Bedömning av personal i organisationen. Moderna metoder för personalbedömning: praktiken hos västerländska kollegor Metoder som används vid personalbedömning

Det finns många olika metoder och tekniker för att bedöma personal. Det är viktigt för HR-personal att ha en tydlig förståelse för vilken typ av bedömning som behöver användas i deras organisation. Låt oss försöka analysera vilka typer av bedömningsmetoder och tekniker som finns på marknaden, systematisera dem och avgöra för vilka uppgifter vissa frågeformulär, intervjuer och andra forskningsverktyg är tillämpliga. Konventionellt kan alla metoder för att forska i en organisation delas in i tre huvudansatser: humanitära, ingenjörsmässiga och empiriska. Metoder för personalbedömning är mest relaterade till det empiriska tillvägagångssättet, eftersom de bygger på spridning av framgångsrik industri- eller funktionserfarenhet, användning av tidigare erfarenheter i beslutsfattande. I de flesta fall är bedömningen en jämförelse av de egenskaper som erhållits under studien med egenskaperna hos "referensurvalet". Empiriska forskningsmetoder brukar delas in i kvantitativa och kvalitativa.

Kvantitativa metoder för personalbedömning

Kvantitativa metoder kan karakteriseras som formaliserade och massiva. Formaliseringen uttrycks i fokus på studiet av strikt definierade analyserade variabler, givna i förväg, och deras kvantitativa mätning. En hög grad av formalisering av kvantitativa metoder är förknippad med deras statistiska bearbetning.

Den vanligaste kvantitativa metoden är enkätundersökningen. I förhörsprocessen uppmanas den anställde/kandidaten för en ledig tjänst att skriftligen svara på frågorna som presenteras i form av ett frågeformulär - ett frågeformulär. På grund av enkelheten att använda och bearbeta kan frågeformuläret användas både separat och som en komponent i nästan alla typer av ett integrerat personalbedömningssystem. Enligt formuläret är frågorna i enkäten uppdelade i öppna, som föreslår ett fritt svar, och stängda, vars svar består i att välja ett (eller flera) av flera påståenden som föreslås i enkäten. Ett av de många alternativen för att använda frågeformuläret är att samla in information om en anställds verkliga affärsmässiga och personliga kompetens inom ramen för bedömningssystemet "360 grader". Att i det här fallet ifrågasätta sin chef, kollegor, underordnade och klienter sparar avsevärt tid för både respondenterna och den anställde som behandlar de mottagna uppgifterna.

Ifrågasättande är den vanligaste kvantitativa bedömningsmetoden

En av de typer av frågeformulär som används för att bedöma personal är personlighetsenkäter - en klass av psykodiagnostiska tekniker utformade för att fastställa svårighetsgraden av vissa personlighetsdrag hos en individ. Till formen är de listor med frågor, medan ämnets svar presenteras kvantitativt. Som regel, med hjälp av denna metod, diagnostiserar de karaktärsdrag, temperament, mellanmänskliga relationer, motiverande och känslomässiga sfärer. För detta ändamål används specifika tekniker. Här är de mest populära.

Multivariat personlighetsfrågeformulär

Personlighetsfrågeformulär är utformade för att beskriva ett brett spektrum av individuella personlighetsegenskaper.

Cattell Questionnaire (16-PF)
Huvudfaktorerna är den allmänna intelligensnivån, utvecklingsnivån för fantasi, mottaglighet för ny radikalism, emotionell stabilitet, graden av ångest, närvaron av inre spänningar, nivån av utveckling av självkontroll, graden av social normalisering och organisation, öppenhet, isolering, mod, attityd till människor, graden av dominans - underordning , gruppberoende, dynamik.
MMPI frågeformulär
Huvudskalorna inkluderar somatisering av ångest, ångest och depressiva tendenser, undertryckande av faktorer som orsakar ångest, förverkligandet av känslomässig spänning i direkt beteende, svårighetsgraden av manliga/kvinnliga karaktärsdrag, stelheten i affekt, fixering av ångest och restriktivt beteende , autisering, förnekande av ångest, hypomana tendenser, sociala kontakter.
FPI frågeformulär
Detta frågeformulär skapades i första hand för tillämpad forskning, med hänsyn till erfarenheten av att konstruera och använda sådana välkända frågeformulär som 16PF, MMPI, EPI, etc. Enkätens skalor återspeglar en uppsättning inbördes relaterade faktorer. Frågeformuläret är utformat för att diagnostisera mentala tillstånd och personlighetsdrag, som är av största vikt för processen för social, professionell anpassning och reglering av beteende.
Karakterologiska frågeformulär av Leonhard
Testet är utformat för att identifiera typen av accentuering (en viss riktning) av karaktären. Accentuering betraktas som en extrem variant av normen, vilket är deras huvudsakliga skillnad från psykopatier - patologiska personlighetsstörningar. Följande typer av personlighetsaccentuering diagnostiseras: demonstrativ, fast, pedantisk, excitabel, hypertymisk, dystymisk, ängslig-rädd, affektiv-exalterad, emotionell, cyklotymisk.

Motiverande egenskaper frågeformulär

Reans frågeformulär
Motivationen för att nå framgång och motivationen för att undvika misslyckanden diagnostiseras.
Diagnostik av nivån av pedanteri
Å ena sidan är pedanteri önskan att följa de accepterade formerna, svartsjuk och envis iakttagande av olika bagateller, att förlora ur sikte av sakens väsen. Å andra sidan manifesteras pedanteri också i flit, ansvar, samvetsgrann inställning till plikter, stringens och noggrannhet, strävan efter sanning.

Frågeformulär för mentalt välbefinnande

I frågeformulär av denna typ bedöms nivån av neuropsykisk anpassning, ångest, neuropsykisk stabilitet, neurotisering, social anpassning.

Metodik för att bestämma stressmotstånd och social anpassning av Holmes och Rage
Läkarna Holmes och Rage (USA) studerade sjukdomars (inklusive infektionssjukdomar och skador) beroende av olika stressande livshändelser hos mer än fem tusen patienter. De kom fram till att psykiska och fysiska sjukdomar vanligtvis föregås av vissa allvarliga förändringar i en människas liv. Baserat på sin forskning har de sammanställt en skala där varje viktig livshändelse motsvarar ett visst antal poäng, beroende på graden av stress.
Metoder för uttrycklig diagnostik av Heck och Hess neuros
Preliminär och generaliserad diagnos av sannolikheten för neuros.
Spielberger Reactive and Personal Anxiety Scale
Avslöjar nivån av personlig och reaktiv ångest. Personlig ångest förstås som en stabil individuell egenskap som återspeglar den anställdes anlag för ångest och tyder på att han har en tendens att uppfatta ett ganska brett spektrum av situationer som hotfulla, och reagerar på var och en av dem med en viss reaktion.

Frågeformulär för självinställning

Funktionerna i den anställdes inställning till sig själv studeras.

Personlighets självutvärderingsteknik (Budassi)
Nivån på självkänsla bestäms (överskattad, underskattad eller normal).
Stefanson frågeformulär
Tekniken används för att studera medarbetarens idéer om sig själv. Fördelen med tekniken är att när man arbetar med den visar ämnet sin individualitet, verkliga "jag", och inte överensstämmelse / bristande överensstämmelse med statistiska normer och andra människors resultat.

Temperament frågeformulär

Eysencks personlighetsenkät
Testet syftar till att diagnostisera personlighetsparametrar, neuroticism och extraversion-introversion.
Skytte frågeformulär
Styrkan hos excitationsprocesser, hämningsprocesser och rörligheten hos nervösa processer diagnostiseras.

Frågeformulär för värden

De används för att studera individens värdesemantiska sfär.

Rokeach test "Värdeorientering"
Metodiken bygger på direkt rangordning av värdelistan.

Frågeformulär för känslomässiga egenskaper:

Utbrändhetstest
Graden av psykologiskt skydd i form av "emotionell utbrändhet" avslöjas (denna teknik är särskilt relevant för anställda som är involverade i interaktion med människor).
Känslomässig betydelseskala
Tekniken som B.I. Dodonov, syftar till att identifiera de känslomässiga tillstånden hos en person som ger honom nöje.

se även

Beteendeaktivitetstester

Metodik "Utgång från svåra livssituationer"
Det dominerande mänskliga sättet att lösa livsproblem bestäms.

Det bör noteras att många av ovanstående metoder ursprungligen utvecklades och användes inom klinisk psykologi och först därefter började användas i företag för att bedöma personal. De flesta av dessa metoder har dock inte varit tillräckligt anpassade för att bedöma anställda, därför behövs, för att kunna använda dem i organisationer, en specialist med en tillräckligt hög kunskapsnivå inom psykologiområdet.

Lämplighetstest är en annan viktig metod för att bedöma personal. De representerar en speciellt utvald standardiserad uppsättning uppgifter som tjänar till att bedöma en persons potentiella förmåga att lösa olika problem. Alla typer av intelligenstest kan betraktas som ett test av förmåga. För att identifiera specifika förmågor, till exempel för vissa typer av verksamhet (medicin, teknik, juridik, utbildning etc.), utvecklas särskilda tester. Den kanske vanligaste bland de metoder som används vid personalbedömning är de som syftar till att identifiera de anställdas yrkesförmågor.

Amthauers intelligensstrukturtest
Designad för att bestämma förmågan till abstrakt tänkande, minne, rumslig fantasi, språklig intuition, matematiskt tänkande, bildandet av bedömningar, etc.

Guildford test
Det låter dig mäta social intelligens, vilket är en yrkesmässigt viktig egenskap och låter dig förutse framgången för lärare, psykologer, psykoterapeuter, journalister, chefer, advokater, utredare, läkare, politiker, affärsmän.

Ravens test
Tillåter att använda progressiva matriser inte bara för att bedöma själva intelligensen, utan gör det också möjligt att få en uppfattning om medarbetarens förmåga till systematiserad, planerad, metodisk intellektuell aktivitet.

Det bör noteras att många av de kända begåvningstesterna inte ger tillräckligt med material för att göra förutsägelser baserade på dem. De ger begränsad information som behöver kompletteras med information från andra källor.

Kvalitativa metoder för personalbedömning

Till skillnad från kvantitativa forskningsmetoder urskiljs kvalitativa forskningsmetoder, som är icke-formaliserade och syftar till att inhämta information genom fördjupad forskning av en liten mängd material. En av de mest använda metoderna är intervjuer.

Intervjumetoden kännetecknas av en strikt organisation och ojämnhet i samtalspartnernas funktioner: intervjuaren (specialisten som genomför intervjun) ställer frågor till respondenten (den utvärderade medarbetaren), för inte en aktiv dialog med honom, uttrycker inte sin åsikt och avslöjar inte öppet sin personliga inställning till de ställda frågorna och respondentens svar ... Intervjuarens uppgift är att minimera sitt inflytande på innehållet i respondentens svar och att säkerställa en gynnsam kommunikationsatmosfär. Syftet med intervjun ur intervjuarens synvinkel är att få svar från respondenten på frågorna formulerade i enlighet med studiens mål (kvaliteter och egenskaper hos den person som bedöms, vars frånvaro eller närvaro måste vara identifieras).

Skapa en vänlig atmosfär i intervjun, detta underlättar utbytet av information

Utifrån olika parametrar är det vanligt att särskilja flera typer av intervjuer. De mest använda vid personalbedömning är följande typer.

Biografisk intervju fokuserar på kandidatens tidigare karriär. Det bygger på antagandet att tidigare beteende är en indikator på framtida beteende. Biografiska intervjuer fokuserar på arbetslivserfarenhet och arbetsstil för den person som bedöms. Jobbinformation samlas in i omvänd kronologisk ordning. I intervjun bedöms graden av betydelse av den anställdes nuvarande arbete för organisationen och dennes kompetens när det gäller att uppfylla kraven för en viss tjänst. I det här fallet bör du ställa rätt frågor och följa samma villkor för alla bedömda. I praktiken är frågorna baserade på "anställdas krav", som listar de individuella egenskaper som krävs för att framgångsrikt slutföra jobbet. Fördelen med en biografisk intervju är att den uppfyller kandidatens (anställdas) förväntningar och ger denne möjlighet att bevisa sig själv på bästa möjliga sätt. Likväl kan samma faktor orsaka partiskhet i bedömningen. Effektiviteten av en sådan intervju beror också på hur väl frågorna relaterar till kriterierna för jobbet.

Beteendeintervju innehåller en strukturerad checklista med frågor utvecklade angående erfarenhet eller lämplighet inom specifika områden eller i relation till jobbrelaterade kriterier. Dessa kriterier identifieras i analysprocessen, vars ämne var framgångsrika anställdas arbete och beteende. Den främsta fördelen med beteendeupplägget är att det handlar om färdigheter som är viktiga för jobbet. Å andra sidan kan en sådan intervju vara tidskrävande, eftersom det under den är nödvändigt att diskutera alla viktiga aspekter av arbetet. Dessutom, eftersom intervjun är fokuserad på processen att utföra ett visst jobb, är det lätt att förbise viktiga frågor angående den allmänna utbildningen av kandidaten/anställda.

Situationsintervju baserat på konstruktionen av vissa situationer och förslaget till den utvärderade medarbetaren att beskriva modellen för hans beteende eller en väg ut ur denna situation. I bedömningsprocessen försöker medarbetaren ge socialt önskvärda svar, det vill säga de som han anser vara socialt korrekta. Under intervjun blir det möjligt att bedöma hur dessa synpunkter stämmer överens med organisationens värderingar, de accepterade beteendemodellerna samt det arbete som medarbetaren utför.

Projektiv intervju baserad på en speciell struktur av frågor på ett sådant sätt att de ber medarbetaren/kandidaten att utvärdera inte sig själv, utan människor i allmänhet eller någon karaktär. Projektiva tekniker är baserade på det faktum att en person är benägen att överföra sin livserfarenhet och attityder till tolkningen av andra människors handlingar, såväl som till fiktiva situationer, karaktärer etc. I en projektiv intervju är en anställd mindre benägna att ge socialt önskvärda svar. Processen med att genomföra en projektiv intervju är dock mycket tidskrävande och de erhållna uppgifterna är ganska svåra att bearbeta. Dessutom kommer intervjuarens professionella och personliga egenskaper att ha en betydande inverkan på resultatet.

En av de viktigaste kvalitativa metoderna för personalbedömning är också den traditionella dokumentanalys... Man tror att dokumenten är eller kan vara tillförlitliga bevis för de fenomen som inträffar i verkligheten. På många sätt gäller det officiella handlingar, men det kan även gälla inofficiella handlingar. Att analysera dokument innebär att konvertera den ursprungliga formen av information som finns i dokumenten till den form som krävs för en personalutvärderare. I själva verket är detta inget annat än tolkningen av innehållet i dokumentet, dess tolkning. I processen med dokumentanalys kan CV, rekommendationsbrev och följebrev, utbildningsdokument (diplom, certifikat, examensbevis), forskning och publicistiska arbeten etc. granskas.

Dokumentanalys är den traditionella värderingsmetoden

Det finns metoder som innehåller drag av både kvalitativa och kvantitativa metoder. För det första gäller detta affärscase.
Business case– det här är en heltäckande beskrivning av den situation som ett riktigt företag en gång hamnat i. Fallet beskriver som regel företagets externa miljö och interna miljö, samt deras förändringar över tid. Händelserna som chefer möter, liksom de senares handlingar, presenteras i den ordning som de faktiskt inträffade. Men det viktigaste är att fallet formulerar ett problem som en viss anställd på företaget var tvungen att lösa. Noggrannheten och troheten i valet av en typisk arbetssituation och professionalismen i att skapa ett affärscase bestämmer tillförlitligheten av prognosen när du använder denna metod. Å ena sidan är metoden baserad på pragmatismen hos de föreslagna alternativen för att lösa affärsproblem, å andra sidan är det möjligt att identifiera ett system av icke-standardiserade tillvägagångssätt för att lösa typiska situationer, vilket bestämmer graden av medarbetares kreativitet .

se även

I det nuvarande skedet strävar de flesta personalbedömare efter att skapa komplexa system för att bedöma företagspersonal, inklusive ett tillräckligt stort antal tekniker för att minimera fel i bedömningsprocessen. Men först och främst är det viktigt att inte bara sammanföra flera metoder, utan att anpassa dem till de förhållanden som finns i organisationen, och ofta - när det kommer till utländska metoder - och till förhållandena i den ryska verkligheten. Professionalismen och erfarenheten hos specialisten som leder bedömningsprocessen är av stor betydelse här, eftersom genomförandet av denna uppgift, utöver relevanta personliga egenskaper, kräver kunskap och kompetens inom psykologiområdet och en förståelse för affärsprocesser, mål och specifikation av företagets verksamhet.

Introduktion

1.2 Metoder för personalbedömning

Slutsats

Introduktion

Det nuvarande utvecklingsstadiet av marknadsrelationer, förändringar i den ekonomiska sfären ställer nya krav på kvaliteten på arbetskraftsresurserna. Utseendet på den inhemska marknaden i slutet av 90-talet av västerländska företag hade en mycket betydande inverkan på kraven på personalpolitiken för alla organisationer, företag eller produktioner. Konkurrenskraft, bilden av strukturen bland affärspartners och konsumenter, effektiviteten av att använda produktionspotentialen direkt började bero på de anställdas kompetens, färdigheter, kreativa initiativ och konsekvensen i deras interaktion.

Att tillhandahålla en struktur på vilken nivå som helst med högt kvalificerad personal är omöjligt utan att mäta och utvärdera dess egenskaper. Som en indikator på kvaliteten på mänskliga resurser i allmänhet används sådana kriterier som personalomsättning, utbildningsnivå, medelålder för anställda, antalet vetenskapliga och tekniska landvinningar, segrar i externa tävlingar. Indirekt kan riktigheten av personalval bedömas genom ekonomiska indikatorer, såsom produktionseffektivitet, vinstmarginaler, konkurrenskraft och andra.

Samtidigt kräver verkligheten i nutiden ofta inte en generell, utan en individuell bedömning av varje anställd, som en kombination av dennes personliga och professionella egenskaper. Chefen, som har sådana individuella "porträtt", får en möjlighet för sin jämförelse, analys och efterföljande beslutsfattande om mottagande, positionering, befordran, utbildning och utveckling av personal.

Bedömning av personalens affärsegenskaper är en målmedveten process för att avgöra om personalens kvalitativa egenskaper motsvarar kraven på en befattning eller arbetsplats.

Studier visar att regelbunden och systematisk personalbedömning har en positiv effekt på medarbetarnas motivation, deras professionella utveckling och tillväxt. Samtidigt är resultaten av bedömningen en viktig del av personalhanteringen, eftersom de ger möjlighet att fatta välgrundade beslut om ersättning, befordran, uppsägning av anställda, deras utbildning och utveckling.

Personalbedömning är processen för att fastställa effektiviteten hos anställda under genomförandet av organisationens uppgifter, vilket gör att du kan få information för att fatta ytterligare ledningsbeslut som bidrar till att uppnå bästa resultat till lägsta kostnad.

Certifiering är en av länkarna i personalbedömning. Det syftar till att bedöma om varje specifik anställd uppfyller en viss standard för utförandet av ett visst arbete på en viss arbetsplats. Till skillnad från personalbedömning, när anställda jämförs med varandra, sker det vid certifiering en jämförelse "anställd - arbetsstandard" och man kan bara jämföra hur mycket en anställd mer eller mindre motsvarar arbetsstandarden än en annan.

I västerländsk ledning finns ingen åtskillnad mellan begreppen bedömning och certifiering av personal. Historien om uppkomsten av personalbedömningssystem kan hänföras till det tidiga nittonhundratalet, när de dök upp i amerikanska företag. På 60-talet började de använda bedömningssystem i samband med strategiska affärsmål, som låg till grund för moderna metoder. Men trots en så lång historia av utveckling finns det fortfarande ingen konsensus vare sig i speciallitteraturen eller bland praktiker om definitionen av bedömning eller certifiering. Vilket namn som än väljs är det viktigt att definiera syftet och innehållet i aktiviteten. Att sätta upp mål för personalcertifiering är naturligtvis helt i enlighet med målen och målen för organisationen, dess strategi.

Användningen av intyg som en av metoderna för att bedöma personal har sina motståndare och anhängare, och var och en av parternas argument är ganska tungt vägande. Motståndare till certifiering motiverar sitt avslag med att närmaste chefer ständigt utvärderar sina anställda, att certifiering är ett formellt juridiskt förfarande som syftar till att bekräfta eller höja lönenivån enligt löneskalan. Argumentet för certifiering i dag är att det inte bara fungerar som en rättslig grund för överföringar, befordran, utmärkelser och uppsägningar, utan också tjänar ett antal viktiga syften: det hjälper till att avgöra, för det första, vilka arbetstagare som behöver mer utbildning, och, för det andra resultaten av utbildningsprogram. Det hjälper till att etablera och stärka affärsrelationer mellan underordnade och chefer genom diskussion om resultatet av bedömningen och uppmuntrar dessutom chefer att ge nödvändig hjälp.

Relevansen av att studera olika aspekter av personalbedömning bestäms av behovet av att säkerställa noggrannheten och adekvatheten hos de erhållna resultaten. Under de senaste åren har kardinal ekonomiska, politiska och sociala förändringar ägt rum i det moderna vitryska samhället. Inom alla områden av det offentliga livet har individens roll ökat, och intensifieringen av arbetet, förändringar i innehållet i de flesta typer av arbetsverksamhet, uppkomsten av nya uppgifter har ökat vikten av personalbedömning och ökade krav på utformningen. och tillämpning av lämpliga bedömningstekniker och förfaranden.

Syftet med kursarbetet är att ta fram rekommendationer för användning av moderna metoder för personalbedömning i personaltjänstens arbete.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa ett antal sammanhängande uppgifter:

- att avslöja koncept, innehåll, typer och metoder för affärsbedömning av personal;

- att analysera moderna metoder för personalbedömning, deras användning i personalpraxis (utländsk och inhemsk erfarenhet);

Ämnet för forskning i kursarbetet är metoderna för att bedöma företagets personalpotential.

Målet för forskningen är företagets personal.

Arbetet använder både generella metoder för vetenskaplig forskning, inklusive systemiska och dialektiska kognitionsmetoder, och specifika vetenskapliga metoder (konkret historisk, formell logisk, analytisk, statistisk).

För att skriva terminsuppsatsen användes läroböcker av vitryska och ryska författare, material från tidskrifter. Den huvudsakliga källan till praktiskt material som används för att skriva en terminsuppsats är statistiska data, rapporterande data från JLLC "Galagroup-Invest".

1. Koncept, innehåll, typer av affärsbedömning av personal

1.1 Personalbedömning som funktion av personalresurser

Affärsbedömning av personal är en målmedveten process för att fastställa överensstämmelsen med personalens kvalitativa egenskaper med kraven på positionen, arbetsplatsen. Personalavdelningar i moderna organisationer deltar aktivt i att genomföra affärsbedömningar, vilket är en av funktionerna i deras verksamhet. Omfattningen av detta engagemang varierar avsevärt beroende på vilken typ och vilka förfaranden som används.

Som regel finns det två typer av affärsbedömning av personal:

1) utvärdering av kandidater till lediga jobb eller tjänster;

2) den aktuella periodiska bedömningen av personalen, som oftast utförs i form av attest.

Utvärdering av kandidater till lediga jobb eller tjänster (urval) involverar traditionella förfaranden:

- Preliminär intervju;

- analys av personuppgifter;

- Verifikationstester;

- utarbetande av ett expertutlåtande.

Denna typ av affärsbedömning kan utföras både under det initiala urvalet av personal, det vill säga när den antas till organisationen, och, om nödvändigt, bedömningen av redan arbetande specialister som anses vara kandidater till en annan position.

Om de affärsmässiga egenskaperna hos arbetande specialister bedöms, är personaltjänsternas roll för att erhålla objektiva resultat av bedömningen mycket stor. I synnerhet bestämmer organisationens HR-avdelning ämnena och metoderna för en sådan bedömning. De är ganska olika. Till exempel kan ämnena för en affärsutvärdering vara: chefer för de utvärderade anställda; team (kollektiv), det vill säga en bedömning på samma nivå; kunder, underleverantörer, etc., beroende på detaljerna i arbetet med specialister, chefer. Självbedömning, 360-gradersbedömning kan användas.

Låt oss ta en närmare titt på 360-gradersbedömning.

360 graders metodÄr ett verktyg för att bedöma effektiviteten hos en anställd, såväl som hans personliga och professionella egenskaper baserat på en analys av åsikterna från personer som den anställde direkt interagerar med under arbetets gång. Vanligtvis är sådana personer kollegor, underordnade, chefer och i vissa fall även externa kunder till den utvärderade medarbetaren.

Metodens specificitet: 360-gradersmetoden bygger på en omfattande analys av de subjektiva bedömningarna av människorna runt den anställde. Detta är den största fördelen med metoden, eftersom den gör det möjligt för medarbetaren att förstå hur andra människor inom organisationen (och utanför den) uppfattar hans personliga och professionella egenskaper, beteendestil och interaktion.

En 360-gradersbedömning ger strukturerad, samarbetande feedback på en anställds kompetens inom områden som är nyckeln till framgångsrikt arbete. Resultaten av bedömningen gör det möjligt för den anställde att se sina styrkor och svagheter, samt planera specifika sätt att utveckla professionella/ledaregenskaper för att förbättra arbetseffektiviteten. Den mest effektiva tillämpningen av bedömningen "360 grader" i följande fall:

- identifiering av nyckelpersoner (den mest effektiva och mest relevanta för företagets krav);

- öka den anställdes produktivitet och effektiviteten i hans interaktion med andra människor inom och utanför företaget;

- bildande av en personalreserv;

- Skapande och förbättring av de anställdas motivationssystem;

- Öka effektiviteten av investeringar i personalutbildning och utveckling;

- utveckling av ett resultatstyrningssystem;

- bildandet av organisationens företagskultur.

360 graders bedömningsteknik.

360 graders bedömning sker i flera steg:

Steg 1. Förberedelse inför bedömningen.

Välja relevant kompetens för bedömning.

Det är viktigt att i förväg bestämma vad som kommer att bli föremål för den kommande bedömningen, vilka personliga / professionella / chefsegenskaper som kommer att mätas. Till exempel kan följande kompetenser väljas för att bedöma chefer: ledarskap, kommunikation, beslutsfattande, öppenhet för nya saker osv.

Identifiering av deltagarna i bedömningsprocessen. Vanligtvis intervjuas fyra grupper av människor i en organisation i en 360-gradersbedömning:

1. Den utvärderade medarbetaren själv;

2. Hans kollegor;

3. Hans ledarskap;

4. Hans underordnade (om några). om nödvändigt:

5. Hans kunder (både interna och externa).

Vid val av deltagare i 360-gradersproceduren är det viktigt att se till att den anställde i interaktion med dessa personer har möjlighet att visa upp de kompetenser (yrkes- och chefsegenskaper) som bedöms.

Utveckling av ett 360-graders frågeformulär.

Standardenkäten består av flera block som speglar de viktigaste aspekterna av medarbetarens arbete som kan bedömas med 360-gradersmetoden (till exempel "bygga relationer", "hantera människor", "arbeta med information"). Varje aspekt avslöjas med hjälp av en separat grupp frågor (5-7 frågor).

Förberedande arbete med personal.

Förberedande förklaringsarbete utförs med alla anställda i företaget som deltar i 360-gradersbedömningsförfarandet. Som ett resultat av detta arbete får medarbetarna en förståelse för målen och stadierna av 360-gradersbedömning, samt vilka specifika fördelar var och en av dem och företaget som helhet kan få som ett resultat.

Steg 2. Genomföra en 360-gradersbedömning.

Anordnande av anonym undersökning av deltagare i bedömningsförfarandet.

360-gradersundersökningen av deltagare görs antingen elektroniskt eller på papper. Utvärderingsdeltagare får en kopia av frågeformuläret (eller länk och lösenord för åtkomst till servern där den elektroniska versionen finns) och måste fylla i det inom utsatt tid.

Säkerställa sekretessen för den mottagna informationen. Under 360-gradersbedömningen säkerställs fullständig konfidentialitet och säkerhet för den mottagna informationen. Endast ett fåtal experter har tillgång till primärdata, som sedan bearbetar frågeformulären och förbereder analytiska rapporter.

Steg 3. Analys och tolkning av erhållen data

Behandling av frågeformulär 360 grader. Deltagarnas svar som inkommit under bedömningen analyseras av experter, varefter en slutrapport bildas, som speglar de övergripande resultaten för varje kompetens hos den bedömda medarbetaren.

Utarbetande av slutrapporter för varje bedömd medarbetare.

Rapporten innehåller flera standardelement: analys av respondenternas svar på varje fråga, grupperade i separata block; jämförelse av de erhållna resultaten sinsemellan, belysa de starkaste och svagaste sidorna hos den utvärderade medarbetaren; jämföra betygen från olika grupper av respondenter, och analysera diskrepansen mellan andras betyg och den anställdes egen självkänsla.

Steg 4. Ge feedback till den bedömda personalen.

Genomföra möten för anställda med experter för att diskutera resultatet av bedömningen. Återkoppling sker i form av individuella parade möten mellan uppskattade medarbetare och experter. Återkopplingsproceduren utförs vanligtvis i flera steg:

- En beskrivning av kärnan i 360-gradersmetoden och de aspekter av yrkes-/ledningsverksamhet som bedömningen utfördes på.

- diskussion om den anställdes individuella resultat i varje aspekt;

- diskussion om medarbetarens starkaste sidor;

- diskussion om den anställdes svagheter, analys av möjliga orsaker;

- diskussion och analys av de aspekter där den anställdes självkänsla skiljer sig väsentligt från andra människors bedömning. Diskussion om de aspekter som dessa uppskattningar sammanfaller med;

- valet av flera aspekter för vidareutveckling, med hänsyn till den anställdes personliga intresse och kraven för hans nuvarande och framtida position;

Undersökningsresultat 360 grader. Som ett resultat av 360-gradersbedömningen får kunden ett professionellt och ledande "porträtt" av den utvärderade medarbetaren, bildad av den samlade feedbacken från hans kollegor, ledning, underordnade och kunder. Resultaten av bedömningen låter dig se skillnaden mellan medarbetarens självkänsla och åsikterna från omgivningen. Den mottagna informationen kommer att hjälpa ledningen att fatta välgrundade personalbeslut, kompetent planera utvecklingen av en anställd och välja den optimala stilen för interaktion med honom.

Den utvärderade medarbetaren kommer också att få en rik och värdefull erfarenhet av att analysera sina styrkor och begränsningar, lära sig hur man mer effektivt använder de resurser som står till sitt förfogande och möjligheter till professionell och ledande tillväxt.

Det bör noteras att det inte finns något idealiskt föremål för bedömning. Det finns positiva och negativa aspekter av att utvärdera vilket ämne som helst. Deras val beror på ett antal faktorer som måste beaktas av HR-arbetare. I praktiken är föremålet för bedömningen oftast specialistens närmaste handledare.

Den nuvarande periodiska bedömningen av personal (certifiering) är mer formaliserad i jämförelse med bedömningen av kandidater för lediga jobb, förfarandet för dess genomförande bestäms till stor del av reglerande rättsakter på olika nivåer. Personaltjänsten ansvarar för det organisatoriska arbetet med att förbereda chefer och specialister för certifiering. Företagets personaltjänst måste, även i förberedelsestadiet för certifieringen, ta hänsyn till särdragen hos dess organisation och den certifierade personalen.

I de flesta moderna företag bedöms personalen en eller två gånger per år. Idag lägger allt fler företag ut due diligence till bemanningsföretag som har ett brett utbud av olika tekniker och metoder, inklusive tester, rollspel, gruppövningar, diskussioner och affärssimuleringar. En av fördelarna med oberoende experter är deras opartiska inställning till testdeltagarna, vilket gör att de kan ge en objektiv bedömning av varje anställd. Rekryteringsbyråer förbättrar ständigt nivån på de tjänster som tillhandahålls och erbjuder allt mer avancerade metoder och nya inriktningar för bedömning och certifiering av anställda.

1.2 Metoder för personalbedömning

I modern personalpraxis, för att bedöma affärsegenskaper och prestanda hos specialister som arbetar i en organisation, används många och olika metoder, det vill säga metoder och tekniker som gör det möjligt att öka objektiviteten i en affärsbedömning.

Det finns inga bra eller dåliga metoder. Att välja dem rätt beror på ett antal faktorer som måste beaktas av HR-arbetare. I detta avseende kan följande grupper av faktorer särskiljas:

1. Faktorer för det initiala tillståndet för bedömningssystemet som finns i organisationen. Hänsyn bör tas till närvaron eller frånvaron av något utvärderingssystem i organisationen. Om tillgängligt är det nödvändigt att studera vilka typer, metoder, bedömningsindikatorer som används etc.

2. Funktioner hos organisationens personal: kvantitativ och kvalitativ struktur, dess överensstämmelse med organisationens behov, personalledningsstrategi.

3. Faktorer i den interna miljön: finansiell ställning, använda teknologier, rådande stil och metoder för ledarskap, företagskultur, etc.

4. Faktorer för den yttre miljön för organisationens funktion: tillståndet på arbetsmarknaden, marknaden för varor och tjänster, närvaron och graden av konkurrens hos konkurrerande företag, etc.

Baserat på redovisningen och analysen av ovanstående faktorer väljer personaltjänstanställda metoder för att bedöma specialister som är deras objekt. Det bör noteras att de föreslagna metoderna främst är avsedda för chefer, som i de flesta fall är huvudämnet för bedömningen av sina underordnade.

Av alla de olika metoder som används är enligt vår mening de enklaste följande fyra: metoden för den grafiska betygsskalan; alternativ rangordningsmetod; kritisk fallmetod; sätt att styra efter mål.

Den grafiska betygsskalan är den vanligaste metoden för företagsvärdering. Skalan speglar egenskaper (kvantitativa och kvalitativa), som var och en motsvarar nivån på utförandet av arbetsuppgifterna (från otillfredsställande till utmärkt). I sin tur uttrycks varje betyg i vissa numeriska värden som anges i betygsskalan, som sedan summeras.

Alternativ rankningsmetod är rankningen av anställda från bäst till sämst enligt vissa egenskaper. Först ska du skriva ner alla anställda som behöver bedömas, och stryka ut från denna lista de som chefen inte känner tillräckligt väl. Sedan är det nödvändigt att utse de bästa och de sämsta tills alla är rankade på detta sätt.

Kritisk fallmetod. Chefen för ständigt ett register över framgångsrika eller oönskade exempel (eller fall) på utförandet av uppgifter av varje underordnad, sedan var sjätte månad diskuterar han dessa exempel med dem. Metoden för kritiska fall används ofta utöver rankningsmetoder eftersom den ger de hårda fakta som behövs för att förklara poängen. Att hålla en uppdaterad lista över kritiska fall hjälper till att eliminera eventuella brister i utförandet av underordnades uppgifter.

Metod för målstyrning. Denna metod börjar med att gemensamt (medarbetaren och dennes chef) definiera medarbetarens huvudmål för en viss period (ett år eller sex månader). Det bör finnas få sådana mål, de ska återspegla de viktigaste uppgifterna i den anställdes verksamhet för den kommande tidsperioden. I slutet av perioden utvärderar specialisten och chefen uppnåendet av varje mål och hela den personliga planen för den anställde, som regel, i procent. Även om bedömningen görs gemensamt har chefen sista ordet i det slutliga beslutet.

Personalcertifiering är en effektiv form för att bedöma specialister och chefer för vitryska företag. Utöver de traditionella arbetsformerna utvecklar och tillämpar personalavdelningar nya metoder i stor utsträckning. Så på den vitryska metallurgiska fabriken började de nyligen bedöma anställda enligt standardbedömningsbladet som utvecklats här. Det återspeglar expertgruppens åsikt om en persons professionella och personliga egenskaper. Expertgruppens sammansättning består vanligtvis av 5-7 personer. Det inkluderar arbetskollegor, närmaste chefer och ibland klienter. Även den certifierade medarbetarens självutvärdering beaktas.

En intressant personalform för företagskulturutveckling under bemanning används på RUE "Gomselmash". Här utförs anställning på företaget som regel i närvaro av en garanti från den anställde vid anläggningen. Dessutom genomförs intervjun med sökanden på personalavdelningen nödvändigtvis i närvaro av borgensmannen.

I Republiken Vitryssland praktiseras bedömning i vissa företag, och även om den utförs enligt ett förenklat schema, väcker själva det faktum att företaget använder modern personalbedömningsteknik respekt. Ett sådant företag är ALC "Arlon".

Arlons utvärderingscenter i fyra steg.

1:a etappen. Presentation av kandidaten (femton minuter av själva presentationen, lika mycket - frågor om presentationen).

2:a etappen. Kandidaten får ett ärende skapat separat för varje tjänst. 50 % av ärendet skrivs utifrån företagets erfarenhet, men olika inledande förutsättningar används. I regel finns det tre till fem problemområden gömda i texten. På trettio minuter i ett separat förhandlingsrum kan en kandidat fundera på en lösning, sedan återvända till experterna och presentera fallets lösning.

3:e etappen. Kandidaten genomför ett professionellt test (en uppsättning frågor med svar, från vilka du måste välja rätt) och löser professionella problem.

4:e etappen. Allmänna frågor (15-20 minuter) som experterna har under alla stadier, samt på kandidatens CV och ansökningsformulär.

Genom att använda denna metod är det möjligt att bättre bedöma kandidaten, hans chefs- och personliga egenskaper, för att skapa adekvata förväntningar på kandidaten bland chefer, och detta i sin tur hjälper till att omedelbart identifiera områden där ytterligare utbildning eller stöd under provanställningen krävs .

Det finns ett stort plus med att genomföra ett bedömningscenter - kandidaterna har ännu inte erfarenhet av att delta i sådana procedurer och är inte "utbildade" för dem, till exempel för en standardiserad intervju, när läxor och stereotyper känns, och å andra sidan i bedömningscentrets situation har kandidaten fler möjligheter att öppna sig och uttrycka sig. Så företaget har möjlighet att lära känna kandidaten bättre, och han får i sin tur mycket ytterligare information om företaget och har möjlighet att lära känna och lära känna våra ledare.

Det har aldrig förekommit något fall att en anställd som passerat Bedömningscentralen lämnat företaget. Samtidigt tackar kandidater som inte klarade tävlingen ofta bedömningscentrets personal för möjligheten att få ny erfarenhet. Det sägs att en seriös inställning till urval i ett företag talar om företagets allvar och väcker ytterligare en lust att arbeta i det. Självklart blir själva urvalsprocessen mer komplicerad och tar längre tid, men resultatet motiverar dessa kostnader.

Alla dessa bedömningsmetoder har sina egna fördelar och nackdelar. Om de är avsedda för chefen - huvudämnet för bedömningen, är kadrernas roll att preliminärt diskutera de metoder som används med chefen och förbereda honom för korrekt användning.

2. Analys av moderna metoder för personalbedömning, deras användning i personalpraxis (utländsk och inhemsk erfarenhet)

2.1 Utländsk erfarenhet av personalbedömning

Ett av de viktigaste metodproblemen för personalbedömning i nuläget är vem som ska bedöma den anställde. I praktiken för de flesta amerikanska företag görs detta av en chef-chef. Förutom honom görs detta i ett antal fall av:

- en kommitté bestående av flera kontrollanter. Detta tillvägagångssätt har fördelen att det eliminerar den fördom som kan uppstå i en bedömning av en chef;

- kollegor till de bedömda. För att detta system ska bära frukt är det nödvändigt att de känner till produktivitetsnivån i hans arbete, litar på varandra och inte försöker vinna varandra möjligheten att höja lönerna och avancera i tjänsten;

- underordnade till de bedömda;

- alla som inte har direkt anknytning till arbetssituationen. Detta alternativ är dyrare än de andra och används främst för att utvärdera en anställd i en mycket viktig position. Det är också möjligt att använda detta alternativ i fall där det är nödvändigt att bekämpa anklagelser om partiskhet och fördomar. Det bör noteras att med detta tillvägagångssätt kommer utvärderaren inte att ha samma mängd information som i de tidigare fyra alternativen;

- självkänsla. I det här fallet utvärderar den anställde sig själv med de metoder som används av andra utvärderare. Detta tillvägagångssätt används för att utveckla färdigheter för introspektion hos arbetare, snarare än för att mäta prestationer;

- genom att använda en kombination av de angivna bedömningsformerna: kontrollantens bedömning kan bekräftas genom självbedömning, och resultatet av bedömningen av chefen kan jämföras med bedömningen av underordnade eller kollegor. En tvåvägs (utvärderare - bedömd) diskussion av utvärderingsresultaten ger goda förslag för företagsledningen.

Det viktigaste av alla tillvägagångssätt som övervägs är bedömningen av underordnade av deras chef, men det viktigaste syftet med bedömningen är att identifiera möjligheterna till personlig utveckling för den anställde och då är det bättre att använda bedömningen av chefen för hans underordnade i kombination med andra metoder.

Förutom att fastställa kvalitativa kriterier som gör det möjligt att ge en objektiv och ganska fullständig karaktärisering av chefers verksamhet, är det oerhört viktigt att bedöma dem kvantitativt. Den mest effektiva, ganska utbredda och lovande är metoden för kollektiv diskussion om en kandidat till en position. Denna expertmetod uppfyller helt moderna rekommendationer, även om den i praktiken har använts flitigt sedan början av 1900-talet.

Låt oss analysera erfarenheterna från de bästa västerländska företagen och utvärdera arbetet i bedömningscentret på YUKOS.

Yukos oljebolags personalavdelning tror att certifieringen hjälpte många anställda att visa sig positivt, gjorde det förståeligt för karriärmöjligheter. Och vad som inte är mindre viktigt, folk såg och uppskattade hur mycket de högre cheferna som var medlemmar i kommissionerna är intresserade av en objektiv bedömning av nivån på deras yrkesutbildning. Detta arbete är oerhört viktigt för båda parter. Detta är det enda sättet att bilda ett enda lag."

Bedömningscentrets personal kan vara minimal: en ledare och en sekreterare. Experter (både externa och bland de anställda i organisationen) kan endast bjudas in under bedömningsförfarandenas varaktighet (under 1–3 dagar). Utöver att organisera bedömningsförfaranden och delta i bedömningsförfaranden, omfattar centrets personals ansvar att välja ut grupper av bedömda anställda och expertledare, samt tillhandahålla det senaste metodmaterialet och, om nödvändigt, genomföra utbildning för ledare som inbjuds som experter.

I regel tar bedömningen av kandidater i bedömningscentra från flera timmar till tre dagar, beroende på vilken ledningsnivå som bedömning och urval görs för: 3–6 timmar för bedömning av linjechefer; en eller två dagar för mellanchefer; tre dagar för högre chefer.

Tabell 2.1 visar några av de metoder som används vid bedömningscentralernas praktik.

Tabell 2.1 - Metoder för att bedöma chefer som används i bedömningscentras utövande av arbetet

Metodnamn		Kort beskrivning av metoden
1		2
Biografisk metod		Medarbetarbedömning baserad på meritförteckning
Fri form muntliga eller skriftliga egenskaper		En muntlig eller skriftlig beskrivning av vem den anställde är och hur han eller hon presterar på jobbet (prestationer och försummelser)
Bedömning av uppnådda resultat		En muntlig eller skriftlig beskrivning av ett specifikt arbete som utförs av en anställd
Intervju		Utförs i en strukturerad eller ostrukturerad form för att bedöma i vilken grad de bedömda anställdas erfarenhet, yrkeskunskap, arbetsbeteende och attityd uppfyller de uppställda kraven
Gruppdiskussioner		Bedömning av kunskap, ledarskapspotential, personliga och affärsmässiga egenskaper hos anställda, kommunikationsförmåga under en gemensam diskussion om de problem som ställs till gruppen
Analys av specifika situationer (fallstudie)		Analys av specifika praktiska situationer (beskrivningen kan ta från en sida till hundratals sidor). De bedömda ledarna bör identifiera de viktigaste problemen i de situationer som föreslås för analys och utveckla förslag på deras lösning
Urval av uppskattade egenskaper från standardlistan		Jämförelse av de egenskaper som den bedömda personen besitter med listan över egenskaper som presenteras i ett förutarbetat bedömningsformulär
Expertbedömningsmetod		Bestämning av graden av manifestation av vissa egenskaper hos arbetare genom att lägga ner expertbedömningar enligt en viss uppsättning skalor som presenteras i ett utvärderingsformulär
Psykologisk testning		Bestämning av personlighetsdrag, kunskaper, färdigheter, förmågor och andra egenskaper baserat på särskilt utvalda tester
Rangering		Fastställande med hjälp av experter av rang (plats) som utvärderas bland andra kandidater av helheten av utvärderingsresultaten
Affärsspel		Att spela upp situationer enligt ett förutvecklat scenario som simulerar produktionsförhållanden och kräver beslut baserat på tillgänglig information
Specificerad poängmetod		Tillverkning (återkallande) av ett visst antal poäng för vissa prestationer (underlåtelser) under bedömningsförfaranden
Grafisk profilmetod		Istället för kvantitativa eller kvalitativa bedömningar används en grafisk bedömningsblankett (personlighetsprofil). Metoden möjliggör en visuell jämförelse av den "ideala" chefen som bedöms med profilen, samt att jämföra olika medarbetare med varandra
Metod för kritisk		Det bedöms hur den anställde betett sig i kritiska situationer
situationer	(nödsituationer, fatta ett ansvarsfullt beslut, lösa ett nytt okänt problem, lösa en konfliktsituation, etc.)
Intervju	I fri form eller enligt ett i förväg sammanställt program, planerna och resultaten av de utvärderades arbete
"Director's folder" (i-basket)	Att prioritera, ta fram en handlingsplan och fatta beslut baserat på analysen av ett specialutvecklat dokumentpaket: brev, rapporter, promemorior, telefonmeddelanden och andra dokument

Utvärderingscenter ger inte bara en bedömning av anställda i en organisation som söker vissa ledarskapspositioner, de fungerar ofta som ett utbildningsverktyg för anställda och samtidigt som ett sätt att utveckla de färdigheter som krävs för ett effektivt ledarskap (till exempel bedömningsförmåga och intervjufärdigheter) bland chefer, delta i bedömningscentrets arbete som experter.

Noggrant urval av bedömningsövningar, deras standardisering, såväl som användningen av ett antal speciella organisatoriska tekniker kan avsevärt minska subjektiviteten i beslut.

Bedömningscentret bör ha en tillräckligt stor uppsättning bedömningsmetoder och regelbundet uppdatera dem för att möta förändrade villkor och krav, och även för att utesluta möjligheten till preliminär "utbildning" i de korrekta svaren på frågorna om bedömningsuppgifter.

Testerna som används i bedömningscentra syftar inte så mycket till att bedöma befintliga kunskaper och färdigheter som att bedöma förmågan att lära sig nya saker och att bestämma utvecklingsnivån för de egenskaper och färdigheter som krävs av ledaren. Gruppdiskussionerna som används i bedömningscentra är oftast inriktade på specifika affärsfrågor: identifiera sätt att minska personalomsättningen; säkerställa ökad effektivitet av intern utbildning; sätt att förbättra produktivitet och kvalitet osv. Användningen av strukturerade intervjuer gör att du kan få viktig ytterligare information för varje bedömd, som beaktas i den slutliga slutsatsen.

Den detaljerade slutsatsen av bedömningscentret för varje bedömd inkluderar en detaljerad undersökning av hans affärsmässiga och personliga egenskaper, demonstrerade förmågor, graden av beredskap att ta en specifik position, utsikter för ytterligare befordran. I de flesta fall ges också en situationsanalys: vilken ledarstil den utvärderade personen dras till, vilka är hans styrkor och svagheter, vilken typ av uppgifter och chefsfunktioner han är benägen till, brister som bör ägnas särskild uppmärksamhet. Ett viktigt inslag i bedömningscentralernas arbete är att slutrapporterna, som utarbetas för varje bedömd person, inte bara innehåller en bedömning av deras potential utan även ett antal rekommendationer.

Övning av arbete av västerländska cents av bedömning.

Provningen tar i regel från flera timmar till tre dagar: 3–6 timmar för bedömning av arbetsledare, en dag för linjechefer, två dagar för mellanchefer, tre dagar för högsta chefer.

I det engelska företaget STCs bedömningscenter sker bedömningen av chefer för det tredagarsprogrammet i tre steg. Det första steget omfattar fem bedömningsförfaranden: genomförande av förvaltningsåtgärder; diskussion av problemet i en liten grupp; beslutsfattande; presentation av det utvecklade projektet; förberedelse av ett affärsbrev.

Det andra steget inkluderar att fylla i former av psykometriska test, utföra övningar för att identifiera kommunikationsförmåga och fylla i former av personlighetsenkäter (särskilt 16-faktors Cattell-enkäten).

Det tredje steget består i att fylla i särskilda blanketter för ömsesidig utvärdering i gruppen bedömda.

Fördelar med att använda bedömningscenter.

Bland de uppenbara fördelarna som tillvägagångssättet för att bedöma chefer som används på assessment centers har kan följande lyftas fram.

1. Utvärderingscentra är mer pålitliga än andra urvalsmetoder. Denna omfattande bedömningsmetod är mer tillförlitlig för att förutsäga kandidaternas framtida framgång än andra metoder.

2. De detaljerade bedömningar som ges av centret uppfattas av kandidaterna som mer rättvisa och objektiva, eftersom experterna från bedömningscentrumen inte är kopplade till det bedömda förhållandet "chef-underordnad".

3. De bedömningar som centret ger fokuserar på kandidaternas nyckelkompetenser. I bedömningen ligger tonvikten inte på bedömningen av kandidaternas tidigare prestationer, utan på observationen och bedömningen av hans beteende i speciellt simulerade situationer. Användningen av ett brett utbud av tester, procedurer som simulerar huvudkomponenterna i ledningsaktiviteter och affärsspel tillåter kandidater att till fullo avslöja sin potential.

4. Utvärdering affärsspel är nära kopplade till de viktigaste aspekterna av chefens arbete, vilket gör det möjligt att, baserat på deras resultat, dra välgrundade slutsatser om specifika kandidater.

5. Sökande kan få mer fullständig feedback på resultaten från bedömningscentra.

6. Standardisering av provövningar utjämnar chanserna för olika kandidater.

Med alla fördelarna med denna bedömningsmetod är bedömningscentras arbete inte utan vissa svårigheter och problem som hindrar deras bredare användning. Bland sådana problem finns följande.

1. Relativt höga kostnader. Högre finansiella kostnader jämfört med andra värderingsmetoder. Kräver mer tid av observatörer och kandidater; förberedelse av metodologiskt och annat material är nödvändigt.

2. Tillräckligt låg verkningsgrad. De flesta material och slutsatser är outtagna.

3. Etiska problem förknippade med behovet av att kommunicera bedömningsresultat till individer som har visat otillfredsställande resultat.

4. Faran att bedömningskriterierna styrs mer av gårdagens krav, och inte av de krav som de bedömda arbetarna måste uppfylla i morgon.

Idag, för den överväldigande majoriteten av organisationer, är skapandet av ett bedömningscenter, vars huvuduppgift kommer att vara att bedöma potentialen hos specialister eller chefer som ansöker om inkludering i reserven eller för att ockupera högre positioner, exotiskt. Det främsta skälet här är inte mödan i de metoder som används i sådana centra, utan bristen på lämpliga specialister och otillräckligt tydlig förståelse för huvudinnehållet i bedömningscentrets arbete och de resultat som kan erhållas av ledningen och representanter för mänsklig service.

Om organisationens ledning beslutar om behovet av att skapa ett bedömningscenter, är en annan fråga som bör lösas i vilken form centret kommer att drivas löpande eller så kommer dess arbete att avslutas omedelbart efter det att bedömningsförfarandena har slutförts och utarbetandet av relevanta rapporter.

Med hjälp av ovanstående teoretiska bestämmelser om organisation av personalbedömning på ett företag, såväl som med hjälp av erfarenheter från utländska företag, kommer vi att analysera organisationen av personalpotentialbedömning i Republiken Vitryssland med exemplet Galagroup-Invest JLLC.

2.2 Analys av moderna metoder för personalbedömning i personalpraxis i inhemska företag på exemplet JLLC "Galagroup-Invest"

JLLC "Galagroup-Invest" är en del av den vitryska produktions- och handelsorganisationen inom skogsbruket, träbearbetnings- och massa- och pappersindustrin "Bellesbumprom". JLLC "Galagroup-Invest" registrerades genom beslut av exekutivkommittén i Minsk nr 70-75 daterat den 21 juni 1994. Registreringsnummer 288 OKPO-kod 00276624 Vitryssland.

JLLC "Galagroup-Invest" är ett företag som utför fullständig bearbetning av trä, som börjar med avverkning och kapning av stockar, produktion av sågat trä, plywood, möbelskivor, blockboard, träbearbetningsprodukter och slutar med produktion av mycket konstnärliga möbler.

För närvarande producerar företaget över 130 produktnamn. De viktigaste typerna av produkter som exporteras är plywood och möbler. Produktionen av massiva furumöbler för export utvecklas i snabbare takt (37,4 % av utbudet av produkter för export).

Uppdraget för JLLC "Galagroup-Invest" är ledarskap inom produktion av träbearbetningsprodukter. Det främsta strategiska målet för JLLC "Galagroup-Invest" för de kommande åren är att öka produktionsvolymen baserat på att förbättra produktionen och öka produkternas konkurrenskraft på marknaderna i Republiken Vitryssland och icke-CIS-länder. Nyckeltal finns i bilaga A.

Medelantalet anställda i bolaget per 01.01.2009 var 51 personer, varav 17 anställda. (5 chefer och 12 specialister). Från och med 01.01.2010 var antalet anställda i JLLC "Galagroup-Invest" 60 personer, inklusive 20 anställda. (6 chefer och 14 specialister).

Organisationsstrukturen för JLLC "Galagroup-Invest" (Figur 2.1) bestäms av stadgan och inkluderar ledningsapparaten (ledningstjänster) och direkt produktionsenheterna.

Figur 2.1 - Organisationsstruktur för JLLC "Galagroup-Invest"

Alla frågor om företagets operativa verksamhet beslutas av företagets direktör och hans ställföreträdare utsedda av honom, chefer för avdelningar för ledningsapparaten, verkstäder, avdelningar, sektioner etc., samt förmän. Huvudstrukturen för ledningspersonalen för JLLC "Galagroup-Invest" är anställda med högre utbildning och gymnasieutbildning, som har lång erfarenhet av företaget. Administrativ och ledande personal har till övervägande del högre teknisk och ekonomisk utbildning.

JLLC "Galagroup-Invest" har en föreskrift om personaltjänsten, enligt vilken personaltjänsten är en strukturell underavdelning av företaget. I sin verksamhet styrs företagets personaltjänst av den nuvarande lagstiftningen i Republiken Vitryssland, företagets stadga, kollektivavtalet, order och order från företagets chef och är underordnad företagets chef. .

Personalavdelningens struktur och personal godkänns av företagets chef, med hänsyn till de uppgifter som företaget står inför, dess särdrag och antalet anställda. Personaltjänsten leds av en chef som utses och entledigas av företagets chef. Ansvarsfördelningen mellan anställda vid personaltjänsten utförs av chefen enligt arbetsbeskrivningar och föreskrifter om personaltjänsten.

Personalavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest" sysselsätter 5 personer. Strukturen för företagets personalavdelning visas i figur 2.2.

Figur 2.2 - Strukturen för personalavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest"

Huvuduppgifterna för personalavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest" är:

- Deltagande i utvecklingen och genomförandet av personalförvaltningsstrategin;

- förse företaget med det nödvändiga antalet personalchefer, specialister, arbetare inom de yrken, specialiteter och kvalifikationer som krävs;

- Genomförande av effektivt urval, placering och genomförande av personalens arbetskraftspotential i enlighet med deras yrkesmässiga, affärsmässiga och moraliska egenskaper;

- Deltagande i bildandet och utvecklingen av en stabil arbetskraft, skapandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat;

- Kontinuerlig förbättring av personalförvaltningen baserat på genomförandet av riktade program, modern personalteknik och tillhandahållande av systematiskt stöd till chefer om personalledningsproblem.

Personalbedömning vid anställning utförs av en rekryteringsspecialist JLLC Galagroup-Invest. I sin verksamhet använder han två dokument: ett frågeformulär (bilaga B) och ett formulär för en intervju (bilaga C).

Den personalbedömningsmetod som används på JLLC “Galagroup-Invest” är ganska enkel vad gäller urval av kriterier och genomförande och utförs främst i form av certifiering av chefer och specialister. Chefen utarbetade detaljerade egenskaper för de certifierade anställda, gjorde de certifierade medarbetarna bekanta med deras innehåll. Attestering av personal, inklusive ledning, vid JLLC "Galagroup-Invest" utförs vart 5:e år.

Således reduceras bedömningen av personal till inlämnande av två dokument: ett certifieringsblad och egenskaper. På grundval av detta fattar den attestkommission som utsetts på order av företagets chef beslut.

De studerade dokumenten för intyget vittnar om viss formalism: att godkänna intygsresultaten; eliminera de noterade bristerna; uppmärksamma de anställda. Protokollet från utredningsmötet innehåller inte alltid kommentarer om brister. Det huvudsakliga bedömningsdokumentet är egenskapen, certifierad av företagets chef och ordföranden för butikskommittén, och det traditionella citatet från protokollet från mötet i certifieringskommissionen: alla frågor har besvarats.

Utvecklingen av certifieringsförfarandet beror främst på motsättningen mellan oförmågan att kvantitativt mäta kunskapsarbetarnas arbetsinsats och viljan att "objektivt" karakterisera detta bidrag.

Det enklaste sättet är att bedöma det verkliga bidraget från den eller den chefen eller specialisten till sin närmaste chef. Bara han vet att denna anställde faktiskt anförtroddes, under vilka förhållanden han arbetade, i vilken utsträckning han distraherades av olika sociala uppdrag, hur hans arbete styrdes, hur det stimulerades, vilken typ av hjälp han fick och vilka hinder de medvetet Stå ut.

Den närmaste chefen (och i praktiken - chefen för personalavdelningen, och ofta den attesterade själv) upprättar en beskrivning, som sedan undertecknas av den närmaste chefen och butikskommitténs ordförande. Därefter följer ett möte i certifieringskommittén som avgör om medarbetaren är lämplig för tjänsten. Kommissionens dom förs in i attestbladet.

Nackdelar med certifieringsförfarandet:

- Egenskaperna är subjektiva (en panegyrik eller en "vargbiljett", som de inte ens kommer att hamna i fängelse) eller tvärtom helt opersonliga, du kan inte lita på dem alls);

- Certifiering kan förvandlas till en prestation där ett beslut som fattats i förväg dras igenom, eller till ett dåligt organiserat prov med slumpmässigt resultat och höga nervkostnader för de certifierade;

- efter certifieringen finns det ofta nästan ingen värdefull information kvar för den efterföljande ledningen av organisationen.

De ovan beskrivna reglerna för att öka objektiviteten i egenskaperna och göra certifieringskommissionens möten mer konstruktiva kan kompletteras med expertbedömningar av affärsegenskaperna hos den som certifieras.

En lista över affärsegenskaper som ska bedömas håller på att tas fram. För varje bedömd tilldelas experter bland chefer, underordnade och kollegor, som uppmanas att betygsätta var och en av hans egenskaper från den föreslagna listan i poäng, som skolbetyg. Uppskattningarna av olika experter är medelvärde. Ibland förkastas extrema uppskattningar före medelvärdesberäkning som subjektiva. ("Som konståkning!"

Ett ark med genomsnittliga poäng ges till chefen för den certifierade personen så att han skulle ta hänsyn till experternas åsikter när han skriver egenskaperna. Dessutom kan den här broschyren vara användbar för attesteringskommissionen: både för att besluta om befattningens lämplighet och för att bestämma scenariet för kommissionens möte (med vilken av de attesterade du behöver prata lite längre, vilka dokument bör tas in; till exempel, om den bestyrkte har ett lågt betyg i arbetsdisciplin, bekanta dig med dokumenten som fixar dess överträdelser).

Det finns också nackdelar med detta alternativ:

- poängbladen inte har någon betydande inverkan på egenskapernas kvalitet.

- med stora avvikelser mellan egenskapen och bedömningsbladet är det inte särskilt tydligt vad man ska tro, medan allmänheten vanligtvis inte är benägen till chefens åsikt.

- komplexiteten i certifieringen ökar avsevärt.

- Vid manuell bearbetning av expertbedömningar är informationsläckage oundvikligt, och anonymiteten för bedömningar (om sådana utlovas) säkerställs inte, vilket ytterligare leder till experternas partiskhet.

- metoden för attestering under manuell bearbetning kan ändras när som helst, vilket ofta skyndas på att användas av vissa chefer och omformar det till deras smak, ibland helt okunnigt.

- ett blad med betyg är inte ett dokument, är inte föremål för rättsskydd och kan därför generellt ignoreras av både chefen som skriver karakteristiken och certifieringskommissionen.

- certifiering är fortfarande skild från väsentliga ledningsuppgifter, det anses vara "tredje klassens" i betydelse.

- Databanken används vanligtvis inte.

- Varje expert förstår principerna för poängsättning på sitt eget sätt (till exempel för en lärare betyder fyra faktiskt en trea och för en annan en femma).

- Egenskaperna i sig kan också tolkas på olika sätt, och även om experterna erbjuds skriftliga förklaringar, läser vissa experter dem inte, medan andra efter läsning ignorerar dem.

- slutbetygen, uttryckta i poäng, uppfattas med svårighet även visuellt, för att inte tala om uppfattningen "på gehör"; bilden av en anställd går inte ihop att jämföra två anställda (två kolumner med siffror) visar sig vara ett ganska svårt problem.

- Problemet med informationsläckage är inte helt löst, eftersom det fortfarande finns en stor andel "manuella" operationer där läckage är möjligt.

- ibland faller de i frestelsen att reducera en kolumn med siffror till en viss slutindikator, det vill säga att utvärdera en anställd med bara ett nummer. Var sedan i praktiken övertygad om det absurda i resultaten som erhållits genom enkel medelvärde, viktningskoefficienterna för funktionerna introduceras, algoritmerna för att erhålla den slutliga uppskattningen är komplicerade, men det har lyckats på denna väg, hittills har ingen uppnått den.

För att bedöma konkurrenskraften hos chefsrevisorn, chefen för inköpsavdelningen och chefen för produktions- och teknologiavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest", kommer vi att upprätta en ungefärlig lista över personalens kvaliteter och bestämma deras vikt (tabell 2.2) . Regler - villkor för expertbedömningar ges i tabell 2.3.

Tabell 2.2 - Ungefärlig lista över personalkvaliteter för JLLC "Galagroup-Invest"

Personalegenskaper (konkurrensfördelar)	Vikt av personalens kvaliteter per kategori
Personalegenskaper (konkurrensfördelar)	chef för produktions- och teknikavdelningen	Chef för inköpsavdelningen	Kamrer
1. Konkurrenskraften hos den organisation där personalen arbetar	0,20	0,25	0,20
2. Nedärvda konkurrensfördelar (förmågor, fysiska egenskaper, etc.)	0,20	0,15	0,15
3. Affärsegenskaper (utbildning, specialkunskaper, färdigheter, förmågor)	0,3	0,4	0,20
4. Intelligens, kultur	0,05	0,05	0,1
5. Sällskaplighet	0,05	0,05	0,1
6. Organisation	0,05	0,05	0,15
7. Ålder, hälsa	0,15	0,05	0,10
Normaliseringsförhållanden	1,00	1,00	1,00

Tabell 2.3 - Regler - villkor för expertbedömningar

Låt oss bedöma konkurrenskraften hos chefsrevisorn för JLLC "Galagroup-Invest" på grundval av expertbedömningar av de konkurrensmässiga egenskaperna som visas i tabell 2.4.

Vi konstruerar analytiskt en formel för att bedöma konkurrenskraftsnivån för en specifik personalkategori - K P.

Vi formulerar kraven för beräkningsformeln.

Med hänsyn till personalens alla konkurrenskraftiga egenskaper - summering med indexet j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.

Tabell 2.4 - Resultaten av expertbedömningen av egenskaperna hos chefsrevisorn för JLLC "Galagroup-Invest"

Hänsyn till vikten av den j:te kvaliteten på personalen - a j (tabell 2.2).

Redovisning av den i:te expertens bedömning av personalens j:te kvalitet enligt ett fempunktssystem - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - antalet experter (n = 3 (tabell 2.4)) - summering med index i.

Med hänsyn till hela gruppen (korrespondenser) av två faktoriella händelser - expertbedömning för den j:te kvaliteten β ij och vikten av den j:te kvaliteten a j genom att bilda produkterna a j β ij.

Med hänsyn till villkoren för normalisering av konkurrenskraftsnivån för KP:s personal med preliminär hänsyn till villkoren för normalisering av viktkoefficienterna för personalens kvaliteter (tabell 2.2) - dividera resultaten av summeringen med nummer 5n det högsta möjliga antalet poäng som den utvärderade individen av personalen kan få (5 poäng × n experter).

Låt oss strukturera beräkningsformeln för K P med hänsyn till ovanstående krav:

. (2.1)

Låt oss beräkna konkurrenskraften för chefsrevisorn för JLLC "Galagroup-Invest", motsvarande sju dominerande kvaliteter (genomsnittlig ledningsnivå) (tabell 2.2) baserat på resultaten av bedömningar av tre experter (tabell 2.4):

K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =

Baserat på det beräknade värdet av nivån på personalens konkurrenskraft K P = 0,88, följer slutsatsen: chefsrevisorn för JLLC "Galagroup-Invest" har en ganska hög konkurrenskraft.

Låt oss bedöma konkurrenskraften hos chefen för försörjningsavdelningen för JLLC Galagroup-Invest på basis av expertbedömningar av de konkurrensmässiga egenskaperna som visas i Tabell 2.5.

Tabell 2.5 - Resultaten av expertbedömningen av kvaliteterna hos chefen för upphandlingsavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest"

K P = / (5 ∙ 3) =

11,45 / 15 = 0,763.

Baserat på det beräknade värdet av nivån på personalens konkurrenskraft K P = 0,763, följer slutsatsen: chefen för försörjningsavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest" har en ganska hög konkurrenskraft, men den är lägre än den för chefsrevisorn.

Låt oss utvärdera konkurrenskraften hos chefen för produktions- och tekniska avdelningen för JLLC "Galagroup-Invest" på grundval av expertbedömningar av de konkurrenskraftiga egenskaperna som visas i tabell 2.6.

K P = / (5 ∙ 3) =

10,85 / 15 = 0,723.

Baserat på det beräknade värdet av nivån på personalens konkurrenskraft KP = 0,723, följer slutsatsen: chefen för produktions- och teknologiavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest" har en ganska hög konkurrenskraft, men den är lägre än chefens. revisor och chef för inköpsavdelningen.

Tabell 2.6 - Resultaten av expertbedömningen av egenskaperna hos chefen för produktions- och teknologiavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest"

Rekommendationer: för att ytterligare öka konkurrenskraften bör chefen för produktions- och teknologiavdelningen för JLLC "Galagroup-Invest" uppmärksamma sådana egenskaper som organisation, samt stärka deras hälsa.

Baserat på analysen kan följande slutsatser dras: på JLLC "Galagroup-Invest" är två HR-specialister involverade i personalbedömning: vid anställning är detta en antagningsspecialist och medarbetarbedömning en attestationsspecialist. När man söker jobb används en enkätundersökning, dock används praxis att arbeta med rekommendationer från tidigare jobb, bristande verifiering av sökande från säkerhetstjänsten som urvalskriterium.

I JLLC "Galagroup-Invest" utförs en kvalitativ bedömning av personalens potential på grund av det samordnade arbetet från alla avdelningar i företaget som utför arbete inom området för personalbedömning, såväl som på grund av kunskapen och förmågan att tillämpa i öva anställda i det analyserade företaget av den rättsliga ramen för personalbedömning. Förordningen om personaltjänsten som utvecklats och verkar på företaget bidrar till kontrollen över genomförandet av bedömningen av företagets personalpotential inom ramen för lagstiftningen i Republiken Vitryssland.

Baserat på resultaten av den forskning som utfördes i föregående kapitel, är det möjligt att föreslå införandet i JLLC "Galagroup-Invest" av en metod för att bedöma potentialen hos personal (särskilt ledningen), inklusive en bedömning av kostnaden av företagets personalpotential, beräkningen av den uppskattade kostnaden för den anställde, Goodwill för den anställdes personalpotential.

Kostnaden för företagets personalpotential är det sammanlagda uppskattade värdet av alla anställda i företaget.

Den uppskattade kostnaden för en anställd är ett beräknat värde som är lika med produkten av den anställdes betalda eller förväntade lön med koefficienten G kp (Goodwill för mänskliga resurser):

S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)

där S är den beräknade kostnaden för den anställde, rubel;

Lön - förväntad eller betald lön till den anställde, rubel;

Г кп - koefficient, Goodwill för den anställdes personalpotential (beräknat värde).

Goodwillen hos en anställds personalpotential är en koefficient som återspeglar det verkliga, marknadsmässiga, individuella värdet av en anställd, inte som en stabsenhet, utan som en specifik person som kan utföra vissa funktioner, lösa vissa uppgifter.

Appendix D (Koefficienterna G kp-fönstret) visar värdena för koefficienterna som kan användas vid beräkning (Bilaga D innehåller ett fragment av denna metod som exempel på enskilda ledningsanställda i Galagroup-Invest JLLC). Det bör noteras att detta är rekommenderade värden, men eftersom varje anställd är individuell måste därför varje anställd kontaktas individuellt, oavsett de rekommenderade värdena.

Den föreslagna metoden för att beräkna kostnaden för mänskliga resurser för JLLC "Galagroup-Invest" kommer å ena sidan att göra det möjligt att göra alla nödvändiga matematiska beräkningar och nå specifika siffror, och å andra sidan är det ganska enkelt, primitivt och kräver ingen speciell programvara eller stora tidskostnader.

Naturligtvis är den föreslagna beräkningsmetoden ofullkomlig, varför den lätt kan kritiseras av specialister från akademisk vetenskap, men detta tillvägagångssätt är acceptabelt för att bedöma kostnaden för ett företags personalpotential.

Vi kommer att avslöja mekanismen för implementering av metoden för att bedöma ledningspersonalens potential, inklusive bedömningen av kostnaderna för företagets personalpotential, beräkningen av den uppskattade kostnaden för den anställde, goodwillen för personalpotentialen för den anställde.

Kalkylatorn (i JLLC "Galagroup-Invest" kommer det att vara en certifieringsspecialist) har själv rätt att överväga kvalifikationerna för den befintliga personalen enligt den klassificering som är acceptabel för honom (se bilaga D "Exempel på beräkning av kostnaden för mänskliga resurser" ).

Kalkylatorn har själv rätt att sätta ner koefficienten (goodwill av personal) som han finner lämpligt. Huvudsaken är att detta görs tillräckligt korrekt.

Denna teknik förutsätter att kostnaden för de mänskliga resurserna i ett kommersiellt företag beräknas på antagandet att alla mänskliga resurser i företaget ersätts av andra.

Ersättningstiden är 1 månad.

Med hänsyn till att personalen är helt utbytt utgår vi från att rekryteringen av ny personal kommer att ske utifrån rekommendationer, genom rekryteringsbyråer och genom att annonsera i fackpressen.

Nivån på personalens löner och ersättningsbeloppet för rekryteringsförmedlingar baseras på den lönenivå och kostnaden för tjänster som har utvecklats på arbetsmarknaden för närvarande.

Faktorerna som påverkar en enskild anställds goodwill kan fluktuera tillräckligt.

Implementering av tekniken: öppna ett kalkylblad. Vi skapar 2 ark: "huvudblad" och "goodwill KP" och lägger in personaltabellen för anställda i den (se bilaga D). Vi skapar det tredje bladet "Koefficienter G kp" och fyller i det, baserat på exemplet i bilaga D.

På huvudbladet bestämmer vi vilka tjänster som kommer att anställas på rekommendationer från tredje part, vilka genom rekryteringsbyråer, vilka genom annonsering i en specialiserad tidning.

Följaktligen markerar vi: blå - enligt rekommendationer från tredje part; gul - genom annonser i tidningen; vit - genom Personalbyråer.

Vi fyller i kolumnerna: "den rådande lönenivån" och "Uppskattad ..." i "huvudbladet".

Vi beräknar kostnaden för kostnader för rekryteringstjänster (rekryteringsbyrå). Vi accepterar kostnaden för tjänster som en del av den beräknade lönen. Vi fyller i tabellen ("huvudblad").

Vi öppnar bladet "Goodwill KP". Vi ordnar koefficienterna, baserat på ett exempel (blad "koefficienter G kp"). I bladet "Goodwill KP" sammanfattar vi de givna koefficienterna och får fram koefficienten "Goodwill of human resources" för varje anställd separat. Vi kopierar koefficienten "Goodwill of human potential" i "huvudbladet".

Vi gör beräkningen genom att multiplicera den beräknade lönen och personalens goodwill. Vi sammanfattar kostnaderna och får resultatet.

Följande befattningsbedömningsmatris föreslås, som innehåller alla ovanstående komponenter:

1. Kunskaper (kvalifikationer, utbildning) och arbetslivserfarenhet.

Med kunskap avses den helhet och typ av information som behövs för att utföra det arbete som anges i arbetsbeskrivningen. Denna indikator förutsätter en bedömning av den skicklighet och relaterade kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för att utföra arbetet på ett tillfredsställande sätt. Denna bedömning görs dessutom i två aspekter (tabell 3.1).

2. Arbetssvårigheter (ansträngning) - omfattar fysisk och mental ansträngning.

Tabell 3.1 - Bedömning av medarbetares kunskap och erfarenhet

Fysisk ansträngning - graden av fysisk ansträngning som krävs för att utföra de typiska och regelbundna uppgifter som anges i arbetsbeskrivningen. Mental ansträngning är en kombination av mental stress och visuell uppmärksamhet som krävs för att utföra arbetsuppgifter. Utvärdering av dessa insatser görs enligt uppgifterna i tabellerna 3.2 - 3.3.

Tabell 3.2 - Bedömning av medarbetarens fysiska ansträngningar

Beskrivning av fysisk ansträngning	Antal poäng
Enkelt arbete som kräver låg fysisk ansträngning. Obligatorisk sittställning för det mesta
Arbete som kräver lite fysisk stress; innebär att man ofta ställer sig upp, går, böjer sig och regelbundet använder en dator, kontor eller teknisk utrustning	2
Arbete som kräver en över genomsnittet nivå av fysisk stress; involverar konstant stående, gå, böja, kontinuerlig användning av utrustning, inklusive kontorsutrustning, monotont repetitivt arbete
Arbete som kräver stark fysisk stress, men endast periodvis eller i mellanstadier av dess genomförande
Exceptionellt hårt arbete, stor fysisk aktivitet, bestäms av dess särdrag eller den långsiktiga karaktären av de tillämpade ansträngningarna

3. Initiativ och oberoende - denna faktor är förknippad med graden av oberoende av positionen vid utförandet av officiella uppgifter.

Tabell 3.3 - Bedömning av medarbetarens mentala insats

Beskrivning av fysisk ansträngning	Antal poäng
Monotont arbete, konstant utförande av enstaka funktioner	2
Nuvarande jobb, utför flera funktioner som inte kräver speciell mental stress	4
Mångsidigt arbete med användning av analyselement, val av sätt att lösa de tilldelade uppgifterna (2 eller flera grupper av funktioner med en mängd olika operationer)	6
Mångsidigt arbete som kräver detaljerad analys, logiska resonemang, val av lösningar på olika problem (det finns alltid flera grupper av funktioner, oförutsägbarheten i deras förekomst)
Arbete relaterat till ett kreativt förhållningssätt till sökning och systemanalys av information, i samband med isolering, formulering och formulering av problem, utveckling av sätt att lösa dessa problem

Tabell 3.4 visar nivåerna av detta oberoende.

Tabell 3.4 - Bedömning av medarbetarinitiativ och självständighet

Beskrivning av graden av initiativförmåga och självständighet	Antal poäng
Följer vissa instruktioner: instruktioner finns, kommer från en direkt handledare som är ständigt närvarande. Befogenheterna är begränsade och övervakas ständigt	3
Följer fastställda rutiner: alla arbetsuppgifter är strikt definierade, även om positionen inte övervakas ständigt Onormala situationer löses alltid av en överordnad
Följer allmänna riktlinjer: inte alla arbetsuppgifter är strikt definierade. Målen är formulerade ovanifrån, men planeringen och organisationen av arbetet utförs av den anställde självständigt, även om implementeringsprocedurerna är definierade. Att vädja till en överordnad överordnad är episodisk.
Följer en allmän policy: för denna position formuleras endast allmänna mål, utvecklingen av procedurer och metoder för att utföra arbete utförs av den anställde självständigt, baserat på organisationens policy
Skapar och formulerar policyer, förfaranden och arbetsmetoder: bäraren av den givna positionen är praktiskt taget under självkontroll, vilket utförs i enlighet med resultatet av arbetet. Slutresultatpoäng

4. Nivån på beslutsfattande - denna faktor är nära relaterad till den föregående, men är mer inriktad på att bedöma arten och omfattningen av beslut som bör fattas av tjänsteinnehavaren i utförandet av sina officiella uppgifter. Här menar vi inte bara ledningsbeslut utan även beslut relaterade till implementeringen av olika tekniska instruktioner, som innebär ett val mellan alternativa alternativ (tabell 3.5).

Tabell 3.5 - Bedömning av nivån på beslutsfattandet

Beskrivning av beslutsnivån	Antal poäng
Besluten baseras på helt kända faktorer. En allmän handlingslinje har beskrivits. Beslut fattas för att slutföra driftcykeln
Besluten baseras på de flesta kända faktorerna och där det helt enkelt handlar om att välja det bästa tillgängliga alternativet. Beslut fattas med den högsta ledningen innan negativa konsekvenser kan inträffa	4
Beslut fattas inför osäkerhet, men är inriktade på godkännande från högsta ledningen innan negativa konsekvenser kan inträffa
Stora lösningar med många alternativ. Negativa effekter associerade med buggar är vanligtvis inte direkt uppenbara
Beslut som kräver en hög intelligensnivå, av strategisk karaktär, leder till oönskade konsekvenser vid fel
Strategiska politiska beslut med betydande ekonomiska konsekvenser. Resultaten blir påtagliga först efter en viss tid.

5. Nivån på att upprätthålla kontakter med kunder och med externa organisationer - denna faktor utvärderar mängden kommunikation eller lagarbete som krävs för en given position med personal inom eller utanför organisationen (exklusive direkta arbetsledare som är under kontroll av denna position).

Tabell 3.6 - Bedömning av nivån på upprätthållande av kontakter

Beskrivning av kontaktnivå	Antal poäng
1	2
I stort sett ingen kontakt med kunder, inga externa kontakter på jobbet	1
Kontakt med kunder och externa organisationer sporadiskt	2
Ständiga kontakter med kunder, som involverar interaktion med	5
högt uppsatta tjänstemän i frågor som kräver klargörande, diskussion eller beslutsfattande
Kontakter på den tidigare nivån, samt kontakter på extern nivå, som involverar interaktion med tjänstemän av betydligt högre rang i frågor som kräver förtydligande, diskussion eller beslutsfattande	8
Externa kontakter på högsta nivå, som ofta kräver svåra förhandlingar, en vision om strategi och en känsla av timing

Ansvarsnivån för andras arbete och nivån på det materiella ansvaret bedöms enligt uppgifterna i tabellerna 3.7 och 3.8.

Tabell 3.7 - Bedömning av ansvarsnivån för andras arbete

Tabell 3.8 - Bedömning av nivån på materiellt ansvar

Enligt den utvecklade matrisen för befattningsbedömning bedöms en viss anställds ställning. Bedömningen görs av den anställde själv och hans närmaste chef, varefter det aritmetiska medelvärdet hittas - detta blir bedömningen av tjänsten i poäng. Det andra steget är utvecklingen av en lista över sociala förmåner och fastställandet av antalet poäng som motsvarar varje typ av förmåner från denna lista. För enkelhetens skull är denna information sammanfattad i en tabell. Det är möjligt att erbjuda en grov lista över sociala förmåner som ges till arbetstagare att välja mellan under "kafeteria"-systemet (tabell 3.9).

Tabell 3.9 - Lista över sociala förmåner

Sociala fördelar	Antal poäng
Vaccination under epidemier	5
Företagsutbildningar	10
Träning	10
Deltagande i externa utbildningar	10
Tillhandahålla teaterbiljetter för hela familjen	10
Tillhandahållande av biljetter till sportevenemang	10
Tillhandahållande av resebiljetter	15
Tillhandahållande av läkemedel för sjukdomar (upp till 40 tusen rubel)	15
Fysioterapi	15
Manuell terapi, massage	15
Deltagande i konferenser	20
Betalning för måltider på kafé (matsal)	20
Betalning för mobilkommunikation (upp till 100 tusen rubel.)	30
Kuponger till sanatorier, rastställen	30
Turistresor	40
Studieavgifter vid universitet	50
Individuell fortbildning i hemutbildningssystem	55

Det sista steget är bildandet av den anställde själv av den rörliga delen av det sociala paketet från listan som erbjuds honom av den mottagna poängen.

Införandet av "cafeteria"-systemet på företaget kommer att göra det möjligt att ta hänsyn till arbetskraften för varje anställd i företaget, och kommer därför att motivera anställda att öka arbetsproduktiviteten utan att minska arbetskvaliteten.

Slutsats

Analysen som utförs i kursarbetet gör att vi kan dra följande slutsatser:

Personalbedömning är ett förfarande som utförs för att identifiera graden av överensstämmelse med den anställdes personliga egenskaper, kvantitativa och kvalitativa resultat av hans verksamhet med vissa krav. Uppgiften att bedöma personalens potential är att identifiera dess arbetskraftspotential, graden av användning av denna potential, den anställdes lämplighet för den befattning som innehas eller hans beredskap att ta en specifik position, för att karakterisera effektiviteten av hans arbetsverksamhet, och följaktligen värdet av den anställde för företaget. Av alla de olika metoder som används för att bedöma personal är följande fyra de enklaste: metoden för den grafiska bedömningsskalan; alternativ rangordningsmetod; kritisk fallmetod; sätt att styra efter mål.

I den utländska praxisen att bedöma personalens potential används centra för att bedöma personalens potential i stor utsträckning. Erfarenheterna från bedömningscentret på Yukos, liksom vid bedömningscentret för det engelska företaget STC, har visat att dessa bedömningscenter inte bara ger en bedömning av organisationens anställda som söker vissa chefspositioner, de fungerar som ett verktyg för utbildning anställda och samtidigt är ett sätt att utveckla den kompetens som krävs för ett effektivt ledarskap av de ledare som deltar i bedömningscentret som experter. Testerna som används i bedömningscentra syftar inte så mycket till att bedöma befintliga kunskaper och färdigheter som att bedöma förmågan att lära sig nya saker och att bestämma utvecklingsnivån för de egenskaper och färdigheter som krävs av ledaren.

I JLLC "Galagroup-Invest" är två specialister på HR-avdelningen involverade i personalbedömning: vid anställning är detta en antagningsspecialist och medarbetarbedömning en attestationsspecialist. När man söker jobb används en enkätundersökning, dock används praxis att arbeta med rekommendationer från tidigare jobb, bristande verifiering av sökande från säkerhetstjänsten som urvalskriterium. I JLLC "Galagroup-Invest" utförs en kvalitativ bedömning av personalens potential på grund av det samordnade arbetet från alla avdelningar i företaget som utför arbete inom området för personalbedömning, såväl som på grund av kunskapen och förmågan att tillämpa i öva anställda i det analyserade företaget av den rättsliga ramen för personalbedömning.

Resultaten av bedömningen av chefsrevisorns konkurrenskraft, chefen för leveransavdelningen och chefen för produktions- och teknologiavdelningen vid JLLC "Galagroup-Invest" indikerar att chefsrevisorn har en ganska hög konkurrenskraft (nivån av konkurrenskraft (KP) ) är 0,88); chefen för inköpsavdelningen har också en ganska hög konkurrenskraft (KP = 0,763), men den är lägre än den för revisionschefen, och chefen för produktions- och teknikavdelningen har också en ganska hög konkurrenskraft (KP = 0,723), men den är lägre än den för chefsrevisorn och chefen för försörjningsavdelningen.

Metodiken för att bedöma personalen på JLLC "Galagroup-Invest" är ganska enkel när det gäller urval av kriterier och implementering (vilket utan tvekan är en fördel med de bedömningsmetoder som används på företaget), den utförs huvudsakligen i form av certifiering av chefer och specialister och reduceras till presentationen av ett certifieringsblad och egenskaper, baserat på vilka certifieringskommissionen som utsetts av företagets chefs order fattar beslut.

I allmänhet är Galagroup-Invest COO:s personalbedömningssystem på rätt nivå, men det finns ett behov av dess ständiga förbättring, användning av den senaste utvecklingen och metoderna, i samband med vilka följande kan föreslås: implementering av metodiken för bedömning av personalpotential i Galagroup-Invest JLLC, inklusive bedömning av kostnaden för företagets personalpotential, beräkning av den uppskattade kostnaden för den anställde, Goodwill för den anställdes personalpotential. Den föreslagna metoden för att beräkna kostnaden för organisationens personalpotential kommer å ena sidan att göra alla nödvändiga matematiska beräkningar och nå specifika siffror, och å andra sidan är den ganska enkel, primitiv och kräver ingen speciell programvara eller stora tidsutgifter.

Jag anser också att det är ändamålsenligt att införa "cafeteria"-systemet i JLLC "Galagroup-Invest", där en viss poäng tilldelas varje socialt incitament. Beroende på den anställdes position i hierarkin av positioner, status och uppnådda resultat, uppmanas medarbetaren att på egen hand bilda ett socialt paket för en viss punkt. Införandet av "cafeteria"-systemet på företaget kommer att göra det möjligt att ta hänsyn till arbetskraften för varje anställd i företaget, och kommer därför att motivera anställda att öka arbetsproduktiviteten utan att minska kvaliteten på arbetet.

Lista över använda källor

1. Anisov, L.M. Organisation av arbetet med personaltjänster / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, in-t kontroll. och predpr., 2009. - 55 sid.

2. Arseniev, Yu.N. Personaladministration. Ledningsmodeller: Lärobok / Yu. N. Arseniev. - Moskva: Unity-Dana, 2005 .-- 193 s.

3. Babosov, E.M. Sociology of Management: Lärobok för universitet / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 sid.

4. Bialiatsky, N.P. Personalledning: Lärobok / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 s.

5. Borisova, E.A. Personalledning för moderna ledare / E.A. Borisov. - St Petersburg: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 s.

6. Bukhalkov, M.I. Personalledning på företaget / M.I. Bukhalkov, N.M. Kuzmina, O.A. Babordina. - Moskva: Examination, 2005 .-- 318 s.

7. Venchin, A.P. Personalledning i en marknadsekonomi / A.P. Venchin, V.V. Matirko. - Moskva: Delo, 2002 .-- 50 sid.

8. Grachev, N.V. Superkadrer: personalledning och internationella företag / N.V. Grachev. - Moskva: Delo, 2003 .-- 207 sid.

9. Desler, G. Personalledning / G. Desler. - Moskva: BINOM, 2007 .-- 431 s.

10. Kibanov, A. Ya. Grunderna i personalledning: Lärobok. / OCH JAG. Kibanov. - Moskva: Infra-M, 2002 .-- 304 sid.

11. Kobrikov, B.S. Personalledning: Utbildningsmetodiskt komplex / B. S. Kobrikov. - Minsk: MIU Publishing House, 2006 .-- 188 sid.

12. Krotova, N.V. Personalledning / N. V. Krotova. - Moskva: Finans och statistik, 2005 .-- 312 s.

13. Kulapov, M.N. Personalledning: att hjälpa en nybörjarledare: Lärobok / M.N. Kulapov. - Moskva: Dashkov och K, 2005 .-- 190 s.

14. Lukashevitj, V.V. Grunderna i personalförvaltning / V.V. Lukashevitj. - Moskva: KnoRus, 2007 .-- 232 s.

15. Maslov, E.V. Enterprise personal management / E.V. Maslov. - Moskva: Institutet för praktisk psykologi; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 sid.

16. Morgunov, E.B. Modeller och metoder för personalledning: rysk-brittisk lärobok / Ed. E.B. Morgunov. - Moskva: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 sid.

17. Pugachev, V. P. Ledning av organisationens personal / V.P. Pugachev. - Moskva: Aspect-Press, 2000. - 203 sid.

18. Fedoseev, V.N. Personalledning: Lärobok / V.N. Fedoseev. - Moskva: ECC "Mart", 2006. - 528 s.

19. Huchek, M. Strategi för att hantera företagets arbetskraftspotential / M. Huchek. - Moskva: Progress-Univers, 2002. - 342 s.

20. Tsypkin, Yu.A. Personalledning: Lärobok. manual för universitet / Yu.A. Tsypkin. - Moskva: Unity-Dana, 2001. - 446 s.

21. Chenkin, B.N. Grunderna i personalförvaltning / B.N. Chenkin. - Moskva: Högre skola, 2006 .-- 329 s.

22. Shapiro, S.A. Grunderna för personalledning i moderna organisationer: ett unikt tillvägagångssätt som säkerställer företagets / S.A. Shapiro. - Moskva: Gross Media, 2007 .-- 247 s.

23. Shekshnya, E.V. Personalledning av en modern organisation / E.V. Shekshnya. - Moskva: Business School "Intel-Sintez", 2006. - 343 s.

24. Yakhontova, E. Effektiv teknik för personalledning / E. Yakhontova. - St. Petersburg: Peter, 2005 .-- 272 s.

25. Balashov, Yu.K. Personalbedömning är grunden för personalpolitiken för utländska företag / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - Nr 6. - S. 12-15.

26. Gerasenko, V.P. För inhemska företag är effektiv personalhantering relevant / V.P. Gerasenko // Personaltjänst. - 2004. - Nr 12. - S. 42 - 47.

27. Makavieva, E. När resultatet motiverar kostnaderna / E. Makavieva // Human Resources. - 2008. - Nr 3 (86).

28. Pinyazik, V.N. HR-tjänster: uppfyller vi tidens krav? Analys, problem och rekommendationer / V.N. Pinyazik // Personaltjänst. - 2008. - Nr 9. - P. 11 - 21.

29. Chimansky, G.V. Personalavdelningens roll och funktioner i modern produktion / G.V. Chimansky // Personalavdelningen. - 2008. - Nr 5 (88).

30. Yanovskaya, L.F. Om befattningarna för anställda inom HR-tjänster: HR-chef och HR-specialist / L.F. Yanovskaya // Personalavdelningen. - 2003. - Nr 7 (30). - S. 12-17.

Bedömningsmetoderna bör motsvara organisationens struktur, arten av personalens verksamhet, målen för bedömningen, vara enkla och begripliga, sörja för användning av kvantitativa indikatorer, kombinera skriftliga och muntliga uppgifter.

De mest kända och utbredda bedömningsverktygen är tester, men noggrannheten för den information som erhålls på grundval av dem är vanligtvis 35 -45%.

Antalet och kombinationen av alla testmetoder varierar beroende på detaljerna för den lediga tjänsten och kandidaten. Deras variation kan systematiseras i följande mest använda typer av tester:

Lämplighetstest är en Wechsler-skala, som består av två grupper av uppgifter: verbala, som testar ordförråd, och allmän medvetenhet, bestående av uppgifter baserade på att slutföra en ritning, samla föremål, etc.

Bas frågeformulär. Han diagnostiserar den dominerande orienteringen av personligheten och detaljerna i motiven för hennes aktiviteter.

Thomas metodik, avslöjar stilen för interpersonell interaktion och mänskligt beteende i konfliktsituationer.

En testenkät, med hjälp av vilken en persons intressen och karaktär bedöms. De används också för att bestämma benägenheten för en viss typ av verksamhet och används för karriärvägledning.

Tester för psykologisk stabilitet och stresstålighet, ärlighet. Använd en lögndetektor.

Testerna bedömer relativt enkla psykologiska faktorer väl - den formella nivån av intelligens, emotionell stabilitet, sällskaplighet, men mycket dåligt mäter komplexa faktorer - ledarskap, öppenhet för lärande, resultatorientering, innovativitet. Därför används tester oftast för att bedöma personal i lägre positioner, vars krav är få och de är helt enkelt formaliserade. För att bedöma toppchefer i vårt land används tester traditionellt inte eller används endast som hjälpverktyg. Såsom de tillämpas på toppchefer kan testerna endast avslöja de uttalade detaljerna i deras intellektuella och känslomässiga sammansättning, men andra metoder behövs för att bedöma komplexa chefskompetenser, såsom strategiskt tänkande, ledarskap, inlärningsförmåga, etc.

En kompetensintervju är också ett verktyg för att bedöma personal och är ett strukturerat samtal som syftar till en detaljerad analys av en persons verkliga beteende i dennes vanliga arbetssituationer - hur hen fattar beslut, hur hen planerar, utövar kontroll, hur hen beter sig. i stressiga situationer. Intervjuns struktur och innehåll beror på de kompetenser som bedöms i den och är speciellt utvecklad. När du genomför det är det nödvändigt att få svar på följande frågor:

Vad som var planerat att göras under rapportperioden;

Vad gjordes från det planerade;

Vad hindrade genomförandet av det planerade arbetet;

En sådan intervju varar från en till tre timmar, beroende på antalet bedömda kompetenser och genomförs i första hand i situationer med tidsbrist, när det är nödvändigt att snabbt få korrekt information om chefen, till exempel vid val av kandidater till senior chefsbefattningar eller bedöma utbildningsbehov.

Sådana intervjuer med anställda genomförs för att informera dem om resultaten av att utvärdera effektiviteten i deras arbete. Det gör det möjligt för handledaren att inventera den underordnades prestationer, förstärka önskade beteenden, påpeka prestationsluckor och gemensamt utveckla en prestationsförbättringsplan.

Det är viktigt att komma ihåg att felet i proceduren för att genomföra en intervju om kompetenser är direkt proportionell mot specialistens oerfarenhet, hans oförmåga att kontrollera subjektiva faktorer (hans preferenser, stereotyper, erfarenhet) och standardisera intervjusituationen. Ett fel är oundvikligt i formen av förfarandet, när de bedömda kompetenserna inte riktigt visar sig, som i assessment center-metoden, utan endast utsätts för detaljerad analys. Det finns en möjlighet att ersätta verkligheten med dina detaljerade kunskaper och idéer om hur den ska vara – en person som kan berätta i detalj om hur man hanterar en underordnad eller arbetar med information kanske inte gör det tillräckligt effektivt i verkliga situationer.

Sådana kompetenser som till exempel ledarskap, lagarbete, inflytande är mycket svåra att bedöma i intervjuer - de kan bedömas främst i särskilt organiserade affärsspel som simulerar verkliga arbetssituationer, vars möjligheter ges av assessment center-metoden.

Bedömningscentret är utformat för att bedöma anställda efter kompetens för en specifik personaluppgift. Utåt sett liknar detta träning - deltagarna erbjuds också affärsspel och uppgifter, men deras mål är inte utveckling av färdigheter och förmågor, utan lika möjligheter för alla att visa sina styrkor och svagheter. I varje uppgift tilldelas en expert till varje deltagare. Han registrerar i detalj beteendet på sin avdelning, som tillhör den observerade kompetensen. Den relativt höga noggrannheten av bedömningar i bedömningscentret (60 - 80%) säkerställs av ett helt system av procedurer:

speluppgifter är exakt utformade för specifika kompetenser och, helst, har klarat valideringsproceduren;

varje deltagare har olika experter på olika uppgifter, detta minskar effekten av subjektiva faktorer;

för bedömningen av varje kompetens erbjuds flera uppgifter, vilket kraftigt minskar deltagarens möjligheter att dölja den verkliga utvecklingsnivån.

Spelsituationer kan vara av olika format - gruppdiskussioner, parspel, individuella skriftliga uppgifter. Genom att kombinera dessa typer av spelsituationer är det möjligt att skapa sådana förutsättningar så att varje deltagare har maximal möjlighet att manifestera sin individualitet.

Beslut som fattas baserat på resultaten från bedömningscentret:

Urval av kandidater till ledande befattningar

Utvärdering av topp- och mellanchefer för att identifiera behovet av utbildning, bedöma dess effektivitet

Nominering av kandidater till personalreserven.

I Ryssland började metoden användas ganska nyligen. Det används i väldigt få företag. I de flesta fall uppmanas konsulter som känner till denna teknik att genomföra ett bedömningscenter i inhemska organisationer.

En annan fördel med bedömningscentret är att kandidaterna under bedömningscentret inte bara pratar om hur de kommer att agera i ett visst fall (som till exempel i en fallintervju), utan interagerar med varandra i läget i realtid , att kunna visa egenskaper som ledarskapsbenägenhet, förmåga att etablera kontakt m.m. Bedömningen görs i regel i grupper om 7-10 personer.

Bedömningscentret är en av de mest tillförlitliga metoderna för personalbedömning. Dess resultat tillåter oss att tala med en hög grad av tillförsikt om förekomsten av de erforderliga professionella och personliga egenskaperna hos den bedömda personen. Bedömning är en uppsättning bedömningsförfaranden, såsom kompetensintervjuer, psykologiska och professionella tester, situationsbeteendeintervjuer (fallsintervjuer), etc. Användningen av olika metoder i ett komplex (bedömningscenter) ger den mest kompletta bilden av en anställds kunskaper, färdigheter och förmågor, effektiviteten av hans aktiviteter, egenskaper i hans beteende, personliga egenskaper.

Valet av metoder beror på den specifika uppgiften, den budget som avsatts för bedömningen, antalet utvärderade och kraven på dem. Bedömningen används inte alltid fullt ut. Det finns flera kategorier av arbetare för vilka det är tillrådligt att använda den mest kompletta uppsättningen metoder som ingår i bedömningscentret:

chefer (inklusive kandidater till personalreserven);

ledande specialister som leder stora projekt och spelar en viktig roll i organisationens verksamhet;

personer i vars verksamhet en betydande plats upptas av kommunikation (chefer för att attrahera kunder, försäljningschefer, försäljningsagenter, etc.);

analytiker, det vill säga de individer som ofta har att göra med analys av situationer, människor, trender etc.;

kreativa proffs involverade i utvecklingen av nya produkter.

För bedömningen av andra kategorier av arbetstagare är det opraktiskt att genomföra hela bedömningsförfarandet, eftersom detta kan bli för dyrt. Därför, om antalet företagspersonal är flera hundra eller tusentals personer, genomförs ett förenklat bedömningsförfarande, vilket är en kombination av två eller tre metoder som är mest betydelsefulla för en viss kategori av anställda.

Metod för målstyrning (UOC).

Att genomföra en bedömning med UOC-metoden består i att chefen och den anställde gemensamt formulerar uppgifterna och bedömer resultatet av deras genomförande efter rapporteringsperioden. Rapporteringsperioden sammanfaller med räkenskapsåret. Systemet omfattar alla befattningar i företaget – från ordinarie personal till högsta chefer.

I början av perioden gör chefen tillsammans med den underordnade en arbetsförteckning. Efter att ha beskrivit omfånget av uppgifter bestäms kriterierna för deras genomförande. Ibland används olika betydelsefaktorer för varje uppgift (vikter, som ofta uttrycks i procent av den totala "framgången"). Chefen bör se till att uppdragen för perioden formuleras inom organisationens strategi.

Under bedömningssamtalet i slutet av rapporteringsperioden avgör medarbetaren och chefen framgången för varje uppgift, ta reda på orsakerna till framgång och misslyckande och utvecklar åtgärder för att förbättra kvaliteten på arbetet.

Beslut fattade baserat på resultaten av UOC:s bedömning:

Revision av löner

Utbetalning av bonusar och bonusar

Icke-materiell motivering: tilldelning av hederstitlar, utdelning av diplom och särmärke m.m.

Fördelar:

En anställd förstår kriterierna för framgång i sitt arbete redan innan han börjar utföra uppgifter

inslag av att sända företagets strategi fram

återkopplingselement visas

metoden är optimal sett till tidskostnader

Nackdelar:

Metoden är ganska subjektiv, eftersom utförandet av uppgifter som regel bedöms av en person (chef)

fokusera på medarbetarens tidigare meriter och inte på hans framtida utveckling.

Objektiv bedömning består av följande steg:

1. Definition av flera huvudansvar för den anställde.
2. Konkretisering av var och en av dessa funktioner i termer av vissa ekonomiska indikatorer (vinst, volym, kostnader, termer, kvalitet, etc.).
3. Etablering av måttenheter och ett system av indikatorer som återspeglar resultaten av aktiviteter (minskning av villkor, minskning av avslag, tillväxt av vinst i procent av det senaste året - för chefer, etc.)
4. Fastställande av lägsta och högsta "prestandastandarder" för varje indikator.
5. Korrelation av maximala och lägsta prestationsresultat med de accepterade standarderna (över maximinivån, på dess nivå, under minimum) och härledning av en uppskattad poäng.
6. Genomsnittlig poäng för alla indikatorer.

360 graders metod.

Dess huvudsakliga syfte är kompetensbedömning utförd av personer som ständigt interagerar med medarbetaren.

360-gradersbedömning används både för individuella personaluppgifter (till exempel när en kandidat ingår i talangpoolen eller som en del av teambuilding-utbildningar), och som ett tillägg till huvudsystemet (till exempel 360-graderssystemet metod används vid exekutiva bedömningar).

Fyra grupper av människor uttrycker sina åsikter om en anställd: chefer, underordnade, kollegor som är på samma nivå i jobbhierarkin som honom och kunder (eller partners). Därav namnet - 360 grader, det vill säga "cirkulär" bedömning.

ledare

anställd

Kunder eller partners

underordnade

För att genomföra bedömningen väljs en grupp på 7 - 12 personer ut: den anställde själv, chefer (till exempel direkt; överordnad; högsta chef, till vilken den anställde inte rapporterar, men känner honom från teamarbete), klienter (interna och externa), underordnade, kollegor från din egen och andra divisioner. För en objektiv bedömning är det önskvärt att det bland respondenterna finns personer som kan ge en anställd inte bara en positiv, utan också en kritisk bedömning.

Frågeformuläret kan vara antingen standard eller designat för en specifik uppgift. Den fylls i av alla deltagare. De vanligaste kompetenserna är:

Ledarskap

Lagarbete

Personalledning

Självhantering

Sällskaplighet

Organisationsförmåga

Förmåga att fatta beslut

Professionalism

Initiativ

Förmågan att anpassa sig.

Data från alla ifyllda enkäter samlas in tillsammans och skickas som regel för bearbetning till en extern leverantör. Tjänsterna från externa leverantörer används för att uppnå fullständig konfidentialitet - respondenterna bör inte vara rädda för att deras svar kommer att ses av den bedömda personen - bara i det här fallet finns det en chans att de ärligt kommer att uttrycka sin åsikt om honom.

Endast den närmaste chefen kan visa sin bedömning för den underordnade och på så sätt ge feedback. Resultatet av bedömningen kan se ut som det som visas i figur 3.

Ger feedback

Ställer bra

affärsrelation

öppen för nya idéer

uppskattar andras åsikter

erkänner prestationer

Beslut baserade på 360-gradersbedömningen:

Fastställande av medarbetarens styrkor och utvecklingsområden;

Denna bedömning används som regel inte som underlag för revidering av löner och bonusar, samt vid beslut om personal vid befordran.

Syftet med en 360-gradersbedömning kan vara:

Identifiering av utbildningsbehov och identifiering av utvecklingsområden;

Utbyggnad av det befintliga företagsbedömningssystemet;

Att fatta beslut om ekonomisk ersättning.

Fördelar:

360 grader är en objektiv helhetsbedömning som man sällan får i vardagen;

Främjar förtroende, mer öppen feedback;

Tar hänsyn till externa kunders åsikter;

Bidrar till att stärka företagsidentiteten, eftersom kompetenser väljs ut för bedömning som är betydelsefulla för företaget och motsvarar dess företagskultur.

Nackdelar:

Endast kompetens bedöms, inte prestationsresultat;

En mycket hög grad av sekretess krävs;

Kostnader för betalning av externa konsulters tjänster;

Det är svårt att få underordnade att ha en uppriktig åsikt om ledning – särskilt i Ryssland.

Organisationer använder också observationsmetoden - observation av den utvärderade medarbetaren i en informell miljö (på semester, hemma) och i en arbetsmiljö med metoderna för momentana observationer och fotografier av arbetsdagen. Du kan också skapa en kritisk incident - skapa en kritisk situation och observera mänskligt beteende i processen att lösa den.

Affärsspel - att genomföra ett organisatoriskt aktivitetsspel, analysera kunskaper och färdigheter, rangordna spelare efter roll (idégenerator, organisatör, kritiker, expert, kontorist, observatör etc.) och bedöma förmågan i en liten grupp.

Biografisk metod - analys av personaldata, personaljournal, självbiografi, utbildningsdokument, egenskaper.

Frågeformulär - ett specialdesignat frågeformulär med en lista över definitivt utvalda frågor och svarsalternativ. Kärnan i denna metod är att samla in så mycket information som möjligt om den anställde med hjälp av ett frågeformulär, frågor till kandidaten, tester.

Attestation är en form av en helhetsbedömning av personal, utifrån vars resultat beslut fattas om fortsatt karriärtillväxt, omplacering eller uppsägning av en anställd.

Attestering är fortfarande den mest utbredda metoden för personalbedömning i Ryssland. Enligt förordningen om attestering kan vissa kategorier av anställda uteslutas från bedömningsprocessen: de som har arbetat mindre än ett år, unga specialister (som har arbetat i högst tre år efter examen), gravida kvinnor eller de med barn under tre år. Genom beslut av förvaltningen kan även företrädare för företagets högsta ledning uteslutas från förfarandet.

Certifieringen kan genomföras en gång per år, två eller tre. Enligt förvaltningens beslut kan det vara regelbundet eller extraordinärt.

Certifiering utvärderar sådana egenskaper hos en anställd som hans kvalifikationer, kunskapsnivå och praktiska färdigheter, affärsmässiga och personliga egenskaper. Bedömningskriteriet är den yrkesmässiga standarden för specialiteter och befattningar för certifieringspliktiga personer.

För att genomföra certifiering skapas en certifieringskommission i organisationen. Den består vanligtvis av företrädare för företagets mellanledning, anställda vid personalförvaltningstjänsten och medlemmar i fackföreningen. I uppdraget ingår 5-11 personer. Antalet kommissionsledamöter är vanligtvis udda. På stora företag kan flera certifieringskommissioner skapas - huvudkommissionen och provisioner för avdelningar.

Under certifieringen bedöms den anställdes yrkeskunskaper och färdigheter (ofta i form av ett standardprov), resultaten av arbetsaktivitet (ett bedömningsblad fylls i eller en rekommendation från den närmaste chefen ges), personliga och ledande egenskaper.

Certifieringsprocessen kan delas in i fyra huvudsteg:

1. Förberedande skede - förberedelse av en order för certifiering, godkännande av certifieringskommissionen, förberedelse och reproduktion av dokumentation, informera arbetsstyrkan om tidpunkten och detaljerna för certifieringen;
2. Bildande av sammansättningen av attestationskommissionen och dess godkännande: generaldirektör (ordförande); chef för personalavdelningen (vice ordförande); chefen för den enhet där certifieringen äger rum (medlem i kommissionen); juridisk rådgivare (ledamot av kommissionen); och en socialpsykolog;
3. Huvudstadiet: organisation av attesteringskommissionens arbete för företagets divisioner, bedömning av de anställdas individuella bidrag, fylla i "Attestations"-frågeformulären, datorbehandling av resultaten.
4. Det sista steget: summera resultaten av certifieringen, fatta personliga beslut om att befordra anställda, skicka dem till utbildning, flytta eller säga upp anställda som inte har godkänts i certifieringen.

Beslut som fattas baserat på certifieringsresultaten:

sänka eller öka betalningskategorin (för detta måste det finnas ett kategorinät för specialiteterna i fråga);

övergå till en annan position

uppsägning

omcertifiering

utbildning

Fördelar:

metoden är välkänd och genomarbetad

baserat på resultaten av certifieringen kan rättsliga beslut fattas

kollegialt beslutsfattande av kommissionen.

Nackdelar:

Metoden uppfattas av många anställda negativt, är förknippad med stor stress

kanske inte gäller alla kategorier av anställda

arbetskrävande och tidskrävande

arbetare får ingen feedback

syftar till att mäta tidigare resultat.

Således kan vi, tack vare certifiering, planera utbildning och rekrytering av personal, skapa en personalreserv och objektivt förändra lönerna för de anställda.

Effektiviteten av bedömningsmetoden beror inte så mycket på sig själv, så mycket på dess överensstämmelse med affärsmålen och företagskulturen i organisationen, såväl som på läskunnigheten i genomförandet. Bedömningsmetoder kan ersätta varandra beroende på utvecklingsstadiet och organisationens behov. Flera metoder kan kombineras i ett värderingssystem för samma företag.

Valet av personalbedömningsmetoder för varje specifik organisation är en unik uppgift som endast kan lösas av organisationens ledning (eventuellt med hjälp av professionella konsulter). Bedömningssystemet bör ta hänsyn till och återspegla ett antal faktorer: organisationens strategiska mål, den yttre miljöns tillstånd, organisationskulturen och strukturen, organisationens traditioner, egenskaperna hos den arbetsstyrka som sysselsätts i den.

Efter att ha övervägt de huvudsakliga teoretiska egenskaperna hos bedömningsmetoderna, bör man gå vidare till en praktisk övervägande av denna fråga med hjälp av exemplet OJSC "Tourists".

Varje företags effektivitet beror på hur kompetent personalen är. För att fastställa effektiviteten hos varje anställd i företaget när det gäller att fullgöra sina uppgifter, för att identifiera styrkorna och svagheterna hos varje medlem i teamet, samt uppfylla kraven för att bekräfta de anställdas kvalifikationer, är det nödvändigt att bedöma personal. För detta ändamål bör företaget utveckla ett personalbedömningssystem som inte bara gör det möjligt att bedöma deras färdigheter, förmågor, erfarenhet, utan också utarbeta ett program för att förbättra arbetet med personalen, förbättra deras kvalifikationer, professionellt urval och skapa en personalreserv.

Personlig bedömning. Varför behövs detta?

I processen att arbeta på företaget tillämpar varje anställd inte bara sina befintliga färdigheter, utan får också erfarenhet, vilket är nödvändigt för att lösa nya, mer komplexa uppgifter. Följaktligen är det nödvändigt att bedömningen av personalen utförs på ett heltäckande sätt, med studiet av egenskaperna hos en specifik arbetsprocess. Detta gör det möjligt för oss att först och främst bestämma en anställds lämplighet för sin position, och hjälper också till att identifiera hans potential, som bör användas rationellt för att lösa de huvudsakliga målen och målen för företaget.

Rekrytering av anställda sker i enlighet med vissa uppställda krav på kvalifikationer, erfarenhet, vilka bekräftas (eller inte bekräftas) uteslutande under anställningen. Redan i processen för gemensamt samarbete avslöjas den anställdes färdigheter, ytterligare kunskaper som deklareras vid antagning till arbete, och egenskaperna hos hans personlighet manifesteras. Endast i praktiken kan det fastställas i vilken utsträckning dessa data uppfyller kriterierna för organisationens produktionsmål.

Det är också viktigt att medarbetaren själv bedömer sin egen förmåga. Som ett resultat av en sådan analys kommer det att vara möjligt att fastställa hur arbetarnas verkliga förmågor sammanfaller med företagets behov och vilket bidrag till dess framgång kan göras av varje enskild persons aktiviteter.

Endast bedömningen av personal gör det möjligt att skapa en rationellt fungerande struktur, mest effektivt fördela företagets arbetsresurser och öka deras effektivitet. Konstant kontroll och de möjligheter som öppnas för varje anställd som ett resultat av att utvärdera hans arbete, gör att du kan optimera arbetet för varje medlem i teamet, stimulera att utföra arbetsuppgifter med stor iver.

För att bedöma de anställdas prestationer kan du inte bara använda tidskontrollprogram. Ett multifunktionellt DLP-system hjälper till att se vem som gör vad och vad de gör under arbetstid .

Mål för personalbedömning

Bedömning av personalens prestationer gör det möjligt att uppnå följande mål:

matchningskostnader, som syftar till att utföra en viss mängd arbete, och medel som avsatts för underhåll av den anställde, hans arbetsplats. Om en viss specialist har låg arbetsproduktivitet blir hans innehåll olönsamt för arbetsgivaren. I det här fallet är det nödvändigt att ombilda personal så snart som möjligt så att den här anställde tar ett jobb i enlighet med hans verkliga kapacitet och färdigheter;
identifiera den funktionella rollen för en specifik anställdöver hela organisationen efter deras kompetens. Det finns en möjlighet att en viss medarbetare gör ett utmärkt jobb i ett team, utvecklas aktivt, strävar efter att visa sina bästa arbetsegenskaper. En sådan person kan bli en värdefull länk i en viss riktning av företaget. Detta kan positivt påverka den ekonomiska komponenten av företagets framgång, om lämpliga villkor skapas;
bedöma en anställds potential, som kan användas till förmån för företaget utan ytterligare investeringar. Ett visst antal ordinarie anställda skaffar sig under årens lopp erfarenhet, kunskap och kompetens som är viktig för företaget, vilket blir en stark grund för att sådana personer ska kunna arbeta effektivt i ledande befattningar. I det här fallet behöver företagets ägare inte längre spendera pengar på sökning och utbildning av ny ledningspersonal.

HR-utvärderingsmål

Under bedömningen av personalens prestation löses viktiga produktionsuppgifter:

en stark personalreserv skapas, bestående av heltidsanställda i företaget, vilket minskar kostnaderna för att rekrytera ny personal;
utbildning av specialister med hög professionell nivå genomförs, potentiella mellanchefer identifieras direkt inom företaget, deras omprofilering eller avancerad utbildning genomförs;
metoderna för företagsledning förbättras, kontrollen av produktionsdisciplinen förbättras, personalens intresse för att öka arbetsproduktiviteten ökar;
bemanningstabellen är optimerad på grund av den rationella fördelningen av funktioner och ansvar baserat på resultaten av bedömningen: överföring av anställda till andra positioner, minskning i enlighet med de negativa indikatorerna för arbetsproduktivitet som avslöjas under bedömningen av arbetet;
införande av ytterligare motivationshävarmar som kan stimulera anställda att förbättra sin produktionskompetens och sina kvalifikationer. Resultatet kan bli karriärtillväxt, förbättring av den ekonomiska situationen, realisering av de anställdas potential när det gäller genomförandet av deras föreslagna projekt.

Utvärdering av företagets personals arbete utför administrativa, informativa, motiverande funktioner.

Administrativ funktion utförs för att tillsätta vakanser genom en ombildning av personal, vilket leder till:

arbetstagaren kan förflyttas till en annan tjänst i enlighet med resultatet av bedömningen;
en anställd befordras;
en yrkesutbildningsplan upprättas;
beslut om uppsägning fattas;
arbetare belönas.

Informativ funktion implementeras för att förbättra ledningsmetoder för att arbeta med personal genom att informera om befintliga krav på kvalitets- och volymindikatorer på arbetskraft. I denna riktning:

graden av arbetsbelastning för produktionspersonalen avslöjas;
effektiviteten av hans arbete, graden av kvalifikationsöverensstämmelse med företagets krav bestäms;
möjligheten att öka storleken på lönerna förverkligas.

Motiverande funktion låter dig öka intresset för varje medlem i teamet för att öka arbetsproduktiviteten. Bedömning av produktionspersonal har en positiv effekt på utvecklingen av inte bara varje anställd utan också företaget, eftersom närvaron av feedback är ett kraftfullt verktyg för att öka effektiviteten i företaget.

Stimulerande inflytandespakar används som motivation:

karriär;
möjligheten till självförverkligande.

När behöver du en personalbedömning?

För att personalbedömningssystemet ska ge ett betydande resultat är det nödvändigt att fastställa innan det utvecklas och implementeras:

vilka parametrar kommer att bedömas, i vilken skala att mäta dem;
vilka metoder som ska användas för att samla in realistisk information;
som bör anförtros arbetet med att utvärdera personal, finns det kompetenta medarbetare för detta;
vad man ska göra med icke-mätbara aspekter av processer;
hur man undviker påverkan av personliga sympatier.

Behovet av personalbedömning med utveckling och implementering av systemet orsakas oftast av:

uppkomsten av ett stabilt utflöde av personal;
avsaknaden av ett personalbedömningssystem på företaget;
behovet av att fatta ledningsbeslut om företagets HRM;
den planerade mer intensiva utvecklingen av vissa områden i företagets arbete med tilldelning av investeringar för dessa ändamål;
förändring (planeringsändring) av teamet i företagets ledningssektor;
förändring (planeringsförändringar) av strategiska riktningar i företagets arbete;
behovet av att bilda en projektgrupp utformad för att lösa strategiska problem;

uppkomsten av en rättslig prioritetsgrund för rörlighet för anställda inom företaget;
förändringar i företagets struktur, optimering genom nedskärning;
vikten av att optimera processer i företaget;
behovet av att omstrukturera företaget;
behovet av att förstå, för att kunna formulera ett utbildningsprogram och planera, hur kompetent personalen är;
behovet av att formulera en personalutvecklingsplan, skapa en personalreserv;
minskning av arbetsdisciplinindikatorer;
tätare konflikter mellan anställda;
klagomål från företagets anställda mot arbetsgivaren till berörda inspektioner;
behovet av att förändra eller skapa ett system av incitament för anställda.

Metoder för personalbedömning

För att bedöma den arbetande personalen används många metoder för att bedöma varje anställd mest exakt. Dessa metoder inkluderar:

analys av dokumentation: bekantskap med CV, skriftliga rekommendationer, dokument om utbildning, kvalifikationer, egenskaper hos chefer etc. Bedömningen av tillförlitligheten hos det inlämnade materialet görs på grundval av att bestämma de faktiska prestationsindikatorerna för de uppgifter som utförs, kvalifikationsnivån , erfarenhet, prestationer, etc.;
analys av fastställda krav regulatoriska dokument, standarder, krav på interna produktionsprocesser, kvaliteten på tillverkade produkter och genomförandet av dessa krav av personal. För detta utvecklas en standardbetygsskala;
psykologisk testning att få resultat av att bedöma personlighetsegenskaper i en kvantitativ och beskrivande form. Kvantitativa resultat kan användas för att jämföra specifika egenskaper hos arbetare. En undersökning om personlighetstest kan utföras av en specialist som är bekant med metoden, bearbetningen av de erhållna resultaten bör utföras av en specialist utbildad i metodiken för att använda specifika frågeformulär;
prestationsbedömning, en intervju med en anställd för att utvärdera honom;
testning genom professionella tester för specifika arbetsyrken, befattningar, grundläggande färdigheter och kunskaper. Utvecklingen av tester anförtros vanligtvis de omedelbara övervakarna för den bedömda personalen, det är möjligt att involvera externa experter som är specialiserade specialister;
affärsuppsats- bedömning av möjligheten att lösa ett visst produktionsproblem under en begränsad tidsperiod, identifiera medarbetarens strategiska visionsförmåga, förmågan att hitta en algoritm för att lösa specifika arbetsfrågor;
sträcker sig- genomföra en jämförande analys av anställda på en specifik avdelning, mellan strukturer kopplade i processer, bygga en ratingkedja i enlighet med förutvalda kriterier;
bedömning av personal efter kompetens- de valda egenskaperna hos beteendet, som visar hur väl de tilldelade uppgifterna utförs på en specifik position på företaget;
360 grader- behandla information om arbetstagarens handlingar i den naturliga arbetsmiljön, om han har de nödvändiga affärsegenskaperna. Dessa uppgifter kommer från anställda, kunder, kollegor, underordnade, etc .;
övergripande bedömning av kompetenser med hjälp av Assessment-center-metoden, som utvärderar flera positioner. Ett team av observatörer övervakar gruppens olika uppgifter. Under denna process utvärderas handlingar och beteenden hos varje medlem i gruppen mot tidigare förberedda scenarier av beteende som är direkt relaterade till arbetet. De erhållna resultaten genomgår en gemensam diskussion, varefter beslut fattas;
MBO (Management by Objectives)- målstyrning, vilket innebär att gemensamt (chef-underordnad) sätta nyckelmål för den anställde under en viss tidsperiod (från sex månader till ett år). Antalet mål bör inte vara stort, huvudsaken är att de återspeglar de viktigaste uppgifterna som är inneboende i den anställdes position för den planerade perioden. Det är nödvändigt att följa vissa kriterier när du ställer upp mål - specificitet, mätbarhet, betydelse, tidsorientering, uppnåbarhet av de uppgifter som tilldelats den anställde;
KPI (Key Performance Indicators) bedömning av personalens prestationer enligt de viktigaste prestationskriterierna. Det är nödvändigt att fastställa i vilken utsträckning denna utvärdering fungerar som en kontroll av resultat och förbättring av personalens prestationer. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till företagets huvudmål, bedömningskriterierna bör vara förståeliga för alla anställda för vilka denna bedömningsmetod tillämpas;
personalrevision- låter dig bedöma tillståndet för mänskliga resurser på företaget, hur effektivt personalledningssystemet fungerar när det gäller att uppfylla strategin, uppgifter, uppnå de mål som satts upp för företaget. Denna metod låter dig också identifiera riskområden och utveckling;
intyg- det bedöms hur arbetstagarens verksamhet uppfyller standardkraven för att utföra arbete på en specifik arbetsplats i enlighet med befattningen;
testfall- en metodik, som är en strukturerad beskrivning av en specifik produktionssituation som en anställd måste analysera för att hitta de mest acceptabla lösningarna. Detta gör att du kan utbilda eller utvärdera en anställd enligt vissa parametrar. I det här fallet bestäms det verkliga tillståndet för professionell kunskap, färdigheter, kompetens och personliga egenskaper.

Valet av personalbedömningsmetod beror på vilket motivationssystem som implementeras i organisationen. Om teorin och praktiken för anställdas motivation ...

Vad är användningen av personalbedömning i en organisation

Resultaten av bedömningen av personalens prestation bör systematiseras, struktureras för att få en verklig bild av tillståndet för personalresurserna i organisationen. Denna procedur låter dig:

fastställa det nuvarande tillståndet för personalens kompetens;
bestämma överensstämmelsen mellan arbetsresursernas kvalifikationer och företagets taktiska uppgifter och mål;
utvärdera personalens professionella bidrag till organisationens effektiva arbete;
tillämpa adekvat ersättning till anställda i enlighet med deras kvalifikationer;
att identifiera efterlevnaden av den anställdes ansvarsområde med sina arbetsuppgifter;
identifiera den funktionella obalansen i organisationen när det gäller mänskliga resurser;
prioritera uppgifter inför nästa personalbedömning;
identifiera möjliga juridiska risker (arbetskonflikter, påföljder från inspektionsmyndigheterna) i enlighet med vissa regler;
analysera styrkorna och svagheterna hos de förfaranden som används för personalbedömning;
utveckla rekommendationer för att eliminera överträdelser som identifierats i bedömningsprocessen;
att utveckla rekommendationer för att förbättra arbetet med personalutbildning;
skissera riktningar för utveckling, uppmärksamma riskområdena för mänskliga resurser i organisationen.

Implementering av ett personalbedömningssystem: misstag och svårigheter

Under genomförandet av personalbedömning är det nödvändigt att välja rätt metod, eftersom de valda metoderna i praktiken ofta inte motsvarar organisationens mognadsnivå. Ofta är bedömningssystemet inte bundet till motivationssystemet - materiellt och icke-materiellt. Dessutom kan anställda ha en negativ inställning till genomförandet av dessa aktiviteter, och chefer vill inte slösa tid på genomförandet. Ofta är feedbacken från chefer som gör bedömningar med anställda låg, och de senare kan inte uppfatta den. Vissa anställda har hög eller låg självkänsla, vilket ibland gör det svårt att identifiera verkliga färdigheter och kompetenser.

Genomförandet av personalbedömningsåtgärder är ett allvarligt steg som gör att du kan optimera företagets aktiviteter inom vart och ett av dess områden. Som ett resultat ökar effektiviteten i de anställdas arbete och deras motivation, personalen blir mer kompetent och produktiv.

Visa allt innehåll

Personalbedömning är ett system för att identifiera de anställdas egenskaper, som syftar till att förbättra teamets effektivitet.

Vi kom på konceptet med personalbedömning. I allmänhet är allt klart, säger du. Men vad ska man göra åt det?

Och först föreslår jag att ta reda på om alla behöver personalövervakning. För att göra detta, överväg situationer där det är orealistiskt att klara sig utan det:

Uppkomsten av personalomsättning;
Avsaknad av system för att utvärdera arbetet i företaget;
Fatta ledningsbeslut inom personalpolitik;
Öka konfliktnivån i teamet;
Identifiering av klagomål från anställda om arbetsförhållanden;
Brist på personal;
Utbyggnad eller förnyelse av företagets ledningspersonal;
Att förändra företaget på marknaden;
Förändringar i företagets personalstruktur;
Att stärka företagets ställning på bekostnad av personalreserven.

Vet att om du är i någon av dessa situationer kommer du helt enkelt inte att kunna röra dig och utvecklas vidare utan att bedöma den nuvarande personalen.

Intressant. Var tredje anställd anställd vill tydligt förstå möjligheterna för sin utveckling inom företaget.

Den främsta charmen med bedömningen

Och för att bättre förstå vad det äts med kommer jag att berätta om de viktigaste målen och målen när jag bedömer personalen:

Granska. Identifiera de anställdas styrkor och svagheter och använd dem till förmån för företaget;
Utbildning. Forma en plan för träning och allsidig utveckling av alla i laget;
Befordran. Forma lämpliga villkor och kriterier för karriäravancemang;
Respons. Få kontinuerlig feedback från anställda om kvaliteten och förutsättningarna för deras arbete;

Och revisionen kommer också att hjälpa till att fastställa ditt företags nuvarande tillstånd och utforma en plan för dess utveckling. Dessutom, om man systematiskt utvärderar personal och tar hänsyn till målen för personalbedömning, så blir utvecklingen konstant.

Utveckling! Så fantastiskt!

Typer av personalbedömning

När vi går vidare till utvärderingskriterierna kan vi inte lämna en så viktig punkt som typen av utvärdering åt sidan.

Därför, innan jag ger dig en lång lista med utvärderingskriterier, låt oss ta itu med dess typer.

1. Genom anställning

Du kan utvärdera både befintlig personal, inklusive frilansare, och ny. Och mer om det.

1.1 Värdering av nuvarande personal

Kort sagt, i den här typen av bedömning behöver du bara svara på två frågor: "Hur ekonomiskt lönsam är den eller den anställde?", "Går han mer vinst eller kostnader för företaget?".

Dessutom både på kort och lång sikt. Allt beror på i vilken situation övervakning krävs.

Tro mig, du kommer att se helt annorlunda på en och samma medarbetare när det är nödvändigt att skära ner personal eller när du öppnar en ny riktning.

1.2 Värdering vid anställning

Denna typ av bedömning är något mer komplicerad än den tidigare. Här krävs "klärvoajansförmåga" av dig. Jag skämtar såklart. Men bara för att förmedla essensen.

Du vet ingenting om kandidaten, du måste bara bedöma efter CV och rekommendationer. Därför bör kriterierna här behandlas noggrant, och det är tillräckligt bra att testa kandidaten för att inte misstas med valet.

Använd den gyllene regeln i denna fråga, vars författare jag tyvärr inte kommer ihåg. Och det låter så här: "Anställ långsamt, eld snabbt!"

2. Genom att planera

Bedömningen kan utföras systematiskt, enligt ett specifikt schema och vid behov, beroende på situationen.

2.1 Planerad

Denna typ är lämplig i situationen att bilda en plan för att främja specialister på karriärstegen.

Och det är också lämpligt för att bilda en helhetssyn på teamets kompetenser när man planerar en ny företagsstrategi eller arbetar på en starkt konkurrensutsatt marknad.

I en planerad bedömning har medarbetaren möjlighet att förbereda sig, utforska frågorna och fylla i luckorna. Och viktigast av allt, han kommer att förstå att certifiering kan påverka hans position i företaget och systemet för motivation.

2.2 Engång

Om du akut behöver fatta ett ledningsbeslut, till exempel att skära ner personal.

Givetvis får du ett visst snitt för bedömningen. Men den svaga sidan med den här typen av bedömning är att man inte har en dynamisk bild.

Kanske en anställd vars poäng är låg på en enda nedskärning förvärvade alla dessa färdigheter på bara en vecka. Och den andra specialisten har en bra kompetens men har inte avancerat under de senaste åren.

3. Genom metod

Bedömningen kan utföras både i manuellt läge och med hjälp av speciella tjänster och program.

3.1 Manual

Manuell bedömning innebär personlig interaktion med bedömaren. Detta kan vara ett personligt samtal, muntliga svar på frågor eller till och med skriftliga, men verifierade av enskilda specialister.

Med manuell bedömning finns det alltid risk för felräkning och sannolikhet för partiskhet och subjektivitet.

Särskilt om vi pratar om att samma anställd på företaget utvärderar anställda, även om det är en chef, och inte en inblandad specialist.

3.2 Automatiserat

Exempel: 50 000 rubel kommer att betalas för 100% uppfyllelse av planen. Följande uppgifter för månaden:

Totalt är planen 75% uppfylld och vår marknadsförare kommer att få 50 000 x 0,75 = 37 500 rubel.

1.3 Betygsättningssystem

Att utföra personalbedömning med denna metod är som följer: för varje avslutad uppgift får specialisten ett visst, tidigare utsett antal poäng.

Och enligt resultaten av en period, säg en månad, bildas ett personalbetyg baserat på de poäng som tjänats in .

Exempel: För varje färdig detalj får maskinföraren 10 poäng. I slutet av månaden räknas poängen ihop, och vi får den mest produktiva medarbetaren.

1.4 Rangordnad metod

Högsta ledningen gör något som ett personligt betyg för alla i ett team eller en avdelning.

Exempel: du har 8 sömmerskor i din barnklädesverkstad. Chefen för företaget, verkstadschefen och huvudsömmerskan sammanställer betyg baserat på den årliga bedömningen av personalen (var och en oberoende!) och jämför dem.

Det visar sig att sömmerska #2 och sömmerska #7 låg längst ner på alla tre listorna. Sedan kan de överföras till sömmerska assistenter, minska volymen av beställningar eller skicka dem för ytterligare utbildning, överföras till rangen av praktikanter.

Det finns så många metoder, alla måste användas!

2. Kvalitativa metoder

Dessa är mer fullständiga beskrivande egenskaper hos personalen. Beskrivningen är ofta fri form. Nedan har jag förberett de grundläggande metoderna för att bedöma personalen i denna grupp.

2.1 Frågeformulär

Den enklaste metoden för kvalitativ forskning, lämplig för att utvärdera personal vid anställning.

Klassiska frågor för denna typ av förhör: arbetslivserfarenhet, positionen som ska hittas, önskad lön, prioriteringar vid val av jobb (lön, team, självutveckling, närhet till hemmet, etc.), nyckelfärdigheter.

Exempel: Du behöver utvärdera två anställda som söker samma tjänst - administratör för skönhetssalonger.

Kandidat 1. Utan erfarenhet, söker en administratör ledig, vill ha den betalningsnivå som du är redo att erbjuda, men till en kandidat med erfarenhet. Prioriteringen vid val av jobb är närhet till bostaden och lönenivån.
Kandidat 2. Han har 2 års arbetslivserfarenhet, söker en tjänst med karriärmöjlighet för att bli salongschef eller flera, sa upp sig från en liknande tjänst på grund av bristande framtidsutsikter.

Och du i din tur planerar från en skönhetssalong att bli ett nätverk av salonger i slutet av året. Vem väljer du? Uppenbarligen kandidat 2. Denna enkla metod gör att du kan utvärdera kandidaten när du anställer.

2.2 Beskrivande bedömning

En enkel narrativ beskrivning av en medarbetares styrkor och svagheter, ofta använd i kombination med andra metoder för den mest kompletta bedömningen.

Beskrivningen låter dig välja lämpliga metoder för uppmuntran, undvika konfliktsituationer i teamet och fatta rätt ledningsbeslut.

Exempel: beskrivning av profilen för en revisor på heltid. Nyckelkompetenser: mer än 5 års erfarenhet som revisor i företaget utan några klagomål.

Styrkor: kompetent, punktlig, uppmärksam, aktiv, kan argumentera för sin åsikt, erbjuder sina egna lösningar på problem.

Svagheter: Självständig, svår att acceptera kritik, obekväm med att arbeta i ett team.

2.3 Matrismetod

För varje position bildas en så kallad "ideal matris", det vill säga en uppsättning egenskaper i procent.

Därefter upprättas en liknande matris för den anställde som redan arbetar i denna position.

Och de två matriserna jämförs, varefter en slutsats dras om den anställdes lämplighet för en specifik tjänst. Metoden är bra för att utvärdera personal vid anställning.

Exempel: Du letar efter en egen designer. Hans överdrivna idealporträtt och porträtt av kandidater är följande.

Vem ska du anställa? Det stämmer, Olga, för trots Anastasias höga grad av ansvar och långa erfarenhet är Olga mer i linje med din "ideala matris" av en designer.

2,4 360 grader

Inom ramen för denna metod utvärderas en anställds arbete av hans kollegor, chef, kunder, partners eller motparter som han interagerar med, och han själv.

Resultatet är den mest kompletta bilden med en förståelse för tillväxtpunkter i en specialists arbete.

Exempel: kollegor, i samband med den årliga utvärderingen av personalen, utvärderar medarbetaren - konsulten för leksaksaffären Vladimir, som en specialist som känner till sortimentet mycket väl.

Om de inte vet något om en viss leksak kommer de att fråga Vladimir, och han kommer definitivt att hjälpa.

Chefen bedömer Vladimir som en verkställande och ansvarig medarbetare, som ibland till och med utför uppgifter som är typiska för en butiksadministratör, och inte för en vanlig konsult.

Kunderna talar också väl om Vladimir. De uppskattar i honom att han inte bara är en dyrare leksak, utan först tar reda på barnets alla preferenser och rekommenderar de lämpligaste alternativen i olika priskategorier.

Så tack vare 360-gradersbedömningsmetoden ser vi att Vladimir har alla möjligheter att få en befordran till en butiksadministratör eller seniorkonsult.

2.5 Gruppdiskussion

Att utföra personalbedömning med denna metod liknar den tidigare. Men ledaren, medarbetaren och om möjligt en inbjuden expert inom området för den diskuterade positionen deltar i en större diskussion.

En sakkunnig behövs för en objektiv expertbedömning av personalen. Denna metod är lämplig för att bedöma en specialists kvalifikationer, identifiera hans inställning till arbetet.

Som en del av en sådan diskussion kan du ge specifika fall för lösningar för att avgöra hur en anställd kommer att bete sig i en liknande situation.

Exempel: för en specialist på logistikavdelningen: Du skickade en bil med en brådskande last till kunden och föraren av bilen råkade ut för en olycka. Dina handlingar.

Varpå den anställde svarar att först ska han få reda på hur allvarlig olyckan har inträffat. Utifrån detta kommer han att uppskatta leveransförseningen.

Kommer att kontakta kunden, förklara situationen, komma överens om en försening i tid. Ber om ursäkt för eventuella besvär.

Då kommer han att kontakta föraren av en annan bil, vars väg passerar nära olycksplatsen och erbjuda honom att leverera lasten.

Av detta svar förstår du att medarbetaren har en ansvarsfull inställning till arbetet och interagerar kompetent med kunden och letar efter rationella lösningar utan att få panik.

Så fantastiskt! Jag kommer definitivt att försöka utvärdera min personal med dessa metoder.

3. Kombinerade metoder

Det vill säga samspelet mellan beskrivande och kvantitativa metoder. Så låt oss ta en titt på personalbedömningsverktygen.

3.1 Attestering av kritisk situation

Företaget utvecklar ”korrekt” och ”felaktigt” beteende för varje anställd i typiska arbetssituationer eller fall (till exempel i enlighet med arbetsbeskrivningen).

Efter att ha summerat poängen för att lösa ärenden inom en viss period bildas en rating av anställda.

Exempel: för callcenteranställda, varje framgångsrik lösning av en konfliktsituation med en klient. Där framgångsrik = kunden var nöjd, inte hyser agg mot företaget, är 10 poäng i betyget.

Metoden gör det möjligt att digitalisera kvalitetsegenskaper. Baserat på resultaten från en given period sammanställs en rating av anställda, från vilken det framgår vem som oftast visar det "korrekta" beteendet för att lösa konfliktsituationer.

3.2 Skalningsmetod

Inom ramen för metoden bildas en lista över färdigheter, egenskaper, egenskaper som är nödvändiga för befattningen. Varje objekt i listan tilldelas ett värde:

"Bra";
"Bra";
"Tillfredsställande";
"Dåligt".

Eller tvärtom, egenskaperna hos en viss specialist skrivs ut och jämförs med kraven för positionen på en skala:

"Långt överstiger kraven";
"Överstiger kraven";
"Uppfyller kraven";
"Uppfyller vissa krav";
"Uppfyller inte kraven".

Så du kan bedöma hur den här anställde motsvarar hans position.

Exempel: för en frisörpraktikant:

Kvalifikation - "överträffar kraven";
Attityd till kunder - "uppfyller kraven";
Inställningen till arbete är "uppfyller kraven".

Av vilken du kan dra slutsatsen att det är dags att höja den här medarbetaren från en praktikant till en fullfjädrad frisör.

3.3 Gruppering

Dela in hela teamet i grupper utifrån principen om arbetseffektivitet, från de som arbetar otillfredsställande till de som arbetar felfritt.

Denna metod låter dig bedöma effektiviteten hos teamet som helhet. Identifiera tillväxtpunkter och ta upp frågan om vad man ska göra med en grupp arbetare vars resultat är låga.

Observera att om du inte är nöjd med arbetet för ens en tredjedel av de anställda, är detta en anledning att ompröva deras motivation, liksom systemet för professionell utveckling i företaget.

Exempel: ditt företag har tre avdelningar: projektledning - 3 personer, försäljning - 5 personer, AXO - 2 personer.

Samtidigt fungerar 1 chef, 2 chefer och 1 AXO-specialist bra. Resten av säljavdelningens anställda uppfyller regelbundet inte planen, cheferna håller inte projektdeadlines och AXO-specialisten har budgetbrister.

Endast 40 % av de anställda arbetar effektivt i ditt företag.

Det vill säga, du måste revidera de anställdas motivationssystem (förresten, i videon nedan en av motivationsmetoderna), bestämma incitament och påföljder, organisera ett system för personalutbildning.

Steg-för-steg-instruktion

Allt det här är bra, bara underbart, säger du. Men hur kan detta tillämpas? Låt oss ta ett steg för steg hur man gör en personalbedömning.

Steg 1. Beskrivning av funktioner

Så, personalbedömningsförfarandet börjar med den anställdes funktioner. Detta är en utgångspunkt för att förstå hur det möter företagets krav, mål och intressen. Den kan utfärdas i form av en arbetsbeskrivning.

Detaljer om ett exempel

Låt oss överväga ett exempel som redan fungerar för dig. Låt oss säga att enligt instruktionerna inkluderar en försäljningschefs uppgifter:

Sök efter kunder;
Mottagning och bearbetning;
Utformning och ingående av kontrakt;
Överföring av betalande kund till en tekniker;
Ta emot från en kund.

Steg 2. Bestäm kraven

Efter att funktionerna har bildats, och innan du går direkt vidare till frågan om "hur man bedömer personalen", måste du bestämma några indikatorer, vare sig de är kvantitativa eller kvalitativa.

Baserat på dessa indikatorer kan du förstå hur väl medarbetaren utför de funktioner som anges ovan.

En förutsättning för bedömningen är att kommunicera till medarbetaren och dennes funktioner samt indikatorer för dessa funktioner.

Detaljer om ett exempel

Låt oss säga att för vår chef kommer dessa siffror att se ut så här, i ordning:

Kundsökning - 10 nya kunder per månad;
Mottagning och bearbetning av inkommande förfrågningar - 50 % av inkommande förfrågningar;
Utarbeta och ingå kontrakt - antalet korrekt utförda = antalet försäljningar;
Få feedback från en kund - minst 70 % av de tillfrågade kunderna.

Det kommer att vara bra om du i det här steget, före införandet av planerad certifiering, utför den första certifieringen av en anställd för att bestämma hans inkommande indikatorer, det vill säga vilka resultat han har nu enligt de kriterier du valt.

Steg 3. Kvantitativ analys

För ett exempel på en kvantitativ analys kommer vi att ta KPI, eftersom detta är en av huvudmetoderna för att bedöma personal, och vi kommer att bestämma de planerade indikatorerna. Därefter bör du berätta för din chef om dessa planerade indikatorer.

Det bör också förklaras att en planerad automatisk utvärdering kommer att genomföras för dessa kvantitativa indikatorer.

Och beräkningen av lönen kommer att göras av kpi, i enlighet med ovanstående indikatorer.

Detaljer om ett exempel

Låt oss säga att vart och ett av ansvarsområdena (jag skrev om dem ovan) har en vikt i KPI på 20%.

Steg 4. Beskrivande analys

För närvarande träder inte bara kvantitativa indikatorer i kraft, utan också de kvalitativa egenskaperna hos en specialist och personlighet.

Vad kommer att vara en prioritet för dig, kvalitativa eller kvantitativa indikatorer - det är upp till dig att bestämma. Men kom ihåg, det finns inget sådant yrke som en "bra person"!

Detaljer om ett exempel

Vi fortsätter att utvärdera vår chef. För detta kommer vi att tillämpa metoden "360 grader".

Vi kommer att intervjua den andra avdelningschefen, företagets chef och avdelningschefen, flera nuvarande kunder, samt tekniska specialister som tar emot en betalande kund från chefen för att tillhandahålla tjänsten.

Steg 5. Bildande av helhetsbedömningen

Just i detta ögonblick måste du bestämma dig för vad som är viktigast, kvantitet eller kvalitet.

Glöm inte de kombinerade bedömningsmetoderna, som i det här fallet kommer till din hjälp och låter dig bilda en fullständig förståelse för effektivitetsnivån hos en viss anställd.

Detaljer om ett exempel

Vi beräknar kvantitativa indikatorer med kpi. Och även vi får en allmän beskrivning av medarbetarens egenskaper med hjälp av "360 graders" metoden.

Kundsökning - 6 per månad;
Mottagande och handläggning av inkommande ansökningar - 30 % av ansökningarna;
Utformning och ingående av kontrakt - antalet korrekt utförda = antalet per månad;
Överföring av en betalande kund till en teknisk specialist - 100% av betalande kunder;
Få feedback från kunden om resultaten av den tillhandahållna tjänsten - 40% av de tillfrågade.

Metod "360":

Förlorad i konfliktsituationer;
Artig;
Han skämtar mycket.

Steg 6. Jämförelse med standarden

Som nämnts ovan, förutom att bedöma en specifik anställd enligt din förståelse, bör det alltid finnas vilken nivå av hans effektivitet som helst bör vara.

I detta skede jämför du den mottagna expertens bedömning med samma ideal.

I det här steget kommer vi att få hjälp av matrisbedömningsmetoden. När det gäller kvantitativa indikatorer har vi en "ideal" eller plan.

Detaljer om ett exempel

Låt oss jämföra den nischade "perfekta" matrisen med försäljningschefens matris. Förresten, för att kompilera det, tog vi hänsyn till resultaten av metoden "360 grader".

Steg 7. Slutbedömning

När hela skalan av bedömningsaktiviteter är genomförda och du har data om hur det är, hur det ska vara och hur stort gapet mellan dessa två begrepp är.

Och först efter det kan du bilda, genomföra en bedömningsrevision och korrekt karakterisera medarbetaren.

Detaljer om ett exempel

Baserat på resultaten av bedömningsrevisionen av samma chef fick vi följande indikatorer:

Av kpi. 75,4 % av planen uppfylldes;
Efter matris. Det finns en avvikelse på 20 % på två punkter.

Steg 8. Nästa steg

Den resulterande bedömningen behöver helt enkelt kommuniceras till den anställde. Diskutera med honom vad han tycker om resultatet och kom fram till ytterligare steg.

Kanske blir resultatet en träningsutmaning, ett jobbbyte eller en lista med tillväxtpunkter.

Eftersom analysen av arbetseffektivitet ensam inte kommer att ge tillväxt. Det behövs bara för att skapa en korrekt handlingsplan för att förbättra situationen.

Detaljer om ett exempel

Med vår chef tar vi reda på vad som hindrade planen från att uppfyllas till 100 % och bestämmer tillväxtpunkterna, till exempel:

Använd nya kanaler för att hitta kunder;
Automatisera att ta emot feedback;
Gå en onlinekurs i argumentationsteori.

Efter det får vi chefens samtycke till dessa åtgärder och bestämmer tidpunkten för genomförandet, och glömmer inte heller kontroll.

Endast i det här fallet kommer alla 6 steg som tagits tidigare att ge påtagliga resultat.

VI ÄR REDAN MER ÄN 29 000 personer.
SÄTTA PÅ

Faktorer som påverkar bedömningen

Som du kan föreställa dig är listan över sådana faktorer lång. För det fanns inget avsnitt i min artikel där jag inte skulle uppmana dig att ta hänsyn till en viss anställds situation, omständigheter och egenskaper när du bedömer.

För enkelhetens skull kan flera huvudfaktorer urskiljas som i större utsträckning påverkar bedömningen av personal:

Biologisk. Köns- och åldersegenskaper, mentala och fysiska förmågor, väderpåverkan och klimatförhållanden.
Socioekonomisk. Arbetslagstiftning, skyddsgrad, ersättningsnivå.
Organisatorisk. Arbetsförhållandena i företaget, de uppgifter som ställs för den anställde, de resurser som finns för denne att lösa dessa uppgifter.
Marknadsföra. Arbetslösheten, efterfrågan på marknaden efter specialister med liknande position, marknadens mättnad med dessa specialister eller deras brist.
Psykologisk. Den anställdes moral, hans inställning till arbetet, relationer i teamet. Och även en känsla av sin egen betydelse, tillhörighet.

Intressant. 41% av de anställda (enligt resultaten från undersökningar av den största HR-portalen i Ryssland) är redo att byta jobb om de erbjuds ett mer intressant projekt.

Man måste komma ihåg att alla dessa grundläggande faktorer för personalbedömning påverkar den anställde på ett komplext sätt.

Du kan också utvärdera inverkan av dessa faktorer på den anställdes prestation i processen för en omfattande bedömning av hans arbete.

Fel och svårigheter

Som i alla processer för att introducera något nytt, stöter man på vissa problem när man inför ett personalbedömningssystem:

Felaktigt val av metodik för personalbedömning. Ett ”ensidigt” förhållningssätt till personalbedömning är det vanligaste misstaget.
Prestationsbedömning är skild från medarbetarnas motivation. Som ett resultat av det förstår han helt enkelt inte varför certifiering behövs om det inte påverkar det aktuella läget på något sätt.
En hög grad av subjektivitet. Bestäm själv hur du undviker detta, om tredjepartsspecialister kommer att involveras för expertbedömning av personal.
Overksamhet. Efter att ha bedömt den nuvarande situationen bör nästa steg utformas baserat på de resultat som erhållits.

Kort om huvudsaken

Det viktigaste att notera är att personalbedömning naturligtvis är en användbar procedur i en organisations arbete.

Det är bara viktigt att följa några enkla regler. Jag har förberett en så kallad checklista för dig:

Systematisera personalbedömningsprocessen... Det vill säga att göra detta inte då och då, som en snö på huvudet, utan för att förmedla vikten av evenemanget till hela personalen.
Tillhandahålla systemet. Baserat på resultatet av bedömningen och föreskriva hela listan över ansvarsområden i arbetsbeskrivningen för varje anställd.
Ta en ögonblicksbild av lagets nuvarande tillstånd... Annars kommer dina slutsatser att vara felaktiga och du kommer inte ha något att lita på när du utvärderar anställda ytterligare.
Använd heltäckande bedömningsmetoder. Det vill säga kvantitativt, kvalitativt och kombinerat för att få den mest kompletta bilden av vad som händer.
Forma riktningar för utveckling. Det är nödvändigt att implementera det på varje område så att var och en av specialisterna förstår essensen och betydelsen av bedömningsaktiviteterna.

Och sammanfattningsvis, de dokument som borde vara, och som kommer att hjälpa dig med införandet av medarbetarbedömningssystemet.

Arbetsbeskrivning... Det beskrev alla uppgifter för en viss specialist, beskrev tydligt omfattningen av hans uppgifter.
Kontrollera blad för Express Assessment... De kan också kallas en lista över nödvändiga villkor för att utföra en viss uppgift.
Kompetensmodeller eller matriser... De ska vara tydligt formulerade, skrivna och begripliga. Annars kommer du inte att kunna använda dem.
Bedömningsformulär... Det vill säga en lista med egenskaper, och en möjlig skala för var och en av dem från "överstiger vida kraven" till "uppfyller inte kraven".
Frågeformulär och frågeformulär... Bättre att förbereda sig för varje verksamhetsområde. De kommer att bli pålitliga hjälpare när de anställer nya medarbetare.
Memo för certifiering... Bra för både inspektören och den anställde själv. För han kan alltid se vad som krävs av honom.
Rapportmallar för analys och övervakning... De är särskilt relevanta för kvalitativa metoder, så att den fria formen för att beskriva egenskaper inte förvandlas till en uppsats om ämnet.