“Ne preživljavaju najjače ili najpametnije vrste, već one koje se najbolje prilagođavaju promjenama”, rekao je Charles Darwin. Yitzhak Adizes nastavlja ovu misao: "Prestat ćemo imati probleme tek kada uopće ne bude promjena, a to će se dogoditi tek kada... umremo."

Knjiga je posvećena procesima donošenja menadžerskih odluka u uvjetima stalnih promjena koje se događaju unutar i izvan organizacije. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena, prema Adizesu, nisu samo predvidljivi, već i rješivi. Autor jasno pokazuje kako možete stvoriti i održati integritet organizacije ako poznajete umijeće kvalitetnog usvajanja i provedbe upravljačkih odluka.

Iz ove knjige ćete naučiti: zašto su sukobi neizbježni, pa čak i neophodni; kako sukob učiniti konstruktivnim; kako komunicirati s drugim ljudima čiji se stilovi upravljanja razlikuju od vaših; kako prepoznati loš menadžment; kako donijeti kvalitetne odluke; kako predvidjeti hoće li se rješenje implementirati; kako organizirati timski rad; kako stvoriti atmosferu međusobnog povjerenja i poštovanja; CAPI: ključ upravljanja promjenama.

Prvi razgovor
Značenje upravljanja

Jednog dana sam razgovarao s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i znatiželjan mladić. Želio je saznati što mi je moje posebno znanje iz menadžmenta dalo priliku predavati i predavati diljem svijeta. Pa je pitao hoću li imati vremena razgovarati s njim o toj temi. Svidjela mi se njegova znatiželja i pristao sam odgovoriti na njegova pitanja. Dok smo s njim šetali parkom, razmjenjujući pitanja i odgovore, postupno se u mojoj glavi formirao koncept ove knjige.
Znam da više od dvadeset godina proučavate procese upravljanja. Što je?
Prije svega, moramo definirati što znači riječ upravljati.

Tradicionalna teorija upravljanja

Otkrio sam da u nekim jezicima, kao što su švedski, francuski i srpskohrvatski, glagol upravljati nema doslovan prijevod. U tim se jezicima češće koriste glagoli kao što su izravni, usmjeravati ili zapovijedati. Kada ljudi koji govore ove jezike žele reći što Amerikanci misle koristeći glagol upravljati, obično koriste i tu englesku riječ. Na primjer, u španjolskom, glagol manejar - doslovan prijevod od upravljati - bliži je po značenju glagolu rukovati ("rukovati nečim, upravljati nečim") i koristi se samo u odnosu na konje ili automobile. Kada Španjolci žele upotrijebiti riječ koja je bliska toj riječi upravljati u američkom smislu, kažu "upravljati" ili "poslovati".
Ali nije li proces upravljanja univerzalan?
Ne. U nekim je zemljama proces upravljanja, kako se provodi u Sjedinjenim Državama i uči u američkim poslovnim školama, zakonom zabranjen. U sustavu "samouprave" u bivšoj Jugoslaviji čelnik poduzeća koji je jednostrano donio poslovnu odluku mogao je završiti na sudu. Takav bi se postupak protumačio kao kršenje demokracije. Umjesto toga, direktor poduzeća morao je "predložiti" rješenje, a radnici su ga mogli prihvatiti ili odbiti. U Izraelu se šef kibuca, koji zapravo obnaša dužnost upravitelja, redovito reizabira tako da nitko ne može tražiti trajno vodstvo drugih ljudi.
Hoćete reći da šef kibuca neko vrijeme vodi ljude, a onda se vraća na farmu da pomuze krave?
Ili kuhanje, ili pranje suđa. U ovoj organizaciji niti jedan vođa se ne bira zauvijek, kao što se vlast ne bira zauvijek u demokratskim zemljama. U suprotnom bi se prekršila načela demokracije. Šef kibuca nije profesija.
Što treba razumjeti pod riječju upravljati ako na nekim jezicima nema izravan prijevod, a u nekim društveno-političkim sustavima aktivnost koju označava smatra se nepotrebnom ili čak zabranjenom?
Koje sinonime biste predložili?
Odlučujte, djelujte, planirajte, kontrolirajte, organizirajte, dominirajte, ostvarite ciljeve, vodite, motivirajte, dovršite…
Neki rječnici nude iste sinonime za riječ "upravljati" kao i vi. Ali postoje i drugi intrigantni sinonimi, kao što su dominirati ili vladati, koji su dati u Američkom kolegijalnom rječniku. Oxfordski rječnik ovom popisu dodaje glagole manipulirati i prepustiti se. Zanimljivo je primijetiti da niti jedan od rječnika koje sam pogledao nije naveo glagole voditi ili motivirati kao sinonime.
Ne volim sinonime kojima se povlađuje ili manipulira.
I za to postoji dobar razlog. Da bismo razumjeli što je to, definirajmo "zajednički nazivnik" svih gore navedenih sinonima, s iznimkom olovo i manipulirati. Zamislite proces opisan svakom od ovih riječi. Animirajte njihovo značenje. Možete li sada odrediti zajednički nazivnik? Djelujte… planirajte… kontrolirajte… organizirajte… ostvarite… dovršite.
Svi oni opisuju jednosmjerni proces. Onaj koji vodi govori onima koje on vodi što trebaju činiti. Vođa određuje što treba učiniti, a njegovi podređeni postaju oruđe za postizanje cilja.
Zato voditelja nazivamo "šefom" odjela, a njegovog najsposobnijeg podređenog "desnom rukom". Desna ruka radi točno ono što joj glava kaže, dok se lijeva ruka ponaša kao da može djelovati sama. Njezino ponašanje nije potpuno kontrolirano.

Itzhak Adizes

Upravljanje promjenama. Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu

Predgovor partnera izdavača

Prvo odlučite što ćete učiniti, a zatim učinkovito implementirate svoju odluku

Ako ne želite mijenjati, jamčim da će se naći netko tko će to učiniti umjesto vas.

Jack Welch

Grupa tvrtki Stins Coman tradicionalno podržava objavljivanje novih knjiga profesora Yitzhaka Calderona Adizesa u Rusiji. Pristupi o kojima autor govori neophodni su i vrlo traženi u ruskom poslovnom okruženju. O tome svjedoči i činjenica da se Adizesove knjige neprestano pretiskaju i pojavljuju nove.

Prema profesoru Yitzhaku Adizesu, živjeti znači rješavati probleme, a razvijati znači stjecati vještine za rješavanje složenijih problema. Knjiga I. Adizesa "Upravljanje promjenama" posvećena je procesima donošenja menadžerskih odluka. Svrha upravljanja, njegovanja, upravljanja - jednom riječju, bilo kojeg oblika organizacijskog vodstva - je rješavanje današnjih problema i priprema za sutra. Ovo je upravljanje promjenama.

Problemi koji nastaju kao posljedica promjena koje su u tijeku prilično su predvidljivi. Profesor I. Adizes jasno otkriva prirodu problema i na svoj karakteristični temeljit način objašnjava kako učinkovito rješavati situacije vezane uz stvaranje operativnog tima, biti spreman na sukob interesa, kako povećati broj konstruktivnih prijedloga zaposlenika, kako iskorijeniti nepoštivanje tuđih mišljenja i međusobno nepovjerenje prema sudionicima promjena koje su u tijeku.

Yitzhak Adizes nenadmašni je autor paradoksalnih menadžerskih odluka. U jednoj od svojih knjiga, objavljenoj prije četiri desetljeća, naveo je da idealnih menadžera i menadžera uopće nema. U ovoj knjizi on kaže da koncept “dobrog rješenja” također ne postoji. Postoji “trenutno dobra odluka”, a mora se uzeti u obzir da im je životno razdoblje prilično kratko, pa odluke treba procjenjivati ​​prema njihovom utjecaju na djelotvornost i učinkovitost organizacije u kratkom i dugoročnom razdoblju. . “Prave radnje moraju se poduzeti u pravo vrijeme, u pravom redoslijedu, s pravim intenzitetom i u pravom slijedu.” Zadatak menadžera je, prema autoru, naučiti kako ispravno raditi prave stvari.

Preporuke I. Adizesa upućene su onima koji su spremni raditi na sebi kako bi ostvarili svoje ciljeve, pokazujući pritom dovoljnu razinu promišljanja i sposobnosti odmicanja od stereotipa. Prije svega savjetovao bih da pročitaju ovu knjigu menadžerima čiji se karijerni rast pokazao brzim. I. Adizes ne samo da izlaže nijanse upravljanja "u teoriji", već i objašnjava kako to znanje iskoristiti u praksi.

Metodologija I. Adizesa svojevrsna je matrica koja se može primijeniti u bilo kojem sustavu – bilo da se radi o organizaciji, obitelji ili timu istomišljenika. Uloge u sustavu trebaju biti raspoređene tako da postoji integracija (I), poduzetništvo (E), administracija (A) i proizvodnja željenog rezultata (P). Tek kada se sve te uloge izvrše, upravljački tim može donijeti ispravne odluke i potom ih učinkovito provesti.

Knjiga je napisana u obliku razgovora i lako se čita. Metode i pristupi nisu samo razumljivi, već i dobro strukturirani. Osim toga, u obliku kratkih zaključaka prikazane su glavne ideje na koje autor navodi.

Nakon čitanja ove knjige, čovjek se ne može nadati da će dobiti jedino i potpuno potrebno znanje. Ali uzimajući to kao osnovu i nadograđujući vlastito iskustvo i znanje, možete računati na uspjeh.

Irina Slesareva,

Potpredsjednik za marketing i ljudske resurse, Stins Coman Group

Predgovor

Dragi čitatelju!

Knjigu koju držite u rukama napisao je dr. Yitzhak Calderon Adizes, poznati "guru" teorije upravljanja. Prije desetak godina ovaj naziv u Rusiji bio je poznat samo u uskim znanstvenim krugovima - spominjao se u disertacijama i znanstvenim člancima. No, u većini slučajeva radilo se o poveznicama na poveznicu, budući da su knjige I. Adizesa bile praktički nedostupne u originalu, a ruski prijevodi nisu postojali. Ali tijekom godina situacija se dramatično promijenila: gotovo sve njegove knjige već su objavljene na ruskom jeziku; njegovi članci i intervjui redovito se pojavljuju na stranicama domaćih novina i časopisa; kao konzultant radi s najvećim ruskim tvrtkama; Dr. Adizes redovito drži predavanja u Rusiji, ne samo studentima i profesorima, već i državnim dužnosnicima, uključujući guvernere svih subjekata Federacije. Sve ove pozitivne promjene dogodile su se u velikoj mjeri zahvaljujući naporima Instituta za poslovnu i poslovnu administraciju RANEPA pod predsjednikom Ruske Federacije, gdje je znanstveni konzultant za Executive MBA i MBA programe. Njegova primijenjena teorija upravljanja, u cijelom svijetu poznata kao "Adizesova metodologija", temelj je naših programa obuke. A u Executive MBA programu, koji je usmjeren na obuku vlasnika i top menadžera, ova metodologija je obvezni dio programa i provodi se dugi niz godina u suradnji s Adizes Graduate School (Adizes Institute Postgraduate School).

U svim svojim monografijama (a ima ih već tridesetak) dr. Adizes razmatra razvoj organizacija i njihovo ponašanje unutar životnog ciklusa, probleme vođenja, upravljanja promjenama i stilovima upravljanja. Zahvaljujući jedinstvenoj metodologiji Adizesa, svi ovi elementi teorije upravljanja ne samo da su dobili novi znanstveni zvuk, već su se počeli koristiti u praksi za rješavanje najsloženijih problema upravljanja.

Koja je bit ove metodologije? Ako ga pokušamo ukratko definirati, za to su sasvim dovoljna dva pojma - analiza i sinteza. Svaka zajednica, bilo poduzeće, obitelj ili država u cjelini, živi je organizam koji ima svoj životni ciklus. Rađaju se, rastu, dostižu svoj vrhunac, na kraju ulaze u fazu propadanja i umiru. Ovo je klasična krivulja životnog ciklusa gdje su samo prva i zadnja faza iste. Skup svih ostalih faza i njihov slijed individualna je značajka svake organizacije, njezinog sustava upravljanja. Stoga dolazi do izražaja sposobnost učinkovitog rješavanja problema koji se periodično javljaju u organizaciji. Da biste to učinili, potrebno je stalno analizirati situaciju u kojoj se tvrtka nalazi, otkrivajući što je u ovoj fazi životnog ciklusa "normalno", a što "nenormalno". Učinkovitost donesenih odluka u potpunosti ovisi o tome koliko su u potpunosti uzete u obzir značajke upravljanja organizacijom u različitim fazama životnog ciklusa. Temeljna monografija Yitzhaka Adizesa “Upravljanje životnim ciklusom poduzeća” posvećena je detaljnoj analizi svih faza životnog ciklusa.

U isto vrijeme, svaki proces upravljanja je odnos između ljudi. Ovdje se moraju navesti tri napomene. Prvo, svi su različiti.

Drugo: ne postoje idealni ljudi (uključujući vođe) – svatko ima svoje prednosti i mane. Treće, promjena je stalni čimbenik u svakoj aktivnosti. Ove tri konceptualne napomene čine temeljni dio Adizesove metodologije.

Knjiga "Upravljanje promjenama" posvećena je razmatranju procesa menadžerskog odlučivanja. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena koje su u tijeku prilično su predvidljivi. Da biste donosili kvalitetne odluke, morate stvoriti uravnotežen i učinkovit komplementaran tim menadžera. Međutim, svaki tim je sukob različitih interesa, stilova razmišljanja i ponašanja. Stoga je sukob neizbježan, ali je vrlo važno da bude konstruktivan kako bi se strane čule i iskoristile svoje razlike. A takva situacija je moguća samo kada ljudi vjeruju i poštuju jedni druge. Čini se da su to apsolutno apstraktni koncepti koje je teško primijeniti u stvarnom procesu donošenja odluka. Ali nije. Bit povjerenja je da je tim, iako se razilazi u pojedinostima, ujedinjen u svojim strateškim interesima. A poštivanje tuđeg mišljenja, čak i ako se razlikuje od vašeg, omogućuje vam da uzmete u obzir sve nijanse i donesete kvalitetnu upravljačku odluku. Stoga učinkovit menadžer oko sebe okuplja ljude s različitim stilovima ponašanja, koje poštuje i kojima vjeruje, jer su ujedinjeni zajedničkim strateškim interesima.

Želio bih napomenuti jednu važnu značajku Adizesove metodologije, koja se najjasnije očituje u ovoj knjizi. Velika većina modernih teorija upravljanja temelji se na američkom iskustvu poslovanja i oslanja se na anglosaksonski model ponašanja. Ali suvremeni svijet je raznolik, a standardne metode i tehnike nikako nisu uvijek primjenjive i učinkovite u različitim regijama. Zato je Adizesova teorija povoljna u odnosu na sve druge, budući da autor razmatra procese upravljanja i odlučivanja kroz prizmu nacionalnih karakteristika u pojedinoj zemlji. Uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih skupina uvijek nastoji razumjeti kroz ozbiljno proučavanje poslovnih kultura raznih naroda.

I. Adizes je zanimljiv ne samo zbog vlastitih ideja, već i zbog sposobnosti da ih prezentira. Dakle, s obzirom na upravljanje promjenama, vizualna shema koju su predložili gurui menadžmenta je vrlo zanimljiva. Detaljno je opisano u knjizi ““, ali prvo ću vam ponuditi svoju vizualnu verziju ideje Yitzhaka Adizesa, a ispod je njegova mapa...

Ovdje vidimo da se I. Adizes pridržava racionalnog, što je bio temelj promjena i tijekom stvaranja mehaničkih organizacija (transportna proizvodnja) i stvaranja automatiziranih sustava upravljanja. Oni. menadžeri, kao stručnjaci, u stanju su analizirati i donijeti zaključak o trenutnom stanju te na temelju toga postaviti realne ciljeve. Netko može postaviti pitanje - "kako drugačije možete?". Zatim ću vam skrenuti pozornost na ideje takvih autora kao što su G., M. i drugi.

Adizes putokaz

Pritom I. Adizes nastoji uzeti u obzir dinamiku vanjskog okruženja i ljudski faktor. Dakle, u okviru sheme “kako jest – kako treba – što treba učiniti” predlažu se koraci i alati koje čitatelj neće pronaći kod drugih autora.

Ova će brojka biti korisna i značajna čak i za ljude koji nisu čitali djelo I. Adizesa. Ono odražava:

• dva glavna zadatka: donošenje dobre odluke i njezino provođenje;
• nemogućnost promjene bez sukoba i potreba da se ona pretoči u konstruktivnu - velika uloga edukacije u donošenju promjena - mogućnost učinkovite dugoročne suradnje samo kroz međusobno povjerenje zaposlenika;
• provedba upravljanja organizacijom kroz strukture, procese, zaposlenike;
• planiranje promjene od onakvog kakav jest, preko načina na koji ja želim, do onakvog kakav bi trebao biti.

I tako, imamo shemu. Tko to kontrolira? Prema mišljenju autora, za učinkovito i učinkovito upravljanje kratkoročno i dugoročno potreban je tim koji obavlja četiri funkcije (poduzetničku, administrativnu, proizvodnu i integracijsku), prikazane na slici PAEI kodom.

Promjene padaju na ovu momčad kao snijeg na glavu. Štoviše, neke su tipične i predvidljive (na primjer, one povezane s). U slučaju kada je rad tvrtke otklonjen, tada ih takve promjene krše, stvarajući probleme. Ali idealan PAEI tim može donijeti ispravne odluke za prevladavanje nastalih poteškoća. A, ako i ona ima capi (istodobno ima moć, utjecaj i ovlasti za provođenje odluka), onda je na putu da se nosi sa svim problemima. Ali…

Upravljanje promjenama pomoću Adizes sheme

Ovdje nam I. Adizes nudi sljedeće...

Da biste upravljali promjenama, trebate prenijeti pozornost s problema na ljude koji će s njim raditi . A ako zaposlenik obavlja ulogu stručnjaka, važno je da zna. A ako je menadžer - tko je onda, (na kraju krajeva, uvijek će pronaći potrebnog stručnjaka za sebe, ali ako ....).

Budući da ne postoje idealni lideri (superizvođači poduzetništva, integracije, administracije i proizvodnje), važno je da menadžer bude zrela osoba kojoj drugi zaposlenici vjeruju. Uostalom, tim je taj koji omogućuje kompenzaciju nedostataka pojedinog voditelja i potpuno ostvarenje uloge PAEI.

Ali ljudi su drugačiji. Neki teže regulirati i stabilizirati sve u organizaciji (administratori), drugi su puni novih ideja i žele sve promijeniti (poduzetnici) itd. Osim toga, zaposlenici imaju različite interese. A sve to dovodi do neizbježnog sukoba. Ali ako se takav sukob prevede u konstruktivan, onda će zbog sinergijskog učinka omogućiti pronalaženje najispravnijih rješenja. Istovremeno, prevladavajući svaki problem, suočavajući se s novim sukobima, organizacija uči, javlja se međusobno poštovanje među kolegama i formira se tim.

Kako stvoriti kulturu povjerenja

Organizacija mora biti osmišljena tako da razvija kulturu povjerenja i poštovanja (poštivanje prava drugih zaposlenika). Sama po sebi takva se kultura neće pojaviti u organizaciji, štoviše, čak i ako već postoji povjerenje, ono se mora održavati, jer. društveni sustav teži entropiji osim ako mu ne date dodatnu energiju.

Stoga menadžment mora stvoriti ispravnu strukturu, pravila/procese donošenja odluka i odabrati ljude.

Struktura određuje kako se ljudi ponašaju jer raspodjeljuje autoritet, moć, nagrade. To omogućuje uzimanje u obzir različitih interesa ljudi.

Struktura bi trebala omogućiti menadžerima da rade svoj put u okruženju u kojem mogu napredovati.

procesi Zaposlenici imaju osobne karakteristike. Neki od njih su izraženi u vlastitim stilovima prema PAEI kodu. Kako bi se pomoglo uspostavljanju sinergijskih komunikacija u poduzeću, potrebno je uspostaviti pravila donošenja odluka kako bi se stvorilo okruženje međusobnog poštovanja, stvorila shema za sudjelovanje u donošenju odluka.

zaposlenika Događa se da organizacijske mjere vezane uz organizacijsku strukturu i procese nisu dovoljne. Tada se moraju otpustiti ljudi koji ometaju stvaranje okruženja povjerenja, ponašaju se s nepoštovanjem prema tvrtki, sukobljavaju se na osobnoj razini.

Obično, kada mijenjaju organizacijsku kulturu tvrtke, menadžeri počinju otpuštanjem zaposlenika. Ali iskustvo I. Adizesa savjetuje suprotno...

Potrebno je krenuti od upravljanja procesima, zatim promijeniti raspodjelu odgovornosti, ovlasti, moći i nagrada.

“Kako mijenjate strukturu i procese, mijenjat će se i stilovi rada ljudi. Njihovo ponašanje će se također promijeniti. oni koji se ne uspiju promijeniti vjerojatno će napustiti organizaciju.”

Nakon toga, I. Adizes je svoj pristup nazvao “”, gdje je uključio sve svoje alate za upravljanje organizacijom.

Mali sažetak

Ako biste me zamolili da u jednoj rečenici izrazim I. Adizesov pristup upravljanju promjenama, rekao bih:

stvoriti zrelu organizaciju i ona će se uspješno prilagoditi uvjetima koji se neizbježno mijenjaju

“Način poboljšanja učinka tvrtke, zemlje ili pojedinca nije promjena strategije, već promjena internog okruženja.”

prijepis

1 Itzhak K. Adizes Upravljanje promjenama I. Azides. Vodeća promjena: Petar; St. Petersburg; 2012 ISBN Izvornik: IchakAdizes, Ovladavanje promjenom Snaga međusobnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslovanju i društvu Napomena Upravljanje promjenom odnosi se na procese donošenja odluka u menadžmentu. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena koje su u tijeku prilično su predvidivi i rješivi I. Adizes jasno pokazuje kako učinkovito rješavati situacije vezane uz stvaranje operativnog tima, sukob interesa, primanje konstruktivnih prijedloga, nepoštivanje tuđeg mišljenja , međusobno nepovjerenje sudionika u promjeni koja je u tijeku. Autorica ispituje procese upravljanja i odlučivanja kroz prizmu nacionalnih obilježja u pojedinoj zemlji. U tome je njegova teorija povoljna u usporedbi s većinom modernih teorija upravljanja temeljenih na američkom poslovnom iskustvu. I. Adizes analizira uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih skupina kroz ozbiljno proučavanje poslovnih kultura različitih naroda. Još jedna važna značajka ove knjige je da je napisana u obliku dijaloga između "gurua" i njegovog imaginarnog sljedbenika. Briljantna i aforistična objašnjenja I. Adizesa, temeljena na temeljitom poznavanju teme i mnoštvu primjera iz stvarnog života, omogućuju čitatelju da lako savlada bit njegove metodologije. Knjiga će biti zanimljiva ne samo nastavnicima i studentima, već, prije svega, praktičarima i konzultantima. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i alate za analizu aktualnih poslovnih problema. CD je priložen samo uz tiskano izdanje.

2 Sadržaj Registrirani zaštitni znakovi uvjeti 5 Predgovor urednika znanosti Instituta Adizes 6 Povratne informacije o Adizes metodologiji 8 O autoru 10 Priznanja 11 Razgovor jedan 13 Tradicionalna teorija upravljanja 14 Funkcionalna perspektiva 17 Razgovor dva 22 The Four Long-T Roing 22 -Termična učinkovitost 26 Treći razgovor 36 Dugoročna učinkovitost 40 Dugoročna produktivnost 43 Mehanistička ili organska svijest? 46 Sažetak 50 Razgovor četiri 52 Razgovor peti 66 (P): Usamljeni kauboj 67 (-A): Birokrat 71 (E-): Pyro 74 (I): Supersljedbenik 78 Razgovor šest 80 (): Mrtvo drvo 81 Razgovor Sedmi Eight 93 109 Zadatak 115 Predproblem 118 Preliminarni predproblem 122 Razgovor devet 127 Razgovor deset 136 Zajednički nazivnik uspjeha 140 Razgovor jedanaest 152 Razgovor Dvanaesti 159 Razgovor Trinaest 171 Razgovor 17

3 Itzhak K. Azides Upravljanje promjenama Sva prava pridržana. Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pisanog dopuštenja nositelja autorskih prava. 4

4 Pojmovi koji su registrirani zaštitni znakovi Institut Adizes Adizes Capi (EI) Struktura Osnivač Zamka Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Pogledajte tekst ove i drugih knjiga I. Adizesa za tumačenje ovih pojmova. pet

5 Predgovor znanstvenog urednika Poštovani čitatelju! Knjigu koju držite u rukama napisao je dr. Yitzhak Adizes, poznati "guru" teorije upravljanja. Prije nekoliko godina ovo je ime u Rusiji bilo poznato samo u uskim znanstvenim krugovima, spominjalo se u disertacijama i znanstvenim člancima. No, u većini slučajeva radilo se o poveznicama na poveznicu, budući da su knjige I. Adizesa bile praktički nedostupne u originalu, a ruski prijevodi nisu postojali. No, tijekom protekle dvije godine situacija se dramatično promijenila: nekoliko njegovih knjiga već je objavljeno na ruskom jeziku; njegovi članci i intervjui često se pojavljuju na stranicama domaćih poslovnih i znanstvenih časopisa; s vremena na vrijeme dr. Adizes drži predavanja u Rusiji. U mnogočemu, ove pozitivne promjene dogodile su se zahvaljujući naporima Instituta za poslovnu i poslovnu administraciju Akademije nacionalne ekonomije pri Vladi Ruske Federacije, gdje je znanstveni konzultant, i njegovoj primijenjenoj teoriji upravljanja, poznatoj u cijelom svijet kao "Adizes metodologija", temelj je naših programa obuke. U svim svojim monografijama (a ima ih već više od dvadeset) dr. Adizes razmatra razvoj organizacija i njihovo ponašanje unutar životnog ciklusa, probleme vođenja, upravljanja promjenama i stilova upravljanja. Zahvaljujući jedinstvenoj metodologiji Adizesa, svi ovi elementi teorije upravljanja ne samo da su dobili novi znanstveni zvuk, već su se počeli koristiti u praksi za rješavanje najsloženijih problema upravljanja. Koja je bit ove metodologije? Ako to pokušamo ukratko definirati, onda su za to sasvim dovoljna dva koncepta analize i sinteze. Svaka zajednica, bilo poduzeće, obitelj ili država u cjelini, živi je organizam koji ima svoj životni ciklus. Rađaju se, rastu, dostižu svoj vrhunac, na kraju ulaze u fazu propadanja i umiru. Ovo je klasična krivulja životnog ciklusa gdje su samo prva i zadnja faza iste. Skup svih ostalih faza i njihov slijed individualna je značajka svake organizacije, njezinog sustava upravljanja. Stoga do izražaja dolazi sposobnost učinkovitog rješavanja problema koji se stalno javljaju u organizaciji. Da biste to učinili, potrebno je stalno analizirati situaciju u kojoj se tvrtka nalazi, otkrivajući što je u ovoj fazi životnog ciklusa "normalno", a što "nenormalno". Učinkovitost donesenih odluka u potpunosti ovisi o tome koliko su u potpunosti uzete u obzir značajke upravljanja organizacijom u različitim fazama životnog ciklusa. Detaljna analiza svih faza životnog ciklusa posvećena je temeljnoj monografiji Yitzhaka Adizesa "Upravljanje životnim ciklusom poduzeća" (Peter, 2007.). U isto vrijeme, svaki proces upravljanja je odnos između ljudi. Ovdje se moraju navesti tri napomene. Prvo, svi su različiti. Drugo: idealni ljudi (uključujući vođe) ne postoje; svatko ima svoje snage i slabosti. Treće, promjena je stalni čimbenik u svakoj aktivnosti. Ove tri konceptualne napomene čine temeljni dio Adizesove metodologije. Knjiga "Upravljanje promjenama" posvećena je razmatranju procesa menadžerskog odlučivanja. Problemi koji nastaju kao posljedica promjena koje su u tijeku prilično su predvidljivi. Da biste donosili kvalitetne odluke, morate stvoriti uravnotežen i učinkovit komplementaran tim menadžera. Međutim, svaki tim je sukob različitih interesa, stilova razmišljanja i ponašanja. Stoga je sukob neizbježan, ali je vrlo važno da bude konstruktivan kako bi se strane čule i iskoristile svoje razlike. A takva je situacija moguća samo ako

6 čaj kada ljudi vjeruju, kada se poštuju. Čini se da su to apsolutno apstraktni koncepti koje je teško primijeniti u stvarnom procesu donošenja odluka. Ali nije. Bit povjerenja je da je tim, iako se razilazi u pojedinostima, ujedinjen u svojim strateškim interesima. A poštivanje tuđeg mišljenja, čak i ako se razlikuje od vašeg, omogućuje vam da uzmete u obzir sve nijanse i donesete kvalitetnu upravljačku odluku. Stoga učinkovit menadžer oko sebe okuplja ljude s različitim stilovima ponašanja, koje poštuje i kojima vjeruje, jer su ujedinjeni zajedničkim strateškim interesima. Želio bih napomenuti jednu važnu značajku Adizesove metodologije, koja se najjasnije očituje u ovoj knjizi. Velika većina modernih teorija upravljanja temelji se na američkom iskustvu poslovanja i oslanja se na anglosaksonski model ponašanja. Ali suvremeni svijet je raznolik, a standardne metode i tehnike nikako nisu uvijek primjenjive i učinkovite u različitim regijama. Zato je Adizesova teorija povoljna u odnosu na sve druge, budući da autor razmatra procese upravljanja i odlučivanja kroz prizmu nacionalnih karakteristika u pojedinoj zemlji. Uzročno-posljedične veze, specifičnosti i mentalitet različitih nacionalnih skupina uvijek nastoji razumjeti kroz ozbiljno proučavanje poslovnih kultura raznih naroda. Treba napomenuti da je ova knjiga napisana u obliku dijaloga između "gurua" i njegovog imaginarnog sljedbenika. Briljantna i aforistična Adizesova objašnjenja, temeljena na temeljitom poznavanju teme i mnoštvu primjera iz stvarnog života, omogućuju čitatelju da bolje razumije bit njegove metodologije. Siguran sam da će ova knjiga biti zanimljiva ne samo nastavnicima i studentima, već prvenstveno praktičarima i konzultantima. U njemu ćete pronaći mnoge vrijedne preporuke i generalizacije, neočekivane pristupe poznatim problemima, kao i metodologiju alata za analizu aktualnih poslovnih problema. Sretno, dragi čitatelju! Ashot Seferyan, doktor sociologije, direktor Executive MBA programa na Institutu za poslovnu i poslovnu administraciju Akademije nacionalne ekonomije pri Vladi Ruske Federacije 7

7 Recenzije Adizesove metodologije Kada smo prvi put čuli za Yitzhaka Adizesa od predsjednika raznih tvrtki koje smo poznavali i poštovali, ti ljudi su jednostavno rekli da je on dio nove vrste savjetnika za upravljanje, osoba koja stvarno razumije kako posao funkcionira i što je potrebno učiniti da bi mogao raditi još bolje. Zapravo, Adizes nije samo konzultant. On je pionir u području menadžmenta, ozbiljan, pronicljiv i vješt promatrač organizacijskog ponašanja, koje proučava više od 25 godina. Časopis «The Editors of Inc.» Prošle godine smo povećali prodaju za 70%, smanjili troškove poslovanja, povećali profitabilnost i značajno poboljšali klimu u našoj organizaciji. Na mnogo načina ovi rezultati su postignuti korištenjem Adizesove metodologije. Donald Boroyan, predsjednik tvrtke Francorp, Inc. Međusobno poštovanje i entuzijazam dostigli su neviđenu razinu u našoj tvrtki. Adizes nam je dao sredstva i poticaj da sve zaposlenike uključimo u upravljanje tvrtkom. Nema sumnje da su se promjene unutarnje klime pokazale nevjerojatnim... njegova metoda omogućuje vam da od svakoga dobijete doprinos koji je on u stanju dati uspjehu zajedničkog cilja. Frank Chamberlain, predsjednik, Porter Paint Company Corporation, poput ljudi, pokazuju različite kvalitete u različitim razdobljima života. Dr. Adizes opisuje ove korake na način na koji nitko prije nije; pruža vam prilike da bolje razumijete svoju korporaciju, što vam omogućuje da postanete nemjerljivo mudriji. William Farley, predsjednik uprave Farley Industries S Yitzhakom Adizesom istražili smo našu upravljačku strukturu kako bismo pronašli načine da joj damo više fokusa i definicije, i kao rezultat toga, nacrtali smo našu organizacijsku strukturu... Bio je to pravi uspjeh ! U početku smo bili skeptični, ali na kraju rada bili smo neopisivo oduševljeni. Uspjeli smo postići visok stupanj fokusa i značajno povećati individualnu i kolektivnu odgovornost. Ernest Fleishman, potpredsjednik i izvršni direktor Filharmonije u Los Angelesu. Metodologija Adizes nam je pomogla riješiti mnoge strukturne i funkcionalne probleme. Siguran sam da je to danas najnaprednija metodologija upravljanja na svijetu. P. N. Gerolimatos, predsjednik P. N. Gerilymatos S. A., Grčka Adizes nam je pomogao da počnemo razmišljati kao jedna korporacija. Prije je svatko od nas djelovao samo kao predstavnik svoje jedinice. Fernando Hilsenbeck, potpredsjednik Villares Industries, Brazil Adizes pojednostavljena teorija upravljanja. Njegova poruka je jasna i sažeta. Kao i kod knjiga Petera Druckera, više 8

Što 8 sati uložite u čitanje Upravljanje promjenama, veći je povrat vaše investicije. George Landgrebe, predsjednik i izvršni direktor American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizes pravi je guru menadžmenta, a njegove su ideje primjenjive i u njegovom osobnom životu i u upravljanju tvrtkama. U njegovoj knjizi naučit ćete, kao i ja, prednosti cjelovite uravnotežene teorije koja se može uspješno primijeniti u svakodnevnom životu. Harvey McKay, autor bestselera knjige Kako plivati ​​s morskim psima i ne biti pojeden Adizes, jedan je od rijetkih savjetnika za upravljanje koji je uspio pretvoriti skup teorijskih koncepata u iznimno djelotvorne praktične smjernice za menadžere. Još je impresivnije da je integrirao ta načela u sveobuhvatan sustav upravljanja. Osim toga, ovaj golemi posao obavljen je korištenjem koncepta životnog ciklusa, koji je usmjeren na zajednički izvor poteškoća s kojima se suočavaju mnogi menadžeri. William Newman, profesor emeritus na poslijediplomskom poslovnom fakultetu Sveučilišta Columbia Ne samo da metodologija dr. Adizesa pruža iznimno moćan alat za izgradnju funkcionalno učinkovite organizacijske strukture, njegov pristup omogućuje funkcionalnu promjenu u okruženju poboljšanog morala u vašoj organizaciji. Lauren Rothschild, predsjednica American Protection Industries, Inc. Adizesov program za razvoj vodstva pomogao mi je naučiti moćne nove načine donošenja teških menadžerskih odluka. Lee Ruwich, izdavač, Miami Review Iskustvo je bilo iznimno pozitivno. Ljudi koji pohađaju različite faze programa uvjereni su da je metodologija vrlo korisna i da će se vrijeme utrošeno na svladavanje itekako isplatiti. Sudionici programa postaju sigurniji u budućnost svojih tvrtki. U procesu treninga razvijamo unutarnje samopouzdanje i unutarnje povjerenje. Ljudi su sve smireniji i spremniji za budućnost. Paulo Villares, predsjednik i izvršni direktor tvrtke Villares Industries, Brazil Čitanje i ponovno čitanje Adizesa stimulira ne samo moje inovativno razmišljanje, već i moje učinkovite akcije. Kako je neobičan njegov zdravorazumski pristup rješavanju teških situacija! Kirby Warren profesor na poslovnoj školi Sveučilišta Columbia 9

9 O autoru Dr. Itzhak Calderon Adizes osnivač je i direktor Instituta Adizes u Los Angelesu, Kalifornija, i voditelj Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership, koji je povezan s institutom. Od 1975. razvija dijagnostičku i terapijsku metodologiju za provedbu organizacijskih promjena, danas u svijetu poznatu kao „Adizesova metodologija“. Yitzhak Adizes svoju metodologiju primjenjuje u raznim organizacijama s između 30.000 i 150.000 zaposlenika. Njegove organizacijske terapijske metode pomogle su komercijalnim i neprofitnim organizacijama u SAD-u, Kanadi, Švedskoj, Danskoj, Islandu, Norveškoj, Finskoj, Francuskoj, Njemačkoj, Švicarskoj, Rusiji, Jugoslaviji, Nizozemskoj, Belgiji, Austriji, Indiji, Kini, Izraelu više više od 40 zemalja kako bi postigli visoke rezultate i zauzeli vodeću poziciju u industrijama u rasponu od bankarstva do opskrbe hranom. Ova metodologija opisana je u mnogim udžbenicima, a autorica je zabilježila na audio i video kasetama. Danas više od 1000 tvrtki diljem svijeta koristi Adizes metodologiju, a više od 200 diplomanata Adizes instituta služi organizacijama diljem svijeta. Yitzhak Adizes drži predavanja na četiri jezika: engleskom, srpskohrvatskom, hebrejskom i španjolskom. Kao izvrstan govornik, više puta je bio glavni govornik na brojnim stručnim konferencijama i kongresima te je razgovarao s korporativnim čelnicima u više od 35 zemalja svijeta, uključujući Rusiju. Osobno je savjetovao predsjednike i premijere Gane, Makedonije, Grčke, Švedske, Izraela, Meksika, Brazila. Članci dr. Adizesa objavljuju se u poznatim publikacijama kao što su Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, a njegove govore prenose mnoge televizijske i radijske postaje. Dr. Adizes, čiji je rad preveden na 30 jezika, autor je više od desetak knjiga, uključujući Industrijska demokracija, Kako riješiti krizu lošeg upravljanja, Korporativni životni ciklusi, Ovladavanje promjenama, Pursuit of Prime, i više, kao i mnogih članci u novinama i časopisima. Predaje na Anderson Graduate School of Management na Sveučilištu California (UCLA), a također je gostujući profesor na Sveučilištu Stanford, Sveučilištu Tel Aviv i Hebrew University u Jeruzalemu. Živi u Santa Barbari u Kaliforniji i Kaesarii u Izraelu sa suprugom Nurit i šestero djece. 10

10 Zahvala Popis suradnika ove knjige bit će prilično dugačak. O materijalu iznesenom u knjizi predavao sam dvadeset i pet godina. Počeo sam s malim, jednostavnim modelom, a zatim ga postupno razvijao kako su ga ljudi upoznavali i komentirali. 1 Netko se s njom nije složio i obogatio me svojim kritičkim argumentima. Netko mi je pomogao vizualizirati svoje ideje i ponudio mi svoje prave priče, viceve, anegdote, pa čak i crtiće. S vremenom sam shvatio da se ono o čemu sam govorio u svojim predavanjima o organizacijama odnosi i na moj osobni život. Kada sam bio pozvan da razgovaram s šefovima država i ministrima, postala je očita i primjenjivost ovih ideja na društveno-političke probleme. Pa kome da se zahvalim? S kim bi trebao početi? Neki ljudi se ovdje ističu. Prije svega, to su moji roditelji, koji su me, zahvaljujući svojoj sefardskoj mudrosti, uspjeli puno toga naučiti. Pored svojih roditelja, moram imenovati gospodina Vukadinovića, mog prvog učitelja u Beogradu, koji mi je održao lekciju koju nikada neću zaboraviti. Tada sam bio osmogodišnje dijete, koje sam nekim čudom preživjelo požare holokausta, u kojima je stradalo pola moje obitelji. Bio sam plašljiv i sramežljiv. Još jedno dijete u našem razredu stalno me javno vrijeđalo svojim antisemitskim opaskama. Gospodin Vukadinović nas je obojicu stavio ispred razreda i rekao nam o bratstvu ljudi, da svi izgledamo isto, ali da u isto vrijeme možemo uživati ​​u svojoj posebnosti. Govorio je o povjerenju i poštovanju. Do kraja godine nas je smjestio u istu školu, a neprijatelj mi je postao jedan od najboljih prijatelja s kojim sam i danas u odličnim odnosima. Zatim, želim se zahvaliti Yehudi Erelu, jednom od vođa izraelskog pokreta mladih Noar La Noar. U Izrael sam došao nakon završetka Drugog svjetskog rata, želeći tamo pronaći svoj dom, ali sam se istovremeno bojao da ću biti odbijen. Pomogao mi je da pronađem svoje korijene i osjećaj pripadnosti novom društvu, naučio me pomoći onima koji su imali manje sreće od mene. Zatim su došle godine studija u Sjedinjenim Državama. Profesor William Newman sa Sveučilišta Columbia podučavao me teoriju menadžmenta, ali što je još važnije, on je to učinio koristeći svoj otvoreni svjetonazor i praktičnu viziju procesa upravljanja, koju također pokušavam oponašati u svom intelektualnom životu. Konačno, tijekom tri godine, stekao sam vrijedne uvide od svog prijatelja Amrita Desaija (također poznatog kao Gurudev), duhovnog vođe i osnivača Kripalu centra u Lenoxu, Massachusetts. Od njega sam naučila puno o ljubavi, o harmoniji, o integraciji sa svijetom oko nas. Ne mogu a da ne spomenem Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlesa Marka, Billa Chickeringa, Michaela Leima i Denise Rice. Svatko od vas dao je svoj doprinos pripremi ove knjige za tisak. Hvala vam od srca. Svakom od svojih učitelja, kolega i učenika izražavam najiskrenije priznanje i zahvalnost. Itzhak Calderon Adizes, dr. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Beyond The Peter Principle", rukopis, UCLA Graduate School of Management. Kasnije objavljeno kao "Mismanagement Styles", California Management Review 19: 5 20 (zima 1976.); kasnije proširen i objavljen kao Kako riješiti krizu lošeg upravljanja (Dow Jones/Irwin, 1979., Santa Monica: Institut Adizes, 1980.); kasnije stvorio osnovu za Korporativni stil života: kako i zašto korporacije rastu i umiru i što učiniti u vezi s tim (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988.). jedanaest

12 Razgovor jedan Značenje menadžmenta Jednog sam dana razgovarao s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i znatiželjan mladić. Želio je saznati što mi je moje posebno znanje iz menadžmenta dalo priliku predavati i predavati diljem svijeta. Pa je pitao bih li imao vremena razgovarati s njim o ovoj temi. Svidjela mi se njegova znatiželja i pristao sam odgovoriti na njegova pitanja. Dok smo s njim šetali parkom, razmjenjujući pitanja i odgovore, postupno se u mojoj glavi formirao koncept ove knjige. Znam da više od dvadeset godina proučavate procese upravljanja. Što je? Prije svega, trebamo definirati što znači riječ "upravljati". 13

13 Tradicionalna teorija upravljanja Otkrio sam da u nekim jezicima, kao što su švedski, francuski i srpskohrvatski, glagol upravljati nema doslovan prijevod. U tim se jezicima češće koriste glagoli poput "izravno", "voditi" ili "naručiti". Kada ljudi koji govore ove jezike žele reći što Amerikanci misle koristeći glagol upravljati, obično koriste i tu englesku riječ. Na primjer, u španjolskom, glagol manejar, doslovni prijevod upravljati, bliži je po značenju glagolu rukovati ("rukovati nečim, upravljati nečim") i koristi se samo u odnosu na konje ili automobile. Kada Španjolci žele upotrijebiti riječ koja je bliska toj riječi upravljati u američkom smislu, kažu "upravljati" ili "poslovati". Ali nije li proces upravljanja univerzalan? Ne. U nekim je zemljama proces upravljanja, kako se provodi u Sjedinjenim Državama i uči u američkim poslovnim školama, zakonom zabranjen. U sustavu "samouprave" u bivšoj Jugoslaviji čelnik poduzeća koji je jednostrano donio poslovnu odluku mogao je završiti na sudu. Takav bi se postupak protumačio kao kršenje demokracije. Umjesto toga, direktor poduzeća morao je "predložiti" rješenje, a radnici su ga mogli prihvatiti ili odbiti. U Izraelu se šef kibuca, koji zapravo obnaša dužnost upravitelja, redovito reizabira tako da nitko ne može tražiti trajno vodstvo drugih ljudi. Hoćete reći da šef kibuca neko vrijeme vodi ljude, a onda se vraća na farmu da pomuze krave? Ili kuhanje, ili pranje suđa. U ovoj organizaciji niti jedan vođa se ne bira zauvijek, kao što se vlast ne bira zauvijek u demokratskim zemljama. U suprotnom bi se prekršila načela demokracije. Šef kibuca nije profesija. Što treba razumjeti pod riječju "upravljati" ako na nekim jezicima nema izravan prijevod, a u nekim društveno-političkim sustavima aktivnost koju označava smatra se nepotrebnom ili čak zabranjenom? Koje sinonime biste predložili? Odlučujte, djelujte, planirajte, kontrolirajte, organizirajte, dominirajte, postižite ciljeve, vodite, motivirajte, dovršite... Neki rječnici nude iste sinonime za riječ "upravljati" kao i vi. Ali postoje i drugi intrigantni sinonimi, kao što su dominirati ili vladati, koji su dati u Američkom kolegijalnom rječniku. Oxfordski rječnik ovom popisu dodaje glagole "manipulirati" i "prepustiti se". Zanimljivo je primijetiti da niti jedan od rječnika koje sam pogledao nije naveo glagole “voditi” ili “motivirati” kao sinonime. Ne volim sinonime "prepustiti se" ili "manipulirati". I za to postoji dobar razlog. Da bismo razumjeli što je to, definirajmo "zajednički nazivnik" svih gore navedenih sinonima, s iznimkom "voditi" i "manipulirati". Zamislite proces opisan svakom od ovih riječi. Animirajte njihovo značenje. Možete li sada odrediti zajednički nazivnik? Djelovati... planirati... kontrolirati... organizirati... postići... dovršiti. četrnaest

14 Svi oni opisuju jednosmjerni proces. Onaj koji vodi govori onima koje on vodi što trebaju činiti. Menadžer određuje što treba učiniti, a njegovi podređeni postaju instrumenti za postizanje cilja. Zato upravitelja nazivamo "šefom" odjela, a njegovog najsposobnijeg podređenog njegovom "desnom rukom". Desna ruka radi točno ono što joj glava kaže, dok se lijeva ruka ponaša kao da može djelovati sama. Njezino ponašanje nije potpuno kontrolirano. Ali menadžeri se nazivaju i supervizorima. Zato što bi supervizor trebao imati "superiornu viziju" (doslovno superiornu viziju). Pogledajte oznake američkih časnika. Način na koji se ti znakovi mijenjaju kako se netko diže u vojnom činu može se usporediti s penjanjem na drvo i potom poletanjem u nebo. Poručnici imaju "štapiće" koji su povezani s granama drveća. Kapetan već ima dva štapa, smještena na stablu vojne hijerarhije iznad štapića poručnika. Major ima list kao svoju insigniju, koji predstavlja vrh stabla. Pukovnik se uzdiže nebom kao orao, a general ima zvijezde kao obilježja. Što se osoba više uzdiže u organizacijskoj hijerarhiji, to bi njena vizija trebala biti bolja. Nedostatak takve filozofije je što umanjuje ulogu podređenih. Što su niže u stablu, to manje mogu vidjeti i manje im je dopušteno znati. Razumjeti značenje riječi "podređeni". Odnosi se na ljude koji su pod nečijom kontrolom. Ako menadžer spada u najvišu kategoriju, znači li to da obično osoblje treba pripisati nižoj kategoriji? Hebrejska riječ za "podređene" doslovno znači "savijanje pod silom", kao da su se ti ljudi uvijek ponašali u skladu s uputama svog vođe. Nije baš zabavno. To je točno jer proces upravljanja, kako se uči kao akademska disciplina ili se prakticira, nije oslobođen vrijednosnih sudova. Ona nije samo znanost i umjetnost, već i izraz društvenih i političkih vrijednosti. To je politički proces koji nosi određeno vrijednosno opterećenje. Ali stavili smo po strani razmatranje glagola "prisiliti" i "motivirati". Ne oslobađaju li ti sinonimi proces upravljanja od onoga što povezuje s hijerarhijom i jednosmjernim prometom? Koje je značenje riječi "sila" i "motivirati" u ovom kontekstu? Ne impliciraju li oni da, kao menadžer ili vođa, moram znati što želim da moji podređeni rade? Problem je pronaći način da natjeram i motiviram ljude da rade ono što ja želim. Ako ih ne mogu kontrolirati, onda ih možda mogu motivirati. Na što vas ovo podsjeća? Manipulacija. Prilično točno! Pada mi na pamet crtić iz New Yorkera. Žena, po struci psihologinja, pokušava nagovoriti sina da iznese smeće. Umoran od njezinih govora, dječak kaže: “Oh, ok. Iznijet ću smeće, ali molim te nemoj mi uzeti 15

15 motivirati!” Čak i dijete u motivaciji vidi znakove manipulacije. Što mora učiniti, već je odlučeno. Pitanje je samo kako ga natjerati na to. Je li čudo što se sindikati često protive programima širenja i diverzifikacije koje menadžment koristi za motiviranje radnika? Sindikati ove programe vide kao ništa drugo do lukav trik usmjeren na povećanje produktivnosti i profitabilnosti proizvodnje u interesu uprave. Jedina korist za radnike je da sudjelovanjem u ovim programima mogu zadržati svoja radna mjesta. Isti skriveni učinak manipulacije prisutan je i kod glagola "sila". Ako dublje uđete u bit nekih teorija vodstva, postaje jasno da one vide vodstvo kao proces donošenja odluka ne o tome što treba učiniti i zašto, već o tome kako natjerati sljedbenike da slijede vođe. Treba li vođa usmjeravati postupke svojih sljedbenika ili razgovarati s njima o odlukama koje treba donijeti? Ovo može izgledati kao manipulacija, budući da vođa ne mora brinuti o tome što je njegovim sljedbenicima stvarno potrebno. U nekim je industrijama riječ "menadžment" postala gotovo prljava riječ. U Sjedinjenim Državama ga humanističke znanosti često koriste kao sinonim za eksploataciju. Što predlažeš? 16

16 Funkcionalno gledište Moramo razumjeti ulogu menadžmenta u smislu funkcije koju obavlja: zašto nam je potrebna? I ta funkcija treba biti oslobođena vrijednosnih sudova, bilo kakvih društveno-političkih ili kulturnih predrasuda. Trebalo bi biti isto bez obzira vodimo li sebe, svoju obitelj, posao, neprofitnu organizaciju ili državu. Bez obzira radi li se o poslovnom upravljanju, roditeljstvu ili vladi, konceptualno bi to trebao biti isti proces. Jedina razlika bit će u veličini i prirodi jedinice kojom se upravlja. Ovo zvuči obećavajuće. U kojem smjeru idemo? Slažete li se da je promjena trajna? Proces se odvija od početka vremena na Zemlji i nastavit će se zauvijek. Svijet prolazi kroz fizičke, društvene i ekonomske promjene. Čak ste se i vi promijenili u posljednjoj minuti. Promjena se događa cijelo vrijeme. Doista? A promjena stvara probleme. nedvojbeno. A problemi trebaju rješenja. slažem se. A odluke uzrokuju još više promjena. Taj slijed možemo predstaviti sljedećim dijagramom: Dakle, ako promjene ostanu, što bi još trebalo ostati? Problemi. I što je veći razmjer i brzina promjena, problemi s kojima ćemo se suočiti bit će brojniji i složeniji. Ljudi ne bi trebali misliti da stalno moraju rješavati sve moguće probleme. Kada se riješi kompleks nekih problema, on će biti zamijenjen novim. Prestat ćemo imati probleme tek kada ne bude nikakvih promjena, a to će se dogoditi tek kad mi... umremo. Pravo! Živjeti znači rješavati probleme, a razvijati se znači stjecati vještine rješavanja sve složenijih problema. 17

17 Svrha upravljanja, vodstva, njegovanja ili uprave je riješiti današnje probleme i pripremiti se za rješavanje sutrašnjih problema. To je neophodno jer se svijet neprestano mijenja. Ne traži se menadžment tamo gdje nema problema, a nećemo imati problema tek kad umremo. Upravljati znači biti živ, a biti živ znači suočiti se s promjenom i problemima koje ona stvara. Kako upravljamo promjenom? Vjerujem da se upravljanje promjenama sastoji od dva procesa. Prvo odlučite što ćete učiniti, a onda... Morate provesti svoje odluke. Točno. Oba procesa nužna su za uspješno upravljanje, a njihovo zajedničko korištenje dovoljan je uvjet za postizanje željenog rezultata. Stoga će naša shema procesa upravljanja izgledati ovako: I ti procesi su slobodni od vrijednosnih sudova. Možete ih koristiti za kontrolu svega, od podzemlja do društva svetaca. Kad god dođe do promjene, morate donijeti odluke i onda ih provesti u praksi. No, jesu li oba čimbenika doista neophodna? Neki ljudi mrze donositi odluke. Taj je proces za njih previše bolan. Moraju li oni nešto odlučiti? Odbijanje ili izbjegavanje odluke također je odluka. Takvi ljudi moraju shvatiti da kad god dođe do promjene, moraju donijeti odluku, inače će sama promjena de facto donijeti odluku umjesto njih. No, iako je donošenje odluka nužno, nije dovoljno. Donesena odluka mora se provesti u praksi. Uspješno upravljanje zahtijeva donošenje ispravnih odluka i njihovu učinkovitu provedbu. Ne možete osigurati dobro upravljanje ako ste dobri u lošim odlukama i loši u dobrim. Pričekaj minutu! Zašto se provedba razmatra izolirano? Ne bi li prirodno trebala slijediti dobru odluku? Zapravo, odluka nije dobra ako ne sadrži plan njezine provedbe. Dakle, sve što je potrebno za menadžment je donošenje superiornih odluka. Točka. Ali nije to tako lako. Pogledajte svoj život. Koliko je odluka koje ste donijeli ostalo neispunjeno? Čak i ako ste sjeli za stol i imali 18 godina

18 točan popis svega što treba učiniti, s ovim još uvijek niste dostavili implementaciju rješenja. pušite li? Ili se prejedate? Budući da su oboje nezdravi, možda ste već donijeli odluku da odustanete od ovih navika. Međutim, moguće je da se i dalje ponašate na isti način, unatoč tome što imate detaljan plan za promjene. Hoćete reći da nemam kontrolu nad svojim životnim stilom? zar nije tako? Jeste li doista proveli sve svoje odluke kako biste doveli do promjena? Ne, ne sve. Još uvijek pokušavam izgubiti nekoliko kilograma viška. Mnogo sam puta donijela odluku da promijenim prehranu, ali nikad nisam doživjela. Ovo me rastužuje. Isto se može reći za gotovo svaku organizaciju. Uprava može odlučiti promijeniti kurs, tržišta, liniju proizvoda ili kulturu tvrtke. Međutim, takve promjene je vrlo teško provesti. Slična se slika uočava i u upravljanju državama. Mnogi čelnici zemalja, čak i diktatori, žale se da se njihove odluke o promjenama ne provode u praksi. Primjerice, Hitler nije uspio provesti svoju odluku da spali sve njemačke gradove koji su se nalazili na putu savezničkih snaga koje su napredovale. Ova je odluka ostala na papiru, iako je Hitler mogao pogubiti svakoga tko se otvoreno usudio ne poslušati bilo koju njegovu zapovijed. I donošenje odluka i provedba odluka nužni su kako bi se mogli nositi s promjenom, a oba su čimbenika dovoljna. Ako želim riješiti probleme i osigurati uspješno upravljanje svojim osobnim životom, karijerom, obiteljskim odnosima, organizacijom ili državom, tada moram donijeti ispravne odluke i potom postići njihovu produktivnu provedbu. Naravno, i vaše iskustvo s promjenom prehrambenog sustava pokazuje da kvaliteta rješenja ne može niti predvidjeti niti jamčiti vjerojatnost njegove uspješne implementacije. Neke od najistaknutijih odluka o promjenama ostale su nerealizirane, a neke loše odluke, poput nastavka pušenja ili jedenja nezdrave hrane, vrlo su se brzo ostvarile. Ako slijedite upute o tome kako donijeti dobre odluke, te će upute oslabiti vaše napore da produktivno provedete odluke. A ako slijedite upute za produktivnu provedbu, one će oslabiti vašu sposobnost donošenja dobrih odluka. Čini mi se da bi to trebalo objasniti na primjeru. Pogledajte postojeće političke sustave. Koji je sustav dizajniran da poveća vjerojatnost donošenja dobrih odluka? Koji sustav potiče otvorenu raspravu i revno brani slobodu informacija, slobodu rasprave i slobodu tiska kako bi se osiguralo donošenje dobrih odluka? Demokracija. Pravo. No jeste li primijetili kako je u demokraciji teško provoditi političke odluke koje zahtijevaju promjenu? Sustav može donositi dobre odluke, ali legitiman politički poliglas potreban za to postaje prepreka provedbi odluke. Većina demokratskih lidera žali se da nisu u stanju provesti svoju politiku onoliko brzo koliko bi željeli. 19

19 Recite mi sad kakav politički sustav osigurava brzu provedbu odluka, ali ne dopušta rasprave, dvojbe i pitanja? totalitarna država. Pravo. Istodobno, totalitarni režimi obično donose loše odluke. Ali zašto? Jer brza provedba dolazi po cijenu ograničavanja slobode tiska, okupljanja i rasprave. Ovdje je princip: “Učini ili...” To otežava dijeljenje informacija potrebnih za donošenje utemeljenih prosudbi. Umjesto da budu objektivni, takvi režimi često donose pristrane odluke sa strašnim posljedicama. Dakle, želite reći da je dobro upravljanje demokracija u odlučivanju i diktatura u njihovoj provedbi? Pravo! U osobnom životu to znači da za donošenje dobrih odluka morate biti osoba otvorenog uma. Morate biti demokrat u svom umu i u svojim odnosima s drugima. No, nakon što je odluka donesena, trebate postati diktator, što u odnosu na vaš osobni život podrazumijeva snažnu predanost napravljenom izboru i nemilosrdnu želju da ga provedete u djelo. Ovo je lakše reći nego učiniti. nedvojbeno. Spoj demokracije u odlučivanju i diktature u njihovoj provedbi nazivam riječju "demokracija". Ovo je težak proces. Mnogi ljudi ga koriste potpuno pogrešno: pokušavaju biti diktatori u donošenju odluka i demokrati u njihovoj provedbi. Valjda se ovo odnosi i na mene. Kad sam donio odluku da smršavim, ponašao sam se kao diktator. „Sve je odlučeno. Ovdje više ne može biti rasprave. Razdoblje, rekao sam sebi. I bio sam odlučan do trenutka kada su stigli sendviči. Nakon toga sam se na uobičajen način pretvorio u demokrata i počeo osluškivati ​​unutarnje glasove protesta. Shvatio si glavnu ideju, prijatelju. Morate koristiti načela demokracije i diktature ispravnim redoslijedom. Morate biti prvo demokrat pa diktator, a poteškoća ovdje leži u riječi "onda". Kada prestati biti demokrat i postati diktator? Kada počinjete potiskivati ​​manifestacije unutarnjeg neslaganja? Neki ljudi ispadaju demokrati pri donošenju odluka i nastavljaju biti demokrati u procesu njihove provedbe. Neproduktivni su jer stalno mijenjaju odluke koje su donijeli. Istodobno, odlučni ljudi su dobri u provedbi, ali uskost njihovih pogleda negativno utječe na proces donošenja odluka. Teško im je nešto dokazati, jer ne znaju slušati druge. Kao rezultat toga, donose odluke na temelju neadekvatnih ili iskrivljenih informacija. Za razliku od demokratskog stila, koji je učinkovit, ali neproduktivan, totalitarni stil je produktivan, ali neučinkovit. Hoćete reći da je demokratski sustav neproduktivan? Prilično točno. Ako s njim pokušate organizirati produktivan politički proces, onda će izgubiti svoju učinkovitost. Slično ćete tvrditi da totalitarni režimi ne mogu biti učinkoviti? Ako ih pažljivo pogledate, bit će vam jasno značenje vaše izjave. dvadeset

20 Uostalom, gospodarstvo SSSR-a, sa svojim središnjim sustavom planiranja, imalo je poteškoća u ispunjavanju planiranih proizvodnih ciljeva, što je čak dovelo do nestašice hrane u zemlji. Totalitarni režimi su neučinkoviti. Što su demokratskiji, to učinkovitiji mogu raditi. Ali u isto vrijeme morat će djelomično izgubiti političku produktivnost. Da, i nije lako. Ljudi obično žele dobiti nešto drugo bez gubitka onoga što već imaju. Radije imaju "više" nego "umjesto". Vladati, naređivati, obrazovati ili vladati znači donositi odluke i provoditi ih, biti demokrat, a zatim postati diktator. To je vrlo teško, ne samo kada se vodi posao, već i kada se upravlja obiteljskim i osobnim poslovima. To je jedan od razloga zašto je proces upravljanja tako težak. Morate donijeti odluku i osigurati njezinu provedbu, pokazati otvorenost i postojanost u različitim trenucima. S ovom definicijom, proces upravljanja bit će sveobuhvatan, univerzalan i bez vrijednosnih sudova. Mislim da sam shvatio tvoju ideju. Oba su čimbenika nužna, a prisutnost oba dovoljan je uvjet za uspjeh. Što je naše rješenje bolje i što je njegova implementacija produktivnija, to ćemo bolje moći upravljati. Ali kako možemo donijeti dobru odluku i produktivno je provesti u praksi? Kako možemo mjeriti kvalitetu odluka? Mogao sam analizirati odluku naknadno i prepoznati je kao ispravnu. Ali ne bi li takva analiza došla prekasno? Ovo je sjajna tema za naš sljedeći razgovor. Dakle, vidimo se sutra. Na istom mjestu u isto vrijeme. Do sutra. Hvala vam puno. 21

21 Razgovor dva Predviđanje kvalitete odluka Dakle, gdje smo stali? Rekli ste da kvaliteta upravljanja, vođenja, obrazovanja ili vođenja ovisi o kvaliteti donesenih odluka i o produktivnosti njihove provedbe. Danas ćemo razgovarati o tome kako donijeti dobre odluke. Onda krenimo. Da bismo donijeli dobru odluku, moramo znati predvidjeti njegovu kvalitetu. Ne želimo analizirati rješenje nakon što je implementirano, a zatim ga ocjenjivati ​​na temelju naših uspjeha ili neuspjeha. Ali kako se može napraviti takvo predviđanje? Razmotrimo jednostavan primjer. Pretpostavimo da smo napravili opis problematične situacije koji sadrži sve informacije potrebne za dijagnosticiranje i rješavanje problema. Zatim dajemo ovaj opis grupi od četiri osobe. Ti ljudi ne znaju ništa o stvarnom stanju osim onoga što je prikazano u opisu. Nemaju nikakve dodatne informacije. Molimo ih da zajednički prouče problem i pronađu rješenje. Grupa zatim treba pripremiti pisanu izjavu o problemu i njegovom rješenju na papiru i dostaviti nam ga u zatvorenoj omotnici. Sada se okrenimo drugoj skupini od četiri osobe i dajmo im isti zadatak. Također joj neće biti date nikakve dodatne informacije osim onih koje su bile sadržane u izvornom zadatku. Druga skupina će morati dati svoj opis iste situacije i ponuditi svoje rješenje. Nakon što obje grupe završe svoj posao, imat ćemo dvije zatvorene omotnice. Ali hoće li ove omotnice sadržavati opise istog problema i istih rješenja? Ne. Najvjerojatnije će opisati različite probleme i ponuditi različita rješenja. Dobro, ali zašto? Izvorna problemska situacija je ista. Obje grupe imaju iste informacije. Zašto su problemi i rješenja različiti? Jer svi su različiti! Upravo ste naveli ključni čimbenik u procesu upravljanja ili vođenja! Da biste uspješno upravljali, morate voditi ljude koji zapisuju opis problema u omotnicu, umjesto da se bavite samim problemom čiji se opis nalazi u ovoj omotnici. Postoje menadžeri koji kažu: „Volim biti glavni. Ali ne mogu podnijeti svoje podređene!" Ali ako vođa ne voli raditi s ljudima, to znači da je odabrao krivu profesiju. Previše menadžera, vođa ili roditelja rastuće djece kaže: "Daj mi kuvertu!" Zatim otvaraju omotnicu i navode: “Pogrešan problem! Pogrešna odluka! Pravi problem i pravo rješenje je...” Oni misle da vode, zapovijedaju ili educiraju, a u stvarnosti samo daju sve od sebe da nešto naprave. Čak i ako odobravaju ono što je napisano u omotnici, kako mogu znati da su pronašli pravi problem i pravo rješenje? 22

22 Ali ako su menadžeri, onda bi trebali poznavati situaciju bolje od svojih podređenih. Za to su plaćeni, zar ne? Nisu li zbog toga postali naši vođe? Oni bi trebali bolje poznavati situaciju, ali je li to doista tako? Jamči li veća plaća šire i dublje znanje? Znaju li naši lideri nužno više od nas? Zašto su onda menadžeri plaćeni više? Za što nagrađujemo naše vođe? U svakom slučaju, ne zato što znaju više o problemu ili o njegovom rješenju. Više su plaćeni što znaju pronaći prave, "informirane" ljude i što upravljaju tim ljudima na način da od njih dobivaju prave odluke. Ako vođa tvrdi da sam sve zna, onda je njegova organizacija u opasnosti. Ako menadžeri žele imati ispravan opis problema i pravo rješenje, moraju imati pri ruci prave ljude za tu situaciju. Moraju stvoriti okruženje koje će tim ljudima dati priliku da steknu pravu ideju o problemu i pomoći im da pronađu pravo rješenje. Ali kako ću ja, kao vođa ili menadžer, prepoznati pravi problem i pravo rješenje? Kako mogu razlikovati pravi problem i pravo rješenje od pogrešnih? Ako ne znam više od ljudi koje vodim, kako mogu ocijeniti njihovu odluku? Uostalom, mogu i pogriješiti, zar ne? Da biste saznali nude li vaši ljudi dobro ili loše rješenje, trebate postaviti dva pitanja. Ako je odgovor na oba pitanja potvrdan, onda imate pravi problem i pravo rješenje. Ako dobijete "ne" odgovor na jedno ili oba pitanja, onda imate pogrešan opis problema i pogrešno rješenje. Koja su ovo pitanja? Da bismo razumjeli koja su ova dva pitanja, vodit ćemo nekoliko rasprava. U početku se ove rasprave mogu činiti kompliciranima i pretjerano akademskim. Ali kasnije će se pokazati korisnost i primjenjivost koncepata o kojima se u njima raspravlja, kao i njihova sposobnost da nas dovedu do odgovora na ova dva pitanja. Spreman sam. Nastavimo! 23

23 Četiri uloge donošenja odluka Nijedna odluka se ne donosi u vakuumu. To se uzima da se nešto postigne. Rješenje se smatra dobrim ako daje željene rezultate. Kvalitetu odluke treba suditi prema njezinom utjecaju na sustav za koji je donesena. Stoga, ako rješenje može učiniti organizaciju učinkovitom i produktivnom kratkoročno i dugoročno, onda je ono dobro. Pogledajmo sada karakteristike dobrog rješenja koje može održati organizaciju produktivnom i učinkovitom kratkoročno i dugoročno. Za to možemo koristiti sljedeću tablicu: Proučavao sam prakse upravljanja u mnogim zemljama i promatrao što se događa u različitim uvjetima. Bio sam poput liječnika koji je na britanskom ratnom brodu dugo mogao gledati kako ljudi kojima nedostaje vitamina C razvijaju skorbut. Studirao sam menadžment u zemljama u kojima su određene menadžerske funkcije bile zabranjene zakonom te sam promatrao i analizirao menadžerske "bolesti" koje se razvijaju. 2 Istodobno sam identificirao potrebne karakteristike, ta četiri "vitamina", koje sam nazvao "ulogama odlučivanja", koji osiguravaju stvaranje zdrave organizacije, odnosno učinkovite i produktivne kratkoročno i dugoročno. Kada se bilo koja od ovih uloga prestane ispunjavati, nastaje odgovarajući obrazac lošeg upravljanja. 3 Mogu analizirati i predvidjeti ishod odluke analizirajući uloge koje se igraju i ne igraju. Ono što želite reći je da kad god jedna od uloga nije ispunjena, dolazi do odgovarajuće vrste lošeg upravljanja. A znajući koja uloga nedostaje, možete predvidjeti hoće li se organizacijom loše upravljati, neučinkovita i/ili neproduktivna kratkoročno i dugoročno. Pravo. Tada možete sagledati probleme upravljanja na način na koji gledate na bolesti, saznati koje su izgubljene uloge uzrokovale, dodati ulogu ili uloge koje nedostaju u sustav i vratiti organizaciju u zdravo stanje. Da! Na organizaciju gledam kao na cijeli sustav i razmatram sve ono što je čini „zdravom“ ili „bolesnom“. Konkretne probleme rješavam tretiranjem cijelog sustava. Ovaj pristup nazivam Adizesovom metodologijom. 2 Ichak Adizes, Industrijska demokracija: jugoslavenski stil (New York: Free Press, 1971.); preštampano Santa Monica: Institut Adizes, 1977.). 3 Ichak Adizes, Kako riješiti krizu lošeg upravljanja. 24

24 pruža holističku teoriju upravljanja, kako terapeutsku tako i preventivnu. Na primjer, jedna je tvrtka, koristeći ovu metodologiju i druge čimbenike, uspjela povećati svoju prodaju s 12 milijuna dolara na 750 milijuna dolara u deset godina bez razvodnjavanja kapitala dodatnim emisijama dionica. 4 Druga tvrtka, također bez izdavanja dodatnih dionica, povećala je svoju dobit sa 150 milijuna dolara na 2,5 milijardi dolara u deset godina.5 Ali hoće li dobit biti trajna? To može biti ako poduzeće stalno dobiva podršku u vidu redovitog korištenja metodologije. U suprotnom, dugoročno, učinkovitost metodologije će se smanjiti, a na kraju će organizacija izgubiti prednosti. Sličan rezultat dobivamo nakon prestanka redovite tjelovježbe ili odbijanja pravilnog sustava prehrane. No hoće li itko moći pravilno koristiti ovu metodologiju? Može ako ga pravilno podučavaš. Koliko se to razlikuje od onoga što rade tradicionalni konzultanti? Ne propisujemo u smislu da ne pišemo konzultantska izvješća. Razvijamo sposobnost organizacije da oslobađa i koristi svoju unutarnju energiju kako bi se mogla sama brinuti za sebe. Uvježbavamo organizaciju da proizvodi potrebne “vitamine” kako bi i dalje mogla biti zdrava bez naše intervencije. Tradicionalni savjetnici ne poučavaju kako ostati zdrav. Obično ih morate povremeno kontaktirati za pomoć. Naša metodologija je drugačija. Ne samo da pomaže organizaciji da se promijeni, već i razvija njezinu sposobnost da se nosi s budućim problemima i stoga ne razvija ovisnost o vanjskim intervencijama. Poučava organizaciju kako pravilno upravljati sobom na stalnoj osnovi. Zanima me saznati više o svemu ovome. Koje su to četiri uloge? 4 Prema Peteru Resnicku, predsjedniku i predsjedniku The Franklin Mint. Pogledajte citat na poleđini zaštitnika. 5 Tom Monagham i Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986.). 25

Razgovor jedan Značenje menadžmenta Jednog sam dana razgovarao s jednim od svojih učenika. Bio je inteligentan i znatiželjan mladić. Želio je saznati za što mi je dalo priliku moje posebno znanje iz menadžmenta

OVA KNJIGA JE KONTAKTI VLASNIKA Ichak Kalderon Adizes Svladavanje promjena Snaga međusobnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslovnom i društvenom životu Odgovornost Utjecaj vlasti

51. Priručnik "Ljudska prava za sve!" Naziv organizacije: Street Law, Inc. UZORAK LEKCIJE Sljedeća lekcija može se tiskati i koristiti samo u nastavne svrhe i dostupna je

Kako osigurati učinkovitost organizacije u novoj ekonomskoj stvarnosti? Ovaj tečaj je za one koji su osobno odgovorni za uspjeh ili neuspjeh tvrtke - za vlasnike i izvršne direktore - za one koji

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA REGIJE IRKUTSK "GBOU SPO IO APT" Scenarij sata sata "Kako izgraditi karijeru" Izradio: zamjenik. Direktor za odnose s javnošću Borodina L.G. Angarsk, 2013 Scenarij sat vremena „Kako

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije Federalna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja Uralsko državno šumarsko inženjerstvo Institut za ekonomiju i upravljanje

6Poglavlje 6 Podignite ljestvicu savjeta 91 Kao i kod rasprava o plaćama, na vama je da u konkretnom slučaju zaslužujete povećanje plaće. Nemojte misliti da imate a priori

Seminar za vlasnike i generalne direktore tvrtke iz Instituta Adizes POSLOVNI KAMP Kako učinkovito provesti promjene u tvrtki za održivi razvoj 30. lipnja 3. srpnja 2015. Što određuje

Dajte svom djetetu najbolji početak: postavite temelje za kvalitetno učenje Kao roditelj, vi ste prvi učitelj svog djeteta. Vi i dalje igrate važnu ulogu u životu vašeg djeteta

“LJUBAV NIJE EMOCIJA, TO JE AKCIJA” Intervju s Danielom Ballastom, potpredsjednikom za međunarodne programe Kazahstansko-američkog slobodnog sveučilišta Daniel Ballast - potpredsjednik

Vitalni znakovi: Sedam C-ova kulture 1. Fokus na kupca i tržište: Osigurajte da su svi stalno svjesni i jasno razumiju trenutne i buduće potrebe

PRAKSE UPRAVLJANJA Izdanje 3. srpnja 2011. u upravljanju osobljem Takav koncept kao povratna informacija (od engleskog "feedback") na ovaj ili onaj način koriste svi menadžeri danas, a posebno je popularan

III. Smanjenje troškova 81 Korak 45. Psihološka motivacija ponašanja zaposlenika Sumirajmo. Evo alata koje možete koristiti da motivirate zaposlenike da rade dobar posao. Vi imate kontrolu nad svojim

Sadržaj Uvod...9 Poglavlje 1. Ključ učinkovitosti upravljanja...14 Poglavlje 2. Fokus na ključna područja rezultata...16 Poglavlje 3. Postavite standarde izvedbe...25 Poglavlje

ISPRAVNA IZJAVA I UČINKOVITO OSTVARIVANJE CILJEVA. RADNA KNJIŽNICA. 1 "Jednostavan proces koji radi" (jedno od svjedočanstava) Svrha ove radne bilježnice je pomoći vam da postignete važne ciljeve u vašem životu. Slijedeći

SUVREMENI PROBLEMI MENADŽMENTA U RUSIJI Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Federalna državna proračunska obrazovna ustanova visokog obrazovanja Omsko državno agrarno sveučilište. godišnje Stolypina Omsk, Rusija MODERNI PROBLEMI MENADŽMENTA U RUSIJI Ogorodtseva

Svjetska zdravstvena organizacija Obrazovanje u društvu za osobe s mentalnim i fizičkim ograničenjima 6 îá èèèé üøøüüüüüüèèààààààààà ñàøøøøø àààà,, ,ééòòòòòòò

UVOD Pagexiii 5 UVOD Biografije Warrena Buffetta mnogo govore o njegovim metodama ulaganja i pomno ispituju svaku investiciju koju uloži. David i ja smo također napisali brojne knjige.

UVOD Kada komunicirate s ljudima, oni vas prepoznaju kao osobu i kao profesionalca. Ali oni će moći osjetiti vaš um i profesionalnost samo u procesu učinkovite komunikacije: nakon što su to čuli

"Nova paradigma upravljanja" XXXIV Međunarodna konvencija Instituta Adizes St. Petersburg, Rusija, 24.-27. lipnja 2012. O događaju: Pozivamo vas da sudjelujete na 34. godišnjoj međunarodnoj konvenciji

Verzija Supervizor emocionalne inteligencije ABCD 12-6-2013 UVOD Izvješće o emocionalnoj inteligenciji fokusira se na emocionalnu inteligenciju osobe, sposobnost osjećanja, razumijevanja i učinkovitog

Top menadžment: Genetski kod menadžera za upravljanje rastom i razvoj tvrtke Ključne teme Što je učinkovito i učinkovito upravljanje? Glavne karakteristike menadžera Kako se mijenjaju ciljevi

PRAKSE UPRAVLJANJA Broj 1. ožujak 2011. Motivacija koja nadahnjuje U radu s menadžerima različitih razina često se susrećemo s pitanjem: „Kako motivirati svoje osoblje?“. Ovaj,

Majstorska klasa "Korištenje tehnika formativnog ocjenjivanja" Učitelj osnovne škole KSU Gimnasium 38 Tretyakova O.A. Svrha: Vizualna demonstracija tehnika, učinkovita uporaba različitih tehnika formatiranja

Roditeljski sastanak 5. razred "Značaj domaće zadaće u odgojno-obrazovnoj djelatnosti učenika" Epigraf sastanka na temu "Značaj domaće zadaće u odgojno-obrazovnoj djelatnosti učenika" može biti izjava.

Vladimir SIDORENKO: “Dobit od zaposlenika jednaka je njegovom potencijalu pomnoženom njegovim angažmanom” Razgovarale: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA

Zlatna knjiga DALE CARNEGIE-a. Budite prijateljski raspoloženi 1. Nemojte kritizirati, osuđivati ​​ili prigovarati. 2. Pokažite iskreno poštovanje. 3. Probudite u drugim ljudima iskrenu želju. 4. S poštovanjem

DJETETA ZA RODITELJE Ovaj "Memorandum" nije samo svojevrsni monolog djeteta koje brani svoja prava, svoj suverenitet, već i otvoreni poziv odraslima na dijalog i međusobno razumijevanje. slušajmo

World Education Group 25.-26. rujna 2014., Moskva Seminar Wallacea Stokesa (SAD, Kalifornija) Učinkovito upravljanje i organizacija rada stomatološke klinike ključne su komponente uspjeha Za vlasnike

ŠKOLA DIREKTORA RAZVOJA 8.-15. prosinca 2013. Weerberg, Tirol, Austrija Hotel Landgasthof Schwannerwirt Organizatori seminara: Institut Adizes (SAD) Pozivamo vas da sudjelujete na jedinstvenom seminaru

KONTROLNI ZADACI REGIONALNOG FINANCIJSKO-GOSPODARSKOG INSTITUTA na nastavnoj disciplini ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE Kursk SADRŽAJ UVOD...3 PRAKTIČNI RAD...4 2 UVOD Poštovani studenti! Nakon

Deset pravila za uspjeh Prvo Pokušajte zahvaliti okolnostima za sve svoje uspjehe, a za sve neuspjehe kriviti samo sebe. Drugo Zapamtite: nema beznadnih situacija, osim smrti. Nikada ne odustaj.

Malo muškaraca priznaje da im je divljenje jako važno, ali kako god bilo, divljenje je jedna od osnovnih potreba muškarca u braku. Iskreno divljenje veliki je poticaj

Tipična pitanja za intervju za radno mjesto "Medicinski predstavnik" Kompetencija Standardna pitanja Prodajne vještine Organizacija i planiranje (upravljanje teritorijom) Ima dovoljno teorijskih znanja

Marš pobjednika. Sedam načela učinkovitog upravljanja projektima ABC sa slikama za voditelje projekata S. Arkhipenkov Poznato je da se izvedba programera može razlikovati nekoliko desetaka puta.

Stvaranje uvjeta za aktiviranje govorne aktivnosti kroz interaktivne oblike učenja. Inina N.N., profesorica ruskog jezika i književnosti, MBOU „Srednja škola Bogaševskaja po imenu I.I. A. I. Fedorova "Međuregionalne regije Tomsk

"Uspješno zapošljavanje". Ako ste završili srednju školu i odlučili se zaposliti, ako ste odabrali zanimanje i uvjereni ste da ispunjavate uvjete za specijaliste u ovoj struci, vrijeme je za vas

Program "Razgovor sa stručnjakom" Kratke informacije o programu "Razgovor sa stručnjakom" informativno-obrazovni poslovni program, uz sudjelovanje vodećih stručnjaka, gurua. Prosječno trajanje

Učinkovito upravljanje vremenom Modul za učinkovito upravljanje vremenom 12 Filozofija upravljanja vremenom Napomene i zapažanja UVOD Uvod Modul 12 Filozofija upravljanja vremenom Način razmišljanja, posebno

Principi pedagoškog menadžmenta Shakun Tatyana Aleksandrovna - predavačica na Katedri za menadžment i obrazovne tehnologije IPKiP BSPU, magistar pedagoških znanosti

Esej Vasilisa Mudra 01.10.1975. Uvod Ovo izvješće temelji se na rezultatima popunjenog upitnika "Dip". Duboki upitnik (DEEP) omogućuje procjenu osobnih kvaliteta osobe koje su važne za učinkovit

Opis posla načelnika Što učiniti ili Tko je kriv? Sergej Filin Trener-konzultant [e-mail zaštićen] Provođenje dovoljnog broja edukacija u raznim poduzećima, uključujući razvoj

1. POGLAVLJE Postavite stol Postoje kvalitete koje trebate imati da biste pobijedili, sigurnost svrhe, znanje što želite i goruća želja da to postignete. Napoleon Hill

UPITNIK 1 "Stav nastavnika prema projektnim aktivnostima" Poštovani kolege, odgovorite na pitanja iz upitnika 1. Što podrazumijevate pod projektnom aktivnošću? 2. Što mislite koje su mogućnosti

TMT ZA PROCES S CILJEVIMA Sljedeća tehnika je korištenje TMT-a za rješavanje unutarnjih sukoba koje imate o svom cilju. Najbolji način da razriješite svoje unutarnje sukobe

Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU Gimnazija 1797 "Bogorodskaya" Učinkovitost domaće zadaće Problem domaće zadaće učenika brine učitelje i roditelje. Domaća zadaća je stari problem koji zahtijeva

Upute za Shane's Career Anchors: Molimo navedite na obrascu koliko vam je svaka izjava važna? Apsolutno nevažno Iznimno važno 1 Izgradite svoju karijeru unutar određene znanosti

Uvod Gdje god da radite u vladinoj agenciji, komercijalnoj organizaciji ili vladi, vaše šanse za stvaranje karijere znatno su povećane ako imate doktorat.

STIL DONOŠENJA ODLUKA 28. listopada 2015. PRESUDA HOGAN Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. KONAČNI REZULTATI Ovo izvješće procjenjuje vaš tip razmišljanja i stil donošenja odluka.

Razgovor sa svojim liječnikom Razgovor sa svojim liječnikom Vaše medicinsko osoblje Tim profesionalno obučenih stručnjaka radit će s vama kako bi vam pomogao u upravljanju rakom. Svaki od ovih ljudi ima

Određivanje potreba organizacije u učenju îîî œîìììõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõõ Kontinuirano usavršavanje kvalifikacija i razvoj vještina zaposlenika

Ova je knjiga posvećena mojim prijateljima i kolegama u Društvu za proučavanje organizacijskog ponašanja koji su kroz istraživanje i poučavanje uvelike poboljšali sposobnost učenika da razumiju i primjenjuju

UPUTE ZA OCJENJIVANJE I RAZVOJ PONAŠANJA UČENIKA Izvadak iz Naredbe Ministarstva prosvjete 1090 od 29.12.2016. POGLAVLJE II. POSTUPAK PROVEDBE UPUTA 1. odjeljak Informiranje učenika i roditelja

Smjernice za voditelja nakon treninga Sadržaj 2 Obraćanje voditelju nakon treninga 3 PROGRAM POSLIJETRENINGA 4 Lekcija 1 “Ja i moj klijent” (Mini predavanje, Rasprava) 5 Lekcija

Poglavlje 1 Opće napomene o radu voditelja Ovo poglavlje je uvod, ali ne u ovu knjigu, već u glavni rad voditelja. Tako. „Primarni“ posao direktora Društva (ili voditelja odjela

Model kompetencija državnih službenika specijaliziranih izvršnih tijela državne vlasti Murmanske regije i zaposlenika specijaliziranih organizacija za privlačenje ulaganja

Upravljanje promjenama [Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu] Adizes Yitzhak Calderon

Ključni koncepti Adizesove metodologije

Karta promjena

Oporttheat- "umjetna" riječ koja kombinira "prilika" ( opor tunity) i "prijetnja" ( prijetnja).

konstruktivni sukob- varijanta razvoja sukoba, koja vodi do sinergije, kada je cjelina, nastala iz nesuglasica, bolja od nagomilanih razlika.

destruktivni sukob- varijanta razvoja sukoba, koja ne dovodi do sinergije, nego do raspada sustava (organizacije).

Komplementarni tim- uravnotežen tim u kojem su prisutna sva četiri stila upravljanja i imaju priliku manifestirati se u procesu donošenja odluka.

Knjige Yitzhaka Adizesa koje razrađuju tu temu

“Upravljanje promjenama. Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu” (Mastering Change)

Iz knjige Metodologija ekonomske znanosti autor Blaug Mark

DIO II POVIJEST EKONOMSKE METODOLOGIJE

Iz knjige Upravljanje promjenama [Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu] Autor Adizes Itzhak Calderon

O Adizes metodologiji Kada smo prvi put čuli za Yitzhaka Adizesa od predsjednika svih različitih kompanija koje smo poznavali i poštovali... ti ljudi su samo rekli da je on dio novog plemena savjetnika za upravljanje, čovjek, stvarno

Iz knjige Kvaliteta, učinkovitost, moral Autor Gličev Aleksandar Vladimirovič

Iz knjige Idealni vođa. Zašto ne mogu postati i što iz toga slijedi Autor Adizes Itzhak Calderon

Ciljevi Adizes programa * * *

Iz knjige Stilovi upravljanja – učinkoviti i neučinkoviti Autor Adizes Itzhak Calderon

Adizes program u 11 koraka Symbergetička organizacijska dijagnostika (Syndag™) Timsko rješavanje problema (Synerteam™) Vijeće za upravljanje promjenama (POC™) Symbergetički razvoj smjera tvrtke (Synerscope™) Symbergetički razvoj

Iz knjige Kako prevladati upravljačke krize. Dijagnoza i rješavanje problema upravljanja Autor Adizes Itzhak Calderon

Poglavlje 5 Razvoj sustavno integrirane metodologije Vasilij Vasiljevič Boitsov, na čije sam se radove već više puta osvrnuo, pronicljivo je primijetio: „Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom u inženjersku praksu, uz postizanje glavnog cilja - značajno povećanje u

Iz knjige Uobičajene pogreške u računovodstvu i izvješćivanju Autor Utkina Svetlana Anatolijevna

Iz knjige Poslovna informatizacija. Upravljanje rizicima Autor Avdošin Sergej Mihajlovič

Institut Adizes Institut Adizes pruža organizacijama širom svijeta upravljačke resurse ne samo da postignu izvanredne rezultate, već i da kreiraju konstruktivnu organizacijsku kulturu koja potiče suradnju.

Iz knjige Silva metoda. Umijeće upravljanja od Silve Jose

Komponente Adizesove metode Oko 100 organizacija već je primijenilo Adizes metodu. Implementacija metode organizirana je u nekoliko faza (slika 20), a različite su organizacije uspjele postići različite faze. Tvrtke koje su uspjele proći više od pet faza ističu da komunikacija

Iz knjige Upravljanje poslovnim procesima. Praktični vodič za uspješnu provedbu projekta autora Jestona Johna

Iz knjige Oglašavanje. Načela i praksa od Williama Wellsa

O institutu Adizes Institut Adizes (SAD) međunarodna je konzultantska organizacija koja je rangirana među 10 najboljih konzultantskih tvrtki u svijetu prema Leadership Excellence. Programi organizacijskih promjena Instituta Adizes temelje se na

Iz knjige autora

Primjer. Kršenje metodologije računovodstva poslova leasinga Pod leasingom se podrazumijeva vrsta investicijske aktivnosti stjecanja imovine i njezinog prijenosa temeljem ugovora o leasingu na fizička i pravna lica uz određenu naknadu, na određeno vrijeme i za

Iz knjige autora

2.1. Zašto su potrebni standardi i metodologije za upravljanje rizicima Odabir pravih metodologija upravljanja rizicima, modela životnog ciklusa softvera, metrike IT projekata, korištenje alata i razvoj softvera pravi je izazov za tvrtke –

Iz knjige autora

Metodologije za primjenu subjektivnih vještina Kao što ruke trebaju vježbati zajednički rad kako bi se postigao određeni rezultat, tako je potrebno trenirati obje polovice mozga, objektivna lijeva hemisfera i subjektivna desna hemisfera.

Iz knjige autora

Važne BPM metodologije Ovaj odjeljak raspravlja o glavnim modelima i metodologijama BPM-a.BPM se razvijao tijekom dugog vremenskog razdoblja. Sadašnje shvaćanje BPM-a rezultat je spajanja triju glavnih strujanja koje su se neovisno razvijale tijekom godina. Ove glavne struje

Iz knjige autora

Ključni marketinški koncepti Praksa marketinga nastavlja se razvijati. Međutim, postoje četiri koncepta koja su ključna za razumijevanje toga kakav je danas: koncept marketinga i koncepti razmjene, brendiranja i