Potensial və gəlirliliyi aktiv şəkildə genişləndirmək üçün təşkilat strateji plan tələb edir. Şirkətin inkişaf strategiyasını düzgün tərtib etmək üçün nümunələrə baxmaq və bunun nə olduğunu tapmaq lazımdır. Xüsusiyyətlər və rəqiblər nəzərə alınmaqla şirkətin missiyası və məqsədləri əsasında tərtib edilir. Düzgün hesablamalar güclü təşviq vasitəsinə çevriləcək və istehsal məqsədlərinə nail olmaq prosesini sürətləndirəcək. Bazar konyukturasında baş verən dəyişikliklərlə ayaqlaşmaq, texnologiyaları dəyişmək və inkişafları vaxtında həyata keçirmək, səviyyəni daim təkmilləşdirmək üçün hər bir müəssisənin belə planlaşdırmaya ehtiyacı var. Bu, gəlirsiz bazar münasibətlərinin kənarında qalmamaq üçün bir fürsətdir.

Təşkilati inkişaf strategiyası: bu nədir və müəssisədə hansı nümunələr var

Bütün şöbələrin növbəti il ​​və ya bir neçə il üçün iş planına belə ad verilir. İnkişaf zamanı gözlənilən nəticələr və hesablamalar qoyulur. Bu müfəssəl sənədin formalaşması mühüm rol oynayır - bu, sürətlə dəyişən biznes mühitinə uyğunlaşmağa kömək edir.

Sənəd mütləq nələri əhatə edəcək:

• əsas istiqamət;

  məqsədlərə nail olmaq üçün vasitələr;

  şirkətin daxili və xarici tərəfdən necə mövqe tutması;

  təşkilata daxildən və ya xaricdən təsir edildiyi təqdirdə görülməli olan tədbirlər;

  həyatın sosial tərəfi.

Bu plan hansı yolla hədəflərə daha tez və daha səmərəli çatacağını hesablayır.

Hansı növlər var?

Təşkilatlarda tez-tez hazırlanan bir neçə növ strateji planlaşdırma var:

sürətli, normal və ya məhdud böyümə;

şirkətin məhv edilməsi;

azalmalar;

qarışıq;

müxtəlif çeşidlərə görə ayrıca;

sənaye və ya bölmə üzrə ayrılır.

Böyük müəssisələrdə, xüsusən müxtəlif şəhərlərdə bir neçə filial varsa, hər bir filial üçün ayrıca iş sahələri yaradılır. Onlar ümumi strateji plandan fərqlənə və hətta müəyyən məqamlarda ona zidd ola bilər.

Başqa bir bölmə var, üç növ var:

Yeni. Bu təşkilat tərəfindən hələ bazara çıxarılmayan məhsul yaradılır.

Xərc lideri. Məhsul rəqibləri ilə müqayisədə daha aşağı qiymətə istehsal olunur. Yeni əraziləri ələ keçirmək üçün effektivdir. Aşağı xərclərə görə minimum xərc.

Fokuslanma. Alıcıların diqqətini müəyyən bir təşkilatın məhsullarına yönəltmək üçün tədbirlərin keçirilməsi.

Tipik olaraq, böyük müəssisələr şirkətin inkişafı üçün qarışıq strategiya hazırlayırlar; məsələn, burada üç oxşar birləşmə var:

Proqressiv. İstehsalçıdan tutmuş son istehlakçıya qədər bütöv bir struktur yaradılır. Açılış məntəqələrinə yaxın şəhərlərdə öz brend mağazalarını, daşıyıcılarını, anbarlarını açır, alıcının rahatlığı üçün çatdırılma.

Reqressiv. Getdikcə artan təchizatçılarla əməkdaşlıq müqavilələri bağlanır, yeni xammal alınır.

Üfüqi. Rəqiblə satınalma və ya birləşmə təşkil etmək üçün bütün səylər edilir. Digər məşhur seçim mövcud vəziyyətə daimi sıx nəzarətdir.

Təşkilatın strateji inkişafı nədir?Nəticələrə nail olmaq üçün riayət edilməli olan planlaşdırılmış sxemdir. Üstəlik, hər bir müəssisə üçün bunlar rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilmiş öz məqsədləridir.

Hansı risklərdən qaçınmalısınız?

Şirkətin strateji inkişafı üçün nöqtələr hazırlayarkən, yalnız hərəkət istiqamətini seçmək deyil, həm də bütün mümkün riskli vəziyyətləri nəzərə almaq tövsiyə olunur. Bazar sürətlə inkişaf edir və rəqiblər də yerində dayanmır. Buna görə də proqnozu düzgün yerinə yetirmək vacibdir. Ancaq unutmayın ki, hər hansı bir proqnoz yalnız müəyyən rəqəmlər ölçüsündə hesablana bilməyən bir ehtimaldır.

Əsas mümkün nəticələr nəzərə alınmalıdır:

Limitsiz artım. Sürətli böyümə strategiyası məhdud müddət ərzində istifadə edilməlidir. Əgər bunun qarşısı vaxtında alınmazsa, bu, bazar boşluqlarının həddindən artıq sıxlığı və istehsalın azalması ilə təhlükə yaradır.

Səhv azalma. Bu, avadanlıqların, texnologiyaların, strukturların və ya çeşidlərin istismarında itkiyə səbəb olur. Bəzən bu, düşünülməmiş proqnozların və ya planlaşdırılmamış amillərin ortaya çıxmasının nəticəsidir.

Eliminasiya texnologiyasının pozulması. Sadəcə belə görünür ki, əgər şirkət və ya bölmə ləğv edilibsə, o zaman risk etmək üçün heç nə yoxdur. Əslində, yanlış hesablamalar və prosedurlar sahiblərin pul itirməsinə səbəb ola bilər.

Böyümədə mülayimlik. Ən az riskli yol, qazanc kimi addımlar da kiçik olacaq. Amma bu halda uduzma ehtimalı da minimuma enir.

Necə inkişaf etdirmək olar: bir elektrik quraşdırma təşkilatının işi

Planı niyə tərtib etməli olduğunuzu başa düşməlisiniz. Bu, uzun illər bazarda qalmağı və uğurla inkişaf etməyi planlaşdıran böyük şirkətlər üçün xüsusilə vacibdir.

Şirkət strategiyasının yazılması nümunəsi:

məqsədlərin müəyyən edilməsi

SWOT təhlilinin aparılması (imkanların və təhdidlərin öyrənilməsi, şirkətin güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsi);

marketinq tədqiqatı (məhsul və hədəf müştəri qruplarının müəyyən edilməsi, strateji təşəbbüslər, taktikaların işlənib hazırlanması - müştəri, qiymət, satış, təşviq);

göstəricilər sistemi;

nəzarət.

Hər bir məqam təxmini hesablamalarla ətraflı təsvir edilir, qeyri-adi və ya orijinal yanaşmalar hazırlanır. Onlar departamentlərdən və statistikadan alınan məlumatlar əsasında yazılır.

Müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanması, nümunə

Bu, proqnozlaşdırma və planlaşdırma sisteminin mühüm hissəsidir, onsuz potensialın uğurlu genişləndirilməsi demək olar ki, mümkün deyil. Planlaşdırma şöbəsinin əməkdaşları nə qədər uzun müddət birlikdə və ahəngdar işləsələr, bir o qədər düzgün diaqnoz qoyacaqlar. Təşkilatın inkişaf etdirdiyi yol daha dəqiq görünəcək.

Ancaq şirkət kiçikdirsə və ya uyğun işçilər yoxdursa, mütəxəssislərə müraciət etmək və davam etmək üçün bir plan almaq daha yaxşıdır. İlk növbədə həm daxili, həm də xarici informasiya və ətraf mühit toplanır və öyrənilir. Sonuncuya şöbənin və ya bütövlükdə bütün müəssisənin məhsuldar fəaliyyətinə təsir edən proseslər daxildir.

Faktorlar arasında:

siyasət vəziyyəti;

ölkə və region necə inkişaf edir;

məhsulların daxil olduğu bazarın vəziyyəti necədir;

rəqiblərin məhsulları orada hansı yeri tutur;

müştərilərin nə dərəcədə satın ala bilməsi;

insanların alıcılıq qabiliyyətinin dəyişməsinə nə təsir edə bilər;

mümkün demoqrafik dəyişikliklər.

Görünür, daxili məlumat toplamaq asan və lazımsızdır, lakin vacib bir mövzudur. Belə bir təhlilin aparılması satışların ehtimal olunan azalmasının və digər problemlərin səbəblərini anlamağa kömək edir.

Mavi okean üsulu

Bu sistemlə siz inkişaf etmiş bazarın kiçik bir payı uğrunda mübarizəni dayandıra və artan tələbatla yenisinin əhəmiyyətli hissəsini fəth edə bilərsiniz. Texnologiyaya görə heç bir şirkət həmişə uğur qazanmır. Ancaq həyata keçirilməsi güclü mənfəət artımının trayektoriyasına səbəb olan addımlar var.

Ən vacib vəzifə, oxşar məhsulların digər istehsalçıları ilə bərabər olmamaqdır. Onlar dəyər və innovasiyaya nail olmaq üçün bərabər miqdarda səy göstərirlər. Birincisi, özünüzü rəqiblərdən fərqləndirməyə imkan verməyəcək, ikincisi isə ayrılıqda texnologiyaya faydasız pul itkisinə çevrilir.

Üstünlüklər arasında:

yenilənmiş tələb formalaşır;

rəqabətdən qorxmaq lazım deyil;

yeni bazar sahəsi təşkil olunur;

Proqram xərclərin minimuma endirilməsi əsasında qurulub.

Şirkətin biznes strategiyası alqoritmi: nümunə

İlk növbədə missiya və məqsədlər müəyyən edilir. Bunun üçün “Təşkilatdan kimə və nəyə görə faydalanacaq?” sualına cavab vermək lazımdır.

Planlaşdırma ilə həll ediləcək əsas vəzifə şirkətin idarəolunanlığını və səmərəliliyini artırmaq, bazarda mövqeyini gücləndirməkdir.

Mərhələlərin inkişafı. Əsas məqsədə çatmaq üçün bir-birinin ardınca tədricən tamamlanacaqlar.

Mütəxəssislər müəssisənin strateji inkişafının hazırlanması ilə məşğul olurlar.

Vaxt qrafikləri dəqiqləşdirilməli, SWOT təhlili çərçivəsində səbəb-nəticə əlaqələri müəyyən edilməli və daxili mühitdəki dəyişikliklər qiymətləndirilməlidir.

Plan nədən ibarətdir?

Burada bir neçə məqam birləşir. Digər təşkilatlarla birləşmə imkanları nəzərə alınır, korporativ mədəniyyət və onun dəyişdirilməsi variantları müəyyən edilir.

Əsas məqamlar arasında:

Missiya. Fəaliyyətdə iştirak edən bütün dəyərlər.

Struktur. Bölmələrə bölünmə, istehsal xətləri, istiqamətlər uyğun gəlir.

Rəqiblərlə müqayisədə üstünlüklər. Hər bir fayda haqqında daha çox məlumat əldə edin.

Əsas məhsullar. Mənfəətin, məhsulun, məhsul xəttinin əksəriyyətini təşkil edən.

Resurslar. Məhsul vahidinin istehsalına sərf olunan hər şeyin kompleksi, gücü artırmaq potensialı.

Qeyri-maddi imkanlar. Müəssisənin ehtiyac duyduğu təqdirdə ehtiyaclarını ödəmək üçün cəlb etdiyi bütün investisiyalar.

Şirkətin inkişaf strategiyasını necə hazırlamaq və həyata keçirmək olar: addım-addım təlimatlar

Heç bir kafe və ya fabrik yerində dayana bilməz - oxşarları çox irəli gedəcək və bütün müştəriləri aparacaq. Biznesinizi növbəti səviyyəyə qaldırmaq üçün 5 düşünülmüş addım atacaqsınız:

Mövcud vəziyyət qiymətləndirilir. Təhlil üçün məlumatlar bir il ərzində alınır. Nə qədər və nə satıldığını, təşkilatın nəyə nail olduğunu, hansı kapital qoyuluşları və mənfəət əldə etdiyini təhlil etmək lazımdır. İşçilərin sayı, saylarda dəyişikliklər və dövriyyə yoxlanılır.

Dəyişikliklərdən sonra hər bir bölmənin necə görünəcəyi planlaşdırılır. Təhdidlər, imkanlar, güclü və zəif tərəflər əsasında gözlənilən davranışın dörd xətti eyni anda formalaşır. Siz mövqeləri qorumaq, liderlik qazanmaq və təchizatçılarla əlaqələr yaratmaq üçün növbəti altı aydan bir ilə qədər proqramlaşdıra bilərsiniz. Biri inkişafla məşğul olur, qalanları effekt olmadıqda ehtiyata çevrilir.

İcraya hazırlıq, dəyişiklik. Satış, satınalma və təchizat bölmələri gücləndirilir. Öz logistik xidmətinizi yaratmaq və ya təkmilləşdirmək məsləhətdir. Çeşid artır, yeni məhsullar əlavə olunur.

Nəyin müdaxilə edə biləcəyi, hansı risklərin daha vacib olduğu düşünülür. Bütün fərziyyələr irəli sürülür ki, bu da icranı ləngidə bilər və ya onu şübhə altına alır. Səbəblər əhəmiyyətinə görə sıralanır və zəruri hallarda onlardan hər hansı birini həll etməyə hazırlaşmağınız tövsiyə olunur. Bu, şirkətin mövqeyinin qeyri-müəyyən olduğu ortaya çıxarsa, faydalı olacaq.

Düzəliş tarixlərini planlaşdırın. Bazar vəziyyəti daim dəyişir və yenilənir. Ona görə də uzunmüddətli perspektivdə istənilən taktikaya yenidən baxmaq lazımdır. Bir ildən sonra onun düzəldilməsi planlaşdırılır. Onun imkanlarını artırmaq üçün onu da düzəltmək lazımdır.

İnnovasiya strategiyası

Bu yolu həyata keçirmək üçün istehsalın bir hissəsini mexanikləşdirmək və mümkün olan yerlərdə avtomatlaşdırmanı tətbiq etmək lazımdır. Düzgün istifadə edildikdə, maşınlar və cihazlar bir-birini tamamlayacaq və ya əvəz edəcəkdir.

Mexanikləşdirmə prosesi əvvəlcə xüsusilə mürəkkəb mexanizmləri və prosedurları tutmalı, sonra isə özəl olanlara keçməlidir. Avtomatlaşdırma insan əməyinin bir hissəsini maşın əməyi ilə əvəz etməyə kömək edir. Dəyişdirməyin real olduğu fəaliyyət növlərinə aiddir.

Üç növ var:

qismən – ayrı-ayrı proseslər dəyişdirildikdə;

kompleks - istehsal dövrü tamamilə dəyişir;

mütləq - hər şey təsirlənir, istehsal işçilərin iştirakı olmadan baş verir.

Belə bir strategiyanı idarə edərkən, hər hansı bir həllin bir həyat dövrü olduğunu başa düşməlisiniz, bundan sonra yeni texniki qurğular almalı, avadanlıq və proqram təminatını yeniləməli olacaqsınız. Siz daim yeni məhsulların buraxılmasını və inkişaf meyllərini izləməlisiniz. Rəqiblərin istehsalının xüsusiyyətlərini və daha yaxşısını etmək üçün iş üsullarını izləyin.

Tapşırıqlardan asılı olaraq hansı növü seçmək lazımdır

Hücumedici. Əsas səylərinizi bir, lakin ən uğurlu məhsulun buraxılmasına cəmləsəniz, o, yüksək tələbata malik olacaq və analoqları ilə müqayisədə etibarlı və sərfəli olacaqdır. Bu siyasətə başlamaq üçün dərin təhlil aparmalı, ən yaxın oxşar zavodun nə və necə istehsal etdiyini müəyyənləşdirməli və onu ötməli olacaqsınız. Böyük bir şirkət zavodun digər hissələrinə zərər vermədən belə mürəkkəb layihəni maliyyələşdirə bilər. Ölçülər kiçikdirsə, seçim etməlisiniz.

Müdafiə. Belə bir sistemin əsas məqsədi əla reputasiyaya malik qüsursuz məhsul istehsal etmək, daha çox əraziləri fəth etməyə çalışmadan öz mövqeyini qorumaqdır. Adətən uzun müddət fəaliyyət göstərənlər tərəfindən əməl olunur. Onların bütün prosesləri işlənib, işçiləri peşəkardır.

Müvəqqəti icra. Bu strategiyanı həyata keçirən müəssisələr daim bazar təhlili ilə məşğul olurlar. Rəqiblərdən azad olan nişlər axtarırlar, onlar üçün yeniliklər yaradırlar və yer tuturlar. Burada onları rəqabət təhdid etmir.

Absorbsiya. Hazırlanmış ideyalar tədricən həyata keçirilir, oxşar ideyalara hüquqlar başqa şirkətlərdən alınır. İstifadəsi və istehsala buraxılması mümkün olmayan şey inventardadır və ya sonradan maraqlı tərəflərə yenidən satılır.

Təqlid. Təşkilat kifayət qədər işgüzar nüfuza və müştərilər arasında tanınmağa malik olduqda, onlar öz məhsullarını yaratmaqla yanaşı, digər şirkətlərin məhsullarını da kopyalaya bilərlər. Onlar sadəcə olaraq başqasının orijinal məhsulunu modifikasiyalar və fərqli qablaşdırma ilə tamamlayır, sonra öz məhsulu kimi buraxırlar.

Pirat yolu. Yeni kiçik bir şirkət istehsal texnologiyalarını rəqiblərdən borc alır. Demək olar ki, heç nəyi dəyişmədən onu şəxsi kimi bazara göndərir. Xüsusilə yeni məhsulun keyfiyyəti daha yaxşı olarsa, onlar uğur qazanacaqlar.

Seçərkən nə axtarmaq lazımdır

Doğru strategiyanı seçməyə imkan verən bir neçə təsirli üsul var:

Struktur təhlili. Sənaye daxilində hər şey və innovativ məhsulların necə meydana gəldiyi araşdırılır və bunun əsasında bir yol hesablanır.

İnformasiya axınları təhlil edilir. İnformasiyanın həyat dövrü və onun fəaliyyət vaxtı nəzərə alınır.

İdeyalar və patentlər haqqında statistika tapırlar, onun köməyi ilə ən çox belə patentləşdirilmiş məhsulların meydana çıxdığı gələcək fəaliyyət sahəsini öyrənirlər.

Lider yol təklif edəcək, onu əmrlə təmin edəcək. Yaxud hər şöbə öz şöbəsinə uyğun öz ideyasını yaradır və ümumi yığıncaqda buna baxılır.

İnnovasiya Planlamasını necə inkişaf etdirmək olar

İstehsalda yeniliklərdən istifadə etsəniz, bu, bütün resurslardan mümkün qədər səmərəli istifadə etməyə və şirkətə uzun müddət sabitliyi təmin etməyə kömək edəcəkdir.

Üç istiqamət olmalıdır:

Qarşıdan gələn vəzifələr. Yenilənmiş siyasətin şərtlərinə əsasən qısa müddətdə həyata keçiriləcək bir şey.

Uzunmüddətli hədəflər. Yeni texnologiyalardan necə istifadə olunacaq və bu hansı nəticələrə gətirib çıxarmalıdır.

Gələcək inkişaf. Yüksək texnologiyalı məhsulun istehsalı, planların vaxtında redaktə edilməsi.

Demək olar ki, həmişə belə siyasətin inkişafı riskli hesab olunur, çünki alıcının qeyri-adi məhsullara necə reaksiya verəcəyini və investisiyanın özünü doğruldub-ödəməyəcəyini dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Həmişə kapitalınızın bir hissəsini yerləşdirə biləcəyiniz ehtiyat taktikanız olmalıdır. Bu, cəmiyyət yeni məhsulu qətiyyən qəbul etməsə belə, sınmağınızın qarşısını alacaq.

Yeniliklər üçün Cleverens ilə əlaqə saxlamalısınız, burada onlar avtomatlaşdırma və ya mexanikləşdirmə üçün düzgün avadanlıq seçəcək və işçilərin vaxtına və sahibinin maliyyəsinə qənaət etmək üçün prosesi necə modernləşdirəcəyinizi söyləyəcəklər.

Baş verən dəyişiklikləri necə qiymətləndirmək olar

Qəbul edilmiş dəyişikliklərin nə dərəcədə effektiv olduğunu başa düşmək üçün altı ay və ya bir il ərzində yeniliklərlə işləmək haqqında məlumat toplamaq lazımdır. Sonra müəssisənin bazardakı vəziyyətinə təsir edən amillərin təhlili aparılır. Alınan mənfəəti həyata keçirmə xərcləri ilə müqayisə etmək vacibdir. Hesablaşma müddəti təsir edəcək:

dəyişdirilmiş siyasət nə qədər müddətə qüvvədədir;

məlumat mənbələrinə nə qədər etibar edə bilərsiniz;

investorlar nə tələb edir.

İnkişafın effektivliyini əldə edilən nəticələrin məsrəflərə nisbətini hesablamaqla qiymətləndirmək olar. Faizlə ölçülür. Təsir investisiyaların sayına bölünür, buna görə də dəyişikliklərin nə qədər məqsədəuyğun olduğu aydın olur.

Bir plan yaratmaq üçün necə hərəkət etməli

Başa düşmək lazımdır ki, hər hansı bir işlənmiş taktika əbədi deyil. Heç bir şey olmadıqda mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməlidirlər. İstehsalata və ya bütövlükdə şirkətə təsir edəcək yeni amillər ortaya çıxan kimi, siz məqsədləri yenidən nəzərdən keçirməli və dəyişmiş şəraitdə ən yaxşı şəkildə necə inkişaf edəcəyinizi tənzimləməli olacaqsınız.

Yaratma addım-addım bu kimi görünəcək:

Mövcud vəziyyətin təhlili - gəlir və alıcı marağından xammal təchizatçılarına qədər.

Planlar resurslarla əlaqələndirilir - qonşu şəhərə səyahət üçün kifayət qədər pulunuz varsa, kosmosa uça bilməzsiniz.

Sənədlər və müəssisə dəyişikliklərə hazırlanır - yeni vəzifələr yaranır və lazımsız vəzifələr ayrılır, avadanlıq quraşdırılır və ya çıxarılır, məhsulun eskizləri çəkilir.

Risklər təhlil edilir - bunun nə qədər riskli olduğunu, qaçış yollarını və ehtiyat taktikalarını planlaşdırmadan başlaya bilməzsiniz.

Vəziyyəti düzəltmək lazım olan mərhələlər müəyyən edilir.

Uğur nümunəsi

Ən təsirli olanlar arasında Coca-Cola var. Onlar daim öz imkanlarını inkişaf etdirirlər və bununla da dayanmırlar. Rusiyaya daxil olanda burada güclü və artıq tanınan rəqiblə - Pepsi ilə qarşılaşdıq. Amma onlar dövləti tərk etmədilər, imkanlarını artırmağa başladılar. Sonra istehsalat zavodu açıblar. Bu, bizə göndərmə xərclərini azaltmağa imkan verdi. Ona görə də bütün bölgələrə nüfuz etmək mümkün idi.

Nəticə

Şirkətin inkişaf strategiyasının hazırlanmasının əsas vəzifəsi müəssisəni lider mövqeyə çıxarmaq və məhsuldarlığı artırmaqdır. Yekun məqsədə çatmaq üçün hər bir şöbənin əməl edəcəyi fəaliyyət planı yaradılır və təsdiq edilir. Fərqli ola bilər - mənfəəti artırın, yeni bir bazara girin, mövqeyinizi gücləndirin, rəqibi qəbul edin. Ancaq istənilən sifariş vəziyyətin dəyişməsindən asılı olaraq mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməli və düzəldilməlidir.

Təəssüratların sayı: 41239

Strateji planlaşdırma prosesi və onun mərhələlərinin xüsusiyyətləri. İstehlakçıları mövcud məhsullardan yeni istifadə etməyə təşviq edən strategiya. "Mnogo" ASC-nin fəaliyyətinin əsas iqtisadi göstəricilərinin təhlili, şirkətin təmərküzləşdirilmiş artım strategiyası.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanmasının nəzəri aspektlərinin öyrənilməsi. Mechta restoranının fəaliyyətinin təhlili: məqsəd, missiya, inkişaf strategiyası, dəyərlər, mal və xidmətlərin siyahısı, şirkətin təşkilati strukturu, əsas rəqiblərin təhlili.

kurs işi, 21/01/2015 əlavə edildi


Mobil rabitə bazarının təhlili, sənayenin iqtisadi göstəriciləri, rəqabət, əmtəə və xidmətlərin istehlakçıları, Megafon müəssisəsinin ekoloji amilləri, onun böyümə strategiyasının hazırlanmasında tətbiqi və bu şirkətin daha da səmərəli inkişafı.

kurs işi, 03/13/2011 əlavə edildi


Müəssisənin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsi prinsipləri. Müəssisə strategiyasının konsepsiyası və məqsədi. Strateji planlaşdırmanın mərhələləri. Strateji planlaşdırmanın növləri və strateji planın strukturunun ümumi görünüşü.

kurs işi, 29/06/2010 əlavə edildi


Müəssisənin inkişafı strategiyasının formalaşdırılması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsinin ümumi prinsipləri. "AvtoRim" ticarət mərkəzinin müəssisəsinin fəaliyyətinin qısa təsviri, maliyyə vəziyyətinin təhlili. Şirkətin inkişaf strategiyasının seçilməsi və onun həyata keçirilməsi mərhələsi.

kurs işi, 06/11/2014 əlavə edildi


IP Parfeniy L.P.-nin təşkilati idarəetmə strukturu. Strateji planlaşdırmanın konsepsiyası və növləri, təşkilatın sahibkarlıq fəaliyyətinin uğurunda onun rolu. Şirkətin mövcud inkişaf strategiyasının təhlili, onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr.

kurs işi, 02/04/2013 əlavə edildi


Strategiya və onun inkişafı və formalaşmasına əsas yanaşmalar. Fəaliyyət, inkişaf, böyümə strategiyaları. Hücum, müdafiə və korporativ strategiyalar. Benetton nümunəsindən istifadə edərək strateji planlaşdırmaya əsaslanan təşkilatın inkişafı.

kurs işi, 30/05/2012 əlavə edildi


Turizm şirkətinin inkişafının strateji idarə edilməsinin məqsədlərinin, meyarlarının və prinsiplərinin müəyyən edilməsi. Mərhələlərin təhlili, müəssisənin inkişaf strategiyasının formalaşması və həyata keçirilməsinin məzmunu və ardıcıllığının açıqlanması. Şirkətin dizayn həllinin hazırlanması.

kurs işi, 06/13/2014 əlavə edildi

Giriş

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanması onun uzunmüddətli inkişafı məsələlərinin həllindən ayrılmazdır. Bu, müəssisənin rəhbərliyinə hər gün təkcə cari biznesin inkişafı vəzifələrini deyil, həm də əsas məqsəd və əsas perspektiv istiqamətində işləyən cari vəzifələri həll etməyə imkan verən diqqətlə düşünülmüş strategiyadır.

Müəssisə inkişafı strategiyasına niyə ehtiyacınız var? Hər hansı bir müəssisə üçün inkişaf strategiyasının vaxtında hazırlanması onun rəhbərliyinə xarici biznes mühitindəki dəyişikliklərə tez reaksiya verməklə yanaşı, təkcə gündəlik boşluqları düzəltməyə deyil, həm də əsas məqsədə çatmağa yönəlmiş qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Beləliklə, hər hansı bir müəssisə üçün inkişaf strategiyasının hazırlanması - və ya strateji planlaşdırma - müəssisəyə nəinki bazarda sağ qalmağa, həm də əhəmiyyətli rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verir.

İnkişaf strategiyası necə hazırlanır?
Strateji planlaşdırma, şirkətin gələcəyinin modelini qurmağa, habelə bu modelə doğru hərəkət etmək üçün plan yaratmağa imkan verən rəsmiləşdirilmiş tədbirlər toplusudur. Müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanması məhz bu iki problemin həllindən ibarətdir.
Müəssisənin inkişafı strategiyasını hazırlayarkən əsas metod və yanaşmalar:

Sənayenin investisiya cəlbediciliyinin təhlili;

Sənayenin inkişafının proqnozlaşdırılması;

Bazar konyunkturasında dəyişikliklərin, şirkətin məhsullarına tələb və təklifin proqnozlaşdırılması;

Şirkətin rəqabət üstünlüklərinin müəyyən edilməsi;

Alternativ biznesin inkişafı strategiyalarının hazırlanması və onların maliyyə qiymətləndirilməsi;

Müəssisənin inkişafı üçün strateji məqsəd və vəzifələrin seçilməsi;
inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planının hazırlanması.

Müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanması, onun strateji inkişafı üçün təlimatların nədən ibarət olması, müəssisənin bazarda hansı üstünlüklərə malik olması və bu dəyişikliklərin strateji məqsədlərə çatmağa kömək etməsi üçün hansı daxili dəyişikliklərə yönəldilməlidir suallarına cavab verməyə imkan verir.

Bu gün hər hansı bir müəssisə üçün strateji planlaşdırma və inkişaf strategiyasının hazırlanması modaya verilən qiymət deyil, daim dəyişən bazarda işləmək üçün təbii şərtdir.

Müəssisə inkişafı strategiyasının hazırlanması şirkətin biznesini, maliyyə axınlarını və insan resurslarını idarə etmək üçün güclü bir vasitədir.

Bu işin məqsədi şirkətin inkişaf strategiyasının konsepsiyasını nəzərdən keçirməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

İnkişaf strategiyasının formalaşdırılmasının xüsusiyyətlərini nəzərə almaq;

Şirkətin inkişaf strategiyasının hazırlanması prosesinin strukturunu nəzərdən keçirmək;

Tədqiqatın obyekti şirkətin inkişaf strategiyasının formalaşdırılmasının xüsusiyyətləridir.

Tədqiqatın mövzusu strateji planlaşdırmadır.

Bu iş yerli və xarici müəlliflərin tədris və elmi ədəbiyyatından, eləcə də digər mənbələrdən: İnternetdən, dövri mətbuatdan, KİV-dən əldə edilmiş məlumatlar əsasında aparılmışdır.

1.1. Şirkətin məqsədi və inkişaf strategiyası.

Şirkətin strategiyası məqsədə nail olmaq üçün planlaşdırılan müəssisənin siyasi təlimatları və uzunmüddətli fəaliyyət proqramlarıdır.

Beləliklə, şirkətin məqsədləri və strategiyası vahid kompleksdir, ona görə də məqsəd strategiyanı, strategiya isə öz növbəsində məqsədi müəyyən edir.

Məsələn, Freling MMC şirkəti mebel fitinqləri istehsal edir.

Beləliklə, şirkətin strateji məqsədi mebel istehsalçılarını fitinqlərlə təchiz etməkdə bazar payının 50%-ni tutmaqdır.

Bu vəziyyətdə, məqsədə çatmaq strategiyası şirkətin çeşidini, o cümlədən fitinqlər, mebel parçaları, köpük kauçuk və s.

Lakin bütün şirkətlərin lazımi mal ehtiyatlarını yaratmaq və agent şəbəkələrini təşkil etmək üçün öz potensialı yoxdur, bu halda təkcə strategiya deyil, həm də məqsədə yenidən baxılmalıdır.

Beləliklə, müəssisənin müəyyən konkret məqsədlərinə nail olmaq müəyyən konkret strategiyalarla əldə edilə bilər, lakin müəssisə həmişə öz potensialına bu strategiyaları tətbiq etməyə imkan vermir.

Əsasən və əksər şirkətlərin fəaliyyətini tənzimləyən strategiya və məqsədləri var.

Yaranan kompleks: strategiyalar və məqsədlər, şirkət üçün bazar axtarışı, xərcləri planlaşdırmaq, işçi heyətini, qiymətləri müəyyənləşdirmək və s. Ancaq əvvəlcə şirkətin hər bir işçisinə məqsəd və strategiyalarını çatdırmaq lazımdır ki, onlar ümumiləşsin və onlara çatmaq üçün bir bütöv olsun. Axı şirkət bir orqanizmdir və işçi onun əsas orqanıdır.

Strategiyaların həyata keçirilməsi yuxarı menecmenti rutin işlərdən və bütün xırda məsələlər üzrə qərar qəbul etmək zərurətindən azad edir, taktiki qərarları orta səviyyəli rəhbərlərə və sahə işçilərinə həvalə etmək imkanı yaradır.

Rusiya şirkətlərinə baxmağa dəyər və biz görəcəyik ki, onların əksəriyyəti üçün əsas məqsəd mümkün olan maksimum gəlir əldə etməkdir və strategiya artıq qurulmuş iş üsulları və qurulmuş ənənələrdir. Başqa sözlə - yeni heç nə yoxdur, strategiya öz təsirini itirir, o, heyətin istənilən yaradıcılığına, qüvvələrin və resursların səpilməsinə imkan verir.

Məqsədlər "daxili" istifadə üçündür və menecer müəssisənin məqsədlərini nəzərə alaraq onlara nail olmaq üçün strategiyaları təsvir edir. Strategiyalar ayrı-ayrılıqda orta səviyyəli rəhbərliyə çatdırılır, yəni ümumiyyətlə menecer həvalə edə bilmir və ya işçilərin bunu edə bilməyəcəyinə inanır. Beləliklə, işçilərin fəaliyyətlərini istiqamətləndirən şirkətin məqsəd və strategiyaları haqqında öz fikirləri var.

Məsələn, Demfi MMC şirkətinin təsisçiləri bizneslərinin prioritetləri barədə razılığa gələ bilmədilər və cəsarət etmədilər.
çoxistiqamətli direktivlərlə şirkətə çəkin. Nəticədə, şirkətin özünün bazarda düzgün yolu tapacağına ümid edərək, menecerlə ünsiyyətdə şirkətin inkişafı məsələsini qaldırmadılar.

Bu qərarın nəticəsi olaraq, orta idarəetmə səviyyəsində məqsədlərin özləri müəyyən edildi və idarəetmə komandasının bir hissəsi bir məqsəd, digər hissəsi başqa bir məqsəd qəbul etdi. Beləliklə, hər bir qrup iyerarxiyanın bütün səviyyələrində tərəfdarlar qazandı və müəssisə bir anda iki istiqamətə hərəkət edərək həddindən artıq gücə keçdi. Münaqişə o qədər həddə çatdı ki, o, şirkətin özünün sonrakı mövcudluğundan və əlbəttə ki, onun hansı inkişafından danışmaq olar/

Aşağıdakı hallarda hərtərəfli şirkət strategiyası hazırlanır:

Satış bazarındakı dəyişikliklər, məsələn, bir rəqib, xüsusiyyətləri və qiymətinə görə daha yaxşı olan yeni bir məhsulla meydana çıxdıqda.

1. Şirkətin öz imkanlarında dəyişikliklər, məsələn, biznes fəaliyyəti üçün əlavə maliyyələşmənin yaranması.

2. Təsisçilərin və top menecmentin tərkibində dəyişikliklər.

3. Yeni şirkətin qoşulması, yeni biznes fəaliyyət istiqamətinin yaradılması.

4. Şirkətin bütün əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olması və yenilərinə olan ehtiyac.

Strateji planlaşdırma birbaşa şirkət rəhbərinin səlahiyyətindədir. Məsləhətçi qrupların məsləhətçilərindən bir strategiya satın alaraq, onun effektiv olacağına əmin ola bilməzsiniz, baxmayaraq ki, bir çox səhvlərdən qaçınmaq olar. Menecer özü bunu inkişaf etdirməlidir, çünki o, öz şirkətinin mahiyyətini, problemlərini və üstünlüklərini biləndir. Onun hansı inkişaf strategiyasına ehtiyacı olduğunu, bunun üçün nəyin lazım olduğunu bilir və buna cavabdeh olan da odur.

Banc One Corporation-ın strateji məqsədi “Həmişə maliyyə bazarında ilk üç lider arasında olmaq”dır.

Domino's Pizzanın strateji məqsədi "Sifariş qəbul edildikdən sonra 30 dəqiqədən çox olmayan isti pizzanın sürətli çatdırılması. Münasib qiymətlər, məqbul qazanc"dır.

Ford Motor Company-nin strateji məqsədləri “Keyfiyyətli minik avtomobilləri və yük maşınları təqdim etməklə, yeni məhsullar hazırlamaqla, nəqliyyat vasitələrinin istifadəyə verilməsi müddətlərini azaltmaqla, bütün zavodların və istehsal proseslərinin səmərəliliyini artırmaqla və işçilər, həmkarlar ittifaqı, dilerlər və təchizatçılarla tərəfdaşlıq qurmaqla müştərilərimizi məmnun etmək”dir.

Alcan Aluminium-un strateji və maliyyə məqsədləri - "Minimum xərclərlə alüminium istehsal edin, Standart və Zəif indeksini orta səviyyədən yuxarıda saxlayın"

Bristol-Myers Squibb-in strateji məqsədi “qlobal miqyasda səylərimizi istehlakçılara üstün keyfiyyətli məhsullar təqdim etməkdə aparıcı və ya ikinci mövqeyə malik olduğumuz gigiyena məhsullarına yönəltməkdir”.

Strategiyaları müəyyən etmək üçün müəyyən edilmiş metodologiyanı tətbiq etməyə imkan verən nəzəri əsas həqiqətən çox operativ deyil. Bir çoxları "həlli seçmək üçün qaydalar var, lakin bu qaydaları seçmək üçün heç bir qaydalar yoxdur" deyə iddia edirlər.

Müəssisənin inkişafı strategiyası– məqsədlərə çatmaq və tapşırıqların həyata keçirilməsinə yönəlmiş metod və fəaliyyətlər məcmusudur. Bu, mərhələləri, texnikaları və taktiki hərəkətləri təfərrüatlandırmadan uzun müddət üçün hazırlanmış bir plandır. Müəssisənin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması biznesin daim dəyişən xarici və daxili bazar şərtlərinə uyğunlaşdırılmasında mühüm rol oynayır.

Müəssisənin inkişaf strategiyalarının növləri

Müəssisənin inkişafı üçün əsas strategiyalar müəyyən edilə bilər:

• böyümə strategiyası;
• məhdud artım strategiyası;
• azaldılması strategiyası;
• ləğvetmə strategiyası;
• qarışıq strategiyalar;
• məhsulun inkişaf strategiyası;
• sənayenin inkişafı strategiyası.

Amma böyük şirkətlərdə, xüsusən də bir neçə filialı olan şirkətlərdə strategiyalar struktur hissələrə, sənayelərə və fəaliyyət sahələrinə görə formalaşa bilər. Üstəlik, onların hamısı ümumi strategiya ilə üst-üstə düşməyə bilər, bəzi hallarda hətta onunla ziddiyyət təşkil edir.

Başqa bir təsnifata uyğun olaraq, aşağıdakı strategiyalar fərqləndirilir:

• fərqləndirmə, yəni şirkət daxilində tamamilə yeni olan məhsul və ya xidmətin yaradılması;
• mükəmməl xərc liderliyi, yəni xərcləri minimuma endirməklə aşağı qiymətə məhsul təklif etməklə bazarı mənimsəmək;
• müəyyən bazar seqmentindən olan məhsulların bazarına konsentrasiya və ya diqqət yetirmək.

Müəssisənin, xüsusən də iri müəssisənin ümumi inkişaf strategiyası adətən qarışıq strategiyadır. Məsələn, o, aşağıdakı strategiya növlərinin birləşmələri şəklində təcəssüm etdirilə bilər:

1. Proqressiv - şirkətin böyüməsi istehsalçı ilə son alıcı arasında yerləşən strukturların yaradılması ilə nəzərdə tutulur.
2. Reqressiv - yeni xammal almaq və onların təchizatçıları ilə əməkdaşlıq yolu ilə şirkətin böyüməsini nəzərdə tutur.
3. Üfüqi - bunlar rəqabət aparan şirkətləri mənimsəməyə və ya onların bazarda fəaliyyətinə ciddi nəzarət yaratmağa yönəlmiş müəyyən addımlardır.

Müəssisənin inkişafı strategiyasının seçiminə hansı risklər təsir edir?

Müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanması

Müəssisənin inkişaf strategiyasının müəyyən edilməsi proqnozlaşdırmanın bir hissəsidir və planlaşdırma, şirkətdə formalaşmışdır.

Birgə işin müddəti nə qədər uzun olarsa və planlaşdırma şöbəsinin ahəngdarlıq səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, müəssisənin inkişafı strategiyası bir o qədər dəqiq və düzgün seçiləcək, onun tətbiqi şirkətə uğurla böyüməyə və öz bazar yerində möhkəm qalmağa imkan verəcəkdir. .

Strategiyanın seçilməsinin ilkin mərhələsi daxili və xarici mühitin vəziyyəti haqqında məlumat toplamaqdır. Xarici mühit müəyyən bir şirkətin məhsuldarlığına təsir edə biləcək proseslərin vəziyyətidir. Bunlara daxildir:

• şirkət tərəfindən satılan mallar bazarının vəziyyəti;
• şirkətin məhsullarını əvəz etmək şansı olan mallar bazarının vəziyyəti;
• əhalinin alıcılıq qabiliyyəti, xüsusən də təşkilatın mallarını almaq imkanı;
• əhalinin alıcılıq qabiliyyətinin dəyişməsi ehtimalına təsir edən perspektivlər və amillər;
• malların buraxılmasına təsir edən coğrafi və demoqrafik amillər;
• siyasi vəziyyət;
• müxtəlif iyerarxik səviyyəli qanunlar və qaydalar;
• dövlətin inkişaf strategiyası.

İlk baxışdan daxili mühit haqqında məlumat həmişə əlinizdədir və onu toplamağa ehtiyac yoxdur, baxmayaraq ki, bu, onun təhlilinin vacibliyini istisna etmir. Amma böyük bir şirkətin işini təhlil edin şöbə hesabatlarının öyrənilməsi bütün hallarda təsirli deyil. Strategiya seçərkən şirkətin vəziyyətini tam başa düşmək üçün daxili audit aparmaq lazımdır.

Müəssisənin inkişaf strategiyasının müəyyənləşdirilməsi proqnozlaşdırmadan planlaşdırmaya keçid zamanı baş verir. Şirkət, region və ya ölkə üçün inkişaf proqnozu müxtəlif inkişaf ssenariləridir. Ssenarinin müəyyən edilməsi strategiya seçimidir.

Strategiyanın inkişaf alqoritmi

1. Hazırlanmış strategiyaya uyğun olaraq şirkətin missiyasının müəyyən edilməsi. Bu halda missiya şirkətin yeri və roludur. Yəni “İnsanlara bu müəssisə nəyə lazımdır?” sualının cavabı budur. Məsələn, missiya cəmiyyətin mallara olan ehtiyaclarını ödəmək ola bilər.

2. Demək olar ki, bütün hallarda strategiyanın işlənib hazırlanmasında əsas məqsəd biznesin idarəolunmasını artırmaq və bazarda onun mövqeyini möhkəmləndirməkdir.

3. Həll edilə bilən vəzifələr - yaradılmış müəssisənin inkişaf strategiyasının məqsədinə çatmaq üçün həll edilməli olan mərhələlər. Misal üçün:

• yeni strategiya kontekstində müəssisənin imicinin formalaşdırılması;
• hədəf xəritəsinin və nəticə kartının işlənib hazırlanması;
• müxtəlif dövrlər üçün müəssisənin inkişaf strategiyası planı (qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli);
• bir ilədək müddətə və bir il müddətinə müəssisə strategiyasının həyata keçirilməsi planının yaradılması (cədvəl şəklində).
• müəssisənin inkişaf strategiyasının mahiyyətinin təyin edilməsi. Deyək:
• təşkilatın güclü və zəif tərəflərini sadalamaq;
• mövcud imkan və təhdidlərin təhlili;
• strategiyanın təhdidlər, imkanlar, zəif və güclü tərəfləri arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyən edilməsi;
• alternativlər çərçivəsində qərar xəritəsinin formalaşdırılması (məsələn: güclü tərəflər/təhdidlər, güclü tərəflər/imkanlar, zəif tərəflər/təhdidlər, zəif tərəflər/imkanlar);
• əməliyyat, ortamüddətli və strateji məqsədlərin iyerarxiyasının yaradılması;
• müxtəlif mərhələlərdə müəssisənin inkişaf strategiyasının məqsədlərini xarakterizə edən göstəricilərin müəyyən edilməsi;
• qərarların icrasında ardıcıllığın və çətinlik dərəcəsinin təsviri;
• icraçılara məsuliyyətin verilməsi.

4. Müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanması üzrə ekspertlər qrupunun fəaliyyəti.

İlkin mərhələdə işçi qrupu yaradılır, ekspertlərin vəzifələri, müddətləri və iş mərhələləri bölüşdürülür.

Birinci mərhələ. Müqayisə və ümumiləşdirməni mümkün etmək üçün şirkətin xarici və daxili mühitinin qiymətləndirilməsi metodologiyası hazırlanır. Bütün ekspertlər eyni ssenari üzrə işləyirlər.

İkinci mərhələ. Biznesin inkişafı üçün imkanlar və təhdidlər baxımından təşkilatın xarici mühitinin qiymətləndirilməsi. Hər bir ekspert müstəqil işləyir.

Üçüncü mərhələ. Şirkətin gələcək inkişafı üçün zəif və ya güclü tərəflərin, təhdidlərin və imkanların ekspertlər tərəfindən birgə qiymətləndirilməsi. Yekunlaşdıqdan sonra ümumi rəy formalaşdırılır və imkanlar və təhlükələr iyerarxiyası tərtib edilir.

Dördüncü mərhələ.Əlaqə əlaqələrinin təsviri ilə obyektlərin cütləri arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyən edilməsi və sonra eyni şəkildə bu cütlər arasında əlaqələrin müəyyən edilməsi.

Beşinci mərhələ. Təhdidlər, imkanlar və güclü tərəflər arasında səbəb-nəticə əlaqələrini müəyyənləşdirin.

Altıncı mərhələ. Ekspertlərin ssenari həllərini qiymətləndirə bilməsi üçün şablon matrisinin formalaşdırılması.

Yeddinci mərhələ. Müxtəlif inkişaf ssenarilərinin qəbulundan asılı olaraq şirkətin daxili mühitindəki dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi.

Səkkizinci mərhələ. Beyin fırtınası ilə birgə qərarlar qəbul etmək.

Doqquzuncu mərhələ. Müəssisənin inkişaf strategiyasının dövrləri və mərhələləri müəyyən edilir, strategiya xəritəsi hazırlanır.

Müəssisənin inkişaf strategiyası sərəncam imzalandıqdan sonra qüvvəyə minir. Strategiyanın seçilməsi alqoritminə şirkətin ölçüsü və imkanları, həmçinin yeni strategiyanın həyata keçirilməsindən sonra təklif olunan dəyişikliklərin radikallıq səviyyəsi təsir göstərir.

Müəssisənin inkişafı strategiyasının həyata keçirilməsi: addım-addım alqoritm

Addım 1. Necə yaşayırıq? Şirkətin hazırkı vəziyyətinin və inkişaf dinamikasının qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə geriyə baxmaq və şirkətin mövcud vəziyyətini qiymətləndirmək lazımdır. Planlaşdırma dövrünə bərabər olan müddətin (məsələn, 1 il) nəzərə alınması ən düzgün olardı. Məsələn, Vympel təşkilatı bu dövr üçün şirkətin aşağıdakı göstəricilərini nəzərdən keçirdi:

1. Malların satışı: mənfəət, məhsul qruplarına və ya biznes istiqamətlərinə, əsas rəqiblərə nisbətən satışın həcmi və strukturu. Əsas suallar: satışlar necə və niyə dəyişdi, çeşiddə əsas məhsullar hansı idi, əsas müştərilər və rəqiblər nələr idi, bazarda hansı hadisələr və ya hadisələr müəyyən dəyişikliklərə səbəb oldu?
2. İnvestisiya və kapital bazarı: qoyulmuş və cəlb edilmiş investisiyalar, aktivlər və onların likvidliyi, əsas kreditorlar və investorlar. Əsas sual: təşkilatın hansı maliyyə potensialı var?
3. Əmək bazarı: işçilərin sayı, şirkət şöbələri üzrə strukturu, əmək haqqı. Əsas suallar: işçilərin səriştəsi nədir, yeni işçiləri necə cəlb etmək olar?
4. Logistika provayderləri və tədarükçüləri bazarı: qiymət dinamikası və müəssisənin ehtiyacları üçün əsas xidmətlərin və maddi resursların tədarükünün mövcudluğu. Əsas sual: əsas təchizatçılar və təchizatçılar bazarındakı vəziyyət müəssisənin işinə necə təsir etdi?

Əvvəllər müzakirə edilmiş bütün göstərici qrupları üçün müəssisənin fəaliyyətinə təsir göstərə biləcək qanunvericilikdəki dəyişiklikləri də təhlil etmək lazımdır.

Təhdidlər və imkanlar matrisi (SWOT təhlili) olmadan müəssisənin inkişaf strategiyasının təhlili mümkün deyil. Cədvəli doldurmağı asanlaşdırmaq üçün hər bir xana üçün bir mühüm amil vurğulanıb.

Addım 2. Necə yaşamaq istəyirik? Ambisiyaların və resursların harmonik birləşməsi. Bu mərhələdə siz strateji fəaliyyət kursu üçün 4 variant tərtib etməli və yekun strategiyanı seçməyə başlamalısınız. Seçimlər matrisdə müəyyən edilmiş təhdidlərin, imkanların və tərəflərin təhlilinin nəticələridir. Bu addımı sadələşdirmək üçün siz strateji davranış xəttini formalaşdırmaq üçün şablonlarla Strategiya Sahəsi cədvəlində variantları seçmək üçün şablonlara müraciət edə bilərsiniz. Şablon, müəssisə üçün ən faydalı olan hadisələrin mümkün inkişafıdır. Bu şablon müəyyən matris hüceyrələrinin kəsişməsi əsasında tərtib edilmişdir.

Strateji davranış xəttini formalaşdırmaq üçün şablonlarla strategiyalar sahəsi

	Güclü tərəflər	Zəif tərəflər
İmkanlar	Bizim perspektivli güclü şirkətimiz var Seçimlər: böyümə, liderlik, səhmlərin tutulması, strateji investorların ələ keçirilməsi	Şirkətimiz kifayət qədər güclü olmasa da, yaxşı perspektivlərə malikdir Seçimlər: cari mövqeləri saxlamaq, cəlb etmək
Təhdidlər	Çox güclü müəssisəmiz var, lakin mümkün təhlükələrin öhdəsindən təkbaşına gələ bilməmək təhlükəsi var Seçimlər: böyümə, əməkdaşlıq, ittifaqlar	Müəssisəmiz kifayət qədər güclü deyil və perspektivlər məyusedicidir Seçimlər: bazarı tərk etmək, müəssisəni satmaq

Bütün variantları yaratdıqdan sonra ən mümkün olanı seçməlisiniz. Rədd edilmiş seçimlər, seçilmiş birinin planlaşdırıldığı qədər təsirli olmadığı halda ehtiyat variantları olacaqdır.

Hadisələrin inkişafı üçün müəyyən bir ssenari seçdikdən sonra, müəyyən göstəriciləri ehtiva edən bir məqsəd tərtib etməlisiniz, buna nail olmaq seçilmiş strategiyaya sadiqliyinizi göstərəcəkdir. Göstəricilər 1-ci addımdakı kimi olacaq.

Addım 3. Seçilmiş strategiyanı həyata keçirmək üçün şirkəti necə hazırlamaq olar? Menecerlərin səlahiyyətlərində və şirkətin idarəetmə strukturunda dəyişikliklər. Bu mərhələdə komanda müəssisənin idarəetmə strukturunda dəyişikliklər hazırlamağa başlayır. Bu, yeni vəzifələrin, şöbələrin, departamentlərin tətbiqinə ehtiyac olduğu halda edilir. Məqsədlər aşağıdakı kimi tənzimlənə bilər:

• satınalma fondunun yaradılması və təchizatçılarla birbaşa müqavilələrin bağlanması üçün satınalma bölməsinin gücləndirilməsi;
• malları yeni pərakəndə satış kanallarına effektiv şəkildə təqdim edə bilən mütəxəssisləri işə götürməklə satış bölməsinin gücləndirilməsi;
• onlayn pərakəndə satışa daxil olmaq üçün lazım olan təchizat və xidmətlərin sabitliyini təmin etmək üçün paylama bölməsinin gücləndirilməsi.

Lazımi şərtlər. Birincisi, öz logistik xidmətimizin formalaşması, o cümlədən:

• kommersiya bölməsindən ayrılmış satınalma şöbəsi;
• Nəqliyyat Departamenti;
• istehsal xidmətindən anbarlar;
• paylama şöbəsi, məqsədi yeni problemləri həll etmək olacaq.

İkincisi, satış baxımından mövqeyimizi gücləndirmək - məhsul qruplarını genişləndirmək, onların sonrakı təşviqi və onlayn pərakəndə satışda yayılması məqsədilə yeni məhsul çeşidlərinin təqdim edilməsi.

Addım 4. Bizi nə dayandıra bilər? Risklər və kompensasiya tədbirləri. Strategiyanın gözlənilən nəticələrinə təsir edə biləcək amillərin yaranması təhlükəsi var. Strategiyanın SWOT təhlili aparılarkən bu amillər “Təhlükələr və Zəif tərəflər” blokuna daxil edilməlidir. Bu mərhələdə, seçdiyiniz strategiyanı təmin etmək üçün təhdidlər və ya müəssisənin mövqeyinin əhəmiyyətli dərəcədə zəifləməsi halında bu amillərin mənfi təsirini necə neytrallaşdıra biləcəyinizi düşünməlisiniz.

Addım 5. Hansı hallarda strategiyaya düzəliş edirik. Daim dəyişən şərtlər bizi strategiyamıza yenidən baxmağa hazır olmağa məcbur edir:

1. Bir il ərzində - planlaşdırılan redaktə üçün.
2. Əgər müəssisənin potensialını reallaşdırmaq üçün yeni müstəsna imkanlar yaranıbsa.
3. Əgər ötən rübün yekunları çərçivəsində bütün və ya bəzi strateji göstəricilər üzrə əldə edilən nəticə hər hansı istiqamətdə planlaşdırılandan 20%-dən çox fərqlənirsə (yəni strategiyanı tərtib edərkən səhv hesablama aparmışıq).
4. Strategiya seçiminin əsasını təşkil edən amillərə təsir edə biləcək vəziyyətlər yarandıqda və ya yaranmaq təhlükəsi yarandıqda. Strategiya işlənib hazırlanarkən bu halları qabaqcadan görmək demək olar ki, mümkün deyil.

Unutmayın: müəssisənin inkişafı strategiyası təkcə planlaşdırma texnologiyası deyil, həm də biznesinizin mahiyyəti haqqında müntəzəm düşünmə prosesidir.

Müəssisənin innovativ inkişafı üçün strategiyalar

İstehsalın kompleks mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması– istehsal xəttinin düzgün təşkili, bir-birini tamamlaya bilən və zəruri hallarda bir-birini əvəz edə bilən standartlaşdırılmış cihazların, maşınların, maşınların və alətlərin istifadəsi. Şirkətin innovativ inkişafında o, əl əməyini müasir istehsal üsulları ilə əvəz etməyə çalışmalıdır.

Mexanikləşdirmə prosesi belə baş verdi: eksklüziv istehsaldan kütləvi istehsala qədər. Buna görə də əvvəlcə xüsusilə mürəkkəb prosedurlar avtomatlaşdırıldı, ardınca məhsul istehsalının əlavə üsulları.

Avtomatlaşdırma istehsal prosesində insan əməyinin tam və ya qismən dəyişdirilməsidir. Bu, əl və əqli əməyin tamamilə və ya qismən xüsusi qurğular və ya proqram alqoritmləri ilə əvəz oluna bildiyi fəaliyyət sahələrinə aiddir. Avtomatlaşdırma ola bilər:

• qismən dəyişdirmə ilə (fərdi istehsal hissələri dəyişdirilir);
• kompleks dəyişdirmə ilə (bütün istehsal dövrünə təsir göstərir);
• mütləq dəyişdirmə ilə (bütün istehsal prosesi işçilərin şəxsi iştirakı olmadan həyata keçirilir).

İstehsalın kimyəviləşdirilməsi- kimyəvi texnologiyalardan istifadə etməklə innovasiyaların tətbiqi, istehsalın rentabelliyini artırmaq, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətini yeniləmək və yaxşılaşdırmaq üçün kimyəvi sintez üsulları ilə alınan xammal, məhsullar, materiallar bazasından istifadə. Məsələn, müasir davamlı örtüklərin, boya və lakların, sintetik sapların və kimyəvi əlavələrin, plastik məhsulların inkişafı.

İstehsalın elektrikləşdirilməsi. Elektrik stansiyalarına elektrik enerjisi tələb edən mexanizm və maşınların qlobal istifadəsi istehsalın elektrikləşdirilməsini tələb edir. Bu, innovativ texnologiyalarda istifadə olunan cihazların yenilənməsini təşviq edir. Məsələn, sərt materialların lazerlə kəsilməsi, lazer qaynağı, yeni formaların və qoruyucu örtüklərin yaradılması üçün elektrokimyəvi və elektrofiziki emal və s.

İstehsalın elektronlaşdırılması fərdi kompüterlərdən, kompüter sistemlərindən, tətbiqi proqramlardan, proqramla idarə olunan maşınlardan və sənaye robotlarından istifadə etməyə imkan verir.

Keyfiyyətcə yeni effektiv xassələrə malik yeni materialların yaradılması və həyata keçirilməsi. Bunlar fövqəladə keçiriciliyə malik məhsullar yaratmağa imkan verən müstəsna xüsusiyyətlərə malik materiallar, eləcə də yüksək temperatur və radioaktiv sahələrə məruz qaldıqda zərərli mühitlə qarşılıqlı əlaqədə ola bilən və sabit davranış nümayiş etdirən məhsullardır. Belə materialların və onlardan məmulatların istehsalı innovativ texnologiyalar sahəsində böyük nailiyyət hesab olunur və şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırır.

Yeni texnologiyaların inkişafı sosial-iqtisadi sahədə davamlı problemləri həll etməyə imkan verir. Məsələn, biotexnologiyanın inkişafı ilə yanaşı, zəif inkişaf etmiş ölkələrdə yüksək keyfiyyətli və sərfəli ərzaq məhsulları əldə etmək, aclıq problemini həll etmək mümkün olmuşdur.

Həmçinin, müasir inkişaflar köməkçi resurslar cəlb etmədən istehsal həcmini artırmağa imkan verir ki, bu da ucuz, keyfiyyətli, rəqabətqabiliyyətli malların yaranmasına kömək edir.

İnnovativ istehsal strategiyasına üstünlük verərək, bütün malların, məhsulların və ya proseslərin öz həyat dövrü olduğunu başa düşmək lazımdır. Həyat dövrü aşağıdakı inkişaf mərhələləri ilə xarakterizə olunur:

1. İdeyanın mənşəyi modelin işlənib hazırlanması, istehlakçı marağının müəyyən edilməsi, gələcək məhsulun fəaliyyət prinsiplərinin və istifadə sahələrinin müəyyən edilməsidir.
2. Məhsulun yaradılması ideyanın faktiki həyata keçirilməsi, məhsulun bazarda görünməsidir.
3. Vəzifələrin yaradılması - yeni məhsullar öz istehlak xassələrini və keyfiyyətlərini təsdiq edir, alıcının etimadını qazanır və artıq bazarda olan məhsullarla effektiv rəqabət aparır.
4. Məhsulun saxlanması - məhsulun istifadəsi sahəsində mükəmməlliyə çatır, onun bütün texniki potensialı artıq istifadə olunur, texnoloji baxımdan təkmilləşdiriləcək heç bir şey qalmır.
5. Sadələşdirmə prosesi göstərir ki, bazarda yeni, təkmilləşdirilmiş məhsulun peyda olması səbəbindən məhsulun istehlak keyfiyyətləri və xassələri azalır.
6. Satışların azalması istehlakçı tələbinin və məhsullara marağın mütləq azalmasıdır.
7. İstehsalın zəifləməsi - istehsal dövrünü yeni, təkmilləşdirilmiş məhsulun buraxılmasına dəyişdirmək üçün istehsal həcminin azalması.
8. İstehsalın dağıdılması istehsal dövrünün dayandırılmasına, malların buraxılışının dayandırılmasına və yeni innovativ həllərin axtarışına yönəlmiş tədbirlər kompleksidir.

Yeni həllər tətbiq edərkən müəssisə eyni anda bir neçə növ məhsul istehsal edə bilər. Hər növün öz həyat dövrü var. Məhsulların istehsalını (həyat dövrünə uyğun olaraq) bacarıqlı şəkildə tənzimləmək üçün aydın və effektiv planlaşdırma və idarəetmə lazımdır.

Bazarın inkişaf tendensiyalarını izləməyə başlasanız, rəqiblərinizin yeni məhsullarının buraxılış tarixlərini, onların xüsusiyyətlərini və iş üsullarını öyrənsəniz, ən effektiv innovativ istehsalın inkişaf strategiyasını seçə biləcəksiniz.

Məqsədlərdən asılı olaraq hansı növ müəssisə innovasiya strategiyasını seçmək lazımdır

Hücum strategiyası. Bu strategiyanın məqsədi səyləri ən effektiv məhsulun yaradılması, istehsalı və buraxılması istiqamətində dar istiqamətdə cəmləşdirməkdir. Belə bir məhsul rəqib müəssisələrin oxşar məhsulları ilə müqayisədə daha yüksək istehlak tələbinə və etibarlılığa malik olmalıdır.

Bu strategiyaya üstünlük verərək, siz dərin bazar təhlili aparmağa, innovasiya məhsulunun istehsalında rəqibin mövqelərini və vəziyyətini müəyyən etməyə hazır olmalısınız. Belə bir məhsul yeni layihələri maliyyələşdirə bilən və yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin işini ödəyə bilən böyük şirkətlər tərəfindən istehsal edilə bilər.

Lakin bəzi hallarda hətta kiçik müəssisələr də bu strategiyanı uğurla həyata keçirə bilirlər.

Müdafiə strategiyası. Bu strategiyanı adətən ayaq üstə duran və bazarda stabil fəaliyyət göstərən şirkətlər seçir. Onların istehsal prosesləri yaxşı inkişaf etmişdir və işçiləri öz sahələrində əsl peşəkarlardır.

Şirkət qüsursuz reputasiyaya malik məhsullar istehsal edir və bazarda liderliyi uğurla davam etdirir. Müdafiə strategiyasının əsas məqsədi bazardakı mövqeyini qorumaq və rəqiblər üzərində üstünlük əldə etməyə çalışmamaqdır.

Müvəqqəti icra strategiyası. Bu strategiyaya üstünlük verən şirkətlər tədricən azad bazar seqmentlərinə yiyələnirlər. Onlar bazarı araşdırır, rəqibləri təhlil edir və boş boşluqları müəyyən edirlər. Bundan sonra müəssisələr rəqabət təhlükəsi olmadığını bilərək bu boşluqları öz məhsulları ilə doldururlar.

Alma strategiyası. Bu strategiya müəssisənin öz elmi və texniki inkişaflarını tətbiq etdiyi və digər şirkətlərin innovativ inkişaflarına hüquqlarını aldığı biznes metodlarına əsaslanır. Digər innovasiya strategiyaları ilə əldə etmə strategiyasından istifadə etmək mümkündür.

Çox vaxt müəssisələrin ehtiyatlarında ciddi investisiyalar və daha bacarıqlı işçilərin əməyi tələb edən enerji tutumlu innovativ inkişaflar olur. Nəticədə məlum olur ki, bu inkişaflar əvvəllər seçilmiş strateji sxemə uyğun gəlmir. Bu cür inkişaflar digər maraqlı müəssisələrə yenidən satıla bilər.

Təqlid strategiyası.Əgər şirkətin istehsal xərclərinə qənaət etmək imkanı varsa və onun bazardakı mövqeyi kifayət qədər sabitdirsə, o zaman imitasiya strategiyasını seçə bilər. Onun məzmunu rəqibin məhsulunu kopyalayır, öz inkişaflarını əlavə edir və sonradan bazara buraxılır. Hər şey düzgün aparılırsa, oxşar məhsul orijinal məhsulu üstələyə bilər.

Pirat strategiyası. Müəssisənin formalaşması mərhələsində maksimum effekt əldə edə biləcək olduqca qeyri-adi bir strategiya. Pirat strategiyasının məzmunu ondan ibarətdir ki, müvafiq texniki potensiala malik olan şirkət rəqabət aparan müəssisənin inkişafını borc götürür və brend xüsusiyyətlərini dəyişmədən onu bazara çıxarır. Belə bir məhsul, xassələrinə görə ilkin məhsula bərabər və ya ondan üstün olarsa, müəssisəyə uğur gətirər.

Müəssisə üçün innovativ inkişaf strategiyası seçərkən nələrə diqqət yetirilməlidir

Kimə yenilik strategiyası seçmək, Aşağıdakı üsullardan birini istifadə edə bilərsiniz:

1. Struktur təhlil metodu innovativ məhsulların yaranması ilə bağlı sənayedaxili tədqiqatlar aparmağa və əldə edilmiş nəticələr əsasında öz siyasətini hazırlamağa kömək edir.
2. İnformasiya axınlarının təhlili metodu, hər bir innovativ məlumatın öz fəaliyyət dövrlərinə malik olduğunu müəyyən etməyə kömək edir, bunun əsasında nəticə çıxarmaq və strategiyanı formalaşdırmaq olar.
3. Müəssisənin siyasətini bu istiqamətə yönəltmək üçün patentləşdirilmiş ideyaların statistikası metodu patentləşdirilmiş innovativ ideyaların maksimum sayının yarandığı fəaliyyət sahəsinin öyrənilməsinə və təhlilinə kömək edir.
4. Leksik tədqiqat metodu yeni sənayenin meydana gəlməsini təklif etmək üçün ixtisaslaşdırılmış terminlərin bir sənayedən digərinə hərəkətini təhlil etməyə kömək edir.
5. Dinamik göstəricilər metodu qlobal texniki sistemlərin tədqiqi əsasında innovasiya strategiyasının müəyyən edilməsi barədə qərar qəbul etməyə kömək edir.

İnnovasiya strategiyasını hazırlamaq üçün bu sahədə mütəxəssislərə müraciət edə bilərsiniz. Lakin əksər hallarda müəssisələr özbaşına innovasiya strategiyası hazırlamağa üstünlük verirlər. Bu, müəssisənin inkişafının məqsəd və vəzifələrini daha dəqiq formalaşdırmağa, səylərin strateji istiqamətlərini müəyyən etməyə və kommersiya və korporativ sirləri kənar şəxslərdən qorumağa imkan verir. Mövcüd olmaq iki həll yolu bu vəzifədən.

Yuxarıdan aşağıya yol– strategiya müəssisənin rəhbəri tərəfindən müəyyən edilir və onu bütün işçilərə şamil olunan əmr (təlimat) ilə birləşdirir. Bu strategiya bir növ iş təlimatı kimi xidmət edir.

Aşağıdan yuxarıya doğru yol– Firmanın hər bir departamenti öz iş sahələri və təcrübələri haqqında bilikləri əsasında öz strategiya planını yaradır. Bütün planlar rəhbərliyə ötürülür və ümumi yığıncaqda innovasiya strategiyasının təsdiqi üçün icmal plan yaradılır.

Metodlardan birini seçərkən, əvvəlki plandan yenisinin həyata keçirilməsinə keçidlə bağlı bütün riskləri nəzərə almalısınız.

İnnovativ müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanması

Müəssisəyə uzun müddət bazarda sabitliyi təmin etməyə qadir olan innovativ potensialdan istifadə üçün xüsusi tədbirlər kompleksinin istifadəsi şirkətin inkişafını ən səmərəli şəkildə idarə etməyə kömək edəcəkdir.

Strategiya müəyyən etməlidir:

• müəssisənin yaxın vəzifəsi (yeni siyasətin istiqamətinin müəyyən edilməsi);
• növbəti vəzifə (müəssisənin bazarda səmərəli fəaliyyəti üçün innovativ texnologiyalardan istifadə);
• gələcək inkişafın istiqaməti (yüksək texnoloji məhsul istehsal etmək, həmçinin tapşırıqları redaktə etmək və yeni, daha müasir texnoloji səviyyəyə keçmək üçün innovasiyadan istifadə etməklə).

İnnovasiya strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi demək olar ki, həmişə riskli bir işdir. Buna görə də onun uğurlu tətbiqi üçün bütün proseslərin çevik olması, biznesə və bazara təsir edən amillərin nəzərə alınması lazımdır. Nəzərə alın ki, yeni inkişaf səviyyəsinə çatmaq üçün şirkətin yenidən qurulması və ya yenidən təşkili halında ehtiyat planınız olmalıdır.

Müəssisənin inkişaf strategiyasının qiymətləndirilməsi

Siz şirkətin bazardakı mövqeyinə təsir edən amilləri, yeniliklərdən istifadəni və onların həyata keçirilməsi xərclərini təhlil edərək şirkətin inkişaf strategiyasını qiymətləndirə bilərsiniz.

Hesablama dövrünün və illik fəaliyyət göstəricilərinin təsirinə aşağıdakı amillər təsir edir:

• innovasiya dövrünün müddəti;
• yeni strategiya çərçivəsində yaradılmış məhsulun xidmət müddəti;
• mənbələrin, kanalların və onlar vasitəsilə alınan məlumatların etibarlılığı;
• investor tələbləri.

Müəssisənin innovativ inkişafının səmərəliliyi təsirin xərclərlə əlaqələndirilməsi ilə hesablanır. Səmərəlilik vahidin və ya faizin fraksiyaları ilə ölçülür və bütün xərclərin nəticəsini simvollaşdırır.

Səmərəlilik meyarı müəyyən xərclərdə effekti (mənfəəti) müəyyən etməyə və ya verilmiş effektə nail olmaq üçün xərclərin (istehsal xərcləri) azaldılmasına imkan verən göstəricidir - Effekt = Nəticə/Xərclər

Təsir göstəricisi təbii və pul dəyərlərində ifadə edilə bilər. Effektiv tətbiq innovasiyaların tətbiqindən əldə edilən nəticənin onların tətbiqi xərclərini üstələməsini nəzərdə tutur. Müəyyən bir layihənin bu cür həyata keçirilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ciddi bir alqoritm istifadə olunur.

Maliyyə nəticəsi innovasiyanın effektivliyinin əsas göstəricisi olduğundan, innovasiyanın iqtisadi səmərəliliyini əks etdirən investisiyaların qiymətləndirilməsinin əsas üsulları aşağıdakı göstəricilərə əsaslanır:

Xalis cari dəyər ( NPV) diskontlaşdırma (zaman ərzində pulun dəyərinin dəyişməsi) nəzərə alınmaqla həyata keçirilmə müddətində innovasiyanın nəticələri və xərcləri arasındakı fərqdir.

FEDERAL TƏHSİL AGENTLİYİ

ULYANOVSK DÖVLƏT TEXNİKİ UNİVERSİTETİ

MƏZUN LAYİHƏSİ

Mövzu: Texnostimul MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanması

İxtisas 08050765 “Təşkilat menecmenti”

Layihə meneceri____________________________ V.N. Lazarev

Bölmələrə görə məsləhətçilər:

İqtisadi hissə__________________________________________ V.N. Lazarev

Ekoloji və hüquqi hissə______________________ A.N.Çekin

Qoruma üçün icazə verin:

Şöbə müdiri

_____________

Ulyanovsk 2005

Giriş……………………………………………………………………………….3

Fəsil 1 Müəssisədə strategiyanın formalaşdırılması…………………………5

1.1 Əsas müəssisənin inkişafı strategiyalarının formalaşdırılması……………….5

1.2 Alternativ strategiyaların seçilməsi və qiymətləndirilməsi…………………………8

1.3 Üstünlük verilən strategiyanın seçilməsi və formalaşdırılması………………….10

1.4 Xarici mühitin vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi…………………………………21

1.5 Daxili mühitin vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi…………………………23

Fəsil 2 Texnostimul MMC-də strateji planlaşdırma………….26

2.1 “Texnostimul” MMC-nin ümumi xarakteristikası……………26

2.2 Xarici və daxili mühitin vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi

MMC "Technostimul" ......................................................

2.3 “Texnostimul” MMC-də strateji planlaşdırma……………….40

2.4 Müəssisədə paylama kanallarının idarə edilməsi………………………..45

2.5 “Texnostimul” MMC-nin maliyyə vəziyyətinin təhlili………………..…47

Tekhnostimul LLC .......................................................................

Fəsil 4 Layihənin təşkilati-iqtisadi hissəsi……………………61

Fəsil 5 Layihənin ətraf mühit və hüquqi hissəsi…………………………..66

Nəticə………………………………………………………………………………..69

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı……………………………………………………71

Əlavə……………………………………………………………………………………….74

Giriş

Müasir bazar şəraitində müəssisənin fəaliyyətini strategiyasız təsəvvür etmək mümkün deyil. Strategiya müəssisənin məqsədinə çatmaq üçün fəaliyyət üsulları sistemi kimi müəyyən edilə bilər. Strategiyanın tərtib edilməsi müəssisənin həm xarici, həm də daxili mühitinin hərtərəfli təhlilini tələb edir.

Əlbəttə ki, bir müəssisənin strategiyasının olması çox vacibdir, lakin buna son qoymaq olmaz, çünki mövcud strategiyanın nə dərəcədə effektiv olduğunu öyrənmək lazımdır.

Ümumi mənada, strategiya diaqnostikası şirkətin mövqeyini möhkəmləndirməyə, istehlakçıları məmnun etməyə və məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş idarəetmə planının təhlilidir. Müəssisənin düzgün istiqamətdə inkişaf edib-etmədiyini müəyyən etmək üçün strategiyanı təhlil etmək və əməliyyatları sabitləşdirmək üçün əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək lazımdır.

Strategiyanın dəyişdirilməsi üçün konkret istiqamətin seçilməsi o deməkdir ki, müəssisə üçün açıq olan strategiyaya düzəliş etməyin bütün mümkün yollarından müəssisə üçün ən uyğun olan bir istiqamət seçmək qərara alınıb. Strategiya təhlili olmadan düzgün fəaliyyət planı yoxdur, məqsədlərinizə çatmağın ən optimal yolu yoxdur.

Müəssisə strategiyasının təhlili bütün funksiyaları və şöbələri əhatə edir: təchizat, istehsal, maliyyə, marketinq, kadr, tədqiqat və inkişaf. Bu təhlildə hər birinin xüsusi rolu var. Yeni hərəkətlər və yanaşmalar mövcud strategiyanın dəyişdirilməsi və çevrilməsinin mümkün yollarını göstərəcək.

Beləliklə, müəssisənin strategiyasının diaqnostikası aktual problemdir və müəssisənin ən səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri vəzifədir.

Bu layihə strategiya diaqnostikası problemini araşdırdı

Texnostimul MMC-yə münasibətdə müəssisələr:

1. Strateji təhlil qlobal diaqnostika vasitəsi kimi.

“SWOT” təhlili, “PEST” təhlili kimi strateji analiz vasitələrindən istifadə etməklə müəssisənin iqtisadi strategiyasının komponentləri və “Texnostimul” MMC-nin daxili və xarici mühitinin təhlili nəzərdən keçirilir.

2. Mövcud strategiyanın effektivliyinin diaqnostikası. İşin bu hissəsində məhsul strategiyasının və qiymət strategiyasının təhlili aparılmışdır. Bunun ardınca bazarda daha yaxşı və güclü rəqabət mövqeyinə nail olmaq üçün görüləcək tədbirlərə dair tövsiyələr verilir.

Və işin sonunda əsas nəticələr ümumiləşdirilir və "Texnostimul" MMC-nin strategiyasının transformasiya yolları və vasitələri haqqında nəticələr çıxarılır. Bu tədbirlər müəssisənin mövcud problemlərin həllini və bazarda öz layiqli yerini tutmasını, o cümlədən rəqabət qabiliyyətinin artırılmasını təmin edəcəkdir.

Bu işin məqsədi fəaliyyətin əsas problemlərini müəyyən etmək və "Texnostimul" MMC müəssisəsi üçün inkişaf strategiyasını hazırlamaqdır.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə əsasən aşağıdakı vəzifələr formalaşdırıla bilər:

Strategiyanın əsas anlayışlarının öyrənilməsi;

Seçilən strategiyanın seçilməsi;

Xarici və daxili mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi;

Müəssisənin əmlakının xüsusiyyətləri: əsas və dövriyyə vəsaitləri və onların dövriyyəsi, problemlərin müəyyən edilməsi;

Müəssisənin vəsait mənbələrinin xüsusiyyətləri: öz və borc vəsaitləri;

Maliyyə sabitliyinin qiymətləndirilməsi;

Mənfəət və gəlirliliyin təhlili;

Strategiya İnkişafı.

Yuxarıda göstərilən problemləri həll etmək üçün Texnostimul MMC-nin 2003 və 2004-cü illər üçün illik maliyyə hesabatlarından istifadə edilmişdir, yəni:

Balans hesabatı;

Pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat;

Qazanc və zərər hesabatı.

Fəsil 1 Müəssisədə strategiyanın formalaşdırılması

1.1 Əsas müəssisənin inkişafı strategiyalarının formalaşdırılması

Strategiya, adətən, müəyyən bir sistemin inkişafının əsas məqsədlərinə nail olunan qaydalar və üsullar toplusu kimi başa düşülür. İqtisadi idarəetmə strategiyası və ya iqtisadi strategiya:

a) strateji məqsədlərə qənaətlə nail olmağı təmin etmək üçün qaydalar və üsullar hazırlayır;

b) strateji proqramların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində bütün iştirakçıların bu məqsədlərə səmərəli nail olunmasında marağını oyatmağa əsaslanaraq, strateji məqsədlərə nail olmaq üçün qayda və üsulları işləyib hazırlayır.

Başqa sözlə desək, iqtisadi strategiya iqtisadi üsul və vasitələrdən istifadə etməklə məqsədlərə səmərəli nail olmağı nəzərdə tutur.

Strateji idarəetmə konsepsiyası xarici sahədə inkişaf və davranış strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi kimi təşkilatın üç mühüm, əsas sahəsinə aid olan müasir bir təşkilatın həyatının ən vacib komponenti kimi strateji idarəetməni təmsil edir. təşkilatın yaratdığı məhsulla bağlı strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi və nəhayət, təşkilatın insanlar strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Strategiya, məhsullarının istehlakçılarını məmnun etməyə və məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş bir təşkilat üçün idarəetmə planıdır.

Bazarda firmanın strategiyasının hazırlanması üçün üç əsas sahə var.

Birinci sahə istehsal xərclərini minimuma endirməkdə liderliklə bağlıdır. Bu tip strategiya şirkətin öz məhsullarının istehsalı və satışı ilə bağlı ən aşağı məsrəflərə nail olması ilə bağlıdır. Nəticədə, oxşar məhsulların aşağı qiymətləri hesabına daha böyük bazar payına nail ola bilər. Bu tip strategiyanı həyata keçirən firmalar istehsal və təchizatın yaxşı təşkilinə, yaxşı texnoloji və mühəndis dizayn bazasına, eləcə də yaxşı məhsul paylama sisteminə malik olmalıdırlar, yəni ən aşağı xərclərə nail olmaq üçün bağlı olan hər şey daşınmalıdır. istehsalın maya dəyəri ilə yüksək səviyyədə həyata keçirilir. Bu strategiya ilə marketinq yüksək səviyyədə inkişaf etməməlidir.

Strategiyanın inkişafının ikinci sahəsi məhsul istehsalında ixtisaslaşma ilə bağlıdır. Bu zaman firma öz məhsullarının istehsalında lider olmaq üçün yüksək ixtisaslaşdırılmış istehsal və marketinq həyata keçirməlidir. Bu, qiyməti kifayət qədər yüksək olsa belə, istehlakçıların bu markanı seçməsinə səbəb olur. Bu tip strategiyanı həyata keçirən firmalar AR-GE üçün yüksək potensiala, mükəmməl dizaynerlərə, yüksək keyfiyyətli məhsulların təmin edilməsi üçün əla sistemə və inkişaf etmiş marketinq sisteminə malikdirlər.

Strategiya tərifinin üçüncü sahəsi müəyyən bir bazar seqmentinin təsbiti və firmanın səylərinin seçilmiş bazar seqmentində cəmləşməsi ilə əlaqədardır. Bu halda, şirkət bütün bazarda işləməyə çalışmır, lakin müəyyən bir məhsul növü üçün bazarın ehtiyaclarını hərtərəfli müəyyənləşdirərək, dəqiq müəyyən edilmiş seqmentində işləyir. Bu zaman şirkət xərcləri azaltmağa və ya məhsulun istehsalında ixtisaslaşma siyasətini həyata keçirə bilər. Bu iki yanaşmanı birləşdirmək də mümkündür. Bununla belə, üçüncü növ strategiyanın həyata keçirilməsi üçün şirkət öz fəaliyyətini müəyyən bir bazar seqmentinin müştərilərinin ehtiyaclarının təhlili üzərində qurması tamamilə zəruridir, yəni niyyətləri bazarda bazarın ehtiyaclarından irəli gəlməməlidir. ümumi, lakin dəqiq müəyyən edilmiş və ya hətta xüsusi müştərilərin ehtiyaclarından.

İnsan potensialından istifadə strategiyası ilə bağlı iki çox vacib məqam var. Birincisi, strategiyanın həyata keçirilməsinin ən vacib şərti təşkilat üzvlərinin təşkilatın rəhbərlik etdiyi işə, xüsusən də təşkilat tərəfindən həyata keçirilən strategiyanın həyata keçirilməsinə sadiqliyi və bağlılığıdır. Bağlılıq hissini inkişaf etdirmək çətindir. Strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində rəhbərlik hər şeyi etməyə çalışmalıdır ki, təşkilatın üzvləri təşkilatın strategiyasını öz şəxsi işi kimi mümkün qədər sabit qavrayışlarını inkişaf etdirsinlər. İkincisi, strategiyanın həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyəti əsasən təşkilat üzvlərinin öz iş yerlərində ən yaxşı nəticələr əldə etmək istəyinin nə dərəcədə olmasından asılıdır. Yaxşı fəaliyyət göstərmək bacarığı və daha yaxşı çıxış etmək istəyi insanların xüsusiyyətləridir ki, onlar həmişə rəhbərliyin diqqət mərkəzində olmalı və xüsusilə strategiyanın icrası mərhələsində xüsusi diqqət mərkəzində olmalıdır.

Resursların səfərbər edilməsi fəaliyyətinin əsasını strategiyanın ayrı-ayrı komponentləri arasında təşkilatın resurslarının bölüşdürülməsi təşkil edir. Resurslardan səmərəli istifadənin və buna uyğun olaraq strategiyanın səmərəli həyata keçirilməsinin ən mühüm şərti onların zamanla düzgün bölüşdürülməsidir. Xarici mühit dinamik olduğundan, təşkilat çox yaxşı işlənmiş olsa belə, öz strategiyasını həyata keçirməkdə uğursuz olacaq. Buna görə də, strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində uğursuzluğun qarşısını almaq üçün rəhbərlik təşkilatın maliyyə resurslarının düzgün bölüşdürülməsini təşkil etməlidir - lazımi vəsaitlərin həmişə lazımi anda mövcud olacağı bir bölgü.

Bunun üçün rəhbərlik vəsaitlərin istifadəsinə dair strateji təlimatlar yaratmalı, hansı məqsədlər üçün xərclərin edilə biləcəyini və pulun yatırılmaması lazım olduğunu müəyyən etməlidir. Sonra, icra mərhələsində fərdi vəzifələri həll etmək və funksiyaları yerinə yetirmək üçün təşkilatın ayrı-ayrı hissələrində vəsaitə ehtiyac təhlil edilməli və vəsaitlərin bölüşdürülməsində prioritetlər müəyyən edilməlidir. Prioritetlər elə müəyyən edilir ki, maliyyələşdirmə strategiyanın həyata keçirilməsinə ən çox töhfə versin.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, ən ümumi formada strategiya təşkilatın fəaliyyətinin ümumi istiqamətidir, ona sadiqlik uzunmüddətli perspektivdə onu məqsədinə çatdırmalıdır. Bu strategiya anlayışı yalnız təşkilatın ən yüksək səviyyəsini nəzərə aldıqda etibarlıdır. İyerarxiyada daha aşağı səviyyə üçün yuxarı səviyyəli strategiya məqsədə çevrilir, daha yüksək səviyyə üçün isə vasitədir. Şirkətin strategiyasını müəyyən edərkən rəhbərlik şirkətin bazardakı mövqeyi ilə bağlı üç əsas məsələ ilə üzləşir:

Hansı işi dayandırmaq lazımdır;

Hansı işi davam etdirmək;

Hansı biznesə girməli;

Bu o deməkdir ki, strategiya diqqəti cəmləşdirir və aşağıdakılarla əlaqələndirilir:

Təşkilatın etdiyi və etmədiyi;

Təşkilatın həyata keçirdiyi fəaliyyətlərdə nəyin daha vacib, nəyin az olması.

İcra həmişə istənilən prosesdə ən çətin mərhələdir. Strategiyanın həyata keçirilməsində əsas rol təşkilatın rəhbərliyinə məxsusdur, o, müəssisə qarşısında iki vəzifə müəyyən edir: strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi və strategiyanın həyata keçirilməsi üçün təşkilatın potensialının səfərbər edilməsi.

Bazar mühitinə meydan oxuyan firma kifayət qədər güclü olmalıdır, lakin liderlik mövqeyində olmamalıdır. Bu tip firmaların böyüməsinin əsas strateji məqsədi bazarın əlavə hissələrini digər firmalardan udaraq onları ələ keçirməkdir. Bu məqsədi həyata keçirmək üçün hərəkət edərkən, şirkət bazarın bir hissəsini kimdən qazanacağını özü üçün aydın şəkildə müəyyənləşdirməlidir.

İki seçim var:

Liderə hücum;

Daha zəif və daha kiçik rəqibə hücum.

Bir firma liderə yalnız o halda hücum edə bilər ki, o, açıq-aydın rəqabət üstünlüklərinə malik olsun və liderin firmanın rəqabətdə istifadə edə biləcəyi mənfi cəhətləri olsun.

1.2 Alternativ strategiyaların seçilməsi və qiymətləndirilməsi

Strategiyanın hazırlanması idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində həyata keçirilir və yuxarıda təsvir olunan vəzifələrin həllinə əsaslanır. Qərar vermənin bu mərhələsində menecer şirkətin fəaliyyətinin alternativ yollarını qiymətləndirməli və məqsədlərinə çatmaq üçün ən yaxşı variantları seçməlidir. Təhlil əsasında strategiyanın işlənib hazırlanması prosesində bütövlükdə şirkətin inkişaf konsepsiyasının idarəetmə xətti aparatı ilə müzakirəsi və razılaşdırılması, yeni inkişaf strategiyalarının tövsiyə edilməsi, layihənin formalaşdırılması yolu ilə strateji düşüncə formalaşır. məqsədlər, uzunmüddətli planlaşdırma üçün direktivlərin hazırlanması, strateji planların hazırlanması və onlara nəzarət.

Şirkətin ixtiyarında dörd strateji alternativ var - məhdud artım, böyümə, azalma və bu variantların birləşməsi.

Məhdud böyümə.

Əksər təşkilatların izlədiyi strateji alternativ məhdud artımdır. Məhdud artım strategiyası aşağıdakılarla xarakterizə olunur: əldə edilənlərə əsaslanan məqsədlərin müəyyən edilməsi, inflyasiyaya uyğunlaşdırılması. Məhdud böyümə strategiyası, təşkilat ümumiyyətlə öz mövqeyindən razı qaldıqda, statik texnologiyaya malik yetkin sənayelərdə istifadə olunur.

Hündürlük

Artım strategiyası qısamüddətli və uzunmüddətli hədəflərin səviyyəsini hər il əvvəlki ilin səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə artırmaqla həyata keçirilir. Sürətlə dəyişən texnologiyalara malik dinamik sənayelərdə böyümə strategiyası tətbiq edilir.

Azaldılması

Menecerlər tərəfindən ən az seçilən və tez-tez son çarə strategiyası adlandırılan alternativ ixtisar strategiyasıdır. Azaltma alternativinin bir hissəsi olaraq bir neçə variant ola bilər:

1. Ləğvetmə

2. Artıqlığı kəsmək

3. Kiçilmə və diqqətin yenidən cəmlənməsi

Ləğvetmə təşkilatın inventar və aktivlərinin tam satışıdır;

Artıqlığın çıxılması - firmalar tərəfindən onların bəzi bölmələrinin və ya fəaliyyətinin ayrılması;

Kiçikləşdirmə və yenidən fokuslanma - mənfəəti artırmaq cəhdi ilə öz fəaliyyətlərinin bir hissəsini azaltmaq.

Kiçikləşdirmə strategiyaları ən çox şirkətin fəaliyyəti pisləşməyə davam etdikdə, iqtisadi tənəzzül zamanı və ya sadəcə olaraq təşkilatı xilas etmək üçün istifadə olunur.

Kombinasiya

Bütün alternativlərin birləşdirilməsi strategiyasını çox güman ki, bir neçə sənayedə fəal olan iri firmalar izləyəcək. Kombinasiya strategiyası qeyd olunan üç strategiyadan hər hansı birinin birləşməsidir.

1.3 Üstünlük verilən strategiyanın seçilməsi və formalaşdırılması

Strateji planlaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün hazırlanmış xüsusi strategiyaların işlənib hazırlanmasına səbəb olan rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarlar məcmusudur (Şəkil 1).

Strateji planlaşdırma prosesi idarəetmə fəaliyyətinin dörd əsas növünü əhatə edir: resursların bölüşdürülməsi, xarici mühitə uyğunlaşma, daxili koordinasiya və təşkilati strateji uzaqgörənlik.

Şəkil 1 - Strateji planlaşdırma prosesi

Planlaşdırmada ilk və ən vacib qərarlardan biri təşkilati məqsədlərin seçimidir. Təşkilatın əsas ümumi məqsədi - mövcudluğunun aydın şəkildə ifadə edilmiş səbəbi - onun missiyası adlanır. Bu missiyaya nail olmaq üçün məqsədlər hazırlanır.

Bazar şəraitində üstünlük verilən strateji məqsədləri və firma səviyyəsində onlara nail olmaq üsullarını seçərkən “milli iqtisadi yanaşma”nın tətbiqi bütün mənasını itirir, çünki firmanı yaradan istehsal vasitələrinin sahibi şirkətlərin maraqlarını rəhbər tutur. firmanın sağ qalması (rifahı). Eyni zamanda o, başa düşür ki, onun mal və ya xidmətlərinin potensial alıcılarının ehtiyaclarını, tələblərini və istəklərini təmin etmədən rəqabət mühitində yaşamaq mümkün deyil.

Eyni zamanda, ona daxil olan bir çox bazar subyektlərinin ehtiyaclarını ödəmək üçün bu və ya digər strateji biznes zonasını seçərkən, sahibkar öz məhsullarının bütün potensial istehlakçılarının maraqlarını nəzərə almalıdır. Bəzən bu dəst xalq təsərrüfatının bütöv bir sahəsi, sənaye sahəsi və ya ayrı-ayrı alıcıların əhəmiyyətli sosial qrupu ilə təmsil oluna bilər. Nəticə etibarı ilə, sahibkar bu və ya digər strateji qərar qəbul edərkən, xüsusən də öz şirkəti üçün bu və ya digər strateji hədəf seçərkən, onun seçiminin digər bazar subyektlərinin maraqlarını əks etdirən digər məqsədlərə mənfi təsir göstərib-etməyəcəyini və ona müəyyən strateji məqsəd gətirə biləcəyini qiymətləndirməlidir. gələcək. təsir.

Məqsədin seçilməsi ona nail olmaq üçün şirkətdə mövcud olan müəyyən resurslar toplusunun istiqamətləndirilməsini nəzərdə tutur. Bu resurslar həmişə məhdud olduğundan, sahibkar müəyyən etməlidir ki, hansı məqsədlər bu resursların istifadəsində ən böyük məhsuldarlığı təmin edəcək, yəni şirkət üçün rəqabət üstünlüyü təmin edəcək.

Strateji məqsədin seçimi həmişə onun imkan dəyərinin müəyyən edilməsi ilə, yəni bu məqsədə çatmaq üçün nəyi qurban vermək lazım olduğunun qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirilir.

Bu o deməkdir ki, iqtisadi strategiya məqsədləri və onlara nail olmaq vasitələrini seçmək üçün elə qaydalar və üsullar hazırlamalıdır ki, müəyyən bir məqsədin həyata keçirilməsi üçün hər hansı resursun istiqaməti ən azı birinə nail olmaq prosesinə mənfi təsir göstərməsin. digər strateji hədəflər.

Beləliklə, iqtisadi strategiya şirkətin rəqabət statusuna təsir baxımından eyni tipli strateji məqsədlərə qənaətli şəkildə nail olmaq üçün qaydalar və üsullar hazırlayır. Bu cür yerli strateji məqsədlərin vaxt və resurslar baxımından qarşılıqlı əlaqələndirilməsi iqtisadi strategiyanın qlobal məqsədinə - şirkətin rəqabət üstünlüyünün yaradılması və saxlanmasına nail olmağa imkan verir.

İqtisadi strategiya istənilən iqtisadi sistemlə eyni suallara cavab verir:

Nə istehsal etməli və hansı miqdarda?

Necə və hansı vasitələrlə istehsal etmək olar?

Kim üçün və nə vaxt istehsal edilməlidir?

Bu suallara cavab vermək üçün şirkətin iqtisadi strategiyası qaydalar və texnikalar hazırlamalıdır:

1) rəqabət üstünlüyü şərtlərinin tədqiqi və şirkətin üstünlük verdiyi missiyanın müəyyən edilməsi;

2) şirkətin missiyasına cavab verən potensial mal və xidmətlər bazarlarının tədqiqi və uzunmüddətli perspektivdə şirkətin xarici çevikliyini təmin etməyə qadir olan belə strateji biznes sahələrinin seçilməsi, yəni yenidən istiqamətləndirmək imkanı. şirkətin ən əlverişli iqtisadi, siyasi, hüquqi, sosial-mədəni, elmi, texniki və ekoloji baxımdan ən əlverişli zonalarda fəaliyyət göstərməsi;

3) ölkə daxilində və xaricdə potensial alıcıların cari fərdi və istehsal ehtiyaclarını ən yaxşı şəkildə ödəyən və bu əsasda şirkətin sistemli iqtisadi mənfəət əldə etməsini təmin edən məhsul çeşidinin formalaşması, yəni. genişləndirilmiş reproduksiya proqramları;

4) müəssisədə mövcud olan əlavə resursların və cəlb etdiyi əlavə resursların müxtəlif fəaliyyət sahələri arasında bölüşdürülməsi, bu resurslardan istifadənin maksimum məhsuldarlığının (mənfəətliliyinin) təmin edilməsi;

5) istehsal amilləri bazarları, qiymətli kağızlar və valyuta bazarları ilə qarşılıqlı əlaqə, şirkətin strateji potensialının həyat dövrünün bütün mərhələlərində rəqabət üstünlüyünə malik olmaq üçün kifayət qədər iqtisadi cəhətdən səmərəli saxlanmasını təmin etmək;

6) ənənəvi və yeni inkişaf etmiş bazar seqmentlərində uzunmüddətli perspektivdə şirkətin sabit mövqeyini təmin edən effektiv qiymət siyasətinin formalaşdırılması;

7) həm milli iqtisadiyyatda, həm onun sənayesində, həm də şirkət daxilində böhran meyllərinin erkən aşkarlanması və şirkətin müflisləşməsinin (iflasının) qarşısının alınması.

Bu fəaliyyət sahələrinin səmərəli həyata keçirilməsi üçün qaydalar və üsullar hazırlamaqla, şirkətin iqtisadi strategiyası - missiyasını müəyyən etdiyi andan, istehsal profilinin formalaşması və bütün fəaliyyət dövrü ərzində - əsas diqqət mərkəzində saxlanılmalıdır. rəqabət üstünlüyü, onun iflasının qarşısını almaq və daim dəyişən dünyada uzunmüddətli rifahı təmin etmək.

İqtisadi strategiyanın sadalanan aspektlərindən göründüyü kimi, strateji qərarların hazırlanmasında şirkətin fəaliyyətinin əsas istiqamətləri bunlardır: müxtəlif xarakterli əhəmiyyətli həcmli məlumatların toplanması və emalı; çoxsaylı strateji təsir qrupları, potensial resurs təminatçıları, müştərilər, müştərilər və digər əlaqə auditoriyaları ilə danışıqlar aparmaq; mal və xidmətlər bazarlarının, istehsal amillərinin monitorinqi; faktiki strateji qərarların hazırlanması.

Beləliklə, variantların hazırlanması və üstünlük verilən iqtisadi strategiyanın seçilməsi mahiyyət etibarilə şirkətin davamlı rifahı təmin etmək üçün gələcəkdə həyata keçirməli olduğu çoxsaylı tərəfdaşlarla müxtəlif əməliyyatlar prosesidir.

İndi isə iqtisadi strategiyanın əsas komponentlərinə nəzər salaq. Şirkətin məhsul strategiyası şirkətin missiyasına cavab verən əmtəə və xidmətlər üçün potensial bazarların tədqiqi və formalaşdırılması qaydaları və üsullarını işləyib hazırlayır. Məhsul strategiyası şirkət üçün ən üstünlük verilən strateji idarəetmə zonalarını (SZH) axtarmaq üsullarını, şirkətin xarici çevikliyini təmin edən SZH dəstlərinin yaradılması və idarə edilməsi üsullarını müəyyənləşdirir. Məhsul strategiyasının əsas məqsədləri aşağıdakılardır: şirkətin uzunmüddətli məqsədlərini (missiyasını) potensial bazar imkanları və şirkətin strateji perspektivdə malik ola biləcəyi resursları ilə əlaqələndirmək; məhsula tələbatın (texnologiyanın) həyat dövrlərinin təhlili; şirkətin rəqabət üstünlüyünü təmin edən məhsul çeşidinin formalaşdırılması qaydalarının işlənib hazırlanması və bu əsasda uzunmüddətli perspektivdə iqtisadi mənfəətin artırılması.

Şirkətin məhsul strategiyası perspektivli R&D, kadr və investisiya siyasətinin planlaşdırılması üçün əsasdır. Məhsul strategiyasına əsasən, məhsul strategiyasının dialektik əlaqədə olduğu iqtisadi strategiyanın digər komponentləri çərçivəsində qərarlar qəbul edilir.

Qiymət strategiyası qiymət siyasətinin seçilməsi qaydalarının işlənib hazırlanmasına, bazar şəraitindən asılı olaraq şirkətin davranış qaydalarının müəyyən edilməsinə, qiymət rəqabəti üsullarının işlənib hazırlanmasına, istehsal amilləri, qiymətli kağızlar və qiymətli kağızlar bazarlarında inkişaf edən vəziyyətlərin monitorinqi metodlarına əsaslanır. valyuta bazarları və bu vəziyyətlərdən asılı olaraq qiymətqoyma prinsiplərinin dəyişdirilməsi; tələb və təklifdə dəyişikliklərin monitorinqi prosesləri; tələbin qiymət elastikliyinin qiymətləndirilməsi üsullarını, makroiqtisadi və mikroiqtisadi amillərin qiymətqoyma proseslərinə təsirinin nəzərə alınması prinsiplərini.

Qiymət strategiyası, effektiv qiymət siyasətinin köməyi ilə alıcıları şirkətin məhsullarına cəlb etmək, sabit istehlakçı üstünlüklərini formalaşdırmaq və potensial alıcıların şirkətin təkliflərinə sadiqliyi ilə bağlı müəyyən bazar seqmentlərində şirkətin özünü necə aparmalı olduğu sualına cavab verməlidir. brend.

Müəssisənin istehsal resursları bazarları ilə qarşılıqlı əlaqə strategiyası resursların səmərəli bölüşdürülməsinə və bu əsasda istehsal resurslarının ən üstün tədarükçülərinin seçilməsinə imkan verən əsas müddəaların məcmusudur. İqtisadi strategiyanın bu komponenti şirkət tərəfindən resurslara tələbi müəyyən edən amillərin öyrənilməsinə əsaslanmalıdır. İstehsal xərclərinin azaldılması strategiyası ilə sıx bağlıdır.

İstehsal xərclərinin azaldılması strategiyasının əsas istiqaməti xərcləri azaltmaqla rəqabət üstünlüyünü təmin etməkdir. Strategiya istehsalın aşağı maya dəyərinə nail olmaq və bu əsasda rəqabətin “mərkəzi halqasında” liderliyi ələ keçirmək üçün metodlar hazırlamalıdır. O, həm istehsal amilləri hesabına, həm də istehsalın başlanğıcından malların bazara potensial istehlakçıya çatdırılmasına qədər artan xərclərin bütün “zəncirləri” boyunca xərclərin strateji təhlili yolu ilə xərclərin formalaşması prosesini tənzimləmək üçün prinsiplər hazırlamalıdır.

Şirkətin pul və qiymətli kağızlar bazarında davranış strategiyası həm investisiyalara, həm də cari maliyyə problemlərinin həllinə yönəldilmiş əlavə maliyyə resurslarının səfərbər edilməsi qaydalarını hazırlamaqdır. Bu strategiyanın bir hissəsi olaraq, bu bazarların monitorinqi, bazarın dinamikasının daim izlənilməsi və kreditlərin alınması üçün üstünlük verilən forma və şərtlərin, qiymətli kağızların alınması və ya satılması anlarının seçilməsi, qiymətli kağızların tələblərinə ən yaxşı cavab verən növlərinin seçilməsi üçün qaydalar və üsullar hazırlanır. şirkətin strateji məqsədləri, qiymətli kağızları ən etibarlı emitentlərin seçilməsi. İqtisadi strategiyanın bu komponenti şirkətin qiymətli kağızlar portfelində təcəssüm olunur.

Əməliyyat xərclərinin azaldılması strategiyası hƏsassız bahalı ezamiyyətlərdən, işçilərin səyahətlərindən, etibarsız, etibarsız məlumatların toplanması və emalının qarşısını almağa imkan verən müxtəlif bazar əməliyyatlarının hazırlanması və bağlanması prosesi üçün belə qaydaların hazırlanmasıdır: müqavilələr, müqavilələr, müqavilələr və s. O, bağlanmış müqavilələrin və əqdlərin “etibarsızlığına” səbəb olan hüquqi insidentlərin qarşısını almalıdır. Bu strategiya şirkətin üstünlük verdiyi müştərilərin (müştərilərin) seçilməsi üsullarını, potensial rəqibləri öyrənmək üsullarını, potensial tərəfdaşlar arasında şirkətə sabit bağlılığın formalaşdırılması üsullarını və onunla daimi əməkdaşlıq etmək istəyini inkişaf etdirməlidir. Ən vacib vəzifə potensial əməliyyat tərəfdaşlarının məlumat bazalarını yaratmaqdır.

Şirkətin xarici iqtisadi fəaliyyətinin strategiyası, həm əmtəə və xidmətlərin ixracatçısı, həm də idxalçısı kimi şirkətin xarici bazarda davranış qaydaları və üsullarını işləyib hazırlamalı olan iqtisadi strategiyanın istiqamətidir. Ölkədə və xaricdə qüvvədə olan qanunvericilik nəzərə alınmaqla ixrac-idxal əməliyyatlarının aparılması prinsiplərini müəyyən edir. İxrac strategiyasını seçərkən şirkət öz ixrac potensialını nəzərə alır, bazarları seçir, strateji ixrac məqsədlərini müəyyənləşdirir, taktika işləyib hazırlayır və resursları ixrac fəaliyyətinin formaları arasında bölüşdürür. İdxal strategiyasının (idxal strategiyasının) əsasını tədarük olunan malların qiymətlərinin və keyfiyyətinin öyrənilməsi, xidmətin vaxtı və keyfiyyəti, idxal olunan malların texnoloji səviyyəsinin müəyyən edilməsi və s.

Ümumi qəbul edilmiş mənada şirkətin investisiya fəaliyyətinin strategiyası investisiya portfelinin, yəni hüquqi və ya fiziki şəxsə məxsus qiymətli kağızlar toplusunun formalaşdırılması strategiyasıdır. Portfel müəyyən bir sıra səhmlər, müxtəlif dərəcəli girov və riskli istiqrazlar və sabit zəmanətli gəliri olan qiymətli kağızlardır. İnvestisiya strategiyası konsepsiyasının müəyyənləşdirilməsinə bu yanaşma investorlara, yəni gəlir əldə etmək üçün öz kapitalını başqa müəssisələrə yatıran şəxslərə şamil edilir. Bu halda söhbət şirkətin öz maddi-texniki bazasında və ya inventarında investisiya fəaliyyətindən gedir. Buna görə də, investisiya strategiyası və ya şirkətin investisiya fəaliyyətinin strategiyası dedikdə, şirkətin maddi-texniki bazasını və inventarını şirkətin rəqabət statusunun daim yüksəldilməsini təmin edən səviyyədə saxlamaq üçün metodların (istiqamətlərin) seçimi başa düşülür. Bu o deməkdir ki, investisiya strategiyasını hazırlayarkən təkrar istehsalın ən üstün formasını müəyyən etmək lazımdır: texniki yenidən təchizat, modernləşdirmə, yenidənqurma, təkrar istehsal dövrlərinin üstünlük verilən tezliyi və bu proseslərin digər xüsusiyyətləri. İnvestisiya fəaliyyəti elmi-tədqiqat, texnologiya və istehsalın təşkilinin müxtəlif sahələrində innovasiyalarla sıx bağlıdır.

Şirkətin kadrlarının stimullaşdırılması strategiyası. İqtisadi strategiyanın ən mühüm komponenti şirkətin strateji məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş şirkətin əməkdaşları üçün həvəsləndirmə sistemlərinin işlənib hazırlanmasıdır. Bu sistemlərin əsasını işçiləri strateji qərarlar hazırlayarkən şirkətin ani deyil, uzunmüddətli maraqlarını rəhbər tutmağa təşviq edən stimullar təşkil etməlidir. Strateji həvəsləndirmə sistemi "motivasiya sahəsi" yaratmalıdır ki, onun təsiri altında şirkətin işçiləri bazar tələblərinin effektiv, keyfiyyətli və vaxtında ödənilməsində maraqlıdırlar. Bu sistem şirkətin potensial müştərilərinin ehtiyaclarına, tələb və tələblərinə yönəldilməli, stimullar strateji perspektivdə öz missiyasını yerinə yetirmək üçün şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticələri ilə əlaqələndirilməlidir.

Şirkətin müflisləşməsinin (iflasının) qarşısının alınması strategiyası mahiyyətcə iqtisadi strategiyanın bütün komponentlərinin ümumiləşdirilməsidir. Onun əsas vəzifəsi böhran tendensiyalarının erkən aşkarlanması, böhran hadisələrinin mümkünlüyünü xəbər verən "zəif siqnalların" aşkar edilməsi və bu hadisələrə qarşı mübarizə aparacaq tədbirlərin işlənib hazırlanmasıdır. İflasın qarşısını almaq üçün strategiya və taktika arasında fərq qoymaq vacibdir. Əgər taktika şirkətin cari fəaliyyəti dövründəki faktiki maliyyə vəziyyətinə və bu əsasda yaxın gələcəkdə iflas ehtimalının qiymətləndirilməsinə yönəldilmişdirsə, strategiya müəyyən uzunmüddətli fəaliyyətin mümkün nəticələrinin proqnozlarına əsaslanmalıdır. -müddətli strateji qərarlar. Buna görə də, şirkətin iflasın qarşısının alınması strategiyasının ən mühüm funksiyası şirkətin mövcudluğunun ən ilkin mərhələlərində - missiyası seçildiyi andan etibarən belə nəticələrin proqnozlaşdırılmasıdır. Beləliklə, iflasın qarşısının alınması strategiyası məhsul, qiymət, investisiya və iqtisadi strategiyanın digər komponentləri çərçivəsində qəbul edilən strateji qərarların seçilməsi üsullarını müəyyən etməlidir.

Beləliklə, iqtisadi strategiya vahid qlobal məqsəd - şirkətin yüksək səviyyədə rəqabət üstünlüyünü yaratmaq və saxlamaqla birləşən, bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olan xüsusi tərkib elementlərinin məcmusudur. Başqa sözlə, iqtisadi strategiya şirkətin rəqabət üstünlüyünü təmin edən sistemdir.

Fəaliyyəti təhlil edərkən iqtisadi strategiyanın məhsul strategiyası və qiymət strategiyası kimi komponentlərinə diqqət yetirmək lazımdır. Çünki bu müəssisəni xarakterizə edən komponentlər bunlardır.

Konkret strateji alternativi seçdikdən sonra rəhbərlik konkret strategiyaya müraciət etməlidir. Əsas məqsəd təşkilatın uzunmüddətli effektivliyini maksimuma çatdıracaq strateji alternativ seçməkdir. Bunun üçün menecerlər şirkət və onun gələcəyi haqqında aydın, ortaq baxışa malik olmalıdırlar. Müəyyən bir seçimə bağlılıq çox vaxt gələcək strategiyanı məhdudlaşdırır, ona görə də qərar diqqətlə araşdırılmalı və qiymətləndirilməlidir. Strateji seçimə müxtəlif amillər təsir edir: risk (şirkətin həyatında amil); keçmiş strategiyalar haqqında bilik; strategiya seçərkən rəhbərliyin çevikliyini tez-tez məhdudlaşdıran səhmdarların reaksiyası; doğru anın seçimindən asılı olaraq vaxt amili. Strateji məsələlər üzrə qərarların qəbulu müxtəlif istiqamətlərdə həyata keçirilə bilər: “aşağıdan yuxarı”, “yuxarıdan aşağıya”, yuxarıda qeyd olunan iki istiqamətin qarşılıqlı əlaqəsində (strategiya yuxarı idarəetmə, planlaşdırma arasında qarşılıqlı əlaqə prosesində hazırlanır. xidmət və əməliyyat bölmələri).

Təşkilatın əsas əsas məqsədi missiya olaraq təyin olunur və ona çatmaq üçün bütün digər məqsədlər hazırlanır. Missiya şirkətin vəziyyətini təfərrüatlandırır və müxtəlif inkişaf səviyyələrində məqsəd və strategiyaların müəyyənləşdirilməsi üçün istiqamət və təlimatlar təqdim edir. Missiyanın formalaşmasına aşağıdakılar daxildir:

Şirkətin hansı biznes fəaliyyəti ilə məşğul olduğunu öyrənmək;

Xarici mühitin təzyiqi altında şirkətin fəaliyyət prinsiplərinin müəyyən edilməsi;

Şirkət mədəniyyətinin müəyyən edilməsi.

Firmanın missiyasına həmçinin istehlakçıların əsas ehtiyaclarını müəyyən etmək və gələcəkdə firmanı dəstəkləyəcək müştəri kütləsi yaratmaq üçün onları effektiv şəkildə təmin etmək vəzifəsi də daxildir.

Çox vaxt şirkət rəhbərləri hesab edirlər ki, onların əsas missiyası mənfəət əldə etməkdir. Həqiqətən də, bəzi daxili ehtiyacları ödəməklə, şirkət son nəticədə sağ qala biləcək. Lakin qazanc əldə etmək üçün şirkət bazar konsepsiyasına dəyərə əsaslanan yanaşmaları nəzərə alaraq, öz fəaliyyət mühitinə nəzarət etməlidir. Missiya təşkilat üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir; yüksək menecmentin dəyərləri və məqsədləri unudulmamalıdır.

Ümumi istehsal məqsədləri müəssisənin ümumi missiyası və yuxarı rəhbərliyin istiqamətləndirdiyi müəyyən dəyərlər və məqsədlər əsasında formalaşır və qurulur. Müəssisənin uğuruna həqiqətən töhfə vermək üçün məqsədlər bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

Xüsusi və ölçülə bilən məqsədlər;

Məqsədlərin vaxtında istiqamətləndirilməsi;

Əldə edilə bilən məqsədlər.

1. Ümumi (qlobal), bütövlükdə şirkət üçün hazırlanmışdır:

Şirkətin konsepsiyasını əks etdirmək;

Davam etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur;

Şirkətin inkişaf proqramlarının əsas istiqamətlərini müəyyən etmək;

Aydın şəkildə ifadə edilməli və resurslarla əlaqələndirilməlidir;

Məqsədlərin prioritetlərə görə sıralanması.

2. Konkret məqsədlər müəssisənin hər bir istehsal bölməsində əsas fəaliyyət növləri üzrə ümumi məqsədlər çərçivəsində işlənib hazırlanır və kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərində (mənfəətlilik, mənfəət norması) ifadə edilir.

3. Digər xüsusi məqsədlər (alt məqsədlər):

Marketinq (satış səviyyəsi, diversifikasiya, paylama sistemi, satış həcmi);

Elmi tədqiqat və təkmilləşdirmə (yeni məhsullar, məhsulun keyfiyyəti, texnoloji səviyyə);

İstehsal (xərclər, keyfiyyət, maddi resurslara qənaət,

yeni və təkmilləşdirilmiş məhsullar);

Maliyyə (maliyyələşdirmənin strukturu və mənbələri, mənfəətin bölüşdürülməsi üsulları, vergilərin minimuma endirilməsi).

Missiya və məqsədlər müəyyən edildikdən sonra təhlil və strategiya seçimi mərhələsi başlayır. Bu mərhələdə şirkətin öz məqsədlərinə necə və hansı vasitələrlə nail olacağı barədə qərar qəbul edilir. Strategiyanın hazırlanması prosesi haqlı olaraq strateji idarəetmənin özəyi hesab olunur. Strategiyanın müəyyən edilməsi müəyyən bir iş və ya məhsulla nə etmək, şirkətin necə və hansı istiqamətdə inkişaf etməli olduğu və bazarda hansı yeri tutacağı barədə qərar qəbul etməkdir.

Mənfəət müəssisənin tamamilə daxili problemidir. Təşkilat açıq sistem olduğundan, o, yalnız özündən kənarda bəzi ehtiyacları ödədiyi halda, son nəticədə yaşaya bilər. Sağ qalmaq üçün ehtiyac duyduğu mənfəəti əldə etmək üçün firma fəaliyyət göstərdiyi mühitə nəzarət etməlidir. Buna görə də rəhbərlik təşkilatın ümumi məqsədini məhz mühitdə axtarır. Missiya seçimi ehtiyacı sistem nəzəriyyəsinin inkişafından çox əvvəl görkəmli liderlər tərəfindən qəbul edildi. Bir təşkilatın missiyasını mənfəət qədər dar seçilməsi qərar qəbul edərkən rəhbərliyin məqbul alternativləri araşdırmaq imkanlarını məhdudlaşdırır. Nəticədə, əsas amillər nəzərə alınmaya bilər və sonrakı qərarlar təşkilati performansın aşağı səviyyəsinə səbəb ola bilər.

1.4 Xarici mühitin vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi

Missiya və məqsədləri müəyyən etdikdən sonra biznesin idarə edilməsi strateji planlaşdırma prosesinin diaqnostik mərhələsinə başlayır. Bu yolda ilk addım xarici mühiti öyrənməkdir:

Mövcud strategiyanın müxtəlif aspektlərinə təsir edən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi;

Şirkətin cari strategiyasına təhlükə yaradan amillərin müəyyən edilməsi; rəqiblərin fəaliyyətinə nəzarət və təhlil;

Planları tənzimləməklə şirkət miqyasında məqsədlərinə çatmaq üçün daha geniş imkanlar təqdim edən amillərin müəyyən edilməsi.

Xarici mühitin təhlili şirkətdən kənar amilləri idarə etməyə, mühüm nəticələri əldə etməyə kömək edir (mümkün təhlükələr zamanı erkən xəbərdarlıq sisteminin işlənib hazırlanması vaxtı, imkanları proqnozlaşdırmaq vaxtı, fövqəladə hallar planını tərtib etmək vaxtı və strategiyaların işlənib hazırlanması vaxtı). Bunun üçün təşkilatın harada olduğunu, gələcəkdə harada olması lazım olduğunu və buna nail olmaq üçün rəhbərliyin nə etməli olduğunu öyrənməlisiniz. Firmanın üzləşdiyi təhlükələr və imkanlar yeddi sahəyə bölünə bilər:

1. İqtisadi amillər. İqtisadi mühitdəki bəzi amillər davamlı olaraq diaqnoz edilməli və qiymətləndirilməlidir, çünki... iqtisadiyyatın vəziyyəti firmanın məqsədlərinə təsir edir. Bunlar inflyasiya dərəcələri, beynəlxalq tədiyə balansı, məşğulluq səviyyəsi, ümumi milli məhsul və s. Onların hər biri müəssisə üçün ya təhlükə, ya da yeni fürsəti təmsil edə bilər.

2. Siyasi amillər. Biznes firmalarının siyasət prosesində fəal iştirakı təşkilat üçün dövlət siyasətinin əhəmiyyətinin göstəricisidir; buna görə də dövlət yerli hakimiyyət orqanlarının, əyalət orqanlarının və federal hökumətin qaydalarına nəzarət etməlidir. Rusiyada inkişafın bu mərhələsində siyasi amillər sabitdir.

3. Bazar amilləri. Bazar mühiti firma üçün daimi təhlükə yaradır. Təşkilatın uğur və uğursuzluğuna təsir edən amillərə əhalinin gəlirlərinin bölgüsü, sənayedə rəqabətin səviyyəsi, dəyişən demoqrafik şərait və bazara daxil olma asanlığı daxildir.

4. Texnoloji amillər. Texnoloji mühitin təhlili, ən azı, istehsal texnologiyasındakı dəyişiklikləri, malların və xidmətlərin dizaynında və çatdırılmasında kompüterlərdən istifadəni və ya rabitə texnologiyasındakı irəliləyişləri nəzərə ala bilər. İstənilən şirkətin rəhbəri təşkilatı məhv edən “gələcək şoka” məruz qalmamasını təmin etməlidir.

5. Rəqabət amilləri. İstənilən təşkilat öz rəqiblərinin hərəkətlərini yoxlamalıdır: gələcək məqsədlərin təhlili və rəqiblərin cari strategiyasının qiymətləndirilməsi, rəqiblər və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sahə ilə bağlı ilkin şərtlərin nəzərdən keçirilməsi, güclü tərəflərin dərindən öyrənilməsi və rəqiblərin zəif tərəfləri.

6. Sosial davranış amilləri. Bu amillərə cəmiyyətin münasibətinin, gözləntilərinin və adətlərinin dəyişməsi (sahibkarlığın rolu, qadınların və azlıqların cəmiyyətdəki rolu, istehlak hərəkatı) daxildir.

7. Beynəlxalq amillər. Beynəlxalq miqyasda fəaliyyət göstərən firmaların rəhbərliyi bu daha geniş mühitdəki dəyişiklikləri davamlı olaraq qiymətləndirməli və izləməlidir.

Bu. Xarici mühitin təhlili təşkilata həmin mühitdə üzləşdiyi təhlükə və imkanların inventarını yaratmağa imkan verir. Uğurlu planlaşdırma üçün rəhbərlik yalnız əhəmiyyətli xarici problemləri deyil, həm də təşkilatın daxili potensial imkanlarını və çatışmazlıqlarını tam başa düşməlidir.

Xarici mühitin təhlili mühüm nəticələr əldə etməyə kömək edir. O, təşkilata imkanları qabaqcadan görmək, mümkün təhlükələri planlaşdırmaq üçün vaxt və əvvəlki təhdidləri istənilən sərfəli fürsətlərə çevirə biləcək strategiyalar hazırlamaq üçün vaxt verir.

Bu təhdidlərin və imkanların qiymətləndirilməsi baxımından strateji planlaşdırma prosesində ətraf mühitin təhlilinin rolu mahiyyətcə üç xüsusi suala cavab verməkdən ibarətdir:

1. Şirkət hazırda harada yerləşir?

2. Rəhbərliyin fikrincə, müəssisə gələcəkdə harada yerləşməlidir?

3. Müəssisənin indiki vəziyyətdən rəhbərliyin istədiyi mövqeyə keçməsi üçün rəhbərlik nə etməlidir?

1.5 Daxili mühitin vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi

Təşkilatın daxili mühiti onun qan mənbəyidir. Bu, bir təşkilatın fəaliyyət göstərməsinə, buna görə də müəyyən bir müddətdə mövcud olmasına və sağ qalmasına imkan verən potensialı ehtiva edir.

Müəssisə rəhbərliyi firmanın xarici imkanlardan istifadə etmək üçün daxili gücə malik olub-olmadığını və xarici təhdidlərlə bağlı problemləri çətinləşdirə biləcək zəif cəhətlərinin olub olmadığını müəyyən etməlidir. Bu proses idarəetmə sorğusu adlanır. Bu, firmanın strateji güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş funksional sahələrinin metodik qiymətləndirilməsidir. Sorğu marketinq, mühasibat uçotu, əməliyyatlar (istehsal), insan resursları, mədəniyyət və korporativ imic kimi funksiyaları əhatə edir.

Marketinq.

Marketinq funksiyasını araşdırarkən yeddi təhlil sahəsini nəzərə almaq lazımdır:

Rəqabət qabiliyyəti və şirkət üçün vacib məqsəd olan ümumi tutumunun faizi kimi arzu olunan bazar payı;

Yüksək rəhbərlik tərəfindən daim nəzarət edilən və qiymətləndirilən məhsul çeşidinin müxtəlifliyi və keyfiyyəti;

Bazar demoqrafik statistikası, bazarlarda və istehlakçıların maraqlarına uyğun dəyişikliklərin monitorinqi;

Bazar araşdırması və yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı;

Biznesdə zəif nöqtələrdən biri olan satış öncəsi və satış sonrası müştəri xidməti;

Effektiv satış, reklam və təşviqat (aqressiv, bacarıqlı satış komandası firmanın ən dəyərli aktivi ola bilər; kreativ reklam və tanıtım məhsul xəttini tamamlayır);

Mənfəət (nəticədə heç bir mənfəət yoxdursa, heç bir şey, hətta ən yaxşısı da dəyərli olmayacaq).

Maliyyə təhlili təşkilata fayda verə bilər və strateji planlaşdırma prosesinin effektivliyini artırmağa kömək edə bilər. Maliyyə vəziyyətinin ətraflı təhlili təşkilatda mövcud və potensial daxili zəiflikləri, həmçinin rəqibləri ilə müqayisədə təşkilatın nisbi mövqeyini aşkar edə bilər. Maliyyə fəaliyyətinin tədqiqi uzun müddət ərzində idarəetmənin daxili güclü və zəif tərəflərini aşkar edə bilər.

Əməliyyatlar

Əməliyyatların idarə edilməsinin davamlı təhlili müəssisənin uzunmüddətli sağ qalması üçün vacibdir. Əməliyyatların idarə edilməsi funksiyasının güclü və zəif tərəflərini araşdırarkən cavab veriləcək bəzi əsas suallar bunlardır.

1. Biz öz mallarımızı və ya xidmətlərimizi rəqiblərimizdən daha aşağı qiymətə istehsal edə bilərikmi? Əgər yoxsa, niyə də olmasın?

2. Yeni materiallara hansı çıxışımız var? Biz tək təchizatçıdan, yoxsa məhdud sayda təchizatçıdan asılıyıq?

3. Avadanlıqlarımız müasir və yaxşı saxlanılırmı?

İnsan resursları

Təşkilatlarda əksər problemlərin mənşəyi son nəticədə insanlarda tapıla bilər. Əgər təşkilatın yaxşı motivasiya edilmiş məqsədləri olan bacarıqlı işçiləri və menecerləri varsa, o, müxtəlif alternativ strategiyalar həyata keçirə bilər. Əks halda, zəifliyin təşkilatın gələcək fəaliyyətinə təhlükə yarada biləcəyi üçün, performansın yaxşılaşdırılması axtarılmalıdır. Müəssisənin mədəniyyəti və imici

Müəssisənin mədəniyyəti və imici şirkətin nüfuzu ilə gücləndirilir və ya zəifləyir. Firma öz məqsədlərinə nail olmaq üçün yaxşı bir nüfuza malikdirmi? O, fəaliyyətində ardıcıl idimi? Bu biznes sənayedəki digərləri ilə necə müqayisə olunur?

Daxili güclü və zəif tərəfləri xarici təhdidlər və imkanlarla uyğunlaşdıraraq, rəhbərlik uyğun strateji alternativləri seçməyə hazırdır.

Fəsil 2 Texnostimul MMC-də strateji planlaşdırma

2.1 Texnostimul MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri

Tədqiqatın obyekti “Technostimul” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətidir. "Texnostimul" MMC Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə və Rusiya Federasiyasının "Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında" Federal Qanununa uyğun olaraq, bu nizamnamədə müəyyən edilmiş nizamnamə məqsədlərinə nail olmaq üçün təsisçilərin vəsaitləri əsasında kommersiya təşkilatı kimi yaradılmışdır. Təşkilat Rusiya Federasiyasının mövcud Qanunvericiliyi və bu Nizamnamə əsasında yaradılmış və fəaliyyət göstərir. “Texnostimul” MMC təsis sənədləri müəyyən edilmiş qaydada qeydiyyata alındığı andan hüquqi şəxsin hüquq və vəzifələrini əldə edir. Təşkilat qeyri-müəyyən müddətə yaradılıb. "Texnostimul" MMC-nin yerləşdiyi yer: Ulyanovsk, L. Şevtsovaya küç., 53. Şirkətin təsisçisi Rusiya Federasiyasının vətəndaşıdır (Əlavə A).

"Texnostimul" MMC Tümen, Çita, Krasnoyarsk, Perm, Samara, Moskva və başqalarının sakinlərini avtomobillər üçün ehtiyat hissələri ilə təmin etmək üçün yaradılıb.

Əsas fəaliyyətlər bunlardır:

Avtomobillərin ehtiyat hissələrinin ticarətinin təşkili;

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində şəhər və rayon əhalisinin məşğulluğunun təmin edilməsi;

Əmtəə mübadiləsi əməliyyatlarının aparılması, barter əməliyyatlarının bağlanması;

Topdansatış miqdarda malların alqı-satqısı;

Nəqliyyat xidmətlərinin göstərilməsi;

İnformasiya, konsaltinq və marketinq xidmətlərinin göstərilməsi;

Öz distribütor şəbəkənizin təşkili, razılaşdırılmış qiymətlərlə satış üçün dövlət və özəl mağazalarda brend mağazaların və ayrı-ayrı bölmələrin açılması;

Əmək intizamının möhkəmləndirilməsi, əmək məhsuldarlığının artırılması, xərclərin azaldılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsi;

Müəyyən edilmiş qaydada mühasibat, statistik və əməliyyat uçotunun aparılması;

Büdcədənkənar fondlara və vergi orqanlarına etibarnamə üzrə hesablamaların tərtib edilməsi və hesabatların təqdim edilməsi;

Vahid sosial verginin, fiziki şəxslərin gəlir vergisinin və satış vergisinin ödənilməsi.

Texnostimul MMC xətti-funksional idarəetmə strukturuna malikdir. Bu idarəetmə strukturu ilə komandanlığın birliyi prinsipi şəklində xətti strukturun üstünlüyü, idarəetmənin ixtisaslaşması şəklində funksional strukturun üstünlüyü saxlanılır. Bununla belə, bu strukturun bir sıra mənfi cəhətləri də var. Birincisi, belə struktur innovasiyaya mane olur və istənilən dəyişiklik əhəmiyyətli idarəetmə səylərini tələb edir. İkincisi, alt sistemlərin seqmentasiyası onların həddindən artıq izolyasiyasına səbəb olur ki, bu da təşkilatın vahid sistem kimi fəaliyyət göstərməsinə mane olur. Üçüncüsü, struktur mərkəzləşdirilmişdir ki, bu da yuxarı rəhbərliyi həddən artıq yükləyir və alt sistemlər arasında birbaşa əlaqələrin xüsusi qurulmasını tələb edir. Dördüncüsü, yüksək səviyyəli menecerlərin hazırlanması üçün məhdud imkanlar yaradılır.

Struktur ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsünə əsaslanır, yəni iş insanlar arasında təsadüfi bölüşdürülmür, bütövlükdə təşkilat baxımından bunu ən yaxşı bacaran mütəxəssislərə həvalə edilir.

Müəssisə aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik rasional bürokratiya elementlərinə malikdir:

1. Aydın əmək bölgüsü.

2. İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası.

3. Qayda və standartların ardıcıl sisteminin mövcudluğu.

4. Formal şəxsiyyətsizlik ruhu.

5. Texniki ixtisas tələblərinə uyğun işə qəbul. İşçilərin özbaşına işdən çıxarılmasından qorunması.

Bürokratik sistem aşağıdakı mənfi xüsusiyyətlərə malikdir: işçilərin öz tapşırıqlarını yerinə yetirməsini, digər şöbələrdən gələn tələbləri yerinə yetirməsini və müştərilərlə qarşılıqlı əlaqəni təmin edən standartlaşdırılmış qaydaların, prosedurların və normaların əhəmiyyətinin şişirdilməsi. Bu, davranış çevikliyinin itirilməsinə səbəb olur.

“Texnostimul” MMC-nin ali idarəetmə orqanı Cəmiyyətin İştirakçılarının Ümumi Yığıncağıdır. Cari fəaliyyətlərə üç il müddətinə seçilən direktor rəhbərlik edir. Direktor bütün əməliyyat məsələlərini həll edir:

Cəmiyyətin fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinin müəyyən edilməsi;

Cəmiyyətin nizamnaməsinin dəyişdirilməsi, nizamnamə kapitalının ölçüsünün dəyişdirilməsi;

Cəmiyyətin daxili fəaliyyətini tənzimləyən sənədlərin təsdiq edilməsi;

İllik hesabatların və balans hesabatlarının təsdiqi, xalis mənfəətin bölüşdürülməsi;

Cəmiyyətin yenidən təşkili və ya ləğvi haqqında qərar;

Auditin təyin edilməsi.

1. Baş direktor. Müəyyən bir vəzifəyə təyin edilməsi və ya işdən azad edilməsi barədə əmrlər imzalayır. Bütün müəssisəyə təşkilati rəhbərliyi təmin edir.

2. Kommersiya direktoru. Baş direktora birbaşa hesabat verir və şirkətin işinə aid olan bütün əmrləri yerinə yetirir. Satınalma və satış şöbəsinin müdiridir.

3.Baş mühasib. Baş direktora birbaşa hesabat verir və şirkətin işinə aid olan bütün əmrləri yerinə yetirir. O, öz fəaliyyətini Rusiya hökumətinin normativ sənədlərinin tələbləri əsasında həyata keçirir. Təsdiq edilmiş vəzifə öhdəlikləri çərçivəsində dövlət müəssisə, idarə və ictimai təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqədə olur.

4. Mühasib-kassir. Birbaşa baş mühasibə hesabat verir. Fəaliyyətini normativ və inzibati sənədlər, baş mühasibin göstərişləri, əmrləri əsasında həyata keçirir.

5.Kadrlar şöbəsinin müfəttişi. İşçilərin sayının uçotunu aparır və işçiləri işə götürür.

6. Təchizat və satış şöbəsi. Oxşar məhsulların qiymətlərini öyrənmək, onlarla işləmək

təchizatçılar və istehlakçılar.

Lider məqsədə doğru effektiv şəkildə irəliləmək üçün işi koordinasiya etməli və insanları onu həyata keçirməyə məcbur etməlidir. O, motivasiyanın əsas prinsiplərini praktikada tətbiq etməklə qərarlarını hərəkətə gətirir.

Motivasiya özünü və başqalarını şəxsi və ya təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün hərəkətə keçməyə həvəsləndirmə prosesidir. Motivasiyanın müxtəlif yolları var: cəzalandırma, həvəsləndirmə, stimullaşdırma, inandırma.

A. Maslou öz nəzəriyyəsində insanların çoxlu müxtəlif ehtiyaclara malik olduğunu qəbul edirdi, lakin bu ehtiyacların beş əsas kateqoriyaya bölünə biləcəyinə inanırdı:

1.Fizioloji ehtiyaclar yaşamaq üçün vacibdir. Bunlara yemək, istirahət və cinsi ehtiyaclar daxildir.

2.Təhlükəsizlik və gələcək təhlükəsizlik ehtiyaclarına ətraf mühitin təhlükələrindən qorunma ehtiyacı və fizioloji ehtiyacların gələcəkdə ödəniləcəyinə inam daxildir.

3.Sosial ehtiyaclar və ya mənsub olma ehtiyacları.

4. Ehtiyaclara hörmət edin .

5.Özünü ifadə etmə ehtiyacları.

Fizioloji və təhlükəsizlik ehtiyacları aşağı səviyyənin ehtiyacları, sosial ehtiyaclar, ifadə və özünü ifadə ehtiyacları ən yüksək səviyyədədir.

Növbəti səviyyə ehtiyacı insan davranışının ən güclü determinantına çevrilməzdən əvvəl aşağı səviyyəli ehtiyac ödənilməlidir. Hal-hazırda ehtiyaclardan biri üstünlük təşkil etsə də, insan fəaliyyəti təkcə bununla stimullaşdırılmır.

Bu nəzəriyyənin əsas çatışmazlığı odur ki, insanlar arasında fərdi fərqləri nəzərə ala bilmirdi. Fərqli insanlar müxtəlif şeyləri bəyənirlər və əgər lider tabeliyində olanları effektiv şəkildə motivasiya etmək istəyirsə, onların fərdi ehtiyaclarına həssas yanaşmalıdır.

Texnostimul MMC-nin işçiləri üçün fizioloji ehtiyaclar və qorunma və təhlükəsizlik ehtiyacları ən aktualdır, çünki iqtisadi tənəzzül şəraitində insan ilk növbədə yaşamaq problemi, gələcək üçün təminatların sabitliyi ilə maraqlanır. Eyni zamanda, sosial ehtiyaclar öz əhəmiyyətini itirmir, çünki müəssisənin vəzifəsi təkcə öz rifahı deyil, həm də məqsədlərinə çatmaq olan vahid komandaya malikdir. Hörmət və özünü ifadə ehtiyacları da işçilərin davranışlarına təsir göstərir, çünki onlar nailiyyətlərinin tanınmasında maraqlıdırlar.

Təhlükəsizliyə olan tələbatların ödənilməsi pensiya fondlarına mütəmadi olaraq ödənişlər və fabrikdə iş yerlərinin sabit səviyyədə saxlanılması siyasətinin həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Eyni zamanda, hər hansı bir yaradıcılıq təşəbbüsü təşviq edilir, nailiyyətlər ümumi yığıncaqlarda təsdiqlənir

Bu yazıda Texnostimul MMC-nin maliyyə fəaliyyəti təhlil edilir. Onun bir çox maliyyə və digər problemləri var ki, onları əsas olanları və onlara təsir etmək qabiliyyətini müəyyən etmək üçün təhlil etmək lazımdır. Yuxarıda göstərilənlərin hamısına görə, bu müəssisənin maliyyə fəaliyyətinin bütün aspektlərini və aspektlərini ətraflı nəzərdən keçirmək lazımdır.

2.2 Xarici və daxili mühitin vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi

Texnostimul MMC

Texnostimul MMC-yə ekoloji amillər (makromühit) əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, onların təsiri altında müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyi və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin davamlılığı dəyişikliklərə məruz qala bilər. Müəyyən bir müəssisə üçün hər hansı bir mənfi nəticələrin qarşısını almaq üçün makromühitdə baş verən hadisələrin tədqiqinin çox məşhur metodu PEST (siyasi/hüquqi, iqtisadi, sosial-mədəni və texnoloji) təhlilini müəyyən etmək və müəyyən etmək lazımdır. Makromühit amilləri zamanla dəyişən biznes strategiyasına müxtəlif təsirlər göstərir. PEST təhlili ətraf mühit amillərinin strategiyaya təsirinin qiymətləndirilməsini asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur, o, biznes mühitinin dinamik təbiətinə diqqəti cəlb edir və planların vaxtaşırı nəzərdən keçirilməsinin zəruriliyini vurğulayır.

Siyasi/hüquqi:

Əmək qanunvericiliyi;

Vergi siyasəti;

Şirkət Nizamnaməsi;

Özəlləşdirmə siyasəti;

Ekoloji qanunvericilik;

Xərclərə ictimai nəzarət.

Sosial-mədəni:

Demoqrafik dəyişikliklər;

Cəmiyyətin dəyərlər sisteminin inkişafı;

Həyat tərzində dəyişikliklər (məsələn, ailə strukturunda dəyişikliklər, işə və boş vaxta münasibət);

İstehlakçıların zövq və üstünlüklərində dəyişikliklər (məsələn, ekoloji məsələlərə münasibət);

Təhsil səviyyələri.

İqtisadi:

Faiz dərəcələri və inflyasiya dərəcələri;

İstehlakçı etibarı;

Biznes dövrü;

İqtisadi artım perspektivləri;

İşsizlik nisbəti;

Vergilər ödənildikdən sonra xalis gəlir;

Əmək haqqı xərcləri;

Rəqabət, alternativ təchizatçılar.

Texnoloji:

Yeni məhsul potensialı, bazarın yaradılması;

Xidmətlərin göstərilməsinin alternativ yolları;

Yeni kəşflər;

Tədqiqat və inkişaf üçün hökumət və sənaye maliyyələşdirmə səviyyəsi;

Rabitə texnologiyalarında dəyişikliklər;

Yeni istehsal texnologiyaları;

Texnologiyanın ötürülməsi səviyyəsi.

Hal-hazırda, yuxarıda göstərilən siyahıdan, Tekhnostimul MMC-nin strategiyasının tənzimlənməsinə ən çox təsir edən amillər aşağıdakılardır:

siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji. Bu amillərin xülasəsi aşağıda Cədvəl 1-də verilmişdir.

Cədvəl 1 - Makromühit amilləri

Siyasi	İqtisadi
1. Şirkətin fəaliyyətində, xüsusilə qiymət siyasətində dövlətin mühüm rolu; 2. Vergi sisteminin qeyri-sabitliyi, bu da qiymətlərin artmasına səbəb ola bilər.	1. Banklarda faiz dərəcələri kifayət qədər yüksəkdir; 2. Hazırda təchizatçılar arasında yüksək rəqabət var; 3. Yüksək vergi dərəcələrinin olması; 5. Ödənişlərin aparılmaması problemi.
Sosial	texnoloji
1. İşsizlik səviyyəsi yüksəkdir; 2. Əhalinin həyat tərzinin dəyişməsi; 3. Alıcılıq qabiliyyətinin azalması.	1.Yeni məhsulun yaradılması; 2.Yeni texnologiyaların yaradılması; 3.Şirkətin kompüterləşdirilməsi.

Xarici mühitin təhlili bizə "Texnostimul" MMC-nin təhdidləri və imkanları ilə bağlı şərtləri müəyyən etməyə imkan verir.

Müəssisəni təhlil edərkən, xarici mühiti təhlil etməklə yanaşı, onun daxili mühitinin güclü və zəif tərəflərini də qiymətləndirmək lazımdır (Cədvəl 2).

Cədvəl 2 - Texnostimul MMC-nin güclü və zəif tərəfləri »

Fəaliyyət sahəsi	Güclü tərəflər	Zəif tərəflər
İstehsal	1. Məhsulun keyfiyyətinin yüksək səviyyəsi.	1. Nisbətən aşağı saxlama qabiliyyəti; 2. Avadanlığın əhəmiyyətli dərəcədə aşınması.
Texnologiya	1. KNOU-HOW səviyyəsində yüksək texnologiyanın mövcudluğu; 2. Müəssisənin texnoloji xidmətinin təcrübəli komandası; 3. Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi sahəsində imkanlar.	1. Yeni məhsul növlərinin satışı üçün mövcud vəsaitin olmaması; 2. Müasir texnoloji anbar avadanlıqlarının olmaması.
Heyət	1. Qurulmuş, yüksək ixtisaslı işçilər komandası; 2. Aşağı kadr dəyişikliyi.	1. İşçilərin təlim proqramının dayandırılması.
Cədvəl 2-nin davamı
Fəaliyyət sahəsi	Güclü tərəflər	Zəif tərəflər	1. Kadrların idarə edilməsi mexanizmi illərdir sübut olunub; 2. Menecerlər arasında vəzifə öhdəliklərinin səmərəli bölüşdürülməsi; 3. Nəzarətin səmərəliliyi və istifadəsi.	1. Müəssisənin daimi müştəriləri var; 2. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq prosesində müxtəlif şöbələr arasında səmərəsiz qarşılıqlı əlaqə.
Marketinq	1.Keyfiyyətli məhsul sahəsində müəssisənin yüksək reputasiyası; 2. Rəqiblərlə müqayisədə aşağı qiymət; 3.Yüksək inkişaf etmiş qiymət siyasəti.	1.Yeni müştərilərin az cəlb edilməsi; 2. Bazarda malların aşağı təşviqi; 4. Satış sonrası xidmətin olmaması.
	1.Faizlə kredit verən kreditorlardan maliyyə müstəqilliyi; 2. Brend mağazalar şəbəkəsi vasitəsilə differensiallaşdırılmış ticarətin mümkünlüyü.	1. Öz dövriyyə kapitalının kəskin çatışmazlığı; 2. Aktivlərin dövriyyəsinin aşağı göstəriciləri; 3. Borcluların borclarının kəskin artması.

Makromühitdə aparılmış tədqiqatlar və müəssisənin daxili mühitində güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsi əsasında SWOT matrisi formalaşdırıla bilər.

SWOT matrisi Texnostimul MMC-nin imkan və təhdidlərini əvvəllər təsvir edilmiş mənfi və müsbət cəhətlərə inteqrasiya olunmuş yanaşma ilə əks etdirir (Cədvəl 3).

Cədvəl 3 - SWOT matrisi

İmkanlar	GÜCLÜ YÖNLƏRİ
1.Əlavə müştərilərə xidmət göstərmək və yeni bazarlara çıxmaq bacarığı; 2. Daha çox müştəri tələbatını ödəmək üçün çeşidi genişləndirmək yolu; 3. Şaquli inteqrasiya; 4.Rəqabət edən firmaların mövqelərinin zəifləməsi; 5. Şirkətin mövqeyindən tam şəkildə istifadə etmək.	1.Məhsulların keyfiyyətinin yüksək səviyyəsi; 2.Yüksək ixtisaslı kadrlar; 3. İşçilər üçün mövcud olan təcrübə və bacarıqlar; 4. Şirkət haqqında alıcılar arasında yaxşı reputasiya; 5. Rəqiblərin güclü təzyiqindən (ən azı müəyyən dərəcədə) qaçmaq bacarığı; 6. Təsdiq edilmiş idarəetmə; 7. Aşağı kadr dəyişikliyi; 8. Kadrların idarə olunması mexanizmi illərdir sübut olunub; 9. Nəzarətin səmərəliliyi; 10. Rəqiblərlə müqayisədə aşağı qiymət.
	ZİF TƏRƏFLƏR
1. Rəqabət təzyiqinin artması; 2. Əhalinin həyat səviyyəsinin aşağı düşməsi. 3. Cəmiyyətin kriminallaşmasının artması; 4. Yüksək vergi tələbləri; 5. Yavaş bazar artımı; 6. Alıcılar və təchizatçılar tərəfindən artan tələblər; 7. Dəyişən ehtiyaclar; 8. Mənfi demoqrafik dəyişikliklər.	1.Öz dövriyyə kapitalının faktiki olmaması; 2. Qeyri-kafi imic; 3. Aşağı marketinq araşdırması; 4.İdarəetmə istedadı və bacarığının olmaması səbəbindən aşağı gəlirlilik; 5. Məhsulların dar çeşidi; 6. Zəif inkişaf etmiş satış şəbəkəsi; 7. Strategiyada zəruri dəyişiklikləri maliyyələşdirmək üçün pulun olmaması; 8. Bazar haqqında zəif anlayış.

Xülasə matrisindən istifadə edərək, satış həcmini artırmaq üçün onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini nəzərə alaraq müəssisənin dərhal əldə etməli olduğu məqsədləri müəyyən edə bilərsiniz:

Ticarət sahəsində üstünlüklərinizdən tam istifadə edin;

Qiymət və keyfiyyət göstəriciləri sahəsində məhsulların yüksək rəqabət qabiliyyətindən istifadə etməklə məhsulların satış həcminin artırılması;

Pərakəndə ticarət marjası nəticəsində artan mənfəət əldə etmək məqsədilə məhsulların strateji satış kanalı kimi pərakəndə brend ticarət şəbəkəsinin genişləndirilməsi;

Artan istehlak tələblərinə görə məhsul çeşidinin genişləndirilməsi;

Mənfəəti artırmaq üçün satış şəbəkəsi qurmaq;

Digər şirkətlərlə rəqabətdə şirkətin bütün üstünlüklərindən istifadə edin.

Bu gün şirkət əhəmiyyətli kənar rəqabətə məruz qalır.

Bundan əlavə, strategiyanın mühüm göstəricisi bazarda rəqabətli mövqenin qorunub saxlanılması və möhkəmləndirilməsidir. Rəqiblər arasında firmanın mövqeyini müəyyən etməyin ən perspektivli yolu onun rəqiblərinə nisbətən əsas uğur faktorlarının hər birinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsidir.

Sənayenin əsas uğur faktorları (ISF) hər bir firmanın rəqabətədavamlı olmaq və maliyyə uğuru əldə etmək üçün əldə etməli (və ya nail olmağa çalışmalı) strategiyanın həyata keçirilməsi fəaliyyətləri, rəqabət qabiliyyətləri və performans nəticələridir. KFU, müəssisələrin xüsusi diqqət yetirməli olduğu amillərdir, çünki onlar müəssisənin bazardakı uğurunu (və ya uğursuzluğunu), mənfəətinə birbaşa təsir edən rəqabət qabiliyyətini müəyyənləşdirir.

Sənaye CSF-lərini düzgün başa düşən müəssisələr, strategiyalarını həyata keçirərkən əsas uğur amillərinə toxunmaqla və rəqibləri üzərində üstünlük vermək üçün bu amillərdən istifadə etməklə əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü əldə edə bilərlər. Əslində, bir və ya bir neçə KPI-dən şirkətin strategiyasının təməl daşı kimi istifadə edilməsi çox vaxt şirkəti qələbəyə apara bilən müdrik bir yanaşmadır.

Əsas uğur amillərinin əsas növləri:

Texnologiyadan asılı CFU-lar:

İstehsal prosesində innovasiyanın mümkünlüyü;

Yeni məhsulların inkişaf etdirilməsi imkanı;

Mövcud texnologiyalara yiyələnmə dərəcəsi.

İstehsalla əlaqəli KFU:

Məhsulun keyfiyyəti;

Müəssisənin əlverişli yerləşməsi, nəqliyyat xərclərinə qənaət edilməsinə səbəb olur;

İxtisaslı işçi qüvvəsinə çıxış;

Yüksək əmək məhsuldarlığı.

Məhsul satışı ilə bağlı KFU:

Topdansatış distribyutorların/dilerlərin geniş şəbəkəsi;

Pərakəndə satış məntəqələrində geniş giriş/varlıq;

Sürətli çatdırılma.

Marketinqlə əlaqəli KFU:

Satış şöbəsinin yüksək ixtisaslı işçiləri;

Məhsulların alınması və istifadəsi zamanı müştərilərə təqdim olunan texniki yardım sistemi;

Müştəri sifarişlərinin dəqiq icrası;

Məhsul növlərinin müxtəlifliyi;

Satış sənəti.

Peşəkar bacarıqlarla əlaqəli KFU:

Xüsusi istedad (peşəkar xidmətlər göstərərkən çox vacibdir;

Keyfiyyətə nəzarət sahəsində nou-hau;

Effektiv reklam yaratmaq bacarığı (bacarığı).

KFU təşkilati imkanlarla bağlı:

İnformasiya sistemləri səviyyəsi;

Dəyişən bazar vəziyyətlərinə tez reaksiya vermək bacarığı (yaxşı qurulmuş qərar qəbuletmə prosesi);

İdarəetmə sahəsində daha böyük təcrübə və nou-hau.

Digər KFU:

Şirkətin alıcılar arasında əlverişli imici/reputasiyası;

Ümumi aşağı xərclər;

Əlverişli yer (xüsusilə pərakəndə ticarət üçün vacibdir);

Xoş, mehriban işçilər;

Maliyyə bazarlarına çıxış.

Firmanın rəqabətqabiliyyətli mövqeyini nə dərəcədə yaxşı saxladığını müəyyən etməyin ən perspektivli yolu rəqiblərinə nisbətən əsas uğur faktorlarının hər birini və rəqabət gücünün hər bir əhəmiyyətli göstəricisini kəmiyyətcə qiymətləndirməkdir. Sənaye təhlili və rəqabət təhlili prosesində bazar iştirakçılarını liderlərə və autsayderlərə ayıran əsas uğur amilləri və rəqabət meyarları müəyyən edilir. Rəqiblərin tədqiqi və müqayisəli qiymətləndirilməsi əsas rəqiblərin üstünlüklərini və imkanlarını müəyyən etmək üçün əsasdır.

Ulyanovsk vilayətində “Texnostimul” MMC-nin əsas rəqibləri “Avtoray” ASC və “AvtoSnabTexnik” MMC-dir.

2.3 Texnostimul MMC-də strateji planlaşdırma

Strateji planlaşdırma rəhbərlik tərəfindən davamlı olaraq dəstəklənməli, təşviq edilməli və qiymətləndirilməli olan bir prosesdir. Strategiyanın qiymətləndirilməsi fəaliyyət nəticələrini məqsədlərlə müqayisə etməklə həyata keçirilir. Qiymətləndirmə prosesi strategiyanı tənzimləmək üçün əks əlaqə mexanizmi kimi istifadə olunur. Effektiv olması üçün qiymətləndirmə sistemli və davamlı aparılmalıdır. Strateji planlaşdırma prosesinizi qiymətləndirərkən nəzərə alınmalı olan beş sual var.

1. Strategiya daxili olaraq təşkilatın imkanlarına uyğundurmu?

“Texnostimul” MMC üçün seçilmiş strategiya onun imkanlarına uyğundur. Şirkət lazımi avadanlıqlara malikdir və həmçinin yenilərini almağı və yerin həcmini artırmağı planlaşdırır. Mütəxəssislər çeşidin dəyişdirilməsi və genişləndirilməsi ilə bağlı bütün lazımi hesablamaları aparacaqlar. Bu, konsentrik diversifikasiya strategiyasına imkan verir. Müəssisə eyni vaxtda marketinq fəaliyyətini həyata keçirərsə, məhsul daha uğurla satılacaqdır.

2. Strategiya məqbul risk dərəcəsini ehtiva edirmi?

Aralığı genişləndirərkən risk dərəcəsi azdır, çünki yeni çeşid daimi müştərilərin ehtiyacları nəzərə alınmaqla formalaşır.

3. Təşkilatın strategiyanı həyata keçirmək üçün kifayət qədər resursları varmı?

Seçilmiş strategiyanı həyata keçirmək üçün “Texnostimul” MMC kifayət qədər texniki resurslara və lazımi xammala malikdir. Amma eyni zamanda əmək resursları çatışmazlığı var, ona görə də istehsal işçilərini cəlb etmək lazımdır.

4. Strategiya xarici təhlükə və imkanları nəzərə alırmı?

Strategiya seçilərkən xarici təhlükələr və imkanlar nəzərə alınıb. Konsentrik diversifikasiya strategiyasını həyata keçirmək qərarı rəqiblərin öyrənilməsindən sonra qəbul edilib ki, bu strategiya “Texnostimul” MMC-də məhsul satış həcminin artımını təmin edəcək.

5. Bu strategiya müəssisə resurslarından ən yaxşı istifadədirmi?

Seçilmiş strategiya şirkətin resurslarından ən yaxşı istifadə üsuludur, çünki onun seçilməsində müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, yuxarıda qeyd olunduğu kimi xarici mühitin vəziyyəti nəzərə alınıb.Strateji planlaşdırma həyata keçirildikdə mənalı olur.

Planın uğurla həyata keçirilməsi qısa və uzunmüddətli proqramların, siyasətin, taktikanın, prosedur və qaydaların işlənib hazırlanmasını, həmçinin büdcənin işlənib hazırlanmasını tələb edir.

Rəhbərlik uzunmüddətli məqsədlərə uyğun olan qısamüddətli məqsədləri inkişaf etdirdiyi kimi, uzunmüddətli hədəflərə uyğun olan qısamüddətli planlar da hazırlayır. Belə qısa strategiyalara taktika deyilir. Strategiyanın işlənib hazırlanmasında taktikalar hazırlanır. Strategiya demək olar ki, həmişə işlənib hazırlansa da, taktika çox vaxt orta idarəetmə səviyyəsində hazırlanır. Eyni zamanda, taktika daha qısa müddət üçün nəzərdə tutulub, ona görə də taktiki nəticələr daha tez görünür. Strateji plan illər üzrə bölünür. İqtisadi vəziyyət daim dəyişdiyindən elastik (adaptiv) planlaşdırmadan istifadə edilir. Satış sistemi müəssisə ilə istehlakçılar arasında əlaqə rolunu oynayır və aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

1.perspektivlərin qiymətləndirilməsi - məhsul satışı üçün yeni perspektivli sahələrin axtarışı;

2. satış - ticarət sənətinin praktiki həyata keçirilməsi - istehlakçıya yaxınlaşmaq, məhsulu təqdim etmək, alıcının istəklərini təmin etmək və əməliyyatı tamamlamaq;

3.xidmətlər - istehlakçılara müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi - yaranmış problemlər üzrə məsləhətləşmələr, maliyyə məsələlərinin həlli yollarının təşkili və malların çatdırılmasının təmin edilməsi;

4.məlumatların toplanması - bazar araşdırmasında iştirak və şirkətin ehtiyacları üçün məlumatların toplanması;

Technostimul MMC-də təchizat və satış şöbəsi aşağıdakı fəaliyyətləri həyata keçirir:

1.mal və avadanlıq təchizatçıları ilə işləmək;

2.mövcud alıcı dairəsi ilə işləmək;

3.vasitəçilərlə işləmək;

4.daxili bazarda yeni alıcıların axtarışı;

5. rəqabət aparan müəssisələrin oxşar məhsullar üzrə qiymətlərinin öyrənilməsi;

Təchizat və satış şöbəsinə merçendayzerə tabe olan kommersiya direktoru rəhbərlik edir.

Kommersiya direktoru malların satışı üzrə əqdlərin bağlanmasında iştirak edir. Məhsulların miqdarı, qiyməti, çatdırılma şərtləri və şərtləri ilə bağlı danışıqlar aparır, məhsulların göndərilməsinə nəzarət edir. O, həmçinin bazarda malların qiymətlərini öyrənir və istehlakçıların ehtiyaclarına uyğun çeşid planı hazırlayır.

Merçendayzer kommersiya direktoruna anbarda məhsulların mövcudluğu haqqında məlumat verir və ona malların göndərilməsi barədə xəbərdarlıq edir. Ehtiyat hissələrini ixrac edərkən lazımi sənədləri hazırlayır.

Təchizat və satış şöbəsi əməliyyat planlarını həyata keçirir.

Bu şöbənin işində, eləcə də bütövlükdə bütün müəssisədə məqsədlər üzrə idarəetmə metodundan istifadə olunmur. Bununla belə, əmtəə ekspertləri məhsulların satışı və daşınması ilə bağlı kommersiya direktoruna öz təkliflərini verə bilərlər. Lakin xidmətin işi ilə bağlı bütün təşkilati məsələlər kommersiya direktoru tərəfindən həll edilir. Onun tabeliyində olanlardan konkret problemləri həll etmək deyil, yalnız zəruri məlumatları təqdim etmək tələb olunur.

Məsələn, özəl bir şirkət Texnostimul MMC-dən müəyyən sayda rulmanlar almağa qərar verdi. Sonra kommersiya direktoru əmtəə ekspertlərinə onların anbarda mövcudluğu barədə məlumat verməyi tapşırır. Bu məlumatlara sahib olan kommersiya direktoru şirkətlə təchizat həcmini müzakirə edə bilər.

Əgər tələb olunan miqdarda məhsul anbardadırsa, o zaman qiymət, vaxt və çatdırılma şərtləri müzakirə edilir. Əgər tələb olunan miqdarda mallar hazırda anbarda yoxdursa, şirkət gözləməyi və bu məhsulları tədarükçülərdən mütləq sifariş etməyi təklif edir.

Yekun qərar qəbul edildikdə, bağlanmış müqavilə və ya müqavilə Baş direktor tərəfindən imzalanır.

Daxili bazarda həyata keçirilən əməliyyatda mallar istehsalçıdan birbaşa alıcı şirkətə paylanır (şəkil 2).

Şəkil 3 - Bir səviyyəli paylama kanalı

Malların çatdırılma şərtləri fərqli ola bilər. Əgər daxili bazarda müqavilə bağlanarsa, şirkət özü məhsulları avtomobil yolu ilə göndərə bilər.

Müəssisələr istehlakçılardan sifariş almaq üçün rəqabət aparır, buna görə də kommersiya meneceri doğru istehlakçılara doğru zamanda və düzgün şəkildə çatmağa xüsusi diqqət yetirməlidir. İşləyərkən, o, mümkün bir alıcı ilə şəxsən və ya telefonla söhbət kimi bir üsuldan istifadə edir. Yəni kommersiya direktoru bir tərəfdən ofisdən çıxmadan, telefondan istifadə edərək işləyir və istehlakçıları qəbul edir. Digər tərəfdən, o, istehlakçılarla görüşmək üçün səyahət edir. Bu, birbaşa ticarət fəaliyyətinin aparılması deməkdir.

Təchizat və satış şöbəsində əməyin ödənilməsi aşağıdakı qaydada həyata keçirilir. Merçendayzerlərə müntəzəm əmək haqqı və müavinətlər verilir. Kommersiya direktorunun mükafatı dörd komponentdən ibarətdir - sabit əmək haqqı, çevik ödəniş, əlavə xərclərin ödənilməsi və müavinətlər. Sabit əmək haqqı, əmək haqqı işçinin maliyyə sabitliyinə olan ehtiyaclarını ödəyir. Komissiyalar, bonuslar və ya mənfəətin bölüşdürülməsi şəklində çevik ödəniş onun tərəfindən əlavə səyləri stimullaşdırmaq və mükafatlandırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Əlavə xərclərin ödənilməsi satış nümayəndələrinə əlavə səyahət, otel, yemək və məzuniyyət xərclərinin ödənilməsinə imkan verir. Ödənişli məzuniyyət, xəstəlik və qəza müavinətləri, təqaüdlər və həyat sığortası kimi müavinətlər işçilərin təhlükəsizliyini və işdən məmnunluğunu təmin etmək üçün nəzərdə tutulub.

Müxtəlif mükafat növlərinin əhəmiyyəti və rolu baxımından demək olar ki, ən əhəmiyyətli stimul maddidir, daha sonra yüksəlmə, şəxsi inkişaf və nailiyyət hissidir. Fəaliyyət üçün ən az əhəmiyyətli motivlərə lütf, hörmət, təhlükəsizlik və tanınma daxildir. Başqa sözlə, satış işçiləri üçün əsas stimullara pul mükafatları və ya böyümə və daxili ehtiyacların ödənilməsi imkanları daxildir. Tərif və tanınma daha az təsir göstərir.

Texnostimul MMC-nin rəhbərliyi təchizat və satış şöbəsinin fəaliyyəti haqqında məlumatı fəaliyyətin nəticələrinə dair ticarət hesabatlarından alır. Bu hesabat ayda bir dəfə tərtib edilir və (pul ifadəsində) satılan və göndərilən məhsulların həcmlərini, ümumi mənfəəti və qaimə xərclərini göstərir.

Bu müəssisənin təchizat və satış şöbəsi satış həcminin artırılması məqsədinə nail olmaq üçün bütün lazımi işləri yerinə yetirmir. Bu xidmət aşağıdakı vasitələrdən istifadə edərək satışın təşviqi sisteminə xüsusi diqqət yetirməlidir:

Məhsul qiymətlərində endirimlər;

Müəyyən şərtlərlə satış;

Kommersiya sərgiləri və s.

Müəssisənin daha səmərəli işləməsi üçün aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirən marketinq şöbəsi yaradılmışdır:

Mövcud və potensial alıcılar, rəqiblər və marketinq mühitinin digər subyektləri və amilləri haqqında marketinq tədqiqatları zamanı əldə edilmiş məlumatların toplanması;

Müraciətlərin işlənib hazırlanması və müştərilərə yayılması;

Satış təşviqi;

İctimaiyyətlə əlaqələr və mətbuat nəşrləri;

Marketinq strategiyalarının və planlarının hazırlanması.

Bu halda, bütövlükdə bazardakı vəziyyəti, rəqiblərinin ehtiyat hissələrinə olan tələbatını öyrənərək, habelə reklam kampaniyası apararaq, şirkət öz fəaliyyətini daha konkret və daha uzun müddətə planlaşdıra və satılan məhsulların həcmində əhəmiyyətli artıma nail olmaq.

2.4 Müəssisədə paylama kanallarının idarə edilməsi

Texnostimul MMC-nin strategiyası müəyyən bir bazar seqmentinin müəyyənləşdirilməsinə və şirkətin səylərinin seçilmiş bazar seqmentinə cəmlənməsinə aiddir. Bu halda, şirkət müəyyən konkret müştərilərin ehtiyaclarına əsaslanaraq, müəyyən bir məhsul növü üçün bazar ehtiyaclarını hərtərəfli müəyyən edərək, dəqiq müəyyən edilmiş seqmentdə fəaliyyət göstərir.

Texnostimul MMC-nin satış kanalları aşağıdakılardır:

1. “Texnostimul” MMC brendi ilə pərakəndə mağazalar şəbəkəsi;

2. Distribyutorlar;

3. Topdansatış bazası.

Dağıtım kanalı istehsalçıdan istehlakçıya keçərkən müəyyən mal və ya xidmətin mülkiyyət hüququnu öz üzərinə götürür və başqasına ötürməyə kömək edir. Dağıtım kanalı həm də əmtəələrin istehsalçılardan istehlakçılara hərəkəti üçün yol (marşrut) kimi şərh edilə bilər. Dağıtım kanalının üzvləri marketinq tələblərinin uğurla həllinə kömək edən bir sıra funksiyaları yerinə yetirirlər. Bunlara aşağıdakı funksiyalar daxildir: tədqiqat işlərinin aparılması, satışın təşviqi, potensial istehlakçılarla əlaqələrin qurulması, müştərilərin tələblərinə uyğun malların istehsalı, malların daşınması və saxlanması, maliyyələşdirmə məsələləri, paylama kanalının fəaliyyətinə görə məsuliyyət daşımaq.

Məhsulların satışı əksər hallarda vasitəçilər vasitəsilə həyata keçirilir. Vasitəçilər təmasları, təcrübələri və ixtisasları sayəsində malların geniş əlçatanlığını təmin etməyə və onları hədəf bazarlara çıxarmağa imkan verir.

Vasitəçilərin köməyi ilə məhsulların istehsalçıları və istehlakçıları arasında birbaşa təmasların sayını azaltmaq mümkündür.

Təchizat və satış təşkilatları, iri topdansatış anbarları, mübadilə strukturları, ticarət evləri və mağazalar vasitəçi kimi çıxış edə bilər.

Vasitəçilərdən istifadənin əsas səbəbləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

Məhsulun paylanması prosesinin təşkili müəyyən maliyyə resurslarının mövcudluğunu tələb edir;

Optimal məhsul paylama sisteminin yaradılması məhsulunuz üçün bazar şəraiti, ticarət və paylama üsulları sahəsində müvafiq bilik və təcrübənin olmasını nəzərdə tutur.

Ayrı-ayrı paylama kanallarının maya dəyərinin müqayisəli qiymətləndirilməsi də malların satış həcmlərinin artım perspektivləri ilə əlaqələndirilməlidir. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, paylama kanalının seçimi adətən qarşı tərəflər arasında uzunmüddətli müqavilələrin bağlanması ilə bağlıdır. Dağıtım kanalının səhv seçilməsi hüquqi müqavilələrin (müqavilələrin) ləğvinə səbəb ola bilər ki, bu da təbii olaraq müəssisənin və bu müqavilədə iştirak edən vasitəçilərin nəticələrinə təsir göstərəcək.

Dağıtım kanalları seçildikdən sonra müəssisə rəhbərliyi bu kanalları uğurla idarə etmək üçün bir sıra vəzifələrlə üzləşir. Onların hər birinin həlli konkret məqsəd güdür və konkret üsullarla əldə edilir.

2.5 “Texnostimul” MMC-nin maliyyə vəziyyətinin təhlili

Müəssisənin maliyyə nəticələrinin təhlili məcburi elementlər kimi aşağıdakı tədqiqat elementlərini əhatə edir:

1) cari təhlil edilən dövr üçün hər bir göstəricidə dəyişikliklər (“hesabat dövrü üçün maliyyə fəaliyyətinin göstəricilərinin üfüqi təhlili”);

2) müvafiq göstəricilərin strukturunun və onların dəyişikliklərinin öyrənilməsi (“göstəricilərin şaquli təhlili”);

3) amillərin mənfəətə təsirinin öyrənilməsi (“faktor təhlili”);

4) bir sıra hesabat dövrləri üçün maliyyə göstəricilərindəki dəyişikliklərin dinamikasını ümumiləşdirilmiş formada öyrənmək.

Müəssisənin normal fəaliyyətinin və iqtisadi dayanıqlığının ən mühüm amili müəssisənin gəlirliliyidir. Buna görə də, maliyyə vəziyyəti birbaşa olaraq alınan mənfəətin miqdarından asılıdır. Aşağıda şirkətin mənfəət əldə edib-etmədiyini müəyyən etməyə kömək edəcək maliyyə nəticələrinin təhlili verilmişdir.

Cədvəl 4 - 2003-2005-ci illərdə məhsul satışından əldə edilən pul vəsaitlərinin hərəkəti

GÖSTERİCİ ADI
Satış həcmi TOTAL: milyon rubl.
o cümlədən: milyon rubl.
Nağd pul üçün milyon rubl.
Topdan satış CƏMİ: milyon rubl.
Ümumi satışların % ilə
o cümlədən:
Nağd pul üçün milyon rubl.
ümumi topdansatış satışlarının % ilə
Pərakəndə satış CƏMİ: milyon rubl.
Ümumi satışların % ilə
o cümlədən:
nağd pul üçün, milyon rubl.
Ümumi pərakəndə satışın %-lə
Satış həcmi TOTAL:
o cümlədən: topdansatış (ümumi satışların payı)
pərakəndə satış (ümumi satışların payı)
Nağd satış həcmi CƏMİ:
o cümlədən: topdan (pay)
pərakəndə (pay)

Yuxarıdakı cədvələ əsasən, pərakəndə ticarətin müəssisə üçün pul vəsaitlərinin vaxtında formalaşması ilə ən böyük effekt verdiyini müşahidə etmək olar. Belə ki, pərakəndə ticarət ümumi satışdan satışın 22,8%-ni təşkil edirsə, müəssisədə yaranan bütün pul vəsaitlərinin 53,7%-i pərakəndə ticarətin payına düşür. Bundan əlavə, satış həcminin iki satış növü üzrə bölüşdürülməsi nəticəsində son 3 ildə baş vermiş mühüm tendensiyanı müəyyən etmək mümkündür: topdan satışın payının artması, satış həcminin azalması ilə topdan pul daxilolmalarının payı müşahidə olunur (debitor borclarının artması ilə əlaqədar), pərakəndə satışın payı artdıqca (2004, 2005-ci illərdə ümumi həcmində) nağd pul daxilolmalarının payı artır.

Əgər 2003-cü ildə şəxsi vəsaitlər bütün əmlak mənbələrinin yarıdan çoxunu (54%) təşkil edirdisə, 2004-cü ildə onlar yalnız üçdə birini (33%) təşkil etmişdir. Əmlakın yerdə qalan 67%-i borc vəsaitləri hesabına ödənilir ki, onun da payı ilin əvvəli ilə müqayisədə 21% artıb. Bu, şirkətin maliyyə sabitliyinin aşağı düşdüyünü göstərir. Maliyyə balansı nisbəti əhəmiyyətli dərəcədə azalıb. İlin əvvəlində bu rəqəm birdən çox olub, yəni. təşkilatın maliyyə sabitliyi normal idi, lakin ilin sonunda əmsal 0,49-a qədər azaldı ki, bu da şirkətin xarici investorlardan və kreditorlardan asılılığının artdığını göstərir və 2005-ci ildə şirkətin külli miqdarda vəsait cəlb etməsi ilə izah olunur. borc vəsaitlərinin. Dövriyyədənkənar aktivlər tam olaraq öz kapitalı ilə təmin olunub və il ərzində uzunmüddətli və öz vəsaitlərinin nisbəti bir qədər dəyişib.

Ehtiyatların və xərclərin öz və borc vəsaitləri ilə təminatı göstəricisinə uyğun olaraq, müəssisəni 2003-cü ildə mütləq maliyyə sabitliyi növünə, 2005-ci ildə isə normal maliyyə sabitliyi növünə aid etmək olar.

Cədvəl 5 - Balans mənfəətinin təhlili, (milyon rubl)

Göstəricilər
Məhsul satışından qazanc
Müəssisə əmlakı ilə əməliyyatlardan mənfəət
Qeyri-əməliyyat nəticələrindən mənfəət
Balans mənfəəti

Balans mənfəəti təhlil edilən dövrdə baş verən aşağıdakı dəyişiklikləri göstərdi. 2005-ci ildə müəssisə təsərrüfat fəaliyyətinin əvvəlki nəticələrinə belə nail olmamışdır. Bunu 2004-cü illə müqayisədə 971 min rubl azalan ümumi balans mənfəəti sübut edir. Buna aşağıdakı balans mənfəət göstəriciləri təsir etdi:

Məhsul satışından qazancın azalması (üç dəfə) - şirkət məhsul satış həcmlərində kəskin azalma və müvafiq olaraq satışlarının azalması ilə üzləşdi. Müəssisənin əmlakı ilə əməliyyatlardan itkilərin artması müəssisənin istifadə olunmamış əsas vəsaitləri mənəvi və fiziki aşınmaya görə icarəyə verə bilməməsi və yenidən qiymətləndirmə nəticəsində baş vermişdir.

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətində müsbət amil qeyri-əməliyyat gəlir və xərclərinin müqayisəsidir. Şirkət ötən ilin itkilərini ödəyir və gəlir əldə edir.

Cədvəl 6 - Məhsul satışından əldə edilən mənfəətin təhlili (milyon rubl)

ad
Göstəricilər	milyon sürtmək.				milyon sürtmək.
Satışdan qazanc
Malların, xidmətlərin satışının dəyəri
Biznes xərcləri
Malların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir

Məhsul satışından əldə edilən mənfəətin təhlili aşağıdakı dəyişiklikləri göstərdi. Məhsul satışından əldə edilən gəlir 458 min rubl azalıb. Bu, əsas göstəricilərin azalması ilə əlaqədar idi: məhsulların satışının dəyəri 2004-cü illə müqayisədə 410 min rubl azaldı, həmçinin satışdan əldə edilən mənfəətdə 500 min rubl azalma oldu. və kommersiya xərcləri 329 min rubl.

Bütün göstəricilərin azalması məhsul satışının həcminin azalmasının nəticəsi olub.

Cədvəl 7 - Texnostimul MMC-nin gəlirlilik göstəriciləri (milyon rubl)

ad Oranlar	Göstəricilərin mənası
1. Bütün aktivlər üzrə gəlir
2. Bütün aktivlər üzrə xalis gəlir
3. Cari aktivlərin gəlirliliyi
4. Kapitalın gəlirliliyi
5. Ehtiyatların rentabelliyi
6. Satışların gəlirliliyi: · balans mənfəəti üzrə · xalis mənfəətlə
7. Öz və uzunmüddətli borc vəsaitlərinin rentabelliyi
9. İstehsal fondlarının rentabelliyi

Müəssisənin maliyyə vəziyyəti son nəticədə onun uzun müddət ərzində nə qədər gəlirli fəaliyyət göstərməsi ilə müəyyən edilir. Buna görə də gəlirlilik göstəriciləri çox vacibdir.

Mənfəətlilik göstəricilərinin təhlili aşağıdakı vəziyyəti göstərir: bütün aktivlər üzrə gəlirlilik 2003-cü ildə 11%-dən 2,5%-ə, 2003-cü illə müqayisədə isə 2004-cü ildə 1,2%-ə qədər azalmışdır. Bu, 1 rubldan olduğunu göstərir. aktivlərinin dəyəri, şirkət hər il daha az gəlir əldə edir. Aktivlərin gəlirliliyinin azalmasına aktiv dövriyyəsindəki azalma da təsir göstərib ki, bu da təhlil edilən dövr ərzində azalıb.

Müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinin bütün hadisələri və prosesləri bir-biri ilə əlaqəli, bir-birindən asılı və şərtidir. Onların bəziləri bir-biri ilə birbaşa, digərləri isə dolayı yolla bağlıdır. Məsələn, ümumi məhsulun miqdarına işçilərin sayı və onların əmək məhsuldarlığının səviyyəsi kimi amillər birbaşa təsir göstərir. Bütün digər amillər bu göstəriciyə dolayı təsir göstərir.

Hər bir fenomen səbəb və nəticə kimi qəbul edilə bilər. Məsələn, əmək məhsuldarlığı bir tərəfdən istehsalın həcminin və onun maya dəyərinin səviyyəsinin dəyişməsinin səbəbi kimi, digər tərəfdən istehsalın mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması dərəcəsinin dəyişməsi nəticəsində, əmək məhsuldarlığı hesab edilə bilər. əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi və s.

Hər bir performans göstəricisi çoxsaylı və müxtəlif amillərdən asılıdır. Fəaliyyət göstəricisinin dəyərinə amillərin təsiri nə qədər ətraflı öyrənilsə, müəssisələrin işinin keyfiyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsinin nəticələri bir o qədər dəqiq olar. Deməli, təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilində mühüm metodoloji məsələ tədqiq olunan iqtisadi göstəricilərin dəyərinə amillərin təsirinin öyrənilməsi və ölçülməsidir. Faktorların dərin və hərtərəfli öyrənilməsi olmadan əməliyyatların nəticələri haqqında əsaslandırılmış nəticələr çıxarmaq, istehsal ehtiyatlarını aşkar etmək, planları və idarəetmə qərarlarını əsaslandırmaq mümkün deyil.

Müəssisənin seçdiyi strateji siyasət mənfəətin artmasına səbəb olub, müvafiq olaraq “Texnostimul” MMC buna sadiq qalacaq.

Cədvəl 8 - Hesabat ili üçün mənfəətin təhlili, rubl .

Göstərici adı		Hesabat dövrü üçün	Əvvəlki üçün	Sapmalar
1. Malların, işlərin və xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir (ƏDV, aksiz vergiləri və analoji icbari ödənişlər çıxılmaqla.
2. Malların, məhsulların, işlərin, xidmətlərin satışının dəyəri.
3. Satış xərcləri.
4. İnzibati xərclər.
5.Satışdan mənfəət (zərər).
6. Debitor faizləri.
7. Ödəniləcək faizlər.
8. Digər təşkilatlarda iştirakdan əldə edilən gəlir.
9. Digər əməliyyat gəlirləri.
10. Digər əməliyyat xərcləri.
11.Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətindən mənfəət (zərər).
12. Digər qeyri-əməliyyat gəlirləri.
	Cədvəl 8-in davamı
Göstərici adı		Hesabat dövrü üçün	Əvvəlki üçün	Sapmalar
13. Digər qeyri-əməliyyat xərcləri.
14. Hesabat dövrünün mənfəəti (zərəri).
15. Gəlir vergisi.
16. Diqqəti yayındırmaq deməkdir.
17. Hesabat dövrünün bölüşdürülməmiş mənfəəti (zərəri).

Cədvəl məlumatları göstərir ki, 2005-ci ildə balans mənfəəti 2004-cü illə müqayisədə 62.374 rubl artmışdır. və ya 6 dəfə. 2005-ci ildə mənfəət 2004-cü illə müqayisədə, əksinə, kəskin şəkildə 1.726.460 rubl azalıb. və ya 159 dəfə. Beləliklə, balans mənfəətinin məbləğində dəyişikliklərdə müsbət tendensiya müşahidə edilmişdir.

Balans mənfəətinin artmasına aşağıdakılar kömək etdi:

Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətindən əldə edilən mənfəətdə 43,648 rubl artım. və ya 76,5% artıb.

Yuxarıdakı artıma aşağıdakılar təsir etdi:

Yaranan gəlir maddəsi 7,966 rubl məbləğində "Alınacaq faizlər" idi ki, bu da balans mənfəətini 10,8% artırdı.

Biz dövriyyə göstəricilərindən istifadə etməklə “Texnostimul” MMC-nin cari fəaliyyətini qiymətləndirəcəyik və öz və borc vəsaitlərinin istifadəsində səmərəliliyin səviyyəsini müəyyən edəcəyik. Hesablamaları asanlaşdırmaq üçün 2003-2005-ci illər üçün öz və borc vəsaitlərinin orta dəyərlərinin köməkçi cədvəlini təqdim edəcəyəm.

Cədvəl 9 - 2003-2005-ci illər üçün öz və borc vəsaitlərinin orta dəyərlərinin cəmi, rub.

Göstəricilər	orta məna	orta məna	orta məna
1. Dövriyyə aktivləri
o cümlədən:
1.1. Nağd pul
1.2. Qısamüddətli maliyyə investisiyaları
1.3. Borclularla hesablaşmalar
1.4. Ehtiyatlar və məsrəflər
2. Əsas vəsaitlər və başqaları Əsas vəsaitlər
1. Artırılmış kapital
2. Öz kapitalı

Cədvəl 9-a əsasən, təşkilatın iqtisadi fəaliyyəti haqqında ümumi təsəvvür yaradan kapitalın ümumi dövriyyəsi əmsallarını hesablayacağıq.

1.Ümumi kapital dövriyyəsi = satış gəliri: orta aktivlər.

Ümumi kapital dövriyyəsi (2003) = 135633: 696433 = 1,54

Ümumi kapital dövriyyəsi (2004) = 513329: 538263 = 0,95

Ümumi kapital dövriyyəsi (2005) = 1456812: 738839 = 1,97

2. Kapitalın məhsuldarlığı = satış gəliri: əsas vəsaitlərin orta dəyəri.

Kapital məhsuldarlığı (2003) = 135633: 274865,5 = 2,34

Kapital məhsuldarlığı (2004) = 513329: 289413,5 = 1,77

Kapital məhsuldarlığı (2005) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3.Səhm kapitalının dövriyyəsi = satış gəliri: kapitalın orta məbləği.

Kapital dövriyyəsi (2003) = 135633: 302450 =

Kapital dövriyyəsi (2004) = 513329: 316166=

Kapital dövriyyəsi (2005) = 1456812: 302575 =

Texnostimul MMC-nin inkişafı

Fikrimcə, “Technostimul” MMC bazarı əhatə edən strategiya kimi konsentrasiyalı marketinqi seçir. Biz özümüz üçün ən əlverişli olan bir bazar seqmentini seçirik və bütün səylərimizi ona yönəldirik.

Satış həcminə əsasən deyə bilərik ki, məhsullar müştərilərin tələbatını tam ödəmir. Rəqiblərin strategiyası aqressivdir və onlar bazara çıxmaq üçün fərqli marketinq üsullarından istifadə edirlər.

Beləliklə, yuxarıda göstərilənlərin hamısından belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, Texnostimul MMC yüksək keyfiyyətli məhsulları aşağı qiymətlərlə satmaq üçün kifayət qədər perspektivli marketinq imkanlarına malikdir.

Məhsulların fərqli xüsusiyyəti ekoloji təmizlik və yüksək keyfiyyətdir. Nəticə etibarı ilə şirkət qiymətə görə mövqe tutur, çünki bu, rəqiblər qarşısında bizim əsas üstünlüyümüzdür.

“Texnostimul” MMC-nin əsas uğuru deyərdim ki, uğurlu satış idarəçiliyidir. Təşkilat onu digər şirkətlərdən fərqləndirən məhsul üstünlükləri, məsələn: nisbətən ucuz qiymət, yüksək keyfiyyət, dürüst və mədəni müştəri xidməti, yüksək ixtisaslı məsləhətlər vasitəsilə yeni müştərilər qazanmağa yönəlib. Təşkilat əmək haqqı və mükafatları vaxtında ödəyir ki, bu da heyətin daha yaxşı işləməsinə və onların marağını artırmağa stimul verir və peşəkar işçiləri saxlayır.

Texnostimul MMC-yə televiziyada reklam təklif etmək istəyirəm, xüsusi bir reklam vasitəsinin seçimi böyük hədəf auditoriyasına çatmağın səmərəliliyi ilə müəyyən edilir. Biz əsas diqqəti televiziya reklamına yönəldəcəyik, çünki əhalinin daha böyük faizi ona inanır. Ən populyar televiziya kanalları ORT, RTR və STS-dir.

Hazırda Rusiyada reklam televiziya ilə eyni ictimai həyatın obyektinə çevrilib. Təsəvvür etmək mümkün deyil ki, 10-15 il əvvəl tamaşaçı filmə baxarkən almaq, sınamaq, investisiya etmək və s. Bu, sevindirə və ya qıcıqlandıra bilər, amma reallıq budur.

Reklamın effektivliyi hədəf auditoriyanın tədqiq olunan şirkət və onun məhsulları haqqında məlumatlarla tanışlığının, habelə onlar haqqında dəqiq nələrin bilindiyini, şirkət və məhsullar haqqında hansı imicinin formalaşdığını və hansı münasibətin olduğunu öyrənməklə ifadə olunur. onlara doğru.

Məhsullar və şirkət haqqında təsəvvür yaratmaq, hətta onlara qarşı yaxşı münasibət formalaşdırmaq həmişə asan olmur. Bu zaman və müəyyən strategiya tələb edir. Bazarda münasibətlər, ilk növbədə, insan münasibətləridir. Reklam geniş auditoriyaya tədqiq olunan şirkət haqqında lazımi fikirləri formalaşdırmağa imkan verir, bunun əsasında onu qurmaq daha asandır. Unutmaq olmaz ki, reklam əmtəə satışına təsir edən marketinq vasitələrindən yalnız biridir və buna görə də satışın səviyyəsi aşağı düşdükdə, reklamla yanaşı, təhlil predmeti də məhsulun özü və onun qiyməti olmalıdır. məhsulun paylama marşrutu və satış yerləri, bununla əlaqədar insanlar xüsusiyyətləri.

Xüsusilə, satıcıların işini aktivləşdirə, qiymətləri dəyişdirə, satış təşkil edə bilərik. Məhz bu səbəbdən reklamın effektivliyini qiymətləndirərkən biz bazarda yaradılmış satış şəraitinin kompleksini və marketinq vəzifələrimizin həllini asanlaşdıran və ya əngəl törədən bütün amilləri nəzərə alırıq.

Reklam mühitini və onun buraxılış vaxtını seçmək üçün auditoriyanın əhatə dairəsini, nisbi tarifini və seçmə indeksini müəyyən etməyi təklif edirəm. Televiziya media reklamının yerləşdirilməsi baxımından təsirli olduğundan (ictimai rəy sorğularına görə) bu tip reklamlara böyük vəsait yatırmaq rasional olardı.

İşçilərin sayının artırılmasını təklif edirəm, çünki bəzən işçilər işləri vaxtında təqdim etməyə vaxt tapmırlar, ona görə də bəzən həftə sonları işləyirlər.

Mən yeni müasir avadanlıq və nəqliyyat almağı məsləhət görərdim ki, bu da topdansatış alıcılara məhsulların çatdırılmasının sayını artıracaq.

Fikrimcə, marketinq proqramının həyata keçirilməsinə nəzarət təkcə marketinq fəaliyyətinin effektivliyini təmin etmək üçün deyil, həm də gözlənilməz hallar baş verdikdə onların həyata keçirilməsinin gedişatını tənzimləmək üçün zəruridir. Bu halda, faktiki vəziyyətə əsasən xərcləri tənzimləmək lazımdır. Üstəlik, nəzarət təkcə marketinq kommunikasiyalarının xərclərinin və effektivliyinin monitorinqinə deyil, həm də bazar fəaliyyətinin digər aspektlərinə yönəldilməlidir.

Ehtiyat hissələri satarkən marketinq strategiyasını həyata keçirmək üçün əməliyyat nəzarəti vacibdir, yəni. "Texnostimul" MMC-də çatışmayan konkret marketinq tədbirlərinin həyata keçirilməsinin gedişatına, onların həyata keçirilməsinin vaxtına və düzgünlüyünə nəzarət etmək. Bu, açıq hava reklamlarının yerləşdirilməsi və reklam çarxlarının vaxtında yayımlanmasına aiddir. Bu məqsədlə hətta müxtəlif hadisələrin gedişatına rəhbərlik edəcək və tənzimləyən müəyyən bir şəxs təyin oluna bilər.

Sonrakı təhlillə əməliyyat nəzarəti gözlənilməz vəziyyətlər və ya sapmalar olduqda marketinq fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsində düzəlişlər etməyə imkan verəcəkdir.

Həmçinin, marketinq fəaliyyətindən asılı olaraq mənfəətin həcminin dəyişməsinin mütəmadi monitorinqi sayəsində reklam kampaniyaları üçün xərclərin ən dəqiq məbləğini müəyyən etmək və s. Bundan əlavə, konkret reklam kampaniyasının (TV reklamları, endirimlər) effektivliyini qiymətləndirmək və konkret situasiyalarda ən uyğunlarını müəyyən etmək mümkün olacaq.

Marketinq nəzarəti təşkilat daxilində mövcud olmalı və müntəzəm olaraq həyata keçirilməlidir. Bu, şirkətə reklam və digər marketinq fəaliyyətlərində uğursuzluqların qarşısını almağa, bazar şəraitindəki dəyişikliklərdən, xüsusən də rəqiblərin hərəkətlərindən asılı olaraq inkişaf strategiyasını ən düzgün seçməyə imkan verəcəkdir. Məhz marketinq fəaliyyətlərinin monitorinqinin köməyi ilə hərəkətləri tənzimləmək olar ki, bu da hər hansı marketinq fəaliyyətinin həyata keçirilməsində ən yüksək səmərəliliyə nail olmağa kömək edəcəkdir.

Fəsil 4 Layihənin təşkilati-iqtisadi hissəsi

1.satışların faizi;

2.rəqibin xərclərinə uyğunluq;

3.qalıq prinsipi;

4. məqsəd və vəzifələrin prinsipi.

Birinci halda, reklam şirkətinin büdcəsi satış həcminin (və ya dövriyyənin) və ya təklif olunan xidmət vahidinin sabit dəyərinin faizi kimi müəyyən edilir. Bu metodu həyata keçirmək olduqca sadədir, lakin xidmətlərin göstərilməsindən əldə edilən gəlirin reklam xərclərindən çox sıx asılılığı səbəbindən çevikliyin itirilməsi riski ilə əlaqələndirilir.

İkinci üsul odur ki, reklam üçün vəsait rəqiblərlə analogiya əsasında ayrılır, lakin bu, müəssisənin və rəqibin müxtəlif bazar mövqelərini, onun reklam məqsədlərini və apardığı reklam kampaniyasının effektivliyini nəzərə almır.

Qalıq prinsipi ondan ibarətdir ki, reklam üçün vəsait digər ehtiyaclar maliyyələşdirildikdən sonra ən son ayrılır.

Reklamın illik iqtisadi effektinin ən sadə hesablanması (məsələn) aşağıdakı düsturdan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər: (1)

Məsələn = P – Sr x En,

burada P əlavə mənfəətdir;

En - müqayisəli iqtisadi effektin standart əmsalı (standart geri ödəmə müddətinin qarşılıqlı dəyəri). Tutaq ki, En = 0,25, yəni. Tutaq ki, xərclər 4 ilə qaytarılır.

“Texnostimul” MMC-nin faktorlar əsasında reklamı saat 11-00, 17-00 və 20-00-da STS telekanalında yerləşdiriləcək. Telekanalda 1 ay ərzində gündə 3 dəfə reklam yerləşdiriləcək. 1 dəqiqə üçün istehsalın dəyəri 3600 rubl təşkil edir. 1 dəqiqə göndərmə qiyməti 4200 rubl təşkil edir. Videonun müddəti 15 saniyədir.

Televiziyada yayımlamaq üçün video yaratmaq lazımdır. Formula uyğun olaraq onların yaradılması və yerləşdirilməsi xərclərinin aşağıdakı hesablanmasını təklif edirəm:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

burada Св/р – video istehsalı xərcləri, rub.;

Tizg – istehsal dəyəri 1 dəqiqə, rub.;

t – videonun müddəti, saniyə;

Trazm – yerləşdirmə dəyəri 1 dəqiqə, rub.

Sv / r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63,900 rub.

Ümumi aylıq satış həcmi 8.210.000.000 rubl təşkil edir. Televiziyadakı bir reklam kampaniyasından sonra satışlar 30% artaraq 10.673.000.000 rubl təşkil etdi.

Yuxarıda göstərilən məlumatlar televiziyada reklam kampaniyasından sonra gəlirin artdığını göstərir ki, bu da 2.463.000.000 rubl, ticarət marjası - 25% təşkil edir, buna görə də reklam nəticəsində alınan əlavə mənfəət 615.750.000 rubla bərabərdir. İndi düstur 2-dən istifadə edərək gözlənilən iqtisadi effekti hesablayaq:

Məsələn = 615.750.000 - 63.900 x 0.25 = 153.921.525 rubl.

Beləliklə, reklam hadisələrinin yuxarıdakı hesablamalarından belə aydın olur ki, bu hadisələrə orta sərmayə qoyulsa belə, şirkətin imici yaxşılaşacaq və əlavə gəlir gətirəcəkdir.

Reklam tədbirlərinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün əsas material mənfəət artımı ilə bağlı statistik və mühasibat məlumatları idi. Bu məlumatlar əsasında “Texnostimul” MMC-nin reklam şirkətinin və bütün təsərrüfat fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyi öyrənilmişdir.

Televiziyada reklam çarxının effektivliyi istifadə olunan vasitələrin seçilməsindən və optimal birləşməsindən, orijinallığından, dəqiqliyindən, onun sistemli təkrarlanmasından asılı idi. Praktikada “Texnostimul” MMC-yə televiziya reklamından istifadə etməyi tövsiyə edirəm. Dilin inandırıcı gücü, şriftin keyfiyyəti, təsvirin vizual təsiri kimi reklam amillərindən istifadə edərək, istifadə etmək xarakterikdir: yaddaqalan sözlər, musiqi müşayiəti, parlaq rənglərdən istifadə, uğurlu dizayn və s.

Söhbət müştəri ilə birbaşa təmasda aparıldığı üçün konsaltinq vasitəsilə çox şey əldə olunub.

Reklam videosu hazırlanarkən sosial normalara toxunulmayıb, reklamda olan məlumatlar yeni deyil. Əksinə, reklamı alan şəxs mesajın mövzusundan nə qədər çox xəbərdardırsa, ona bir o qədər kəskin reaksiya verəcək.

Tekhnostimul MMC-nin reklam videoklipi təkcə məlumat deyil, bu, ilk növbədə, baxış zamanı bir insanın şəxsən yaşadığı bir neçə emosional gərgin dəqiqədir. Reklam lüğətinin özü zəngin emosional terminologiyası ilə bu baxımdan səciyyəvidir.

Reklam fəaliyyətinin psixoloji aspektləri insanda reklama və təklif olunan xidmətə emosional münasibətin formalaşmasına səbəb olur ki, bu da cəmiyyətin davranışını formalaşdırır. Reklamımızın psixoloji tərəflərindən danışarkən, müasir reklamda belə mühüm və geniş yayılmış bir hadisəni təklif kimi də nəzərə almaq lazımdır. Həyatımız boyu demək olar ki, hər gün təkliflə qarşılaşırıq. Bizim vəziyyətimizdə təklifdən istifadə edilmədi, çünki Təklif olunanlar ümumiyyətlə ehtiyac və maraqlara uyğun gələndə təsir xüsusilə güclü olur. Belə olan halda maraqları bizim maraqlarımıza uyğun gələnlər təklif etmədən diqqət edib maraqlanacaqlar.

Əgər biz “Texnostimul” MMC-yə Ulyanovsk vilayətində, eləcə də regiondan kənarda 5 brend mağaza açmağı təklif etsək, onda bu tədbirin effektivliyi belə olacaq:

5 yeni mağaza üçün xərclər 5x42,7 = 218,1 min rubl olacaq.

Ticarət marjasının məbləği 5x51,9=259,5 min rubl olacaq.

Mənfəət 259,5-218,1 = 41,4 min rubl olacaq.

Bu hadisənin gəlirliliyi 41,4/218,1=18,7% olacaq.

Mağazaların sayı 5-ə yüksəldikdə mənfəətin necə dəyişdiyini qrafik olaraq görək.

Diaqram 1 - Mağazaların 5 artması səbəbindən mənfəətin dəyişməsi

Diaqram göstərir ki, brend ticarətin genişlənməsi çox ciddi gəlir gətirir. Mövcud şəraitdə müəssisə bu amildən yararlanmalı, Ulyanovsk vilayətində pərakəndə satış şəbəkəsini tədricən artırmalı və onu regiondan kənara çıxarmağa çalışmalıdır.

Aparılan bazar araşdırmalarına və müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin nəticələrinə əsasən, təsərrüfat-maliyyə fəaliyyətini canlandırmaq üçün dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyə sürətinin artırılması və pul vəsaitlərinin daxilolmalarının vaxtında cəmləşmə dərəcəsinin artırılması təklif edilir. : brend mağazalar şəbəkəsi vasitəsilə birbaşa satışın həcmini genişləndirmək.

2005-ci ildə xarici amillərdən müəyyən müstəqilliyi təmin etmək üçün əlverişsiz şərait fonunda rəhbərlik bu istiqamətin səmərəliliyini göstərən brend mağazalar şəbəkəsi yaratmaq qərarına gəldi.

Brendli pərakəndə satışın yaranması çox sərfəli qərar oldu. Brend pərakəndə ticarətin yüksək səmərəliliyinə əsaslanaraq, müəssisə mövcud pərakəndə ticarəti genişləndirməklə bu potensialı artırmalıdır. Bu strateji qərar, bu gün bu profilli müəssisələr üçün pərakəndə satış kanalında əhəmiyyətli konsentrasiya ilə nağd pulun vaxtında alınması kimi vacib bir üstünlüklə bağlıdır.

Fəsil 5 Layihənin ekoloji və hüquqi hissəsi

Rusiya Federasiyasında əmək hüququnun mənbələri Rusiya Federasiyasının əsas qanunu - 1993-cü il Konstitusiyasıdır. Konstitusiya bütün vətəndaşların əsas əmək hüquqlarını, əməyin tənzimlənməsinin əsas əmək prinsiplərini təsbit edir, əmək hüququnun xüsusi hissəsində əsas təsisatların məzmununu əvvəlcədən müəyyən edir ki, bu da öz növbəsində konstitusiya əmək hüquqlarının hüquqi təminatlarının təmin edilməsinə yönəlib. Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası əmək sahəsində qanunçuluq prinsipini (Maddə 7), onun ali hüquqi qüvvəsini, qanun və məhkəmə qarşısında bərabərliyini (Maddə 30) təsbit edir və beynəlxalq əmək tənzimlənməsinin hamılıqla qəbul edilmiş prinsip və normalarını müəyyən edir. əmək hüququ sisteminin tərkib hissəsidir (Maddə 15).

Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi 2002-ci il fevralın 1-dən qüvvəyə minib və bir çox cəhətdən 1971-ci il Əmək Məcəlləsinə əsaslı şəkildə bənzəyir. Əmək Məcəlləsi əmək hüququ subyektlərinin əsas əmək hüquq və vəzifələrini müəyyən edir, əsas diqqət onların müdafiəsi təminatlarına verilir.

“Texnostimul” MMC mürəkkəb idarəetmə strukturuna malikdir: İdarə Heyətinin sədri və müavinləri tərəfindən seçilən İdarə Heyəti; səhmdarların yığıncağı tərəfindən direktorlar sırasından təyin edilir - baş direktor.

"Texnostimul" MMC müstəqil və sərbəst şəkildə öz fəaliyyətini planlaşdırır və məhsula olan tələbat, müəssisənin istehsal və sosial inkişafının təmin edilməsi, işçilərinin şəxsi gəlirlərinin artırılması zərurəti əsasında inkişaf perspektivlərini müəyyən edir (Müəssisə haqqında Qanunun 22-ci maddəsi). . Bununla belə, rayon əhalisinin mənafeyinə toxunan ekoloji, demoqrafik və digər nəticələrə səbəb ola biləcək tədbirlər planları rayon, şəhər, qəsəbə və kənd icra hakimiyyəti orqanları ilə razılaşdırılmalıdır (“Yerli özünüidarəetmə haqqında” Qanunun 50, 56.67-ci maddələri). Rusiya Federasiyasında hökumət"). Bölgə miqyasında oxşar koordinasiya regional, regional administrasiya ilə həyata keçirilir ("Rusiya Federasiyasının "Regional, regional xalq deputatları şurası və regional, regional idarəetmə haqqında" Qanununun 49-cu maddəsi).

Təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi mərhələsində müəssisə aşağıdakı qanuni tələblərə əməl etməyə borcludur.

Ətraf mühitin mühafizəsi qanunvericiliyinə uyğun olaraq müəssisə istehsal nəzarətini həyata keçirməlidir, onun əsas vəzifəsi müəssisənin mənfi təsir göstərdiyi təbii mühitin, o cümlədən ona bitişik ərazilərin vəziyyətini qiymətləndirməkdir.

"Ətraf mühitin mühafizəsi haqqında" Federal Qanuna və "Ətraf mühitin mühafizəsi haqqında" qanuna uyğun olaraq, müəssisə Art-da göstərilən ətraf mühitin mühafizəsi prinsiplərinə riayət etməyə borcludur. 3 qanun: insan həyatının və sağlamlığının qorunmasının prioritetliyi; sağlam və həyat üçün əlverişli təbii mühitə insan hüquqlarının real təminatlarını təmin edən ekoloji və iqtisadi maraqların elmi əsaslı kombinasiyası; təbii ehtiyatlardan səmərəli istifadə; ekoloji qanunvericiliyə riayət edilməsi; işdə şəffaflıq və ekoloji problemlərin həllində ictimaiyyət və əhali ilə sıx ünsiyyət; ətraf mühitin mühafizəsi sahəsində beynəlxalq əməkdaşlıq.

Ətraf mühitin mühafizəsi prinsiplərinə riayət edilməsi zərurəti qanunla müəyyən edilmiş hüquqi formalar vasitəsilə həyata keçirilir. Bu formalar bunlardır: ətraf mühitin inteqrativ idarə edilməsinə dair müqavilə. Müqavilə nəzərdə tutulan təsərrüfat fəaliyyətinin ekoloji qiymətləndirilməsinin nəticələrinə və ətraf mühitin kompleks idarə edilməsinə lisenziyaya əsasən ərazi, rayon, muxtar rayon, muxtar dairə, rayon, şəhər rəhbərliyi ilə bağlanır.

Təbiətin idarə edilməsi pulludur. Bu ödəniş Sənətdə müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq tutulur. Ətraf Mühitin Mühafizəsi haqqında Qanunun 20. Ekoloji fəlakət, bədbəxt hadisələr və fəlakətlər zamanı müəssisələrin, onların əmlakının və gəlirlərinin ekoloji sığortası könüllü və icbari sığorta formasında müəyyən edilir (Ətraf mühitin mühafizəsi haqqında qanunun 23-cü maddəsi). Bundan əlavə, bu qanun ətraf mühitin keyfiyyətinin tənzimlənməsi qaydasını və norma və qaydaların hüquqi mənasını müəyyən edir (Qanunun IV bölməsi); müəssisələrin, tikililərin və digər obyektlərin yerləşdirilməsi, layihələndirilməsi, tikintisi, yenidən qurulması, istismara verilməsi üçün ümumi ekoloji tələbləri formalaşdırır (Qanunun VI bölməsi; qoruqlarda və yasaqlıqlarda, milli parklarda və digər ərazilərdə idarəetmənin hüdudlarını müəyyən edir (Qanunun IX bölməsi). Qanun); ekoloji nəzarət anlayışını və növlərini verir (Qanunun X bölməsi); ətraf mühitin mühafizəsi sahəsində mübahisələrin həlli qaydasını tənzimləyir (Qanunun XII bölməsi); ekoloji hüquqpozma nəticəsində dəymiş zərərə görə məsuliyyət müəyyən edir (XIV bölmə). Qanunun).

Standartlaşdırma tələblərinə aşağıdakıları təmin etmək üçün norma, qayda və xüsusiyyətlərə riayət edilməsi zərurəti daxildir: məhsulun ətraf mühit, həyat, sağlamlıq və əmlak üçün təhlükəsizliyi; texniki və informasiya uyğunluğu, habelə məhsulların bir-birini əvəz edə bilməsi; elmin, texnikanın və texnikanın inkişaf səviyyəsinə uyğun məhsulun keyfiyyəti; ölçmələrin vahidliyi; bütün növ resurslara qənaət; təbii və texnogen fəlakətlər və digər fövqəladə hallar riski nəzərə alınmaqla təsərrüfat subyektlərinin təhlükəsizliyi. Bu tələblər Rusiya Federasiyasının "Standartlaşdırma haqqında" Qanunu ilə müəyyən edilir.

Dövlət standartlarının tələblərinin məzmunu, onların yayılma dairəsi, qüvvədə olma dairəsi və tətbiq olunma tarixi səlahiyyətli dövlət orqanları tərəfindən müəyyən edilir. Dövlət standartları məcburidir. Dövlət standartları ilə yanaşı, sənaye, müəssisələrin standartları, elmi-texniki, mühəndis cəmiyyətlərinin və digər ictimai birliklərin standartlarından istifadə olunur.

Məhsulun sertifikatlaşdırılmasına dair tələblər "Məhsulların və xidmətlərin sertifikatlaşdırılması haqqında" Rusiya Federasiyasının Qanununda müəyyən edilmişdir.

Nəticə

Diplom layihəsi üzərində işləmə prosesində müəssisədə strategiyanın inkişafının nəzəri aspektləri, o cümlədən müəssisənin missiyasının nəzərə alınması, xarici və daxili mühitin təhlili, üstünlük verilən strategiyanın seçilməsi və formalaşdırılması, metodlar öyrənilmişdir. hədəf seqmentləri müəyyən etmək, həmçinin marketinq fəaliyyətlərinin planlaşdırılması, təşkili və nəzarəti prosesinin nəzərdən keçirilməsi üçün.

“Texnostimul” MMC-nin təsərrüfat-maliyyə fəaliyyətinin təhlili nəticəsində müəyyən edilmişdir:

Müəssisə dövlətdən mürəkkəb hüquqi və iqtisadi asılılıqdadır və onun əsas fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərə tam nəzarət edə bilmir;

Birbaşa satışlar vasitəsilə satış həcminin artırılması (pərakəndə mağazaların brend şəbəkəsi) bu profilli müəssisələr üçün çox zəruri olan pul vəsaitlərinin vaxtında konsentrasiya dərəcəsini artıra bilər;

Müəssisə, müəyyən qanuni məhdudiyyətlər altında, bazarda malların təşviqi üçün icazə verilən üsullardan səmərəli istifadə etmir, təşkilat mövcud iqtisadi vəziyyətin tələb etdiyi kimi bazar araşdırması ilə məşğul olmur.

Diplom layihəsinin icrası zamanı marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi tədbirləri müəyyən edilmişdir. Aparılan bazar təhlili fəaliyyətimizi rəqabətqabiliyyətli kimi qiymətləndirməyə imkan verdi.

1) planlaşdırılan dövr üçün marketinq xərcləri planının hazırlanması;

2) düzgün seçilmiş və dəqiq tərtib edilmiş reklam məqsədi, həyata keçirilmə müddəti və hədəf auditoriyası müəssisənin imicini yaxşılaşdırır, sabitləşdirir və əlavə gəlir gətirdiyi üçün müəssisənin marketinq siyasətinin daha səmərəli həyata keçirilməsinə kömək edən reklam fəaliyyəti planının hazırlanması;

3) xüsusi göstəricilərdən istifadə əsasında ən effektiv reklam vasitələrini müəyyən edən planın hazırlanması. Məhz bu plan uğurlu reklam siyasətinin əsasını təşkil edir, çünki o, reklamın psixoloji təsiri, yerləşdirmə dərəcələri, nümayiş etdirilmə vaxtından asılı olaraq auditoriyanın əhatə dairəsi kimi mühüm amillərə təsir edir. Dəyərlərin müqayisəsi əsasında müəyyən bir reklam növünə vəsaitin optimal investisiyası müəyyən edilir;

4) reklam tədbirlərinin iqtisadi səmərəliliyinin aşağıdakı üsul əsasında müəyyən edilməsi: cari zaman dövründə reklam hadisəsindən əvvəl və sonrakı gündəlik mənfəətin müqayisəsi. Uzun müddət ərzində məlumatların müqayisəsini çox çətinləşdirən inflyasiya ilə bağlı qiymətlərin daimi artımını nəzərə alaraq, bu üsul bizim şərtlərimizdə daha məqbuldur. Reklamın iqtisadi səmərəliliyi haqqında yekun nəticələr reklam nəticəsində əldə edilən əlavə mənfəəti onun həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclərlə müqayisə etməklə əldə edilir.

Texnostimul MMC-nin marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı yuxarıda göstərilən təkliflərlə yanaşı, bu diplom layihəsində bu təşkilatda marketinqin vəziyyətinin öyrənilməsinin və təhlilinin aktuallığının əsaslandırılması mühüm yer tutur.

Bazar münasibətləri inkişaf etdikcə, demək olar ki, bütün istehsal, maliyyə, inzibati və digər qərarların qəbulu üçün əsas bazardan gələn məlumatlar olacağı zaman marketinq müəssisənin ümumi idarəetmə sisteminə getdikcə daha çox inteqrasiya edəcəkdir.

Beləliklə, marketinq dövrümüzdə çox perspektivli sahəyə çevrilir. Rəhbərlər öz heyətində əhalinin ehtiyaclarını bilən və anlayan insanların olmasının zəruriliyini dərk etməlidirlər. Bu, təşkilatın mənfəətində sabit artımı təmin etməyin və bazarda öz layiqli yerini tutmağın yeganə yoludur.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. 2004-cü il tarixli “Rusiya Federasiyasının “Müəssisə və təşkilatların mənfəət vergisi haqqında” Qanununa dəyişikliklər və əlavələr edilməsi haqqında” Federal Qanun. Gəlir vergisi: normativ sənədlər, hesablama proseduruna şərh." - M.: Nəşriyyat 2001.-369s.

2. Baltaxa P.M. Səmərəliliyin komponentləri: Sənaye təcrübəsindən

müəssisələr.- M.: İqtisadiyyat, 2003.- 92 s.

3. Barilenko V.İ. İslahat şəraitində iqtisadi təhlilin üsulları.- M.: İqtisadiyyat, 2001.- 200 s.

4. Beloborodova V.A. İqtisadi fəaliyyətin təhlili.- M.: Maliyyə və Statistika, 1999.- 200 s.

5. Belobtetski İ.A. Müəssisə mənfəəti // Maliyyə.- 2003.- No 3.-S.40-47.

6. Belyalov A.Z. Rusiya Federasiyasının müəssisələrinin və vətəndaşlarının vergiyə cəlb edilməsi.- M.: Vergi, 2002.- 180 s.

7. Boş İ.A. Təlim kursu.- Kursk: Maliyyə menecmenti, 1999. - 190 s.

8. Bogatin Yu.V. Müəssisənin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin iqtisadi qiymətləndirilməsi.- M.: İqtisadiyyat, 2001.- 214 s.

9. Vasiliev V.V. Rusiyada yeni vergilər haqqında ictimaiyyətə açıq bir kitab.- M.: Sığorta Cəmiyyəti, 2004. - 95 s.

10. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə.- M.: Menecment, 2003.- 291 s.

11. Vonebnikova N.V. Ödəniş üçün maliyyə nəticələrinin uçotu // Mühasibat uçotu.- 2002.-No1.-S.94-96.

12. Qorbaçova L.A. Mənfəət və rentabelliyin təhlili.- M.: İqtisadiyyat, 2000.-95s.

13. Dyakova V.G. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili.- M.: Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili, 2000.- 263 s.

14. Zolkina Z.K. Müəssisənin maliyyə təhlilinin əsasları.- Yaroslavl: Maliyyə, 2003. - 66 s.

15. Zudilin A.P. İnkişaf etmiş ölkələrin iqtisadi fəaliyyətinin təhlili.- Yekaterinburq: İqtisadi fəaliyyətin təhlili, 2002.- 224 s.

16. Kiperman G.Ya. Rusiya Federasiyasının müəssisələrinin və vətəndaşlarının vergiyə cəlb edilməsi.- M.: Vergilər, 2002. - 180 s.

17. Klivets P.G. Səmərəliliyin komponentləri: Sənaye müəssisəsinin təcrübəsindən.- M.: İqtisadiyyat, 2003.- 92 s.

18. Leshcheva V.B. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili.- M.: Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili, 2000.- 213 s.

19. Loginov V.N. Maliyyə vergi sisteminin təkmilləşdirilməsi // İqtisadiyyat.- 2003.- No 2.- S.71-75.

20. Lopatina İ.M. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlilinin əsasları.- Yaroslavl: Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili, 2003. - 66 s.

21. Mazurov İ.İ. İqtisadi fəaliyyətin təhlilinə dair mühazirələr.- Sankt-Peterburq: Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili, 2003.- 72 s.

22. Mayevski V.N. Maliyyə qərarlarının qəbulu: vəzifələr, vəziyyətlər // İqtisadiyyat.- 2001. - No 12. - S. 152-157.

24. Searchov V.A. Rusiya iqtisadiyyatının sabitləşməsinin maliyyə problemləri // Maliyyə və Statistika.- 2000.-No 1.-S.94-110.

25. Pyakov M.L. Ödəniş üçün maliyyə nəticələrinin uçotu // Mühasibat uçotu.-2002.-No1.-S.44-51.

26. Reznikov L.M. İstehsal müəssisələrinin maliyyə vəziyyəti və maliyyə siyasəti.- Ryazan: Maliyyə, 2003.- 208 s.

27. Ryazanova V.K. Mikroiqtisadiyyatın sosial əsasları, keçid iqtisadiyyatı.- Sankt-Peterburq: Mikroiqtisadiyyat, 2003.- 167 s.

28. Savitskaya T.V. İqtisadi fəaliyyətin təhlili.- M.: İqtisadi fəaliyyətin təhlili, 2001.- 37 s.

29. Sotnikova L.V. Maliyyə nəticələrinin formalaşması haqqında.- M.: Mühasibat uçotu, 2001.- 120 s.

30. Tsıgichko A.N. Səmərəliliyin yaradılmasının yeni mexanizmi.- M.: İqtisadiyyat, 2004.- 191 s.

31. Çeçeta A.İ. Maliyyə nəticələri haqqında məlumat və onun təhlili // Maliyyə.-2002.-No5.-S.32-34.

32. Şeremet A.D. Müəssisə fəaliyyətinin hərtərəfli iqtisadi təhlili.- M.: İqtisadiyyat, 2000.- 210 s.