Lai aktīvi paplašinātu kapacitāti un gūtu peļņu, organizācijai ir nepieciešams stratēģiskais plāns. Lai pareizi sastādītu uzņēmuma attīstības stratēģiju, jums jāaplūko piemēri un jānoskaidro, kas tas ir. Tā sastādīta, balstoties uz uzņēmuma misiju un mērķiem, ņemot vērā specifiku un konkurentus. Pareizi aprēķini kļūs par spēcīgu veicināšanas rīku un paātrinās ražošanas mērķu sasniegšanas procesu. Šāda plānošana ir nepieciešama ikvienam uzņēmumam, lai sekotu līdzi tirgus situācijas izmaiņām, mainītu tehnoloģijas un laicīgi ieviestu izstrādnes, kā arī nepārtraukti paaugstinātu līmeni. Šī ir iespēja bez ienākumiem nenonākt tirgus attiecību malās.

Organizācijas attīstības stratēģija: kas tā ir un kādi piemēri ir atrodami uzņēmumā

Tā sauc visu nodaļu darba plānu nākamajam gadam vai vairākiem gadiem. Izstrādes laikā tiek noteikti sagaidāmie rezultāti un aprēķini. Šī detalizētā darba veidošanai ir liela nozīme – tas palīdz pielāgoties strauji mainīgajai biznesa videi.

Uz ko dokuments noteikti attieksies:

• galvenais virziens;

  instrumenti, ar kuriem tiks sasniegti mērķi;

  kā uzņēmums sevi pozicionē no iekšējās un ārējās puses;

  rīcība, kas jāveic, ja organizācija tiek ietekmēta iekšēji vai ārēji;

  dzīves sociālā puse.

Šis plāns aprēķina, kādā veidā mērķi tiks sasniegti ātrāk un efektīvāk.

Kādas šķirnes pastāv?

Organizācijās bieži tiek sagatavoti vairāki stratēģiskās plānošanas veidi:

ātra, normāla vai ierobežota augšana;

uzņēmuma iznīcināšana;

samazinājumi;

jaukts;

atsevišķi pēc sortimenta šķirnēm;

iedalītas pa nozarēm vai nodaļām.

Lielos uzņēmumos, īpaši, ja dažādās pilsētās ir vairākas filiāles, katrai filiālei tiek izveidotas atsevišķas darba nozares. Tie var atšķirties no vispārējā stratēģiskā plāna un noteiktos punktos pat var būt ar to pretrunā.

Ir vēl viens iedalījums; ir trīs šķirnes:

Jauns. Tiek radīts produkts, ko šī organizācija vēl nav prezentējusi tirgū.

Izmaksu līderis. Produkts tiek ražots par zemāku cenu, salīdzinot ar konkurentiem. Efektīva jaunu teritoriju uztveršanai. Minimālās izmaksas zemo izmaksu dēļ.

Fokusēšana. Pasākumu vadīšana, lai pievērstu pircēju uzmanību konkrētas organizācijas produktiem.

Parasti lielie uzņēmumi izstrādā jauktu uzņēmuma attīstības stratēģiju; piemēram, šeit ir trīs līdzīgas kombinācijas:

Progresīvs. No punktiem no ražotāja līdz gala patērētājam tiek izveidota vesela struktūra. Viņi atver savus zīmolu veikalus, pārvadātājus, noliktavas pilsētās netālu no atvēršanas vietām, piegāde pircēja ērtībām.

Regresīvs. Ar arvien lielāku piegādātāju skaitu tiek slēgti sadarbības līgumi, tiek iepirktas jaunas izejvielas.

Horizontāli. Tiek pieliktas visas pūles, lai noorganizētu pārņemšanu vai apvienošanos ar konkurentu. Vēl viena populāra iespēja ir pastāvīga stingra pašreizējās situācijas kontrole.

Kas ir organizācijas stratēģiskā attīstība Tā ir plānveida shēma, kas jāievēro, lai sasniegtu rezultātus. Turklāt katram uzņēmumam tie ir savi mērķi, ko nosaka vadība.

No kādiem riskiem jums vajadzētu izvairīties?

Izstrādājot punktus uzņēmuma stratēģiskajai attīstībai, ieteicams ne tikai izvēlēties kustības virzienu, bet arī ņemt vērā visas iespējamās riskantās situācijas. Tirgus strauji attīstās, un arī konkurenti nestāv uz vietas. Tāpēc ir svarīgi pareizi veikt prognozi. Bet neaizmirstiet, ka jebkura prognoze ir tikai varbūtība, ko nevar aprēķināt noteiktu skaitļu apmērā.

Jāņem vērā galvenās iespējamās sekas:

Neierobežota izaugsme. Straujas izaugsmes stratēģija ir jāizmanto ierobežotu laiku. Ja tas netiek laikus apturēts, tas draud ar tirgus nišu pārapdzīvotību un ražošanas samazināšanos.

Nepareizs samazinājums. Tas noved pie iekārtu, tehnoloģiju, konstrukciju vai sortimenta darbības traucējumiem. Dažreiz tas izrādās nepārdomātu prognožu vai neplānotu faktoru rašanās sekas.

Likvidācijas tehnoloģijas pārkāpums. Tā vien šķiet, ka, ja uzņēmumu vai nodaļu likvidē, tad nav ko riskēt. Faktiski nepareizi aprēķini un procedūras var novest pie tā, ka īpašnieki var zaudēt naudu.

Mērenība izaugsmē. Mazāk riskants ceļš, soļi būs mazi, tāpat kā peļņa. Taču arī zaudējuma iespējamība šajā gadījumā tiecas uz minimumu.

Kā attīstīties: vienas elektroinstalācijas organizācijas gadījums

Jums vajadzētu saprast, kāpēc jums ir jāformulē plāns. Tas ir īpaši svarīgi lielajiem uzņēmumiem, kas plāno palikt tirgū daudzus gadus un veiksmīgi attīstīties.

Uzņēmuma stratēģijas rakstīšanas piemērs:

mērķu izvirzīšana

SVID analīzes veikšana (iespēju un draudu izpēte, uzņēmuma stipro un vājo pušu noteikšana);

mārketinga pētījumi (produktu un mērķa klientu grupu noteikšana, stratēģiskās iniciatīvas, taktikas izstrāde - klients, cenu noteikšana, pārdošana, veicināšana);

rādītāju sistēma;

kontrole.

Katrs punkts ir detalizēti aprakstīts ar aptuveniem aprēķiniem, un tiek izstrādātas neparastas vai oriģinālas pieejas. Tie ir rakstīti, pamatojoties uz informāciju no departamentiem un statistiku.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde, paraugs

Tā ir svarīga prognozēšanas un plānošanas sistēmas sastāvdaļa, bez kuras veiksmīga jaudas paplašināšana ir gandrīz neiespējama. Jo ilgāk plānošanas nodaļas darbinieki strādās kopā un harmoniski, jo pareizāk veiks diagnozi. Precīzāk izskatīsies ceļš, pa kuru organizācija attīstās.

Bet, ja uzņēmums ir mazs vai nav piemērotu darbinieku, labāk vērsties pie speciālistiem un iegūt plānu, kā virzīties tālāk. Pirmkārt, tiek apkopota un pētīta informācija un vide, gan iekšējā, gan ārējā. Pēdējais ietver procesus, kas ietekmē nodaļas vai visa uzņēmuma produktīvu darbību.

Starp faktoriem:

stāvoklis politikā;

kā attīstās valsts un reģions;

kāds ir tirgus stāvoklis, kurā produkti nonāk;

kādu vietu tur ieņem konkurentu produkti;

cik lielā mērā klienti spēj pirkt;

kas var ietekmēt cilvēku pirktspējas izmaiņas;

iespējamās demogrāfiskās izmaiņas.

Šķiet, ka iekšējās informācijas vākšana ir vienkārša un nevajadzīga, taču tā ir svarīga tēma. Šādas analīzes veikšana palīdz izprast iespējamā pārdošanas apjoma samazināšanās un citu problēmu iemeslus.

Zilā okeāna metode

Izmantojot šo sistēmu, jūs varat pārtraukt cīņu par nelielu attīstītā tirgus daļu un iekarot ievērojamu daļu no jauna ar pieaugošu pieprasījumu. Saskaņā ar tehnoloģijām neviens uzņēmums vienmēr nav veiksmīgs. Bet ir soļi, kuru īstenošana ietver spēcīgas peļņas pieauguma trajektoriju.

Svarīgākais uzdevums ir nebūt līdzvērtīgam citiem līdzīgu preču ražotājiem. Viņi pieliek vienādas pūles, lai sasniegtu vērtību un inovācijas. Pirmais pats par sevi neļaus jums atšķirties no konkurentiem, un otrais atsevišķi kļūst par bezjēdzīgu naudas izšķiešanu tehnoloģijām.

Starp priekšrocībām:

veidojas atjaunots pieprasījums;

jums nav jābaidās no konkurences;

tiek organizēta jauna tirgus telpa;

Programma ir veidota, pamatojoties uz izmaksu samazināšanu.

Uzņēmuma biznesa stratēģijas algoritms: piemērs

Pirmkārt, tiek noteikta misija un mērķi. Lai to izdarītu, jums ir jāatbild uz jautājumu "Kas un kāpēc gūs labumu no organizācijas?"

Galvenais uzdevums, kas tiks risināts plānojot, ir uzņēmuma vadāmības un efektivitātes paaugstināšana, tā pozīciju nostiprināšana tirgū.

Posmu attīstība. Tie tiks pabeigti pakāpeniski, viens pēc otra, lai sasniegtu galveno mērķi.

Eksperti nodarbojas ar uzņēmuma stratēģiskās attīstības izstrādi.

Jānorāda laika grafiki, SVID analīzes ietvaros tiek noteiktas cēloņsakarības un jānovērtē izmaiņas iekšējā vidē.

Par ko ir plāns?

Šeit apvienojas vairāki punkti. Tiek ņemtas vērā iespējas apvienoties ar citām organizācijām, apzināta korporatīvā kultūra un iespējas to mainīt.

Starp galvenajiem punktiem:

Misija. Visas vērtības, kas ir saistītas ar aktivitāti.

Struktūra. Iederas dalījums nodaļās, ražošanas līnijās, virzienos.

Priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Uzziniet vairāk par katru priekšrocību.

Galvenie produkti. Tas, kas veido lielāko daļu peļņas, produkts, produktu līnija.

Resursi. Visa, kas tiek iztērēts produkta vienības ražošanā, komplekss, jaudas palielināšanas potenciāls.

Nemateriālās iespējas. Visas investīcijas, ko uzņēmums vajadzības gadījumā piesaista savu vajadzību segšanai.

Kā izstrādāt un ieviest uzņēmuma attīstības stratēģiju: soli pa solim instrukcijas

Neviena kafejnīca vai rūpnīca nevar stāvēt uz vietas – līdzīgas ies tālu uz priekšu un atņems visus klientus. Lai paceltu savu biznesu uz nākamo līmeni, būs jāveic 5 pārdomāti soļi:

Tiek izvērtēta esošā situācija. Informācija analīzei tiek ņemta par gadu. Ir jāanalizē, cik un kas tika pārdots, ko organizācija sasniedza, kādi kļuva kapitālieguldījumi un peļņa. Tiek pārbaudīts darbinieku skaits, skaita izmaiņas un apgrozījums.

Plānots, kā katra nodaļa izskatīsies pēc izmaiņām. Uzreiz tiek veidotas četras paredzamās uzvedības līnijas, pamatojoties uz draudiem, iespējām, stiprajām un vājajām pusēm. Jūs varat ieprogrammēt nākamos sešus mēnešus līdz gadam, lai saglabātu pozīcijas, iegūtu vadību un izveidotu attiecības ar piegādātājiem. Viens ir iesaistīts attīstībā, pārējie kļūst par rezervēm, ja nebūs efekta.

Sagatavošanās ieviešanai, maiņai. Tiek stiprinātas pārdošanas, iepirkuma un piegādes vienības. Ieteicams izveidot vai uzlabot savu loģistikas pakalpojumu. Sortiments palielinās, tiek pievienoti jauni produkti.

Tiek pārdomāts, kas varētu traucēt, kādi riski ir svarīgāki. Tiek izvirzīti visi pieņēmumi, kas var palēnināt ieviešanu vai likt to apšaubīt. Iemesli ir sakārtoti svarīguma secībā, un ir ieteicams sagatavoties, lai vajadzības gadījumā risinātu kādu no tiem. Tas noderēs, ja uzņēmuma stāvoklis izrādīsies nestabils.

Plāna korekcijas datumi. Situācija tirgū pastāvīgi mainās un atjauninās. Tāpēc ilgtermiņā jebkura taktika ir jāpārskata. Gadu vēlāk to plānots labot. Tas arī būs jālabo, lai palielinātu tā iespējas.

Inovācijas stratēģija

Lai īstenotu šo ceļu, ir nepieciešams daļu ražošanas mehanizēt un, kur iespējams, ieviest automatizāciju. Pareizi lietojot, mašīnas un ierīces viena otru papildinās vai aizstās.

Mehanizācijas procesā vispirms jāaptver īpaši sarežģīti mehānismi un procedūras, un pēc tam jāturpina pie privātajiem. Automatizācija palīdz aizstāt daļu cilvēku darba ar mašīnu darbu. Attiecas uz tiem darbību veidiem, kuros ir reāli veikt aizstāšanu.

Ir trīs šķirnes:

daļēja – kad tiek aizstāti atsevišķi procesi;

komplekss – pilnībā mainās ražošanas cikls;

absolūts - viss tiek ietekmēts, ražošana notiek bez darbinieku līdzdalības.

Pārvaldot šādu stratēģiju, ir jāsaprot, ka jebkuram risinājumam ir dzīves cikls, pēc kura būs jāiegādājas jaunas tehniskās ierīces, jāatjaunina aprīkojums un programmatūra. Jums pastāvīgi jāuzrauga jaunu produktu izlaišana un attīstības tendences. Pārraugiet konkurentu produkcijas iezīmes un to darbības veidu, lai strādātu labāk.

Kādu veidu izvēlēties atkarībā no uzdevumiem

Aizskaroši. Ja jūs koncentrējat savus galvenos spēkus uz viena, bet visveiksmīgākā produkta izlaišanu, tam būs liels pieprasījums un, salīdzinot ar analogiem, tas būs uzticams un izdevīgs. Lai sāktu šo politiku, jums būs jāveic dziļa analīze, jānosaka, ko un kā ražo tuvākā līdzīga rūpnīca, un jāpārspēj tas. Liels uzņēmums var atļauties finansēt tik sarežģītu projektu, nekaitējot citām rūpnīcas daļām. Ja izmēri ir mazi, tad jums ir jāizdara izvēle.

Aizsardzība. Šādas sistēmas galvenais mērķis ir ražot nevainojamu produktu ar izcilu reputāciju, saglabāt savas pozīcijas, nemēģinot iekarot vairāk teritoriju. Parasti to ievēro tie, kas ilgstoši darbojas. Viņiem visi procesi ir izstrādāti, darbinieki ir profesionāļi.

Pagaidu īstenošana. Uzņēmumi, kas īsteno šo stratēģiju, pastāvīgi nodarbojas ar tirgus analīzi. Viņi meklē nišas, kas ir brīvas no konkurentiem, rada tām inovācijas un aizņem vietu. Šeit viņiem konkurence nedraud.

Absorbcija. Izstrādātās idejas pamazām tiek īstenotas, un tiesības uz līdzīgām tiek iegādātas no citiem uzņēmumiem. Tas, ko nevar izmantot un laist ražošanā, atrodas krājumos vai vēlāk tiek pārdots tālāk ieinteresētajām pusēm.

Imitācija. Ja organizācijai ir pietiekama biznesa reputācija un klientu atpazīstamība, tā var atļauties papildus savu produktu radīšanai kopēt citu uzņēmumu produktus. Viņi vienkārši papildina kāda cita oriģinālo produktu ar modifikācijām un dažādu iepakojumu, pēc tam izlaiž to kā savu.

Pirātu ceļš. Jauns mazs uzņēmums aizņemas ražošanas tehnoloģijas no konkurentiem. Nosūta to tirgum kā personisku, gandrīz neko nemainot. Tie būs veiksmīgi, īpaši, ja jaunā produkta kvalitāte būs labāka.

Ko meklēt, izvēloties

Ir vairākas efektīvas metodes, kas ļauj izvēlēties pareizo stratēģiju:

Strukturālā analīze. Tiek pārbaudīts viss nozarē un inovatīvo produktu radīšana, un, pamatojoties uz to, tiek aprēķināts ceļš.

Tiek analizētas informācijas plūsmas. Tiek aplūkots informācijas dzīves cikls un tās darbības laiks.

Viņi atrod statistiku par idejām un patentiem, ar tās palīdzību pēta nākotnes darbības jomu, kurā ir parādījušies visvairāk šādu patentētu produktu.

Vadītājs ierosinās ceļu, nodrošinot to ar pavēli. Vai arī katra nodaļa izveido savu ideju, kas piemērota savai nodaļai, un tā tiek izskatīta kopsapulcē.

Kā izstrādāt inovāciju plānošanu

Ja ražošanā izmantosiet inovācijas, tas palīdzēs pēc iespējas efektīvāk izmantot visus resursus un nodrošinās uzņēmumam stabilitāti uz ilgu laiku.

Jābūt trim virzieniem:

Gaidāmie uzdevumi. Kaut kas, kas tiks paveikts īsā laikā saskaņā ar atjauninātās politikas noteikumiem.

Ilgtermiņa mērķi. Kā tiks izmantotas jaunās tehnoloģijas un kādiem rezultātiem tam vajadzētu novest.

Nākotnes attīstība. Augsto tehnoloģiju produkta izgatavošana, savlaicīga plānu rediģēšana.

Gandrīz vienmēr šādas politikas izstrāde tiek uzskatīta par riskantu, jo nav iespējams precīzi paredzēt, kā pircējs reaģēs uz neparastiem produktiem un vai ieguldījums atmaksāsies. Jums vienmēr ir jābūt rezerves taktikai, kurai varat izmantot daļu sava kapitāla. Tas neļaus jums izjukt, pat ja sabiedrība jauno produktu nemaz nepieņems.

Par jauninājumiem jums jāsazinās ar Cleverens, kur viņi izvēlēsies pareizo iekārtu automatizācijai vai mehanizācijai un pastāstīs, kā modernizēt procesu, lai ietaupītu darbinieku laiku un īpašnieka finanses.

Kā novērtēt notikušās izmaiņas

Lai saprastu, cik efektīvas ir pieņemtās izmaiņas, ir jāapkopo informācija par darbu ar inovācijām sešu mēnešu vai gada periodā. Pēc tam tiek veikta to faktoru analīze, kas ietekmēja uzņēmuma stāvokli tirgū. Ir svarīgi salīdzināt saņemto peļņu ar īstenošanas izmaksām. Norēķinu periods ietekmēs:

cik ilgi mainītā politika ir bijusi spēkā;

cik ļoti varat uzticēties datu avotiem;

ko investori pieprasa.

Attīstības efektivitāti var novērtēt, aprēķinot iegūto rezultātu attiecību pret izmaksām. Mērīts procentos. Efekts tiek dalīts ar investīciju skaitu, tāpēc kļūst skaidrs, cik atbilstošas ​​izrādījās izmaiņas.

Kā rīkoties, lai izveidotu plānu

Ir jāsaprot, ka jebkura izstrādāta taktika nav mūžīga. Tie ir regulāri jāpārskata, ja nekas nenotiek. Tiklīdz parādīsies jauni faktori, kas ietekmēs ražošanu vai uzņēmumu kopumā, būs jāpārskata mērķi un jāpielāgo, kā vislabāk attīstīties mainītajos apstākļos.

Izveidošana soli pa solim izskatīsies šādi:

Esošās situācijas analīze - no ienākumiem un pircēju intereses līdz izejvielu piegādātājiem.

Plāni ir saistīti ar resursiem - jūs nevarat iekļauties lidojumā kosmosā, ja jums ir pietiekami daudz naudas tikai ceļojumam uz kaimiņu pilsētu.

Tiek sagatavoti dokumenti un uzņēmums pārmaiņām - parādās jaunas un nevajadzīgās vietas aiziet, tiek uzstādītas vai noņemtas iekārtas, tiek zīmētas produktu skices.

Riski tiek analizēti - nevar sākt, nesaprotot, cik tas ir riskanti, tiek plānoti evakuācijas ceļi un rezerves taktika.

Ir noteikti posmi, kuros situācija ir jālabo.

Veiksmes piemērs

Viens no visefektīvākajiem ir Coca-Cola. Viņi pastāvīgi attīsta savas spējas un ar to neapstājas. Iebraucot Krievijā, sastapāmies ar spēcīgu un jau šeit atpazīstamu konkurentu – Pepsi. Bet viņi nepameta valsti, bet sāka palielināt savas spējas. Tad viņi atvēra ražotni. Tas ļāva mums samazināt piegādes izmaksas. Tāpēc bija iespējams iekļūt visos reģionos.

Secinājums

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes galvenais uzdevums ir izvirzīt uzņēmumu vadošā pozīcijā un palielināt produktivitāti. Tiek izveidots un apstiprināts rīcības plāns, ko katra nodaļa ievēros, lai sasniegtu gala mērķi. Var būt dažādi – palielināt peļņu, ielauzties jaunā tirgū, nostiprināt savas pozīcijas, absorbēt konkurentu. Bet jebkurš pasūtījums ir regulāri jāpārskata un jākoriģē atkarībā no situācijas izmaiņām.

Seansu skaits: 41239

Stratēģiskās plānošanas process un tā posmu raksturojums. Stratēģija, lai mudinātu patērētājus atkārtoti izmantot esošos produktus. AAS "Mnogo" darbības galveno ekonomisko rādītāju analīze, uzņēmuma koncentrētas izaugsmes stratēģija.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes teorētisko aspektu izpēte. Restorāna "Dream" darbības analīze: mērķis, misija, attīstības stratēģija, vērtības, preču un pakalpojumu saraksts, uzņēmuma organizatoriskā struktūra, galveno konkurentu analīze.

kursa darbs, pievienots 21.01.2015


Mobilo sakaru tirgus analīze, nozares ekonomiskie rādītāji, konkurence, preču un pakalpojumu patērētāji, Megafon uzņēmuma vides faktori, tā pielietojums izaugsmes stratēģijas izstrādē un tālākā efektīvā uzņēmuma attīstībā.

kursa darbs, pievienots 13.03.2011


Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas un stratēģiskās vadības īstenošanas principi. Uzņēmuma stratēģijas jēdziens un mērķis. Stratēģiskās plānošanas posmi. Stratēģiskās plānošanas veidi un vispārējais skatījums uz stratēģiskā plāna struktūru.

kursa darbs, pievienots 29.06.2010


Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas un stratēģiskās vadības īstenošanas vispārīgie principi. Tirdzniecības centra "AvtoRim" uzņēmuma darbības īss apraksts, finansiālā stāvokļa analīze. Uzņēmuma attīstības stratēģijas un tās īstenošanas stadijas izvēle.

kursa darbs, pievienots 11.06.2014


IP Parfeniy L.P organizatoriskā vadības struktūra. Stratēģiskās plānošanas jēdziens un veidi, tās nozīme organizācijas uzņēmējdarbības panākumos. Uzņēmuma esošās attīstības stratēģijas analīze, ieteikumi tās pilnveidošanai.

kursa darbs, pievienots 02.04.2013


Stratēģija un galvenās pieejas tās attīstībai un veidošanai. Darbības, attīstības, izaugsmes stratēģijas. Uzbrukuma, aizsardzības un korporatīvās stratēģijas. Uz stratēģisko plānošanu balstītas organizācijas attīstība, izmantojot Benetton piemēru.

kursa darbs, pievienots 30.05.2012


Tūrisma uzņēmuma attīstības mērķu, kritēriju un stratēģiskās vadības principu noteikšana. Uzņēmuma attīstības stratēģijas posmu analīze, satura un secības veidošana un ieviešana. Uzņēmuma dizaina risinājuma sagatavošana.

kursa darbs, pievienots 13.06.2014

Ievads

Šīs tēmas aktualitāte slēpjas apstāklī, ka uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde nav atdalāma no tā ilgtermiņa attīstības jautājumu risināšanas. Tā ir rūpīgi pārdomāta stratēģija, kas ļauj uzņēmuma vadībai ikdienā risināt ne tikai aktuālus biznesa attīstības uzdevumus, bet gan aktuālus uzdevumus, kas virzās uz galveno mērķi un galveno perspektīvu.

Kāpēc jums ir nepieciešama uzņēmuma attīstības stratēģija? Savlaicīga jebkura uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ļauj tā vadībai ātri reaģēt uz ārējās biznesa vides izmaiņām, vienlaikus pieņemot lēmumus, kas vērsti ne tikai uz ikdienas robu lāpīšanu, bet uz galvenā mērķa sasniegšanu.

Tādējādi jebkura uzņēmuma attīstības stratēģijas – vai stratēģiskās plānošanas – izstrāde ļauj uzņēmumam ne tikai izdzīvot tirgū, bet arī sasniegt būtiskas konkurences priekšrocības.

Kā tiek izstrādāta attīstības stratēģija?
Stratēģiskā plānošana ir formalizētu pasākumu kopums, kas ļauj veidot uzņēmuma nākotnes modeli, kā arī izveidot plānu virzībai uz šo modeli. Tieši šo divu problēmu risināšanā ir uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde.
Pamatmetodes un pieejas, izstrādājot uzņēmuma attīstības stratēģiju:

Nozares investīciju pievilcības analīze;

Nozares attīstības prognozēšana;

Tirgus apstākļu, uzņēmuma produktu piedāvājuma un pieprasījuma izmaiņu prognozēšana;

Uzņēmuma konkurences priekšrocību noteikšana;

Alternatīvu biznesa attīstības stratēģiju izstrāde un to finansiālais novērtējums;

Uzņēmuma attīstības stratēģisko mērķu un uzdevumu izvēle;
rīcības plāna izstrāde attīstības stratēģijas īstenošanai.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ļauj atbildēt uz jautājumiem, kādām jābūt tā stratēģiskās attīstības vadlīnijām, kādas ir uzņēmuma priekšrocības tirgū un uz kādām iekšējām izmaiņām būtu jāvēršas, lai šīs izmaiņas palīdzētu sasniegt stratēģiskos mērķus.

Mūsdienās jebkura uzņēmuma stratēģiskā plānošana un attīstības stratēģijas izstrāde nav veltījums modei, bet gan dabisks nosacījums darbam pastāvīgi mainīgajā tirgū.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde ir spēcīgs instruments uzņēmuma biznesa, finanšu plūsmu un cilvēkresursu pārvaldībai.

Šī darba mērķis ir aplūkot uzņēmuma attīstības stratēģijas koncepciju.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

Apsveriet attīstības stratēģijas veidošanas specifiku;

Apsveriet uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes procesa struktūru;

Pētījuma objekts ir uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas specifika.

Pētījuma priekšmets ir stratēģiskā plānošana.

Šis darbs tika veikts, pamatojoties uz informāciju, kas iegūta no pašmāju un ārvalstu autoru izglītojošās un zinātniskās literatūras, kā arī no citiem avotiem: interneta, periodiskiem izdevumiem un plašsaziņas līdzekļiem.

1.1. Uzņēmuma mērķis un attīstības stratēģija.

Uzņēmuma stratēģija ir uzņēmuma politisko vadlīniju kopums un ilgtermiņa rīcības programmas, kuru ietvaros plānots sasniegt mērķi.

Tādējādi uzņēmuma mērķi un stratēģija ir vienots komplekss, tāpēc mērķis nosaka stratēģiju, bet stratēģija savukārt nosaka mērķi.

Piemēram, uzņēmums Freling LLC ražo mēbeļu furnitūru.

Tādējādi uzņēmuma stratēģiskais mērķis ir ieņemt 50% no tirgus daļas mēbeļu ražotāju apgādē ar furnitūru.

Šajā gadījumā mērķa sasniegšanas stratēģija ietver uzņēmuma sortimenta paplašināšanu, iekļaujot furnitūru, mēbeļu audumus, putuplasta gumiju u.c., kā arī pārdošanas stimulēšanu ar personīgo pārdošanu - ceļojošo pārdevēju izmantošanu.

Taču ne visiem uzņēmumiem ir savs potenciāls izveidot nepieciešamos preču krājumus un sakārtot savu aģentu tīklu, šajā gadījumā ir jāpārskata ne tikai stratēģija, bet arī mērķis.

Tādējādi noteiktu konkrētu uzņēmuma mērķu sasniegšanu var sasniegt ar noteiktām specifiskām stratēģijām, taču uzņēmums ne vienmēr ļauj savam potenciālam šīs stratēģijas pielietot.

Būtībā un lielākajai daļai uzņēmumu ir stratēģija un mērķi, kas regulē tā darbību.

Iegūtais komplekss: stratēģijas un mērķi, nosaka uzņēmuma virzienu, lai meklētu tirgus, plānotu izmaksas, noteiktu personālu, cenas utt. Bet sākotnēji katram uzņēmuma darbiniekam ir jāpaziņo tā mērķi un stratēģijas, lai tie kļūtu kopīgi un veidotu vienu veselumu to sasniegšanai. Galu galā uzņēmums ir viens organisms un darbinieks ir tā galvenais orgāns.

Stratēģiju īstenošana atbrīvo augstāko vadību no rutīnas darba un nepieciešamības pieņemt lēmumus visos mazākajos jautājumos, tā rada iespēju deleģēt taktiskos lēmumus vidējā līmeņa vadībai un lauku darbiniekiem.

Ir vērts paskatīties uz Krievijas uzņēmumiem, un mēs redzēsim, ka lielākajai daļai no tiem galvenais mērķis ir iegūt maksimālo iespējamo peļņu, un stratēģija ir jau iedibinātas darba metodes un iedibinātas tradīcijas. Citiem vārdiem sakot - nekas jauns, stratēģija zaudē savu efektu, tā pieļauj jebkādu personāla radošumu, izkliedējot spēkus un resursus.

Mērķi ir “iekšējai” lietošanai, un vadītājs, paturot prātā uzņēmuma mērķus, iezīmē stratēģijas to sasniegšanai. Vidējā līmeņa vadībai stratēģijas tiek paziņotas katrā gadījumā atsevišķi, kas nozīmē, ka parasti vadītājs nevar deleģēt vai uzskata, ka darbinieki nespēj to darīt. Tādējādi personālam ir savi priekšstati par uzņēmuma mērķiem un stratēģijām, kas virza viņu darbību.

Piemēram, uzņēmuma Demfi LLC dibinātāji nespēja vienoties par sava biznesa prioritātēm un neuzdrošinājās
velkot uzņēmumu ar daudzvirzienu direktīvām. Rezultātā viņi komunikācijā ar vadītāju neaktualizēja jautājumu par uzņēmuma attīstību, cerot, ka uzņēmums pats atradīs pareizo ceļu tirgū.

Šī lēmuma rezultātā vidējā līmeņa vadības līmenī tika noteikti paši mērķi, un daļa vadības komandas pieņēma vienus mērķus, cita daļa - citus. Tādējādi katra grupa ieguva atbalstītājus visos hierarhijas līmeņos, un uzņēmums pārgāja, virzoties divos virzienos vienlaikus. Izcēlās konflikts, kas sasniedza tādus apmērus, ka izcēlās par paša uzņēmuma tālāko pastāvēšanu un, protams, par kādu tā attīstību var runāt/

Visaptveroša uzņēmuma stratēģija tiek izstrādāta šādos gadījumos:

Pārmaiņas pārdošanas tirgū, kad, piemēram, parādās konkurents ar jaunu preci, kas ir labāka pēc īpašībām un cenas.

1. Izmaiņas paša uzņēmuma spējās, piemēram, papildus finansējuma rašanās uzņēmējdarbībai.

2. Izmaiņas dibinātāju un augstākās vadības sastāvā.

3. Jauna uzņēmuma pievienošanās, jauna darbības virziena izveide.

4. Uzņēmuma visu iepriekš izvirzīto mērķu sasniegšana un nepieciešamība pēc jauniem.

Par stratēģisko plānošanu ir tieši atbildīgs uzņēmuma vadītājs. Iegādājoties stratēģiju no konsultāciju grupu konsultantiem, jūs nevarat būt pārliecināti, ka tā būs efektīva, lai gan no daudzām kļūdām var izvairīties. Tas ir jāattīsta pašam vadītājam, jo ​​viņš ir tas, kurš zina sava uzņēmuma būtību, problēmas un priekšrocības. Viņš zina, kāda attīstības stratēģija tai ir vajadzīga un kas tam ir vajadzīgs, un viņš ir par to atbildīgs.

Banc One Corporation stratēģiskais mērķis ir “Vienmēr būt starp trim labākajiem finanšu tirgus līderiem”.

Domino's Pizza stratēģiskais mērķis ir "Ātra karstas picas piegāde ne vairāk kā 30 minūtes pēc pasūtījuma pieņemšanas. Saprātīgas cenas, pieņemama peļņa."

Ford Motor Company stratēģiskie mērķi ir "apmierināt mūsu klientus, piegādājot kvalitatīvas automašīnas un kravas automašīnas, izstrādājot jaunus produktus, samazinot transportlīdzekļu ieviešanas laiku, uzlabojot visu rūpnīcu un ražošanas procesu efektivitāti un veidojot partnerattiecības ar darbiniekiem, arodbiedrībām, izplatītājiem un piegādātājiem."

Alcan Aluminium stratēģiskie un finansiālie mērķi – “Ražot alumīniju ar minimālām izmaksām, uzturēt standarta un slikto indeksu virs vidējā līmeņa”

Bristol-Myers Squibb stratēģiskais mērķis ir “koncentrēt savus centienus visā pasaulē uz tiem higiēnas produktiem, kuros mums ir vadošā vai otrā vieta augstākās kvalitātes produktu nodrošināšanā patērētājiem”.

Teorētiskā bāze, kas ļauj pielietot kādu iedibinātu metodiku, lai noteiktu stratēģijas, īsti nedarbojas. Daudzi apgalvo, ka "ir noteikumi risinājuma izvēlei, bet nav noteikumu šo noteikumu izvēlei."

Uzņēmuma attīstības stratēģija– ir metožu un darbību kopums, kas vērsts uz mērķu sasniegšanu un uzdevumu izpildi. Šis ir plāns, kas izstrādāts ilgam laika periodam, nedetalējot posmus, paņēmienus un taktiskās darbības. Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanai ir liela nozīme biznesa pielāgošanā pastāvīgi mainīgajiem ārējā un iekšējā tirgus apstākļiem.

Uzņēmumu attīstības stratēģiju veidi

Galvenās uzņēmuma attīstības stratēģijas var identificēt:

• izaugsmes stratēģija;
• ierobežotas izaugsmes stratēģija;
• samazināšanas stratēģija;
• likvidācijas stratēģija;
• jauktas stratēģijas;
• produktu attīstības stratēģija;
• nozares attīstības stratēģija.

Bet lielos uzņēmumos, īpaši uzņēmumos ar vairākām nozarēm, stratēģijas var veidot pa strukturālajām daļām, nozarēm, darbības jomām. Turklāt tie visi var nesakrist ar kopējo stratēģiju un dažos gadījumos pat būt pretrunā.

Saskaņā ar citu klasifikāciju izšķir šādas stratēģijas:

• diferenciācija, tas ir, tāda produkta vai pakalpojuma radīšana, kas uzņēmumā ir pilnīgi jauns;
• perfekta izmaksu vadība, tas ir, tirgus absorbcija, piedāvājot produktu ar samazinātām izmaksām, samazinot izmaksas;
• koncentrēšanās vai koncentrēšanās uz konkrēta tirgus segmenta produktu tirgu.

Uzņēmuma, īpaši liela uzņēmuma, vispārējā attīstības stratēģija parasti ir jaukta stratēģija. Piemēram, to var iemiesot šādu stratēģiju veidu kombināciju veidā:

1. Progresīvs - uzņēmuma izaugsme tiek pieņemta, veidojot struktūras, kas atrodas starp ražotāju un gala pircēju.
2. Regresīvs - nozīmē uzņēmuma izaugsmi, iegādājoties jaunas izejvielas un sadarbojoties ar to piegādātājiem.
3. Horizontāli - tie ir noteikti soļi, kuru mērķis ir absorbēt konkurējošus uzņēmumus vai izveidot stingru uzraudzību pār to darbību tirgū.

Kādi riski ietekmē uzņēmuma attīstības stratēģijas izvēli?

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde

Uzņēmuma attīstības stratēģijas noteikšana ir daļa no prognozēšanas un plānošana, izveidota uzņēmumā.

Jo ilgāks kopīgā darba periods un augstāks plānošanas nodaļas saskaņotības līmenis, jo precīzāka un pareizāka tiks izvēlēta uzņēmuma attīstības stratēģija, kuras pielietošana ļaus uzņēmumam veiksmīgi augt un stabili noturēties savā tirgus nišā. .

Sākotnējais stratēģijas izvēles posms ir informācijas vākšana par iekšējās un ārējās vides stāvokli. Ārējā vide ir procesu stāvoklis, kas var ietekmēt konkrēta uzņēmuma produktivitāti. Tie ietver:

• uzņēmuma pārdoto preču tirgus stāvoklis;
• preču tirgus stāvoklis, kam ir iespēja aizstāt uzņēmuma produkciju;
• iedzīvotāju pirktspēja un jo īpaši spēja iegādāties organizācijas preces;
• perspektīvas un faktori, kas ietekmē iedzīvotāju pirktspējas izmaiņu iespējamību;
• ģeogrāfiskie un demogrāfiskie faktori, kas ietekmē preču izlaišanu;
• politiskā situācija;
• dažādu hierarhijas līmeņu likumi un noteikumi;
• valsts attīstības stratēģija.

No pirmā acu uzmetiena informācija par iekšējo vidi vienmēr ir pie rokas un nav vajadzības to vākt, lai gan tas neizslēdz tās analīzes nozīmi. Bet analizēt liela uzņēmuma darbu departamentu ziņojumu izpēte nav efektīva visos gadījumos. Lai pilnībā izprastu uzņēmuma stāvokli stratēģijas izvēles brīdī, nepieciešams veikt iekšējo auditu.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas definīcija notiek, pārejot no prognozēšanas uz plānošanu. Uzņēmuma, reģiona vai valsts attīstības prognoze ir dažādi attīstības scenāriji. Scenārija noteikšana ir stratēģijas izvēle.

Stratēģijas izstrādes algoritms

1. Uzņēmuma misijas apzināšana saskaņā ar izstrādāto stratēģiju. Šajā gadījumā misija ir uzņēmuma vieta un loma. Tas ir, šī ir atbilde uz jautājumu: "Kāpēc cilvēkiem ir vajadzīgs šis uzņēmums?" Piemēram, misija var būt apmierināt sabiedrības vajadzības pēc precēm.

2. Stratēģijas izstrādes galvenais mērķis gandrīz visos gadījumos ir palielināt biznesa vadāmību un nostiprināt tā pozīcijas tirgū.

3. Atrisināmie uzdevumi - posmi, kas jāatrisina izveidotās uzņēmuma attīstības stratēģijas mērķa sasniegšanai. Piemēram:

• uzņēmuma tēla veidošana jaunas stratēģijas kontekstā;
• mērķu kartes un rezultātu kartes izstrāde;
• uzņēmuma attīstības stratēģijas plāns dažādiem laika periodiem (īstermiņa, vidēja termiņa un ilgtermiņa);
• uzņēmuma stratēģijas īstenošanas plāna sastādīšana laika periodam līdz vienam gadam un gadam (grafika veidā).
• uzņēmuma attīstības stratēģijas būtības apzīmējums. Teiksim:
• organizācijas stipro un vājo pušu uzskaitīšana;
• esošo iespēju un draudu analīze;
• cēloņu un seku attiecību noteikšana starp stratēģijas draudiem, iespējām, vājajām un stiprajām pusēm;
• lēmumu kartes veidošana alternatīvu ietvaros (piemēram: stiprās puses/draudi, stiprās puses/iespējas, vājās puses/draudi, vājās puses/iespējas);
• darbības, vidēja termiņa un stratēģisko mērķu hierarhijas izveide;
• uzņēmuma attīstības stratēģijas mērķus raksturojošo rādītāju noteikšana dažādos posmos;
• lēmumu izpildes secības un grūtības pakāpes apraksts;
• atbildības uzlikšana izpildītājiem.

4. Ekspertu grupas darbība uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādei.

Sākotnējā posmā tiek izveidota darba grupa, tiek sadalīti pienākumi, termiņi un ekspertu darba posmi.

Pirmais posms. Tiek izstrādāta metodoloģija uzņēmuma ārējās un iekšējās vides novērtēšanai, lai būtu iespējama salīdzināšana un vispārināšana. Visi eksperti strādā pēc viena scenārija.

Otrais posms. Organizācijas ārējās vides novērtējums attiecībā uz iespējām un draudiem uzņēmējdarbības attīstībai. Katrs eksperts strādā neatkarīgi.

Trešais posms. Kopīgs ekspertu vērtējums par uzņēmuma vājajām vai stiprajām pusēm, draudiem un iespējām uzņēmuma turpmākajai attīstībai. Pēc rezumēšanas tiek veidots kopīgs viedoklis un sastādīta iespēju un draudu hierarhija.

Ceturtais posms. Cēloņu un seku attiecību noteikšana starp objektu pāriem, aprakstot atgriezeniskās saites savienojumus, un pēc tam tādā pašā veidā noteikt savienojumus starp šiem pāriem.

Piektais posms. Nosakiet cēloņu un seku attiecības starp draudiem, iespējām un stiprajām pusēm.

Sestais posms. Veidnes matricas veidošana, lai eksperti varētu novērtēt scenāriju risinājumus.

Septītais posms. Izmaiņu novērtēšana uzņēmuma iekšējā vidē atkarībā no dažādu attīstības scenāriju pieņemšanas.

Astotais posms. Kopīgu lēmumu pieņemšana, izmantojot prāta vētru.

Devītais posms. Tiek identificēti uzņēmuma attīstības stratēģijas periodi un posmi, kā arī izstrādāta stratēģijas karte.

Uzņēmuma izaugsmes attīstības stratēģija stājas spēkā pēc pasūtījuma parakstīšanas. Stratēģijas izvēles algoritmu ietekmē uzņēmuma lielums un iespējas, kā arī piedāvāto izmaiņu radikalitātes līmenis pēc jaunās stratēģijas ieviešanas.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas īstenošana: soli pa solim algoritms

1. solis. Kā mēs dzīvojam? Uzņēmuma attīstības pašreizējā stāvokļa un dinamikas novērtējums.Šajā posmā ir nepieciešams atskatīties uz pagātni un novērtēt uzņēmuma pašreizējo stāvokli. Vispareizāk būtu ņemt vērā laika periodu, kas vienāds ar plānošanas periodu (piemēram, 1 gads). Piemēram, Vympel organizācija pārskatīja šādus uzņēmuma darbības rādītājus šim periodam:

1. Preču realizācija: peļņa, pārdošanas apjomi un struktūra attiecībā pret preču grupām vai darbības virzieniem, galvenajiem konkurentiem. Galvenie jautājumi: kā un kāpēc mainījās pārdošanas apjomi, kādi produkti bija galvenie sortimentā, kādi bija galvenie klienti un konkurenti, kādas parādības vai incidenti tirgū izraisīja noteiktas izmaiņas?
2. Investīciju un kapitāla tirgus: veiktās un piesaistītās investīcijas, aktīvi un to likviditāte, galvenie kreditori un investori. Galvenais jautājums: kāds ir organizācijas finansiālais potenciāls?
3. Darba tirgus: darbinieku skaits, struktūra pa uzņēmuma nodaļām, algas. Galvenie jautājumi: kāda ir darbinieku kompetence, kā iespējams piesaistīt jaunus darbiniekus?
4. Loģistikas pakalpojumu sniedzēju un piegādātāju tirgus: cenu dinamika un galveno pakalpojumu piegādes un materiālo resursu pieejamība uzņēmuma vajadzībām. Galvenais jautājums: kā situācija galveno piegādātāju un piegādātāju tirgū ietekmēja uzņēmuma darbu?

Tāpat ir nepieciešams analizēt izmaiņas likumdošanā, kas varētu ietekmēt uzņēmuma darbību visām iepriekš apskatītajām rādītāju grupām.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas analīze nav iespējama bez draudu un iespēju matricas (SVID analīze). Lai atvieglotu tabulas aizpildīšanu, katrai šūnai tika izcelts viens nozīmīgs faktors.

2. solis. Kā mēs vēlamies dzīvot? Harmoniska ambīciju un resursu kombinācija.Šajā posmā jums ir jāformulē 4 iespējas stratēģiskai rīcībai un jāsāk izvēlēties galīgo stratēģiju. Opcijas ir matricā identificēto draudu, iespēju un pušu analīzes rezultāti. Lai vienkāršotu šo darbību, varat izmantot veidnes, lai atlasītu opcijas tabulā Stratēģijas lauks ar veidnēm stratēģiskas rīcības līnijas formulēšanai. Veidne ir iespējama notikumu attīstība, kas ir visizdevīgākā uzņēmumam. Šī veidne ir apkopota, pamatojoties uz noteiktu matricas šūnu krustpunktu.

Stratēģiju lauks ar veidnēm stratēģiskas uzvedības līnijas formulēšanai

	Stiprās puses	Vājās puses
Iespējas	Mums ir spēcīgs uzņēmums ar daudzsološām perspektīvām Iespējas: izaugsme, vadība, akciju piesaiste, stratēģisko investoru pārņemšana	Mūsu uzņēmums nav pietiekami spēcīgs, bet tam ir labas izredzes Iespējas: esošo pozīciju saglabāšana, piesaiste
Draudi	Mums ir ļoti spēcīgs uzņēmums, taču pastāv risks, ka paši nespēsim tikt galā ar iespējamiem draudiem Iespējas: izaugsme, sadarbība, alianses	Mūsu uzņēmums nav pietiekami spēcīgs, un izredzes ir neapmierinošas Iespējas: aiziet no tirgus, pārdot uzņēmumu

Pēc visu opciju ģenerēšanas jums vajadzētu izvēlēties vispiemērotāko. Noraidītās opcijas būs rezerves opcijas gadījumā, ja izvēlētā nebūs tik efektīva kā plānots.

Izvēloties noteiktu notikumu attīstības scenāriju, jums ir jāformulē mērķis, kas satur noteiktus rādītājus, kuru sasniegšana liecinās par jūsu apņemšanos īstenot izvēlēto stratēģiju. Rādītāji būs tādi paši kā 1. darbībā.

Solis 3. Kā sagatavot uzņēmumu izvēlētās stratēģijas īstenošanai? Izmaiņas vadītāju pilnvarās un uzņēmuma vadības struktūrā. Šajā posmā komanda sāk gatavot izmaiņas uzņēmuma vadības struktūrā. Tas tiek darīts gadījumā, ja rodas nepieciešamība ieviest jaunus amatus, nodaļas, nodaļas. Mērķus var pielāgot šādi:

• iepirkumu vienības stiprināšana, lai izveidotu iepirkumu kopu un slēgtu tiešus līgumus ar piegādātājiem;
• tirdzniecības vienības stiprināšana, algojot speciālistus, kas var efektīvi virzīt preces jaunos mazumtirdzniecības izplatīšanas kanālos;
• izplatīšanas vienības stiprināšana, lai nodrošinātu piegāžu un pakalpojumu stabilitāti, kas nepieciešama tiešsaistes mazumtirdzniecībā.

Nepieciešamie nosacījumi. Pirmkārt, mūsu pašu loģistikas pakalpojuma izveide, kas ietver:

• no komercnodaļas atdalīta iepirkumu nodaļa;
• transporta departaments;
• noliktavas no ražošanas dienesta;
• izplatīšanas nodaļa, kuras mērķis būs jaunu problēmu risināšana.

Otrkārt, mūsu pozīciju nostiprināšana pārdošanas jomā - preču grupu paplašināšana, jaunu preču sortimentu ieviešana ar mērķi tos tālāk reklamēt un izplatīt tiešsaistes mazumtirdzniecībā.

4. solis. Kas mūs var apturēt? Riski un kompensācijas pasākumi. Pastāv risks, ka radīsies faktori, kas varētu ietekmēt sagaidāmos stratēģijas rezultātus. Veicot stratēģijas SVID analīzi, šie faktori ir jāiekļauj blokā “Draudi un vājās puses”. Šajā posmā jums vajadzētu apsvērt, kā jūs varat neitralizēt šo faktoru negatīvo ietekmi draudu gadījumā vai uzņēmuma pozīciju būtiskas pavājināšanās gadījumā, lai nodrošinātu jūsu izvēlēto stratēģiju.

Solis 5. Kādos gadījumos mēs koriģējam stratēģiju. Pastāvīgi mainīgie apstākļi liek mums būt gataviem pārskatīt savu stratēģiju:

1. Pēc gada - plānotajai rediģēšanai.
2. Ja ir radušās jaunas ārkārtas iespējas realizēt uzņēmuma potenciālu.
3. Ja visiem vai dažiem stratēģiskajiem rādītājiem iegūtais rezultāts pēdējā ceturkšņa rezultātu ietvaros jebkurā virzienā atšķiras no plānotā vairāk nekā par 20% (tas ir, izrādās, ka, izstrādājot stratēģiju, mēs esam nepareizi aprēķinājuši).
4. Kad rodas vai draud rasties situācijas, kas varētu ietekmēt stratēģijas izvēles pamatā esošos faktorus. Stratēģijas izstrādes gaitā šīs situācijas ir gandrīz neiespējami paredzēt.

Neaizmirstiet: uzņēmuma attīstības stratēģija ir ne tikai plānošanas tehnoloģija, bet arī process, kurā regulāri tiek domāts par sava biznesa būtību.

Uzņēmuma inovatīvas attīstības stratēģijas

Integrēta ražošanas mehanizācija un automatizācija– pareiza ražošanas līnijas organizācija, standartizētu ierīču, mašīnu, mašīnu un instrumentu izmantošana, kas var papildināt un, ja nepieciešams, aizstāt viens otru. Uzņēmuma inovatīvā attīstībā jācenšas roku darbu aizstāt ar modernām ražošanas metodēm.

Mehanizācijas process notika šādi: no ekskluzīvas ražošanas līdz masveida ražošanai. Tāpēc vispirms tika automatizētas īpaši sarežģītas procedūras, kam sekoja papildu preču ražošanas metodes.

Automatizācija ir cilvēka darba pilnīga vai daļēja aizstāšana ražošanas procesā. Tas attiecas uz tām darbības jomām, kurās roku un garīgo darbu var pilnībā vai daļēji aizstāt ar īpašām ierīcēm vai programmatūras algoritmiem. Automatizācija var būt:

• ar daļēju nomaiņu (tiek nomainītas atsevišķas ražošanas daļas);
• ar sarežģītu nomaiņu (ietekmē visu ražošanas ciklu);
• ar absolūtu nomaiņu (viss ražošanas process tiek veikts bez darbinieku personīgas līdzdalības).

Ražošanas ķīmija– inovāciju ieviešana, izmantojot ķīmiskās tehnoloģijas, izejvielu, produktu, materiālu bāzes izmantošanu, kas iegūti ar ķīmiskās sintēzes metodēm, lai paaugstinātu ražošanas rentabilitāti, atjauninātu un uzlabotu saražoto preču kvalitāti. Piemēram, mūsdienīgu ilgtspējīgu pārklājumu, krāsu un laku, sintētisko diegu un ķīmisko piedevu un plastmasas izstrādājumu izstrāde.

Ražošanas elektrifikācija. Lai visā pasaulē izmantotu mehānismus un mašīnas, kurām spēkstaciju darbināšanai nepieciešama elektrība, ir jāelektrificē ražošana. Tas veicina inovatīvās tehnoloģijās izmantoto ierīču atjaunināšanu. Piemēram, cietu materiālu lāzergriešana, lāzermetināšana, elektroķīmiskā un elektrofizikālā apstrāde, lai radītu jaunas formas un aizsargpārklājumus utt.

Ražošanas elektronizācijaļauj izmantot personālos datorus, datorsistēmas, lietojumprogrammatūru, programmu vadītas mašīnas un rūpnieciskos robotus.

Jaunu materiālu ar kvalitatīvi jaunām efektīvām īpašībām izveide un ieviešana. Tie ir materiāli ar izcilām īpašībām, kas ļauj radīt produktus ar supravadītspēju, kā arī izstrādājumus, kas var mijiedarboties ar kaitīgu vidi un uzrādīt stabilu uzvedību, pakļaujot to augstām temperatūrām un radioaktīviem laukiem. Šādu materiālu un izstrādājumu ražošana no tiem tiek uzskatīta par lielu sasniegumu inovatīvu tehnoloģiju jomā un paaugstina uzņēmuma konkurētspēju.

Jauno tehnoloģiju attīstība ļauj atrisināt samilzušās problēmas sociāli ekonomiskajā jomā. Piemēram, līdz ar biotehnoloģiju attīstību kļuva iespējams iegūt kvalitatīvus un pieejamus pārtikas produktus un atrisināt bada problēmu vismazāk attīstītajās valstīs.

Tāpat mūsdienu attīstība ļauj palielināt ražošanas apjomus, nepiesaistot palīgresursus, kas veicina lētu, kvalitatīvu, konkurētspējīgu preču rašanos.

Dodot priekšroku inovatīvai ražošanas stratēģijai, jāsaprot, ka visām precēm, produktiem vai procesiem ir savs dzīves cikls. Dzīves ciklu raksturo šādi attīstības posmi:

1. Idejas izcelsme ir modeļa izstrāde, patērētāju interešu apzināšana, nākotnes produkta darbības principu un izmantošanas jomu noteikšana.
2. Produkta radīšana ir reāla idejas realizācija, preces parādīšanās tirgū.
3. Pozīciju nodibināšana - jauni produkti apliecina to patērētāja īpašības un īpašības, iegūst pircēja uzticību un efektīvi konkurē ar tirgū jau esošajiem produktiem.
4. Preces uzturēšana - prece sasniedz pilnību tās lietošanas jomā, viss tās tehniskais potenciāls jau ir izmantots, tehnoloģiskā ziņā vairs nav ko uzlabot.
5. Vienkāršošanas process norāda uz to, ka produkta patērētāja īpašības un īpašības samazinās, jo tirgū parādās jauns, uzlabots produkts.
6. Pārdošanas apjoma samazināšanās ir absolūts patērētāju pieprasījuma un intereses par produktiem kritums.
7. Ražošanas vājināšanās - ražošanas apjomu samazināšanās, lai mainītu ražošanas ciklu uz jauna, uzlabota produkta izlaišanu.
8. Ražošanas destrukturizācija ir pasākumu kopums, kas vērsts uz ražošanas cikla apturēšanu, preču izlaišanas apturēšanu un jaunu inovatīvu risinājumu meklēšanu.

Ieviešot jaunus risinājumus, uzņēmums var ražot vairāku veidu preces vienlaikus. Katrai sugai ir savs dzīves cikls. Lai kompetenti regulētu produktu ražošanu (atbilstoši tās dzīves ciklam), ir nepieciešama skaidra un efektīva plānošana un vadība.

Ja sāksiet sekot līdzi tirgus attīstības tendencēm, uzzināsiet savu konkurentu jauno produktu iznākšanas datumus, to īpašības un darbības metodes, varēsiet izvēlēties efektīvāko inovatīvās ražošanas attīstības stratēģiju.

Kāda veida uzņēmuma inovācijas stratēģiju izvēlēties atkarībā no mērķiem

Uzbrūkoša stratēģija.Šīs stratēģijas mērķis ir koncentrēt spēkus uz šauru virzienu – viena, visefektīvākā produkta radīšanu, ražošanu un izlaišanu. Šādam produktam vajadzētu būt lielākam patērētāju pieprasījumam un uzticamākam salīdzinājumā ar līdzīgiem produktiem no konkurējošiem uzņēmumiem.

Dodot priekšroku šai stratēģijai, jābūt gatavam veikt padziļinātu tirgus analīzi, identificēt konkurenta pozīcijas un stāvokli inovācijas produkta ražošanā. Šādu produktu var ražot lieli uzņēmumi, kas var finansēt jaunus projektus un apmaksāt augsti kvalificētu speciālistu darbu.

Tomēr dažos gadījumos pat mazie uzņēmumi var veiksmīgi īstenot šo stratēģiju.

Aizsardzības stratēģija.Šo stratēģiju parasti izvēlas uzņēmumi, kas stingri stāv uz kājām un stabili darbojas tirgū. Viņu ražošanas procesi ir labi attīstīti, un viņu darbinieki ir īsti profesionāļi savā jomā.

Uzņēmums ražo produktus ar nevainojamu reputāciju, kas veiksmīgi saglabā līderpozīcijas tirgū. Aizsardzības stratēģijas galvenais mērķis ir saglabāt savas pozīcijas tirgū un necensties iegūt pārākumu pār konkurentiem.

Īstenošanas pagaidu stratēģija. Uzņēmumi, kas dod priekšroku šai stratēģijai, pakāpeniski apgūst brīvā tirgus segmentus. Viņi pēta tirgu, analizē konkurentus un nosaka neaizņemtās nišas. Pēc tam uzņēmumi šīs nišas aizpilda ar saviem produktiem, zinot, ka tos neapdraud konkurence.

Iegādes stratēģija.Šīs stratēģijas pamatā ir biznesa metodes, kurās uzņēmums pielieto savus zinātnes un tehnikas sasniegumus un pērk tiesības uz citu uzņēmumu inovatīvām izstrādnēm. Ir iespējams izmantot iegādes stratēģiju ar citām inovācijas stratēģijām.

Bieži vien uzņēmumu rezervēs ir energoietilpīgas inovatīvas izstrādes, kas prasa nopietnus ieguldījumus un kompetentāku darbinieku darbu. Rezultātā izrādās, ka šīs norises neiekļaujas iepriekš izvēlētajā stratēģiskajā shēmā. Šādas izstrādes var pārdot tālāk citiem ieinteresētajiem uzņēmumiem.

Imitācijas stratēģija. Ja uzņēmumam ir iespēja ietaupīt uz ražošanas izmaksām, un tā pozīcija tirgū ir diezgan stabila, tad tas var izvēlēties imitācijas stratēģiju. Tās saturs ir konkurenta produkta kopēšana, pievienojot savus izstrādnes un sekojošu izlaišanu tirgū. Ja viss ir izdarīts pareizi, līdzīgs produkts var pārspēt oriģinālo produktu.

Pirātu stratēģija. Diezgan neparasta stratēģija, kas var sasniegt maksimālu efektu uzņēmuma dibināšanas stadijā. Pirātu stratēģijas saturs ir tāds, ka uzņēmums ar atbilstošu tehnisko potenciālu aizņemas konkurējoša uzņēmuma attīstību un laiž to tirgū, nemainot tā zīmola īpašības. Šāds produkts nesīs panākumus uzņēmumam, ja tas pēc īpašībām būs vienāds vai pārāks par oriģinālo produktu.

Kas jāņem vērā, izvēloties inovatīvu uzņēmuma attīstības stratēģiju

Uz izvēlēties inovācijas stratēģiju, Varat izmantot vienu no šīm metodēm:

1. Strukturālās analīzes metode palīdz veikt nozares iekšējo pētījumu par inovatīvu produktu rašanos un, pamatojoties uz iegūtajiem rezultātiem, izstrādāt savu politiku.
2. Informācijas plūsmu analīzes metode palīdz noteikt, ka katrai inovatīvai informācijai ir savi darbības cikli, pēc kuriem var izdarīt secinājumus un formulēt stratēģiju.
3. Patentēto ideju statistikas metode palīdz izpētīt un analizēt darbības jomu, kurā rodas maksimālais patentēto inovatīvo ideju skaits, lai virzītu uzņēmuma politiku šajā virzienā.
4. Leksiskā pētījuma metode palīdz analizēt specializēto terminu kustību no vienas nozares uz citu, lai liktu domāt par jaunas nozares rašanos.
5. Dinamisko rādītāju metode palīdz pieņemt lēmumu par inovācijas stratēģijas definēšanu, pamatojoties uz globālo tehnisko sistēmu pētījumiem.

Lai izstrādātu inovāciju stratēģiju, varat vērsties pie šīs jomas speciālistiem. Taču vairumā gadījumu uzņēmumi dod priekšroku inovācijas stratēģijas izstrādei paši. Tas ļauj precīzāk formulēt uzņēmuma attīstības mērķus un uzdevumus, noteikt stratēģiskos centienu virzienus un aizsargāt komerciālos un korporatīvos noslēpumus no nepiederošām personām. Pastāv divi risinājumi no šī uzdevuma.

Ceļš no augšas uz leju– stratēģiju nosaka uzņēmuma vadītājs un nostiprina to ar rīkojumu (instrukciju), kas attiecas uz visiem darbiniekiem. Šī stratēģija kalpo kā sava veida darba instrukcija.

Ceļš no apakšas uz augšu– Katra firmas nodaļa izstrādā savu stratēģijas plānu, pamatojoties uz zināšanām par savām darba jomām un pieredzi. Visi plāni tiek nodoti vadībai, un kopsapulcē tiek izveidots konsolidētais plāns inovācijas stratēģijas apstiprināšanai.

Izvēloties kādu no metodēm, jāņem vērā visi riski, kas saistīti ar pāreju no iepriekšējā plāna uz jauna ieviešanu.

Inovatīvas uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde

Īpaša pasākumu kompleksa izmantošana inovatīvā potenciāla izmantošanai, kas spēj nodrošināt uzņēmumam stabilitāti tirgū ilgākā laika periodā, palīdzēs visefektīvāk vadīt uzņēmuma attīstību.

Stratēģijā jādefinē:

• uzņēmuma tuvākais uzdevums (jaunās politikas virziena noteikšana);
• nākamais uzdevums (inovatīvu tehnoloģiju izmantošana efektīvai uzņēmuma funkcionēšanai tirgū);
• nākotnes attīstības virziens (izmantojot inovācijas, lai ražotu augsto tehnoloģiju produktu, kā arī rediģētu uzdevumus un pārietu uz jaunu, modernāku tehnoloģisko līmeni).

Inovāciju stratēģijas izstrāde un ieviešana gandrīz vienmēr ir riskants bizness. Tāpēc tā veiksmīgai pielietošanai ir nepieciešams, lai visi procesi būtu elastīgi un tiktu ņemti vērā faktori, kas ietekmē biznesu un tirgu. Paturiet prātā, ka jums ir nepieciešams rezerves plāns uzņēmuma restrukturizācijas vai reorganizācijas gadījumā, lai sasniegtu jaunu attīstības līmeni.

Uzņēmuma attīstības stratēģijas novērtējums

Uzņēmuma attīstības stratēģiju var novērtēt, analizējot faktorus, kas ietekmē uzņēmuma pozīciju tirgū, inovāciju izmantošanu un to ieviešanas izmaksas.

Aprēķina perioda un gada darbības rādītāju ietekmi ietekmē šādi faktori:

• inovācijas perioda ilgums;
• saskaņā ar jauno stratēģiju radītā produkta kalpošanas laiks;
• avotu, kanālu un caur tiem saņemtās informācijas uzticamība;
• investoru prasības.

Uzņēmuma inovatīvās attīstības efektivitāti aprēķina, sasaistot ietekmi ar izmaksām. Efektivitāti mēra vienības daļās vai procentos un simbolizē visu izmaksu rezultātu.

Efektivitātes kritērijs ir rādītājs, kas ļauj noteikt efektu (peļņu) pie noteiktām izmaksām vai izmaksu (ražošanas izmaksu) samazināšanu, lai sasniegtu doto efektu - Ietekme = Rezultāts/Izmaksas

Ietekmes rādītāju var izteikt dabas un naudas vērtībās. Efektīva ieviešana nozīmē, ka inovāciju ieviešanas rezultātā iegūtais rezultāts pārsniedz to ieviešanas izmaksas. Lai novērtētu konkrēta projekta šādu implementāciju efektivitāti, tiek izmantots stingrs algoritms.

Tā kā finanšu rezultāts ir galvenais inovācijas efektivitātes rādītājs, investīciju novērtēšanas pamatmetodes, kas atspoguļo inovācijas ekonomisko efektivitāti, ir balstītas uz šādiem rādītājiem:

Neto pašreizējā vērtība ( NPV) ir starpība starp inovācijas rezultātiem un izmaksām ieviešanas periodā, ņemot vērā diskontēšanu (naudas vērtības izmaiņas laika gaitā).

FEDERĀLĀ IZGLĪTĪBAS AĢENTŪRA

UĻJANOVSKAS VALSTS TEHNISKĀ UNIVERSITĀTE

IZLAIDUMA PROJEKTS

Tēma: Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde, izmantojot Tekhnostimul LLC piemēru

Specialitāte 08050765 “Organizācijas vadība”

Projekta vadītājs______________________________ V.N.Lazarevs

Konsultanti pa sadaļām:

Saimnieciskā daļa_____________________________________________ V.N.Lazarevs

Vides un juridiskā daļa______________________________ A.N. Čekins

Ļaujiet aizsardzībai:

Nodaļas vadītājs

_____________

Uļjanovska 2005

Ievads……………………………………………………………………………….3

1.nodaļa Stratēģijas veidošana uzņēmumā……………………………5

1.1. Uzņēmuma attīstības pamatstratēģiju veidošana………………….5

1.2. Alternatīvu stratēģiju izvēle un izvērtēšana………………………………8

1.3. Vēlamās stratēģijas izvēle un formulēšana…………………..10

1.4. Ārējās vides stāvokļa analīze un novērtējums…………….……………………21

1.5. Iekšējās vides stāvokļa analīze un novērtējums…………………………23

2. nodaļa Stratēģiskā plānošana Tekhnostimul LLC………….26

2.1. Uzņēmuma Tekhnostimul LLC vispārīgais raksturojums……………26

2.2. Ārējās un iekšējās vides stāvokļa analīze un novērtējums

SIA "Technostimul"…………………………………………………………..31

2.3 Stratēģiskā plānošana Tekhnostimul LLC……………………40

2.4. Izplatīšanas kanālu pārvaldība uzņēmumā……………………………..45

2.5 Tekhnostimul LLC finansiālā stāvokļa analīze…………………..…47

Technostimul LLC……………………………………………………………………………………………………………………

4.nodaļa Projekta organizatoriskā un ekonomiskā daļa………..……….…61

5.nodaļa Projekta vides un juridiskā daļa……………………………..66

Secinājums…………………………………………………………………………………..69

Izmantoto avotu saraksts…………………………………………………………71

Pielikums………………………………………………………………………………………….74

Ievads

Mūsdienu tirgus apstākļos nav iespējams iedomāties uzņēmuma darbību bez stratēģijas. Stratēģiju var definēt kā darbības metožu sistēmu, lai sasniegtu uzņēmuma mērķi. Stratēģijas izstrādei nepieciešama rūpīga uzņēmuma ārējās un iekšējās vides analīze.

Protams, tas, ka uzņēmumam ir stratēģija, ir ļoti svarīgi, taču to nevar likt mierā, jo ir jānoskaidro, cik efektīva ir esošā stratēģija.

Vispārīgā nozīmē stratēģijas diagnostika ir uzņēmuma vadības plāna analīze, kuras mērķis ir nostiprināt tā pozīcijas, apmierināt patērētājus un sasniegt savus mērķus. Ir nepieciešams analizēt stratēģiju, lai noteiktu, vai uzņēmums attīstās pareizajā virzienā, un pieņemt pārdomātus lēmumus darbības stabilizēšanai.

Konkrēta stratēģijas maiņas virziena izvēle nozīmē, ka no visiem iespējamiem stratēģijas pielāgošanas veidiem, kas bija uzņēmumam, tika nolemts izvēlēties vienu uzņēmumam piemērotāko virzienu. Bez stratēģijas analīzes nav pareiza rīcības plāna, nav optimālākā veida, kā sasniegt savus mērķus.

Uzņēmuma stratēģijas analīze aptver visas funkcijas un nodaļas: piegādi, ražošanu, finanses, mārketingu, personālu, pētniecību un attīstību. Katram no tiem šajā analīzē ir jāspēlē īpaša loma. Jaunas darbības un pieejas parādīs iespējamos veidus, kā mainīt un pārveidot pašreizējo stratēģiju.

Līdz ar to uzņēmuma stratēģijas diagnostika ir neatliekama problēma un nepieciešams uzdevums uzņēmuma efektīvākai darbībai.

Šajā projektā tika pētīta stratēģijas diagnostikas problēma

uzņēmumi saistībā ar Tekhnostimul LLC:

1. Stratēģiskā analīze kā globālās diagnostikas instruments.

Uzņēmuma ekonomiskās stratēģijas sastāvdaļas un Tekhnostimul LLC iekšējās un ārējās vides analīze tiek aplūkota, izmantojot tādus stratēģiskās analīzes rīkus kā “SVID” ​​analīze, “PEST” analīze.

2. Pašreizējās stratēģijas efektivitātes diagnostika. Šajā darba daļā tika veikta produkta stratēģijas un cenu noteikšanas stratēģijas analīze. Tam seko ieteikumi par pasākumiem, kas jāveic, lai panāktu labāku un spēcīgāku konkurences pozīciju tirgū.

Un darba beigās tiek apkopoti galvenie rezultāti un izdarīti secinājumi par Tekhnostimul LLC stratēģijas pārveidošanas veidiem un līdzekļiem. Šīs darbības nodrošinās, ka uzņēmums risinās esošās problēmas un ieņems tai pienācīgo vietu tirgū, tai skaitā paaugstinās konkurētspēju.

Šī darba mērķis ir identificēt galvenās darbības problēmas un izstrādāt uzņēmuma Tekhnostimul LLC attīstības stratēģiju.

Pamatojoties uz izvirzītajiem mērķiem, var formulēt šādus uzdevumus:

Stratēģijas pamatjēdzienu apguve;

Vēlamās stratēģijas izvēle;

Ārējās un iekšējās vides analīze un novērtēšana;

Uzņēmuma īpašuma raksturojums: pamatkapitāls un apgrozāmie līdzekļi un to apgrozījums, problēmu identificēšana;

Uzņēmuma līdzekļu avotu raksturojums: pašu un aizņemto;

Finanšu stabilitātes novērtējums;

Peļņas un rentabilitātes analīze;

Stratēģijas izstrāde.

Lai atrisinātu iepriekš minētās problēmas, tika izmantoti Tekhnostimul LLC gada finanšu pārskati par 2003. un 2004. gadu, proti:

Bilance;

Naudas plūsmas pārskats;

Pārskats par peļņu un zaudējumiem.

1. nodaļa Stratēģijas veidošana uzņēmumā

1.1. Uzņēmuma attīstības pamatstratēģiju veidošana

Ar stratēģiju parasti saprot noteikumu un paņēmienu kopumu, ar kuru palīdzību tiek sasniegti konkrētas sistēmas attīstības pamatmērķi. Ekonomikas vadības stratēģija vai ekonomikas stratēģija:

a) izstrādā noteikumus un paņēmienus, lai nodrošinātu rentablu stratēģisko mērķu sasniegšanu;

b) izstrādā noteikumus un paņēmienus stratēģisko mērķu sasniegšanai, balstoties uz visu stratēģisko programmu izstrādes un īstenošanas procesa dalībnieku intereses izraisīšanu par šo mērķu efektīvu sasniegšanu.

Citiem vārdiem sakot, ekonomiskā stratēģija paredz efektīvu mērķu sasniegšanu, izmantojot ekonomiskās metodes un līdzekļus.

Stratēģiskās vadības jēdziens atspoguļo stratēģisko vadību kā svarīgāko mūsdienu organizācijas dzīves sastāvdaļu, kas attiecas uz trim tādām būtiskām, galvenajām organizācijas jomām kā attīstības un uzvedības stratēģijas izstrāde un īstenošana ārējā sfērā, stratēģijas izstrāde un īstenošana saistībā ar organizācijas radīto produktu un, visbeidzot, organizācijas cilvēku stratēģijas izstrāde un īstenošana.

Stratēģija ir organizācijas vadības plāns, kura mērķis ir apmierināt tās produktu patērētājus un sasniegt savus mērķus.

Uzņēmuma stratēģijas izstrādei tirgū ir trīs galvenās jomas.

Pirmā joma ir saistīta ar vadošo lomu ražošanas izmaksu samazināšanā. Šāda veida stratēģija ir saistīta ar to, ka uzņēmums sasniedz zemākās produkcijas ražošanas un pārdošanas izmaksas. Tā rezultātā tas var sasniegt lielāku tirgus daļu, izmantojot līdzīgu produktu zemas cenas. Uzņēmumiem, kas īsteno šāda veida stratēģiju, ir jābūt labai ražošanas un piegādes organizācijai, labai tehnoloģiskā un inženiertehniskā dizaina bāzei, kā arī labai produktu izplatīšanas sistēmai, t.i., lai sasniegtu zemākās izmaksas, ir jāved viss, kas ir saistīts. augstā līmenī ar ražošanas izmaksām. Mārketingam ar šo stratēģiju nevajadzētu būt ļoti attīstītam.

Otra stratēģijas izstrādes joma ir saistīta ar specializāciju produktu ražošanā. Šajā gadījumā uzņēmumam ir jāveic ļoti specializēta ražošana un mārketings, lai kļūtu par līderi savu produktu ražošanā. Tas liek patērētājiem izvēlēties šo zīmolu, pat ja cena ir diezgan augsta. Uzņēmumiem, kas īsteno šāda veida stratēģiju, ir augsts pētniecības un attīstības potenciāls, izcili dizaineri, lieliska sistēma augstas kvalitātes produktu nodrošināšanai un attīstīta mārketinga sistēma.

Trešā stratēģijas definīcijas joma ir saistīta ar noteikta tirgus segmenta fiksāciju un uzņēmuma centienu koncentrēšanu izvēlētajā tirgus segmentā. Šajā gadījumā uzņēmums netiecas strādāt visā tirgū, bet strādā savā skaidri definētajā segmentā, rūpīgi pārliecinoties par tirgus vajadzībām pēc noteikta veida preces. Šajā gadījumā uzņēmums var censties samazināt izmaksas vai īstenot specializācijas politiku produkta ražošanā. Ir iespējams arī apvienot šīs divas pieejas. Taču trešā veida stratēģijas īstenošanai ir absolūti nepieciešams, lai uzņēmums savu darbību balstītu uz noteikta tirgus segmenta klientu vajadzību analīzi, t.i., tā nodomiem nevajadzētu izrietēt no tirgus vajadzībām. vispārīgas, bet gan no skaidri definētām vai pat konkrētu klientu vajadzībām.

Attiecībā uz cilvēka potenciāla izmantošanas stratēģiju ir divi ļoti svarīgi punkti. Pirmkārt, vissvarīgākais nosacījums stratēģijas īstenošanai ir organizācijas locekļu apņemšanās un uzticība mērķim, kuru organizācija vada, jo īpaši organizācijas īstenotās stratēģijas īstenošanas mērķim. Attīstīt apņemšanās sajūtu ir grūti. Stratēģijas īstenošanas stadijā vadībai jācenšas darīt visu, lai organizācijas biedriem veidotos pēc iespējas stabilāka organizācijas stratēģijas uztvere kā viņu pašu personīgais bizness. Otrkārt, stratēģijas īstenošanas panākumi lielā mērā ir atkarīgi no tā, cik lielā mērā organizācijas biedriem ir raksturīga vēlme sasniegt vislabākos rezultātus savā darba vietā. Spēja strādāt labi un vēlme strādāt labāk ir cilvēku īpašības, kurām vienmēr jābūt vadības uzmanības centrā un jo īpaši stratēģijas īstenošanas posmā.

Resursu mobilizācijas aktivitāšu pamatā ir organizācijas resursu sadale starp atsevišķām stratēģijas sastāvdaļām. Vissvarīgākais nosacījums efektīvai resursu izmantošanai un attiecīgi efektīvai stratēģijas īstenošanai ir to pareiza sadale laikā. Tā kā ārējā vide ir dinamiska, organizācijai neizdosies īstenot savu stratēģiju, pat ja tā bija ļoti labi attīstīta. Tāpēc, lai izvairītos no neveiksmēm stratēģijas īstenošanā tās īstenošanas stadijā, vadībai ir jāorganizē pareiza organizācijas finanšu resursu sadale – tāda sadale, kurā nepieciešamie līdzekļi vienmēr būtu pieejami īstajā laikā.

Lai to izdarītu, vadībai ir jāizstrādā stratēģiskās līdzekļu izlietošanas vadlīnijas, kurās ir noteikti mērķi, kādiem var veikt izdevumus un kur nauda nav jāiegulda. Tālāk izpildes stadijā jāanalizē līdzekļu nepieciešamība atsevišķās organizācijas daļās atsevišķu uzdevumu risināšanai un funkciju veikšanai un jānosaka prioritātes līdzekļu sadalē. Prioritātes tiek noteiktas tā, lai finansējums sniegtu vislielāko ieguldījumu stratēģijas īstenošanā.

Kā minēts iepriekš, stratēģija savā vispārīgākajā formā ir organizācijas darbības vispārējais virziens, kura ievērošana ilgtermiņā novedīs pie tās mērķa. Šī stratēģijas izpratne ir spēkā tikai tad, ja tiek ņemts vērā organizācijas augstākais līmenis. Hierarhijas zemākam līmenim augstākā līmeņa stratēģija kļūst par mērķi, lai gan augstākam līmenim tas ir līdzeklis. Nosakot uzņēmuma stratēģiju, vadība saskaras ar trim galvenajiem jautājumiem, kas saistīti ar uzņēmuma stāvokli tirgū:

Kuru biznesu pārtraukt;

Kādu biznesu turpināt;

Kurā biznesā doties;

Tas nozīmē, ka stratēģija pievērš uzmanību un ir saistīta ar:

Ko organizācija dara un nedara;

Kas ir svarīgāks un kas mazāk svarīgs organizācijas veiktajās aktivitātēs.

Izpilde vienmēr ir grūtākais posms jebkurā procesā. Galvenā loma stratēģijas īstenošanā ir organizācijas vadībai, kas uzņēmumam nosaka divus uzdevumus: stratēģisko izmaiņu veikšanu un organizācijas potenciāla mobilizāciju stratēģijas īstenošanai.

Firmai, kas izaicina tirgus vidi, jābūt pietiekami spēcīgai, bet ne vadošā pozīcijā. Šāda veida uzņēmumu izaugsmes galvenais stratēģiskais mērķis ir iegūt papildu tirgus daļas, uzvarot tās no citiem uzņēmumiem. Pārejot uz šī mērķa realizāciju, uzņēmumam pašam skaidri jānosaka, no kā tas iegūs daļu tirgus.

Ir divas izvēles:

Uzbrukums līderim;

Uzbrukums vājākam un mazākam konkurentam.

Uzņēmums var sākt uzbrukumu līderim tikai tad, ja tam ir skaidras konkurences priekšrocības, un vadītājam ir trūkumi, kurus uzņēmums var izmantot konkurencē.

1.2. Alternatīvu stratēģiju izvēle un novērtēšana

Stratēģijas izstrāde tiek veikta augstākajā vadības līmenī un balstās uz iepriekš aprakstīto uzdevumu risināšanu. Šajā lēmumu pieņemšanas posmā vadītājam ir jāizvērtē alternatīvi uzņēmuma darbības veidi un jāizvēlas labākās iespējas tā mērķu sasniegšanai. Balstoties uz analīzi, stratēģijas izstrādes procesā tiek veidota stratēģiskā domāšana, pārrunājot un vienojoties ar vadības līnijas aparātu par uzņēmuma attīstības koncepciju kopumā, iesakot jaunas attīstības stratēģijas, formulējot projekta projektu. mērķus, direktīvu sagatavošanu ilgtermiņa plānošanai, stratēģisko plānu izstrādi un to kontroli.

Uzņēmuma rīcībā ir četras stratēģiskās alternatīvas - ierobežota izaugsme, izaugsme, samazināšana un šo iespēju kombinācija.

Ierobežota izaugsme.

Stratēģiskā alternatīva, ko izmanto lielākā daļa organizāciju, ir ierobežota izaugsme. Ierobežotās izaugsmes stratēģiju raksturo: mērķu izvirzīšana, pamatojoties uz sasniegto, pielāgota inflācijai. Ierobežotās izaugsmes stratēģija tiek izmantota nobriedušajās nozarēs ar statiskām tehnoloģijām, kad organizācija kopumā ir apmierināta ar savu stāvokli.

Augstums

Izaugsmes stratēģija tiek īstenota, ik gadu būtiski paaugstinot īstermiņa un ilgtermiņa mērķu līmeni virs iepriekšējā gada līmeņa. Izaugsmes stratēģija tiek izmantota dinamiskās nozarēs ar strauji mainīgām tehnoloģijām.

Samazinājums

Alternatīva, ko vadītāji izvēlas retāk un ko bieži dēvē par pēdējās iespējas stratēģiju, ir darbinieku skaita samazināšanas stratēģija. Samazināšanas alternatīvas ietvaros var būt vairākas iespējas:

1. Likvidācija

2. Pārpalikuma nogriešana

3. Samazināšana un fokusēšana

Likvidācija ir pilnīga organizācijas krājumu un aktīvu pārdošana;

Pārpalikuma atskaitīšana - uzņēmumu nodalīšana no dažām to nodaļām vai darbībām;

Samazināšana un fokusēšana – savas darbības daļas samazināšana, cenšoties palielināt peļņu.

Personu samazināšanas stratēģijas visbiežāk tiek izmantotas, ja uzņēmuma darbība turpina pasliktināties, ekonomikas lejupslīdes laikā vai vienkārši organizācijas glābšanai.

Kombinācija

Visu alternatīvu apvienošanas stratēģiju, visticamāk, ievēros lielie uzņēmumi, kas darbojas vairākās nozarēs. Kombinācijas stratēģija ir jebkuras no trim minētajām stratēģijām kombinācija.

1.3 Vēlamās stratēģijas izvēle un formulēšana

Stratēģiskā plānošana ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kuru rezultātā tiek izstrādātas konkrētas stratēģijas, kas paredzētas, lai palīdzētu organizācijai sasniegt tās mērķus (1. attēls).

Stratēģiskās plānošanas process ietver četrus galvenos vadības aktivitāšu veidus: resursu piešķiršanu, pielāgošanos ārējai videi, iekšējo koordināciju un organizācijas stratēģisko prognozēšanu.

1. attēls - Stratēģiskās plānošanas process

Plānojot pirmais un viens no būtiskākajiem lēmumiem ir organizācijas mērķu izvēle. Organizācijas galvenais vispārējais mērķis — skaidri norādīts tās pastāvēšanas iemesls — tiek saukts par tās misiju. Lai sasniegtu šo misiju, tiek izstrādāti mērķi.

Tirgus apstākļos "valsts ekonomiskās pieejas" izmantošana, izvēloties vēlamos stratēģiskos mērķus un metodes to sasniegšanai uzņēmuma līmenī, zaudē jebkādu nozīmi, jo ražošanas līdzekļu īpašnieks, kurš izveidojis uzņēmumu, vadās pēc uzņēmuma interesēm. uzņēmuma izdzīvošana (labklājība). Tajā pašā laikā viņš saprot, ka, neapmierinot viņa preču vai pakalpojumu potenciālo pircēju vajadzības, prasības un pieprasījumus, nav iespējams izdzīvot konkurences apstākļos.

Tajā pašā laikā, izvēloties vienu vai otru stratēģisko biznesa zonu, lai apmierinātu daudzo tajā iekļauto tirgus vienību vajadzības, uzņēmējam ir jāņem vērā visa savu produktu potenciālo patērētāju kopuma intereses. Dažreiz šo komplektu var pārstāvēt vesela tautsaimniecības nozare vai rūpniecības nozare, vai ievērojama atsevišķu pircēju sociālā grupa. Līdz ar to uzņēmējam, pieņemot vienu vai otru stratēģisku lēmumu, jo īpaši izvēloties vienu vai otru stratēģisko mērķi savam uzņēmumam, ir jāizvērtē, vai viņa izvēle negatīvi ietekmēs citus mērķus, kas atspoguļo citu tirgus subjektu intereses un var dot viņam noteiktu stratēģisku mērķi. nākotne.Ietekme.

Mērķa izvēle ietver noteikta uzņēmuma rīcībā esošo resursu kopuma virzīšanu tā sasniegšanai. Tā kā šie resursi vienmēr ir ierobežoti, uzņēmējam ir jānosaka, kādi mērķi nodrošinās vislielāko produktivitāti šo resursu izmantošanā, tas ir, nodrošinās uzņēmumam konkurences priekšrocības.

Stratēģiskā mērķa izvēle vienmēr ir saistīta ar tā alternatīvo izmaksu noteikšanu, tas ir, ar novērtējumu, kas ir jāupurē, lai šo mērķi sasniegtu.

Tas nozīmē, ka ekonomiskajā stratēģijā ir jāizstrādā tādi mērķu un to sasniegšanas līdzekļu izvēles noteikumi un paņēmieni, lai jebkura resursa virziens konkrēta mērķa īstenošanai neatstātu negatīvu ietekmi uz vismaz viena no mērķa sasniegšanas procesu. citi stratēģiskie mērķi.

Tādējādi ekonomiskā stratēģija izstrādā noteikumus un paņēmienus, lai rentabli sasniegtu tāda paša veida stratēģiskos mērķus, ņemot vērā ietekmi uz uzņēmuma konkurētspēju. Šādu lokālu stratēģisko mērķu savstarpēja saskaņošana laika un resursu ziņā ļauj sasniegt ekonomiskās stratēģijas globālo mērķi - uzņēmuma konkurences priekšrocības radīšanu un saglabāšanu.

Ekonomiskā stratēģija atbild uz tiem pašiem jautājumiem kā jebkura ekonomikas sistēma:

Ko ražot un kādā daudzumā?

Kā un ar kādiem līdzekļiem ražot?

Kam un kad ražot?

Lai atbildētu uz šiem jautājumiem, uzņēmuma ekonomiskajā stratēģijā ir jāizstrādā noteikumi un paņēmieni:

1) konkurences priekšrocības nosacījumu izpēte un uzņēmuma vēlamās misijas noteikšana;

2) uzņēmuma misijai atbilstošo potenciālo preču un pakalpojumu tirgu izpēte un tādu stratēģisku biznesa jomu izvēle, kas spēj nodrošināt uzņēmuma ārējo elastību ilgtermiņā, tas ir, pārorientēšanās iespēju. uzņēmumam darboties ekonomiski, politiski, juridiski, sociāli kulturāli, zinātniski, tehniski un vides aspekti vislabvēlīgākajās zonās;

3) tāda uzņēmuma preču sortimenta veidošana, kas vislabāk apmierina potenciālo pircēju pašreizējās individuālās un ražošanas vajadzības valstī un ārvalstīs un, pamatojoties uz to, nodrošina uzņēmuma sistemātisku ekonomiskās peļņas, tas ir, peļņas, kas ļauj realizēt paplašinātas reproducēšanas programmas;

4) uzņēmumam pieejamo papildu resursu un tā piesaistīto papildu resursu sadale starp dažādām darbības jomām, nodrošinot šo resursu izmantošanas maksimālu produktivitāti (rentabilitāti);

5) mijiedarbība ar ražošanas faktoru tirgiem, vērtspapīru un valūtas tirgiem, nodrošinot rentablu uzņēmuma stratēģiskā potenciāla uzturēšanu līmenī, kas ir pietiekams konkurences priekšrocību nodrošināšanai visos dzīves cikla posmos;

6) efektīvas cenu politikas veidošana, kas ilgtermiņā nodrošina stabilu uzņēmuma pozīciju tradicionālajos un jaunattīstītos tirgus segmentos;

7) savlaicīga krīzes tendenču atklāšana gan tautsaimniecībā un tās nozarēs, gan uzņēmuma iekšienē un uzņēmuma maksātnespējas (bankrota) novēršana.

Izstrādājot noteikumus un paņēmienus šo darbības jomu efektīvai īstenošanai, uzņēmuma ekonomiskajai stratēģijai – no misijas noteikšanas brīža, ražošanas profila veidošanas un visā darbības periodā – jābūt vērstai uz konkurences priekšrocības, novēršot tās bankrotu un nodrošinot ilgtermiņa labklājību pastāvīgi mainīgajā pasaulē.

Kā redzams no uzskaitītajiem ekonomiskās stratēģijas aspektiem, uzņēmuma galvenie darbības virzieni stratēģisko lēmumu izstrādē ir: ievērojama daudzveidīga rakstura informācijas vākšana un apstrāde; sarunas ar daudzām stratēģiskās ietekmes grupām, potenciālajiem resursu nodrošinātājiem, klientiem, klientiem un citām kontaktgrupām; preču un pakalpojumu tirgu, ražošanas faktoru uzraudzība; faktisku stratēģisku lēmumu izstrāde.

Tādējādi opciju izstrāde un vēlamās ekonomiskās stratēģijas izvēle būtībā ir dažādu darījumu process ar neskaitāmiem partneriem, kas uzņēmumam jāveic nākotnē, lai nodrošinātu ilgtspējīgu labklājību.

Tagad apskatīsim galvenās ekonomiskās stratēģijas sastāvdaļas. Uzņēmuma produktu stratēģija izstrādā noteikumus un metodes potenciālo preču un pakalpojumu tirgu izpētei un veidošanai, kas atbilst uzņēmuma misijai. Produkta stratēģija nosaka metodes uzņēmumam vēlamāko stratēģiskās vadības zonu (SZH) meklēšanai, metodes SZH komplektu veidošanai un pārvaldīšanai, kas nodrošina uzņēmuma ārējo elastību. Produkta stratēģijas galvenie mērķi ir: sasaistīt uzņēmuma ilgtermiņa mērķus (misiju) ar potenciālajām tirgus iespējām un uzņēmuma resursiem, kas tam var būt stratēģiskajā perspektīvā; produktu pieprasījuma (tehnoloģiju) dzīves ciklu analīze; noteikumu izstrāde preču klāsta veidošanai, kas nodrošina uzņēmuma konkurences priekšrocības un, pamatojoties uz to, ekonomiskās peļņas maksimizēšanu ilgtermiņā.

Uzņēmuma produktu stratēģija ir pamats daudzsološas pētniecības un attīstības, personāla un investīciju politikas plānošanai. Balstoties uz produkta stratēģiju, lēmumi tiek pieņemti citu ekonomiskās stratēģijas komponentu ietvaros, ar kuriem produkta stratēģija ir dialektiskā attiecībā.

Cenu noteikšanas stratēģija balstās uz cenu politikas izvēles noteikumu izstrādi, uzņēmuma uzvedības noteikumu noteikšanu atkarībā no tirgus apstākļiem, cenu konkurences metožu izstrādi, ražošanas faktoru, vērtspapīru un tirgos attīstošo situāciju uzraudzības metodēm. valūtas tirgus un cenu noteikšanas principu maiņa atkarībā no šīm situācijām; piedāvājuma un pieprasījuma izmaiņu procesu uzraudzība; pieprasījuma cenu elastības novērtēšanas metodes, principi makroekonomisko un mikroekonomisko faktoru ietekmes uz cenu veidošanas procesiem ņemšanai vērā.

Cenu noteikšanas stratēģijai ir jāatbild uz jautājumu, kā uzņēmumam vajadzētu uzvesties noteiktos tirgus segmentos, lai ar efektīvas cenu politikas palīdzību piesaistītu pircējus uzņēmuma produkcijai, veidotu stabilas patērētāju vēlmes un potenciālo pircēju saistības pret uzņēmuma Zīmols.

Uzņēmuma mijiedarbības stratēģija ar ražošanas resursu tirgiem ir pamatnoteikumu kopums, kas ļauj efektīvi sadalīt resursus un, pamatojoties uz to, izvēlēties vispiemērotākos ražošanas resursu piegādātājus. Šī ekonomiskās stratēģijas sastāvdaļa jābalsta uz to faktoru izpēti, kas nosaka uzņēmuma resursu pieprasījumu. Tas ir cieši saistīts ar ražošanas izmaksu samazināšanas stratēģiju.

Ražošanas izmaksu samazināšanas stratēģijas galvenais mērķis ir nodrošināt konkurences priekšrocības, samazinot izmaksas. Stratēģijā ir jāizstrādā metodes zemu ražošanas izmaksu sasniegšanai un, pamatojoties uz to, pārņemt vadību konkurences “centrālajā lokā”. Tai ir jāizstrādā principi izmaksu veidošanas procesa regulēšanai gan uz ražošanas faktoru rēķina, gan veicot izmaksu stratēģisko analīzi visā izmaksu pieauguma “ķēdē” no ražošanas sākuma līdz preču virzīšanai tirgū līdz potenciālajam patērētājam.

Uzņēmuma rīcības stratēģija naudas un vērtspapīru tirgos ir izstrādāt noteikumus papildu finanšu resursu mobilizēšanai, kas novirzīti gan investīcijām, gan aktuālu finanšu problēmu risināšanai. Šīs stratēģijas ietvaros tiek izstrādāti noteikumi un tehnikas šo tirgu uzraudzībai, nepārtraukti sekojot tirgus dinamikai un izvēloties vēlamās kredītu saņemšanas formas un nosacījumus, vērtspapīru pirkšanas vai pārdošanas momentus, izvēloties tos vērtspapīru veidus, kas vislabāk atbilst. uzņēmuma stratēģiskos mērķus, izvēloties uzticamākos emitentus vērtīgos papīrus. Šī ekonomiskās stratēģijas sastāvdaļa ir iemiesota uzņēmuma vērtspapīru portfelī.

Darījuma izmaksu samazināšanas stratēģija h Tas ir izstrādāt tādus regulējumus dažādu tirgus darījumu sagatavošanas un noslēgšanas procesam: līgumi, līgumi, vienošanās u.c., kas ļautu izvairīties no nepamatoti dārgiem komandējumiem, darbinieku braucieniem, neuzticamas, neuzticamas informācijas vākšanas un apstrādes. Tam būtu jānovērš juridiski incidenti, kas veicina noslēgto līgumu un darījumu “neesamību”. Šai stratēģijai jāizstrādā metodes uzņēmuma vēlamo klientu (klientu) atlasei, metodes potenciālo konkurentu izpētei, metodes stabilas pieķeršanās veidošanai ar uzņēmumu potenciālo partneru vidū un pastāvīga vēlme ar to sadarboties. Svarīgākais uzdevums ir izveidot potenciālo darījumu partneru datu bāzes.

Uzņēmuma ārējās ekonomiskās darbības stratēģija ir ekonomiskās stratēģijas virziens, kuram jāizstrādā noteikumi un paņēmieni uzņēmuma uzvedībai ārējā tirgū gan kā preču un pakalpojumu eksportētājam, gan importētājam. Tas nosaka eksporta-importa operāciju veikšanas principus, ņemot vērā valstī un ārvalstīs spēkā esošo likumdošanu. Izvēloties eksporta stratēģiju, uzņēmums ņem vērā savu eksporta potenciālu, izvēlas tirgus, nosaka stratēģiskos eksporta mērķus, izstrādā taktiku un sadala resursus starp eksporta darbības formām. Importa stratēģijas (importa stratēģijas) pamatā ir piegādāto preču cenu un kvalitātes izpēte, apkalpošanas laika un kvalitātes noteikšana, importēto preču tehnoloģiskā līmeņa noteikšana u.c.

Uzņēmuma ieguldījumu darbības stratēģija vispārpieņemtajā izpratnē ir investīciju portfeļa veidošanas stratēģija, tas ir, juridiskai vai fiziskai personai piederošs vērtspapīru kopums. Portfelis ir noteikts akciju kopums, obligācijas ar dažādu nodrošinājuma un riska pakāpi un vērtspapīri ar fiksētu garantēto ienākumu. Šī pieeja ieguldījumu stratēģijas jēdziena definēšanai ir attiecināma uz investoriem, tas ir, privātpersonām, kuras iegulda savu kapitālu citos uzņēmumos, lai gūtu ienākumus. Šajā gadījumā runa ir par uzņēmuma ieguldījumu darbībām savā materiāltehniskajā bāzē jeb inventārā. Līdz ar to ar ieguldījumu stratēģiju jeb uzņēmuma investīciju darbības stratēģiju tiek saprasta metožu (virzienu) izvēle uzņēmuma materiāltehniskās bāzes un inventāra uzturēšanai līmenī, kas nodrošina pastāvīgu uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanos. Tas nozīmē, ka, izstrādājot investīciju stratēģiju, nepieciešams noteikt vēlamāko pavairošanas veidu: tehnisko pārkārtojumu, modernizāciju, rekonstrukciju, vēlamo reprodukcijas ciklu biežumu un citus šo procesu raksturojumus. Investīciju aktivitāte ir cieši saistīta ar inovācijām dažādās pētniecības un attīstības, tehnoloģiju un ražošanas organizācijas jomās.

Uzņēmuma personāla stimulēšanas stratēģija. Ekonomiskās stratēģijas svarīgākā sastāvdaļa ir uzņēmuma darbinieku stimulēšanas sistēmu izstrāde, kas vērsta uz uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanu. Šo sistēmu pamatā ir jābūt stimuliem, kas mudina darbiniekus, izstrādājot stratēģiskus lēmumus, vadīties nevis pēc uzņēmuma tūlītējām, bet gan ilgtermiņa interesēm. Stratēģiskās stimulēšanas sistēmai jārada “motivācijas lauks”, kura ietekmē uzņēmuma personāls ir ieinteresēts efektīvā, kvalitatīvā un savlaicīgā tirgus prasību apmierināšanā. Šai sistēmai jābūt orientētai uz uzņēmuma potenciālo klientu vajadzībām, prasībām un prasībām, stimuliem jābūt saistītiem ar uzņēmuma darbības gala rezultātiem, pildot savu misiju stratēģiskā perspektīvā.

Uzņēmuma maksātnespējas (bankrota) novēršanas stratēģija būtībā ir visu ekonomiskās stratēģijas komponentu vispārinājums. Tās galvenais uzdevums ir agrīna krīzes tendenču atklāšana, tā saukto “vājo signālu” noteikšana, kas paredz krīzes parādību iespējamību, un pasākumu izstrāde, kas šīs parādības aizkavētu. Ir svarīgi atšķirt stratēģiju un taktiku, lai novērstu bankrotu. Ja taktika ir vērsta uz uzņēmuma faktisko finansiālo stāvokli pašreizējā darbības periodā un uz tā pamata tiek veikts novērtējums par bankrota iespējamību tuvākajā nākotnē, tad stratēģijai jābūt balstītai uz prognozēm par iespējamām konkrēto ilgtermiņa sekām. -termiņa stratēģiskie lēmumi. Tāpēc uzņēmuma bankrota novēršanas stratēģijas svarīgākā funkcija ir paredzēt šādas sekas jau uzņēmuma pastāvēšanas sākumposmā – no brīža, kad tiek izvēlēta tā misija. Līdz ar to bankrota novēršanas stratēģijai būtu jānosaka metodes stratēģisko lēmumu izvēlei, kas pieņemti produkta, cenas, investīciju un citu ekonomiskās stratēģijas komponentu ietvaros.

Tādējādi ekonomiskā stratēģija ir privātu savstarpēji saistītu un savstarpēji atkarīgu sastāvdaļu kopums, ko vieno viens globāls mērķis - uzņēmuma augsta līmeņa konkurences priekšrocības radīšana un uzturēšana. Citiem vārdiem sakot, ekonomiskā stratēģija ir sistēma, kas nodrošina uzņēmuma konkurences priekšrocības.

Analizējot darbības, ir jāpievērš uzmanība tādām ekonomiskās stratēģijas sastāvdaļām kā produktu stratēģija un cenu noteikšanas stratēģija. Jo šīs ir sastāvdaļas, kas raksturo šo uzņēmumu.

Izvēloties konkrētu stratēģisko alternatīvu, vadībai ir jāvēršas pie konkrētas stratēģijas. Galvenais mērķis ir izvēlēties stratēģisku alternatīvu, kas maksimāli palielinātu organizācijas efektivitāti ilgtermiņā. Lai to paveiktu, vadītājiem ir jābūt skaidram, kopīgam redzējumam par uzņēmumu un tā nākotni. Apņemšanās izdarīt konkrētu izvēli bieži ierobežo nākotnes stratēģiju, tāpēc lēmums ir rūpīgi jāpārbauda un jāizvērtē. Stratēģisko izvēli ietekmē dažādi faktori: risks (faktors uzņēmuma dzīvē); zināšanas par pagātnes stratēģijām; akcionāru reakcija, kuri bieži ierobežo vadības elastību stratēģijas izvēlē; laika faktors atkarībā no īstā brīža izvēles. Lēmumu pieņemšana par stratēģiskiem jautājumiem var tikt veikta dažādos virzienos: “no apakšas uz augšu”, “no augšas uz leju”, abu augstākminēto virzienu mijiedarbībā (stratēģija tiek izstrādāta mijiedarbības procesā starp augstāko vadību, plānošanu dienesta un operatīvās vienības).

Organizācijas galvenais galvenais mērķis tiek noteikts kā misija, un visi pārējie mērķi tiek izstrādāti tā sasniegšanai. Misija detalizēti raksturo uzņēmuma statusu un sniedz virzienu un vadlīnijas mērķu un stratēģiju noteikšanai dažādos attīstības līmeņos. Misijas veidošanā ietilpst:

Noskaidrot, ar kādu saimniecisko darbību uzņēmums nodarbojas;

Uzņēmuma darbības principu noteikšana ārējās vides spiediena ietekmē;

Uzņēmuma kultūras identificēšana.

Firmas misija ietver arī uzdevumu apzināt patērētāju pamatvajadzības un efektīvi tās apmierināt, lai izveidotu klientu loku, kas atbalstīs firmu nākotnē.

Bieži vien uzņēmumu vadītāji uzskata, ka viņu galvenā misija ir peļņas gūšana. Patiešām, apmierinot kādas iekšējas vajadzības, uzņēmums galu galā varēs izdzīvot. Bet, lai gūtu peļņu, uzņēmumam ir jāuzrauga savas darbības vide, vienlaikus ņemot vērā uz vērtībām balstītas pieejas tirgus koncepcijai. Misija organizācijai ir ārkārtīgi svarīga, nedrīkst aizmirst augstākās vadības vērtības un mērķus.

Vispārējie ražošanas mērķi tiek formulēti un noteikti, pamatojoties uz uzņēmuma vispārējo misiju un noteiktām vērtībām un mērķiem, uz kuriem orientējas augstākā vadība. Lai patiesi veicinātu uzņēmuma panākumus, mērķiem ir jāatbilst vairākām īpašībām:

Konkrēti un izmērāmi mērķi;

Mērķu orientācija laikā;

Sasniedzamie mērķi.

1. Vispārīgi (globāli), izstrādāti uzņēmumam kopumā:

Atspoguļot uzņēmuma koncepciju;

Paredzēts ilgmūžībai;

Noteikt uzņēmuma attīstības programmu galvenos virzienus;

Jābūt skaidri formulētai un saistītai ar resursiem;

Mērķu sakārtošana, pamatojoties uz prioritāti.

2. Konkrētie mērķi tiek izstrādāti vispārīgo mērķu ietvaros galvenajām darbībām katrā uzņēmuma ražošanas nodaļā un izteikti kvantitatīvos un kvalitatīvos rādītājos (rentabilitāte, peļņas norma).

3. Citi konkrēti mērķi (apakšmērķi):

Mārketings (pārdošanas līmenis, diversifikācija, izplatīšanas sistēma, pārdošanas apjoms);

Zinātniskā pētniecība un attīstība (jauni produkti, produktu kvalitāte, tehnoloģiskais līmenis);

Ražošana (izmaksas, kvalitāte, materiālo resursu taupīšana,

jauni un uzlaboti produkti);

Finanses (finansēšanas struktūra un avoti, peļņas sadales metodes, nodokļu samazināšana).

Kad misija un mērķi ir noteikti, sākas analīzes un stratēģijas izvēles posms. Šajā posmā tiek pieņemts lēmums, kā un ar kādiem līdzekļiem uzņēmums sasniegs savus mērķus. Stratēģijas izstrādes process pamatoti tiek uzskatīts par stratēģiskās vadības kodolu. Stratēģijas noteikšana ir lēmuma pieņemšana par to, ko darīt ar konkrētu biznesu vai produktu, kā un kādā virzienā uzņēmumam jāattīstās un kādu vietu tirgū ieņemt.

Peļņa ir pilnībā uzņēmuma iekšēja problēma. Tā kā organizācija ir atvērta sistēma, tā galu galā var izdzīvot tikai tad, ja tā apmierina kādas vajadzības ārpus sevis. Lai gūtu peļņu, kas tai nepieciešama izdzīvošanai, uzņēmumam jāuzrauga vide, kurā tas darbojas. Tāpēc tieši vidē vadība meklē organizācijas vispārējo mērķi. Misijas izvēles nepieciešamību atzina ievērojami vadītāji ilgi pirms sistēmu teorijas izstrādes. Izvēloties organizācijas misiju, kas ir tik šaura kā peļņa, tiek ierobežota vadības spēja, pieņemot lēmumu, izpētīt pieņemamas alternatīvas. Rezultātā galvenie faktori var netikt ņemti vērā, un turpmākie lēmumi var novest pie zema organizācijas veiktspējas līmeņa.

1.4. Ārējās vides stāvokļa analīze un novērtējums

Pēc savas misijas un mērķu noteikšanas biznesa vadība sāk stratēģiskās plānošanas procesa diagnostikas fāzi. Šajā ceļā pirmais solis ir izpētīt ārējo vidi:

Izmaiņu novērtēšana, kas ietekmē dažādus pašreizējās stratēģijas aspektus;

Faktoru identificēšana, kas apdraud uzņēmuma pašreizējo stratēģiju; konkurentu darbības kontrole un analīze;

Noteikt faktorus, kas sniedz lielākas iespējas sasniegt uzņēmuma mēroga mērķus, pielāgojot plānus.

Ārējās vides analīze palīdz kontrolēt uzņēmuma ārējos faktorus, iegūt svarīgus rezultātus (laiks agrīnās brīdināšanas sistēmas izveidei iespējamo apdraudējumu gadījumā, laiks iespēju prognozēšanai, laiks ārkārtas rīcības plāna sastādīšanai un laiks stratēģiju izstrādei). Lai to izdarītu, ir jānoskaidro, kur atrodas organizācija, kur tai vajadzētu būt nākotnē un kas vadībai būtu jādara, lai to panāktu. Draudi un iespējas, ar ko saskaras uzņēmums, var iedalīt septiņās jomās:

1. Ekonomiskie faktori. Daži ekonomiskās vides faktori ir nepārtraukti jādiagnosticē un jāizvērtē, jo... ekonomikas stāvoklis ietekmē uzņēmuma mērķus. Tie ir inflācijas rādītāji, starptautiskā maksājumu bilance, nodarbinātības līmenis, nacionālais kopprodukts utt. Katrs no tiem var nozīmēt vai nu draudus, vai jaunu iespēju uzņēmumam.

2. Politiskie faktori. Biznesa firmu aktīva līdzdalība politikas procesā liecina par sabiedriskās politikas nozīmi organizācijā; tāpēc valstij ir jāuzrauga vietējo iestāžu, valsts iestāžu un federālās valdības noteikumi. Politiskie faktori šajā attīstības stadijā Krievijā ir stabili.

3. Tirgus faktori. Tirgus vide pastāvīgi apdraud uzņēmumu. Faktori, kas ietekmē organizācijas panākumus un neveiksmes, ir iedzīvotāju ienākumu sadalījums, konkurences līmenis nozarē, mainīgie demogrāfiskie apstākļi un viegla iekļūšana tirgū.

4. Tehnoloģiskie faktori. Tehnoloģiskās vides analīzē var ņemt vērā vismaz izmaiņas ražošanas tehnoloģijā, datoru izmantošanu preču un pakalpojumu projektēšanā un piegādē vai sakaru tehnoloģiju attīstību. Jebkura uzņēmuma vadītājam ir jānodrošina, lai viņš netiktu pakļauts “nākotnes šokam”, kas iznīcina organizāciju.

5. Konkurences faktori. Jebkurai organizācijai ir jāpārbauda savu konkurentu rīcība: nākotnes mērķu analīze un konkurentu pašreizējās stratēģijas novērtējums, priekšnoteikumu pārskatīšana attiecībā uz konkurentiem un nozari, kurā uzņēmums darbojas, padziļināta stipro pušu izpēte un konkurentu vājās puses.

6. Sociālās uzvedības faktori. Šie faktori ietver mainīgās sabiedrības attieksmes, cerības un paradumus (uzņēmējdarbības loma, sieviešu un minoritāšu loma sabiedrībā, patērētāju kustība).

7. Starptautiskie faktori. Starptautiski strādājošu uzņēmumu vadībai ir nepārtraukti jāvērtē un jāuzrauga izmaiņas šajā plašākajā vidē.

Tas. Ārējās vides analīze ļauj organizācijai izveidot uzskaiti par draudiem un iespējām, ar kurām tā saskaras šajā vidē. Veiksmīgai plānošanai vadībai ir jābūt pilnīgai izpratnei ne tikai par būtiskām ārējām problēmām, bet arī par organizācijas iekšējām potenciālajām iespējām un trūkumiem.

Ārējās vides analīze palīdz iegūt svarīgus rezultātus. Tas dod organizācijai laiku paredzēt iespējas, laiku plānot iespējamos draudus un laiku izstrādāt stratēģijas, kas var pārvērst iepriekšējos draudus jebkurās ienesīgās iespējās.

Novērtējot šos draudus un iespējas, vides analīzes loma stratēģiskās plānošanas procesā būtībā ir atbildēt uz trim konkrētiem jautājumiem:

1. Kur uzņēmums atrodas tagad?

2. Kur, pēc vadības domām, uzņēmumam būtu jāatrodas nākotnē?

3. Kas vadībai jādara, lai pārvietotu uzņēmumu no pašreizējā stāvokļa uz vietu, kur vadība to vēlas?

1.5. Iekšējās vides stāvokļa analīze un novērtējums

Organizācijas iekšējā vide ir tās dzīvības avots. Tas satur potenciālu, kas ļauj organizācijai funkcionēt, tātad pastāvēt un izdzīvot noteiktā laika periodā.

Uzņēmējdarbības vadībai ir jānosaka, vai uzņēmumam ir iekšējais spēks, lai izmantotu ārējās iespējas, un vai tai ir trūkumi, kas varētu sarežģīt problēmas, kas saistītas ar ārējiem draudiem. Šo procesu sauc par vadības aptauju. Tas ir metodisks uzņēmuma funkcionālo zonu novērtējums, kas paredzēts, lai identificētu tās stratēģiskās stiprās un vājās puses. Aptauja ietver tādas funkcijas kā mārketings, grāmatvedība, operācijas (ražošana), cilvēkresursi, kultūra un uzņēmuma tēls.

Mārketings.

Pārbaudot mārketinga funkciju, ir jāņem vērā septiņas analīzes jomas:

Konkurētspēja un vēlamā tirgus daļa procentos no tās kopējās jaudas, kas ir būtisks uzņēmuma mērķis;

Preču klāsta daudzveidība un kvalitāte, ko pastāvīgi uzrauga un novērtē augstākā vadība;

Tirgus demogrāfiskā statistika, izmaiņu uzraudzība tirgos un patērētāju interesēs;

Tirgus izpēte un jaunu produktu un pakalpojumu izstrāde;

Pirmspārdošanas un pēcpārdošanas klientu apkalpošana, kas ir viens no biznesa vājajiem punktiem;

Efektīva pārdošana, reklāma un veicināšana (agresīva, kompetenta pārdošanas komanda var būt uzņēmuma vērtīgākā vērtība; radoša reklāma un veicināšana papildina produktu līniju);

Peļņa (nekas, pat labākais, nebūs vērts, ja rezultātā nebūs peļņas).

Finanšu analīze var gūt labumu organizācijai un palīdzēt uzlabot stratēģiskās plānošanas procesa efektivitāti. Detalizēta finansiālā stāvokļa analīze var atklāt esošās un iespējamās organizācijas iekšējās nepilnības, kā arī organizācijas relatīvo stāvokli salīdzinājumā ar konkurentiem. Pārbaudot finanšu rādītājus, vadībai ilgtermiņā var atklāt iekšējās stiprās un vājās puses.

Operācijas

Nepārtraukta darbības vadības analīze ir būtiska uzņēmuma ilgtermiņa izdzīvošanai. Šeit ir daži galvenie jautājumi, uz kuriem jāatbild, pārbaudot operāciju vadības funkcijas stiprās un vājās puses.

1. Vai mēs varam ražot savas preces vai pakalpojumus par zemākām izmaksām nekā mūsu konkurenti? Ja nē, kāpēc ne?

2. Kāda mums ir pieeja jauniem materiāliem? Vai mēs esam atkarīgi no viena piegādātāja vai ierobežota piegādātāju skaita?

3. Vai mūsu aprīkojums ir atjaunināts un labi uzturēts?

Cilvēku resursi

Lielākā daļa problēmu organizācijās galu galā meklējamas cilvēkos. Ja organizācijā ir prasmīgi darbinieki un vadītāji ar labi motivētiem mērķiem, tā spēj īstenot dažādas alternatīvas stratēģijas. Pretējā gadījumā ir jācenšas uzlabot sniegumu, jo vājums, visticamāk, apdraudēs organizācijas turpmāko darbību. Uzņēmuma kultūra un tēls

Uzņēmuma kultūru un tēlu stiprina vai vājina uzņēmuma reputācija. Vai uzņēmumam ir laba reputācija savu mērķu sasniegšanā? Viņa bija konsekventa savās darbībās? Kā šis bizness atšķiras ar citiem nozares pārstāvjiem?

Saskaņojot iekšējās stiprās un vājās puses ar ārējiem draudiem un iespējām, vadība ir gatava izvēlēties piemērotas stratēģiskās alternatīvas.

2. nodaļa Stratēģiskā plānošana uzņēmumā Tekhnostimul LLC

2.1 Uzņēmuma Tekhnostimul LLC vispārīgie raksturojumi

Pētījuma objekts ir sabiedrība ar ierobežotu atbildību "Technostimul". Tekhnostimul LLC tika izveidota saskaņā ar Krievijas Federācijas Civilkodeksu un Krievijas Federācijas federālo likumu “Par sabiedrībām ar ierobežotu atbildību” kā komerciāla organizācija, kuras pamatā ir dibinātāju līdzekļi, lai sasniegtu šajā hartā noteiktos statūtos noteiktos mērķus. Organizācija tika izveidota un darbojas, pamatojoties uz spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem un šo hartu. Technostimul LLC iegūst juridiskās personas tiesības un pienākumus no tās dibināšanas dokumentu reģistrācijas brīža noteiktajā kārtībā. Organizācija tika izveidota uz nenoteiktu laiku. Tekhnostimul LLC atrašanās vieta: Uļjanovska, L. Ševcovaja iela, 53. Uzņēmuma dibinātājs ir Krievijas Federācijas pilsonis (A pielikums).

Tekhnostimul LLC tika izveidota, lai nodrošinātu Tjumeņas, Čitas, Krasnojarskas, Permas, Samaras, Maskavas un citu iedzīvotājus ar automašīnu rezerves daļām.

Galvenās aktivitātes ir:

Automašīnu rezerves daļu tirdzniecības organizēšana;

Pilsētas un novada iedzīvotāju nodarbinātības nodrošināšana tirgus ekonomikas apstākļos;

Preču biržas operāciju veikšana, bartera darījumu slēgšana;

Preču vairumtirdzniecības daudzumu pirkšana un pārdošana;

Transporta pakalpojumu nodrošināšana;

Informācijas, konsultāciju un mārketinga pakalpojumu nodrošināšana;

Sava izplatīšanas tīkla organizēšana, zīmolu veikalu un atsevišķu sadaļu atvēršana publiskajos un privātajos veikalos pārdošanai par sarunām cenām;

Darba disciplīnas stiprināšanas, darba ražīguma paaugstināšanas, izmaksu samazināšanas pasākumu īstenošana;

Uzskaites, statistikas un operatīvās uzskaites kārtošana noteiktajā kārtībā;

Aprēķinu sastādīšana un pārskatu iesniegšana ārpusbudžeta fondiem un nodokļu iestādēm, izmantojot pilnvaras;

Vienotā sociālā nodokļa, iedzīvotāju ienākuma nodokļa un tirdzniecības nodokļa maksāšana.

Tekhnostimul LLC ir lineāri funkcionāla vadības struktūra. Izmantojot šo vadības struktūru, tiek saglabātas lineārās struktūras priekšrocības pavēles vienotības principa veidā un funkcionālās struktūras priekšrocības vadības specializācijas veidā. Tomēr šai struktūrai ir arī vairāki trūkumi. Pirmkārt, šāda struktūra kavē inovācijas, un jebkuras izmaiņas prasa ievērojamas vadības pūles. Otrkārt, apakšsistēmu segmentācija izraisa to pārmērīgu izolāciju, kas neļauj organizācijai funkcionēt kā vienotai sistēmai. Treškārt, struktūra ir centralizēta, kas pārslogo augstāko vadību un prasa īpašu tiešu savienojumu izveidi starp apakšsistēmām. Ceturtkārt, tiek radītas ierobežotas iespējas augstākā līmeņa vadītāju apmācībai.

Struktūras pamatā ir specializēts darba dalījums, tas ir, darbs netiek nejauši sadalīts starp cilvēkiem, bet tiek uzticēts speciālistiem, kuri to var izdarīt vislabāk no organizācijas kopumā.

Uzņēmumam ir racionālas birokrātijas elementi ar šādām īpašībām:

1. Skaidra darba dalīšana.

2. Vadības līmeņu hierarhija.

3. Saskanīgas noteikumu un standartu sistēmas klātbūtne.

4. Formālās bezpersoniskuma gars.

5. Pieņemšana darbā atbilstoši tehniskajām kvalifikācijas prasībām. Darbinieku aizsardzība pret patvaļīgu atlaišanu.

Birokrātiskajai sistēmai ir šādas negatīvās īpašības: pārspīlēta standartizētu noteikumu, procedūru un normu nozīme, kas nodrošina darbinieku pienākumu izpildi, citu departamentu pieprasījumu izpildi un mijiedarbību ar klientiem. Tas noved pie uzvedības elastības zaudēšanas.

Tekhnostimul LLC augstākā vadības institūcija ir Sabiedrības dalībnieku pilnsapulce. Pašreizējo darbību vada direktors, kas ievēlēts uz trim gadiem. Direktors izlemj visus darbības jautājumus:

Sabiedrības darbības galveno virzienu noteikšana;

Sabiedrības statūtu maiņa, tās pamatkapitāla lieluma maiņa;

Sabiedrības iekšējo darbību reglamentējošo dokumentu apstiprināšana;

Gada pārskatu un bilanču apstiprināšana, tīrās peļņas sadale;

Lēmums par Sabiedrības reorganizāciju vai likvidāciju;

Revīzijas iecelšana.

1. Ģenerāldirektors. Paraksti rīkojumus par iecelšanu noteiktā amatā vai atlaišanu no tā. Nodrošina organizatorisko vadību visam uzņēmumam.

2.Komercdirektors. Tiešā veidā atskaitās ģenerāldirektoram un izpilda visus viņa rīkojumus, kas saistīti ar uzņēmuma darbu. Viņš ir iepirkumu un pārdošanas daļas vadītājs.

3.Galvenais grāmatvedis. Tiešā veidā atskaitās ģenerāldirektoram un izpilda visus viņa rīkojumus, kas saistīti ar uzņēmuma darbu. Tā veic savu darbību, pamatojoties uz Krievijas valdības normatīvo dokumentu prasībām. Apstiprināto amata pienākumu ietvaros sadarbojas ar valsts uzņēmumiem, iestādēm un sabiedriskajām organizācijām.

4. Grāmatvedis-kasieris. Ziņo tieši galvenajam grāmatvedim. Savu darbību veic, pamatojoties uz normatīvajiem un administratīvajiem dokumentiem, instrukcijām, galvenā grāmatveža rīkojumiem.

5.Personāldaļas inspektors. Veic darbinieku skaita uzskaiti un pieņem darbā personālu.

6. Piegādes un pārdošanas nodaļa. Līdzīgu produktu cenu izpēte, darbs ar

piegādātājiem un patērētājiem.

Līderim, lai efektīvi virzītos uz mērķi, ir jāsaskaņo darbs un jāpiespiež cilvēki to veikt. Viņš pārvērš savus lēmumus darbībā, ieviešot praksē motivācijas pamatprincipus.

Motivācija ir process, kas motivē sevi un citus rīkoties, lai sasniegtu personīgos vai organizācijas mērķus. Ir dažādi motivācijas veidi: sodīšana, iedrošināšana, stimulēšana, pārliecināšana.

A. Maslovs savā teorijā atzina, ka cilvēkiem ir daudz dažādu vajadzību, taču uzskatīja, ka šīs vajadzības var iedalīt piecās galvenajās kategorijās:

1. Fizioloģiskās vajadzības ir būtiskas izdzīvošanai. Tie ietver pārtiku, atpūtu un seksuālās vajadzības.

2.Drošība un nākotnes drošības vajadzības ietver vajadzību pēc aizsardzības pret vides apdraudējumiem un pārliecību, ka fizioloģiskās vajadzības tiks apmierinātas nākotnē.

3.Sociālās vajadzības vai piederības vajadzības.

4. Respect vajadzības .

5. Pašizpausmes vajadzības.

Fizioloģiskās un drošības vajadzības ir zemākā līmeņa vajadzības, sociālās vajadzības, izteiksmes un pašizpausmes vajadzības ir augstākā līmeņa.

Pirms nākamā līmeņa vajadzības kļūst par visspēcīgāko cilvēka uzvedības noteicēju, zemākā līmeņa vajadzības ir jāapmierina. Un, lai gan šobrīd viena no vajadzībām var dominēt, cilvēka darbību stimulē ne tikai tā.

Šīs teorijas galvenais trūkums ir tas, ka tajā nav ņemtas vērā cilvēku individuālās atšķirības. Dažādiem cilvēkiem patīk dažādas lietas, un, ja vadītājs vēlas efektīvi motivēt savus padotos, viņam jābūt iejūtīgam pret viņu individuālajām vajadzībām.

Tekhnostimul LLC darbiniekiem visaktuālākās ir fizioloģiskās vajadzības un vajadzības pēc aizsardzības un drošības, jo ekonomiskās lejupslīdes apstākļos cilvēku galvenokārt satrauc izdzīvošanas problēma, nākotnes garantiju stabilitāte. Tajā pašā laikā sociālās vajadzības nezaudē savu nozīmi, jo uzņēmumā ir vienota komanda, kuras uzdevums ir ne tikai paša labklājība, bet arī mērķu sasniegšana. Cieņas un pašizpausmes vajadzības ietekmē arī darbinieku uzvedību, jo viņi ir ieinteresēti saņemt atzinību par viņu sasniegumiem.

Drošības vajadzību apmierināšana tiek veikta, veicot regulāras iemaksas pensiju fondos un rūpnīcā ieviešot politiku darba vietu saglabāšanai nemainīgā līmenī. Tajā pašā laikā tiek veicināta jebkura radoša iniciatīva, sasniegumi tiek apstiprināti kopsapulcēs

Šajā rakstā ir analizēta Tekhnostimul LLC finansiālā darbība. Viņam ir daudzas finansiālas un citas problēmas, kuras jāanalizē, lai identificētu galvenās un spēju tās ietekmēt. Sakarā ar visu iepriekš minēto, ir nepieciešams detalizēti apsvērt visus šī uzņēmuma finanšu darbības aspektus un aspektus.

2.2. Ārējās un iekšējās vides stāvokļa analīze un novērtējums

Tehnostimul LLC

Tekhnostimul LLC būtiski ietekmē vides faktori (makrovide), kuru ietekmē var mainīties uzņēmuma darbības efektivitāte un tā finansiālās un saimnieciskās darbības ilgtspēja. Lai novērstu jebkādas negatīvas sekas konkrētam uzņēmumam, ir nepieciešams identificēt un noteikt ļoti populāru makrovidē notiekošo notikumu izpētes metodi PEST (politiskā / juridiskā, ekonomiskā, sociāli kultūras un tehnoloģiskā) analīze. Makrovides faktoriem ir dažāda ietekme uz biznesa stratēģiju, kas laika gaitā mainās. PEST analīze ir izstrādāta, lai atvieglotu vides faktoru ietekmes uz stratēģiju novērtēšanu, tā pievērš uzmanību uzņēmējdarbības vides dinamiskumam un uzsver nepieciešamību periodiski pārskatīt plānus.

Politiskais/juridiskais:

Darba likumdošana;

Nodokļu politika;

Uzņēmuma statūti;

Privatizācijas politika;

Vides likumdošana;

Sabiedrības kontrole pār tēriņiem.

Sociāli kultūras:

demogrāfiskās izmaiņas;

Sabiedrības vērtību sistēmas attīstība;

Dzīvesveida izmaiņas (piemēram, izmaiņas ģimenes struktūrā, attieksmē pret darbu un brīvo laiku);

Izmaiņas patērētāju gaumē un vēlmēs (piemēram, attieksme pret vides jautājumiem);

Izglītības līmeņi.

Ekonomisks:

Procentu likmes un inflācijas likmes;

Patērētāju uzticēšanās;

Biznesa cikls;

Ekonomikas izaugsmes perspektīvas;

Bezdarba līmenis;

Neto ienākumi pēc nodokļu nomaksas;

Algas izmaksas;

Konkurence, alternatīvi piegādātāji.

Tehnoloģiskā:

Jauna produkta potenciāls, tirgus izveide;

Alternatīvi pakalpojumu sniegšanas veidi;

Jauni atklājumi;

Valdības un nozares finansējuma līmenis pētniecībai un attīstībai;

Izmaiņas komunikācijas tehnoloģijās;

Jaunas ražošanas tehnoloģijas;

Tehnoloģiju pārneses līmenis.

Pašlaik no iepriekš minētā saraksta vislielāko ietekmi uz Tekhnostimul LLC stratēģijas pielāgošanu ietekmē tādi faktori kā:

politisko, ekonomisko, sociālo un tehnoloģisko. Šo faktoru kopsavilkums ir sniegts tālāk 1. tabulā.

1. tabula. Makrovides faktori

Politisks	Ekonomisks
1. Valsts nozīme uzņēmuma darbībā, īpaši cenu politikā; 2. Nodokļu sistēmas nestabilitāte, kas var izraisīt cenu pieaugumu.	1. Bankās ir diezgan augstas procentu likmes; 2. Šobrīd starp piegādātājiem ir liela konkurence; 3. Augstu nodokļu likmju klātbūtne; 5. Nemaksājumu problēma.
Sociālie	Tehnoloģiskā
1. Augsts bezdarba līmenis; 2. Izmaiņas iedzīvotāju dzīvesveidā; 3. Pirktspējas samazināšanās.	1.Jauna produkta izveide; 2.Jaunu tehnoloģiju radīšana; 3.Uzņēmuma datorizācija.

Ārējās vides analīze ļauj noteikt apstākļus, kas saistīti ar Tekhnostimul LLC draudiem un iespējām.

Analizējot uzņēmumu, papildus ārējās vides analīzei ir jānovērtē stiprās un vājās puses tā iekšējās vides jomā (2. tabula).

2. tabula. Uzņēmuma Tekhnostimul LLC stiprās un vājās puses »

Darbības joma	Stiprās puses	Vājās puses
Ražošana	1. Augsts produktu kvalitātes līmenis.	1. Salīdzinoši zema uzglabāšanas jauda; 2. Ievērojams aprīkojuma nolietojums.
Tehnoloģija	1. Augsto tehnoloģiju pieejamība KNOW-HOW līmenī; 2. Pieredzējusi uzņēmuma tehnoloģiskā dienesta komanda; 3. Iespējas preču klāsta paplašināšanas jomā.	1. Pieejamo līdzekļu trūkums jauna veida produktu pārdošanai; 2. Modernu tehnoloģisko noliktavas iekārtu trūkums.
Personāls	1. Izveidota, augsti kvalificēta darbinieku komanda; 2. Zema kadru mainība.	1. Darbinieku apmācības programmas izbeigšana.
2. tabulas turpinājums
Darbības joma	Stiprās puses	Vājās puses	1. Personāla vadības mehānisms ir pierādīts gadiem ilgi; 2. Efektīva darba pienākumu sadale starp vadītājiem; 3. Kontroles efektivitāte un izmantošana.	1. Uzņēmumam ir pastāvīgie klienti; 2. Neefektīva mijiedarbība starp dažādām struktūrvienībām organizācijas mērķu sasniegšanas procesā.
Mārketings	1.Augsta uzņēmuma reputācija kvalitatīvu produktu jomā; 2. Zema cena salīdzinājumā ar konkurentiem; 3.Augsti attīstīta cenu politika.	1.Zema jaunu klientu piesaiste; 2. Zema preču virzīšana tirgū; 4. Pēcpārdošanas servisa trūkums.
	1.Finansiālā neatkarība no aizdevējiem, kas izsniedz aizdevumus ar procentiem; 2. Diferencētas tirdzniecības iespēja caur zīmolu veikalu tīklu.	1. Kritisks pašu apgrozāmo līdzekļu trūkums; 2. Zemi aktīvu apgrozījuma tempi; 3. Straujš parādnieku parādu pieaugums.

Balstoties uz veiktajiem makrovides pētījumiem un identificējot stiprās un vājās puses uzņēmuma iekšējā vidē, var izveidot SVID matricu.

SVID matrica atspoguļo Tekhnostimul LLC iespējas un draudus ar integrētu pieeju iepriekš aprakstītajiem negatīvajiem un pozitīvajiem aspektiem (3. tabula).

3. tabula - SVID matrica

IESPĒJAS	STIPRĀS PUSĒS
1.Spēja apkalpot papildu klientus un ienākt jaunos tirgos; 2. Veids, kā paplašināt klāstu, lai apmierinātu vairāk klientu vajadzības; 3.Vertikālā integrācija; 4.Konkurējošo firmu pozīciju vājināšanās; 5. Pilnībā izmantot uzņēmuma pozīcijas.	1.Augsts produktu kvalitātes līmenis; 2.Augsti kvalificēts personāls; 3. Darbiniekiem pieejamā pieredze un prasmes; 4. Laba reputācija pircēju vidū par uzņēmumu; 5. Spēja izvairīties (vismaz zināmā mērā) no spēcīga konkurentu spiediena; 6.Pierādīta vadība; 7. Zema kadru mainība; 8. Personāla vadības mehānisms ir pierādīts gadiem ilgi; 9. Kontroles efektivitāte; 10. Zema cena salīdzinājumā ar konkurentiem.
	VĀJĀS PUSES
1. Konkurences spiediena palielināšanās; 2. Iedzīvotāju dzīves līmeņa pazemināšanās. 3. Paaugstināta sabiedrības kriminalizācija; 4. Augstas nodokļu prasības; 5. Lēna tirgus izaugsme; 6. Pieaugošās prasības no pircēju un piegādātāju puses; 7. Mainīgas vajadzības; 8. Nelabvēlīgas demogrāfiskās izmaiņas.	1.Pašu apgrozāmā kapitāla faktiskā neesamība; 2. Nepietiekams tēls; 3.Zems mārketinga pētījums; 4. Zema rentabilitāte vadības talanta un prasmju trūkuma dēļ; 5.Šaurs preču klāsts; 6.Slikti attīstīts tirdzniecības tīkls; 7. Naudas trūkums, lai finansētu nepieciešamās izmaiņas stratēģijā; 8. Vāja izpratne par tirgu.

Izmantojot kopsavilkuma matricu, jūs varat noteikt mērķus, kas uzņēmumam nekavējoties jāsasniedz, ņemot vērā tā priekšrocības un trūkumus, lai palielinātu pārdošanas apjomus:

Pilnībā izmantot savas priekšrocības tirdzniecības jomā;

Produkcijas realizācijas apjomu palielināšana, izmantojot produkcijas augsto konkurētspēju cenu un kvalitātes rādītāju jomā;

Mazumtirdzniecības zīmolu tirdzniecības tīkla paplašināšana kā stratēģisks produktu pārdošanas kanāls, lai palielinātu peļņu mazumtirdzniecības maržu rezultātā;

Preču klāsta paplašināšana, pieaugot patērētāju prasībām;

Lai palielinātu peļņu, izveidot tirdzniecības tīklu;

Izmantojiet visas uzņēmuma priekšrocības, konkurējot ar citiem uzņēmumiem.

Mūsdienās uzņēmums ir pakļauts ievērojamai ārējai konkurencei.

Turklāt svarīgs stratēģijas rādītājs ir konkurētspējīgas pozīcijas saglabāšana un nostiprināšana tirgū. Visdaudzsološākais veids, kā noteikt uzņēmuma pozīciju konkurentu vidū, ir kvantitatīvi noteikt katru tā galveno veiksmes faktoru attiecībā pret konkurentiem.

Nozares galvenie veiksmes faktori (ISF) ir tās stratēģijas īstenošanas aktivitātes, konkurētspējas un darbības rezultāti, kas katram uzņēmumam ir jāsasniedz (vai jācenšas sasniegt), lai tas būtu konkurētspējīgs un gūtu finansiālus panākumus. KFU ir tie faktori, kuriem uzņēmumiem jāpievērš īpaša uzmanība, jo tie nosaka uzņēmuma panākumus (vai neveiksmes) tirgū, tā konkurētspējas, kas tieši ietekmē tā peļņu.

Uzņēmumi, kas pareizi izprot nozares CSF, var sasniegt ievērojamas konkurences priekšrocības, pievēršoties galvenajiem veiksmes faktoriem savas stratēģijas īstenošanā un izmantojot šos faktorus, lai nodrošinātu tiem priekšrocības pār konkurentiem. Faktiski viena vai vairāku KPI izmantošana par uzņēmuma stratēģijas stūrakmeni bieži vien ir gudra pieeja, kas var novest uzņēmumu uz uzvaru.

Galvenie veiksmes faktoru veidi:

No tehnoloģijas atkarīgie CFU:

Inovācijas iespēja ražošanas procesā;

Iespēja izstrādāt jaunus produktus;

Esošo tehnoloģiju meistarības pakāpe.

KFU, kas saistīti ar ražošanu:

Produkta kvalitāte;

Labvēlīga uzņēmuma atrašanās vieta, kas ļauj ietaupīt transporta izmaksas;

Piekļuve kvalificētam darbaspēkam;

Augsta darba ražīgums.

KFU saistībā ar produktu pārdošanu:

Plašs vairumtirdzniecības izplatītāju/dīleru tīkls;

Plaša piekļuve/klātbūtne mazumtirdzniecības vietās;

Ātra piegāde.

KFU saistībā ar mārketingu:

Augsti kvalificētus pārdošanas nodaļas darbiniekus;

Klientiem pieejama tehniskās palīdzības sistēma, iegādājoties un lietojot produktus;

Precīza klientu pasūtījumu izpilde;

Produktu veidu dažādība;

Pārdošanas māksla.

KFU saistībā ar profesionālajām prasmēm:

Īpašs talants (ļoti svarīgi, sniedzot profesionālus pakalpojumus;

Know-how kvalitātes kontroles jomā;

Spēja (prasme) izveidot efektīvu reklāmu.

KFU saistībā ar organizatoriskām iespējām:

Informācijas sistēmu līmenis;

Spēja ātri reaģēt uz mainīgām tirgus situācijām (noteikts lēmumu pieņemšanas process);

Lielāka pieredze un zināšanas vadībā.

Cita KFU:

Labvēlīgs uzņēmuma tēls/reputācija pircēju vidū;

Kopumā zemas izmaksas;

Izdevīga atrašanās vieta (īpaši svarīga mazumtirdzniecībai);

Patīkamus, draudzīgus darbiniekus;

Piekļuve finanšu tirgiem.

Visdaudzsološākais veids, kā noteikt, cik labi uzņēmums saglabā savu konkurētspēju, ir kvantitatīvi noteikt katru no galvenajiem veiksmes faktoriem un katru nozīmīgu konkurētspējas rādītāju attiecībā pret konkurentiem. Nozares analīzes un konkurences analīzes procesā tiek identificēti galvenie veiksmes faktori un konkurences kritēriji, kas tirgus dalībniekus sadala līderos un autsaideros. Konkurentu izpēte un salīdzinošais novērtējums ir pamats galveno konkurentu priekšrocību un iespēju noteikšanai.

Galvenie Tekhnostimul LLC konkurenti Uļjanovskas reģionā ir Avtoray OJSC un AvtoSnabTekhnik LLC.

2.3 Stratēģiskā plānošana Tekhnostimul LLC

Stratēģiskā plānošana ir process, kas vadībai ir nepārtraukti jāatbalsta, jāveicina un jānovērtē. Stratēģijas novērtējums tiek veikts, salīdzinot darbības rezultātus ar mērķiem. Novērtēšanas process tiek izmantots kā atgriezeniskās saites mehānisms stratēģijas pielāgošanai. Lai novērtējums būtu efektīvs, tas jāveic sistemātiski un nepārtraukti. Ir pieci jautājumi, kas jāņem vērā, izvērtējot savu stratēģiskās plānošanas procesu.

1.Vai stratēģija iekšēji atbilst organizācijas iespējām?

Tekhnostimul LLC izvēlētā stratēģija ir savietojama ar tā iespējām. Uzņēmumam ir nepieciešamā tehnika, kā arī tiek plānots iegādāties jaunus un palielināt telpu apjomu. Speciālisti veiks visus nepieciešamos aprēķinus saistībā ar izmaiņām un sortimenta paplašināšanu. Tas ļauj īstenot koncentrisku diversifikācijas stratēģiju. Ja uzņēmums vienlaikus veiks mārketinga aktivitātes, produkcija tiks veiksmīgāk pārdota.

2. Vai stratēģija ietver pieņemamu riska pakāpi?

Riska pakāpe, paplašinot sortimentu, ir neliela, jo jaunais klāsts tiek veidots, ņemot vērā pastāvīgo klientu vajadzības.

3. Vai organizācijai ir pietiekami resursi stratēģijas īstenošanai?

Lai īstenotu izvēlēto stratēģiju, Technostimul LLC ir pietiekami tehniskie resursi un nepieciešamie izejmateriāli. Bet tajā pašā laikā trūkst darbaspēka resursu, tāpēc nepieciešams piesaistīt ražošanas darbiniekus.

4. Vai stratēģija ņem vērā ārējos draudus un iespējas?

Izvēloties stratēģiju, tika ņemti vērā ārējie draudi un iespējas. Lēmums īstenot koncentrisku diversifikācijas stratēģiju tika pieņemts pēc konkurentu izpētes, kas parādīja, ka šī stratēģija nodrošinās produktu pārdošanas apjomu pieaugumu Tekhnostimul LLC.

5.Vai šī stratēģija vislabāk izmanto uzņēmuma resursus?

Izvēlētā stratēģija ir labākais veids, kā izmantot uzņēmuma resursus, jo tās izvēlē tika ņemtas vērā uzņēmuma stiprās un vājās puses, kā arī ārējās vides stāvoklis, kā minēts iepriekš.Stratēģiskā plānošana kļūst jēgpilna tad, kad tā tiek īstenota.

Veiksmīgai plāna īstenošanai nepieciešama īstermiņa un ilgtermiņa programmu, politikas, taktikas, procedūru un noteikumu izstrāde, kā arī budžeta izstrāde.

Tāpat kā vadība izstrādā īstermiņa mērķus, kas atbilst ilgtermiņa mērķiem, tā izstrādā arī īstermiņa plānus, kas atbilst ilgtermiņa mērķiem. Šādas īsas stratēģijas sauc par taktiku. Taktika tiek izstrādāta stratēģijas izstrādē. Lai gan stratēģija gandrīz vienmēr tiek izstrādāta, taktika bieži tiek izstrādāta vidējā līmeņa vadības līmenī. Tajā pašā laikā taktika ir paredzēta īsākam laika periodam, tāpēc taktiskie rezultāti parādās ātrāk. Stratēģiskais plāns ir sadalīts pa gadiem. Tā kā ekonomiskā situācija pastāvīgi mainās, tiek izmantota elastīgā (adaptīvā) plānošana. Pārdošanas sistēma kalpo kā saikne starp uzņēmumu un patērētājiem un veic šādas funkcijas:

1.perspektīvu izvērtēšana - jaunu perspektīvu produktu pārdošanas jomu meklēšana;

2. pārdošana - tirdzniecības mākslas praktiska realizācija - tuvošanās patērētājam, preces prezentēšana, pircēja lūgumu apmierināšana un darījuma noformēšana;

3.pakalpojumi - dažādu pakalpojumu sniegšana patērētājiem - konsultācijas par radušajām problēmām, finanšu jautājumu risinājumu organizēšana un preču piegādes nodrošināšana;

4.informācijas vākšana - dalība tirgus izpētē un informācijas apkopošana uzņēmuma vajadzībām;

Technostimul LLC piegādes un pārdošanas nodaļa veic šādas darbības:

1.darbs ar preču un iekārtu piegādātājiem;

2.darbs ar esošu pircēju loku;

3.darbs ar starpniekiem;

4.jaunu pircēju meklēšana vietējā tirgū;

5. konkurējošo uzņēmumu cenu izpēte līdzīgām precēm;

Piegādes un pārdošanas nodaļu vada komercdirektors, kurš ir pakļauts tirgotājam.

Komercdirektors ir iesaistīts preču pārdošanas darījumu slēgšanā. Sarunā preču daudzumu, cenu, piegādes noteikumus un nosacījumus, uzrauga preču nosūtīšanu. Viņa arī pēta cenas tirgū esošajām precēm un izstrādā sortimenta plānu atbilstoši patērētāju vajadzībām.

Tirgotājs sniedz komercdirektoram informāciju par preču pieejamību noliktavā un brīdina par preču nosūtīšanu. Eksportējot rezerves daļas, viņš sagatavo nepieciešamos dokumentus.

Piegādes un pārdošanas nodaļa īsteno darbības plānus.

Šīs nodaļas darbā, kā arī visā uzņēmumā kopumā netiek izmantota vadības metode pēc mērķiem. Tomēr preču eksperti komercdirektoram var izteikt savus priekšlikumus saistībā ar produktu pārdošanu un nosūtīšanu. Bet visus organizatoriskos jautājumus, kas saistīti ar dienesta darbu, izlemj komercdirektors. Viņa padotajiem tiek prasīts tikai sniegt nepieciešamo informāciju, nevis risināt konkrētas problēmas.

Piemēram, privāts uzņēmums nolēma iegādāties noteiktu skaitu gultņu no Tekhnostimul LLC. Tad komercdirektors uzdod preču ekspertiem sniegt informāciju par to pieejamību noliktavā. Ņemot šos datus, komercdirektors var apspriest piegādes apjomu ar uzņēmumu.

Ja nepieciešamais produkcijas daudzums ir noliktavā, tad tiek apspriesta cena, laiks un piegādes nosacījumi. Ja nepieciešamais preču daudzums šobrīd nav noliktavā, uzņēmums piedāvā pagaidīt un noteikti pasūtīt šīs preces no piegādātājiem.

Ja tiek pieņemts galīgais lēmums, noslēgto vienošanos vai līgumu paraksta ģenerāldirektors.

Vietējā tirgū veiktā darījumā preces tiek tieši izplatītas no ražotāja uz pircēja uzņēmumu (2. attēls).

3. attēls - viena līmeņa izplatīšanas kanāls

Preču piegādes noteikumi var atšķirties. Ja darījums tiek noslēgts vietējā tirgū, uzņēmums pats var nosūtīt produkciju pa autoceļiem.

Uzņēmumi sacenšas, lai iegūtu pasūtījumus no patērētājiem, tāpēc komercvadītāja īpaša uzmanība jāpievērš tam, lai īstajā laikā un pareizā veidā sasniegtu īstos patērētājus. Strādājot viņš izmanto tādu metodi kā saruna ar iespējamo pircēju klātienē vai telefoniski. Tas ir, komercdirektors, no vienas puses, strādā, neizejot no biroja, izmantojot telefonu un pieņem patērētājus. No otras puses, viņš ceļo, lai tiktos ar patērētājiem. Tas nozīmē tiešās tirdzniecības darbību veikšanu.

Piegādes un pārdošanas nodaļā atalgojums tiek veikts sekojošā veidā. Tirgotājiem tiek maksātas regulāras algas un pabalsti. Komercdirektora atalgojums sastāv no četrām sastāvdaļām - fiksēta alga, elastīga samaksa, pieskaitāmo izmaksu atlīdzība un pabalsti. Fiksēta alga, alga, apmierina darbinieka vajadzības pēc finansiālās stabilitātes. Elastīgs maksājums komisiju, prēmiju vai peļņas sadales veidā ir paredzēts, lai stimulētu un atalgotu viņa papildu pūles. Pieskaitāmo izmaksu atlīdzināšana ļauj tirdzniecības pārstāvjiem saņemt atlīdzību par papildu ceļa, viesnīcas, ēdināšanas un atvaļinājuma izdevumiem. Tādi pabalsti kā apmaksāts atvaļinājums, slimības un nelaimes gadījumu pabalsti, pensijas un dzīvības apdrošināšana ir paredzēti, lai nodrošinātu darbiniekiem drošību un gandarījumu par darbu.

Runājot par dažāda veida atlīdzības nozīmi un lomu, var teikt, ka nozīmīgākais stimuls ir materiāls, kam seko iespēja paaugstināties, personīgā izaugsme un paveiktā darba sajūta. Mazāk svarīgi rīcības motīvi ir labvēlība, cieņa, drošība un atzinība. Citiem vārdiem sakot, galvenie stimuli pārdošanas personālam ir naudas atlīdzība vai izaugsmes iespējas un iekšējo vajadzību apmierināšana. Uzslavai un atzinībai ir mazāka ietekme.

Tekhnostimul LLC vadība informāciju par piegādes un pārdošanas nodaļas darbību saņem no tirdzniecības pārskatiem par darbības rezultātiem. Šis pārskats tiek sastādīts reizi mēnesī un norāda (naudas izteiksmē) pārdoto un nosūtīto produktu apjomu, kopējo peļņu un pieskaitāmās izmaksas.

Šī uzņēmuma piegādes un pārdošanas nodaļa neveic visus nepieciešamos darbus, lai sasniegtu mērķi palielināt pārdošanas apjomus. Šim pakalpojumam īpaša uzmanība jāpievērš pārdošanas veicināšanas sistēmai, izmantojot šādus līdzekļus:

Atlaides preču cenām;

Pārdošana ar noteiktiem nosacījumiem;

Komerciālās izstādes utt.

Uzņēmuma efektīvākai darbībai ir izveidota mārketinga nodaļa, kas veic šādas funkcijas:

Mārketinga pētījumu laikā iegūtās informācijas apkopošana par esošajiem un potenciālajiem pircējiem, konkurentiem un citiem mārketinga vides subjektiem un faktoriem;

Aicinājumu izstrāde un izplatīšana klientiem;

Pārdošanas veicināšana;

Sabiedriskās attiecības un preses izdevumi;

Mārketinga stratēģiju un plānu izstrāde.

Šādā gadījumā, izpētot situāciju tirgū kopumā, konkurentu pieprasījumu pēc rezerves daļām, kā arī veicot reklāmas kampaņu, uzņēmums varēs konkrētāk un ilgāk plānot savu darbību un panākt ievērojamu pārdotās produkcijas apjoma pieaugumu.

2.4. Izplatīšanas kanālu vadība uzņēmumā

Tekhnostimul LLC stratēģija attiecas uz noteikta tirgus segmenta noteikšanu un uzņēmuma centienu koncentrēšanu izvēlētajā tirgus segmentā. Šajā gadījumā uzņēmums darbojas skaidri definētā segmentā, rūpīgi noskaidrojot tirgus vajadzības pēc noteikta veida preces, balstoties uz noteiktu konkrētu klientu vajadzībām.

Tekhnostimul LLC pārdošanas kanāli ir šādi:

1. Mazumtirdzniecības veikalu ķēde ar zīmolu Tekhnostimul LLC;

2. Izplatītāji;

3.Vairumtirdzniecības bāze.

Izplatīšanas kanāls pārņem un palīdz nodot kādam citam īpašumtiesības uz konkrētu preci vai pakalpojumu, kad tas pārvietojas no ražotāja līdz patērētājam. Izplatīšanas kanālu var interpretēt arī kā ceļu (maršrutu) preču kustībai no ražotājiem līdz patērētājiem. Izplatīšanas kanāla dalībnieki veic vairākas funkcijas, kas veicina veiksmīgu mārketinga prasību risināšanu. Tie ietver tādas funkcijas kā: pētnieciskā darba veikšana, pārdošanas veicināšana, kontaktu dibināšana ar potenciālajiem patērētājiem, preču ražošana atbilstoši klientu prasībām, preču transportēšana un uzglabāšana, finansēšanas jautājumi, atbildības uzņemšanās par izplatīšanas kanāla darbību.

Produktu pārdošana vairumā gadījumu tiek veikta ar starpnieku starpniecību. Starpnieki, pateicoties saviem kontaktiem, pieredzei un specializācijai, ļauj nodrošināt plašu preču pieejamību un nogādāt tās mērķa tirgos.

Ar starpnieku palīdzību ir iespējams samazināt tiešo kontaktu skaitu starp produktu ražotājiem un patērētājiem.

Piegādes un pārdošanas organizācijas, lielas vairumtirdzniecības noliktavas, biržas struktūras, tirdzniecības nami un veikali var darboties kā starpnieki.

Starp galvenajiem starpnieku izmantošanas iemesliem ir šādi:

Produktu izplatīšanas procesa organizēšanai nepieciešama noteiktu finanšu resursu pieejamība;

Optimālas produktu izplatīšanas sistēmas izveide paredz atbilstošu zināšanu un pieredzes pieejamību jūsu produkta tirgus apstākļu, tirdzniecības un izplatīšanas metožu jomā.

Atsevišķu izplatīšanas kanālu izmaksu salīdzinošs novērtējums būtu jāsaista arī ar preču pārdošanas apjomu pieauguma perspektīvām. Svarīgi arī atzīmēt, ka izplatīšanas kanāla izvēle parasti ir saistīta ar ilgtermiņa līgumu noslēgšanu starp darījuma partneriem. Nepareiza izplatīšanas kanāla izvēle var izraisīt juridisku līgumu (līgumu) atcelšanu, kas, protams, ietekmēs uzņēmuma un šajā līgumā iesaistīto starpnieku darbības rezultātus.

Kad izplatīšanas kanāli ir atlasīti, uzņēmuma vadībai ir jāveic vairāki uzdevumi, lai veiksmīgi pārvaldītu šos kanālus. Risinājums katram no tiem tiecas pēc noteikta mērķa un tiek sasniegts ar īpašām metodēm.

2.5 Tekhnostimul LLC finansiālā stāvokļa analīze

Uzņēmuma finanšu rezultātu analīzē kā obligātie elementi ir iekļauti šādi pētījuma elementi:

1) katra rādītāja izmaiņas par kārtējo analizējamo periodu (pārskata perioda finanšu darbības rādītāju “horizontālā analīze”);

2) attiecīgo rādītāju struktūras un to izmaiņu izpēte (rādītāju “vertikālā analīze”);

3) faktoru ietekmes uz peļņu izpēte (“faktoranalīze”);

4) vispārinātā veidā izpētīt finanšu rādītāju izmaiņu dinamiku par vairākiem pārskata periodiem.

Vissvarīgākais faktors normālai uzņēmuma darbībai un tā ekonomiskajai ilgtspējai ir uzņēmuma rentabilitāte. Tāpēc finansiālais stāvoklis ir tieši atkarīgs no saņemtās peļņas apjoma. Tālāk ir sniegta finanšu rezultātu analīze, kas mums palīdzēs noteikt, vai uzņēmums gūst peļņu.

4. tabula - Naudas plūsma no produkcijas realizācijas 2003.-2005.g

INDIKATORA NOSAUKUMS
Pārdošanas apjoms KOPĀ: miljoni rubļu.
tostarp: miljoni rubļu.
Par skaidru naudu, miljoni rubļu.
Vairumtirdzniecība KOPĀ: miljoni rubļu.
% no kopējā pārdošanas apjoma
tostarp:
Par skaidru naudu, miljoni rubļu.
% no kopējā vairumtirdzniecības apjoma
Mazumtirdzniecība KOPĀ: miljoni rubļu.
% no kopējā pārdošanas apjoma
tostarp:
par skaidru naudu, miljoni rubļu.
% no kopējā mazumtirdzniecības apjoma
Pārdošanas apjoms KOPĀ:
tostarp: vairumtirdzniecība (daļa no kopējā pārdošanas apjoma)
mazumtirdzniecība (daļa no kopējā pārdošanas apjoma)
Skaidras naudas pārdošanas apjoms KOPĀ:
tostarp: vairumtirdzniecība (akciju)
mazumtirdzniecība (akciju)

Saskaņā ar tabulu var novērot, ka mazumtirdzniecība dod vislielāko efektu ar savlaicīgu skaidras naudas ģenerēšanu uzņēmumam. Tātad, ja mazumtirdzniecība veido 22,8% no pārdošanas apjoma, tad mazumtirdzniecība veido 53,7% no visas uzņēmumā radītās naudas. Turklāt pārdošanas apjomu sadalījuma pa diviem pārdošanas veidiem rezultātā ir iespējams identificēt būtisku tendenci, kas ir notikusi pēdējo 3 gadu laikā: palielinoties vairumtirdzniecības īpatsvaram, samazinoties pārdošanas apjomam. vērojams vairumtirdzniecības naudas ieņēmumu īpatsvars (sakarā ar debitoru parādu pieaugumu), savukārt, palielinoties mazumtirdzniecības apjomam (kopējā apjomā 2004., 2005.g.), pieaug naudas ieņēmumu īpatsvars

Ja 2003.gadā pašu līdzekļi veidoja vairāk nekā pusi no visiem īpašuma avotiem (54%), tad 2004.gadā tie veidoja tikai vienu trešdaļu (33%). Atlikušos 67% īpašumu sedz aizņemtie līdzekļu avoti, kuru īpatsvars salīdzinājumā ar gada sākumu pieauga par 21%. Tas liecina par uzņēmuma finansiālās stabilitātes samazināšanos. Finanšu bilances rādītājs ir ievērojami samazinājies. Gada sākumā šis rādītājs pārsniedza vienu, t.i. organizācijas finansiālā stabilitāte bija normāla, taču gada beigās koeficients samazinājās līdz 0,49, kas liecina par uzņēmuma atkarības pieaugumu no ārējiem investoriem un kreditoriem un skaidrojams ar to, ka 2005.gadā uzņēmums piesaistīja lielu summu. no aizņemtajiem līdzekļiem. Ilgtermiņa līdzekļi ir pilnībā nodrošināti ar pašu kapitālu un gada laikā nedaudz mainījās ilgtermiņa un pašu kapitāla attiecība.

Saskaņā ar rādītāju par rezervju un izmaksu nodrošinājumu ar saviem un aizņemtiem līdzekļu avotiem uzņēmums 2003.gadā ir klasificējams kā absolūtais finanšu stabilitātes veids un 2005.gadā kā normāls finanšu stabilitātes veids.

5. tabula. Bilances peļņas analīze, (milj. rubļu)

Rādītāji
Peļņa no produktu pārdošanas
Peļņa no darījumiem ar uzņēmuma īpašumu
Peļņa no nedarba rezultātiem
Bilances peļņa

Bilances peļņa uzrādīja šādas izmaiņas, kas notikušas analizētajā periodā. 2005.gadā uzņēmums pat nesasniedza iepriekšējos saimnieciskās darbības rezultātus. Par to liecina kopējā bilances peļņa, kas salīdzinājumā ar 2004. gadu samazinājās par 971 tūkstoti rubļu. To ietekmēja šādi bilances peļņas rādītāji:

Peļņas samazinājums no produkcijas realizācijas (trīs reizes) - uzņēmums piedzīvoja strauju produkcijas realizācijas apjomu samazināšanos un attiecīgi arī realizācijas apjoma samazināšanos. Zaudējumu pieaugums no darījumiem ar uzņēmuma mantu radās tādēļ, ka uzņēmums nevar iznomāt neizmantotos pamatlīdzekļus morālā un fiziskā nolietojuma un pārvērtēšanas rezultātā.

Pozitīvs faktors uzņēmuma saimnieciskajā darbībā ir ar pamatdarbību nesaistīto ienākumu un izdevumu salīdzinājums. Uzņēmums sedz pagājušā gada zaudējumus un gūst peļņu.

6. tabula - peļņas no produktu pārdošanas analīze (miljonos rubļu)

Vārds
Rādītāji	Miljons berzēt.				Miljons berzēt.
Peļņa no pārdošanas
Preču, pakalpojumu pārdošanas izmaksas
Uzņēmējdarbības izdevumi
Ieņēmumi no preču, darbu, pakalpojumu pārdošanas

Produktu pārdošanas peļņas analīze uzrādīja šādas izmaiņas. Ieņēmumi no produktu pārdošanas samazinājās par 458 tūkstošiem rubļu. Tas bija saistīts ar galveno rādītāju samazināšanos: produkcijas pārdošanas izmaksas samazinājās par 410 tūkstošiem rubļu, salīdzinot ar 2004. gadu, un arī peļņa no pārdošanas samazinājās par 500 tūkstošiem rubļu. un komerciālie izdevumi par 329 tūkstošiem rubļu.

Visu rādītāju samazinājums bija produkcijas realizācijas apjomu samazināšanās sekas.

7. tabula - Tekhnostimul LLC rentabilitātes rādītāji (miljoni rubļu)

Vārds Likmes	Rādītāju nozīme
1. Visu aktīvu atdeve
2. Neto peļņa no visiem aktīviem
3. Apgrozāmo līdzekļu atdeve
4. Pašu kapitāla atdeve
5. Krājumu rentabilitāte
6. Pārdošanas rentabilitāte: · uz bilances peļņu · pēc tīrās peļņas
7. Pašu un ilgtermiņa aizņemto līdzekļu rentabilitāte
9. Ražošanas līdzekļu rentabilitāte

Uzņēmuma finansiālo stāvokli galu galā nosaka tas, cik rentabli tas darbojas ilgā laika periodā. Tāpēc rentabilitātes rādītāji ir ļoti svarīgi.

Rentabilitātes rādītāju analīze parāda šādu situāciju: visu aktīvu atdeve 2003.gadā samazinājās no 11% līdz 2,5%, bet 2004.gadā salīdzinājumā ar 2003.gadu – līdz 1,2%. Tas norāda, ka no 1 rub. savu aktīvu vērtību, uzņēmums katru gadu saņem mazāku peļņu. Aktīvu atdeves samazināšanos ietekmēja arī aktīvu apgrozījuma samazinājums, kas arī analizētajā periodā samazinājās.

Visas uzņēmumu ekonomiskās darbības parādības un procesi ir savstarpēji saistīti, savstarpēji atkarīgi un nosacīti. Daži no tiem ir tieši saistīti viens ar otru, citi - netieši. Piemēram, bruto produkcijas apjomu tieši ietekmē tādi faktori kā strādnieku skaits un viņu darba ražīguma līmenis. Visi pārējie faktori šo rādītāju ietekmē netieši.

Katru parādību var uzskatīt par cēloni un kā rezultātu. Piemēram, darba ražīgumu var uzskatīt, no vienas puses, par iemeslu ražošanas apjoma un tā izmaksu līmeņa izmaiņām, un, no otras puses, par ražošanas mehanizācijas un automatizācijas pakāpes izmaiņām, darba organizācijas uzlabošana utt.

Katrs darbības rādītājs ir atkarīgs no daudziem un dažādiem faktoriem. Jo detalizētāk tiek pētīta faktoru ietekme uz rezultatīvā rādītāja vērtību, jo precīzāki ir uzņēmumu darba kvalitātes analīzes un novērtējuma rezultāti. Līdz ar to būtisks metodoloģisks jautājums ekonomiskās darbības analīzē ir faktoru ietekmes uz pētāmo ekonomisko rādītāju vērtību izpēte un mērīšana. Bez padziļinātas un visaptverošas faktoru izpētes nav iespējams izdarīt pārdomātus secinājumus par darbības rezultātiem, noteikt ražošanas rezerves, pamatot plānus un vadības lēmumus.

Uzņēmuma izvēlētā stratēģiskā politika izraisīja peļņas pieaugumu, tāpēc Tekhnostimul LLC turpinās to ievērot.

8. tabula. Pārskata gada peļņas analīze rubļos .

Indikatora nosaukums		Par pārskata periodu	Par iepriekšējo	Novirzes
1. Ieņēmumi no preču, darbu un pakalpojumu pārdošanas (atskaitot PVN, akcīzes nodokļus un tamlīdzīgus obligātos maksājumus).
2. Preču, produktu, darbu, pakalpojumu pārdošanas izmaksas.
3. Pārdošanas izdevumi.
4.Administratīvie izdevumi.
5.Peļņa (zaudējumi) no pārdošanas
6. Saņemamie procenti.
7. Maksājamie procenti.
8. Ieņēmumi no dalības citās organizācijās.
9. Citi saimnieciskās darbības ieņēmumi.
10.Citi saimnieciskās darbības izdevumi.
11.Peļņa (zaudējumi) no finanšu un saimnieciskās darbības.
12. Citi ar pamatdarbību nesaistīti ienākumi.
	8. tabulas turpinājums
Indikatora nosaukums		Par pārskata periodu	Par iepriekšējo	Novirzes
13. Citi ar saimniecisko darbību nesaistīti izdevumi.
14. Pārskata perioda peļņa (zaudējumi).
15. Ienākuma nodoklis.
16.Izklaidīgi līdzekļi.
17. Pārskata perioda nesadalītā peļņa (zaudējumi).

Tabulas dati liecina, ka bilances peļņa 2005. gadā salīdzinājumā ar 2004. gadu būtiski pieauga par 62 374 rubļiem. vai 6 reizes. 2005. gadā peļņa, salīdzinot ar 2004. gadu, gluži pretēji, strauji samazinājās par 1 726 460 rubļiem. jeb 159 reizes. Tādējādi bilances peļņas apmēra izmaiņās ir vērojama pozitīva tendence.

Bilances peļņas pieaugumu veicināja:

Peļņas pieaugums no finanšu un saimnieciskās darbības par RUB 43 648. jeb par 76,5%.

Iepriekš minēto pieaugumu ietekmēja:

Parādījās ienākumu postenis “Saņemamie procenti” RUB 7966 apmērā, kas palielināja bilances peļņu par 10,8%.

Izvērtēsim Tekhnostimul LLC līdzšinējo darbību, izmantojot apgrozījuma rādītājus un noteiksim pašu un aizņemto līdzekļu izlietošanas efektivitātes līmeni. Aprēķinu atvieglošanai sniegšu savu un aizņemto līdzekļu vidējo vērtību palīgtabulu 2003.-2005.gadam.

9. tabula - pašu un aizņemto līdzekļu vidējo vērtību summa 2003.-2005. gadam, rub.

Rādītāji	vid. nozīmē	vid. nozīmē	vid. nozīmē
1. Apgrozāmie līdzekļi
tostarp:
1.1. Skaidra nauda
1.2. Īstermiņa finanšu ieguldījumi
1.3. Norēķini ar parādniekiem
1.4. Krājumi un izmaksas
2. Pamatlīdzekļi un citi pamatlīdzekļi
1. Palielināts kapitāls
2. Pašu kapitāls

Pamatojoties uz 9. tabulu, aprēķināsim kopējā kapitāla apgrozījuma rādītājus, kas sniedz vispārēju priekšstatu par organizācijas saimniecisko darbību.

1.Kopējais kapitāla apgrozījums = pārdošanas ieņēmumi: vidējie aktīvi.

Kopējais kapitāla apgrozījums (2003) = 135633: 696433 = 1,54

Kopējais kapitāla apgrozījums (2004) = 513329: 538263 = 0,95

Kopējais kapitāla apgrozījums (2005) = 1456812: 738839 = 1,97

2. Kapitāla produktivitāte = pārdošanas ieņēmumi: pamatlīdzekļu vidējā vērtība.

Kapitāla produktivitāte (2003) = 135633: 274865,5 = 2,34

Kapitāla produktivitāte (2004) = 513329: 289413,5 = 1,77

Kapitāla produktivitāte (2005) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3.Pamatkapitāla apgrozījums = pārdošanas ieņēmumi: vidējais pašu kapitāla apjoms.

Kapitāla apgrozījums (2003) = 135633: 302450 =

Kapitāla apgrozījums (2004) = 513329: 316166=

Kapitāla apgrozījums (2005) = 1456812: 302575 =

Tekhnostimul LLC attīstība

Manuprāt, Technostimul LLC kā tirgus pārklājuma stratēģiju izvēlas koncentrētu mārketingu. Mēs izvēlamies vienu sev visizdevīgāko tirgus segmentu un koncentrējam visus spēkus uz to.

Spriežot pēc pārdošanas apjomiem, varam teikt, ka produkti pilnībā neapmierina klientu vajadzības. Konkurentu stratēģija ir agresīva, un viņi izmanto diferencētas mārketinga metodes, lai sasniegtu tirgu.

Tādējādi no visa iepriekš minētā varam secināt, ka Tekhnostimul LLC ir diezgan daudzsološa mārketinga iespēja augstas kvalitātes produktu pārdošanai par zemām cenām.

Produktu atšķirīgā iezīme ir videi draudzīgums un augsta kvalitāte. Līdz ar to uzņēmums ir pozicionēts pēc cenas, jo tā ir mūsu galvenā priekšrocība salīdzinājumā ar konkurentiem.

Es teiktu, ka Tekhnostimul LLC galvenais panākums ir veiksmīga pārdošanas vadība. Organizācija ir vērsta uz jaunu klientu iegūšanu, izmantojot tās produktu priekšrocības, kas to atšķir no citiem uzņēmumiem, piemēram: salīdzinoši lēta cena, augsta kvalitāte, godīga un kulturāla klientu apkalpošana, augsti kvalificēti padomi. Organizācija laikus izmaksā algas un prēmijas, kas stimulē darbiniekus strādāt labāk un palielināt interesi, kā arī saglabā profesionālus darbiniekus.

Vēlos piedāvāt Tekhnostimul LLC reklāmu televīzijā, konkrēta reklāmas nesēja izvēli nosaka lielas mērķauditorijas sasniegšanas izmaksu efektivitāte. Koncentrēsimies uz televīzijas reklāmu, jo lielāka daļa iedzīvotāju tai uzticas. Populārākie televīzijas kanāli ir ORT, RTR un STS.

Pašlaik Krievijā reklāma ir kļuvusi par tādu pašu sabiedriskās dzīves priekšmetu kā televīzija. Nav iespējams iedomāties, ka pirms 10-15 gadiem, skatoties filmu, skatītājs būtu pakļauts reklāmai, kas piedāvā pirkt, izmēģināt, investēt utt. Tas var iepriecināt vai kaitināt, bet tāda ir realitāte.

Reklāmas efektivitāte izpaužas izpētē, kā mērķauditorija pārzina informāciju par pētāmo uzņēmumu un tā produktiem, kā arī to, kas tieši par tiem ir zināms, kāds uzņēmuma un produktu tēls ir veidojies un kāda ir attieksme. pret viņiem.

Ne vienmēr ir viegli izveidot priekšstatu par produktiem un uzņēmumu un vēl jo vairāk veidot labu attieksmi pret tiem. Tas prasa laiku un noteiktu stratēģiju. Attiecības tirgū, pirmkārt, ir cilvēku attiecības. Reklāma ļauj plašai auditorijai veidot nepieciešamos priekšstatus par pētāmo uzņēmumu, uz kuru pamata ir vieglāk veidot. Nedrīkst aizmirst, ka reklāma ir tikai viens no mārketinga instrumentiem, kas ietekmē preču pārdošanu, un tāpēc, pārdošanas līmenim samazinoties, analīzes objektiem papildus reklāmai ir jābūt pašam produktam un tā cenai, izplatīšanas maršruts un preces tirdzniecības vietas, ar to saistīti cilvēki.

Jo īpaši mēs varam aktivizēt pārdevēju darbu, mainīt cenas un organizēt izpārdošanu. Tieši šī iemesla dēļ, novērtējot reklāmas efektivitāti, mēs ņemam vērā tirgū radīto pārdošanas apstākļu kompleksu un visus faktorus, kas veicina vai kavē mūsu mārketinga uzdevumu risināšanu.

Lai izvēlētos reklāmas līdzekli un tā izlaišanas laiku, piedāvāju noteikt auditorijas pārklājumu, relatīvo tarifu un selektivitātes indeksu. Tā kā televīzija ir efektīva mediju reklāmas izvietošanas ziņā (saskaņā ar sabiedriskās domas aptaujām), būtu racionāli ieguldīt lielus līdzekļus šāda veida reklāmā.

Piedāvāju palielināt darbinieku skaitu, jo reizēm darbiniekiem nav laika iesniegt darbus laikā, tāpēc reizēm strādā brīvdienās.

Iesaku iegādāties jaunas modernas iekārtas un transportu, kas palielinās produkcijas piegāžu skaitu vairumtirdzniecības pircējiem.

Manuprāt, mārketinga programmas īstenošanas kontrole ir nepieciešama, lai ne tikai nodrošinātu mārketinga aktivitāšu efektivitāti, bet arī regulētu to īstenošanas gaitu neparedzētu situāciju gadījumā. Šajā gadījumā ir nepieciešams koriģēt izdevumus, pamatojoties uz faktisko lietu stāvokli. Turklāt kontrolei jābūt vērstai ne tikai uz mārketinga komunikāciju izmaksu un efektivitātes uzraudzību, bet arī uz citiem tirgus darbības aspektiem.

Mārketinga stratēģijas īstenošanai, pārdodot rezerves daļas, svarīga ir darbības kontrole, t.i. uzraudzīt konkrētu mārketinga darbību īstenošanas gaitu, to īstenošanas laiku un precizitāti, kas trūkst Tekhnostimul LLC. Tas attiecas uz vides reklāmas izvietošanu un reklāmu laicīgu palaišanu. Šim nolūkam pat var iecelt noteiktu personu, kas vadīs un regulēs dažādu notikumu gaitu.

Operatīvā kontrole ar sekojošu analīzi ļaus veikt korekcijas mārketinga aktivitāšu īstenošanā neparedzētu situāciju vai noviržu gadījumā.

Tāpat, pateicoties regulārai peļņas apjoma izmaiņu monitoringam atkarībā no mārketinga aktivitātēm, iespējams noteikt visprecīzāko izdevumu apjomu reklāmas kampaņām u.c. Turklāt būs iespējams izvērtēt konkrētas reklāmas kampaņas (TV reklāmas, atlaides) efektivitāti un noteikt konkrētās situācijās atbilstošākos.

Mārketinga kontrolei ir jābūt organizācijā, un tā jāveic regulāri. Tas ļaus uzņēmumam izvairīties no neveiksmēm reklāmas un citās mārketinga aktivitātēs un visprecīzāk izvēlēties attīstības stratēģiju atkarībā no tirgus apstākļu izmaiņām un jo īpaši no konkurentu rīcības. Tieši ar mārketinga aktivitāšu monitoringa palīdzību var koriģēt darbības, kas palīdzēs sasniegt vislielāko efektivitāti jebkuru mārketinga aktivitāšu īstenošanā.

4. nodaļa Projekta organizatoriskā un ekonomiskā daļa

1.procenti no pārdošanas apjoma;

2.konkurenta izmaksu saskaņošana;

3.atlikuma princips;

4. mērķu un uzdevumu princips.

Pirmajā gadījumā reklāmas uzņēmuma budžets tiek noteikts procentos no pārdošanas apjoma (vai apgrozījuma) vai piedāvātā pakalpojuma vienības fiksētajām izmaksām. Šo metodi ir diezgan vienkārši ieviest, taču tā ir saistīta ar elastības zaudēšanas risku, jo pakalpojumu sniegšanas ieņēmumi ir pārāk lielā mērā atkarīgi no reklāmas izmaksām.

Otrā metode ir tāda, ka līdzekļi reklāmai tiek piešķirti pēc analoģijas ar konkurentiem, taču tas neņem vērā uzņēmuma un konkurenta atšķirīgās tirgus pozīcijas, tā reklāmas mērķus un veiktās reklāmas kampaņas efektivitāti.

Atlikuma princips ir tāds, ka līdzekļi reklāmai tiek piešķirti pēdējie, pēc citu vajadzību finansēšanas.

Vienkāršāko reklāmas ikgadējā ekonomiskā efekta aprēķinu (Piem.) var veikt, izmantojot formulu: (1)

Piemēram = P – Sr x En,

kur P ir papildu peļņa;

En - salīdzinošā ekonomiskā efekta standarta koeficients (standarta atmaksāšanās perioda abpusējā vērtība). Ņemsim En = 0,25, t.i. Pieņemsim, ka izmaksas atmaksājas 4 gados.

Tekhnostimul LLC reklāma, pamatojoties uz faktoriem, tiks ievietota STS TV kanālā pulksten 11:00, 17:00 un 20:00. Reklāma TV kanālā tiks izvietota 3 reizes dienā 1 mēneša garumā. Ražošanas izmaksas par 1 minūti ir 3600 rubļu. Maksa par 1 minūti ir 4200 rubļu. Video ilgums ir 15 sekundes.

Lai pārraidītu televīzijā, jums ir jāizveido videoklips. Piedāvāju šādu to izveides un izvietošanas izmaksu aprēķinu pēc formulas:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

kur Св/р – video producēšanas izmaksas, rub.;

Tizg – ražošanas izmaksas 1 minūte, rub.;

t – video ilgums, sekundes;

Trazm – novietošanas izmaksas 1 minūte, berzēt.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63 900 rub.

Kopējais mēneša pārdošanas apjoms ir 8 210 000 000 RUB. Pēc reklāmas kampaņas televīzijā pārdošanas apjoms palielinājās par 30% un sasniedza 10 673 000 000 rubļu.

Iepriekš minētie dati liecina par ienākumu pieaugumu pēc reklāmas kampaņas televīzijā, kas sastādīja 2 463 000 000 rubļu, tirdzniecības peļņa - 25%, līdz ar to reklāmas rezultātā saņemtā papildu peļņa ir 615 750 000 rubļu. Tagad aprēķināsim paredzamo ekonomisko efektu, izmantojot 2. formulu:

Piemēram = 615 750 000 - 63 900 x 0,25 = 153 921 525 rubļi.

Tādējādi no iepriekš minētajiem reklāmas pasākumu aprēķiniem ir skaidrs, ka pat ar mērenu ieguldījumu šajos pasākumos uzņēmuma tēls uzlabosies un nesīs papildu peļņu.

Galvenais materiāls reklāmas pasākumu rezultātu novērtēšanai bija statistikas un grāmatvedības dati par peļņas pieaugumu. Pamatojoties uz šiem datiem, tika pētīta reklāmas uzņēmuma ekonomiskā efektivitāte un visas Tekhnostimul LLC saimnieciskās darbības.

Reklāmas video efektivitāte televīzijā bija atkarīga no izmantoto līdzekļu izvēles un optimālas kombinācijas, oriģinalitātes, precizitātes un sistemātiskas atkārtošanas. Praksē es iesaku Tekhnostimul LLC izmantot televīzijas reklāmu. Izmantojot tādus reklāmas faktorus kā valodas pārliecināšanas spēks, fonta kvalitāte, attēla vizuālā ietekme, ir raksturīgi lietot: atmiņā paliekošs formulējums, muzikālais pavadījums, košu krāsu lietojums, veiksmīgs dizains u.c.

Konsultējot ir panākts daudz, jo saruna notiek tiešā kontaktā ar klientu.

Izstrādājot reklāmas video, sociālās normas netika ietekmētas, sludinājumā ietvertā informācija nav jauna. Gluži otrādi, jo vairāk sludinājuma saņēmējs apzinās ziņas tēmu, jo asāk viņš uz to reaģēs.

Tekhnostimul LLC reklāmas videoklips nav tikai informācija, tas, pirmkārt, ir vairākas emocionāli intensīvas minūtes, ko cilvēks ir piedzīvojis skatīšanās brīdī. Šajā ziņā raksturīga pati reklāmas leksika ar bagātīgo emocionālo terminoloģiju.

Reklāmas darbības psiholoģiskie aspekti rada cilvēkā emocionāli uzlādētu attieksmi pret reklāmu un piedāvāto pakalpojumu, kas veido sabiedrības uzvedību. Runājot par mūsu reklāmas psiholoģiskajiem aspektiem, ir jāņem vērā arī tik svarīga un plaši izplatīta parādība mūsdienu reklāmā kā suģestija. Mēs gandrīz katru dienu sastopamies ar ieteikumiem savas dzīves laikā. Mūsu gadījumā ieteikums netika izmantots, jo ietekme ir īpaši spēcīga, ja ieteiktais kopumā atbilst vajadzībām un interesēm. Tādā gadījumā tie, kuru intereses atbilst mūsējām, pievērsīs uzmanību un ieinteresēsies bez ierosinājuma.

Ja mēs piedāvājam Tekhnostimul LLC atvērt 5 zīmolu veikalus Uļjanovskas reģionā, kā arī ārpus reģiona, tad šī pasākuma efektivitāte būs:

Izmaksas 5 jauniem veikaliem būs 5x42,7 = 218,1 tūkstotis rubļu.

Tirdzniecības maržas apjoms būs 5x51,9=259,5 tūkstoši rubļu.

Peļņa būs 259,5-218,1 = 41,4 tūkstoši rubļu.

Šī pasākuma rentabilitāte būs 41.4/218.1=18.7%

Apskatīsim grafiski, kā mainās peļņa, ja veikalu skaits palielinās par 5.

1. diagramma — peļņas izmaiņas, pateicoties veikalu skaita pieaugumam par 5

Diagramma parāda, ka zīmola tirdzniecības paplašināšanās nes ļoti taustāmu peļņu. Pašreizējos apstākļos uzņēmumam ir jāizmanto šis faktors, pakāpeniski palielinot mazumtirdzniecības tīklu Uļjanovskas reģionā un cenšoties paplašināt to ārpus reģiona.

Pamatojoties uz veikto tirgus izpēti un uzņēmuma stipro un vājo pušu rezultātiem, saimnieciskās un finansiālās darbības atdzīvināšanai tiek piedāvāts palielināt apgrozāmā kapitāla aprites ātrumu un palielināt naudas ieņēmumu savlaicīgas koncentrācijas pakāpi. : paplašināt tiešās pārdošanas apjomu, izmantojot zīmolu veikalu tīklu.

2005. gadā, lai nodrošinātu zināmu neatkarību no ārējiem faktoriem, uz nelabvēlīgu apstākļu fona vadība nolēma izveidot zīmolu veikalu tīklu, kas liecināja par šī virziena efektivitāti.

Zīmola mazumtirdzniecības parādīšanās izrādījās ļoti ienesīgs lēmums. Pamatojoties uz zīmolu mazumtirdzniecības augsto efektivitāti, uzņēmumam ir jāpalielina šis potenciāls, paplašinot esošo mazumtirdzniecību. Šis stratēģiskais lēmums ir saistīts ar tik svarīgu priekšrocību šāda profila uzņēmumiem šodien kā savlaicīga skaidras naudas saņemšana ar ievērojamu koncentrāciju mazumtirdzniecības kanālā.

5. nodaļa Projekta vides un juridiskā daļa

Darba tiesību avoti Krievijas Federācijā ir Krievijas Federācijas pamatlikums - 1993. gada konstitūcija. Satversmē ir nostiprinātas visu pilsoņu darba pamattiesības, darba regulējuma darba pamatprincipi, speciālā darba tiesību daļā iepriekš noteikts galveno institūciju saturs, kas savukārt ir vērstas uz konstitucionālo darba tiesību tiesisko garantiju nodrošināšanu. Krievijas Federācijas konstitūcija nosaka likumības principu darba jomā (7. pants), tā augstāko juridisko spēku, vienlīdzību likuma un tiesas priekšā (30. pants) un nosaka, ka vispārpieņemtie starptautiskā darba regulējuma principi un normas ir darba tiesību sistēmas neatņemama sastāvdaļa (15. pants).

Krievijas Federācijas Darba kodekss stājās spēkā 2002. gada 1. februārī un pēc būtības daudzējādā ziņā ir līdzīgs 1971. gada Darba kodeksam. Darba kodekss nosaka darba tiesību subjektu darba pamattiesības un pienākumus, galvenais uzsvars tiek likts uz viņu aizsardzības garantijām.

Tekhnostimul LLC ir sarežģīta vadības struktūra: Direktoru padome ar valdes ievēlētu priekšsēdētāju un vietniekiem; ieceļ akcionāru sapulce no direktoru vidus - ģenerāldirektors.

Tekhnostimul LLC patstāvīgi un brīvi plāno savu darbību un nosaka attīstības perspektīvas, pamatojoties uz pieprasījumu pēc produkcijas, nepieciešamību nodrošināt uzņēmuma ražošanu un sociālo attīstību, kā arī palielināt darbinieku personīgos ienākumus (Uzņēmējdarbības likuma 22. pants) . Taču rīcības plāni, kuriem var būt vides, demogrāfiskas un citas novada iedzīvotāju intereses skarošas sekas, ir jāsaskaņo ar rajona, pilsētas, apdzīvotās vietas, lauku pārvaldi (likuma “Par vietējo pašvaldību” 50., 56.67.p. valdība Krievijas Federācijā”). Reģiona mērogā līdzīga koordinācija tiek veikta ar reģionālo, reģionālo pārvaldi (Krievijas Federācijas likuma “Par reģionālo, reģionālo tautas deputātu padomi un reģionālo, reģionālo pārvaldi” 49. pants).

Saimnieciskās darbības veikšanas stadijā uzņēmumam ir pienākums ievērot šādas tiesību aktu prasības.

Saskaņā ar vides aizsardzības likumdošanu uzņēmumam jāveic ražošanas kontrole, kuras galvenais uzdevums ir novērtēt tās dabiskās vides stāvokli, uz kuru uzņēmums negatīvi ietekmē, tostarp tam piegulošās teritorijas.

Saskaņā ar federālo likumu: "Par vides ekspertīzi" un likumu "Par vides aizsardzību" uzņēmumam ir pienākums ievērot vides aizsardzības principus, kas ietverti 1. 3 likumi: cilvēka dzīvības un veselības aizsardzības prioritāte; zinātniski pamatots vides un ekonomisko interešu apvienojums, kas nodrošina reālas cilvēktiesību garantijas uz veselīgu un dzīvībai labvēlīgu dabas vidi; racionāla dabas resursu izmantošana; vides tiesību aktu ievērošana; caurskatāmība darbā un cieša komunikācija ar sabiedrību un iedzīvotājiem vides problēmu risināšanā; starptautiskā sadarbība vides aizsardzībā.

Nepieciešamība ievērot vides aizsardzības principus tiek nodrošināta ar likumā noteikto juridisko formu starpniecību. Šīs veidlapas ir: vienošanās par integrētu vides pārvaldību. Līgums tiek slēgts ar teritorijas, novada, autonomā apgabala, autonomā apgabala, rajona, pilsētas administrāciju, pamatojoties uz plānotās saimnieciskās darbības vides novērtējuma rezultātiem un licenci vides integrētajai pārvaldībai.

Dabas apsaimniekošana tiek apmaksāta. Šī maksa tiek iekasēta saskaņā ar noteikumiem, kas noteikti Art. Vides aizsardzības likuma 20. Uzņēmumu, to īpašuma un ienākumu vides apdrošināšana vides katastrofu, nelaimes gadījumu un katastrofu gadījumos tiek noteikta brīvprātīgās un obligātās apdrošināšanas veidā (Vides aizsardzības likuma 23. pants). Turklāt šis likums nosaka vides kvalitātes regulēšanas kārtību un normu un noteikumu juridisko nozīmi (likuma IV pants); formulē vispārīgās vides prasības uzņēmumu, būvju un citu objektu izvietošanai, projektēšanai, būvniecībai, rekonstrukcijai, nodošanai ekspluatācijā (likuma VI pants; nosaka apsaimniekošanas robežas dabas liegumos un svētvietās, nacionālajos parkos un citās teritorijās (likuma IX pants). Likums); dod vides kontroles jēdzienu un veidus (likuma X pants); regulē strīdu izšķiršanas kārtību vides aizsardzības jomā (likuma XII pants); nosaka atbildību par nodarījuma videi nodarīto kaitējumu (XIV pants). likuma).

Standartizācijas prasības ietver nepieciešamību ievērot normas, noteikumus un raksturlielumus, lai nodrošinātu: produktu drošību videi, dzīvībai, veselībai un īpašumam; tehniskā un informācijas savietojamība, kā arī produktu savstarpēja aizvietojamība; produkcijas kvalitāte atbilstoši zinātnes, tehnikas un tehnikas attīstības līmenim; mērījumu viendabīgums; visu veidu resursu taupīšana; saimniecisko vienību drošību, ņemot vērā dabas un cilvēka izraisīto katastrofu un citu ārkārtas situāciju risku. Šīs prasības nosaka Krievijas Federācijas likums “Par standartizāciju”.

Valsts standartu prasību saturu, to izplatīšanas apjomu, darbības jomu un ieviešanas datumu nosaka kompetentās valsts iestādes. Valsts standarti ir obligāti. Papildus valsts standartiem tiek izmantoti nozaru, uzņēmumu standarti, zinātnisko, tehnisko, inženiertehnisko biedrību un citu sabiedrisko asociāciju standarti.

Preču sertifikācijas prasības ir noteiktas Krievijas Federācijas likumā “Par produktu un pakalpojumu sertifikāciju”.

Secinājums

Darba procesā pie diplomprojekta tika pētīti uzņēmuma stratēģijas izstrādes teorētiskie aspekti, tai skaitā uzņēmuma misijas apsvēršana, ārējās un iekšējās vides analīze, vēlamās stratēģijas izvēle un formulēšana, metodes. mērķa segmentu noteikšanai, kā arī mārketinga aktivitāšu plānošanas, organizēšanas un kontroles procesa izvērtēšanai.

Tekhnostimul LLC saimnieciskās un finansiālās darbības analīzes rezultātā tika noskaidrots:

Uzņēmums atrodas sarežģītā tiesiskā un ekonomiskā atkarībā no valsts un nevar pilnībā kontrolēt ar tā pamatdarbību saistītos jautājumus;

Pārdošanas apjomu palielināšana, izmantojot tiešo tirdzniecību (firmas mazumtirdzniecības veikalu tīkls), var palielināt skaidrās naudas savlaicīgas koncentrācijas pakāpi, kas ir tik nepieciešama šāda profila uzņēmumiem;

Uzņēmums, ievērojot noteiktus juridiskos ierobežojumus, efektīvi neizmanto atļautās metodes preču virzīšanai tirgū, organizācija nenodarbojas ar tirgus izpēti, kā to prasa pašreizējā ekonomiskā situācija.

Īstenojot diplomprojektu, tika noteikti mārketinga aktivitāšu uzlabošanas pasākumi. Veiktā tirgus analīze ļāva novērtēt darbību kā konkurētspējīgu.

1) mārketinga izmaksu plāna izstrāde plānotajam periodam;

2) reklāmas pasākumu plāna izstrāde, kas veicina uzņēmuma mārketinga politikas efektīvāku īstenošanu, jo pareizi izvēlēts un skaidri formulēts reklāmas mērķis, īstenošanas periods un mērķauditorija uzlabo uzņēmuma tēlu, stabilizē un nes papildu peļņu;

3) plāna izstrāde, kas nosaka efektīvāko reklāmas līdzekli, pamatojoties uz konkrētu rādītāju izmantošanu. Tieši šis plāns ir veiksmīgas reklāmas politikas pamatā, jo tas ietekmē tādus svarīgus faktorus kā reklāmas psiholoģiskā ietekme, izvietojumu rādītāji un auditorijas pārklājums atkarībā no rādīšanas laika. Pamatojoties uz vērtību salīdzinājumu, tiek noteikts optimālais līdzekļu ieguldījums konkrētā reklāmas veidā;

4) reklāmas pasākumu ekonomiskās efektivitātes noteikšana, pamatojoties uz šādu metodi: ikdienas peļņas salīdzinājums pirms un pēc reklāmas pasākuma kārtējā laika periodā. Šī metode mūsu apstākļos ir pieņemamāka, ņemot vērā pastāvīgo cenu pieaugumu inflācijas dēļ, kas ļoti apgrūtina datu salīdzināšanu ilgā laika periodā. Galīgos secinājumus par reklāmas ekonomisko efektivitāti iegūst, salīdzinot reklāmas rezultātā iegūto papildu peļņu ar izmaksām, kas saistītas ar tās ieviešanu.

Līdzās iepriekš minētajiem priekšlikumiem Tekhnostimul LLC mārketinga aktivitāšu uzlabošanai nozīmīgu vietu šajā diplomprojektā ieņem, pamatojot mārketinga stāvokļa izpētes un analīzes nozīmi šajā organizācijā.

Attīstoties tirgus attiecībām, mārketings arvien vairāk integrēsies kopējā uzņēmuma vadības sistēmā, kad gandrīz visu ražošanas, finanšu, administratīvo un citu lēmumu pieņemšanas pamatā būs informācija, kas nāk no tirgus.

Tādējādi mārketings mūsdienās kļūst par ļoti daudzsološu jomu. Līderiem ir jāsaprot, ka viņu darbiniekiem ir jābūt cilvēkiem, kuri zina un saprot iedzīvotāju vajadzības. Tas ir vienīgais veids, kā nodrošināt stabilu organizācijas peļņas pieaugumu un ieņemt tai pelnīto vietu tirgū.

Izmantoto avotu saraksts

1. 2004. gada federālais likums “Par grozījumiem un papildinājumiem Krievijas Federācijas likumā “Par uzņēmumu un organizāciju peļņas nodokli”. Ienākuma nodoklis: normatīvie dokumenti, komentārs par aprēķināšanas kārtību." - M.: Izdevniecība 2001.-369lpp.

2. Baltaxa P.M. Efektivitātes komponenti: No rūpnieciskās pieredzes

uzņēmumi.- M.: Ekonomika, 2003.- 92 lpp.

3. Bariļenko V.I. Ekonomiskās analīzes metodes reformas apstākļos - M.: Ekonomika, 2001. - 200 lpp.

4. Beloborodova V.A. Saimnieciskās darbības analīze - M.: Finanses un statistika, 1999. - 200 lpp.

5. Belobtetsky I.A. Uzņēmuma peļņa // Finanses.- 2003.- Nr.3.-P.40-47.

6. Beļalovs A.Z. Nodokļi uzņēmumiem un Krievijas Federācijas pilsoņiem.- M.: Taksācija, 2002. - 180 lpp.

7. Tukšs I.A. Apmācības kurss - Kurska: Finanšu vadība, 1999. - 190 lpp.

8. Bogatin Yu.V. Uzņēmuma kvalitātes un efektivitātes ekonomiskais novērtējums - M.: Ekonomika, 2001. - 214 lpp.

9. Vasiļjevs V.V. Publiski pieejama grāmata par jaunajiem nodokļiem Krievijā - M.: Apdrošināšanas biedrība, 2004. - 95 lpp.

10. Vihansky O.S. Stratēģiskā vadība - M.: Vadība, 2003. - 291 lpp.

11. Vonebņikova N.V. Finanšu rezultātu uzskaite samaksai // Grāmatvedība.- 2002.-Nr.1.-P.94-96.

12. Gorbačova L.A. Peļņas un rentabilitātes analīze - M.: Ekonomika, 2000.-95lpp.

13. Djakova V.G. Uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības analīze - M.: Saimnieciskās darbības analīze, 2000. - 263 lpp.

14. Zolkina Z.K. Uzņēmuma finanšu analīzes pamati - Jaroslavļa: Finanses, 2003. - 66 lpp.

15. Zudiļins A.P. Attīstīto valstu saimnieciskās darbības analīze - Jekaterinburga: Saimnieciskās darbības analīze, 2002. - 224 lpp.

16. Kiperman G.Ya. Nodokļi uzņēmumiem un Krievijas Federācijas pilsoņiem.- M.: Nodokļi, 2002. - 180 lpp.

17. Klīvets P.G. Efektivitātes komponentes: No industriālā uzņēmuma pieredzes - M.: Ekonomika, 2003. - 92 lpp.

18. Ļeščeva V.B. Uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības analīze - M.: Saimnieciskās darbības analīze, 2000. - 213 lpp.

19. Loginovs V.N. Finanšu nodokļu sistēmas pilnveidošana // Ekonomika.- 2003.- Nr.2.- P.71-75.

20. Lopatiņa I.M. Uzņēmuma finansiālā stāvokļa analīzes pamati - Jaroslavļa: Saimnieciskās darbības analīze, 2003. - 66 lpp.

21. Mazurovs I.I. Lekcijas par saimnieciskās darbības analīzi - Sanktpēterburga: Saimnieciskās darbības analīze, 2003. - 72 lpp.

22. Majevskis V.N. Finanšu lēmumu pieņemšana: uzdevumi, situācijas // Ekonomika.- 2001. - Nr.12. - Lpp.152-157.

24. Searchovs V.A. Krievijas ekonomikas stabilizācijas finanšu problēmas // Finanses un statistika.- 2000.-Nr.1.-P.94-110.

25. Pjakovs M.L. Finanšu rezultātu uzskaite samaksai // Grāmatvedība.-2002.-Nr.1.-P.44-51.

26. Rezņikovs L.M. Ražošanas uzņēmumu finansiālais stāvoklis un finanšu politika - Rjazaņa: Finanses, 2003. - 208 lpp.

27. Rjazanova V.K. Mikroekonomikas sociālie pamati, pārejas ekonomika - Sanktpēterburga: Mikroekonomika, 2003. - 167 lpp.

28. Savitskaya T.V. Saimnieciskās darbības analīze.- M.: Saimnieciskās darbības analīze, 2001.- 37 lpp.

29. Sotņikova L.V. Par finanšu rezultātu veidošanos.- M.: Grāmatvedība, 2001. - 120 lpp.

30. Cigičko A.N. Jauns efektivitātes radīšanas mehānisms - M.: Ekonomika, 2004. - 191 lpp.

31. Čečeta A.I. Informācija par finanšu rezultātiem un to analīze // Finanses.-2002.-Nr.5.-P.32-34.

32. Šeremets A.D. Visaptveroša uzņēmuma darbības ekonomiskā analīze - M.: Ekonomika, 2000. - 210 lpp.