Për të zgjeruar në mënyrë aktive kapacitetin dhe me fitim, një organizatë kërkon një plan strategjik. Për të hartuar saktë një strategji të zhvillimit të kompanisë, duhet të shikoni shembuj dhe të zbuloni se çfarë është. Ai është përpiluar në bazë të misionit dhe objektivave të kompanisë, duke marrë parasysh specifikat dhe konkurrentët. Llogaritjet e sakta do të bëhen një mjet i fuqishëm promovues dhe do të përshpejtojnë procesin e arritjes së qëllimeve të prodhimit. Çdo ndërmarrje ka nevojë për një planifikim të tillë në mënyrë që të vazhdojë me ndryshimet në situatën e tregut, të ndryshojë teknologjitë dhe të zbatojë zhvillimet në kohën e duhur dhe të përmirësojë vazhdimisht nivelin. Kjo është një mundësi për të mos e gjetur veten në margjinat e marrëdhënieve të tregut pa të ardhura.

Strategjia e zhvillimit organizativ: çfarë është dhe çfarë shembujsh gjenden në ndërmarrje

Kështu quhet plani i punës i të gjitha departamenteve për vitin ose disa vitet e ardhshme. Gjatë zhvillimit, përcaktohen rezultatet dhe llogaritjet e pritshme. Formimi i këtij punimi të detajuar luan një rol të rëndësishëm - ai ndihmon për t'u përshtatur me mjedisin e biznesit që ndryshon me shpejtësi.

Çfarë do të mbulojë patjetër dokumenti:

• drejtimi kryesor;

  mjetet me të cilat do të arrihen qëllimet;

  si pozicionohet kompania nga anët e brendshme dhe të jashtme;

  kursin e veprimit që duhet ndërmarrë nëse organizata ndikohet brenda ose jashtë;

  anën sociale të jetës.

Ky plan llogarit se cila mënyrë do t'i arrijë qëllimet më shpejt dhe me efikasitet.

Çfarë varietetesh ka?

Ekzistojnë disa lloje të planifikimit strategjik që përgatiten shpesh në organizata:

rritje e shpejtë, normale ose e kufizuar;

shkatërrimi i kompanisë;

reduktime;

të përziera;

veçmas sipas shumëllojshmërisë së asortimentit;

të ndara, sipas industrisë ose ndarjes.

Në ndërmarrjet e mëdha, veçanërisht nëse ka disa degë në qytete të ndryshme, krijohen degë të veçanta pune për secilën degë. Ato mund të ndryshojnë nga plani i përgjithshëm strategjik dhe madje mund ta kundërshtojnë atë në pika të caktuara.

Ekziston një ndarje tjetër; ekzistojnë tre lloje:

I ri. Po krijohet një produkt që ende nuk është paraqitur në treg nga kjo organizatë.

Udhëheqësi i kostos. Një produkt prodhohet me një çmim më të ulët në krahasim me konkurrentët e tij. Efektive për kapjen e territoreve të reja. Kosto minimale për shkak të kostove të ulëta.

Duke u fokusuar. Kryerja e ngjarjeve për të përqendruar vëmendjen e blerësve në produktet e një organizate të caktuar.

Në mënyrë tipike, ndërmarrjet e mëdha zhvillojnë një strategji të përzier për zhvillimin e kompanisë; për shembull, këtu janë tre kombinime të ngjashme:

Progresive. Një strukturë e tërë krijohet nga pikat nga prodhuesi deri te konsumatori përfundimtar. Ata hapin dyqanet e tyre të markës, transportuesit, magazinat në qytete pranë pikave të hapjes, dërgesa për lehtësinë e blerësit.

Regresive. Marrëveshjet e bashkëpunimit lidhen me një numër në rritje të furnitorëve, blihen lëndë të para të reja.

Horizontale. Po bëhen të gjitha përpjekjet për të rregulluar një blerje ose bashkim me një konkurrent. Një tjetër opsion popullor është kontrolli i vazhdueshëm i ngushtë mbi situatën aktuale.

Cili është zhvillimi strategjik i një organizate Është një skemë e planifikuar që duhet ndjekur për të arritur rezultate. Për më tepër, për secilën ndërmarrje këto janë qëllimet e tyre që përcaktohen nga menaxhmenti.

Çfarë rreziqesh duhet të shmangni?

Kur zhvilloni pika për zhvillimin strategjik të kompanisë, rekomandohet jo vetëm të zgjidhni drejtimin e lëvizjes, por edhe të merrni parasysh të gjitha situatat e mundshme të rrezikshme. Tregu po zhvillohet me shpejtësi dhe as konkurrentët nuk po qëndrojnë në vend. Prandaj, është e rëndësishme të kryeni parashikimin në mënyrë korrekte. Por mos harroni se çdo parashikim është vetëm një probabilitet që nuk mund të llogaritet në masën e numrave të caktuar.

Pasojat kryesore të mundshme duhet të merren parasysh:

Rritje e pakufizuar. Strategjia e rritjes së shpejtë duhet të përdoret për një periudhë të kufizuar kohore. Nëse nuk ndalet në kohë, kjo kërcënon të krijojë mbipopullim të kamareve të tregut dhe ulje të prodhimit.

Reduktim i gabuar. Kjo çon në një humbje në funksionimin e pajisjeve, teknologjive, strukturave ose asortimentit. Ndonjëherë kjo rezulton të jetë pasojë e parashikimeve të konceptuara keq ose shfaqjes së faktorëve të paplanifikuar.

Shkelja e teknologjisë së eliminimit. Duket vetëm se nëse një kompani ose divizion likuidohet, atëherë nuk ka asgjë për të rrezikuar. Në fakt, llogaritjet dhe procedurat e gabuara mund të çojnë në humbjen e parave nga pronarët.

Moderimi në rritje. Rruga me më pak rrezik, hapat do të jenë të vegjël, po ashtu edhe fitimet. Por probabiliteti për të humbur në këtë rast gjithashtu priret në minimum.

Si të zhvillohet: rasti i një organizate instalimi elektrik

Ju duhet të kuptoni pse duhet të formuloni një plan. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për kompanitë e mëdha që planifikojnë të qëndrojnë në treg për shumë vite dhe të zhvillohen me sukses.

Shembull i shkrimit të një strategjie të kompanisë:

vendosjen e qëllimeve

kryerja e një analize SWOT (studimi i mundësive dhe kërcënimeve, identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë);

hulumtimi i marketingut (identifikimi i produkteve dhe grupeve të klientëve të synuar, iniciativat strategjike, zhvillimi i taktikave - klienti, çmimi, shitjet, promovimi);

sistemi i treguesve;

kontrollin.

Çdo pikë përshkruhet në detaje me llogaritjet e përafërta dhe zhvillohen qasje të pazakonta ose origjinale. Ato janë shkruar në bazë të informacionit nga departamentet dhe statistikat.

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes, mostër

Kjo është një pjesë e rëndësishme e sistemit të parashikimit dhe planifikimit, pa të cilin zgjerimi i suksesshëm i kapaciteteve është pothuajse i pamundur. Sa më gjatë që punonjësit e departamentit të planifikimit të punojnë së bashku dhe në harmoni, aq më saktë do të diagnostikojnë. Rruga përgjatë së cilës organizata po zhvillohet do të duket më e saktë.

Por nëse kompania është e vogël ose nuk ka punonjës të përshtatshëm, është më mirë t'i drejtoheni specialistëve dhe të merrni një plan për të ecur përpara. Para së gjithash, informacioni dhe mjedisi, i brendshëm dhe i jashtëm, mblidhen dhe studiohen. Kjo e fundit përfshin procese që ndikojnë në funksionimin produktiv të një departamenti ose të gjithë ndërmarrjes në tërësi.

Ndër faktorët:

gjendja e politikës;

si po zhvillohet vendi dhe rajoni;

si është gjendja e tregut në të cilin hyjnë produktet;

çfarë vendi zënë produktet e konkurrentëve atje;

shkalla në të cilën klientët janë në gjendje të blejnë;

çfarë mund të ndikojë në ndryshimet në fuqinë blerëse të njerëzve;

ndryshime të mundshme demografike.

Duket se mbledhja e informacionit të brendshëm është e lehtë dhe e panevojshme, por është një temë e rëndësishme. Kryerja e një analize të tillë ndihmon për të kuptuar arsyet e ngadalësimit të mundshëm të shitjeve dhe problemeve të tjera.

Metoda e Oqeanit Blu

Me këtë sistem, ju mund të ndaloni së luftuari për një pjesë të vogël të një tregu të zhvilluar dhe të pushtoni një pjesë të konsiderueshme të një tregu të ri me kërkesë në rritje. Sipas teknologjisë, asnjë kompani nuk është gjithmonë e suksesshme. Por ka hapa, zbatimi i të cilëve sjell një trajektore të rritjes së fuqishme të fitimit.

Detyra më e rëndësishme nuk është të jesh i barabartë me prodhuesit e tjerë të produkteve të ngjashme. Ata bëjnë përpjekje të barabarta për të arritur vlerën dhe inovacionin. E para në vetvete nuk do t'ju lejojë të diferencoheni nga konkurrentët, dhe e dyta në izolim bëhet një humbje e padobishme parash në teknologji.

Ndër avantazhet:

kërkesa e përtërirë po formohet;

nuk duhet të kesh frikë nga konkurrenca;

po organizohet një hapësirë ​​e re tregu;

Programi është ndërtuar mbi bazën e minimizimit të kostove.

Algoritmi i strategjisë së biznesit të kompanisë: shembull

Para së gjithash, përcaktohen misioni dhe qëllimet. Për ta bërë këtë, duhet t'i përgjigjeni pyetjes "Kush do të përfitojë nga organizata dhe pse?"

Detyra kryesore që do të zgjidhet me planifikim është rritja e kontrollueshmërisë dhe efikasitetit të kompanisë, forcimi i pozicionit të saj në treg.

Zhvillimi i fazave. Ato do të plotësohen gradualisht, njëra pas tjetrës, për të arritur qëllimin kryesor.

Ekspertët janë të angazhuar në zhvillimin e zhvillimit strategjik të ndërmarrjes.

Duhet të specifikohen afatet kohore, të përcaktohen marrëdhëniet shkak-pasojë brenda analizës SWOT dhe të vlerësohen ndryshimet në mjedisin e brendshëm.

Për çfarë është plani?

Këtu bashkohen disa pika. Janë marrë parasysh mundësitë e bashkimit me organizata të tjera, identifikohen kultura e korporatës dhe opsionet për ndryshimin e saj.

Ndër pikat kryesore:

Misioni. Të gjitha vlerat që përfshihen në aktivitet.

Struktura. Ndarja në divizione, linja prodhimi, drejtime përshtatet.

Avantazhet ndaj konkurrentëve. Mësoni më shumë për çdo përfitim.

Produktet kryesore. Ajo që përbën pjesën më të madhe të fitimit, produktit, linjës së produktit.

Burimet. Kompleksi i gjithçkaje që shpenzohet në prodhimin e një njësie produkti, potenciali për rritjen e kapacitetit.

Mundësi të paprekshme. Të gjitha investimet që një ndërmarrje tërheq, nëse është e nevojshme, për të mbuluar nevojat e saj.

Si të zhvilloni dhe zbatoni një strategji të zhvillimit të kompanisë: udhëzime hap pas hapi

Asnjë kafene apo fabrikë e vetme nuk mund të qëndrojë pa lëvizur - të ngjashme do të shkojnë shumë përpara dhe do të marrin të gjithë klientët. Do të duhen 5 hapa të menduar për ta çuar biznesin tuaj në nivelin tjetër:

Vlerësohet gjendja aktuale. Informacioni për analizë merret për një vit. Është e nevojshme të analizohet se sa dhe çfarë u shit, çfarë arriti organizata, çfarë u bënë investime kapitale dhe fitime. Kontrollohet numri i punonjësve, ndryshimet në numër dhe qarkullimi.

Është planifikuar se si do të duket secili departament pas ndryshimeve. Katër linja të sjelljes së pritshme formohen njëherësh bazuar në kërcënimet, mundësitë, pikat e forta dhe të dobëta. Ju mund të programoni gjashtë muajt e ardhshëm deri në një vit për të mbajtur pozicione, për të fituar lidership dhe për të krijuar marrëdhënie me furnitorët. Njëri është i përfshirë në zhvillim, pjesa tjetër bëhet rezervë në rast se nuk ka efekt.

Përgatitja për zbatim, ndryshim. Njësitë e shitjes, blerjes dhe furnizimit janë duke u forcuar. Këshillohet që të krijoni ose përmirësoni shërbimin tuaj logjistik. Gama po rritet, produkte të reja po shtohen.

Mendohet se çfarë mund të ndërhyjë, cilat rreziqe janë më të rëndësishme. Parashtrohen të gjitha supozimet që mund të ngadalësojnë zbatimin ose ta vënë atë në dyshim. Arsyet janë renditur sipas rëndësisë dhe rekomandohet që të përgatiteni për të adresuar ndonjë prej tyre nëse është e nevojshme. Kjo do të jetë e dobishme nëse pozicioni i kompanisë rezulton të jetë i pasigurt.

Datat e rregullimit të planit. Situata e tregut po ndryshon dhe përditësohet vazhdimisht. Prandaj, në planin afatgjatë, çdo taktikë duhet të rishikohet. Një vit më vonë është planifikuar të korrigjohet. Do të duhet gjithashtu të korrigjohet për të rritur aftësitë e tij.

Strategjia e inovacionit

Për të zbatuar këtë rrugë, është e nevojshme të mekanizohet një pjesë e prodhimit dhe të futet automatizimi aty ku është e mundur. Kur përdoren si duhet, makinat dhe pajisjet do të plotësojnë ose zëvendësojnë njëra-tjetrën.

Procesi i mekanizimit duhet së pari të kapë mekanizma dhe procedura veçanërisht komplekse dhe më pas të kalojë në ato private. Automatizimi ndihmon në zëvendësimin e një pjese të punës njerëzore me punën e makinerive. I referohet atyre llojeve të aktiviteteve ku është realiste të bëhet një zëvendësim.

Ka tre varietete:

i pjesshëm - kur proceset individuale zëvendësohen;

kompleks - cikli i prodhimit ndryshon plotësisht;

absolute - gjithçka preket, prodhimi ndodh pa pjesëmarrjen e punonjësve.

Në menaxhimin e një strategjie të tillë, duhet të kuptoni se çdo zgjidhje ka një cikël jetësor, përtej të cilit do t'ju duhet të blini pajisje të reja teknike, të përditësoni pajisje dhe softuer. Ju duhet të monitoroni vazhdimisht lëshimin e produkteve të reja dhe tendencat e zhvillimit. Monitoroni veçoritë e prodhimit të konkurrentëve dhe mënyrën se si ata punojnë për të bërë më mirë.

Cilin lloj të zgjidhni në varësi të detyrave

Ofenduese. Nëse i përqendroni përpjekjet tuaja kryesore në lëshimin e një produkti, por më të suksesshëm, ai do të ketë kërkesë të lartë dhe, në krahasim me analogët, do të jetë i besueshëm dhe fitimprurës. Për të filluar këtë politikë, do t'ju duhet të bëni një analizë të thellë, të përcaktoni se çfarë dhe si prodhon fabrika më e afërt e ngjashme dhe ta tejkaloni atë. Një kompani e madhe mund të përballojë financimin e një projekti kaq kompleks pa dëmtuar pjesët e tjera të uzinës. Nëse madhësitë janë të vogla, atëherë duhet të bëni një zgjedhje.

Mbrojtja. Qëllimi kryesor i një sistemi të tillë është të prodhojë një produkt të patëmetë me një reputacion të shkëlqyer, të ruajë pozicionin e tij pa u përpjekur të pushtojë më shumë territore. Zakonisht ajo respektohet nga ata që kanë funksionuar për një kohë të gjatë. Të gjitha proceset e tyre janë përpunuar, punonjësit e tyre janë profesionistë.

Zbatimi i përkohshëm. Ndërmarrjet që ndjekin këtë strategji janë të angazhuara vazhdimisht në analizat e tregut. Ata kërkojnë kamare që janë të lira nga konkurrentët, krijojnë risi për ta dhe zënë hapësirë. Këtu ata nuk kërcënohen nga konkurrenca.

Absorbimi. Idetë e zhvilluara po zbatohen gradualisht, dhe të drejtat për të ngjashme po blihen nga kompani të tjera. Ajo që nuk mund të përdoret dhe të vihet në prodhim qëndron në inventar ose u rishitet më vonë palëve të interesuara.

Imitim. Kur një organizatë ka reputacion të mjaftueshëm biznesi dhe njohje midis klientëve, ata mund të përballojnë, përveç krijimit të produkteve të tyre, të kopjojnë produktet e kompanive të tjera. Ata thjesht plotësojnë produktin origjinal të dikujt tjetër me modifikime dhe paketime të ndryshme, pastaj e lëshojnë si të tyren.

Mënyra pirate. Një kompani e re e vogël merr hua teknologjitë e prodhimit nga konkurrentët. E dërgon në treg si personale, pa ndryshuar pothuajse asgjë. Ata do të jenë të suksesshëm, veçanërisht nëse cilësia e produktit të ri është më e mirë.

Çfarë duhet të kërkoni kur zgjidhni

Ka disa metoda efektive që ju lejojnë të zgjidhni strategjinë e duhur:

Analiza strukturore. Gjithçka brenda industrisë dhe mënyra se si dolën produktet inovative janë ekzaminuar dhe një rrugë llogaritet bazuar në këtë.

Rrjedhat e informacionit analizohen. Konsiderohet cikli jetësor i informacionit dhe koha e veprimtarisë së tij.

Ata gjejnë statistika për idetë dhe patentat, me ndihmën e tyre studiojnë fushën e veprimtarisë së ardhshme ku janë shfaqur produktet më të tilla të patentuara.

Udhëheqësi do të propozojë rrugën, duke e siguruar atë me një urdhër. Ose secili departament krijon idenë e tij, të përshtatshme për departamentin e tij, dhe ajo konsiderohet në një mbledhje të përgjithshme.

Si të zhvillohet planifikimi i inovacionit

Nëse përdorni risitë në prodhim, kjo do t'ju ndihmojë të përdorni të gjitha burimet në mënyrë sa më efikase dhe t'i siguroni kompanisë stabilitet për një kohë të gjatë.

Duhet të ketë tre drejtime:

Detyrat e ardhshme. Diçka që do të arrihet brenda një kohe të shkurtër sipas kushteve të politikës së përditësuar.

Qëllimet afatgjata. Si do të përdoren teknologjitë e reja dhe në çfarë rezultatesh duhet të sjellë kjo.

Zhvillimi i ardhshëm. Prodhimi i një produkti të teknologjisë së lartë, redaktimi në kohë i planeve.

Pothuajse gjithmonë, zhvillimi i një politike të tillë konsiderohet i rrezikshëm, sepse është e pamundur të parashikohet me saktësi se si do të reagojë blerësi ndaj produkteve të pazakonta dhe nëse investimi do të paguajë. Ju gjithmonë duhet të keni një taktikë rezervë në të cilën mund të vendosni një pjesë të kapitalit tuaj. Kjo do t'ju parandalojë që të mos prisheni, edhe nëse shoqëria nuk e pranon fare produktin e ri.

Për risitë, duhet të kontaktoni Cleverens; këtu ata do të zgjedhin pajisjet e duhura për automatizim ose mekanizim dhe do t'ju tregojnë se si të modernizoni procesin në mënyrë që të kurseni kohën e punonjësve dhe financat e pronarit.

Si të vlerësohen ndryshimet që kanë ndodhur

Për të kuptuar se sa efektive janë ndryshimet e miratuara, ju duhet të grumbulloni informacione rreth punës me inovacione gjatë një periudhe gjashtëmujore ose vjeçare. Pastaj bëhet një analizë e faktorëve që ndikuan në gjendjen e ndërmarrjes në treg. Është e rëndësishme të krahasohet fitimi i marrë me kostot e zbatimit. Periudha e faturimit do të ndikojë:

sa kohë ka qenë në fuqi politika e ndryshuar;

sa mund t'u besoni burimeve të të dhënave;

çfarë kërkojnë investitorët.

Efektiviteti i zhvillimit mund të vlerësohet duke llogaritur raportin e rezultateve të marra me kostot. Matur si përqindje. Efekti ndahet me numrin e investimeve, kështu që bëhet e qartë se sa të përshtatshme kanë rezultuar ndryshimet.

Si të veproni për të krijuar një plan

Është e nevojshme të kuptohet se çdo taktikë e zhvilluar nuk është përgjithmonë. Ata duhet të rishikohen rregullisht nëse nuk ndodh asgjë. Sapo të shfaqen faktorë të rinj që do të ndikojnë në prodhimin ose kompaninë në tërësi, do t'ju duhet të rishikoni qëllimet dhe të rregulloni mënyrën më të mirë të zhvillimit në kushtet e ndryshuara.

Krijimi do të duket si ky hap pas hapi:

Analiza e situatës aktuale - nga të ardhurat dhe interesat e blerësve te furnizuesit e lëndëve të para.

Planet janë të ndërlidhura me burimet - nuk mund të futeni në një fluturim në hapësirë ​​nëse keni para të mjaftueshme vetëm për një udhëtim në një qytet fqinj.

Dokumentet dhe ndërmarrja përgatiten për ndryshime - shfaqen pozicione të reja dhe largohen pozicione të panevojshme, instalohen ose hiqen pajisjet, vizatohen skicat e produkteve.

Rreziqet analizohen - nuk mund të filloni pa kuptuar se sa e rrezikshme është, janë planifikuar rrugët e arratisjes dhe taktikat rezervë.

Përcaktohen fazat në të cilat është e nevojshme të korrigjohet situata.

Shembull i suksesit

Ndër më efektivet është Coca-Cola. Ata po zhvillojnë vazhdimisht aftësitë e tyre dhe nuk ndalen me kaq. Kur hymë në Rusi, takuam një konkurrent të fortë dhe tashmë të njohur këtu - Pepsi. Por ata nuk u larguan nga shteti, por filluan të rrisin aftësitë e tyre. Pastaj hapën një fabrikë prodhimi. Kjo na lejoi të reduktojmë kostot e transportit. Prandaj, ishte e mundur të depërtohej në të gjitha rajonet.

konkluzioni

Detyra kryesore e zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të kompanisë është të çojë ndërmarrjen në një pozicion udhëheqës dhe të rrisë produktivitetin. Është krijuar dhe miratuar një plan veprimi që çdo departament do të ndjekë për të arritur qëllimin përfundimtar. Mund të jetë ndryshe - rritni fitimet, hyni në një treg të ri, forconi pozicionin tuaj, thithni një konkurrent. Por çdo urdhër duhet të rishikohet dhe rregullohet rregullisht në varësi të ndryshimeve në situatë.

Numri i përshtypjeve: 41239

Procesi i planifikimit strategjik dhe karakteristikat e fazave të tij. Një strategji për të inkurajuar konsumatorët për të bërë përdorime të reja të produkteve ekzistuese. Analiza e treguesve kryesorë ekonomikë të aktiviteteve të OJSC "Mnogo", strategjia e rritjes së përqendruar të kompanisë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Studimi i aspekteve teorike të zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes. Analiza e aktiviteteve të restorantit Mechta: qëllimi, misioni, strategjia e zhvillimit, vlerat, lista e mallrave dhe shërbimeve, struktura organizative e kompanisë, analiza e konkurrentëve kryesorë.

puna e kursit, shtuar 21.01.2015


Analiza e tregut të komunikimeve celulare, treguesit ekonomikë të industrisë, konkurrenca, konsumatorët e mallrave dhe shërbimeve, faktorët mjedisorë të ndërmarrjes Megafon, aplikimi i saj në zhvillimin e një strategjie rritjeje dhe zhvillim të mëtejshëm efektiv të kësaj kompanie.

puna e kursit, shtuar më 13/03/2011


Parimet e formimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe zbatimit të menaxhimit strategjik. Koncepti dhe qëllimi i strategjisë së ndërmarrjes. Fazat e planifikimit strategjik. Llojet e planifikimit strategjik dhe pamje e përgjithshme e strukturës së planit strategjik.

puna e kursit, shtuar 29.06.2010


Parimet e përgjithshme të formimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe zbatimit të menaxhimit strategjik. Përshkrim i shkurtër i aktiviteteve të ndërmarrjes së qendrës tregtare "AvtoRim", analiza e gjendjes financiare. Zgjedhja e një strategjie të zhvillimit të kompanisë dhe faza e zbatimit të saj.

puna e kursit, shtuar 06/11/2014


Struktura organizative e menaxhimit të IP Parfeniy L.P. Koncepti dhe llojet e planifikimit strategjik, roli i tij në suksesin e aktiviteteve sipërmarrëse të organizatës. Analiza e strategjisë ekzistuese të zhvillimit të kompanisë, rekomandime për përmirësimin e saj.

puna e kursit, shtuar 02/04/2013


Strategjia dhe qasjet themelore për zhvillimin dhe formimin e saj. Strategji për funksionim, zhvillim, rritje. Strategjitë sulmuese, mbrojtëse dhe të korporatës. Zhvillimi i një organizate bazuar në planifikimin strategjik duke përdorur shembullin e Benetton.

puna e kursit, shtuar 30.05.2012


Përcaktimi i qëllimeve, kritereve dhe parimeve të menaxhimit strategjik të zhvillimit të një kompanie udhëtimi. Analiza e fazave, zbulimi i përmbajtjes dhe sekuencës së formimit dhe zbatimit të strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes. Përgatitja e zgjidhjes së projektimit të kompanisë.

puna e kursit, shtuar 13.06.2014

Prezantimi

Rëndësia e kësaj teme qëndron në faktin se zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes është i pandashëm nga zgjidhja e çështjeve të zhvillimit të saj afatgjatë. Është një strategji e menduar me kujdes që lejon menaxhmentin e një ndërmarrje të zgjidhë çdo ditë jo vetëm detyrat aktuale të zhvillimit të biznesit, por detyrat aktuale që punojnë drejt qëllimit kryesor dhe perspektivës kryesore.

Pse keni nevojë për një strategji të zhvillimit të ndërmarrjes? Zhvillimi në kohë i një strategjie zhvillimi për çdo ndërmarrje lejon menaxhmentin e saj t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të biznesit, duke marrë vendime që synojnë jo vetëm korrigjimin e vrimave të përditshme, por arritjen e qëllimit kryesor.

Kështu, zhvillimi i një strategjie zhvillimi për çdo ndërmarrje - ose planifikimi strategjik - i lejon ndërmarrjes jo vetëm të mbijetojë në treg, por të arrijë avantazhe të konsiderueshme konkurruese.

Si zhvillohet një strategji zhvillimi?
Planifikimi strategjik është një grup masash të zyrtarizuara që ju lejojnë të ndërtoni një model të së ardhmes së kompanisë, si dhe të krijoni një plan për të ecur drejt këtij modeli. Pikërisht në zgjidhjen e këtyre dy problemeve konsiston zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes.
Metodat dhe qasjet themelore gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes:

Analiza e atraktivitetit të investimeve të industrisë;

Parashikimi i zhvillimit të industrisë;

Parashikimi i ndryshimeve në kushtet e tregut, ofertës dhe kërkesës për produktet e kompanisë;

Përcaktimi i avantazheve konkurruese të kompanisë;

Zhvillimi i strategjive alternative të zhvillimit të biznesit dhe vlerësimi financiar i tyre;

Përzgjedhja e qëllimeve dhe objektivave strategjike për zhvillimin e ndërmarrjes;
zhvillimi i një plani veprimi për zbatimin e strategjisë së zhvillimit.

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes ju lejon të përgjigjeni në pyetjet se cilat duhet të jenë udhëzimet për zhvillimin e saj strategjik, cilat avantazhe ka ndërmarrja në treg dhe cilat ndryshime të brendshme duhet të synohen në mënyrë që këto ndryshime të ndihmojnë në arritjen e qëllimeve strategjike.

Sot, planifikimi strategjik dhe zhvillimi i një strategjie zhvillimi për çdo ndërmarrje nuk është një haraç për modën, por një kusht i natyrshëm për të punuar në një treg gjithnjë në ndryshim.

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes është një mjet i fuqishëm për menaxhimin e biznesit, flukseve financiare dhe burimeve njerëzore të kompanisë.

Qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë konceptin e strategjisë së zhvillimit të një kompanie.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Merrni parasysh specifikat e formimit të një strategjie zhvillimi;

Merrni parasysh strukturën e procesit të zhvillimit të strategjisë së zhvillimit të një kompanie;

Objekti i studimit janë specifikat e formimit të strategjisë së zhvillimit të një kompanie.

Lënda e studimit është planifikimi strategjik.

Kjo punë u realizua në bazë të informacionit të marrë nga literatura arsimore dhe shkencore e autorëve vendas dhe të huaj, si dhe nga burime të tjera: interneti, revista periodike dhe media.

1.1. Qëllimi dhe strategjia e zhvillimit të kompanisë.

Strategjia e kompanisë është një grup i udhëzimeve politike të ndërmarrjes dhe programeve afatgjata të veprimit në kuadrin e të cilave është planifikuar të arrihet qëllimi.

Kështu, qëllimet dhe strategjia e kompanisë janë një kompleks i vetëm, kështu që qëllimi përcakton strategjinë, dhe strategjia, nga ana tjetër, përcakton qëllimin.

Për shembull, kompania Freling LLC prodhon pajisje mobiljesh.

Kështu, qëllimi strategjik i kompanisë është të zërë 50% të pjesës së tregut në furnizimin e prodhuesve të mobiljeve me pajisje.

Në këtë rast, strategjia për të arritur qëllimin përfshin zgjerimin e asortimentit të kompanisë, duke përfshirë pajisje, pëlhura mobiljesh, gome shkumë, etj., Si dhe stimulimin e shitjeve përmes shitjeve personale - përdorimin e shitësve udhëtues.

Por jo të gjitha kompanitë kanë potencialin e tyre për të krijuar inventarët e nevojshëm të mallrave dhe për të organizuar rrjetin e tyre të agjentëve; në këtë rast, jo vetëm strategjia, por edhe qëllimi duhet të rishikohet.

Kështu, arritja e qëllimeve të caktuara specifike të një ndërmarrje mund të arrihet me strategji të caktuara specifike, por ndërmarrja jo gjithmonë e lejon potencialin e vet për të zbatuar këto strategji.

Në thelb, dhe shumica e kompanive kanë një strategji dhe qëllime që rregullojnë aktivitetet e saj.

Kompleksi që rezulton: strategjitë dhe qëllimet, përcakton drejtimin që kompania të kërkojë tregje, të planifikojë kostot, të përcaktojë personelin, çmimet, etj. Por është e nevojshme që fillimisht t'i komunikohen çdo punonjësi të kompanisë qëllimet dhe strategjitë e saj në mënyrë që ato të bëhen të përbashkëta dhe të formojnë një tërësi për t'i arritur ato. Në fund të fundit, një kompani është një organizëm dhe punonjësi është organi kryesor i saj.

Zbatimi i strategjive çliron menaxhmentin e lartë nga puna rutinë dhe nevojën për të marrë vendime për të gjitha çështjet e vogla, krijon mundësinë për të deleguar vendime taktike tek menaxhmenti i mesëm dhe punonjësit në terren.

Vlen të shikojmë kompanitë ruse dhe do të shohim se për shumicën prej tyre qëllimi kryesor është të marrin fitimin maksimal të mundshëm, dhe strategjia është tashmë metoda e krijuar e punës dhe traditat e vendosura. Me fjalë të tjera - asgjë e re, strategjia humbet efektin e saj, lejon çdo kreativitet të stafit, shpërndarjen e forcave dhe burimeve.

Qëllimet janë për përdorim “të brendshëm” dhe menaxheri, duke pasur parasysh qëllimet e ndërmarrjes, përshkruan strategjitë për arritjen e tyre. Strategjitë i komunikohen rast pas rasti menaxhmentit të mesëm, që do të thotë se në përgjithësi menaxheri nuk është në gjendje të delegojë ose beson se stafi është i paaftë për ta bërë këtë. Kështu, stafi ka idetë e veta për qëllimet dhe strategjitë e kompanisë, të cilat drejtojnë aktivitetet e tyre.

Për shembull, themeluesit e kompanisë Demfi LLC nuk ishin në gjendje të bien dakord për prioritetet e biznesit të tyre dhe nuk guxuan
tërheqje në kompani me direktiva shumëdrejtimëshe. Si rezultat, ata nuk e ngritën çështjen e zhvillimit të kompanisë në komunikim me menaxherin, duke shpresuar se vetë kompania do të gjente rrugën e duhur në treg.

Si rezultat i këtij vendimi, vetë qëllimet u përcaktuan në nivelin e menaxhimit të mesëm, dhe një pjesë e ekipit drejtues miratoi një qëllim, një pjesë tjetër - një tjetër. Kështu, secili grup fitoi mbështetës në të gjitha nivelet e hierarkisë dhe ndërmarrja u mbingarkua, duke lëvizur në dy drejtime njëherësh. Lindi një konflikt që mori përmasa të tilla sa u ngrit për ekzistencën e mëtejshme të vetë kompanisë dhe, natyrisht, për çfarë zhvillimi të saj mund të flasim/

Një strategji gjithëpërfshirëse e kompanisë zhvillohet në rastet e mëposhtme:

Ndryshimet në tregun e shitjeve, kur, për shembull, një konkurrent shfaqet me një produkt të ri që është më i mirë në karakteristika dhe çmim.

1. Ndryshimet në aftësitë e vetë kompanisë, për shembull, shfaqja e financimit shtesë për aktivitetet e biznesit.

2. Ndryshime në përbërjen e themeluesve dhe drejtuesve të lartë.

3. Aderimi i një shoqërie të re, krijimi i një linje të re aktiviteti biznesi.

4. Arritja nga kompania e të gjitha qëllimeve të përshkruara më parë, dhe nevoja për të reja.

Planifikimi strategjik është përgjegjësi e drejtpërdrejtë e drejtuesit të kompanisë. Pasi të keni blerë një strategji nga konsulentët e grupeve të këshillimit, nuk mund të jeni i sigurt se do të jetë efektive, megjithëse shumë gabime mund të shmangen. Vetë menaxheri duhet ta zhvillojë atë, pasi është ai që njeh thelbin, problemet dhe avantazhet e kompanisë së tij. Ai e di se çfarë strategjie zhvillimi ka nevojë dhe çfarë është e nevojshme për këtë, dhe është ai që është përgjegjës për të.

Qëllimi strategjik i Banc One Corporation është "Të jesh gjithmonë ndër tre liderët kryesorë në tregun financiar".

Qëllimi strategjik i Domino's Pizza është "Dorëzimi i shpejtë i picës së nxehtë jo më shumë se 30 minuta pas pranimit të porosisë. Çmime të arsyeshme, fitime të pranueshme."

Qëllimet strategjike të Ford Motor Company janë të "kënaqim klientët tanë duke ofruar makina dhe kamionë cilësorë, duke zhvilluar produkte të reja, duke reduktuar kohën e prezantimit të automjeteve, duke përmirësuar efikasitetin e të gjitha fabrikave dhe proceseve të prodhimit dhe duke krijuar partneritete me punonjësit, sindikatat, tregtarët dhe furnitorët."

Qëllimet strategjike dhe financiare të Alcan Aluminium - "Prodhoni alumin me kosto minimale, mbani indeksin Standard dhe Poor mbi mesataren"

Qëllimi strategjik i Bristol-Myers Squibb është të "përqendrojë përpjekjet tona globalisht në ato produkte higjienike në të cilat ne kemi një pozicion udhëheqës ose të dytë në ofrimin e produkteve me cilësi superiore për konsumatorët".

Baza teorike që lejon zbatimin e disa metodologjive të vendosura për të përcaktuar strategjitë nuk është në të vërtetë shumë funksionale. Shumë argumentojnë se "ka rregulla për zgjedhjen e një zgjidhjeje, por nuk ka rregulla për zgjedhjen e këtyre rregullave".

Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes– është një grup metodash dhe veprimesh që synojnë arritjen e qëllimeve dhe zbatimin e detyrave. Ky është një plan i hartuar për një periudhë të gjatë kohore, pa detajuar fazat, teknikat dhe veprimet taktike. Formimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes luan një rol të rëndësishëm në përshtatjen e një biznesi ndaj kushteve të tregut të jashtëm dhe të brendshëm që ndryshon vazhdimisht.

Llojet e strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes

Strategjitë kryesore për zhvillimin e ndërmarrjes mund të identifikohen:

• strategjia e rritjes;
• strategji e kufizuar e rritjes;
• strategjia e reduktimit;
• strategjia e likuidimit;
• strategji të përziera;
• strategjia e zhvillimit të produktit;
• strategjia e zhvillimit të industrisë.

Por në kompanitë e mëdha, veçanërisht në kompanitë me disa degë, strategjitë mund të formohen nga pjesë strukturore, industri dhe fusha operimi. Për më tepër, ato mund të mos përkojnë të gjitha me strategjinë e përgjithshme, dhe në disa raste edhe ta kundërshtojnë atë.

Në përputhje me një klasifikim tjetër, dallohen strategjitë e mëposhtme:

• diferencimi, pra krijimi i një produkti ose shërbimi që është krejtësisht i ri brenda kompanisë;
• udhëheqja e përsosur e kostos, domethënë thithja e tregut duke ofruar një produkt me kosto të reduktuar duke minimizuar kostot;
• përqendrimi ose fokusimi në treg i produkteve nga një segment tregu specifik.

Strategjia e përgjithshme e zhvillimit të një ndërmarrjeje, veçanërisht e madhe, zakonisht është një strategji e përzier. Për shembull, mund të mishërohet në formën e kombinimeve të llojeve të mëposhtme të strategjive:

1. Progresive - rritja e kompanisë supozohet përmes krijimit të strukturave të vendosura midis prodhuesit dhe blerësit përfundimtar.
2. Regresive - nënkupton rritjen e kompanisë përmes blerjes së lëndëve të para të reja dhe bashkëpunimit me furnitorët e tyre.
3. Horizontal - këto janë hapa të caktuar që synojnë thithjen e kompanive konkurruese ose vendosjen e mbikëqyrjes së rreptë mbi funksionimin e tyre në treg.

Cilat rreziqe ndikojnë në zgjedhjen e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes?

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes

Përcaktimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes është pjesë e parashikimit dhe planifikimi, i formuar në kompani.

Sa më e gjatë të jetë periudha e punës së përbashkët dhe sa më i lartë të jetë niveli i koherencës së departamentit të planifikimit, aq më e saktë dhe më korrekte do të zgjidhet strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes, zbatimi i së cilës do t'i lejojë kompanisë të rritet me sukses dhe të qëndrojë me vendosmëri në tregun e saj. .

Faza paraprake e zgjedhjes së një strategjie është mbledhja e informacionit për gjendjen e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Mjedisi i jashtëm është gjendja e proceseve që mund të ndikojnë në produktivitetin e një kompanie të caktuar. Kjo perfshin:

• gjendja e tregut për mallrat e shitura nga kompania;
• gjendja e tregut për mallrat që kanë një shans për të zëvendësuar produktet e kompanisë;
• fuqia blerëse e popullsisë, dhe në veçanti aftësia për të blerë mallrat e organizatës;
• perspektivat dhe faktorët që ndikojnë në gjasat e ndryshimeve në fuqinë blerëse të popullsisë;
• faktorët gjeografikë dhe demografikë që ndikojnë në lirimin e mallrave;
• situata politike;
• ligjet dhe rregulloret e niveleve të ndryshme hierarkike;
• strategjia e zhvillimit të shtetit.

Në pamje të parë, informacioni për mjedisin e brendshëm është gjithmonë në dispozicion dhe nuk ka nevojë për ta mbledhur atë, megjithëse kjo nuk përjashton rëndësinë e analizës së tij. Por analizoni punën e një kompanie të madhe studimi i raporteve të departamenteve nuk është efektiv në të gjitha rastet. Për të pasur një kuptim të plotë të gjendjes së kompanisë në kohën e zgjedhjes së një strategjie, është e nevojshme të kryhet një auditim i brendshëm.

Përcaktimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes ndodh gjatë kalimit nga parashikimi në planifikim. Parashikimi i zhvillimit për një kompani, rajon ose vend është një shumëllojshmëri skenarësh zhvillimi. Përcaktimi i skenarit është zgjedhja e strategjisë.

Algoritmi i zhvillimit të strategjisë

1. Identifikimi i misionit të kompanisë në përputhje me strategjinë e zhvilluar. Në këtë rast, misioni është vendi dhe roli i kompanisë. Kjo është, kjo është përgjigjja e pyetjes: "Pse njerëzit kanë nevojë për këtë ndërmarrje?" Për shembull, misioni mund të jetë plotësimi i nevojave të shoqërisë për mallra.

2. Qëllimi kryesor i zhvillimit të një strategjie pothuajse në të gjitha rastet është rritja e menaxhueshmërisë së biznesit dhe forcimi i pozicionit të tij në treg.

3. Detyrat e zgjidhshme - fazat që duhet të zgjidhen për të arritur qëllimin e strategjisë së krijuar të zhvillimit të ndërmarrjes. Për shembull:

• formimi i imazhit të ndërmarrjes në kontekstin e një strategjie të re;
• zhvillimi i hartës së golit dhe kartelës së rezultateve;
• planin e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes për periudha të ndryshme kohore (afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë);
• krijimi i një plani për zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes për një periudhë deri në një vit dhe për një vit (në formën e një plani).
• përcaktimi i thelbit të strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes. Le të themi:
• renditja e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës;
• analiza e mundësive dhe kërcënimeve ekzistuese;
• identifikimi i marrëdhënieve shkak-pasojë ndërmjet kërcënimeve, mundësive, dobësive dhe pikave të forta të strategjisë;
• formimi i një harte vendimesh brenda kuadrit të alternativave (për shembull: pikat e forta/kërcënimet, pikat e forta/mundësitë, dobësitë/kërcënimet, dobësitë/mundësitë);
• krijimi i një hierarkie të qëllimeve operacionale, afatmesme dhe strategjike;
• përcaktimi i treguesve që karakterizojnë qëllimet e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes në faza të ndryshme;
• përshkrimi i sekuencës dhe shkallës së vështirësisë në ekzekutimin e vendimeve;
• caktimi i përgjegjësisë për interpretuesit.

4. Veprimtaritë e një grupi ekspertësh për të zhvilluar një strategji të zhvillimit të ndërmarrjes.

Në fazën paraprake, formohet një grup pune, shpërndahen përgjegjësitë, afatet dhe fazat e punës së ekspertëve.

Faza e parë. Një metodologji për vlerësimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë është duke u zhvilluar për të bërë të mundur krahasimin dhe përgjithësimin. Të gjithë ekspertët punojnë sipas të njëjtit skenar.

Faza e dytë. Vlerësimi i mjedisit të jashtëm të organizatës për sa i përket mundësive dhe kërcënimeve për zhvillimin e biznesit. Çdo ekspert punon në mënyrë të pavarur.

Faza e tretë. Një vlerësim i përbashkët nga ekspertët e dobësive apo pikave të forta, kërcënimeve dhe mundësive për zhvillimin e ardhshëm të kompanisë. Pas përmbledhjes, formohet një opinion i përbashkët dhe hartohet një hierarki mundësish dhe kërcënimesh.

Faza e katërt. Përcaktimi i marrëdhënieve shkak-pasojë midis çifteve të objekteve me një përshkrim të lidhjeve kthyese, dhe më pas, në të njëjtën mënyrë, identifikimi i lidhjeve midis këtyre çifteve.

Faza e pestë. Përcaktoni marrëdhëniet shkak-pasojë midis kërcënimeve, mundësive dhe fuqive.

Faza e gjashtë. Formimi i një matrice shabllon në mënyrë që ekspertët të mund të vlerësojnë zgjidhjet e skenarëve.

Faza e shtatë. Vlerësimi i ndryshimeve në mjedisin e brendshëm të kompanisë në varësi të miratimit të skenarëve të ndryshëm të zhvillimit.

Faza e tetë. Marrja e vendimeve të përbashkëta duke përdorur stuhi mendimesh.

Faza e nëntë. Identifikohen periudhat dhe fazat e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes dhe zhvillohet një hartë strategjike.

Strategjia e zhvillimit të rritjes së ndërmarrjes hyn në fuqi pas nënshkrimit të urdhrit. Algoritmi për zgjedhjen e një strategjie ndikohet nga madhësia dhe aftësitë e kompanisë, si dhe niveli i radikalitetit të ndryshimeve të propozuara pas zbatimit të strategjisë së re.

Zbatimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes: algoritmi hap pas hapi

Hapi 1. Si jetojmë? Vlerësimi i gjendjes aktuale dhe dinamikës së zhvillimit të kompanisë. Në këtë fazë, është e nevojshme të shikojmë prapa dhe të vlerësojmë gjendjen aktuale të kompanisë. Do të ishte më e sakta të merret parasysh një periudhë kohore e barabartë me periudhën e planifikimit (për shembull, 1 vit). Për shembull, organizata Vympel rishikoi treguesit e mëposhtëm të performancës së kompanisë për këtë periudhë:

1. Shitjet e mallrave: fitimi, vëllimet dhe struktura e shitjeve në raport me grupet e produkteve ose linjat e biznesit, konkurrentët kryesorë. Pyetjet kryesore: si dhe pse ndryshuan shitjet, cilat produkte ishin kryesoret në asortiment, cilët ishin klientët dhe konkurrentët kryesorë, cilat fenomene apo incidente në treg shkaktuan ndryshime të caktuara?
2. Tregu i investimeve dhe kapitalit: investimet e bëra dhe të tërhequra, aktivet dhe likuiditeti i tyre, kreditorët dhe investitorët kryesorë. Pyetja kryesore: çfarë potenciali financiar ka organizata?
3. Tregu i punës: madhësia e stafit, struktura sipas departamenteve të kompanisë, pagat. Pyetjet kryesore: cila është kompetenca e punonjësve, si është e mundur të tërheqësh punonjës të rinj?
4. Tregu i ofruesve dhe furnizuesve të logjistikës: dinamika e çmimeve dhe disponueshmëria e furnizimeve të shërbimeve kryesore dhe burimeve materiale për nevojat e ndërmarrjes. Pyetja kryesore: si ka ndikuar gjendja në tregun e furnitorëve dhe ofruesve kryesorë në punën e ndërmarrjes?

Është gjithashtu e nevojshme të analizohen ndryshimet në legjislacion që mund të ndikojnë në funksionimin e ndërmarrjes për të gjitha grupet e treguesve të diskutuar më parë.

Analiza e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes është e pamundur pa një matricë kërcënimesh dhe mundësish (analiza SWOT). Për ta bërë më të lehtë plotësimin e tabelës, u theksua një faktor domethënës për secilën qelizë.

Hapi 2. Si duam të jetojmë? Kombinim harmonik i ambicieve dhe burimeve. Në këtë fazë, ju duhet të formuloni 4 opsione për një kurs strategjik veprimi dhe të filloni të zgjidhni strategjinë përfundimtare. Opsionet janë rezultatet e një analize të kërcënimeve, mundësive dhe palëve të identifikuara në matricë. Për të thjeshtuar këtë hap, mund të përdorni shabllone për zgjedhjen e opsioneve në tabelën e fushës së strategjisë me shabllone për formulimin e një linje strategjike të sjelljes. Një shabllon është një zhvillim i mundshëm i ngjarjeve që është më i dobishëm për ndërmarrjen. Ky shabllon është përpiluar bazuar në kryqëzimin e disa qelizave të matricës.

Fusha e strategjive me shabllone për formulimin e një linje strategjike të sjelljes

	Pikat e forta	Anët e dobëta
Mundësitë	Ne kemi një kompani të fortë me perspektiva premtuese Opsionet: rritja, udhëheqja, kapja e aksioneve, marrja e investitorëve strategjikë	Kompania jonë nuk është mjaft e fortë, por ka perspektiva të mira Opsionet: ruajtja e pozicioneve aktuale, tërheqja
Kërcënimet	Ne kemi një sipërmarrje shumë të fortë, por ekziston rreziku që të mos mund të përballojmë vetë kërcënimet e mundshme Opsionet: rritje, bashkëpunim, aleanca	Ndërmarrja jonë nuk është mjaft e fortë dhe perspektivat janë zhgënjyese Opsionet: largimi nga tregu, shitja e ndërmarrjes

Pasi të keni krijuar të gjitha opsionet, duhet të zgjidhni atë më të realizueshmen. Opsionet e refuzuara do të jenë opsione rezervë në rast se i zgjedhuri nuk është aq efektiv sa ishte planifikuar.

Pas zgjedhjes së një skenari të caktuar për zhvillimin e ngjarjeve, duhet të formuloni një qëllim që përmban tregues të caktuar, arritja e të cilave do të tregojë përkushtimin tuaj ndaj strategjisë së zgjedhur. Treguesit do të jenë të njëjtë si në hapin 1.

Hapi 3. Si të përgatitet kompania për të zbatuar strategjinë e zgjedhur? Ndryshimet në kompetencat e menaxherëve dhe strukturën e menaxhimit të kompanisë. Në këtë fazë, ekipi fillon të përgatisë ndryshime në strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes. Kjo bëhet në rast se ka nevojë për futjen e pozicioneve, divizioneve, departamenteve të reja. Qëllimet mund të rregullohen si më poshtë:

• forcimi i njësisë së prokurimit për të krijuar një grup blerjesh dhe për të lidhur kontrata direkte me furnitorët;
• forcimi i njësisë së shitjeve duke punësuar specialistë që mund të promovojnë në mënyrë efektive mallrat në kanalet e reja të shpërndarjes me pakicë;
• forcimi i njësisë së shpërndarjes për të siguruar stabilitetin e furnizimeve dhe shërbimeve të nevojshme për të hyrë në shitje me pakicë në internet.

Kushtet e nevojshme. Së pari, formimi i shërbimit tonë logjistik, i cili përfshin:

• një departament blerjesh i ndarë nga divizioni tregtar;
• Departamenti i transportit;
• magazina nga shërbimi i prodhimit;
• departamenti i shpërndarjes, qëllimi i të cilit do të jetë zgjidhja e problemeve të reja.

Së dyti, forcimi i pozicionit tonë përsa i përket shitjeve - zgjerimi i grupeve të produkteve, prezantimi i gamës së produkteve të reja me qëllim promovimin dhe shpërndarjen e tyre të mëvonshme në shitjen me pakicë online.

Hapi 4. Çfarë mund të na ndalojë? Rreziqet dhe masat e kompensimit. Ekziston rreziku i shfaqjes së faktorëve që mund të ndikojnë në rezultatet e pritura të strategjisë. Gjatë kryerjes së një analize SWOT të një strategjie, këta faktorë duhet të përfshihen në bllokun "Kërcënimet dhe dobësitë". Në këtë fazë, duhet të mendoni se si mund të neutralizoni ndikimin negativ të këtyre faktorëve në rast kërcënimesh ose në rast të një dobësimi të ndjeshëm të pozitës së ndërmarrjes në mënyrë që të siguroni strategjinë tuaj të zgjedhur.

Hapi 5. Në cilat raste e rregullojmë strategjinë. Ndryshimet e vazhdueshme të kushteve na detyrojnë të jemi të gatshëm të rishikojmë strategjinë tonë:

1. Në një vit - për redaktim të planifikuar.
2. Nëse janë shfaqur mundësi të reja të jashtëzakonshme për të realizuar potencialin e ndërmarrjes.
3. Nëse rezultati i marrë për të gjithë ose disa tregues strategjikë brenda kuadrit të rezultateve të tremujorit të fundit ndryshon nga ai i planifikuar me më shumë se 20% në çdo drejtim (d.m.th., rezulton se kemi llogaritur gabimisht gjatë hartimit të strategjisë).
4. Kur lindin ose kërcënojnë të lindin situata që mund të ndikojnë në faktorët që qëndrojnë në themel të zgjedhjes së strategjisë. Është pothuajse e pamundur të parashikohen këto situata gjatë zhvillimit të strategjisë.

Mos harroni: një strategji e zhvillimit të ndërmarrjes nuk është vetëm një teknologji planifikimi, por edhe një proces i të menduarit rregullisht për thelbin e biznesit tuaj.

Strategjitë për zhvillimin inovativ të një ndërmarrje

Mekanizimi i integruar dhe automatizimi i prodhimit– organizimi korrekt i linjës së prodhimit, përdorimi i pajisjeve, makinerive, makinerive dhe instrumenteve të standardizuara që mund të plotësojnë dhe, nëse është e nevojshme, të zëvendësojnë njëra-tjetrën. Në zhvillimin inovativ të një kompanie, ajo duhet të përpiqet të zëvendësojë punën manuale me metoda moderne të prodhimit.

Procesi i mekanizimit ndodhi si më poshtë: nga prodhimi ekskluziv në prodhimin masiv. Prandaj, fillimisht u automatizuan procedura veçanërisht komplekse, të ndjekura nga metoda shtesë të prodhimit të mallrave.

Automatizimi është zëvendësimi i plotë ose i pjesshëm i punës njerëzore në procesin e prodhimit. Kjo vlen për ato fusha të veprimtarisë në të cilat puna manuale dhe mendore mund të zëvendësohet plotësisht ose pjesërisht nga pajisje speciale ose algoritme softuerësh. Automatizimi mund të jetë:

• me zëvendësim të pjesshëm (ndërrohen pjesët individuale të prodhimit);
• me zëvendësim kompleks (ndikon në të gjithë ciklin e prodhimit);
• me zëvendësim absolut (i gjithë procesi i prodhimit kryhet pa pjesëmarrjen personale të punëtorëve).

Kimikalizimi i prodhimit– futja e risive nëpërmjet përdorimit të teknologjive kimike, përdorimi i një baze lëndësh të para, produkte, materiale që përftohen me metoda të sintezës kimike për të rritur përfitimin e prodhimit, përditësimin dhe përmirësimin e cilësisë së mallrave të prodhuar. Për shembull, zhvillimi i veshjeve moderne të qëndrueshme, bojrave dhe llaqeve, fijeve sintetike dhe aditivëve kimikë dhe produkteve plastike.

Elektrifikimi i prodhimit. Përdorimi global i mekanizmave dhe makinerive që kërkojnë energji elektrike për termocentralet kërkon elektrifikimin e prodhimit. Kjo promovon përditësimin e pajisjeve të përdorura në teknologjitë inovative. Për shembull, prerja me lazer e materialeve të forta, saldimi me lazer, përpunimi elektrokimik dhe elektrofizik për të krijuar forma dhe veshje të reja mbrojtëse, etj.

Elektronizimi i prodhimit lejon përdorimin e PC-ve, sistemeve kompjuterike, softuerit aplikativ, makinerive të kontrolluara nga programi dhe robotëve industrialë.

Krijimi dhe zbatimi i materialeve të reja me veti efektive cilësore të reja. Këto janë materiale me karakteristika të jashtëzakonshme që bëjnë të mundur krijimin e produkteve me superpërçueshmëri, si dhe produkte që mund të ndërveprojnë me një mjedis të dëmshëm dhe të shfaqin sjellje të qëndrueshme kur ekspozohen ndaj temperaturave të larta dhe fushave radioaktive. Prodhimi i materialeve dhe produkteve të tilla prej tyre konsiderohet një arritje e madhe në fushën e teknologjive inovative dhe rrit konkurrencën e kompanisë.

Zhvillimi i teknologjive të reja bën të mundur zgjidhjen e problemeve të vazhdueshme në sferën socio-ekonomike. Për shembull, së bashku me zhvillimin e bioteknologjisë, u bë e mundur marrja e produkteve ushqimore me cilësi të lartë dhe të përballueshme dhe zgjidhja e problemit të urisë në vendet më pak të zhvilluara.

Gjithashtu, zhvillimet moderne bëjnë të mundur rritjen e vëllimeve të prodhimit pa tërhequr burime ndihmëse, gjë që kontribuon në shfaqjen e mallrave të lira, me cilësi të lartë dhe konkurruese.

Duke i dhënë përparësi një strategjie inovative prodhimi, duhet kuptuar se të gjitha mallrat, produktet ose proceset kanë ciklin e tyre të jetës. Cikli jetësor karakterizohet nga fazat e mëposhtme të zhvillimit:

1. Origjina e një ideje është zhvillimi i një modeli, identifikimi i interesit të konsumatorit, përcaktimi i parimeve të funksionimit dhe fushave të përdorimit të produktit të ardhshëm.
2. Krijimi i një produkti është zbatimi aktual i një ideje, shfaqja e një produkti në treg.
3. Krijimi i pozicioneve - produktet e reja konfirmojnë vetitë dhe cilësitë e tyre konsumatore, fitojnë besimin e blerësit dhe konkurrojnë në mënyrë efektive me produktet tashmë në treg.
4. Ruajtja e produktit - produkti arrin perfeksionin në fushën e përdorimit të tij, i gjithë potenciali i tij teknik tashmë është shfrytëzuar, në aspektin teknologjik nuk ka asgjë për të përmirësuar.
5. Procesi i thjeshtimit tregon se cilësitë dhe vetitë e konsumatorit të produktit janë në rënie për shkak të shfaqjes së një produkti të ri, të përmirësuar në treg.
6. Një rënie në shitje është një rënie absolute e kërkesës së konsumatorit dhe interesit për produkte.
7. Zbutja e prodhimit - një rënie në vëllimet e prodhimit për të ndryshuar ciklin e prodhimit në lëshimin e një produkti të ri, të përmirësuar.
8. Shkatërrimi i prodhimit është një grup masash që synojnë ndalimin e ciklit të prodhimit, pezullimin e lëshimit të mallrave dhe kërkimin e zgjidhjeve të reja inovative.

Gjatë zbatimit të zgjidhjeve të reja, një ndërmarrje mund të prodhojë disa lloje mallrash në të njëjtën kohë. Çdo specie ka ciklin e vet të jetës. Për të rregulluar me kompetencë prodhimin e produkteve (në përputhje me ciklin e tij jetësor), është i nevojshëm planifikimi dhe menaxhimi i qartë dhe efektiv.

Nëse filloni të gjurmoni tendencat e zhvillimit të tregut, zbuloni datat e lëshimit të produkteve të reja të konkurrentëve tuaj, vetitë e tyre dhe metodat e funksionimit, do të jeni në gjendje të zgjidhni strategjinë inovative më efektive të zhvillimit të prodhimit.

Çfarë lloji të strategjisë së inovacionit të ndërmarrjes të zgjidhni në varësi të objektivave

Strategjia sulmuese. Objektivi i kësaj strategjie është të përqendrojë përpjekjet në drejtimin e ngushtë të krijimit, prodhimit dhe nxjerrjes së një produkti, më efektiv. Një produkt i tillë duhet të ketë kërkesë dhe besueshmëri më të lartë të konsumatorëve në krahasim me produkte të ngjashme nga ndërmarrjet konkurruese.

Duke i dhënë përparësi kësaj strategjie, ju duhet të jeni të përgatitur për të kryer një analizë të thelluar të tregut, për të identifikuar pozicionet dhe gjendjen e punëve të një konkurrenti në prodhimin e një produkti inovativ. Një produkt i tillë mund të prodhohet nga kompani të mëdha që mund të financojnë projekte të reja dhe të paguajnë për punën e specialistëve të kualifikuar.

Megjithatë, në disa raste, edhe bizneset e vogla mund ta ndjekin me sukses këtë strategji.

Strategjia mbrojtëse. Kjo strategji zakonisht zgjidhet nga kompanitë që janë fort në këmbët e tyre dhe operojnë në mënyrë të qëndrueshme në treg. Proceset e tyre të prodhimit janë të zhvilluara mirë dhe punëtorët e tyre janë profesionistë të vërtetë në fushën e tyre.

Kompania prodhon produkte me një reputacion të patëmetë që ruajnë me sukses lidershipin në treg. Qëllimi kryesor i një strategjie mbrojtëse është të ruajë pozicionin e saj në treg dhe të mos përpiqet për epërsi ndaj konkurrentëve.

Strategjia e përkohshme e zbatimit. Kompanitë që preferojnë këtë strategji po zotërojnë gradualisht segmentet e tregut të lirë. Ata hulumtojnë tregun, analizojnë konkurrentët dhe identifikojnë pikat e pabanuara. Pas kësaj, ndërmarrjet i mbushin këto kamare me produktet e tyre, duke e ditur se ato nuk kërcënohen nga konkurrenca.

Strategjia e blerjes. Kjo strategji bazohet në metodat e biznesit në të cilat ndërmarrja zbaton zhvillimet e veta shkencore dhe teknike dhe blen të drejtat për zhvillime inovative të kompanive të tjera. Është e mundur të përdoret një strategji blerjeje me strategji të tjera inovacioni.

Shpesh, ndërmarrjet kanë në rezervat e tyre zhvillime inovative intensive energjetike që kërkojnë investime serioze dhe punë të punëtorëve më kompetentë. Si rrjedhojë, rezulton se këto zhvillime nuk përshtaten me skemën strategjike të zgjedhur më parë. Zhvillime të tilla mund t'u rishiten ndërmarrjeve të tjera të interesuara.

Strategjia e imitimit. Nëse një kompani ka mundësinë të kursejë në kostot e prodhimit, dhe pozicioni i saj në treg është mjaft i qëndrueshëm, atëherë ajo mund të zgjedhë një strategji imitimi. Përmbajtja e tij po kopjon produktin e një konkurrenti, duke shtuar zhvillimet e veta dhe lëshimin e tij pasues në treg. Nëse gjithçka është bërë si duhet, atëherë një produkt i ngjashëm mund të tejkalojë produktin origjinal.

Strategjia e piratëve. Një strategji mjaft e pazakontë që mund të arrijë efektin maksimal në fazën e formimit të ndërmarrjes. Përmbajtja e strategjisë së piratëve është që një kompani me potencial të përshtatshëm teknik merr hua zhvillimin e një ndërmarrje konkurruese dhe e lëshon atë në treg pa ndryshuar karakteristikat e markës së saj. Një produkt i tillë do t'i sjellë sukses ndërmarrjes nëse është i barabartë ose më i lartë se produkti origjinal në vetitë e tij.

Çfarë duhet marrë parasysh kur zgjedh një strategji zhvillimi inovative për një ndërmarrje

te zgjidhni një strategji inovacioni, Ju mund të përdorni një nga metodat e mëposhtme:

1. Metoda e analizës strukturore ndihmon për të kryer kërkime brenda industrisë për shfaqjen e produkteve inovative dhe, bazuar në rezultatet e marra, për të zhvilluar politikën tuaj.
2. Metoda e analizimit të flukseve të informacionit ndihmon për të përcaktuar se çdo informacion inovativ ka ciklet e veta të veprimtarisë, në bazë të të cilave mund të nxirret një përfundim dhe të formulohet një strategji.
3. Metoda e statistikave të ideve të patentuara ndihmon për të studiuar dhe analizuar fushën e veprimtarisë në të cilën lind numri maksimal i ideve novatore të patentuara, për të drejtuar politikën e ndërmarrjes në këtë drejtim.
4. Metoda e kërkimit leksikor ndihmon për të analizuar lëvizjen e termave të specializuar nga një industri në tjetrën për të sugjeruar shfaqjen e një industrie të re.
5. Metoda e treguesve dinamikë ndihmon në marrjen e një vendimi për përcaktimin e një strategjie inovacioni, bazuar në studimet e sistemeve teknike globale.

Për të zhvilluar një strategji inovacioni, mund t'i drejtoheni specialistëve në këtë fushë. Por në shumicën e rasteve, ndërmarrjet preferojnë të zhvillojnë vetë një strategji inovacioni. Kjo ju lejon të formuloni më saktë qëllimet dhe objektivat e zhvillimit të ndërmarrjes, të identifikoni drejtimet strategjike të përpjekjeve dhe të mbroni sekretet tregtare dhe të korporatave nga të huajt. ekzistojnë dy zgjidhje të kësaj detyre.

Rruga nga lart-poshtë– strategjia përcaktohet nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe e konsolidon atë me një urdhër (udhëzim) që vlen për të gjithë punonjësit. Kjo strategji shërben si një lloj udhëzimi pune.

Rruga nga poshtë lart– Çdo departament i firmës krijon planin e vet strategjik bazuar në njohuritë e tyre për fushat e tyre të punës dhe përvojës. Të gjitha planet i transferohen menaxhmentit dhe në një mbledhje të përgjithshme krijohet një plan i konsoliduar për të miratuar strategjinë e inovacionit.

Kur zgjidhni një nga metodat, duhet të merrni parasysh të gjitha rreziqet që lidhen me kalimin nga plani i mëparshëm në zbatimin e një të riu.

Zhvillimi i një strategjie inovative të zhvillimit të ndërmarrjes

Përdorimi i një grupi të veçantë masash për përdorimin e potencialit inovativ, të aftë për t'i siguruar ndërmarrjes stabilitet në treg për një periudhë të gjatë kohore, do të ndihmojë në menaxhimin më efektiv të zhvillimit të kompanisë.

Strategjia duhet të përcaktojë:

• detyra imediate e ndërmarrjes (përcaktimi i drejtimit të politikës së re);
• detyra tjetër (përdorimi i teknologjive inovative për funksionimin efektiv të ndërmarrjes në treg);
• drejtimi i zhvillimit të ardhshëm (përdorimi i inovacionit për të prodhuar një produkt të teknologjisë së lartë, si dhe për të redaktuar detyrat dhe për të kaluar në një nivel të ri teknologjik më modern).

Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie inovacioni është pothuajse gjithmonë një biznes i rrezikshëm. Prandaj, për zbatimin e suksesshëm të tij, është e nevojshme që të gjitha proceset të jenë fleksibël dhe të merren parasysh faktorët që ndikojnë në biznes dhe në treg. Mbani në mend se ju duhet të keni një plan rezervë në rast ristrukturimi ose riorganizimi të kompanisë për të arritur një nivel të ri zhvillimi.

Vlerësimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes

Ju mund të vlerësoni strategjinë e zhvillimit të kompanisë duke analizuar faktorët që ndikojnë në pozicionin e kompanisë në treg, përdorimin e inovacioneve dhe kostot e zbatimit të tyre.

Efektet e periudhës së llogaritjes dhe treguesve të performancës vjetore ndikohen nga faktorët e mëposhtëm:

• kohëzgjatja e periudhës së inovacionit;
• jeta e shërbimit të një produkti që është krijuar sipas strategjisë së re;
• besueshmëria e burimeve, kanaleve dhe informacionit të marrë nëpërmjet tyre;
• kërkesat e investitorëve.

Efikasiteti i zhvillimit inovativ të një ndërmarrjeje llogaritet duke lidhur efektin me kostot. Efikasiteti matet në fraksione të njësisë ose përqindjes dhe simbolizon rezultatin e të gjitha kostove.

Kriteri i efikasitetit është një tregues që ju lejon të përcaktoni efektin (fitimin) me kosto të specifikuara ose uljen e kostove (kostot e prodhimit) për të arritur një efekt të caktuar - Efekti = Rezultati/Kostot

Treguesi i efektit mund të shprehet në vlera natyrore dhe monetare. Zbatimi efektiv nënkupton që rezultati i marrë nga prezantimi i inovacioneve tejkalon kostot e zbatimit të tyre. Një algoritëm i rreptë përdoret për të vlerësuar efektivitetin e zbatimeve të tilla të një projekti specifik.

Meqenëse rezultati financiar është treguesi kryesor i efektivitetit të inovacionit, metodat themelore për vlerësimin e investimeve që pasqyrojnë efikasitetin ekonomik të inovacionit bazohen në treguesit e mëposhtëm:

Vlera neto aktuale ( NPV) është diferenca midis rezultateve dhe kostove të inovacionit gjatë periudhës së zbatimit, duke marrë parasysh zbritjen (ndryshimet në vlerën e parasë me kalimin e kohës).

AGJENCIA FEDERALE E EDUKIMIT

UNIVERSITETI SHTETËROR TEKNIK ULYANOVSK

PROJEKTI I diplomimit

Tema: Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes duke përdorur shembullin e Tekhnostimul LLC

Specialiteti 08050765 “Menaxhimi i Organizatave”

Menaxheri i projektit________________________________ V.N. Lazarev

Konsulentët sipas seksioneve:

Pjesa ekonomike________________________________________________ V.N. Lazarev

Pjesa Mjedisore dhe Ligjore__________________________ A.N. Chekin

Lejoni mbrojtjen:

Kreu i departamentit

_____________

Ulyanovsk 2005

Hyrje……………………………………………………………………………………….3

Kapitulli 1 Formimi i strategjisë në ndërmarrje……………………………5

1.1 Formimi i strategjive bazë të zhvillimit të ndërmarrjeve………………….5

1.2 Përzgjedhja dhe vlerësimi i strategjive alternative………………………………8

1.3 Përzgjedhja dhe formulimi i strategjisë së preferuar…………………….10

1.4 Analiza dhe vlerësimi i gjendjes së mjedisit të jashtëm……………………………………………………………………………

1.5 Analiza dhe vlerësimi i gjendjes së mjedisit të brendshëm………………………………………………………….

Kapitulli 2 Planifikimi strategjik në Tekhnostimul LLC………….26

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes Tekhnostimul LLC………………26

2.2 Analiza dhe vlerësimi i gjendjes së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm

SH.PK "Technostimul"…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.3 Planifikimi strategjik në Tekhnostimul LLC……………………40

2.4 Menaxhimi i kanaleve të shpërndarjes në ndërmarrje…………………………..45

2.5 Analiza e gjendjes financiare të Tekhnostimul LLC…………………..…47

Tekhnostimul LLC………………………………………………………… 58

Kapitulli 4 Pjesa organizative dhe ekonomike e projektit………..……….…61

Kapitulli 5 Pjesa mjedisore dhe ligjore e projektit………………………………..66

konkluzioni………………………………………………………………………………..69

Lista e burimeve të përdorura………………………………………………………………………………………………………………………….

Shtojca………………………………………………………………………………………….74

Prezantimi

Në kushtet moderne të tregut, është e pamundur të imagjinohen aktivitetet e një ndërmarrje pa një strategji. Strategjia mund të përkufizohet si një sistem i metodave të veprimit për të arritur qëllimin e një ndërmarrje. Hartimi i një strategjie kërkon një analizë të plotë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes.

Natyrisht, fakti që një ndërmarrje ka një strategji është shumë i rëndësishëm, por kjo nuk mund të ndalet, pasi është e nevojshme të zbulohet se sa efektive është strategjia ekzistuese.

Në një kuptim të përgjithshëm, diagnostifikimi i strategjisë është një analizë e planit të menaxhimit të një kompanie, që synon të forcojë pozicionin e saj, të kënaqë konsumatorët dhe të arrijë qëllimet e saj. Është e nevojshme të analizohet strategjia për të përcaktuar nëse ndërmarrja po zhvillohet në drejtimin e duhur dhe të merren vendime të informuara për të stabilizuar operacionet.

Zgjedhja e një drejtimi specifik për ndryshimin e strategjisë do të thotë se nga të gjitha mënyrat e mundshme të përshtatjes së strategjisë që ishin të hapura për ndërmarrjen, u vendos të zgjidhej një drejtim që është më i përshtatshëm për ndërmarrjen. Pa analizën e strategjisë, nuk ka një plan veprimi korrekt, nuk ka asnjë mënyrë më optimale për të arritur qëllimet tuaja.

Analiza e strategjisë së ndërmarrjes mbulon të gjitha funksionet dhe departamentet: furnizimin, prodhimin, financat, marketingun, personelin, kërkimin dhe zhvillimin. Secili ka një rol të veçantë për të luajtur në këtë analizë. Veprimet dhe qasjet e reja do të tregojnë mënyra të mundshme për të ndryshuar dhe transformuar strategjinë aktuale.

Kështu, diagnostikimi i strategjisë së një ndërmarrje është një problem urgjent dhe një detyrë e nevojshme për funksionimin sa më efikas të një ndërmarrje.

Ky projekt shqyrtoi problemin e diagnostikimit të strategjisë

ndërmarrjet në lidhje me Tekhnostimul LLC:

1. Analiza strategjike si mjet për diagnostikimin global.

Komponentët e strategjisë ekonomike të ndërmarrjes dhe analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të Tekhnostimul LLC konsiderohen duke përdorur mjete të tilla të analizës strategjike si analiza "SWOT", analiza "PEST".

2. Diagnostifikimi i efektivitetit të strategjisë aktuale. Në këtë pjesë të punës u krye një analizë e strategjisë së produktit dhe strategjisë së çmimeve. Kjo pasohet nga rekomandimet për masat që duhen marrë për të arritur një pozicion konkurrues më të mirë dhe më të fortë në treg.

Dhe në fund të punës, përmblidhen rezultatet kryesore dhe nxirren përfundime në lidhje me mënyrat dhe mjetet e transformimit të strategjisë së Tekhnostimul LLC. Këto veprime do të sigurojnë që ndërmarrja të zgjidhë problemet ekzistuese dhe të zërë vendin e saj të merituar në treg, duke përfshirë rritjen e konkurrencës së saj.

Qëllimi i kësaj pune është të identifikojë problemet kryesore të veprimtarisë dhe të zhvillojë një strategji zhvillimi për ndërmarrjen Tekhnostimul LLC.

Bazuar në qëllimet e vendosura, mund të formulohen detyrat e mëposhtme:

Studimi i koncepteve bazë të strategjisë;

Zgjedhja e një strategjie të preferuar;

Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;

Karakteristikat e pasurisë së ndërmarrjes: kapitali fiks dhe qarkullues dhe qarkullimi i tyre, identifikimi i problemeve;

Karakteristikat e burimeve të fondeve të ndërmarrjes: vetanake dhe të huazuara;

Vlerësimi i stabilitetit financiar;

Analiza e fitimit dhe rentabilitetit;

Zhvillimi i Strategjisë.

Për të zgjidhur problemet e mësipërme, janë përdorur pasqyrat financiare vjetore të Tekhnostimul LLC për 2003 dhe 2004, përkatësisht:

Bilanci i gjendjes;

Pasqyra e rrjedhës së parasë;

Raporti i fitimeve dhe humbjeve.

Kapitulli 1 Formimi i strategjisë në ndërmarrje

1.1 Formimi i strategjive bazë të zhvillimit të ndërmarrjeve

Strategjia zakonisht kuptohet si një grup rregullash dhe teknikash me ndihmën e të cilave arrihen qëllimet themelore të zhvillimit të një sistemi të caktuar. Strategjia e menaxhimit ekonomik ose strategjia ekonomike:

a) zhvillon rregulla dhe teknika për të siguruar arritjen me kosto efektive të qëllimeve strategjike;

b) zhvillon rregulla dhe teknika për arritjen e qëllimeve strategjike, bazuar në zgjimin e interesit të të gjithë pjesëmarrësve në procesin e zhvillimit dhe zbatimit të programeve strategjike për arritjen efektive të këtyre qëllimeve.

Me fjalë të tjera, strategjia ekonomike presupozon arritjen efektive të qëllimeve duke përdorur metoda dhe mjete ekonomike.

Koncepti i menaxhimit strategjik përfaqëson menaxhimin strategjik si komponentin më të rëndësishëm të jetës së një organizate moderne, që lidhet me tre fusha të tilla jetike, kyçe të organizatës si zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie për zhvillim dhe sjellje në sferën e jashtme, zhvillimin dhe zbatimin e një strategjie në lidhje me produktin e krijuar nga organizata, dhe, së fundi, zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së njerëzve të organizatës.

Strategjia është një plan menaxhimi për një organizatë që synon të kënaqë konsumatorët e produkteve të saj dhe të arrijë qëllimet e saj.

Ekzistojnë tre fusha kryesore për zhvillimin e strategjisë së një firme në treg.

Fusha e parë lidhet me udhëheqjen në minimizimin e kostove të prodhimit. Kjo lloj strategjie është për faktin se kompania arrin kostot më të ulëta të prodhimit dhe shitjes së produkteve të saj. Si rezultat, ajo mund të arrijë një pjesë më të madhe të tregut përmes çmimeve të ulëta për produkte të ngjashme. Firmat që zbatojnë këtë lloj strategjie duhet të kenë një organizim të mirë të prodhimit dhe furnizimit, një bazë të mirë të projektimit teknologjik dhe inxhinierik, si dhe një sistem të mirë të shpërndarjes së produktit, d.m.th., për të arritur kostot më të ulëta, gjithçka që lidhet duhet të bartet. në një nivel të lartë me koston e prodhimit. Marketingu me këtë strategji nuk duhet të jetë shumë i zhvilluar.

Fusha e dytë e zhvillimit të strategjisë lidhet me specializimin në prodhimin e produkteve. Në këtë rast, firma duhet të kryejë prodhim dhe marketing shumë të specializuar në mënyrë që të bëhet lider në prodhimin e produkteve të saj. Kjo bën që konsumatorët të zgjedhin këtë markë, edhe nëse çmimi është mjaft i lartë. Firmat që zbatojnë këtë lloj strategjie kanë një potencial të lartë për R&D, projektues të shkëlqyer, një sistem të shkëlqyer për të siguruar produkte me cilësi të lartë dhe një sistem të zhvilluar marketingu.

Fusha e tretë e përcaktimit të strategjisë lidhet me fiksimin e një segmenti të caktuar tregu dhe përqendrimin e përpjekjeve të firmës në segmentin e zgjedhur të tregut. Në këtë rast, kompania nuk përpiqet të punojë në të gjithë tregun, por punon në segmentin e saj të përcaktuar qartë, duke konstatuar tërësisht nevojat e tregut për një lloj produkti të caktuar. Në këtë rast, kompania mund të përpiqet të reduktojë kostot ose të ndjekë një politikë specializimi në prodhimin e produktit. Është gjithashtu e mundur të kombinohen këto dy qasje. Sidoqoftë, është absolutisht e nevojshme për zbatimin e një strategjie të llojit të tretë që kompania t'i ndërtojë aktivitetet e saj mbi një analizë të nevojave të klientëve të një segmenti të caktuar tregu, d.m.th., synimet e saj nuk duhet të dalin nga nevojat e tregut në të përgjithshme, por nga nevojat e klientëve të mirëpërcaktuar apo edhe të veçantë.

Ka dy pika shumë të rëndësishme në lidhje me strategjinë e shfrytëzimit të potencialit njerëzor. Së pari, kushti më i rëndësishëm për zbatimin e strategjisë është përkushtimi dhe përkushtimi i anëtarëve të organizatës për kauzën që organizata po udhëheq, në veçanti për kauzën e zbatimit të strategjisë që po zbaton organizata. Zhvillimi i ndjenjës së përkushtimit është i vështirë. Në fazën e zbatimit të strategjisë, menaxhmenti duhet të përpiqet të bëjë gjithçka në mënyrë që anëtarët e organizatës të zhvillojnë perceptimin sa më të qëndrueshëm të strategjisë së organizatës si biznes i tyre personal. Së dyti, suksesi i zbatimit të strategjisë varet kryesisht nga shkalla në të cilën anëtarët e organizatës kanë një dëshirë të natyrshme për të arritur rezultatet më të mira në vendin e tyre të punës. Aftësia për të performuar mirë dhe dëshira për të performuar më mirë janë karakteristikat e njerëzve që duhet të jenë gjithmonë në fokus të menaxhmentit dhe, në veçanti, duhet të jenë objekt i vëmendjes së veçantë gjatë fazës së ekzekutimit të strategjisë.

Baza e aktiviteteve të mobilizimit të burimeve është shpërndarja e burimeve të organizatës midis komponentëve individualë të strategjisë. Kushti më i rëndësishëm për përdorimin efektiv të burimeve dhe, në përputhje me rrethanat, zbatimin efektiv të strategjisë është shpërndarja e saktë e tyre në kohë. Meqenëse mjedisi i jashtëm është dinamik, një organizatë do të dështojë në zbatimin e strategjisë së saj, edhe nëse ajo ishte shumë e zhvilluar. Prandaj, për të shmangur dështimin në zbatimin e strategjisë në fazën e zbatimit të saj, menaxhmenti duhet të organizojë shpërndarjen e saktë të burimeve financiare të organizatës - një shpërndarje e tillë në të cilën fondet e nevojshme do të ishin gjithmonë në dispozicion në kohën e duhur.

Për ta bërë këtë, menaxhmenti duhet të vendosë udhëzime strategjike për përdorimin e fondeve, të cilat përcaktojnë qëllimet për të cilat mund të bëhen shpenzimet dhe ku nuk duhet të investohen paratë. Më pas, në fazën e ekzekutimit, duhet të analizohet nevoja për fonde në pjesë të veçanta të organizatës për zgjidhjen e detyrave individuale dhe kryerjen e funksioneve dhe duhet të përcaktohen prioritetet në shpërndarjen e fondeve. Prioritetet janë vendosur në mënyrë që financimi të kontribuojë më së shumti në zbatimin e strategjisë.

Siç u përmend më lart, në formën e saj më të përgjithshme, strategjia është drejtimi i përgjithshëm i veprimit të një organizate, respektimi i të cilit në afat të gjatë duhet ta çojë atë drejt qëllimit të saj. Ky kuptim i strategjisë është i vlefshëm vetëm kur merret parasysh niveli më i lartë i organizatës. Për një nivel më të ulët në hierarki, strategjia e nivelit të lartë bëhet një qëllim, megjithëse për një nivel më të lartë është një mjet. Gjatë përcaktimit të strategjisë së një kompanie, menaxhmenti përballet me tre çështje kryesore që lidhen me pozicionin e kompanisë në treg:

Cilin biznes të ndalojë;

Çfarë biznesi për të vazhduar;

Në cilin biznes të hyni;

Kjo do të thotë që strategjia përqendron vëmendjen dhe shoqërohet me:

Çfarë bën dhe çfarë nuk bën organizata;

Çfarë është më e rëndësishme dhe çfarë është më pak e rëndësishme në aktivitetet e kryera nga organizata.

Ekzekutimi është gjithmonë faza më e vështirë në çdo proces. Roli kyç në zbatimin e strategjisë i takon menaxhmentit të organizatës, i cili përcakton dy detyra për ndërmarrjen: kryerjen e ndryshimeve strategjike dhe mobilizimin e potencialit të organizatës për zbatimin e strategjisë.

Një firmë që sfidon mjedisin e tregut duhet të jetë mjaft e fortë, por jo në një pozicion drejtues. Qëllimi kryesor strategjik i rritjes së këtij lloji të firmave është kapja e pjesëve shtesë të tregut duke i fituar ato nga firmat e tjera. Kur lëviz për të realizuar këtë qëllim, kompania duhet të përcaktojë qartë vetë se nga kush do të fitojë një pjesë të tregut.

Ka dy zgjedhje:

Sulmi ndaj liderit;

Një sulm ndaj një konkurrenti më të dobët dhe më të vogël.

Një firmë mund të nisë një sulm ndaj liderit vetëm nëse ka avantazhe të qarta konkurruese dhe lideri ka disavantazhe që firma mund t'i përdorë në konkurrencë.

1.2 Përzgjedhja dhe vlerësimi i strategjive alternative

Zhvillimi i strategjisë kryhet në nivelin më të lartë të menaxhimit dhe bazohet në zgjidhjen e detyrave të përshkruara më sipër. Në këtë fazë të vendimmarrjes, menaxheri duhet të vlerësojë mënyrat alternative të funksionimit të kompanisë dhe të zgjedhë opsionet më të mira për të arritur qëllimet e saj. Bazuar në analizë, në procesin e zhvillimit të një strategjie, të menduarit strategjik formohet përmes diskutimit dhe marrëveshjes me aparatin e linjës drejtuese të konceptit të zhvillimit të kompanisë në tërësi, rekomandimit të strategjive të reja zhvillimi, formulimit të draftit. synimet, përgatitja e direktivave për planifikimin afatgjatë, zhvillimi i planeve strategjike dhe kontrolli i tyre.

Kompania ka në dispozicion katër alternativa strategjike - rritje të kufizuar, rritje, reduktim dhe një kombinim i këtyre opsioneve.

Rritje e kufizuar.

Alternativa strategjike që shumica e organizatave ndjekin është rritja e kufizuar. Strategjia e kufizuar e rritjes karakterizohet nga: vendosja e objektivave bazuar në atë që është arritur, e përshtatur për inflacionin. Strategjia e kufizuar e rritjes përdoret në industritë e pjekura me teknologji statike kur organizata është përgjithësisht e kënaqur me pozicionin e saj.

Lartësia

Strategjia e rritjes zbatohet duke rritur ndjeshëm çdo vit nivelin e objektivave afatshkurtra dhe afatgjata mbi nivelin e një viti më parë. Një strategji rritjeje përdoret në industritë dinamike me teknologji që ndryshojnë me shpejtësi.

Reduktimi

Alternativa më pak e zgjedhur nga menaxherët dhe e referuar shpesh si një strategji e fundit është strategjia e zvogëlimit. Si pjesë e alternativës së reduktimit, mund të ketë disa opsione:

1. Likuidimi

2. Prerja e tepërt

3. Zvogëlimi dhe rifokusimi

Likuidimi është shitja e plotë e inventarëve dhe aseteve të një organizate;

Zbritja e tepricës - ndarja nga firmat e disa divizioneve ose aktiviteteve të tyre;

Zvogëlimi dhe rifokusimi - zvogëlimi i një pjese të aktiviteteve të dikujt në përpjekje për të rritur fitimet.

Strategjitë e zvogëlimit përdoren më shpesh kur performanca e një kompanie vazhdon të përkeqësohet, gjatë një rënieje ekonomike, ose thjesht për të shpëtuar organizatën.

Kombinimi

Strategjia e kombinimit të të gjitha alternativave me shumë gjasa do të ndiqet nga firma të mëdha që janë aktive në disa industri. Një strategji kombinimi është një kombinim i ndonjë prej tre strategjive të përmendura.

1.3 Përzgjedhja dhe formulimi i një strategjie të preferuar

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj (Figura 1).

Procesi i planifikimit strategjik përfshin katër lloje kryesore të aktiviteteve të menaxhimit: shpërndarjen e burimeve, përshtatjen me mjedisin e jashtëm, koordinimin e brendshëm dhe largpamësinë strategjike organizative.

Figura 1 - Procesi i planifikimit strategjik

Në planifikim, vendimi i parë dhe një nga vendimet më domethënëse është zgjedhja e qëllimeve organizative. Qëllimi i përgjithshëm themelor i një organizate - arsyeja e shprehur qartë për ekzistencën e saj - quhet misioni i saj. Për të arritur këtë mision, zhvillohen synime.

Në kushtet e tregut, përdorimi i një "qasjeje ekonomike kombëtare" kur zgjedh qëllimet e preferuara strategjike dhe metodat për arritjen e tyre në nivel firme humbet çdo kuptim, pasi pronari i mjeteve të prodhimit që krijoi firmën udhëhiqet nga interesat e mbijetesën (prosperitetin) e firmës. Në të njëjtën kohë, ai kupton se pa plotësuar nevojat, kërkesat dhe kërkesat e blerësve potencialë të mallrave ose shërbimeve të tij, është e pamundur të mbijetosh në një mjedis konkurrues.

Në të njëjtën kohë, kur zgjedh një ose një zonë tjetër strategjike biznesi për të përmbushur nevojat e shumë subjekteve të tregut të përfshira në të, sipërmarrësi duhet të marrë parasysh interesat e të gjithë grupit të konsumatorëve të mundshëm të produkteve të tij. Ndonjëherë ky grup mund të përfaqësohet nga një degë e tërë e ekonomisë kombëtare, ose një degë e industrisë, ose një grup i rëndësishëm shoqëror blerësish individualë. Rrjedhimisht, kur merr një ose një tjetër vendim strategjik, në veçanti, duke zgjedhur një ose një tjetër qëllim strategjik për kompaninë e tij, një sipërmarrës duhet të vlerësojë nëse zgjedhja e tij do të ndikojë negativisht në qëllimet e tjera që pasqyrojnë interesat e subjekteve të tjera të tregut dhe mund t'i sjellë atij një strategji të caktuar. e ardhmja.Efekti.

Zgjedhja e një qëllimi përfshin drejtimin e një grupi të caktuar burimesh në dispozicion të kompanisë për ta arritur atë. Meqenëse këto burime janë gjithmonë të kufizuara, sipërmarrësi duhet të përcaktojë se cilat qëllime do të sigurojnë produktivitetin më të madh në përdorimin e këtyre burimeve, domethënë, të ofrojnë një avantazh konkurrues për kompaninë.

Zgjedhja e një qëllimi strategjik shoqërohet gjithmonë me përcaktimin e kostos së tij oportune, domethënë me një vlerësim të asaj që duhet sakrifikuar për të arritur këtë qëllim.

Kjo do të thotë që një strategji ekonomike duhet të zhvillojë rregulla dhe teknika të tilla për zgjedhjen e qëllimeve dhe mjeteve për arritjen e tyre në mënyrë që drejtimi i çdo burimi për zbatimin e një qëllimi të caktuar të mos ketë ndikim negativ në procesin e arritjes së të paktën njërit prej tyre. synime të tjera strategjike.

Kështu, strategjia ekonomike zhvillon rregulla dhe teknika për arritjen me kosto efektive të qëllimeve strategjike të të njëjtit lloj për sa i përket ndikimit në statusin konkurrues të kompanisë. Koordinimi i ndërsjellë i qëllimeve të tilla strategjike lokale për sa i përket kohës dhe burimeve bën të mundur arritjen e qëllimit global të strategjisë ekonomike - krijimin dhe ruajtjen e një avantazhi konkurrues të kompanisë.

Strategjia ekonomike u përgjigjet të njëjtave pyetje si çdo sistem ekonomik:

Çfarë duhet prodhuar dhe në çfarë sasie?

Si dhe me çfarë mjetesh të prodhohet?

Për kë dhe kur të prodhohet?

Për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve, strategjia ekonomike e kompanisë duhet të zhvillojë rregulla dhe teknika:

1) hulumtimi i kushteve të avantazhit konkurrues dhe identifikimi i misionit të preferuar të kompanisë;

2) hulumtimi i tregjeve për mallra dhe shërbime të mundshme që përmbushin misionin e kompanisë, dhe përzgjedhja e fushave të tilla strategjike të biznesit që janë të afta të sigurojnë fleksibilitetin e jashtëm të kompanisë në afat të gjatë, domethënë mundësinë e riorientimit shoqëria të operojë në zonat më të favorshme ekonomike, politike, ligjore, socio-kulturore, shkencore, teknike dhe mjedisore;

3) formimi i gamës së produkteve të një kompanie që plotëson më së miri nevojat aktuale individuale dhe prodhuese të blerësve potencialë brenda dhe jashtë vendit dhe siguron, mbi këtë bazë, marrjen sistematike të fitimit ekonomik nga kompania, domethënë fitimin që lejon zbatimin e programe të zgjeruara të riprodhimit;

4) shpërndarja e burimeve shtesë në dispozicion të kompanisë dhe burimeve shtesë që ajo tërheq midis fushave të ndryshme të veprimtarisë, duke siguruar produktivitetin (përfitueshmërinë) maksimale të përdorimit të këtyre burimeve;

5) ndërveprimi me tregjet e faktorëve të prodhimit, tregjet e letrave me vlerë dhe të këmbimit valutor, duke siguruar ruajtjen me kosto efektive të potencialit strategjik të kompanisë në një nivel të mjaftueshëm për të pasur një avantazh konkurrues në të gjitha fazat e ciklit jetësor;

6) formimi i një politike çmimi efektive që siguron në afat të gjatë një pozicion të qëndrueshëm të kompanisë në segmentet tradicionale dhe të reja të tregut;

7) zbulimi i hershëm i tendencave të krizës si brenda ekonomisë kombëtare dhe industrive të saj, ashtu edhe brenda kompanisë, dhe parandalimi i falimentimit (falimentimit) të kompanisë.

Duke zhvilluar rregulla dhe teknika për zbatimin efektiv të këtyre fushave të veprimtarisë, strategjia ekonomike e kompanisë - që nga momenti i përcaktimit të misionit të saj, formimi i profilit të saj të prodhimit dhe gjatë gjithë periudhës së funksionimit - duhet të fokusohet në ruajtjen e një avantazh konkurrues, duke parandaluar falimentimin e tij dhe duke siguruar prosperitet afatgjatë në një botë që ndryshon vazhdimisht.

Siç shihet nga aspektet e listuara të strategjisë ekonomike, drejtimet kryesore të veprimtarisë së kompanisë në zhvillimin e vendimeve strategjike janë: mbledhja dhe përpunimi i sasive të konsiderueshme të informacionit të një natyre të larmishme; negocimin me grupe të shumta të ndikimit strategjik, ofruesit e mundshëm të burimeve, klientët, klientët dhe audienca të tjera kontakti; monitorimi i tregjeve të mallrave dhe shërbimeve, faktorëve të prodhimit; zhvillimi i vendimeve aktuale strategjike.

Kështu, zhvillimi i opsioneve dhe zgjedhja e një strategjie ekonomike të preferuar është në thelb një proces i transaksioneve të ndryshme me partnerë të shumtë që kompania duhet të kryejë në të ardhmen për të siguruar prosperitet të qëndrueshëm.

Tani le të shohim komponentët kryesorë të strategjisë ekonomike. Strategjia e produkteve të kompanisë zhvillon rregulla dhe teknika për kërkimin dhe formimin e tregjeve të mundshme për mallra dhe shërbime që përmbushin misionin e kompanisë. Strategjia e produktit përcakton metodat për kërkimin e zonave më të preferuara të menaxhimit strategjik (SZH) për kompaninë, metodat për krijimin dhe menaxhimin e grupeve të SZH që ofrojnë fleksibilitetin e jashtëm të kompanisë. Objektivat kryesore të strategjisë së produktit janë: lidhja e objektivave (misionit) afatgjatë të kompanisë me mundësitë e mundshme të tregut dhe burimet e kompanisë që mund të ketë në perspektivën strategjike; analiza e cikleve të jetës së kërkesës së produktit (teknologjisë); zhvillimi i rregullave për formimin e një game produktesh që siguron avantazhin konkurrues të kompanisë dhe, mbi këtë bazë, maksimizimin e fitimit ekonomik në terma afatgjatë.

Strategjia e produktit e kompanisë është baza për planifikimin e politikave premtuese të K&Zh, personelit dhe investimeve. Në bazë të strategjisë së produktit, vendimet merren në kuadrin e komponentëve të tjerë të strategjisë ekonomike, me të cilët strategjia e produktit është në marrëdhënie dialektike.

Strategjia e çmimeve bazohet në zhvillimin e rregullave për zgjedhjen e një politike çmimi, përcaktimin e rregullave të sjelljes së kompanisë në varësi të kushteve të tregut, zhvillimin e metodave të konkurrencës së çmimeve, metodat e monitorimit të situatave që zhvillohen në tregjet e faktorëve të prodhimit, letrave me vlerë dhe tregjet valutore dhe ndryshimi i parimeve të çmimit në varësi të këtyre situatave; monitorimi i proceseve të ndryshimeve në ofertë dhe kërkesë; metodat për vlerësimin e elasticitetit të çmimit të kërkesës, parimet për marrjen parasysh të ndikimit të faktorëve makroekonomikë dhe mikroekonomikë në proceset e çmimeve.

Një strategji çmimi duhet t'i përgjigjet pyetjes se si duhet të sillet një kompani në segmente të caktuara të tregut në mënyrë që të tërheqë blerësit për produktet e kompanisë me ndihmën e një politike çmimi efektive, për të formuar preferenca të qëndrueshme të konsumatorëve dhe përkushtimin e blerësve të mundshëm ndaj produkteve të kompanisë. markë.

Strategjia e ndërveprimit të një kompanie me tregjet për burimet e prodhimit është një grup dispozitash themelore që lejojnë shpërndarjen efikase të burimeve dhe, mbi këtë bazë, zgjedhjen e furnizuesve më të preferuar të burimeve të prodhimit. Ky komponent i strategjisë ekonomike duhet të bazohet në një studim të faktorëve që përcaktojnë kërkesën për burime nga ana e kompanisë. Është e lidhur ngushtë me strategjinë e uljes së kostove të prodhimit.

Fokusi kryesor i strategjisë së reduktimit të kostos së prodhimit është sigurimi i avantazhit konkurrues duke ulur kostot. Strategjia duhet të zhvillojë metoda për arritjen e kostos së ulët të prodhimit dhe, mbi këtë bazë, marrjen e lidershipit në "unazën qendrore" të konkurrencës. Ai duhet të zhvillojë parime për rregullimin e procesit të formimit të kostos si në kurriz të faktorëve të prodhimit ashtu edhe përmes analizës strategjike të kostove përgjatë gjithë "zinxhirit" të rritjes së kostove nga fillimi i prodhimit deri në promovimin e mallrave në treg tek një konsumator potencial.

Strategjia e sjelljes së një kompanie në tregjet e parasë dhe letrave me vlerë është zhvillimi i rregullave për mobilizimin e burimeve financiare shtesë, të drejtuara si për investime ashtu edhe për zgjidhjen e problemeve aktuale financiare. Si pjesë e kësaj strategjie zhvillohen rregulla dhe teknika për monitorimin e këtyre tregjeve, monitorimin e vazhdueshëm të dinamikës së tregut dhe zgjedhjen e formave dhe kushteve të preferuara për marrjen e kredisë, momentet e blerjes apo shitjes së letrave me vlerë, përzgjedhjen e llojeve të letrave me vlerë që plotësojnë më mirë. qëllimet strategjike të kompanisë, duke zgjedhur letrat me vlerë emetuesit më të besueshëm. Ky komponent i strategjisë ekonomike është i mishëruar në portofolin e letrave me vlerë të kompanisë.

Strategji për reduktimin e kostove të transaksionit hËshtë zhvillimi i rregulloreve të tilla për procesin e përgatitjes dhe lidhjes së transaksioneve të ndryshme të tregut: marrëveshje, kontrata, marrëveshje etj., të cilat do të mundësonin shmangien e udhëtimeve të shtrenjta të pajustifikuara të punës, udhëtimet e punonjësve, mbledhjen dhe përpunimin e informacionit jo të besueshëm, jo ​​të besueshëm. Ai duhet të parandalojë incidentet ligjore që kontribuojnë në “nulitetin” e marrëveshjeve dhe transaksioneve të lidhura. Kjo strategji duhet të zhvillojë metoda për zgjedhjen e klientëve (klientëve) të preferuar të kompanisë, metoda për studimin e konkurrentëve të mundshëm, metoda për formimin e një lidhjeje të qëndrueshme me kompaninë midis partnerëve të mundshëm dhe një dëshirë të vazhdueshme për të bashkëpunuar me të. Detyra më e rëndësishme është krijimi i bazave të të dhënave të partnerëve të mundshëm të transaksioneve.

Strategjia e veprimtarisë së jashtme ekonomike të një shoqërie është një drejtim i strategjisë ekonomike që duhet të zhvillojë rregulla dhe teknika për sjelljen e shoqërisë në tregun e huaj, si eksportues dhe importues i mallrave dhe shërbimeve. Ai përcakton parimet e kryerjes së operacioneve të eksport-importit, duke marrë parasysh legjislacionin në fuqi brenda dhe jashtë vendit. Kur zgjedh një strategji eksporti, një kompani merr parasysh potencialin e saj të eksportit, zgjedh tregjet, përcakton qëllimet strategjike të eksportit, zhvillon taktika dhe shpërndan burimet midis formave të aktivitetit të eksportit. Baza e strategjisë së importit (strategjia e importit) është studimi i çmimeve dhe cilësisë së mallrave të furnizuar, koha dhe cilësia e shërbimit, përcaktimi i nivelit teknologjik të mallrave të importuara etj.

Strategjia e veprimtarisë investuese të një kompanie në kuptimin e pranuar përgjithësisht është një strategji për formimin e një portofoli investimi, domethënë një grup letrash me vlerë në pronësi të një personi juridik ose individi. Portofoli është një grup i caktuar aksionesh, obligacionesh me shkallë të ndryshme kolaterali dhe rreziku, si dhe letra me vlerë me të ardhura të garantuara fikse. Kjo qasje për përcaktimin e konceptit të strategjisë së investimit është e zbatueshme për investitorët, domethënë individët që investojnë kapitalin e tyre në ndërmarrje të tjera për të gjeneruar të ardhura. Në këtë rast, ne po flasim për aktivitetet investuese të kompanisë në bazën ose inventarin e saj materialo-teknik. Prandaj, strategjia e investimit ose strategjia e aktivitetit investues të një kompanie kuptohet si zgjedhja e metodave (drejtimeve) për ruajtjen e bazës materiale dhe teknike dhe inventarit të kompanisë në një nivel që siguron një rritje të vazhdueshme të statusit konkurrues të kompanisë. Kjo do të thotë që gjatë zhvillimit të një strategjie investimi, është e nevojshme të përcaktohet forma më e preferuar e riprodhimit: ri-pajisja teknike, modernizimi, rindërtimi, frekuenca e preferuar e cikleve të riprodhimit dhe karakteristika të tjera të këtyre proceseve. Aktiviteti investues është i lidhur ngushtë me inovacionin në fusha të ndryshme të R&D, teknologjisë dhe organizimit të prodhimit.

Strategji për stimulimin e personelit të kompanisë. Komponenti më i rëndësishëm i strategjisë ekonomike është zhvillimi i sistemeve të stimulimit për punonjësit e kompanisë, të fokusuara në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë. Baza e këtyre sistemeve duhet të jetë stimujt që inkurajojnë punonjësit, kur zhvillojnë vendime strategjike, të udhëhiqen jo nga interesat e menjëhershme, por afatgjata të kompanisë. Sistemi strategjik i nxitjes duhet të krijojë një "fushë motivuese", nën ndikimin e së cilës personeli i kompanisë është i interesuar për kënaqësinë efektive, me cilësi të lartë dhe në kohë të kërkesave të tregut. Ky sistem duhet të fokusohet në nevojat, kërkesat dhe kërkesat e klientëve potencialë të kompanisë, stimujt duhet të lidhen me rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të kompanisë në përmbushjen e misionit të saj në një perspektivë strategjike.

Strategjia për parandalimin e falimentimit (falimentimit) të një kompanie është në thelb një përgjithësim i të gjithë komponentëve të strategjisë ekonomike. Detyra e tij kryesore është zbulimi i hershëm i tendencave të krizës, zbulimi i të ashtuquajturave "sinjale të dobëta" që parashikojnë mundësinë e fenomeneve të krizës dhe zhvillimi i masave që do të kundërshtonin këto fenomene. Është e rëndësishme të bëhet dallimi midis strategjisë dhe taktikave për të parandaluar falimentimin. Nëse taktikat përqendrohen në gjendjen aktuale financiare të kompanisë në periudhën aktuale të veprimtarisë së saj dhe një vlerësim mbi këtë bazë të mundësisë së falimentimit në të ardhmen e afërt, atëherë strategjia duhet të bazohet në parashikimet e pasojave të mundshme të disa kohëve të caktuara. -vendimet strategjike afatgjata. Prandaj, funksioni më i rëndësishëm i strategjisë së parandalimit të falimentimit të një kompanie është të parashikojë pasoja të tilla në fazat fillestare të ekzistencës së kompanisë - që nga momenti kur zgjidhet misioni i saj. Rrjedhimisht, strategjia e parandalimit të falimentimit duhet të përcaktojë metodat për zgjedhjen e vendimeve strategjike të marra brenda kornizës së produktit, çmimit, investimit dhe komponentëve të tjerë të strategjisë ekonomike.

Kështu, një strategji ekonomike është një grup elementesh përbërëse private të ndërlidhura dhe të ndërvarura, të bashkuara nga një qëllim i vetëm global - krijimi dhe mbajtja e një niveli të lartë të avantazhit konkurrues të kompanisë. Me fjalë të tjera, strategjia ekonomike është një sistem për të siguruar avantazhin konkurrues të një kompanie.

Kur analizoni aktivitetet, është e nevojshme t'i kushtoni vëmendje komponentëve të tillë të strategjisë ekonomike si strategjia e produktit dhe strategjia e çmimeve. Sepse këto janë komponentët që e karakterizojnë këtë ndërmarrje.

Pasi të ketë zgjedhur një alternativë specifike strategjike, menaxhimi duhet t'i drejtohet një strategjie specifike. Qëllimi kryesor është të zgjidhni një alternativë strategjike që do të maksimizojë efektivitetin afatgjatë të organizatës. Për ta bërë këtë, menaxherët duhet të kenë një vizion të qartë dhe të përbashkët për kompaninë dhe të ardhmen e saj. Angazhimi për një zgjedhje të caktuar shpesh kufizon strategjinë e ardhshme, kështu që vendimi duhet t'i nënshtrohet shqyrtimit dhe vlerësimit të kujdesshëm. Zgjedhja strategjike ndikohet nga faktorë të ndryshëm: rreziku (një faktor në jetën e kompanisë); njohuri për strategjitë e kaluara; reagimi i aksionarëve, të cilët shpesh kufizojnë fleksibilitetin e menaxhmentit kur zgjedhin një strategji; faktori kohë në varësi të zgjedhjes së momentit të duhur. Vendimmarrja për çështjet strategjike mund të kryhet në drejtime të ndryshme: “nga poshtë-lart”, “nga lart-poshtë”, në bashkëveprimin e dy drejtimeve të sipërpërmendura (strategjia zhvillohet në procesin e ndërveprimit ndërmjet menaxhmentit të lartë, planifikimit shërbimi dhe njësitë operative).

Qëllimi kryesor kryesor i organizatës përcaktohet si mision, dhe të gjitha qëllimet e tjera zhvillohen për ta arritur atë. Misioni detajon statusin e kompanisë dhe ofron drejtim dhe udhëzime për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme të zhvillimit. Formimi i misionit përfshin:

Zbuloni se në çfarë lloj aktiviteti biznesi është e angazhuar kompania;

Përcaktimi i parimeve të funksionimit të kompanisë nën presionin e mjedisit të jashtëm;

Identifikimi i kulturës së kompanisë.

Misioni i firmës përfshin gjithashtu detyrën e identifikimit të nevojave bazë të konsumatorëve dhe përmbushjen efektive të tyre për të krijuar një klientelë që do të mbështesë firmën në të ardhmen.

Shpesh, menaxherët e kompanive besojnë se misioni i tyre kryesor është të bëjnë një fitim. Në të vërtetë, duke plotësuar disa nevoja të brendshme, kompania përfundimisht do të jetë në gjendje të mbijetojë. Por për të fituar një fitim, kompania duhet të monitorojë mjedisin e aktiviteteve të saj, duke marrë parasysh qasjet e bazuara në vlerë për konceptin e tregut. Misioni është i një rëndësie të madhe për organizatën; vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë nuk duhet të harrohen.

Qëllimet e përgjithshme të prodhimit formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të ndërmarrjes dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara që janë të orientuara nga menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar vërtet në suksesin e një ndërmarrje, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash:

Qëllimet specifike dhe të matshme;

Orientimi i qëllimeve në kohë;

Qëllime të arritshme.

1. E përgjithshme (globale), e zhvilluar për kompaninë në tërësi:

Reflektoni konceptin e kompanisë;

Projektuar për të qëndruar;

Përcaktoni drejtimet kryesore të programeve të zhvillimit të kompanisë;

Duhet të artikulohet qartë dhe të lidhet me burimet;

Renditja e qëllimeve në bazë të prioritetit.

2. Qëllimet specifike zhvillohen në kuadrin e qëllimeve të përgjithshme për aktivitetet kryesore në çdo divizion prodhimi të shoqërisë dhe shprehen në tregues sasiorë dhe cilësorë (përfitueshmëria, marzhi i fitimit).

3. Qëllime të tjera specifike (nënqëllime):

Marketingu (niveli i shitjeve, diversifikimi, sistemi i shpërndarjes, vëllimi i shitjeve);

Kërkimi dhe zhvillimi shkencor (produkte të reja, cilësia e produktit, niveli teknologjik);

Prodhimi (kostot, cilësia, kursimi i burimeve materiale,

produkte të reja dhe të përmirësuara);

Financat (struktura dhe burimet e financimit, metodat e shpërndarjes së fitimit, minimizimi i taksave).

Pasi të përcaktohen misioni dhe qëllimet, fillon faza e analizës dhe përzgjedhjes së strategjisë. Në këtë fazë, merret një vendim se si dhe me çfarë mjetesh kompania do të arrijë qëllimet e saj. Procesi i zhvillimit të strategjisë konsiderohet me të drejtë thelbi i menaxhimit strategjik. Përcaktimi i një strategjie është marrja e një vendimi se çfarë të bëhet me një biznes apo produkt të caktuar, si dhe në çfarë drejtimi duhet të zhvillohet kompania dhe çfarë vendi duhet të zërë në treg.

Fitimi është një problem tërësisht i brendshëm i ndërmarrjes. Meqenëse një organizatë është një sistem i hapur, ajo përfundimisht mund të mbijetojë vetëm nëse plotëson disa nevoja jashtë vetvetes. Për të fituar fitimet që i nevojiten për të mbijetuar, një firmë duhet të monitorojë mjedisin në të cilin operon. Prandaj, është në mjedis që menaxhmenti kërkon qëllimin e përgjithshëm të organizatës. Nevoja për përzgjedhjen e misionit u njoh nga udhëheqës të shquar shumë kohë përpara zhvillimit të teorisë së sistemeve. Zgjedhja e misionit të një organizate aq të ngushtë sa edhe fitimi kufizon aftësinë e menaxhmentit për të eksploruar alternativa të pranueshme kur merr një vendim. Si rezultat, faktorët kryesorë mund të mos merren parasysh dhe vendimet e mëvonshme mund të çojnë në nivele të ulëta të performancës organizative.

1.4 Analiza dhe vlerësimi i gjendjes së mjedisit të jashtëm

Pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të tij, menaxhimi i biznesit fillon fazën diagnostike të procesit të planifikimit strategjik. Në këtë rrugë, hapi i parë është studimi i mjedisit të jashtëm:

Vlerësimi i ndryshimeve që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale;

Identifikimi i faktorëve që përbëjnë një kërcënim për strategjinë aktuale të kompanisë; kontrollin dhe analizën e aktiviteteve të konkurrentëve;

Përcaktimi i faktorëve që paraqesin mundësi më të mëdha për të arritur qëllimet në mbarë kompaninë duke përshtatur planet.

Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të kontrolluar faktorët e jashtëm të kompanisë, për të marrë rezultate të rëndësishme (koha për të zhvilluar një sistem paralajmërimi të hershëm në rast të kërcënimeve të mundshme, koha për të parashikuar mundësitë, koha për të hartuar një plan emergjence dhe koha për të zhvilluar strategji). Për ta bërë këtë, ju duhet të zbuloni se ku është organizata, ku duhet të jetë në të ardhmen dhe çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta arritur këtë. Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet një firmë mund të ndahen në shtatë fusha:

1. Faktorët ekonomikë. Disa faktorë në mjedisin ekonomik duhet të diagnostikohen dhe vlerësohen vazhdimisht sepse... gjendja e ekonomisë ndikon në qëllimet e firmës. Këto janë normat e inflacionit, bilanci ndërkombëtar i pagesave, nivelet e punësimit, produkti kombëtar bruto, etj. Secila prej tyre mund të përfaqësojë ose një kërcënim ose një mundësi të re për ndërmarrjen.

2. Faktorët politikë. Pjesëmarrja aktive e firmave të biznesit në procesin e politikave është një tregues i rëndësisë së politikës publike për organizatën; prandaj, shteti duhet të monitorojë rregulloret e autoriteteve lokale, autoriteteve shtetërore dhe qeverisë federale. Faktorët politikë në këtë fazë të zhvillimit në Rusi janë të qëndrueshme.

3. Faktorët e tregut. Mjedisi i tregut përbën një kërcënim të vazhdueshëm për firmën. Faktorët që ndikojnë në suksesin dhe dështimin e një organizate përfshijnë shpërndarjen e të ardhurave të popullsisë, nivelin e konkurrencës në industri, ndryshimin e kushteve demografike dhe lehtësinë e depërtimit në treg.

4. Faktorët teknologjikë. Një analizë e mjedisit teknologjik, së paku, mund të marrë parasysh ndryshimet në teknologjinë e prodhimit, përdorimin e kompjuterëve në projektimin dhe shpërndarjen e mallrave dhe shërbimeve, ose përparimet në teknologjinë e komunikimit. Kreu i çdo kompanie duhet të sigurojë që ai të mos ekspozohet ndaj "shokut të ardhshëm" që shkatërron organizatën.

5. Faktorët e konkurrencës. Çdo organizatë duhet të shqyrtojë veprimet e konkurrentëve të saj: një analizë të qëllimeve të ardhshme dhe një vlerësim të strategjisë aktuale të konkurrentëve, një rishikim të kushteve paraprake në lidhje me konkurrentët dhe industrinë në të cilën kompania operon, një studim të thelluar të pikave të forta dhe dobësitë e konkurrentëve.

6. Faktorët e sjelljes sociale. Këta faktorë përfshijnë ndryshimin e qëndrimeve, pritjeve dhe zakoneve të shoqërisë (roli i sipërmarrjes, roli i grave dhe pakicave në shoqëri, lëvizja e konsumatorit).

7. Faktorët ndërkombëtarë. Menaxhmenti i firmave që operojnë ndërkombëtarisht duhet të vlerësojë dhe monitorojë vazhdimisht ndryshimet në këtë mjedis më të gjerë.

Se. Analiza e mjedisit të jashtëm lejon një organizatë të krijojë një inventar të kërcënimeve dhe mundësive me të cilat përballet në atë mjedis. Për një planifikim të suksesshëm, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të plotë jo vetëm të problemeve të rëndësishme të jashtme, por edhe të aftësive dhe mangësive të brendshme të mundshme të organizatës.

Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të marrë rezultate të rëndësishme. Ajo i jep organizatës kohë për të parashikuar mundësitë, kohë për të planifikuar për kërcënimet e mundshme dhe kohë për të zhvilluar strategji që mund t'i kthejnë kërcënimet e mëparshme në çdo mundësi fitimprurëse.

Për sa i përket vlerësimit të këtyre kërcënimeve dhe mundësive, roli i analizës mjedisore në procesin e planifikimit strategjik është në thelb për t'iu përgjigjur tre pyetjeve specifike:

1. Ku ndodhet kompania tani?

2.Ku, sipas menaxhmentit, duhet të vendoset ndërmarrja në të ardhmen?

3. Çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta zhvendosur ndërmarrjen nga pozicioni në të cilin është tani në pozicionin ku menaxhmenti dëshiron të jetë?

1.5 Analiza dhe vlerësimi i gjendjes së mjedisit të brendshëm

Mjedisi i brendshëm i një organizate është burimi i gjakut të saj. Ai përmban potencialin që lejon një organizatë të funksionojë, pra, të ekzistojë dhe të mbijetojë në një periudhë të caktuar kohore.

Menaxhimi i biznesit duhet të përcaktojë nëse firma ka forcën e brendshme për të përfituar nga mundësitë e jashtme dhe nëse ajo ka dobësi që mund të komplikojnë problemet që lidhen me kërcënimet e jashtme. Ky proces quhet anketë menaxhimi. Është një vlerësim metodik i fushave funksionale të një firme, i krijuar për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta strategjike. Sondazhi përfshin funksione të tilla si marketingu, kontabiliteti, operacionet (prodhimi), burimet njerëzore, kultura dhe imazhi i korporatës.

Marketingu.

Gjatë shqyrtimit të funksionit të marketingut, duhet të merren parasysh shtatë fusha të analizës:

Konkurrueshmëria dhe pjesa e dëshiruar e tregut si përqindje e kapacitetit të saj total, që është një synim thelbësor për kompaninë;

Diversiteti dhe cilësia e gamës së produkteve, e cila monitorohet dhe vlerësohet vazhdimisht nga menaxhmenti i lartë;

Statistikat demografike të tregut, monitorimi i ndryshimeve në tregje dhe në interes të konsumatorëve;

Hulumtimi i tregut dhe zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja;

Shërbimi ndaj klientit para shitjes dhe pas shitjes, që është një nga pikat e dobëta në biznes;

Shitjet, reklamat dhe promovimet efektive (një ekip agresiv dhe kompetent i shitjeve mund të jetë aseti më i vlefshëm i një firme; reklamimi dhe promovimi kreativ plotëson linjën e produkteve);

Fitimi (asgjë, madje edhe më e mira, nuk do të jetë e vlefshme nëse nuk ka fitim si rezultat).

Analiza financiare mund të përfitojë një organizatë dhe të ndihmojë në përmirësimin e efektivitetit të procesit të planifikimit strategjik. Një analizë e detajuar e pozicionit financiar mund të zbulojë dobësitë e brendshme ekzistuese dhe të mundshme në organizatë, si dhe pozicionin relativ të organizatës në krahasim me konkurrentët e saj. Ekzaminimi i performancës financiare mund të zbulojë fusha të forta dhe të dobëta të brendshme për menaxhmentin për një periudhë afatgjatë.

Operacionet

Analiza e vazhdueshme e menaxhimit të operacioneve është thelbësore për mbijetesën afatgjatë të një ndërmarrje. Këtu janë disa pyetje kyçe për t'iu përgjigjur kur shqyrtohen pikat e forta dhe të dobëta të funksionit të menaxhimit të operacioneve.

1. A mund t'i prodhojmë mallrat ose shërbimet tona me një kosto më të ulët se konkurrentët tanë? Nëse jo, pse jo?

2. Çfarë aksesi kemi në materialet e reja? A jemi të varur nga një furnizues i vetëm apo nga një numër i kufizuar furnizuesish?

3. A janë pajisjet tona të përditësuara dhe të mirëmbajtura?

Burimet njerëzore

Origjina e shumicës së problemeve në organizata mund të gjendet tek njerëzit. Nëse një organizatë ka punonjës dhe menaxherë të aftë me qëllime të motivuara mirë, ajo është në gjendje të ndjekë strategji të ndryshme alternative. Përndryshe, duhet kërkuar përmirësimi i performancës sepse dobësia ka më shumë gjasa të rrezikojë performancën e ardhshme të organizatës. Kultura dhe imazhi i ndërmarrjes

Kultura dhe imazhi i një ndërmarrje forcohen ose dobësohen nga reputacioni i kompanisë. A ka firma një reputacion të mirë për arritjen e qëllimeve të saj? A ishte konsistente në aktivitetet e saj? Si krahasohet ky biznes me të tjerët në industri?

Duke i lidhur pikat e forta dhe të dobëta të brendshme me kërcënimet dhe mundësitë e jashtme, menaxhmenti është i gatshëm të zgjedhë alternativat e duhura strategjike.

Kapitulli 2 Planifikimi strategjik në Tekhnostimul LLC

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes Tekhnostimul LLC

Objekti i studimit është shoqëria me përgjegjësi të kufizuar “Technostimul”. Tekhnostimul LLC u krijua në përputhje me Kodin Civil të Federatës Ruse dhe Ligjin Federal të Federatës Ruse "Për Shoqëritë me Përgjegjësi të Kufizuar" si një organizatë tregtare bazuar në fondet e Themeluesve për të arritur qëllimet statutore të përcaktuara në këtë statut. Organizata u krijua dhe funksionon në bazë të legjislacionit aktual të Federatës Ruse dhe kësaj Karte. Technostimul LLC fiton të drejtat dhe detyrimet e një personi juridik që nga momenti i regjistrimit të dokumenteve përbërëse të tij në mënyrën e përcaktuar. Organizata u krijua për një periudhë të pacaktuar. Vendndodhja e Tekhnostimul LLC: Ulyanovsk, Rruga L. Shevtsovaya, 53. Themeluesi i kompanisë është një qytetar i Federatës Ruse (Shtojca A).

Tekhnostimul LLC u krijua për t'u siguruar banorëve të Tyumen, Chita, Krasnoyarsk, Perm, Samara, Moskë dhe të tjerë pjesë këmbimi për makina.

Aktivitetet kryesore janë:

Organizimi i tregtisë së pjesëve të këmbimit për makina;

Sigurimi i punësimit për popullsinë e qytetit dhe rajonit në një ekonomi tregu;

Kryerja e operacioneve të këmbimit të mallrave, përfundimi i transaksioneve të shkëmbimit;

Blerja dhe shitja e sasive të mallrave me shumicë;

Ofrimi i shërbimeve të transportit;

Ofrimi i shërbimeve të informacionit, këshillimit dhe marketingut;

Organizimi i rrjetit tuaj të shpërndarjes, hapja e dyqaneve të markave dhe seksioneve të veçanta në dyqane publike dhe private për shitje me çmime të negociuara;

Zbatimi i masave për forcimin e disiplinës së punës, rritjen e produktivitetit të punës, uljen e kostove;

Mbajtja e të dhënave kontabël, statistikore dhe operacionale në mënyrën e përcaktuar;

Hartimi i përllogaritjeve dhe dërgimi i raporteve me prokurë tek fondet ekstrabuxhetore dhe tek autoritetet tatimore;

Pagesa e taksës së unifikuar sociale, tatimit mbi të ardhurat personale dhe tatimit mbi shitjet.

Tekhnostimul LLC ka një strukturë menaxhimi linear-funksional. Me këtë strukturë drejtuese, ruhet përparësia e një strukture lineare në formën e parimit të unitetit të komandës dhe përparësia e një strukture funksionale në formën e specializimit të menaxhimit. Sidoqoftë, kjo strukturë ka edhe një sërë disavantazhesh. Së pari, një strukturë e tillë pengon inovacionin dhe çdo ndryshim kërkon përpjekje të konsiderueshme menaxheriale. Së dyti, segmentimi i nënsistemeve shkakton izolimin e tepërt të tyre, gjë që e pengon organizatën të funksionojë si një sistem i vetëm. Së treti, struktura është e centralizuar, e cila mbingarkon menaxhmentin e lartë dhe kërkon vendosjen e veçantë të lidhjeve të drejtpërdrejta ndërmjet nënsistemeve. Së katërti, po krijohen mundësi të kufizuara për trajnimin e menaxherëve të nivelit të lartë.

Struktura bazohet në një ndarje të specializuar të punës, domethënë, puna nuk shpërndahet rastësisht midis njerëzve, por u caktohet specialistëve që mund ta bëjnë atë më së miri nga pikëpamja e organizatës në tërësi.

Ndërmarrja ka elemente të burokracisë racionale me karakteristikat e mëposhtme:

1. Ndarje e qartë e punës.

2. Hierarkia e niveleve të menaxhimit.

3. Prania e një sistemi koherent rregullash dhe standardesh.

4. Fryma e impersonalitetit formal.

5. Punësimi në përputhje me kërkesat e kualifikimit teknik. Mbrojtja e punonjësve nga shkarkimet arbitrare.

Sistemi burokratik ka këto karakteristika negative: ekzagjerim i rëndësisë së rregullave, procedurave dhe normave të standardizuara që sigurojnë që punonjësit të kryejnë detyrat e tyre, të përmbushin kërkesat nga departamentet e tjera dhe të ndërveprojnë me klientët. Kjo çon në humbjen e fleksibilitetit të sjelljes.

Organi më i lartë drejtues i Tekhnostimul LLC është Mbledhja e Përgjithshme e Pjesëmarrësve të Kompanisë. Aktivitetet aktuale drejtohen nga një drejtor i zgjedhur për një mandat tre vjeçar. Drejtori vendos të gjitha çështjet operative:

Përcaktimi i drejtimeve kryesore të aktiviteteve të Kompanisë;

Ndryshimi i statutit të Kompanisë, ndryshimi i madhësisë së kapitalit të saj të autorizuar;

Miratimi i dokumenteve që rregullojnë veprimtarinë e brendshme të Shoqërisë;

Miratimi i raporteve vjetore dhe bilanceve, shpërndarja e fitimit neto;

Vendim për riorganizimin ose likuidimin e Shoqërisë;

Caktimi i një auditimi.

1. Drejtori i Përgjithshëm. Nënshkruan urdhrat për emërim në një pozicion të caktuar ose shkarkim nga ai. Ofron udhëheqje organizative për të gjithë ndërmarrjen.

2.Drejtor komercial. Raporton drejtpërdrejt te Drejtori i Përgjithshëm dhe zbaton të gjitha urdhërat e tij në lidhje me punën e shoqërisë. Ai është shef i departamentit të prokurimit dhe shitjeve.

3.Kryellogaritari. Raporton drejtpërdrejt te Drejtori i Përgjithshëm dhe zbaton të gjitha urdhërat e tij në lidhje me punën e shoqërisë. Ai kryen aktivitetet e tij në bazë të kërkesave të dokumenteve rregullatore të qeverisë ruse. Brenda kufijve të përgjegjësive të miratuara të punës, ndërvepron me ndërmarrjet shtetërore, institucionet dhe organizatat publike.

4. Kontabilist-arkëtar. Raporton drejtpërdrejt te llogaritari kryesor. Kryen aktivitetet e tij në bazë të dokumenteve rregullatore dhe administrative, udhëzimeve, urdhrave të llogaritarit kryesor.

5.Inspektor i departamentit të BNJ. Mban shënime për numrin e punonjësve dhe punëson personelin.

6. Departamenti i furnizimit dhe shitjes. Studimi i çmimeve për produkte të ngjashme, duke punuar me

furnizuesit dhe konsumatorët.

Një udhëheqës, për të ecur efektivisht drejt një qëllimi, duhet të koordinojë punën dhe t'i detyrojë njerëzit ta kryejnë atë. Ai i përkthen vendimet e tij në veprim duke vënë në praktikë parimet bazë të motivimit.

Motivimi është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar për të arritur qëllimet personale ose organizative. Ka mënyra të ndryshme motivimi: ndëshkimi, inkurajimi, stimulimi, bindja.

A. Maslow në teorinë e tij pranoi se njerëzit kanë nevoja të ndryshme, por besonte se këto nevoja mund të ndahen në pesë kategori kryesore:

1. Nevojat fiziologjike janë thelbësore për mbijetesën. Këto përfshijnë ushqimin, pushimin dhe nevojat seksuale.

2. Nevojat për sigurinë dhe sigurinë e ardhshme përfshijnë nevojën për mbrojtje nga rreziqet mjedisore dhe besimin se nevojat fiziologjike do të plotësohen në të ardhmen.

3.Nevojat sociale ose nevojat për përkatësi.

4.Respektimi i nevojave .

5.Nevojat për vetë-shprehje.

Nevojat fiziologjike dhe të sigurisë janë nevojat e nivelit më të ulët, nevojat sociale, nevojat për shprehje dhe vetë-shprehje janë të nivelit më të lartë.

Përpara se nevoja e nivelit tjetër të bëhet përcaktuesi më i fuqishëm i sjelljes njerëzore, nevoja e nivelit më të ulët duhet të plotësohet. Dhe megjithëse për momentin një nga nevojat mund të dominojë, aktiviteti njerëzor nuk stimulohet vetëm prej saj.

Disavantazhi kryesor i kësaj teorie është se ajo nuk mori parasysh dallimet individuale midis njerëzve. Njerëz të ndryshëm pëlqejnë gjëra të ndryshme dhe nëse një udhëheqës dëshiron të motivojë në mënyrë efektive vartësit e tij, ai duhet të jetë i ndjeshëm ndaj nevojave të tyre individuale.

Për punonjësit e Tekhnostimul LLC, më të rëndësishmet janë nevojat fiziologjike dhe nevojat për mbrojtje dhe siguri, pasi në kushtet e një recesioni ekonomik, një person merret kryesisht me problemin e mbijetesës, stabilitetin e garancive për të ardhmen. Në të njëjtën kohë, nevojat sociale nuk e humbasin rëndësinë e tyre, pasi ndërmarrja ka një ekip të bashkuar, detyra e të cilit nuk është vetëm mirëqenia e saj, por edhe arritja e qëllimeve të saj. Nevojat për vlerësim dhe vetë-shprehje ndikojnë gjithashtu në sjelljen e punonjësve pasi ata janë të interesuar të njohin arritjet e tyre.

Përmbushja e nevojave të sigurisë kryhet nëpërmjet kontributeve të rregullta në fondet e pensioneve dhe zbatimit të një politike në fabrikë për të mbajtur vendet e punës në nivel konstant. Në të njëjtën kohë, çdo iniciativë krijuese inkurajohet, arritjet miratohen në mbledhjet e përgjithshme

Ky punim analizon aktivitetet financiare të Tekhnostimul LLC. Ai ka shumë probleme financiare dhe të tjera që duhen analizuar për të identifikuar ato kryesore dhe aftësinë për të ndikuar në to. Për të gjitha sa më sipër, është e nevojshme të shqyrtohen në detaje të gjitha aspektet dhe aspektet e aktiviteteve financiare të kësaj ndërmarrje.

2.2 Analiza dhe vlerësimi i gjendjes së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm

Tekhnostimul LLC

Tekhnostimul LLC ndikohet ndjeshëm nga faktorët mjedisorë (makromjedisi), nën ndikimin e të cilëve efikasiteti i funksionimit të ndërmarrjes dhe qëndrueshmëria e aktiviteteve të saj financiare dhe ekonomike mund të jenë subjekt i ndryshimit. Për të parandaluar ndonjë pasojë negative për një ndërmarrje të caktuar, është e nevojshme të identifikohet dhe të përcaktohet një metodë shumë e njohur e hulumtimit të ngjarjeve që ndodhin në makromjedis, është analiza PEST (politike / juridike, ekonomike, socio-kulturore dhe teknologjike). Faktorët makromjedisor kanë ndikime të ndryshme në strategjinë e biznesit që ndryshojnë me kalimin e kohës. Analiza PEST është krijuar për të lehtësuar vlerësimin e ndikimit të faktorëve mjedisorë në strategji, ajo tërheq vëmendjen në natyrën dinamike të mjedisit të biznesit dhe thekson nevojën për rishikim periodik të planeve.

Politike/Ligjore:

legjislacioni i punës;

Politika tatimore;

Statuti i Kompanisë;

Politika e privatizimit;

Legjislacioni mjedisor;

Kontroll publik mbi shpenzimet.

Social-kulturor:

Ndryshimet demografike;

Zhvillimi i sistemit të vlerave të shoqërisë;

Ndryshimet në stilin e jetës (për shembull, ndryshime në strukturën e familjes, qëndrimet ndaj punës dhe kohës së lirë);

Ndryshimet në shijet dhe preferencat e konsumatorëve (për shembull, qëndrimet ndaj çështjeve mjedisore);

Nivelet e arsimimit.

Ekonomik:

Normat e interesit dhe normat e inflacionit;

besimi i konsumatorit;

Cikli i biznesit;

Perspektivat e rritjes ekonomike;

Shkalla e papunësisë;

Të ardhurat neto pas taksave;

Kostot e pagave;

Konkurrenca, furnizuesit alternativë.

Teknologjik:

Potenciali i produktit të ri, krijimi i tregut;

Mënyra alternative të ofrimit të shërbimeve;

Zbulime të reja;

Niveli i financimit të qeverisë dhe industrisë për kërkimin dhe zhvillimin;

Ndryshimet në teknologjitë e komunikimit;

Teknologjitë e reja të prodhimit;

Niveli i transferimit të teknologjisë.

Aktualisht, nga lista e mësipërme, ndikimi më i madh në rregullimin e strategjisë së Tekhnostimul LLC ushtrohet nga faktorë të tillë si:

politike, ekonomike, sociale dhe teknologjike. Një përmbledhje e këtyre faktorëve është dhënë më poshtë në Tabelën 1.

Tabela 1 - Faktorët makromjedisor

Politike	Ekonomik
1. Roli i rëndësishëm i shtetit në aktivitetet e kompanisë, veçanërisht në politikën e çmimeve; 2. Paqëndrueshmëria e sistemit tatimor, që mund të çojë në rritje të çmimeve.	1. Normat e interesit në banka janë mjaft të larta; 2. Aktualisht, ka konkurrencë të lartë ndërmjet furnitorëve; 3. Prania e normave të larta tatimore; 5. Problemi i mospagesave.
Sociale	teknologjike
1. Shkalla e papunësisë është e lartë; 2. Ndryshimet në stilin e jetesës së popullsisë; 3. Ulja e fuqisë blerëse.	1.Krijimi i një produkti të ri; 2.Krijimi i teknologjive të reja; 3.Kompjuterizimi i shoqërisë.

Analiza e mjedisit të jashtëm na lejon të përcaktojmë kushtet që lidhen me kërcënimet dhe mundësitë e Tekhnostimul LLC.

Kur analizoni një ndërmarrje, përveç analizimit të mjedisit të jashtëm, është e nevojshme të vlerësohen pikat e forta dhe të dobëta në fushën e mjedisit të saj të brendshëm (Tabela 2).

Tabela 2 - Pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes Tekhnostimul LLC »

Fusha e veprimtarisë	Pikat e forta	Anët e dobëta
Prodhimi	1. Niveli i lartë i cilësisë së produktit.	1. Kapaciteti relativisht i ulët i ruajtjes; 2. Konsumimi i konsiderueshëm i pajisjeve.
Teknologjia	1. Disponueshmëria e teknologjisë së lartë në nivelin KNOW-HOW; 2. Ekipi me përvojë i shërbimit teknologjik të ndërmarrjes; 3. Mundësi në fushën e zgjerimit të gamës së produkteve.	1. Mungesa e fondeve në dispozicion për shitjen e llojeve të reja të produkteve; 2. Mungesa e pajisjeve moderne teknologjike të magazinës.
Stafi	1. Një ekip punëtorësh të formuar dhe shumë të kualifikuar; 2. Qarkullim i ulët i stafit.	1. Ndërprerja e programit të trajnimit të punonjësve.
Vazhdimi i tabelës 2
Fusha e veprimtarisë	Pikat e forta	Anët e dobëta	1. Mekanizmi i menaxhimit të personelit është provuar prej vitesh; 2. Shpërndarja efektive e përgjegjësive të punës ndërmjet menaxherëve; 3.Efiçenca dhe përdorimi i kontrollit.	1. Ndërmarrja ka klientë të rregullt; 2. Ndërveprim joefektiv ndërmjet departamenteve të ndryshme në procesin e arritjes së qëllimeve të organizatës.
Marketingu	1.Reputacion i lartë i ndërmarrjes në fushën e produkteve cilësore; 2. Çmimi i ulët në krahasim me konkurrentët; 3.Politika e çmimeve shumë e zhvilluar.	1.Përvetësim i ulët i klientëve të rinj; 2. Promovimi i ulët i mallrave në treg; 4. Mungesa e shërbimit pas shitjes.
	1. Pavarësia financiare nga huadhënësit që japin kredi me interes; 2. Mundësia e tregtimit të diferencuar nëpërmjet një rrjeti të markës dyqanesh.	1. Mungesa kritike e kapitalit të vet qarkullues; 2. Norma të ulëta të qarkullimit të aseteve; 3. Rritje e mprehtë e borxhit të debitorëve.

Bazuar në hulumtimin e kryer në makromjedisin dhe identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta në mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes, mund të formohet një matricë SWOT.

Matrica SWOT pasqyron mundësitë dhe kërcënimet e Tekhnostimul LLC me një qasje të integruar ndaj negativeve dhe pozitiveve të përshkruara më parë (Tabela 3).

Tabela 3 - matrica SWOT

MUNDËSITË	PËRPARËSITË E FORTA
1. Aftësia për t'u shërbyer klientëve shtesë dhe për të hyrë në tregje të reja; 2. Mënyra për të zgjeruar gamën për të kënaqur më shumë nevojat e klientëve; 3. Integrimi vertikal; 4. Dobësimi i pozitave të firmave konkurruese; 5. Përfitimi i plotë i pozicionit të kompanisë.	1. Niveli i lartë i cilësisë së produkteve; 2. Personel me kualifikim të lartë; 3. Përvoja dhe aftësitë në dispozicion të punonjësve; 4. Reputacion i mirë në mesin e blerësve për kompaninë; 5. Aftësia për të shmangur (të paktën deri diku) presionin e fortë nga konkurrentët; 6.Menaxhimi i provuar; 7. Qarkullim i ulët i stafit; 8. Mekanizmi i menaxhimit të personelit është provuar prej vitesh; 9. Efikasiteti i kontrollit; 10.Çmim i ulët në krahasim me konkurrentët.
	ANËT E DOBËTA
1. Rritja e presionit konkurrues; 2. Rënia e standardit të jetesës së popullsisë. 3. Rritja e kriminalizimit të shoqërisë; 4. Kërkesa të larta tatimore; 5. Rritja e ngadaltë e tregut; 6. Kërkesa në rritje nga blerësit dhe furnitorët; 7. Ndryshimi i nevojave; 8.Ndryshime demografike negative.	1. Mungesa faktike e kapitalit të vet qarkullues; 2. Imazhi i pamjaftueshëm; 3. Hulumtim i ulët i marketingut; 4. Rentabilitet i ulët për shkak të mungesës së talentit dhe aftësive menaxheriale; 5. Gama e ngushtë e produkteve; 6. Rrjeti i shitjeve i zhvilluar keq; 7. Mungesa e parave për të financuar ndryshimet e nevojshme në strategji; 8. Kuptimi i dobët i tregut.

Duke përdorur matricën përmbledhëse, mund të identifikoni qëllimet që ndërmarrja duhet të arrijë menjëherë, duke marrë parasysh avantazhet dhe disavantazhet e saj për të rritur vëllimet e shitjeve:

Përdorni plotësisht avantazhet tuaja në fushën e tregtisë;

Rritja e vëllimeve të shitjeve të produkteve, duke përdorur konkurrencën e lartë të produkteve në fushën e treguesve të çmimeve dhe cilësisë;

Zgjerimi i rrjetit të tregtimit të markës së shitjes me pakicë si një kanal strategjik i shitjes së produkteve për të përftuar fitime të rritura si rezultat i marzheve të tregtisë me pakicë;

Zgjerimi i gamës së produkteve për shkak të kërkesave në rritje të konsumatorëve;

Për të rritur fitimet, krijoni një rrjet shitjesh;

Përdorni të gjitha avantazhet e kompanisë në konkurrencë me kompanitë e tjera.

Sot, kompania është subjekt i një konkurrence të konsiderueshme nga jashtë.

Gjithashtu, një tregues i rëndësishëm i strategjisë është ruajtja dhe forcimi i një pozicioni konkurrues në treg. Mënyra më premtuese për të përcaktuar pozicionin e një firme midis konkurrentëve është të përcaktojë sasinë e secilit prej faktorëve kryesorë të suksesit të saj në raport me konkurrentët e saj.

Faktorët kryesorë të suksesit të industrisë (ISF) janë ato aktivitete të zbatimit të strategjisë, aftësitë konkurruese dhe rezultatet e performancës që çdo firmë duhet të arrijë (ose të përpiqet t'i arrijë) në mënyrë që të jetë konkurruese dhe të arrijë sukses financiar. KFU janë ata faktorë që ndërmarrjet duhet t'u kushtojnë vëmendje të veçantë, pasi ato përcaktojnë suksesin (ose dështimin) e ndërmarrjes në treg, aftësitë e saj konkurruese, të cilat ndikojnë drejtpërdrejt në fitimin e saj.

Bizneset që i kuptojnë saktë CSF-të e industrisë mund të arrijnë avantazhe të konsiderueshme konkurruese duke adresuar faktorët kryesorë të suksesit në ekzekutimin e strategjisë së tyre dhe duke përdorur këta faktorë për t'u dhënë atyre një avantazh ndaj konkurrentëve të tyre. Në fakt, përdorimi i një ose më shumë KPI si gurthemeli i strategjisë së një kompanie është shpesh një qasje e mençur që mund ta çojë një kompani drejt fitores.

Llojet kryesore të faktorëve kryesorë të suksesit:

CFU-të e varura nga teknologjia:

Mundësia e inovacionit në procesin e prodhimit;

Mundësia e zhvillimit të produkteve të reja;

Shkalla e zotërimit të teknologjive ekzistuese.

KFU në lidhje me prodhimin:

Kualiteti i produktit;

Vendndodhja e favorshme e ndërmarrjes, duke çuar në kursime në kostot e transportit;

Qasja në fuqi punëtore të kualifikuar;

Produktivitet i lartë i punës.

KFU në lidhje me shitjet e produkteve:

Rrjet i gjerë i distributorëve/tregtarëve me shumicë;

Akses/prezencë e gjerë në pikat e shitjes me pakicë;

Dorëzimi i shpejtë.

KFU lidhur me marketingun:

Punonjës të departamentit të shitjeve me kualifikim të lartë;

Një sistem asistence teknike në dispozicion të klientëve gjatë blerjes dhe përdorimit të produkteve;

Ekzekutimi i saktë i porosive të klientëve;

Larmia e llojeve të produkteve;

Arti i shitjes.

KFU lidhur me aftësitë profesionale:

Talent i veçantë (shumë i rëndësishëm në ofrimin e shërbimeve profesionale;

njohuri në fushën e kontrollit të cilësisë;

Aftësia (aftësi) për të krijuar reklama efektive.

KFU në lidhje me aftësitë organizative:

Niveli i sistemeve të informacionit;

Aftësia për t'iu përgjigjur shpejt situatave në ndryshim të tregut (procesi i vendosur mirë i vendimmarrjes);

Përvojë dhe njohuri më e madhe në menaxhim.

KFU tjetër:

Imazhi/reputacioni i favorshëm i kompanisë në mesin e blerësve;

Kostot e përgjithshme të ulëta;

Vendndodhja e favorshme (veçanërisht e rëndësishme për tregtinë me pakicë);

Punonjës të këndshëm dhe miqësorë;

Akses në tregjet financiare.

Mënyra më premtuese për të përcaktuar se sa mirë një firmë e mban pozicionin e saj konkurrues është të kuantifikoni, në krahasim me rivalët e saj, secilin prej faktorëve kryesorë të suksesit dhe çdo tregues të rëndësishëm të fuqisë konkurruese. Në procesin e analizës së industrisë dhe analizës konkurruese, identifikohen faktorët kryesorë të suksesit dhe kriteret konkurruese, të cilat i ndajnë pjesëmarrësit e tregut në liderë dhe të jashtëm. Hulumtimi i konkurrentëve dhe vlerësimi krahasues janë baza për përcaktimin e avantazheve dhe aftësive të konkurrentëve kryesorë.

Konkurrentët kryesorë të Tekhnostimul LLC në rajonin e Ulyanovsk janë Avtoray OJSC dhe AvtoSnabTekhnik LLC.

2.3 Planifikimi strategjik në Tekhnostimul LLC

Planifikimi strategjik është një proces që duhet të mbështetet, inkurajohet dhe vlerësohet vazhdimisht nga menaxhmenti. Vlerësimi i strategjisë kryhet duke krahasuar rezultatet e performancës me qëllimet. Procesi i vlerësimit përdoret si një mekanizëm reagimi për të rregulluar strategjinë. Për të qenë efektiv, vlerësimi duhet të kryhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme. Janë pesë pyetje që duhen marrë parasysh kur vlerësoni procesin tuaj të planifikimit strategjik.

1. A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës?

Strategjia e zgjedhur për Tekhnostimul LLC është në përputhje me aftësitë e saj. Kompania ka pajisjet e nevojshme, si dhe po planifikon të blejë të reja dhe të rrisë hapësirën. Specialistët do të kryejnë të gjitha llogaritjet e nevojshme në lidhje me ndryshimet dhe zgjerimin e asortimentit. Kjo lejon një strategji koncentrike diversifikimi. Nëse ndërmarrja kryen njëkohësisht aktivitete marketingu, produktet do të shiten më me sukses.

2. A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku?

Shkalla e rrezikut gjatë zgjerimit të gamës është e vogël, pasi gama e re është formuar duke marrë parasysh nevojat e klientëve të rregullt.

3. A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë?

Për të zbatuar strategjinë e zgjedhur, Technostimul LLC ka burime të mjaftueshme teknike dhe lëndë të para të nevojshme. Por në të njëjtën kohë ka mungesë të burimeve të punës, prandaj është e nevojshme të tërhiqen punëtorët e prodhimit.

4. A merr parasysh strategjia kërcënimet dhe mundësitë e jashtme?

Gjatë zgjedhjes së një strategjie, u morën parasysh kërcënimet dhe mundësitë e jashtme. Vendimi për të ndjekur një strategji koncentrike diversifikimi u mor pas studimit të konkurrentëve, gjë që tregoi se kjo strategji do të siguronte një rritje të vëllimeve të shitjeve të produkteve në Tekhnostimul LLC.

5. A është kjo strategji përdorimi më i mirë i burimeve të ndërmarrjes?

Strategjia e zgjedhur është mënyra më e mirë për të përdorur burimet e kompanisë, pasi zgjedhja e saj ka marrë parasysh pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, dhe gjendjen e mjedisit të jashtëm, siç u përmend më lart.Planifikimi strategjik bëhet kuptimplotë kur ai zbatohet.

Zbatimi i suksesshëm i planit kërkon zhvillimin e programeve, politikave, taktikave, procedurave dhe rregulloreve afatshkurtra dhe afatgjata, si dhe hartimin e një buxheti.

Ashtu si menaxhimi zhvillon qëllime afatshkurtra që janë në përputhje me qëllimet afatgjata, ai gjithashtu zhvillon plane afatshkurtra që janë në përputhje me ato afatgjata. Strategji të tilla të shkurtra quhen taktika. Taktikat zhvillohen në zhvillimin e strategjisë. Ndërsa strategjia zhvillohet pothuajse gjithmonë, taktikat shpesh zhvillohen në nivelin e mesëm të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, taktikat janë të dizajnuara për një periudhë më të shkurtër kohore, kështu që rezultatet taktike shfaqen më shpejt. Plani strategjik është i zbërthyer sipas vitit. Meqenëse situata ekonomike ndryshon vazhdimisht, përdoret planifikimi elastik (përshtatës). Sistemi i shitjeve shërben si një lidhje midis ndërmarrjes dhe konsumatorëve dhe kryen funksionet e mëposhtme:

1.vlerësimi i perspektivave - kërkimi i zonave të reja premtuese për shitjen e produkteve;

2. shitjet - zbatimi praktik i artit të tregtimit - afrimi me konsumatorin, prezantimi i produktit, plotësimi i kërkesave të blerësit dhe përfundimi i një transaksioni;

3.shërbimet - ofrimi i shërbimeve të ndryshme për konsumatorët - konsultimet për problemet e lindura, organizimi i zgjidhjeve të çështjeve financiare dhe sigurimi i dorëzimit të mallrave;

4.mbledhja e informacionit - pjesëmarrja në hulumtimin e tregut dhe mbledhja e informacionit për nevojat e kompanisë;

Në Technostimul LLC, departamenti i furnizimit dhe shitjeve kryen aktivitetet e mëposhtme:

1.punë me furnitorët e mallrave dhe pajisjeve;

2.punë me një rreth ekzistues blerësish;

3.punë me ndërmjetës;

4. kërkimi i blerësve të rinj në tregun e brendshëm;

5. Studimi i çmimeve të ndërmarrjeve konkurruese për produkte të ngjashme;

Departamenti i furnizimit dhe shitjeve drejtohet nga një drejtor komercial, i cili raporton te një tregtar.

Drejtori tregtar është i përfshirë në përfundimin e transaksioneve për shitjen e mallrave. Negocion sasinë e produkteve, çmimin, termat dhe kushtet e dorëzimit, monitoron dërgesën e produkteve. Ajo gjithashtu studion çmimet e mallrave në treg dhe zhvillon një plan asortimenti në përputhje me nevojat e konsumatorit.

Tregtari i siguron drejtorit komercial informacion në lidhje me disponueshmërinë e produkteve në magazinë dhe e paralajmëron atë për dërgimin e mallrave. Kur eksporton pjesë këmbimi, ai përgatit dokumentet e nevojshme.

Departamenti i furnizimit dhe shitjeve zbaton planet operative.

Në punën e këtij departamenti, si dhe në të gjithë ndërmarrjen në tërësi, nuk përdoret metoda e menaxhimit sipas objektivave. Megjithatë, ekspertët e mallrave mund t'i bëjnë propozimet e tyre drejtorit tregtar në lidhje me shitjen dhe dërgimin e produkteve. Por të gjitha çështjet organizative që lidhen me punën e shërbimit vendosen nga drejtori tregtar. Vartësve të tij kërkohet vetëm të japin informacionin e nevojshëm dhe jo të zgjidhin probleme specifike.

Për shembull, një kompani private vendosi të blinte një numër të caktuar kushinetash nga Tekhnostimul LLC. Më pas drejtori komercial udhëzon ekspertët e mallrave të japin informacion për disponueshmërinë e tyre në magazinë. Duke pasur këto të dhëna, drejtori tregtar mund të diskutojë fushën e dorëzimit me kompaninë.

Nëse sasia e kërkuar e produkteve është në magazinë, atëherë diskutohet çmimi, koha dhe kushtet e dorëzimit. Nëse sasia e kërkuar e mallrave nuk është aktualisht në magazinë, kompania ofron të prisni dhe të siguroheni që t'i porosisni këto produkte nga furnitorët.

Nëse merret vendimi përfundimtar, marrëveshja ose kontrata e lidhur nënshkruhet nga Drejtori i Përgjithshëm.

Në një transaksion të kryer në tregun vendas, mallrat shpërndahen drejtpërdrejt nga prodhuesi tek kompania blerëse (Figura 2).

Figura 3 - Kanali i shpërndarjes me një nivel

Kushtet e dorëzimit të mallrave mund të ndryshojnë. Nëse marrëveshja lidhet në tregun vendas, kompania vetë mund t'i dërgojë produktet në rrugë.

Bizneset konkurrojnë për të marrë porosi nga konsumatorët, prandaj, menaxheri komercial duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë arritjes së konsumatorëve të duhur në kohën e duhur dhe në mënyrën e duhur. Kur punon, ai përdor një metodë të tillë si një bisedë me një blerës të mundshëm personalisht ose me telefon. Domethënë, drejtori tregtar, nga njëra anë, punon pa dalë nga zyra, duke përdorur telefonin dhe pret konsumatorët. Nga ana tjetër, ai udhëton për t'u takuar me konsumatorët. Kjo nënkupton kryerjen e aktiviteteve të drejtpërdrejta tregtare.

Në departamentin e furnizimit dhe shitjes, shpërblimi kryhet në këtë mënyrë. Tregtarëve u paguhen paga dhe përfitime të rregullta. Shpërblimi i një drejtori tregtar përbëhet nga katër komponentë - paga fikse, pagesa fleksibël, rimbursimi i përgjithshëm dhe përfitimet. Një pagë fikse, pagë, plotëson nevojat e punonjësit për stabilitet financiar. Pagesa fleksibël në formën e komisioneve, shpërblimeve ose ndarjes së fitimit është krijuar për të stimuluar dhe shpërblyer përpjekjet shtesë nga ana e tij. Rimbursimi i përgjithshëm lejon që përfaqësuesit e shitjeve të rimbursohen për shpenzimet shtesë të udhëtimit, hotelit, ushqimit dhe pushimeve. Përfitimet si pushimi me pagesë, përfitimet e sëmundjes dhe aksidentit, pensionet dhe sigurimet e jetës janë krijuar për t'u ofruar punëtorëve siguri dhe kënaqësi në punë.

Për sa i përket rëndësisë dhe rolit të llojeve të ndryshme të shpërblimeve, mund të thuhet se nxitja më domethënëse është materiale, e ndjekur nga mundësia për promovim, rritje personale dhe ndjenjën e arritjes. Motivet më pak të rëndësishme për veprim përfshijnë favorin, respektin, sigurinë dhe njohjen. Me fjalë të tjera, stimujt kryesorë për personelin e shitjeve përfshijnë shpërblime monetare ose mundësi për rritje dhe përmbushje të nevojave të brendshme. Lavdërimi dhe njohja kanë më pak ndikim.

Menaxhmenti i Tekhnostimul LLC merr informacion në lidhje me aktivitetet e departamentit të furnizimit dhe shitjeve nga raportet e tregtimit mbi rezultatet e aktiviteteve. Ky raport përpilohet një herë në muaj dhe tregon (në terma monetarë) vëllimet e produkteve të shitura dhe të dërguara, fitimin total dhe kostot e përgjithshme.

Departamenti i furnizimit dhe shitjes i kësaj ndërmarrje nuk kryen të gjitha punët e nevojshme për të arritur qëllimin e rritjes së vëllimeve të shitjeve. Ky shërbim duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë sistemit të promovimit të shitjeve duke përdorur mjetet e mëposhtme:

Zbritje në çmimet e produkteve;

Shitja me kushte të caktuara;

Ekspozita tregtare etj.

Për funksionimin më efikas të ndërmarrjes, është krijuar një departament marketingu, i cili kryen funksionet e mëposhtme:

Mbledhja e informacionit të marrë gjatë hulumtimit të marketingut për blerësit ekzistues dhe potencialë, konkurrentët dhe subjektet dhe faktorët e tjerë të mjedisit të marketingut;

Zhvillimi dhe shpërndarja e thirrjeve për klientët;

Promovimin e shitjes;

Marrëdhëniet me publikun dhe publikimet e shtypit;

Zhvillimi i strategjive dhe planeve të marketingut.

Në këtë rast, duke studiuar situatën në treg në tërësi, kërkesën për pjesë këmbimi të konkurrentëve të saj, si dhe kryerjen e një fushate reklamuese, kompania do të jetë në gjendje të planifikojë aktivitetet e saj në mënyrë më specifike dhe për një periudhë më të gjatë dhe të arrijë një rritje të ndjeshme të vëllimit të produkteve të shitura.

2.4 Menaxhimi i kanaleve të shpërndarjes në ndërmarrje

Strategjia e Tekhnostimul LLC i referohet rregullimit të një segmenti specifik tregu dhe përqendrimit të përpjekjeve të kompanisë në një segment të zgjedhur të tregut. Në këtë rast, kompania operon në një segment të përcaktuar qartë, duke konstatuar tërësisht nevojat e tregut për një lloj produkti të caktuar, bazuar në nevojat e klientëve të caktuar specifik.

Kanalet e shitjeve të Tekhnostimul LLC janë si më poshtë:

1. Zinxhiri i dyqaneve me pakicë nën emrin e markës Tekhnostimul LLC;

2. Distributorët;

3.Baza me shumicë.

Një kanal shpërndarjeje merr përsipër dhe ndihmon në transferimin te dikujt tjetër të pronësisë së një malli ose shërbimi të caktuar ndërsa ai udhëton nga prodhuesi te konsumatori. Kanali i shpërndarjes mund të interpretohet edhe si një rrugë (rrugë) për lëvizjen e mallrave nga prodhuesit te konsumatorët. Anëtarët e kanalit të shpërndarjes kryejnë një sërë funksionesh që kontribuojnë në zgjidhjen e suksesshme të kërkesave të marketingut. Këto përfshijnë funksione të tilla si: kryerja e punës kërkimore, promovimi i shitjeve, vendosja e kontakteve me konsumatorët e mundshëm, prodhimi i mallrave në përputhje me kërkesat e klientëve, transportimi dhe ruajtja e mallrave, çështjet e financimit, marrja e përgjegjësisë për funksionimin e kanalit të shpërndarjes.

Shitja e produkteve në shumicën e rasteve kryhet përmes ndërmjetësve. Ndërmjetësuesit, falë kontakteve, përvojës dhe specializimit të tyre, bëjnë të mundur sigurimin e disponueshmërisë së gjerë të mallrave dhe sjelljen e tyre në tregjet e synuara.

Me ndihmën e ndërmjetësve, është e mundur të zvogëlohet numri i kontakteve të drejtpërdrejta midis prodhuesve dhe konsumatorëve të produkteve.

Organizatat e furnizimit dhe shitjes, magazinat e mëdha me shumicë, strukturat e këmbimit, shtëpitë tregtare dhe dyqanet mund të veprojnë si ndërmjetës.

Ndër arsyet kryesore për përdorimin e ndërmjetësve janë këto:

Organizimi i procesit të shpërndarjes së produktit kërkon disponueshmërinë e burimeve të caktuara financiare;

Krijimi i një sistemi optimal të shpërndarjes së produktit presupozon disponueshmërinë e njohurive dhe përvojës së duhur në fushën e kushteve të tregut për produktin tuaj, metodat e tregtimit dhe shpërndarjes.

Një vlerësim krahasues i kostos së kanaleve individuale të shpërndarjes duhet të lidhet gjithashtu me perspektivat për rritjen e vëllimeve të shitjeve të mallrave. Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se zgjedhja e një kanali shpërndarjeje zakonisht shoqërohet me përfundimin e marrëveshjeve afatgjata midis palëve. Zgjedhja e gabuar e kanalit të shpërndarjes mund të shkaktojë anulimin e marrëveshjeve ligjore (kontrata), të cilat, natyrisht, do të ndikojnë në rezultatet e ndërmarrjes dhe ndërmjetësve të përfshirë në këtë marrëveshje.

Pasi të jenë zgjedhur kanalet e shpërndarjes, menaxhmenti i ndërmarrjes përballet me një sërë detyrash për të menaxhuar me sukses këto kanale. Zgjidhja e secilës prej tyre ndjek një qëllim specifik dhe arrihet me metoda specifike.

2.5 Analiza e gjendjes financiare të Tekhnostimul LLC

Analiza e rezultateve financiare të një ndërmarrje përfshin elementet e mëposhtme kërkimore si elemente të detyrueshme:

1) ndryshimet në secilin tregues për periudhën aktuale të analizuar (“analiza horizontale” e treguesve të performancës financiare për periudhën raportuese);

2) studimi i strukturës së treguesve përkatës dhe ndryshimet e tyre (“analiza vertikale” e treguesve);

3) studimi i ndikimit të faktorëve në fitim (“analiza e faktorëve”);

4) studioni në një formë të përgjithësuar dinamikën e ndryshimeve në treguesit financiarë për një numër periudhash raportuese.

Faktori më i rëndësishëm në funksionimin normal të një ndërmarrje dhe qëndrueshmërinë ekonomike të saj është rentabiliteti i ndërmarrjes. Prandaj, gjendja financiare varet drejtpërdrejt nga shuma e fitimit të marrë. Më poshtë është një analizë e rezultateve financiare që do të na ndihmojë të përcaktojmë nëse kompania po bën një fitim.

Tabela 4 - Rrjedha e parasë nga shitjet e produkteve për 2003-2005

EMRI TREGUES
Vëllimi i shitjeve TOTALI: milion rubla.
duke përfshirë: milion rubla.
Për para, milion rubla.
Shitjet me shumicë TOTALI: milion rubla.
Në % të shitjeve totale
duke përfshirë:
Për para, milion rubla.
në % e totalit të shitjeve me shumicë
Shitjet me pakicë TOTALI: milion rubla.
Në % të shitjeve totale
duke përfshirë:
për para, milion rubla.
Në % të totalit të shitjeve me pakicë
Vëllimi i shitjeve TOTALI:
duke përfshirë: me shumicë (pjesa e shitjeve totale)
me pakicë (pjesa e shitjeve totale)
Vëllimi i shitjeve me para në dorë TOTALI:
duke përfshirë: me shumicë (aksion)
shitje me pakicë (aksion)

Sipas tabelës së mësipërme, vërehet se tregtia me pakicë jep efektin më të madh me gjenerimin në kohë të parave të gatshme për ndërmarrjen. Kështu, nëse tregtia me pakicë përbën 22.8% të shitjeve nga shitjet totale, atëherë tregtia me pakicë përbën 53.7% të të gjithë parave të gatshme të gjeneruara në ndërmarrje. Për më tepër, si rezultat i shpërndarjes së vëllimeve të shitjeve sipas dy llojeve të shitjeve, është e mundur të identifikohet një prirje e rëndësishme që ka ndodhur gjatë 3 viteve të fundit: me një rritje të peshës së shitjeve me shumicë, një rënie në vërehet pjesa e arkëtimeve me shumicë (për shkak të rritjes së llogarive të arkëtueshme), ndërsa me një rritje të peshës së shitjeve me pakicë (në vëllimin e saj total në 2004, 2005), pjesa e arkëtimeve në para po rritet.

Nëse në vitin 2003 fondet vetanake përbënin më shumë se gjysmën e të gjitha burimeve të pronës (54%), atëherë në vitin 2004 ato përbënin vetëm një të tretën (33%). Pjesa e mbetur prej 67% e pronës mbulohet nga burime huamarrjesh, pesha e të cilave është rritur me 21% krahasuar me fillimin e vitit. Kjo tregon një rënie të stabilitetit financiar të kompanisë. Raporti i bilancit financiar është ulur ndjeshëm. Në fillim të vitit, kjo shifër kaloi një, d.m.th. stabiliteti financiar i organizatës ishte normal, por në fund të vitit koeficienti u ul në 0.49, gjë që tregon një rritje të varësisë së kompanisë nga investitorët e jashtëm dhe kreditorët dhe shpjegohet me faktin se në vitin 2005 kompania tërhoqi një sasi të madhe. të fondeve të huazuara. Mjetet afatgjata janë të siguruara plotësisht me kapitalin e vet dhe gjatë vitit raporti i mjeteve afatgjata dhe të veta ka ndryshuar pak.

Në përputhje me treguesin e sigurimit të rezervave dhe kostove me burimet e veta dhe të huazuara të fondeve, shoqëria mund të klasifikohet si një lloj absolut i stabilitetit financiar në vitin 2003 dhe një lloj normal i stabilitetit financiar në vitin 2005.

Tabela 5 - Analiza e fitimit të bilancit, (milion rubla)

Treguesit
Fitimi nga shitja e produktit
Fitimi nga transaksionet me pronën e ndërmarrjes
Përfitoni nga rezultatet jo operative
Fitimi i bilancit

Fitimi i bilancit tregoi ndryshimet e mëposhtme të ndodhura gjatë periudhës së analizuar. Në vitin 2005, ndërmarrja nuk ka arritur as rezultatet e mëparshme të aktivitetit ekonomik. Kjo dëshmohet nga fitimi total i bilancit, i cili u ul me 971 mijë rubla në krahasim me vitin 2004. Kjo u ndikua nga treguesit e mëposhtëm të fitimit të bilancit:

Ulje e fitimit nga shitjet e produktit (tre herë) - kompania pësoi një rënie të mprehtë në vëllimet e shitjeve të produkteve dhe, në përputhje me rrethanat, një rënie në shitjet e saj. Rritja e humbjeve nga transaksionet me pasurinë e ndërmarrjes ka ndodhur për faktin se ndërmarrja nuk mund të japë me qira asetet fikse të papërdorura për shkak të konsumit moral dhe fizik dhe si rezultat i rivlerësimit.

Një faktor pozitiv në aktivitetin ekonomik të një ndërmarrje është krahasimi i të ardhurave dhe shpenzimeve jooperative. Kompania mbulon humbjet e vitit të kaluar dhe ka një fitim.

Tabela 6 - Analiza e fitimit nga shitja e produktit (milion rubla)

Emri
Treguesit	Milion fshij.				Milion fshij.
Fitimi nga shitjet
Kostoja e shitjeve të mallrave, shërbimeve
Shpenzimet e biznesit
Të ardhura nga shitja e mallrave, punëve, shërbimeve

Analiza e fitimit nga shitjet e produkteve tregoi ndryshimet e mëposhtme. Të ardhurat nga shitja e produktit u ulën me 458 mijë rubla. Kjo ishte për shkak të një rënie në treguesit kryesorë: kostoja e shitjeve të produkteve u ul me 410 mijë rubla në krahasim me vitin 2004, dhe gjithashtu pati një rënie të fitimit nga shitjet me 500 mijë rubla. dhe shpenzimet tregtare me 329 mijë rubla.

Rënia e të gjithë treguesve ishte pasojë e uljes së vëllimit të shitjeve të produkteve.

Tabela 7 - Treguesit e përfitimit të Tekhnostimul LLC (milion rubla)

Emri Shanset	Kuptimi i treguesve
1. Kthimi në të gjitha asetet
2. Kthimi neto nga të gjitha aktivet
3. Kthimi i aktiveve rrjedhëse
4. Kthimi nga kapitali
5.Rentabiliteti i inventarëve
6. Rentabiliteti i shitjeve: · mbi fitimin e bilancit · nga fitimi neto
7. Rentabiliteti i fondeve të veta dhe afatgjata të huazuara
9. Rentabiliteti i aseteve të prodhimit

Gjendja financiare e një ndërmarrje përcaktohet përfundimisht nga sa fitimprurëse operon për një periudhë të gjatë. Prandaj, treguesit e përfitimit janë shumë të rëndësishëm.

Një analizë e treguesve të përfitueshmërisë tregon situatën e mëposhtme: kthimi i të gjitha aktiveve u ul nga 11% në 2.5% në vitin 2003 dhe në 2004 krahasuar me 2003 u ul në 1.2%. Kjo tregon se nga 1 fshij. me vlerën e aseteve të saj, kompania merr më pak fitim çdo vit. Zvogëlimi i kthimit nga pasuria është ndikuar edhe nga rënia e qarkullimit të aseteve, e cila gjithashtu ka shënuar rënie gjatë periudhës së analizuar.

Të gjitha dukuritë dhe proceset e veprimtarisë ekonomike të ndërmarrjeve janë të ndërlidhura, të ndërvarura dhe të kushtëzuara. Disa prej tyre janë të lidhura drejtpërdrejt me njëri-tjetrin, të tjerët - indirekt. Për shembull, sasia e prodhimit bruto ndikohet drejtpërdrejt nga faktorë të tillë si numri i punëtorëve dhe niveli i produktivitetit të tyre të punës. Të gjithë faktorët e tjerë ndikojnë në këtë tregues në mënyrë indirekte.

Çdo fenomen mund të konsiderohet si shkak dhe si pasojë. Për shembull, produktiviteti i punës mund të konsiderohet, nga njëra anë, si arsyeja e ndryshimeve në vëllimin e prodhimit dhe niveli i kostos së tij, dhe nga ana tjetër, si rezultat i ndryshimeve në shkallën e mekanizimit dhe automatizimit të prodhimit, përmirësimi i organizimit të punës etj.

Çdo tregues i performancës varet nga faktorë të shumtë dhe të ndryshëm. Sa më i detajuar të studiohet ndikimi i faktorëve në vlerën e treguesit të performancës, aq më të sakta janë rezultatet e analizës dhe vlerësimit të cilësisë së punës së ndërmarrjes. Prandaj, një çështje e rëndësishme metodologjike në analizën e aktivitetit ekonomik është studimi dhe matja e ndikimit të faktorëve në vlerën e treguesve ekonomikë në studim. Pa një studim të thellë dhe gjithëpërfshirës të faktorëve, është e pamundur të nxirren përfundime të informuara për rezultatet e operacioneve, të identifikohen rezervat e prodhimit dhe të justifikohen planet dhe vendimet e menaxhimit.

Politika strategjike e zgjedhur e ndërmarrjes çoi në një rritje të fitimeve, në përputhje me rrethanat Tekhnostimul LLC do të vazhdojë t'i përmbahet asaj.

Tabela 8 - Analiza e fitimit për vitin raportues, rubla .

Emri i treguesit		Për periudhën raportuese	Për të mëparshmen	Devijimet
1. Të ardhurat nga shitja e mallrave, punëve dhe shërbimeve (pa TVSH, akciza dhe pagesa të ngjashme të detyrueshme.
2. Kostoja e shitjeve të mallrave, produkteve, punimeve, shërbimeve.
3. Shpenzimet e shitjes.
4.Shpenzimet administrative.
5.Fitimi (humbja) nga shitjet
6. Interesi i arkëtueshëm.
7. Interesi i pagueshëm.
8. Të ardhura nga pjesëmarrja në organizata të tjera.
9. Të ardhura të tjera operative.
10.Shpenzime të tjera operative.
11.Fitimi (humbja) nga aktivitetet financiare dhe ekonomike.
12. Të ardhura të tjera jo operative.
	Vazhdimi i tabelës 8
Emri i treguesit		Për periudhën raportuese	Për të mëparshmen	Devijimet
13. Shpenzime të tjera jo operative.
14. Fitimi (humbja) e periudhës raportuese.
15. Tatimi mbi të ardhurat.
16.Të shpërqendruar do të thotë.
17. Fitimet e pashpërndara (humbja) e periudhës raportuese.

Të dhënat e tabelës tregojnë se fitimi i bilancit në vitin 2005 u rrit ndjeshëm në krahasim me 2004 me 62,374 rubla. ose 6 herë. Në vitin 2005, fitimi në krahasim me vitin 2004, përkundrazi, u ul ndjeshëm me 1,726,460 rubla. ose 159 herë. Kështu, ka pasur një tendencë pozitive në ndryshimet në masën e fitimit të bilancit.

Rritja e fitimit të bilancit u lehtësua nga:

Rritja e fitimit nga aktivitetet financiare dhe ekonomike me 43,648 rubla. ose me 76.5%.

Rritja e mësipërme u ndikua nga:

Zëri i të ardhurave që u shfaq ishte "Interesi i arkëtueshëm" në shumën 7,966 RUB, i cili rriti fitimin e bilancit me 10.8%.

Ne do të vlerësojmë aktivitetet aktuale të Tekhnostimul LLC duke përdorur treguesit e qarkullimit dhe do të përcaktojmë nivelin e efikasitetit në përdorimin e fondeve të veta dhe të huazuara. Për të lehtësuar llogaritjet, unë do të jap një tabelë ndihmëse të vlerave mesatare të fondeve të veta dhe të huazuara për 2003 - 2005.

Tabela 9 - Shuma e vlerave mesatare të fondeve të veta dhe të huazuara për 2003-2005, rubla.

Treguesit	mesatare kuptimi	mesatare kuptimi	mesatare kuptimi
1. Mjetet rrjedhëse
duke përfshirë:
1.1. Paratë e gatshme
1.2. Investimet financiare afatshkurtra
1.3. Zgjidhjet me debitorët
1.4. Inventarët dhe kostot
2. Asetet fikse dhe të tjera mjetet fikse
1. Kapitali i rritur
2. Kapitali i vet

Bazuar në tabelën 9, ne do të llogarisim raportet totale të qarkullimit të kapitalit, të cilat japin një ide të përgjithshme të aktiviteteve ekonomike të organizatës.

1.Qarkullimi total i kapitalit = të ardhurat nga shitjet: aktivet mesatare.

Qarkullimi total i kapitalit (2003) = 135633: 696433 = 1,54

Qarkullimi total i kapitalit (2004) = 513329: 538263 = 0,95

Qarkullimi total i kapitalit (2005) = 1456812: 738839 = 1.97

2. Produktiviteti i kapitalit = të ardhurat nga shitjet: vlera mesatare e aktiveve fikse.

Produktiviteti i kapitalit (2003) = 135633: 274865.5 = 2.34

Produktiviteti i kapitalit (2004) = 513329: 289413.5 = 1.77

Produktiviteti i kapitalit (2005) = 1456812: 250152.5 = 5.82

3. Qarkullimi i kapitalit aksionar = të ardhurat nga shitjet: shuma mesatare e kapitalit.

Qarkullimi i kapitalit (2003) = 135633: 302450 =

Qarkullimi i kapitalit (2004) = 513329: 316166=

Qarkullimi i kapitalit (2005) = 1456812: 302575 =

zhvillimi i Tekhnostimul LLC

Sipas mendimit tim, Technostimul LLC zgjedh marketingun e përqendruar si një strategji mbulimi të tregut. Ne zgjedhim një segment tregu që është më i favorshëm për ne dhe fokusojmë të gjitha përpjekjet tona në të.

Duke gjykuar nga vëllimet e shitjeve, mund të themi se produktet nuk i plotësojnë plotësisht nevojat e klientëve. Strategjia e konkurrentëve është agresive dhe ata përdorin teknika të diferencuara të marketingut për të arritur në treg.

Kështu, nga të gjitha sa më sipër mund të konkludojmë se Tekhnostimul LLC ka një mundësi marketingu mjaft premtuese për shitjen e produkteve me cilësi të lartë me çmime të ulëta.

Një tipar dallues i produkteve është mirëdashësia mjedisore dhe cilësia e lartë. Rrjedhimisht, kompania pozicionohet në çmim, pasi ky është avantazhi ynë kryesor ndaj konkurrentëve.

Do të thosha se suksesi kryesor i Tekhnostimul LLC është menaxhimi i suksesshëm i shitjeve. Organizata synon të fitojë klientë të rinj, me ndihmën e avantazheve të produktit që e dallojnë nga kompanitë e tjera, si: çmimi relativisht i lirë, cilësia e lartë, shërbimi i ndershëm dhe kulturor ndaj klientit, këshilla shumë të kualifikuara. Organizata paguan pagat dhe shpërblimet në kohë, gjë që stimulon stafin për të punuar më mirë dhe për të rritur interesin e tyre, si dhe mban punonjës profesionistë.

Unë dua të ofroj reklamimin e Tekhnostimul LLC në televizion; zgjedhja e një mediumi specifik reklamues përcaktohet nga efektiviteti i kostos për të arritur një audiencë të madhe të synuar. Ne do të fokusohemi tek reklamat televizive, pasi një përqindje më e madhe e popullatës i beson. Kanalet televizive më të njohura janë ORT, RTR dhe STS.

Aktualisht në Rusi, reklamimi është bërë i njëjti subjekt i jetës publike si televizioni. Është e pamundur të imagjinohet që 10-15 vjet më parë, duke parë një film, shikuesi do të ekspozohej ndaj ofertës reklamuese për të blerë, provuar, investuar etj. Kjo mund të kënaqë ose të acarojë, por ky është realiteti.

Efektiviteti i reklamimit shprehet në studimin e njohjes së audiencës së synuar me informacionin për kompaninë në studim dhe produktet e saj, si dhe çfarë saktësisht dihet rreth tyre, çfarë imazhi i kompanisë dhe produkteve është formuar dhe cili është qëndrimi. ndaj tyre.

Nuk është gjithmonë e lehtë të krijosh një ide për produktet dhe një kompani, e aq më tepër të krijosh një qëndrim të mirë ndaj tyre. Kjo kërkon kohë dhe një strategji të caktuar. Marrëdhëniet në treg janë, para së gjithash, marrëdhënie njerëzore. Reklamimi lejon një audiencë të gjerë të krijojë idetë e nevojshme për kompaninë në studim, mbi bazën e të cilave është më e lehtë të ndërtohet. Nuk duhet të harrojmë se reklamimi është vetëm një nga mjetet e marketingut që ndikon në shitjet e mallrave dhe, për rrjedhojë, kur niveli i shitjeve ulet, subjekt i analizës, përveç reklamës, duhet të jetë vetë produkti dhe çmimi i tij, rruga e shpërndarjes dhe vendet e shitjes së produktit, përmban njerëz të lidhur me këtë.

Në veçanti, ne mund të aktivizojmë punën e shitësve, të ndryshojmë çmimet dhe të organizojmë një shitje. Është për këtë arsye që kur vlerësojmë efektivitetin e reklamës, marrim parasysh kompleksin e kushteve të shitjes të krijuara në treg dhe të gjithë faktorët që lehtësojnë ose pengojnë zgjidhjen e detyrave tona të marketingut.

Për të zgjedhur një medium reklamimi dhe kohën e lëshimit të tij, unë propozoj të përcaktojë mbulimin e audiencës, tarifën relative dhe indeksin e selektivitetit. Duke qenë se televizioni është efektiv në aspektin e vendosjes së reklamave në media (sipas sondazheve të opinionit publik), do të ishte racionale të investoheshin fonde të mëdha në këtë lloj reklamimi.

Unë propozoj rritjen e numrit të punonjësve, sepse ndonjëherë punonjësit nuk kanë kohë të paraqesin punën në kohë, kështu që ndonjëherë punojnë në fundjavë.

Unë do të këshilloja marrjen e pajisjeve të reja moderne dhe transportit, të cilat do të rrisin numrin e dërgesave të produkteve për blerësit me shumicë.

Për mendimin tim, kontrolli mbi zbatimin e programit të marketingut është i nevojshëm, jo ​​vetëm për të siguruar efektivitetin e aktiviteteve të marketingut, por edhe për të rregulluar ecurinë e zbatimit të tyre në rast situatash të paparashikuara. Në këtë rast, është e nevojshme të rregullohen shpenzimet bazuar në gjendjen aktuale të punëve. Për më tepër, kontrolli duhet të synohet jo vetëm në monitorimin e kostove dhe efektivitetit të komunikimeve të marketingut, por edhe në aspekte të tjera të aktivitetit të tregut.

Për të zbatuar një strategji marketingu gjatë shitjes së pjesëve të këmbimit, kontrolli operacional është i rëndësishëm, d.m.th. monitorimin e ecurisë së zbatimit të veprimeve specifike të marketingut, kohën dhe saktësinë e zbatimit të tyre, gjë që mungon tek Tekhnostimul LLC. Kjo vlen për vendosjen e reklamave në natyrë dhe nisjen e reklamave në kohë. Për këtë qëllim, madje mund të caktohet një person i caktuar i cili do të udhëheqë dhe rregullojë rrjedhën e ngjarjeve të ndryshme.

Kontrolli operacional me analizat e mëvonshme do të lejojë që të bëhen rregullime në zbatimin e aktiviteteve të marketingut në rast të situatave ose devijimeve të paparashikuara.

Gjithashtu, falë monitorimit të rregullt të ndryshimeve në vëllimin e fitimit në varësi të aktiviteteve të marketingut, është e mundur të përcaktohet shuma më e saktë e shpenzimeve për fushatat reklamuese, etj. Përveç kësaj, do të jetë e mundur të vlerësohet efektiviteti i një fushate specifike reklamuese (reklama televizive, zbritje) dhe të përcaktohen ato më të përshtatshmet në situata specifike.

Kontrollet e marketingut duhet të ekzistojnë brenda organizatës dhe të kryhen rregullisht. Kjo do t'i lejojë kompanisë të shmangë dështimet në reklamat dhe aktivitetet e tjera të marketingut, dhe të zgjedhë më saktë një strategji zhvillimi në varësi të ndryshimeve në kushtet e tregut, dhe në veçanti veprimet e konkurrentëve. Është me ndihmën e monitorimit të aktiviteteve të marketingut që veprimet mund të rregullohen, të cilat do të ndihmojnë në arritjen e efikasitetit më të madh në zbatimin e çdo aktiviteti të marketingut.

Kapitulli 4 Pjesa organizative dhe ekonomike e projektit

1.përqindja e shitjeve;

2.përputhja e shpenzimeve të konkurrentit;

3.parimi i mbetur;

4. parimi i qëllimeve dhe objektivave.

Në rastin e parë, buxheti i një kompanie reklamuese përcaktohet si përqindje e vëllimit të shitjeve (ose qarkullimit) ose kostos fikse të një njësie të shërbimit të ofruar. Kjo metodë është mjaft e thjeshtë për t'u zbatuar, por shoqërohet me rrezikun e humbjes së fleksibilitetit për shkak të varësisë shumë të ngushtë të të ardhurave nga ofrimi i shërbimeve nga kostot e reklamimit.

Metoda e dytë është që fondet për reklama ndahen në mënyrë analogjie me konkurrentët, por kjo nuk merr parasysh pozicionet e ndryshme të tregut të ndërmarrjes dhe konkurrentit, qëllimet e saj reklamuese dhe efektivitetin e fushatës reklamuese që zhvillon.

Parimi i mbetur është që fondet për reklama ndahen të fundit, pas financimit të nevojave të tjera.

Llogaritja më e thjeshtë e efektit ekonomik vjetor të reklamave (P.sh.) mund të kryhet duke përdorur formulën: (1)

P.sh. = P – Sr x En,

ku P është fitim shtesë;

En - koeficienti standard i efektit ekonomik krahasues (vlera reciproke e periudhës standarde të shlyerjes). Le të marrim En = 0,25, d.m.th. Le të supozojmë se kostot rimbursohen në 4 vjet.

Reklamimi i Tekhnostimul LLC, bazuar në faktorë, do të vendoset në kanalin TV STS në 11-00, 17-00 dhe 20-00. Reklamimi në kanalin televiziv do të bëhet 3 herë në ditë për 1 muaj. Kostoja e prodhimit për 1 minutë është 3600 rubla. Kostoja e postimit 1 minutë është 4200 rubla. Kohëzgjatja e videos është 15 sekonda.

Për të transmetuar në televizion, duhet të krijoni një video. Unë propozoj llogaritjen e mëposhtme të kostove të krijimit dhe vendosjes së tyre sipas formulës:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

ku Св/р – kostot e prodhimit të videove, rubla;

Tizg – kostoja e prodhimit 1 minutë, fshij;

t – kohëzgjatja e videos, sekonda;

Trazm - kostoja e vendosjes 1 minutë, fshij.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63.900 fshij.

Vëllimi total i shitjeve mujore është 8,210,000,000 RUB. Pas një fushate reklamimi në televizion, shitjet u rritën me 30% dhe arritën në 10,673,000,000 rubla.

Të dhënat e mësipërme tregojnë një rritje të të ardhurave pas fushatës reklamuese në televizion, e cila arriti në 2,463,000,000 rubla, marzhi tregtar - 25%, prandaj, fitimi shtesë i marrë si rezultat i reklamave është i barabartë me 615,750,000 rubla. Tani le të llogarisim efektin e pritur ekonomik duke përdorur formulën 2:

P.sh. = 615,750,000 - 63,900 x 0,25 = 153,921,525 rubla.

Kështu, nga përllogaritjet e mësipërme të ngjarjeve reklamuese, është e qartë se edhe me një investim të moderuar në këto ngjarje, imazhi i kompanisë do të përmirësohet dhe do të sjellë fitim shtesë.

Materiali kryesor për vlerësimin e rezultateve të ngjarjeve reklamuese ishin të dhënat statistikore dhe kontabël mbi rritjen e fitimit. Bazuar në këto të dhëna, është studiuar efikasiteti ekonomik i kompanisë reklamuese dhe të gjitha aktiviteteve ekonomike të Tekhnostimul LLC.

Efektiviteti i një videoje reklamuese në televizion varej nga zgjedhja dhe kombinimi optimal i mjeteve të përdorura, origjinaliteti, saktësia dhe përsëritja sistematike e saj. Në praktikë, unë rekomandoj Tekhnostimul LLC të përdorë reklamat televizive. Përdorimi i faktorëve të tillë reklamues si fuqia bindëse e gjuhës, cilësia e fontit, ndikimi vizual i imazhit, është tipike për t'u përdorur: formulimi i paharrueshëm, shoqërimi muzikor, përdorimi i ngjyrave të ndritshme, dizajni i suksesshëm, etj.

Është arritur shumë përmes konsultimit, pasi biseda zhvillohet në kontakt të drejtpërdrejtë me klientin.

Gjatë zhvillimit të videos reklamuese, normat sociale nuk u prekën; informacioni i përfshirë në reklamë nuk është i ri. Përkundrazi, sa më shumë që marrësi i reklamës të jetë i vetëdijshëm për temën e mesazhit, aq më ashpër do të reagojë ndaj tij.

Videoklipi reklamues i Tekhnostimul LLC nuk është vetëm informacion, ai është, para së gjithash, disa minuta emocionalisht intensive të përjetuara personalisht nga një person në momentin e shikimit. Vetë fjalori reklamues me terminologjinë e tij të pasur emocionale është karakteristik në këtë drejtim.

Aspektet psikologjike të veprimtarisë reklamuese bëjnë që një person të ketë një qëndrim të ngarkuar emocionalisht ndaj reklamës dhe shërbimit të ofruar, i cili formëson sjelljen e shoqërisë. Duke folur për aspektet psikologjike të reklamimit tonë, është gjithashtu e nevojshme të konsiderohet një fenomen kaq i rëndësishëm dhe i përhapur në reklamat moderne si sugjerimi. Ne hasim sugjerime pothuajse çdo ditë gjatë gjithë jetës sonë. Në rastin tonë, sugjerimi nuk u përdor, sepse efekti është veçanërisht i fortë kur ajo që sugjerohet në përgjithësi korrespondon me nevojat dhe interesat. Në këtë rast, ata, interesat e të cilëve korrespondojnë me tonat, do t'i kushtojnë vëmendje dhe do të interesohen pa sugjerim.

Nëse i propozojmë Tekhnostimul LLC të hapë 5 dyqane të markës në rajonin e Ulyanovsk, si dhe jashtë rajonit, atëherë efektiviteti i kësaj ngjarje do të jetë:

Kostot për 5 dyqane të reja do të jenë 5x42.7 = 218.1 mijë rubla.

Shuma e marzhit tregtar do të jetë 5x51.9=259.5 mijë rubla.

Fitimi do të jetë 259.5-218.1 = 41.4 mijë rubla.

Rentabiliteti i kësaj ngjarje do të jetë 41.4/218.1=18.7%

Le të shohim grafikisht se si ndryshon fitimi kur numri i dyqaneve rritet me 5.

Diagrami 1 - Ndryshimi i fitimit për shkak të rritjes së dyqaneve me 5

Diagrami tregon se zgjerimi i tregtisë së markës sjell fitime shumë të prekshme. Në kushtet aktuale, ndërmarrja duhet të përfitojë nga ky faktor, duke rritur gradualisht rrjetin e saj të shitjes me pakicë në rajonin e Ulyanovsk dhe duke u përpjekur ta zgjerojë atë përtej rajonit.

Bazuar në hulumtimin e tregut të kryer dhe rezultatet e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, për të ringjallur aktivitetet ekonomike dhe financiare, propozohet të rritet shpejtësia e qarkullimit të kapitalit qarkullues dhe të rritet shkalla e përqendrimit në kohë të arkëtimeve në para. : për të zgjeruar volumin e shitjeve direkte përmes një rrjeti të markës dyqanesh.

Në vitin 2005, për të siguruar një pavarësi të caktuar nga faktorët e jashtëm, në sfondin e kushteve të pafavorshme, menaxhmenti vendosi të krijojë një zinxhir të markës dyqanesh, i cili tregoi efektivitetin e këtij drejtimi.

Shfaqja e shitjes me pakicë të markës doli të ishte një vendim shumë fitimprurës. Bazuar në efikasitetin e lartë të tregtisë me pakicë të markës, ndërmarrja duhet të rrisë këtë potencial duke zgjeruar tregtinë ekzistuese me pakicë. Ky vendim strategjik është për shkak të një avantazhi kaq të rëndësishëm për ndërmarrjet e këtij profili sot, siç është marrja në kohë e parave të gatshme me përqendrimin e tyre të konsiderueshëm në kanalin e shitjes me pakicë.

Kapitulli 5 Pjesa mjedisore dhe ligjore e projektit

Burimet e ligjit të punës në Federatën Ruse janë ligji themelor i Federatës Ruse - Kushtetuta e vitit 1993. Kushtetuta ruan të drejtat themelore të punës së të gjithë qytetarëve, parimet bazë të punës të rregullimit të punës, paracakton përmbajtjen e institucioneve kryesore në një pjesë të veçantë të ligjit të punës, të cilat nga ana e tyre synojnë sigurimin e garancive ligjore të të drejtave kushtetuese të punës. Kushtetuta e Federatës Ruse parashikon parimin e ligjshmërisë në sferën e punës (neni 7), forcën e saj supreme juridike, barazinë para ligjit dhe gjykatës (neni 30) dhe përcakton se parimet dhe normat e pranuara përgjithësisht të rregullimit ndërkombëtar të punës janë pjesë përbërëse e sistemit të së drejtës së punës (neni 15).

Kodi i Punës i Federatës Ruse hyri në fuqi më 1 shkurt 2002 dhe është thelbësisht i ngjashëm në shumë mënyra me Kodin e Punës të vitit 1971. Kodi i Punës përcakton të drejtat dhe detyrimet themelore të punës të subjekteve të së drejtës së punës, theksi kryesor është në garancitë e mbrojtjes së tyre.

Tekhnostimul LLC ka një strukturë komplekse menaxheriale: një Bord Drejtues me një kryetar të zgjedhur nga Bordi dhe zëvendësit; emërohet nga mbledhja e aksionarëve nga radhët e drejtorëve - drejtori i përgjithshëm.

Tekhnostimul LLC planifikon në mënyrë të pavarur dhe lirisht aktivitetet e saj dhe përcakton perspektivat e zhvillimit bazuar në kërkesën për produkte, nevojën për të siguruar prodhimin dhe zhvillimin social të ndërmarrjes dhe rritjen e të ardhurave personale të punonjësve të saj (neni 22 i Ligjit për Ndërmarrjen). . Megjithatë, planet veprimi që mund të kenë pasoja mjedisore, demografike dhe pasoja të tjera që prekin interesat e popullsisë së qarkut duhet të bien dakord me rrethin, qytetin, vendbanimin dhe administratën rurale (nenet 50, 56.67 të ligjit “Për Vetëvendosjen Vendore”. Qeveria në Federatën Ruse”). Në shkallën e rajonit, një koordinim i ngjashëm kryhet me administratën rajonale, rajonale (neni 49 i Ligjit të Federatës Ruse "Për këshillin rajonal, rajonal të deputetëve të popullit dhe administratën rajonale, rajonale").

Në fazën e kryerjes së veprimtarive ekonomike, ndërmarrja është e detyruar të respektojë kërkesat e mëposhtme ligjore.

Në përputhje me legjislacionin për mbrojtjen e mjedisit, ndërmarrja duhet të kryejë kontrollin e prodhimit, detyra kryesore e të cilit është të vlerësojë gjendjen e mjediseve natyrore në të cilat ndërmarrja ka një ndikim negativ, duke përfshirë territoret ngjitur me të.

Në përputhje me Ligjin Federal: "Për Ekspertizën Mjedisore" dhe Ligjin "Për Mbrojtjen e Mjedisit", ndërmarrja është e detyruar të respektojë parimet e mbrojtjes së mjedisit të përcaktuara në Art. 3 ligje: prioriteti i mbrojtjes së jetës dhe shëndetit të njeriut; një kombinim i bazuar shkencërisht i interesave mjedisore dhe ekonomike që ofrojnë garanci reale të të drejtave të njeriut për një mjedis natyror të shëndetshëm dhe miqësor për jetën; shfrytëzimi racional i burimeve natyrore; pajtueshmërinë me legjislacionin mjedisor; transparencë në punë dhe komunikim të ngushtë me publikun dhe popullatën në zgjidhjen e problemeve mjedisore; bashkëpunimi ndërkombëtar në mbrojtjen e mjedisit.

Nevoja për respektimin e parimeve të mbrojtjes së mjedisit ndërmjetësohet nëpërmjet formave ligjore të përcaktuara me ligj. Këto forma janë: marrëveshje për menaxhimin e integruar të mjedisit. Marrëveshja është lidhur me administrimin e territorit, rajonit, rajonit autonom, okrug autonome, rrethit, qytetit bazuar në rezultatet e një vlerësimi mjedisor të aktivitetit ekonomik të propozuar dhe një licencë për menaxhim të integruar mjedisor.

Menaxhimi i natyrës paguhet. Kjo tarifë paguhet sipas rregullave të përcaktuara në Art. 20 të Ligjit për Mbrojtjen e Mjedisit. Sigurimi mjedisor i ndërmarrjeve, pronës dhe të ardhurave të tyre në rast të fatkeqësive mjedisore, aksidenteve dhe katastrofave vendoset në formë të sigurimit vullnetar dhe të detyrueshëm (neni 23 i Ligjit për mbrojtjen e mjedisit). Gjithashtu, ky ligj përcakton procedurën për rregullimin e cilësisë së mjedisit dhe kuptimin juridik të normave dhe rregulloreve (neni IV i ligjit); formulon kërkesa të përgjithshme mjedisore për vendosjen, projektimin, ndërtimin, rindërtimin, vënien në punë të ndërmarrjeve, strukturave dhe objekteve të tjera (Seksioni VI i ligjit; përcakton kufijtë e menaxhimit në rezervatet natyrore dhe vendet e shenjta, parqet kombëtare dhe zona të tjera (Seksioni IX i Ligjit Ligji); jep konceptin dhe llojet e kontrollit mjedisor (Seksioni X i ligjit); rregullon procedurën për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve në fushën e mbrojtjes së mjedisit (seksioni XII i ligjit); përcakton përgjegjësinë për dëmin e shkaktuar nga një shkelje mjedisore (Seksioni XIV të Ligjit).

Kërkesat e standardizimit përfshijnë nevojën për të respektuar normat, rregullat dhe karakteristikat për të garantuar: sigurinë e produktit për mjedisin, jetën, shëndetin dhe pronën; përputhshmëria teknike dhe e informacionit, si dhe këmbyeshmëria e produkteve; cilësia e produktit në përputhje me nivelin e zhvillimit të shkencës, teknologjisë dhe teknologjisë; uniformiteti i matjeve; kursimi i të gjitha llojeve të burimeve; sigurinë e subjekteve ekonomike, duke marrë parasysh rrezikun e fatkeqësive natyrore dhe të shkaktuara nga njeriu dhe situatave të tjera emergjente. Këto kërkesa përcaktohen me Ligjin e Federatës Ruse "Për standardizimin".

Përmbajtja e kërkesave të standardeve shtetërore, fushëveprimi i shpërndarjes së tyre, vlefshmëria e tyre dhe data e paraqitjes së tyre përcaktohen nga organet kompetente qeveritare. Standardet shtetërore janë të detyrueshme. Përveç standardeve shtetërore, përdoren standardet e industrive, ndërmarrjeve, standardet e shoqatave shkencore, teknike, inxhinierike dhe shoqatat e tjera publike.

Kërkesat për certifikimin e produktit përcaktohen në Ligjin e Federatës Ruse "Për certifikimin e produkteve dhe shërbimeve".

konkluzioni

Në procesin e punës në projektin e diplomës, u studiuan aspektet teorike të zhvillimit të strategjisë në ndërmarrje, duke përfshirë shqyrtimin e misionit të ndërmarrjes, analizën e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, përzgjedhjen dhe formulimin e strategjisë së preferuar, metodat. për identifikimin e segmenteve të synuara, si dhe shqyrtimin e procesit të planifikimit, organizimit dhe kontrollit të aktiviteteve të marketingut.

Si rezultat i analizës së aktiviteteve ekonomike dhe financiare të Tekhnostimul LLC, u krijua:

Ndërmarrja është në varësi komplekse ligjore dhe ekonomike nga shteti dhe nuk mund të kontrollojë plotësisht çështjet që lidhen me aktivitetet e saj kryesore;

Rritja e vëllimeve të shitjeve përmes shitjeve direkte (rrjeti i markës së dyqaneve me pakicë) mund të rrisë shkallën e përqendrimit në kohë të parave të gatshme, aq e nevojshme për ndërmarrjet e këtij profili;

Ndërmarrja, nën kufizime të caktuara ligjore, nuk përdor efektivisht metodat e lejuara të promovimit të mallrave në treg; organizata nuk angazhohet në hulumtimin e tregut, siç kërkohet nga situata aktuale ekonomike.

Gjatë zbatimit të projektit të diplomës, u identifikuan masa për përmirësimin e aktiviteteve të marketingut. Analiza e tregut e kryer na lejoi të vlerësojmë aktivitetin si konkurrues.

1) zhvillimi i një plani të kostos së marketingut për periudhën e planifikuar;

2) zhvillimi i një plani të aktiviteteve reklamuese që kontribuojnë në një zbatim më efektiv të politikës së marketingut të ndërmarrjes, pasi një qëllim reklamimi i zgjedhur saktë dhe i formuluar qartë, periudha e zbatimit dhe audienca e synuar përmirëson imazhin e ndërmarrjes, stabilizon dhe sjell fitim shtesë;

3) zhvillimi i një plani që përcakton mjetin më efektiv të reklamimit bazuar në përdorimin e treguesve të veçantë. Është ky plan që është baza për një politikë të suksesshme reklamimi, pasi ndikon në faktorë të tillë të rëndësishëm si ndikimi psikologjik i reklamave, normat e vendosjes dhe mbulimi i audiencës në varësi të kohës së shfaqjes. Bazuar në një krahasim të vlerave, përcaktohet investimi optimal i fondeve në një lloj të caktuar reklamimi;

4) përcaktimi i efikasitetit ekonomik të masave reklamuese bazuar në metodën e mëposhtme: krahasimi i fitimeve ditore para dhe pas ngjarjes së reklamimit në periudhën aktuale kohore. Kjo metodë është më e pranueshme në kushtet tona, duke pasur parasysh rritjen e vazhdueshme të çmimeve për shkak të inflacionit, gjë që vështirëson shumë krahasimin e të dhënave për periudha të gjata kohore. Përfundimet përfundimtare në lidhje me efektivitetin ekonomik të reklamimit merren duke krahasuar fitimin shtesë të marrë si rezultat i reklamimit me kostot që lidhen me zbatimin e tij.

Krahas propozimeve të mësipërme për përmirësimin e aktiviteteve të marketingut të Tekhnostimul LLC, një vend të rëndësishëm në këtë projekt diplome zë vërtetimi i rëndësisë së studimit dhe analizimit të gjendjes së marketingut në këtë organizatë.

Me zhvillimin e marrëdhënieve të tregut, marketingu do të integrohet gjithnjë e më shumë në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të ndërmarrjes, kur baza për marrjen e pothuajse të gjitha vendimeve prodhuese, financiare, administrative dhe të tjera do të jetë informacioni që vjen nga tregu.

Kështu, marketingu po bëhet një fushë shumë premtuese në kohën tonë. Udhëheqësit duhet të kuptojnë nevojën për të pasur në stafin e tyre njerëz që njohin dhe kuptojnë nevojat e popullatës. Kjo është mënyra e vetme për të siguruar rritje të qëndrueshme të fitimeve të organizatës dhe për të zënë vendin e saj të merituar në treg.

Lista e burimeve të përdorura

1. Ligji Federal "Për Ndryshimet dhe Shtesat në Ligjin e Federatës Ruse "Për tatimin mbi fitimin e ndërmarrjeve dhe organizatave" i vitit 2004. Tatimi mbi të ardhurat: dokumente rregullatore, koment mbi procedurën e llogaritjes." - M.: Shtëpia Botuese 2001.-369f.

2. Baltaxa P.M. Komponentët e efikasitetit: Nga përvoja industriale

ndërmarrjet.- M.: Ekonomi, 2003.- 92 f.

3. Barilenko V.I. Metodat e analizës ekonomike në kushtet e reformës - M.: Ekonomia, 2001. - 200 f.

4. Beloborodova V.A. Analiza e aktivitetit ekonomik - M.: Financa dhe Statistikat, 1999. - 200 f.

5. Belobtetsky I.A. Fitimi i ndërmarrjes // Financë.- 2003.- Nr 3.-P.40-47.

6. Belyalov A.Z. Taksimi i ndërmarrjeve dhe qytetarëve të Federatës Ruse - M.: Tatimet, 2002. - 180 f.

7. Bosh I.A. Kurs trajnimi - Kursk: Menaxhimi financiar, 1999. - 190 f.

8. Bogatin Yu.V. Vlerësimi ekonomik i cilësisë dhe efikasitetit të një ndërmarrje - M.: Ekonomiks, 2001. - 214 f.

9. Vasiliev V.V. Një libër i disponueshëm publikisht për taksat e reja në Rusi - M.: Shoqëria e Sigurimeve, 2004. - 95 f.

10. Vikhansky O.S. Menaxhimi strategjik - M.: Menaxhimi, 2003. - 291 f.

11. Vonebnikova N.V. Kontabiliteti i rezultateve financiare për pagesë // Kontabiliteti.- 2002.-Nr.1.-P.94-96.

12. Gorbacheva L.A. Analiza e fitimit dhe rentabilitetit - M.: Ekonomiks, 2000.-95f.

13. Dyakova V.G. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes - M.: Analiza e aktiviteteve ekonomike, 2000. - 263 f.

14. Zolkina Z.K. Bazat e analizës financiare të një ndërmarrje - Yaroslavl: Financa, 2003. - 66 f.

15. Zudilin A.P. Analiza e aktiviteteve ekonomike të vendeve të zhvilluara - Ekaterinburg: Analiza e aktiviteteve ekonomike, 2002. - 224 f.

16. Kiperman G.Ya. Taksimi i ndërmarrjeve dhe qytetarëve të Federatës Ruse - M.: Taksat, 2002. - 180 f.

17. Klivets P.G. Komponentët e efikasitetit: Nga përvoja e një ndërmarrje industriale - M.: Ekonomi, 2003. - 92 f.

18. Leshçeva V.B. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes - M.: Analiza e aktiviteteve ekonomike, 2000. - 213 f.

19. Loginov V.N. Përmirësimi i sistemit tatimor financiar // Ekonomik.- 2003.- Nr. 2.- P.71-75.

20. Lopatina I.M. Bazat e analizës së gjendjes financiare të një ndërmarrje - Yaroslavl: Analiza e aktiviteteve ekonomike, 2003. - 66 f.

21. Mazurov I.I. Leksione mbi analizën e aktiviteteve ekonomike - Shën Petersburg: Analiza e aktiviteteve ekonomike, 2003. - 72 f.

22. Mayevsky V.N. Marrja e vendimeve financiare: detyra, situata // Ekonomia - 2001. - Nr. 12. - F. 152-157.

24. Searchov V.A. Problemet financiare të stabilizimit të ekonomisë ruse // Financa dhe statistika.- 2000.-Nr. 1.-P.94-110.

25. Pyakov M.L. Kontabiliteti i rezultateve financiare për pagesë // Kontabiliteti.-2002.-Nr.1.-P.44-51.

26. Reznikov L.M. Gjendja financiare dhe politika financiare e ndërmarrjeve prodhuese - Ryazan: Financa, 2003. - 208 f.

27. Ryazanova V.K. Bazat sociale të mikroekonomisë, ekonomia tranzicionale - Shën Petersburg: Mikroekonomia, 2003. - 167 f.

28. Savitskaya T.V. Analiza e aktivitetit ekonomik.- M.: Analiza e aktivitetit ekonomik, 2001.- 37 f.

29. Sotnikova L.V. Mbi formimin e rezultateve financiare - M.: Kontabiliteti, 2001. - 120 f.

30. Tsygichko A.N. Mekanizëm i ri për krijimin e efikasitetit - M.: Ekonomiks, 2004. - 191 f.

31. Checheta A.I. Informacion mbi rezultatet financiare dhe analizat e tij // Financa.-2002.-Nr.5.-P.32-34.

32. Sheremet A.D. Analizë gjithëpërfshirëse ekonomike e veprimtarisë së ndërmarrjes - M.: Ekonomiks, 2000. - 210 f.