Կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատում. Անձնակազմի գնահատման ժամանակակից մեթոդներ. արևմտյան գործընկերների պրակտիկան Անձնակազմի գնահատման մեջ կիրառվող մեթոդներ

Անձնակազմի գնահատման բազմաթիվ տարբեր մեթոդներ և տեխնիկա կան: Կարևոր է, որ կադրային անձնակազմի համար հստակ պատկերացում լինի, թե ինչ տեսակի գնահատում է անհրաժեշտ օգտագործել իրենց կազմակերպությունում: Փորձենք վերլուծել, թե գնահատման ինչ մեթոդներ և տեխնիկա կան շուկայում, համակարգել դրանք և որոշել, թե որ առաջադրանքների համար են կիրառելի որոշակի հարցաթերթիկներ, հարցազրույցներ և այլ հետազոտական ​​գործիքներ: Պայմանականորեն, կազմակերպության հետազոտության բոլոր մեթոդները կարելի է բաժանել երեք հիմնական մոտեցումների՝ հումանիտար, ինժեներական և էմպիրիկ: Անձնակազմի գնահատման մեթոդներն առավելապես կապված են էմպիրիկ մոտեցման հետ, քանի որ դրանք հիմնված են հաջող արդյունաբերության կամ ֆունկցիոնալ փորձի տարածման, որոշումների կայացման մեջ նախադեպային փորձի օգտագործման վրա: Շատ դեպքերում գնահատումը ուսումնասիրության ընթացքում ձեռք բերված բնութագրերի համեմատությունն է «տեղեկանք նմուշի» բնութագրերի հետ: Էմպիրիկ հետազոտության մեթոդները սովորաբար բաժանվում են քանակական և որակական:

Անձնակազմի գնահատման քանակական մեթոդներ

Քանակական մեթոդները կարելի է բնութագրել որպես պաշտոնական և զանգվածային: Ֆորմալացումն արտահայտվում է նախապես տրված խիստ սահմանված վերլուծված փոփոխականների ուսումնասիրության և դրանց քանակական չափման վրա: Քանակական մեթոդների պաշտոնականացման բարձր մակարդակը կապված է դրանց վիճակագրական մշակման հետ:

Ամենատարածված քանակական մեթոդը հարցաշարային հարցումն է: Հարցաքննության ընթացքում աշխատողը / թափուր աշխատատեղի թեկնածուն հրավիրվում է գրավոր պատասխանելու հարցաթերթի՝ հարցաշարի տեսքով ներկայացված հարցերին: Օգտագործման և մշակման հեշտության շնորհիվ հարցաշարը կարող է օգտագործվել ինչպես առանձին, այնպես էլ որպես անձնակազմի գնահատման ինտեգրված համակարգի գրեթե բոլոր տեսակների բաղադրիչ: Ըստ ձևի՝ հարցաշարի հարցերը բաժանվում են բաց՝ առաջարկելով անվճար պատասխան և փակ, որոնց պատասխանը բաղկացած է հարցաշարում առաջարկված մի քանի պնդումներից մեկի (կամ մի քանիսի) ընտրությունից: Հարցաթերթիկի կիրառման բազմաթիվ տարբերակներից մեկը «360 աստիճան» գնահատման համակարգի շրջանակներում աշխատողի իրական բիզնեսի և անձնական իրավասությունների մասին տեղեկատվության հավաքումն է։ Այս դեպքում իր ղեկավարին, գործընկերներին, ենթականերին և հաճախորդներին հարցաքննելը զգալիորեն խնայում է թե՛ պատասխանողների, թե՛ ստացված տվյալները մշակող աշխատակցի ժամանակը։

Հարցադրումը քանակական գնահատման ամենատարածված մեթոդն է

Անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող հարցաթերթիկների տեսակներից են անհատականության հարցաթերթիկները՝ հոգեախտորոշիչ տեխնիկայի դաս, որը նախատեսված է անհատի որոշակի անհատականության գծերի ծանրությունը որոշելու համար: Ձևով դրանք հարցերի ցուցակներ են, մինչդեռ առարկայի պատասխանները ներկայացված են քանակապես: Որպես կանոն, օգտագործելով այս մեթոդը, նրանք ախտորոշում են բնավորության բնութագրերը, խառնվածքը, միջանձնային հարաբերությունները, մոտիվացիոն և հուզական ոլորտները։ Այդ նպատակով օգտագործվում են հատուկ տեխնիկա: Ահա ամենահայտնիները.

Անհատականության բազմաչափ հարցաթերթիկներ

Անհատականության հարցաթերթիկները նախատեսված են նկարագրելու անհատական ​​անհատական ​​հատկանիշների լայն շրջանակ:

Cattell-ի հարցաշար (16-PF)
Հիմնական գործոններն են ինտելեկտի ընդհանուր մակարդակը, երևակայության զարգացման մակարդակը, նոր ռադիկալիզմի նկատմամբ հակվածությունը, հուզական կայունությունը, անհանգստության աստիճանը, ներքին լարվածության առկայությունը, ինքնատիրապետման զարգացման մակարդակը, սոցիալական նորմալացման աստիճանը: և կազմակերպվածություն, բացություն, մեկուսացում, խիզախություն, մարդկանց նկատմամբ վերաբերմունք, գերակայության աստիճան՝ ենթակայություն, խմբային կախվածություն, դինամիկա։
MMPI հարցաթերթ
Հիմնական սանդղակները ներառում են անհանգստության, անհանգստության և դեպրեսիվ հակումների սոմատիզացում, անհանգստություն առաջացնող գործոնների ճնշում, անմիջական վարքագծի մեջ հուզական լարվածության գիտակցում, տղամարդու/կանացի բնավորության գծերի խստությունը, աֆեկտի կոշտությունը, անհանգստության ամրագրումը և սահմանափակող վարքը: , աուտիզացիա, անհանգստության ժխտում, հիպոմանական հակումներ, սոցիալական շփումներ։
FPI հարցաթերթ
Այս հարցաշարը ստեղծվել է հիմնականում կիրառական հետազոտությունների համար՝ հաշվի առնելով այնպիսի հայտնի հարցաթերթիկների ստեղծման և օգտագործման փորձը, ինչպիսիք են 16PF, MMPI, EPI և այլն: Հարցաթերթի սանդղակները արտացոլում են փոխկապակցված գործոնների մի շարք: Հարցաշարը նախատեսված է ախտորոշելու հոգեկան վիճակները և անհատականության գծերը, որոնք առաջնային նշանակություն ունեն սոցիալական, մասնագիտական ​​հարմարվողականության և վարքագծի կարգավորման գործընթացի համար:
Լեոնհարդի բնութագրական հարցաշար
Թեստը նախատեսված է բացահայտելու կերպարի ընդգծման տեսակը (որոշակի ուղղություն): Շեշտադրումները համարվում են նորմայի ծայրահեղ տարբերակ, ինչը նրանց հիմնական տարբերությունն է փսիխոպաթիաներից՝ անհատականության պաթոլոգիական խանգարումներից։ Ախտորոշվում են անհատականության ընդգծման հետևյալ տեսակները՝ ցուցադրական, խրված, մանկական, գրգռված, հիպերթիմիկ, դիսթիմիկ, անհանգիստ-վախ, աֆեկտիվ-բարձրացված, հուզական, ցիկլոթիմիկ:

Մոտիվացիոն հատկանիշի հարցաշարեր

Ռեանի հարցաթերթիկը
Ախտորոշվում է հաջողության հասնելու մոտիվացիան և ձախողումից խուսափելու մոտիվացիան:
Պեդանտության մակարդակի ախտորոշում
Մի կողմից, մանկավարժությունը ընդունված ձևերին հետևելու ցանկությունն է, տարբեր մանրուքների խանդոտ և համառ պահպանումը, խնդրի էությունը կորցնելը: Մյուս կողմից, մանկավարժությունը դրսևորվում է նաև աշխատասիրությամբ, պատասխանատվությամբ, պարտականության նկատմամբ բարեխիղճ վերաբերմունքով, խստությամբ և ճշգրտությամբ, ճշմարտության ձգտմամբ։

Հոգեկան բարեկեցության հարցաթերթիկներ

Այս տիպի հարցաթերթերում գնահատվում է նյարդահոգեբանական ադապտացիայի, անհանգստության, նյարդահոգեբանական կայունության, նևրոզացման, սոցիալական հարմարվողականության մակարդակը։

Հոլմսի և Զայրույթի սթրեսային դիմադրության և սոցիալական հարմարվողականության որոշման մեթոդաբանություն
Բժիշկներ Հոլմսը և Ռեյջը (ԱՄՆ) ուսումնասիրել են ավելի քան հինգ հազար հիվանդների մոտ հիվանդությունների (ներառյալ վարակիչ հիվանդությունների և վնասվածքների) կախվածությունը կյանքի տարբեր սթրեսային իրադարձություններից: Նրանք եկել են այն եզրակացության, որ հոգեկան և ֆիզիկական հիվանդություններին սովորաբար նախորդում են որոշակի լուրջ փոփոխություններ մարդու կյանքում։ Իրենց հետազոտությունների հիման վրա նրանք կազմել են սանդղակ, որտեղ կյանքի յուրաքանչյուր կարևոր իրադարձություն համապատասխանում է որոշակի միավորների՝ կախված դրա սթրեսայինության աստիճանից։
Հեքի և Հեսսի նևրոզի էքսպրես ախտորոշման մեթոդներ
Նևրոզի հավանականության նախնական և ընդհանրացված ախտորոշում.
Շպիլբերգերի ռեակտիվ և անձնական անհանգստության սանդղակ
Անձնական և ռեակտիվ անհանգստության մակարդակի բացահայտում: Անձնական անհանգստությունը հասկացվում է որպես կայուն անհատական ​​հատկանիշ, որն արտացոլում է աշխատողի անհանգստության նախատրամադրվածությունը և ենթադրում է, որ նա հակված է ընկալելու իրավիճակների բավականին լայն շրջանակը որպես սպառնալից, դրանցից յուրաքանչյուրին արձագանքելով որոշակի արձագանքով:

Ինքնազբաղվածության հարցաթերթիկներ

Ուսումնասիրվում են աշխատակցի՝ իր նկատմամբ վերաբերմունքի առանձնահատկությունները։

Անհատականության ինքնագնահատման տեխնիկա (Բուդասի)
Որոշվում է ինքնագնահատականի մակարդակը (գերագնահատված, թերագնահատված կամ նորմալ):
Stefanson հարցաթերթ
Տեխնիկան օգտագործվում է աշխատողի պատկերացումներն իր մասին ուսումնասիրելու համար։ Տեխնիկայի առավելությունն այն է, որ դրա հետ աշխատելիս սուբյեկտը ցույց է տալիս իր անհատականությունը, իրական «ես»-ը, այլ ոչ թե համապատասխանությունը/չհամապատասխանությունը վիճակագրական նորմերին և այլ մարդկանց արդյունքներին:

Խառնվածքի հարցաթերթիկներ

Էյզենկի անհատականության հարցաթերթիկը
Թեստն ուղղված է անհատականության պարամետրերի, նևրոտիզմի և էքստրավերսիա-ինտրովերսիայի ախտորոշմանը։
Կրակոցների հարցաշար
Ախտորոշվում են գրգռման պրոցեսների ուժգնությունը, արգելակման գործընթացները, նյարդային պրոցեսների շարժունակությունը։

Արժեքների հարցաթերթիկներ

Դրանք օգտագործվում են անհատի արժեքային-իմաստային ոլորտն ուսումնասիրելու համար։

Rokeach թեստ «Արժեքային կողմնորոշումներ»
Մեթոդաբանությունը հիմնված է արժեքների ցանկի ուղղակի դասակարգման վրա:

Զգացմունքային հատկանիշի հարցաշարեր.

Այրվածության թեստ
Բացահայտվում է հոգեբանական պաշտպանության աստիճանը «հուզական այրման» տեսքով (այս տեխնիկան հատկապես տեղին է մարդկանց հետ փոխգործակցության մեջ ներգրավված աշխատակիցների համար):
Զգացմունքների նշանակության սանդղակ
Տեխնիկան, որն առաջարկել է Բ.Ի. Դոդոնովը, որի նպատակն է բացահայտել մարդու հուզական վիճակները, որոնք նրան հաճույք են պատճառում:

տես նաեւ

Վարքագծի ակտիվության թեստեր

Մեթոդաբանություն «Ելք կյանքի դժվարին իրավիճակներից».
Որոշված ​​է կյանքի խնդիրների լուծման մարդկային գերիշխող ձևը։

Հարկ է նշել, որ վերը նշված մեթոդներից շատերը ի սկզբանե մշակվել և կիրառվել են կլինիկական հոգեբանության մեջ և միայն դրանից հետո սկսել են կիրառվել ձեռնարկություններում՝ անձնակազմի գնահատման համար: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդների մեծ մասը բավարար չափով հարմարեցված չէ աշխատողներին գնահատելու համար, հետևաբար, կազմակերպություններում դրանք օգտագործելու համար անհրաժեշտ է հոգեբանության ոլորտում բավականաչափ բարձր գիտելիքներ ունեցող մասնագետ:

Կադրերի գնահատման ևս մեկ կարևոր մեթոդ է ընդունակության թեստերը: Դրանք ներկայացնում են հատուկ ընտրված ստանդարտացված առաջադրանքների մի շարք, որոնք ծառայում են գնահատելու մարդու՝ տարբեր խնդիրներ լուծելու հնարավոր կարողությունները: Ցանկացած տեսակի ինտելեկտի թեստ կարելի է համարել ունակության թեստ։ Հատուկ կարողություններ բացահայտելու համար, օրինակ, գործունեության որոշակի տեսակների համար (բժշկություն, տեխնոլոգիա, իրավունք, կրթություն և այլն), մշակվում են հատուկ թեստեր: Թերևս անձնակազմի գնահատման ժամանակ կիրառվող մեթոդներից ամենատարածվածն այն մեթոդներն են, որոնք ուղղված են աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների բացահայտմանը:

Ամթաուերի հետախուզական կառուցվածքի թեստ
Նախատեսված է վերացական մտածողության, հիշողության, տարածական երևակայության, լեզվական ինտուիցիայի, մաթեմատիկական մտածողության, դատողությունների ձևավորման և այլնի կարողությունը որոշելու համար:

Գիլդֆորդի թեստ
Այն թույլ է տալիս չափել սոցիալական ինտելեկտը, որը մասնագիտորեն կարևոր որակ է և թույլ է տալիս կանխատեսել ուսուցիչների, հոգեբանների, հոգեթերապևտների, լրագրողների, մենեջերների, իրավաբանների, քննիչների, բժիշկների, քաղաքական գործիչների, գործարարների հաջողությունը:

Ռավենի թեստը
Թույլ է տալիս օգտագործել առաջադեմ մատրիցներ ոչ միայն բուն հետախուզությունը գնահատելու համար, այլև հնարավորություն է տալիս պատկերացում կազմել աշխատողի համակարգված, պլանավորված, մեթոդական մտավոր գործունեության ունակության մասին:

Հարկ է նշել, որ ունակության հայտնի թեստերից շատերը բավարար նյութ չեն տրամադրում դրանց հիման վրա կանխատեսումներ անելու համար: Նրանք տրամադրում են սահմանափակ տեղեկատվություն, որը պետք է համալրվի այլ աղբյուրներից ստացված տեղեկություններով:

Անձնակազմի գնահատման որակական մեթոդներ

Ի տարբերություն քանակական հետազոտության մեթոդների, առանձնանում են որակական հետազոտության մեթոդներ, որոնք ոչ ֆորմալացված են և ուղղված են փոքր ծավալի նյութի խորը հետազոտության միջոցով տեղեկատվություն ստանալուն։ Ամենատարածված մեթոդներից մեկը հարցազրույցն է:

Հարցազրույցի մեթոդն առանձնանում է խստորեն կազմակերպվածությամբ և զրուցակիցների գործառույթների անհավասարությամբ. հարցազրույց վարողը (հարցազրույց վարող մասնագետը) հարցադրում է անում պատասխանողին (գնահատված աշխատողին), ակտիվ երկխոսություն չի վարում նրա հետ, չի արտահայտվում. իր կարծիքը և բացահայտորեն չի բացահայտում իր անձնական վերաբերմունքը տրված հարցերին և պատասխանողի պատասխաններին… Հարցազրուցավարի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել իր ազդեցությունը պատասխանողի պատասխանների բովանդակության վրա և ապահովել հաղորդակցության բարենպաստ մթնոլորտ: Հարցազրույցի նպատակն է հարցազրուցավարի տեսանկյունից պատասխանողից ստանալ հետազոտության նպատակներին համապատասխան ձևակերպված հարցերին (գնահատվող անձի որակներն ու բնութագրերը, որոնց բացակայությունը կամ ներկայությունը պետք է լինի. բացահայտված):

Հարցազրույցում ստեղծել ընկերական մթնոլորտ, դա հեշտացնում է տեղեկատվության փոխանակումը

Տարբեր պարամետրերի հիման վրա ընդունված է տարբերակել հարցազրույցների մի քանի տեսակներ։ Անձնակազմի գնահատման ժամանակ ամենաշատը օգտագործվում են հետևյալ տեսակները.

Կենսագրական հարցազրույցկենտրոնանում է թեկնածուի անցած կարիերայի վրա: Այն հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ անցյալ վարքագիծը ապագա վարքի ցուցիչ է: Կենսագրական հարցազրույցները կենտրոնանում են գնահատվող անձի աշխատանքային փորձի և աշխատաոճի վրա: Աշխատանքի մասին տեղեկատվությունը հավաքվում է հակառակ ժամանակագրական հաջորդականությամբ: Հարցազրույցը գնահատում է կազմակերպության համար աշխատողի ընթացիկ աշխատանքի կարևորության աստիճանը և նրա իրավասությունը՝ որոշակի պաշտոնի պահանջները բավարարելու առումով: Այս դեպքում դուք պետք է ճիշտ հարցեր տաք և բոլոր գնահատվածների համար պահպանեք նույն պայմանները: Գործնականում հարցերը հիմնված են «աշխատողների պահանջների» վրա, որտեղ թվարկված են անհատական ​​հատկանիշները, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքը հաջողությամբ ավարտելու համար: Կենսագրական հարցազրույցի առավելությունն այն է, որ այն համապատասխանում է թեկնածուի (աշխատողի) ակնկալիքներին և հնարավորություն է տալիս իրեն լավագույնս դրսևորել: Այնուամենայնիվ, նույն գործոնը կարող է առաջացնել կողմնակալություն գնահատման մեջ: Նման հարցազրույցի արդյունավետությունը կախված է նաև նրանից, թե որքանով են հարցերը վերաբերում աշխատանքի չափանիշներին:

Վարքագծային հարցազրույցպարունակում է հարցերի կառուցվածքային ստուգաթերթ, որը մշակվել է որոշակի ոլորտներում կամ աշխատանքին առնչվող չափանիշներին առնչվող փորձի կամ ընդունակությունների վերաբերյալ: Այս չափանիշները բացահայտվում են վերլուծության գործընթացում, որի առարկան հաջողակ աշխատողների աշխատանքն ու վարքագիծն էր: Վարքագծային մոտեցման հիմնական առավելությունն այն է, որ այն վերաբերում է աշխատանքի համար կարևոր հմտություններին: Մյուս կողմից, նման հարցազրույցը կարող է ժամանակատար լինել, քանի որ դրա ընթացքում անհրաժեշտ է քննարկել աշխատանքի բոլոր կարևոր կողմերը։ Բացի այդ, քանի որ հարցազրույցը կենտրոնացած է որոշակի աշխատանք կատարելու գործընթացի վրա, հեշտ է անտեսել թեկնածուի/աշխատողի ընդհանուր պատրաստվածության վերաբերյալ կարևոր հարցերը:

Իրավիճակային հարցազրույցհիմնված որոշակի իրավիճակների կառուցման և գնահատված աշխատակցին առաջարկի վրա՝ նկարագրելու իր վարքագծի մոդելը կամ այս իրավիճակից ելքը: Գնահատման գործընթացում աշխատողը փորձում է տալ սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ, այսինքն՝ նրանք, որոնք նա համարում է սոցիալապես ճիշտ։ Հարցազրույցի ընթացքում հնարավոր է դառնում գնահատել, թե ինչպես են այդ տեսակետները համապատասխանում կազմակերպության արժեքներին, վարքագծի ընդունված մոդելներին, ինչպես նաև այն աշխատանքին, որը կատարում է աշխատողը:

Պրոյեկտիվ հարցազրույցհիմնվելով հարցերի հատուկ կառուցվածքի վրա այնպես, որ նրանք աշխատակցին / թեկնածուին խնդրում են գնահատել ոչ թե իրեն, այլ ընդհանրապես մարդկանց կամ ինչ-որ բնավորություն: Պրոյեկտիվ տեխնիկան հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդը հակված է իր կյանքի փորձը և վերաբերմունքը փոխանցել այլ մարդկանց գործողությունների մեկնաբանությանը, ինչպես նաև գեղարվեստական ​​իրավիճակներին, կերպարներին և այլն: Պրոյեկտիվ հարցազրույցի ժամանակ աշխատակիցն ավելի քիչ հավանական է, որ տրամադրի սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ: Սակայն պրոյեկտիվ հարցազրույցի անցկացման գործընթացը շատ ժամանակատար է, իսկ ստացված տվյալները՝ բավականին դժվար մշակվող։ Բացի այդ, արդյունքի վրա էական ազդեցություն կունենան հարցազրուցավարի մասնագիտական ​​և անձնական որակները:

Կադրերի գնահատման հիմնական որակական մեթոդներից է նաև ավանդականը փաստաթղթերի վերլուծություն... Ենթադրվում է, որ փաստաթղթերը կամ կարող են լինել իրականում տեղի ունեցող երևույթների հավաստի ապացույցներ։ Շատ առումներով դա վերաբերում է պաշտոնական փաստաթղթերին, բայց այն կարող է վերաբերել նաև ոչ պաշտոնական փաստաթղթերին: Փաստաթղթերի վերլուծություն նշանակում է փաստաթղթերում պարունակվող տեղեկատվության բնօրինակ ձևը վերածել անձնակազմի գնահատողի համար անհրաժեշտ ձևի: Իրականում սա ոչ այլ ինչ է, քան փաստաթղթի բովանդակության, դրա մեկնաբանության մեկնաբանությունը։ Փաստաթղթերի վերլուծության գործընթացում կարող են հետազոտվել CV-ներ, երաշխավորագրեր և ուղեկցող նամակներ, ուսումնական փաստաթղթեր (դիպլոմներ, վկայականներ, որակավորման վկայականներ), գիտահետազոտական ​​և հրապարակախոսական աշխատանքներ և այլն:

Փաստաթղթերի վերլուծությունը գնահատման ավանդական մեթոդ է

Կան մեթոդներ, որոնք պարունակում են ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական մեթոդների առանձնահատկություններ։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է բիզնես գործերին։
Բիզնես գործ- սա համապարփակ նկարագրությունն է այն իրավիճակի, որում ժամանակին հայտնվել է իրական ընկերությունը։ Գործը, որպես կանոն, նկարագրում է ընկերության արտաքին միջավայրը և ներքին միջավայրը, ինչպես նաև դրանց փոփոխությունները ժամանակի ընթացքում։ Իրադարձությունները, որոնց բախվել են ղեկավարները, ինչպես նաև վերջիններիս գործողությունները, ներկայացված են այն հաջորդականությամբ, որով դրանք իրականում տեղի են ունեցել։ Բայց ամենակարեւորն այն է, որ գործը ձեւակերպում է մի խնդիր, որը պետք է լուծեր ընկերության կոնկրետ աշխատակիցը։ Տիպիկ աշխատանքային իրավիճակի ընտրության ճշգրտությունն ու հավատարմությունը և բիզնես գործ ստեղծելու պրոֆեսիոնալիզմը որոշում են կանխատեսման հուսալիությունը այս մեթոդը կիրառելիս: Մի կողմից մեթոդը հիմնված է բիզնեսի խնդիրների լուծման առաջարկվող տարբերակների պրագմատիզմի վրա, մյուս կողմից՝ հնարավոր է բացահայտել բնորոշ իրավիճակների լուծման ոչ ստանդարտ մոտեցումների համակարգը, որը որոշում է աշխատակիցների ստեղծագործականության աստիճանը։ .

տես նաեւ

Ներկա փուլում անձնակազմի գնահատողների մեծ մասը ձգտում է ստեղծել ձեռնարկության անձնակազմի գնահատման համալիր համակարգեր, ներառյալ բավականին մեծ թվով տեխնիկա՝ գնահատման գործընթացում սխալները նվազագույնի հասցնելու համար: Այնուամենայնիվ, առաջին հերթին կարևոր է ոչ միայն մի քանի մեթոդներ ի մի բերել, այլ դրանք հարմարեցնել կազմակերպությունում առկա պայմաններին և հաճախ, երբ խոսքը վերաբերում է օտար մեթոդներին, և ռուսական իրականության պայմաններին: Այստեղ մեծ նշանակություն ունի գնահատման գործընթացը ղեկավարող մասնագետի պրոֆեսիոնալիզմը և փորձը, քանի որ այս առաջադրանքի իրականացումը, ի լրումն համապատասխան անձնական որակների, պահանջում է գիտելիքներ և կարողություններ հոգեբանության ոլորտում և բիզնես գործընթացների, նպատակների իմացություն: և ընկերության գործունեության առանձնահատկությունները:

Ներածություն

1.2 Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Եզրակացություն

Ներածություն

Շուկայական հարաբերությունների զարգացման ներկա փուլը, տնտեսական ոլորտում փոխակերպումները նոր պահանջներ են դնում աշխատանքային ռեսուրսների որակի վրա։ 90-ականների վերջին արևմտյան ընկերությունների հայտնվելը ներքին շուկայում շատ էական ազդեցություն ունեցավ ցանկացած կազմակերպության, ֆիրմայի կամ արտադրության կադրային քաղաքականության պահանջների վրա։ Մրցունակությունը, կառույցի պատկերը բիզնես գործընկերների և սպառողների շրջանում, արտադրական ներուժի օգտագործման արդյունավետությունը սկսեցին ուղղակիորեն կախված լինել աշխատակիցների հմտություններից, հմտություններից, ստեղծագործական նախաձեռնությունից և նրանց փոխգործակցության հետևողականությունից:

Ցանկացած մակարդակի կառույց ապահովել բարձր որակավորում ունեցող կադրերով անհնար է առանց դրա բնութագրերը չափելու և գնահատելու։ Որպես ընդհանուր առմամբ մարդկային ռեսուրսների որակի ցուցիչ, օգտագործվում են այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են անձնակազմի շրջանառությունը, կրթական մակարդակը, աշխատողների միջին տարիքը, գիտատեխնիկական նվաճումների քանակը, արտաքին մրցույթներում տարած հաղթանակները: Անուղղակիորեն կադրերի ընտրության ճիշտությունը կարելի է գնահատել տնտեսական ցուցանիշների միջոցով, ինչպիսիք են արտադրության արդյունավետությունը, շահույթի մարժաները, մրցունակությունը և այլն:

Միևնույն ժամանակ, ներկա ժամանակի իրողությունները հաճախ պահանջում են յուրաքանչյուր աշխատակցի ոչ թե ընդհանուր, այլ անհատական ​​գնահատական՝ որպես նրա անձնական և մասնագիտական ​​հատկանիշների համադրություն։ Կառավարիչը, ունենալով այդպիսի անհատական ​​«դիմանկարներ», հնարավորություն է ստանում դրանց համեմատության, վերլուծության և հետագա որոշումների կայացման համար անձնակազմի ընդունելության, դիրքավորման, առաջխաղացման, վերապատրաստման և զարգացման վերաբերյալ:

Անձնակազմի բիզնես որակների գնահատումը նպատակաուղղված գործընթաց է՝ որոշելու, թե արդյոք անձնակազմի որակական բնութագրերը համապատասխանում են պաշտոնի կամ աշխատավայրի պահանջներին:

Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ անձնակազմի կանոնավոր և համակարգված գնահատումը դրական է ազդում աշխատողների մոտիվացիայի, նրանց մասնագիտական ​​զարգացման և աճի վրա: Միևնույն ժամանակ, գնահատման արդյունքները մարդկային ռեսուրսների կառավարման կարևոր տարր են, քանի որ դրանք հնարավորություն են տալիս տեղեկացված որոշումներ կայացնել աշխատողների վարձատրության, առաջխաղացման, աշխատանքից ազատելու, նրանց վերապատրաստման և զարգացման վերաբերյալ:

Անձնակազմի գնահատումը կազմակերպության առաջադրանքների իրականացման ընթացքում աշխատակիցների արդյունավետության որոշման գործընթաց է, որը թույլ է տալիս տեղեկատվություն ստանալ հետագա կառավարման որոշումներ կայացնելու համար, որոնք նպաստում են նվազագույն գնով լավագույն արդյունքների հասնելուն:

Հավաստագրումը անձնակազմի գնահատման օղակներից մեկն է: Այն նպատակ ունի գնահատել յուրաքանչյուր կոնկրետ աշխատակցի համապատասխանությունը տվյալ աշխատավայրում տվյալ աշխատանքի կատարման որոշակի ստանդարտին: Ի տարբերություն կադրերի գնահատման, երբ աշխատակիցները համեմատվում են միմյանց հետ, սերտիֆիկացման ժամանակ համեմատվում է «աշխատող-աշխատանքային ստանդարտ» և կարող ես համեմատել միայն, թե մեկ աշխատողը քիչ թե շատ համապատասխանում է աշխատանքային ստանդարտին, քան մյուսը:

Արևմտյան կառավարման մեջ չկա կադրերի գնահատման և ատեստավորման հասկացությունների տարանջատում: Անձնակազմի գնահատման համակարգերի առաջացման պատմությունը կարելի է վերագրել քսաներորդ դարի սկզբին, երբ դրանք հայտնվեցին ԱՄՆ ընկերություններում: 60-ական թվականներին նրանք սկսեցին կիրառել գնահատման սխեմաներ ռազմավարական բիզնես նպատակների համատեքստում, որոնք հիմք դարձան ժամանակակից մեթոդներին։ Բայց, չնայած զարգացման այդքան երկար պատմությանը, դեռևս չկա կոնսենսուս ոչ հատուկ գրականության մեջ, ոչ էլ պրակտիկ մասնագետների միջև գնահատման կամ հավաստագրման սահմանման վերաբերյալ: Ինչ անուն էլ ընտրվի, կարևոր է որոշել գործունեության նպատակը և բովանդակությունը: Անշուշտ, անձնակազմի հավաստագրման նպատակներ դնելը լիովին համապատասխանում է կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին, նրա ռազմավարությանը:

Ատեստավորման՝ որպես կադրերի գնահատման մեթոդներից մեկի կիրառումն ունի իր ընդդիմախոսներն ու կողմնակիցները, և կողմերից յուրաքանչյուրի փաստարկները բավականին ծանրակշիռ են։ Ատեստավորման հակառակորդներն իրենց մերժումը պատճառաբանում են նրանով, որ անմիջական ղեկավարներն արդեն անընդհատ գնահատում են իրենց աշխատակիցներին, որ ատեստավորումը պաշտոնական իրավական ընթացակարգ է, որն ուղղված է աշխատավարձի սանդղակի հաստատմանը կամ բարձրացմանը: Այսօրվա վկայագրման օգտին փաստարկն այն է, որ այն ոչ միայն օրինական հիմք է ծառայում տեղափոխությունների, առաջխաղացման, պարգևատրումների և աշխատանքից ազատելու համար, այլ նաև ծառայում է մի շարք կարևոր նպատակների. երկրորդ՝ վերապատրաստման ծրագրերի արդյունքները։ Այն օգնում է ստորադասների և ղեկավարների միջև գործարար հարաբերություններ հաստատել և ամրապնդել գնահատման արդյունքների քննարկման միջոցով և, ի լրումն, խրախուսում է ղեկավարներին ցուցաբերել անհրաժեշտ օգնություն:

Անձնակազմի գնահատման տարբեր ասպեկտների ուսումնասիրության արդիականությունը որոշվում է ձեռք բերված արդյունքների ճշգրտությունն ու համապատասխանությունն ապահովելու անհրաժեշտությամբ: Վերջին տարիներին բելառուսական ժամանակակից հասարակության մեջ տեղի են ունեցել կարդինալ տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական փոփոխություններ: Հասարակական կյանքի բոլոր ոլորտներում մեծացել է անհատի դերը, իսկ աշխատանքի ինտենսիվացումը, աշխատանքային գործունեության տեսակների մեծ մասի բովանդակության փոփոխությունները, նոր առաջադրանքների առաջացումը մեծացրել են անձնակազմի գնահատման կարևորությունը և դիզայնի պահանջների ավելացումը: և գնահատման համապատասխան տեխնոլոգիաների և ընթացակարգերի կիրառում:

Դասընթացի աշխատանքի նպատակն է մշակել առաջարկություններ անձնակազմի ծառայությունների աշխատանքում անձնակազմի գնահատման ժամանակակից մեթոդների կիրառման վերաբերյալ:

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել մի շարք փոխկապակցված խնդիրներ.

- բացահայտել անձնակազմի բիզնեսի գնահատման հայեցակարգը, բովանդակությունը, տեսակները և մեթոդները.

- վերլուծել անձնակազմի գնահատման ժամանակակից մեթոդները, դրանց օգտագործումը կադրային պրակտիկայում (արտաքին և ներքին փորձ).

Կուրսային աշխատանքում հետազոտության առարկան ձեռնարկության կադրային ներուժի գնահատման մեթոդներն են:

Հետազոտության օբյեկտը ձեռնարկության անձնակազմն է:

Աշխատանքում օգտագործվում են գիտական ​​հետազոտության և՛ ընդհանուր մեթոդներ, այդ թվում՝ ճանաչման համակարգային և դիալեկտիկական մեթոդներ, և՛ կոնկրետ գիտական ​​մեթոդներ (կոնկրետ պատմական, ֆորմալ տրամաբանական, վերլուծական, վիճակագրական):

Կուրսային աշխատանք գրելու համար օգտագործվել են բելառուս և ռուս հեղինակների դասագրքեր, նյութեր պարբերականներից։ Կուրսային աշխատանք գրելու համար օգտագործվող գործնական նյութի հիմնական աղբյուրը վիճակագրական տվյալներն են, որոնք ներկայացնում են «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի հաշվետվությունները:

1. Կադրերի բիզնես գնահատման հայեցակարգը, բովանդակությունը, տեսակները

1.1 Անձնակազմի գնահատումը որպես մարդկային ռեսուրսների գործառույթ

Անձնակազմի բիզնես գնահատումը անձնակազմի որակական բնութագրերի համապատասխանությունը պաշտոնի, աշխատավայրի պահանջներին հաստատելու նպատակաուղղված գործընթաց է: Ժամանակակից կազմակերպությունների կադրերի բաժինները ակտիվորեն մասնակցում են բիզնեսի գնահատումների անցկացմանը, ինչը նրանց գործունեության գործառույթներից է։ Այս ներգրավվածության չափը զգալիորեն տարբերվում է՝ կախված կիրառվող տեսակից և ընթացակարգերից:

Որպես կանոն, կա անձնակազմի բիզնեսի գնահատման երկու տեսակ.

1) թափուր աշխատատեղերի կամ պաշտոնների թեկնածուների գնահատում.

2) անձնակազմի ընթացիկ պարբերական գնահատումը, որն առավել հաճախ իրականացվում է ատեստավորման ձեւով.

Թափուր աշխատատեղերի կամ պաշտոնների համար թեկնածուների գնահատումը (ընտրությունը) ներառում է ավանդական ընթացակարգեր.

- նախնական հարցազրույց;

- անձնական տվյալների վերլուծություն;

- ստուգման թեստեր;

- փորձագիտական ​​եզրակացության պատրաստում.

Բիզնեսի այս տեսակի գնահատումը կարող է իրականացվել ինչպես կադրերի նախնական ընտրության ժամանակ, այսինքն՝ կազմակերպություն ընդունվելիս, այնպես էլ, անհրաժեշտության դեպքում, արդեն աշխատող մասնագետների գնահատում, որոնք համարվում են այլ պաշտոնի թեկնածուներ։

Եթե ​​գնահատվում են աշխատող մասնագետների բիզնես որակները, ապա շատ մեծ է մարդկային ռեսուրսների ծառայությունների դերը գնահատման օբյեկտիվ արդյունքների ստացման գործում։ Մասնավորապես, կազմակերպության կադրերի բաժինը որոշում է նման գնահատման առարկաները և մեթոդները։ Նրանք բավականին բազմազան են։ Օրինակ՝ բիզնեսի գնահատման սուբյեկտներ կարող են լինել՝ գնահատված աշխատողների ղեկավարները. թիմ (կոլեկտիվ), այսինքն՝ նույն մակարդակի գնահատում. հաճախորդներ, ենթակապալառուներ և այլն՝ կախված մասնագետների, ղեկավարների աշխատանքի առանձնահատկություններից: Կարելի է կիրառել ինքնագնահատում, 360 աստիճանի գնահատում։

Եկեք մանրամասն նայենք 360 աստիճանի գնահատմանը:

360 աստիճան մեթոդԱշխատողի արդյունավետությունը, ինչպես նաև նրա անձնական և մասնագիտական ​​որակները գնահատելու գործիք է՝ հիմնված այն մարդկանց կարծիքների վերլուծության վրա, որոնց հետ աշխատողն անմիջականորեն շփվում է աշխատանքի ընթացքում: Սովորաբար նման մարդիկ գնահատված աշխատակցի գործընկերներն են, ենթակաները, ղեկավարները, որոշ դեպքերում նաև արտաքին հաճախորդներ։

Մեթոդի առանձնահատկությունը. 360 աստիճանի մեթոդը հիմնված է աշխատողի շրջապատի մարդկանց սուբյեկտիվ գնահատականների համապարփակ վերլուծության վրա: Սա մեթոդի հիմնական առավելությունն է, քանի որ այն թույլ է տալիս աշխատողին հասկանալ, թե ինչպես են կազմակերպության ներսում (և դրանից դուրս) այլ մարդիկ ընկալում իր անձնական և մասնագիտական ​​բնութագրերը, վարքի ոճը և փոխազդեցությունը:

360 աստիճանի գնահատումը ապահովում է կառուցվածքային, համագործակցային հետադարձ կապ աշխատողի իրավասությունների վերաբերյալ այն ոլորտներում, որոնք հաջող աշխատանքի բանալին են: Գնահատման արդյունքները թույլ են տալիս աշխատողին տեսնել իրենց ուժեղ և թույլ կողմերը, ինչպես նաև պլանավորել մասնագիտական/կառավարչական հմտություններ զարգացնելու կոնկրետ ուղիներ՝ աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար: «360 աստիճան» գնահատման ամենաարդյունավետ կիրառումը հետևյալ դեպքերում.

- հիմնական աշխատողների նույնականացում (առավել արդյունավետ և ամենաարդյունավետը ընկերության պահանջներին);

- բարձրացնել աշխատողի արտադրողականությունը և Ընկերության ներսում և դրսում գտնվող այլ մարդկանց հետ նրա փոխգործակցության արդյունավետությունը.

- կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

- աշխատողների մոտիվացիայի համակարգի ստեղծում և կատարելագործում.

- կադրերի պատրաստման և զարգացման ոլորտում ներդրումների արդյունավետության բարձրացում.

- կատարողականի կառավարման համակարգի մշակում;

- կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում.

360 աստիճանի գնահատման տեխնոլոգիա.

360 աստիճանի գնահատումը տեղի է ունենում մի քանի փուլով.

Փուլ 1. Գնահատման նախապատրաստում:

Գնահատման համար համապատասխան իրավասությունների ընտրություն:

Կարևոր է նախապես որոշել, թե որն է լինելու առաջիկա գնահատման առարկան, ինչ անձնական/մասնագիտական/կառավարչական որակներ են չափվելու։ Օրինակ, մենեջերներին գնահատելու համար կարող են ընտրվել հետևյալ իրավասությունները՝ առաջնորդություն, հաղորդակցություն, որոշումներ կայացնել, բաց լինել նոր բաների նկատմամբ և այլն:

Գնահատման գործընթացի մասնակիցների նույնականացում. Սովորաբար, կազմակերպությունում մարդկանց չորս խմբերը հարցազրույց են վերցնում 360 աստիճանի գնահատմամբ.

1. Գնահատված աշխատողն ինքը.

2. Նրա գործընկերները;

3. Նրա ղեկավարությունը;

4. Նրա ենթակաները (եթե այդպիսիք կան): Եթե ​​անհրաժեշտ է:

5. Նրա հաճախորդները (ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին):

360 աստիճանի ընթացակարգի մասնակիցներին ընտրելիս կարևոր է համոզվել, որ այդ մարդկանց հետ շփվելիս աշխատողը հնարավորություն ունենա դրսևորելու գնահատվող իրավասությունները (մասնագիտական ​​և կառավարչական որակները):

360 աստիճանի հարցաշարի մշակում.

Ստանդարտ հարցաշարը բաղկացած է մի քանի բլոկներից, որոնք արտացոլում են աշխատողի աշխատանքի ամենակարևոր ասպեկտները, որոնք կարելի է գնահատել 360 աստիճանի մեթոդով (օրինակ՝ «հարաբերություններ կառուցելը», «մարդկանց կառավարելը», «տեղեկատվության հետ աշխատելը»): Յուրաքանչյուր ասպեկտ բացահայտվում է՝ օգտագործելով հարցերի առանձին խումբ (5-7 հարց):

Նախապատրաստական ​​աշխատանք անձնակազմի հետ.

360 աստիճան գնահատման ընթացակարգին մասնակցող Ընկերության բոլոր աշխատակիցների հետ կատարվում են նախապատրաստական ​​բացատրական աշխատանքներ։ Այս աշխատանքի արդյունքում աշխատակիցները հասկանում են 360 աստիճան գնահատման նպատակներն ու փուլերը, ինչպես նաև, թե ինչ կոնկրետ օգուտներ կարող են ստանալ նրանցից յուրաքանչյուրը և Ընկերությունն ամբողջությամբ:

Փուլ 2. 360 աստիճանի գնահատման անցկացում.

Գնահատման ընթացակարգի մասնակիցների անանուն հարցման կազմակերպում.

Մասնակիցների 360 աստիճանի հարցումն անցկացվում է էլեկտրոնային կամ թղթային եղանակով։ Գնահատման մասնակիցները ստանում են հարցաթերթի պատճենը (կամ հղում և գաղտնաբառ՝ այն սերվերին, որտեղ գտնվում է էլեկտրոնային տարբերակը) և պետք է լրացնեն այն սահմանված ժամկետում:

Ստացված տեղեկատվության գաղտնիության ապահովում. 360 աստիճան գնահատման ընթացքում ապահովվում է ստացված տեղեկատվության ամբողջական գաղտնիությունը և անվտանգությունը։ Առաջնային տվյալներին հասանելի են միայն մի քանի փորձագետներ, որոնք հետագայում մշակում են հարցաթերթերը և պատրաստում վերլուծական հաշվետվություններ:

Փուլ 3. Ստացված տվյալների վերլուծություն և մեկնաբանում

Հարցաթերթիկների մշակում 360 աստիճան. Գնահատման ընթացքում ստացված մասնակիցների պատասխանները վերլուծվում են փորձագետների կողմից, որից հետո ձևավորվում է վերջնական հաշվետվություն, որն արտացոլում է գնահատված աշխատողի յուրաքանչյուր իրավասության համապարփակ արդյունքները:

Յուրաքանչյուր գնահատված աշխատողի համար վերջնական հաշվետվությունների պատրաստում:

Զեկույցը ներառում է մի քանի ստանդարտ տարրեր. յուրաքանչյուր հարցի պատասխանողների պատասխանների վերլուծություն՝ խմբավորված առանձին բլոկների մեջ; ձեռք բերված արդյունքների համեմատությունը միմյանց միջև, ընդգծելով գնահատված աշխատողի ամենաուժեղ և թույլ կողմերը. համեմատելով հարցվողների տարբեր խմբերի կողմից տրված վարկանիշները և վերլուծելով այլ մարդկանց վարկանիշների և աշխատողի սեփական ինքնագնահատականի միջև եղած անհամապատասխանությունը:

Քայլ 4. Հետադարձ կապ տրամադրեք գնահատված անձնակազմին:

Գնահատման արդյունքները քննարկելու նպատակով աշխատակիցների հանդիպումների անցկացում փորձագետների հետ. Հետադարձ կապը տեղի է ունենում արժեքավոր աշխատակիցների և փորձագետների միջև անհատական ​​զույգ հանդիպումների տեսքով: Հետադարձ կապի ընթացակարգը սովորաբար իրականացվում է մի քանի փուլով.

- 360 աստիճանի մեթոդի էության նկարագրությունը և մասնագիտական/կառավարչական գործունեության այն ասպեկտները, որոնց վրա իրականացվել է գնահատումը.

- աշխատողի անհատական ​​արդյունքների քննարկում յուրաքանչյուր առումով.

- աշխատողի ամենաուժեղ կողմերի քննարկում;

- աշխատողի թույլ կողմերի քննարկում, հնարավոր պատճառների վերլուծություն;

- քննարկում և վերլուծում այն ​​ասպեկտների վերաբերյալ, որոնց վերաբերյալ աշխատողի ինքնագնահատականը էապես տարբերվում է այլ մարդկանց գնահատականից: Այն ասպեկտների քննարկում, որոնց վերաբերյալ այս գնահատականները համընկնում են.

- հետագա զարգացման համար մի քանի ասպեկտների ընտրություն՝ հաշվի առնելով աշխատողի անձնական շահը և նրա ներկայիս և ապագա պաշտոնի պահանջները.

Հարցման արդյունքները 360 աստիճան: 360 աստիճանի գնահատման արդյունքում հաճախորդը ստանում է գնահատված աշխատակցի մասնագիտական ​​և կառավարչական «դիմանկարը», որը ձևավորվում է իր գործընկերների, ղեկավարության, ենթակաների և հաճախորդների հավաքական արձագանքներով։ Գնահատման արդյունքները թույլ են տալիս տեսնել աշխատողի ինքնագնահատականի և նրա շրջապատի կարծիքների տարբերությունը։ Ստացված տեղեկատվությունը կօգնի ղեկավարությանը կայացնել տեղեկացված կադրային որոշումներ, գրագետ պլանավորել աշխատողի զարգացումը և ընտրել նրա հետ փոխգործակցության օպտիմալ ոճը:

Գնահատված աշխատակիցը նաև հարուստ և արժեքավոր փորձ կստանա իր ուժեղ և սահմանափակումները վերլուծելու համար, կսովորի, թե ինչպես ավելի արդյունավետ օգտագործել իր տրամադրության տակ եղած ռեսուրսները և մասնագիտական ​​և կառավարչական աճի հնարավորությունները:

Պետք է նշել, որ իդեալական գնահատման առարկա չկա։ Ցանկացած առարկայի գնահատման մեջ կան դրական և բացասական կողմեր: Նրանց ընտրությունը կախված է մի շարք գործոններից, որոնք պետք է հաշվի առնեն HR աշխատողները: Գործնականում ամենից հաճախ գնահատման առարկան մասնագետի անմիջական ղեկավարն է:

Անձնակազմի ընթացիկ պարբերական գնահատումը (սերտիֆիկացումը) ավելի ֆորմալացված է թափուր աշխատատեղերի թեկնածուների գնահատման համեմատությամբ, դրա իրականացման կարգը մեծապես որոշվում է տարբեր մակարդակների կարգավորող իրավական ակտերով: Անձնակազմի ծառայությունը պատասխանատու է ղեկավարների և մասնագետների ատեստավորման նախապատրաստման կազմակերպչական աշխատանքների համար: Ձեռնարկության անձնակազմի ծառայությունը, նույնիսկ սերտիֆիկացման նախապատրաստման փուլում, պետք է հաշվի առնի իր կազմակերպության և սերտիֆիկացված անձնակազմի առանձնահատկությունները:

Ժամանակակից ընկերությունների մեծ մասում անձնակազմը գնահատվում է տարին մեկ կամ երկու անգամ: Այսօր ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ աութսորսինգ են տրամադրում կադրային գործակալություններին, որոնք ունեն տարբեր տեխնիկայի և մեթոդաբանության լայն շրջանակ, ներառյալ թեստերը, դերախաղերը, խմբային վարժությունները, քննարկումները և բիզնես մոդելավորումները: Անկախ փորձագետների առավելություններից է նրանց անաչառ վերաբերմունքը թեստ հանձնողների նկատմամբ, ինչը թույլ է տալիս նրանց օբյեկտիվ գնահատական ​​տալ յուրաքանչյուր աշխատակցին։ Հավաքագրման գործակալությունները մշտապես բարելավում են մատուցվող ծառայությունների մակարդակը՝ առաջարկելով ավելի ու ավելի առաջադեմ մեթոդներ և նոր ուղղություններ աշխատակիցների գնահատման և ատեստավորման հարցում:

1.2 Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Ժամանակակից կադրային պրակտիկայում, կազմակերպությունում աշխատող մասնագետների բիզնես որակները և կատարողականը գնահատելու համար օգտագործվում են բազմաթիվ և բազմազան մեթոդներ, այսինքն՝ մեթոդներ և տեխնիկա, որոնք հնարավորություն են տալիս բարձրացնել բիզնեսի գնահատման օբյեկտիվությունը:

Չկան լավ կամ վատ մեթոդներ: Դրանց ճիշտ ընտրությունը կախված է մի շարք գործոններից, որոնք պետք է հաշվի առնեն HR աշխատողները: Այս առումով կարելի է առանձնացնել գործոնների հետևյալ խմբերը.

1. Կազմակերպությունում առկա գնահատման համակարգի սկզբնական վիճակի գործոններ. Պետք է հաշվի առնել կազմակերպությունում գնահատման որևէ համակարգի առկայությունը կամ բացակայությունը: Առկայության դեպքում անհրաժեշտ է ուսումնասիրել, թե ինչ տեսակներ, մեթոդներ, գնահատման ցուցանիշներ են կիրառվում և այլն։

2. Կազմակերպության անձնակազմի առանձնահատկությունները՝ քանակական եւ որակական կառուցվածքը, դրա համապատասխանությունը կազմակերպության կարիքներին, անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը։

3. Ներքին միջավայրի գործոններ՝ ֆինանսական վիճակ, կիրառվող տեխնոլոգիաներ, առաջնորդության գերակշռող ոճ և մեթոդներ, կորպորատիվ մշակույթ և այլն։

4. Կազմակերպության գործունեության արտաքին միջավայրի գործոնները՝ աշխատաշուկայի վիճակը, ապրանքների և ծառայությունների շուկան, մրցակից ձեռնարկությունների մրցակցության առկայությունն ու աստիճանը և այլն։

Ելնելով վերը նշված գործոնների հաշվառումից և վերլուծությունից՝ անձնակազմի ծառայությունների աշխատակիցները ընտրում են մեթոդներ՝ գնահատելու այն մասնագետներին, ովքեր իրենց օբյեկտն են: Հարկ է նշել, որ առաջարկվող մեթոդները նախատեսված են հիմնականում ղեկավարների համար, որոնք շատ դեպքերում հանդիսանում են իրենց ենթակաների գնահատման հիմնական առարկան։

Օգտագործված մեթոդների բոլոր բազմազանությունից ամենապարզը, մեր կարծիքով, հետևյալ չորսն են. գրաֆիկական գնահատման սանդղակի մեթոդը. այլընտրանքային դասակարգման մեթոդ; կրիտիկական դեպքի մեթոդ; կառավարման մեթոդ ըստ նպատակների.

Գրաֆիկական գնահատման սանդղակը բիզնեսի գնահատման ամենատարածված մեթոդն է: Սանդղակը արտացոլում է բնութագրերը (քանակական և որակական), որոնցից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է պարտականությունների կատարման մակարդակին (անբավարարից մինչև գերազանց): Իր հերթին, յուրաքանչյուր վարկանիշ արտահայտվում է գնահատման սանդղակում նշված որոշակի թվային արժեքներով, որոնք այնուհետև ամփոփվում են:

Վարկանիշի այլընտրանքային մեթոդը աշխատողների դասակարգումն է լավագույնից մինչև վատագույն՝ ըստ որոշ բնութագրերի: Նախ, դուք պետք է գրեք բոլոր այն աշխատակիցներին, ովքեր պետք է գնահատվեն, և այս ցուցակից ջնջեք նրանց, ում ղեկավարը բավականաչափ լավ չի ճանաչում: Այնուհետև անհրաժեշտ է նշանակել լավագույններին և վատերին, մինչև բոլորը դասակարգվեն այս կերպ:

Քննադատական ​​դեպքի մեթոդ. Կառավարիչը մշտապես գրանցում է յուրաքանչյուր ենթակայի կողմից պարտականությունների կատարման հաջող կամ անցանկալի օրինակները (կամ դեպքերը), այնուհետև յուրաքանչյուր 6 ամիսը մեկ քննարկում է այդ օրինակները նրանց հետ: Կրիտիկական դեպքի մեթոդը հաճախ օգտագործվում է ի լրումն դասակարգման մեթոդների, քանի որ այն տալիս է ծանր փաստեր, որոնք անհրաժեշտ են միավորը բացատրելու համար: Կրիտիկական դեպքերի արդիական ցուցակի պահպանումն օգնում է վերացնել ենթակաների պարտականությունների կատարման ցանկացած թերություններ:

Կառավարման մեթոդն ըստ նպատակների. Այս մեթոդը սկսվում է համատեղ (աշխատակիցը և նրա ղեկավարը) որոշակի ժամանակահատվածում (մեկ տարի կամ վեց ամիս) աշխատողի հիմնական նպատակները սահմանելով: Նման նպատակները պետք է քիչ լինեն, դրանք պետք է արտացոլեն աշխատողի գործունեության կարևորագույն խնդիրները գալիք ժամանակահատվածի համար։ Ժամանակահատվածի վերջում մասնագետը և ղեկավարը գնահատում են յուրաքանչյուր նպատակի ձեռքբերումը և աշխատողի ամբողջ անձնական պլանը, որպես կանոն, տոկոսային հարաբերությամբ: Չնայած գնահատումն իրականացվում է համատեղ, վերջնական որոշման հարցում վերջնական խոսքը մենեջերն է:

Կադրերի հավաստագրումը բելառուսական ձեռնարկությունների մասնագետների և ղեկավարների գնահատման արդյունավետ ձև է: Ի լրումն այս աշխատանքի ավանդական ձևերի, անձնակազմի բաժինները մշակում և լայնորեն կիրառում են նոր մեթոդներ: Այսպիսով, Բելառուսի մետալուրգիական գործարանում վերջերս նրանք սկսեցին գնահատել աշխատողներին այստեղ մշակված ստանդարտ գնահատման թերթիկի համաձայն: Այն արտացոլում է փորձագիտական ​​խմբի կարծիքը անձի մասնագիտական ​​և անձնական որակների վերաբերյալ։ Փորձագիտական ​​խմբի կազմը սովորաբար բաղկացած է 5-7 հոգուց։ Այն ներառում է աշխատանքային գործընկերներ, անմիջական ղեկավարներ և երբեմն հաճախորդներ: Հաշվի է առնվում նաև հավաստագրված աշխատողի ինքնագնահատումը։

Կադրերի համալրման ընթացքում կորպորատիվ մշակույթի զարգացման հետաքրքիր կադրային ձև է օգտագործվում «Գոմսելմաշ»-ում։ Այստեղ ձեռնարկությունում աշխատանքն իրականացվում է, որպես կանոն, գործարանի աշխատողի երաշխիքի առկայության դեպքում: Ընդ որում, կադրերի բաժնում դիմողի հետ հարցազրույցն իրականացվում է պարտադիր երաշխավորի ներկայությամբ։

Բելառուսի Հանրապետությունում գնահատումն իրականացվում է որոշ ընկերություններում, և նույնիսկ եթե այն իրականացվում է պարզեցված սխեմայով, հարգանք է առաջացնում հենց այն փաստը, որ ընկերությունը օգտագործում է անձնակազմի գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաներ: Այդպիսի ընկերություն է ALC «Arlon»-ը։

Առլոնի չորս փուլային գնահատման կենտրոն.

1-ին փուլ. Թեկնածուի ներկայացում (ներկայացման տասնհինգ րոպե, նույնքան - ներկայացման վերաբերյալ հարցեր):

2-րդ փուլ. Թեկնածուին տրվում է յուրաքանչյուր պաշտոնի համար առանձին ստեղծված գործ։ Գործի 50%-ը գրված է ընկերության փորձի հիման վրա, սակայն կիրառվում են տարբեր ներածական պայմաններ։ Որպես կանոն, տեքստում թաքնված են երեքից հինգ խնդրահարույց տարածքներ։ Առանձին բանակցային սենյակում երեսուն րոպեի ընթացքում թեկնածուն կարող է մտածել լուծման մասին, ապա վերադառնալ փորձագետների մոտ և ներկայացնել գործի լուծումը։

3-րդ փուլ. Թեկնածուն լրացնում է մասնագիտական ​​թեստ (հարցերի փաթեթ՝ պատասխաններով, որոնցից պետք է ընտրել ճիշտը) և լուծում մասնագիտական ​​խնդիրներ։

4-րդ փուլ. Ընդհանուր հարցեր (15-20 րոպե), որոնք փորձագետներն ունեն բոլոր փուլերի ընթացքում, ինչպես նաև թեկնածուի ռեզյումեի և դիմումի ձևի վերաբերյալ:

Օգտագործելով այս մեթոդը, հնարավոր է ավելի լավ գնահատել թեկնածուին, նրա մենեջերական և անձնական որակները, համապատասխան ակնկալիքներ ձևավորել մենեջերների շրջանում, և դա իր հերթին օգնում է անմիջապես բացահայտել այն ոլորտները, որտեղ լրացուցիչ վերապատրաստում կամ աջակցություն է պահանջվում փորձաշրջանի ընթացքում: .

Գնահատման կենտրոնի անցկացման մեջ կա հսկայական պլյուս. թեկնածուները դեռևս չունեն նման ընթացակարգերին մասնակցելու փորձ և նրանց համար «վերապատրաստված» չեն, օրինակ՝ ստանդարտացված հարցազրույցի համար, երբ զգացվում են տնային առաջադրանքները և կարծրատիպերը, և մյուս կողմից. ձեռքով, գնահատման կենտրոնի իրավիճակում թեկնածուն ավելի շատ հնարավորություններ ունի բացվելու և ինքնադրսևորվելու։ Այսպիսով, ընկերությունը հնարավորություն ունի ավելի լավ ճանաչել թեկնածուին, և նա, իր հերթին, ստանում է բազմաթիվ լրացուցիչ տեղեկություններ ընկերության մասին և հնարավորություն ունի ճանաչելու և ճանաչելու մեր առաջնորդներին։

Չի եղել դեպք, որ Գնահատման կենտրոն անցած աշխատակիցը հեռանա ընկերությունից։ Միաժամանակ մրցույթը չհաղթահարած թեկնածուները հաճախ շնորհակալություն են հայտնում գնահատման կենտրոնի աշխատակիցներին նոր փորձ ձեռք բերելու հնարավորության համար։ Ասում են՝ ընկերությունում ընտրության նկատմամբ լուրջ վերաբերմունքը խոսում է ընկերության լրջության մասին և նրանում աշխատելու լրացուցիչ ցանկություն է առաջացնում։ Իհարկե, ընտրության գործընթացն ինքնին ավելի է բարդանում և ավելի շատ ժամանակ է պահանջում, բայց արդյունքն արդարացնում է այդ ծախսերը։

Գնահատման այս բոլոր մեթոդներն ունեն իրենց առավելություններն ու թերությունները: Եթե ​​դրանք նախատեսված են մենեջերի համար՝ գնահատման հիմնական առարկան, ապա կադրերի դերը մենեջերի հետ նախապես քննարկելն է կիրառվող մեթոդները և պատրաստել նրան դրանց ճիշտ օգտագործմանը:

2. Կադրերի գնահատման ժամանակակից մեթոդների վերլուծություն, դրանց կիրառումը կադրային պրակտիկայում (արտաքին և ներքին փորձ).

2.1 Կադրերի գնահատման օտարերկրյա փորձ

Ներկա փուլում կադրերի գնահատման մեթոդական կարևորագույն խնդիրներից մեկն այն է, թե ով պետք է գնահատի աշխատողին: Ամերիկյան ընկերությունների մեծ մասի պրակտիկայում դա արվում է մենեջեր-մենեջերի կողմից: Բացի նրանից, մի շարք դեպքերում դա անում են.

- մի քանի վերահսկիչներից բաղկացած հանձնաժողով. Այս մոտեցումն ունի այն առավելությունը, որ վերացնում է կողմնակալությունը, որը կարող է առաջանալ մեկ ղեկավարի գնահատման ժամանակ.

- գնահատվածների գործընկերները. Որպեսզի այս համակարգը պտուղներ տա, անհրաժեշտ է, որ նրանք իմանան նրա աշխատանքի արդյունավետության մակարդակը, վստահեն միմյանց և չձգտեն միմյանց ձեռք բերել աշխատավարձերը բարձրացնելու և ծառայության մեջ առաջխաղացման հնարավորությունը.

- գնահատվածների ենթակաները.

- ցանկացած անձ, որն անմիջականորեն կապված չէ աշխատանքային իրավիճակի հետ: Այս տարբերակն ավելի թանկ է, քան մյուսները և հիմնականում օգտագործվում է շատ կարևոր պաշտոնում գտնվող աշխատակցին գնահատելու համար։ Հնարավոր է նաև օգտագործել այս տարբերակը այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է պայքարել կողմնակալության և նախապաշարմունքի մեղադրանքների դեմ: Հարկ է նշել, որ օգտագործելով այս մոտեցումը, գնահատողը չի ունենա նույն քանակությամբ տեղեկատվություն, ինչ նախորդ չորս տարբերակներում.

- ինքնագնահատական. Այս դեպքում աշխատողն իրեն գնահատում է՝ օգտագործելով այլ գնահատողների կիրառած մեթոդները: Այս մոտեցումն օգտագործվում է աշխատողների մոտ ներդաշնակության հմտությունները զարգացնելու համար, այլ ոչ թե կատարողականը չափելու համար.

- օգտագործելով գնահատման թվարկված ձևերի համակցությունը. վերահսկիչի գնահատականը կարող է հաստատվել ինքնագնահատմամբ, իսկ ղեկավարի գնահատման արդյունքները կարող են համեմատվել ենթակաների կամ գործընկերների գնահատման հետ: Գնահատման արդյունքների երկկողմանի (գնահատող-գնահատված) քննարկումը լավ առաջարկներ է տալիս բարձրագույն ղեկավարությանը:

Դիտարկված բոլոր մոտեցումներից հիմնականը ենթակաների գնահատումն է իրենց ղեկավարի կողմից, բայց գնահատման ամենակարևոր նպատակը աշխատողի անձնական զարգացման հնարավորությունների բացահայտումն է, այնուհետև ավելի լավ է օգտագործել իր ենթակաների ղեկավարի գնահատականը: այլ մեթոդների հետ համատեղ:

Ի լրումն որակական չափանիշների սահմանմանը, որոնք հնարավորություն են տալիս տալ մենեջերների գործունեության օբյեկտիվ և բավականին ամբողջական բնութագրում, չափազանց կարևոր է դրանց քանակական գնահատումը: Ամենաարդյունավետը, բավականին տարածվածն ու խոստումնալիցը պաշտոնի թեկնածուի կոլեկտիվ քննարկման մեթոդն է։ Փորձագիտական ​​այս մեթոդը լիովին համապատասխանում է ժամանակակից առաջարկություններին, թեև գործնականում այն ​​լայնորեն կիրառվում է 20-րդ դարի սկզբից:

Եկեք վերլուծենք արևմտյան լավագույն ընկերությունների փորձը՝ գնահատելով YUKOS-ի գնահատման կենտրոնի աշխատանքը։

ՅՈՒԿՕՍ նավթային ընկերության անձնակազմի բաժինը կարծում է, որ սերտիֆիկացումն օգնեց շատ աշխատակիցների դրսևորվել իրենց դրականորեն, ինչը հասկանալի դարձրեց կարիերայի հնարավորությունների համար: Իսկ ինչ պակաս կարևոր չէ, մարդիկ տեսան և գնահատեցին, թե հանձնաժողովների անդամ բարձրագույն ղեկավարները որքանով են շահագրգռված իրենց մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակի օբյեկտիվ գնահատմամբ։ Այս աշխատանքը չափազանց կարևոր է երկու կողմերի համար։ Սա միասնական թիմ կազմելու միակ ճանապարհն է»։

Գնահատման կենտրոնի անձնակազմը կարող է լինել նվազագույն՝ ղեկավար և քարտուղար։ Փորձագետներ (ինչպես արտաքին, այնպես էլ կազմակերպության աշխատակիցներից) կարող են հրավիրվել միայն գնահատման ընթացակարգերի տևողության համար (1-3 օր): Բացի գնահատման ընթացակարգերի կազմակերպումից և գնահատման ընթացակարգերին մասնակցելուց, կենտրոնի անձնակազմի պարտականությունները ներառում են գնահատված աշխատակիցների և փորձագետների ղեկավարների խմբերի ընտրությունը, ինչպես նաև նորագույն մեթոդական նյութերի տրամադրումը և, անհրաժեշտության դեպքում, վերապատրաստման անցկացում հրավիրված ղեկավարների համար: փորձագետներ.

Որպես կանոն, գնահատման կենտրոններում հավակնորդների գնահատումը տևում է մի քանի ժամից մինչև երեք օր՝ կախված կառավարման մակարդակից, որի համար իրականացվում է գնահատումը և ընտրությունը. մեկ կամ երկու օր միջին մենեջերների համար; երեք օր ավագ ղեկավարների համար:

Աղյուսակ 2.1-ում ներկայացված են գնահատման կենտրոնների պրակտիկայում կիրառվող որոշ մեթոդներ:

Աղյուսակ 2.1 - Գնահատման կենտրոնների աշխատանքի պրակտիկայում օգտագործվող ղեկավարների գնահատման մեթոդներ

Մեթոդի անվանումը		Մեթոդի համառոտ նկարագրությունը
1		2
Կենսագրական մեթոդ		Աշխատակիցների գնահատումը՝ հիմնվելով ինքնակենսագրության վրա
Ազատ ձևի բանավոր կամ գրավոր բնութագրեր		Բանավոր կամ գրավոր նկարագրություն այն մասին, թե ով է աշխատողը և ինչպես է նա գործում աշխատանքում (ձեռքբերումներ և բացթողումներ)
Ձեռք բերված արդյունքների գնահատում		Աշխատողի կողմից կատարված կոնկրետ աշխատանքի բանավոր կամ գրավոր նկարագրությունը
Հարցազրույց		Իրականացվում է կառուցվածքային կամ չկառուցված ձևով՝ գնահատելու գնահատված աշխատողների փորձը, մասնագիտական ​​գիտելիքները, աշխատանքային վարքագիծը և վերաբերմունքը սահմանված պահանջներին համապատասխանելու աստիճանը։
Խմբային քննարկումներ		Գիտելիքների, ղեկավարության ներուժի, աշխատակիցների անձնական և բիզնես որակների, հաղորդակցման հմտությունների գնահատում խմբին առաջադրված խնդիրների համատեղ քննարկման ժամանակ.
Հատուկ իրավիճակների վերլուծություն (դեպք - ուսումնասիրություն)		Հատուկ գործնական իրավիճակների վերլուծություն (դրանց նկարագրությունը կարող է տևել մեկ էջից մինչև հարյուրավոր էջեր): Գնահատված ղեկավարները պետք է բացահայտեն վերլուծության համար առաջարկվող իրավիճակների կարևորագույն խնդիրները և մշակեն դրանց լուծման առաջարկներ
Ստանդարտ ցանկից գնահատված բնութագրերի ընտրություն		Գնահատված անձի ունեցած որակների համեմատությունը նախապես մշակված գնահատման ձևով ներկայացված որակների ցանկի հետ.
Փորձագիտական ​​դատողության մեթոդ		Աշխատողների մոտ որոշակի որակների դրսևորման աստիճանի որոշում՝ փորձագիտական ​​գնահատականներ դնելով գնահատման ձևով ներկայացված սանդղակների որոշակի փաթեթի համաձայն.
Հոգեբանական թեստավորում		Անհատականության գծերի, գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և այլ բնութագրերի որոշում՝ հատուկ ընտրված թեստերի հիման վրա
Տարածություն		Այլ թեկնածուների շարքում գնահատված կոչման (տեղի) փորձագետների օգնությամբ գնահատման արդյունքների ամբողջությամբ.
Բիզնես խաղեր		Իրավիճակների խաղարկում՝ ըստ նախապես մշակված սցենարի, որը մոդելավորում է արտադրության պայմանները և պահանջում որոշումներ՝ հիմնված առկա տեղեկատվության վրա
Նշված գնահատման մեթոդ		Գնահատման ընթացակարգերի ընթացքում որոշակի ձեռքբերումների (բացթողումների) համար որոշակի քանակությամբ միավորների կուտակում (հանում).
Գրաֆիկական պրոֆիլի մեթոդ		Քանակական կամ որակական գնահատականների փոխարեն օգտագործվում է գնահատման գրաֆիկական ձև (անձի բնութագիր): Մեթոդը թույլ է տալիս տեսողական համեմատել պրոֆիլով գնահատված «իդեալական» մենեջերին, ինչպես նաև համեմատել տարբեր աշխատակիցների միմյանց հետ։
Քննադատական ​​մեթոդ		Գնահատվում է, թե ինչպես է աշխատողն իրեն պահում կրիտիկական իրավիճակներում
իրավիճակներ	(արտակարգ իրավիճակներ, պատասխանատու որոշում կայացնել, նոր անծանոթ խնդրի լուծում, կոնֆլիկտային իրավիճակի լուծում և այլն)
Հարցազրույց	Ազատ տեսքով կամ ըստ նախապես կազմված ծրագրի՝ գնահատվողների աշխատանքի պլաններն ու արդյունքները
«Տնօրենի թղթապանակ» (բասկետբոլում)	Առաջնահերթությունների սահմանում, գործողությունների պլանի մշակում և որոշումների ընդունում՝ հիմնված փաստաթղթերի հատուկ մշակված փաթեթի վերլուծության վրա՝ նամակներ, հաշվետվություններ, հուշագրեր, հեռախոսային հաղորդագրություններ և այլ փաստաթղթեր.

Գնահատման կենտրոնները ոչ միայն տրամադրում են կազմակերպության աշխատակիցների գնահատականը, որոնք դիմում են ղեկավարության որոշակի պաշտոնների համար, նրանք հաճախ գործում են որպես աշխատակիցների վերապատրաստման գործիք և միևնույն ժամանակ որպես արդյունավետ առաջնորդության համար անհրաժեշտ հմտություններ զարգացնելու միջոց (օրինակ՝ գնահատման հմտություններ և մենեջերների միջև հարցազրույցի հմտություններ.Գնահատման կենտրոնի աշխատանքներին մասնակցել որպես փորձագետ.

Գնահատման վարժությունների մանրակրկիտ ընտրությունը, դրանց ստանդարտացումը, ինչպես նաև կազմակերպչական մի շարք հատուկ տեխնիկայի կիրառումը կարող են զգալիորեն նվազեցնել որոշումների սուբյեկտիվությունը:

Գնահատման կենտրոնը պետք է ունենա գնահատման մեթոդների բավականաչափ մեծ փաթեթ և պարբերաբար թարմացնի դրանք փոփոխվող պայմաններին և պահանջներին համապատասխանելու համար, ինչպես նաև բացառի գնահատման առաջադրանքների հարցերի ճիշտ պատասխանների նախնական «վերապատրաստման» հնարավորությունը:

Գնահատման կենտրոններում օգտագործվող թեստերն ուղղված են ոչ այնքան առկա գիտելիքների և հմտությունների գնահատմանը, որքան նոր բաներ սովորելու կարողությանը և առաջնորդի կողմից պահանջվող որակների և հմտությունների զարգացման մակարդակը որոշելուն: Գնահատման կենտրոններում օգտագործվող խմբային քննարկումներն առավել հաճախ ուղղված են բիզնեսի կոնկրետ խնդիրների վրա. ներքին ուսուցման արդյունավետության բարձրացման ապահովում. արտադրողականության և որակի բարելավման ուղիներ և այլն: Կառուցվածքային հարցազրույցների օգտագործումը թույլ է տալիս յուրաքանչյուր գնահատվածի համար ստանալ կարևոր լրացուցիչ տեղեկատվություն, որը հաշվի է առնվում վերջնական եզրակացության մեջ:

Յուրաքանչյուր գնահատվածի համար գնահատման կենտրոնի մանրամասն եզրակացությունը ներառում է նրա բիզնեսի և անձնական որակների, դրսևորված կարողությունների, որոշակի պաշտոն զբաղեցնելու պատրաստակամության աստիճանի, հետագա առաջխաղացման հեռանկարների մանրամասն ուսումնասիրություն: Շատ դեպքերում տրվում է նաև իրավիճակային վերլուծություն՝ ինչ ոճի ղեկավարման է ձգտում գնահատվածը, որո՞նք են նրա ուժեղ և թույլ կողմերը, ինչ խնդիրների և կառավարման գործառույթների է հակված, թերություններ, որոնց պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնել։ Գնահատման կենտրոնների աշխատանքի կարևոր առանձնահատկությունն այն է, որ վերջնական հաշվետվությունները, որոնք պատրաստվում են յուրաքանչյուր գնահատված անձի համար, պարունակում են ոչ միայն նրանց ներուժի գնահատում, այլև մի շարք առաջարկություններ:

Արևմտյան ցենտների գնահատման պրակտիկա.

Որպես կանոն, թեստավորումը տևում է մի քանի ժամից մինչև երեք օր՝ 3-6 ժամ՝ մասնագետների գնահատման համար, մեկ օր՝ գծային մենեջերների համար, երկու օր՝ միջին մենեջերների համար, երեք օր՝ թոփ մենեջերների համար:

STC անգլիական ընկերության գնահատման կենտրոնում եռօրյա ծրագրի ղեկավարների գնահատումը տեղի է ունենում երեք փուլով. Առաջին փուլը ներառում է գնահատման հինգ ընթացակարգ՝ կառավարման գործողությունների իրականացում; խնդրի քննարկում փոքր խմբում; որոշման կայացում; մշակված նախագծի ներկայացում; աշխատանքային նամակի պատրաստում.

Երկրորդ փուլը ներառում է հոգեմետրիկ թեստերի ձևերի լրացում, հաղորդակցման հմտությունների բացահայտման վարժություններ և անհատականության հարցաշարերի լրացում (մասնավորապես, 16 գործոնից բաղկացած Cattell հարցաթերթիկ):

Երրորդ փուլը գնահատվածների խմբում փոխադարձ գնահատման հատուկ ձևաթղթերի լրացումն է։

Գնահատման կենտրոններից օգտվելու առավելությունները.

Գնահատման կենտրոններում կիրառվող ղեկավարների գնահատման մոտեցումը ակնհայտ առավելությունների թվում կարելի է առանձնացնել հետևյալը.

1. Գնահատման կենտրոններն ավելի հուսալի են, քան ընտրության մյուս մեթոդները: Այս համապարփակ գնահատման մեթոդն ավելի հուսալի է թեկնածուների ապագա հաջողությունը կանխատեսելու համար, քան մյուս մեթոդները:

2. Կենտրոնի կողմից տրված մանրամասն գնահատականները թեկնածուների կողմից ընկալվում են ավելի արդար և օբյեկտիվ, քանի որ գնահատման կենտրոնների փորձագետները կապված չեն գնահատվող «շեֆ-ենթակայ» հարաբերությունների հետ։

3. Կենտրոնի կողմից տրված գնահատականները կենտրոնանում են թեկնածուների հիմնական իրավասությունների վրա: Գնահատման մեջ շեշտը դրվում է ոչ թե թեկնածուների անցյալի կատարողականի գնահատման, այլ հատուկ մոդելավորված իրավիճակներում նրա վարքագծի դիտարկման և գնահատման վրա։ Բազմաթիվ թեստերի, ընթացակարգերի, որոնք մոդելավորում են կառավարման գործունեության հիմնական բաղադրիչները, բիզնես խաղերը թույլ են տալիս թեկնածուներին լիովին բացահայտել իրենց ներուժը:

4. Գնահատման բիզնես խաղերը սերտորեն կապված են մենեջերի աշխատանքի ամենակարևոր ասպեկտների հետ, ինչը թույլ է տալիս դրանց արդյունքների հիման վրա կատարել տեղեկացված եզրակացություններ կոնկրետ թեկնածուների վերաբերյալ:

5. Դիմորդները կարող են ավելի ամբողջական արձագանք ստանալ գնահատման կենտրոնների արդյունքների վերաբերյալ:

6. Թեստային վարժությունների ստանդարտացումը հավասարեցնում է տարբեր թեկնածուների հնարավորությունները:

Գնահատման այս մեթոդի բոլոր առավելություններով հանդերձ՝ գնահատման կենտրոնների աշխատանքը զերծ չէ որոշակի դժվարություններից և խնդիրներից, որոնք խոչընդոտում են դրանց ավելի լայն կիրառմանը։ Նման խնդիրների թվում են հետևյալը.

1. Համեմատաբար բարձր ծախսեր։ Ավելի բարձր ֆինանսական ծախսեր՝ համեմատած գնահատման այլ մեթոդների հետ: Դիտորդների և թեկնածուների կողմից ավելի շատ ժամանակ է պահանջվում. անհրաժեշտ է մեթոդական և այլ նյութերի պատրաստում։

2. Բավականին ցածր արդյունավետություն: Նյութերի և եզրակացությունների մեծ մասը չպահանջված է։

3. Էթիկական խնդիրներ՝ կապված գնահատման արդյունքները անբավարար արդյունքներ ցույց տված անհատներին փոխանցելու անհրաժեշտության հետ:

4. Վտանգը, որ գնահատման չափանիշներն ավելի շատ առաջնորդվում են երեկվա պահանջներով, այլ ոչ այն պահանջներով, որոնք վաղը պետք է բավարարեն գնահատվող աշխատողները։

Այսօր կազմակերպությունների ճնշող մեծամասնության համար էկզոտիկ է գնահատման կենտրոնի ստեղծումը, որի հիմնական խնդիրը լինելու է ռեզերվում ընդգրկվելու կամ ավելի բարձր պաշտոններ զբաղեցնելու համար դիմող մասնագետների կամ ղեկավարների ներուժի գնահատումը։ Այստեղ հիմնական պատճառը ոչ թե նման կենտրոններում կիրառվող մեթոդների աշխատատար լինելն է, այլ համապատասխան մասնագետների բացակայությունը և գնահատման կենտրոնի աշխատանքի հիմնական բովանդակության և ղեկավարության և ներկայացուցիչների կողմից ստացվող արդյունքների անբավարար հստակ պատկերացումը: մարդկային ծառայություններ.

Եթե ​​կազմակերպության ղեկավարությունը որոշում կայացնի գնահատման կենտրոն ստեղծելու անհրաժեշտության մասին, ապա մեկ այլ խնդիր, որը պետք է լուծվի, այն է, թե կենտրոնն ինչ ձևով կգործի շարունակական հիմունքներով կամ նրա աշխատանքը կդադարեցվի գնահատման ընթացակարգերի ավարտից անմիջապես հետո և համապատասխան հաշվետվությունների պատրաստումը։

Օգտագործելով ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման կազմակերպման վերը նշված տեսական դրույթները, ինչպես նաև օգտագործելով արտասահմանյան ընկերությունների փորձը, մենք կվերլուծենք Բելառուսի Հանրապետությունում անձնակազմի ներուժի գնահատման կազմակերպումը, օգտագործելով Galagroup-Invest JLLC-ի օրինակը:

2.2 Կադրերի գնահատման ժամանակակից մեթոդների վերլուծություն հայրենական ձեռնարկությունների կադրային պրակտիկայում «Գալագրուպ-Ինվեստ» ԲԲԸ-ի օրինակով

«Galagroup-Invest» ՍՊԸ-ն հանդիսանում է «Bellesbumprom» անտառային, փայտամշակման և ցելյուլոզայի և թղթի արդյունաբերության բելառուսական արտադրական և առևտրային կոնցեռնի մի մասը: JLLC "Galagroup-Invest" գրանցված է Մինսկի Գործադիր կոմիտեի 1994 թվականի հունիսի 21-ի թիվ 70-75 որոշմամբ: Գրանցման թիվ 288 OKPO կոդը 00276624 Բելառուսի Հանրապետություն:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ն ձեռնարկություն է, որն իրականացնում է փայտի ամբողջական վերամշակում` սկսած փայտահատումից և գերանների կտրումից, սղոցված փայտանյութի, նրբատախտակի, կահույքի տախտակների, բլոկների, փայտամշակման արտադրանքի արտադրությամբ և վերջացրած բարձրարվեստ կահույքի արտադրությամբ:

Ներկայումս ընկերությունն արտադրում է ավելի քան 130 ապրանքային անվանում: Արտահանվող ապրանքների հիմնական տեսակներն են նրբատախտակն ու կահույքը։ Արտահանման համար սոճու պինդ կահույքի արտադրությունը զարգանում է արագացված տեմպերով (արտահանվող ապրանքների առաջարկի 37,4%-ը)։

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի առաքելությունն է առաջատար լինել փայտամշակման արտադրանքի արտադրության ոլորտում: «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի առաջիկա տարիների հիմնական ռազմավարական նպատակն է մեծացնել արտադրության ծավալը՝ հիմնված արտադրության բարելավման և ապրանքների մրցունակության բարձրացման վրա Բելառուսի Հանրապետության և ոչ ԱՊՀ երկրների շուկաներում: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները բերված են Հավելված Ա-ում:

Ընկերությունում աշխատողների միջին թիվը 01.01.2009թ.-ի դրությամբ կազմել է 51 մարդ, որից 17-ը աշխատողներ են։ (5 ղեկավար և 12 մասնագետ): 01.01.2010թ.-ի դրությամբ «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների թիվը կազմել է 60 մարդ, որից 20-ը: (6 ղեկավար և 14 մասնագետ):

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը (Նկար 2.1) որոշվում է կանոնադրությամբ և ներառում է կառավարման ապարատը (կառավարման ծառայություններ) և ուղղակիորեն արտադրական միավորները:

Գծապատկեր 2.1. «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի կազմակերպական կառուցվածքը.

Ձեռնարկության գործառնական գործունեության բոլոր հարցերը որոշում են ձեռնարկության տնօրենը և նրա կողմից նշանակված տեղակալները, կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների ղեկավարները, արտադրամասերը, բաժինները, բաժինները և այլն, ինչպես նաև վարպետները: «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի ղեկավար անձնակազմի հիմնական կառուցվածքը բարձրագույն և միջնակարգ կրթությամբ աշխատողներն են, ովքեր ունեն ձեռնարկությունում մեծ փորձ: Վարչական և ղեկավար անձնակազմը հիմնականում ունեն բարձրագույն տեխնիկական և տնտեսական կրթություն:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ն ունի կադրերի սպասարկման կանոնակարգ, համաձայն որի անձնակազմի սպասարկումը ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումն է։ Ձեռնարկության անձնակազմի ծառայությունն իր գործունեության ընթացքում առաջնորդվում է Բելառուսի Հանրապետության գործող օրենսդրությամբ, ձեռնարկության կանոնադրությամբ, կոլեկտիվ պայմանագրով, ձեռնարկության ղեկավարի հրամաններով և հրամաններով և ենթակա է ձեռնարկության ղեկավարին: .

Անձնակազմի բաժնի կառուցվածքը և աշխատակազմը հաստատում է ձեռնարկության ղեկավարը` հաշվի առնելով ձեռնարկության առջև ծառացած խնդիրները, նրա առանձնահատկությունները և աշխատողների թիվը: Կադրերի ծառայությունը ղեկավարում է կառավարիչը, որին նշանակում և պաշտոնից ազատում է ձեռնարկության ղեկավարը: Անձնակազմի ծառայության աշխատակիցների միջև պարտականությունների բաշխումն իրականացնում է պետը` համաձայն աշխատանքային նկարագրությունների և կադրերի ծառայության կանոնակարգերի:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի կադրերի բաժնում աշխատում է 5 մարդ։ Ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 2.2-ում:

Գծապատկեր 2.2 - «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի բաժնի կառուցվածքը.

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի կադրերի բաժնի հիմնական խնդիրներն են.

- մասնակցություն անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակմանը և իրականացմանը.

- ձեռնարկությանը տրամադրել անհրաժեշտ թվով անձնակազմի ղեկավարներ, մասնագետներ, պահանջվող մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և որակավորումների աշխատողներ.

- անձնակազմի աշխատանքային ներուժի արդյունավետ ընտրության, տեղաբաշխման և ներդրման իրականացում` նրանց մասնագիտական, գործարար և բարոյական որակներին համապատասխան.

- մասնակցություն կայուն աշխատուժի ձևավորմանն ու զարգացմանը, բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծմանը.

- անձնակազմի կառավարման շարունակական կատարելագործում` հիմնված նպատակային ծրագրերի իրականացման, կադրային ժամանակակից տեխնոլոգիաների և անձնակազմի կառավարման խնդիրների վերաբերյալ ղեկավարներին համակարգված օգնության տրամադրման վրա.

Աշխատանքի ընդունման ժամանակ անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է JLLC Galagroup-Invest-ի հավաքագրման մասնագետի կողմից: Իր գործունեության ընթացքում նա օգտագործում է երկու փաստաթուղթ՝ հարցաթերթ (Հավելված Բ) և հարցազրույցի ձևաթուղթ (Հավելված Գ):

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում կիրառվող անձնակազմի գնահատման մեթոդը չափորոշիչների ընտրության և իրականացման առումով բավականին պարզ է և հիմնականում իրականացվում է մենեջերների և մասնագետների հավաստագրման տեսքով: Ղեկավարը մանրամասն բնութագրեր է պատրաստել հավաստագրման ենթակա աշխատողների համար, հավաստագրված աշխատողներին ծանոթացրել է դրանց բովանդակությանը: «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի, ներառյալ ղեկավար կազմի, ատեստավորումն իրականացվում է 5 տարին մեկ անգամ:

Այսպիսով, անձնակազմի գնահատումը կրճատվում է երկու փաստաթղթերի ներկայացմամբ՝ հավաստագրման թերթիկ և բնութագրեր: Որի հիման վրա որոշումներ է կայացնում ձեռնարկության ղեկավարի հրամանով նշանակված ատեստավորման հանձնաժողովը։

Ատեստավորման ուսումնասիրված փաստաթղթերը վկայում են որոշակի ֆորմալիզմի մասին. հաստատել ատեստավորման արդյունքները. վերացնել նշված թերությունները; բերել աշխատակիցների ուշադրությանը. Հանձնաժողովի նիստի արձանագրությունը միշտ չէ, որ պարունակում է մեկնաբանություններ թերությունների վերաբերյալ։ Հիմնական գնահատման փաստաթուղթը ձեռնարկության ղեկավարի և խանութի հանձնաժողովի նախագահի կողմից վավերացված բնութագիրն է և հավաստագրման հանձնաժողովի նիստի արձանագրությունից ավանդական մեջբերումը. բոլոր հարցերին տրված են պատասխաններ:

Հավաստագրման ընթացակարգի զարգացումը հիմնականում պայմանավորված է գիտելիքի աշխատողների աշխատանքային ներդրումը քանակականորեն չափելու անկարողության և այս ներդրումը «օբյեկտիվորեն» բնութագրելու ցանկության հակասությամբ:

Ամենահեշտ ճանապարհը գնահատելն է այս կամ այն ​​մենեջերի կամ մասնագետի իրական ներդրումն իր անմիջական ղեկավարի մոտ։ Միայն նա գիտի, որ այս աշխատակցին իրականում վստահել են, ինչ պայմաններում է աշխատել, ինչքանով են նրան շեղել սոցիալական տարբեր հանձնարարություններ, ինչպես են վերահսկում նրա աշխատանքը, ինչպես են այն խթանում, ինչ օգնություն են ցույց տալիս և ինչ խոչընդոտներ են կանխամտածված։ համակերպվել.

Անմիջական ղեկավարը (և գործնականում `կադրերի բաժնի ղեկավարը, և հաճախ հավատարմագրվածն ինքը) կազմում է նկարագրություն, որն այնուհետև ստորագրվում է անմիջական ղեկավարի և խանութի հանձնաժողովի նախագահի կողմից: Դրան հաջորդում է սերտիֆիկացման հանձնաժողովի նիստը, որը որոշում է, թե արդյոք աշխատողը համապատասխանում է այդ պաշտոնին: Հանձնաժողովի վճիռը մուտքագրվում է ատեստավորման թերթիկ։

Հավաստագրման ընթացակարգի թերությունները.

- բնութագրերը սուբյեկտիվ են (պանեգիրիկ կամ «գայլի տոմս», որով նրանք նույնիսկ բանտ չեն նստի) կամ, ընդհակառակը, բացարձակապես անանձնական են, դրանց վրա ընդհանրապես հույս դնել չես կարող).

- ատեստավորումը կարող է վերածվել կատարման՝ նախապես ընդունված որոշման ձգձգմամբ, կամ վատ կազմակերպված քննության՝ պատահական արդյունքով և հավաստագրվածների նյարդային բարձր ծախսերով.

- հավաստագրումից հետո հաճախ գրեթե արժեքավոր տեղեկատվություն չի մնում կազմակերպության հետագա կառավարման համար:

Վերը նկարագրված կանոնակարգերը՝ բնութագրերի օբյեկտիվությունը բարձրացնելու և սերտիֆիկացման հանձնաժողովի նիստերն ավելի կառուցողական դարձնելու նպատակով, կարող են համալրվել հավաստագրվող անձի բիզնես որակների փորձագիտական ​​գնահատականներով։

Գնահատման ենթակա բիզնես որակների ցանկը մշակվում է: Յուրաքանչյուր գնահատվածի համար փորձագետներ են նշանակվում ղեկավարներից, ենթականերից և գործընկերներից, որոնց առաջարկվում է գնահատել առաջարկվող ցուցակից նրա յուրաքանչյուր որակը միավորներով, օրինակ՝ դպրոցի գնահատականները: Տարբեր փորձագետների գնահատականները միջինացված են։ Երբեմն ծայրահեղ գնահատականները մինչև միջինացումն անտեսվում են որպես սուբյեկտիվ: («Գեղասահքի պես»:

Հավաստագրված անձի ղեկավարին տրվում է միջին գնահատականներով թերթիկ, որպեսզի նա բնութագրերը գրելիս հաշվի առնի փորձագետների կարծիքը։ Բացի այդ, այս թերթիկը կարող է օգտակար լինել ատեստավորման հանձնաժողովի համար՝ և՛ պաշտոնի համապատասխանությունը որոշելու, և՛ հանձնաժողովի նիստի սցենարը որոշելու համար (ատեստավորվածներից ում հետ պետք է մի փոքր ավելի երկար զրուցել, ո՞ր փաստաթղթերը պետք է բերվի, օրինակ, եթե ատեստավորված անձը ցածր գնահատական ​​ունի աշխատանքային կարգապահության մեջ, ծանոթանալ նրա խախտումներն ամրագրող փաստաթղթերին):

Այս տարբերակն ունի նաև թերություններ.

- գնահատականները էական ազդեցություն չունեն բնութագրերի որակի վրա:

- բնութագրի և գնահատման թերթիկի միջև մեծ անհամապատասխանություններով, այնքան էլ պարզ չէ, թե ինչին հավատալ, մինչդեռ սովորաբար հասարակական կարծիքը հակված չէ դեպի ղեկավարի կարծիքը:

- սերտիֆիկացման բարդությունը զգալիորեն մեծանում է:

- Փորձագիտական ​​գնահատականների ձեռքով մշակման ընթացքում տեղեկատվության արտահոսքն անխուսափելի է, և գնահատումների անանունությունը (եթե այդպիսի խոստացված է) չի ապահովվում, ինչը հետագայում հանգեցնում է փորձագետների կողմնակալությանը:

- Ձեռքով մշակման ժամանակ ատեստավորման մեթոդը կարող է փոփոխվել ցանկացած պահի, որը հաճախ շտապում են օգտագործել որոշ մենեջերներ՝ վերափոխելով այն ըստ իրենց ցանկության, երբեմն՝ բավականին անգրագետ:

- Գնահատականներով թերթիկը փաստաթուղթ չէ, ենթակա չէ իրավական պաշտպանության և, հետևաբար, կարող է ընդհանուր առմամբ անտեսվել ինչպես բնութագիրը գրող ղեկավարի, այնպես էլ հավաստագրման հանձնաժողովի կողմից:

- ատեստավորումը դեռևս անջատված է կառավարման հիմնական խնդիրներից, այն համարվում է «երրորդ կարգի» կարևորությամբ:

- տվյալների բանկը սովորաբար չի օգտագործվում:

- Յուրաքանչյուր փորձագետ յուրովի է հասկանում միավորների գնահատման սկզբունքները (օրինակ, դպրոցի մի ուսուցչի համար չորսն իրականում նշանակում է երեք, իսկ մյուսի համար՝ հինգ):

- որակներն ինքնին նույնպես կարող են տարբեր կերպ մեկնաբանվել, և թեև փորձագետներին առաջարկվում են գրավոր բացատրություններ, որոշ փորձագետներ դրանք չեն կարդում, իսկ մյուսները, կարդալուց հետո, անտեսում են դրանք:

- վերջնական գնահատականները, արտահայտված միավորներով, դժվարությամբ են ընկալվում նույնիսկ տեսողականորեն, էլ չեմ խոսում «ականջով» ընկալման մասին. Աշխատողի կերպարը չի գումարվում երկու աշխատակցի (թվերի երկու սյունակ) համեմատելը բավականին բարդ խնդիր է ստացվում։

- տեղեկատվության արտահոսքի խնդիրը լիովին լուծված չէ, քանի որ դեռևս կա «մեխանիկական» գործողությունների մեծ մասը, որոնցում հնարավոր է արտահոսք:

- երբեմն գայթակղության մեջ են ընկնում թվերի սյունակը հասցնել որոշակի վերջնական ցուցանիշի, այսինքն՝ աշխատողին գնահատել ընդամենը մեկ թվով։ Այնուհետև գործնականում համոզվեք պարզ միջինացումով ստացված արդյունքների անհեթեթության մեջ, ներկայացվում են հատկանիշների կշռման գործակիցները, բարդ են վերջնական գնահատման ալգորիթմները, բայց դա հաջողվել է այս ճանապարհին, մինչ այժմ ոչ ոք չի հասել. այն.

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի գլխավոր հաշվապահի, գնումների բաժնի պետի և արտադրական և տեխնոլոգիական բաժնի ղեկավարի մրցունակությունը գնահատելու համար մենք կկազմենք անձնակազմի որակների մոտավոր ցուցակ և կորոշենք դրանց քաշը (Աղյուսակ 2.2): . Կանոններ - փորձագիտական ​​գնահատումների պայմանները բերված են Աղյուսակ 2.3-ում:

Աղյուսակ 2.2. «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի կադրային որակների մոտավոր ցանկ.

Կադրային որակներ (մրցակցային առավելություններ)	Կադրերի որակների կշիռն ըստ կատեգորիաների
	արտադրատեխնոլոգիական բաժնի պետ	Գնումների վարչության պետ	Գլխավոր հաշվապահ
1. Կազմակերպության մրցունակությունը, որում աշխատում է աշխատակազմը	0,20	0,25	0,20
2. Ժառանգված մրցակցային առավելություններ (կարողություններ, ֆիզիկական բնութագրեր և այլն)	0,20	0,15	0,15
3. Բիզնեսի որակներ (կրթություն, հատուկ գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ)	0,3	0,4	0,20
4. Բանականություն, մշակույթ	0,05	0,05	0,1
5. Մարդասեր	0,05	0,05	0,1
6. Կազմակերպում	0,05	0,05	0,15
7. Տարիքը, առողջությունը	0,15	0,05	0,10
Նորմալացման պայմանները	1,00	1,00	1,00

Աղյուսակ 2.3 - Կանոններ - փորձագիտական ​​գնահատումների պայմաններ

Եկեք գնահատենք «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի գլխավոր հաշվապահի մրցունակությունը՝ աղյուսակ 2.4-ում տրված մրցակցային որակների փորձագիտական ​​գնահատականների հիման վրա:

Մենք վերլուծականորեն կառուցում ենք կադրերի որոշակի կատեգորիայի մրցունակության մակարդակը գնահատելու բանաձև՝ Կ Պ.

Մենք ձևակերպում ենք հաշվարկման բանաձևի պահանջները.

Հաշվի առնելով անձնակազմի բոլոր մրցակցային որակները՝ գումարում j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7 ինդեքսով:

Աղյուսակ 2.4 - «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՋՕԸ-ի գլխավոր հաշվապահի որակների փորձագիտական ​​գնահատման արդյունքները.

Անձնակազմի j-րդ որակի կշռի դիտարկումը` a j (աղյուսակ 2.2):

Անձնակազմի j-րդ որակի i-րդ փորձագետի կողմից գնահատման հաշվառում հինգ բալանոց համակարգով - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - փորձագետների թիվը (n = 3 (աղյուսակ 2.4)) - ամփոփում ըստ ցուցանիշի i.

Հաշվի առնելով երկու գործոնային իրադարձությունների ամբողջական խումբը (համապատասխանությունները)՝ փորձագիտական ​​գնահատում j-րդ որակի β ij և j-րդ որակի a j կշռի համար՝ a j β ij արտադրյալները ձևավորելով:

Հաշվի առնելով KP-ի անձնակազմի մրցունակության մակարդակի նորմալացման պայմանները` նախնական հաշվի առնելով անձնակազմի որակների քաշային գործակիցների նորմալացման պայմանները (աղյուսակ 2.2) - ամփոփման արդյունքները բաժանելով. թիվ 5n միավորների առավելագույն հնարավոր քանակը, որը կարող է ստանալ անձնակազմի գնահատված անհատը (5 միավոր × n փորձագետ):

Եկեք կառուցենք K P-ի հաշվարկման բանաձևը՝ հաշվի առնելով վերը նշված պահանջները.

. (2.1)

Եկե՛ք հաշվարկենք JLLC Galagroup-Invest-ի գլխավոր հաշվապահի մրցունակությունը՝ համապատասխան յոթ գերիշխող որակների (կառավարման միջին մակարդակ) (աղյուսակ 2.2)՝ երեք փորձագետների գնահատումների արդյունքների հիման վրա (աղյուսակ 2.4).

K P = / (5 ∙ 3) = 13.2 / 15 =

Ելնելով անձնակազմի մրցունակության մակարդակի K P = 0,88 արժեքից, եզրակացությունը հետևյալն է. «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի գլխավոր հաշվապահն ունի բավականին բարձր մրցունակություն:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի մատակարարման բաժնի պետի մրցունակությունը գնահատենք աղյուսակ 2.5-ում բերված մրցակցային որակների փորձագիտական ​​գնահատականների հիման վրա:

Աղյուսակ 2.5 - «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի գնումների բաժնի պետի որակների փորձագիտական ​​գնահատման արդյունքները.

K P = / (5 ∙ 3) =

11,45 / 15 = 0,763.

Ելնելով անձնակազմի մրցունակության մակարդակի K P = 0,763 հաշվարկված արժեքից, եզրակացությունը հետևյալն է. «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի մատակարարման բաժնի ղեկավարն ունի բավականին բարձր մրցունակություն, բայց այն ավելի ցածր է, քան գլխավոր հաշվապահինը:

Աղյուսակ 2.6-ում ներկայացված մրցակցային որակների փորձագիտական ​​գնահատականների հիման վրա գնահատենք «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի արտադրատեխնոլոգիական բաժնի ղեկավարի մրցունակությունը:

K P = / (5 ∙ 3) =

10,85 / 15 = 0,723.

Ելնելով անձնակազմի մրցունակության մակարդակի KP = 0,723 հաշվարկված արժեքից՝ եզրակացությունը հետևյալն է. հաշվապահ և գնումների բաժնի պետ։

Աղյուսակ 2.6 - «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի արտադրական և տեխնոլոգիական բաժնի պետի որակների փորձագիտական ​​գնահատման արդյունքները.

Առաջարկություններ. մրցունակության հետագա բարձրացման համար «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի արտադրական և տեխնոլոգիական բաժնի ղեկավարը պետք է ուշադրություն դարձնի այնպիսի որակների, ինչպիսին է կազմակերպչական, ինչպես նաև ամրապնդել նրանց առողջությունը:

Վերլուծության հիման վրա կարելի է հետևյալ եզրակացությունները անել. «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում կադրերի գնահատմամբ ներգրավված են երկու կադրերի մասնագետ՝ աշխատանքի ընդունվելիս սա ընդունող մասնագետ է, իսկ աշխատողների գնահատումը ատեստավորման մասնագետ։ Աշխատանքի համար դիմելիս օգտագործվում է հարցաթերթիկ, սակայն որպես ընտրության չափանիշ չի օգտագործվում նախորդ աշխատատեղերի առաջարկությունների հետ աշխատելու պրակտիկան, անվտանգության ծառայության կողմից դիմորդների ստուգման բացակայությունը:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի ներուժի որակական գնահատումն իրականացվում է կադրերի գնահատման ոլորտում աշխատանքներ կատարող ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների համակարգված աշխատանքի շնորհիվ, ինչպես նաև գիտելիքների և կարողությունների շնորհիվ: կիրառեք վերլուծված ընկերության աշխատակիցների կադրերի գնահատման իրավական դաշտը: Ձեռնարկությունում մշակված և գործող անձնակազմի ծառայության կանոնակարգը նպաստում է Բելառուսի Հանրապետության օրենսդրության շրջանակներում ձեռնարկության կադրային ներուժի գնահատման իրականացման վերահսկմանը:

Ելնելով նախորդ գլխում կատարված հետազոտության արդյունքներից՝ հնարավոր է առաջարկել «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի (մասնավորապես՝ ղեկավարության) ներուժի գնահատման մեթոդաբանության ներդրում, ներառյալ ծախսերի գնահատումը: ձեռնարկության կադրային ներուժի, աշխատողի գնահատված արժեքի հաշվարկը, աշխատողի կադրային ներուժի գուդվիլը:

Ձեռնարկության անձնակազմի ներուժի արժեքը ձեռնարկության բոլոր աշխատողների ընդհանուր գնահատված արժեքն է:

Աշխատողի գնահատված արժեքը գնահատված արժեք է, որը հավասար է վճարվածի կամ ակնկալվողի արտադրյալին աշխատավարձերըաշխատողը G kp գործակցով (Մարդկային ռեսուրսների բարի կամք).

S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)

որտեղ S-ը աշխատողի գնահատված արժեքն է, ռուբլի;

Աշխատավարձ - աշխատողին սպասվող կամ վճարված աշխատավարձը, ռուբլի;

Г кп - գործակից, Աշխատողի կադրային ներուժի գուդվիլ (հաշվարկված արժեք):

Աշխատողի մարդկային ռեսուրսների ներուժի բարի կամքը գործակից է, որն արտացոլում է աշխատողի իրական, շուկայական, անհատական ​​արժեքը ոչ թե որպես անձնակազմի միավոր, այլ որպես կոնկրետ անձի, ով կարող է կատարել որոշակի գործառույթներ, լուծել որոշակի խնդիրներ:

Հավելված D (Գործակիցների G kp պատուհան) ցույց է տալիս գործակիցների արժեքները, որոնք կարող են օգտագործվել հաշվարկելիս (Հավելված D-ն պարունակում է այս մեթոդաբանության հատվածը Galagroup-Invest JLLC-ի անհատական ​​կառավարման աշխատակիցների օրինակով): Պետք է նշել, որ դրանք առաջարկվող արժեքներ են, բայց քանի որ յուրաքանչյուր աշխատող անհատական ​​է, համապատասխանաբար, յուրաքանչյուր աշխատակցին պետք է անհատապես մոտենալ՝ անկախ առաջարկվող արժեքներից։

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի մարդկային ռեսուրսների արժեքի հաշվարկման առաջարկվող մեթոդը մի կողմից թույլ կտա կատարել բոլոր անհրաժեշտ մաթեմատիկական հաշվարկները և հասնել կոնկրետ թվերի, իսկ մյուս կողմից՝ բավականին պարզ, պարզունակ և պարզունակ. չի պահանջում որևէ հատուկ ծրագրային ապահովում կամ մեծ ժամանակի ծախսեր:

Իհարկե, հաշվարկման առաջարկվող մեթոդը անկատար է, այդ իսկ պատճառով այն հեշտությամբ կարող է քննադատվել ակադեմիական գիտության մասնագետների կողմից, բայց այս մոտեցումը ընդունելի է ձեռնարկության կադրային ներուժի արժեքը գնահատելու համար:

Մենք կբացահայտենք կառավարման անձնակազմի ներուժի գնահատման մեթոդաբանության իրականացման մեխանիզմը, ներառյալ ձեռնարկության կադրային ներուժի արժեքի գնահատումը, աշխատողի գնահատված արժեքի հաշվարկը, աշխատողի կադրային ներուժի բարի կամքը:

Հաշվիչը («Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում դա կլինի ատեստավորման մասնագետ) ինքն իրավունք ունի դիտարկել առկա անձնակազմի որակավորումները՝ ըստ իր համար ընդունելի դասակարգման (տես Հավելված Դ «Մարդկային ռեսուրսների ծախսերի հաշվարկման օրինակ» ):

Ինքը՝ հաշվիչը, իրավունք ունի գործակիցը (մարդկային ռեսուրսների բարի կամքը) դնել այնպես, ինչպես հարմար է գտնում։ Հիմնական բանը այն է, որ դա արվի բավականաչափ ճիշտ:

Այս տեխնիկան ենթադրում է, որ առևտրային ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների արժեքը հաշվարկվում է այն ենթադրությամբ, որ ձեռնարկության բոլոր մարդկային ռեսուրսները փոխարինվում են ուրիշներով:

Փոխարինման ժամկետը 1 ամիս է։

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ կադրերն ամբողջությամբ փոխարինված են, ենթադրում ենք, որ նոր կադրերի համալրումը կիրականացվի առաջարկությունների հիման վրա՝ հավաքագրման գործակալությունների միջոցով, մասնագիտացված մամուլում գովազդ տեղադրելու միջոցով։

Անձնակազմի աշխատավարձի մակարդակը և հավաքագրող գործակալությունների վարձատրության չափը վերցված են՝ ելնելով աշխատաշուկայում ներկա պահին զարգացած աշխատավարձերի և ծառայությունների արժեքից:

Առանձին աշխատողի բարի կամքի վրա ազդող գործոնները կարող են բավականաչափ տատանվել:

Տեխնիկայի իրականացում` բացել աղյուսակ: Մենք ստեղծում ենք 2 թերթ՝ «հիմնական թերթ» և «գուդվիլ KP» և դրանում մուտքագրում ենք աշխատողների կադրային աղյուսակը (տես Հավելված Դ): Մենք ստեղծում ենք երրորդ թերթիկ «Գործակիցներ G kp» և լրացնում այն՝ հիմնվելով Հավելված Դ-ի օրինակի վրա:

Հիմնական թերթիկում մենք որոշում ենք, թե որ պաշտոններն են ընդունվելու երրորդ կողմի առաջարկություններով, որոնք հավաքագրող գործակալությունների միջոցով, որոնք մասնագիտացված թերթերում գովազդի միջոցով:

Համապատասխանաբար, մենք կարևորում ենք. կապույտ - երրորդ կողմի առաջարկությունների համաձայն. դեղին - թերթի գովազդի միջոցով; սպիտակ - անձնակազմի գործակալությունների միջոցով:

«Հիմնական թերթիկում» լրացնում ենք «աշխատավարձերի գերակշռող մակարդակը» և «Գնահատված ...» սյունակները:

Մենք հաշվարկում ենք հավաքագրման ծառայությունների (հավաքագրման գործակալություն) ծախսերի արժեքը: Մենք ընդունում ենք ծառայությունների արժեքը որպես գնահատված աշխատավարձի մաս: Մենք լրացնում ենք աղյուսակը («հիմնական թերթ»):

Մենք բացում ենք «Goodwill KP» թերթիկը: Մենք դասավորում ենք գործակիցները՝ հիմնվելով օրինակի վրա (թերթ «գործակիցներ G kp»): «Goodwill KP» թերթիկում ամփոփում ենք տրված գործակիցները և ստանում «Մարդկային ռեսուրսների բարի կամք» գործակիցը յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առանձին։ «Հիմնական թերթիկում» պատճենում ենք «Մարդկային ներուժի բարի կամք» գործակիցը։

Մենք հաշվարկը կատարում ենք՝ բազմապատկելով գնահատված աշխատավարձը և մարդկային ռեսուրսների բարի կամքը։ Մենք ամփոփում ենք ծախսերը և ստանում արդյունքը։

Նպատակահարմար եմ համարում նաև «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում ներդնել «սրճարան» համակարգը, որտեղ յուրաքանչյուր սոցիալական խրախուսման համար հատկացվում է որոշակի միավոր։ Կախված պաշտոնների հիերարխիայում աշխատողի դիրքից, կարգավիճակից և ձեռք բերված արդյունքներից, աշխատողը հրավիրվում է ինքնուրույն ձևավորել սոցիալական փաթեթ որոշակի կետի համար:

Առաջարկվում է աշխատանքի դիրքի գնահատման հետևյալ մատրիցը, որը պարունակում է վերը նշված բոլոր բաղադրիչները.

1. Գիտելիք (որակավորումներ, կրթություն) և աշխատանքային փորձ.

Գիտելիքը հասկացվում է որպես աշխատանքի նկարագրով նախատեսված աշխատանքը կատարելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության ամբողջությունն ու տեսակը: Այս ցուցանիշը ենթադրում է հմտությունների և հարակից գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների գնահատում, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքը բավարար չափով կատարելու համար: Ընդ որում, այս գնահատումը կատարվում է երկու ասպեկտով (աղյուսակ 3.1):

2. Աշխատանքի դժվարություն (ջանք) - ներառում է ֆիզիկական և մտավոր ջանքերը:

Աղյուսակ 3.1 - Աշխատակիցների գիտելիքների և փորձի գնահատում

Ֆիզիկական ջանք - ֆիզիկական ծանրաբեռնվածության աստիճանը, որն անհրաժեշտ է աշխատանքի նկարագրության մեջ գրանցված բնորոշ և կանոնավոր պարտականությունները կատարելու համար: Մտավոր ջանքերը մտավոր սթրեսի և տեսողական ուշադրության համադրություն են, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքային պարտականությունները կատարելու համար: Այս ջանքերի գնահատումը կատարվում է 3.2 - 3.3 աղյուսակների տվյալների համաձայն:

Աղյուսակ 3.2 - Աշխատողի ֆիզիկական ջանքերի գնահատում

Ֆիզիկական ջանքերի նկարագրություն	Միավորների քանակը
Հեշտ աշխատանք, որը պահանջում է ցածր ֆիզիկական ուժ: Պարտադիր նստած դիրքը շատ ժամանակ
Աշխատանք, որը պահանջում է քիչ ֆիզիկական սթրես; ներառում է հաճախակի կանգնել, քայլել, կռանալ և կանոնավոր գործողություններ համակարգչի, գրասենյակի կամ տեխնոլոգիական սարքավորումների վրա	2
Աշխատանք, որը պահանջում է միջինից բարձր ֆիզիկական սթրես. ներառում է մշտական ​​կանգնել, քայլել, կռանալ, սարքավորումների շարունակական օգտագործումը, ներառյալ գրասենյակային սարքավորումները, միապաղաղ կրկնվող աշխատանք
Աշխատանք, որը պահանջում է ուժեղ ֆիզիկական սթրես, բայց միայն պարբերաբար կամ դրա իրականացման միջանկյալ փուլերում
Բացառիկ ծանր աշխատանք, մեծ ֆիզիկական ակտիվություն, որը որոշվում է դրա առանձնահատկություններով կամ կիրառվող ջանքերի երկարաժամկետ բնույթով

3. Նախաձեռնություն և անկախություն - այս գործոնը կապված է պաշտոնի անկախության աստիճանի հետ ծառայողական պարտականությունների կատարման ժամանակ:

Աղյուսակ 3.3 - Աշխատողի մտավոր ջանքերի գնահատում

Ֆիզիկական ջանքերի նկարագրություն	Միավորների քանակը
Միապաղաղ աշխատանք, միայնակ ֆունկցիաների մշտական ​​կատարում	2
Ընթացիկ աշխատանք, կատարելով մի քանի գործառույթներ, որոնք հատուկ հոգեկան սթրես չեն պահանջում	4
Բազմազան աշխատանք վերլուծության տարրերի կիրառմամբ, հանձնարարված առաջադրանքների լուծման ուղիների ընտրություն (գործառույթների 2 կամ ավելի խմբեր տարբեր գործողություններով)	6
Բազմազան աշխատանք, որը պահանջում է մանրամասն վերլուծություն, տրամաբանական հիմնավորում, տարբեր խնդիրների լուծումների ընտրություն (միշտ կան գործառույթների մի քանի խմբեր, դրանց առաջացման անկանխատեսելիությունը)
Տեղեկատվության որոնման և համակարգի վերլուծության ստեղծագործական մոտեցման հետ կապված աշխատանք, որը կապված է խնդիրների մեկուսացման, ձևակերպման և ձևակերպման հետ, այդ խնդիրների լուծման ուղիների մշակմանը:

Աղյուսակ 3.4-ում ներկայացված են այս անկախության մակարդակները:

Աղյուսակ 3.4 - Աշխատակիցների նախաձեռնողականության և անկախության գնահատում

Նախաձեռնության և անկախության աստիճանի նկարագրությունը	Միավորների քանակը
Հետևում է որոշակի հրահանգներին. հրահանգները հասանելի են, գալիս են անմիջական ղեկավարից, ով մշտապես ներկա է: Լիազորությունները սահմանափակ են և մշտապես վերահսկվում են	3
Հետևում է սահմանված ընթացակարգերին. բոլոր աշխատանքային պարտականությունները խստորեն սահմանված են, թեև պաշտոնը մշտապես չի վերահսկվում Աննորմալ իրավիճակները միշտ լուծվում են վերադասի կողմից:
Հետևում է ընդհանուր ուղեցույցներին. ոչ բոլոր աշխատանքային պարտականություններն են խիստ սահմանված: Նպատակները ձևակերպված են ի վերուստ, սակայն աշխատանքի պլանավորումն ու կազմակերպումը աշխատողն իրականացնում է ինքնուրույն, թեև սահմանված են իրականացման ընթացակարգերը։ Վերադասին դիմելը էպիզոդիկ է:
Հետևում է ընդհանուր քաղաքականությանը. այս պաշտոնի համար ձևակերպվում են միայն ընդհանուր նպատակներ, աշխատանքի կատարման ընթացակարգերի և մեթոդների մշակումն իրականացվում է աշխատողի կողմից ինքնուրույն՝ հիմնվելով կազմակերպության քաղաքականության վրա:
Ստեղծում և ձևակերպում է աշխատանքի քաղաքականություն, ընթացակարգեր և մեթոդներ. տվյալ պաշտոնի կրողը գործնականում գտնվում է ինքնավերահսկման ներքո, որն իրականացվում է աշխատանքի արդյունքների համաձայն. Վերջնական արդյունքի միավոր

4. Որոշումների ընդունման մակարդակ. այս գործոնը սերտորեն կապված է նախորդի հետ, բայց ավելի շատ ուղղված է գնահատելու այն որոշումների բնույթն ու շրջանակը, որոնք պետք է կայացնի պաշտոնը զբաղեցնողը՝ իր ծառայողական պարտականությունները կատարելիս: Այստեղ մենք նկատի ունենք ոչ միայն կառավարման որոշումներ, այլ նաև տարբեր տեխնոլոգիական հրահանգների կատարման հետ կապված որոշումներ, որոնք ներառում են այլընտրանքային տարբերակներից ընտրություն (Աղյուսակ 3.5):

Աղյուսակ 3.5 - Որոշումների ընդունման մակարդակի գնահատում

Որոշումների ընդունման մակարդակի նկարագրությունը	Միավորների քանակը
Որոշումները հիմնված են լիովին հայտնի գործոնների վրա: Նախանշվել է գործողությունների ընդհանուր ընթացք: Որոշումներ են ընդունվում գործառնական ցիկլը ավարտելու համար
Որոշումները հիմնված են հայտնի գործոնների մեծ մասի վրա, և որտեղ դա պարզապես առկա լավագույն այլընտրանքի ընտրությունն է: Որոշումները համաձայնեցվում են բարձրագույն ղեկավարության հետ՝ նախքան բացասական հետևանքների առաջանալը	4
Որոշումներն ընդունվում են անորոշության պայմաններում, բայց ուղղված են բարձր ղեկավարության հաստատմանը, նախքան բացասական հետևանքների առաջացումը:
Մեծ չափի լուծումներ բազմաթիվ այլընտրանքներով: Սխալների հետ կապված բացասական հետևանքները սովորաբար անմիջապես ակնհայտ չեն
Բարձր մակարդակի խելամտություն պահանջող որոշումներ, որոնք իրենց բնույթով ռազմավարական են, որոնք սխալների դեպքում հանգեցնում են անցանկալի հետևանքների.
Ռազմավարական քաղաքականության որոշումներ՝ զգալի տնտեսական հետևանքներով: Արդյունքները շոշափելի կդառնան միայն որոշակի ժամանակահատվածից հետո։

5. Հաճախորդների և արտաքին կազմակերպությունների հետ կապեր պահպանելու մակարդակը. այս գործոնը գնահատում է տվյալ պաշտոնի համար անհրաժեշտ հաղորդակցության կամ թիմային աշխատանքի ծավալը կազմակերպության ներսում կամ դրսում գտնվող անձնակազմի հետ (բացառությամբ այս պաշտոնի հսկողության տակ գտնվող անմիջական ղեկավարների):

Աղյուսակ 3.6 - Կապերի պահպանման մակարդակի գնահատում

Շփման մակարդակի նկարագրություն	Միավորների քանակը
1	2
Գործնականում ոչ մի շփում հաճախորդների հետ, ոչ արտաքին շփումներ աշխատավայրում	1
Հաճախորդների և արտաքին կազմակերպությունների հետ հաճախակի շփում	2
Մշտական ​​շփումներ հաճախորդների հետ՝ ներառյալ փոխգործակցությունը	5
բարձրաստիճան պաշտոնյաները պարզաբանում, քննարկում կամ որոշումներ կայացնելու կարիք ունեցող հարցերի վերաբերյալ
Նախորդ մակարդակի շփումները, ինչպես նաև արտաքին մակարդակի շփումները, որոնք ներառում են փոխազդեցություն զգալիորեն ավելի բարձր կոչում ունեցող պաշտոնյաների հետ՝ պարզաբանում, քննարկում կամ որոշումներ կայացնել պահանջող հարցերի շուրջ.	8
Արտաքին շփումները ամենաբարձր մակարդակով, որոնք հաճախ պահանջում են բարդ բանակցություններ, ռազմավարության տեսլական և ժամանակի զգացում

Ուրիշների աշխատանքի համար պատասխանատվության մակարդակը և նյութական պատասխանատվության մակարդակը գնահատվում են 3.7 և 3.8 աղյուսակների տվյալների համաձայն:

Աղյուսակ 3.7 - Ուրիշների աշխատանքի համար պատասխանատվության մակարդակի գնահատում

Աղյուսակ 3.8 - Նյութական պատասխանատվության մակարդակի գնահատում

Աշխատանքային դիրքի գնահատման մշակված մատրիցայի համաձայն՝ գնահատվում է որոշակի աշխատողի պաշտոնը։ Գնահատումն իրականացվում է հենց աշխատողի և նրա անմիջական ղեկավարի կողմից, որից հետո հայտնաբերվում է միջին թվաբանական արժեքը. սա կլինի աշխատանքի դիրքի գնահատումը միավորներով: Երկրորդ փուլը սոցիալական նպաստների ցանկի մշակումն է և միավորների քանակի սահմանումը, որոնք համապատասխանում են այս ցանկից յուրաքանչյուր տեսակի նպաստին: Հարմարության համար այս տեղեկատվությունը ամփոփված է աղյուսակում: Կարելի է առաջարկել աշխատողներին «սրճարան» համակարգից ընտրելու համար տրվող սոցիալական նպաստների մոտավոր ցուցակ (աղյուսակ 3.9):

Աղյուսակ 3.9 - Սոցիալական նպաստների ցանկ

Սոցիալական նպաստներ	Միավորների քանակը
Պատվաստում համաճարակների ժամանակ	5
Կորպորատիվ հմտությունների Դասընթացներ	10
Ուսուցում	10
Մասնակցություն արտաքին դասընթացներին	10
Թատրոնի տոմսերի տրամադրում ամբողջ ընտանիքի համար	10
Սպորտային միջոցառումների տոմսերի տրամադրում	10
Ճամփորդական տոմսերի տրամադրում	15
Հիվանդությունների համար դեղերի տրամադրում (մինչև 40 հազար ռուբլի)	15
Ֆիզիոթերապիա	15
Մանուալ թերապիա, մերսում	15
Մասնակցություն կոնֆերանսներին	20
Սրճարանում (ճաշարանում) սննդի վճարում	20
Բջջային կապի վճարում (մինչև 100 հազար ռուբլի):	30
Ուղեգրեր դեպի առողջարաններ, հանգստյան տներ	30
Զբոսաշրջային ճամփորդություններ	40
Ուսման վարձերը բուհերում	50
Անհատական ​​խորացված ուսուցում տնային կրթական համակարգերում	55

Վերջին փուլը հենց աշխատողի կողմից ստացված միավորով իրեն առաջարկվող ցուցակից սոցիալական փաթեթի փոփոխական մասի ձեւավորումն է։

Ձեռնարկությունում «սրճարան» համակարգի ներդրումը թույլ կտա հաշվի առնել ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատուժը և, հետևաբար, կխրախուսի աշխատակիցներին բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը՝ չնվազեցնելով աշխատանքի որակը:

Եզրակացություն

Դասընթացային աշխատանքում կատարված վերլուծությունը թույլ է տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները.

Անձնակազմի գնահատումը ընթացակարգ է, որն իրականացվում է աշխատողի անձնական որակների, նրա գործունեության քանակական և որակական արդյունքների համապատասխանության աստիճանը որոշակի պահանջներին որոշելու համար: Անձնակազմի ներուժը գնահատելու խնդիրն է բացահայտել նրա աշխատանքային ներուժը, այդ ներուժի օգտագործման աստիճանը, աշխատողի համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին կամ որոշակի պաշտոն զբաղեցնելու պատրաստակամությունը՝ բնութագրելու նրա աշխատանքային գործունեության արդյունավետությունը. և, հետևաբար, ձեռնարկության համար աշխատողի արժեքը: Անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող բոլոր մեթոդներից ամենապարզն են հետևյալ չորսը. գրաֆիկական գնահատման սանդղակի մեթոդը. այլընտրանքային դասակարգման մեթոդ; կրիտիկական դեպքի մեթոդ; կառավարման մեթոդ ըստ նպատակների.

Կադրերի ներուժի գնահատման արտասահմանյան պրակտիկայում լայնորեն կիրառվում են կադրերի ներուժի գնահատման կենտրոնները։ ՅՈՒԿՕՍ-ի, ինչպես նաև անգլիական STC ընկերության գնահատման կենտրոնի փորձը ցույց է տվել, որ այս գնահատման կենտրոնները ոչ միայն գնահատում են կազմակերպության աշխատակիցներին, ովքեր դիմում են որոշակի ղեկավար պաշտոնների, այլև գործում են որպես վերապատրաստման գործիք: աշխատակիցները և միևնույն ժամանակ հանդիսանում են գնահատման կենտրոնում որպես փորձագետ մասնակցող ղեկավարների արդյունավետ ղեկավարման համար անհրաժեշտ հմտությունների զարգացման միջոց: Գնահատման կենտրոններում օգտագործվող թեստերն ուղղված են ոչ այնքան առկա գիտելիքների և հմտությունների գնահատմանը, որքան նոր բաներ սովորելու կարողությանը և առաջնորդի կողմից պահանջվող որակների և հմտությունների զարգացման մակարդակը որոշելուն:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում կադրերի գնահատմամբ ներգրավված են կադրերի բաժնի երկու մասնագետ՝ աշխատանքի ընդունվելիս սա ընդունող մասնագետ է, իսկ աշխատողների գնահատումը ատեստավորման մասնագետ։ Աշխատանքի համար դիմելիս օգտագործվում է հարցաթերթիկ, սակայն որպես ընտրության չափանիշ չի օգտագործվում նախորդ աշխատատեղերի առաջարկությունների հետ աշխատելու պրակտիկան, անվտանգության ծառայության կողմից դիմորդների ստուգման բացակայությունը: «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի ներուժի որակական գնահատումն իրականացվում է կադրերի գնահատման ոլորտում աշխատանքներ կատարող ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների համակարգված աշխատանքի շնորհիվ, ինչպես նաև գիտելիքների և կարողությունների շնորհիվ: կիրառեք վերլուծված ընկերության աշխատակիցների կադրերի գնահատման իրավական դաշտը:

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի գլխավոր հաշվապահի, մատակարարման բաժնի պետի և արտադրական և տեխնոլոգիական բաժնի ղեկավարի մրցունակության գնահատման արդյունքները ցույց են տալիս, որ գլխավոր հաշվապահն ունի բավականին բարձր մրցունակություն (մրցունակության մակարդակ (KP. ) կազմում է 0,88); Գնումների վարչության պետը նույնպես բավականին բարձր մրցունակություն ունի (KP = 0,763), բայց այն ավելի ցածր է, քան գլխավոր հաշվապահինը, իսկ արտադրական և տեխնոլոգիական բաժնի պետը նույնպես բավականին բարձր մրցունակություն ունի (KP = 0,723), բայց դա ավելի ցածր է, քան գլխավոր հաշվապահը և մատակարարման բաժնի պետը։

«Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի գնահատման մեթոդաբանությունը չափորոշիչների ընտրության և իրականացման ոլորտում բավականին պարզ է (ինչը, անկասկած, ձեռնարկությունում կիրառվող գնահատման մեթոդների առավելությունն է), այն հիմնականում իրականացվում է ձևով. ղեկավարների և մասնագետների սերտիֆիկացում և կրճատվում է հավաստագրման թերթիկի և բնութագրերի ներկայացմամբ, որի հիման վրա որոշումներ է կայացնում ձեռնարկության ղեկավարի հրամանով նշանակված հավաստագրման հանձնաժողովը:

Ընդհանուր առմամբ, Galagroup-Invest COO-ի անձնակազմի գնահատման համակարգը գտնվում է պատշաճ մակարդակի վրա, սակայն կա դրա մշտական ​​կատարելագործման, նորագույն մշակումների և մեթոդների կիրառման անհրաժեշտություն, ինչի կապակցությամբ կարելի է առաջարկել հետևյալը. «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի ներուժի գնահատման մեթոդաբանությունը, ներառյալ ձեռնարկության կադրային ներուժի արժեքի գնահատումը, աշխատողի գնահատված արժեքի հաշվարկը, աշխատողի կադրային ներուժի բարի կամքը: Կազմակերպության անձնակազմի ներուժի արժեքը հաշվարկելու առաջարկվող մեթոդը մի կողմից կկատարի բոլոր անհրաժեշտ մաթեմատիկական հաշվարկները և կհասնի կոնկրետ թվերի, իսկ մյուս կողմից՝ բավականին պարզ է, պարզունակ և չի պահանջում որևէ հատուկ ծրագրակազմ կամ մեծ ժամանակի ծախսեր.

Նպատակահարմար եմ համարում նաև «Գալագրուպ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ում ներդնել «սրճարան» համակարգը, որտեղ յուրաքանչյուր սոցիալական խրախուսման համար հատկացվում է որոշակի միավոր։ Կախված պաշտոնների հիերարխիայում աշխատողի դիրքից, կարգավիճակից և ձեռք բերված արդյունքներից, աշխատողը հրավիրվում է ինքնուրույն ձևավորել սոցիալական փաթեթ որոշակի կետի համար: Ձեռնարկությունում «սրճարան» համակարգի ներդրումը թույլ կտա հաշվի առնել ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատուժը և, հետևաբար, կխրախուսի աշխատակիցներին բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը՝ չնվազեցնելով աշխատանքի որակը:

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Անիսով, Լ.Մ. Կադրային ծառայությունների աշխատանքի կազմակերպում / Լ. Մ. Անիսով, Ի. Ի. Տերեխով. - Մինսկ. Chasta, in-t control. and predpr., 2009. - 55 p.

2. Արսենիև, Յու.Ն. Անձնակազմի կառավարում. Կառավարման մոդելներ. Դասագիրք / Յու. Ն. Արսենիև. - Մոսկվա: Միասնություն-Դանա, 2005 .-- 193 էջ.

3. Բաբոսով, Է.Մ. Կառավարման սոցիոլոգիա. Դասագիրք համալսարանների համար / Է.Մ. Բաբոսով. - Մինսկ: TetraSystems, 2006 .-- 287 էջ.

4. Բիալյացկի, Ն.Պ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / Ն.Պ. Բելյացկին, Ս.Ն. Վելեսկո, Պ.Ռոյշ. - Մինսկ: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 p.

5. Բորիսովա, Է.Ա. Անձնակազմի կառավարում ժամանակակից առաջնորդների համար / E.A. Բորիսով. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 p.

6. Բուխալկով, Մ.Ի. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարում / M.I. Բուխալկով, Ն.Մ. Կուզմինա, Օ.Ա. Բաբորդինա. - Մոսկվա: Քննություն, 2005 .-- 318 էջ.

7. Վենչին, Ա.Պ. Կադրերի կառավարում շուկայական տնտեսությունում / A.P. Վենչին, Վ.Վ. Մատիրկո. - Մոսկվա: Delo, 2002 .-- 50 p.

8. Գրաչով, Ն.Վ. Սուպերկադրեր՝ անձնակազմի կառավարում և միջազգային կորպորացիաներ / Ն.Վ. Գրաչովը։ - Մոսկվա: Դելո, 2003 .-- 207 էջ.

9. Desler, G. Personnel Management / G. Desler. - Մոսկվա: BINOM, 2007 .-- 431 էջ.

10. Կիբանով, Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. / ԵՒ ԵՍ. Կիբանովը։ - Մոսկվա: Infra-M, 2002 .-- 304 p.

11. Կոբրիկով, Բ.Ս. Անձնակազմի կառավարում. Ուսումնամեթոդական համալիր / Բ.Ս. Կոբրիկով. - Մինսկ: MIU Publishing House, 2006 .-- 188 p.

12. Կրոտովա, Ն.Վ. Անձնակազմի կառավարում / N. V. Krotova. - Մոսկվա: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2005 թ.-- 312 էջ.

13. Կուլապով, Մ.Ն. Անձնակազմի կառավարում. օգնել սկսնակ ղեկավարին. Դասագիրք / M.N. Կուլապովը։ - Մոսկվա: Դաշկով և Կ, 2005 .-- 190 էջ.

14. Լուկաշեւիչ, Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ / Վ.Վ. Լուկաշևիչ. - Մոսկվա: KnoRus, 2007 .-- 232 p.

15. Մասլով, Է.Վ. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում / Է.Վ. Մասլովը։ - Մոսկվա. Գործնական հոգեբանության ինստիտուտ; Նովոսիբիրսկ: NPO MODEK, 2000. - 112 p.

16. Մորգունով, Է.Բ. Անձնակազմի կառավարման մոդելներ և մեթոդներ. Ռուս-բրիտանական դասագիրք / Էդ. E. B. Մորգունովը։ - Մոսկվա: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 p.

17. Պուգաչով, Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում / Վ.Պ. Պուգաչովը։ - Մոսկվա: Aspect-Press, 2000. - 203 p.

18. Ֆեդոսեև, Վ.Ն. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / Վ.Ն. Ֆեդոսեև. - Մոսկվա: ECC «Mart», 2006. - 528 p.

19. Հուչեկ, Մ. Ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի կառավարման ռազմավարություն / Մ. Հուչեկ. - Մոսկվա: Progress-Univers, 2002. - 342 p.

20. Ցիպկին, Յու.Ա. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. ձեռնարկ համալսարանների համար / Յու.Ա. Ցիպկին. - Մոսկվա: Միասնություն-Դանա, 2001. - 446 էջ.

21. Չենկին, Բ.Ն. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ / Բ.Ն. Չենկին. - Մոսկվա: Բարձրագույն դպրոց, 2006 թ.-- 329 էջ.

22. Շապիրո, Ս.Ա. Ժամանակակից կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման հիմունքները. եզակի մոտեցում, որն ապահովում է ընկերության արդյունավետ աշխատանքը / Ս.Ա. Շապիրո. - Մոսկվա: Համախառն մեդիա, 2007 .-- 247 էջ.

23. Շեկշնյա, Է.Վ. Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում / Է.Վ. Շեկշնյա. - Մոսկվա: Բիզնես դպրոց «Intel-Sintez», 2006. - 343 p.

24. Յախոնտովա, Ե. Անձնակազմի կառավարման արդյունավետ տեխնոլոգիաներ / E. Yakhontova. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2005 .-- 272 p.

25. Բալաշով, Յու.Կ. Կադրերի գնահատումը օտարերկրյա ընկերությունների կադրային քաղաքականության հիմքն է / Յու.Կ. Բալաշով // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - No 6. - P. 12-15.

26. Գերասենկո, Վ.Պ. Ներքին ձեռնարկությունների համար կադրերի արդյունավետ կառավարումը տեղին է / V.P. Գերասենկո // Անձնակազմի սպասարկում. - 2004. - No 12. - P. 42 - 47:

27. Makavieva, E. Երբ արդյունքը արդարացնում է ծախսերը / E. Makavieva // Մարդկային ռեսուրսներ. - 2008. - Թիվ 3 (86).

28. Պինյազիկ, Վ.Ն. HR ծառայություններ. արդյոք մենք բավարարում ենք ժամանակի պահանջները: Վերլուծություն, խնդիրներ և առաջարկություններ / Վ.Ն. Պինյազիկ // Անձնակազմի սպասարկում. - 2008. - No 9. - P. 11 - 21:

29. Չիմանսկի, Գ.Վ. Կադրերի բաժնի դերն ու գործառույթները ժամանակակից արտադրության մեջ / Գ.Վ. Չիմանսկի // Մարդկային ռեսուրսների բաժին. - 2008. - Թիվ 5 (88).

30. Յանովսկայա, Լ.Ֆ. HR ծառայությունների աշխատակիցների պաշտոնների վերաբերյալ՝ HR մենեջեր և HR մասնագետ / L.F. Յանովսկայա // Մարդկային ռեսուրսների բաժին. - 2003. - Թիվ 7 (30). - S. 12-17.

Գնահատման մեթոդները պետք է համապատասխանեն կազմակերպության կառուցվածքին, անձնակազմի գործունեության բնույթին, գնահատման նպատակներին, լինեն պարզ և հասկանալի, նախատեսեն քանակական ցուցանիշների օգտագործում, համատեղեն գրավոր և բանավոր առաջադրանքները:

Գնահատման ամենահայտնի և տարածված գործիքները թեստերն են, սակայն դրանց հիման վրա ստացված տեղեկատվության ճշգրտությունը սովորաբար կազմում է 35 -45%:

Բոլոր թեստավորման մեթոդների քանակը և համակցությունը տարբերվում են՝ կախված թափուր աշխատատեղի և թեկնածուի առանձնահատկություններից: Դրանց բազմազանությունը կարելի է համակարգել հետևյալ առավել օգտագործվող թեստերի տեսակների մեջ.

Կարողությունների թեստը Wechsler-ի սանդղակ է, որը բաղկացած է առաջադրանքների երկու խմբից՝ բանավոր, որը ստուգում է բառապաշարը, և ընդհանուր իրազեկվածություն, որը բաղկացած է գծանկարի ավարտի, առարկաների հավաքման և այլնի վրա հիմնված առաջադրանքներից:

Բասի հարցաթերթիկը. Նա ախտորոշում է անձի գերակշռող կողմնորոշումը և նրա գործունեության շարժառիթների առանձնահատկությունները:

Թոմասի մեթոդաբանությունը՝ բացահայտելով կոնֆլիկտային իրավիճակներում միջանձնային փոխգործակցության ոճը և մարդկային վարքագիծը։

Թեստային հարցաշար, որի օգնությամբ գնահատվում են անձի հետաքրքրություններն ու բնավորությունը։ Դրանք նաև օգտագործվում են որոշակի տեսակի գործունեության նկատմամբ հակվածությունը որոշելու համար և օգտագործվում են կարիերայի ուղղորդման համար:

Հոգեբանական կայունության և սթրեսի դիմադրության թեստեր, ազնվություն: Օգտագործեք ստի դետեկտոր:

Թեստերը լավ են գնահատում համեմատաբար պարզ հոգեբանական գործոնները՝ ինտելեկտի ֆորմալ մակարդակը, հուզական կայունությունը, մարդամոտությունը, բայց շատ վատ են գնահատում բարդ գործոնները՝ առաջնորդություն, ուսման նկատմամբ բացություն, արդյունքի կողմնորոշում, նորարարություն: Հետևաբար, թեստերն առավել հաճախ օգտագործվում են ավելի ցածր պաշտոններում գտնվող անձնակազմին գնահատելու համար, որոնց պահանջները քիչ են և դրանք պարզապես ձևակերպված են: Մեր երկրում թոփ մենեջերներին գնահատելու համար թեստերը ավանդաբար չեն օգտագործվում կամ օգտագործվում են միայն որպես օժանդակ գործիքներ։ Ինչպես կիրառվում է թոփ մենեջերների համար, թեստերը կարող են բացահայտել միայն նրանց ինտելեկտուալ և էմոցիոնալ կառուցվածքի ընդգծված առանձնահատկությունները, սակայն կառավարման բարդ իրավասությունները գնահատելու համար անհրաժեշտ են այլ մեթոդներ, ինչպիսիք են ռազմավարական մտածողությունը, առաջնորդությունը, սովորելու կարողությունը և այլն:

Իրավասությունների հարցազրույցը նաև անձնակազմի գնահատման գործիք է և կառուցվածքային խոսակցություն է, որն ուղղված է մարդու իրական վարքագծի մանրամասն վերլուծությանը իր սովորական աշխատանքային իրավիճակներում՝ ինչպես է նա որոշումներ կայացնում, ինչպես է պլանավորում, վերահսկողություն է իրականացնում, ինչպես է իրեն պահում: սթրեսային իրավիճակներում. Հարցազրույցի կառուցվածքը և բովանդակությունը կախված է նրանում գնահատված և հատուկ մշակված իրավասություններից: Այն իրականացնելիս անհրաժեշտ է ստանալ հետևյալ հարցերի պատասխանները.

Ինչ էր նախատեսվում անել հաշվետու ժամանակահատվածում.

Ինչ է արվել նախատեսվածից;

Ի՞նչը խանգարեց ծրագրված աշխատանքների կատարմանը.

Նման հարցազրույցը տևում է մեկից երեք ժամ՝ կախված գնահատված իրավասությունների քանակից և իրականացվում է հիմնականում ժամանակի սղության իրավիճակներում, երբ անհրաժեշտ է արագորեն ճշգրիտ տեղեկատվություն ստանալ ղեկավարի մասին, օրինակ՝ ավագի թեկնածուներ ընտրելիս։ ղեկավար պաշտոններ կամ վերապատրաստման կարիքների գնահատում:

Աշխատակիցների հետ նման հարցազրույցներ են անցկացվում՝ նրանց աշխատանքի արդյունավետության գնահատման արդյունքների մասին տեղեկացնելու նպատակով: Այն թույլ է տալիս ղեկավարին գնահատել ենթակաների կատարողականը, ամրապնդել ցանկալի վարքագիծը, մատնանշել կատարողականի բացերը և համատեղ մշակել կատարողականի բարելավման ծրագիր:

Կարևոր է նկատի ունենալ, որ իրավասությունների վերաբերյալ հարցազրույց անցկացնելու կարգի սխալն ուղիղ համեմատական ​​է մասնագետի անփորձությանը, սուբյեկտիվ գործոններին (նրա նախասիրությունները, կարծրատիպերը, փորձը) վերահսկելու և հարցազրույցի իրավիճակը ստանդարտացնելու անկարողությանը: Սխալն անխուսափելի է ընթացակարգի ձևաչափում, երբ գնահատված իրավասությունները իրականում չեն դրսևորվում, ինչպես գնահատման կենտրոնի մեթոդով, այլ միայն ենթարկվում են մանրամասն վերլուծության։ Հնարավորություն կա փոխարինել իրականությունը ձեր մանրամասն գիտելիքներով և պատկերացումներով, թե ինչպես պետք է այն լինի. մարդը, ով ի վիճակի է մանրամասն պատմել, թե ինչպես կառավարել ենթակային կամ աշխատել տեղեկատվության հետ, կարող է դա բավականաչափ արդյունավետ չանել իրական իրավիճակներում:

Այնպիսի իրավասությունները, ինչպիսիք են, օրինակ, առաջնորդությունը, թիմային աշխատանքը, ազդեցությունը, շատ դժվար է գնահատել հարցազրույցներում. դրանք կարելի է գնահատել հիմնականում հատուկ կազմակերպված բիզնես խաղերում, որոնք մոդելավորում են իրական աշխատանքային իրավիճակները, որոնց հնարավորությունները տրվում են գնահատման կենտրոնի մեթոդով:

Գնահատման կենտրոնը նախատեսված է աշխատողներին գնահատելու համար՝ ըստ կադրային որոշակի առաջադրանքի իրավասությունների: Արտաքնապես սա թրեյնինգ է հիշեցնում. մասնակիցներին առաջարկվում են նաև բիզնես խաղեր և առաջադրանքներ, սակայն նրանց նպատակը ոչ թե հմտությունների և կարողությունների զարգացումն է, այլ բոլորի համար իրենց ուժեղ և թույլ կողմերը ցույց տալու հավասար հնարավորություններ: Յուրաքանչյուր առաջադրանքում յուրաքանչյուր մասնակցի նշանակվում է փորձագետ: Նա մանրամասն արձանագրում է իր հիվանդասենյակի վարքագիծը, որը պատկանում է դիտարկվող իրավասությանը։ Գնահատման կենտրոնում գնահատումների համեմատաբար բարձր ճշգրտությունը (60 - 80%) ապահովված է ընթացակարգերի մի ամբողջ համակարգով.

Խաղի առաջադրանքները ճշգրիտ նախագծված են հատուկ իրավասությունների համար և, իդեալականորեն, անցել են վավերացման ընթացակարգը.

յուրաքանչյուր մասնակից ունի տարբեր փորձագետներ տարբեր առաջադրանքներում, դա նվազեցնում է սուբյեկտիվ գործոնների ազդեցությունը.

Յուրաքանչյուր իրավասության գնահատման համար առաջարկվում են մի քանի առաջադրանքներ, ինչը կտրուկ նվազեցնում է մասնակցի հնարավորությունները քողարկել իրենց զարգացման իրական մակարդակը:

Խաղային իրավիճակները կարող են լինել տարբեր ձևաչափերի՝ խմբային քննարկումներ, զույգերով խաղեր, անհատական ​​գրավոր առաջադրանքներ։ Այս տեսակի խաղային իրավիճակների համադրմամբ հնարավոր է ստեղծել այնպիսի պայմաններ, որպեսզի յուրաքանչյուր մասնակից ունենա իր անհատականությունը դրսևորելու առավելագույն հնարավորություն։

Գնահատման կենտրոնի արդյունքներով կայացված որոշումները.

Ղեկավար պաշտոնների թեկնածուների ընտրություն

Բարձրագույն և միջին մենեջերների գնահատում վերապատրաստման անհրաժեշտությունը բացահայտելու, դրա արդյունավետությունը գնահատելու նպատակով

Կադրերի ռեզերվի թեկնածուների առաջադրում.

Ռուսաստանում մեթոդը սկսել է կիրառվել բոլորովին վերջերս։ Այն օգտագործվում է շատ քիչ ընկերություններում։ Շատ դեպքերում խորհրդատուները, ովքեր տիրապետում են այս տեխնիկային, հրավիրվում են տեղական կազմակերպություններում գնահատման կենտրոն անցկացնելու համար:

Գնահատման կենտրոնի մեկ այլ առավելությունն այն է, որ գնահատման կենտրոնի ժամանակ թեկնածուները ոչ միայն խոսում են այն մասին, թե ինչպես են վարվելու կոնկրետ դեպքում (օրինակ, հարցազրույցի դեպքում), այլ իրական ժամանակում փոխազդում են միմյանց հետ։ , կարողանալ դրսևորել այնպիսի հատկանիշներ, ինչպիսիք են առաջնորդության հակումը, կապ հաստատելու կարողությունը և այլն: Որպես կանոն, գնահատումն իրականացվում է 7-10 հոգանոց խմբերով։

Գնահատման կենտրոնը անձնակազմի գնահատման ամենահուսալի մեթոդներից է։ Դրա արդյունքները թույլ են տալիս բարձր վստահությամբ խոսել գնահատվող անձի մեջ անհրաժեշտ մասնագիտական ​​և անձնական որակների առկայության մասին։ Գնահատումը գնահատման ընթացակարգերի մի շարք է, ինչպիսիք են իրավասության հարցազրույցները, հոգեբանական և մասնագիտական ​​թեստավորումը, իրավիճակային-վարքային հարցազրույցները (գործի հարցազրույցներ) և այլն: Համալիրում (գնահատման կենտրոնում) տարբեր մեթոդների օգտագործումը տալիս է աշխատողի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների առավել ամբողջական պատկերը, նրա գործունեության արդյունավետությունը, վարքի առանձնահատկությունները, անձնական որակները:

Մեթոդների ընտրությունը կախված է կոնկրետ առաջադրանքից, գնահատման համար հատկացված բյուջեից, գնահատվածների քանակից և դրանց ներկայացվող պահանջներից։ Գնահատումը միշտ չէ, որ օգտագործվում է ամբողջությամբ: Կան աշխատողների մի քանի կատեգորիաներ, որոնց համար նպատակահարմար է օգտագործել գնահատման կենտրոնում ներառված մեթոդների առավել ամբողջական փաթեթը.

ղեկավարներ (ներառյալ կադրերի ռեզերվի թեկնածուները).

առաջատար մասնագետներ, որոնք ղեկավարում են խոշոր նախագծեր և կարևոր դեր են խաղում կազմակերպության գործունեության մեջ.

անձինք, որոնց գործունեության մեջ նշանակալի տեղ է զբաղեցնում հաղորդակցությունը (հաճախորդներ ներգրավելու մենեջերներ, վաճառքի մենեջերներ, վաճառքի գործակալներ և այլն).

վերլուծաբաններ, այսինքն՝ այն անհատները, ովքեր հաճախ ստիպված են լինում զբաղվել իրավիճակների, մարդկանց, միտումների և այլնի վերլուծությամբ.

ստեղծագործական մասնագետներ, որոնք ներգրավված են նոր արտադրանքի մշակման մեջ:

Աշխատողների այլ կատեգորիաների գնահատման համար անիրագործելի է իրականացնել գնահատման ամբողջական ընթացակարգը, քանի որ դա կարող է չափազանց թանկ արժենալ: Հետևաբար, եթե ընկերության անձնակազմի թիվը մի քանի հարյուր կամ հազար մարդ է, ապա իրականացվում է գնահատման պարզեցված ընթացակարգ, որը երկու կամ երեք մեթոդների համադրություն է, որոնք առավել նշանակալից են աշխատողների որոշակի կատեգորիայի համար:

Կառավարման մեթոդ ըստ նպատակների (UOC).

UOC մեթոդով գնահատման անցկացումը բաղկացած է ղեկավարի և աշխատակցի կողմից առաջադրանքների համատեղ ձևակերպումից և հաշվետու ժամանակաշրջանից հետո դրանց կատարման արդյունքների գնահատումից: Հաշվետու ժամանակաշրջանը համընկնում է ֆինանսական տարվա հետ: Համակարգն ընդգրկում է ընկերության բոլոր պաշտոնները՝ սովորական անձնակազմից մինչև թոփ մենեջերներ:

Ժամանակաշրջանի սկզբում ղեկավարը ենթակայի հետ միասին կազմում է առաջադրանքների ցանկը: Առաջադրանքների շրջանակը նախանշելուց հետո որոշվում են դրանց իրականացման չափանիշները։ Երբեմն յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար օգտագործվում է տարբեր կարևոր գործոն (կշիռներ, որոնք հաճախ արտահայտվում են որպես ընդհանուր «հաջողության» տոկոս): Ղեկավարը պետք է ապահովի, որ այդ ժամանակաշրջանի հանձնարարությունները ձևակերպվեն կազմակերպության ռազմավարության շրջանակներում:

Հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում գնահատման հարցազրույցի ժամանակ աշխատողը և ղեկավարը որոշում են յուրաքանչյուր առաջադրանքի հաջողությունը, պարզում հաջողության և ձախողման պատճառները և մշակում են միջոցառումներ աշխատանքի որակը բարելավելու համար:

ՄՕԿ-ի գնահատման արդյունքների հիման վրա ընդունված որոշումները.

Աշխատավարձի վերանայում

Բոնուսների և բոնուսների վճարում

Ոչ նյութական մոտիվացիա՝ պատվավոր կոչումների շնորհում, պատվոգրերի ու տարբերիչ նշանների շնորհում և այլն։

Առավելությունները:

Աշխատակիցը հասկանում է իր աշխատանքի հաջողության չափանիշները նույնիսկ առաջադրանքները սկսելուց առաջ

հայտնվում են ընկերության հեռարձակման ռազմավարության տարրեր

հայտնվում են հետադարձ կապի տարրեր

մեթոդը օպտիմալ է ժամանակի ծախսերի առումով

Թերություններ:

մեթոդը բավականին սուբյեկտիվ է, քանի որ առաջադրանքների կատարումը, որպես կանոն, գնահատվում է մեկ անձի (մենեջերի) կողմից:

կենտրոնանալ աշխատողի անցյալի արժանիքների վրա, այլ ոչ թե նրա ապագա զարգացման վրա:

Օբյեկտիվ գնահատումը բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

• 1. Աշխատողի մի քանի հիմնական պարտականությունների սահմանում.
• 2. Այս գործառույթներից յուրաքանչյուրի կոնկրետացում որոշակի տնտեսական ցուցանիշներով (շահույթ, ծավալ, ծախսեր, ժամկետներ, որակ և այլն):
• 3. Չափման միավորների և գործունեության արդյունքներն արտացոլող ցուցիչների համակարգի ստեղծում (ժամկետների կրճատում, մերժումների կրճատում, շահույթի աճ՝ նախորդ տարվա տոկոսային հարաբերակցությամբ՝ ղեկավարների համար և այլն):
• 4. Յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար նվազագույն և առավելագույն «կատարողական ստանդարտների» սահմանում.
• 5. Կատարողականի առավելագույն և նվազագույն արդյունքների հարաբերակցությունը ընդունված ստանդարտների հետ (առավելագույնից բարձր, իր մակարդակով, նվազագույնից ցածր) և գնահատված միավորի ստացում:
• 6. Բոլոր ցուցանիշների միջին միավորը:

360 աստիճան մեթոդ.

Դրա հիմնական նպատակը կարողությունների գնահատումն է այն մարդկանց կողմից, ովքեր մշտապես շփվում են աշխատողի հետ:

360 աստիճանի գնահատումն օգտագործվում է և՛ անհատական ​​անձնակազմի առաջադրանքների համար (օրինակ, երբ թեկնածուն ընդգրկված է տաղանդների ֆոնդում կամ որպես թիմի կառուցման դասընթացների մաս), և՛ որպես հիմնական համակարգի հավելում (օրինակ՝ 360 աստիճան մեթոդը կիրառվում է կատարողական գնահատումների դեպքում):

Մարդկանց չորս խումբ արտահայտում է իրենց կարծիքը աշխատողի մասին՝ մենեջերներ, ենթականեր, նրա հետ աշխատանքային հիերարխիայի նույն մակարդակի վրա գտնվող գործընկերները և հաճախորդները (կամ գործընկերները): Այստեղից էլ անվանումը՝ 360 աստիճան, այսինքն՝ «շրջանաձեւ» գնահատում։

առաջնորդներ

աշխատող

Հաճախորդներ կամ գործընկերներ

ենթակաները

Գնահատումն անցկացնելու համար ընտրվում է 7-12 հոգուց բաղկացած խումբ՝ ինքը՝ աշխատողը, ղեկավարները (օրինակ՝ անմիջական; վերադաս; թոփ մենեջեր, ում աշխատակիցը չի զեկուցում, բայց ճանաչում է նրան թիմային աշխատանքից), հաճախորդներ (ներքին և արտաքին), ենթակաները, ձեր սեփական և այլ ստորաբաժանումների գործընկերները: Օբյեկտիվ գնահատման համար ցանկալի է, որ հարցվողների մեջ լինեն մարդիկ, ովքեր աշխատակցին կարող են տալ ոչ միայն դրական, այլեւ քննադատական ​​գնահատական։

Հարցաթերթիկը կարող է լինել կամ ստանդարտ կամ մշակված կոնկրետ առաջադրանքի համար: Այն լրացվում է բոլոր մասնակիցների կողմից։ Առավել հաճախ դիտարկվող իրավասություններն են.

Առաջնորդություն

Թիմային աշխատանք

Մարդկանց կառավարում

Ինքնակառավարում

Հասարակականություն

Կազմակերպչական կարողություն

Որոշումներ կայացնելու ունակություն

Պրոֆեսիոնալիզմ

Նախաձեռնություն

Հարմարվելու ունակություն.

Բոլոր լրացված հարցաթերթերի տվյալները հավաքվում են միասին և, որպես կանոն, ուղարկվում են մշակման արտաքին մատակարարին: Արտաքին պրովայդերների ծառայություններն օգտագործվում են ամբողջական գաղտնիության հասնելու համար. հարցվողները չպետք է վախենան, որ իրենց պատասխանները կտեսնի գնահատվող անձը, միայն այս դեպքում կա հնարավորություն, որ նրանք անկեղծորեն արտահայտեն իրենց կարծիքը նրա մասին:

Միայն անմիջական ղեկավարը կարող է իր գնահատականը ցույց տալ ենթակաին, այդպիսով ապահովելով հետադարձ կապ: Գնահատման արդյունքները կարող են նման լինել Նկար 3-ում ներկայացվածին:

Հետադարձ կապ է տալիս

Լավ է դրվում

գործարար հարաբերություններ

բաց նոր գաղափարների համար

գնահատում է ուրիշների կարծիքը

ճանաչում է ձեռքբերումները

360 աստիճանի գնահատման վրա հիմնված որոշումներ.

Աշխատողի ուժեղ կողմերի և զարգացման ոլորտների որոշում.

Այս գնահատականը, որպես կանոն, հիմք չի հանդիսանում աշխատավարձերի և հավելավճարների վերանայման, ինչպես նաև առաջխաղացման ընթացքում կադրային որոշումներ կայացնելու համար։

360 աստիճանի գնահատման նպատակը կարող է լինել.

Վերապատրաստման կարիքների բացահայտում և զարգացման ոլորտների բացահայտում;

Գործող կորպորատիվ գնահատման համակարգի ընդլայնում;

Դրամական փոխհատուցման վերաբերյալ որոշում կայացնելը.

Առավելությունները:

360 աստիճանը օբյեկտիվ համապարփակ գնահատական ​​է, որը դուք հազվադեպ եք ստանում առօրյա կյանքում.

Խթանում է վստահությունը, ավելի բաց արձագանքը;

հաշվի է առնում արտաքին հաճախորդների կարծիքը.

Նպաստում է կորպորատիվ ինքնության ամրապնդմանը, քանի որ գնահատման համար ընտրվում են իրավասություններ, որոնք նշանակալի են ընկերության համար և համապատասխանում են նրա կորպորատիվ մշակույթին:

Թերություններ:

Գնահատվում են միայն իրավասությունները, ոչ թե կատարողականի արդյունքները.

Գաղտնիության շատ բարձր աստիճան է պահանջվում.

Արտաքին խորհրդատուների ծառայությունների վճարման ծախսեր.

Դժվար է ստորադասներին ստիպել, որ անկեղծ կարծիք ունենան կառավարման մասին, հատկապես Ռուսաստանում:

Նաև կազմակերպությունները օգտագործում են դիտարկման մեթոդը՝ գնահատված աշխատողի դիտարկումը ոչ ֆորմալ միջավայրում (արձակուրդում, տանը) և աշխատանքային միջավայրում՝ օգտագործելով ակնթարթային դիտարկումների և աշխատանքային օրվա լուսանկարների մեթոդները: Կարող եք նաև ստեղծել կրիտիկական միջադեպ՝ ստեղծելով կրիտիկական իրավիճակ և դիտարկելով մարդու վարքագիծը դրա լուծման գործընթացում:

Բիզնես խաղ - կազմակերպչական-գործունեության խաղի անցկացում, գիտելիքների և հմտությունների վերլուծություն, խաղացողների դասակարգում ըստ դերերի (գաղափարների գեներատոր, կազմակերպիչ, քննադատ, փորձագետ, գործավար, դիտորդ և այլն) և փոքր խմբում կարողությունների գնահատում:

Կենսագրական մեթոդ - անձնակազմի տվյալների վերլուծություն, անձնակազմի հաշվառման թերթիկ, ինքնակենսագրություն, ուսումնական փաստաթղթեր, բնութագրեր:

Հարցաթերթ - հատուկ մշակված հարցաշար՝ միանշանակ ընտրված հարցերի և պատասխանների տարբերակների ցանկով: Այս մեթոդի էությունը աշխատակցի մասին հնարավորինս շատ տեղեկատվություն հավաքելն է՝ օգտագործելով հարցաշար, թեկնածուին ուղղված հարցեր, թեստեր:

Ատեստավորումը անձնակազմի համապարփակ գնահատման ձև է, որի արդյունքների հիման վրա որոշումներ են կայացվում հետագա կարիերայի աճի, աշխատողի տեղափոխման կամ աշխատանքից ազատելու վերաբերյալ:

Ատեստավորումը դեռևս Ռուսաստանում կադրերի գնահատման ամենատարածված մեթոդն է։ Ատեստավորման կանոնակարգի համաձայն՝ գնահատման գործընթացից կարող են բացառվել աշխատողների որոշակի կատեգորիաներ՝ մեկ տարուց պակաս աշխատածները, երիտասարդ մասնագետները (ավարտելուց հետո երեք տարուց ոչ ավելի աշխատած), հղի կանայք կամ երեք տարեկանից փոքր երեխաներ. Վարչակազմի որոշմամբ ընթացակարգից կարող են բացառվել նաև ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչները։

Հավաստագրումը կարող է իրականացվել տարին մեկ անգամ, երկու կամ երեք: Վարչակազմի որոշմամբ այն կարող է լինել պարբերական կամ արտահերթ։

Հավաստագրումը գնահատում է աշխատողի այնպիսի բնութագրերը, ինչպիսիք են նրա որակավորումը, գիտելիքների մակարդակը և գործնական հմտությունները, բիզնեսի և անձնական որակները: Գնահատման չափանիշը ատեստավորման ենթակա անձանց մասնագիտությունների և պաշտոնների մասնագիտական ​​չափորոշիչն է:

Հավաստագրումն իրականացնելու համար կազմակերպությունում ստեղծվում է սերտիֆիկացման հանձնաժողով։ Այն սովորաբար բաղկացած է ձեռնարկության միջին ղեկավարության ներկայացուցիչներից, անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատակիցներից և արհմիության անդամներից։ Հանձնաժողովում ընդգրկված է 5-11 հոգի։ Հանձնաժողովի անդամների թիվը սովորաբար կենտ է։ Խոշոր ձեռնարկություններում կարող են ստեղծվել մի քանի սերտիֆիկացման հանձնաժողովներ՝ հիմնական հանձնաժողով և գերատեսչությունների հանձնաժողովներ:

Հավաստագրման ընթացքում գնահատվում են աշխատողի մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները (հաճախ ստանդարտ քննության տեսքով), աշխատանքային գործունեության արդյունքները (լրացվում է գնահատման թերթիկ կամ տրվում է անմիջական ղեկավարի առաջարկությունը), անձնական և. կառավարչական որակներ.

Հավաստագրման գործընթացը կարելի է բաժանել չորս հիմնական փուլերի.

• 1. Նախապատրաստական ​​փուլ՝ սերտիֆիկացման հրամանի պատրաստում, հավաստագրման հանձնաժողովի հաստատում, փաստաթղթերի պատրաստում և վերարտադրում, աշխատուժին հավաստագրման ժամկետների և առանձնահատկությունների մասին տեղեկացում.
• 2. Ատեստավորման հանձնաժողովի կազմի ձևավորում և հաստատում` գլխավոր տնօրեն (նախագահ). կադրերի բաժնի պետ (նախագահի տեղակալ); ստորաբաժանման ղեկավարը, որտեղ կատարվում է ատեստավորումը (հանձնաժողովի անդամ). իրավախորհրդատու (հանձնաժողովի անդամ); և սոցիալական հոգեբան;
• 3. Հիմնական փուլը՝ ձեռնարկության ստորաբաժանումների ատեստավորման հանձնաժողովի աշխատանքների կազմակերպում, աշխատողների անհատական ​​վճարումների գնահատում, «Ատեստավորման» հարցաթերթիկների լրացում, արդյունքների համակարգչային մշակում։
• 4. Եզրափակիչ փուլ՝ ատեստավորման արդյունքների ամփոփում, աշխատողների առաջխաղացման վերաբերյալ անձնական որոշումների կայացում, վերապատրաստման ուղարկելու, ատեստավորում չանցած աշխատողների տեղափոխում կամ աշխատանքից ազատում:

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա կայացված որոշումները.

վճարման կատեգորիայի իջեցում կամ ավելացում (դրա համար պետք է լինի տվյալ մասնագիտությունների համար կատեգորիայի ցանց).

տեղափոխվել այլ պաշտոնի

աշխատանքից ազատում

վերահաստատում

կրթություն

Առավելությունները:

մեթոդը հայտնի է և մշակված

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա կարող են ընդունվել իրավական որոշումներ

հանձնաժողովի կողմից կոլեգիալ որոշումներ կայացնելը։

Թերություններ:

մեթոդը շատ աշխատակիցների կողմից բացասաբար է ընկալվում, կապված է մեծ սթրեսի հետ

չի կարող տարածվել աշխատողների բոլոր կատեգորիաների վրա

աշխատատար և ժամանակատար

աշխատողները հետադարձ կապ չեն ստանում

նպատակ ունի չափել անցյալի կատարողականը:

Այսպիսով, սերտիֆիկացման շնորհիվ մենք կարող ենք պլանավորել վերապատրաստում և կադրերի հավաքագրում, ստեղծել կադրերի ռեզերվ և օբյեկտիվորեն փոխել աշխատողների աշխատավարձերը։

Գնահատման մեթոդի արդյունավետությունը կախված է ոչ այնքան իրենից, որքան կազմակերպության բիզնես նպատակներին և կորպորատիվ մշակույթին համապատասխանությունից, ինչպես նաև իրականացման գրագիտությունից: Գնահատման մեթոդները կարող են փոխարինել միմյանց՝ կախված զարգացման փուլից և կազմակերպության կարիքներից: Մի քանի մեթոդներ կարող են միավորվել նույն ընկերության համար գնահատման համակարգում:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպության համար անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընտրությունը եզակի խնդիր է, որը կարող է լուծել միայն կազմակերպության ղեկավարությունը (հնարավոր է պրոֆեսիոնալ խորհրդատուների օգնությամբ): Գնահատման համակարգը պետք է հաշվի առնի և արտացոլի մի շարք գործոններ՝ կազմակերպության ռազմավարական նպատակները, արտաքին միջավայրի վիճակը, կազմակերպչական մշակույթը և կառուցվածքը, կազմակերպության ավանդույթները, դրանում զբաղված աշխատուժի բնութագրերը:

Հաշվի առնելով գնահատման մեթոդների հիմնական տեսական բնութագրերը, պետք է անցնել այս հարցի գործնական դիտարկմանը «Զբոսաշրջիկներ» ԲԲԸ-ի օրինակով:

Ցանկացած ձեռնարկության արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե որքանով է իր աշխատակազմը: Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի իր պարտականությունների կատարման արդյունավետությունը պարզելու, թիմի յուրաքանչյուր անդամի ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու, ինչպես նաև աշխատողների որակավորումը հաստատող պահանջները կատարելու համար անհրաժեշտ է գնահատել. անձնակազմը. Այդ նպատակով ձեռնարկությունը պետք է մշակի անձնակազմի գնահատման համակարգ, որը թույլ կտա ոչ միայն գնահատել նրանց հմտությունները, կարողությունները, փորձը, այլև մշակել անձնակազմի հետ աշխատանքը բարելավելու, նրանց որակավորումը բարելավելու, մասնագիտական ​​ընտրության և կադրերի ռեզերվ ստեղծելու ծրագիր:

Անձնակազմի գնահատում. Ինչու է սա անհրաժեշտ:

Ձեռնարկությունում աշխատելու գործընթացում յուրաքանչյուր աշխատող ոչ միայն կիրառում է իր առկա հմտությունները, այլև ձեռք է բերում փորձ, որն անհրաժեշտ է նոր, ավելի բարդ խնդիրներ լուծելու համար: Ըստ այդմ՝ անհրաժեշտ է, որ անձնակազմի գնահատումն իրականացվի համապարփակ՝ կոնկրետ աշխատանքային գործընթացի առանձնահատկությունների ուսումնասիրությամբ։ Սա թույլ է տալիս նախևառաջ որոշել աշխատողի համապատասխանությունը իր պաշտոնին, ինչպես նաև օգնում է բացահայտել նրա ներուժը, որը պետք է ռացիոնալ օգտագործվի ընկերության համար սահմանված հիմնական նպատակներն ու խնդիրները լուծելու համար:

Աշխատակիցների հավաքագրումն իրականացվում է որակավորման, փորձի համար սահմանված որոշակի պահանջների համաձայն, որոնք հաստատվում են (կամ չեն հաստատվում) բացառապես աշխատանքի ընթացքում: Արդեն համատեղ համագործակցության գործընթացում բացահայտվում են աշխատողի հմտությունները, աշխատանքի ընդունվելիս հայտարարված լրացուցիչ գիտելիքները, դրսևորվում են նրա անձի առանձնահատկությունները։ Միայն գործնականում կարելի է որոշել, թե որքանով են այդ տվյալները համապատասխանում կազմակերպության արտադրական նպատակների չափանիշներին։

Կարևոր է նաև, որ աշխատողն ինքը գնահատի իր կարողությունները։ Նման վերլուծության արդյունքում հնարավոր կլինի պարզել, թե ինչպես են աշխատողների իրական ունակությունները համընկնում ձեռնարկության կարիքների հետ, և ինչ ներդրում կարող է ունենալ դրա հաջողության մեջ յուրաքանչյուր անհատի գործունեությունը:

Միայն անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս ստեղծել ռացիոնալ աշխատող կառույց, առավել արդյունավետ կերպով բաշխել ընկերության աշխատանքային ռեսուրսները, ինչպես նաև բարձրացնել դրանց արդյունավետությունը: Մշտական ​​վերահսկողությունը և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար նրա աշխատանքը գնահատելու արդյունքում բացվող հնարավորությունները թույլ են տալիս օպտիմալացնել թիմի յուրաքանչյուր անդամի աշխատանքը, խթանել աշխատանքային պարտականությունները մեծ եռանդով կատարել:

Աշխատակիցների աշխատանքը գնահատելու համար կարող եք օգտագործել ոչ միայն ժամանակի վերահսկման ծրագրերը։ Բազմաֆունկցիոնալ DLP համակարգը օգնում է տեսնել, թե ով ինչ է անում և ինչ է անում աշխատանքային ժամերին .

Անձնակազմի գնահատման նպատակները

Անձնակազմի կատարողականի գնահատումը թույլ է տալիս հասնել հետևյալ նպատակներին.

• խաղի ծախսերը, ուղղված կոնկրետ ծավալի աշխատանք կատարելուն և աշխատողի, նրա աշխատավայրի պահպանման համար հատկացված միջոցներին։ Եթե ​​որոշակի մասնագետ ունի աշխատանքի ցածր արտադրողականություն, ապա նրա բովանդակությունը դառնում է անշահավետ գործատուի համար։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է հնարավորինս արագ վերադասավորումներ կատարել, որպեսզի այս աշխատողը աշխատանքի ընդունի իր իրական հնարավորություններին և հմտություններին համապատասխան.
• բացահայտել կոնկրետ աշխատողի ֆունկցիոնալ դերըկազմակերպությունում՝ ըստ իրենց հմտությունների: Հնարավորություն կա, որ որոշակի աշխատակից թիմում գերազանց աշխատանք է կատարում, ակտիվորեն զարգանում է, ձգտում է ցույց տալ իր լավագույն աշխատանքային որակները։ Նման մարդը կարող է արժեքավոր օղակ դառնալ ընկերության որոշակի ուղղությամբ։ Սա կարող է դրականորեն ազդել ձեռնարկության հաջողության տնտեսական բաղադրիչի վրա, եթե ստեղծվեն համապատասխան պայմաններ.
• գնահատել աշխատողի ներուժը, որը կարող է օգտագործվել ի շահ ձեռնարկության՝ առանց լրացուցիչ ներդրումների։ Տարիների ընթացքում որոշակի թվով սովորական աշխատակիցներ ձեռք են բերում ընկերության համար կարևոր փորձ, գիտելիքներ և հմտություններ, որոնք ուժեղ հիմք են դառնում նման մարդկանց համար արդյունավետ աշխատելու ղեկավար պաշտոններում: Այս դեպքում ձեռնարկության սեփականատերն այլևս կարիք չունի գումար ծախսել նոր ղեկավար անձնակազմի որոնման և վերապատրաստման վրա:

HR գնահատման նպատակները

Անձնակազմի կատարողականի գնահատման ժամանակ լուծվում են արտադրական կարևոր խնդիրներ.

• ստեղծվում է կադրերի հզոր ռեզերվ, որը բաղկացած է ձեռնարկության լրիվ դրույքով աշխատողներից, ինչը նվազեցնում է նոր կադրերի հավաքագրման ծախսերը.
• իրականացվում է բարձր մասնագիտական ​​մակարդակով մասնագետների վերապատրաստում, պոտենցիալ միջին մենեջերների բացահայտում անմիջապես ընկերության ներսում, իրականացվում է նրանց վերապրոֆիլավորում կամ առաջադեմ վերապատրաստում.
• բարելավվում են ձեռնարկությունների կառավարման մեթոդները, ուժեղանում է արտադրական կարգապահության հսկողությունը, մեծանում է անձնակազմի հետաքրքրությունը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման նկատմամբ.
• Աշխատակազմի աղյուսակը օպտիմիզացված է գնահատման արդյունքների հիման վրա գործառույթների և պարտականությունների ռացիոնալ բաշխման շնորհիվ.
• լրացուցիչ մոտիվացիոն լծակների ներդրում, որոնք կարող են խթանել աշխատակիցներին՝ բարելավելու իրենց արտադրական կարողությունները և որակավորումները: Արդյունքը կարող է լինել կարիերայի աճը, ֆինանսական վիճակի բարելավումը, աշխատակիցների ներուժի իրացումը՝ իրենց առաջարկած նախագծերի իրականացման առումով։

Ընկերության անձնակազմի աշխատանքի գնահատումն իրականացնում է վարչական, տեղեկատվական, մոտիվացիոն գործառույթներ:

1. Վարչական գործառույթկատարվում է կադրերի վերադասավորումների միջոցով թափուր պաշտոններ զբաղեցնելու համար, որի արդյունքում.

• աշխատողը կարող է տեղափոխվել այլ պաշտոն՝ գնահատման արդյունքների համաձայն.
• աշխատողը առաջխաղացում է ստանում.
• կազմվում է մասնագիտական ​​վերապատրաստման պլան.
• որոշում է կայացվում աշխատանքից ազատվելու մասին.
• աշխատողները պարգևատրվում են.

1. Տեղեկատվական գործառույթիրականացվում է անձնակազմի հետ աշխատելու կառավարման մեթոդների կատարելագործման նպատակով՝ տեղեկացնելով աշխատանքի որակի և ծավալի ցուցանիշների առկա պահանջների մասին: Այս ուղղությամբ.

• բացահայտված է արտադրական անձնակազմի ծանրաբեռնվածության աստիճանը.
• որոշվում է նրա աշխատանքի արդյունավետությունը, ընկերության պահանջներին որակավորման համապատասխանության աստիճանը.
• իրականացվում է աշխատավարձի չափի բարձրացման հնարավորությունը։

1. Մոտիվացիոն ֆունկցիաթույլ է տալիս բարձրացնել թիմի յուրաքանչյուր անդամի հետաքրքրությունը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման նկատմամբ: Արտադրական անձնակազմի գնահատումը դրական է ազդում ոչ միայն յուրաքանչյուր աշխատակցի, այլև ընկերության զարգացման վրա, քանի որ հետադարձ կապի առկայությունը հզոր գործիք է ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

Որպես մոտիվացիա օգտագործվում են ազդեցության խթանող լծակները.

• կարիերայի աճ;
• ինքնաիրացման հնարավորությունը.

Ե՞րբ է ձեզ անհրաժեշտ անձնակազմի գնահատումը:

Որպեսզի անձնակազմի գնահատման համակարգը նշանակալի արդյունք տա, անհրաժեշտ է նախքան դրա մշակումն ու իրականացումը որոշել.

• ինչ պարամետրեր են գնահատվելու, ինչ սանդղակով չափել դրանք.
• ինչ մեթոդներ օգտագործել իրատեսական տեղեկատվություն հավաքելու համար.
• ում պետք է վստահվի անձնակազմի գնահատման աշխատանքը, կա՞ն դրա համար իրավասու աշխատողներ.
• ինչ անել գործընթացների ոչ չափելի ասպեկտների հետ.
• ինչպես խուսափել անձնական համակրանքների ազդեցությունից:

Համակարգի մշակման և ներդրման հետ կապված անձնակազմի գնահատման անհրաժեշտությունը առավել հաճախ պայմանավորված է.

• կադրերի կայուն արտահոսքի առաջացում.
• ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման համակարգի բացակայություն.
• ընկերության HRM-ի վերաբերյալ կառավարման որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունը.
• Ընկերության աշխատանքում որոշակի ոլորտների ծրագրված ավելի ինտենսիվ զարգացում` այդ նպատակների համար ներդրումների բաշխմամբ.
• ձեռնարկության կառավարման ոլորտի թիմի փոփոխություն (պլանավորման փոփոխություն).
• ընկերության աշխատանքում ռազմավարական ուղղությունների փոփոխություն (պլանավորման փոփոխություններ).
• ռազմավարական խնդիրների լուծման համար նախատեսված նախագծային թիմի ձևավորման անհրաժեշտությունը.

• Ընկերության ներսում աշխատողների տեղաշարժի համար իրավական առաջնահերթ հիմքի առաջացում.
• ձեռնարկության կառուցվածքի փոփոխություններ, օպտիմիզացում՝ կրճատման միջոցով.
• Ընկերությունում գործընթացների օպտիմալացման կարևորությունը.
• ընկերության վերակառուցման անհրաժեշտությունը;
• վերապատրաստման ծրագիր և պլան կազմելու համար հասկանալու անհրաժեշտությունը, թե որքան իրավասու է անձնակազմը.
• անձնակազմի զարգացման պլանի ձևակերպման, կադրերի ռեզերվի ստեղծման անհրաժեշտությունը.
• աշխատանքային կարգապահության ցուցանիշների նվազում;
• ավելի հաճախակի կոնֆլիկտներ աշխատակիցների միջև;
• Ընկերության աշխատակիցների բողոքները գործատուի դեմ համապատասխան տեսչություններ.
• աշխատողների համար խրախուսման համակարգ փոխելու կամ ստեղծելու անհրաժեշտությունը.

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Աշխատող անձնակազմը գնահատելու համար օգտագործվում են բազմաթիվ մեթոդներ՝ յուրաքանչյուր աշխատակցին առավել ճշգրիտ գնահատելու համար: Այս մեթոդները ներառում են.

• փաստաթղթերի վերլուծություն.ծանոթացում ռեզյումեին, գրավոր առաջարկություններին, կրթությանը վերաբերող փաստաթղթերին, որակավորումներին, մենեջերների բնութագրերին և այլն: Ներկայացված նյութերի հավաստիության գնահատումն իրականացվում է կատարված պարտականությունների, որակավորումների մակարդակի վերաբերյալ փաստացի կատարողականի ցուցանիշների որոշման հիման վրա: , փորձ, ձեռքբերումներ և այլն;
• սահմանված պահանջների վերլուծությունկարգավորող փաստաթղթեր, ստանդարտներ, ներքին արտադրական գործընթացների պահանջներ, արտադրված արտադրանքի որակը և անձնակազմի կողմից այդ պահանջների կատարումը: Դրա համար մշակվում է ստանդարտ գնահատման սանդղակ.
• հոգեբանական թեստավորումձեռք բերել անհատականության բնութագրերի գնահատման արդյունքները քանակական և նկարագրական ձևով: Քանակական արդյունքները կարող են օգտագործվել աշխատողների կոնկրետ որակները համեմատելու համար: Անհատականության թեստերի վերաբերյալ հարցում կարող է իրականացվել մեթոդաբանությանը ծանոթ մասնագետի կողմից, ստացված արդյունքների մշակումը պետք է իրականացնի հատուկ հարցաթերթիկների կիրառման մեթոդաբանությամբ վերապատրաստված մասնագետը.
• կատարողականի գնահատում, հարցազրույց աշխատակցի հետ՝ նրան գնահատելու համար.
• թեստավորում մասնագիտական ​​թեստերովկոնկրետ աշխատանքային մասնագիտությունների, պաշտոնների, հիմնական հմտությունների և գիտելիքների համար: Թեստերի մշակումը սովորաբար վստահվում է գնահատված անձնակազմի անմիջական ղեկավարներին, հնարավոր է ներգրավել արտաքին փորձագետներ, որոնք մասնագիտացված մասնագետներ են.
• բիզնես շարադրություն- սահմանափակ ժամանակահատվածում արտադրական որոշակի խնդրի լուծման հնարավորության գնահատում, աշխատողի ռազմավարական տեսլականի ունակությունների բացահայտում, աշխատանքային հատուկ խնդիրների լուծման ալգորիթմ գտնելու կարողություն.
• ընդգրկում- կոնկրետ ստորաբաժանման աշխատակիցների համեմատական ​​վերլուծության անցկացում, գործընթացների հետ կապված կառույցների միջև, նախապես ընտրված չափանիշներին համապատասխան վարկանիշային շղթայի կառուցում.
• անձնակազմի գնահատում ըստ իրավասության- վարքագծի ընտրված բնութագրերը, ցույց տալով, թե որքանով են հանձնարարված առաջադրանքները ձեռնարկությունում որոշակի դիրքում.
• 360 աստիճան- տեղեկատվության մշակում աշխատողի գործողությունների մասին բնական աշխատանքային միջավայրում, արդյոք նա ունի անհրաժեշտ բիզնես որակներ. Այս տվյալները ստացվում են աշխատակիցներից, հաճախորդներից, գործընկերներից, ենթականերից և այլն;
• կարողությունների համապարփակ գնահատում Գնահատման կենտրոն մեթոդով, որը գնահատում է բազմաթիվ դիրքեր: Դիտորդների խումբը վերահսկում է խմբի տարբեր առաջադրանքները: Այս գործընթացի ընթացքում խմբի յուրաքանչյուր անդամի գործողություններն ու վարքագիծը գնահատվում են նախկինում պատրաստված վարքագծի սցենարների համեմատ, որոնք անմիջականորեն կապված են աշխատանքի հետ: Ստացված արդյունքները անցնում են համատեղ քննարկման, որից հետո որոշումներ են կայացվում.
• MBO (Կառավարում ըստ նպատակների)- կառավարում ըստ նպատակների, որը ներառում է համատեղ (շեֆ-ենթակա) աշխատողի համար հիմնական նպատակների սահմանում որոշակի ժամանակահատվածում (վեց ամսից մինչև մեկ տարի): Նպատակների քանակը չպետք է մեծ լինի, գլխավորն այն է, որ դրանք արտացոլում են պլանավորված ժամանակահատվածի համար աշխատողի պաշտոնին բնորոշ ամենակարևոր առաջադրանքները: Նպատակներ դնելիս անհրաժեշտ է պահպանել որոշակի չափանիշներ՝ կոնկրետություն, չափելիություն, նշանակություն, ժամանակի կողմնորոշում, աշխատողին հանձնարարված առաջադրանքների իրագործելիություն.
• KPI (հիմնական կատարողականի ցուցիչներ)անձնակազմի կատարողականի գնահատում ըստ կատարողականի հիմնական չափանիշների. Անհրաժեշտ է պարզել, թե որքանով է այս գնահատումը գործում որպես արդյունքների վերահսկում և անձնակազմի կատարողականի բարելավում: Այս դեպքում անհրաժեշտ է հաշվի առնել ձեռնարկության հիմնական նպատակները, գնահատման չափանիշները պետք է հասկանալի լինեն ցանկացած աշխատակցի համար, ում նկատմամբ կիրառվում է գնահատման այս մեթոդը.
• կադրային աուդիտ- թույլ է տալիս գնահատել ձեռնարկությունում մարդկային ռեսուրսների վիճակը, որքանով է արդյունավետ աշխատում անձնակազմի կառավարման համակարգը ռազմավարության, առաջադրանքների կատարման, ընկերության առջեւ դրված նպատակներին հասնելու առումով: Այս մեթոդը նաև թույլ է տալիս բացահայտել ռիսկի և զարգացման ոլորտները.
• ատեստավորում- գնահատվում է, թե ինչպես է աշխատողի գործունեությունը համապատասխանում զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան կոնկրետ աշխատավայրում աշխատանք կատարելու ստանդարտ պահանջներին.
• փորձարկման դեպքեր- մեթոդաբանություն, որը կոնկրետ արտադրական իրավիճակի կառուցվածքային նկարագրություն է, որը աշխատողը պետք է վերլուծի առավել ընդունելի լուծումներ գտնելու համար: Սա թույլ է տալիս վերապատրաստել կամ գնահատել աշխատողին ըստ որոշակի պարամետրերի: Այս դեպքում որոշվում է մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, կոմպետենտության, անհատական ​​հատկանիշների իրական վիճակը:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդի ընտրությունը կախված է մոտիվացիոն համակարգից, որն իրականացվում է կազմակերպությունում: Աշխատակիցների մոտիվացիայի տեսության և պրակտիկայի վերաբերյալ ...

Ո՞րն է կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման օգուտը

Անձնակազմի գործունեության գնահատման արդյունքները պետք է համակարգված լինեն, կառուցված լինեն կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների վիճակի իրական պատկերացում կազմելու համար: Այս ընթացակարգը թույլ է տալիս.

• հաստատել աշխատակազմի իրավասության ներկա վիճակը.
• որոշել աշխատանքային ռեսուրսների որակավորումների համապատասխանությունը ձեռնարկության մարտավարական խնդիրներին և նպատակներին.
• գնահատել անձնակազմի մասնագիտական ​​ներդրումը կազմակերպության արդյունավետ աշխատանքի մեջ.
• աշխատողների նկատմամբ կիրառել համապատասխան վարձատրություն՝ համապատասխան նրանց որակավորման.
• բացահայտել աշխատողի պատասխանատվության ոլորտի համապատասխանությունը նրա աշխատանքային պարտականություններին.
• բացահայտել կազմակերպության ֆունկցիոնալ անհավասարակշռությունը մարդկային ռեսուրսների առումով.
• առաջնահերթություն տալ առաջադրանքներին աշխատակազմի հաջորդ գնահատման համար.
• բացահայտել հնարավոր իրավական ռիսկերը (աշխատանքային վեճեր, տույժեր տեսչական մարմիններից)՝ համաձայն որոշակի կանոնակարգերի.
• վերլուծել անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող ընթացակարգերի ուժեղ և թույլ կողմերը.
• մշակել առաջարկություններ գնահատման գործընթացում հայտնաբերված խախտումները վերացնելու համար.
• մշակել առաջարկություններ անձնակազմի վերապատրաստման աշխատանքների բարելավման համար.
• նախանշել զարգացման ուղղությունները, ուշադրություն դարձնել կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների ռիսկային ոլորտներին.

Անձնակազմի գնահատման համակարգի ներդրում՝ սխալներ և դժվարություններ

Անձնակազմի գնահատման իրականացման ընթացքում անհրաժեշտ է ընտրել ճիշտ մեթոդաբանություն, քանի որ հաճախ ընտրված մեթոդները գործնականում չեն համապատասխանում կազմակերպության հասունության մակարդակին: Հաճախ գնահատման համակարգը կապված չէ մոտիվացիոն համակարգի հետ՝ նյութական և ոչ նյութական: Բացի այդ, աշխատակիցները կարող են բացասական վերաբերմունք ունենալ այդ գործողությունների իրականացման նկատմամբ, և ղեկավարները չեն ցանկանում ժամանակ վատնել դրանց իրականացման վրա: Հաճախ աշխատակիցների հետ գնահատումներ կատարող մենեջերների արձագանքները ցածր են, և վերջիններս չեն կարողանում դա ընկալել։ Որոշ աշխատակիցներ ունեն բարձր կամ ցածր ինքնագնահատական, ինչը երբեմն դժվարացնում է իրական հմտություններն ու կարողությունները բացահայտելը:

Անձնակազմի գնահատման միջոցառումների իրականացումը լուրջ քայլ է, որը թույլ է տալիս օպտիմալացնել ձեռնարկության գործունեությունը իր յուրաքանչյուր ոլորտում: Արդյունքում բարձրանում է աշխատակիցների աշխատանքի արդյունավետությունը և մոտիվացիան, անձնակազմը դառնում է ավելի գրագետ և արդյունավետ։

Ցույց տալ ամբողջ բովանդակությունը

Անձնակազմի գնահատումը աշխատողների բնութագրերի բացահայտման համակարգ է, որն ուղղված է թիմի արդյունավետության բարձրացմանը:

Մենք պարզեցինք անձնակազմի գնահատման հայեցակարգը: Ընդհանրապես ամեն ինչ պարզ է, ասում եք։ Բայց ի՞նչ անել դրա դեմ:

Եվ նախ՝ առաջարկում եմ պարզել՝ արդյոք բոլորին պետք է կադրային մոնիտորինգ։ Դա անելու համար հաշվի առեք այն իրավիճակները, որոնցում անիրատեսական է անել առանց դրա.

1. Անձնակազմի շրջանառության առաջացում;
2. Ընկերությունում աշխատանքի գնահատման համակարգի բացակայություն;
3. Կադրային քաղաքականության մեջ կառավարման որոշումների կայացում.
4. Թիմում կոնֆլիկտների մակարդակի բարձրացում;
5. Աշխատակիցների կողմից աշխատանքային պայմանների վերաբերյալ բողոքների բացահայտում.
6. Անձնակազմի բացակայություն;
7. Ընկերության ղեկավար կազմի ընդլայնում կամ նորացում;
8. Ընկերության փոփոխություն շուկայում;
9. Փոփոխություններ ընկերության անձնակազմի կառուցվածքում.
10. Կադրերի ռեզերվի հաշվին ընկերության դիրքերի ամրապնդում.

Իմացեք, որ եթե դուք գտնվում եք այս իրավիճակներից մեկում, դուք պարզապես չեք կարողանա առաջ շարժվել և զարգանալ առանց ներկայիս կազմը գնահատելու:

Հետաքրքիր է.Յուրաքանչյուր երրորդ վարձված աշխատակից ցանկանում է հստակ հասկանալ ընկերության ներսում իրենց զարգացման հեռանկարները:

Գնահատման հիմնական հմայքը

Եվ որպեսզի ավելի լավ հասկանաք, թե ինչով է այն ուտվում, ես ձեզ կպատմեմ անձնակազմը գնահատելիս հիմնական նպատակների և խնդիրների մասին.

1. Աուդիտ.Բացահայտել աշխատակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը և օգտագործել դրանք ի շահ ընկերության.
2. Կրթություն.Թիմում բոլորի վերապատրաստման և համակողմանի զարգացման պլան ձևավորել.
3. Առաջխաղացում.Ստեղծել համապատասխան պայմաններ և չափանիշներ կարիերայի առաջխաղացման համար.
4. Հետադարձ կապ.Աշխատակիցներից շարունակական արձագանքներ ստանալ իրենց աշխատանքի որակի և պայմանների վերաբերյալ.

Եվ աուդիտը կօգնի նաև որոշել ձեր ընկերության ներկա վիճակը և ձևավորել դրա զարգացման ծրագիր: Բացի այդ, եթե դուք համակարգված գնահատեք անձնակազմը և հաշվի առնեք անձնակազմի գնահատման նպատակները, ապա զարգացումը կդառնա մշտական:

Զարգացում! Դա սիրուն է!

Անձնակազմի գնահատման տեսակները

Անցնելով գնահատման չափանիշներին՝ չենք կարող մի կողմ թողնել այնպիսի կարևոր կետ, ինչպիսին գնահատման տեսակն է։

Հետևաբար, նախքան գնահատման չափանիշների երկար ցանկը ձեզ տրամադրելը, եկեք անդրադառնանք դրա տեսակներին:

1. Զբաղվածությամբ

Դուք կարող եք գնահատել ինչպես առկա անձնակազմը, ներառյալ ֆրիլանսերները, այնպես էլ նորերը: Եվ ավելին դրա մասին:

1.1 Ներկայիս անձնակազմի գնահատում

Մի խոսքով, այս տեսակի գնահատման ժամանակ դուք պետք է պատասխանեք միայն երկու հարցի. «Որքանո՞վ է տնտեսապես շահավետ այս կամ այն ​​աշխատողը», «Արդյո՞ք նա ավելի շատ շահույթ կամ ծախսեր է բերում ընկերությանը»:

Ընդ որում՝ թե՛ կարճաժամկետ, թե՛ երկարաժամկետ հեռանկարում։ Ամեն ինչ կախված է այն իրավիճակից, որտեղ մոնիտորինգ է պահանջվում:

Հավատացեք ինձ, դուք բոլորովին այլ կերպ կնայեք միևնույն աշխատակցին, երբ անհրաժեշտ լինի կրճատել անձնակազմը կամ նոր ուղղություն բացելիս։

1.2 Գնահատում աշխատանքի ընդունվելիս

Այս տեսակի գնահատումը որոշ չափով ավելի բարդ է, քան նախորդը: Այստեղ ձեզնից պահանջվում են «պայծառատեսության հմտություններ»։ Կատակում եմ, իհարկե: Բայց միայն էությունը փոխանցելու համար։

Դուք թեկնածուի մասին ոչինչ չգիտեք, պետք է դատեք միայն ռեզյումեով և առաջարկություններով։ Հետևաբար, այստեղ չափանիշներին պետք է ուշադիր մոտենալ, և բավական լավ է թեստավորել թեկնածուին, որպեսզի չսխալվի ընտրության հետ։

Այս հարցում օգտագործեք ոսկե կանոնը, որի հեղինակին, ցավոք, չեմ հիշում։ Եվ դա հնչում է այսպես՝ «Դանդաղ վարձեք, արագ կրակե՛ք»։

2. Պլանավորելով

Գնահատումը կարող է իրականացվել համակարգված, կոնկրետ ժամանակացույցով և ըստ անհրաժեշտության՝ կախված իրավիճակից։

2.1 Պլանավորված

Այս տեսակը հարմար է կարիերայի սանդուղքով մասնագետների առաջխաղացման պլանի ձևավորման իրավիճակում։

Եվ այն նաև հարմար է թիմի իրավասությունների վերաբերյալ ամբողջական պատկերացում կազմելու համար՝ ընկերության նոր ռազմավարություն պլանավորելիս կամ բարձր մրցակցային շուկայում աշխատելիս:

Պլանավորված գնահատման դեպքում աշխատողը հնարավորություն ունի նախապատրաստվելու, ուսումնասիրելու խնդիրները և լրացնելու բացերը: Եվ ամենակարեւորը՝ նա կհասկանա, որ սերտիֆիկացումը կարող է ազդել ընկերությունում իր դիրքի և մոտիվացիայի համակարգի վրա։

2.2 Միանվագ

Եթե ​​Ձեզ շտապ անհրաժեշտ է կառավարման որոշում կայացնել, օրինակ՝ կրճատել անձնակազմը:

Իհարկե, դուք կստանաք որոշակի կտրվածք գնահատման համար։ Բայց այս տեսակի գնահատման թույլ կողմն այն է, որ դու չունես դինամիկ պատկեր։

Թերևս աշխատողը, ում միավորը ցածր է մեկ կտրվածքով, այս բոլոր հմտությունները ձեռք է բերել ընդամենը մեկ շաբաթվա ընթացքում: Իսկ մյուս մասնագետը լավ հմտություններ ունի, բայց չի առաջադիմել վերջին մի քանի տարիների ընթացքում:

3. Մեթոդով

Գնահատումը կարող է իրականացվել ինչպես ձեռքով, այնպես էլ հատուկ ծառայությունների և ծրագրերի միջոցով:

3.1 Ձեռնարկ

Ձեռքով գնահատումը ներառում է անձնական փոխազդեցություն գնահատողի հետ: Սա կարող է լինել անձնական զրույց, հարցերի բանավոր պատասխաններ կամ նույնիսկ գրավոր, բայց ստուգված առանձին մասնագետների կողմից:

Ձեռքով գնահատման դեպքում միշտ կա սխալ հաշվարկի և կողմնակալության և սուբյեկտիվության հավանականություն:

Հատկապես եթե խոսքը գնում է այն մասին, որ ընկերության նույն աշխատակիցը գնահատում է աշխատողներին, թեկուզ մենեջեր, այլ ոչ թե ներգրավված մասնագետ։

3.2 Ավտոմատացված

Օրինակ՝ պլանի 100% կատարման համար կվճարվի 50000 ռուբլի: Հետևյալ առաջադրանքները ամսվա համար.

Ընդհանուր առմամբ, պլանը կատարված է 75%-ով, և մեր շուկայավարը կստանա 50,000 x 0,75 = 37,500 ռուբլի:

1.3 Վարկանիշային միավորների համակարգ

Այս մեթոդով անձնակազմի գնահատումը հետևյալն է. յուրաքանչյուր ավարտված առաջադրանքի համար մասնագետը ստանում է որոշակի, նախապես նշանակված միավորների քանակ:

Իսկ ժամանակաշրջանի, ասենք, ամսվա արդյունքներով, վաստակած միավորների հիման վրա կազմվում է կադրային վարկանիշ .

Օրինակ. Յուրաքանչյուր ավարտված մասի համար մեքենայի օպերատորը ստանում է 10 միավոր: Ամսվա վերջում միավորները գումարվում են, և մենք ստանում ենք ամենաարդյունավետ աշխատողը։

1.4 Վարկանիշային մեթոդ

Բարձրագույն ղեկավարությունը կազմում է անհատական ​​վարկանիշի նման մի բան թիմում կամ բաժնում բոլորի համար:

Օրինակ՝ դուք ունեք 8 դերձակուհի ձեր մանկական հագուստի արտադրամասում: Ընկերության ղեկավարը, արտադրամասի ղեկավարը և գլխավոր դերձակուհին կազմում են վարկանիշներ՝ հիմնվելով անձնակազմի տարեկան գնահատականի վրա (յուրաքանչյուրն ինքնուրույն) և համեմատում դրանք։

Պարզվում է, որ 2-րդ և թիվ 7 դերձակուհին բոլոր երեք ցուցակների վերջնամասում են եղել: Այնուհետև նրանք կարող են տեղափոխվել դերձակի օգնականների մոտ, կրճատել պատվերների ծավալը կամ ուղարկել լրացուցիչ վերապատրաստման՝ անցնելով վերապատրաստվողների կոչում։

Այնքան շատ մեթոդներ կան, բոլորը պետք է օգտագործվեն:

2. Որակական մեթոդներ

Սրանք անձնակազմի ավելի ամբողջական նկարագրական բնութագրիչներ են: Նկարագրությունը հաճախ ազատ ձև է: Ստորև ես պատրաստել եմ այս խմբի անձնակազմի գնահատման հիմնական մոտեցումները։

2.1 Հարցաթերթ

Որակական հետազոտության ամենապարզ մեթոդը, որը հարմար է աշխատանքի ընդունելիս անձնակազմը գնահատելու համար:

Դասական հարցեր այս կարգի հարցադրումների համար՝ աշխատանքային փորձ, գտնելու պաշտոն, ցանկալի աշխատավարձ, աշխատանքի ընտրության առաջնահերթություններ (աշխատավարձ, թիմ, ինքնազարգացում, տան մոտիկություն և այլն), հիմնական հմտություններ:

Օրինակ՝ Դուք պետք է գնահատեք նույն պաշտոնի համար դիմող երկու աշխատակցի՝ գեղեցկության սրահի ադմինիստրատոր:

1. Թեկնածու 1.Առանց փորձի, փնտրում է ադմինիստրատորի թափուր աշխատատեղ, ցանկանում է վճարման այն մակարդակը, որը դուք պատրաստ եք առաջարկել, բայց փորձ ունեցող թեկնածուին: Աշխատանքի ընտրության առաջնահերթությունը տան մոտ լինելն է և աշխատավարձի մակարդակը։
2. Թեկնածու 2.Ունի 2 տարվա աշխատանքային փորձ, փնտրում է սրահի մենեջեր դառնալու կարիերայի հնարավորությամբ պաշտոն կամ մի քանիսը, հեռացել է նմանատիպ պաշտոնից անհեռանկարայնության պատճառով։

Իսկ դուք էլ ձեր հերթին պլանավորում եք մեկ գեղեցկության սրահից մինչև տարեվերջ դառնալ սրահների ցանց։ Ո՞ւմ եք ընտրում: Ակնհայտորեն, թեկնածու 2. Այս պարզ մեթոդը թույլ կտա գնահատել թեկնածուին աշխատանքի ընդունելիս:

2.2 Նկարագրական գնահատում

Աշխատակցի ուժեղ և թույլ կողմերի պարզ պատմողական նկարագրությունը, որը հաճախ օգտագործվում է այլ մեթոդների հետ միասին առավել ամբողջական գնահատման համար:

Նկարագրությունը թույլ կտա ընտրել խրախուսման համապատասխան մեթոդներ, խուսափել թիմում կոնֆլիկտային իրավիճակներից և ճիշտ կառավարման որոշումներ կայացնել:

Օրինակ՝ լրիվ դրույքով հաշվապահի պրոֆիլի նկարագրություն: Հիմնական իրավասություններ՝ ընկերությունում որպես հաշվապահի ավելի քան 5 տարվա փորձ՝ առանց որևէ բողոքի։

Ուժեղ կողմերը՝ իրավասու, ճշտապահ, ուշադիր, ակտիվ, կարող է վիճարկել իր տեսակետը, առաջարկում է խնդիրների իր լուծումները:

Թույլ կողմեր՝ վստահ, դժվար է ընդունել քննադատությունը, անհարմար է թիմում աշխատելը:

2.3 Մատրիցային մեթոդ

Յուրաքանչյուր դիրքի համար ձևավորվում է այսպես կոչված «իդեալական մատրիցա», այսինքն՝ բնութագրերի մի շարք՝ որպես տոկոս:

Դրանից հետո նմանատիպ մատրիցա է կազմվում այս պաշտոնում արդեն աշխատող աշխատողի համար:

Եվ համեմատվում են երկու մատրիցները, որից հետո եզրակացություն է արվում կոնկրետ պաշտոնի համար աշխատողի համապատասխանության մասին։ Մեթոդը լավ է անձնակազմին աշխատանքի ընդունելիս գնահատելու համար:

Օրինակ. Դուք փնտրում եք ներքին դիզայներ: Նրա ուռճացված իդեալական դիմանկարը և թեկնածուների դիմանկարները հետևյալն են.

Ո՞ւմ եք աշխատանքի ընդունելու: Ճիշտ է, Օլգա, քանի որ, չնայած Անաստասիայի պատասխանատվության բարձր աստիճանին և մեծ փորձին, Օլգան ավելի համահունչ է դիզայների քո «իդեալական մատրիցային»:

2.4 360 աստիճան

Այս մեթոդի շրջանակներում աշխատողի աշխատանքը գնահատում են նրա գործընկերները, ղեկավարը, հաճախորդները, գործընկերները կամ կոնտրագենտները, որոնց հետ նա շփվում է, և ինքը:

Արդյունքն առավել ամբողջական պատկերն է՝ մասնագետի աշխատանքում աճի կետերի ըմբռնմամբ։

Օրինակ՝ գործընկերները անձնակազմի տարեկան գնահատման հետ կապված գնահատում են աշխատողին՝ խաղալիքների խանութի խորհրդատու Վլադիմիրին, որպես տեսականին շատ լավ տիրապետող մասնագետ։

Եթե ​​կոնկրետ խաղալիքի մասին ինչ-որ բան չգիտեն, կհարցնեն Վլադիմիրին, և նա անպայման կօգնի։

Մենեջերը Վլադիմիրին գնահատում է որպես գործադիր և պատասխանատու աշխատողի, ով երբեմն նույնիսկ կատարում է այնպիսի առաջադրանքներ, որոնք բնորոշ են խանութի ադմինիստրատորին, այլ ոչ թե սովորական խորհրդատուին։

Հաճախորդները նույնպես լավ են խոսում Վլադիմիրի մասին: Նրա մեջ գնահատում են, որ նա ոչ միայն ավելի թանկ խաղալիք է, այլ նախ պարզում է երեխայի բոլոր նախասիրությունները և առաջարկում ամենահարմար տարբերակները տարբեր գների կատեգորիաներում։

Այսպիսով, 360 աստիճան գնահատման մեթոդի շնորհիվ մենք տեսնում ենք, որ Վլադիմիրն ունի բոլոր հնարավորությունները խանութի ադմինիստրատորի կամ ավագ խորհրդատուի առաջխաղացման համար:

2.5 Խմբային քննարկում

Այս մեթոդով անձնակազմի գնահատման անցկացումը նման է նախորդին: Բայց ավելի լայն քննարկման են մասնակցում ղեկավարը, աշխատակիցը և հնարավորության դեպքում քննարկվող պաշտոնի ոլորտի հրավիրված փորձագետը։

Կադրերի օբյեկտիվ, փորձագիտական ​​գնահատման համար անհրաժեշտ է փորձագետ։ Այս մեթոդը հարմար է մասնագետի որակավորումը գնահատելու, աշխատանքի նկատմամբ նրա վերաբերմունքը բացահայտելու համար։

Որպես այդպիսի քննարկման մաս, դուք կարող եք կոնկրետ դեպքեր տալ լուծումների համար՝ որոշելու համար, թե ինչպես կվարվի աշխատակիցը նմանատիպ իրավիճակում:

Օրինակ՝ նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի մասնագետի համար. Դուք հաճախորդին եք ուղարկել շտապ բեռով մեքենա, և մեքենայի վարորդը վթարի է ենթարկվել: Ձեր գործողությունները.

Ինչին աշխատակիցը պատասխանում է, որ նախ ինքը կպարզի, թե որքան լուրջ վթար է տեղի ունեցել։ Դրա հիման վրա նա կգնահատի առաքման ուշացումը։

Կկապվի հաճախորդի հետ, կբացատրի իրավիճակը, կպայմանավորվի ժամանակի հետաձգման մասին: Ներողություն ենք խնդրում պատճառված անհարմարությունների համար։

Այնուհետև նա կկապվի մեկ այլ մեքենայի վարորդի հետ, ում երթուղին անցնում է վթարի վայրի մոտով և կառաջարկի նրան առաքել բեռը։

Այս պատասխանից դուք հասկանում եք, որ աշխատողը պատասխանատու է աշխատանքի նկատմամբ և գրագետ շփվում հաճախորդի հետ և փնտրում է ռացիոնալ լուծումներ՝ առանց խուճապի:

Դա սիրուն է! Անպայման կփորձեմ այս մեթոդներով գնահատել իմ անձնակազմին։

3. Համակցված մեթոդներ

Այսինքն՝ նկարագրական և քանակական մեթոդների փոխազդեցությունը։ Այսպիսով, եկեք նայենք անձնակազմի գնահատման գործիքներին:

3.1 Կրիտիկական իրավիճակի ատեստավորում

Ընկերությունը յուրաքանչյուր աշխատակցի համար մշակում է «ճիշտ» և «ոչ ճիշտ» վարքագիծ աշխատանքային բնորոշ իրավիճակներում կամ դեպքերում (օրինակ՝ աշխատանքի նկարագրությանը համապատասխան):

Կոնկրետ ժամկետում գործերը լուծելու միավորներն ամփոփելուց հետո կազմվում է աշխատողների վարկանիշ։

Օրինակ՝ զանգերի կենտրոնի աշխատակիցների համար հաճախորդի հետ կոնֆլիկտային իրավիճակի յուրաքանչյուր հաջող լուծում: Որտեղ հաջողակ = հաճախորդը գոհ է եղել, ընկերության դեմ ոխ չի պահում, վարկանիշում 10 միավոր է:

Մեթոդը թույլ կտա թվայնացնել որակական բնութագրերը։ Տվյալ ժամանակաշրջանի արդյունքների հիման վրա կազմվում է աշխատողների վարկանիշ, որից պարզ է դառնում, թե ով է ամենից հաճախ «ճիշտ» վարքագիծ դրսևորում կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծելիս։

3.2 Սանդղակավորման մեթոդ

Մեթոդի շրջանակներում ձևավորվում է զբաղեցրած պաշտոնի համար անհրաժեշտ հմտությունների, որակների, բնութագրերի ցանկ։ Ցանկի յուրաքանչյուր կետին վերագրվում է արժեք.

1. «Լավ»;
2. «Լավ»;
3. «Գոհացուցիչ»;
4. «Վատ».

Կամ, ընդհակառակը, կոնկրետ մասնագետի բնութագրերը դուրս են գրվում և համեմատվում են սանդղակի վրա պաշտոնի պահանջների հետ.

1. «Շատ գերազանցում է պահանջները»;
2. «Գերազանցում է պահանջները»;
3. «Համապատասխանում է պահանջներին»;
4. «Համապատասխանում է որոշ պահանջների»;
5. «Չի համապատասխանում պահանջներին».

Այսպիսով, դուք կարող եք գնահատել, թե ինչպես է այս աշխատակիցը համապատասխանում իր պաշտոնին:

Օրինակ՝ վարսավիրական վարսավիրի համար.

1. Որակավորում - «գերազանցում է պահանջները»;
2. Հաճախորդների նկատմամբ վերաբերմունք - «համապատասխանում է պահանջներին»;
3. Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը «համապատասխանում է պահանջներին»:

Որից կարելի է եզրակացնել, որ ժամանակն է այս աշխատակցին պրակտիկանտից դարձնել լիարժեք վարսահարդար։

3.3 Խմբավորում

Աշխատանքի արդյունավետության սկզբունքի հիման վրա ամբողջ թիմը խմբերի բաժանել՝ անբավարար աշխատողներից մինչև անթերի աշխատողներ:

Այս մեթոդը թույլ է տալիս գնահատել թիմի արդյունավետությունը որպես ամբողջություն: Բացահայտեք աճի կետերը և բարձրացրեք այն հարցը, թե ինչ անել մի խումբ աշխատողների հետ, որոնց արդյունքները ցածր են:

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ եթե ձեզ չի գոհացնում աշխատակիցների նույնիսկ մեկ երրորդի աշխատանքը, դա պատճառ է վերանայելու նրանց մոտիվացիան, ինչպես նաև ընկերությունում մասնագիտական ​​զարգացման համակարգը։

Օրինակ՝ ձեր ընկերությունն ունի երեք բաժին՝ նախագծերի կառավարում - 3 հոգի, վաճառք - 5 հոգի, AXO - 2 հոգի:

Միաժամանակ լավ են աշխատում 1 մենեջեր, 2 մենեջեր և 1 AXO մասնագետ։ Վաճառքի բաժնի մնացած աշխատակիցները պարբերաբար չեն կատարում պլանը, ղեկավարները չեն կատարում ծրագրի ժամկետները, իսկ AXO-ի մասնագետը բյուջեի թերացումներ ունի։

Աշխատակիցների միայն 40%-ն է արդյունավետ աշխատում ձեր ընկերությունում:

Այսինքն, դուք պետք է վերանայեք աշխատողների մոտիվացիայի համակարգը (ի դեպ, ստորև բերված տեսանյութում մոտիվացիայի մեթոդներից մեկը), որոշեք խթաններ և տույժեր, կազմակերպեք անձնակազմի վերապատրաստման համակարգ:

Քայլ առ քայլ հրահանգ

Այս ամենը լավ է, ուղղակի հրաշալի է, ասում ես։ Բայց ինչպե՞ս կարելի է դա կիրառել: Եկեք քայլ առ քայլ անենք, թե ինչպես պետք է անցկացվի անձնակազմի գնահատում:

Քայլ 1. Գործառույթների նկարագրություն

Այսպիսով, անձնակազմի գնահատման ընթացակարգը սկսվում է աշխատողի գործառույթներից: Սա մեկնարկային կետ է հասկանալու համար, թե ինչպես է այն համապատասխանում ընկերության պահանջներին, նպատակներին և շահերին: Այն կարող է տրվել աշխատանքի նկարագրության տեսքով:

Մանրամասները օրինակով

Դիտարկենք մի օրինակ, որն արդեն աշխատում է ձեզ համար: Ասենք, ըստ հրահանգների, վաճառքի մենեջերի պարտականությունները ներառում են.

1. Հաճախորդների որոնում;
2. Ընդունում և մշակում;
3. Պայմանագրերի կազմում և կնքում;
4. Վճարող հաճախորդի փոխանցում տեխնիկին.
5. Հաճախորդից ստանալը.

Քայլ 2. Որոշեք պահանջները

Գործառույթների ձևավորումից հետո և նախքան ուղղակիորեն անցնելը «ինչպես գնահատել անձնակազմը» հարցին, դուք պետք է որոշեք որոշ ցուցանիշներ՝ քանակական, թե որակական:

Այս ցուցանիշների հիման վրա դուք կարող եք հասկանալ, թե որքան լավ է աշխատակիցը կատարում վերը նշված գործառույթները:

Գնահատման նախապայմանն է աշխատողին և նրա գործառույթներին և այդ գործառույթների ցուցիչներին հաղորդելը:

Մանրամասները օրինակով

Ենթադրենք, մեր մենեջերի համար այս թվերը կունենան այսպիսի տեսք՝ հերթականությամբ.

1. Հաճախորդի որոնում - ամսական 10 նոր հաճախորդ;
2. մուտքային հարցումների ընդունում և մշակում - մուտքային հարցումների 50%;
3. Պայմանագրերի կազմում և կնքում - ճիշտ կատարվածների թիվը = վաճառքի քանակը;
4. Հաճախորդից հետադարձ կապ ստանալը՝ հարցված հաճախորդների առնվազն 70%-ը:

Հիանալի կլինի, եթե այս քայլով, նախքան պլանավորված սերտիֆիկացման ներդրումը, կատարեք աշխատողի առաջին ատեստավորումը, որպեսզի որոշեք նրա մուտքային ցուցանիշները, այսինքն՝ ինչ արդյունքներ ունի նա այժմ՝ ըստ ձեր ընտրած չափանիշների։

Քայլ 3. Քանակական վերլուծություն

Քանակական վերլուծության օրինակով մենք կվերցնենք KPI, քանի որ սա անձնակազմի գնահատման հիմնական մեթոդներից մեկն է, և մենք կորոշենք պլանավորված ցուցանիշները: Հաջորդը, դուք պետք է տեղեկացնեք ձեր ղեկավարին այս պլանավորված ցուցանիշների մասին:

Պետք է բացատրել նաև, որ այդ քանակական ցուցանիշների համար կիրականացվի պլանային ավտոմատ գնահատում։

Իսկ աշխատավարձի հաշվարկը կատարվելու է kpi-ով՝ վերը նշված ցուցանիշներին համապատասխան։

Մանրամասները օրինակով

Ենթադրենք, պարտականություններից յուրաքանչյուրը (դրանց մասին գրել եմ վերևում) KPI-ում ունի 20% կշիռ:

Քայլ 4. Նկարագրական վերլուծություն

Այս պահին ուժի մեջ են մտնում ոչ միայն քանակական ցուցանիշները, այլև մասնագետի և անձի որակական բնութագրերը։

Ինչը կլինի ձեզ համար առաջնահերթ՝ որակական, թե քանակական ցուցանիշները՝ ձեր որոշելիքն է։ Բայց հիշեք, որ «լավ մարդ» մասնագիտություն չկա:

Մանրամասները օրինակով

Մենք շարունակում ենք գնահատել մեր մենեջերին։ Դրա համար մենք կկիրառենք «360 աստիճան» մեթոդը։

Մենք հարցազրույց կանցկացնենք երկրորդ բաժնի ղեկավարի, ընկերության ղեկավարի և բաժնի ղեկավարի, մի քանի գործող հաճախորդների, ինչպես նաև տեխնիկական մասնագետների հետ, ովքեր մենեջերից ստանում են վճարող հաճախորդ՝ ծառայություն մատուցելու համար:

Քայլ 5. Ընդհանուր գնահատման ձևավորում

Հենց այս պահին պետք է որոշել, թե որն է ավելի կարևոր՝ քանակի՞, թե՞ որակի։

Մի մոռացեք գնահատման համակցված մեթոդների մասին, որոնք այս դեպքում կօգնեն ձեզ և թույլ կտան ամբողջական պատկերացում կազմել կոնկրետ աշխատողի արդյունավետության մակարդակի մասին:

Մանրամասները օրինակով

Մենք քանակական ցուցանիշները հաշվարկում ենք kpi-ով: Եվ նաև մենք ստանում ենք աշխատողի որակների ընդհանուր նկարագրությունը «360 աստիճան» մեթոդով։

1. Հաճախորդի որոնում - ամսական 6;
2. մուտքային հայտերի ընդունում և մշակում - հայտերի 30%;
3. Պայմանագրերի կազմում և կնքում - ճիշտ կատարվածների թիվը = ամսական թիվը;
4. Վճարող հաճախորդի փոխանցում տեխնիկական մասնագետին - վճարող հաճախորդների 100%;
5. Հաճախորդից հետադարձ կապ ստանալը մատուցվող ծառայության արդյունքների վերաբերյալ՝ հարցվածների 40%-ը:

Մեթոդ «360»:

1. Կորած կոնֆլիկտային իրավիճակներում;
2. Քաղաքավարի;
3. Նա շատ է կատակում.

Քայլ 6. Համեմատություն ստանդարտի հետ

Ինչպես նշվեց վերևում, բացի կոնկրետ աշխատակցին ձեր հասկացողությամբ գնահատելուց, միշտ պետք է լինի նրա արդյունավետության ինչ մակարդակը իդեալականորեն:

Այս փուլում դուք համեմատում եք ստացված փորձագետի գնահատականը նույն իդեալի հետ։

Այս քայլում մեզ կօգնի մատրիցային գնահատման մեթոդը։ Քանակական ցուցանիշների առումով մենք ունենք «իդեալ» կամ պլան։

Մանրամասները օրինակով

Եկեք համեմատենք խորշի «կատարյալ» մատրիցը վաճառքի մենեջերի մատրիցայի հետ: Ի դեպ, այն կազմելու համար մենք հաշվի ենք առել «360 աստիճան» մեթոդի արդյունքները։

Քայլ 7. Վերջնական գնահատում

Երբ գնահատման գործողությունների ողջ շրջանակն ավարտված է, և դուք ունեք տվյալներ այն մասին, թե ինչպես է դա, ինչպես պետք է լինի, և որքան ուժեղ է այս երկու հասկացությունների միջև առկա բացը:

Եվ միայն դրանից հետո կարող եք ձևավորել, կատարել գնահատման աուդիտ և ճիշտ բնութագրել աշխատողին։

Մանրամասները օրինակով

Նույն ղեկավարի գնահատման աուդիտի արդյունքներով մենք ստացել ենք հետևյալ ցուցանիշները.

1. kpi-ով:Կատարվել է պլանի 75.4%-ը;
2. Մատրիցով.Երկու կետով կա 20% անհամապատասխանություն:

Քայլ 8. Հաջորդ քայլերը

Ստացված գնահատականը պարզապես պետք է հաղորդվի աշխատակցին: Քննարկեք նրա հետ, թե ինչ է նա մտածում ստացված արդյունքի մասին և եկեք հետագա քայլերի։

Թերևս արդյունքը կլինի վերապատրաստման մարտահրավեր, աշխատանքի փոփոխություն կամ աճի կետերի ցանկ:

Որովհետեւ միայն աշխատանքի արդյունավետության վերլուծությունը աճ չի բերի։ Դա անհրաժեշտ է միայն իրավիճակի բարելավման համար գործողությունների ճիշտ պլան կազմելու համար։

Մանրամասները օրինակով

Մեր մենեջերի հետ մենք պարզում ենք, թե ինչը խանգարեց պլանի 100%-ով կատարմանը և որոշում աճի կետերը, օրինակ.

1. Հաճախորդներ գտնելու համար օգտագործեք նոր ալիքներ;
2. Հետադարձ կապի ավտոմատացում;
3. Վերցրեք փաստարկների տեսության առցանց դասընթաց:

Դրանից հետո մենք ստանում ենք մենեջերի համաձայնությունը այս միջոցառումների վերաբերյալ և որոշում ենք իրականացման ժամկետները, ինչպես նաև չենք մոռանում վերահսկողության մասին:

Միայն այս դեպքում ավելի վաղ արված բոլոր 6 քայլերը շոշափելի արդյունքներ կտան։

ՄԵՆՔ ԱՐԴԵՆ ԱՎԵԼԻ ՔԱՆ 29000 մարդ ենք։
ՄԻԱՑՆԵԼ

Գնահատման վրա ազդող գործոններ

Ինչպես կարող եք պատկերացնել, նման գործոնների ցանկը երկար է։ Որովհետև իմ հոդվածում չկար մի հատված, որտեղ ես ձեզ չհորդորեի գնահատելիս հաշվի առնել կոնկրետ աշխատողի իրավիճակը, հանգամանքները և բնութագրերը:

Հարմարության համար կարելի է առանձնացնել մի քանի հիմնական գործոններ, որոնք ավելի մեծ չափով ազդում են անձնակազմի գնահատման վրա.

1. Կենսաբանական.Սեռական և տարիքային բնութագրերը, մտավոր և ֆիզիկական կարողությունները, եղանակային և կլիմայական պայմանների ազդեցությունը:
2. Սոցիալ-տնտեսական.Աշխատանքային օրենսդրությունը, պաշտպանության աստիճանը, վարձատրության մակարդակը.
3. Կազմակերպչական.Ընկերությունում աշխատանքային պայմանները, այն խնդիրները, որոնք դրված են աշխատողի առջեւ, ռեսուրսները, որոնք հասանելի են նրան այդ խնդիրները լուծելու համար:
4. Շուկա.Գործազրկության մակարդակը, շուկայում համանման դիրքի մասնագետների պահանջարկը, այդ մասնագետներով շուկայի հագեցվածությունը կամ նրանց պակասը։
5. Հոգեբանական.Աշխատողի բարոյականությունը, աշխատանքի նկատմամբ նրա վերաբերմունքը, թիմում փոխհարաբերությունները: Եվ նաև սեփական կարևորության, պատկանելիության զգացում:

Հետաքրքիր է.Աշխատակիցների 41%-ը (ըստ Ռուսաստանի ամենամեծ HR պորտալի հարցումների արդյունքների) պատրաստ է փոխել աշխատանքը, եթե իրենց ավելի հետաքրքիր նախագիծ առաջարկվի։

Պետք է հիշել, որ անձնակազմի գնահատման այս բոլոր հիմնական գործոնները բարդ կերպով ազդում են աշխատողի վրա:

Դուք կարող եք նաև գնահատել այս գործոնների ազդեցությունը աշխատողի կատարողականի վրա նրա աշխատանքի համապարփակ գնահատման գործընթացում:

Սխալներ և դժվարություններ

Ինչպես ցանկացած նոր բան ներդնելու գործընթացում, անձնակազմի գնահատման համակարգը ներդնելիս ի հայտ են գալիս որոշակի խնդիրներ.

• Անձնակազմի գնահատման մեթոդաբանության սխալ ընտրություն.Կադրերի գնահատման «միակողմանի» մոտեցումը ամենատարածված սխալն է:
• Կատարողականի գնահատումը բաժանված է աշխատողների մոտիվացիայից:Արդյունքում նա պարզապես չի հասկանում, թե ինչու է անհրաժեշտ ատեստավորումը, եթե դա որևէ կերպ չի ազդում գործերի ներկա վիճակի վրա։
• Սուբյեկտիվության բարձր աստիճան.Ինքներդ որոշեք, թե ինչպես խուսափել դրանից, արդյոք երրորդ կողմի մասնագետները կներգրավվեն անձնակազմի փորձագիտական ​​գնահատման համար:
• Անգործություն.Ստեղծված իրավիճակը գնահատելուց հետո ստացված արդյունքների հիման վրա պետք է ձևավորվեն հաջորդ քայլերը։

Համառոտ գլխավորի մասին

Հիմնական բանը, որ պետք է նշել, այն է, որ անձնակազմի գնահատումը, իհարկե, օգտակար ընթացակարգ է կազմակերպության աշխատանքում:

Կարևոր է միայն հետևել մի քանի պարզ կանոնների. Ես ձեզ համար պատրաստել եմ այսպես կոչված ստուգաթերթ.

• Համակարգել անձնակազմի գնահատման գործընթացը... Այսինքն՝ դա անել ոչ թե ժամանակ առ ժամանակ, ինչպես ձյունը գլխիդ, այլ միջոցառման կարևորությունը փոխանցել ողջ անձնակազմին։
• Տրամադրել համակարգը:Գնահատման արդյունքների հիման վրա և յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի նկարագրում սահմանել պարտականությունների ամբողջ ցանկը:
• Վերցրեք թիմի ներկայիս վիճակի լուսանկարը... Հակառակ դեպքում, ձեր եզրակացությունները սխալ կլինեն, և դուք հույս չեք ունենա աշխատողներին հետագա գնահատման ժամանակ:
• Օգտագործեք համապարփակ գնահատման մեթոդներ:Այսինքն՝ քանակական, որակական ու համակցված, որպեսզի ստանա կատարվողի առավել ամբողջական պատկերը։
• Ձևավորել զարգացման ուղղություններ:Անհրաժեշտ է այն իրականացնել յուրաքանչյուր ոլորտում, որպեսզի մասնագետներից յուրաքանչյուրը հասկանա գնահատման գործունեության էությունն ու նշանակությունը։

Եվ վերջում, այն փաստաթղթերը, որոնք պետք է լինեն, և որոնք կօգնեն ձեզ աշխատողների գնահատման համակարգի ներդրման հարցում:

1. Աշխատանքի նկարագրություն... Այն հստակեցնում էր կոնկրետ մասնագետի բոլոր առաջադրանքները, հստակ ուրվագծում նրա պարտականությունների շրջանակը:
2. Ստուգեք թերթիկներ էքսպրես գնահատման համար... Դրանք կարելի է անվանել նաև որոշակի առաջադրանքի կատարման համար անհրաժեշտ պայմանների ցանկ։
3. Իրավասությունների մոդելներ կամ մատրիցներ... Դրանք պետք է լինեն հստակ ձևակերպված, գրված և հասկանալի: Հակառակ դեպքում, դուք չեք կարողանա օգտագործել դրանք:
4. Գնահատման ձևեր... Այսինքն՝ բնութագրերի ցանկը և դրանցից յուրաքանչյուրի հնարավոր սանդղակը «շատ գերազանցում է պահանջները» մինչև «չի համապատասխանում պահանջներին»։
5. Հարցաթերթիկներ և հարցաթերթիկներ... Ավելի լավ է պատրաստվել գործունեության յուրաքանչյուր ոլորտին: Նրանք կդառնան հուսալի օգնականներ նոր աշխատակիցներ ընդունելիս։
6. Հուշագիր սերտիֆիկացման համար... Լավ է և՛ տեսուչի, և՛ հենց աշխատակցի համար։ Որովհետև նա միշտ կարող է տեսնել, թե ինչ է իրենից պահանջվում։
7. Վերլուծության և մոնիտորինգի հաշվետվության ձևանմուշներ... Դրանք հատկապես արդիական են որակական մեթոդների համար, որպեսզի բնութագրերի նկարագրման ազատ ձևը չվերածվի թեմայի շուրջ շարադրանքի։