Evaluarea personalului din organizație. Metode moderne de evaluare a personalului: practica colegilor occidentali Metode utilizate în evaluarea personalului

Există multe metode și tehnici diferite de evaluare a personalului. Este important ca personalul HR să înțeleagă clar ce tip de evaluare trebuie utilizat în organizația lor. Să încercăm să analizăm ce tipuri de metode și tehnici de evaluare există pe piață, să le sistematizăm și să stabilim pentru ce sarcini sunt aplicabile anumite chestionare, interviuri și alte instrumente de cercetare. În mod convențional, toate metodele de cercetare a unei organizații pot fi împărțite în trei abordări principale: umanitară, inginerească și empirică. Metodele de evaluare a personalului sunt cele mai legate de abordarea empirică, deoarece se bazează pe diseminarea unei industrie de succes sau a experienței funcționale, pe utilizarea experienței precedente în luarea deciziilor. În cele mai multe cazuri, evaluarea este o comparație a caracteristicilor obținute în timpul studiului cu caracteristicile „eșantionului de referință”. Metodele de cercetare empirice sunt de obicei împărțite în cantitative și calitative.

Metode cantitative de evaluare a personalului

Metodele cantitative pot fi caracterizate ca formalizate și masive. Formalizarea se exprimă prin focalizarea pe studiul variabilelor analizate strict definite, date în prealabil, și măsurarea cantitativă a acestora. Un nivel ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu prelucrarea lor statistică.

Cea mai comună metodă cantitativă este ancheta prin chestionar. În procesul de chestionare, angajatul/candidatul pentru un post vacant este invitat să răspundă în scris la întrebările prezentate sub forma unui chestionar – un chestionar. Datorită ușurinței în utilizare și procesare, chestionarul poate fi utilizat atât separat, cât și ca componentă a aproape tuturor tipurilor de sistem integrat de evaluare a personalului. Conform formularului, întrebările din chestionar sunt împărțite în deschise, sugerând un răspuns liber, și închise, răspunsul la care constă în alegerea uneia (sau mai multor) dintre mai multe afirmații propuse în chestionar. Una dintre numeroasele opțiuni de utilizare a chestionarului este colectarea de informații despre afacerile reale și competențele personale ale unui angajat în cadrul sistemului de evaluare „360 de grade”. În acest caz, interogarea managerului, colegilor, subordonaților și clienților săi economisește semnificativ timpul atât al respondenților, cât și al angajatului care prelucrează datele primite.

Întrebarea este cea mai comună metodă de evaluare cantitativă

Unul dintre tipurile de chestionare folosite pentru evaluarea personalului sunt chestionarele de personalitate - o clasă de tehnici de psihodiagnostic concepute pentru a determina severitatea anumitor trăsături de personalitate la un individ. În formă, sunt liste de întrebări, în timp ce răspunsurile subiectului sunt prezentate cantitativ. De regulă, folosind această metodă, ei diagnostichează caracteristicile caracterului, temperamentul, relațiile interpersonale, sferele motivaționale și emoționale. În acest scop, se folosesc tehnici specifice. Iată cele mai populare.

Chestionare de personalitate multivariate

Chestionarele de personalitate sunt concepute pentru a descrie o gamă largă de caracteristici individuale de personalitate.

Chestionar Cattell (16-PF)
Principalii factori sunt nivelul general de inteligență, nivelul de dezvoltare a imaginației, susceptibilitatea la nou radicalism, stabilitatea emoțională, gradul de anxietate, prezența tensiunilor interne, nivelul de dezvoltare a autocontrolului, gradul de normalizare socială. și organizare, deschidere, izolare, curaj, atitudine față de oameni, gradul de dominație - subordonare, dependență de grup, dinamism.
Chestionarul MMPI
Principalele scale includ somatizarea anxietății, anxietatea și tendințele depresive, reprimarea factorilor care provoacă anxietatea, realizarea tensiunii emoționale în comportamentul direct, severitatea trăsăturilor de caracter masculin/feminin, rigiditatea afectului, fixarea anxietății și comportamentul restrictiv. , autizare, negarea anxietății, tendințe hipomaniacale, contacte sociale.
Chestionarul FPI
Acest chestionar a fost creat în primul rând pentru cercetare aplicată, ținând cont de experiența de construire și folosire a unor chestionare cunoscute precum 16PF, MMPI, EPI etc. Scalele chestionarului reflectă un set de factori interrelaționați. Chestionarul este conceput pentru a diagnostica stările mentale și trăsăturile de personalitate, care sunt de o importanță capitală pentru procesul de adaptare socială, profesională și de reglare a comportamentului.
Chestionarul caracterologic al lui Leonhard
Testul este conceput pentru a identifica tipul de accentuare (o anumită direcție) a personajului. Accentuările sunt considerate ca o variantă extremă a normei, care este principala lor diferență față de psihopatii - tulburări patologice de personalitate. Sunt diagnosticate următoarele tipuri de accentuare a personalității: demonstrativ, blocat, pedant, excitabil, hipertimic, distimic, anxios-terios, afectiv-exaltat, emotiv, ciclotimic.

Chestionare de trăsături motivaționale

Chestionarul lui Rean
Sunt diagnosticate motivația pentru atingerea succesului și motivația pentru evitarea eșecului.
Diagnosticarea nivelului de pedanterie
Pe de o parte, pedanteria este dorința de a urma formele acceptate, respectarea geloasă și încăpățânată a diverselor fleacuri, pierzând din vedere esența materiei. Pe de altă parte, pedanteria se manifestă și prin sârguință, responsabilitate, atitudine conștiincioasă față de îndatoriri, rigoare și acuratețe, străduință pentru adevăr.

Chestionare de bunăstare mintală

În chestionarele de acest tip se evaluează nivelul de adaptare neuropsihică, anxietate, stabilitate neuropsihică, neurotizare, adaptare socială.

Metodologie pentru determinarea rezistenței la stres și adaptarea socială a lui Holmes și Rage
Doctorii Holmes și Rage (SUA) au studiat dependența bolilor (inclusiv a bolilor infecțioase și a leziunilor) de diferite evenimente stresante de viață la peste cinci mii de pacienți. Ei au ajuns la concluzia că bolile mentale și fizice sunt de obicei precedate de anumite schimbări grave în viața unei persoane. Pe baza cercetărilor lor, au alcătuit o scală în care fiecărui eveniment important de viață îi corespunde un anumit număr de puncte, în funcție de gradul de stres.
Metode de diagnosticare expresă a nevrozei Heck și Hess
Diagnosticul preliminar și generalizat al probabilității de nevroză.
Scala de anxietate personală și reactivă Spielberger
Dezvăluirea nivelului de anxietate personală și reactivă. Anxietatea personală este înțeleasă ca o caracteristică individuală stabilă care reflectă predispoziția angajatului la anxietate și sugerează că acesta are tendința de a percepe o gamă destul de largă de situații ca amenințătoare, răspunzând la fiecare dintre ele cu o anumită reacție.

Chestionare de autoatitudine

Sunt studiate trăsăturile atitudinii angajatului față de sine.

Tehnica de autoevaluare a personalității (Budassi)
Se determină nivelul stimei de sine (supraestimat, subestimat sau normal).
Chestionarul Stefanson
Tehnica este folosită pentru a studia ideile angajatului despre sine. Avantajul tehnicii este că atunci când lucrează cu ea, subiectul își arată individualitatea, „eu” real, și nu respectarea / nerespectarea normelor statistice și a rezultatelor altor persoane.

Chestionare de temperament

Chestionarul de personalitate al lui Eysenck
Testul are ca scop diagnosticarea parametrilor de personalitate, nevroticism și extraversie-introversie.
Chestionar de fotografiere
Puterea proceselor de excitație, procesele de inhibiție și mobilitatea proceselor nervoase sunt diagnosticate.

Chestionare de valori

Sunt folosite pentru a studia sfera valoric-semantică a individului.

Testul Rokeach „Orientări valorice”
Metodologia se bazează pe ierarhizarea directă a listei de valori.

Chestionare pentru trăsături emoționale:

Testul Burnout
Se dezvăluie gradul de protecție psihologică sub formă de „epuizare emoțională” (această tehnică este relevantă în special pentru lucrătorii implicați în interacțiunea cu oamenii).
Scala de semnificație a emoțiilor
Tehnica propusă de B.I. Dodonov, are ca scop identificarea stărilor emoționale ale unei persoane care îi oferă plăcere.

Vezi si

Teste de activitate comportamentală

Metodologia „Ieșirea din situații dificile de viață”
Modul uman dominant de a rezolva problemele vieții este determinat.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele de mai sus au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie folosite în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, majoritatea acestor metode nu au fost suficient de adaptate pentru evaluarea angajaților, de aceea, pentru a le utiliza în organizații, este nevoie de un specialist cu un nivel suficient de ridicat de cunoștințe în domeniul psihologiei.

Testele de aptitudini sunt o altă metodă importantă de evaluare a personalului. Ele reprezintă un set standardizat special selectat de sarcini care servesc la evaluarea capacității potențiale a unei persoane de a rezolva diverse probleme. Orice tip de test de inteligență poate fi considerat un test de abilitate. Pentru a identifica abilități specifice, de exemplu, pentru anumite tipuri de activitate (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), sunt dezvoltate teste speciale. Poate că cele mai frecvente dintre metodele utilizate în evaluarea personalului sunt cele care vizează identificarea abilităților profesionale ale angajaților.

Testul de structură a inteligenței lui Amthauer
Conceput pentru a determina capacitatea de a abstractiza gândirea, memoria, imaginația spațială, intuiția lingvistică, gândirea matematică, formarea judecăților etc.

Testul Guildford
Vă permite să măsurați inteligența socială, care este o calitate importantă din punct de vedere profesional și vă permite să preziceți succesul profesorilor, psihologilor, psihoterapeuților, jurnaliștilor, managerilor, avocaților, anchetatorilor, medicilor, politicienilor, oamenilor de afaceri.

Testul lui Raven
Permite utilizarea matricilor progresive nu numai pentru a evalua inteligența în sine, dar face și posibilă o idee despre capacitatea angajatului de a sistematiza, planifica, activitate intelectuală metodică.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de aptitudini cunoscute nu oferă suficient material pentru a face predicții pe baza lor. Ele oferă informații limitate care trebuie completate cu informații din alte surse.

Metode calitative de evaluare a personalului

Spre deosebire de metodele de cercetare cantitativă, se disting metodele de cercetare calitativă, care sunt neformalizate și vizează obținerea de informații prin cercetarea aprofundată a unui volum mic de material. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode este interviul.

Metoda interviului se distinge printr-o organizare strictă și neuniformitate a funcțiilor interlocutorilor: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) pune întrebări respondentului (angajatul evaluat), nu poartă un dialog activ cu acesta, nu exprimă opinia sa și nu dezvăluie în mod deschis atitudinea sa personală față de întrebările adresate și răspunsurile respondentului... Sarcina intervievatorului este de a minimiza influența acestuia asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura o atmosferă favorabilă de comunicare. Scopul interviului din punctul de vedere al intervievatorului este de a obține răspunsuri de la respondent la întrebările formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, a căror absență sau prezență trebuie să fie identificat).

Creați o atmosferă prietenoasă în interviu, acest lucru facilitează schimbul de informații

Pe baza diferiților parametri, se obișnuiește să se distingă mai multe tipuri de interviuri. Cele mai utilizate în evaluarea personalului sunt următoarele tipuri.

Interviu biografic se concentrează pe cariera trecută a candidatului. Se bazează pe presupunerea că comportamentul trecut este un indicator al comportamentului viitor. Interviurile biografice se concentrează pe experiența de muncă și stilul de lucru al persoanei evaluate. Informațiile despre post sunt colectate în ordine cronologică inversă. Interviul evaluează gradul de importanță a muncii curente a angajatului pentru organizație și competența acestuia în ceea ce privește îndeplinirea cerințelor pentru o anumită poziție. În acest caz, ar trebui să puneți întrebările potrivite și să respectați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările se bazează pe „cerințele angajaților”, care listează caracteristicile individuale necesare pentru a finaliza cu succes postul. Avantajul unui interviu biografic este că răspunde așteptărilor candidatului (angajatului) și îi oferă acestuia posibilitatea de a se dovedi în cel mai bun mod posibil. Cu toate acestea, același factor poate provoca părtiniri în evaluare. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde și de cât de bine se leagă întrebările la criteriile pentru post.

Interviu comportamental conține o listă de verificare structurată de întrebări elaborate cu privire la experiența sau aptitudinile în domenii specifice sau în legătură cu criteriile legate de locul de muncă. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, al cărui subiect a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de abilități care sunt importante pentru job. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate consuma timp, deoarece în timpul acestuia este necesar să se discute toate aspectele importante ale muncii. In plus, din moment ce interviul este axat pe procesul de realizare a unui anumit loc de munca, este usor sa treci cu vederea intrebari importante referitoare la pregatirea generala a candidatului/angajatului.

Interviu situațional pe baza construcției unor situații și a propunerii către angajatul evaluat de a descrie modelul comportamentului său sau o ieșire din această situație. În procesul de evaluare, angajatul încearcă să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social, adică cele pe care le consideră corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, devine posibil să se evalueze modul în care aceste puncte de vedere corespund valorilor organizației, modelelor de comportament acceptate, precum și muncii pe care o desfășoară angajatul.

Interviu proiectiv bazată pe o structură specială de întrebări în așa fel încât să solicite angajatului/candidatului să se evalueze nu pe sine, ci pe oameni în general sau pe un anumit caracter. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană este înclinată să-și transfere experiența și atitudinile de viață la interpretarea acțiunilor altor oameni, precum și la situații fictive, personaje etc. Într-un interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să ofere răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de realizare a unui interviu proiectiv necesită foarte mult timp, iar datele obținute sunt destul de dificil de prelucrat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.

Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este și cea tradițională analiza documentelor... Se crede că documentele sunt sau pot fi dovezi de încredere ale fenomenelor care au loc în realitate. În multe privințe, acest lucru se aplică documentelor oficiale, dar se poate aplica și documentelor neoficiale. Analizarea documentelor înseamnă transformarea formei originale a informațiilor conținute în documente în forma necesară unui evaluator de personal. De fapt, aceasta nu este altceva decât interpretarea conținutului documentului, interpretarea acestuia. În procesul de analiză a documentelor pot fi examinate CV-uri, scrisori de recomandare și scrisori de intenție, documente de învățământ (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și publicitate etc.

Analiza documentelor este metoda tradițională de evaluare

Există metode care conțin caracteristici atât ale metodelor calitative, cât și ale metodelor cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazurilor de afaceri.
Caz de afaceri- aceasta este o descriere cuprinzătoare a situației în care s-a aflat cândva o companie reală. Cazul, de regulă, descrie mediul extern și mediul intern al companiei, precum și modificările acestora în timp. Evenimentele cu care se confruntă managerii, precum și acțiunile acestora din urmă, sunt prezentate în ordinea în care s-au petrecut efectiv. Dar cel mai important lucru este că cazul formulează o problemă pe care un anumit angajat al companiei trebuia să o rezolve. Acuratețea și fidelitatea alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creării unui caz de afaceri determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă. Pe de o parte, metoda se bazează pe pragmatismul opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemelor de afaceri, pe de altă parte, este posibil să se identifice un sistem de abordări non-standard pentru rezolvarea situațiilor tipice, ceea ce determină gradul de creativitate al angajaților. .

Vezi si

În stadiul actual, majoritatea evaluatorilor de personal se străduiesc să creeze sisteme complexe de evaluare a personalului întreprinderii, inclusiv un număr suficient de mare de tehnici pentru a minimiza erorile în procesul de evaluare. Cu toate acestea, în primul rând, este important nu numai să reunim mai multe metode, ci să le adaptăm la condițiile existente în organizație și, de multe ori - când vine vorba de metode străine - și la condițiile realității ruse. Profesionalismul și experiența specialistului care gestionează procesul de evaluare este de mare importanță aici, deoarece implementarea acestei sarcini, pe lângă calitățile personale relevante, necesită cunoștințe și competențe în domeniul psihologiei și o înțelegere a proceselor de afaceri, a obiectivelor. și specificul activităților companiei.

Introducere

1.2 Metode de evaluare a personalului

Concluzie

Introducere

Stadiul actual de dezvoltare a relațiilor de piață, transformările din sfera economică impun noi cerințe asupra calității resurselor de muncă. Apariția pe piața internă la sfârșitul anilor 90 a companiilor occidentale a avut un impact foarte semnificativ asupra cerințelor pentru politica de personal a oricărei organizații, firme sau producție. Competitivitatea, imaginea structurii între partenerii de afaceri și consumatori, eficiența utilizării potențialului de producție direct au început să depindă de aptitudinile, aptitudinile, inițiativa creativă a angajaților și de consistența interacțiunii lor.

Asigurarea unei structuri de orice nivel cu personal înalt calificat este imposibilă fără măsurarea și evaluarea caracteristicilor acesteia. Ca indicator al calității resurselor umane în general, sunt utilizate criterii precum fluctuația personalului, nivelul de educație, vârsta medie a angajaților, numărul de realizări științifice și tehnologice, victoriile în competiții externe. Indirect, corectitudinea selecției personalului poate fi evaluată prin intermediul unor indicatori economici, cum ar fi eficiența producției, marjele de profit, competitivitatea și altele.

În același timp, realitățile din prezent necesită adesea nu o evaluare generală, ci individuală a fiecărui angajat, ca o combinație a caracteristicilor sale personale și profesionale. Managerul, având astfel de „portrete” individuale, primește o oportunitate de comparare, analiză și luare ulterioară a deciziilor privind primirea, poziționarea, promovarea, pregătirea și dezvoltarea personalului.

Evaluarea calităților de afaceri ale personalului este un proces intenționat de a determina dacă caracteristicile calitative ale personalului corespund cerințelor unui post sau loc de muncă.

Studiile arată că evaluarea periodică și sistematică a personalului are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, asupra dezvoltării și creșterii profesionale a acestora. În același timp, rezultatele evaluării reprezintă un element important al managementului resurselor umane, deoarece oferă o oportunitate de a lua decizii informate în ceea ce privește remunerarea, promovarea, concedierea angajaților, pregătirea și dezvoltarea acestora.

Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității angajaților în cursul implementării sarcinilor organizației, care vă permite să obțineți informații pentru luarea unor decizii de management ulterioare care contribuie la obținerea celor mai bune rezultate la cel mai mic cost.

Certificarea este una dintre verigile în evaluarea personalului. Acesta își propune să evalueze conformitatea fiecărui angajat specific cu un anumit standard de performanță a unui anumit loc de muncă la un anumit loc de muncă. Spre deosebire de evaluarea personalului, atunci când angajații sunt comparați între ei, în timpul certificării există o comparație „angajat – standard de muncă” și puteți compara doar cât de mult corespunde un angajat mai mult sau mai puțin standardului de muncă decât altul.

În managementul occidental, nu există o separare a conceptelor de evaluare și certificare a personalului. Istoria apariției sistemelor de evaluare a personalului poate fi pusă pe seama începutului secolului XX, când au apărut în companiile din SUA. În anii 60, au început să folosească scheme de evaluare în contextul obiectivelor strategice de afaceri, care au stat la baza metodelor moderne. Dar, în ciuda unei istorii atât de lungi de dezvoltare, nu există încă un consens nici în literatura specială, nici în rândul practicienilor cu privire la definiția evaluării sau certificării. Indiferent de numele ales, este important să se definească scopul și conținutul activității. Desigur, stabilirea obiectivelor pentru certificarea personalului este în deplină concordanță cu scopurile și obiectivele organizației, strategia acesteia.

Utilizarea atestării ca una dintre metodele de evaluare a personalului are oponenții și susținătorii săi, iar argumentele fiecăreia dintre părți sunt destul de serioase. Oponenții certificării își motivează refuzul prin faptul că supervizorii direcți își evaluează constant angajații, că certificarea este o procedură legală formală care vizează confirmarea sau creșterea nivelului salarial în funcție de grila de salarizare. Argumentul în favoarea certificării astăzi este că nu numai că servește ca bază legală pentru transferuri, promovări, premii și concedieri, ci servește și o serie de scopuri importante: ajută la determinarea, în primul rând, care lucrători necesită mai multă pregătire și, în al doilea rând, rezultatele programelor de formare. Ajută la stabilirea și întărirea relațiilor de afaceri între subordonați și manageri prin discutarea rezultatelor evaluării și, în plus, încurajează managerii să ofere asistența necesară.

Relevanța studierii diferitelor aspecte ale evaluării personalului este determinată de necesitatea de a asigura acuratețea și adecvarea rezultatelor obținute. În ultimii ani, în societatea modernă din Belarus au avut loc schimbări economice, politice și sociale cardinale. În toate sferele vieții publice, rolul individului a crescut, iar intensificarea muncii, modificările conținutului majorității tipurilor de activitate de muncă, apariția de noi sarcini au sporit importanța evaluării personalului și au crescut cerințele pentru proiectare. și aplicarea tehnologiilor și procedurilor de evaluare adecvate.

Scopul cursului este de a elabora recomandări pentru utilizarea metodelor moderne de evaluare a personalului în activitatea serviciilor de personal.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie de sarcini interdependente:

- să dezvăluie conceptul, conținutul, tipurile și metodele de evaluare a afacerii personalului;

- să analizeze metodele moderne de evaluare a personalului, utilizarea acestora în practica personalului (experiență străină și internă);

Obiectul cercetării în cadrul lucrării de curs îl constituie metodele de evaluare a potențialului de personal al întreprinderii.

Obiectul cercetării este personalul întreprinderii.

Lucrarea folosește atât metode generale de cercetare științifică, inclusiv metode sistemice și dialectice de cunoaștere, cât și metode științifice specifice (istorice concrete, logică formală, analitică, statistică).

Pentru a scrie termenul hârtie, s-au folosit manuale ale autorilor belaruși și ruși, materiale din periodice. Principala sursă de material practic utilizat în redactarea unei lucrări de termen sunt datele statistice, raportând datele de la JLLC „Galagroup-Invest”.

1. Concept, conținut, tipuri de evaluare a personalului în afaceri

1.1 Evaluarea personalului în funcție de resursele umane

Evaluarea personalului în afaceri este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele postului, locului de muncă. Departamentele de resurse umane ale organizațiilor moderne participă activ la realizarea evaluărilor de afaceri, care este una dintre funcțiile activităților lor. Amploarea acestei implicări variază semnificativ în funcție de tipul și procedurile utilizate.

De regulă, există două tipuri de evaluare a afacerii personalului:

1) evaluarea candidaților pentru posturi sau posturi vacante;

2) evaluarea periodică curentă a personalului, care se realizează cel mai adesea sub formă de atestare.

Evaluarea candidaților pentru posturi sau posturi vacante (selecție) presupune proceduri tradiționale:

- interviu preliminar;

- analiza datelor personale;

- teste de verificare;

- pregătirea unei opinii de expertiză.

Acest tip de evaluare a afacerii poate fi efectuată atât în timpul selecției inițiale a personalului, adică atunci când este admis în organizație, cât și, dacă este necesar, evaluarea specialiștilor deja activi care sunt considerați candidați pentru un alt post.

Dacă se evaluează calitățile de afaceri ale specialiștilor care lucrează, atunci rolul serviciilor de resurse umane în obținerea rezultatelor obiective ale evaluării este foarte mare. În special, departamentul de resurse umane al organizației determină subiectele și metodele unei astfel de evaluări. Sunt destul de diverse. De exemplu, subiectele unei evaluări de afaceri pot fi: managerii angajaţilor evaluaţi; echipă (colectivă), adică o evaluare de același nivel; clienti, subcontractanti etc., in functie de specificul muncii specialistilor, managerilor. Se poate folosi autoevaluare, evaluare la 360 de grade.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra evaluării la 360 de grade.

Metoda 360 de grade Este un instrument de evaluare a eficacității unui angajat, precum și a calităților sale personale și profesionale pe baza unei analize a opiniilor persoanelor cu care angajatul interacționează direct în timpul muncii. De obicei, astfel de persoane sunt colegi, subordonați, manageri, iar în unele cazuri și clienți externi ai angajatului evaluat.

Specificitatea metodei: metoda 360 de grade se bazează pe o analiză cuprinzătoare a evaluărilor subiective ale persoanelor din jurul angajatului. Acesta este principalul avantaj al metodei, deoarece permite angajatului să înțeleagă modul în care alți oameni din interiorul organizației (și din afara acesteia) își percep caracteristicile personale și profesionale, stilul de comportament și interacțiunea.

O evaluare la 360 de grade oferă feedback structurat și colaborativ cu privire la competența unui angajat în domenii care sunt cheie pentru o muncă de succes. Rezultatele evaluării permit angajatului să-și vadă punctele forte și punctele slabe, precum și să planifice modalități specifice de dezvoltare a abilităților profesionale / manageriale pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Cea mai eficientă aplicare a evaluării „360 de grade” în următoarele cazuri:

- identificarea angajaților cheie (cei mai eficienți și mai relevanți pentru cerințele companiei);

- cresterea productivitatii angajatului si eficienta interactiunii acestuia cu alte persoane din interiorul si din afara Companiei;

- formarea unei rezerve de personal;

- crearea si imbunatatirea sistemului de motivare a angajatilor;

- creșterea eficienței investițiilor în formarea și dezvoltarea personalului;

- dezvoltarea unui sistem de management al performantei;

- formarea culturii corporative a organizaţiei.

Tehnologia de evaluare la 360 de grade.

Evaluarea la 360 de grade are loc în mai multe etape:

Etapa 1. Pregătirea pentru evaluare.

Selectarea competențelor relevante pentru evaluare.

Este important să se stabilească în prealabil care va face obiectul evaluării viitoare, ce calități personale / profesionale / manageriale vor fi măsurate. De exemplu, pentru a evalua managerii pot fi selectate următoarele competențe: leadership, comunicare, luare a deciziilor, deschidere către lucruri noi etc.

Identificarea participanților la procesul de evaluare. De obicei, patru grupuri de oameni dintr-o organizație sunt intervievate într-o evaluare de 360 de grade:

1. Salariatul evaluat însuși;

2. Colegii săi;

3. Conducerea sa;

4. Subordonații săi (dacă există). daca este necesar:

5. Clienții săi (atât interni cât și externi).

Atunci când alegeți participanții la procedura de 360 de grade, este important să vă asigurați că atunci când interacționează cu acești oameni, angajatul are posibilitatea de a demonstra competențele (calități profesionale și manageriale) care sunt evaluate.

Dezvoltarea unui chestionar de 360 de grade.

Chestionarul standard este format din mai multe blocuri care reflectă cele mai importante aspecte ale muncii angajatului care pot fi evaluate folosind metoda 360 de grade (de exemplu, „construirea relațiilor”, „gestionarea oamenilor”, „lucrarea cu informații”). Fiecare aspect este dezvăluit folosind un grup separat de întrebări (5-7 întrebări).

Lucrări pregătitoare cu personalul.

Lucrările explicative pregătitoare sunt efectuate cu toți angajații Companiei care participă la procedura de evaluare la 360 de grade. Ca rezultat al acestei activități, angajații obțin o înțelegere a obiectivelor și etapelor evaluării la 360 de grade, precum și a beneficiilor specifice pe care fiecare dintre ei și Compania în ansamblu le poate primi ca rezultat.

Etapa 2. Efectuarea unei evaluări la 360 de grade.

Organizarea unui sondaj anonim al participanților la procedura de evaluare.

Sondajul de 360 de grade al participanților este realizat fie electronic, fie pe hârtie. Participanții la evaluare primesc o copie a chestionarului (sau un link și o parolă pentru accesul la serverul pe care se află versiunea electronică) și trebuie să o completeze în timpul alocat.

Asigurarea confidentialitatii informatiilor primite. În timpul evaluării la 360 de grade, se asigură confidențialitatea și securitatea completă a informațiilor primite. Doar câțiva experți au acces la datele primare, care ulterior procesează chestionarele și pregătesc rapoarte analitice.

Etapa 3. Analiza si interpretarea datelor obtinute

Prelucrarea chestionarelor la 360 de grade. Răspunsurile participanților primite în cadrul evaluării sunt analizate de experți, după care se formează un raport final, care reflectă rezultatele cuprinzătoare pentru fiecare competență a angajatului evaluat.

Intocmirea rapoartelor finale pentru fiecare angajat evaluat.

Raportul include mai multe elemente standard: analiza răspunsurilor respondenților la fiecare întrebare, grupate în blocuri separate; compararea rezultatelor obținute între ele, evidențiind cele mai tari și punctele slabe ale angajatului evaluat; compararea evaluărilor oferite de diferite grupuri de respondenți și analizarea discrepanței dintre evaluările altor persoane și stima de sine a angajatului.

Pasul 4. Oferiți feedback personalului evaluat.

Realizarea de întâlniri ale angajaților cu experți pentru a discuta rezultatele evaluării. Feedback-ul are loc sub forma unor întâlniri individuale între angajați valoroși și experți. Procedura de feedback este de obicei efectuată în mai multe etape:

- o descriere a esenței metodei 360 de grade și a acelor aspecte ale activității profesionale/manageriale asupra cărora s-a efectuat evaluarea;

- discutarea rezultatelor individuale ale angajatului sub fiecare aspect;

- discutarea celor mai puternice laturi ale angajatului;

- discutarea punctelor slabe ale angajatului, analiza cauzelor posibile;

- discutarea si analiza acelor aspecte asupra carora stima de sine a angajatului difera semnificativ de aprecierea altor persoane. Discutarea aspectelor asupra cărora coincid aceste estimări;

- alegerea mai multor aspecte pentru dezvoltarea ulterioară, ținând cont de interesul personal al angajatului și de cerințele postului său actual și viitor;

Rezultatele sondajului la 360 de grade. Ca urmare a evaluării la 360 de grade, clientul primește un „portret” profesional și managerial al angajatului evaluat, format din feedback-ul colectiv al colegilor, conducerii, subordonaților și clienților săi. Rezultatele evaluării vă permit să vedeți diferența dintre stima de sine a angajatului și opiniile celor din jur. Informațiile primite vor ajuta conducerea să ia decizii informate de personal, să planifice competent dezvoltarea unui angajat și să aleagă stilul optim de interacțiune cu acesta.

Angajatul evaluat va primi, de asemenea, o experiență bogată și valoroasă în analiza punctelor sale forte și limitărilor, va învăța cum să folosească mai eficient resursele de care dispune și oportunitățile de creștere profesională și managerială.

Trebuie remarcat faptul că nu există un subiect ideal de evaluare. Există aspecte pozitive și negative ale evaluării oricărui subiect. Alegerea lor depinde de o serie de factori care trebuie luați în considerare de lucrătorii din HR. În practică, cel mai adesea subiectul evaluării este supervizorul imediat al specialistului.

Evaluarea periodică actuală a personalului (certificarea) este mai formalizată în comparație cu evaluarea candidaților pentru locurile de muncă vacante, procedura de implementare a acesteia fiind determinată în mare măsură de acte normative de diferite niveluri. Serviciul de personal este responsabil de activitatea organizatorică de pregătire a managerilor și specialiștilor pentru certificare. Serviciul de personal al întreprinderii, chiar și în etapa de pregătire pentru certificare, trebuie să țină cont de particularitățile organizării sale și de personalul certificat.

În majoritatea companiilor moderne, personalul este evaluat o dată sau de două ori pe an. Astăzi, tot mai multe companii externalizează due diligence către agenții de personal care au o gamă largă de tehnici și metodologii diferite, inclusiv teste, jocuri de rol, exerciții de grup, discuții și simulări de afaceri. Unul dintre avantajele experților independenți este atitudinea imparțială față de cei care iau testul, ceea ce le permite să ofere o evaluare obiectivă a fiecărui angajat. Agențiile de recrutare îmbunătățesc constant nivelul serviciilor oferite, oferind metode din ce în ce mai avansate și noi direcții în evaluarea și certificarea angajaților.

1.2 Metode de evaluare a personalului

În practica modernă a personalului, pentru evaluarea calităților de afaceri și a performanței specialiștilor care lucrează într-o organizație, se folosesc metode numeroase și variate, adică metode și tehnici care fac posibilă creșterea obiectivității unei evaluări a afacerii.

Nu există metode bune sau rele. Alegerea lor corectă depinde de o serie de factori de care trebuie să țină cont de lucrătorii din HR. În acest sens, se pot distinge următoarele grupe de factori:

1. Factori ai stării inițiale a sistemului de evaluare existent în organizație. Trebuie luată în considerare prezența sau absența oricărui sistem de evaluare în organizație. Dacă este disponibil, este necesar să se studieze ce tipuri, metode, indicatori de evaluare sunt utilizați etc.

2. Caracteristici ale personalului organizației: structura cantitativă și calitativă, conformitatea acesteia cu nevoile organizației, strategia de management al personalului.

3. Factori ai mediului intern: starea financiară, tehnologiile utilizate, stilul predominant și metodele de conducere, cultura corporativă etc.

4. Factori ai mediului extern de funcționare a organizației: starea pieței muncii, piața de bunuri și servicii, prezența și gradul de concurență a întreprinderilor concurente etc.

Pe baza contabilizării și analizei factorilor de mai sus, angajații serviciilor de personal selectează metode de evaluare a specialiștilor care sunt obiectul lor. De remarcat faptul că metodele propuse sunt destinate în principal managerilor, care în majoritatea cazurilor reprezintă subiectul principal al evaluării subordonaților lor.

Dintre toată varietatea de metode utilizate, cele mai simple, după părerea noastră, sunt următoarele patru: metoda scalei grafice de notare; metoda alternativa de clasare; metoda cazului critic; metoda de management prin obiective.

Scala de notare grafică este cea mai comună metodă de evaluare a afacerilor. Scara reflectă caracteristici (cantitative și calitative), fiecare dintre ele corespunde nivelului de îndeplinire a sarcinilor (de la nesatisfăcător la excelent). La rândul său, fiecare rating este exprimat în anumite valori numerice indicate în scala de rating, care sunt apoi însumate.

Metoda alternativă de clasare este clasarea angajaților de la cel mai bun la cel mai rău în funcție de anumite caracteristici. În primul rând, ar trebui să notați toți angajații care trebuie evaluați și să bifați din această listă pe cei pe care managerul nu îi cunoaște suficient de bine. Apoi este necesar să se desemneze pe cel mai bun și pe cel mai rău până când toate sunt clasate în acest fel.

Metoda cazului critic. Managerul ține constant o evidență a exemplelor (sau cazurilor) reușite sau nedorite de îndeplinire a atribuțiilor de către fiecare subordonat, apoi la fiecare 6 luni discută aceste exemple cu aceștia. Metoda cazului critic este adesea folosită pe lângă metodele de clasare, deoarece oferă faptele concrete necesare pentru a explica scorul. Menținerea unei liste actualizate a cazurilor critice ajută la eliminarea oricăror deficiențe în îndeplinirea sarcinilor subordonaților.

Metoda de management prin obiective. Această metodă începe cu definirea în comun (angajatul și managerul său) a obiectivelor cheie ale angajatului pentru o anumită perioadă (un an sau șase luni). Ar trebui să existe puține astfel de obiective; ele ar trebui să reflecte cele mai importante sarcini ale activității angajatului pentru perioada următoare. La sfarsitul perioadei, specialistul si managerul evalueaza indeplinirea fiecarui obiectiv si intregul plan personal al angajatului, de regula, in procente. Deși evaluarea este realizată în comun, managerul are ultimul cuvânt în decizia finală.

Certificarea personalului este o formă eficientă de evaluare a specialiștilor și managerilor întreprinderilor din Belarus. Pe lângă formele tradiționale ale acestei lucrări, departamentele de personal dezvoltă și aplică pe scară largă noi metode. Deci, la Uzina metalurgică din Belarus au început recent să evalueze angajații conform fișei de evaluare standard elaborată aici. Acesta reflectă opinia grupului de experți asupra calităților profesionale și personale ale unei persoane. Componența grupului de experți este de obicei format din 5-7 persoane. Include colegi de muncă, supraveghetori imediati și, uneori, clienți. Se ia in considerare si autoevaluarea angajatului atestat.

O formă interesantă a personalului de dezvoltare a culturii corporative în timpul angajării este utilizată la RUE „Gomselmash”. Aici, angajarea la întreprindere se realizează, de regulă, în prezența unei garanții a angajatului fabricii. Mai mult, interviul cu solicitantul din departamentul de personal se desfășoară neapărat în prezența garantului.

În Republica Belarus, evaluarea se practică în unele companii și, chiar dacă se realizează după o schemă simplificată, însuși faptul că compania folosește tehnologii moderne de evaluare a personalului impune respect. O astfel de companie este ALC „Arlon”.

Centrul de evaluare în patru etape al lui Arlon.

etapa 1. Prezentarea candidatului (cinsprezece minute din prezentarea propriu-zisă, aceeași cantitate - întrebări despre prezentare).

a 2-a etapă. Candidatului i se oferă un caz creat separat pentru fiecare post. 50% din dosar este scris pe baza experienței companiei, dar sunt folosite diferite condiții introductive. De regulă, există trei până la cinci zone problematice ascunse în text. În treizeci de minute într-o sală de negocieri separată, un candidat se poate gândi la o soluție, apoi se poate întoarce la experți și prezintă soluția cazului.

a 3-a etapă. Candidatul finalizează un test profesional (un set de întrebări cu răspunsuri, din care trebuie să-l alegi pe cel corect) și rezolvă probleme profesionale.

a 4-a etapă. Întrebări generale (15-20 de minute) pe care le au experții în toate etapele, precum și pe CV-ul și formularul de înscriere al candidatului.

Folosind această metodă, este posibil să se evalueze mai bine candidatul, calitățile sale manageriale și personale, să se formeze așteptări adecvate ale candidatului în rândul managerilor, iar acest lucru, la rândul său, ajută la identificarea imediată a domeniilor în care este necesară pregătire suplimentară sau sprijin în perioada de probă. .

Există un avantaj uriaș în desfășurarea unui centru de evaluare - candidații nu au încă experiență de participare la astfel de proceduri și nu sunt „antrenați” pentru ei, de exemplu, pentru un interviu standardizat, când se simt temele și stereotipurile, iar pe de altă parte de mână, în situația centrului de evaluare, candidatul are mai multe oportunități de a se deschide și de a se exprima. Așadar, compania are posibilitatea de a cunoaște mai bine candidatul, iar acesta, la rândul său, primește o mulțime de informații suplimentare despre companie și are ocazia să cunoască și să-i cunoască pe liderii noștri.

Nu a existat niciodată un caz în care un angajat care a trecut de Centrul de Evaluare a părăsit compania. În același timp, candidații care nu au promovat concursul mulțumesc adesea personalului centrului de evaluare pentru oportunitatea de a dobândi o nouă experiență. Se spune că o atitudine serioasă față de selecție într-o companie vorbește despre seriozitatea companiei și trezește o dorință suplimentară de a lucra în ea. Desigur, procesul de selecție în sine devine mai complicat și necesită mai mult timp, dar rezultatul justifică aceste costuri.

Toate aceste metode de evaluare au propriile avantaje și dezavantaje. Dacă sunt destinate managerului - subiectul principal al evaluării, atunci rolul cadrelor este de a discuta în prealabil metodele folosite cu managerul și de a-l pregăti pentru utilizarea corectă a acestora.

2. Analiza metodelor moderne de evaluare a personalului, utilizarea acestora în practica personalului (experiență străină și națională)

2.1 Experiență străină în evaluarea personalului

Una dintre cele mai importante probleme metodologice ale evaluării personalului la etapa actuală este cine trebuie să evalueze angajatul. În practica majorității firmelor din SUA, acest lucru este realizat de un manager-manager. În plus față de el, într-o serie de cazuri, acest lucru se realizează prin:

- un comitet format din mai mulți controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea într-o evaluare cu un singur șef;

- colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a crește salariile și de a avansa în serviciu;

- subordonații evaluatului;

- oricine nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai costisitoare decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un angajat într-o poziție foarte importantă. De asemenea, este posibil să se utilizeze această opțiune în cazurile în care este necesar să se combată acuzațiile de părtinire și prejudecăți. Trebuie remarcat faptul că, folosind această abordare, evaluatorul nu va avea aceeași cantitate de informații ca în cele patru opțiuni anterioare;

- Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la lucrători, mai degrabă decât pentru a măsura performanța;

- utilizarea unei combinații a formelor de evaluare enumerate: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau colegilor. O discuție bidirecțională (evaluator – evaluat) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru conducerea superioară.

Principalul dintre toate abordările luate în considerare este evaluarea subordonaților de către șeful acestora, dar cel mai important scop al evaluării este identificarea oportunităților de dezvoltare personală a angajatului și apoi este mai bine să se folosească evaluarea de către șeful subordonaților săi. în combinație cu alte metode.

Pe lângă stabilirea unor criterii calitative care să permită să se dea o caracterizare obiectivă și destul de completă a activităților managerilor, este extrem de importantă evaluarea cantitativă a acestora. Cea mai eficientă, destul de răspândită și promițătoare este metoda de discuție colectivă a unui candidat pentru un post. Această metodă expertă îndeplinește pe deplin recomandările moderne, deși în practică a fost utilizată pe scară largă încă de la începutul secolului al XX-lea.

Să analizăm experiența celor mai bune companii occidentale, evaluând activitatea centrului de evaluare de la YUKOS.

Departamentul de personal al companiei petroliere Yukos consideră că certificarea a ajutat mulți angajați să se arate pozitiv, a făcut-o de înțeles pentru oportunitățile de carieră. Și ceea ce nu este mai puțin important, oamenii au văzut și au apreciat cât de mult sunt interesați managerii superiori care au fost membri ai comisiilor de o evaluare obiectivă a nivelului de pregătire profesională. Această activitate este extrem de importantă pentru ambele părți. Acesta este singurul mod de a forma o singură echipă.”

Personalul centrului de evaluare poate fi minim: un lider și un secretar. Experții (atât externi, cât și din rândul angajaților organizației) pot fi invitați doar pe durata procedurilor de evaluare (timp de 1–3 zile). Pe lângă organizarea procedurilor de evaluare și participarea la procedurile de evaluare, responsabilitățile personalului centrului includ selecția grupurilor de angajați evaluați și lideri experți, precum și furnizarea de materiale metodologice de ultimă generație și, dacă este necesar, desfășurarea de formare pentru managerii invitați ca experți.

De regulă, evaluarea candidaților în centrele de evaluare durează de la câteva ore până la trei zile, în funcție de nivelul de management pentru care se efectuează evaluarea și selecția: 3–6 ore pentru evaluarea managerilor de linie; una sau două zile pentru managerii de mijloc; trei zile pentru managerii superiori.

Tabelul 2.1 prezintă câteva dintre metodele utilizate în practica centrelor de evaluare.

Tabelul 2.1 - Metode de evaluare a managerilor utilizate în practica de lucru a centrelor de evaluare

Numele metodei		Scurtă descriere a metodei
1		2
Metoda biografică		Evaluarea angajaților pe baza curriculum vitae
Caracteristici de formă liberă orală sau scrisă		O descriere orală sau scrisă a cine este angajatul și a modului în care acesta se desfășoară la locul de muncă (realizări și omisiuni)
Evaluarea rezultatelor obținute		O descriere orală sau scrisă a unui anumit loc de muncă efectuat de un angajat
Interviu		Realizat într-o formă structurată sau nestructurată pentru a evalua gradul în care experiența, cunoștințele profesionale, comportamentul în muncă și atitudinea angajaților evaluați îndeplinesc cerințele stabilite
Discuții de grup		Evaluarea cunoștințelor, potențialului de conducere, calităților personale și de afaceri ale angajaților, abilităților de comunicare în cadrul unei discuții comune a problemelor puse grupului
Analiza situațiilor specifice (caz - studiu)		Analiza unor situații practice specifice (descrierea acestora poate dura de la o pagină la sute de pagini). Liderii evaluați trebuie să identifice cele mai importante probleme ale situațiilor propuse spre analiză și să elaboreze propuneri pentru soluționarea acestora.
Selectarea caracteristicilor estimate din lista standard		Compararea calităților deținute de persoana evaluată cu lista de calități prezentată într-un formular de evaluare pre-elaborat
Metoda judecății expertului		Determinarea gradului de manifestare a anumitor calități la muncitori prin întocmirea aprecierilor de specialitate conform unui anumit set de scale prezentate într-o fișă de evaluare
Testare psihologică		Determinarea trăsăturilor de personalitate, cunoștințe, abilități, abilități și alte caracteristici pe baza unor teste special selectate
Variind		Determinarea cu ajutorul experților a gradului (locul) evaluat printre alți candidați prin totalitatea rezultatelor evaluării
Jocuri de afaceri		Redarea situațiilor conform unui scenariu pre-dezvoltat care simulează condițiile de producție și necesită decizii bazate pe informațiile disponibile
Metoda de punctare specificată		Acumularea (retragerea) unui anumit număr de puncte pentru anumite realizări (omisiuni) în cursul procedurilor de evaluare
Metoda profilului grafic		În locul evaluărilor cantitative sau calitative, se folosește o formă grafică de evaluare (profil de personalitate). Metoda permite o comparație vizuală a managerului „ideal” evaluat cu profilul, precum și compararea diferiților angajați între ei
Metoda criticii		Se evaluează modul în care s-a comportat angajatul în situații critice
situatii	(urgențe, luarea unei decizii responsabile, rezolvarea unei noi probleme necunoscute, rezolvarea unei situații conflictuale etc.)
Interviu	În formă liberă sau conform unui program pre-compilat, planurile și rezultatele muncii celor evaluați
„Dosar director” (în baschet)	Stabilirea priorităților, elaborarea unui plan de acțiune și luarea deciziilor pe baza analizei unui pachet de documente special elaborat: scrisori, rapoarte, memorii, mesaje telefonice și alte documente

Centrele de evaluare nu oferă doar o evaluare a angajaților dintr-o organizație care aplică pentru anumite poziții de conducere, ele acționează adesea ca un instrument de formare pentru angajați și, în același timp, ca o modalitate de a dezvolta abilitățile necesare pentru un leadership eficient (de exemplu, abilități de evaluare și aptitudini de intervievare) în rândul managerilor.participarea la munca centrului de evaluare în calitate de experţi.

Selecția atentă a exercițiilor de evaluare, standardizarea acestora, precum și utilizarea unui număr de tehnici organizaționale speciale pot reduce semnificativ subiectivitatea deciziilor.

Centrul de evaluare ar trebui să aibă un set suficient de mare de metode de evaluare și să le actualizeze în mod regulat pentru a îndeplini condițiile și cerințele în schimbare și, de asemenea, pentru a exclude posibilitatea de „instruire” preliminară în răspunsurile corecte la întrebările sarcinilor de evaluare.

Testele utilizate în centrele de evaluare vizează nu atât evaluarea cunoștințelor și abilităților existente, cât aprecierea capacității de a învăța lucruri noi și determinarea nivelului de dezvoltare a calităților și abilităților cerute de lider. Discuțiile de grup utilizate în centrele de evaluare sunt cel mai adesea axate pe probleme specifice de business: identificarea modalităților de reducere a fluctuației personalului; asigurarea eficienței sporite a formării interne; modalități de îmbunătățire a productivității și calității etc. Utilizarea interviurilor structurate vă permite să obțineți informații suplimentare importante pentru fiecare evaluat, care sunt luate în considerare în concluzia finală.

Concluzia detaliată a centrului de evaluare pentru fiecare evaluat include o examinare detaliată a calităților sale de afaceri și personale, abilitățile demonstrate, gradul de pregătire pentru a ocupa o anumită poziție, perspectivele de promovare ulterioară. În cele mai multe cazuri, se oferă și o analiză situațională: spre ce stil de conducere gravitează persoana evaluată, care sunt punctele sale forte și slabe, ce fel de sarcini și funcții manageriale este înclinată, deficiențe cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită. O caracteristică importantă a activității centrelor de evaluare este că rapoartele finale, care sunt pregătite pentru fiecare persoană evaluată, conțin nu numai o evaluare a potențialului acestora, ci și o serie de recomandări.

Practica muncii de cenți occidentali de evaluare.

De regulă, testarea durează de la câteva ore la trei zile: 3–6 ore pentru maiștri de evaluare, o zi pentru managerii de linie, două zile pentru managerii de mijloc, trei zile pentru managerii de top.

În centrul de evaluare al companiei engleze STC, evaluarea managerilor pentru programul de trei zile are loc în trei etape. Prima etapă include cinci proceduri de evaluare: implementarea acțiunilor de management; discutarea problemei într-un grup mic; luarea deciziilor; prezentarea proiectului dezvoltat; pregătirea unei scrisori de afaceri.

A doua etapă include completarea formularelor de teste psihometrice, efectuarea de exerciții de identificare a abilităților de comunicare și completarea formularelor de chestionare de personalitate (în special, chestionarul Cattell cu 16 factori).

A treia etapă constă în completarea unor formulare speciale de evaluare reciprocă în grupul de evaluați.

Beneficiile utilizării centrelor de evaluare.

Dintre avantajele evidente pe care le are abordarea de evaluare a managerilor folosită în centrele de evaluare se pot evidenția următoarele.

1. Centrele de evaluare sunt mai fiabile decât alte metode de selecție. Această metodă de evaluare cuprinzătoare este mai fiabilă în prezicerea succesului viitor al candidaților decât alte metode.

2. Evaluările detaliate oferite de centru sunt percepute de candidați ca fiind mai corecte și obiective, întrucât experții centrelor de evaluare nu au legătură cu relația evaluată „șef-subordonat”.

3. Evaluările oferite de centru se concentrează pe competențele cheie ale candidaților. În evaluare, se pune accent nu pe evaluarea performanțelor trecute ale candidaților, ci pe observarea și evaluarea comportamentului acestuia în situații special simulate. Utilizarea unei game largi de teste, proceduri care simulează principalele componente ale activităților de management și jocuri de afaceri permit candidaților să-și dezvăluie pe deplin potențialul.

4. Jocurile de afaceri de evaluare sunt strâns legate de cele mai semnificative aspecte ale muncii managerului, ceea ce permite, pe baza rezultatelor acestora, să tragă concluzii în cunoștință de cauză cu privire la candidații anumiți.

5. Solicitanții pot primi un feedback mai complet cu privire la rezultatele centrelor de evaluare.

6. Standardizarea exercițiilor de testare egalizează șansele diferiților candidați.

Cu toate avantajele acestei metode de evaluare, munca centrelor de evaluare nu este lipsită de anumite dificultăți și probleme care împiedică utilizarea lor pe scară largă. Printre astfel de probleme se numără următoarele.

1. Costuri relativ mari. Costuri financiare mai mari comparativ cu alte metode de evaluare. Necesită mai mult timp petrecut de către observatori și candidați; este necesară pregătirea materialelor metodologice și de altă natură.

2. Eficiență suficient de scăzută. Majoritatea materialelor și concluziilor sunt nerevendicate.

3. Probleme etice asociate cu necesitatea de a comunica rezultatele evaluării persoanelor care au prezentat rezultate nesatisfăcătoare.

4. Pericolul ca criteriile de evaluare să fie ghidate mai mult de cerințele de ieri, și nu de acele cerințe pe care lucrătorii evaluați vor trebui să le îndeplinească mâine.

Astăzi, pentru majoritatea covârșitoare a organizațiilor, crearea unui centru de evaluare, a cărui sarcină principală va fi evaluarea potențialului specialiștilor sau managerilor care solicită includerea în rezervă sau pentru ocuparea posturilor superioare, este exotică. Motivul principal aici nu este laboriozitatea metodelor folosite în astfel de centre, ci lipsa specialiștilor corespunzători și înțelegerea insuficient de clară a conținutului principal al activității centrului de evaluare și a rezultatelor care pot fi obținute de conducere și reprezentanții servicii Umane.

În cazul în care conducerea organizației decide necesitatea creării unui centru de evaluare, atunci o altă problemă care ar trebui rezolvată este sub ce formă va funcționa centrul în mod continuu sau activitatea sa va fi încheiată imediat după finalizarea procedurilor de evaluare și întocmirea rapoartelor relevante.

Folosind prevederile teoretice de mai sus privind organizarea evaluării personalului la o întreprindere, precum și folosind experiența firmelor străine, vom analiza organizarea evaluării potențialului personalului în Republica Belarus folosind exemplul Galagroup-Invest JLLC.

2.2 Analiza metodelor moderne de evaluare a personalului în practica de personal a întreprinderilor autohtone pe exemplul JLLC „Galagroup-Invest”

JLLC „Galagroup-Invest” este o parte a producției și comerțului din Belarus din industria forestieră, prelucrarea lemnului și a celulozei și hârtiei „Bellesbumprom”. JLLC „Galagroup-Invest” a fost înregistrată prin Decizia Comitetului Executiv al Minsk nr. 70-75 din 21 iunie 1994. Nr. de înregistrare 288 Cod OKPO 00276624 Republica Belarus.

JLLC „Galagroup-Invest” este o întreprindere care desfășoară prelucrarea completă a lemnului, începând cu exploatarea și tăierea buștenilor, producția de cherestea, placaj, scânduri de mobilier, plăci de lemn, produse pentru prelucrarea lemnului și terminând cu producția de mobilier de înaltă artă.

În prezent, compania produce peste 130 de nume de produse. Principalele tipuri de produse exportate sunt placajul și mobila. Producția de mobilier din pin masiv pentru export se dezvoltă într-un ritm accelerat (37,4% din oferta de produse pentru export).

Misiunea JLLC „Galagroup-Invest” este liderul în producția de produse pentru prelucrarea lemnului. Principalul obiectiv strategic al JLLC „Galagroup-Invest” pentru următorii ani este creșterea volumului producției pe baza îmbunătățirii producției și a creșterii competitivității produselor pe piețele Republicii Belarus și ale țărilor non-CSI. Indicatorii cheie de performanță sunt prezentați în Anexa A.

Numărul mediu de angajați în companie la 01.01.2009 era de 51 persoane, dintre care 17 angajați. (5 manageri și 12 specialiști). La 01.01.2010, numărul de angajați ai JLLC „Galagroup-Invest” era de 60 de persoane, inclusiv 20 de angajați. (6 manageri și 14 specialiști).

Structura organizatorică a JLLC „Galagroup-Invest” (Figura 2.1) este determinată de Cartă și include aparatul de management (servicii de management) și direct unitățile de producție.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a JLLC „Galagroup-Invest”

Toate problemele activităților operaționale ale întreprinderii sunt hotărâte de directorul întreprinderii și adjuncții săi numiți de acesta, șefii de divizii ai aparatului de conducere, ateliere, departamente, secții etc., precum și maiștri. Structura principală a personalului de conducere al JLLC „Galagroup-Invest” sunt angajați cu studii superioare și medii, care au o vastă experiență în întreprindere. Personalul administrativ și managerial are în principal studii superioare tehnice și economice.

JLLC „Galagroup-Invest” are un regulament privind serviciul de personal, conform căruia serviciul de personal este o subdiviziune structurală a întreprinderii. În activitățile sale, serviciul de personal al întreprinderii este ghidat de legislația actuală a Republicii Belarus, de statutul întreprinderii, de contractul colectiv, de ordinele și ordinele șefului întreprinderii și este subordonat șefului întreprinderii. .

Structura și personalul departamentului de personal se aprobă de către conducătorul întreprinderii, ținând cont de sarcinile cu care se confruntă întreprinderea, specificul acesteia și numărul de angajați. Serviciul de personal este condus de un manager care este numit și eliberat din funcție de șeful întreprinderii. Împărțirea responsabilităților între angajații serviciului de personal se realizează de către șef în conformitate cu fișele posturilor și reglementările privind serviciul de personal.

Departamentul de personal al JLLC „Galagroup-Invest” are 5 angajați. Structura departamentului de personal al întreprinderii este prezentată în Figura 2.2.

Figura 2.2 - Structura departamentului de personal al JLLC „Galagroup-Invest”

Principalele sarcini ale departamentului de personal al JLLC „Galagroup-Invest” sunt:

- participarea la dezvoltarea si implementarea strategiei de management al personalului;

- asigurarea intreprinderii cu numarul necesar de manageri de personal, specialisti, lucratori ai profesiilor, specialitatilor si calificarilor cerute;

- implementarea eficientă a selecției, plasării și implementării potențialului de muncă al personalului în concordanță cu calitățile profesionale, de afaceri și morale ale acestora;

- participarea la formarea și dezvoltarea unei forțe de muncă stabile, crearea unui climat socio-psihologic favorabil;

- imbunatatirea continua a managementului personalului pe baza implementarii de programe vizate, tehnologii moderne de personal si acordarea de asistenta sistematica managerilor in problemele managementului personalului.

Evaluarea personalului la angajare este realizată de un specialist în recrutare JLLC Galagroup-Invest. În activitățile sale, el folosește două documente: un chestionar (Anexa B) și un formular pentru un interviu (Anexa C).

Metoda de evaluare a personalului folosită la JLLC „Galagroup-Invest” este destul de simplă în ceea ce privește selecția criteriilor și implementarea și se realizează în principal sub forma certificării managerilor și specialiștilor. Managerul a pregătit caracteristici detaliate pentru angajații supuși certificării, a familiarizat angajații atestați cu conținutul acestora. Atestarea personalului, inclusiv a conducerii, la JLLC „Galagroup-Invest” se realizează la fiecare 5 ani.

Astfel, evaluarea personalului se reduce la depunerea a două documente: o fișă de certificare și caracteristici. În baza cărora, comisia de atestare desemnată prin ordin al conducătorului întreprinderii ia decizii.

Documentele studiate ale atestarii, marturisesc un oarecare formalism: sa aprobe rezultatele atestarii; eliminarea deficiențelor observate; aduce în atenția angajaților. Procesul-verbal al ședinței comisiei nu conține întotdeauna comentarii cu privire la deficiențe. Documentul principal de evaluare este caracteristica, certificată de șeful întreprinderii și de președintele comitetului magazinului, și citatul tradițional din procesul-verbal al ședinței comisiei de certificare: toate întrebările au primit răspuns.

Dezvoltarea procedurii de certificare se datorează în principal contradicției dintre incapacitatea de a măsura cantitativ contribuția în muncă a lucrătorilor din cunoștințe și dorința de a caracteriza „obiectiv” această contribuție.

Cea mai simplă modalitate este de a evalua contribuția reală a unui manager sau specialist față de superiorul său imediat. Numai el știe că acestui angajat i s-a încredințat efectiv, în ce condiții a lucrat, în ce măsură a fost distras de diverse sarcini sociale, cum i-a fost controlată munca, cum a fost stimulată, ce fel de ajutor i s-a oferit și ce obstacole au fost în mod deliberat. pus la loc.

Șeful imediat (și în practică - șeful departamentului de personal, și de multe ori însuși atestatul) întocmește o descriere, care este apoi semnată de șeful imediat și de președintele comitetului magazinului. Aceasta este urmată de o ședință a comitetului de certificare, care decide dacă angajatul este apt pentru post. Verdictul comisiei se înscrie în foaia de atestare.

Dezavantajele procedurii de certificare:

- caracteristicile sunt subiective (un panegiric sau un „bilet de lup”, cu care nici nu vor merge la închisoare) sau, dimpotrivă, sunt absolut impersonale, nu te poți baza deloc pe ele);

- certificarea se poate transforma într-o performanță cu retragerea unei decizii luate în prealabil, sau într-un examen prost organizat cu rezultat aleatoriu și costuri nervoase mari ale celor care se certifică;

- după certificare, de multe ori nu mai există aproape nicio informație valoroasă pentru conducerea ulterioară a organizației.

Reglementările descrise mai sus pentru a crește obiectivitatea caracteristicilor și a face ședințele comisiei de certificare mai constructive, pot fi completate cu evaluări de specialitate ale calităților de afaceri ale persoanei care se certifică.

Este în curs de elaborare o listă de calități de afaceri care trebuie evaluate. Pentru fiecare evaluat, sunt repartizați experți dintre șefi, subalterni și colegi, cărora li se cere să-și evalueze fiecare calități din lista propusă în puncte, cum ar fi notele școlare. Estimările diferiților experți sunt mediate. Uneori, estimările extreme înainte de mediere sunt eliminate ca subiective. ("Ca patinaj artistic!"

O fișă cu note medii i se dă șefului persoanei atestate pentru ca acesta să țină cont de opinia experților la redactarea caracteristicilor. În plus, acest pliant poate fi util pentru comisia de atestare: atât pentru a decide cu privire la adecvarea postului, cât și pentru a stabili scenariul ședinței comisiei (cu care dintre cei atestați trebuie să discutați puțin mai mult, ce documente). ar trebui introdus; de exemplu, dacă atestatul are o notă scăzută la disciplina muncii, familiarizați-vă cu documentele care remediază încălcările acesteia).

Există și dezavantaje ale acestei opțiuni:

- fișele de punctaj nu au un efect semnificativ asupra calității caracteristicilor.

- cu discrepanțe mari între caracteristică și fișa de evaluare, nu este foarte clar ce să creadă, în timp ce de obicei opinia publică nu este înclinată către opinia șefului.

- complexitatea certificării crește semnificativ.

- în timpul procesării manuale a evaluărilor experților, scurgerea de informații este inevitabilă, iar anonimatul evaluărilor (dacă se promite) nu este asigurat, ceea ce duce în continuare la părtinirea experților.

- metoda de atestare în timpul prelucrării manuale poate fi modificată în orice moment, ceea ce este adesea grăbit să o folosească de către unii manageri, remodelând-o după bunul plac, uneori destul de ignorant.

- o fișă cu note nu este un document, nu este supusă protecției legale și de aceea poate fi în general ignorată atât de către șeful care scrie caracteristica, cât și de comisia de certificare.

- certificarea este încă divorțată de sarcinile esențiale de management, este considerată „de rang a treia” ca importanță.

- banca de date nu este de obicei folosită.

- Fiecare expert înțelege principiile punctajului în felul său (de exemplu, pentru un profesor de școală, un patru înseamnă de fapt un trei, iar pentru altul, un cinci).

- calitățile în sine pot fi interpretate și în moduri diferite și, deși experților li se oferă explicații scrise, unii experți nu le citesc, în timp ce alții, după citire, le ignoră.

- notele finale, exprimate în puncte, sunt percepute cu dificultate chiar și vizual, ca să nu mai vorbim de percepția „după ureche”; imaginea unui angajat nu se adună comparând doi angajați (două coloane de numere) se dovedește a fi o problemă destul de dificilă.

- problema scurgerii de informații nu este pe deplin rezolvată, întrucât există încă o mare proporție de operațiuni „manuale” în care este posibilă scurgerea.

- uneori cad în tentația de a reduce o coloană de numere la un anumit indicator final, adică de a evalua un angajat cu un singur număr. Apoi, convingeți-vă în practică de absurditatea rezultatelor obținute prin mediere simplă, sunt introduși coeficienții de ponderare ai caracteristicilor, algoritmii de obținere a estimării finale sunt complicați, dar a reușit pe această cale, până acum nimeni nu a reușit. aceasta.

Pentru a evalua competitivitatea contabilului-șef, a șefului departamentului de aprovizionare și a șefului departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest”, vom întocmi o listă aproximativă a calităților personalului și vom determina ponderea acestora (Tabelul 2.2) . Reguli - condițiile evaluărilor de specialitate sunt date în Tabelul 2.3.

Tabel 2.2 - Lista aproximativă a calităților personalului JLLC „Galagroup-Invest”

Calitatile personalului (avantaje competitive)	Greutatea calităților personalului pe categorii
Calitatile personalului (avantaje competitive)	şef departament producţie şi tehnologie	Șef Departament Achiziții	Contabil șef
1. Competitivitatea organizației în care lucrează personalul	0,20	0,25	0,20
2. Avantaje competitive moștenite (abilități, caracteristici fizice etc.)	0,20	0,15	0,15
3. Calități de afaceri (educație, cunoștințe speciale, abilități, abilități)	0,3	0,4	0,20
4. Inteligență, cultură	0,05	0,05	0,1
5. Sociabilitatea	0,05	0,05	0,1
6. Organizare	0,05	0,05	0,15
7. Vârsta, sănătate	0,15	0,05	0,10
Condiții de normalizare	1,00	1,00	1,00

Tabelul 2.3 - Reguli - condițiile expertizelor

Să evaluăm competitivitatea contabilului-șef al JLLC „Galagroup-Invest” pe baza evaluărilor de specialitate ale calităților competitive prezentate în tabelul 2.4.

Construim analitic o formulă de evaluare a nivelului de competitivitate al unei anumite categorii de personal - K P.

Formulăm cerințele pentru formula de calcul.

Luând în considerare toate calitățile competitive ale personalului - însumarea prin indicele j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.

Tabel 2.4 - Rezultatele evaluării de către expert a calităților contabilului-șef al JLLC „Galagroup-Invest”

Luarea în considerare a ponderii calității j-a a personalului - a j (tabelul 2.2).

Contabilizarea evaluării de către al-lea expert a j-a calității personalului conform unui sistem de cinci puncte - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - numărul de experți (n = 3 (tabelul 2.4)) - însumarea după indicele i.

Luând în considerare grupul complet (corespondențele) a două evenimente factoriale - evaluarea de către expert pentru j-a calitate β ij și ponderea j-a calitate a j prin formarea produselor a j β ij.

Ținând cont de condițiile de normalizare a nivelului de competitivitate a personalului din KP cu luarea în considerare preliminară a condițiilor de normalizare a coeficienților de greutate a calităților personalului (, tabel 2.2) - împărțirea rezultatelor însumării la numărul 5n numărul maxim posibil de puncte pe care persoana evaluată a personalului le poate primi (5 puncte × n experți).

Să structurem formula de calcul pentru K P ținând cont de cerințele de mai sus:

. (2.1)

Să calculăm competitivitatea contabilului-șef al JLLC Galagroup-Invest, corespunzătoare la șapte calități dominante (nivel mediu de management) (tabelul 2.2) pe baza rezultatelor evaluărilor a trei experți (tabelul 2.4):

K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =

Pe baza valorii calculate a nivelului de competitivitate a personalului K P = 0,88, rezultă concluzia: contabilul-șef al JLLC „Galagroup-Invest” are o competitivitate destul de ridicată.

Să evaluăm competitivitatea șefului departamentului de aprovizionare al JLLC „Galagroup-Invest” pe baza evaluărilor de specialitate ale calităților competitive prezentate în tabelul 2.5.

Tabel 2.5 - Rezultatele evaluării de către experti a calităților șefului departamentului de achiziții al JLLC „Galagroup-Invest”

K P = / (5 ∙ 3) =

11,45 / 15 = 0,763.

Pe baza valorii calculate a nivelului de competitivitate a personalului K P = 0,763, rezultă concluzia: șeful departamentului de aprovizionare al JLLC „Galagroup-Invest” are o competitivitate destul de ridicată, dar este mai mică decât cea a contabilului-șef.

Să evaluăm competitivitatea șefului departamentului producție și tehnologic al JLLC „Galagroup-Invest” pe baza evaluărilor experților ale calităților competitive prezentate în tabelul 2.6.

K P = / (5 ∙ 3) =

10,85 / 15 = 0,723.

Pe baza valorii calculate a nivelului de competitivitate a personalului KP = 0,723, rezultă concluzia: șeful departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest” are o competitivitate destul de ridicată, dar este mai mică decât cea a șefului. contabil și șef departament achiziții.

Tabel 2.6 - Rezultatele evaluării de către experti a calităților șefului departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest”

Recomandări: pentru a crește în continuare competitivitatea, șeful departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest” ar trebui să acorde atenție unor calități precum organizarea, precum și să le consolideze sănătatea.

Pe baza analizei, se pot trage următoarele concluzii: la JLLC „Galagroup-Invest” doi specialiști HR sunt implicați în evaluarea personalului: la angajare, acesta este specialist în admitere, iar evaluarea angajaților este specialist în atestare. La aplicarea pentru un loc de muncă se folosește un sondaj prin chestionar, însă practica lucrului cu recomandări de la locurile de muncă anterioare, lipsa verificării solicitanților de către serviciul de securitate nu este folosită ca criteriu de selecție.

În JLLC „Galagroup-Invest” se realizează o evaluare calitativă a potențialului personalului datorită muncii coordonate a tuturor departamentelor întreprinderii care desfășoară activități în domeniul evaluării personalului, precum și datorită cunoștințelor și capacității de a aplica în practică angajaţii întreprinderii analizate a cadrului legal de evaluare a personalului. Regulamentul privind serviciul de personal dezvoltat și care acționează la întreprindere contribuie la controlul asupra implementării evaluării potențialului de personal al întreprinderii în cadrul legislației Republicii Belarus.

Pe baza rezultatelor cercetării efectuate în capitolul anterior, se poate propune introducerea în JLLC „Galagroup-Invest” a unei metodologii de evaluare a potențialului personalului (în special al managementului), inclusiv o evaluare a costului a potentialului de personal al intreprinderii, calculul costului estimat al angajatului, Fondul comercial al potentialului de personal al angajatului.

Costul potențialului de personal al întreprinderii este valoarea estimată agregată a tuturor angajaților întreprinderii.

Valoarea estimată a unui angajat este o valoare estimată egală cu produsul plătit sau așteptat salariile angajat prin coeficientul G kp (fondul de voință al resurselor umane):

S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)

unde S este costul estimat al angajatului, ruble;

Salariu - salariul așteptat sau plătit angajatului, ruble;

Г кп - coeficient, Fondul de comerț al potențialului de personal al angajatului (valoarea calculată).

Bunavoința potențialului de resurse umane al unui angajat este un coeficient care reflectă valoarea reală, de piață, individuală a unui angajat nu ca unitate de personal, ci ca persoană anume care poate îndeplini anumite funcții, rezolva anumite sarcini.

Anexa D (fereastra Coeficienți G kp) arată valorile coeficienților care pot fi utilizați la calcul (Anexa D conține un fragment din această metodologie pe exemplul angajaților individuali de conducere ai Galagroup-Invest JLLC). De remarcat că acestea sunt valori recomandate, dar întrucât fiecare angajat este individual, în consecință, fiecare angajat trebuie abordat individual, indiferent de valorile recomandate.

Metoda propusă pentru calcularea costului resurselor umane al JLLC „Galagroup-Invest” va permite, pe de o parte, efectuarea tuturor calculelor matematice necesare și atingerea unor cifre specifice, iar pe de altă parte, este destul de simplă, primitivă și nu necesită niciun software special sau cheltuieli mari de timp.

Desigur, metoda de calcul propusă este imperfectă, motiv pentru care poate fi ușor criticată de specialiștii din știința academică, dar această abordare este acceptabilă în evaluarea costului potențialului de personal al unei întreprinderi.

Vom dezvălui mecanismul de implementare a metodologiei de evaluare a potențialului personalului de conducere, inclusiv evaluarea costului potențialului de personal al întreprinderii, calculul costului estimat al angajatului, Fondul comercial al potențialului de personal al angajatului.

Calculatorul (în JLLC „Galagroup-Invest” acesta va fi un specialist în certificare) însuși are dreptul să ia în considerare calificările personalului existent în conformitate cu clasificarea acceptabilă pentru el (a se vedea Anexa D „Exemplu de calcul al costului resurselor umane” ).

Calculatorul însuși are dreptul să noteze coeficientul (bună-voința resurselor umane) după cum crede de cuviință. Principalul lucru este că acest lucru se face suficient de corect.

Această tehnică presupune că costul resurselor umane ale unei întreprinderi comerciale este calculat pe ipoteza că toate resursele umane ale întreprinderii sunt înlocuite cu altele.

Perioada de înlocuire este de 1 lună.

Având în vedere faptul că personalul este înlocuit în totalitate, presupunem că recrutarea de personal nou se va efectua pe bază de recomandări, prin agenții de recrutare, și prin plasarea de reclame în presa de specialitate.

Nivelul salariilor personalului și cuantumul remunerației agențiilor de recrutare se iau în funcție de nivelul salariilor și costul serviciilor care s-au dezvoltat pe piața muncii în prezent.

Factorii care afectează bunăvoința unui angajat individual pot fluctua suficient.

Implementarea tehnicii: deschiderea unei foi de calcul. Creăm 2 foi: „foaia principală” și „KP de bunăvoință” și introducem în ea tabelul de personal al angajaților (vezi Anexa D). Creăm a treia fișă „Coeficienți G kp” și o completăm, pe baza exemplului din Anexa D.

Pe foaia principală stabilim ce posturi se vor angaja pe recomandări ale terților, care prin agenții de recrutare, care prin publicitate într-un ziar de specialitate.

În consecință, evidențiem: albastru - conform recomandărilor terților; galben - prin reclame în ziar; alb - prin Agentii de Personal.

Completam coloanele: „nivelul predominant al salariilor” și „Estimat...” în „foaia principală”.

Calculăm costul costurilor pentru serviciile de recrutare (agenție de recrutare). Acceptăm costul serviciilor ca parte din salariul estimat. Completam tabelul („foaia principală”).

Deschidem foaia „Goowill KP”. Aranjam coeficienții, pe baza unui exemplu (foaia „coeficienți G kp”). În fișa „KP fond de comerț”, rezumăm coeficienții dați și obținem coeficientul „Fond de comerț al resurselor umane” pentru fiecare angajat separat. Copiem coeficientul „Bună voință a potențialului uman” în „foaia principală”.

Calculul îl facem înmulțind salariul estimat și fondul de comerț al resurselor umane. Rezumăm costurile și obținem rezultatul.

Se propune următoarea matrice de evaluare a postului, care conține toate componentele de mai sus:

1. Cunoștințe (calificări, educație) și experiență în muncă.

Cunoștințele sunt înțelese ca totalitatea și tipul de informații necesare pentru a efectua munca prevăzută de fișa postului. Acest indicator presupune o evaluare a competenței și a cunoștințelor, abilităților și abilităților aferente necesare pentru a îndeplini în mod satisfăcător munca. Mai mult, această evaluare se face sub două aspecte (tabelul 3.1).

2. Dificultatea muncii (efort) – include efort fizic si psihic.

Tabelul 3.1 - Evaluarea cunoștințelor și experienței angajaților

Efort fizic - gradul de efort fizic necesar pentru îndeplinirea sarcinilor tipice și regulate consemnate în fișa postului. Efortul mental este o combinație de stres mental și atenție vizuală necesară pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Evaluarea acestor eforturi se face conform datelor din tabelele 3.2 - 3.3.

Tabel 3.2 - Evaluarea eforturilor fizice ale angajatului

Descrierea efortului fizic	Numărul de puncte
Muncă ușoară care necesită efort fizic redus. Poziția șezând obligatorie de cele mai multe ori
Muncă care necesită puțin stres fizic; implică ridicarea frecventă în picioare, mersul pe jos, aplecarea și operațiuni regulate cu un computer, un echipament de birou sau tehnologic	2
Muncă care necesită un nivel de stres fizic peste medie; implică starea constantă în picioare, mersul pe jos, aplecarea, utilizarea continuă a echipamentelor, inclusiv a echipamentelor de birou, muncă repetitivă monotonă
Lucrări care necesită stres fizic puternic, dar numai periodic sau în stadii intermediare ale implementării sale
Muncă excepțional de grea, activitate fizică mare, determinată de specificul acesteia sau de caracterul pe termen lung al eforturilor aplicate

3. Inițiativa și independența - acest factor este asociat cu gradul de independență al funcției în îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Tabel 3.3 - Evaluarea eforturilor psihice ale angajatului

Descrierea efortului fizic	Numărul de puncte
Muncă monotonă, performanță constantă a funcțiilor individuale	2
Loc de muncă actual, îndeplinind mai multe funcții care nu necesită stres psihic deosebit	4
Lucru divers cu utilizarea elementelor de analiză, alegerea modalităților de rezolvare a sarcinilor atribuite (2 sau mai multe grupuri de funcții cu o varietate de operații)	6
Muncă diversă care necesită analiză detaliată, raționament logic, alegerea soluțiilor la diverse probleme (există întotdeauna mai multe grupuri de funcții, imprevizibilitatea apariției lor)
Lucrări legate de o abordare creativă a căutării și analizei de sistem a informațiilor, asociată cu izolarea, formularea și formularea problemelor, dezvoltarea modalităților de rezolvare a acestor probleme

Tabelul 3.4 prezintă nivelurile acestei independențe.

Tabel 3.4 - Evaluarea inițiativei și independenței angajaților

Descrierea gradului de inițiativă și independență	Numărul de puncte
Urmează anumite instrucțiuni: instrucțiunile sunt disponibile, provin de la un supervizor direct care este prezent în mod constant. Puterile sunt limitate și monitorizate constant	3
Urmează procedurile stabilite: toate responsabilitățile postului sunt strict definite, deși funcția nu este monitorizată constant Situațiile anormale sunt rezolvate întotdeauna de un superior
Urmează liniile directoare generale: nu toate responsabilitățile postului sunt definite rigid. Obiectivele sunt formulate de sus, dar planificarea și organizarea muncii sunt efectuate de către angajat în mod independent, deși procedurile de implementare sunt definite. Apelul la un superior superior este episodic.
Urmează o politică generală: pentru această poziție sunt formulate doar obiective generale, dezvoltarea procedurilor și metodelor de efectuare a muncii este realizată de angajat în mod independent, pe baza politicii organizației
Creează și formulează politici, proceduri și metode de lucru: purtătorul poziției date este practic sub autocontrol, care se desfășoară în funcție de rezultatele muncii. Scorul rezultatului final

4. Nivelul de luare a deciziilor – acest factor este strâns legat de cel anterior, dar are ca scop mai mult evaluarea naturii și sferei de aplicare a deciziilor care ar trebui luate de titularul postului în îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale. Aici ne referim nu numai la decizii de management, ci și la decizii legate de implementarea diverselor instrucțiuni tehnologice, care implică o alegere dintre opțiuni alternative (Tabelul 3.5).

Tabelul 3.5 - Evaluarea nivelului de luare a deciziilor

Descrierea nivelului decizional	Numărul de puncte
Deciziile se bazează pe factori pe deplin cunoscuți. A fost conturat un curs general de acțiune. Se iau decizii pentru finalizarea ciclului de operare
Deciziile se bazează pe majoritatea factorilor cunoscuți și unde este pur și simplu o chestiune de a alege cea mai bună alternativă disponibilă. Deciziile sunt convenite cu conducerea superioară înainte să apară consecințe negative	4
Deciziile sunt luate în fața incertitudinii, dar sunt direcționate către aprobarea conducerii superioare înainte ca consecințele negative să apară
Soluții de dimensiuni mari cu multe alternative. Efectele negative asociate cu bug-urile nu sunt, de obicei, imediat evidente
Decizii care necesită un nivel ridicat de inteligență, de natură strategică, care duc la consecințe nedorite în caz de erori
Deciziile de politică strategică cu implicații economice semnificative. Rezultatele vor deveni tangibile numai după o anumită perioadă de timp.

5. Nivelul de menținere a contactelor cu clienții și cu organizațiile externe - acest factor evaluează cantitatea de comunicare sau lucru în echipă necesară pentru o anumită poziție cu personalul din interiorul sau din afara organizației (excluzând supervizorii direcți care se află sub controlul acestei poziții).

Tabelul 3.6 - Evaluarea nivelului de menținere a contactelor

Descrierea nivelului de contact	Numărul de puncte
1	2
Practic fără contact cu clienții, fără contacte externe la locul de muncă	1
Contact sporadic cu clienții și organizațiile externe	2
Contacte constante cu clienții, implicând interacțiune cu	5
oficiali de rang înalt pe probleme care necesită clarificări, discuții sau luare a deciziilor
Contacte de la nivelul anterior, precum și contacte la nivel extern, care implică interacțiunea cu oficiali de rang semnificativ mai înalt pe probleme care necesită clarificare, discuții sau luare a deciziilor	8
Contacte externe la cel mai înalt nivel, care necesită adesea negocieri dificile, o viziune a strategiei și un simț al timpului

Nivelul de responsabilitate pentru munca altora și nivelul de responsabilitate materială sunt evaluate conform datelor din tabelele 3.7 și 3.8.

Tabelul 3.7 - Evaluarea nivelului de responsabilitate pentru munca altora

Tabel 3.8 - Evaluarea nivelului de responsabilitate materială

Conform matricei elaborate de evaluare a postului, se evaluează poziția unui anumit angajat. Evaluarea este efectuată de angajat însuși și de șeful său imediat, după care se află valoarea medie aritmetică - aceasta va fi evaluarea în puncte a postului de muncă. A doua etapă este elaborarea unei liste de prestații sociale și stabilirea numărului de puncte care corespund fiecărui tip de prestații din această listă. Pentru comoditate, aceste informații sunt rezumate într-un tabel. Este posibil să se ofere o listă aproximativă a prestațiilor sociale oferite lucrătorilor din care să aleagă în cadrul sistemului „cafeteria” (tabelul 3.9).

Tabel 3.9 - Lista prestațiilor sociale

Beneficii sociale	Numărul de puncte
Vaccinarea în timpul epidemiei	5
Traininguri de competențe corporative	10
Instruire	10
Participarea la traininguri externe	10
Oferirea biletelor de teatru pentru întreaga familie	10
Furnizare de bilete pentru evenimente sportive	10
Furnizare de bilete de călătorie	15
Furnizarea de medicamente pentru boli (până la 40 de mii de ruble)	15
Fizioterapie	15
Terapie manuală, masaj	15
Participarea la conferințe	20
Plata meselor la o cafenea (cantina)	20
Plată pentru comunicații mobile (până la 100 de mii de ruble.)	30
Vouchere pentru sanatorie, case de odihnă	30
Excursii turistice	40
Taxe de școlarizare la universități	50
Formare individuală avansată în sistemele educaționale la domiciliu	55

Ultima etapă este formarea de către însuși angajat a părții variabile a pachetului social din lista oferită acestuia de punctajul primit.

Introducerea sistemului „cafeteria” la întreprindere va permite luarea în considerare a muncii fiecărui angajat al întreprinderii și, prin urmare, va motiva angajații să crească productivitatea muncii fără a reduce calitatea muncii.

Concluzie

Analiza efectuată în cadrul lucrărilor de curs ne permite să tragem următoarele concluzii:

Evaluarea personalului este o procedură efectuată în scopul identificării gradului de conformitate a calităților personale ale angajatului, a rezultatelor cantitative și calitative ale activităților sale cu anumite cerințe. Sarcina evaluării potențialului personalului este de a identifica potențialul său de muncă, gradul de utilizare a acestui potențial, adecvarea salariatului pentru funcția deținută sau disponibilitatea acestuia de a ocupa o anumită funcție, pentru a caracteriza eficiența activității sale de muncă, și, în consecință, valoarea salariatului pentru întreprindere. Dintre toată varietatea de metode utilizate pentru evaluarea personalului, următoarele patru sunt cele mai simple: metoda scalei grafice de evaluare; metoda alternativa de clasare; metoda cazului critic; metoda de management prin obiective.

În practica străină de evaluare a potențialului personalului, sunt utilizate pe scară largă centrele de evaluare a potențialului personalului. Experiența centrului de evaluare de la Yukos, precum și a centrului de evaluare al companiei engleze STC, a arătat că aceste centre de evaluare nu doar oferă o evaluare a angajaților organizației care aplică pentru anumite posturi de conducere, ele acționează ca un instrument de instruire. angajaților și, în același timp, reprezintă o modalitate de dezvoltare a abilităților necesare pentru conducerea eficientă a liderilor care participă la centrul de evaluare în calitate de experți. Testele utilizate în centrele de evaluare vizează nu atât evaluarea cunoștințelor și abilităților existente, cât aprecierea capacității de a învăța lucruri noi și determinarea nivelului de dezvoltare a calităților și abilităților cerute de lider.

În JLLC „Galagroup-Invest” doi specialiști ai departamentului HR sunt implicați în evaluarea personalului: la angajare, acesta este specialist în admitere, iar evaluarea angajaților este specialist în atestare. La aplicarea pentru un loc de muncă se folosește un sondaj prin chestionar, însă practica lucrului cu recomandări de la locurile de muncă anterioare, lipsa verificării solicitanților de către serviciul de securitate nu este folosită ca criteriu de selecție. În JLLC „Galagroup-Invest” se realizează o evaluare calitativă a potențialului personalului datorită muncii coordonate a tuturor departamentelor întreprinderii care desfășoară activități în domeniul evaluării personalului, precum și datorită cunoștințelor și capacității de a aplica în practică angajaţii întreprinderii analizate a cadrului legal de evaluare a personalului.

Rezultatele evaluării competitivității contabilului șef, a șefului departamentului de aprovizionare și a șefului departamentului producție și tehnologic al JLLC „Galagroup-Invest” indică faptul că contabilul șef are o competitivitate destul de ridicată (nivelul de competitivitate (KP). ) este 0,88); șeful departamentului achiziții are și o competitivitate destul de ridicată (KP = 0,763), dar este mai mică decât cea a contabilului șef, iar șeful departamentului producție și tehnologie are și o competitivitate destul de ridicată (KP = 0,723), dar este mai mică decât cea a contabilului-şef şi a şefului compartimentului aprovizionare.

Metodologia de evaluare a personalului JLLC „Galagroup-Invest” este destul de simplă în domeniul selecției criteriilor și implementării (ceea ce este, fără îndoială, un avantaj al metodelor de evaluare utilizate la întreprindere), se realizează în principal sub formă de certificarea managerilor și specialiștilor și se reduce la prezentarea unei fișe de certificare și a caracteristicilor, în baza cărora comisia de certificare desemnată prin ordinul șefului întreprinderii ia decizii.

În general, sistemul de evaluare a personalului Galagroup-Invest COO se află la nivelul corespunzător, totuși este nevoie de îmbunătățirea constantă a acestuia, de utilizarea celor mai noi dezvoltări și metode, în legătură cu care se pot propune următoarele: implementarea metodologia de evaluare a potențialului de personal în Galagroup-Invest JLLC, inclusiv evaluarea costului potențialului de personal al întreprinderii, calculul costului estimat al angajatului, Fondul comercial al potențialului de personal al angajatului. Metoda propusă pentru calcularea costului potențialului de personal al organizației va face, pe de o parte, toate calculele matematice necesare și va ajunge la cifre specifice, iar pe de altă parte, este destul de simplă, primitivă și nu necesită niciun software special sau cheltuieli mari de timp.

De asemenea, consider oportună introducerea sistemului „cafeteria” în JLLC „Galagroup-Invest”, în care fiecărei stimulente sociale i se atribuie un anumit punct. In functie de pozitia angajatului in ierarhia posturilor, statutul si rezultatele obtinute, angajatul este invitat sa-si formeze singur un pachet social pentru un anumit punct. Introducerea sistemului „cafeteria” la întreprindere va permite luarea în considerare a muncii fiecărui angajat al întreprinderii și, prin urmare, va motiva angajații să crească productivitatea muncii fără a reduce calitatea muncii.

Lista surselor utilizate

1. Anisov, L.M. Organizarea muncii serviciilor de personal / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, control in-t. și predpr., 2009. - 55 p.

2. Arseniev, Yu.N. Managementul personalului. Modele de management: Manual / Yu. N. Arseniev. - Moscova: Unitate-Dana, 2005 .-- 193 p.

3. Babosov, E.M. Sociologia managementului: Manual pentru universități / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 p.

4. Bialiatsky, N. P. Managementul personalului: Manual / N.P. Beliatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 p.

5. Borisova, E.A. Managementul personalului pentru liderii moderni / E.A. Borisov. - Sankt Petersburg: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 p.

6. Buhalkov, M.I. Managementul personalului la intreprindere / M.I. Buhalkov, N.M. Kuzmina, O. A. Babordina. - Moscova: Examinare, 2005 .-- 318 p.

7. Venchin, A.P. Managementul personalului într-o economie de piață / A.P. Venchin, V.V. Matirko. - Moscova: Delo, 2002 .-- 50 p.

8. Grachev, N.V. Supercadre: managementul personalului și corporații internaționale / N.V. Grachev. - Moscova: Delo, 2003 .-- 207 p.

9. Desler, G. Managementul personalului / G. Desler. - Moscova: BINOM, 2007 .-- 431 p.

10. Kibanov, A. Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. / ȘI EU. Kibanov. - Moscova: Infra-M, 2002 .-- 304 p.

11. Kobrikov, B.S. Managementul personalului: Complex educațional-metodic / B. S. Kobrikov. - Minsk: Editura MIU, 2006 .-- 188 p.

12. Krotova, N.V. Managementul personalului / N. V. Krotova. - Moscova: Finanțe și Statistică, 2005 .-- 312 p.

13. Kulapov, M.N. Managementul personalului: pentru a ajuta un lider începător: Manual / M.N. Kulapov. - Moscova: Dashkov și K, 2005 .-- 190 p.

14. Lukaşevici, V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Lukaşevici. - Moscova: KnoRus, 2007 .-- 232 p.

15. Maslov, E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov. - Moscova: Institutul de Psihologie Practică; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 p.

16. Morgunov, E.B. Modele și metode de management al personalului: manual ruso-britanic / Ed. E.B. Morgunov. - Moscova: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 p.

17. Pugaciov, V. P. Managementul personalului organizației / V.P. Pugaciov. - Moscova: Aspect-Press, 2000. - 203 p.

18. Fedoseev, V.N. Managementul Personalului: Manual / V.N. Fedoseev. - Moscova: ECC „Mart”, 2006. - 528 p.

19. Huchek, M. Strategia de gestionare a potențialului de muncă al întreprinderii / M. Huchek. - Moscova: Progress-Univers, 2002. - 342 p.

20. Tsypkin, Yu.A. Managementul personalului: Manual. manual pentru universități / Yu.A. Tsypkin. - Moscova: Unitate-Dana, 2001. - 446 p.

21. Chenkin, B.N. Fundamentele managementului personalului / B.N. Chenkin. - Moscova: Şcoala superioară, 2006 .-- 329 p.

22. Shapiro, S.A. Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne: o abordare unică care asigură munca eficientă a companiei / S.A. Shapiro. - Moscova: Gross Media, 2007 .-- 247 p.

23. Shekshnya, E.V. Managementul personalului unei organizații moderne / E.V. Shekshnya. - Moscova: Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2006. - 343 p.

24. Yakhontova, E. Tehnologii eficiente de management al personalului / E. Yakhontova. - Sankt Petersburg: Peter, 2005 .-- 272 p.

25. Balashov, Yu.K. Evaluarea personalului este baza politicii de personal a firmelor străine / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - Nr. 6. - P. 12-15.

26. Gerasenko, V.P. Pentru întreprinderile autohtone, managementul eficient al personalului este relevant / V.P. Gerasenko // Serviciu de personal. - 2004. - Nr. 12. - P. 42 - 47.

27. Makavieva, E. Când rezultatul justifică costurile / E. Makavieva // Resurse umane. - 2008. - Nr. 3 (86).

28. Pinyazik, V.N. Servicii HR: îndeplinim cerințele vremurilor? Analize, probleme și recomandări / V.N. Pinyazik // Serviciu de personal. - 2008. - Nr. 9. - P. 11 - 21.

29. Chimansky, G.V. Rolul și funcțiile departamentului de personal în producția modernă / G.V. Chimansky // Departamentul Resurse Umane. - 2008. - Nr. 5 (88).

30. Yanovskaya, L.F. Pe posturile angajaților serviciilor HR: manager HR și specialist HR / L.F. Yanovskaya // Departamentul de Resurse Umane. - 2003. - Nr. 7 (30). - S. 12-17.

Metodele de evaluare trebuie să corespundă structurii organizației, naturii activităților personalului, obiectivelor evaluării, să fie simple și ușor de înțeles, să prevadă utilizarea de indicatori cantitativi, să combine sarcinile scrise și orale.

Cele mai cunoscute și răspândite instrumente de evaluare sunt testele, dar acuratețea informațiilor obținute pe baza acestora este de obicei de 35 -45%.

Numărul și combinația tuturor metodelor de testare variază în funcție de specificul postului vacant și al candidatului. Varietatea lor poate fi sistematizată în următoarele tipuri de teste cele mai utilizate:

Testul de abilitate este o scară Wechsler formată din două grupe de sarcini: verbală, care testează vocabularul, și conștientizarea generală, constând în sarcini bazate pe finalizarea unui desen, colectarea de obiecte etc.

Chestionarul lui Bas. El diagnostichează orientarea predominantă a personalității și specificul motivelor activităților ei.

Metodologia lui Thomas, dezvăluind stilul de interacțiune interpersonală și comportamentul uman în situații de conflict.

Un chestionar de testare, cu ajutorul căruia sunt evaluate interesele și caracterul unei persoane. Ele sunt, de asemenea, utilizate pentru a determina tendința pentru un anumit tip de activitate și sunt utilizate pentru orientarea în carieră.

Teste pentru stabilitate psihologică și rezistență la stres, onestitate. Folosește un detector de minciuni.

Testele evaluează bine factorii psihologici relativ simpli - nivelul formal de inteligență, stabilitatea emoțională, sociabilitatea, dar măsoară foarte slab factorii complexi - leadershipul, deschiderea către învățare, orientarea spre rezultate, inovația. Prin urmare, testele sunt cel mai adesea folosite pentru a evalua personalul din posturi inferioare, cerințele pentru care sunt puține și sunt pur și simplu formalizate. Pentru a evalua managerii de top din țara noastră, testele nu sunt folosite în mod tradițional sau sunt folosite doar ca instrumente auxiliare. Așa cum sunt aplicate managerilor de top, testele pot dezvălui doar specificul pronunțat al componenței lor intelectuale și emoționale, dar sunt necesare alte metode pentru evaluarea competențelor manageriale complexe, cum ar fi gândirea strategică, leadershipul, capacitatea de învățare etc.

Un interviu de competență este, de asemenea, un mijloc de evaluare a personalului și este o conversație structurată care vizează o analiză detaliată a comportamentului real al unei persoane în situațiile sale obișnuite de muncă - cum ia decizii, cum planifică, exercită controlul, cum se comportă. in situatii stresante. Structura și conținutul interviului depind de competențele care sunt evaluate în cadrul acestuia și este special dezvoltat. Când o desfășurați, este necesar să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce s-a planificat să se facă în perioada de raportare;

Ce s-a făcut din planificat;

Ce a împiedicat executarea lucrării planificate;

Un astfel de interviu durează de la una până la trei ore, în funcție de numărul de competențe evaluate și se desfășoară în primul rând în situații de lipsă de timp, când este necesar să se obțină rapid informații exacte despre manager, de exemplu, la selectarea candidaților pentru senior posturi de conducere sau evaluarea nevoilor de formare.

Astfel de interviuri cu angajații sunt efectuate pentru a-i informa cu privire la rezultatele evaluării eficacității muncii lor. Acesta permite supervizorului să facă un bilanț al performanței subordonatului, să consolideze comportamentele dorite, să evidențieze decalajele de performanță și să dezvolte în comun un plan de îmbunătățire a performanței.

Este important de reținut că eroarea în procedura de desfășurare a interviurilor pe competențe este direct proporțională cu lipsa de experiență a specialistului, incapacitatea acestuia de a controla factorii subiectivi (preferințe, stereotipuri, experiență) și de a standardiza situația interviului. O eroare este inevitabilă în formatul procedurii, atunci când competențele evaluate nu se manifestă cu adevărat, ca în metoda centrului de evaluare, ci sunt supuse doar unei analize detaliate. Există o oportunitate de a înlocui realitatea cu cunoștințele și ideile tale detaliate despre cum ar trebui să fie - o persoană care este capabilă să spună în detaliu despre cum să gestioneze un subordonat sau să lucreze cu informații s-ar putea să nu o facă suficient de eficient în situații reale.

Asemenea competențe precum, de exemplu, conducerea, munca în echipă, influența, sunt foarte greu de evaluat în interviuri - pot fi evaluate în principal în jocuri de afaceri special organizate care simulează situații reale de lucru, ale căror posibilități sunt oferite de metoda centrului de evaluare.

Centrul de evaluare este conceput pentru a evalua angajații după competențe pentru o anumită sarcină de personal. În exterior, acest lucru seamănă cu formarea - participanților li se oferă, de asemenea, jocuri de afaceri și sarcini, dar scopul lor nu este dezvoltarea abilităților și abilităților, ci șanse egale pentru fiecare de a-și arăta punctele forte și punctele slabe. În fiecare sarcină, fiecărui participant este repartizat un expert. Înregistrează în detaliu comportamentul secției sale, care aparține competenței observate. Precizia relativ ridicată a evaluărilor în centrul de evaluare (60 - 80%) este asigurată de un întreg sistem de proceduri:

sarcinile de joc sunt proiectate precis pentru competențe specifice și, în mod ideal, au trecut procedura de validare;

fiecare participant are experți diferiți în sarcini diferite, acest lucru reduce efectul factorilor subiectivi;

pentru evaluarea fiecărei competențe sunt oferite mai multe sarcini, ceea ce reduce drastic șansele participantului de a masca nivelul real de dezvoltare a acestora.

Situațiile de joc pot fi de diferite formate - discuții de grup, jocuri în pereche, teme individuale scrise. Prin combinarea acestor tipuri de situații de joc, este posibil să se creeze astfel de condiții, astfel încât fiecare participant să aibă oportunitatea maximă de a-și manifesta individualitatea.

Deciziile luate pe baza rezultatelor centrului de evaluare:

Selectarea candidaților pentru funcții de conducere

Evaluarea managerilor de top și mediu pentru a identifica nevoia de formare, a evalua eficacitatea acesteia

Nominalizarea candidaților pentru rezerva de personal.

În Rusia, metoda a început să fie folosită destul de recent. Este folosit în foarte puține companii. În cele mai multe cazuri, consultanții care cunosc această tehnică sunt invitați să conducă un centru de evaluare în organizațiile naționale.

Un alt avantaj al centrului de evaluare este că candidații în timpul centrului de evaluare nu vorbesc doar despre modul în care vor acționa într-un anumit caz (ca, de exemplu, într-un interviu de caz), ci interacționează între ei în modul în timp real. , fiind capabil să demonstreze caracteristici precum înclinația spre leadership, capacitatea de a stabili contact etc. De regulă, evaluarea se realizează în grupuri de 7-10 persoane.

Centrul de evaluare este una dintre cele mai fiabile metode de evaluare a personalului. Rezultatele sale ne permit să vorbim cu un grad ridicat de încredere despre prezența calităților profesionale și personale cerute la persoana evaluată. Evaluarea este un ansamblu de proceduri de evaluare, cum ar fi interviuri de competență, testare psihologică și profesională, interviuri situațional-comportamentale (interviuri de caz) etc. Utilizarea diferitelor metode într-un complex (centru de evaluare) oferă cea mai completă imagine a cunoștințelor, abilităților și abilităților unui angajat, eficacitatea activităților sale, caracteristicile comportamentului său, calitățile personale.

Alegerea metodelor depinde de sarcina specifică, de bugetul alocat pentru evaluare, de numărul celor evaluate și de cerințele pentru acestea. Evaluarea nu este întotdeauna utilizată în întregime. Există mai multe categorii de lucrători pentru care se recomandă utilizarea celui mai complet set de metode incluse în centrul de evaluare:

manageri (inclusiv candidații pentru rezerva de personal);

specialiști de frunte care gestionează proiecte mari și joacă un rol important în activitățile organizației;

persoane în ale căror activități un loc semnificativ este ocupat de comunicare (manageri pentru atragerea clienților, directori de vânzări, agenți de vânzări etc.);

analiștii, adică acei indivizi care au deseori de-a face cu analiza situațiilor, a oamenilor, a tendințelor etc.;

profesionisti creativi implicati in dezvoltarea de noi produse.

Pentru evaluarea altor categorii de lucrători, este imposibil să se efectueze procedura de evaluare completă, deoarece aceasta poate fi prea costisitoare. Prin urmare, dacă numărul personalului companiei este de câteva sute sau mii de oameni, se efectuează o procedură de evaluare simplificată, care este o combinație de două sau trei metode care sunt cele mai semnificative pentru o anumită categorie de angajați.

Metoda de management pe obiective (UOC).

Efectuarea unei evaluări prin metoda UOC constă în formularea în comun a sarcinilor de către manager și angajat și evaluarea rezultatelor implementării acestora după perioada de raportare. Perioada de raportare coincide cu anul fiscal. Sistemul acoperă toate pozițiile din companie - de la personalul obișnuit la managerii de top.

La începutul perioadei, managerul, împreună cu subordonatul, întocmește o listă de sarcini. După conturarea gamei de sarcini, se stabilesc criteriile de implementare a acestora. Uneori se folosește un factor de importanță diferit pentru fiecare sarcină (ponderi, care sunt adesea exprimate ca procent din „succesul” total). Managerul trebuie să se asigure că sarcinile pentru perioada respectivă sunt formulate în cadrul strategiei organizației.

În timpul unui interviu de evaluare la sfârșitul perioadei de raportare, angajatul și managerul determină succesul fiecărei sarcini, află motivele succesului și eșecului și dezvoltă măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.

Deciziile luate pe baza rezultatelor evaluării UOC:

Revizuirea salariilor

Plata bonusurilor și bonusurilor

Motivație nematerială: acordarea de titluri onorifice, acordarea de diplome și semne distinctive etc.

Avantaje:

Un angajat înțelege criteriile pentru succesul muncii sale chiar înainte de a începe să îndeplinească sarcini

apar elemente ale strategiei de difuzare a companiei

apar elemente de feedback

metoda este optimă din punct de vedere al costurilor de timp

Defecte:

metoda este destul de subiectivă, deoarece îndeplinirea sarcinilor, de regulă, este evaluată de o singură persoană (manager)

concentrați-vă pe meritele trecute ale angajatului și nu pe dezvoltarea lui viitoare.

Evaluarea obiectivă constă din următorii pași:

1. Definirea mai multor responsabilități principale ale angajatului.
2. Concretizarea fiecăreia dintre aceste funcții în ceea ce privește anumiți indicatori economici (profit, volum, costuri, termene, calitate etc.).
3. Stabilirea unităților de măsură și a unui sistem de indicatori care să reflecte rezultatele activităților (reducerea termenelor, reducerea refuzurilor, creșterea profitului ca procent din ultimul an - pentru manageri etc.)
4. Stabilirea „standardelor de performanță” minime și maxime pentru fiecare indicator.
5. Corelarea rezultatelor maxime și minime de performanță cu standardele acceptate (peste maxim, la nivelul acestuia, sub minim) și obținerea unui punctaj estimat.
6. Scorul mediu pentru toți indicatorii.

Metoda 360 de grade.

Scopul său principal este evaluarea competențelor efectuată de persoane care interacționează constant cu angajatul.

Evaluarea la 360 de grade este utilizată atât pentru sarcini individuale de personal (de exemplu, atunci când un candidat este inclus în pool-ul de talente sau ca parte a antrenamentelor de team-building), cât și ca o completare la sistemul principal (de exemplu, 360 de grade). metoda este utilizată în cazul evaluărilor executive).

Patru grupuri de oameni își exprimă părerea despre un angajat: manageri, subordonați, colegi care se află la același nivel al ierarhiei postului cu acesta și clienți (sau parteneri). De aici și numele - 360 de grade, adică evaluare „circulară”.

lideri

angajat

Clienți sau parteneri

subordonatii

Pentru efectuarea evaluării, este selectat un grup de 7 - 12 persoane: angajatul însuși, manageri (de exemplu, direcți; superior; manager de top, căruia angajatul nu raportează, dar îl cunoaște din munca în echipă), clienți (interni și externi), subordonații, colegii din propria divizie și din alte secții. Pentru o evaluare obiectivă, este de dorit ca printre respondenți să existe persoane care pot oferi unui angajat nu doar o evaluare pozitivă, ci și o evaluare critică.

Chestionarul poate fi fie standard, fie conceput pentru o anumită sarcină. Este completat de toți participanții. Cele mai frecvent considerate competențe sunt:

Conducere

lucru in echipa

Managementul oamenilor

Managementul de sine

Sociabilitate

Capacitate de organizare

Capacitatea de a lua decizii

Profesionalism

Inițiativă

Capacitatea de adaptare.

Datele din toate chestionarele completate sunt colectate împreună și, de regulă, trimise pentru prelucrare către un furnizor extern. Serviciile furnizorilor externi sunt folosite pentru a obține o confidențialitate deplină – respondenții nu trebuie să se teamă că răspunsurile lor vor fi văzute de persoana evaluată – doar în acest caz există șansa ca aceștia să își exprime sincer părerea despre el.

Doar supervizorul imediat îi poate arăta subordonatului evaluarea sa, oferind astfel feedback. Rezultatele evaluării pot arăta ca cele prezentate în Figura 3.

Oferă feedback

Seturi bune

relatie de afaceri

deschis la idei noi

apreciază opiniile altora

recunoaște realizările

Deciziile bazate pe evaluarea la 360 de grade:

Determinarea punctelor forte și a zonelor de dezvoltare ale angajatului;

Această evaluare, de regulă, nu este utilizată ca bază pentru revizuirea salariilor și bonusurilor, precum și atunci când se iau decizii de personal în timpul promovării.

Scopul unei evaluări la 360 de grade ar putea fi:

Identificarea nevoilor de formare și identificarea zonelor de dezvoltare;

Extinderea sistemului existent de evaluare corporativă;

Luarea unei decizii privind compensarea bănească.

Avantaje:

360 de grade este o evaluare obiectivă cuprinzătoare pe care o obții rar în viața de zi cu zi;

Promovează încrederea, un feedback mai deschis;

Ține cont de opinia clienților externi;

Contribuie la consolidarea identității corporative, deoarece sunt selectate pentru evaluare competențe semnificative pentru companie și care corespund culturii sale corporative.

Defecte:

Se evaluează doar competențele, nu rezultatele performanței;

Este necesar un grad foarte ridicat de confidențialitate;

Cheltuieli pentru plata serviciilor consultanţilor externi;

Este greu să-i faci pe subalterni să aibă o părere sinceră despre management - mai ales în Rusia.

De asemenea, organizațiile folosesc metoda observației - observarea angajatului evaluat într-un cadru informal (în vacanță, acasă) și într-un mediu de lucru folosind metodele observațiilor de moment și fotografiilor zilei de lucru. De asemenea, puteți crea un incident critic - creând o situație critică și observând comportamentul uman în procesul de rezolvare.

Joc de afaceri - desfășurarea unui joc de activitate organizațională, analizarea cunoștințelor și aptitudinilor, ierarhizarea jucătorilor pe rol (generator de idei, organizator, critic, expert, funcționar, observator etc.) și evaluarea capacității într-un grup mic.

Metoda biografică - analiza datelor de personal, fișă de evidență a personalului, autobiografie, documente educaționale, caracteristici.

Chestionar - un chestionar special conceput cu o listă de întrebări selectate cu siguranță și opțiuni de răspuns. Esența acestei metode este de a colecta cât mai multe informații despre angajat folosind un chestionar, întrebări către candidat, teste.

Atestarea este o formă de evaluare cuprinzătoare a personalului, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind dezvoltarea ulterioară a carierei, relocarea sau concedierea unui angajat.

Atestarea este încă cea mai răspândită metodă de evaluare a personalului în Rusia. Potrivit Regulamentului privind atestarea, din procesul de evaluare pot fi excluse anumite categorii de salariați: cei care au lucrat mai puțin de un an, tinerii specialiști (care au lucrat cel mult trei ani de la absolvire), gravide sau cei cu copii sub trei ani. Prin decizie a administrației, pot fi excluși din procedură și reprezentanți ai conducerii de vârf a companiei.

Certificarea poate fi efectuată o dată pe an, două sau trei. Prin decizia administrației, acesta poate fi regulat sau extraordinar.

Certificarea evaluează caracteristicile unui angajat precum calificările sale, nivelul de cunoștințe și abilitățile practice, calitățile de afaceri și personale. Criteriul de evaluare este standardul profesional al specialităţilor şi funcţiilor persoanelor supuse certificării.

Pentru a realiza certificarea, în organizație este creată o comisie de certificare. De obicei, este format din reprezentanți ai conducerii de mijloc ai întreprinderii, angajați ai serviciului de management al personalului și membri ai sindicatului. Comisia include 5-11 persoane. Numărul membrilor comisiei este de obicei impar. La întreprinderile mari se pot crea mai multe comisii de certificare - comisia principală și comisioanele pentru departamente.

În cursul certificării, sunt evaluate cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajatului (adesea sub forma unui examen standard), rezultatele activității de muncă (se completează o fișă de evaluare sau se dă o recomandare din partea supervizorului imediat), calitati personale si manageriale.

Procesul de certificare poate fi împărțit în patru etape principale:

1. Etapa pregătitoare - întocmirea unui ordin de certificare, aprobarea comisiei de certificare, întocmirea și reproducerea documentației, informarea forței de muncă despre calendarul și specificul certificării;
2. Formarea componenței comisiei de atestare și aprobarea acesteia: director general (președinte); șef departament personal (vicepreședinte); șeful unității unde are loc certificarea (membru al comisiei); consilier juridic (membru al comisiei); și un psiholog social;
3. Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de atestare pentru diviziile întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale salariaților, completarea chestionarelor „Atestare”, prelucrarea computerizată a rezultatelor.
4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale cu privire la promovarea angajaților, trimiterea acestora la formare, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea.

Deciziile luate pe baza rezultatelor certificării:

scăderea sau creșterea categoriei de plată (pentru aceasta trebuie să existe o grilă de categorii pentru specialitățile în cauză);

transferul în altă poziție

concediere

re-certificare

educaţie

Avantaje:

metoda este bine cunoscută și elaborată

pe baza rezultatelor certificării se pot lua decizii legale

luarea deciziilor colegiale de către comisie.

Defecte:

metoda este percepută de mulți angajați în mod negativ, este asociată cu un stres mare

poate să nu se aplice tuturor categoriilor de salariați

intensivă în muncă și consumatoare de timp

lucrătorii nu primesc feedback

urmărește măsurarea performanței anterioare.

Astfel, datorită certificării, putem planifica pregătirea și recrutarea personalului, putem crea o rezervă de personal și putem modifica în mod obiectiv salariile angajaților.

Eficacitatea metodei de evaluare depinde nu atât de ea însăși, cât de mult de conformitatea acesteia cu obiectivele de afaceri și cultura corporativă a organizației, precum și de cunoștințele de implementare. Metodele de evaluare se pot înlocui între ele în funcție de stadiul de dezvoltare și de nevoile organizației. Mai multe metode pot fi combinate într-un sistem de evaluare pentru aceeași companie.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației (eventual cu ajutorul consultanților profesioniști). Sistemul de evaluare ar trebui să ia în considerare și să reflecte o serie de factori: obiectivele strategice ale organizației, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, tradițiile organizației, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta.

Având în vedere principalele caracteristici teoretice ale metodelor de evaluare, ar trebui să trecem la o analiză practică a acestei probleme, folosind exemplul OJSC „Turiști”.

Eficiența oricărei întreprinderi depinde de cât de competent este personalul său. Pentru a stabili eficacitatea fiecărui angajat al companiei în îndeplinirea atribuțiilor sale, pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale fiecărui membru al echipei, precum și pentru a îndeplini cerințele de confirmare a calificărilor angajaților, este necesar să se evalueze personal. În acest scop, întreprinderea ar trebui să dezvolte un sistem de evaluare a personalului care să permită nu numai evaluarea abilităților, abilităților, experienței acestora, ci și elaborarea unui program de îmbunătățire a muncii cu personalul, îmbunătățirea calificărilor, selecția profesională și crearea unei rezerve de personal.

Evaluarea personalului. De ce este nevoie de asta?

În procesul de lucru la întreprindere, fiecare angajat nu numai că își aplică abilitățile existente, ci dobândește și experiență, care este necesară pentru a rezolva sarcini noi, mai complexe. În consecință, este necesar ca evaluarea personalului să fie efectuată într-o manieră cuprinzătoare, cu studiul caracteristicilor unui anumit proces de muncă. Acest lucru ne permite să determinăm, în primul rând, adecvarea unui angajat la funcția sa și, de asemenea, ajută la identificarea potențialului acestuia, care ar trebui să fie utilizat în mod rațional pentru a rezolva principalele scopuri și obiective stabilite pentru companie.

Recrutarea angajaților se realizează în conformitate cu anumite cerințe stabilite pentru calificări, experiență, care sunt confirmate (sau neconfirmate) exclusiv în timpul angajării. Deja în procesul de cooperare comună, abilitățile angajatului, cunoștințele suplimentare declarate la admiterea la muncă, sunt dezvăluite și se manifestă caracteristicile personalității sale. Numai în practică se poate determina în ce măsură aceste date îndeplinesc criteriile obiectivelor de producție ale organizației.

De asemenea, este important ca angajatul însuși să-și evalueze propriile abilități. În urma unei astfel de analize, se va putea stabili cum abilitățile reale ale lucrătorilor coincid cu nevoile întreprinderii și ce contribuție la succesul acesteia poate fi adusă de activitățile fiecărei persoane în parte.

Doar evaluarea personalului face posibilă crearea unei structuri de lucru rațional, distribuirea cât mai eficientă a resurselor de muncă ale companiei, precum și creșterea eficienței acestora. Controlul constant și oportunitățile care se deschid pentru fiecare angajat ca urmare a evaluării muncii sale, vă permit să optimizați munca fiecărui membru al echipei, să stimuleze îndeplinirea sarcinilor de serviciu cu mult zel.

Pentru a evalua performanța angajaților, puteți utiliza nu numai programe de control al timpului. Un sistem DLP multifuncțional vă ajută să vedeți cine face ce și ce face în timpul orelor de lucru .

Obiectivele de evaluare a personalului

Evaluarea performanței personalului permite atingerea următoarelor obiective:

costurile meciului, care vizează efectuarea unei anumite cantități de muncă, și fonduri alocate pentru întreținerea salariatului, a locului de muncă al acestuia. Dacă un anumit specialist are o productivitate scăzută a muncii, conținutul său devine neprofitabil pentru angajator. În acest caz, este necesară remanierea personalului cât mai curând posibil, astfel încât acest angajat să preia un loc de muncă în conformitate cu capacitățile și aptitudinile sale reale;
identifica rolul functional al unui anumit angajat intreaga organizatie in functie de competentele lor. Există posibilitatea ca un anumit angajat să facă o treabă excelentă într-o echipă, să se dezvolte activ, să se străduiască să-și arate cele mai bune calități de lucru. O astfel de persoană poate deveni o legătură valoroasă într-o anumită direcție a companiei. Aceasta poate afecta pozitiv componenta economică a succesului întreprinderii, dacă sunt create condițiile adecvate;
evaluează potențialul unui angajat, care poate fi folosit în beneficiul întreprinderii fără investiții suplimentare. De-a lungul anilor, un anumit număr de angajați obișnuiți dobândesc experiență, cunoștințe și abilități importante pentru companie, care devin o bază solidă pentru ca astfel de oameni să lucreze eficient în funcții de conducere. În acest caz, proprietarul întreprinderii nu mai trebuie să cheltuiască bani pentru căutarea și formarea noului personal de conducere.

Obiectivele de evaluare a resurselor umane

În timpul evaluării performanței personalului, sunt rezolvate sarcini importante de producție:

se creează o rezervă puternică de personal, formată din angajați cu normă întreagă ai întreprinderii, ceea ce reduce costul recrutării de personal nou;
se realizează pregătirea specialiştilor cu un nivel profesional ridicat, se identifică potenţialii manageri de mijloc direct în cadrul companiei, se realizează reprofilarea sau pregătirea avansată a acestora;
se perfecţionează metodele de management al întreprinderii, se intensifică controlul disciplinei producţiei, se creşte interesul personalului pentru creşterea productivităţii muncii;
tabelul de personal este optimizat datorită repartizării raționale a funcțiilor și responsabilităților pe baza rezultatelor evaluării: transferul salariaților pe alte posturi, reducerea în conformitate cu indicatorii negativi ai productivității muncii relevați în timpul evaluării muncii;
introducerea unor pârghii motivaționale suplimentare care pot stimula angajații să-și îmbunătățească competența și calificările de producție. Rezultatul poate fi creșterea carierei, îmbunătățirea situației financiare, realizarea potențialului angajaților în ceea ce privește implementarea proiectelor propuse.

Evaluarea muncii personalului firmei indeplineste functii administrative, informative, motivationale.

Funcția administrativă se realizează pentru ocuparea posturilor vacante prin remaniere de personal, în urma căreia:

salariatul poate fi transferat pe o altă funcție în conformitate cu rezultatele evaluării;
un angajat este promovat;
se întocmește un plan de formare profesională;
se ia o decizie de concediere;
lucrătorii sunt recompensați.

Funcția informativă este implementat pentru îmbunătățirea metodelor de management de lucru cu personalul prin informarea cu privire la cerințele existente pentru indicatorii de calitate și volum a forței de muncă. In aceasta directie:

se dezvăluie gradul de încărcare a personalului de producție;
se determină eficacitatea muncii sale, gradul de calificare conformă cu cerințele companiei;
se realizează posibilitatea măririi mărimii salariilor.

Funcția motivațională vă permite să creșteți interesul fiecărui membru al echipei pentru creșterea productivității muncii. Evaluarea personalului de producție are un efect pozitiv asupra dezvoltării nu numai a fiecărui angajat, ci și a companiei, deoarece prezența feedback-ului este un instrument puternic pentru creșterea eficienței întreprinderii.

Pârghiile stimulatoare de influență sunt folosite ca motivație:

creșterea carierei;
posibilitatea autorealizării.

Când aveți nevoie de o evaluare a personalului?

Pentru ca sistemul de evaluare a personalului să dea un rezultat semnificativ, este necesar să se determine înainte de dezvoltarea și implementarea acestuia:

ce parametri vor fi evaluați, la ce scară să îi măsoare;
ce metode să utilizați pentru a colecta informații realiste;
cui ar trebui să i se încredințeze munca de evaluare a personalului, există angajați competenți pentru aceasta?
ce să faci cu aspectele nemăsurabile ale proceselor;
cum să evitați influența simpatiilor personale.

Necesitatea evaluării personalului cu dezvoltarea și implementarea sistemului este cauzată cel mai adesea de:

apariția unui flux stabil de personal;
lipsa unui sistem de evaluare a personalului la întreprindere;
necesitatea de a lua decizii de management asupra MRU al companiei;
dezvoltarea mai intensivă planificată a anumitor domenii din activitatea companiei cu alocarea de investiții în aceste scopuri;
schimbarea (modificarea de planificare) a echipei din sectorul de management al întreprinderii;
schimbarea (modificări de planificare) a direcțiilor strategice în activitatea companiei;
necesitatea formării unei echipe de proiect menite să rezolve probleme strategice;

apariția unei baze juridice prioritare pentru circulația angajaților în cadrul companiei;
modificări în structura întreprinderii, optimizare prin reducere;
importanța optimizării proceselor din companie;
nevoia de restructurare a companiei;
necesitatea de a înțelege, pentru a formula un program și un plan de formare, cât de competent este personalul;
necesitatea de a formula un plan de dezvoltare a personalului, de a crea o rezervă de personal;
scăderea indicatorilor disciplinei muncii;
conflicte mai frecvente între angajați;
plângeri ale angajaților companiei împotriva angajatorului la inspectoratele competente;
necesitatea de a schimba sau de a crea un sistem de stimulente pentru angajati.

Metode de evaluare a personalului

Pentru a evalua personalul care lucrează, sunt utilizate multe metode pentru a evalua cât mai exact fiecare angajat. Aceste metode includ:

analiza documentatiei: familiarizarea cu CV-ul, recomandări scrise, documente privind educația, calificările, caracteristicile managerilor etc. Evaluarea fiabilității materialelor depuse se realizează pe baza determinării indicatorilor efectivi de performanță privind atribuțiile îndeplinite, nivelul de calificare. , experiență, realizări etc.;
analiza cerintelor stabilite documente de reglementare, standarde, cerințe pentru procesele interne de producție, calitatea produselor fabricate și implementarea acestor cerințe de către personal. Pentru aceasta, se elaborează o scală standard de notare;
testarea psihologică pentru a obţine rezultatele evaluării caracteristicilor personalităţii într-o formă cantitativă şi descriptivă. Rezultatele cantitative pot fi folosite pentru a compara calitățile specifice ale lucrătorilor. Un sondaj privind testele de personalitate poate fi realizat de un specialist familiarizat cu metodologia, prelucrarea rezultatelor obținute trebuie efectuată de un specialist instruit în metodologia utilizării chestionarelor specifice;
evaluarea performanței, un interviu cu un angajat pentru a-l evalua;
testare prin teste profesionale pentru profesii, posturi, competențe și cunoștințe de bază specifice. Elaborarea testelor este de obicei încredințată supervizorilor imediati ai personalului evaluat, fiind posibilă implicarea experților externi care sunt specialiști de specialitate;
eseu de afaceri- evaluarea posibilitatii de rezolvare a unei anumite probleme de productie intr-o perioada limitata de timp, identificarea abilitatilor de viziune strategica ale angajatului, capacitatea de a gasi un algoritm de rezolvare a problemelor specifice de munca;
variind- realizarea unei analize comparative a angajaților dintr-un anumit departament, între structurile conectate în procese, construirea unui lanț de rating în conformitate cu criterii preselectate;
evaluarea personalului după competenţă- caracteristicile de comportament selectate, arătând cât de bine sunt îndeplinite sarcinile atribuite la o anumită poziție din întreprindere;
360 de grade- prelucrarea informatiilor despre actiunile angajatului in mediul natural de lucru, indiferent daca acesta are calitatile necesare in afaceri. Aceste date provin de la angajați, clienți, colegi, subordonați etc.;
evaluarea cuprinzătoare a competențelor folosind metoda Assessment-center, care evaluează mai multe poziții. O echipă de observatori monitorizează diferitele sarcini ale grupului. În timpul acestui proces, acțiunile și comportamentul fiecărui membru al grupului sunt evaluate în raport cu scenarii de comportament pregătite anterior, care sunt direct legate de muncă. Rezultatele obţinute sunt supuse unei discuţii comune, după care se iau decizii;
MBO (Management prin obiective)- managementul pe obiective, care presupune stabilirea în comun (șef-subordonat) a obiectivelor cheie angajatului pentru o anumită perioadă de timp (de la șase luni la un an). Numărul de obiective nu trebuie să fie mare, principalul lucru este că ele reflectă cele mai semnificative sarcini inerente poziției angajatului pentru perioada planificată. Este necesar să se respecte anumite criterii la stabilirea obiectivelor - specificitatea, măsurabilitatea, semnificația, orientarea în timp, realizabilitatea sarcinilor atribuite angajatului;
KPI (Indicatori cheie de performanță) evaluarea performanţelor personalului în funcţie de principalele criterii de performanţă. Este necesar să se stabilească în ce măsură această evaluare funcționează ca un control al rezultatelor și îmbunătățirea performanței personalului. În acest caz, este necesar să se țină seama de obiectivele principale ale întreprinderii, criteriile de evaluare ar trebui să fie de înțeles pentru orice angajat în privința căruia se aplică această metodă de evaluare;
audit de personal- vă permite să evaluați starea resurselor umane la nivelul întreprinderii, cât de eficient funcționează sistemul de management al personalului în ceea ce privește îndeplinirea strategiei, sarcinilor, atingerea obiectivelor stabilite pentru companie. Această metodă vă permite, de asemenea, să identificați zonele de risc și dezvoltare;
atestare- se evaluează modul în care activitatea salariatului îndeplinește cerințele standard pentru prestarea muncii la un anumit loc de muncă în conformitate cu funcția ocupată;
cazuri de testare- o metodologie, care este o descriere structurată a unei situații specifice de producție pe care un angajat trebuie să o analizeze pentru a găsi cele mai acceptabile soluții. Acest lucru vă permite să instruiți sau să evaluați un angajat în funcție de anumiți parametri. În acest caz, se determină starea reală a cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, competenței și caracteristicilor personale.

Alegerea metodei de evaluare a personalului depinde de sistemul de motivare care este implementat în organizație. Despre teoria și practica motivației angajaților...

La ce folosește evaluarea personalului într-o organizație

Rezultatele evaluării performanței personalului trebuie sistematizate, structurate pentru a obține o imagine reală a stării resurselor umane din organizație. Această procedură vă permite să:

stabilirea stadiului actual al competențelor personalului;
determina corespondența calificărilor resurselor de muncă cu sarcinile și obiectivele tactice ale întreprinderii;
evaluează contribuția profesională a personalului la activitatea eficientă a organizației;
să aplice salariaților o remunerație adecvată în conformitate cu calificările acestora;
să identifice conformitatea zonei de responsabilitate a angajatului cu atribuțiile de serviciu;
identificarea dezechilibrului funcțional al organizației în ceea ce privește resursele umane;
prioritizează sarcinile pentru următoarea evaluare a personalului;
identificarea eventualelor riscuri juridice (conflicte de muncă, sancțiuni de la autoritățile de control) în conformitate cu anumite reglementări;
analiza punctele forte și punctele slabe ale procedurilor utilizate pentru evaluarea personalului;
elaborarea de recomandări pentru eliminarea încălcărilor identificate în procesul de evaluare;
să elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea activității de formare a personalului;
schițați direcțiile de dezvoltare, acordați atenție zonelor de risc ale resurselor umane din organizație.

Implementarea unui sistem de evaluare a personalului: greșeli și dificultăți

În timpul implementării evaluării personalului, este necesar să alegeți metodologia potrivită, deoarece adesea metodele alese în practică nu corespund nivelului de maturitate al organizației. Adesea sistemul de evaluare nu este legat de sistemul de motivare - material și nematerial. În plus, angajații pot avea o atitudine negativă față de implementarea acestor activități, iar managerii nu vor să piardă timpul cu implementarea lor. Adesea, feedback-ul de la manageri care efectuează evaluări cu angajații este scăzut, iar aceștia din urmă nu îl pot percepe. Unii angajați au o stimă de sine ridicată sau scăzută, ceea ce face uneori dificilă identificarea aptitudinilor și competențelor reale.

Implementarea măsurilor de evaluare a personalului este un pas serios care vă permite să optimizați activitățile întreprinderii în fiecare dintre domeniile sale. Ca urmare, eficiența muncii angajaților și motivația acestora cresc, personalul devine mai competent și mai productiv.

Arată întregul conținut

Evaluarea personalului este un sistem de identificare a caracteristicilor angajaților, care vizează îmbunătățirea eficienței echipei.

Ne-am dat seama de conceptul de evaluare a personalului. În general, totul este clar, zici tu. Dar ce să faci în privința asta?

Și mai întâi îmi propun să aflăm dacă toată lumea are nevoie de monitorizare a personalului. Pentru a face acest lucru, luați în considerare situațiile în care nu este realist să faceți fără el:

Apariția fluctuației de personal;
Lipsa unui sistem de evaluare a muncii în companie;
Luarea deciziilor de management în politica de personal;
Creșterea nivelului de conflict în echipă;
Identificarea reclamațiilor angajaților cu privire la condițiile de muncă;
Lipsa personalului;
Extinderea sau reînnoirea personalului de conducere al companiei;
Schimbarea companiei pe piata;
Modificări în structura personalului companiei;
Întărirea poziţiei firmei în detrimentul rezervei de personal.

Să știți că dacă vă aflați într-una dintre aceste situații, pur și simplu nu vă veți putea deplasa și dezvolta mai departe fără a evalua personalul actual.

Interesant. Fiecare al treilea angajat angajat dorește să înțeleagă clar perspectivele de dezvoltare în cadrul companiei.

Farmecul principal al evaluării

Și pentru a înțelege mai bine cu ce se mănâncă, vă voi spune despre scopurile și obiectivele cheie atunci când evaluez personalul:

Audit. Identificați punctele forte și punctele slabe ale angajaților și utilizați-le în beneficiul companiei;
Educaţie. Formează un plan de pregătire și dezvoltare integrală a tuturor celor din echipă;
Promovare. Formează condiții și criterii adecvate pentru avansarea în carieră;
Părere. Primiți feedback continuu de la angajați despre calitatea și condițiile muncii lor;

Iar auditul va ajuta, de asemenea, la determinarea stării actuale a companiei dumneavoastră și la formarea unui plan pentru dezvoltarea acesteia. În plus, dacă evaluați în mod sistematic personalul și luați în considerare obiectivele evaluării personalului, atunci dezvoltarea va deveni constantă.

Dezvoltare! Este dragut!

Tipuri de evaluare a personalului

Trecând la criteriile de evaluare, nu putem lăsa deoparte un punct atât de important precum tipul de evaluare.

Prin urmare, înainte de a vă oferi o listă lungă de criterii de evaluare, să ne ocupăm de tipurile acestora.

1. Prin angajare

Puteți evalua atât personalul existent, inclusiv freelanceri, cât și pe cei noi. Și mai multe despre asta.

1.1 Evaluarea personalului actual

Pe scurt, în acest tip de evaluare trebuie să răspundeți doar la două întrebări: „Cât de profitabil din punct de vedere economic este acesta sau acela angajat?”, „Aduce el mai mult profit sau costuri companiei?”.

Mai mult, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Totul depinde de situația în care este necesară monitorizarea.

Crede-mă, vei privi cu totul diferit la unul și același angajat atunci când este necesar să tăiați personal sau când deschideți o nouă direcție.

1.2 Evaluare la angajare

Acest tip de evaluare este ceva mai complicat decât precedentul. Aici vi se cer „abilități de clarviziune”. Glumesc, desigur. Dar doar pentru a transmite esența.

Nu știi nimic despre candidat, trebuie să judeci doar după CV și recomandări. Prin urmare, aici criteriile trebuie abordate cu atenție și este suficient de bine să testați candidatul pentru a nu fi greșit cu alegerea.

Folosiți regula de aur în această întrebare, al cărei autor, din păcate, nu-l amintesc. Și sună așa: „Angajați încet, trageți repede!”

2. Prin planificare

Evaluarea poate fi efectuată sistematic, pe un program specific și, după caz, în funcție de situație.

2.1 Planificat

Acest tip este potrivit în situația formării unui plan de promovare a specialiștilor pe scara carierei.

Și este, de asemenea, potrivit pentru a forma o viziune holistică asupra competențelor echipei atunci când planificați o nouă strategie de companie sau lucrați pe o piață extrem de competitivă.

Într-o evaluare planificată, angajatul are posibilitatea de a se pregăti, de a explora problemele și de a completa golurile. Și cel mai important, va înțelege că certificarea îi poate afecta poziția în companie și sistemul de motivare.

2.2 O singură dată

Dacă aveți nevoie urgent să luați o decizie de management, de exemplu, să reduceți personalul.

Desigur, veți primi o anumită reducere pentru evaluare. Dar partea slabă a acestui tip de evaluare este că nu aveți o imagine dinamică.

Poate că un angajat al cărui scor este scăzut la o singură tăietură a dobândit toate aceste abilități în doar o săptămână. Iar celălalt specialist are un set bun de abilități, dar nu a avansat în ultimii doi ani.

3. Prin metoda

Evaluarea poate fi efectuată atât în modul manual, cât și folosind servicii și programe speciale.

3.1 Manual

Evaluarea manuală implică interacțiunea personală cu evaluatorul. Aceasta poate fi o conversație personală, răspunsuri orale la întrebări sau chiar scrise, dar verificate de specialiști individuali.

Cu evaluarea manuală, există întotdeauna riscul de calcul greșit și probabilitatea de părtinire și subiectivitate.

Mai ales dacă vorbim de faptul că același angajat al companiei evaluează angajații, chiar dacă este un manager, și nu un specialist implicat.

3.2 Automatizat

Exemplu: 50.000 de ruble vor fi plătite pentru îndeplinirea 100% a planului. Următoarele sarcini pentru luna:

În total, planul este îndeplinit în proporție de 75%, iar marketerul nostru va primi 50.000 x 0,75 = 37.500 de ruble.

1.3 Sistem de notare a evaluării

Evaluarea personalului prin această metodă este după cum urmează: pentru fiecare sarcină finalizată, specialistul primește un anumit număr de puncte desemnat anterior.

Și în funcție de rezultatele unei perioade, să zicem o lună, se formează un rating de personal pe baza punctelor câștigate .

Exemplu: Pentru fiecare piesă finită, operatorul mașinii primește 10 puncte. La sfârșitul lunii se adună punctele și obținem cel mai productiv angajat.

1.4 Metoda clasată

Managementul de top face ceva ca o evaluare personală pentru toată lumea dintr-o echipă sau departament.

Exemplu: aveți 8 croitorese în atelierul de îmbrăcăminte pentru copii. Șeful companiei, șeful atelierului și croitoreasa șefă întocmesc evaluări pe baza evaluării anuale a personalului (fiecare independent!) Și le compară.

Se dovedește că croitoreasa # 2 și croitoresa # 7 se aflau în partea de jos a tuturor celor trei liste. Apoi pot fi transferați la asistenți de croitoreasă, pot reduce volumul comenzilor sau le pot trimite la pregătire suplimentară, trecând la rangul de stagiari.

Sunt atât de multe metode, toate trebuie folosite!

2. Metode calitative

Acestea sunt caracteristici descriptive mai complete ale personalului. Descrierea este adesea în formă liberă. Mai jos am pregătit abordările de bază pentru evaluarea personalului acestui grup.

2.1 Chestionar

Cea mai simplă metodă de cercetare calitativă, potrivită pentru evaluarea personalului la angajare.

Întrebări clasice pentru acest gen de chestionar: experiența de muncă, postul de găsit, salariul dorit, prioritățile în alegerea unui loc de muncă (salariu, echipă, autodezvoltare, apropierea de casă etc.), abilități cheie.

Exemplu: Trebuie să evaluați doi angajați care aplică pentru același post - administrator salon de înfrumusețare.

Candidatul 1. Fără experiență, în căutarea unui post de administrator vacant, își dorește nivelul de plată pe care ești gata să-l oferi, dar unui candidat cu experiență. Prioritatea in alegerea unui loc de munca este apropierea de casa si nivelul salariului.
Candidatul 2. Are 2 ani de experienta in munca, cauta un post cu sansa de cariera pentru a deveni manager de salon sau mai multi, a demisionat dintr-o pozitie similara din lipsa de perspective.

Iar tu, la rândul tău, plănuiești dintr-un singur salon de înfrumusețare să devii o rețea de saloane până la sfârșitul anului. pe cine alegi? Evident, candidatul 2. Această metodă simplă vă va permite să evaluați candidatul la angajare.

2.2 Evaluare descriptivă

O descriere narativă simplă a punctelor forte și a punctelor slabe ale unui angajat, adesea folosită împreună cu alte metode pentru evaluarea cea mai completă.

Descrierea vă va permite să alegeți metodele adecvate de încurajare, să evitați situațiile conflictuale în echipă și să luați deciziile corecte de management.

Exemplu: descrierea profilului unui contabil cu normă întreagă. Competențe cheie: mai mult de 5 ani de experiență ca contabil în companie fără nicio reclamație.

Puncte forte: competentă, punctuală, atentă, activă, capabilă să-și argumenteze punctul de vedere, oferă propriile soluții la probleme.

Puncte slabe: asertiv, greu de acceptat criticile, lucru incomod în echipă.

2.3 Metoda matricei

Pentru fiecare poziție, se formează o așa-numită „matrice ideală”, adică un set de caracteristici ca procent.

După aceea, se întocmește o matrice similară pentru angajatul care lucrează deja în această poziție.

Și se compară cele două matrice, după care se face o concluzie despre adecvarea angajatului pentru o anumită funcție. Metoda este bună pentru evaluarea personalului la angajare.

Exemplu: sunteți în căutarea unui designer intern. Portretul său ideal exagerat și portretele candidaților sunt următoarele.

Pe cine vei angaja? Așa este, Olga, pentru că, în ciuda gradului înalt de responsabilitate și a experienței vaste a Anastasiei, Olga este mai potrivită cu „matricea ta ideală” de designer.

2,4 360 de grade

În cadrul acestei metode, munca unui angajat este evaluată de către colegii săi, managerul, clienții, partenerii sau contrapărțile cu care interacționează și el însuși.

Rezultatul este cea mai completă imagine cu o înțelegere a punctelor de creștere în munca unui specialist.

Exemplu: colegii, în legătură cu evaluarea anuală a personalului, evaluează angajatul - consultantul magazinului de jucării Vladimir, ca un specialist care cunoaște foarte bine sortimentul.

Dacă nu știu ceva despre o anumită jucărie, îl vor întreba pe Vladimir și el va ajuta cu siguranță.

Managerul îl evaluează pe Vladimir ca un angajat executiv și responsabil, care uneori chiar îndeplinește sarcini care sunt tipice pentru un administrator de magazin și nu pentru un consultant obișnuit.

Clienții vorbesc bine și despre Vladimir. Ei apreciază la el că nu este doar o jucărie mai scumpă, ci mai întâi află toate preferințele copilului și recomandă cele mai potrivite variante în diferite categorii de preț.

Așadar, datorită metodei de evaluare la 360 de grade, vedem că Vladimir are toate șansele să obțină o promovare la administrator de magazin sau consultant senior.

2.5 Discuție de grup

Efectuarea evaluării personalului folosind această metodă este similară cu cea anterioară. Dar liderul, angajatul și, dacă este posibil, un expert invitat în domeniul postului discutat participă la o discuție mai largă.

Este necesar un expert pentru o evaluare obiectivă, expertă a personalului. Această metodă este potrivită pentru evaluarea calificărilor unui specialist, identificând atitudinea acestuia față de muncă.

Ca parte a unei astfel de discuții, puteți oferi cazuri specifice pentru soluții pentru a determina cum se va comporta un angajat într-o situație similară.

Exemplu: pentru un specialist în departamentul de logistică: Ai trimis clientului o mașină cu o marfă urgentă, iar șoferul mașinii a avut un accident. Actiunile tale.

La care angajatul răspunde că mai întâi va afla cât de grav s-a produs accidentul. Pe baza acesteia, va estima întârzierea livrării.

Va contacta clientul, va explica situația, va conveni asupra unei întârzieri în timp. Ne cerem scuze pentru orice inconvenient cauzat.

Apoi va lua legătura cu șoferul unui alt autoturism, al cărui traseu trece aproape de locul accidentului și îi va oferi să livreze marfa.

Din acest răspuns, înțelegeți că angajatul are o atitudine responsabilă de a lucra și interacționează competent cu clientul, și caută soluții raționale fără să se panicheze.

Este dragut! Cu siguranță voi încerca să-mi evaluez personalul folosind aceste metode.

3. Metode combinate

Adică interacțiunea metodelor descriptive și cantitative. Deci, să aruncăm o privire la instrumentele de evaluare a personalului.

3.1 Atestarea situației critice

Compania dezvoltă un comportament „corect” și „incorect” pentru fiecare angajat în situații sau cazuri tipice de muncă (de exemplu, în conformitate cu fișa postului).

După însumarea punctelor pentru soluționarea cazurilor într-o anumită perioadă, se formează un rating al angajaților.

Exemplu: pentru angajații call center, fiecare rezolvare cu succes a unei situații conflictuale cu un client. Acolo unde de succes = clientul a fost mulțumit, nu ține ranchiună față de companie, este de 10 puncte în rating.

Metoda va permite digitizarea caracteristicilor de calitate. Pe baza rezultatelor unei perioade date, se întocmește un rating al angajaților, din care rezultă clar cine arată cel mai adesea comportamentul „corect” în rezolvarea situațiilor conflictuale.

3.2 Metoda de scalare

În cadrul metodei se formează o listă de aptitudini, calități, caracteristici necesare pentru postul ocupat. Fiecărui articol din listă i se atribuie o valoare:

"Amenda";
"Bun";
"Satisfăcător";
"Prost".

Sau, dimpotrivă, caracteristicile unui anumit specialist sunt scrise și comparate cu cerințele pentru postul pe o scară:

„Depășește cu mult cerințele”;
„Depășește cerințele”;
"Îndeplinește cerințele";
„Îndeplinește anumite cerințe”;
„Nu îndeplinește cerințele”.

Astfel, puteți evalua modul în care acest angajat corespunde funcției sale.

Exemplu: pentru un coafor stagiar:

Calificare - „depășește cerințele”;
Atitudine față de clienți - „îndeplinește cerințele”;
Atitudinea față de muncă este „îndeplinește cerințele”.

Din care puteți concluziona că este timpul să creșteți acest angajat de la stagiar la un coafor cu drepturi depline.

3.3 Gruparea

Împărțirea întregii echipe în grupuri pe baza principiului eficienței muncii, de la cei care lucrează nesatisfăcător până la cei care lucrează impecabil.

Această metodă vă permite să evaluați eficacitatea echipei în ansamblu. Identificați punctele de creștere și puneți întrebarea ce să faceți cu un grup de lucrători ale căror rezultate sunt scăzute.

Vă rugăm să rețineți că, dacă nu sunteți mulțumit de munca nici măcar a unei treimi dintre angajați, acesta este un motiv de reconsiderare a motivației acestora, precum și a sistemului de dezvoltare profesională din companie.

Exemplu: compania ta are trei departamente: management de proiect - 3 persoane, vânzări - 5 persoane, AXO - 2 persoane.

În același timp, funcționează bine 1 manager, 2 manageri și 1 specialist AXO. Restul angajaților departamentului de vânzări nu îndeplinesc în mod regulat planul, managerii nu respectă termenele de proiect, iar specialistul AXO are deficite bugetare.

Doar 40% dintre angajați lucrează eficient în compania dvs.

Adică trebuie să revizuiți sistemul de motivare a angajaților (apropo, în videoclipul de mai jos una dintre metodele de motivare), să determinați stimulente și penalități, să organizați un sistem de pregătire a personalului.

Instrucțiuni pas cu pas

Toate acestea sunt bune, doar minunate, spui tu. Dar cum se poate aplica acest lucru? Să facem pas cu pas cum să efectuăm o evaluare a personalului.

Pasul 1. Descrierea funcțiilor

Deci, procedura de evaluare a personalului începe cu funcțiile angajatului. Acesta este un punct de plecare pentru a înțelege modul în care acesta îndeplinește cerințele, obiectivele și interesele companiei. Poate fi eliberat sub forma unei fișe de post.

Detalii pe un exemplu

Să luăm în considerare un exemplu care funcționează deja pentru tine. Să spunem, conform instrucțiunilor, sarcinile unui manager de vânzări includ:

Cauta clienti;
Recepție și procesare;
Intocmirea si incheierea de contracte;
Transferul clientului plătitor către un tehnician;
Primirea de la un client.

Pasul 2. Determinați cerințele

După formarea funcțiilor și înainte de a trece direct la întrebarea „cum se evaluează personalul”, trebuie să determinați câțiva indicatori, cantitativi sau calitativi.

Pe baza acestor indicatori, puteți înțelege cât de bine îndeplinește angajatul funcțiile specificate mai sus.

O condiție prealabilă pentru evaluare este comunicarea angajatului și a funcțiilor acestuia, precum și a indicatorilor acestor funcții.

Detalii pe un exemplu

Să presupunem că pentru managerul nostru aceste numere vor arăta astfel, în ordine:

Cautare clienti - 10 clienti noi pe luna;
Recepția și procesarea cererilor primite - 50% din cererile primite;
Intocmirea si incheierea contractelor - numarul corect executate = numarul vanzarilor;
Primirea de feedback de la un client - cel puțin 70% dintre clienții chestionați.

Va fi grozav dacă la acest pas, înainte de introducerea certificării planificate, efectuați prima certificare a unui angajat pentru a determina indicatorii lui de intrare, adică ce rezultă în funcție de criteriile pe care le-ați selectat pe care le are acum.

Pasul 3. Analiza cantitativă

Pentru un exemplu de analiză cantitativă, vom lua KPI, deoarece aceasta este una dintre principalele metode de evaluare a personalului, și vom determina indicatorii planificați. Apoi, ar trebui să spuneți managerului dvs. despre acești indicatori planificați.

De asemenea, trebuie explicat faptul că se va efectua o evaluare automată planificată pentru acești indicatori cantitativi.

Iar calculul salariului se va face prin kpi, în conformitate cu indicatorii de mai sus.

Detalii pe un exemplu

Să presupunem că fiecare dintre responsabilități (am scris despre ele mai sus) are o pondere în KPI de 20%.

Pasul 4. Analiza descriptivă

În acest moment intră în vigoare nu doar indicatorii cantitativi, ci și caracteristicile calitative ale unui specialist și ale personalității.

Ce va fi o prioritate pentru dvs., indicatorii calitativi sau cantitativi - rămâne la latitudinea dvs. să decideți. Dar amintiți-vă, nu există o astfel de profesie ca „o persoană bună”!

Detalii pe un exemplu

Continuăm să ne evaluăm managerul. Pentru aceasta vom aplica metoda „360 de grade”.

Vom intervieva cel de-al doilea director de departament, șeful companiei și șeful de departament, mai mulți clienți actuali, precum și specialiști tehnici care primesc un client plătitor de la manager pentru a presta serviciul.

Pasul 5. Formarea evaluării generale

Tocmai în acest moment trebuie să decideți care este mai important, cantitatea sau calitatea.

Nu uitați de metodele de evaluare combinate, care în acest caz vă vor veni în ajutor și vă vor permite să vă formați o înțelegere completă a nivelului de eficiență al unui anumit angajat.

Detalii pe un exemplu

Calculăm indicatorii cantitativi după kpi. Și, de asemenea, obținem o descriere generală a calităților angajatului folosind metoda „360 de grade”.

Cautare clienti - 6 pe luna;
Recepția și procesarea cererilor primite - 30% din cereri;
Intocmirea si incheierea de contracte - numarul corect executate = numarul pe luna;
Transferul unui client plătitor către un specialist tehnic - 100% dintre clienții plătitori;
Primirea de feedback de la client cu privire la rezultatele serviciului prestat - 40% dintre respondenți.

Metoda „360”:

Pierdut în situații de conflict;
Politicos;
Glumește mult.

Pasul 6. Comparație cu standardul

După cum s-a menționat mai sus, pe lângă evaluarea unui anumit angajat din înțelegerea dvs., ar trebui să existe întotdeauna ce nivel de eficiență ar trebui să fie ideal.

În această etapă, comparați evaluarea expertului primit cu același ideal.

În acest pas, vom fi ajutați de metoda de evaluare a matricei. În ceea ce privește indicatorii cantitativi, avem un „ideal” sau un plan.

Detalii pe un exemplu

Să comparăm matricea „perfectă” de nișă cu matricea managerului de vânzări. Apropo, pentru a-l compila, am ținut cont de rezultatele metodei „360 de grade”.

Pasul 7. Evaluarea finală

Când întreaga gamă de activități de evaluare a fost finalizată și aveți date despre cum este, cum ar trebui să fie și cât de puternic este decalajul dintre aceste două concepte.

Și numai după aceea vă puteți forma, efectua un audit de evaluare și caracteriza corect angajatul.

Detalii pe un exemplu

Pe baza rezultatelor auditului de evaluare al aceluiași manager, am primit următorii indicatori:

Prin kpi. 75,4% din plan a fost îndeplinit;
După matrice. Există o discrepanță de 20% din două puncte de vedere.

Pasul 8. Următorii pași

Evaluarea rezultată trebuie pur și simplu comunicată angajatului. Discutați cu el ce părere are despre rezultatul obținut și treceți la pașii următori.

Poate că rezultatul va fi o provocare de formare, o schimbare a locului de muncă sau o listă de puncte de creștere.

Pentru că doar analiza eficienței muncii nu va aduce creștere. Este necesar doar pentru a forma planul corect de acțiune pentru a îmbunătăți situația.

Detalii pe un exemplu

Cu managerul nostru, aflăm ce a împiedicat planul să fie îndeplinit 100% și determinăm punctele de creștere, de exemplu:

Utilizați noi canale pentru a găsi clienți;
Automatizați primirea feedback-ului;
Urmează un curs online de teoria argumentării.

După aceea, obținem consimțământul managerului pentru aceste măsuri și stabilim momentul implementării și, de asemenea, nu uităm de control.

Doar în acest caz, toți cei 6 pași făcuți mai devreme vor da rezultate tangibile.

SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
PORNIȚI

Factorii care afectează evaluarea

După cum vă puteți imagina, lista acestor factori este lungă. Pentru că nu a existat nicio secțiune în articolul meu în care să nu te îndemn să ții cont de situația, circumstanțele și caracteristicile unui anumit angajat atunci când evaluezi.

Pentru comoditate, se pot distinge mai mulți factori principali care afectează într-o măsură mai mare evaluarea personalului:

Biologic. Caracteristicile sexului și de vârstă, abilitățile mentale și fizice, influența condițiilor meteorologice și climatice.
Socio-economice. Legislația muncii, gradul de protecție, nivelul remunerației.
organizatoric. Condițiile de lucru în companie, sarcinile care îi sunt stabilite angajatului, resursele care îi stau la dispoziție pentru a rezolva aceste sarcini.
Piaţă. Rata șomajului, cererea de pe piață pentru specialiști cu o poziție similară, saturația pieței cu acești specialiști sau lipsa acestora.
Psihologic. Moralul angajatului, atitudinea lui față de muncă, relațiile în echipă. Și, de asemenea, un sentiment al propriei sale importanțe, al apartenenței.

Interesant. 41% dintre angajați (conform rezultatelor sondajelor celui mai mare portal de resurse umane din Rusia) sunt gata să-și schimbe locul de muncă dacă li se oferă un proiect mai interesant.

Trebuie amintit că toți acești factori de bază ai evaluării personalului afectează angajatul într-o manieră complexă.

De asemenea, puteți evalua influența acestor factori asupra performanței angajatului în procesul de evaluare cuprinzătoare a muncii sale.

Erori și dificultăți

Ca în orice proces de introducere a ceva nou, se întâlnesc anumite probleme la introducerea unui sistem de evaluare a personalului:

Alegerea greșită a metodologiei de evaluare a personalului. O abordare „unilaterală” a evaluării personalului este cea mai frecventă greșeală.
Evaluarea performanței este separată de motivația angajaților. Drept urmare, pur și simplu nu înțelege de ce este necesară certificarea dacă aceasta nu afectează în niciun fel starea actuală a lucrurilor.
Un grad ridicat de subiectivitate. Stabiliți singur cum să evitați acest lucru, dacă specialiști terți vor fi implicați pentru evaluarea de specialitate a personalului.
Inacțiune. După evaluarea situației actuale, următorii pași ar trebui formați pe baza rezultatelor obținute.

Pe scurt despre principalul lucru

Principalul lucru de remarcat este că evaluarea personalului este, desigur, o procedură utilă în activitatea unei organizații.

Este important să urmați doar câteva reguli simple. Ți-am pregătit o așa-numită listă de verificare:

Sistematizarea procesului de evaluare a personalului... Adică să faci asta nu din când în când, ca zăpada pe cap, ci să transmită întregului personal importanța evenimentului.
Furnizați sistemul. Pe baza rezultatelor evaluării și prescrieți întreaga listă de responsabilități în fișa postului fiecărui angajat.
Faceți un instantaneu al stării actuale a echipei... În caz contrar, concluziile tale vor fi eronate și nu vei avea pe ce să te bazezi atunci când evaluezi în continuare angajații.
Utilizați metode de evaluare cuprinzătoare. Adică cantitativ, calitativ și combinat pentru a obține cea mai completă imagine a ceea ce se întâmplă.
Formează direcții de dezvoltare. Este necesar să o implementăm în fiecare domeniu, astfel încât fiecare dintre specialiști să înțeleagă esența și semnificația activităților de evaluare.

Și în concluzie, documentele care ar trebui să fie, și care vă vor ajuta cu introducerea sistemului de evaluare a angajaților.

Descrierea postului... Acesta a precizat toate sarcinile unui anumit specialist, a subliniat în mod clar domeniul de aplicare al sarcinilor sale.
Fișe de verificare pentru evaluarea rapidă... Ele pot fi numite și o listă de condiții necesare pentru îndeplinirea unei anumite sarcini.
Modele sau matrice de competențe... Ele trebuie să fie clar articulate, scrise și ușor de înțeles. În caz contrar, nu le veți putea folosi.
Formulare de evaluare... Adică, o listă de caracteristici și o scară posibilă pentru fiecare dintre ele de la „depășește cu mult cerințele” la „nu îndeplinește cerințele”.
Chestionare și chestionare... Mai bine să vă pregătiți pentru fiecare domeniu de activitate. Ei vor deveni ajutoare de încredere atunci când angajează noi angajați.
Notă pentru certificare... Bun atât pentru inspector, cât și pentru angajatul însuși. Pentru că poate vedea întotdeauna ce i se cere.
Modele de rapoarte de analiză și monitorizare... Sunt relevante în special pentru metodele calitative, astfel încât forma liberă de descriere a caracteristicilor să nu se transforme într-un eseu pe această temă.