Kapasiteyi etkin bir şekilde genişletmek ve kârlı bir şekilde gerçekleştirmek için bir kuruluşun stratejik bir plana ihtiyacı vardır. Bir şirket geliştirme stratejisini doğru bir şekilde hazırlamak için örneklere bakmanız ve bunun ne olduğunu bulmanız gerekir. Şirketin misyon ve hedeflerine göre, özellikler ve rakipler dikkate alınarak derlenmiştir. Doğru hesaplamalar güçlü bir tanıtım aracı haline gelecek ve üretim hedeflerine ulaşma sürecini hızlandıracaktır. Her işletmenin pazar koşullarındaki değişikliklere ayak uydurabilmek, teknolojileri değiştirip gelişmeleri zamanında uygulayabilmek ve sürekli olarak seviyeyi geliştirebilmek için böyle bir planlamaya ihtiyacı vardır. Bu, kendinizi gelir olmadan piyasa ilişkilerinin kenarında bulmamak için bir fırsattır.

Organizasyonel gelişim stratejisi: nedir ve işletmede hangi örnekler bulunur?

Tüm bölümlerin gelecek yıl veya birkaç yıla ait çalışma planına verilen addır. Geliştirme sırasında beklenen sonuçlar ve hesaplamalar ortaya konulur. Bu ayrıntılı belgenin oluşturulması önemli bir rol oynar; hızla değişen iş ortamına uyum sağlamaya yardımcı olur.

Belgenin kesinlikle neyi kapsayacağı:

• ana yön;

  hedeflere ulaşılacak araçlar;

  şirketin kendisini iç ve dış taraftan nasıl konumlandırdığı;

  Kuruluşun içeriden veya dışarıdan etkilenmesi durumunda yapılacak eylem planı;

  hayatın sosyal tarafı.

Bu plan, hedeflere hangi yolun daha hızlı ve daha verimli şekilde ulaşılacağını hesaplar.

Hangi çeşitler var?

Organizasyonlarda sıklıkla hazırlanan çeşitli stratejik planlama türleri vardır:

hızlı, normal veya sınırlı büyüme;

şirketin imhası;

indirimler;

karışık;

ürün çeşitliliğine göre ayrı ayrı;

sektör veya bölüme göre tahsis edilir.

Büyük işletmelerde özellikle farklı şehirlerde birden fazla şube varsa her şube için ayrı iş kolları oluşturulur. Genel stratejik plandan farklılık gösterebilir, hatta bazı noktalarda planla çelişebilir.

Başka bir bölüm daha var; üç çeşit var:

Yeni. Bu kuruluş tarafından henüz piyasaya sunulmamış bir ürün yaratılıyor.

Maliyet lideri. Bir ürün rakiplerine göre daha düşük fiyata üretilir. Yeni bölgelerin ele geçirilmesinde etkilidir. Düşük maliyetler nedeniyle minimum maliyet.

Odaklanmak. Alıcıların dikkatini belirli bir kuruluşun ürünlerine odaklamak için etkinlikler düzenlemek.

Tipik olarak, büyük işletmeler şirketin gelişimi için karma bir strateji geliştirir; örneğin, burada üç benzer kombinasyon bulunmaktadır:

İlerici. Üreticiden son tüketiciye kadar noktalardan bütün bir yapı oluşturuluyor. Alıcının rahatlığı için açılış noktalarına yakın şehirlerde kendi markalı mağazalarını, taşıyıcılarını, depolarını, teslimatını açıyorlar.

Gerileyici. Artan sayıda tedarikçiyle işbirliği anlaşmaları yapılıyor, yeni hammaddeler satın alınıyor.

Yatay. Bir rakiple devralma veya birleşme düzenlemek için her türlü çaba gösterilmektedir. Bir diğer popüler seçenek ise mevcut durum üzerinde sürekli sıkı kontrol sağlamaktır.

Bir kuruluşun stratejik gelişimi nedir?Sonuca ulaşmak için takip edilmesi gereken planlı bir şemadır. Üstelik bunlar her işletme için yönetim tarafından belirlenen kendi hedefleridir.

Hangi risklerden kaçınmalısınız?

Şirketin stratejik gelişimine yönelik noktalar geliştirirken, yalnızca hareket yönünün seçilmesi değil, aynı zamanda olası tüm riskli durumların da dikkate alınması önerilir. Pazar hızla gelişiyor ve rakipler de yerinde durmuyor. Bu nedenle tahminin doğru yapılması önemlidir. Ancak unutmayın ki her tahmin yalnızca belirli rakamlar ölçüsünde hesaplanamayan bir olasılıktır.

Başlıca olası sonuçlar dikkate alınmalıdır:

Sınırsız büyüme. Hızlı büyüme stratejisi sınırlı bir süre için kullanılmalıdır. Zamanında durdurulmadığı takdirde bu, pazar nişlerinin aşırı kalabalıklaşması ve üretimin azalması tehlikesiyle karşı karşıyadır.

Yanlış azaltma. Bu, ekipmanın, teknolojilerin, yapıların veya ürün çeşitlerinin çalışmasında kayba yol açar. Bazen bu, kötü düşünülmüş tahminlerin veya planlanmamış faktörlerin ortaya çıkmasının bir sonucu olarak ortaya çıkabilir.

Eliminasyon teknolojisinin ihlali. Sadece bir şirket veya bölüm tasfiye edilirse riske atılacak hiçbir şey yok gibi görünüyor. Aslında yanlış hesaplamalar ve prosedürler, sahiplerinin para kaybetmesine neden olabilir.

Büyümede ılımlılık. En az riskli yol, kar gibi adımlar da küçük olacaktır. Ancak bu durumda kaybetme olasılığı da minimuma iner.

Nasıl geliştirilir: bir elektrik tesisatı organizasyonu örneği

Neden bir plan oluşturmanız gerektiğini anlamalısınız. Bu, özellikle piyasada uzun yıllar kalmayı ve başarılı bir şekilde gelişmeyi planlayan büyük şirketler için önemlidir.

Bir şirket stratejisi yazma örneği:

hedeflerin belirlenmesi

SWOT analizi yapmak (fırsatları ve tehditleri incelemek, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek);

pazarlama araştırması (ürün ve hedef müşteri gruplarının belirlenmesi, stratejik girişimler, taktiklerin geliştirilmesi - müşteri, fiyatlandırma, satış, promosyon);

gösterge sistemi;

kontrol.

Her nokta yaklaşık hesaplamalarla ayrıntılı olarak anlatılır ve alışılmadık veya orijinal yaklaşımlar geliştirilir. Bölümlerden ve istatistiklerden alınan bilgilere dayanarak yazılırlar.

Bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi, örnek

Bu, tahmin ve planlama sisteminin önemli bir parçasıdır ve bu olmadan başarılı kapasite artırımı neredeyse imkansızdır. Planlama departmanı çalışanları ne kadar uzun süre birlikte ve uyumlu çalışırsa o kadar doğru teşhis koyabilirler. Kuruluşun geliştiği yol daha kesin görünecektir.

Ancak şirket küçükse veya uygun çalışan yoksa uzmanlara başvurarak yola devam etmek için bir plan almak daha iyidir. Her şeyden önce, hem iç hem de dış bilgi ve çevre toplanır ve incelenir. İkincisi, bir departmanın veya bir bütün olarak işletmenin üretken işleyişini etkileyen süreçleri içerir.

Faktörler arasında:

siyasetin durumu;

ülke ve bölgenin nasıl geliştiği;

ürünlerin girdiği pazarın durumu nedir;

rakiplerin ürünleri orada nasıl bir yer kaplıyor;

müşterilerin ne ölçüde satın alabilecekleri;

insanların satın alma gücündeki değişiklikleri neler etkileyebilir;

olası demografik değişiklikler.

İçeriden bilgi toplamak kolay ve gereksiz gibi görünse de önemli bir konudur. Böyle bir analizin yapılması, satışlardaki olası yavaşlamanın ve diğer sorunların nedenlerinin anlaşılmasına yardımcı olur.

Mavi Okyanus Yöntemi

Bu sistem sayesinde gelişmiş bir pazardan küçük bir pay için mücadele etmeyi bırakabilir ve talebin arttığı yeni bir pazarın önemli bir bölümünü ele geçirebilirsiniz. Teknolojiye göre hiçbir şirket her zaman başarılı olamaz. Ancak uygulanması güçlü bir kâr artışına yol açacak adımlar var.

En önemli görev, benzer malların diğer üreticileriyle eşit olmamaktır. Değer ve yeniliğe ulaşmak için eşit miktarda çaba gösterirler. Birincisi, kendi başına kendinizi rakiplerden ayırmanıza izin vermeyecek ve ikincisi, tek başına, teknolojiye gereksiz bir para israfı haline gelecektir.

Avantajları arasında:

yenilenen talep oluşuyor;

rekabetten korkmanıza gerek yok;

yeni bir pazar alanı düzenleniyor;

Program maliyetlerin en aza indirilmesi esasına göre oluşturulmuştur.

Şirket iş stratejisi algoritması: örnek

Öncelikle misyon ve hedefler belirlenir. Bunun için “Kuruluştan kimler, neden faydalanacak?” sorusuna cevap vermeniz gerekiyor.

Planlama ile çözülecek asıl görev, şirketin kontrol edilebilirliğini ve verimliliğini artırmak, pazardaki konumunu güçlendirmektir.

Aşamaların gelişimi. Ana hedefe ulaşmak için yavaş yavaş birbiri ardına tamamlanacaklar.

Uzmanlar işletmenin stratejik gelişiminin geliştirilmesiyle ilgileniyorlar.

Zaman çizelgeleri belirlenmeli, SWOT analizindeki neden-sonuç ilişkileri belirlenmeli ve iç ortamdaki değişiklikler değerlendirilmelidir.

Plan neyle ilgili?

Burada birkaç nokta bir araya geliyor. Diğer kuruluşlarla birleşme olasılıkları dikkate alınır, kurum kültürü ve onu değiştirme seçenekleri belirlenir.

Önemli noktalar arasında:

Misyon. Etkinliğe dahil olan tüm değerler.

Yapı. Bölümlere, üretim hatlarına ve yönlere bölünme buna uyuyor.

Rakiplere göre avantajları. Her bir avantaj hakkında daha fazla bilgi edinin.

Ana Ürünler. Kârın, ürünün, ürün serisinin çoğunluğunu oluşturan şey.

Kaynaklar. Bir birim ürünün imalatında harcanan her şeyin kompleksi, kapasiteyi artırma potansiyeli.

Maddi olmayan fırsatlar. Bir işletmenin, ihtiyaçlarını karşılamak için gerekirse çektiği tüm yatırımlardır.

Bir şirket geliştirme stratejisi nasıl geliştirilir ve uygulanır: adım adım talimatlar

Tek bir kafe ya da fabrika yerinde duramaz; benzerleri çok daha ileri giderek tüm müşterileri alacaktır. İşletmenizi bir sonraki aşamaya taşımak için 5 dikkatli adım atmanız gerekecek:

Mevcut durum değerlendiriliyor. Analiz bilgileri bir yıl boyunca alınır. Ne kadar ve ne satıldı, kuruluşun neyi başardığını, sermaye yatırımlarının ve kârlarının ne olduğunu analiz etmek gerekiyor. Çalışan sayısı, sayı değişiklikleri ve ciro kontrol edilir.

Değişiklikler sonrasında her departmanın nasıl görüneceği planlanıyor. Tehditlere, fırsatlara, güçlü ve zayıf yönlere dayalı olarak dört beklenen davranış çizgisi aynı anda oluşturulur. Pozisyonları korumak, liderlik kazanmak ve tedarikçilerle ilişkiler kurmak için önümüzdeki altı aydan bir yıla kadar programlayabilirsiniz. Biri geliştirmeyle meşgul, geri kalanı herhangi bir etki olmaması durumunda yedek oluyor.

Uygulamaya hazırlık, değişiklik. Satış, satın alma ve tedarik birimleri güçlendiriliyor. Kendi lojistik hizmetinizi oluşturmanız veya geliştirmeniz tavsiye edilir. Çeşit artıyor, yeni ürünler ekleniyor.

Neyin müdahale edebileceği, hangi risklerin daha önemli olduğu düşünülür. Uygulamayı yavaşlatabilecek ya da şüpheye düşürebilecek tüm varsayımlar ileri sürülüyor. Sebepler önem sırasına göre sıralanmıştır ve gerekirse bunlardan herhangi birini ele almaya hazırlanmanız önerilir. Şirketin durumunun istikrarsız olduğu ortaya çıkarsa bu kullanışlı olacaktır.

Ayarlama tarihlerini planlayın. Pazar durumu sürekli değişiyor ve güncelleniyor. Bu nedenle uzun vadede her türlü taktiğin yeniden değerlendirilmesi gerekiyor. Bir yıl sonra düzeltilmesi planlanıyor. Yeteneklerini arttırmak için düzeltilmesi de gerekecektir.

İnovasyon stratejisi

Bu yolu uygulamak için üretimin bir kısmını makineleştirmek ve mümkün olduğunda otomasyona geçmek gerekir. Makineler ve cihazlar doğru kullanıldığında birbirini tamamlayacak veya yerini alacaktır.

Mekanizasyon süreci öncelikle özellikle karmaşık mekanizmaları ve prosedürleri yakalamalı ve daha sonra özel olanlara doğru ilerlemelidir. Otomasyon, insan emeğinin bir kısmının makine emeğiyle değiştirilmesine yardımcı olur. Değiştirmenin gerçekçi olduğu bu tür faaliyetleri ifade eder.

Üç çeşit vardır:

kısmi – bireysel süreçler değiştirildiğinde;

karmaşık – üretim döngüsü tamamen değişiyor;

mutlak - her şey etkilenir, üretim çalışanların katılımı olmadan gerçekleşir.

Böyle bir stratejiyi yönetirken, her çözümün bir yaşam döngüsü olduğunu ve bunun ötesinde yeni teknik cihazlar satın almanız, ekipmanı ve yazılımı güncellemeniz gerekeceğini anlamalısınız. Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini ve geliştirme trendlerini sürekli izlemelisiniz. Daha iyisini yapmak için rakiplerin üretim özelliklerini ve çalışma şekillerini izleyin.

Görevlere bağlı olarak hangi türün seçileceği

Saldırgan. Ana çabalarınızı tek ama en başarılı ürünü piyasaya sürmeye yoğunlaştırırsanız, yüksek talebe sahip olacak ve analoglarla karşılaştırıldığında güvenilir ve karlı olacaktır. Bu politikayı başlatmak için derin bir analiz yapmanız, en yakındaki benzer tesisin neyi, nasıl ürettiğini belirlemeniz ve onu aşmanız gerekecek. Büyük bir şirket, tesisin diğer bölümlerine zarar vermeden böylesine karmaşık bir projeyi finanse edebilir. Boyutlar küçükse bir seçim yapmanız gerekir.

Savunma. Böyle bir sistemin temel amacı, mükemmel bir üne sahip kusursuz bir ürün üretmek, daha fazla bölge fethetmeye çalışmadan konumunu korumaktır. Genellikle uzun süredir faaliyet gösterenler tarafından uygulanır. Tüm süreçleri çalışılmış, çalışanları profesyonel.

Geçici uygulama. Bu stratejiyi izleyen işletmeler sürekli olarak pazar analizi yapmaktadır. Rakiplerden arınmış nişler ararlar, onlar için yenilikler yaratırlar ve yer kaplarlar. Burada rekabet tehdidi altında değiller.

Emilim. Geliştirilen fikirler yavaş yavaş hayata geçiriliyor ve benzerlerinin hakları diğer şirketlerden satın alınıyor. Kullanılamayan ve üretime alınamayanlar envanterde kalır veya daha sonra ilgili taraflara yeniden satılır.

Taklit. Bir kuruluş, müşteriler arasında yeterli ticari itibara ve tanınırlığa sahip olduğunda, kendi ürünlerini yaratmanın yanı sıra diğer şirketlerin ürünlerini de kopyalayabilir. Başkasının orijinal ürününü modifikasyonlarla ve farklı ambalajlarla tamamlıyorlar, sonra kendilerininmiş gibi piyasaya sürüyorlar.

Korsan yolu. Yeni bir küçük şirket, rakiplerden üretim teknolojilerini ödünç alıyor. Neredeyse hiçbir şeyi değiştirmeden, kişisel olarak pazara gönderir. Özellikle yeni ürünün kalitesi daha iyiyse başarılı olacaklardır.

Seçim yaparken nelere dikkat edilmeli

Doğru stratejiyi seçmenize olanak tanıyan birkaç etkili yöntem vardır:

Yapısal Analiz. Sektördeki her şey, yenilikçi ürünlerin nasıl ortaya çıktığı inceleniyor ve buna göre bir yol hesaplanıyor.

Bilgi akışları analiz edilir. Bilginin yaşam döngüsü ve faaliyet süresi dikkate alınır.

Fikirler ve patentlerle ilgili istatistikler buluyorlar, bunun yardımıyla bu tür patentli ürünlerin çoğunun ortaya çıktığı gelecekteki faaliyet alanını inceliyorlar.

Lider yolu önerecek ve onu bir emirle güvence altına alacaktır. Veya her departman kendi departmanına uygun fikrini oluşturur ve genel kurulda değerlendirilir.

İnovasyon Planlaması Nasıl Geliştirilir?

Üretimde yeniliklerden yararlanırsanız bu, tüm kaynakların mümkün olduğunca verimli kullanılmasına yardımcı olacak ve şirkete uzun süre istikrar sağlayacaktır.

Üç yön olmalıdır:

Yaklaşan görevler. Güncellenen politikanın şartları uyarınca kısa sürede gerçekleştirilecek bir şey.

Uzun süreli hedefler. Yeni teknolojilerin nasıl kullanılacağı ve bunun ne gibi sonuçlara yol açması gerektiği.

Gelecekteki gelişme. Yüksek teknolojili bir ürünün üretilmesi, planların zamanında düzenlenmesi.

Alıcının olağandışı ürünlere nasıl tepki vereceğini ve yatırımın karşılığını alıp alamayacağını doğru bir şekilde tahmin etmek mümkün olmadığından, neredeyse her zaman böyle bir politikanın geliştirilmesi riskli kabul edilir. Her zaman sermayenizin bir kısmını kullanabileceğiniz bir yedekleme taktiğine sahip olmanız gerekir. Bu, toplum yeni ürünü hiç kabul etmese bile parasız kalmanızı önleyecektir.

Yenilikler için Cleverens ile iletişime geçmelisiniz; burada otomasyon veya mekanizasyon için doğru ekipmanı seçecekler ve size çalışanların zamanından ve mal sahibinin mali durumundan tasarruf etmek için süreci nasıl modernleştireceğinizi anlatacaklar.

Meydana gelen değişikliklerin nasıl değerlendirileceği

Benimsenen değişikliklerin ne kadar etkili olduğunu anlamak için altı aylık veya yıllık bir süre boyunca yeniliklerle çalışma hakkında bilgi toplamanız gerekir. Daha sonra işletmenin pazardaki durumunu etkileyen faktörlerin bir analizi yapılır. Elde edilen karı uygulama maliyetleriyle karşılaştırmak önemlidir. Fatura dönemi şunları etkileyecektir:

değiştirilen politikanın ne kadar süredir yürürlükte olduğu;

veri kaynaklarına ne kadar güvenebileceğinizi;

yatırımcıların talep ettiği şey.

Geliştirmenin etkinliği, elde edilen sonuçların maliyetlere oranı hesaplanarak değerlendirilebilir. Yüzde olarak ölçülür. Etki, yatırım sayısına bölündüğü için değişikliklerin ne kadar uygun olduğu netleşiyor.

Bir plan oluşturmak için nasıl hareket edilir

Geliştirilen herhangi bir taktiğin sonsuza kadar sürmeyeceğini anlamak gerekir. Hiçbir şey olmazsa düzenli olarak gözden geçirilmeleri gerekir. Üretimi veya bir bütün olarak şirketi etkileyecek yeni faktörler ortaya çıktığı anda, hedefleri yeniden gözden geçirmeniz ve değişen koşullarda en iyi nasıl gelişebileceğinizi ayarlamanız gerekecektir.

Yaratılış adım adım şöyle görünecek:

Gelir ve alıcı ilgisinden hammadde tedarikçilerine kadar mevcut durumun analizi.

Planlar kaynaklarla ilişkilidir; yalnızca komşu bir şehre seyahat etmek için yeterli paranız varsa, uzaya uçuşa sığamazsınız.

Belgeler ve işletme değişikliklere hazırlanır - yeni pozisyonlar ortaya çıkar ve gereksiz pozisyonlar ayrılır, ekipman kurulur veya kaldırılır, ürün çizimleri çizilir.

Riskler analiz edilir; ne kadar riskli olduğunu anlamadan başlayamazsınız, kaçış yolları ve yedekleme taktikleri planlanır.

Durumu düzeltmenin gerekli olduğu aşamalar belirlenir.

Başarı örneği

En etkili olanlardan biri Coca-Cola'dır. Yeteneklerini sürekli geliştiriyorlar ve burada durmuyorlar. Rusya'ya girdiğimizde burada güçlü ve zaten tanınabilir bir rakiple karşılaştık: Pepsi. Ancak devletten ayrılmadılar, yeteneklerini artırmaya başladılar. Daha sonra üretim tesisi açtılar. Bu, nakliye maliyetlerini azaltmamıza olanak sağladı. Dolayısıyla her bölgeye nüfuz etmek mümkün oldu.

Çözüm

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirmenin temel görevi, işletmeyi lider konuma taşımak ve verimliliği artırmaktır. Nihai hedefe ulaşmak için her departmanın takip edeceği bir eylem planı oluşturulur ve onaylanır. Farklı olabilir - kârı artırın, yeni bir pazara girin, konumunuzu güçlendirin, bir rakibi absorbe edin. Ancak herhangi bir siparişin düzenli olarak gözden geçirilmesi ve durumdaki değişikliklere göre ayarlanması gerekir.

Gösterim sayısı: 41239

Stratejik planlama süreci ve aşamalarının özellikleri. Tüketicileri mevcut ürünleri yeni şekillerde kullanmaya teşvik eden bir strateji. Şirketin konsantre büyüme stratejisi olan OJSC "Mnogo" faaliyetlerinin ana ekonomik göstergelerinin analizi.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirmenin teorik yönlerinin incelenmesi. "Dream" restoranının faaliyetlerinin analizi: amaç, misyon, geliştirme stratejisi, değerler, mal ve hizmet listesi, şirketin organizasyon yapısı, ana rakiplerin analizi.

kurs çalışması, eklendi 01/21/2015


Hücresel iletişim pazarının analizi, sektörün ekonomik göstergeleri, rekabet, mal ve hizmet tüketicileri, Megafon girişiminin çevresel faktörleri, büyüme stratejisi geliştirmede uygulanması ve bu şirketin daha etkin gelişimi.

kurs çalışması, eklendi 03/13/2011


Kurumsal gelişim stratejisi oluşturma ve stratejik yönetimi uygulama ilkeleri. Kurumsal strateji kavramı ve amacı. Stratejik planlamanın aşamaları. Stratejik planlama türleri ve stratejik planın yapısına genel bakış.

kurs çalışması, 29.06.2010 eklendi


Kurumsal geliştirme stratejisi oluşturmanın ve stratejik yönetimi uygulamanın genel ilkeleri. "AvtoRim" alışveriş merkezi işletmesinin faaliyetlerinin kısa açıklaması, mali durumun analizi. Bir şirket geliştirme stratejisinin seçilmesi ve uygulama aşaması.

kurs çalışması, eklendi 06/11/2014


IP Parfeniy L.P.'nin organizasyonel yönetim yapısı Stratejik planlama kavramı ve türleri, kuruluşun girişimcilik faaliyetlerinin başarısındaki rolü. Şirketin mevcut geliştirme stratejisinin analizi, iyileştirilmesine yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 02/04/2013


Strateji ve geliştirilmesine ve oluşumuna yönelik temel yaklaşımlar. İşleyiş, gelişme ve büyüme stratejileri. Saldırı, savunma ve kurumsal stratejiler. Benetton örneğini kullanarak stratejik planlamaya dayalı bir organizasyonun geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 30.05.2012


Bir seyahat şirketinin gelişiminin stratejik yönetiminin hedeflerini, kriterlerini ve ilkelerini belirlemek. Aşamaların analizi, içeriğin açıklanması ve kurumsal geliştirme stratejisinin oluşturulması ve uygulanması sırası. Şirketin tasarım çözümünün hazırlanması.

kurs çalışması, eklendi 06/13/2014

giriiş

Bu konunun önemi, bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesinin, uzun vadeli gelişimindeki sorunların çözülmesinden ayrılamaz olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Bir işletmenin yönetiminin her gün sadece mevcut iş geliştirme görevlerini değil, aynı zamanda ana hedefe ve ana perspektife yönelik mevcut görevleri de çözmesine olanak tanıyan, dikkatlice düşünülmüş bir stratejidir.

Neden bir kurumsal geliştirme stratejisine ihtiyacınız var? Herhangi bir kuruluş için bir geliştirme stratejisinin zamanında geliştirilmesi, yönetiminin dış iş ortamındaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermesine ve yalnızca günlük boşlukları kapatmayı değil, aynı zamanda ana hedefe ulaşmayı amaçlayan kararlar almasına olanak tanır.

Bu nedenle, herhangi bir işletme için bir geliştirme stratejisi geliştirmek - veya stratejik planlama - işletmenin yalnızca pazarda hayatta kalmasına değil, aynı zamanda önemli rekabet avantajları elde etmesine de olanak tanır.

Kalkınma stratejisi nasıl geliştirilir?
Stratejik planlama, şirketin geleceğine ilişkin bir model oluşturmanıza ve bu modele doğru ilerlemek için bir plan oluşturmanıza olanak tanıyan bir dizi resmi önlemdir. Bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi bu iki sorunun çözümünden oluşur.
Kurumsal gelişim stratejisi geliştirirken temel yöntem ve yaklaşımlar:

Sektörün yatırım çekiciliğinin analizi;

Endüstri gelişiminin tahmin edilmesi;

Şirketin ürünlerine ilişkin piyasa koşullarındaki, arz ve talepteki değişiklikleri tahmin etmek;

Şirketin rekabet avantajlarının belirlenmesi;

Alternatif iş geliştirme stratejilerinin geliştirilmesi ve bunların finansal değerlendirilmesi;

İşletmenin gelişimi için stratejik amaç ve hedeflerin seçimi;
Kalkınma stratejisinin uygulanmasına yönelik bir eylem planının geliştirilmesi.

Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirmek, stratejik gelişimine yönelik yönergelerin ne olması gerektiği, işletmenin pazarda hangi avantajlara sahip olduğu ve bu değişikliklerin stratejik hedeflere ulaşılmasına yardımcı olması için hangi iç değişikliklerin hedeflenmesi gerektiği sorularına yanıt vermenizi sağlar.

Günümüzde herhangi bir işletme için stratejik planlama ve geliştirme stratejisinin geliştirilmesi, modaya bir övgü değil, sürekli değişen bir pazarda çalışmanın doğal bir koşuludur.

Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirmek, şirketin işlerini, finansal akışlarını ve insan kaynaklarını yönetmek için güçlü bir araçtır.

Bu çalışmanın amacı bir şirketin gelişim stratejisi kavramını ele almaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Bir kalkınma stratejisi oluşturmanın özelliklerini düşünün;

Bir şirketin gelişim stratejisini geliştirme sürecinin yapısını düşünün;

Çalışmanın amacı bir şirketin gelişim stratejisini oluşturmanın özellikleridir.

Çalışmanın konusu stratejik planlamadır.

Bu çalışma, yerli ve yabancı yazarların eğitim ve bilimsel literatürünün yanı sıra diğer kaynaklardan (internet, süreli yayınlar ve medya) elde edilen bilgilere dayanarak gerçekleştirildi.

1.1. Şirketin hedefi ve gelişim stratejisi.

Şirketin stratejisi, işletmenin bir dizi politik yönergesi ve hedefe ulaşmanın planlandığı çerçevedeki uzun vadeli eylem programlarından oluşur.

Dolayısıyla şirketin hedefleri ve stratejisi tek bir komplekstir, dolayısıyla hedef stratejiyi belirler ve strateji de hedefi belirler.

Örneğin Freling LLC şirketi mobilya aksesuarları üretiyor.

Bu nedenle şirketin stratejik hedefi, mobilya üreticilerine bağlantı parçaları tedarikinde pazar payının %50'sini ele geçirmektir.

Bu durumda hedefe ulaşma stratejisi, donanımlar, mobilya kumaşları, köpük kauçuk vb. dahil olmak üzere şirketin ürün yelpazesini genişletmeyi ve ayrıca seyahat eden satıcıların kullanımı olan kişisel satışlar yoluyla satışları teşvik etmeyi içerir.

Ancak her şirketin gerekli mal stoklarını oluşturma ve acente ağını organize etme potansiyeli yoktur, bu durumda sadece stratejinin değil, hedefin de revize edilmesi gerekir.

Dolayısıyla bir işletmenin belirli hedeflerine ulaşması, belirli belirli stratejilerle sağlanabilir ancak işletme, kendi potansiyelinin bu stratejileri uygulamasına her zaman izin vermez.

Temel olarak çoğu şirketin faaliyetlerini düzenleyen bir stratejisi ve hedefleri vardır.

Ortaya çıkan karmaşık: stratejiler ve hedefler, şirketin pazar arama, maliyetleri planlama, personel, fiyatlandırma vb. belirleme yönünü belirler. Ancak başlangıçta şirketin her çalışanına hedeflerini ve stratejilerini iletmek, böylece bunların ortaklaşıp bir bütün oluşturmasını sağlamak gerekir. Sonuçta şirket tek bir organizmadır ve çalışan da onun ana organıdır.

Stratejilerin uygulanması, üst yönetimi rutin işlerden ve tüm küçük konularda karar alma zorunluluğundan kurtarır, taktik kararları orta düzey yönetime ve saha çalışanlarına devretme fırsatı yaratır.

Rus şirketlerine bakmaya değer ve çoğu için asıl amacın mümkün olan maksimum karı elde etmek olduğunu ve stratejinin zaten yerleşik çalışma yöntemleri ve yerleşik gelenekler olduğunu göreceğiz. Başka bir deyişle, yeni bir şey yok, strateji etkisini kaybediyor, personelin her türlü yaratıcılığına, güçlerin ve kaynakların dağılmasına izin veriyor.

Hedefler “dahili” kullanım içindir ve yönetici, işletmenin hedeflerini akılda tutarak, onlara ulaşmaya yönelik stratejilerin ana hatlarını çizer. Stratejiler, orta düzey yönetime vaka bazında iletilir; bu, genel olarak yöneticinin yetki veremediği veya personelin bunu yapamayacağına inandığı anlamına gelir. Böylece personelin şirketin hedef ve stratejileri hakkında faaliyetlerine yön veren kendi fikirleri olur.

Örneğin Demfi LLC şirketinin kurucuları işlerinin öncelikleri konusunda anlaşamadılar ve cesaret edemediler.
çok yönlü direktiflerle şirkete baskı yapıyor. Sonuç olarak, şirketin pazarda doğru yolu bulacağını umarak yöneticiyle iletişimde şirketin gelişimi konusunu gündeme getirmediler.

Bu kararın bir sonucu olarak, orta yönetim düzeyinde hedefler belirlendi ve yönetim ekibinin bir kısmı bir hedefi, diğer kısmı ise diğerini benimsedi. Böylece her grup hiyerarşinin her seviyesinde destekçi kazandı ve kuruluş aynı anda iki yöne hareket ederek aşırı hızlandı. Şirketin daha sonraki varlığı ve tabii ki nasıl bir gelişmeden bahsedebileceğimiz konusunda ortaya çıkacak boyutlara ulaşan bir çatışma ortaya çıktı.

Aşağıdaki durumlarda kapsamlı bir şirket stratejisi geliştirilir:

Satış pazarındaki değişiklikler; örneğin bir rakibin özellik ve fiyat açısından daha iyi yeni bir ürünle ortaya çıkması.

1. Şirketin kendi yeteneklerindeki değişiklikler, örneğin ticari faaliyetler için ek finansmanın ortaya çıkması.

2. Kurucuların ve üst yönetimin bileşimindeki değişiklikler.

3. Yeni bir şirketin katılımı, yeni bir iş faaliyet alanının oluşturulması.

4. Şirketin daha önce belirtilen tüm hedeflere ulaşması ve yeni hedeflere duyulan ihtiyaç.

Stratejik planlama şirket başkanının doğrudan sorumluluğundadır. Danışmanlık gruplarının danışmanlarından bir strateji satın alarak, birçok hatadan kaçınılabilse de, bunun etkili olacağından emin olamazsınız. Şirketin özünü, sorunlarını ve avantajlarını bilen kişi olduğu için yöneticinin kendisi bunu geliştirmelidir. Hangi kalkınma stratejisine ihtiyaç duyduğunu, bunun için neyin gerekli olduğunu biliyor ve bunun sorumlusu da kendisi.

Banc One Corporation'ın stratejik hedefi “Finansal piyasada her zaman ilk üç lider arasında yer almaktır.”

Domino's Pizza'nın stratejik hedefi "Siparişin kabul edilmesinden en geç 30 dakika sonra sıcak pizzanın hızlı teslimatı. Uygun fiyatlar, kabul edilebilir kar."

Ford Motor Company'nin stratejik hedefleri, "Kaliteli otomobil ve kamyonlar sunarak, yeni ürünler geliştirerek, araç tanıtım sürelerini kısaltarak, tüm fabrikaların ve üretim süreçlerinin verimliliğini artırarak ve çalışanlar, sendikalar, bayiler ve tedarikçilerle ortaklıklar kurarak müşterilerimizi memnun etmektir."

Alcan Alüminyum'un stratejik ve finansal hedefleri - “Minimum maliyetlerle alüminyum üretin, Standart ve Zayıf endeksini ortalamanın üzerinde tutun”

Bristol-Myers Squibb'in stratejik hedefi, "çabalarımızı global olarak tüketicilere üstün kaliteli ürünler sağlamada lider veya ikinci konuma sahip olduğumuz hijyen ürünlerine odaklamak"tır.

Stratejileri belirlemek için bazı yerleşik metodolojilerin uygulanmasına izin veren teorik temel aslında pek işlevsel değildir. Birçoğu, "çözüm seçmenin kuralları var, ancak bu kuralları seçmenin kuralları yok" diyor.

Kurumsal geliştirme stratejisi- Hedeflere ulaşmayı ve görevleri uygulamayı amaçlayan bir dizi yöntem ve eylemdir. Bu, aşamaları, teknikleri ve taktiksel eylemleri detaylandırmadan, uzun bir süre için tasarlanmış bir plandır. İşletme geliştirme stratejisinin oluşturulması, işletmenin sürekli değişen dış ve iç pazar koşullarına uyum sağlamasında önemli bir rol oynamaktadır.

Kurumsal geliştirme stratejisi türleri

Kurumsal gelişim için ana stratejiler tanımlanabilir:

• büyüme stratejisi;
• sınırlı büyüme stratejisi;
• azaltma stratejisi;
• tasfiye stratejisi;
• karma stratejiler;
• ürün geliştirme stratejisi;
• endüstri geliştirme stratejisi.

Ancak büyük şirketlerde, özellikle birden fazla şubesi olan şirketlerde, yapısal parçalara, sektörlere ve faaliyet alanlarına göre stratejiler oluşturulabilmektedir. Üstelik bunların hepsi genel stratejiyle örtüşmeyebilir, hatta bazı durumlarda onunla çelişebilir.

Başka bir sınıflandırmaya göre aşağıdaki stratejiler ayırt edilir:

• farklılaşma, yani şirket bünyesinde tamamen yeni bir ürün veya hizmetin yaratılması;
• mükemmel maliyet liderliği, yani maliyetleri en aza indirerek daha düşük maliyetli bir ürün sunarak pazarın emilimi;
• Belirli bir pazar segmentindeki ürünlerin pazarına yoğunlaşma veya odaklanma.

Bir işletmenin, özellikle de büyük bir işletmenin genel gelişim stratejisi genellikle karma bir stratejidir. Örneğin, aşağıdaki strateji türlerinin kombinasyonları şeklinde somutlaştırılabilir:

1. Aşamalı - Şirketin büyümesi, üretici ile son alıcı arasında yer alan yapıların oluşturulması yoluyla gerçekleştirilir.
2. Gerileyici - yeni hammaddelerin satın alınması ve tedarikçileriyle işbirliği yoluyla şirketin büyümesini ifade eder.
3. Yatay - bunlar rakip şirketleri bünyesine katmayı veya onların pazardaki işleyişi üzerinde sıkı denetim kurmayı amaçlayan belirli adımlardır.

Kurumsal geliştirme stratejisinin seçimini hangi riskler etkiler?

Kurumsal gelişim stratejisinin geliştirilmesi

Kurumsal gelişim stratejisinin belirlenmesi tahminin bir parçasıdır ve planlama, şirkette kuruldu.

Ortak çalışma süresi ne kadar uzun olursa ve planlama departmanının tutarlılık düzeyi ne kadar yüksek olursa, uygulanması şirketin başarılı bir şekilde büyümesine ve pazar nişinde sağlam bir şekilde kalmasına olanak sağlayacak kurumsal geliştirme stratejisi o kadar doğru ve doğru seçilecektir. .

Bir strateji seçmenin ön aşaması, iç ve dış çevrenin durumu hakkında bilgi toplamaktır. Dış çevre, belirli bir şirketin verimliliğini etkileyebilecek süreçlerin durumudur. Bunlar şunları içerir:

• şirket tarafından satılan mallara ilişkin pazarın durumu;
• şirketin ürünlerini değiştirme şansı olan mallar için pazarın durumu;
• nüfusun satın alma gücü ve özellikle kuruluşun mallarını satın alma yeteneği;
• Nüfusun satın alma gücünde değişiklik olasılığını etkileyen beklentiler ve faktörler;
• malların piyasaya sürülmesini etkileyen coğrafi ve demografik faktörler;
• politik durum;
• çeşitli hiyerarşik düzeylerdeki yasa ve yönetmelikler;
• devlet kalkınma stratejisi

İlk bakışta iç ortamla ilgili bilgiler her zaman elinizin altındadır ve toplanmasına gerek yoktur, ancak bu, analizinin önemini dışlamaz. Ancak büyük bir şirketin çalışmalarını analiz etmek departman raporlarını incelemek her durumda etkili değildir. Strateji seçerken şirketin durumunu tam olarak anlamak için iç denetim yapılması gerekir.

Bir kurumsal geliştirme stratejisinin tanımı, tahminden planlamaya geçiş sırasında ortaya çıkar. Bir şirket, bölge veya ülke için kalkınma tahmini, çeşitli kalkınma senaryolarından oluşur. Senaryoyu belirlemek strateji seçimidir.

Strateji geliştirme algoritması

1. Geliştirilen stratejiye uygun olarak şirketin misyonunun belirlenmesi. Bu durumda misyon şirketin yeri ve rolüdür. Yani şu sorunun cevabı budur: "İnsanlar neden bu girişime ihtiyaç duyuyor?" Örneğin misyon toplumun mal ihtiyacını karşılamak olabilir.

2. Hemen hemen her durumda strateji geliştirmenin temel amacı, işletmenin yönetilebilirliğini artırmak ve pazardaki konumunu güçlendirmektir.

3. Çözülebilir görevler - oluşturulan kurumsal geliştirme stratejisinin hedefine ulaşmak için çözülmesi gereken aşamalar. Örneğin:

• yeni bir strateji bağlamında işletmenin imajının oluşturulması;
• bir hedef haritası ve puan kartının geliştirilmesi;
• farklı zaman dilimlerine (kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli) yönelik kurumsal geliştirme stratejisi planı;
• kurumsal stratejiyi bir yıla kadar ve bir yıl boyunca (bir program şeklinde) uygulamak için bir plan oluşturmak.
• kurumsal geliştirme stratejisinin özünün belirlenmesi. Diyelimki:
• kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin listelenmesi;
• mevcut fırsatların ve tehditlerin analizi;
• stratejinin tehditleri, fırsatları, zayıf yönleri ve güçlü yönleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin belirlenmesi;
• alternatifler çerçevesinde karar haritasının oluşturulması (örneğin: güçlü yönler/tehditler, güçlü yönler/fırsatlar, zayıf yönler/tehditler, zayıf yönler/fırsatlar);
• operasyonel, orta vadeli ve stratejik hedefler hiyerarşisi oluşturmak;
• kurumsal gelişim stratejisinin hedeflerini farklı aşamalarda karakterize eden göstergelerin belirlenmesi;
• kararların uygulanmasındaki sıranın ve zorluk derecesinin açıklaması;
• sanatçılara sorumluluk vermek.

4. Bir grup uzmanın kurumsal gelişim stratejisi geliştirmeye yönelik faaliyetleri.

Ön aşamada bir çalışma grubu oluşturularak uzmanların sorumlulukları, süreleri ve çalışma aşamaları dağıtılır.

İlk aşama. Karşılaştırma ve genellemeyi mümkün kılmak için şirketin dış ve iç ortamını değerlendirmeye yönelik bir metodoloji geliştirilmektedir. Tüm uzmanlar aynı senaryoya göre çalışır.

İkinci sahne. Kuruluşun dış ortamının iş geliştirme fırsatları ve tehditleri açısından değerlendirilmesi. Her uzman bağımsız olarak çalışır.

Üçüncü sahne. Şirketin gelecekteki gelişimi için zayıf veya güçlü yönler, tehditler ve fırsatlar konusunda uzmanlar tarafından ortak bir değerlendirme. Özetlemenin ardından ortak bir görüş oluşturularak fırsatlar ve tehditler hiyerarşisi oluşturulur.

Dördüncü aşama. Geri bildirim bağlantılarının tanımıyla nesne çiftleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin belirlenmesi ve ardından aynı şekilde bu çiftler arasındaki bağlantıların belirlenmesi.

Beşinci aşama. Tehditler, fırsatlar ve güçlü yönler arasındaki neden-sonuç ilişkilerini belirleyin.

Altıncı aşama. Uzmanların senaryo çözümlerini değerlendirebilmesi için şablon matrisinin oluşturulması.

Yedinci aşama.Çeşitli gelişim senaryolarının benimsenmesine bağlı olarak şirketin iç ortamındaki değişikliklerin değerlendirilmesi.

Sekizinci aşama. Beyin fırtınası yaparak ortak kararlar alma.

Dokuzuncu aşama.İşletme geliştirme stratejisinin dönemleri ve aşamaları belirlenerek strateji haritası oluşturulur.

Kurumsal büyüme geliştirme stratejisi, siparişin imzalanmasının ardından yürürlüğe girer. Bir strateji seçme algoritması, şirketin büyüklüğünden ve yeteneklerinden ve ayrıca yeni stratejinin uygulanmasından sonra önerilen değişikliklerin radikallik düzeyinden etkilenir.

Kurumsal geliştirme stratejisinin uygulanması: adım adım algoritma

Adım 1. Nasıl yaşıyoruz? Şirketin mevcut durumunun ve gelişim dinamiklerinin değerlendirilmesi. Bu aşamada geriye dönüp bakmak ve şirketin mevcut durumunu değerlendirmek gerekir. Planlama süresine eşit bir süreyi (örneğin 1 yıl) dikkate almak en doğrusu olacaktır. Örneğin Vympel organizasyonu bu dönem için aşağıdaki şirket performans göstergelerini inceledi:

1. Mal satışları: ürün gruplarına veya iş kollarına, ana rakiplere göre kâr, hacim ve satış yapısı. Anahtar sorular: Satışlar nasıl ve neden değişti, ürün yelpazesindeki ana ürünler hangileriydi, ana müşteriler ve rakipler nelerdi, pazardaki hangi olay veya olaylar belirli değişikliklere neden oldu?
2. Yatırım ve sermaye piyasası: Yapılan ve çekilen yatırımlar, varlıklar ve bunların likiditeleri, ana alacaklılar ve yatırımcılar. Anahtar soru: Kuruluşun mali potansiyeli nedir?
3. İşgücü piyasası: personel büyüklüğü, şirket departmanlarına göre yapı, ücretler. Anahtar sorular: Çalışanların yetkinliği nedir, yeni çalışanları çekmek nasıl mümkün olabilir?
4. Lojistik sağlayıcıları ve tedarikçileri pazarı: fiyat dinamikleri ve işletmenin ihtiyaçları için ana hizmet ve malzeme kaynaklarının tedarikinin mevcudiyeti. Anahtar soru: Ana tedarikçilerin ve sağlayıcıların pazarındaki durum işletmenin çalışmalarını nasıl etkiledi?

Daha önce tartışılan tüm gösterge grupları için işletmenin işleyişini etkileyebilecek mevzuat değişikliklerinin de analiz edilmesi gerekmektedir.

Bir kurumsal geliştirme stratejisinin analizi, bir tehditler ve fırsatlar matrisi (SWOT analizi) olmadan mümkün değildir. Tabloyu doldurmayı kolaylaştırmak amacıyla her hücre için önemli bir faktör vurgulanmıştır.

Adım 2. Nasıl yaşamak istiyoruz? Hedeflerin ve kaynakların uyumlu birleşimi. Bu aşamada stratejik eylem planı için 4 seçenek oluşturmalı ve nihai stratejiyi seçmeye başlamalısınız. Seçenekler, matriste tanımlanan tehditlerin, fırsatların ve tarafların analizinin sonuçlarıdır. Bu adımı basitleştirmek için, Strateji Alanı tablosundaki seçeneklerin belirlenmesine yönelik şablonlara, stratejik bir davranış çizgisi oluşturmaya yönelik şablonlara başvurabilirsiniz. Şablon, işletme için en faydalı olan olayların olası bir gelişimidir. Bu şablon belirli matris hücrelerinin kesişimine dayanarak derlenmiştir.

Stratejik bir davranış çizgisi oluşturmak için şablonlar içeren stratejiler alanı

	Güçlü	Zayıf taraflar
Olasılıklar	Gelecek vaat eden güçlü bir şirketimiz var Seçenekler: büyüme, liderlik, hisse alımı, stratejik yatırımcıların devralınması	Şirketimiz yeterince güçlü değil ancak iyi beklentilere sahip Seçenekler: mevcut pozisyonları korumak, çekmek
Tehditler	Çok güçlü bir işletmemiz var ama olası tehditlerle tek başımıza başa çıkamama tehlikesi var. Seçenekler: büyüme, işbirliği, ittifaklar	İşletmemiz yeterince güçlü değil ve beklentiler hayal kırıklığı yaratıyor Seçenekler: piyasadan ayrılmak, işletmeyi satmak

Tüm seçenekleri oluşturduktan sonra en uygun olanı seçmelisiniz. Reddedilen seçenekler, seçilen seçeneğin planlandığı kadar etkili olmaması durumunda yedek seçenekler olacaktır.

Olayların gelişimi için belirli bir senaryo seçtikten sonra, belirli göstergeleri içeren bir hedef oluşturmanız gerekir; bunun başarısı, seçilen stratejiye olan bağlılığınızı gösterecektir. Göstergeler 1. adımdakiyle aynı olacaktır.

Adım 3. Şirket seçilen stratejiyi uygulamaya nasıl hazırlanır? Yöneticilerin yetkilerinde ve şirketin yönetim yapısında değişiklikler. Bu aşamada ekip, kurumsal yönetim yapısında değişiklikler hazırlamaya başlar. Bu, yeni pozisyonların, bölümlerin, departmanların tanıtılmasına ihtiyaç duyulması durumunda yapılır. Hedefler aşağıdaki gibi ayarlanabilir:

• bir satın alma havuzu oluşturmak ve tedarikçilerle doğrudan sözleşmeler yapmak üzere satın alma biriminin güçlendirilmesi;
• Ürünleri yeni perakende dağıtım kanallarına etkili bir şekilde tanıtabilecek uzmanları işe alarak satış birimini güçlendirmek;
• Çevrimiçi perakendeye girmek için gerekli malzeme ve hizmetlerin istikrarını sağlamak amacıyla dağıtım biriminin güçlendirilmesi.

Gerekli koşullar. İlk olarak, aşağıdakileri içeren kendi lojistik hizmetimizin oluşumu:

• ticari bölümden ayrılmış bir satın alma departmanı;
• Ulaştırma Departmanı;
• üretim hizmetinden depolar;
• amacı yeni sorunları çözmek olacak dağıtım departmanı.

İkincisi, satış açısından konumumuzu güçlendirmek - ürün gruplarını genişletmek, daha sonra çevrimiçi perakendede tanıtım ve dağıtım amacıyla yeni ürün aralıkları sunmak.

Adım 4. Bizi ne durdurabilir? Riskler ve tazminat tedbirleri. Stratejinin beklenen sonuçlarını etkileyebilecek faktörlerin ortaya çıkma tehlikesi vardır. Bir stratejinin SWOT analizini yaparken bu faktörlerin “Tehditler ve Zayıf Yönler” bloğuna dahil edilmesi gerekir. Bu aşamada, tehdit durumunda veya işletmenin konumunun önemli ölçüde zayıflaması durumunda, seçtiğiniz stratejiyi güvence altına almak için bu faktörlerin olumsuz etkisini nasıl etkisiz hale getirebileceğinizi düşünmelisiniz.

Adım 5. Hangi durumlarda stratejiyi ayarlıyoruz? Sürekli değişen koşullar bizi stratejimizi revize etmeye hazır olmaya zorunlu kılıyor:

1. Bir yıl içinde - planlı düzenleme için.
2. İşletmenin potansiyelini gerçekleştirmek için yeni olağanüstü fırsatlar ortaya çıkmışsa.
3. Son çeyrek sonuçları çerçevesinde stratejik göstergelerin tümü veya bir kısmı için elde edilen sonuç, planlanandan herhangi bir yönde %20'den fazla farklılık gösteriyorsa (yani stratejiyi oluştururken yanlış hesapladığımız ortaya çıkıyor).
4. Strateji seçiminin altında yatan faktörleri etkileyebilecek durumlar ortaya çıktığında veya ortaya çıkma tehdidinde bulunduğunda. Strateji geliştirme aşamasında bu durumları öngörmek neredeyse imkansızdır.

Unutmayın: kurumsal geliştirme stratejisi yalnızca bir planlama teknolojisi değil, aynı zamanda işinizin özü hakkında düzenli olarak düşünme sürecidir.

Bir işletmenin yenilikçi gelişimi için stratejiler

Üretimin entegre mekanizasyonu ve otomasyonu– üretim hattının doğru organizasyonu, birbirini tamamlayabilen ve gerektiğinde yerini alabilen standartlaştırılmış cihazların, makinelerin, makinelerin ve aletlerin kullanılması. Bir şirketin yenilikçi gelişiminde, el emeğinin yerini modern üretim yöntemlerinin alması için çaba gösterilmelidir.

Mekanizasyon süreci şu şekilde gerçekleşti: özel üretimden seri üretime. Bu nedenle, ilk önce özellikle karmaşık prosedürler otomatikleştirildi, ardından mal üretmeye yönelik ek yöntemler geldi.

Otomasyon, üretim sürecinde insan emeğinin tamamen veya kısmen değiştirilmesidir. Bu, manuel ve zihinsel emeğin tamamen veya kısmen özel cihazlar veya yazılım algoritmaları ile değiştirilebildiği faaliyet alanları için geçerlidir. Otomasyon şunlar olabilir:

• kısmi değiştirme ile (bireysel üretim parçaları değiştirilir);
• karmaşık değiştirme ile (tüm üretim döngüsünü etkiler);
• mutlak değiştirme ile (tüm üretim süreci işçilerin kişisel katılımı olmadan gerçekleştirilir).

Üretimin kimyasallaştırılması- Üretimin karlılığını artırmak, üretilen malların kalitesini güncellemek ve iyileştirmek için kimyasal teknolojilerin kullanımı yoluyla yeniliklerin tanıtılması, hammadde bazının kullanılması, kimyasal sentez yöntemleriyle elde edilen ürünler, malzemeler. Örneğin, modern sürdürülebilir kaplamaların, boyaların ve cilaların, sentetik ipliklerin ve kimyasal katkı maddelerinin ve plastik ürünlerin geliştirilmesi.

Üretimin elektrifikasyonu. Enerji santrallerinde elektrik gerektiren mekanizmaların ve makinelerin küresel kullanımı, üretimin elektrifikasyonunu gerektiriyor. Bu, yenilikçi teknolojilerde kullanılan cihazların güncellenmesini teşvik eder. Örneğin, sert malzemelerin lazerle kesilmesi, lazer kaynağı, yeni şekiller ve koruyucu kaplamalar oluşturmak için elektrokimyasal ve elektrofiziksel işlemler vb.

Üretimin elektronikleşmesi PC'lerin, bilgisayar sistemlerinin, uygulama yazılımlarının, program kontrollü makinelerin ve endüstriyel robotların kullanımına olanak tanır.

Niteliksel olarak yeni etkili özelliklere sahip yeni malzemelerin oluşturulması ve uygulanması. Bunlar, süperiletkenliğe sahip ürünlerin yanı sıra, zararlı bir ortamla etkileşime girebilen ve yüksek sıcaklıklara ve radyoaktif alanlara maruz kaldığında kararlı davranış sergileyebilen ürünler oluşturmayı mümkün kılan olağanüstü özelliklere sahip malzemelerdir. Bu tür malzeme ve ürünlerin bunlardan üretilmesi, yenilikçi teknolojiler alanında büyük bir başarı olarak kabul edilmekte ve şirketin rekabet gücünü artırmaktadır.

Yeni teknolojilerin geliştirilmesi, sosyo-ekonomik alanda kalıcı sorunların çözülmesini mümkün kılmaktadır. Örneğin biyoteknolojinin gelişmesiyle birlikte, az gelişmiş ülkelerde kaliteli ve uygun fiyatlı gıda ürünleri elde etmek ve açlık sorununu çözmek mümkün hale geldi.

Ayrıca modern gelişmeler, yardımcı kaynakları çekmeden üretim hacimlerinin arttırılmasını mümkün kılmakta, bu da ucuz, kaliteli, rekabetçi malların ortaya çıkmasına katkıda bulunmaktadır.

Yenilikçi bir üretim stratejisi tercih edilirken, tüm malların, ürünlerin veya süreçlerin kendi yaşam döngüleri olduğu anlaşılmalıdır. Yaşam döngüsü aşağıdaki gelişim aşamalarıyla karakterize edilir:

1. Bir fikrin kökeni, bir modelin geliştirilmesi, tüketici ilgisinin belirlenmesi, gelecekteki ürünün çalışma prensiplerinin ve kullanım alanlarının belirlenmesidir.
2. Bir ürün yaratmak, bir fikrin fiilen uygulanması, bir ürünün pazarda ortaya çıkmasıdır.
3. Pozisyonların oluşturulması - yeni ürünler tüketici özelliklerini ve niteliklerini doğrular, alıcının güvenini kazanır ve halihazırda piyasada bulunan ürünlerle etkin bir şekilde rekabet eder.
4. Ürünü korumak - ürün kullanım alanında mükemmelliğe ulaşır, tüm teknik potansiyeli zaten kullanılır, teknolojik açıdan iyileştirilecek hiçbir şey kalmaz.
5. Basitleştirme süreci, yeni ve geliştirilmiş bir ürünün piyasaya çıkması nedeniyle ürünün tüketici niteliklerinin ve özelliklerinin azaldığını gösterir.
6. Satışlardaki düşüş, tüketici talebinde ve ürünlere olan ilgide mutlak bir düşüştür.
7. Üretimin zayıflaması - üretim döngüsünü yeni, geliştirilmiş bir ürünün piyasaya sürülmesine değiştirmek için üretim hacimlerinde azalma.
8. Üretimin imhası, üretim döngüsünü durdurmayı, malların serbest bırakılmasını askıya almayı ve yeni yenilikçi çözümler aramayı amaçlayan bir dizi önlemdir.

Yeni çözümler uygularken, bir işletme aynı anda birkaç tür mal üretebilir. Her türün kendi yaşam döngüsü vardır. Ürünlerin üretimini (yaşam döngüsüne uygun olarak) yetkin bir şekilde düzenlemek için açık ve etkili planlama ve yönetim gereklidir.

Pazar geliştirme trendlerini takip etmeye başlarsanız, rakiplerinizin yeni ürünlerinin çıkış tarihlerini, özelliklerini ve çalışma yöntemlerini öğrenirseniz, en etkili yenilikçi üretim geliştirme stratejisini seçebileceksiniz.

Hedeflere bağlı olarak ne tür bir kurumsal inovasyon stratejisi seçilmelidir?

Saldırgan strateji. Bu stratejinin amacı, çabaları en etkili ürünü yaratma, üretme ve piyasaya sürme dar yönü üzerinde yoğunlaştırmaktır. Böyle bir ürün, rakip işletmelerin benzer ürünlerine kıyasla daha yüksek tüketici talebine ve güvenilirliğine sahip olmalıdır.

Bu stratejiyi tercih ederek, derinlemesine bir pazar analizi yapmaya, bir rakibin inovasyon ürününün üretimindeki pozisyonlarını ve durumlarını belirlemeye hazırlıklı olmalısınız. Böyle bir ürün, yeni projeleri finanse edebilen ve yüksek nitelikli uzmanların çalışmaları için ödeme yapabilen büyük şirketler tarafından üretilebilir.

Ancak bazı durumlarda küçük işletmeler bile bu stratejiyi başarıyla izleyebilir.

Savunma stratejisi. Bu strateji genellikle piyasada sağlam bir şekilde duran ve istikrarlı bir şekilde faaliyet gösteren şirketler tarafından seçilir. Üretim süreçleri iyi gelişmiştir ve çalışanları kendi alanlarında gerçek profesyonellerdir.

Şirket, pazardaki liderliği başarıyla koruyan kusursuz bir itibara sahip ürünler üretmektedir. Savunma stratejisinin temel amacı pazardaki konumunu korumak ve rakiplere karşı üstünlük sağlamaya çalışmak değildir.

Geçici uygulama stratejisi. Bu stratejiyi tercih eden şirketler yavaş yavaş serbest piyasa segmentlerinde uzmanlaşıyor. Piyasayı araştırırlar, rakipleri analiz ederler ve boş nişleri belirlerler. Daha sonra işletmeler rekabet tehdidi altında olmadıklarını bilerek bu nişleri ürünleriyle doldururlar.

Edinme stratejisi. Bu strateji, işletmenin kendi bilimsel ve teknik gelişmelerini uyguladığı ve diğer şirketlerin yenilikçi gelişmelerinin haklarını satın aldığı iş yöntemlerine dayanmaktadır. Bir satın alma stratejisini diğer inovasyon stratejileriyle birlikte kullanmak mümkündür.

Çoğu zaman işletmelerin rezervlerinde ciddi yatırımlar ve daha yetkin çalışanların çalışmasını gerektiren enerji yoğun yenilikçi gelişmeler bulunur. Sonuç olarak bu gelişmelerin daha önce seçilen stratejik şemaya uymadığı ortaya çıkıyor. Bu tür gelişmeler ilgilenen diğer işletmelere yeniden satılabilir.

Taklit stratejisi. Bir şirketin üretim maliyetlerinden tasarruf etme fırsatı varsa ve pazar konumu oldukça istikrarlıysa, taklit stratejisini seçebilir. İçeriği bir rakibin ürününü kopyalamak, kendi geliştirmelerini eklemek ve daha sonra pazara sunmaktır. Her şey doğru yapılırsa benzer bir ürün orijinal ürünü geride bırakabilir.

Korsan stratejisi.İşletme oluşumu aşamasında maksimum etkiyi sağlayabilecek oldukça sıra dışı bir strateji. Korsan stratejisinin içeriği, uygun teknik potansiyele sahip bir şirketin rakip bir işletmenin gelişimini ödünç alması ve onu marka özelliklerini değiştirmeden pazara sunmasıdır. Böyle bir ürün, özellikleri bakımından orijinal ürüne eşit veya ondan üstün ise işletmeye başarı getirecektir.

Bir işletme için yenilikçi bir geliştirme stratejisi seçerken nelere dikkat edilmelidir?

İle bir inovasyon stratejisi seçin, Aşağıdaki yöntemlerden birini kullanabilirsiniz:

1. Yapısal analiz yöntemi, yenilikçi ürünlerin ortaya çıkmasına yönelik sektör içi araştırmalar yapılmasına ve elde edilen sonuçlara dayanarak kendi politikanızı geliştirmenize yardımcı olur.
2. Bilgi akışlarını analiz etme yöntemi, her yenilikçi bilginin, kişinin bir sonuç çıkarabileceği ve bir strateji oluşturabileceği kendi faaliyet döngülerine sahip olduğunu belirlemeye yardımcı olur.
3. Patentli fikirlerin istatistik yöntemi, işletmenin politikasını bu yönde yönlendirmek için maksimum sayıda patentli yenilikçi fikrin ortaya çıktığı faaliyet alanının incelenmesine ve analiz edilmesine yardımcı olur.
4. Sözlüksel araştırma yöntemi, yeni bir endüstrinin ortaya çıkışını önermek için özel terimlerin bir endüstriden diğerine hareketini analiz etmeye yardımcı olur.
5. Dinamik göstergeler yöntemi, küresel teknik sistemlere ilişkin çalışmalara dayanarak bir inovasyon stratejisinin tanımlanmasına karar verilmesine yardımcı olur.

Bir inovasyon stratejisi geliştirmek için bu alandaki uzmanlara başvurabilirsiniz. Ancak çoğu durumda işletmeler inovasyon stratejisini kendi başlarına geliştirmeyi tercih ediyor. Bu, işletmenin gelişiminin amaçlarını ve hedeflerini daha doğru bir şekilde formüle etmenize, stratejik çaba yönlerini belirlemenize ve ticari ve kurumsal sırları dışarıdan korumanıza olanak tanır. Var olmak iki çözüm bu görevin.

Yukarıdan aşağıya yol– strateji işletmenin başkanı tarafından belirlenir ve bunu tüm çalışanlar için geçerli olan bir emir (talimat) ile pekiştirir. Bu strateji bir tür çalışma talimatı görevi görür.

Aşağıdan yukarıya yol– Firmanın her departmanı kendi çalışma alanlarına ilişkin bilgi ve tecrübelerine dayanarak kendi strateji planını oluşturur. Tüm planlar yönetime aktarılır ve genel kurul toplantısında inovasyon stratejisinin onaylanması için konsolide bir plan oluşturulur.

Yöntemlerden birini seçerken, önceki plandan yeni planın uygulanmasına geçişle ilgili tüm riskleri dikkate almalısınız.

Yenilikçi bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi

İşletmeye piyasada uzun süre istikrar sağlayabilecek yenilikçi potansiyelin kullanımına yönelik özel bir dizi önlemin kullanılması, şirketin gelişiminin en etkin şekilde yönetilmesine yardımcı olacaktır.

Strateji şunları tanımlamalıdır:

• işletmenin acil görevi (yeni politikanın yönünü belirlemek);
• bir sonraki görev (kurumun pazarda etkin işleyişi için yenilikçi teknolojilerin kullanılması);
• gelecekteki gelişimin yönü (yüksek teknolojili bir ürün üretmek için yeniliği kullanmanın yanı sıra görevleri düzenlemek ve yeni, daha modern bir teknolojik düzeye geçmek).

Bir inovasyon stratejisi geliştirmek ve uygulamak neredeyse her zaman riskli bir iştir. Bu nedenle başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için tüm süreçlerin esnek olması, işi ve pazarı etkileyen faktörlerin dikkate alınması gerekir. Yeni bir gelişim düzeyine ulaşmak için şirketin yeniden yapılandırılması veya yeniden düzenlenmesi durumunda bir yedekleme planına sahip olmanız gerektiğini unutmayın.

Kurumsal geliştirme stratejisinin değerlendirilmesi

Şirketin pazardaki konumunu etkileyen faktörleri, yeniliklerin kullanımını ve uygulama maliyetlerini analiz ederek şirketin gelişim stratejisini değerlendirebilirsiniz.

Hesaplama döneminin ve yıllık performans göstergelerinin etkileri aşağıdaki faktörlerden etkilenir:

• yenilik döneminin süresi;
• yeni strateji kapsamında oluşturulan bir ürünün hizmet ömrü;
• kaynakların, kanalların ve bunlar aracılığıyla alınan bilgilerin güvenilirliği;
• yatırımcı gereksinimleri.

Bir işletmenin yenilikçi gelişiminin verimliliği, etkinin maliyetlerle ilişkilendirilmesiyle hesaplanır. Verimlilik, bir birimin kesirleri veya yüzde olarak ölçülür ve tüm maliyetlerin sonucunu sembolize eder.

Verimlilik kriteri, belirli bir etkiyi elde etmek için belirli maliyetlerdeki etkiyi (kârı) veya maliyetlerin azaltılmasını (üretim maliyetleri) belirlemenizi sağlayan bir göstergedir - Etki = Sonuç/Maliyetler

Etki göstergesi doğal ve parasal değerlerle ifade edilebilir. Etkin uygulama, yeniliklerin uygulanmasından elde edilen sonuçların, bunların uygulama maliyetlerini aştığı anlamına gelir. Belirli bir projenin bu tür uygulamalarının etkinliğini değerlendirmek için katı bir algoritma kullanılır.

Finansal sonuç, yeniliğin etkinliğinin ana göstergesi olduğundan, yeniliğin ekonomik verimliliğini yansıtan yatırımları değerlendirmeye yönelik temel yöntemler aşağıdaki göstergelere dayanmaktadır:

Net bugünkü değer ( NBD) iskonto (zaman içinde paranın değerindeki değişiklikler) dikkate alınarak, uygulama dönemi boyunca yeniliğin sonuçları ve maliyetleri arasındaki farktır.

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

ULYANOVSK DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ

MEZUNİYET PROJESİ

Konu: Tekhnostimul LLC örneğini kullanarak bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi

Uzmanlık 08050765 “Organizasyon Yönetimi”

Proje Yöneticisi______________________________ V.N. Lazarev

Bölümlere göre danışmanlar:

Ekonomik kısım__________________________________________ V.N. Lazarev

Çevresel ve yasal kısım__________________________ A.N. Chekin

Korumaya izin ver:

Bölüm Başkanı

_____________

Ulyanovsk 2005

Giriş……………………………………………………………………………….3

Bölüm 1 İşletmede stratejinin oluşturulması…………………………5

1.1 Temel kurumsal geliştirme stratejilerinin oluşturulması……………….5

1.2 Alternatif stratejilerin seçimi ve değerlendirilmesi……………………………8

1.3 Tercih edilen stratejinin seçimi ve formülasyonu………………..10

1.4 Dış ortamın durumunun analizi ve değerlendirilmesi…………….…………………...21

1.5 İç ortamın durumunun analizi ve değerlendirilmesi………………………...23

Bölüm 2 Tekhnostimul LLC'de stratejik planlama………….26

2.1 Tekhnostimul LLC şirketinin genel özellikleri……………26

2.2 Dış ve iç ortamın durumunun analizi ve değerlendirilmesi

LLC "Teknostimul"………………………………………………………….31

2.3 Tekhnostimul LLC'de stratejik planlama………………...40

2.4 İşletmedeki dağıtım kanallarının yönetimi…………………………..45

2.5 Tekhnostimul LLC'nin mali durumunun analizi………………..…47

Tekhnostimul LLC………………………………………………………58

Bölüm 4 Projenin organizasyonel ve ekonomik kısmı………..……….…61

Bölüm 5 Projenin çevresel ve yasal kısmı…………………………..66

Sonuç………………………………………………………………………………..69

Kullanılan kaynakların listesi………………………………………………………...71

Ek……………………………………………………………………………………….74

giriiş

Modern piyasa koşullarında bir işletmenin faaliyetlerini stratejisi olmadan hayal etmek imkansızdır. Strateji, bir işletmenin amacına ulaşmaya yönelik eylem yöntemleri sistemi olarak tanımlanabilir. Bir strateji hazırlamak, işletmenin hem dış hem de iç ortamının kapsamlı bir analizini gerektirir.

Elbette bir işletmenin stratejisinin olması çok önemli ama bu da bir kenara bırakılamaz çünkü mevcut stratejinin ne kadar etkili olduğunu bulmak gerekiyor.

Genel anlamda strateji teşhisi, bir şirketin konumunu güçlendirmeyi, tüketicileri memnun etmeyi ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan yönetim planının analizidir. İşletmenin doğru yönde gelişip gelişmediğini belirlemek ve operasyonları istikrara kavuşturmak için bilinçli kararlar vermek için stratejiyi analiz etmek gerekir.

Stratejiyi değiştirmek için belirli bir yön seçmek, kuruluşa açık olan stratejiyi ayarlamanın tüm olası yollarından kuruluş için en uygun olanın seçilmesine karar verildiği anlamına gelir. Strateji analizi olmadan doğru bir eylem planı olmaz, hedeflerinize ulaşmanın en uygun yolu olmaz.

Kurumsal strateji analizi tüm fonksiyonları ve departmanları kapsar: tedarik, üretim, finans, pazarlama, personel, araştırma ve geliştirme. Her birinin bu analizde oynayacağı özel bir rol vardır. Yeni eylem ve yaklaşımlar mevcut stratejiyi değiştirmenin ve dönüştürmenin olası yollarını gösterecektir.

Bu nedenle, bir işletmenin stratejisini teşhis etmek acil bir sorundur ve bir işletmenin en verimli şekilde çalışması için gerekli bir görevdir.

Bu proje strateji teşhisi sorununu inceledi

Tekhnostimul LLC ile ilişkili şirketler:

1. Küresel teşhis aracı olarak stratejik analiz.

İşletmenin ekonomik stratejisinin bileşenleri ve Tekhnostimul LLC'nin iç ve dış ortamının analizi, “SWOT” analizi, “PEST” analizi gibi stratejik analiz araçları kullanılarak değerlendirilmektedir.

2. Mevcut stratejinin etkinliğinin teşhisi. Çalışmanın bu bölümünde ürün stratejisi ve fiyatlandırma stratejisi analizi yapıldı. Bunu, pazarda daha iyi ve daha güçlü bir rekabetçi konum elde etmek için alınması gereken önlemlere ilişkin öneriler takip etmektedir.

Çalışmanın sonunda ana sonuçlar özetleniyor ve Tekhnostimul LLC'nin stratejisini dönüştürmenin yolları ve araçları hakkında sonuçlar çıkarılıyor. Bu eylemler, işletmenin rekabet gücünün artırılması da dahil olmak üzere mevcut sorunları çözmesini ve pazarda hak ettiği yeri almasını sağlayacaktır.

Bu çalışmanın amacı, Tekhnostimul LLC işletmesi için faaliyetin temel sorunlarını belirlemek ve bir geliştirme stratejisi geliştirmektir.

Belirlenen hedeflere dayanarak aşağıdaki görevler formüle edilebilir:

Stratejinin temel kavramlarının incelenmesi;

Tercih edilen bir stratejinin seçilmesi;

Dış ve iç ortamın analizi ve değerlendirilmesi;

İşletme mülkünün özellikleri: sabit ve işletme sermayesi ve bunların cirosu, sorunların tespiti;

İşletmenin fon kaynaklarının özellikleri: kendi ve ödünç alınan;

Finansal istikrar değerlendirmesi;

Kar ve karlılık analizi;

Strateji Geliştirme.

Yukarıdaki sorunları çözmek için Tekhnostimul LLC'nin 2003 ve 2004 yıllarına ait yıllık mali tabloları kullanıldı:

Bilanço;

Nakit akış tablosu;

Kazanç ve kayıp raporu.

Bölüm 1 İşletmede stratejinin oluşturulması

1.1 Temel kurumsal geliştirme stratejilerinin oluşturulması

Strateji genellikle belirli bir sistemin geliştirilmesinin temel hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olan bir dizi kural ve teknik olarak anlaşılır. Ekonomik yönetim stratejisi veya ekonomik strateji:

a) stratejik hedeflere maliyet etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için kurallar ve teknikler geliştirir;

b) bu ​​hedeflere etkili bir şekilde ulaşılması için stratejik programların geliştirilmesi ve uygulanması sürecine tüm katılımcıların ilgisini çekmeye dayalı olarak, stratejik hedeflere ulaşmak için kurallar ve teknikler geliştirir.

Başka bir deyişle, ekonomik strateji, ekonomik yöntem ve araçları kullanarak hedeflere etkili bir şekilde ulaşılmasını öngörür.

Stratejik yönetim kavramı, stratejik yönetimi, modern bir organizasyonun yaşamının en önemli bileşeni olarak temsil eder ve dış alanda gelişme ve davranış stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması gibi organizasyonun üç hayati, kilit alanıyla ilgilidir. kuruluşun yarattığı ürünle ilgili bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanması ve son olarak kuruluşun insan stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması.

Strateji, bir kuruluşun tüketicilerini ürünlerinden memnun etmeyi ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir yönetim planıdır.

Bir firmanın pazardaki stratejisini geliştirmek için üç ana alan vardır.

İlk alan, üretim maliyetlerinin en aza indirilmesinde liderlikle ilgilidir. Bu tür bir strateji, şirketin ürünlerinin üretim ve satışında en düşük maliyetleri elde etmesinden kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak benzer ürünler için düşük fiyatlar sayesinde daha büyük bir pazar payı elde edilebilir. Bu tür bir stratejiyi uygulayan firmaların iyi bir üretim ve tedarik organizasyonuna, iyi bir teknolojik ve mühendislik tasarım temeline ve ayrıca iyi bir ürün dağıtım sistemine sahip olmaları gerekir; yani en düşük maliyetleri elde etmek için birbiriyle bağlantılı her şeyin taşınması gerekir. Üretim maliyetiyle birlikte yüksek düzeyde. Bu stratejiyle pazarlama çok fazla gelişmemelidir.

Strateji geliştirmenin ikinci alanı ürün üretiminde uzmanlaşma ile ilgilidir. Bu durumda firmanın ürünlerinin üretiminde lider olabilmesi için son derece uzmanlaşmış üretim ve pazarlama yapması gerekmektedir. Bu da fiyatı oldukça yüksek olsa da tüketicilerin bu markayı tercih etmelerine yol açıyor. Bu tür stratejiyi uygulayan firmalar, yüksek bir Ar-Ge potansiyeline, mükemmel tasarımcılara, yüksek kaliteli ürünler sağlamak için mükemmel bir sisteme ve gelişmiş bir pazarlama sistemine sahiptir.

Strateji tanımının üçüncü alanı, belirli bir pazar bölümünün sabitlenmesi ve firmanın çabalarının seçilen pazar bölümü üzerinde yoğunlaşması ile ilgilidir. Bu durumda şirket, pazarın tamamında çalışmaya çalışmaz, ancak açıkça tanımlanmış segmentinde çalışır ve pazarın belirli bir ürün türü için ihtiyaçlarını kapsamlı bir şekilde tespit eder. Bu durumda firma maliyetleri düşürmeye çalışabilir veya ürünün üretiminde uzmanlaşma politikası izleyebilir. Bu iki yaklaşımı birleştirmek de mümkündür. Bununla birlikte, üçüncü tip bir stratejinin uygulanması için şirketin faaliyetlerini belirli bir pazar segmentindeki müşterilerin ihtiyaçlarının analizi üzerine kurması, yani niyetinin pazarın ihtiyaçlarından yola çıkmaması kesinlikle gereklidir. genel, ancak iyi tanımlanmış ve hatta belirli müşterilerin ihtiyaçlarından kaynaklanmaktadır.

İnsan potansiyelini kullanma stratejisinde çok önemli iki nokta var. Öncelikle stratejinin uygulanmasının en önemli koşulu, örgüt üyelerinin örgütün öncülük ettiği davaya, özellikle örgütün uygulamakta olduğu stratejiyi uygulama amacına bağlılığı ve özverisidir. Bağlılık duygusunu geliştirmek zordur. Stratejinin uygulanması aşamasında yönetim, kuruluş üyelerinin kendi kişisel işleri olarak kuruluşun stratejisine ilişkin mümkün olan en istikrarlı algıyı geliştirmeleri için her şeyi yapmaya çalışmalıdır. İkinci olarak, strateji uygulamasının başarısı büyük ölçüde kuruluş üyelerinin işyerlerinde en iyi sonuçları elde etme konusunda ne kadar doğal bir arzuya sahip olduklarına bağlıdır. İyi performans gösterme yeteneği ve daha iyi performans gösterme arzusu, her zaman yönetimin odak noktası olması gereken ve özellikle strateji uygulama aşamasında özel dikkat konusu olması gereken kişilerin özellikleridir.

Kaynak seferberliği faaliyetlerinin temeli, kuruluşun kaynaklarının stratejinin bireysel bileşenleri arasında dağıtılmasıdır. Kaynakların etkin kullanılmasının ve buna bağlı olarak stratejinin etkin uygulanmasının en önemli koşulu, bunların zaman içinde doğru dağılımıdır. Dış çevre dinamik olduğundan, bir kuruluş çok iyi geliştirilmiş olsa bile stratejisini uygulamada başarısız olacaktır. Bu nedenle, stratejinin uygulama aşamasında uygulanmasındaki başarısızlığı önlemek için, yönetim, kuruluşun mali kaynaklarının doğru dağıtımını - gerekli fonların her zaman doğru zamanda mevcut olacağı bir dağıtım - organize etmelidir.

Bunu yapmak için yönetimin, harcamaların hangi amaçlarla yapılabileceğini ve paranın nereye yatırılmaması gerektiğini belirleyen fonların kullanımına ilişkin stratejik yönergeler oluşturması gerekir. Daha sonra, yürütme aşamasında, bireysel görevleri çözmek ve işlevleri yerine getirmek için organizasyonun bireysel bölümlerindeki fon ihtiyacı analiz edilmeli ve fonların dağıtımındaki öncelikler belirlenmelidir. Öncelikler, finansmanın stratejinin uygulanmasına en fazla katkıda bulunacağı şekilde belirlenir.

Yukarıda bahsedildiği gibi, en genel haliyle strateji, bir kuruluşun eyleminin genel yönüdür ve buna bağlı kalınması onu uzun vadede amacına ulaştıracaktır. Bu strateji anlayışı ancak organizasyonun en üst kademesi dikkate alındığında geçerlidir. Hiyerarşide daha düşük bir seviye için üst düzey strateji bir amaç haline gelir, ancak daha yüksek bir seviye için bir araçtır. Bir şirketin stratejisini belirlerken yönetim, şirketin pazardaki konumuyla ilgili üç ana sorunla karşı karşıya kalır:

Hangi işi durdurmalı;

Hangi işe devam edilecek;

Hangi işe girilmeli;

Bu, stratejinin dikkati odakladığı ve aşağıdakilerle ilişkili olduğu anlamına gelir:

Kuruluşun yaptığı ve yapmadığı;

Kuruluşun yürüttüğü faaliyetlerde neyin daha önemli, neyin daha az önemli olduğu.

Uygulama her zaman herhangi bir süreçte en zor aşamadır. Stratejinin uygulanmasındaki kilit rol, kuruluş için iki görevi tanımlayan kuruluş yönetimine aittir: stratejik değişikliklerin gerçekleştirilmesi ve kuruluşun stratejiyi uygulama potansiyelinin harekete geçirilmesi.

Pazar ortamına meydan okuyan bir firma yeterince güçlü olmalı ancak liderlik konumunda olmamalıdır. Bu tür firmaların büyümesinin temel stratejik hedefi, pazarın ek kısımlarını diğer firmalardan kazanarak ele geçirmektir. Bu hedefi gerçekleştirmek için harekete geçerken şirket, pazarın bir kısmını kimden kazanacağını açıkça belirlemelidir.

İki seçenek var:

Lidere saldırı;

Daha zayıf ve daha küçük bir rakibe saldırı.

Bir firma ancak açık rekabet avantajlarına sahipse ve liderin firmanın rekabette kullanabileceği dezavantajları varsa lidere saldırı başlatabilir.

1.2 Alternatif stratejilerin seçimi ve değerlendirilmesi

Strateji geliştirme, yönetimin en üst düzeyinde gerçekleştirilir ve yukarıda açıklanan görevlerin çözülmesine dayanır. Karar vermenin bu aşamasında yöneticinin, şirketi yönetmenin alternatif yollarını değerlendirmesi ve hedeflerine ulaşmak için en iyi seçenekleri seçmesi gerekir. Analize dayanarak, bir strateji geliştirme sürecinde, şirketin bir bütün olarak gelişimi kavramının yönetim hattı aparatıyla tartışılması ve mutabakata varılması, yeni geliştirme stratejilerinin önerilmesi, taslağın oluşturulması yoluyla stratejik düşünme oluşturulur. hedefler, uzun vadeli planlamaya yönelik direktiflerin hazırlanması, stratejik planların geliştirilmesi ve kontrolü.

Şirketin elinde dört stratejik alternatif bulunmaktadır: sınırlı büyüme, büyüme, küçülme ve bu seçeneklerin birleşimi.

Sınırlı büyüme.

Çoğu kuruluşun takip ettiği stratejik alternatif sınırlı büyümedir. Sınırlı büyüme stratejisi şu şekilde karakterize edilir: Başarılanlara dayalı olarak enflasyona göre ayarlanmış hedefler belirlemek. Sınırlı büyüme stratejisi, kuruluşun genel olarak konumundan memnun olduğu, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde kullanılır.

Yükseklik

Büyüme stratejisi, kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflerin düzeyinin her yıl bir önceki yılın seviyesinin üzerine önemli ölçüde yükseltilmesiyle hayata geçirilmektedir. Hızla değişen teknolojilere sahip dinamik endüstrilerde büyüme stratejisi kullanılmaktadır.

Kesinti

Yöneticiler tarafından en az tercih edilen ve çoğunlukla son çare stratejisi olarak adlandırılan alternatif, küçülme stratejisidir. Azaltma alternatifinin bir parçası olarak birkaç seçenek olabilir:

1. Tasfiye

2. Fazlalığı kesmek

3. Küçülme ve yeniden odaklanma

Tasfiye, bir kuruluşun stoklarının ve varlıklarının tamamen satışıdır;

Fazlalıkların mahsup edilmesi - firmaların bazı bölümleri veya faaliyetlerinden ayrılması;

Küçülme ve yeniden odaklanma – karı artırmak amacıyla kişinin faaliyetlerinin bir kısmını azaltmak.

Küçülme stratejileri çoğunlukla bir şirketin performansı kötüleşmeye devam ettiğinde, ekonomik bir gerileme sırasında veya sadece kuruluşu kurtarmak için kullanılır.

Kombinasyon

Tüm alternatifleri birleştirme stratejisini büyük olasılıkla çeşitli endüstrilerde faaliyet gösteren büyük firmalar izleyecektir. Kombinasyon stratejisi, bahsedilen üç stratejiden herhangi birinin birleşimidir.

1.3 Tercih edilen bir stratejinin seçilmesi ve formüle edilmesi

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan, yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır (Şekil 1).

Stratejik planlama süreci dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir: kaynak tahsisi, dış çevreye uyum, iç koordinasyon ve organizasyonel stratejik öngörü.

Şekil 1 - Stratejik planlama süreci

Planlamada ilk ve en önemli kararlardan biri organizasyonel hedeflerin seçimidir. Bir kuruluşun temel genel amacına (varlığının açıkça ifade edilen nedeni) misyonu denir. Bu misyona ulaşmak için hedefler geliştirilir.

Piyasa koşullarında, firma düzeyinde tercih edilen stratejik hedeflerin ve bunlara ulaşmak için yöntemlerin seçiminde “ulusal ekonomik yaklaşım”ın kullanılması tüm anlamını yitirmektedir, çünkü firmayı yaratan üretim araçlarının sahibi, firmanın çıkarları tarafından yönlendirilmektedir. firmanın hayatta kalması (refahı). Aynı zamanda, mal veya hizmetlerinin potansiyel alıcılarının ihtiyaç, talep ve taleplerini karşılamadan rekabet ortamında ayakta kalmanın imkansız olduğunu da anlıyor.

Aynı zamanda, içinde yer alan birçok pazar kuruluşunun ihtiyaçlarını karşılamak için bir veya başka bir stratejik iş bölgesini seçerken, girişimci, ürünlerinin tüm potansiyel tüketicilerinin çıkarlarını dikkate almalıdır. Bazen bu küme, ulusal ekonominin bütün bir dalı, bir sanayi dalı veya bireysel alıcılardan oluşan önemli bir sosyal grup tarafından temsil edilebilir. Sonuç olarak, bir veya başka bir stratejik karar verirken, özellikle şirketi için bir veya başka bir stratejik hedef seçerken, bir girişimci, seçiminin diğer pazar varlıklarının çıkarlarını yansıtan diğer hedefleri olumsuz yönde etkileyip etkilemeyeceğini ve kendisine belirli bir stratejik hedef getirip getiremeyeceğini değerlendirmelidir. gelecek.Etki.

Bir hedef seçmek, şirketin bu hedefe ulaşmak için kullanabileceği belirli bir dizi kaynağı yönlendirmeyi içerir. Bu kaynaklar her zaman sınırlı olduğundan girişimci hangi hedeflerin bu kaynakların kullanımında en fazla verimliliği sağlayacağını, yani şirkete rekabet avantajı sağlayacağını belirlemelidir.

Stratejik bir hedefin seçimi her zaman fırsat maliyetinin belirlenmesiyle, yani bu hedefe ulaşmak için nelerin feda edilmesi gerektiğinin değerlendirilmesiyle ilişkilidir.

Bu, bir ekonomik stratejinin, belirli bir amacın uygulanması için herhangi bir kaynağın yönünün, aşağıdaki amaçlardan en az birine ulaşma süreci üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olmaması için, hedeflerin ve bunlara ulaşma araçlarının seçimine yönelik kurallar ve teknikler geliştirmesi gerektiği anlamına gelir. diğer stratejik hedefler.

Böylece ekonomik strateji, şirketin rekabet durumu üzerindeki etkisi açısından aynı türden stratejik hedeflere maliyet etkin bir şekilde ulaşmak için kurallar ve teknikler geliştirir. Bu tür yerel stratejik hedeflerin zaman ve kaynaklar açısından karşılıklı koordinasyonu, ekonomik stratejinin küresel hedefine - şirketin rekabet avantajını yaratma ve sürdürme - ulaşmayı mümkün kılar.

Ekonomik strateji herhangi bir ekonomik sistemle aynı soruları yanıtlar:

Ne üretilmeli ve ne miktarda?

Nasıl ve ne şekilde üretilecek?

Kim için ve ne zaman üretilmeli?

Bu soruları cevaplamak için şirketin ekonomik stratejisinin kurallar ve teknikler geliştirmesi gerekir:

1) rekabet avantajı koşullarının araştırılması ve şirketin tercih edilen misyonunun belirlenmesi;

2) şirketin misyonunu karşılayan potansiyel mal ve hizmet pazarlarının araştırılması ve şirketin uzun vadede dış esnekliğini sağlayabilecek stratejik iş alanlarının seçimi, yani yeniden yönlendirme olasılığı şirketin ekonomik, politik, hukuki, sosyo-kültürel, bilimsel, teknik ve çevresel açıdan en uygun bölgelerde faaliyet göstermesi;

3) yurt içi ve yurt dışındaki potansiyel alıcıların mevcut bireysel ve üretim ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayan ve bu temelde şirketin sistematik olarak ekonomik kâr, yani uygulanmasına olanak sağlayan kâr elde etmesini sağlayan bir şirketin ürün yelpazesinin oluşturulması. genişletilmiş üreme programları;

4) şirkete sunulan ek kaynakların ve çektiği ek kaynakların çeşitli faaliyet alanları arasında dağıtılması, bu kaynakların kullanımında maksimum verimliliğin (kârlılığın) sağlanması;

5) üretim faktörleri, menkul kıymetler ve döviz piyasaları piyasalarıyla etkileşim, şirketin stratejik potansiyelinin yaşam döngüsünün her aşamasında rekabet avantajı elde etmek için yeterli düzeyde uygun maliyetli bir şekilde sürdürülmesini sağlamak;

6) şirketin geleneksel ve yeni geliştirilen pazar segmentlerinde uzun vadede istikrarlı konumunu sağlayan etkili bir fiyatlandırma politikasının oluşturulması;

7) hem ülke ekonomisinde hem de sektörlerinde ve şirket içindeki kriz eğilimlerinin erken tespiti ve şirketin iflasının (iflasının) önlenmesi.

Bu faaliyet alanlarının etkin bir şekilde uygulanmasına yönelik kurallar ve teknikler geliştirilerek, şirketin ekonomik stratejisi - misyonunun belirlendiği andan, üretim profilinin oluşumundan itibaren ve tüm faaliyet süresi boyunca - sürdürülebilir bir ekonomik stratejinin sürdürülmesine odaklanmalıdır. rekabet avantajı, iflasın önlenmesi ve sürekli değişen dünyada uzun vadeli refahın sağlanması.

Ekonomik stratejinin listelenen yönlerinden de görülebileceği gibi, şirketin stratejik kararların geliştirilmesindeki faaliyetinin ana yönleri şunlardır: çeşitli nitelikte önemli miktarda bilginin toplanması ve işlenmesi; çok sayıda stratejik etki grubu, potansiyel kaynak sağlayıcı, müşteriler, müşteriler ve diğer iletişim hedef kitleleriyle müzakere etmek; mal ve hizmet piyasalarının, üretim faktörlerinin izlenmesi; Gerçek stratejik kararların geliştirilmesi.

Dolayısıyla seçeneklerin geliştirilmesi ve tercih edilen ekonomik stratejinin seçimi, esasen şirketin sürdürülebilir refahı sağlamak için gelecekte gerçekleştirmesi gereken çok sayıda ortakla yapılan çeşitli işlemlerden oluşan bir süreçtir.

Şimdi ekonomik stratejinin ana bileşenlerine bakalım. Şirketin ürün stratejisi, şirketin misyonunu karşılayan mal ve hizmetler için potansiyel pazarları araştırmak ve oluşturmak için kurallar ve teknikler geliştirir. Ürün stratejisi, şirket için en çok tercih edilen stratejik yönetim bölgelerini (SZH) arama yöntemlerini, şirketin dış esnekliğini sağlayan SZH setlerini oluşturma ve yönetme yöntemlerini belirler. Ürün stratejisinin ana hedefleri şunlardır: Şirketin uzun vadeli hedeflerini (misyonunu) potansiyel pazar fırsatları ve şirketin stratejik perspektifte sahip olabileceği kaynaklarla ilişkilendirmek; ürün talebi (teknoloji) yaşam döngülerinin analizi; Şirketin rekabet avantajını sağlayan ve bu temelde uzun vadede ekonomik karı en üst düzeye çıkaran ürün yelpazesinin oluşturulmasına yönelik kuralların geliştirilmesi.

Şirketin ürün stratejisi gelecek vaat eden Ar-Ge, personel ve yatırım politikalarının planlanmasının temelini oluşturmaktadır. Ürün stratejisine dayalı olarak, ürün stratejisinin diyalektik bir ilişki içinde olduğu ekonomik stratejinin diğer bileşenleri çerçevesinde kararlar alınır.

Fiyatlandırma stratejisi, fiyatlandırma politikası seçimine ilişkin kuralların geliştirilmesine, piyasa koşullarına bağlı olarak şirketin davranış kurallarının belirlenmesine, fiyat rekabeti yöntemlerinin geliştirilmesine, üretim faktörleri, menkul kıymetler ve menkul kıymetler piyasalarında gelişen durumların izlenmesi yöntemlerine dayanmaktadır. döviz piyasaları ve bu durumlara bağlı olarak fiyatlama esaslarının değişmesi; arz ve talepteki değişimlerin izlenmesi süreçleri; Talebin fiyat esnekliğini değerlendirme yöntemleri, makroekonomik ve mikroekonomik faktörlerin fiyatlandırma süreçleri üzerindeki etkisini dikkate alma ilkeleri.

Fiyatlandırma stratejisi, etkili bir fiyatlandırma politikası yardımıyla alıcıları şirketin ürünlerine çekmek, istikrarlı tüketici tercihleri ​​oluşturmak ve potansiyel alıcıların şirkete bağlılığını sağlamak için bir şirketin belirli pazar segmentlerinde nasıl davranması gerektiği sorusuna cevap vermelidir. marka.

Bir şirketin üretim kaynakları pazarlarıyla etkileşimi stratejisi, kaynakların verimli bir şekilde tahsis edilmesine ve bu temelde en çok tercih edilen üretim kaynakları tedarikçilerinin seçilmesine olanak tanıyan bir dizi temel hükümden oluşur. Ekonomik stratejinin bu bileşeni, şirketin kaynak talebini belirleyen faktörlerin incelenmesine dayanmalıdır. Üretim maliyetlerini düşürme stratejisiyle yakından ilgilidir.

Üretim maliyetini düşürme stratejisinin ana odağı maliyetleri azaltarak rekabet avantajı sağlamaktır. Strateji, düşük üretim maliyetine ulaşmaya ve bu temelde rekabetin “merkez halkasında” liderliği ele geçirmeye yönelik yöntemler geliştirmelidir. Hem üretim faktörleri pahasına hem de üretimin başlangıcından malların potansiyel tüketiciye kadar pazara sunulmasına kadar artan maliyetlerin tüm “zincirinde” maliyetlerin stratejik analizi yoluyla maliyet oluşum sürecini düzenlemek için ilkeler geliştirmelidir.

Bir şirketin para ve menkul kıymet piyasalarındaki davranışının stratejisi, hem yatırımlara hem de mevcut mali sorunların çözümüne yönelik ek mali kaynakların harekete geçirilmesine yönelik kurallar geliştirmektir. Bu strateji kapsamında, bu piyasaların izlenmesi, piyasa dinamiklerinin sürekli izlenmesi ve kredi almada tercih edilen şekil ve koşulların, menkul kıymet alım veya satım anlarının seçilmesi, bu piyasalara en uygun menkul kıymet türlerinin seçilmesine yönelik kurallar ve teknikler geliştirilmektedir. Şirketin stratejik hedefleri doğrultusunda en güvenilir ihraççıların değerli kağıtlarını seçmesi. Ekonomik stratejinin bu bileşeni şirketin menkul kıymetler portföyünde yer almaktadır.

İşlem maliyetlerini düşürme stratejisi HÇeşitli piyasa işlemlerinin hazırlanması ve sonuçlandırılması süreci için bu tür düzenlemelerin geliştirilmesidir: haksız pahalı iş gezilerinden, çalışanların seyahatlerinden, güvenilmez, güvenilmez bilgilerin toplanmasından ve işlenmesinden kaçınmaya olanak sağlayacak anlaşmalar, sözleşmeler, anlaşmalar vb. Yapılan anlaşmaların ve işlemlerin “geçersiz olmasına” katkıda bulunan hukuki olayları önlemelidir. Bu strateji, şirketin tercih ettiği müşterilerini (müşterileri) seçme yöntemleri, potansiyel rakipleri inceleme yöntemleri, potansiyel ortaklar arasında şirkete istikrarlı bir bağlılık oluşturma yöntemleri ve onunla sürekli işbirliği yapma arzusu geliştirmelidir. En önemli görev, potansiyel işlem ortaklarının veritabanlarını oluşturmaktır.

Bir şirketin dış ekonomik faaliyet stratejisi, hem ihracatçı hem de mal ve hizmet ithalatçısı olarak şirketin dış pazardaki davranışına ilişkin kurallar ve teknikler geliştirmesi gereken ekonomik stratejinin yönüdür. Yurt içi ve yurt dışında yürürlükte olan mevzuat dikkate alınarak ihracat-ithalat işlemlerinin yürütülmesine ilişkin esasları tanımlar. Bir ihracat stratejisi seçerken, bir şirket ihracat potansiyelini dikkate alır, pazarları seçer, stratejik ihracat hedeflerini belirler, taktikler geliştirir ve kaynakları ihracat faaliyet biçimleri arasında dağıtır. İthalat stratejisinin temeli (ithalat stratejisi), tedarik edilen malların fiyatları ve kalitesi, hizmetin zamanlaması ve kalitesi, ithal edilen malların teknolojik seviyesinin belirlenmesi vb.

Genel kabul görmüş anlamda bir şirketin yatırım faaliyeti stratejisi, bir yatırım portföyü, yani bir tüzel kişi veya şahsın sahip olduğu bir dizi menkul kıymet oluşturma stratejisidir. Portföy, belirli bir dizi hisse senedinden, değişen derecelerde teminat ve riske sahip tahvillerden ve sabit garantili geliri olan menkul kıymetlerden oluşur. Yatırım stratejisi kavramını tanımlamaya yönelik bu yaklaşım, yatırımcılara, yani gelir elde etmek amacıyla sermayelerini başka işletmelere yatıran bireylere uygulanabilir. Bu durumda firmanın kendi malzeme ve teknik altyapısına veya envanterine yaptığı yatırım faaliyetlerinden bahsediyoruz. Bu nedenle, bir şirketin yatırım faaliyetinin yatırım stratejisi veya stratejisi, şirketin maddi ve teknik tabanını ve envanterini şirketin rekabet statüsünde sürekli bir artış sağlayacak düzeyde tutmaya yönelik yöntemlerin (yönlerin) seçimi olarak anlaşılmaktadır. Bu, bir yatırım stratejisi geliştirirken en çok tercih edilen yeniden üretim biçimini belirlemenin gerekli olduğu anlamına gelir: teknik yeniden ekipman, modernizasyon, yeniden yapılanma, yeniden üretim döngülerinin tercih edilen sıklığı ve bu süreçlerin diğer özellikleri. Yatırım faaliyeti Ar-Ge, teknoloji ve üretim organizasyonunun çeşitli alanlarındaki inovasyonla yakından ilişkilidir.

Şirketin personelini teşvik etme stratejisi. Ekonomik stratejinin en önemli bileşeni, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmaya odaklanan şirket çalışanları için teşvik sistemlerinin geliştirilmesidir. Bu sistemlerin temeli, çalışanları stratejik kararlar geliştirirken şirketin anlık değil uzun vadeli çıkarlarına göre yönlendirmeye teşvik eden teşvikler olmalıdır. Stratejik teşvik sistemi, şirket personelinin pazar gereksinimlerinin etkili, kaliteli ve zamanında karşılanmasıyla ilgilendiği etkisi altında bir "motivasyon alanı" yaratmalıdır. Bu sistem şirketin potansiyel müşterilerinin ihtiyaç, talep ve taleplerine odaklanmalı, teşvikler stratejik bir bakış açısıyla misyonunu yerine getirmede şirketin faaliyetlerinin nihai sonuçlarına bağlanmalıdır.

Bir şirketin iflasını (iflasını) önleme stratejisi, esasen ekonomik stratejinin tüm bileşenlerinin bir genellemesidir. Ana görevi, kriz eğilimlerinin erken tespiti, kriz olgusunun olasılığını önceden haber veren sözde "zayıf sinyallerin" tespiti ve bu olguları ortadan kaldıracak önlemlerin geliştirilmesidir. İflası önlemek için strateji ve taktikleri birbirinden ayırmak önemlidir. Taktikler şirketin mevcut faaliyet dönemindeki fiili mali durumuna ve yakın gelecekte iflas olasılığının bu temelde değerlendirilmesine odaklanıyorsa, strateji belirli uzun vadeli işlemlerin olası sonuçlarına ilişkin tahminlere dayanmalıdır. - vadeli stratejik kararlar. Bu nedenle, bir şirketin iflası önleme stratejisinin en önemli işlevi, bu tür sonuçları şirketin varlığının ilk aşamalarında, yani misyonunun seçildiği andan itibaren tahmin etmektir. Sonuç olarak iflas önleme stratejisi, ürün, fiyat, yatırım ve ekonomik stratejinin diğer bileşenleri çerçevesinde alınan stratejik kararların seçilmesine yönelik yöntemleri belirlemelidir.

Bu nedenle, ekonomik strateji, tek bir küresel hedefle birleştirilen, şirketin yüksek düzeyde rekabet avantajı yaratma ve sürdürme gibi özel, birbirine bağlı ve birbirine bağımlı kurucu unsurlar kümesidir. Başka bir deyişle ekonomik strateji, bir şirketin rekabet avantajını sağlamaya yönelik bir sistemdir.

Faaliyetleri analiz ederken ekonomik stratejinin ürün stratejisi ve fiyatlandırma stratejisi gibi bileşenlerine dikkat etmek gerekir. Çünkü bunlar bu kuruluşu karakterize eden bileşenlerdir.

Belirli bir stratejik alternatifi seçen yönetim, belirli bir stratejiye yönelmelidir. Temel amaç, kuruluşun uzun vadeli etkinliğini en üst düzeye çıkaracak stratejik bir alternatif seçmektir. Bunu yapabilmek için yöneticilerin şirket ve geleceği hakkında açık ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Belirli bir seçime bağlılık çoğu zaman gelecekteki stratejiyi sınırlar, bu nedenle kararın dikkatli bir inceleme ve değerlendirmeye tabi tutulması gerekir. Stratejik seçim çeşitli faktörlerden etkilenir: risk (şirketin hayatındaki bir faktör); geçmiş stratejiler hakkında bilgi; bir strateji seçerken yönetimin esnekliğini sıklıkla sınırlayan hissedarların tepkisi; Doğru anın seçimine bağlı olarak zaman faktörü. Stratejik konularda karar alma farklı yönlerde gerçekleştirilebilir: yukarıda belirtilen iki yönün etkileşiminde "aşağıdan yukarıya", "yukarıdan aşağıya" (strateji, üst yönetim, planlama arasındaki etkileşim sürecinde geliştirilir). hizmet ve operasyonel birimler).

Örgütün temel ana hedefi misyon olarak belirlenmiş olup, diğer tüm hedefler onu başarmak için geliştirilmektedir. Misyon, şirketin durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim düzeylerinde hedef ve stratejilerin tanımlanması için yön ve yönergeler sağlar. Görev oluşumu şunları içerir:

Şirketin ne tür ticari faaliyette bulunduğunu öğrenmek;

Dış çevreden gelen baskı altında şirketin çalışma prensiplerinin belirlenmesi;

Şirket kültürünün belirlenmesi.

Firmanın misyonu aynı zamanda gelecekte firmayı destekleyecek bir müşteri kitlesi oluşturmak için tüketicilerin temel ihtiyaçlarını belirleme ve onları etkili bir şekilde tatmin etme görevini de içermektedir.

Çoğu zaman şirket yöneticileri asıl görevlerinin kar elde etmek olduğuna inanırlar. Aslında şirket, bazı iç ihtiyaçların karşılanmasıyla eninde sonunda hayatta kalabilecektir. Ancak kâr elde etmek için şirketin pazar kavramına değer temelli yaklaşımları dikkate alırken faaliyet ortamını da izlemesi gerekiyor. Misyon organizasyon için son derece önemlidir; üst yönetimin değerleri ve hedefleri unutulmamalıdır.

Genel üretim hedefleri, işletmenin genel misyonu ve üst yönetimin yönlendirdiği belirli değer ve hedefler temelinde formüle edilir ve oluşturulur. Bir işletmenin başarısına gerçekten katkıda bulunmak için hedeflerin bir takım özelliklere sahip olması gerekir:

Spesifik ve ölçülebilir hedefler;

Hedeflerin zaman içindeki yönelimi;

Ulaşılabilir hedefler.

1. Genel (global), bir bütün olarak şirket için geliştirildi:

Şirketin konseptini yansıtacak;

Uzun süre dayanacak şekilde tasarlandı;

Şirketin gelişim programlarının ana yönlerini belirlemek;

Açıkça ifade edilmeli ve kaynaklarla bağlantılı olmalıdır;

Hedeflerin önceliğe göre sıralanması.

2. Şirketin her üretim bölümünde ana faaliyetlere yönelik genel hedefler çerçevesinde özel hedefler geliştirilir ve niceliksel ve niteliksel göstergelerle (kârlılık, kâr marjı) ifade edilir.

3. Diğer spesifik hedefler (alt hedefler):

Pazarlama (satış düzeyi, çeşitlendirme, dağıtım sistemi, satış hacmi);

Bilimsel araştırma ve geliştirme (yeni ürünler, ürün kalitesi, teknolojik düzey);

Üretim (maliyetler, kalite, malzeme kaynaklarının tasarrufu,

yeni ve geliştirilmiş ürünler);

Finans (finansman yapısı ve kaynakları, kar dağıtım yöntemleri, vergi minimizasyonu).

Misyon ve hedefler belirlendikten sonra analiz ve strateji seçimi aşamasına geçilir. Bu aşamada şirketin hedeflerine nasıl ve ne şekilde ulaşacağına dair bir karar verilir. Strateji geliştirme süreci haklı olarak stratejik yönetimin özü olarak kabul edilir. Strateji belirlemek, belirli bir iş veya ürünle ne yapılacağına, şirketin nasıl ve hangi yönde gelişmesi gerektiğine, pazarda hangi yeri işgal edeceğine karar vermektir.

Kâr, işletmenin tamamen iç sorunudur. Bir organizasyon açık bir sistem olduğundan, sonuçta ancak kendi dışındaki bazı ihtiyaçları karşıladığı takdirde hayatta kalabilir. Hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu karı elde etmek için bir firmanın faaliyet gösterdiği çevreyi izlemesi gerekir. Bu nedenle, yönetimin kuruluşun genel amacını aradığı ortamdır. Görev seçiminin gerekliliği, önde gelen liderler tarafından sistem teorisinin geliştirilmesinden çok önce fark edilmişti. Bir kuruluşun misyonunun kâr kadar dar seçilmesi, yönetimin karar verirken kabul edilebilir alternatifleri keşfetme yeteneğini sınırlar. Sonuç olarak, temel faktörler dikkate alınmayabilir ve sonraki kararlar düşük düzeyde organizasyonel performansa yol açabilir.

1.4 Dış ortamın durumunun analizi ve değerlendirilmesi

İşletme yönetimi misyon ve hedeflerini belirledikten sonra stratejik planlama sürecinin teşhis aşamasına başlar. Bu yolda ilk adım dış çevreyi incelemektir:

Mevcut stratejinin çeşitli yönlerini etkileyen değişikliklerin değerlendirilmesi;

Şirketin mevcut stratejisine tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesi; rakiplerin faaliyetlerinin kontrolü ve analizi;

Planları ayarlayarak şirket çapındaki hedeflere ulaşmak için daha büyük fırsatlar sunan faktörlerin belirlenmesi.

Dış çevrenin analizi, şirket dışındaki faktörlerin kontrol edilmesine, önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur (olası tehditler durumunda erken uyarı sistemi geliştirme zamanı, fırsatları tahmin etme zamanı, acil durum planı hazırlama zamanı ve strateji geliştirme zamanı). Bunu yapmak için kuruluşun nerede olduğunu, gelecekte nerede olması gerektiğini ve bunu başarmak için yönetimin ne yapması gerektiğini bulmanız gerekir. Bir firmanın karşılaştığı tehditler ve fırsatlar yedi alana ayrılabilir:

1. Ekonomik faktörler. Ekonomik ortamdaki bazı faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir çünkü... Ekonominin durumu firmanın hedeflerini etkiler. Bunlar enflasyon oranları, uluslararası ödemeler dengesi, istihdam seviyeleri, gayri safi milli hasıla vb.'dir. Bunların her biri işletme için bir tehdidi veya yeni bir fırsatı temsil edebilir.

2. Siyasi faktörler. İşletme firmalarının politika sürecine aktif katılımı, kamu politikasının kuruluş açısından öneminin bir göstergesidir; bu nedenle eyaletin yerel yönetimlerin, eyalet yetkililerinin ve federal hükümetin düzenlemelerini izlemesi gerekir. Rusya'daki gelişmenin bu aşamasındaki siyasi faktörler istikrarlıdır.

3. Piyasa faktörleri. Piyasa ortamı firma için sürekli bir tehdit oluşturmaktadır. Bir kuruluşun başarısını ve başarısızlığını etkileyen faktörler arasında nüfusun gelir dağılımı, sektördeki rekabet düzeyi, değişen demografik koşullar ve pazara giriş kolaylığı yer almaktadır.

4. Teknolojik faktörler. Teknolojik çevrenin analizi, en azından üretim teknolojisindeki değişiklikleri, mal ve hizmetlerin tasarımında ve sunumunda bilgisayarların kullanımını veya iletişim teknolojisindeki ilerlemeleri dikkate alabilir. Herhangi bir şirketin başkanı, kurumu yok edecek "gelecek şokuna" maruz kalmamasını sağlamalıdır.

5. Rekabet faktörleri. Her kuruluş rakiplerinin eylemlerini incelemelidir: gelecekteki hedeflerin analizi ve rakiplerin mevcut stratejilerinin değerlendirilmesi, rakiplere ve şirketin faaliyet gösterdiği sektöre ilişkin ön koşulların gözden geçirilmesi, güçlü yönlerin derinlemesine incelenmesi ve rakiplerin zayıf yönleri.

6. Sosyal davranışın faktörleri. Bu faktörler arasında toplumun değişen tutumları, beklentileri ve adetleri (girişimciliğin rolü, kadınların ve azınlıkların toplumdaki rolü, tüketici hareketi) yer almaktadır.

7. Uluslararası faktörler. Uluslararası faaliyet gösteren firmaların yönetimi, bu daha geniş ortamdaki değişiklikleri sürekli olarak değerlendirmeli ve izlemelidir.

O. Dış çevrenin analizi, bir kuruluşun o ortamda karşılaştığı tehditlerin ve fırsatların bir envanterini oluşturmasına olanak tanır. Başarılı bir planlama için, yönetimin yalnızca önemli dış sorunları değil, aynı zamanda kuruluşun iç potansiyel yeteneklerini ve eksikliklerini de tam olarak anlaması gerekir.

Dış ortamın analizi önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları tahmin etme, olası tehditleri planlama ve önceki tehditleri karlı fırsatlara dönüştürebilecek stratejiler geliştirme zamanı verir.

Bu tehditlerin ve fırsatların değerlendirilmesi açısından, stratejik planlama sürecinde çevre analizinin rolü esasen üç özel soruyu yanıtlamaktır:

1. Şirket şu anda nerede bulunuyor?

2. Yönetime göre işletme gelecekte nerede bulunmalı?

3. İşletmeyi şu anda bulunduğu konumdan yönetimin istediği konuma taşımak için yönetim ne yapmalıdır?

1.5 İç ortamın durumunun analizi ve değerlendirilmesi

Bir organizasyonun iç çevresi onun can damarıdır. Bir organizasyonun işleyişini, dolayısıyla belirli bir süre içinde var olmasını ve hayatta kalmasını sağlayacak potansiyeli içerir.

İşletme yönetimi, firmanın dış fırsatlardan yararlanmak için iç güce sahip olup olmadığını ve dış tehditlerle ilişkili sorunları karmaşıklaştırabilecek zayıflıklara sahip olup olmadığını belirlemelidir. Bu sürece yönetim araştırması denir. Bir firmanın stratejik güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için tasarlanmış fonksiyonel alanların metodik bir değerlendirmesidir. Anket pazarlama, muhasebe, operasyonlar (üretim), insan kaynakları, kültür ve kurumsal imaj gibi fonksiyonları içermektedir.

Pazarlama.

Pazarlama fonksiyonunu incelerken dikkate alınması gereken yedi analiz alanı vardır:

Şirketin vazgeçilmez hedefi olan rekabet gücü ve toplam kapasitenin yüzdesi olarak arzu edilen pazar payı;

Üst yönetim tarafından sürekli izlenen ve değerlendirilen ürün gamının çeşitliliği ve kalitesi;

Pazar demografik istatistikleri, pazarlardaki ve tüketicilerin çıkarlarındaki değişikliklerin izlenmesi;

Yeni ürün ve hizmetlerin pazar araştırması ve geliştirilmesi;

İşletmenin zayıf noktalarından biri olan satış öncesi ve satış sonrası müşteri hizmetleri;

Etkili satış, reklam ve tanıtım (agresif, yetkin bir satış ekibi bir firmanın en değerli varlığı olabilir; yaratıcı reklam ve tanıtım ürün yelpazesini tamamlar);

Kâr (sonuçta kâr yoksa hiçbir şey, hatta en iyisi bile değerli olmayacaktır).

Finansal analiz bir kuruluşa fayda sağlayabilir ve stratejik planlama sürecinin etkinliğinin artırılmasına yardımcı olabilir. Mali durumun ayrıntılı bir analizi, kuruluştaki mevcut ve potansiyel iç zayıflıkları ve ayrıca kuruluşun rakiplerine göre göreceli konumunu ortaya çıkarabilir. Finansal performansın incelenmesi, uzun vadede yönetimin iç güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarabilir.

Operasyonlar

Operasyon yönetiminin sürekli analizi, bir işletmenin uzun vadede hayatta kalması için çok önemlidir. Operasyon yönetimi fonksiyonunun güçlü ve zayıf yönlerini incelerken yanıtlamanız gereken bazı önemli soruları burada bulabilirsiniz.

1. Mal veya hizmetlerimizi rakiplerimizden daha düşük maliyetle üretebilir miyiz? Değilse neden olmasın?

2. Yeni materyallere ne kadar erişimimiz var? Tek bir tedarikçiye mi yoksa sınırlı sayıda tedarikçiye mi bağımlıyız?

3. Ekipmanlarımız güncel ve bakımlı mı?

İnsan kaynakları

Organizasyonlardaki sorunların çoğunun kökeni sonuçta insanlarda bulunabilir. Eğer bir organizasyon iyi motive edilmiş hedeflere sahip yetenekli çalışanlara ve yöneticilere sahipse, çeşitli alternatif stratejiler izleyebilir. Aksi takdirde, zayıflığın kuruluşun gelecekteki performansını tehlikeye atması muhtemel olduğundan performansın iyileştirilmesine çalışılmalıdır. İşletmenin kültürü ve imajı

Bir işletmenin kültürü ve imajı, şirketin itibarıyla güçlendirilir veya zayıflatılır. Firma hedeflerine ulaşma konusunda iyi bir üne sahip mi? Faaliyetlerinde tutarlı mıydı? Bu işletme sektördeki diğer işletmelerle nasıl karşılaştırılır?

İç güçlü ve zayıf yönleri dış tehditler ve fırsatlarla uyumlu hale getiren yönetim, uygun stratejik alternatifleri seçmeye hazırdır.

Bölüm 2 Tekhnostimul LLC'de stratejik planlama

2.1 Tekhnostimul LLC şirketinin genel özellikleri

Araştırmanın amacı limited şirket "Technostimul"dur. Tekhnostimul LLC, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu ve Rusya Federasyonu "Sınırlı Sorumluluk Şirketleri Hakkında" Federal Kanunu uyarınca, bu tüzükte tanımlanan yasal hedeflere ulaşmak için Kurucuların fonlarına dayanan ticari bir kuruluş olarak kurulmuştur. Organizasyon, Rusya Federasyonu'nun mevcut Mevzuatı ve bu Şart temelinde oluşturulmuş ve faaliyet göstermektedir. Technostimul LLC, bir tüzel kişiliğin hak ve yükümlülüklerini, kurucu belgelerinin öngörülen şekilde kaydedildiği andan itibaren edinir. Organizasyon belirsiz bir süre için oluşturulmuştur. Tekhnostimul LLC'nin yeri: Ulyanovsk, L. Shevtsovaya St., 53. Şirketin kurucusu Rusya Federasyonu vatandaşıdır (Ek A).

Tekhnostimul LLC, Tyumen, Chita, Krasnoyarsk, Perm, Samara, Moskova sakinlerine ve diğerlerine otomobil yedek parçaları sağlamak için kuruldu.

Ana faaliyetler şunlardır:

Otomobil yedek parça ticaretinin organizasyonu;

Piyasa ekonomisinde şehir ve bölge nüfusuna istihdam sağlamak;

Ticaret borsası işlemlerinin yürütülmesi, takas işlemlerinin sonuçlandırılması;

Toptan miktarlarda malların alım satımı;

Taşıma hizmetlerinin sağlanması;

Bilgilendirme, danışmanlık ve pazarlama hizmetlerinin sağlanması;

Kendi dağıtım ağınızı organize etmek, kamu ve özel mağazalarda markalı mağazalar ve ayrı bölümler açarak anlaşmalı fiyatlarla satışa sunmak;

İş disiplinini güçlendirmeye, işgücü verimliliğini artırmaya, maliyetleri azaltmaya yönelik önlemlerin uygulanması;

Muhasebe, istatistik ve operasyonel kayıtların öngörülen şekilde tutulması;

Hesaplamaların hazırlanması ve raporların vekaleten bütçe dışı fonlara ve vergi makamlarına sunulması;

Birleşik sosyal verginin, kişisel gelir vergisinin ve satış vergisinin ödenmesi.

Tekhnostimul LLC doğrusal fonksiyonel bir yönetim yapısına sahiptir. Bu yönetim yapısıyla komuta birliği ilkesi şeklindeki doğrusal yapının avantajı, yönetimde uzmanlaşma şeklindeki fonksiyonel yapının avantajı korunmaktadır. Ancak bu yapının bir takım dezavantajları da bulunmaktadır. Birincisi, böyle bir yapı yeniliği engeller ve her türlü değişiklik ciddi yönetim çabası gerektirir. İkincisi, alt sistemlerin bölümlenmesi aşırı izolasyona neden olur ve bu da organizasyonun tek bir sistem olarak çalışmasını engeller. Üçüncüsü, üst yönetime aşırı yük getiren ve alt sistemler arasında özel doğrudan bağlantıların kurulmasını gerektiren yapı merkezileştirilmiştir. Dördüncüsü, üst düzey yöneticilerin yetiştirilmesi için sınırlı fırsatlar yaratılıyor.

Yapı, uzmanlaşmış bir işbölümüne dayanmaktadır; yani iş, insanlar arasında rastgele dağıtılmaz, ancak bir bütün olarak organizasyon açısından bunu en iyi yapabilecek uzmanlara verilir.

İşletme aşağıdaki özelliklere sahip rasyonel bürokrasi unsurlarına sahiptir:

1. Açık işbölümü.

2. Yönetim düzeyleri hiyerarşisi.

3. Tutarlı bir kurallar ve standartlar sisteminin varlığı.

4. Biçimsel kişiliksizlik ruhu.

5. Teknik yeterlilik şartlarına uygun olarak işe alım. Çalışanların keyfi işten çıkarılmalara karşı korunması.

Bürokratik sistem şu olumsuz özelliklere sahiptir: çalışanların görevlerini yerine getirmesini, diğer departmanlardan gelen talepleri yerine getirmesini ve müşterilerle etkileşimde bulunmasını sağlayan standartlaştırılmış kuralların, prosedürlerin ve normların öneminin abartılması. Bu davranışsal esnekliğin kaybına neden olur.

Tekhnostimul LLC'nin en yüksek yönetim organı Şirket Katılımcılarının Genel Kuruludur. Mevcut faaliyetler üç yıl için seçilen bir direktör tarafından yönetilmektedir. Direktör tüm operasyonel konulara karar verir:

Şirket faaliyetlerinin ana yönlerinin belirlenmesi;

Şirketin tüzüğünde değişiklik yapılması, kayıtlı sermaye büyüklüğünün değiştirilmesi;

Şirketin iç faaliyetlerini düzenleyen belgelerin onaylanması;

Yıllık raporların ve bilançoların onaylanması, net kârın dağıtımı;

Şirketin yeniden düzenlenmesi veya tasfiyesine ilişkin karar;

Denetimin atanması.

1. Genel Müdür. Belirli bir pozisyona atanma veya bu pozisyondan çıkarılma emirlerini imzalar. İşletmenin tamamına organizasyonel liderlik sağlar.

2.Ticaret müdürü. Doğrudan Genel Müdüre rapor verir ve onun şirket işleriyle ilgili tüm emirlerini yerine getirir. Kendisi satın alma ve satış departmanının başkanıdır.

3.Baş muhasebeci. Doğrudan Genel Müdüre rapor verir ve onun şirket işleriyle ilgili tüm emirlerini yerine getirir. Faaliyetlerini Rus hükümetinin düzenleyici belgelerinin gereklilikleri temelinde yürütmektedir. Onaylanan iş sorumlulukları çerçevesinde kamu teşebbüsleri, kurumları ve kamu kuruluşları ile etkileşimde bulunur.

4. Muhasebeci-kasiyer. Doğrudan baş muhasebeciye rapor verir. Faaliyetlerini düzenleyici ve idari belgeler, talimatlar, baş muhasebecinin emirleri temelinde yürütür.

5. İK departmanı müfettişi. Çalışan sayısının kayıtlarını tutar ve personel işe alır.

6. Tedarik ve satış departmanı. Benzer ürünlerin fiyatlarını incelemek,

tedarikçiler ve tüketiciler.

Bir liderin bir hedefe doğru etkili bir şekilde ilerleyebilmesi için işi koordine etmesi ve insanları bu işi yapmaya zorlaması gerekir. Motivasyonun temel ilkelerini uygulamaya koyarak kararlarını eyleme dönüştürür.

Motivasyon, kişisel veya kurumsal hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçirme sürecidir. Motivasyonun farklı yolları vardır: ceza, teşvik, teşvik, ikna.

A. Maslow teorisinde insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu kabul etti, ancak bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine inanıyordu:

1. Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlara yiyecek, dinlenme ve cinsel ihtiyaçlar dahildir.

2.Güvenlik ve gelecekteki güvenlik ihtiyaçları, çevresel tehlikelerden korunma ihtiyacını ve gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına dair güveni içerir.

3.Sosyal ihtiyaçlar veya ait olma ihtiyaçları.

4. İhtiyaçlara saygı gösterin .

5.Kendini ifade etme ihtiyaçları.

Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları alt düzeydeki ihtiyaçlar, sosyal ihtiyaçlar, ifade ve kendini ifade etme ihtiyaçları ise en üst düzeydeki ihtiyaçlardır.

Bir sonraki seviyedeki ihtiyaç, insan davranışının en güçlü belirleyicisi haline gelmeden önce, daha düşük seviyedeki ihtiyacın karşılanması gerekir. Ve şu anda ihtiyaçlardan biri baskın olsa da, insan faaliyeti yalnızca bu ihtiyaç tarafından uyarılmıyor.

Bu teorinin en büyük dezavantajı insanlar arasındaki bireysel farklılıkları dikkate almamasıdır. Farklı insanlar farklı şeylerden hoşlanırlar ve eğer bir lider, astlarını etkili bir şekilde motive etmek istiyorsa, onların bireysel ihtiyaçlarına duyarlı olmalıdır.

Tekhnostimul LLC çalışanları için en alakalı olanlar fizyolojik ihtiyaçlar ve koruma ve güvenlik ihtiyaçlarıdır, çünkü ekonomik durgunluk koşullarında kişi öncelikle hayatta kalma sorunu, geleceğe yönelik garantilerin istikrarı ile ilgilenmektedir. Aynı zamanda, işletmenin görevi sadece kendi refahı değil aynı zamanda hedeflerine ulaşmak olan birleşik bir ekibe sahip olması nedeniyle sosyal ihtiyaçlar önemini kaybetmez. Saygı ve kendini ifade etme ihtiyaçları, başarılarının tanınmasıyla ilgilenen çalışanların davranışlarını da etkiler.

Güvenlik ihtiyaçlarının karşılanması, emeklilik fonlarına yapılan düzenli katkılar ve fabrikada istihdamın sabit bir seviyede tutulmasına yönelik bir politikanın uygulanması yoluyla gerçekleştirilir. Aynı zamanda her türlü yaratıcı girişim teşvik edilir, başarılar genel toplantılarda onaylanır.

Bu makale Tekhnostimul LLC'nin mali faaliyetlerini analiz etmektedir. Önemli olanları ve bunları etkileme yeteneğini belirlemek için analiz edilmesi gereken birçok mali ve diğer sorunu var. Yukarıdakilerin hepsinden dolayı, bu işletmenin mali faaliyetlerinin tüm yönlerini ve yönlerini ayrıntılı olarak değerlendirmek gerekir.

2.2 Dış ve iç ortamın durumunun analizi ve değerlendirilmesi

Tekhnostimul LLC

Tekhnostimul LLC, etkisi altında işletmenin işleyişinin verimliliği ve finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sürdürülebilirliğinin değişebileceği çevresel faktörlerden (makro çevre) önemli ölçüde etkilenir. Belirli bir işletme için herhangi bir olumsuz sonucun ortaya çıkmasını önlemek için, makro ortamda meydana gelen olayların araştırılmasında çok popüler bir yöntemin PEST (siyasi / hukuki, ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik) analizinin tanımlanması ve belirlenmesi gerekmektedir. Makroçevresel faktörlerin iş stratejisi üzerinde zamanla değişen farklı etkileri vardır. PEST analizi, çevresel faktörlerin strateji üzerindeki etkisinin değerlendirilmesini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır, iş ortamının dinamik doğasına dikkat çeker ve planların periyodik olarak gözden geçirilmesi ihtiyacını vurgular.

Yasal, siyasi:

Çalışma mevzuatı;

Vergi politikası;

Şirket Sözleşmesi;

Özelleştirme politikası;

Çevre mevzuatı;

Harcamalar üzerinde kamu kontrolü.

Sosyo-kültürel:

Demografik değişiklikler;

Toplumun değer sisteminin gelişimi;

Yaşam tarzındaki değişiklikler (örneğin aile yapısındaki değişiklikler, işe ve boş zamana karşı tutumlar);

Tüketici zevkleri ve tercihlerindeki değişiklikler (örneğin, çevresel konulara yönelik tutumlar);

Eğitim seviyeleri.

Ekonomik:

Faiz oranları ve enflasyon oranları;

Tüketici güveni;

İş döngüsü;

Ekonomik büyüme beklentileri;

İşsizlik oranı;

Vergi sonrası net gelir;

Maaş maliyetleri;

Rekabet, alternatif tedarikçiler.

Teknolojik:

Yeni ürün potansiyeli, pazar yaratma;

Hizmet sağlamanın alternatif yolları;

Yeni keşifler;

Araştırma ve geliştirmeye yönelik hükümet ve endüstri finansmanının düzeyi;

İletişim teknolojilerindeki değişiklikler;

Yeni üretim teknolojileri;

Teknoloji transferinin düzeyi.

Şu anda, yukarıdaki listede Tekhnostimul LLC'nin stratejisinin ayarlanması üzerindeki en büyük etki aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik. Bu faktörlerin bir özeti aşağıda Tablo 1'de verilmektedir.

Tablo 1 - Makroçevresel faktörler

Siyasi	Ekonomik
1. Şirketin faaliyetlerinde, özellikle fiyatlandırma politikasında devletin önemli rolü; 2. Fiyatların artmasına yol açabilecek vergi sisteminin istikrarsızlığı.	1. Bankalarda faiz oranları oldukça yüksektir; 2. Halihazırda tedarikçiler arasında yüksek bir rekabet bulunmaktadır; 3. Yüksek vergi oranlarının varlığı; 5. Ödeme yapılmama sorunu.
Sosyal	Teknolojik
1. İşsizlik oranı yüksektir; 2. Nüfusun yaşam tarzındaki değişiklikler; 3. Satın alma gücünün azalması.	1. Yeni bir ürünün yaratılması; 2.Yeni teknolojilerin yaratılması; 3.Şirketin bilgisayarlaştırılması.

Dış ortamın analizi, Tekhnostimul LLC'nin tehditleri ve fırsatlarıyla ilgili koşulları belirlememizi sağlar.

Bir işletmeyi analiz ederken, dış çevreyi analiz etmenin yanı sıra, iç çevresi alanındaki güçlü ve zayıf yönleri de değerlendirmek gerekir (Tablo 2).

Tablo 2 - Tekhnostimul LLC şirketinin güçlü ve zayıf yönleri »

Aktivite alanı	Güçlü	Zayıf taraflar
Üretme	1. Yüksek düzeyde ürün kalitesi.	1. Nispeten düşük depolama kapasitesi; 2. Ekipmanda ciddi aşınma ve yıpranma.
Teknoloji	1. KNOW-HOW seviyesinde yüksek teknolojinin mevcudiyeti; 2. İşletmenin teknolojik hizmetinin deneyimli ekibi; 3. Ürün yelpazesini genişletme alanındaki fırsatlar.	1. Yeni ürün türlerini satmak için yeterli fonun bulunmaması; 2. Modern teknolojik depo ekipmanlarının eksikliği.
Kadro	1. Yerleşik, yüksek nitelikli çalışanlardan oluşan bir ekip; 2.Düşük personel değişimi.	1. Çalışan eğitim programının sona ermesi.
Tablo 2'nin devamı
Aktivite alanı	Güçlü	Zayıf taraflar	1. Personel yönetim mekanizması yıllardır kendini kanıtlamıştır; 2. İş sorumluluklarının yöneticiler arasında etkin dağılımı; 3.Kontrollerin etkinliği ve kullanımı.	1. İşletmenin düzenli müşterileri vardır; 2. Kuruluşun hedeflerine ulaşma sürecinde çeşitli departmanlar arasında etkisiz etkileşim.
Pazarlama	1. Kaliteli ürünler alanında işletmenin yüksek itibarı; 2. Rakiplere kıyasla düşük fiyat; 3.Son derece gelişmiş fiyatlandırma politikası.	1. Yeni müşteri kazanımının düşük olması; 2. Malların piyasaya düşük tanıtımı; 4. Satış sonrası hizmet eksikliği.
	1. Faizli kredi sağlayan borç verenlerden mali bağımsızlık; 2. Markalı bir mağaza ağı aracılığıyla farklılaştırılmış ticaret imkanı.	1. Kendi işletme sermayesindeki kritik eksiklik; 2. Varlık devir hızının düşük olması; 3. Borçluların borçlarında keskin artış.

Makro çevre üzerinde yapılan araştırmalara ve işletmenin iç ortamındaki güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine dayanarak bir SWOT matrisi oluşturulabilir.

SWOT matrisi, Tekhnostimul LLC'nin fırsatlarını ve tehditlerini daha önce açıklanan olumsuz ve olumlu yönlere entegre bir yaklaşımla yansıtmaktadır (Tablo 3).

Tablo 3 - SWOT matrisi

OLASILIKLAR	GÜÇLÜ
1.Ek müşterilere hizmet verme ve yeni pazarlara girme yeteneği; 2. Daha fazla müşteri ihtiyacını karşılamak için ürün yelpazesini genişletmenin yolu; 3.Dikey entegrasyon; 4.Rakip firmaların konumlarının zayıflaması; 5. Şirketin konumundan tam anlamıyla yararlanmak.	1.Yüksek düzeyde ürün kalitesi; 2. Yüksek nitelikli personel; 3. Çalışanların kullanabileceği deneyim ve beceriler; 4. Alıcılar arasında şirket hakkında iyi bir itibar; 5. Rakiplerden gelen güçlü baskıdan (en azından bir dereceye kadar) kaçınma yeteneği; 6. Kanıtlanmış yönetim; 7.Düşük personel değişimi; 8. Personel yönetim mekanizması yıllardır kendini kanıtlamıştır; 9. Denetimin etkinliği; 10.Rakiplere kıyasla düşük fiyat.
	ZAYIF YANLAR
1. Rekabet baskısının arttırılması; 2. Nüfusun yaşam standartlarının düşmesi. 3. Toplumun giderek kriminalize edilmesi; 4. Yüksek vergi gereksinimleri; 5. Yavaş pazar büyümesi; 6. Alıcılardan ve tedarikçilerden artan talepler; 7. Değişen ihtiyaçlar; 8. Olumsuz demografik değişiklikler.	1.Kendi işletme sermayesinin fiili yokluğu; 2. Yetersiz görüntü; 3.Düşük pazarlama araştırması; 4.Yönetim yeteneği ve becerisinin eksikliği nedeniyle düşük karlılık; 5. Dar ürün yelpazesi; 6.Zayıf gelişmiş satış ağı; 7. Stratejide gerekli değişiklikleri finanse edecek paranın olmayışı; 8. Piyasanın zayıf anlaşılması.

Özet matrisini kullanarak, satış hacimlerini artırmak için avantajlarını ve dezavantajlarını dikkate alarak işletmenin hemen ulaşması gereken hedefleri belirleyebilirsiniz:

Ticaret alanındaki avantajlarınızdan tam olarak yararlanın;

Ürünlerin fiyat ve kalite göstergeleri alanındaki yüksek rekabet gücünü kullanarak, ürünlerin satış hacimlerini arttırmak;

Perakende ticaret marjlarının bir sonucu olarak artan kar elde etmek amacıyla ürünler için stratejik bir satış kanalı olarak perakende markalı ticaret ağının genişletilmesi;

Artan tüketici talepleri nedeniyle ürün yelpazesinin genişletilmesi;

Kârınızı artırmak için satış ağı kurun;

Şirketin tüm avantajlarını diğer şirketlerle rekabet halinde kullanın.

Bugün şirket önemli bir dış rekabete tabidir.

Ayrıca stratejinin önemli bir göstergesi de pazardaki rekabetçi konumun korunması ve güçlendirilmesidir. Bir firmanın rakipler arasındaki konumunu belirlemenin en umut verici yolu, rakiplerine göre anahtar başarı faktörlerinin her birini ölçmektir.

Endüstrinin temel başarı faktörleri (ISF'ler), rekabetçi olmak ve finansal başarıya ulaşmak için her firmanın başarması (veya başarmaya çalışması) gereken strateji uygulama faaliyetleri, rekabetçi yetenekler ve performans sonuçlarıdır. KFU, işletmenin pazardaki başarısını (veya başarısızlığını), karını doğrudan etkileyen rekabet yeteneklerini belirledikleri için işletmelerin özellikle dikkat etmesi gereken faktörlerdir.

Endüstri CSF'lerini doğru anlayan işletmeler, stratejilerini hayata geçirirken temel başarı faktörlerini ele alarak ve bu faktörlerden yararlanarak rakiplerine karşı üstünlük sağlayarak önemli rekabet avantajı elde edebilirler. Aslında bir veya daha fazla KPI'yi bir şirketin stratejisinin temel taşı olarak kullanmak genellikle bir şirketi zafere taşıyabilecek akıllıca bir yaklaşımdır.

Temel başarı faktörlerinin ana türleri:

Teknolojiye bağımlı CFU'lar:

Üretim sürecinde yenilik olasılığı;

Yeni ürünler geliştirme imkanı;

Mevcut teknolojilere hakim olma derecesi.

Üretimle ilgili KFU:

Ürün kalitesi;

İşletmenin elverişli konumu, nakliye maliyetlerinden tasarruf sağlar;

Nitelikli işgücüne erişim;

Yüksek emek verimliliği.

Ürün satışlarıyla ilgili KFU:

Geniş toptan distribütör/bayi ağı;

Perakende satış noktalarında geniş erişim/varlık;

Hızlı teslimat.

Pazarlamayla ilgili KFU:

Yüksek nitelikli satış departmanı çalışanları;

Müşterilerin ürünleri satın alırken ve kullanırken kullanabileceği bir teknik yardım sistemi;

Müşteri siparişlerinin doğru şekilde yerine getirilmesi;

Ürün çeşitlerinin çeşitliliği;

Satış sanatı.

Mesleki becerilerle ilgili KFU:

Özel yetenek (profesyonel hizmetler sunarken çok önemlidir;

Kalite kontrol alanında bilgi birikimi;

Etkili reklam oluşturma yeteneği (becerisi).

Organizasyonel yeteneklerle ilgili KFU:

Bilgi sistemleri düzeyi;

Değişen pazar koşullarına hızla yanıt verebilme yeteneği (köklü karar alma süreci);

Yönetimde daha fazla deneyim ve bilgi birikimi.

Diğer KFU'lar:

Şirketin alıcılar arasında olumlu imajı/itibarı;

Genel olarak düşük maliyetler;

Avantajlı konum (özellikle perakende ticaret için önemlidir);

Hoş, dost canlısı çalışanlar;

Finansal piyasalara erişim.

Bir firmanın rekabetçi konumunu ne kadar iyi koruduğunu belirlemenin en umut verici yolu, rakiplerine göre, temel başarı faktörlerinin her birini ve rekabet gücünün her önemli göstergesini ölçmektir. Endüstri analizi ve rekabet analizi sürecinde, pazar katılımcılarını liderler ve dışarıdakiler olarak ayıran temel başarı faktörleri ve rekabet kriterleri belirlenir. Rakip araştırması ve karşılaştırmalı değerlendirme, ana rakiplerin avantajlarını ve yeteneklerini belirlemenin temelini oluşturur.

Tekhnostimul LLC'nin Ulyanovsk bölgesindeki ana rakipleri Avtoray OJSC ve AvtoSnabTekhnik LLC'dir.

2.3 Tekhnostimul LLC'de stratejik planlama

Stratejik planlama yönetim tarafından sürekli desteklenmesi, teşvik edilmesi ve değerlendirilmesi gereken bir süreçtir. Strateji değerlendirmesi, performans sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılması yoluyla gerçekleştirilir. Değerlendirme süreci, stratejiyi ayarlamak için bir geri bildirim mekanizması olarak kullanılır. Etkili olabilmesi için değerlendirmenin sistematik ve sürekli olarak yapılması gerekir. Stratejik planlama sürecinizi değerlendirirken dikkate almanız gereken beş soru vardır.

1.Strateji kuruluşun yetenekleriyle dahili olarak tutarlı mı?

Tekhnostimul LLC için seçilen strateji yetenekleriyle uyumludur. Şirket gerekli donanıma sahip olup, yenilerini almayı ve alan miktarını artırmayı da planlıyor. Uzmanlar, ürün yelpazesindeki değişiklikler ve genişleme ile ilgili gerekli tüm hesaplamaları yapacaklardır. Bu, eşmerkezli bir çeşitlendirme stratejisine olanak tanır. İşletme eş zamanlı olarak pazarlama faaliyetlerini yürütürse ürünler daha başarılı bir şekilde satılacaktır.

2. Strateji kabul edilebilir derecede risk içeriyor mu?

Yeni aralık düzenli müşterilerin ihtiyaçları dikkate alınarak oluşturulduğundan, ürün yelpazesini genişletirken risk derecesi küçüktür.

3. Kuruluşun stratejiyi uygulamak için yeterli kaynakları var mı?

Seçilen stratejiyi uygulamak için Technostimul LLC yeterli teknik kaynaklara ve gerekli hammaddelere sahiptir. Ancak aynı zamanda işgücü kaynakları sıkıntısı da var, bu nedenle üretim işçilerini çekmek gerekiyor.

4. Strateji dış tehditleri ve fırsatları dikkate alıyor mu?

Bir strateji seçerken dış tehditler ve fırsatlar dikkate alındı. Eş merkezli bir çeşitlendirme stratejisi izleme kararı, rakipler incelendikten sonra verildi ve bu stratejinin Tekhnostimul LLC'de ürün satış hacimlerinde artış sağlayacağını gösterdi.

5.Bu strateji kurumsal kaynakların en iyi kullanımı mıdır?

Seçilen strateji, yukarıda belirtildiği gibi işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini ve dış çevrenin durumunu dikkate aldığından, şirketin kaynaklarını kullanmanın en iyi yoludur.Stratejik planlama uygulandığında anlamlı hale gelir.

Planın başarılı bir şekilde uygulanması, bütçenin geliştirilmesinin yanı sıra kısa vadeli ve uzun vadeli programların, politikaların, taktiklerin, prosedürlerin ve düzenlemelerin geliştirilmesini gerektirir.

Yönetim, uzun vadeli hedeflerle tutarlı kısa vadeli hedefler geliştirdiği gibi, uzun vadeli hedeflerle tutarlı kısa vadeli planlar da geliştirir. Bu tür kısa stratejilere taktik denir. Strateji geliştirmede taktikler geliştirilir. Strateji neredeyse her zaman geliştirilirken, taktikler genellikle orta yönetim düzeyinde geliştirilir. Aynı zamanda taktikler daha kısa süre için tasarlandığından taktiksel sonuçlar daha hızlı ortaya çıkar. Stratejik plan yıllara göre ayrılmıştır. Ekonomik durum sürekli değiştiği için elastik (uyarlanabilir) planlama kullanılmaktadır. Satış sistemi, işletme ile tüketiciler arasında bir bağlantı görevi görür ve aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

1. Potansiyel müşterilerin değerlendirilmesi - ürün satışları için gelecek vaat eden yeni alanların araştırılması;

2. satış - ticaret sanatının pratik uygulaması - tüketiciye yaklaşmak, ürünü sunmak, alıcının isteklerini karşılamak ve işlemi tamamlamak;

3.hizmetler - tüketicilere çeşitli hizmetlerin sağlanması - ortaya çıkan sorunlar hakkında istişareler, mali sorunlara çözümlerin organize edilmesi ve malların tesliminin sağlanması;

4.bilgi toplama - pazar araştırmasına katılım ve şirketin ihtiyaçları için bilgi toplanması;

Technostimul LLC'de tedarik ve satış departmanı aşağıdaki faaliyetleri yürütmektedir:

1.mal ve ekipman tedarikçileriyle çalışın;

2. Mevcut bir alıcı çevresi ile çalışın;

3.aracılarla çalışın;

4.İç pazarda yeni alıcılar arayın;

5. Benzer ürünler için rakip işletmelerin fiyatlarının incelenmesi;

Tedarik ve satış departmanı, bir satıcıya rapor veren bir ticari direktör tarafından yönetilir.

Ticari direktör, malların satışına ilişkin işlemlerin sonuçlandırılmasıyla ilgilenmektedir. Ürünlerin miktarını, fiyatını, teslimat şartlarını ve koşullarını müzakere eder, ürünlerin sevkiyatını izler. Ayrıca piyasadaki malların fiyatlarını inceliyor ve tüketici ihtiyaçlarına uygun bir ürün çeşidi planı geliştiriyor.

Satıcı, ticari müdüre depodaki ürünlerin bulunabilirliği hakkında bilgi verir ve onu malların sevkiyatı konusunda uyarır. Yedek parça ihracatı yaparken gerekli evrakları hazırlar.

Tedarik ve satış departmanı operasyonel planları uygular.

Bu departmanın çalışmalarında ve bir bütün olarak işletmenin tamamında hedeflere göre yönetim yöntemi kullanılmamaktadır. Ancak emtia eksperleri ürünlerin satışı ve sevkıyatı ile ilgili olarak ticari müdüre teklifte bulunabilirler. Ancak hizmetin çalışmasıyla ilgili tüm organizasyonel konulara ticari direktör tarafından karar verilir. Astlarının yalnızca gerekli bilgileri sağlaması gerekir, belirli sorunları çözmesi gerekmez.

Örneğin özel bir şirket Tekhnostimul LLC'den belirli sayıda rulman almaya karar verdi. Daha sonra ticari direktör, emtia uzmanlarına depodaki stok durumu hakkında bilgi vermeleri talimatını verir. Bu verilere sahip olan ticari direktör, tedarik kapsamını şirketle görüşebilir.

Depoda gerekli miktarda ürün mevcutsa fiyat, süre ve teslimat koşulları konuşulur. Gerekli miktarda mal şu ​​anda stokta yoksa, şirket beklemeyi ve bu ürünleri tedarikçilerden sipariş etmeyi teklif eder.

Nihai kararın verilmesi halinde, yapılan anlaşma veya sözleşme Genel Müdür tarafından imzalanır.

İç piyasada yapılan bir işlemde mallar doğrudan üreticiden alıcı firmaya dağıtılmaktadır (Şekil 2).

Şekil 3 - Tek seviyeli dağıtım kanalı

Malların teslimat şartları farklılık gösterebilir. Anlaşmanın iç piyasada yapılması halinde şirket, ürünleri karayoluyla kendisi sevk edebilecek.

İşletmeler tüketicilerden sipariş almak için rekabet halindedir, bu nedenle ticari yöneticinin doğru tüketicilere, doğru zamanda ve doğru şekilde ulaşmaya özellikle dikkat etmesi gerekmektedir. Çalışırken olası bir alıcıyla şahsen veya telefonla konuşmak gibi bir yöntem kullanıyor. Yani ticari direktör bir yandan ofisten çıkmadan, telefonu kullanarak çalışıyor ve tüketicileri kabul ediyor. Bir yandan da tüketicilerle buluşmak için seyahat ediyor. Bu, doğrudan ticaret faaliyetlerinin yürütülmesi anlamına gelir.

Tedarik ve satış departmanında ücretlendirme aşağıdaki şekilde yapılmaktadır. Satıcılara düzenli ücret ve sosyal haklar ödenir. Bir ticari müdürün ücreti dört bileşenden oluşur: sabit maaş, esnek ödeme, genel gider geri ödemesi ve sosyal haklar. Sabit bir maaş, maaş, çalışanın finansal istikrar ihtiyacını karşılar. Komisyon, ikramiye veya kar paylaşımı şeklindeki esnek ödeme, kişinin daha fazla çaba göstermesini teşvik etmek ve ödüllendirmek için tasarlanmıştır. Genel gider geri ödemesi, satış temsilcilerine ek seyahat, otel, yemek ve tatil masraflarının geri ödenmesine olanak tanır. Ücretli izinler, hastalık ve kaza yardımları, emeklilik ve hayat sigortası gibi faydalar, çalışanlara güvenlik ve iş tatmini sağlamak için tasarlanmıştır.

Farklı ödül türlerinin önemi ve rolü açısından en önemli teşvikin maddi teşvik olduğu, bunu terfi fırsatı, kişisel gelişim ve başarı duygusunun takip ettiği söylenebilir. Eyleme geçmenin en az önemli nedenleri iyilik, saygı, güvenlik ve tanınmadır. Başka bir deyişle, satış personeli için temel teşvikler arasında parasal ödüller veya büyüme ve iç ihtiyaçların karşılanması fırsatları yer almaktadır. Övgü ve tanınmanın etkisi daha az olur.

Tekhnostimul LLC'nin yönetimi, tedarik ve satış departmanının faaliyetleri hakkında, faaliyet sonuçlarına ilişkin ticari raporlardan bilgi alır. Bu rapor ayda bir kez derlenir ve satılan ve sevk edilen ürünlerin hacimlerini, toplam karı ve genel giderleri (parasal olarak) gösterir.

Bu işletmenin tedarik ve satış departmanı, satış hacimlerini artırma hedefine ulaşmak için gerekli tüm çalışmaları gerçekleştirmiyor. Bu hizmet, aşağıdaki araçları kullanarak satış promosyon sistemine özellikle dikkat etmelidir:

Ürün fiyatlarında indirim;

Belirli şartlara bağlı olarak satış;

Ticari sergiler vb.

İşletmenin daha verimli çalışması için aşağıdaki işlevleri yerine getiren bir pazarlama departmanı oluşturulmuştur:

Mevcut ve potansiyel alıcılar, rakipler ve pazarlama ortamının diğer konu ve faktörleri hakkında pazarlama araştırması sırasında elde edilen bilgilerin toplanması;

Müşterilere yönelik itirazların geliştirilmesi ve dağıtımı;

Satış promosyonu;

Halkla ilişkiler ve basın yayınları;

Pazarlama stratejileri ve planlarının geliştirilmesi.

Bu durumda, pazardaki durumu bir bütün olarak inceleyen, rakiplerinin yedek parça talebini inceleyen ve bir reklam kampanyası yürüten şirket, faaliyetlerini daha spesifik ve daha uzun bir süre için planlayabilecek ve Satılan ürün hacminde önemli bir artış elde etmek.

2.4 İşletmedeki dağıtım kanallarının yönetimi

Tekhnostimul LLC'nin stratejisi, belirli bir pazar segmentini sabitlemek ve şirketin çabalarını seçilen bir pazar segmentine yoğunlaştırmak anlamına gelir. Bu durumda şirket, belirli belirli müşterilerin ihtiyaçlarına dayalı olarak belirli bir ürün türü için pazar ihtiyaçlarını tam olarak tespit ederek açıkça tanımlanmış bir segmentte faaliyet gösterir.

Tekhnostimul LLC'nin satış kanalları aşağıdaki gibidir:

1. Tekhnostimul LLC markası altında perakende mağaza zinciri;

2. Distribütörler;

3. Toptan satış tabanı.

Bir dağıtım kanalı, üreticiden tüketiciye giderken belirli bir mal veya hizmetin mülkiyetini devralır ve başka birine devredilmesine yardımcı olur. Dağıtım kanalı aynı zamanda malların üreticilerden tüketicilere hareketi için bir yol (rota) olarak da yorumlanabilir. Dağıtım kanalı üyeleri, pazarlama gereksinimlerinin başarılı bir şekilde çözülmesine katkıda bulunan bir dizi işlevi yerine getirir. Bunlar arasında araştırma çalışmalarının yürütülmesi, satış promosyonu, potansiyel tüketicilerle temas kurulması, müşteri ihtiyaçlarına uygun mal üretilmesi, malların taşınması ve depolanması, finansman sorunları, dağıtım kanalının işleyişine ilişkin sorumluluk alınması gibi işlevler yer almaktadır.

Çoğu durumda ürünlerin satışı aracılar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Aracılar, bağlantıları, deneyimleri ve uzmanlıkları sayesinde, malların geniş çapta bulunabilirliğini sağlamayı ve bunları hedef pazarlara ulaştırmayı mümkün kılar.

Aracıların yardımıyla ürün üreticileri ve tüketicileri arasındaki doğrudan temas sayısını azaltmak mümkündür.

Tedarik ve satış organizasyonları, büyük toptan satış depoları, değişim yapıları, ticaret evleri ve mağazalar aracı olarak hareket edebilir.

Aracıların kullanımının ana nedenleri arasında şunlar yer almaktadır:

Ürün dağıtım sürecini organize etmek belirli finansal kaynakların kullanılabilirliğini gerektirir;

Optimum bir ürün dağıtım sistemi oluşturmak, ürününüz için piyasa koşulları, ticaret yöntemleri ve dağıtım alanında uygun bilgi ve deneyimin mevcut olmasını gerektirir.

Bireysel dağıtım kanallarının maliyetinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesi, aynı zamanda malların satış hacimlerindeki büyüme beklentileriyle de ilişkilendirilmelidir. Bir dağıtım kanalı seçiminin genellikle karşı taraflar arasında uzun vadeli anlaşmaların imzalanmasıyla ilişkili olduğunu belirtmek de önemlidir. Yanlış dağıtım kanalı seçimi, yasal anlaşmaların (sözleşmelerin) iptaline neden olabilir ve bu da doğal olarak işletmenin ve bu anlaşmaya dahil olan aracıların sonuçlarını etkileyecektir.

Dağıtım kanalları seçildikten sonra kurumsal yönetim, bu kanalları başarıyla yönetmek için bir dizi görevle karşı karşıya kalır. Her birinin çözümü belirli bir hedefe yöneliktir ve belirli yöntemlerle gerçekleştirilir.

2.5 Tekhnostimul LLC'nin mali durumunun analizi

Bir işletmenin finansal sonuçlarının analizi, zorunlu unsurlar olarak aşağıdaki araştırma unsurlarını içerir:

1) mevcut analiz dönemine ilişkin her bir göstergedeki değişiklikler (raporlama dönemine ilişkin mali performans göstergelerinin “yatay analizi”);

2) ilgili göstergelerin yapısının ve değişimlerinin incelenmesi (göstergelerin “dikey analizi”);

3) faktörlerin kâr üzerindeki etkisinin incelenmesi (“faktör analizi”);

4) bir dizi raporlama dönemi için finansal göstergelerdeki değişikliklerin dinamiklerini genelleştirilmiş bir biçimde incelemek.

Bir işletmenin normal işleyişinde ve ekonomik sürdürülebilirliğinde en önemli faktör işletmenin karlılığıdır. Bu nedenle mali durum doğrudan alınan kar miktarına bağlıdır. Aşağıda şirketin kâr edip etmediğini belirlememize yardımcı olacak finansal sonuçların bir analizi bulunmaktadır.

Tablo 4 - 2003-2005 yılları için ürün satışlarından elde edilen nakit akışı

GÖSTERGE ADI
TOPLAM satış hacmi: milyon ruble.
dahil: milyon ruble.
Nakit olarak milyon ruble.
Toptan satışlar TOPLAM: milyon ruble.
Toplam satışların yüzdesi olarak
içermek:
Nakit olarak milyon ruble.
toplam toptan satışların yüzdesi olarak
Perakende satışlar TOPLAM: milyon ruble.
Toplam satışların yüzdesi olarak
içermek:
nakit olarak milyon ruble.
Toplam perakende satışların yüzdesi olarak
TOPLAM satış hacmi:
Aşağıdakiler dahil: toptan satış (toplam satışların payı)
perakende (toplam satışların payı)
Peşin satış hacmi TOPLAM:
dahil: toptan satış (paylaş)
perakende (paylaş)

Yukarıdaki tabloya göre perakende ticaretin işletme açısından en büyük etkiyi zamanında nakit yaratması ile sağladığı görülmektedir. Dolayısıyla, eğer perakende ticaret toplam satışlardan elde edilen satışların %22,8'ini oluşturuyorsa, o zaman perakende ticaret, işletmede üretilen tüm nakitin %53,7'sini oluşturur. Ayrıca satış hacimlerinin iki satış türüne göre dağılımı sonucunda son 3 yılda meydana gelen önemli bir eğilimi tespit etmek mümkündür: toptan satışların payının artmasıyla birlikte satışların azalması. toptan nakit makbuzların payı gözlenirken (alacak hesaplarındaki artış nedeniyle), perakende satışların payının artmasıyla birlikte (2004, 2005'teki toplam hacminde), nakit makbuzların payı artıyor

2003'te öz kaynaklar tüm mülk kaynaklarının yarısından fazlasını (%54) oluştururken, 2004'te yalnızca üçte birini (%33) oluşturuyordu. Gayrimenkulün geri kalan %67'lik kısmı ise yıl başına göre payı %21 artan borçlanma kaynaklarından karşılanıyor. Bu, şirketin finansal istikrarının azaldığını gösterir. Mali denge oranı önemli ölçüde azaldı. Sene başında bu rakam birin üzerindeydi. kuruluşun mali istikrarı normaldi, ancak yıl sonunda katsayı 0,49'a düştü; bu, şirketin dış yatırımcılara ve alacaklılara bağımlılığının arttığını gösteriyor ve şirketin 2005 yılında büyük miktarda para çekmiş olmasıyla açıklanıyor. ödünç alınan fonlar. Duran varlıklar tamamen öz sermaye ile güvence altına alınmış olup, yıl içinde duran varlıkların özkaynaklara oranında bir miktar değişiklik olmuştur.

Rezervlerin ve maliyetlerin kendi ve ödünç alınan fon kaynaklarıyla sağlanması göstergesine göre, şirket 2003 yılında mutlak finansal istikrar türü, 2005 yılında ise normal finansal istikrar türü olarak sınıflandırılabilir.

Tablo 5 - Bilanço kârının analizi, (milyon ruble)

Göstergeler
Ürün satışlarından elde edilen kar
Kurumsal mülklerle yapılan işlemlerden elde edilen kar
Faaliyet dışı sonuçlardan kar
Bilanço kârı

Bilanço karı, analiz edilen dönemde meydana gelen aşağıdaki değişiklikleri gösterdi. 2005 yılında işletme, ekonomik faaliyetin önceki sonuçlarına bile ulaşamadı. Bu, 2004 yılına göre 971 bin ruble azalan toplam bilanço kârıyla kanıtlanıyor. Bu, aşağıdaki bilanço karı göstergelerinden etkilenmiştir:

Ürün satışlarından elde edilen kârda azalma (üç kat) - şirket, ürün satış hacimlerinde keskin bir düşüş ve buna bağlı olarak satışlarında düşüş yaşadı. İşletmenin mal varlığı ile yapılan işlemlerden kaynaklanan zararların artması, işletmenin manevi ve fiziki yıpranma nedeniyle kullanılmayan sabit kıymetlerini kiraya verememesi ve yeniden değerleme yapması sonucu oluşmuştur.

Bir işletmenin ekonomik faaliyetindeki olumlu bir faktör, faaliyet dışı gelir ve giderlerin karşılaştırılmasıdır. Şirket geçen yılın zararlarını karşılayıp kâr ediyor.

Tablo 6 - Ürün satışlarından elde edilen kârın analizi (milyon ruble)

İsim
Göstergeler	Milyon ovmak.				Milyon ovmak.
Satışlardan kar
Mal ve hizmet satışlarının maliyeti
İşletme giderleri
Mal, iş, hizmet satışlarından elde edilen gelir

Ürün satışlarından elde edilen kârın analizi aşağıdaki değişiklikleri gösterdi. Ürün satışlarından elde edilen gelir 458 bin ruble azaldı. Bunun nedeni temel göstergelerdeki düşüştü: Ürün satışlarının maliyeti 2004 yılına göre 410 bin ruble azaldı ve satışlardan elde edilen kârda da 500 bin ruble azalma oldu. ve ticari giderler 329 bin ruble.

Tüm göstergelerdeki düşüş, ürün satış hacimlerindeki azalmanın bir sonucuydu.

Tablo 7 - Tekhnostimul LLC'nin karlılık göstergeleri (milyon ruble)

İsim Oranlar	Göstergelerin anlamı
1. Tüm varlıkların getirisi
2. Tüm varlıklardan net getiri
3. Dönen varlıkların getirisi
4. Özsermaye getirisi
5.Stokların karlılığı
6. Satışların karlılığı: · bilanço karı · net kâra göre
7. Öz ve uzun vadeli ödünç alınan fonların karlılığı
9. Üretim varlıklarının karlılığı

Bir işletmenin mali durumu, nihai olarak, uzun bir süre boyunca ne kadar kârlı bir şekilde faaliyet gösterdiğine göre belirlenir. Bu nedenle karlılık göstergeleri çok önemlidir.

Kârlılık göstergelerinin analizi şu durumu göstermektedir: Tüm aktiflerin getirisi 2003 yılında %11'den %2,5'e düşmüş, 2004 yılında ise 2003 yılına göre %1,2'ye düşmüştür. Bu, 1 rub'den itibaren olduğunu gösterir. Varlıklarının değeri arttıkça şirket her yıl daha az kar elde ediyor. Aktif kârlılığının azalmasında, analiz edilen dönemde azalan aktif devir hızının azalması da etkili oldu.

İşletmelerin ekonomik faaliyetinin tüm olguları ve süreçleri birbirine bağlı, birbirine bağımlı ve koşulludur. Bazıları birbirleriyle doğrudan, bazıları ise dolaylı olarak ilişkilidir. Örneğin, brüt çıktı miktarı, işçi sayısı ve işgücü üretkenliği düzeyi gibi faktörlerden doğrudan etkilenir. Diğer tüm faktörler bu göstergeyi dolaylı olarak etkiler.

Her olgu bir neden ve sonuç olarak değerlendirilebilir. Örneğin, emek verimliliği bir yandan üretim hacmindeki ve maliyet düzeyindeki değişikliklerin nedeni, diğer yandan üretimin mekanizasyon ve otomasyon derecesindeki değişikliklerin bir sonucu olarak düşünülebilir. işgücü organizasyonunun iyileştirilmesi vb.

Her performans göstergesi çok sayıda ve çeşitli faktörlere bağlıdır. Faktörlerin performans göstergesinin değeri üzerindeki etkisi ne kadar ayrıntılı araştırılırsa, işletmelerin çalışmalarının kalitesinin analiz ve değerlendirilmesinin sonuçları o kadar doğru olur. Bu nedenle, ekonomik faaliyetin analizinde önemli bir metodolojik konu, faktörlerin, incelenen ekonomik göstergelerin değeri üzerindeki etkisinin incelenmesi ve ölçülmesidir. Faktörlerin derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelenmesi olmadan, operasyonların sonuçları hakkında bilinçli sonuçlara varmak, üretim rezervlerini belirlemek ve planları ve yönetim kararlarını gerekçelendirmek mümkün değildir.

İşletmenin seçilen stratejik politikası kârın artmasına neden oldu, buna göre Tekhnostimul LLC buna uymaya devam edecek.

Tablo 8 - Raporlama yılı kâr analizi, ruble .

Gösterge adı		Raporlama dönemi için	Önceki için	Sapmalar
1. Malların, işlerin ve hizmetlerin satışından elde edilen gelir (KDV, tüketim vergileri ve benzeri zorunlu ödemeler hariç).
2. Mal, ürün, iş, hizmet satışlarının maliyeti.
3. Satış giderleri.
4.İdari giderler.
5.Satışlardan elde edilen kar (zarar)
6. Faiz alacakları.
7. Ödenecek faiz.
8. Diğer kuruluşlara katılımdan elde edilen gelirler.
9. Diğer faaliyet gelirleri.
10.Diğer işletme giderleri.
11.Finansal ve ekonomik faaliyetlerden elde edilen kar (zarar).
12. Diğer faaliyet dışı gelirler.
	Tablo 8'in devamı
Gösterge adı		Raporlama dönemi için	Önceki için	Sapmalar
13. Diğer faaliyet dışı giderler.
14. Raporlama döneminin karı (zararı).
15. Gelir vergisi.
16. Dikkati dağılmış demektir.
17. Raporlama döneminin geçmiş yıl karları (zararı).

Tablo verileri, 2005 yılında bilanço kârının 2004 yılına göre 62.374 ruble kadar önemli ölçüde arttığını gösteriyor. veya 6 kez. 2005 yılında ise kar 2004 yılına göre keskin bir şekilde 1.726.460 ruble azaldı. veya 159 kez. Böylece bilanço kârı tutarındaki değişimlerde olumlu bir eğilim ortaya çıktı.

Bilanço kârındaki artışa şunlar yardımcı oldu:

Mali ve ekonomik faaliyetlerden elde edilen kârda 43.648 RUB artış. veya %76,5 oranında.

Yukarıdaki artış aşağıdakilerden etkilendi:

Ortaya çıkan gelir kalemi, bilanço kârını %10,8 oranında artıran 7.966 RUB tutarındaki “Faiz alacakları” oldu.

Tekhnostimul LLC'nin mevcut faaliyetlerini ciro göstergelerini kullanarak değerlendireceğiz ve öz ve ödünç alınan fonların kullanımındaki verimlilik düzeyini belirleyeceğiz. Hesaplamaları kolaylaştırmak için, 2003 - 2005 yılları için öz ve ödünç alınan fonların ortalama değerlerinin yardımcı bir tablosunu sunacağım.

Tablo 9 - 2003-2005 yılları için öz ve ödünç alınan fonların ortalama değerlerinin toplamı, ovmak.

Göstergeler	ortalama Anlam	ortalama Anlam	ortalama Anlam
1. Dönen varlıklar
içermek:
1.1. Peşin
1.2. Kısa vadeli finansal yatırımlar
1.3. Borçlularla yapılan anlaşmalar
1.4. Stoklar ve maliyetler
2. Sabit varlıklar ve diğerleri sabit varlıklar
1. Artırılmış sermaye
2. Öz sermaye

Tablo 9'a dayanarak kuruluşun ekonomik faaliyetleri hakkında genel bir fikir veren toplam sermaye devir oranlarını hesaplayacağız.

1.Toplam sermaye cirosu = satış geliri: ortalama varlıklar.

Toplam sermaye cirosu (2003) = 135633: 696433 = 1,54

Toplam sermaye cirosu (2004) = 513329: 538263 = 0,95

Toplam sermaye cirosu (2005) = 1456812: 738839 = 1,97

2. Sermaye verimliliği = satış geliri: sabit varlıkların ortalama değeri.

Sermaye verimliliği (2003) = 135633: 274865,5 = 2,34

Sermaye verimliliği (2004) = 513329: 289413,5 = 1,77

Sermaye verimliliği (2005) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3. Özsermaye cirosu = satış geliri: ortalama özsermaye miktarı.

Özsermaye cirosu (2003) = 135633: 302450 =

Özsermaye cirosu (2004) = 513329: 316166=

Özsermaye cirosu (2005) = 1456812: 302575 =

Tekhnostimul LLC'nin gelişimi

Bana göre Technostimul LLC, pazar kapsama stratejisi olarak yoğunlaştırılmış pazarlamayı seçiyor. Kendimiz için en uygun pazar segmentini seçiyor ve tüm çabalarımızı ona yoğunlaştırıyoruz.

Satış hacimlerine bakıldığında ürünlerin müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamadığını söyleyebiliriz. Rakiplerin stratejisi agresiftir ve pazara ulaşmak için farklılaştırılmış pazarlama teknikleri kullanırlar.

Dolayısıyla, yukarıdakilerin hepsinden Tekhnostimul LLC'nin yüksek kaliteli ürünleri düşük fiyatlarla satmak için oldukça umut verici bir pazarlama fırsatına sahip olduğu sonucuna varabiliriz.

Ürünlerin ayırt edici özelliği çevre dostu ve yüksek kalitedir. Sonuç olarak şirket, rakiplere göre temel avantajımız olduğundan fiyat odaklı konumlanıyor.

Tekhnostimul LLC'nin asıl başarısının başarılı satış yönetimi olduğunu söyleyebilirim. Kuruluş, kendisini diğer şirketlerden ayıran nispeten ucuz fiyat, yüksek kalite, dürüst ve kültürel müşteri hizmetleri, yüksek nitelikli danışmanlık gibi ürün avantajları sayesinde yeni müşteriler kazanmayı amaçlamaktadır. Kuruluş, ücretleri ve ikramiyeleri zamanında ödüyor, bu da personeli daha iyi çalışmaya ve ilgilerini artırmaya teşvik ediyor ve profesyonel çalışanları elinde tutuyor.

Tekhnostimul LLC'ye televizyonda reklam sunmak istiyorum; belirli bir reklam ortamının seçimi, geniş bir hedef kitleye ulaşmanın maliyet etkinliğine göre belirlenir. Nüfusun büyük bir yüzdesi buna güvendiği için televizyon reklamcılığına odaklanacağız. En popüler televizyon kanalları ORT, RTR ve STS'dir.

Şu anda Rusya'da reklam, televizyonla aynı kamusal yaşamın konusu haline geldi. Bundan 10-15 yıl önce izleyicinin bir filmi izlerken satın alma, deneme, yatırım yapma vb. tekliflerde bulunan reklamlara maruz kalacağını hayal etmek imkansızdır. Bu sevindirebilir ya da kızdırabilir ama gerçek budur.

Reklamın etkinliği, hedef kitlenin incelenen şirket ve ürünleri hakkındaki bilgilere aşinalığının yanı sıra onlar hakkında tam olarak neyin bilindiği, şirket ve ürünlerin hangi imajının oluşturulduğu ve tutumun ne olduğu çalışmasında ifade edilir. onlara karşı.

Ürünler ve şirket hakkında fikir oluşturmak, hatta onlara karşı iyi bir tutum oluşturmak her zaman kolay değildir. Bu zaman alır ve belirli bir strateji gerektirir. Piyasadaki ilişkiler her şeyden önce insan ilişkileridir. Reklam, geniş bir izleyici kitlesinin, incelenen şirket hakkında, oluşturulması daha kolay olan gerekli fikirleri oluşturmasına olanak tanır. Reklamın, malların satışını etkileyen pazarlama araçlarından yalnızca biri olduğunu ve bu nedenle satış düzeyi düştüğünde analiz konusunun reklamın yanı sıra ürünün kendisi ve fiyatı, fiyatı, fiyatı da olması gerektiğini unutmamalıyız. Ürünün dağıtım güzergahı ve satış yerleri, bununla ilgili kişileri içerir.

Özellikle satıcıların çalışmalarını aktif hale getirebilir, fiyatları değiştirebilir, satış organize edebiliriz. Bu nedenle, reklamın etkinliğini değerlendirirken, pazarda oluşturulan satış koşullarının karmaşıklığını ve pazarlama görevlerimizin çözümünü kolaylaştıran veya engelleyen tüm faktörleri dikkate alıyoruz.

Bir reklam ortamını ve yayınlanma zamanını seçmek için izleyici kapsamını, göreceli tarifeyi ve seçicilik endeksini belirlemeyi öneriyorum. Televizyon, medyaya reklam verme konusunda etkili olduğundan (kamuoyu araştırmalarına göre) bu tür reklamlara büyük fonlar yatırmak mantıklı olacaktır.

Çalışan sayısını artırmayı öneriyorum çünkü bazen çalışanların işlerini zamanında teslim etmeye zamanları olmuyor, bazen de hafta sonları çalışıyorlar.

Ürünlerin toptan alıcılara teslimat sayısını artıracak yeni modern ekipman ve ulaşım araçlarının satın alınmasını tavsiye ederim.

Bana göre, pazarlama programının uygulanması üzerindeki kontrol, yalnızca pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini sağlamak için değil, aynı zamanda öngörülemeyen durumlarda bunların uygulanmasının ilerleyişini düzenlemek için de gereklidir. Bu durumda giderlerin fiili duruma göre ayarlanması gerekir. Ayrıca kontrol, yalnızca pazarlama iletişiminin maliyetlerini ve etkinliğini izlemeyi değil, aynı zamanda pazar faaliyetinin diğer yönlerini de amaçlamalıdır.

Yedek parça satarken bir pazarlama stratejisi uygulamak için operasyonel kontrol önemlidir; Tekhnostimul LLC'de eksik olan belirli pazarlama eylemlerinin uygulanmasındaki ilerlemenin, bunların uygulanmasının zamanlamasının ve doğruluğunun izlenmesi. Bu, açık hava reklamlarının yerleştirilmesi ve reklamların zamanında yayınlanması için geçerlidir. Hatta bu amaçla çeşitli olayların gidişatını yönetecek ve düzenleyecek belli bir kişi bile atanabilir.

Sonraki analizlerle operasyonel kontrol, öngörülemeyen durumlar veya sapmalar durumunda pazarlama faaliyetlerinin uygulanmasında ayarlamalar yapılmasına olanak sağlayacaktır.

Ayrıca pazarlama faaliyetlerine bağlı olarak kâr hacmindeki değişimlerin düzenli olarak takip edilmesi sayesinde reklam kampanyaları vb. harcamaların en doğru tutarlarının belirlenmesi mümkün olmaktadır. Ayrıca belirli bir reklam kampanyasının (TV reklamları, indirimler) etkinliğini değerlendirmek ve belirli durumlarda en uygun olanları belirlemek mümkün olacaktır.

Pazarlama kontrolleri organizasyon içerisinde mevcut olmalı ve düzenli olarak yapılmalıdır. Bu, şirketin reklam ve diğer pazarlama faaliyetlerindeki başarısızlıklardan kaçınmasına ve pazar koşullarındaki değişikliklere ve özellikle rakiplerin eylemlerine bağlı olarak bir geliştirme stratejisini en doğru şekilde seçmesine olanak tanıyacaktır. Herhangi bir pazarlama faaliyetinin uygulanmasında en yüksek verimliliğin elde edilmesine yardımcı olacak eylemlerin ayarlanabileceği pazarlama faaliyetlerinin izlenmesi yardımıyla olur.

Bölüm 4 Projenin organizasyonel ve ekonomik kısmı

1. satışların yüzdesi;

2.rakiplerin maliyetlerinin karşılanması;

3. artık prensibi;

4. Amaç ve hedefler ilkesi.

İlk durumda, bir reklam şirketinin bütçesi, satış hacminin (veya cironun) yüzdesi veya sunulan hizmetin bir biriminin sabit maliyeti olarak belirlenir. Bu yöntemin uygulanması oldukça basittir, ancak hizmetlerin sağlanmasından elde edilen gelirin reklam maliyetlerine çok yakın bağımlılığı nedeniyle esneklik kaybı riskiyle ilişkilidir.

İkinci yöntem, reklam fonlarının rakiplere benzetilerek tahsis edilmesidir, ancak bu, işletmenin ve rakibin farklı pazar konumlarını, reklam hedeflerini ve yürüttüğü reklam kampanyasının etkinliğini hesaba katmaz.

Kalan prensip, reklam fonlarının diğer ihtiyaçların finansmanından sonra en son tahsis edilmesidir.

Reklamın yıllık ekonomik etkisinin (Örn.) en basit hesaplaması şu formül kullanılarak yapılabilir: (1)

Örneğin = P – Sr x En,

burada P ek kârdır;

En - karşılaştırmalı ekonomik etkinin standart katsayısı (standart geri ödeme süresinin karşılıklı değeri). En = 0,25'i alalım, yani. Maliyetlerin 4 yılda amorti edildiğini varsayalım.

Tekhnostimul LLC'nin reklamları faktörlere göre STS TV kanalında 11-00, 17-00 ve 20-00'de yayınlanacak. TV kanalında 1 ay boyunca günde 3 defa reklam verilecektir. 1 dakikalık üretimin maliyeti 3600 ruble. 1 dakikalık paylaşım maliyeti 4200 ruble. Videonun süresi 15 saniyedir.

Televizyonda yayın yapmak için bir video oluşturmanız gerekir. Formüle göre yaratılma ve yerleştirme maliyetlerinin aşağıdaki şekilde hesaplanmasını öneriyorum:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

burada Св/р – video prodüksiyonunun maliyeti, rub.;

Tizg – 1 dakikalık üretim maliyeti, rub.;

t – videonun süresi, saniye;

Trazm – 1 dakikalık yerleştirme maliyeti, ovmak.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63.900 ovma.

Toplam aylık satış hacmi 8.210.000.000 RUB'dur. Televizyondaki reklam kampanyasının ardından satışlar %30 artarak 10.673.000.000 rubleye ulaştı.

Yukarıdaki veriler, televizyondaki reklam kampanyasından sonra gelirde 2.463.000.000 ruble tutarında bir artış olduğunu, ticaret marjının -% 25 olduğunu, dolayısıyla reklam sonucunda elde edilen ek kârın 615.750.000 rubleye eşit olduğunu göstermektedir. Şimdi formül 2'yi kullanarak beklenen ekonomik etkiyi hesaplayalım:

Örneğin = 615.750.000 - 63.900 x 0,25 = 153.921.525 ruble.

Dolayısıyla, reklam etkinliklerine ilişkin yukarıdaki hesaplamalardan, bu etkinliklere ılımlı bir yatırımla bile şirketin imajının gelişeceği ve ek kar getireceği açıktır.

Reklam etkinliklerinin sonuçlarını değerlendirmenin ana materyali, kar büyümesine ilişkin istatistiksel ve muhasebe verileriydi. Bu verilere dayanarak reklam şirketinin ekonomik verimliliği ve Tekhnostimul LLC'nin tüm ekonomik faaliyetleri incelenmiştir.

Televizyondaki bir reklam videosunun etkinliği, kullanılan araçların seçimine ve optimal kombinasyonuna, özgünlüğe, doğruluğa ve sistematik tekrarına bağlıydı. Uygulamada Tekhnostimul LLC'nin televizyon reklamlarını kullanmasını öneriyorum. Dilin ikna edici gücü, yazı tipinin kalitesi, görüntünün görsel etkisi gibi reklam faktörlerini kullanarak, tipik olarak şunlar kullanılır: akılda kalıcı ifadeler, müzik eşliğinde, parlak renklerin kullanımı, başarılı tasarım vb.

Görüşme müşteriyle doğrudan temas halinde yürütüldüğü için danışmanlık yoluyla çok şey başarıldı.

Reklam videosu geliştirilirken sosyal normlar etkilenmedi, reklamın içerdiği bilgiler yeni değil. Tam tersine, reklamın alıcısı mesajın konusundan ne kadar haberdar olursa, ona o kadar sert tepki verecektir.

Tekhnostimul LLC'nin reklam video klibi sadece bilgi değildir, her şeyden önce, bir kişinin izleme sırasında kişisel olarak deneyimlediği duygusal açıdan yoğun birkaç dakikadır. Zengin duygusal terminolojisiyle reklam kelime dağarcığı bu açıdan karakteristiktir.

Reklamcılık faaliyetinin psikolojik yönleri, kişinin reklama ve sunulan hizmete karşı duygusal olarak yüklü bir tutum sergilemesine neden olur ve bu da toplumun davranışını şekillendirir. Reklamcılığımızın psikolojik yönlerinden bahsetmişken, modern reklamcılıkta bu kadar önemli ve yaygın bir olguyu da öneri olarak ele almak gerekir. Hayatımız boyunca hemen hemen her gün telkinle karşılaşırız. Bizim durumumuzda öneri kullanılmadı çünkü Önerilen şey genel olarak ihtiyaçlara ve çıkarlara karşılık geldiğinde etki özellikle güçlüdür. Bu durumda ilgi alanları bizimkilerle örtüşen kişiler öneri olmadan dikkat edecek ve ilgilenmeye başlayacaklardır.

Tekhnostimul LLC'ye Ulyanovsk bölgesinde ve bölge dışında 5 markalı mağaza açmasını teklif edersek, bu etkinliğin etkinliği şöyle olacaktır:

5 yeni mağazanın maliyeti 5x42,7 = 218,1 bin ruble olacak.

Ticaret marjının miktarı 5x51,9=259,5 bin ruble olacak.

Kâr 259,5-218,1 = 41,4 bin ruble olacak.

Bu etkinliğin karlılığı 41,4/218,1=%18,7 olacaktır.

Mağaza sayısı 5 arttığında kârın nasıl değiştiğini grafiksel olarak görelim.

Diyagram 1 - Mağazalardaki 5'lik artış nedeniyle kârdaki değişim

Diyagram, markalı ticaretin genişlemesinin çok somut karlar getirdiğini gösteriyor. Mevcut koşullarda işletmenin bu faktörden yararlanarak Ulyanovsk bölgesindeki perakende ağını giderek artırması ve bölge dışına genişletmeye çalışması gerekiyor.

Yapılan pazar araştırmasına ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin sonuçlarına dayanarak, ekonomik ve finansal faaliyetleri canlandırmak için işletme sermayesinin devir hızının arttırılması ve nakit makbuzların zamanında yoğunlaşma derecesinin arttırılması önerilmektedir. : Markalı bir mağaza ağı aracılığıyla doğrudan satış hacmini genişletmek.

2005 yılında, olumsuz koşullar karşısında dış etkenlerden belirli bir bağımsızlık sağlamak amacıyla yönetim, bu yönün etkinliğini gösteren markalı bir mağazalar zinciri oluşturmaya karar verdi.

Markalı perakendeciliğin ortaya çıkışının çok karlı bir karar olduğu ortaya çıktı. Markalı perakende ticaretin yüksek verimliliğine dayanarak işletmenin mevcut perakende ticaretini genişleterek bu potansiyeli artırması gerekmektedir. Bu stratejik karar, bugün bu profildeki işletmeler için, perakende kanalındaki önemli yoğunlaşma ile nakit paranın zamanında alınması gibi önemli bir avantajdan kaynaklanmaktadır.

Bölüm 5 Projenin çevresel ve yasal kısmı

Rusya Federasyonu'ndaki iş hukukunun kaynakları, Rusya Federasyonu'nun temel yasası olan 1993 Anayasasıdır. Anayasa, tüm vatandaşların temel çalışma haklarını, çalışma düzenlemesinin temel çalışma ilkelerini güvence altına alır, ana kurumların içeriğini iş hukukunun özel bir bölümünde önceden belirler ve bu da anayasal çalışma haklarının yasal garantilerini sağlamayı amaçlamaktadır. Rusya Federasyonu Anayasası, çalışma alanında yasallık ilkesini (Madde 7), en yüksek yasal gücünü, kanun ve mahkeme önünde eşitliği (Madde 30) benimser ve uluslararası çalışma düzenlemesinin genel kabul görmüş ilke ve normlarının şu şekilde olduğunu belirler: iş hukuku sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır (Madde 15).

Rusya Federasyonu İş Kanunu 1 Şubat 2002'de yürürlüğe girmiştir ve temel olarak birçok yönden 1971 İş Kanunu'na benzemektedir. İş Kanunu, iş hukuku konularının temel çalışma haklarını ve yükümlülüklerini belirler, asıl vurgu onların korunma garantileridir.

Tekhnostimul LLC'nin karmaşık bir yönetim yapısı vardır: Yönetim Kurulu ve yardımcıları tarafından seçilen bir başkandan oluşan bir Yönetim Kurulu; hissedarlar toplantısı tarafından direktörler - genel müdür arasından atanır.

Tekhnostimul LLC, faaliyetlerini bağımsız ve özgür bir şekilde planlar ve ürün talebine, işletmenin üretimini ve sosyal gelişimini sağlama ihtiyacına ve çalışanlarının kişisel gelirini artırma ihtiyacına göre gelişme beklentilerini belirler (İşletme Kanunu'nun 22. Maddesi) . Ancak bölge halkının çıkarlarını etkileyen çevresel, demografik ve diğer sonuçları olabilecek eylem planlarının ilçe, şehir, yerleşim yeri ve kırsal idare ile görüşülmesi gerekmektedir (Yerel Özerklik Kanunu'nun 50, 56.67. maddeleri). Rusya Federasyonu Hükümeti”). Bölge ölçeğinde, bölgesel, bölgesel yönetim ile benzer bir koordinasyon yürütülmektedir (Rusya Federasyonu Kanununun 49. Maddesi “Bölgesel, bölgesel halk milletvekilleri konseyi ve bölgesel, bölgesel yönetim hakkında”).

İşletme ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi aşamasında aşağıdaki yasal gerekliliklere uymakla yükümlüdür.

Çevre koruma mevzuatına uygun olarak işletme, asıl görevi, bitişik bölgeler de dahil olmak üzere, işletmenin üzerinde olumsuz etkiye sahip olduğu doğal ortamların durumunu değerlendirmek olan üretim kontrolünü gerçekleştirmelidir.

Federal Kanun uyarınca: “Çevre Uzmanlığı” ve “Çevre Koruma Kanunu” uyarınca işletme, Sanatta belirtilen çevre koruma ilkelerine uymakla yükümlüdür. 3 yasa: İnsan yaşamını ve sağlığını korumanın önceliği; Sağlıklı ve yaşam dostu bir doğal çevre için insan haklarının gerçek garantilerini sağlayan çevresel ve ekonomik çıkarların bilimsel temelli bir birleşimi; doğal kaynakların rasyonel kullanımı; çevre mevzuatına uygunluk; işlerde şeffaflık ve çevre sorunlarının çözümünde halkla ve halkla yakın iletişim; Çevrenin korunmasında uluslararası işbirliği.

Çevre koruma ilkelerine uyma ihtiyacı, kanunla belirlenen yasal formlar aracılığıyla sağlanır. Bu formlar şunlardır: Entegre çevre yönetimine ilişkin anlaşma. Anlaşma, önerilen ekonomik faaliyetin çevresel değerlendirmesinin sonuçlarına ve entegre çevre yönetimi lisansına dayanarak bölge, bölge, özerk bölge, özerk bölge, ilçe, şehir idaresi ile imzalandı.

Doğa yönetimi ücretlidir. Bu ücret Sanatta belirlenen kurallara göre alınır. Çevre Koruma Kanununun 20. maddesi. İşletmelerin çevre sigortası, çevre felaketi, kaza ve afetler durumunda mal ve gelirleri, gönüllü ve zorunlu sigorta şeklinde tesis edilir (Çevre Koruma Kanunu'nun 23. maddesi). Ayrıca bu kanun, çevre kalitesinin düzenlenmesine ilişkin prosedürü ve norm ve düzenlemelerin hukuki anlamını belirlemektedir (Kanun'un IV. Bölümü); işletmelerin, yapıların ve diğer nesnelerin yerleştirilmesi, tasarımı, inşası, yeniden inşası, işletmeye alınması için genel çevresel gereklilikleri formüle eder (Yasanın VI. Bölümü; doğa rezervleri ve koruma alanları, milli parklar ve diğer alanlardaki yönetimin sınırlarını tanımlar (Yasanın IX. Bölümü) Kanun); çevre kontrolü kavramını ve türlerini verir (Yasanın X. Bölümü); çevre koruma alanındaki anlaşmazlıkların çözümüne ilişkin prosedürü düzenler (Yasanın XII. Bölümü); bir çevre suçundan kaynaklanan zararın sorumluluğunu belirler (Bölüm XIV) Hukukun).

Standardizasyon gereksinimleri şunları sağlamak için normlara, kurallara ve özelliklere uyma ihtiyacını içerir: çevre, yaşam, sağlık ve mülkiyet için ürün güvenliği; teknik ve bilgi uyumluluğunun yanı sıra ürünlerin değiştirilebilirliği; bilim, teknoloji ve mühendisliğin gelişme düzeyine uygun ürün kalitesi; ölçümlerin tekdüzeliği; her türlü kaynaktan tasarruf etmek; doğal ve insan kaynaklı afetler ve diğer acil durum riskleri dikkate alınarak ekonomik kuruluşların güvenliği. Bu gereklilikler Rusya Federasyonu “Standardizasyon Hakkında” Kanunu ile belirlenir.

Devlet standartlarının gerekliliklerinin içeriği, dağılım kapsamı, geçerlilik kapsamı ve uygulanma tarihleri ​​yetkili hükümet yetkilileri tarafından belirlenir. Devlet standartları zorunludur. Devlet standartlarına ek olarak, endüstrilerin, işletmelerin standartları, bilimsel, teknik, mühendislik topluluklarının ve diğer kamu derneklerinin standartları kullanılmaktadır.

Ürün sertifikasyonu gereklilikleri, Rusya Federasyonu “Ürün ve Hizmetlerin Sertifikasyonu Hakkında” Kanununda tanımlanmıştır.

Çözüm

Diploma projesi üzerinde çalışma sürecinde, işletmenin misyonunun dikkate alınması, dış ve iç ortamın analizi, tercih edilen stratejinin seçimi ve formülasyonu, yöntemler dahil olmak üzere işletmede strateji geliştirmenin teorik yönleri incelendi. Hedef segmentlerin belirlenmesinin yanı sıra pazarlama faaliyetlerinin planlanması, organize edilmesi ve kontrol edilmesi sürecinin dikkate alınması.

Tekhnostimul LLC'nin ekonomik ve finansal faaliyetlerinin analizi sonucunda kurulmuştur:

İşletme, devlete karmaşık hukuki ve ekonomik bağımlılık içindedir ve temel faaliyetleriyle ilgili konuları tam olarak kontrol edememektedir;

Doğrudan satışlar (markalı perakende mağaza ağı) yoluyla satış hacimlerinin arttırılması, bu profildeki işletmeler için çok gerekli olan nakitin zamanında yoğunlaşma derecesini artırabilir;

İşletme, belirli yasal kısıtlamalar altında, piyasada mal tanıtımına yönelik izin verilen yöntemleri etkin bir şekilde kullanmamaktadır; kuruluş, mevcut ekonomik durumun gerektirdiği şekilde pazar araştırması yapmamaktadır.

Diploma projesinin uygulanması sırasında pazarlama faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik önlemler belirlendi. Yapılan pazar analizi, faaliyeti rekabetçi olarak değerlendirmemize olanak sağladı.

1) planlanan dönem için bir pazarlama maliyet planının geliştirilmesi;

2) doğru seçilmiş ve açıkça formüle edilmiş bir reklam hedefi, uygulama süresi ve hedef kitle işletmenin imajını iyileştirdiği, istikrar sağladığı ve ek kar sağladığı için işletmenin pazarlama politikasının daha etkili bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunan bir reklam faaliyetleri planının geliştirilmesi;

3) belirli göstergelerin kullanımına dayalı olarak en etkili reklam ortamını belirleyen bir planın geliştirilmesi. Başarılı bir reklam politikasının temeli olan bu plandır, çünkü reklamın psikolojik etkisi, yerleşim oranları ve gösterim zamanına bağlı olarak izleyici kapsamı gibi önemli faktörleri etkiler. Değerlerin karşılaştırılmasına dayanarak, belirli bir reklam türüne en uygun fon yatırımı belirlenir;

4) reklam önlemlerinin ekonomik verimliliğinin aşağıdaki yönteme göre belirlenmesi: cari dönemde reklam etkinliğinden önce ve sonra günlük karların karşılaştırılması. Enflasyona bağlı olarak fiyatların sürekli arttığı ve uzun süreler boyunca verilerin karşılaştırılmasını çok zorlaştırdığı göz önüne alındığında, bu yöntem bizim koşullarımızda daha kabul edilebilirdir. Reklamın ekonomik etkinliğine ilişkin nihai sonuçlar, reklam sonucunda elde edilen ek kârın, reklamın uygulanmasıyla ilgili maliyetlerle karşılaştırılmasıyla elde edilir.

Tekhnostimul LLC'nin pazarlama faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik yukarıdaki önerilerin yanı sıra, bu diploma projesinde önemli bir yer, bu organizasyondaki pazarlama durumunun incelenmesi ve analiz edilmesinin uygunluğunu kanıtlayarak işgal edilmiştir.

Piyasa ilişkileri geliştikçe pazarlama, genel kurumsal yönetim sistemiyle giderek daha fazla bütünleşecek ve neredeyse tüm üretim, mali, idari ve diğer kararların temeli piyasadan gelen bilgiler haline gelecektir.

Böylece pazarlama çağımızın çok umut verici bir alanı haline geliyor. Liderler, kadrolarında nüfusun ihtiyaçlarını bilen ve anlayan kişilerin bulunmasının gerekliliğini anlamalıdır. Kuruluşun kârlarında istikrarlı bir büyüme sağlamanın ve pazarda hak ettiği yeri almasının tek yolu budur.

Kullanılan kaynakların listesi

1. 2004 tarihli “Rusya Federasyonu “Şirket ve Kuruluşların Kâr Vergisi” Kanununda Değişiklik ve İlaveler Hakkında Federal Kanun. Gelir vergisi: düzenleyici belgeler, hesaplama prosedürüne ilişkin yorumlar." - M .: Yayınevi 2001.-369p.

2. Baltaxa PM Verimliliğin bileşenleri: Endüstriyel deneyimlerden

işletmeler.- M.: Ekonomi, 2003.- 92 s.

3. Barilenko V.I. Reform koşullarında ekonomik analiz yöntemleri - M .: Ekonomi, 2001. - 200 s.

4.Beloborodova V.A. Ekonomik faaliyetin analizi - M .: Finans ve İstatistik, 1999. - 200 s.

5. Belobtetsky I.A. Kurumsal kâr // Finans.- 2003.- Sayı 3.-P.40-47.

6. Belyalov A.Z. Rusya Federasyonu işletmelerinin ve vatandaşlarının vergilendirilmesi - M .: Vergilendirme, 2002. - 180 s.

7. Boş I.A. Eğitim kursu - Kursk: Finansal yönetim, 1999. - 190 s.

8. Bogatin Yu.V. Bir işletmenin kalitesinin ve verimliliğinin ekonomik değerlendirmesi - M .: Ekonomi, 2001. - 214 s.

9. Vasilyev V.V. Rusya'daki yeni vergiler hakkında halka açık bir kitap - M.: Sigorta Derneği, 2004. - 95 s.

10. Vikhansky İşletim Sistemi Stratejik yönetim - M .: Yönetim, 2003. - 291 s.

11. Vonebnikova N.V. Ödeme için mali sonuçların muhasebeleştirilmesi // Muhasebe.- 2002.-No.1.-P.94-96.

12. Gorbaçova L.A. Kâr ve kârlılığın analizi - M.: Ekonomi, 2000.-95p.

13.Dyakova V.G. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizi - M.: Ekonomik faaliyetlerin analizi, 2000. - 263 s.

14. Zolkina Z.K. Bir işletmenin finansal analizinin temelleri - Yaroslavl: Finans, 2003. - 66 s.

15. Zudilin A.P. Gelişmiş ülkelerin ekonomik faaliyetlerinin analizi - Ekaterinburg: Ekonomik faaliyetlerin analizi, 2002. - 224 s.

16. Kiperman G.Ya. Rusya Federasyonu işletmelerinin ve vatandaşlarının vergilendirilmesi - M .: Vergiler, 2002. - 180 s.

17. Klivets P.G. Verimliliğin bileşenleri: Bir sanayi kuruluşunun deneyiminden - M .: Ekonomi, 2003. - 92 s.

18. Leshcheva V.B. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizi - M.: Ekonomik faaliyetlerin analizi, 2000. - 213 s.

19. Loginov V.N. Mali vergi sisteminin iyileştirilmesi // Ekonomi.- 2003.- No. 2.- S.71-75.

20. Lopatina I.M. Bir işletmenin mali durumunun analizinin temelleri - Yaroslavl: Ekonomik faaliyetlerin analizi, 2003. - 66 s.

21. Mazurov I.I. Ekonomik faaliyetlerin analizi üzerine dersler - St. Petersburg: Ekonomik faaliyetlerin analizi, 2003. - 72 s.

22. Mayevsky V.N. Finansal kararlar vermek: görevler, durumlar // Ekonomi - 2001. - Sayı 12. - S. 152-157.

24. Searchov V.A. Rusya ekonomisinin istikrarının mali sorunları // Finans ve İstatistik.- 2000.-No.1.-P.94-110.

25.Pyakov M.L. Ödeme için mali sonuçların muhasebeleştirilmesi // Muhasebe.-2002.-No.1.-P.44-51.

26.Reznikov L.M. İmalat işletmelerinin mali durumu ve mali politikası - Ryazan: Finans, 2003. - 208 s.

27. Ryazanova V.K. Mikroekonominin sosyal temelleri, geçiş ekonomisi - St. Petersburg: Mikroekonomi, 2003. - 167 s.

28. Savitskaya T.V. Ekonomik faaliyetin analizi.- M.: Ekonomik faaliyetin analizi, 2001.- 37 s.

29. Sotnikova L.V. Mali sonuçların oluşumu üzerine - M.: Muhasebe, 2001. - 120 s.

30. Tsygichko A.N. Verimlilik yaratmak için yeni mekanizma - M .: Ekonomi, 2004. - 191 s.

31. Çeçeta A.I. Mali sonuçlara ilişkin bilgiler ve analizi // Finans.-2002.-No.5.-S.32-34.

32. Şeremet M.S. İşletme faaliyetinin kapsamlı ekonomik analizi - M .: Ekonomi, 2000. - 210 s.