КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия

А.И.Кузнецов

Кузнецов А.И. , к.э.н., МГТУ им.Н.Э.Баумана

Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать :

1. выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;
2. прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;
3. выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;
4. структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности;
5. создание положительного социально-психологического климата в организации;
6. подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения;
7. внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;
8. использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.

Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.

Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту "стратега".

На основе материалов и схем, представленных в , можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (Рис.1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования и управления

В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:

1. Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
2. Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.
3. Формулирование целей. Первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное "заужение" области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.

Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но "зацикливается" в блоке "стратегический контроллинг"), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Рассмотрим содержание цели "выживание" более детально. (Цель "рост и диверсификация", выделенная также как одна из основных затрагивает вопросы развития организации и конкурентной борьбы и поэтому будет рассмотрена в разделе, посвященном формированию стратегии).

Для изучения подцелей, из которых складывается выживание предприятия воспользуемся IDEF0-методологией, являющейся составной частью методологии SADT . С этой целью раскроем содержание функции "обеспечить выживание предприятия" через ряд диаграмм, описывающих ее с точки зрения высшего руководства (Рис.2. - 4.).

Внешними связями, влияющими на достижение (обеспечение) выживания предприятия являются (А0 - Рис. 2.): информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях в тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.) и состояния самой организации; управляющее воздействие, представленное миссией организации и ее доктриной - те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели; ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать чтобы добиться выживания организации.

Рис. 2. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (внешние связи).

Рис. 3. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (структура).

Рис. 4. Обеспечение самосохранения предприятия. (А1).

Выживание организации складывается из правильного и своевременного достижения трех подцелей (Рис. 3.): обеспечения самосохранения предприятия как единого целого (системы) (А1), обеспечения адаптации предприятия (А2) и правильного установления баланса между этими двумя подцелями (А3). Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свое внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие. Самостабилизирующиеся системы выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Требование обеспечения необходимого (правильного) соотношения между этими двумя подцелями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная "тяжесть" по обеспечению выживания ложится на адаптацию организации к этим условиям, с широким использованием на предприятии соответствующих элементов, функций и структуры. Но в условиях более стабильной и предсказуемой обстановки такой выбор приведет к значительным неоправданным затратам ресурсов (менее экономичный способ достижения выживания) и как следствие - к снижению выживаемости предприятия. Между тем, даже в условиях достаточной предсказуемости ситуации, полностью отказаться от подцелей и мероприятий, направленных на адаптацию предприятия нельзя. Таким образом, подцель оптимизации соотношения между стабильной и нестабильной составляющими (самосохранением и адаптацией) является весьма важной для обеспечения долгосрочного выживания предприятия. Обеспечение адаптации предприятия и выбор соотношения между подцелями самосохранения и адаптации реализуется выбором той или иной стратегии и соотношением в ней радикальных и консервативных составляющих.

Подцель "обеспечение сохранения" (А1) складывается из (Рис. 4.) обеспечения минимально возможного денежного потока, при котором предприятие еще может существовать (А11) (своеобразного "физиологического минимума" предприятия) - размер потока определяется из условия, что на предприятии свернуты все развивающие и поддерживающие программы, а получаемые денежные средства идут только на покрытие затрат по нескольким базовым продуктам/услугам и выплату неотложных долгов - достижение "точки безубыточности?1"; обеспечение "расширенного" денежного потока (А12) (дополнительного к минимальному), величина которого способна покрыть минимально возможные затраты по поддержанию и наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества организации, а также обеспечение целостности фирмы (А13), т.е. обеспечение сохранности ее ресурсов, информации, капитала и персонала, включая недопущение потери контроля над фирмой (отслеживание движений акций, долговых обязательств и т.п., "враждебных" действий с ними, контроль над персоналом и др.). Результатом являются подцели логистики, направленные на достижение самосохранения организации. Условно их можно разбить на несколько групп: подцели, связанные с контролем и обеспечением управления оборотными средствами предприятия; подцели, связанные с управлением денежными средствами предприятия; подцели управления издержками предприятия и оптимизации структуры выпускаемой продукции; подцели, определяющие организационную структуру предприятия (включая службу безопасности) и подцели, определяющие работу с ценными бумагами (долями) и долговыми обязательствами предприятия.

Таким образом, любая организация требует совмещения двух типов управления: первого, олицетворяющего стабильность и консерватизм, и второго, направленного на быстрые и крупные преобразования. Особую опасность представляет первый тип, опирающийся на существующую оргструктуру компании - оргструктура сопротивляется радикальным изменениям и поощряет выполнение оговоренного ряда задач неким запрограммированным образом.

Исходя из этого, одной из ключевых функций управления компанией является поддержания необходимого баланса между этими "стилями" и грамотное использование того или иного типа управления в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании. Наиболее целесообразным представляется учет такого "противоречия" в рамках корпоративной стратегии и проектирование соответствующей оргструктуры, способствующей правильному управлению организацией.

Американский социолог Т. Парсонс выявил четыре основных условия выживания организации во внешнем окружении, которые тесным образом связаны с функциями ее отдельных подсистем . Эту теорию Парсонса отражает рис. 8, где четыре подсистемы выживания составляют прямоугольник, на верхней стороне которого показаны подсистемы, ориентированные на внешнее окружение.

1. Подсистема адаптации. Эта подсистема управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и орга-низует сбыт и получение прибыли, должна ориентировать организацию по отношению к внешней среде и способствовать активному положительному обмену между отдельными единицами внешнего окружения и организацией. Парсонс полагает, что подсистема адаптации - это экономическая подсистема, так как основой выполняемой ею функции являются экономические контакты, действия и взаимодействия. Если подсистема не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.

2. Подсистема достижения целей - важнейшая системная единица организации, поскольку она мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, ориентируя их на достижение основных организационных целей, путем координирующего воздействия соединяет все части организации в единое целое.

Данная подсистема действует в процессе входов в организацию, производимых внешним окружением, и переносит влияние на выходы. Здесь под входами понимаются внешние требования (к распределению благ, услуг, к регулированию поведения системных единиц) и поддержка (если внешней среде выгодна деятельность организации). Чтобы дефекты и конфликты в требованиях не привели к распаду организации из-за возникающей перегрузки, внедряются культурные нормы (кодексы, правила и т.д.) и система сторожей (регуляторов) в подразделениях организации. Поддержки фокусируются на двух аспектах де-ятельности подсистемы:1) поддержка целостности организации; 2) поддержка авторитетной власти руководства внутри организации. В соответствии с теорией Парсонса подсистема достижения целей является политической, или властной, подсистемой, основная функция которой внутри организации - это авторитетное (т.е. общепринятое или законное) распределение ценностей, под которыми понимаются все блага и ресурсы, имеющие значение для членов организации или связанных с ней элементов внешней среды.

Подсистемы на нижней стороне прямоугольника Парсонса (рис. 8) ориентированы на внутреннюю деятельность организации.

3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов) целесообразно рассматривать вместе, так как процессы формирования этих подсистем схожи и на многих этапах характеризуются неразрывным единством. Эти подсистемы должны обеспечивать не только внутреннюю целостность организации как системы, но, что еще более важно, распределение функций между отдельными системными единицами, т.е. создание и поддержание в рабочем состоянии системы социальных ролей, а также сопряженности отдельных функций. Кроме того, подсистема поддержания образцов цементирует лояльность членов организации по отношению к организационным нормам и требованиям. На рис. 8 показаны основные компоненты процесса интеграции в системе и процесса формирования подсистемы поддержания образцов. Наиболее полная интеграция в организации, рассматриваемой как система, включает в себя: 1) идеологическую интеграцию, т.е. интеграцию в системе идеологических норм, составляющей неотъемлемый атрибут социального порядка в конкретной социальной группе; 2) интеграцию в системе социальных ролей, которые выражают функциональ-ные требования в данной организации; 3) интеграцию в системе культурных норм, узаконенных в ходе их применения в процессе организационной деятельности. При реализации полной интеграции каждое подразделение и каждый член организации органично входят в систему на правах системной единицы для выполнения определенной функции. Результатом успешной интеграции является сплоченная, устойчивая, эффективная организация, где усилия каждой системной единицы осу-ществляются строго в рамках их функций, а каждая функция оптимально соответствует целям не только отдельных системных единиц, но и организации как системы.

По мнению современного социолога Д. Истона , процесс интеграции в системе может протекать в три этапа, каждый из которых целесообразно представить как отдельный процесс.

1. Конформность - этап интеграции - достижение такого состояния включенных в систему объектов (социальных групп или отдельных индивидов), которое характеризуется их соглашением с системными требованиями (требованиями по отношению к членам организации) как законными.

На этом этапе происходит оценка нормативной базы системы в целом. Если этот этап проходит успешно, индивид или социальная группа принимают нормативную основу организации (например, способы социального контроля и распределения власти в организации), но в то же время согласие может быть чисто внешним, когда системные роли органично не сливаются с конкретными функциональными единицами. Обязательным условием формирования конформного поведения является признание членами организации релевантности ценностей социальной системы по отношению к их основным целям и потребностям, что накладывает определенные ограничения на их поведение. При таком виде интеграции на первом месте остаются личностные цели и потребности. В связи с этим конформ-ность должна основываться на доверии индивидов, входящих в социальную систему, к институциональным и корпоративным культурным нормам, регулирующим организационное поведение.

2. Мобилизация - этап, в ходе которого индивидами осуществляется идентификация с системными ролями, соответствующими статусному полю данной системы. Эти роли признаются значимыми и первостепенными, составляющими основу их деятельности. Этот уровень интеграции следует признать более высоким, так как члены организации ставят цели организации выше, чем личные цели.

Основной отличительной особенностью стадии мобилизации явля-ется то, что индивиды не просто соглашаются с собственными системными ролями, но и могут осуществлять символическое взаимодействие на уровне организации в целом, т.е. могут представлять себе и осваивать многие роли в организации, хотя реально выполняют только одну. Практически для выполнения требований мобилизации каждый работник должен символически проигрывать роли всех работников, с кото-рыми он вступает в ролевые контакты. В ходе символического взаимодействия происходит передача системно связанных ролевых символов для осуществления ролевого взаимодействия. Такое включение индивидов в организационные процессы позволяет им органично влиться в систему ролей организации, представлять себе все основные виды деятельности и значимость собственной роли. Мобилизация как часть интеграционного процесса в организации будет считаться успешной в том случае, если роли будут связаны между собой и могут функционировать в виде ролевой системы как единое целое.

В условиях организации мобилизация возможна как на чувственном, так и на рациональном уровнях. Мобилизация на чувственном уровне заключается в передаче ролевых и институциональных символов, позволяющих индивидам осуществлять групповые взаимодействия для достижения поставленных целей. Рациональная мобилизация сводится к передаче (в основном посредством обучения) организационных ролей, опосредованных системой. Чувственный и раци-ональный способы мобилизации взаимно дополняют друг друга, создавая возможности для идентификации членов организации с их системными ролями и установления функциональных связей внутри системы.

3. Консолидация - этап интеграции, в ходе которого происходит интернализация норм, включающих в себя институциональные и организационные поощрения и наказания, культурные ценности (составляющие особенности организационной культуры), ролевые требования и ожидания. Консолидация предполагает идентификацию индивидов по отношению к нормам своей социальной группы (организации или ее подразделению), появление ингрупповой причастности и ингруппового фаворитизма. Как и первые два этапа интеграции, консолидация осуществляется и на чувственном, и на рациональном уровнях. На чувственном уровне происходит усвоение всеми членами организации общих культурных ценностей, представляющих собой лицо организации, ее имидж. На рациональном уровне достигается полное усвоение и принятие членами организации системы поощрений и наказаний, что обеспечивает контроль за сохранением организационной культуры.

Как видно из рис. 8, все подсистемы, ответственные за выживание организации, связаны между собой. Так, если в организации отсутствует интеграция ее членов относительно организационных целей, члены организации теряют лояльность по отношению к системе поощрений и наказаний (поддержание образцов), вследствие чего невозможно эффективное применение властного воздействия (достижение целей) и в конечном итоге нарушается взаимодействие с внешней средой (адаптация).