Što ćete naučiti čitajući ovaj članak? O tome koji će trendovi odrediti dobrobit poslovnih organizacija i njihovih čelnika u bliskoj budućnosti i što se sada može učiniti kako se ne bi oduprli tim trendovima.
Koji jezik govori tvrtka?
Kažu da je za duboko razumijevanje karaktera osobe dovoljno da stručnjak prouči njegov pojedinačni jezik: da prati najčešće korištene teme i riječi. Prirodu poslovanja također određuju ljudi. Jučer su razgovarali samo o prodajnim tehnikama i zadovoljstvu kupaca. Jezik poslovanja bio je jezik trgovca, poduzetnika. Danas poslovanje teži da govori jezikom menadžera: uz pomoć tog jezika opisuju se procesi, formiraju pokazatelji i ocjenjuju rezultati. Sutrašnji posao govorit će jezikom vođe. I taj će jezik biti jezik sustava.
O strategijama i upravljačkim odlukama
Nije bilo slučajno što smo razgovor započeli s temom jezika, jer je jezik taj koji određuje koje će informacije upasti u zonu ljudske percepcije i utjecati na njegove odluke. Vrijednost menadžerske odluke – ne samo njezina kvaliteta, već i sama činjenica njezina postojanja – prečesto se podcjenjuje.
Razmislite o jednostavnom logičkom lancu: kako nastaje rezultat. Da dođemo do "baze" krenimo od kraja. Svakom rezultatu prethodi neka radnja. Nema akcije, nema rezultata. Unaprijediti. Što je temelj akcije? Želja? Motiv? Jao, sama želja nije dovoljna. Riješenje- osnova koja određuje rezultat.
otvoreni sustav, on u konačnici može preživjeti samo ako zadovolji neku potrebu izvan sebe. Kako bi zaradila potrebnu dobit za opstanak, poduzeće mora obratiti pozornost na okruženje u kojem posluje. Stoga upravo u okruženju menadžment traži opći cilj organizacije. Kako bi odabrali odgovarajuću misiju, menadžment mora odgovoriti na dva pitanja Tko su naši kupci i koje potrebe naših kupaca možemo zadovoljiti?Kupac u ovom kontekstu bi bio svatko tko koristi rezultate aktivnosti organizacije. Klijenti neprofitne organizacije bit će oni koji koriste njezine usluge i pružaju joj resurse.
OPERACIJE. Za dugoročni opstanak tvrtke vrlo je važna kontinuirana analiza upravljanja operacijama (u užem smislu proizvodnje – pribl. podučava, ur.). I neka ključna pitanja na koja treba odgovoriti u pregledu snaga i slabosti funkcije upravljanja operacijama.
Međutim, želja bilo kojeg lidera za postizanjem ciljeva osim dugoročne maksimizacije profita ograničena je na određene granice. Dioničari ili upravni odbor mogu ih smijeniti i predati tvrtku novoj upravi. U svakom slučaju, tvrtke koje nisu usko uključene u maksimizaciju profita imaju male šanse za opstanak. Tvrtke koje prežive u određenim industrijama čine dugoročnu maksimizaciju profita glavnim prioritetom.
Ove strategije obično uključuju poduzimanje korektivnih mjera kako bi se zaustavio pad dobiti. U tim uvjetima napore treba usmjeriti na one djelatnosti i područja u kojima tvrtka ima najviše iskustva ili jasnog tržišnog uspjeha. Strategije štednje temelje se na pretpostavci opstanka poduzeća. Ispravna procjena troškova uključuje analizu povijesnih financijskih podataka jer je to najbolja polazna točka za predviđanje budućih troškova.
Prilike koje prevladavaju slabosti organizacije. Da bismo ih utvrdili, potrebno je utvrditi jesu li slabosti organizacije bitne za opstanak poduzeća. Utječu li na ključne čimbenike uspjeha Može li se tvrtka suprotstaviti slabostima strategijama kao što su zajednički pothvati ili savezi s organizacijama koje pokazuju snagu tamo gdje tvrtka nalazi slabosti ili može riješiti svoje probleme tehnološkim inovacijama, poboljšanom kontrolom, razvojnom komunikacijom itd.
Problem vrednovanja i odabira najboljih opcija korištenjem ekonomskih kriterija postao je aktualniji u vezi s razvojem inovativnih procesa u svim područjima poduzeća i potrebom planiranja inovativnih aktivnosti. Dugoročno planiranje inovacija smatra se sredstvom postojanja i opstanka poduzeća u uvjetima sve veće konkurencije. Dugoročno planiranje utječe na područja kao što su proizvodni program tvrtke, opseg proizvoda, tržišta, proizvodni proces itd.
Nastavak postojanja tvrtke. Poduzeće može imati višak kapaciteta, postoji intenzivna konkurencija na tržištu, potražnja i preferencije potrošača su se promijenile. U takvim slučajevima, radi nastavka proizvodnje, likvidacije zaliha, cijene se često smanjuju. U tom slučaju dobit gubi vrijednost. Sve dok cijena pokriva barem varijabilne i dio fiksnih troškova, proizvodnja se može nastaviti. Međutim, pitanje opstanka tvrtke može se promatrati kao kratkoročni cilj.
Uz pravi pristup, varijabilni (izravni) troškovi trebali bi biti granica ispod koje nijedan proizvođač neće ocjenjivati svoje proizvode. U svakom slučaju, prava funkcija troška je postavljanje donje granice početne cijene proizvoda, dok je vrijednost tog proizvoda za potrošača određena gornjom granicom njegove cijene. U praksi, varijabilni troškovi mogu, pod određenim uvjetima, kada postoje veliki neopterećeni kapaciteti i postoji pitanje opstanka poduzeća, djelovati kao donja granica cijene.
Poznavanje poduzeća o konkurentima i adekvatna procjena vlastite konkurentnosti često su kritični ne samo za uspjeh poslovanja, već i za opstanak poduzeća općenito. Početna formalna provjera može se obaviti na vrlo jednostavan način, pri čemu tvrtka u upitnike kao što je ovaj u nastavku upisuje "da" ili "ne".
Imajte na umu da se vrhunski menadžeri često suočavaju s paradoksom strateškog upravljanja. S jedne strane, dužnost top menadžera je osigurati učinkovitost poduzeća i očekivanu dobit. S druge strane, moraju biti sposobni brzo manevrirati pod utjecajem vanjskih prijetnji i prilika. Nažalost, mnogi menadžeri koji su uspjeli osigurati učinkovito funkcioniranje poduzeća pokazuju se pasivnijim i manje spremnim na promjene u vanjskom okruženju. Naprotiv, menadžeri koji su postigli fleksibilnost i prilagodljivost svojih tvrtki vanjskom okruženju ne jamče opstanak poduzeća u konkurentskoj borbi ako ignoriraju probleme funkcioniranja. Za uspješno vodstvo, ova dva aspekta moraju biti uravnotežena.
Budući da je organizacija otvoren sustav, ona u konačnici može preživjeti samo ako zadovolji neku potrebu izvan sebe. Kako bi zaradila potrebnu dobit za opstanak, poduzeće mora obratiti pozornost na okruženje u kojem posluje. Stoga upravo u okruženju menadžment traži opći cilj organizacije. Potrebu za odabirom misije prepoznali su ugledni čelnici
Dobit je potpuno interni problem poduzeća. Budući da je organizacija otvoren sustav, ona u konačnici može preživjeti samo ako zadovolji neku potrebu izvan sebe. Kako bi zaradila potrebnu dobit za opstanak, poduzeće mora obratiti pozornost na okruženje u kojem posluje. Stoga upravo u okruženju menadžment traži opći cilj organizacije. Kako bi odabrali odgovarajuću misiju, menadžment mora odgovoriti na dva pitanja "Tko su naši kupci" i "Koje potrebe naših kupaca možemo zadovoljiti?".
Peta opcija. U obzir se uzima samo komponenta kriznog razdoblja života, odnosno postoji samo cilj koji se odnosi na opstanak poduzeća. U tom slučaju dolazi do potpunog restrukturiranja unutarnjih struktura svih odjela uz maksimalno pojednostavljenje vanjske strukture, odnosno većina odjela povezanih s razvojem novih proizvoda i tehnologija je odsječena. Tvrtka kreće u novu kvalitetu.
Prije svega određuju se ciljevi marketinške cjenovne strategije. Oni mogu biti maksimiziranje trenutne ili buduće dobiti, stjecanje većeg tržišnog udjela, stjecanje vodstva u pogledu kvalitete proizvoda, ciljeva opstanka tvrtke itd. Zatim se izračunava osnovna razina cijene.
Faza agitacije je stvaranje osjećaja strateške nelagode među osobljem povezanog sa spoznajom da osobna sudbina zaposlenika ovisi o opstanku tvrtke, zbog radikalnih promjena u strategiji upravljanja, formiranja imidža pouzdanog i utjecajnog vođe, uspostavu dvosmjernih kanala organizacijske komunikacije između antikriznog menadžera i tima poduzeća. Faktor agitacije može se u velikoj mjeri koristiti pri korištenju mogućnosti PR-a.
Inovacija. Sposobnost razvoja i ponude novih proizvoda glavni je uvjet opstanka poduzeća u konkurentskoj borbi. Sposobnost tvrtke da neprestano inovira i učinkovito upravlja tim procesima temelj je njezinog poslovanja.
Druga je alternativa procijeniti vrijednost diskontiranih novčanih tokova samo prema scenariju u kojem tvrtka ostaje neograničeno poslovanje, a zatim koristiti vjerojatnost da će tvrtka biti neograničena s tom vrijednošću. Poglavlje 12 sadrži nekoliko pristupa koji vam mogu pomoći da iskoristite ovu vjerojatnost, uključujući statističke proboje i Monte Carlo simulacije. Ako procijenimo vjerojatnost opstanka poduzeća kao neograničenog poslovanja, tada se njegova vrijednost može odrediti na sljedeći način
Ovdje se pretpostavlja da će se profit brzo vratiti na normalne razine, a malo će biti izgubljeno ako se dopusti postizanje neposrednih rezultata. Međutim, za pojedinačne tvrtke negativne ili niske zarade mogu odražavati čimbenike za koje nije vjerojatno da će uskoro nestati. Postoje najmanje tri skupine tvrtki za koje je vjerojatno da će negativna zarada biti dugoročan fenomen koji čak može ugroziti opstanak poduzeća.
Je li vjerojatan opstanak tvrtke?
Donedavno su se aktivnosti većine ruskih tvrtki temeljile samo na stjecanju trenutne koristi, bez fokusiranja na budućnost. Nije tajna da je ogroman broj tvrtki nastao samo za postizanje nekog kratkoročnog cilja, bez želje da se i u budućnosti zadrži na ovom tržištu. Međutim, zbog prelaska poslovanja u civiliziraniji okvir djelovanja i relativne ekonomske stabilizacije, poduzeća su prisiljena prijeći na strateško upravljanje. Jedna od hitnih potreba toga je potreba za formalnim opisom određenih smjernica, aktivnosti organizacije, štoviše, to je sudbina kako novostvorenih tvrtki tako i onih koje već posluju na tržištu. To je uvjetovano ne samo problemom opstanka poduzeća u konkurentskom okruženju, već i potrebom da se zaposlenici tvrtke ujedine na putu postizanja određenih rezultata, tj. stvoriti korporativnu kulturu. U ovom slučaju govorimo o takvim konceptima kao što su misija i svrha tvrtke. Misija - sažeta definicija smjera organizacije, njezine ciljne orijentacije, položaja organizacije na procese unutar i izvan nje, koji motiviraju zaposlenike. Cilj – Poželjan
Varalica o teoriji organizacije Efimova Svetlana Aleksandrovna
ZAKON SAMOODRŽAVANJA I BORBA ZA OPSTANAK
Poslovna organizacija je svojevrsni samopostojeći sustav, sličan živom organizmu koji se rađa, raste, razvija, usavršava, obolijeva, stari i umire. Organizacije imaju inherentnu želju za samoodržanjem. U životu mnogih organizacija bilo je situacija kada su bile pred likvidacijom ili ušle u stečaj. Neki od njih su likvidirani, dok su drugi, reorganizacijom poduzeća, uspjeli pronaći resurse i preživjeti.
Rješenju problema opstanka organizacija pridonosi zakon samoodržanja koji kaže da je svakoj organizaciji kao društveno-ekonomskom sustavu inherentna želja za samoodržanjem (opstankom) kroz minimalno korištenje ljudskih i materijalnih resursa. . Zakon samoodržanja služi kao osnova za procjenu sposobnosti organizacije da preživi u promjenjivim uvjetima postojanja. Dobivena procjena služi za određivanje vremena postojanja organizacije i predviđanje njezina daljnjeg razvoja. Tijekom izgradnje procjene potrebno je sastaviti najpotpuniji opis čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja koji utječu na aktivnosti organizacije, te čimbenike podijeliti u dvije skupine: pozitivne i negativne.
Pozitivni čimbenici odnose se na resurse koji povećavaju sposobnost organizacije da se bori za opstanak. Organizacija je sposobna za opstanak i održivi progresivni razvoj ako energetski potencijal pozitivnih (kreativnih) čimbenika premašuje odgovarajući pokazatelj negativnih (destruktivnih) čimbenika.
Glavna poteškoća u stvaranju ravnoteže kreativnog i destruktivnog potencijala leži u činjenici da je pri ocjenjivanju sposobnosti organizacije da se samoočuva potrebno uzeti u obzir ne samo unutarnje čimbenike materijalizirane prirode (raspoloživost sredstava , stanje materijalno-tehničke baze, tehnologija rada i dr.), ali i socio-psihološki čimbenici. Iz zakona samoodržanja proizlazi da profit ne može biti glavni cilj organizacije, jer je profit čisto unutarnji problem.
Temelj borbe za samoodržanje je sposobnost poslovne organizacije ne samo da se prilagodi vanjskom okruženju, već i da može iskoristiti promjene koje se u njemu događaju u vlastitim interesima. Cjelovita i iscrpna analiza vanjskog okruženja omogućuje čelnicima kako novonastalih tako i postojećih poslovnih organizacija predviđanje potencijalnih prijetnji opstanku, kao i predviđanje novih razvojnih prilika. Kompetentno predviđanje omogućuje vam da razvijete model situacijskog ponašanja organizacije i izbjegnete njezinu smrt.
Iz knjige Ultimate Weapon. Kako ubiti konkurenciju: uhvatiti i zadržati tržište autorice Lele MilindPreživjeti komodizaciju Što učiniti ako je vaš monopol gotov? U osnovi, imate dvije mogućnosti. Prvo, zajedno s nekolicinom konkurenata, možete stvoriti "country club za elitu" i plemenito se boriti za svoj tržišni udio. Pri čemu
Iz knjige Obiteljsko poslovanje na ruskom Autor Šnurovozova Tatjana Vladimirovna9.2. Načini suočavanja sa stresom Poslovanje je uvijek dodatni čimbenik u nastanku stresa, to je zbog njegovih specifičnosti, djelovanja u stanju neizvjesnosti i povećanog rizika. Istodobno, slika uspješnog poslovnog čovjeka i glave obitelji ne dopušta
Iz knjige Sony. Napravljeno u Japanu od Morita AkioTEHNOLOGIJA Borba za opstanak
Iz knjige Stvaranje poduzeća koje bi funkcioniralo napisao Michael GerberPreživljavanje adolescenata Najtragičnija prilika za adolescentski biznis je preživjeti!Imate snažnu volju, uporan ste i svrsishodna osoba i nikada ne odustajete. Vi preživite. Ugrizete i šutirate, povrijedite svoje zaposlenike i svoje kupce, vičete na svoju obitelj i
Iz knjige Pokreni život iznova. 4 koraka do nove stvarnosti AutorObjasnite da se izvlačite iz borbe Dakle, trebate sebi objasniti da ta osoba više nije VAŠ NEPRIJATELJ. NEĆETE VIŠE ŠTRAJKATI DA BI BILO BOLJE. Prihvaćate ga takvog kakav jest, u svim njegovim nesavršenostima. Pa čak i pitati
Iz knjige Proboj u poslovanju! 14 najboljih majstorskih tečajeva za rukovoditelje Autor Parabelum Andrej Aleksejevič Iz knjige 100 načina da zaradite novac u teškim vremenima Autor Popov AleksandarKonkurentske strategije Napadnite slabe točke konkurenta Napadnite slabu točku više puta zaredom Žrtvujte manje za više Sklapajte sporazume s nekonkurentima Sklapajte privremene sporazume s konkurentima Kompromis i tražite
Iz knjige Nemoguće je moguće Autor Sviyash Alexander GrigorievichPrimjeri predmeta borbe Kako bi to moglo izgledati? Nesvjesno ćete si stvarati situacije koje će vas s vremena na vrijeme iritirati. Na primjer, jako ste nezadovoljni svojom samoćom – proganjat će vas. Osudite slabe (bezgotovinske, bespomoćne)
Iz knjige Spiral Dynamics [Managing Values, Leadership, and Change in the 21st Century] autor Beck Don Iz knjige Elementarni zakoni obilja autor Joel Klaus JPrimjer majstora koji se bori za preživljavanje Kako išta lijepo može učiniti osoba koja se neprestano bori za preživljavanje? Ova borba ostavlja traga na svemu što radimo. Ona stiže svuda. Recimo da postavljam pločice i jedva spajam kraj s krajem.
Iz knjige Pravo na pisanje. Poziv i uvod u spisateljski život autor Cameron Julia Iz knjige Pregovori sa zadovoljstvom. Sadomazohizam u poslovnom i privatnom životu Autor Kičajev Aleksandar Aleksandrovič Iz knjige Snaga volje. Vodič za samoupravljanje od Winner KellyKNJIGA "Kako implementirati poslovne procese"!
Organizacijske i ekonomske osnove za opstanak poduzeća
A. I. Kuznjecov
Kuznjecov A.I. , kandidat ekonomije, Moskovsko državno tehničko sveučilište po imenu N.E. Bauman
Problem učinkovitog upravljanja gospodarstvom pojedinog poduzeća nikada nije izgubio na važnosti, ali je s početkom tranzicije na tržišne odnose postao još akutniji. Posljedice pogrešno odabrane strategije i taktike organizacija u tranzicijskom gospodarstvu (blizu krize) postaju katastrofalne i ugrožavaju samo njezino postojanje. Prelaskom na znanstvene metode upravljanja, široko rasprostranjenom upotrebom iskustva naprednih tehnologija, postalo je vitalno potrebno smanjiti rizik od donošenja pogrešnih odluka.
Među najvažnijim zadacima upravljanja organizacijom, čijem rješavanju treba dati prednost, treba nazvati:
- odabir i opravdanje ciljeva i strategije poduzeća, opravdanje opcija za njegov najperspektivniji razvoj;
- predviđanje vanjskih uvjeta poduzeća;
- identificiranje uzroka neučinkovitih aktivnosti organizacije i pronalaženje najboljih načina za njihovo otklanjanje;
- strukturno i funkcionalno restrukturiranje organizacije, njezino prilagođavanje promijenjenim uvjetima djelovanja;
- stvaranje pozitivne socio-psihološke klime u organizaciji;
- osposobljavanje kadrova i razvoj sustava materijalnih poticaja i nagrađivanja;
- uvođenje metoda i pristupa dugoročnom i operativnom planiranju, korištenje novih dostignuća u području upravljanja;
- korištenje u praksi računalnog upravljanja i novih informacijskih tehnologija.
Nažalost, trenutna situacija i opća kultura upravljanja prisiljavaju najviši menadžment poduzeća da se bavi, uglavnom, operativnim problemima, nauštrb strateškog usmjerenja. To samo pojačava i produbljuje krizne pojave i njihove posljedice po poduzeće, sve do potpune paralize njegovih aktivnosti i stvarne prijetnje reorganizacije.
U međuvremenu, čak iu zemljama s razvijenim, stabilnim gospodarstvima koja gotovo da nisu podložna šokovima, uspješnost strateškog planiranja i upravljanja nužan je uvjet za opstanak tvrtke, a obrazovne institucije nude posebne tečajeve i programe obuke iz strateškog razmišljanja.
Jedna od središnjih poteškoća u provedbi strateškog planiranja i upravljanja u poduzeću su visoki zahtjevi za kvalifikacijama i osobnim kvalitetama razvijača strategije, zbog čega je najvažniji prioritet u ovom procesu formalizacija strateškog upravljanja poduzeće i time se smanjuju zahtjevi za talentom "stratega".
Na temelju materijala i shema prikazanih u ovom dokumentu, možemo predložiti sljedeću shemu (slijed faza) za strateško planiranje i upravljanje (slika 1.).
Riža. jedan. Proces strateškog planiranja i upravljanja
Sukladno ovoj shemi, proces strateškog planiranja i upravljanja sastoji se od sljedećih faza:
- Formuliranje misije tvrtke, t.j. razvoj svoje svrhe, područja djelovanja. To je jednako postavljanju početnih, najopćenitijih ograničenja na moguće alternative.
- Definicija strateškog koncepta (doktrine). Uspostavljanje poslovnih linija, ograničenja u pristupima i korištenim metodama ("poslovna filozofija"), te težnje organizacije.
- Formuliranje ciljeva. Primarni (glavni) ciljevi svakog poduzeća su opstanak (dugotrajno postojanje poduzeća), kao i ciljevi rasta i diverzifikacije (razvoj poduzeća), dopunjeni s nekoliko pomoćnih (uključujući i nekomercijalne) ciljeve. Tu prestaje svjesno vlastito "sužavanje" polja apstraktnih mogućnosti.
Glavni zadatak s kojim se menadžment suočava pri implementaciji faza 1-3 je suziti raspon mogućnosti koje se razmatraju u procesu razvoja strategije na razinu prihvatljivu za dano poduzeće, a da pritom ne ostavlja neke važne apstraktne alternative izvan područja koje se razmatra. (u tom smislu često se postavlja pitanje o "širini" ili "uskosti" izjave o misiji poduzeća, o čemu svaka organizacija odlučuje na svoj način). Stoga se očituje važnost odabira kao cilja opstanka, budući da. u budućnosti nije moguća nikakva kombinacija svojstava i stanja okoline i organizacije (kao i njihovih elemenata), već samo ona koja tvori određeno stabilno stanje. Test preživljavanja, i njegova stalna uporaba kao glavni cilj, omogućuje odabir samo onih budućnosti (mogućih alternativa) koje stvarno mogu postojati. Tako se od ogromnog područja mogućih rješenja izdvaja samo malo područje za daljnju analizu, što je nužan uvjet za buduću situaciju.
Sljedeći koraci (4-8) uključuju proces razvoja i provedbe strategije, o čemu će biti više riječi kasnije.
Na temelju rezultata procjene provedbe strategije vrše se prilagodbe (faza 9). Proces prilagodbe počinje sa samom strategijom - rotirajućom (rotirajućom) revizijom (nije prikazano na dijagramu, ali se "petlja" u bloku "strateško kontroliranje"), a tek onda utječe na ograničenja koja je uspostavila sama organizacija - ciljeve , doktrina i misija, a ovo drugo - u najekstremnijem slučaju.
Razmotrimo detaljnije sadržaj cilja "opstanak". (Cilj "rast i diverzifikacija", također izdvojen kao jedan od glavnih, dotiče se pitanja organizacijskog razvoja i konkurencije pa će se stoga o njemu govoriti u dijelu o oblikovanju strategije).
Za proučavanje podciljeva koji čine opstanak poduzeća koristit ćemo se metodologijom IDEF0 koja je sastavni dio SADT metodologije. U tu svrhu razotkriti ćemo sadržaj funkcije "osigurati opstanak poduzeća" kroz niz dijagrama koji je opisuju sa stajališta top menadžmenta (sl. 2. - 4.).
Vanjske poveznice koje utječu na postizanje (osiguranje) opstanka poduzeća su (A0 - sl. 2.): tokovi informacija koji nose opis stanja okoliša (činjenice koje ukazuju na određene promjene trendova, prilika, ograničenja itd.) . .) i stanje same organizacije; kontrolno djelovanje predstavljeno misijom organizacije i njezinom doktrinom - ona ograničenja koja su nametnuta drugim radnjama i ciljevima; resurse, kapital i osoblje poduzeća koje najviše rukovodstvo može koristiti za osiguranje opstanka organizacije.
Riža. 2. Osiguravanje dugoročnog opstanka poduzeća (vanjski odnosi).
Riža. 3. Osiguravanje dugoročnog opstanka poduzeća (strukture).
Riža. 4. Osiguravanje samoodržanja poduzeća. (A1).
Opstanak organizacije sastoji se od ispravnog i pravovremenog ostvarivanja triju podcilja (slika 3.): osiguravanje samoodržanja poduzeća u cjelini (sustava) (A1), osiguravanje prilagodbe poduzeća (A2) i ispravno uspostavljanje ravnoteže između ova dva podcilja (A3). Razlika između samoodržanja i prilagodbe poduzeća očituje se u stupnju promjene okoline i situacije u poduzeću (okoliša), od kojih se oni mogu učinkovito odbraniti, te resursima i strukturi potrebnim za to.
Samostabilizirajući sustav postiže ravnotežu između svojih unutarnjih, fiksnih ograničenja i vanjskih poremećaja koji pokušavaju poremetiti njegovo stabilno stanje.
Prilagodljivi sustav je kompliciraniji primjer prilagodbe okolini od samostabilizirajućeg. Prilagodljivi sustav je u stanju regulirati svoja unutarnja ograničenja, a ne samo prilagoditi se protoku smetnji koje dolaze izvana; adaptacija se izražava u novim stabilnim stanjima koja su otpornija na perturbacije od prethodnih. Samostabilizirajući sustavi opstaju u okruženjima gdje su poremećaji unutar raspona njihovih korektivnih radnji, adaptivni sustavi evoluiraju u složenije i održivije sustave.
Zahtjev za osiguravanjem potrebne (ispravne) korelacije između ova dva podcilja proizlazi iz činjenice da u brzo promjenjivoj, nestabilnoj situaciji glavni "teret" osiguranja opstanka pada na prilagodbu organizacije tim uvjetima, sa širokim korištenje odgovarajućih elemenata, funkcija i strukture u poduzeću. No, u stabilnijem i predvidljivijem okruženju, takav izbor će dovesti do značajnog neopravdanog trošenja resursa (manje ekonomičan način postizanja opstanka) i, kao rezultat, do smanjenja opstanka poduzeća. U međuvremenu, čak i u uvjetima dovoljne predvidljivosti situacije, nemoguće je potpuno napustiti podciljeve i aktivnosti usmjerene na prilagodbu poduzeća. Stoga je podcilj optimizacije omjera između stabilnih i nestabilnih komponenti (samoočuvanje i prilagodba) vrlo važan za osiguranje dugoročnog opstanka poduzeća. Osiguravanje prilagodbe poduzeća i izbor omjera između podciljeva samoodržanja i prilagodbe ostvaruje se izborom određene strategije i omjerom radikalne i konzervativne komponente u njoj.
Podcilj "osiguranje očuvanja" (A1) sastoji se od (slika 4.) osiguravanja minimalnog mogućeg novčanog toka pri kojem poduzeće još uvijek može postojati (A11) (neka vrsta "fiziološkog minimuma" poduzeća) - veličine tijek se utvrđuje pod uvjetom da je poduzeće ukinulo sve razvojne i prateće programe, a dobivena sredstva koriste se samo za pokrivanje troškova nekoliko osnovnih proizvoda/usluga i otplatu hitnih dugova - dostizanje "točke rentabilnosti? 1 "; osiguravanje "proširenog" novčanog toka (A12) (pored minimalnog) čiji je iznos u stanju pokriti minimalne moguće troškove održavanja i povećanja strateškog potencijala i konkurentske prednosti organizacije, kao i osiguranje integriteta društva (A13), tj osiguravanje sigurnosti svojih resursa, informacija, kapitala i osoblja, uključujući sprječavanje gubitka kontrole nad tvrtkom (praćenje kretanja dionica, dužničkih obveza i sl., "neprijateljske" radnje s njima, kontrola nad osobljem itd.). Rezultat su podciljevi logistike usmjereni na postizanje samoodržanja organizacije. Uobičajeno se mogu podijeliti u nekoliko skupina: podciljevi koji se odnose na kontrolu i upravljanje obrtnim kapitalom poduzeća; podciljevi koji se odnose na upravljanje novcem poduzeća; podciljevi upravljanja troškovima poduzeća i optimizacija strukture proizvoda; podciljevi koji određuju organizacijsku strukturu poduzeća (uključujući i sigurnosnu službu) i podciljevi koji određuju rad s vrijednosnim papirima (dionicama) i dužničkim obvezama poduzeća.
Dakle, svaka organizacija zahtijeva kombinaciju dvije vrste upravljanja: prvog, koji utjelovljuje stabilnost i konzervativizam, i drugog, usmjerenog na brze i velike promjene. Posebnu opasnost predstavlja prvi tip, koji se temelji na postojećoj organizacijskoj strukturi poduzeća - organizacijska struktura odoleva radikalnim promjenama i potiče provedbu određenog skupa zadataka na određeni programirani način.
Na temelju toga, jedna od ključnih funkcija upravljanja poduzećem je održavanje potrebne ravnoteže između ovih „stilova“ i kompetentnog korištenja jedne ili druge vrste upravljanja, ovisno o situaciji i životnom ciklusu poduzeća. Čini se najprikladnijim uzeti u obzir takvu "proturječnost" u okviru korporativne strategije i osmisliti odgovarajuću organizacijsku strukturu koja pridonosi pravilnom upravljanju organizacijom.
Američki sociolog T. Parsons identificirao je četiri osnovna uvjeta opstanka organizacije u vanjskom okruženju, koja su usko povezana s funkcijama njezinih pojedinačnih podsustava. Ova Parsonsova teorija se ogleda na sl. 8, gdje četiri podsustava preživljavanja tvore pravokutnik, na čijoj su gornjoj strani prikazani podsustavi orijentirani na vanjsko okruženje.
1. Podsustav prilagodbe. Ovaj podsustav kontrolira protok potrebnih resursa iz vanjskog okruženja u organizaciju te organizira prodaju i profit, trebao bi orijentirati organizaciju u odnosu na vanjsko okruženje i promicati aktivnu pozitivnu razmjenu između pojedinih jedinica vanjskog okruženja i organizacije. Parsons smatra da je podsustav prilagodbe ekonomski podsustav, budući da su temelj njegove funkcije ekonomski kontakti, akcije i interakcije. Ako podsustav ne ispunjava svoju funkciju, organizacija ne može postojati zbog neravnoteže između ulaza i izlaza resursa iz sustava.
2. Podsustav za postizanje ciljeva je najvažnija sustavna jedinica organizacije, budući da mobilizira organizacijske resurse, aktivno utječe na različite dijelove vanjskog okruženja, usmjeravajući ih na postizanje glavnih organizacijskih ciljeva, te koordinirajućim utjecajem povezuje sve dijelove vanjskog okruženja. organizacije u jedinstvenu cjelinu.
Ovaj podsustav djeluje u procesu inputa u organizaciju, koje proizvodi vanjsko okruženje, i prenosi utjecaj na izlaze. Ovdje se inputi shvaćaju kao vanjski zahtjevi (distribuciji roba, usluga, regulaciji ponašanja jedinica sustava) i podrška (ako su aktivnosti organizacije korisne za vanjsko okruženje). Kako nedostaci i sukobi u zahtjevima ne bi doveli do raspada organizacije uslijed nastalog preopterećenja, u podjele organizacije uvode se kulturološke norme (kodeksi, pravila itd.) i sustav čuvara (regulatora). Fokus podrške na dva aspekta aktivnosti podsustava: 1) podrška integritetu organizacije; 2) podrška autoritativnom vodstvu autoriteta unutar organizacije. Sukladno Parsonsovoj teoriji, podsustav za postizanje ciljeva je politički ili podsustav moći čija je glavna funkcija unutar organizacije autoritativna (tj. općeprihvaćena ili legalna) raspodjela vrijednosti, koja se odnosi na sva dobra i resurse koji su važni za članove. organizacije ili elemenata okoline koji su s njom povezani.
Podsustavi na donjoj strani Parsonsovog pravokutnika (slika 8) usmjereni su na interne aktivnosti organizacije.
3-4. Preporučljivo je razmotriti integraciju i podsustave kašnjenja (održavanje uzorka) zajedno, budući da su procesi formiranja ovih podsustava slični i u mnogim fazama karakterizira ih nerazdvojivo jedinstvo. Ovi podsustavi trebaju osigurati ne samo unutarnji integritet organizacije kao sustava, već, što je još važnije, distribuciju funkcija između pojedinih jedinica sustava, t.j. stvaranje i održavanje sustava društvenih uloga, kao i konjugacija pojedinačnih funkcija. Osim toga, podsustav održavanja uzoraka učvršćuje lojalnost članova organizacije u odnosu na organizacijske norme i zahtjeve. Na sl. Slika 8 prikazuje glavne komponente procesa integracije u sustav i procesa formiranja podsustava održavanja uzorka. Najpotpunija integracija u organizaciji koja se smatra sustavom uključuje: 1) ideološku integraciju, t.j. integriranost u sustav ideoloških normi, što je sastavni atribut društvenog poretka u određenoj društvenoj skupini; 2) integracija u sustav društvenih uloga koje izražavaju funkcionalne zahtjeve u datoj organizaciji; 3) integracija u sustav kulturnih normi, legitimiranih tijekom njihove primjene u procesu organizacijskog djelovanja. Prilikom provedbe pune integracije, svaki odjel i svaki član organizacije organski ulazi u sustav kao jedinica sustava za obavljanje određene funkcije. Rezultat uspješne integracije je kohezivna, stabilna, učinkovita organizacija u kojoj se napori svake jedinice sustava provode strogo u okviru svojih funkcija, a svaka funkcija optimalno odgovara ciljevima ne samo pojedinih jedinica sustava, već i same organizacija kao sustav.
Prema suvremenom sociologu D. Eastonu, proces integracije u sustav može se odvijati u tri faze, od kojih svaku treba prikazati kao poseban proces.
1. Usklađenost - stupanj integracije - postizanje takvog stanja objekata uključenih u sustav (društvene grupe ili pojedinci), koje karakterizira njihovo slaganje sa zahtjevima sustava (zahtjevi u odnosu na članove organizacije) kao pravnim .
U ovoj fazi se ocjenjuje regulatorni okvir sustava u cjelini. Ako je ova faza uspješna, pojedinac ili društvena grupa prihvaćaju normativnu osnovu organizacije (na primjer, načine društvene kontrole i raspodjele moći u organizaciji), ali u isto vrijeme dogovor može biti i čisto vanjski, kada je sistemski uloge se organski ne spajaju s određenim funkcionalnim jedinicama. Preduvjet za formiranje konformnog ponašanja je prepoznavanje od strane članova organizacije važnosti vrijednosti društvenog sustava u odnosu na njihove glavne ciljeve i potrebe, što nameće određena ograničenja njihovom ponašanju. Kod ove vrste integracije osobni ciljevi i potrebe ostaju na prvom mjestu. U tom smislu, usklađenost bi se trebala temeljiti na povjerenju pojedinaca u društvenom sustavu u institucionalne i korporativne kulturne norme koje reguliraju organizacijsko ponašanje.
2. Mobilizacija – faza tijekom koje se pojedinci identificiraju sa sustavnim ulogama koje odgovaraju statusnom polju ovog sustava. Te su uloge prepoznate kao značajne i najvažnije, koje čine osnovu njihovih aktivnosti. Ovu razinu integracije treba prepoznati kao višu, budući da članovi organizacije ciljeve organizacije stavljaju više od osobnih ciljeva.
Glavna razlikovna značajka faze mobilizacije je da se pojedinci ne samo slažu s vlastitim sustavnim ulogama, već mogu provoditi i simboličku interakciju na razini organizacije kao cjeline, tj. mogu zamisliti i svladati mnoge uloge u organizaciji, iako zapravo obavljaju samo jednu. U praksi, da bi ispunio zahtjeve mobilizacije, svaki radnik mora simbolično igrati uloge svih radnika s kojima stupa u kontakte uloga. Tijekom simboličke interakcije prenose se sustavno povezani simboli uloga za provedbu interakcije uloga. Takvo uključivanje pojedinaca u organizacijske procese omogućuje im da se organski stapaju u sustav uloga organizacije, zamišljaju sve glavne aktivnosti i značaj vlastite uloge. Mobilizacija kao dio procesa integracije u organizaciji smatrat će se uspješnom ako su uloge međusobno povezane i mogu funkcionirati kao sustav uloga u cjelini.
U organizacijskom smislu, mobilizacija je moguća i na senzualnoj i na racionalnoj razini. Mobilizacija na osjetilnoj razini sastoji se u prijenosu uloga i institucionalnih simbola koji pojedincima omogućuju provođenje grupnih interakcija kako bi postigli svoje ciljeve. Racionalna mobilizacija svodi se na prijenos (uglavnom kroz obuku) organizacijskih uloga posredovanih sustavom. Senzualne i racionalne metode mobilizacije međusobno se nadopunjuju, stvarajući mogućnosti za identificiranje članova organizacije s njihovim sustavnim ulogama i uspostavljanje funkcionalnih veza unutar sustava.
3. Konsolidacija - faza integracije, tijekom koje dolazi do internalizacije normi, uključujući institucionalne i organizacijske nagrade i kazne, kulturne vrijednosti (komponente organizacijske kulture), zahtjeve uloge i očekivanja. Konsolidacija uključuje identifikaciju pojedinaca u odnosu na norme njihove društvene skupine (organizacije ili njezine podjele), pojavu uključenosti unutar grupe i favoriziranja unutar grupe. Poput prve dvije faze integracije, konsolidacija se provodi i na senzualnoj i na racionalnoj razini. Na osjetilnoj razini, svi članovi organizacije asimiliraju zajedničke kulturne vrijednosti koje predstavljaju lice organizacije, njen imidž. Na racionalnoj razini postiže se puna asimilacija i prihvaćanje od strane članova organizacije sustava nagrada i kazni, čime se osigurava kontrola očuvanja organizacijske kulture.
Kao što se može vidjeti iz sl. 8, svi podsustavi odgovorni za opstanak organizacije međusobno su povezani. Dakle, ako organizaciji nedostaje integracija njenih članova u pogledu organizacijskih ciljeva, članovi organizacije gube lojalnost sustavu nagrada i kazni (održavanje uzoraka), uslijed čega učinkovito korištenje moći utječe (postizanje ciljeva ) je nemoguće i, u konačnici, interakcija s vanjskim okruženjem je poremećena (prilagodba).