Postoji mnogo različitih metoda i tehnika za procjenu osoblja. Za osoblje za ljudske resurse važno je jasno razumjeti koju vrstu procjene treba koristiti u njihovoj organizaciji. Pokušajmo analizirati koje vrste metoda i tehnika ocjenjivanja postoje na tržištu, sistematizirati ih i utvrditi za koje su zadatke primjenjivi određeni upitnici, intervjui i drugi istraživački alati. Konvencionalno, sve metode istraživanja organizacije mogu se podijeliti u tri glavna pristupa: humanitarni, inženjerski i empirijski. Metode procjene osoblja najviše su povezane s empirijskim pristupom, budući da se temelje na širenju uspješnog industrijskog ili funkcionalnog iskustva, korištenju dosadašnjeg iskustva u donošenju odluka. U većini slučajeva procjena je usporedba karakteristika dobivenih tijekom istraživanja s karakteristikama „referentnog uzorka“. Metode empirijskog istraživanja obično se dijele na kvantitativne i kvalitativne.
Kvantitativne metode procjene osoblja
Kvantitativne metode mogu se okarakterizirati kao formalizirane i masivne. Formalizacija se izražava u fokusu na proučavanje unaprijed zadanih strogo definiranih analiziranih varijabli i njihovo kvantitativno mjerenje. Visoka razina formaliziranosti kvantitativnih metoda povezana je s njihovom statističkom obradom.
Najčešća kvantitativna metoda je anketna anketa. U postupku ispitivanja poziva se zaposlenik/kandidat za slobodno radno mjesto da pisanim putem odgovori na postavljena pitanja u obliku upitnika - upitnika. Zbog jednostavnosti korištenja i obrade, upitnik se može koristiti i zasebno i kao sastavnica gotovo svih vrsta integriranog sustava ocjenjivanja osoblja. Prema obrascu, pitanja u upitniku dijele se na otvorena, koja sugeriraju slobodan odgovor, i zatvorena, čiji se odgovor sastoji u odabiru jedne (ili više) od više tvrdnji predloženih u upitniku. Jedna od brojnih mogućnosti korištenja upitnika je prikupljanje informacija o stvarnim poslovnim i osobnim kompetencijama zaposlenika u okviru sustava ocjenjivanja "360 stupnjeva". U ovom slučaju ispitivanje njegovog menadžera, kolega, podređenih i klijenata značajno štedi vrijeme kako ispitanicima tako i zaposleniku koji obrađuje primljene podatke.
Ispitivanje je najčešća metoda kvantitativne procjene
Jedna od vrsta upitnika koji se koriste za procjenu osoblja su upitnici osobnosti - klasa psihodijagnostičkih tehnika namijenjenih utvrđivanju ozbiljnosti određenih osobina ličnosti kod pojedinca. Po obliku su popisi pitanja, dok su odgovori ispitanika prikazani kvantitativno. U pravilu, ovom metodom dijagnosticiraju karakteristike karaktera, temperamenta, međuljudskih odnosa, motivacijske i emocionalne sfere. U tu svrhu koriste se posebne tehnike. Ovdje su najpopularniji.
Multivarijantni upitnici osobnosti
Upitnici osobnosti osmišljeni su tako da opisuju širok raspon individualnih karakteristika osobnosti.
Cattellov upitnik (16-PF)
Glavni čimbenici su opća razina inteligencije, razina razvoja mašte, podložnost novom radikalizmu, emocionalna stabilnost, stupanj tjeskobe, prisutnost unutarnjih napetosti, razina razvoja samokontrole, stupanj društvene normalizacije. i organiziranost, otvorenost, izoliranost, hrabrost, odnos prema ljudima, stupanj dominacije - subordinacija, grupna ovisnost, dinamizam.
MMPI upitnik
Glavne skale uključuju somatizaciju anksioznosti, anksioznosti i depresivnih sklonosti, potiskivanje čimbenika koji uzrokuju anksioznost, ostvarenje emocionalne napetosti u izravnom ponašanju, ozbiljnost muških/ženskih karakternih osobina, rigidnost afekta, fiksaciju tjeskobe i restriktivno ponašanje. , autizacija, poricanje anksioznosti, hipomanične sklonosti, socijalni kontakti.
FPI upitnik
Ovaj upitnik kreiran je prvenstveno za primijenjena istraživanja, uzimajući u obzir iskustvo izrade i korištenja poznatih upitnika kao što su 16PF, MMPI, EPI itd. Ljestvice upitnika odražavaju skup međusobno povezanih čimbenika. Upitnik je namijenjen dijagnosticiranju psihičkih stanja i osobina ličnosti koje su od iznimne važnosti za proces socijalne, profesionalne prilagodbe i regulacije ponašanja.
Karakterološki upitnik Leonharda
Test je osmišljen za utvrđivanje vrste akcentuacije (određenog smjera) karaktera. Akcentuacije se smatraju ekstremnom varijantom norme, što je njihova glavna razlika od psihopatija - patoloških poremećaja ličnosti. Dijagnosticiraju se sljedeće vrste akcentuacije ličnosti: demonstrativna, zaglavljena, pedantna, uzbuđena, hipertimična, distimična, tjeskobno-strašna, afektivno-uzvišena, emotivna, ciklotimična.
Upitnici motivacijskih osobina
Reanov upitnik
Dijagnosticira se motivacija za postizanje uspjeha i motivacija za izbjegavanje neuspjeha.
Dijagnostika razine pedantnosti
S jedne strane, pedantnost je želja za praćenjem prihvaćenih oblika, ljubomorno i tvrdoglavo poštivanje raznih sitnica, gubljenje iz vida bit stvari. S druge strane, pedantnost se očituje i u marljivosti, odgovornosti, savjesnom odnosu prema dužnostima, strogosti i točnosti, težnji za istinom.
Upitnici za mentalno zdravlje
U upitnicima ovog tipa procjenjuje se razina neuropsihičke adaptacije, anksioznosti, neuropsihičke stabilnosti, neurotizacije, socijalne adaptacije.
Metodologija za određivanje otpornosti na stres i socijalnu prilagodbu Holmesa i Ragea
Liječnici Holmes i Rage (SAD) proučavali su ovisnost bolesti (uključujući zarazne bolesti i ozljede) o raznim stresnim životnim događajima u više od pet tisuća pacijenata. Došli su do zaključka da psihičkim i tjelesnim bolestima obično prethode određene ozbiljne promjene u životu osobe. Na temelju svojih istraživanja sastavili su ljestvicu u kojoj svakom važnom životnom događaju odgovara određeni broj bodova, ovisno o stupnju njegove stresnosti.
Metode ekspresne dijagnostike Heck i Hessove neuroze
Preliminarna i generalizirana dijagnoza vjerojatnosti neuroze.
Spielbergerova reaktivna i osobna ljestvica anksioznosti
Otkrivanje razine osobne i reaktivne anksioznosti. Osobna anksioznost shvaća se kao stabilna individualna karakteristika koja odražava sklonost zaposlenika anksioznosti i sugerira da on ima tendenciju percipirati prilično širok raspon situacija kao prijetećih, reagirajući na svaku od njih određenom reakcijom.
Upitnici o sebi
Proučavaju se značajke stava zaposlenika prema sebi.
Tehnika samoprocjene osobnosti (Budassi)
Određuje se razina samopoštovanja (precijenjena, podcijenjena ili normalna).
Stefansonov upitnik
Tehnika se koristi za proučavanje ideja zaposlenika o sebi. Prednost tehnike je u tome što pri radu s njom subjekt pokazuje svoju individualnost, pravo "ja", a ne usklađenost / nepoštivanje statističkih normi i rezultata drugih ljudi.
Upitnici za temperament
Eysenckov upitnik osobnosti
Test je usmjeren na dijagnosticiranje parametara osobnosti, neuroticizma i ekstraverzije-introverzije.
Streljački upitnik
Dijagnosticira se snaga ekscitacijskih procesa, procesi inhibicije i pokretljivost živčanih procesa.
Upitnici za vrijednosti
Koriste se za proučavanje vrijednosno-semantičke sfere pojedinca.
Rokeach test "Vrijednostne orijentacije"
Metodologija se temelji na izravnom rangiranju liste vrijednosti.
Upitnici o emocionalnim osobinama:
Test izgaranja
Otkriva se stupanj psihološke zaštite u obliku "emocionalnog izgaranja" (ova je tehnika posebno relevantna za radnike uključene u interakciju s ljudima).
Skala značaja emocija
Tehnika koju je predložio B.I. Dodonova, usmjerena je na prepoznavanje emocionalnih stanja osobe koja joj pružaju zadovoljstvo.
Testovi aktivnosti ponašanja
Metodologija "Izlazak iz teških životnih situacija"
Utvrđuje se dominantan ljudski način rješavanja životnih problema.
Treba napomenuti da su mnoge od gore navedenih metoda u početku razvijene i korištene u kliničkoj psihologiji, a tek onda su se počele koristiti u poduzećima za procjenu osoblja. Međutim, većina ovih metoda nije dovoljno prilagođena za ocjenjivanje zaposlenika, stoga je za njihovu primjenu u organizacijama potreban stručnjak s dovoljno visokom razinom znanja iz područja psihologije.
Testovi sposobnosti još su jedna važna metoda ocjenjivanja osoblja. Oni predstavljaju posebno odabran standardizirani skup zadataka koji služe za procjenu potencijalne sposobnosti osobe za rješavanje različitih problema. Bilo koja vrsta testa inteligencije može se smatrati testom sposobnosti. Za utvrđivanje specifičnih sposobnosti, na primjer, za određene vrste aktivnosti (medicina, tehnologija, pravo, obrazovanje itd.), razvijaju se posebni testovi. Možda su najčešće među metodama koje se koriste u procjeni osoblja one usmjerene na utvrđivanje profesionalnih sposobnosti zaposlenika.
Amthauerov test strukture inteligencije
Dizajniran za utvrđivanje sposobnosti apstraktnog mišljenja, pamćenja, prostorne imaginacije, jezične intuicije, matematičkog mišljenja, formiranja sudova itd.
Guildfordov test
Omogućuje mjerenje socijalne inteligencije, koja je profesionalno važna kvaliteta i omogućuje predviđanje uspjeha učitelja, psihologa, psihoterapeuta, novinara, menadžera, odvjetnika, istražitelja, liječnika, političara, poslovnih ljudi.
Gavranov test
Omogućuje korištenje progresivnih matrica ne samo za procjenu same inteligencije, već također omogućuje da se dobije predodžbu o sposobnosti zaposlenika za sistematiziranu, planiranu, metodičnu intelektualnu aktivnost.
Treba napomenuti da mnogi poznati testovi sposobnosti ne daju dovoljno materijala za predviđanje na temelju njih. Oni pružaju ograničene informacije koje je potrebno nadopuniti informacijama iz drugih izvora.
Kvalitativne metode procjene osoblja
Za razliku od kvantitativnih metoda istraživanja, razlikuju se kvalitativne metode istraživanja koje su neformalizirane i usmjerene na dobivanje informacija dubinskim istraživanjem male količine građe. Jedna od najčešće korištenih metoda je intervju.
Metodu intervjua odlikuje stroga organizacija i neujednačenost funkcija sugovornika: anketar (specijalist koji vodi intervju) postavlja pitanja ispitaniku (ocjenjivanom zaposleniku), ne vodi aktivan dijalog s njim, ne izražava svoje mišljenje i ne otkriva otvoreno svoj osobni stav prema postavljenim pitanjima i odgovorima ispitanika... Zadaća anketara je minimizirati svoj utjecaj na sadržaj odgovora ispitanika i osigurati povoljnu atmosferu komunikacije. Svrha intervjua sa stajališta anketara je dobiti odgovore od ispitanika na pitanja formulirana u skladu s ciljevima istraživanja (kvalitete i karakteristike osobe koja se procjenjuje, čija odsutnost ili prisutnost mora biti identificiran).
Stvorite prijateljsku atmosferu u intervjuu, to olakšava razmjenu informacija
Na temelju različitih parametara uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta intervjua. U procjeni osoblja najčešće se koriste sljedeće vrste.
Biografski intervju usredotočuje se na dosadašnju karijeru kandidata. Temelji se na pretpostavci da je prošlo ponašanje pokazatelj budućeg ponašanja. Biografski intervjui usredotočuju se na radno iskustvo i stil rada osobe koja se ocjenjuje. Podaci o poslovima prikupljaju se obrnutim kronološkim redoslijedom. Intervjuom se procjenjuje stupanj važnosti trenutnog posla zaposlenika za organizaciju i njegova kompetencija u smislu ispunjavanja uvjeta za određeno radno mjesto. U tom slučaju trebate postaviti prava pitanja i pridržavati se istih uvjeta za sve ocjenjivane. U praksi se pitanja temelje na "zahtjevima zaposlenika", koji navode pojedinačne karakteristike potrebne za uspješno dovršenje posla. Prednost biografskog intervjua je što ispunjava očekivanja kandidata (zaposlenika) i daje mu mogućnost da se dokaže na najbolji mogući način. Ipak, isti čimbenik može uzrokovati pristranost u procjeni. Učinkovitost takvog intervjua također ovisi o tome koliko se pitanja odnose na kriterije za posao.
Bihevioralni intervju sadrži strukturirani kontrolni popis pitanja razvijenih u vezi s iskustvom ili sposobnostima u određenim područjima ili u vezi s kriterijima vezanim za posao. Ovi kriteriji identificirani su u procesu analize, čiji je predmet bio rad i ponašanje uspješnih zaposlenika. Glavna prednost bihevioralnog pristupa je da se bavi vještinama koje su važne za posao. S druge strane, takav intervju može biti dugotrajan jer je tijekom njega potrebno razgovarati o svim bitnim aspektima posla. Osim toga, budući da je razgovor usmjeren na proces obavljanja određenog posla, lako je previdjeti važna pitanja u svezi opće osposobljenosti kandidata/zaposlenika.
Situacijski intervju na temelju konstrukcije određenih situacija i prijedloga ocjenjivanom zaposleniku da opiše model svog ponašanja ili izlaz iz te situacije. U procesu ocjenjivanja zaposlenik nastoji dati društveno poželjne odgovore, odnosno one koje smatra društveno ispravnim. Tijekom intervjua postaje moguće procijeniti koliko ti stavovi odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim modelima ponašanja, kao i poslu koji zaposlenik obavlja.
Projektivni intervju temeljeno na posebnoj strukturi pitanja na način da traže od zaposlenika/kandidata da ocjenjuje ne sebe, već ljude općenito ili neki karakter. Projektivne tehnike temelje se na činjenici da je osoba sklona prenijeti svoje životno iskustvo i stavove na tumačenje postupaka drugih ljudi, kao i na izmišljene situacije, likove itd. U projektivnom intervjuu manja je vjerojatnost da će zaposlenik dati društveno poželjne odgovore. Međutim, proces provođenja projektivnog intervjua vrlo je dugotrajan, a dobivene podatke je prilično teško obraditi. Osim toga, profesionalne i osobne kvalitete anketara imat će značajan utjecaj na rezultat.
Jedna od glavnih kvalitativnih metoda procjene osoblja također je tradicionalna analiza dokumenta... Vjeruje se da su dokumenti ili mogu biti pouzdani dokazi o pojavama koje se događaju u stvarnosti. Na mnogo načina to se odnosi na službene dokumente, ali se može odnositi i na neslužbene dokumente. Analiza dokumenata znači pretvaranje izvornog oblika informacija sadržanih u dokumentima u oblik neophodan za ocjenjivača osoblja. Zapravo, to nije ništa drugo nego tumačenje sadržaja dokumenta, njegovo tumačenje. U postupku analize dokumenata mogu se pregledavati životopisi, pisma preporuke i motivacije, obrazovne isprave (diplome, svjedodžbe, svjedodžbe), istraživački i publicistički radovi i sl.
Analiza dokumenata je tradicionalna metoda vrednovanja
Postoje metode koje sadrže značajke i kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Prije svega, to se odnosi na poslovne slučajeve.
Poslovni slučaj- ovo je opsežan opis situacije u kojoj se nekoć našla prava tvrtka. Slučaj, u pravilu, opisuje vanjsko okruženje i interno okruženje poduzeća, kao i njihove promjene tijekom vremena. Događaji s kojima se menadžeri susreću, kao i radnje potonjih, prikazani su redoslijedom kojim su se stvarno dogodili. Ali najvažnije je da slučaj formulira problem koji je određeni zaposlenik tvrtke morao riješiti. Točnost i vjernost izbora tipične radne situacije te profesionalnost izrade poslovnog slučaja određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode. S jedne strane, metoda se temelji na pragmatizmu predloženih opcija za rješavanje poslovnih problema, s druge strane, moguće je identificirati sustav nestandardnih pristupa rješavanju tipičnih situacija, koji određuje stupanj kreativnosti zaposlenika. .
U sadašnjoj fazi većina ocjenjivača osoblja nastoji stvoriti složene sustave za ocjenjivanje osoblja poduzeća, uključujući dovoljno velik broj tehnika kako bi se pogreške u procesu ocjenjivanja svele na najmanju moguću mjeru. No, prije svega, važno je ne samo spojiti nekoliko metoda, već ih prilagoditi uvjetima koji postoje u organizaciji, a često - kada su u pitanju strane metode - i uvjetima ruske stvarnosti. Profesionalnost i iskustvo stručnjaka koji vodi proces ocjenjivanja ovdje su od velike važnosti, budući da provedba ovog zadatka, osim relevantnih osobnih kvaliteta, zahtijeva znanje i kompetencije iz područja psihologije te razumijevanje poslovnih procesa, ciljeva. i specifičnosti djelatnosti poduzeća.
Uvod
1.2 Metode procjene osoblja
Zaključak
Uvod
Sadašnja faza razvoja tržišnih odnosa, transformacije u gospodarskoj sferi nameću nove zahtjeve za kvalitetu radnih resursa. Pojava zapadnih tvrtki na domaćem tržištu krajem 90-ih godina imala je vrlo značajan utjecaj na zahtjeve kadrovske politike svake organizacije, tvrtke ili proizvodnje. Konkurentnost, imidž strukture među poslovnim partnerima i potrošačima, učinkovitost korištenja proizvodnog potencijala izravno su počeli ovisiti o vještinama, vještinama, kreativnoj inicijativi zaposlenika i dosljednosti njihove interakcije.
Osigurati strukturu bilo koje razine s visokokvalificiranim osobljem nemoguće je bez mjerenja i evaluacije njezinih karakteristika. Kao pokazatelj kvalitete ljudskih potencijala općenito, koriste se kriteriji kao što su fluktuacija osoblja, razina obrazovanja, prosječna dob zaposlenika, broj znanstvenih i tehnoloških dostignuća, pobjede na vanjskim natjecanjima. Posredno, ispravnost odabira osoblja može se ocijeniti kroz ekonomske pokazatelje, kao što su učinkovitost proizvodnje, profitne marže, konkurentnost i drugi.
Istodobno, stvarnosti sadašnjeg vremena često zahtijevaju ne opću, već individualnu ocjenu svakog zaposlenika, kao kombinaciju njegovih osobnih i profesionalnih karakteristika. Menadžer, imajući takve pojedinačne "portrete", dobiva priliku za njihovu usporedbu, analizu i naknadno odlučivanje o prijemu, pozicioniranju, promicanju, osposobljavanju i razvoju kadrova.
Procjena poslovnih kvaliteta osoblja svrhovito je proces utvrđivanja odgovaraju li kvalitativne karakteristike osoblja zahtjevima pozicije ili radnog mjesta.
Istraživanja pokazuju da redovito i sustavno ocjenjivanje osoblja pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, njihov profesionalni razvoj i rast. Ujedno, rezultati ocjenjivanja važan su element upravljanja ljudskim potencijalima jer pružaju mogućnost donošenja informiranih odluka u vezi s nagrađivanjem, napredovanjem, otpuštanjem zaposlenika, njihovim usavršavanjem i razvojem.
Procjena osoblja je proces utvrđivanja učinkovitosti zaposlenika tijekom provedbe zadataka organizacije, koji vam omogućuje dobivanje informacija za donošenje daljnjih upravljačkih odluka koje pridonose postizanju najboljih rezultata uz najnižu cijenu.
Certifikacija je jedna od karika u ocjenjivanju osoblja. Cilj mu je ocijeniti usklađenost svakog pojedinog zaposlenika s određenim standardom za obavljanje zadanog posla na danom radnom mjestu. Za razliku od ocjenjivanja osoblja, kada se zaposlenici međusobno uspoređuju, prilikom certificiranja postoji usporedba "zaposlenik - standard rada" i možete usporediti samo koliko jedan zaposlenik više ili manje odgovara standardu rada od drugog.
U zapadnom menadžmentu ne postoji razdvajanje koncepata ocjenjivanja i certificiranja osoblja. Povijest nastanka sustava procjene osoblja može se pripisati ranom dvadesetom stoljeću, kada su se pojavili u američkim tvrtkama. Šezdesetih godina počeli su koristiti sheme procjene u kontekstu strateških poslovnih ciljeva, koji su činili osnovu suvremenih metoda. No, unatoč tako dugoj povijesti razvoja, još uvijek nema konsenzusa ni u posebnoj literaturi ni među praktičarima o definiciji ocjenjivanja ili certificiranja. Koji god naziv odabran, važno je definirati svrhu i sadržaj aktivnosti. Naravno, postavljanje ciljeva za certifikaciju osoblja u potpunosti je u skladu s ciljevima i zadacima organizacije, njezinom strategijom.
Korištenje atestiranja kao jedne od metoda ocjenjivanja osoblja ima svoje protivnike i pristaše, a argumenti svake od strana su prilično teški. Protivnici certificiranja svoje odbijanje motiviraju činjenicom da neposredni rukovoditelji neprestano ocjenjuju svoje zaposlenike, da je certificiranje formalni pravni postupak kojim se želi potvrditi ili povećati razina plaće prema platnoj ljestvici. Argument u prilog današnjem certificiranju je da ono ne samo da služi kao pravni temelj za premještaje, napredovanja, nagrade i otpuštanja, već služi i u niz važnih svrha: pomaže u određivanju, prvo, koji radnici zahtijevaju više obuke i, drugo, rezultati programa obuke. Pomaže u uspostavljanju i jačanju poslovnih odnosa između podređenih i menadžera kroz raspravu o rezultatima procjene i, osim toga, potiče menadžere da pruže potrebnu pomoć.
Relevantnost proučavanja različitih aspekata procjene osoblja određena je potrebom da se osigura točnost i primjerenost dobivenih rezultata. Posljednjih godina u modernom bjeloruskom društvu dogodile su se kardinalne ekonomske, političke i društvene promjene. U svim sferama javnog života povećala se uloga pojedinca, a intenziviranje rada, promjene u sadržaju većine vrsta radnih aktivnosti, pojava novih zadataka povećale su važnost procjene osoblja i povećale zahtjeve za projektiranjem. te primjena odgovarajućih tehnologija i postupaka procjene.
Cilj kolegija je izraditi preporuke za korištenje suvremenih metoda procjene osoblja u radu kadrovskih službi.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz međusobno povezanih zadataka:
- otkriti pojam, sadržaj, vrste i metode poslovne procjene osoblja;
- analizirati suvremene metode procjene osoblja, njihovu primjenu u kadrovskoj praksi (strana i domaća iskustva);
Predmet istraživanja u nastavnom radu su metode procjene kadrovskog potencijala poduzeća.
Predmet istraživanja je osoblje poduzeća.
U radu se koriste kako opće metode znanstvenog istraživanja, uključujući sistemske i dijalektičke metode spoznaje, tako i specifične znanstvene metode (konkretno povijesne, formalno-logičke, analitičke, statističke).
Za pisanje seminarskog rada korišteni su udžbenici bjeloruskih i ruskih autora, materijali iz periodike. Glavni izvor praktičnog materijala koji se koristi za pisanje seminarskog rada su statistički podaci, izvještajni podaci JLLC "Galagroup-Invest".
1. Pojam, sadržaj, vrste poslovne procjene osoblja
1.1 Procjena osoblja kao funkcija ljudskih potencijala
Poslovna procjena osoblja svrhovito je proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima pozicije, radnog mjesta. Odjeli ljudskih potencijala suvremenih organizacija aktivno sudjeluju u provođenju poslovnih procjena, što je jedna od funkcija njihovog djelovanja. Opseg ove uključenosti značajno varira ovisno o vrsti i korištenim postupcima.
U pravilu postoje dvije vrste poslovne procjene osoblja:
1) ocjenjivanje kandidata za upražnjena radna mjesta ili radna mjesta;
2) tekuća periodična procjena osoblja, koja se najčešće provodi u obliku atestiranja.
Evaluacija kandidata za slobodna radna mjesta ili pozicije (selekcija) uključuje tradicionalne postupke:
- preliminarni razgovor;
- analiza osobnih podataka;
- verifikacijski testovi;
- izrada vještačenja.
Ova vrsta poslovne procjene može se provoditi i tijekom inicijalnog odabira osoblja, odnosno pri prijemu u organizaciju, a po potrebi i ocjenjivanja već zaposlenih stručnjaka koji se smatraju kandidatima za drugu poziciju.
Ako se ocjenjuju poslovne kvalitete radnih stručnjaka, onda je uloga kadrovskih službi u postizanju objektivnih rezultata procjene vrlo velika. Posebno, odjel za ljudske resurse organizacije određuje predmete i metode takve procjene. Oni su prilično raznoliki. Na primjer, subjekti poslovne procjene mogu biti: rukovoditelji ocjenjivanih zaposlenika; tim (kolektiv), odnosno ocjena iste razine; naručitelji, podizvođači i sl., ovisno o specifičnostima rada stručnjaka, menadžera. Može se koristiti samoprocjena, procjena od 360 stupnjeva.
Pogledajmo pobliže procjenu od 360 stupnjeva.
Metoda od 360 stupnjeva Je alat za procjenu učinkovitosti zaposlenika, kao i njegovih osobnih i profesionalnih kvaliteta na temelju analize mišljenja ljudi s kojima zaposlenik izravno komunicira tijekom rada. Obično su takve osobe kolege, podređeni, menadžeri, au nekim slučajevima i vanjski klijenti ocjenjivanog zaposlenika.
Specifičnost metode: metoda 360 stupnjeva temelji se na sveobuhvatnoj analizi subjektivnih procjena ljudi oko zaposlenika. To je glavna prednost metode, jer omogućuje zaposleniku da razumije kako drugi ljudi unutar organizacije (i izvan nje) percipiraju njegove osobne i profesionalne karakteristike, stil ponašanja i interakciju.
Procjena od 360 stupnjeva pruža strukturirane, suradničke povratne informacije o kompetencijama zaposlenika u područjima koja su ključna za uspješan rad. Rezultati procjene omogućuju zaposleniku uvid u svoje prednosti i slabosti, kao i planiranje konkretnih načina razvoja profesionalnih/menadžerskih vještina kako bi se poboljšala radna učinkovitost. Najučinkovitija primjena procjene "360 stupnjeva" u sljedećim slučajevima:
- identificiranje ključnih zaposlenika (najučinkovitiji i najrelevantniji zahtjevima tvrtke);
- povećanje produktivnosti zaposlenika i učinkovitosti njegove interakcije s drugim ljudima unutar i izvan Društva;
- formiranje kadrovske pričuve;
- stvaranje i unapređenje sustava motivacije zaposlenika;
- povećanje učinkovitosti ulaganja u obuku i razvoj osoblja;
- razvoj sustava upravljanja učinkom;
- formiranje korporativne kulture organizacije.
Tehnologija procjene od 360 stupnjeva.
Procjena od 360 stupnjeva odvija se u nekoliko faza:
Faza 1. Priprema za ocjenjivanje.
Odabir relevantnih kompetencija za ocjenjivanje.
Važno je unaprijed odrediti što će biti predmet nadolazeće procjene, koje će se osobne / profesionalne / menadžerske kvalitete mjeriti. Na primjer, za procjenu menadžera mogu se odabrati sljedeće kompetencije: vođenje, komunikacija, donošenje odluka, otvorenost za nove stvari itd.
Identifikacija sudionika u procesu ocjenjivanja. Obično se četiri grupe ljudi u organizaciji intervjuiraju u procjeni od 360 stupnjeva:
1. Sam ocjenjivani zaposlenik;
2. Njegovi kolege;
3. Njegovo vodstvo;
4. Njegovi podređeni (ako ih ima). ako je potrebno:
5. Njegovi klijenti (interni i vanjski).
Prilikom odabira sudionika u postupku od 360 stupnjeva važno je osigurati da u interakciji s tim osobama zaposlenik ima priliku pokazati kompetencije (profesionalne i menadžerske kvalitete) koje se ocjenjuju.
Izrada upitnika od 360 stupnjeva.
Standardni upitnik sastoji se od nekoliko blokova koji odražavaju najvažnije aspekte rada zaposlenika koji se mogu procijeniti metodom od 360 stupnjeva (na primjer, "izgradnja odnosa", "upravljanje ljudima", "rad s informacijama"). Svaki aspekt se otkriva pomoću zasebne grupe pitanja (5-7 pitanja).
Pripremni rad s osobljem.
Provodi se pripremni rad s obrazloženjem sa svim zaposlenicima Društva koji sudjeluju u postupku ocjenjivanja od 360 stupnjeva. Kao rezultat ovog rada, zaposlenici stječu razumijevanje o ciljevima i fazama procjene od 360 stupnjeva, kao i o tome koje specifične pogodnosti svaki od njih i Tvrtka u cjelini mogu dobiti kao rezultat.
Faza 2. Provođenje procjene od 360 stupnjeva.
Organizacija anonimne ankete sudionika u postupku ocjenjivanja.
Ispitivanje sudionika od 360 stupnjeva provodi se elektronski ili na papiru. Sudionici evaluacije dobivaju kopiju upitnika (ili poveznicu i lozinku za pristup poslužitelju na kojem se nalazi elektronička verzija) i moraju ga ispuniti u predviđenom vremenu.
Osiguravanje povjerljivosti primljenih informacija. Tijekom procjene od 360 stupnjeva osigurava se potpuna povjerljivost i sigurnost primljenih informacija. Pristup primarnim podacima ima tek nekoliko stručnjaka, koji naknadno obrađuju upitnike i pripremaju analitička izvješća.
Faza 3. Analiza i interpretacija dobivenih podataka
Obrada upitnika 360 stupnjeva. Odgovore sudionika zaprimljene tijekom ocjenjivanja stručnjaci analiziraju, nakon čega se formira završno izvješće koje odražava sveobuhvatne rezultate za svaku kompetenciju ocjenjivanog zaposlenika.
Izrada završnih izvješća za svakog ocjenjivanog zaposlenika.
Izvješće uključuje nekoliko standardnih elemenata: analizu odgovora ispitanika na svako pitanje, grupiranih u zasebne blokove; usporedba dobivenih rezultata među sobom, naglašavajući najjače i slabe strane ocjenjivanog zaposlenika; uspoređujući ocjene različitih skupina ispitanika, te analizirajući nesklad između ocjena drugih ljudi i vlastitog samopoštovanja zaposlenika.
Korak 4. Dajte povratne informacije procijenjenom osoblju.
Održavanje sastanaka zaposlenika sa stručnjacima radi rasprave o rezultatima procjene. Povratne informacije se odvijaju u obliku pojedinačnih sastanaka u paru između cijenjenih zaposlenika i stručnjaka. Postupak povratne informacije obično se provodi u nekoliko koraka:
- opis suštine metode 360 stupnjeva i onih aspekata profesionalne/upravljačke djelatnosti na kojima je procjena provedena;
- rasprava o individualnim rezultatima zaposlenika u svakom aspektu;
- rasprava o najjačim stranama zaposlenika;
- rasprava o slabostima zaposlenika, analiza mogućih uzroka;
- rasprava i analiza onih aspekata po kojima se samopoštovanje zaposlenika bitno razlikuje od procjene drugih ljudi. Rasprava o aspektima u kojima se ove procjene podudaraju;
- izbor nekoliko aspekata za daljnji razvoj, uzimajući u obzir osobni interes zaposlenika i zahtjeve njegove sadašnje i buduće pozicije;
Rezultati ankete 360 stupnjeva. Kao rezultat procjene od 360 stupnjeva, kupac dobiva profesionalni i menadžerski "portret" ocjenjivanog zaposlenika, formiran kolektivnim povratnim informacijama njegovih kolega, menadžmenta, podređenih i klijenata. Rezultati procjene omogućuju vam da vidite razliku između zaposlenikova samopoštovanja i mišljenja onih koji ga okružuju. Primljene informacije pomoći će upravi u donošenju informiranih kadrovskih odluka, kompetentnom planiranju razvoja zaposlenika i odabiru optimalnog stila interakcije s njim.
Ocjenjivani će zaposlenik također dobiti bogato i dragocjeno iskustvo u analizi svojih snaga i ograničenja, naučiti kako učinkovitije koristiti resurse koji su mu na raspolaganju i mogućnosti za profesionalni i menadžerski rast.
Treba napomenuti da idealan predmet procjene ne postoji. Postoje pozitivni i negativni aspekti evaluacije bilo kojeg predmeta. Njihov izbor ovisi o nizu čimbenika koje HR djelatnici moraju uzeti u obzir. U praksi je najčešće predmet procjene neposredni nadzornik specijaliste.
Trenutna periodična procjena osoblja (certifikacija) je formaliziranija u usporedbi s ocjenom kandidata za upražnjena radna mjesta, a postupak njezine provedbe uvelike je određen regulatornim pravnim aktima različitih razina. Kadrovska služba odgovorna je za organizacijski rad na pripremi rukovoditelja i stručnjaka za certifikaciju. Kadrovska služba poduzeća, čak iu fazi pripreme za certifikaciju, mora uzeti u obzir osobitosti svoje organizacije i certificiranog osoblja.
U većini modernih tvrtki, osoblje se ocjenjuje jednom ili dva puta godišnje. Danas sve više tvrtki predaje dubinsku istragu agencijama za zapošljavanje koje imaju širok raspon različitih tehnika i metodologija, uključujući testove, igre uloga, grupne vježbe, rasprave i poslovne simulacije. Jedna od prednosti neovisnih stručnjaka je njihov nepristran odnos prema ispitanicima, što im omogućuje objektivnu ocjenu svakog zaposlenika. Agencije za zapošljavanje neprestano poboljšavaju razinu usluga, nudeći sve naprednije metode i nove smjerove u ocjenjivanju i certificiranju zaposlenika.
1.2 Metode procjene osoblja
U suvremenoj kadrovskoj praksi za procjenu poslovnih kvaliteta i uspješnosti stručnjaka koji rade u organizaciji koriste se brojne i raznolike metode, odnosno metode i tehnike koje omogućuju povećanje objektivnosti poslovne procjene.
Ne postoje dobre ili loše metode. Njihov ispravan odabir ovisi o nizu čimbenika koje HR djelatnici moraju uzeti u obzir. U tom smislu mogu se razlikovati sljedeće skupine čimbenika:
1. Čimbenici početnog stanja postojećeg sustava ocjenjivanja u organizaciji. Treba uzeti u obzir prisutnost ili odsutnost bilo kakvog sustava evaluacije u organizaciji. Ako je dostupno, potrebno je proučiti koje se vrste, metode, pokazatelji ocjenjivanja koriste itd.
2. Značajke osoblja organizacije: kvantitativna i kvalitativna struktura, njezina usklađenost s potrebama organizacije, strategija upravljanja osobljem.
3. Čimbenici unutarnjeg okruženja: financijsko stanje, korištene tehnologije, prevladavajući stil i metode vođenja, korporativna kultura itd.
4. Čimbenici vanjskog okruženja funkcioniranja organizacije: stanje na tržištu rada, tržište roba i usluga, prisutnost i stupanj konkurencije konkurentskih poduzeća itd.
Na temelju računovodstva i analize gore navedenih čimbenika, zaposlenici kadrovskih službi odabiru metode za procjenu stručnjaka koji su njihovi objekti. Treba napomenuti da su predložene metode namijenjene uglavnom menadžerima, koji su u većini slučajeva glavni predmet procjene svojih podređenih.
Od sve raznolikosti korištenih metoda, najjednostavnije su, po našem mišljenju, sljedeće četiri: metoda grafičke ljestvice ocjenjivanja; alternativna metoda rangiranja; metoda kritičnog slučaja; način upravljanja po ciljevima.
Grafička ljestvica ocjenjivanja najčešća je metoda procjene poslovanja. Ljestvica odražava karakteristike (kvantitativne i kvalitativne), od kojih svaka odgovara razini obavljanja dužnosti (od nezadovoljavajuće do izvrsne). Zauzvrat, svaka ocjena se izražava određenim brojčanim vrijednostima navedenim na ljestvici ocjenjivanja, koje se zatim zbrajaju.
Alternativni način rangiranja je rangiranje zaposlenika od najboljeg do najgoreg prema nekim karakteristikama. Najprije treba zapisati sve zaposlenike koje treba procijeniti, a s popisa precrtati one koje menadžer ne poznaje dovoljno. Zatim je potrebno odrediti najbolje i najgore dok se svi ne rangiraju na ovaj način.
Metoda kritičnog slučaja. Menadžer stalno vodi evidenciju uspješnih ili nepoželjnih primjera (ili slučajeva) obavljanja dužnosti od strane svakog podređenog, a zatim svakih 6 mjeseci s njima raspravlja o tim primjerima. Metoda kritičnog slučaja često se koristi uz metode rangiranja jer pruža čvrste činjenice potrebne za objašnjenje rezultata. Održavanje ažurnog popisa kritičnih slučajeva pomaže eliminirati sve nedostatke u obavljanju dužnosti podređenih.
Način upravljanja po ciljevima. Ova metoda započinje zajedničkim (zaposlenik i njegov menadžer) definiranjem ključnih ciljeva zaposlenika za određeno razdoblje (godinu ili šest mjeseci). Takvih ciljeva bi trebalo biti malo, oni bi trebali odražavati najvažnije zadaće aktivnosti zaposlenika u narednom razdoblju. Na kraju razdoblja, stručnjak i menadžer ocjenjuju ostvarenje svakog cilja i cjelokupni osobni plan zaposlenika, u pravilu, u postocima. Iako se procjena provodi zajednički, konačnu riječ u konačnoj odluci ima upravitelj.
Certifikacija osoblja učinkovit je oblik ocjenjivanja stručnjaka i menadžera bjeloruskih poduzeća. Osim tradicionalnih oblika ovog rada, kadrovski odjeli razvijaju i široko primjenjuju nove metode. Dakle, u Bjeloruskoj metalurškoj tvornici nedavno su počeli ocjenjivati zaposlenike prema standardnom ocjenjivačkom listu koji je ovdje razvijen. Odražava mišljenje stručne skupine o profesionalnim i osobnim kvalitetama osobe. Sastav stručne skupine obično se sastoji od 5-7 osoba. Uključuje kolege s posla, neposredne nadređene, a ponekad i klijente. U obzir se uzima i samoprocjena certificiranog djelatnika.
U RUE "Gomselmash" koristi se zanimljiv kadrovski oblik razvoja korporativne kulture tijekom zapošljavanja. Ovdje se zapošljavanje u poduzeću u pravilu obavlja uz jamstvo zaposlenika postrojenja. Štoviše, razgovor s podnositeljem zahtjeva u kadrovskoj službi nužno se provodi u prisutnosti jamca.
U Republici Bjelorusiji ocjenjivanje se prakticira u nekim tvrtkama, a čak i ako se provodi po pojednostavljenoj shemi, sama činjenica da tvrtka koristi moderne tehnologije za ocjenjivanje osoblja izaziva poštovanje. Takva tvrtka je ALC "Arlon".
Arlonov četverostupanjski centar za ocjenjivanje.
1. faza. Predstavljanje kandidata (petnaest minuta samog izlaganja, isto toliko - pitanja o izlaganju).
2. faza. Kandidatu se daje slučaj kreiran posebno za svako radno mjesto. 50% predmeta je napisano na temelju iskustva tvrtke, ali se koriste drugačiji uvodni uvjeti. U pravilu se u tekstu kriju tri do pet problematičnih područja. Za tridesetak minuta u zasebnoj pregovaračkoj sobi kandidat može razmišljati o rješenju, a zatim se vratiti stručnjacima i prezentirati rješenje slučaja.
3. faza. Kandidat ispunjava stručni test (skup pitanja s odgovorima, od kojih treba izabrati točan) i rješava stručne zadatke.
4. faza. Opća pitanja (15-20 minuta) koja stručnjaci imaju tijekom svih faza, kao i na životopisu i prijavnici kandidata.
Ovom metodom moguće je bolje procijeniti kandidata, njegove menadžerske i osobne kvalitete, formirati adekvatna očekivanja od kandidata među menadžerima, a to zauzvrat pomaže da se odmah identificiraju područja u kojima je potrebna dodatna obuka ili podrška tijekom probnog roka. .
Ogroman je plus u provođenju centra za ocjenjivanje - kandidati još nemaju iskustva sudjelovanja u takvim postupcima i nisu "obučeni" za njih, na primjer, za standardizirani intervju, kada se osjeti domaća zadaća i stereotip, a s druge strane strane, u situaciji centra za ocjenjivanje, kandidat ima više mogućnosti da se otvori i izrazi. Tako tvrtka ima priliku bolje upoznati kandidata, a on zauzvrat dobiva puno dodatnih informacija o tvrtki te ima priliku upoznati i upoznati naše lidere.
Nikada nije bilo slučaja da je djelatnik koji je prošao Centar za ocjenjivanje napustio tvrtku. Istodobno, kandidati koji nisu prošli na natječaju često se zahvaljuju osoblju centra za ocjenjivanje na prilici za stjecanje novog iskustva. Kažu da ozbiljan odnos prema selekciji u tvrtki govori o ozbiljnosti tvrtke i budi dodatnu želju za radom u njoj. Naravno, sam proces odabira postaje kompliciraniji i oduzima više vremena, ali rezultat opravdava te troškove.
Sve ove metode ocjenjivanja imaju svoje prednosti i nedostatke. Ako su namijenjene menadžeru - glavnom predmetu procjene, onda je uloga kadrova da prethodno s menadžerom razgovaraju o korištenim metodama i pripreme ga za njihovu ispravnu uporabu.
2. Analiza suvremenih metoda procjene osoblja, njihova primjena u kadrovskoj praksi (strana i domaća iskustva)
2.1. Strano iskustvo u ocjenjivanju osoblja
Jedan od najvažnijih metodoloških problema procjene osoblja u sadašnjoj fazi je tko treba ocjenjivati zaposlenika. U praksi većine američkih tvrtki to radi menadžer-menadžer. Osim njega, u nizu slučajeva to čine:
- povjerenstvo od nekoliko kontrolora. Ovaj pristup ima prednost u tome što eliminira pristranost koja se može pojaviti u procjeni jednog šefa;
- kolege procijenjenih. Da bi ovaj sustav urodio plodom, potrebno je da poznaju razinu produktivnosti njegovog rada, da vjeruju jedni drugima i da ne nastoje jedni drugima pridobiti priliku za podizanje plaća i napredovanje u službi;
- podređene ocjenjivanog;
- svatko tko nije izravno povezan s radnom situacijom. Ova opcija je skuplja od ostalih i uglavnom se koristi za ocjenjivanje zaposlenika na vrlo važnoj poziciji. Također je moguće koristiti ovu opciju u slučajevima kada je potrebno boriti se protiv optužbi za pristranost i predrasude. Treba napomenuti da korištenjem ovog pristupa ocjenjivač neće imati istu količinu informacija kao u prethodne četiri opcije;
- samopoštovanje. U tom slučaju zaposlenik sam sebe ocjenjuje metodama koje koriste drugi ocjenjivači. Ovaj pristup se koristi za razvoj vještina introspekcije kod radnika, a ne za mjerenje učinka;
- korištenjem kombinacije navedenih oblika ocjenjivanja: procjena kontrolora može se potvrditi samoprocjenom, a rezultati procjene od strane šefa mogu se usporediti s ocjenom podređenih ili kolega. Dvosmjerna (ocjenjivač - ocjenjivana) rasprava o rezultatima evaluacije daje dobre prijedloge za više rukovodstvo.
Glavni od svih razmatranih pristupa je procjena podređenih od strane njihovog šefa, ali najvažnija svrha procjene je identificirati mogućnosti za osobni razvoj zaposlenika i tada je bolje koristiti procjenu od strane šefa svojih podređenih. u kombinaciji s drugim metodama.
Osim utvrđivanja kvalitativnih kriterija koji omogućuju objektivnu i prilično potpunu karakterizaciju aktivnosti menadžera, iznimno je važno kvantitativno ih ocijeniti. Najučinkovitija, prilično rasprostranjena i obećavajuća je metoda kolektivne rasprave kandidata za poziciju. Ova stručna metoda u potpunosti zadovoljava suvremene preporuke, iako se u praksi naširoko koristi od početka 20. stoljeća.
Analizirajmo iskustva najboljih zapadnih tvrtki, ocjenjujući rad ocjenjivačkog centra u YUKOS-u.
Odjel osoblja naftne tvrtke Yukos vjeruje da je certifikacija pomogla mnogim zaposlenicima da se pozitivno pokažu, učinila ga razumljivim za mogućnosti karijere. I što nije manje važno, ljudi su vidjeli i cijenili koliko su viši menadžeri koji su bili članovi povjerenstava zainteresirani za objektivnu procjenu razine njihove stručne spreme. Ovaj posao je izuzetno važan za obje strane. To je jedini način da se oformi jedan tim."
Osoblje centra za ocjenjivanje može biti minimalno: voditelj i tajnik. Stručnjaci (i vanjski i među zaposlenicima organizacije) mogu se pozvati samo za vrijeme trajanja postupaka ocjenjivanja (1-3 dana). Osim organiziranja postupaka ocjenjivanja i sudjelovanja u postupcima ocjenjivanja, odgovornosti djelatnika centra uključuju odabir skupina ocjenjivanih djelatnika i stručnih voditelja, te osiguravanje najnovijih metodoloških materijala, a po potrebi i provođenje edukacije za menadžere pozvane kao stručnjaka.
Ocjenjivanje kandidata u centrima za ocjenjivanje u pravilu traje od nekoliko sati do tri dana, ovisno o razini rukovodstva za koju se provodi ocjenjivanje i odabir: 3-6 sati za ocjenjivanje linijskih rukovoditelja; jedan ili dva dana za srednje menadžere; tri dana za više menadžere.
Tablica 2.1 prikazuje neke od metoda koje se koriste u praksi centara za ocjenjivanje.
Tablica 2.1 - Metode ocjenjivanja rukovoditelja koje se koriste u praksi rada centara za ocjenjivanje
| Naziv metode | Kratak opis metode | |
| 1 | 2 | |
| Biografska metoda | Procjena zaposlenika na temelju životopisa | |
| Usmene ili pismene karakteristike slobodnog oblika | Usmeni ili pismeni opis onoga tko je zaposlenik i kako se ponaša na poslu (postignuća i propusti) | |
| Procjena postignutih rezultata | Usmeni ili pismeni opis određenog posla koji zaposlenik obavlja | |
| Intervju | Provodi se u strukturiranom ili nestrukturiranom obliku radi procjene stupnja u kojem iskustvo, stručno znanje, radno ponašanje i stav ocjenjivanih zaposlenika zadovoljavaju utvrđene zahtjeve | |
| Grupne rasprave | Procjena znanja, liderskog potencijala, osobnih i poslovnih kvaliteta zaposlenika, komunikacijskih vještina tijekom zajedničke rasprave o problemima koji se postavljaju grupi | |
| Analiza konkretnih situacija (studija slučaja) | Analiza konkretnih praktičnih situacija (njihov opis može trajati od jedne stranice do stotine stranica). Ocjenjivani voditelji trebaju identificirati najvažnije probleme situacija predloženih za analizu i izraditi prijedloge za njihovo rješavanje | |
| Odabir procijenjenih karakteristika sa standardne liste | Usporedba kvaliteta koje posjeduje ocjenjivana osoba s popisom kvaliteta prikazanim u unaprijed izrađenom obrascu za ocjenjivanje | |
| Metoda vještačenja | Utvrđivanje stupnja ispoljavanja određenih osobina kod radnika zapisivanjem stručnih ocjena prema određenom skupu ljestvica prikazanih u evaluacijskom obrascu | |
| Psihološko testiranje | Određivanje osobina ličnosti, znanja, vještina, sposobnosti i drugih karakteristika na temelju posebno odabranih testova | |
| Raspon | Određivanje uz pomoć stručnjaka ranga (mjesta) ocjenjivanog među ostalim kandidatima po ukupnosti rezultata ocjenjivanja | |
| Poslovne igre | Odigravanje situacija prema unaprijed razvijenom scenariju koji simulira proizvodne uvjete i zahtijeva odluke na temelju dostupnih informacija | |
| Navedena metoda bodovanja | Prikupljanje (povlačenje) određenog broja bodova za određena postignuća (propuste) u postupku ocjenjivanja | |
| Metoda grafičkog profila | Umjesto kvantitativnih ili kvalitativnih procjena koristi se grafički obrazac procjene (profil ličnosti). Metoda omogućuje vizualnu usporedbu "idealnog" menadžera procijenjenog s profilom, kao i međusobnu usporedbu različitih zaposlenika | |
| Metoda kritičke | Ocjenjuje se kako se djelatnik ponašao u kritičnim situacijama | |
| situacije | (hitni slučajevi, donošenje odgovorne odluke, rješavanje novog nepoznatog problema, rješavanje konfliktne situacije itd.) | |
| Intervju | U slobodnoj formi ili prema unaprijed sastavljenom programu ocjenjuju se planovi i rezultati rada | |
| "Mapa direktora" (u košarci) | Postavljanje prioriteta, izrada akcijskog plana i donošenje odluka na temelju analize posebno izrađenog paketa dokumenata: dopisa, izvještaja, memoranduma, telefonskih poruka i drugih dokumenata | |
Centri za ocjenjivanje ne samo da pružaju procjenu zaposlenika u organizaciji koji se prijavljuju za određene rukovodeće pozicije, oni često djeluju kao alat za obuku zaposlenika i istovremeno kao način za razvoj vještina potrebnih za učinkovito vodstvo (na primjer, vještina ocjenjivanja i vještine intervjuiranja) među menadžerima.sudjelujući u radu centra za ocjenjivanje kao stručnjaci.
Pažljiv odabir vježbi ocjenjivanja, njihova standardizacija, kao i korištenje niza posebnih organizacijskih tehnika mogu značajno smanjiti subjektivnost odluka.
Centar za ocjenjivanje trebao bi imati dovoljno velik skup metoda ocjenjivanja i redovito ih ažurirati kako bi zadovoljili promjenjive uvjete i zahtjeve, a također i isključiti mogućnost preliminarne "obuke" u točnim odgovorima na pitanja ocjenjivačkih zadataka.
Testovi koji se koriste u centrima za ocjenjivanje usmjereni su ne toliko na procjenu postojećih znanja i vještina koliko na procjenu sposobnosti učenja novih stvari i utvrđivanje razine razvijenosti kvaliteta i vještina koje zahtijeva voditelj. Grupne rasprave koje se koriste u centrima za ocjenjivanje najčešće su usmjerene na specifična poslovna pitanja: utvrđivanje načina za smanjenje fluktuacije osoblja; osiguranje povećane učinkovitosti interne obuke; načini poboljšanja produktivnosti i kvalitete itd. Korištenje strukturiranih intervjua omogućuje vam dobivanje važnih dodatnih informacija za svakog ocjenjivanog, što se uzima u obzir u konačnom zaključku.
Detaljni zaključak centra za ocjenjivanje za svakog ocjenjivanog uključuje detaljno ispitivanje njegovih poslovnih i osobnih kvaliteta, iskazanih sposobnosti, stupnja spremnosti za zauzimanje određenog položaja, izglede za daljnje napredovanje. U većini slučajeva daje se i situacijska analiza: kojem stilu vođenja evaluirana osoba gravitira, koje su njezine jake i slabe strane, kakvim je zadaćama i upravljačkim funkcijama sklona, nedostaci na koje treba obratiti posebnu pozornost. Važna značajka rada centara za ocjenjivanje je da konačna izvješća, koja se pripremaju za svaku ocjenjivanu osobu, sadrže ne samo ocjenu njihovog potencijala, već i niz preporuka.
Praksa rada zapadnih centi procjene.
Testiranje u pravilu traje od nekoliko sati do tri dana: 3-6 sati za ocjenjivanje predradnika, jedan dan za linijske menadžere, dva dana za srednje menadžere, tri dana za top menadžere.
U ocjenjivačkom centru engleske tvrtke STC ocjenjivanje menadžera za trodnevni program odvija se u tri faze. Prva faza uključuje pet postupaka ocjenjivanja: provedbu upravljačkih radnji; rasprava o problemu u maloj skupini; odlučivanje; prezentacija izrađenog projekta; priprema poslovnog pisma.
Druga faza uključuje ispunjavanje obrazaca psihometrijskih testova, izvođenje vježbi za utvrđivanje komunikacijskih vještina i ispunjavanje obrazaca upitnika osobnosti (osobito Cattellov upitnik sa 16 faktora).
Treća faza se sastoji u ispunjavanju posebnih obrazaca za međusobno ocjenjivanje u skupini ocjenjivanih.
Prednosti korištenja centara za ocjenjivanje.
Među očitim prednostima koje ima pristup ocjenjivanju menadžera koji se koristi u centrima za ocjenjivanje može se istaknuti sljedeće.
1. Evaluacijski centri su pouzdaniji od ostalih metoda odabira. Ova sveobuhvatna metoda procjene je pouzdanija u predviđanju budućeg uspjeha kandidata od drugih metoda.
2. Detaljne ocjene koje daje centar kandidati percipiraju pravednijima i objektivnijima, budući da stručnjaci centara za ocjenjivanje nisu povezani s ocjenjivanim odnosom “šef-podređeni”.
3. Ocjene koje daje centar usredotočuju se na ključne kompetencije kandidata. U ocjenjivanju naglasak nije na ocjeni dosadašnjeg učinka kandidata, već na promatranju i procjeni njegovog ponašanja u posebno simuliranim situacijama. Korištenje širokog spektra testova, postupaka koji simuliraju glavne komponente upravljačkih aktivnosti i poslovnih igara omogućuju kandidatima da u potpunosti otkriju svoj potencijal.
4. Evaluacijske poslovne igre usko su povezane s najznačajnijim aspektima rada menadžera, što omogućuje da se na temelju njihovih rezultata donose utemeljeni zaključci o konkretnim kandidatima.
5. Podnositelji zahtjeva mogu dobiti potpuniju povratnu informaciju o rezultatima centara za ocjenjivanje.
6. Standardizacija testnih vježbi izjednačava šanse različitih kandidata.
Uz sve prednosti ovog načina ocjenjivanja, rad ocjenjivačkih centara nije bez određenih poteškoća i problema koji onemogućuju njihovu širu primjenu. Među takvim problemima su sljedeći.
1. Relativno visoki troškovi. Veći financijski troškovi u odnosu na druge metode vrednovanja. Zahtijeva više vremena provedenog od strane promatrača i kandidata; neophodna je priprema metodičkih i drugih materijala.
2. Dovoljno niska učinkovitost. Većina materijala i zaključaka nije tražena.
3. Etički problemi povezani s potrebom priopćavanja rezultata procjene osobama koje su pokazale nezadovoljavajuće rezultate.
4. Opasnost da se kriteriji ocjenjivanja više rukovode jučerašnjim zahtjevima, a ne onim zahtjevima koje će ocjenjivani radnici morati ispuniti sutra.
Danas je za veliku većinu organizacija egzotično stvaranje centra za ocjenjivanje, čija će glavna zadaća biti procijeniti potencijal stručnjaka ili menadžera koji se prijavljuju za uključivanje u pričuvu ili za zauzimanje viših pozicija. Glavni razlog ovdje nije mukotrpnost metoda koje se koriste u takvim centrima, već nedostatak odgovarajućih stručnjaka i nedovoljno jasno razumijevanje glavnog sadržaja rada centra za ocjenjivanje i rezultata koje mogu dobiti uprava i predstavnici ljudske usluge.
Ako uprava organizacije odluči o potrebi stvaranja centra za ocjenjivanje, tada još jedno pitanje koje treba riješiti je u kojem obliku će centar kontinuirano djelovati ili će se njegov rad prekinuti odmah nakon završetka postupaka ocjenjivanja i priprema relevantnih izvješća.
Koristeći navedene teorijske odredbe o organizaciji procjene osoblja u poduzeću, kao i iskustvom stranih tvrtki, analizirat ćemo organizaciju procjene kadrovskog potencijala u Republici Bjelorusiji na primjeru Galagroup-Invest JLLC.
2.2 Analiza suvremenih metoda procjene osoblja u kadrovskoj praksi domaćih poduzeća na primjeru JLLC "Galagroup-Invest"
JLLC "Galagroup-Invest" dio je bjeloruskog proizvodno-trgovinskog koncerna za šumarstvo, obradu drveta i celulozno-papirnu industriju "Bellesbumprom". JLLC "Galagroup-Invest" registrirano je Odlukom Izvršnog odbora Minska br. 70-75 od 21. lipnja 1994. Registracijski broj 288 OKPO kod 00276624 Republika Bjelorusija.
JLLC "Galagroup-Invest" je poduzeće koje se bavi kompletnom preradom drva, počevši od sječe i rezanja trupaca, proizvodnje rezane građe, šperploče, ploča za namještaj, ploče, proizvoda za obradu drva pa do proizvodnje visoko umjetničkog namještaja.
Trenutno tvrtka proizvodi preko 130 naziva proizvoda. Glavne vrste izvoznih proizvoda su šperploča i namještaj. Proizvodnja namještaja od punog bora za izvoz razvija se ubrzanim tempom (37,4% ponude proizvoda za izvoz).
Misija JLLC "Galagroup-Invest" je vodstvo u proizvodnji proizvoda za obradu drveta. Glavni strateški cilj JLLC "Galagroup-Invest" u narednim godinama je povećanje obujma proizvodnje na temelju poboljšanja proizvodnje i povećanja konkurentnosti proizvoda na tržištima Republike Bjelorusije i zemalja izvan ZND-a. Ključni pokazatelji uspješnosti dati su u Dodatku A.
Prosječan broj zaposlenih u društvu na dan 01.01.2009. godine iznosi 51 osoba, od čega 17 zaposlenika. (5 voditelja i 12 specijalista). Na dan 01. 01. 2010. broj zaposlenika JLLC "Galagroup-Invest" iznosio je 60 ljudi, uključujući 20 zaposlenika. (6 rukovoditelja i 14 specijalista).
Organizacijska struktura JLLC "Galagroup-Invest" (slika 2.1) određena je Statutom i uključuje upravljački aparat (upravljačke službe) i izravno proizvodne jedinice.
Slika 2.1 - Organizacijska struktura JLLC "Galagroup-Invest"
O svim pitanjima operativne djelatnosti poduzeća odlučuje direktor poduzeća i njegovi zamjenici koje on imenuje, voditelji odjela upravljačkog aparata, radionica, odjela, odjela itd., kao i predradnici. Glavna struktura rukovodećeg osoblja JLLC "Galagroup-Invest" su zaposlenici s višom i srednjom stručnom spremom, koji imaju veliko iskustvo u poduzeću. Administrativno i rukovodeće osoblje uglavnom ima višu tehničko i ekonomsko obrazovanje.
JLLC "Galagroup-Invest" ima uredbu o kadrovskoj službi, prema kojoj je kadrovska služba strukturna jedinica poduzeća. Kadrovska služba poduzeća u svojim se aktivnostima rukovodi važećim zakonodavstvom Republike Bjelorusije, statutom poduzeća, kolektivnim ugovorom, nalozima i nalozima čelnika poduzeća i podređena je čelniku poduzeća. .
Strukturu i osoblje kadrovske službe odobrava čelnik poduzeća, uzimajući u obzir zadatke s kojima se poduzeće suočava, njegove specifičnosti i broj zaposlenih. Kadrovsku službu vodi rukovoditelj kojeg imenuje i razrješava čelnik poduzeća. Podjelu odgovornosti između djelatnika kadrovske službe provodi načelnik u skladu s opisom poslova i propisima o kadrovskoj službi.
Kadrovska služba JLLC "Galagroup-Invest" zapošljava 5 ljudi. Struktura kadrovskog odjela poduzeća prikazana je na slici 2.2.
Slika 2.2 - Struktura kadrovskog odjela JLLC "Galagroup-Invest"
Glavni zadaci kadrovskog odjela JLLC "Galagroup-Invest" su:
- sudjelovanje u izradi i provedbi strategije upravljanja osobljem;
- osiguravanje poduzeća potrebnim brojem kadrovskih menadžera, stručnjaka, radnika traženih zanimanja, specijalnosti i kvalifikacija;
- provođenje učinkovite selekcije, raspoređivanja i implementacije radnog potencijala kadrova u skladu s njihovim profesionalnim, poslovnim i moralnim kvalitetama;
- sudjelovanje u formiranju i razvoju stabilne radne snage, stvaranju povoljne socio-psihološke klime;
- kontinuirano unaprjeđenje upravljanja kadrovima temeljeno na provedbi ciljanih programa, suvremenih kadrovskih tehnologija i pružanju sustavne pomoći rukovodiocima u problemima upravljanja kadrovima.
Procjenu osoblja pri zapošljavanju provodi specijalist za zapošljavanje JLLC Galagroup-Invest. U svom djelovanju koristi dva dokumenta: upitnik (Prilog B) i obrazac za intervju (Prilog C).
Metoda procjene osoblja koja se koristi u JLLC “Galagroup-Invest” prilično je jednostavna u smislu odabira kriterija i provedbe, a uglavnom se provodi u obliku certificiranja menadžera i stručnjaka. Voditelj je pripremio detaljne karakteristike za djelatnike koji podliježu certificiranju, upoznao certificirane djelatnike s njihovim sadržajem. Atestiranje osoblja, uključujući menadžment, u JLLC "Galagroup-Invest" provodi se svakih 5 godina.
Dakle, procjena osoblja se svodi na podnošenje dvaju dokumenata: certifikacijskog lista i karakteristika. Na temelju toga odluke donosi atestacijsko povjerenstvo imenovano nalogom čelnika poduzeća.
Proučeni dokumenti atestiranja, svjedoče o određenom formalizmu: odobriti rezultate atestiranja; otkloniti uočene nedostatke; skrenuti pažnju zaposlenicima. Zapisnik sa sjednice povjerenstva ne sadrži uvijek komentare na nedostatke. Glavni dokument o ocjenjivanju je karakteristika, ovjerena od strane čelnika poduzeća i predsjednika trgovačkog povjerenstva, te tradicionalni citat iz zapisnika sjednice certifikacijske komisije: na sva pitanja je odgovoreno.
Razvoj postupka certificiranja uglavnom je posljedica kontradikcije između nemogućnosti kvantitativnog mjerenja radnog doprinosa znanstvenih radnika i želje da se taj doprinos "objektivno" okarakterizira.
Najlakši način je procijeniti stvarni doprinos ovog ili onog menadžera ili stručnjaka njegovom neposrednom nadređenom. Samo on zna da je tom djelatniku zapravo povjereno, u kakvim je uvjetima radio, u kojoj je mjeri bio ometan raznim društvenim zadacima, kako se kontrolirao njegov rad, kako je stimuliran, kakva mu je pomoć pružena i koje su mu prepreke bile namjerno postavljene. staviti na mjesto.
Neposredni šef (a u praksi - voditelj kadrovske službe, a često i sam atestirani) sastavlja opis, koji potom potpisuju neposredni šef i predsjednik radničke komisije. Nakon toga slijedi sastanak certifikacijskog odbora koji odlučuje je li zaposlenik sposoban za radno mjesto. Odluka komisije upisuje se u atestni list.
Nedostaci postupka certificiranja:
- karakteristike su subjektivne (panegirik ili "vučja karta", s kojom neće ni u zatvor) ili su, naprotiv, apsolutno bezlične, na njih se uopće ne možete osloniti);
- certificiranje se može pretvoriti u izvedbu s provlačenjem unaprijed donesene odluke ili u loše organiziran ispit sa slučajnim rezultatom i velikim troškovima certificiranih;
- nakon certificiranja često gotovo da ne ostane vrijednih informacija za naknadno upravljanje organizacijom.
Gore opisani propisi kako bi se povećala objektivnost karakteristika i konstruktivniji sastanci certifikacijskog povjerenstva mogu se nadopuniti stručnim ocjenama o poslovnim kvalitetama osobe koja se certificira.
U tijeku je izrada popisa poslovnih kvaliteta koje treba ocijeniti. Za svakog ocjenjivanog određuju se stručnjaci iz reda šefova, podređenih i kolega koji svaku njegovu kvalitetu s predložene liste ocjenjuju u bodovima, poput školskih ocjena. Procjene različitih stručnjaka su prosječne. Ponekad se ekstremne procjene prije usrednjavanja odbacuju kao subjektivne. ("Kao umjetničko klizanje!"
List s prosječnim ocjenama daje se voditelju ovjerene osobe kako bi prilikom pisanja karakteristika uvažio mišljenje stručnjaka. Osim toga, ovaj letak može biti od koristi atestacijskom povjerenstvu: kako za odlučivanje o prikladnosti radnog mjesta, tako i za određivanje scenarija sjednice povjerenstva (s kim od certificiranih trebate malo duže razgovarati, koje dokumente treba dovesti; na primjer, ako certificirani ima slabu ocjenu radne discipline, upoznati se s dokumentima koji utvrđuju njegove povrede).
Ova opcija također ima i nedostatke:
- bodovni listovi nemaju značajan utjecaj na kvalitetu karakteristika.
- kod velikih odstupanja između karakteristike i ocjenjivačkog lista nije baš jasno čemu vjerovati, dok javno mnijenje obično nije sklono mišljenju šefa.
- složenost certifikacije značajno se povećava.
- tijekom ručne obrade stručnih ocjena curenje informacija je neizbježno, a anonimnost procjena (ako je obećana) nije osigurana, što dodatno dovodi do pristranosti stručnjaka.
- način atestiranja tijekom ručne obrade može se u svakom trenutku promijeniti, što neki menadžeri često požuruju, preoblikujući ga po svom ukusu, ponekad i sasvim neznalački.
- list s ocjenama nije dokument, ne podliježe zakonskoj zaštiti i stoga ga načelno mogu zanemariti i načelnik koji piše obilježje i certifikacijsko povjerenstvo.
- certificiranje je još uvijek odvojeno od bitnih upravljačkih zadataka, smatra se “trećerazrednim” po važnosti.
- banka podataka se obično ne koristi.
- Svaki stručnjak razumije principe bodovanja na svoj način (npr. za jednog učitelja četvorka zapravo znači trojku, a za drugoga peticu).
- same kvalitete također se mogu tumačiti na različite načine, a iako se stručnjacima nude pisana objašnjenja, neki stručnjaci ih ne čitaju, dok ih drugi nakon čitanja ignoriraju.
- konačne ocjene, izražene u bodovima, teško se percipiraju čak i vizualno, a da ne govorimo o percepciji "na sluh"; slika zaposlenika se ne zbraja uspoređivanje dva zaposlenika (dva stupca brojeva) pokazuje se kao prilično težak problem.
- problem curenja informacija nije u potpunosti riješen, budući da je još uvijek velik udio "ručnih" operacija u kojima je curenje moguće.
- ponekad padaju u napast da stupac brojeva svedu na određeni konačni pokazatelj, odnosno da ocjenjuju djelatnika samo jednim brojem. Zatim, uvjerite se u praksi u apsurdnost rezultata dobivenih jednostavnim usrednjavanjem, uvode se težinski koeficijenti obilježja, komplicirani su algoritmi za dobivanje konačne procjene, ali je na tom putu uspjelo, do sada nitko nije postigao to.
Za procjenu konkurentnosti glavnog računovođe, voditelja odjela za opskrbu i voditelja proizvodno-tehnološkog odjela JLLC-a "Galagroup-Invest", sastavit ćemo približan popis kvaliteta osoblja i odrediti njihovu težinu (tablica 2.2) . Pravila - uvjeti stručnih ocjena dani su u tablici 2.3.
Tablica 2.2 - Okvirni popis kvaliteta osoblja JLLC "Galagroup-Invest"
Kvalitete osoblja (konkurentska prednost) |
Težina kvaliteta osoblja po kategorijama | ||
| voditelj proizvodno-tehnološkog odjela | Voditelj odjela nabave | glavni računovođa | |
| 1. Konkurentnost organizacije u kojoj osoblje radi | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Naslijeđene konkurentske prednosti (sposobnosti, fizičke karakteristike itd.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Poslovne kvalitete (obrazovanje, posebna znanja, vještine, sposobnosti) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Inteligencija, kultura | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Društvenost | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Organizacija | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Starost, zdravlje | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Uvjeti normalizacije | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Tablica 2.3 - Pravila - uvjeti stručnih ocjena
Procijenimo konkurentnost glavnog računovođe JLLC "Galagroup-Invest" na temelju stručnih procjena konkurentskih kvaliteta danih u tablici 2.4.
Analitički konstruiramo formulu za procjenu razine konkurentnosti određene kategorije osoblja - K P.
Formuliramo zahtjeve za formulu izračuna.
Uzimajući u obzir sve konkurentske kvalitete osoblja - zbrajanje po indeksu j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
Tablica 2.4 - Rezultati stručne procjene kvaliteta glavnog računovođe JLLC "Galagroup-Invest"
Razmatranje težine j-te kvalitete osoblja - a j (tablica 2.2).
Obračunavanje procjene i-tog stručnjaka j-te kvalitete osoblja prema sustavu od pet bodova - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - broj stručnjaka (n = 3 (tablica 2.4)) - zbrajanje po indeksu i.
Uzimajući u obzir punu skupinu (podudarnosti) dva faktorijalna događaja - stručnu ocjenu za j-tu kvalitetu β ij i težinu j-te kvalitete a j formiranjem proizvoda a j β ij.
Uzimajući u obzir uvjete za normalizaciju razine konkurentnosti osoblja KP uz prethodno razmatranje uvjeta za normalizaciju težinskih koeficijenata kvaliteta osoblja (, tablica 2.2) - dijeleći rezultate zbrajanja s broj 5n najveći mogući broj bodova koji evaluirani pojedinac osoblja može dobiti (5 bodova × n stručnjaka).
Strukturirajmo formulu izračuna za K P uzimajući u obzir gore navedene zahtjeve:
. (2.1)
Izračunajmo konkurentnost glavnog računovođe JLLC Galagroup-Invest, koja odgovara sedam dominantnih kvaliteta (prosječna razina upravljanja) (tablica 2.2) na temelju rezultata procjena tri stručnjaka (tablica 2.4):
K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
Na temelju izračunate vrijednosti razine konkurentnosti osoblja K P = 0,88, slijedi zaključak: glavni računovođa JLLC "Galagroup-Invest" ima prilično visoku konkurentnost.
Ocijenimo konkurentnost voditelja odjela opskrbe JLLC-a "Galagroup-Invest" na temelju stručnih procjena konkurentskih kvaliteta danih u tablici 2.5.
Tablica 2.5 - Rezultati stručne procjene kvaliteta voditelja odjela nabave JLLC "Galagroup-Invest"
K P = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
Na temelju izračunate vrijednosti razine konkurentnosti osoblja K P = 0,763, slijedi zaključak: voditelj odjela za opskrbu JLLC "Galagroup-Invest" ima prilično visoku konkurentnost, ali je niža od one kod glavnog računovođe.
Procijenimo konkurentnost voditelja proizvodno-tehnološkog odjela JLLC "Galagroup-Invest" na temelju stručnih ocjena konkurentskih kvaliteta prikazanih u tablici 2.6.
K P = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
Na temelju izračunate vrijednosti razine konkurentnosti osoblja KP = 0,723, slijedi zaključak: voditelj proizvodno-tehnološkog odjela JLLC "Galagroup-Invest" ima prilično visoku konkurentnost, ali je nižu od one šefa. računovođa i voditelj odjela nabave.
Tablica 2.6 - Rezultati stručne procjene kvaliteta voditelja proizvodno-tehnološkog odjela JLLC "Galagroup-Invest"
Preporuke: za daljnje povećanje konkurentnosti, voditelj proizvodno-tehnološkog odjela JLLC "Galagroup-Invest" treba obratiti pozornost na takve kvalitete kao što je organizacija, kao i jačati svoje zdravlje.
Na temelju analize mogu se izvući sljedeći zaključci: u JLLC "Galagroup-Invest" dva stručnjaka za ljudske resurse su uključena u ocjenu osoblja: pri zapošljavanju, ovo je specijalist za prijem, a procjena zaposlenika je specijalist za atesta. Prilikom prijavljivanja na posao koristi se anketna anketa, međutim, praksa rada s preporukama s prethodnih radnih mjesta, nedostatak provjere kandidata od strane zaštitarske službe ne koristi se kao kriterij odabira.
U JLLC-u "Galagroup-Invest" se provodi kvalitativna procjena potencijala osoblja zahvaljujući koordiniranom radu svih odjela poduzeća koji obavljaju poslove u području procjene osoblja, kao i zbog znanja i sposobnosti primjene u uvježbati zaposlenike analiziranog poduzeća pravni okvir za ocjenu osoblja. Uredba o kadrovskoj službi razvijena i koja djeluje u poduzeću doprinosi kontroli provedbe procjene kadrovskog potencijala poduzeća u okviru zakonodavstva Republike Bjelorusije.
Na temelju rezultata istraživanja provedenog u prethodnom poglavlju, moguće je predložiti uvođenje u JLLC "Galagroup-Invest" metodologije za procjenu potencijala osoblja (posebno menadžmenta), uključujući i procjenu troškova kadrovskog potencijala poduzeća, izračun procijenjenih troškova zaposlenika, Goodwill kadrovskog potencijala zaposlenika.
Trošak kadrovskog potencijala poduzeća je agregatna procijenjena vrijednost svih zaposlenika poduzeća.
Procijenjena vrijednost zaposlenika je procijenjena vrijednost jednaka umnošku plaćenog ili očekivanog plaće zaposlenik po koeficijentu G kp (Goodwill ljudskih resursa):
S = ZP ∙ G kp, (3.1)
gdje je S procijenjeni trošak zaposlenika, rubalja;
Plaća - očekivana ili isplaćena plaća zaposleniku, rubalja;
G kp - koeficijent, Goodwill kadrovskog potencijala zaposlenika (izračunata vrijednost).
Dobra volja kadrovskog potencijala zaposlenika je koeficijent koji odražava stvarnu, tržišnu, individualnu vrijednost zaposlenika ne kao kadrovske jedinice, već kao specifične osobe koja može obavljati određene funkcije, rješavati određene zadatke.
Dodatak D (prozor Koeficijenti G kp) prikazuje vrijednosti koeficijenata koji se mogu koristiti pri izračunu (Dodatak D sadrži fragment ove metodologije na primjeru pojedinačnih zaposlenika uprave Galagroup-Invest JLLC). Valja napomenuti da su to preporučene vrijednosti, no budući da je svaki zaposlenik individualan, prema tome, svakom zaposleniku se mora pristupiti individualno, bez obzira na preporučene vrijednosti.
Predložena metoda za izračun troškova ljudskih resursa JLLC-a "Galagroup-Invest" omogućit će, s jedne strane, da izvrši sve potrebne matematičke izračune i dođe do konkretnih brojki, a s druge strane, prilično je jednostavna, primitivna i ne zahtijeva nikakav poseban softver niti velike troškove vremena.
Naravno, predložena metoda izračuna je nesavršena, zbog čega je lako mogu kritizirati stručnjaci iz akademske znanosti, ali ovaj pristup je prihvatljiv u procjeni troškova kadrovskog potencijala poduzeća.
Otkrit ćemo mehanizam implementacije metodologije za procjenu potencijala upravljačkog osoblja, uključujući procjenu troškova kadrovskog potencijala poduzeća, izračun procijenjenih troškova zaposlenika, goodwill kadrovskog potencijala zaposlenika.
Kalkulator (u JLLC-u "Galagroup-Invest" to će biti stručnjak za certificiranje) sam ima pravo uzeti u obzir kvalifikacije postojećeg osoblja prema klasifikaciji koja mu je prihvatljiva (vidi Dodatak D "Primjer izračuna troškova ljudskih resursa" ).
Sam kalkulator ima pravo upisati koeficijent (dobre volje ljudskih resursa) kako mu odgovara. Glavna stvar je da je to učinjeno dovoljno ispravno.
Ova tehnika pretpostavlja da se trošak ljudskih resursa trgovačkog poduzeća izračunava pod pretpostavkom da su svi ljudski resursi poduzeća zamijenjeni drugima.
Rok zamjene je 1 mjesec.
S obzirom na potpunu smjenu osoblja, pretpostavljamo da će se zapošljavanje novih kadrova obavljati na temelju preporuka, preko agencija za zapošljavanje, te objavljivanjem oglasa u specijaliziranom tisku.
Razina plaća osoblja i visina naknada za agencije za zapošljavanje uzimaju se na temelju razine plaća i cijene usluga koje su se u današnje vrijeme razvile na tržištu rada.
Čimbenici koji utječu na goodwill pojedinog zaposlenika mogu dovoljno fluktuirati.
Implementacija tehnike: otvorite proračunsku tablicu. Izrađujemo 2 lista: "glavni list" i "KP dobre volje" i u njega unosimo kadrovsku tablicu zaposlenika (vidi Dodatak D). Izrađujemo treći list "Koeficijenti G kp" i ispunjavamo ga, na temelju primjera u Dodatku D.
Na glavnom listu određujemo koje će se pozicije zapošljavati na preporuku trećih strana, što preko agencija za zapošljavanje, a koje putem oglašavanja u specijaliziranim novinama.
Sukladno tome, ističemo: plavo - prema preporukama trećih strana; žuta - preko oglasa u novinama; bijeli - preko Kadrovskih agencija.
Popunjavamo stupce: "prevladavajuća razina plaća" i "Procjena ..." u "glavnom listu".
Izračunavamo trošak troškova za usluge zapošljavanja (regrutacijske agencije). Trošak usluga prihvaćamo kao dio procijenjene plaće. Ispunjavamo tablicu ("glavni list").
Otvaramo list "Dobra volja KP". Slažemo koeficijente, na temelju primjera (list "koeficijenti G kp"). U listu "Goodwill KP" sumiramo zadane koeficijente i dobijemo koeficijent "Goodwill ljudskih resursa" za svakog zaposlenika posebno. Koeficijent "Dobra volja ljudskog potencijala" prepisujemo u "glavni list".
Izračun radimo množenjem procijenjene plaće i dobre volje ljudskih resursa. Zbrajamo troškove i dobivamo rezultat.
Također smatram da je svrsishodno uvesti sustav “kafeterije” u JLLC “Galagroup-Invest”, gdje se svakom društvenom poticaju dodjeljuje određeni bod. Ovisno o položaju djelatnika u hijerarhiji pozicija, statusu i postignutim rezultatima, zaposlenik se poziva da samostalno formira socijalni paket za određenu točku.
Predlaže se sljedeća matrica za procjenu radnih mjesta koja sadrži sve gore navedene komponente:
1. Znanje (kvalifikacije, stručna sprema) i radno iskustvo.
Pod znanjem se podrazumijeva ukupnost i vrsta informacija potrebnih za obavljanje poslova predviđenih opisom posla. Ovaj pokazatelj pretpostavlja ocjenu stručnosti i povezanih znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za zadovoljavajuće obavljanje posla. Štoviše, ova procjena je napravljena u dva aspekta (tablica 3.1).
2. Teškoća rada (napor) – uključuje fizički i psihički napor.
Tablica 3.1 - Ocjena znanja i iskustva zaposlenika
Tjelesni napor - stupanj tjelesnog napora potrebnog za obavljanje tipičnih i redovitih poslova navedenih u opisu posla. Mentalni napor kombinacija je mentalnog stresa i vizualne pažnje potrebne za obavljanje radnih dužnosti. Evaluacija ovih napora vrši se prema podacima iz tablica 3.2 - 3.3.
Tablica 3.2 – Procjena tjelesnih napora zaposlenika
| Opis fizičkog napora | Broj bodova |
| Jednostavan rad koji zahtijeva mali fizički napor. Većinu vremena obavezan sjedeći položaj | |
| Rad koji zahtijeva malo fizičkog stresa; uključuje često ustajanje, hodanje, saginjanje i redovite operacije na računalu, uredskoj ili tehnološkoj opremi | 2 |
| Rad koji zahtijeva iznadprosječnu razinu fizičkog stresa; uključuje stalno stajanje, hodanje, savijanje, kontinuiranu upotrebu opreme, uključujući uredsku opremu, monoton rad koji se ponavlja | |
| Rad koji zahtijeva jak fizički stres, ali samo povremeno ili u srednjim fazama njegove provedbe | |
| Iznimno naporan rad, velika tjelesna aktivnost, uvjetovana specifičnostima ili dugotrajnošću uloženih napora |
3. Inicijativa i neovisnost – ovaj čimbenik je povezan sa stupnjem samostalnosti položaja u obavljanju službenih dužnosti.
Tablica 3.3 - Procjena mentalnih napora zaposlenika
| Opis fizičkog napora | Broj bodova |
| Monotoni rad, konstantno izvođenje pojedinačnih funkcija | 2 |
| Trenutni posao, obavljanje nekoliko funkcija koje ne zahtijevaju poseban mentalni stres | 4 |
| Raznolik rad uz korištenje elemenata analize, izbor načina rješavanja zadanih zadataka (2 ili više grupa funkcija s različitim operacijama) | 6 |
| Raznolik rad koji zahtijeva detaljnu analizu, logičko razmišljanje, izbor rješenja za različite probleme (uvijek postoji nekoliko grupa funkcija, nepredvidljivost njihovog pojavljivanja) | |
| Rad vezan uz kreativan pristup traženju i sustavnoj analizi informacija, povezan s izolacijom, formuliranjem i formuliranjem problema, razvojem načina rješavanja tih problema |
Tablica 3.4 prikazuje razine ove neovisnosti.
Tablica 3.4 - Ocjena inicijative i neovisnosti zaposlenika
| Opis stupnja inicijative i samostalnosti | Broj bodova |
| Slijedi određene upute: upute su dostupne, dolaze od izravnog nadzornika koji je stalno prisutan. Ovlasti su ograničene i stalno se nadziru | 3 |
| Slijedi utvrđene procedure: sve radne obveze su strogo definirane, iako se pozicija ne prati stalno. Nenormalne situacije uvijek rješava nadređeni | |
| Slijedi opće smjernice: nisu sve odgovornosti na poslu strogo definirane. Ciljevi su formulirani odozgo, ali planiranje i organizaciju rada zaposlenik provodi samostalno, iako su postupci provedbe definirani. Apel nadređenom je epizodičan. | |
| Slijedi opću politiku: za ovo radno mjesto formuliraju se samo opći ciljevi, razvoj postupaka i metoda za obavljanje posla zaposlenik provodi samostalno, na temelju politike organizacije | |
| Kreira i formulira politike, procedure i metode rada: nositelj zadane pozicije je praktički pod samokontrolom koja se provodi prema rezultatima rada. Rezultat krajnjeg rezultata |
4. Razina odlučivanja - ovaj čimbenik je usko povezan s prethodnim, ali je više usmjeren na procjenu prirode i opsega odluka koje bi trebao donijeti nositelj dužnosti u obavljanju svojih službenih dužnosti. Ovdje ne mislimo samo na upravljačke odluke, već i na odluke vezane uz provedbu različitih tehnoloških uputa, koje uključuju izbor između alternativnih opcija (tablica 3.5).
Tablica 3.5 - Ocjena razine donošenja odluka
| Opis razine odlučivanja | Broj bodova |
| Odluke se temelje na potpuno poznatim čimbenicima. Naveden je opći smjer djelovanja. Donoše se odluke da se završi radni ciklus | |
| Odluke se temelje na većini poznatih čimbenika i gdje je jednostavno pitanje odabira najbolje dostupne alternative. Odluke se dogovaraju s višim rukovodstvom prije nego što se pojave negativne posljedice | 4 |
| Odluke se donose suočene s neizvjesnošću, ali su usmjerene na odobrenje višeg rukovodstva prije nego što se pojave negativne posljedice | |
| Rješenja velikih dimenzija s mnogo alternativa. Negativni učinci povezani s bugovima obično nisu odmah vidljivi | |
| Odluke koje zahtijevaju visoku razinu inteligencije, strateške prirode, koje dovode do neželjenih posljedica u slučaju pogrešaka | |
| Strateške političke odluke sa značajnim ekonomskim implikacijama. Rezultati će postati opipljivi tek nakon određenog vremenskog razdoblja. |
5. Razina održavanja kontakata s klijentima i vanjskim organizacijama – ovaj faktor procjenjuje količinu komunikacije ili timskog rada potrebnog za danu poziciju s osobljem unutar ili izvan organizacije (isključujući izravne nadređene koji su pod kontrolom ove pozicije).
Tablica 3.6 - Procjena razine održavanja kontakata
| Opis razine kontakta | Broj bodova |
| 1 | 2 |
| Gotovo bez kontakta s klijentima, bez vanjskih kontakata na poslu | 1 |
| Sporadično kontaktirajte s klijentima i vanjskim organizacijama | 2 |
| Stalni kontakti s klijentima, uključujući interakciju s | 5 |
| visokih dužnosnika o pitanjima koja zahtijevaju pojašnjenje, raspravu ili donošenje odluka | |
| Kontakti prethodne razine, kao i kontakti na vanjskoj razini, koji uključuju interakciju s dužnosnicima znatno višeg ranga o pitanjima koja zahtijevaju pojašnjenje, raspravu ili odlučivanje | 8 |
| Vanjski kontakti na najvišoj razini, često zahtijevaju teške pregovore, viziju strategije i osjećaj vremena |
Razina odgovornosti za rad drugih i razina materijalne odgovornosti ocjenjuju se prema podacima u tablicama 3.7 i 3.8.
Tablica 3.7 – Procjena razine odgovornosti za rad drugih
Tablica 3.8 - Procjena stupnja materijalne odgovornosti
Prema izrađenoj matrici procjene radnog mjesta ocjenjuje se pozicija određenog zaposlenika. Ocjenu provode sam zaposlenik i njegov neposredni nadređeni, nakon čega se utvrđuje aritmetička srednja vrijednost - to će biti ocjena radnog mjesta u bodovima. Druga faza je izrada popisa socijalnih naknada i utvrđivanje broja bodova koji odgovaraju svakoj vrsti naknada s ove liste. Radi praktičnosti, ove informacije su sažete u tablici. Moguće je ponuditi okvirni popis socijalnih naknada koje se pružaju radnicima na izbor u okviru sustava „kafeterije“ (tablica 3.9).
Tablica 3.9 - Popis socijalnih naknada
| Socijalna davanja | Broj bodova |
| Cijepljenje tijekom epidemija | 5 |
| Treninzi korporativnih vještina | 10 |
| Trening | 10 |
| Sudjelovanje na vanjskim edukacijama | 10 |
| Osiguravanje ulaznica za kazalište za cijelu obitelj | 10 |
| Osiguravanje ulaznica za sportske događaje | 10 |
| Pružanje putnih karata | 15 |
| Pružanje lijekova za bolesti (do 40 tisuća rubalja) | 15 |
| Fizioterapija | 15 |
| Manualna terapija, masaža | 15 |
| Sudjelovanje na konferencijama | 20 |
| Plaćanje obroka u kafiću (kantini) | 20 |
| Plaćanje za mobilne komunikacije (do 100 tisuća rubalja.) | 30 |
| Vaučeri za lječilišta, odmarališta | 30 |
| Turistički izleti | 40 |
| Školarine na sveučilištima | 50 |
| Individualno usavršavanje u sustavima kućnog odgoja | 55 |
Posljednja faza je formiranje od strane samog zaposlenika varijabilnog dijela socijalnog paketa s liste koju mu nudi primljeni rezultat.
Uvođenje sustava "kafeterije" u poduzeću omogućit će uzimanje u obzir rada svakog zaposlenika poduzeća, te će stoga motivirati zaposlenike da povećaju produktivnost rada bez smanjenja kvalitete rada.
Zaključak
Analiza provedena u predmetnom radu omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:
Procjena osoblja je postupak koji se provodi kako bi se utvrdio stupanj usklađenosti osobnih kvaliteta zaposlenika, kvantitativnih i kvalitativnih rezultata njegovih aktivnosti s određenim zahtjevima. Zadatak procjene potencijala osoblja je identificirati njegov radni potencijal, stupanj iskorištenosti tog potencijala, prikladnost zaposlenika za radno mjesto ili njegovu spremnost da zauzme određeno radno mjesto, kako bi se okarakterizirala učinkovitost njegove radne aktivnosti, i, posljedično, vrijednost zaposlenika za poduzeće. Od sve raznolikosti metoda koje se koriste za ocjenjivanje osoblja, sljedeće četiri su najjednostavnije: metoda grafičke ljestvice procjene; alternativna metoda rangiranja; metoda kritičnog slučaja; način upravljanja po ciljevima.
U inozemnoj praksi procjene potencijala kadrova široko se koriste centri za procjenu potencijala kadrova. Iskustvo centra za ocjenjivanje u Yukosu, kao i centra za ocjenjivanje engleske tvrtke STC, pokazalo je da ovi centri za ocjenjivanje ne samo da daju ocjenu zaposlenika organizacije koji se prijavljuju za određene rukovodeće pozicije, već djeluju i kao alat za obuku zaposlenika, a ujedno su i način razvoja vještina potrebnih za učinkovito vođenje voditelja koji sudjeluju u centru za ocjenjivanje kao stručnjaci. Testovi koji se koriste u centrima za ocjenjivanje usmjereni su ne toliko na procjenu postojećih znanja i vještina koliko na procjenu sposobnosti učenja novih stvari i utvrđivanje razine razvijenosti kvaliteta i vještina koje zahtijeva voditelj.
U JLLC-u "Galagroup-Invest" u ocjenu osoblja sudjeluju dva stručnjaka Odjela za ljudske resurse: pri zapošljavanju, ovo je specijalist za prijem, a procjena zaposlenika je specijalist za atesta. Prilikom prijavljivanja na posao koristi se anketna anketa, međutim, praksa rada s preporukama s prethodnih radnih mjesta, nedostatak provjere kandidata od strane zaštitarske službe ne koristi se kao kriterij odabira. U JLLC-u "Galagroup-Invest" se provodi kvalitativna procjena potencijala osoblja zahvaljujući koordiniranom radu svih odjela poduzeća koji obavljaju poslove u području procjene osoblja, kao i zbog znanja i sposobnosti primjene u uvježbati zaposlenike analiziranog poduzeća pravni okvir za ocjenu osoblja.
Rezultati procjene konkurentnosti glavnog računovođe, voditelja odjela nabave i voditelja proizvodno-tehnološkog odjela JLLC "Galagroup-Invest" pokazuju da glavni računovođa ima prilično visoku konkurentnost (razina konkurentnosti (KP ) je 0,88); voditelj odjela nabave također ima prilično visoku konkurentnost (KP = 0,763), ali je niža od one kod glavnog računovođe, a voditelj proizvodno-tehnološkog odjela također ima prilično visoku konkurentnost (KP = 0,723), ali je niža od one kod glavnog računovođe i šefa odjela za opskrbu.
Metodologija ocjenjivanja osoblja JLLC-a "Galagroup-Invest" prilično je jednostavna u području odabira kriterija i implementacije (što je nedvojbeno prednost metoda ocjenjivanja koje se koriste u poduzeću), uglavnom se provodi u obliku certificiranje menadžera i stručnjaka i svodi se na prezentaciju certifikacijskog lista i karakteristika, na temelju kojih odlučuje certifikacijsko povjerenstvo imenovano nalogom čelnika poduzeća.
Općenito, sustav ocjenjivanja osoblja Galagroup-Invest COO je na odgovarajućoj razini, međutim postoji potreba za njegovim stalnim usavršavanjem, korištenjem najnovijih dostignuća i metoda, u vezi s čime se može predložiti: implementacija metodologiju procjene kadrovskog potencijala u Galagroup-Invest JLLC, uključujući procjenu troška kadrovskog potencijala poduzeća, izračun procijenjenih troškova zaposlenika, Goodwill kadrovskog potencijala zaposlenika. Predložena metoda za izračun troškova kadrovskog potencijala organizacije će s jedne strane napraviti sve potrebne matematičke izračune i doći do konkretnih brojki, a s druge strane prilično je jednostavna, primitivna i ne zahtijeva nikakav poseban softver ili veliki troškovi vremena.
Također smatram da je svrsishodno uvesti sustav “kafeterije” u JLLC “Galagroup-Invest”, gdje se svakom društvenom poticaju dodjeljuje određeni bod. Ovisno o položaju djelatnika u hijerarhiji pozicija, statusu i postignutim rezultatima, zaposlenik se poziva da samostalno formira socijalni paket za određenu točku. Uvođenje sustava "kafeterije" u poduzeću omogućit će uzimanje u obzir rada svakog zaposlenika poduzeća, te će stoga motivirati zaposlenike da povećaju produktivnost rada bez smanjenja kvalitete rada.
Popis korištenih izvora
1. Anisov, L.M. Organizacija rada kadrovskih službi / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Časta, in-t kontrola. i predpr., 2009. - 55 str.
2. Arseniev, Yu.N. Upravljanje osobljem. Modeli upravljanja: Udžbenik / Yu. N. Arseniev. - Moskva: Jedinstvo-Dana, 2005.-- 193 str.
3. Babosov, E.M. Sociologija upravljanja: Udžbenik za sveučilišta / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006.-- 287 str.
4. Bialiatsky, N. P. Menadžment osoblja: Udžbenik / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002.-- 352 str.
5. Borisova, E.A. Menadžment osoblja za moderne lidere / E.A. Borisov. - Sankt Peterburg: Petar: Peter print, 2003 .-- 412 str.
6. Bukhalkov, M.I. Upravljanje osobljem u poduzeću / M.I. Bukhalkov, N.M. Kuzmina, O. A. Babordina. - Moskva: Ispitivanje, 2005.-- 318 str.
7. Venchin, A.P. Menadžment osoblja u tržišnoj ekonomiji / A.P. Venčin, V.V. Matirko. - Moskva: Delo, 2002.-- 50 str.
8. Gračev, N.V. Superkadrovi: upravljanje osobljem i međunarodne korporacije / N.V. Gračev. - Moskva: Delo, 2003.-- 207 str.
9. Desler, G. Menadžment osoblja / G. Desler. - Moskva: BINOM, 2007.-- 431 str.
10. Kibanov, A. Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. / I JA. Kibanov. - Moskva: Infra-M, 2002.-- 304 str.
11. Kobrikov, B.S. Upravljanje osobljem: Obrazovno-metodički kompleks / B. S. Kobrikov. - Minsk: Izdavačka kuća MIU, 2006 .-- 188 str.
12. Krotova, N.V. Menadžment osoblja / N. V. Krotova. - Moskva: Financije i statistika, 2005.-- 312 str.
13. Kulapov, M.N. Menadžment osoblja: pomoći vođi početniku: Udžbenik / M.N. Kulapov. - Moskva: Daškov i K, 2005 .-- 190 str.
14. Lukashevich, V.V. Osnove upravljanja osobljem / V.V. Lukaševič. - Moskva: KnoRus, 2007.-- 232 str.
15. Maslov, E.V. Upravljanje osobljem poduzeća / E.V. Maslov. - Moskva: Institut za praktičnu psihologiju; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 str.
16. Morgunov, E.B. Modeli i metode upravljanja osobljem: rusko-britanski udžbenik / Ed. E. B. Morgunov. - Moskva: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 str.
17. Pugačev, V. P. Upravljanje osobljem organizacije / V.P. Pugačov. - Moskva: Aspect-Press, 2000. - 203 str.
18. Fedoseev, V.N. Menadžment osoblja: Udžbenik / V.N. Fedosejev. - Moskva: ECC "Mart", 2006. - 528 str.
19. Huchek, M. Strategija upravljanja radnim potencijalom poduzeća / M. Huchek. - Moskva: Progress-Univers, 2002. - 342 str.
20. Tsypkin, Yu.A. Menadžment osoblja: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / Yu.A. Tsypkin. - Moskva: Jedinstvo-Dana, 2001. - 446 str.
21. Chenkin, B.N. Osnove upravljanja osobljem / B.N. Chenkin. - Moskva: Viša škola, 2006.-- 329 str.
22. Shapiro, S.A. Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama: jedinstven pristup koji osigurava učinkovit rad tvrtke / S.A. Shapiro. - Moskva: Gross Media, 2007.-- 247 str.
23. Shekshnya, E.V. Menadžment osoblja suvremene organizacije / E.V. Šekšnja. - Moskva: Poslovna škola "Intel-Sintez", 2006. - 343 str.
24. Yakhontova, E. Učinkovite tehnologije upravljanja osobljem / E. Yakhontova. - Sankt Peterburg: Petar, 2005.-- 272 str.
25. Balashov, Yu.K. Procjena osoblja temelj je kadrovske politike stranih tvrtki / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - Broj 6. - Str. 12-15.
26. Gerasenko, V.P. Za domaća poduzeća relevantno je učinkovito upravljanje osobljem / V.P. Gerasenko // Kadrovska služba. - 2004. - Broj 12. - Str. 42 - 47.
27. Makavieva, E. Kada rezultat opravdava troškove / E. Makavieva // Ljudski resursi. - 2008. - Broj 3 (86).
28. Pinyazik, V.N. HR usluge: zadovoljavamo li zahtjeve vremena? Analiza, problemi i preporuke / V.N. Pinyazik // Kadrovska služba. - 2008. - Broj 9. - Str. 11 - 21.
29. Chimansky, G.V. Uloga i funkcije kadrovskog odjela u suvremenoj proizvodnji / G.V. Chimansky // Odjel ljudskih potencijala. - 2008. - Broj 5 (88).
30. Yanovskaya, L.F. O pozicijama zaposlenika HR službi: HR manager i HR specijalist / L.F. Yanovskaya // Odjel ljudskih potencijala. - 2003. - br. 7 (30). - S. 12-17.
Metode ocjenjivanja trebaju odgovarati strukturi organizacije, prirodi aktivnosti osoblja, ciljevima procjene, biti jednostavne i razumljive, predvidjeti korištenje kvantitativnih pokazatelja, kombinirati pismene i usmene zadatke.
Najpoznatiji i najrašireniji alati za procjenu su testovi, ali je točnost informacija dobivenih na njihovoj osnovi obično 35 -45%.
Broj i kombinacija svih metoda ispitivanja varira ovisno o specifičnostima radnog mjesta i kandidata. Njihova se raznolikost može sistematizirati u sljedeće najčešće korištene vrste testova:
Test sposobnosti je Wechslerova ljestvica koja se sastoji od dvije skupine zadataka: verbalnog, kojim se ispituje vokabular, i opće svijesti, koji se sastoji od zadataka koji se temelje na ispunjavanju crteža, prikupljanju predmeta itd.
Basov upitnik. On dijagnosticira prevladavajuću usmjerenost ličnosti i specifičnosti motiva njezinih aktivnosti.
Thomasova metodologija koja otkriva stil međuljudske interakcije i ljudskog ponašanja u konfliktnim situacijama.
Testni upitnik, uz pomoć kojeg se procjenjuju interesi i karakter osobe. Također se koriste za određivanje sklonosti određenoj vrsti aktivnosti te se koriste za profesionalno usmjeravanje.
Testovi za psihološku stabilnost i otpornost na stres, poštenje. Koristite detektor laži.
Testovi dobro procjenjuju relativno jednostavne psihološke čimbenike - formalnu razinu inteligencije, emocionalnu stabilnost, društvenost, ali vrlo slabo mjere složene čimbenike - vodstvo, otvorenost za učenje, orijentaciju na rezultat, inovativnost. Stoga se testovi najčešće koriste za ocjenjivanje kadrova na nižim pozicijama, za koje su zahtjevi malobrojni i jednostavno su formalizirani. Za procjenu top menadžera u našoj zemlji testovi se tradicionalno ne koriste ili se koriste samo kao pomoćni alati. U odnosu na vrhunske menadžere, testovi mogu otkriti samo izražene specifičnosti njihovog intelektualnog i emocionalnog sastava, no potrebne su i druge metode za procjenu složenih menadžerskih kompetencija, kao što su strateško razmišljanje, vodstvo, sposobnost učenja itd.
Intervju o kompetencijama također je sredstvo procjene osoblja i strukturirani je razgovor koji ima za cilj detaljnu analizu stvarnog ponašanja osobe u njezinim uobičajenim radnim situacijama – kako donosi odluke, kako planira, provodi kontrolu, kako se ponaša. u stresnim situacijama. Struktura i sadržaj intervjua ovisi o kompetencijama koje se u njemu ocjenjuju i posebno se razvija. Prilikom provođenja potrebno je dobiti odgovore na sljedeća pitanja:
Što se planiralo učiniti tijekom izvještajnog razdoblja;
Što je učinjeno od planiranog;
Što je spriječilo izvršenje planiranog posla;
Takav razgovor traje od jednog do tri sata, ovisno o broju ocjenjivanih kompetencija, a provodi se prvenstveno u situacijama nedostatka vremena, kada je potrebno brzo dobiti točne podatke o menadžeru, npr. pri odabiru kandidata za višeg. rukovodeće pozicije ili procjenu potreba za obukom.
Takvi se razgovori sa zaposlenicima provode kako bi se informirali o rezultatima procjene učinkovitosti njihova rada. Omogućuje nadređenom da pregleda učinak podređenog, ojača željena ponašanja, ukaže na nedostatke u učinku i zajednički razvije plan poboljšanja učinka.
Važno je imati na umu da je pogreška u postupku vođenja intervjua po kompetencijama izravno proporcionalna neiskustvu stručnjaka, njegovoj nesposobnosti da kontrolira subjektivne čimbenike (svoje preferencije, stereotipe, iskustvo) i standardizira situaciju na razgovoru. Neizbježna je pogreška u formatu postupka, kada se ocjenjivane kompetencije zapravo ne očituju, kao u metodi centra za ocjenjivanje, već se samo podvrgavaju detaljnoj analizi. Postoji prilika da stvarnost zamijenite svojim detaljnim znanjem i idejama o tome kako bi trebala biti - osoba koja je u stanju detaljno ispričati kako upravljati podređenim ili raditi s informacijama možda to neće učiniti dovoljno učinkovito u stvarnim situacijama.
Takve kompetencije kao što su, na primjer, vodstvo, timski rad, utjecaj, vrlo je teško procijeniti u intervjuima - mogu se procjenjivati uglavnom u posebno organiziranim poslovnim igrama koje simuliraju stvarne radne situacije, čije mogućnosti pruža metoda centra za ocjenjivanje.
Centar za ocjenjivanje namijenjen je ocjenjivanju zaposlenika prema kompetencijama za određeni kadrovski zadatak. Izvana to podsjeća na trening – sudionicima se nude i poslovne igre i zadaci, ali njihov cilj nije razvoj vještina i sposobnosti, već jednake mogućnosti da svi pokažu svoje prednosti i mane. U svakom zadatku svakom je sudioniku dodijeljen stručnjak. Detaljno bilježi ponašanje svog štićenika, što spada u promatranu kompetenciju. Relativno visoku točnost ocjenjivanja u ocjenjivačkom centru (60 - 80%) osigurava cijeli sustav postupaka:
zadaci igre su precizno dizajnirani za specifične kompetencije i, u idealnom slučaju, prošli su proceduru validacije;
svaki sudionik ima različite stručnjake za različite zadatke, što smanjuje učinak subjektivnih čimbenika;
za ocjenu svake kompetencije nudi se nekoliko zadataka, što značajno smanjuje šanse sudionika da prikrije stvarnu razinu svog razvoja.
Situacije igre mogu biti različitih formata - grupne rasprave, igre u paru, individualni pismeni zadaci. Kombiniranjem ovakvih situacija igre moguće je stvoriti takve uvjete da svaki sudionik ima maksimalnu priliku za iskazivanje svoje individualnosti.
Odluke donesene na temelju rezultata centra za ocjenjivanje:
Odabir kandidata za rukovodeća mjesta
Procjena top i srednjih menadžera kako bi se utvrdila potreba za obukom, ocijenila njezina učinkovitost
Predlaganje kandidata za kadrovsku pričuvu.
U Rusiji se metoda počela koristiti nedavno. Koristi se u vrlo malo tvrtki. U većini slučajeva konzultanti koji poznaju ovu tehniku pozvani su da provedu centar za ocjenjivanje u domaćim organizacijama.
Još jedna prednost centra za ocjenjivanje je da kandidati tijekom centra za ocjenjivanje ne razgovaraju samo o tome kako će postupiti u određenom slučaju (kao, na primjer, u intervjuu za slučaj), već međusobno komuniciraju u načinu rada u stvarnom vremenu. , biti u stanju pokazati karakteristike kao što su sklonost vodstvu, sposobnost uspostavljanja kontakta itd. U pravilu se procjena provodi u grupama od 7-10 osoba.
Centar za ocjenjivanje jedna je od najpouzdanijih metoda procjene osoblja. Njegovi rezultati omogućuju nam da s visokim stupnjem povjerenja govorimo o prisutnosti traženih profesionalnih i osobnih kvaliteta kod ocjenjivane osobe. Ocjenjivanje je skup postupaka ocjenjivanja, kao što su razgovori o kompetencijama, psihološko i stručno testiranje, situacijsko-bihevioralni intervjui (intervjui na slučajeve) itd. Korištenje različitih metoda u kompleksu (centar za ocjenjivanje) daje najpotpuniju sliku znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika, učinkovitosti njegovih aktivnosti, značajki njegovog ponašanja, osobnih kvaliteta.
Odabir metoda ovisi o konkretnom zadatku, proračunu dodijeljenom za ocjenjivanje, broju ocjenjivanih i zahtjevima za njih. Procjena se ne koristi uvijek u cijelosti. Postoji nekoliko kategorija radnika za koje je preporučljivo koristiti najcjelovitiji skup metoda uključenih u centar za ocjenjivanje:
menadžeri (uključujući kandidate za kadrovsku pričuvu);
vodeći stručnjaci koji upravljaju velikim projektima i igraju važnu ulogu u aktivnostima organizacije;
osobe u čijim aktivnostima značajno mjesto zauzima komunikacija (menadžeri za privlačenje klijenata, voditelji prodaje, prodajni agenti i dr.);
analitičari, odnosno oni pojedinci koji se često moraju baviti analizom situacija, ljudi, trendova itd.;
kreativni profesionalci uključeni u razvoj novih proizvoda.
Za ocjenjivanje ostalih kategorija radnika nepraktično je provoditi potpuni postupak ocjenjivanja, jer to može biti preskupo. Stoga, ako je broj zaposlenih u tvrtki nekoliko stotina ili tisuća ljudi, provodi se pojednostavljeni postupak ocjenjivanja, koji predstavlja kombinaciju dvije ili tri metode koje su najznačajnije za pojedinu kategoriju zaposlenika.
Metoda upravljanja po ciljevima (UOC).
Provođenje procjene UOC metodom sastoji se od zajedničkog formuliranja zadataka od strane rukovoditelja i zaposlenika te ocjene rezultata njihove provedbe nakon izvještajnog razdoblja. Izvještajno razdoblje poklapa se s fiskalnom godinom. Sustav pokriva sve pozicije u tvrtki - od običnog osoblja do top menadžera.
Na početku razdoblja rukovoditelj zajedno s podređenim sastavlja popis poslova. Nakon ocrtavanja niza zadataka određuju se kriteriji za njihovu provedbu. Ponekad se za svaki zadatak koristi drugačiji faktor važnosti (težine koje se često izražavaju kao postotak ukupnog "uspjeha"). Menadžer bi trebao osigurati da su zadaci za razdoblje formulirani unutar strategije organizacije.
Tijekom ocjenjivačkog razgovora na kraju izvještajnog razdoblja, zaposlenik i voditelj utvrđuju uspješnost svakog zadatka, utvrđuju razloge uspjeha i neuspjeha te razvijaju mjere za poboljšanje kvalitete rada.
Odluke donesene na temelju rezultata procjene UOC-a:
Revizija plaća
Isplata bonusa i bonusa
Nematerijalna motivacija: dodjela počasnih titula, dodjela diploma i znakova razlikovanja i sl.
prednosti:
Zaposlenik razumije kriterije uspješnosti svog rada i prije početka obavljanja poslova
pojavljuju se elementi strategije emitiranja tvrtke
pojavljuju se povratni elementi
metoda je optimalna u smislu vremenskih troškova
Nedostaci:
metoda je prilično subjektivna, budući da izvršavanje zadataka u pravilu ocjenjuje jedna osoba (menadžer)
usredotočiti se na dosadašnje zasluge zaposlenika, a ne na njegov budući razvoj.
Objektivna procjena sastoji se od sljedećih koraka:
- 1. Definiranje nekoliko glavnih odgovornosti zaposlenika.
- 2. Konkretizacija svake od ovih funkcija u smislu određenih ekonomskih pokazatelja (profit, obujam, troškovi, rokovi, kvaliteta itd.).
- 3. Uspostavljanje mjernih jedinica i sustava pokazatelja koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje termina, smanjenje odbijanja, rast dobiti u postotku od prošle godine - za menadžere i sl.)
- 4. Uspostavljanje minimalnih i maksimalnih "standarda izvedbe" za svaki pokazatelj.
- 5. Povezanost rezultata maksimalnog i minimalnog učinka s prihvaćenim standardima (iznad maksimuma, na njegovoj razini, ispod minimuma) i izvođenje procijenjene ocjene.
- 6. Prosječna ocjena za sve pokazatelje.
Metoda od 360 stupnjeva.
Njegova glavna svrha je procjena sposobnosti koju obavljaju ljudi koji su u stalnoj interakciji sa zaposlenikom.
Procjena od 360 stupnjeva koristi se i za pojedinačne kadrovske zadatke (na primjer, kada je kandidat uključen u bazu talenata ili kao dio treninga za izgradnju tima), i kao dodatak glavnom sustavu (na primjer, 360 stupnjeva metoda se koristi u slučaju izvršnih procjena).
Četiri skupine ljudi izražavaju svoje mišljenje o zaposleniku: menadžeri, podređeni, kolege koji su s njim na istoj razini hijerarhije poslova i klijenti (ili partneri). Otuda i naziv - 360 stupnjeva, odnosno "kružna" procjena.
vođe
zaposlenik
Klijenti ili partneri
podređene
Za provođenje procjene odabire se grupa od 7 - 12 ljudi: sam zaposlenik, menadžeri (npr. izravni; nadređeni; top menadžer, kojemu zaposlenik ne odgovara, ali ga poznaje iz timskog rada), klijenti (interni i vanjski), podređeni, kolege iz vlastitih i drugih odjela. Za objektivnu ocjenu poželjno je da među ispitanicima ima ljudi koji zaposleniku mogu dati ne samo pozitivnu, već i kritičku ocjenu.
Upitnik može biti standardni ili dizajniran za određeni zadatak. Ispunjavaju ga svi sudionici. Kompetencije koje se najčešće razmatraju su:
Rukovodstvo
Timski rad
Ljudski menadzment
Samostalno upravljanje
Društvenost
Organizacijska sposobnost
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Sposobnost prilagodbe.
Podaci iz svih popunjenih upitnika prikupljaju se zajedno i u pravilu šalju na obradu vanjskom davatelju. Za postizanje potpune povjerljivosti koriste se usluge vanjskih davatelja – ispitanici se ne bi trebali bojati da će njihove odgovore vidjeti osoba koja se ocjenjuje – samo u tom slučaju postoji šansa da će iskreno izraziti svoje mišljenje o njemu.
Svoju ocjenu podređenom može pokazati samo neposredni rukovoditelj i tako dati povratnu informaciju. Rezultati procjene mogu izgledati kao na slici 3.
Daje povratnu informaciju
Setovi su dobri
Poslovni odnos
otvoren za nove ideje
cijeni mišljenja drugih
prepoznaje postignuća
Odluke na temelju procjene od 360 stupnjeva:
Određivanje snaga i razvojnih područja zaposlenika;
Ova se procjena u pravilu ne koristi kao osnova za reviziju plaća i bonusa, kao ni pri donošenju kadrovskih odluka tijekom napredovanja.
Svrha procjene od 360 stupnjeva može biti:
Identifikacija potreba za obukom i identifikacija razvojnih područja;
Proširenje postojećeg korporativnog sustava ocjenjivanja;
Donošenje odluke o novčanoj naknadi.
prednosti:
360 stupnjeva je objektivna sveobuhvatna procjena kakvu rijetko dobivate u svakodnevnom životu;
Promiče povjerenje, otvorenije povratne informacije;
Uzima u obzir mišljenje vanjskih klijenata;
Doprinosi jačanju korporativnog identiteta, jer se za ocjenu odabiru kompetencije koje su značajne za tvrtku i odgovaraju njezinoj korporativnoj kulturi.
Nedostaci:
Ocjenjuju se samo kompetencije, a ne rezultati rada;
Potreban je vrlo visok stupanj povjerljivosti;
Troškovi plaćanja usluga vanjskih konzultanata;
Teško je pridobiti podređene da imaju iskreno mišljenje o menadžmentu - pogotovo u Rusiji.
Također, organizacije koriste metodu promatranja - promatranje evaluiranog zaposlenika u neformalnom okruženju (na odmoru, kod kuće) iu radnom okruženju metodom trenutnih promatranja i fotografija radnog dana. Također možete stvoriti kritični incident – stvaranje kritične situacije i promatranje ljudskog ponašanja u procesu njezinog rješavanja.
Poslovna igra - provođenje organizacijsko-aktivne igre, analiziranje znanja i vještina, rangiranje igrača po ulozi (generator ideja, organizator, kritičar, stručnjak, službenik, promatrač i sl.) i procjena sposobnosti u maloj skupini.
Biografska metoda - analiza kadrovskih podataka, kadrovska evidencija, autobiografija, obrazovni dokumenti, karakteristike.
Upitnik - posebno dizajniran upitnik s popisom definitivno odabranih pitanja i opcija odgovora. Bit ove metode je prikupiti što više informacija o zaposleniku pomoću upitnika, pitanja kandidatu, testova.
Atestiranje je oblik sveobuhvatne procjene osoblja, na temelju koje se donose odluke o daljnjem napredovanju u karijeri, premještaju ili otpuštanju zaposlenika.
Atestiranje je još uvijek najraširenija metoda procjene osoblja u Rusiji. Prema Pravilniku o certificiranju pojedine kategorije zaposlenika mogu biti isključene iz postupka ocjenjivanja: oni koji su radili kraći od godinu dana, mladi specijalisti (koji su radili najviše tri godine nakon diplomiranja), trudnice ili djeca mlađa od tri godine. Odlukom uprave iz postupka mogu biti isključeni i predstavnici najvišeg menadžmenta društva.
Certifikacija se može provoditi jednom godišnje, dvije ili tri godine. Odlukom uprave može biti redovita ili izvanredna.
Certificiranje ocjenjuje takve karakteristike zaposlenika kao što su njegove kvalifikacije, razina znanja i praktičnih vještina, poslovne i osobne kvalitete. Kriterij ocjenjivanja je profesionalni standard specijalnosti i radnih mjesta osoba koje se certificiraju.
Za provedbu certificiranja u organizaciji se osniva certifikacijsko povjerenstvo. Obično se sastoji od predstavnika srednjeg menadžmenta poduzeća, zaposlenika službe za upravljanje osobljem i članova sindikata. Komisija broji 5-11 ljudi. Broj članova komisije obično je neparan. U velikim poduzećima može se stvoriti nekoliko certifikacijskih komisija - glavna komisija i povjerenstva za odjele.
Tijekom certificiranja ocjenjuju se stručno znanje i vještine zaposlenika (često u obliku standardnog ispita), rezultati radne aktivnosti (popunjava se ocjenjivački list ili daje preporuka neposrednog rukovoditelja), osobne i menadžerske kvalitete.
Proces certificiranja može se podijeliti u četiri glavne faze:
- 1. Pripremna faza - priprema naloga za certificiranje, odobrenje certifikacijske komisije, priprema i reprodukcija dokumentacije, informiranje radne snage o vremenu i specifičnostima certificiranja;
- 2. Formiranje sastava atestacijskog povjerenstva i njegovo odobrenje: generalni direktor (predsjednik); voditelj kadrovskog odjela (zamjenik predsjednika); voditelj jedinice u kojoj se vrši ovjera (član povjerenstva); pravni savjetnik (član povjerenstva); i socijalni psiholog;
- 3. Glavna faza: organizacija rada komisije za ovjeru za podjele poduzeća, procjena pojedinačnih doprinosa zaposlenika, ispunjavanje upitnika "Atestiranje", računalna obrada rezultata.
- 4. Završna faza: zbrajanje rezultata certificiranja, donošenje osobnih odluka o promicanju zaposlenika, njihovo slanje na obuku, premještanje ili otpuštanje zaposlenika koji nisu prošli certifikaciju.
Odluke donesene na temelju rezultata certificiranja:
snižavanje ili povećanje kategorije plaćanja (za to mora postojati tablica kategorija za predmetne specijalnosti);
prebaciti na drugu poziciju
otkaz
ponovna certifikacija
obrazovanje
prednosti:
metoda je dobro poznata i razrađena
na temelju rezultata certificiranja mogu se donijeti pravne odluke
kolegijalno odlučivanje povjerenstva.
Nedostaci:
metodu mnogi zaposlenici doživljavaju negativno, povezana je s velikim stresom
ne može se odnositi na sve kategorije zaposlenika
radno intenzivan i dugotrajan
radnici ne dobivaju povratne informacije
ima za cilj mjerenje prošlih učinaka.
Tako, zahvaljujući certificiranju, možemo planirati obuku i zapošljavanje kadrova, stvoriti kadrovsku pričuvu i objektivno mijenjati plaće zaposlenika.
Učinkovitost metode procjene ne ovisi toliko o njoj samoj, koliko o njezinoj usklađenosti s poslovnim ciljevima i korporativnom kulturom organizacije, kao i o pismenosti implementacije. Metode ocjenjivanja mogu se međusobno zamijeniti ovisno o stupnju razvoja i potrebama organizacije. Nekoliko metoda može se kombinirati u sustavu vrednovanja za istu tvrtku.
Izbor metoda procjene osoblja za svaku pojedinu organizaciju jedinstven je zadatak koji može riješiti samo menadžment organizacije (moguće uz pomoć stručnih konzultanata). Sustav ocjenjivanja treba uzeti u obzir i odražavati niz čimbenika: strateške ciljeve organizacije, stanje vanjskog okruženja, organizacijsku kulturu i strukturu, tradiciju organizacije, karakteristike radne snage zaposlene u njoj.
Uzimajući u obzir glavne teorijske karakteristike metoda ocjenjivanja, treba prijeći na praktično razmatranje ovog pitanja na primjeru OJSC "Turisti".
Učinkovitost svakog poduzeća ovisi o tome koliko je njegovo osoblje kompetentno. Kako bi se utvrdila učinkovitost svakog zaposlenika tvrtke u ispunjavanju svojih dužnosti, identificirale snage i slabosti svakog člana tima, kao i ispunili uvjeti za potvrđivanje kvalifikacija zaposlenika, potrebno je procijeniti osoblje. U tu svrhu poduzeće treba razviti sustav procjene osoblja koji omogućuje ne samo procjenu njihovih vještina, sposobnosti, iskustva, već i izradu programa za poboljšanje rada s osobljem, poboljšanje njihove kvalifikacije, profesionalnu selekciju i stvaranje kadrovske rezerve.
Procjena osoblja. Zašto je ovo potrebno?
U procesu rada u poduzeću, svaki zaposlenik ne samo da primjenjuje svoje postojeće vještine, već i stječe iskustvo koje je neophodno za rješavanje novih, složenijih zadataka. Sukladno tome, potrebno je da se procjena osoblja provodi na sveobuhvatan način, uz proučavanje obilježja konkretnog radnog procesa. To nam omogućuje da prije svega utvrdimo prikladnost zaposlenika za njegovu poziciju, a također pomaže identificirati njegov potencijal, koji treba racionalno iskoristiti za rješavanje glavnih ciljeva i zadataka postavljenih za tvrtku.
Zapošljavanje djelatnika provodi se u skladu s određenim zahtjevima utvrđenim za kvalifikacije, iskustvo, koji se potvrđuju (ili ne potvrđuju) isključivo tijekom radnog odnosa. Već u procesu zajedničke suradnje otkrivaju se vještine zaposlenika, dodatna znanja izjavljena pri prijemu na posao, te se očituju karakteristike njegove osobnosti. Tek se u praksi može utvrditi u kojoj mjeri ti podaci zadovoljavaju kriterije proizvodnih ciljeva organizacije.
Također je važno da zaposlenik sam procjenjuje svoje sposobnosti. Kao rezultat takve analize bit će moguće utvrditi kako se stvarne sposobnosti radnika poklapaju s potrebama poduzeća i koliki doprinos njegovom uspjehu mogu dati aktivnosti svake pojedine osobe.
Samo procjena osoblja omogućuje stvaranje racionalne radne strukture, najučinkovitiju raspodjelu radnih resursa tvrtke, kao i povećanje njihove učinkovitosti. Konstantna kontrola i mogućnosti koje se otvaraju svakom zaposleniku kao rezultat ocjenjivanja njegovog rada, omogućuju vam da optimizirate rad svakog člana tima, potičete na obavljanje radnih obveza s velikim žarom.
Za procjenu uspješnosti zaposlenika možete koristiti ne samo programe kontrole vremena. Multifunkcionalni DLP sustav pomaže vidjeti tko što radi i što radi tijekom radnog vremena .
Ciljevi procjene osoblja
Procjena rada osoblja omogućuje postizanje sljedećih ciljeva:
- odgovaraju troškovi, usmjeren na obavljanje određene količine posla, te sredstva dodijeljena za održavanje zaposlenika, njegovog radnog mjesta. Ako određeni stručnjak ima nisku produktivnost rada, njegov sadržaj postaje neisplativ za poslodavca. U tom slučaju potrebno je što prije kadrovski rasporediti kako bi se taj zaposlenik zaposlio u skladu sa svojim stvarnim sposobnostima i vještinama;
- identificirati funkcionalnu ulogu konkretnog zaposlenika u cijeloj organizaciji prema njihovim vještinama. Postoji mogućnost da određeni zaposlenik izvrsno radi u timu, aktivno se razvija, nastoji pokazati svoje najbolje radne kvalitete. Takva osoba može postati vrijedna karika u određenom smjeru tvrtke. To može pozitivno utjecati na ekonomsku komponentu uspjeha poduzeća, ako se stvore odgovarajući uvjeti;
- procijeniti potencijal zaposlenika, koji se može koristiti za dobrobit poduzeća bez dodatnih ulaganja. Tijekom godina određeni broj običnih zaposlenika stječe iskustva, znanja i vještine koje su važne za tvrtku, a koje takvim ljudima postaju snažna osnova za učinkovit rad na rukovodećim pozicijama. U tom slučaju, vlasnik poduzeća više ne treba trošiti novac na traženje i obuku novog upravljačkog osoblja.
Ciljevi procjene ljudskih resursa
Tijekom ocjenjivanja rada osoblja rješavaju se važni proizvodni zadaci:
- stvara se snažna kadrovska rezerva koju čine zaposlenici poduzeća s punim radnim vremenom, što smanjuje troškove zapošljavanja novog osoblja;
- provodi se osposobljavanje stručnjaka visoke stručne razine, identificiraju se potencijalni srednji menadžeri izravno unutar tvrtke, provodi se njihovo preprofiliranje ili usavršavanje;
- poboljšavaju se metode upravljanja poduzećem, pojačava se kontrola proizvodne discipline, povećava se interes osoblja za povećanje produktivnosti rada;
- personalna tablica je optimizirana zbog racionalne raspodjele funkcija i odgovornosti na temelju rezultata procjene: premještanje zaposlenika na druga radna mjesta, smanjenje u skladu s negativnim pokazateljima produktivnosti rada otkrivenim tijekom procjene rada;
- uvođenje dodatnih motivacijskih poluga koje mogu stimulirati zaposlenike da unaprijede svoju proizvodnu kompetenciju i kvalifikaciju. Rezultat može biti karijerni rast, poboljšanje financijske situacije, realizacija potencijala zaposlenika u smislu realizacije njihovih predloženih projekata.
Vrednovanje rada osoblja tvrtke obavlja administrativne, informativne, motivacijske funkcije.
- Administrativna funkcija vrši se za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta putem kadrovske preraspodjele, uslijed čega:
- zaposlenik može biti premješten na drugo radno mjesto u skladu s rezultatima procjene;
- zaposlenik je unaprijeđen;
- izrađuje se plan stručnog osposobljavanja;
- donosi se odluka o razrješenju;
- radnici su nagrađeni.
- Informativna funkcija provodi se radi poboljšanja metoda upravljanja radom s osobljem informiranjem o postojećim zahtjevima za pokazateljima kvalitete i obujma rada. u ovom smjeru:
- otkriva se stupanj opterećenja proizvodnog osoblja;
- utvrđuje se učinkovitost njegovog rada, stupanj usklađenosti kvalifikacije sa zahtjevima tvrtke;
- ostvaruje se mogućnost povećanja visine plaća.
- Motivacijska funkcija omogućuje povećanje interesa svakog člana tima za povećanje produktivnosti rada. Procjena proizvodnog osoblja ima pozitivan učinak na razvoj ne samo svakog zaposlenika, već i tvrtke, budući da je prisutnost povratnih informacija moćan alat za povećanje učinkovitosti poduzeća.
Kao motivacija koriste se stimulativne poluge utjecaja:
- rast karijere;
- mogućnost samoostvarenja.
Kada vam je potrebna procjena osoblja?
Kako bi sustav ocjenjivanja osoblja dao značajan rezultat, potrebno je prije njegovog razvoja i implementacije utvrditi:
- koji će se parametri ocjenjivati, na kojoj skali ih mjeriti;
- koje metode koristiti za prikupljanje realističnih informacija;
- kome treba povjeriti posao procjene osoblja, postoje li za to kompetentni djelatnici;
- što učiniti s nemjerljivim aspektima procesa;
- kako izbjeći utjecaj osobnih simpatija.
Potrebu za procjenom osoblja uz razvoj i implementaciju sustava najčešće uzrokuju:
- pojava stabilnog odljeva osoblja;
- nedostatak sustava procjene osoblja u poduzeću;
- potrebu donošenja upravljačkih odluka o HRM-u poduzeća;
- planirani intenzivniji razvoj pojedinih područja u radu društva uz izdvajanje ulaganja za ove namjene;
- promjena (planska promjena) tima upravljačkog sektora poduzeća;
- promjena (planskih promjena) strateških pravaca u radu poduzeća;
- potreba za formiranjem projektnog tima namijenjenog rješavanju strateških problema;
- nastanak zakonske prioritetne osnove za kretanje zaposlenika unutar poduzeća;
- promjene u strukturi poduzeća, optimizacija smanjenjem broja zaposlenih;
- važnost optimizacije procesa u poduzeću;
- potreba za restrukturiranjem poduzeća;
- potrebu razumijevanja, kako bi se formulirao program i plan obuke, koliko je osoblje kompetentno;
- potreba za formuliranjem plana razvoja osoblja, stvaranjem kadrovske pričuve;
- smanjenje pokazatelja radne discipline;
- češći sukobi među zaposlenicima;
- pritužbe zaposlenika poduzeća protiv poslodavca nadležnim inspektoratima;
- potreba za promjenom ili stvaranjem sustava poticaja za zaposlenike.
Metode procjene osoblja
Za procjenu radnog osoblja koriste se mnoge metode za najtočniju procjenu svakog zaposlenika. Ove metode uključuju:
- analiza dokumentacije: upoznavanje sa životopisom, pisanim preporukama, dokumentima o obrazovanju, kvalifikacijama, karakteristikama rukovoditelja i sl. Procjena pouzdanosti dostavljenih materijala provodi se na temelju utvrđivanja stvarnih pokazatelja uspješnosti u pogledu obavljanja poslova, stupnja stručne spreme. , iskustvo, postignuća itd.;
- analiza utvrđenih zahtjeva regulatorne dokumente, standarde, zahtjeve za unutarnje proizvodne procese, kvalitetu proizvedenih proizvoda i provedbu tih zahtjeva od strane osoblja. Za to se razvija standardna ljestvica ocjenjivanja;
- psihološko testiranje dobiti rezultate procjene karakteristika ličnosti u kvantitativnom i deskriptivnom obliku. Kvantitativni rezultati mogu se koristiti za usporedbu specifičnih kvaliteta radnika. Anketu o testovima osobnosti može provesti stručnjak koji je upoznat s metodologijom, obradu dobivenih rezultata treba provesti stručnjak osposobljen za metodologiju korištenja specifičnih upitnika;
- procjena učinka, razgovor sa zaposlenikom za ocjenu;
- ispitivanje profesionalnim testovima za određena radna zanimanja, pozicije, osnovne vještine i znanja. Izrada testova obično se povjerava neposrednim rukovoditeljima ocjenjivanog osoblja, moguće je uključiti vanjske stručnjake koji su specijalizirani stručnjaci;
- poslovni esej- procjenu mogućnosti rješavanja određenog proizvodnog problema u ograničenom vremenskom razdoblju, utvrđivanje sposobnosti strateškog viđenja zaposlenika, sposobnost pronalaženja algoritma za rješavanje konkretnih radnih pitanja;
- rasponu- provođenje komparativne analize zaposlenika u pojedinom odjelu, između struktura povezanih u procese, izgradnja lanca rejtinga prema unaprijed odabranim kriterijima;
- procjena osoblja prema kompetenciji- odabrane karakteristike ponašanja koje pokazuju koliko se dobro obavljaju zadani zadaci na određenom radnom mjestu u poduzeću;
- 360 stupnjeva- obrada informacija o postupanju zaposlenika u prirodnom radnom okruženju, ima li potrebne poslovne kvalitete. Ovi podaci dolaze od zaposlenika, klijenata, kolega, podređenih itd.;
- sveobuhvatno ocjenjivanje kompetencija metodom Assessment-centar, koji ocjenjuje više pozicija. Tim promatrača prati različite zadatke grupe. Tijekom tog procesa, radnje i ponašanje svakog člana grupe ocjenjuju se u odnosu na prethodno pripremljene scenarije ponašanja koji su izravno povezani s poslom. Dobiveni rezultati podliježu zajedničkoj raspravi, nakon čega se donose odluke;
- MBO (Upravljanje prema ciljevima)- upravljanje po ciljevima, koje podrazumijeva zajedničko (šef-podređeni) postavljanje ključnih ciljeva zaposleniku na određeno vrijeme (od šest mjeseci do godinu dana). Broj ciljeva ne bi trebao biti velik, glavna stvar je da odražavaju najznačajnije zadatke svojstvene položaju zaposlenika za planirano razdoblje. Prilikom postavljanja ciljeva potrebno je pridržavati se određenih kriterija – specifičnosti, mjerljivosti, značaja, vremenske orijentacije, ostvarivosti zadataka koji su zaposleniku;
- KPI (ključni pokazatelji uspješnosti) procjena učinka osoblja prema glavnim kriterijima uspješnosti. Potrebno je utvrditi u kojoj mjeri ova evaluacija djeluje kao kontrola rezultata i poboljšanja rada osoblja. U tom slučaju potrebno je uzeti u obzir glavne ciljeve poduzeća, kriteriji ocjenjivanja trebaju biti razumljivi svakom zaposleniku u odnosu na kojeg se primjenjuje ova metoda ocjenjivanja;
- kadrovska revizija- omogućuje procjenu stanja ljudskih resursa u poduzeću, koliko učinkovito funkcionira sustav upravljanja osobljem u smislu ispunjavanja strategije, zadataka, postizanja ciljeva postavljenih za tvrtku. Ova metoda također vam omogućuje da identificirate područja rizika i razvoja;
- ovjeravanje- ocjenjuje se koliko djelatnost zaposlenika ispunjava standardne uvjete za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu u skladu s radnim mjestom;
- test slučajevima- metodologija, koja je strukturirani opis specifične proizvodne situacije koju zaposlenik mora analizirati kako bi pronašao najprihvatljivija rješenja. To vam omogućuje obuku ili procjenu zaposlenika prema određenim parametrima. U ovom slučaju utvrđuje se stvarno stanje stručnih znanja, vještina, kompetencija i osobnih karakteristika.
Izbor metode procjene osoblja ovisi o sustavu motivacije koji se implementira u organizaciji. O teoriji i praksi motivacije zaposlenika...
Čemu služi procjena osoblja u organizaciji
Rezultate procjene uspješnosti osoblja potrebno je sistematizirati, strukturirati kako bi se dobila stvarna slika stanja ljudskih potencijala u organizaciji. Ovaj postupak vam omogućuje:
- utvrditi trenutno stanje osposobljenosti osoblja;
- utvrditi usklađenost kvalifikacija radnih resursa s taktičkim zadaćama i ciljevima poduzeća;
- ocjenjivati profesionalni doprinos osoblja učinkovitom radu organizacije;
- primjenjivati primjerene naknade zaposlenicima u skladu s njihovim kvalifikacijama;
- utvrditi usklađenost područja odgovornosti zaposlenika s njegovim radnim obvezama;
- identificirati funkcionalnu neravnotežu organizacije u smislu ljudskih resursa;
- odrediti prioritete zadaća za sljedeću procjenu osoblja;
- identificirati moguće pravne rizike (radni sporovi, kazne inspekcijskih tijela) u skladu s određenim propisima;
- analizirati snage i slabosti postupaka koji se koriste za procjenu osoblja;
- izraditi preporuke za otklanjanje povreda utvrđenih u postupku procjene;
- izraditi preporuke za unapređenje rada na obuci osoblja;
- zacrtati smjerove razvoja, obratiti pozornost na rizična područja ljudskih resursa u organizaciji.
Implementacija sustava ocjenjivanja osoblja: pogreške i poteškoće
Tijekom provedbe procjene osoblja potrebno je odabrati pravu metodologiju, jer često odabrane metode u praksi ne odgovaraju razini zrelosti organizacije. Često sustav ocjenjivanja nije vezan uz motivacijski sustav – materijalni i nematerijalni. Osim toga, zaposlenici mogu imati negativan stav prema provedbi ovih aktivnosti, a menadžeri ne žele gubiti vrijeme na njihovu provedbu. Često je povratna informacija od menadžera koji provode procjene sa zaposlenicima niska, a potonji to ne mogu uočiti. Neki zaposlenici imaju visoko ili nisko samopoštovanje, što ponekad otežava prepoznavanje stvarnih vještina i kompetencija.
Provedba mjera procjene osoblja ozbiljan je korak koji vam omogućuje optimizaciju aktivnosti poduzeća u svakom od njegovih područja. Kao rezultat, povećava se učinkovitost rada zaposlenika i njihova motivacija, osoblje postaje kompetentnije i produktivnije.
Prikaži sav sadržaj
Procjena osoblja je sustav za utvrđivanje karakteristika zaposlenika, usmjeren na poboljšanje učinkovitosti tima.
Shvatili smo koncept procjene osoblja. Općenito, sve je jasno, kažete. Ali što učiniti u vezi s tim?
I prvo, predlažem da saznamo treba li svima praćenje osoblja. Da biste to učinili, razmotrite situacije u kojima je nerealno bez njega:
- Pojava fluktuacije osoblja;
- Nedostatak sustava ocjenjivanja rada u poduzeću;
- Donošenje upravljačkih odluka u kadrovskoj politici;
- Povećanje razine sukoba u timu;
- Identifikacija pritužbi zaposlenika na uvjete rada;
- Nedostatak osoblja;
- Proširenje ili obnova upravljačkog kadra tvrtke;
- Promjena tvrtke na tržištu;
- Promjene u kadrovskoj strukturi poduzeća;
- Jačanje položaja poduzeća na račun kadrovske pričuve.
Znajte da ako se nađete u jednoj od ovih situacija, jednostavno se nećete moći kretati i razvijati dalje bez procjene trenutnog osoblja.
Zanimljiv. Svaki treći zaposlenik želi jasno razumjeti izglede za svoj razvoj unutar tvrtke.
Glavna draž procjene
A kako bismo bolje razumjeli s čime se jede, reći ću vam o ključnim ciljevima i zadacima pri ocjenjivanju osoblja:
- Revizija. Identificirati snage i slabosti zaposlenika, te ih iskoristiti za dobrobit tvrtke;
- Obrazovanje. Formirati plan treninga i svestranog razvoja svih u timu;
- Promocija. Formirati adekvatne uvjete i kriterije za napredovanje u karijeri;
- Povratne informacije. Primati stalne povratne informacije od zaposlenika o kvaliteti i uvjetima njihovog rada;
A revizija će također pomoći u određivanju trenutnog stanja vaše tvrtke i formiranju plana za njezin razvoj. Osim toga, ako sustavno ocjenjujete osoblje i uzimate u obzir ciljeve procjene osoblja, razvoj će postati konstantan.
Razvoj! To je divno! Vrste procjene osoblja
Prelazeći na kriterije ocjenjivanja, ne možemo ostaviti po strani tako važnu točku kao što je vrsta ocjenjivanja.
Stoga, prije nego što vam dam dugi popis kriterija ocjenjivanja, pozabavimo se njihovim vrstama.
1. Po zaposlenju
Možete ocijeniti i postojeće osoblje, uključujući slobodnjake, i novo. I više o tome.
1.1 Procjena trenutnog osoblja
Ukratko, u ovoj vrsti procjene trebate odgovoriti na samo dva pitanja: “Koliko je ekonomski isplativ ovaj ili onaj zaposlenik?”, “Donosi li on više profita ili troškova tvrtki?”.
Štoviše, i kratkoročno i dugoročno. Sve ovisi o situaciji u kojoj je potrebno praćenje.
Vjerujte, potpuno ćete drugačije gledati na jednog te istog djelatnika kada je potrebno smanjiti kadar ili kada otvarate novi smjer.
1.2 Procjena prilikom zapošljavanja
Ova vrsta procjene je nešto složenija od prethodne. Ovdje se od vas traži "vještina vidovitosti". Šalim se, naravno. Ali samo da prenese bit.
Ne znate ništa o kandidatu, morate suditi samo po životopisu i preporukama. Stoga ovdje kriterijima treba pristupiti pažljivo, a dovoljno je dobro testirati kandidata kako ne bi pogriješili s izborom.
Koristite zlatno pravilo u ovom pitanju, čijeg se autora, nažalost, ne sjećam. A to zvuči ovako: "Zaposli polako, otpusti brzo!"
2. Planiranjem
Procjena se može provoditi sustavno, prema određenom rasporedu i prema potrebi, ovisno o situaciji.
2.1 Planirano
Ova vrsta je prikladna u situaciji formiranja plana za promicanje stručnjaka na ljestvici karijere.
Pogodan je i za formiranje holističkog pogleda na kompetencije tima prilikom planiranja nove strategije tvrtke ili rada na visoko konkurentnom tržištu.
U planiranoj procjeni, zaposlenik ima priliku pripremiti se, istražiti probleme i popuniti praznine. I što je najvažnije, shvatit će da certificiranje može utjecati na njegovu poziciju u tvrtki i sustav motivacije.
2.2 Jednokratno
Ako hitno trebate donijeti upravljačku odluku, na primjer, o smanjenju osoblja.
Naravno, za ocjenu ćete dobiti određeni rez. Ali slaba strana ove vrste procjene je ta što nemate dinamičnu sliku.
Možda je zaposlenik čiji je rezultat nizak na jednom rezu stekao sve ove vještine u samo tjedan dana. A drugi stručnjak ima dobre vještine, ali nije napredovao u posljednjih nekoliko godina.
3. Metodom
Procjena se može provesti u ručnom načinu rada i korištenjem posebnih usluga i programa.
3.1 Priručnik
Ručno ocjenjivanje uključuje osobnu interakciju s ocjenjivačem. To može biti osobni razgovor, usmeni odgovori na pitanja ili čak pisani, ali provjereni od strane pojedinih stručnjaka.
Kod ručnog ocjenjivanja uvijek postoji rizik od pogrešne procjene i vjerojatnost pristranosti i subjektivnosti.
Pogotovo ako govorimo o tome da isti zaposlenik tvrtke ocjenjuje zaposlenike, čak i ako je riječ o menadžeru, a ne o uključenom stručnjaku.
3.2 Automatizirano
Primjer: 50.000 rubalja bit će plaćeno za 100% ispunjenje plana. Sljedeći zadaci za mjesec:
Ukupno, plan je ispunjen 75% i naš će marketinški stručnjak dobiti 50.000 x 0,75 = 37.500 rubalja.
1.3 Sustav ocjenjivanja
Provođenje procjene osoblja ovom metodom je kako slijedi: za svaki obavljeni zadatak stručnjak dobiva određeni, prethodno određen broj bodova.
A prema rezultatima razdoblja, recimo, mjesec dana, na temelju osvojenih bodova formira se kadrovska ocjena .
Primjer: Za svaki gotovi dio operater stroja dobiva 10 bodova. Na kraju mjeseca zbrajaju se bodovi i dobivamo najproduktivnijeg djelatnika.
1.4 Metoda rangiranja
Najviši menadžment donosi nešto poput osobne ocjene za svakoga u timu ili odjelu.
Primjer: imate 8 krojačica u radionici dječje odjeće. Voditelj tvrtke, voditelj radionice i glavna krojačica sastavljaju ocjene na temelju godišnje procjene osoblja (svaki samostalno!) i uspoređuju ih.
Ispostavilo se da su krojačica broj 2 i krojačica broj 7 bile na dnu sve tri liste. Zatim se mogu premjestiti u pomoćne krojačice, smanjiti obim narudžbi ili ih poslati na dodatno usavršavanje, prelazeći u rang pripravnika.
Postoji toliko mnogo metoda, sve se moraju koristiti! 2. Kvalitativne metode
To su potpunije opisne karakteristike osoblja. Opis je često u slobodnom obliku. U nastavku sam pripremio osnovne pristupe ocjenjivanju osoblja ove grupe.
2.1 Upitnik
Najjednostavnija metoda kvalitativnog istraživanja, pogodna za ocjenjivanje osoblja pri zapošljavanju.
Klasična pitanja za ovu vrstu upitnika: radno iskustvo, pozicija koja se može pronaći, željena plaća, prioriteti pri odabiru posla (plaća, tim, samorazvoj, blizina doma i sl.), ključne vještine.
Primjer: Trebate ocijeniti dvoje zaposlenika koji se prijavljuju za istu poziciju – administrator salona ljepote.
- Kandidat 1. Bez iskustva, tražite radno mjesto administratora, želi razinu plaćanja koju ste spremni ponuditi, ali kandidatu s iskustvom. Prioritet pri odabiru posla je blizina doma i visina plaće.
- Kandidat 2. Ima 2 godine radnog iskustva, traži poziciju s mogućnošću karijere da postane voditelj salona ili nekoliko, dao je otkaz na sličnom mjestu zbog nedostatka perspektive.
A vi, pak, planirate od jednog kozmetičkog salona do kraja godine postati mreža salona. koga biraš? Očito, kandidat 2. Ova jednostavna metoda omogućit će vam da ocijenite kandidata prilikom zapošljavanja.
2.2 Opisna ocjena
Jednostavan narativni opis snaga i slabosti zaposlenika, koji se često koristi u kombinaciji s drugim metodama za najpotpuniju procjenu.
Opis će vam omogućiti da odaberete odgovarajuće metode poticanja, izbjegnete konfliktne situacije u timu i donesete ispravne upravljačke odluke.
Primjer: opisivanje profila knjigovođe s punim radnim vremenom. Ključne kompetencije: više od 5 godina iskustva kao računovođa u tvrtki bez pritužbi.
Prednosti: kompetentna, točna, pažljiva, aktivna, sposobna argumentirati svoje stajalište, nudi vlastita rješenja za probleme.
Slabosti: Asertivan, teško prihvaća kritiku, neugodan rad u timu.
2.3 Matrična metoda
Za svaku poziciju formira se takozvana “idealna matrica”, odnosno skup karakteristika u postocima.
Nakon toga se sastavlja slična matrica za zaposlenika koji već radi na ovoj poziciji.
I uspoređuju se dvije matrice, nakon čega se donosi zaključak o podobnosti djelatnika za određeno radno mjesto. Metoda je dobra za ocjenjivanje osoblja pri zapošljavanju.
Primjer: tražite internog dizajnera. Njegov pretjerani idealni portret i portreti kandidata su sljedeći.
Koga ćete zaposliti? Tako je, Olga, jer, unatoč Anastasijinom visokom stupnju odgovornosti i velikom iskustvu, Olga je više u skladu s tvojom “idealnom matricom” dizajnera.
2,4 360 stupnjeva
U okviru ove metode rad zaposlenika ocjenjuju njegovi kolege, menadžer, klijenti, partneri ili suradnici s kojima je u interakciji, te on sam.
Rezultat je najcjelovitija slika s razumijevanjem točaka rasta u radu stručnjaka.
Primjer: kolege u vezi s godišnjom ocjenom osoblja ocjenjuju djelatnika - konzultanta prodavaonice igračaka Vladimir, kao stručnjaka koji vrlo dobro poznaje asortiman.
Ako ne znaju nešto o određenoj igrački, pitat će Vladimira, a on će svakako pomoći.
Voditelj Vladimira ocjenjuje kao izvršnog i odgovornog zaposlenika, koji ponekad čak obavlja poslove koji su tipični za administratora trgovine, a ne za običnog konzultanta.
Kupci također dobro govore o Vladimiru. U njemu cijene da on nije samo igračka skuplja, već prvo sazna sve djetetove preferencije i preporuča najprikladnije opcije u različitim cjenovnim kategorijama.
Dakle, zahvaljujući metodi procjene od 360 stupnjeva, vidimo da Vladimir ima sve šanse dobiti promaknuće do administratora trgovine ili višeg konzultanta.
2.5 Grupna rasprava
Provođenje procjene osoblja ovom metodom slično je prethodnoj. Ali u široj raspravi sudjeluju voditelj, zaposlenik i, ako je moguće, pozvani stručnjak iz područja o kojem se raspravlja.
Za objektivnu, stručnu procjenu osoblja potreban je stručnjak. Ova je metoda prikladna za procjenu kvalifikacija stručnjaka, utvrđivanje njegovog stava prema poslu.
U sklopu takve rasprave možete dati konkretne slučajeve za rješenja kako bi se odredilo kako će se zaposlenik ponašati u sličnoj situaciji.
Primjer: za stručnjaka u odjelu logistike: Poslali ste automobil s hitnim teretom kupcu, a vozač automobila doživio je nesreću. Vaši postupci.
Na što zaposlenik odgovara da će prvo saznati koliko se nesreća dogodila ozbiljno. Na temelju toga će procijeniti kašnjenje u isporuci.
Kontaktirati će kupca, objasniti situaciju, dogovoriti odgodu na vrijeme. Ispričavamo se za eventualne neugodnosti.
Zatim će kontaktirati vozača drugog automobila, čija ruta prolazi blizu mjesta nesreće i ponuditi mu da dostavi teret.
Iz ovog odgovora shvaćate da zaposlenik ima odgovoran odnos prema poslu i kompetentno komunicira s klijentom te bez panike traži racionalna rješenja.
To je divno! Svakako ću pokušati ocijeniti svoje osoblje koristeći ove metode. 3. Kombinirane metode
Odnosno, interakcija deskriptivnih i kvantitativnih metoda. Dakle, pogledajmo alate za procjenu osoblja.
3.1 Potvrda o kritičnoj situaciji
Tvrtka razvija “ispravno” i “nekorektno” ponašanje za svakog zaposlenika u tipičnim radnim situacijama ili slučajevima (primjerice, u skladu s opisom posla).
Nakon zbrajanja bodova za rješavanje predmeta u određenom razdoblju formira se ocjena zaposlenika.
Primjer: za djelatnike call centra svako uspješno rješavanje konfliktne situacije s klijentom. Gdje uspješan = klijent je zadovoljan, ne zamjera tvrtku, ima 10 bodova u ocjeni.
Metoda će omogućiti digitalizaciju karakteristika kvalitete. Na temelju rezultata zadanog razdoblja sastavlja se ocjena zaposlenika iz koje je jasno tko najčešće pokazuje “ispravno” ponašanje u rješavanju konfliktnih situacija.
3.2 Metoda skaliranja
U okviru metode formira se popis vještina, kvaliteta, karakteristika potrebnih za radnu poziciju. Svakoj stavci na popisu je dodijeljena vrijednost:
- "Fino";
- "Dobro";
- "Zadovoljavajuće";
- "Loše".
Ili, naprotiv, karakteristike određenog stručnjaka se ispisuju i uspoređuju sa zahtjevima za poziciju na ljestvici:
- “Daleko premašuje zahtjeve”;
- “Premašuje zahtjeve”;
- “Zadovoljava zahtjeve”;
- “Zadovoljava neke zahtjeve”;
- “Ne ispunjava uvjete”.
Tako možete procijeniti koliko ovaj zaposlenik odgovara svom položaju.
Primjer: za frizera pripravnika:
- Kvalifikacija - “premašuje zahtjeve”;
- Odnos prema klijentima - “ispunjava zahtjeve”;
- Odnos prema poslu je “ispunjava zahtjeve”.
Iz čega možete zaključiti da je vrijeme da ovu djelatnicu od pripravnika podignete do punopravnog frizera.
3.3 Grupiranje
Podjela cijelog tima u grupe po principu radne učinkovitosti, od onih koji rade nezadovoljno do onih koji rade besprijekorno.
Ova metoda omogućuje procjenu učinkovitosti tima u cjelini. Identificirajte točke rasta i postavite pitanje što učiniti s grupom radnika čiji su rezultati niski.
Napominjemo da ako niste zadovoljni radom čak i trećine zaposlenika, to je razlog da preispitate njihovu motivaciju, ali i sustav stručnog usavršavanja u tvrtki.
Primjer: vaša tvrtka ima tri odjela: upravljanje projektima - 3 osobe, prodaja - 5 ljudi, AXO - 2 osobe.
Istovremeno, 1 menadžer, 2 menadžera i 1 stručnjak za AXO rade dobro. Ostali djelatnici prodajnog odjela redovito ne ispunjavaju plan, voditelji ne poštuju projektne rokove, a AXO stručnjak ima manjkavosti u proračunu.
Samo 40% zaposlenika učinkovito radi u vašoj tvrtki.
Odnosno, trebate revidirati sustav motivacije zaposlenika (usput, u videu ispod jednu od metoda motivacije), odrediti poticaje i kazne, organizirati sustav za obuku osoblja.
Korak po korak upute
Sve je to dobro, jednostavno divno, kažete. Ali kako se to može primijeniti? Idemo korak po korak kako provesti procjenu osoblja.
Korak 1. Opis funkcija
Dakle, postupak ocjenjivanja osoblja počinje s funkcijama zaposlenika. Ovo je početna točka kako bi se razumjelo kako ispunjava zahtjeve, ciljeve i interese tvrtke. Može se izdati u obliku opisa poslova.
Detalji na primjeru
Razmotrimo primjer koji već radi za vas. Recimo, prema uputama, dužnosti voditelja prodaje uključuju:
- Potraga za klijentima;
- Prijem i obrada;
- Izrada i sklapanje ugovora;
- Prijenos kupca koji plaća na tehničara;
- Primanje od klijenta.
Korak 2. Odredite zahtjeve
Nakon formiranja funkcija i prije nego što prijeđete izravno na pitanje "kako procijeniti osoblje", morate odrediti neke pokazatelje, bilo kvantitativne ili kvalitativne.
Na temelju ovih pokazatelja možete razumjeti koliko dobro zaposlenik obavlja gore navedene funkcije.
Preduvjet za ocjenu je komuniciranje sa zaposlenikom i njegovim funkcijama, te pokazateljima za te funkcije.
Detalji na primjeru
Recimo da će za našeg menadžera ovi brojevi izgledati ovako, redom:
- Pretraga klijenata - 10 novih klijenata mjesečno;
- Zaprimanje i obrada dolaznih zahtjeva - 50% dolaznih zahtjeva;
- Izrada i sklapanje ugovora - broj ispravno izvršenih = broj prodaja;
- Primanje povratne informacije od klijenta - najmanje 70% ispitanih klijenata.
Bilo bi sjajno ako na ovom koraku, prije uvođenja planirane certifikacije, provedete prvu certifikaciju djelatnika kako biste utvrdili njegove dolazne pokazatelje, odnosno kakve rezultate prema kriterijima koje ste odabrali on sada ima.
Korak 3. Kvantitativna analiza
Za primjer kvantitativne analize uzet ćemo KPI, jer je to jedna od glavnih metoda za procjenu osoblja, a mi ćemo odrediti planirane pokazatelje. Zatim biste trebali obavijestiti svog upravitelja o ovim planiranim pokazateljima.
Također treba objasniti da će se za ove kvantitativne pokazatelje provesti planirana automatska procjena.
A obračun plaće vršit će se po kpi, u skladu s navedenim pokazateljima.
Detalji na primjeru
Recimo da svaka od odgovornosti (pisao sam o njima gore) ima težinu u KPI-u od 20%.
Korak 4. Deskriptivna analiza
U ovom trenutku na snagu stupaju ne samo kvantitativni pokazatelji, već i kvalitativne karakteristike stručnjaka i osobnosti.
Što će vam biti prioritet, kvalitativni ili kvantitativni pokazatelji - na vama je da odlučite. Ali zapamtite, ne postoji takva profesija kao “dobra osoba”!
Detalji na primjeru
Nastavljamo s ocjenjivanjem našeg menadžera. Za to ćemo primijeniti metodu "360 stupnjeva".
Razgovarat ćemo s drugim voditeljem odjela, čelnikom tvrtke i voditeljem odjela, nekoliko trenutnih klijenata, kao i tehničkim stručnjacima koji primaju klijenta koji plaća od upravitelja za pružanje usluge.
Korak 5. Formiranje ukupne ocjene
Upravo u ovom trenutku trebate odlučiti što je važnije, kvantitet ili kvaliteta.
Ne zaboravite na kombinirane metode procjene, koje će vam u ovom slučaju pomoći i omogućiti vam da stvorite potpuno razumijevanje razine učinkovitosti određenog zaposlenika.
Detalji na primjeru
Kvantitativne pokazatelje izračunavamo po kpi. A također dobivamo opći opis kvaliteta zaposlenika metodom "360 stupnjeva".
- Pretraga klijenata - 6 mjesečno;
- Zaprimanje i obrada pristiglih prijava - 30% prijava;
- Izrada i sklapanje ugovora - broj ispravno izvršenih = broj mjesečno;
- Prijenos kupca koji plaća na tehničkog stručnjaka - 100% kupaca koji plaćaju;
- Primanje povratnih informacija od klijenta o rezultatima pružene usluge - 40% ispitanika.
Metoda "360":
- Izgubljeni u konfliktnim situacijama;
- Pristojan;
- Puno se šali.
Korak 6. Usporedba sa standardom
Kao što je gore spomenuto, uz procjenu određenog zaposlenika u vašem shvaćanju, uvijek treba postojati koja bi razina njegove učinkovitosti trebala biti idealna.
U ovoj fazi uspoređujete dobivenu procjenu stručnjaka s istim idealom.
U ovom koraku pomoći će nam matrična metoda procjene. Što se tiče kvantitativnih pokazatelja, imamo “ideal” ili plan.
Detalji na primjeru
Usporedimo nišu “savršenu” matricu s matricom voditelja prodaje. Usput, da bismo ga sastavili, uzeli smo u obzir rezultate metode "360 stupnjeva".
Korak 7. Konačna ocjena
Kada je cijeli niz aktivnosti ocjenjivanja završen, a imate podatke kako je, kako bi trebalo biti i koliko je jak jaz između ova dva koncepta.
I tek nakon toga možete formirati, provesti reviziju procjene i ispravno okarakterizirati zaposlenika.
Detalji na primjeru
Na temelju rezultata revizije procjene istog voditelja dobili smo sljedeće pokazatelje:
- Po kpi. Ispunjeno je 75,4% plana;
- Po matrici. Postoji odstupanje od 20% u dvije točke.
Korak 8. Sljedeći koraci
Dobivenu procjenu jednostavno je potrebno priopćiti zaposleniku. Razgovarajte s njim što misli o dobivenom rezultatu i dođite do daljnjih koraka.
Možda će rezultat biti izazov za obuku, promjena posla ili popis točaka rasta.
Jer sama analiza radne učinkovitosti neće donijeti rast. Potrebno je samo kako bi se formirao ispravan plan djelovanja za poboljšanje situacije.
Detalji na primjeru
S našim menadžerom saznajemo što je spriječilo 100% ispunjenje plana i određujemo točke rasta, na primjer:
- Koristite nove kanale za pronalaženje klijenata;
- Automatizirati primanje povratnih informacija;
- Pohađajte online tečaj teorije argumentacije.
Nakon toga dobivamo suglasnost upravitelja za ove mjere i određujemo vrijeme provedbe, a također ne zaboravimo na kontrolu.
Samo u ovom slučaju, svih 6 koraka poduzetih ranije, dat će opipljive rezultate.
VEĆ IMAMO VIŠE OD 29 000 ljudi.
UPALITI
Čimbenici koji utječu na procjenu
Kao što možete zamisliti, popis takvih čimbenika je dugačak. Jer u mom članku nije bilo dijela u kojem vas ne bih pozivao da prilikom procjene uzmete u obzir situaciju, okolnosti i karakteristike pojedinog zaposlenika.
Radi praktičnosti, može se razlikovati nekoliko glavnih čimbenika koji u većoj mjeri utječu na ocjenu osoblja:
- Biološki. Spolne i dobne karakteristike, psihičke i tjelesne sposobnosti, utjecaj vremenskih i klimatskih uvjeta.
- Društveno-ekonomski. Radno zakonodavstvo, stupanj zaštite, razina naknade.
- Organizacijski. Uvjeti rada u poduzeću, zadaci koji se postavljaju zaposleniku, resursi koji su mu na raspolaganju za rješavanje tih zadataka.
- Tržište. Stopa nezaposlenosti, potražnja na tržištu za stručnjacima sličnog položaja, zasićenost tržišta tim stručnjacima ili njihov nedostatak.
- Psihološki. Moral zaposlenika, njegov odnos prema poslu, odnosi u timu. I također osjećaj vlastite važnosti, pripadnosti.
Zanimljiv. 41% zaposlenika (prema rezultatima anketa najvećeg HR portala u Rusiji) spremno je promijeniti posao ako im se ponudi zanimljiviji projekt.
Treba imati na umu da svi ovi osnovni čimbenici procjene osoblja na složen način utječu na zaposlenika.
Utjecaj ovih čimbenika na učinak zaposlenika također možete procijeniti u procesu sveobuhvatne procjene njegovog rada.
Pogreške i poteškoće
Kao i u svakom procesu uvođenja bilo čega novog, pri uvođenju sustava ocjenjivanja osoblja nailazi se na određene probleme:
- Pogrešan izbor metodologije procjene osoblja.“Jednostrani” pristup ocjenjivanju osoblja najčešća je pogreška.
- Ocjenjivanje rada odvojeno je od motivacije zaposlenika. Zbog toga jednostavno ne razumije zašto je potrebna certifikacija ako ni na koji način ne utječe na trenutno stanje stvari.
- Visok stupanj subjektivnosti. Odredite sami kako to izbjeći, hoće li stručnjaci trećih strana biti uključeni u stručnu procjenu osoblja.
- Nedjelovanje. Nakon procjene postojećeg stanja, na temelju dobivenih rezultata treba formirati sljedeće korake.
Ukratko o glavnoj stvari
Najvažnije je napomenuti da je procjena osoblja, naravno, korisna procedura u radu organizacije.
Važno je samo slijediti nekoliko jednostavnih pravila. Za vas sam pripremio tzv.
- Sistematizirati proces ocjenjivanja osoblja... Odnosno, da to ne radite s vremena na vrijeme, poput snijega na glavi, već da prenesete važnost događaja cijelom osoblju.
- Osigurajte sustav. Na temelju rezultata procjene i propisati cjelokupni popis odgovornosti u opisu poslova svakog zaposlenika.
- Napravite snimku trenutnog stanja tima... U suprotnom će vaši zaključci biti pogrešni, te se nećete imati na što osloniti pri daljnjem ocjenjivanju zaposlenika.
- Koristite sveobuhvatne metode procjene. Odnosno, kvantitativno, kvalitativno i kombinirano kako bi se dobila najpotpunija slika onoga što se događa.
- Formirajte smjernice razvoja. Potrebno ga je provesti u svakom području kako bi svaki od stručnjaka razumio bit i značaj aktivnosti ocjenjivanja.
I zaključno, dokumenti koji bi trebali biti, a koji će vam pomoći pri uvođenju sustava ocjenjivanja zaposlenika.
- Opis posla... U njemu su navedeni svi zadaci određenog stručnjaka, jasno ocrtan opseg njegovih dužnosti.
- Provjerite listove za ekspresnu ocjenu... Također se mogu nazvati popisom potrebnih uvjeta za obavljanje određenog zadatka.
- Modeli kompetencija ili matrice... Trebaju biti jasno artikulirani, napisani i razumljivi. Inače ih nećete moći koristiti.
- Obrasci za ocjenjivanje... To jest, popis karakteristika i moguća ljestvica za svaku od njih od "daleko premašuje zahtjeve" do "ne zadovoljava zahtjeve".
- Upitnici i upitnici... Bolje se pripremiti za svako područje aktivnosti. Postat će pouzdani pomagači pri zapošljavanju novih djelatnika.
- Dopis za ovjeru... Dobro i za inspektora i za samog djelatnika. Jer uvijek može vidjeti što se od njega traži.
- Predlošci izvješća o analizi i praćenju... Posebno su relevantni za kvalitativne metode, tako da se slobodni oblik opisivanja karakteristika ne pretvori u esej na tu temu.