Должность руководителя престижна и имеет массу преимуществ, поэтому многие люди стремятся занять такую должность. Однако вместе с преимуществами приходится принимать и некоторые недостатки руководящей должности. Например, нужно уследить сразу за всем, за каждым членом коллектива, выполнением всего объема задач, результатами и так далее. Это большая ответственность за работу всего коллектива, а не только себя лично. И далеко не каждому под силу с ней справиться. Это может привести к стрессам, к тому, что работе нужно будет уделять гораздо больше времени, забывая об отдыхе и собственном саморазвитии.
Специалист по вопросам успеха, саморазвития и управления Брайан Трейси написал книгу, с которой стоит ознакомиться всем руководителям – «Делегирование и управление». В ней идет речь о наиболее важных принципах, которые стоит соблюдать управляющему. Всего таких принципов 21, о каждом из них рассказано в отдельной небольшой главе. Автор не пишет ничего лишнего, только то, что необходимо для раскрытия темы.
Можно постепенно шаг за шагом вносить изменения в свою работу, а можно выбрать некоторые наиболее подходящие варианты. И даже небольшие нововведения позволят увидеть, как сильно изменятся результаты. Подход, который описан в данной книге, даст возможность руководителю делегировать задачи, контролируя качество их исполнения, и освободить время для собственного развития и поиска новых решений, чтобы работа была более эффективной.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Делегирование и управление" Трейси Брайан бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Брайан Трейси – это, в первую очередь, финансовый консультант, помогший более, чем тысячи компаний. Плюс – этот человек талантливый лайф-коуч, психолог и владелец собственной компании, которую сделал с нуля. Писатель считает, что главное для любого бизнеса – это работники и отношение к клиенту. Но коллективом должен управлять лишь талантливый топ-менеджер. Поэтому в книге «Делегирование и управление» Брайана Трейси описывается процесс создания личности «управленца и руководителя», рассказывается, как распределять задачи и видеть потенциал в подчиненных.
История написания
Брайан Трейси написал книгу «Делегирование и управление» не просто так. Сподвиг его на это большой опыт работы консультантом, когда неопытные руководители загоняли компанию в глухой угол из-за недостатка знаний. Не у каждого есть возможность оплатить услуги профессионального консультанта, да и лучше изучить вопрос до открытия собственного дела. Чтобы каждый менеджер, администратор и руководитель верно делегировал полномочия, вдохновляясь 30-летним опытом Брайана Трейси. И причем почти бесплатно!
Основная идея книги
Трейси в книге «Делегирование и управление» пытается объяснить, что ключ к успеху любого руководителя – это делегирование, распределение полномочий между подчиненными. Научиться управлять другими людьми – основная задача любого управленца, от этого зависит успех предприятия, будущий доход и положение компании на рынке. Не стоит бояться отдавать важную работу коллегам, если видите потенциал и не справляетесь – делитесь работой. Это построит гармоничные отношения и позволит каждому заниматься «своим», занять подходящую нишу.
О чем ведется речь в книге?
Трейси старается раскрыть вопрос делегирования полномочий в полной мере, чтобы понимать, что это и с чем его едят. Поэтому рассказывается о ресурсах любого бизнеса, о моделях управления, ключевых результатах, качествах эффективного руководителя, принципах распределения работы, об обучении подчиненных, о том, как делегировать решения, мотивировать себя и окружающих, принципах успешного управления.
После столь подробного руководства даже 20-летний менеджер создаст сильную команду, которая добьется высот.
Чему учит книга?
Пока не прочитаешь, не поймешь, как многому способна научить книга. Вот несколько принципов, которые усвоит каждый:
- Главный ресурс бизнеса – люди.
- Делегировать полномочия мешают заблуждения, что подчиненные неопытные или «сам сделаю лучше».
- Лучшая модель управления – фабрика, когда сотрудники должны оцениваться по результатам деятельности.
- Перед началом деятельности, нужно продумать план действий, выбрать работника и оценить его способности.
- Определить желаемый результат и письменно описать задачи для каждого.
- У идеального руководители три главных качества – внимательность, умение четко ставить задачи и давать свободу.
- Делегирование включает семь основных правил, например, предоставление свободы исполнителю, поощрение и совместное обсуждение, постепенное введение в процесс задачи.
- Обучайте себе и своих работников, чтобы ставить более сложные задачи.
- Помогите работникам выполнять сложную работу и самостоятельно принимать решения, нести ответственность.
- Не отказывайтесь от своих обязанностей, интересуйтесь результатами, успехами, обсуждайте и давайте советы, помогайте в критических ситуациях.
- Мотивируйте подчиненных работать лучше, показывайте им это на своем примере.
- Учтите пять принципов управления – ответственность, отношение к коллегам, как к семье, доброжелательное отношение, помните о главном ресурсе компании, будьте уважительны в общении.
Кому стоит прочесть книгу?
Уже понятно, что книга понравится не каждому, она специфическая. Но содержание и эффективность оценят:
- Руководители и топ-менеджеры.
- Администраторы.
- Пиар-менеджеры.
- Владельцы и директора компаний.
Как книга изменила людей?
«Скажу честно, Трейси я люблю, но эта книга как-то не зашла. Потому что она для узкого круга людей, кто занимается управлением. Хотя для общего развития вполне пойдет, достаточно полезно».
«Для меня, как для руководителя, было мега-полезно». почерпнул новое и интересное, теперь кардинально изменю подход к сотрудникам. Надеюсь, что компания станет более успешной».
(оценок: 2
, среднее: 4,50
из 5)
Название: Делегирование и управление
О книге «Делегирование и управление» Брайан Трейси
Должность руководителя, была и остается самой востребованной, желанной и престижной. Но вместе с тем, непомерный груз ответственности, который ложиться на плечи новоиспеченного руководителя, способен выдержать далеко не каждый. Опытные же руководители, добившиеся на своем поприще поистине значительных успехов, знают и используют один «секрет», без которого полноценно и эффективно процесс руководства не может быть выполнен. Наряду со многими составляющими успешной работы, настоящие профессионалы умеют пользоваться функцией делегирования. Что это такое? Почему оно столь необходимо? И как этому научиться пойдет речь ниже.
Один из самых известных на сегодняшний день специалистов по вопросам эффективности и психологии успеха – Брайан Трейси, вплотную занялся изучением данной темы. Результатом его исследований стала невероятно познавательная книга под названием «Делегирование и управление». По сути, это полноценное руководство для начинающего руководителя и незаменимый источник свежих идей для руководителя уже достаточно опытного.
Книга «Делегирование и управление» расскажет читателю об основных принципах делегирования, всего, автор выделил двадцать один аспект. Каждый из этих принципов обязателен для выполнения и применим абсолютно на любом уровне управленческой деятельности. Трейси расскажет также, как правильно ставить задачи, руководить процессом работы и в итоге освобождать больше времени для собственного профессионального роста. Автор уверен, что делегирование полномочий – это основа эффективной управленческой деятельности, без которой невозможен полноценный карьерный рост и реализация собственного управленческого потенциала. Многие принципы, изложенные в этой книге, помимо непосредственно темы, затронут еще и проблемы мотивации и внутреннего роста читателя. Данная книга, несомненно, будет интересна и полезна не только руководителям, но и людям постоянно работающим над собой, а также тем, кто во всем ищет мощную мотивацию и всеобъемлющий позитив.
Книга невероятно проста в восприятии, а ее структура весьма эффективна. Весь материал разбит на отдельные, короткие главы, каждая из которых воспринимается, как полезное, самостоятельное руководство к действию.
Читайте увлекательную и познавательную книгу Брайана Трейси «Делегирование и управление», запасайтесь знаниями и проверяйте изложенный материал на практике. Приятного чтения.
На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Делегирование и управление» Брайан Трейси в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги «Делегирование и управление» Брайан Трейси
Первый основной принцип эффективного делегирования - необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить.
Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».
Одна из ключевых функций руководителя - обучить подчиненного, как выполнить рабочую задачу. Здесь делегирование становится учебной методикой.
Любой человек, получивший новую работу, со временем развивается, растет и проходит через четыре стадии: объяснение, стимулирование, делегирование и, наконец, участие.
Ваша задача как руководителя - стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса - человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий - великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании.
Когда вы демонстрируете навыки, знания и характер, способствующие эффективному решению проблем, вас повышают в должности и предлагают еще более сложные проблемы и ситуации.
После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят моим подчиненным?»
Обсудите получившийся список со своим начальником и попросите его расставить приоритеты. Что, по его мнению, более важно, что - менее? Чему, как он считает, вы должны уделять бóльшую часть своего рабочего времени? Каковы, с его точки зрения, критерии оценки успеха и показатели результатов, для достижения которых вас наняли?
Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения: что они могут сделать, чтобы решить проблему, устранить препятствие и достичь цели. Люди со средним уровнем эффективности, наоборот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражительными и малоэффективными.
Это утверждение не теряет актуальности и применительно к работе. «Все люди разные». Естественное поведение руководителя, который и сам относится к определенному типу, - выстраивать отношения с другими так, словно они являются точной его копией. Тем не менее эффективное управление требует определенной «персональной гибкости». Вы должны подстраивать особенности своего типа личности и изменять подход в зависимости от того, с каким человеком работаете.
Скачать бесплатно книгу «Делегирование и управление» Брайан Трейси
(Фрагмент)
В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :
Основатель компании ILearningGlobal, специалист в области эффективности и психологии успеха
Не пытайтесь контролировать каждый шаг
Управление по отклонениям - мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если всё хорошо и идёт по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас». Применяя эту стратегию, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчётов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Чётко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы её выполнения, полностью делегируйте её и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей. Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей - хорошая новость» - эта фраза должна стать вашим девизом.
Потратьте время на обучение
Одна из ваших важнейших функциональных обязанностей - обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на данный момент являются вашими подчинёнными. Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение - не побочная функция, отвлекающая вас от основных обязанностей. Обучение - важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчинённым выполнение менее серьёзной работы, с которой я уже легко справлялся.
Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнёте с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.
Развивайте уверенность в подчинённых
Уверенность в себе - важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя - свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию. Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах - постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.
Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждёте, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается». Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии.
Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего,
они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы
Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.
В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других - позитивные и негативные. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Вы увидите, что починённые делают всё возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись.
Вводите в курс дел постепенно
Передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьёзные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.
Делегируйте задачу целиком
Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел.
Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить
при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге
На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам, помимо прочего, нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать чёткие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за всё только один человек. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.
Требуйте конкретного результата
Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды - всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворёнными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.
Стимулируйте дискуссии
Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они её воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.
Поручайте посильные задачи
Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на неё отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.
Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое.
Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно
Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займёт работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчинёнными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств на неё уйдёт.
Не забирайте ответственность обратно
Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать её обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчётности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчинённых возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчинённый выполнил работу, - ключевой фактор вашего успеха как руководителя.
Поощряйте немедленно
Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим. Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.
Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придаёт членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжёлая работа.
Брайан Трейси - мировой эксперт по эффективности и достижениям, консультант, основатель Университета Брайана Трейси. Им написано около 60 книг, выпущено несколько сотен учебных аудио- и видеопрограмм о психологии успеха.
Сложность изложения
Целевая аудитория
Те, чья работа связана с делегированием полномочий, кто стремится к развитию и изменению ситуации в лучшую сторону без увязания в поручениях.
В книге изложены принципы, применяемые на любом управленческом уровне. Руководители часто хотят делать больше, но у них не получается в силу нехватки времени и неумения передавать часть задач другим. Автор учит правильной постановке заданий, контролю за ходом работы, превращению делегирования в обучение, чтобы расти профессионально.
Читаем вместе
Главным активом любой компании являются люди, благодаря которым она развивается и движется вперед. Задача руководителя - окупить финансовые вложения, потраченные на выплату зарплат. Чтобы работники максимально использовали потенциал, необходимо внедрить делегирование полномочий. Чем больше вкладывается в каждого сотрудника сил и времени, тем с большей продуктивностью и пользой для компании он работает.
Существует пять основных заблуждений относительно грамотного делегирования:
- Когда нет времени, но его нужно искать.
- Когда подчиненные не сильно компетентны, но на самом деле это недооценка сотрудников, поскольку у каждого обязательно найдется тот или иной талант.
- Когда руководитель считает, что все сделает лучше сам. В итоге задачи накапливаются, а времени на их решение не остается.
- Когда руководитель полагает, что другие считают его некомпетентным. Решать абсолютно все и контролировать - это две разные вещи, лучше распределять задания между подчиненными, каждый из которых будет нести ответственность за определенный участок работы.
- Когда руководитель - отменный профессионал и сам занимается работой. Из этой зоны комфорта тяжело выбраться, но это необходимо для того, чтобы продвигаться дальше к целям. Обязательно найдется тот, кому на 70% можно делегировать работу. Это позволит развиваться и руководителю, и сотрудникам.
Для начала продумывается план действий наряду со списком желаемых результатов и поэтапного выполнения задач. Если управленец в силах сделать работу сам - отлично, но если решил делегировать - нужно выбрать ответственного сотрудника, который в прошлом мог решать такие же задачи. Тогда он справится с новыми достаточно эффективно, не выходя за рамки бюджета.
Превосходный руководитель всегда мыслит четко и ясно. Работу любого подчиненного нужно рассматривать по аналогии с фабричной деятельностью, когда выпуск продукции и есть ее результат. Важен именно он, а не процесс, поэтому все должны быть замотивированы и простимулированы четкой формулировкой задач.
Необходимо выделить до семи областей ключевых результатов, которые должны быть измеримыми, конкретными, подконтрольными и важными для компании. Людьми нужно грамотно управлять, тогда вклад в компанию будет наиболее ощутимым. Для этого надо вывести некий стандарт, согласно которому можно измерять результаты и оценивать сотрудников по пяти основным критериям: целям и задачам, понятной оценочной системе, ощущению себя успешным, признанию руководства и коллег, поощрению и бонусам.
Эффективный руководитель - это внимательный к жизни подчиненных человек, который четко формулирует задачи и предоставляет сотрудникам свободу деятельности. Тогда люди ощущают комфорт и проявляют себя с лучшей стороны, чтобы все было решено эффективно и в срок.
Принципы делегирования можно разделить на семь шагов:
- Выбрать подходящего человека, компетенция которого позволяет решить сложную задачу.
- Постепенно делегировать работу, чтобы наблюдать прогресс подчиненного и не допускать ошибок.
- Делегировать задачу целиком, чтобы сотрудник понимал взятую на себя ответственность за проект.
- Определить желаемый измеримый результат, любая конкретика даст подчиненному дополнительную мотивацию.
- Поощрять любое участие и дискуссию, выдвижение идей и содействие в составлении плана.
- Делегировать, понимая степень ответственности, чтобы при решении масштабной задачи сотрудник мог обратиться за помощью.
- Дать исполнителю свободу, чтобы он мог обращаться к руководителю только тогда, когда что-то идет не по плану.
Как правило, сотрудники не обладают таким объемом знаний, как руководитель. Поэтому можно взять на себя роль наставника, который будет использовать важный инструмент обучения для получения хороших результатов в будущем. Следует набраться терпения, поддерживать и помогать сотрудникам, ни в коем случае не демонстрировать раздражение. В подчиненных нужно развивать уверенность, потому что те, кого часто хвалят, делают работу в разы лучше тех, кого все время критикуют.
Сотрудникам необходимо стать компетентными специалистами, принимающими решения самостоятельно. Делегировать задачи можно поэтапно, для этого человек должен:
Письменно изложить мысли;
Выявить причины возникновения проблемы;
Наметить пути ее решения с его точки зрения;
Принять решение и выбрать верный способ.
Тот, кто руководствуется этим принципом, высвобождает 70% времени, обычно затрачиваемого на обсуждение вариантов решения.
Необходимо также контролировать человека и ситуацию, чтобы быть в курсе продвижения делегированной задачи. Так сотрудник сможет понять, насколько ценным звеном в команде он является. Руководитель не снимает с себя обязанности, он тоже отчитывается по результатам перед высшим начальством.
Мотивация позволяет чувствовать себя значимым и ценным в коллективе, для этого необходимо соблюдение пяти правил:
- Давать людям возможность быть такими, какие они есть, с их ценностями и принципами.
- Искренне улыбаться.
- Следить за поведением и быть примером для подражания.
- Быть благодарным, хвалить сотрудников и делать им комплименты.
- Внимательно слушать тех, кто обращается с вопросами: не перебивать, делать паузы перед ответами, задавать уточняющие вопросы, повторять услышанное с целью правильного понимания.
Обратное делегирование наступает тогда, когда сотрудник не справляется и пытается переложить часть работы на другого, например на самого руководителя. Обычно это происходит, когда подчиненный не может найти нужную информацию или не в силах решить проблему, хотя на самом деле он достаточно компетентен в ней. Поэтому важно каждый раз задавать сотруднику вопрос, что, по его мнению, можно сделать, и просто давать ему обратную связь и поддержку. Чем больше вы заставляете людей думать и анализировать, тем это полезнее для них и для компании в целом.
Лучшая цитата
«Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения».
Чему учит книга
Руководитель постоянно несет ответственность за работу, сотрудников, делегирование задач и их исполнение.
Подчиненным всегда необходимы человеческая поддержка, советы и налаженная обратная связь, они заслуживают доброжелательного отношения к себе.
Сотрудники - это самый главный и мощный ресурс компании, и ее успех зависит от грамотного распределения и делегирования полномочий среди них.