Стратегийн шинжилгээний үе шатанд цуглуулсан бүс нутаг, зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлсон мэдээллийг зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлын талаархи шинжээчдийн үнэлгээг хийхэд ашигладаг.

Нийт нийлбэр ач холбогдлын коэффициентийг ашиглах нь 1-тэй тэнцүү бөгөөд үнэлгээ нь 1-ээс 10 онооны хооронд хэлбэлздэг нь зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлын хамгийн дээд үнэлгээ нь 10 оноо байж болохыг харуулж байна.

Тодорхой зах зээлийн бодит эцсийн оноог авсны дараа (бидний жишээнд 6.1 оноо) та эцсийн оноог хамгийн их боломжит оноонд хувааж зах зээлийн сонирхол татахуйц ерөнхий түвшинг тооцоолж болно: 6.1/10=0.61.

Сэтгэл татам байдлын түвшингээс хамааран бүх хүрээг дараахь шинж чанартай гурван үнэлгээний интервалд хуваадаг.

Тиймээс авч үзсэн жишээний үр дүнгээс харахад зах зээл нь аж ахуйн нэгжийн стратегийн чиг баримжаа олгох дундаж сонирхол татахуйц байна гэсэн дүгнэлтэд хүрч байна. Үүний нэгэн адил бизнесийн нэгжийн өрсөлдөх чадварын түвшинг үнэлэх ажлыг гүйцэтгэдэг.

Бизнесийн нэгжийн зах зээлийн сонирхол, өрсөлдөх чадварын олж авсан түвшинд үндэслэн стратегийн шинжилгээний матрицыг бий болгодог.

• хэвтээ тэнхлэг нь зах зээлийн сонирхол татахуйц түвшний интервалыг заана;
• босоо дагуу - бизнесийн нэгжийн өрсөлдөх чадварын янз бүрийн түвшин.

Хүлээн авсан үзүүлэлтүүдээс хамааран аж ахуйн нэгжийн бүх стратегийн дэд хэсгүүдийг матрицын харгалзах квадратуудад байрлуулна.

McKinsey матриц:

Маркетингийн стратегийн сонголтууд

Матрицын квадрант бүрийн хувьд маркетингийн стратегийн харгалзах ерөнхий хувилбаруудыг тодорхойлсон бөгөөд тэдгээрийг аж ахуйн нэгжийн бие даасан бизнесийн нэгжүүдийн мэргэшил, үйл ажиллагааны нөхцлөөс хамааран нарийвчлан тодорхойлж, зааж өгөх ёстой.

McKinsey матрицад салбарын хэмжээг тодорхой диаметртэй, төвийн тодорхой координат бүхий тойрог хэлбэрээр, тойргийн нэг хэсэг нь зах зээл дэх бизнесийн нэгжийн (байгууллагын) эзлэх хувийг харуулдаг.

1. Ялагч 1 нь зах зээлийн өндөр сонирхол, түүн дээр зохион байгуулахад нэлээд том давуу талуудаар тодорхойлогддог.
   

   Байгууллага нь маргаангүй удирдагч эсвэл удирдагчдын нэг байх магадлалтай. Үүний аюул нь бие даасан өрсөлдөгчдийн байр суурийг бэхжүүлж болзошгүй юм.

2. "Ялагч 2" нь зах зээлийн өндөр сонирхол, байгууллагын харьцангуй давуу талуудын дундаж түвшинээр тодорхойлогддог. Ийм байгууллага нь салбартаа тэргүүлэгч байхын зэрэгцээ тэргүүлэгчээс нэг их хоцрохгүй.

   Ийм байгууллагын стратегийн зорилго нь эхлээд түүний давуу болон сул талуудыг тодорхойлж, дараа нь давуу талуудын ашиг тусыг нэмэгдүүлэх, сул байр суурийг сайжруулахад шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг хийх явдал юм.

3. "Ялагч 3" байр суурь нь зах зээлийн сэтгэл татам байдал нь дундаж түвшинд хадгалагддаг байгууллагуудын онцлог шинж чанартай боловч үүний зэрэгцээ ийм зах зээлд тэдний давуу тал нь тодорхой бөгөөд хүчтэй байдаг.

   Ийм байгууллагуудын хувьд юуны түрүүнд зах зээлийн хамгийн сонирхол татахуйц сегментүүдийг тодорхойлж, тэдэнд хөрөнгө оруулалт хийх, давуу талыг нь хөгжүүлэх, өрсөлдөгчдийн нөлөөг эсэргүүцэх шаардлагатай байдаг.

4. Хожигдсон 1 нь зах зээлийн дунд сонирхол татахуйц, харьцангуй зах зээлийн давуу тал багатай байр суурь юм. Эрсдэл багатай газруудад сайжруулалтыг эрэлхийлэх хэрэгтэй.
5. "Ялагдагч 2" - зах зээлийн сонирхол багатай, зах зээл дээрх харьцангуй давуу талуудын дундаж түвшинтэй байр суурь. Энэ албан тушаалд онцгой давуу тал, боломж байхгүй. Бизнесийн энэ салбар сонирхол татахуйц биш юм. Байгууллага бол манлайлагч биш, гэхдээ түүнийг ноцтой өрсөлдөгч гэж үзэж болно.
   
6. "Ялагдагч 3" - зах зээлийн сонирхол багатай, энэ төрлийн бизнесийн байгууллагын харьцангуй давуу тал багатай байр суурь.

   Ийм байдалд хүн зөвхөн ашиг олохын төлөө зүтгэж чадна. Та ямар нэгэн хөрөнгө оруулалт хийхээс татгалзах эсвэл энэ төрлийн бизнесийг орхих хэрэгтэй.

Матрицын зүүн доод хэсгээс баруун дээд ирмэг хүртэл диагональ дагуу байрлах гурван нүдэнд багтах бизнесийн хэсгүүдийг хил гэж нэрлэдэг. Ийм төрлийн бизнес аль аль нь хөгжих боломжтой (тодорхой нөхцөлд) мөн агшиж болно.

Хэрэв бизнес нь эргэлзээтэй төрлүүдэд хамаарах бол (баруун дээд буланд) стратегийн шийдвэр гаргах дараах хувилбаруудыг санал болгож байна.

• Байгууллагыг давуу тал болгон хувиргах амлалт өгсөн давуу талуудыг бэхжүүлэх чиглэлд хөгжүүлэх;
• байгууллага зах зээлд өөрийн байрыг хуваарилах, түүнд хөрөнгө оруулах;
• энэ бизнесийг зогсоох.

Байгууллагын төлөв байдал нь зах зээлийн сонирхол татахуйц бага түвшин, тухайн байгууллагын харьцангуй давуу талуудын өндөр түвшинд тодорхойлогддог бизнесийн төрлийг ашиг үйлдвэрлэгчид гэж нэрлэдэг.

Энэ нөхцөлд ямар ч үед салбарт уналт үүсч болзошгүй тул богино хугацаанд үр дүнгээ өгөх үүднээс хөрөнгө оруулалтыг зохицуулах шаардлагатай байна. Үүний зэрэгцээ хөрөнгө оруулалтыг зах зээлийн хамгийн сонирхолтой сегментүүдэд төвлөрүүлэх ёстой.

McKinsey матрицын гол сул тал нь багцын бүтцийг яг яаж өөрчлөх вэ гэсэн асуултанд хариулах боломжийг олгодоггүй явдал юм. Энэ асуултын хариулт нь энэ загварын аналитик боломжуудын хамрах хүрээнээс гадуур байна.

Багцын шинжилгээний нэгж нь "стратегийн бизнесийн бүс" (SZH) юм. SZH бол тухайн компанид байгаа эсвэл гарах арга замыг хайж байгаа аливаа зах зээл юм. SBA бүр нь тодорхой төрлийн эрэлт хэрэгцээ, түүнчлэн тодорхой технологиор тодорхойлогддог. Нэг технологи нөгөөгөөр солигдсон даруйд технологийн харьцааны асуудал нь пүүсийн стратегийн сонголт болдог. Стратегийн шинжилгээний явцад пүүс үйл ажиллагааны тодорхой чиглэлийн хэтийн төлөвийг үнэлдэг.

Төрөлжсөн компанийн стратегийн шинжилгээг багцын шинжилгээ гэж нэрлэдэг. Аж ахуйн нэгжийн багц буюу корпорацийн багц гэдэг нь нэг өмчлөгчийн эзэмшдэг харьцангуй бие даасан бизнесийн нэгжүүдийн (стратегийн бизнесийн нэгжүүдийн) багц юм.

багцын шинжилгээ- Аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь хамгийн ашигтай буюу ирээдүйтэй салбарт хөрөнгө оруулалт хийх, үр ашиггүй төслүүдэд хөрөнгө оруулалтыг зогсоохыг багасгах зорилгоор эдийн засгийн үйл ажиллагаагаа тодорхойлж, үнэлдэг хэрэгсэл юм. Үүний зэрэгцээ зах зээлийн харьцангуй сонирхол татахуйц байдал, эдгээр зах зээл тус бүр дэх аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг үнэлдэг. Компанийн багц тэнцвэртэй байх ёстой гэж үздэг, өөрөөр хэлбэл. Илүүдэл хөрөнгөтэй эдийн засгийн нэгжүүдтэй цаашдын хөгжилд хөрөнгө шаардагдах бүтээгдэхүүний зөв хослолыг хангах ёстой.

Багцын шинжилгээний зорилго нь бизнесийн стратегийг зохицуулах, компанийн бизнесийн нэгжүүдийн хооронд санхүүгийн эх үүсвэрийг хуваарилах явдал юм. Ерөнхийдөө багцын шинжилгээг дараахь схемийн дагуу явуулдаг.

· Аж ахуйн нэгжийн бүх үйл ажиллагааг (бүтээгдэхүүний хүрээ) стратегийн бизнесийн нэгжүүдэд хувааж, бизнесийн багцад дүн шинжилгээ хийхийн тулд тухайн байгууллага дахь түвшингүүдийг сонгоно.

· Бизнесийн бие даасан нэгжүүдийн харьцангуй өрсөлдөх чадвар, тухайн зах зээлийн хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлсон. Энэ тохиолдолд мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх ажлыг дараахь чиглэлээр явуулдаг.

Аж үйлдвэрийн сэтгэл татам байдал

· өрсөлдөхүйц байр суурь;

Пүүст учирч болох боломж, аюул занал

Боловсон хүчний нөөц ба мэргэшил.

· Төсвийн ерөнхийлөн захирагч матрицуудыг (стратегийн төлөвлөлтийн матрицууд) байгуулж, дүн шинжилгээ хийж, бизнес эрхлэгчдийн хүссэн багц болон өрсөлдөхүйц байр суурийг тодорхойлдог.

· Бизнесийн нэгж бүрт стратеги боловсруулж, ижил төстэй стратеги бүхий бизнесийн нэгжүүдийг нэг төрлийн бүлэгт нэгтгэдэг.

Дараа нь удирдлага нь багцын шинжилгээний матрицыг ашиглан бүх хэлтсийн стратегийг компанийн стратегитай уялдуулж, хэлтэс тус бүрт шаардагдах ашиг, нөөцийг харьцуулж үнэлдэг.

Практикт аж ахуйн нэгжийн багцын шинжилгээг хэд хэдэн стратегийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг харгалзан үздэг. Стратегийн удирдлагын салбарын нэрт мэргэжилтэн Игорь Ансофф багцын шинжилгээний дөрвөн стратегийн бүрэлдэхүүн хэсгийг тодорхойлсон.

Эхний бүрэлдэхүүн хэсэг- аж ахуйн нэгжийн ирээдүйн үйл ажиллагааны цар хүрээ, чиглэлийг тодорхойлдог өсөлтийн вектор. Өсөлтийн векторын бүрэлдэхүүн хэсэг нь бүтээгдэхүүн ба зах зээлийн тэлэлт юм.

Зах зээлийн эдийн засагт онцгой ач холбогдолтой зүйл бол энэхүү матрицыг ашиглахад үндэслэн үйлчилгээний аж ахуйн нэгжүүдийг хөгжүүлэх стратегийн чиглэлийг тууштай, эдийн засгийн үндэслэлтэй тодорхойлох явдал юм.

Зах зээлд нэвтрэх эсвэл бизнесийг сайжруулах. Энэхүү стратегийн чиглэлийг сонгохдоо одоо байгаа зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх маркетингийн үйл ажиллагаа явуулах шаардлагатай, тухайлбал: шинэ хэрэглэгчдийг, тэр дундаа өрсөлдөгч аж ахуйн нэгжүүдийн үйлчлүүлэгчдийг зар сурталчилгаагаар татах, бүтээгдэхүүний (үйлчилгээний) чанарыг сайжруулах, илүү таатай нөхцөлөөр хангах, өрсөлдөгчдийн үйл ажиллагааны дутагдлыг ашиглан худалдааны хөнгөлөлт. Энэ чиглэл нь өндөр зардал шаарддаг, учир нь "технологи, үйлдвэрлэлд хөрөнгө оруулалт хийхээс гадна өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад харьцангуй хямд үнийг ашиглах явдал дагалддаг"; өрсөлдөгч аж ахуйн нэгжүүдийг нэгтгэх эсвэл худалдан авах.

Зах зээлийн хөгжил. Энэхүү стратеги нь аль хэдийн эзэмшсэн үйлдвэрлэлийн үйлчилгээний төрлийн бараа (үйлчилгээ) зах зээлийн шинэ сегментүүдийг олоход чиглэгддэг. Жишээлбэл, аж ахуйн нэгж нь үндсэндээ хуулийн этгээдэд үйлчилгээ үзүүлдэг бол энэ стратегийн хүрээнд иргэдэд ч гэсэн үйлчилгээний хүрээг өргөжүүлэх боломжтой. Түүнчлэн тухайн аж ахуйн нэгж хөрш зэргэлдээ аж ахуй, бусад дүүрэг, бүс нутгуудад саналаараа орох боломжтой.

Шинэ бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) бий болгох. Шинэ төрлийн бараа (үйлчилгээ) бий болгох, одоо байгаа барааг сайжруулах стратеги нь борлуулалтын цар хүрээг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг. Үүний зэрэгцээ тус компани нь хэрэглэгчдийн одоо байгаа хэрэгцээнд үндэслэн үйлчилгээний зах зээлийн аль хэдийн одоо байгаа, алдартай хэсэгт нэмэлт цэгүүдийг хайж байна.

Стратегийн чухал чиглэл бол үйлчилгээний зах зээлийн шинэ сегментүүдийг нэгэн зэрэг хөгжүүлэхтэй холбоотой шинэ төрлийн үйлчилгээг хөгжүүлэхтэй холбоотой төрөлжилт юм. Үйлчилгээний зах зээл хэт их ханасан, эрэлт буурч байгаа, өрсөлдөөн нэмэгдэж байгаа, түүнчлэн одоогийн байдлаар илүү ашигтай хуримтлагдсан чөлөөт санхүүгийн эх үүсвэр байгаа нөхцөлд компани төрөлжилтийг хэрэгжүүлэх шийдвэр гаргах ёстой. одоогийн үйл ажиллагаанаас илүү сонирхол татахуйц салбаруудад хөрөнгө оруулалт хийх.

Хоёрдахь бүрэлдэхүүн хэсэгбагцын шинжилгээ -- аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх давуу тал. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох янз бүрийн арга замууд байдаг.

Бараа (үйлчилгээ) -ийг ялгах стратеги нь тэдгээрийг өрсөлдөгчдийн бараа (үйлчилгээ) -ээс ялгах хэд хэдэн чухал шинж чанаруудыг боловсруулахтай холбоотой юм. Энэхүү стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд аж ахуйн нэгж нь одоо байгаа бараа (үйлчилгээ) -д юунд сэтгэл хангалуун бус байгаа, хэрэглэгчийн хэрэгцээний хүлээгдэж буй өсөлтийг хангахын тулд ямар өөрчлөлт хийх шаардлагатайг тодруулахын тулд үйлчлүүлэгчдийн боломжит хэрэгцээг тодорхойлох ёстой. Түүнээс гадна, ийм ялгаа нь компанид ашгаа нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог, учир нь энэ тохиолдолд хэрэглэгчдийн хувьд тодорхойлох хүчин зүйл нь үнэ биш, харин тэдний онцлог шинж чанар, өрсөлдөгчдийн үйлчилгээнээс ялгаатай байдаг.

Анхны санал бүхий бараа (үйлчилгээ) зах зээлд эрт нэвтрэх стратегийг хэрэгжүүлэхдээ аж ахуйн нэгж нь ашиг орлого, эдийн засгийн хурдацтай өсөлтөд хүрэх боломжийг олгодог өрсөлдөөний давуу талыг бий болгож чадна.

Гурав дахь бүрэлдэхүүн хэсэг багцын шинжилгээ - синергетик - үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийн харилцан үйлчлэлийн үр дүнд эдийн засгийн нэмэлт үр нөлөөг олж авах явдал юм. Хамтын ажиллагаа нь зөвхөн эерэг төдийгүй сөрөг байж болно. Сүүлд нь аж ахуйн нэгж хангалттай туршлага, менежментийн ур чадваргүй өндөр өрсөлдөх чадвартай салбар болж хувирах үед боломжтой юм.

Дөрөв дэх бүрэлдэхүүн хэсэгянз бүрийн үйл ажиллагааны багцын стратегийн уян хатан байдал юм. Энэ нь аж ахуйн нэгжид шаардлагатай бол бусад үйлдвэрүүдэд үр дүнтэй төрөлжүүлэх боломжийг олгодог ийм боломжуудыг олгодог. И.Ансоффын онцлон тэмдэглэснээр, багцын шинжилгээний аливаа бүрэлдэхүүн хэсгийг хөгжүүлэх нь бусад нь сулрахад хүргэдэг, жишээлбэл, удирдлагын стратегийн уян хатан байдал нэмэгдэх нь нийт боломжит хамтын ажиллагаа буурахад хүргэдэг.

Тодорхой стратегийг хэрэгжүүлэх аж ахуйн нэгжийн төлөвлөгөө, түүний цаашдын хөгжлийн зорилго, түүнчлэн эдийн засгийн тодорхой салбар дахь одоогийн стратегийн байр сууринаас хамааран стратегийн бизнесийн нэгжүүдийн өрсөлдөх чадварыг үнэлэх арга барилыг сонгодог. зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал.

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны онцлог, аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц. Түүний эдийн засгийн үндсэн үзүүлэлт, санхүүгийн байдалд хийсэн дүн шинжилгээ. SWOT шинжилгээг ашиглан давуу болон сул тал, боломж, аюул заналыг тодорхойлох.

2014 оны 02-р сарын 11-нд нэмэгдсэн курсын ажил


Орчин үеийн санхүүгийн зах зээл дэх багцын хөрөнгө оруулалтын эдийн засгийн агуулга. Үнэт цаасны багц бүрдүүлэх үндсэн зарчим. Багцын шинжилгээний хүрээнд орчин үеийн Оросын санхүүгийн зах зээлийн үр ашиггүй байдлын асуудлыг шийдвэрлэх арга замууд.

Аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдалд дүн шинжилгээ хийх утга, мөн чанар, зорилго, зорилтууд. Санхүүгийн шинжилгээний арга зүйн бүтэц. Санхүүгийн үйл ажиллагааны дутагдлыг арилгах, аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдал, төлбөрийн чадварыг сайжруулах нөөцийг олох.

2014 оны 10-р сарын 26-нд нэмэгдсэн курсын ажил


Санхүүгийн шинжилгээний төрлүүд, түүний арга, техникийн ангилал. Дампуурлын магадлалыг оношлох арга, санхүүгийн нөхөн сэргээх арга замууд. Аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдалд дүн шинжилгээ хийх, үнэлэх арга, санхүүгийн байдлыг оновчтой болгох арга хэмжээ.

курсын ажил, 2013 оны 09-р сарын 12-нд нэмэгдсэн


Үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх зорилгоор аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдлыг судлах, үнэлэх, оношлох. Хөрөнгө бүрдүүлэх эх үүсвэрт дүн шинжилгээ хийх, аж ахуйн нэгжийн өмчийн байдлыг үнэлэх. Хөрвөх чадварын шинжилгээнд үндэслэн төлбөрийн чадварын шинжилгээ.

2009 оны 02-р сарын 06-нд нэмэгдсэн курсын ажил


Аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн шинжилгээний үндсэн зорилтуудын дүн шинжилгээ. Санхүүгийн шинжилгээний чиг үүрэг: санхүүгийн байдлыг бодитой үнэлэх, санхүүгийн байдлыг сайжруулах нөөцийг дайчлах. Ашигт ажиллагааны үзүүлэлтүүдийн хүчин зүйлийн шинжилгээний шинж чанар, мөн чанар.

2012 оны 05-р сарын 14-нд нэмэгдсэн курсын ажил


Байгууллагын санхүүгийн байдал, түүнийг тодорхойлох хүчин зүйлүүд, дүн шинжилгээ хийх аргачлал. "АВИС" ХХК-ийн эдийн засаг, санхүүгийн үйл ажиллагааны эдийн засгийн товч тодорхойлолт. Байгууллагын санхүүгийн байдлыг сайжруулах стратеги, үндсэн чиглэл.

дипломын ажил, 2012 оны 10-р сарын 29-нд нэмэгдсэн

Орчин үеийн эдийн засгийн үйл ажиллагаа нь тодорхой удирдлагын тогтолцоог шаарддаг олон үйл явцын цогц юм.

Энэ чиг үүргийг стратегийн төлөвлөлтөөр голчлон гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь нийтлэг зорилгод хүрэх хүчин чармайлтын нэгдмэл байдлыг хангадаг. Төлөвлөлтгүй бол эдийн засгийн систем нь цаг хугацааны хувьд өөрчлөгддөггүй бөгөөд гадаад орчны өөрчлөлтөд дасан зохицож, түүний дотор болж буй үйл явцад нөлөөлж чадахгүй. Тиймээс аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг төлөвлөхгүйгээр менежмент хийх боломжгүй, учир нь үр дүнтэй үйл ажиллагаа нь үүнээс ихээхэн хамаардаг.

Байгууллагад стратегийг олон түвшинд нэгэн зэрэг эсвэл дараалан төлөвлөж хэрэгжүүлдэг. Энэ нийтлэлд зохиогч багцын түвшинг авч үзсэн.

Багцын түвшний стратеги нь байгууллагыг бүхэлд нь, түүний хэлтэс эсвэл бизнесийн нэгжүүдийн зан төлөвийг тодорхойлдог бөгөөд тэдгээрийн хослол нь компанийг бүхэлд нь ойлгох боломжийг олгодог. Удирдлагын багцын түвшинг дээд удирдлага (Гүйцэтгэх захирал, гүйцэтгэх захирал, корпорацийн ерөнхийлөгч ба бусад), ТУЗ болон бусад ахлах ажилтнууд гүйцэтгэдэг. Эдгээр удирдлагууд нь корпорацийн зорилго, эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлж, үйл ажиллагааны гол чиглэлүүдийг тодорхойлж, нөөцийг хуваарилж, стратеги боловсруулдаг.

Төлөвлөлтийн түвшин бүрт энэ түвшний асуудлыг тодорхойлж, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замыг зааж өгөх тодорхой матрицуудыг ашигладаг. Багцын түвшинд матрицын тусламжтайгаар корпорацид багтсан бизнесүүдэд дүн шинжилгээ хийж, багцын дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн корпорацийн нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийхэд тусалдаг.

Корпорацийн түвшинд дараахь матрицууд орно.

Матриц BCG - Boston Consulting Group (өсөлтийн хувь / зах зээлд эзлэх хувь);

SWOT шинжилгээний матриц;

Shell/DPM матриц (Чиглэгдсэн бодлогын матриц);

Матриц 20-80 (Лоренцийн муруй);

Ансофф матриц;

ADP / LC матриц (салбарын амьдралын мөчлөгийн үе шатуудын матриц, зах зээлийн байр суурьтай харьцуулахад);

Портер матриц;

Томпсон ба Стрикландын матриц;

MCC матриц (зорилгуудын тохирлын матриц - аж ахуйн нэгжийн боломжууд).

1. БЦЖ матриц - Бостон Консалтинг Групп (өсөлтийн хурд буюу зах зээлд эзлэх хувь. BCG матриц нь хоёр координатын тэнхлэгээр тодорхойлогдсон стратегийн орон зай дахь тодорхой төрлийн бизнесийн байр суурийг харуулах нэг хэлбэр бөгөөд тэдгээрийн нэг нь холбогдох бүтээгдэхүүний зах зээлийн өсөлтийн хурдыг хэмжих, нөгөө нь - тухайн бүтээгдэхүүний зах зээлд тухайн байгууллагын бүтээгдэхүүний харьцангуй эзлэх хувийг хэмжих.

BCG загвар нь 2х2 хэмжээтэй матриц бөгөөд бизнесийн салбарыг зах зээлийн өсөлтийн хурд, тухайн байгууллагын холбогдох зах зээлд эзлэх хувь хэмжээнээс үүссэн координатын огтлолцол дээр төвлөрсөн тойрог хэлбэрээр дүрсэлсэн байдаг. Матриц дээр зурсан тойрог бүр нь судалж буй байгууллагын зөвхөн нэг бизнесийн чиглэлийг тодорхойлдог. Тойргийн хэмжээ нь бүхэл бүтэн зах зээлийн нийт хэмжээтэй пропорциональ байна (өөрөөр хэлбэл, энэ нь зөвхөн тухайн байгууллагын бизнесийн цар хүрээг төдийгүй ерөнхийдөө бүхэл бүтэн салбарын хэмжээнд хамаарах аж үйлдвэрийн хэмжээг харгалзан үздэг. эдийн засаг.Ихэнх тохиолдолд энэ хэмжээ нь тухайн байгууллагын бизнес болон өрсөлдөгчдийн харгалзах бизнесийг нэмэх замаар тодорхойлогддог. Заримдаа тойрог бүрт (бизнесийн бүс) тухайн зах зээл дэх байгууллагын бизнесийн салбарын харьцангуй хувийг тодорхойлдог сегментийг хуваарилдаг боловч энэ загварт стратегийн дүгнэлт гаргах шаардлагагүй юм. Зах зээлийн хэмжээ нь бизнесийн салбар шиг ихэвчлэн борлуулалтын хэмжээгээр, заримдаа хөрөнгийн үнэ цэнээр хэмжигддэг.

BCG загварын квадрат бүрийг дүрсэлсэн нэрээр өгсөн болно.

"Одод". Эдгээр нь хурдацтай хөгжиж буй зах зээлийн харьцангуй том хувийг эзэлдэг бизнесийн шинэ салбарууд бөгөөд өндөр ашиг авчирдаг үйл ажиллагаанууд юм.

"Мөнгөний үнээ". Эдгээр нь өнгөрсөн хугацаанд зах зээлд харьцангуй том хувийг эзэлж байсан бизнесийн салбарууд юм.

"Хэцүү хүүхдүүд" Эдгээр бизнесийн салбарууд хөгжиж буй салбаруудад өрсөлддөг ч зах зээлийн харьцангуй бага хувийг эзэлдэг.

"Нохой". Эдгээр нь удаан хөгжиж буй салбаруудын зах зээлд харьцангуй бага хувийг эзэлдэг бизнесийн салбарууд юм.

2. Матриц "сэтгэл татахуйц - өрсөлдөх чадвар" эсвэл "General Electric - McKinsey"."Нэгжийн салбарын өрсөлдөх чадварын сонирхол татахуйц" матриц нь төрөлжсөн компанийн хөрөнгө оруулалтын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох боломжийг олгодог. Хөрөнгө оруулалтын хамгийн өндөр ач холбогдол нь матрицын зүүн дээд булангийн гурван нүдэнд байгаа дэд хэсгүүдэд өгөгдсөн, i.e. өндөр өрсөлдөх чадвартай, хамгийн сонирхол татахуйц салбаруудад. Эдгээр хэлтсийн стратеги нь өсөлт, тэлэлтэд чиглэгдсэн байх ёстой; хөрөнгө оруулалтын сангийн нэлээд хэсгийг тэдэнд шилжүүлдэг. Дунд зэргийн хөрөнгө оруулалтын давуу эрх нь зүүнээс баруун тийш, доороос дээш диагональ байдлаар гурван зайг эзэлдэг. Үйл ажиллагааны цар хүрээ, ашигт ажиллагаа, стратеги ба нөөцийн нийцэл, компанийн ерөнхий стратеги гэх мэт тодорхой нөхцлөөс хамааран ийм хэлтэс дэх хөрөнгө оруулалтыг сонгон авч хэрэгжүүлдэг.

Дундаж хөрөнгө оруулалтын тэргүүлэх чиглэлтэй компаниуд өөр өөр сонирхол татахуйц байдаг.

Цагаан будаа. нэг.

"General Electric - McKinsey" матриц нь 3х3 хэмжээтэй байна. Тэнхлэгүүд нь зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, компанийн энэ зах зээл дэх харьцангуй давуу тал эсвэл компанийн бизнесийн давуу талуудын цогц үнэлгээг харуулдаг. "General Electric - McKinsey" матриц дахь X тэнхлэгийн дагуу Y тэнхлэгийн дагуу компанийн хяналтанд байдаг параметрүүд нь хяналтгүй байдаг. Матрицын хэмжээг 3х3 болгон нэмэгдүүлэх нь харьцуулсан бизнесийн төрлүүдийн илүү нарийвчилсан ангиллыг өгөхөөс гадна стратегийн сонголт хийх өргөн боломжийг авч үзэх боломжийг олгосон.

Матриц нь стратегийн байрлалын гурван чиглэлийг тодорхойлдог.

Ялагч бүс. Ялагчдын ангилалд багтах бүх төрлийн бизнесүүд бусадтай харьцуулахад зах зээлийн сонирхол татахуйц хүчин зүйлс, компанийн давуу талуудын хамгийн сайн буюу дундаж утгыг эзэмшдэг.

Хожигдсон газар. Эдгээр нь дор хаяж нэг доод үзүүлэлттэй, тэнхлэгийн дагуу зурсан хамгийн өндөр үзүүлэлтүүдийн аль нь ч байхгүй бизнесийн төрлүүд юм.

Дундад бүс эсвэл хил. Эдгээр нь тодорхой нөхцөлд өсөж, "ялагч" болж хувирах, эсвэл хумигдаж "ялагдагч" болж хувирдаг бизнесүүдийн төрлүүд юм.

General Electric - McKinsey матрицыг ашиглан багцын шинжилгээний аргын гол сул талууд нь дараах байдалтай байна.

Зах зээлийн харилцааг (зах зээлийн хил, цар хүрээ) харгалзан үзэхэд бэрхшээлтэй байдаг олон тоонышалгуур. Хүчин зүйлийн тоо нэмэгдэхийн хэрээр тэдгээрийн хэмжилт нь улам хэцүү болдог;

Албан тушаалын үнэлгээний субьектив байдал;

Загварын статик шинж чанар;

3. SWOT шинжилгээний матриц.Энэхүү матрицыг 1963 онд Харвардын профессор Эндрю гаргасан бөгөөд товчлол нь "Хүч чадал - Сул тал - Боломжууд - Аюул" гэсэн утгатай. SWOT загвар бий болсноор оюуны ажилд зориулсан стратеги төлөвлөлтийн хэрэгсэл болсон. Компани болон өрсөлдөөний орчны талаархи мэдэгдэж байгаа боловч тархай бутархай, системгүй санаа, SWOT шинжилгээ нь давуу тал, сул тал, боломж, аюул заналхийллийн харилцан үйлчлэлийн логик тууштай схем хэлбэрээр боловсруулах боломжийг олгосон.

Дүрмээр бол SWOT шинжилгээ нь байгууллагын давуу болон сул тал, боломж, аюул заналхийллийн дүн шинжилгээ юм. орчин, туслах хүснэгт (матриц) ашиглан хийгддэг.

Давуу тал нь пүүсийн гүйцэтгэлд хамгийн их хувь нэмэр оруулах дотоод хүчин зүйлүүд юм.

Стратегийг бүрдүүлэх, өрсөлдөх давуу талыг бий болгох үндэс болгон ашиглаж болох тул давуу талууд боломжтой.

Сул тал нь байгууллагын үйл ажиллагаанд хамгийн их саад учруулдаг дотоод хүчин зүйлүүд юм.

Сул тал гэдэг нь пүүсийн үйл ажиллагаанд чухал ач холбогдолтой зүйл байхгүй, эсвэл бүтэлгүйтсэн (бусадтай харьцуулахад) эсвэл түүнийг таагүй нөхцөл байдалд оруулдаг зүйл байхгүй байх явдал юм.

Боломж гэдэг нь тухайн байгууллагад таатай нөлөө үзүүлдэг гадаад хүчин зүйлүүд юм.

Аюул гэдэг нь байгууллагын ажлын таагүй орчинг бий болгох хамгийн их магадлалтай гадны хүчин зүйлүүд юм. Аюул заналхийлэл нь: хямд технологи бий болсон; пүүсийг бусдаас илүү гэмтээдэг шинэ дүрэм; зээлийн хүүгийн өсөлтөд өртөмтгий байдал; болон бусад олон.

4. Бүрхүүлийн матриц эсвэл DPM (чиглүүлсэн бодлогын матриц). Чиглэлийн бодлогын матрицын загварыг тухайн үед өрнөж байсан эрчим хүчний хямралын нөхцөлд 1975 онд санал болгосон.

Матрицын загвараар бол зах зээл нь олигополи юм. Тиймээс өрсөлдөх чадвар муутай байгууллагуудын хувьд шууд эсвэл аажмаар гарах стратеги хийхийг зөвлөж байна. Түүнчлэн, салбарын сонирхол татахуйц байдал нь зах зээлийн бүх оролцогчдод урт хугацааны хөгжлийн боломж байгааг харуулж байна.

Энэ загвар нь хоёр хэмжээст хүснэгт юм. Стратегийн шийдвэрүүд нь менежментийн анхаарлын төвд байгаа зүйлээс хамаарна: нэг төрлийн бизнесийн амьдралын мөчлөг эсвэл компанийн мөнгөн гүйлгээ.

5. Матриц 20-80 (Лоренцийн муруй).Лоренцын муруй нь тархалтын функцийн график дүрслэл юм. Үүнийг 1905 онд Америкийн эдийн засагч Макс Отто Лоренц орлогын тэгш бус байдлын үзүүлэлт болгон санал болгосон.

Энэ дүрслэлд энэ нь хүн амын эзлэх хувь, хүн амын орлогыг харуулсан хуваарилалтын функцийн дүр төрх юм. Тэгш өнцөгт координатын системд Лоренцын муруй нь доошоо гүдгэр бөгөөд координатын I хэсэгт байрлах нэгж квадратын диагональ доор өнгөрдөг.

Лоренцын муруй дээрх цэг бүр нь мэдэгдэлтэй тохирч байна. Тэгш хуваарилах тохиолдолд хүн амын бүлэг бүр өөрийн хэмжээтэй пропорциональ орлоготой байна.

Ийм тохиолдлыг тэгш байдлын муруйгаар дүрсэлсэн бөгөөд энэ нь эхлэл ба цэгийг (1;1) холбосон шулуун шугам юм. Бүрэн тэгш бус байдлын үед (нийгмийн зөвхөн нэг гишүүн орлоготой байх үед) муруй эхлээд х тэнхлэгт "наалддаг" бөгөөд дараа нь (1; 0) цэгээс (1; 1) цэг хүртэл өсдөг. Лоренцийн муруй нь тэгш ба тэгш бус байдлын муруйнуудын хооронд байрладаг.

Лорензын муруйг зөвхөн орлого төдийгүй өрхийн өмч, тухайн салбарын пүүсүүдийн зах зээлийн хувь хэмжээ, байгалийн баялгийг муж даяар хуваарилахад ашигладаг.

6. ADP эсвэл LC матриц (зах зээлийн байр суурьтай харьцуулахад салбарын амьдралын мөчлөгийн үе шатуудын матриц). Артур Д.Бяцхан матрицыг Артур Д.Литтл нэртэй менежментийн зөвлөх компани бүтээжээ.

Энэ загвар нь салбарын төлөвшил (салбарын амьдралын мөчлөг) болон өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад байр суурийг тусгасан хоёр хувьсагч дээр суурилдаг. Салбарын төлөвшил, өрсөлдөгчидтэй харьцах байр суурийг харуулсан шинжээчдийн үнэлгээ нь аж ахуйн нэгжийн чиглэл, түүний эдийн засгийн үйл ажиллагааны хэлбэрийг тодорхойлдог. Энэ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний бодлогын үндэс суурь болдог.

Амьдралын мөчлөгийн тухай ойлголт нь өөрөө стратеги төлөвлөлтийн салшгүй хэсэг юм. Уран зохиолд амьдралын хоёр төрлийн мөчлөг байдаг.

Эрэлтийн амьдралын мөчлөг;

Технологийн амьдралын мөчлөг.

Амьдралын мөчлөгийн үзэл баримтлал нь бүх технологи, бүтээгдэхүүний зах зээлд гарах явцад хэд хэдэн үе шаттай байх дээр суурилдаг.

Гарал үүсэл - манлайллыг булаан авахыг эрмэлзэж буй хэд хэдэн компаниуд хоорондоо өрсөлдөж байх үед салбар үүсч хөгжсөн үймээн үе;

Өсөлтийн хурдатгал гэдэг нь зах зээлд үлдсэн өрсөлдөгчид ялалтынхаа үр шимийг хүртэх үе юм. Энэ хугацаанд эрэлт хэрэгцээ ихэвчлэн нэмэгдэж, нийлүүлэлтээс давж гардаг;

Өсөлтийн удаашрал - эрэлтийн ханалтын анхны шинж тэмдэг илэрч, нийлүүлэлт эрэлтээс давж эхлэх үе;

Төлөх хугацаа - эрэлт хэрэгцээ хангагдаж, ихээхэн хэмжээний илүүдэл хүчин чадал бий болсон хугацаа;

Сунтралт гэдэг нь урт хугацааны хүн ам зүй, эдийн засгийн нөхцөл байдал (үндэсний нийт бүтээгдэхүүн, хүн амын өсөлтийн хурд гэх мэт) болон бүтээгдэхүүний хуучирсан буюу хэрэглээний бууралтын хурдаар тодорхойлогддог эрэлтийн хэмжээ буурах (заримдаа тэг хүртэл) юм.

Энэхүү загварын түгээмэл байдал нь аливаа корпорацийн нэг төрлийн бизнес нь дээр дурдсан амьдралын мөчлөгийн аль нэг үе шатанд байж болох тул энэ үе шатанд нийцүүлэн дүн шинжилгээ хийх ёстой гэдгээр нотлогддог.

7. Ансофф ба Портер матрицууд. Стратегийн шинжилгээний өөр нэг алдартай хэрэгсэл бол I. Ansoff матриц бөгөөд үүний тусламжтайгаар та компани эсвэл хувь хүний ​​стратегийн бизнесийн чиглэлүүдийн хөгжлийн тодорхой чиг хандлагын стратегийн ерөнхий тоймыг судлах, түүнчлэн бизнесийг хөгжүүлэхтэй холбоотой олон асуудлыг судлах боломжтой. компани.

Хэрэв аж ахуйн нэгж бүтээгдэхүүнээ өөрчлөхгүйгээр шинэ зах зээлийг эзлэх гэж байгаа бол зах зээлд нэвтрэх стратегийг хэрэгжүүлэх ёстой. Хэрэв компани шинэ бүтээгдэхүүн, шинэ зах зээлийг хоёуланг нь судлахыг хүсч байвал төрөлжүүлэх стратеги баримтлах хэрэгтэй. Ансофф матрицыг дүрсэлсэн Хүснэгт 1-ийн дагуу.

Хүснэгт 1 Ансофф матриц

Компанийг бүхэлд нь эсвэл удирдлагын тусдаа стратегийн чиглэлээр хэрэгжүүлэх боломжтой стратегийн талаар илүү тодорхой дүн шинжилгээ хийхийн тулд 2-р хүснэгтэд үзүүлсэн М.Портерын матрицыг ихэвчлэн ашигладаг.

Зах зээлийн салбарыг бүхэлд нь хөгжүүлэхийн тулд тухайн компани зах зээлд эзлэх хувь хэмжээгээ хэрхэн нэмэгдүүлэх (эсвэл энэ салбарт ямар төрлийн өрсөлдөөн давамгайлах) зэргээс хамаарч ялгах стратеги эсвэл зардлын манлайллын стратеги хэрэглэхийг зөвлөж байна Өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад зардал) эсвэл үнийн бус (хэрэглэгчийн үзэл бодлоос бүтээгдэхүүний өвөрмөц байдлыг онцлон тэмдэглэх).

Хүснэгт 2 Портер матриц

Дээр дурдсан нэг буюу хэд хэдэн матрицыг ашиглан стратегийн багцад дүн шинжилгээ хийсний дараа стратегийн багцын уян хатан байдлыг үнэлэх нь зүйтэй. Стратегийн багцын уян хатан байдал гэдэг нь гадаад орчны тодорхой өөрчлөлтийн үед тогтвортой ажиллах чадвар гэж ойлгогддог.