Әлеуетті белсенді түрде кеңейту және пайдалы болу үшін ұйымға стратегиялық жоспар қажет. Компанияның даму стратегиясын дұрыс құру үшін мысалдарды қарап, оның не екенін білу керек. Ол компанияның миссиясы мен мақсаттары негізінде, ерекшеліктері мен бәсекелестерін ескере отырып құрастырылған. Дұрыс есептеулер ілгерілетудің қуатты құралына айналады және өндірістік мақсаттарға жету процесін тездетеді. Нарық конъюнктурасының өзгерістеріне ілесу, технологияларды өзгерту және әзірлемелерді дер кезінде енгізу, деңгейін үнемі жақсарту үшін мұндай жоспарлау әрбір кәсіпорынға қажет. Бұл табыссыз нарықтық қатынастардың шетінде қалмау мүмкіндігі.

Ұйымның даму стратегиясы: бұл не және кәсіпорында қандай мысалдар бар

Барлық бөлімдердің келесі жылға немесе бірнеше жылға арналған жұмыс жоспары осылай аталады. Әзірлеу барысында күтілетін нәтижелер мен есептеулер белгіленеді. Бұл егжей-тегжейлі қағазды қалыптастыру маңызды рөл атқарады - ол тез өзгеретін бизнес-ортаға бейімделуге көмектеседі.

Құжат міндетті түрде нені қамтиды:

• негізгі бағыт;

  мақсаттарға қол жеткізілетін құралдар;

  компания өзін ішкі және сыртқы жағынан қалай орналастырады;

  ұйымға ішкі немесе сыртқы әсер етсе, қабылданатын әрекеттер барысы;

  өмірдің әлеуметтік жағы.

Бұл жоспар мақсаттарға қай жолмен тезірек және тиімдірек жететінін есептейді.

Қандай сорттары бар?

Ұйымдарда жиі дайындалатын стратегиялық жоспарлаудың бірнеше түрлері бар:

жылдам, қалыпты немесе шектеулі өсу;

кәсіпорынның жойылуы;

қысқартулар;

аралас;

ассортименттің әртүрлілігі бойынша бөлек;

сала немесе бөлім бойынша бөлінген.

Ірі кәсіпорындарда, әсіресе әртүрлі қалаларда бірнеше филиалдар болса, әр салаға жеке жұмыс салалары құрылады. Олар жалпы стратегиялық жоспардан ерекшеленуі мүмкін және тіпті белгілі бір нүктелерде оған қайшы келуі мүмкін.

Басқа бөлім бар, үш сорт бар:

Жаңа. Бұл ұйым нарыққа әлі ұсынбаған өнім жасалуда.

Шығын көшбасшысы. Өнім бәсекелестерімен салыстырғанда төмен бағамен шығарылады. Жаңа аумақтарды басып алу үшін тиімді. Төмен шығындарға байланысты минималды шығындар.

Фокустау. Сатып алушылардың назарын белгілі бір ұйымның өнімдеріне аудару үшін іс-шаралар өткізу.

Әдетте ірі кәсіпорындар компанияны дамытудың аралас стратегиясын әзірлейді, мысалы, үш ұқсас комбинация:

Прогрессивті. Өндірушіден бастап соңғы тұтынушыға дейінгі нүктелерден тұтас құрылым құрылады. Олар өз фирмалық дүкендерін, тасымалдаушыларын, ашылу нүктелеріне жақын қалаларда қоймаларын, сатып алушыға ыңғайлы болу үшін жеткізуді ашады.

Регрессивті. Жеткізушілер саны артып, жаңа шикізат сатып алуда ынтымақтастық туралы келісімдер жасалуда.

Көлденең. Бәсекелесті басып алу немесе біріктіру үшін барлық күш-жігер жұмсалуда. Тағы бір танымал нұсқа - ағымдағы жағдайды үнемі қатаң бақылау.

Ұйымның стратегиялық дамуы дегеніміз не?Бұл нәтижеге жету үшін орындалуы қажет жоспарлы схема. Сонымен қатар, әрбір кәсіпорын үшін бұл басшылық белгілейтін өз мақсаттары.

Қандай тәуекелдерден аулақ болу керек?

Компанияның стратегиялық дамуы үшін нүктелерді әзірлеу кезінде қозғалыс бағытын таңдап қана қоймай, сонымен қатар барлық ықтимал қауіпті жағдайларды ескеру ұсынылады. Нарық қарқынды дамып келеді, бәсекелестер де бір орында тұрған жоқ. Сондықтан болжамды дұрыс орындау маңызды. Бірақ кез келген болжам тек белгілі бір сандар шегінде есептелмейтін ықтималдық екенін ұмытпаңыз.

Негізгі ықтимал салдарларды ескеру қажет:

Шексіз өсу. Жылдам өсу стратегиясы шектеулі уақыт кезеңінде қолданылуы керек. Оны дер кезінде тоқтатпаса, бұл нарық тауашаларының толып кетуіне және өндірістің төмендеуіне қауіп төндіреді.

Дұрыс емес қысқарту. Бұл жабдықтың, технологиялардың, құрылымдардың немесе ассортименттің жұмысында жоғалтуға әкеледі. Кейде бұл ойластырылмаған болжамдардың немесе жоспарланбаған факторлардың пайда болуының салдары болып шығады.

Жою технологиясын бұзу. Тек компания немесе бөлімше жойылса, тәуекелге баратын ештеңе жоқ сияқты. Шын мәнінде, дұрыс емес есептеулер мен процедуралар иелерінің ақшасын жоғалтуына әкелуі мүмкін.

Өсудегі модерация. Тәуекелділігі аз жол, қадамдар пайда сияқты шағын болады. Бірақ бұл жағдайда жоғалту ықтималдығы да минимумға ұмтылады.

Даму жолы: бір электр монтаждау ұйымының жағдайы

Неліктен жоспар құру керектігін түсінуіңіз керек. Бұл нарықта ұзақ жылдар бойы қалуды және табысты дамуды жоспарлап отырған ірі компаниялар үшін өте маңызды.

Компанияның стратегиясын жазу мысалы:

мақсаттар қою

SWOT талдауын жүргізу (мүмкіндіктер мен қауіптерді зерттеу, компанияның күшті және әлсіз жақтарын анықтау);

маркетингтік зерттеулер (тауар мен мақсатты тұтынушылар топтарын, стратегиялық бастамаларды анықтау, тактиканы әзірлеу – клиент, баға, сату, жылжыту);

көрсеткіштер жүйесі;

бақылау.

Әрбір нүкте шамамен есептеулермен егжей-тегжейлі сипатталады, әдеттен тыс немесе түпнұсқа тәсілдер әзірленеді. Олар департаменттер мен статистикалық мәліметтер негізінде жазылған.

Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу, үлгі

Бұл болжау және жоспарлау жүйесінің маңызды бөлігі, онсыз қуаттылықты табысты кеңейту іс жүзінде мүмкін емес. Жоспарлау бөлімінің қызметкерлері қаншалықты ұзақ уақыт бірге және үйлесімді жұмыс істесе, соғұрлым олар дұрыс диагноз қояды. Ұйымның даму жолы дәлірек болады.

Бірақ егер компания шағын болса немесе лайықты қызметкерлер болмаса, мамандарға жүгініп, әрі қарай жұмыс істеу жоспарын алған дұрыс. Ең алдымен ішкі және сыртқы ақпарат пен қоршаған орта жиналып, зерттеледі. Соңғысы бөлімнің немесе тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорынның өнімді жұмысына әсер ететін процестерді қамтиды.

Факторлардың арасында:

саясат жағдайы;

ел мен аймақ қалай дамып жатыр;

өнім шығатын нарықтың жағдайы қандай;

онда бәсекелестердің өнімдері қандай орынды алады;

тұтынушылардың сатып алу мүмкіндігінің дәрежесі;

адамдардың сатып алу қабілетінің өзгеруіне не әсер етуі мүмкін;

ықтимал демографиялық өзгерістер.

Ішкі ақпаратты жинау оңай және қажет емес сияқты, бірақ бұл маңызды тақырып. Мұндай талдауды өткізу сатылымның ықтимал баяулауының себептерін және басқа да проблемаларды түсінуге көмектеседі.

Көк мұхит әдісі

Бұл жүйенің көмегімен сіз дамыған нарықтың шағын үлесі үшін күресті тоқтатып, өсіп келе жатқан сұранысқа ие жаңасының маңызды бөлігін бағындыра аласыз. Технология бойынша ешбір компания әрқашан табысты бола бермейді. Бірақ қадамдар бар, олардың орындалуы пайданың күшті өсу траекториясына әкеледі.

Ең маңызды міндет - ұқсас өнімдерді басқа өндірушілермен тең болмау. Олар құндылық пен инновацияға қол жеткізу үшін бірдей күш жұмсайды. Біріншісі өзіңізді бәсекелестерден ерекшелеуге мүмкіндік бермейді, ал екіншісі оқшауланғанда технологияға пайдасыз ақша жұмсауға айналады.

Артықшылықтардың арасында:

жаңартылған сұраныс қалыптасуда;

бәсекелестіктен қорқудың қажеті жоқ;

жаңа нарық кеңістігі ұйымдастырылуда;

Бағдарлама шығындарды азайту негізінде құрылған.

Компанияның бизнес стратегиясының алгоритмі: мысал

Ең алдымен миссия мен мақсаттар анықталады. Ол үшін «Ұйым кімге және неліктен пайда көреді?» деген сұраққа жауап беру керек.

Жоспарлау арқылы шешілетін басты міндет – компанияның бақылау қабілеті мен тиімділігін арттыру, оның нарықтағы орнын нығайту.

Кезеңдердің дамуы. Олар негізгі мақсатқа жету үшін бірте-бірте, бірінен соң бірі аяқталады.

Сарапшылар кәсіпорынның стратегиялық дамуын әзірлеумен айналысады.

Уақыт кестелері көрсетілуі керек, SWOT талдауы аясында себеп-салдар байланыстары анықталады және ішкі ортадағы өзгерістер бағаланады.

Жоспар не туралы?

Мұнда бірнеше нүкте біріктіріледі. Басқа ұйымдармен бірігу мүмкіндіктері ескеріледі, корпоративтік мәдениет және оны өзгерту нұсқалары анықталды.

Негізгі тармақтардың арасында:

Миссия. Әрекетке қатысатын барлық құндылықтар.

Құрылым. Бөлімдерге, өндірістік желілерге, бағыттарға бөлу сәйкес келеді.

Бәсекелестерден артықшылықтар. Әрбір артықшылық туралы көбірек біліңіз.

Негізгі өнімдер. Пайданың, өнімнің, өнім желісінің көпшілігін құрайтын нәрсе.

Ресурстар. Өнім бірлігін өндіруге жұмсалатын барлық нәрсенің кешені, қуаттылықты арттыру мүмкіндігі.

Материалдық емес мүмкіндіктер. Кәсіпорын қажет болған жағдайда оның қажеттіліктерін өтеу үшін тартатын барлық инвестициялар.

Компанияның даму стратегиясын әзірлеу және енгізу жолы: қадамдық нұсқаулар

Бірде-бір дәмхана немесе зауыт бір орында тұра алмайды - ұқсастары әлдеқайда алға шығып, барлық тұтынушыларды алып кетеді. Сіздің бизнесіңізді келесі деңгейге көтеру үшін ойластырылған 5 қадам қажет:

Қазіргі жағдай бағаланады. Талдау үшін ақпарат бір жылға алынады. Қанша және не сатылды, ұйым неге қол жеткізді, күрделі салымдар мен пайда қандай болды, талдау қажет. Қызметкерлердің саны, санның өзгеруі және айналымы тексеріледі.

Өзгерістерден кейін әрбір бірлік қандай болатыны жоспарланады. Қауіптерге, мүмкіндіктерге, күшті және әлсіз жақтарға негізделген күтілетін мінез-құлықтың төрт сызығы бірден қалыптасады. Сіз келесі алты айдан бір жылға дейін позицияларды сақтауға, көшбасшылыққа ие болуға және жеткізушілермен қарым-қатынас орнатуға бағдарламалай аласыз. Біреуі игеруге қатысады, қалғандары нәтиже болмаған жағдайда резервке айналады.

Іске асыруға дайындық, өзгерту. Сату, сатып алу және жабдықтау бөлімшелері күшейтілуде. Өзіңіздің логистикалық қызметіңізді құру немесе жақсарту ұсынылады. Ассортимент артып, жаңа өнімдер қосылып жатыр.

Не кедергі болуы мүмкін, қандай тәуекелдер маңыздырақ екендігі ойластырылған. Іске асыруды бәсеңдетуі немесе күмән тудыруы мүмкін барлық болжамдар алға тартылады. Себептер маңыздылығы бойынша реттелген және қажет болған жағдайда олардың кез келгенін шешуге дайындалу ұсынылады. Бұл компанияның жағдайы тұрақсыз болып шықса, пайдалы болады.

Жоспардың түзету күндері. Нарық жағдайы үнемі өзгеріп, жаңарып отырады. Сондықтан ұзақ мерзімді перспективада кез келген тактиканы қайта қарау керек. Бір жылдан кейін оны түзету жоспарланған. Сондай-ақ оның мүмкіндіктерін арттыру үшін оны түзету қажет болады.

Инновациялық стратегия

Бұл жолды жүзеге асыру үшін өндірістің бір бөлігін механикаландыру және мүмкіндігінше автоматтандыруды енгізу қажет. Дұрыс пайдаланған кезде машиналар мен құрылғылар бір-бірін толықтырады немесе ауыстырады.

Механизациялау процесі алдымен ерекше күрделі механизмдер мен процедураларды басып алуы керек, содан кейін жекеменшікке көшу керек. Автоматтандыру адам еңбегінің бір бөлігін машина еңбегімен ауыстыруға көмектеседі. Ауыстыруға болатын әрекеттердің түрлеріне жатады.

Үш сорты бар:

ішінара – жеке процестер ауыстырылған кезде;

күрделі – өндірістік цикл толығымен өзгереді;

абсолютті – барлығы әсер етеді, өндіріс жұмысшылардың қатысуынсыз жүреді.

Мұндай стратегияны басқару кезінде сіз кез келген шешімнің өмірлік циклі бар екенін түсінуіңіз керек, одан кейін сізге жаңа техникалық құрылғыларды сатып алуға, жабдықты және бағдарламалық жасақтаманы жаңартуға тура келеді. Сіз жаңа өнімдердің шығарылуын және даму тенденцияларын үнемі қадағалап отыруыңыз керек. Бәсекелестердің өндірісінің ерекшеліктерін және жақсырақ жұмыс істеу үшін олардың жұмыс істеу тәсілін бақылаңыз.

Тапсырмаларға байланысты қай түрін таңдау керек

Шабуыл. Егер сіз негізгі күш-жігеріңізді бір, бірақ ең табысты өнімді шығаруға шоғырландырсаңыз, ол жоғары сұранысқа ие болады және аналогтармен салыстырғанда ол сенімді және тиімді болады. Бұл саясатты бастау үшін терең талдау жасап, жақын маңдағы ұқсас зауыт нені және қалай өндіретінін анықтап, одан асып түсу керек. Мұндай күрделі жобаны зауыттың басқа бөліктеріне зиян келтірмей қаржыландыруға ірі компанияның шамасы жетеді. Егер өлшемдер кішкентай болса, онда сіз таңдау жасауыңыз керек.

Қорғаныс. Мұндай жүйенің негізгі мақсаты - тамаша беделі бар мінсіз өнім шығару, көбірек аумақтарды жаулап алуға тырыспай, өз ұстанымын сақтау. Әдетте оны ұзақ уақыт бойы жұмыс істейтін адамдар ұстанады. Олардың барлық процестері пысықталды, қызметкерлері кәсіби мамандар.

Аралық іске асыру. Бұл стратегияны ұстанатын кәсіпорындар үнемі нарықты талдаумен айналысады. Олар бәсекелестерден бос тауашаларды іздейді, олар үшін инновациялар жасайды және орын алады. Мұнда оларға бәсекелестік қауіп төндірмейді.

Абсорбция. Әзірленген идеялар бірте-бірте жүзеге асырылуда, ұқсас идеяларға құқықтар басқа компаниялардан сатып алынуда. Қолдануға және өндіріске енгізуге болмайтын нәрсе түгендеуде болады немесе кейінірек мүдделі тұлғаларға қайта сатылады.

Еліктеу. Ұйымның жеткілікті іскерлік беделі және тұтынушылар арасында танылуы болса, олар өз өнімдерін жасаумен қатар, басқа компаниялардың өнімдерін көшіруге мүмкіндік алады. Олар басқа біреудің түпнұсқалық өнімін модификацияларымен және әртүрлі қаптамаларымен толықтырады, содан кейін оны өз өнімі ретінде шығарады.

Қарақшылық жол. Жаңа шағын компания бәсекелестерден өндіріс технологияларын алады. Оны дерлік ештеңені өзгертпей, нарыққа жеке ретінде жібереді. Олар табысты болады, әсіресе жаңа өнімнің сапасы жақсырақ болса.

Таңдау кезінде нені іздеу керек

Дұрыс стратегияны таңдауға мүмкіндік беретін бірнеше тиімді әдістер бар:

Құрылымдық талдау. Саладағы барлық нәрсе және инновациялық өнімдердің қалай пайда болғаны зерттеледі және соған байланысты жол есептеледі.

Ақпарат ағындары талданады. Ақпараттың өмірлік циклі және оның әрекет ету уақыты қарастырылады.

Олар идеялар мен патенттер туралы статистиканы табады, оның көмегімен олар ең көп патенттелген өнімдер пайда болған болашақ қызмет саласын зерттейді.

Көшбасшы бұйрықпен бекіте отырып, жолды ұсынады. Немесе әр бөлім өз бөліміне сәйкес келетін өз идеясын жасайды және ол жалпы жиналыста қаралады.

Инновациялық жоспарлауды қалай дамытуға болады

Егер сіз өндірісте инновацияларды қолдансаңыз, бұл барлық ресурстарды барынша тиімді пайдалануға және компанияны ұзақ уақыт тұрақтылықты қамтамасыз етуге көмектеседі.

Үш бағыт болуы керек:

Алдағы тапсырмалар. Жаңартылған саясат шарттары бойынша қысқа мерзімде орындалатын нәрсе.

Ұзақ мерзімді мақсаттар. Жаңа технологиялар қалай пайдаланылады және бұл қандай нәтижеге әкелуі керек.

Болашақ даму. Жоғары технологиялық өнімді шығару, жоспарларды уақтылы өңдеу.

Әрқашан дерлік мұндай саясатты дамыту тәуекелді болып саналады, өйткені сатып алушының әдеттен тыс өнімдерге қалай әрекет ететінін және инвестицияның өзін ақтайтынын дәл болжау мүмкін емес. Сізде әрқашан капиталыңыздың бір бөлігін орналастыруға болатын резервтік тактика болуы керек. Бұл қоғам жаңа өнімді мүлде қабылдамаса да, бұзылып кетуден сақтайды.

Инновациялар үшін сіз Cleverens компаниясына хабарласуыңыз керек, олар автоматтандыру немесе механикаландыру үшін дұрыс жабдықты таңдап, қызметкердің уақыты мен иесінің қаржысын үнемдеу үшін процесті қалай жаңарту керектігін айтады.

Болған өзгерістерді қалай бағалауға болады

Қабылданған өзгерістердің қаншалықты тиімді екенін түсіну үшін алты ай немесе жыл ішінде инновациялармен жұмыс істеу туралы ақпаратты жинау керек. Содан кейін кәсіпорынның нарықтағы жағдайына әсер еткен факторлардың талдауы жүргізіледі. Алынған пайданы іске асыруға кеткен шығындармен салыстыру маңызды. Төлем мерзімі әсер етеді:

өзгертілген саясат қанша уақыт әрекет етеді;

деректер көздеріне қаншалықты сенуге болады;

инвесторлар не талап етеді.

Әзірлеудің тиімділігін алынған нәтижелердің шығындарға қатынасын есептеу арқылы бағалауға болады. Пайызбен өлшенеді. Әсер инвестициялар санына бөлінеді, сондықтан өзгерістер қаншалықты орынды болғаны белгілі болады.

Жоспар құру үшін қалай әрекет ету керек

Кез келген дамыған тактика мәңгілік емес екенін түсіну керек. Ештеңе болмаса, олар үнемі тексерілуі керек. Өндіріске немесе тұтастай алғанда компанияға әсер ететін жаңа факторлар пайда болғаннан кейін сіз мақсаттарды қайта қарауға және өзгерген жағдайда қалай жақсырақ даму керектігін реттеуге тура келеді.

Жасау кезең-кезеңімен келесідей болады:

Ағымдағы жағдайды талдау – кіріс пен сатып алушының қызығушылығынан шикізат жеткізушілеріне дейін.

Жоспарлар ресурстармен байланысты - егер сізде көрші қалаға баруға жеткілікті ақшаңыз болса, ғарышқа ұшуға сыймайсыз.

Құжаттар мен кәсіпорын өзгерістерге дайындалады - жаңа лауазымдар пайда болады және қажет емес лауазымдар кетеді, жабдық орнатылады немесе жойылады, өнімнің эскиздері сызылады.

Тәуекелдер талданады - оның қаншалықты қауіпті екенін түсінбей бастай алмайсыз, қашу жолдары мен сақтық көшірме тактикасы жоспарланған.

Жағдайды түзету қажет кезеңдер белгіленеді.

Табыстың мысалы

Олардың ішінде ең тиімдісі Coca-Cola. Олар өз мүмкіндіктерін үнемі дамытып отырады және мұнымен тоқтап қалмайды. Біз Ресейге кірген кезде біз мұнда күшті және бұрыннан танымал бәсекелесті кездестірдік - Pepsi. Бірақ олар мемлекетті тастамай, мүмкіндіктерін арттыра бастады. Содан кейін олар өндіріс орнын ашты. Бұл бізге жеткізу шығындарын азайтуға мүмкіндік берді. Сондықтан барлық аймақтарға енуге мүмкіндік туды.

Қорытынды

Компанияның даму стратегиясын әзірлеудің негізгі міндеті кәсіпорынды жетекші орынға шығару және өнімділікті арттыру болып табылады. Соңғы мақсатқа жету үшін әрбір бөлім орындайтын іс-шаралар жоспары құрылады және бекітіледі. Бұл әртүрлі болуы мүмкін - пайданы көбейту, жаңа нарыққа кіру, позицияңызды нығайту, бәсекелесті сіңіру. Бірақ кез келген тапсырыс жағдайдың өзгеруіне байланысты үнемі қаралып, түзетілуі керек.

Көрсетілімдер саны: 41239

Стратегиялық жоспарлау процесі және оның кезеңдерінің сипаттамасы. Тұтынушыларды бар өнімдерді жаңа пайдалануды ынталандыру стратегиясы. «Много» ААҚ қызметінің негізгі экономикалық көрсеткіштерін талдау, компанияның шоғырланған өсу стратегиясы.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеудің теориялық аспектілерін зерттеу. «Арман» мейрамханасының қызметін талдау: мақсаты, миссиясы, даму стратегиясы, құндылықтары, тауарлар мен қызметтер тізімі, компанияның ұйымдық құрылымы, негізгі бәсекелестерді талдау.

курстық жұмыс, 21.01.2015 қосылған


Ұялы байланыс нарығын талдау, саланың экономикалық көрсеткіштері, бәсекелестік, тауарлар мен қызметтерді тұтынушылар, Мегафон кәсіпорнының экологиялық факторлары, оны өсу стратегиясын әзірлеуде қолдану және осы компанияның одан әрі тиімді дамуы.

курстық жұмыс, 13.03.2011 қосылған


Кәсіпорынның даму стратегиясын қалыптастыру және стратегиялық басқаруды жүзеге асыру принциптері. Кәсіпорын стратегиясының түсінігі және мақсаты. Стратегиялық жоспарлаудың кезеңдері. Стратегиялық жоспарлау түрлері және стратегиялық жоспар құрылымының жалпы көрінісі.

курстық жұмыс, 29.06.2010 қосылған


Кәсіпорынның даму стратегиясын қалыптастырудың және стратегиялық менеджментті жүзеге асырудың жалпы принциптері. «АвтоРим» сауда орталығы кәсіпорнының қызметін қысқаша сипаттау, қаржылық жағдайын талдау. Компанияның даму стратегиясын таңдау және оны жүзеге асыру кезеңі.

курстық жұмыс, 06.11.2014 қосылған


IP Парфений Л.П. ұйымдық басқару құрылымы. Стратегиялық жоспарлаудың түсінігі мен түрлері, оның ұйымның кәсіпкерлік қызметінің табыстылығындағы рөлі. Компанияның қолданыстағы даму стратегиясын талдау, оны жетілдіру бойынша ұсыныстар.

курстық жұмыс, 02.04.2013 қосылған


Стратегия және оның дамуы мен қалыптасуының негізгі тәсілдері. Қызмет ету, даму, өсу стратегиялары. Шабуыл, қорғаныс және корпоративтік стратегиялар. Benetton мысалында стратегиялық жоспарлау негізінде ұйымды дамыту.

курстық жұмыс, 30.05.2012 қосылған


Туристік компанияның дамуын стратегиялық басқарудың мақсаттарын, критерийлерін және принциптерін анықтау. Кәсіпорынның даму стратегиясын қалыптастыру және жүзеге асыру кезеңдерін талдау, мазмұны мен бірізділігін ашу. Компанияның жобалық шешімін дайындау.

курстық жұмыс, 13.06.2014 қосылған

Кіріспе

Бұл тақырыптың өзектілігі кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу оның ұзақ мерзімді даму мәселелерін шешуден бөлінбейтіндігінде. Бұл кәсіпорын басшылығына күнделікті бизнесті дамытудың ағымдағы міндеттерін ғана емес, сонымен қатар негізгі мақсат пен негізгі перспективаға бағытталған ағымдағы міндеттерді шешуге мүмкіндік беретін мұқият ойластырылған стратегия.

Неліктен сізге кәсіпорынды дамыту стратегиясы қажет? Кез келген кәсіпорынның даму стратегиясын уақтылы әзірлеу оның басшылығына күнделікті саңылауларды жөндеуге ғана емес, негізгі мақсатқа жетуге бағытталған шешімдер қабылдау кезінде сыртқы бизнес-ортаның өзгерістеріне жылдам әрекет етуге мүмкіндік береді.

Осылайша, кез келген кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу - немесе стратегиялық жоспарлау - кәсіпорынға нарықта аман қалуға ғана емес, сонымен қатар елеулі бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Даму стратегиясы қалай әзірленеді?
Стратегиялық жоспарлау – бұл компанияның болашағының моделін құруға, сондай-ақ осы модельге қарай жылжу жоспарын жасауға мүмкіндік беретін формальды шаралар кешені. Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу осы екі мәселені шешуден тұрады.
Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу кезіндегі негізгі әдістер мен тәсілдер:

Саланың инвестициялық тартымдылығын талдау;

Өнеркәсіптің дамуын болжау;

Нарық конъюнктурасының өзгеруін, компания өніміне сұраныс пен ұсынысты болжау;

Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарын анықтау;

Кәсіпкерлікті дамытудың баламалы стратегияларын әзірлеу және оларды қаржылық бағалау;

Кәсіпорынның дамуының стратегиялық мақсаттары мен міндеттерін таңдау;
даму стратегиясын іске асыру бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу.

Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу оның стратегиялық дамуының нұсқаулары қандай болуы керек, кәсіпорын нарықта қандай артықшылықтарға ие және бұл өзгерістер стратегиялық мақсаттарға жетуге көмектесетін ішкі өзгерістер қандай болуы керек деген сұрақтарға жауап беруге мүмкіндік береді.

Бүгінгі таңда кез келген кәсіпорын үшін стратегиялық жоспарлау және даму стратегиясын әзірлеу сәнге деген құрмет емес, үнемі өзгеріп отыратын нарықта жұмыс істеудің табиғи шарты болып табылады.

Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу компанияның бизнесін, қаржылық ағындарын және адам ресурстарын басқарудың қуатты құралы болып табылады.

Бұл жұмыстың мақсаты – компанияның даму стратегиясының тұжырымдамасын қарастыру.

Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет:

Даму стратегиясын қалыптастырудың ерекшеліктерін қарастыру;

Компанияның даму стратегиясын әзірлеу процесінің құрылымын қарастыру;

Зерттеу объектісі – компанияның даму стратегиясын қалыптастыру ерекшеліктері.

Зерттеу пәні – стратегиялық жоспарлау.

Бұл жұмыс отандық және шетелдік авторлардың оқу және ғылыми әдебиеттерінен, сондай-ақ басқа да көздерден: Интернеттен, мерзімді басылымдардан және бұқаралық ақпарат құралдарынан алынған ақпарат негізінде жүзеге асырылды.

1.1. Кәсіпорынның мақсаты мен даму стратегиясы.

Компанияның стратегиясы – бұл кәсіпорынның саяси нұсқауларының және оның шеңберінде мақсатқа жету жоспарланған ұзақ мерзімді іс-әрекет бағдарламаларының жиынтығы.

Осылайша, компанияның мақсаттары мен стратегиясы біртұтас кешен, сондықтан мақсат стратегияны анықтайды, ал стратегия өз кезегінде мақсатты анықтайды.

Мысалы, Freling LLC компаниясы жиһаз фитингтерін шығарады.

Осылайша, компанияның стратегиялық мақсаты жиһаз өндірушілерін арматурамен қамтамасыз етуде нарықтың 50% үлесін алу болып табылады.

Бұл жағдайда мақсатқа жету стратегиясы компанияның ассортиментін кеңейтуді, соның ішінде фитингтерді, жиһаз маталарын, көбікті және т.б., сондай-ақ жеке сату арқылы сатуды ынталандыруды қамтиды - саяхатшыларды пайдалану.

Бірақ барлық компаниялардың қажетті тауарлар қорын құруға және өздерінің агенттік желісін ұйымдастыруға өз мүмкіндіктері жоқ, бұл жағдайда стратегияны ғана емес, сонымен қатар мақсатты да қайта қарау керек.

Осылайша, кәсіпорынның белгілі бір нақты мақсаттарына жетуге белгілі бір нақты стратегиялар арқылы қол жеткізуге болады, бірақ кәсіпорын әрқашан бұл стратегияларды қолдану үшін өзінің әлеуетіне мүмкіндік бермейді.

Негізінде және көптеген компанияларда оның қызметін реттейтін стратегия мен мақсаттар бар.

Алынған кешен: стратегиялар мен мақсаттар, компанияға нарықтарды іздеу, шығындарды жоспарлау, қызметкерлер құрамын анықтау, баға белгілеу және т.б. бағытты белгілейді. Бірақ алдымен компанияның әрбір қызметкеріне оның мақсаттары мен стратегияларын жеткізу керек, сонда олар ортақ болып, оларға жету үшін біртұтас болады. Өйткені, компания – бір ағза, ал қызметкер – оның негізгі органы.

Стратегияларды жүзеге асыру жоғарғы басшылықты күнделікті жұмыстан және барлық ұсақ-түйек мәселелер бойынша шешім қабылдау қажеттілігінен босатады, тактикалық шешімдерді орта буын мен дала қызметкерлеріне беруге мүмкіндік туғызады.

Ресейлік компанияларды қарастырған жөн және біз олардың көпшілігі үшін негізгі мақсат максималды пайда алу екенін көреміз, ал стратегия қазірдің өзінде қалыптасқан жұмыс әдістері мен қалыптасқан дәстүрлер болып табылады. Басқаша айтқанда - жаңа ештеңе жоқ, стратегия өз әсерін жоғалтады, ол қызметкерлердің кез келген шығармашылығына мүмкіндік береді, күштер мен ресурстарды шашыратады.

Мақсаттар «ішкі» пайдалануға арналған, ал менеджер кәсіпорынның мақсаттарын ескере отырып, оларға жетудің стратегияларын белгілейді. Стратегиялар жеке жағдайда орта басшы буынға жеткізіледі, яғни әдетте менеджер өкілеттік бере алмайды немесе қызметкерлер мұны істей алмайды деп есептейді. Осылайша, қызметкерлердің олардың қызметін бағыттайтын компанияның мақсаттары мен стратегиялары туралы өзіндік идеялары бар.

Мысалы, «Демфи» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің құрылтайшылары өз бизнесінің басымдықтары туралы келісімге келе алмады және батылы жетпеді.
көп бағытты директивалары бар компанияны сүйретіңіз. Нәтижесінде, олар компанияның өзі нарықта дұрыс жолды табады деп үміттеніп, менеджермен байланыста компанияны дамыту мәселесін көтермеді.

Осы шешімнің нәтижесінде орта басқару деңгейінде мақсаттардың өзі анықталып, басқару тобының бір бөлігі бір мақсатты, екінші бөлігі басқа мақсатты қабылдады. Осылайша, әрбір топ иерархияның барлық деңгейінде жақтаушыларға ие болды және кәсіпорын бірден екі бағытта жылжып, шамадан тыс күшке түсті. Дау-дамай пайда болды, ол компанияның одан әрі өмір сүруі туралы туындады және, әрине, оның қандай дамуы туралы айтуға болады/

Компанияның кешенді стратегиясы келесі жағдайларда әзірленеді:

Сатылым нарығындағы өзгерістер, мысалы, сипаттамалары мен бағасы бойынша жақсырақ жаңа өніммен бәсекелес пайда болған кезде.

1. Кәсіпорынның өз мүмкіндіктеріндегі өзгерістер, мысалы, кәсіпкерлік қызметті қосымша қаржыландырудың пайда болуы.

2. Құрылтайшылар мен жоғары басшылық құрамының өзгеруі.

3. Жаңа компанияның қосылуы, кәсіпкерлік қызметтің жаңа бағытын құру.

4. Компанияның барлық бұрын белгіленген мақсаттарға жетуі және жаңа мақсаттардың қажеттілігі.

Стратегиялық жоспарлау кәсіпорын басшысының тікелей міндеті. Консультациялық топтардың кеңесшілерінен стратегияны сатып алып, оның тиімді болатынына сенімді бола алмайсыз, дегенмен көптеген қателерді болдырмауға болады. Менеджердің өзі оны дамытуы керек, өйткені ол өз компаниясының мәнін, мәселелерін және артықшылықтарын білетін адам. Ол қандай даму стратегиясы қажет екенін және ол үшін не қажет екенін біледі және ол үшін жауапты.

Banc One корпорациясының стратегиялық мақсаты – «Әрқашан қаржы нарығындағы көшбасшылар үштігінің қатарында болу».

Domino's Pizza стратегиялық мақсаты - "Ыстық пиццаны тапсырысты қабылдағаннан кейін 30 минуттан аспайтын уақытта жылдам жеткізу. Қолжетімді бағалар, қолайлы пайда".

Форд Мотор компаниясының стратегиялық мақсаттары: «Сапалы жеңіл және жүк көліктерін жеткізу, жаңа өнімдерді әзірлеу, көлік құралдарын енгізу уақытын қысқарту, барлық зауыттар мен өндірістік процестердің тиімділігін арттыру және қызметкерлермен, кәсіподақтармен, дилерлермен және жеткізушілермен серіктестік орнату арқылы тұтынушыларымызды қанағаттандыру».

Alcan Aluminium стратегиялық және қаржылық мақсаттары - «Алюминийді минималды шығындармен өндіру, Стандарт және Нашар индексін орташадан жоғары ұстау»

Bristol-Myers Squibb компаниясының стратегиялық мақсаты – «жаһандық деңгейде біздің күш-жігерімізді тұтынушыларға жоғары сапалы өнімдерді ұсынуда жетекші немесе екінші орынға ие гигиеналық өнімдерге бағыттау».

Стратегияларды анықтау үшін белгілі бір әдістемені қолдануға мүмкіндік беретін теориялық негіз шын мәнінде өте тиімді емес. Көптеген адамдар «шешімді таңдаудың ережелері бар, бірақ бұл ережелерді таңдаудың ережелері жоқ» деп даулайды.

Кәсіпорынның даму стратегиясы– бұл мақсатқа жетуге және міндеттерді жүзеге асыруға бағытталған әдістер мен әрекеттердің жиынтығы. Бұл кезеңдерді, әдістерді және тактикалық әрекеттерді егжей-тегжейлі көрсетпей, ұзақ уақытқа арналған жоспар. Кәсіпорынның даму стратегиясын қалыптастыру бизнесті үнемі өзгеріп отыратын сыртқы және ішкі нарық жағдайларына бейімдеуде маңызды рөл атқарады.

Кәсіпорынның даму стратегиясының түрлері

Кәсіпорынды дамытудың негізгі стратегияларын анықтауға болады:

• өсу стратегиясы;
• шектеулі өсу стратегиясы;
• қысқарту стратегиясы;
• жою стратегиясы;
• аралас стратегиялар;
• өнімді дамыту стратегиясы;
• саланы дамыту стратегиясы.

Бірақ ірі компанияларда, әсіресе бірнеше филиалдары бар компанияларда стратегияларды құрылымдық бөліктер, салалар және қызмет ету аймақтары бойынша қалыптастыруға болады. Оның үстіне, олардың барлығы жалпы стратегиямен сәйкес келмеуі мүмкін, ал кейбір жағдайларда тіпті оған қайшы келеді.

Басқа классификацияға сәйкес келесі стратегиялар бөлінеді:

• саралау, яғни компания ішінде мүлдем жаңа өнім немесе қызмет жасау;
• мінсіз шығындар көшбасшылығы, яғни шығындарды азайту арқылы өзіндік құны төмендетілген өнімді ұсыну арқылы нарықты сіңіру;
• белгілі бір нарық сегментіндегі өнімдер нарығына шоғырлану немесе шоғырлану.

Кәсіпорынның жалпы даму стратегиясы, әсіресе ірісі, әдетте аралас стратегия болып табылады. Мысалы, оны келесі стратегия түрлерінің комбинациясы түрінде іске асыруға болады:

1. Прогрессивті – компанияның өсуі өндіруші мен соңғы сатып алушы арасында орналасқан құрылымдарды құру арқылы болжанады.
2. Регрессивті – жаңа шикізатты сатып алу және оларды жеткізушілермен ынтымақтасу арқылы кәсіпорынның өсуін білдіреді.
3. Көлденең - бұл бәсекелес компанияларды қабылдауға немесе олардың нарықта жұмыс істеуіне қатаң бақылау орнатуға бағытталған белгілі бір қадамдар.

Кәсіпорынның даму стратегиясын таңдауға қандай тәуекелдер әсер етеді?

Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу

Кәсіпорынның даму стратегиясын анықтау болжау бөлігі болып табылады және жоспарлау, компанияда құрылған.

Бірлескен жұмыс мерзімі ұзағырақ және жоспарлау бөлімінің үйлесімділік деңгейі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым кәсіпорынды дамыту стратегиясы неғұрлым дәл және дұрыс таңдалады, оны қолдану компанияның табысты өсуіне және өзінің нарықтық орнында берік қалуына мүмкіндік береді. .

Стратегияны таңдаудың алдын ала кезеңі ішкі және сыртқы ортаның жағдайы туралы ақпаратты жинау болып табылады. Сыртқы орта - бұл белгілі бір компанияның өнімділігіне әсер ететін процестердің күйі. Оларға мыналар жатады:

• кәсіпорын өткізетін тауарлар нарығының жағдайы;
• кәсіпорынның өнімін ауыстыру мүмкіндігі бар тауарлар нарығының жағдайы;
• халықтың сатып алу қабілеті, атап айтқанда ұйымның тауарларын сатып алу мүмкіндігі;
• халықтың сатып алу қабілетінің өзгеру ықтималдылығына әсер ететін перспективалар мен факторлар;
• тауарларды шығаруға әсер ететін географиялық және демографиялық факторлар;
• саяси жағдай;
• әртүрлі иерархиялық деңгейдегі заңдар мен ережелер;
• мемлекеттік даму стратегиясы.

Бір қарағанда, ішкі орта туралы ақпарат әрқашан қол астында және оны жинаудың қажеті жоқ, бірақ бұл оны талдаудың маңыздылығын жоққа шығармайды. Бірақ ірі компанияның жұмысын талдау Ведомстволық есептерді зерделеу барлық жағдайда тиімді емес. Стратегияны таңдау кезінде компанияның жағдайын толық түсіну үшін ішкі аудит жүргізу қажет.

Кәсіпорынның даму стратегиясын анықтау болжаудан жоспарлауға көшу кезінде орын алады. Компания, аймақ немесе ел үшін даму болжамы әртүрлі даму сценарийлері болып табылады. Сценарийді анықтау стратегияны таңдау болып табылады.

Стратегияны әзірлеу алгоритмі

1. Әзірленген стратегияға сәйкес компанияның миссиясын анықтау. Бұл жағдайда миссия компанияның орны мен рөлі болып табылады. Яғни, бұл «бұл кәсіпорын адамдарға не үшін қажет?» деген сұраққа жауап. Мысалы, миссия қоғамның тауарларға деген қажеттіліктерін қанағаттандыру болуы мүмкін.

2. Стратегияны әзірлеудің негізгі мақсаты барлық дерлік жағдайларда бизнестің басқару қабілетін арттыру және оның нарықтағы орнын нығайту болып табылады.

3. Шешілетін міндеттер – құрылған кәсіпорынды дамыту стратегиясының мақсатына жету үшін шешуді қажет ететін кезеңдер. Мысалы:

• жаңа стратегия жағдайында кәсіпорын имиджін қалыптастыру;
• мақсаттар картасы мен көрсеткіштер картасын әзірлеу;
• әртүрлі уақыт кезеңдері үшін кәсіпорынды дамыту стратегиясының жоспары (қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді);
• бір жылға дейінгі мерзімге және бір жылға (кесте түрінде) кәсіпорын стратегиясын іске асыру жоспарын құру.
• кәсіпорынды дамыту стратегиясының мәнін белгілеу. Айтайық:
• ұйымның күшті және әлсіз жақтарын тізімдеу;
• бар мүмкіндіктер мен қауіптерді талдау;
• стратегияның қауіп-қатер, мүмкіндіктер, әлсіз және күшті жақтары арасындағы себеп-салдарлық байланыстарды анықтау;
• баламалар шеңберінде шешім қабылдау картасын қалыптастыру (мысалы: күшті/қатер, күшті/мүмкіндіктер, әлсіз жақтар/қатер, әлсіз жақтар/мүмкіндіктер);
• жедел, орта мерзімді және стратегиялық мақсаттардың иерархиясын құру;
• әртүрлі кезеңдердегі кәсіпорынның даму стратегиясының мақсаттарын сипаттайтын көрсеткіштерді анықтау;
• шешімдерді орындаудағы қиындықтың дәйектілігі мен дәрежесін сипаттау;
• орындаушыларға жауапкершілік жүктейді.

4. Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу бойынша сарапшылар тобының қызметі.

Алдын ала кезеңде жұмыс тобы құрылады, жауапкершіліктер, сарапшылардың жұмыс мерзімі мен кезеңдері бөлінеді.

Бірінші кезең.Салыстыру мен жалпылауды мүмкін ету үшін компанияның сыртқы және ішкі ортасын бағалау әдістемесі әзірленуде. Барлық сарапшылар бір сценарий бойынша жұмыс істейді.

Екінші кезең.Ұйымның сыртқы ортасын бизнесті дамыту үшін мүмкіндіктер мен қауіптер тұрғысынан бағалау. Әрбір сарапшы өз бетінше жұмыс істейді.

Үшінші кезең. Компанияның болашақ дамуының әлсіз немесе күшті жақтарын, қауіп-қатерлерін және мүмкіндіктерін сарапшылардың бірлескен бағалауы. Қорытындылаудан кейін ортақ пікір қалыптасып, мүмкіндіктер мен қауіптердің иерархиясы құрастырылады.

Төртінші кезең.Кері байланыстарды сипаттай отырып, объектілер жұптары арасындағы себеп-салдарлық байланыстарды анықтау, содан кейін дәл осылай осы жұптар арасындағы байланыстарды анықтау.

Бесінші кезең.Қауіптер, мүмкіндіктер және күшті жақтардың арасындағы себеп-салдар байланысын анықтаңыз.

Алтыншы кезең.Сарапшылар сценарий шешімдерін бағалай алатындай үлгі матрицасын қалыптастыру.

Жетінші кезең.Әртүрлі даму сценарийлерін қабылдауға байланысты компанияның ішкі ортасындағы өзгерістерді бағалау.

Сегізінші кезең.Миға шабуыл арқылы бірлескен шешім қабылдау.

Тоғызыншы кезең.Кәсіпорынның даму стратегиясының кезеңдері мен кезеңдері анықталып, стратегиялық карта әзірленеді.

Кәсіпорынның өсу стратегиясы бұйрыққа қол қойылғаннан кейін күшіне енеді. Стратегияны таңдау алгоритміне компанияның көлемі мен мүмкіндіктері, сондай-ақ жаңа стратегияны жүзеге асырғаннан кейін ұсынылатын өзгерістердің радикалдылық деңгейі әсер етеді.

Кәсіпорынның даму стратегиясын жүзеге асыру: қадамдық алгоритм

1-қадам. Біз қалай өмір сүреміз? Кәсіпорынның қазіргі жағдайын және даму динамикасын бағалау.Бұл кезеңде компанияның қазіргі жағдайын өткенге қарап, бағалау қажет. Жоспарлы кезеңге тең уақыт кезеңін (мысалы, 1 жыл) ескеру ең дұрыс болар еді. Мысалы, Vympel ұйымы осы кезеңдегі компанияның келесі көрсеткіштерін қарастырды:

1. Тауарларды өткізу: пайда, өнім топтарына немесе бизнес бағыттарына, негізгі бәсекелестерге қатысты сату көлемі мен құрылымы. Негізгі сұрақтар: сатылымдар қалай және неге өзгерді, ассортиментте қандай өнімдер негізгі болды, негізгі тұтынушылар мен бәсекелестер қандай болды, нарықтағы қандай құбылыстар немесе оқиғалар белгілі бір өзгерістерді тудырды?
2. Инвестиция және капитал нарығы: жасалған және тартылған инвестициялар, активтер және олардың өтімділігі, негізгі кредиторлар мен инвесторлар. Негізгі сұрақ: ұйымның қандай қаржылық әлеуеті бар?
3. Еңбек нарығы: қызметкерлер саны, компанияның бөлімшелері бойынша құрылымы, жалақы. Негізгі сұрақтар: қызметкерлердің құзыреттілігі қандай, жаңа қызметкерлерді қалай тартуға болады?
4. Логистикалық жеткізушілер мен жеткізушілер нарығы: баға динамикасы және кәсіпорынның қажеттіліктері үшін негізгі қызметтер мен материалдық ресурстарды жеткізудің болуы. Негізгі сұрақ: негізгі жеткізушілер мен жеткізушілер нарығындағы жағдай кәсіпорын жұмысына қалай әсер етті?

Сондай-ақ барлық бұрын талқыланған көрсеткіштер топтары бойынша кәсіпорынның жұмысына әсер етуі мүмкін заңнамадағы өзгерістерді талдау қажет.

Кәсіпорынның даму стратегиясын талдау қауіптер мен мүмкіндіктер матрицасынсыз мүмкін емес (SWOT талдау). Кестені толтыруды жеңілдету үшін әрбір ұяшық үшін бір маңызды фактор бөлектелді.

2-қадам. Біз қалай өмір сүргіміз келеді? Амбициялар мен ресурстардың үйлесімді үйлесімі.Бұл кезеңде стратегиялық іс-әрекеттің 4 нұсқасын тұжырымдап, соңғы стратегияны таңдауды бастау керек. Опциялар матрицада анықталған қауіптерді, мүмкіндіктерді және тараптарды талдау нәтижелері болып табылады. Бұл қадамды жеңілдету үшін стратегиялық мінез-құлық жолын құрастыруға арналған үлгілері бар Стратегия өрісі кестесіндегі опцияларды таңдау үлгілеріне жүгінуге болады. Үлгі - бұл кәсіпорын үшін ең тиімді оқиғалардың ықтимал дамуы. Бұл үлгі белгілі бір матрицалық ұяшықтардың қиылысуы негізінде құрастырылған.

Стратегиялық мінез-құлық сызығын қалыптастыруға арналған үлгілері бар стратегиялар өрісі

	Мықты жақтары	Әлсіз жақтары
Мүмкіндіктер	Бізде болашағы зор мықты компания бар Опциялар: өсу, көшбасшылық, акцияларды басып алу, стратегиялық инвесторларды басып алу	Біздің компанияның күші жеткіліксіз, бірақ болашағы зор Опциялар: ағымдағы позицияларды сақтау, тарту
Қауіп-қатер	Бізде өте күшті кәсіпорын бар, бірақ мүмкін қауіптерге өз күшімізбен төтеп бере алмау қаупі бар Опциялар: өсу, ынтымақтастық, альянстар	Біздің кәсіпорынның күші жеткіліксіз және келешегі көңіл көншітпейді Опциялар: нарықтан шығу, кәсіпорынды сату

Барлық нұсқаларды жасағаннан кейін сіз ең мүмкін болатынын таңдауыңыз керек. Таңдалған опция жоспарланғандай тиімді болмаса, қабылданбаған опциялар сақтық көшірме опциялары болады.

Оқиғаларды дамытудың белгілі бір сценарийін таңдағаннан кейін сіз белгілі бір көрсеткіштерді қамтитын мақсатты тұжырымдауыңыз керек, оған қол жеткізу таңдалған стратегияға адалдығыңызды көрсетеді. Көрсеткіштер 1-қадамдағыдай болады.

Қадам 3. Таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін компанияны қалай дайындау керек? Менеджерлердің өкілеттіктері мен компанияның басқару құрылымының өзгеруі. Бұл кезеңде ұжым кәсіпорынды басқару құрылымындағы өзгерістерді дайындауға кіріседі. Бұл жаңа лауазымдарды, бөлімдерді, департаменттерді енгізу қажеттілігі туындаған жағдайда жасалады. Мақсаттарды келесідей реттеуге болады:

• сатып алу пулын құру және жеткізушілермен тікелей шарттар жасасу үшін сатып алу бөлімшесін нығайту;
• тауарды бөлшек сауданың жаңа арналарына тиімді жылжыта алатын мамандарды жалдау арқылы сату бөлімін нығайту;
• Интернет-бөлшек саудаға кіру үшін қажетті жеткізілімдер мен қызметтердің тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін тарату бөлімін нығайту.

Қажетті шарттар. Біріншіден, өзіміздің логистикалық қызметімізді қалыптастыру, оған мыналар кіреді:

• коммерциялық бөлімшеден бөлінген сатып алу бөлімі;
• көлік бөлімі;
• өндірістік қызметтен қоймалар;
• тарату бөлімі, оның мақсаты жаңа мәселелерді шешу болады.

Екіншіден, сату бойынша позициямызды нығайту - өнім топтарын кеңейту, оларды кейіннен жылжыту және онлайн бөлшек саудада тарату мақсатында жаңа өнім ассортиментін енгізу.

4-қадам. Бізді не тоқтатуы мүмкін? Тәуекелдер және өтемақы шаралары.Стратегияның күтілетін нәтижелеріне әсер етуі мүмкін факторлардың туындау қаупі бар. Стратегияның SWOT талдауын жүргізген кезде бұл факторларды «Қауіптер мен әлсіз жақтар» блогына қосу керек. Бұл кезеңде сіз таңдаған стратегияңызды қамтамасыз ету үшін қауіптер туындаған жағдайда немесе кәсіпорынның позициясы айтарлықтай әлсіреген жағдайда осы факторлардың теріс әсерін қалай бейтараптандыруға болатынын қарастырған жөн.

Қадам 5. Қандай жағдайларда стратегияны түзетеміз.Тұрақты өзгеретін жағдайлар бізді стратегиямызды қайта қарауға дайын болуға міндеттейді:

1. Бір жылдан кейін - жоспарланған редакциялау үшін.
2. Егер кәсіпорынның әлеуетін іске асыру үшін жаңа ерекше мүмкіндіктер пайда болса.
3. Егер өткен тоқсанның қорытындысы бойынша барлық немесе кейбір стратегиялық көрсеткіштер бойынша алынған нәтиже кез келген бағытта жоспарланғаннан 20%-дан астамға ерекшеленсе (яғни, стратегияны құру кезінде қате есептегеніміз белгілі болды).
4. Стратегияны таңдаудың негізінде жатқан факторларға әсер етуі мүмкін жағдайлар туындаған кезде немесе туындау қаупі бар. Стратегияны әзірлеу кезінде бұл жағдайларды болжау мүмкін емес.

Ұмытпаңыз: кәсіпорынды дамыту стратегиясы - бұл жоспарлау технологиясы ғана емес, сонымен қатар сіздің бизнесіңіздің мәні туралы үнемі ойлау процесі.

Кәсіпорынның инновациялық даму стратегиялары

Өндірісті кешенді механикаландыру және автоматтандыру– өндірістік желіні дұрыс ұйымдастыру, бірін-бірі толықтырып, қажет болған жағдайда алмастыра алатын стандартталған құрылғыларды, машиналарды, машиналар мен аспаптарды пайдалану. Кәсіпорынның инновациялық дамуында ол қол еңбегін заманауи өндіріс әдістерімен алмастыруға ұмтылуы керек.

Механикаландыру процесі келесідей болды: эксклюзивті өндірістен жаппай өндіріске дейін. Сондықтан алдымен ерекше күрделі процедуралар автоматтандырылды, содан кейін тауарларды өндірудің қосымша әдістері.

Автоматтандыру - өндіріс процесінде адам еңбегін толық немесе жартылай ауыстыру. Бұл қол және ой еңбегін арнайы құрылғылармен немесе бағдарламалық алгоритмдермен толығымен немесе ішінара ауыстыруға болатын қызмет салаларына қатысты. Автоматтандыру келесідей болуы мүмкін:

• ішінара ауыстырумен (жеке өндірістік бөлшектер ауыстырылады);
• күрделі ауыстырумен (бүкіл өндірістік циклге әсер етеді);
• абсолютті ауыстырумен (бүкіл өндірістік процесс жұмысшылардың жеке қатысуынсыз жүзеге асырылады).

Өндірісті химияландыру– химиялық технологияларды қолдану арқылы инновацияларды енгізу, өндірістің рентабельділігін арттыру, өндірілетін өнімнің сапасын жаңарту және жақсарту үшін химиялық синтез әдістерімен алынатын шикізаттың, өнімдердің, материалдардың базасын пайдалану. Мысалы, заманауи тұрақты жабындарды, бояулар мен лактарды, синтетикалық жіптер мен химиялық қоспаларды, пластмасса бұйымдарын дамыту.

Өндірісті электрлендіру. Электр станцияларына электр энергиясын қажет ететін механизмдер мен машиналарды жаһандық пайдалану өндірісті электрлендіруді талап етеді. Бұл инновациялық технологияларда қолданылатын құрылғыларды жаңартуға ықпал етеді. Мысалы, қатты материалдарды лазермен кесу, лазермен дәнекерлеу, жаңа пішіндер мен қорғаныс жабындарын жасау үшін электрохимиялық және электрофизикалық өңдеу және т.б.

Өндірісті электронизациялаудербес компьютерлерді, компьютерлік жүйелерді, қолданбалы бағдарламалық қамтамасыз етуді, бағдарламамен басқарылатын машиналарды және өнеркәсіптік роботтарды пайдалануға мүмкіндік береді.

Сапалы жаңа тиімді қасиеттері бар жаңа материалдарды құру және енгізу.Бұл асқын өткізгіштігі бар өнімдерді жасауға мүмкіндік беретін ерекше сипаттамалары бар материалдар, сондай-ақ зиянды ортамен әрекеттесе алатын және жоғары температура мен радиоактивті өрістерге ұшыраған кезде тұрақты мінез-құлық көрсете алатын өнімдер. Мұндай материалдар мен олардан бұйымдар жасау инновациялық технологиялар саласындағы үлкен жетістік болып саналады және кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттырады.

Жаңа технологиялардың дамуы әлеуметтік-экономикалық саладағы өзекті мәселелерді шешуге мүмкіндік береді. Мәселен, биотехнологияның дамуымен қатар сапасы төмен, қолжетімді азық-түлік өнімдерін алуға және аз дамыған елдерде аштық мәселесін шешуге мүмкіндік туды.

Сондай-ақ заманауи әзірлемелер қосалқы ресурстарды тартпай-ақ өндіріс көлемін ұлғайтуға мүмкіндік береді, бұл арзан, сапалы, бәсекеге қабілетті тауарлардың пайда болуына ықпал етеді.

Инновациялық өндіріс стратегиясына артықшылық бере отырып, барлық тауарлардың, өнімдердің немесе процестердің өз өмірлік циклі бар екенін түсіну керек. Өмірлік цикл келесі даму кезеңдерімен сипатталады:

1. Идеяның бастауы – модель жасау, тұтынушылардың қызығушылығын анықтау, болашақ тауардың жұмыс істеу принциптері мен пайдалану бағыттарын анықтау.
2. Өнімді жасау – идеяның нақты жүзеге асуы, тауардың нарықта пайда болуы.
3. Позицияларды белгілеу - жаңа өнімдер өзінің тұтынушылық қасиеттері мен сапасын растайды, сатып алушының сеніміне ие болады және нарықтағы өнімдермен тиімді бәсекелеседі.
4. Өнімді күтіп ұстау – өнім пайдалану саласында кемелдікке жетеді, оның барлық техникалық әлеуеті қолданылған, технологиялық тұрғыда жақсартуға ештеңе қалмайды.
5. Жеңілдету процесі нарықта жаңа, жетілдірілген өнімнің пайда болуына байланысты өнімнің тұтынушылық сапасы мен қасиеттерінің төмендейтінін көрсетеді.
6. Сату көлемінің төмендеуі тұтынушылық сұраныс пен өнімге деген қызығушылықтың абсолютті төмендеуі болып табылады.
7. Өндірістің әлсіреуі – жаңа, жақсартылған өнімді шығаруға өндіріс циклін өзгерту үшін өндіріс көлемінің төмендеуі.
8. Өндірістің құрылымын бұзу – бұл өндірістік циклді тоқтатуға, тауарларды шығаруды тоқтатуға және жаңа инновациялық шешімдерді іздеуге бағытталған шаралар кешені.

Жаңа шешімдерді енгізу кезінде кәсіпорын бірден бірнеше тауар түрін шығара алады. Әрбір түрдің өз өмірлік циклі бар. Өнім өндіруді сауатты реттеу үшін (оның өмірлік цикліне сәйкес) нақты және тиімді жоспарлау және басқару қажет.

Егер сіз нарықтың даму тенденцияларын қадағалай бастасаңыз, бәсекелестеріңіздің жаңа өнімдерінің шығу мерзімін, олардың қасиеттері мен жұмыс әдістерін білсеңіз, сіз ең тиімді инновациялық өндірісті дамыту стратегиясын таңдай аласыз.

Мақсаттарға байланысты кәсіпорынның инновациялық стратегиясының қандай түрін таңдау керек

Шабуыл стратегиясы.Бұл стратегияның мақсаты - ең тиімді өнімді жасау, өндіру және шығарудың тар бағытына күш-жігерді шоғырландыру. Мұндай өнім бәсекелес кәсіпорындардың ұқсас өнімдерімен салыстырғанда тұтынушылық сұраныс пен сенімділікке ие болуы керек.

Бұл стратегияға артықшылық бере отырып, сіз нарықты терең талдауға, инновациялық өнімді өндірудегі бәсекелестің позициясы мен жағдайын анықтауға дайын болуыңыз керек. Мұндай өнімді жаңа жобаларды қаржыландыратын және жоғары білікті мамандардың жұмысына ақы төлейтін ірі компаниялар шығара алады.

Дегенмен, кейбір жағдайларда тіпті шағын бизнес те бұл стратегияны сәтті жүргізе алады.

Қорғаныс стратегиясы.Бұл стратегияны әдетте аяғынан нық тұрған және нарықта тұрақты жұмыс істейтін компаниялар таңдайды. Олардың өндірістік процестері жақсы дамыған, жұмысшылары өз саласының нағыз кәсіби мамандары.

Компания нарықтағы көшбасшылықты сәтті сақтайтын мінсіз беделі бар өнімдерді шығарады. Қорғаныс стратегиясының негізгі мақсаты – нарықтағы орнын сақтап қалу және бәсекелестерден артықшылыққа ұмтылмау.

Аралық іске асыру стратегиясы.Бұл стратегияны ұнататын компаниялар еркін нарық сегменттерін біртіндеп игереді. Олар нарықты зерттейді, бәсекелестерді талдайды және бос тауашаларды анықтайды. Осыдан кейін кәсіпорындар бәсекелестіктен қауіп төндірмейтінін біле отырып, бұл тауашаларды өз өнімдерімен толтырады.

Сатып алу стратегиясы.Бұл стратегия кәсіпорын өзінің ғылыми-техникалық әзірлемелерін қолданатын және басқа компаниялардың инновациялық әзірлемелеріне құқықтарды сатып алатын бизнес әдістеріне негізделген. Сатып алу стратегиясын басқа инновациялық стратегиялармен бірге пайдалануға болады.

Көбінесе кәсіпорындардың қорларында елеулі инвестицияларды және неғұрлым білікті жұмысшылардың жұмысын талап ететін энергияны қажет ететін инновациялық әзірлемелер болады. Нәтижесінде бұл әзірлемелер бұрын таңдалған стратегиялық схемаға сәйкес келмейтіні белгілі болды. Мұндай әзірлемелерді басқа мүдделі кәсіпорындарға қайта сатуға болады.

Еліктеу стратегиясы.Егер кәсіпорынның өндіріс шығындарын үнемдеу мүмкіндігі болса және оның нарықтағы жағдайы айтарлықтай тұрақты болса, онда ол имитациялау стратегиясын таңдай алады. Оның мазмұны бәсекелестің өнімін көшіру, өзінің әзірлемелерін қосу және оны нарыққа кейіннен шығару. Егер бәрі дұрыс жасалса, ұқсас өнім бастапқы өнімнен асып түседі.

Қарақшылық стратегиясы.Кәсіпорынның қалыптасу сатысында максималды нәтижеге қол жеткізе алатын әдеттен тыс стратегия. Қарақшылық стратегияның мазмұны сәйкес техникалық әлеуеті бар компания бәсекелес кәсіпорынның дамуын қарызға алып, брендтік сипаттамаларын өзгертпей нарыққа шығарады. Мұндай өнім кәсіпорынға табыс әкеледі, егер ол өзінің қасиеттері бойынша бастапқы өнімге тең немесе одан жоғары болса.

Кәсіпорынның инновациялық даму стратегиясын таңдағанда нені ескеру керек

Кімге инновациялық стратегияны таңдау,Сіз келесі әдістердің бірін пайдалана аласыз:

1. Құрылымдық талдау әдісі инновациялық өнімдердің пайда болуына салаішілік зерттеулер жүргізуге және алынған нәтижелерге сүйене отырып, өз саясатын жасауға көмектеседі.
2. Ақпараттық ағындарды талдау әдісі әрбір инновациялық ақпараттың өз қызмет циклдері бар екенін анықтауға көмектеседі, оның негізінде қорытынды жасауға және стратегияны құруға болады.
3. Патенттелген идеялар статистикасының әдісі кәсіпорынның саясатын осы бағытта бағыттау үшін патенттелген инновациялық идеялардың максималды саны пайда болатын қызмет саласын зерттеуге және талдауға көмектеседі.
4. Лексикалық зерттеу әдісі жаңа саланың пайда болуын болжауға арнайы терминдердің бір саладан екінші салаға қозғалысын талдауға көмектеседі.
5. Динамикалық көрсеткіштер әдісі жаһандық техникалық жүйелерді зерттеу негізінде инновациялық стратегияны анықтау туралы шешім қабылдауға көмектеседі.

Инновациялық стратегияны әзірлеу үшін осы саладағы мамандарға жүгінуге болады. Бірақ көп жағдайда кәсіпорындар инновациялық стратегияны өз бетінше әзірлеуді жөн көреді. Бұл кәсіпорынның дамуының мақсаттары мен міндеттерін дәлірек тұжырымдауға, күш-жігердің стратегиялық бағыттарын анықтауға және коммерциялық және корпоративтік құпияларды бөгде адамдардан қорғауға мүмкіндік береді. Бар екі шешімосы тапсырманың.

Жоғарыдан төмен жол– стратегияны кәсіпорын басшысы анықтайды және оны барлық қызметкерлерге қолданылатын бұйрықпен (нұсқаумен) бекітеді. Бұл стратегия жұмыс нұсқауының бір түрі ретінде қызмет етеді.

Төменнен жоғарыға жол– Фирманың әрбір бөлімшесі өздерінің жұмыс бағыттары мен тәжірибесін білу негізінде өзінің стратегиялық жоспарын жасайды. Барлық жоспарлар басшылыққа беріледі, жалпы жиналыста инновациялық стратегияны бекіту үшін жиынтық жоспар құрылады.

Әдістердің бірін таңдаған кезде алдыңғы жоспардан жаңасын жүзеге асыруға көшумен байланысты барлық тәуекелдерді ескеру қажет.

Кәсіпорынның инновациялық даму стратегиясын әзірлеу

Кәсіпорынға ұзақ уақыт бойы нарықта тұрақтылықты қамтамасыз етуге қабілетті инновациялық әлеуетті пайдалану бойынша арнайы шаралар кешенін пайдалану компанияның дамуын барынша тиімді басқаруға көмектеседі.

Стратегия мыналарды анықтауы керек:

• кәсіпорынның тікелей міндеті (жаңа саясаттың бағытын анықтау);
• келесі міндет (нарықта кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін инновациялық технологияларды қолдану);
• болашақ даму бағыты (жоғары технологиялық өнімді шығару үшін, сондай-ақ тапсырмаларды өңдеу және жаңа, неғұрлым заманауи технологиялық деңгейге көшу үшін инновацияны пайдалану).

Инновациялық стратегияны әзірлеу және енгізу әрқашан дерлік тәуекелді бизнес болып табылады. Сондықтан оны сәтті қолдану үшін барлық процестер икемді болуы керек және бизнес пен нарыққа әсер ететін факторларды ескеру қажет. Дамудың жаңа деңгейіне жету үшін компанияны қайта құрылымдау немесе қайта құру жағдайында резервтік жоспардың болуы қажет екенін есте сақтаңыз.

Кәсіпорынның даму стратегиясын бағалау

Компанияның нарықтағы жағдайына әсер ететін факторларды, инновацияларды пайдалануды және оларды енгізу шығындарын талдау арқылы компанияның даму стратегиясын бағалауға болады.

Есептеу кезеңінің және жылдық тиімділік көрсеткіштерінің әсеріне келесі факторлар әсер етеді:

• инновациялық кезеңнің ұзақтығы;
• жаңа стратегия бойынша жасалған өнімнің қызмет ету мерзімі;
• көздердің, арналардың және олар арқылы алынған ақпараттың сенімділігі;
• инвесторларға қойылатын талаптар.

Кәсіпорынның инновациялық дамуының тиімділігі нәтижені шығындармен байланыстыру арқылы есептеледі. Тиімділік бірлік немесе пайыздық үлестермен өлшенеді және барлық шығындардың нәтижесін білдіреді.

Тиімділік критерийі – белгілі бір шығындар бойынша әсерді (пайданы) анықтауға немесе берілген нәтижеге жету үшін шығындарды (өндіріс шығындарын) азайтуға мүмкіндік беретін көрсеткіш - Эффект = Нәтиже/Шығындар

Әсер ету көрсеткіші табиғи және ақшалай мәндерде көрсетілуі мүмкін. Тиімді енгізу инновацияларды енгізуден алынған нәтиженің оларды енгізу шығындарынан асып түсетінін білдіреді. Белгілі бір жобаның мұндай іске асырылуының тиімділігін бағалау үшін қатаң алгоритм қолданылады.

Қаржылық нәтиже инновация тиімділігінің негізгі көрсеткіші болғандықтан, инновацияның экономикалық тиімділігін көрсететін инвестицияларды бағалаудың негізгі әдістері келесі көрсеткіштерге негізделеді:

Қазіргі бағасы ( NPV) дисконттауды (ақша құнының уақыт бойынша өзгеруін) ескере отырып, енгізу кезеңіндегі инновацияның нәтижелері мен шығындары арасындағы айырмашылық болып табылады.

ФЕДЕРАЛДЫҚ БІЛІМ БЕРУ АГЕНТТІГІ

УЛЬЯНОВСК МЕМЛЕКЕТТІК ТЕХНИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ

БІТІРУ ЖОБАСЫ

Тақырыбы: «Техностимуль» ЖШС мысалында кәсіпорынның даму стратегиясын құру

08050765 «Ұйым менеджменті» мамандығы

Жоба жетекшісі____________________________ В.Н.Лазарев

Бөлімдер бойынша кеңесшілер:

Экономикалық бөлігі__________________________________________ В.Н.Лазарев

Экологиялық-құқықтық бөлігі______________________ А.Н.Чекин

Қорғауға рұқсат етіңіз:

Бөлім бастығы

_____________

Ульяновск 2005 ж

Кіріспе……………………………………………………………………………….3

1-тарау Кәсіпорында стратегияны қалыптастыру………………………5

1.1 Кәсіпорынның негізгі даму стратегияларын қалыптастыру……………….5

1.2 Альтернативті стратегияларды таңдау және бағалау……………………………8

1.3 Таңдалған стратегияны таңдау және тұжырымдау………………….10

21

1.5 Ішкі ортаның жай-күйін талдау және бағалау……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………1.5 Ішкі ортаның жай-күйін талдау және бағалау…………………………………………………………………………23

2-тарау «Техностимул» ЖШС стратегиялық жоспарлау………….26

2.1 «Техностимул» ЖШС кәсіпорнының жалпы сипаттамасы……………26

2.2 Сыртқы және ішкі ортаның жағдайын талдау және бағалау

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….31

2.3 «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде стратегиялық жоспарлау…………………40

2.4 Кәсіпорында тарату арналарын басқару…………………………..45

2.5 «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық жағдайын талдау………………..…47

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі……………………………………………58

4-тарау Жобаның ұйымдық-экономикалық бөлігі……………………61

5-тарау Жобаның экологиялық-құқықтық бөлігі…………………………..66

Қорытынды……………………………………………………………………………..69

Пайдаланылған дереккөздер тізімі…………………………………………………71

Қосымша……………………………………………………………………………………….74

Кіріспе

Қазіргі нарық жағдайында кәсіпорынның қызметін стратегиясыз елестету мүмкін емес. Стратегияны кәсіпорынның мақсатына жету үшін әрекет ету әдістерінің жүйесі ретінде анықтауға болады. Стратегияны құру кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасын мұқият талдауды талап етеді.

Әрине, кәсіпорынның стратегиясының болуы өте маңызды, бірақ оны тоқтатуға болмайды, өйткені қолданыстағы стратегияның қаншалықты тиімді екенін анықтау қажет.

Жалпы мағынада стратегиялық диагностика - бұл оның ұстанымын нығайтуға, тұтынушыларды қанағаттандыруға және оның мақсаттарына жетуге бағытталған компанияның басқару жоспарын талдау. Кәсіпорынның дұрыс бағытта дамып жатқанын анықтау және операцияларды тұрақтандыру үшін негізделген шешімдер қабылдау үшін стратегияны талдау қажет.

Стратегияны өзгертудің нақты бағытын таңдау кәсіпорын үшін ашық болған стратегияны түзетудің барлық ықтимал тәсілдерінің ішінен кәсіпорын үшін ең қолайлы бір бағытты таңдау туралы шешім қабылданғанын білдіреді. Стратегияны талдаусыз дұрыс әрекет жоспары жоқ, мақсаттарыңызға жетудің ең оңтайлы жолы жоқ.

Кәсіпорын стратегиясын талдау барлық функциялар мен бөлімдерді қамтиды: жабдықтау, өндіріс, қаржы, маркетинг, персонал, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар. Бұл талдауда әрқайсысының белгілі бір рөлі бар. Жаңа әрекеттер мен тәсілдер ағымдағы стратегияны өзгерту мен түрлендірудің мүмкін жолдарын көрсетеді.

Осылайша, кәсіпорынның стратегиясын диагностикалау өзекті мәселе және кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін қажетті міндет болып табылады.

Бұл жоба стратегиялық диагностика мәселесін қарастырды

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіне қатысты кәсіпорындар:

1. Стратегиялық талдау жаһандық диагностика құралы ретінде.

Кәсіпорынның экономикалық стратегиясының құрамдас бөліктері және «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ішкі және сыртқы ортасын талдау «SWOT» талдауы, «PEST» талдауы сияқты стратегиялық талдау құралдарын қолдану арқылы қарастырылады.

2. Ағымдағы стратегияның тиімділігінің диагностикасы. Жұмыстың бұл бөлігінде өнім стратегиясы мен баға стратегиясына талдау жүргізілді. Бұдан кейін нарықта жақсырақ және күшті бәсекелестік жағдайға қол жеткізу үшін қабылданатын шаралар туралы ұсыныстар беріледі.

Ал жұмыс соңында «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиясын түрлендірудің жолдары мен тәсілдері туралы негізгі нәтижелер қорытындыланып, қорытындылар жасалады. Бұл әрекеттер кәсіпорынның бар проблемаларды шешуін және нарықта өзінің лайықты орнын алуын, оның ішінде бәсекеге қабілеттілігін арттыруды қамтамасыз етеді.

Бұл жұмыстың мақсаты қызметтің негізгі мәселелерін анықтау және «Техностимуль» ЖШС кәсіпорнының даму стратегиясын әзірлеу болып табылады.

Қойылған мақсаттарға сүйене отырып, келесі міндеттерді тұжырымдауға болады:

Стратегияның негізгі ұғымдарын оқу;

Қажетті стратегияны таңдау;

Сыртқы және ішкі ортаны талдау және бағалау;

Кәсіпорын мүлкінің сипаттамасы: негізгі және айналым капиталы және олардың айналымы, проблемаларды анықтау;

Кәсіпорынның қаражат көздерінің сипаттамасы: меншікті және қарыздық;

Қаржылық тұрақтылықты бағалау;

Пайда мен табыстылықты талдау;

Стратегияны әзірлеу.

Жоғарыда аталған мәселелерді шешу үшін «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2003 және 2004 жылдардағы жылдық қаржылық есептілігі пайдаланылды, атап айтқанда:

Бухгалтерлік теңгерім;

Ақша қаражаттарының қозғалысы туралы есеп;

Табыстар мен шығындар туралы есеп.

1-тарау Кәсіпорында стратегияны қалыптастыру

1.1 Кәсіпорынның негізгі даму стратегияларын қалыптастыру

Стратегия әдетте белгілі бір жүйені дамытудың негізгі мақсаттарына қол жеткізілетін ережелер мен әдістердің жиынтығы ретінде түсініледі. Экономикалық басқару стратегиясы немесе экономикалық стратегия:

а) стратегиялық мақсаттарға үнемді қол жеткізуді қамтамасыз ететін ережелер мен әдістерді әзірлейді;

б) стратегиялық бағдарламаларды әзірлеу және іске асыру процесіне барлық қатысушылардың осы мақсаттарға тиімді қол жеткізуге қызығушылығын оятуға негізделген стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу ережелері мен әдістерін әзірлейді.

Басқаша айтқанда, экономикалық стратегия экономикалық әдістер мен құралдарды пайдалана отырып, мақсатқа тиімді қол жеткізуді болжайды.

Стратегиялық менеджмент тұжырымдамасы стратегиялық менеджментті қазіргі заманғы ұйым өмірінің ең маңызды құрамдас бөлігі ретінде көрсетеді, сыртқы саладағы даму және мінез-құлық стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру сияқты ұйымның өмірлік маңызды, негізгі үш бағытына қатысты. ұйым жасаған өнімге қатысты стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру, ең соңында, ұйымның адамдар стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру.

Стратегия – бұл өз өнімдерін тұтынушыларды қанағаттандыруға және оның мақсаттарына жетуге бағытталған ұйымды басқару жоспары.

Нарықтағы фирманың стратегиясын жасаудың үш негізгі бағыты бар.

Бірінші бағыт өндіріс шығындарын азайтудағы көшбасшылықпен байланысты. Стратегияның бұл түрі кәсіпорынның өз өнімін өндіру мен өткізудегі ең аз шығындарға қол жеткізуімен түсіндіріледі. Нәтижесінде ұқсас өнімдерге төмен бағалар арқылы үлкен нарық үлесіне қол жеткізе алады. Стратегияның бұл түрін жүзеге асыратын фирмаларда өндіріс пен жабдықтаудың жақсы ұйымдастырылуы, жақсы технологиялық және инженерлік конструкторлық базасы, сондай-ақ өнімді таратудың жақсы жүйесі болуы керек, яғни ең аз шығындарға қол жеткізу үшін байланыстың барлығын тасымалдау керек. өнімнің өзіндік құнымен жоғары деңгейде. Бұл стратегиямен маркетинг жоғары деңгейде дамымауы керек.

Стратегияны әзірлеудің екінші бағыты өнім өндіруге маманданумен байланысты. Бұл жағдайда фирма өз өнімін өндіруде көшбасшы болу үшін жоғары мамандандырылған өндіріс пен маркетингті жүзеге асыруы керек. Бұл тұтынушылардың бағасы айтарлықтай жоғары болса да, осы брендті таңдауына әкеледі. Стратегияның бұл түрін жүзеге асыратын фирмалар ҒЗТКЖ үшін жоғары әлеуетке, тамаша дизайнерлерге, өнімнің жоғары сапасын қамтамасыз ететін тамаша жүйеге және дамыған маркетингтік жүйеге ие.

Стратегияны анықтаудың үшінші бағыты нарықтың белгілі бір сегментін бекітуге және таңдалған нарық сегментіне фирманың күш-жігерін шоғырландыруға қатысты. Бұл жағдайда компания бүкіл нарықта жұмыс істеуге ұмтылмайды, бірақ белгілі бір өнім түріне нарықтың қажеттіліктерін мұқият анықтай отырып, өзінің нақты белгіленген сегментінде жұмыс істейді. Бұл жағдайда кәсіпорын шығындарды азайтуға ұмтылуы немесе өнімді өндіруде мамандану саясатын жүргізуі мүмкін. Бұл екі тәсілді біріктіруге де болады. Дегенмен, компания өз қызметін нарықтың белгілі бір сегментіндегі клиенттердің қажеттіліктерін талдауға негіздейтін үшінші типті стратегияны жүзеге асыру өте қажет, яғни оның ниеті жалпы нарық қажеттіліктерінен туындамауы керек. , бірақ өте нақты немесе тіпті нақты клиенттердің қажеттіліктерінен.

Адам әлеуетін пайдалану стратегиясына қатысты өте маңызды екі тармақ бар. Біріншіден, стратегияны жүзеге асырудың ең маңызды шарты ұйым мүшелерінің ұйым жетекшілік ететін мақсатқа, атап айтқанда, ұйым жүзеге асырып жатқан стратегияны жүзеге асыру ісіне адалдығы мен берілгендігі болып табылады. Міндеттеме сезімін дамыту қиын. Стратегияны жүзеге асыру кезеңінде басшылық ұйым мүшелері ұйымның стратегиясын өзінің жеке мәселесі ретінде барынша тұрақты қабылдауды дамыту үшін барлығын жасауға тырысуы керек. Екіншіден, стратегияны жүзеге асырудың табыстылығы көбінесе ұйым мүшелерінің өз жұмыс орнында ең жақсы нәтижелерге қол жеткізуге деген ынтасының дәрежесіне байланысты. Жақсы жұмыс істеу қабілеті мен жақсырақ жұмыс істеуге ұмтылу - бұл әрқашан басшылықтың назарында болуы керек және, атап айтқанда, стратегияны орындау кезеңінде ерекше назар аударуға тиіс адамдарға тән қасиеттер.

Ресурстарды жұмылдыру іс-шараларының негізі ұйымның ресурстарын стратегияның жеке құрамдас бөліктері арасында бөлу болып табылады. Ресурстарды тиімді пайдаланудың және соған сәйкес стратегияны тиімді жүзеге асырудың ең маңызды шарты оларды уақыт бойынша дұрыс бөлу болып табылады. Сыртқы орта динамикалық болғандықтан, ұйым өте жақсы дамыған болса да, өз стратегиясын жүзеге асыруда сәтсіздікке ұшырайды. Сондықтан, стратегияны іске асыру сатысында сәтсіздікке жол бермеу үшін басшылық ұйымның қаржылық ресурстарын дұрыс бөлуді ұйымдастыруы керек - қажетті қаражат әрқашан қажетті уақытта қол жетімді болатындай бөлу.

Ол үшін басшылық қаражаттарды пайдаланудың стратегиялық нұсқауларын белгілеуі керек, оларда қандай мақсатқа жұмсауға болатынын және ақшаны инвестициялауға болмайды. Әрі қарай, орындау сатысында жеке міндеттерді шешу және функцияларды орындау үшін ұйымның жекелеген бөліктеріндегі қаражатқа қажеттілік талданып, қаражатты бөлудегі басымдықтар анықталуы керек. Басымдылықтар стратегияны жүзеге асыруға қаржыландыру ең көп үлес қосатындай етіп белгіленеді.

Жоғарыда айтылғандай, оның ең жалпы түрінде стратегия ұйымның іс-әрекетінің жалпы бағыты болып табылады, оны ұстану ұзақ мерзімді перспективада оны мақсатына апаруы керек. Бұл стратегияны түсіну ұйымның жоғарғы деңгейін қарастырғанда ғана жарамды. Иерархияның төменгі деңгейі үшін жоғарғы деңгейдегі стратегия мақсатқа айналады, бірақ жоғары деңгей үшін бұл құрал болып табылады. Кәсіпорынның стратегиясын анықтау кезінде басшылық компанияның нарықтағы орнына байланысты үш негізгі мәселеге тап болады:

Қандай бизнесті тоқтату керек;

Қандай кәсіпті жалғастыру керек;

Қай кәсіпке бару керек;

Бұл стратегияның назар аударатынын және мыналармен байланысты екенін білдіреді:

Ұйым не істейді және не істемейді;

Ұйым жүргізетін іс-шараларда не маңызды, не маңызды емес.

Орындау әрқашан кез келген процесте ең қиын кезең болып табылады. Стратегияны жүзеге асыруда басты рөл ұйымның басшылығына тиесілі, ол кәсіпорынның екі міндетін анықтайды: стратегиялық өзгерістерді жүргізу және стратегияны жүзеге асыру үшін ұйымның әлеуетін жұмылдыру.

Нарық ортасына қарсы тұратын фирма жеткілікті күшті болуы керек, бірақ көшбасшылық позицияда емес. Мұндай фирмалардың өсуінің негізгі стратегиялық мақсаты нарықтың қосымша бөліктерін басқа фирмалардан ұтып алу арқылы жаулап алу болып табылады. Осы мақсатты жүзеге асыруға көшу кезінде компания нарықтың бір бөлігін кімнен жеңетінін өзі үшін нақты анықтауы керек.

Екі таңдау бар:

Көшбасшыға шабуыл;

Әлсіз және кішірек бәсекелеске шабуыл.

Фирманың нақты бәсекелестік артықшылықтары болған жағдайда ғана көшбасшыға шабуыл жасай алады, ал басшының фирма бәсекеде пайдалана алатын кемшіліктері болса.

1.2 Альтернативті стратегияларды таңдау және бағалау

Стратегияны әзірлеу басқарудың ең жоғары деңгейінде жүзеге асырылады және жоғарыда сипатталған міндеттерді шешуге негізделген. Шешім қабылдаудың осы кезеңінде менеджер компанияны басқарудың альтернативті әдістерін бағалауы және оның мақсаттарына жету үшін ең жақсы нұсқаларды таңдауы керек. Талдау негізінде стратегияны әзірлеу процесінде жалпы компанияның даму тұжырымдамасын басқару аппаратымен талқылау және келісу, жаңа даму стратегияларын ұсыну, жобаларды тұжырымдау арқылы стратегиялық ойлау қалыптасады. мақсаттар, ұзақ мерзімді жоспарлау үшін директиваларды дайындау, стратегиялық жоспарларды әзірлеу және оларды бақылау.

Компанияның қарамағында төрт стратегиялық балама бар – шектеулі өсу, өсу, қысқарту және осы опциялардың комбинациясы.

Шектеулі өсу.

Көптеген ұйымдар ұмтылатын стратегиялық балама - шектеулі өсу. Шектеулі өсу стратегиясы мыналармен сипатталады: қол жеткізген нәрсеге негізделген мақсаттарды белгілеу, инфляцияны ескере отырып. Шектеулі өсу стратегиясы ұйым өз ұстанымына жалпы қанағаттанған кезде статикалық технологиясы бар жетілген салаларда қолданылады.

Биіктігі

Өсу стратегиясы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар деңгейін өткен жылдың деңгейінен жыл сайын айтарлықтай арттыру арқылы жүзеге асырылады. Өсу стратегиясы жылдам өзгеретін технологиялары бар динамикалық салаларда қолданылады.

Қысқарту

Менеджерлер ең аз таңдайтын және жиі соңғы инстанция стратегиясы деп атайтын балама - қысқарту стратегиясы. Қысқарту балама бөлігі ретінде бірнеше нұсқа болуы мүмкін:

1. Тарату

2. Артық заттарды кесу

3. Қысқарту және қайта бағдарлау

Тарату – ұйымның тауарлық-материалдық қорлары мен мүлкін толық сату;

Артық шегерім – фирмалардың кейбір бөлімшелерін немесе қызметін бөлуі;

Кішірейту және қайта бағыттау – пайданы ұлғайту мақсатында өз қызметінің бір бөлігін қысқарту.

Қысқарту стратегиялары көбінесе компания жұмысының нашарлауын жалғастырған кезде, экономикалық құлдырау кезінде немесе жай ғана ұйымды құтқару үшін қолданылады.

Комбинация

Барлық баламаларды біріктіру стратегиясын бірнеше салаларда белсенді жұмыс істейтін ірі фирмалар ұстануы мүмкін. Біріктірілген стратегия - аталған үш стратегияның кез келгенінің қосындысы.

1.3 Таңдалған стратегияны таңдау және тұжырымдау

Стратегиялық жоспарлау – ұйымның өз мақсаттарына жетуіне көмектесу үшін әзірленген нақты стратегияларды әзірлеуге әкелетін басшылық қабылдаған әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы (1-сурет).

Стратегиялық жоспарлау процесі басқару қызметінің төрт негізгі түрін қамтиды: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру және ұйымдық стратегиялық болжау.

Сурет 1 – Стратегиялық жоспарлау процесі

Жоспарлауда бірінші және ең маңызды шешімдердің бірі ұйымдық мақсаттарды таңдау болып табылады. Ұйымның негізгі жалпы мақсаты – оның өмір сүруінің нақты көрсетілген себебі – оның миссиясы деп аталады. Бұл миссияға жету үшін мақсаттар әзірленеді.

Нарық жағдайында артықшылықты стратегиялық мақсаттар мен оларға қол жеткізу әдістерін таңдау кезінде фирма деңгейінде «ұлттық экономикалық тәсілді» пайдалану барлық мағынасын жоғалтады, өйткені фирманы құрған өндіріс құралдарының иесі фирманың мүдделерін басшылыққа алады. фирманың өмір сүруі (өркендеуі). Сонымен бірге ол өз тауарларын немесе қызметтерін әлеуетті сатып алушылардың қажеттіліктерін, сұраныстары мен сұраныстарын қанағаттандырмай, бәсекелестік ортада өмір сүру мүмкін емес екенін түсінеді.

Сонымен қатар, оған кіретін көптеген нарық субъектілерінің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін сол немесе басқа стратегиялық бизнес-аймақты таңдағанда, кәсіпкер өз өнімін әлеуетті тұтынушылардың бүкіл жиынтығының мүдделерін ескеруі керек. Кейде бұл жиынтықты халық шаруашылығының тұтас бір саласы немесе өнеркәсіп саласы немесе жеке сатып алушылардың елеулі әлеуметтік тобы көрсетуі мүмкін. Демек, сол немесе басқа стратегиялық шешім қабылдағанда, атап айтқанда, өз компаниясы үшін сол немесе басқа стратегиялық мақсатты таңдаған кезде, кәсіпкер оның таңдауы нарықтың басқа субъектілерінің мүдделерін көрсететін басқа мақсаттарға теріс әсер ететінін және оған белгілі бір стратегиялық нәтиже бере алатынын бағалауы керек. болашақ.Әсері.

Мақсатты таңдау оған жету үшін компанияға қол жетімді ресурстардың белгілі бір жиынтығын бағыттауды қамтиды. Бұл ресурстар әрқашан шектеулі болғандықтан, кәсіпкер қандай мақсаттар осы ресурстарды пайдалануда ең үлкен өнімділікті қамтамасыз ететінін анықтауы керек, яғни компания үшін бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етеді.

Стратегиялық мақсатты таңдау әрқашан оның мүмкіншілік құнын анықтаумен, яғни осы мақсатқа жету үшін нені құрбан ету керектігін бағалаумен байланысты.

Бұл дегеніміз, экономикалық стратегия белгілі бір мақсатты жүзеге асыру үшін кез келген ресурстың бағыты, кем дегенде біреуіне қол жеткізу процесіне теріс әсер етпеуі үшін мақсаттар мен оларға жету құралдарын таңдаудың ережелері мен әдістерін әзірлеуі керек дегенді білдіреді. басқа да стратегиялық мақсаттар.

Осылайша, экономикалық стратегия компанияның бәсекелестік мәртебесіне әсер ету тұрғысынан бір типті стратегиялық мақсаттарға үнемді қол жеткізу ережелері мен әдістерін әзірлейді. Осындай жергілікті стратегиялық мақсаттарды уақыт пен ресурстар бойынша өзара үйлестіру экономикалық стратегияның жаһандық мақсатына – компанияның бәсекелестік артықшылығын құру және қолдауға қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Экономикалық стратегия кез келген экономикалық жүйе сияқты сұрақтарға жауап береді:

Нені және қандай мөлшерде өндіру керек?

Қалай және қандай жолмен өндіру керек?

Кімге және қашан өндіру керек?

Бұл сұрақтарға жауап беру үшін компанияның экономикалық стратегиясы ережелер мен әдістерді әзірлеуі керек:

1) бәсекелестік артықшылық жағдайларын зерттеу және компанияның артықшылықты миссиясын анықтау;

2) компанияның миссиясына сәйкес келетін әлеуетті тауарлар мен қызметтер нарығын зерттеу және компанияның ұзақ мерзімді перспективада сыртқы икемділігін қамтамасыз етуге қабілетті стратегиялық бизнес бағыттарын таңдау, яғни қайта бағдарлау мүмкіндігі. компанияның ең қолайлы экономикалық, саяси, құқықтық, әлеуметтік-мәдени, ғылыми-техникалық және экологиялық көзқарас аймақтарында жұмыс істеуі;

3) ел ішіндегі және шетелдегі әлеуетті сатып алушылардың ағымдағы жеке және өндірістік қажеттіліктерін барынша қанағаттандыратын және осы негізде кәсіпорынның экономикалық пайданы, яғни пайданы жүзеге асыруға мүмкіндік беретін жүйелі түрде алуын қамтамасыз ететін кәсіпорынның өнім ассортиментін қалыптастыру. кеңейтілген көбейту бағдарламалары;

4) осы ресурстарды пайдаланудың максималды өнімділігін (рентабельділігін) қамтамасыз ете отырып, кәсіпорынға қолжетімді қосымша ресурстарды және ол тартатын қосымша ресурстарды қызметтің әртүрлі бағыттары арасында бөлу;

5) өмірлік циклдің барлық кезеңдерінде бәсекелестік артықшылыққа ие болу үшін жеткілікті деңгейде қоғамның стратегиялық әлеуетін үнемді ұстауды қамтамасыз ететін өндіріс факторлары нарықтарымен, бағалы қағаздармен және валюта нарықтарымен өзара іс-қимыл жасау;

6) дәстүрлі және жаңадан дамыған нарық сегменттерінде ұзақ мерзімді перспективада компанияның тұрақты жағдайын қамтамасыз ететін тиімді баға саясатын қалыптастыру;

7) ұлттық экономикадағы және оның салаларындағы, сондай-ақ компания ішіндегі дағдарыс үрдістерін ерте анықтау және кәсіпорынның төлем қабілетсіздігін (банкроттығын) болдырмау.

Қызметтің осы бағыттарын тиімді жүзеге асырудың ережелері мен әдістерін әзірлеу арқылы компанияның экономикалық стратегиясы – оның миссиясын анықтаған сәттен бастап, оның өндірістік профилін қалыптастыру және бүкіл қызмет ету кезеңінде - тұрақтылықты сақтауға бағытталуы керек. бәсекелестік артықшылық, оның банкроттыққа жол бермеу және үнемі өзгеретін әлемде ұзақ мерзімді өркендеуді қамтамасыз ету.

Экономикалық стратегияның аталған аспектілерінен көрініп тұрғандай, компания қызметінің стратегиялық шешімдерді әзірлеудегі негізгі бағыттары мыналар болып табылады: әртүрлі сипаттағы ақпараттың маңызды көлемін жинау және өңдеу; көптеген стратегиялық ықпал ету топтарымен, әлеуетті ресурстарды жеткізушілермен, клиенттермен, тұтынушылармен және басқа да байланыс аудиторияларымен келіссөздер жүргізу; тауарлар мен қызметтер нарығының, өндіріс факторларының мониторингі; нақты стратегиялық шешімдерді әзірлеу.

Осылайша, опцияларды әзірлеу және қолайлы экономикалық стратегияны таңдау негізінен тұрақты өркендеуді қамтамасыз ету үшін компания болашақта жүзеге асыруы керек көптеген серіктестермен әртүрлі транзакциялар процесі болып табылады.

Енді экономикалық стратегияның негізгі құрамдас бөліктеріне тоқталайық. Компанияның өнім стратегиясы компанияның миссиясына сәйкес келетін тауарлар мен қызметтердің әлеуетті нарықтарын зерттеу және қалыптастыру ережелері мен әдістерін әзірлейді. Өнім стратегиясы компания үшін ең қолайлы стратегиялық басқару аймақтарын (СЖ) іздеу әдістерін, компанияның сыртқы икемділігін қамтамасыз ететін SZH жиынтықтарын құру және басқару әдістерін анықтайды. Өнім стратегиясының негізгі міндеттері: компанияның ұзақ мерзімді мақсаттарын (миссиясын) әлеуетті нарық мүмкіндіктерімен және стратегиялық перспективада ие болуы мүмкін компания ресурстарымен байланыстыру; өнімге сұраныстың (технологияның) өмірлік циклдерін талдау; кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ететін және осының негізінде ұзақ мерзімді перспективада экономикалық пайданы барынша арттыруды қамтамасыз ететін өнім ассортиментін қалыптастыру ережелерін әзірлеу.

Компанияның өнім стратегиясы перспективалы ҒЗТКЖ, кадрлық және инвестициялық саясатты жоспарлаудың негізі болып табылады. Өнім стратегиясы негізінде экономикалық стратегияның басқа компоненттері шеңберінде шешімдер қабылданады, олармен тауар стратегиясы диалектикалық байланыста болады.

Баға стратегиясы баға саясатын таңдау ережелерін әзірлеуге, нарық конъюнктурасына байланысты компанияның мінез-құлық ережелерін анықтауға, баға бәсекелестігінің әдістерін әзірлеуге, өндіріс факторлары, бағалы қағаздар мен нарықтарда қалыптасатын жағдайларды бақылау әдістеріне негізделген. валюталық нарықтар және осы жағдайларға байланысты баға белгілеу принциптерін өзгерту; сұраныс пен ұсыныстың өзгеру процестерін бақылау; сұраныстың бағалық икемділігін бағалау әдістері, макроэкономикалық және микроэкономикалық факторлардың баға құру процестеріне әсерін есепке алу принциптері.

Баға стратегиясы тиімді баға саясатының көмегімен компанияның өнімдеріне сатып алушыларды тарту, тұтынушылардың тұрақты қалауларын қалыптастыру және әлеуетті сатып алушылардың компанияның ұсыныстарына адалдығы үшін компанияның белгілі бір нарық сегменттерінде өзін қалай ұстауы керек деген сұраққа жауап беруі керек. бренд.

Кәсіпорынның өндірістік ресурстар нарығымен өзара әрекеттесу стратегиясы ресурстарды тиімді бөлуге және осы негізде өндірістік ресурстардың ең қолайлы жеткізушілерін таңдауға мүмкіндік беретін іргелі ережелердің жиынтығы болып табылады. Экономикалық стратегияның бұл құрамдас бөлігі кәсіпорын тарапынан ресурстарға сұранысты анықтайтын факторларды зерттеуге негізделуі керек. Ол өндіріс шығындарын азайту стратегиясымен тығыз байланысты.

Өндірістің өзіндік құнын төмендету стратегиясының негізгі бағыты шығындарды азайту арқылы бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ету болып табылады. Стратегия өнімнің төмен құнына қол жеткізу әдістерін әзірлеуі керек және осы негізде бәсекелестіктің «орталық шеңберінде» көшбасшылықты иемденуі керек. Ол өндіріс факторларының есебінен де, өндірістің басынан тауарды нарыққа әлеуетті тұтынушыға жылжытқанға дейінгі шығындарды арттырудың бүкіл «тізбегі» бойынша шығындарды стратегиялық талдау арқылы да шығындарды қалыптастыру процесін реттеу принциптерін әзірлеуі керек.

Кәсіпорынның ақша және бағалы қағаздар нарығындағы мінез-құлқының стратегиясы инвестицияларға және ағымдағы қаржылық мәселелерді шешуге бағытталған қосымша қаржы ресурстарын жұмылдыру ережелерін әзірлеу болып табылады. Осы стратегияның бір бөлігі ретінде осы нарықтарды мониторингілеу, нарықтың динамикасын үнемі бақылау және несие алудың қолайлы нысандары мен шарттарын таңдау, бағалы қағаздарды сатып алу немесе сату сәттері, бағалы қағаздардың ең жақсы сәйкес келетін түрлерін таңдау ережелері мен әдістері әзірленеді. компанияның стратегиялық мақсаттары, бағалы қағаздардың ең сенімді эмитенттерін таңдау. Экономикалық стратегияның бұл құрамдас бөлігі компанияның бағалы қағаздар портфелінде бейнеленген.

Транзакциялық шығындарды азайту стратегиясы hОл негізсіз қымбат іссапарларды, қызметкерлердің іссапарларын болдырмауға, сенімсіз, сенімсіз ақпаратты жинауға және өңдеуге мүмкіндік беретін әртүрлі нарықтық мәмілелерді дайындау және жасау үдерісі үшін осындай нормативтік құжаттарды әзірлеу болып табылады: келісімдер, шарттар, келісімдер және т.б. Ол жасалған келісімдер мен мәмілелердің «жарамсыздығына» ықпал ететін заңды оқиғалардың алдын алуы керек. Бұл стратегия компанияның таңдаулы тұтынушыларын (клиенттерін) таңдау әдістерін, әлеуетті бәсекелестерді зерттеу әдістерін, әлеуетті серіктестер арасында компанияға тұрақты байланысты қалыптастыру әдістерін және онымен тұрақты жұмыс істеуге ұмтылуды әзірлеуі керек. Ең маңызды міндет – әлеуетті транзакциялық серіктестердің деректер қорын құру.

Кәсіпорынның сыртқы экономикалық қызметінің стратегиясы – бұл тауарлар мен қызметтердің экспорттаушы ретінде де, импорттаушы ретінде де сыртқы нарықтағы мінез-құлқының ережелері мен әдістерін әзірлеуге тиіс экономикалық стратегияның бағыты. Ол елде және шетелде әрекет ететін заңнаманы ескере отырып, экспорттық-импорттық операцияларды жүзеге асыру принциптерін анықтайды. Экспорттық стратегияны таңдау кезінде компания өзінің экспорттық әлеуетін ескереді, нарықтарды таңдайды, стратегиялық экспорттық мақсаттарды анықтайды, тактиканы әзірлейді және экспорттық қызмет нысандары арасында ресурстарды бөледі. Импорттық стратегияның (импорт стратегиясының) негізі жеткізілетін тауарлардың бағасы мен сапасын, қызмет көрсету мерзімі мен сапасын зерттеу, импорттық тауарлардың технологиялық деңгейін анықтау және т.б.

Кәсіпорынның инвестициялық қызметінің стратегиясы жалпы қабылданған мағынада инвестициялық портфельді, яғни заңды немесе жеке тұлғаға тиесілі бағалы қағаздар жиынтығын қалыптастыру стратегиясы болып табылады. Портфель – бұл акциялардың, қамтамасыз ету мен тәуекел дәрежесі әртүрлі облигациялардың және кепілдендірілген кірісі бар бағалы қағаздардың белгілі бір жиынтығы. Инвестициялық стратегияның тұжырымдамасын анықтаудағы бұл тәсіл инвесторларға, яғни табыс алу мақсатында өз капиталын басқа кәсіпорындарға салатын жеке тұлғаларға қатысты. Бұл жағдайда компанияның өзінің материалдық-техникалық базасындағы немесе инвентарлық қорындағы инвестициялық қызметі туралы айтып отырмыз. Демек, инвестициялық стратегия немесе компанияның инвестициялық қызметінің стратегиясы кәсіпорынның материалдық-техникалық базасы мен қорын кәсіпорынның бәсекелестік мәртебесінің тұрақты өсуін қамтамасыз ететін деңгейде ұстау әдістерін (бағыттарын) таңдау ретінде түсініледі. Бұл инвестициялық стратегияны әзірлеу кезінде ұдайы өндірістің неғұрлым қолайлы түрін: техникалық қайта жарақтандыру, жаңғырту, реконструкциялау, ұдайы өндіріс циклдерінің қолайлы жиілігін және осы процестердің басқа сипаттамаларын анықтау қажет екенін білдіреді. Инвестициялық қызмет ҒЗТКЖ, технология және өндірісті ұйымдастырудың әртүрлі салаларындағы инновациялармен тығыз байланысты.

Компания персоналын ынталандыру стратегиясы. Экономикалық стратегияның ең маңызды құрамдас бөлігі компанияның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған компания қызметкерлерін ынталандыру жүйесін әзірлеу болып табылады. Бұл жүйелердің негізі қызметкерлерді стратегиялық шешімдерді әзірлеу кезінде компанияның тікелей емес, ұзақ мерзімді мүдделерін басшылыққа алуға ынталандыратын ынталандырулар болуы керек. Стратегиялық ынталандыру жүйесі «мотивациялық өрісті» құруы керек, оның әсерінен компания қызметкерлері нарық талаптарын тиімді, сапалы және уақтылы қанағаттандыруға мүдделі. Бұл жүйе компанияның әлеуетті клиенттерінің қажеттіліктеріне, сұраныстары мен сұраныстарына бағытталуы керек, ынталандыру стратегиялық перспективада өз миссиясын орындаудағы компания қызметінің соңғы нәтижелерімен байланысты болуы керек.

Кәсіпорынның дәрменсіздігін (банкроттығын) болдырмау стратегиясы өзінің мәні бойынша экономикалық стратегияның барлық құрамдас бөліктерін жалпылау болып табылады. Оның негізгі міндеті – дағдарыстық тенденцияларды ерте анықтау, дағдарыстық құбылыстардың болу мүмкіндігін болжайтын «әлсіз сигналдар» деп аталатындарды анықтау және осы құбылыстарға қарсы әрекет ететін шараларды әзірлеу. Банкроттықтың алдын алу үшін стратегия мен тактиканы ажырата білу маңызды. Егер тактика компанияның ағымдағы қызметінің кезеңіндегі нақты қаржылық жағдайына және осы негізде жақын болашақта банкроттық ықтималдығын бағалауға бағытталған болса, онда стратегия белгілі бір ұзақ мерзімді кезеңнің ықтимал салдарларының болжамдарына негізделуі керек. -мерзімді стратегиялық шешімдер. Сондықтан компанияның банкроттықтың алдын алу стратегиясының ең маңызды функциясы компанияның өмір сүруінің ең бастапқы кезеңдерінде – оның миссиясын таңдаған сәттен бастап осындай салдарды болжау болып табылады. Демек, банкроттықтың алдын алу стратегиясы өнім, баға, инвестиция және экономикалық стратегияның басқа құрамдас бөліктері шеңберінде қабылданған стратегиялық шешімдерді таңдау әдістерін анықтауы керек.

Осылайша, экономикалық стратегия – бұл біртұтас жаһандық мақсатпен біріктірілген жеке өзара байланысты және өзара тәуелді құрамдас элементтердің жиынтығы - компанияның бәсекелестік артықшылығының жоғары деңгейін құру және қолдау. Басқаша айтқанда, экономикалық стратегия – бұл кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ету жүйесі.

Іс-әрекеттерді талдау кезінде экономикалық стратегияның өнім стратегиясы және баға стратегиясы сияқты компоненттеріне назар аудару қажет. Өйткені бұл осы кәсіпорынды сипаттайтын құрамдас бөліктер.

Нақты стратегиялық альтернативаны таңдай отырып, басшылық нақты стратегияға жүгінуі керек. Негізгі мақсат – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін барынша арттыратын стратегиялық балама таңдау. Ол үшін менеджерлерде компания және оның болашағы туралы нақты, ортақ көзқарас болуы керек. Белгілі бір таңдауға берілгендік көбінесе болашақ стратегияны шектейді, сондықтан шешім мұқият тексеруден және бағалаудан өтуі керек. Стратегиялық таңдауға әртүрлі факторлар әсер етеді: тәуекел (компания өміріндегі фактор); өткен стратегияларды білу; стратегияны таңдау кезінде басшылықтың икемділігін жиі шектейтін акционерлердің реакциясы; дұрыс сәтті таңдауға байланысты уақыт факторы. Стратегиялық мәселелер бойынша шешім қабылдау әртүрлі бағытта жүзеге асырылуы мүмкін: «төменнен жоғарыға», «жоғарыдан төменге», жоғарыда аталған екі бағыттың өзара әрекеттесуінде (стратегия жоғарғы басшылықтың өзара әрекеттесу процесінде әзірленеді, жоспарлау). қызмет көрсету және пайдалану бөлімшелері).

Ұйымның негізгі негізгі мақсаты миссия ретінде белгіленіп, оған жету үшін барлық басқа мақсаттар әзірленеді. Миссия компанияның мәртебесін егжей-тегжейлі сипаттайды және дамудың әртүрлі деңгейлеріндегі мақсаттар мен стратегияларды анықтауға арналған бағыт пен нұсқаулар береді. Миссияны қалыптастыру мыналарды қамтиды:

Кәсіпорынның қандай кәсіпкерлік қызмет түрімен айналысатынын анықтау;

Сыртқы ортаның қысымымен кәсіпорынның жұмыс істеу принциптерін анықтау;

Компания мәдениетін анықтау.

Фирманың миссиясы сонымен қатар тұтынушылардың негізгі қажеттіліктерін анықтау және болашақта фирманы қолдайтын клиенттерді құру үшін оларды тиімді қанағаттандыру міндетін қамтиды.

Көбінесе компания менеджерлері өздерінің басты миссиясы пайда табу деп есептейді. Шынында да, қандай да бір ішкі қажеттіліктерді қанағаттандыру арқылы компания ақыр соңында өмір сүре алады. Бірақ пайда табу үшін компания нарық концепциясына құнға негізделген тәсілдерді ескере отырып, өз қызметінің ортасын бақылауы қажет. Миссия ұйым үшін өте маңызды, жоғары басшылықтың құндылықтары мен мақсаттарын ұмытпау керек.

Жалпы өндірістік мақсаттар кәсіпорынның жалпы миссиясы және топ-менеджмент бағдарлайтын белгілі құндылықтар мен мақсаттар негізінде тұжырымдалады және белгіленеді. Кәсіпорынның табысты болуына шынайы үлес қосу үшін мақсаттар бірқатар сипаттамаларға ие болуы керек:

Нақты және өлшенетін мақсаттар;

Мақсаттарды уақыт бойынша бағдарлау;

Қол жеткізуге болатын мақсаттар.

1. Жалпы (жаһандық), жалпы компания үшін әзірленген:

Компанияның концепциясын көрсету;

Ұзақ уақытқа арналған;

Компанияның даму бағдарламаларының негізгі бағыттарын анықтау;

Нақты тұжырымдалған және ресурстармен байланысқан болуы керек;

Басымдылыққа негізделген мақсаттар рейтингі.

2. Нақты мақсаттар кәсіпорынның әрбір өндірістік бөлімшелеріндегі негізгі қызмет түрлері бойынша жалпы мақсаттар шеңберінде әзірленеді және сандық және сапалық көрсеткіштермен (рентабельділік, пайда нормасы) көрсетіледі.

3. Басқа нақты мақсаттар (кіші мақсаттар):

Маркетинг (өткізу деңгейі, әртараптандыру, тарату жүйесі, өткізу көлемі);

Ғылыми зерттеулер мен әзірлемелер (жаңа өнім, өнімнің сапасы, технологиялық деңгейі);

Өндіріс (шығындар, сапа, материалдық ресурстарды үнемдеу,

жаңа және жетілдірілген өнімдер);

Қаржы (қаржыландырудың құрылымы мен көздері, пайданы бөлу әдістері, салықты азайту).

Миссия мен мақсаттар анықталғаннан кейін талдау және стратегияны таңдау кезеңі басталады. Бұл кезеңде кәсіпорын өз мақсатына қалай және қандай құралдармен жететіні туралы шешім қабылданады. Стратегияны әзірлеу процесі стратегиялық менеджменттің өзегі болып саналады. Стратегияны анықтау - бұл белгілі бір бизнеспен немесе өніммен не істеу керек, компания қалай және қай бағытта дамуы керек және нарықта қандай орын алу керектігі туралы шешім қабылдау.

Пайда кәсіпорынның толық ішкі мәселесі. Ұйым ашық жүйе болғандықтан, ол өзінен тыс кейбір қажеттіліктерді қанағаттандырса ғана өмір сүре алады. Өмір сүруге қажетті пайда табу үшін фирма өзі жұмыс істейтін ортаны бақылауы керек. Сондықтан басқару ұйымның жалпы мақсатын дәл ортадан іздейді. Миссияны таңдау қажеттілігін көрнекті көшбасшылар жүйе теориясының дамуынан көп бұрын мойындады. Пайда сияқты тар ұйымның миссиясын таңдау басшылықтың шешім қабылдау кезінде қолайлы баламаларды зерттеу мүмкіндігін шектейді. Нәтижесінде негізгі факторлар ескерілмеуі мүмкін және одан кейінгі шешімдер ұйымдық өнімділіктің төмен деңгейіне әкелуі мүмкін.

1.4 Сыртқы ортаның жағдайын талдау және бағалау

Өзінің миссиясы мен мақсаттарын белгілегеннен кейін бизнесті басқару стратегиялық жоспарлау процесінің диагностикалық кезеңін бастайды. Бұл жолда бірінші қадам сыртқы ортаны зерттеу болып табылады:

Ағымдағы стратегияның әртүрлі аспектілеріне әсер ететін өзгерістерді бағалау;

Компанияның ағымдағы стратегиясына қауіп төндіретін факторларды анықтау; бәсекелестердің қызметін бақылау және талдау;

Жоспарларды түзету арқылы компанияның жалпы мақсаттарына жету үшін үлкен мүмкіндіктер беретін факторларды анықтау.

Сыртқы ортаны талдау компаниядан тыс факторларды бақылауға, маңызды нәтижелерге қол жеткізуге көмектеседі (мүмкін қауіптер жағдайында алдын ала ескерту жүйесін әзірлеу уақыты, мүмкіндіктерді болжау уақыты, төтенше жағдайлар жоспарын құру уақыты және стратегияларды әзірлеу уақыты). Ол үшін ұйымның қай жерде екенін, болашақта қай жерде болуы керектігін және оған жету үшін басшылық не істеу керек екенін анықтау керек. Фирма тап болатын қауіптер мен мүмкіндіктерді жеті салаға бөлуге болады:

1. Экономикалық факторлар. Экономикалық ортадағы кейбір факторларды үнемі диагностикалау және бағалау қажет, өйткені... экономиканың жағдайы фирманың мақсаттарына әсер етеді. Бұл инфляция деңгейі, халықаралық төлем балансы, жұмысбастылық деңгейі, жалпы ұлттық өнім және т.б. Олардың әрқайсысы кәсіпорын үшін қауіп немесе жаңа мүмкіндікті көрсете алады.

2. Саяси факторлар. Бизнес-фирмалардың саясат процесіне белсенді қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңыздылығының көрсеткіші болып табылады; сондықтан мемлекет жергілікті билік органдарының, мемлекеттік органдардың және федералды үкіметтің ережелерін қадағалауы керек. Ресейдегі дамудың осы кезеңіндегі саяси факторлар тұрақты.

3. Нарық факторлары. Нарық ортасы фирмаға үнемі қауіп төндіреді. Ұйымның табысы мен сәтсіздігіне әсер ететін факторларға халықтың табысының бөлінуі, саладағы бәсекелестік деңгейі, демографиялық жағдайлардың өзгеруі, нарыққа енудің жеңілдігі жатады.

4. Технологиялық факторлар. Технологиялық ортаны талдау, ең аз дегенде, өндіріс технологиясындағы өзгерістерді, тауарлар мен қызметтерді жобалау мен жеткізуде компьютерлерді пайдалануды немесе коммуникациялық технологияның жетістіктерін ескеруі мүмкін. Кез келген компанияның басшысы ұйымды бұзатын «болашақ күйзеліске» ұшырамауын қамтамасыз етуі керек.

5. Бәсекелестік факторлары. Кез келген ұйым өз бәсекелестерінің іс-әрекетін тексеруі керек: болашақ мақсаттарды талдау және бәсекелестердің ағымдағы стратегиясын бағалау, бәсекелестерге және компания жұмыс істейтін салаға қатысты алғышарттарды шолу, күшті және күшті жақтарын терең зерттеу. бәсекелестердің әлсіз жақтары.

6. Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның көзқарастары, күтулері мен әдет-ғұрыптарының өзгеруі жатады (кәсіпкерлік рөлі, қоғамдағы әйелдер мен азшылықтардың рөлі, тұтынушылар қозғалысы).

7. Халықаралық факторлар. Халықаралық деңгейде жұмыс істейтін фирмалардың басшылығы осы кең ортадағы өзгерістерді үнемі бағалауы және бақылауы керек.

Бұл. Сыртқы ортаны талдау ұйымға осы ортада кездесетін қауіптер мен мүмкіндіктердің түгендеуін жасауға мүмкіндік береді. Табысты жоспарлау үшін басшылық маңызды сыртқы проблемаларды ғана емес, сонымен қатар ұйымның ішкі әлеуетті мүмкіндіктері мен кемшіліктерін де толық түсінуі керек.

Сыртқы ортаны талдау маңызды нәтижелерді алуға көмектеседі. Ол ұйымға мүмкіндіктерді болжауға, ықтимал қауіптерді жоспарлауға және алдыңғы қауіптерді кез келген тиімді мүмкіндіктерге айналдыра алатын стратегияларды әзірлеуге уақыт береді.

Осы қауіптер мен мүмкіндіктерді бағалау тұрғысынан стратегиялық жоспарлау процесінде экологиялық талдаудың рөлі үш нақты сұраққа жауап беру болып табылады:

1. Компания қазір қай жерде орналасқан?

2.Басшылықтың пікірінше, кәсіпорын болашақта қайда орналасу керек?

3. Кәсіпорынды қазіргі жағдайдан басшылық қалаған жағдайға ауыстыру үшін басшылық не істеу керек?

1.5 Ішкі ортаның жағдайын талдау және бағалау

Ұйымның ішкі ортасы оның тіршілік көзі болып табылады. Ол ұйымның жұмыс істеуіне, демек, белгілі бір уақыт кезеңінде өмір сүруіне және өмір сүруіне мүмкіндік беретін әлеуетті қамтиды.

Бизнес менеджменті фирманың сыртқы мүмкіндіктерді пайдалану үшін ішкі күші бар-жоғын және сыртқы қауіптермен байланысты мәселелерді қиындататын әлсіз жақтары бар-жоғын анықтауы керек. Бұл процесс басқару сауалнамасы деп аталады. Бұл фирманың стратегиялық күшті және әлсіз жақтарын анықтауға арналған функционалдық бағыттарын әдістемелік бағалау. Сауалнама маркетинг, бухгалтерлік есеп, операциялар (өндіріс), адам ресурстары, мәдениет және корпоративтік имидж сияқты функцияларды қамтиды.

Маркетинг.

Маркетинг функциясын зерттеген кезде талдаудың жеті бағытын ескеру қажет:

Бәсекеге қабілеттілік және компания үшін маңызды мақсат болып табылатын оның жалпы сыйымдылығынан пайызбен қалаған нарық үлесі;

Жоғары басшылық тарапынан үнемі бақыланатын және бағаланатын өнім ассортиментінің әртүрлілігі мен сапасы;

Нарықтық демографиялық статистика, нарықтардағы өзгерістерді бақылау және тұтынушылардың мүдделері;

Нарықты зерттеу және жаңа өнімдер мен қызметтерді әзірлеу;

Сату алдындағы және сатудан кейінгі тұтынушыларға қызмет көрсету, бұл бизнестегі әлсіз жақтардың бірі;

Тиімді сату, жарнама және жылжыту (агрессивті, сауатты сату тобы фирманың ең құнды активі болуы мүмкін; шығармашылық жарнама және жылжыту өнім желісін толықтырады);

Пайда (нәтижесінде пайда болмаса, ештеңе, тіпті ең жақсысы да құнды болады).

Қаржылық талдау ұйымға пайда әкеліп, стратегиялық жоспарлау процесінің тиімділігін арттыруға көмектеседі. Қаржылық жағдайды егжей-тегжейлі талдау ұйымның бар және ықтимал ішкі әлсіз жақтарын, сондай-ақ бәсекелестермен салыстырғанда ұйымның салыстырмалы жағдайын аша алады. Қаржылық нәтижелерді зерттеу ұзақ мерзімді перспективада басшылықтың ішкі күшті және әлсіз жақтарын аша алады.

Операциялар

Операцияларды басқаруды үздіксіз талдау кәсіпорынның ұзақ мерзімді өмір сүруі үшін өте маңызды. Операцияларды басқару функциясының күшті және әлсіз жақтарын зерттеген кезде жауап беретін кейбір негізгі сұрақтар.

1. Біз өз тауарларымызды немесе қызметтерімізді бәсекелестерімізге қарағанда төмен бағамен өндіре аламыз ба? Егер жоқ болса, неге жоқ?

2. Жаңа материалдарға бізде қандай қолжетімділік бар? Біз бір жеткізушіге тәуелдіміз бе әлде жеткізушілердің шектеулі санына тәуелдіміз бе?

3. Біздің құрал-жабдықтарымыз жаңартылған және жақсы сақталған ба?

Адам ресурстары

Ұйымдардағы көптеген мәселелердің бастауын ақыр соңында адамдардан табуға болады. Егер ұйымда жақсы уәжделген мақсаттары бар білікті қызметкерлер мен менеджерлер болса, ол әртүрлі балама стратегияларды қолдана алады. Әйтпесе, өнімділікті жақсартуды іздеу керек, себебі әлсіздік ұйымның болашақ жұмысына қауіп төндіруі мүмкін. Кәсіпорынның мәдениеті мен имиджі

Кәсіпорынның мәдениеті мен имиджі компанияның беделімен нығайтады немесе әлсіретеді. Фирма өз мақсаттарына жету үшін жақсы беделге ие ме? Ол өз әрекеттерінде дәйекті болды ма? Бұл бизнес саладағы басқалармен салыстырғанда қалай?

Ішкі күшті және әлсіз жақтарды сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктермен үйлестіре отырып, басшылық тиісті стратегиялық баламаларды таңдауға дайын.

2-тарау «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде стратегиялық жоспарлау

2.1 «Техностимул» ЖШС кәсіпорнының жалпы сипаттамасы

Зерттеу объектісі – «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі. «Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне және Ресей Федерациясының «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңына сәйкес осы жарғыда айқындалған жарғылық мақсаттарға қол жеткізу үшін Құрылтайшылардың қаражатына негізделген коммерциялық ұйым ретінде құрылды. Ұйым Ресей Федерациясының қолданыстағы заңнамасы мен осы Жарғы негізінде құрылды және жұмыс істейді. «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі заңды тұлғаның құрылтай құжаттарын белгіленген тәртіппен тіркеген кезден бастап құқықтары мен міндеттеріне ие болады. Ұйым белгісіз мерзімге құрылды. «Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің орналасқан жері: Ульяновск қаласы, Л.Шевцовая к-сі, 53. Компанияның құрылтайшысы Ресей Федерациясының азаматы болып табылады (Қосымша А).

«Техностимуль» ЖШС Тюмень, Чита, Красноярск, Пермь, Самара, Мәскеу және басқа қалалардың тұрғындарын автокөліктердің қосалқы бөлшектерімен қамтамасыз ету үшін құрылған.

Негізгі қызмет түрлері:

Автокөліктердің қосалқы бөлшектерінің саудасын ұйымдастыру;

Нарықтық экономика жағдайында қала және облыс тұрғындарын жұмыспен қамтамасыз ету;

Тауар айырбастау операцияларын жүргізу, бартерлік мәмілелерді жасау;

Тауарлардың көтерме көлемдерін сатып алу және сату;

Көлік қызметтерін көрсету;

Ақпараттық, консалтингтік және маркетингтік қызметтерді ұсыну;

Жеке дистрибьюторлық желіні ұйымдастыру, келісілген баға бойынша сату үшін мемлекеттік және жеке дүкендерде фирмалық дүкендер мен бөлек бөлімдер ашу;

Еңбек тәртібін нығайту, еңбек өнімділігін арттыру, шығындарды азайту бойынша шараларды жүзеге асыру;

Белгіленген тәртіпте бухгалтерлік, статистикалық және операциялық есептерді жүргізу;

Бюджеттен тыс қорларға және салық органдарына сенімхат бойынша есептер жасау және есептерді ұсыну;

Бірыңғай әлеуметтік салықты, жеке табыс салығын, сатудан түсетін салықты төлеу.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде басқарудың сызықтық-функционалдық құрылымы бар. Бұл басқару құрылымымен командалық бірлік принципі түріндегі сызықтық құрылымның артықшылығы және басқарудың мамандану түріндегі функционалдық құрылымның артықшылығы сақталады. Дегенмен, бұл құрылымның бірқатар кемшіліктері де бар. Біріншіден, мұндай құрылым инновацияға кедергі келтіреді және кез келген өзгерістер басқарудың айтарлықтай күш-жігерін талап етеді. Екіншіден, ішкі жүйелерді сегменттеу олардың шамадан тыс оқшаулануын тудырады, бұл ұйымның бір жүйе ретінде жұмыс істеуіне кедергі жасайды. Үшіншіден, құрылым орталықтандырылған, ол жоғарғы басшылықты шамадан тыс жүктейді және ішкі жүйелер арасында тікелей байланыстарды ерекше орнатуды талап етеді. Төртіншіден, жоғары деңгейдегі менеджерлерді дайындауға шектеулі мүмкіндіктер жасалуда.

Құрылым мамандандырылған еңбек бөлінісіне негізделген, яғни жұмыс адамдар арасында кездейсоқ бөлінбейді, оны жалпы ұйым тұрғысынан жақсы орындай алатын мамандарға бекітіледі.

Кәсіпорында келесі сипаттамаларға ие ұтымды бюрократия элементтері бар:

1. Еңбектің анық бөлінуі.

2. Басқару деңгейлерінің иерархиясы.

3. Ережелер мен стандарттардың келісілген жүйесінің болуы.

4. Формальды тұлғасыздық рухы.

5. Техникалық біліктілік талаптарына сәйкес жұмысқа қабылдау. Қызметкерлерді өз еркімен жұмыстан босатудан қорғау.

Бюрократиялық жүйенің келесі жағымсыз қасиеттері бар: қызметкерлердің өз міндеттерін орындауын, басқа бөлімшелердің сұраныстарын орындауын және клиенттермен өзара әрекеттесуін қамтамасыз ететін стандартталған ережелердің, процедуралардың және нормалардың маңыздылығын асыра көрсету. Бұл мінез-құлық икемділігін жоғалтуға әкеледі.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жоғары басқару органы Қоғам қатысушыларының жалпы жиналысы болып табылады. Ағымдағы қызметті үш жыл мерзімге сайланған директор басқарады. Директор барлық операциялық мәселелерді шешеді:

Қоғам қызметінің негізгі бағыттарын анықтау;

Қоғамның жарғысын өзгерту, оның жарғылық капиталының мөлшерін өзгерту;

Қоғамның ішкі қызметін реттейтін құжаттарды бекіту;

Жылдық есептерді және бухгалтерлік балансты бекіту, таза пайданы бөлу;

Қоғамды қайта ұйымдастыру немесе тарату туралы шешім;

Аудитті тағайындау.

1. Бас директор. Белгілі бір лауазымға тағайындау немесе одан босату туралы бұйрықтарға қол қояды. Бүкіл кәсіпорынға ұйымдастырушылық басшылықты қамтамасыз етеді.

2.Коммерциялық директор. Бас директорға тікелей бағынады және оның компания жұмысына қатысты барлық бұйрықтарын орындайды. Сатып алу және сату бөлімінің бастығы.

3.Бас есепші. Бас директорға тікелей бағынады және оның компания жұмысына қатысты барлық бұйрықтарын орындайды. Ол өз қызметін Ресей үкіметінің нормативтік құжаттарының талаптары негізінде жүзеге асырады. Бекітілген лауазымдық міндеттері шеңберінде мемлекеттік кәсіпорындармен, мекемелермен және қоғамдық ұйымдармен өзара іс-қимыл жасайды.

4. Бухгалтер-кассир. Тікелей бас бухгалтерге есеп береді. Өз қызметін нормативтік және әкімшілік құжаттар, бас бухгалтердің нұсқаулары, бұйрықтары негізінде жүзеге асырады.

5. Кадрлар бөлімінің инспекторы. Қызметкерлер санының есебін жүргізеді және қызметкерлерді жұмысқа қабылдайды.

6. Жабдықтау және өткізу бөлімі. Ұқсас өнімдердің бағасын зерттеу, жұмыс істеу

жеткізушілер мен тұтынушылар.

Көшбасшы мақсатқа тиімді жылжу үшін жұмысты үйлестіріп, адамдарды оны орындауға мәжбүрлеуі керек. Ол мотивацияның негізгі принциптерін іс жүзінде қолдану арқылы өз шешімдерін әрекетке айналдырады.

Мотивация – бұл жеке немесе ұйымдық мақсаттарға жету үшін өзін және басқаларды әрекетке ынталандыру процесі. Мотивацияның әртүрлі тәсілдері бар: жазалау, мадақтау, ынталандыру, сендіру.

А.Маслоу өз теориясында адамдардың көптеген әртүрлі қажеттіліктері бар екенін мойындады, бірақ бұл қажеттіліктерді бес негізгі категорияға бөлуге болады деп есептеді:

1.Тіршілік ету үшін физиологиялық қажеттіліктер өте маңызды. Оларға тамақ, демалыс және жыныстық қажеттіліктер жатады.

2.Қауіпсіздік және болашақ қауіпсіздік қажеттіліктері қоршаған ортаның қауіп-қатерінен қорғау қажеттілігін және болашақта физиологиялық қажеттіліктердің қанағаттандырылатынына сенімділікті қамтиды.

3.Әлеуметтік қажеттіліктер немесе тиесілілікке деген қажеттіліктер.

4. Қажеттіліктерді құрметтеу .

5.Өзін-өзі көрсету қажеттілігі.

Физиологиялық және қауіпсіздік қажеттіліктері төменгі деңгейдегі қажеттіліктер, әлеуметтік қажеттіліктер, өзін-өзі көрсету және өзін-өзі көрсету қажеттіліктері ең жоғары деңгейде.

Келесі деңгейдегі қажеттілік адам мінез-құлқының ең күшті детерминантына айналмас бұрын, төменгі деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру керек. Қазіргі уақытта қажеттіліктердің бірі басым болуы мүмкін болса да, адам әрекеті тек ол ғана емес ынталандырылады.

Бұл теорияның басты кемшілігі – адамдар арасындағы жеке айырмашылықтарды есепке алмағандығы. Әртүрлі адамдарға әртүрлі нәрселер ұнайды, ал егер басшы қарамағындағыларды тиімді ынталандырғысы келсе, олардың жеке қажеттіліктеріне сезімтал болуы керек.

«Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкерлері үшін физиологиялық қажеттіліктер мен қорғаныс пен қауіпсіздік қажеттіліктері ең өзекті болып табылады, өйткені экономикалық құлдырау жағдайында адамды ең алдымен өмір сүру мәселесі, болашаққа кепілдіктердің тұрақтылығы алаңдатады. Сонымен қатар, әлеуметтік қажеттіліктер маңыздылығын жоғалтпайды, өйткені кәсіпорынның міндеті тек өзінің әл-ауқаты ғана емес, сонымен бірге алға қойған мақсаттарына жету болып табылатын біріккен ұжымға ие. Бағалау және өзін-өзі көрсету қажеттіліктері қызметкерлердің мінез-құлқына да әсер етеді, өйткені олар өз жетістіктерін мойындауға мүдделі.

Қауіпсіздік қажеттіліктерін қанағаттандыру зейнетақы қорларына тұрақты аударымдар және зауытта жұмыс орындарын тұрақты деңгейде ұстау саясатын жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады. Бұл ретте кез келген шығармашылық бастама көтермеленеді, жетістіктер жалпы жиналыстарда бекітіледі

Бұл жұмыста «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық қызметіне талдау жасалған. Оның негізгі мәселелерін және оларға әсер ету мүмкіндігін анықтау үшін талдауды қажет ететін көптеген қаржылық және басқа проблемалар бар. Жоғарыда айтылғандардың барлығына байланысты осы кәсіпорынның қаржылық қызметінің барлық аспектілері мен аспектілерін егжей-тегжейлі қарастыру қажет.

2.2 Сыртқы және ішкі ортаның жағдайын талдау және бағалау

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіне қоршаған орта факторлары (макроорта) айтарлықтай әсер етеді, олардың әсерінен кәсіпорынның жұмысының тиімділігі мен қаржылық-шаруашылық қызметінің тұрақтылығы өзгеруі мүмкін. Белгілі бір кәсіпорын үшін кез келген жағымсыз салдардың алдын алу үшін макроортада болып жатқан оқиғаларды зерттеудің өте танымал әдісі – PEST (саяси/құқықтық, экономикалық, әлеуметтік-мәдени және технологиялық) талдауды анықтау және анықтау қажет. Макроқоршаған орта факторлары уақыт өте келе өзгеретін бизнес стратегиясына әртүрлі әсер етеді. PEST талдауы қоршаған орта факторларының стратегияға әсерін бағалауды жеңілдетуге арналған, ол бизнес-ортаның динамикалық сипатына назар аударады және жоспарларды кезеңді түрде қайта қарау қажеттілігіне баса назар аударады.

Саяси/құқықтық:

Еңбек заңнамасы;

Салық саясаты;

Компания жарғысы;

Жекешелендіру саясаты;

Экологиялық заңнама;

Шығындарды қоғамдық бақылау.

Әлеуметтік-мәдени:

Демографиялық өзгерістер;

Қоғамның құндылықтар жүйесін дамыту;

Өмір салтының өзгеруі (мысалы, отбасы құрылымының өзгеруі, жұмысқа және бос уақытына деген көзқарас);

Тұтынушылардың талғамдары мен қалауларының өзгеруі (мысалы, экологиялық мәселелерге көзқарас);

Білім деңгейлері.

Экономикалық:

Пайыз мөлшерлемесі және инфляция деңгейі;

Тұтынушы сенімі;

Іскерлік цикл;

Экономикалық өсу перспективалары;

Жұмыссыздық деңгейі;

Салықтарды төлегеннен кейінгі таза табыс;

Жалақы шығындары;

Бәсекелестік, балама жеткізушілер.

Технологиялық:

Жаңа өнім әлеуеті, нарық құру;

Қызмет көрсетудің балама тәсілдері;

Жаңа ашылымдар;

Ғылыми зерттеулер мен әзірлемелерді мемлекеттік және салалық қаржыландыру деңгейі;

Коммуникациялық технологиялардағы өзгерістер;

Жаңа өндіріс технологиялары;

Технологияларды беру деңгейі.

Қазіргі уақытта жоғарыда аталған тізімнен «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиясын түзетуге келесі факторлар көбірек әсер етеді:

саяси, экономикалық, әлеуметтік және технологиялық. Бұл факторлардың қысқаша мазмұны төменде 1-кестеде берілген.

1-кесте – Макроэкологиялық факторлар

Саяси	Экономикалық
1. Мемлекеттің компания қызметіндегі, әсіресе баға саясатындағы маңызды рөлі; 2. Бағаның өсуіне әкелетін салық жүйесінің тұрақсыздығы.	1. Банктердегі пайыздық мөлшерлемелер айтарлықтай жоғары; 2. Қазіргі уақытта жеткізушілер арасында жоғары бәсекелестік бар; 3. Салық ставкаларының жоғары болуы; 5. Төлемеу мәселесі.
Әлеуметтік	Технологиялық
1. Жұмыссыздық деңгейі жоғары; 2. Халықтың өмір салтының өзгеруі; 3. Сатып алу қабілетінің төмендеуі.	1.Жаңа өнімді жасау; 2.Жаңа технологияларды құру; 3.Компанияны компьютерлендіру.

Сыртқы ортаны талдау «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қауіп-қатерлері мен мүмкіндіктеріне байланысты жағдайларды орнатуға мүмкіндік береді.

Кәсіпорынды талдау кезінде сыртқы ортаны талдаумен қатар оның ішкі ортасы саласындағы күшті және әлсіз жақтарын бағалау қажет (2-кесте).

2-кесте – «Техностимул» ЖШС кәсіпорнының күшті және әлсіз жақтары »

Қызмет саласы	Мықты жақтары	Әлсіз жақтары
Өндіріс	1. Өнім сапасының жоғары деңгейі.	1. Салыстырмалы түрде төмен сақтау сыйымдылығы; 2. Жабдықтың айтарлықтай тозуы.
Технология	1. NOU-HOW деңгейінде жоғары технологиялардың болуы; 2. Кәсіпорынның технологиялық қызметінің тәжірибелі ұжымы; 3. Өнімнің ассортиментін кеңейту саласындағы мүмкіндіктер.	1. Өнімнің жаңа түрлерін өткізуге қаражаттың жоқтығы; 2. Заманауи технологиялық қойма жабдықтарының болмауы.
Қызметкерлер	1. Қалыптасқан, жоғары білікті жұмысшылар командасы; 2.Кадрлардың төмен тұрақсыздығы.	1. Қызметкерлерді оқыту бағдарламасын тоқтату.
2-кестенің жалғасы
Қызмет саласы	Мықты жақтары	Әлсіз жақтары	1. Персоналды басқару механизмі жылдар бойы дәлелденген; 2. Басшылар арасында қызметтік міндеттерді тиімді бөлу; 3.Бақылаудың тиімділігі мен қолданылуы.	1. Кәсіпорынның тұрақты тұтынушылары бар; 2. Ұйымның мақсаттарына жету процесінде әртүрлі бөлімдердің өзара әрекеттесуінің тиімсіздігі.
Маркетинг	1.Сапалы өнім саласындағы кәсіпорынның жоғары беделі; 2. Бәсекелестермен салыстырғанда төмен баға; 3.Жоғары дамыған баға саясаты.	1.Жаңа тұтынушыларды аз тарту; 2. Тауардың нарыққа төмен жылжытылуы; 4. Сатудан кейінгі қызмет көрсетудің болмауы.
	1.Сыйақы бойынша несие беретін несие берушілерден қаржылық тәуелсіздік; 2. Дүкендердің фирмалық желісі арқылы сараланған сауда мүмкіндігі.	1. Меншікті айналым қаражатының критикалық тапшылығы; 2. Активтердің айналымдылығының төмен қарқыны; 3. Борышкерлер қарызының күрт өсуі.

Макроортаға жүргізілген зерттеулер негізінде және кәсіпорынның ішкі ортасының күшті және әлсіз жақтарын анықтай отырып, SWOT матрицасын құруға болады.

SWOT матрицасы «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің мүмкіндіктері мен қауіптерін бұрын сипатталған негативтер мен оң жақтарға кешенді көзқараспен көрсетеді (3-кесте).

3-кесте – SWOT матрицасы

МҮМКІНДІКТЕР	МЫҚТЫ ЖАҚТАРЫ
1.Қосымша клиенттерге қызмет көрсету және жаңа нарықтарға шығу мүмкіндігі; 2. Тұтынушылардың көбірек қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін ассортиментті кеңейту жолы; 3. Вертикальды интеграция; 4.Бәсекелес фирмалардың позицияларының әлсіреуі; 5. Компанияның жағдайын толық пайдалану.	1.Өнім сапасының жоғары деңгейі; 2. Жоғары білікті кадрлар; 3. Қызметкерлерге қолжетімді тәжірибе мен дағдылар; 4. Сатып алушылар арасында компания туралы жақсы бедел; 5. Бәсекелестердің күшті қысымынан (кем дегенде белгілі бір дәрежеде) аулақ болу мүмкіндігі; 6. Дәлелденген басқару; 7.Кадрлардың төмен тұрақсыздығы; 8. Персоналды басқару механизмі жылдар бойы дәлелденген; 9. Бақылаудың тиімділігі; 10.Бәсекелестермен салыстырғанда төмен баға.
	ӘЛСІЗ ЖАҚТАРЫ
1. Бәсекелестік қысымның артуы; 2. Халықтың өмір сүру деңгейінің төмендеуі. 3. Қоғамның криминализациясының күшеюі; 4. Жоғары салық талаптары; 5. Нарықтың баяу өсуі; 6. Сатып алушылар мен жеткізушілер тарапынан сұраныстың артуы; 7. Қажеттіліктердің өзгеруі; 8. Қолайсыз демографиялық өзгерістер.	1.Меншікті айналым қаражатының нақты болмауы; 2. Бейненің жеткіліксіздігі; 3.Маркетингтік зерттеулердің төмендігі; 4.Басқару қабілеті мен шеберлігінің жоқтығынан төмен табыстылық; 5.Тауарлардың тар ассортименті; 6.Сату желісі нашар дамыған; 7. Стратегиядағы қажетті өзгерістерді қаржыландыруға қаражаттың болмауы; 8. Нарық туралы әлсіз түсінік.

Жиынтық матрицаны пайдалана отырып, сату көлемін ұлғайту үшін оның артықшылықтары мен кемшіліктерін ескере отырып, кәсіпорын дереу қол жеткізуі керек мақсаттарды анықтауға болады:

Сауда саласындағы өз артықшылықтарыңызды толық пайдалану;

Баға және сапа көрсеткіштері саласында өнімнің жоғары бәсекеге қабілеттілігін пайдалана отырып, өнімді өткізу көлемін ұлғайту;

Бөлшек сауда маржасының нәтижесінде ұлғайтылған пайда алу мақсатында өнімді өткізудің стратегиялық арнасы ретінде бөлшек сауда маркалы сауда желісін кеңейту;

Тұтынушы сұранысының өсуіне байланысты өнім ассортиментін кеңейту;

Пайданы арттыру мақсатында сату желісін құру;

Компанияның барлық артықшылықтарын басқа компаниялармен бәсекелестікте пайдаланыңыз.

Бүгінгі таңда компания айтарлықтай сыртқы бәсекелестікке ұшырайды.

Сонымен қатар, стратегияның маңызды көрсеткіші нарықтағы бәсекеге қабілетті позицияны сақтау және нығайту болып табылады. Фирманың бәсекелестер арасындағы позициясын анықтаудың ең перспективалы жолы - оның бәсекелестеріне қатысты негізгі табыс факторларының әрқайсысын сандық бағалау.

Салалық табыстың негізгі факторлары (ISF) – бұл стратегияны жүзеге асыру жөніндегі іс-шаралар, бәсекеге қабілеттілік және әр фирма бәсекеге қабілетті болу және қаржылық табысқа жету үшін қол жеткізуі (немесе жетуге ұмтылуы) қажет нәтижелер. KFU - бұл кәсіпорындар ерекше назар аударуы керек факторлар, өйткені олар кәсіпорынның нарықтағы табысын (немесе сәтсіздігін), оның пайдасына тікелей әсер ететін оның бәсекеге қабілеттілігін анықтайды.

Өнеркәсіптік CSF-ті дұрыс түсінетін кәсіпорындар өз стратегиясын жүзеге асырудағы негізгі сәттілік факторларын шешу және бәсекелестерінен артықшылық беру үшін осы факторларды пайдалану арқылы айтарлықтай бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізе алады. Шын мәнінде, компанияның стратегиясының негізі ретінде бір немесе бірнеше KPI пайдалану көбінесе компанияны жеңіске жетелейтін дана тәсіл болып табылады.

Негізгі табыс факторларының негізгі түрлері:

Технологияға тәуелді CFU:

Өндіріс процесіне жаңашылдық енгізу мүмкіндігі;

Жаңа өнімдерді әзірлеу мүмкіндігі;

Қолданыстағы технологияларды меңгеру дәрежесі.

Өндіріске қатысты ҚФУ:

Өнім сапасы;

Көлік шығындарын үнемдеуге әкелетін кәсіпорынның қолайлы орналасуы;

Білікті жұмыс күшіне қол жеткізу;

Жоғары еңбек өнімділігі.

Өнімді сатумен байланысты ҚФУ:

Көтерме дистрибьюторлар/дилерлердің кең желісі;

Бөлшек сауда нүктелерінде кең қолжетімділік/болу;

Жылдам жеткізу.

КФУ маркетингке қатысты:

Сату бөлімінің жоғары білікті қызметкерлері;

Өнімдерді сатып алу және пайдалану кезінде тұтынушыларға қолжетімді техникалық көмек жүйесі;

Тұтынушының тапсырыстарын дәл орындау;

Өнім түрлерінің әртүрлілігі;

Сату өнері.

КФУ кәсіби дағдыларға қатысты:

Арнайы талант (кәсіби қызмет көрсету кезінде өте маңызды;

Сапаны бақылау саласындағы ноу-хау;

Тиімді жарнама жасау қабілеті (дағдысы).

Ұйымдастырушылық мүмкіндіктерге байланысты ҚФУ:

Ақпараттық жүйелер деңгейі;

Өзгеретін нарықтық жағдайларға жылдам әрекет ету мүмкіндігі (шешім қабылдаудың жақсы қалыптасқан процесі);

Басқарудағы үлкен тәжірибе мен ноу-хау.

Басқа ҚФУ:

Сатып алушылар арасында компанияның қолайлы имиджі/беделі;

Жалпы төмен шығындар;

Қолайлы орналасу (әсіресе бөлшек сауда үшін маңызды);

Жағымды, мейірімді қызметкерлер;

Қаржы нарығына қол жеткізу.

Фирманың өзінің бәсекелестік позициясын қаншалықты жақсы ұстайтынын анықтаудың ең перспективалы жолы - оның бәсекелестеріне қатысты әрбір негізгі табыс факторларын және бәсекелестік күштің әрбір маңызды көрсеткішін сандық бағалау. Салалық талдау және бәсекелестікті талдау процесінде нарыққа қатысушыларды көшбасшылар мен аутсайдерлерге бөлетін негізгі табыс факторлары мен бәсекелестік критерийлері анықталады. Бәсекелестерді зерттеу және салыстырмалы бағалау негізгі бәсекелестердің артықшылықтары мен мүмкіндіктерін анықтаудың негізі болып табылады.

Ульянов ауданындағы «Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі бәсекелестері «Авторай» ААҚ және «АвтоСнабТехник» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі болып табылады.

2.3 «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде стратегиялық жоспарлау

Стратегиялық жоспарлау – бұл басшылық тарапынан үнемі қолдау, ынталандыру және бағалау қажет процесс. Стратегияны бағалау нәтижелік нәтижелерді мақсаттармен салыстыру арқылы жүзеге асырылады. Бағалау процесі стратегияны түзету үшін кері байланыс механизмі ретінде пайдаланылады. Тиімді болу үшін бағалау жүйелі және үздіксіз жүргізілуі керек. Стратегиялық жоспарлау процесін бағалау кезінде ескеру қажет бес сұрақ бар.

1.Стратегия ішкі жағынан ұйымның мүмкіндіктеріне сәйкес келе ме?

«Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі үшін таңдалған стратегия оның мүмкіндіктеріне сәйкес келеді. Компанияда қажетті құрал-жабдықтар бар, сонымен қатар жаңаларын сатып алып, орын көлемін ұлғайтуды жоспарлап отыр. Мамандар ассортиментті өзгертуге және кеңейтуге байланысты барлық қажетті есептеулерді жүргізеді. Бұл концентрлі әртараптандыру стратегиясына мүмкіндік береді. Кәсіпорын бір мезгілде маркетингтік қызметті жүзеге асырса, өнім табыстырақ өткізіледі.

2. Стратегия қолайлы тәуекел дәрежесін қамтиды ма?

Ассортиментті кеңейту кезінде тәуекел дәрежесі аз, өйткені жаңа ассортимент тұрақты тұтынушылардың қажеттіліктерін ескере отырып қалыптастырылады.

3. Ұйымда стратегияны жүзеге асыру үшін жеткілікті ресурстар бар ма?

Таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жеткілікті техникалық ресурстары мен қажетті шикізаты бар. Бірақ сонымен бірге еңбек ресурстары тапшы, сондықтан өндіріс жұмысшыларын тарту қажет.

4. Стратегияда сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктер ескеріле ме?

Стратегияны таңдау кезінде сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктер ескерілді. Концентрлік әртараптандыру стратегиясын жүргізу туралы шешім бәсекелестерді зерттегеннен кейін қабылданды, бұл стратегия «Техностимул» ЖШС-да өнімді өткізу көлемін арттыруды қамтамасыз ететінін көрсетті.

5.Бұл стратегия кәсіпорын ресурстарын тиімді пайдалану ма?

Таңдалған стратегия компанияның ресурстарын пайдаланудың ең жақсы тәсілі болып табылады, өйткені оны таңдау кезінде кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары, жоғарыда айтылғандай сыртқы ортаның жағдайы ескерілді.Стратегиялық жоспарлау оны жүзеге асырған кезде мәнді болады.

Жоспардың сәтті жүзеге асуы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді бағдарламаларды, саясатты, тактиканы, процедуралар мен ережелерді әзірлеуді, сондай-ақ бюджетті әзірлеуді талап етеді.

Менеджмент ұзақ мерзімді мақсаттарға сәйкес келетін қысқа мерзімді мақсаттарды әзірлейтіні сияқты, ұзақ мерзімді мақсаттарға сәйкес келетін қысқа мерзімді жоспарларды да жасайды. Мұндай қысқа стратегиялар тактика деп аталады. Стратегияны әзірлеуде тактика жасалады. Стратегия әрқашан дерлік әзірленгенімен, тактика көбінесе орта басқару деңгейінде жасалады. Сонымен қатар, тактика қысқа мерзімге арналған, сондықтан тактикалық нәтижелер тезірек пайда болады. Стратегиялық жоспар жылдар бойынша бөлінген. Экономикалық жағдай үнемі өзгеріп отыратындықтан, серпімді (бейімделу) жоспарлау қолданылады. Өткізу жүйесі кәсіпорын мен тұтынушылар арасындағы байланыс қызметін атқарады және келесі функцияларды орындайды:

1.болашақтарды бағалау – өнімді өткізудің жаңа перспективті бағыттарын іздеу;

2. сату – сауда өнерін іс жүзінде жүзеге асыру – тұтынушыға жақындау, өнімді ұсыну, сатып алушының сұранысын қанағаттандыру және мәмілені аяқтау;

3.сервис – тұтынушыларға әртүрлі қызметтерді көрсету – туындаған мәселелер бойынша кеңестер беру, қаржылық мәселелердің шешімін ұйымдастыру және тауарларды жеткізуді қамтамасыз ету;

4.ақпарат жинау – нарықты зерттеуге қатысу және компанияның қажеттіліктері үшін ақпарат жинау;

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде жабдықтау және сату бөлімі келесі қызмет түрлерін жүзеге асырады:

1.тауарлар мен жабдықтарды жеткізушілермен жұмыс істеу;

2.бар сатып алушылар шеңберімен жұмыс істеу;

3.делдалдармен жұмыс;

4.ішкі нарықта жаңа сатып алушыларды іздеу;

5. ұқсас тауарларға бәсекелес кәсіпорындардың бағаларын зерттеу;

Жабдықтау және сату бөлімін мерчендайзерге бағынатын коммерциялық директор басқарады.

Коммерциялық директор тауарды сату бойынша мәмілелерді жасауға қатысады. Өнімнің санын, бағасын, жеткізу мерзімі мен шарттарын келіссөздер жүргізеді, өнімнің жөнелтілуін бақылайды. Сондай-ақ нарықтағы тауарлардың бағасын зерттеп, тұтынушылардың сұранысына сай ассортимент жоспарын жасайды.

Мерчандайзер коммерциялық директорды қоймада өнімдердің болуы туралы ақпаратпен қамтамасыз етеді және тауарды жөнелту туралы ескертеді. Қосалқы бөлшектерді экспорттау кезінде қажетті құжаттарды дайындайды.

Жабдықтау және өткізу бөлімі операциялық жоспарларды жүзеге асырады.

Бұл бөлімнің жұмысында, сондай-ақ жалпы кәсіпорында мақсаттар бойынша басқару әдісі қолданылмайды. Дегенмен, тауар сарапшылары коммерциялық директорға өнімді сатуға және жөнелтуге қатысты өз ұсыныстарын бере алады. Бірақ қызметтің жұмысына қатысты барлық ұйымдастырушылық мәселелерді коммерциялық директор шешеді. Оның қарамағындағылар нақты мәселелерді шешуді емес, қажетті ақпаратты беруді ғана талап етеді.

Мысалы, жеке компания «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінен мойынтіректердің белгілі бір санын сатып алуға шешім қабылдады. Содан кейін коммерциялық директор тауар сарапшыларына олардың қоймада болуы туралы ақпарат беруді тапсырады. Осы деректерге ие бола отырып, коммерциялық директор компаниямен жеткізу көлемін талқылай алады.

Өнімнің қажетті мөлшері қоймада болса, онда бағасы, уақыты және жеткізу шарттары талқыланады. Тауардың қажетті саны қазіргі уақытта қоймада болмаса, компания күтуді және жеткізушілерден бұл өнімдерге тапсырыс беруді ұсынады.

Егер түпкілікті шешім қабылданса, жасалған келісімге немесе келісімшартқа бас директор қол қояды.

Ішкі нарықта жүзеге асырылатын мәміледе тауар өндірушіден сатып алушы компанияға тікелей таратылады (2-сурет).

3-сурет – Бір деңгейлі тарату арнасы

Тауарларды жеткізу шарттары әртүрлі болуы мүмкін. Егер ішкі нарықта мәміле жасалса, компания өнімді автокөлікпен өзі жеткізе алады.

Кәсіпорындар тұтынушылардан тапсырыстар алу үшін бәсекелеседі, сондықтан коммерциялық менеджер дұрыс тұтынушыларға қажетті уақытта және дұрыс жолмен жетуге ерекше назар аударуы керек. Жұмыс кезінде ол ықтимал сатып алушымен жеке немесе телефон арқылы сөйлесу сияқты әдісті қолданады. Яғни, коммерциялық директор бір жағынан кеңседен шықпай, телефон арқылы жұмыс істеп, тұтынушыларды қабылдайды. Екінші жағынан, ол тұтынушылармен кездесуге барады. Бұл тікелей сауда қызметін жүргізуді білдіреді.

Жабдықтау және өткізу бөлімінде еңбекке ақы төлеу келесі жолмен жүзеге асырылады. Мерчендайзерлерге тұрақты жалақы мен жәрдемақы төленеді. Коммерциялық директордың сыйақысы төрт құрамдас бөліктен тұрады - тұрақты жалақы, икемді төлем, үстеме шығындарды өтеу және жеңілдіктер. Тұрақты жалақы, жалақы қызметкердің қаржылық тұрақтылыққа деген қажеттіліктерін қанағаттандырады. Комиссиялар, бонустар немесе пайданы бөлісу түріндегі икемді төлем оның тарапынан қосымша күш-жігерді ынталандыруға және марапаттауға арналған. Үстеме шығындарды өтеу сауда өкілдеріне қосымша жол жүру, қонақүй, тамақ және демалыс шығындарын өтеуге мүмкіндік береді. Төленетін демалыс уақыты, ауру және жазатайым жағдайлардан төленетін жәрдемақылар, зейнетақы және өмірді сақтандыру сияқты жеңілдіктер жұмысшыларды қауіпсіздік пен жұмысқа қанағаттануды қамтамасыз етуге арналған.

Сыйақылардың әртүрлі түрлерінің маңыздылығы мен рөлі бойынша ең маңызды ынталандыру материалдық болып табылады, одан кейін жоғарылау мүмкіндігі, жеке өсу және жетістік сезімі деп айтуға болады. Іс-әрекет үшін ең аз маңызды мотивтерге жақсылық, құрмет, қауіпсіздік және мойындау жатады. Басқаша айтқанда, сату персоналының негізгі ынталандыруларына ақшалай сыйақылар немесе өсу және ішкі қажеттіліктерді қанағаттандыру мүмкіндіктері жатады. Мақтау мен тану азырақ әсер етеді.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығы жабдықтау және өткізу бөлімінің қызметі туралы ақпаратты қызмет нәтижелері туралы сауда есептерінен алады. Бұл есеп айына бір рет жасалады және (ақшалай түрде) сатылған және жөнелтілген өнім көлемін, жалпы пайда мен үстеме шығындарды көрсетеді.

Бұл кәсіпорынның жабдықтау және өткізу бөлімі сату көлемін арттыру мақсатына жету үшін барлық қажетті жұмыстарды орындамайды. Бұл қызмет келесі құралдарды пайдалана отырып, сатуды ынталандыру жүйесіне ерекше назар аударуы керек:

Өнім бағасына жеңілдіктер;

Белгілі бір шарттармен сату;

Коммерциялық көрмелер және т.б.

Кәсіпорынның тиімдірек жұмыс істеуі үшін маркетинг бөлімі құрылды, ол келесі функцияларды орындайды:

Бар және әлеуетті сатып алушылар, бәсекелестер және маркетингтік ортаның басқа да субъектілері мен факторлары туралы маркетингтік зерттеулер кезінде алынған мәліметтерді жинау;

Клиенттерге өтініштерді әзірлеу және тарату;

Сатуды ынталандыру;

Қоғаммен байланыс және баспасөз басылымдары;

Маркетингтік стратегиялар мен жоспарларды әзірлеу.

Бұл жағдайда тұтастай алғанда нарықтағы жағдайды, бәсекелестердің қосалқы бөлшектеріне сұранысын зерттей отырып, сондай-ақ жарнамалық науқанды жүргізе отырып, компания өз қызметін неғұрлым нақты және ұзақ мерзімге жоспарлай алады және өткізілген өнім көлемінің айтарлықтай өсуіне қол жеткізу.

2.4 Кәсіпорындағы тарату арналарын басқару

«Техностимуль» ЖШС стратегиясы нарықтың белгілі бір сегментін бекітуге және компанияның күш-жігерін таңдалған нарық сегментіне шоғырландыруға қатысты. Бұл жағдайда компания белгілі бір тұтынушылардың қажеттіліктеріне негізделген өнімнің белгілі бір түріне нарық қажеттіліктерін мұқият анықтай отырып, нақты анықталған сегментте жұмыс істейді.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату арналары келесідей:

1. «Техностимуль» ЖШС сауда маркасымен сауда дүкендер желісі;

2. Дистрибьюторлар;

3.Көтерме сауда базасы.

Тарату арнасы өндірушіден тұтынушыға өту барысында белгілі бір тауардың немесе қызметтің меншік құқығын басқа біреуге беруге көмектеседі. Тарату арнасын өндірушілерден тұтынушыларға тауар қозғалысының жолы (маршруты) ретінде де түсіндіруге болады. Тарату арнасының мүшелері маркетингтік талаптарды сәтті шешуге ықпал ететін бірқатар функцияларды орындайды. Оларға: ғылыми-зерттеу жұмыстарын жүргізу, сатуды ынталандыру, әлеуетті тұтынушылармен байланыс орнату, тұтынушы талаптарына сәйкес тауар өндіру, тауарларды тасымалдау және сақтау, қаржыландыру мәселелері, тарату арнасының жұмыс істеуіне жауапкершілік алу сияқты функциялар жатады.

Өнімдерді сату көп жағдайда делдалдар арқылы жүзеге асырылады. Делдалдар өздерінің байланыстары, тәжірибесі және мамандануы арқасында тауарлардың кең қолжетімділігін қамтамасыз етуге және оларды мақсатты нарықтарға шығаруға мүмкіндік береді.

Делдалдардың көмегімен өнімді өндірушілер мен тұтынушылар арасындағы тікелей байланыстарды азайтуға болады.

Делдал ретінде жабдықтау және өткізу ұйымдары, ірі көтерме қоймалар, биржа құрылымдары, сауда үйлері мен дүкендер әрекет ете алады.

Делдалдарды пайдаланудың негізгі себептеріне мыналар жатады:

Өнімді бөлу процесін ұйымдастыру белгілі бір қаржылық ресурстардың болуын талап етеді;

Өнімді таратудың оңтайлы жүйесін құру сіздің өніміңіздің нарықтық конъюнктурасы, сауда және тарату әдістері саласында тиісті білім мен тәжірибенің болуын болжайды.

Жеке тарату арналарының құнын салыстырмалы бағалауды тауарды өткізу көлемдерінің өсу перспективаларымен де байланыстыру керек. Сондай-ақ, тарату арнасын таңдау әдетте контрагенттер арасында ұзақ мерзімді келісімдер жасаумен байланысты екенін атап өткен жөн. Тарату арнасын қате таңдау заңды келісімдердің (келісімшарттардың) бұзылуына әкелуі мүмкін, бұл, әрине, кәсіпорынның және осы келісімге қатысатын делдалдардың нәтижелеріне әсер етеді.

Тарату арналары таңдалғаннан кейін кәсіпорын басшылығының алдында осы арналарды сәтті басқару үшін бірқатар міндеттер тұр. Олардың әрқайсысының шешімі белгілі бір мақсатты көздейді және нақты әдістермен қол жеткізіледі.

2.5 «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық жағдайын талдау

Кәсіпорынның қаржылық нәтижелерін талдау міндетті элементтер ретінде келесі зерттеу элементтерін қамтиды:

1) ағымдағы талданатын кезеңдегі әрбір көрсеткіштегі өзгерістер («есепті кезеңдегі қаржылық нәтиже көрсеткіштерінің көлденең талдауы»);

2) тиісті көрсеткіштердің құрылымын және олардың өзгерістерін зерттеу («көрсеткіштерді тік талдау»);

3) пайдаға факторлардың әсерін зерттеу («факторлық талдау»);

4) бірқатар есепті кезеңдердегі қаржылық көрсеткіштердің өзгеру динамикасын жалпылама түрде зерделеу.

Кәсіпорынның қалыпты жұмыс істеуі мен оның экономикалық тұрақтылығының ең маңызды факторы кәсіпорынның табыстылығы болып табылады. Демек, қаржылық жағдай алынған пайда көлеміне тікелей байланысты. Төменде компанияның пайда тауып жатқанын анықтауға көмектесетін қаржылық нәтижелердің талдауы берілген.

4-кесте – 2003-2005 жылдардағы өнімді өткізуден түскен ақшалай қаражаттардың қозғалысы

КӨРСЕТКІШТІҢ АТАУЫ
Сату көлемі БАРЛЫҒЫ: миллион рубль.
оның ішінде: миллион рубль.
Қолма-қол ақшаға миллион рубль.
Көтерме сауда БАРЛЫҒЫ: миллион рубль.
Жалпы сатылымнан %
соның ішінде:
Қолма-қол ақшаға миллион рубль.
жалпы көтерме сауданың %-бен
Бөлшек сауда БАРЛЫҒЫ: миллион рубль.
Жалпы сатылымнан %
соның ішінде:
қолма-қол ақшаға, миллион рубль.
Бөлшек сауданың жалпы көлемінен %
Сатылым көлемі БАРЛЫҒЫ:
оның ішінде: көтерме (жалпы сатудың үлесі)
бөлшек сауда (жалпы сатудың үлесі)
Ақшалай сату көлемі БАРЛЫҒЫ:
оның ішінде: көтерме (үлесі)
бөлшек сауда (үлесі)

Жоғарыда келтірілген кестеге сәйкес, бөлшек сауда кәсіпорынның ақша қаражатын уақтылы қалыптастырумен ең үлкен нәтиже беретінін байқауға болады. Осылайша, егер бөлшек сауда жалпы сату көлемінен өткізу көлемінің 22,8%-ын құраса, бөлшек сауда кәсіпорында өндірілген барлық ақша қаражатының 53,7%-ын құрайды. Сонымен қатар, өткізу көлемін өткізудің екі түрі бойынша бөлу нәтижесінде соңғы 3 жылда орын алған маңызды тенденцияны анықтауға болады: көтерме сауда үлесінің ұлғаюымен, сату көлемінің төмендеуімен. көтерме қолма-қол ақша түсімдерінің үлесі (дебиторлық берешектің ұлғаюы есебінен) байқалады, ал бөлшек сауданың үлесі артқан кезде (2004, 2005 ж. жалпы көлемінде) ақша түсімдерінің үлесі өсуде.

Егер 2003 жылы меншікті қаражаттар барлық меншік көздерінің жартысынан көбін (54%) құраса, 2004 жылы олар тек үштен бір бөлігін (33%) құрады. Меншіктің қалған 67 пайызы қарыз қаражат көздері есебінен қамтылып, оның үлесі жыл басымен салыстырғанда 21 пайызға артқан. Бұл кәсіпорынның қаржылық тұрақтылығының төмендегенін көрсетеді. Қаржы балансының коэффициенті айтарлықтай төмендеді. Жыл басында бұл көрсеткіш біреуден асты, яғни. ұйымның қаржылық тұрақтылығы қалыпты болды, бірақ жыл соңында коэффициент 0,49-ға дейін төмендеді, бұл компанияның сыртқы инвесторлар мен кредиторларға тәуелділігінің артқанын көрсетеді және 2005 жылы компанияның үлкен соманы тартуымен түсіндіріледі. қарыз қаражатынан. Айналымнан тыс активтер толық меншікті капиталмен қамтамасыз етілген және жыл ішінде айналымнан тыс және меншікті қаражаттың арақатынасы аздап өзгерді.

Резервтер мен шығындарды меншікті және тартылған қаражат көздерімен қамтамасыз ету көрсеткішіне сәйкес кәсіпорынды 2003 жылғы қаржылық тұрақтылықтың абсолютті түріне және 2005 жылғы қаржылық тұрақтылықтың қалыпты түріне жатқызуға болады.

5-кесте – Баланс пайдасын талдау, (млн. руб.)

Көрсеткіштер
Өнімді сатудан түскен пайда
Кәсіпорын мүлкімен операциялардан түскен пайда
Операциялық емес нәтижелерден түскен пайда
Баланс пайдасы

Баланс пайдасы талданатын кезеңде орын алған келесі өзгерістерді көрсетті. 2005 жылы кәсіпорын шаруашылық қызметінің бұрынғы нәтижелеріне де қол жеткізген жоқ. Бұған 2004 жылмен салыстырғанда 971 мың рубльге азайған жалпы баланстық пайда дәлел. Бұған баланстық пайданың келесі көрсеткіштері әсер етті:

Өнімді сатудан түскен пайданың төмендеуі (үш есе) – компания өнімді өткізу көлемінің күрт төмендеуін және сәйкесінше оның сатылымының төмендеуін бастан өткерді. Кәсіпорынның мүлкімен жасалатын операциялардан залалдың өсуі кәсіпорынның моральдық және физикалық тозуына байланысты пайдаланылмаған негізгі құралдарды жалға бере алмауынан және қайта бағалау нәтижесінде орын алды.

Кәсіпорынның шаруашылық қызметінің оң факторы негізгі емес кірістер мен шығыстарды салыстыру болып табылады. Кәсіпорын былтырғы шығынның орнын толтырып, пайда тауып отыр.

6-кесте – Өнімді өткізуден түскен пайданы талдау (млн. рубль)

Аты
Көрсеткіштер	Миллион ысқылау.				Миллион ысқылау.
Сатудан түскен пайда
Тауарларды, қызметтерді өткізу құны
Кәсіпкерлік шығындар
Тауарларды, жұмыстарды, қызметтерді өткізуден түскен табыс

Өнімді өткізуден түскен пайданы талдау келесі өзгерістерді көрсетті. Өнімді сатудан түскен кіріс 458 мың рубльге азайды. Бұл негізгі көрсеткіштердің төмендеуіне байланысты болды: өнімді өткізу құны 2004 жылмен салыстырғанда 410 мың рубльге төмендеді, сонымен қатар сатудан түскен пайданың 500 мың рубльге төмендеуі байқалды. және коммерциялық шығындар 329 мың рубльге.

Барлық көрсеткіштердің төмендеуі өнімді өткізу көлемінің төмендеуінің салдары болды.

7-кесте – «Техностимул» ЖШС рентабельділік көрсеткіштері (млн. рубль)

Аты Мүмкіндіктер	Көрсеткіштердің мағынасы
1. Барлық активтердің кірістілігі
2. Барлық активтер бойынша таза кірістілік
3. Ағымдағы активтердің кірістілігі
4. Меншікті капиталдың табыстылығы
5.Тауарлы-материалдық қорлардың рентабельділігі
6. Сату рентабельділігі: · баланстық пайда бойынша · таза пайда бойынша
7. Меншікті және ұзақ мерзімді қарыз қаражаттарының рентабельділігі
9. Өндірістік қорлардың рентабельділігі

Кәсіпорынның қаржылық жағдайы, сайып келгенде, оның ұзақ мерзім ішінде қаншалықты табысты жұмыс істейтіндігімен анықталады. Сондықтан табыстылық көрсеткіштері өте маңызды.

Рентабельділік көрсеткіштерін талдау мынадай жағдайды көрсетеді: барлық активтердің табыстылығы 2003 жылы 11%-дан 2,5%-ға дейін төмендеді, ал 2004 жылы 2003 жылмен салыстырғанда 1,2%-ға дейін төмендеді. Бұл 1 руб. оның активтерінің құны, компания жыл сайын аз пайда алады. Активтердің кірістілігінің төмендеуіне активтер айналымының төмендеуі де әсер етті, ол да талданып отырған кезеңде төмендеді.

Кәсіпорындардың шаруашылық қызметінің барлық құбылыстары мен процестері өзара байланысты, өзара тәуелді және шартты. Олардың кейбіреулері бір-бірімен тікелей байланысты, басқалары - жанама түрде. Мысалы, жалпы өнім көлеміне жұмысшылар саны мен олардың еңбек өнімділігінің деңгейі сияқты факторлар тікелей әсер етеді. Барлық басқа факторлар бұл көрсеткішке жанама әсер етеді.

Әрбір құбылысты себеп және нәтиже ретінде қарастыруға болады. Мысалы, еңбек өнімділігін, бір жағынан, өндіріс көлемінің және оның өзіндік құнының деңгейінің өзгеруінің себебі ретінде, ал екінші жағынан, өндірісті механикаландыру мен автоматтандыру дәрежесінің өзгеруінің нәтижесінде, еңбек өнімділігін, еңбек өнімділігін, еңбек өнімділігін, еңбек өнімділігін, еңбек өнімділігін, өндіріс көлемінің өзгеруінің себебі ретінде қарастыруға болады. еңбекті ұйымдастыруды жетілдіру және т.б.

Әрбір өнімділік көрсеткіші көптеген және әртүрлі факторларға байланысты. Нәтижелі көрсеткіштің мәніне факторлардың әсері неғұрлым егжей-тегжейлі зерттелсе, кәсіпорын жұмысының сапасын талдау және бағалау нәтижелері соғұрлым дәлірек болады. Демек, экономикалық қызметті талдаудың маңызды әдістемелік мәселесі зерттелетін экономикалық көрсеткіштердің мәніне факторлардың әсерін зерттеу және өлшеу болып табылады. Факторларды терең және жан-жақты зерттемей, қызмет нәтижелері туралы негізделген қорытындылар жасау, өндірістік резервтерді анықтау, жоспарлар мен басқару шешімдерін негіздеу мүмкін емес.

Кәсіпорынның таңдаған стратегиялық саясаты кірістің өсуіне әкелді, сәйкесінше «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі оны ұстанатын болады.

8-кесте – Есепті жылдағы пайданы талдау, рубль .

Көрсеткіштің атауы		Есепті кезең үшін	Алдыңғы үшін	Ауытқулар
1. Тауарларды, жұмыстарды, қызметтерді өткізуден түсетін түсімдер (ҚҚС, акциздер және осыған ұқсас міндетті төлемдерді шегергенде.
2. Тауарларды, өнімді, жұмыстарды, қызметтерді өткізу құны.
3. Сату шығындары.
4.Әкімшілік шығыстар.
5.Сатудан түскен пайда (зиян).
6. Дебиторлық пайыздар.
7. Төлеуге жататын пайыздар.
8. Басқа ұйымдарға қатысудан түскен табыс.
9. Басқа операциялық кірістер.
10. Басқа операциялық шығыстар.
11.Қаржы-шаруашылық қызметтен түскен пайда (зиян).
12. Басқа да негізгі емес кірістер.
	8 кестенің жалғасы
Көрсеткіштің атауы		Есепті кезең үшін	Алдыңғы үшін	Ауытқулар
13. Басқа операциялық емес шығыстар.
14. Есепті кезеңнің пайдасы (зияны).
15. Табыс салығы.
16. Алаңдатылған құралдар.
17. Есепті кезеңнің бөлінбеген кірісі (залалы).

Кесте деректері 2005 жылы баланстық пайданың 2004 жылмен салыстырғанда 62 374 рубльге айтарлықтай өскенін көрсетеді. немесе 6 рет. 2005 жылы 2004 жылмен салыстырғанда пайда, керісінше, 1 726 460 рубльге күрт төмендеді. немесе 159 рет. Осылайша, баланстық пайда мөлшерінің өзгеруінің оң динамикасы байқалды.

Баланс пайдасының артуына мыналар ықпал етті:

Қаржы-шаруашылық қызметтен түскен пайда 43 648 рубльге артты. немесе 76,5%-ға өсті.

Жоғарыда көрсетілген өсімге мыналар әсер етті:

Пайда болған кіріс бабы 7 966 рубль мөлшеріндегі «Алынуға тиісті пайыздар» болды, бұл баланстық пайданы 10,8%-ға арттырды.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ағымдағы қызметін айналым көрсеткіштері арқылы бағалап, меншікті және тартылған қаражатты пайдалану тиімділігінің деңгейін анықтаймыз. Есептеулер жүргізуді жеңілдету үшін мен 2003-2005 жылдардағы меншікті және қарыз қаражаттарының орташа мәндерінің қосалқы кестесін ұсынамын.

9-кесте - 2003-2005 жылдардағы меншікті және қарыз қаражаттарының орташа мәндерінің сомасы, руб.

Көрсеткіштер	орт. мағынасы	орт. мағынасы	орт. мағынасы
1. Айналым активтері
соның ішінде:
1.1. Ақшалай қаражат
1.2. Қысқа мерзімді қаржылық инвестициялар
1.3. Дебиторлармен есеп айырысу
1.4. Тауарлы-материалдық қорлар мен шығындар
2. Негізгі қорлар және басқалар негізгі қорлар
1. Жиналған капитал
2. Меншікті капитал

9-кесте негізінде ұйымның экономикалық қызметі туралы жалпы түсінік беретін капиталдың жалпы айналымдылық коэффициенттерін есептейміз.

1.Капиталдың жалпы айналымы = сатудан түскен табыс: орташа активтер.

Жалпы капитал айналымы (2003 ж.) = 135633: 696433 = 1,54

Жалпы капитал айналымы (2004 ж.) = 513329: 538263 = 0,95

Жалпы капитал айналымы (2005 ж.) = 1456812: 738839 = 1,97

2. Капитал өнімділігі = өткізуден түскен түсім: негізгі қорлардың орташа құны.

Капитал өнімділігі (2003 ж.) = 135633: 274865,5 = 2,34

Капитал өнімділігі (2004 ж.) = 513329: 289413,5 = 1,77

Капитал өнімділігі (2005 ж.) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3.Меншікті капиталдың айналымы = сатудан түскен түсім: меншікті капиталдың орташа мөлшері.

Меншікті капитал айналымы (2003 ж.) = 135633: 302450 =

Меншікті капитал айналымы (2004 ж.) = 513329: 316166=

Меншікті капитал айналымы (2005 ж.) = 1456812: 302575 =

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігін дамыту

Менің ойымша, «Техностимул» ЖШС нарықты қамту стратегиясы ретінде шоғырланған маркетингті таңдайды. Біз өзімізге ең қолайлы нарық сегментін таңдаймыз және барлық күш-жігерімізді соған бағыттаймыз.

Сату көлеміне қарап, өнім тұтынушылардың сұранысын толық қанағаттандырмайды деп айта аламыз. Бәсекелестердің стратегиясы агрессивті және олар нарыққа жету үшін сараланған маркетинг әдістерін пайдаланады.

Осылайша, жоғарыда айтылғандардың барлығынан біз «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жоғары сапалы өнімді төмен бағамен сату үшін жеткілікті перспективалы маркетингтік мүмкіндігі бар деп қорытынды жасауға болады.

Өнімдердің айрықша ерекшелігі - экологиялық таза және жоғары сапа. Демек, компания баға бойынша орналасады, өйткені бұл біздің бәсекелестерден басты артықшылығымыз.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басты жетістігі – сатуды сәтті басқару дер едім. Ұйым басқа компаниялардан ерекшеленетін өнім артықшылықтарының көмегімен жаңа тұтынушыларды тартуға бағытталған, мысалы: салыстырмалы түрде арзан баға, жоғары сапа, тұтынушыларға адал және мәдениетті қызмет көрсету, жоғары білікті кеңес. Ұйым жалақы мен сыйлықақыларды уақытында төлейді, бұл қызметкерлердің жақсы жұмыс істеуіне және олардың қызығушылығын арттыруға ынталандырады және кәсіби қызметкерлерді сақтап қалады.

Мен «Техностимуль» ЖШҚ-на теледидардағы жарнаманы ұсынғым келеді, белгілі бір жарнама құралын таңдау үлкен мақсатты аудиторияға қол жеткізудің экономикалық тиімділігімен анықталады. Біз теледидарлық жарнамаға баса назар аударамыз, өйткені оған халықтың көбірек пайызы сенеді. Ең танымал телеарналар - ORT, RTR және STS.

Қазіргі уақытта Ресейде жарнама телевидение сияқты қоғамдық өмірдің объектісіне айналды. Осыдан 10-15 жыл бұрын көрермен кино көріп отырып, сатып алу, байқап көру, инвестициялау т.б. жарнамалық ұсыныстарға ұшырайтынын елестету мүмкін емес. Бұл ұнатуы немесе тітіркендіруі мүмкін, бірақ бұл шындық.

Жарнаманың тиімділігі мақсатты аудиторияның зерттелетін компания және оның өнімдері туралы ақпаратпен, сондай-ақ олар туралы нақты не белгілі екенін, компания мен өнімнің қандай имиджі қалыптасқанын және көзқарасы қандай екенін зерттеуде көрінеді. оларға қарай.

Өнімдер мен компания туралы идеяны құру, сонымен қатар оларға деген жақсы көзқарасты қалыптастыру әрқашан оңай емес. Бұл уақыт пен белгілі бір стратегияны талап етеді. Нарықтағы қатынастар – бұл ең алдымен адами қарым-қатынас. Жарнама кең аудиторияда зерттелетін компания туралы қажетті идеяларды қалыптастыруға мүмкіндік береді, оның негізінде оны құру оңайырақ. Жарнама тауарды өткізуге әсер ететін маркетинг құралдарының бірі ғана екенін ұмытпауымыз керек, сондықтан сату деңгейі төмендеген кезде жарнамадан басқа, талдау субъектілері тауардың өзі және оның бағасы болуы тиіс. тауарды тарату маршруты мен сату орындары, осыған байланысты адамдар ерекшеліктері.

Атап айтқанда, сатушылардың жұмысын жандандырып, бағаны өзгертіп, сауда ұйымдастыра аламыз. Дәл осы себепті жарнаманың тиімділігін бағалау кезінде біз нарықта жасалған өткізу жағдайларының кешенін және біздің маркетингтік міндеттерді шешуге ықпал ететін немесе кедергі келтіретін барлық факторларды ескереміз.

Жарнама құралын және оның шығу уақытын таңдау үшін мен аудиторияны қамтуды, салыстырмалы тарифті және таңдау көрсеткішін анықтауды ұсынамын. Теледидар бұқаралық ақпарат құралдарында жарнаманы орналастыру тұрғысынан тиімді болғандықтан (қоғамдық сауалнама бойынша), жарнаманың бұл түріне ірі қаражатты салу ұтымды болар еді.

Мен жұмысшылар санын көбейтуді ұсынамын, өйткені кейде қызметкерлер жұмысты уақытында тапсыруға үлгермейді, сондықтан кейде демалыс күндері де жұмыс істейді.

Көтерме сатып алушыларға өнімді жеткізу санын көбейтетін жаңа заманауи техника мен көлік алуға кеңес берер едім.

Менің ойымша, маркетингтік бағдарламаның орындалуын бақылау маркетинг қызметінің тиімділігін қамтамасыз ету үшін ғана емес, сонымен қатар күтпеген жағдайлар туындаған кезде олардың жүзеге асырылу барысын реттеу үшін қажет. Бұл жағдайда нақты жағдайды ескере отырып, шығындарды түзету қажет. Сонымен қатар, бақылау маркетингтік коммуникациялардың шығындары мен тиімділігін бақылауға ғана емес, сонымен қатар нарық қызметінің басқа аспектілеріне де бағытталуы керек.

Қосалқы бөлшектерді сату кезінде маркетингтік стратегияны жүзеге асыру үшін операциялық бақылау маңызды, яғни. «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде жетіспейтін нақты маркетингтік іс-шаралардың орындалу барысын, олардың орындалу мерзімі мен дұрыстығын қадағалау. Бұл сыртқы жарнаманы орналастыруға және жарнамаларды уақытында шығаруға қатысты. Осы мақсатта түрлі оқиғалардың барысын басқаратын және реттейтін белгілі бір адам тағайындалуы мүмкін.

Кейінгі талдаумен жедел бақылау күтпеген жағдайлар немесе ауытқулар туындаған кезде маркетингтік қызметті жүзеге асыруға түзетулер енгізуге мүмкіндік береді.

Сондай-ақ, маркетингтік қызметке байланысты пайда көлемінің өзгеруін үнемі бақылаудың арқасында жарнамалық науқандарға жұмсалатын шығындардың ең дәл мөлшерін анықтауға болады және т.б. Сонымен қатар, белгілі бір жарнамалық науқанның (теледидардағы жарнамалар, жеңілдіктер) тиімділігін бағалауға және нақты жағдайларда ең қолайлыларын анықтауға болады.

Маркетингтік бақылаулар ұйымда болуы және жүйелі түрде жүргізілуі керек. Бұл компанияға өзінің жарнамалық және басқа маркетингтік қызметінде сәтсіздіктерді болдырмауға және нарық конъюнктурасының өзгеруіне, әсіресе бәсекелестердің әрекеттеріне байланысты даму стратегиясын неғұрлым дәл таңдауға мүмкіндік береді. Дәл маркетингтік әрекеттерді бақылаудың көмегімен әрекеттерді түзетуге болады, бұл кез келген маркетингтік қызметті жүзеге асыруда ең жоғары тиімділікке қол жеткізуге көмектеседі.

4-тарау Жобаның ұйымдық-экономикалық бөлігі

1.сатылымның пайызы;

2.бәсекелестің шығындарын сәйкестендіру;

3.қалдық принципі;

4. мақсаттар мен міндеттер принципі.

Бірінші жағдайда, жарнамалық компанияның бюджеті сату көлемінің (немесе тауар айналымының) немесе ұсынылатын қызмет бірлігінің тұрақты құнының пайызы ретінде белгіленеді. Бұл әдісті іске асыру өте қарапайым, бірақ қызмет көрсетуден түсетін кірістің жарнамалық шығындарға тым тығыз тәуелділігіне байланысты икемділіктің жоғалу қаупімен байланысты.

Екінші әдіс - жарнамаға арналған қаражат бәсекелестермен ұқсастық бойынша бөлінеді, бірақ бұл кәсіпорын мен бәсекелестің нарықтағы әртүрлі позицияларын, оның жарнамалық мақсаттарын және ол жүргізетін жарнамалық науқанның тиімділігін ескермейді.

Қалдық принципі - жарнамаға арналған қаражат басқа қажеттіліктерді қаржыландырудан кейін ең соңында бөлінеді.

Жарнаманың жылдық экономикалық тиімділігінің ең қарапайым есебін (мысалы) мына формула арқылы орындауға болады: (1)

Мысалы = P – Sr x En,

мұндағы P – қосымша пайда;

En - салыстырмалы экономикалық әсердің стандартты коэффициенті (стандартты өтелу кезеңінің өзара мәні). En = 0,25 алайық, яғни. Шығындар 4 жылда өтеледі делік.

«Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің факторларға негізделген жарнамасы «СТС» телеарнасында сағат 11-00, 17-00 және 20-00-де орналастырылады. Телеарнада 1 ай бойы күніне 3 рет жарнама орналастырылады. 1 минутта өндіру құны 3600 рубльді құрайды. 1 минутты жариялау құны 4200 рубльді құрайды. Видеоның ұзақтығы 15 секунд.

Теледидардан хабар тарату үшін бейне жасау керек. Формула бойынша оларды құру және орналастыру шығындарының келесі есебін ұсынамын:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

мұндағы Св/р – бейнені өндіруге кеткен шығындар, руб.;

Тизг – өндіру құны 1 минут, руб.;

t – бейненің ұзақтығы, секундтар;

Тразм – орналастыру құны 1 минут, руб.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63 900 руб.

Ай сайынғы жалпы сату көлемі 8 210 000 000 рубльді құрайды. Теледидардағы жарнамалық науқаннан кейін сатылым 30% -ға өсіп, 10 673 000 000 рубльді құрады.

Жоғарыда келтірілген деректер теледидардағы жарнамалық науқаннан кейін кірістің өсуін көрсетеді, ол 2 463 000 000 рубльді, сауда маржасы - 25% құрады, демек, жарнама нәтижесінде алынған қосымша пайда 615 750 000 рубльге тең. Енді 2 формула арқылы күтілетін экономикалық тиімділікті есептейік:

Мысалы = 615 750 000 - 63 900 x 0,25 = 153 921 525 рубль.

Осылайша, жарнамалық оқиғалардың жоғарыда келтірілген есептеулерінен, бұл оқиғаларға қалыпты инвестициялаудың өзінде компанияның имиджі жақсарып, қосымша пайда әкелетіні анық.

Жарнамалық оқиғалардың нәтижелерін бағалаудың негізгі материалы пайданың өсуі туралы статистикалық және бухгалтерлік деректер болды. Осы мәліметтер негізінде «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жарнамалық компанияның және барлық шаруашылық қызметінің экономикалық тиімділігі зерттелді.

Теледидардағы жарнамалық бейнероликтің тиімділігі қолданылатын құралдарды таңдауға және оңтайлы үйлестіруге, өзіндік ерекшелігіне, дәлдігіне және оның жүйелі қайталануына байланысты болды. Тәжірибеде мен «Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіне теледидарлық жарнаманы пайдалануды ұсынамын. Тілдің нанымдылығы, қаріптің сапасы, бейненің көрнекі әсері сияқты жарнамалық факторларды пайдалана отырып, қолдануға тән: есте қаларлық сөз, музыкалық сүйемелдеу, ашық түстерді пайдалану, сәтті дизайн және т.б.

Әңгімелесу клиентпен тікелей байланыста болғандықтан, кеңес беру арқылы көп нәрсеге қол жеткізілді.

Жарнамалық бейнені әзірлеу кезінде әлеуметтік нормаларға әсер еткен жоқ, жарнамадағы ақпарат жаңалық емес. Керісінше, хабарландыруды алушы хабарламаның тақырыбын қаншалықты жақсы білсе, соғұрлым ол оған соғұрлым өткір жауап береді.

«Техностимуль» ЖШС жарнамалық бейнеклипі тек ақпарат емес, бұл, ең алдымен, көру кезінде адамның жеке басынан өткен бірнеше эмоционалды қарқынды минуттар. Жарнамалық лексика өзінің бай эмоционалды терминологиясымен осыған байланысты.

Жарнамалық қызметтің психологиялық аспектілері адамның қоғамның мінез-құлқын қалыптастыратын жарнамаға және ұсынылатын қызметке деген эмоционалды қатынасын тудырады. Біздің жарнаманың психологиялық аспектілері туралы айтатын болсақ, қазіргі жарнамадағы осындай маңызды және кең таралған құбылысты ұсыныс ретінде қарастыру керек. Біз өмір бойы ұсыныстарды күн сайын дерлік кездестіреміз. Біздің жағдайда ұсыныс пайдаланылмады, өйткені әсіресе ұсынылған нәрсе қажеттіліктер мен мүдделерге сәйкес келсе, әсер әсіресе күшті болады. Бұл жағдайда мүддесі біздікіне сәйкес келетіндер назар аударып, ұсыныссыз қызығушылық танытады.

Егер біз «Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіне Ульянов ауданында, сондай-ақ облыстан тыс жерде 5 фирмалық дүкен ашуды ұсынсақ, онда бұл шараның тиімділігі:

5 жаңа дүкеннің құны 5х42,7 = 218,1 мың рубльді құрайды.

Сауда маржасының сомасы 5х51,9=259,5 мың рубль болады.

Пайда 259,5-218,1 = 41,4 мың рубль болады.

Бұл оқиғаның табыстылығы 41,4/218,1=18,7% болады.

Дүкендердің саны 5-ке көбейген кезде пайданың қалай өзгеретінін графикалық түрде көрейік.

Диаграмма 1 - Дүкендердің 5-ке өсуіне байланысты пайданың өзгеруі

Диаграмма брендтік сауданың кеңеюі өте нақты пайда әкелетінін көрсетеді. Қазіргі жағдайда кәсіпорын бұл факторды пайдаланып, Ульянов ауданындағы бөлшек сауда желісін біртіндеп ұлғайтып, оны облыс шегінен тыс кеңейтуге тырысуы қажет.

Жүргізілген нарықтық зерттеулер мен кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарының нәтижелеріне сүйене отырып, шаруашылық-қаржылық қызметті жандандыру мақсатында айналым қаражатының айналым жылдамдығын арттыру және ақшалай түсімдердің уақтылы шоғырлану дәрежесін арттыру ұсынылады. : фирмалық дүкендер желісі арқылы тікелей сату көлемін кеңейту.

2005 жылы сыртқы факторлардан белгілі бір тәуелсіздікті қамтамасыз ету мақсатында қолайсыз жағдайлардың аясында басшылық осы бағыттың тиімділігін көрсеткен фирмалық дүкендер желісін құру туралы шешім қабылдады.

Брендтік бөлшек сауданың пайда болуы өте тиімді шешім болып шықты. Фирмалық бөлшек сауданың жоғары тиімділігіне сүйене отырып, кәсіпорын бұл әлеуетті қолданыстағы бөлшек сауданы кеңейту арқылы арттыру қажет. Бұл стратегиялық шешім осы бейіндегі кәсіпорындар үшін бүгінгі күні бөлшек сауда арнасында айтарлықтай шоғырлануымен қолма-қол ақшаны уақтылы алу сияқты маңызды артықшылыққа байланысты.

5-тарау Жобаның экологиялық-құқықтық бөлігі

Ресей Федерациясындағы еңбек құқығының қайнар көздері Ресей Федерациясының негізгі заңы - 1993 жылғы Конституция болып табылады. Конституция барлық азаматтардың негізгі еңбек құқықтарын, еңбекті реттеудің негізгі еңбек принциптерін бекітеді, еңбек құқығының ерекше бөлігінде негізгі институттардың мазмұнын алдын ала белгілейді, олар өз кезегінде конституциялық еңбек құқықтарының құқықтық кепілдіктерін қамтамасыз етуге бағытталған. Ресей Федерациясының Конституциясы еңбек саласындағы заңдылық принципін (7-бап), оның ең жоғары заңды күшін, заң мен сот алдындағы теңдігін (30-бап) бекітеді және халықаралық еңбекті реттеудің жалпы қабылданған принциптері мен нормалары болып табылатынын белгілейді. еңбек құқығы жүйесінің құрамдас бөлігі (15-бап).

Ресей Федерациясының Еңбек кодексі 2002 жылғы 1 ақпанда күшіне енді және 1971 жылғы Еңбек кодексіне көп жағынан ұқсас. Еңбек кодексі еңбек құқығы субъектілерінің негізгі еңбек құқықтары мен міндеттерін белгілейді, олардың қорғалу кепілдіктеріне басты назар аударылады.

«Техностимул» ЖШС күрделі басқару құрылымына ие: Басқарма және оның орынбасарлары сайлайтын төрағасы бар Директорлар кеңесі; акционерлер жиналысымен директорлар қатарынан тағайындалады – бас директор.

«Техностимуль» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі өз қызметін дербес және еркін жоспарлайды және өнімге деген сұранысқа, кәсіпорынның өндірістік және әлеуметтік дамуын қамтамасыз ету қажеттілігіне және өз қызметкерлерінің жеке кірістерін арттыруға негізделген даму перспективаларын анықтайды (Кәсіпорын туралы заңның 22-бабы). . Алайда, экологиялық, демографиялық және аймақ халқының мүдделерін қозғайтын басқа да салдары болуы мүмкін іс-шаралар жоспары аудан, қала, кент, ауылдық әкімшілікпен келісілуі тиіс («Жергілікті өзін-өзі басқару туралы» Заңның 50, 56,67-баптары). Ресей Федерациясындағы Үкімет»). Облыс көлемінде осындай үйлестіру облыстық, облыстық әкімшілікпен жүзеге асырылады («Ресей Федерациясының «Халық депутаттарының облыстық, облыстық кеңесі және облыстық, облыстық әкімшілік туралы» Заңының 49-бабы).

Шаруашылық қызметін жүзеге асыру кезеңінде кәсіпорын келесі заң талаптарын орындауға міндетті.

Қоршаған ортаны қорғау заңнамасына сәйкес кәсіпорын өндірістік бақылауды жүзеге асыруға міндетті, оның негізгі міндеті кәсіпорын теріс әсер ететін табиғи ортаның, оның ішінде оған іргелес аумақтардың жағдайын бағалау болып табылады.

«Экологиялық сараптама туралы» Федералдық заңға және «Қоршаған ортаны қорғау туралы» Заңға сәйкес кәсіпорын бапта белгіленген қоршаған ортаны қорғау қағидаттарын сақтауға міндетті. 3 заң: адам өмірі мен денсаулығын қорғаудың басымдығы; салауатты және өмір сүруге қолайлы табиғи ортаға адам құқықтарының нақты кепілдіктерін қамтамасыз ететін экологиялық және экономикалық мүдделердің ғылыми негізделген үйлесімі; табиғи ресурстарды ұтымды пайдалану; экологиялық заңнаманы сақтау; жұмыстың ашықтығы және экологиялық проблемаларды шешуде жұртшылықпен және халықпен тығыз байланыста болу; қоршаған ортаны қорғау саласындағы халықаралық ынтымақтастық.

Қоршаған ортаны қорғау принциптерін сақтау қажеттігі заңмен белгіленген құқықтық нысандар арқылы жүзеге асырылады. Бұл нысандар: қоршаған ортаны кешенді басқару туралы келісім. Келісім аумақтың, облыстың, автономиялық облыстың, автономиялық округтің, ауданның, қаланың әкімшілігімен болжанатын шаруашылық қызметтің экологиялық сараптамасының нәтижелері және қоршаған ортаны кешенді басқаруға лицензия негізінде жасалады.

Табиғатты пайдалану ақылы. Бұл төлем бапта белгіленген ережелерге сәйкес алынады. Қоршаған ортаны қорғау туралы Заңының 20 . Кәсіпорындарды, олардың мүлкін және экологиялық зілзала, авариялар мен апаттар кезіндегі кірістерін экологиялық сақтандыру ерікті және міндетті сақтандыру нысанында белгіленеді (Қоршаған ортаны қорғау туралы заңның 23-бабы). Сонымен қатар, бұл заң қоршаған ортаның сапасын реттеу тәртібін және нормалар мен нормалардың құқықтық мағынасын белгілейді (Заңның IV бөлімі); кәсіпорындарды, құрылыстарды және басқа да объектілерді орналастыруға, жобалауға, салуға, реконструкциялауға, пайдалануға беруге қойылатын жалпы экологиялық талаптарды тұжырымдайды (Заңның VI бөлімі; қорықтар мен қорықтарды, ұлттық парктерді және басқа аумақтарды басқарудың шектерін айқындайды (Заңның IX бөлімі). Заң); экологиялық бақылаудың түсінігі мен түрлерін береді (Заңның X бөлімі); қоршаған ортаны қорғау саласындағы дауларды шешу тәртібін реттейді (Заңның XII бөлімі); экологиялық құқық бұзушылықпен келтірілген зиян үшін жауапкершілікті белгілейді (XIV бөлім). Заңның).

Стандарттау талаптары мыналарды қамтамасыз ету мақсатында нормаларды, ережелерді және сипаттамаларды сақтау қажеттілігін қамтиды: өнімнің қоршаған ортаға, өмірге, денсаулыққа және мүлікке қауіпсіздігі; техникалық және ақпараттық үйлесімділігі, сондай-ақ өнімдердің өзара алмастырылуы; ғылымның, техниканың және техниканың даму деңгейіне сәйкес өнім сапасы; өлшемдердің біркелкілігі; ресурстардың барлық түрлерін үнемдеу; табиғи және техногендік апаттардың және басқа да төтенше жағдайлардың қаупін ескере отырып, шаруашылық жүргізуші субъектілердің қауіпсіздігі. Бұл талаптар Ресей Федерациясының «Стандарттау туралы» Заңымен анықталады.

Мемлекеттік стандарттар талаптарының мазмұнын, олардың таралу аясын, қолданылу аясын және енгізу мерзімін құзыретті мемлекеттік органдар айқындайды. Мемлекеттік стандарттар міндетті болып табылады. Мемлекеттік стандарттардан басқа салалардың, кәсіпорындардың стандарттары, ғылыми-техникалық, инженерлік қоғамдардың және басқа да қоғамдық бірлестіктердің стандарттары қолданылады.

Өнімді сертификаттауға қойылатын талаптар «Өнімдерді және қызметтерді сертификаттау туралы» Ресей Федерациясының Заңында анықталған.

Қорытынды

Дипломдық жобамен жұмыс істеу барысында кәсіпорында стратегияны әзірлеудің теориялық аспектілері зерттелді, оның ішінде кәсіпорынның миссиясын қарастыру, сыртқы және ішкі ортаны талдау, таңдаулы стратегияны таңдау және тұжырымдау, әдістер. мақсатты сегменттерді анықтау, сонымен қатар маркетингтік қызметті жоспарлау, ұйымдастыру және бақылау процесін қарастыру үшін.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің шаруашылық-қаржылық қызметін талдау нәтижесінде мыналар анықталды:

Кәсіпорын мемлекетке күрделі құқықтық және экономикалық тәуелділікте және өзінің негізгі қызметіне қатысты мәселелерді толықтай бақылай алмайды;

Тікелей сату арқылы сату көлемін ұлғайту (бөлшек сауда дүкендерінің брендтік желісі) осы бейіндегі кәсіпорындар үшін өте қажет қолма-қол ақшаның уақтылы шоғырлану дәрежесін арттыруы мүмкін;

Кәсіпорын белгілі бір заңдық шектеулермен нарықта тауарларды жылжытудың рұқсат етілген әдістерін тиімді пайдаланбайды, ұйым ағымдағы экономикалық жағдай талап ететін нарықты зерттеумен айналыспайды.

Дипломдық жобаны жүзеге асыру барысында маркетингтік қызметті жетілдіру шаралары белгіленді. Жүргізілген нарық талдауы қызметтің бәсекеге қабілеттілігін бағалауға мүмкіндік берді.

1) жоспарлы кезеңге маркетингтік шығындар жоспарын әзірлеу;

2) дұрыс таңдалған және нақты тұжырымдалған жарнама мақсаты, іске асыру мерзімі және мақсатты аудитория кәсіпорынның имиджін жақсартады, тұрақтандырады және қосымша пайда әкелетіндіктен, кәсіпорынның маркетингтік саясатын тиімдірек іске асыруға ықпал ететін жарнамалық іс-шаралар жоспарын әзірлеу;

3) нақты көрсеткіштерді пайдалану негізінде неғұрлым тиімді жарнама құралын анықтайтын жоспарды әзірлеу. Дәл осы жоспар табысты жарнамалық саясаттың негізі болып табылады, өйткені ол жарнаманың психологиялық әсері, орналастыру қарқыны және көрсету уақытына байланысты аудиторияны қамту сияқты маңызды факторларға әсер етеді. Құндылықтарды салыстыру негізінде белгілі бір жарнама түріне қаражатты оңтайлы инвестициялау анықталады;

4) келесі әдіс негізінде жарнамалық шаралардың экономикалық тиімділігін анықтау: ағымдағы уақыт кезеңіндегі жарнамалық оқиғаға дейін және одан кейінгі күнделікті пайданы салыстыру. Ұзақ уақыт кезеңіндегі деректерді салыстыруды өте қиын ететін инфляцияға байланысты бағаның тұрақты өсуін ескере отырып, бұл әдіс біздің шарттарымызда қолайлырақ. Жарнаманың экономикалық тиімділігі туралы соңғы қорытындылар жарнама нәтижесінде алынған қосымша пайданы оны жүзеге асыруға байланысты шығындармен салыстыру арқылы алынады.

«Техностимул» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің маркетингтік қызметін жетілдіру бойынша жоғарыда аталған ұсыныстармен қатар, осы дипломдық жобада осы ұйымдағы маркетинг жағдайын зерделеу мен талдаудың өзектілігін негіздеу маңызды орын алады.

Нарықтық қатынастардың дамуымен маркетинг барлық дерлік өндірістік, қаржылық, әкімшілік және басқа шешімдерді қабылдау үшін негіз нарықтан келетін ақпарат болатын кезде, кәсіпорынды басқарудың жалпы жүйесіне барған сайын интеграцияланатын болады.

Осылайша, маркетинг біздің заманымызда өте перспективалы салаға айналуда. Басшылар өз штатында халықтың қажеттіліктерін білетін және түсінетін адамдар болуы қажет екенін түсінуі керек. Бұл ұйым табысының тұрақты өсуін қамтамасыз етудің және нарықта өзінің лайықты орнын алудың жалғыз жолы.

Пайдаланылған көздер тізімі

1. 2004 жылғы «Ресей Федерациясының «Кәсіпорындар мен ұйымдардың пайда салығы туралы» заңына өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы» Федералдық заңы. Табыс салығы: нормативтік құжаттар, есептеу тәртібіне түсініктеме.» - М.: Баспа үйі 2001.-369б.

2. Baltaxa P.M. Тиімділік компоненттері: Өндірістік тәжірибеден

кәсіпорындар.- М.: Экономика, 2003.- 92 б.

3. Бариленко В.И. Реформа жағдайындағы экономикалық талдау әдістері.- М.: Экономика, 2001.- 200 б.

4. Белобородова В.А. Экономикалық қызметті талдау.- М.: Қаржы және статистика, 1999.- 200 б.

5. Белобтецкий И.А. Кәсіпорын пайдасы // Қаржы.- 2003.- No3.-Б.40-47.

6. Белялов А.З. Ресей Федерациясының кәсіпорындары мен азаматтарына салық салу.- М.: Салық салу, 2002.- 180 б.

7. Бос I.A. Оқу курсы.- Курск: Қаржы менеджменті, 1999.- 190 б.

8. Богатин Ю.В. Кәсіпорын қызметінің сапасы мен тиімділігін экономикалық бағалау.- М.: Экономика, 2001.- 214 б.

9. Васильев В.В. Ресейдегі жаңа салықтар туралы жалпыға қолжетімді кітап.- М.: Сақтандыру қоғамы, 2004. - 95 б.

10. Виханский О.С. Стратегиялық менеджмент.- М.: Менеджмент, 2003.- 291 б.

11. Вонебникова Н.В. Төлемге қаржылық нәтижелерді есепке алу // Бухгалтерия.- 2002.-No1.-Б.94-96.

12. Горбачева Л.А. Пайда мен табыстылықты талдау.- М.: Экономика, 2000.-95б.

13. Дьякова В.Г. Кәсіпорынның қаржы-шаруашылық қызметін талдау.- М.: Экономикалық қызметті талдау, 2000.- 263 б.

14. Золкина З.К. Кәсіпорынның қаржылық талдауының негіздері.- Ярославль: Қаржы, 2003.- 66 б.

15. Зудилин А.П. Дамыған елдердің экономикалық қызметін талдау.- Екатеринбург: Талдау экономикалық қызмет, 2002.- 224 б.

16. Киперман Г.Я. Ресей Федерациясының кәсіпорындары мен азаматтарына салық салу.- М.: Салықтар, 2002.- 180 б.

17. Кливец П.Г. Тиімділік құрамдастары: Өнеркәсіптік кәсіпорын тәжірибесінен.- М.: Экономика, 2003.- 92 б.

18. Лещева В.Б. Кәсіпорынның қаржы-шаруашылық қызметін талдау.- М.: Экономикалық қызметті талдау, 2000.- 213 б.

19. Логинов В.Н. Қаржылық салық жүйесін жетілдіру // Экономика.- 2003.- No2.- Б.71-75.

20. Лопатина И.М. Кәсіпорынның қаржылық жағдайын талдау негіздері.- Ярославль: Экономикалық қызметті талдау, 2003.- 66 б.

21. Мазуров И.И. Экономикалық қызметті талдау бойынша лекциялар.- Санкт-Петербург: Талдау экономикалық қызмет, 2003.- 72 б.

22. Маевский В.Н. Қаржылық шешімдер қабылдау: міндеттер, жағдайлар // Экономика.- 2001. - No 12. - 152-157 б.

24. Searchov В.А. Ресей экономикасын тұрақтандырудың қаржылық мәселелері // Қаржы және статистика.- 2000.-No1.-Б.94-110.

25. Пяков М.Л. Төлемге қаржылық нәтижелерді есепке алу // Бухгалтерия.-2002.-No1.-Б.44-51.

26. Резников Л.М. Өңдеу кәсіпорындарының қаржылық жағдайы және қаржылық саясаты.- Рязань: Қаржы, 2003.- 208 б.

27. Рязанова В.К. Микроэкономиканың әлеуметтік негіздері, өтпелі экономика.- Петербург: Микроэкономика, 2003.- 167 б.

28. Савицкая Т.В. Экономикалық қызметті талдау.- М.: Экономикалық белсенділікті талдау, 2001.- 37 б.

29. Сотникова Л.В. Қаржылық нәтижелерді қалыптастыру туралы.- М.: Бухгалтерлік есеп, 2001.- 120 б.

30. Цыгичко А.Н. Тиімділікті құрудың жаңа механизмі.- М.: Экономика, 2004.- 191 б.

31. Чечета А.И. Қаржылық нәтижелер және оны талдау туралы ақпарат // Қаржы.-2002.-No5.-Б.32-34.

32. Шеремет А.Д. Кәсіпорын қызметін жан-жақты экономикалық талдау.- М.: Экономика, 2000.- 210 б.