuća McKinsey za jednu od najvećih i najdiverzificiranijih tvrtki na svijetu, General Electric.

Pokušaj analiziranja prilično raznolikog portfelja General Electrica doveo je do ideje o izgradnji matrice od devet ćelija na temelju dva parametra:

dugoročna privlačnost industrije,
snage (konkurentnost) poduzeća.

U prvoj fazi potrebno je uspostaviti popis pokazatelja koji će se koristiti za procjenu atraktivnosti tržišta i konkurentnosti poduzeća.

Kriteriji za određivanje dugoročne privlačnosti industrije uključuju:

veličina tržišta i stopa rasta,
tehnološki zahtjevi,
ozbiljnost konkurencije
prepreke ulasku i izlasku iz industrije,
sezonski i ciklički čimbenici,
potreba za kapitalom
prijetnje i prilike koje se pojavljuju u industriji,
društveni, okolišni čimbenici i stupanj njihove regulacije.

Čimbenici koji se uzimaju u obzir pri ocjenjivanju konkurentnosti uključuju:

tržišni udio,
relativni sastav jediničnih troškova,
sposobnost natjecanja s konkurentskim tvrtkama za kvalitetu proizvoda,
poznavanje potrošača i tržišta,
razina tehnološkog znanja,
voditeljske kvalifikacije,
profitabilnost u odnosu na konkurente.

Ovisno o stupnju utjecaja na konačnu ocjenu, za svaki pokazatelj potrebno je utvrditi koeficijent relativne važnosti. Radi praktičnosti odabira ovih koeficijenata, preporuča se da njihov zbroj za svaku skupinu pokazatelja bude 1.

Za svaki pokazatelj atraktivnosti tržišta i konkurentnosti poduzeća utvrđuje se bonitetna ljestvica. Najprikladniji rasponi bodova za izračun su od 1 do 5 ili od 1 do 10 bodova. Istodobno se utvrđuje da će najniža ocjena za očitovanje pojedinog kriterija biti jednaka 1, a najviša - 5 odnosno 10 bodova.

Informacije koje karakteriziraju atraktivnost područja ili tržišta, a koje su prikupljene u fazama strateške analize, koriste se za provođenje stručne procjene atraktivnosti tržišta.

Korištenje ukupnog zbroja koeficijenata značajnosti, koji je jednak 1 i raspon ocjene od 1 do 10 bodova, ukazuje da maksimalna ocjena atraktivnosti tržišta može biti 10 bodova.

Nakon što ste dobili stvarnu konačnu ocjenu za određeno tržište (u našem primjeru 6,1 bod), možete izračunati ukupnu razinu tržišne atraktivnosti tako da konačnu ocjenu podijelite s najvećim mogućim rezultatom: 6,1/10=0,61.

Ovisno o stupnju atraktivnosti, cijeli asortiman je podijeljen u tri intervala evaluacije, koji imaju sljedeće karakteristike:

Dakle, prema rezultatima razmatranog primjera dolazimo do zaključka da je tržište prosječno atraktivno za stratešku orijentaciju poduzeća. Slično se provodi i procjena razine konkurentnosti poslovne jedinice.

Na temelju dobivenih razina tržišne atraktivnosti i konkurentnosti poslovne jedinice izrađuje se matrica strateške analize:

vodoravna os označava intervale razina tržišne privlačnosti,
po vertikali – različite razine konkurentnosti poslovne jedinice.

Ovisno o dobivenim pokazateljima, sve strateške podjele poduzeća smještene su u odgovarajuće kvadrante matrice.

McKinsey Matrix:

Opcije marketinške strategije

Za svaki kvadrant matrice utvrđuju se odgovarajuće opće opcije marketinških strategija koje treba detaljno razraditi i konkretizirati ovisno o specijalizaciji i uvjetima poslovanja pojedinih poslovnih jedinica poduzeća.

U McKinseyevoj matrici veličina industrije prikazana je kao krug određenog promjera i s određenim koordinatama središta, a dio kruga prikazuje udio poslovne jedinice (organizacije) na tržištu:

Pobjednik 1 karakterizira visok stupanj tržišne privlačnosti i prilično velike prednosti organiziranja na njemu.
Organizacija će vjerojatno biti neosporni vođa ili jedan od vođa. Prijetnja mu može biti moguće jačanje pozicija pojedinih konkurenata.
"Pobjednik 2" karakterizira visok stupanj tržišne privlačnosti i prosječna razina relativnih prednosti organizacije. Takva je organizacija lider u svojoj branši, a pritom ne zaostaje puno za liderom.
Strateški cilj takve organizacije bit će prvo identificirati svoje snage i slabosti, a zatim izvršiti potrebna ulaganja kako bi se maksimizirale prednosti prednosti i poboljšale slabe pozicije.

Pozicija “Pobjednik 3” svojstvena je organizacijama čija se tržišna atraktivnost održava na prosječnoj razini, ali su u isto vrijeme njihove prednosti na takvom tržištu očite i snažne.
Za takve je organizacije prije svega potrebno odrediti najatraktivnije tržišne segmente i ulagati u njih, razvijati njihove prednosti, oduprijeti se utjecaju konkurencije.
Gubitnik 1 je pozicija sa srednjom tržišnom privlačnošću i niskom relativnom tržišnom prednošću. Potrebno je tražiti poboljšanja u područjima niskog rizika.
"Gubitnik 2" - pozicija s niskom tržišnom privlačnošću i prosječnom razinom relativnih prednosti na tržištu. Ova pozicija nema nikakve posebne prednosti ili mogućnosti. Ova grana poslovanja je neprivlačna. Organizacija nije lider, ali se može i treba smatrati ozbiljnim konkurentom.
"Gubitnik 3" - pozicija s niskom tržišnom privlačnošću i niskom razinom relativnih prednosti organizacije u ovoj vrsti poslovanja.
U takvom stanju može se težiti samo profitu. Trebali biste se suzdržati od bilo kakvog ulaganja ili izlaska iz ove vrste poslovanja.

Poslovna područja koja padaju u tri ćelije smještene duž dijagonale, idući od donjeg lijevog do gornjeg desnog ruba matrice, nazivaju se granicama. Takve vrste poslovanja mogu se razvijati (pod određenim uvjetima) i smanjivati.

Ako posao pripada sumnjivim tipovima (gornji desni kut), tada se nude sljedeće opcije za strateške odluke:

razvoj organizacije u smjeru jačanja onih njezinih prednosti koje obećavaju da će se pretvoriti u prednosti;
izdvajanje organizacijom svoje niše na tržištu i ulaganje u nju;
prestanak ovog posla.

Vrste poslovanja organizacije, čije je stanje određeno niskom razinom tržišne privlačnosti i visokom razinom relativnih prednosti same organizacije, nazivaju se proizvođačima profita.

U tom stanju je potrebno upravljati investicijama sa stajališta kratkoročnog učinka, jer u svakom trenutku može doći do kolapsa u industriji. Istodobno, ulaganja bi se trebala koncentrirati oko najatraktivnijih tržišnih segmenata.

Glavni nedostatak McKinseyeve matrice je u tome što ne pruža priliku da se odgovori na pitanje kako točno treba restrukturirati strukturu portfelja. Odgovor na ovo pitanje nalazi se izvan okvira analitičkih mogućnosti ovog modela.

Jedinica analize portfelja je „strateška poslovna zona“ (SZH). SZH je svako tržište na koje tvrtka ima ili pokušava pronaći izlaz. Svaki SBA karakterizira određena vrsta potražnje, kao i određena tehnologija. Čim se jedna tehnologija zamijeni drugom, problem omjera tehnologija postaje strateški izbor poduzeća. Tijekom strateške analize, tvrtka procjenjuje izglede za određeno područje djelovanja.

Strateška analiza diverzificiranog poduzeća naziva se analiza portfelja. Portfelj poduzeća, ili korporativni portfelj, skup je relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) u vlasništvu jednog vlasnika.

analiza portfelja- ovo je alat pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje njegovu gospodarsku aktivnost kako bi ulagao u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i smanjio prestanak ulaganja u neučinkovite projekte. Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta. Pretpostavlja se da portfelj poduzeća treba biti uravnotežen, t.j. mora se osigurati ispravna kombinacija proizvoda kojima je potreban kapital za daljnji razvoj s gospodarskim jedinicama koje imaju višak kapitala.

Svrha analize portfelja je koordinacija poslovnih strategija i raspodjela financijskih sredstava između poslovnih jedinica tvrtke. Analiza portfelja općenito se provodi prema sljedećoj shemi:

· Sve aktivnosti poduzeća (proizvodni asortiman) raščlanjuju se na strateške poslovne jedinice, a razine u organizaciji se odabiru za analizu poslovnog portfelja.

· Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i izgledi za razvoj pojedinih tržišta. Prikupljanje i analiza podataka u ovom slučaju provodi se u sljedećim područjima:

Privlačnost industrije

· konkurentska pozicija;

Prilike i prijetnje tvrtki

Resursi i kvalifikacije osoblja.

· Izgrađuju se i analiziraju matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) te se utvrđuje željeni portfelj poduzeća i željena konkurentska pozicija.

· Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se strategija, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama spajaju se u homogene skupine.

Prva komponenta- vektor rasta, koji određuje razmjer i smjer buduće sfere djelatnosti poduzeća. Komponente vektora rasta su širenje proizvoda i tržišta.

U tržišnoj ekonomiji od posebne je važnosti dosljedna i ekonomski opravdana definicija strateških pravaca razvoja uslužnih poduzeća temeljena na korištenju ove matrice:

Ulazak na tržište ili poboljšanje poslovanja. Prilikom odabira ovog strateškog smjera potrebno je provoditi marketinške aktivnosti za povećanje postojećeg tržišnog udjela, i to: privlačenje novih korisnika, uključujući kupce konkurentskih poduzeća kroz oglašavanje, poboljšanje kvalitete proizvoda (pruženih usluga), osiguravanje povoljnijih uvjeta, trgovački popusti, koristeći nedostatke u aktivnostima konkurenata. Ovaj smjer zahtijeva visoke troškove, budući da ga “osim ulaganja u tehnologiju i proizvodnju prati korištenje relativno niskih cijena u odnosu na konkurente”; spajanja ili preuzimanja konkurentskih poduzeća.

Razvoj tržišta. Ova strategija usmjerena je na pronalaženje novih segmenata tržišta roba (usluga) za već ovladane vrste proizvodnih usluga. Ako, primjerice, poduzeće pruža usluge uglavnom pravnim osobama, onda u okviru ove strategije može proširiti raspon usluga pružajući ih i fizičkim osobama. Osim toga, moguće je da poduzeće sa svojim prijedlozima uđe u susjedna gospodarstva, druge okruge i regije.

Izrada novih proizvoda (usluga). Ova strategija stvaranja novih vrsta roba (usluga) i poboljšanja postojećih usmjerena je na povećanje opsega njihove prodaje. Istodobno, tvrtka traži dodatne niše u već postojećem i dobro poznatom području tržišta usluga, na temelju postojećih potreba kupaca.

Važan strateški smjer je diverzifikacija, koja je povezana s razvojem novih vrsta usluga uz istovremeni razvoj novih segmenata tržišta usluga. Poduzeće mora donijeti odluku o provedbi diverzifikacije u uvjetima prekomjerne zasićenosti tržišta usluga i pada potražnje za njima, povećane konkurencije, kao i u prisutnosti akumuliranih slobodnih financijskih sredstava koja su u ovom trenutku isplativija za ulagati u vrlo atraktivne industrije nego u tekuće djelatnosti.

Druga komponenta analiza portfelja -- konkurentska prednost poduzeća. Postoje različiti načini za postizanje konkurentske prednosti.

Strategija diferencijacije roba (usluga) povezana je s razvojem niza njihovih bitnih značajki koje ih razlikuju od roba (usluga) konkurenata. Za uspješnu provedbu ove strategije poduzeće mora identificirati moguće potrebe kupaca kako bi razjasnilo čime nisu zadovoljni u postojećim robama (uslugama) i koje promjene treba napraviti kako bi se zadovoljio očekivani rast potreba kupaca. Štoviše, takva diferencijacija omogućuje poduzeću povećanje dobiti, budući da u ovom slučaju za potrošače nije odlučujući čimbenik cijena, već njihove specifičnosti i razlike od usluga konkurenata.

Provedbom strategije ranog ulaska na tržište roba (usluga) s originalnim ponudama, poduzeće može sebi osigurati konkurentsku prednost koja mu omogućuje povećanje dobiti i brzi gospodarski rast.

Treća komponenta portfelj analiza – sinergija – je dobivanje dodatnog ekonomskog učinka kao rezultat interakcije čimbenika proizvodnje. Sinergija može biti ne samo pozitivna, već i negativna. Potonje je moguće kada se poduzeće diverzificira u visoko konkurentnu industriju bez dovoljno iskustva i upravljačkih vještina u njoj.

Četvrta komponenta je strateška fleksibilnost portfelja različitih aktivnosti. On osigurava da poduzeće ima takve mogućnosti koje mu omogućuju, ako je potrebno, učinkovitu diverzifikaciju u druge industrije. Kako naglašava I. Ansoff, razvoj bilo koje komponente analize portfelja može dovesti do slabljenja ostalih, npr. povećanje strateške fleksibilnosti upravljanja dovodi do smanjenja ukupne potencijalne sinergije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Obilježja proizvodnih djelatnosti i organizacijska struktura upravljanja poduzećem. Analiza njegovih glavnih ekonomskih pokazatelja i financijskog stanja. Identifikacija prednosti i nedostataka, prilika i prijetnji korištenjem SWOT analize.

seminarski rad, dodan 11.02.2014

Ekonomski sadržaj portfeljnog ulaganja na suvremenom financijskom tržištu. Osnovna načela formiranja portfelja vrijednosnih papira. Načini rješavanja problema neučinkovitosti suvremenog ruskog financijskog tržišta u okviru analize portfelja.

Značenje, bit, ciljevi i zadaci analize financijskog stanja poduzeća. Struktura metodologije financijske analize. Otklanjanje nedostataka u financijskom poslovanju, pronalaženje rezervi za poboljšanje financijskog stanja poduzeća i solventnosti.

seminarski rad, dodan 26.10.2014

Vrste financijske analize, klasifikacija njezinih metoda i tehnika. Metode dijagnosticiranja vjerojatnosti bankrota i načini financijskog oporavka. Metode analize i procjene financijskog stanja poduzeća, mjere za optimizaciju financijskog stanja.

seminarski rad, dodan 12.09.2013

Proučavanje, procjena i dijagnostika financijskog stanja poduzeća u cilju poboljšanja učinkovitosti aktivnosti. Analiza izvora ulaganja, procjena imovinskog stanja poduzeća. Analiza solventnosti na temelju analize likvidnosti.

seminarski rad, dodan 06.02.2009

Analiza glavnih ciljeva financijske analize poduzeća. Funkcije financijske analize: objektivna procjena financijskog stanja, mobilizacija rezervi za poboljšanje financijskog stanja. Obilježja i bit faktorske analize pokazatelja profitabilnosti.

seminarski rad, dodan 14.05.2012

Financijsko stanje organizacije, čimbenici koji ga određuju, metodologija za provođenje analize. Kratak ekonomski opis gospodarskih i financijskih aktivnosti doo "AVIS". Strategija i glavni pravci poboljšanja financijskog stanja organizacije.

rad, dodan 29.10.2012

Moderna gospodarska djelatnost skup je mnogih procesa kojima je potreban jasan sustav upravljanja.

Ovu funkciju u velikoj mjeri obavlja strateško planiranje, čime se osigurava jedinstvo smjera napora za postizanje zajedničkih ciljeva. Bez planiranja, gospodarski sustav je nepromjenjiv u vremenu i ne može se prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju niti utjecati na procese koji se u njemu odvijaju. Stoga ni jedno upravljanje nije moguće bez planiranja aktivnosti poduzeća, jer o tome uvelike ovisi učinkovito funkcioniranje.

U organizaciji se strategije planiraju i provode istovremeno ili uzastopno na više razina. U ovom radu autor je razmatrao razinu portfelja.

Strategija na razini portfelja definira organizaciju kao cjelinu, ponašanje njezinih odjela ili poslovnih jedinica, čija kombinacija vam omogućuje da percipirate tvrtku kao cjelinu. Razinu upravljanja portfeljem provodi najviše rukovodstvo (izvršni direktor, izvršni direktor, predsjednik korporacije i više), upravni odbor i ostalo više osoblje. Ti rukovoditelji određuju svrhu, misiju i ciljeve korporacije, identificiraju ključna područja djelovanja, raspoređuju resurse i formuliraju strategije.

Na svakoj razini planiranja koriste se određene matrice koje mogu identificirati probleme na ovoj razini i ukazati na načine za njihovo rješavanje. Na razini portfelja, uz pomoć matrica analiziraju se poduzeća uključena u korporaciju, pomažu u provođenju analize portfelja, kao i analize stanja u korporaciji u cjelini.

Korporativna razina uključuje takve matrice kao što su:

Matrix BCG - Boston Consulting Group (stopa rasta/tržišni udio);

Matrica SWOT analize;

Shell/DPM matrica (Matrica usmjerene politike);

Matrica 20-80 (Lorenzova krivulja);

Ansoffova matrica;

ADP / LC matrica (matrica faza životnog ciklusa industrije, u odnosu na poziciju na tržištu);

Porterova matrica;

Thompsonova i Stricklandova matrica;

Matrica MCC (matrica usklađenosti namjena - mogućnosti poduzeća).

1. Matrix BCG - Boston Consulting Group (stopa rasta ili tržišni udio. BCG matrica je vrsta prikaza pozicija određene vrste poslovanja u strateškom prostoru definiranom s dvije koordinatne osi, od kojih se jedna koristi za mjeriti stopu rasta tržišta za odgovarajući proizvod, a drugi - mjeriti relativni udio proizvoda organizacije na tržištu za dotični proizvod.

BCG model je matrica 2x2 u kojoj su poslovna područja predstavljena krugovima centriranim na sjecištu koordinata formiranih odgovarajućim stopama rasta tržišta i relativnim udjelom organizacije na odgovarajućem tržištu. Svaki krug ucrtan na matrici karakterizira samo jedno poslovno područje karakteristično za organizaciju koja se proučava. Veličina kruga proporcionalna je ukupnoj veličini cijelog tržišta (drugim riječima, uzima u obzir ne samo veličinu poslovanja ove određene organizacije, već općenito njezinu veličinu kao industrije na ljestvici cjelokupne Ova veličina se najčešće određuje jednostavnim zbrajanjem poslovanja organizacije i odgovarajućeg poslovanja njezinih konkurenata). Ponekad se svakom krugu (poslovnom području) dodjeljuje segment koji karakterizira relativni udio poslovnog područja organizacije na danom tržištu, iako to nije potrebno za dobivanje strateških zaključaka u ovom modelu. Veličina tržišta, kao i poslovna područja, najčešće se mjeri u smislu obujma prodaje, a ponekad i vrijednosti imovine.

Svaki od kvadranata u BCG modelu ima figurativna imena:

"Zvijezde". To su obično nova poslovna područja koja zauzimaju relativno velik udio na brzorastućem tržištu, a poslovanje na kojem donosi visoku dobit.

"Krave plave". To su poslovna područja koja su u prošlosti dobila relativno velik tržišni udio.

"Teška djeca" Ova poslovna područja natječu se u rastućim industrijama, ali zauzimaju relativno mali tržišni udio.

"Psi". To su poslovna područja s relativno malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama.

2. Matrica "atraktivnost - konkurentnost" ili "General Electric - McKinsey". Matrica "privlačnost industrije konkurentnosti jedinice" omogućuje vam da odredite investicijske prioritete raznolike tvrtke. Najveći investicijski prioritet imaju podjele u tri ćelije u gornjem lijevom kutu matrice, t.j. visoko konkurentne i u najatraktivnijim industrijama. Strategija ovih odjela trebala bi biti usmjerena na rast i širenje; na njih se prenosi značajan dio investicijskih sredstava. Srednji investicijski prioritet imaju jedinice koje zauzimaju tri prostora dijagonalno s lijeva na desno i odozdo prema gore. Ulaganja u takve divizije provode se selektivno, ovisno o specifičnim uvjetima: opsegu aktivnosti, profitabilnosti, strateškoj i resursnoj usklađenosti, cjelokupnoj strategiji poduzeća i tako dalje.

Poduzeća s prosječnim prioritetom ulaganja imaju različitu atraktivnost.

Riža. jedan.

Matrica "General Electric - McKinsey" ima dimenziju 3x3. Osi prikazuju integralne ocjene atraktivnosti tržišta i relativne prednosti poduzeća na tom tržištu ili snage poslovanja tvrtke. Duž osi X u matrici "General Electric - McKinsey" nalaze se parametri koje kontrolira tvrtka, odnosno duž Y osi - nekontrolirano. Povećanje dimenzije matrice na 3x3 omogućilo je ne samo detaljniju klasifikaciju uspoređenih vrsta poslovanja, već i razmatranje širih mogućnosti za strateški izbor.

Matrica identificira tri područja strateških pozicija:

Područje pobjednika. Sve vrste poslovanja koje spadaju u područje pobjednika imaju najbolje ili prosječne vrijednosti čimbenika tržišne privlačnosti i prednosti poduzeća na tržištu u odnosu na ostale.

Područje gubitnika. To su vrste poduzeća koje imaju barem jedan od najnižih i nemaju nijedan od najviših parametara ucrtanih duž osi.

Srednja regija ili granica. To su vrste poduzeća koja pod određenim uvjetima mogu ili rasti i pretvoriti se u „pobjednike“, ili se smanjiti – postati „gubitnici“.

Glavni nedostaci metoda analize portfelja korištenjem General Electric - McKinsey matrice su sljedeći:

Poteškoće u uzimanja u obzir tržišnih odnosa (granice i opseg tržišta), previše kriterija. Kako broj čimbenika raste, njihovo mjerenje postaje teže;

Subjektivnost vrednovanja položaja;

Statička priroda modela;

3. Matrica SWOT analize. Matricu je 1963. izrazio profesor Andrew s Harvarda, a skraćenica je za "Snaga - Slabost - Mogućnosti - Prijetnje". Pojavom SWOT modela, alata za strateško planiranje intelektualnog rada. Poznate, ali različite i nesustavne ideje o poduzeću i konkurentskom okruženju, SWOT analiza je omogućila formuliranje u obliku logički konzistentne sheme interakcije snaga, slabosti, prilika i prijetnji.

U pravilu, SWOT analiza je analiza snaga i slabosti organizacije, prilika i prijetnji koje dolaze iz okoline, provodi se pomoću pomoćnih tablica (matrica).

Snage su unutarnji čimbenici koji će najvjerojatnije doprinijeti uspješnosti tvrtke.

Snage su moguće jer se mogu koristiti kao osnova za formiranje strategije i konkurentske prednosti.

Slabosti su unutarnji čimbenici koji će najvjerojatnije ometati rad organizacije.

Slabost je izostanak nečega važnog za funkcioniranje poduzeća, ili nečega što propada (u usporedbi s drugim), ili nečega što ga dovodi u nepovoljne uvjete.

Prilike su vanjski čimbenici koji pogoduju organizaciji.

Prijetnje su vanjski čimbenici koji će najvjerojatnije uzrokovati nepovoljno radno okruženje za organizaciju. Prijetnje mogu proizaći iz: pojave jeftinijih tehnologija; nova pravila koja više štete tvrtki od drugih; osjetljivost na povećanje kamatnih stopa; i mnogo više.

4. Shell Matrix ili DPM (Matrica usmjerene politike). Model matrice usmjerene politike predložen je 1975. u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme događala.

Prema matričnom modelu, tržište je oligopol. Stoga se za organizacije sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje trenutna ili postupna strategija izlaska. Također, atraktivnost industrije podrazumijeva postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike na tržištu.

Model je dvodimenzionalni stol. Strateške odluke ovise o tome što je fokus menadžmenta: životni ciklus vrste poslovanja ili novčani tijek tvrtke.

5. Matrica 20-80 (Lorenzova krivulja). Lorentzova krivulja je grafički prikaz funkcije distribucije. Predložio ga je američki ekonomist Max Otto Lorenz 1905. godine kao pokazatelj nejednakosti dohotka.

U ovom prikazu to je slika funkcije distribucije koja prikazuje udjele stanovništva i dohodak stanovništva. U pravokutnom koordinatnom sustavu Lorentzova krivulja je konveksna prema dolje i prolazi ispod dijagonale jediničnog kvadrata koji se nalazi u I koordinatnoj četvrti.

Svaka točka na Lorentzovoj krivulji odgovara tvrdnji. U slučaju jednake raspodjele, svaka skupina stanovništva ima prihod proporcionalan svojoj veličini.

Takav slučaj opisuje se krivuljom jednakosti, koja je ravna crta koja povezuje ishodište i točku (1;1). U slučaju potpune nejednakosti (kada samo jedan član društva ima prihod), krivulja se najprije "lijepi" za os x, a zatim se diže od točke (1; 0) do točke (1; 1). Lorenzova krivulja je zatvorena između krivulja jednakosti i nejednakosti.

Lorenzove krivulje koriste se za raspodjelu ne samo prihoda, već i imovine kućanstava, tržišnih udjela za tvrtke u industriji i prirodnih resursa među državama.

6. ADP ili LC matrica (matrica faza životnog ciklusa industrije, u odnosu na tržišnu poziciju). Arthur D. Little Matrix je razvio Arthur D. Little, poznata konzultantska tvrtka za upravljanje.

Ovaj se model temelji na dvije varijable koje odražavaju zrelost sektora (životni ciklus industrije) i poziciju u odnosu na konkurente. Stručne ocjene koje pokazuju zrelost sektora i poziciju u odnosu na konkurente određuju smjer poduzeća, oblike njegove gospodarske djelatnosti. To je temelj proizvodne politike poduzeća.

Sam koncept životnog ciklusa sastavni je dio strateškog planiranja. U literaturi postoje dvije vrste životnih ciklusa:

Životni ciklus potražnje;

Životni ciklus tehnologije.

Koncept životnog ciklusa temelji se na postojanju nekoliko faza za sve tehnologije i proizvode u procesu njihove prisutnosti na tržištu.

Podrijetlo - turbulentno razdoblje formiranja industrije, kada se nekoliko tvrtki, nastojeći preuzeti vodstvo, međusobno natječu;

Ubrzanje rasta je razdoblje kada konkurenti koji ostaju na tržištu ubiru prednosti svoje pobjede. Tijekom tog razdoblja potražnja obično raste, nadmašujući ponudu;

Usporavanje rasta – razdoblje kada se pojavljuju prvi znakovi zasićenja potražnje i ponuda počinje nadmašivati potražnju;

Dospijeće - vrijeme u kojem je postignuto zasićenje potražnje i postoje značajni višak kapaciteta;

Slabljenje je smanjenje obujma potražnje (ponekad na nulu), određeno dugoročnim demografskim i ekonomskim uvjetima (kao što je stopa rasta bruto nacionalnog proizvoda ili stanovništva) i stopom zastarjelosti ili smanjenja potrošnje proizvoda.

Univerzalnost ovog modela potvrđuje činjenica da pojedinačna vrsta poslovanja bilo koje korporacije može biti u jednoj od gore opisanih faza životnog ciklusa, te se stoga mora analizirati u skladu s ovom fazom.

7. Ansoffove i Porterove matrice. Drugi poznati alat za stratešku analizu je I. Ansoffova matrica, pomoću koje možete istražiti opće obrise strategija određenih razvojnih trendova poduzeća ili pojedinih strateških poslovnih područja, kao i niz problema povezanih s razvojem poduzeće.

Ako će poduzeće zauzeti novo tržište bez promjene proizvoda, tada treba implementirati strategiju prodora na tržište. Ako tvrtka želi istražiti i novi proizvod i novo tržište, treba slijediti strategiju diverzifikacije. I tako dalje u skladu s tablicom 1 koja prikazuje Ansoffovu matricu.

Tablica 1 Ansoffova matrica



	Prodor na tržište	Razvoj proizvoda
	Razvoj tržišta	Diversifikacija

Za konkretniju analizu mogućih strategija za tvrtku u cjelini ili u zasebnim strateškim poslovnim područjima često se koristi M. Porterova matrica prikazana u tablici 2.

Za razvoj cjelokupnog tržišnog sektora preporučljivo je primijeniti ili strategiju diferencijacije ili strategiju troškovnog vodstva, ovisno o tome kako će tvrtka proširiti tržišni udio (ili o tome koja vrsta konkurencije prevladava u ovom sektoru) - metode cijena (niske troškovi u usporedbi s konkurentima) ili necijena (isticanje originalnosti proizvoda sa stajališta potrošača).

Tablica 2 Porterova matrica

Nakon analize strateškog portfelja korištenjem jedne ili više od gore navedenih matrica, korisno je procijeniti fleksibilnost strateškog portfelja. Fleksibilnost strateškog portfelja podrazumijeva se kao sposobnost potonjeg da stabilno funkcionira pod određenim promjenama u vanjskom okruženju.