Bringe selskapet til markedsutviklingsplan. Orbit® - tyggegummi i pinner og pinner

Prostova Natalia Leder for EMC-prosjektavdelingen
Renard Andrew Visepresident EMS
Magasinet "Bedriftsledelse", nr. 10, 2005

I hvert arbeid, spesielt kreativt arbeid, er det alltid et problem med å opprettholde en balanse mellom teori og praktisk erfaring. Når de introduserer et nytt produkt på markedet, prøver mange bedrifter å følge avansert teoretisk utvikling, mens enhver gründer har sin egen erfaring i markedet - både vellykket og lite vellykket?
I denne artikkelen prøvde vi å finne ut i hvilken grad man, når man lanserer et nytt produkt, bør stole på metodikken, og i hvilken grad - på sin egen erfaring, hvilke verktøy det er tilrådelig å bruke i dette tilfellet. I tillegg ønsket vi å svare på spørsmålet om hvordan man effektivt kan kombinere de motstridende målene i et prosjekt for å jobbe med et nytt produkt. I hvilken grad vi har lyktes er opp til deg, kjære leser.


Foran oss er en åpenbart gal idé.
Spørsmålet er bare, er hun gal nok til å ha rett?
Niels Bohr

Del en. Manuskript funnet i postkassen (elektronisk)

"Kjære VENN! Du må overraske verden - kom med et nytt produkt, lanser det på markedet, gjør alle glade og bli fryktelig rike! Det er veldig vanskelig, men husk det viktigste - ikke vær redd!
Du må huske og gjenta for deg selv tretten bud hver morgen, her er de:

1. For å få et virkelig verdifullt nytt produkt, må du vurdere minst 20 ideer, hvorav 2-3 allerede virket strålende for deg.
2. Ikke tro på markedsførerne som sier at folk kjøper det de trenger – folk kjøper bare det de vil ha.
3. Folk vil sjelden ha det de trenger.
4. Folk elsker nye ting hvis de har noe å sammenligne dem med; men oftere enn nye kjøper folk det de kjenner fra vuggen.
5. Merkelig nok kjøper folk rengjøringspulver for å rengjøre badet.
6. Hvis du ikke husker hva jenta du liker har på deg, når du kommer tilbake til ballsalen, vil du ikke finne henne; det samme gjelder emballasjen og navnet på produktet.
7. En liten forbedring, du kan selge hundrevis av ganger mer.
8. Hvis de ikke kjøper det, la dem ønske å kjøpe det.
9. Folk vil ikke kjøpe før de er interessert i produktet.
10. Hvis det ikke er noen rykter og legender om produktet ditt ennå, spre dem selv.
11. Tiltrekk kun de første hundre kjøperne med en lav pris; de neste tusen vil betale for dem.
12. Før du legger ut på en havreise, svøm i bukten på en klar dag: test produktet ditt på kunder.
13. Produkter eksisterer ikke på grunn av vakre navn, men fordi det kommer alle til gode.

Denne teksten ble skrevet i Shanghai på 1400-tallet. og har ikke endret seg siden den gang. Ikke kast dette brevet, men skriv det om 20 ganger og send det til dine venner og partnere. Og da blir du glad!
En president i en tidligere stordrift begynte å le og ga brevet til sekretæren sin. Og i fem år nå har ikke beholdningen eksistert, og den tidligere presidenten jobber selv som nattevakt.
En annen kommersiell direktør var ikke for lat, skrev brevet på nytt og sendte det til sine kolleger - i dag ble selskapet hans børsnotert med ADR på New York-børsen.
Og det er tusen av disse eksemplene!
En kvinne, som handlet fra en boks nær metroen, kopierte dette brevet hele natten, sendte det til vennene sine, og eier nå en kjede med sybehandlerbutikker i New Orleans og Stary Oskol.
Industrimannen Nobel drev bort budbringeren med dette brevet, og snart brøt det ut en revolusjon – han mistet alle sine oljegruver og pulverfabrikker rett i selve Petrograd. Og oldebarnet til en laster fra Nobels kruttfabrikker, en kandidat for mineralogiske vitenskaper, saumfart hele Tyrkia og halve Kina, ble rik og gikk umiddelbart konkurs i mislighold. Og akkurat da han bestemte seg for å begå selvmord, fikk han dette brevet; han gjorde alt riktig, og nå har han en kjede med supermarkeder over hele landet. Han kalte henne "Tretten" til ære for antallet bud. Lykken kom til ham nøyaktig den 1028. dagen etter å ha sendt det siste brevet.
Og hvis du gjør alt riktig, vil lykken komme til deg, kanskje enda raskere!

Del to. Eksempler og moteksempler

Det er ingen tvil om at ved å huske alle de 13 budene og ha visse egenskaper (eller erfaring) som leder og markedsfører, vil du alltid kunne organisere lanseringen av et nytt produkt på markedet. Mest sannsynlig, i dette tilfellet, vil du forfølge to motsatte mål: spare budsjettmidler og komme inn på topp ti med et nytt produkt. Kan disse målene kombineres? La oss gå til gjeldende praksis.
I pressen, i bøker og i livet vil vi finne mange eksempler på «riktige» og «feil» lanseringer av nye produkter som viste seg å være vellykket til slutt. Det hender at alt er gjort riktig, men ender i fiasko, det skjer omvendt - tro på ideen om et nytt produkt, i motsetning til alle prognoser, fører til en seier. Tenk på noen typiske eksempler fra praksisen med EMC.

1. Et klassisk eksempel.
Forstudien fungerte som grunnlag for å nekte å lansere egen produksjon av melkepulver, et nytt produkt for vår kunde.

Periode: sommer - høst 2000
Arbeidsomfang: markedsundersøkelse av muligheten for å åpne egen produksjon av melkepulver (studie og analyse av konkurransemiljøet, leverandørers tilbud, muligheter for å samarbeide med leverandører av råvarer; vurdering av prosjektets tilbakebetaling).
Kommentar. Som et resultat av prosjektet, basert på anbefalingene fra EMC, bestemte kunden at det ikke var tilrådelig å investere i egen produksjon av melkepulver. Ifølge kunden, "bidro dette prosjektet til å spare mer enn $300 000."

2. Eksemplet er originalt.
Lavbudsjettstudien ga de fleste parametrene for en vellykket lansering av et nytt produkt for markedet - ispinner.
Kunde: Metelitsa er en iskremprodusent.
Periode: Sommeren 2000
Innholdet i arbeidet: gjennomføring av fokusgrupper for å velge den mest interessante smaken av fruktis, samt emballasjekonseptet og navnet på det nye produktet. Det ble holdt fokusgrupper med involvering av skoleelever praktisk talt gratis (betalingen var flere bokser iskrem, delt ut gratis på skolen av "medlemmer av ekspertrådet" - videregående elever).
Kommentar. I følge resultatene av studien var to av de fire smakene som ble foreslått av teknologene igjen. Basert på forslagene fra fokusgruppedeltakerne, ble emballasjen utviklet og det mest vellykkede navnet ble valgt, som dette produktet selges under i dag - fruktis "Ldinka".

3. Eksempelet er trist.
En gründertilnærming til lanseringen av et nytt merke av skapmøbler tillot ikke å realisere en fantastisk idé.
Kunde: møbelfabrikk i nærheten av Moskva (navnet avsløres ikke av konfidensialitetsgrunner).
Periode: Vinter 2004-2005
Innholdet i arbeidet: en detaljert studie av selskapets handlinger for å lansere et nytt merke. Evaluering av effektiviteten til merkevaren i markedet.
Kommentar. Som en del av prosjektet ble alle områder av selskapets arbeid med merkevaren utforsket; en vurdering ble gitt til handlingene til selskapet og dets ledere for å bringe merkevaren ut; områder som ikke er utarbeidet er angitt; anbefalinger er gitt om nødvendig arbeid med merkevaren på det nåværende stadiet av markedsutviklingen; målte markedsindikatorer for anerkjennelse, merkeoppfatning, etc.
Som prosjektet avslørte, vil mer detaljert planlegging av lanseringen av merkevaren og en nøye tilnærming til konseptet hjelpe selskapet til å unngå tap forbundet med å åpne en salong under et nytt merke. Dessuten vil en foreløpig markedsanalyse bidra til å posisjonere merkevaren riktig og få en god fortjeneste, siden selve gründerideen virkelig var etterspurt av markedet.

4. Et uvanlig eksempel.
Foreløpig markedsundersøkelse avdekket behovet for å tilby en ny tjeneste i markedet - en forespørselstjeneste for begravelsestjenester, samt å utvikle en reklamestrategi under de uvanlige forholdene i dette markedet.
Kunde: Office of Funeral Organizations and Services (UROS).
Periode: høst - vinter 1998
Innhold i arbeidet: markedsundersøkelse av muligheten for å opprette en referansetjeneste for begravelsestjenester, problemene med dannelse og implementering, valg av navn for tjenesten, utvikling av bedriftsidentitet og reklamestrategi.
Kommentar. Kunden satte i oppgave å lage en referansetjeneste for gravferdstjenester med etterfølgende bruk som et verktøy for å fremme tjenestene som tilbys av holdingselskapene. Samtidig var oppgaven å bringe den spesifiserte tjenesten til markedet – fra valg av navn til å utvikle en annonsekampanje. Markedsundersøkelser ble utført med sikte på å finne markedsføringstrinn som lar deg skille deg fra konkurrenter i kundens øyne, samt finne og modellere navnet på tjenesten.
Dessverre var kundens sanne mål annerledes - å få offentlig støtte for den fremtidige stedfortrederen.
I tillegg tvang ønsket om å følge konkurrentens strategi kunden til blindt å kopiere sine trekk – og ikke bruke noen av de tilgjengelige effektive utviklingene.

5. Et eksempel til etterfølgelse.
Et vellykket funnet merkenavn og et gjennomtenkt forskningsprogram gjorde det mulig å bringe et nytt merke til skomarkedet på kort tid og tidobble kundens omsetning.
Kunde: Amerikansk selskap (navn holdt tilbake av konfidensialitetsgrunner).
Periode: 1993-1995
Arbeidets innhold 1. "Bedriftseiere satte oss en vanskelig oppgave: navnet skal være klangfullt, som Monarch, og bære en slags legende. Umiddelbart oppsto ideen om å velge opprinnelsessted for varene. Skriv faktisk "Frankrike" - de vil ikke tro det, "Italia" - det var allerede kompromittert av kineserne, "Tyskland" - de syr gode herresko der, og vi har 80% av kvinners. Vi slo oss ned på Østerrike: det ser ut til å være tysk kvalitet og samtidig noe elegant, feminint. Du vet, der, "Tales of the Vienna Woods", "Bat", "Hvem kan sammenligne med min Matilda?"? Navnet ble valgt ved å stikke en finger inn i den tysk-russiske ordboken, og en finger treffer riktig sted - Walzer!I oversettelse "vals" mors sko og vals, eller flørter en dame med en herre og gjemmer en lapp i sandalen hennes?
Da oppsto problemet – hvor skal man produsere? Etter markedsføring prioriterte vi kostnader: det viste seg at det billigste stedet å produsere er i kvinnekolonien nær Mozhaisk, Kina er på andreplass, og Portugal er litt dyrere. Tro meg, jeg ville virkelig sy i Russland, bare for å unngå toll. Tross alt er sko som fersken: du er forsinket i en uke, og du vil ikke kunne selge en batch. I tillegg er det finesser. For eksempel kan damesko sys i Russland, og sko kan bestilles i Italia, mens herresko tvert imot er best laget i Slovakia eller Kina, og sko i Russland. Men selv med all overhead i Russland, viste det seg å være dyrere: fabrikkene våre inkluderer i prisen på forhånd deres manglende evne til å jobbe fem år i forveien. Derfor ble det første partiet med sandaler sydd i den kinesiske provinsen Shenzhen, i den frie økonomiske sonen. Men legenden vant over virkeligheten, og snart rev eierne fra hverandre det østerrikske designet, og deretter ble produksjonen overført til Østerrike. Og her er det som er interessant. Selv vår østerrikske motpart trodde umiddelbart på den opprinnelige østerrikske opprinnelsen til merket: hvordan, husker jeg, det fantes slike sko!
Forresten var det veldig viktig å komme opp med ikke bare varemerket, men også navnet på selskapet. Her er alt omvendt - ingen fremmedhet, sovjetisk konservatisme trengs for at små grossister ikke skal være redde for at de skal "kastes". En gutt i laget kom opp med: Soyuzintorg. Valget viste seg å være veldig nøyaktig: Da jobbet jeg på handelsgulvet, og jeg husker hvordan kundene forsikret meg: de sier, vi har jobbet med deg i 12 år! Det førte til at selskapets omsetning i 1993 tidoblet seg! Og fortsatt er Walzer-sko etterspurt i Luzha, sentrum for engroshandel med sko i Russland. Dessuten har vi allerede funnet mange forfalskninger som er produsert i åtte land i verden - Taiwan, Italia, Østerrike, Russland og Øst-Europa. Og det er symbolsk at en av de sterkeste designerne i verden, Roberto, jobber med et varemerke som oppsto som svindel.»
Kommentar. Etter suksessen med den første Walzer-kolleksjonen og en betydelig økning i omsetningen, var selskapet i stand til å legge inn bestillinger i produksjonen. Mer enn 800 modeller ble presentert for å lage en ny kolleksjon "Spring-1995". Et slikt volum kan ikke utforskes med klassiske metoder. Et forsøk på å involvere eksperter i denne prosessen viste seg å være ineffektivt. Markedsforskningsprogrammet for den nye kolleksjonen ble bygget eventyrlig, men samtidig var eventyrlysten involvert i metodikken. Studien var målrettet, men punktene ble valgt i samsvar med spesifikasjonene til et bestemt marked.
A. Renard (EMC visepresident, prosjektleder på den tiden) sier: "I mitt minne var dette den billigste og mest effektive studien av alt vi og våre konkurrenter gjennomførte. Først sendte de to jenter (en stilekspert og en ekspert på design) til en klesutstilling i Paris.Eksperter brakte en analyse av trender: hva vil være moteriktig neste sesong, avhengig av klær (mote i Russland på den tiden var omtrent et år forsinket sammenlignet med Europa).
Etter foreløpig utvalg på grunnlag av den presenterte analysen ble den forberedte samlingen plassert på handelsgulvet for demonstrasjon for grossister. I denne perioden var grossistene interessert i vinterkolleksjonen, og det var svært vanskelig å distrahere dem for forskning, selv for to eller tre korte spørsmål. Likevel kunne den nye samlingen ikke hjelpe å tiltrekke oppmerksomheten deres i det hele tatt: de nærmet seg hyllene og undersøkte nøye modellene som interesserte dem. Og en billig brikke (mindre enn $1) ble sydd inn i hvert par, som reagerte på antall løsgjøringer av modellen fra stativet. Dermed ble de mest interessante modellene for grossister identifisert. "Ledere" ble utarbeidet separat. Og de mest lovende modellene ble valgt fra "mellommennene", som agentene dro til andre skoselskaper med som representanter for Kina, og tilbød å sette dem i produksjon. Alle sammen ga et sortimentskort. Som et resultat ble innsamlingen en meget stor suksess, og minimale midler ble deretter brukt på videre promotering.
Vi forsto tydelig at våre kunder er grossister. Ved å gjennomføre en forundersøkelse om motetrender, hjalp vi dem med å selge produktene våre til sluttforbrukeren. Etter å ha studert tilbudene fra konkurrenter, bestemte vi det optimale forholdet mellom sortimentsposisjoner slik at det ikke var noe overflødig i samlingen og i volumer, og alt var nok. Dessuten ble alt gjort på kortest mulig tid og med et meget beskjedent budsjett. Ja, og spar penger på promotering."

Del tre.

Instruksjoner for genier
Hvem trenger en metodikk for å bringe et nytt produkt til markedet og hvorfor? Hvis vi snakker om gründere, "salgsgenier" og "intuitive markedsførere" (ikke å forveksle med "ledere" og "markedsførere"), så er teknikken mest sannsynlig skadelig for dem. Se for deg en tusenbein som ble spurt om hvilken fot den starter sin reise og i hvilken rekkefølge omorganiserer disse beina?
Det vil alltid være eksempler på strålende funn, gjettet av vareflaten, tilskyndet av teknologi. Det er imidlertid ikke kjent hvor mange slike "gjettet", "oppfordret" og "strålende" som mislyktes totalt, noe som førte til en fullstendig kollaps. Men hvis du anser deg selv som et geni, så ikke bry deg om å lese denne kjedelige artikkelen videre: teknikken vil ikke være nyttig for deg - den vil bare forstyrre å lytte til din indre stemme.
Framover!!!

Del fire.

Metodikk for rene dødelige
Denne delen er ment for oss, rene dødelige, ledere og markedsførere som stiller det evige spørsmålet: er det mulig å nå talentnivået (vi trenger ikke et geni) ved hjelp av noe teknologi, samtidig som man opprettholder minst gjennomsnittlig lønnsomhet for markedet? Vurder det enkleste opplegget du kan stole på når du svarer på dette spørsmålet.
Det antas at vi allerede har forhåndsvalgt nye produktideer og valgt ut noen av de mest attraktive. Selve prosessen med å velge ideer, metoder for å evaluere og sammenligne helt forskjellige ideer er tema for en egen artikkel. Det er visse metoder og tilnærminger som lar deg administrere fremveksten av ideer, metodikken for deres trinnvise valg, etc. Her vil vi ikke vurdere denne arbeidsblokken. La oss starte med den allerede valgte ideen (se bilde).
La oss vurdere denne metoden trinn for trinn.

Blokk 1. Sjekker ideen
På dette stadiet er produktideen vanligvis formalisert: en produktbeskrivelse er utarbeidet, dens kjennetegn, teknologinyanser, konkurransefortrinn er indikert - alt som vil tillate den å finne sin nisje i markedet.
En slik beskrivelse inneholder som regel ikke nøyaktige egenskaper, som vekt, størrelse, farge osv. Snarere, når ideen formaliseres, angis områder for de spesifiserte egenskapene og forbrukerkvaliteter formuleres, for eksempel smak, lukt, nytte, bekvemmelighet, etc.
Her er det veldig viktig å beskrive, som en første tilnærming, forskjellene mellom et nytt produkt og dets analoger eller direkte konkurrenter.
Ikke hopp over dette trinnet! Ellers er det stor fare for at ulike avdelinger i din bedrift vil modellere, forske på og forberede produksjonen av helt forskjellige produkter! Det er kjent hvor ustødige og unøyaktige muntlige historier er!
Etter å ha samlet en beskrivelse av produktet, er det nødvendig å analysere dets plass i selskapets nåværende sortiment: hvilke produkter det nye produktet vil erstatte, hvilke det vil utfylle. Denne analysen fører ofte til en rettidig forlatelse av et nytt produkt: fordi det for eksempel fortrenger det mest lønnsomme eller vellykkede produktet som er tilgjengelig?
Jeg husker mange eksempler på hvordan et nytt produkt i seg selv ikke nådde de planlagte indikatorene, og reduserte inntektene fra eksisterende produkter betydelig. Dette var tilfellet i eksempel nr. 3, da det nye merket "åtte av" en del av forbrukerne fra det gamle, men selv ikke nådde volumet som ville betale for disse tapene.
Det er svært viktig å forstå hvilken plass i selskapets produktspekter det vil bli tildelt før man lanserer fullskala forskning av et produkt. Det er på dette stadiet den første betydelige screeningen av ideer skjer: av 10-20 gjenstår 2-3.
Ikke bekymre deg hvis noen ideer blir forkastet! Dette skjer ikke bare når det nye produktkonseptet ikke "passer" inn i markedet, men også når det ikke "passer" inn i produktspekteret ditt.
Hvis det virker lovende for deg, regn det ut separat!
Det er tilfeller når en slik idé er lettere å implementere i form av en egen virksomhet.

formalisering (beskrivelse i henhold til ordningen) - foreløpige krav (ønsker) for salg, produksjon; forbrukeregenskaper til produktet; planlagte forskjeller fra konkurrenter, etc.;

komparativ salgsmodellering.

Blokk 2. Primærstudie
I denne blokken dannes en forespørsel om markedsforskning og teknologisk utvikling av et nytt produkt. I dette tilfellet kan og bør studien være liten, lavbudsjett, men gi svar på nøyaktig stilte spørsmål: hvordan vil kjøpere reagere på et nytt produkt, hvor mye er de villige til å betale for det, hvilke analoger tilbyr konkurrentene?
På samme stadium er det nødvendig å bestemme mulige alternativer for teknologiene som brukes, samt å utforske begrensningene og mulighetene til den eksisterende produksjonen, behovet for å kjøpe nytt utstyr, rekruttere nytt kvalifisert personell, etc.
De kombinerte resultatene fra disse to studiene vil vurdere mulighetene for å jobbe med et nytt produkt på markedet. Det hender ofte at den eksisterende produksjonen ikke kan sikre produksjon av et nytt produkt til akseptable markedspriser, og omutstyr er for dyrt.
Analysen som er utført vil gjøre det mulig å vurdere selskapets reelle muligheter - både internt og eksternt - for å lansere dette spesielle produktet og forlate det i tide, og spare mye penger. I dette tilfellet er det bedre å bruke noen tusen dollar på forskning enn å tape hundretusenvis av dollar på utstyret til en ny produksjon, basert på intuitive forutsetninger. Det var denne saken som ble vurdert i eksempel nr. 1. Ifølge våre estimater ble det spart mellom $600 000 og $1 million.
Hvis du ikke skal produsere et nytt produkt selv, men er klar til å legge inn en bestilling på et av de eksisterende produksjonsanleggene eller samarbeide med produktprodusenter, kan dette stadiet likevel ikke hoppes over.
Det er nødvendig å analysere evnene til en potensiell leverandør, drive markedsføring av mulige alternative kanaler osv.
Og dette er det andre punktet for valg av ideer: nå gjenstår bare én av de tre.
Brukte metoder/verktøy:

diagnostikk av produksjon - modellering av muligheter;

analyse av resultatene - det er mulig å bruke SWOT-analysen i redusert volum.

Blokk 3. Foredlingsstudier
Oppgavene til denne arbeidsblokken er utviklingen av en nøyaktig teknisk oppgave (og tekniske spesifikasjoner - TS) for parametrene og ekstern design av produktet, som indikerer de nødvendige tekniske egenskapene (farge, størrelse, vekt, etc.), bestemmer mest effektive distribusjonskanaler og markedsføringsmetoder, klargjøring av prisklasse og innhenting av annen informasjon som er nødvendig for å utarbeide et forretningsprogram (forretningsplan) for lansering og promotering av et nytt produkt.
Som vår praksis viser, er det på dette stadiet fullt mulig å klare seg med lavbudsjettforskning (se eksempel nr. 2 og nr. 4). For å gjøre dette er det nødvendig å gjennomføre regelmessig overvåking av behovene og preferansene til selskapets kunder, samt konkurransesituasjonen i markedet. I tillegg kan studien i denne blokken være rimeligere dersom de tidligere trinnene i metodikken er utarbeidet nøye og vellykket.
På dette stadiet bestemmes navnet på produktet, de viktigste posisjoneringsparametrene, samt de viktigste aspektene ved kampanjestrategien. Samtidig bør det tas i betraktning at arbeidet med denne blokken er nært knyttet til neste trinn for å bringe produktet til markedet.
Brukte metoder/verktøy:

forespørsel om markedsundersøkelser (vilkår) - parametere, kriterier, fullstendighet og dybde, ressurser, vilkår;

markedsføringsforskningsprogram - utvikling, implementering;

markedsundersøkelser - metoder velges avhengig av den spesifikke forespørselen og produktet: åpne kilder, selektive undersøkelser, etc.;

analyse av resultater.

Blokk 4. Prøveproduksjon
Et veldig viktig stadium, hvoretter det blir klart hvor mye våre beregninger sammenfaller med virkeligheten. I produksjon er dette stadiet også kjent som "prototype".
Prøver av produktet er laget, deres omfattende tekniske og teknologiske ekspertise utføres. Sjekker emballasjealternativer.
Her kan du også avklare lønnsomheten (lønnsomheten) til det fremtidige produktet. Samtidig er det nødvendig å tydelig forstå at for å beregne den planlagte kostnaden, er det umulig å direkte bruke alle verdiene til lignende parametere når du forbereder en testprøve! Det er fortsatt umulig å beregne lønnskostnader, avvisning av materialer og råvarer osv. Likevel «avklares» mange parametere.
Etter fullføring av dette stadiet spesifiseres produksjonsteknologien til produktet, dets svakheter og mulige risikoer.
Hvis du ikke har din egen produksjon, må du fortsatt få prototyper av det fremtidige produktet, allerede laget i samsvar med våre spesifikasjoner, i emballasjen vår, og ikke "modellprøvene" til produsenten. På dette stadiet er det tilrådelig å sende ingeniører eller teknologer til fremtidig produksjon (uansett hvor i verden det er!), Slik at de kan analysere ikke bare kvaliteten på det oppnådde produktet, men også kvaliteten på produksjonsorganisasjonen.
På dette stadiet kan og må vi analysere reelle (og ikke hypotetiske!) produksjonsmuligheter, modellere kostnadene for et nytt produkt og bestemme dets økonomiske gjennomførbarhet for selskapet.
Når dette stadiet er fullført, tas det også en avgjørelse om det er tilrådelig å lansere et nytt produkt i masseproduksjon.
Brukte metoder/verktøy:

referansevilkår (TS) for produktet - tekniske og teknologiske egenskaper, krav til råvarer, materialer og utstyr, restriksjoner, etc.;

undersøkelse av prøver - ekspertvurderinger, "fokusgrupper", "kvalitetssirkler" etc.;

kostnadsberegning - i samsvar med aksepterte normer og regnskapsregler; regnskap for faste kostnader, variable kostnader mv.

Valgfritt: «prøvesalg»
Noen ganger, for helt nye produkter på markedet, er det fornuftig å forberede og gjennomføre såkalte «prøvesalg».
Handelsselskaper bruker veldig ofte denne metoden - har de et slikt begrep "ta en prøve"?
Når du organiserer "prøvesalg" er det nødvendig å utarbeide et nøyaktig salgsprogram: hva ønsker vi å teste med denne kampanjen?
Ikke i noe tilfelle bør du sette deg som mål å selge et prøveparti av et produkt med en planlagt fortjeneste - det er mye viktigere å sjekke nøyaktigheten av valg av emballasje, pris, kampanjemetoder, distribusjonskanaler.
Brukte metoder/verktøy:

"prøvesalg"-program - oppgaver, betingelser, metoder, vilkår;

organisering av "prøvesalg" - logistikk, instruksjon av selgere, innsamling av informasjon;

analyse av resultater.

Blokk 5. Utgangsprogram (kampanje)
Resultatene av den tredje og fjerde blokken med arbeid (og noen ganger "prøvesalg") gir grunnlag for å utvikle et forretningsprogram (forretningsplan) for lansering og promotering av et nytt produkt. Detaljene og utdypingen av dette programmet avhenger av den spesifikke situasjonen: produktet, markedssegmentet, graden av dets metning, etc.
Et program kan for eksempel bestå av følgende seksjoner:

beskrivelse av produktet (inkludert dets styrker og svakheter);

produkt posisjonering;

salgsmarkeder og målgruppe;

salgspolicy (inkludert en beskrivelse av den "ideelle" kjøperen);

distribusjonskanaler (eksisterende, nye);

salgsfremmende tiltak (verktøy som brukes);

separate spesielle markedsføringsprosjekter og deres gjennomføring (spesielle prosjekter rettet mot å promotere et nytt produkt, for eksempel deltakelse i en utstilling, "kampanjer", etc.);

handelsbetingelser (forhold til kjøpere) og prispolitikk;

reklame og PR;

markedsføringsbudsjett.

Ved utvikling av programmet kontrolleres all tilgjengelig informasjon fra marked og produksjon på nytt, beregningene finpusses. Ideelt sett bør programmet bestå eksamen.
Det er ganske mulig at spesialister vil finne betydelige feil i det som enten vil tvinge dem til å gå tilbake til tidligere nivåer, eller til og med forlate utgivelsen av et nytt produkt. Eksempel #3, allerede nevnt, var nettopp et slikt prosjekt. Våre spesialister utførte imidlertid en undersøkelse av programmet i etterkant, da visse tap allerede hadde oppstått (som faktisk var årsaken til undersøkelsen). Du kan unngå mange feil ved å konsultere eksperter i tide.
De mest lojale kundene, uavhengige markedsspesialister, partnere, spesialister og konsulenter innen ledelse og markedsføring kan være involvert som eksperter på dette stadiet.
Brukte metoder/verktøy:

undersøkelse av programmet - ekspertvurderinger, resultatene av "prøvesalg", en undersøkelse av kjøpere, etc.;

SWOT-analyse - tilstedeværelsen og innholdet i vinnende promoteringsstrategier.

Blokk 6. Endelig skjedde det!
Og nå, når alle vanskelighetene er overvunnet, alle kontrollene er gjort, er det nødvendig å fortsette med implementeringen av det planlagte.
Med utgangspunkt i programmet innhentet i blokk 5, utarbeides en detaljert arbeidsplan med nytt produkt for markeds- og salgsavdelingene, og produksjonsplanen justeres deretter.
Ifølge eksperter, i en periode på ett til to år, bør et nytt produkt være i nærheten av alle toppledere. Konstant overvåking av situasjonen vil tillate rettidig identifisering og korrigering av feil og unøyaktigheter. Dette minimerer risikoen for feil med et nytt produkt. Og det vil alltid være feil og tabber, siden selv den største og dyreste forskningen ikke gir 100% garanti for suksess.
En effektiv metode anses å være tildeling av en egen "produktsjef" tildelt et nytt produkt. Hele "kjeden" bør være i sonen for hans oppmerksomhet og kontroll - fra kjøp av råvarer til sluttsalg. Oppgaven til "produktsjefen" er å informere ledelsen i tide om eventuelle tilfeller når den faktiske utviklingen av situasjonen avviker fra planlagte planer og indikatorer. Det ville være logisk å knytte lønnen hans til resultatene av seriesalg av dette produktet.
Brukte metoder/verktøy:

strukturen til kampanjeprogrammet - det nødvendige volumet, detaljgraden;

produksjonsplan - dynamisk, inkludert en justeringsmekanisme;

kostnadsjusteringsprogram - basert på resultatene av faktiske lønnskostnader;

algoritme og plan for lansering av produktet i produksjon;

fordeling av kontrollfunksjoner - for lanserings- og produksjonsperioden til "designkapasiteten" til et nytt produkt.

Del fem. Oppsummering

Hva gir den foreslåtte metoden oss?
Først av alt lar det deg dele opp hele prosjektet for lansering av et nytt produkt i separate stadier, hvoretter det tas en beslutning om å fortsette prosjektet eller gå ut av det.
Hvert trinn har en viss kostnad og et spesifikt resultat, og dette er nøkkelen til vellykket planlegging og organisering av arbeidet, samt evnen til å kontrollere prosjektet.
Avhengig av situasjonen i selskapet og på markedet, kan en eller annen fase av prosjektet reduseres betydelig eller hoppes over helt.
Konseptet med å bringe et nytt produkt på markedet som skissert her krever en viss oppfinnsomhet når det gjelder å sette det ut i livet og gjøre reelle forbedringer i selskapets arbeid med nye produkter. Svar på de viktige spørsmålene "hvordan?", "På hvilken måte?", "På hvilke måter?" ikke lett å generalisere. Et lanseringsprogram som er vellykket i ett tilfelle kan ofte være ubrukelig og ofte farlig i et annet. Det er derfor vi fokuserte på de viktigste, grunnleggende trinnene - stadiene i arbeidet med et nytt produkt.
Den presenterte ordningen er den mest generelle algoritmen for å jobbe med et nytt produkt. Den tar hensyn til de fleste av budene og lar dem bli husket. For komplekse situasjoner (et innovativt produkt, et mettet marked, etc.), kan ordningen detaljeres og suppleres med andre nødvendige blokker.

Vi ønsker deg, kjære leser, vellykkede nye produkter! Det er ikke nødvendig å omskrive denne artikkelen 20 ganger, men tre eller fire kopier for kontorledere vil ikke skade!
Lykke til!!!

Polina Konstantinova

Dmitry Morison, leder for PR-direktion i SALO kommunikasjonsbyrå, samlet inn kommentarer fra næringslivsrepresentanter om hva som var vanskeligst for dem når de lanserte et nytt produkt på markedet. De snakket også om hvordan de klarte å løse problemene som dukket opp.

1. Kundene var skeptiske til den nye tjenesten

Elena Nasobina, prosjektleder i Tochka, en bank for gründere

For ikke så lenge siden lanserte vi et produkt for beregning av avgifter for individuelle gründere. Noen kunder tok entusiastisk imot den nye tjenesten. De forsto at sannsynligheten for en feil i beregningen av "maskinen" er mye lavere. Men blant kundene var det også de som var på vakt mot den nye tjenesten. Noen gründere har stolt på alle beregninger kun til regnskapsførerne sine i mange år og ønsket ikke å "stole på" en sjelløs maskin. Den største ulempen var at det var veldig viktig for dem å ha en egen person, som kan kontaktes når som helst.

I mange tilfeller ble skepsisen overvunnet takket være at vi satte oss ned med klienter og beskrev i detalj alle beregningene. Eller de regnet sammen etter formelen fra skattemyndighetene hvorfor et slikt bidrag ble periodisert.

Det er også slike kunder som akkurat likte tjenesten - de ønsket egentlig ikke å gå inn på detaljene i beregningene, men de advarte: "Hvis noe skjer, vil du være ansvarlig!".

Det er vanskelig å si hvorfor akkurat dette produktet forårsaket skepsis hos kundene. Det er ikke nødvendig å si at folk rett og slett ikke er klare for innovasjoner, for skyregnskap har lenge vært på alles lepper.

2. Vi var ikke klare for stor etterspørsel

Ekaterina Makarova, medgründer av bildeling BelkaCar

Da BelkaBlack premium bildeling ble lansert, forventet vi ikke en slik boom. På kunngjøringsdagen passerte antallet søknader ti tusen - ingen var klare for en slik utvikling av arrangementer. Vi satt dag og natt og løste problemet bare en uke senere, da antallet verifikatorer doblet seg.

Når du lanserer et nytt produkt på markedet, bør du finne ut så mange potensielle situasjoner som mulig: hva du skal gjøre hvis det er en nødsituasjon, hvor du skal ta folk, fra hvilke avdelinger du skal tiltrekke ansatte, hvilke pårørende du skal ringe hvis teamet ikke kan håndtere. Du bør ha en klar løsning for alle disse problemene, slik at du ikke kaster bort tid på å jobbe gjennom situasjonen senere.

3. Kunder forsto ikke logikken i prissetting

Dmitry Zubkov, administrerende direktør i Dostavista

Vår ekspressleveringstjeneste opererer nå i 10 land rundt om i verden. I 2016 lanserte vi i India - før det var det leveringstjenester, men tjenesten vår var et nytt produkt: crowdsourcing dør-til-dør levering på 60-90 minutter.

Til å begynne med var det et problem med adresser: i byene i India er bare distrikter og gater angitt på kartet. Bygninger har ikke tall. Dette skapte vanskeligheter for kurerer og kunder.

De første kunne ofte ikke finne riktig adresse, eller Google Maps viste dem feil punkt på kartet, og de kom bare på feil sted. Og kundene forsto ikke hvordan tariffen er dannet. Den samme leveringen kan koste forskjellig i dag og i morgen.

"Hjelp" igjen: hvis du endrer minst én bokstav i beskrivelsen av adressen, vil de vurdere det som et annet punkt. For eksempel kan klienten i dag skrive: "Mumbai, Link Road, huset ligger overfor grønnsakshandleren", og i morgen - "Mumbai, Link Road, huset er rødt, det vil være en grønnsaksbutikk over veien." Tjenesten, på oppdrag fra Google Maps, beregnet forskjellige kostnader.

Vi løste problemet ved å endre algoritmen for beregning av tariffer: nå beregnes kostnaden basert på avstanden mellom spesifikke små områder, og ikke punkter som tidligere ble bestemt feil. Det er fortsatt ikke lett for kurerer å finne et spesifikt hjem, muligheten til å kontakte klienten via chat eller telefon hjelper.

4. Vi ønsket å motta penger umiddelbart (men det gikk ikke)

Sergey Shalaev, grunnlegger og administrerende direktør i Relap.io

I 2014 begynte Surfingbird-teamet og jeg å jobbe med et nytt (daværende) Relap.io-prosjekt. Vi hadde intern frykt - hvis vi tidligere var engasjert i et b2c-prosjekt, bestemte vi oss nå for å bytte til b2b, siden vi selv da følte en økning i etterspørselen etter native . Men uansett hvor stor Surfingbird var, forsto vi at vi var i ferd med å treffe taket når det gjaldt lagervekst og var redde for at vi ved å gjøre alt samtidig ikke ville lykkes noe sted, men likevel bestemte vi oss for å oppdage nye muligheter for oss selv. . Og, som det viste seg, ikke forgjeves.

Hovedproblemet var at vi ønsket å få betalt umiddelbart for å bruke anbefalingsteknologi med media. Men det gikk ikke slik, for det var ikke den beste tiden: Mediesjefer hadde rett og slett ikke ekstra penger, og det var veldig vanskelig å overbevise redaktører og journalister om at algoritmene våre ville kunne foreslå mer interessant innhold til leseren enn redaktøren.

Som et resultat bestemte vi oss for å tilby teknologien vår gratis, noe vi gjør den dag i dag.

Og problemet med installasjonen av widgeten og markedets konservatisme ble løst med tiden - journalistene så virkelig at leserne liker anbefalingene våre, de passer inn i innholdet på nettstedet og forårsaker ikke avvisning. Leserne begynte å bruke enda mer tid på nettstedet, noe som påvirket mengden annonsebeholdning på nettstedene. Deretter tilbød vi partnere å blande anbefalinger med reklame og tjene sammen med oss.

5. Å lansere et nytt produkt er et lotteri

Yuri Galtykhin, produktsjef for Firm MMS JSC (PROLOGY brand)

Å bringe et nytt produkt på markedet er alltid et lotteri. Du vet aldri hvordan kundene vil akseptere et nytt produkt før det er i butikkhyllen. Men før et produkt er i butikk er det en lang vei å gå – fra utvikling av et produktkonsept til levering av et ferdig parti. Og hvert trinn har sine egne utfordringer.

I elektronikkproduksjon er den største hodepinen utviklingen av selve den elektroniske delen. La oss si at vi bestemmer oss for å gi ut en ny modell basert på den eksisterende - men vi må redusere dimensjonene til saken og legge til flere funksjoner. For bilradioer er dette i teorien ikke veldig vanskelig: de har vanligvis mye ledig plass inni. Vi avler et nytt hovedkort, sjekk: følsomheten til radiomottakeren er redusert. Vi forstår, vi fant et sted hvor mikrokretsen ringer. En metallskjerm ble lagt til, brettet ble lagt ut litt annerledes. Vi sjekker, radioen er nå i orden, men maksimal strøm på USB-portene er ikke nok til å lade telefonen. Vi finner ut av det, fant ut årsaken, igjen skilte vi avgiften på en ny måte. Vi sjekker om alt er i orden med radioen og USB-portene, men vi fant et nytt problem. Og slik kan det bli tjue ganger til. Og det teller ikke problemene med programvaren, det er også mye interessant.

Hver for seg vil jeg si at opprettelsen av et nytt produkt alltid er et kompromiss. Kompromiss mellom pris og funksjonssett, men ikke mellom pris og kvalitet.

Selv når vi planlegger utgivelsen av et nytt produkt, tildeler vi det umiddelbart en plass i produktlinjen, setter maksimumsprisen og ønsket sett med funksjoner eller funksjoner. Og så prøver vi å passe på at prisen holder seg innenfor rammene, og at kvaliteten ikke blir skadelidende. Ta for eksempel korpuset. Plastdeler er støpt til spesielle former, og hver har en maksimal overflatevinkel over hvilken det vil være umulig å trekke den ut av formen uten å skade delen. Hvis utformingen av enheten innebærer bruk av komplekse former, brukes dyre komposittformer: kostnadene for selve formen vil være høyere, så vel som prisen for å produsere en del. Hvis vi nærmer oss budsjettrammen, vil det være mer riktig å omforme saken til å bruke en form i ett stykke.

Det samme gjelder valg av komponenter. Bilelektronikk er underlagt de høyeste kravene til pålitelighet og motstand mot ytre påvirkninger. Hvis en hjemme-TV ikke krever drift under forhold med svært lave temperaturer eller høye vibrasjoner, er dette normale driftsforhold for en bilradio med display. Sitter du i en bil om vinteren ved -20ºC, vil du ikke vente en halvtime til skjermen blir varm og begynner å vise noe? Derfor, når vi velger, for eksempel, samme skjerm, kan vi ofre oppløsning (sett en vanlig skjerm i stedet for en høyoppløsningsskjerm for å redusere prisen), men denne skjermen vil fortsatt fungere i +60 og -20.

Avslutningsvis vil jeg si at jeg ikke kan nevne noe produkt som det var spesielt mange problemer med under opprettelsen. Det er problemer med hvert produkt når det lanseres på markedet - det har aldri skjedd uten det. Men alle problemer kan løses. Det viktigste er å tydelig forstå hva produktet skal være, og på alle stadier av utvikling og produksjon for å kontrollere kvaliteten og overholdelse av kravene, inkludert budsjettet. Tross alt vil et produkt av lav kvalitet eller for dyrt ikke bli solgt.

6. Vi står overfor at produktet skal være "fleksibelt"

Igor Eremin, grunnlegger av Mobile Doctor telemedisintjeneste

Da vi lanserte MVP for vår telemedisinplattform, ble vi møtt med det faktum at produktet må være superfleksibelt med tanke på tilpasning, siden forsikringsselskaper, banker, mobiloperatører og mange andre kan fungere som partnere innen telemedisin. Og hver har sine egne oppgaver og "ønskeliste" når det gjelder funksjonalitet.

Løsningen var å legge inn mange "tilpassede" ting i arkitekturen til tjenesten som ikke ble aktivert før den første partneren dukket opp fra et eller annet område. For eksempel funksjonaliteten til å laste opp månedlig statistikk om konsultasjoner, aktiverte retningslinjer, poster, automatisk beregning og så videre. Dette gjorde utbyggingen dyrere i utgangspunktet, men sparte mye tid og penger i det lange løp.

7. Den største vanskeligheten lå i selve forretningsmodellen

Andrey Myakin, COO og medgründer av TNOMER

Den største vanskeligheten med å komme inn på markedet var at det ikke fantes noen analoger av forretningsmodellen vår, og det er ingen analoger ennå. La meg forklare hva som er spesielt: Den klassiske servicevarehandelsmodellen er rettet mot å tilby én tjeneste som helhet, for eksempel kun overhaling av en leilighet. Vi har ca 50 tjenester som dekker alle reparasjoner i leiligheten, i huset og på tomten. Det vil si at vi streber etter å følge klienten i alle hans livsvendinger: etter reparasjonen av leiligheten vil vi bygge et badehus, etter badet - et gjerde, et lysthus, belysning på stedet. Deretter reparasjoner i ny leilighet og så videre.

Samtidig er vi ikke et byggefirma, men en plattform for tre deltakere i prosessen: byggherren, produsenten av materialer og teamet. Disse tre linjene skal ikke krysse hverandre, vi er garantisten og representanten. TV-kanalen med samme navn fullfører alt dette, som er integrert i forretningsmodellen for å skape tillit og generere kunder, men må eksistere separat og uavhengig for å vokse publikum, og for at dette skal produsere interessant innhold.

Vi bygget en så kompleks modell på omtrent seks måneder, og vi optimaliserer den fortsatt.

En annen vanskelighet er TV-filming ved anleggene vi reparerer. For å vise seerne reparasjonen som den er, filmer vi reparasjonsprosessen, ledsaget av ekspertkommentarer. Og på små steder omgitt av 5 tonn med forskjellige materialer, er skyting ganske problematisk. Derfor var det nødvendig å lage en interaksjonsalgoritme som ville tillate dem å bli utført på en slik måte at det ikke ville påvirke kvaliteten og tidspunktet for selve reparasjonen: finn ut på forhånd om beredskapen til objektet, finn ut hvor å sette kameraene, hvordan koble arbeidet til filmteamet med arbeidet til byggeteamet.

8. Det var vanskelig å overbevise klinikker til å samarbeide med oss

Ekaterina Yakubchik, produktsjef for DOC+ mobilklinikk

Vi har et partnerskapssystem med klinikker: gjennom søknaden kan du bestille time med høyt spesialiserte spesialister. Det var en rekke problemer ved lanseringen, som vil bli diskutert nedenfor.

Problem: finne gode klinikker

Vi bryr oss om pasientene våre, så vi velger nøye ut leger for personalet, trener dem og kontrollerer kvaliteten på hver behandling. Når vi sender klienter til tredjepartsklinikker, ønsker vi å være sikre på at de får høyt kvalifisert medisinsk behandling der.

Beslutning

Først undersøkte vi markedet for medisinske tjenester, der vi tok hensyn til klinikkenes forretningsomdømme, så på vurderinger av klienter og leger. Etter det dro vi til hver medisinsk institusjon som vanlige klienter, og på møter med klinikkledelsen fant vi ut hvordan de søker etter leger og kontrollerer kvaliteten deres.

Vi sjekket hver klinikk selv. Hvordan vanlige kunder kom til avtalen og så på hvordan organisasjonene ser ut fra innsiden: er det rent, kommuniserer resepsjonisten med deg tilstrekkelig, er legen god, selger han unødvendige tjenester, gjennomfører han en fullstendig undersøkelse, gjør han forklare hans avtaler. Deretter ble diagnosene og foreskrevet behandling evaluert av vår overlege.

Etter å ha koblet til klinikken, slutter ikke alt der. Vi kontrollerer selektivt kvaliteten på medisinsk behandling i henhold til medisinske journaler og tar tilbakemeldinger fra hver klient om kvaliteten på tjenesten.

Utfordring: Integrasjon av online timeplan og medisinske data

Vi ønsket å gjøre produktet så praktisk som mulig for brukeren: du går inn i applikasjonen, velger spesialiteten til legen, et passende tidspunkt og sted, gjør en avtale, og etter avtalen mottar du alle dataene i applikasjonen. Ingen oppringninger til klinikken, ingen papirer – alt gjennom søknaden. Denne forenklingen av pasientens liv "kompliserer" livet vårt: vi må integreres med klinikkens medisinske informasjonssystem for å ha tilgang til deres online timeplan og motta resultatene av en pasients avtale. IT-ressursene våre lar oss gjøre dette raskt, men fra MIS-er (medisinske informasjonssystemer) viste alt seg å være mer komplisert.

MIS-er er av to typer: store aktører som leverer systemene sine til andre klinikker, og små klinikker med selvskrevne MIS-er. For store MISSer er vi et tredjepartsselskap som ikke engang er deres klient, noe som betyr at vi som standard er helt nederst på prioriteringslisten. Når det gjelder selvlagde MIS-er, er ikke klinikker IT-selskaper, for dem er dette en helt ikke-kjernehistorie, og ressursene til eventuelle forbedringer er svært begrensede. Både den første og den andre kan forstås, men integrering har blitt en svært alvorlig hindring for oss.

Beslutning

Som et resultat var den eneste strategien som fungerte å være tålmodig og hele tiden ta kontakt til vi oppnår et resultat. Det tok oss for eksempel rundt ett år å overbevise en av de største aktørene i markedet, men til slutt fikk vi tilgang til et stort antall partnere. Så bare tålmodighet og ingen magi.

Hvert nytt produkt på et bestemt stadium av livssyklusen går gjennom prosedyren for å bringe til markedet. Som du vet, innledes dette med aktiviteter for å utvikle konseptet til selve produktet, som ikke påvirkes i dette arbeidet.

Som forberedelse til lanseringen av et nytt produkt på markedet, må markedsføringsgruppen, basert på de tilgjengelige markedsføringsverktøyene, gi en salgsprognose med bestemte tidsintervaller når de penetrerer målmarkedssegmentet, vurdere volumet og metningen av dette segmentet, tilsvarende for å oppnå en gitt lønnsomhet. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til kostnadene ved aktivitetene til markedskommunikasjonskomplekset.

Salgsprognosen for et nytt produkt er basert på en analyse av følgende markedsfaktorer:

Analyse av selskapets eget potensial,

konkurrent-analyse,

Målmarkedsanalyse,

Analyse av makromiljøet,

Analyse av styrker og svakheter ved produktet (konkurranseevne),

Risikovurdering

Formålet med denne analysen er å identifisere selskapets egne evner (både materielle og immaterielle) for å vurdere tilgjengelige ressurser og deres samsvar med de strategiske målene som er satt for bedriften, spesielt lansering av et nytt produkt og ta markedsandeler. Først av alt, her er det nødvendig å vurdere verdensbildet, gründerkulturen og filosofien til selskapet og dets ledere, siden det er de som er avgjørende både for den strukturelle organiseringen av virksomheten og for selve målsettingen til virksomheten. Følgende faktorer påvirker dannelsen av gründerkulturen til et bestemt selskap:

Interne standarder og regler som er spesifikke for firmaet,

uformelle kommunikasjonskanaler,

ideer og verdier som råder i hele samfunnet,

Personlig potensial for bedriftsledere,

Eksempler til etterfølgelse.

Ved hjelp av eksperter er det nødvendig å vurdere den akkumulerende kapasiteten, evnen til å endre og mobiliseringskraften til selskapet, for å kontrollere graden av samsvar med de grunnleggende prinsippene for moderne virksomhet: konkurranseprinsippene, internt i selskapet. planlegging, innovasjon, kontraktualitet og forbruker dikterer.

I tillegg til å vise bedriftskulturen, bør denne analysen inkludere data om alle aspekter av selskapets pågående aktiviteter, samt materielle reserver som er nødvendige for promotering av et nytt produkt.

For å komme inn i et nytt marked er denne analysen en av de viktigste. En vellykket introduksjon av et nytt produkt innebærer en entydig definisjon av alle firmaer som kan tilskrives enten reelle konkurrenter som allerede opererer i det valgte markedet, eller til potensielle konkurrenter som har muligheten til å gå inn på markedet med et konkurrerende produkt.

Dette spørsmålet er spesielt viktig når man vurderer potensielle markeder med høy avkastningsvekst, for eksempel markeder for visse forbruksvarer, eller markeder som er ganske lett tilgjengelige, det vil si markeder med lavt konkurransenivå.

For å kunne sammenligne parametrene til ditt eget selskap med parametrene til konkurrerende selskaper, må du analysere de samme parametrene som ble vurdert når du analyserte potensialet til ditt eget selskap. Å samle tilstrekkelig informasjon om konkurrerende firmaer er vanligvis ikke mulig, men data som mål, utviklingsstrategier, markedsatferd og ansattes motivasjonssystemer er spesielt verdifulle for analyse og beslutningstaking i utarbeidelsen av svar.

Målmarkedsanalyse refererer til systematisk studie av alle andre aspekter av markedet som ikke dekkes av konkurranseanalyse. Først av alt er det analysen av forbrukere. Først må du identifisere målmarkedssegmentet av interesse, og deretter utforske dets egenskaper. For dette brukes spesiell markedsundersøkelse, spesielt segmentering av forbrukere, bestemmelse av markedsegenskaper, samt rapporter fra salgstjenesten, pressen og andre mulige informasjonskilder. Følgende kvantitative indikatorer anses som nødvendig informasjon for markedsanalyse:

markedspotensial,

markedsstørrelse,

markedsmetningsnivå,

markedselastisitet,

markedsvekst,

andel av hovedkonkurrentene,

stabilitet osv.

De kvalitative indikatorene på markedet inkluderer følgende indikatorer:

struktur av kundebehov,

kjøpsmotiver,

en slags kjøpsprosess

måter å innhente informasjon fra forbrukeren på,

rådende preferanser osv.

I tillegg til å vurdere de kvantitative og kvalitative egenskapene til forbrukere, er det nødvendig å ha data om eksisterende leverandører, forretningspartnere, handel og mellommenn, også inkludert i firmaets mikromiljø. Informasjon om disse markedsenhetene lar deg justere markedsføringspolitikken og planlegge aktiviteter.

Denne analysen tar sikte på å studere makromiljøet, som ikke har noen direkte tilknytning til markedet, men som påvirker alle virksomheter innenfor dette aktivitetsfeltet i akkurat denne regionen. Det er vanlig å dele makromiljøet inn i økonomiske, sosiokulturelle, fysiske, politiske, juridiske og teknologiske komponenter. Hver av disse komponentene består av et svært stort antall faktorer som påvirker enkelte produktgrupper på ulike måter.

For en bestemt type produkt er det fornuftig å skille ut flere faktorer, hvis betydning er maksimal i en gitt region, og deretter vurdere bare dem. For eksempel, for importerte produkter i gruppen av politiske og juridiske komponenter, vil de viktigste faktorene være faktorer som tollsatser og importkvoter, statusen til eksportlandet, særavgifter på varer, salgsregler, betalinger for en lisens. å handle visse varer osv. Denne analysen krever vanligvis bistand fra uavhengige eksperter.

Denne analysen sammenligner resultatene av analysen av bedriftens eget potensial (eller produkt) med analysen av konkurrerende firmaer (eller konkurrerende produkter) og er rettet mot å identifisere styrker og svakheter til firmaet i forhold til konkurrerende firmaer. For dette kan en teknisk prognosemetode eller en annen estimeringsmetode brukes.

Basert på de oppnådde resultatene fremheves de produktegenskapene som gir maksimal fordel fremfor konkurrerende produkter. Samtidig gjør identifiseringen av de svakeste konkurranseaspektene ved produktet det mulig å justere enten selve produktet eller metodene for presentasjon og posisjonering på markedet.

Risiko i virksomheten oppstår i en situasjon med usikkerhet og er en sannsynlighetsverdi. Risikovurderingen kombinerer resultatene fra alle tidligere analyser av markedet og firmaet selv. Formålet med denne vurderingen er å gi tidligst mulig varsling om endringer i markedsforhold, interne årsaker i bedriften og situasjonen i makromiljøet som er relevante for produktets styrker og svakheter.

Risikoanalyse begynner med identifisering av mulige kilder til risiko, årsaker og steder for forekomst. I alle tilfeller er risikoen forbundet med tilstrekkelig eller utilstrekkelig informasjonsstøtte for virksomhetens virksomhet. Den resulterende risikovurderingen er grunnlaget for valg av handlingsscenario.

Ved gjennomføring av en risikoanalyse bør punkter og steder for mulig forekomst av risiko identifiseres. På disse punktene bestemmes de tidsmessige egenskapene, årsakene og varigheten til risikohandlinger. Det endelige resultatet av den kvantitative risikovurderingen er konstruksjonen av et system med kritiske verdier for de viktigste risikoindikatorene. Naturligvis har forskjellige firmaer ulik risikotoleranse. Diversifiseringen av selskapets aktiviteter bidrar til å redusere risiko, men uten at midler og ressurser tapes. Når du gjennomfører en risikovurdering, er det nødvendig å vurdere utviklingstrendene i situasjonen.

Produkter som markedsføres må oppfylle visse forbrukerbehov. Når man kun bruker økonomiske indikatorer (som salgsvolum, fortjeneste, dekning av faste kostnader) på introduksjonsstadiet av et produkt på markedet, er det umulig å fastslå hvordan dette nye produktet vil møte disse behovene. Derfor, for å forstå behovene som presser en person til å foreta et kjøp, er det nødvendig å bestemme deres økonomiske betydning. Det er disse økonomisk betydelige behovene som til syvende og sist skal føre til at forbrukeren kjøper produktet.

Kjøpet av et bestemt merke av varer avhenger direkte av hvor mye forbrukernes ønsker er konsentrert om dette merket. Retningen til forbrukernes ønske om et bestemt merke er et resultat av påvirkningen fra alle markedsføringsverktøy, så objektet for ønsket er ikke et produkt i snever forstand, men resultatet av en kompleks påvirkning av markedsføringsverktøy. Imidlertid bestemmer ønsket i seg selv ennå ikke kjøpet av varer, det må transformeres til etterspørsel, som på dette stadiet av planlegging er begrenset av kjøpekraft.

Et viktig element i prosessen med å kjøpe et produkt er graden av tilgjengelighet, det vil si tilgjengeligheten på kjøpsstedet. Dette er spesielt viktig for det første testkjøpet, som ofte bestemmer volumet og frekvensen av de påfølgende. Derfor viktigheten av en bred introduksjon av et nytt produkt i salgssystemet og tilgjengeligheten av tilstrekkelig varelager.

Hvis det er konkurrerende produkter på markedet, vil kjøperen bruke energi på å søke etter akkurat dette produktet kun hvis han har et sterkt ønske om å kjøpe akkurat dette merket (ved gjentatte kjøp vil det være mulig å snakke om merkelojalitet). I forbruksvaremarkeder, hvor konkurrerende produkter er svært bredt representert og lett kan erstattes av hverandre, er spørsmålet om riktig distribusjon av et nylig introdusert produkt spesielt akutt.

Som et resultat av alt det ovennevnte kan et produkt gjennomgå forbrukerattraktivitetstester før det settes på markedet. De vanligste modellene for å vurdere attraktiviteten til et produkt er følgende:

Rosenberg modell

Denne modellen er basert på det faktum at forbrukere vurderer et produkt i forhold til dets egnethet til å møte visse behov.

Q j = S X k Y jk ,

hvor Q j - forbrukernes vurdering av merke j;

X k - betydningen av egenskapen k (k = 1, n) merkevarer j fra forbrukernes synspunkt;

Y jk - karakteristisk evaluering k frimerker j fra forbrukernes synspunkt.

Ulike kundekrav til produkter gir ideelle forutsetninger for markedssegmentering, samt informasjon om viktigheten av individuelle produktegenskaper.

Ideale punktmodeller

I motsetning til Rosenberg-modellen, er en ekstra komponent introdusert i modellen med et ideelt punkt - den ideelle (fra forbrukerens synspunkt) verdien av produktkarakteristikken.

Q j = S W k |B jk - I k | r ,

hvor Q j er forbrukerens vurdering av merkevaren j;

W k - betydningen av egenskapen k (k = 1, n);

B jk - karakteristisk evaluering k frimerker j fra forbrukernes synspunkt;

I k - ideell karakteristisk verdi k fra forbrukernes synspunkt;

r - parameter som viser når r= 1 konstant, og ved r= 2 avtagende

Marginal fordel.

Det er logisk at forbrukeren vil foretrekke det produktet som er nærmest det ideelle punktet. Dermed gir denne metoden en ide om det ideelle produktet fra forbrukerens synspunkt.

En annen variant av denne metoden er måling av graden av kundetilfredshet, der det viser seg hvilken verdi som forventes av kjøpere, og hva som ble oppfattet i virkeligheten.

En av de nyeste modellene for å beskrive og evaluere et produktkompleks er den såkalte. " varesystem "- et sett med komponenter som unikt og selvforsynt beskriver et visst sett med behov som ligger til grunn for konkurrerende produkter.

I løpet av modelleringen av et varesystem lages det hypoteser om komponentene Jeg nivå (fra det første). Modellen innebærer at behovene som inngår i varesystemet er ulikt viktige for forbrukeren; deres betydning varierer for ulike forbrukersegmenter. Naturligvis er implementeringen deres i konkurrerende produkter ikke den samme. Som et resultat bestemmes vekten av komponenten (behovene) og vurderingen av komponenten for ethvert segment.

I figuren nedenfor indikerer bokstavene følgende:

TS - varesystem

A, B, C, D - komponenter (behov) på første nivå.

A i, B i, C i, D i - behov på n-te nivå.

Fra synspunktet om den økonomiske effektiviteten ved å bringe et produkt til markedet, er det fornuftig å vurdere følgende kvantitative mål:

salgsvolum,

dekker faste og variable kostnader,

fortjeneste og kostnadsbesparelser,

bedriftsvekst,

markedsandel.

Kvalitative mål som image og berømmelse kan kontrolleres basert på forbrukernes vurdering.

Ved evaluering av den økonomiske effektiviteten av produktlansering, brukes indikatoren for salgsvolumstrukturen.

Salgsvolumet og strukturen er en av de viktigste parameterne for selskapets aktiviteter. Salgsplanleggingsanalyse bør vise de absolutte og relative andelene av produkter i form av det totale salget til selskapet, på grunnlag av hvilken markedsføringspolitikken til selskapet kan justeres. En praktisk måte å vurdere salgsstrukturen på er ABC-analyse, ved hjelp av hvilken alle selskapets produkter er delt inn etter bestemte kriterier (salgsvolum, fortjeneste, etc.) i tre kategorier. ABC-analyse gir viktig informasjon om balansen mellom produkter med ulik lønnsomhet og bredden i sortimentet. ABC-analyse er en av variantene av Parets lov.

Naturligvis, når du lanserer et nytt produkt, vurderes ikke bare dets økonomiske egenskaper. Utvilsom betydning i både kvalitative og kvantitative indikatorer for den økonomiske effektiviteten til et produkt spilles av dets design, farge, form, emballasje, etc. Varemerket til produktet fortjener en separat diskusjon.

De fleste varer konsumeres utenfor produksjonsstedet. Salgsstrukturer er tilkalt for å håndtere problemene som oppstår i denne saken.

Det første som skal avgjøres er valget av type distribusjonsorganisasjon: direkte markedsføring eller salg gjennom mellommenn. I det andre tilfellet overføres mange oppgaver til grossister, som utvikler sine egne markedsføringskonsepter, som ikke alltid faller sammen med konseptene til produsenten.

Vanligvis bruker produsenten engros- eller detaljhandel for å levere varer, noe som innebærer å løse problemet med antall og type virksomheter som må involveres i samarbeid. Beslutninger om valg av handelspartnere er nært knyttet til organiseringen av salget.

Ved valg av distribusjonskanaler bestemmer firmaet hvilke kundesegmenter som skal nås gjennom visse mellomsalgsstadier. For de fleste produkter er det mange alternative distribusjonskanaler, men valget av en bestemt kanal, i tillegg til lønnsomheten, påvirkes av bildet av produktet og selskapet.

Kanalplanlegging for et nytt produkt er en strategisk oppgave og kan ikke redesignes på kort tid.

Det er to hovedtyper markedsføring. På direkte markedsføring Produktet går direkte til forbrukeren. Direkte markedsføring gir mening for store transaksjoner, så vel som for salg av store høyteknologiske varer som trenger garantier, teknisk støtte osv. Ofte i internasjonal handel brukes begrepet direkte markedsføring - markedsføring uten deltakelse av mellomleddsfirmaer av ens land.

Men for de fleste varer, spesielt for forbruksvarer, er det fortsatt det mest å foretrekke indirekte markedsføring.

De fleste produsenter bør bruke tjenestene til mellommenn og handel, siden handelsbedrifter kan utføre markedsføringsfunksjoner med større effektivitet og lavere kostnader enn produsenten selv.

Bruken av engroshandel lar deg redusere antall kontakter. Bruken av sentralisert handel er mer effektiv fordi det reduserer antall trinn som kreves for å matche tilbud og etterspørsel.

Grossisten har muligheten til å spre kostnadene sine på flere produsenter ved å gruppere tilbudene deres sammen, noe som resulterer i en reduksjon i distribusjonskostnadene.

Ved hjelp av grossister blir volumet av produserte produkter matchet med mengden og volumet av små bestillinger, noe som fører til økte kostnader. Innføringen av en ekstra lenke i kjeden lar deg tilpasse bestillingene til individuelle kjøpere.

Mellomledd spiller en viktig rolle i å tilby en rekke varer som tilbys, noe som lar kjøpere spare tid ved å kjøpe flere varer i en transaksjon. Produsenten kan selv skade tilbudet om en rekke relaterte produkter.

Til tross for alle de ubestridelige fordelene ved å introdusere mellommenn i distribusjonskanalen, ønsker produsenter å påvirke salget av mange grunner. Blant de viktigste er produsentens imagepolicy, som mellommenn ikke alltid er klare til å støtte. For å påvirke mellommenn følger produsentene veien for å inngå lisensavtaler og franchising, som er fordelaktige for mellommennene selv, siden produsenten påtar seg organiseringen av landsdekkende reklame, gir nødvendig informasjon og i noen tilfeller økonomisk bistand.

Om den sosioøkonomiske situasjonen i St. Petersburg og Leningrad-regionen i januar - april 1996. Goskomstat i den russiske føderasjonen, St. Petersburg-komiteen i staten. Statistikk, St. Petersburg, 1996.

J.R. Advance, B. Berman. Marketing., M., "Økonomi", 1990.

V. Blagoev. Markedsføring i definisjoner og eksempler. St. Petersburg, "TwoTri", 1993.

E. Dichtl, H. Hörschgen. praktisk markedsføring. M., "Higher School", 1995.

Jean-Jacques Lambin. Strategisk markedsføring. St. Petersburg, "Nauka", 1996.

Pesotskaya E.V. Markedsføringstjenester, St. Petersburg, SPbUEF Publishing House, 1997.

Bagiev G.L. Metoder for innhenting og behandling av markedsføringsinformasjon, St. Petersburg, SPbUEF Publishing House, 1996.

Afanasyeva N.V., Bagiev G.L., Leydig G. Konseptet og verktøyene for effektivt entreprenørskap, SPbUEF Publishing House, 1996.

Bagiev G.L., Arenkov I.A. Fundamentals of Marketing Research, SPbUEF Publishing House, 1996.

Microsoft Encarta Atlas, Microsoft Corporation, 1996.

Russian Business Monitor, 1995"2. Det russiske markedet for alkoholholdige drikkevarer.

Du vil trenge

• - markedsundersøkelse;
• - designertjenester;
• - reklamemateriell;
• - penger;
• - ansatte.

Instruksjon

Gjennomføre markedsundersøkelser. Målet ditt er å bestemme konkurransemiljøet, posisjoneringen av ditt eget produkt, egenskapene til etterspørselen og den eksisterende prissituasjonen. Resultatene av analysen vil være en av nøkkelfaktorene for deg når du skal bringe produktet til markedet.

Fremhev en eller flere USP-er (Unique Selling Proposition) som følger med produktet ditt. Det kan være uvanlige egenskaper, lavere pris, ettersalgsservice, høyere kvalitet, gratis frakt og service. I dette tilfellet må din potensielle forbruker forstå hvorfor han trenger å kjøpe akkurat ditt produkt, og ikke et lignende.

Design en minneverdig logo for produktet ditt. Basert på det, lag en fullverdig bedriftsidentitet som vil gjøre produktet gjenkjennelig og hjelpe forbrukeren enkelt å skille det fra analoger. Lanser merkevarer og salgsstedsmateriell.

Skap en "utsatt" etterspørsel etter produktet ditt, pump opp kunstig spenning rundt lanseringen lenge før start. For eksempel, når du introduserer en elektronisk nyhet til markedet, er det tilrådelig å provosere frem en diskusjon om dette emnet på internettfora, legge ut informasjonsartikler i pressen og leie inn agenter som vil spørre om nyheten i butikkene. Så du kan oppnå en situasjon der produktet ditt allerede vil være kjent selv før det dukker opp på markedet.

Kilder:

• nytt produkt på markedet

Hvordan markedsføre et nettsted på egen hånd? Hva bør gjøres for å gjøre prosjektet ditt kjent for et bredt spekter av brukere? I samtalen vil vi berøre de mest enkle og effektive måtene, takket være hvilke du kan markedsføre nettstedet ditt uten problemer.

Du vil trenge

• Hjemmeside, ledig tid og lyst til å jobbe.

Instruksjon

Legge lenker til nettstedet gjennom populære fora. Her har du mye arbeid å gjøre. Til å begynne med bør du registrere deg på de 10-50 mest populære foraene som vil matche temaet på nettstedet ditt. Hvis du begynner å legge ut lenker til ressursen din umiddelbart etter at du har registrert deg på forumet, kan kontoen din ganske enkelt bli blokkert, og forvekslet med en annen spammer. Med dette i tankene, etter å ha registrert deg på forumet, bør du oppføre deg upåfallende. Legg igjen meldinger, delta i forumdiskusjoner, lag nye emner. Først etter at du har samlet 30-50 , kan du dele på nettstedet ditt. Design en signatur som vil lede brukerne til ressursen din, omgi ankeret med attraktiv tekst. Legg igjen lenker i , hold nøytraliteten til dette nettstedet. Send for eksempel inn en lenke i skjemaet "Jeg så interessant informasjon om spørsmålet ditt på dette nettstedet." Dermed vil du tiltrekke deg nye besøkende til nettstedet ditt.

Relaterte videoer

Kilder:

• Hele sannheten om nettstedspromotering eller hvordan nettsteder markedsføres

Instruksjon

Relaterte videoer

Merk

Salg av ethvert prosjekt, tilsvarende salg av forbruksvarer, må utføres i samsvar med gjeldende lov.

Kilder:

• hvordan selge programvare utviklet

Instruksjon

Hvis du ikke bare er en ikke-klagende utfører av andres ordre, men også fosser av ideer selv, så måtte du sannsynligvis innse at de rundt deg er på vakt mot alt nytt. Derfor må enhver, selv en veldig god idé, fremmes. Men hva er den riktige måten å implementere det på?

Du vil trenge

• Kommersielt tilbud, priser.

Instruksjon

For å bli trodd og fulgt, ikke spre tomme ord. Hvis du blir begeistret for noe, sjekk utviklingen din personlig før du går med en generell idé til en potensiell partner eller sponsor.

For å lykkes med å markedsføre ideene dine, omslutt dem i en konkret form. Kom med et kommersielt tilbud, der du beskriver fordelene med din egen "forestilling", tenk og skriv ned prisen, prøv å svare på mulige spørsmål som en interessert kan stille deg. Hvis du "mumler", vil du neppe bli tatt på alvor og i beste fall lyttet til.

Når du arrangerer et møte med en potensiell partner eller klient, og selv på det mest sentrale møtet for deg, snakk høflig, tydelig og uten unødvendige følelser. Erfarne forretningsmenn føler en person tvers igjennom, og hvis du vet at ideen din ikke er perfekt, vil de forstå den av oppførselen din.

Gi ideene dine bare til de menneskene som virkelig er interessert i dem. Prøv å begynne med bekjente, men bare de som kan gi gode råd og som tankene dine kan være nyttige for. Ikke rist luften bare sånn, del arbeidet ditt med hvem som helst. Du vil rett og slett kaste bort tid og nerver, og historien din vil ikke gi noe på slutten.

Etter at dine bekjente har gitt uttrykk for sin personlige mening om prosjektet ditt, trekk dine egne konklusjoner. Kanskje du virkelig trenger å finne ut av noe. Hvis alt er bra, gi ideen til de du ser din videre interaksjon med. Men bare husk at for eksempel et bollefirma neppe vil være interessert i et tilbud på økonomisk taktekking osv.

Husk det viktigste: ikke stol på noen. Ved det første møtet med en person som kan støtte ideen din økonomisk eller på annen måte, ikke avslør alle kortene på en gang. Ellers er det en risiko for at ideen din blir brukt av noen andre, uten engang å si «takk».

Det finnes ingen ferdige på Internett forretningsideer, som, ser det ut til, bare venter på sin inkarnasjon. Imidlertid er det ikke så mange verdifulle ideer som det ser ut til. Hvordan selge et godt forretningsprosjekt med størst fortjeneste?

Instruksjon

For at en forretningsidé skal være et virkelig ettertraktet produkt, trenger den et anstendig design. I det minste på det innledende nivået, for å sette det på en av internettsidene som spesialiserer seg på kjøp og salg forretningsideer.

Gå til et av disse nettstedene (for eksempel http://dreamstory.ru) og fyll ut registreringsskjemaet på ressursen. Etter registrering klikker du på "Selg"-fanen. Presenter et sammendrag av ideen din, skrevet på en slik måte at den interesserer en potensiell kjøper, og vent på svar.

Lag din egen nettside, hvor du plasserer all nødvendig informasjon om ideen din, men presentert på en slik måte at ingen kan bruke den bare sånn. Når du beskriver en idé, sørg for å vurdere følgende faktorer: - ideen skal betale seg raskt; - ideen bør ikke kreve betydelige investeringer; - prototypene til denne ideen kan være vestlige utviklinger ukjent for russiske borgere (i virkeligheten kan de eksisterer ikke); - implementeringen av ideen skal ikke være i strid med gjeldende lov. Angi den omtrentlige kostnaden for full informasjon om denne ideen (best av alt, hvis dette beløpet ikke overstiger flere hundre rubler) og bli enig med SEO-optimalisatorer for å plassere koblinger til nettstedet ditt på andre ressurser for en passende avgift. Du kan finne slike spesialister på frilansutveksling.

For å interessere virkelig seriøse investorer, må du skrive en forretningsplan for et foretak som kan fungere på grunnlag av forretningsideen din. Forretningsplanen inkluderer vanligvis følgende elementer: - en beskrivelse av forretningsideen og faktorene som påvirker implementeringen av den; - fordeler og ulemper ved ideen (må sørge for å angi ulempene for å inspirere investorene til tillit); - kostnadene å implementere ideen; - tilbakebetalingsperioden til virksomheten; - rekkefølgen av handlinger under implementeringen av ideen.

Du kan også finne potensielle investorer på Internett. En av de mest komplette listene finner du på http://www.biztimes.ru/index.php?artid=1705. Vær imidlertid oppmerksom på at innenlandske og utenlandske partnere hovedsakelig er interessert i ideer fra feltet høyteknologi.

De fleste forretningsmenn drømmer om å lage et nytt produkt. De brenner for ideen om å selge et produkt eller en tjeneste som konkurrentene ikke har. Og det skal være et produkt som kjøperne vil stille opp for. Ideen er god, men det er ikke mange som klarer å finne den, enn si gjennomføre den. Hvordan lansere et nytt produkt på et nytt marked, som ikke vil gi noen sjanse for konkurrenter i fremtiden?

Oppgavekompleksitet

Å bringe et nytt produkt på markedet er ikke en enkel og kostbar oppgave. I denne forbindelse gir mange gründere opp stillingene sine helt i begynnelsen av reisen. Vanskelighetene fremover skremmer nykommere. Men å bringe et nytt produkt til et nytt marked er en gjennomførbar oppgave. Ved å utvikle riktig markedsføringsstrategi på kortest mulig tid kan du sikre at produktet eller tjenesten tar en ledende posisjon. En gründer trenger bare å være forberedt på at det er usannsynlig at et nytt produkt vil begynne å tjene penger i de innledende stadiene.

Velge riktig strategi

Basert på eksisterende praksis kan det konkluderes med at introduksjon av et nytt produkt i et nytt marked er forbundet med betydelig risiko. Dette fører til at implementeringen av ideen ikke alltid er vellykket.

For å minimere risikoen, må du bruke riktig markedsføring og bruke de nødvendige teknikkene for å tiltrekke forbrukernes oppmerksomhet til et lite kjent produkt som nettopp har dukket opp på markedet. Bare dette vil gjøre det kjøpbart og etterspurt. Hvordan oppnå ønsket resultat? For å gjøre dette er det viktig for hver produsent å bruke markedsføringsverktøy som gjør det mulig å produsere produktet som forbrukeren trenger, selge det ved behov, der det trengs og til den prisen som vil tilfredsstille kjøperen.

For tiden er det utviklet mange ulike metoder som bidrar til introduksjonen av et nytt produkt til et nytt marked. I denne forbindelse vil gründere og forretningsmenn først og fremst trenge å studere det eksisterende arsenalet av markedsføringsverktøy og lære å bruke dem riktig for å implementere ideen deres. Selvfølgelig, i alle allerede testede metoder for strategi og metoder for å markedsføre et produkt eller en tjeneste, må hver produsent introdusere sine egne nyanser, som vil bli diktert av spesifikke forhold. Tross alt fungerer klassiske teknikker så effektivt som mulig bare hvis de er tilpasset en spesifikk virksomhet.

Uansett må introduksjonen av et nytt produkt på markedet, før det når kjøperen, gjennom visse stadier. De starter med konseptutvikling og slutter med kommersialisering. Strategien for å bringe nye produkter til markedet kan være annerledes. Det er derfor vi vil vurdere en generalisert idé om trinnene for å markedsføre varer og tjenester.

Idéutvikling

Hvor begynner etableringen av et nytt produkt? Fra å generere eller søke etter ideer. De kan komme fra selskapets ansatte og akademikere, kunder og konkurrenter, forhandlere og toppledelsen.

Vurderer det mest logiske utgangspunktet for denne fasen for å identifisere behov og ønsker til forbrukere. Tross alt er kjøpere som mest profesjonelt bruker produktene som allerede er produsert av selskapet de første til å legge merke til alt som må forbedres i det. Bedriften kan lære om kundenes behov og behov ved å organisere undersøkelser, gruppediskusjoner, projektive tester, samt vurdere klager og forslag fra forbrukere. I verdensbedriftens historie er det mange eksempler på at gode ideer blir født fra ingeniører og designere etter at undersøkelser ble utført av forbrukere som snakker om problemene deres mens de bruker produktet.

For å lage et nytt produkt bruker mange bedrifter forslag fra sine ansatte. Dessuten oppmuntres ønsket om å skape nye ideer av ansatte som regel. For eksempel kommer Toyota-ansatte med rundt 2 millioner nye ideer hvert år. I tillegg implementerer selskapet 85 % av dem. Og Kodak belønner ansatte som sender inn de beste ideene med gaver og kontantbonuser. Denne praksisen er tatt i bruk i mange andre selskaper.

Noen ganger kommer gode ideer fra å studere produktene til konkurrenter, gjennom kontakt med forhandlere og selgere fra produsenten. Det er andre kilder som lar et selskap begynne å bygge et nytt produkt. Noen ganger er de oppfinnere, kommersielle laboratorier og universitetslaboratorier, fagpublikasjoner, etc.

Utvalg av ideer

Enhver bedrift samler inn innkomne forslag. I fremtiden blir de vurdert av idésjefen. Han deler forslag inn i tre grupper - lovende, tvilende og lite lovende. De ideene som tilhører den første kategorien blir videre testet i stor skala. Ved valg av innkomne forslag er det viktig å ikke gjøre feil. Tross alt, noen ganger avviser selskaper en god idé, og starter arbeidet med en håpløs retning. Et eksempel på en ny produktlansering er avbetalingshandel. På et tidspunkt hadde Marshall Field en forutanelse om de unike mulighetene for en slik taktikk. Men Endicott Johnson likte ikke dette forslaget. Han kalte avdragshandel et sjofel system som bare kan skape trøbbel.

Beslutning om produktutgivelse

Etter å ha valgt de mest lovende ideene, må selskapet vurdere følgende aspekter:

• forventet fortjeneste fra salget;
• selskapets evne til å ta ideen i produksjon;
• sannsynligheten for å investere i et nytt prosjekt;
• et omtrentlig estimat av volumet av forbrukernes etterspørsel;
• dannelsen av prisnivået;
• salgskanaler;
• sannsynligheten for å få patent;
• vurdering av tilgjengelige ressurser og kostnadsnivå for kjøp av utstyr (ved produksjon av et teknisk komplekst produkt).

Konseptutvikling

Hva er fremtidsplanen for å bringe det nye produktet til markedet? De mest overbevisende ideene bør da bli til produktkonsepter som kan testes. Hva representerer hun? Konseptet med et produkt forstås som en allerede utviklet versjon av en lovende idé, som kommer til uttrykk i en form som er meningsfull for forbrukeren.

Vurder dette som viktig av alle stadier av å bringe et nytt produkt til markedet ved å bruke eksemplet med et selskap som opererer i næringsmiddelindustrien.

La oss anta at ledelsen bestemmer seg for å lansere et pulver som, når det legges til melk, kan øke smaken og næringsverdien. Dette er bare en idé for et produkt. Videre må det gjøres om til et konsept, som kanskje ikke er ett. For eksempel:

1. Hvem blir brukeren av produktet? I dette tilfellet kan det være spedbarn, barn, ungdom eller voksne.
2. Hva er fordelene med produktet? Energiboost, forfriskende effekt, næringsverdi eller smak?
3. Når vil forbrukerne innta en slik drink? Under frokost, lunsj, middag, middag eller sent på kvelden?

Bare ved å gi svar på alle disse spørsmålene, vil det være mulig å begynne å danne konseptet til produktet. Så drikken beregnet for produksjon kan være:

• Løselig. Det vil kun være for voksne. Det er planlagt å bli konsumert som en rask næringsrik frokost.
• Barnas. Produktet vil ha en behagelig smak, og bruken er akseptabel hele dagen.
• Styrking av helse. En slik drink vil være nødvendig for eldre å drikke om kvelden.

På neste trinn av å bringe et nytt produkt til markedet innen markedsføring, velges et kategorisk produkt fra alle disse konseptene. Det vil bestemme området for produktkonkurranse. For eksempel vil en instant drink bli et alternativ til egg og bacon, frokostblandinger, kaffe, muffins, samt andre produkter som er inkludert i frokostmenyen.

Merkeoppretting

Hva er fremtidsplanen for å bringe det nye produktet til markedet? Produktkonseptet på neste trinn bør bli til et merkekonsept. En ny drink må være vesentlig forskjellig fra de som allerede er på markedet. Dette gjelder gjennomsnittlig kaloriinnhold og pris. Et selskap bør ikke posisjonere et nytt produkt med eksisterende merker, ellers vil det være ganske vanskelig å vinne sin plass i solen.

proof of concept

Hva bør være den fremtidige markedsføringsstrategien for å bringe et nytt produkt til markedet? På neste trinn må selskapet teste det valgte konseptet. Dette kan gjøres ved å teste produktet med en bestemt målgruppe av målforbrukere. Dette vil tillate deg å finne ut deres reaksjon.

En plan for å bringe et nytt produkt til markedet kan innebære å presentere et produktkonsept i en eller annen form. Det kan være enten symbolsk eller materiell. På dette viktige stadiet av lansering av et nytt produkt på selskapets marked er det tilstrekkelig med en grafisk eller verbal beskrivelse av produktet. Det bør imidlertid tas i betraktning at effektiviteten av testen vil være mest pålitelig når det er en stor likhet som kan sees mellom det testede konseptet og det ferdige produktet.

Et eksempel på å bringe et nytt produkt til markedet på dette stadiet er å designe det på en datamaskin med produksjon av en plastmodell av hvert av alternativene. På denne måten kan det lages leker eller små husholdningsapparater. Slike dummies vil tillate kjøpere å få en ide om utseendet til et nytt produkt.

Et av trinnene for å lansere et nytt produkt på markedet er etableringen av virtuell virkelighet. Dette er en datasimulering av den omgivende virkeligheten når du bruker berøringsenheter som briller eller hansker. Et slikt program brukes ofte for å gjøre forbrukeren kjent med det nye interiøret på kjøkkenet hans, møblene som vil bli kjøpt fra dette selskapet.

Utvikling av en markedsstrategi

Hvordan vil det nye produktet bringes ut på markedet i fremtiden? I markedsføring innebærer neste trinn i implementeringen av en lovende idé utviklingen av en foreløpig strategiplan. Det representerer visse trinn som et selskap må gjennom for å selge sitt produkt eller tjeneste. I fremtiden kan det gjøres noen korrigeringer og presiseringer i strategien for å bringe et nytt produkt på markedet, avhengig av dagens situasjon.

Den utarbeidede planen bør bestå av tre deler. Den første av dem inneholder informasjon om volumet og strukturen til målmarkedet, samt oppførselen til forbrukerne på det. Den beskriver også plasseringen av produktet, forventede salgsvolum, planlagt fortjeneste og markedsandel. Alle disse dataene er beregnet for flere år fremover.

Den andre delen av markedsføringsstrategiplanen inneholder data om den forhåndsformede prisen på produktet, om dets videre distribusjon, samt om nivået på salgskostnadene i løpet av det første salgsåret.

Den tredje delen av markedsplanen inkluderer indikatorer for produktimplementering og fortjeneste i fremtiden.

Muligheter for produksjon og salg

På neste trinn av produktpromotering er det viktig å vurdere tilbudets forretningsattraktivitet. Dette kan gjøres ved å analysere beregningen av estimert salg og kostnader, samt fortjeneste.

Alle må være i samsvar med selskapets mål. Ved positive resultater av en slik test, kan du begynne å utvikle selve produktet.

Skapelsesprosess

I den innledende fasen er det nødvendig å forberede produksjonen for utgivelsen av et nytt produkt. For å gjøre dette utvikler de teknologi, produserer nødvendig utstyr og kjøper ekstra verktøy og utstyr. Deretter utføres produksjonen av prototyper eller et parti med nyopprettede produkter. Dette fullfører opprettelsen av et nytt produkt.

På dette stadiet bør du forberede og gjennomføre testsalg. De representerer implementeringen av et lite antall eksperimentelle produkter. Et slikt trekk vil tillate en ekstra sjekk av markedet, og avklare befolkningens behov for det opprettede produktet. Når man introduserer prototyper av et produkt til markedet, bør man ikke håpe på å motta den planlagte fortjenesten. På dette stadiet er det viktig å sjekke hvordan kundene føler om produktet og om nødvendig justere metodene for videre markedsføring.

Tilgang til markedet

På dette stadiet av lanseringen av et nytt produkt er alle avdelinger involvert og alle funksjoner i selskapet påvirket. Dette er produksjon og salg, innkjøp og økonomi, personell etc. Samtidig er operativ markedsføring knyttet til strategisk markedsføring som vil kreve medvirkning av en taktisk så vel som en prosjektleder.

Som regel er selskapets arbeid på dette stadiet ulønnsomt, og hvis det gir overskudd, er det ubetydelig. Alt handler om kostnadene ved promotering og videreutvikling av distribusjonskanaler, som er ganske høye. Det er derfor, i de innledende stadiene av et produkt som kommer inn på markedet, er det nødvendig å tilby forbrukerne bare de grunnleggende alternativene, fordi kundene ennå ikke er klare til å vurdere endringer i et nytt produkt.

I tillegg, når de introduserer et produkt til markedet, bør produsenter fokusere på målgruppen. I den er produktforventninger og -forespørsler de mest studerte og forutsigbare.

På dette stadiet hører en viktig rolle til distribusjonskanalene og videre distribusjon av produkter eller tjenester. De bør vies spesiell oppmerksomhet. Med en kompetent løsning på dette problemet, vil en plass i markedet vinnes på kortest mulig tid og til minimale kostnader.

Hva blir valget av implementeringssystem? Det avhenger av egenskapene og bildet til firmaet og produktet, samt omdømmet til selskapet.

Under utviklingen kan to alternativer vurderes:

• Direkte distribusjon. I dette tilfellet går produktet fra produsenten direkte til forbrukeren. Denne ordningen er mest akseptabel for salg av høyteknologiske varer, så vel som for dyre og store transaksjoner.
• Distribusjon med deltagelse av formidlere. Ofte har handelsorganisasjoner en stor mengde ressurser som er nødvendig for å bringe produktet til sluttforbrukeren. I tillegg gir de kjøperen et utvalg av et bredt utvalg av merker, noe som lar kunden spare tid betydelig.

Ved utforming av en markedsstrategi bør det utarbeides en markedsplan for markedsføring av produktet. Samtidig bør det huskes at det ikke er noe universelt verktøy som gjør det mulig å introdusere et nytt produkt på markedet. For eksempel investerer store firmaer i dette tilfellet imponerende beløp i reklame på radio, TV og på Internett. De plasserer utendørsreklame, og driver også markedsføring av varer på salgsstedene.

Mindre selskaper blir fratatt en slik mulighet på grunn av mangel på midler. Som regel bruker de jungeltelegrafen, kontekstuell annonsering, sosiale nettverk, etc. I tillegg anbefaler markedsførere å gjøre alt mulig slik at et nytt produkt plassert i butikkhyllene sammenligner seg gunstig med tilbud fra andre selskaper, er attraktivt og lyst .

Hvis all innsatsen som ble investert i markedsføringen av produktet ikke ga det forventede resultatet, anbefaler eksperter å gjøre endringer i kampanjestrategien. I dette tilfellet må du bruke andre typer reklame og kampanjer.

På dette stadiet av introduksjonen av et nytt produkt til markedet er det spesielt viktig å bestemme størrelsen på reklamebudsjettet, utarbeide et kampanjeprogram og også søke etter kommunikasjonsmidlene som slikt arbeid skal utføres gjennom.

Presentasjonen av et nytt produkt til forbrukerne bør være lys og minneverdig. For å gjøre dette, bør reklame fokusere på egenskapene til produktet og dets forskjeller fra eksisterende analoger. I de første stadiene av å bringe et nytt produkt til markedet, vil det være mer rasjonelt å selge det via Internett gjennom deltakelse i spesialiserte utstillinger osv.

Som du kan se, er det mange faktorer som påvirker suksessen til et nytt produkt på markedet. Derfor må selskapet på hvert trinn av prosjektgjennomføringen tilnærme seg saken omfattende. Dette vil tillate nye produkter å få fotfeste i markedet, vinne forbrukernes hjerter og gi et stabilt overskudd til selskapet.