Деннис Бакке: Человек решающий. Человек решающий

Деннис Бакке

Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

Dennis Bakke

The Decision Maker

Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time

Издано с разрешения Pear Press и Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group, Inc., acting jointly with PROJEXINTERNATIONAL LLC and Alexander Korzhenevski

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Посвящается Эйлин Харви Бакке, любимой, радости всей моей жизни и лучшему в мире другу

Введение

Чтобы как следует понять суть сложившейся в компании культуры, необходимо разобраться, как в организации принимаются решения.

Доверяют ли руководители членам команды? Дают ли право принять решение тем, на кого повлияла проблема? Владеют ли сотрудники ситуацией и несут ли ответственность за свои действия? И главный вопрос: кто в компании принимает решения?

Ничто не влияет на компанию сильнее, чем решения, которые принимают ее сотрудники.

Это прекрасно известно всем успешным предпринимателям. И в рамках любого курса по бизнесу процесс принятия решений изучается в деталях. С тех пор как в Гарварде был придуман формат обучения на основе реальных ситуаций (кейсов), прошло почти сто лет, и до сих пор этот метод широко применяется. Почему? С помощью кейсов студенты получают возможность оказаться в роли сотрудников компаний, делающих тот или иной выбор. За два года гарвардского курса МВА студенты изучают и прорабатывают более 500 кейсов. Ничто так не способствует профессиональному и личностному развитию, как получение собственного опыта. Очевидно, что решать задачи в реальной жизни важнее и увлекательнее, чем работать с учебными ситуациями.

Однако за пределами бизнес-школы мало кто из руководителей способен делегировать сотрудникам право принятия решений и полностью использовать возникающие благодаря этому возможности. Чаще всего от членов команды требуется строгое выполнение указаний. И тогда работа становится скучной. Бывает и другая ситуация: в компании действует принцип коллегиальных решений, предполагающий, что каждый высказывает свое мнение по конкретной проблеме, но окончательный выбор делает все-таки руководитель. В этом случае творческий и интеллектуальный потенциал команды также не используется. Я же предлагаю подойти к организации принятия решений совершенно иначе. В компании, где корпоративная культура стимулирует человека действовать самостоятельно:

Руководитель выбирает сотрудника, который принимает решение;

Сотрудник должен собрать мнения и проконсультироваться с коллегами (включая руководителя);

Не руководитель, а сотрудник принимает окончательное решение.

И в AES, электроэнергетической компании со штатом 27 000 человек и офисами в 27 странах мира, а затем и в некоммерческой организации Imagine Schools, управляющей крупнейшей сетью независимых школ в США, мне посчастливилось организовать работу так, чтобы предоставить тысячам сотрудников право принимать решения и нести за них ответственность. Мой подход прост: к членам команды нужно относиться как к людям, а не как к роботам. Делегируя право и принимать решения, и контролировать ситуацию, руководители раскрывают в сотрудниках огромный творческий потенциал.

В книге «Человек решающий» рассказывается вымышленная история, но она во многом отражает мой опыт. Идеи, полностью изменившие AES и Imagine Schools, могут преобразить любую компанию. Я описываю несуществующих героев, но накал страстей и проблемы – реальность для многих компаний. Предложенные подходы напрямую влияют на финансовые показатели: современные исследования это подтверждают. Корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, способствует росту прибыльности компании. Но дело не только в цифрах. Главная тема книги – люди: что именно заставляет их увлекаться и работать с полной отдачей; чего они могут достичь, если получают свободу и несут полную ответственность за свои решения.

В основе книги «Человек решающий» лежит еще одна идея: каждый из нас способен принимать хорошие, правильные решения. Эта история не только для руководителей, но и для менеджеров и начальников любого уровня, которым важно максимально использовать потенциал своей команды.

Деннис Бакке «Человек решающий» May 29th, 2017

Как это обычно бывает, книга Денниса Бакке «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» на самом деле называется The Decision Maker.
Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time - "Человек, принимающий решения. Раскрой потенциал каждого в вашей организации, шаг за шагом (или: не все сразу)". Но, вопреки сложившейся практике, наш перевод даже точнее отражает суть книги, за исключением термина "организация будущего", про это там ни слова нет.

Сюжет этого бизнес-романа еще проще, чем у этого жанра: два менеджера становятся успешными предпринимателями и покупают средненькую компанию, которую делают очень хорошей за счет того, что дают возможность всем сотрудникам принимать любые решения.

Основные принципы подхода, проповедуемого автором, таковы:

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Каждый человек способен на творческий подход к работе. Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Им не нужно все время подсказывать, как действовать. Более того, те, кто оказывается ближе всего к ситуации, часто имеют больше возможностей найти оптимальное решение. Когда мы позволяем людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью лишь правил и инструкций.

Каждый человек способен учиться. Начиная работать после университета, люди не перестают совершенствоваться. Все способны к самообучению, особенно если сталкиваются со сложной, интересной задачей, - и даже других могут научить.

Каждый человек ошибается. У любого есть области знания, в которых он некомпетентен. А иногда люди просто делают неверный выбор. Чтобы работать с максимальной эффективностью, практически всем требуются помощь и знания коллег.

Каждый человек любит сложности. Люди не роботы: они рождены не для того, чтобы снова и снова делать одно и то же. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами.

Каждый человек хочет внести свой вклад. Любой может предложить что-то уникальное, и всем нравится быть частью большого важного дела. Люди действуют с максимальной эффективностью, если знают, что мир становится лучше благодаря ним.

Каждый человек несет ответственность за свои действия. И каждый должен отвечать за последствия принимаемых им решений.

Каждый человек способен принимать важные решения. Руководители не единственные люди в организации, от которых можно ожидать серьезных шагов. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, повышается и качество предпринимаемых действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Кто должен принимать решения
[...]
Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?

Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме - это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.

Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов?

Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?

Зачем в системе, где любой сотрудник может принять любое решение, менеджеры и чем они занимаются? Пусть это останется маленькой тайной.) Да ладно, ладно, расскажу. Основная задача руководителя - выбрать того, кто будет принимать решение и время от времени проверять, что алгоритм принятия, в основе которого лежит принцип "посоветоваться со всеми", не был нарушен.

Собственно, добавить больше нечего. Разве что стоит упомянуть, что автор, по его словам, сам внедрил эти принципы в двух крупных компаниях и на личном опыте убедился в их эффективности.

Как бизнес-роман книга так себе: работники компании все какие-то бесконечно позитивные, готовы к изменениям, их можно уговорить на что угодно, и они все быстро понимают и сами приходят к начальству, чтобы рассказать, почему их должность больше не нужна. А начальство еще лучше - никого не увольняет ни за какие косяки, а вводит систему премий и дает сотрудникам еще больше полномочий.

Резюмирую: эта книга одной идеи, которая лично мне нравится, но подводные камни, ее сопровождающие, в книге даже не упомянуты. Почитать можно, но ответов ни на какие серьезные вопросы вы не получите.

Май 27, 2017

Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый Деннис Бакке

(Пока оценок нет)

Название: Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

О книге «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» Деннис Бакке

Эта книга – бизнес-роман, основанный на опыте Денниса Бакке, в котором он показывает, как делегирование решений людям, которые находятся «в поле», может изменить вашу компанию. Книга поможет вам раскрывать потенциал каждого вашего сотрудника.

На русском языке публикуется впервые.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» Деннис Бакке в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» Деннис Бакке

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

О книге

Читать полностью

О книге
Бизнес-роман о том, как можно изменить компанию к лучшему, дав возможность сотрудникам самим принимать решения.

Кто принимает важные решения в вашей компании? Стратегия, развитие продукта, бюджетирование, зарплата - обычно такие важные решения принимаются лидерами. Для этого и нужны боссы, не так ли? Но, возможно, босс - не самая подходящая кандидатура для принятия таких решений.

К такому выводу пришел Деннис Бакке и с его помощью построил энергетическую компанию AES с 27 000 сотрудников в 27 странах (описанную Фредериком Лалу в его книге "Открывая организации будущего" в качестве примера "бирюзовой" компании будущего). И затем использовал вновь, основав Imagine Schools - самую крупную в США некоммерческую сеть чартерных школ.

Будучи студентом Гарвардской бизнес-школы, Бакке принимал сотни решений, используя кейс-метод, и понял две вещи: принятие решений - лучший способ развивать людей; и это не должно заканчиваться в бизнес-школе. Он распределил принятие решений по всей своей организации, полностью вовлекая людей в процесс на всех уровнях. Сегодня Бакке дает тысячам людей возможность принимать решения, которые действительно имеют значение.

Эта книга - бизнес-роман, основанный на опыте Денниса Бакке, в котором он показывает, как делегирование решений людям, которые находятся "в поле", может изменить вашу компанию.

Идея очень проста. Результаты впечатляющие.

Эта книга поможет вам раскрывать потенциал каждого человека в вашей компании.

Для кого эта книга
Для менеджеров и руководителей.

Об авторе
Деннис Бакке - основатель и бывший президент AES, глобальной энергетической компании из списка Fortune 200, описанной Фредериком Лалу в его книге "Открывая организации будущего" в качестве примера "бирюзовой" компании будущего. Бакке был президентом AES с 1994 по 2002 год. Сооснователь Imagine Schools. Автор нескольких бизнес-бестселлеров.

Скрыть

Деннис Бакке

Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый

Dennis Bakke

The Decision Maker

Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time

Издано с разрешения Pear Press и Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group, Inc., acting jointly with PROJEXINTERNATIONAL LLC and Alexander Korzhenevski

* * *

Посвящается Эйлин Харви Бакке, любимой, радости всей моей жизни и лучшему в мире другу

Введение

Ничто не влияет на компанию сильнее, чем решения, которые принимают ее сотрудники.

Руководитель выбирает сотрудника, который принимает решение;

Сотрудник должен собрать мнения и проконсультироваться с коллегами (включая руководителя);

Не руководитель, а сотрудник принимает окончательное решение.

На какой бы ступени организационной иерархии вы ни находились, перемены могут начаться именно с вас.

Насколько все плохо?

Том Андерсон увидел белые клубы дыма над производственным цехом и поспешил к месту аварии; он еще не понял, что произошло.

Станок был не просто сломан или разбит – казалось, что взрыв полностью уничтожил его: в груде покореженного металла зияла дыра, под ногами хрустело битое стекло.

Партнер Тома, Джим Траверс, был уже здесь.

– Насколько все плохо? – спросил Том.

Джим покачал головой:

– Не подлежит ремонту. У нас есть страховка для подобных случаев, но как все восстановить? – Он посмотрел в сторону рабочих.

Том оглянулся. Сложно поверить, что оборудование практически не пострадало от взрыва. Но сейчас оно не работало – как и люди, стоявшие небольшими группками между станками.

Том и Джим только две недели назад пришли в компанию «МедикТех», которая занималась производством медицинского оборудования; они купили в ней доли, вложив все личные сбережения. Хелен Харрис, одна из самых мудрых и опытных инвесторов в отрасли, тоже вложила деньги в этот бизнес, хорошо зная предыдущие успехи Тома и Джима. Им уже доводилось управлять похожими компаниями, правда, без доли в собственности. Бизнес-план, составленный для «МедикТех» новыми владельцами, значительных трат не предполагал. И теперь, мысленно сопоставив основные показатели, Том пришел к выводу, что долгого простоя им не выдержать.

Джим вздохнул:

– По крайней мере все живы.

Только сейчас Том понял: он так испугался за оборудование, что даже не подумал, все ли в порядке с людьми. Невероятно, но все и правда целы.

– Не может быть, – произнес он, разглядывая обломки станка. Если уж металл не выдержал, то у человека рядом вообще не было шансов. – Что с рабочим? Или на нем был бронежилет?..

Джим покачал головой:

– Его здесь просто не было.

У Тома сердце ушло в пятки. Едва приступив к работе в «МедикТех», партнеры поняли, что у компании проблемы с дисциплиной. Они решили смотреть на это как на интересную возможность: отличная команда выпускала хороший продукт, но до сих пор ни способности сотрудников, ни потенциал продуктовой линейки не использовались в полной мере. Том и Джим рассчитывали с помощью своих управленческих навыков и опыта быстро повысить эффективность работы компании. Во всяком случае таковы были ожидания. Бизнес-план предполагал изменения, ведущие «МедикТех» к званию «Лучший работодатель». Уже поставили в холле пару старых красивых автоматов для игры в пинбол, оборудовали крошечную кухню и даже организовали доставку бесплатной вкусной еды для сотрудников. Но проблема, похоже, не решалась пинболом и питанием.

– Почему рабочего не было на месте? – изумился Том. – Где же он находился?

– Делал то, что положено, – ответил Джим. – Он сразу заметил, что показания датчиков изменились. Он отправился сказать об этом начальнику смены.

– Как хорошо, что он ушел, – выдохнул Том.

– Но почему он самостоятельно не выключил оборудование? Не знал как? – продолжал Том.

– Пожалуй, этот рабочий лучше всех на заводе умеет отключать станок. В конце смены именно он прекращает подачу электроэнергии к технике. Но сейчас у него не было полномочий: в течение дня только руководитель имеет на это право.

– И поэтому машина взорвалась.

Джим кивнул.

Том проговорил почти по слогам:

– Безумие.

– И в самом деле безумие.

Андерсон обвел взглядом рабочих. Один из них встретился с ним глазами и быстро отвернулся, словно опасался, что подобное общение с начальником не доведет до добра. Том узнал этот страх: много раз он сам так же отводил глаза от своих руководителей.

– Посмотри на них, – произнес он.

– Я как раз стараюсь этого не делать, – ответил Джим. – Каждый час их простоя обходится нам в тысячи долларов.

– Речь не об этом. Посмотри же на них.

Джим оглянулся.

– Да в чем дело? – спросил он через минуту.

– Смотри, как они похожи на нас, – объяснил Том. – На нас прежних, еще не купивших этот бизнес. Они тоже стараются смотреть в сторону, не привлекать внимания, не попадаться боссам на глаза. Их взгляд напоминает наш в былые времена.