Персоналды бағалаудың көптеген әдістері мен әдістері бар. HR персоналының өз ұйымында бағалаудың қандай түрін қолдану керектігін нақты түсінуі маңызды. Нарықта қандай бағалау әдістері мен әдістері бар екенін талдап, оларды жүйелеп, қандай тапсырмалар үшін белгілі сауалнамалар, сұхбаттар және басқа зерттеу құралдары қолданылатынын анықтап көрейік. Шартты түрде ұйымды зерттеудің барлық әдістерін үш негізгі тәсілге бөлуге болады: гуманитарлық, инженерлік және эмпирикалық. Персоналды бағалау әдістері эмпирикалық тәсілмен көбірек байланысты, өйткені олар табысты салалық немесе функционалдық тәжірибені таратуға, шешім қабылдауда прецедентті тәжірибені пайдалануға негізделген. Көп жағдайда бағалау зерттеу барысында алынған сипаттамаларды «анықтамалық үлгінің» сипаттамаларымен салыстыру болып табылады. Эмпирикалық зерттеу әдістері әдетте сандық және сапалық болып екіге бөлінеді.
Персоналды бағалаудың сандық әдістері
Сандық әдістерді формалды және массивтік деп сипаттауға болады. Формальизация алдын ала берілген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.
Ең кең тараған сандық әдіс – сауалнамалық сауалнама. Сұрақ қою процесінде қызметкер/бос лауазымға үміткер сауалнама – сауалнама түрінде ұсынылған сұрақтарға жазбаша жауап беруге шақырылады. Қолдану мен өңдеудің қарапайымдылығына байланысты сауалнаманы жеке де, персоналды бағалаудың біріктірілген жүйесінің барлық дерлік түрлерінің құрамдас бөлігі ретінде де пайдалануға болады. Пішін бойынша сауалнамадағы сұрақтар ашық, еркін жауапты ұсынатын және жабық болып бөлінеді, олардың жауабы сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдеменің біреуін (немесе бірнешеуін) таңдаудан тұрады. Сауалнаманы қолданудың көптеген нұсқаларының бірі – «360 градус» бағалау жүйесі аясында қызметкердің нақты іскерлік және жеке құзыреттері туралы ақпаратты жинау. Бұл жағдайда оның менеджеріне, әріптестеріне, қарамағындағыларға және клиенттеріне сұрақ қою респонденттердің де, алынған мәліметтерді өңдейтін қызметкердің де уақытын айтарлықтай үнемдейді.
Сұрақ қою – сандық бағалаудың ең кең тараған әдісі
Персоналды бағалау үшін қолданылатын сауалнама түрлерінің бірі тұлғалық сауалнамалар болып табылады - жеке тұлғаның кейбір жеке қасиеттерінің ауырлығын анықтауға арналған психодиагностикалық әдістердің класы. Пішінде олар сұрақтар тізімі болып табылады, ал субъектінің жауаптары сандық түрде беріледі. Әдетте, бұл әдісті қолдана отырып, олар мінездің, темпераменттің, тұлғааралық қарым-қатынастың, мотивациялық және эмоционалдық сфералардың сипаттамаларын диагностикалайды. Осы мақсатта арнайы әдістер қолданылады. Міне, ең танымалдары.
Көп нұсқалы тұлға сауалнамасы
Тұлға сауалнамасы жеке тұлғаның кең ауқымды ерекшеліктерін сипаттауға арналған.
Кэттел сауалнамасы (16-PF)
Негізгі факторлар интеллекттің жалпы деңгейі, қиялдың даму деңгейі, жаңа радикализмге бейімділік, эмоционалдық тұрақтылық, алаңдаушылық дәрежесі, ішкі шиеленістердің болуы, өзін-өзі бақылаудың даму деңгейі, әлеуметтік қалыпқа келу дәрежесі. және ұйымшылдық, ашықтық, оқшаулану, батылдық, адамдарға деген көзқарас, үстемдік дәрежесі - бағыну , топтық тәуелділік, динамизм.
MMPI сауалнамасы
Негізгі шкалаларға мазасыздану, мазасыздық және депрессиялық тенденцияларды соматизациялау, үрей тудыратын факторларды басу, тікелей мінез-құлықтағы эмоционалдық шиеленісті жүзеге асыру, ерлер/әйелдер мінез-құлық ерекшеліктерінің ауырлығы, аффекттің қатаңдығы, мазасыздықты бекіту және шектеуші мінез-құлық кіреді. , аутизация, мазасыздықты жоққа шығару, гипоманиялық тенденциялар, әлеуметтік байланыстар.
FPI сауалнамасы
Бұл сауалнама негізінен 16PF, MMPI, EPI және т.б. сияқты белгілі сауалнамаларды құру және пайдалану тәжірибесін ескере отырып, қолданбалы зерттеулерге арналған. Сауалнама шкалалары өзара байланысты факторлардың жиынтығын көрсетеді. Сауалнама әлеуметтік, кәсіби бейімделу және мінез-құлықты реттеу үдерісі үшін аса маңызды болып табылатын психикалық күйлер мен тұлғаның қасиеттерін диагностикалауға арналған.
Леонхардтың характерологиялық сауалнамасы
Тест кейіпкердің акцентуация түрін (белгілі бір бағытты) анықтауға арналған. Акцентуациялар норманың экстремалды нұсқасы ретінде қарастырылады, бұл олардың психопатиялардан негізгі айырмашылығы - тұлғаның патологиялық бұзылыстары. Тұлға акцентуациясының келесі түрлері диагностикаланады: демонстративті, кептеліс, педантикалық, қозғыш, гипертимиялық, дистимиялық, қобалжу-қорқыныш, аффективті-жоғарылау, эмотивтік, циклотимдік.
Мотивациялық қасиеттерге арналған сауалнамалар
Реанның сауалнамасы
Табысқа жету мотивациясы және сәтсіздікке жол бермеу мотивациясы диагностикаланады.
Педантрия деңгейінің диагностикасы
Бір жағынан, педантрия - бұл қабылданған формаларды ұстануға ұмтылу, әртүрлі ұсақ-түйектерді қызғанышпен және қыңыр сақтау, мәселенің мәнін жоғалту. Екінші жағынан, педантизм сонымен қатар еңбексүйгіштікте, жауапкершілікте, міндеттерге саналы көзқараста, қатаңдық пен дәлдікте, шындыққа ұмтылуда көрінеді.
Психикалық сауықтыру сауалнамасы
Осы түрдегі сауалнамаларда жүйке-психикалық бейімделу, алаңдаушылық, жүйке-психикалық тұрақтылық, невротизация, әлеуметтік бейімделу деңгейі бағаланады.
Холмс пен Радждың стресске төзімділігін және әлеуметтік бейімделуін анықтау әдістемесі
Дәрігерлер Холмс пен Радж (АҚШ) бес мыңнан астам пациентте аурулардың (соның ішінде жұқпалы аурулар мен жарақаттар) әртүрлі стресстік өмірлік оқиғаларға тәуелділігін зерттеді. Олар психикалық және физикалық аурулар әдетте адамның өміріндегі белгілі бір елеулі өзгерістердің алдында болады деген қорытындыға келді. Олардың зерттеулеріне сүйене отырып, олар әрбір маңызды өмірлік оқиға оның стресстік дәрежесіне байланысты белгілі бір ұпай санына сәйкес келетін шкала құрастырды.
Гек және Гесс неврозының экспресс-диагностика әдістері
Невроздың ықтималдығының алдын ала және жалпылама диагностикасы.
Спилбергердің реактивті және жеке мазасыздық шкаласы
Жеке және реактивті мазасыздану деңгейін ашу. Жеке мазасыздану қызметкердің алаңдаушылыққа бейімділігін көрсететін және олардың әрқайсысына белгілі бір реакциямен жауап беретін, қауіп төндіретін жағдайлардың жеткілікті кең ауқымын қабылдауға бейімділігін көрсететін тұрақты жеке сипаттама ретінде түсініледі.
Өзіне деген көзқарас сауалнамасы
Қызметкердің өзіне деген қатынасының ерекшеліктері зерттеледі.
Тұлғаның өзін-өзі бағалау әдісі (Будасси)
Өзін-өзі бағалау деңгейі анықталады (артық бағаланған, төмен бағаланған немесе қалыпты).
Стефансон сауалнамасы
Әдістеме қызметкердің өзі туралы ойларын зерттеу үшін қолданылады. Әдістеменің артықшылығы мынада: онымен жұмыс істегенде субъект статистикалық нормаларға және басқа адамдардың нәтижелеріне сәйкестігі/сәйкес келмеуі емес, өзінің жеке даралығын, нақты «Менін» көрсетеді.
Темперамент сауалнамасы
Айзенктің тұлғалық сауалнамасы
Тест тұлға параметрлерін, невротизмді және экстраверсия-интроверсияны диагностикалауға бағытталған.
Түсіру сауалнамасы
Қозу процестерінің күші, тежелу процестері, жүйке процестерінің қозғалғыштығы диагностикаланады.
Құндылық сауалнамасы
Олар жеке тұлғаның құндылық-семантикалық саласын зерттеу үшін қолданылады.
Rokeach сынағы «Құндылық бағдарлары»
Әдістеме құндылықтар тізімін тікелей рейтингтеуге негізделген.
Эмоциялық қасиеттерге арналған сауалнамалар:
Күйіп қалу сынағы
«Эмоционалды күйіп кету» түріндегі психологиялық қорғаныс дәрежесі анықталды (бұл әдіс әсіресе адамдармен қарым-қатынасқа қатысатын жұмысшыларға қатысты).
Эмоцияның маңыздылық шкаласы
Б.И. ұсынған техника. Додонов, оған ләззат беретін адамның эмоционалдық күйлерін анықтауға бағытталған.
Мінез-құлық белсенділік сынақтары
«Қиын өмірлік жағдайлардан шығу» әдістемесі
Адамның өмірлік мәселелерді шешудегі басым тәсілі анықталды.
Айта кету керек, жоғарыда аталған әдістердің көпшілігі бастапқыда клиникалық психологияда жасалып, қолданылған, содан кейін ғана кәсіпорындарда персоналды бағалау үшін қолданыла бастады. Алайда, бұл әдістердің көпшілігі қызметкерлерді бағалау үшін жеткілікті түрде бейімделмеген, сондықтан оларды ұйымдарда қолдану үшін психология саласында жеткілікті жоғары білімі бар маман қажет.
Қабілетті тестілер персоналды бағалаудың тағы бір маңызды әдісі болып табылады. Олар адамның әртүрлі мәселелерді шешудегі әлеуетті қабілетін бағалауға қызмет ететін арнайы таңдалған стандартталған тапсырмалар жиынтығын білдіреді. Интеллект тестінің кез келген түрін қабілет сынағы деп санауға болады. Нақты қабілеттерді анықтау үшін, мысалы, белгілі бір қызмет түрлері үшін (медицина, технология, құқық, білім және т.б.) арнайы тесттер әзірленеді. Персоналды бағалауда қолданылатын әдістердің ішінде ең көп таралғаны қызметкерлердің кәсіби қабілеттерін анықтауға бағытталған болуы мүмкін.
Амтауэрдің интеллект құрылымы сынағы
Абстрактілі ойлау, есте сақтау, кеңістіктік қиял, лингвистикалық интуиция, математикалық ойлау, пайымдауларды қалыптастыру және т.б қабілеттерін анықтауға арналған.
Гилдфорд сынағы
Ол кәсіби маңызды сапа болып табылатын әлеуметтік интеллектті өлшеуге мүмкіндік береді және мұғалімдердің, психологтардың, психотерапевтердің, журналистердің, менеджерлердің, заңгерлердің, тергеушілердің, дәрігерлердің, саясаткерлердің, бизнесмендердің жетістіктерін болжауға мүмкіндік береді.
Равен сынағы
Прогрессивті матрицаларды интеллекттің өзін бағалауға ғана емес, сонымен қатар қызметкердің жүйеленген, жоспарлы, әдістемелік интеллектуалды әрекетке қабілеттілігі туралы түсінікті қалыптастыруға мүмкіндік береді.
Айта кету керек, көптеген белгілі қабілеттілік сынақтары олардың негізінде болжам жасау үшін жеткілікті материал бермейді. Олар басқа көздерден алынған ақпаратпен толықтырылуы қажет шектеулі ақпаратты береді.
Персоналды бағалаудың сапалық әдістері
Сандық зерттеу әдістерінен айырмашылығы, формальды емес және шағын көлемді материалды терең зерттеу арқылы ақпарат алуға бағытталған сапалы зерттеу әдістері ерекшеленеді. Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі – сұхбат.
Әңгімелесу әдісі қатал ұйымдастырумен және әңгімелесушілер функцияларының біркелкі еместігімен ерекшеленеді: интервьюер (сұхбатты жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкер) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, пікір білдірмейді. оның пікірін және қойылған сұрақтарға және респонденттің жауаптарына өзінің жеке қатынасын ашық көрсетпейді ... Интервьюердің міндеті – респонденттің жауаптарының мазмұнына оның әсерін барынша азайту және қолайлы қарым-қатынас атмосферасын қамтамасыз ету. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты респонденттен зерттеу мақсатына сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу (бағаланатын тұлғаның қасиеттері мен ерекшеліктері, олардың болмауы немесе болуы міндетті түрде болуы керек). анықталды).
Сұхбатта достық атмосфераны жасаңыз, бұл ақпарат алмасуды жеңілдетеді
Әртүрлі параметрлер негізінде сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Персоналды бағалауда келесі түрлер көбірек қолданылады.
Өмірбаяндық сұхбаткандидаттың өткен мансабына назар аударады. Ол бұрынғы мінез-құлық болашақ мінез-құлықтың көрсеткіші деген болжамға негізделген. Өмірбаяндық сұхбатта бағаланатын адамның жұмыс тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударылады. Жұмыс туралы ақпарат кері хронологиялық тәртіпте жиналады. Әңгімелесу қызметкердің ағымдағы жұмысының ұйым үшін маңыздылық дәрежесін және оның нақты лауазымға қойылатын талаптарды орындау тұрғысынан құзыреттілігін бағалайды. Бұл жағдайда сіз дұрыс сұрақтар қойып, барлық бағаланғандар үшін бірдей шарттарды сақтауыңыз керек. Тәжірибеде сұрақтар жұмысты сәтті аяқтау үшін қажетті жеке сипаттамалар тізімделген «қызметкерлерге қойылатын талаптарға» негізделген. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы – ол үміткердің (қызметкердің) үмітін ақтап, оған өзін барынша жақсы жағынан көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл сол фактор бағалауда біржақтылықты тудыруы мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сұрақтардың жұмыс критерийлеріне қаншалықты сәйкес келетініне де байланысты.
Мінез-құлық сұхбатынақты салалардағы тәжірибеге немесе қабілеттілікке немесе жұмысқа қатысты критерийлерге қатысты әзірленген сұрақтардың құрылымдық бақылау тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау процесінде анықталады, оның тақырыбы табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық әдісінің басты артықшылығы - ол жұмыс үшін маңызды дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты қажет етеді, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, сұхбат белгілі бір жұмысты орындау процесіне бағытталғандықтан, кандидаттың/қызметкердің жалпы дайындығына қатысты маңызды сұрақтарды назардан тыс қалдыру оңай.
Ситуациялық сұхбатбелгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерге оның мінез-құлқының үлгісін немесе осы жағдайдан шығу жолын сипаттау ұсынысына негізделген. Бағалау процесінде қызметкер әлеуметтік қажетті жауаптарды беруге тырысады, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайды. Әңгімелесу барысында бұл көзқарастардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық үлгілеріне, сондай-ақ қызметкер атқаратын жұмысына қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады.
Проективті сұхбатсұрақтардың арнайы құрылымына негізделген, осылайша олар қызметкерден/кандидаттан өзін емес, жалпы адамдарды немесе қандай да бір мінезді бағалауды сұрайды. Проективтік әдістер адамның өзінің өмірлік тәжірибесі мен көзқарасын басқа адамдардың іс-әрекетін түсіндіруге, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларға, кейіпкерлерге және т.б. беруге бейімділігіне негізделген. Проективті сұхбатта қызметкердің әлеуметтік қажетті жауаптарды беру ықтималдығы аз. Дегенмен, проекциялық сұхбат жүргізу процесі өте көп уақытты қажет етеді, ал алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, интервьюердің кәсіби және жеке қасиеттері нәтижеге айтарлықтай әсер етеді.
Персоналды бағалаудың негізгі сапалы әдістерінің бірі де дәстүрлі құжатты талдау... Құжаттар шындықта болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе болуы мүмкін деп есептеледі. Бұл көптеген жолдармен ресми құжаттарға қатысты, бірақ ол бейресми құжаттарға да қатысты болуы мүмкін. Құжаттарды талдау дегеніміз - құжаттардағы ақпараттың бастапқы нысанын персоналды бағалаушыға қажетті нысанға түрлендіру. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау процесінде түйіндеме, ұсыныс және ілеспе хаттар, білім туралы құжаттар (дипломдар, аттестат, біліктілік куәлігі), ғылыми-зерттеу және журналистік жұмыстар және т.б.
Құжаттарды талдау дәстүрлі бағалау әдісі болып табылады
Сапалық және сандық әдістердің ерекшеліктерін қамтитын әдістер бар. Ең алдымен, бұл бизнес істеріне қатысты.
Іскерлік жағдай- бұл нағыз компания бір кездері тап болған жағдайдың жан-жақты сипаттамасы. Іс, әдетте, компанияның сыртқы ортасы мен ішкі ортасын, сондай-ақ олардың уақыт бойынша өзгеруін сипаттайды. Менеджерлермен бетпе-бет келген оқиғалар, сондай-ақ соңғылардың әрекеттері олардың нақты болған ретімен беріледі. Бірақ ең бастысы, іс компанияның белгілі бір қызметкері шешуге тиіс мәселені тұжырымдайды. Типтік жұмыс жағдайын таңдаудың дәлдігі мен шынайылығы және іскерлік жағдайды құрудың кәсібилігі осы әдісті қолдану кезінде болжамның сенімділігін анықтайды. Бір жағынан, әдіс бизнес мәселелерін шешудің ұсынылған нұсқаларының прагматизміне негізделген, екінші жағынан, қызметкердің шығармашылық деңгейін анықтайтын типтік жағдайларды шешудің стандартты емес тәсілдерінің жүйесін анықтауға болады. .
Қазіргі кезеңде персоналды бағалаушылардың көпшілігі кәсіпорын персоналын бағалаудың күрделі жүйелерін, соның ішінде бағалау процесіндегі қателерді азайту үшін жеткілікті көп әдістерді құруға ұмтылуда. Дегенмен, ең алдымен, бірнеше әдістерді біріктіру ғана емес, оларды ұйымда бар жағдайларға бейімдеу маңызды, ал көбінесе - шетелдік әдістерге келетін болсақ - және ресейлік шындықтың шарттарына. Бағалау процесін басқаратын маманның кәсібилігі мен тәжірибесі мұнда үлкен маңызға ие, өйткені бұл міндетті жүзеге асыру үшін тиісті жеке қасиеттерден басқа психология саласындағы білім мен құзыреттілік және бизнес-процестерді, мақсаттарды түсіну қажет. және кәсіпорын қызметінің ерекшеліктері.
Кіріспе
1.2 Персоналды бағалау әдістері
Қорытынды
Кіріспе
Нарықтық қатынастардың қазіргі даму кезеңі, экономикалық саладағы қайта құрулар еңбек ресурстарының сапасына жаңа талаптар қояды. 90-жылдардың аяғында ішкі нарықта батыс компанияларының пайда болуы кез келген ұйымның, фирманың немесе өндірістің кадр саясатына қойылатын талаптарға өте маңызды әсер етті. Бәсекеге қабілеттілік, бизнес серіктестер мен тұтынушылар арасындағы құрылым имиджі, өндірістік әлеуетті пайдалану тиімділігі қызметкерлердің біліктілігіне, дағдысына, шығармашылық бастамасына, олардың өзара әрекеттесуінің жүйелілігіне тікелей байланысты бола бастады.
Кез келген деңгейдегі құрылымды жоғары білікті кадрлармен қамтамасыз ету оның сипаттамаларын өлшеусіз және бағалаусыз мүмкін емес. Жалпы адам ресурстарының сапасының көрсеткіші ретінде кадрлардың тұрақтамауы, білім деңгейі, қызметкерлердің орташа жасы, ғылыми-техникалық жетістіктердің саны, сыртқы конкурстардағы жеңістері сияқты критерийлер қолданылады. Жанама түрде кадрларды таңдаудың дұрыстығын экономикалық көрсеткіштер арқылы бағалауға болады, мысалы, өндіріс тиімділігі, пайда нормасы, бәсекеге қабілеттілік және т.б.
Сонымен қатар, қазіргі заманның шындығы көбінесе әрбір қызметкердің жеке және кәсіби ерекшеліктерінің жиынтығы ретінде жалпы емес, жеке бағалауды талап етеді. Осындай жеке «портреттер» бар менеджер оларды салыстыруға, талдауға және кадрларды қабылдау, орналастыру, жоғарылату, оқыту және дамыту бойынша кейіннен шешім қабылдауға мүмкіндік алады.
Персоналдың іскерлік қасиеттерін бағалау – бұл персоналдың сапалық сипаттамаларының лауазымның немесе жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін анықтаудың мақсатты процесі.
Зерттеулер көрсеткендей, қызметкерлерді тұрақты және жүйелі түрде бағалау қызметкерлерді ынталандыруға, олардың кәсіби өсуіне және өсуіне оң әсер етеді. Сонымен қатар, бағалау нәтижелері еңбек ресурстарын басқарудың маңызды элементі болып табылады, өйткені олар қызметкерлерді сыйақыға, жоғарылатуға, жұмыстан босатуға, оларды оқытуға және дамытуға қатысты негізделген шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.
Персоналды бағалау - ең аз шығынмен жақсы нәтижелерге қол жеткізуге ықпал ететін әрі қарай басқару шешімдерін қабылдау үшін ақпарат алуға мүмкіндік беретін ұйымның міндеттерін орындау барысында қызметкерлердің тиімділігін анықтау процесі.
Сертификаттау – персоналды бағалаудағы буындардың бірі. Ол әрбір нақты қызметкердің берілген жұмыс орнында берілген жұмысты орындаудың белгілі бір стандартына сәйкестігін бағалауға бағытталған. Қызметкерлерді бағалаудан айырмашылығы, қызметкерлерді бір-бірімен салыстырған кезде, аттестация кезінде «қызметкер – еңбек нормасы» салыстыру жүргізіледі және бір қызметкердің басқасына қарағанда еңбек нормасына қаншалықты көп немесе аз сәйкес келетінін ғана салыстыруға болады.
Батыстық менеджментте персоналды бағалау және аттестациялау ұғымдарының бөлінуі жоқ. Персоналды бағалау жүйелерінің пайда болу тарихын олардың АҚШ компанияларында пайда болған ХХ ғасырдың басына жатқызуға болады. 60-жылдары олар қазіргі заманғы әдістердің негізін құрайтын бизнестің стратегиялық мақсаттары контекстінде бағалау схемаларын қолдана бастады. Бірақ, осындай ұзақ даму тарихына қарамастан, бағалау немесе сертификаттау анықтамасы бойынша арнайы әдебиеттерде де, практиктер арасында әлі де ортақ пікір жоқ. Қандай атау таңдалса да, әрекеттің мақсаты мен мазмұнын анықтау маңызды. Әрине, персоналды аттестациялаудың мақсаттарын қою ұйымның мақсаты мен міндеттеріне, оның стратегиясына толық сәйкес келеді.
Персоналды бағалау әдістерінің бірі ретінде аттестаттауды қолданудың қарсыластары мен жақтаушылары бар және тараптардың әрқайсысының дәлелдері айтарлықтай салмақты. Аттестациядан бас тартуға тікелей басшылардың өз қызметкерлерін үнемі бағалап отыруы, аттестацияның жалақы шкаласына сәйкес жалақы деңгейін растауға немесе арттыруға бағытталған формальды құқықтық рәсім екендігіне негіздейді. Бүгінгі күні сертификаттаудың пайдасына дәлел мынада: ол ауыстыру, жоғарылату, марапаттау және жұмыстан шығару үшін заңды негіз болып қана қоймайды, сонымен қатар бірқатар маңызды мақсаттарға қызмет етеді: ол, біріншіден, қай жұмысшыларды көбірек оқытуды қажет ететінін анықтауға көмектеседі, және, екіншіден, оқыту бағдарламаларының нәтижелері. Ол бағалау нәтижелерін талқылау арқылы бағыныштылар мен басшылар арасындағы іскерлік қарым-қатынастарды орнатуға және нығайтуға көмектеседі және сонымен қатар менеджерлерді қажетті көмек көрсетуге ынталандырады.
Персоналды бағалаудың әртүрлі аспектілерін зерттеудің өзектілігі алынған нәтижелердің дәлдігі мен сәйкестігін қамтамасыз ету қажеттілігімен анықталады. Соңғы жылдары қазіргі Беларусь қоғамында түбегейлі экономикалық, саяси және әлеуметтік өзгерістер болды. Қоғамдық өмірдің барлық салаларында жеке тұлғаның рөлі артты, ал еңбектің интенсификациясы, еңбек қызметінің көптеген түрлерінің мазмұнының өзгеруі, жаңа міндеттердің пайда болуы персоналды бағалаудың маңыздылығын арттырды және жобалауға қойылатын талаптарды күшейтті. және сәйкес бағалау технологиялары мен процедураларын қолдану.
Курстық жұмыстың мақсаты – кадр қызметінің жұмысында персоналды бағалаудың заманауи әдістерін қолдану бойынша ұсыныстар әзірлеу.
Бұл мақсатқа жету үшін өзара байланысты бірқатар міндеттерді шешу қажет:
- персоналды іскерлік бағалаудың түсінігін, мазмұнын, түрлері мен әдістерін ашу;
- персоналды бағалаудың заманауи әдістерін талдау, оларды кадрлық тәжірибеде (шетелдік және отандық тәжірибе) пайдалану;
Курстық жұмыстың зерттеу пәні кәсіпорынның кадрлық потенциалын бағалау әдістері болып табылады.
Зерттеу объектісі кәсіпорын персоналы болып табылады.
Жұмыста ғылыми зерттеудің жалпы әдістері, оның ішінде танымның жүйелік және диалектикалық әдістері де, жеке ғылыми әдістер де (нақты тарихи, формальды логикалық, аналитикалық, статистикалық) қолданылады.
Курстық жұмысты жазу үшін беларусь және орыс авторларының оқулықтары, мерзімді басылым материалдары пайдаланылды. Курстық жұмысты жазуда қолданылатын практикалық материалдың негізгі көзі «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-ның статистикалық деректері, есеп беру деректері болып табылады.
1. Персоналды іскерлік бағалаудың түсінігі, мазмұны, түрлері
1.1 Персоналды бағалау адам ресурстарының функциясы ретінде
Персоналды іскерлік бағалау – бұл персоналдың сапалық сипаттамаларының лауазымның, жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін орнатудың мақсатты процесі. Қазіргі заманғы ұйымдардың адам ресурстары бөлімдері олардың қызметінің функцияларының бірі болып табылатын бизнесті бағалауды жүргізуге белсенді қатысады. Бұл қатысудың көлемі қолданылатын түрге және процедураларға байланысты айтарлықтай өзгереді.
Әдетте, персоналды іскерлік бағалаудың екі түрі бар:
1) бос жұмыс орындарына немесе лауазымдарына кандидаттарды бағалау;
2) аттестаттау нысанында жиі өткізілетін персоналдың ағымдағы кезеңдік бағалауы.
Бос жұмыс орындарына немесе лауазымдарға үміткерлерді бағалау (іріктеу) дәстүрлі рәсімдерді қамтиды:
- алдын ала сұхбат;
- жеке деректерді талдау;
- тексеру сынақтары;
- сараптамалық қорытындыны дайындау.
Кәсіпкерлік қызметті бағалаудың бұл түрі персоналды бастапқы іріктеу кезінде де, яғни ұйымға қабылданған кезде де, қажет болған жағдайда басқа лауазымға үміткер ретінде қарастырылатын жұмыс істеп тұрған мамандарды бағалау кезінде де жүргізілуі мүмкін.
Жұмыс істейтін мамандардың іскерлік қасиеттері бағаланатын болса, бағалаудың объективті нәтижелерін алуда кадр қызметінің рөлі өте үлкен. Атап айтқанда, ұйымның кадрлар бөлімі мұндай бағалаудың субъектілері мен әдістерін анықтайды. Олар айтарлықтай әртүрлі. Мысалы, бизнесті бағалау субъектілері: бағаланатын қызметкерлердің басшылары; ұжымдық (ұжымдық), яғни бір деңгейдегі бағалау; мамандардың, басшылардың жұмыс ерекшелігіне қарай тапсырыс берушілер, қосалқы мердігерлер және т.б. Өзін-өзі бағалау, 360 градустық бағалауды қолдануға болады.
360 градустық бағалауды толығырақ қарастырайық.
360 градус әдісіҚызметкер жұмыс барысында тікелей әрекеттесетін адамдардың пікірлерін талдау негізінде қызметкердің тиімділігін, сондай-ақ оның жеке және кәсіби қасиеттерін бағалау құралы болып табылады. Әдетте, мұндай адамдар бағаланатын қызметкердің әріптестері, бағыныштылары, менеджерлері, ал кейбір жағдайларда сыртқы клиенттері болып табылады.
Әдістің ерекшелігі: 360 градус әдісі қызметкердің айналасындағы адамдардың субъективті бағалауын жан-жақты талдауға негізделген. Бұл әдістің басты артықшылығы, өйткені ол қызметкерге ұйым ішіндегі (және одан тыс) басқа адамдар оның жеке және кәсіби сипаттамаларын, мінез-құлық стилін және өзара әрекеттесуді қалай қабылдайтынын түсінуге мүмкіндік береді.
360 градустық бағалау табысты жұмыстың кілті болып табылатын салалардағы қызметкердің құзыреттілігі туралы құрылымдық, бірлескен кері байланысты қамтамасыз етеді. Бағалау нәтижелері қызметкерге өзінің күшті және әлсіз жақтарын көруге мүмкіндік береді, сонымен қатар жұмыс тиімділігін арттыру мақсатында кәсіби/басқарушылық дағдыларды дамытудың нақты жолдарын жоспарлауға мүмкіндік береді. «360 градус» бағалауының ең тиімді қолданылуы келесі жағдайларда:
- негізгі қызметкерлерді анықтау (ең тиімді және компания талаптарына сәйкес келетін);
- қызметкердің өнімділігін және оның Қоғам ішінде және одан тыс басқа адамдармен өзара әрекеттесу тиімділігін арттыру;
- кадрлық резервті қалыптастыру;
- қызметкерлерді ынталандыру жүйесін құру және жетілдіру;
- персоналды оқыту мен дамытуға инвестициялардың тиімділігін арттыру;
- өнімділікті басқару жүйесін әзірлеу;
- ұйымның корпоративтік мәдениетін қалыптастыру.
360 градустық бағалау технологиясы.
360 градустық бағалау бірнеше кезеңнен тұрады:
1-кезең. Бағалауға дайындық.
Бағалау үшін сәйкес құзыреттерді таңдау.
Алдағы бағалаудың тақырыбы не болатынын, қандай жеке/кәсіби/басқарушылық қасиеттер өлшенетінін алдын ала анықтау маңызды. Мысалы, менеджерлерді бағалау үшін келесі құзыреттерді таңдауға болады: көшбасшылық, коммуникация, шешім қабылдау, жаңа нәрселерге ашықтық және т.б.
Бағалау процесіне қатысушыларды анықтау. Әдетте ұйымдағы төрт адам тобы 360 градустық бағалауда сұхбат алады:
1. Бағаланатын қызметкердің өзі;
2. Оның әріптестері;
3. Оның жетекшілігі;
4. Оның бағыныштылары (бар болса). қажет болған жағдайда:
5. Оның клиенттері (ішкі және сыртқы).
360 градустық процедураға қатысушыларды таңдаған кезде, бұл адамдармен өзара әрекеттесу кезінде қызметкердің бағаланатын құзыреттіліктерін (кәсіби және басқарушылық сапалары) көрсету мүмкіндігі бар екеніне көз жеткізу керек.
360 градустық сауалнаманы әзірлеу.
Стандартты сауалнама 360 градус әдісін қолдану арқылы бағалануы мүмкін қызметкер жұмысының маңызды аспектілерін көрсететін бірнеше блоктардан тұрады (мысалы, «байланыс орнату», «адамдарды басқару», «ақпаратпен жұмыс»). Әрбір аспект сұрақтардың жеке тобын қолдану арқылы ашылады (5-7 сұрақ).
Қызметкерлермен дайындық жұмыстары.
360 градустық бағалау рәсіміне қатысатын Қоғамның барлық қызметкерлерімен дайындық түсіндіру жұмыстары жүргізілуде. Осы жұмыстың нәтижесінде қызметкерлер 360 градустық бағалаудың мақсаттары мен кезеңдері туралы, сондай-ақ олардың әрқайсысы және тұтастай алғанда Компания нәтижесінде қандай нақты артықшылықтар ала алатыны туралы түсінік алады.
2-кезең. 360 градустық бағалау жүргізу.
Бағалау рәсіміне қатысушылардың анонимді сауалнамасын ұйымдастыру.
Қатысушылардың 360 градустық сауалнамасы электронды түрде немесе қағаз жүзінде жүргізіледі. Бағалауға қатысушылар сауалнаманың көшірмесін алады (немесе электрондық нұсқасы орналасқан серверге кіруге арналған сілтеме мен пароль) және оны белгіленген уақытта толтыруы қажет.
Алынған ақпараттың құпиялылығын қамтамасыз ету. 360 градустық бағалау кезінде алынған ақпараттың толық құпиялылығы мен қауіпсіздігі қамтамасыз етіледі. Сауалнамаларды өңдеп, аналитикалық есептерді дайындайтын бастапқы деректерге бірнеше сарапшылар ғана қол жеткізе алады.
3-кезең.Алынған мәліметтерді талдау және түсіндіру
Сауалнамаларды өңдеу 360 градус. Бағалау кезінде алынған қатысушылардың жауаптарын сарапшылар талдайды, одан кейін бағаланатын қызметкердің әрбір құзыреті бойынша жан-жақты нәтижелерді көрсететін қорытынды есеп қалыптастырылады.
Әрбір бағаланатын қызметкер бойынша қорытынды есептерді дайындау.
Есеп бірнеше стандартты элементтерді қамтиды: жеке блоктарға топтастырылған респонденттердің әрбір сұраққа жауаптарын талдау; алынған нәтижелерді өзара салыстыру, бағаланатын қызметкердің күшті және әлсіз жақтарын көрсету; респонденттердің әртүрлі топтары берген рейтингтерді салыстыру және басқа адамдардың рейтингтері мен қызметкердің өзін-өзі бағалауы арасындағы сәйкессіздікті талдау.
4-қадам. Бағаланған қызметкерлерге кері байланыс беріңіз.
Бағалау нәтижелерін талқылау мақсатында қызметкерлердің сарапшылармен кездесулерін өткізу. Кері байланыс бағалы қызметкерлер мен сарапшылар арасындағы жеке жұптық кездесулер түрінде өтеді. Кері байланыс процедурасы әдетте бірнеше қадамдармен жүзеге асырылады:
- 360 градус әдісінің мәнін және бағалау жүргізілген кәсіби/басқарушылық қызметтің аспектілерін сипаттау;
- әрбір аспект бойынша қызметкердің жеке нәтижелерін талқылау;
- қызметкердің күшті жақтарын талқылау;
- қызметкердің әлсіз жақтарын талқылау, мүмкін болатын себептерді талдау;
- қызметкердің өзін-өзі бағалауы басқа адамдардың бағалауынан айтарлықтай ерекшеленетін аспектілерді талқылау және талдау. Осы бағалаулар сәйкес келетін аспектілерді талқылау;
- қызметкердің жеке мүддесін және оның қазіргі және болашақтағы лауазымының талаптарын ескере отырып, одан әрі дамыту үшін бірнеше аспектілерді таңдау;
Сауалнама нәтижелері 360 градус. 360 градустық бағалау нәтижесінде тапсырыс беруші бағаланатын қызметкердің әріптестерінің, басшылығының, бағыныштылары мен клиенттерінің ұжымдық кері байланысы нәтижесінде қалыптасқан кәсіби және басқарушылық «портретін» алады. Бағалау нәтижелері қызметкердің өзін-өзі бағалауы мен айналасындағылардың пікірлері арасындағы айырмашылықты көруге мүмкіндік береді. Алынған ақпарат басшылыққа негізделген кадрлық шешімдер қабылдауға, қызметкердің дамуын сауатты жоспарлауға және онымен өзара әрекеттесудің оңтайлы стилін таңдауға көмектеседі.
Сондай-ақ бағаланатын қызметкер өзінің күшті және шектеулерін талдауда бай және құнды тәжірибе алады, қолындағы ресурстарды және кәсіби және басқарушылық өсу мүмкіндіктерін тиімдірек пайдалануды үйренеді.
Айта кету керек, бағалаудың идеалды пәні жоқ. Кез келген пәнді бағалаудың жағымды және жағымсыз жақтары болады. Олардың таңдауы HR қызметкерлері ескеруі тиіс бірқатар факторларға байланысты. Тәжірибеде көбінесе бағалау субъектісі маманның тікелей жетекшісі болып табылады.
Кадрларды ағымдағы кезеңдік бағалау (аттестаттау) бос жұмыс орындарына үміткерлерді бағалаумен салыстырғанда біршама ресімделеді, оны жүзеге асыру тәртібі негізінен әртүрлі деңгейдегі нормативтік құқықтық актілермен анықталады. Кадр қызметі басшылар мен мамандарды аттестацияға дайындау бойынша ұйымдастыру жұмыстарына жауап береді. Кәсіпорынның кадр қызметі аттестацияға дайындық кезеңінде де оны ұйымдастырудың ерекшеліктерін және аттестациядан өткен персоналды есепке алуы керек.
Қазіргі заманғы компаниялардың көпшілігінде персонал жылына бір немесе екі рет бағаланады. Бүгінгі таңда көптеген компаниялар әртүрлі әдістер мен әдістемелердің кең ауқымы бар, соның ішінде тесттер, рөлдік ойындар, топтық жаттығулар, пікірталастар және бизнес модельдеулері бар штаттық агенттіктерге тиісті тексеруді аутсорсингпен тапсыруда. Тәуелсіз сарапшылардың бір артықшылығы – тест тапсырушыларға бейтарап көзқарасы, бұл олардың әрбір қызметкерге объективті баға беруге мүмкіндік береді. Рекрутингтік агенттіктер қызметкерлерді бағалау мен аттестациялауда барған сайын жетілдірілген әдістер мен жаңа бағыттарды ұсына отырып, көрсетілетін қызметтердің деңгейін үнемі жетілдіріп отырады.
1.2 Персоналды бағалау әдістері
Қазіргі заманғы персонал тәжірибесінде ұйымда жұмыс істейтін мамандардың іскерлік қасиеттері мен жұмысын бағалау үшін көптеген және әртүрлі әдістер қолданылады, яғни бизнесті бағалаудың объективтілігін арттыруға мүмкіндік беретін әдістер мен әдістер.
Жақсы немесе жаман әдістер жоқ. Оларды дұрыс таңдау HR қызметкерлері ескеруі тиіс бірқатар факторларға байланысты. Осыған байланысты факторлардың келесі топтарын бөлуге болады:
1. Ұйымда бар бағалау жүйесінің бастапқы күйінің факторлары. Ұйымда қандай да бір бағалау жүйесінің бар немесе жоқтығын ескеру қажет. Бар болса, қандай түрлер, әдістер, бағалау көрсеткіштері қолданылатынын және т.б.
2. Ұйым персоналының ерекшеліктері: сандық және сапалық құрылымы, оның ұйымның қажеттіліктеріне сәйкестігі, персоналды басқару стратегиясы.
3. Ішкі орта факторлары: қаржылық жағдай, қолданылатын технологиялар, басшылықтың басым стилі мен әдістері, корпоративтік мәдениет және т.б.
4. Ұйымның қызмет етуінің сыртқы ортасының факторлары: еңбек нарығының жағдайы, тауарлар мен қызмет көрсету нарығы, бәсекелес кәсіпорындардың бәсекелестігінің болуы және дәрежесі және т.б.
Жоғарыда аталған факторларды есепке алу және талдау негізінде кадр қызметінің қызметкерлері олардың объектілері болып табылатын мамандарды бағалау әдістерін таңдайды. Айта кету керек, ұсынылған әдістер негізінен басқарушыларға арналған, олар көп жағдайда бағыныштыларды бағалаудың негізгі субъектісі болып табылады.
Қолданылатын әр түрлі әдістердің ішінен ең қарапайымы, біздің ойымызша, келесі төртеуі: графикалық бағалау шкаласы әдісі; балама рейтинг әдісі; сыни жағдай әдісі; мақсаттары бойынша басқару әдісі.
Графикалық бағалау шкаласы бизнесті бағалаудың ең кең таралған әдісі болып табылады. Шкала сипаттамаларды (сандық және сапалық) көрсетеді, олардың әрқайсысы міндеттерді орындау деңгейіне сәйкес келеді (қанағаттанарлықсыздан өте жақсыға дейін). Өз кезегінде әрбір рейтинг рейтинг шкаласында көрсетілген белгілі бір сандық мәндерде көрсетіледі, содан кейін олар қорытындыланады.
Альтернативті ранжирлеу әдісі – кейбір сипаттамаларға сәйкес қызметкерлерді жақсыдан ең нашарға қарай бағалау. Біріншіден, сіз бағалауды қажет ететін барлық қызметкерлерді жазып, менеджер жеткілікті білмейтіндерді осы тізімнен сызып тастауыңыз керек. Содан кейін барлығы осылайша реттелгенше ең жақсысын және ең нашарсын белгілеу керек.
Сыни жағдай әдісі. Басшы әр бағыныстының қызметтік міндеттерін орындауының сәтті немесе қалаусыз мысалдарын (немесе жағдайларын) үнемі есепке алады, содан кейін әр 6 ай сайын олармен осы мысалдарды талқылайды. Сыни жағдай әдісі жиі рейтингтік әдістерге қосымша ретінде пайдаланылады, себебі ол ұпайды түсіндіруге қажетті нақты фактілерді береді. Маңызды істердің өзекті тізімін жүргізу бағыныштылардың қызметтік міндеттерін орындаудағы кемшіліктерді жоюға көмектеседі.
Мақсаттар бойынша басқару әдісі. Бұл әдіс белгілі бір кезеңдегі (бір жыл немесе алты ай) қызметкердің негізгі мақсаттарын бірлесіп (қызметкер мен оның басшысы) анықтаудан басталады. Мұндай мақсаттар аз болуы керек, олар қызметкердің алдағы уақыт кезеңіндегі қызметінің маңызды міндеттерін көрсетуі керек. Кезеңнің соңында маман мен менеджер әрбір мақсатқа және қызметкердің бүкіл жеке жоспарына жетуді, әдетте, пайызбен бағалайды. Бағалау бірлесе жүргізілсе де, түпкілікті шешім қабылдауда соңғы сөзді басшы айтады.
Персоналды сертификаттау Беларусь кәсіпорындарының мамандары мен басшыларын бағалаудың тиімді нысаны болып табылады. Бұл жұмыстың дәстүрлі түрлерінен басқа, кадр бөлімдері жаңа әдістерді әзірлеп, кеңінен қолдануда. Мәселен, жақында Беларусь металлургиялық зауытында жұмысшыларды осында әзірленген стандартты бағалау парағы бойынша бағалай бастады. Ол адамның кәсіби және жеке қасиеттері туралы сараптамалық топтың пікірін көрсетеді. Сараптамалық топтың құрамы әдетте 5-7 адамнан тұрады. Оған жұмыстағы әріптестер, тікелей жетекшілер, кейде клиенттер кіреді. Аттестациядан өткен қызметкердің өзін-өзі бағалауы да ескеріледі.
«Гомсельмаш» РМК-да кадрларды орналастыру кезінде корпоративтік мәдениетті дамытудың қызықты кадрлық формасы қолданылады. Мұнда кәсіпорынға жұмысқа қабылдау, әдетте, зауыт қызметкерінің кепілдігі болған жағдайда жүзеге асырылады. Сонымен қатар, кадр қызметінде өтініш берушімен әңгімелесу міндетті түрде кепілгердің қатысуымен жүргізіледі.
Беларусь Республикасында бағалау кейбір компанияларда қолданылады, тіпті егер ол оңайлатылған схема бойынша жүргізілсе де, компанияның персоналды бағалаудың заманауи технологияларын қолдануының өзі құрметті талап етеді. Мұндай компания АЛК «Арлон» болып табылады.
Арлонның төрт сатылы бағалау орталығы.
1-кезең. Үміткердің тұсаукесері (презентацияның өзі он бес минут, сол көлемде – презентация туралы сұрақтар).
2-ші кезең. Үміткерге әрбір лауазым үшін жеке жасалған іс беріледі. Істің 50% компанияның тәжірибесіне сүйене отырып жазылған, бірақ әртүрлі кіріспе шарттары қолданылады. Әдетте, мәтінде үш-бес проблемалық аймақ жасырылады. Отыз минут ішінде жеке келіссөздер бөлмесінде кандидат шешім туралы ойлана алады, содан кейін сарапшыларға оралып, істің шешімін ұсына алады.
3-ші кезең. Үміткер кәсіби тестілеуден өтеді (жауаптары бар сұрақтар жиынтығы, олардың ішінен дұрысын таңдау керек) және кәсіби мәселелерді шешеді.
4-кезең. Сарапшылардың барлық кезеңдерінде, сондай-ақ кандидаттың түйіндемесі мен өтініш бланкісінде болатын жалпы сұрақтар (15-20 минут).
Бұл әдісті қолдана отырып, кандидатты, оның басқарушылық және жеке қасиеттерін жақсырақ бағалауға, басшылар арасында кандидатқа адекватты үміттерді қалыптастыруға болады, бұл өз кезегінде сынақ кезеңінде қосымша оқыту немесе қолдау көрсету қажет салаларды дереу анықтауға көмектеседі. .
Бағалау орталығын жүргізуде үлкен плюс бар - үміткерлердің мұндай процедураларға қатысу тәжірибесі әлі жоқ және олар үшін «үйретілмеген», мысалы, стандартталған сұхбатта, үй тапсырмалары мен стереотиптер сезілген кезде және екінші жағынан Бағалау орталығының жағдайында үміткердің өзін ашуға және көрсетуге көбірек мүмкіндіктері бар. Демек, компанияның үміткерді жақынырақ тану мүмкіндігі бар, ал ол өз кезегінде компания туралы көптеген қосымша ақпараттар алып, біздің көшбасшыларымызды танып, білуге мүмкіндік алады.
Бағалау орталығынан өткен қызметкердің компаниядан кеткені ешқашан болған емес. Бұл ретте байқаудан өте алмаған үміткерлер бағалау орталығының қызметкерлеріне жаңа тәжірибе алу мүмкіндігі үшін алғыстарын жиі айтады. Компаниядағы іріктеуге деген байсалды көзқарас компанияның маңыздылығын айтып, онда жұмыс істеуге қосымша құштарлықты оятады дейді. Әрине, таңдау процесінің өзі күрделене түседі және көп уақытты алады, бірақ нәтиже бұл шығындарды ақтайды.
Бұл бағалау әдістерінің барлығының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Егер олар басшыға арналса – бағалаудың негізгі пәні болса, онда кадрлардың рөлі менеджермен қолданылатын әдістерді алдын ала талқылап, оны дұрыс қолдануға дайындау болып табылады.
2. Персоналды бағалаудың заманауи әдістерін талдау, оларды кадр тәжірибесінде пайдалану (шетелдік және отандық тәжірибе)
2.1 Персоналды бағалаудың шетелдік тәжірибесі
Қазіргі кезеңдегі персоналды бағалаудың маңызды әдістемелік мәселелерінің бірі қызметкерді кім бағалауы керек. АҚШ фирмаларының көпшілігінің тәжірибесінде мұны менеджер-менеджер жасайды. Оған қоса, бірқатар жағдайларда мұны:
- бірнеше бақылаушылардан тұратын комитет. Бұл тәсілдің артықшылығы бар, ол жалғыз басты бағалауда орын алуы мүмкін ауытқуды жояды;
- бағаланатын әріптестер. Бұл жүйе өз жемісін беруі үшін олардың өз жұмысының өнімділік деңгейін білуі, бір-біріне сенім артуы және бір-біріне жалақыны көтеру және қызметте ілгерілеу мүмкіндігін ұтып алуға ұмтылмауы қажет;
- бағаланатындардың бағыныштылары;
- жұмыс жағдайына тікелей қатысы жоқ кез келген адам. Бұл опция басқаларға қарағанда қымбатырақ және негізінен өте маңызды лауазымдағы қызметкерді бағалау үшін қолданылады. Сондай-ақ бұл опцияны біржақтылық пен немқұрайлылық туралы айыптаулармен күресу қажет болған жағдайларда қолдануға болады. Айта кету керек, бұл тәсілді пайдаланған кезде бағалаушы алдыңғы төрт нұсқадағыдай ақпарат көлеміне ие болмайды;
- өзін-өзі бағалау. Бұл жағдайда қызметкер өзін басқа бағалаушылар қолданатын әдістер арқылы бағалайды. Бұл тәсіл жұмыс өнімділігін өлшеу үшін емес, жұмысшыларда интроспекция дағдыларын дамыту үшін қолданылады;
- бағалаудың аталған нысандарын біріктіру арқылы: бақылаушының бағасы өзін-өзі бағалау арқылы расталуы мүмкін, ал бастықтың бағалау нәтижелерін бағыныштылардың немесе әріптестердің бағалауымен салыстыруға болады. Бағалау нәтижелерін екі жақты (бағалаушы – бағаланған) талқылау жоғары басшылық үшін жақсы ұсыныстар береді.
Қарастырылған барлық тәсілдердің негізгісі – бағыныштыларды олардың басшыларының бағалауы, бірақ бағалаудың ең маңызды мақсаты – қызметкердің тұлғалық даму мүмкіндіктерін анықтау, содан кейін оның бағыныштыларының бастығының бағалауын қолданған дұрыс. басқа әдістермен үйлесімде.
Менеджерлердің қызметіне объективті және жеткілікті толық сипаттама беруге мүмкіндік беретін сапалық критерийлерді белгілеумен қатар, оларды сандық бағалау өте маңызды. Ең тиімді, жеткілікті кең таралған және перспективалы - бұл лауазымға үміткерді ұжымдық талқылау әдісі. Бұл сараптамалық әдіс қазіргі заманғы ұсыныстарға толығымен сәйкес келеді, дегенмен іс жүзінде ол 20 ғасырдың басынан бері кеңінен қолданылып келеді.
YUKOS жанындағы бағалау орталығының жұмысын бағалай отырып, ең жақсы батыс компанияларының тәжірибесін талдап көрейік.
ЮКОС мұнай компаниясының кадрлар бөлімі сертификаттау көптеген қызметкерлерге өзін жақсы жағынан көрсетуге көмектесті, мансап мүмкіндіктері үшін түсінікті болды деп санайды. Ең бастысы, комиссия құрамында болған басшылардың кәсіби дайындық деңгейін объективті бағалауға қаншалықты мүдделі екенін халық көріп, бағалады. Бұл жұмыс екі тарап үшін де өте маңызды. Бұл біртұтас команда құрудың жалғыз жолы ».
Бағалау орталығының қызметкерлері ең аз болуы мүмкін: жетекші және хатшы. Сарапшылар (сырттан да, ұйымның қызметкерлерінен де) тек бағалау процедураларының ұзақтығына (1-3 күн) шақырылуы мүмкін. Бағалау рәсімдерін ұйымдастыру және бағалау рәсімдеріне қатысудан басқа, орталық қызметкерлерінің міндеттеріне бағаланатын қызметкерлер тобын және сарапшы жетекшілерді іріктеу, сондай-ақ соңғы әдістемелік материалдармен қамтамасыз ету, қажет болған жағдайда шақырылатын жетекшілер үшін тренингтер өткізу кіреді. сарапшылар.
Әдетте, бағалау орталықтарында үміткерлерді бағалау бағалау және іріктеу жүргізілетін басқару деңгейіне байланысты бірнеше сағаттан үш күнге дейін созылады: желілік басшыларды бағалауға 3–6 сағат; орта буын басшылары үшін бір немесе екі күн; аға менеджерлер үшін үш күн.
2.1-кестеде бағалау орталықтарының тәжірибесінде қолданылатын кейбір әдістер көрсетілген.
2.1 кесте – Бағалау орталықтарының жұмыс тәжірибесінде қолданылатын басшыларды бағалау әдістері
| Әдіс атауы | Әдістің қысқаша сипаттамасы | |
| 1 | 2 | |
| Өмірбаяндық әдіс | Өмірбаянға негізделген қызметкерлерді бағалау | |
| Еркін нысандағы ауызша немесе жазбаша сипаттамалар | Қызметкердің кім екенін және оның жұмыста қалай жұмыс істейтінін ауызша немесе жазбаша сипаттау (жетістіктер мен кемшіліктер) | |
| Қол жеткен нәтижелерді бағалау | Қызметкер орындайтын нақты жұмыстың ауызша немесе жазбаша сипаттамасы | |
| Сұхбат | Бағаланатын қызметкерлердің тәжірибесінің, кәсіби білімінің, еңбек тәртібі мен қарым-қатынасының белгіленген талаптарға сәйкестік дәрежесін бағалау үшін құрылымдық немесе құрылымданбаған нысанда жүргізіледі. | |
| Топтық талқылаулар | Топ алдына қойылған мәселелерді бірлесіп талқылау барысында қызметкерлердің білімін, көшбасшылық әлеуетін, жеке және іскерлік қасиеттерін, коммуникативті дағдыларын бағалау. | |
| Нақты жағдайларды талдау (кейс-стади) | Нақты практикалық жағдайларды талдау (олардың сипаттамасы бір беттен жүздеген беттерге дейін созылуы мүмкін). Бағаланатын басшылар талдауға ұсынылған жағдайлардың ең маңызды мәселелерін анықтауы және оларды шешу бойынша ұсыныстар әзірлеуі керек. | |
| Стандартты тізімнен бағалау сипаттамаларын таңдау | Бағаланатын адамның бойындағы қасиеттерді алдын ала әзірленген бағалау формасында берілген қасиеттер тізімімен салыстыру | |
| Сараптамалық бағалау әдісі | Бағалау формасында берілген шкалалардың белгілі бір жиынтығы бойынша сараптамалық бағалаулар қою арқылы жұмысшылардың белгілі бір қасиеттерінің көріну дәрежесін анықтау | |
| Психологиялық тестілеу | Арнайы таңдалған тесттер негізінде тұлғаның қасиеттерін, білімін, дағдысын, дағдысын және басқа да ерекшеліктерін анықтау | |
| Диапазон | Бағалау нәтижелерінің жиынтығы бойынша басқа үміткерлер арасында бағаланатын разрядты (орынды) сарапшылардың көмегімен анықтау | |
| Іскерлік ойындар | Өндірістік жағдайларды имитациялайтын және қолда бар ақпарат негізінде шешім қабылдауды талап ететін алдын ала әзірленген сценарий бойынша жағдайларды ойнау | |
| Белгіленген балл қою әдісі | Бағалау рәсiмдерi барысында белгiлi бiр жетiстiктер (олсiздiктер) үшiн белгiлi бiр ұпай санын есептеу (алып қою) | |
| Графикалық профиль әдісі | Сандық немесе сапалық бағалаудың орнына графикалық бағалау формасы (тұлға профилі) қолданылады. Әдіс профильмен бағаланатын «идеалды» менеджерді көрнекі салыстыруға, сондай-ақ әртүрлі қызметкерлерді бір-бірімен салыстыруға мүмкіндік береді. | |
| Сын әдісі | Қызметкердің қиын жағдайда өзін қалай ұстағаны бағаланады | |
| жағдайлар | (төтенше жағдайлар, жауапты шешім қабылдау, жаңа таныс емес мәселені шешу, жанжалды жағдайды шешу және т.б.) | |
| Сұхбат | Еркін нысанда немесе алдын ала құрастырылған бағдарлама бойынша бағаланатын жұмыстың жоспарлары мен нәтижелері | |
| «Директордың папкасы» (баскетболда) | Арнайы әзірленген құжаттар пакетін талдау негізінде басымдықтарды белгілеу, іс-шаралар жоспарын әзірлеу және шешімдер қабылдау: хаттар, есептер, меморандумдар, телефонограммалар және басқа да құжаттарды | |
Бағалау орталықтары ұйымдағы белгілі бір басшылық лауазымдарға үміткер қызметкерлерді бағалауды қамтамасыз етіп қана қоймайды, олар көбінесе қызметкерлерді оқыту құралы ретінде және сонымен бірге тиімді көшбасшылық үшін қажетті дағдыларды дамыту тәсілі ретінде де әрекет етеді (мысалы, бағалау дағдылары және сұхбат жүргізу дағдылары) басшылар арасында.бағалау орталығының жұмысына сарапшы ретінде қатысу.
Бағалау жаттығуларын мұқият таңдау, оларды стандарттау, сондай-ақ бірқатар арнайы ұйымдастыру әдістерін қолдану шешімдердің субъективтілігін айтарлықтай төмендетуі мүмкін.
Бағалау орталығында бағалау әдістерінің жеткілікті үлкен жиынтығы болуы және өзгермелі шарттар мен талаптарға сай болуы үшін оларды жүйелі түрде жаңартып отыруы, сондай-ақ бағалау тапсырмаларының сұрақтарына дұрыс жауап беруде алдын ала «оқыту» мүмкіндігін болдырмауы керек.
Бағалау орталықтарында қолданылатын тесттер бұрыннан бар білім мен дағдыларды бағалауға емес, жаңаны меңгеру қабілетін бағалауға және басшыға қажетті қасиеттер мен дағдылардың даму деңгейін анықтауға бағытталған. Бағалау орталықтарында қолданылатын топтық талқылаулар көбінесе нақты бизнес мәселелеріне бағытталған: қызметкерлердің тұрақтамауын азайту жолдарын анықтау; камералдық оқытудың тиімділігін арттыруды қамтамасыз ету; өнімділік пен сапаны арттыру жолдары және т.б. Құрылымдық сұхбатты пайдалану әрбір бағаланатын үшін маңызды қосымша ақпаратты алуға мүмкіндік береді, бұл қорытынды қорытындыда ескеріледі.
Әрбір бағаланатын бағалау орталығының егжей-тегжейлі қорытындысы оның іскерлік және жеке қасиеттерін, көрсетілген қабілеттерін, нақты лауазымды иеленуге дайындық дәрежесін, одан әрі жоғарылату перспективаларын егжей-тегжейлі тексеруді қамтиды. Көп жағдайда жағдаяттық талдау да беріледі: бағаланатын тұлға қандай көшбасшылық стиліне бейім, оның күшті және әлсіз жақтары қандай, ол қандай міндеттер мен басқару функцияларына бейім, ерекше назар аудару керек кемшіліктер. Бағалау орталықтары жұмысының маңызды ерекшелігі – әрбір бағаланатын тұлғаға дайындалатын қорытынды есептер олардың әлеуетін бағалауды ғана емес, сонымен қатар бірқатар ұсыныстарды қамтиды.
Бағалаудың батыс центтерінің жұмыс тәжірибесі.
Әдетте, тестілеу бірнеше сағаттан үш күнге дейін созылады: бригадирлерді бағалау үшін 3-6 сағат, желілік басшылар үшін бір күн, орта буын басшылары үшін екі күн, топ-менеджерлер үшін үш күн.
Ағылшындық STC компаниясының бағалау орталығында үш күндік бағдарлама бойынша менеджерлерді бағалау үш кезеңде өтеді. Бірінші кезең бес бағалау процедурасын қамтиды: басқару әрекеттерін жүзеге асыру; проблеманы шағын топта талқылау; шешім қабылдау; әзірленген жобаның тұсаукесері; іскерлік хатты дайындау.
Екінші кезеңге психометриялық тесттер нысандарын толтыру, коммуникативті дағдыларды анықтауға арналған жаттығуларды орындау және тұлғалық сауалнамалар нысандарын толтыру (атап айтқанда, 16 факторлы Кэттел сауалнамасы) кіреді.
Үшінші кезең – бағалаушылар тобында өзара бағалау үшін арнайы формаларды толтыру.
Бағалау орталықтарын пайдаланудың артықшылықтары.
Бағалау орталықтарында қолданылатын менеджерлерді бағалау тәсілінің айқын артықшылықтарының ішінде мыналарды бөліп көрсетуге болады.
1. Басқа іріктеу әдістеріне қарағанда бағалау орталықтары сенімдірек. Бұл кешенді бағалау әдісі басқа әдістерге қарағанда үміткерлердің болашақ табысын болжауда сенімдірек.
2. Орталық берген егжей-тегжейлі бағаларды үміткерлер неғұрлым әділ және объективті деп қабылдайды, өйткені бағалау орталықтарының сарапшылары бағаланатын «бастық пен бағынушы» қатынасымен байланысты емес.
3. Орталық берген бағалар үміткерлердің негізгі құзыреттеріне назар аударады. Бағалауда үміткерлердің өткен жұмысын бағалауға емес, оның арнайы имитацияланған жағдайларда мінез-құлқын бақылауға және бағалауға баса назар аударылады. Басқару қызметінің негізгі компоненттерін имитациялайтын тесттердің, процедуралардың және іскерлік ойындардың кең ауқымын пайдалану үміткерлерге өз мүмкіндіктерін толық ашуға мүмкіндік береді.
4. Бағалау іскерлік ойындары менеджер жұмысының маңызды аспектілерімен тығыз байланысты, бұл олардың нәтижелері бойынша нақты үміткерлер туралы негізделген қорытынды жасауға мүмкіндік береді.
5. Өтініш берушілер бағалау орталықтарының нәтижелері бойынша неғұрлым толық кері байланыс ала алады.
6. Тест жаттығуларын стандарттау әртүрлі үміткерлердің мүмкіндіктерін теңестіреді.
Бағалаудың осы әдісінің барлық артықшылықтарымен бағалау орталықтарының жұмысы олардың кеңірек қолданылуына кедергі келтіретін белгілі бір қиындықтар мен проблемаларсыз емес. Осындай проблемалардың қатарына мыналарды жатқызуға болады.
1. Салыстырмалы түрде жоғары шығындар. Басқа бағалау әдістерімен салыстырғанда жоғары қаржылық шығындар. Бақылаушылар мен кандидаттардың көбірек уақыт өткізуін талап етеді; әдістемелік және басқа да материалдарды дайындау қажет.
2. Жеткілікті төмен тиімділік. Материалдар мен қорытындылардың көпшілігі талап етілмеген.
3. Қанағаттанарлықсыз нәтиже көрсеткен тұлғаларға бағалау нәтижелерін жеткізу қажеттілігімен байланысты этикалық мәселелер.
4. Бағалау критерийлері бағаланатын жұмысшылар ертең орындауға тиіс талаптарды емес, кешегі талаптарды көбірек басшылыққа алу қаупі.
Бүгінгі таңда ұйымдардың басым көпшілігі үшін негізгі міндеті резервке немесе жоғары лауазымдарды иеленуге үміткер мамандардың немесе басшылардың әлеуетін бағалау болатын бағалау орталығын құру экзотикалық болып табылады. Мұндағы басты себеп – мұндай орталықтарда қолданылатын әдістердің еңбекқорлығы емес, тиісті мамандардың жоқтығы және бағалау орталығы жұмысының негізгі мазмұнын және басшылық пен ұйым өкілдері ала алатын нәтижелерді жете түсінбеуінде. адам қызметтері.
Егер ұйым басшылығы бағалау орталығын құру қажеттілігі туралы шешім қабылдаса, онда орталықтың қандай нысанда тұрақты жұмыс істейтіні немесе бағалау процедуралары аяқталғаннан кейін оның жұмысы дереу тоқтатылатыны шешілетін тағы бір мәселе. тиісті есептерді дайындау.
Кәсіпорында персоналды бағалауды ұйымдастыру бойынша жоғарыда келтірілген теориялық ережелерді пайдалана отырып, сондай-ақ шетелдік фирмалардың тәжірибесін пайдалана отырып, біз «Galagroup-Invest» ЖШҚ мысалында Беларусь Республикасындағы кадрлық әлеуетті бағалауды ұйымдастыруды талдаймыз.
2.2 «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ мысалында отандық кәсіпорындардың кадр тәжірибесіндегі персоналды бағалаудың заманауи әдістерін талдау
«Галагрупп-Инвест» ЖШС орман, ағаш өңдеу және целлюлоза-қағаз өнеркәсібі «Беллесбупром» Беларусь өндірістік-сауда концернінің бөлігі болып табылады. «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ Минск Атқару комитетінің 1994 жылғы 21 маусымдағы № 70-75 шешімімен тіркелді. Тіркеу № 288 OKPO коды 00276624 Беларусь Республикасы.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ – ағаш кесу мен бөренелерді кесуден бастап, кесілген ағаштарды, фанераларды, жиһаз тақталарын, блок тақталарын, ағаш өңдеу бұйымдарын өндіруден бастап және көркемдігі жоғары жиһаз өндірісіне дейін ағашты толық өңдеуді жүзеге асыратын кәсіпорын.
Қазіргі уақытта компания 130-дан астам өнім атауын шығарады. Экспортқа шығарылатын өнімнің негізгі түрі – фанера мен жиһаз. Экспортқа арналған қатты ағаштан жасалған жиһаз өндірісі жедел қарқынмен дамуда (экспортқа өнім жеткізудің 37,4%).
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ миссиясы ағаш өңдеу өнімдерін өндіруде көшбасшылық болып табылады. «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-ның таяу жылдардағы негізгі стратегиялық мақсаты - Беларусь Республикасы мен алыс шетел елдерінің нарықтарында өндірісті жақсарту және өнімнің бәсекеге қабілеттілігін арттыру негізінде өндіріс көлемін ұлғайту. Негізгі тиімділік көрсеткіштері А қосымшасында келтірілген.
Кәсіпорындағы қызметкерлердің орташа саны 01.01.2009 жылға 51 адамды құрады, оның 17-сі қызметкерлер. (5 басшы және 12 маман). 01.01.2010 ж. жағдай бойынша «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ қызметкерлерінің саны 60 адамды құрады, оның ішінде 20 қызметкер. (6 басшы және 14 маман).
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ ұйымдық құрылымы (2.1-сурет) Жарғымен айқындалады және оған басқару аппараты (басқару қызметтері) және тікелей өндірістік бөлімшелер кіреді.
2.1-сурет – «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ ұйымдық құрылымы
Кәсіпорынның өндірістік қызметінің барлық мәселелерін кәсіпорын директоры және ол тағайындаған оның орынбасарлары, басқару аппаратының бөлімшелерінің, цехтардың, бөлімдердің, учаскелердің және т.б. бастықтары, сондай-ақ бригадирлер шешеді. «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ басқару персоналының негізгі құрылымын кәсіпорында үлкен тәжірибесі бар жоғары және орта білімі бар қызметкерлер құрайды. Әкімшілік-басқару персоналының жоғары техникалық және экономикалық білімі басым.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да кадр қызметі туралы ереже бар, оған сәйкес кадр қызметі кәсіпорынның құрылымдық бөлімшесі болып табылады. Кәсіпорынның кадр қызметі өз қызметінде Беларусь Республикасының қолданыстағы заңнамасын, кәсіпорын жарғысын, ұжымдық шартты, кәсіпорын басшысының бұйрықтары мен өкімдерін басшылыққа алады және кәсіпорын басшысына бағынады. .
Кадр бөлімінің құрылымы мен штатын кәсіпорынның алдында тұрған міндеттерді, оның ерекшеліктерін және жұмысшылар санын ескере отырып, кәсіпорын басшысы бекітеді. Кадр қызметін кәсіпорын басшысы қызметке тағайындайтын және қызметтен босататын басшы басқарады. Кадр қызметі қызметкерлері арасындағы міндеттерді бөлуді лауазымдық нұсқаулықтарға және кадр қызметі туралы ережеге сәйкес бастық жүзеге асырады.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ кадр бөлімінде 5 адам жұмыс істейді. Кәсіпорынның кадрлар бөлімінің құрылымы 2.2 суретте көрсетілген.
2.2-сурет – «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ кадрлар бөлімінің құрылымы
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ кадр бөлімінің негізгі міндеттері:
- персоналды басқару стратегиясын әзірлеуге және жүзеге асыруға қатысу;
- кәсіпорынды қажетті кәсіптердегі, мамандықтардағы және біліктіліктегі менеджерлердің, мамандардың, жұмыскерлердің қажетті санымен қамтамасыз ету;
- кадрларды олардың кәсіптік, іскерлік және адамгершілік қасиеттеріне сәйкес еңбек әлеуетін тиімді іріктеуді, орналастыруды және іске асыруды жүзеге асыру;
- тұрақты жұмыс күшін қалыптастыруға және дамытуға, қолайлы әлеуметтік-психологиялық ахуал жасауға қатысу;
- мақсатты бағдарламаларды, заманауи кадрлық технологияларды іске асыру және персоналды басқару мәселелері бойынша басшыларға жүйелі көмек көрсету негізінде персоналды басқаруды үздіксіз жетілдіру.
Жұмысқа қабылдау кезінде персоналды бағалауды JLLC Galagroup-Invest рекрутинг бойынша маман жүзеге асырады. Өз қызметінде ол екі құжатты пайдаланады: сауалнама (Қосымша В) және әңгімелесу формасы (Қосымша С).
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да қолданылатын персоналды бағалау әдісі критерийлерді таңдау және енгізу тұрғысынан өте қарапайым және негізінен басшылар мен мамандарды аттестациялау түрінде жүзеге асырылады. Басшы аттестаттауға жататын қызметкерлерге толық мінездеме дайындады, аттестациядан өткен қызметкерлерді олардың мазмұнымен таныстырды. «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да персоналды, оның ішінде менеджментті аттестаттау 5 жыл сайын өткізіледі.
Осылайша, персоналды бағалау екі құжатты ұсынуға дейін қысқарады: аттестаттау парағы және мінездеме. Соның негізінде кәсіпорын басшысының бұйрығымен тағайындалған аттестаттау комиссиясы шешім қабылдайды.
Зерттелген аттестаттау құжаттары кейбір формализмді куәландырады: аттестаттау нәтижелерін бекіту; анықталған кемшіліктерді жою; қызметкерлердің назарына жеткізу. Комиссия отырысының хаттамасында кемшіліктерге қатысты ескертулер әрдайым бола бермейді. Негізгі бағалау құжаты кәсіпорын басшысы мен цехтық комиссия төрағасымен куәландырылған мінездеме және аттестаттау комиссиясы отырысының хаттамасынан дәстүрлі үзінді: барлық сұрақтарға жауап берілді.
Сертификаттау процедурасының дамуы негізінен білім қызметкерлерінің еңбек үлесін сандық түрде өлшеу мүмкін еместігі мен осы үлесті «объективті» сипаттауға ұмтылу арасындағы қайшылыққа байланысты.
Ең оңай жолы – осы немесе басқа басшының немесе маманның оның тікелей басшысына нақты үлесін бағалау. Бұл қызметкерге іс жүзінде сеніп тапсырылғанын, қандай жағдайда жұмыс істегенін, түрлі әлеуметтік тапсырмалармен қаншалықты алаңдағанын, оның жұмысы қалай бақыланғанын, қалай ынталандырылғанын, оған қандай көмек көрсетілгенін және олар әдейі қандай кедергілер жасағанын біледі. көну.
Тікелей бастық (және іс жүзінде - кадрлар бөлімінің бастығы, көбінесе аттестациядан өткеннің өзі) сипаттама жасайды, содан кейін тікелей бастық пен цехтық комиссияның төрағасы қол қояды. Одан кейін аттестаттау комиссиясының отырысы өтеді, ол қызметкердің лауазымға сәйкестігін шешеді. Комиссияның үкімі аттестаттау парағына енгізіледі.
Сертификаттау процедурасының кемшіліктері:
- сипаттамалар субъективті (панегирикалық немесе «қасқыр билет», олар тіпті түрмеге де түспейді) немесе, керісінше, мүлдем жеке тұлға емес, оларға мүлде сенуге болмайды);
- аттестация алдын ала қабылданған шешімді кейінге қалдыратын спектакльге немесе кездейсоқ нәтижемен және аттестациядан өтушілердің жүйкесін тоздыратын нашар ұйымдастырылған емтиханға айналуы мүмкін;
- сертификаттаудан кейін ұйымның кейінгі басшылығы үшін көп жағдайда құнды ақпарат қалмайды.
Сипаттамалардың объективтілігін арттыру және аттестаттау комиссиясының отырыстарын сындарлы ету мақсатында жоғарыда сипатталған нормативтік құқықтық актілер аттестатталатын тұлғаның іскерлік қасиеттеріне сараптамалық баға берумен толықтырылуы мүмкін.
Бағаланатын іскерлік қасиеттер тізімі әзірленуде. Әрбір бағаланған үшін бастықтардың, бағыныштылардың және әріптестердің арасынан сарапшылар тағайындалады, олардан оның әрбір қасиетін мектеп бағалары сияқты ұсынылған тізімнен ұпаймен бағалау ұсынылады. Әртүрлі сарапшылардың бағалаулары орташа алынған. Кейде орташа алынғанға дейінгі экстремалды бағалаулар субъективті ретінде қабылданбайды. («Мәнерлеп сырғанау сияқты!»)
Аттестациядан өткен тұлғаның басшысына мінездеме жазу кезінде сарапшылардың пікірін ескеру үшін орташа бағалары бар парақ беріледі. Сонымен қатар, бұл парақша аттестаттау комиссиясына пайдалы болуы мүмкін: лауазымға сәйкестігі туралы шешім қабылдау үшін де, комиссия отырысының сценарийін анықтау үшін де (аттестациядан өткендердің қайсысымен сәл ұзағырақ сөйлесу керек, қандай құжаттар керек) әкелу керек, мысалы, егер аттестатталушы еңбек тәртібінен төмен баға алған болса, оның бұзушылықтарын анықтайтын құжаттармен танысыңыз).
Бұл опцияның кемшіліктері де бар:
- бағалау парақтары сипаттамалардың сапасына айтарлықтай әсер етпейді.
- мінездеме мен бағалау парағы арасындағы үлкен алшақтықпен неге сену керектігі анық емес, ал әдетте қоғамдық пікір бастықтың пікіріне бейім емес.
- сертификаттау күрделілігі айтарлықтай артады.
- сараптамалық бағалауды қолмен өңдеу кезінде ақпараттың ағып кетуі сөзсіз, ал бағалаулардың анонимділігі (егер уәде берілсе) қамтамасыз етілмейді, бұл одан әрі сарапшылардың біржақтылығына әкеледі.
- қолмен өңдеу кезінде аттестаттау әдісі кез келген сәтте өзгертілуі мүмкін, оны кейбір басшылар жиі қолдануға асығады, оны өз қалауынша өзгертеді, кейде мүлде білместікпен жасайды.
- бағалары бар парақ құжат болып табылмайды, құқықтық қорғауға жатпайды, сондықтан мінездемені жазатын басшы да, аттестаттау комиссиясы да назардан тыс қалдыруы мүмкін.
- сертификаттау әлі де маңызды басқару міндеттерінен ажыратылған, ол маңыздылығы бойынша «үшінші дәрежелі» болып саналады.
- деректер банкі әдетте пайдаланылмайды.
- Әрбір сарапшы ұпай жинау принциптерін өзінше түсінеді (мысалы, бір мектеп мұғалімі үшін төрт деген шын мәнінде үшті, ал екіншісі үшін бесті білдіреді).
- қасиеттердің өзін де әртүрлі түсіндіруге болады, сарапшыларға жазбаша түсініктемелер ұсынылғанымен, кейбір сарапшылар оқымайды, ал басқалары оқығаннан кейін оларды елемейді.
- ұпаймен көрсетілген қорытынды бағалар «құлақпен» қабылдауды айтпағанда, көзбен көргенде де қиындықпен қабылданады; қызметкердің бейнесі екі қызметкерді салыстырмайды (екі сандық баған) өте қиын мәселе болып шығады.
- ақпараттың ағып кету мәселесі толығымен шешілмеген, өйткені ағып кетуі мүмкін «қолмен» операциялардың үлкен бөлігі әлі де бар.
- кейде олар сандар бағанасын белгілі бір соңғы көрсеткішке дейін азайту, яғни қызметкерді бір ғана санмен бағалау азғыруына түседі. Содан кейін қарапайым орташалау арқылы алынған нәтижелердің абсурдтығына практикада көз жеткізіңіз, белгілердің салмақтық коэффициенттері енгізілген, соңғы бағаны алу алгоритмдері күрделі, бірақ ол бұл жолда жетістікке жетті, әзірге ешкім қол жеткізген жоқ. ол.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ бас бухгалтерінің, сатып алу бөлімінің бастығының және өндірістік-технологиялық бөлімінің бастығының бәсекеге қабілеттілігін бағалау үшін біз кадрлық сапалардың шамамен тізімін жасап, олардың салмағын анықтаймыз (2.2-кесте). . Ережелер – сараптамалық бағалау шарттары 2.3-кестеде келтірілген.
2.2-кесте – «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ кадрлық сапаларының шамамен тізімі
Кадрлық қасиеттер (бәсекелестік артықшылықтар) |
Кадрлық сапалардың категориялар бойынша салмағы | ||
| өндірістік-технологиялық бөлімінің бастығы | Сатып алу бөлімінің бастығы | бас бухгалтер | |
| 1. Персонал жұмыс істейтін ұйымның бәсекеге қабілеттілігі | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Тұқым қуалайтын бәсекелестік артықшылықтар (қабілеттер, физикалық сипаттамалар және т.б.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Іскерлік сапалар (білім, арнайы білім, дағды, дағды) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Интеллект, мәдениеттілік | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Көпшілік | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Ұйымдастыру | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Жасы, денсаулығы | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Нормализация шарттары | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
2.3-кесте – Ереже – сараптамалық бағалаудың шарттары
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ бас бухгалтерінің бәсекеге қабілеттілігін 2.4-кестеде келтірілген бәсекеге қабілеттілік сапаларының сараптамалық бағалауы негізінде бағалайық.
Біз аналитикалық түрде персоналдың нақты санатының бәсекеге қабілеттілік деңгейін бағалау формуласын құрастырамыз - Қ П.
Есептеу формуласына қойылатын талаптарды тұжырымдаймыз.
Кадрлардың барлық бәсекеге қабілеттілік қасиеттерін ескере отырып – j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7 индексі бойынша қорытындылау.
2.4-кесте – «Галагрупп-Инвест» ЖШС бас бухгалтерінің сапаларын сараптамалық бағалау нәтижелері
Персоналдың j-ші сапасының салмағын ескеру – a j (кесте 2.2).
Бес балдық жүйе бойынша персоналдың j-ші сапасын i-ші сарапшының бағалауын есепке алу – β ij, i – 1, 2, ..., n, n – сарапшылар саны (n = 3 (кесте 2.4)) – i индексі бойынша жинақтау.
Екі факторлық оқиғаның толық тобын (сәйкестігін) ескере отырып – j-ші сапа β ij және j-ші сапа салмағы a j β ij өнімдерін қалыптастыру арқылы сараптамалық бағалау.
Персонал сапасының салмақтық коэффициенттерін нормалау шарттарын алдын ала ескере отырып, КП персоналының бәсекеге қабілеттілік деңгейін қалыпқа келтіру шарттарын ескере отырып (, кесте 2.2) - қорытындылау нәтижелерін максималды 5n санына бөлу. персоналдың бағаланатын тұлғасы ала алатын ұпайлардың ықтимал саны (5 ұпай × n сарапшы).
Жоғарыдағы талаптарды ескере отырып, K P үшін есептеу формуласын құрылымдаймыз:
. (2.1)
«Galagroup-Invest» ЖШҚ бас бухгалтерінің бәсекеге қабілеттілігін үш сарапшының бағалау нәтижелері бойынша (2.4-кесте) жеті басым сапаға (басқарудың орташа деңгейі) сәйкес есептеп көрейік (кесте 2.2):
K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
Персоналдың бәсекеге қабілеттілік деңгейінің есептік мәніне сүйене отырып, K P = 0,88, қорытынды келесідей: «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ бас бухгалтерінің бәсекеге қабілеттілігі айтарлықтай жоғары.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ жабдықтау бөлімі басшысының бәсекеге қабілеттілігін 2.5-кестеде келтірілген бәсекеге қабілетті сапалар бойынша сараптамалық бағалаулар негізінде бағалайық.
2.5-кесте – «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ сатып алу бөлімі басшысының сапаларын сараптамалық бағалау нәтижелері.
K P = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
Персоналдың бәсекеге қабілеттілік деңгейінің K P = 0,763 есептік мәніне сүйене отырып, қорытынды келесідей болады: «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ жабдықтау бөлімінің бастығы айтарлықтай жоғары бәсекеге қабілетті, бірақ ол бас бухгалтерден төмен.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ өндірістік-технологиялық бөлім бастығының бәсекеге қабілеттілігін 2.6-кестеде көрсетілген бәсекеге қабілетті сапалар бойынша сараптамалық бағалаулар негізінде бағалайық.
K P = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
Персоналдың бәсекеге қабілеттілік деңгейінің КП = 0,723 есептік мәніне сүйене отырып, қорытынды келесідей: «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ өндірістік-технологиялық бөлімінің бастығы айтарлықтай жоғары бәсекеге қабілетті, бірақ ол басшының деңгейінен төмен. есепші және сатып алу бөлімінің бастығы.
2.6-кесте – «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ өндірістік-технологиялық бөлім бастығының сапаларын сараптамалық бағалау нәтижелері.
Ұсыныстар: бәсекеге қабілеттілікті одан әрі арттыру үшін «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ өндірістік-технологиялық бөлімінің басшысы ұйымшылдық сияқты қасиеттерге көңіл бөлуі, сонымен қатар олардың денсаулығын нығайтуы қажет.
Талдау негізінде келесі қорытынды жасауға болады: «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да персоналды бағалауға екі адам ресурстары маманы тартылады: жұмысқа қабылдау кезінде бұл қабылдау жөніндегі маман, ал қызметкерлерді бағалау аттестаттау жөніндегі маман болып табылады. Жұмысқа орналасу кезінде сауалнамалық сауалнама қолданылады, алайда бұрынғы жұмыс орындарындағы ұсыныстармен жұмыс істеу тәжірибесі, өтініш берушілерді қауіпсіздік қызметінің тексермеуі іріктеу критерийі ретінде пайдаланылмайды.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да персоналды бағалау саласындағы жұмыстарды орындайтын кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің келісілген жұмысының арқасында, сондай-ақ білім мен тәжірибеде қолдана білудің арқасында персонал әлеуетін сапалы бағалау жүзеге асырылады. талданған компания қызметкерлеріне персоналды бағалаудың құқықтық негіздерін тәжірибеден өткізу. Кәсіпорында әзірленген және әрекет ететін кадр қызметі туралы ереже Беларусь Республикасының заңнамасы шеңберінде кәсіпорынның кадрлық әлеуетін бағалаудың жүзеге асырылуын бақылауға ықпал етеді.
Алдыңғы тарауда жүргізілген зерттеу нәтижелеріне сүйене отырып, «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да қызметкерлердің (атап айтқанда, менеджменттің) әлеуетін бағалау әдістемесін, оның ішінде шығындарды бағалауды енгізуді ұсынуға болады. кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің, жұмысшының сметалық құнының есебі, қызметкердің кадрлық әлеуетінің гудвилі.
Кәсіпорынның кадрлық потенциалының құны кәсіпорынның барлық қызметкерлерінің жиынтық есептік құны болып табылады.
Қызметкердің болжамды құны төленген немесе күтілетін өнімге тең болжамды құн болып табылады жалақы G kp коэффициенті бойынша қызметкер (адам ресурстарының ізгі ниеті):
S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)
мұндағы S - қызметкердің болжамды құны, рубль;
Жалақы - қызметкерге күтілетін немесе төленген жалақы, рубль;
Г кп - коэффициент, Қызметкердің кадрлық әлеуетінің гудвиллі (есептік мән).
Қызметкердің кадрлық әлеуетінің іскерлік беделі – бұл қызметкердің штат бірлігі ретінде емес, белгілі бір функцияларды орындай алатын, белгілі бір міндеттерді шеше алатын нақты тұлға ретіндегі нақты, нарықтық, жеке құнын көрсететін коэффициент.
Қосымша D (коэффициенттер G kp терезесі) есептеу кезінде пайдалануға болатын коэффициенттердің мәндерін көрсетеді (D қосымшасында Galagroup-Invest JLLC жеке басқару қызметкерлерінің мысалында осы әдістеменің фрагменті бар). Айта кету керек, бұл ұсынылатын құндылықтар, бірақ әрбір қызметкер жеке болғандықтан, сәйкесінше, ұсынылған құндылықтарға қарамастан, әрбір қызметкерге жеке көзқараспен қарау керек.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ адам ресурстарының құнын есептеудің ұсынылған әдісі, бір жағынан, барлық қажетті математикалық есептеулерді жасауға және нақты сандарға жетуге мүмкіндік береді, ал екінші жағынан, ол өте қарапайым, қарапайым және арнайы бағдарламалық қамтамасыз етуді немесе үлкен уақыт шығындарын қажет етпейді.
Әрине, ұсынылған есептеу әдісі жетілмеген, сондықтан оны академиялық ғылым мамандары оңай сынға алады, бірақ бұл әдіс кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің құнын бағалауда қолайлы.
Басқару персоналының әлеуетін бағалау әдістемесін іске асыру механизмін ашамыз, оның ішінде кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің құнын бағалау, қызметкердің сметалық құнын есептеу, Қызметкердің кадрлық әлеуетінің гудвиллін анықтау.
Калькулятор («Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да бұл сертификаттау жөніндегі маман болады) өзі үшін қолайлы классификацияға сәйкес қолданыстағы персоналдың біліктілігін қарастыруға құқылы («Адам ресурстарының құнын есептеу үлгісі» D қосымшасын қараңыз). ).
Калькулятордың өзі өз қалауынша коэффициентті (адам ресурстарының гудвиллін) қоюға құқылы. Ең бастысы, бұл жеткілікті түрде дұрыс жасалды.
Бұл әдістеме коммерциялық кәсіпорынның адам ресурстарының құны кәсіпорынның барлық адам ресурстары басқалармен ауыстырылады деген болжаммен есептелетінін болжайды.
Ауыстыру мерзімі 1 ай.
Кадрлардың толықтай ауыстырылғанын ескере отырып, жаңа кадрларды қабылдау ұсынымдар негізінде, рекрутингтік агенттіктер арқылы, арнайы баспасөзде хабарландырулар орналастыру арқылы жүзеге асырылады деп есептейміз.
Персоналдың жалақысының деңгейі мен рекрутингтік агенттіктердің сыйақы мөлшері қазіргі уақытта еңбек нарығында қалыптасқан жалақы деңгейіне және қызметтердің құнына байланысты қабылданады.
Жеке қызметкердің гудвиліне әсер ететін факторлар жеткілікті түрде ауытқуы мүмкін.
Техниканы орындау: электрондық кестені ашу. Біз 2 парақ жасаймыз: «негізгі парақ» және «гудвилл КП» және оған қызметкерлердің штаттық кестесін енгіземіз (Қосымша D қараңыз). «Коэффициенттер G kp» үшінші парағын жасаймыз және оны Д қосымшасындағы мысалға сүйене отырып толтырамыз.
Негізгі парақта біз қандай лауазымдар үшінші тараптың ұсыныстары бойынша, қайсысы рекрутингтік агенттіктер арқылы, қайсысы мамандандырылған газеттегі жарнама арқылы қабылданатынын анықтаймыз.
Тиісінше, біз мыналарды бөлеміз: көк - үшінші тарап ұсыныстарына сәйкес; сары – газеттегі жарнамалар арқылы; ақ – Кадр агенттіктері арқылы.
«Негізгі парақта» «еңбекақының басым деңгейі» және «Есептік ...» деген бағандарды толтырамыз.
Біз рекрутингтік қызмет (рекрутингтік агенттік) бойынша шығындардың құнын есептейміз. Біз қызметтердің құнын есептік жалақының бөлігі ретінде қабылдаймыз. Біз кестені толтырамыз («негізгі парақ»).
Біз «Ізгілік КП» парағын ашамыз. Мысалға сүйене отырып, коэффициенттерді реттейміз («коэффициенттер G kp» парағы). «ҚР ізгі ниеті» парағында біз берілген коэффициенттерді қорытындылаймыз және әрбір қызметкер үшін жеке «Адам ресурстарының ізгі ниеті» коэффициентін аламыз. «Негізгі параққа» «Адам потенциалының ізгі ниеті» коэффициентін көшіреміз.
Біз есептеуді болжамды жалақы мен адам ресурстарының гудвилін көбейту арқылы жасаймыз. Біз шығындарды қорытындылаймыз және нәтиже аламыз.
Сондай-ақ «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да әрбір әлеуметтік ынталандыруға белгілі бір тармақ бекітілген «кафетерия» жүйесін енгізу орынды деп санаймын. Қызметкердің лауазымдар иерархиясындағы орнына, мәртебесіне және қол жеткізілген нәтижелеріне байланысты қызметкер белгілі бір нүктеге әлеуметтік пакетті өз бетімен қалыптастыруға шақырылады.
Жұмыс орнын бағалаудың келесі матрицасы ұсынылады, ол барлық жоғарыда аталған құрамдастарды қамтиды:
1. Білім (біліктілік, білім) және жұмыс тәжірибесі.
Білім деп лауазымдық нұсқаулықта қарастырылған жұмысты орындау үшін қажетті ақпараттың жиынтығы мен түрі түсініледі. Бұл көрсеткіш жұмысты қанағаттанарлық орындау үшін қажетті біліктілік пен соған байланысты білімдерді, дағдыларды және дағдыларды бағалауды болжайды. Сонымен қатар, бұл бағалау екі аспектіде жүргізіледі (3.1 кесте).
2. Еңбектің қиындығы (күш-жігері) – физикалық және ақыл-ой күшін қамтиды.
3.1-кесте – Қызметкерлердің білімі мен тәжірибесін бағалау
Физикалық күш – лауазымдық нұсқаулықта жазылған типтік және жүйелі міндеттерді орындау үшін қажетті физикалық күш салу дәрежесі. Психикалық күш - бұл еңбек міндеттерін орындау үшін қажетті психикалық стресс пен көрнекі назардың жиынтығы. Бұл күш-жігерді бағалау 3.2 - 3.3 кестелерінің деректері бойынша жүргізіледі.
3.2-кесте – Қызметкердің физикалық күш-жігерін бағалау
| Дене күшінің сипаттамасы | Ұпай саны |
| Төмен физикалық күш салуды қажет ететін жеңіл жұмыс. Көп жағдайда міндетті отыру орны | |
| Кішкене физикалық жүктемені қажет ететін жұмыс; жиі тұруды, жүруді, еңкейуді және компьютерде, кеңседе немесе технологиялық жабдықта тұрақты операцияларды қамтиды | 2 |
| Физикалық стресстің орташа деңгейінен жоғары талап ететін жұмыс; тұрақты тұруды, жүруді, иілуді, жабдықты үздіксіз пайдалануды, соның ішінде оргтехниканы, монотонды қайталанатын жұмысты қамтиды. | |
| Күшті физикалық жүктемені қажет ететін жұмыс, бірақ тек мерзімді түрде немесе оны жүзеге асырудың аралық кезеңдерінде | |
| Ерекше ауыр жұмыс, үлкен физикалық белсенділік, оның ерекшеліктерімен немесе қолданылатын күш-жігердің ұзақ мерзімді сипатымен анықталады |
3. Бастамалық және дербестік – бұл фактор қызметтік міндеттерді орындау кезіндегі лауазымның дербестік дәрежесімен байланысты.
3.3-кесте – Қызметкердің психикалық күш-жігерін бағалау
| Дене күшінің сипаттамасы | Ұпай саны |
| Монотонды жұмыс, жалғыз функцияларды тұрақты орындау | 2 |
| Арнайы психикалық стрессті қажет етпейтін бірнеше функцияларды орындайтын ағымдағы жұмыс | 4 |
| Талдау элементтерін пайдалана отырып, жан-жақты жұмыс, берілген тапсырмаларды шешу жолдарын таңдау (әртүрлі операциялары бар 2 немесе одан да көп функциялар тобы) | 6 |
| Егжей-тегжейлі талдауды, логикалық пайымдауды, әртүрлі мәселелердің шешімдерін таңдауды қажет ететін әртүрлі жұмыс (әрқашан функциялардың бірнеше топтары бар, олардың пайда болуын болжау мүмкін емес) | |
| Мәселелерді оқшаулаумен, тұжырымдаумен және тұжырымдаумен, осы мәселелерді шешу жолдарын әзірлеумен байланысты ақпаратты іздеуге және жүйелік талдауға шығармашылық көзқараспен байланысты жұмыс |
3.4-кестеде осы тәуелсіздік деңгейлері көрсетілген.
Кесте 3.4 – Қызметкерлердің бастамасы мен дербестігін бағалау
| Бастамалық және дербестік дәрежесінің сипаттамасы | Ұпай саны |
| Белгілі бір нұсқауларды орындайды: нұсқаулар бар, үнемі қатысып тұратын тікелей жетекшіден келеді. Өкілеттіктер шектеулі және үнемі бақыланады | 3 |
| Белгіленген процедураларды сақтайды: барлық лауазымдық міндеттер қатаң түрде анықталады, дегенмен лауазым тұрақты түрде бақыланбайды. Қалыпты емес жағдайларды әрқашан басшы шешеді. | |
| Жалпы нұсқауларды орындайды: барлық лауазымдық жауапкершіліктер қатаң түрде белгіленбеген. Мақсаттар жоғарыдан тұжырымдалған, бірақ жүзеге асыру тәртібі анықталғанымен, жұмысты жоспарлау мен ұйымдастыруды қызметкер дербес жүзеге асырады. Жоғары тұрған басшыға шағымдану эпизодтық болып табылады. | |
| Жалпы саясатты ұстанады: бұл лауазым үшін тек жалпы мақсаттар тұжырымдалады, жұмысты орындау процедуралары мен әдістерін әзірлеуді қызметкер ұйымның саясатына сүйене отырып дербес жүзеге асырады. | |
| Жұмыстың саясатын, тәртібін және әдістерін жасайды және тұжырымдайды: берілген лауазымды тасымалдаушы іс жүзінде өзін-өзі бақылауда болады, ол жұмыс нәтижелері бойынша жүзеге асырылады. Түпкі нәтиже ұпайы |
4. Шешім қабылдау деңгейі – бұл фактор алдыңғысымен тығыз байланысты, бірақ лауазым иесі өзінің қызметтік міндеттерін орындау кезінде қабылдауы тиіс шешімдердің сипаты мен көлемін бағалауға көбірек бағытталған. Бұл жерде біз тек басқарушылық шешімдерді ғана емес, сонымен қатар балама нұсқалардан таңдауды көздейтін әртүрлі технологиялық нұсқауларды орындауға байланысты шешімдерді айтамыз (3.5-кесте).
3.5-кесте – Шешім қабылдау деңгейін бағалау
| Шешім қабылдау деңгейінің сипаттамасы | Ұпай саны |
| Шешімдер толығымен белгілі факторларға негізделген. Іс-әрекеттің жалпы бағыты белгіленді. Операциялық циклді аяқтау үшін шешімдер қабылданады | |
| Шешімдер белгілі факторлардың көпшілігіне негізделген және бұл жерде ең жақсы баламаны таңдау мәселесі ғана болады. Шешімдер теріс салдар туындамас бұрын жоғары басшылықпен келісіледі | 4 |
| Шешімдер белгісіздік жағдайында қабылданады, бірақ жағымсыз салдарлар туындамас бұрын жоғары басшылықтың бекітуіне жіберіледі. | |
| Көптеген баламалары бар үлкен өлшемді шешімдер. Қателермен байланысты жағымсыз әсерлер әдетте бірден байқалмайды | |
| Қателер болған жағдайда жағымсыз салдарға әкелетін стратегиялық сипаттағы жоғары интеллект деңгейін талап ететін шешімдер | |
| Маңызды экономикалық салдары бар стратегиялық саясат шешімдері. Нәтиже белгілі бір уақыттан кейін ғана белгілі болады. |
5. Клиенттермен және сыртқы ұйымдармен байланыстарды сақтау деңгейі - бұл фактор ұйым ішіндегі немесе одан тыс қызметкерлермен (осы лауазымның бақылауындағы тікелей басшыларды қоспағанда) берілген лауазымға қажетті қарым-қатынас немесе командалық жұмыс көлемін бағалайды.
Кесте 3.6 – Байланыстарды қолдау деңгейін бағалау
| Байланыс деңгейінің сипаттамасы | Ұпай саны |
| 1 | 2 |
| Клиенттермен іс жүзінде байланыс жоқ, жұмыста сыртқы байланыстар жоқ | 1 |
| Клиенттермен және сыртқы ұйымдармен кездейсоқ байланыста | 2 |
| Клиенттермен өзара әрекеттесуді қамтитын тұрақты байланыстар | 5 |
| түсіндіруді, талқылауды немесе шешім қабылдауды талап ететін мәселелер бойынша жоғары лауазымды тұлғалар | |
| Түсіндіруді, талқылауды немесе шешім қабылдауды талап ететін мәселелер бойынша айтарлықтай жоғары лауазымды тұлғалармен өзара іс-қимылды көздейтін алдыңғы деңгейдегі байланыстар, сондай-ақ сыртқы деңгейдегі байланыстар | 8 |
| Көбінесе қиын келіссөздерді, стратегияны көруді және уақытты сезінуді қажет ететін жоғары деңгейдегі сыртқы байланыстар |
Басқалардың жұмысына жауапкершілік деңгейі және материалдық жауапкершілік деңгейі 3.7 және 3.8 кестелердегі мәліметтер бойынша бағаланады.
3.7-кесте – Басқалардың жұмысына жауапкершілік деңгейін бағалау
3.8-кесте – Материалдық жауапкершілік деңгейін бағалау
Жұмыс орнын бағалаудың әзірленген матрицасына сәйкес белгілі бір қызметкердің лауазымы бағаланады. Бағалауды қызметкердің өзі және оның тікелей басшысы жүргізеді, содан кейін орташа арифметикалық мән табылады - бұл жұмыс орнын баллдармен бағалау болады. Екінші кезең – әлеуметтік төлемдердің тізбесін әзірлеу және осы тізімнен жәрдемақылардың әрбір түріне сәйкес келетін баллдар санын белгілеу. Ыңғайлы болу үшін бұл ақпарат кестеде жинақталған. «Кафетерия» жүйесі бойынша жұмысшыларға ұсынылатын әлеуметтік төлемдердің шамамен тізімін ұсынуға болады (3.9-кесте).
3.9-кесте – Әлеуметтік төлемдер тізімі
| Әлеуметтік жәрдемақылар | Ұпай саны |
| Эпидемия кезіндегі вакцинация | 5 |
| Корпоративтік дағдылар бойынша тренингтер | 10 |
| Біліктілікті арттыру | 10 |
| Сыртқы тренингтерге қатысу | 10 |
| Бүкіл отбасына театр билеттерін беру | 10 |
| Спорттық іс-шараларға билеттермен қамтамасыз ету | 10 |
| Жол жүру билеттерімен қамтамасыз ету | 15 |
| Ауруларға арналған дәрі-дәрмектермен қамтамасыз ету (40 мың рубльге дейін) | 15 |
| Физиотерапия | 15 |
| Қолмен емдеу, массаж | 15 |
| Конференцияларға қатысу | 20 |
| Кафеде (асханада) тамақтану ақысы | 20 |
| Ұялы байланыс үшін төлем (100 мың рубльге дейін.) | 30 |
| Санаторийлерге, демалыс үйлеріне жолдамалар | 30 |
| Туристік саяхаттар | 40 |
| Университеттердегі оқу ақысы | 50 |
| Үйдегі білім беру жүйесінде жеке біліктілікті арттыру | 55 |
Соңғы кезең – алынған балл бойынша оған ұсынылған тізімнен әлеуметтік пакеттің ауыспалы бөлігін қызметкердің өзі қалыптастыруы.
Кәсіпорында «асхана» жүйесін енгізу кәсіпорынның әрбір жұмысшысының еңбегін есепке алуға мүмкіндік береді, демек, қызметкерлерді еңбек сапасын төмендетпей еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырады.
Қорытынды
Курстық жұмыста жүргізілген талдау келесі қорытынды жасауға мүмкіндік береді:
Персоналды бағалау – бұл қызметкердің жеке қасиеттерінің, оның қызметінің сандық және сапалық нәтижелерінің белгілі бір талаптарға сәйкестік дәрежесін анықтау мақсатында жүргізілетін рәсім. Персоналдың әлеуетін бағалаудың міндеті оның еңбек әлеуетін, осы әлеуетті пайдалану дәрежесін, қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестігін немесе оның еңбек қызметінің тиімділігін сипаттау үшін оның нақты лауазымға дайындығын анықтау, және, демек, кәсіпорын үшін қызметкердің құны. Персоналды бағалау үшін қолданылатын барлық әдістердің ішінде келесі төртеуі ең қарапайым болып табылады: графикалық бағалау шкаласы әдісі; балама рейтинг әдісі; сыни жағдай әдісі; мақсаттары бойынша басқару әдісі.
Кадрлар әлеуетін бағалаудың шетелдік тәжірибесінде кадр әлеуетін бағалау орталықтары кеңінен қолданылады. ЮКОС-тағы бағалау орталығының, сондай-ақ ағылшындық STC компаниясының бағалау орталығының тәжірибесі көрсеткендей, бұл бағалау орталықтары ұйымның белгілі бір басшылық лауазымдарға үміткер қызметкерлерін бағалауды қамтамасыз етіп қана қоймайды, сонымен қатар олар оқыту құралы ретінде әрекет етеді. қызметкерлерді және сонымен бірге бағалау орталығына сарапшы ретінде қатысатын басшылардың тиімді көшбасшылығы үшін қажетті дағдыларды дамыту тәсілі болып табылады. Бағалау орталықтарында қолданылатын тесттер бұрыннан бар білім мен дағдыларды бағалауға емес, жаңаны меңгеру қабілетін бағалауға және басшыға қажетті қасиеттер мен дағдылардың даму деңгейін анықтауға бағытталған.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ персоналды бағалаумен кадр бөлімінің екі маманы айналысады: жұмысқа қабылдау кезінде бұл қабылдау жөніндегі маман, ал қызметкерлерді бағалау сертификаттау жөніндегі маман. Жұмысқа орналасу кезінде сауалнамалық сауалнама қолданылады, алайда бұрынғы жұмыс орындарындағы ұсыныстармен жұмыс істеу тәжірибесі, өтініш берушілерді қауіпсіздік қызметінің тексермеуі іріктеу критерийі ретінде пайдаланылмайды. «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да персоналды бағалау саласындағы жұмыстарды орындайтын кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің келісілген жұмысының арқасында, сондай-ақ білім мен тәжірибеде қолдана білудің арқасында персонал әлеуетін сапалы бағалау жүзеге асырылады. талданған компания қызметкерлеріне персоналды бағалаудың құқықтық негіздерін тәжірибеден өткізу.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ бас бухгалтерінің, жабдықтау бөлімінің бастығының және өндірістік-технологиялық бөлімінің бастығының бәсекеге қабілеттілігін бағалау нәтижелері бас бухгалтердің бәсекеге қабілеттілігінің айтарлықтай жоғары екендігін көрсетеді (бәсекеге қабілеттілік деңгейі (ҚР). ) 0,88); сатып алу бөлімінің бастығы да айтарлықтай жоғары бәсекеге қабілеттілікке ие (КП = 0,763), бірақ ол бас бухгалтерге қарағанда төмен, ал өндірістік-технологиялық бөлім бастығы да айтарлықтай жоғары бәсекеге қабілеттілікке ие (КП = 0,723), бірақ бас бухгалтер мен жабдықтау бөлімінің бастығынан төмен.
«Галагрупп-Инвест» ЖШҚ персоналын бағалау әдістемесі критерийлерді таңдау және іске асыру саласында өте қарапайым (бұл кәсіпорында қолданылатын бағалау әдістерінің артықшылығы сөзсіз), ол негізінен бағалау түрінде жүзеге асырылады. басшылар мен мамандарды аттестаттау және аттестаттау парағын және сипаттамаларын көрсетуге дейін қысқарады, оның негізінде кәсіпорын басшысының бұйрығымен тағайындалған аттестаттау комиссиясы шешім қабылдайды.
Жалпы алғанда, Galagroup-Invest COO персоналын бағалау жүйесі тиісті деңгейде, дегенмен оны үнемі жетілдіру, соңғы әзірлемелер мен әдістерді қолдану қажеттілігі туындайды, осыған байланысты мыналарды ұсынуға болады: «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да персоналды әлеуетті бағалау әдістемесі, оның ішінде кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің құнын бағалау, қызметкердің болжамды құнын есептеу, қызметкердің кадрлық әлеуетінің гудвиллі. Ұйымның кадрлық әлеуетінің құнын есептеудің ұсынылған әдісі, бір жағынан, барлық қажетті математикалық есептеулерді жасайды және нақты сандарға жетеді, ал екінші жағынан, ол өте қарапайым, қарапайым және ешқандай арнайы бағдарламалық жасақтаманы немесе үлкен уақыт шығындары.
Сондай-ақ «Галагрупп-Инвест» ЖШҚ-да әрбір әлеуметтік ынталандыруға белгілі бір тармақ бекітілген «кафетерия» жүйесін енгізу орынды деп санаймын. Қызметкердің лауазымдар иерархиясындағы орнына, мәртебесіне және қол жеткізілген нәтижелеріне байланысты қызметкер белгілі бір нүктеге әлеуметтік пакетті өз бетімен қалыптастыруға шақырылады. Кәсіпорында «асхана» жүйесін енгізу кәсіпорынның әрбір жұмысшысының еңбегін есепке алуға мүмкіндік береді, демек, қызметкерлерді еңбек сапасын төмендетпей еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырады.
Пайдаланылған көздер тізімі
1. Анисов, Л.М. Кадр қызметінің жұмысын ұйымдастыру / Л.М.Анисов, И.И.Терехов. - Минск: Часта, ин-т бақылау. және предпр., 2009. - 55 б.
2. Арсениев, Ю.Н. Жеке құрам менеджменті. Басқару үлгілері: Оқу құралы / Ю.Н.Арсениев. - Мәскеу: Бірлік-Дана, 2005 .-- 193 б.
3. Бабосов, Е.М. Менеджмент социологиясы: Жоғары оқу орындарына арналған оқулық / Е.М.Бабосов. - Минск: TetraSystems, 2006 .-- 287 б.
4. Беляцкий, Н.П. Персоналды басқару: Оқулық / Н.П. Белятский, С.Н. Велеско, П.Ройш. - Минск: Экоперспектива, 2002 .-- 352 б.
5. Борисова, Е.А. Қазіргі заманғы көшбасшылар үшін персоналды басқару / Е.А. Борисов. - Санкт-Петербург: Петр: Петр басып шығару, 2003 .-- 412 б.
6. Бухалков, М.И. Кәсіпорындағы персоналды басқару / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - Мәскеу: Емтихан, 2005 .-- 318 б.
7. Венчин, А.П. Нарықтық экономикадағы персоналды басқару / А.П. Венчин, В.В. Матирко. - Мәскеу: Дело, 2002 .-- 50 б.
8. Грачев, Н.В. Суперкадрлар: персоналды басқару және халықаралық корпорациялар / Н.В. Грачев. - Мәскеу: Дело, 2003 .-- 207 б.
9. Деслер, Г. Персоналды басқару / Г. Деслер. - Мәскеу: БИНОМ, 2007 .-- 431 б.
10. Кибанов, А.Я. Персоналды басқару негіздері: Оқу құралы. / АЛ МЕН. Кибанов. - Мәскеу: Инфра-М, 2002 .-- 304 б.
11. Кобриков, Б.С. Персоналды басқару: Оқу-әдістемелік кешен / Б.С.Кобриков. - Минск: MIU баспасы, 2006 .-- 188 б.
12. Кротова, Н.В. Персоналды басқару / Н.В.Кротова. - Мәскеу: Қаржы және статистика, 2005 .-- 312 б.
13. Кулапов, М.Н. Персоналды басқару: жаңадан бастаған басшыға көмектесу: Оқулық / М.Н. Кулапов. - Мәскеу: Дашков және К, 2005 .-- 190 б.
14. Лукашевич, В.В. Персоналды басқару негіздері / В.В. Лукашевич. - Мәскеу: КноРус, 2007 .-- 232 б.
15. Маслов, Е.В. Кәсіпорын персоналын басқару / Е.В. Маслов. - Мәскеу: Практикалық психология институты; Новосибирск: NPO MODEK, 2000. - 112 б.
16. Моргунов, Е.Б. Персоналды басқарудың үлгілері мен әдістері: Ресей-Британ оқулығы / Ред. Е.Б. Моргунов. - Мәскеу: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 б.
17. Пугачев, В.П. Ұйымның персоналын басқару / В.П. Пугачев. – Мәскеу: Аспект-пресс, 2000. – 203 б.
18. Федосеев, В.Н. Персоналды басқару: Оқу құралы / В.Н. Федосеев. - Мәскеу: ЭКК «Март», 2006. - 528 б.
19. Хучек, М. Кәсіпорынның еңбек әлеуетін басқару стратегиясы / М. Хучек. - Мәскеу: Прогресс-Университеттер, 2002. - 342 б.
20. Цыпкин, Ю.А. Персоналды басқару: Оқулық. жоғары оқу орындарына арналған оқу құралы / Ю.А. Цыпкин. - Мәскеу: Бірлік-Дана, 2001. - 446 б.
21. Ченкин, Б.Н. Персоналды басқару негіздері / Б.Н. Ченкин. - Мәскеу: Жоғары мектеп, 2006 .-- 329 б.
22. Шапиро, С.А. Қазіргі ұйымдардағы персоналды басқару негіздері: компанияның тиімді жұмысын қамтамасыз ететін бірегей тәсіл / С.А. Шапиро. - Мәскеу: Гросс медиа, 2007 .-- 247 б.
23. Шекшня, Е.В. Қазіргі заманғы ұйымның персоналды басқаруы / Е.В. Шекшня. – Мәскеу: «Интел-Синтез» бизнес мектебі, 2006. - 343 б.
24. Яхонтова, Е. Персоналды басқарудың тиімді технологиялары / Е.Яхонтова. - Санкт-Петербург: Петр, 2005 .-- 272 б.
25. Балашов, Ю.К. Кадрларды бағалау шетел фирмаларының кадр саясатының негізі болып табылады / Ю.К. Балашов // Энергетическое стройтельство. - 2002. - No 6. - 12-15 б.
26. Герасенко, В.П. Отандық кәсіпорындар үшін персоналды тиімді басқару өзекті болып табылады / В.П. Герасенко // Кадр қызметі. - 2004. - No 12. - 42-47 б.
27. Макавиева, Е. Нәтиже шығындарды ақтағанда / Е.Макавиева // Адам ресурстары. - 2008. - No 3 (86).
28. Пинязик, В.Н. HR қызметтері: біз заман талабына сай келеміз бе? Талдау, проблемалар және ұсыныстар / В.Н. Пинязик // Кадр қызметі. - 2008. - No 9. - 11 - 21 б.
29. Чиманский, Г.В. Қазіргі өндірістегі кадр бөлімінің рөлі мен функциялары / Г.В. Чиманский // Кадр бөлімі. - 2008. - No 5 (88).
30. Яновская, Л.Ф. Кадр қызметі қызметкерлерінің лауазымдары бойынша: HR-менеджер және кадр жөніндегі маман / Л.Ф. Яновская // Кадр бөлімі. - 2003. - No 7 (30). - С. 12-17.
Бағалау әдістері ұйымның құрылымына, персонал қызметінің сипатына, бағалау мақсаттарына сәйкес болуы, қарапайым және түсінікті болуы, сандық көрсеткіштерді пайдалануды қамтамасыз етуі, жазбаша және ауызша тапсырмаларды біріктіруі керек.
Ең танымал және кең тараған бағалау құралдары тесттер болып табылады, бірақ олардың негізінде алынған ақпараттың дәлдігі әдетте 35 -45% құрайды.
Барлық тестілеу әдістерінің саны мен комбинациясы бос орын мен үміткердің ерекшеліктеріне байланысты өзгереді. Олардың әртүрлілігін келесі ең көп қолданылатын сынақ түрлеріне жүйелеуге болады:
Қабілет сынағы – екі топтағы тапсырмалардан тұратын Вечслер шкаласы: сөздік, сөздік және жалпы хабардарлық, сызбаны аяқтауға, заттарды жинауға және т.б. негізделген тапсырмалардан тұрады.
Бастың сауалнамасы. Ол тұлғаның басым бағытын және оның әрекетінің мотивтерінің ерекшеліктерін диагностикалайды.
Томас әдістемесі, тұлғааралық өзара әрекеттесу стилін және жанжал жағдайындағы адамның мінез-құлқын ашады.
Тест сауалнамасы, оның көмегімен адамның қызығушылықтары мен мінезі бағаланады. Олар сондай-ақ белгілі бір қызмет түріне бейімділігін анықтау үшін қолданылады және кәсіптік бағдар беру үшін қолданылады.
Психологиялық тұрақтылық пен күйзеліске төзімділікке, адалдыққа арналған тесттер. Өтірік детекторын қолданыңыз.
Тесттер салыстырмалы түрде қарапайым психологиялық факторларды – интеллекттің формальды деңгейін, эмоционалды тұрақтылықты, көпшіллікті жақсы бағалайды, бірақ күрделі факторларды – көшбасшылық, оқуға ашықтық, нәтижеге бағдарлану, жаңашылдықты өте нашар өлшейді. Сондықтан тестілер көбінесе төменгі лауазымдардағы қызметкерлерді бағалау үшін қолданылады, оларға қойылатын талаптар аз және олар жай ғана ресімделеді. Біздің елде топ-менеджерлерді бағалау үшін тесттер дәстүрлі түрде қолданылмайды немесе тек көмекші құрал ретінде пайдаланылады. Топ-менеджерлерге қатысты тесттер тек олардың интеллектуалдық және эмоционалдық құрылымының айқын ерекшеліктерін аша алады, бірақ стратегиялық ойлау, көшбасшылық, оқу қабілеті және т.б. сияқты күрделі басқарушылық құзыреттерді бағалау үшін басқа әдістер қажет.
Құзіреттілік сұхбаты сонымен қатар персоналды бағалау құралы болып табылады және адамның әдеттегі жұмыс жағдайындағы нақты мінез-құлқын егжей-тегжейлі талдауға бағытталған құрылымдық әңгіме - ол шешімді қалай қабылдайды, қалай жоспарлайды, бақылауды жүзеге асырады, өзін қалай ұстайды стресстік жағдайларда. Әңгімелесудің құрылымы мен мазмұны ондағы бағаланатын және арнайы әзірленген құзыреттерге байланысты. Оны жүргізу кезінде келесі сұрақтарға жауап алу қажет:
Есепті кезеңде не істеу жоспарланған;
Жоспардан не орындалды;
Жоспарланған жұмыстың орындалуына не кедергі болды;
Мұндай сұхбат бағаланатын құзыреттердің санына байланысты бір сағаттан үш сағатқа дейін созылады және ең алдымен менеджер туралы нақты ақпаратты жылдам алу қажет болған жағдайда, мысалы, жоғары лауазымға кандидаттарды таңдау кезінде уақыт тапшылығы жағдайында жүзеге асырылады. басшылық лауазымдар немесе оқыту қажеттіліктерін бағалау.
Қызметкерлермен мұндай сұхбаттар олардың жұмысының тиімділігін бағалау нәтижелері туралы хабардар ету мақсатында өткізіледі. Ол басшыға бағынушының жұмысын түгендеуге, қалаған мінез-құлықты нығайтуға, жұмыстағы кемшіліктерді көрсетуге және өнімділікті жақсарту жоспарын бірлесіп әзірлеуге мүмкіндік береді.
Құзыреттіліктер бойынша сұхбат жүргізу тәртібіндегі қателік маманның тәжірибесіздігіне, оның субъективті факторларды (өзінің қалауы, стереотиптері, тәжірибесі) бақылай алмауына және сұхбат жағдайын стандарттауына тура пропорционалды екенін есте ұстаған жөн. Бағаланатын құзыреттер бағалау орталығының әдісіндегідей шын мәнінде көрінбей, тек егжей-тегжейлі талдауға ұшыраған жағдайда, рәсім форматында қате сөзсіз. Шындықты өзіңіздің егжей-тегжейлі біліміңізбен және оның қалай болу керектігі туралы идеяларыңызбен ауыстыру мүмкіндігі бар - бағыныштыны қалай басқаруға болатыны немесе ақпаратпен жұмыс істеу туралы егжей-тегжейлі айта алатын адам нақты жағдайларда оны жеткілікті түрде тиімді орындамауы мүмкін.
Мысалы, көшбасшылық, топтық жұмыс, ықпал ету сияқты құзыреттерді сұхбатта бағалау өте қиын - оларды негізінен нақты жұмыс жағдайларын имитациялайтын арнайы ұйымдастырылған іскерлік ойындарда бағалауға болады, олардың мүмкіндіктері бағалау орталығының әдісімен қамтамасыз етіледі.
Бағалау орталығы қызметкерлерді нақты кадрлық тапсырма бойынша құзыреттері бойынша бағалауға арналған. Сырттай бұл тренингке ұқсайды – қатысушыларға іскерлік ойындар мен тапсырмалар да ұсынылады, бірақ олардың мақсаты – дағдылар мен дағдыларды дамыту емес, әркімге өзінің күшті және әлсіз жақтарын көрсетуге тең мүмкіндіктер. Әр тапсырмада әр қатысушыға сарапшы тағайындалады. Ол бақыланатын құзыретіне жататын қамқорлығындағы адамның мінез-құлқын егжей-тегжейлі жазады. Бағалау орталығындағы бағалаудың салыстырмалы түрде жоғары дәлдігі (60 - 80%) процедуралардың тұтас жүйесімен қамтамасыз етіледі:
ойын тапсырмалары нақты құзыреттер үшін нақты әзірленген және дұрысы, валидация процедурасынан өткен;
әр қатысушының әртүрлі тапсырмалар бойынша әртүрлі сарапшылары бар, бұл субъективті факторлардың әсерін азайтады;
әрбір құзыретті бағалау үшін қатысушының өз дамуының нақты деңгейін жасыру мүмкіндігін күрт төмендететін бірнеше тапсырмалар ұсынылады.
Ойын жағдаяттары әртүрлі форматта болуы мүмкін - топтық талқылау, жұптық ойындар, жеке жазбаша тапсырмалар. Ойын жағдаяттарының осы түрлерін біріктіру арқылы әрбір қатысушы өзінің даралығын танытуға барынша мүмкіндік беретіндей жағдай жасауға болады.
Бағалау орталығының нәтижелері бойынша қабылданған шешімдер:
Басшылық қызметке үміткерлерді іріктеу
Оқыту қажеттілігін анықтау, оның тиімділігін бағалау мақсатында жоғары және орта буын басшыларын бағалау
Кадрлық резервке кандидаттарды ұсыну.
Ресейде бұл әдіс жақында қолданыла бастады. Ол өте аз компанияларда қолданылады. Көп жағдайда отандық ұйымдарда бағалау орталығын өткізуге осы әдістемені білетін кеңесшілер шақырылады.
Бағалау орталығының тағы бір артықшылығы – бағалау орталығында үміткерлер нақты жағдайда қалай әрекет ететіні туралы айтып қана қоймайды (мысалы, кейс сұхбатында), сонымен бірге нақты уақыт режимінде бір-бірімен өзара әрекеттеседі. , көшбасшылыққа бейімділік, байланыс орнату қабілеті сияқты сипаттарды көрсете білу және т.б. Әдетте, бағалау 7-10 адамнан тұратын топтарда жүргізіледі.
Бағалау орталығы персоналды бағалаудың ең сенімді әдістерінің бірі болып табылады. Оның нәтижелері бағаланатын тұлғада қажетті кәсіби және жеке қасиеттердің болуы туралы жоғары сеніммен айтуға мүмкіндік береді. Бағалау – бұл құзыреттілік сұхбаты, психологиялық және кәсіби тестілеу, ситуациялық-мінез-құлық сұхбаты (кейс сұхбаты) сияқты бағалау процедураларының жиынтығы. Кешенде (бағалау орталығында) әртүрлі әдістерді қолдану қызметкердің білімі, іскерлігі мен дағдысы, оның іс-әрекетінің тиімділігі, оның мінез-құлқының ерекшеліктері, жеке қасиеттері туралы неғұрлым толық көрініс береді.
Әдістерді таңдау нақты тапсырмаға, бағалауға бөлінген бюджетке, бағаланатындардың санына және оларға қойылатын талаптарға байланысты. Бағалау әрқашан толық көлемде қолданыла бермейді. Жұмысшылардың бірнеше санаты бар, олар үшін бағалау орталығына енгізілген әдістердің ең толық жиынтығын қолданған жөн:
басшылар (соның ішінде кадр резервіне кандидаттар);
ірі жобаларды басқаратын және ұйым қызметінде маңызды рөл атқаратын жетекші мамандар;
қызметінде байланыс маңызды орын алатын тұлғалар (клиенттерді тарту жөніндегі менеджерлер, сауда менеджерлері, сауда агенттері және т.б.);
талдаушылар, яғни жағдайларды, адамдарды, тенденцияларды және т.б. талдаумен жиі айналысатын адамдар;
жаңа өнімдерді әзірлеуге қатысатын шығармашылық мамандар.
Басқа санаттағы жұмысшыларды бағалау үшін толық бағалау процедурасын орындау мүмкін емес, себебі бұл өте қымбат болуы мүмкін. Сондықтан, егер компания персоналының саны бірнеше жүздеген немесе мыңдаған адам болса, қызметкерлердің белгілі бір санаты үшін ең маңызды болып табылатын екі немесе үш әдістің жиынтығы болып табылатын оңайлатылған бағалау процедурасы жүзеге асырылады.
Мақсаттар бойынша басқару әдісі (UOC).
UOC әдісі бойынша бағалау жүргізу басшы мен қызметкердің тапсырмаларды бірлесіп құрастыруынан және есепті кезеңнен кейін олардың орындалу нәтижелерін бағалаудан тұрады. Есепті кезең қаржы жылына сәйкес келеді. Жүйе компаниядағы барлық лауазымдарды қамтиды - қарапайым қызметкерлерден бастап топ-менеджерлерге дейін.
Кезеңнің басында басшы бағыныштымен бірге тапсырмалар тізімін жасайды. Міндеттердің ауқымы көрсетілгеннен кейін оларды орындау критерийлері анықталады. Кейде әрбір тапсырма үшін әртүрлі маңыздылық факторы қолданылады (көбінесе жалпы «табыстың» пайызы ретінде көрсетілетін салмақтар). Менеджер кезеңге арналған тапсырмалар ұйымның стратегиясында тұжырымдалғанын қамтамасыз етуі керек.
Есепті кезеңнің соңындағы бағалау сұхбаты кезінде қызметкер мен басшы әрбір тапсырманың сәттілігін анықтайды, сәттілік пен сәтсіздіктің себептерін анықтайды, жұмыс сапасын жақсарту шараларын әзірлейді.
УОК бағалау нәтижелері бойынша қабылданған шешімдер:
Жалақыны қайта қарау
Бонустар мен бонустарды төлеу
Материалдық емес уәждеме: құрметті атақтар беру, грамоталар мен айырым белгілерін беру және т.б.
Артықшылықтары:
Қызметкер өз жұмысының табыстылығының критерийлерін тапсырмаларды орындауға кіріспес бұрын да түсінеді
компанияның стратегиясының хабар тарату элементтері пайда болады
кері байланыс элементтері пайда болады
уақыт шығындары бойынша әдіс оңтайлы болып табылады
Кемшіліктері:
әдіс өте субъективті, өйткені тапсырмалардың орындалуын, әдетте, бір адам (менеджер) бағалайды.
қызметкердің болашақ дамуына емес, оның бұрынғы еңбегіне назар аударыңыз.
Объективті бағалау келесі кезеңдерден тұрады:
- 1. Қызметкердің бірнеше негізгі міндеттерін анықтау.
- 2. Осы функциялардың әрқайсысын белгілі бір экономикалық көрсеткіштер (пайда, көлем, шығындар, мерзімдер, сапа және т.б.) бойынша нақтылау.
- 3. Өлшем бірліктерін және қызмет нәтижелерін көрсететін көрсеткіштер жүйесін белгілеу (мерзімдерді қысқарту, бас тартуларды азайту, өткен жылдағы пайданың пайызбен өсуі – басшылар үшін және т.б.)
- 4. Әрбір көрсеткіш бойынша ең төменгі және максималды «өнімділік стандарттарын» белгілеу.
- 5. Ең жоғары және ең төменгі өнімділік нәтижелерінің қабылданған стандарттармен арақатынасы (максималдыдан жоғары, оның деңгейінде, минимумнан төмен) және есептік баллды шығару.
- 6. Барлық көрсеткіштер бойынша орташа балл.
360 градус әдісі.
Оның негізгі мақсаты – қызметкермен үнемі қарым-қатынаста болатын адамдардың құзыреттілігін бағалау.
360 градустық бағалау жеке кадрлық тапсырмалар үшін де (мысалы, үміткер дарындар пулына енгізілгенде немесе команда құру тренингтерінің бөлігі ретінде) және негізгі жүйеге қосымша (мысалы, 360 градус) қолданылады. орындаушы бағалаулар жағдайында әдіс қолданылады).
Адамдардың төрт тобы қызметкер туралы өз пікірін білдіреді: басшылар, бағыныштылар, онымен жұмыс иерархиясының бір деңгейіндегі әріптестер және клиенттер (немесе серіктестер). Демек, атауы – 360 градус, яғни «дөңгелек» бағалау.
көшбасшылар
қызметкер
Клиенттер немесе серіктестер
бағыныштылар
Бағалауды жүргізу үшін 7 - 12 адамнан тұратын топ таңдалады: қызметкердің өзі, басшылар (мысалы, тікелей; жоғары; қызметкер бағынбайтын, бірақ оны ұжымдық жұмыстан білетін топ-менеджер), клиенттер (ішкі және сыртқы), бағыныштылар, өз және басқа бөлімшелердегі әріптестер. Объективті бағалау үшін респонденттердің арасында қызметкерге оң ғана емес, сонымен қатар сыни баға бере алатын адамдардың болғаны жөн.
Сауалнама стандартты немесе белгілі бір тапсырмаға арналған болуы мүмкін. Оны барлық қатысушылар толтырады. Ең жиі қарастырылатын құзыреттер:
Көшбасшылық
Топтық жұмыс
Адамдарды басқару
Өзін-өзі басқару
Көпшілік
Ұйымдастырушылық қабілеті
Шешім қабылдау қабілеті
Кәсібилік
Бастама
Бейімделу қабілеті.
Барлық толтырылған сауалнамалардың деректері бірге жиналады және әдетте сыртқы провайдерге өңдеуге жіберіледі. Толық құпиялылыққа қол жеткізу үшін сыртқы провайдерлердің қызметтері пайдаланылады - респонденттер олардың жауаптарын бағаланатын тұлға көреді деп қорықпауы керек - тек осы жағдайда олардың ол туралы өз пікірін шынайы білдіру мүмкіндігі бар.
Тек тікелей жетекші ғана бағыныштыға өз бағасын көрсете алады, осылайша кері байланыс жасайды. Бағалау нәтижелері 3-суретте көрсетілгендей болуы мүмкін.
Кері байланыс береді
Жақсы орнатады
іскерлік қатынас
жаңа идеяларға ашық
басқалардың пікірін бағалайды
жетістіктерін таниды
360 градустық бағалауға негізделген шешімдер:
Қызметкердің күшті және даму бағыттарын анықтау;
Бұл бағалау, әдетте, жалақы мен сыйлықақыларды қайта қарау үшін, сондай-ақ жоғарылату кезінде кадрлық шешімдер қабылдау кезінде негіз ретінде пайдаланылмайды.
360 градустық бағалаудың мақсаты:
Оқыту қажеттілігін анықтау және даму бағыттарын анықтау;
Қолданыстағы корпоративтік бағалау жүйесін кеңейту;
Ақшалай өтемақы туралы шешім қабылдау.
Артықшылықтары:
360 градус - күнделікті өмірде сирек алатын объективті кешенді бағалау;
Сенімге, ашық кері байланысқа ықпал етеді;
Сыртқы клиенттердің пікірін ескереді;
Корпоративтік сәйкестікті нығайтуға ықпал етеді, өйткені компания үшін маңызды және оның корпоративтік мәдениетіне сәйкес келетін құзыреттер бағалау үшін таңдалады.
Кемшіліктері:
Өнімділік нәтижелері емес, тек құзыреттер бағаланады;
Құпиялылықтың өте жоғары дәрежесі қажет;
Сыртқы консультанттардың қызметтеріне ақы төлеу бойынша шығыстар;
Қол астындағыларға менеджмент туралы ашық пікір білдіру қиын, әсіресе Ресейде.
Сондай-ақ ұйымдар бақылау әдісін қолданады - бағаланатын қызметкерді бейресми жағдайда (демалыста, үйде) және жұмыс жағдайында бір сәттік бақылау және жұмыс күнін фотосуреттер әдістерімен бақылау. Сіз сондай-ақ сыни оқиғаны жасай аласыз - сыни жағдайды жасау және оны шешу процесінде адамның мінез-құлқын байқау.
Іскерлік ойын – ұйымдастырушылық-белсенділік ойынын өткізу, білім-білік дағдыларын талдау, ойыншыларды рөлдері бойынша (идея тудырушы, ұйымдастырушы, сыншы, сарапшы, іс жүргізушісі, бақылаушы, т.б.) бағалау және шағын топтағы қабілетті бағалау.
Өмірбаяндық әдіс – жеке құрам туралы мәліметтерді, кадрларды есепке алу парағын, өмірбаянын, білімі туралы құжаттарды, мінездемелерді талдау.
Сауалнама – нақты таңдалған сұрақтар мен жауап нұсқаларының тізімі бар арнайы әзірленген сауалнама. Бұл әдістің мәні сауалнаманы, кандидатқа сұрақтарды, тесттерді пайдалана отырып, қызметкер туралы мүмкіндігінше көбірек ақпарат жинау болып табылады.
Аттестаттау – персоналды кешенді бағалау нысаны, оның нәтижелері бойынша қызметкерді одан әрі мансаптық өсу, басқа орынға ауыстыру немесе жұмыстан шығару туралы шешімдер қабылданады.
Аттестаттау әлі күнге дейін Ресейде персоналды бағалаудың ең кең таралған әдісі болып табылады. Аттестаттау туралы ережеге сәйкес қызметкерлердің жекелеген санаттары аттестациядан шығарылуы мүмкін: бір жылдан аз жұмыс істегендер, жас мамандар (мектепті бітіргеннен кейін үш жылдан аспайтын жұмыс істегендер), жүкті әйелдер немесе осы санаттағы қызметкерлер. үш жасқа дейінгі балалар. Әкімшіліктің шешімімен компанияның жоғары басшылығының өкілдері де рәсімнен шығарылуы мүмкін.
Аттестация жылына бір рет, екі немесе үш рет өткізілуі мүмкін. Әкімшіліктің шешімі бойынша ол тұрақты немесе кезектен тыс болуы мүмкін.
Сертификаттау қызметкердің оның біліктілігі, білімі мен практикалық дағдыларының деңгейі, іскерлік және жеке қасиеттері сияқты сипаттамаларын бағалайды. Бағалау критерийі аттестаттауға жататын тұлғалардың мамандықтары мен лауазымдарының кәсіби стандарты болып табылады.
Аттестаттауды жүргізу үшін ұйымда аттестаттау комиссиясы құрылады. Ол әдетте кәсіпорынның орта буын өкілдерінен, персоналды басқару қызметінің қызметкерлерінен, кәсіподақ мүшелерінен тұрады. Комиссия құрамына 5-11 адам кіреді. Комиссия мүшелерінің саны әдетте тақ болады. Ірі кәсіпорындарда бірнеше аттестаттау комиссиялары – бас комиссия және бөлімдер бойынша комиссиялар құрылуы мүмкін.
Аттестаттау барысында қызметкердің кәсіби білімі мен дағдылары бағаланады (көбінесе типтік емтихан түрінде), еңбек қызметінің нәтижелері (бағалау парағы толтырылады немесе тікелей басшының ұсынымы беріледі), тұлғалық және басқарушылық қасиеттер.
Сертификаттау процесін төрт негізгі кезеңге бөлуге болады:
- 1. Дайындық кезеңі – аттестаттау туралы бұйрықты дайындау, аттестаттау комиссиясын бекіту, құжаттаманы дайындау және көбейту, еңбек ұжымын аттестаттау мерзімі мен ерекшеліктері туралы хабардар ету;
- 2. Аттестаттау комиссиясының құрамын құру және оны бекіту: бас директор (төраға); персоналды басқару бөлімінің басшысы (төрағаның орынбасары); аттестация өтетін бөлімшенің басшысы (комиссия мүшесі); заң кеңесшісі (комиссия мүшесі); және әлеуметтік психолог;
- 3. Негізгі кезең: кәсіпорынның бөлімшелері бойынша аттестаттау комиссиясының жұмысын ұйымдастыру, қызметкерлердің жеке салымдарын бағалау, «Аттестация» сауалнамасын толтыру, нәтижелерді компьютерлік өңдеу.
- 4. Қорытынды кезең: аттестаттау қорытындыларын шығару, қызметкерлерді жоғарылату туралы жеке шешімдер қабылдау, оларды оқуға жіберу, аттестациядан өтпеген қызметкерлерді ауыстыру немесе жұмыстан шығару.
Сертификаттау нәтижелері бойынша қабылданған шешімдер:
төлем санатын төмендету немесе ұлғайту (бұл үшін қарастырылып отырған мамандықтар бойынша санаттар торы болуы керек);
басқа лауазымға ауыстыру
жұмыстан шығару
қайта сертификаттау
білім беру
Артықшылықтары:
әдісі белгілі және әзірленген
аттестаттау нәтижелері бойынша заңды шешімдер қабылдануы мүмкін
комиссияның алқалық шешім қабылдауы.
Кемшіліктері:
әдісті көптеген қызметкерлер теріс қабылдайды, үлкен стресспен байланысты
қызметкерлердің барлық санаттарына қолданылмауы мүмкін
еңбекті көп қажет ететін және уақытты қажет ететін
жұмысшылар кері байланыс алмайды
өткен өнімділікті өлшеуге бағытталған.
Осылайша, аттестацияның арқасында біз кадрларды оқыту мен іріктеуді жоспарлай аламыз, кадрлық резерв құрып, қызметкерлердің жалақысын объективті түрде өзгерте аламыз.
Бағалау әдісінің тиімділігі оның өзіне ғана емес, оның бизнес мақсаттарына және ұйымның корпоративтік мәдениетіне сәйкестігіне, сондай-ақ іске асыру сауаттылығына байланысты. Бағалау әдістері ұйымның даму сатысына және қажеттіліктеріне байланысты бірін-бірі алмастыра алады. Бір компания үшін бағалау жүйесінде бірнеше әдістерді біріктіруге болады.
Әрбір нақты ұйым үшін персоналды бағалау әдістерін таңдау тек ұйым басшылығымен (мүмкін кәсіби кеңесшілердің көмегімен) шешілетін бірегей міндет болып табылады. Бағалау жүйесі бірқатар факторларды есепке алуы және көрсетуі керек: ұйымның стратегиялық мақсаттары, сыртқы ортаның жағдайы, ұйымдық мәдениет пен құрылым, ұйымның дәстүрлері, онда жұмыс істейтін жұмыс күшінің ерекшеліктері.
Бағалау әдістерінің негізгі теориялық сипаттамаларын қарастыра отырып, «Туристер» ААҚ мысалында осы мәселені практикалық тұрғыдан қарастыруға көшу керек.
Кез келген кәсіпорынның тиімділігі оның персоналының қаншалықты сауатты болуына байланысты. Кәсіпорынның әрбір қызметкерінің өз міндеттерін орындаудағы тиімділігін анықтау, ұжымның әрбір мүшесінің күшті және әлсіз жақтарын анықтау, сондай-ақ қызметкерлердің біліктілігін растау талаптарын орындау үшін бағалау қажет. персонал. Осы мақсатта кәсіпорында олардың біліктілігін, қабілеттерін, тәжірибесін бағалауға ғана емес, сонымен қатар кадрлармен жұмысты жақсарту, олардың біліктілігін арттыру, кәсіби іріктеу және кадр резервін құру бағдарламасын жасауға мүмкіндік беретін персоналды бағалау жүйесін әзірлеу қажет.
Персоналды бағалау. Бұл не үшін қажет?
Кәсіпорында жұмыс істеу процесінде әрбір қызметкер өзінің бар дағдыларын қолданып қана қоймайды, сонымен қатар жаңа, күрделірек міндеттерді шешу үшін қажет тәжірибе жинақтайды. Осыған сәйкес, нақты жұмыс процесінің ерекшеліктерін зерттей отырып, персоналды бағалау кешенді түрде жүргізілуі қажет. Бұл, ең алдымен, қызметкердің өз лауазымына сәйкестігін анықтауға мүмкіндік береді, сонымен қатар оның әлеуетін анықтауға көмектеседі, ол компанияның алдына қойылған негізгі мақсаттар мен міндеттерді шешу үшін ұтымды пайдаланылуы керек.
Қызметкерді жұмысқа қабылдау тек еңбек қызметі кезінде расталатын (немесе расталмаған) біліктілікке, тәжірибеге белгіленген белгілі бір талаптарға сәйкес жүзеге асырылады. Бірлескен ынтымақтастық процесінде қазірдің өзінде қызметкердің іскерліктері, жұмысқа қабылданған кезде мәлімделген қосымша білімдері ашылып, оның жеке басының ерекшеліктері көрінеді. Бұл деректер ұйымның өндірістік мақсаттарының критерийлеріне қаншалықты сәйкес келетінін іс жүзінде ғана анықтауға болады.
Сондай-ақ қызметкердің өз мүмкіндіктерін өзі бағалауы маңызды. Осындай талдау нәтижесінде жұмысшылардың нақты қабілеттері кәсіпорынның қажеттіліктерімен қаншалықты сәйкес келетінін және оның табысына әрбір жеке тұлғаның қызметі қандай үлес қоса алатынын анықтауға болады.
Тек персоналды бағалау ғана ұтымды жұмыс істейтін құрылымды құруға, кәсіпорынның еңбек ресурстарын тиімді бөлуге, сондай-ақ олардың тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді. Тұрақты бақылау және әрбір қызметкердің жұмысын бағалау нәтижесінде ашылатын мүмкіндіктер ұжымның әрбір мүшесінің жұмысын оңтайландыруға мүмкіндік береді, еңбек міндеттерін асқан құлшыныспен орындауға ынталандырады.
Қызметкерлердің жұмысын бағалау үшін уақытты бақылау бағдарламаларын ғана емес қолдануға болады. Көп функциялы DLP жүйесі жұмыс уақытында кім не істеп жатқанын және не істеп жатқанын көруге көмектеседі .
Персоналды бағалау мақсаттары
Персоналдың жұмысын бағалау келесі мақсаттарға қол жеткізуге мүмкіндік береді:
- сәйкес шығындар, белгілі бір жұмыс көлемін орындауға бағытталған және қызметкерді, оның жұмыс орнын ұстауға бөлінген қаражат. Белгілі бір маманның еңбек өнімділігі төмен болса, оның мазмұны жұмыс беруші үшін тиімсіз болады. Бұл жағдайда бұл қызметкер өзінің нақты мүмкіндіктері мен дағдыларына сәйкес жұмысқа тұруы үшін кадрларды мүмкіндігінше тезірек ауыстыру қажет;
- нақты қызметкердің функционалдық рөлін анықтаудағдыларына сәйкес ұйым бойынша. Белгілі бір қызметкердің ұжымда жақсы жұмыс істеуі, белсенді дамуы, өзінің ең жақсы жұмыс қасиеттерін көрсетуге ұмтылу мүмкіндігі бар. Мұндай адам компанияның белгілі бір бағытында құнды буын бола алады. Бұл тиісті жағдайлар жасалған жағдайда кәсіпорын табысының экономикалық құрамдас бөлігіне оң әсер етуі мүмкін;
- қызметкердің әлеуетін бағалау, ол қосымша инвестициясыз кәсіпорынның игілігіне пайдалануға болады. Жылдар өткен сайын қатардағы қызметкерлердің белгілі бір бөлігі компания үшін маңызды тәжірибе, білім мен дағдыларды меңгереді, бұл мұндай адамдардың басшылық қызметте тиімді жұмыс істеуіне берік негіз болады. Бұл жағдайда кәсіпорын иесіне жаңа басқарушы кадрларды іздеуге және оқытуға ақша жұмсаудың қажеті жоқ.
HR бағалау мақсаттары
Персоналдың жұмысын бағалау кезінде маңызды өндірістік міндеттер шешіледі:
- кәсіпорынның штаттық қызметкерлерінен тұратын күшті кадрлық резерв құрылады, бұл жаңа кадрларды қабылдау шығындарын азайтады;
- кәсіби деңгейі жоғары мамандарды даярлау жүзеге асырылады, әлеуетті орта буын басшылары тікелей кәсіпорын ішінде анықталады, олардың профилін қайта құру немесе біліктілігін арттыру жүзеге асырылады;
- кәсіпорынды басқару әдістері жетілдіріліп, өндірістік тәртіпке бақылау күшейтілуде, еңбек өнімділігін арттыруға персоналдың қызығушылығы артуда;
- бағалау нәтижелері бойынша функциялар мен міндеттерді ұтымды бөлу есебінен штаттық кесте оңтайландырылған: қызметкерлерді басқа лауазымдарға ауыстыру, жұмысты бағалау кезінде анықталған еңбек өнімділігінің теріс көрсеткіштеріне сәйкес қысқарту;
- қызметкерлерді өндірістік құзыреті мен біліктілігін арттыруға ынталандыратын қосымша мотивациялық тұтқаларды енгізу. Нәтижесі мансаптық өсу, қаржылық жағдайды жақсарту, қызметкерлердің ұсынған жобаларын жүзеге асыру тұрғысынан әлеуетін іске асыру болуы мүмкін.
Кәсіпорын персоналының жұмысын бағалау әкімшілік, ақпараттық, ынталандыру функцияларын орындайды.
- Әкімшілік функцияКадрларды ауыстыру арқылы бос орындарды толтыру үшін жүзеге асырылады, соның нәтижесінде:
- қызметкер бағалау нәтижелеріне сәйкес басқа қызметке ауыстырылуы мүмкін;
- қызметкер жоғарылайды;
- кәсіптік оқыту жоспары жасалады;
- жұмыстан босату туралы шешім қабылданған;
- жұмысшылар марапатталады.
- Ақпараттық функцияеңбектің сапа және көлем көрсеткіштеріне қойылатын талаптар туралы ақпараттандыру арқылы персоналмен жұмыс істеуді басқару әдістерін жетілдіру мақсатында жүзеге асырылады. Бұл бағытта:
- өндірістік персоналдың жүктеме дәрежесі анықталды;
- оның жұмысының тиімділігі, кәсіпорын талаптарына біліктілік сәйкестік дәрежесі анықталады;
- жалақының мөлшерін ұлғайту мүмкіндігі жүзеге асырылуда.
- Мотивациялық функцияеңбек өнімділігін арттыруға ұжымның әрбір мүшесінің қызығушылығын арттыруға мүмкіндік береді. Өндірістік персоналды бағалау әрбір қызметкердің ғана емес, сонымен қатар компанияның дамуына оң әсер етеді, өйткені кері байланыстың болуы кәсіпорынның тиімділігін арттырудың қуатты құралы болып табылады.
Ықпал етудің ынталандырушы тұтқалары мотивация ретінде қолданылады:
- мансаптық өсу;
- өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндігі.
Қызметкерлерді бағалау қашан қажет?
Персоналды бағалау жүйесі айтарлықтай нәтиже беруі үшін оны әзірлеу және енгізу алдында мыналарды анықтау қажет:
- қандай параметрлер бағаланады, оларды қандай шкаламен өлшеу керек;
- нақты ақпаратты жинау үшін қандай әдістерді қолдану керек;
- персоналды бағалау жұмысын кімге тапсыру керек, бұл үшін құзыретті қызметкерлер бар ма;
- процестердің өлшенбейтін аспектілерімен не істеу керек;
- жеке симпатияның әсерінен қалай аулақ болуға болады.
Жүйені әзірлеу және енгізу кезінде персоналды бағалау қажеттілігіне көбінесе мыналар себеп болады:
- кадрлардың тұрақты кетуінің пайда болуы;
- кәсіпорында персоналды бағалау жүйесінің жоқтығы;
- компанияның HRM бойынша басқару шешімдерін қабылдау қажеттілігі;
- осы мақсаттарға инвестицияларды бөле отырып, компания жұмысының жекелеген бағыттарын жоспарлы неғұрлым қарқынды дамыту;
- кәсіпорынның басқару секторының ұжымын өзгерту (жоспарлауды өзгерту);
- компания жұмысындағы стратегиялық бағыттарды өзгерту (жоспарлау өзгерістері);
- стратегиялық мәселелерді шешуге арналған жобалық топты қалыптастыру қажеттілігі;
- кәсіпорын ішінде қызметкерлердің қозғалысының құқықтық басымдылық негізінің пайда болуы;
- кәсіпорын құрылымын өзгерту, қысқарту арқылы оңтайландыру;
- компаниядағы процестерді оңтайландырудың маңыздылығы;
- кәсіпорынды қайта құрылымдау қажеттілігі;
- оқыту бағдарламасы мен жоспарын құру үшін қызметкерлердің қаншалықты сауатты екенін түсіну қажеттілігі;
- персоналды дамыту жоспарын құру, кадр резервін құру қажеттілігі;
- еңбек тәртібі көрсеткіштерінің төмендеуі;
- қызметкерлер арасындағы қақтығыстар жиірек;
- кәсіпорын қызметкерлерінің жұмыс берушінің үстінен тиісті инспекцияларға шағымдары;
- қызметкерлерді ынталандыру жүйесін өзгерту немесе құру қажеттілігі.
Персоналды бағалау әдістері
Жұмыс істейтін персоналды бағалау үшін әр қызметкерді неғұрлым дәл бағалаудың көптеген әдістері қолданылады. Бұл әдістерге мыналар жатады:
- құжаттаманы талдау:түйіндемемен, жазбаша ұсынымдармен, білімі туралы құжаттармен, басшылардың біліктілігімен, мінездемелерімен және т.б. таныстыру. Ұсынылған материалдардың сенімділігін бағалау орындалған міндеттер, біліктілік деңгейіне қатысты қызметтің нақты көрсеткіштерін анықтау негізінде жүзеге асырылады. , тәжірибе, жетістіктер және т.б.;
- белгіленген талаптарды талдаунормативтік құжаттар, стандарттар, ішкі өндірістік процестерге қойылатын талаптар, шығарылатын өнімнің сапасы және персоналдың осы талаптарды орындауы. Ол үшін стандартты бағалау шкаласы әзірленуде;
- психологиялық тестілеусандық және сипаттамалық формада тұлғалық қасиеттерді бағалау нәтижелерін алу. Жұмысшылардың нақты сапаларын салыстыру үшін сандық нәтижелерді пайдалануға болады. Тұлға тестілері бойынша сауалнаманы әдістемемен таныс маман жүргізе алады, алынған нәтижелерді өңдеуді нақты сауалнамаларды қолдану әдістемесі бойынша дайындалған маман жүргізуі керек;
- өнімділікті бағалау, оны бағалау үшін қызметкермен сұхбат;
- кәсіби сынақтар арқылы тестілеунақты жұмыс кәсіптері, лауазымдары, негізгі дағдылары мен білімдері үшін. Тесттерді әзірлеу әдетте бағаланатын персоналдың тікелей жетекшілеріне жүктеледі, мамандандырылған мамандар болып табылатын сыртқы сарапшыларды тартуға болады;
- іскерлік эссе- шектеулі уақыт кезеңінде белгілі бір өндірістік мәселені шешу мүмкіндігін бағалау, қызметкердің стратегиялық көру қабілетін анықтау, нақты жұмыс мәселелерін шешу алгоритмін таба білу;
- ауқымы- белгілі бір бөлімдегі, процестерге қосылған құрылымдар арасындағы қызметкерлердің салыстырмалы талдауын жүргізу, алдын ала таңдалған критерийлерге сәйкес рейтинг тізбегін құру;
- құзыреті бойынша кадрларды бағалау- кәсіпорында белгілі бір қызметте жүктелген міндеттердің қаншалықты жақсы орындалатынын көрсететін мінез-құлықтың таңдалған сипаттамалары;
- 360 градус- қызметкердің табиғи еңбек жағдайында іс-әрекеті, оның қажетті іскерлік қасиеттері бар-жоғы туралы ақпаратты өңдеу. Бұл деректер қызметкерлерден, клиенттерден, әріптестерден, бағыныштылардан және т.б. келеді;
- «Бағалау орталығы» әдісі арқылы құзыреттіліктерді жан-жақты бағалау, ол бірнеше позицияларды бағалайды. Бақылаушылар тобы топтың әртүрлі тапсырмаларын бақылайды. Бұл процесс барысында топтың әрбір мүшесінің әрекеті мен мінез-құлқы жұмысқа тікелей қатысты бұрын дайындалған мінез-құлық сценарийлері бойынша бағаланады. Алынған нәтижелер бірлескен талқылаудан өтеді, одан кейін шешімдер қабылданады;
- MBO (Management by Objectives)- белгілі бір уақыт кезеңіне (алты айдан бір жылға дейін) қызметкерге негізгі мақсаттарды бірлесіп (бастық-бағынушы) белгілеуді көздейтін мақсаттар бойынша басқару. Мақсаттардың саны көп болмауы керек, ең бастысы, олар жоспарланған кезеңдегі қызметкердің лауазымына тән ең маңызды міндеттерді көрсетеді. Мақсат қоюда белгілі бір критерийлерді ұстану қажет – нақтылық, өлшемділік, маңыздылық, уақытты бағдарлау, қызметкерге жүктелген міндеттердің қол жетімділігі;
- KPI (негізгі өнімділік көрсеткіштері)қызметтің негізгі критерийлері бойынша персонал қызметін бағалау. Бұл бағалау нәтижелерді бақылау және қызметкерлердің жұмысын жақсарту ретінде қаншалықты жұмыс істейтінін анықтау қажет. Бұл жағдайда кәсіпорынның негізгі мақсаттарын ескеру қажет, бағалау критерийлері осы бағалау әдісі қолданылатын кез келген қызметкер үшін түсінікті болуы керек;
- персонал аудиті- кәсіпорындағы адам ресурстарының жағдайын, стратегияны, міндеттерді орындау, компанияның алдына қойылған мақсаттарға жету тұрғысынан персоналды басқару жүйесі қаншалықты тиімді жұмыс істейтінін бағалауға мүмкіндік береді. Бұл әдіс сондай-ақ тәуекел және даму аймақтарын анықтауға мүмкіндік береді;
- аттестаттау- қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкес нақты жұмыс орнында жұмысты орындауға қойылатын стандарттық талаптарға оның қызметі қаншалықты сәйкес келетіні бағаланады;
- сынақ жағдайлары- ең қолайлы шешімдерді табу үшін қызметкер талдауы қажет нақты өндірістік жағдайдың құрылымдық сипаттамасы болып табылатын әдістеме. Бұл белгілі бір параметрлер бойынша қызметкерді оқытуға немесе бағалауға мүмкіндік береді. Бұл жағдайда кәсіби білімнің, дағдының, құзіреттіліктің, тұлғалық ерекшеліктерінің нақты жағдайы анықталады.
Персоналды бағалау әдісін таңдау ұйымда енгізілген мотивация жүйесіне байланысты. Қызметкерлерді ынталандыру теориясы мен тәжірибесі туралы ...
Ұйымда персоналды бағалау нені пайдаланады
Персоналдың жұмысын бағалау нәтижелері ұйымдағы адам ресурстарының жай-күйінің нақты көрінісін алу үшін жүйеленген, құрылымдалған болуы керек. Бұл процедура сізге мүмкіндік береді:
- персонал құзыретінің ағымдағы жағдайын белгілеу;
- еңбек ресурстарының біліктілігінің кәсіпорынның тактикалық міндеттері мен мақсаттарына сәйкестігін анықтау;
- ұйымның тиімді жұмысына персоналдың кәсіби үлесін бағалау;
- қызметкерлерге олардың біліктілігіне сәйкес барабар сыйақыны қолдануға;
- қызметкердің жауапкершілік саласының оның еңбек міндеттеріне сәйкестігін анықтау;
- адам ресурстары бойынша ұйымның функционалдық теңгерімсіздігін анықтау;
- персоналды кезекті бағалау үшін міндеттерге басымдық беру;
- белгілі бір нормативтік құқықтық актілерге сәйкес ықтимал құқықтық тәуекелдерді (еңбек даулары, тексеруші органдардың айыппұлдары) анықтау;
- персоналды бағалау үшін қолданылатын процедуралардың күшті және әлсіз жақтарын талдау;
- бағалау процесінде анықталған бұзушылықтарды жою бойынша ұсыныстар әзірлеу;
- кадрларды даярлау жөніндегі жұмысты жақсарту бойынша ұсыныстар әзірлеу;
- даму бағыттарын белгілеу, ұйымдағы адам ресурстарының тәуекелді аймақтарына назар аудару.
Персоналды бағалау жүйесін енгізу: қателер мен қиындықтар
Персоналды бағалауды жүзеге асыру кезінде дұрыс әдістемені таңдау қажет, өйткені тәжірибеде таңдалған әдістер көбінесе ұйымның жетілу деңгейіне сәйкес келмейді. Көбінесе бағалау жүйесі мотивация жүйесіне байланысты емес - материалдық және материалдық емес. Сонымен қатар, қызметкерлердің бұл іс-шараларды жүзеге асыруға теріс көзқарасы болуы мүмкін, ал басшылар оларды жүзеге асыруға уақыт жоғалтқысы келмейді. Көбінесе қызметкерлермен бағалау жүргізетін менеджерлердің кері байланысы төмен, ал соңғысы оны қабылдай алмайды. Кейбір қызметкерлердің өзін-өзі бағалауы жоғары немесе төмен, бұл кейде нақты дағдылар мен құзыреттерді анықтауды қиындатады.
Персоналды бағалау шараларын жүзеге асыру кәсіпорынның әрбір бағыты бойынша қызметін оңтайландыруға мүмкіндік беретін маңызды қадам болып табылады. Осының нәтижесінде қызметкерлер жұмысының тиімділігі мен ынтасы артады, персонал сауатты және өнімді болады.
Барлық мазмұнды көрсету
Персоналды бағалау – ұжым жұмысының тиімділігін арттыруға бағытталған қызметкерлердің ерекшеліктерін анықтау жүйесі.
Біз персоналды бағалау тұжырымдамасын анықтадық. Жалпы, бәрі түсінікті, айтасыз. Бірақ бұл туралы не істеу керек?
Біріншіден, мен барлығына кадрлық мониторинг қажет пе, соны анықтауды ұсынамын. Мұны істеу үшін онсыз істеу мүмкін болмайтын жағдайларды қарастырыңыз:
- Кадрлардың тұрақтамауының пайда болуы;
- Кәсіпорында жұмысты бағалау жүйесінің болмауы;
- Кадр саясатында басқару шешімдерін қабылдау;
- Ұжымдағы кикілжің деңгейін арттыру;
- Қызметкерлердің еңбек жағдайлары туралы шағымдарын анықтау;
- Персоналдың жетіспеушілігі;
- Компанияның басқарушы құрамын кеңейту немесе жаңарту;
- Нарықтағы компанияны өзгерту;
- Кәсіпорынның кадрлық құрылымындағы өзгерістер;
- Кадрлық резерв есебінен кәсіпорынның жағдайын нығайту.
Біліңіз, егер сіз осындай жағдайлардың біріне тап болсаңыз, сіз қазіргі қызметкерлерді бағаламай-ақ қозғала және дамыта алмайсыз.
Қызықты.Жұмысқа қабылданған әрбір үшінші қызметкер компания ішінде өзінің даму болашағын анық түсінгісі келеді.
Бағалаудың негізгі сүйкімділігі
Оның немен жейтінін жақсы түсіну үшін мен сізге персоналды бағалау кезіндегі негізгі мақсаттар мен міндеттер туралы айтып беремін:
- Аудит.Қызметкерлердің күшті және әлсіз жақтарын анықтап, оларды компания игілігіне пайдалану;
- Білім.Ұжымдағы әрбір адамды оқыту және жан-жақты дамыту жоспарын құру;
- Науқан.Мансаптық өсу үшін барабар жағдайлар мен критерийлерді қалыптастыру;
- Кері байланыс.Қызметкерлерден олардың жұмысының сапасы мен шарттары туралы үздіксіз кері байланыс алу;
Сондай-ақ аудит сіздің компанияңыздың ағымдағы жағдайын анықтауға және оның даму жоспарын қалыптастыруға көмектеседі. Сонымен қатар, егер сіз кадрларды жүйелі түрде бағалайтын болсаңыз және персоналды бағалаудың мақсаттарын ескерсеңіз, онда даму тұрақты болады.
Даму! Қандай керемет! Персоналды бағалаудың түрлері
Бағалау критерийлеріне көшсек, бағалау түрі сияқты маңызды жайтты да қалдыра алмаймыз.
Сондықтан мен сіздерге бағалау критерийлерінің ұзақ тізімін бермес бұрын оның түрлеріне тоқталайық.
1. Жұмыс орны бойынша
Сіз бар қызметкерлерді, соның ішінде фрилансерлерді де, жаңаларын да бағалай аласыз. Және бұл туралы көбірек.
1.1 Ағымдағы кадрларды бағалау
Қысқаша айтқанда, бағалаудың бұл түрінде сізге тек екі сұраққа жауап беру керек: «Осы немесе басқа қызметкер қаншалықты экономикалық тиімді?», «Ол компанияға көбірек пайда немесе шығын әкеледі ме?».
Сонымен қатар, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді перспективада. Мұның бәрі мониторинг қажет жағдайға байланысты.
Маған сеніңіз, сіз штатты қысқарту қажет болғанда немесе жаңа бағыт ашқанда бір қызметкерге мүлдем басқаша қарайсыз.
1.2 Жұмысқа қабылдау кезінде бағалау
Бағалаудың бұл түрі алдыңғыға қарағанда біршама күрделірек. Мұнда сізден «көріпкелдік дағдылары» қажет. Мен қалжыңдаймын, әрине. Бірақ тек мәнін жеткізу үшін.
Үміткер туралы ештеңе білмейсіз, тек түйіндеме мен ұсынымдар бойынша баға беруіңіз керек. Сондықтан бұл жерде критерийлерге мұқият қарау керек және таңдауда қателеспеу үшін үміткерді сынау жеткілікті.
Бұл сұрақта алтын ережені қолданыңыз, оның авторы, өкінішке орай, есімде жоқ. Ал мынандай естіледі: «Ақырын жұмысқа ал, тез өрт!».
2. Жоспарлау арқылы
Бағалауды жүйелі түрде, нақты кесте бойынша және қажетіне қарай жағдайға байланысты жүргізуге болады.
2.1 Жоспарланған
Бұл тип мамандарды мансап сатысына көтеру жоспарын құру жағдайында қолайлы.
Ол сондай-ақ компанияның жаңа стратегиясын жоспарлау немесе жоғары бәсекелестік нарығында жұмыс істеу кезінде команданың құзыреттері туралы тұтас көзқарасты қалыптастыру үшін қолайлы.
Жоспарланған бағалауда қызметкердің дайындалуға, мәселелерді зерттеуге және олқылықтарды толтыруға мүмкіндігі бар. Ең бастысы, ол сертификаттау оның компаниядағы ұстанымына және мотивация жүйесіне әсер етуі мүмкін екенін түсінеді.
2.2 Бір реттік
Шұғыл түрде басқару шешімін қабылдау қажет болса, мысалы, қызметкерлерді қысқарту.
Әрине, сіз бағалау үшін белгілі бір кесімді аласыз. Бірақ бұл бағалау түрінің әлсіз жағы - сізде динамикалық сурет жоқ.
Бәлкім, бір үзінді бойынша ұпайы төмен қызметкер осы дағдылардың барлығын бір апта ішінде меңгерген шығар. Ал басқа маманның біліктілігі жақсы, бірақ соңғы екі жылда жоғарылаған жоқ.
3. Әдіс бойынша
Бағалау қолмен режимде де, арнайы қызметтер мен бағдарламалар арқылы да жүргізілуі мүмкін.
3.1 Нұсқаулық
Қолмен бағалау бағалаушымен жеке әрекеттесуді қамтиды. Бұл жеке әңгімелесу, сұрақтарға ауызша жауаптар немесе тіпті жазбаша болуы мүмкін, бірақ жеке мамандар тексереді.
Қолмен бағалау кезінде қате есептеу қаупі және біржақтылық пен субъективтілік ықтималдығы әрқашан болады.
Әсіресе, компанияның бір қызметкері тартылған маман емес, менеджер болса да қызметкерлерді бағалайтыны туралы айтатын болсақ.
3.2 Автоматтандырылған
Мысал: жоспарды 100% орындау үшін 50 000 рубль төленеді. Айдың келесі тапсырмалары:
Барлығы жоспар 75% орындалды және біздің маркетолог 50 000 x 0,75 = 37 500 рубль алады.
1.3 Рейтингтік баллдық жүйе
Бұл әдіс бойынша персоналды бағалауды жүргізу келесідей: әрбір орындалған тапсырма үшін маман белгілі, бұрын белгіленген ұпай санын алады.
Ал бір кезеңнің, айталық, бір айдың қорытындысы бойынша жинаған ұпайлары бойынша кадр рейтингі құрылады. .
Мысал: Әрбір дайын бөлшек үшін механизатор 10 ұпай алады. Айдың соңында ұпайлар қосылып, біз ең өнімді қызметкерді аламыз.
1.4 Рейтингтік әдіс
Топ-менеджмент командадағы немесе бөлімдегі әрбір адам үшін жеке рейтинг сияқты нәрсені жасайды.
Мысалы: сіздің балалар киімі шеберханасында 8 тігінші бар. Серіктестік басшысы, цех басшысы және бас тігінші персоналдың жыл сайынғы бағалауы негізінде (әрқайсысы өз бетінше!) рейтингтер құрастырады және оларды салыстырады.
Сөйтсек, №2 тігінші мен №7 тігінші үш тізімнің де соңына түскен екен. Содан кейін олар тігінші көмекшілеріне ауыстырылуы мүмкін, тапсырыстар көлемін азайтады немесе тағылымдамадан өтушілер дәрежесіне ауыстыра отырып, қосымша оқуға жібереді.
Көптеген әдістер бар, олардың барлығын қолдану керек! 2. Сапалық әдістер
Бұл қызметкерлердің толық сипаттамалық сипаттамалары. Сипаттама көбінесе еркін түрде болады. Төменде мен осы топтың жеке құрамын бағалаудың негізгі тәсілдерін дайындадым.
2.1 Сауалнама
Жұмысқа қабылдау кезінде қызметкерлерді бағалауға қолайлы сапалы зерттеудің қарапайым әдісі.
Сұрақ қоюдың бұл түріне арналған классикалық сұрақтар: жұмыс тәжірибесі, табу керек лауазым, қалаған жалақы, жұмыс таңдаудағы басымдықтар (жалақы, команда, өзін-өзі дамыту, үйге жақындық және т.б.), негізгі дағдылар.
Мысал: Бір лауазымға үміткер екі қызметкерді бағалау керек - сұлулық салонының әкімшісі.
- Үміткер 1.Тәжірибесіз, әкімші бос орнын іздейді, сіз ұсынуға дайын төлем деңгейін қалайды, бірақ тәжірибесі бар үміткерге. Жұмыс таңдаудағы басымдық – үйге жақындығы және жалақы деңгейі.
- Үміткер 2.Оның 2 жылдық жұмыс өтілі бар, салон менеджері немесе бірнешеуі болуға мансаптық мүмкіндігі бар лауазым іздейді, келешегі жоқтығына байланысты ұқсас лауазымнан кетті.
Ал сіз өз кезегіңізде бір сұлулық салонынан жыл соңына дейін салондар желісіне айналуды жоспарлап отырсыз. Сіз кімді таңдайсыз? Әлбетте, кандидат 2. Бұл қарапайым әдіс жұмысқа қабылдау кезінде үміткерді бағалауға мүмкіндік береді.
2.2 Сипаттамалық бағалау
Ең толық бағалау үшін жиі басқа әдістермен бірге қолданылатын қызметкердің күшті және әлсіз жақтарының қарапайым баяндау сипаттамасы.
Сипаттама көтермелеудің сәйкес әдістерін таңдауға, ұжымдағы жанжалды жағдайларды болдырмауға және дұрыс басқару шешімдерін қабылдауға мүмкіндік береді.
Мысал: толық уақытты бухгалтердің профилін сипаттау. Негізгі құзыреттер: компанияда ешқандай шағымсыз есепші ретінде 5 жылдан астам жұмыс тәжірибесі.
Мықты жақтары: сауатты, ұқыпты, зейінді, белсенді, өз көзқарасын дәлелдей алады, мәселелерге өзіндік шешімдер ұсынады.
Әлсіз жақтары: талапшыл, сынды қабылдау қиын, топта жұмыс істеу ыңғайсыз.
2.3 Матрицалық әдіс
Әрбір позиция үшін «идеалды матрица» деп аталатын, яғни пайыздық сипаттамалар жиынтығы қалыптасады.
Осыдан кейін осы лауазымда жұмыс істейтін қызметкерге ұқсас матрица жасалады.
Және екі матрица салыстырылады, содан кейін қызметкердің нақты лауазымға сәйкестігі туралы қорытынды жасалады. Бұл әдіс жалдау кезінде қызметкерлерді бағалау үшін жақсы.
Мысал: Сіз ішкі дизайнерді іздеп жүрсіз. Оның әсіре идеалды портреті мен үміткерлердің портреттері мынадай.
Кімді жұмысқа аласың? Дұрыс, Ольга, Анастасияның жоғары жауапкершілігі мен мол тәжірибесіне қарамастан, Ольга сіздің дизайнердің «идеалды матрицасына» көбірек сәйкес келеді.
2,4 360 градус
Бұл әдіс аясында қызметкердің жұмысын оның әріптестері, менеджері, клиенттері, серіктестері немесе өзі араласатын контрагенттері және өзі бағалайды.
Нәтиже - маманның жұмысындағы өсу нүктелерін түсіну арқылы ең толық сурет.
Мысал: әріптестер жыл сайынғы қызметкерлерді бағалауға байланысты жұмысшы – ойыншықтар дүкенінің кеңесшісі Владимирді ассортиментті жақсы білетін маман ретінде бағалайды.
Егер олар белгілі бір ойыншық туралы бірдеңе білмесе, олар Владимирден сұрайды, ол міндетті түрде көмектеседі.
Менеджер Владимирді атқарушы және жауапты қызметкер ретінде бағалайды, ол кейде қарапайым кеңесшіге емес, дүкен әкімшісіне тән тапсырмаларды орындайды.
Клиенттер Владимир туралы жақсы айтады. Олар оның жай ғана ойыншық емес екенін бағалайды, бірақ алдымен баланың барлық қалауын біліп, әртүрлі баға санаттарында ең қолайлы нұсқаларды ұсынады.
Сонымен, 360 градустық бағалау әдісінің арқасында біз Владимирдің дүкен әкімшісіне немесе аға кеңесшіге дейін көтерілуге барлық мүмкіндігі бар екенін көреміз.
2.5 Топтық талқылау
Бұл әдіс арқылы персоналды бағалауды жүргізу алдыңғыға ұқсас. Бірақ кеңірек талқылауға жетекші, қызметкер және мүмкіндігінше талқыланатын позиция саласындағы шақырылған сарапшы қатысады.
Персоналға объективті, сараптамалық баға беру үшін сарапшы қажет. Бұл әдіс маманның біліктілігін бағалауға, оның жұмысқа қатынасын анықтауға қолайлы.
Осындай талқылаудың бөлігі ретінде сіз қызметкердің ұқсас жағдайда өзін қалай ұстайтынын анықтау үшін шешімдерге арналған нақты жағдайларды бере аласыз.
Мысал: логистика бөлімінің маманы үшін: Сіз тапсырыс берушіге шұғыл жүкпен автокөлікті жібердіңіз, ал көлік жүргізушісі апатқа ұшырады. Сіздің әрекеттеріңіз.
Бұған қызметкер алдымен апаттың қаншалықты ауыр болғанын анықтаймыз деп жауап береді. Осыған сүйене отырып, ол жеткізудің кешігуін бағалайды.
Тұтынушымен байланысады, жағдайды түсіндіреді, уақытты кешіктіру туралы келіседі. Келтірілген қолайсыздықтар үшін кешірім сұраймыз.
Содан кейін ол жол апаты болған жерге жақын жерден өтетін басқа көліктің жүргізушісіне хабарласып, жүкті жеткізуді ұсынады.
Бұл жауаптан сіз қызметкердің жұмысқа жауапкершілікпен қарайтынын және клиентпен сауатты қарым-қатынас жасайтынын және дүрбелеңсіз ұтымды шешімдерді іздейтінін түсінесіз.
Қандай керемет! Мен өз қызметкерлерімді осы әдістер арқылы бағалауға тырысамын. 3. Біріктірілген әдістер
Яғни, сипаттамалық және сандық әдістердің өзара әрекеттесуі. Сонымен, персоналды бағалау құралдарын қарастырайық.
3.1 Қиын жағдайды аттестаттау
Компания әдеттегі жұмыс жағдайларында немесе жағдайларда (мысалы, лауазымдық нұсқаулыққа сәйкес) әрбір қызметкер үшін «дұрыс» және «дұрыс емес» мінез-құлықты әзірлейді.
Белгілі бір мерзімде істерді шешу ұпайларын қорытындылаған соң қызметкерлердің рейтингі құрылады.
Мысал: колл-орталық қызметкерлері үшін клиентпен жанжалды жағдайдың әрбір сәтті шешілуі. Табысты болған жағдайда = клиент қанағаттандырылды, компанияға кек сақтамайды, рейтингте 10 ұпайды құрайды.
Бұл әдіс сапа сипаттамаларын цифрлауға мүмкіндік береді. Берілген кезеңнің нәтижелері бойынша қызметкерлердің рейтингі құрастырылады, одан қайшылықты жағдайларды шешуде «дұрыс» мінез-құлықты кім жиі көрсететіні анық болады.
3.2 Масштабтау әдісі
Әдістеме шеңберінде атқаратын лауазымына қажетті дағдылар, сапалар, сипаттамалар тізімі қалыптастырылады. Тізімдегі әрбір элементке мән тағайындалады:
- «Жақсы»;
- «Жақсы»;
- «Қанағаттанарлық»;
- «Жаман».
Немесе, керісінше, белгілі бір маманның сипаттамалары жазылады және шкала бойынша лауазымға қойылатын талаптармен салыстырылады:
- «Талаптардан әлдеқайда асып түседі»;
- «Талаптардан асып түседі»;
- «Талаптарға сәйкес келеді»;
- «Кейбір талаптарға сәйкес келеді»;
- «Талаптарға сәйкес келмейді».
Осылайша сіз бұл қызметкердің өз лауазымына қаншалықты сәйкес келетінін бағалай аласыз.
Мысал: тағылымдамадан өтуші шаштараз үшін:
- Біліктілік – «талаптардан жоғары»;
- Клиенттерге қатынас – «талаптарға сай»;
- Еңбекке деген көзқарас «талапқа сай».
Осыдан сіз бұл қызметкерді интернден толыққанды шаштаразға дейін көтерудің уақыты келді деп қорытынды жасауға болады.
3.3 Топтастыру
Қанағаттанарлықсыз жұмыс істейтіндерден бастап, мінсіз жұмыс істейтіндерге дейін жұмыс тиімділігі принципі бойынша бүкіл ұжымды топтарға бөлу.
Бұл әдіс жалпы ұжымның тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді. Өсу нүктелерін анықтаңыз және нәтижелері төмен жұмысшылар тобымен не істеу керек деген сұрақты қойыңыз.
Қызметкерлердің тіпті үштен бірінің жұмысына көңіліңіз толмаса, бұл олардың уәждемесін, сондай-ақ компаниядағы біліктілікті арттыру жүйесін қайта қарауға негіз болатынын ескеріңіз.
Мысал: сіздің компанияңызда үш бөлім бар: жобаны басқару – 3 адам, сату – 5 адам, AXO – 2 адам.
Бұл ретте 1 менеджер, 2 менеджер және 1 АСО маманы жақсы жұмыс істейді. Қалған сауда бөлімінің қызметкерлері жоспарды үнемі орындамайды, менеджерлер жобаның мерзімін орындамайды, AXO маманында бюджет тапшылығы бар.
Сіздің компанияңызда қызметкерлердің тек 40%-ы ғана тиімді жұмыс істейді.
Яғни, сіз қызметкерлерді ынталандыру жүйесін қайта қарауыңыз керек (айтпақшы, төмендегі бейнеде мотивация әдістерінің бірі), ынталандырулар мен жазаларды анықтау, қызметкерлерді оқыту жүйесін ұйымдастыру.
Қадамдық нұсқаулық
Мұның бәрі жақсы, тек керемет, сіз айтасыз. Бірақ мұны қалай қолдануға болады? Персоналды бағалауды қалай жүргізу керектігін кезең-кезеңімен қарастырайық.
Қадам 1. Функциялардың сипаттамасы
Сонымен, персоналды бағалау процедурасы қызметкердің функцияларынан басталады. Бұл компанияның талаптарына, мақсаттарына және мүдделеріне қаншалықты сәйкес келетінін түсіну үшін бастапқы нүкте. Ол лауазымдық нұсқаулық түрінде берілуі мүмкін.
Мысал бойынша мәліметтер
Сізге қазірдің өзінде жұмыс істейтін мысалды қарастырайық. Айталық, нұсқауларға сәйкес, сату менеджерінің міндеттеріне мыналар кіреді:
- Клиенттерді іздеу;
- Қабылдау және өңдеу;
- Келісімшарттарды әзірлеу және жасау;
- Төлеуші тұтынушыны техникке беру;
- Клиенттен қабылдау.
2-қадам. Талаптарды анықтаңыз
Функциялар қалыптасқаннан кейін және тікелей «персоналды қалай бағалау керек» деген сұраққа көшпес бұрын, сандық немесе сапалық көрсеткіштерді анықтау керек.
Осы көрсеткіштерге сүйене отырып, қызметкердің жоғарыда көрсетілген функцияларды қаншалықты жақсы орындайтынын түсінуге болады.
Бағалаудың міндетті шарты қызметкерге және оның функцияларына және осы функциялардың көрсеткіштеріне хабарлау болып табылады.
Мысал бойынша мәліметтер
Біздің менеджеріміз үшін бұл сандар ретімен келесідей болады делік:
- Клиенттерді іздеу - айына 10 жаңа клиент;
- Кіріс сұраныстарды қабылдау және өңдеу – кіріс сұраулардың 50%;
- Келісімшарттарды жасау және жасау – дұрыс ресімдеу саны = сату саны;
- Клиенттен кері байланыс алу – сауалнамаға қатысқан клиенттердің кемінде 70%-ы.
Осы қадамда жоспарлы аттестацияны енгізбес бұрын оның кіріс көрсеткіштерін, яғни сіз таңдаған критерийлер бойынша оның қазір қандай нәтижелерге қол жеткізгенін анықтау үшін оның бірінші аттестациясын өткізсеңіз, жақсы болады.
3-қадам. Сандық талдау
Сандық талдаудың мысалы үшін біз KPI аламыз, өйткені бұл персоналды бағалаудың негізгі әдістерінің бірі және біз жоспарланған көрсеткіштерді анықтаймыз. Әрі қарай, сіз менеджерге осы жоспарланған көрсеткіштер туралы айтуыңыз керек.
Сондай-ақ осы сандық көрсеткіштер бойынша жоспарлы автоматты бағалау жүргізілетінін түсіндіру керек.
Ал жалақының есептелуі жоғарыда көрсетілген көрсеткіштерге сәйкес кпи арқылы жүргізіледі.
Мысал бойынша мәліметтер
Міндеттердің әрқайсысының (мен олар туралы жоғарыда жаздым) KPI-де 20% салмағы бар делік.
4-қадам. Сипаттамалық талдау
Қазіргі уақытта тек сандық көрсеткіштер ғана емес, сонымен қатар маман мен тұлғаның сапалық сипаттамалары да күшіне енеді.
Сіз үшін басымдық қандай болады, сапалық немесе сандық көрсеткіштер - сіз шешесіз. Бірақ есіңізде болсын, «жақсы адам» деген мамандық жоқ!
Мысал бойынша мәліметтер
Біз менеджерімізді бағалауды жалғастырамыз. Ол үшін біз «360 градус» әдісін қолданамыз.
Біз екінші бөлім меңгерушісімен, компания басшысымен және бөлім басшысымен, бірнеше ағымдағы клиенттермен, сондай-ақ қызмет көрсету үшін менеджерден төлейтін клиентті қабылдайтын техникалық мамандармен сұхбаттасамыз.
Қадам 5. Жалпы бағалауды қалыптастыру
Дәл осы сәтте қайсысы маңыздырақ, сан немесе сапаны шешу керек.
Бұл жағдайда көмекке келетін және белгілі бір қызметкердің тиімділік деңгейі туралы толық түсінікті қалыптастыруға мүмкіндік беретін біріктірілген бағалау әдістері туралы ұмытпаңыз.
Мысал бойынша мәліметтер
Сандық көрсеткіштерді кпи арқылы есептейміз. Сондай-ақ біз «360 градус» әдісі арқылы қызметкердің қасиеттерінің жалпы сипаттамасын аламыз.
- Клиенттерді іздеу - айына 6;
- келіп түскен өтініштерді қабылдау және өңдеу – өтініштердің 30%;
- Келісімшарттардың жобасын жасау және жасау – дұрыс ресімдеу саны = айдағы саны;
- Төлеуші тұтынушыны техникалық маманға ауыстыру – төлеуші тұтынушылардың 100%;
- Көрсетілген қызмет нәтижелері бойынша клиенттен кері байланыс алу – респонденттердің 40%-ы.
«360» әдісі:
- Қақтығыс жағдайында жоғалту;
- Әдепті;
- Ол көп әзілдейді.
Қадам 6. Стандартпен салыстыру
Жоғарыда айтылғандай, сіздің түсінігіңізде нақты қызметкерді бағалаудан басқа, оның тиімділігінің қандай деңгейі идеалды болуы керек әрқашан болуы керек.
Бұл кезеңде алынған сарапшының бағасын сол идеалмен салыстырасыз.
Бұл қадамда бізге матрицалық бағалау әдісі көмектеседі. Сандық көрсеткіштер бойынша бізде «идеал» немесе жоспар бар.
Мысал бойынша мәліметтер
Тауашалық «мінсіз» матрицаны сату менеджерінің матрицасымен салыстырайық. Айтпақшы, оны құрастыру үшін біз «360 градус» әдісінің нәтижелерін ескердік.
7-қадам. Қорытынды бағалау
Бағалау әрекеттерінің бүкіл кешені аяқталған кезде және сізде оның қалай, қалай болуы керек және осы екі ұғым арасындағы алшақтық қаншалықты күшті екендігі туралы деректер болған кезде.
Осыдан кейін ғана сіз қалыптастыруға, бағалау аудитін жүргізуге және қызметкерді дұрыс сипаттауға болады.
Мысал бойынша мәліметтер
Сол басшының бағалау аудитінің нәтижелері бойынша біз келесі көрсеткіштерді алдық:
- kpi бойынша.Жоспардың 75,4% орындалды;
- Матрица бойынша.Екі көрсеткіш бойынша 20% сәйкессіздік бар.
8-қадам. Келесі қадамдар
Алынған бағалау жай ғана қызметкерге хабарлануы керек. Онымен алынған нәтиже туралы не ойлайтынын талқылаңыз және келесі қадамдарға өтіңіз.
Нәтиже оқуға шақыру, жұмыс орнын ауыстыру немесе өсу нүктелерінің тізімі болуы мүмкін.
Өйткені жұмыс тиімділігін талдаудың өзі өсім әкелмейді. Бұл жағдайды жақсарту үшін дұрыс әрекет жоспарын қалыптастыру үшін ғана қажет.
Мысал бойынша мәліметтер
Менеджерімізбен біз жоспардың 100% орындалуына не кедергі болғанын анықтаймыз және өсу нүктелерін анықтаймыз, мысалы:
- Клиенттерді табу үшін жаңа арналарды пайдаланыңыз;
- Кері байланыс алуды автоматтандыру;
- Аргументация теориясы бойынша онлайн курстан өтіңіз.
Осыдан кейін біз осы шараларға басшының келісімін аламыз және жүзеге асыру мерзімін анықтаймыз, сонымен қатар бақылауды да ұмытпаймыз.
Тек осы жағдайда ғана бұрын жасалған 6 қадамның барлығы нақты нәтиже береді.
БІЗ 29 000 АСТАМЫЗ.
ҚОСУ
Бағалауға әсер ететін факторлар
Өздеріңіз ойлағандай, мұндай факторлардың тізімі ұзақ. Өйткені менің мақаламда бағалау кезінде нақты бір қызметкердің жағдайын, жағдайын және ерекшеліктерін ескеруге шақырмайтын бөлім болған жоқ.
Ыңғайлы болу үшін персоналды бағалауға көбірек әсер ететін бірнеше негізгі факторларды бөлуге болады:
- Биологиялық.Жыныс және жас ерекшеліктері, психикалық және физикалық қабілеттері, ауа-райы мен климаттық жағдайлардың әсері.
- Әлеуметтік-экономикалық.Еңбек заңнамасы, қорғау дәрежесі, еңбекақы деңгейі.
- Ұйымдастырушылық.Кәсіпорындағы еңбек жағдайлары, қызметкердің алдына қойылған міндеттер, осы міндеттерді шешу үшін оған қолжетімді ресурстар.
- Нарық.Жұмыссыздық деңгейі, нарықтағы ұқсас лауазымдағы мамандарға сұраныс, нарықтың осы мамандармен қанықтылығы немесе олардың тапшылығы.
- Психологиялық.Қызметкердің моральдық жағдайы, оның жұмысқа деген көзқарасы, ұжымдағы қарым-қатынасы. Сондай-ақ өзінің маңыздылығын, тиесілілігін сезіну.
Қызықты.Қызметкерлердің 41% (Ресейдегі ең ірі HR порталының сауалнамаларының нәтижелері бойынша) егер оларға қызықтырақ жоба ұсынылса, жұмыс орнын ауыстыруға дайын.
Персоналды бағалаудың осы негізгі факторларының барлығы қызметкерге кешенді түрде әсер ететінін есте ұстаған жөн.
Сондай-ақ бұл факторлардың қызметкердің жұмысына әсерін оның жұмысын кешенді бағалау процесінде бағалауға болады.
Қателер мен қиындықтар
Кез келген жаңалықты енгізу процесіндегі сияқты, персоналды бағалау жүйесін енгізу кезінде де белгілі бір мәселелер туындайды:
- Персоналды бағалау әдістемесін қате таңдау.Персоналды бағалауға «бір жақты» көзқарас ең жиі кездесетін қателік болып табылады.
- Тиімділікті бағалау қызметкердің мотивациясынан ажырайды.Нәтижесінде, ол қазіргі жағдайға ешқандай әсер етпесе, сертификаттау не үшін қажет екенін түсінбейді.
- Субъективтіліктің жоғары дәрежесі.Бұған жол бермеу жолын өзіңіз анықтаңыз, персоналды сараптамалық бағалау үшін үшінші тарап мамандары тартылады ма.
- Әрекетсіздік.Ағымдағы жағдайды бағалағаннан кейін алынған нәтижелер бойынша келесі қадамдар қалыптасуы керек.
Ең бастысы туралы қысқаша
Ең бастысы, персоналды бағалау, әрине, ұйым жұмысындағы пайдалы процедура.
Бірнеше қарапайым ережелерді сақтау маңызды. Мен сіз үшін бақылау парағын дайындадым:
- Персоналды бағалау процесін жүйелендіру... Яғни, мұны оқтын-оқтын басыңа қар жауғандай емес, бүкіл ұжымға шараның маңыздылығын жеткізу.
- Жүйені қамтамасыз етіңіз.Бағалау нәтижелері бойынша әрбір қызметкердің лауазымдық нұсқаулықтарында жауапкершіліктердің толық тізбесін белгілеңіз.
- Топтың қазіргі жағдайының суретін түсіріңіз... Әйтпесе, сіздің қорытындыларыңыз қате болады және қызметкерлерді одан әрі бағалау кезінде сенетін ештеңе болмайды.
- Бағалаудың кешенді әдістерін қолданыңыз.Яғни сандық, сапалық және болып жатқан нәрсенің толық бейнесін алу үшін біріктірілген.
- Даму бағыттарын қалыптастыру.Мамандардың әрқайсысы бағалау қызметінің мәні мен маңызын түсінуі үшін оны әр салада жүзеге асыру қажет.
Қорытындылай келе, қызметкерлерді бағалау жүйесін енгізуге көмектесетін құжаттар болуы керек.
- Лауазымдық нұсқаулық... Онда белгілі бір маманның барлық міндеттері жазылды, оның міндеттерінің ауқымы нақты көрсетілді.
- Экспресс бағалау парақтарын тексеру... Оларды белгілі бір тапсырманы орындау үшін қажетті шарттар тізімі деп те атауға болады.
- Құзыреттілік үлгілері немесе матрицалар... Олар анық жазылған, жазылған және түсінікті болуы керек. Әйтпесе, сіз оларды пайдалана алмайсыз.
- Бағалау формалары... Яғни, сипаттамалар тізімі және олардың әрқайсысы үшін ықтимал масштаб «талаптардан әлдеқайда асып түседі» және «талаптарға сәйкес келмейді».
- Сауалнамалар мен сауалнамалар... Әрбір қызмет саласына дайындалған дұрыс. Олар жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдағанда сенімді көмекшілерге айналады.
- Сертификаттауға арналған жадынама... Тексерушіге де, қызметкердің өзіне де жақсы. Өйткені ол әрқашан өзінен не талап етілетінін көре алады.
- Талдау және бақылау есеп үлгілері... Сипаттамаларды сипаттаудың еркін түрі тақырып бойынша эссеге айналмауы үшін олар әсіресе сапалық әдістерге қатысты.