Iskrena odanost. Ključ doživotnog osvajanja kupaca

O čemu je ova knjiga
Prema Fredu Reicheldu, uspjeh u poslu i u životu ovisi o tome hoće li tvrtka život ljudi učiniti boljim ili gori. Akvizicije, agresivne strategije određivanja cijena, proširenja linije proizvoda, strategije unakrsne prodaje, nove marketinške kampanje i mnogi drugi alati u kompletu alata izvršnog direktora mogu dati brze rezultate u kratkom roku. Ako se u isto vrijeme ne pojave zadovoljni kupci, tada će rast tvrtke biti kratkog vijeka.

Kome je ova knjiga namijenjena?
Ova je knjiga namijenjena svima koji na ovaj ili onaj način utječu na svoje dioničare, investitore ili klijente.

Zašto smo odlučili objaviti ovu knjigu
Tema lojalnosti nam je bliska i poznata.

Naša prva knjiga bila je Kupci za život. U istoj knjizi, guru poslovne lojalnosti Fred Reicheld preporučuje metodologiju koja se temelji na ispitivanju ključnog pitanja od vitalnog značaja za budućnost svake tvrtke: "Hoće li je preporučiti svojim prijateljima?" Postavljajući ovo pitanje svojim kupcima, možete odrediti tko od njih doprinosi rastu broja vaših kupaca, a čija je lojalnost kratkog vijeka i tko će rado prebjeći vašoj konkurenciji.

Knjižni čip
Tvrtka može svoje kupce podijeliti na one koji je vole, one koji je mrze i one kojima nije stalo do nje. Za to bi trebala koristiti jednostavan i razumljiv pokazatelj - Net Promoter Score, koji pokazuje kako je uspjela izgraditi odnose s kupcima. Ovaj se indeks može pratiti na tjednoj bazi, na isti način na koji već svaka tvrtka prati svoje financijske rezultate.
Danas ovu metriku koriste poznate tvrtke kao što su Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackshare, Facebook, LEGO, Southwest Airlines i JetBlue Airways.

Od autora
"Ako vam je doista stalo do utjecaja tvrtke na živote vaših kupaca, nećete biti u iskušenju da se usredotočite samo na metriku. Počet ćete koristiti metriku kao poticaj, kao poticaj, kao podsjetnik da vaš organizacija može postati bolja. Počet ćete zapošljavati ljude koji, kako je rekao Appleov šef maloprodaje Ron Johnson, "razmišljaju o osjećajima kupaca, a ne samo o njihovom džepu." Da biste stvorili više promicatelja i smanjili broj klevetnika, vi ćete moraju preusmjeriti strateška ulaganja i promijeniti procese. To neće biti učinjeno radi povećanja profita (iako će se povećati), već zato što je to ispravno. Tvrtka će tada početi širiti korištenje NPS-a, procjenjujući ponašanje i stavove drugih dionika - zaposlenika, ključnih investitora, dobavljača i drugih poslovnih partnera - i pružanje razumijevanja kako ih pridobiti. Lojalnost - Organizacije utječu na živote mnogih ljudi i morate znati kakav je utjecaj vaše tvrtke, gdje god i bez obzira na to kako to utječe na njih.
Ideje koje stoje iza NPS sustava toliko su jednostavne i intuitivne da se najviši menadžeri mogu odlučiti da će biti jednako jednostavan za implementaciju. One tvrtke koje su usvojile NPS naučile su da je potrebno puno vremena i truda za stvaranje pouzdanih i valjanih metrika za tumačenje podataka i stvaranje procesa "zatvaranja petlje" koji zapravo donose promjene. NPS utječe na sve procese organizacije, uključujući financije, operacije, marketing, dizajn proizvoda, ljudske resurse i informacijsku tehnologiju. Prožima se na svim razinama organizacije: od izvršnog direktora, upravnog odbora, do prvih zaposlenika. NPS izaziva uspostavljene načine rada, prioritete i procese donošenja odluka. Iako jednostavan, zahtijeva aktivnu podršku najvišeg menadžmenta. Bez te podrške, tvrtke će vjerojatno izgubiti strast, doživjeti zbunjenost, nevoljkost usvajanja novih načina rada i niz drugih zamki. Podrška i upornost menadžerskog tima tvrtke su bitni."

Sve o knjizi
Recenzije (1)
Recenzije (1)
Citati (0)

Ako niste čitali Iskrena odanost. Ključ za osvajanje kupaca za život”, možete ga kupiti u sljedećim trgovinama:

Kupite «Iskrena odanost. Ključ za osvajanje kupaca za cijeli život, Fred Reicheld, Rob Markey u trgovinama:


OZON.ru	656 trljati.	kupiti

My-shop.ru	656 trljati.	kupiti

Preuzmite Iskrena lojalnost. Ključ za dobivanje kupaca za život, Fred Reicheld, Rob Markey:

Fred Reicheld, Rob Markey

Iskrena odanost. Ključ doživotnog osvajanja kupaca

Fred Reichheld s Robom Markeyjem

Konačno pitanje 2.0:

Kako tvrtke Net Promoter napreduju u svijetu vođenom kupcima

Urednik znanstvenog prijevoda Irina Chichmeli

Sva prava pridržana. Niti jedan dio elektroničke inačice ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na Internetu i korporativnim mrežama, za privatnu i javnu upotrebu, bez pismenog dopuštenja vlasnika autorskih prava.

Pravnu podršku izdavačkoj kući pruža odvjetničko društvo "Vegas-Lex"

Ovu knjigu dobro nadopunjuju:

Carl Sewell

Igor Mann

Andy Sernowitz

Predgovor partnera za publikaciju

Evo knjige koja može odgovoriti na mnoga pitanja o tome kako i zašto upravljati lojalnošću kupaca. Naučit ćete zašto je ispravan rast tvrtke moguć samo povećanjem lojalnosti njenih kupaca, razmislite kakvi su ljudi potrebni za taj rast.

Ujedno, ova će vas knjiga navesti na razmišljanje o tome kako uključiti svakog zaposlenika u proces kreiranja promotora, kako lojalnost kao strategiju ostvariti na svim razinama organizacije, kako nagraditi lidere i što učiniti s oni koji ne dijele težnje tvrtke za lojalnim vodstvom. I što više uronite u svijet lojalnosti, to će se više pitanja pojaviti.

Već šest godina u Life Financial Grupi smo na putu stvaranja integriranog sustava upravljanja vjernošću čiji su elementi opisani u knjizi. I svakim novim korakom susrećemo se s novim izazovima na koje treba odgovoriti. Već smo pronašli neke od odgovora: npr. NPS je za nas postao ključni pokazatelj s kojim uspoređujemo sve naše grane i djelatnosti. Kao drugi pokazatelj za usporedbu odabrali smo omjer troškova i prihoda, jer lojalnost koja dugoročno ne donosi dobit tvrtki vodi u bankrot. Istodobno, kako bismo naglasili važnost lojalnosti kupaca, otišli smo do krajnjih granica: podružnice s ispodprosječnim NPS-om u grupi eliminiraju se iz konkurencije, bez obzira na njihov omjer troškova i prihoda. Prošle godine je ekipa - pobjednik našeg prvenstva u punom sastavu otišla na karneval u Rio de Janeiro. Stoga je motivacija za pobjedu u svim odjelima vrlo jaka.

Još jedna točka koja mi je privukla pažnju u ovoj knjizi je pitanje lojalnosti zaposlenika. U potpunosti dijelim autorovo mišljenje da je nemoguće uspjeti stvoriti promotore i postići ispravan rast tvrtke bez pravih zaposlenika - istomišljenika koji dijele vrijednosti tvrtke i spremni su uložiti sve napore za postizanje svojim ciljevima. Ali nema toliko "pravih" ljudi - prema našim procjenama, oko 10% stanovništva zemlje. Kako ih pronaći i privući da rade u tvrtki?

Za sebe smo odlučili da je najbolji način da to učinimo kroz centre za ocjenjivanje koje već provodimo u 113 gradova Rusije. Tako već u fazi selekcije možemo shvatiti hoće li kandidat koji nam je došao doista biti zaposlenik koji stvara promotore. Ili će, unatoč izvrsnoj profesionalnoj izvedbi, vjerojatno povećati broj klevetnika, čime će negativno utjecati na dugoročnu dobit tvrtke.

Također se slažem s g. Reicheldom da nije oko pričekajte trenutne pobjede počevši graditi sustav upravljanja lojalnošću kupaca. Naravno, bit će i “brzih dobitaka”, pogotovo ako u upravljanje vjernošću možete uključiti zaposlenike koji su u izravnom kontaktu s kupcima. Ali ćete dobiti opipljive rezultate koji dovode do poboljšane financijske uspješnosti samo kada se na svim razinama tvrtke stvori posebna kultura temeljena na vrijednostima usmjerenim na kupca i poseban sustav upravljanja organizacijom koji vam omogućuje da identificirate, implementirate i skalirate najbolje prakse upravljanja lojalnošću kupaca. U našoj tvrtki to nazivamo integriranim operativnim sustavom, a on nam omogućuje ne samo praćenje rezultata NPS mjerenja u svakom odjelu, već i poduzimanje stvarnih radnji usmjerenih na povećanje lojalnosti kupaca i zaposlenika na temelju tih podataka.

Za nas, kao i za autora ove knjige, “NPS je poslovna filozofija, sustav operativnih metoda i predanost vodstvu, a ne samo još jedan način mjerenja zadovoljstva kupaca.”. Pozdravljam sve koji ovu filozofiju usvajaju kao strateški smjer razvoja i želim im strpljenja i uspjeha na teškom, ali jedino ispravnom putu – putu izgradnje poslovanja temeljenog na lojalnosti.

Sergej Leontijev, Predsjednik financijske grupe Life

Mojoj supruzi Karen s ljubavlju i odanošću

Uvod

Od procjene do sustava

Uvijek mi se činilo da uspjeh u poslu i u životu treba ovisiti o utjecaju na ljude s kojima te sudbina spoji – o tome hoćeš li im život učiniti boljim ili gori. Financijsko računovodstvo, uz svu svoju važnost, potpuno zanemaruje ovu temeljnu ideju. Stoga sam prije nekoliko godina stvorio način mjerenja koliko dobro organizacija tretira živote ljudi na koje utječe – odnosno koliko dobro stvara odnose vrijedne lojalnosti. Ja to zovem Net Promoter® (ili NPS) indeks. Tisuće inovativnih tvrtki uključujući Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines i JetBlue Airways usvojile su NPS. Većina ih je prvo upotrijebila za praćenje lojalnosti, angažmana i entuzijazma svojih kupaca. Svidjelo im se što je NPS lako razumljiv. Svidjelo im se i jer je pomoglo svima da se usredotoče na isti cilj tretiranja kupaca kako bi postali vjerni promotori i doveli do radnji potrebnih za postizanje tog cilja. Svidjela im se i svestranost ovog alata, mogućnost prilagodbe potrebama određene tvrtke. S vremenom su tvrtke doradile i proširile ovaj pokazatelj. Počeli su ga koristiti za stvaranje angažmana i lojalnosti zaposlenika. Otkrili su nove načine proširenja utjecaja ovog pokazatelja ne samo na mjerenje lojalnosti, već i na promjene u organizaciji. Tvrtke su međusobno dijelile ideje i usavršavale mehanizme primjene NPS-a, uzimajući u obzir karakteristike svog rada, na temelju međusobnih iskustava. Suočen s izvanrednom kreativnom intelektualnom eksplozijom, NPS se brzo transformirao u nešto više od samo metrike. Unatoč tome što je ova grana znanja još mlada, postala je sustav upravljanja, način poslovanja. I sama skraćenica NPS počela je značiti sustav(iz engleskog sustava), a ne samo indeks (iz engleskog score).

Pogledajmo sada kakve je rezultate ovaj sustav donio. Evo što o tome kažu čelnici tvrtke:

NPS je potaknuo naše razmišljanje i omogućio organizaciji da se usredotoči na kupca. U 1970-im i 1980-im, TQM je revolucionirao troškove osiguranja kvalitete u proizvodnji. NPS je danas od usporedive važnosti.

Gerard Kleisterli, izvršni direktor Philipsa

NPS sustav bio je savršen za Apple. Čvrsto je ukorijenjen u DNK naših maloprodajnih objekata.

Ron Johnson, viši potpredsjednik i osnivač Apple Retail-a

NPS je potpuno promijenio naš svijet. Postala je sastavni dio našeg tijeka rada i kulture. Sada im se ovaj sustav više ne može ukloniti, čak i ako se takav pokušaj učini.

Junien Labrousse, izvršni potpredsjednik i glavni strateg proizvoda i tehnologije, Logitech

NPS je lakmusov test koji nam omogućuje da shvatimo kako naši životi odgovaraju našim temeljnim vrijednostima. Ovo je prva aplikacija koju pogledam kad pokrenem računalo svako jutro.

Walt Bettinger, izvršni direktor Charlesa Schwaba

NPS je najmoćniji alat koji smo ikad implementirali. A razlog je što potiče na djelovanje.

Dan Henson, bivši direktor marketinga u General Electricu

NPS koristimo svaki dan kako bismo bili sigurni da ćemo nadmašiti očekivanja naših kupaca i zaposlenika.

Tony Shay, izvršni direktor Zapposa, autor Delivering Happiness

Pronaći ćete više od desetak priča o tome kako su tvrtke poput gore navedenih implementirale sustav Net Promoter u svoje poslovanje i koje su rezultate postigle. NPS je bio ključni element u gospodarskom oporavku Charlesa Schwaba, tijekom kojeg se cijena dionice tvrtke utrostručila. Postao je središnji dio poznatih Appleovih maloprodajnih objekata, gdje se prodaja po četvornom metru smatra najvišom na svijetu. Sustav je omogućio Ascension Health bolju skrb za svoje pacijente, Progressive Insurance da dobije tržišni udio i poveća broj osiguravatelja, American Expressu da bolje služi klijentima uz smanjenje troškova itd. Sustav Net Promoter pokazao se moćnim pokretač rasta i prosperiteta.

Međutim, ne bih se želio zadržavati na riječi sustav, budući da postoji još jedna riječ za slovo S, koji se infiltrirao u tvrtke koje su s Net Promoterom postigle najimpresivnije rezultate. Ove tvrtke utjelovljuju duh Leadership Net Promoter, posebna filozofija koja energizira sustav. Vođe koji zahvaćaju taj duh vjeruju da je misija svake velike organizacije poboljšati živote svih s kojima dolazi u kontakt, izgraditi odnose vrijedne lojalnosti. Velika organizacija mora, naravno, imati pozitivan utjecaj na svoje dioničare, ali mora utjecati i na svoje zaposlenike, poslovne partnere, a posebno kupce. Ako ne osvoji lojalnost svih ovih ključnih pojedinaca, njezini dioničari neće dobiti dividende. Štoviše, čelnici tvrtki prepoznaju da će njihov ugled i bogatstvo ovisiti o tome koliko će dobro ispuniti ovu misiju.

Riječi poput ugled, duh Net promotor i poboljšanje života može vam dati ideju da je NPS nešto nejasno. Umjesto toga, NPS je spoj misije i matematike. Misija bez točne mjere uspjeha ili neuspjeha samo je tresak zraka. Samo sustavnim mjerenjem svog utjecaja na ljude i odnose organizacija može procijeniti ostvaruje li uistinu svoju misiju i poboljšava li živote. To je razlog zašto postoji NPS sustav. Pruža praktičan alat za mjerenje s kojim se točno procjenjuje napredak tvrtke.

Ova knjiga govori o NPS-u: kako je nastao, kako se razvijao i što želi postići. Pokazuje vam kako možete koristiti sustav da poboljšate svoje poslovanje - i svoj život.

Evolucija NPS-a

Kada smo prvi put objavili ovu knjigu, stvarno smo željeli staviti riječi “indeks neto podrške” u naslov. Međutim, to bi bio loš potez: rijetko tko je prije čuo za NPS. Dok je ideja bila u početnoj fazi razvoja, na putu prijelaza iz teorije u praksu. Teorija je bila potkrijepljena brojnim uvjerljivim studijama i dovela je do obećavajućih eksperimenata od strane ranih usvojitelja teorije, kao što su Intuit i General Electric. Ali to je bila samo teorija, ništa više. Posebno se fokusirao na one tvrtke za koje smo otkrili da imaju veći NPS od svojih konkurenata. (Naučili smo kako mjeriti NPS u industriji koristeći ono što sada nazivamo metodom usporedbe tržišta odozgo prema dolje, koja daje opću ocjenu odnosa tvrtke s kupcima, umjesto da rangira pojedinačne transakcije.) Međutim, uzorne tvrtke nisu koristile koncept i alate Net Promoter da bi uspjele, iz jednostavnog razloga što nisu postojale 2006. – NPS je upravo izmišljen.

U trenutku kada je ovo izdanje izašlo, situacija se značajno promijenila. Tisuće organizacija već koriste NPS. Mnogi su postigli izvanredne rezultate. Tvrtke kao što su Apple, Intuit, Philips, Rackspace i druge gore spomenute stavile su NPS u središte svojih procesa upravljanja stvaranjem sustava koji podržavaju ovu teoriju. Na primjer, mogu izračunati koliko će koštati pretvaranje pasivnog klijenta u promotora. Osim toga, razvijene su metrike, alati i procesi koji sada čine osnovu Net Promoterovog standardnog sustava upravljanja. Ovaj im je sustav pomogao otkriti učinkovitije metode za zapošljavanje, obuku i nagrađivanje osoblja. Kao rezultat toga, tvrtke su revidirali svoje politike, redizajnirali proizvode i poboljšali poslovne procese. Ukratko, otkrili su da bi ih sustav Net Promoter mogao promijeniti i shvatili da je, unatoč jednostavnosti koncepta, put do stvaranja vojske promotora i trnovitiji i učinkovitiji nego što su očekivali.

Moji kolege i ja imali smo privilegiju raditi s mnogim od ovih tvrtki dok su one prolazile kroz NPS putovanje. Forumi, konferencije, web stranice i online zajednice stvoreni su kako bi se ubrzalo učenje i potaknulo dijeljenje najboljih praksi. U središtu ovog rastućeg poslovnog pokreta bio je NPS Loyalty Forum, dobrovoljna organizacija koju sponzorira međunarodna konzultantska tvrtka Bain & Company, koja je moja profesionalna kuća posljednje trideset i dvije godine. Tvrtke članice foruma sastaju se nekoliko puta godišnje, obično u sjedištu jednog od sudionika (za djelomični popis sudionika pogledajte ). Ovi sastanci omogućuju grupi interakciju s raznim članovima tima tvrtke domaćina, od izvršnog direktora i financijskog direktora do COO-a i stručnjaka za korisničku podršku. Ovo unakrsno oprašivanje posebno je vrijedno jer NPS ima značajan utjecaj na sve funkcije i razine organizacije.

Podržao nas je i Satmetrix, još jedan od naših ranih partnera u razvoju NPS kartice i alata, koji nam je pomogao u organizaciji konferencija. Ove se konferencije održavaju dva puta godišnje u SAD-u i Europi. U prvim godinama posjetilo ih je više od 3200 menadžera. Osim toga, razvili smo trodnevni tečaj za certifikate, koji je, od ovog pisanja, uveden u cijelom svijetu za više od tisuću rukovoditelja. Ovaj tečaj je sada dostupan online.

Sudjelovanje na forumima, konferencijama i tutorijalima pomoglo mi je razumjeti evoluciju NPS-a od procjene do sustava i još mnogo toga. Zapravo, jedna od glavnih lekcija koje su praktičari naučili bila je da se moć NPS-a proteže daleko izvan teme koju je ocrtalo glavno pitanje. Mjerni podatak pruža početnu točku, ali to je sustav koji pomaže čelnicima stvoriti korporativnu kulturu koja nadahnjuje zaposlenike da postanu više usredotočeni na kupce.

Glavno pitanje, kao što je prethodno spomenuto, bilo je: koliko je vjerojatno da biste preporučili? .. Ova formulacija je bila skraćena verzija općenitijeg pitanja: jesmo li se dobro ponašali prema tebi? je li dovoljno dobro da zaradite svoju odanost? Skraćeni oblik dobro je funkcionirao za većinu tvrtki, pružajući pokazatelj koji je pouzdano povezan s ponašanjem potrošača, iako su neke tvrtke otkrile da je malo izmijenjena formulacija dala bolje rezultate. Međutim, fokus ne bi trebao biti na samom pitanju. Uostalom, niti jedna tvrtka ne može očekivati povećanje profitabilnosti samo istraživanjem, bez obzira na to kako se to radi.

Dakle, pitanje je dovelo do razvoja kontrolnog sustava s tri osnovne komponente. Jedan od njih je kategorizacija klijenata na promotore, pasivne i klevetnike na temelju jednostavnog pitanja. Druga komponenta je stvaranje lako razumljivog indeksa na temelju kategorizacije. Ovi elementi čine indeks neto potpore. A onda dolazi treća glavna komponenta - izraz u ovim terminima napretka i uspjeha, motivirajući sve zaposlenike organizacije da poduzmu radnje koje su usmjerene na povećanje broja promotora i smanjenje broja klevetnika među svojim klijentima. Drugim riječima, treća komponenta je sustavna i fokusirana studija o tome kako upotrijebiti ocjene dobivene kao rezultat povratnih informacija kupaca za promjene. Na taj način tvrtka može poboljšati svoje rezultate i utrti put do veličine. To je ono što pretvara NPS iz indeksa u sustav.

Slijedi djelomični popis tvrtki koje su sudjelovale na barem jednom sastanku NPS Loyalty Foruma.

Članovi NPS Foruma vjernosti

Što ćete pronaći u ovoj knjizi

Prvi dio knjige opisuje glavnu ideju i započinje opisom depresivno raširene neprijateljske korisničke usluge i loše zarade koju ona stvara. Ovdje je prikazano podrijetlo NPS-a i detaljno opisani rezultati našeg istraživanja; također objašnjava i kvantificira logičan odnos između NPS-a i rasta poduzeća. Ova veza postaje sve značajnija i neposrednija kako se mrežni komunikacijski alati šire. U načinu rada u stvarnom vremenu klijenti dobivaju pristup informacijama o metodama i rezultatima rada tvrtke, te tako još čvršće sjedaju u fotelju njezina čelnika. Dio I također se bavi načinima mjerenja odnosa s kupcima. Priča uvjerljivu priču o Enterprise Rent-A-Caru, kreatoru sustava na kojem sam temeljio NPS model, i opisuje pravila za mjerenje prolazne metrike korisničkog iskustva na pravodoban, točan i pouzdan način.

Dio II fokusira se na to kako vodeće tvrtke postižu izvanredne rezultate s NPS sustavom. Recenzira najbolje prakse vodećih tvrtki i sažima lekcije koje su naučili. Posebna se pozornost posvećuje temeljnim promjenama koje su vodeće tvrtke morale napraviti kako bi potaknule kulturni pomak i stvorile vojsku promotora. Baš kao što filmski trailer ističe svoje najvažnije točke, pregledavam neke od tih lekcija.

NPS je fleksibilan, prilagodljiv, otvoren sustav. U njemu ima onoliko malo ortodoksije koliko je moguće da sustav bude. Većina tvrtki otkrila je da ljestvica od 0 do 10 radi izvrsno, ali nije jedina moguća. (Poduzeće koristi ljestvicu od 0 do 5.) Većina tvrtki započinje pitanje s "koliko je vjerojatno", točno onako kako se pojavljuje u našoj knjizi. No neki su pronašli prikladniju formulaciju za sebe. Mnogi su sustavu dali vlastito ime. Schwab ima "indeks korisničke podrške"; Thermo Fisher Scientific - "pokazatelj lojalnosti kupaca"; Chick-fil-A koristi naziv "postotak entuzijastičnih obožavatelja".

Međutim, tri temeljne komponente ne mogu se izostaviti. Unatoč fleksibilnosti, NPS sustav neće raditi bez njih.

1. Tvrtke bi trebale sustavno identificirati promicatelje i klevetnike među svojim kupcima.. Kategorije i povezane povratne informacije moraju biti intuitivne ne samo analitičarima već i zaposlenicima na prvoj liniji, a te informacije treba sustavno obraditi i komunicirati u cijeloj organizaciji kako bi zaposlenici mogli pratiti svoje rezultate i razumjeti kako njima upravljati. Inače, koje je značenje indikatora?

2. Tvrtke moraju stvoriti proces učenja za “zatvaranje petlje” te ga poboljšati i ugraditi u svoj svakodnevni rad. NPS neće dati rezultate sve dok tvrtke ne postupe na temelju onoga što su naučile, odnosno dok se petlja između znanja i djelovanja ne “zatvori”. Procesi unutar takve “zatvorene petlje” ne bi trebali biti samo dodatak glavnom poslu, već sastavni dio svakodnevnog upravljanja tvrtkom.

3. Izvršni direktor i drugi najviši menadžeri trebali bi razmotriti povećanje broja promicatelja i smanjenje broja klevetnika kao ključnu misiju. Kontrolu nad NPS-om ne možete samo prepustiti istraživanju tržišta. Stjecanje lojalnosti kupaca i zaposlenika ili je u središtu filozofije i strateških prioriteta tvrtke, ili nije; u drugom slučaju, poboljšanje procesa dobivanja povratnih informacija od kupaca neće igrati veliku ulogu.

Ukratko, NPS nije lako, što nas dovodi do možda najvažnije lekcije:

U konačnici, NPS je poslovna filozofija, sustav operativnih praksi i predanost vodstvu, a ne samo još jedna mjera zadovoljstva kupaca.

Potrebno je neko objašnjenje. Za početak, zapitajte se zašto bi se tvrtka uopće trebala brinuti što o njoj misle kupci i drugi dionici na koje utječe? Mnogima je stvarno svejedno; a većina ih uspijeva izbjeći bankrot. (Vidi primjere slabe dobiti u .) Po mom mišljenju, NPS može učiniti posao uspješnijim. Osim toga, smatram da je ispravno voditi brigu o kupcima: tako ćemo stvoriti bolju tvrtku, bolje društvo, bolji život.

Razmislite na trenutak o Zlatnom pravilu – prema ovom principu, trebate se ponašati prema drugima onako kako želite da se prema vama ponašate. Drugim riječima, takvim stavom obje strane zadržavaju osjećaj vlastitog dostojanstva i iskazuju poštovanje jedna prema drugoj. Na ovaj ili onaj način, "zlatno pravilo" temelj je većine svjetskih religija. Međutim, posao nije stran. Tvrtke kao što su Southwest Airlines, Four Seasons i Chick-fil-A postavile su zlatno pravilo u srž svojih misija. Ako ljudi počnu živjeti prema ovom pravilu, neće bez razloga vjerovati da žive dostojno i pozitivno utjecati na živote onih s kojima dolaze u kontakt. “Koliko je vjerojatno?..” praktična je skraćenica za pitanje slijedite li zlatno pravilo. Vraća se s neba na zemlju, u posao. Na kraju, svrha istraživanja nije pokrenuti filozofsku raspravu ili započeti vezu za cijeli život, već stvoriti radne kategorije i metriku koja potiče djelovanje. Ovo je način poboljšanja poslovnih odnosa.

Međutim, važno je analizirati temeljnu filozofiju sustava jer odražava vrijednosti koje vode organizaciju. Ako vam je uistinu stalo do utjecaja tvrtke na živote vaših kupaca, nećete biti u iskušenju da se usredotočite samo na metriku. Počet ćete ga koristiti kao poticaj, kao podsjetnik da vaša organizacija može biti bolja. Počet ćete zapošljavati ljude koji, kako kaže Appleov šef maloprodaje Ron Johnson, "razmišljaju o osjećajima kupaca, a ne samo o njihovom džepu". Stvaranje više promicatelja i smanjenje broja klevetnika zahtijevat će preusmjeravanje strateških ulaganja i promjenu procesa. To će biti učinjeno ne radi povećanja dobiti (iako će se povećati), već zato što je to ispravno. Tvrtka će tada početi širiti korištenje NPS-a kako bi procijenila ponašanje i stavove drugih dionika — zaposlenika, ključnih investitora, dobavljača i drugih poslovnih partnera — i pružila uvid u to kako pridobiti njihovu lojalnost. Organizacije utječu na živote mnogih ljudi i morate znati kakav je utjecaj vaše tvrtke, gdje god i kako god utječe na njih.

Napuštajući tvrtku, svaki poslovni lider ostavlja „naslijeđe“. I po njemu će mu se suditi. Ako želite ostaviti naslijeđe koje se cijeni više od profita – sposobnost brige za klijente i zaposlenike, tvrtku koju ste stvorili ili pomogli u stvaranju, poboljšanje života ljudi s kojima ste radili – onda je NPS neprocjenjiv alat za da.

Kako pravilno primijeniti NPS

Ideje koje stoje iza NPS sustava toliko su jednostavne i intuitivne da se najviši menadžeri mogu odlučiti da će biti jednako jednostavan za implementaciju. Tvrtke koje su usvojile NPS naučile su da je potrebno puno vremena i truda za stvaranje pouzdanih i valjanih metričkih podataka za tumačenje podataka i stvaranje procesa "zatvaranja petlje" koji pokreću promjene. NPS utječe na sve procese organizacije, uključujući financije, operacije, marketing, dizajn proizvoda, ljudske resurse i informacijsku tehnologiju. Prožima sve razine organizacije: izvršni direktor, upravni odbor, prvi zaposlenici. NPS izaziva uspostavljene načine rada, prioritete i procese donošenja odluka. Iako jednostavan, zahtijeva aktivnu podršku najvišeg menadžmenta. Bez te podrške, tvrtke će vjerojatno izgubiti strast, doživjeti zbunjenost, nevoljkost usvajanja novih načina rada i niz drugih zamki. Podrška i ustrajnost menadžmenta tvrtke iznimno je važna.

Možda ćete otkriti da čak i početak rasprave o ideji implementacije NPS-a može udariti u zid otpora kritičara, koje su praktičari prozvali Net Pro-Moaners - čisti kukavci (pojam će biti riječi u) . Nije iznenađujuće da već imamo dobro uspostavljenu industriju usmjerenu na mjerenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika kroz opsežna i uglavnom neučinkovita istraživanja, a nova metrika poput NPS-a prijeti ekonomskom modelu o kojem ovisi većina istraživačkih tvrtki. Zatvoreni modeli "crne kutije" koje koriste ove tvrtke izgrađeni su na takav način da njihovi algoritmi ostaju strogo čuvane tajne. Da ti algoritmi nisu klasificirani, nitko ne bi plaćao tvrtkama da koriste njihove modele i obraćali im se za savjet kako poboljšati performanse.

Kod NPS-a je obrnuto. Svaka tvrtka može besplatno implementirati ovaj proces, ali transparentnost olakšava razumijevanje i poboljšanje. Nije iznenađujuće da su tradicionalni istraživači tržišta brzo napisali članke u kojima su tvrdili da NPS ne radi. Slično, Encyclopedia Britannica ne poštuje Wikipediju, a dobavljači licenciranih softvera nemaju dobru riječ za softver otvorenog koda. Ovdje sv oko Prisjetimo se poznatog aforizma Uptona Sinclaira: "Teško je navesti čovjeka da nešto shvati ako mu se plaća plaća da ne razumije."

Potresanjem temelja rutine može se očekivati otpor. Pa što? duž ovog puta, oko prođe. Znanje koje možete steći implementacijom Net Promoter sustava uistinu je neprocjenjivo. Oni će vam pomoći da bolje upravljate svojom tvrtkom, dobijete više zadovoljstva poslom i izgradite odnose kako biste živjeli punijim životom.

Prije nego što završim ovaj uvod, želio bih iskoristiti ovu priliku i predstaviti svog kolegu Roba Markeya koji mi je pomogao napisati ovu knjigu. Rob i ja smo radili u Bainu dvadeset godina. Bio je moj čitatelj i savjetnik u pripremi prvog izdanja, a također je odigrao toliko važnu ulogu u pripremi novog materijala za ovo izdanje da zaslužuje pravo da se zove koautor. Rob vodi NPS Forum vjernosti i Bainov je voditelj globalne strategije računa i marketinga. Njegovo iskustvo s klijentima o pitanjima vezanim uz NPS je jedinstveno, a knjiga je uvelike koristila njegovim angažmanom.

U budućnosti je planirano više knjiga o sustavu Net Promoter, ali ova knjiga postavlja temelje. Pomoći će vam razumjeti što ovaj pokret znači, kako je nastao i što se nada postići. To će vam pružiti priliku da saznate o velikim uspješnim pričama tvrtki koje koriste sustav i nastavljaju učiti iz njega. Možda ćemo jednog dana pisati o vašoj tvrtki. Nadam se.

Freda Reichelda

Osnove mrežnog promotora

1. Loš profit, dobar profit i glavno pitanje

Većina modernih tvrtki pokušava se više usredotočiti na kupce – postati usmjerena na kupca. I to nije iznenađujuće, jer živimo u svijetu interneta, gdje su gotovo sve informacije dostupne kupcima. U takvom svijetu samo tvrtke koje stavljaju kupca u središte svog poslovanja mogu se uspješno natjecati.

Mnoge tvrtke također žele biti više usmjerene na kupca. misija nego na dobit. Njihov menadžment razumije da ne mogu osvojiti i zadržati kupce ako prvo ne osvoje i zadrže najbolje zaposlenike. A najtalentiraniji zaposlenici odlučuju slijediti misiju — cilj koji nadilazi isporuku vrijednosti dioničarima.

Unatoč svim naporima koje su tvrtke uložile u ovaj dvostruki izazov fokusiranja na kupce i inspiriranja zaposlenika, velika većina njih nije bila baš uspješna. Korporativna kultura ovih tvrtki ostaje tvrdoglavo usmjerena na profit, vođena financijskim proračunima i računovodstvenim pokazateljima. Menadžeri moraju ispuniti planove, poslovni čelnici moraju ispuniti ciljeve prodaje i dobiti, a financijski direktori moraju podnositi tromjesečna izvješća o zaradi. Vođe znati"katekizam" usmjerenosti na kupca, a većina ga može recitirati napamet. Na pitanje: " Zašto su nam potrebni vjerni kupci?"- odgovor:" Jer vjerni kupci se češće vraćaju, kupuju dodatne proizvode i usluge, preporučuju nas prijateljima, daju korisne povratne informacije; jeftinije su za održavanje i manje su osjetljive na cijenu". Ipak, ti rukovoditelji svakodnevno prate, raspravljaju i upravljaju financijskim učinkom.

Ovdje nastaje jaz. U našim financijskim i upravljačkim računovodstvenim sustavima nema riječi o osjećajima lojalnosti, entuzijazma, ponovnim kupovinama, preporukama i drugim emocijama i radnjama koje određuju ekonomske rezultate pojedinog klijenta. Menadžeri i zaposlenici znaju kako postići trenutne financijske rezultate i znaju da će za to odgovarati. A lojalnost kupaca i misija tvrtke izgledaju kao nešto nejasno, neodređeno, praktički nepodložno kvantitativnom mjerenju. U užurbanosti dnevnih odluka i prioriteta, proračunskih ograničenja, prodajnih kvota i računovodstva, gravitacijska sila kratkoročne dobiti vuče nas prema dolje. Tako su tvrtke, unatoč najboljim namjerama, uvučene u vrtlog. Počinju donositi odluke koje razdvajaju kupce i zaposlenike; provoditi previše vremena usredotočujući se na pogrešne stvari; podlegnuti iskušenju koje ima samo jedno ime - loša dobit. Pogledajmo nekoliko primjera.

Alternativa je dobra zarada

Međutim, tvrtke ne biraju nužno ovaj put. Neki od njih rastu jer su naučili razlikovati lošu zaradu od dobrih i usmjeriti svoje napore u stvaranje dobrih.

Dobri profiti bitno se razlikuju od loših. Loš profit dolazi od kupaca, dok dobar profit dolazi od aktivne suradnje s kupcima. Tvrtka dobro zarađuje jer udovoljava svojim kupcima i oni se sa zadovoljstvom vraćaju, štoviše, preporučuju je prijateljima i kolegama. Zapravo, zadovoljni kupci postaju dio marketinškog odjela tvrtke, jer ne samo da povećavaju vlastitu kupnju, već i daju dobre preporuke. Oni su postali promotori. Kako bi prevladala ovisnost o lošoj dobiti, tvrtka treba izgraditi odnose koji razvijaju promicatelje, stvaraju dobru zaradu i teže rastu.

Vanguard Mutual Fund Group je uvjerljiv primjer razlike između dobrih i loših prinosa. Ne tako davno, grupa Vanguard za trećinu spuštena cijene za klijente koji su nedavno izvršili velika ulaganja ili zadržali pozitivan saldo u dužem razdoblju. Uprava je prepoznala da kupci koji održavaju velike bilance i povjerenje u tvrtku mogu i trebaju sudjelovati u prinosu ostvarenom ekonomijom razmjera. Tvrtka je imala priliku preraspodijeliti vrijednost u korist svojih najboljih kupaca, povećavajući cjenovni jaz u odnosu na ponudu konkurenata. Za nju bi bilo isplativije nastaviti naplaćivati korisnicima iste naknade koje plaćaju novi kupci i kupci s malim stanjem na računu. Međutim, Vanguard je to smatrao neisplativim s poslovnog stajališta. Zašto ne biste podijelili dobit od ekonomije razmjera s kupcima koji ih stvaraju? Taj je potez toliko oduševio ključne klijente tvrtke da su uplatili dodatna sredstva i aktivno ga preporučili svojim kolegama, potaknuvši Vanguardov vrtoglavi rast i uspostavivši ga kao lidera u industriji investicijskih fondova.

Vanguard nije jedini primjer. Ima i drugih.

Za Amazon.com ne bi bilo teško priuštiti si više ulaganja u oglašavanje nego sada, ali tvrtka ulaže u besplatnu dostavu, niže cijene i bolju uslugu. Njegov osnivač i izvršni direktor, Jeff Bezos, rekao je: "Ako stvorite nešto prekrasno, kupci će sigurno jedni drugima pričati o tome."

Internetska trgovina odjeće i obuće Zappos.com krenula je istim putem. Izbjegavajući ulaganje u prodaju i marketing, Zappos je svoje resurse usmjerio na korisničko iskustvo. Strategija izvršnog direktora Tonyja Shaya bila je generiranje rasta kroz ponovne kupnje i preporuke potrošača, što je pomoglo da se dosegne milijardu dolara prodaje u samo deset godina. (Amazon je bio toliko šokiran uspjehom Zapposa da ga je kupio 2009. za 1,2 milijarde dolara.)

Southwest Airlines ne naplaćuje nikakve naknade za promjenu leta ili prtljagu. Prijevoznik je također zamijenio visoko segmentiranu strukturu cijena u industriji transparentnom cjenovnom politikom. Danas Southwest prevozi više putnika na domaćim letovima od bilo koje druge američke tvrtke i može se pohvaliti najvećom ukupnom tržišnom vrijednošću poslovanja u industriji.

Costco je lider u lojalnosti kupaca među maloprodajnim skladištima. Na ljestvici Fortune 50, tvrtka je skočila s najniže pozicije u manje od 20 godina, ne trošeći gotovo ništa na oglašavanje i marketing. Njeni kupci su toliko lojalni da rast ostvaruje isključivo dobrim recenzijama.

Među internetskim tvrtkama, impresivan rast eBaya nakon lansiranja u oštroj je suprotnosti s AOL-ovim zaustavljenim rastom. Stranica eBay kaže:

eBay je zajednica koja potiče otvorenu i iskrenu komunikaciju među svim članovima. Vođenje naše zajednice temelji se na pet osnovnih vrijednosti:

1. Vjerujemo da su ljudi sami po sebi dobri.

2. Vjerujemo da svatko može doprinijeti.

3. Vjerujemo da iskrena i otvorena komunikacija može izvući ono najbolje iz ljudi.

4. Prepoznajemo i poštujemo svakoga kao jedinstvenu individuu.

5. Želimo da se ponašate prema ljudima onako kako želite da se ponašaju prema vama.

eBay jasno slijedi ova načela. Vjerujemo da bi ih članovi naše zajednice također trebali poštovati, bilo kupnjom, prodajom ili razgovorom s prijateljima na eBayu.

Naravno, svatko može iznijeti grandiozna načela na web stranici ili u brošuri o zapošljavanju. Međutim, eBay je pronašao način da ta načela unese u svoje dnevne prioritete i odluke. Kao rezultat toga, do 2010. godine eBay je više od 70% svojih kupaca pretvorio u promotore. (U sektoru internetske kupovine te je godine samo postotak Amazonovih promotora bio je veći od 76%, iako je do 2011. Zappos dovoljno narastao da bude uključen u anketu o vjernosti, a njegov NPS bio je jednak indeksu eBaya.)

Većina novih kupaca došla je na eBay putem preporuka, što je poslu dalo mnoge ekonomske prednosti. Tvrtka je otkrila da je korisnicima preporuka jeftinije posluživati jer su od promotora već naučili kako stranica radi, a obično imaju prijatelje koji im pomažu riješiti probleme umjesto zaposlenika eBaya.

Osim toga, eBay je naučio iskoristiti kreativnost ne samo svojih zaposlenika, već i cijele zajednice. Tvrtka potiče članove zajednice da identificiraju područja svog rada koja nisu u skladu s njezinim načelima, kao i da pronađu nove mogućnosti za poboljšanje usluge. Članovi zajednice pozvani su da ocjenjuju prodavače nakon svake transakcije, a te su ocjene vidljive svima. Proces omogućuje svakom sudioniku da izgradi ugled koji se ne temelji na odnosima s javnošću ili oglašavanju, već na kombiniranom iskustvu članova zajednice s kojima su poslovali. Virtualni svijet eBaya je poput malog grada: uspjeh se ovdje temelji na dobrom imenu.

Konvencionalna mudrost poručuje tvrtkama da ojačaju svoju tržišnu poziciju, a zatim izvuku maksimum iz usluge korisnicima. Međutim, eBay radi suprotno. Unatoč svojoj dominantnoj poziciji na tržištu online aukcija, tvrtka nastoji prilikom donošenja odluka uzeti u obzir potrebe članova zajednice i dugoročne interese dioničara. Upravljanje temeljeno na zajednici omogućuje eBayu da gleda dalje od cijene dionica u sljedećem tromjesečju i stalno traži načine za poboljšanje života članova zajednice. Na primjer, tvrtka je razvila plan grupnog zdravstvenog osiguranja za svoje najaktivnije, obično male, prodavače koji nemaju priliku iskoristiti prednosti ekonomije razmjera kroz korporativne planove osiguranja. Dok eBay koordinira program, tvrtka u njega ne uključuje profitnu maržu. eBayeva akvizicija PayPal-a nije samo poslovni potez unaprijed, već je izgradila jake zajednice prodavača i kupaca s dodatnom zaštitom od prijevare ugrađenom u sustav. Robusna platforma eBaya učinila ga je sigurnim domom za PayPal, još jedan primjer baze lojalnih kupaca koji je tvrtki omogućio da se preseli u susjedni posao, jačajući svoju osnovnu djelatnost i potičući značajan rast za sam PayPal.

Takvi potezi pokazuju način razmišljanja koji se radikalno razlikuje od načina razmišljanja tvrtki usmjerenih na lošu dobit. Zrakoplovne tvrtke koje dominiraju određenim rutama u više su navrata koristile svoju pregovaračku moć kako bi podigle cijene, ponekad na tako visoku razinu da se takvo ponašanje može nazvati samo pljačkom. AOL je uplašio svoje kupce ne samo prekidima usluga i skočnim oglasima, već i nastavkom naplaćivanja u minuti i ne želeći prijeći na paušalne planove. eBay bi mogao značajno povećati profit povećanjem prihoda od oglasa, ali njegova uprava shvaća da će velika količina skupog oglašavanja učiniti stranicu manje vrijednom za članove zajednice i možda staviti male trgovce u nepovoljan položaj u odnosu na velike igrače na tržištu.

Ovakav način razmišljanja pokazuje duboko poštovanje prema moći usmene predaje u današnjem gospodarstvu. Baš kao što klevetnici imaju govornik za negativne preporuke, promotori ga koriste za pozitivne povratne informacije. Promotori dovode nove ljude. Govoreći dobro o tvrtki, dodaju sjaj njezinoj reputaciji, povećavaju broj prodavača u tvrtki bez ikakvih troškova. Omogućuju poduzeću ostvarivanje realne dobiti i na taj način osiguravaju profitabilan i održiv rast.

U središtu ovog pristupa kupcima je ideja: ponašajte se prema ljudima onako kako želite da se prema vama ponašaju. Iznenađujuće je da mnogi lideri to izražavaju tako jednostavnim riječima. Osnivač eBaya Pierre Omidyar kaže: "Moja mama me uvijek učila da se ponašam prema drugim ljudima onako kako bih želio da se ponašaju prema meni - i poštujem ljude." Drugi lideri također koriste zlatno pravilo:

Primjena Zlatnog pravila integrirana je u sve što radimo.

Colin Barrett, bivši izvršni direktor Southwest Airlinesa

Sav naš uspjeh vrti se oko Zlatnog pravila.

Isadore Sharp, osnivačica i predsjednica hotelskog lanca Four Seasons

Jedini način rasta je tretirati klijente na način da nam se opet vrate i pričaju svojim prijateljima o nama. Da smo kupci, i sami bismo željeli da se prema nama tako postupa. Zlatno pravilo je temelj lojalnosti, a lojalnost je ključ profitabilnog rasta.

Andy Taylor, izvršni direktor Enterprisea

Tvrtka koja je uistinu usmjerena na kupca je tvrtka sa zlatnim pravilom. Zaposlenici se ponašaju prema kupcima onako kako bi željeli da se prema njima ponašaju da su kupci. Posljedično, potpuno su napustili lošu dobit.

Kako razlikovati dobar profit od lošeg?

“Odanost je ključ profitabilnog rasta”, kaže Andy Taylor iz Enterprisea. Logički. Međutim, ova izjava postavlja koliko i pitanja koliko i odgovora. Većina tvrtki ne može niti artikulirati što je lojalnost, a kamoli njome mjeriti i upravljati. Zašto kupci ostaju u tvrtki? Zbog odanosti ili zbog neznanja i lijenosti? Vežu li ih dugoročni ugovori koje bi rado raskinuli? Kako god bilo, znaju li menadžeri stvarno koliko kupaca voli tvrtku, a koliko je mrzi? I kako u praksi razlikovati dobre profite od loših?

Uostalom, bez sustavnog povratnog mehanizma, zlatno pravilo ostaje previše pojednostavljeno i ne može poslužiti kao pouzdana osnova za donošenje odluka. Možda mislim da se prema vama ponašam onako kako bih želio da se prema vama ponašaju, ali vi se možda potpuno ne slažete sa mnom. Kada je riječ o tvrtkama, ankete o zadovoljstvu često dovode u zabludu top menadžere da su njihovi rezultati ocjenjeni, na primjer, A, dok kupci ocjenjuju C ili čak E. Poslovni čelnici trebaju jasan, smislen pokazatelj, pošten sustav ocjenjivanja. Što jasno pokazuje kako dobro ide zapravo.

Pronalaženje tog pokazatelja – karike koja nedostaje između zlatnog pravila, lojalnosti i održivosti – pokazalo se dugim i teškim zadatkom.

U Bain & Company, prije gotovo trideset godina, počeli smo analizom odnosa između lojalnosti i rasta. Prvo su prikupljeni podaci koji pokazuju da povećanje zadržavanja kupaca od 5% rezultira povećanjem dobiti od 25% do 100%. Kasnije smo pokazali da su tvrtke s najvećom lojalnošću kupaca (nazvali smo ih vođe lojalnosti) rastu prihode dvostruko brže od svojih konkurenata.

Naravno, nisu svi htjeli proučavati misteriozno učinak lojalnosti, koji objašnjava kako je izgradnja odnosa vrijednih lojalnosti povezana s visokim profitom i rastom. "Glavni zapovjednici" korporacija poput Enrona i WorldComa jednostavno nisu mogli brinuti manje o svojim kupcima nego njima. Činilo se da neke tvrtke s Wall Streeta posljednjih godina zanemaruju svoje kupce u korist većeg profita od vlastitih trgovačkih operacija. Međutim, općenito se većina top menadžera zainteresirala za ovaj koncept. Uostalom, nije teško vidjeti da tvrtka ne može rasti ako isprati kupce na stražnja vrata brže nego što ih prodavači mogu provući kroz ulazna vrata.

Međutim, ovdje postoji misterij. Studija za studijom pokazuje da je lojalnost kupaca stvarno je glavni prioritet za većinu izvršnih direktora tvrtki, a unatoč tome, menadžeri na nižim razinama u organizacijama nastavljaju tretirati klijente na način na koji se ne žele često vraćati. Ako izvršni direktori tvrtki doista imaju toliko moći koliko misle, zašto ne mogu natjerati svoje zaposlenike da se brinu o svojim klijentima?

Razlog je kao što smo raspravljali ranije u ovom poglavlju: zaposlenici su odgovorni za rastući profit. Tvrtke mjere financijske rezultate. Financijski rezultati određuju uspješnost menadžera pri ocjeni njihove učinkovitosti. Nažalost, računovodstveni postupci ne dopuštaju vam da razlikujete dobru i lošu dobit. Jeste li generirali 10 milijuna dolara dodatnog prihoda od skrivenih naknada ili novih kupnji od vjernih kupaca? Jeste li uštedjeli 5 milijuna dolara ponižavanjem korisničke službe ili smanjenjem stope odljeva? Tko zna odgovore na ova pitanja? A ako nitko ne zna, koga briga? Ne možete kriviti voditelje odjela ili podružnica što obraćaju pažnju na metriku po kojoj se ocjenjuje njihov rad.

Bez obzira na to što top menadžer osobno mislio, tvrtke koje uspjeh procjenjuju prvenstveno kroz prizmu financijskog računovodstva sklone su vjerovanju da se lojalnost ne isplati, da dobri odnosi nisu bitni, a pristup ophođenju s kupcima treba graditi na temelju profitabilnosti, a ne korektnog i poštenog tretmana kupaca. Procjenjujući uspjeh samo u financijskom smislu, menadžeri se usredotočuju na profit, bilo da je ta dobit nagrada za izgradnju dobrih odnosa ili je povezana s njihovom zloporabom. Ironično, lojalnost kupaca tvrtkama pruža snažnu financijsku prednost — vojsku stručnjaka za prodaju, marketing i odnose s javnošću od povjerenja koji ne zahtijevaju plaću ili proviziju. Međutim, važnost takvih promicatelja se zanemaruje jer se ne priznaje u računu dobiti i gubitka ili bilanci.

Jednog dana na europskoj konferenciji lojalnosti, moj kolega iz Baina iznio je vrlo važno zapažanje. Gledajući kako viši rukovoditelji nakon prezentacije napuštaju publiku, obogaćen znanjem o lojalnosti, odmahnuo je glavom i rekao: “Tužna slika. Sada shvaćaju da njihove tvrtke ne mogu napredovati bez povećanja lojalnosti kupaca. Međutim, kada se vrate u ured, uočavaju da u njihovoj tvrtki nema nikoga kome bi se ova stvar mogla povjeriti. Ne postoji sustav koji bi im pomogao da mjere lojalnost na način da pojedinci budu odgovorni za ishod.”

Točno! Odgovornost jedna je od čarobnih riječi poslovanja. Svaki iskusni vođa će vam reći da se stvari rade samo kada su određeni ljudi glavni. Još jedna čarobna riječ mjera. Jer ono što se može izmjeriti stvara odgovornost. U nedostatku standardne, pouzdane mjere odnosa s kupcima, zaposlenici ne mogu biti odgovorni za njih, zbog čega se njihova važnost podcjenjuje. S druge strane, jasna, točna dnevna mjerenja dobiti i njenih komponenti pokazuju da su isti zaposlenici (barem oni koji ne žele izgubiti posao) osobno odgovorni za troškove ili prihode. Stoga težnja za profitom dominira dnevnim redom kako tvrtki, tako i pojedinih zaposlenika, dok odgovornost za korektan odnos prema kupcima, poboljšanje njihovih života, izgradnju dobrih odnosa ostaje u drugom planu.

Prije nekoliko godina mislili smo da smo riješili problem mjerenja. Pomogli smo tvrtkama da razviju niz ključnih metričkih vrijednosti kao što su stopa zadržavanja, stopa ponovne kupnje i udio tvrtke u novčaniku kupca. Ali tada smo se morali suočiti sa stvarnošću. Većina organizacija smatra da je teško prikupiti točne i ažurne podatke za mjerenje ovih metrika lojalnosti. Te tvrtke nisu bile u stanju promijeniti prioritete i usaditi odgovornost za izgradnju dobrih odnosa s kupcima. Unatoč postojanom napretku u znanosti mjerenja dobiti od izuma računovodstva s dvostrukim unosom u 15. stoljeću, mjere kvalitete odnosa ostale su zaglavljene u srednjem vijeku. Tvrtkama je nedostajao praktičan i pouzdan sustav za mjerenje postotka poboljšanja i pogoršanja odnosa s kupcima te za angažiranje pravih ljudi u provedbi odgovarajućih radnji na temelju tih podataka. Stoga smo se vratili našim razvojima. Trebao nam je test otpornosti na pogreške, praktičan pokazatelj razine lojalnosti koji bi mogao pokazati razliku između dobre i loše dobiti. Trebalo je pronaći pokazatelj koji bi omogućio osobnu odgovornost. Znali smo da trenutni stavovi izraženi u anketama o zadovoljstvu ne mogu odrediti lojalnost; samo stvarno ponašanje kupaca mjeri njihovu lojalnost i potiče gospodarski rast. Stoga smo odlučili da gradivni blokovi sustava trebaju biti ponašanje. Trebali smo pronaći metriku na temelju ponašanja kupaca.

Nakon brojnih studija i eksperimenata, o nekima ćete čitati u sljedećim poglavljima, pronašli smo takav pokazatelj. Pronašli smo jedno pitanje koje možete postaviti svojim klijentima koje obično tako precizno karakterizira njihovo ponašanje da je moguće pouzdano predvidjeti njihove postupke. Promišljenim i sustavnim postavljanjem ovog pitanja, te povezivanjem rezultata s naknadom zaposlenika, možete razlikovati dobre i loše povrate. Moći ćete upravljati lojalnošću kupaca i rastom koji on generira s gotovo istom preciznošću kao što sada upravljate profitom.

Odgovori kupaca na ovo pitanje pružaju jednostavan i pošten mjerač. Ovaj lako dobiveni pokazatelj čini zaposlenike odgovornim za ispravan odnos prema kupcima. Jedan broj omogućit će vam da odredite koliko ste napredovali na putu da postanete usmjereni na kupca. Nazvali smo ovo pitanje glavni problem jer vam pomaže razumjeti jeste li uspjeli ostvariti svoju misiju poboljšanja života onih s kojima se susrećete. No, promišljajući, bili smo prisiljeni to pitanje djelomično nazvati i glavnim, jer bi uvijek trebalo slijediti dodatno pitanje – zašto?

2. Mjera uspjeha

Scott Cook je bio zabrinut. Njegova tvrtka za financijski softver Intuit bila je na skliskom terenu i nije znao što učiniti.

Može se slobodno reći da bi se vanjskom promatraču njegovi problemi mogli činiti nategnutim. Od svog osnutka 1983. godine, Intuit je rastao skokovima i granicama. Njegova tri glavna proizvoda—Quicken, QuickBooks i TurboTax—dominirali su tržištem. Tvrtka je izašla na berzu 1993. i ostvarila je značajnu dobit do kraja desetljeća. Poslovni tisak pozdravio je Intuit kao ikonu korisničke podrške. I sam Cook, vrlo pristojan, s naočalama, MBA s Harvarda, koji je radio u Procter & Gambleu prije suosnivanja tvrtke, imao je instinktivni osjećaj važnosti pretvaranja svojih klijenata u promotore.

“Imamo stotine tisuća prodavača,” rekao je za časopis Inc. godine 1991. godine. “Ovo su naši klijenti.

Koja je misija Intuita?

– Provjerite da li se proizvod sviđa klijentu, a on bi nagovorio pet prijatelja da ga kupe.

I što sad? Jesu li se njegove riječi doista obistinile? Cook nije bio siguran. Dok je tvrtka bila u povojima i radila u ugodnom uredu u Silicijskoj dolini, on je osobno poznavao sve zaposlenike i znao im je objasniti važnost proizvodnje proizvoda i pružanja usluga koje bi potrošači uistinu voljeli. Svi su ga mogli čuti kako se osobno javlja na telefon korisničke službe. Mogli su ga gledati kako osobno sudjeluje u poznatom programu Follow me home njegove tvrtke, u kojem su zaposlenici tražili od kupaca da ih gledaju kako instaliraju programe kako bi shvatili kakve probleme imaju. Tvrtka sada ima tisuće zaposlenih. Poput mnogih brzorastućih tvrtki, zaposlio je mnoge profesionalne menadžere koji su obučeni za vođenje prema brojevima.

Koji su to pokazatelji? Postojala su dva neophodna uvjeta za rast, kako je Cook volio reći: isplativo klijenti i sretan klijentima. Svi su znali kako se mjeri profit, ali jedino mjerilo zadovoljstva kupaca bila je nejasna statistika “zadovoljstva” prikupljena iz anketa u koje nitko nije vjerovao i za koje nitko nije odgovarao.

Naravno, menadžeri su se fokusirali na profit, a posljedice toga mogle su se predvidjeti. Menadžeri koji su smanjili broj zaposlenih u pozivnom centru kako bi smanjili troškove nisu bili odgovorni za produženo vrijeme čekanja ili rezultirajuće nezadovoljstvo korisnika. Zaposlenica pozivnog centra koja je toliko razbjesnila klijenta da je prešla na drugi porezni softverski proizvod i dalje je mogla dobiti tromjesečni bonus jer su njezine stope poziva po satu bile visoke. Ukupna razina njezina učinka bila je lako mjerljiva, ali ukupna razina zadovoljstva kupaca nije se mogla izračunati. Voditelj marketinga, na čiji su prijedlog uvedene nove moderne značajke u programe za privlačenje kupaca, nagrađen je za rast prihoda i dobiti; u stvarnosti, dodatne opcije stvarale su zbrku koja je odbijala nove korisnike. Cook je sve češće čuo pritužbe. Neki pokazatelji tržišnog udjela počeli su opadati. Zbog nedostatka sustava točnih mjerenja, a time i odgovornosti, tvrtka je postupno izgubila ono što ju je dovelo do uspjeha – dobar odnos s kupcima.

Određivanje pravog pitanja

Svo ovo krckanje brojeva učinjeno je s jednim ciljem - utvrditi koja istraživačka pitanja pokazuju najjaču statističku povezanost s ponovljenim kupnjama ili preporukama. Za svaku industriju nadali smo se pronaći barem jedno pitanje koje učinkovito predviđa ponašanje kupaca kako bi se predvidio rast tvrtke. Kladili smo se na to što bi to pitanje moglo biti. I nama se – možda odražavajući godine istraživanja lojalnosti – jako svidjela opcija: koliko se slažete da tvrtka X zaslužuje vašu lojalnost?

Međutim, rezultati su bili drugačiji, i iznenadili su sve nas. Pokazalo se da je isto pitanje – glavno pitanje – uspjelo većina industrije. I pitanje je bilo: Koliko je vjerojatno da ćete preporučiti tvrtku X prijatelju ili kolegi? U jedanaest od četrnaest slučajeva ovo je pitanje rangirano na prvo ili drugo mjesto. U još dva-tri bila je vrlo blizu pobjedničkom pitanju, pa se prvo ili drugo mjesto na ljestvici moglo podijeliti između njih.

Nakon razmatranja rezultata, došli smo do zaključka da su oni potpuno logični. Uostalom, odanost je moćna ideja temeljena na vrijednostima, obično povezana s obitelji, prijateljima i državom. Ljudi mogu biti lojalni tvrtki u kojoj kupuju, ali ne opisuju svoje osjećaje ovom riječju. Međutim, ako stvarno uživaju u radu s određenim dobavljačem robe ili usluga, što im je najprirodnije? Naravno, preporučite ovu tvrtku onima koji prema njima nisu ravnodušni.

Također smo shvatili da za osobnu preporuku klijenti moraju biti ispunjena dva uvjeta. Prvo, ljudi moraju znati da tvrtka nudi iznimnu vrijednost u smislu koje ekonomist može razumjeti: cijena, značajke, kvaliteta, funkcionalnost, jednostavnost korištenja i drugi slični čimbenici. Drugo, oni također moraju doživjeti ugodne emocije u svojim odnosima s tvrtkom, vjerovati da ih tvrtka poznaje, razumije i cijeni, da ih sluša i dijeli njihova načela. U prvom slučaju, tvrtka osvaja um klijenta. Drugo je srce. Tek kada su obje strane jednadžbe jednake, kupac će s entuzijazmom preporučiti tvrtku prijatelju. Klijent želi biti siguran da će njegov prijatelj dobiti nešto od stvarne vrijednosti i, uz to, da će se tvrtka prema njemu ponašati dobro. Zato je pitanje “Koliko je vjerojatno da biste preporučili…?” tako učinkovito mjerilo kvalitete veze. Analizira i racionalnu i emocionalnu komponentu.

Međutim, ne želimo precijeniti dobiveni rezultat. Dok je pitanje „Koliko je vjerojatno da ćete preporučiti?..“ nedvojbeno najbolji prediktor ponašanja potrošača u svim industrijama (ne samo u smislu preporuka, već i u smislu ponovnih kupnji i povećane potrošnje, kao i spremnosti da se daju povratne informacije ), ne može se nazvati najboljim za apsolutno sve industrije. U određenim okolnostima, kada radite s korporativnim klijentima, na primjer, postavljaju se pitanja: "Koliko je vjerojatno da ćete nastaviti kupovati proizvode ili usluge tvrtke X?" ili "Koliko je vjerojatno da biste preporučili da aktivnije radimo s tvrtkom X?" - dati najbolje rezultate. Stoga tvrtke trebaju napraviti domaću zadaću – testirati empirijski odnos između odgovora upitnika i naknadnog ponašanja kupaca prema tvrtki. Kada se ta veza uspostavi, kao što ćemo vidjeti u , postoji uvjerljiv učinak: pruža alat za mjerenje učinka, utvrđivanje odgovornosti i opravdavanje ulaganja. Pokazuje odnos između usredotočenosti na kupca i profitabilnog rasta.

Procijenite odgovore

Naravno, pronalaženje pravog pitanja samo je početak. Sada smo morali pronaći pravi način za bodovanje odgovora.

Ocjena odgovora trebala bi biti jednostavna i nedvosmislena kao i samo pitanje, a ljestvica bi trebala biti smislena za klijente koji odgovaraju na pitanje. Kategorizacija odgovora trebala bi biti razumljiva menadžerima i osoblju odgovornom za rezultate. Pravilna kategorizacija omogućit će učinkovitu podjelu kupaca u skupine koje zaslužuju različitu pažnju i različite reakcije tvrtke ovisno o njihovom ponašanju, vrijednosti za tvrtku i potrebama. U idealnom slučaju, ljestvica i kategorizacija trebaju biti tako lako razumljivi da čak i neupućeni - investitori, regulatori, novinari - mogu razumjeti glavne ideje bez uputa za korištenje i proučavanje tečaja statistike.

Iz tih razloga odlučili smo se na jednostavnoj ljestvici od 0 do 10, pri čemu je 10 “vrlo vjerojatno da ću preporučiti”, a 0 “nije vjerojatno”. Prilikom prikaza ponašanja kupaca na ovoj ljestvici pronašli smo (i nastavljamo nalaziti u daljnjem radu s kupcima) tri klastera koji odgovaraju različitim obrascima ponašanja.

1. Jedan segment uključivao je kupce koji su tvrtki dali ocjenu 9 ili 10. Nazvali smo ih promotori jer se ponašaju kao promotori. Imaju najvišu ocjenu ponovne kupnje, što čini 80% svih preporuka.

2. Drugi segment – pasivno zadovoljan, odn pasivno, koji je tvrtku ocijenio ocjenom 7 ili 8. Ponovljene kupnje i preporuke ove grupe bile su mnogo niže od onih promotora, često za 50% ili više. Motivirani inercijom, a ne lojalnošću ili entuzijazmom, ti kupci obično ostaju u tvrtki sve dok im netko ne ponudi bolju ponudu.

3. Na kraju smo imenovali skupinu koja je postigla ocjenu od 0 do 6 klevetnici. Na njega otpada više od 80% negativnih recenzija. Neki od tih klijenata mogu biti profitabilni u računovodstvenom smislu, ali njihova kritika i stav narušavaju ugled tvrtke, plaše nove kupce i demotiviraju zaposlenike. Oni izvlače životnu snagu iz firme.

Podjela klijenata u ove tri kategorije – promicatelje, pasivne i klevetnike – pruža jednostavnu i jednostavnu shemu koja točno predviđa ponašanje klijenta. Važno je da dobijemo shemu koja potiče djelovanje. Voditeljima računa mnogo je lakše razumjeti ideju povećanja broja promicatelja i smanjenja broja klevetnika nego ideju povećanja indeksa zadovoljstva kupaca za jednu standardnu devijaciju. Konačni test bilo koje metrike odnosa s klijentima je pomaže li organizaciji da djeluje na način usmjeren na korisnika, čime se postavlja motor rasta da radi punim kapacitetom. Pomaže li zaposlenicima razumjeti i pojednostaviti posao stvaranja zadovoljstva kod kupaca? Omogućuje li zaposlenicima da uspoređuju svoj učinak iz tjedna u tjedan? Podjela kupaca u kategorije sve to čini mogućim.

Ispostavilo se da ono što nazivamo indeksom neto podrške ili NPS, postotak promicatelja minus postotak klevetnika, pruža najlakše razumljiv i učinkovit sažetak uspješnosti tvrtke.

Nije nam bilo lako doći do takvog jezika i tako točnog pokazatelja. Na primjer, razmotrili smo označavanje grupe koja je tvrtku ocijenila ocjenom 9 ili 10 kao "sretna", u skladu sa željom većine tvrtki da udovolje svojim klijentima. No, cilj poslovanja nije samo usrećiti kupce, već ih pretvoriti u promotore, odnosno u kupce koji kupuju više i aktivno preporučuju tvrtku prijateljima i kolegama. Ovo ponašanje pomaže rastu poslovanja. Mučili smo se i s idejom prevelikog pojednostavljivanja, odnosno željom da se mjeri samo postotak klijenata promotora. No, kao što ćete kasnije vidjeti, tvrtka koja želi rasti mora povećati postotak promicatelja i smanjiti postotak klevetnika.

Ova dva različita procesa najbolje je upravljati odvojeno. Tvrtke s više klijenata, uz fokusiranje na ključne kupce – trgovce na malo, banke, zračne prijevoznike i druge – moraju smanjiti broj klevetnika među korisnicima koji nisu ključni, budući da su negativne povratne informacije od njih jednako štetne kao i bilo koje druge. Međutim, ulaganje u pokušaj da se klijenti koji nisu ključni mogu zadržati zadovoljnima može donijeti premali ekonomski povrat. Indeks neto podrške pruža potrebne informacije za fino podešavanje klijentske politike u skladu s tim.

Naravno, NPS se ne može odrediti za pojedinačne klijente; oni mogu biti samo promicatelji, pasivni ili klevetnici. No tvrtke su u mogućnosti izračunati neto indeks podrške za određene segmente kupaca, odjele ili zemljopisne regije, kao i za pojedinačne podružnice ili trgovine. NPS je za odnose s kupcima ono što je neto prihod za financijski učinak: usmjerava i potiče učenje i odgovornost. Ne želimo reći da je ovaj ili bilo koji drugi konačni pokazatelj jedini neophodan za vođenje poslovanja. Kao što najpoznatiji krajnji rezultat, neto prihod, zahtijeva podatke o prihodima i troškovima, potrebni su i detaljni podaci o promotorima, pasivima i klevetnicima da bi se došlo do dna indeksa neto podrške. Istodobno, kod praćenja jednog pokazatelja lojalnosti, indeksa neto podrške, postoji jasnoća i fokus, što pojednostavljuje komunikaciju i skreće pozornost tvrtke na pitanja koja zahtijevaju dublju analizu.

Kako je Intuit riješio svoje probleme

Zabrinut zbog pogoršanja odnosa s kupcima, Intuit je prihvatio ideju mjerenja NPS-a i počeo provoditi program u proljeće 2003. ("Samo jedan broj i toliko značenja!", uzviknuo je Scott Cook, uveden u našu ideju). Iskustvo tvrtke pokazuje neka od problema uključenih u mjerenje promicatelja i klevetnika te kako takvo mjerenje može promijeniti svakodnevne prioritete tvrtke.

Prvo, Intuit je pokušao odrediti trenutni omjer promicatelja, pasivnih i klevetnika u svakoj liniji poslovanja. Cook je predložio da se prva telefonska anketa usredotoči na samo dva pitanja. Tim ih je formulirao na sljedeći način: "Kolika je vjerojatnost da biste proizvod (npr. TurboTax) preporučili prijatelju ili kolegi?", a drugi: "Navedite najvažniji razlog svoje odluke."

Odgovori kupaca otkrili su da se početni indeks neto podrške za različite poslovne linije kretao od 27% do 52%. Nije loš rezultat, s obzirom da je NPS prosječne američke tvrtke između 10 i 20%. Međutim, Intuit nikada nije želio biti među prosjekom.

U narednim godinama, menadžment tvrtke shvatio je da je najprikladnije usporediti NPS konkurentskih tvrtki na svakom regionalnom tržištu. Međutim, u to vrijeme menadžeri su analizirali apsolutne brojke - a brojke nisu odgovarale viziji tvrtke o sebi kao o tvrtki koja cijeni pošteno postupanje prema kupcima. Po njihovom mišljenju, tvrtka se trebala razvijati.

Primarno istraživanje otkrilo je još jednu činjenicu: proces telefonske ankete koju je koristila tvrtka za istraživanje marketinga bio je iznenađujuće neadekvatan. Prvo, bilo je nemoguće “zatvoriti petlju” s klijentima koji su se pokazali kao klevetnici – niti se ispričati, niti identificirati uzrok problema, niti donijeti odluku o otklanjanju njihovog nezadovoljstva. Drugo, odgovori na otvorena pitanja koje je dala marketinška tvrtka bili su zanimljivi, ali su ih menadžeri bili skloni tumačiti prema vlastitim uvjerenjima. Treće, odgovori su često bili pogrešni i kontradiktorni. Na primjer, nije bilo neuobičajeno da promotori hvale jednostavnost proizvoda, dok su se klevetnici žalili na njegovu pretjeranu složenost. Nedvojbeno je da je menadžmentu bila potrebna dublja analiza kako bi se razumjeli temeljni uzroci pojave promicatelja i klevetnika.

Uz ove ocjene odnosa s kupcima, neke su poslovne jedinice počele dodavati pitanje „Koliko je vjerojatno da biste preporučili…?“ kratkim anketama koje su već koristile za upravljanje kvalitetom različitih interakcija s kupcima. Ti su odgovori pružili stalan tok jedinstvenih informacija povezanih s NPS-om koje su istaknule žarišta i uska grla povezana s korisničkim iskustvima s tvrtkom.

Na primjer, Intuit je odlučio naplatiti pozive službi za pomoć korisnicima QuickBooksa - čak i za nove kupce koji su imali problema s pokretanjem programa i pokretanjem. Indeks neto korisničke podrške za tehničku uslugu bio je znatno ispod prosjeka i odmah je bilo jasno da je odabrana politika pogrešna. Stručnjaci su testirali brojne alternative kako bi vidjeli kako će utjecati na performanse. Na kraju se pokazalo da bi najisplativije rješenje bilo ponuditi besplatnu tehničku podršku prvih trideset dana nakon kupnje. Kao rezultat toga, indeks neto podrške za korisnike koji koriste uslugu porastao je za 30 bodova.

Osobna porezna grupa, rodno mjesto lidera u industriji, linije proizvoda TurboTax, suočila se s posebno teškim izazovom. Tržišni udio TurboTaxa u sve važnijem internetskom segmentu pao je za više od 30 bodova između 2001. i 2003. godine. Menadžeri odjela shvatili su da trebaju bolje rješavati probleme kupaca. Jedna od uspješnih inicijativa bilo je stvaranje šest tisuća "unutarnjeg kruga" kupaca, čije su povratne informacije trebale imati izravan utjecaj na odluke menadžmenta. Kupci koji su se prijavili putem e-pošte kao članovi ove zajednice zamoljeni su da dostave osnovne demografske podatke, a također im je postavljeno pitanje "Koliko biste vjerojatno preporučili?..." kako bi tvrtka mogla utvrditi jesu li promotori, pasivni ili klevetnici . Potom su zamoljeni da predlože poboljšanja za TurboTax, kojem bi oni dodijelili najveći prioritet, kao i da glasaju za prijedloge drugih korisnika "užeg kruga". Poseban program filtrirao je prijedloge i pratio njihov prioritet tako da su se s vremenom najvrjednije ideje popele na vrh liste.

Rezultati su iznenadili sve. Za klevetnike je glavni prioritet bio poboljšanje kvalitete tehničke podrške. Kako bi riješio problem, uprava je poništila odluku donesenu dvije godine ranije i vratila funkcije tehničke podrške iz Indije u SAD i Kanadu. Osim toga, značajno se povećao broj osoblja tehničke podrške. Drugi najvažniji prioritet za klevetnike bio je poboljšanje procesa instalacije. To je postalo veliki izazov za softverske inženjere TurboTaxa, koji su u verziji programa iz 2004. postigli smanjenje broja poziva za podršku za instalaciju.

Prioriteti promotora bili su drugačiji. Na vrhu popisa bila je lakoća sniženja cijene: neki su se kupci žalili da im ispunjavanje svih obrazaca traje dulje od instaliranja TurboTaxa i obračuna poreza s njim! Nakon što je primio ovu povratnu informaciju, direktor divizije dodijelio je jednog od zaposlenika da bude zadužen za proces uzastopnog popusta. Ubrzo se smanjio broj potrebnih dokumenata, proces nabave je uvelike pojednostavljen, a vrijeme za ostvarivanje popusta smanjeno je za nekoliko tjedana. Malo kasnije postalo je jasno da ni ova poboljšanja nisu dovoljna, a uprava odjela smatrala je najboljim rješenjem da kupci odbiju kompenzacijske popuste. I tvrtka je poduzela ovaj hrabar korak kao dio strategije za potpunu promjenu sustava cijena.

Grupa za osobni porez nastavila je proučavati indekse neto podrške za različite segmente klijenata. Kako se pokazalo, novi kupci imali su najniže cijene u svim klasterima. Čelnici su zvali neke od njih kako bi saznali razloge, a ono što su saznali iznenadilo ih je i uznemirilo. Sve te značajke koje su se dodavale iz godine u godinu kako bi se svidjele različitim skupinama klijenata sa složenim poreznim potrebama stvorile su proizvod koji više ne olakšava život običnim prijavljivačima. Pokazalo se da je više od 30% novih korisnika program koristilo samo jednom. Kao odgovor, uprava je identificirala novi prioritet za inženjere dizajna - pojednostavljenje programa. Ubrzo su zasloni s pitanjima promijenjeni kako bi odražavali nova načela dizajna. Ukinuti su teški porezni pojmovi, a novi urednik časopisa People dobio je zadatak da jezik zadrži jednostavnim i razumljivim. U poreznoj godini 2004., po prvi put u povijesti, NPS kupaca koji prvi put koriste bio je čak i veći od onih postojećih korisnika.

Intuit rezultati: sretni kupci i dioničari

U dvije godine, od proljeća 2003. do ljeta 2005., TurboTax indeks neto potpore je naglo skočio. Na primjer, verzija za stolna računala povećala se s 46% na 61%. NPS novih korisnika porastao je s 48% na 58%. Ono što je najvažnije, učinak maloprodajnog tržišta, koji je stabilan dugi niz godina, narastao je sa 70% na 79% - pravi podvig na zrelom tržištu. Izvedba je poboljšana u svim glavnim područjima poslovanja Intuita. Zbog svog uspjeha, Net Support Index je postao dio svakodnevnog poslovanja tvrtke. “Indeks neto podrške dao nam je alat za usmjeravanje energije naše organizacije na stvaranje boljeg korisničkog iskustva,” rekao je Steve Bennett, tadašnji izvršni direktor tvrtke. – Zahvaljujući ovom indeksu stekli smo razumijevanje na temelju kojeg možemo nešto napraviti. Svaka linija poslovanja [trenutno] to uključuje u svoj strateški plan; sastavni je dio svih operativnih proračuna i uzima se u obzir pri izračunu bonusa svakom menadžeru. Dinamika ovog pokazatelja prati se na svim mjesečnim operativnim sastancima.

Na sastanku ulagača 2004., kada je uprava izvijestila analitičare dionica i velike ulagače o napretku i izazovima tvrtke te dala viziju za budućnost, Cook i Bennett su izvijestili da su ponovno pokrenuli predanost tvrtke izgradnji lojalnosti kupaca. Oni su opisali kako je indeks neto podrške omogućio timu da transformira povijesno nejasan cilj izgradnje dobrih odnosa s kupcima u jasan proces koji se može kvantificirati. Baš kao što je Six Sigma pomogao Intuitu da smanji troškove i poboljša kvalitetu, Net Support Index je omogućio Intuitu da odredi prioritete i mjeri napredak prema svom temeljnom cilju pridobijanja lojalnosti kupaca.

Iako je do toga još bio dug put, Cook i Bennett su primijetili da je nova inicijativa, uglavnom, povratak korijenima Intuitovog uspjeha. Kako je tvrtka rasla, tako je rasla i potreba za zajedničkom metrikom koja svima može pomoći da uspostave ravnotežu između trenutne dobiti i poboljšanih odnosa s kupcima koji pokreću budući rast. “Imamo sve korisničke metrike koje svijet može ponuditi”, rekao je Cook. “Međutim, nismo bili u mogućnosti osigurati da se, na temelju ovih pokazatelja, tvrtka fokusira na temeljnu vrijednost - pravi tretman prema kupcima. Što više pokazatelja pratimo, oni su manje korisni. Bilo je važno da se svaki menadžer usredotoči upravo na taj pokazatelj, koji ne bi dopuštao sumnju u ispravnost njegovih odluka. Koncept korištenja samo jednog univerzalnog pokazatelja pružio je veliku prednost svima nama podjednako: kupcima, zaposlenicima i tvrtki.”

Predstavljanjem indeksa neto potpore kao glavne metrike za revitalizaciju rasta u ključnim područjima, Cook i Bennett htjeli su uvjeriti svoje kolege da ova inicijativa nije inicijativa "danas-sutra-ne". Naprotiv, predstavlja poslovno kritičan prioritet koji je toliko značajan za budućnost Intuita da zaslužuje pozornost dioničara. Na taj su način čelnici Intuita također signalizirali dioničarima da mogu saznati više o indeksu neto podrške tvrtke na sljedećem sastanku ulagača. Možda je ovaj događaj čak i najavio dan kada će svi investitori inzistirati na dobivanju pouzdanih mjerenja učinka u području kvalitete odnosa s kupcima – jer će samo tako moći razumjeti ekonomske izglede za održiv i profitabilan rast.

U međuvremenu, Intuit nastavlja tražiti načine kako zadovoljiti kupce i što više njih pretvoriti u promotore. Tvrtka je nedavno predstavila inovativni proizvod za obračun poreza koji vam omogućuje pripremu i podnošenje niza poreznih odbitaka pomoću pametnih telefona. Klijenti s jednostavnom poreznom prijavom mogli su jednostavno fotografirati obrazac W-2 svojim pametnim telefonom i podaci su se automatski unosili u odgovarajuća polja na poreznoj prijavi. Nakon što odgovorite na nekoliko jednostavnih pitanja, svoju poreznu prijavu možete pregledati, ispisati i podnijeti putem svog pametnog telefona. i sv oko hm, to je samo 14,99 dolara. Novi proizvod, SnapTax, objavljen je u cijeloj zemlji u poreznoj godini 2010. i postigao je NPS od 72%, što je najveći broj za novi proizvod u povijesti tvrtke.

3. Kako NPS potiče profitabilni rast

Gerard Kleisterli, izvršni direktor tvrtke Royal Philips Electronics, suočio se s zastrašujućim izazovom. Tvrtka je postala jedno od najvećih poduzeća za proizvodnju elektronike u svijetu zbog svoje visoke razine inženjeringa i kulture orijentirane na proizvode. Kleisterlee je duboko cijenio ovu kulturu, budući da je i sam imao tehničku pozadinu i cijeli je život radio u Philipsu, kao i njegov otac prije njega. Ali sada se kultura tvrtke morala promijeniti. Konkurencija na tržištu je porasla kao nikada prije. Kupci su očekivali više nego prije.

Kleisterli je vjerovao da će se rast tvrtke zaustaviti ako se Philips više ne fokusira na kupce. Stoga je naručio tadašnjeg CMO-a, Geerta van Kycka, da analizira i ocijeni pristupe promjeni kulture, odabirući one najbolje za Philips. Idealan pristup bio bi u skladu sa strateškom filozofijom tvrtke "zdrav razum i jednostavnost". Bilo je potrebno osigurati razinu strogosti i discipline koja bi zaslužila poštovanje Philipsovih inženjera. Ovaj pristup također je morao biti globalno skalabilan. S prihodom većim od 25 milijardi eura u 2010. i oko 125.000 zaposlenih u više od 60 zemalja, Philips je bio ogromna, brzorastuća tvrtka. Njegove su aktivnosti podijeljene u tri sektora: zdravstvena skrb (uključujući slikovne sustave kao što su CT skeneri, MRI oprema i rendgenski aparati, plus sustavi za praćenje pacijenata, informacijski sustavi i sustavi kućne zdravstvene njege), proizvodi široke potrošnje (električni brijači, aparati za kavu, dojenčad, kuhinjski i kućanski aparati, TV, DVD i Blu-ray playeri i električne četkice za zube) i sustavi rasvjete (profesionalni, kao i za dom i automobil). Kleisterli je shvatio da bi promjena kulture u tako velikoj i složenoj tvrtki bio veliki izazov, pa je upravnom odboru signalizirao da bi ovaj projekt trebao biti ključni prioritet za sve menadžmente.

Van Kyke je znao kako je to raditi u organizacijama usmjerenim na klijente, budući da je radio u Procter & Gambleu i Starbucksu prije nego se pridružio Philipsu, i razumio je razmjere promjena koje bi mogle biti potrebne. Stoga je istražio različite opcije kako bi pomogao Philipsu da napravi ovaj prijelaz na usredotočenost na kupca. Nakon što je procijenio sve pristupe koje koriste velike tvrtke širom svijeta, van Kyck se odlučio na NPS, objašnjavajući to na sljedeći način:

NPS nam se svidio jer predstavlja jedinstveni standard oko kojeg se sve tvrtke mogu složiti. Svaki sektor razvio je svoj jedinstveni pristup mjerenju zadovoljstva kupaca i svi su željeli nastaviti koristiti postojeći sustav, ali malo je njih postizalo rezultate i niti jedan od postojećih sustava nije bio povezan s financijskim učinkom. Zato sam morao tražiti pravo rješenje. Ovo je jedna od najvećih prednosti NPS-a: izravno je povezan s rastom prihoda i potiče na akciju.

Prvo, "izravno je povezan s rastom prihoda..." U svojoj analizi NPS-a, van Kyck i njegov menadžerski tim pronašli su jaku vezu između Philipsovog NPS-a, u usporedbi s NPS-om njegovog najjačeg konkurenta, i njegove stope rasta u odnosu na konkurente . Rezultati analize prikazani su na sl. 3.1 i 3.2. Na sl. Na slici 3.1 raspon NPS-a konkurentskih tvrtki u određenom poslovnom području predstavljen je crticama, dvije kose crte označavaju prosječni NPS, a Philipsov NPS je predstavljen trokutom. Kao i druge tvrtke, Philips je naučio da je imati NPS veći od konkurencije mnogo važnije od pukog dostizanja određene apsolutne vrijednosti. Za bilo koje poslovanje, kao što su električni brijači u Kini, srednje stope rasta vodećih tvrtki bile su osam postotnih bodova više od onih konkurenata na istom tržištu. Gdje je Philips bio lošiji od svih svojih izravnih konkurenata, njegov je rast bio pet postotnih bodova sporiji od svojih konkurenata (vidi sliku 3.2). Nakon što su Philipsovi lokalni odjeli pomnije proučili problem i prikupili detaljnije podatke o NPS-u, tržišnim stopama rasta i promjenama udjela na tržištu, otkrili su još jači odnos. Na primjer, u američkom dijelu zdravstvenog poslovanja, Philips je otkrio da relativni NPS čini 90% promjena tržišnog udjela za Philips i ključne konkurente.

Riža. 3.1. Usporedbu je najbolje napraviti s izravnim konkurentima koristeći pristup odozgo prema dolje

Riža. 3.2. Philipsovi odjeli koji su bolji od konkurenata rastu brže i osvajaju tržišni udio od njih

Mnoge korporacije diljem svijeta napravile su slične analize, a rezultati su uglavnom isti. Na primjer, velika osiguravajuća grupa Allianz analizirala je svoj relativni NPS i rast na isti način kao Philips i dobila slične rezultate. Obje tvrtke na temelju rezultata ove analize postavile su strateške ciljeve i podijelile ih s investitorima i analitičarima tržišta dionica. Philipsovo godišnje izvješće za 2009. donosi ažuriranu analizu relativnog NPS-a, u kojem je utvrđeno da 60% prihoda tvrtke dolazi iz odjela s najvišim NPS pozicijama. Dugoročni cilj koji su Kleisterli i njegov tim vezali za nagrađivanje svih Philipsovih menadžera sada se temelji na postizanju apsolutnog vodstva (samo dijeljenje vodećih pozicija s drugim tvrtkama više nije dovoljno). Cilj je postići vodstvo NPS-a od 50% tržišnih pozicija do 2015. godine.

I drugo, "... potiče djelovanje." Dok je metrika bila korisna za postavljanje ciljeva i mjerenje napretka, poslovni čelnici van Kaycka i Philipsa bili su posebno zadovoljni načinom na koji je NPS potaknuo akciju. Povratne informacije bile su konkretne, stvarne i brze. Članovi tima na svim razinama organizacije mogli bi povezati vrijednost pokazatelja s onim što bi bio odgovarajući odgovor. Na primjer, čelnici u poslovnom sektoru (B2B) brzo su shvatili da bi mogli poboljšati korisničku uslugu za MRI, CT, ultrazvuk i slične događaje na temelju povratnih informacija dobivenih izravno od pacijenata u MRI laboratorijima. -istraživanja i administrativnih jedinica bolnica. Također su imali priliku uzeti u obzir ove povratne informacije prilikom mijenjanja i ažuriranja proizvoda. U poglavljima koja slijede navest ćemo mnoge primjere iz Philipsa i drugih tvrtki i pokazati da NPS nije samo za rast, već i inspirira djelovanje koje pokreće rast.

Usredotočenost na korisnika je viša razina razvoja tvrtke u odnosu na usmjerenost na korisnika. Bilješka. izd.

Stakeholder (doslovno - "vlasnik udjela") - osoba (fizička ili pravna), čiji je doprinos (rad, kapital, resursi, kupovna moć, širenje informacija o poduzeću, itd.) temelj uspjeha organizacija. Obično se misli na dioničare, zaposlenike, potrošače, dobavljače. Bilješka. izd.

Znanstvena urednica prijevoda Irina Chichmeli

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pisanog dopuštenja nositelja autorskih prava.

* * *

Mojoj supruzi Karen s ljubavlju i odanošću

Predgovor

Ova vam knjiga govori kako tvrtke mogu krenuti putem rasta na pravi način - rast koji se događa jer kupci i zaposlenici vole ono što tvrtka radi. I iskreno ga preporučuju svojim rođacima i prijateljima. Ovo je jedina vrsta rasta koja se može održati dugo vremena. Akvizicije, agresivne cjenovne strategije, proširenja proizvodnog asortimana, nove marketinške kampanje i mnogi drugi alati u alatima CEO-a mogu u kratkom roku dati brze rezultate. Ako ti koraci ne dovedu do zadovoljnih kupaca, rast će biti kratkog vijeka. Isto vrijedi i za tržišni udio. Dominantni položaj na tržištu često osigurava poduzeću konkurentsku prednost. Međutim, ako se taj potencijal ne iskoristi za osmijeh kupaca, ni ta prednost ni dominacija neće dugo trajati.

Trenutno ovaj koncept poprima posebno značenje u pozadini "tihe revolucije" koja je zahvatila poslovni svijet. Ova revolucija, kao i mnoge druge koje potresaju moderni svjetski poredak, crpi snagu i ubrzanje iz razvoja alata društvenih medija. Kupci i zaposlenici objavljuju na blogovima i Twitteru te dijele svoja iskustva u stvarnom vremenu. Taj protok informacija svojim volumenom nadilazi pažljivo pripremljene reklamne i PR odjele. Moć se prebacuje iz ruku korporacija na one koji kupuju njihove proizvode ili usluge i one koji rade za njih.

Kako bi iz ove revolucije izašli kao pobjednici, poslovni čelnici moraju pronaći načine kako motivirati svoje zaposlenike kako bi njihovi kupci bili zadovoljni. Većina vođa željeti kako bi kupci bili zadovoljni pitanje je kako točno razumjeti kako se kupci osjećaju i kako odrediti odgovornost za svoje dojmove. Tradicionalna istraživanja zadovoljstva nisu prikladna za to. Sadrže previše pitanja, potiču analizu, a ne djelovanje. Financijski izvještaji također nisu dobri. Kao što ćemo vidjeti, standardno računovodstvo ne uspijeva napraviti razliku između “dobrih prinosa” – to jest, oni omogućuju rast – od “loših” prinosa koji ometaju rast.

Knjiga nudi potpuno novi pristup. Sastoji se od toga da tvrtke postavljaju samo jedno - glavno - pitanje stalno, sustavno i na vrijeme. Na temelju odgovora na njega tvrtka može svoje kupce podijeliti na one koji je vole, one koji je mrze i one koji su ravnodušni. Može koristiti jednostavnu i lako razumljivu metriku, Net Promoter Score®, koja pokazuje koliko je izvrsno bila u izgradnji odnosa s klijentima. Ovaj indeks se može pratiti na tjednoj bazi, kao što svaka tvrtka prati svoje financijske rezultate.

Nakon toga tvrtka može započeti pravi posao: “zatvarati krug” s kupcima, slušati ih, rješavati probleme koji stvaraju nezadovoljstvo ili negativnost, te, naprotiv, stvarati interakcije koje vode do većeg zadovoljstva. Može uključiti svakog zaposlenika u pronalaženje načina za ugradnju stvarne usmjerenosti na kupca u svoj svakodnevni rad. Baš kao što današnji menadžeri koriste financijska izvješća kako bi bili sigurni da oni i njihovi timovi ispunjavaju svoje ciljeve profita, mogu koristiti indeks neto podrške kako bi bili sigurni da ispunjavaju ciljeve odnosa s klijentima. Ovaj sustav pomaže tvrtkama pobijediti u "tihi revoluciji".

Tvrtke koje su bile pionir u korištenju ovog sustava već su naučile ovu lekciju i nekoliko koraka nadmašiti svoje konkurente. Te se tvrtke kreću od malih privatnih poduzeća do superzvijezda iz Silicijske doline do globalnih divova poput General Electrica. ("Ovo je najbolja mjera odnosa s kupcima koju sam ikad vidio. Ne razumijem zašto to bilo tko od vas ne želi isprobati!", uzviknuo je izvršni direktor General Electrica Jeff Immelt na sastanku top menadžera). Razlikujući se jedna od druge po mnogo čemu, ove tvrtke imaju jednu važnu kvalitetu koja ih ujedinjuje: ozbiljno shvaćaju "zlatno pravilo" koje kaže: "Ponašajte se prema drugima onako kako želite da se prema vama ponašaju". Ove tvrtke žele da njihovi kupci budu toliko zadovoljni načinom na koji se prema njima postupa da bi se rado vratili i poveli svoje prijatelje i kolege. Također, dok su primjeri u ovoj knjizi izvučeni iz poslovnog svijeta, organizacije svih vrsta – škole, bolnice, dobrotvorne organizacije, pa čak i vladine agencije – mogu provesti ove ideje u praksi. Neprofitne organizacije također imaju klijente ili članove, također moraju zadovoljiti ljude kojima služe, a i one mogu imati velike koristi od sustava upravljanja koji se temelji na pravovremenim i redovitim povratnim informacijama svojih klijenata.

Nadamo se da zajedno možemo stvoriti zajednicu ljudi koji vjeruju da svaka tvrtka i organizacija iskreno želi poboljšati živote onih s kojima su u interakciji i graditi odnose temeljene na lojalnosti, te vjeruju da kako bi tvrtka imala priliku dugo vremena -vremenski prosperitet i veličina treba mu mjeriti svoj učinak u ovom području jednako pažljivo kao što mjeri svoju dobit.

Uvod

Od procjene do sustava

Pogledajmo sada kakve je rezultate ovaj sustav donio. Evo što o tome kažu čelnici tvrtke:

NPS je potaknuo naše razmišljanje i omogućio organizaciji da se usredotoči na kupca. U 1970-im i 1980-im, TQM je revolucionirao troškove osiguranja kvalitete u proizvodnji. NPS je danas od usporedive važnosti.

Gerard Kleisterli, izvršni direktor Philipsa

NPS sustav bio je savršen za Apple. Čvrsto je ukorijenjen u DNK naših maloprodajnih objekata.

Ron Johnson, viši potpredsjednik i osnivač Apple Retail-a

NPS je potpuno promijenio naš svijet. Postala je sastavni dio našeg tijeka rada i kulture. Sada im se ovaj sustav više ne može ukloniti, čak i ako se takav pokušaj učini.

Junien Labrousse, izvršni potpredsjednik i glavni strateg proizvoda i tehnologije, Logitech

NPS je lakmusov test koji nam omogućuje da shvatimo kako naši životi odgovaraju našim temeljnim vrijednostima. Ovo je prva aplikacija koju pogledam kad pokrenem računalo svako jutro.

Walt Bettinger, izvršni direktor Charlesa Schwaba

NPS je najmoćniji alat koji smo ikad implementirali. A razlog je što potiče na djelovanje.

Dan Henson, bivši direktor marketinga u General Electricu

NPS koristimo svaki dan kako bismo bili sigurni da ćemo nadmašiti očekivanja naših kupaca i zaposlenika.

U 6. poglavlju pronaći ćete više od desetak priča o tome kako su tvrtke poput gore navedenih usvojile Net Promoter i kako su postigle rezultate. NPS je bio ključni element u gospodarskom oporavku Charlesa Schwaba, tijekom kojeg se cijena dionice tvrtke utrostručila. Postao je središnji dio poznatih Appleovih maloprodajnih objekata, gdje se prodaja po četvornom metru smatra najvišom na svijetu. Sustav je omogućio Ascension Health bolju skrb za svoje pacijente, Progressive Insurance da dobije tržišni udio i poveća broj osiguravatelja, American Expressu da bolje služi klijentima uz smanjenje troškova itd. Sustav Net Promoter pokazao se moćnim pokretač rasta i prosperiteta.

Međutim, ne bih se želio zadržavati na riječi sustav, budući da postoji još jedna riječ za slovo S, koji se infiltrirao u tvrtke koje su s Net Promoterom postigle najimpresivnije rezultate. Ove tvrtke utjelovljuju duh Leadership Net Promoter, posebna filozofija koja energizira sustav. Vođe koji zahvaćaju taj duh vjeruju da je misija svake velike organizacije poboljšati živote svih s kojima dolazi u kontakt, izgraditi odnose vrijedne lojalnosti. Velika organizacija mora, naravno, imati pozitivan utjecaj na svoje dioničare, ali mora utjecati i na svoje zaposlenike, poslovne partnere, a posebno kupce. Ako ne osvoji lojalnost svih ovih ključnih pojedinaca, njezini dioničari neće dobiti dividende. Štoviše, čelnici tvrtki prepoznaju Yu da će njihov ugled i dobrobit ovisiti o tome koliko će dobro ispuniti ovu misiju.

Ova knjiga govori o NPS-u: kako je nastao, kako se razvijao i što želi postići. Pokazuje vam kako možete koristiti sustav da poboljšate svoje poslovanje - i svoj život.

Kako je sve počelo

Informacije o NPS-u prvi put su predstavljene u Harvard Business Review 2003. godine. Članak "Jedini broj za povećanje" na kraju se razvio u ovu knjigu, prvi put objavljenu 2006. godine. Članak i knjiga opisali su jednostavan i praktičan način kategorizacije kupaca na temelju odgovora na jedno pitanje, koje se obično formulira na sljedeći način: Na ljestvici od 0 do 10, kolika je vjerojatnost da ćete nas (ili naš proizvod, uslugu ili marku) preporučiti prijatelju ili kolegi?

Također sam zamolio tvrtke da postave barem još jedno pojašnjavajuće pitanje: Navedite glavni razlog svoje ocjene.

Jednostavnost skale od 0 do 10 omogućuje tvrtkama da brzo mjere osjećaje i stavove kupaca. Otvoreno naknadno pitanje daje im priliku da čuju razloge za ovakav stav u riječima samih klijenata, čime se izbjegavaju izobličenja stvorena unaprijed napisanim odgovorima tradicionalnih anketa o zadovoljstvu kupaca.

Analizirajući ova pitanja, moji kolege i ja smo otkrili da se kupci obično mogu jasno podijeliti u tri skupine. Svaka grupa pokazuje određeni obrazac ponašanja kao i određenu vrstu odnosa. A svaka od ovih skupina zahtijeva različite radnje od strane tvrtke.

1. Promotori. Ljudi koji daju ocjenu 9 ili 10 ukazuju na to da su im se životi poboljšali kao rezultat interakcije s tvrtkom. Ponašaju se kao vjerni kupci, obično ponavljaju kupnju i ostavljaju tvrtki najveći dio svojih troškova. Tvrtku preporučuju prijateljima i kolegama, što proizlazi iz njihovog odgovora na postavljeno pitanje. Odvojite vrijeme da ispunite anketu i dajte tvrtki konstruktivne povratne informacije i prijedloge. Ovu grupu smo nazvali promotori jer tako djeluju njihova energija i entuzijazam. Svaka bi tvrtka trebala održavati promotore entuzijastičnima, naučiti kako isplativo pridobiti više kupaca ovim stavom i osigurati da timovi i pojedinci koji aktivno sudjeluju u onome što tvrtka radi budu prepoznati i nagrađeni.

2. Pasivno. Ljudi koji su tvrtki dali 7 ili 8 dobili su točno ono što su platili i ništa više. To su pasivno zadovoljni kupci, ne mogu se nazvati lojalnim. S tržišne točke gledišta, pokazuju sasvim drugačiji stav i ponašanje. Rijetko preporuče neko društvo, a ako i daju, obično s rezervom i bez entuzijazma. Ako im oko padne na ponudu s popustom ili primamljiv oglas konkurenta, vjerojatnije je da će skočiti na to. Ovu grupu klijenata nazivamo pasivno, budući da poduzeću daju malo energije i na njih se ne može računati kao na dugotrajnu imovinu. Cilj tvrtke za ovu grupu kupaca je poboljšati, koliko god je to moguće, proizvode, usluge ili procese do razine koja ih može zadovoljiti, a neke od njih pretvoriti u promotore.

3. Klevetnici. Konačno, neki ljudi daju ocjenu 6 ili manje, što ukazuje da nisu uživali u interakciji s tvrtkom. Ne spadaju u tim zadovoljnih kupaca. Oni su nezadovoljni, nezadovoljni, pa čak i potišteni načinom na koji se prema njima postupa. Na svaki način grde društvo pred prijateljima i kolegama. Ako ne mogu brzo prestati s interakcijom (na primjer, ako postoje dugoročni ugovori ili ako na tržištu nema konkurenata sa sličnom ponudom), onda na sve moguće načine gnjave tvrtku, žvrljaju prigovor za prigovorom i povećavaju troškovi. Njihovo destruktivno ponašanje uništava motivaciju i ponos zaposlenika u tvrtki. Tvrtke koje naiđu na klevetnike moraju shvatiti uzrok svoje frustracije, ispričati se i pronaći načine da riješe problem. Ako ne postoji racionalan način da se eliminira nezadovoljstvo klevetnika, tvrtka mora naučiti iskorijeniti takve ljude u prvoj fazi, čak i prije nego što postanu njezini kupci.

Ako je primarni cilj tvrtke poboljšati živote svojih kupaca, tada ove tri kategorije mjere koliko dobro to radi. Promotori donose uspjeh. Kupci neće ocijeniti s 9 ili 10 osim ako ne dobiju nešto posebno od tvrtke—to jest, sve dok im to zapravo ne promijeni život na bolje. Pasivni kupci su samo zadovoljni kupci. Takvi se klijenti ne mogu smatrati postignućem, osim ako je tvrtka izvorno bila usmjerena na osrednji rezultat. Klevetnici su bez sumnje ozbiljan problem. Nešto je pošlo po zlu, a veza, izvorno usmjerena na postizanje dobrog rezultata, dovela je do lošeg.

Kategorizacija je bila samo prvi korak. Nakon toga, željeli smo imati jednostavnu metriku koja bi se mogla pratiti na tjednoj bazi kako bismo izmjerili napredak tvrtke i usmjerili svoje napore za poboljšanje. Trebao nam je jednostavan, moćan i razumljiv pokazatelj, krajnji rezultat sličan neto prihodu. Stoga smo odlučili uzeti postotak klijenata promotora i od njega oduzeti postotak klijenata klevetnika. Dobiveni rezultat je indeks neto podrške(iz engleskog Net Promoter Score, NPS) (vidi sliku 0.1).

Riža. 0.1. Indeks neto podrške: utvrđivanje utjecaja naših akcija na živote kupaca

Evolucija NPS-a

Moji kolege i ja imali smo privilegiju raditi s mnogim od ovih tvrtki dok su one prolazile kroz NPS putovanje. Forumi, konferencije, web stranice i online zajednice stvoreni su kako bi se ubrzalo učenje i potaknulo dijeljenje najboljih praksi. U središtu ovog rastućeg poslovnog pokreta bio je NPS Loyalty Forum, dobrovoljna organizacija koju sponzorira međunarodna konzultantska tvrtka Bain & Company, koja je moja profesionalna kuća posljednje trideset i dvije godine. Tvrtke članice Foruma sastaju se nekoliko puta godišnje, obično u sjedištu jedne od članica (pogledajte tablicu Foruma vjernosti NPS za djelomični popis članova). Ovi sastanci omogućuju grupi interakciju s raznim članovima tima tvrtke domaćina, od izvršnog direktora i financijskog direktora do COO-a i stručnjaka za korisničku podršku. Ovo unakrsno oprašivanje posebno je vrijedno jer NPS ima značajan utjecaj na sve funkcije i razine organizacije.

Slijedi djelomični popis tvrtki koje su sudjelovale na barem jednom sastanku NPS Loyalty Foruma.

Članovi NPS Foruma vjernosti

Napredni autodijelovi

American Express

Zdravlje uzašašća

Liječenje raka

Centri Amerike

Deutsche Telecom

Ermenegildo Zegna

Experian Consumer Division

General Electric Company

Građevinska tvrtka Gilbane

Honeywell Aerospace

Joie de Vivre Hospitality

Lloyds bankarska grupa

Restauracija Paula Davisa

PricewaterhouseCoopers

Progresivno osiguranje

Iznajmljivanje RSC opreme

Schneider Electric

Švicarsko društvo za reosiguranje

Symantec Corporation

Učite za Ameriku

Thermo Fisher Scientific

Svaki post ima svoju povijest. Ne tako davno, kolege iz Manna, Ivanova i Ferbera pozvali su me da napišem recenziju knjige Iskrena lojalnost Freda Reichelda i Roba Markeya. Ovako je nastala prava stvar.

Povijest Iskrene lojalnosti i poznatog indeksa neto podrške NPS-a datira iz 2003. godine, kada je u Harvard Business Reviewu objavljen članak Freda Reichelda “The Only Number You Should Raise”. Autor navodi: “Ako tražite rast, malo je vjerojatno da ćete dobiti mnogo vrijednih informacija iz sveobuhvatnih mjera zadovoljstva ili zadržavanja kupaca.

Samo trebate znati što vaši klijenti govore svojim prijateljima o vama.” Objava je rezultat višegodišnje studije u kojoj su sudjelovale tisuće kupaca. Prvo, uz pomoć “testa vjernosti” od 20 pitanja, provedena je anketa među pojedinačnim kupcima tvrtki koje predstavljaju 6 djelatnosti. Zatim je analizirana povijest kupnje svakog ispitanika. Osim toga, od sudionika istraživanja zatraženo je da navedu koliko su puta preporučili određene tvrtke svojim poznanicima.

Stručnjaci su se nadali identificirati barem jedno pitanje koje bi moglo predvidjeti ponašanje pri kupnji koje utječe na rast prodaje. Samo jedno od 20 pitanja pokazalo je pouzdanu statističku korelaciju s ponovljenim kupnjama ili preporukama: „Koja je vjerojatnost da preporučite tvrtku<…>tvoji prijatelji ili kolege? Razlika između aktivnih "promotora" koji tvrtku preporučuju svojim prijateljima i "klevetnika" koji generiraju negativne ocjene naziva se "neto indeks podrške" - NPS.

Godine 2006., rad Freda Reichelda, stručnjaka iz Bain & Company, i NPS posvećenih organizacija sažet je u knjizi Ključno pitanje: Kako ostvariti dobar profit i istinski rast. Godine 2011. izašlo je drugo, dopunjeno izdanje knjige, objavljeno na ruskom jeziku pod naslovom „Iskrena odanost. Ključ za osvajanje kupaca za cijeli život." Ovo je pretpovijest publikacije, koja je poslužila kao nužan predgovor recenziji.

Odanost kupaca: Amazon - 16.000, Google - 42.000.000

Walt Disney: "Radite svoj posao tako dobro da će se ljudi poželjeti vratiti i dovesti svoje prijatelje.”

Lojalnost kupaca je vruća tema. To je potvrdilo i nedavno istraživanje Forrester Researcha: 93% marketinških stručnjaka koji su sudjelovali u istraživanju navelo je "iskustvo kupaca" kao jedan od ključnih strateških prioriteta tvrtke, a 28% kao najvažniji prioritet za 2012. godinu. 75% organizacija nastoji se razlikovati poboljšanjem odnosa s kupcima.

“Odanost kupaca” nije slučajno na vrhu liste prioriteta. Podaci istraživanja pokazuju da su vjerni kupci ključna vrijednost tvrtke.

Organizacije koje daju prioritet "iskustvu kupaca" nadmašuju konkurente za 60% u smislu profitabilnosti (Gartner grupa).
Svakih 5 godina tvrtke izgube 45-50% kupaca (2/3 zbog kvalitete usluge), povećanje lojalnosti od 5% dovodi do povećanja profitabilnosti za 25-85% (HBR).
Investicija potrebna za stjecanje novog kupca je 5 puta veća od cijene zadržavanja postojećeg kupca (Lee Resources).

Unatoč visokom prioritetu zadatka povećanja „lojalnosti kupaca“, danas je nekoliko organizacija postiglo uspjeh u njegovom rješavanju:

Trenutno samo 26% tvrtki koristi detaljnu strategiju za poboljšanje "iskustva kupnje" (Econsultancy).
80% organizacija ocjenjuje razinu vlastite korisničke usluge "izvrsnom". Samo 8% kupaca dijeli njihovo stajalište (Bain & Company).
Prema Anketi o korisničkom iskustvu, samo je 37% robnih marki dobilo ocjenu "dobar" ili "izvrstan" od svojih kupaca (Forrester).

Što vas sprječava da s maksimalnim učinkom iskoristite potencijal postojećih kupaca? Pitanja "zadovoljstva potrošača", "iskustva kupovine", "lojalnosti kupaca", "korisničke usluge" obrađena su u tisućama publikacija. Kao odgovor na upit "lojalnost kupaca", Amazon.com nudi više od 16.000 knjiga, Yandex daje 6.000.000 stranica, Google.com - 42.000.000.

Čini se da je rješenje jednostavno: uzmite u obzir iskustvo uspješnih tvrtki i vodećih stručnjaka - i slijedite savjete Walta Disneyja. Međutim, uz svo bogatstvo najboljih praksi koje je akumulirala poslovna kultura, donedavno se „lojalnost kupaca“ temeljila uglavnom na privatnim metodama koje ne pretendiraju na pouzdanu metodologiju upravljanja.

Od privatnih metoda do metodologije upravljanja

Pristup Neto Promoter Score (NPS) Freda Reichelda jednostavan je i lak za korištenje. Po svojoj važnosti za poslovanje, “mladi” koncept NPS-a nije inferioran u odnosu na tako poznate pristupe kao što su uravnotežena tablica rezultata (BSC), sustav upravljanja kvalitetom (TQM), vitka proizvodnja (Lean Production), Six Sigma (Six Sigma).

Autorovim riječima, „Baš kao što kapital tvrtke odražava razliku između financijske imovine i obveza, 'neto podrška' mjeri razliku između 'imovine i obveza' koje su vaši klijenti. S jednim pitanjem mogu se razlikovati tri kategorije kupaca: vjerni, entuzijastični promotori; zadovoljni pasivni kupci lišeni entuzijazma; i nezadovoljni klevetnici, sijući negativne dojmove. Indeks neto podrške (NPS) izračunava se jednostavno: P - D = NPS, gdje su P i D postotak promicatelja i klevetnika.

NPS ima ključne karakteristike tehnologije upravljanja:

koncept se temelji na univerzalnom modelu koji odražava ponašanje različitih kategorija kupaca i njegove ekonomske posljedice za tvrtku;
metodologija se temelji na korištenju jednostavne, pouzdane, intuitivne metrike („promotori – pasivni klijenti – klevetnici”);
sustav povezan s "ekonomijom lojalnosti" omogućuje vam da se usredotočite na stvarne pokretače rasta i predvidite financijski uspjeh tvrtke;
pristup koji koristi povratne informacije za prepoznavanje i ispravljanje "uskih grla" ima ne samo analitičku, već i upravljačku vrijednost;
NPS se može replicirati, o čemu svjedoče rezultati mnogih tvrtki iz raznih industrija koje su uspješno implementirale sustav.

Metodologija NPS-a ubrzano zaokuplja interes poslovne zajednice i tvrtke je aktivno usvajaju. Naravno, uvođenje "neto indeksa podrške" samo po sebi ne jamči povećanje stope zadržavanja kupaca i priljev novih kupaca koje regrutiraju vjerni promotori. Implementacija pristupa zahtijeva značajne napore od strane menadžmenta organizacija.

Fred Reicheld upozorava da tvrtke koje podržavaju NPS “trebaju vođe koji unose nove vrijednosti u organizaciju i ostvaruju ih vlastitim postupcima, odlukama i riječima. Viši čelnici moraju pokazati svoju predanost povećanju lojalnosti kupaca i zaposlenika – i zahtijevati isto od drugih.”

Ključno pitanje 2.0: Kako biti uspješan sNPS

Doslovni prijevod naslova najprodavanije knjige Freda Reichelda i Roba Markeya je "Ključno pitanje 2.0: Kako tvrtke koje koriste sustav "čiste podrške" napreduju u svijetu vođenom kupcima." Naslov u potpunosti odražava sadržaj knjige. Autori nude desetke svjedočanstava o uspjehu NPS organizacija: Allianz, Apple Retail, Enterprise Rent-A-Car, Logitech, Philips, Progressive, Rackspace, Southwest Airlines, Verizon Wireless, Zappos i još mnogo toga.

Mnoge su priče ispričane u prvom licu – iz usta top menadžera poznatih NPS tvrtki. Zagovornici “čistog sustava podrške” ne kriju vlastita saznanja i pogreške. Vitalnost i praktičnost nedvojbene su vrline knjige. Međutim, knjiga nije tipičan opis "priče o uspjehu velikih tvrtki" ili zbirka "neprocjenjivih preporuka".

Bestseler Freda Reichelda i Roba Markeya više je živi vodič ili akademski udžbenik. Jednostavnost i jasnoća pristupa, jasnoća i obrazloženje izlaganja, veliki broj poučnih slučajeva, najveća otvorenost autora omogućavaju čitateljima da dobiju odgovore na „ključno pitanje 2.0” i po želji svladaju NPS metodologiju sami od sebe.

Ruske tvrtke već danas usvajaju NPS - „čisti sustav podrške“. Za rukovoditelje koji žele pretvoriti postojeće kupce u evangelizacijske promotore i nadmašiti konkurente kroz visoku razinu lojalnosti kupaca, bestseler Freda Reichelda i Roba Markeyja, Heartfelt Loyalty, solidan je vodič za akciju.

I izvor inspiracije.

Reichheld Fred, Marky Rob, Iskrena odanost. Ključ za dobivanje klijenata za život, Moskva: Mann, Ivanov i Ferber, 2013. 352 str. Pregled

Iskrena odanost.
Ključ doživotnog osvajanja kupaca

Postavi glupo pitanje
i dobit ćeš glup odgovor.

engleska poslovica

Albert Einstein

Sve se može dokazati brojevima.
bilo što.

Thomas Carlyle,
Engleski publicist iz 19. stoljeća

Za početak, napominjemo da ruski naslov knjige nema nikakve veze s engleskim naslovom (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World). To je nešto poput: "Najvažnije/Završno pitanje 2.0 - Kako tvrtke koje koriste indeks Mrežni promotorPostići(NPS) napredovati u svijetu vođenom kupcima." Nema lojalnosti prema vama (Usput, to se stvarno događa i NE iskrena odanost?), nema kupaca za vas doživotno. Gospodo iz izdavačke kuće MIF, pa zašto čitateljima vješati takve rezance na uši?

(Da, usput, lojalnost ne može biti ključ da osvoji kupce, ona - proizlaziti osvajanje. Ključ može biti samo usmjerenost na kupca.)

Čemu su posvećene 352 stranice knjige? Nećete vjerovati, ali sve su pune ponavljanih ponavljanja, pretjerivanja, sisanja, pranja i hvale zasluga samo jednog vrlo čudnog pitanja, koje je, prema autoru, obavezno, dobro, jednostavno (!! !), potrebno je pitati sve postojeće klijente svih tvrtki bez iznimke. Potencijalne naručitelje autora nije briga.

Veliko je pitanje:

Autor knjige, Frederick Reicheld, savršen je proizvod Harvarda, točnije, svega pljesnivog što je u njoj ostalo nakon odlaska divnih marketinških mislilaca Petera Druckera i Theodorea Levitta. Duboko je uvjeren da u marketingu nema ništa važnije od mjerenja, brojki i matematike. A to što se mjerenja mogu pokazati besmislenim, nategnutim brojevima, a matematika po principu “smeće unutra, smeće van” mu nije bitno.

Da je Reicheld liječnik, tada bi za njega glavna stvar u medicini bila mjerenja temperature, tlaka i drugih fizioloških pokazatelja tijela, a proces i rezultat liječenja teško da bi ga uopće zanimali.

Pogledajmo pobliže ovo veliko pitanje. Predlaže se pitati ravnodušnog ispitanika. Od njega se očekuje da nepromišljeno procijeni ni više ni manje nego vjerojatnost vlastite (!?) odluke da nekome nešto preporuči.

(Čitaoče, vjerujem da ste već počeli vrtjeti ovo pitanje u svojim mislima.)

Ispostavilo se da ova knjiga ima dosta kritičara – nisu svi idioti! Njihovi argumenti su mi se činili razumnima. Osim toga, bilo mi je dosta vlastitih prigovora. Jedan je kritičar napisao: "Toliko toga nije u redu s Net Promoterom... čak ni ne znam odakle da počnem."

Što se tiče matematičkih vježbi našeg autora, bilo bi zanimljivo čuti mišljenje stručnjaka za probabilističke (stohastičke) procese. Poanta je da postavljanjem pitanja „U kojoj mjeri vjerojatno da…”, autor time prenosi “diskurs” na područje teorije vjerojatnosti. Ova grana matematike bavi se nasumično događaji, tj. s događajima nad kojima pojedinac nema kontrolu. Dakle, sa stajališta teorije vjerojatnosti, ispravno je zapitati se "Koliko je vjerojatno da će, recimo, 5 ispasti kada igrate šesterostrane kocke?" - rezultati igre kockica su nasumični; ali je autorovo pitanje potpuno nepismeno: “Koliko je vjerojatno da biste li preporučili nas prijatelju ili kolegi?”, budući da tu nema šanse.

One koji stave 9-10 bodova autor naziva Promotorima ("promotorima"); oni koji su stavili 7-8 bodova - Pasivno; a ostalo autor predlaže nazvati Detractors (tj. "odnijeti"). Sve brojke se pretvaraju u postotke od ukupnog broja ispitanika.

To je to. Samo osjećaji, a mozak naručitelja autora ne zanima. Naš genijalni autor može izmjeriti vaše osjećaje, i to brzo. Zar te to ne plaši?

Neke preliminarne matematičke nedoumice:

Zašto skala od 11 točaka?

Odakle su ovi rasponi?

Zašto baš tri raspona, a ne dva ili četiri?

itd. itd.

Zatim autor predlaže čudnu matematičku operaciju (bez ikakvog dokaza, naravno!): Iz nekog razloga postotak klevetnika treba oduzeti od postotka promicatelja. Rezultat Reichheld naziva "jednostavna i razumljiva mjera" - Net Promoter Score® (ili NPS) indeks. Kome razumljivo? Mu?

Dakle, dr. Reicheld mehanički oduzima od postotka promotora (P) postotak klevetnika (D), iz nekog razloga zanemarujući pasivne. Ali čak će i osnovnoškolac primijetiti da se ovim pristupom može dobiti, recimo, 20% NPS-a na mnogo načina: 20% (P) - 0% (D); 30% (P) - 10% (D); 60% (P) - 40% (D); itd.

Ali, da vam kažem, te razlike opisuju potpuno različite tvrtke, različite situacije, različite industrije! Oni zahtijevaju radikalno različite marketinške pristupe! A postoji samo jedan indeks! A autor nam ne nudi ništa osim njega.

Nadalje, autor to priznaje "Svaki negativan komentar neutralizira tri do deset pozitivnih". Ali to nije sve. Poznato je da će zadovoljan klijent (Promotor) govoriti o svom "zadovoljstvu" tvrtkom, njenim proizvodima itd. samo dvoje ili troje (ako uopće ikome kaže); nezadovoljni će reći 10-20 potencijalnih kupaca. Drugim riječima, trebat će 10-50 komentara Promotera da se nadoknadi jedan negativan komentar Detractor. Iz toga slijedi da je jedan posto porasta Detractors u svom učinku jednako 10-20% povećanja Promotora. Model to ne odražava.

Nadalje, autor zanemaruje središnji dio ljestvice, tzv. Pasivan i igra se samo s rubovima spektra. Ovo načelo izvođenja NPS-a mnogima će biti neshvatljivo, posebice programerima novog sustava bodovanja u umjetničkom klizanju: u ovom sustavu ekstremi (najviši i najniži rezultati) se odbacuju kao nekarakteristični. Ovo mi ima više smisla. Usput, praksa "odsijecanja rubova spektra" naširoko se koristi u mnogim drugim modelima.

Inače, u knjizi ima mnogo nepismenih fraza s matematičke točke gledišta.

Autorove ideje o marketingu još su jadnije od njegovih ideja o matematici. Zanimljivo je da se čini da je knjiga posvećena isključivo marketinškim pitanjima usmjerenosti na kupca, ali riječ "marketing" u knjizi je rijetka i nije uvijek prikladna. Autor nije svjestan da je glavna zadaća marketera “pripremiti kupca za kupnju” (Peter Drucker). Junak ovog rada nije kreativni, inventivni klijent marketinga koji priprema klijenta za kupnju, već pseudo-matematičar, sakupljač podataka koji nije vezan uz kupnju.

Reichelda odlikuje nerazumijevanje čak i samih osnova marketinga kupaca. Primjerice, doslovno preporučuje svim firmama da se rukovode tzv. "Zlatno pravilo": "Ponašajte se prema drugima onako kako želite da se prema vama ponašaju." On dolazi na nevjerojatnu ideju: “Koliko je vjerojatno?...” praktična je skraćenica za pitanje slijedite li zlatno pravilo. Vraća se s neba na zemlju, u posao. O stvarno!?

Podsjetimo dr. Reichelda da se o neprimjenjivosti zlatnog pravila u marketingu već dugo govori. Dakle, daleke 1936. Dale Carnegie je rekao: "Volim jagode i vrhnje, ali riba voli crva, pa kad idem na pecanje, uzimam crva, a ne jagode i vrhnje." Reichheld bi, prema svom omiljenom "zlatnom pravilu", lovio jagode.

Podsjećamo ga i da se trgovci uče da se vode tzv. "Platinasto pravilo": "Ponašajte se prema drugima onako kako bi oni htjeli liječiti ih". Oni su naučeni da na sve u poslu gledaju očima kupca.

Razmislimo sada o značenju, odnosno besmislenosti dobivenih odgovora na "konačno pitanje". Pitanje se odnosi na vrlo delikatnu temu preporuka (savjeta, konzultacija) o proizvodima i tvrtkama.

Koliko "preporučenih" proizvoda, kategorija proizvoda i tvrtki postoji u mislima prosječnog laika?"Treba li itko savjet o tisućama banalnih, zamjenjivih, 'komodiziranih' proizvoda koje kupujemo svaki dan?"

U potrazi za odgovorima na posljednje pitanje, poželjno je da uzmemo u obzir činjenicu da:

– Prosječan laik pamti tek par stotina “marketinških naziva”.

- Puno stječe jednostavno iz navike ili tako što odmah na prodajnom mjestu donese odluku, isproba, isproba, procijeni na licu mjesta.

Općenito, pokušaji istraživanja mišljenja, a još više osjećaja ljudi uz pomoć brojeva, gotovo su uvijek osuđeni na neuspjeh. Nije ni čudo što su mnogi etablirani trgovci, poput teoretičara Petera Druckera i praktičara Akio Morita, pozivali na nikakva kvantitativna istraživanja. Obožavatelji tsifirija radi tsifirija Theodore Levitt nazivaju "istraživači-pripovjedači" (istraživači-fabulisti). (cm." Trik istraživanja tržišta)

Da je "pripovjedač" Reicheld imao marketinški način razmišljanja, a on počinje sposobnošću da na sve u poslu gleda očima klijenta, onda bi krenuo s ovim klijentom. Započeo bi razmatranjem i dubinskom analizom situacije: siromašnom laiku, koji nije previše zabrinut za temu preporuka, obratila se ozbiljna organizacija s ozbiljnim zahtjevom da procijeni, iu nekim čudnim brojevima, vjerojatnost (i mnogi ni ne znaju što je “vjerojatnost”). ”) činjenice da on, jadnik, jednom nekome nešto preporuči za kupnju. Pojednostavljeno, od njega se traži da bocka neki broj čije značenje zapravo ne razumije. Usput, između ostalog, valjalo bi ispitanike upitati kako se, primjerice, 6 na Reicheldovoj ljestvici u njihovom mišljenju razlikuje od 7?

Ako osoba pristane sudjelovati u anketi, kako se ponaša? Koje će okolnosti utjecati na njegove odgovore? Korisno je biti zbunjen time čak i kada može lako odgovoriti na jasna pitanja. A ako je pitanje nejasno, kao u ovom slučaju, i također uključuje apstraktne koncepte kao što je "vjerojatnost", onda ... dobro, razumijete.

Odavno je poznato da mnogo, posebice, ovisi o raspoloženju ispitanika i njegovom odnosu prema ispitivaču. Ako je sagovornik fin prema njemu, onda će mu podsvjesno nastojati ugoditi svojim odgovorima. Ali njegov će odgovor u biti biti polumišljenje ili čak pseudomišljenje, t.j. beskorisne informacije.

Kritičari NPS-a također s pravom ističu: "Zašto trošiti novac i vrijeme na mjerenje onoga što osoba kaže da bi 'učinila' kada možete dobiti prave preporuke besplatno samo skeniranjem mišljenja ljudi o tvrtki i njenim proizvodima na društvenim mrežama."

Reicheld se smatra stručnjakom za lojalnost kupaca. Iz nekog razloga smatra da je deklarirana spremnost da se preporuči tvrtka ili proizvod mjera te lojalnosti. Sofisticiraniji istraživači primjećuju da je s povećanjem broja ponuda i komercijalizacijom proizvoda u svakoj kategoriji proizvoda, lojalnost određenoj robnoj marki postala iznimka. U ovoj kategoriji ljudi identificiraju grupu marki koje su za njih zamjenjive. Često kupuju marku iz grupe za koju trenutno nude najbolje popuste.To se već dugo naziva “poligamna lojalnost” ili “lojalnost portfelja”. Ali naš stručnjak za tako nešto nije čuo.

(Ako vas zanima trijezan moderni pristup pitanjima lojalnosti, onda preporučam knjigu "Myths about Marketing and Consumer Loyalty" T. Keyninghama, T. Wavrea, L. Aksoya i G. Wallarda . Inače, o fantazijama F. Reichelda ondje se govori u poglavlju "Mit o odanosti br. 27". Preporučujem čitanje.)

Konačno, kako i sam entuzijastični autor priznaje, u onim tvrtkama koje su NPS učinile važnim kriterijem za ocjenu rada osoblja cvjetaju prijevare, podmićivanje ispitanika i druge zlouporabe.

Pronicljivi čitatelj, s obzirom na sve gore navedeno, cijeni vrijednost dobivenih NPS podataka.

U redu, ali postoji li uopće pitanje čiji odgovori mogu pomoći trgovcu da nešto poboljša? Da naravno. Ovo pitanje može zvučati ovako:

"Što ti se NE sviđa kod...?"

Ljudima je lakše odgovoriti na ovo konkretno pitanje nego zabadati se u neke nerazumljive brojke. Ali što je najvažnije, odgovori na ovo pitanje daju hranu za plodno marketinško razmišljanje i predlažu ideje za učinkovita poboljšanja. I sama koristim ovo pitanje kada se ukaže prilika.

Rješavanje problema jednog nezadovoljnog kupca može pomoći drugim kupcima. Jedna od prednosti pitanja koja izazivaju "vatru na sebi": ne samo nezadovoljni, već i najzadovoljniji kupci mogu imati vrijedne ponude.

Bill Gates to vrlo dobro razumije: Vaši najnezadovoljniji kupci su vaši najbolji učitelji."

Dakle, pravi klijenti u marketingu trebali bi cijeniti te "učiteljice", učiti od njih i, ako je moguće, uključiti ih u obostrano korisne procese.

To posebno razumiju one softverske tvrtke koje korisnicima nude aktivno sudjelovanje u finom ugađanju svog softvera. Primjer je Microsoft sa svojim korisničkim sudjelovanjem u Programu za poboljšanje korisničkog iskustva. Mnoge tvrtke koriste beta testiranje uz sudjelovanje korisnika.

Tužno je što guru lojalnosti Reichheld to ne razumije. Zapanjila me činjenica da on aktivno ne voli Detractors upravo zato što se mnogo žale, "na taj način troši resurse korisničke službe". Čovjek bi bio sretan, ali on... Čudno je da nikada nije shvatio da te pritužbe sugeriraju produktivnije ideje od terabajta odgovora na njegovo "neprocjenjivo" super-pitanje.

Naš Reicheld očito ne voli kritike u bilo kojem obliku. Stoga prezire kritičare njegovih nevjerojatnih teorija, nazivajući ih Net Pro-Moaners (čisti kukavi) i tvrdeći da ih pokreću čisto sebični interesi. (I ja, vjerojatno.)

Jedan smiješan trenutak: autor opisuje način komunikacije s kupcima u Enterprise Rent-A-Caru: „Zaposlenici zabranjeno je pitati klijenta da li je u potpunosti zadovoljan (ovo je varijanta velikog pitanja!); umjesto toga, treba pitati što se još može učiniti poboljšati kvalitetu usluge(ovo je varijanta pitanja "Što NE volite...?"), i onda odmah poduzeti odgovarajuće mjere». Je li autor stvarno toliko glup da... pa opet me razumiješ.

Na daljinu 3 mjeseca

Dodatno čitanje:

"Mitovi o marketingu i lojalnosti potrošača", knjiga T. Keyninghama, T. Wavrea, L. Aksoya i G. Wallarda (inače, fantazije F. Reichelda su razvrstane u poglavlju "Mit o lojalnosti br. 27" .)