Prošireni popis literature na temu: "Motivacija radne aktivnosti". Knjige o motivaciji i za motivaciju

1. Agaptsov, S.A., Mordvintsev, A.I., Fomin, P.A., Shakhovskaya, L.S. Motivacija rada kao čimbenik povećanja učinkovitosti proizvodnje i ekonomske aktivnosti poduzeća [Tekst] / S.A.Agaptsov. - M.: Infra. - 2011.
2. Aidimirova, N.G. Motivacija administrativnog i rukovodećeg osoblja kao faktor upravljanja vrijednošću poduzeća [Tekst] / Aidimirova, N.G., Sadakova, I.V. - M.: Infra. - 2011.
3. Bagrakova, A.A. Materijalna i nematerijalna motivacija zaposlenika. Uloga nematerijalnih poticaja u sustavu motivacije [Tekst] / Bagrakova, A.A. // Upravljanje ljudskim potencijalima. - Broj 2, 2011.
4. Bazarov, T.Yu. Upravljanje osobljem [Tekst] / Bazarov, T.Yu. - M.: Centar za kadrovske tehnologije - XXI stoljeće - 2010.
5. Belyaeva I.F. Motivacija rada: Mehanizmi formiranja i funkcioniranja. Promjena radne motivacije u novim uvjetima. - M.: Istraživački institut rada, 1992
6. Vardanyan, I.S. Prijedlog za poboljšanje sustava nematerijalnih poticaja [Tekst] / Vardanyan, I.S. // Menadžment osoblja. - Broj 4, 2004.
7. Vesnin V.R. Faze i planiranje karijere. - M.: Ceh izdavača periodike, 2011
8. Vikhansky O.S. Menadžment [tekst]: Udžbenik / Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. - 3. izd. - M.: Gardariki, 2010. - 528s.
9. Volkova E. Ova slatka riječ je plaća.// Poslovni tjedan, 2010., br. 11 (068) lipanj
10. Goncharov VV, Vodič za više rukovodeće osoblje u 2 sveska. M. - MRIPU, 2009
11. Grishina, G.P. Motivacijski modeli i sustavi poticaja [Tekst]/Grishina, G.P., Zhavoronkov A.V.// Rusko poduzetništvo. - Broj 10, 2004.
12. Gruzdeva, L. Uspjeh se nagrađuje vodstvom [Tekst] / Gruzdeva, L. // Kadrovik. Upravljanje osobljem. - Broj 2, 2012.
13. Gusov K.N. Komentar kodeksa zakona o radu Ruske Federacije. - M .: Prosproekt, 2010.
14. Danilova E. Tipične pogreške u kreiranju sustava motivacije. // Financijski direktor, broj 6. - 2010
15. Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Proučavanje sustava upravljanja. Proc. dodatak za sveučilišta. - M.: UNITI-DANA - 2009. - 157 str.
16. Ilyin, E. Motivacija i motivi [Tekst] / E. Ilyin. - Sankt Peterburg: Petar (magistri psihologije). - 2013. - ISBN: 9785272009286
17. Istraživanje upravljačkih sustava. / Voločienko V.A., Titarenko B.P., Mylnik V.V. - M.: Akademski projekt, 2011
18. Proučavanje strukture motivacije stručnjaka u izgradnji sustava plaća. Na temelju materijala seminara Kluba kadrova "Sustavi nagrađivanja osoblja: novi pristupi".//Korporativno upravljanje. - 2012. -Management.com.ua
19. Kartashova, L.V. Organizacijsko ponašanje. Vulture Ministarstva obrane Ruske Federacije [Tekst] / L.V. Kartašov. - M.: Infra-M (Visoko obrazovanje). - 2013. - ISBN: 9785160032931
20. Zakon o radu Ruske Federacije. Komentar, praktične preporuke za korištenje. -M.: Prosproekt.-2010
21. Kibanov, A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije [Tekst]: Udžbenik / Kibanov, A.Ya. - 3. izd., dop. i revidirano.- M.: INFRA-M.-2012.- 638s.
22. Zakon o radu Ruske Federacije. - M.: Norma-INFRA-M.- 2010
23. Korniychuk G.A. Zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika. Nova pravila u Zakonu o radu Ruske Federacije. Motivacija osoblja.// System Garant.- 2012
24. Kostin G.S. O određenim pitanjima naknada zaposlenicima organizacije za siječanj 2011. // Računovođa konzultant, 2011., br. 2
25. Kotlyarenko, O.D. Sustav motivacije u tvrtki: kako procijeniti učinkovitost [Tekst] / Kotlyarenko, O.D. / / Upravljanje ljudskim potencijalima. - 2011. - Broj 2 (06). - lipnja. - od. 126 - 130 (prikaz, stručni).
26. Magura M., Kurbatova M. Organizacijska kultura. Metode formiranja kulture koja promiče visoku motivaciju osoblja.// Menadžment osoblja.- Broj 13-14.- Srpanj.- 2012.
27. Magura M., Kurbatova M. Moralna stimulacija. // Menadžment osoblja.- Broj 13-14. - Srpanj.- 2012
28. Magura, M. Upravljanje osobljem kao sredstvo povećanja motivacije osoblja [Tekst] / Magura, M., Kurbatova M. // Menadžment osoblja. - Broj 13-14, 2012.
29. Magura, M., Kurbatova M. Tajne motivacije, ili motivacija bez tajni [Tekst]. / M. Magura, M. Kurbatova.// Menadžment osoblja. - 2012. - Broj 13-14.
30. Maksimtsev, M.M. Menadžment [Tekst]: udžbenik za sveučilišta / Maksimtsev, M.M., Ignatieva, A.V., Komarov, M.A. itd. - M .: Banke i burze - UNITI - 2011.
31. Maslennikova L.A. Sustavi plaća: kako napraviti izbor. // Ruski porezni kurir.- 2011.- br. 6
32. Menadžment organizacije: Studijski vodič za pripremu završnog interdisciplinarnog ispita voditelja stručnog usavršavanja. Pod općim uredništvom. V.E. Lankin. - Taganrog: TRTU, 2011.
33. Menadžment. Udžbenik za sveučilišta / Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V., Komarov M.A. i drugi - M .: Banke i burze. - UNITI. - 2011
34. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog - M.: Delo. - 2009
35. Mitrofanova E. Motivacija i poticanje radne aktivnosti.// Kadrovik. Menadžment osoblja.- № 8.- kolovoz.- 2011
36. Mikhailova E.V., Mogilevkin E.A., Ivanova Yu.B., Yurtaykin E.E. Procjena učinkovitosti sustava motivacije u poduzeću. // Upravljanje ljudskim potencijalima. - 2011. - Broj 2 (06). - lipanj -str.156
37. Naumova S.A. Tipologija radnika: pitanja upravljanja.// Sociološka istraživanja. - 1991. - br.2.
38. Osnove društvenog upravljanja. Udžbenik / Gladyshev A.G., Ivanov V.N., Patrushev V.I. itd. - M.: Viša škola, 2011
39. Politika dohotka i plaća: Udžbenik / Ur. P.V. Savchenko i Yu.P. Kokina. - M.: Pravnik, 2009. - 456 str.
40. Proshkin, B.G. O izravnoj motivaciji rada [Tekst] / B.G. Proshkin. // Menadžment osoblja. - 2013. - Broj 16.
41. Rybkin, A. Četiri aspekta motivacijskog sustava - rad s nakitom za vođu [Tekst] Rybkin, A. // Menadžment danas. - 2004. - Broj 24.
42. Samoukina, N. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove [Tekst] / N. Samoukina. - M.: Vershina (Upravljanje osobljem). - 2013. - ISBN: 5962600762
43. Smirnov M. Motivacija osoblja: novac ili poštovanje? Mišljenje kadrovskih službenika. // BDM. Banke i poslovni svijet - br. 5 - svibanj - 2012
44. Stvaranje sustava motivacije.// http:www.martex.ru/238/ - 18.10.2012.
45. Titov V.I. Ekonomija poduzeća: Udžbenik / V.I.Titov. - M.: Eksmo, 2012. - 416 str.
46. Upravljanje osobljem./ Ed. Bazarova T.Yu. - M.: Centar za kadrovske tehnologije - XXI stoljeće, 2010
47. Tsypkin Yu.A. Upravljanje osobljem: Proc. dodatak za sveučilišta. - M.: UNITI-DANA, 2011. - 446 str.
48. Sprenger R. Mitovi o motivaciji. Iz slijepe ulice. Prijevod od njega. - Kaluga: "Duhovno znanje", 2004. - str.204.
49. Yakovlev R.A. platni spisak u organizaciji. - M.: MTsFER. - 2011. - 446s.

"MOTIVACIJA OSOBLJA: SUŠTINA,

(teza)
SADRŽAJ

UVOD……………………………………………………………………………………………………3

1. TEORIJSKI OSNOVE MOTIVIRANJA AKTIVNOSTI OSOBLJA…………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………….

1.1. Motivacija rada: bit, zadaci i logika procesa…………...4

1.2. Klasične teorije motivacije osoblja …………………………………………….8

1.3. Suvremeni pristupi organizaciji osoblja…………………………………13

2. Organizacija motivacije aktivnosti osoblja u DOO "TK Decoplast M" ................................. ................................................................ .. 21

2.1. Kratak opis doo "TK Dekoplast M" …………………………..21

2.2. Analiza usmjerenja osoblja poduzeća…………………………24

2.3. Proučavanje učinkovitosti mehanizama motivacije osoblja u poduzeću "TK Dekoplast M" doo na primjeru voditelja odjela prodaje…………………………28

3. IZRADA PROJEKTA MJERA ZA UNAPREĐENJE MOTIVACIJE OSOBLJA PRODAJE DOO “TK DEKOPLAST M”…………………………………………………………………………. 39

3.1. Unapređenje sustava materijalnih poticaja i razvoj sustava nematerijalnih poticaja za voditelje prodaje doo "TK Dekoplast M"………………………………………………………………… ……………….32

3.2. Proračun učinkovitosti predloženog projekta mjera za poboljšanje motivacije prodajnog osoblja doo "TK Dekoplast M"………………37

ZAKLJUČAK ……………………………………………………………………………………..41

POPIS KORIŠTENE LITERAture……………………………………………….42

PRILOZI……………………………………………………………………………………..43

Dodatak A - Organizacijska struktura TK Dekoplast M doo…………43

Dodatak B. - Upitnik za određivanje koeficijenta zadovoljstva voditelja prodaje postojećim mehanizmima poticaja………44

UVOD

Posljednjih godina središnje mjesto u upravljanju osobljem zauzima motivacija zaposlenika poduzeća, koja je izravan uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenika na postizanje određenih ciljeva organizacije glavna je zadaća upravljanja osobljem. U kontekstu znanstveno-tehnološkog napretka, povećanja razine obrazovanja, automatizacije i informatizacije proizvodnje, kao i društvenih očekivanja zaposlenika poduzeća, povećala se važnost motivacije u upravljanju kadrovima, a sadržaj ove vrste upravljačke djelatnosti također je postalo složenije.

Danas, u uvjetima ekonomske krize, za učinkovito poslovanje poduzeća potrebni su visokoorganizirani, odgovorni pojedinci koji teže samoostvarenju rada, kao i inicijativni radnici. Te kvalitete zaposlenika nemoguće je osigurati uz pomoć tradicionalnih oblika materijalnih poticaja, kao i stroge vanjske kontrole, plaća i kazni. Potrebni su novi pristupi organizaciji motivacijske komponente djelatnosti poduzeća.

U teoriji i praksi upravljanja poduzećima stečeno je ogromno iskustvo po pitanju motiviranja zaposlenika i poticanja njihovih proizvodnih aktivnosti. Takvi domaći i strani znanstvenici poput V.G. Aseev, V.G. Afanasiev, V.M. Baranov, I.V. Bestuzhev-Lada, A.G. Welsh, F.S. Veselkova, G.Kh. Gendler, G.L. Žuravleva, A.G. Zdravomyslov, Yu.M. Kozlov, V.S. Magun, T.N. Mukhambetov, G.Kh. Popov, A.A. Pen, V.I. Sokolova, V.A. Yadov, P.N. Jacobson, kao i J. Adams, C. Barnard, V. Vroom, A. Maslow, G. Simon i drugi. Istodobno, nisu provedene posebne studije posvećene proučavanju značajki upravljanja poduzećem na temelju poboljšanja motivacije zaposlenika u Rusiji.

Trenutno je u većini ruskih poduzeća sustav motivacije nesavršen, jer gotovo nije vezan za rezultate rada zaposlenika. Uglavnom, zaposlenicima se isplaćuje fiksna plaća, a ponekad se daju bonusi na značajne datume (isključujući doprinos zaposlenika financijskom rezultatu tvrtke). Prilikom pisanja ovog rada korišteni su udžbenici, radovi takvih ruskih i stranih istraživača iz područja upravljanja poduzećima i upravljanja osobljem kao što su V.A. Abchuk, I.V. Afonin, V.I. Bovykin, A. Vaysman, O.V. Vikhansky, A.Ya. Kibanov, A.I. Muravjov i drugi.

Složenost i značaj navedenih problema odredili su temu diplomskog rada „Motivacija kadrovske aktivnosti: suština, sadržaj, logika procesa motivacije“, čija je relevantnost određena: objektivnom potrebom da se analizira suština, sadržaj i logika procesa motiviranja zaposlenika poduzeća; definicije klasičnih modela, pristupa i alata motivacije; sve veći zahtjevi za poboljšanjem motivacije zaposlenika poduzeća.

Relevantnost i značaj problema, njegova nedovoljna razvijenost u ekonomskoj znanosti odredili su izbor teme, objekta, predmeta, svrhe i ciljeva istraživanja. Predmet proučavanja- sustav upravljanja osobljem koji se temelji na motivaciji i stimulaciji rada. Predmet studija- načine i metode motivacije i poticanja rada. Svrha studije sastoji se u procjeni utjecaja sustava motivacije i stimulacije rada na učinkovitost upravljanja osobljem.

U skladu sa svrhom studije, slijedeće zadaci:

1. Analizirati osnovne pojmove, zadatke, logiku, klasične teorije i suvremene pristupe motivaciji osoblja u poduzeću.

2. Provesti analizu organizacije motivacije osoblja (na primjeru LLC "TK Dekoplast M").

3. Odrediti glavne smjerove i primijenjene alate za motiviranje osoblja (na primjeru TK Dekoplast M doo).

4. Izraditi projekt mjera za poboljšanje motivacije osoblja (na primjeru TK Dekoplast M doo).

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i dodatka.

1. TEORIJSKI OSNOVE MOTIVACIJE OSOBLJA U PODUZEĆU

1.1. Motivacija rada: zadaci i alati

Sva ljudska djelatnost uvjetovana je stvarnim životnim potrebama. Privlačnost proučavanju ponašanja zaposlenika u poduzeću, prije svega, posljedica je činjenice da ne aktivira svaki utjecaj usmjeren na ljudsko ponašanje njegovu aktivnost, već samo onaj koji za njega izravno postaje osobno značajan i odgovara njegovim unutarnjim težnjama. U tom slučaju zaposlenik se zainteresira za svoje aktivnosti, kao i za svoju psihološku predispoziciju u odnosu na ispunjenje zahtjeva, a time i za motivaciju za bolje obavljanje svog posla.

Stimulacija treba uključivati ne samo stvaranje vanjske situacije odabira nešto atraktivnijeg oblika ponašanja, već i njegovu usklađenost sa strukturom osobnosti zaposlenika. I već će ta unutarnja struktura, u interakciji s vanjskim poticajem, tvoriti izravan motiv za djelovanje.

U sklopu našeg istraživanja preporučljivo je razmotriti pojmove kao što su "motiv", "motivacija", "motivacija", "motivirana aktivnost" itd. U Velikom psihološkom rječniku m otiv(od lat. movere - pokrenuti, gurati) definira se kao: 1) materijalni ili idealni "predmet" koji potiče i usmjerava aktivnost ili čin, čije je značenje da se određene potrebe subjekta zadovoljavaju uz pomoć motiv; 2) mentalna slika zadanog predmeta .

Budući da je motiv stanje predispozicije, spremnosti, a ujedno i sklonosti zaposlenika da djeluje na specifičan način, a zadaća aktivnosti, koja je izravno povezana s vanjskim poticajem, je upravo formiranje ili aktiviranje tog stanja. Motiv se može smatrati sredstvom koje pomaže osobi koja se nalazi u određenoj situaciji da objasni ili opravda svoje ponašanje, drugim riječima, odražava njegov stav prema određenoj situaciji, kao i raznim objektima vanjskog okruženja.

Pod motiviranom aktivnošću razumijevamo slobodne radnje osobe koje su uzrokovane unutarnjim motivima i usmjerene su na postizanje ciljeva, kao i na ostvarivanje interesa. U toj djelatnosti zaposlenik sam može odrediti mjeru djelovanja, što ovisi o njegovim unutarnjim motivima i, naravno, uvjetima vanjskog okruženja.

Izdvajamo sljedeće funkcije motiva ponašanja zaposlenika poduzeća tia:

orijentirajući motiv, koji ima za cilj da zaposlenik organizacije odabere ponašanje koje mu je najprihvatljivije u određenoj situaciji;

smislotvorni motiv, koji određuje subjektivni značaj određene vrste ponašanja za zaposlenika poduzeća;

posrednički motiv, koji nastaje upravo na spoju vanjskih i unutarnjih poticaja na djelovanje, posredujući ih u odnosu na zaposlenika, kao i utječući na njegovo ponašanje;

mobilizacijski motiv koji mobilizira unutarnje rezerve zaposlenika, ako je to važno za provedbu aktivnosti koje su za njega značajne;

Oslobađajući motiv, koji izravno sadrži odnos zaposlenika prema normativu, odnosno modelu uvedenom izvana, standardu ponašanja, kao i društvenoj normi.

Motivacija- impulsi koji izazivaju aktivnost organizma i određuju njegov smjer. Primijenjeno na menadžment motivacija je proces motiviranja zaposlenika za rad. Svaki vođa, ako želi postići učinkovit učinak svojih podređenih, ne smije zaboraviti na poticaje za rad. Motivacija- to je proces stvaranja sustava poticaja za postizanje ciljeva postavljenih zaposleniku na temelju uvažavanja i korištenja njegovih potreba, vrijednosnih orijentacija, uvjerenja, svjetonazora.

intrinzična motivacija- zato čovjek ulaže svoj trud, radi iz dana u dan, nastojeći svoj život i živote drugih ljudi učiniti boljim. Intrinzična motivacija je „gorivo“ koje podržava i ne posustaje u trenutku prevladavanja poteškoća i neuspjeha. Intrinzična motivacija uključuje: san, želja za samoostvarenjem; želja za kreativnošću; samopotvrđivanje, zahtjev; uvjerenje; znatiželja; osobni rast; potreba za komunikacijom.

Kompetentni čelnici znaju da nema negativnog rezultata, postoji samo rezultat na kojem treba raditi, a onda se poraz pretvara u pobjedu. Stoga nikada ne smijete smanjiti internu motivaciju osoblja! Ali ne možete se osloniti samo na to. Jer čovjek je društveno biće i potreba za priznanjem u njemu je izuzetno jaka. Ali ovdje je važna ravnoteža. Kako se energije yin i yang prelijevaju jedna u drugu, odvojene tankom linijom, tako unutarnja i vanjska motivacija moraju biti uravnotežene.

Vanjska motivacija je: novac; karijera; status, priznanje; prestižne stvari (kuća, auto, itd.); sposobnost putovanja.

Vanjska motivacija stalno se mijenja, povećava se s uspjehom i smanjuje s neuspjesima, ono što je jučer zadovoljno danas može smetati, i obrnuto. Ovisi o prevladavajućem vrsta motivacije: "Motivacija OT" ili "Motivacija K". Freud je također rekao da čovjek, poput životinje, nastoji izbjeći patnju i uživati. Ne prihvaćajući previše pojednostavljeno tumačenje ljudskog ponašanja, ipak se mora voditi računa od čega se čovjek želi maknuti i do čega želi doći. "Motivacija OT"- ovo je ženski tip motivacije usmjeren na spašavanje od gladi, siromaštva i sl. pregledom zaliha, prelaskom na štednju itd. "Motivacija K"- ovo je muški tip motivacije usmjeren na pronalaženje rezervi i težnju za povećanjem dobiti umjesto smanjenja troškova. Ako se osoba fokusira na "OT", onda je u pravilu opsjednuta prošlošću i svojim problemima, ako mu je "K" važnija, onda je usmjerena u budućnost, fokusira se na postignuća, dok se udaljava od trenutnih problema.

Motivacija rada- to je želja zaposlenika da kroz radnu aktivnost zadovolji potrebe (da dobije određene beneficije).

Ako govorimo o značajkama poticaja u poduzeću, treba napomenuti da oblik ponašanja koji odabere njegov zaposlenik mora odgovarati ciljevima subjekta stimulacije (upravljanje poduzećem), kao i ciljevima onih koji su izravno kreirali ova situacija.

Za razumijevanje mehanizma za postizanje određene korespondencije između specifičnih ciljeva menadžera i ponašanja zaposlenika, potrebno je utvrditi bit motivacije. Prema našem mišljenju, motivacijom u poduzeću možemo smatrati: kontrolna funkcija(u ovom slučaju motivacija se shvaća kao proces motivacije za aktivnost, to se može povezati s konceptom kao što je stimulacija); motivirajuća snaga(koncept motivacije u ovom slučaju sličan je konceptu motiva, koji se izravno odnosi na sve komponente unutarnje motivacije za aktivnost - to su potrebe i interesi, vrijednosti i instinkti, kao i nagoni, emocije, ideali) .

Vrlo je važno shvatiti da u uvjetima suvremenih tehničkih, tehnoloških i društvenih promjena samo učinkovit zajednički rad svih sudionika u proizvodnom procesu jamči uspjeh. A taj rad pak ovisi o tome koliko će svi ravnomjerno i u dovoljnoj mjeri provoditi temeljna načela zajedničkog rada te će biti usmjerena na zadovoljavanje potreba i očekivanja u lancu: potrebe (očekivanja) osobe potrebe (očekivanja) poduzeća potrebe (očekivanja) društva . Potrebe potiču ljude na aktivnost, određuju njihove postupke, daju im usmjeren karakter.

Po našem mišljenju, sljedeće motivacijski zadaci: priznanje rada zaposlenika koji su postigli dobre rezultate u cilju poticanja njihove kreativne aktivnosti u budućnosti; demonstracija stava poduzeća prema visokim rezultatima rada; popularizacija rezultata rada zaposlenika koji su dobili priznanje; korištenje različitih oblika priznavanja zasluga zaposlenika poduzeća; podizanje morala zaposlenih kroz određeni oblik priznanja u poduzeću; osiguravanje procesa povećanja radne aktivnosti, što je cilj upravljanja.

Postoje sljedeće načini motivacije zaposlenici poduzeća: normativna motivacija,što je poticanje osobe na određeno ponašanje putem uvjeravanja, kao i sugestije i informiranja; prisilna motivacija, koji se temelji na korištenju ovlasti, kao i prijetnji nezadovoljavanjem potreba zaposlenika poduzeća ako ne ispunjava određene uvjete; stimulacija - je utjecaj na vanjske okolnosti, a ne izravno na pojedinca, uz pomoć beneficija – poticaja koji potiču zaposlenika na specifično ponašanje. Treba napomenuti da su prva i druga metoda motivacije izravne, budući da uključuju izravan utjecaj na zaposlenika. Treća metoda je neizravna, budući da se temelji na izravnom utjecaju vanjskih čimbenika – poticaja.

Dakle, možemo zaključiti da je izgradnja sustava motivacije u poduzeću problem i ekonomski i psihološki, jer sustav motivacije treba povećati ekonomsku učinkovitost poduzeća, a pri njegovoj izgradnji potrebno je voditi računa o idealima, težnjama, kao i potrebu za postizanjem i samoizražavanjem svojih članova. U konačnici, motivacija je odlučujući čimbenik u postizanju uspjeha organizacije.Vrijedi napomenuti da je bit učinkovite motivacije zaposlenika u poduzeću u određivanju kriterija uvjeta za regulaciju svih radnih odnosa, koji su predstavljeni u obliku klasičnih teorije motivacije. Usredotočit ćemo se na to u odjeljku 1.2.

1.2. Klasične teorije motivacije osoblja

Trenutno postoji veliki broj različitih teorija motivacije koje pokušavaju dati cjelovito objašnjenje ovog fenomena. Prema našem mišljenju, treba istaknuti sljedeće (slika 1):

2) proceduralne teorije motivacije: očekivanja K. Levina, preferencije i očekivanja W. Vrooma, Porter-Lawlerova pravda.

Slika 1. Moderne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije. Te se teorije temelje, prije svega, na definiranju potreba radnika i njihove strukture. Nakon Ilyina E.P. potreba shvaćamo kao svijest o odsutnosti nečega, što uzrokuje impuls za djelovanje. Ako govorimo o primarnim potrebama, onda su one genetski inherentne osobi, dok se sekundarne razvijaju u procesu učenja i stjecanja vlastitog životnog iskustva. Potrebe zaposlenika mogu se zadovoljiti nagradama, odnosno onim što osoba smatra najvrjednijim. Štoviše, razlikuju se vanjske nagrade - plaće, bonusi, napredovanje, kao i interne, kao što je osjećaj uspjeha u postizanju cilja dobivenog samim radom.

A. Maslowova teorija hijerarhije potreba. Maslowova teorija implicira da ih ljudi uglavnom nastoje zadovoljiti u određenom slijedu, uzimajući u obzir važnost za održavanje života. Sve dok niža razina ili primarne potrebe nisu zadovoljene, osoba nema želju za prelaskom na drugu razinu. A kada je jedna razina potreba više ili manje zadovoljena, tek tada čovjek koncentrira svoje napore da zadovolji potrebe na sljedećoj razini, a pritom se formiraju novi motivi za njegovo ponašanje. Maslow je smatrao da ostvarenje potreba niže razine za određeno vrijeme oslobađa osobu, barem na neko vrijeme, od briga i napora na ovoj razini.

Prema ovoj teoriji, uspjeh poticanja radnika na produktivan rad ovisi o tome koliko se ispravno uzimaju u obzir stvarne potrebe osobe. Sve ljudske potrebe prema teoriji A. Maslowa mogu se sažeti u strogu hijerarhiju.

1. Fiziološke potrebe. To uključuje: hranu, vodu, sklonište, odmor i seksualne potrebe.

2. Potreba za sigurnošću, kao i povjerenje u budućnost. To uključuje potrebu za zaštitom od fizičkih, psihičkih nasrtaja iz vanjskog svijeta, kao i njegovu uvjerenost da će u budućnosti fiziološke potrebe biti zadovoljene, primjerice, na račun zajamčenog i prilično dobro plaćenog posla.

3. Društvene potrebe. To uključuje osjećaj pripadnosti društvenoj skupini (obitelj, rodbina, prijatelji, kolege s posla i hobiji).

4. Potreba za samopoštovanjem. Uključuje potrebu za osobnim postignućem, kompetencijom, priznanjem i poštovanjem od strane drugih.

5. Potreba za samopoštovanjem. To je potreba za samoizražavanjem, ostvarenjem vlastitog potencijala i rastom kao osobe.

Zasluga A. Maslowa je što je sve potrebe osobe rasporedio u obliku hijerarhijske strukture, prikazane na sl. 2.

Te se potrebe očituju u osobi uzastopno. Primjerice, prve se zadovoljavaju takve osnovne potrebe koje su usmjerene na opstanak. Prema Maslowu, radimo prvenstveno na zadovoljavanju osnovnih potreba.

Nakon što su osnovne potrebe zadovoljene, odmah postaju važne potrebe sljedeće više razine, a prije svega potreba za njenom sigurnošću, odnosno potreba za povjerenjem da će se osnovne potrebe i dalje zadovoljavati. Sukladno tome, potreba za pripadanjem određenoj društvenoj skupini je potreba za sjedinjenjem s drugim ljudima.

Slika 2. Hijerarhija potreba prema Maslowu.

Većina radnika želi imati osjećaj sigurnosti ili kontrole nad budućnošću. U tom smislu, mnogi poslodavci nude niz troškova za razne djelatnosti, kao što su zdravstvene potrebe, troškovi mirovina, bolničko održavanje, životno osiguranje, invalidnost. Poslodavci u planove uključuju mjere zaštite zaposlenika od raznih neočekivanih događaja.

Sljedeća u hijerarhiji je potreba za samopoštovanjem, koja bi trebala zadovoljiti samopoštovanje osobe, a ako govorimo o potrebi za samoostvarenjem, onda se ta potreba izražava u samoizražavanju i realizaciji onoga što je poželjna. Maslow je primijetio da su ljudi "gladna stvorenja" koja žele zadovoljiti nezadovoljene potrebe.

Hipotetski, najviša razina potreba ne može se postići dok pojedinac ne ostvari svoj puni potencijal. Dakle, te potrebe teoretski traju tijekom cijeloga života čovjeka, a moguće je da ni uz njegove najveće napore nikada neće biti ostvarene.

U slučajevima kada osoba nije zadovoljna svojim poslom, a i ako mu je to opterećenje, tada zaposlenik doživljava anksioznost i kada su mu osnovne potrebe zadovoljene. Stoga je vrlo važno pravilno odrediti zanimanje, kao i pronaći se u poslu i već u njemu težiti samoizražavanju. Treba imati na umu da potencijalne sposobnosti zaposlenika rastu i šire se, a potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti u potpunosti zadovoljena. Iz ovoga možemo zaključiti da je proces motiviranja ponašanja zaposlenika kroz potrebe beskrajan.

Stoga menadžer treba pažljivo proučiti svoje zaposlenike kako bi zamislio kakve ih aktivne potrebe pokreću. Također je važno napomenuti da je, s obzirom na dinamičku prirodu potreba zaposlenika, važno da menadžer uvidi promjenu tih potreba te da u skladu s tim promijeni metode zadovoljavanja potreba.

McClellandova teorija potreba. Teorija Davida McClellanda skraćena je verzija Maslowovog modela motivacije. Njegov model motivacije usmjeren je na potrebe viših razina. Polazio je od činjenice da zaposlenici imaju tri potrebe: potreba za moćišto se izražava kao želja za utjecajem na druge ljude; potreba za uspjehom koji je zadovoljan u procesu dovođenja posla do uspješnog završetka; potreba za pripadanjemšto se izražava u želji osobe da sudjeluje u rješavanju najvažnijih zadataka u organizaciji.

Menadžer, imajući podatke o prevladavajućim potrebama svojih podređenih, mora odabrati onu opciju motivacije koja će najviše doprinijeti ostvarenju cilja i zaposlenika i organizacije.

Herzbergova dvofaktorska teorija. Model motivacije koji je razvio Frederick Herzberg, također temeljen na ljudskim potrebama, nazvan je teorijom dvaju čimbenika.

Prva skupina uključuje higijenski faktori. Oni su vezani uz okruženje u kojem se obavlja posao i uključuju: politiku tvrtke, uvjete rada, plaće, međuljudske odnose, stil vođenja, sigurnost posla. Prema Herzbergu, ako menadžment organizacije ne obraća dužnu pažnju na ove čimbenike, tada osoba ima nezadovoljstvo radom. Međutim, dovoljnost ovih čimbenika sama po sebi ne izaziva zadovoljstvo poslom i ne može motivirati osobu ni na što.

Druga grupa uključuje motivacija po prirodi povezan sa suštinom djela. To su radni uspjesi, priznanje zasluga, kao i odgovornost za zadani posao, profesionalni i karijerni rast.

Nedostatak ili neadekvatnost ovih motivacija još uvijek ne dovodi do nezadovoljstva poslom. Međutim, njihova sigurnost u potpunosti izaziva zadovoljstvo poslom i motivira zaposlenike da poboljšaju svoju radnu učinkovitost. Praktični zaključak iz Herzbergove teorije motivacije je sljedeći. Kako bi postigao motivaciju, voditelj mora osigurati prisutnost ne samo higijenskih, već i motivacijskih čimbenika.

Procesne teorije motivacije . Bit proceduralnih teorija ponašanja ličnosti osobe očituje se u tome da liniju ponašanja promatraju ne samo kao funkciju njegovih potreba, već i kao funkciju njegove percepcije i očekivanja povezanih s određenim procesom, situacijom.

Procesni pristup motivaciji pretpostavlja da se ponašanje zaposlenika može kontrolirati ako se redizajnira okruženje ili proces u kojem radi. Među glavnim proceduralnim teorijama motivacije su teorija očekivanja, teorija pravednosti, kao i Porter-Lawlerov model. Zadržimo se na svakom od njih.

Teorija očekivanja. Ovaj pristup temelji se na eksperimentima ruskog fiziologa Ivana Pavlova. "Teorija preferencija-očekivanja" koju je 1964. razvio Victor Vroom temelji se na istom pristupu. Sukladno ovoj teoriji, motivacija ovisi o sljedeća tri čimbenika: očekivanju mogućeg rezultata; nagrade od ovog rezultata; kao i vrijednosti nagrade.

Shematski se ova teorija može prikazati formulom (slika 3).

Slika 3. V. Vrumelova teorija očekivanja

Praktični zaključak iz teorije očekivanja je da menadžer mora zastupati potrebe zaposlenika i za njih preuzeti odgovarajuću naknadu. Štoviše, za učinkovitu motivaciju menadžer mora uspostaviti čvrst odnos između postignutog rezultata i nagrade.

Teorija pravde. Teorija pravde, objašnjavajući motivaciju, kaže da zaposlenici subjektivno ocjenjuju pravednost nagrade za svoj trud i uspoređuju je s nagradom drugih ljudi. Ako osoba vjeruje da je njegov kolega za isti posao dobio veću naknadu, tada doživljava psihički stres, što može dovesti do promjene razine uloženog truda. Otuda i potreba za ublažavanjem napetosti, vraćanjem pravde, motiviranjem ovog zaposlenika. Praktični zaključak iz teorije pravde je da će sve dok osoba ne počne vjerovati da je njegova nagrada pravedna, težiti smanjenju intenziteta rada.

Porter-Lawlerov model. Tri godine nakon Vrooma, Edward Lawler i Lyman Porter predložili su proširenu složenu teoriju pravde. Prema ovom modelu, razina uloženog truda određena je vrijednošću nagrade i stupnjem povjerenja da će određena razina truda zapravo povlačiti određenu razinu nagrade.

Lawler i Porter su na nagrade i njihovu percipiranu pravednost gledali kao na kariku koja nedostaje u Vroomovom modelu između učinka i zadovoljstva. Štoviše, interne nagrade koje zadovoljavaju potrebe visoke razine prikazane su kao vjerojatniji uzrok zadovoljstva i daljnje motivacije u usporedbi s vanjskim nagradama.

Jedna od najvažnijih implikacija ovog modela je da izvedba vodi do zadovoljstva, a ne obrnuto, kako se uvriježeno vjerovalo.

Tako je moguće učiniti izlaz, da ljudi sada teže izazovnom poslu i osobnom razvoju. Dolazi do pomaka s tržišta kupaca na tržište prodavača rada, gdje će radnici imati priliku tražiti najprikladniju tvrtku za sebe, a ne obrnuto. Već i ovdje u Rusiji se zahuktava konkurencija za talentirane, obrazovane radnike, a uspješna poduzeća koriste širok raspon kreativnih poticaja, od kojih je jedan fleksibilno radno vrijeme.

1.3. Suvremeni pristupi organizaciji osoblja

Nema sumnje da što raznolikije potrebe radnik ostvaruje kroz rad, to mu je više beneficija na raspolaganju, a što je niža cijena koju mora platiti u usporedbi s drugim vrstama djelatnosti, to je uloga rada važnija u njegovom životu. postaje i viši prema njegovoj radnoj aktivnosti.

Menadžer, koji nastoji postići učinkovito upravljanje svojim podređenima, suočava se sa zadatkom stvaranja takvog radnog okruženja koje će najučinkovitije utjecati na njihovu radnu motivaciju.

Pod motivirajućim radnim okruženjem podrazumijevamo cjelokupni kontekst profesionalne aktivnosti zaposlenika poduzeća, uključujući i karakteristike radnih zadataka i karakteristike radne situacije koje utječu na radnu motivaciju zaposlenika.

Sustavno razmatranje problema radne motivacije zaposlenika poduzeća zahtijeva uzimanje u obzir sljedeći čimbenici :

individualne karakteristike zaposlenika (spol, dob, obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo u poduzeću, radne vrijednosti i stavovi, vodeće potrebe);

Značajke obavljenog posla (složenost i odgovornost obavljenog posla, stupanj neovisnosti koji ima izvođač, stupanj odgovornosti za konačne rezultate, prisutnost povratnih informacija o rezultatima rada, stupanj raznolikosti izvršenih zadataka);

Karakteristike radne situacije u kojoj se odvija radna aktivnost (organizacijski kontekst: sustav poticaja, informacijski sustav, organizacijska kultura, uspostavljene prakse upravljanja, obuka i razvoj kadrova, uvjeti rada; neposredno radno okruženje: kolege (jednaki po položaju), podređeni, upravljanje);

Utvrđivanje zadovoljstva poslom.

Detaljnije ćemo se usredotočiti na poticanje rada zaposlenika poduzeća. Uz motivirajuće radno okruženje, razumijemo da svi\učinkovito utječu na njihovu radnu motivaciju.

to je problem formiranja Na temelju definicija V.A. Abchuk, A.Ya. Kibanova, V.I. Bovykina i drugi pod stimulacija rada

Sukladno tome, poticaji mogu biti bilo koje naknade koje zadovoljavaju značajne potrebe zaposlenika, ako njihovo primanje uključuje radnu aktivnost. Pod, ispod stimulacija rada razumijemo metodu nagrađivanja zaposlenika za njegovo sudjelovanje u proizvodnji, koja se temelji na usporedbi čimbenika kao što su učinkovitost rada i tehnološki zahtjevi.

Ako govorimo o poticanju rada, onda se radi o stvaranju određenih uvjeta pod kojima je energična aktivnost zaposlenika, koja daje određene rezultate, nužan uvjet za zadovoljavanje značajnih i društveno uvjetovanih potreba zaposlenika, kao i formiranje motiva rada u njemu. A sustav motiva i poticaja rada temelji se na specifičnoj osnovi, odnosno normativnoj razini određene radne aktivnosti.

Zaposlenik tvrtke treba znati sljedeće :

Koji su točno zahtjevi koje mu nameće vodstvo,

Kakvu nagradu može dobiti ako ih se strogo pridržava,

· koje će sankcije u slučaju njihovog kršenja slijediti od strane uprave.

Zaustavimo se detaljnije na sustavu poticanja rada u poduzeću, koji proizlazi iz administrativnih i pravnih metoda upravljanja, ali ih u isto vrijeme ne zamjenjuje. . Stimulacija rada bit će učinkovit samo kada je menadžment poduzeća u stanju postići i održati razinu rada za koju plaća.

Sustav moralnih, ali i materijalnih poticaja za rad u različitim poduzećima uključuje niz mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti ljudi, kao i učinkovitosti rada radnika i njegove kvalitete.

Poticaji se mogu podijeliti na: materijal ( nematerijalna

Razmotrimo ih detaljnije.

Plaća- ovo je najvažniji dio sustava nagrađivanja, kao i poticaja za rad i jedan od najvažnijih alata za utjecaj na učinkovitost rada zaposlenika.

Sudjelovanje zaposlenika u raspodjeli dobiti- trenutno je uobičajen sustav nagrađivanja u poduzeću. Počelo je s pokušajima poduzeća da poboljša plaće svih zaposlenih kako bi povećao svoj motivacijski utjecaj na konkretne rezultate rada.

Dijeljenje dobiti menadžeri koriste kao alat koji pomaže u održavanju mira unutar poduzeća i kao čimbenik povećanja interesa za njegov ekonomski uspjeh. Ovaj sustav se razlikuje po: pokazateljima u poduzeću, uvjetima plaćanja u poduzeću, krugu osoba koje primaju ta plaćanja u poduzeću.

Gore navedeni sustavi imaju značajke u različitim zemljama svijeta, što je zapravo posljedica povijesti gospodarskog razvoja, kao i mentaliteta određene zemlje, njezinih tradicija i običaja. Ali ipak je opće za sve: podjela između poduzeća i radnika dodatne dobiti.

Sustav dijeljenja dobiti u biti je onaj element operativnog upravljanja poduzećem koji je usmjeren na osiguravanje dobiti. U ovom sustavu zaposlenik, zajedno s upravom, dijeli i rizik smanjenja prihoda i visoke rezultate koji mogu nadoknaditi današnje gubitke.

Vrijedi se zaustaviti specifičan oblik sudjelovanje u dobiti poduzeća - bonusi u novcu ili bonusi u dionicama. Bonus- oblik naknade koji utvrđuje sustav sudjelovanja radnika u prošlogodišnjoj dobiti. Za određivanje njegove veličine uzimaju se ekonomski rezultati financijske godine. Uprava poduzeća određuje visinu plaćanja.

Prednost bonusa je u tome što njihova isplata povećava radnu motivaciju zaposlenika i potiče na rad i one koji zaostaju, budući da se pri njihovom obračunu uvijek uzimaju u obzir stvarno ostvareni rezultati određenog zaposlenika. Ovaj sustav je prilično fleksibilan, a veličina bonusa može varirati ovisno o broju osoblja kojem će biti raspoređeni. Pritom, bonusi nisu jedini oblik bonusa, oni se samo kombiniraju s drugim vrstama nagrada koje se koriste u poduzeću.

Tekuća plaćanja, bez obzira radi li se o novcu ili dionicama, uvijek se vrše na kraju izvještajnog razdoblja. Isplate su: neposredan, odgođen, razvučen na razdoblje od 3-5 godina.

Sustav sudjelovanja zaposlenika u kapitalu temelji se prvenstveno na pokazateljima komercijalnih i proizvodnih aktivnosti poduzeća uz sudjelovanje dvije glavne komponente: rada i kapitala. Prednost je što, u odnosu na isplate plaća, u početku nema odljeva novca.

Organizacijski metode koje uključuju uključivanje zaposlenika u poslove poduzeća, s ciljem da im se da glas u rješavanju nekih problema, obično društvene prirode.

Važnu ulogu ovdje igra motivacija potencijalnog klijenta za stjecanjem novih znanja i vještina, što će zauzvrat omogućiti zaposleniku da bude samostalniji i samopouzdaniji, a također mu daje povjerenje u budućnost.

Moralno - psihološki metode su usmjerene na:

stvaranje određenih uvjeta , u kojem bi zaposlenici doživjeli profesionalni ponos činjenicom da su bolji od drugih u snalaženju u zadanom poslu, kao i uključenosti u njega i osobne odgovornosti za njegove rezultate;

prisutnost poziva;

Priznanje, koje može biti privatno ili javno;

visoki ciljevi koji inspiriraju ljude na rad;

atmosfera poštovanja i povjerenja, kao i poticanje rizika;

tolerancija menadžmenta na pogreške i neuspjehe;

· Pažljiv odnos kolega i menadžmenta.

Ovdje je važno zadržati se na još jednom obliku motivacije koji objedinjuje sve one o kojima smo gore govorili: napredovanje kroz činove, što zauzvrat daje povećanje plaće (ekonomski motiv), a ujedno i zanimljiv, smislen rad (organizacijski motiv) , a također odražava prepoznavanje njegovih zasluga i autoriteta premještanjem u višu statusnu skupinu (moralni motiv).

Međutim, ova metoda je donekle ograničeno: nema puno pozicija visokog statusa u poduzeću, pogotovo slobodnih; nisu svi zaposlenici sposobni voditi, a ne teže svi tome; napredovanje u karijeri zahtijeva određene troškove za prekvalifikaciju.

U suvremenoj praksi mnoge tvrtke koriste dodatne metode poticaja. DO dodatne metode stimulacije niya se mogu pripisati: vrijedni darovi; moralni poticaj; slobodni dani, dodatni praznici; kadrovska sredstva privučena kamatama; kapitalno sudjelovanje osoblja u dobiti; prodaja dionica društva.

Uz dodatne metode poticaja, ruske uspješne tvrtke koriste različite metode kao metodu stimuliranja rada svojih zaposlenika. privilegije: plaćanje stanovanja; organizacija rekreacije (povlaštena putovanja, plaćanje benzina, itd.); obuka o trošku tvrtke; osiguranje; davanje kredita; plaćanje javnog državljanstva.

Prema mišljenju stručnjaka, motivirani stručnjak može povećati svoju radnu učinkovitost za 40%. Međutim, razne pogreške u razvoju sustava motivacije dovode do toga da napori i troškovi stimuliranja zaposlenika ne samo da ne daju očekivane rezultate, već i pogoršavaju situaciju u poduzeću. Tipične situacije u kojima sustavi poticaja ne funkcioniraju mogu se grupirati četiri glavna bloka:

· isplata "nagrada-nagrada"(Osoba ovih bonusa je njihova neočekivana priroda; smatra se da korištenje ove vrste nagrađivanja ima za cilj ne samo povećati lojalnost zaposlenika, već i motivirati ih na aktivan rad u narednom razdoblju, međutim, kao pravilo, nema povećanja učinkovitosti rada. Da bi bonusi dali rezultate, svaki zaposlenik mora jasno razumjeti zašto je dobio bonus i koji će mu zadaci omogućiti da na njega računa u budućnosti, inače bonus percipira osoblje kao element lutrije i ne podrazumijeva povećanje motivacije koju očekuje uprava);

· zajamčeni bonusi(Situacija kada zaposlenici smatraju bonuse temeljene na učinku dijelom svoje plaće najtipičnija je za industrijska poduzeća koja su naslijedila sustav poticaja iz sovjetskih vremena. Postojeći sustav poticaja ne orijentira zaposlenike na postizanje bilo kakvih rezultata, oni bonuse ne doživljavaju kao bonus za dobar rad, ali kao sastavni dio svojih mjesečnih primanja. Istodobno, poslovni čelnici ne žure kombinirati varijabilni dio s plaćom, jer ne žele izgubiti alat za kažnjavanje za eventualne greške. Pod prema zakonu, poslodavac nema pravo zaposleniku "srezati" plaću, ali mu može oduzeti bonus, takve kazne najčešće nisu sustavne prirode i stoga nemaju nikakve veze s poticajima);

· postavljanje nedostižnih bonusa(stvaranje sustava poticaja s pretjeranim zahtjevima može demotivirati osoblje. Ako menadžment pokuša nametnuti obveze zaposlenicima za koje nisu spremni odgovarati, željeni rezultat ipak neće biti postignut. Jedno od mogućih rješenja ovog problema je stvaranje tzv. -zvana poticajna vilica, kada zaposlenik dobiva različite bonuse za ostvarive i teške ciljeve);

· nagrada za tuđi rad(rezultati rada zaposlenika pojedinih odjela tradicionalno se vežu za konsolidirane pokazatelje poslovanja, dok se utjecaj na te pokazatelje aktivnosti drugih odjela često ne uzima u obzir. Primjerice, u jednoj od poznatih tvrtki, uprava se suočila sa zadatkom povećanja prodaje: kako bi to riješili, zaposlenici relevantnog odjela bili su potaknuti bonusima, čija je veličina izravno ovisila o obujmu prodaje, međutim nije bilo poticaja za zaposlenike drugih odjela čije su aktivnosti izravno utjecale rast prodaje. demotivirani: zaposlenici odjela prodaje zbog činjenice da je novac koji su zaradili lako dobiti, a stručnjaci odjela marketinga zbog nedostatka odgovarajuće naknade).

Pokazatelji poticaja nisu povezani s poslovnim ciljevima. Iako različiti odjeli mogu imati različite sheme poticaja, bitno je da svi budu usklađeni s ciljevima tvrtke. Primjerice, u jednom od poduzeća koje je provodilo integrirano pružanje usluga odlučeno je povezati sustav poticaja s pokazateljem profitabilnosti pojedinih jedinica. To je dovelo do narušavanja tehnološke učinkovitosti procesa pružanja usluga u tvrtki, budući da su odjeli nastojali što aktivnije prodavati svoje usluge na vanjskom tržištu na štetu poslovnih potreba. Zapravo, bilo je potrebno koristiti takav sustav nagrađivanja, u kojem je bonus, prije svega, usmjeren na provedbu utvrđenih planova.

Ne postoji kvantitativna procjena pokazatelja uspješnosti zaposlenika. Postoji mišljenje da se učinkovitost mnogih aktivnosti ne može mjeriti. Kao rezultat, koristi se subjektivna procjena učinkovitosti rada zaposlenika, koja često ima demotivirajući učinak. U nedostatku kvantitativnih pokazatelja uspješnosti (prihod, obujam proizvodnje, broj kupaca), treba koristiti sustave bodovanja. Uvijek je moguće izdvojiti pokazatelje uspješnosti zaposlenika, grupirati ih u kategorije i ocijeniti u bodovima, unaprijed opisati za što se određena bod dodjeljuje.

Planiranje, izvođenje i kontrolu pokazatelja uspješnosti odjeli provode samostalno. Primjerice, u jednom od poduzeća sustav poticaja podrazumijevao je mjesečne bonuse za zaposlenike za ispunjavanje planova proizvodnje. Istodobno, funkcije izrade planova, njihove provedbe i pripreme izvještajnih dokumenata dodijeljene su jednoj jedinici. Naravno, prema izvješćima, planove su ispunjavali 100% svaki mjesec i svim zaposlenicima isplaćivali bonuse. U pregledu učinka osoblja, ocjenjivači su pokušali usporediti sadržaj planova s izvješćima o napretku. Ispostavilo se da planova uopće nema. Očito, pri stvaranju sustava poticaja, funkcije kontrole, planiranja i izvršenja trebaju biti raspoređene među različitim strukturnim jedinicama.

Zaposlenik ne može utjecati na obavljanje zadanih poslova. Ova situacija je prilično česta u maloprodaji, gdje se profit često koristi kao ključni poticaj za osoblje trgovine. Međutim, ovaj pokazatelj uvelike ovisi o raznim čimbenicima koji se ne mogu kontrolirati, kao što je lokacija trgovine. Dakle, u dobro lociranim trgovinama osoblje a priori dobiva puno više nego u maloprodajnim mjestima koja nisu pretrpana, ali strateški važni. Ova neravnoteža može dovesti do mnogih različitih problema povezanih s motivacijom. Stoga je pri određivanju pokazatelja na koje će se vezati sustav poticanja osoblja potrebno odgovoriti na pitanje: „Može li zaposlenik utjecati na pokazatelj o kojem ovisi veličina njegovog bonusa?“.

Poticanje projektnih aktivnosti prema načelima sadašnjeg. Ta se pogreška najjasnije može pokazati na primjeru konzultantske tvrtke čija je djelatnost projektne prirode. Ako se u tvrtki projekt menadžeri nagrađuju ne prema rezultatima projekta, već, na primjer, na tromjesečnoj osnovi, tada ih ne zanima rezultat projekta, vrijeme njegovog izvršenja i primanje novca od strane tvrtka. Stoga je vrlo važno da se projektne aktivnosti zaposlenika nagrađuju striktno prema rezultatima, a tekuće aktivnosti, osmišljene za održavanje kontinuiteta proizvodnog procesa, stimuliraju se ciklički u razmacima od mjesec do godinu dana, ovisno o vrsta djelatnosti zaposlenika.

Metode ispravljanja grešaka. U pravilu, pokušaji brzog ispravljanja pogrešaka u dizajnu sustava poticaja, usmjereni na rješavanje identificiranih problema, samo kompliciraju situaciju. Kvalitativna promjena situacije zahtijeva potpuni ili djelomični redizajn sustava poticaja i njegovu ponovnu implementaciju. Ujedno, menadžeri bi trebali biti spremni na činjenicu da je redizajn sustava poticaja prilično dugotrajan, složen i skup proces koji zahtijeva strogo poštivanje primijenjene metodologije i obvezno testiranje u jednom od odjela.

Zaključno, treba napomenuti da put do najučinkovitijeg upravljanja osobljem poduzeća leži prije svega kroz razumijevanje njegove motivacije. Tek kada znamo što motivira zaposlenika, što ga potiče na određene radnje, koji su motivi u osnovi njegovog ponašanja, možemo pokušati razviti učinkovit sustav specifičnih oblika i metoda upravljanja osobljem u poduzeću. Za to je, prije svega, potrebno znati kako nastaju određeni motivi, te kako i na koji način se određeni motivi mogu provesti u djelo, kako se motiviraju zaposlenici poduzeća.

Zaključci o prvom poglavlju:

Izgradnja sustava motivacije u poduzeću je i ekonomski i psihološki problem, jer sustav motivacije treba povećati ekonomsku učinkovitost poduzeća, a pri njegovoj izgradnji potrebno je voditi računa o idealima, težnjama, kao i potrebama. za postignuće i samoizražavanje njegovih sudionika.

Motiv smatramo sredstvom koje pomaže osobi koja se nalazi u određenoj situaciji da objasni ili opravda svoje ponašanje, drugim riječima, odražava njegov stav prema određenoj situaciji, kao i raznim objektima vanjskog okruženja.

· Pod motiviranom aktivnošću razumijevamo slobodne radnje osobe koje su uzrokovane unutarnjim motivima i usmjerene su na postizanje ciljeva, kao i na ostvarivanje interesa. U toj djelatnosti zaposlenik sam može odrediti mjeru djelovanja, što ovisi o njegovim unutarnjim motivima i, naravno, uvjetima vanjskog okruženja.

· Za razumijevanje mehanizma za postizanje određene korespondencije između specifičnih ciljeva menadžera i ponašanja zaposlenika, potrebno je utvrditi bit motivacije.

· Trenutno postoji veliki broj različitih teorija motivacije koje pokušavaju dati cjelovito objašnjenje ovog fenomena: teorije sadržaja motivacije (A. Maslowova hijerarhija potreba, McClellandove stečene potrebe, Herzbergova dva faktora itd.); proceduralne teorije motivacije (očekivanja K. Levina, preferencije i očekivanja V. Vrooma, Porter-Lawlerova pravda itd.).

· Zaposlenici poduzeća sada teže izazovnom poslu i osobnom razvoju. Dolazi do pomaka s tržišta kupaca na tržište prodavača rada, gdje će radnici imati priliku tražiti najprikladniju tvrtku za sebe, a ne obrnuto. Već i ovdje u Rusiji se zahuktava konkurencija za talentirane, obrazovane radnike, a uspješna poduzeća koriste širok raspon kreativnih poticaja, od kojih je jedan fleksibilno radno vrijeme.

· Na temelju definicija V.A. Abchuk, A.Ya. Kibanova, V.I. Bovykina i drugi pod stimulacija rada razumijemo korištenje poticaja u odnosu na zaposlenika kako bi se utjecalo na njegov trud, trud, kao i predanost u rješavanju problema s kojima se poduzeće susreće.

Poticaji se mogu podijeliti na: materijal ( plaće, sudjelovanje u raspodjeli dobiti, kao i bonusi i kapital), nematerijalna(organizacijske i moralno-psihološke).

· Put do najučinkovitijeg upravljanja osobljem poduzeća leži prije svega kroz razumijevanje njegove motivacije.

Razmotrit ćemo organizaciju motivacije osoblja u poduzeću (na primjeru TK Dekoplast M doo) u drugom poglavlju.

2. ORGANIZACIJA MOTIVACIJE OSOBLJA U TK DEKOPLAST M doo

2.1. Kratak opis doo "TK Dekoplast M"

Društvo s ograničenom odgovornošću (doo) "TK Dekoplast M" ima 10 godina iskustva na tržištu završnih materijala. DOO "TK Dekoplast M" se od malog trgovačkog društva osnovanog 1999. godine razvilo u industrijsko poduzeće s dvije vlastite proizvodne linije, značajnim kadrom, kao i razgranatom dilerskom mrežom, uspostavljenom bazom stalnih kupaca i dugogodišnjim partnerstvom sa dobavljači.

Proizvodni program poduzeća uključuje više od 40 artikala i uključuje robu vlastite proizvodnje i proizvode koji se prodaju na temelju distribucije, uključujući ekskluzivne, ugovore s ruskim i stranim (Poljska, Njemačka, Italija, Mađarska) proizvođačima završnih materijala.

Niša tvrtke na tržištu završnih materijala je proizvodnja i prodaja ekološki prihvatljivih proizvoda od ekspandiranog polistirena i PVC-a.

Misija poduzeća je sljedeća: "pružiti ruskim kupcima visokokvalitetne materijale, pomoći veleprodajnim kupcima u prodaji naše robe, učiniti njihov rad s nama profitabilnim, praktičnim i pouzdanim, a krajnjim kupcima stvoriti uvjete za pozitivne emocije pri kupnji i korištenju naših proizvoda."

Glavni ured poduzeća i skladišta nalaze se u Podolsku, Moskovska regija. Proizvodna linija u selu Balabanovo zaslužna je za proizvodnju podnih lajsni, profila za pločice i bijelih kutova. Proizvodnja štancanih stropnih pločica koncentrirana je u selu Butovo.

Organizacijska struktura TK Dekoplast M doo prikazana je u Dodatku 1.

DOO "TK Dekoplast M" ima linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu koja provodi načelo jedinstva zapovijedanja, a također osigurava koordinaciju aktivnosti svih odjela. Voditelji funkcionalnih odjela su linijski rukovoditelji njima podređenih zaposlenika.

Organizacijska struktura poduzeća ima značajan utjecaj na njegovo upravljanje. Na svakoj razini upravljanja donose se određene odluke i za njih se preuzima odgovornost, jedinice se ovlašćuju u okviru svojih nadležnosti. Većina odjela odgovara izravno izvršnom direktoru, što potvrđuje njihovu nužnost i jednakost u cjelokupnom sustavu upravljanja poduzećem. Funkcije odjela i njihova područja odgovornosti prikazane su u tablici (Tablica 1).

stol 1

Ključne funkcije pododjela TK Dekoplast M doo

Pododjeljenje	Funkcije
Računovodstvo	Vođenje računovodstvenih i kadrovskih evidencija, interakcija s poreznim tijelima.
Skladišta	Skladištenje, utovar i istovar robe. Odabir narudžbe.
stražnji ured	Čišćenje, rad u menzi.
Odjel za financijsku kontrolu	Upravljanje potraživanjima i obvezama, kontrola financijskih tokova, planiranje prihoda i rashoda, analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. Dobivanje kredita.
Odjel za logistiku	Organizacija dostave narudžbi, upravljanje učinkovitošću korištenja unutarnjeg prijevoza, kontrola njegova ispravnog funkcioniranja.
Odjel nabave	Upravljanje zalihama, otkup sirovina, kontrola stanja proizvoda u skladištu, rad s dobavljačima.
Odjel za marketing	Marketinška istraživanja tržišta robnih skupina. Analiza aktivnosti konkurenata. Razvoj robne i cjenovne politike.
IT odjel	Održavanje učinkovitosti i unapređenje informacijskog sustava poduzeća, uredske opreme i računala, ažuriranja softvera.
Odjel za oglašavanje	Rad s izvođačima na izradi reklamnih i informativnih materijala, rad s medijima, organiziranje sudjelovanja na industrijskim izložbama, organizacija korporativnih događanja, ažuriranje stranice.
Odjel prodaje	Privlačenje novih kupaca, razvoj novih regija, rad s postojećom bazom kupaca. Konzultacije i obrada narudžbi kupaca.
Služba sigurnosti	Osiguravanje sigurnosti robe i materijala i zaposlenika poduzeća.
Proizvodnja	Proces proizvodnje proizvoda, kontrola kvalitete proizvoda, prijedlozi za nadogradnju proizvodnih linija i poboljšanje kvalitete proizvoda.

Glavni konkurentske prednosti TK Dekoplast M doo.

· Stalna dostupnost robe na zalihama. S obzirom na to da se proizvodi proizvode na vlastitim proizvodnim linijama, ili otkupljuju iz skladišta proizvodnog pogona prema distribucijskim ugovorima, narudžba bilo kojeg obujma se izvršava u najkraćem mogućem roku. Također je važno da tvrtka iznajmljuje visokokvalitetne skladišne prostore, gdje postoje uvjeti za pravilno skladištenje velikih pošiljki robe.

· Besplatna dostava u Moskvi i Moskovskoj regijičak i uz male količine narudžbe - ugodna dodatna usluga koja povećava lojalnost kupaca.

· Povoljni financijski uvjeti. Osiguravanje redovite ili jednokratne odgode plaćanja za stalne kupce. Ova konkurentska prednost postaje osobito važna u kriznim uvjetima, kada većina poduzeća ima ozbiljne novčane praznine.

· Ugodne cijene. Cijena robe za kupce ovisi o količini kupljenih proizvoda, što više kupac kupuje to su cijene niže. Istodobno, tvrtka je razvila program za trgovine s malim površinama koje zbog nedostatka skladišnog prostora ne mogu kupiti velike količine robe. I za njih postoji prilika da dobiju značajan popust - predlaže se uzimanje cijelog asortimana određenog proizvoda. Ova konkurentska prednost je korisna i za samo poduzeće: ako klijent kupi kompletan asortiman za prodaju u maloj trgovini, tada se smanjuje vjerojatnost da će konkurentski proizvod biti u istoj trgovini u isto vrijeme. Tako LLC "TK Dekoplast M" rješava dva problema odjednom - tjeraju proizvode konkurenata iz prodajnog mjesta i dobivaju stabilnog kupca, jer klijent sjeda na velike bilance proizvoda.

· Široka paleta proizvoda– prodaja gotovo svih povezanih proizvoda na jednom mjestu.

· Mogućnost individualnog pristupa ispunjavanju zahtjeva kupaca za proizvodima.

· Razvijena prodajna i postprodajna usluga(menadžer-konzultant dodijeljen kupcu).

Nepoštenje proizvođača vrlo je često uzrok materijalnih gubitaka kupaca i partnera. Reputacija cijenjenog i pouzdanog proizvođača TK Dekoplast M doo uvelike je rezultat višerazinskog sustava kontrole kvalitete koji se koristi u proizvodnji.

Završni materijali TK Dekoplast M LLC su izdržljivi, podnose mehanička opterećenja, otporni su na različite atmosferske utjecaje i ekološki su prihvatljivi. Kvaliteta svih proizvoda TK Dekoplast M doo u skladu je s europskim standardima i kupci su cijenjeni.

Doo "TK Dekoplast M" nastavlja jačati svoj ugled na tržištu kroz sustavno širenje, razvoj novih vrsta proizvodnje i razvoj jedinstvenih tehnologija, uspostavljanje i održavanje čvrstih partnerstava.

2.2. Analiza usmjerenja osoblja poduzeća

Ukupan broj zaposlenih u TK Dekoplast M doo na dan 01.03.2009. godine je 64 osobe. Sastav osoblja prikazan je na dijagramu (slika 5.).

Slika. 5 Kadrovska struktura OOO TK Dekoplast M

Prvo na što odmah obratite pažnju kada analizirate kadrovski smjer rada poduzeća je da u TK Dekoplast M doo ne postoji odjel za upravljanje osobljem. Glavni direktor ima zasebne kadrovske funkcije - odabir i razrješenje osoblja, dio se dodjeljuje zamjeniku glavnog direktora - motivacija osoblja. Vođenje kadrovske evidencije provodi računovodstvo. Odjel za oglašavanje organizira korporativne praznike. Pojavljuje se slika koja nije neuobičajena za mnoga ruska poduzeća - upravljanje osobljem se tretira kao nešto drugorazredno; na funkcije koje se mogu obavljati s vremena na vrijeme, bez prekida glavne aktivnosti.

Hajdemo analizirati razina aktivnosti u onim područjima u području upravljanja osobljem koja u određenoj mjeri funkcioniraju.

1. Smjer zapošljavanja uključuje traženje, odabir i odabir osoblja; kao i sastavljanje i ažuriranje kadrovske pričuve. U djelatnosti "TK Dekoplast M" doo, tekući radovi se odvijaju na sljedeći način. U slučaju da se pojavi nepopunjeno radno mjesto, glavni direktor nalaže voditelju službe kojem je potreban novi djelatnik da formira grupu prijavljenih, obavi preliminarne razgovore i dostavi na odobrenje dva ili tri kandidata za popunu upražnjenog radnog mjesta. Nadalje, sam glavni ravnatelj obavlja razgovor s odabranim kandidatima i samostalno ili na sastanku s voditeljem odjela odobrava kandidaturu novog zaposlenika, potpisujući nalog o njegovom imenovanju. Na temelju ovog naloga računovodstvo sastavlja primljenog djelatnika na rad.

Češće je da se voditelj odjela za preporuke obraća poznanicima. Ako se problem ne riješi na ovaj način, tada djelatnici jedinice započinju zajedničku nesustavnu potragu za kandidatima objavljivanjem oglasa za slobodno radno mjesto u besplatnim medijima i internetu. Kao rezultat toga, dobivaju nalet poziva i životopisa iz kojih se, u nedostatku vremena za dubinsku analizu, subjektivno odabire nekolicina onih koji dolaze na razgovor. Zauzvrat, voditelj odjela također brzo odabire kandidate koji će biti predstavljeni generalnom direktoru, na temelju osobnih dojmova i preferencija te vlastitog iskustva.

U krajnjoj liniji, ispada da se kao rezultat ove nesustavne, dugotrajne i radno intenzivne aktivnosti, slobodno radno mjesto zatvara, ali ne baš uspješno u oko 2/3 slučajeva. Istodobno, prisutnost u organizacijskoj strukturi poduzeća odjela za upravljanje osobljem, iu njegovom osoblju - stručnjaka za zapošljavanje zaposlenika, omogućila bi optimizaciju, izgradnju sustava i povećanje učinkovitosti rješavanja ovog neizbježnog problema. Rad s rezervom osoblja u LLC "TK Dekoplast M" se službeno ne provodi. Privid rezerve - u glavama menadžera - je informacija o profesionalcima s kojima bi, u principu, željeli surađivati.

2. Upravljanje kadrovskom evidencijom u DOO "TK Dekoplast M" u cjelini se provodi uspješno, u skladu s normama zakona o radu. Računovodstvo se nosi sa zadatkom bez dodatnog napora. Jedina mana koju smo uspjeli pronaći je to što vrlo rijetko, ali ipak, ima razdoblja kada računovođe imaju hitne poslove, brzina i kvaliteta rada smjera pada. To se događa kada se protok dokumenata osoblja značajno poveća (masovno otpuštanje ili zapošljavanje, promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća itd.).

3. DOO "TK Dekoplast M" nema takav opći sustav prilagodbe zaposlenika. Proces brzog i bezbolnog ulaska u tim i poziciju novog djelatnika ovisi isključivo o raspoloživosti vremena, osobnom stavu i želji voditelja i ostalih djelatnika odjela da pomognu novopridošlici. Samo u prodajnom odjelu postoji kontinuirani sustav “mentoriranja” u kojem iskusni menadžer korak po korak ažurira pridošlicu koja mu je vezana, obučava ga i kontrolira njegove prve samostalne radnje, ukazujući na učinjene greške. i nudi opcije za njihovo ispravljanje.

4. Zatim razmotrite upravljanje motivacijom osoblja u LLC "TK Dekoplast M". Gotovo svi odjeli poduzeća djeluju na temelju opisa poslova i dokumentiranih motivacijskih odredbi. Potonje je razvio zamjenik glavnog direktora, s tim u vezi, on se smatra odgovornim za ovo područje rada s osobljem.

Opisi poslova navode dužnosti zaposlenika, sheme interakcije s drugim odjelima. U motivacijskim odredbama detaljno se bilježe načini i iznosi poticaja i bonusa za obavljeni ili neizvršeni rad te je naznačena metodologija njihovog obračuna. Takva transparentnost je definitivan plus, budući da zaposlenik ima mogućnost praćenja i predviđanja svojih prihoda, dobiva strukturirano i jasno razumijevanje principa formiranja svoje plaće, kako u njezinom stalnom tako iu varijabilnom dijelu.

Također treba napomenuti da je aktualizacija sustava motivacije proces, ako ne kontinuiran, onda barem cikličan. Stoga se značajnim nedostacima može pripisati to što su se svi ti dokumenti razvijali dosta dugo i od tada nisu revidirani. Vanjska situacija se cijelo vrijeme mijenja, poduzeće se razvija, postavljaju se novi zadaci za poslovanje u cjelini i za pojedine odjele. Ne morate daleko tražiti primjere - situacija u zemlji u cjelini i u industriji završnih materijala danas se zbog krize okrenula za 180 stupnjeva, a osoblje TK Dekoplast M doo i dalje je motivirano prema shema razvijena za potpuno drugačije tržišne uvjete. S vremenom postojeći mehanizmi poticaja neminovno gube svoju relevantnost i učinkovitost. Stoga je vrlo važno povremeno pratiti uspješnost sustava poticaja i njegovu usklađenost s ciljevima i zadacima poslovanja. Mehanizmi nematerijalne motivacije nisu dokumentirani; u toku praćenja aktivnosti TK Dekoplast M doo nije zaprimljen niti jedan dokaz o njihovom korištenju. Iz ovoga možemo zaključiti da blok nematerijalnih motivacijskih mehanizama nije razvijen i da se ne koristi.

5. Osposobljavanje i usavršavanje kadrova u DOO "TK Dekoplast M" odvija se na sljedeći način: s vremena na vrijeme, odlukom generalnog direktora ili njegovog zamjenika, održavaju se edukacije za zaposlenike na radnom mjestu ili izvan njega. Sami događaji su nužni i nužni, ali je teško procijeniti samo njihovu učinkovitost i djelotvornost uz nesustavni, slučajni pristup njihovoj provedbi. Planovi razvoja zaposlenika se ne izrađuju; nema analize korespondencije između znanja i vještina zaposlenika i ključnih kompetencija njihovih radnih mjesta kako bi se uočile i ispravile praznine; analiza učinkovitosti treninga se ne provodi.

6. Certificiranje osoblja se redovito provodi u proizvodnji i u prodajnom odjelu. Izrađena je i primijenjena procedura te je utvrđena učestalost. Rezultati certificiranja izravno utječu na plaće zaposlenika, njihovu profesionalnu kategoriju, mogućnost prelaska na višu poziciju. U ostalim odjelima ocjena osposobljenosti osoblja je subjektivna - mišljenje neposrednog rukovoditelja.

7. Korporativna kultura se spontano razvila u TK Dekoplast M doo i podržana je autoritetom zaposlenika koji su stajali na početku poduzeća. Njegov razvoj se ne odvija, a novopridošlicama je ponekad vrlo teško razumjeti zamršenost neformalnih i nedokumentiranih korporativnih pravila, što ih dovodi do velikog broja pogrešaka na početku rada u poduzeću.

Nakon analize kadrovskog usmjerenja rada TK Dekoplast M doo, sljedeće nije sasvim utješno zaključke.

1. U poduzeću nije izgrađen sustav upravljanja osobljem, ne postoji jasna kadrovska strategija i politika.

2. Služba upravljanja osobljem nije dodijeljena, najhitnije odgovornosti u kadrovskom smjeru dodijeljene su odjelima i najvišem rukovodstvu.

3. U TK Dekoplast M doo u načelu se ne obavljaju i obavljaju na odgovarajućoj razini sve funkcije i zadaci koji bi trebali biti u nadležnosti odjela upravljanja kadrovima. U međuvremenu, ignoriranje funkcija upravljanja osobljem neminovno dovodi do poteškoća u upravljanju radnim procesima, smanjenju motivacije zaposlenika, a kao rezultat svega toga, gubitku učinkovitosti poduzeća u cjelini.

4. Ozbiljan propust u sustavu motivacije osoblja - materijalni nenovčani poticaji se praktički ne koriste ili primjenjuju nesustavno i ne koristi se najširi arsenal moralnih (nematerijalnih) metoda poticaja.

U stavku 2.3 motivacijski sustav koji postoji u TK Dekoplast M doo detaljno će se razmotriti i analizirati na primjeru odjela prodaje.

2.3. Studija učinkovitosti mehanizama motivacije osoblja u poduzeću LLC "TK Dekoplast M" na primjeru voditelja odjela prodaje.

Proučavanje postojećeg sustava motivacije linijskih djelatnika odjela prodaje TK Dekoplast M doo treba započeti postavljanjem ciljeva i određivanjem metoda. Glavni zadaci istraživanja su: identificiranje glavnih motivacijskih mehanizama poticaja; procjena njihove učinkovitosti i stupnja usklađenosti s kratkoročnim i dugoročnim ciljevima poduzeća; izrada projekta mjera za poboljšanje postojećeg sustava motivacije osoblja ili stvaranje novog.; utvrđivanje nužnosti i korisnosti provedbe predloženih mjera izračunavanjem njihove učinkovitosti. Zadaci će se rješavati pomoću metode: promatranje, analiza dokumentiranih motivacijskih odredbi, anketa, ispitivanje.

Trenutno, prema kadrovskoj tablici tvrtke, u odjelu prodaje rade 4 linijska menadžera: dva za korisničku podršku i dva regionalna menadžera. Sustav motivacije osoblja odjela prodaje TK Dekoplast M doo je samo materijalni, novčani, u obliku plaća, koji se sastoji od fiksnog i varijabilnog dijela. Stalni dio (osnovna plaća) ovisi o tome pripada li specijalist nekoj od 4 kategorije. Razlika između najviše (1.) i najniže (4.) kategorije je 36,8%.

Čimbenici koji leže u određivanju visine osnovice plaće: kompetentnost (potvrđena ovjerom), složenost radnih obveza, stupanj odgovornosti i samostalnosti u odlučivanju, potreba za koordinacijom rada drugih ljudi, savjetovanje, radno iskustvo u TK Dekoplast M doo.

Varijabilni dio prihoda voditelja računa utvrđuje se na temelju sljedećeg kriteriji: do broj izdanih provedbenih dokumenata; ukupan broj redaka u provedbenim dokumentima; broj pogrešaka u dokumentima; broj obrađenih zahtjeva; iznos potraživanja; ispunjenje plana - % prometa koji se razlikuje ovisno o ispunjenju ili neispunjenju osobnog plana prodaje, pak, podijeljen na tri područja (tekući prodaja, proširenje i promocija).

Varijabilni dio regionalnih menadžera procjenjuje se prema sljedećem pokazatelji: promet u dodijeljenom sektoru; izvršenje plana – slično kao kod upravitelja računa; dinamika kupaca; plan odlaska.

Prodajno osoblje motivirano je sljedećim načini: normativna motivacija provodi se informiranjem (propisani opisi poslova i motivacije); dokumenti se ne ažuriraju; prisilna motivacija se provodi kroz sustav novčanih kazni koje se izriču ako zaposlenik ne ispunjava određene uvjete;

Mehanizmi posebnih nematerijalnih poticaja za voditelje odjela prodaje potpuno su odsutni. Glavni značaj sustava motivacije je usmjeriti ponašanje zaposlenika na postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva koji stoje pred poduzećem, drugim riječima, nametnuti motive osoblja na razvoj poduzeća. Upravo bi ta ključna postavka idealno trebala biti temelj sustava motivacije. Sustav poticanja prodajnog osoblja u TK Dekoplast M doo osmišljen je za rješavanje sljedećeg zadaci: rast prodaje; preraspodjela prodajnog fonda prema profitabilnijim pozicijama ili pozicijama koje su još uvijek nepopularne; usklađenost sa standardima usluga za korisnike; smanjenje fluktuacije zaposlenika, jačanje lojalnosti zaposlenika.

Razmotrimo primijenjene motivacijske alate koji se koriste u TK Dekoplast M doo za stimulaciju djelatnika prodajnog odjela, povezat ćemo ih sa zadacima poduzeća. Glavne prepreke u sustavu alata koji smanjuju motivaciju zaposlenika, a samim time i pogoršavaju njihov učinak, prikazane su u tablici (tablica 2).

stol 2

Motivacijski alati koji negativno utječu na postizanje ciljeva

DOO "TK Dekoplast M"

Alat	Neka	Komunikacija sa svrhom poduzeća
Bonus za privlačenje novih kupaca odnosi se samo na prvu pošiljku. Kamate za drugu, treću pošiljku i dalje se ne plaćaju.	Menadžeri su zainteresirani za privlačenje novih jednokratnih kupaca, a ne za zadržavanje i izgradnju lojalnosti starih. U međuvremenu, trošak privlačenja novih kupaca u organizaciju je oko pet puta veći od troška zadržavanja postojećih.	Rast prodaje
Citiranje osobnih planova prodaje. Kazne za prekoračenje kvote.	Smanjenje ukupnog obujma prodaje uz nezajamčeno povećanje skupa profitabilnih i nepopularnih pozicija.	Preraspodjela prodajnog fonda prema profitabilnijim pozicijama ili pozicijama koje su još uvijek nepopularne.
Kazne za nerazuman gubitak ili smanjenje pošiljke kupcu za više od 30%.	Kriteriji valjanosti nisu definirani	Usklađenost sa standardima usluge kupcima
Mehanizmi nematerijalnih poticaja	Odsutnost	Smanjenje fluktuacije osoblja, jačanje lojalnosti zaposlenika

Kako bi se utvrdila stopa zadovoljstva voditelja prodaje postojećim mehanizmima poticaja, provedeno je anonimno istraživanje. Anonimnost je posljedica činjenice da se na ovaj način mogu dobiti najistinitiji odgovori. Ako anketu provodite otvoreno, postoji veliki rizik da dobijete odgovore ne "kao što jesu", već "kako odgovoriti".

Ispitanici su zamoljeni da odgovore na upitnik (vidi Dodatak 2). Uspostavljen je sustav ocjenjivanja odgovora - 1,4,7, 10. (1 - apsolutno ne, praktički nikakav; 4 - subjektivno - radije ne, objektivno - radije da nego ne; 7 - ne uvijek, najčešće, najvjerojatnije, rijetko, ne u cijelosti; 10 - da, potpuno.

Odgovori su analizirani u skladu s razvijenom metodologijom.

Prosječna ocjena (GR) odgovora ispitanika na svako pitanje izračunata je pomoću formule aritmetičke sredine: GR = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, (1)

gdje je n1,2,3.4 broj ispitanika koji su dali odgovarajuću ocjenu; N= 4 (ukupan broj ispitanika).

Za svako pitanje postavlja se težina u konačnoj ocjeni (od jedan) -B.

Za svako pitanje izračunat je i ponderirani rezultat (WB):

WB = SAT * V (2)

Konačna ocjena dobivena je kao rezultat zbrajanja bodova, uzimajući u obzir težinu za svako pitanje. Maksimalni mogući konačni rezultat = 10.

U nastavku su rezultati ankete (tablica 3).

Tablica 3

Rezultati ankete za određivanje stope zadovoljstva rukovoditelja odjela prodaje DOO "TK Dekoplast M"

Kriterij		Razred	Prosječni rezultat	Težina u završnoj ocjeni (od 1)	Ocjena težine
	1	1	4,00	0,12	0,48
	2	4
	1	7
	0	10
Razvoj mehanizama nematerijalne (moralne) stimulacije.	1	1	3,25	0,12	0,39
	3	4
	0	7
	0	10
	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Mogućnost samoostvarenja.	2	1	4,00	0,11	0,44
	1	4
	0	7
	1	10
Sanitarno-higijenski uvjeti, raspored rada.	0	1	4,75	0,10	0,48
	3	4
	1	7
	0	10
	1	1	4,75	0,10	0,48
	2	4
	0	7
	1	10
	2	1	2,50	0,12	0,30
	2	4
	0	7
	0	10
	2	1	3,25	0,11	0,36
	1	4
	1	7
	0	10
	1	1	6,25	0,11	0,69
	2	7
	0	4
	1	10
Konačan rezultat					4,21

Ako dobiveni koeficijent od 4,21 prevedemo u postotni pokazatelj - pogodniji oblik za rad, onda na kraju možemo zaključiti da je u prosjeku voditelj odjela prodaje TK Dekoplast M doo zadovoljan sustavom motivacije na poduzeća za samo 42,1 %. Razočaravajuće rezultate, koji potvrđuju zaključke dobivene drugim metodama: sustav motivacije menadžera prodaje u TK Dekoplast M doo daleko je od savršenog.

Dakle, možemo učiniti sljedeće zaključci o drugom poglavlju:

· U procesu proučavanja motivacijske sheme korištene za rukovodioce odjela prodaje "TK Dekoplast M" doo, otkrivena je njena niska učinkovitost u odnosu na postizanje navedenih ciljeva poduzeća.

· Metodom upitnika određen je indeks zadovoljstva menadžera postojećim mehanizmima poticaja. Ona iznosi 42,1%, što je prilično niska vrijednost za ključno osoblje poduzeća, a to je prodaja.

· Dokumentirani mehanizmi motivacije ne sadrže sheme materijalnih nenovčanih poticaja, kao ni metode nematerijalne motivacije, odabrane uzimajući u obzir osobitosti psihologije prodajnog osoblja i prevladavajuće motive ove kategorije zaposlenika. Metoda promatranja potvrdila je bojazan da se ove metode motiviranja rukovoditelja odjela prodaje TK Dekoplast M doo ignoriraju.

· Rezultati analize ne ostavljaju sumnju da je motivacijski sustav DOO „TK Dekoplast M“ potrebno unaprijediti. Potrebno je revidirati motivacijske alate, uključujući i uzimanje u obzir značajno promijenjenih motiva osoblja u situaciji ekonomske krize.

U trećem poglavlju prikazat će se izrađeni projekt mjera za unaprjeđenje postojećeg sustava motivacije osoblja te obrazložena potreba i korisnost uvođenja predloženih mjera izračunavanjem njihove učinkovitosti.

3. IZRADA PROJEKTA MJERA ZA UNAPREĐENJE MOTIVACIJE OSOBLJA PRODAJNOG Odjela TK DEKOPLAST M doo

3.1. Unapređenje sustava materijalnih poticaja i razvoj sustava nematerijalnih poticaja za voditelje prodaje doo "TK Dekoplast M"

Provedena dijagnostička studija motivacijske sheme koja se koristi za rukovodioce odjela prodaje TK Dekoplast M doo pokazala je da korišteni mehanizmi ne osiguravaju u dovoljnoj mjeri postizanje ciljeva tvrtke – utvrđene su glavne prepreke u sustavu materijalnih poticaja.

Stoga bi prvi korak za promjenu postojećeg stanja trebao biti dorada ovog sustava. DOO "TK Dekoplast M" predložilo je sljedeće korektivne radnje financijski poticaji:

· Promijenite način obračuna bonusa za privlačenje novih kupaca. Postotak za prvu pošiljku trebao bi biti manji nego za prodaju redovnom klijentu, ali da bi vas u budućnosti motivirao da aktivno radite na zadržavanju novog klijenta i prebacivanju ga u kategoriju lojalnih, menadžeru se plaća % na progresivna skala za pošiljke ovom klijentu unutar 4 mjeseca (sa svakom sljedećom pošiljkom,% se povećava). Nakon tog razdoblja, klijent ulazi u skup stalnih kupaca s postotkom koji odgovara ovoj kategoriji. Kako bi se izbjegao daljnji gubitak interesa za ovog klijenta od strane menadžera, predlaže se da se za njega jednom godišnje, ukoliko ostane, isplati mali dodatni poticajni bonus.

Predloženi mehanizam omogućit će proširenje baze klijenata, budući da će menadžer biti motiviran ne samo da pronađe novog klijenta, već i da osigura njegov prelazak u kategoriju stalnih, nastojeći u ova 4 mjeseca, dok će postotak raste, iskoristiti sve moguće poluge svog profesionalnog utjecaja na kupca kako on ne samo da nije odbio suradnju, već i proširio raspon svoje narudžbe.

Promjena ovog mehanizma također će pozitivno utjecati na parametar održavanja (čak i poboljšanja) kvalitete usluge korisnicima - to će postati jedan od alata za menadžera za postizanje svog cilja. Dodatni plus je to što aktivnom promocijom proizvoda menadžer usavršava svoje profesionalne vještine i diverzificira svoj rutinski posao, jer uz aktivnu suradnju s novim kupcima, dok „traga još nije zamotana“, postoji više šansi da naiđe na nestandardnu situaciju i riješiti je.

Prema dosadašnjoj metodologiji, cjelokupna uloga menadžera bila je privući što više novih kupaca, prodati im barem nešto brzo i sigurno zaboraviti na njih. Menadžeri su isprovocirani na destruktivno ponašanje za potrebe TK Dekoplast M doo.

· Revidirati mehanizam kazni za prekoračenje kvota osobnih planova prodaje. Planiranje obujma proizvodnje u industrijskom poduzeću, naravno, igra važnu ulogu, jer je potrebno unaprijed organizirati proizvodni proces i nabaviti sirovine od dobavljača. Sve je to točno i točno, ali za marketing je takav mehanizam snažan demotivator. Menadžer koji se suočava s kaznom zbog prekoračenja kvote plana prodaje u početku će je nastojati podcijeniti, primjerice, ne prodati veliku seriju jednom kupcu početkom mjeseca iz straha da neće imati dovoljno limita za cijeli mjesec.

Ili druga opcija - na kraju mjeseca, kada je kvota odabrana, na sve moguće načine će ometati kupca, stvarati birokraciju, odgađati proces naručivanja, nadajući se da će trajati do otvaranja nove kvote - a to nije ništa drugo nego smanjenje standarda usluga. Ako se to kupcu događa cijelo vrijeme, on će jednostavno otići kod konkurenta. A također upravitelj može u potpunosti odvratiti kupca od kupnje proizvoda, navodeći ne baš dobru kvalitetu. A ovo je još neprihvatljivije.

Rješenje problema: ako klijent prizna da svoju narudžbu nije unaprijed uskladio s upraviteljem radi obračuna prilikom citiranja, tada se upravitelju ne primjenjuju nikakve sankcije. Pritom se zajednički rješava problem neplanirane otpreme: analiziraju se zalihe; dogovoriti kasniji rok isporuke s drugim naručiteljem, kojemu nije važno primiti proizvode na vrijeme; U tijeku su pregovori o zakupu preostalih proizvoda od sadašnjih kupaca; zajedno s proizvodnjom rješava se pitanje izvedivosti i mogućnosti učinka pri prekovremenom radu;

Ako se dokaže neodgovoran stav i pogreška samog upravitelja prilikom prihvaćanja planirane narudžbe od ovog klijenta (na primjer, jedan volumen se naznači u pisanoj prijavi, a drugi se unese u sustav - u tom slučaju upravitelj može biti kažnjen .

· Dokumentirati kriterije za razumnost kazni za gubitak kupca ili smanjenje pošiljke za više od 30%.

Varijante takvih kriterija: pismena pritužba klijenta na neodgovarajuću uslugu (kašnjenje, greške u obradi narudžbe, nepristojnost, namjerno dezinformiranje); nedostatak evidencije u korporativnom informacijskom sustavu o poduzetim mjerama za zadržavanje klijenta; o razlozima njegovog odlaska, a ako su nepoznati, onda zapisnik o tome što je poduzeto na dobivanju ovih podataka; nepravodobna žalba ili neobraćanje upravi za pomoć u teškim slučajevima kada je potrebno temeljno pitanje riješiti na višoj razini.

Sve korektivne radnje moraju biti što detaljnije navedene u motivacijskoj poziciji i priopćene djelatnicima odjela prodaje TK Dekoplast M doo. Uz izmjene u metodologiji izračuna bonus pokazatelja, predlaže se i proširenje upotrebe materijalnih nenovčanih metoda motiviranja prodajnog osoblja. Tvrtka koristi samo socijalne transfere koje jamči država: mirovine, plaćeni godišnji odmor, isplata za privremenu nesposobnost. Kako bi se povećalo zadovoljstvo i motivacija osoblja, preporučljivo je dodaj im: dodatno zdravstveno osiguranje; pružanje pretplate na teretanu ili bazen; subvencije za obroke u korporativnoj menzi; osiguravanje ureda čistom pitkom vodom.

Svi ovi dodatni nenovčani mehanizmi, s jedne strane, dodatne su pogodnosti i motiviraju zaposlenike, a s druge su usmjerene na poboljšanje zdravstvenog stanja osoblja, što će u konačnici rezultirati smanjenjem broja bolovanja, i stoga je TK Dekoplast M doo također koristan.

Tijekom istraživanja dobiveni su i podaci da je prosječni voditelj odjela prodaje TK Dekoplast M doo samo 42,1% zadovoljan sustavom motivacije u poduzeću – prilično nizak pokazatelj za prodajno osoblje, čiji je uspješan rad ključan. na funkcioniranje poduzeća. Tako nisko zadovoljstvo zaposlenika, pak, sprječava tvrtku da riješi problem smanjenja fluktuacije zaposlenika i jačanja lojalnosti zaposlenika. Po našem mišljenju, to se događa i zato što LLC "TK Dekoplast M" ne obraća pažnju na tako moćan resurs kao što je upravljanje moralnim poticajima.

sustav nematerijalna motivacija Voditelji prodaje u LLC "TK Dekoplast M" moraju se stvoriti praktički od nule, jer jedino što se nekako može pripisati mehanizmima moralnog poticaja u poduzeću je organizacija korporativnih praznika. Zašto se ovaj najnoviji instrument nematerijalne motivacije ne može uzeti u obzir samo uvjetno? Odgovor je prilično jednostavan - organiziraju se korporativni praznici, ali se potencijal ovog mehanizma ne koristi.

Anketa voditelja odjela prodaje TK Dekoplast M doo pokazala je da se događanja uvijek odvijaju po istom uhodanom scenariju - kratki službeni govor uprave i daljnji dosadni banket, vrlo često završavaju obračunom zaposlenika i ne ne donosi nikakvu posebnu radost. Posljednjih godina sve veći broj zaposlenika, pod raznim uvjerljivim izgovorima, pokušava izbjeći ove događaje.

Glavno načelo funkcioniranja sustava nematerijalne motivacije za rukovodioce odjela prodaje TK Dekoplast M doo je njegova redovitost. Imaju stresan radni dan, neizbježni su puno komunikacije, sukobi i negativne emocije izvan organizacije - vrlo je važno stalno ih motivirati da budu aktivni, barem uz riječ odobravanja, potvrđujući njihovu važnost za uspješno funkcioniranje. cijelog poduzeća. Vrlo su ljubomorni na priznanje njihovih zasluga.

Doo "TK Dekoplast M" predložio je sustav nematerijalne motivacije, razvijen uzimajući u obzir osobitosti psihologije prodajnog osoblja i prevladavajuće motive ove kategorije zaposlenika. Svaki voditelj prodaje u osnovi je lovac i individualist s razvijenim natjecateljskim duhom, s potrebom za samoizražavanjem i obveznim prepoznavanjem svojih uspjeha, važnosti svog rada; mobilni, društveni i nekonzervativni, vrijednosni status. DOO "TK Dekoplast M" poziva se da koristi nematerijalne mehanizme, uzimajući u obzir ove motive.

· Organizacija natjecanja između menadžera uz male, praktički besplatne poticaje za poduzeće. Rezultati se zbrajaju svaki mjesec, pobjednik se počasti i poštuje, a uz to i mala poticajna nagrada iznenađenja koja bi se trebala mijenjati i biti nepoznata do proglašenja prodajnog prvaka mjeseca.

· Organizacija zajedničkih sportskih događanja za odjel prodaje ( po mogućnosti inventivnije - surfanje, rolanje, orijentiring, kajak, pikado itd.).

· Prisustvovanje poslovnim događajima u tvrtki s vrhunskim menadžerima OOO "TK Dekoplast M".

· Smanjenje stupnja formalizacije interakcije s menadžmentom .

· Sudjelovanje u izradi cjenovne strategije- vrlo važan nematerijalni motivacijski alat za voditelje prodaje, budući da je cijena proizvoda radni alat za ovu kategoriju zaposlenika.

· Redovno renoviranje ureda uzimajući u obzir ne samo korporativni stil, već i korištenje elemenata prema osobnom ukusu.

· Ponuda suvremene računalne i uredske opreme, tiskanice, poboljšanje interne informacijske mreže, uključujući uzimanje u obzir želja i prijedloga menadžera, korištenje prikladnog i novog softvera.

Kako bi se predloženi motivacijski mehanizmi konačno konsolidirali u jedinstveni sustav, potrebno je također ublažiti percepciju teške situacije u svjetskom i ruskom gospodarstvu od strane zaposlenika korištenjem antikriznih motivatora. Bolje ih je primijeniti barem u maloj mjeri, ali su, naravno, relevantni za cjelokupno osoblje i za proučavano osoblje odjela prodaje TK Dekoplast M LLC.

U kontekstu pada proizvodnje, velike neizvjesnosti, masovnih otpuštanja, kako bi se spriječila panika ili apatija među zaposlenicima, vrlo je važno zadovoljiti potrebu kadra koji u takvoj situaciji dolazi do izražaja da osjeća neku vrstu sigurnosti, kontrola situacije, i iako ne baš stabilna, ali stabilnost.

Tijekom krize, takav instrument nematerijalne motivacije kao poticanje i preuzimanje inicijative i sudjelovanje osoblja u poboljšanju rada na poboljšanju aktivnosti poduzeća, njegovo sudjelovanje u upravljanju, maksimalna otvorenost upravljanja. To će se pozitivno odraziti na psihološku klimu TK Dekoplast M doo, smanjit će se rizik od atmosfere nepovjerenja i agresivnosti, neće kružiti najnevjerojatnije glasine i kružiti satima, što potkopava moral zaposlenika i ometa ih. od intenzivnog rada, što nimalo ne doprinosi prilagodbi poduzeća novim kriznim uvjetima.

Drugi alat se može nazvati otok stabilnosti. DOO "TK Dekoplast M" je ponuđeno da izgradi financijske tokove na način da na dane isplate plaća nije bilo više sile i novčanih jazova. Zaposlenici koji su uvjereni u pouzdanost poslodavca i u poštivanje njegovih obveza prema njima uložit će sve napore da se prilagode krizi zajedno s puno više entuzijazma nego što će provoditi radno vrijeme razmišljajući o tome gdje hitno dobiti novac za nestrpljivo otplatu zajam, ili ga uopće posvetiti traženju posla.

Tako je predloženi program mjera za poboljšanje sustava motivacije odobren za testiranje u TK Dekoplast M doo za voditelje prodaje.

3.2. Proračun učinkovitosti predloženog projekta mjera za poboljšanje motivacije prodajnog osoblja LLC "TK Dekoplast M"

Stručnjaci iz područja upravljanja ljudskim potencijalima ne slažu se oko mogućih načina procjene učinkovitosti aktivnosti usmjerenih na povećanje motivacije osoblja.

Neki stručnjaci predlažu izračunavanje samo ekonomskog učinka optimizacije sustava poticaja, dok drugi analiziraju dinamiku takvog pokazatelji poput: fluktuacija osoblja, produktivnost rada zaposlenika, koeficijent nerazumnih gubitaka radnog vremena (pauze za pušenje, čajanke, komunikacija putem ICQ-a itd.), stupanj napetosti u timu (nije tajna da je osoba manje zadovoljna svojim stavom, što je više iritiran, sukob).

U praksi uopće ne postoje jednoznačne egzotične metode poput "praćenja osmijeha". Mnogo je i onih koji baš ništa ne ocjenjuju, već djeluju na temelju uvjerenja da gore sigurno neće biti. U principu, ne postoji jedinstven pristup, dobro uhodana metodologija za procjenu učinkovitosti poboljšanja motivacije. Nijedna metoda ne može tvrditi da je konačna istina. Svaki stručnjak u području HR-a vođen je vlastitim iskustvom, temeljenim na osobnom iskustvu i pokušajima i pogreškama pronalazi za sebe najbolju metodu za određivanje učinka implementacije vlastitih razvoja usmjerenih na povećanje motivacije osoblja.

U svakom slučaju, koji god pristup korišten, mjerenje se provodi na temelju neizravnih znakova. I to je sasvim logično, jer ako se učinak promjene platnog spiska još uvijek može točno izračunati (pa čak i tada ne uvijek), onda da se ocijeni, na primjer, izravni ekonomski učinak takvog nematerijalnog poticajnog mehanizma kao što je objava pozitivan članak o zaposleniku u korporativnim novinama izgleda kao nešto iz sfere fantazije.

No, unatoč navedenom, nije dovoljno ponuditi teorijski koherentan, “lijepo opisan” i obrazložen skup mjera za poboljšanje sustava motivacije, potrebno ga je u praksi ispitati i ocijeniti njegovu učinkovitost, doduše neizravnim znakovima.

Procjena učinkovitosti upravljanja motivacijom osoblja uključuje dvije vrste evaluacije: s jedne strane procjena ekonomske učinkovitosti (produktivnost, profit, profitabilnost), s druge strane procjena društvene učinkovitosti (lojalnost osoblja, odnos zaposlenika prema poslu s visokim povratom, stupanj zadovoljenja osnovnih potreba zaposlenih).

Za evaluaciju unaprijeđenog sustava motivacije zaposlenika odjela prodaje TK Dekoplast M doo korištena je metodologija “performans-učinkovitost”. Slijedi izvještaj o primjeni ove tehnike.

Testom uspješnosti procjenjuje se jesu li postignuti ciljevi postavljeni prije implementacije ažuriranog i proširenog sustava poticaja. Proučavanje postojećeg sustava motivacije prodajnog osoblja u poduzeću LLC "TK Dekoplast M" omogućilo je identificiranje glavnih problema i, u skladu s njima, određivanje ciljeva poboljšanja. Prva meta- poboljšati učinkovitost sustava motivacije u odnosu na postizanje ciljeva poduzeća (ekonomska učinkovitost). Drugi cilj je postići veće zadovoljstvo menadžera postojećim mehanizmima poticaja (socijalna učinkovitost).

Krenimo od drugog gola. Kako bi se utvrdilo je li to postignuto, ponovno je provedeno istraživanje prema metodologiji koja je već korištena u fazi istraživanja (tablica 4.).

Tablica 4

Rezultati ponovljenog istraživanja za utvrđivanje koeficijenta zadovoljstva rukovoditelja odjela prodaje doo "TK Dekoplast M" trenutnim sustavom poticaja

Kriterij	Broj ispitanika (distribucija po odgovorima)	postići	Prosječni rezultat	Težina u završnoj ocjeni (od 1)	Ocjena težine
Zadovoljstvo postojećim sustavom materijalnih poticaja.	0	1	7,00	0,12	0,84
	1	4
	2	7
	1	10
Razvoj mehanizama nematerijalne (moralne) stimulacije.	0	1	7,75	0,12	0,93
	0	4
	3	7
	1	10
Razumijevanje formiranja plaća, njegove pravednosti.	0	1	7,75	0,11	0,85
	0	4
	3	7
	1	10
Mogućnost samoostvarenja.	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Sanitarno-higijenski uvjeti, raspored rada.	0	1	6,25	0,10	0,63
	1	4
	3	7
	0	10
Složenost i raznovrsnost posla. Izgledi za rast.	0	1	6,25	0,10	0,63
	2	4
	1	7
	1	10
Promjena posla, otkaz.	0	1	5,50	0,12	0,66
	2	4
	2	7
	0	10
Procjena psihološke klime.	0	1	7,75	0,11	0,85
	0	4
	3	7
	1	10
Inicijativa i sudjelovanje osoblja u poboljšanju rada na poboljšanju aktivnosti poduzeća, sudjelovanje u upravljanju poduzećem.	0	1	6,25	0,11	0,69
	1	7
	2	4
	1	10
Konačan rezultat					6,68

Cilj je bez ikakve sumnje ostvaren: zadovoljstvo prodajnog osoblja poraslo je za 24,7%.

S obzirom na dobiveni rezultat, vratimo se na prvi cilj, kako bismo utvrdili stupanj ostvarenosti kojeg je analizirana dinamika glavnih pokazatelja odjela prodaje DOO "TK Dekoplast M". Podaci od 1. studenog 2008. (prije početka projekta poboljšanja motivacijskog sustava) uspoređeni su s pokazateljima od 1. ožujka 2009. (4 mjeseca kasnije - rok zadat u provedbenom projektu) (tablica 4).

Tablica 4

Dinamika glavnih rezultata odjela prodaje

DOO "TK Dekoplast M"

Indikator	Od 01.11.2008. (podaci za listopad	Od 01.03.2009. (podaci za veljaču 2009.)	Dinamika
Obim prodaje u novčanom izrazu (tisuću rubalja)	4 800,00	6 200,00	29,17%
Visoko profitabilni proizvodi u volumenu prodaje (%)	15,0	19,0	4,00
Dobit od prodaje (tisuću rubalja)	500,00	785,00	57,00%
Profitabilnost (%)	10,42	12,66	2,24
Broj reklamacija (kom.)	21	8	-61,90%
Broj izgubljenih kupaca (jedinice)	4	1	-75,00%
Broj obnovljenih klijenata (jedinice)	2	7	250,00%
Broj novih klijenata (jedinice)	3	6	100,00%
Preporuke novim kupcima (%)	41,3	64,7	23,40
Stopa zadovoljstva voditelja prodaje (%)	42,1	66,8	24,70

Prema tablici može se izvesti sljedeći zaključak: za razdoblje predviđeno za testiranje projekta mjera za poboljšanje motivacije prodajnog osoblja, razvijenih i implementiranih u odjelu prodaje TK Dekoplast M doo, apsolutno svi pokazatelji pokazali su vrlo dobar rast.

Povećanje prodaje govori za sebe. Također je došlo do blage preraspodjele prodajnog fonda prema profitabilnijim pozicijama za poduzeće, što se odrazilo na povećanje profitabilnosti. Usklađenost sa standardima usluge kupcima odrazila se na smanjenje pokazatelja kao što su broj reklamacija i broj izgubljenih kupaca, kao i povećanje priljeva novih kupaca (uključujući i one koji su postali vjerni - ponovnom otpremom) i povrat neke bivše mušterije.

No, ne bi bilo ispravno ograničiti se na radosnu konstataciju činjenice da su svi zacrtani ciljevi ostvareni. Iako, na prvi pogled, pokazatelji ulijevaju neviđeni optimizam. Postizanje bilo kojeg cilja ima cijenu. Učinkovitost je upravo omjer dobivenog rezultata i uloženog truda.

Porast zadovoljstva rukovoditelja odjela prodaje TK Dekoplast M doo za 24,7% bio je razlog rasta svih pokazatelja rada odjela. Glavna je određena dobiti od prodaje, koja je porasla za 57%, a u novčanom smislu za 285 tisuća rubalja - uostalom, svaka komercijalna aktivnost u konačnici je usmjerena na ostvarivanje dobiti (kratkoročne ili dugoročne), unatoč činjenici da u posljednje vrijeme postoji opća tendencija da se ovaj cilj pokrije raznim lijepo zvučenim sloganima o orijentaciji na kupca kao samoj svrsi.

Naravno, bilo bi nepromišljeno reći da je samo povećano zadovoljstvo zaposlenika omogućilo povećanje dobiti za ovaj iznos. Bez sumnje, to se dogodilo uz sudjelovanje mnogih drugih čimbenika, ali svi ti čimbenici, prvo, ne mogu se u potpunosti identificirati i uzeti u obzir, a drugo, stupanj njihovog utjecaja može se točno izmjeriti. Dakle, dobiveni rezultat je dostupan, ostaje ga samo ispraviti za uložene napore kako bi formula učinkovitosti postala potpuna.

Prema podacima koje je dostavila računovodstvena služba TK Dekoplast M LLC, ukupni trošak provedbe predloženog projekta mjera za poboljšanje motivacije prodajnog osoblja TK Dekoplast M LLC iznosio je 254.789,00 rubalja. Učinkovitost izračunavamo dijeljenjem dobiti od 285.000 rubalja s 254.789,00 rubalja - ukupni trošak povećanja motivacije. Upravo taj broj, jednak 1,12, bit će pokazatelj učinkovitosti predloženog projekta mjera za poboljšanje motivacije prodajnog osoblja TK Dekoplast M doo.

Dakle, može se zaključiti da je program razvijen na temelju dijagnostičke studije za poboljšanje mehanizama motivacije za rukovodioce odjela prodaje TK Dekoplast M doo uspješno implementiran u poduzeću u razdoblju od 01.11.2008. do 01.03.2009. . Učinkovitost projekta iznosila je 12 kopecks dobiti za svaku uloženu rublju, odnosno učinak implementacije = 12%.

ZAKLJUČAK

U teorijskom dijelu ovog diplomskog rada analizira se i sistematizira znanstvena literatura, formuliraju se temeljni pojmovi, razmatraju glavne teorije motivacije, pridaje se pozornost važnim aspektima koji otkrivaju suvremene pristupe organiziranju motivacije osoblja u organizacijama.

Praktični aspekt rada bio je analizirati sustav motivacije osoblja na primjeru industrijskog poduzeća - doo "TK Dekoplast M"; uključio analizu kadrovskog usmjerenja rada cijelog poduzeća i proučavanje učinkovitosti mehanizama motivacije osoblja na primjeru menadžera prodaje.

Kao rezultat studije, slijedeći zaključci: poduzeće nema sustav upravljanja osobljem kadrovsku strategiju i politiku; različite funkcije osoblja raspršene su po odjelima i najvišem rukovodstvu kao sekundarni teret; poduzeće ne dobiva učinkovitost zbog činjenice da u TK Dekoplast M doo ne postoje i provode se na odgovarajućoj razini sve funkcije i zadaci koji su uključeni u djelokrug upravljanja osobljem, što dovodi do poteškoća u upravljanju radnim procesima i smanjenju motivacije zaposlenika; utvrđeni su određeni nedostaci u sustavu materijalnih poticaja, ne koristi se najširi arsenal metoda moralnih (nematerijalnih poticaja).

Sukladno ciljevima ovog istraživanja, na temelju podataka prikupljenih i analiziranih tijekom proučavanja sustava motivacije u TK Decoplast M doo, izrađen je projekt mjera usmjerenih na poboljšanje motivacije osoblja odjela prodaje TK Decoplast M doo. Predložene su korektivne mjere za unaprjeđenje postojećeg sustava materijalnih poticaja, te su iznesene preporuke za razvoj sustava nematerijalnih poticaja za voditelje prodaje poduzeća, koji je do trenutka dijagnostičke studije bio na nulti razini. .

Učinkovitost predloženog programa mjera za poboljšanje motivacije prodajnog osoblja izračunata je metodologijom “performans-učinkovitost”. Kao rezultat izračuna utvrđeno je da projekt mjera za unapređenje mehanizama poticaja za rukovodioce odjela prodaje ima praktičnu vrijednost i uspješno je implementiran u TK Dekoplast M doo u periodu od 01.11.2008. do 03.01.2009. rublja, odnosno učinak uvođenja = 12%.

Predložene mjere će se također uzeti u obzir u poduzeću te u daljnjem radu na redovitom ažuriranju sustava motivacije. Time su cilj i zadaci postavljeni u ovom diplomskom radu postignuti.

BIBLIOGRAFIJA

1. Zakon o radu Ruske Federacije. - M., 2004.

2. Građanski zakonik Ruske Federacije. - Dio 1, 2, 3. - M., 2004. - 448 str.

3. Abchuk V.A. Menadžment: Udžbenik. - Sankt Peterburg, 2006. - 543 str.

4. Afonin I.V. Upravljanje razvojem poduzeća. - M., 2004. - 356 str.

5. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem. - M., 2008. - 224 str.

6. Bovykin V.I. Nova uprava. Upravljanje poduzećem na razini najviših standarda: teorija i praksa učinkovitog upravljanja. - M., 2004. - 342 str.

7. Weissman A. Strategija upravljanja: 5 čimbenika uspjeha: Per. s njim. - M., 2003. - 287 str.

8. Vetluzhsky E.N. Motivacija i plaća: alati. Metode. Praksa. - M., 2008. -149 str.

9. Vikhansky O.V., Naumov A.I. Upravljanje. - M., 2003. - 442 str.

10. Ilyin E.P. Motivacija i motivi. - M., 2006.

11. Carnegie D. Motivacijske teorije. - M., 2004. - 105 str.

12. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije. - M., 2005. - 452 str.

13. Keenan K. Učinkovita motivacija: kratko i jasno. - M., 2007. - 80 str.

14. Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Veliki psihološki rječnik. - M., 2007. - 672 str.

15. Muravjov A.I. Poduzetništvo: Udžbenik. - Sankt Peterburg, 2001. - 696 str.

16. Raitsky K.A. Ekonomika organizacije (poduzeća): Udžbenik. - M., 2005. - 1043 str.

17. Trofimov N.S. Suvremeno upravljanje osobljem organizacije. - M., 2002.

18. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije. - M., 2004. - 544 str.

19. Yakovleva T.G. Motivacija osoblja. Izgradnja učinkovitog sustava nagrađivanja. - Sankt Peterburg, 2009. - 240 str.

20. Opći menadžment. Sažetak tečaja za obuku / Ed. A.K. Kazancev. - M., 2003. - 375.

21. Osnove menadžmenta / Ed. V.R. Vesnin. - M., 2004. - 560 str.

22. Ekonomija poduzeća / Ur. V.P. Volkova, A.I. Iljin. - M., 2004. - 440 str.

23. Čeredničenko I.P., Telnykh N.V. Psihologija upravljanja / Serija "Udžbenici visokog obrazovanja" - Rostov - n / Don, 2004.

24. Vardanyan I.A. Novi trendovi u motivaciji osoblja // Personnel Management. - 2005. - Broj 9-10.

25. Gerchikov V.I. Tipološki model motivacije // Menadžment osoblja. - 2004. - Broj 3.

26. Danilova E. Tipične pogreške u kreiranju sustava motivacije // Financijski direktor. - 2005. - Broj 6.

Prilog 1

Organizacijska struktura TK Dekoplast M doo

Dodatak 2

Upitnik za utvrđivanje koeficijenta zadovoljstva menadžera

odjel prodaje s postojećim mehanizmima poticaja

1. Koliko ste zadovoljni postojećim sustavom materijalnih poticaja u poduzeću?

3. Razumijete li od čega se sastoji vaša plaća? Koliko vam se čini poštenim?

4. Osjećate li da ste podcijenjeni, da nemate priliku ostvariti svoj puni potencijal?

6. Je li posao težak i raznolik? Postoje li mogućnosti za profesionalni i/ili karijerni rast?

7. Biste li oklijevali promijeniti posao u bliskoj budućnosti ako se ukaže prilika?

Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja 7. izd. - M. Akademija, 2008. - 224 str.

Vetluzhskikh E.N. Motivacija i plaća: alati. Metode. Praksa. - M. Alpina Business Books, 2008. - 149 str.

Vidi Keenan K. Učinkovita motivacija: sažeto i jasno. - M. Eksmo, 2007. - 80 str.

Vidi Yakovleva T.G. Motivacija osoblja. Izgradnja učinkovitog sustava nagrađivanja. - St. Petersburg. Petar, 2009. - 240 str.

Želite napuniti baterije i dobiti inspiraciju? Onda ste ovdje. Pripremili smo 10 motivacijskih knjiga. Za neke ste već čuli, za neke možda ne znate prvi put. Ovi inspirativni radovi napunit će vam baterije i definitivno proširiti vidike, a možda čak i promijeniti vaš pogled na život. Također, želimo vas upoznati s izborom publikacija za samorazvoj, o psihologiji, poslovanju, za entuzijaste i TOP 10 vrijednih knjiga. Sretno čitanje!

O autoru: Ayn Rand (bivša Alisa Zinovievna Rosenbaum iz Sankt Peterburga) već je čitala i pisala s 4 godine. Godine 1926. preselila se u Ameriku, gdje je ostala do kraja života. Napisala je niz filozofskih djela, ali najpopularnije knjige su Atlas slegnuo ramenima i Izvor.

O knjizi: Atlas slegnuo ramenima je bez sumnje broj jedan u naših 10 motivacijskih knjiga. Bestseller, jedna od najpopularnijih motivacijskih i poslovnih publikacija na svijetu. Pisanje remek-djela trajalo je 12 godina autorova života, od kojih 2 - za govor glavnog lika - Johna Gaulta.

Radnja je izmišljena: politička elita istiskuje biznis iz svih industrija, uništava konkurenciju, nakon čega poduzetnici jedan po jedan počinju nestajati bez traga. To se nastavlja sve dok svi veliki poduzetnici ne nestanu i zemlja ne uroni u kaos. Intrigantno, inspirativno i motivirajuće.

Značajka knjige: iznenađujuće fascinantna radnja, misli velikih filozofa antičke Grčke i ne samo, omogućuje vam da pogledate svijet drugim očima.

Za koga je to: za sve uspješne i težnje za uspjehom.

Kupite papirnato izdanje

Značajka knjige: recepti za stvaranje posla od nule i bez sredstava, koji je počeo donositi ne samo novac, već i koristi drugima. Blake na primjeru daje korisne savjete o vođenju vlastitog posla: kako održati ravnotežu između posla i osobnog života, kako izgraditi marketing, zaposliti zaposlenike, stvoriti tvrtku bez ulaganja itd.

Za koga je to: za poduzetnike koji žele stvoriti uspješan i koristan poslovni projekt za društvo, kao i za sve koji žele uroniti u uzbudljivo, inspirativno putovanje.

Kupite papirnato izdanje

O autorima: Robert je međunarodno poznati poduzetnik, investitor i pisac. Nadaleko je postao poznat nakon objavljivanja knjige Rich Dad Poor Dad. Autor niza bestselera, kreator edukativne igre CASHFLOW. Sharon je računovođa, autorica, poduzetnica, investitorica, međunarodni govornik, aktivistica za financijsku pismenost i filantrop.

O knjizi: bestseler koji je promijenio način na koji milijuni ljudi diljem svijeta razmišljaju o novcu i osnovama obrazovanja. Autor lako i jednostavno objašnjava kako zaraditi novac, zašto se ne treba sramiti novca, kako pristupiti procesu učenja, i najvažnije, što trebate naučiti, a što ne. Neke od autorovih točaka:

siromašni rade za novac, a bogati rade za iskustvo, pa će im kasnije novac raditi;
kuća je obveza, a ne imovina (ne stvara prihode, samo rashode);
naučiti ne sve, već samo potrebno: poreze, računovodstvo, marketing, prodaju, investicije itd.;
ne uče kako zaraditi u školi, odlične ocjene ne jamče ugodan život;
trudite se da ne zaradite novac, već da novac radi za vas.

Značajka knjige: podučava financijsku pismenost, ističe važne aspekte i predmete za učenje, fascinantne primjere iz života autora.

Za koga je to: za sve koji žele postati uspješni ili uspješniji. Posebno će biti zanimljivo slušati audioknjigu.

Kupite papirnato izdanje

O knjizi:što ćete izabrati: samouvjereno i dostojanstveno se nositi ili zanemariti svoje držanje? Prepustiti se ljutnji ili napraviti korak unatrag? Zamjeriti se ili oprostiti? Izbori su nešto što biramo svakodnevno, svaki sat i svaki dan, ali većina ljudi ne shvaća koliko naše odluke utječu na ostatak naših života. Knjiga nam omogućuje da preispitamo sve svoje pokrete, radnje i misli, zahvaljujući čemu možemo razumjeti što i kako je najbolje učiniti. Citat:

"Kako ćemo provesti jedan dan, tako ćemo provesti cijeli život"

Ako razmislite, to je tako. Pregledajte svoj dan od početka do kraja. Kako se budite, s kojim mislima? Što jedete tijekom dana? Baviš li se sportom ili više voliš ostati u "kauč trupama"? Stalno se žalite ili tražite prilike? Radite li svoj posao savjesno i odgovorno, ili “samo da ga radite”? Vaš jučer definira vaš danas, ali danas definira vaš sutra. Svaki dan, sat, minuta i sekunda u potpunosti je vaš izbor.

Za koga je to: za one koji žele svoje živote držati pod kontrolom, a ne ići s tokom.

Kupite papirnato izdanje

O autoru: pisac iz Kanade. Svojedobno je napustio civilizirani svijet i otišao u šume, gdje je živio 3 godine. Ivan je jeo što je mogao pronaći u šumi. Nakon toga napisao je niz najpopularnijih knjiga, koje su kasnije postale bestseleri. Obučio više od 100.000 ljudi u 20 godina.

O knjizi: motivacijska publikacija je dobro strukturiran program za razvoj i razotkrivanje potencijala naše podsvijesti. Autor metodično i dosljedno govori o metodama razvoja podsvijesti, o prirodi snova, intuiciji i nizu drugih zanimljivosti. Citat:

“Stvarnost u kojoj živite uvijek će se stvarati
tvoj mozak"

Ivan otkriva tajne vizualizacije, pruža jednostavne vježbe i tehnike. Knjiga je puna fascinantnih priča drugih ljudi koji već primjenjuju sve preporuke i mijenjaju svoje živote na bolje. Početak je malo spor, ali onda se sve mijenja.

Značajka knjige: priče ljudi koji u praksi koriste autorove metode, jednostavan sustav podučavanja razvoja njihove podsvijesti.

Kupite papirnato izdanje

O knjizi: Publikacija se može nazvati motivirajućom s velikim natezanjem, ali je vrlo smiješna. Nije baš dospio na naš popis motivirajućih knjiga, ali ipak. Tko od nas nije barem jednom bio u glupim, neugodnim situacijama? Par tipičnih situacija:

pitao djevojku koji je mjesec trudnoće? Iako joj je upravo postalo bolje;
razgovarate na zabavi s drugim gostima, ali ne razumijete o čemu je riječ, jer ste rastreseni i izgubili ste nit razgovora, ali zadnjih 10 minuta tvrdoglavo kimate s odobravanjem svojim sugovornicima;
pomiješao si momka s curom;
stariji muškarac pored mlade djevojke uopće nije bio njezin djed, kao što ste im već uspjeli reći.

Mnoge se takve situacije događaju sa zavidnom učestalošću, ali autori nude svoje provjerene (često cinične, ali smiješne) načine za izlazak iz ove situacije.

Značajka knjige: zabavni načini izlaska iz većine neugodnih situacija.

Za koga je to: za one koji se žele smijati i naučiti kako se izvući iz smiješnih situacija.

Kupite papirnato izdanje

7. “Sve je moguće! Usudite se vjerovati... Djelujte da to dokažete!”

O autoru: John je razvio preko 120 programa obuke i radionica. On je obučio više od 140.000 ljudi iz 40 zemalja. Poznati govornik i konzultant za restrukturiranje poduzeća. Njegove usluge koriste najveće svjetske tvrtke: Microsoft, IBM, Toyota, General Electric i druge. Više od 200 dovršenih projekata diljem svijeta. Dugi niz godina živio je u Rusiji, malo zna ruski.

O knjizi: vodič za djelovanje. Psihološke vulgarnosti nema, samo pitanja i upute za korištenje. Ljudi uglavnom znaju ići naprijed, ostvariti svoje ciljeve, steći nova znanja, ali zašto onda ništa ne poduzimaju? Ivan postavlja precizna pitanja, čiji odgovori daju razumijevanje kamo ići i što učiniti. Detaljno opisuje kako ispravno definirati svoj cilj, izraditi plan za njegovo postizanje, riješiti nastajuće probleme itd. U cijeloj knjizi John nudi niz vježbi koje će vam pomoći da vidite širu sliku svog života.

Značajka knjige: upute korak po korak za postavljanje cilja, sastavljanje plana za njegovo postizanje i prevladavanje prepreka na putu. Uz vježbu.

Za koga je to: za sve koji se još nisu odlučili za svoje ciljeve ili imaju poteškoća u njihovom ostvarenju.

Kupite papirnato izdanje

O knjizi: jedna od najboljih motivacijskih knjiga na svijetu napisana posljednjih godina. Daniel citira stotine psiholoških studija koje potvrđuju njegove zaključke: materijalna motivacija negativno utječe na osobu. Citat:

« Pažljivo proučavanje učinaka nagrada u 128 eksperimenata sugerira da materijalni poticaji uglavnom imaju negativan učinak na intrinzičnu motivaciju, otkrili su. “Kada se institucije – obitelji, škole, tvrtke i sportski timovi – usredotoče na kratkoročne ciljeve i smatraju potrebnim kontrolirati ponašanje ljudi, nanose značajnu i nepopravljivu štetu.»

Dio knjige čine istraživački izračuni na temu motivacije, drugi dio su preporuke, alati i načini za izradu vlastitog sustava. Fascinantno, lako za čitanje.

Značajka knjige: brojni alati za stvaranje vlastitog sustava, potičući vas da idete naprijed.

Za koga je to: za menadžere, stručnjake i samo profesionalce.

Kupite papirnato izdanje

O autoru: Seth je poduzetnik, predavač, pisac i suradnik časopisa Fast Company. Napisao niz popularnih knjiga o poslovanju (Purple Cow, Permission Marketing, itd.). Stvorio je i kasnije prodao marketinšku tvrtku divu Yahoo!, gdje je postao potpredsjednik marketinga.

O knjizi: kada si zadnji put započeo nešto stvarno novo? Novi posao? Novi projekt? Ako to radite već duže vrijeme, ako vas strah od neuspjeha zaustavlja ili ne znate kako mu pristupiti, onda je ova knjiga za vas. Često, ne usuđujući se napraviti prvi korak, zaboravljamo da sve dobre tvrtke, ideje i proizvode stvaraju oni koji neprestano eksperimentiraju i izlaze izvan “zone udobnosti”.

Provedba bilo kojeg projekta uvijek je puna rizika, ali ako radite nešto za što imate dušu, ne biste se trebali bojati neuspjeha. Prije ili kasnije sigurno ćete uspjeti. Set inspirira i motivira na nova postignuća.

Za koga je to: za one koji već dugo razmišljaju o novom poslu, ali se nisu usudili.

Kupite papirnato izdanje

10. “Strategija sreće. Kako postaviti cilj u životu i postati bolji na putu do njega

O autoru: Jim je profesionalac u području psihologije postignuća i napisao je preko 15 knjiga. O njemu pišu mnoge poznate publikacije: Fortune, Time, Harvard Business Review i druge. Dugi niz godina radi s poznatim i uspješnim ljudima: sportašima, zvijezdama estrade, političarima, korporativnim rukovoditeljima.

O knjizi: zanimljiva publikacija o tome koje ciljeve i zašto si ljudi postavljaju. Izvod iz knjige:

« Ako osvojim Everest, osjećat ću se kao posebna osoba. Ako osvojim olimpijsku medalju, konačno ću biti zadovoljan sobom. Ako diplomiram na sveučilištu Ivy League, steći ću samopouzdanje potrebno za uspjeh u životu. Ako na kraju dobijem diplomu medicine, onda će se sve isplatiti. Ako dobijem sljedeće unapređenje, na kraju ću se osjećati kao uspješan vođa. Ako ja… ako ja…”

Ispada da je da bi se osoba osjećala sretno potrebno postići određeni cilj. Ali do tada je čovjek nesretan? Štoviše, kada je došao do cilja, on ne doživljava oluju radosti, već govori sebi da treba postići taj cilj i tada ću biti sretan. Što vas sprječava da uvijek budete sretni? Autorica daje živopisne primjere iz života poznatih ljudi kako bi pokazala što nam je doista važno. Čita se u jednom dahu, plijeni i tjera na razmišljanje.

Značajka knjige: mnogo primjera iz života stvarnih, svjetski poznatih ljudi. Jim pokazuje koliko vanjski stavovi koje nameće propaganda potrošnje utječu na naše živote i kako se izvući iz njihovog utjecaja.

Kupite papirnato izdanje

Nadamo se da će vas motivacijske knjige inspirirati i da ćete postati bolji. Podijelite s prijateljima, razvijajte se i razvijajte!

I. Normativni pravni akti

1. Ustav Ruske Federacije od 12. prosinca 1993. (podložno izmjenama i dopunama zakona Ruske Federacije o izmjenama i dopunama Ustava Ruske Federacije od 30. prosinca 2008. br. 6-FKZ od 30. prosinca 2008. br. 7-FKZ) // Sabrani zakoni Ruske Federacije. - 2009. - br. 4. - čl. 445.
2. Građanski zakonik Ruske Federacije. Prvi dio: Federalni zakon Ruske Federacije od 30. studenog 1994. br. 51-FZ. // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije - 1994. - Br. 32. - Čl. 3301.
3. Građanski zakonik Ruske Federacije. Drugi dio: Savezni zakon Ruske Federacije od 26. siječnja 1996. br. 14-FZ. // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 1996. - br. 5. - čl. 410.
4. Zakon o radu Ruske Federacije: Federalni zakon Ruske Federacije od 30. prosinca 2001. br. 197-FZ (s izmjenama i dopunama od 25. studenog 2009.) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 2002. - br. 1 (1. dio) - čl. 3; 2009. - br. 30 - čl. 3732, čl. 3739.

II. Posebna literatura

5. Aljehina, O.E. Poticanje razvoja zaposlenika organizacije. / O.E. Aljehina // Upravljanje osobljem. - 2002. - br. 1. - S. 50-52
6. Ashirov, D.A. Menadžment osoblja: udžbenik. džeparac. / DA. Ashirov - M.: Prospekt, 2005. - 432 str.
7. Bazarov, T.Yu. Program poticanja rada / T.Yu. Bazarov // Kadrovska služba. - 2006. - Broj 6. - S. 19-21.
8. Barbakova, str. I. Teorijski aspekti motivacije / S. I. Barbakova // Menadžment: teorija i praksa. - 2002. - br. 1. - S. 23-29.
9. Belkin, V., Belkina, N. Radni motivi i poticaji / V. Belkin, N. Belkina // Socijalna zaštita. - 2007. - Broj 8. - S. 43-45.
10. Verkhoglazenko, V. Most između interesa / V. Verkhoglazenko // Marketolog. - 2001. - br. 1 - str. 18-21.
11. Verkhoglazenko, V. Sustav motivacije osoblja / V. Verkhoglazenko // Direktorov konzultant. - 2002. - br. 4. - S. 23-34
12. Vershigora, E.E. Uprava: Proc. džeparac - Ed. 2., revidirano. i dodatni / NJU. Vershigora. - M.: INFRA-M, 2004.- 283 str.
13. Vikhansky, O.S. Strateško upravljanje. / O.S. Vikhansky. - M.: Gardariki, 2000. - 422 str.
14. Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: MGU, 2005. - 262 str.
15. Utjecaj motivacijske strukture zaposlenika na učinkovitost rada: prikaz problema // Menadžment - 2006 - br. 4 - str. 57-58.
16. Voiko, A. Značajke izgradnje učinkovitog sustava poticaja osoblja / A. Voiko // FG EXPO. - 2007. - Broj 2. - S. 6-7.
17. Volgin N., Vol. E. VILAR: Motivacijska osnova za učinkovit rad / N. Volgin, E. Vol // Čovjek i rad - 2004. - Br. 11 - P. 19-25.
18. Volodin, A., Nazaruk, M. Što nas potiče na rad: Teorija motivacije rada / A. Volodin, M. Nazaruk // Bankarske tehnologije. - 2002. - Br. 10. - P. 29-31
19. Gerchikov V.I. Motivacija, poticaji i nagrada. / U I. Gerčikov. - M.: Prospekt, 2004. - 154 str.
20. Gerchikova, I.N. Menadžment: Udžbenik / I.N. Gerčikov. - M.: Banke i mjenjačnice. UNITI, 2005. - 280 str.
21. Gordienko Yu.F. Menadžment osoblja: udžbenik. džeparac. / Yu.F. Gordienko - Rostov na Donu: Phoenix, 2004. - 346 str.
22. Drozdov, A. O financijskim poticajima… i ne samo / A. Drozdov // Upravljanje poduzećem. - 2006. - Broj 10. - S. 57-61.
23. Elin, A. Motivacija u sustavu upravljanja / A. Elin // Kadrovska služba. - 2006. - Broj 11. - S. 9-11.
24. Zhadko, N., Churkina, M. Praksa motiviranja zaposlenika poduzeća / N. Zhadko, M. Churkina // FG EXPO - 2007. - Br. 2. - P. 8-9.
25. Zanyuk S, str. Psihologija motivacije. - Kijev: Elga-N; Nika-Centar, 2001. - 353 str.
26. Ivanov A.P. Menadžment: Udžbenik. / A.P. Ivanov.- Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Mihajlov V.A., 2006. - 440 str.
27. Kabuškin, N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik. Korist. / N.I. Kabuškin. - 8. izd., stereotip. M.: Novo znanje, 2005. - 430 str.
28. Komarov, E.I., Zhdankin, N.A. Suvremeni trendovi u motivaciji i stimulaciji osoblja / E.I. Komarov, N.A. Zhdankin // Upravljanje osobljem. - 2006. - Broj 23. - S. 65-69.
29. Kuznetsov, K. Zlato motivacije / K. Kuznetsov // Menadžment tvrtke. - 2006. - br. 4. - S. 56-58.
30. Kuzmenkov, I. Profesionalac je predvidljiva, adekvatna osoba / I. Kuzmenkov // Savjetnik. -2006. - br. 1. - S. 21-23.
31. Ladanov, N.D. Praktični menadžment / N.D. Ladanov. - M.: "Elnik", 2004. - 235 str.
33. Magura, M.I. Motivacija osoblja i učinkovitost upravljanja / M.I. Magura // Menadžment osoblja - 2003. - br. 6 - str. 22-25
34. Makarova, I.K. Upravljanje osobljem: sheme i komentari. / I.K. Makarov. - M.: Jurisprudencija, 2002. - 260 str.
34. Maslov, E.V. Upravljanje osobljem poduzeća / E.V. Maslov - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001. - 344 str.
35. Makhort, N. Problem motivacije u radu /N. Makhort // Upravljanje kadrovima - 2002. - Br. 7. - Str. 35-37
36. Upravljanje organizacijom: suvremene tehnologije. / Ed. I.Yu. Vojnik. - Rostov n/a: "Feniks", 2003. - 480 str.
37. Upravljanje: Proc. džeparac / Ed. G.B. Kaznačevskaja. - Rostov na Donu: Phoenix, 2007. - 352 str.
38. Meskon, M.H., Albert, M., Hedouri, F. Osnove menadžmenta / Per. s engleskog. / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2000. - 640 str.
39. Misnikova, L. Značajke motivacije osoblja u organizacijama Bjelorusije /L. Misnikova // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2007. - Broj 2. - S. 116-120.
40. Modeli i metode upravljanja osobljem. Rusko-britanski udžbenik. - M., Vladoš, 2005. - 398 str.
41. Motivacija radne aktivnosti vremenskim čimbenikom: (Prema materijalima zapadnosibirskog ogranka Istraživačkog instituta rada) // Economics and Accounting for Labor. - 2002. - br. 1. - S. 3-9.
42. Motivacija radne aktivnosti: Materijalni poticaji // Ekonomija i računovodstvo rada. - 2007. - Broj 3. - S. 3-13.
43. Odegov, Yu.G., Nikonova, T.V. Osoblje za reviziju i kontrolu: Udžbenik - 2. izd., Per5erab. i dodatni / Yu.G. Odegov, T.V. Nikonov. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004. - 388 str.
44. Ozernikova, T. Profesionalizam i motivacija rada / T. Ozernikova // Kadrovska služba. - 2002. - Br. 2. - Str. 26-31.
45. Olekhnovich, M.O. Model motivacije za aktivnost // Ananyev reads: B.G. Ananiev i sveobuhvatne studije o čovjeku u psihologiji (Materijal znanstveno-praktičnog skupa "Ananiev Readings - 2003") / Ed. izd. LA. Cvetkova, L.A. Golovey. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sveučilišta St. Petersburg, 2003. - 514 str.
46. Olekhnovich, M.O., Makarova, T.A. Motivacijska revizija kao tehnologija za poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem / M.O. Olekhnovich, T.A. Makarova // Menadžment osoblja - 2007. - br. 3 - str. 52-58.
47. Organizacija proizvodnje i upravljanje poduzećem / Ed. O.G. Turovets. - M.: INFRA-M, 2006. - 528 str.
48. Orlov, A. Glavna tajna stimulacije / A. Orlov // Poslovna akademija. - 2007. - Broj 6. - S. 50-54.
49. Petichenko, A. Promjena sustava motivacije / A. Petichenko // Standardi i kvaliteta. - 2007. - br. 1. - S. 56-60.
50. Ponomarev, I. Mjerenje motivacije / I. Ponomarev // Upravljanje osobljem.- 2002. - Br. 11. - P. 70-72.
52. Popov, V.P. Geneza motivacije / V.P. Popov // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2003. - br. 3. - S. 53-55.
52. Posadskov, E. Poticajni sustavi: Iskustvo i suvremena praksa / E. Posadskov // Čovjek i rad. - 2006. - Broj 4. - S. 76-80.
53. Poteryahin, A. Zadovoljstvo poslom i profesionalna motivacija osoblja / A. Poteryahin // HR Handbook - 2007 - Br. 6 - P. 33-36.
54. Rezultati proučavanja metoda motivacije. // Menadžment osoblja. - 2002. - br. 1. - S. 30-33.
55. Rybkin, A. Nekoliko riječi o motivaciji / A. Rybkin // Management of the company. - 2007. - Broj 2. - S. 18-22.
56. Savitskaya, G.V. Analiza gospodarske djelatnosti poduzeća: Udžbenik. / G.V. Savitskaya. - M.: Banke i burze, 2007.- 336 str.
57. Sustavni pristup menadžmentu: udžbenik za sveučilišta. / Uredio V.A. Persianova. - M.: Pravnik, 2005. - 190 str.
58. Solomanidina, T.O., Solomanidin, V.G. Motivacija radne aktivnosti osoblja / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidin // Personnel Management. - 2005 - br. 2 - S. 41-42.
59. Imenik direktora poduzeća / Ed. M.G. Lapusty. - M.: Prospekt, 2005. - 784 str.
60. Stankin, M.I. Algoritmi za stimulaciju kaznom / M.I. Stankin // Radno pravo. - 2007. - br. 1. - S. 142-148.
61. Surkov, str. A. Motivacija osoblja. / S. A. Surkov // Menadžment osoblja. - 2002. - Broj 7. - S. 32-34
62. Travin, V. Povećanje plaće u različitim aspektima / V. Travin // Poslovna akademija. - 2007.- Broj 12. - S. 43-45.
63. Menadžment osoblja / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2000 - 288 S.
64. Utkin, E.A. Profesija - menadžer. / E.A. Utkin. - M.: Ekonomija, 2003. - 344 str.
65. Fatin, A.A. Motivacija i stimulacija rada u industrijskom poduzeću /A.A. Fatin // Savjetnik ravnatelja. - 2007. - Broj 2. - S. 27
66. Fedoseev, V.N., Kapustin, str. N. Metode upravljanja osobljem. / V.N. Fedosejev, str. N. Kapustin. - M.: Prospekt, 2002
67. Financijski menadžment: teorija i praksa / Ed. E.S. Stojanova. - 5. izd., prerađeno. i dodatni - M .: Izdavačka kuća "Perspektiva", 2006. - 410 str.
68. Fokin, Yu., Klynina, E. Mehanizam financijskih i ekonomskih odnosa unutar poduzeća i motivacija za učinkovit rad / Yu.
69. Harsky, K. Lojalnost i lojalnost osoblja. / K. Harsky - Sankt Peterburg: Peter, 2003. - 510 str.
70. Khlyuneva, M.V. Maslowova piramida plus ili Kad je nepobitno postalo dvojbeno /M.V. Khlyuneva i drugi // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2006. - Broj 5 - S. 55-58.
71. Hackman, J. R., Oldham, G., Jenson, R., Paddy, C. Nova strategija za obogaćivanje posla // Barry M. Stowe. Zbornik organizacijske psihologije. - M.: Vershina, 2005. - 287 str.
73. Cvetaev, V.M. Upravljanje osobljem. / V.M. Cvetajev. - Sankt Peterburg: Petar, 2002. - 319 str.
73. Cvetkova, G. Kriza motivacije rada i njezine posljedice /G. Cvetkova // Ekonomist - 2004. - Broj 4. - Str. 51-56.
74. Chelpanova Yu.V. Metoda integralne procjene učinkovitosti sustava motivacije u poduzeću temeljena na metodi stručne procjene /Yu.V. Chelpanova // Zbornik radova međunarodne znanstvene studentske konferencije "Znanstveni potencijal studenata - budućnost Rusije". Svezak drugi. Društvene znanosti. Stavropol: SevKavGTU, 2007. - 143 str.
75. Shapiro, str. A. Motivacija / S. A. Shapiro - M.: GrossMedia, 2008. - 312 str.
76. Shakhovoi, V.A., Shapiro, str. A. Motivacija radne aktivnosti. Vodič. / V.A. Shakhova, str. A. Shapiro - M.: Vershina, 2003. - 410 str.
77. Šeremet, A.D., Saifulin, R.S. Metode financijske analize / A.D. Šeremet, R.S. Saifulin - M.: INFRA-M, 2006. - 442 str.
78. Ekonomija i sociologija rada: Udžbenik / Ur. Doktor ekonomskih nauka, prof. A.Ya. Kibanova. - M.: Infra-M, 2006.- 584s.
79. Yurtaykin, E. Zašto jabuke padaju ili interna demotivacija osoblja / E. Yurtaykin // TopManager. - 2002. - Broj 22 - S. 31-36.
80. Yakovlev, R.A. Materijalni poticaji zaposlenika / R.A. Yakovlev // Imenik kadrovskog časnika.- 2007.- br. 1.- str. 69-73.

Motivacija- impulsi koji izazivaju aktivnost organizma i određuju njegov smjer. Pojam "motivacija", uzet u širem smislu, koristi se u svim područjima psihologije koja proučavaju uzroke i mehanizme svrhovitog ponašanja ljudi i životinja.

motiv(od lat. movere - pokrenuti, gurnuti) - 1) poticaji za aktivnosti vezane za zadovoljenje potreba subjekta; 2) objektno usmjerena aktivnost određene sile; 3) predmet (materijalni ili idealni) koji potiče i određuje izbor smjera aktivnosti, radi kojeg se ona provodi; 4) percipirani razlog koji leži u osnovi izbora radnji i postupaka pojedinca [Kratki psihološki rječnik / Pod opć. izd. A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - Rostov n/D .: Phoenix, 1999. - C.209].

Motivacija- racionalno objašnjenje od strane subjekta razloga za radnju ukazivanjem na društveno prihvatljive okolnosti za njega i njegovu referentnu skupinu koje su potaknule izbor ove radnje. Motivacija se razlikuje od stvarnih motiva ljudskog ponašanja i djeluje kao jedan od oblika svijesti o tim motivima. Uz pomoć motivacije, osoba ponekad opravdava svoje postupke i djela, dovodeći ih u skladu s normativno postavljenim društvom načinima ponašanja u tim situacijama i vlastitim osobnim normama. [Kratki psihološki rječnik / Pod opć. izd. A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - Rostov n/D .: Phoenix, 1999. - C.210].

Akopyan K.Z. Samoubojstvo: problem motivacije (razmišljanja u vezi s psihološkom studijom N. A. Berdyaeva "O samoubojstvu") // Psihološki časopis. - 1996. - V.17, br.
Aseev V.G. Motivacija ponašanja i formiranje osobnosti. - M., 1976.
Aseev V.G. O oblicima motivacijsko-aksiološkog odnosa prema stvarnosti // Proceedings of the IV All-Union Congress of the Society of Psychologists. - Tbilisi, 1971.
Aseev V.G. Formiranje osobnosti i strukturalna razina motiva // Problemi osobnosti. Materijali simpozija. - M., 1969.
Afanasyeva N.V. Vodič za test motivacije postignuća za djecu 9-11 godina: Schmaltova MD rešetka. - M., 1998.
Bakanov E.N., Ivannikov V.A. O prirodi motivacije // Pitanja psihologije. - 1983. - br.4.
Baralshdze N.X. Stvarna potreba i udaljeno motivacijsko ponašanje // Problemi formiranja sociogenih potreba. Materijali I. Svesavezne konferencije. - Tbilisi, 1974.
Beloglazov S.E. Proučavanje osobitosti formiranja motivacijske i semantičke sfere studenata // Proceedings of the III Intern. konf. studenti i diplomski studenti fundamentalnih znanosti "Lomonosov - 1996" (odjeljak Psihologija). - M.: MGU, 1996. - S. 11.
Belous V.V., Kopan T.V. Uloga motivacije i stimulacije u formiranju struktura integralne individualnosti Voprosy psikhologii. - 1995. - br. 6. - Str. 96.
Belyaeva I.F., Katulsky E.D., Magun V.S. Motivacija radne aktivnosti i neki pravci restrukturiranja sustava upravljanja radom // Ključno pitanje sociologije rada. - M., 1988.
Bibrich R.R. Iz povijesti problema determinizma u psihologiji motivacije // Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1978. - br. 2.
Bibrich R.R. Motivacijski aspekti prilagodbe studenata obrazovnom procesu na sveučilištu // Psihološki i pedagoški aspekti prilagodbe studenata obrazovnom procesu na sveučilištu: Sat. znanstvenim tr. - Kišinjev: SHTIINTSA, 1990. - S.17-28.
Bibrih R.R., Orlov A.B. Prevladavanje tradicionalnih faktorskih pristupa određivanju ponašanja u stranoj psihologiji, Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1977. - br. 2.
Bozhovich L.I. Problem razvoja motivacijske sfere djeteta // Proučavanje motivacije ponašanja djece i adolescenata. - M., 1972.
Bozhovich L.I., Morozova N.G., Slavina L.S. Razvoj motiva učenja među sovjetskim školarcima // Izvestiya APN RSFSR. - 1951. - Izd. 36.
Bolshakova V.V. Troitsky o motivaciji ljudske aktivnosti kao glavnom zakonu njegova samoodržanja motiva // Psihološki časopis. - 1995. - V.16, br. 4.
Bochkareva GG Psihološke karakteristike motivacijskog okruženja adolescenata delinkvenata // Studija motivacije djece i adolescenata. - M.: Pedagogija, 1972. - S. 239-250.
Weissman R.S. O problemu razvoja ljudskih motiva i potreba u ontogenezi // Questions of Psychology. - 1973. - br.5.
Vasilenko I.V. Rodni aspekti motivacije: regionalno društveno-političko raspoloženje žena // Gender Studies in the Humanities: Modern Approaches. Materijali međunarodnog znanstvenog skupa. Ivanovo. 15. – 16. rujna 2000. Dio II. - Ivanovo, 2000.
Vasiliev I.A., Magomed-Emirov M.Sh. Kontrola motivacije i djelovanja. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 1991. - 144 str.
Verbitsky A.A., Platonova T.A. Formiranje kognitivne i profesionalne motivacije. - M., 1986.
Vilyunas V.K. Instinkt u svjetlu emocionalnog koncepta motivacije // Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1997. - br. 1. - Str.3.
Vilyunas V.K. Psihološki mehanizmi biološke motivacije. - M., 1986.
Vilyunas V.K. Psihološki mehanizmi ljudske motivacije. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 1990. - 288 str.
Vilyunas V.K. Psihologija potreba: koraci prema stvarnosti // Pitanja psihologije. - 1985. - br.2.
Vilyunas V.K. Psihologija razvoja motivacije. - Sankt Peterburg: Govor, 2006. - 458 str.
Vilyunas V.K. Teorija aktivnosti i problemi motivacije // A.N. Leontijev i moderna psihologija. Zbirka članaka u spomen na A.N. Leontijev. - M., 1983.
Vilyunas V.K. Emocije i situacijski razvoj motivacije // Sažeci skupa "Razvoj ergonomije u sustavu projektiranja". - Borjomi, 1979.
Vinogradov Yu.E., Dolbnev D.N., Steklov Yu.V. Uloga emocionalnih mehanizama u procesu formiranja ciljeva // Psihološki mehanizmi formiranja ciljeva. - M., 1977.
Volkov B.S. Motivi kaznenih djela (Kaznenopravna i socio-psihološka istraživanja). - Kazan, 1982.
Volkovitsky G.A. Motivacija za vojno-profesionalno samousavršavanje. - M., 1994. - 73 str.
Gorfunkel P.L. O jednom od čimbenika poticajne snage motiva // Questions of Psychology. - 1967. - br.4.
Guldan V.V. Motivacija kriminalnog ponašanja psihopatskih ličnosti: Kriminalna motivacija. - M., 1986.
Gushchina I. Motivacija rada kao čimbenik povećanja učinkovitosti rada // Chelovek i trud. - 2000. - br. 1. - S.169-174.
Dzhidaryanch I.A. Utjecaj moralne motivacije na razvoj i formiranje potreba pojedinca // Motivacijska regulacija aktivnosti i ponašanja pojedinca. Tematski zbornik znanstvenih radova. - M., 1988.
Dodonov B.I. Struktura i dinamika motiva aktivnosti // Pitanja psihologije. - 1984. - br.4.
Epifanova S. Formiranje obrazovne motivacije // Visoko obrazovanje u Rusiji. - 2000. - br. 3. - S.106-107.
Ivannikov V.A. Formiranje motivacije za djelovanje // Pitanja psihologije. - 1985. - br.3.
Igoshev K. E. Tipologija osobnosti i motivacija kriminalnog ponašanja. - Gorki, 1974.
Ilyin E.P. Motivacija i motivi. - Sankt Peterburg: Petar, 2006. - 508 str.
Ilyin E.P. Bit i struktura motiva // Psihološki časopis. - 1995. - V.16, br. 2.
Imedadze I.V. O problemu poticanja aktivnosti // Questions of Psychology. - 1986. - br.5.
Imedadze I.V. Problem polimotivacije ponašanja // Pitanja psihologije. - 1984. - br. 6.
Istraživanje motivacije za postignuće / Comp. B.G. Rebzuev. - SPB., 1993.
Proučavanje motivacijske sfere ličnosti. - Novosibirsk, 1984.
Kaverin S.B. Motivacija rada. - M.: IP RAN, 1998.
Kalmykova E.S. O problemu ambivalentnosti motiva // Motivacijska regulacija aktivnosti i ponašanja ličnosti. Tematski zbornik znanstvenih radova. - M., 1988.
Kamenskaya V.G. Psihološka zaštita i motivacija u strukturi sukoba. - SPb., 1999.
Kardashov V. Motivacija osoblja: teorija i praksa // Osoba i rad. - 2002. - Broj 10. - P.80-83.
Karpova N.L. Motivacijski aspekt samosvijesti pacijenata koji mucaju u procesu socijalne rehabilitacije // Psihološki časopis. - 1997. - V.18, br.
Ketko S.M., Pakulina S.A., Pominov A.V. Jedinstvo promišljanja, motivacije i prilagodbe u svijesti pojedinca: Kolektivna monografija. - M., 2005. - 231 str.
Kovalev V.I. Problemu motiva // Psihološki časopis. - 1981. - Vol. 2. - Br.
Kovalev V.I. Motivacijska sfera osobnosti kao manifestacija sveukupnosti društvenih odnosa // Psihološki časopis. - 1984. - V. 5, br.
Kovalev V.I. Motivi ponašanja i aktivnosti. - M., 1988. - 192 str.
Kovalev V.I., Druzhinin V.N. Motivacijska sfera osobnosti i njezina dinamika u procesu stručnog osposobljavanja // Psihološki časopis. - 1982. - V. 3, br. 6.
Kornilova T.V., Dolnykova A.A. Dijagnoza impulzivnosti i apetita za rizikom, Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1995. - br. 3. - S. 46-56.
Kornilova T.V. Dijagnoza motivacije i apetita za rizikom. - M., 1997.
Kornilova T.V. Motivacijske sklonosti (prema Edwardsovom upitniku) i spremnost na rizik među ruskim studentima Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1997. - br. 2. - Str.53
Kornilova T.V. Teorijski konstrukti i psihološka stvarnost u indeksima motivacije Edwardsovog upitnika // Questions of Psychology. - 1997. - br. 1. - Str.63.
Kochenov M.M., Nikolaeva V.V. motivacija kod shizofrenije. - M., 1978.
Kriminalna motivacija / Ed. V. N. Kudryavtseva. - M.: Nauka, 1986. - 303 str.
Kritskaya V.P. i dr. Patologija mentalne aktivnosti u shizofreniji. Motivacija, komunikacija, znanje. - M., 1991.
Kuznjecova L.V. Značajke motivacijsko-voljne spremnosti djece s mentalnom retardacijom za školovanje: Kand. dis. - M., 1986.
Coombs F. Motivator / Preveo s engleskog. - M.: GIPPO (HIPPO), 2006. - 306 str.
Lamanov A. Motivacija osoblja u inovativnom poslovanju // Osoba i rad. - 2003. - Broj 2. - P.78-80.
Lapkin M. M., Yakovleva N. V. Motivacija obrazovne aktivnosti i uspjeh u podučavanju sveučilišnih studenata // Psihološki časopis. - 1996. - V.17, br. 4.
Leontiev A.N. Potrebe, motivi i emocije. Bilješke s predavanja. - M., 1971.
Leeper R.W. Motivacijska teorija emocija // Psihologija emocija. Tekstovi. - M., 1984.
Luneev V.V. Motivacija kriminalnog ponašanja. - M. znanost. 1991. - 383 str.
Lusher M. Signali osobnosti: igre uloga i njihovi motivi. - Voronjež, 1993.
Magomed-Eminov M.Sh. Motivacija postignuća: struktura i mehanizmi: Sažetak diplomskog rada. dis. - M., 1987.
Magomed-Eminov M.Sh., Vasiliev I.A. Analiza kognitivnog pristupa u stranim teorijama motivacije // Questions of Psychology. - 1986. - br.5.
Makeeva E.A. Značajke motivacije nastave učenika mlađih razreda s mentalnom retardacijom: Dis. … cand. psihol. znanosti. - M., 2004. - 223 str.
Manukyan S.P. Potrebe pojedinca i njihovo mjesto u pedagoškom konceptu motiva učenja // Questions of Psychology. - 1984. - br.4.
Markova A.K. Proučavanje motivacije odgojno-obrazovne djelatnosti i ideja L.S. Vygotsky // Znanstveni rad L.S. Vygotsky i moderna psihologija. - M., 1981.
Markova A.K. Formiranje motivacije za učenje: knj. za učitelja / A.K. Markova, T.A. Matis, A.B. Orlov. - M.: Prosvjeta, 1990. - 192 str.
Maslow A. Motivacija i osobnost / Per. s engleskog. - Sankt Peterburg: Euroazija, 1999. - 478 str.
Maslow A. Motivacija i osobnost / Per. s engleskog. - Sankt Peterburg: Petar, 2006. - 352 str.
Mastyukova E.M. Neke značajke motivacijske sfere mlađih školaraca s cerebralnom paralizom i odgoj temelja moralnog ponašanja // Defektologija. - 1985. - br.5.
Merlin V.S. Predavanja iz psihologije ljudskih motiva. - Perm, 1972.
Milman V.E. Unutarnja i vanjska motivacija odgojno-obrazovne djelatnosti // Pitanja psihologije. - 1987. - br.5.
Milman V.E. Poticajne tendencije u strukturi aktivnosti // Questions of Psychology. - 1982. - br.3.
Moskvičev S.G. Motivacija, aktivnost i upravljanje. - Kijev, 2003. - 490 str.
Moskvičev S.G. Problemi motivacije u psihološkim istraživanjima. - Kijev, 1975.
Novikova E.Yu. Psihologija motiva i djelovanja u svijetu koji se obnavlja. - M., 1992.
Nutten J. Motivacija // Eksperimentalna psihologija / Ed. P. Fress i J. Piaget. - M., 1975.- Br. pet.
Nyutten J. Motivacija, djelovanje i izgledi za budućnost / Per. s engleskog. - M.: Značenje, 2004. - 607 str.
Obukhovsky K. Psihologija ljudskih nagona. - M., 1971.
Ozernikova T. Unapređenje motivacijske funkcije sustava nagrađivanja.Čelovek i trud. - 2003. - Broj 9. - Str. 40-44.
Orlov A.B. Dvije orijentacije u istraživanju motivacije u inozemstvu // Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1979. - br. 2.
Orlov Yu.M. Potrebno-motivacijski čimbenici učinkovitosti odgojno-obrazovnog djelovanja sveučilišnih studenata: Sažetak diplomskog rada. dis. … dr. psihhol. znanosti. - M., 1984.
Patyaeva E Yu. Situacijski razvoj i razine motivacije Vestnik Mosk. sveučilište Ser. 14. Psihologija. - 1983. - br.4.
Petrakova T.I., Limonova D.L., Menshikova E.S. Situacijska motivacija uporabe droga u adolescenata // Questions of Psychology. - 1999. - br. 5. - Str.31.
Piloyan R.A. Motivacija za sportske aktivnosti. - M.: FiS, 1984.
Podmarkov V.G. Metodološki aspekti stimulacije i motivacije rada // Questions of Philosophy. - 1989. - br.5.
Popova T.V. Formiranje motivacijske komponente mentalne samoregulacije odgojno-obrazovne aktivnosti studenata Filološkog fakulteta: Sažetak diplomskog rada. dis. … cand. psihol. znanosti. - Kazan, 2002. - 24 str.
Rean A.A. Rean A.A., Andreeva T.V., Kireeva N.P., Moskvicheva N.L. O vrijednosno-motivacijskoj sferi sveučilišnih studenata. // Ananijeva čitanja-99: Sažeci znanstveno-praktičnog skupa. - SPb., 1999.
Rogers K. Trend aktualiziranja: "motivi" i svijest // Pristup usmjeren na osobu u obrazovanju, psihoterapiji, psihologiji / Per. s engleskog. E.V. Barzdanis, Yu.A. Menzheritskaya. - Rostov n/a, 1996.
Saybulaeva D.G. Osobitosti motivacijske i emocionalne komponente stava djece prema školi tijekom prijelaza iz predškolske u osnovnoškolsku dob (uzimajući u obzir etnokulturnu komponentu): Sažetak diplomskog rada. dis. … cand. psihol. znanosti. - M., 2002. - 24 str.
Samoukina N.V. Motivacija osoblja kao problem // Personnel management. - 2004. - br. 7. - P.62-66.
Sventsitsky A.L., Bogdanov V.A. Motivacija radne aktivnosti osobe // Industrijska socijalna psihologija. - L .: Izdavačka kuća Lenjingradskog sveučilišta, 1982.
Semenov S.P. Motivacijska analiza: Psihoterapijska verzija. - SPb., 2001.
Semenova ZF, Dmitrieva MV Motivacijski potencijal kao čimbenik ponašanja u suočavanju // Psihološki problemi samospoznaje ličnosti. - SPb., 1999. - Br. 3.
Semiletkina M.S. Proučavanje obilježja motivacijsko-semantičke sfere djece s različitim razinama kreativnosti. Dis. … cand. lud. znanosti. - M., 1998.
Sidorenko E. Motivacijski trening. Praktični vodič. - Sankt Peterburg: Govor, 2001. - 234 str.
Simonov P.V. Viša živčana aktivnost čovjeka. Motivacijsko-emocionalni aspekti. - M., 1975.
Simonov P.V. Motivirani mozak. - M.: Nauka, 1987. - 270 str.
Slavina L.S. Uloga cilja postavljenog djetetu i namjere koju je on formirao kao motivi za aktivnost školarca // Proučavanje motivacije ponašanja djece i adolescenata. - M., 1972.
Slutsky L. Na pitanje motivacije najamnog rada u sferi malog gospodarstva // Čovjek i rad. - 2000. - Broj 11. - S.68-71.
Smirnov S.D. Recenzija knjige K. Dwecka "Self-teorije, njihova uloga u motivaciji, formiranju i razvoju osobnosti" // Questions of Psychology. - 2001. - Broj 6.
Sobchik L. Heckhausenov motivacijski test. Praktični vodič. - Sankt Peterburg: Govor, 2002. - 16 str.
Sokolova E.T. Motivacija i percepcija zdravlja i bolesti. - M.: MGU, 1976. - 128 str.
Solntseva L.I. Motivacija pedagoške aktivnosti nastavnika i obilježja odgojno-obrazovne djelatnosti srednjoškolaca škole za slijepe i slabovidne osobe. - M., 1999.
Sosnovsky B.A. Motiv i značenje (psihološko-pedagoška istraživanja). - M., 1993.
Sosnovsky B.A. Motiv kao osobno obrazovanje // Motivacijska regulacija aktivnosti i ponašanja ličnosti. Tematski zbornik znanstvenih radova. - M., 1988.
Stepanova I.B. Motiv ljubomore, proučavanje nesvjesnog. - M., 2000.
Stepanski V.I. Utjecaj motivacije za postizanje uspjeha i izbjegavanje neuspjeha na regulaciju aktivnosti Voprosy psihologii. - 1981. - br. 6. - S.34-37.
Stolyarov A.A. Utjecaj odgojno-obrazovne djelatnosti na vojnom sveučilištu na formiranje motivacije ličnosti: Sažetak diplomskog rada. dis. … cand. psihol. znanosti. - Novosibirsk, 2002. - 21 str.
Sudakov KV Biološke motivacije. - M.: Medicina, 1971. - 304 str.
Suraeva G.Z. Psihološke značajke motivacijsko-semantičke namjere pojedinca (sociokulturni aspekt): Sažetak diplomskog rada. dis. … cand. psihol. znanosti. - M., 2002. - 20 str.
Tkachenko E.N. Istraživanje motivacijskih preferencija subjekata strukovnog obrazovanja: Sažetak diplomskog rada. dis. … cand. ped. znanosti. - Barnaul, 2000. - 23 str.
Topolya I.V. Motivacija u sustavu upravljanja vrijednostima poduzeća // Upravljanje osobljem. - 2004. - Broj 1-2. - P.82-85.
Faivishevsky V.A. O postojanju nesvjesnih negativnih motivacija i njihovim manifestacijama u ljudskom ponašanju // Nesvjesno: priroda, funkcije, metode istraživanja. - Tbilisi: Metsnierba, 1978.
Fayzullaev A.A. Motivacijska samoregulacija osobnosti. - Taškent, 1987.
Fayzullaev A.A. Prihvaćanje motiva od strane osobe // Psihološki časopis. - 1985. - V. 6, br.
Fainburg Z.I. Na pitanje etičke motivacije braka. - M.: Nauka, 1970.
Frankin R. Motivacija ponašanja. Biološki, kognitivni i socijalni aspekti. - Sankt Peterburg: Petar, 2003. - 651 str.
Hekhauzen X. Motivacija i aktivnost: U 2 sveska - Vol. 1 / Ed. B.M. Veličkovskog. - M., 1986. - 408 str.
Hekhauzen H. Motivacija i aktivnost. U 2 sveska - V.2. - M.: Pedagogija, 1986.
Hekhauzen H. Psihologija motivacije postignuća - St. Petersburg: Rech, 2001. - 240 str.
Khisambeev Sh.R. Vrednovanje motivacije učenika kao sredstvo ispitivanja programa dodatnog obrazovanja // Razvoj i samorazvoj učenika i nastavnika. Materijali Sveruske konferencije, Orsk, 6.-7. travnja 2001. Dio 3. - Orenburg: Izdavačka kuća IPKRO, 2001. - P. 34-41.
Tsukanov N.N. Ciljevi i motivi aktivnosti menadžera kao čimbenici koji utječu na njegovo emocionalno izgaranje: Sažetak diplomskog rada. dis. … cand. psihol. znanosti. - Kazan, 2002. - 20 str.
Chirkov V.I. Međuljudski odnosi, unutarnja motivacija i samoregulacija // Questions of Psychology. - 1997. - br.3. - Str.102.
Chirkov V.I. Samoopredjeljenje i unutarnja motivacija ljudskog ponašanja // Questions of Psychology. - 1996. - br.3. - P.116-130.
Churyumov B.S. Kako se dominanta motivacije mijenja ovisno o okolnostima // Personnel management. - 2004. - Broj 1-2. - P.86-90.
Chkhartishvili Sh.N. Problemi motiva voljnog ponašanja. Sažetak doc. dis. - Kutaisi, 1955. - 52 str.
Shadura A. Savjetovanje kao motivirajuća aktivnost // Školski psiholog. - 2001. - Broj 14.
Emmons R. Psihologija viših težnji. Motivacija i duhovnost pojedinca. - M.: Značenje, 2004. - 416 str.
Yakobson P.M. Psihološki problemi motivacije ljudskog ponašanja. - M., 1969.
Yakobson P.M. Psihologija osjećaja i motivacije: Odabrano. psihol. tr. - M.; Voronjež: Inst. psihologija; MODEK, 1998. - 304 str.
Yaroshevsky M.G. O vanjskoj i unutarnjoj motivaciji znanstvenog stvaralaštva // Problemi znanstvenog stvaralaštva u suvremenoj psihologiji. - M., 1971.