동기는 특정 욕구의 충족과 관련된 활동에 대한 동기입니다. 동기는 사회적으로 승인된 활동에 대한 동기 부여입니다.

우리가 사람의 삶을 발전의 길을 따라 나아가는 움직임으로 간주한다면 삶은 끊임없이 새로운 경계를 극복하고 더 나은 결과를 얻는 과정이라고 말할 수 있습니다. 그리고 이 과정에서 주도적인 역할 중 하나는 사람이 저지르는 모든 행동과 행위의 의미에 대한 질문입니다. 인간의 활동과 행동에 영향을 미치는 것은 무엇입니까? 그는 왜 아무것도 하지 않는 걸까요? 그에게 동기를 부여하는 것은 무엇입니까? 당신에게 동기를 부여하는 것은 무엇입니까? 결국, 모든 행동(심지어 아무런 행동도 취하지 않음)에는 거의 항상 고유한 동기가 있습니다.

우리가 서로 더 잘 의사 소통 할 수 있고 우리 주변 사람들과 우리 자신뿐만 아니라 다른 사람들과 우리 자신의 행동을 더 쉽게 이해할 수 있도록 동기가 무엇인지 이야기해야합니다. 이 질문은 예를 들어 심리학의 기초나 방법만큼 심리학에 중요합니다. 이러한 이유로 우리는 동기 부여의 형성 과정, 동기 부여 시스템, 동기 부여 이론, 유형 (일, 학습, 자기 -동기 부여). 우리는 노동과 직원, 학생, 학생 및 우리 자신의 동기를 관리하는 방법에 대해 배웁니다. 동기를 자극하고 증가시키는 방법에 대해 자세히 이야기합시다.

동기 부여란 무엇입니까?

그리고 동기 부여에 대한 대화는 이 개념에 대한 명확한 정의로 시작해야 합니다. '동기부여'의 개념은 라틴어 '움직이게 하다'에서 유래했습니다. 동기 부여에 대한 몇 가지 정의가 있습니다.

• 동기 부여행동의 동기입니다.
• 동기 부여어떤 활동을 통해 자신의 필요를 충족시키는 사람의 능력입니다.
• 동기 부여인간 행동을 통제하고 조직, 초점, 안정성 및 활동을 결정하는 역동적인 정신 생리학적 과정입니다.

현재, 이 개념은 다른 과학자들에 의해 다른 방식으로 이해됩니다. 누군가는 동기 부여가 동기 부여와 활동을 담당하는 일련의 과정이라고 생각합니다. 다른 사람들은 동기를 동기의 모음으로 정의합니다.

동기이상 또는 물질적 대상이며, 그 성취는 활동의 의미입니다. 그것은 특정 경험의 형태로 사람에게 제시되며, 이는이 대상의 성취로 인한 긍정적 인 감정 또는 현재 상황의 불만족과 관련된 부정적인 감정으로 특징 지어 질 수 있습니다. 그 동기를 깨닫기 위해서는 몇 가지 진지한 내적 노력이 필요합니다.

동기는 종종 욕구나 목표와 혼동되지만 욕구는 불편함을 없애고자 하는 무의식적 욕망이며 목표는 의식적인 목표 설정 과정의 결과입니다. 예를 들어, 배고픔은 필요이고, 먹고 싶은 욕구는 동기이며, 사람이 도달하는 음식은 목표입니다.

동기 부여는 다양성을 설명하는 복잡한 심리적 현상입니다.

동기의 유형

심리학에서는 다음과 같은 유형의 인간 동기를 구별하는 것이 일반적입니다.

• 외적 동기- 이것은 어떤 활동의 내용과 관련이 없지만 개인의 외부 상황(상을 받기 위한 대회 참가 등)에 의해 조건 지어진 동기입니다.
• 내적 동기- 이것은 활동의 내용과 관련된 동기이지만 외부 상황(스포츠를 하는 것은 긍정적인 감정을 주기 때문에)이 아닙니다.
• 긍정적인 동기- 이것은 긍정적인 인센티브에 기반한 동기입니다(내가 변덕스럽지 않으면 부모님이 컴퓨터 게임 등을 하게 하실 것입니다).
• 부정적인 동기- 이것은 부정적인 인센티브에 기반한 동기입니다 (내가 변덕스럽지 않으면 부모님이 나를 꾸짖지 않을 것입니다. 등).
• 지속적인 동기 부여- 이것은 사람의 자연스러운 필요(갈증 해소, 배고픔 등)에 기반한 동기 부여입니다.
• 지속 불가능한 동기지속적인 외부 지원(금연, 체중 감량 등)이 필요한 동기입니다.

지속 동기와 불안정 동기도 유형에 따라 다릅니다. 동기 부여에는 두 가지 주요 유형이 있습니다. "무언가로" 또는 "무언가에서"(종종 "당근 채찍 방식"이라고도 함). 그러나 추가 유형의 동기가 있습니다.

• 개인 동기자기 조절(갈증, 굶주림, 통증 회피, 온도 유지 등) 유지를 목표로 함.
• 그룹 동기 부여(자녀를 돌보고, 사회에서 자신의 위치를 ​​찾고, 사회 구조를 유지하는 등);
• 인지 동기(놀이 활동, 탐색적 행동).

또한 사람들의 행동을 이끄는 별도의 동기가 있습니다.

• 자기 긍정 동기- 사회에서 자신을 주장하고 특정 지위, 존경을 얻으려는 욕구. 때때로 그러한 욕망은 명성의 동기(더 높은 지위를 달성하고 유지하려는 욕망)라고 합니다.
• 식별 동기- 누군가를 닮고 싶은 욕망(권위, 우상, 아버지 등).
• 권력의 동기- 다른 사람들에게 영향을 미치고, 그들을 인도하고, 행동을 지시하려는 사람의 욕망.
• 절차적이고 실질적인 동기- 행동의 동기는 외적인 요인이 아니라 활동의 과정과 내용에 의해 결정된다.
• 외부 동기- 행동을 유도하는 요소는 활동 외부에 있습니다(명예, 물질적 부 등).
• 자기개발 동기개인의 성장을 위해 노력하고 잠재력을 실현합니다.
• 달성 동기- 최고의 결과를 달성하고 무언가의 기술을 마스터하려는 열망.
• 친사회적 동기(사회적으로 중요한)- 의무감, 사람들에 대한 책임감과 관련된 동기.
• 소속 동기- 다른 사람들과의 접촉을 설정하고 유지하려는 욕구, 그들과 접촉하고 즐거운 의사 소통.

모든 종류의 동기 부여는 인간 심리학 및 행동 연구에서 매우 중요한 역할을 합니다. 그러나 사람의 동기에 영향을 미치는 것은 무엇입니까? 요인은 무엇입니까? 동기 부여 이론이 적용되는 것은 이러한 문제를 연구하는 것입니다.

동기 부여 이론

동기 부여 이론은 인간의 요구, 그 내용 및 동기 부여와 어떻게 관련되어 있는지 연구하고 분석합니다. 그들은 무엇이 특정 활동을 하도록 자극하는지, 무엇이 그의 행동에 동기를 부여해야 하는지 이해하려고 시도합니다. 이러한 요구에 대한 연구는 세 가지 주요 방향의 출현으로 이어졌습니다.

각 방향을 더 자세히 살펴 보겠습니다.

동기 부여에 영향을 미치는 요인을 분석합니다. 대부분 사람의 필요를 분석하는 데 중점을 둡니다. 내용 이론은 욕구의 구조와 그 내용뿐만 아니라 이 모든 것이 개인의 동기와 어떻게 관련되는지 설명합니다. 편견은 사람이 내부에서 행동하도록 유도하는 것을 이해하도록 만들어졌습니다. 이 방향의 주요 이론은 Maslow의 욕구 계층 이론, Alderfer의 ERG 이론, McClelland의 획득된 욕구 이론 및 Herzberg의 두 가지 요인 이론입니다.

매슬로우의 욕구단계이론

주요 조항은 다음과 같습니다.

• 사람은 항상 무언가가 필요하다고 느낍니다.
• 개인이 경험한 강력하게 표현된 요구 사항은 그룹으로 결합될 수 있습니다.
• 수요 그룹은 계층적으로 정렬됩니다.
• 충족되지 않은 요구 사항에 따라 조치를 취해야 합니다. 만족된 욕구는 동기가 아니다.
• 충족된 필요의 자리는 충족되지 않은 사람이 차지합니다.
• 정상적인 상태에서 사람은 복잡한 방식으로 상호 작용하는 여러 가지 요구 사항을 한 번에 느낍니다.
• 첫 번째 사람은 피라미드의 바닥에 위치한 욕구를 충족시키고, 그 다음에는 더 높은 수준의 욕구가 그 사람에게 영향을 미치기 시작합니다.
• 사람은 낮은 수준의 욕구보다 더 높은 수준의 욕구를 충족시킬 수 있습니다.

Maslow의 욕구 피라미드는 다음과 같습니다.

Maslow는 그의 저서 "존재의 심리학을 향하여"에서 잠시 후 더 높은 요구 사항을 추가하여 "성장의 요구"(실존 가치)라고 불렀습니다. 그러나 그는 또한 그것들이 설명하기 어렵다는 점에 주목했습니다. 모두 서로 밀접하게 관련되어 있습니다. 이 목록에는 완전성, 무결성, 정의, 완전성, 활력, 아름다움, 단순성, 표현의 풍부함, 선함, 진실, 용이함, 정직 및 기타가 포함됩니다. Maslow에 따르면 성장 욕구는 종종 인간 활동의 가장 강력한 동기이며 개인 성장 구조의 일부입니다.

Maslow의 연구가 현실과 얼마나 일치하는지 스스로 알 수 있습니다. 이렇게 하려면 가장 중요한 요구 사항의 목록을 만들고 Maslow의 요구 피라미드에 따라 그룹으로 나누고 어떤 요구 사항이 먼저 충족되고 두 번째 요구 사항이 충족되는지 결정해야 합니다. . 당신은 또한 당신의 행동과 당신이 아는 사람들의 행동에서 어느 정도의 욕구 만족이 우세한지 알아낼 수 있습니다.

흥미로운 사실은 Abraham Maslow가 모든 사람의 2%만이 '자기실현의 단계'에 도달한다는 견해였다는 것입니다. 당신의 필요를 당신의 삶의 결과와 일치시키면 당신이 이러한 사람들 중 하나인지 아닌지 알 수 있을 것입니다.

여기서 매슬로우의 이론에 대해 더 자세히 알 수 있습니다.

Alderfer의 ERG 이론

그는 모든 인간의 필요가 세 가지 큰 그룹으로 분류될 수 있다고 믿습니다.

• 존재 욕구(안전, 생리적 욕구);
• 의사소통 요구(사회적 성격의 요구, 친구, 가족, 동료, 적 등을 갖고자 하는 욕망 + Maslow의 피라미드에서 요구하는 일부: 인정, 자기 확인);
• 성장의 욕구(Maslow의 피라미드에서 나온 자기표현의 욕구).

Maslow의 이론은 Maslow에 따르면 욕구에서 욕구로의 이동이 아래에서 위로만 가능하다는 점에서만 Alderfer의 이론과 다릅니다. Alderfer는 움직임이 양방향으로 가능하다고 믿습니다. 위로, 낮은 수준의 요구 사항이 충족되면 그 반대도 마찬가지입니다. 더욱이 높은 수준의 욕구가 충족되지 않으면 낮은 수준의 욕구가 증가하고 사람의 관심은 이 낮은 수준으로 전환됩니다.

명확성을 위해 Maslow의 욕구 피라미드를 사용하여 귀하의 사례에서 욕구가 어떻게 충족되는지 추적할 수 있습니다. Alderfer에 따르면 레벨이 올라가고 있음을 알게 되면 이 프로세스는 만족스러운 프로세스가 될 것입니다. 수준을 낮추면 이것은 좌절입니다(욕구를 충족시키고자 하는 욕구에서 패배). 예를 들어, 성장 요구 사항을 충족할 수 없는 경우 의사 소통 요구 사항에 주의를 기울이게 되며 이를 좌절감이라고 합니다. 이 경우 만족의 과정으로 돌아가기 위해서는 낮은 수준의 욕구를 충족시켜 상위 수준으로 올라가야 한다.

Alderfer의 이론에 대한 자세한 내용은 찾을 수 있습니다.

McClelland의 후천적 욕구 이론

그의 이론은 성취, 참여 및 지배의 필요에 대한 연구 및 설명과 관련이 있습니다. 이러한 요구는 일생 동안 획득되며(강력한 존재에 따라) 사람에게 영향을 미칩니다.

어떤 요구 사항이 귀하의 활동에 가장 큰 영향을 미치는지 쉽게 결정할 수 있습니다. 이전보다 더 효과적으로 목표를 달성하기 위해 노력한다면 성취 요구 사항을 충족하려는 동기가 부여됩니다. 교제를 위해 노력하고 연락처를 설정하고 유지하려고 노력하고 다른 사람의 승인, 지원 및 의견이 귀하에게 중요하다면 주로 공모 요구를 충족시키기 위해 노력합니다. 다른 사람들을 통제하고, 그들에게 영향을 미치고, 다른 사람들의 행동과 행동에 책임을 지고 싶은 욕구를 느낀다면, 지배하려는 욕구를 충족시키려는 욕구가 당신 안에 우세합니다.

그건 그렇고, 지배적 인 필요가있는 사람들은 두 그룹으로 나뉩니다.

• 그룹 1 - 권력을 위해 권력을 위해 노력하는 사람들;
• 그룹 2 - 어떤 공동의 대의를 실현하기 위해 권력을 위해 노력하는 사람들.

자신이나 주변 사람들에게 어떤 욕구가 우세한지 알면 자신이나 다른 사람의 행동 동기를 더 깊이 이해할 수 있으며, 이 지식을 사용하여 삶과 다른 사람들과의 관계를 더 좋게 만들 수 있습니다.

McClellanad의 이론에 대한 자세한 내용은 여기에서 확인할 수 있습니다.

Herzberg의 두 가지 요인 이론

그의 이론은 인간의 동기에 대한 물질적 및 비물질적 요인의 영향을 명확히 해야 할 필요성이 높아짐에 따라 등장했습니다.

물질적 요소(위생적)는 사람의 자기 표현, 내부 요구, 사람이 일하는 환경(보수 금액, 생활 및 근로 조건, 지위, 사람들과의 관계 등)과 관련이 있습니다.

무형의 요인(동기 부여)은 인간 활동의 본질과 본질(성과, 대중의 인정, 성공, 전망 등)과 관련이 있습니다.

이 이론에 대한 데이터는 직원의 작업을 분석할 때 회사, 회사 및 기타 조직의 관리자에게 매우 효과적입니다. 예를 들어, 위생적인 ​​물질적 요소가 부족하거나 없으면 직원이 자신의 작업에 불만을 겪을 수 있습니다. 그러나 물질적 요소가 충분하다면 그 자체로는 동기 부여가 되지 않습니다. 그리고 무형의 요소가 없다고 해서 불만이 생기는 것이 아니라, 존재하는 것이 만족을 일으키며 효과적인 동기부여가 된다. Frederick Herzberg는 임금이 행동을 취하도록 동기를 부여하는 요인이 아니라는 역설적인 결론을 내렸습니다.

이 이론에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.

그들은 사람이 새로운 목표를 달성하기 위해 노력을 분배하는 방법과 이를 위해 어떤 유형의 행동을 선택할 것인지 분석합니다. 절차적 이론에서 인간의 행동은 필요에 의해 결정될 뿐만 아니라 특정 상황과 관련된 그의 인식과 기대, 그리고 그 사람이 선택한 행동 유형의 가능한 결과에 따라 결정됩니다. 오늘날 동기 부여에 대한 50개 이상의 절차적 이론이 있지만 이 방향의 주요 이론은 Vroom 이론, Adams 이론, Porter-Lawler 이론, Locke의 이론 및 참여 통제 개념으로 간주됩니다. 그들에 대해 더 자세히 이야기합시다.

Vroom의 기대 이론

이 이론은 필요의 존재가 사람이 무언가를 성취하도록 동기를 부여하는 유일한 조건이 아니라는 입장에 기초합니다. 사람은 자신이 선택한 행동 유형이 자신의 필요를 충족시킬 것이라는 사실에 의존해야합니다. 개인의 행동은 항상 둘 이상의 옵션을 선택하는 것과 관련이 있습니다. 그리고 그가 선택하는 것은 그가 무엇을 하고 어떻게 하는지를 결정합니다. 즉, Vroom에 따르면 동기 부여는 사람이 얼마나 얻고자 하는지, 얼마나 얻을 수 있는지, 이를 위해 얼마나 노력할 의향이 있는지에 달려 있습니다.

Vroom의 기대 이론은 조직에서 직원의 동기를 높이는 데 실제로 사용하기에 탁월하며 다양한 수준의 관리자에게 매우 유용합니다. 왜냐하면 기대 이론이 특정 직원의 목표와 요구로 축소되면 관리자는 부하 직원이 자신의 요구를 충족시키는 동시에 조직의 목표를 달성하도록 해야 합니다. 직원이 할 수 있는 것과 그에게 요구되는 것 사이의 최대 일치를 달성하기 위해 노력해야 합니다. 부하 직원의 동기 부여를 높이려면 관리자는 자신의 요구 사항, 가능한 작업 결과를 결정하고 직무(시간, 조건, 노동 수단)의 품질 수행에 필요한 자원이 있는지 확인해야 합니다. 이러한 기준의 올바른 균형을 통해서만 최대 결과를 얻을 수 있으며 이는 직원에게 유용하고 조직에 중요합니다.

Vroom의 이론에 대한 자세한 내용은 다음을 참조하세요.

아담스의 평등 이론(정의)

이 이론은 사람이 특정 요인에 따라가 아니라 유사한 조건에서 다른 사람들이받은 보상 추정치를 고려하여 동기 부여의 효과를 평가한다고 말합니다. 저것들. 동기 부여는 개인의 필요의 관점에서가 아니라 자신과 다른 사람의 비교를 기반으로 고려됩니다. 우리는 주관적인 평가에 대해 이야기하고 사람들은 자신의 노력과 결과를 주변 사람들의 노력과 결과와 비교합니다. 그리고 여기에는 과소 평가, 공정한 평가, 과대 평가의 세 가지 옵션이 있습니다.

우리가 다시 조직의 직원을 취하면 그가 다른 직원의 보수 금액으로 보수 금액을 추정한다고 말할 수 있습니다. 이것은 그와 다른 사람들이 일하는 조건을 고려합니다. 그리고 직원이 예를 들어 자신이 과소 평가되고 부당한 대우를 받았다고 생각하면 다음과 같이 행동할 수 있습니다. 다른 사람들이 그들의 기여와 결과를 바꾸도록 하십시오. 다른 사람의 기여와 결과를 변경합니다. 비교를 위해 다른 매개변수를 선택하거나 단순히 작업을 종료하십시오. 따라서 리더는 부하직원이 자신에게 부당하다고 느끼는지, 직원에게 요구되는 결과에 대한 명확한 이해를 얻고, 직원을 격려하기 위해 항상 부하직원이 자신을 어떻게 평가할 것인지에 대해 그다지 관심이 없다는 점을 고려하여 항상 주의해야 합니다. 모든 것이 아니라 나머지 부분과 비교하여 어떻게 평가될 것인지에 대한 것입니다.

Porter-Lawler 모델

그들의 포괄적인 동기 이론에는 Vroom의 기대 이론과 Adams의 정의 이론의 요소가 포함됩니다. 이 모델에는 5가지 변수가 있습니다: 소비된 노력, 인식, 달성된 결과, 보상 및 만족도.

이 이론에 따르면 결과는 개인의 노력, 능력 및 특성, 그리고 그의 역할에 대한 인식에 달려 있습니다. 노력의 수준은 보상의 가치와 노력이 실제로 어떤 종류의 보상을 가져올 것이라는 확신의 정도를 결정합니다. 또한 보수와 결과 사이의 대응 관계를 설정합니다. 사람은 특정 결과를 달성하는 데 대한 보상의 도움으로 자신의 요구를 충족시킵니다.

Porter-Lawler 이론의 모든 구성 요소를 더 자세히 연구하고 분석하면 동기 부여 메커니즘을 더 깊은 수준에서 이해할 수 있습니다. 사람이 소비하는 노력은 보상이 그 사람에게 얼마나 가치 있고 그 사람의 관계에 대한 믿음에 달려 있습니다. 사람이 특정 결과를 달성하면 만족감과 자부심을 느낀다는 사실로 이어집니다.

결과와 보상 사이에도 연결 고리가 있습니다. 예를 들어, 결과와 보상은 조직의 관리자가 직원에 대해 정의한 기능에 따라 달라질 수 있습니다. 반면에, 직원은 특정 결과에 대한 보상이 얼마나 공정한지에 대해 자신의 의견을 가지고 있습니다. 내부 및 외부 보상의 공정성의 결과는 직원에 대한 보상 가치의 질적 지표인 만족이 될 것입니다. 그리고 미래에 이러한 만족의 정도는 다른 상황에 대한 직원의 인식에 영향을 미칩니다.

E. 로크의 목표 설정 이론

이 이론의 전제는 인간의 행동은 그가 스스로 설정한 목표에 의해 결정된다는 것입니다. 그가 특정 행동을 수행하는 것은 그것을 달성하는 것입니다. 목표 설정은 의식적인 과정이며 개인의 의식적인 의도와 목표가 그의 행동을 결정한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 감정적 경험에 따라 사람은 주변에서 일어나는 사건을 평가합니다. 이를 바탕으로 그는 자신이 달성하려는 목표를 설정하고 이미 이러한 목표를 진행하면서 특정 방식으로 행동합니다. 선택한 행동 전략은 그 사람에게 만족을 가져다주는 특정 결과로 이어집니다.

예를 들어, 조직의 직원 동기 수준을 높이기 위해 Locke의 이론에 따르면 몇 가지 중요한 원칙을 사용할 수 있습니다. 첫째, 직원에게 필요한 것이 무엇인지 정확히 이해할 수 있도록 직원에 대한 목표를 명확하게 설정해야 합니다. 둘째, 할당된 작업의 수준은 중간 또는 높은 복잡성이어야 합니다. 덕분에 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 셋째, 직원은 할당된 업무의 수행과 설정된 목표의 달성에 대한 동의를 표명해야 합니다. 넷째, 직원들은 진행 상황에 대한 피드백을 받아야 합니다. 이 연결은 올바른 경로가 선택되었거나 목표를 달성하기 위해 어떤 다른 노력이 필요한지 나타내는 지표입니다. 그리고 다섯째, 직원 스스로가 목표 설정에 참여해야 합니다. 이것은 다른 사람이 목표를 설정(부과)할 때보다 사람에게 더 나은 영향을 미치며 직원의 업무에 대한 보다 정확한 이해에도 기여합니다.

참여 거버넌스의 개념

참여 관리의 개념은 생산성을 높이기 위한 실험을 통해 미국에서 개발되었습니다. 이러한 개념에서 조직의 사람은 수행자로서 자신을 드러낼 뿐만 아니라 자신의 활동 조직, 작업 조건 및 행동의 효율성에도 관심을 보입니다. 이것은 직원이 조직에서 발생하고 자신의 활동과 관련된 다양한 프로세스에 참여하는 데 관심이 있지만 수행하는 기능을 넘어서는 데 관심이 있음을 나타냅니다.

실제로 직원이 조직 내 다양한 ​​활동에 적극적으로 참여하고 이를 통해 만족을 얻는다면 더 잘, 더 높은 품질로, 더 생산적으로 일하게 될 것입니다. 직원이 조직에서 자신의 업무와 관련된 문제에 대해 결정을 내릴 수 있다면 이는 직원이 직무를 더 잘 수행하도록 동기를 부여할 것입니다. 또한 조직의 삶에 대한 직원의 기여도가 훨씬 더 커질 것이라는 사실에 기여합니다. 그 잠재력이 최대로 사용됩니다.

그리고 인간의 요구에 대한 연구 및 분석의 또 다른 중요한 방향은 직원의 특정 그림을 기반으로 한 이론입니다.

노동자의 특정한 그림에 근거한 이론들, 직원, 그의 요구 및 동기의 특정 샘플을 기본으로 사용하십시오. 이러한 이론에는 McGregor의 이론과 Ouchi의 이론이 포함됩니다.

맥그리거의 XY 이론

그의 이론은 두 가지 전제를 기반으로 합니다.

• 노동자의 권위주의적 리더십 - 이론 X
• 민주적 노동자 리더십 - 이론 Y

이 두 이론은 사람들에게 동기를 부여하고 다른 필요와 동기에 호소하는 완전히 다른 지침을 의미합니다.

X 이론은 조직의 사람들이 본질적으로 게으르고 활발한 활동을 피하려고 한다고 가정합니다. 따라서 감독해야 합니다. 이를 위해 특수 제어 시스템이 개발되었습니다. X 이론에서 매력적인 보상 시스템이 없으면 조직의 사람들은 수동적이고 책임을 회피합니다.

따라서 예를 들어 이론 X의 조항에 따르면 일반 근로자는 일에 대해 적대감을 갖고 일하기를 꺼려하며 더 많이 이끌리고 지시 받기를 좋아하며 책임을 회피하려고 합니다. 직원의 동기를 높이기 위해 관리자는 다양한 인센티브 프로그램에 특별한주의를 기울이고 작업을 면밀히 모니터링하며 직원의 활동을 지시해야합니다. 조직의 목표를 달성하기 위해 필요한 경우 강압적인 방법과 처벌을 사용해야 합니다.

Y 이론은 노동자의 초기 야망을 출발점으로 삼고 노동자의 내부 인센티브를 가정합니다. 이 이론에서 노동자 자신이 주도적으로 책임, 자기 통제 및 자치를 취합니다. 책임을 다함으로써 정서적 만족을 얻는다.

Y이론의 전제에 따르면 보통의 노동자는 적절한 조건에서 책임을 지는 법, 창의적이고 창의적으로 작업에 접근하는 법, 스스로를 독립적으로 통제하는 법을 배웁니다. 이 경우 일은 즐거운 오락과 유사합니다. 관리자가 첫 번째 경우보다 직원의 동기를 자극하는 것이 훨씬 쉽습니다. 직원들은 자신의 직무를 더 잘 수행하기 위해 독립적으로 노력할 것입니다. 직원들에게 활동을 위한 여유 공간이 있고 자신을 표현하고 자신을 완수할 수 있음을 보여주어야 합니다. 따라서 그들의 잠재력이 충분히 활용될 것입니다.

특정 활동을 수행하도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지 더 잘 이해하기 위해 McGregor의 이론을 사용할 수도 있습니다. X와 Y 이론을 자신에게 투영하십시오. 무엇이 당신에게 동기를 부여하고 더 생산적이 되기 위해 어떤 접근 방식이 필요한지 알면, 당신에게 가장 적합한 직장을 찾거나 심지어 관리자에게 당신이 직원과 전체의 효율성을 높이기 위해 관리 전략을 변경할 수 있다고 지적하려고 할 수 있습니다. 전체적으로 조직.

XY 이론에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.

이론 Z 오우치

Z 이론은 일본의 심리학 실험을 기반으로 하며 MacGregor의 XY 이론에서 전제를 보완합니다. Z 이론의 기초는 조직이 전체 노동 씨족 또는 대가족으로 대표되는 집단주의의 원칙입니다. 주요 임무는 직원의 목표를 기업의 목표와 일치시키는 것입니다.

직원 활동을 조직할 때 이론 Z의 지침을 받으려면 대부분의 직원이 팀에서 일하는 것을 좋아하고 무엇보다도 자신의 나이와 관련된 경력 전망을 원한다는 점을 명심해야 합니다. 또한 직원은 고용주가 자신을 돌볼 것이라고 믿으며 수행 된 작업에 대한 책임은 자신에게 있습니다. 회사는 직원에게 교육 및 전문성 개발 프로그램을 제공해야 합니다. 직원이 고용된 기간이 중요한 역할을 합니다. 고용은 평생하는 것이 가장 좋습니다. 직원의 동기 부여를 높이려면 관리자는 공통 목표에 대한 믿음을 키워야 하고 직원의 웰빙에 중점을 두어야 합니다.

Z 이론에서 더 많은 것을 읽으십시오.

위에서 논의한 동기 부여 이론은 단연코 가장 대중적이지만 완전한 것은 아닙니다. 현재 존재하는 동기 이론의 목록은 10개 이상의 이론(쾌락 이론, 정신 분석 이론, 충동 이론, 조건 반사 이론 및 기타 여러 이론)으로 보완될 수 있습니다. 그러나이 수업의 목적은 이론뿐만 아니라 완전히 다른 범주와 완전히 다른 영역의 사람들에게 동기를 부여하기 위해 오늘날 널리 사용되는 인간 동기 부여 방법을 고려하는 것입니다.

동기 부여 방법

오늘날 인간의 삶에 성공적으로 적용된 모든 동기 부여 방법은 세 가지 주요 범주로 나눌 수 있습니다.

• 직원 동기 부여
• 자기 동기 부여

아래에서는 각 범주를 개별적으로 살펴보겠습니다.

직원 동기 부여

직원 동기 부여노동자를 위한 도덕적, 물질적 인센티브 시스템이다. 노동 활동과 노동 효율성을 높이기 위한 일련의 조치를 의미합니다. 이러한 조치는 매우 다를 수 있으며 조직에 제공되는 인센티브 시스템의 종류, 일반 관리 시스템 및 조직 자체의 기능에 따라 다릅니다.

인사 동기 부여 방법은 경제적, 조직적, 행정적, 사회 심리적으로 나눌 수 있습니다.

• 경제적 방법물질적 동기를 의미합니다. 직원의 의무 이행 및 물질적 혜택 제공에 대한 특정 결과 달성.
• 조직 및 관리 방법권력, 규례, 법률, 법령, 예속 등에 대한 복종. 그들은 또한 강압의 가능성에 의존할 수 있습니다.
• 사회 심리학적 방법직원의 사회 활동을 늘리는 데 사용됩니다. 여기에서 사람들의 의식, 미적, 종교적, 사회적 및 기타 관심사에 대한 영향과 노동 활동의 사회적 자극이 수행됩니다.

모든 사람이 다르기 때문에 동기 부여를 위해 어느 한 가지 방법을 적용하는 것은 비효율적일 것이므로 경영 실무에서는 대부분의 경우 세 가지 방법과 그 조합이 있어야 합니다. 예를 들어, 조직 및 관리 또는 경제적 방법만 사용하면 직원의 창의적 잠재력을 활성화할 수 없습니다. 그리고 사회 심리학적 또는 조직적 관리 방법(통제, 지시, 지시)만이 물질적 인센티브(급여 인상, 상여금, 상여금 등)에 의해 동기가 부여된 사람들을 "낚아채지" 않습니다. 동기를 높이는 조치의 성공은 유능하고 포괄적인 구현과 직원에 대한 체계적인 모니터링 및 각 직원의 요구 사항을 개별적으로 능숙하게 식별하는 데 달려 있습니다.

여기에서 직원 동기 부여에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.

- 학습에 의미를 부여하고 학습활동이라는 사실 자체를 학생이나 학생에게 중요한 목표로 삼을 수 있는 학생의 동기 형성의 길에서 매우 중요한 단계이다. 그렇지 않으면 성공적인 학습이 불가능해집니다. 불행히도, 학습 동기는 그 자체로 거의 나타나지 않습니다. 그렇기 때문에 장기간에 걸쳐 유익한 학습활동을 제공하고 유지할 수 있도록 다양한 형성방법을 활용하는 것이 필요하다. 학습 활동에 대한 동기 부여를 위한 몇 가지 방법/기술이 있습니다. 아래는 가장 일반적인 것들입니다.

• 재미있는 상황 만들기흥미롭고 재미있는 경험, 삶의 예, 역설적인 사실, 특이한 유추를 교실에 도입하여 학생들의 관심을 끌고 연구 주제에 대한 관심을 불러일으키는 과정입니다.
• 감정적 경험- 수업시간에 특이한 사실을 가져오고 실험을 하여 생성되는 경험이며, 제시하는 자료의 규모와 독특성에서도 기인한다.
• 자연 현상에 대한 과학적 해석과 일상적 해석 비교- 이것은 일부 과학적 사실을 제시하고 사람들의 생활 방식의 변화와 비교하여 학생들의 관심과 더 많은 것을 배우고자 하는 욕구에 호소하는 기술입니다. tk. 현실을 반영합니다.
• 인지 분쟁 상황 생성- 이 기술은 분쟁이 항상 주제에 대한 높은 관심을 불러 일으킨다는 사실에 근거합니다. 과학적 논쟁에 학생들을 참여시키는 것은 그들의 지식의 심화에 기여하고, 그들의 관심을 끌며, 관심의 물결을 불러일으키고 논쟁의 여지가 있는 문제를 이해하려는 열망을 불러일으킵니다.
• 성공적인 학습 상황 만들기이 기술은 주로 특정 학습 장애가 있는 학생과 관련하여 사용됩니다. 이 기술은 즐거운 경험이 학습 장애를 극복하는 데 기여한다는 사실에 기반합니다.

이러한 방법 외에도 학습 동기를 높이는 다른 방법이 있습니다. 이러한 방법은 교육 자료의 내용을 중요한 발견 및 성과에 근접시켜 참신하고 관련성 있는 상황을 만드는 것으로 간주됩니다. 또한 긍정적인 인지 동기와 부정적인 인지 동기가 있습니다(위 참조(긍정적 또는 부정적인 동기).

일부 과학자들은 교육활동의 내용과 교육자료의 내용이 학생들의 동기부여에 지대한 영향을 미친다고 지적한다. 따라서 교육 자료가 더 흥미롭고 학생/학생이 능동적인 학습 과정에 더 많이 참여할수록 이 과정에 대한 동기가 더 커집니다.

종종 사회적 동기도 동기의 증가에 영향을 미칩니다. 예를 들어, 사회에서 유용하거나 특정 위치를 차지하려는 욕망, 권위를 얻으려는 욕망 등.

보시다시피, 학생과 대학생의 공부 동기를 높이기 위해 완전히 다른 방법을 사용할 수 있지만 이러한 방법은 항상 다를 수 있음을 이해하는 것이 중요합니다. 어떤 경우에는 집단적 동기 부여에 중점을 두어야 합니다. 예를 들어, 각 그룹에게 특정 문제에 대한 주관적인 의견을 표현하고 학생들을 토론에 참여시켜 관심과 활동을 불러일으키도록 요청합니다. 다른 경우에는 각 학생의 개성을 고려하고 그들의 행동과 필요를 연구해야 합니다. 누군가는 자신의 연구를 한 다음 연설하는 것을 즐길 수 있으며, 이는 자아실현의 욕구를 충족시킬 것입니다. 누군가는 배움의 길에서 자신의 발전을 깨달아야 하고, 그 학생은 칭찬받아야 하고, 비록 아주 미미하더라도 자신의 발전을 보여주고 격려해야 합니다. 이것은 성공의 느낌과 이 방향으로 움직이고자 하는 열망을 만들 것입니다. 또 다른 경우에는 공부하는 내용과 실제 생활을 최대한 많이 유추하여 학생들이 배우고 있는 내용의 중요성을 깨닫고 흥미를 유발할 수 있도록 해야 합니다. 인지 활동 형성의 주요 조건은 항상 학생들의 적극적인 사고 과정, 발달 수준에 따른 교육 과정 수행 및 수업 중 정서적 분위기에 의존하는 것입니다.

에서 학생 동기 부여에 대한 유용한 정보를 찾을 수 있습니다.

그리고 마지막으로 우리가 고려해야 할 가장 중요한 문제는 자기 동기의 문제입니다. 실제로, 종종 사람이 노력하고 그가 궁극적으로 달성하는 것은 고용주, ​​교사 및 주변 사람들이 그에게 동기를 부여하는 방법이 아니라 스스로 스스로에게 동기를 부여할 수 있는 정도에 달려 있습니다.

자기 동기 부여

자기 동기 부여- 이것은 그의 내면의 신념에 근거한 무언가에 대한 사람의 욕망 또는 욕망입니다. 그가 취하려는 행동에 대한 인센티브.

자기 동기 부여에 대해 약간 다른 방식으로 이야기하면 다음과 같이 설명할 수 있습니다.

자기 동기 부여는 외부의 동기 부여가 적절하게 영향을 미치지 않을 때 사람이 자신의 상태에 미치는 영향입니다. 예를 들어 일이 잘 풀리지 않고 상황이 매우 나빠지면 모든 것을 포기하고 포기하고 싶지만 계속 행동해야 할 이유를 스스로 찾습니다.

자기 동기 부여는 매우 개별적입니다. 각 사람은 자신에게 동기를 부여하는 다른 방법을 선택합니다. 그러나 대부분의 사람들에게 긍정적인 영향을 미치는 특정 방법이 있습니다. 그들에 대해 더 구체적으로 이야기합시다.

확인

확인- 주로 심리적 수준에서 사람에게 영향을 미치는 특별한 작은 텍스트 또는 표현입니다.

많은 성공한 사람들은 무언가에 대한 내적 자극을 지속적으로 받기 위해 일상 생활에서 확언을 사용합니다. 매우 자주 사람들은 심리적 및 잠재 의식 차단을 제거하기 위해 무언가에 대한 태도를 바꾸기 위해 사용합니다. 자신에게 가장 효과적인 확언을 작성하려면 다음 기술을 사용해야 합니다. 빈 종이를 한 줄로 두 부분으로 나누어야 합니다. 왼쪽에는 당신의 성과에 부정적인 영향을 미친다고 생각하는 신념과 블록이 있습니다. 그리고 오른쪽에는 긍정적인 확언이 있습니다. 예를 들어 직장에서 상사와 소통하는 것이 두려운 줄 알지만 상사와 이야기를 해야 하는 경우가 많기 때문에 끊임없이 스트레스를 받고 불편하고 출근하기 싫다. 시트의 한 부분에는 "상사와 의사 소통하는 것이 두렵습니다"라고 쓰고 다른 부분에는 "상사와 의사 소통하는 것을 좋아합니다"라고 씁니다. 이것은 당신의 확인이 될 것입니다. 확언은 원칙적으로 단독으로 사용되지 않지만 복잡한 방식으로 사용됩니다. 즉, 상사와 의사 소통하는 것이 두렵다는 사실 외에도 다른 두려움과 약점을 식별해야 합니다. 꽤 많이 있을 수 있습니다. 그것들을 최대한 식별하려면 자신에 대해 상당히 철저한 작업을 수행해야 합니다. 시간을 갖고, 아무 것도 방해받지 않도록 편안한 환경을 만들고, 자신에서 바꾸고 싶은 것과 두려워하는 것에 대해 신중하게 생각하십시오. 한 장의 종이에 모든 것을 적은 후 이 모든 것에 긍정문을 적고 가위로 종이를 둘로 자르고 긍정문이 있는 부분만 남겨두세요. 그들이 행동을 취하고 당신과 당신의 삶에 영향을 미치도록 돕기 위해, 당신의 확언문을 매일 읽으십시오. 무엇보다 기상 직후와 취침 전이라면. 읽기 확인을 매일 연습하십시오. 잠시 후, 당신은 자신과 삶의 변화를 알아차리기 시작할 것입니다. 확언은 잠재 의식 수준에 영향을 미친다는 것을 기억하십시오.

확약에 대한 자세한 정보를 확인할 수 있습니다.

자기 최면

자기 최면- 이것은 행동을 바꾸기 위해 정신에 영향을 미치는 사람의 과정입니다. 이전에는 특징적이지 않은 새로운 행동을 형성하는 방법.

스스로에게 영감을 주기 위해서는 올바른 진술과 태도의 목록을 스스로 만들어야 합니다. 예를 들어, 어떤 순간에 힘의 상실과 우울한 상태를 느낀다면 "나는 에너지와 힘으로 가득 차 있습니다!"라는 문장을 사용할 수 있습니다. 가능한 한 자주 반복하십시오. 쇠퇴의 순간과 정상 상태의 순간 모두. 첫 번째 시도에서, 당신은 그러한 자기 최면의 효과를 알아차리지 못할 수도 있지만, 연습을 통해 당신은 그 효과를 알아차리기 시작할 것이라는 사실에 이르게 될 것입니다. 진술과 태도가 가장 큰 영향을 미치려면 몇 가지 규칙을 따라야 합니다. 진술은 제거하려는 것이 아니라 원하는 것을 반영해야 합니다. "not" 입자를 사용하지 마십시오. 예를 들어, "나는 기분이 좋지 않다"가 아니라 "나는 기분이 좋다"라고 말하십시오. 모든 설치는 짧고 특정한 의미가 있어야 합니다. 현재 시제로 태도를 형성하는 것이 중요합니다. 그리고 가장 중요한 것은 단순히 문장을 암기하는 것이 아니라 의미 있게 지시를 반복하는 것입니다. 그리고 가능한 한 자주 그것을 하려고 노력하십시오.

유명한 인물의 전기

이 방법은 자기 동기 부여에 가장 효과적인 방법 중 하나입니다. 어떤 분야에서든 뛰어난 결과를 얻은 성공한 사람들의 삶을 알아가는 것입니다.

활동적이거나, 성공하고, 프로젝트를 계속 진행하거나, 스스로 작업하려는 동기를 상실했다고 생각되면 다음을 수행하십시오. 어떤 유명인이 당신의 관심과 감탄을 불러일으키는지 생각해 보십시오. 사업가, 회사 설립자, 개인 성장 코치, 과학자, 운동 선수, 영화 배우 등이 될 수 있습니다. 이 사람의 전기, 그에 관한 기사, 그의 진술 또는 기타 정보를 찾으십시오. 찾은 자료를 공부하기 시작합니다. 분명히, 당신은 이 사람의 삶에서 동기를 부여하는 많은 순간, 인내와 무슨 일이 있어도 앞으로 나아가려는 열망의 예를 발견하게 될 것입니다. 읽는 동안 자신을 하나로 묶고 싶은 욕구를 느끼기 시작하고 의도한 목표를 위해 계속 노력하면 동기가 몇 배나 증가할 것입니다. 의욕이 약하고 재충전이 필요할 때마다 뛰어난 사람들의 삶에 대한 책, 기사, 영화를 읽으십시오. 이 연습을 통해 사람들이 자신의 꿈에 충실하고 자신과 성공을 계속 믿는 방법에 대한 명확한 예를 볼 수 있기 때문에 항상 좋은 상태를 유지하고 가장 강력한 동기를 부여할 수 있습니다.

우리는 이전 수업 중 하나에서 의지가 무엇인지에 대해 썼습니다. 의지력이 사람의 삶에 미치는 영향은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 사람이 발전하고 자신을 개선하며 새로운 높이에 도달하도록 돕는 것은 강한 의지입니다. 문제와 상황의 압력에 굴복하지 않고 강하고 지속적이며 결단력이 있도록 항상 자신을 통제하는 데 도움이됩니다.

의지력을 키우는 가장 간단하면서도 동시에 가장 어려운 방법은 하기 싫은 일을 하는 것이다. 하기 싫은 일을 하는 것, 어려움을 이겨내는 것이 사람을 강하게 만드는 것입니다. 하기 싫은 일이라면 미루고 나중을 위해 미루는 것이 가장 쉬울 것입니다. 그렇기 때문에 많은 사람들이 목표를 달성하지 못하고 어려운 순간에 포기하고 자신의 약점에 굴복하고 게으름을 따라갑니다. 나쁜 습관을 고치는 것도 의지력의 훈련입니다. 습관이 당신을 지배하고 있다고 느낀다면, 그냥 포기하십시오. 때문에 처음에는 어려울 것이다. 나쁜 습관은 에너지를 소모합니다. 그러나 그러면 당신은 더 강해지고 습관이 당신의 행동을 통제하지 않는다는 것을 알게 될 것입니다. 의지력 운동을 작게 시작하여 점차적으로 막대를 높입니다. 반면에 해야 할 일 목록에서 항상 가장 어려운 일을 선택하고 먼저 하십시오. 간단한 일이 더 쉬울 것입니다. 의지력에 대한 정기적인 훈련은 시간이 지남에 따라 결과를 제공하기 시작할 것이며, 자신의 약점, 무언가를 하기 싫어함, 게으름에 대처하는 것이 얼마나 쉬워졌는지 알게 될 것입니다. 이것은 차례로 당신을 더 강하고 더 좋게 만들 것입니다.

심상

심상동기 부여를 높이는 또 다른 매우 효과적인 방법입니다. 그것은 원하는 것의 정신적 표현으로 구성됩니다.

이것은 매우 간단합니다. 아무도 당신을 산만하게하지 않도록 시간을 선택하고 편안하게 앉아서 긴장을 풀고 눈을 감으십시오. 잠시 동안 앉아서 호흡을 지켜보십시오. 고르게, 침착하게, 적절하게 호흡하십시오. 점차적으로 달성하고자 하는 그림을 상상하기 시작하십시오. 생각만 하지 말고 이미 가지고 있는 것처럼 상상해 보세요. 정말로 새 차를 원하신다면, 당신이 그 차에 앉아 시동 키를 돌리고, 바퀴를 잡고, 가속 페달을 밟고 출발한다고 상상해 보십시오. 당신을 위해 중요한 장소에 가려고 노력한다면 당신이 이미 거기에 있다고 상상하고 모든 세부 사항, 주변 환경, 감정을 설명하십시오. 시각화하는 데 15~20분 정도 소요됩니다. 끝내고 나면 목표를 달성하기 위해 더 빨리 무언가를 시작하고 싶은 강한 욕구가 생길 것입니다. 즉시 조치를 취하십시오. 매일 시각화를 연습하면 가장 원하는 것이 무엇인지 염두에 두는 데 도움이 됩니다. 그리고 가장 중요한 것은, 당신은 항상 무언가를 하기 위해 에너지를 충전할 것이고 당신의 동기는 항상 높은 수준에 있을 것입니다. 이는 당신이 원하는 것이 당신에게 점점 더 가까워질 것임을 의미합니다.

자기 동기 부여에 대한 대화를 마치며 자기 계발과 개인 성장의 길에서 가장 중요한 단계라고 할 수 있습니다. 결국, 근처에 있는 사람들이 항상 우리 안에서 행동하려는 욕구를 깨울 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 사람이 스스로 할 수 있고, 자신에 대한 접근 방식을 찾고, 자신의 강점과 약점을 연구하고, 어떤 상황에서도 스스로 앞으로 나아가고, 새로운 높이에 도달하고, 설정된 목표를 달성하려는 욕구를 깨우는 것이 훨씬 좋습니다. .

결론적으로, 동기 부여에 대한 지식과 일상 생활에서의 적용은 자신과 다른 사람들을 깊은 수준에서 이해하고, 사람들에게 접근하는 방법을 찾고, 그들과의 관계를 보다 효과적이고 즐겁게 만들 수 있는 기회라는 점에 주목할 가치가 있습니다. 이것은 삶을 더 좋게 만들 수 있는 기회입니다. 대기업의 사장이건 그냥 직원이건, 남에게 무언가를 가르치거나 스스로 배우거나, 누군가가 무언가를 성취하도록 돕거나, 스스로 뛰어난 결과를 얻기 위해 노력하는 것은 중요하지 않지만, 타인과 자신에게 필요한 것이 무엇인지 안다면 , 이것이 개발, 성장 및 성공의 열쇠입니다.

문학

동기 부여 주제에 대해 더 자세히 알고 이 문제의 복잡성을 이해하려는 경우 아래 나열된 출처를 사용할 수 있습니다.

• Babansky Yu.K. 학습 과정의 강화. 엠., 1989
• Vinogradova M.D.Collective 인지 활동. 엠., 1987
• Vikhansky OS, Naumov A.I. 관리. 남 .: Gardika, 1999
• 고노블린 F.N. 엠., 1982
• Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. 인사 관리. 남: 1998년 이전
• 에고르신 A.P. 인사 관리. 니즈니 노브고로드: NIMB, 1999.
• Ermolaev B.A.배우는 법을 배우기 위해. 엠., 1988
• Eretskiy M. N. 기술 학교의 교육 개선. 엠., 1987
• 일린 E.P. 동기와 동기. SPb: 피터, 2000
• 노링 V.I. 경영 이론, 실습 및 예술: "경영" 전문 대학을 위한 교과서. 남: NORMA INFRA, 1999
• 리파토프 V.S. 기업 및 조직의 인사 관리. 모스크바: 럭스, 1996
• Fields M. N. 학생들이 배우고 일하도록 격려하는 방법. 키시나우 1989
• Skatkin M.N. 학습 과정을 개선합니다. 엠., 1981
• Strakhov I. V. 학생들 사이의 관심 교육. 엠., 1988
• 샤모바 T.I. 엠., 1982.
• Shchukina G. I. 교육 과정에서 학생의 인지 활동 향상. 엠., 1989

지식 테스트

이 과의 주제에 대한 지식을 테스트하려면 몇 가지 질문으로 구성된 짧은 테스트를 치를 수 있습니다. 각 질문에서 하나의 옵션만 맞을 수 있습니다. 옵션 중 하나를 선택하면 시스템이 자동으로 다음 질문으로 넘어갑니다. 귀하가 받는 포인트는 귀하의 답변의 정확성과 통과에 소요된 시간의 영향을 받습니다. 질문은 매번 다르며 옵션이 혼합되어 있음을 유의하십시오.

현대 조직의 지도자는 조직의 목표를 달성하는 과정에서 개인과 그룹의 발전을위한 조건을 만들고 잠재력을 최대한 활용하여 개인 및 그룹 잠재력을 식별하는 문제를 스스로 해결하고 해결해야합니다. 번영을 위해.

A.A. 포고라제정의하다 직원의 문화적, 개인적 잠재력(노동 잠재력)의 구조다음과 같은 방법으로:

· "... 전문적인 능력을 결정하는 전문 지식, 능력 및 기술 (자격 가능성);

능률 (정신생리학적 잠재력);

지적, 인지 능력 (창의력);

협력, 집단적 조직 및 상호 작용 능력 (통신 가능성);

가치동기영역(이념적 세계관, 도덕적 잠재력)

이 시스템을 추가해야 합니다. 잠재적 리더쉽

· 발전 가능성.

· 의 존재에 주목하는 것이 좋습니다. 그룹 잠재력(팀 잠재력),실제로 동일한 요소로 구성됩니다.

잠재력 - 고유한 능력, 특정 기능 수행을 위한 전제 조건, 능력 개발에 유리한 조건에서 성향을 기술 수준으로 끌어올릴 수 있습니다.

사람의 잠재력을 결정하는 문제의 복잡성은 사람의 능력의 경계를 정확하게 예측할 수 없다는 것과 관련이 있지만 결과가 종종 예기치 않게 높기 때문에 잠재력을 식별하고 개발하려는 모든 노력이 효과적입니다.

잠재적 사용 수준은 리더의 윤리와 조직의 내부 윤리에 대한 기준입니다. 자격과 정신 생리 학적 잠재력 만 사용되는 경우 리더는 직원에 대한 기술 관료적 접근 방식의 추종자이자 지지자이며 그의 부족 잠재력의 다른 구성 요소의 기능에 대한 이해는 조직의 발전을 제한합니다.이러한 인사 태도의 경우는 하나의 원시적 기능을 수행하기 위해 복합 복합 장비를 사용하는 것과 유사합니다.

직원 잠재력의 주요 요소 중 하나는 전문성입니다. 개념 "전문 직업 의식","잠재적" 범주의 구성 요소로 포함되며, 그 기원에서 확고하게 확립된 것보다 더 일반적입니다. 개념의 의미는 사전과 참고서에 나와 있습니다. "직업", "전문성", "자격".

아래에 직업확실한 것으로 이해된다 사회적으로 유용한 노동 활동의 일종.하나의 직업에는 여러 전문 분야가 있으며 직업이 활동의 ​​한 유형이라면 전문 - 한 직업 내의 직업 유형, 일련의 특정 지식 및 기술.전문 분야의 선택은 작업 분야, 생산 공정 단계, 사용 도구, 장비 등에 따라 다릅니다. 직업과 전문 분야는 모두 노동의 대상, 사용되는 노동 수단, 조직의 특성(분할, 협력)을 포함한 노동의 내용에 따라 결정됩니다.

교육 시스템은 훈련의 마지막 단계에서 전문화 가능성이 있는 상당히 대규모 직업의 전문가를 양성하는 데 중점을 두고 있습니다. 이 때문입니다 학습과정도 일종의 생산과정이며 우리 나라에서 여전히 유효한 노동조직에 대한 테일러의 접근에서 효율성의 주요 요인은 흐름방식, 대량생산, 저렴함이다.기업은 아직 개인 훈련을 위한 자금이 없으며, 이를 수행하기 위해서는 교사가 학생의 미래 직장에 대한 세부 사항을 잘 알고 있어야 합니다. 즉, 사전에 직장을 알고 교사가 세부 사항을 연구할 수 있는 기회가 있고 회사에서 해당 교육에 대한 비용을 지불할 수 있는 경우 이러한 교육이 가능합니다. 일반 교육 시스템의 틀 내에서 직업 지식, 전문 분야의 표준 요소에서만 훈련이 가능하다는 것이 분명합니다.

많은 교육 기관이 현재 일반 교육만큼 특수 훈련에 종사하지 않습니다.... 자체 인력 교육 시스템을 유지하거나 구축한 대기업은 거의 없지만 이러한 기관에서도 다양한 직무에 대한 전문가를 준비할 수 없습니다. 이 다양성의 정도는 기업 창설 및 노동 조직의 완전한 자유와 관련하여 크게 증가했습니다.

전문성은 일반적으로 일반 교육과 특정 조직에서 일하는 과정에서 습득한 기술 및 능력의 조합으로, 일반적으로 고유한 분업 및 노동 조직 시스템의 특정 조건에서 합법으로 간주됩니다.

일본 과학자 M. Aoki가 언급한 바와 같이, “... 직원의 기술과 능력, 그리고 그의 행동은 주로 기업별 조정 과정에서 훈련을 통해 형성됩니다. 그들은 회사의 운영에 참여하기 전에 기성품으로 얻을 수 없으며 그들의 가치는 회사와 분리되어 철저히 학습될 수 없습니다.”40 전문가의 다소간의 "미세 조정"은 작업장에서만 가능합니다. 비용은 객관적이고 불가피하며 일반적으로 신규 이민자가 직장에 적응하는 단계와 관련이 있습니다. 팀, 부상 증가 및 신규 이민자 간의 해고 경향 등). 직원은 조직에 대해 더 많은 가치를 획득할수록 조직에서 더 오래 일하지만 동시에 이러한 새로운 기술은 종종 다른 기업에서 유용하지 않을 수 있습니다.

개념 "자격"몇 가지 의미가 있지만 주요 의미는 준비 수준, 모든 유형의 작업에 대한 적합성 정도입니다. 이 적합성 정도의 결정은 매개변수의 선택, 평가 기준에 따라 다릅니다. 국가 경제의 모든 부문에 공통적 인 직위의 자격 특성에는 1998 년 8 월 21 일 러시아 노동부 법령 No. 37에 의해 승인 된 "관리자, 전문가 및 기타 직원 직위의 자격 참고서"가 포함되어 있습니다. (그 효과는 개방형 및 폐쇄형 합자 회사, 노동자 합자 회사(인민 기업), 생산 협동 조합, 국영 및 시립 단일 기업을 포함하여 비즈니스 파트너십 및 회사의 형태로 생성된 상업 조직에 적용됨) 및 "관세 국가 예산에서 자금을 조달하는 기업, 기관, 조직에 적용되는 직원의 산업 전반의 직위 및 산업 전반의 근로자 직업의 자격 특성" 1996.

일반적이고 이해할 수 있는 용어는 "광범위한 전문화", "좁은 전문화", "높고 낮은 자격"입니다. 일반적으로 이러한 용어는 대상 및 노동 수단의 사용 측면에서 기술 및 능력의 다양한 수준과 특성을 반영합니다. "전문성"이라는 용어를 "높은 자격"이라는 용어와 동의어로 사용하는 것을 피하기 위해 특정 내용을 식별하기 위해 "프로페셔널리즘"이라는 용어를 사용하는 것이 합법적입니다. "전문 직업 의식"특정 조직의 특정 작업장에서 성공적인 직무 수행을 보장하는 높은 자격을 나타냅니다. 이 개념은 직원의 기술과 능력의 구조에서 이 특정 조직에서 획득하고 필요한 특정 기술의 상당 부분을 의사 소통의 세부 사항에서 함축해야 합니다.일. 일본에서는 특정 조직의 특성과 관련하여 직원이 습득한 특별한 지식, 기술 및 능력을 말합니다. 상황에 맞는 기술.직원이 다른 조직으로 이동할 때 상황에 맞는 기술이 많이 손실되고 새로운 조직에서 이를 습득하는 것이 과제이기 때문에 전문성을 습득하는 데 적응하는 것보다 훨씬 더 오래 걸립니다. 높은 자격은 일반적으로 새로운 장소에서 전문화 과정을 가속화합니다. 즉, 높은 자격 외에 상황에 맞는 기술을 습득합니다. 이와 관련하여 리더의 전문성- 이것은 관리 분야의 높은 자격으로, 소비자의 이익을 우선으로 하는 소비자, 소유자 및 직원의 이익의 조합을 기반으로 이 조직의 안정적인 성공과 발전을 보장합니다. 다른 사람들과의 상호 작용을 포함하는 임무를 수행하는 모든 직원뿐만 아니라 관리자의 전문성의 필수 구성 요소는 다음과 같습니다. 의사 소통 능력 (QC).그 내용은 개인의 지위와 사회적 역할뿐만 아니라 작업 집단의 특성과 작업 상황에 따라 결정됩니다. 실제로 QC는 비즈니스 영역에서 상호 작용을 조직화하는 분야의 기술, 지식, 기술입니다.

연락- 이것은 활동, 의사 소통 (및 그 방법) 과정에서 정보 교환입니다. 조직에서 의사 소통의 효율성은 종종 의사 결정의 품질과 구현을 결정합니다. 구별하다

1) 조직의 공식 구조 요소 간의 공식 커뮤니케이션: 수준 간 커뮤니케이션(하향 및 위쪽), 수평 커뮤니케이션(조직 계층 구조에서 동일한 수준의 단위 간), 커뮤니케이션 "리더-하위", " 리더 - 작업 그룹";

2) 비공식 커뮤니케이션(비공식 그룹 및 비공식 문제 및 공식 문제에 대한 소문의 확산 관련). 문어와 구어는 비공식 의사소통의 일반적인 수단입니다. 의사 소통을 수행 할 때 "오해의 장벽"(의미, 문체, 논리, 음성, 권위 장벽 등)의 존재를 고려하고 이를 극복하는 방법을 숙달해야 합니다.

의사 소통 능력의 개념은 자신의 성격의 다음 측면에 대한 개인의 인식을 의미합니다.

자신의 필요와 가치 지향, 개인 작업 기술;

특정 문제, 개인, 사회 집단과 관련하여 지속적인 편견을 나타내지 않고 주관적 왜곡 없이 환경을 인식하는 능력, 즉 지각 능력;

외부 환경에서 새로운 것을 인식하려는 의지;

다른 사람, 사회 집단 및 문화의 규범과 가치를 이해하는 능력

환경 요인의 영향으로 인한 감정 및 정신 상태;

외부 환경, 즉 외부 환경의 일부 요소와 관련하여 소유자의 감각이 나타나는 이유와 요인을 개인화하는 자신의 방법;

환경 요소와 관련하여 나타나는 경제 문화의 수준.

의사 소통 능력은 인간과 자연 및 사회 세계, 그리고 두 세계의 종합으로서 인간 자신과의 관계 전체를 규제하는 이데올로기적, 도덕적 범주로 간주됩니다. 자신의 의사 소통 능력 수준을 배운 사람은 다른 사람을 더 잘 이해하기 시작합니다.

각 성격 발달의 특성, 내면 세계 및 작업 환경의 독창성을 통해 의사 소통 능력 요소의 구조와 내용의 독창성에 대해 말할 수 있습니다. 노동의 내용과 성격(개인, 집단 등), 기업의 종류, 규모, 노동대상의 특징, 노동수단, 노동조직, 근로자의 지위와 역할 등 CC의 구조에 상당한 영향을 미칩니다. CC에는 특정 "문맥" 콘텐츠가 있습니다.즉, 주어진 기업, 팀, 직원 범주, 직장의 맥락에서 고려해야 합니다. 동시에 비즈니스 영역의 일반적인 규범과 행동 규칙을 구별 할 수 있습니다. 따라서 준법, 공정한 경쟁, 비즈니스 지향성, 직원에 대한 친근감은 비즈니스 커뮤니케이션의 일반적인 규범에 기인 할 수 있습니다. 이러한 일반 규칙에는 다음이 포함됩니다. 완벽한 기업을 위한 전문 행동 강령.동시에 기존 직원들과 함께 최대의 성과를 달성함과 동시에 자신의 업무에 대한 만족감과 자부심을 형성하는 것은 각 관리자가 각자의 의사소통 능력과 특정 팀 및 상황과의 관계. 의사 소통 능력은 사회적 및 심리적 훈련 과정에서 개발에 적합합니다.

작업 행동 및 활동에 대한 동기

현재 인기 동기 부여 이론의 유형, M. X. Mescon et al. "Fundamentals of Management."의 책에 나와 있습니다. 이 책의 저자가 사용한 접근 방식에 따르면 동기 부여 이론은 의미 있는 그룹, 특정 인간의 필요에 기반한 동기로 인간 행동을 설명하는 그룹 등 두 그룹으로 나뉩니다. 절차적 -행동 동기를 형성하는 심리적 과정에서 서로 상호 작용하는 하나 또는 다른 요소 집합을 설정합니다. 다음은 기본 개념의 정의입니다.

필요 - 유기체, 인간 성격, 사회 집단, 사회의 중요한 활동을 유지하는 데 필요한 무언가의 필요성; 활동의 내부 자극;

동기 - 특정 요구를 충족시키려는 욕구(의미있는 동기 부여 이론에 따라)와 관련되거나 여러 심리적 요인의 작용으로 인해 주체(성격, 사회 집단, 사회)의 활동 및 활동에 대한 내부 충동, 이것은 복잡한 심리적 과정의 결과입니다(절차 이론에 따르면). 서구에서 동기는 개인의 목표나 조직의 목표를 달성하기 위해 자신과 다른 사람들이 행동하도록 격려하는 과정으로 정의됩니다.

동기 부여- 주체의 활동 및 행동의 구조, 동기 체계.

구별하다 내부의(활동 동기는 개인

주제의 목표 - 필요, 관심, 가치) 및 외부의동기(동기 에게활동은 외부에서 설정한 목표에 의해 결정되며, 강제, 직원의 활동 결과를 혜택으로 교환하는 것에 대한 합의, 기업가와 동일한 목표를 달성하기 위한 심리적 영향) 외적 동기명명하는 것이 적절하다 동기(자극).

자극 - 노출과 관련된 활동에 대한 외부 자극

성격 외부의 힘과 주제. 고대 로마의 "자극"은 마차에 매달린 말을 몰기 위한 가늘고 뾰족한 금속 장대였습니다. 서구 학자들은 "자극"이라는 단어를 사용하지 않습니다. 일반적으로 외적 동기라는 용어는 외적 영향을 나타내는 데 사용됩니다("내적 동기"와 반대).

우리는 동기와 그 중요성이 일정한 가치가 아니라 생물학적, 사회적, 역할극을 포함한 사회적인 요인, 상황에 따라 좌우된다는 점을 반복합니다.

관심물질적, 미적, 감정적, 인지적 및 기타 특성, 속성 측면에서 다른 대상보다 선호하기 때문에 모든 대상에 대한 관심 증가로 간주될 수 있습니다. "Psychological Dictionary"는 관심을 인지적 매력(욕망)에 기초하여 발생하는 인지 활동을 유도하는 동기 또는 동기 상태로 정의합니다. 발달하는 동안 필요, 활동, 성향으로 발전할 수 있습니다.

의미있는 성격의 동기 부여 이론 그룹의 일부로 그들은 일반적으로 A. Maslow의 이론, D. McClelland의 이론, 2 요소 패션, F. Herzberg 및 절차 그룹의 일부로 Vroom의 기대 이론, 이론 정의와 Porter-Lawler 모델.

그래픽 표현 A. 매슬로의 이론 - "Maslow의 피라미드"는 널리 알려져 있습니다. 현대 심리학자들은 저자의 5단계 욕구 외에도 인지(인지)와 미학(순서, 공정성, 아름다움)을 독립적인 욕구로 추가하여 존경의 욕구 이상, 자아실현의 욕구 아래에 배치한다. 개인의.

동기 부여는 다양한 동기의 조합, 특정 상황에서 사람이 얼마나 적극적으로 어떤 방향으로 행동하는지 결정하는 특정 성격 상태의 생성에 의한 활동에 대한 인센티브입니다. 필요는 사람 자신이 경험하지 못하고 인식하지 못할 수도 있는 어떤 것에 대한 객관적인 필요입니다. 필요는 개인의 주관적인 정신 상태로, 유기체의 존재와 인격의 발달을 유지하는 데 필요한 것에 대한 필요성에 대한 개인의 경험과 인식으로 표현됩니다. 동기 (Lat. Movere에서-움직임, 밀기)는 특정 요구를 충족시키기위한 특정 행동에 대한 사람의 우세한 의식적 내적 충동입니다. A. N. Leontyev에 따르면 동기는 객관화된 필요입니다. 동기는 주체가 행동해야 하는 고려 사항으로 작용합니다. 결과적으로 동기는 필요에 특정한 방향을 제시합니다. 동기 부여는 사람의 특정 동기를 깨움으로써 특정 행동을 유도하기 위해 사람에게 영향을 미치는 과정입니다. 관리의 효율성은 주로 동기 부여 프로세스가 얼마나 성공적으로 수행되는지에 달려 있습니다.

목표는 인간 행동 및 의식 활동의 요소 중 하나이며, 사고 활동의 결과에 대한 예상과 특정 수단을 사용한 구현 방법을 특징으로 합니다. 목표는 다양한 인간 행동을 특정 순서나 시스템으로 통합하는 방법으로 작용합니다. 목적과 동기가 일치하지 않습니다. 예를 들어, 사람은 거주지를 변경하는 목표를 가질 수 있으며 동기는 다를 수 있습니다. 사교계를 바꾸고 직장을 거주지와 더 가깝게 가져옵니다. 친척 등 옆에 산다. 동기 중 일부는 사람이 실현하지 못할 수 있습니다. 인센티브는 특정 동기가 행동하게 하는 도구입니다. 일부 대상, 다른 사람의 행동, 의무 및 기회의 소유자는 인센티브로 작용합니다. 즉, 행동에 대한 보상으로 사람에게 제공될 수 있거나 특정 행동의 결과로 얻고자 하는 모든 것입니다. 다양한 인센티브를 사용하여 사람들에게 동기를 부여하고 다양한 형태의 인센티브 프로세스를 제공합니다. 가장 일반적인 것 중 하나는 물질적 인센티브입니다. 인센티브는 동기와 근본적으로 다릅니다. 차이점은 자극은 동기를 부여할 수 있는 수단이라는 것입니다. 조직에서 인간 관계의 발전 수준이 높을수록 인센티브가 사람들을 관리하는 도구로 덜 자주 사용됩니다. 사람들에게 동기를 부여하는 방법으로서의 교육, 훈련은 조직의 구성원이 조직의 업무에 관심을 보이는 상황을 결정하고, 자극적인 영향을 기다리거나 받지 않고 필요한 조치를 수행합니다.

동기 외적 동기 돈을 벌거나, 인정을 받거나, 더 높은 지위를 얻는 것과 같은 목적을 위한 수단입니다. 동시에 두 가지 방향으로 사용할 수 있습니다. 이점을 기대하는 인센티브로 - 희망의 원칙; 결점을 예상하는 압력 수단으로 - 두려움의 원칙. 내재적 동기 이것은 의미에 대한 이해, 확신입니다. 아이디어, 목표 및 목적, 활동 자체가 가치 있고 편리한 것으로 인식되면 발생합니다. 이 경우 행동의 방향을 결정하는 특정한 상태가 만들어지고, 행동은 적절한 내부 태도의 결과가 되며, 이는 개인뿐만 아니라 조직도 마찬가지입니다.

내적 동기와 외적 동기 요인에 따른 의식적 행동 형성 외적 동기는 초기 단계에서 효과적인 업무 체계를 만들기 위한 지원 역할을 수행해야 한다. 또한 통합 기간 동안 추가 지원 자극으로 볼 수 있습니다. 그러나 장기적인 동기 부여와 직원 행동의 효과적인 변화는 내부 동기 부여가 만들어 져야만 달성됩니다.

그들은 인간의 필요에 대한 연구를 기반으로하며, 이는 활동을 수행하는 주요 동기로 간주됩니다. A. Maslow의 "욕구 계층 이론", K. Alderfer의 "ERG 개념", D. Mac의 "후천적 욕구 이론". Celleland, F. Herzberg의 "2-요인 모델". 동기 부여를 과정으로 고려합니다. 이 접근 방식은 직원의 노력 분포와 특정 목표를 달성하기 위한 특정 유형의 행동 선택을 고려합니다. V. Vroom의 "기대 이론", S. Adams의 "정의 이론", Porter – Lawler의 이론.

Abraham Maslow "욕구 위계 이론" 약력 Abraham Maslow는 1908년 뉴욕 브루클린에서 태어났습니다. 그는 위스콘신 대학교 심리학과에서 공부했습니다. 1930년에 학사, 1931년에 인문학 석사, 1934년에 박사 학위를 받았다. 30대 중반에 그는 그의 인생의 주요 작업이 된 책 "동기와 성격"의 작업을 시작했다. 동기 부여와 성격 "), 1954년 출판 . 1947년에서 1949년 사이에 Maslow는 학업을 포기하고 Maslow Cooperage Corporation을 설립하여 자신의 사업을 추구했습니다. 그럼에도 불구하고 그는 학문적 인맥을 유지했고 이 기간 동안 과학 정기간행물에 기사를 계속 발표했습니다. 학문적 경력으로 돌아와서 처음에는 겸임교수가 되었고, 그 다음에는 매사추세츠 브랜다이스 대학교의 전임교수 겸 학과장이 되었습니다.

Abraham Maslow는 인본주의적 성격 이론의 창시자로 널리 알려져 있습니다. 건강하고 성숙한 사람들에 대한 연구를 기반으로 한 그의 성격 자아 실현 이론은 심리학에서 인본주의 방향의 주요 주제와 규정을 명확하게 보여줍니다. 인본주의 심리학의 관점에서 볼 때 극도로 강한 환경 환경이 이것을 방해하지 않는 한 사람의 본질은 개인의 성장, 창의성 및 자급 자족의 방향으로 끊임없이 그를 움직입니다. 인본주의 심리학의 지지자들은 또한 인간은 지배적인 무의식적 욕구와 갈등이 없는 탁월한 의식적이고 지적인 생물이라고 주장합니다. 일반적으로 인본주의 심리학자들은 사람들을 신체적 또는 사회적 영향에 의해서만 제한되는 생활 방식을 선택하고 개발할 수 있는 자유를 가진 자신의 삶을 능동적으로 창조하는 사람으로 봅니다. “인생은 끊임없는 선택의 과정입니다. 매 순간 사람은 선택을 할 수 있습니다. 목표를 향해 후퇴하거나 전진합니다. 더 큰 두려움, 두려움, 보호를 향한 움직임, 또는 목표의 선택과 영적 힘의 성장. 하루에 열 번씩 두려움 대신 발전을 선택한다는 것은 열 번 자기 실현을 향해 나아가는 것을 의미한다." A. 매슬로우 "당신의 능력이 허용하는 것보다 덜 중요한 사람이 되려고 한다면 나는 당신이 매우 불행한 사람이 될 것이라고 경고합니다." A. 매슬로

그것은 1943년에 만들어졌습니다. 욕구 계층의 이론은 규칙성에 기반을 두고 있습니다. 한 수준의 욕구가 충족되면 다음, 더 높은 수준의 보조가 필요합니다. 욕구 인간의 행동은 충족되지 않은 가장 낮은 욕구에 의해 결정됩니다. 충족된 욕구는 동기를 부여하지 않습니다. 결론은 분명합니다. 충족되지 않은 요구 사항만 프라이머리가 동기 부여 역할을 합니다. 그러나 Maslow의 욕구는 자아실현을 고려함으로써 이 규칙에 대한 예외를 만든다. 이 수준에서 만족에 의해 생성되는 긍정적인 감정은 더 많은 자아실현에 대한 욕구를 증가시킨다. 자아실현의 필요성에 대한 완전한 만족은 거의 이루어지지 않습니다. Maslow 이론에 대한 주요 비판은 그녀가 사람들의 개인차를 고려하지 않았다는 사실로 귀결됩니다. 가장 중요한 필요의 개념도 완전한 확인을 받지 못했습니다. 어느 한 욕구의 충족이 인간 활동의 동기를 부여하는 요인으로서 다음 단계의 욕구를 자동적으로 활성화시키는 것은 아니다.

Clayton Alderfer "존재, 연결 및 성장 이론"(ERG 개념) 1972년 창설 A. Maslow와 마찬가지로 Clayton Alderfer는 그의 이론(ERG - 존재, 관련성, 성장)에서 인간의 욕구가 개별적으로 결합될 수 있다는 사실에서 출발 여러 떼. 그러나 A. Maslow의 욕구 위계 이론과 달리 그는 세 가지 욕구 그룹이 있다고 믿었습니다. 이 세 가지 욕구군은 Maslow의 이론과 마찬가지로 위계이론 ERG 이론(Alderfer)을 위계적으로 배열하고 있지만 차이점은 욕구(Maslow)의 운동이 양방향으로 진행되는 것이지 자기실현이 아래에서 위로 순차적으로 진행되는 것이 아니라, 성장(Growth) 존중, 매슬로우의 인정과 같은. 동시에 소속된 Alderfer Involvement는 사회적 욕구의 경우 상위 수준의 욕구와 불만의 연결(Relatedness)이 향상된다고 믿습니다. Alderfer의 이론에 따르면, 계층 구조는 사람의 관심을 필요로 이동시키는 것은 이 보다 구체적인 수준에서 상승하는 것을 반영합니다. 덜 구체적일 필요가 있다. 필요가 충족되지 않을 때 전환이 있습니다. 그는 더 구체적인 필요로 믿었습니다. 그리고 이 과정은 위에서 아래로 역방향 운동의 존재를 결정합니다. 욕구의 수준을 통해 위로 이동하는 과정 Alderfer는 욕구를 충족시키는 과정을, 아래로 이동하는 과정을 좌절의 과정, 즉 욕구를 충족시키고자 하는 욕구의 패배라고 부릅니다.

데이비드 맥. Cellland는 요구 사항 이론을 인수했습니다. 짧은 전기 David Clarence Mack. 클리랜드는 1917년 5월 20일 마운트에서 태어났습니다. 버논, 뉴욕 고등학교를 졸업한 후, 그는 일리노이 주 잭슨빌에 있는 McMurray College에 입학하여 주로 독일어를 공부했습니다. 이러한 활동은 청년에게 열정을 불러일으키지 않았습니다. 우연히 그의 교사 중 한 사람의 조언에 따라 그는 심리학 서적 읽기로 눈을 돌렸고 이 주제에 너무 관심을 갖게 되어 이 방향으로 교육을 계속하기로 결정했습니다. 그는 웨슬리 대학교에 입학하여 1938년에 심리학 학사로 졸업했습니다. 1년 후 미주리 대학교에서 석사 학위를, 1941년 예일 대학교에서 박사 학위를 받았습니다. 1942년, 맥. Celleland는 코네티컷으로 이사하고 Wesley University의 교수가 됩니다. 4년 후 그는 Weslean University의 심리학과 학장이 되었습니다. 1952년부터 1953년까지 D. McCleland는 Ford Foundation의 프로그램 관리자였습니다. 1963년에 그는 자신의 회사를 설립했으며 나중에 Mc로 변형되었습니다. Ber & Company(이 회사는 현재 컨설팅 및 인력 관리자 교육에 종사하고 있음). 1949년부터 1987년까지 D. McCleland는 하버드 대학교 사회관계학부 교수이자 학장을 지냈으며 1987년에는 보스턴 대학교로 자리를 옮겼습니다.

Dzvyd McCleland의 주요 작품: - "Achievement Society" - "Drinking Man: Alcohol and Human Motivation" - "Human Motivation" 반세기가 넘는 과학 활동 동안 과학자는 광범위한 문제에 관심을 기울였지만, 과학의 역사 그는 주로 동기 부여, 특히 성취 동기에 대한 생생한 연구원으로 남아있었습니다. 이 개념 자체는 주로 그의 연구와 관련이 있습니다. McClelland는 그의 추론을 과학 심리학의 영역으로 제한하지 않았습니다. 1961년에 그의 책 "성취를 위한 사회"가 출판되어 흥미로운 가설을 제시했습니다. 성취에 대한 동기는 경제적 번영의 가장 중요한 보장입니다. 사회에서 해당 동기의 표현 정도를 추정하면 경제성장 추세를 공정하게 예측할 수 있습니다. 1973년에 McClelland는 American Psychologist에 IQ 테스트의 낮은 예측 가치를 지적하고 모든 활동의 동기 부여 측면에 더 많은 관심을 촉구하는 기사를 실었습니다. 그 후 그의 이러한 판단은 수천 번 인용되었으며 때로는 "능력은 아무것도 아니며 동기가 전부입니다!" 저자 자신은 전혀 그렇게 범주적이지 않았습니다. McClelland의 아이디어는 많은 산업, 무엇보다도 전문적인 선택의 관행에 혁명을 일으켰습니다. McClelland의 생각에 따르면 필요한 경우 필요한 기술을 가르치는 것이 그렇게 어렵지 않기 때문에 동기와 개인의 특성에 따라 적절한 활동에 사람들을 선택하는 것이 가장 합리적입니다. 수년 동안 McClelland는 500명의 뛰어난 심리학자 중 한 명으로 등장한 미국 전기 "Psychology"에서 권위 있는 American Psychological Association Award for Outstanding Contribution에 대한 상을 포함하여 많은 명예 상을 받았습니다. 과학 ".

Mac. 클리랜드는 충분한 물질적 안정을 전제로 실현되는 '2차적 욕구' 중에서 가장 중요한 것을 파악하려고 노력했다. 그는 모든 조직이 직원에게 권력, 성공 및 소속이라는 세 가지 최고 수준의 요구를 충족할 수 있는 기회를 제공한다고 주장합니다. 이를 기반으로 네 번째 요구, 즉 문제, 즉 세 가지 명명 된 요구의 구현에 대한 장애물 또는 반대, 예를 들어 성공을 달성 할 수 없거나 사람의 권력을 박탈 할 수있는 상황을 피해야 할 필요성이 발생합니다. 그룹 인정. 모든 직원은 성공, 권력 및 소속감에 대해 일정 수준의 욕구가 있습니다. 그러나 다른 사람들은 이러한 요구를 다른 방식으로 표현하거나 특정 조합으로 존재합니다. 그것들이 결합되는 방식은 타고난 특성 외에도 개인의 경험, 상황 및 문화에 따라 다릅니다. 성공에 대한 욕구(Maslow의 분류에 따르면 존경과 자아실현의 욕구 사이에 있음)는 다른 근로자에게 동등하게 표현되지 않습니다. 성공한 사람은 일반적으로 자율성을 원하고 작업 결과에 대해 기꺼이 책임을 집니다. 그는 "그가 취한 이정표"에 대한 정보를 정기적으로 받기를 원하고 작업의 특정 결과에 대해 알고 싶어하며보다 조직적이며 자신의 행동을 예측하고 계획하는 능력입니다. 그러한 사람들은 불합리한 위험을 피하기 위해 현실적으로 달성 가능한 목표를 설정하려고 노력합니다. 그들은 수행한 일에 대한 보상보다는 일의 과정, 특히 성공적인 완료에서 만족을 얻습니다. 성공의 필요성은 성과를 개선하는 데 사용할 수 있는 개발의 대상입니다. 성공 지향적인 사람들은 그것을 성취할 가능성이 더 큽니다. 직원에게 동기를 부여하는 과정에서 관리자는 성공에 대한 욕구가 뚜렷한 사람들의 특성을 고려하여 적절한 작업을 제공해야 합니다.

권력의 필요성은 다른 사람들에게 영향을 미치고, 그들의 행동을 통제하고, 다른 사람들을 책임지고자 하는 의지로 표현됩니다. 이러한 필요성은 리더십 위치에 대한 열망으로 표현됩니다. 리더십의 효율성에 긍정적인 영향을 미친다. 그렇기 때문에 리더십 위치에 대한 권한이 분명히 필요한 사람들을 선택하는 것이 좋습니다. 그런 사람들은 자제력이 높습니다. 그들은 조직에 더 전념하고 비즈니스에 열정적이며 시간에 구애받지 않고 일합니다. 소속감의 필요성은 조직 내 사람들의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 그것은 다른 사람들과 의사 소통하고 우호적 인 관계를 맺으려는 욕구에서 나타납니다. 소속감에 대한 욕구가 강한 직원은 주로 높은 수준의 사회적 상호 작용과 좋은 대인 관계가 필요한 과제에서 높은 결과를 얻습니다. 그의 연구에 따르면 Mac. Celleland는 세 가지 유형의 관리자를 식별했습니다. 1) 높은 수준의 자제력을 가진 기관 관리자. 그들은 집단 소속보다 권력에 대한 욕구가 더 크다는 특징이 있습니다. 2) 권력에 대한 욕구가 소속에 대한 욕구보다 우세하지만 일반적으로 이러한 유형의 사람들은 제도적 관리자보다 더 개방적이고 사회적으로 활동적인 관리자; 3) 소속감의 필요성이 권력의 필요성보다 우선하는 관리자; 그들은 또한 개방적이고 사회적으로 활동적입니다. Mac의 결과에 따르면. Celleland, 처음 두 유형의 관리자는 주로 권력이 필요하기 때문에 부서를 보다 효율적으로 관리합니다. 그러나 조직은 세 가지 유형의 관리자를 모두 조합하여 이점을 얻을 수 있습니다. 관리자의 동기를 향상시키려면 목표 달성을 위한 경쟁적인 방법을 널리 사용하고 업무에서 가장 높은 효율성을 달성한 사람들을 표시하는 것이 좋습니다. 리더는 또한 자신과 부하 직원에게 도전적이지만 현실적인 작업을 설정해야 합니다. Mac 이론의 주요 장점. Celleland는 그녀가 사람들의 개인차를 고려했다는 것입니다. 그러나 그것의 사용은 경제적으로 발전된 사회에서 일차적 필요에 대한 필요한 수준의 만족이 달성된 충분한 물질적 안전 조건 하에서만 권장됩니다.

Frederick Herzberg "동기 부여의 2요소 이론" 저자 전기 Frederick Irwin Herzberg는 1923년 4월 17일 매사추세츠주 린에서 태어났습니다. 그는 뉴욕의 City College에서 역사와 심리학을 공부했습니다. Herzberg는 말년에 심각한 재정적 어려움을 겪었고 미군에 입대하기로 결정했습니다. 복무하는 동안 그는 새로 해방된 다하우 강제 수용소에 배정되었고 그곳에서 본 것은 그의 학업 경력 전체에 영향을 미쳤습니다. 전쟁이 끝날 무렵, Herzberg는 뉴욕에서 학업을 마치고 이미 피츠버그 대학교에서 석사 및 박사 학위를 받았습니다. 박사 과정의 일부로 John Flanagan과 협력하여 정량적 방법을 연구했습니다. 전쟁 기간 동안 Flanagan은 공군 비행 요원에서 조종사, 사수 및 폭격기로 필요한 특성을 가진 개인을 선택하기 위한 방법(그는 "Critical Situation Method" 또는 "Incident Method"라고 부름)을 개발했습니다. Herzberg는 Flanagan이 통계 분석의 일부 추상적인 데이터가 아닌 "피험자에게 발생한 실제 사고"에 초점을 맞춘 사실에 깊은 인상을 받았습니다. Herzberg에 따르면 Flanagan의 접근 방식은 "가장 중요한 것"이었습니다. 그는 나중에 피츠버그 보건 센터에서 1년을 보내 대학원생으로 훈련했으며 그곳에서 "정신 건강은 정신 질환의 반대가 아닙니다"라는 제목의 논문을 썼습니다. 50년대 중반. Herzberg는 비영리 심리 컨설팅 회사인 Pittsburgh의 Psychological Service에서 연구 책임자로 임명되었습니다. 여기에서 그는 노동 도덕의 몇 가지 원칙을 차후에 개발하기 위해 노동자의 노동 태도, 노동 태도를 밝히기 위해 고안된 일련의 설문 조사를 실시했습니다.

Frederick Herzberg는 직원 설문조사에서 받은 모순된 정보에 매우 관심이 많았습니다. Buhl 재단과 지역 산업가의 재정적 지원으로 Herzberg는 "2,000개의 기사, 즉 이에 대해 출판된 거의 모든 자료를 기반으로 작업에 대한 근로자의 태도 문제에서 문제 영역의 통일된 분류를 만들려고 했습니다. 1900년에서 1955년 사이의 기간의 문제." 문헌에 대한 연구를 계속하면서 Herzberg는 개인의 업무 태도에 대한 일부 요인이 "만족"에 기인할 수 있는 반면 다른 요인은 반드시 반대 요인은 아닐 수 있다는 결론에 도달했습니다. '불만 유발'이라고 합니다. 이것은 그가 『정신 건강은 정신 질환의 반대가 아니다』를 쓸 때 취한 접근 방식과 일치했습니다. 1959년에 "The Motivation to Work"라는 제목으로 출판된 연구의 기초가 되는 가설은 거기에서 가져왔습니다. 이 연구는 Herzberg가 "동기부여-위생적"이라고 부르는 이론의 생성으로 이어지며 추가 출판물의 기초가 되었습니다. 1966년에 그는 최초의 연구의 처음 10단계를 살펴본 작업과 인간의 본성을 출판했습니다. 1968년 그의 기사 One More Time: How Do You Motivate YourEmployees? "(" 직원들에게 어떻게 동기를 부여합니까? ") Harvard Business Review 잡지에 게재되어 백만 부 이상 판매되는 가장 인기 있는 출판물이 되었습니다. 동기-위생 이론은 일을 풍요롭게 하기 위한 아이디어와 함께 Hernzberg를 과학자로 만들었고(그는 유타 대학교 경영 명예 교수가 됨) AT&T, ICI, Texas Instruments, British 석유와 쉘. Herzberg의 세계 여행 습관과 그의 영화 사용은 그를 아마도 경영 분야의 최초의 국제 "구루"로 만들었습니다. Frederic Herzberg는 30개국 이상, 275개 산업, 정부 및 사회 조직, 175개 전문 협회 및 100개 대학에서 상담 및 세미나를 진행했습니다.

1959년에 만들어진 Herzberg의 이론은 200명의 엔지니어와 회계사가 참여한 연구에서 파생되었습니다. 그들 모두는 두 가지 질문을 받았습니다. “일을 하는 동안 유난히 기분이 좋았던 때를 자세히 설명해 주시겠습니까? "그리고" 직장에서 매우 기분이 좋지 않을 때 자세히 설명할 수 있습니까? ". 연구 결과 노동동기에 동등하게 영향을 미치지 않는 두 그룹의 요인이 확인되었다. Herzberg는 위생 요인(위생 요인)이라고 하는 첫 번째 요인 그룹, 두 번째 요인은 동기 요인이라고 불렀습니다. "위생"이라는 용어는 여기에서 의학적 의미로 사용됩니다. 위생은 질병의 치료가 아니라 경고, 질병 예방입니다. 위생적인 요소 자체는 만족을 주지 못하지만 열화로 인해 작업에 대한 불만이 생깁니다. 위생 요소에는 다음이 포함됩니다. 동료, 상사 및 부하 직원과의 관계; 일상 및 작업 일정; 값; 제어 방법; 관리 정책; 리더십의 질; 물리적 노동 조건; 작업장의 안전과 안정성. 두 번째 요인 그룹은 직무 만족도, 높은 수준의 동기 부여 및 업무 성취를 직접적으로 유발하는 동기 요인으로 구성됩니다. 그들은 효과적인 작업의 자극제 역할을합니다. 동기 부여에는 목표 달성, 인정, 흥미로운 작업 내용, 독립성(자신의 작업 영역) 및 책임, 전문성 및 직업 성장, 개인적인 자기 실현 기회가 포함됩니다. 그의 연구 결과를 요약하면 Herzberg는 다음과 같은 여러 가지 결론을 내렸습니다. 1) 위생 요소가 없으면 작업에 대한 불만이 생깁니다. 2) 동기 요인의 존재는 위생 요인의 부족을 부분적으로 그리고 불완전하게만 보완할 수 있습니다. 3) 정상적인 조건에서 위생적 요인의 존재는 자연적인 것으로 인식되며 동기 부여 효과가 없습니다. 4) 긍정적인 최대 동기 부여 효과는 위생 요인이 있는 상태에서 동기 부여자의 도움으로 달성됩니다.

F. Herzberg 이론의 의의 Herzberg의 모델은 직무 만족도에 대한 다양한 동기 요인의 영향에 대한 단순한 대안을 부정한다는 점에서 많은 동기 이론과 다릅니다. Herzberg 그래프 Herzberg 이론의 주요 실제 함의는 관리자가 차별화되고 다양한 인센티브를 사용하는 데 매우 주의해야 하며 가장 낮은 수준의 요구가 충분히 충족될 때 위생 요인에 주요 요인으로 의존하지 않아야 한다는 것입니다. 반대로 직원의 위생 요구 사항이 충족될 때까지 동기 부여를 사용하여 시간과 돈을 낭비해서는 안 됩니다.

이 방향으로 의미 있는 개념에 의해 만들어진 동기 이론의 발전에 있어 중요한 진전에도 불구하고 다음과 같은 특정 단점이 없습니다. 1. 동기 선택의 상황적 특징을 무시하고 전체 다양성을 줄입니다. 제한된 욕구에 대한 개인의 동기부여. 2. 인간 활동의 개성에 대한 과소 평가. 동기 부여의 실질적인 개념은 엄격한 위계 또는 일련의 내부 가치에 의해 인간 행동을 제한하려고 합니다. 3. 보편적인 인간 행동 이론이 없기 때문에 다양한 인간의 필요 사이에 명확한 상관 관계를 설정할 수 없습니다. 필연적으로 모든 의미 있는 동기 이론을 포함하는 이러한 단점은 절차적이라고 하는 다른 동기 부여 모델을 개발한 이 분야의 다른 연구자를 극복하려고 했습니다.

동기 부여 과정 동기 부여 과정은 여러 가지 이유에 따라 달라지는 복잡한 과정입니다. 간단히 말해서, 동기 부여 과정의 계획은 6단계로 나눌 수 있습니다: 1단계. 필요의 출현. 사람은 자신이 뭔가를 놓치고 있다고 느낍니다. 그는 어떤 조치를 취하기로 결정합니다. 요구 사항은 특히 매우 다양합니다. 생리적; 심리적; 사회의. 2단계. 충족되거나 억제되거나 단순히 눈치채지 못할 필요를 제공하는 방법을 찾는 것입니다. 3단계. 행동의 목표(방향) 결정. 사람은 필요를 제거하기 위해 무엇을, 무엇을 통해, 무엇을 달성하고, 무엇을 얻어야 하는지를 결정합니다. 4단계. 조치의 구현. 사람은 필요를 제거하는 데 필요한 것을 얻을 가능성을 열어주는 행동을 수행하기 위해 노력합니다. 작업 프로세스가 동기에 영향을 미치므로 이 단계에서 목표를 조정할 수 있습니다. 5단계. 행동의 실행에 대한 보상을 받는 것. 필요한 작업을 마친 사람은 필요를 제거하는 데 사용할 수 있는 것을 얻거나 원하는 것과 교환할 수 있는 것을 얻습니다. 작업의 수행이 원하는 결과를 제공한 정도를 나타냅니다. 이에 따라 행동 동기에 변화가 생긴다. 6단계. 필요성 제거. 사람은 새로운 필요가 발생하기 전에 활동을 중단하거나 계속해서 기회를 찾고 필요를 제거하기 위한 조치를 취합니다.

Victor Vroom "기대 이론" 간략한 전기 Victor Vroom은 관리 과학 분야의 조직 행동 문제, 심리학자, 교사 및 컨설턴트에 대한 현대 캐나다 연구원입니다. 1932년 8월 9일 몬트리올(캐나다)에서 태어났습니다. McGill University에서 학사 학위를 받았습니다(1953). McGill University에서 이학 석사(1955), Michigan University에서 박사(1958). 1958년부터 1959년까지 미시간 대학교 심리학과 강사. 1958년 Ford Foundation 박사 학위 논문 경연 대회에서 우승했습니다. 펜실베니아 대학교 심리학과 선임 강사(1960-1963). 1961년 G. Ford Fellowship을 받았습니다. Carnegie Institute of Technology의 산업 경영 부교수(1963-1966). Carnegie Melon University의 심리학 및 산업 리더십 교수(1966-1972). McKinsey Foundation Research Competition(1967) 우승자. 풀브라이트 장학금 수상자. American Psychological Association의 James McKean Cattell Award(1970), Yale Alumni Association의 Achievement in Education Award(1994)를 수상했습니다. 예일대학교 행정과학 및 심리학 교수(1972-1973). 조직 및 관리 교수(1973년부터), 예일 대학교 심리학 교수(1973년부터). 산업조직심리학회 회장(1980-1981) 1964년에는 기본 저서인 "노동과 동기(Labor and Motivation)"가, 1965년에는 "경영의 동기(Motivation in Management)"라는 책이 출간되어 현대 경영의 이론과 실천의 발전에 매우 중요한 역할을 했습니다.

1964 년에 만들어졌습니다. 기대 이론은 적극적인 필요의 존재가 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 데 필요한 유일한 조건이 아니라는 사실에 근거합니다. 사람은 또한 선택한 유형의 행동이 실제로 그가 원하는 것을 만족시키거나 획득할 수 있기를 희망해야 합니다. 기대치는 특정 사건의 가능성에 대한 주어진 사람의 평가로 볼 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 사람들은 대학을 졸업하면 더 나은 직업을 얻을 수 있고 열심히 일하면 승진할 수 있기를 기대합니다. 일에 대한 동기를 분석할 때 동기 이론은 세 가지 관계의 중요성을 강조합니다. "노동 투입 - 결과" 관계는 소비된 노력과 얻은 결과 간의 예상 비율입니다. 들인 노력과 달성한 결과 사이에 직접적인 관계가 없다면 동기가 약해질 것입니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있을 수 있습니다. 부적절한 자존감, 열악한 준비 또는 부적절한 교육 또는 직원에게 작업을 완료할 수 있는 충분한 권한이 부여되지 않았기 때문입니다. "결과 - 보상" 관계는 달성된 결과 수준에 대한 응답으로 특정 보상 또는 보상을 기대하는 것입니다. 달성한 결과와 원하는 보상 사이에 명확한 연관성을 느끼지 못하면 동기가 약해질 것입니다. 마찬가지로 사람이 달성한 결과가 보상을 받을 것이라고 확신하지만 합리적인 노력으로 이러한 결과를 달성하지 못할 경우 이 경우의 동기는 작을 것입니다. 세 번째 요소는 원자가(격려 또는 보상의 가치)입니다. Valence는 개인이 특정 보상에 부여하는 가치를 반영합니다. 사람들마다 보상에 대한 요구와 희망 사항이 다르기 때문에 달성된 결과에 대한 응답으로 제공되는 특정 보상은 그들에게 아무런 가치가 없을 수 있습니다. 예를 들어 회계사는 수석 회계사의 직책에 의존하는 동안 노력에 대한 급여 인상을 받을 수 있습니다. 받은 보수의 가치가 낮으면 일할 의욕이 약해집니다.

기대이론 동기부여 공식 브룸의 기대이론은 경영성과를 향상시키기 위한 몇 가지 팁을 제공합니다.

Stacy Adams "정의론" 1963년에 창설된 미국 심리학자 John Stacy Adams는 노동에 대한 보수의 원칙을 연구했습니다. 제너럴 일렉트릭의 연구 결과를 바탕으로 그는 "정의의 이론"을 공식화했습니다. 그녀의 이론에서 Stacey Adams는 상황에 대한 평가와 직원과 조직 간의 관계의 공정성에 대한 이해 측면에서 직원의 동기를 조사합니다. 동시에 그는 자신을 다른 사람들과 비교하여 자신의 기여도와 기여도, 노동에 대한 보상을 보수와 비교합니다. 이 경우, 그러한 비교의 최종 평가를 위한 세 가지 옵션이 가능합니다: 과소 지급, 공정한 지급, 초과 지급. Adams의 이론은 근로자가 다른 사람들과 공정한 관계를 구축하고 불공정하다고 인식하는 관계를 변화시키려 한다고 제안합니다. 사람들은 노력의 수준을 바꾸거나 받는 보상의 수준을 바꾸려고 노력함으로써 정의감을 회복할 수 있습니다. 따라서 다른 사람에 비해 임금이 낮다고 느끼는 직원은 덜 집중적으로 일을 시작하거나 보수를 인상할 수 있습니다. 초과 급여를 받았다고 생각하는 동일한 직원은 작업 강도를 동일한 수준으로 유지하거나 심지어 증가시키려고 할 것입니다. 그러나 연구에 따르면 사람들은 일반적으로 급여가 부족하다고 느낄 때 덜 집중적으로 일합니다. 과도한 급여를 받고 있다고 느끼면 행동과 활동을 바꿀 가능성이 적습니다.

정의 이론의 주요 의미는 사람들이 공정한 보수를 받고 있다고 믿기 시작할 때까지 일의 강도를 줄일 것이라는 것입니다. 보수의 차이가 업무 효율성의 차이로 인한 것이라면, 덜 받는 직원에게 자신의 성과가 동료의 수준에 도달하면 동일한 보수를 받게 된다는 점을 설명해야 합니다. 아담스 주식 이론 다이어그램

1968년 미국 연구원에서 창설된 심리학자 Lyman Porter와 Edward Lawler는 기대 이론과 정의 이론의 요소를 포함하는 복잡한 절차적 동기 이론을 개발했습니다. 이 모델에는 5가지 변수가 관련되어 있습니다: 소비된 노력, 인식, 달성된 결과, 보상 및 만족도. 동시에 달성된 결과는 노력, 개인의 능력 및 성격, 노동 과정에서 자신의 역할에 대한 인식에 따라 달라집니다. 노력의 수준은 보상의 가치와 주어진 노력 수준이 실제로 특정 수준의 보상을 수반할 것이라는 확신의 정도에 따라 결정됩니다. 포터의 이론에서. Lawler는 보상과 결과 사이의 관계를 설정합니다. 즉, 개인은 달성된 결과에 대한 보상을 통해 자신의 요구를 충족시킵니다.

직원이 달성한 결과는 주로 세 가지 변수, 즉 소비된 노력(3), 개인의 능력과 성격(4), 노동 과정에서 자신의 역할에 대한 인식(5)에 따라 달라집니다. 소비된 노력의 수준은 보상의 가치(1)와 노력 비용과 가능한 보상 사이에 강한 연관성이 있다고 믿는 정도(2)에 따라 달라집니다. 요구된 결과의 성취(b)는 수행한 작업에 대한 만족감, 자신의 능력과 자부심에 대한 자신감과 같은 내부 보상(7)뿐만 아니라 외부 보상(8) - 관리자로부터의 칭찬, 보너스, 승진. 성과(6)와 외부 보상(8) 사이의 점선은 직원의 성과와 직원에게 제공되는 보상 간에 연결이 가능하다는 것을 의미합니다. 이러한 보상은 관리자가 특정 직원과 조직 전체에 대해 식별한 기회를 반영합니다. 성과(6)와 인지된 공정한 보상(9) 사이의 점선은 사람들이 받는 보상에 대해 자신의 의견이 있음을 나타냅니다. 만족도(10)는 공정성(9)을 고려한 외부 및 내부 보상의 결과입니다. 만족도는 보상(1)의 실제 가치를 측정한 것입니다. 이 평가는 미래 상황에 대한 개인의 인식에 영향을 미칩니다. L. Porter - E. Lawler 이론의 가장 중요한 결론 중 하나는 효과적인 작업이 직원 만족도로 이어진다는 것입니다. 이것은 만족이 직장에서 더 나은 결과로 이어진다는, 즉 더 행복한 근로자가 더 나은 성과를 낸다고 믿었던 대부분의 관리자 및 초기 인간 관계 이론의 관점과 정반대입니다. 이 연구는 높은 성과가 완전한 만족의 원인이지 결과가 아니라는 L. Porter와 E. Lawler의 관점의 타당성을 확인시켜줍니다.

특정 조건이 있을 때만 임금 인상이 노동 생산성 향상을 촉진한다는 사실이 밝혀졌다. 첫째, 임금을 중시해야 한다는 것이다. 두 번째는 사람들이 임금과 생산성 사이에 분명한 연관성이 있으며 생산성이 높을수록 반드시 높은 임금을 받는다는 것을 믿어야 한다는 것입니다. 분명히 직원이 임금과 달성한 노동 성과 사이에 연결고리가 있는 것이 바람직합니다. 그러나 연구에 따르면 관리자는 달성한 결과보다는 연공서열과 직장에서 보낸 시간의 관점에서 직원의 노력을 평가하는 경우가 많습니다. 임금과 달성된 노동 결과 사이의 연결을 확립하기 위해 E. Lawler는 직원의 임금을 세 부분으로 나눌 것을 제안했습니다. 그 일부는 공무 수행에 대한 대가로 지급되며, 조직 내에서 유사한 직무를 수행하는 모든 사람은 이에 대해 동일한 보수를 받아야 합니다. 두 번째 부분은 연공서열과 생활비 요소에 의해 결정됩니다. 회사의 모든 직원은 급여의 이 부분을 받지만 금액은 자동으로 조정됩니다. 급여의 세 번째 부분의 크기는 각 직원마다 다르며 이전 기간에 달성한 결과에 따라 다릅니다. 나쁜 작업자의 경우 최소값이어야 하고 좋은 작업자의 경우 최대값이어야 합니다. 처음 두 부분을 합친 것과 거의 같습니다. 급여의 1/3 금액은 이전 기간 동안 직원이 달성한 결과에 따라 달라질 수 있습니다. 급여(처음 두 부분)는 직원에게 할당된 책임 범위의 변경, 연공서열 및 생활비 증가와 관련하여만 증가할 수 있습니다. 정말 자격이 있고 사람이 벌고 있는 임금(세 번째)의 일부는 매우 급격하게 변할 수 있습니다. 따라서 직원의 작업 생산성이 감소하면 가변 부분의 감소로 인해 임금도 감소합니다. 따라서 노동 생산성은 임금의 변화를 수반합니다.

Porter-Lawler 모델에는 몇 가지 중요한 단점이 있습니다. 첫째, 작업 조건과 같은 객관적인 요소를 포함하지 않습니다. Herzberg는 또한 동기 형성 과정에서 이 요소의 중요성을 강조했습니다. 둘째, 모델에는 기본 요소인 필요가 없습니다. 실제로, 행동 요구가 없으면 사람은 노동 관계에 들어 가지 않을 것입니다. 이와 관련하여 모델에는 노사 관계의 진입 및 퇴장 조건이 없으며 직원이 이미 노사 관계에 진입했다고 가정합니다. 직원의 노동 행동 모델

이 모델의 몇 가지 요소와 연결을 설명하겠습니다. 입력 변수는 녹색으로 강조 표시됩니다. 이는 요구 사항, 인센티브, 추정치, 기대치 및 예측치입니다. 특별한 유형의 연결 인센티브-동기 및 욕구-동기에 주의를 기울여야 합니다. 그것들 중 어느 것도 없으면 노동의 동기, 따라서 동기가 형성되지 않습니다. 독립적인 요소는 모델의 황금색 배경(작업 조건, 능력 및 성격)으로 강조 표시됩니다. 추정치, 기대치 및 예측과 함께 이러한 요소는 동기의 강도에 영향을 미치며, 이는 직원이 기대하는 노력의 수준을 결정합니다. 실제 노력은 능력, 자격, 성격 특성에 따라 다릅니다. 실제 노력의 수준과 결과적으로 치리회가 관심을 갖는 것은 노동의 결과입니다. 또한 의미가 매우 유사한 개념인 인센티브 및 보상과 같은 요소의 존재에 주의를 기울여야 합니다. 그러나 이 모델을 시간적으로 고려하면 이러한 개념의 의미가 달라집니다. 이 경우 내적 보상과 외적 보상의 요소는 단지 수령한 사실일 뿐이므로 그들의 자극적 역할은 여기에서 볼 수 없다.

직원과 함께 제대로 구축되지 않은 작업 시스템, 특히 직원 동기 부여 시스템은 종종 회사의 전체 작업 시스템을 매우 심하게 망칩니다. 실제로 직원 만족도 문제에 대한 관심이 부족하여 직장과 업무에 대한 불만이 남아 있습니다. 여기에서 단순히 자신의 능력의 100%에 최선을 다하기를 원하지 않는 불만을 품은 사람들의 고품질 작업이 나오지 않습니다. 그리고 불만족한 사람이 한 명 있는 곳에 불만족한 집단 전체가 있는 경우가 많습니다. 아시다시피, 한 명의 불만족스러운 직원은 상사에 대해 "반항"하는 모든 동료를 자신의 편으로 만들 수 있습니다. 그리고 이것은 직장에서 혼미하거나 대량 해고로 이어질 것입니다. 건전한 지도자는 어느 한쪽을 허용해서는 안 됩니다.

동기 부여의 목적은 회사의 효율성을 향상시키는 것입니다. 효과적인 동기 부여 프로그램은 각 직원의 잠재력을 완전히 드러내는 회사의 목표이자 회사의 다른 목표를 달성하는 수단입니다. 회사의 효과적인 동기 부여 시스템이 기반으로 해야 하는 10가지 원칙: 1. 투자 및 수익; 2. 시스템의 투명성 3. 일관성과 일관성, 직원에 대한 중요성; 4. 직원의 중요성과 노동 기여도에 대한 소득 의존도; 5. 결과에 대한 보상 시스템의 긴밀한 연계 6. 균등화의 배제 7. 조직의 목표 촉진 8. 우수한 직원에 대한 추가 조건; 9. 현실감; 10. 의무 조정. 각 조직, 생성 과정, 동기 부여 모델은 매우 개별적입니다. 불행히도 모든 기업에 적용 가능한 단일 모델은 없습니다.

동기: 행동을 위한 힘의 원천

04.08.2015

스네자나 이바노바

동기 부여 (motivatio) - 사람이 행동을 수행하도록 유도하는 인센티브 시스템.

행복은 항상 원하는 것을 하는 데 있는 것이 아니라 항상 원하는 것을 원하는 데 있습니다(레프 톨스토이).

동기 부여 (motivatio) - 사람이 행동을 수행하도록 유도하는 인센티브 시스템.그것은 개인의 정신에 의해 통제되고 감정적, 행동적 수준에서 나타나는 생리학적 특성의 역동적인 과정입니다. A. Schopenhauer의 작업에서 처음으로 "동기 부여"의 개념이 사용되었습니다.

동기 부여 개념

동기 부여에 대한 연구가 심리학자, 사회 학자, 교사 연구의 주제 중 하나라는 사실에도 불구하고이 현상에 대한 단일 정의는 없습니다. 동기 현상을 설명하고 질문에 답하기 위해 과학적 근거로 시도하는 다소 모순된 가설이 많이 있습니다.

• 사람이 행동하는 이유와 이유;
• 성격 활동이 목표로하는 것;
• 사람이 특정 행동 전략을 선택하는 이유와 방법;
• 개인이 받기를 기대하는 결과, 개인에 대한 주관적 중요성;
• 다른 사람들보다 더 의욕적인 사람들이 비슷한 능력을 부여받고 같은 기회를 가진 사람들이 실패하는 분야에서 성공하는 이유.

한 심리학자 그룹은 인간 행동을 지배하는 타고난 후천 메커니즘인 내적 동기의 주된 역할 이론을 옹호합니다. 다른 과학자들은 동기 부여의 주요 원인이 환경에서 사람에게 영향을 미치는 중요한 외부 요인이라고 믿습니다. 세 번째 그룹의 관심은 근본적인 동기에 대한 연구와 선천적 및 후천적 요인으로 체계화하려는 시도에 있습니다. 연구의 네 번째 방향은 동기 부여의 본질에 대한 질문에 대한 연구입니다. 예를 들어 특정 목표를 달성하기 위해 또는 다른 요인에 의해 제어되는 활동을 위한 에너지원으로 사람의 행동 반응을 지향하는 주된 이유 , 습관.

대부분의 과학자들은 동기의 개념을 인간의 행동을 결정하는 내부 요인과 외부 자극의 조합을 기반으로 하는 시스템으로 정의합니다.

• 행동 방향 벡터;
• 평정, 목적, 일관성, 행동;
• 활동과 자기 주장;
• 선택한 목표의 안정성.

필요, 동기, 목표

동기라는 용어는 다양한 이론의 틀 내에서 다양한 방식으로 과학자들이 이해하는 심리학의 핵심 개념 중 하나입니다. 동기(moveo)는 개인의 활동이 지향하는 성취를 향한, 반드시 물질적 성격을 가질 필요는 없는 전통적으로 이상적인 대상입니다. 동기는 개인이 욕구의 목표를 달성할 것이라는 기대에서 오는 긍정적인 감정이나 현재 상황에서 불만족이나 불완전한 만족을 배경으로 발생하는 부정적인 감정으로 특징지을 수 있는 종류의 특정한 경험으로 개인에 의해 인식됩니다. 특정 동기를 분리하고 실현하려면 내부 목적 작업을 수행해야합니다.

동기의 가장 간단한 정의는 활동 이론에서 A. N. Leontiev와 S. L. Rubinstein에 의해 제시되었습니다. 주요 과학자들의 결론에 따르면, 동기는 정신적으로 설명되고 주제에 대한 "객관화된" 필요입니다. 동기는 본질적으로 필요와 목적의 개념과 다른 현상입니다. 욕구는 기존의 불편함을 없애고자 하는 무의식적인 욕구( ~에 대해 읽다). 목표는 의식적인 목적이 있는 행동의 원하는 결과입니다( ~에 대해 읽다). 예를 들어, 배고픔은 자연스러운 욕구이고, 먹고 싶은 욕구는 동기이며, 식욕을 돋우는 슈니첼은 목표입니다.

동기의 유형

현대 심리학에서는 동기를 분류하는 다양한 방법이 사용됩니다.

극단적이고 본질적인

극도의 동기 부여(외부) - 대상에 대한 외부 요인의 작용으로 인한 동기 그룹: 특정 활동의 내용과 관련이 없는 상황, 조건, 인센티브.

내적 동기(내부) 개인의 삶의 위치와 관련된 내부 이유가 있습니다: 필요, 욕망, 열망, 추진력, 관심, 태도. 내부 동기 부여로 사람은 외부 상황의 안내를받지 않고 "자발적으로"행동하고 행동합니다.

현대 심리학의 관점에서 볼 때 그러한 논쟁은 근거가없고 유망하지 않지만 H. Heckhausen의 작업에서 그러한 동기 분할의 편의에 대한 토론 주제가 신성화되었습니다. 사회의 적극적인 구성원 인 사람은 결정과 행동의 선택에 있어 주변 사회의 영향에서 완전히 독립적일 수 없습니다.

긍정과 부정

긍정적인 동기와 부정적인 동기를 구별하십시오. 첫 번째 유형은 긍정적인 인센티브와 기대에 기반하고 두 번째 유형은 부정적인 인센티브를 기반으로 합니다. 긍정적인 동기의 예는 구성입니다: "내가 어떤 행동을 하면 어떤 종류의 보상을 받을 것입니다", "내가 이러한 행동을 취하지 않으면 보상을 받을 것입니다." 부정적인 동기의 예에는 다음이 포함됩니다. "이렇게 하면 벌을 받지 않는다", "이런 식으로 행동하지 않으면 벌을 받지 않을 것이다." 즉, 주요 차이점은 첫 번째 경우에는 긍정적인 강화를 기대하고 두 번째 경우에는 부정적인 강화를 기대한다는 것입니다.

안정적이고 불안정

지속 가능한 동기 부여의 기초는 개인의 필요와 요구 사항이며, 추가 강화 없이 개인이 의식적인 행동을 수행하는 만족을 위한 것입니다. 예: 배고픔을 채우고 저체온증 후에 따뜻하게 유지하십시오. 불안정한 동기로 사람은 지속적인 지원, 외부 자극이 필요합니다. 예: 성가신 체중 감량, 금연.

심리학자들은 또한 전통적으로 "채찍에서 당근으로"라고 불리는 안정적인 동기와 불안정한 동기의 두 가지 아종을 구별합니다. 그 차이점은 예를 들어 설명됩니다. 나는 과체중을 없애고 매력적인 형태를 얻으려고 노력합니다.

추가 분류

동기는 개인, 그룹,인지의 아종으로 나뉩니다.

개인 동기인체의 중요한 활동을 보장하고 항상성을 유지하기 위한 필요, 인센티브 및 목표를 결합합니다. 예를 들면 배고픔, 갈증, 고통을 피하려는 욕구, 최적의 온도를 유지하려는 욕구 등이 있습니다.

현상에 그룹 동기포함: 자녀에 대한 부모의 보살핌, 사회로부터 인정을 받기 위한 활동 유형의 선택, 국가 구조의 유지.

예 인지 동기행위: 연구 활동, 게임 과정을 통한 아동의 지식 습득.

동기: 사람들의 행동 뒤에 있는 원동력

수세기 동안 심리학자, 사회학자, 철학자는 동기를 정의하고 분류하려고 시도했습니다. 동기는 특정 성격 활동을 강화하는 자극입니다. 과학자들은 다음과 같은 유형의 동기를 식별합니다.

동기 1. 자기 긍정

자기 긍정은 사회로부터 인정받고 인정받고자 하는 개인의 욕구입니다. 동기 부여는 야망, 자부심, 자부심을 기반으로 합니다. 자신을 주장하려는 욕망에 이끌려 개인은 자신이 가치 있는 사람이라는 것을 사회에 증명하려고 합니다. 사람은 사회에서 특정 위치를 차지하기 위해, 사회적 지위를 얻기 위해, 존경, 인정 및 존경을 얻기 위해 노력합니다. 이 유형은 본질적으로 명성의 동기, 즉 사회에서 공식적으로 높은 지위를 달성하고 유지하려는 욕망과 유사합니다. 자기 긍정의 동기는 개인의 활발한 활동을 동기 부여하고 개인 개발을 장려하며 자신에 대한 집중적 인 작업을하는 중요한 요소입니다.

동기 2. 식별

식별 - 실제 권위있는 사람 (예 : 아버지, 교사, 유명한 과학자) 또는 가상의 인물 (예 : 책의 영웅, 영화)으로 행동 할 수있는 우상과 같은 사람의 욕망. 식별의 동기는 개발, 개선, 특정 성격 특성을 형성하기 위한 자발적인 노력의 적용에 대한 강력한 동기입니다. 아이돌이 되고 싶은 동기는 종종 청소년기에 존재하며, 그 영향으로 십대는 높은 에너지 잠재력을 얻습니다. 젊은이가 자신을 동일시하고 싶은 이상적인 "모델"의 존재는 그에게 특별한 "빌려온" 힘을 주고 영감을 주고 목적과 책임감을 형성하고 발전합니다. 동일시 동기의 존재는 십대의 효과적인 사회화를 위한 중요한 요소입니다.

동기 3. 힘

권력에 대한 동기는 개인이 다른 사람들에게 중요한 영향을 미칠 필요가 있다는 것입니다. 개인과 사회 전체의 발전의 특정 순간에 동기는 인간 활동의 본질적인 추진 요인 중 하나입니다. 팀에서 주도적인 역할을 하고자 하는 열망, 리더십 위치를 차지하려는 열망은 개인이 지속적으로 능동적인 행동을 하도록 동기를 부여합니다. 사람들을 이끌고 관리해야 할 필요성을 충족시키고 활동 영역을 설정하고 규제하기 위해 사람은 엄청난 의지력을 발휘하고 중요한 장애물을 극복 할 준비가되어 있습니다. 권력에 대한 동기는 활동에 대한 인센티브의 위계에서 중요한 위치를 차지합니다.사회에서 지배하려는 욕망은 자기 긍정의 동기와 다른 현상입니다. 이러한 동기로 사람은 자신의 가치를 확인하기 위해 행동하는 것이 아니라 다른 사람에게 영향력을 행사하기 위해 행동합니다.

동기 4. 절차적 및 실질적

절차적 내용의 동기는 외부 자극의 영향 때문이 아니라 활동의 내용 자체에 대한 개인의 관심 때문에 적극적인 행동을 취하도록 유도합니다. 개인의 활동에 강한 영향을 미치는 내재적 동기입니다. 현상의 본질 : 사람은 관심을 갖고 과정 자체를 즐기고 지적 능력을 사용하기 위해 육체적으로 활동하기를 좋아합니다. 예를 들어, 한 소녀는 자신의 창조적 잠재력, 신체적 능력 및 지적 능력의 발현과 같은 과정 자체를 정말 좋아하기 때문에 춤에 종사하고 있습니다. 그녀는 인기에 대한 기대, 물질적 행복의 성취와 같은 외적인 동기가 아니라 춤을 추는 바로 그 과정을 즐깁니다.

동기 5. 자기계발

자기 개발에 대한 동기는 기존의 자연적인 능력을 개발하고 기존의 긍정적 인 특성을 개선하려는 사람의 욕구를 기반으로합니다. 뛰어난 심리학자 Abraham Maslow에 따르면, 이러한 동기는 특정 영역에서 능력을 느낄 필요성에 따라 능력의 완전한 개발과 실현을 위해 최대의 의지적 노력을 하도록 격려합니다. 자기 개발은 사람에게 자신의 가치에 대한 감각을 부여하고 자기 누드를 요구합니다.

자기 계발을 위한 동기 부여에는 과거에 달성한 조건부 안정성을 잃을 위험에 대한 두려움을 극복하고 편안한 휴식을 포기하는 용기, 용기, 결단력이 필요합니다. 사람이 과거의 업적에 집착하고 미화하는 것은 당연하며, 이러한 개인사에 대한 경외심은 자기계발의 가장 큰 걸림돌이다. 이러한 동기는 개인으로 하여금 분명한 결정을 내리도록 하여 앞으로 나아가고자 하는 욕구와 안전을 유지하려는 욕구 사이에서 선택을 하게 합니다. Maslow에 따르면 자기 계발은 앞으로 나아가는 것이 일반화 된 과거 성취보다 더 큰 만족을 줄 때만 가능합니다. 자기 계발 중에는 종종 동기의 내부 갈등이 있지만 앞으로 나아가는 데 자신에 대한 폭력이 필요하지 않습니다.

동기 6. 성과

성취에 대한 동기는 수행 된 활동에서 최상의 결과를 얻고 매력적인 분야에서 기술의 높이를 마스터하려는 사람의 열망을 의미합니다. 그러한 동기 부여의 높은 효율성은 어려운 작업에 대한 개인의 의식적인 선택, 복잡한 문제를 해결하려는 욕구에 기반합니다. 이 동기는 삶의 모든 영역에서 성공을 달성하는 원동력입니다. 왜냐하면 승리는 타고난 재능, 개발된 능력, 숙달된 기술 및 습득한 지식에만 달려 있지 않기 때문입니다. 모든 사업의 성공은 높은 수준의 성취 동기를 기반으로 하며, 이는 설정된 목표를 달성하기 위한 목적성, 인내, 인내 및 결단력을 결정합니다.

동기 7. 친사회적

친사회적 - 사회적으로 중요한 동기는 사회에 대한 개인의 기존 의무감, 사회 집단에 대한 개인적 책임에 기반합니다. 어떤 사람이 친사회적 동기에 의해 인도된다면, 그 사람은 사회의 특정 세포와 동일시된다. 사회적으로 중요한 동기에 노출되면 특정 그룹과 동일시 할뿐만 아니라 공통 관심사와 목표를 가지고 공통 문제를 해결하고 문제를 극복하는 데 적극적으로 참여합니다.

친 사회적 동기 부여에 의해 움직이는 사람은 특별한 내부 핵심을 가지고 있으며 특정 자질은 그에게 내재되어 있습니다.

• 규범적 행동: 책임감, 성실성, 침착함, 불변성, 성실성;
• 그룹에서 채택한 표준에 대한 충성도;
• 팀 가치의 수용, 인식 및 보호;
• 사회의 세포가 설정한 목표를 달성하려는 진지한 열망.

동기 8. 소속

가입(가입)에 대한 동기는 새로운 연락처를 만들고 자신에게 중요한 사람들과의 관계를 유지하려는 개인의 욕구를 기반으로 합니다. 동기의 본질: 사람에게 흥미롭고 매력적이고 즐거운 과정으로서의 커뮤니케이션의 높은 가치. 순전히 이기적인 목표를 가지고 접촉을 수행하는 것과 달리 제휴 동기는 영적 필요를 충족시키는 수단입니다.

동기 수준을 결정하는 요소

사람의 활동을 이끄는 자극의 유형(그가 가지고 있는 동기)에 관계없이 동기 수준은 사람에게 항상 동일하고 일정하지 않습니다. 많은 것은 수행되는 활동의 유형, 일반적인 상황 및 개인의 기대에 달려 있습니다. 예를 들어, 심리학자의 전문적인 환경에서 일부 전문가는 연구를 위해 가장 어려운 작업을 선택하고 다른 전문가는 선택한 분야에서 중요한 성과를 달성하기 위해 계획하는 과학의 "보통" 문제로 자신을 제한합니다. 동기 수준을 결정하는 요소는 다음 기준입니다.

• 성공을 달성하는 유망한 사실의 성격에 대한 중요성;
• 탁월한 성취에 대한 믿음과 희망;
• 높은 결과를 얻을 기존 확률에 대한 주관적인 평가;
• 표준의 성격, 성공의 표준에 대한 주관적인 이해.

동기 부여 방법

현재까지 다양한 동기 부여 방법이 성공적으로 사용되었으며 조건부로 세 가지 큰 그룹으로 나눌 수 있습니다.

• 사회적 - 직원 동기 부여;
• 학습 동기;

간략하게, 우리는 개별 범주에 대한 간략한 설명을 제공합니다.

직원 동기 부여

사회적 동기 부여는 직원 활동에 대한 도덕적, 전문적 및 물질적 자극을 포함하여 특별히 개발된 복잡한 측정 시스템입니다. 인사 동기 부여는 근로자의 활동을 증가시키고 작업의 최대 효율성을 달성하는 것을 목표로합니다. 직원 활동을 유도하는 데 사용되는 조치는 다양한 요인에 따라 다릅니다.

• 기업에서 제공하는 인센티브 시스템;
• 조직 전체의 관리 시스템, 특히 인사 관리;
• 기관의 세부 사항: 활동 분야, 직원 수, 경험 및 고위 경영진이 선택한 관리 스타일.

인사 동기 부여 방법은 일반적으로 하위 그룹으로 나뉩니다.

• 경제적 방법(물질적 동기);
• 권력에 기반한 조직적 및 행정적 조치(규정 준수, 종속 준수, 가능한 강제력 사용과 함께 법률 조항 준수);
• 사회적 및 심리적 요인(근로자의 의식에 대한 영향, 미적 신념, 종교적 가치, 사회적 관심 활성화).

학생들에게 동기 부여

학생과 학생의 동기 부여는 성공적인 학습을 위한 중요한 연결 고리입니다. 올바르게 형성된 동기, 명확하게 인식 된 활동 목표는 교육 과정에 의미를 부여하고 필요한 지식과 기술을 습득하여 필요한 결과를 얻을 수 있도록합니다. 학습 동기의 자발적인 출현은 아동기와 청소년기에 다소 드물게 발생합니다. 그렇기 때문에 심리학자와 교사는 동기 부여 형성을 위해 많은 기술을 개발하여 교육 활동에 유익하게 참여할 수 있습니다. 가장 일반적인 방법은 다음과 같습니다.

• 관심을 끌고 주제에 대한 학생들의 관심을 끄는 상황 만들기(흥미로운 경험, 비표준 비유, 삶의 유익한 예, 특이한 사실)
• 독창성과 규모로 인해 제출된 자료의 감정적 경험;
• 과학적 사실과 일상적 해석에 대한 비교 분석;
• 과학적 논쟁을 모방하여인지 논쟁의 상황을 조성합니다.
• 성취의 즐거운 경험을 통한 성공에 대한 긍정적인 평가;
• 참신함의 사실 요소를 제공합니다.
• 교육 자료의 실현, 성취 수준에 대한 근사;
• 긍정적이고 부정적인 동기를 사용하는 것;
• 사회적 동기(권위를 얻으려는 욕구, 그룹의 유용한 구성원이 되고자 하는 욕구).

자기 동기 부여

자기 동기 부여 - 욕망과 열망, 헌신과 일관성, 결단력과 안정성과 같은 개인의 내적 확신에 기초한 동기 부여의 개별 방법. 성공적인 자기 동기 부여의 예는 강렬한 외부 간섭으로 사람이 설정된 목표를 달성하기 위해 계속 행동하는 상황입니다. 다음을 포함하여 자신에게 동기를 부여하는 다양한 방법이 있습니다.

• 확언 - 잠재 의식 수준에서 개인에게 영향을 미치는 특별히 선택된 긍정적인 진술;
• - 새로운 행동 모델의 형성을 목표로 정신 영역에 대한 개인의 독립적인 영향을 의미하는 과정;
• 뛰어난 사람들의 전기 - 성공적인 개인의 삶에 대한 연구를 기반으로 한 효과적인 방법;
• 의지 영역의 개발 - "나는 원하지 않는"활동의 구현;
• 시각화는 달성된 결과를 경험하면서 정신적 표현을 기반으로 하는 효과적인 기술입니다.

"인사. 인사 관리", 2008, N 1

조직의 성공은 직원, 직원에 의해 결정됩니다. 효과적인 작업은 사람에게 만족을 가져다주고 더 생산적으로 일하고 싶게 만들기 때문에 동기 부여 메커니즘은 현대 조직의 비즈니스 개발 과정에서 중요한 역할을 합니다. 동기 부여는 동기를 부여하는 힘, 무언가를 하려는 사람의 욕망입니다.

심리학의 관점에서 동기는 사람들로 하여금 특정한 목표를 가지고 행동하게 하는 욕구 또는 욕구입니다. 사람에게 활력을 주고 그의 행동을 안내하고 지원하는 것은 내면의 상태입니다.

관리의 관점에서 동기 부여는 개인 또는 그룹의 사람들(직원)이 조직의 목표 달성을 목표로 하는 활동에 참여하도록 격려하는 과정입니다.

경제학의 관점에서 동기는 무엇입니까? 우선, 동기는 필요의 표현의 한 형태이며, 또한 이미 실현 된 필요, 외부 조건의 영향으로 형성된 필요이자 동시에 활동에 대한 동기입니다.

경제학의 관점에서 볼 때,

활동 구조는 다음과 같습니다.

-> 동기 -> 관심 -> 인센티브.

따라서 결국 우리는 이익의 실현에 대해 이야기하고 있지만 필요와 인센티브 사이의 중심 연결은 모두 동일한 동기가 될 것입니다.

다른 말로 하면, 동기는 욕구와 인센티브의 변증법적 통일체입니다.

1) 욕구 표현의 형태 + 2) 의식적 욕구 + 3) 내적 욕구.

필요가 없으면 동기도 없지만, 자극이 없어도 필요 자체를 실현할 수 있는 조건이 없기 때문에 동기도 생기지 않는다. 동기가 사업체의 내부적 필요라면 자극은 외부적 표현입니다. 인센티브는 비즈니스 엔터티가 자신의 요구를 보다 성공적으로 실현하기 위해 만든 외부 조건입니다.

가장 강력하고 안정적인 동기는 객관적인 활동 조건인 인센티브가 주관적인 관심으로, 후자가 개인적인 필요로 성장할 때만 발생하는 것 같습니다. 그러한 동기는 사업체를 목표로 공식화해야합니다.

동기는 매우 다양하고 유연합니다. 인센티브는 더 안정적이며 요구 사항에 대한 규제 효과가 있습니다.

시장 관계의 조건에서 인간 활동의 동기 체계는 사람의 필요, 관심 및 가치에 기반한 복잡한 생물 사회적 유기체입니다.

노동 활동에 대한 인센티브는 인간 활동의 동기 체계가 형성되는 외부 환경의 반영 일뿐입니다. 그들은 사람의 필요, 관심, 가치와 마찬가지로 그의 작업에 대한 동기 부여 메커니즘에 내장되어 있습니다.

노동 동기 부여의 메커니즘은 다양한 형태의 활동 과정에서 목표를 실현하기 위해 노력하는 사업체 사이의 생산 관계를 형성하는 상호 연결되고 상호 의존적인 사회 경제적 요인 시스템입니다. 노동 및 교육 동기 메커니즘의 본질과 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 하나.

일 및 직원 교육에 대한 동기 부여 메커니즘

┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ 일과 교육에 대한 동기 부여 메커니즘 │

└───┬──────────────────┬───────────────────────┬───┘

┌───┼───┐ ┌───┼───┐ ┌───┼───┐

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌──────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌───────────────────┐

│ 동기 부여 │ │ 동기 부여 모델 │ 교육 │

│ 비즈니스 모델 │ │ 인텔리전스 │ │ 시스템 │

└──────────────────┘ └────────────────────┘ └───────────────────┘

\│/ \│/ \│/

영향을 미치는 형태

지적 지적 능력에 대해

활동 능력 능력에

\│/ \│/ \│/

┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐

│ 능력 │ │ 지적 │

│ 활동 │ │ 능력 │

└───────────────────┘ └────────────────────┘

│ 교환 │

\ │ / 능력 \ │ /

┌───────────────────┐

│일할 수 있는 능력│

│ 및 교육 │

└───────────────────┘

노동 동기 부여의 메커니즘은 국가, 기업, 개인 및 모든 수준이 밀접하게 상호 연결되어 서로에게 상호 영향을 미치는 모든 수준에서 형성됩니다. 노동 동기 부여의 효과적인 메커니즘은 사람들의 개인적 관심과 사회적 요구를 고려한 기반에서만 만들 수 있습니다. 노동 동기의 메커니즘은 작업 능력에 영향을 미치는 동기 부여 비즈니스 모델, 지적 능력에 영향을 미치는 지능의 동기 부여 모델 및 지적 능력을 형성하는 교육 시스템을 결합합니다.

모든 경제 시스템에서 노동 동기 부여 메커니즘에서 사람 (및 그의 이익)은이 메커니즘의 주체이자 대상입니다. 개인의 능력 개발의 중요성을 고려할 때 교육 시스템은 모든 수준의 노동 동기 부여 메커니즘에 유기적으로 포함되어야합니다. 동기 시스템, 인간 활동에 대한 인센티브 및 그의 요구 전체는 노동 행동의 관점에서 가장 자주 고려됩니다. 비즈니스 개발 기능의 내부 영역에 대한이 범주 장치의 방향은 발생하지 않으며 이는 기능의 효율성을 감소시킵니다. 동기 부여 비즈니스 모델의 중요한 구성 요소는 개인의 자기 실현 작업입니다. 따라서 일본의 개인 관리 시스템에는 인사 교육의 세 가지 주요 측면이 있습니다.

관리 - 성공적인 생산 운영과 기업의 번영에 필요한 지식과 기술을 직원이 습득합니다.

개인 - 전문적 성장 및 경력 발전의 결과로 직원의 자기 확인 및 자기 실현;

사회 - 개인의 사회화와 사회 발전에 대한 그의 공헌 확대.

이러한 교육은 직원의 유연성을 높이고 변화하는 조건에 대한 적응, 새로운 기술 및 작업 형태를 습득하는 데 대한 수용성을 보장합니다. 노동의 영적, 도덕적 시작은 세계에서 가장 문명화된 국가의 우선 순위가 되고 있으며 오늘날에는 노동의 동기 자체에 대해 이야기하는 것이 아니라(이는 회사 수준에서 다소 관련이 있음) 동기에 대해 이야기하는 것이 좋습니다. 모든 사회적으로 유용한 인간 활동의 거시적 수준에서. 기업체의 공감 능력, 상호 지원, 공통 원인(아이디어)에 대한 소속감, 동기 부여 메커니즘 구조에 능숙하게 포함시키는 것과 같은 시장 외 자원은 효율성을 높일 수 있습니다. 추가 재료 비용이 없는 메커니즘.

오늘날에는 "수평" 작업 집합, 즉 한 종류의 기능 프레임워크 내에서 매우 다양한 작업의 도입과 "수직" 책임 집합, 즉 다음을 모두 확장합니다. 책임에 대한 일부 계획 기능과 자신의 작업 품질에 대한 통제를 포함하여 할당된 작업을 수행할 때 근로자의 더 큰 자율성. 관리에 대한 근로자 참여의 전통적인 형태: "품질 서클"에 참여, 과학 및 기술 위원회의 작업, 감독 위원회 및 회사 이사회에서 근로자의 평등한 대표.

혁신적인 구조는 건설의 설계 원칙을 사용하여 구현됩니다. 그 본질은 특정 과학 및 기술 문제 해결에서 새로운 유형의 제품 생성에 이르기까지 특정 문제 해결에 중점을 둔 프로젝트 그룹의 프레임워크 내에서 조직의 물질적, 인적 및 재정적 자원의 일부를 결합하는 데 있습니다.

프로젝트 그룹은 기업(센터, 부서 등), 자회사의 독립적인 링크로 공식화되거나 임시 크리에이티브 팀으로 존재할 수 있습니다. 디자인 그룹의 수정은 새로운 비즈니스 영역("전략적 사업부", "전략적 비즈니스 센터", "수익 센터") 개발을 위한 센터입니다.

혁신을 가로막는 요인은 다음과 같습니다.

1) 조직의 장벽 (기존 조직 시스템에 대한 혁신의 준수 정도, 행동 규범, 최고 경영진의 약한 지원, 과도한 중앙 집중화);

2) 통신 장벽(통신 네트워크가 미비하게 개발됨);

3) 능력에 대한 장벽(직원의 경험, 지식 및 기술)

4) 심리적 장벽(혁신은 일반적인 상태에 대한 위협으로 인식됨).

혁신에 기여하는 요소에는 다음이 포함됩니다. 팀에 창의적이고 탐색적인 분위기, 고위 경영진의 지원, 필요한 리소스 제공, 혁신 개발에 있어 적절한 자유 제공, 효과적인 커뮤니케이션 시스템, 의미 있는 비즈니스 제공 정보, 전문성 개발 및 직원 재교육 시스템의 가용성 , 변화에 대한 신뢰와 수용의 분위기 조성 등

혁신은 항상 경쟁을 동반하는 시장 관계에 내재된 기업가 정신의 내재적 구성 요소입니다. 혁신은 합리성과 비합리성의 결합입니다. 창의성은 시장 경제에서 기업가 정신의 "주요 자원"인 혁신의 엔진입니다. 혁신적인 활동이 자유로운 창의성의 영역에 있고 자발적이라는 의견은 잘못된 것입니다. 이 활동은 반드시 체계적으로 조직되어야 합니다. 지능의 국제 모델인 혁신 관리 조직은 발전을 강화하기 위한 중요한 조건입니다. 혁신가가 된다는 것은 미래의 전망을 예측하는 것입니다. 문헌에는 "예측"의 개념에 대한 다양한 해석이 있습니다. 원하는 미래에 대한 정신적 그림; 미래의 상황에 대한 긍정적인 견해; 창조적 깨달음 등의 형태로 사람에게 오는 생각. 예지력은 항상 미래를 향합니다. 예측은 실제 영역에 국한되지 않습니다. 그것은 기업가의 이상과 꿈을 포함할 수 있으며 그의 창조적 잠재력을 반영합니다. 예측에서는 예측, 예측 및 가정을 구별하는 것이 일반적입니다.

기업이 자원의 선택과 조합을 경쟁자보다 더 우수하고 독창적이며 더 빠르게 만든다면 궁극적인 시장 성공과 선도적 위치를 보장받을 수 있습니다. 기업이 성공하면 자원은 "핵심 개념"(원본, 특히 효과적인 자원 조합)의 형태를 취합니다. 기업의 핵심 역량에는 무엇보다도 직원의 잠재력이 포함됩니다.

경제적 동기는 사람들이 소비하고자 하는 재화와 서비스를 생산하고 생산에 기여한 만큼의 소득을 얻을 것을 요구합니다. 노동이 차지하는 생산 소득의 몫은 기술이 가능하게 하는 생활 수준의 지속적인 상승을 제공할 수 없기 때문에 고용만으로는 충분하지 않습니다. 노동은 최대의 생존 수단으로 생산합니다. 자본은 부를 생산할 수 있습니다. 노동은 일시적입니다. 자본 노동은 평생 고용을 제공합니다.

동기 부여 비즈니스 모델의 예로 이익 공유 모델을 고려해 보겠습니다. 동기 부여 비즈니스 모델 이익 공유는 잘 확립된 글로벌 관행입니다. 많은 회사에서 이러한 형태의 동기 부여를 사용합니다. 이 동기는 모든 프로그램 참가자에게 이익을 균등하게 분배하는 것입니다. 이 프로그램의 요지는 다음과 같습니다. 회사는 연초에 연간 계획을 발표하고 모든 세금을 뺀 순이익이 일정 금액을 초과하면 이 이익의 일정 비율을 모든 프로그램 참가자에게 균등하게 분배하기로 결정합니다. 회원은 특정 날짜에 회사에 고용된 정규직 직원으로 간주됩니다. 이익의 지급된 부분은 개인의 직위, 직위, 지위 및 지위에 관계없이 동일한 지분으로 직원들에게 분배됩니다. 따라서 회사가 연말에 얼마나 수익성이 있을지는 모두의 작업에 달려 있습니다. 회사의 최고 경영진과 일부 고위 경영진은 이익 공유 프로그램에 참여하지 않습니다. 그들에게는 옵션과 같은 다른 보상 및 동기 부여 프로그램이 제공됩니다. 동기 부여 비즈니스 모델 이익 공유는 기업 문화 강화에 기여합니다. 잡지, 신문이 발행되고 많은 정보가 인터넷에 게시됩니다. 결과적으로 혁신적인 회사의 이미지가 유지되고 직원 선택 및 창의적 활동 및 합리주의 수준을 높이는 방향으로 잠재력을 최대한 활용하는 문제가 해결됩니다. 모델의 틀 내에서 회사의 성과 평가를 목표로 새로운 동기 부여 및 보상 프로그램이 지속적으로 발표되고 구현됩니다. 각 직원의 보상 패키지는 급여, 상여금 및 회사 성과에 따른 지불의 세 부분으로 구성됩니다. 그러나 보상 외에도 직원의 비물질적 동기 부여의 일부 방법도 사용됩니다. 예를 들어 선물을 받은 최고의 직원을 결정하기 위한 경쟁이 열립니다. 예를 들어, 각 직원의 성과를 기반으로 한 동기 부여 프로그램은 한 해 동안 "명예 양봉가"를 결정합니다(일반적으로 한 기업에서 1년에 10명 이하). 그들을 위해 "다이아몬드 꿀벌"이라는 특별한 표시가 발명되었습니다. 그리고 모든 "다이아몬드 꿀벌"이 게시 된 명예의 전당이 있습니다. 이는 기업 문화를 강화하고 동기 부여 수준을 높입니다. 사람들이 끊임없이 아이디어를 교환할 준비가 되어 있고 업무에 열정적이며 빠르게 잠재력을 축적할 수 있는 리더가 이끄는 경우 팀은 항상 최고 수준에서 일하게 됩니다. 오늘날 성공적인 기업의 리더십은 변화 외에는 영원한 것은 없다는 것을 이해하고 있습니다. 창의적인 활동의 틀에서 혁신적인 활동을 동기 부여하는 방법의 일반적인 특징 :

조직의 혁신적인 분위기 조성, 특별한 창조적 분위기;

창의적이고 혁신적인 활동에 대한 물질적 격려의 다양한 형태와 방법, 사회심리적 영향의 광범위한 측정을 포함하는 복잡한 동기 부여 시스템의 사용. 직원은 전문적 성장을 위한 사회적 중요성과 안전, 책임감, 기회를 유지해야 합니다.

모든 수준과 모든 부서에서 실험과 합리화의 가능한 모든 촉진;

모든 혁신 활동의 초점은 비즈니스 요구 사항입니다.

대부분의 경우 일에 대한 태도의 사람들은 동시에 여러 동기에 의해 인도되지만 그 중 하나가 항상 우선합니다. 이를 염두에 두고 다음과 같은 주요 유형의 동기를 구별합니다.

1. 도구적 동기. 이러한 유형의 동기 부여를 가진 직원은 주로 현금으로 일하면서 주로 수입을 얻습니다. 그의 일이 공정하고 높은 보수를 받는다면 그는 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 것입니다.

2. 전문적인 동기 부여. 그러한 사람은 직장에서 자신의 지식과 기술을 실현하고 다른 사람들로부터 인정을 받고 기업과 사회에서 더 높은 지위를 얻을 수 있는 기회를 봅니다. 그러한 직원에게 가장 중요한 것은 흥미롭고 의미있는 일, 자신을 증명할 수있는 기회입니다. 이 유형의 근로자의 지표는 개발 된 전문적 존엄성입니다.

3. 애국적 동기. 노동자 유형은 자신의 일, 팀, 국가에 헌신하는 "애국자"입니다. 이 사람들은 높은 도덕적, 종교적 또는 이념적 고려 사항을 기반으로 잘 작동하려고합니다. 그러한 직원은 무엇보다도 자신이 참여하는 공동 대의의 효과와 그의 참여에 대한 대중의 인정이 더 이상 물질적 표현이 아닌 도덕적 표징 및 평가로 표현되는 것을 높이 평가합니다.

4. 과학자들에 따르면 마스터의 동기는 가장 깊고 안정적인 것 중 하나입니다. 이러한 유형의 동기를 가진 직원은 특별한 관심이나 높은 급여를 요구하지 않고 추가 지침이나 지속적인 모니터링이 필요하지 않고 최대 효율성으로 업무를 수행합니다. 그러나 주인은 통치하기가 매우 어렵습니다. 그는 주권자입니다.

전문적인 유형의 동기 부여가 우세한 것은 창의적 활동의 특징입니다. 회사 발전의 효율성은 교육 및 작업에 대한 직원의 동기 부여에 크게 영향을 받으며 이는 회사 직원의 업무 능력 및 지적 능력 향상을 목표로 하는 메커니즘입니다. 이 기사에서 제시하는 동기 부여 모델은 창의성, 에너지 및 직원 책임을 자극하는 메커니즘입니다. 인사 동기 모델과 비즈니스 동기 모델은 밀접하게 연관되어 있습니다. 비즈니스의 동기 부여 모델은 조직 시스템을 사용하여 직원의 능력과 수행 된 작업의 성격, 식별 된 능력 개발 및 노동 활동의 최대 효과를 결정하여 작업 동기를 부여하는 메커니즘입니다. 인사 동기 모델의 특이성은 직원 개발 과정에서 창의적 활동을 증가시키는 것을 목표로 직원의 지적 능력과 협력하는 데 있습니다. 회사 직원의 잠재력이 직원의 일반적인 창의적 잠재력의 하위 시스템인 경우, 개인 지적 능력의 유기적 통합이며 주로 지식을 재생산하는 능력과 직원의 실현되거나 실현되지 않은 개인의 창의적 능력을 반영합니다.

따라서 우리는 생산 및 유통의 통일성의 중요성, 재생산 시장 메커니즘의 동기 부여 기반 사용 및 창조적 과정의 효과적인 조직을 고려하여 인력 개발 과정을 모델링하기위한 권장 사항을 제안했습니다. 모델 - 특정 시장 상황에서 시스템 기능의 모방. 지적 자본의 재생산에는 개인, 기업, 국가, 국제 모델이 있습니다. 이러한 형태는 현대 사회의 기본 모델입니다. 그들 외에도 부문 간 및 부문 간, 영토 및 지역 및 기타를 구별 할 수도 있습니다. 개인의 능력 개발의 중요성을 고려할 때 교육 시스템은 모든 수준의 노동 동기 부여 메커니즘에 유기적으로 포함되어야합니다. 교육 과정 활성화의 결과는 시장 요구에 대한 적절한 평가를 기반으로 과학 지식, 교사의 잠재력, 추가 직업 교육 시스템의 학생 및 고등 교육 기관 학생의 창조적 활동의 통합이어야합니다. 러시아 경제를 발전시키기 위해.

사람들이 끊임없이 아이디어를 교환할 준비가 되어 있고 업무에 열정적이며 팀이 잠재력을 빠르게 축적할 수 있는 리더가 이끌고 있다면 이 팀은 항상 비즈니스의 기능과 발전의 최고 수준에서 일할 것입니다. 오늘날 성공적인 기업의 리더십은 변화 외에는 영원한 것은 없다는 것을 이해하고 있습니다. 창조적 인 활동을 동기 부여하는 기본 방법 : 조직의 혁신적인 분위기 조성, 특별한 창조적 분위기, 창의적이고 혁신적인 활동에 대한 물질적 인센티브의 다양한 형태와 방법을 포함한 복잡한 동기 부여 시스템의 사용. 또한 - 사회 심리학적 영향에 대한 광범위한 측정, 모든 수준 및 모든 부서에서 실험 및 합리화에 대한 전면적인 지원, 비즈니스 개발 요구에 대한 모든 혁신적인 활동의 초점.

문학

1. 코미사로바 T.A. 인적 자원 관리: 교과서. 용돈. - M .: Delo, 2002.

2. 미슈로바 I.V. 인사 동기 관리: 학습 가이드. - 모스크바: IKTs MART, 2003.

3. 직원의 동기: 방법. 수당 / Ed. Gerchikova V.I., Oparina N.N., Volodina N.A., Samuylova L.E. - M .: 2005 년 "인사 관리 핸드북"저널 프로젝트.

4. 시모노바 I.F., 에레미나 I.Yu. 노동 프로세스 관리. - 튜토리얼. - M .: TsentrLitNeftegaz, 2007.

5. 솔로마니디나 T.O. 테이블, 다이어그램, 테스트, 사례의 인사 동기 관리. - M .: 2005 년 "인사 관리 핸드북"저널 프로젝트.

6. 샤홉스카야 L.S. 과도기 경제에서의 노동 동기: 논문 / 과학. 에드. S.A. 렌스카야. - 볼고그라드: 변경, 1995.

L. 두다에바

경제경영학과

석유 및 가스 산업에서

그들을 GGNI. 학자 M.D. Millionshchikov

I. 에레미나

노동인사학과

러시아 국립 석유 가스 대학의 이름을 따서 명명 I.M. 굽키나

인쇄 서명

• 동기 부여, 인센티브 및 노동 보상

키워드:

1 -1