Как проходит собеседование кадровика при приеме на работу? Какие вопросы задают HR претенденту на должность менеджера по персоналу? Лучшие вопросы для отбора персонала. Мнение коллег Вопросы для подбора персонала

Чтобы процесс поиска кадров приносил максимальную пользу, нужно иметь представление о том, какие методы подбора персонала существуют, и знать, как тот или иной метод применяется на практике. Это позволит рекрутерам подбирать талантливых и инициативных сотрудников.

Вы узнаете:

• Почему нужно применять различные методы подбора персонала.
• Какие бывают источники подбора персонала.
• Какими методами подбирать персонал.
• Как оценить эффективность методов.
• Кому поручить подбор персонала.

Непрофессиональный подбор персонала может привести к задержке сроков выполнения работ, падению прибыли компании, нарушению . В результате системных ошибок в области подбора персонала вы вынуждены будете вернуться в исходную точку: заниматься подбором новых кадров, тратя на это время и средства.

Внешние и внутренние методы подбора персонала

Источники поиска персонала могут быть внутренними и внешними. В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Внешние источники подбора персонала подразделяются на следующие виды:

1. По рекомендации. Сотрудники привлекаются с учетом рекомендаций знакомых, друзей, родственников сотрудников компании. Это один из самых старых методов подбора персонала, но он очень действенный и отлично подходит для маленьких компаний, штат сотрудников которых не превышает 60 человек. По статистике именно в такие компании около 40 % новых сотрудников принимаются по рекомендациям. При всех достоинствах этого метода, его минусом является высокая степень риска приема на работу недостаточно квалифицированного специалиста.
2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Этот вид предполагает взаимодействие HR-специалистов с кандидатами, которые самостоятельно ищут работу, не обращаясь в специализированные агентства по трудоустройству. Как правило, такие соискатели могут напрямую позвонить в компанию, чтобы узнать об открытых вакансиях или направить свое резюме в кадровый отдел. Зачастую соискатели предлагают свои кандидатуры в те организации, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке. Иногда данные о соискателе откладываются с тем, чтобы потом к ним вернуться в случае необходимости.
3. Реклама в СМИ. Этот способ привлечения сотрудников встречается чаще всего. Компания размещает объявление о вакансиях в печатных изданиях, на интернет-порталах или на телевидении. Соискатели откликаются на вакансии, звонят по телефону или приходят в компанию. Помимо этого, сегодня есть большой спектр специализированных ресурсов, печатных изданий и сайтов, которые ориентированы на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Данный метод подбора персонала является эффективным и популярным средством привлечения новых сотрудников, но важно учитывать его специфику и формулировать требования к кандидатам максимально четко, подробно описывая их будущие должностные обязанности.
4. Контакты с вузами. Многие серьезные и большие организации типа холдингов или корпораций, которые имеют амбициозные планы на будущее, зачастую приглашают на работу выпускников учебных заведений без опыта и стажа работы. Представителей таких организаций можно встретить на тематических мероприятиях в вузах или на ярмарках вакансий. Как правило, отбор кандидатов проходит по таким параметрам как личностные характеристики, умение стратегически мыслить, анализировать, планировать.
5. Биржи труда – государственные центры занятости. Любому благополучному государству выгодно повышение уровня занятости граждан. Для достижения этой цели государство вкладывается в создание специализированных служб, которые формируют свои базы данных и работают с крупными работодателями. У данного метода подбора персонала есть один существенный недостаток: количество соискателей, обращающихся в государственные службы по поиску работы, не очень велико.
6. Кадровые агентства. В последние десять лет область рекрутинга стала активно развивающимся сектором в экономике. Агентства по поиску персонала постоянно обновляют и расширяют свои базы данных, активно ведут поиск и отбор соискателей, строго ориентируясь на требования и в полной мере учитывая пожелания работодателя. Такие услуги стоят недешево, иногда вознаграждение за найденного подходящего сотрудника достигает 50 % годовой зарплаты этого специалиста. Среди кадровых агентств есть те, которые занимаются массовым подбором персонала, а есть и такие, которые предлагают более сложные методы, например, «эксклюзивный поиск» - то есть ищут для компании талантливых руководителей и менеджеров.

От правильного выбора внешних источников и методов подбора персонала напрямую зависит успех в работе по формированию профессионального коллектива, состоящего из ценных и талантливых работников, которые полностью разделяют с компанией ее ценности и соответствуют всем ее требованиям.

Данная таблица демонстрирует сравнительные показатели по методам подбора персонала:

	Методы поиска персонала	Усредненные затраты времени	Общее время
	Через СМИ	Информация размещается в газете через 5-7 дней. Для электронных СМИ срок сокращен до дня подачи объявления. На обработку откликов от соискателей и отборочные собеседования с соискателями уходит 5-7 дней
	Через друзей и знакомых	Полноценный опрос всего круга общения занимает от 3 до 5 дней
	Среди выпускников вузов	Связь и взаимодействие с сотрудниками соответствующих служб вузов (5-7 дней). Обработка полученных резюме занимает до 7 дней
	Внутри собственной компании	Для тестирования возможных кандидатов из числа сотрудников достаточно 1-2 дней
	Через центры занятости	Предоставление информации ответственным сотрудникам центров занятости – 7 дней. Обработка резюме соискателей – 5-7 дней
	Через бесплатные кадровые агентства	Установление контакта с сотрудниками агентств – 3 дня. Обработка информации – 7 дней
	Через рекрутинговые организации	Предоставление информации работникам компаний – 1 день. Поиск и отбор кандидатов на должность силами рекрутингового агентства – 5-10 дней	1-2 недели

Затрагивая тему современных методов и технологий подбора персонала, стоит упомянуть о следующих видах и их характеристиках:

• Поиск кандидатов в социальных сетях - это современный, не требующий особых затрат, но при этом довольно трудоемкий метод подбора персонала. С его помощью лучше всего искать и отбирать молодых сотрудников и специалистов среднего звена.
• Поиск кандидатов в сети (форумы, специализированные сообщества) - это трудоемкий, но не требующий больших финансовых затрат метод, благодаря которому можно выйти на узкий круг специалистов и получить информацию о самых талантливых.
• Размещение объявлений о вакансиях в интернете в формате видео - является одним из самых распространенных методов поиска и подбора персонала сегодня. Затраты на съемку видео о компании или видеорассказа примерно такие же, как и на реализацию традиционных методов подбора персонала. Этот метод отличается высокой эффективностью, а благодаря популярности сети в наши дни есть шанс, что ваше видео посмотрит большое количество соискателей.
• Массовый рекрутинг (mass recruiting) - необходим в случае, если компании требуется большое количество новых сотрудников. Как правило, массовый подбор персонала используют в качестве метода для подбора специалистов линейного уровня с конкретными навыками и опытом работы в данной сфере.

Все вышеперечисленные методы поиска и подбора персонала стали активно применяться по мере развития и роста популярности Интернета. Сначала на просторах глобальной сети появились те, кто ищет работу, а вслед за ними и те, кто эту работу им может предложить.

• Как настроить систему управления сотрудниками: поэтапная инструкция для руководителя

10 вопросов для собеседования, которые покажут всю подноготную кандидата

Нестандартные вопросы покажут, насколько быстро соискатель соображает и каким образом решает проблемы. Чтобы выстроить честный разговор с потенциальным работником, используйте на собеседовании вопросы из статьи электронного журнала «Коммерческий директор».

Основные методы подбора персонала в организации

• Рекрутинг

Под рекрутингом понимают определенную систему методов подбора персонала для различных, но чаще всего, наиболее востребованных профессий. Как правило, это специалисты «линейного уровня», то есть торговые агенты, менеджеры, исполнители, секретари. Рекрутинг подразумевает составление описания вакансии и размещение на различных площадках и ресурсах, где его могут увидеть потенциальные кандидаты. Также используются сайты специализированных агентств по поиску персонала. В этом случае рекрутеры ориентируются прежде всего на специалистов, находящихся в активном поиске работы.

• Executive Search

Это подбор сотрудников на руководящие должности: начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных филиалов. При помощи метода Executive Search производится поиск редких специалистов с уникальными навыками или знаниями. Метод эксклюзивного поиска и подбора персонала подразумевает активность со стороны заинтересованного работодателя. Как правило, компании обращаются в специализированные кадровые агентства для того, чтобы подобрать достойных специалистов.

• Headhunting

Этот термин буквально переводится с английского как «охота за головами» и сегодня широко применяется для обозначения метода подбора персонала путем переманивания талантливых и редких специалистов из одной компании в другую. Данный метод основан на понимании того, что ценные работники, специалисты высшего уровня, практически никогда не помышляют о том, чтобы сменить работу и, соответственно, не находятся в активном поиске. В этом случае охотник за ценными кадрами сам проявляет инициативу и предлагает ценному специалисту какие-то особые условия работы, преимущества, возможности карьерного или личностного развития.

• Скрининг

Скрининг - быстрый процесс отбора соискателей по формальным признакам, и в этом главный критерий данного метода подбора персонала. При отборе не берутся во внимание такие характеристики соискателей, как личностные качества и мотивация. Скрининг должен проводиться в сжатые сроки, данная методика широко используется при поиске специалистов на такие должности как секретарь, менеджер, продавец-консультант.

• Preliminaring

Данный термин означает процесс по привлечению соискателей (молодых специалистов, выпускников профильных вузов) на вакансию через предложение им пройти производственную практику. После завершения практики компания предлагает работу тем соискателям, которые проявили определенные психологические и личностные качества, подходящие для работы в компании на той или иной должности.

Прелиминаринг - это процесс, связанный с долгосрочными бизнес-целями и задачами компании. Этот метод подбора персонала направлен на создание прочного и эффективного трудового коллектива.

Современные методы подбора персонала

1. Агрессивный хедхантинг

Методы хедхантинга основываются на том факте, что ценные специалисты чаще всего не задумываются о смене работы и поэтому не находятся в активном поиске вакансий. Хедхантинг направлен на то, чтобы выйти на контакт с ценным работником и предложить ему более выгодные условия работы в новой компании. Агрессивный хедхантинг, как собирательно называют новые методы подбора персонала, начал активно применяться несколько десятилетий назад в Америке в компаниях «FirstMerit Bank» и «Cisco Systems». Сегодня этот метод становится все более популярным и на российском рынке труда в связи с тем, что обостряется борьба за ценных и редких специалистов.

Чем агрессивный хедхантинг отличается от обычного? Тем, что он является, можно сказать, войной со своими особыми приемами, «жертвами» и «пленными». С точки зрения агрессивного хедхантинга борьба за ценные кадры - это одна из важных составляющих конкуренции между компаниями. Важно не пропустить ни одного действия конкурента, а в лучшем случае, постараться быть всегда на шаг впереди него. На такой войне за талантливых работников в ход идут любые средства.

Итак, рассмотрим основные элементы, которые включает в себя процесс агрессивного хедхантинга:

• Непосредственное влияние на прибыль компании. Специалисты, которые привлекаются при помощи хедхантинга, воспринимаются как актив, способный принести дополнительные доходы в копилку компании.
• Возникновение корпоративной культуры рекрутинга - процесс поиска и привлечения кадров происходит с участием не только отдела по подбору персонала, но и всего трудового коллектива компании (напрямую или косвенно).
• Кадровое браконьерство: агрессивные хедхантеры концентрируют свое внимание именно на трудоустроенных и работающих специалистах высшего уровня, а не на свободных соискателях, которые находятся в активном поиске работы.
• Поощрение тех, кто дает рекомендации на талантливых сотрудников, в том числе и материальное.
• Взаимодействие не только с кандидатами на свободные должности, но и заблаговременное выстраивание отношений с перспективными специалистами.

По мнению некоторых людей, все эти элементы являются демонстрацией использования недопустимых принципов и методов подбора персонала, но важно знать о том, что такие способы сегодня активно используются. Специалисты, проводящие агрессивный хедхантинг, используют множество разнообразных методов подбора персонала. Один из них заключается в обращении к сотруднику в какой-либо важный для него праздник: день рождения, отпуск, семейное торжество. С точки зрения психологии, человек в такие моменты становится особенно чувствительным к новым предложениям и более позитивно настроен по отношению к рекрутерам, которые звонят ему. Это заставляет хедхантеров собирать как можно больше данных о потенциальном кандидате: сведений о его семье, о личных пристрастиях, хобби и других сферах жизни.

1. HR-брендинг

HR-брендинг сегодня становится популярным в России. Все больше компаний стремятся следовать этому новому тренду и применять его. В рамках HR-брендинга создается привлекательный имидж компании. В этом процессе можно выделить две важные составляющие:

• Визуальный ряд - слоган и художественный образ, которые отражают преимущества компании, ее корпоративные ценности и эксклюзивное положение на рынке труда.
• Внутрикорпоративная политика компании, имеющая тесную связь с кадровой работой.

Обе составляющие должны реально отражать действительность и быть связанными между собой. К примеру, если девиз компании содержит в себе обещание сотрудникам обеспечение условий для быстрого карьерного развития, то компания на самом деле должна предоставлять такие условия. Брендирование не понадобится тем компаниям, цели которых заключаются лишь в поиске одного-двух сотрудников, но не в том, чтобы укрепить свои позиции на рынке. Для тех же организаций, в которых важное значение имеет постоянный приток свежих кадров, брендирование является обязательным процессом.

Тенденции развития кадрового рынка в России таковы, что в последующие годы следует ожидать усиление конкуренции среди компаний в борьбе за персонал. Это связано прежде всего с тем, что с одной стороны, существует демографическая проблема, а с другой стороны, наблюдается интенсивный рост рынка. В этих условиях компании вынуждены будут активно работать над созданием положительного HR-бренда, и те, кто будет делать это наиболее успешно, грамотно и эффективно, смогут привлекать самых лучших специалистов.

На Западе уже давно в норме серьезное и ответственное отношение к персоналу. Компании воспринимают своих сотрудников как одну из важнейших составляющих успешного развития бизнеса. Что касается России, то здесь HR-брендинг все еще находится на стадии развития. Следует отметить, однако, что происходит это развитие довольно быстро, так как формирование HR-брендинга сопровождается высоким уровнем конкуренции на рынке и становится таким образом отличной мотивацией для качественной работы с персоналом в компании и создания отличных условий труда для сотрудников. Компания с такими приоритетами точно будет конкурентоспособной на современном рынке труда, так как сможет привлекать талантливых сотрудников.

1. IT -системы подбора персонала

Новый тренд 2017 года - HR-digital. Это не только автоматизированный метод подбора персонала, но и создание новой концепции мышления, новых подходов к работе и взаимодействию с потенциальными и реальными сотрудниками компании.

Многие эксперты едины во мнении о том, что к 2018 году рынок цифровых технологий и программ для рекрутинга приблизится к стоимости, равной $ 2 млрд. По данным на 2015 год уже 88 % работодателей использовали в своей работе различные информационные системы для управления персоналом (от профессиональных приложений 1С или SAP до обычного Excel). В 2017 году появились новые возможности в этой области, среди самых современных можно выделить специальные модули для подбора и найма сотрудников ATS (Applicant Tracking Systems).

ATS нацелены прежде всего на реализацию конкретных функций, среди которых:

1. Обработка и хранение резюме соискателей.
2. Сопоставление резюме и профиля вакансии, на которую претендует автор резюме.
3. Публикация информации о вакансиях компании на многих различных ресурсах и площадках.
4. Обработка и сбор откликов на вакансию из множества возможных источников.
5. Сотрудничество с агентствами по подбору персонала, которые предоставляют данные о потенциальных соискателях, загружая их резюме напрямую в ATS компании-клиента.
6. Индивидуальный подход к каждому соискателю в процессе его найма на работу.
7. Активность в социальных сетях.
8. Работа с пассивными кандидатами, информация о которых хранится в ATS.
9. Создание информационной базы данных с большим объемом информации.

На современном рынке ATS представлено очень много компаний и их продуктов: как дорогих и «тяжелых» для крупных корпораций, так и бесплатных облачных систем для малых и средних компаний. Самые популярные сегодня: Taleo, Kenexa-Brassring, Jobvite, iCims, SAP-SuccessFactors, Peoplefluent, ADP, Silkroad, iRecruitment, Greenhouse, Newton Software, Ultipro, Jobscore, Lumesse, Hrsmart, Bullhorn.

Для любой рекрутинговой программы задачей-минимум является упрощение работы специалиста по подбору персонала, а задачей-максимум - усовершенствование стратегии подбора персонала в компании.

1. Дистанционный подбор персонала

Среди инновационных методов подбора персонала можно выделить дистанционный метод, который уже стал привычным. Благодаря ему традиционная ситуация на рынке труда агентств по подбору персонала кардинально изменилась. Если все организовано правильно, то дистанционный метод подбора персонала может иметь много преимуществ:

1. Возможность приема на работу кандидата практически из любой точки мира.
2. Проведение дистанционного собеседования с соискателем без его физического присутствия с целью первичного отбора.
3. Минимальные временные затраты на собеседования.
4. Возможность проведения нескольких собеседований одновременно в разных регионах для филиалов компании.

С каждым днем расширяется круг вакансий, на которые можно отобрать и принять кандидата дистанционным методом. Если еще несколько лет назад в этот круг входили, в основном, профессии IT-сферы, бухгалтеры, дизайнеры и журналисты, то в наши дни дистанционно могут нанимать даже сотрудников рабочих специальностей.

У метода дистанционного подбора персонала есть и существенный недостаток, а именно, высокий риск в получении недостоверной информации о соискателе. Чтобы минимизировать этот риск, важно при дистанционном собеседовании использовать видеосвязь, так как на основе визуальных данных можно многое сказать о кандидате. У специалиста по подбору персонала дистанционным методом возникает необходимость выявлять и отсеивать проблемных кандидатов, а также видеть именно тех, кто действительно подходит на ту вакансию, на которую претендует.

1. HR-аутсорсинг

HR-аутсорсинг - это особый метод подбора персонала, который обладает высокой эффективностью. Процесс сотрудничества с аутсорсинговой компанией отличается от работы с агентством по подбору персонала. Отличие в том, что взаимодействие компании и заказчика в процессе HR-аутсорсинга предполагает более тесное сотрудничество. В самом идеальном варианте сотрудники аутсорсинговой компании глубоко изучают корпоративную историю и культуру заказчика, проводят собеседования в офисе самой организации.

Аутсорсинговая компания таким образом берет на себя роль посредника между работодателем и соискателями. На собеседовании с кандидатами представители аутсорсинговой компании рассказывают о своем впечатлении о компании, с которой они работают, а соискатели, в свою очередь, испытывают больше доверия стороннему специалисту, что позволяет рекрутеру получить более полный и объективный образ соискателя.

Кандидаты, приходящие на собеседование, составляют свое мнение о компании, в основном, на основе различных деталей: как их встретили, кто проводил собеседование, в какой манере с ними общались. Одна из главных задач специалиста по HR-аутсорсингу - так построить общение с кандидатами, чтобы у них осталось благоприятное впечатление о компании.

Помимо этой важной функции, у специалиста по HR-аутсорсингу cуществует и вторая важная функция в коммуникации с кандидатом, которая заключается в том, чтобы предоставить обратную связь по результатам собеседования. Как правило, специалисты по подбору персонала в компании, проводящие собеседование, завершают его обещанием перезвонить кандидату, но иногда не делают даже этого, если компания не готова принять его на работу. Аутсорсинговая компания организует свое общение с кандидатами таким образом, что информирует кандидата о решении в любом случае. Это во многом способствует формированию положительного имиджа компании в глазах сотрудников и соискателей.

Кадровый аутсорсинг может быть нескольких видов:

1. Аутсорсинг всего HR-отдела . Применяется на практике редко, так как нелегко найти действительно профессионального стороннего специалиста по кадрам, способного взять на себя все функции кадрового отдела компании.
2. Аутсорсинг подбора персонала . Это один из самых распространенных видов аутсорсинга, который заключается в организации мероприятий по отбору, оценке, обучению сотрудников.
3. Аутсорсинг кадрового делопроизводства . Применяется для того, чтобы разгрузить специалистов кадрового отдела от текущих задач и переориентировать их на решение более важных и приоритетных вопросов.

При любом виде кадрового аутсорсинга важно отдавать предпочтение сотрудничеству только с высококвалифицированными специалистами и компаниями, ведь от уровня их профессионализма будет зависеть безопасность и конкурентоспособность вашего бизнеса.

• Управление человеческими ресурсами: что значит и зачем нужно

Как определить эффективность методов подбора персонала

• Коэффициент закрываемости.

Самое главное для руководителя - это наличие персонала в компании. Качество и стоимость товара - это вторичные вопросы. Если в компании нет нужных специалистов, то это очень серьезная проблема для руководителя. Поэтому коэффициент закрываемости очень важен в работе специалиста по подбору персонала.

Этот коэффициент может рассчитываться разными способами. Иногда в компании берется за основу штатное расписание. Тогда составляют план подбора персонала на год вперед, устанавливаются сроки, в которые должен быть подобран тот или иной персонал. Если все позиции взять за 100 %, а вакансии - за долю потребности в сотрудниках (также в процентах), то чем меньше будет доля, тем выше закрываемость. Однако число открытых вакансий в штатном расписании не имеет прямого отношения к подбору персонала.

Допустим, в компании очень хорошо разработано планирование. Штатное расписание обновляется ежегодно: все позиции, открывающиеся в течение этого отрезка времени, включаются в план единовременно в декабре или январе. К какому точно числу нужны специалисты, когда нужно начинать работу по поиску и привлечению кадров, успеют ли кадровики подобрать нужных работников в планируемый срок или нет - неизвестно.

Таким образом, расчеты по такой методике свидетельствуют скорее о том, насколько загружен менеджер по подбору персонала в течение года, но не отражают степени эффективности его работы. Кроме того, если штатное расписание разработано недостаточно качественно, и некоторые вакансии добавляются в него «на всякий случай», то расчет коэффициента закрываемости по штатному расписанию становится бессмысленным.

Есть и другой способ, для которого разработана формула расчета:

Здесь следует четко определить термин «вакансия». Например, руководитель ставит перед службой персонала задачу: найти 20 монтажников по одной и той же специализации. Правила компании такие, что просьба руководителя оформляется в виде заявки. Именно количество заявок, а не вакансий учитывается в расчетах.

Помимо этого, в работе менеджера по подбору персонала важно учитывать сроки. К примеру, за месяц было открыто 15 вакансий и принято 13 сотрудников:

Рассмотрим другую ситуацию: за три дня до конца отчетного периода было открыто три новых позиции. Очевидно, что кадровая служба не сможет за такое короткое время подобрать нужный персонал и закрыть вакансии. В этом случае коэффициент закрываемости будет ниже, но не по вине кадровой службы.

Оптимальнее всего вычислять коэффициент закрываемости не из соотношения открытых и закрытых вакансий за отчетный период, а из соотношения вакансий, закрытых в установленный срок и вакансий, закрытых с задержкой сроков. Это требует больше работы, однако, результаты такого расчета будут более точными, в особенности, если процесс будет автоматизирован. Сама формула для расчета коэффициента закрываемости при этом не изменится.

• Стоимость подбора.

Вопрос о том, какова стоимость подбора персонала, интересует, в первую очередь, руководителя. Вообще, несмотря на важность и нужность кадровой службы в компании, она, с точки зрения бизнеса и учетной политики, является центром затрат. Любой специалист по подбору персонала должен всегда учитывать эту особенность: все расходы на поиск сотрудников распределяются между центрами прибыли компании – отделами,- которые обеспечивают организации прибыль. Сотрудники службы подбора персонала обязаны отчитываться и объяснять, как и на что они потратили финансовые средства.

Если говорить о стоимости подбора персонала, то в России принято включать в нее только прямые затраты на распространение информации об открытых позициях в компании. Как правило, в расчеты стоимости не входят такие затраты, как труд рекрутера, аренда помещений, эксплуатация оборудования, стоимость различных вспомогательных принадлежностей: бумага, канцтовары, бланки и т. п. Но для улучшения имиджа кадровой службы в компании руководитель должен делать такие вычисления. Если команда по подбору персонала выполняет свою работу хорошо, то ее услуги будут как минимум в два-три раза дешевле предлагаемых на рынке, и руководителям будет полезно это узнать.

Есть два основных показателя, определяющих общую стоимость подбора персонала. Это общее число открытых позиций и затраты на прием одного сотрудника (удельные расходы). Решения о количестве открываемых вакансий принимает руководитель, основываясь на производственной необходимости, и специалист по подбору персонала не влияет на эти решения. Однако от него напрямую зависит то, какие методы применяются для подбора кадров, насколько рационально и экономно происходят траты на нужды кадрового отдела. Во многом именно от этих факторов зависит та сумма, которая в итоге понадобится для привлечения и найма каждого нового сотрудника.

Удельные затраты на подбор одного сотрудника рассчитываются по формуле:

Важно уточнить, что существует эффект масштаба. К примеру, вам необходимо принять на работу пять электриков. Вы публикуете информацию об открытых вакансиях в одном из специализированных изданий. Для пяти вакансий вы используете одно объявление, то есть затраты на одно объявление можно разделить на пять. Но если вам требуется подобрать только одного специалиста, то вы также будете размещать объявление. И все затраты на объявление в этом случае придутся на одну единицу персонала, а значит, возрастут удельные затраты.

• Качество подбора.

Качество подбора - это довольно субъективное понятие, однако, по законам маркетинга оно должно отвечать представлениям клиента, то есть заказчика-руководителя. Это означает, что кандидат должен максимально соответствовать всем требованиям, указанным в профиле вакансии. Как правило, на самом первом собеседовании происходит оценка соискателя.

Если руководитель доволен качеством подбора персонала, то вопросы по стоимости или срокам отодвигаются на второй план. Иногда компания принимает на работу соискателей, чьи качества не вполне совпадают с требованиями вакансии, однако, со временем сотрудник расширяет свою компетенцию, и руководитель остается доволен его работой. Бывают и такие ситуации, когда компания вынуждена принять на работу заведомо неподходящих работников. На это могут быть разные причины: отсутствие нужных специалистов, неконкурентоспособность предложения компании, трудности с поиском специалистов нужной квалификации. Так или иначе, подбор несоответствующего персонала может привести компанию к истощению и понижению качества кадрового потенциала. Это может тормозить развитие компании и приведет к тому, что ваш бизнес перестанет отвечать вызовам современного рынка. Как следствие, может ожидаться постепенное снижение стоимости компании.

Есть и другой фактор, по которому можно судить о качестве подбора персонала: количество сотрудников из числа принятых в компанию, которые выдержали испытательный срок. Успешно пройденное собеседование и предварительная высокая оценка соискателя не являются гарантией успешной интеграции и продуктивной работы этого сотрудника в компании. Вполне допустимо, что кандидат отлично проявил себя на собеседовании, но на самом деле будет работать безответственно и неэффективно. Если количество таких сотрудников растет, то возникает вопрос о качестве работы службы по подбору персонала.

С другой стороны, перекладывать всю ответственность за успешное прохождение испытательного срока на плечи одного менеджера по подбору персонала несправедливо. Как быть в тех случаях, когда руководитель не предоставляет даже минимальную поддержку новому сотруднику? Или, например, условия, обещанные на собеседовании, не соответствуют реальному положению дел в компании. Что, если по этой причине сотрудник решает покинуть компанию, не пройдя до конца свой испытательный срок? Таким образом, могут быть разные факторы, которые не связаны напрямую с эффективной работой менеджера по подбору персонала. Это означает, что количество сотрудников, прошедших испытательный срок, - это косвенный фактор для суждения о качестве работы специалистов кадровой службы.

Как выбрать лучшие методы подбора и отбора персонала

Специалист по подбору персонала при выполнении своих должностных обязанностей должен придерживаться следующих принципов:

• Комплексность . Не стоит отбирать сотрудников, основываясь на каком-то одном факторе. К примеру, принимать на работу системного администратора только на основании его высокого профессионализма. Для того чтобы сотрудник по-настоящему смог приносить пользу компании и стать частью коллектива, он должен обладать такими качествами, как ответственность, аккуратность, работоспособность. На все эти качества обязательно нужно тестировать соискателей еще до приема на работу.
• Объективность . Поскольку оценка интервьюера всегда будет субъективной, важно применять на практике методы подбора и оценки персонала, которые могли бы помочь получить более объективное мнение о кандидате. К примеру, если вы принимаете на работу официанта и выбираете из нескольких кандидатов, позвольте им сервировать стол для гостей. На основании этого тестового задания вы получите более объективные результаты, основанные не только на вашей оценке, но и на оценке гостей.
• Научность . Самый простой вид собеседования всегда остается популярным и востребованным, однако, не следует забывать и о других методах подбора и оценки персонала, которые могут помочь составить более достоверный портрет соискателя и сделать вывод о его соответствии должности и компании. Можно обратиться к современным методам оценки эффективности подбора персонала, психологическим тестам и приемам (включая нестандартные).
• Непрерывность . Специалист по подбору персонала должен работать непрерывно до того момента, пока вакансия не будет закрыта, и в компанию не будет принят новый сотрудник.
• Непредвзятость . Если специалисту по подбору персонала не нравится та или иная особенность кандидата, не способная помешать исполнению его профессиональных обязанностей (например, наличие нескольких детей, неопытный выпускник вуза, человек с ограниченными возможностями), это не должно стать причиной отказа.

Профессионально подойти к процессу поиска, отбора и найма ценных сотрудников специалист по подбору персонала сможет только в том случае, если будет придерживаться всех пяти принципов.

Полезно изучить методы оценки кандидата при подборе персонала. Что удивительно, этих методов намного больше, чем методов поиска. Благодаря им можно создать такую систему отбора персонала, которая могла бы быть адаптирована к любой компании и позволила бы более эффективно решать ее задачи.

Сложно говорить о каких-либо универсальных рецептах и рекомендациях в отношении подбора персонала. Однако стоит заметить, что для специалиста по поиску персонала важно освоить весь спектр методов оценки кандидатов и провести анализ методов подбора персонала, так как это может позволить принимать более верные решения в выборе сотрудников, которые могли бы действительно стать ценными кадрами и полностью соответствовать требованиям компании.

1. Сбор данных о претендентах.

Еще на этапе изучения резюме кандидатов (то есть еще до момента личного общения) происходит так называемый первичный отсев. Сегодня, пожалуй, все знают, как именно должно выглядеть грамотно составленное резюме. Для рекрутеров не является особо трудной задачей провести первичный отбор кандидатов, основываясь на оценке их резюме. К сожалению, унификация приемов становится причиной того, что специалисты по подбору персонала зачастую перестают вчитываться в содержание, поэтому могут пропустить интересного кандидата. Конечно, на этом этапе следует более внимательно относиться к содержательной части резюме и изучать кандидатов более тщательно.

1. Интервью.

Это понятие имеет множество толкований. В нашем случае обратимся к словарю бизнес-терминов, который определяет интервью как беседу, проводимую по заранее намеченному плану. Таким образом, отборочное интервью с кандидатом отличается от любого другого разговора тем, что интервьюер заранее подготавливает план беседы.

1. Собеседование.

В системе отбора собеседование является ключевым этапом. Кроме того, это наиболее распространенный и привычный метод подбора персонала.

Только практический опыт проведения собеседований может помочь достичь профессионализма в этом виде работы с персоналом. Важно постоянно применять существующие инструменты и делать это с умом. Наиболее оптимальный вариант проведения интервью - с позиции равных партнеров. Иногда работодатель проводит стрессовое интервью, в котором, конечно же, и речи не идет о равных партнерских позициях. Хочется надеяться, что этот вид интервью будет применяться все реже и реже. Если говорить о структуре собеседования, то можно ориентироваться на примерную последовательность этапов:

• Приветствие: знакомство, изложение предстоящих этапов беседы.
• Краткая презентация компании (3-5 минут), рассказ о вакансии.
• Основная часть: состоит, в основном, из вопросов интервьюера и ответов соискателя.
• Интервьюер выражает благодарность кандидату и знакомит его с порядком дальнейших действий и сроками, в которые кандидат может узнать о решении по его кандидатуре.

Существуют различные форматы проведения собеседования:

• Структурированное интервью проводится с опорой на утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории работников. Этот формат позволяет сопоставлять разные ответы кандидатов на одни и те же вопросы, благодаря чему можно дать им более объективную оценку.
• Свободное неструктурированное интервью (беседа) применяется в случае поиска специалиста на творческую должность и малого количества претендентов. Беседа будет более эффективным методом подбора персонала в этом случае, так как стандартные вопросы не помогут составить полноценное впечатление о том или ином кандидате.
• Ситуационное интервью проводится с целью получить важную информацию о соискателях, претендующих на руководящие должности, а также на должности менеджеров с высоким уровнем ответственности. Такое собеседование можно назвать психологическим тестированием. Кандидату предлагается ряд вопросов и несколько вариантов ответов, которые близки к единственному верному. Психологический тест должен учитывать требования к вакансии, на которую претендуют соискатели.

1. Групповое собеседование.

Иногда этот метод подбора персонала называют экспертным групповым интервью, то есть это тот формат, когда есть один кандидат и несколько интервьюеров, представляющих компанию. Естественно, это стрессовая ситуация для кандидата, психологическое напряжение подобного рода выдержит не каждый. Для работодателя это идеальный вариант проверки кандидата на стрессоустойчивость. Групповое собеседование проводится, как правило, в тех случаях, когда речь идет о найме работника по узкой специальности, и менеджеру по подбору персонала трудно вникнуть во все тонкости профессии, поэтому он приглашает опытного специалиста, который мог бы при помощи своих вопросов выяснить уровень квалификации претендента. На групповом собеседовании можно также определить личные характеристики человека, оценить его уровень коммуникабельности и конфликтности.

Для успешного проведения такого вида интервью важно четко распределить роли и задачи интервьюеров еще на этапе планирования. Однако возможен формат, подразумевающий одного главного ведущего, а все остальные могут вступать в беседу и по мере необходимости задавать уточняющие вопросы.

1. Ассесмент-центр .

Сегодня становится популярным метод ассесмент-центра, в основе которого лежит наблюдение специально обученных оценщиков за работой сотрудников и выполнением ими различных заданий, связанных с той или иной должностью. В каждом ассесмент-центре разрабатываются специальные требования к сотрудникам. Измерение является главной составляющей этого метода.

Метод ассесмент-центра близок к методу тестирования, так как он тоже подразумевает стандартизацию: наличие нормативов проведения процедур и оценочной системы. В некоторых случаях ассесмент-центр также включает в себя проведение структурированного интервью и тестирования.

Специалисты по подбору персонала не должны забывать и о других эффективных методах: проективных методиках, самопрезентации соискателей, кейсах - все эти средства являются источником данных для оценки потенциального работника.

1. Тестирование.

Тестирование - это очень популярный метод подбора персонала, оно может состоять из нескольких видов оценки. Важно при этом придерживаться некоторых правил.

Во многих кадровых службах соискателям предлагают пройти психологические тесты на разные должности. Нужно знать некоторые ограничения, существующие при таком методе подбора персонала:

• Предлагать тестирование кандидату следует только в том случае, если в этом есть реальная необходимость. Например, если необходимо выявить некоторые качества соискателя, очень важные для той должности, на которую он претендует.
• Следует применять только профессиональные тесты. Важно обратить внимание на высокую степень их объективности, надежности и валидности.
• Психологическое тестирование кандидатов должен проводить профессиональный психолог.

Помимо этих требований психологическое тестирование должно применяться только в случае полного согласия самого кандидата.

1. Профессиональные опросники.

Профессиональные опросники направлены на то, чтобы сэкономить время специалиста по подбору персонала. Они позволяют отсеять неподходящих кандидатов на самом первом отборочном собеседовании. Профессиональные опросники могут применяться при отборе кандидатов разных профессий: бухгалтеров, юристов, программистов, IT-специалистов, телефонии. Вопросы подготавливаются заранее специалистами по подбору кадров вместе с начальником того отдела, в который необходимо принять нового сотрудника. Потенциальный руководитель проверяет будущего сотрудника на наличие профессиональных навыков и умений. Объективность этого метода подбора персонала может достигать 80 %.

1. Проверка навыков и умений.

Данный метод является одним из видов тестирования, в ходе которого эксперт проверяет кандидата на наличие профессиональных навыков и умений, которые необходимы для эффективной работы на желаемой должности. Например, стенографист будет проверяться на скорость печати, переводчик - на уровень владения иностранным языком. Самое главное условие: навык должен относиться к обязательным и легко измеряться. Не для всех профессий подходит данный метод, однако, его объективность достигает 100 %, и по возможности его следует активно применять.

Необычные и нетрадиционные методы подбора персонала

• Антропологический метод отбора.

При антропологическом методе отбора кандидата проводится изучение строения его черепа: величины надбровных дуг, формы и положения губ, ушей и т. д. По результатам исследования определяются и оцениваются творческие и интеллектуальные способности человека.

• Графологический метод отбора.

Графологический метод отбора подразумевает анализ почерка кандидата, на основании которого определяются индивидуальные особенности его личности и деловые качества. В Европе этот метод достаточно широко распространен, в то время как в России он непопулярен в силу того, что графологию относят к псевдонауке.

• Астрологический метод отбора.

При этом методе оценки и подбора персонала кандидат и его личностные характеристики анализируются с точки зрения астрологии. Немалое количество людей в мире доверяют астрологии и убеждены в том, что знак зодиака позволит предугадать то, как сотрудник сможет найти свое место в коллективе, насколько он расположен к той или иной деятельности, профессии, должности. Данный метод отбора в России считается, скорее, экзотическим и применяется крайне редко.

• Нумерологический метод отбора.

Этот метод подразумевает то, что полезность и профпригодность соискателя определяется при помощи нумерологии (например, по анализу цифр, составляющих дату рождения кандидата).

• Хиромантия.

Хироманты утверждают, что способны по параметрам ладони оценить не только личностные, но и профессиональные качества человека. Хиромантия была на пике популярности в России в 90-е годы. Тогда специалисты-хироманты (также как маги и экстрасенсы) активно привлекались в самые разные виды деятельности. Применение хиромантии как метода для подбора персонала довольно сомнительно. Во-первых, привлечение хироманта к процессу выбора сотрудников снимает ответственность о принятии решения с кадрового работника, а во-вторых, неизвестно, насколько достоверно и объективно хиромант может дать оценку кандидату.

• Полиграф.

Использование полиграфа (детектора лжи) при приеме на работу происходит уже на протяжении 100 лет, этот метод имеет под собой реальную научную основу и в последнее время становится все более популярным. Достоверность оценки кандидата при использовании полиграфа может достигать 95 %.

• Проверка сотрудников на полиграфе: как вывести персонал на чистую воду

Ошибки, которые следует избегать в методах подбора персонала

Некоторые специалисты, которые не слишком часто и активно занимаются подбором персонала, могут допускать ошибки по неопытности. Рассмотрим подробнее некоторые из них:

• Ограниченность. Если специалист по подбору персонала выставляет жесткие требования по форме связи кандидата с компанией (например, присылать резюме только по факсу или только по электронной почте), то он тем самым существенно сужает круг потенциальных соискателей. Все люди разные, у кого-то нет возможности использовать факс для отправки своего резюме, а кто-то предпочитает личное общение электронной почте. Важно предоставить всем равные шансы на возможность побороться за получение должности.
• Придирчивость к соискателю. Иногда за не очень грамотно составленным резюме может скрываться действительно ценный и талантливый сотрудник. Есть люди, которые не придают большого значения написанию резюме или не умеют этого делать, но это не означает, что их нужно сразу же отсеивать.
• Придирчивость к себе. Если в резюме указано, что соискатель стремится работать в крупной компании, все равно пригласите его на собеседование . Может оказаться так, что ваши условия в небольшой компании окажутся для него удовлетворительными.
• Скрытность. Если описание вакансии не содержит никакой информации о заработной плате, количество соискателей, готовых откликнуться на ваше предложение, существенно сократится.
• Опоздания. Опоздание интервьюера на собеседование совершенно недопустимо. Скорее всего, соискатели составят негативное мнение о компании и не захотят работать в ней дальше.
• Неодобрение к предыдущему работнику. Нелицеприятные высказывания в адрес предыдущих работников могут насторожить нового сотрудника. Он может представить, что о нем будут отзываться также, и отказаться работать у такого работодателя.

Плюсы и минусы передачи подбора персонала в организации

Привлечение сторонних кадровых агентств можно рассмотреть как с положительной стороны, так и с отрицательной. Познакомившись подробно со всеми преимуществами и недостатками этого метода подбора персонала, вы сможете принять свое решение в отношении сотрудничества с рекрутинговыми агентствами.

Итак, преимуществами работы с агентствами являются:

• Огромная база соискателей. Если агентство по подбору персонала серьезное и давно присутствует на рынке, то, скорее всего, у него есть большая база данных соискателей. Для вас это означает выбор из большого количества специалистов.
• Готовность выполнять нестандартные задания. Настоящие профессионалы в кадровом агентстве не испугаются никаких заданий, даже возьмутся за то, чтобы переманить директора из конкурирующей компании. Самое главное - предложить кандидату более выгодные условия работы, и тогда проблем с охотой за талантливым сотрудником не возникнет.
• Гибкие условия сотрудничества. Вы можете выбрать удобные условия сотрудничества: работать на постоянной основе с кадровым агентством или воспользоваться их услугами на определенный период времени. Точно так же можно договориться и об оплате услуг специалистов по поиску и найму персонала.
• Гарантия. Если вы поручаете задачу по подбору персонала кадровому агентству, вы получаете партнера, который будет нести ответственность за качество выполнения своей работы.
• Предварительный отсев кандидатов. Специалист по подбору персонала возьмет на себя общение с самыми разными соискателями, в том числе и не с самыми приятными и воспитанными из них. Благодаря этому вы как руководитель компании сможете иметь дело с уже отобранными кандидатами, которые, скорее всего, не будут доставлять вам много проблем и неприятностей, а будут настроены по-деловому.

Взаимодействие с рекрутинговыми компаниями может иметь и недостатки :

• Невозможность найти общий язык с менеджером агентства. Менеджер агентства может не понимать вас, а при отсутствии взаимопонимания вряд ли получится продуктивная работа с хорошими результатами.
• Непрофессионализм отдельных сотрудников агентства. Скорее всего, вы сумеете обезопасить себя от данного риска, если не будете обращаться в неблагонадежные компании.
• Денежный вопрос. В любом случае услуги рекрутинговой компании не будут для вас бесплатными. Важно определить разумный предел оплаты услуг с учетом места нахождения, престижа и опыта компании, ваших требований и т.д.

Агентства по подбору персонала часто используют такую схему в своей работе:

Чтобы избежать ошибок при выборе рекрутинговой компании, обратите внимание на следующие советы:

1. Не обращайтесь в агентства, цены на услуги которых будут сильно ниже рыночных. Как правило, такие агентства не способны предложить квалифицированных специалистов для работы.
2. От менеджера по подбору персонала крайне важно добиться четкого понимания ваших требований. Не используйте общие слова и размытые формулировки, выражайте свои требования предельно четко и конкретно.
3. Насторожитесь, если слышите от представителя рекрутингового агентства нелицеприятные отзывы о своих конкурентах. Настоящие профессионалы, как правило, не позволяют себе оскорблений в адрес конкурентов.
4. Отдавайте предпочтение более опытным организациям, у них и база клиентов будет более обширной, и ошибок они в силу своего опыта будут допускать меньше.
5. Не продолжайте работу с теми, кто вас уже однажды подвел или обманул. Лучше сделать выбор в пользу другого специалиста или компании.

Рассказывает практик

Удобнее и выгоднее работать с кадровым агентством

Жанна Диброва ,

руководитель по персоналу группы компаний «Форум», г. Москва

По моему мнению, компании выгоднее и удобнее заключить договор с кадровым агентством, чем проводить поиск и подбор персонала своими силами. Дело в том, что для качественной работы с персоналом и осуществления подбора персонала быстро и эффективно, необходимо иметь как минимум двух кадровых специалистов: один будет общаться с кандидатами до приглашения их на собеседование, проводить первичный отбор по телефону. Второй специалист будет общаться уже с теми, кто приглашен на собеседование и хочет выяснить разные организационные вопросы. Если в компании нет регулярной потребности обновлять персонал, и вакансии появляются время от времени, то выгоднее работать со сторонними агентствами по подбору персонала: это будет и дешевле, и эффективнее.

В журналистской деятельности вопрос является весьма важным орудием получения сведений. Вопрос сразу втягивает противника в дискуссию, не дает возможности уклониться от ответа, заставляет отвечать по существу. Вся сеть вопросов должна загнать противника в угол, а заключительный вопрос подводит итоги обсуждения, окончательно ставит точки над i. Итак, некоторые тонкости в постановке вопроса:

· Прекрасное общее знание предмета обсуждения

· Формулирование вопросов так, чтобы исключить возможность уклонения от ответа

· Первый вопрос должен сразу втягивать партнера в беседу

· Предвидение возможных ответов собеседника и постановка от них, следующих вопросов

Таким образом, вопрос - форма движения мысли, но не замена ее. Главное значение вопросов - это реализация целей и задач интервью. Поэтому вопросы могут быть классифицированы по множеству оснований, например:

Открытые и закрытые:

· Открытый вопрос называет для интервьюируемого тему или предмет, а далее он волен структурировать ответ по своему усмотрению;

· В закрытом вопросе возможные ответы заложены в нем самом, так что опрашиваемый должен выбрать высказывание, мнение, которое больше всего соответствует его позиции интервью. Закрытые вопросы широко применяются в массовом опросе. В журналистике они применяются в том случае, если собеседник затрудняется высказать свое мнение в силу различных обстоятельств: застенчивость, боязнь показаться смешным, неумение выразить свою мысль. Однако нужно помнить об опасности невольно навязать интервьюируемому ответ. Аверьянов Л.Я. Искусство задавать вопросы: Заметки социолога. М. Наука,:5-60с.

В беседе могут возникать разного рода психологические барьеры: собеседник не может ответить на вопрос потому, что стесняется, не умеет выразить то, что нужно интервьюеру; поэтому, чтобы ослабить напряжение, задают вопрос косвенно. Но это целесообразно только в следующем случае. Необходимо получить сведения о поведении, отношениях, неодобряемых, непопулярных в данной среде. Заранее можно предположить, что собеседник затруднится высказать мнения, которые идут вразрез с моральными или этическими нормами, разделяемыми теми соц. группами, к которым он принадлежит. Тогда нужно строить вопрос, чтобы он освободил интервьюируемого от категоричности высказывания, позволяя в тоже время получать информацию об его взглядах и мнениях. Весьма существенен выбор личной и безличной формы вопроса. Личная форма вопроса выявляет индивидуальное мнение, безличная форма дает ответ не о собственной точке зрения, а о мнениях других, выявляет не личность собеседника, а его представления о том, что требует реальность.

По воздействию на собеседника: Наводящие или подсказывающие вопросы.

Следует заботиться о том, чтобы вопросы не содержали подсказки: какие сведения хочет получить журналист, а какие для него не желательны. В интервью, публикуемых в печати, а особенно часто на радио- и телевидении, встречаются вопросы: «Вам известно, что …..» Немногие в таких случаях решатся возражать журналисту, у которого все уже распланировано и ясно. Большинство интервьюируемых в таких случаях спешат выразить свое согласие. Иногда подсказывающие вопросы намеренно используют журналисты, особенно те. Которые заранее все решили и не хотят отказываться от сложившегося представления.

При подготовке к интервью журналист должен, прежде всего, составлять основные вопросы, которые должны принести наиболее важные сведения. Однако в реальной ситуации основной вопрос может и не сработать. Люди часто уходят от ответа. В таком случае с помощью зондирующих вопросов и анализа поведения собеседника журналист сможет определить причину неудовлетворительного ответа и задать ряд дополнительных вопросов с тем, чтобы получить сведения, на которые был рассчитан основной вопрос. Чаще всего зондирующие и дополнительные вопросы не готовятся заранее, а возникают, когда не срабатывает основной вопрос, а так же в тех случаях, когда возникает неожиданно новый поворот темы или новая тема разговора. Вот так же и контрольные вопросы могут составляться заранее, но и появляться спонтанно в ходе интервью. Их цель - проверить, обладает ли интервьюируемый в действительности теми знаниями, на которые претендует, теми чувствами, о которых рассказывает, одним словом, проверка поступающей информации на достоверность. Одним из составляющих успешного интервью является грамотный язык и стиль вопросов. Прежде всего, вопрос должен быть понятен интервьюируемому и иметь для него тот же смысл, что и для журналиста. Насколько возможно, необходимо учитывать уровень знаний собеседника и стараться построить вопрос таким образом, чтобы понятия и термины, входящие в вопрос, были ему знакомы. Нужно быть готовым перефразировать непонятный вопрос, объяснить термин. Хороший журналист находить с каждым собеседником общий язык, но это вовсе не значит. Что он должен оперировать теми же разговорными выражениями, профессиональными словами, что и собеседник. Следующее требование к вопросу - он должен содержать в себе одну мысль. В противном случае интервьюируемый отвечает только на последнюю часть вопроса или на ту, которую ему легче запомнить. Иногда журналист смешивает в одном вопросе несколько, так как пытается подсказать собеседнику ход размышлений, и тогда эта совокупность вопросов превращается в подсказ. Составляя вопросы, журналист должен обратить внимание на то, чтобы они воспринимались как уместные в пределах обсуждаемой темы и соответствовали целям интервью. Вопрос так же может быть и неожиданным для собеседника, и необычным по форме, важно. чтобы журналист умел подать его так, чтобы он не породил отрицательного эффекта. При составлении вопросов необходимо учитывать такой важный фактор, как осведомленность собеседника. Если он не может ответить на вопрос. То возникает у самого неприятное чувство, что он не справился со своей задачей, не оправдывает ожиданий журналиста, роняет себя в его глазах. Интервьюируемый может замкнуться, заторопиться с окончанием разговора.

Позвольте и самому кандидату задать вопросы о работе или компании. Его вопросы могут дать вам большее понимание особенностей его мышления, личностной мотивации, ценностей. Закончив, поблагодарите кандидата за его внимание к компании: «Я благодарю вас за интервью и информацию, которой поделились». Обязательно сообщайте каждому соискателю, когда ему ждать ответ.

После проведения интервью выделите время, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата. Не лишним будет обратиться к записям, сделанным в ходе собеседования. Оцените, насколько хорош кандидат для предстоящей работы, насколько велико желание ее выполнять. Кроме того, прислушайтесь к своей интуиции, она редко подводит. Организационно-методические приемы социологического опроса. М.: 21-25с.

В последнее время среди коллег-эйчаров то и дело вспыхивают споры на тему психологических тестов: «применять/не применять», «валидно/невалидно». Надеюсь, что эти заметки помогут практикующим рекрутерам. То, чем я поделюсь, - это реальная практика реальной работы.

Психодиагностикой я занимаюсь более 15-ти лет и как психолог-консультант, и как рекрутер, и как HR-менеджер высокого уровня. Однажды подбирала сотрудников в подразделение одной из компаний. Собеседование вместе со мной проводила руководитель направления, все шло своим чередом… И вдруг руководитель направления спрашивает у кандидата, каким алкогольным напиткам он отдает предпочтение. Своим вопросом она поставила в тупик не только кандидата, но и меня. После завершения собеседования я поинтересовалась, с какой целью моя коллега задала такой вопрос. Она сказала, что о такой «методике оценки личности» она прочитала в каком-то журнале…

Но ведь у собеседования есть определенная задача: подобрать сотрудника для конкретной должности, и именно эту задачу нужно решать. Если бы речь шла о необходимости «алкотеста» для работы в данной компании, его нужно было бы проводить по-другому. Абсурдность вопросов при подборе персонала иногда не знает границ.

Интервью - это технология HR-практики, она должна быть максимально объективной, не зависеть от личных предпочтений руководства и влияния сторонних «советчиков».

Осторожно: «доступный» не значит «надежный»

Многие начинающие рекрутеры считают, что задав вопрос Google или посетив один-единственный семинар, можно получить качественную информацию о психологических тестах. Хочу предупредить коллег, делающих первые шаги в профессии, что это в корне неверный подход.

К примеру, некий интернет-ресурс предлагает тест креативности Торренса. Сообщается, что методика направлена на исследование креативности. В качестве тестового материала дается задание закончить рисунок :

И тут же говорится: «Для диагностики соискателя возьмем один либо два блока из десяти…» Уже после этой первой фразы хочется спросить у тех «специалистов», которые владеют этим интернет-ресурсом и, по сути, занимаются дезинформацией и профанацией:

1. Почему из цельной стандартизированной, отработанной методики вы предлагаете взять только один-два блока ?!
2. Кто дал вам право вносить такие коррективы?
3. Осознаете ли вы меру ответственности за такие «профессиональные» советы? Или интернет-поля все стерпят?

Да, в мировой психодиагностической практике тест Э. Торренса (Ellis Paul Torrance) 1 считается наиболее валидным и надежным стандартизированным инструментом области психодиагностики креативности, позволяющим измерить все основные характеристики креативного мышления и оценить творческий потенциал личности.

Но он требует профессионализма от его пользователей. К слову, состоит тест не из одного рисунка из десяти блоков, а трех частей:

• вербальной батареи, которая включает в себя семь субтестов;
• образной батареи (три субтеста);
• звуковой батареи (два субтеста).

Вот в таком полном объеме этот тест и позволит измерить уровни развития вербального, образного и звукового творческого мышления - как в комплексе, так и по отдельности. Методика применима только в том виде, в котором создана.

Качество теста: надежность и валидность

Важными показателями качества теста являются надежность и валидность.

Коэффициент надежности - это корреляционный коэффициент, показывающий степень совпадения результатов тестирования, осуществленного в одинаковых условиях с помощью одного и того же теста.

Валидность же - это обоснованность и пригодность применения методики в конкретных условиях. То есть это мера соответствия теста поставленным задачам.

Тест может иметь высокую надежность, но низкую валидность. Тест с высокой валидностью обязательно имеет высокую надежность. Если тест имеет низкую валидность, то применять его нельзя, даже если он имеет высокую надежность 2 . Поэтому эти оба показателя чрезвычайно важны: именно они характеризуют тест как измерительный инструмент. Выхватив часть методики или изменив структуру/содержание опросника, мы напрочь ломаем его надежность и валидность!

Очень важен и язык теста. Параметры качества подавляющей части методик подтверждена только в переводе на русский язык. Адаптация западных тестов на украинский язык требует не менее объемной и кропотливой работы специалистов. Статистически значимая выборка для теста требует сотен, даже тысяч человек. Проводить полномасштабные исследования - достаточно дорого, к тому же требует затрат такого бесценного ресурса, как время. Поэтому нужно проверять, действительно ли прошли подтверждение тесты на украинском языке, которые вы хотите использовать.

Какие виды измерительных методик выбрать?

Еще одна дилемма HR это вопрос о том, какие же тесты применять и какое их количество определить? Кто-то считает, что полностью раскрыть соискателя способны только проективные методики. Кто-то использует один излюбленный тест для всех категорий персонала, кто-то - целую батарею тестов, а кто-то выступает ярым противником применения любых тестов. На мой взгляд, во всем нужно соблюдать меру.

Перед HR-менеджером всегда стоят конкретные бизнес-задачи со сжатыми сроками. Поэтому не стоит погружаться в роль психодиагноста или психотерапевта, а надо четко знать какие личностные характеристики формируют определенные компетенции сотрудника. Если вы обходитесь без тестов, то должны быть уверены, что структура вашего собеседования и его вопросы способны качественно оценить кандидата.

Сюда можно отнести методы разработки структурированного интервью и проведения кейс-интервью.

Структурированное интервью . Его применение очень удобно для массового подбора или подбора методом быстрого потока (при подборе обслуживающего персонала или персонала с невысокой квалификацией). Лично я сторонник комплексного подхода, и всегда использую в дополнение к интервьюированию специализированную батарею психологических методик и профессиональных тестов.

Кейс-интервью . Это качественная методика, основанная на построении определенных жизненных или бизнес-ситуаций. Хороша в использовании, когда интервьюер работает внутри организации, понимает все ее бизнес-процессы, особенности коммуникаций и кадровую политику. Применение этой методики порой дает более широкие сведения о кандидате, чем простое интервьюирование, и результат более понятен заказчику, чем результаты тестирования.

В моей практике в большинстве случаев кейсы мы составляем вместе с коллегами самостоятельно, ведь было важно понимать, насколько будущий кандидат впишется в специфику организации, ее корпоративную культуру. В кейсах используется описание только реальных рабочих ситуаций.

Тестирование профессиональных знаний и психодиагностика

Тесты профессиональных знаний , по моему мнению, обязательны в работе рекрутера, так как они позволяют проверить уровень профессиональной подготовки кандидатов в соответствии с требованиями компании.

Наполняемость, объем и количество профессиональных тестов определяться потребностями компании, уровнем должности, требованиями к ней.

К примеру, в одной компании, занимающейся предоставлением финансовых услуг, при подборе бухгалтеров мы использовали тестирование:

• профессиональных знаний в сочетании с тестами на оценку параметров внимания;
• математических способностей и уровня ответственности;
• для экономистов - добавляли экспресс-задания по аналитике данных и работе с ПО Excel.

Прежде чем применять какие-либо оценочные процедуры, необходимо определить профиль должности. Именно он позволит изначально правильно поставить задачу по подбору и будет определяющим в подборе методик и тестов.

«Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места. Профиль - это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально- личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план)» 3 .

Психологические тесты . Их можно условно разделить на:

• опросники;
• тесты способностей (в том числе тесты интеллекта);
• проективные методики.

Психологические тесты мы выбираем на основании указанных в профиле требований к личностным параметрам кандидата.

Опросник структуры темперамента . Мы знаем, что именно поведение человека наиболее ярко характеризует его личностные особенности, а в основе поведения лежит темперамент, имеющий генетическую основу. Существует множество теорий темперамента. Лично мне ближе всего исследования Д. Н. Небылицына и В. М. Русалова, которые рассматривали темперамент (так же как И. П. Павлов) как формально-динамические свойства поведения: выносливость; скорость; мобильность; эмоциональность. Поэтому в диагностике кандидатов применяю Опросник структуры темперамента (ОСТ) В. М. Русалова. Этот опросник включает в себя 105 вопросов, измеряет 4:

со стороны деятельности:

• активность человека: выраженность потребности в освоении предметного мира, наличие или отсутствие стремления к деятельности, к напряженному умственному и физическому труду, а также уровень тонуса и вовлеченности в процесс деятельности;
• скорость переключения с одного вида деятельности на другой, перехода от одних форм мышления к другим в процессе взаимодействия с предметной средой, в стремлении к разнообразию или однообразию форм предметной деятельности;
• быстроту моторно-двигательных актов при выполнении предметной деятельности.

со стороны коммуникаций:

• потребность в социальном контакте, с желанием исследовать социальные формы деятельности, со стремлением к лидерству, общению, к приобретению высокого ранга при освоении мира через коммуникацию;
• степень легкости или трудности переключения в процессе общения от одного человека к другому, склонности к разнообразию коммуникативных программ;
• скоростные характеристики речедвигательных актов в процессе общения;

оценку эмоциональной чувствительности:

• чувствительность к неудачам в работе и в коммуникативной сфере.

Опросник имеет контрольную шкалу социально-желаемых ответов.

Этот тест может быть использован как в индивидуальном, так и в групповом формате. Также была проведена стандартизация ОСТ на достаточно большой выборке испытуемых с учетом их возраста. Психометрическая проверка показала, что Опросник темперамента В. М. Русалова обладает высокой ретестовой надежностью и валидностью.

Данная методика себя очень оправдывает в подборе менеджеров по продажам и руководителей. Конечно же, она используется в сочетании с рядом других тестов.

Рейтинг ценностных ориентаций . Если при подборе персонала для компании особенно важно понимать систему ценностных ориентаций, которая определяет содержательную сторону направленности личности, составляет ядро мотивации жизнедеятельности и основу жизненной концепции кандидата, можно проводить оценку при помощи модифицированной методики «Рейтинг ценностных ориентаций», базирующаяся на теории М. Рокича (Milton Rokeach). В основе методики лежит процедура прямого ранжирования списка ценностей. Такая оценка даст возможность выявить, что движет соискателем, даст информацию о том, как его мотивировать, а также информацию о том, как его ценности соотносятся с ценностями организации.

Тестирование адаптивности . Если для компании характерна высокая интенсивность деятельности, есть множество процедурных требований, новому сотруднику необходимо максимально быстро включиться в работу, важно понимать насколько быстро человек адаптируется к новым требованиям. В этом случае хорошо зарекомендовал себя Многоуровневый личностный опросник (МОЛО-АМ) «Адаптивность» (авторы: А. Г. Маклакова и С. В. Чермякина).

Оценка интеллектуальных способностей . В своей практике тесты на IQ практически не применяю из-за их громоздкости, растиражированности и критики со стороны ученых. На практике часто выявляю, что уровень IQ сотрудников мало коррелирует с качеством практической деятельности. По моим наблюдениям, на уровень успешности кандидата влияет больше не уровень его IQ по тестам, а практическая смекалка, кругозор и осведомленность. Поэтому, если есть необходимость оценки интеллектуальных способностей, чаще использую опросы на осведомленность или Краткий ориентировочный тест (КОТ), в котором есть оценка по следующим шкалам:

• мышление (обобщение, анализ, гибкость, инертность, переключаемость);
• восприятие (скорость, точность, отвлекаемость);
• внимание (распределение, переключаемость);
• речь (употребление языка, грамотность);
• пространственное воображение.

Для оценки творческих способностей (например уровня креативности у дизайнера или пиарщика) подойдет ранее названный тест Э. Торренса. А для оценки уровня внимания оператора компьютерного набора - корректурные пробы.

Проективные методики

В основе проективных тестов лежит выявление различных реакций тестируемого на созданные ситуации с последующей их интерпретацией. Такие методики в мировой практике относят к числу наиболее надежных, однако популярность их использования не так велика, как у личностных опросников. Дело в том, что роль проводящего исследование для многих проективных тестов принципиально важна, что связано с некоторой свободой в интерпретациях. Поэтому принципиальным является опыт и профессионализм того специалиста, который их применяет.

Кроме того, по мнению соискателей, подобные проективные тесты на собеседовании вызывают неоднозначные чувства (впрочем, как и использование безграмотно составленных опросников). Некорректная подборка методик оценки может поколебать решимость хорошего кандидата устроиться на работу в компанию.

Попробуем поставить себя на место соискателя. Человек с опытом работы рассматривает варианты трудоустройства, ходит на собеседования, и вот на одном из них ему предлагают пройти тестирование. Примем за условие задачи, что кандидат имеет широкий кругозор. Он знает о психологическом тестировании как условии потенциального работодателя, согласился пройти тестирование, и тут ему предлагают… пройти тест Сонди 5 . Но эта методика была разработана в 1947 году венгерским психологом и психоаналитиком Леопольдом Сонди (Lеopold Szondi) для того, чтобы выявлять психические отклонения .

Никто не спорит, что это отличнейший тест, одобренный клиническими психологами и психиатрами всего мира, но применительно к кому его используют? Зачем кандидату проходить клинико-психологический тест для выявления тяжелых психопатологических расстройств личности? Тест Сонди требует определенного уровня знаний по психологии и психиатрии, а интерпретация - соответствующих знаний, опыта, а также максимальной корректности и этичности. Хорошие диагносты, которые дают прогноз, очень близкий к реальному портрету личности, учатся под наблюдением опытных специалистов более полутора лет. Может ли применяться в профподборе такая методика без соответствующих обучения и практики?

Этичность и корректность выводов по результатам психологической диагностики - это тема особого разговора. Приведу характерный пример. Одна моя знакомая, обучаясь психологии, узнала о тесте Сонди. Начиная практиковать психологическое консультирование, она стала самостоятельно пробовать изредка применять этот тест. Однажды на бизнес-тренинге она познакомилась с руководителем отдела продаж компании-клиента, в которой проводила обучение как фрилансер. После бесед на темы психологии и выявления личностных проблем этот руководитель заинтересовался рассказом о тесте Сонди и сам добровольно захотел его пройти.

Хочу особо подчеркнуть, что HR-специалист не ставит диагноз, он не психиатр! Проводя психологическую диагностику, эйчар измеряет уровень того или иного качества, соотносит полученные результаты с установленными в компании, а также оценивает ценностные ориентации и мотиваторы кандидата, выявляя их соответствие внутрикорпоративным. Но не более того.

Выбор психологических тестов и позиции «применять или не применять» остается за HR-специалистом и должен быть основан на потребностях компании, зависеть от категории соискателей, знаний и навыков самого эйчара.

Правомерность использования тестовых методик при подборе персонала

Взаимоотношения работодателя и сотрудников регулируются нормами законов Украины. А значит, возникает еще один вопрос: законно ли использование каких-либо тестов при работе с кандидатами на вакантное место? Существуют ли какие-либо ограничения в проведении тестирования при приеме на работу с точки зрения законодательства?

Согласно статье 22 действующего КЗоТ и требованиям Конституции Украины запрещается необоснованный отказ в приеме на работу, а также любое ограничение прав или установление преимуществ при заключении, изменении или прекращении трудового договора «в зависимости от происхождения, социального и имущественного положения, расовой и национальной принадлежности, пола, языка, политических взглядов, религиозных убеждений, членства в профессиональном союзе или ином объединении граждан, рода и характера занятий, места жительства».

Отказать в приеме на работу работодатель может только в следующих случаях:

• если вакантные места отсутствуют;
• если у кандидата на вакантную должность отсутствует необходимая квалификация для выполнения определенных функций, или же эта квалификация недостаточна;
• если могут быть применены ограничения, установленные законодательством (например, прием на работу отдельных категорий работников, запрет в судебном порядке занимать определенные должности, работа близких родственников статья 25 1 КЗоТ Украины, гражданство для работы на отдельных должностях).

Во всех остальных случаях отказ в приеме на работу будет считаться нарушением закона и может быть обжалован в суде.

Таким образом, если в компании установлены определенные требования к квалификации по должностям: знаниям, умениям и навыкам, то она имеет право проверять соответствие соискателей этим требованиям. А вот порядок определения наличия надлежащей квалификации у кандидата в законодательных актах четко не определены. Тогда почему бы это не делать в виде тестирования?

Согласно закону применяемые тесты не должны ограничивать права и устанавливать преимущества. Соответственно, в компании необходимо внедрить правила проведения тестирования и применения методик по оценке персонала.

Например, следует разработать и утвердить документ (положение, стандарт и т. п.), в котором описать, какие тесты, методики для каких категорий сотрудников применяются и с какой целью. То же самое касается кейсов и теоретических вопросов по профессиональному направлению.

Кроме того, эйчару надо помнить об особенностях информации, полученной по результатам тестов, и о том, как она охраняется законодательством. Поэтому все, что касается порядка хранения, обработки и защиты данной информации, необходимо предусмотреть в нормативных актах организации.

Таким образом, если в компании вводится система оценки кандидатов с помощью профессионального тестирования и психологических методик, необходимо разработать и утвердить следующие внутренние нормативные документы:

• профили должностей с указанием профессиональных и личностных требований к кандидату;
• перечень используемых в процессе подбора методик с указанием источника и параметров, которые эти методики измеряют, и перечнем профессиональных тестов;
• положение о приеме персонала, в котором полностью описана процедура, а также правила ведения и хранения документации.

____________________
1 Туник Е. Е. Диагностика креативности. Тест Торренса Е. - Издательство: СПб.: ИМАТОН, 1998.
2 Майоров А. Н. Теория и практика создания тестов для системы образования. - М.: «Интеллект-центр», 2001.
3 Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
4 Настольная книга практического психолога / Сост. С. Т. Посохова, С. Л. Соловьева. - М.: АСТ: ХРАНИТЕЛЬ; СПб.: Сова, 2008.
5 Собчик Л. Н. Метод портретных выборов (тест восьми влечений Сонди), 2007.

Вас может заинтересовать

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Грамотная заявка на подбор, профиль должности, ошибки при найме – эти темы больше всего волнуют HR-менеджеров в вопросе подбора персонала. Публикуем обзор вопросов по подбору сотрудников с комментариями Светланы Ивановой.

От качества принятых на работу сотрудников зависит эффективность работы подразделения и организации в целом, поэтому ошибки при подборе стоят довольно дорого. Чтобы снизить риск таких ошибок до минимума, наши коллеги из редакции Системы Кадры подготовили обзор популярных вопросов по подбору персонала, с которыми помогла разобраться сама Светлана Иванова в ходе вебинара « Учимся на чужих ошибках. Главные заблуждения рекрутеров ».

– Как собрать максимум полезной информации, чтобы составить грамотную заявку на подбор?

– Чтобы собрать необходимую информацию о вакансии, специалист по подбору может:

• провести интервью с непосредственным руководителем будущего сотрудника и его коллегами;
• изучить нормативные документы организации – должностную инструкцию, Положение о подразделении и так далее;
• составить опросные листы и анкеты для непосредственных руководителей будущих сотрудников и сотрудников, занимающих аналогичную искомой должность;
• понаблюдать за работой сотрудников на должностях, аналогичных вакантной;
• изучить дневники и рабочие журналы, в которых сотрудники фиксируют свои основные действия и результаты работы (если они есть в организации). .

– Начните с того, что уточните, зачем реально нужен тот опыт и навыки, которые руководитель изначально заявил как важные. В каком объеме реально будет востребован опыт претендента. Далее уточните:

• сколько времени займет обучение, если навык отсутствует;
• какое время есть на обучение новичка и на поиск. Обсудите, что лучше выбрать;
• есть ли возможность увеличить сумму зарплаты новому сотруднику, если его компетенции будут высоки и, соответственно, пожелания к зарплате тоже;
• нужен ли какой-либо дополнительный (смежный) опыт;
• какие риски связаны с данной должностью;
• что неприемлемо для руководителя и должности в кандидате;
• кто сейчас выполняет эти функции, кто выполнял ранее;
• почему появилась вакансия и другое. .

– Какие факторы влияют на выбор источника поиска персонала?

– Перед тем как приступить к выбору источников поиска кандидатов, составьте заявку на подбор персонала и оцените:

• уровень сложности и важности вакансии;
• размер бюджета на поиск персонала;
• срок поиска персонала;
• конфиденциальность работы;
• уровень профессиональной компетентности специалиста, который занимается подбором персонала;
• статистические данные по результативности ранее использованных источников. .

– Как сделать объявление о вакансии максимально привлекательным?

– Чтобы объявление заинтересовало как можно больше достойных кандидатов, в первую очередь сделайте анализ целевой группы кандидатов, так как объявление должно быть привлекательным именно для них, то есть информация о компании должна соответствовать их ключевым стимулам. Также необходимо:

• текст объявления сделать кратким, с яркими и конкретными формулировками, то есть необычным; грамотно его визуально оформить;
• грамотно описать компетенции;
• указать в тексте дополнительные возможности, которые могут возникать у кандидата в перспективе. .

– Какие самые распространенные ошибки при найме?

– Выделяют много типичных ошибок при подборе персонала. Но есть те, которые допускают даже рекрутеры с многолетним опытом. К таким можно отнести:

• плохо сформулированное объявление о вакансии;
• неграмотно составленная заявка на подбор персонала;
• пропущенные важные критерии отбора;
• невнимательная работа рекрутера;
• решение о приеме на основании внешних черт кандидата в ущерб другим требуемым качествам;
• выбор лучшего кандидата из худших вместо пересмотра требований к вакансии и (или) публикации нового объявления о приеме на работу;
• проведение собеседования поспешно и при обстоятельствах, не обеспечивающих качественной беседы. .

– Как минимизировать ошибки при найме сотрудников?

– Рекрутеру необходимо повышать свой профессиональный уровень, а руководству подразделений и организации серьезнее относиться к процедуре подбора и помогать рекрутеру, создать благоприятную среду для работы. Помочь в этом может понимание причин ошибок при найме персонала, анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на принятие решения по подбору. .

– Как распознать кандидата, который не задержится долго на работе?

– Причиной раннего увольнения нового сотрудника могут стать: изначально скрытое нежелание долго работать у данного работодателя, чувство сильного неудовлетворения и разочарование от работы, которые «выдавили» сотрудника из организации, а также непредвиденное событие в личной жизни человека, которое изменило его планы на будущее. Причины можно выявить с помощью специальных вопросов. .

– Кандидаты на встрече говорят, что принимают предложение, а потом отказываются, ссылаясь, что не устраивают условия работы. Как понять на интервью действительное отношение кандидата к предлагаемым условиям работы?

– Для этого используйте на интервью метод «Три плюса, три минуса». Это один из наиболее легких и эффективных методов оценки кандидатов. Он позволяет сделать анализ стимулов и предпочтений кандидата, понять, как он относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. .

Также понять, нравится ли кандидату предстоящая работа и та среда, в которой ему предстоит работать, можно с помощью метода провокации. .