Matrica bkg otopina. Ključni sadržaji za zdravstvenu ustanovu

Boston Matrix (BCG matrica) poznat je od 1960-ih, ali se i danas koristi kao alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu i nabavi. Njegov autor, Bruce D. Hendersen, osnivač je Boston Consulting Group, otuda i naziv. Preporuke temeljene na analizi matrice odnose se na promjenu asortimana matrice proizvoda u cjelini, na planiranje marketinških kampanja i sl., a ne na operativne kupnje.

Matrica u klasičnoj verziji temelji se na hipotezi o životnom ciklusu proizvoda ovisno o rastu tržišta i tržišnom udjelu te razvrstava proizvod u četiri skupine prema uzastopnim fazama: Teška djeca - Zvjezdice - Krave krave - Psi. Nakon što su mu sada na temelju statistike prodaje odredili "točku" životnog ciklusa proizvoda, "predviđaju" njegovo buduće stanje i daju preporuke za ulaganja. Preporuča se ulaganje od segmenta “Cash Cows” do segmenta “Teška djeca” i “Zvijezde”. Preporučuju se "psi", u najboljem slučaju, "ne dirati", au najgorem "pucati", povući se iz asortimana.

Ako vaš tržišni udio nije visok, a dinamika tržišta nije jasna, tada se često koristi usporedba s glavnim konkurentom (ili sa grupom konkurenata) kao procjena "udjela" na tržištu, a dinamika vlastitu prodaju kao "rast tržišta". Srednja točka između "niskog" i "visokog" određuje se ili empirijski (na primjer, nizak je udio manji od 1%, a visoki udio veći od 1%; niska stopa rasta je manja od 5%, a visoka je više od 5%) ili na temelju vlastite statistike (ako se rast u skupini kretao od 2% do 6%, za sredinu uzimaju 4%.

Prva faza životnog ciklusa."Teška djeca", "Divlje mačke", "Tamni konji", "Upitnici".

U prvoj fazi životnog ciklusa proizvoda proizvod se rađa na rastućem tržištu i u početku ima nizak tržišni udio. Očekuje se da će povećati svoj udio i preseliti se u Zvijezde, ali još nije jasno hoće li proizvod “evoluirati” do svoje druge faze ili će “umrijeti” nedovoljno razvijen. Preporuča se redovito ulagati u ovaj segment kako bi se podržao početak razvoja. Međutim, ako određeni proizvod zapne u ovoj fazi predugo i ne prijeđe u sljedeći segment Stars, više nije podržan.

Druga faza životnog ciklusa."Zvijezde".

U drugoj fazi proizvod postaje prepoznatljiv, prodaja raste. Istodobno, rast tržišta ostaje visok (konkurencija nije tako visoka). To je glavni smjer ulaganja, jer što više “velike” udjele uzmemo na rastućem tržištu dok “vjetar u jedra puše”, to ćemo više dobiti u budućnosti.

Treća faza životnog ciklusa."Krave plave".

Nakon što je tržište za proizvod sazrijelo i ispunilo predviđenu nišu, stopa rasta se usporava. Istodobno, obujam prodaje robe je još neko vrijeme visok. “Cash Cows” su zaštićene, jer prihod od njihove prodaje ide u razvoj “Zvijezda” i “Teške djece”, a specifično održavanje prodaje nije tako visoko kao u ranim fazama životnog ciklusa. U uravnoteženoj matrici glavni dio bi trebale zauzeti "mošne krave".

Četvrta faza životnog ciklusa."Psi", "Špave patke", "Mrtva težina".

Svaki proizvod prije ili kasnije umire. Na njegovo mjesto dolazi konkurentniji analog. Pokazatelj bliži kraj je nizak rast tržišta i pad udjela u prodaji. Riješite se takve robe. Nemojte ulagati u to.

U praktičnom korištenju matrice često se uvode različiti dodatni parametri i uvjeti. U pravilu se uz broj artikala asortimana u svakom segmentu mora navesti i obujam prodaje i volumen skladišta (iznos i %). Redovno praćenje pomaže pratiti jesu li "psi" narasli u skladištima, koliki je udio "karava na kasu" itd. U programima (Excel itd.) možete izgraditi "mjehuraste grafikone" koji prikazuju ne samo točke određenog proizvoda u koordinatnom prostoru, već i količine prodaje. Osim stanja u posljednjem trenutku, uzimaju u obzir i kako se proizvod ponašao u dinamici. Ako otkriju, na primjer, da ponašanje proizvoda nije tipično, da se iz Zvijezda vraća natrag u Problematu djecu, to je povod da se to ispita i, eventualno, poduzmu posebne mjere protiv toga. Proizvod koji ne zadovoljava hipotezu životnog ciklusa (benzin, kruh, šećer, itd.) uopće nema smisla analizirati pomoću Bostonske matrice.

Na temelju varijacija Bostonske matrice, može se razviti i automatizirati preporuke akcije za marketinško i nabavno osoblje. Na primjer, na ovaj način: podijelite svaki od klasična 4 segmenta na još 4 dijela. Također ga možete podijeliti na 9 ili čak 16 dijelova (ako to ima smisla).

Indeks "1" dodjeljuje najbolju četvrtinu grupe, "4" - najgoru. Za svaki proizvod potrebno je ne samo utvrditi njegovo trenutno stanje, već i popraviti prethodni (koji je bio u trenutku posljednje analize). Tada preporuka za proizvod koji je npr. dospio u "Pse 4" iz "Zvijezde 1" može biti "hitno saznati razlog i ponuditi protuakciju" (takav proizvod se mora pod posebnom kontrolom), u "Psi 4". ” iz “Psi 1” “promatrajte još tri mjeseca”, a za proizvod koji je upao u iste “Pse 4” iz “Psi 4” ili “Psi 3” iz prethodnog izvješća preporuka je “ukloniti iz asortimana” . Takvu preporuku možete generirati na automatiziran način: jednom u razdoblju liste se predaju na razmatranje marketingu i kupnji s dinamikom prodaje i pokazatelja zaliha te preporukom za svaku poziciju. A odgovorna osoba mora "odobriti" ili "urediti" preporuku. Analiza postotka uređenih preporuka zanimljiva je s gledišta točnosti postavki sustava. Uz visok postotak ručne intervencije, potrebna je dodatna prilagodba automatiziranog sustava kako bi se uzeli u obzir čimbenici koji sudjeluju u donošenju odluka od strane zaposlenika. Niskim postotkom ručne intervencije smanjuje se utjecaj ljudskog čimbenika na donošenje odluka, ušteda na plaćama i smanjenje rizika od odlaska određenog stručnjaka, međutim, rizici su mogući uz naglu promjenu vanjskih tržišnih uvjeta, kada stvoreni algoritam prestaje raditi jednako točno kao prije.

Kada radite s Bostonskom matricom, ne zaboravite da je ovo još uvijek model, a njegova točnost ovisi o vašim postavkama. Potrebno je vrlo pažljivo snimati "Pse" kako ne biste izgubili važan srodni proizvod ili proizvod za sliku, kao i proizvod koji je slučajno došao ovdje zbog hirova statistike. Uklanjanje pozicije obično je lakše nego osigurati matricu proizvoda s dostojnom zamjenom u odgovarajućoj cjenovnoj niši.

U srcu Bostonske matrice ili Matrice rasta/tržišnih udjela Postoji model životnog ciklusa proizvoda prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju: ulazak na tržište (proizvod - "problem"), rast (proizvod - "zvijezda"), zrelost (proizvod - "problem"). „modna krava“) i opadanje (proizvod – „pas“). Istodobno se mijenjaju i novčani tokovi i dobit poduzeća: negativnu dobit zamjenjuje njezin rast, a zatim postupno smanjenje. Bostonska matrica usredotočuje se na pozitivne i negativne novčane tokove koji su povezani s različitim poslovnim jedinicama poduzeća ili njegovih proizvoda.

Na temelju ove matrice analizira se asortiman proizvoda koje poduzeće proizvodi, odnosno utvrđuje se kojoj se poziciji navedene matrice može pripisati pojedini tip proizvoda poduzeća. Da bi se to postiglo, poslovne jedinice poduzeća razvrstavaju se prema relativnom tržišnom udjelu (ODR) i stope rasta sektorskog tržišta. ODR omjer definira se kao tržišni udio poslovne jedinice podijeljen s tržišnim udjelom najvećeg konkurenta. Jasno je da će ODR tržišnog lidera biti veći od jedan, uključujući ODR = 2 znači da je tržišni udio tržišnog lidera dvostruko veći od najbližeg konkurenta. S druge strane, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Druga varijabla je stopa rasta tržišta industrije (TRP) -- temeljeno na predviđanjima prodaje u industriji i povezano s analizom životnog ciklusa industrije. Naravno, stvarna krivulja životnog ciklusa industrije može se nacrtati samo retrospektivno. Međutim, menadžment poduzeća može stručno procijeniti fazu životnog ciklusa industrije u kojoj posluje kako bi utvrdio (predvidio) potrebu za financiranjem. U industrijama s visokim rastom potrebna su značajna ulaganja u istraživanje i razvoj novih proizvoda te u oglašavanje kako bi se pokušala postići dominantna pozicija na tržištu i, sukladno tome, pozitivni novčani tokovi.

Da bismo konstruirali BCG matricu, fiksiramo vrijednosti relativnog tržišnog udjela duž horizontalne osi, a stope rasta tržišta duž vertikalne osi. Nadalje, dijeleći ovu ravninu na četiri dijela, dobivamo željenu matricu (slika 1). Vrijednost varijable ODR, jednaka jedan, odvaja proizvode - tržišne lidere - od sljedbenika.

Što se tiče druge varijable, stope rasta industrije od 10% ili više općenito se smatraju visokim. Može se preporučiti korištenje kao polazište za razdvajanje tržišta s visokim i niskim stopama rasta, stopu rasta bruto nacionalnog proizvoda u prirodnom izrazu ili ponderirani prosjek stopa rasta različitih segmenata tržišta industrije na kojima tvrtka posluje. Smatra se da svaki od kvadranata matrice opisuje bitno različite situacije koje zahtijevaju drugačiji pristup u smislu financiranja i marketinga.

BCG matrica se temelji na dvije hipoteze:

* Prva hipoteza temelji se na učinku iskustva i pretpostavlja da značajan tržišni udio znači prisutnost konkurentske prednosti povezane s razinom troškova proizvodnje. Iz ove hipoteze proizlazi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i za njega su financijski tokovi maksimalni.

* Druga hipoteza temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda i pretpostavlja da prisutnost na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za financijskim sredstvima za ažuriranje i proširenje proizvodnje, provođenje intenzivnog oglašavanja itd. Ako je stopa rasta tržišta niska (zrela ili probna tržište), tada proizvod ne zahtijeva značajnije financiranje.

U slučaju kada su ispunjene obje hipoteze (a to nije uvijek slučaj), mogu se izdvojiti četiri skupine tržišta s različitim strateškim ciljevima i financijskim potrebama.

Visoka niska

Usporedni tržišni udio

Sl. 1. Matrica rasta/tržišnog udjela Boston Consulting Group: 1-- inovator; 2-- sljedbenik; 3 - neuspjeh; 4 -- prosječnost

Svaka poslovna jedinica poduzeća ili njegov proizvod spada u jedan od kvadranata matrice u skladu sa stopom rasta industrije u kojoj poduzeće posluje i relativnim tržišnim udjelom. Kod ove metode važno je jasno definirati granu u kojoj tvrtka posluje.

Ako je industrija preusko definirana, onda se tvrtka može pretvoriti u lidera; ako je industrija široko definirana, tvrtka će izgledati slabo. Grafički se pozicija proizvoda ili poslovne jedinice obično prikazuje kao krug, čija površina odražava relativnu važnost ove strukture ili proizvoda za poduzeće, procijenjenu vrijednošću korištene imovine ili ostvarenom dobiti. Takvu analizu preporuča se provoditi u dinamici, prateći razvoj svakog posla tijekom vremena.

Matrica rasta/tržišnog udjela ima puno veze s krivuljom životnog ciklusa proizvoda. Međutim, njegova prednost ili razlika od jednostavnog modela životnog ciklusa proizvoda (industrije) leži u sveobuhvatnom razmatranju određenog skupa proizvoda koji se mogu nalaziti u različitim fazama životnog ciklusa, te izradi preporuka u vezi preraspodjele financijskih tokova između proizvodi.

Novi proizvodi se češće pojavljuju u rastućim industrijama i imaju status “problematičnog” proizvoda. Takvi proizvodi mogu se pokazati vrlo obećavajućima, ali im je potrebna značajna financijska potpora centra. Sve dok su ovi proizvodi povezani s velikim negativnim financijskim tokovima, ostaje opasnost da neće postati zvjezdani proizvodi. Glavno strateško pitanje, koje predstavlja određenu poteškoću, je kada prestati financirati te proizvode i isključiti ih iz korporativnog portfelja?

Ako se to učini prerano, možete izgubiti potencijalni zvjezdani proizvod. I novi proizvodi i novi zaštitni znakovi proizvoda tvrtke mogu spadati u kategoriju proizvoda "zvjezdice".

Rizik financijskih ulaganja u ovoj skupini je najveći. Star proizvodi su vodeći na tržištu, obično na vrhuncu ciklusa proizvoda. Oni sami donose dovoljno sredstava za održavanje visokog udjela na tržištu koji se dinamično razvija. No, unatoč strateški atraktivnoj poziciji ovog proizvoda, njegov je neto novčani prihod prilično nizak, jer su potrebna značajna ulaganja kako bi se osigurale visoke stope rasta kako bi se iskoristila krivulja iskustva. Postoji iskušenje za menadžere da smanje ulaganja kako bi povećali trenutnu dobit, ali to može biti kratkovidno, budući da se dugoročno ovaj proizvod može pretvoriti u robu za krave udolačene. U tom smislu važni su budući prihodi zvjezdanog proizvoda, a ne sadašnji.

Kada se stopa rasta tržišta uspori, zvjezdani proizvodi postaju gotovinske krave. To su proizvodi, odnosno poslovne jedinice, koje imaju vodeću poziciju na tržištu s niskom stopom rasta. Privlačne su jer ne zahtijevaju velika ulaganja i pružaju značajne pozitivne novčane tokove na temelju krivulje iskustva. Takve poslovne jedinice ne samo da plaćaju same sebe, već i osiguravaju sredstva za ulaganje u nove projekte o kojima ovisi budući rast poduzeća.

Kako bi se fenomen robe - "kave novčića" u potpunosti iskoristio u investicijskoj politici poduzeća, potrebno je kompetentno upravljati proizvodima, posebice u području marketinga. Konkurencija u stagnirajućim industrijama vrlo je teška. Stoga su potrebni stalni napori za održavanje tržišnog udjela i traženje novih tržišnih niša.

Proizvodi za pse proizvodi su s malim tržišnim udjelom i bez mogućnosti rasta jer su u neprivlačnim industrijama (posebno, industrija može biti neprivlačna zbog visoke razine konkurencije). Ove poslovne jedinice imaju nulte ili negativne neto novčane tokove. Osim ako ne postoje posebne okolnosti (primjerice, ovaj proizvod je komplementaran proizvodu krava za kašu ili zvjezdani proizvod), te poslovne jedinice treba zbrinuti. Međutim, ponekad korporacije zadržavaju takve proizvode u svojoj nomenklaturi ako pripadaju "zrelim" industrijama. Velika tržišta u zrelim industrijama u određenoj su mjeri zaštićena od naglih fluktuacija potražnje i velikih inovacija koje iz temelja mijenjaju preferencije potrošača, što omogućuje proizvodima da ostanu konkurentni čak i na malom tržišnom udjelu (primjerice, tržište žiletova).

Dakle, željeni slijed razvoja proizvoda je sljedeći:

"Problem"--> "Zvijezda"--> "Muzara"

[i ako je neizbježno] --> "Pas"

Provedba takvog slijeda ovisi o nastojanjima da se postigne uravnotežen portfelj, što između ostalog podrazumijeva i odlučno odbacivanje neperspektivnih proizvoda.

U idealnom slučaju, uravnoteženi nomenklaturni portfelj poduzeća trebao bi uključivati 2-3 "krava" proizvoda, 1-2 "zvjezdice", nekoliko "problema" kao rezervu za budućnost i, eventualno, mali broj "psećih" proizvoda . Tipičan neuravnotežen portfelj u pravilu ima jedan "kravi" proizvod, mnogo "psa", nekoliko "problema", ali nema "zvjezdanih" proizvoda koji mogu zamijeniti "pse". Višak stare robe ("psi") ukazuje na opasnost od pada, čak i ako je trenutni učinak poduzeća relativno dobar. Višak novih proizvoda može dovesti do financijskih poteškoća. U dinamičnom korporativnom portfelju,

biti, na primjer, takve putanje:

* "putanja inovatora". Ulaganjem u sredstva za istraživanje i razvoj dobivena prodajom robe - "kave u novcu", tvrtka izlazi na tržište s temeljno novim proizvodom, koji zauzima mjesto "zvijezde";

* "putanja sljedbenika". Sredstva od prodaje robe - "mašne krave" ulažu se u proizvod - "problem", čijim tržištem dominira lider. U ovoj situaciji tvrtka bira agresivnu strategiju povećanja tržišnog udjela, a “problematični” proizvod se pretvara u “zvijezdu”;

* "putanja neuspjeha". Zbog nedovoljnog ulaganja, “zvijezda” proizvod gubi vodeću poziciju na tržištu i postaje “problematični” proizvod;

* "putanja trajne osrednjosti".“Problematični” proizvod ne uspijeva povećati svoj tržišni udio i ulazi u sljedeću fazu (proizvod “pas”).

Matrica Boston Consulting Group predstavlja korporaciju u obliku niza pododjela koji su praktički neovisni jedan o drugom u smislu plana proizvodnje i prodaje (poslovnih jedinica), a koji se pozicioniraju na tržištu ovisno o vrijednostima dva kriterija.

Suština analize portfelja je odrediti iz kojih odjela povući resurse (povući iz "kave za gotovinu") i kome ih prenijeti (dati ih "zvijezdi" ili "problemu"). Glavne preporuke Boston Consulting Group o korporativnom portfelju prikazane su u tablici 1. Treba naglasiti da su ove strategije opravdane samo u mjeri u kojoj se realiziraju hipoteze na kojima se temelje.

Vrsta strateške poslovne jedinice		Gotovina teče	Moguće strategije
"Problem"	rastući, nestabilan	Negativan	Analiza: može poslovni uspon do razine zvijezda
"Zvijezda"	stabilan rastući	Otprilike nula	Ulaganja za rast
"Muzara"	stabilan	Pozitivne stabilne podjele	održavanje isplativost ulaganje u drugo
"Pas"	nestabilan	Otprilike nula	likvidacija odjeli/ "berba"

Stoga analiza temeljena na BCG matrici dovodi do sljedećih zaključaka:

* definirati moguću strategiju za poslovne jedinice ili proizvode;

* procijeniti njihove potrebe za financiranjem i potencijal profitabilnosti;

* procijeniti stanje korporativnog portfelja.

Prilikom provođenja analize portfelja u praksi, menadžment poduzeća može naići na mnoge metodološke probleme. Konkretno, u poduzećima s više proizvoda teško je identificirati poslovne jedinice, kao i odabrati granicu koja razdvaja brzo i sporo rastuće vrste poslovanja, teško je grupirati poslovne jedinice kako bi se razvila jedinstvena strategija razvoja itd. Ipak, analiza portfelja koristi se u formiranju korporativne strategije zbog svojih inherentnih prednosti. Analiza portfelja ima pozitivan učinak u sljedećim područjima:

* potiče najviše rukovodstvo da zasebno procijeni svaku vrstu poslovanja poduzeća, postavi ciljeve za njega i preraspodijeli resurse;

* daje jednostavnu i vizualnu sliku usporedne "snage" svake poslovne jedinice u korporativnom portfelju;

* pokazuje i sposobnost svake poslovne jedinice da generira tok prihoda i njezinu potrebu za financiranjem;

* potiče korištenje podataka o vanjskom okruženju;

* postavlja pitanje usklađivanja financijskih tokova s potrebama širenja i rasta poslovanja.

Glavna kritika pristupa Boston Consulting Group svodi se na sljedeće:

* matrica daje samo dvije dimenzije - rast tržišta i relativni tržišni udio, mnogi drugi čimbenici rasta nisu uzeti u obzir;

* pozicija strateške poslovne jedinice značajno ovisi o definiranju granica i razmjera tržišta;

* U praksi nije uvijek jasno kako rast tržišta/tržišnog udjela utječe na profitabilnost poslovanja. Hipoteza o odnosu između relativnog tržišnog udjela i potencijala profitabilnosti primjenjiva je samo uz prisutnost eksperimentalne krivulje, tj. uglavnom u industrijama masovne proizvodnje;

* zanemaruje se međuovisnost gospodarskih jedinica;

* zanemaruje se određeni ciklički razvoj tržišta roba.

Matrice portfelja pokazuju da je odvojeni odjel unutar poduzeća dužan ne samo voditi evidenciju o svojoj dobiti i ne dijeliti je s drugim odjelima. Situacija se s vremenom mijenja, a jedinica koja je bila, na primjer, “zvijezda” postaje “modna krava”, a koja se, zauzvrat, prije ili kasnije ispostavi da je “pas”. Još jednom naglašavamo da se u okviru ovog pristupa pretpostavlja postojanje krivulje iskustva u industriji te se strategija razvoja svakog pojedinog poduzeća svodi na pojednostavljenu alternativu: proširenje – održavanje – smanjenje aktivnosti (kretanje kroz faze). životnog ciklusa proizvoda). Iako su u stvarnom životu međuodnosi čimbenika i mogućih strategija razvoja puno kompliciraniji. Međutim, Bostonska matrica može se koristiti kao metodološki pristup u određivanju novčanih tokova unutar poduzeća.

BCG matrica je jedan od najpopularnijih alata za marketinšku analizu. Uz njegovu pomoć možete odabrati najprofitabilniju strategiju za promicanje proizvoda na tržištu. Hajde da saznamo što je BCG matrica i kako je izgraditi pomoću Excela.

Matrica Boston Consulting Group (BCG) je osnova za analizu promocije grupa proizvoda, koja se temelji na stopi rasta tržišta i njihovom udjelu u pojedinom segmentu tržišta.

Prema matričnoj strategiji, svi proizvodi su podijeljeni u četiri vrste:

"psi";
"Zvijezde";
"Teška djeca";
"Krave plave".

"psi" su proizvodi koji imaju mali tržišni udio u segmentu s niskom stopom rasta. U pravilu se njihov razvoj smatra nesvrsishodnim. Oni su neperspektivni, njihovu proizvodnju treba smanjiti.

"Teška djeca"- proizvodi koji zauzimaju mali tržišni udio, ali u brzo rastućem segmentu. Ova skupina ima i drugo ime - "tamni konji". To je zbog činjenice da imaju izglede za potencijalni razvoj, ali u isto vrijeme zahtijevaju stalna financijska ulaganja za svoj razvoj.

"Krave plave" Riječ je o proizvodima koji zauzimaju značajan udio na slabo rastućem tržištu. Oni donose stalan stabilan prihod, koji tvrtka može iskoristiti za razvoj "Teška djeca" I "Zvijezde". se "Krave plave" ulaganja više nisu potrebna.

"Zvijezde" je najuspješnija grupacija sa značajnim udjelom na brzo rastućem tržištu. Ovi proizvodi već ostvaruju značajan prihod, ali ulaganje u njih dodatno će povećati taj prihod.

Zadatak BCG matrice je odrediti kojoj se od ove četiri skupine može pripisati određena vrsta proizvoda kako bi se razradila strategija za njegov daljnji razvoj.

Izrada tablice za BCG matricu

Sada, koristeći poseban primjer, konstruiramo BCG matricu.

Izrada grafikona

Nakon što je tablica popunjena početnim i izračunatim podacima, možete nastaviti s izravnom konstrukcijom matrice. Za ove svrhe najprikladniji je mjehurasti grafikon.

Nakon ovih koraka, dijagram će biti izgrađen.

Postavljanje osi

Sada moramo ispravno centrirati grafikon. Da biste to učinili, morat ćete podesiti osi.

Matrična analiza

Sada možemo analizirati rezultirajuću matricu. Roba se, prema svom položaju na koordinatama matrice, dijeli u kategorije kako slijedi:

"psi"- donja lijeva četvrtina;
"Teška djeca"- gornja lijeva četvrtina;
"Krave plave"- donja desna četvrtina;
"Zvijezde"- gornja desna četvrtina.

Na ovaj način, "Proizvod 2" I "Proizvod 5" odnositi se na "psi". To znači da se njihova proizvodnja mora smanjiti.

"Proizvod 1" odnosi se na "Teška djeca" Ovaj proizvod treba razvijati ulaganjem u njega, ali za sada ne daje odgovarajući povrat.

"Proizvod 3" I "Proizvod 4"- ovo "Krave plave". Ova skupina roba više ne zahtijeva značajna ulaganja, a prihod od njihove prodaje može se usmjeriti u razvoj drugih grupa.

"Proizvod 6" pripada grupi "Zvijezde". To je već isplativo, ali dodatna ulaganja sredstava mogu povećati iznos prihoda.

Kao što vidite, korištenje Excel alata za izgradnju BCG matrice nije tako teško kao što se može činiti na prvi pogled. Ali osnova za izgradnju trebaju biti pouzdani početni podaci.

BCG matrica je svojevrsno mapiranje položaja određene vrste poslovanja u strateškom prostoru definiranom s dvije koordinatne osi, od kojih se jedna koristi za mjerenje stope rasta tržišta za odgovarajući proizvod, a druga za mjerenje relativnog udjela proizvoda organizacije na tržištu dotičnog proizvoda.

BCG model je matrica 2x2 u kojoj su poslovna područja prikazana kao krugovi centrirani na sjecištu koordinata formiranih odgovarajućim stopama rasta tržišta i relativnim udjelom organizacije na odgovarajućem tržištu (vidi sliku). Svaki krug ucrtan na matrici karakterizira samo jedno poslovno područje karakteristično za organizaciju koja se proučava. Veličina kruga proporcionalna je ukupnoj veličini cijelog tržišta (drugim riječima, uzima u obzir ne samo veličinu poslovanja ove određene organizacije, već općenito njezinu veličinu kao industrije na ljestvici cjelokupne Ova veličina se najčešće određuje jednostavnim zbrajanjem poslovanja organizacije i odgovarajućeg poslovanja njezinih konkurenata). Ponekad svaki krug (poslovno područje) ima segment koji predstavlja relativni udio poslovnog područja organizacije na danom tržištu, iako to nije potrebno za donošenje strateških zaključaka u ovom modelu. Veličina tržišta, kao i poslovna područja, najčešće se mjeri obujmom prodaje, a ponekad i vrijednostima imovine.

Posebno treba napomenuti da podjela osi na 2 dijela nije izvršena slučajno. Na vrhu matrice su poslovna područja vezana uz industrije s iznadprosječnim stopama rasta, na dnu s nižima. U izvornoj verziji BCG modela, pretpostavlja se da je granica između visoke i niske stope rasta povećanje proizvodnje od 10% godišnje.

Os apscise, kao što je već napomenuto, je logaritamska. Stoga, tipični koeficijent koji karakterizira relativni tržišni udio koji zauzima poslovno područje varira od 0,1 do 10. Prikaz konkurentske pozicije (koja se ovdje razumije kao omjer prodaje organizacije u odgovarajućem poslovnom području prema ukupnoj prodaji njezinih konkurenata) na logaritamska skala je temeljni detalj BCG modela. Činjenica je da glavna ideja ovog modela pretpostavlja postojanje takvog funkcionalnog odnosa između obujma proizvodnje i jediničnog troška proizvodnje, koji izgleda kao ravna crta na logaritamskoj ljestvici.

Raščlamba matrice duž apscise na dva dijela omogućuje nam da razlikujemo dva područja, od kojih jedno uključuje poslovna područja sa slabim konkurentskim pozicijama, a drugo - s jakim. Granica dviju regija prolazi na razini koeficijenta 1,0.

Dakle, BCG model se sastoji od četiri kvadranta:

Riža. 4. Uvođenje BCG modela za analizu i planiranje strateške pozicije

Visoke stope rasta tržišta / Visok relativni tržišni udio poslovnog područja;
Nizak rast tržišta / Visok relativni tržišni udio poslovnog područja;
Visok rast tržišta / Nizak relativni tržišni udio poslovnog područja;
Nizak rast tržišta / Nizak relativni tržišni udio poslovnog područja.

Svaki od ovih kvadranata ima figurativna imena u BCG modelu:

Zvijezde
To su obično nova poslovna područja koja zauzimaju relativno velik udio na brzorastućem tržištu, a poslovanje na kojem donosi visoku dobit. Ova poslovna područja mogu se nazvati vodećima u svojim industrijama. Organizacijama donose vrlo visok prihod. No, glavni problem je u pronalaženju prave ravnoteže između prihoda i ulaganja u ovo područje kako bi se zajamčio povrat potonjeg u budućnosti.

krave utočne
To su poslovna područja koja su u prošlosti stekla relativno velik tržišni udio. Međutim, s vremenom je rast relevantne industrije osjetno usporen. Kao i obično, "mašne krave" su "zvijezde" u prošlosti, koje trenutno osiguravaju organizaciji dovoljno profita da zadrži svoju konkurentsku poziciju na tržištu. Novčani tok na ovim pozicijama je dobro uravnotežen, budući da je za ulaganje u takvo poslovno područje potreban minimum. Takvo poslovno područje može generirati vrlo velike prihode za organizaciju.

Teška djeca
Ova poslovna područja natječu se u rastućim industrijama, ali imaju relativno mali tržišni udio. Ovakav splet okolnosti dovodi do potrebe povećanja ulaganja kako bi se zaštitio svoj tržišni udio i osigurao opstanak na njemu. Visoka stopa rasta tržišta zahtijeva značajan novčani tok koji bi odgovarao tom rastu. Međutim, ova poslovna područja teško generiraju prihod za organizaciju zbog svog malog tržišnog udjela. Ta su područja najčešće neto potrošači gotovine, a ne generatori gotovine, i ostaju takva sve dok se njihov tržišni udio ne promijeni. Ova poslovna područja imaju najveći stupanj neizvjesnosti: ili će postati profitabilna za organizaciju u budućnosti, ili ne. Jedno je jasno, bez značajnijih dodatnih ulaganja, veća je vjerojatnost da će ova poslovna područja skliznuti u "pasje" pozicije.

Psi
To su poslovna područja s relativno malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama. Novčani tok u ovim područjima poslovanja obično je vrlo mali, a često čak i negativan. Bilo kakav potez organizacije prema stjecanju velikog tržišnog udjela je jedinstveno odmah protunapad od strane dominantnih konkurenata u industriji. Samo vještina menadžera može pomoći organizaciji da zadrži takve pozicije u poslovnom području.

Pri korištenju BCG modela vrlo je važno ispravno izmjeriti stopu rasta tržišta i relativni udio organizacije na tom tržištu. Predlaže se mjerenje stope rasta tržišta na temelju industrijskih podataka za posljednje 2-3 godine, ali ne više. Relativni tržišni udio organizacije logaritam je omjera prodaje organizacije u određenom poslovnom području i prodaje vodeće organizacije u tom poslu. Ako je sama organizacija lider, onda se razmatra njezin odnos prema prvoj organizaciji koja je slijedi. Ako dobiveni koeficijent prelazi jedan, to potvrđuje vodstvo organizacije na tržištu. U suprotnom, to će značiti da neke organizacije imaju veliku konkurentsku prednost u odnosu na ovu u ovom poslovnom području.

(iz knjige "Strateško upravljanje organizacijom" Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publikacije

Teška sudbina BCG matrice
O nedostacima BCG modela i poteškoćama njegove uporabe

Strateško planiranje i uloga marketinga u organizaciji
U članku se posebno navode neke metode strateške analize portfelja poduzeća

Rasprave

U ovom odjeljku možete postaviti svoja pitanja ili izraziti svoje mišljenje o ovoj tehnici.

Povezani odjeljci i druge stranice

Strateška analiza i planiranje »»
Modeli strateške analize (BCG i dr.), formiranje i analiza strategije

Boston Consulting Group
Web stranica tvrtke koja je razvila BCG model

Ministarstvo agrarne i prehrambene politike Ukrajine

Kharkiv National Agrar University

Ime je dobio po V. V. Dokuchaevu

INDZ na temu : "Analiza položaja robe na tržištu za dodatne matrice BKG"

Vikonav: student 4. godine, 3. grupa

Fakultet: Menadžment i ekonomija

Specijalnost: "Upravljanje organizacijama"

Shulzhenko Yu.A.

Revidirala: Yulia Volodymyrivna

Harkov 2012

BCG matrica 1

1.1 Opseg 2

1.2 Opis 3

BCG matrica

Smeđalijeva strelica- tipični životni ciklus proizvoda, crne strelice - tipični tokovi ulaganja

BKG matrica(Engleski) BCG matrica) je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao Bruce D. Hendersen, osnivač Boston Consulting Group, kako bi analizirao relevantnost proizvoda tvrtke na temelju njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast tržišta za te proizvode i tržišnog udjela koji zauzima tvrtka odabrana za analizu .

Ovaj alat je teoretski opravdan. Temelji se na dva koncepta: životni ciklus proizvoda* I Ekonomija razmjera* ili krivulja učenja.

Osi matrice prikazuju rast tržišta (vertikalna os) i tržišni udio (horizontalna os). Kombinacija procjena ova dva pokazatelja omogućuje klasifikaciju proizvoda, naglašavajući četiri moguće uloge proizvoda za tvrtku koja ga proizvodi ili prodaje.

1.1 Opseg

BCG matrica se može koristiti u procesu strateške analize i planiranja programa proizvoda (proizvodnog asortimana), omogućuje vam ispravnu raspodjelu resursa između dostupnih proizvoda. Obnova BCG matrice nakon određenog vremenskog razdoblja može biti korisna u procesu kontrole.

1.2 Opis

Bostonska matrica temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju: pristup tržištu(proizvod-"problem"), rast(proizvod-"zvijezda"), zrelost(proizvod - "modna krava") i recesija(proizvod-"pas"). BCG matrica je grafički prikaz pozicije određene vrste poslovanja u strateškom prostoru „stopa rasta/tržišni udio“.

* Životni ciklus proizvoda- vremensko razdoblje tijekom kojeg proizvod cirkulira na tržištu, počevši od trenutka ulaska na tržište tržište a završava povlačenjem s tržišta. Jedan od temeljnih koncepata koncepta modernog Marketing.

Grafovi koji karakteriziraju promjenu pokazatelja u različitim fazama životnog ciklusa. 1-Faza ulaska na tržište;

3-dospijeće;

4- Pad: A - prodaja;

B - dobit.

Različite opcije za krivulju životnog ciklusa proizvoda: 2 - ponovljeni ciklus;

3 - krivulja "češalj".

Prema marketinškom konceptu, svaki proizvod prolazi kroz životni ciklus, odnosno postoji određeno vremensko razdoblje kada je prisutan na tržištu. U tipičnom životnom ciklusu proizvoda postoje četiri faze, četiri faze:

1. Izvođenje proizvoda na tržište. Prvo pojavljivanje proizvoda na tržištu. Karakteristično je mali porast obima prodaje i, sukladno tome, profit je minimalan ili ga uopće nema.

2.Rast. Razdoblje brzog rasta prodaje ako je proizvod prihvaćen od strane tržišta i zahtijevajte raste na njemu. Profit također raste kako se povećava prodaja.

3.Zrelost. Obim prodaje je značajan, ali se daljnji rast prodaje ne bilježi. Dobit se u ovoj fazi stabilizirala, jer nisu potrebni dodatni troškovi da bi se proizvod plasirao na tržište.

4.odbiti, povlačenje s tržišta. Ovu fazu životnog ciklusa proizvoda karakterizira značajno smanjenje obujma prodaje do potpunog pada potražnje za ovim proizvodom. Profit pada na nulu.

Efekt skale* povezana je s promjenom troška jedinice proizvoda, ovisno o opsegu proizvodnje od strane poduzeća. razmatrati dugoročno. Smanjenje troška po jedinici proizvodnje uz konsolidaciju proizvodnje naziva se Ekonomija razmjera. Vrsta krivulje dugoročnih troškova povezana je s učinkom obima u proizvodnji.

Klasifikacije tipova strateških poslovnih jedinica:

"Zvijezde"

Visok rast prodaje i veliki tržišni udio. Tržišni udio mora se održavati i povećavati. “Zvijezde” donose vrlo velike prihode. No, unatoč atraktivnosti ovog proizvoda, njegov je neto novčani tok prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.

"Cash Cows" ("Vreće novca")

Visok tržišni udio, ali nizak rast obujma prodaje. „Krave krave“ moraju biti zaštićene i kontrolirane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pružaju dobar novčani prihod. Prihod od prodaje može se usmjeriti u razvoj "Teške djece" i za podršku "Zvjezdicama".

"Psi" ("Šopate patke", "Mrtva težina")

Stopa rasta je niska, tržišni udio je nizak, proizvod obično ima nisku razinu profitabilnosti i zahtijeva veliku pažnju menadžera. Riješite se pasa.

"Teška djeca" ("Divlje mačke", "Tamni konji", "Upitnici")

Nizak tržišni udio, ali visoke stope rasta. Tešku djecu treba proučavati. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska u zvijezde, onda morate uložiti, u suprotnom, riješite se toga.

nedostatke

Snažno pojednostavljenje situacije;

Model uzima u obzir samo dva čimbenika, ali visok relativni tržišni udio nije jedini čimbenik uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tržišne privlačnosti;

Nedostatak razmatranja financijskog aspekta, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvjezdica, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;

Pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti, ovo pravilo može biti narušeno kada se novi proizvod uvede na tržište s velikim troškovima ulaganja;

Pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Postoje i druge situacije na tržištu, na primjer, kraj nagle potražnje ili ekonomska kriza.

Prednosti

teorijsko proučavanje odnosa financijskih primitaka i analiziranih parametara;

objektivnost analiziranih parametara (relativni tržišni udio i stopa rasta tržišta);

jasnoća dobivenih rezultata i jednostavnost izgradnje;

omogućuje vam kombiniranje analize portfelja s modelom životnog ciklusa proizvoda;

jednostavan i razumljiv;

lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i politiku ulaganja.

Pravila građenja

Horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor je od 0 do 1 u sredini s korakom od 0,1, a zatim od 1 do 10 s korakom od 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analize prodaje svi sudionici industrije. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili prva tri konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na pojedinom tržištu. 1 znači da je vlastita prodaja jednaka prodaji najjačeg konkurenta.

Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor određen je stopama rasta svih proizvoda tvrtke od maksimuma do minimuma, minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod postavlja se sjecište okomite i horizontalne osi i crta se krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u prodaji tvrtke.

BCG matrica pomaže u obavljanju dvije funkcije: donošenju odluka o namjeravanim pozicijama na tržištu i raspodjeli strateških sredstava između različitih područja upravljanja u budućnosti.

Među prednostima BCG matrice kao alata strateško upravljanje Prije svega, vrijedi napomenuti njegovu jednostavnost. Matrica je vrlo korisna u odabiru između različitih SBA-ova, određivanju strateških pozicija i u kratkoročnoj alokaciji resursa. Međutim, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica ima dva značajna nedostatka:

sve SZH, pozicija u kojoj se poduzeće analizira pomoću BCG matrice, treba biti u istoj fazi razvoja životnog ciklusa;

unutar SZH-a, konkurencija bi se trebala odvijati na način da korišteni pokazatelji budu dovoljni za utvrđivanje snage konkurentske pozicije tvrtke.

Ako je prva mana fatalna, t.j. SBA-ovi koji su u različitim fazama životnog ciklusa ne mogu se analizirati pomoću ove matrice, tada se drugi nedostatak može eliminirati. U procesu poboljšanja BCG matrice, autori su predložili potpuno različite pokazatelje. Glavni su prikazani u tablici 2.

Tablica 2. Pokazatelji procjene strateške pozicije pomoću BCG matrice.

Pokazatelj buduće konkurentnosti poduzeća na tržištu određen je omjerom očekivanog povrata na kapital i optimalnog (ili osnovnog) povrata na kapital. Zapravo, ovo je projicirani povrat na kapital tvrtke ili analiza kretanja ovog pokazatelja posljednjih godina. U općem slučaju, atraktivnost SZH može se izračunati na temelju omjera:

SZH atraktivnost = aG + bP + cO - dT,

gdje su a, b, c i d koeficijenti relativnog doprinosa svakog čimbenika (uzimaju se do 1,0), G su izgledi za rast tržišta, P su izgledi za profitabilnost na tržištu, O su pozitivni utjecaji na okoliš, T su negativni utjecaji na okoliš na okoliš.

Kao primjer, razmotrite prikaz koji koristi BCG matricu strateške pozicije Randyjeva hipotetska organizacija u brojnim poslovnim područjima na tržištu čaja. Studija poslovanja organizacije pokazala je da se ona zapravo natječe u 10 područja tržišta čaja (Tablica 1).

Tablica 1. Obilježja Randyjevih poslovnih područja na tržištu čaja

Randyjevo poslovno područje organizacije	Volumen prodaje/veličina područja, pogon, znači	Godišnja stopa rasta tržišta (1990.-94.)	Najveći konkurenti organizacije u određenom poslovnom području	Obim prodaje najvećih konkurenata	Relativni tržišni udio Randyjeve organizacije odn. Segment
Sortni čaj. SAD
Sortni čaj. Kanada
Sortni čaj. Europa
Sortni čaj. Treće zemlje
Čaj marke "Big Boy"
Čaj marke "SmallFry"			Jurjevi ugovori
Biljni čaj. SAD
Biljni čaj. Izvoz
Voćni čaj. SAD
Voćni čaj. Izvoz

BCG model za razmatrana poslovna područja Randy organizacije je sljedeći (slika 3).

Riža. 3. BCG matrica Randyjevih poslova na tržištu čaja

Najpovršniji pogled na rezultirajući model sugerira da Randyjeva organizacija pridaje nezasluženu važnost takvom poslovnom području kao što je "čaj privatnih robnih marki u SAD-u". Ovo područje se svrstava u kategoriju "pse" i iako je stopa rasta ovog tržišnog segmenta prilično visoka (12%), Randy ima vrlo jakog konkurenta u obliku Cheapca, čiji je tržišni udio na ovom tržištu 1,4 puta veći. Stoga stopa dobiti u ovom području neće biti visoka. Ako se s obzirom na budućnost takvog poslovnog područja kao što je "čaj privatnih robnih marki iz SAD-a" još uvijek može razmišljati treba li nastaviti ulagati ovdje kako bi zadržao svoj tržišni udio ili ne, onda kada je u pitanju "sortni čaj iz Europe", " sortni čaj iz Kanade" i "sortni čaj iz SAD-a" sve se pokazalo vrlo jasno. Moramo se riješiti ovakvog posla i to što prije. Ulaganja koja Randyjeva organizacija ulaže u održavanje ovog poslovanja ne dovode do povećanja tržišnog udjela ili povećanja dobiti. Osim toga, samo tržište ovih vrsta čaja pokazuje jasan trend blijeđenja. Jasno je da Randyjeva organizacija očito nije svjesna izgleda povezanih s razvojem američkog tržišta voćnih čajeva i američkog tržišta biljnih čajeva. Ova područja poslovanja su jasne "zvijezde". Ulaganja u razvoj udjela na ovom tržištu u bliskoj budućnosti mogu rezultirati značajnim prihodima.

Izgradnja BCG matrice (BCG) u praksi

Treba razvijati strategija tvrtka u pogledu svog proizvoda portfelj, koristeći tehniku BCG. Da biste to učinili, potrebno je izračunati trenutne pokazatelje metodologije, izgraditi BCG matrica, identificirati strateški neatraktivne proizvode i isključiti ih iz outputa, a zatim, nakon ponovnog izračuna pokazatelja, izgraditi nova BCG matrica.

Vrsta proizvoda	Obim prodaje, tisuća rubalja	Tržišni udio (%), 2003		Udio troškova
Vrsta proizvoda		poduzeća	pokazi skakanje	Udio troškova
1. Igračka "Bagheera"
2. Igračka "Barsik"
3. Igračka "Mačak Behemoth"
4. Igračka "Gavryusha"
5. Igračka "Dolmatinac"
6. Igračka "Zmaj"
7. Igračka "Tigar Zhorik"
8. Igračka "Slon"
9. Igračka „Umka br.

Hajdemo proizvoditi plaćanje indikatori BCG matrice. Izračunajte indikator rast tržišta (RR). Ovaj pokazatelj karakterizira kretanje robe na tržištu koje se izražava kroz promjenu obima prodaje (prodaje) ovog proizvoda (rezultat ovog poslovnog procesa) za posljednje razmatrano vremensko razdoblje (u pojednostavljenoj verziji, omjer prodaje za posljednje razdoblje prema pretposljednjem). posljedično,

RR1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

RR3=132,95/133,98=0,992312;

RR4=115,0/116,44=0,987633;

RR5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Izračunajte indikator Relativni tržišni udio (RMO). Ovaj parametar je određen omjerom tržišnog udjela tvrtke i udjela vodeće konkurentske tvrtke, a tržišni udio tvrtke nalazi se kao omjer volumena prodaje i tržišnog kapaciteta ovog proizvoda. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.

Promjer kruga, izražen u relativnim jedinicama (količina prodaje jedne od roba uzima se kao jedinica), odabire se proporcionalno udjelu obujma proizvodnje u volumenu prodaje (potrebno je da se matrica može "proradio", pa treba biti oprezan pri odabiru standarda).

Uspostavimo korelaciju rezultirajući dijagram s BCG matricom. Granice matričnih kvadranata ovdje su prikazane strelicama. Svaki proizvod (brojevi proizvoda označeni su brojevima) koji proizvodi tvrtka odgovara vlastitom kvadrantu BCG matrice. Tako,

Vrsta proizvoda	promjer	BCG kvadrant
1. Igračka "Bagheera"		divlja mačka
2. Igračka "Barsik"
3. Igračka "Mačak Behemoth"		krava ribnjak (na granici sa zvijezdom)
4. Igračka "Gavryusha"		Pas (na granici s divljom mačkom)
5. Igračka "Dolmatinac"		divlja mačka
6. Igračka "Zmaj"
7. Igračka "Tigar Zhorik"		divlja mačka
8. Igračka "Slon"		divlja mačka
9. Igračka "Umka br. 2"

Od robe koju tvrtka proizvodi (što proizlazi iz opisa područja BCG matrice), samo igračka Behemoth Cat, koja pripada području Cash Cows (na granici s područjem Zvijezda), donosi stalnu dobit. Prilikom sastavljanja novog portfelja proizvoda tvrtke, treba se usredotočiti na proizvode koji najviše obećavaju. Međutim, u ovom slučaju ispada da većina proizvoda tvrtke pripada području "Divlje mačke" ili "Psi". Proizvodi klasificirani kao "Divlje mačke" nedvojbeno su obećavajući, jer se nalaze na brzo rastućim tržištima, ali njihova promocija zahtijeva velike financijske izdatke od tvrtke. U ovom slučaju, samo jedan proizvod "Cat Behemoth" osigurava stabilan priljev sredstava, čija dobit od prodaje ne može pokriti toliki broj implementiranih projekata klasificiranih kao "Divlje mačke".

Uz to, portfelj tvrtke uključuje četiri robe klasificirane kao "Psi". Obično takvi proizvodi ne donose značajnu dobit i njihovo puštanje je opravdano samo unutar namjenskog tržišta u nedostatku ozbiljnih rizika, na globalnom tržištu ili u slučaju kada puštanje ovog proizvoda daje poduzeću dodatne konkurentske prednosti. U ovom slučaju radimo u pojednostavljenoj situaciji, pa ćemo pretpostaviti da roba klasificirana kao “Psi” nije isplativa za tvrtku. U stvarnoj situaciji bilo bi potrebno detaljnije proučiti detaljne podatke za svaki proizvod.

Dakle, smatramo da “Psi” tvrtke nisu profitabilni, stoga ih tvrtka može isključiti iz svog portfelja proizvoda. Četiri "Divlje mačke" zahtijevaju vrlo velik priljev sredstava, stoga poduzeću nije isplativo puštati sve te proizvode u isto vrijeme. Bilo bi pametno izdvojiti jedan ili dva proizvoda (najperspektivniji za tvrtku) i u njih uložiti sva sredstva koja će se osloboditi ukidanjem "Psa" i dodatnih "Divljih mačaka".

Budući da radimo u pojednostavljenoj situaciji, izabrat ćemo jedan proizvod koji najviše obećava za tvrtku. U ovom slučaju najviše obećavaju proizvodi 5 (Dolmatska igračka) i 8 (Igračka slon). Proizvod 5 ima najveći udio u ukupnom volumenu prodaje tvrtke, proizvod 8, koji ima istu razinu PP pokazatelja kao i 5. proizvod, dok ima najvišu razinu ODR pokazatelja među Divljim mačkama. Odaberimo proizvod 8 koji je najviše "napredovao" prema regiji "Zvijezde" BCG matrice.

1. Prema pokazatelju prodaje (V prodaja) 8. proizvoda izračunavamo ukupno V tržište za ovaj proizvod = (stari pokazatelj prodaje (V prodaja)) / (tržišni udio tvrtke za ovaj proizvod) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848,67.

2. Za proizvode 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, koji se povlače s tržišta, izračunavamo ukupni iznos namijenjen preraspodjeli = S (V prodaja) (pokriće troškova) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Povećanje prodaje (realizacije)=1197.346/(pokriće troškova proizvoda 8)=1596.461.

4. Novo tržište V=(staro tržište V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nova prodaja V = (stara prodaja (V prodaja) proizvoda 8) + (rast prodaje) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Novi tržišni udio tvrtke = (nova prodaja V)/(novo tržište V)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V prodaja glavnog konkurenta \u003d (staro V tržište) (tržišni udio glavnog konkurenta) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Novi tržišni udio glavnog konkurenta \u003d (V prodaja glavnog konkurenta) / (novo V tržište) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. Novi ODR \u003d (novi tržišni udio tvrtke) / (novi tržišni udio glavnog konkurenta) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. Novi PP \u003d (nova V prodaja) / (prodaja proizvoda za prošlu godinu 2002.) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Tako, novi portfelj proizvoda htjeti

Na praksi obično je potrebno revidirati različite opcije djelovanja, čije nabrajanje omogućuje razvoj optimalne strategije za razvoj profila proizvoda tvrtke.

Dobiveno kao rezultat analize BCG metodom strategiju proizvoda pokazuje se vrlo atraktivnim, jer omogućuje pretvaranje jednog od proizvoda iz "Divlje mačke" u neospornu "Zvijezdu" zbog uklanjanja ne baš obećavajućih proizvoda iz proizvodnje. Takav strateški potez omogućit će poduzeću da zauzme čvrstu poziciju na tržištu dječjih proizvoda i eventualno dobije potrebna sredstva za promociju novih (u ovoj fazi odbačenih) proizvoda, no to je već pitanje budućeg razvoja strateških pravaca. No, treba napomenuti da je u praksi potrebno s dobivenim rezultatima postupati s oprezom i više puta ih provjeravati, razmatrajući različite opcije buduće strategije (kako bi se eliminirale propuštene prilike).