Vlerësimi i personelit në organizatë. Metodat moderne të vlerësimit të personelit: praktika e kolegëve perëndimorë Metodat e përdorura në vlerësimin e personelit

Ka shumë metoda dhe teknika të ndryshme për vlerësimin e personelit. Është e rëndësishme që personeli i BNj të ketë një kuptim të qartë se çfarë lloj vlerësimi duhet të përdoret në organizatën e tyre. Le të përpiqemi të analizojmë se cilat lloje të metodave dhe teknikave të vlerësimit ekzistojnë në treg, t'i sistematizojmë ato dhe të përcaktojmë për cilat detyra janë të zbatueshme pyetësorët, intervistat dhe mjetet e tjera kërkimore. Në mënyrë konvencionale, të gjitha metodat e hulumtimit të një organizate mund të ndahen në tre qasje kryesore: humanitare, inxhinierike dhe empirike. Metodat e vlerësimit të personelit janë më të lidhura me qasjen empirike, pasi ato bazohen në përhapjen e përvojës së suksesshme të industrisë ose funksionale, përdorimin e përvojës precedente në vendimmarrje. Në shumicën e rasteve, vlerësimi është një krahasim i karakteristikave të marra gjatë studimit me karakteristikat e "kampionit të referencës". Metodat empirike të kërkimit zakonisht ndahen në sasiore dhe cilësore.

Metodat sasiore të vlerësimit të personelit

Metodat sasiore mund të karakterizohen si të formalizuara dhe masive. Formalizimi shprehet në fokusin në studimin e variablave të analizuar në mënyrë strikte, të dhëna paraprakisht dhe matjen sasiore të tyre. Një nivel i lartë i formalizimit të metodave sasiore shoqërohet me përpunimin statistikor të tyre.

Metoda sasiore më e zakonshme është anketa me pyetësor. Në procesin e marrjes në pyetje, punonjësi/kandidati për një vend të lirë pune ftohet t'u përgjigjet me shkrim pyetjeve të paraqitura në formën e një pyetësori - pyetësor. Për shkak të lehtësisë së përdorimit dhe përpunimit, pyetësori mund të përdoret si veçmas ashtu edhe si pjesë përbërëse e pothuajse të gjitha llojeve të një sistemi të integruar të vlerësimit të personelit. Sipas formës, pyetjet në pyetësor ndahen në të hapura, që sugjerojnë një përgjigje të lirë dhe të mbyllura, përgjigja e të cilave konsiston në zgjedhjen e një (ose më shumë) nga disa pohime të propozuara në pyetësor. Një nga opsionet e shumta për përdorimin e pyetësorit është mbledhja e informacionit për kompetencat reale të biznesit dhe personale të një punonjësi në kuadër të sistemit të vlerësimit "360 gradë". Në këtë rast, pyetja e menaxherit, kolegëve, vartësve dhe klientëve të tij kursen ndjeshëm kohën si të të anketuarve ashtu edhe të punonjësit që përpunon të dhënat e marra.

Pyetja është metoda më e zakonshme e vlerësimit sasior

Një nga llojet e pyetësorëve të përdorur për të vlerësuar personelin janë pyetësorët e personalitetit - një klasë e teknikave psikodiagnostike të krijuara për të përcaktuar ashpërsinë e tipareve të caktuara të personalitetit te një individ. Në formë ato janë lista pyetjesh, ndërsa përgjigjet e subjektit paraqiten në mënyrë sasiore. Si rregull, duke përdorur këtë metodë, ata diagnostikojnë karakteristikat e karakterit, temperamentit, marrëdhënieve ndërpersonale, sferave motivuese dhe emocionale. Për këtë, përdoren teknika specifike. Këtu janë ato më të njohurat.

Pyetësorë të personalitetit me shumë variacione

Pyetësorët e personalitetit janë krijuar për të përshkruar një gamë të gjerë karakteristikash individuale të personalitetit.

Pyetësori Cattell (16-PF)
Faktorët kryesorë janë niveli i përgjithshëm i inteligjencës, niveli i zhvillimit të imagjinatës, ndjeshmëria ndaj radikalizmit të ri, stabiliteti emocional, shkalla e ankthit, prania e tensioneve të brendshme, niveli i zhvillimit të vetëkontrollit, shkalla e normalizimit shoqëror. dhe organizimi, çiltërsia, izolimi, guximi, qëndrimi ndaj njerëzve, shkalla e dominimit - vartësia, varësia e grupit, dinamizmi.
pyetësori MMPI
Shkallët kryesore përfshijnë somatizimin e ankthit, ankthit dhe tendencave depresive, shtypjen e faktorëve që shkaktojnë ankthin, realizimin e tensionit emocional në sjelljen e drejtpërdrejtë, ashpërsinë e tipareve të karakterit mashkull/femër, ngurtësinë e afektit, fiksimin e ankthit dhe sjelljen kufizuese. , autizimi, mohimi i ankthit, prirjet hipomanike, kontaktet sociale.
Pyetësori i FPI
Ky pyetësor u krijua kryesisht për kërkime të aplikuara, duke marrë parasysh përvojën e ndërtimit dhe përdorimit të pyetësorëve të tillë të njohur si 16PF, MMPI, EPI, etj. Shkallët e pyetësorit pasqyrojnë një sërë faktorësh të ndërlidhur. Pyetësori është krijuar për të diagnostikuar gjendjet mendore dhe tiparet e personalitetit, të cilat janë të një rëndësie të madhe për procesin e përshtatjes sociale, profesionale dhe rregullimit të sjelljes.
Pyetësori karakterologjik i Leonhard
Testi është krijuar për të identifikuar llojin e theksimit (një drejtim të caktuar) të karakterit. Theksimet konsiderohen si një variant ekstrem i normës, që është ndryshimi kryesor i tyre nga psikopatitë - çrregullimet patologjike të personalitetit. Diagnostifikohen llojet e mëposhtme të theksimit të personalitetit: demonstrues, i mbërthyer, pedant, ngacmues, hipertimik, distimik, ankthioz-frikë, afektiv-eksaltuar, emocionues, ciklotimik.

Pyetësorët e tipareve motivuese

pyetësori i Rean
Diagnostifikohet motivimi për arritjen e suksesit dhe motivimi për shmangien e dështimit.
Diagnostifikimi i nivelit të pedantrisë
Nga njëra anë, pedanteria është dëshira për të ndjekur format e pranuara, respektimi xhelozi dhe kokëfortë i vogëlusheve të ndryshme, duke humbur nga sytë thelbi i çështjes. Nga ana tjetër, pedantria manifestohet edhe në zell, përgjegjësi, qëndrim të ndërgjegjshëm ndaj detyrave, ashpërsi dhe saktësi, përpjekje për të vërtetën.

Pyetësorë për mirëqenien mendore

Në pyetësorët e këtij lloji vlerësohet niveli i përshtatjes neuropsikike, ankthi, stabiliteti neuropsikik, neurotizimi, përshtatja sociale.

Metodologjia për përcaktimin e rezistencës ndaj stresit dhe përshtatjes sociale të Holmes dhe Rage
Mjekët Holmes dhe Rage (SHBA) studiuan varësinë e sëmundjeve (përfshirë sëmundjet infektive dhe lëndimet) nga ngjarje të ndryshme stresuese të jetës në më shumë se pesë mijë pacientë. Ata arritën në përfundimin se sëmundjeve mendore dhe fizike zakonisht u paraprijnë disa ndryshime serioze në jetën e një personi. Bazuar në hulumtimin e tyre, ata përpiluan një shkallë në të cilën çdo ngjarje e rëndësishme e jetës korrespondon me një numër të caktuar pikësh, në varësi të shkallës së stresit të saj.
Metodat e diagnostikimit të shprehur të neurozës Heck dhe Hess
Diagnoza paraprake dhe e përgjithësuar e gjasave të neurozës.
Shkalla e Ankthit Reaktiv dhe Personal të Spielberger
Zbulimi i nivelit të ankthit personal dhe reaktiv. Ankthi personal kuptohet si një karakteristikë e qëndrueshme individuale që pasqyron predispozicionin e punonjësit ndaj ankthit dhe sugjeron se ai ka një tendencë për të perceptuar një gamë mjaft të gjerë situatash si kërcënuese, duke iu përgjigjur secilës prej tyre me një reagim të caktuar.

Pyetësorët e qëndrimit ndaj vetvetes

Janë studiuar tiparet e qëndrimit të punonjësit ndaj vetes.

Teknika e Vetëvlerësimit të Personalitetit (Budassi)
Përcaktohet niveli i vetëvlerësimit (i mbivlerësuar, i nënvlerësuar ose normal).
Pyetësori Stefanson
Teknika përdoret për të studiuar idetë e punonjësit për veten e tij. Avantazhi i teknikës është se kur punon me të, subjekti tregon individualitetin e tij, "unë" reale dhe jo pajtueshmërinë / mospërputhjen me normat statistikore dhe rezultatet e njerëzve të tjerë.

Pyetësorët e temperamentit

Pyetësori i personalitetit të Eysenck
Testi ka për qëllim diagnostikimin e parametrave të personalitetit, neurotizmit dhe ekstraversion-introversionit.
Pyetësori i Qitjes
Diagnostifikohet forca e proceseve të ngacmimit, proceset e frenimit dhe lëvizshmëria e proceseve nervore.

Pyetësorët e vlerave

Ato përdoren për të studiuar sferën vlera-semantike të individit.

Testi Rokeach "Orientimet e vlerës"
Metodologjia bazohet në renditjen e drejtpërdrejtë të listës së vlerave.

Pyetësorët e tipareve emocionale:

Testi i Burnout
Shkalla e mbrojtjes psikologjike në formën e "djegjes emocionale" zbulohet (kjo teknikë është veçanërisht e rëndësishme për punonjësit e përfshirë në ndërveprim me njerëzit).
Shkalla e rëndësisë së emocioneve
Teknika e propozuar nga B.I. Dodonov, ka për qëllim identifikimin e gjendjeve emocionale të një personi që i japin kënaqësi.

Shiko gjithashtu

Testet e aktivitetit të sjelljes

Metodologjia "Dalja nga situata të vështira të jetës"
Përcaktohet mënyra dominuese e njeriut për zgjidhjen e problemeve të jetës.

Duhet të theksohet se shumë nga metodat e mësipërme fillimisht u zhvilluan dhe u përdorën në psikologjinë klinike dhe vetëm atëherë filluan të përdoren në ndërmarrje për vlerësimin e personelit. Megjithatë, shumica e këtyre metodave nuk janë përshtatur mjaftueshëm për vlerësimin e punonjësve, prandaj, për t'i përdorur ato në organizata, nevojitet një specialist me një nivel mjaft të lartë njohurish në fushën e psikologjisë.

Testet e aftësisë janë një tjetër metodë e rëndësishme për vlerësimin e personelit. Ato përfaqësojnë një grup detyrash të standardizuara të zgjedhura posaçërisht që shërbejnë për të vlerësuar aftësinë e mundshme të një personi për të zgjidhur probleme të ndryshme. Çdo lloj testi i inteligjencës mund të konsiderohet një test i aftësisë. Për të identifikuar aftësi specifike, për shembull, për lloje të caktuara të veprimtarisë (mjekësi, teknologji, ligj, arsim, etj.), Zhvillohen teste speciale. Ndoshta më të zakonshmet ndër metodat e përdorura në vlerësimin e personelit janë ato që synojnë identifikimin e aftësive profesionale të punonjësve.

Testi i strukturës së inteligjencës së Amthauer
Projektuar për të përcaktuar aftësinë për të menduar abstrakt, kujtesën, imagjinatën hapësinore, intuitën gjuhësore, të menduarit matematikor, formimin e gjykimeve, etj.

Testi i Guildford
Ju lejon të matni inteligjencën sociale, e cila është një cilësi e rëndësishme profesionale dhe ju lejon të parashikoni suksesin e mësuesve, psikologëve, psikoterapistëve, gazetarëve, menaxherëve, avokatëve, hetuesve, mjekëve, politikanëve, biznesmenëve.

Testi i Raven
Lejon përdorimin e matricave progresive jo vetëm për të vlerësuar vetë inteligjencën, por gjithashtu bën të mundur marrjen e një ideje të aftësisë së punonjësit për veprimtari intelektuale të sistemuar, të planifikuar, metodike.

Duhet të theksohet se shumë nga testet e njohura të aftësisë nuk ofrojnë material të mjaftueshëm për të bërë parashikime bazuar në to. Ato ofrojnë informacion të kufizuar që duhet të plotësohet me informacion nga burime të tjera.

Metodat cilësore të vlerësimit të personelit

Në ndryshim nga metodat sasiore të kërkimit, dallohen metodat cilësore të kërkimit, të cilat janë të paformalizuara dhe synojnë marrjen e informacionit nëpërmjet hulumtimit të thelluar të një vëllimi të vogël materiali. Një nga metodat më të përdorura është intervistimi.

Metoda e intervistës dallohet nga një organizim i rreptë dhe pabarazia e funksioneve të bashkëbiseduesve: intervistuesi (specialisti që kryen intervistën) i bën pyetje të anketuarit (punonjësit të vlerësuar), nuk zhvillon një dialog aktiv me të, nuk shprehet. mendimin e tij dhe nuk zbulon hapur qëndrimin e tij personal ndaj pyetjeve të bëra dhe përgjigjeve të të anketuarit ... Detyra e intervistuesit është të minimizojë ndikimin e tij në përmbajtjen e përgjigjeve të të anketuarit dhe të sigurojë një atmosferë të favorshme komunikimi. Qëllimi i intervistës nga këndvështrimi i intervistuesit është të marrë përgjigje nga të anketuarit për pyetjet e formuluara në përputhje me objektivat e studimit (cilësitë dhe karakteristikat e personit që vlerësohet, mungesa ose prania e të cilave duhet të jetë identifikuar).

Krijoni një atmosferë miqësore në intervistë, kjo lehtëson shkëmbimin e informacionit

Në bazë të parametrave të ndryshëm, është zakon të dallohen disa lloje intervistash. Më të përdorurat në vlerësimin e personelit janë llojet e mëposhtme.

Intervistë biografike fokusohet në karrierën e kaluar të kandidatit. Ai bazohet në supozimin se sjellja e kaluar është një tregues i sjelljes së ardhshme. Intervistat biografike fokusohen në përvojën e punës dhe stilin e punës së personit që vlerësohet. Informacioni i punës mblidhet në mënyrë të kundërt kronologjike. Intervista vlerëson shkallën e rëndësisë së punës aktuale të punonjësit për organizatën dhe kompetencën e tij në drejtim të përmbushjes së kërkesave për një pozicion të caktuar. Në këtë rast, ju duhet të bëni pyetjet e duhura dhe të respektoni të njëjtat kushte për të gjithë të vlerësuarit. Në praktikë, pyetjet bazohen në “kërkesat e punonjësve”, të cilat listojnë karakteristikat individuale të nevojshme për të përfunduar me sukses punën. Avantazhi i një interviste biografike është se ajo i plotëson pritshmëritë e kandidatit (punonjësit) dhe i jep atij mundësinë të provojë veten në mënyrën më të mirë të mundshme. Megjithatë, i njëjti faktor mund të shkaktojë paragjykim në vlerësim. Efektiviteti i një interviste të tillë varet edhe nga sa mirë lidhen pyetjet me kriteret për vendin e punës.

Intervistë e sjelljes përmban një listë kontrolli të strukturuar të pyetjeve të zhvilluara në lidhje me përvojën ose aftësinë në fusha specifike ose në lidhje me kriteret e lidhura me punën. Këto kritere janë identifikuar në procesin e analizës, objekt i së cilës ishte puna dhe sjellja e punonjësve të suksesshëm. Avantazhi kryesor i qasjes së sjelljes është se ajo merret me aftësitë që janë të rëndësishme për punën. Nga ana tjetër, një intervistë e tillë mund të marrë kohë, pasi gjatë saj është e nevojshme të diskutohen të gjitha aspektet e rëndësishme të punës. Për më tepër, duke qenë se intervista fokusohet në procesin e kryerjes së një pune të caktuar, është e lehtë të anashkalohen pyetje të rëndësishme në lidhje me trajnimin e përgjithshëm të kandidatit/punonjësit.

Intervistë situative bazuar në ndërtimin e situatave të caktuara dhe propozimin për punonjësit e vlerësuar për të përshkruar modelin e sjelljes së tij ose një rrugëdalje nga kjo situatë. Në procesin e vlerësimit, punonjësi përpiqet të japë përgjigje të dëshirueshme shoqërore, domethënë ato që ai i konsideron shoqërisht të sakta. Gjatë intervistës, bëhet e mundur të vlerësohet se si këto pikëpamje korrespondojnë me vlerat e organizatës, modelet e pranuara të sjelljes, si dhe punën që punonjësi kryen.

Intervistë projektive bazuar në një strukturë të veçantë pyetjesh në atë mënyrë që i kërkojnë punonjësit/kandidatit të vlerësojë jo veten, por njerëzit në përgjithësi ose ndonjë karakter. Teknikat projektuese bazohen në faktin se një person është i prirur të transferojë përvojën dhe qëndrimet e tij jetësore në interpretimin e veprimeve të njerëzve të tjerë, si dhe në situata fiktive, personazhe, etj. Në një intervistë projektive, një punonjës ka më pak gjasa të japë përgjigje të dëshirueshme shoqërore. Megjithatë, procesi i kryerjes së një interviste projektive kërkon shumë kohë dhe të dhënat e marra janë mjaft të vështira për t'u përpunuar. Përveç kësaj, cilësitë profesionale dhe personale të intervistuesit do të kenë një ndikim të rëndësishëm në rezultat.

Një nga metodat kryesore cilësore të vlerësimit të personelit është edhe ajo tradicionale analiza e dokumentit... Besohet se dokumentet janë ose mund të jenë prova të besueshme të fenomeneve që ndodhin në realitet. Në shumë mënyra, kjo vlen për dokumentet zyrtare, por mund të zbatohet edhe për dokumentet jozyrtare. Analiza e dokumenteve nënkupton konvertimin e formës origjinale të informacionit të përfshirë në dokumente në formën e nevojshme për një vlerësues të personelit. Në fakt, ky nuk është gjë tjetër veçse interpretimi i përmbajtjes së dokumentit, interpretimi i tij. Në procesin e analizës së dokumenteve mund të shqyrtohen CV-të, letrat rekomanduese dhe motivuese, dokumentet arsimore (diploma, certifikatat, certifikatat e kualifikimit), punët kërkimore dhe publicistike, etj.

Analiza e dokumentit është metoda tradicionale e vlerësimit

Ka metoda që përmbajnë veçori të metodave cilësore dhe sasiore. Para së gjithash, kjo vlen për rastet e biznesit.
Ceshtje biznesi- ky është një përshkrim gjithëpërfshirës i situatës në të cilën dikur u gjend një kompani e vërtetë. Rasti, si rregull, përshkruan mjedisin e jashtëm dhe mjedisin e brendshëm të kompanisë, si dhe ndryshimet e tyre me kalimin e kohës. Ngjarjet me të cilat përballen menaxherët, si dhe veprimet e këtyre të fundit, janë paraqitur sipas radhës në të cilën kanë ndodhur realisht. Por gjëja më e rëndësishme është se rasti formulon një problem që një punonjës i caktuar i kompanisë duhej të zgjidhte. Saktësia dhe besnikëria e zgjedhjes së një situate tipike pune dhe profesionalizmi i krijimit të një rasti biznesi përcaktojnë besueshmërinë e parashikimit kur përdoret kjo metodë. Nga njëra anë, metoda bazohet në pragmatizmin e opsioneve të propozuara për zgjidhjen e problemeve të biznesit, nga ana tjetër, është e mundur të identifikohet një sistem i qasjeve jo standarde për zgjidhjen e situatave tipike, i cili përcakton shkallën e krijimtarisë së punonjësve. .

Shiko gjithashtu

Në fazën aktuale, shumica e vlerësuesve të personelit po përpiqen të krijojnë sisteme komplekse për vlerësimin e personelit të ndërmarrjes, duke përfshirë një numër mjaft të madh teknikash për të minimizuar gabimet në procesin e vlerësimit. Sidoqoftë, para së gjithash, është e rëndësishme jo vetëm të bashkohen disa metoda, por t'i përshtaten ato me kushtet që ekzistojnë në organizatë, dhe shpesh - kur bëhet fjalë për metodat e huaja - dhe me kushtet e realitetit rus. Profesionalizmi dhe përvoja e specialistit që menaxhon procesin e vlerësimit ka një rëndësi të madhe këtu, pasi zbatimi i kësaj detyre, përveç cilësive përkatëse personale, kërkon njohuri dhe kompetenca në fushën e psikologjisë dhe të kuptuarit e proceseve të biznesit, qëllimeve. dhe specifikat e aktiviteteve të shoqërisë.

Prezantimi

1.2 Metodat e vlerësimit të personelit

konkluzioni

Prezantimi

Faza aktuale e zhvillimit të marrëdhënieve të tregut, transformimet në sferën ekonomike imponojnë kërkesa të reja për cilësinë e burimeve të punës. Shfaqja në tregun e brendshëm në fund të viteve '90 të kompanive perëndimore pati një ndikim shumë domethënës në kërkesat për politikën e personelit të çdo organizate, firme ose prodhimi. Konkurrueshmëria, imazhi i strukturës midis partnerëve të biznesit dhe konsumatorëve, efikasiteti i përdorimit të potencialit të prodhimit filluan të vareshin drejtpërdrejt nga aftësitë, aftësitë, iniciativa krijuese e punonjësve dhe qëndrueshmëria e ndërveprimit të tyre.

Sigurimi i një strukture të çdo niveli me personel të kualifikuar është i pamundur pa matur dhe vlerësuar karakteristikat e saj. Si tregues i cilësisë së burimeve njerëzore në përgjithësi, përdoren kritere të tilla si qarkullimi i stafit, niveli arsimor, mosha mesatare e punonjësve, numri i arritjeve shkencore dhe teknologjike, fitoret në garat e jashtme. Në mënyrë indirekte, korrektësia e përzgjedhjes së personelit mund të vlerësohet përmes treguesve ekonomikë, siç janë efikasiteti i prodhimit, marzhet e fitimit, konkurrueshmëria dhe të tjerët.

Në të njëjtën kohë, realitetet e kohës së sotme shpesh kërkojnë jo një vlerësim të përgjithshëm, por individual të çdo punonjësi, si një kombinim i karakteristikave të tij personale dhe profesionale. Menaxheri, duke pasur "portrete" të tilla individuale, merr një mundësi për krahasimin, analizën dhe vendimmarrjen e tyre pasuese për pritjen, pozicionimin, promovimin, trajnimin dhe zhvillimin e personelit.

Vlerësimi i cilësive të biznesit të personelit është një proces i qëllimshëm për të përcaktuar nëse karakteristikat cilësore të personelit korrespondojnë me kërkesat e një pozicioni ose vendi të punës.

Studimet tregojnë se vlerësimi i rregullt dhe sistematik i stafit ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësve, zhvillimin dhe rritjen e tyre profesionale. Në të njëjtën kohë, rezultatet e vlerësimit janë një element i rëndësishëm i menaxhimit të burimeve njerëzore, pasi ato ofrojnë një mundësi për të marrë vendime të informuara në lidhje me shpërblimin, promovimin, largimin nga puna të punonjësve, trajnimin dhe zhvillimin e tyre.

Vlerësimi i personelit është procesi i përcaktimit të efektivitetit të punonjësve gjatë zbatimit të detyrave të organizatës, i cili ju lejon të merrni informacion për marrjen e vendimeve të mëtejshme të menaxhimit që kontribuojnë në arritjen e rezultateve më të mira me koston më të ulët.

Certifikimi është një nga hallkat në vlerësimin e personelit. Ai synon të vlerësojë përputhshmërinë e çdo punonjësi specifik me një standard të caktuar për kryerjen e një pune të caktuar në një vend të caktuar pune. Në ndryshim nga vlerësimi i stafit, kur punonjësit krahasohen me njëri-tjetrin, gjatë certifikimit bëhet krahasimi "punonjës - standard pune" dhe mund të krahasoni vetëm sa një punonjës i përgjigjet pak a shumë standardit të punës sesa një tjetër.

Në menaxhimin perëndimor, nuk ka ndarje të koncepteve të vlerësimit dhe certifikimit të personelit. Historia e shfaqjes së sistemeve të vlerësimit të personelit mund t'i atribuohet fillimit të shekullit të njëzetë, kur ato u shfaqën në kompanitë amerikane. Në vitet '60, ata filluan të përdorin skemat e vlerësimit në kuadrin e objektivave strategjikë të biznesit, të cilat formuan bazën e metodave moderne. Por, megjithë një histori kaq të gjatë zhvillimi, ende nuk ka një konsensus as në literaturën e posaçme, as midis praktikuesve për përcaktimin e vlerësimit ose certifikimit. Cilido qoftë emri i zgjedhur, është e rëndësishme të përcaktohet qëllimi dhe përmbajtja e aktivitetit. Sigurisht, vendosja e qëllimeve për certifikimin e personelit është në përputhje të plotë me qëllimet dhe objektivat e organizatës, strategjinë e saj.

Përdorimi i vërtetimit si një nga metodat për vlerësimin e personelit ka kundërshtarët dhe mbështetësit e tij, dhe argumentet e secilës prej palëve janë mjaft të rëndësishme. Kundërshtarët e certifikimit e motivojnë refuzimin e tyre me faktin se drejtuesit e menjëhershëm tashmë po vlerësojnë vazhdimisht punonjësit e tyre, se vërtetimi është një procedurë formale ligjore që synon konfirmimin ose rritjen e shkallës së pagës sipas shkallës së pagës. Argumenti në favor të certifikimit sot është se ai jo vetëm që shërben si bazë ligjore për transferime, promovime, shpërblime dhe shkarkime, por gjithashtu shërben për një sërë qëllimesh të rëndësishme: ai ndihmon për të përcaktuar, së pari, se cilët punëtorë kërkojnë më shumë trajnim dhe, së dyti, rezultatet e programeve të trajnimit. Ai ndihmon në krijimin dhe forcimin e marrëdhënieve të biznesit ndërmjet vartësve dhe menaxherëve përmes diskutimit të rezultateve të vlerësimit dhe, përveç kësaj, inkurajon menaxherët të ofrojnë ndihmën e nevojshme.

Rëndësia e studimit të aspekteve të ndryshme të vlerësimit të personelit përcaktohet nga nevoja për të siguruar saktësinë dhe përshtatshmërinë e rezultateve të marra. Vitet e fundit, në shoqërinë moderne bjelloruse kanë ndodhur ndryshime thelbësore ekonomike, politike dhe sociale. Në të gjitha sferat e jetës shoqërore, roli i individit është rritur, dhe intensifikimi i punës, ndryshimet në përmbajtjen e shumicës së llojeve të veprimtarisë së punës, shfaqja e detyrave të reja kanë rritur rëndësinë e vlerësimit të personelit dhe rritjen e kërkesave për hartimin. dhe aplikimin e teknologjive dhe procedurave të duhura të vlerësimit.

Qëllimi i punës së kursit është të zhvillojë rekomandime për përdorimin e metodave moderne të vlerësimit të personelit në punën e shërbimeve të personelit.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen një sërë detyrash të ndërlidhura:

- të zbulojë konceptin, përmbajtjen, llojet dhe metodat e vlerësimit të biznesit të personelit;

- të analizojë metodat moderne të vlerësimit të personelit, përdorimin e tyre në praktikën e personelit (përvojë e huaj dhe vendase);

Lënda e hulumtimit në punën e kursit janë metodat për vlerësimin e potencialit të personelit të ndërmarrjes.

Objekti i hulumtimit është personeli i ndërmarrjes.

Punimi përdor të dyja metodat e përgjithshme të kërkimit shkencor, duke përfshirë metodat sistematike dhe dialektike të njohjes, dhe metoda të veçanta shkencore (konkrete historike, formale logjike, analitike, statistikore).

Për të shkruar termin letër, u përdorën tekste shkollore nga autorë bjellorusë dhe rusë, materiale nga revista periodike. Burimi kryesor i materialit praktik të përdorur për të shkruar një punim terminor janë të dhënat statistikore, të dhëna raportuese nga JLLC "Galagroup-Invest".

1. Koncepti, përmbajtja, llojet e vlerësimit të biznesit të personelit

1.1 Vlerësimi i personelit në funksion të burimeve njerëzore

Vlerësimi i biznesit të personelit është një proces i qëllimshëm i përcaktimit të përputhshmërisë së karakteristikave cilësore të personelit me kërkesat e pozicionit, vendit të punës. Departamentet e burimeve njerëzore të organizatave moderne marrin pjesë aktive në kryerjen e vlerësimeve të biznesit, që është një nga funksionet e aktiviteteve të tyre. Shkalla e kësaj përfshirjeje ndryshon ndjeshëm në varësi të llojit dhe procedurave të përdorura.

Si rregull, ekzistojnë dy lloje të vlerësimit të biznesit të personelit:

1) vlerësimi i kandidatëve për vendet e lira të punës ose pozitat;

2) vlerësimi aktual periodik i personelit, i cili më së shpeshti kryhet në formën e vërtetimit.

Vlerësimi i kandidatëve për vendet e lira të punës ose pozicionet (përzgjedhja) përfshin procedurat tradicionale:

- intervistë paraprake;

- analiza e të dhënave personale;

- testet e verifikimit;

- përgatitja e një mendimi eksperti.

Ky lloj vlerësimi i biznesit mund të kryhet si gjatë përzgjedhjes fillestare të personelit, domethënë kur ai pranohet në organizatë, ashtu edhe, nëse është e nevojshme, vlerësimi i specialistëve tashmë që punojnë, të cilët konsiderohen si kandidatë për një pozicion tjetër.

Nëse vlerësohen cilësitë e biznesit të specialistëve që punojnë, atëherë roli i shërbimeve të burimeve njerëzore në marrjen e rezultateve objektive të vlerësimit është shumë i madh. Në veçanti, departamenti i burimeve njerëzore të organizatës përcakton lëndët dhe metodat e një vlerësimi të tillë. Ato janë mjaft të ndryshme. Për shembull, subjektet e një vlerësimi biznesi mund të jenë: menaxherët e punonjësve të vlerësuar; ekip (kolektiv), domethënë një vlerësim i të njëjtit nivel; klientë, nënkontraktorë etj., në varësi të specifikave të punës së specialistëve, drejtuesve. Mund të përdoret vetë-vlerësimi, vlerësimi 360 gradë.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në vlerësimin 360-gradë.

Metoda 360 gradëËshtë një mjet për të vlerësuar efektivitetin e një punonjësi, si dhe cilësitë e tij personale dhe profesionale, bazuar në një analizë të opinioneve të njerëzve me të cilët punonjësi ndërvepron drejtpërdrejt gjatë punës. Zakonisht, njerëz të tillë janë kolegë, vartës, menaxherë dhe në disa raste edhe klientë të jashtëm të punonjësit të vlerësuar.

Specifikimi i metodës: metoda 360 gradë bazohet në një analizë gjithëpërfshirëse të vlerësimeve subjektive të njerëzve përreth punonjësit. Ky është avantazhi kryesor i metodës, pasi i lejon punonjësit të kuptojë se si njerëzit e tjerë brenda organizatës (dhe jashtë saj) i perceptojnë karakteristikat e tij personale dhe profesionale, stilin e sjelljes dhe ndërveprimin.

Një vlerësim 360 gradë siguron reagime të strukturuara dhe bashkëpunuese mbi kompetencën e një punonjësi në fushat që janë kyçe për punën e suksesshme. Rezultatet e vlerësimit i lejojnë punonjësit të shohë pikat e forta dhe të dobëta të tij, si dhe të planifikojë mënyra specifike për të zhvilluar aftësitë profesionale / menaxheriale në mënyrë që të përmirësojë efikasitetin e punës. Zbatimi më efektiv i vlerësimit "360 gradë" në rastet e mëposhtme:

- identifikimi i punonjësve kryesorë (më efektivët dhe më të përshtatshëm për kërkesat e kompanisë);

- rritja e produktivitetit të punonjësit dhe efikasiteti i ndërveprimit të tij me njerëzit e tjerë brenda dhe jashtë Kompanisë;

- formimi i rezervës së personelit;

- krijimi dhe përmirësimi i sistemit të motivimit të punonjësve;

- rritja e efikasitetit të investimeve në trajnimin dhe zhvillimin e personelit;

- zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të performancës;

- formimi i kulturës korporative të organizatës.

Teknologjia e vlerësimit 360 gradë.

Vlerësimi 360 gradë zhvillohet në disa faza:

Faza 1. Përgatitja për vlerësim.

Përzgjedhja e kompetencave përkatëse për vlerësim.

Është e rëndësishme të përcaktohet paraprakisht se çfarë do të jetë objekt i vlerësimit të ardhshëm, cilat cilësi personale / profesionale / menaxheriale do të maten. Për shembull, kompetencat e mëposhtme mund të zgjidhen për të vlerësuar menaxherët: lidershipi, komunikimi, vendimmarrja, hapja ndaj gjërave të reja, etj.

Identifikimi i pjesëmarrësve në procesin e vlerësimit. Në mënyrë tipike, katër grupe njerëzish në një organizatë intervistohen në një vlerësim 360 gradë:

1. Vetë punonjësi i vlerësuar;

2. Kolegët e tij;

3. Udhëheqja e tij;

4. Vartësit e tij (nëse ka). nëse është e nevojshme:

5. Klientët e tij (të brendshëm dhe të jashtëm).

Kur zgjidhni pjesëmarrësit në procedurën 360 gradë, është e rëndësishme të siguroheni që gjatë bashkëveprimit me këta njerëz, punonjësi të ketë mundësinë të demonstrojë kompetencat (cilësitë profesionale dhe menaxheriale) që vlerësohen.

Zhvillimi i një pyetësori 360 gradë.

Pyetësori standard përbëhet nga disa blloqe që pasqyrojnë aspektet më të rëndësishme të punës së punonjësit që mund të vlerësohen duke përdorur metodën 360 gradë (për shembull, "ndërtimi i marrëdhënieve", "menaxhimi i njerëzve", "puna me informacion"). Çdo aspekt zbulohet duke përdorur një grup të veçantë pyetjesh (5-7 pyetje).

Puna përgatitore me stafin.

Puna përgatitore shpjeguese kryhet me të gjithë punonjësit e Kompanisë që marrin pjesë në procedurën e vlerësimit 360 gradë. Si rezultat i kësaj pune, punonjësit kuptojnë qëllimet dhe fazat e vlerësimit 360 gradë, si dhe përfitimet specifike që secili prej tyre dhe Kompania në tërësi mund të marrë si rezultat.

Faza 2. Kryerja e një vlerësimi 360 gradë.

Organizimi i anketimit anonim të pjesëmarrësve në procedurën e vlerësimit.

Sondazhi 360 gradë i pjesëmarrësve kryhet ose në mënyrë elektronike ose në letër. Pjesëmarrësit e vlerësimit marrin një kopje të pyetësorit (ose një lidhje dhe fjalëkalim për akses në serverin ku ndodhet versioni elektronik) dhe duhet ta plotësojnë atë në kohën e caktuar.

Sigurimi i konfidencialitetit të informacionit të marrë. Gjatë vlerësimit 360 gradë, sigurohet konfidencialiteti dhe siguria e plotë e informacionit të marrë. Vetëm disa ekspertë kanë akses në të dhënat primare, të cilët më pas përpunojnë pyetësorët dhe përgatisin raporte analitike.

Faza 3. Analiza dhe interpretimi i të dhënave të marra

Përpunimi i pyetësorëve 360 gradë. Përgjigjet e pjesëmarrësve të marra gjatë vlerësimit analizohen nga ekspertët, pas së cilës formohet një raport përfundimtar, i cili pasqyron rezultatet gjithëpërfshirëse për secilën kompetencë të punonjësit të vlerësuar.

Përgatitja e raporteve përfundimtare për çdo punonjës të vlerësuar.

Raporti përfshin disa elemente standarde: analiza e përgjigjeve të të anketuarve për secilën pyetje, të grupuara në blloqe të veçanta; krahasimi i rezultateve të marra ndërmjet tyre, duke nxjerrë në pah pikat më të forta dhe të dobëta të punonjësit të vlerësuar; duke krahasuar vlerësimet e ofruara nga grupe të ndryshme të të anketuarve dhe duke analizuar mospërputhjen midis vlerësimeve të njerëzve të tjerë dhe vetëvlerësimit të vetë punonjësit.

Hapi 4. Siguroni komente për stafin e vlerësuar.

Kryerja e takimeve të punonjësve me ekspertë për të diskutuar rezultatet e vlerësimit. Reagimet zhvillohen në formën e takimeve individuale të çiftëzuara midis punonjësve të vlerësuar dhe ekspertëve. Procedura e reagimit zakonisht kryhet në disa hapa:

- një përshkrim të thelbit të metodës 360-shkallë dhe të atyre aspekteve të veprimtarisë profesionale / menaxheriale mbi të cilat është kryer vlerësimi;

- diskutimi i rezultateve individuale të punonjësit në çdo aspekt;

- diskutimi i anëve më të forta të punonjësit;

- diskutimi i dobësive të punonjësit, analiza e shkaqeve të mundshme;

- diskutimi dhe analiza e atyre aspekteve në të cilat vetëvlerësimi i punonjësit ndryshon ndjeshëm nga vlerësimi i njerëzve të tjerë. Diskutimi i aspekteve në të cilat këto vlerësime përkojnë;

- zgjedhja e disa aspekteve për zhvillim të mëtejshëm, duke marrë parasysh interesin personal të punonjësit dhe kërkesat e pozicionit të tij aktual dhe të ardhshëm;

Rezultatet e sondazhit 360 gradë. Si rezultat i vlerësimit 360 gradë, klienti merr një "portret" profesional dhe menaxherial të punonjësit të vlerësuar, i formuar nga reagimet kolektive të kolegëve, menaxhmentit, vartësve dhe klientëve të tij. Rezultatet e vlerësimit ju lejojnë të shihni ndryshimin midis vetëvlerësimit të punonjësit dhe mendimeve të atyre që e rrethojnë. Informacioni i marrë do të ndihmojë menaxhmentin të marrë vendime të informuara për personelin, të planifikojë me kompetencë zhvillimin e një punonjësi dhe të zgjedhë stilin optimal të ndërveprimit me të.

Punonjësi i vlerësuar do të marrë gjithashtu një përvojë të pasur dhe të vlefshme në analizimin e pikave të forta dhe kufizimeve të tij, të mësojë se si të përdorë në mënyrë më efektive burimet në dispozicion dhe mundësitë për rritje profesionale dhe menaxheriale.

Duhet të theksohet se nuk ka një lëndë ideale të vlerësimit. Ka aspekte pozitive dhe negative të vlerësimit të çdo teme. Zgjedhja e tyre varet nga një sërë faktorësh që duhet të merren parasysh nga punonjësit e BNJ. Në praktikë, më së shpeshti subjekt i vlerësimit është mbikëqyrësi i menjëhershëm i specialistit.

Vlerësimi aktual periodik i personelit (certifikimi) është më i formalizuar në krahasim me vlerësimin e kandidatëve për vendet e lira të punës, procedura e zbatimit të tij përcaktohet kryesisht nga aktet ligjore rregullatore të niveleve të ndryshme. Shërbimi i personelit është përgjegjës për punën organizative për përgatitjen e menaxherëve dhe specialistëve për certifikim. Shërbimi i personelit të ndërmarrjes, edhe në fazën e përgatitjes për certifikim, duhet të marrë parasysh veçoritë e organizimit të saj dhe personelin e certifikuar.

Në shumicën e kompanive moderne, personeli vlerësohet një ose dy herë në vit. Sot, gjithnjë e më shumë kompani po kontraktojnë kujdesin e duhur tek agjencitë e personelit që kanë një gamë të gjerë teknikash dhe metodologjish të ndryshme, duke përfshirë teste, lojëra me role, ushtrime në grup, diskutime dhe simulime biznesi. Një nga avantazhet e ekspertëve të pavarur është qëndrimi i tyre i paanshëm ndaj testmarrësve, gjë që u lejon atyre të japin një vlerësim objektiv për secilin punonjës. Agjencitë e rekrutimit po përmirësojnë vazhdimisht nivelin e shërbimeve të ofruara, duke ofruar metoda gjithnjë e më të avancuara dhe drejtime të reja në vlerësimin dhe certifikimin e punonjësve.

1.2 Metodat e vlerësimit të personelit

Në praktikën moderne të personelit, për të vlerësuar cilësitë e biznesit dhe performancën e specialistëve që punojnë në një organizatë, përdoren metoda të shumta dhe të larmishme, domethënë metoda dhe teknika që bëjnë të mundur rritjen e objektivitetit të vlerësimit të biznesit.

Nuk ka metoda të mira apo të këqija. Zgjedhja e saktë e tyre varet nga një sërë faktorësh që duhet të merren parasysh nga punonjësit e BNJ. Në këtë drejtim, mund të dallohen grupet e mëposhtme të faktorëve:

1. Faktorët e gjendjes fillestare të sistemit të vlerësimit që ekziston në organizatë. Duhet t'i kushtohet vëmendje pranisë ose mungesës së ndonjë sistemi vlerësimi në organizatë. Nëse ka, është e nevojshme të studiohen llojet, metodat, treguesit e vlerësimit që përdoren, etj.

2. Veçoritë e personelit të organizatës: struktura sasiore dhe cilësore, përputhja e saj me nevojat e organizatës, strategjia e menaxhimit të personelit.

3. Faktorët e mjedisit të brendshëm: gjendja financiare, teknologjitë e përdorura, stili dhe metodat mbizotëruese të udhëheqjes, kultura e korporatës etj.

4. Faktorët e mjedisit të jashtëm të funksionimit të organizatës: gjendja e tregut të punës, tregu i mallrave dhe shërbimeve, prania dhe shkalla e konkurrencës së ndërmarrjeve konkurruese etj.

Bazuar në llogaritjen dhe analizën e faktorëve të mësipërm, punonjësit e shërbimeve të personelit zgjedhin metoda për vlerësimin e specialistëve që janë objekt i tyre. Duhet të theksohet se metodat e propozuara janë të destinuara kryesisht për menaxherët, të cilët në shumicën e rasteve janë subjekti kryesor i vlerësimit të vartësve të tyre.

Nga gjithë shumëllojshmëria e metodave të përdorura, më të thjeshtat, sipas mendimit tonë, janë këto katër: metoda e shkallës grafike të klasifikimit; metoda alternative e renditjes; metoda e rastit kritik; metoda e menaxhimit sipas qëllimeve.

Shkalla grafike e klasifikimit është metoda më e zakonshme e vlerësimit të biznesit. Shkalla pasqyron karakteristikat (sasiore dhe cilësore), secila prej të cilave korrespondon me nivelin e kryerjes së detyrave (nga e pakënaqshme në të shkëlqyer). Nga ana tjetër, çdo vlerësim shprehet në vlera të caktuara numerike të treguara në shkallën e vlerësimit, të cilat më pas përmblidhen.

Metoda alternative e renditjes është renditja e punonjësve nga më e mira te më e keqja sipas disa karakteristikave. Së pari, duhet të shkruani të gjithë punonjësit që duhet të vlerësohen dhe të fshini nga kjo listë ata që menaxheri nuk i njeh mjaft mirë. Pastaj është e nevojshme të përcaktohen më të mirat dhe më të këqijat derisa të gjithë të renditen në këtë mënyrë.

Metoda e rastit kritik. Menaxheri mban vazhdimisht një regjistër të shembujve (ose rasteve) të suksesshme ose të padëshirueshme të kryerjes së detyrave nga secili vartës, pastaj çdo 6 muaj ai diskuton këto shembuj me ta. Metoda e rastit kritik shpesh përdoret përveç metodave të renditjes, sepse ofron faktet e forta të nevojshme për të shpjeguar rezultatin. Mbajtja e një liste të përditësuar të rasteve kritike ndihmon në eliminimin e çdo mangësie në kryerjen e detyrave të vartësve.

Metoda e menaxhimit sipas qëllimeve. Kjo metodë fillon me përcaktimin e përbashkët (punonjësi dhe menaxheri i tij) i qëllimeve kryesore të punonjësit për një periudhë të caktuar (një vit ose gjashtë muaj). Të tilla synime duhet të jenë të pakta; ato duhet të pasqyrojnë detyrat më të rëndësishme të veprimtarisë së punonjësit për periudhën e ardhshme kohore. Në fund të periudhës, specialisti dhe menaxheri vlerësojnë arritjen e secilit qëllim dhe të gjithë planin personal të punonjësit, si rregull, në përqindje. Megjithëse vlerësimi kryhet bashkërisht, fjalën e fundit në vendimin përfundimtar e ka menaxheri.

Certifikimi i personelit është një formë efektive e vlerësimit të specialistëve dhe menaxherëve të ndërmarrjeve bjelloruse. Përveç formave tradicionale të kësaj pune, departamentet e personelit zhvillojnë dhe aplikojnë gjerësisht metoda të reja. Pra, në Uzinën Metalurgjike Bjelloruse kohët e fundit ata filluan të vlerësojnë punonjësit sipas fletës standarde të vlerësimit të zhvilluar këtu. Ai pasqyron mendimin e grupit të ekspertëve për cilësitë profesionale dhe personale të një personi. Përbërja e grupit të ekspertëve zakonisht përbëhet nga 5-7 persona. Ai përfshin kolegët e punës, mbikëqyrësit e menjëhershëm dhe ndonjëherë klientët. Është marrë parasysh edhe vetëvlerësimi i punonjësit të certifikuar.

Një formë interesante e personelit të zhvillimit të kulturës së korporatës gjatë stafit përdoret në RUE "Gomselmash". Këtu, punësimi në ndërmarrje kryhet, si rregull, në prani të një garancie të punonjësit të fabrikës. Për më tepër, intervista me aplikantin në departamentin e personelit kryhet domosdoshmërisht në prani të garantuesit.

Në Republikën e Bjellorusisë, vlerësimi praktikohet në disa kompani, madje edhe nëse kryhet sipas një skeme të thjeshtuar, vetë fakti që kompania përdor teknologji moderne të vlerësimit të personelit kërkon respekt. Një kompani e tillë është ALC "Arlon".

Qendra e Vlerësimit me katër faza të Arlonit.

Faza e 1. Prezantimi i kandidatit (pesëmbëdhjetë minuta nga vetë prezantimi, po aq - pyetje rreth prezantimit).

Faza e 2-të. Kandidatit i jepet një rast i krijuar veçmas për çdo pozicion. 50% e rastit është shkruar në bazë të përvojës së kompanisë, por përdoren kushte të ndryshme hyrëse. Si rregull, ka tre deri në pesë fusha problematike të fshehura në tekst. Në tridhjetë minuta në një dhomë të veçantë negocimi, një kandidat mund të mendojë për një zgjidhje, pastaj të kthehet te ekspertët dhe të prezantojë zgjidhjen e çështjes.

Faza e 3-të. Kandidati plotëson një test profesional (një grup pyetjesh me përgjigje, nga të cilat duhet të zgjidhni atë të saktën) dhe zgjidh problemet profesionale.

Faza e 4-të. Pyetje të përgjithshme (15-20 minuta) që ekspertët kanë në të gjitha fazat, si dhe për CV-në dhe formularin e aplikimit të kandidatit.

Duke përdorur këtë metodë, është e mundur të vlerësohen më mirë kandidati, cilësitë e tij menaxheriale dhe personale, për të formuar pritshmëri adekuate nga kandidati midis menaxherëve, dhe kjo nga ana tjetër ndihmon në identifikimin e menjëhershëm të fushave në të cilat kërkohet trajnim ose mbështetje shtesë gjatë periudhës së provës. .

Ekziston një plus i madh në kryerjen e një qendre vlerësimi - kandidatët nuk kanë ende përvojë për të marrë pjesë në procedura të tilla dhe nuk janë "të trajnuar" për ta, për shembull, për një intervistë të standardizuar, kur ndihen detyrat e shtëpisë dhe stereotipet, dhe nga ana tjetër Pra, në situatën e qendrës së vlerësimit, kandidati ka më shumë mundësi për t'u hapur dhe shprehur. Pra, kompania ka mundësinë të njohë më mirë kandidatin, dhe ai, nga ana tjetër, merr shumë informacione shtesë për kompaninë dhe ka mundësinë të njohë dhe të njohë drejtuesit tanë.

Nuk ka pasur asnjë rast që një punonjës që ka kaluar Qendrën e Vlerësimit të largohet nga kompania. Në të njëjtën kohë, kandidatët që nuk e kaluan konkursin shpesh falënderojnë stafin e qendrës së vlerësimit për mundësinë për të fituar përvojë të re. Thuhet se një qëndrim serioz ndaj përzgjedhjes në një kompani flet për seriozitetin e kompanisë dhe ngjall një dëshirë shtesë për të punuar në të. Sigurisht, vetë procesi i përzgjedhjes bëhet më i ndërlikuar dhe kërkon më shumë kohë, por rezultati i justifikon këto kosto.

Të gjitha këto metoda vlerësimi kanë avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Nëse ato janë të destinuara për menaxherin - subjekti kryesor i vlerësimit, atëherë roli i kuadrove është që paraprakisht të diskutojnë metodat e përdorura me menaxherin dhe ta përgatisin atë për përdorimin e duhur të tyre.

2. Analiza e metodave moderne të vlerësimit të personelit, përdorimi i tyre në praktikën e personelit (përvojë e huaj dhe vendase)

2.1 Përvoja e huaj në vlerësimin e personelit

Një nga problemet më të rëndësishme metodologjike të vlerësimit të personelit në fazën aktuale është se kush duhet të vlerësojë punonjësin. Në praktikën e shumicës së firmave amerikane, kjo bëhet nga një menaxher-menaxher. Përveç tij, në një numër rastesh, kjo bëhet nga:

- një komitet i përbërë nga disa kontrollues. Kjo qasje ka avantazhin se eliminon paragjykimet që mund të ndodhin në një vlerësim me një shef;

- kolegët e të vlerësuarve. Që ky sistem të japë fryte, është e nevojshme që ata të dinë nivelin e produktivitetit të punës së tij, t'i besojnë njëri-tjetrit dhe të mos kërkojnë t'i fitojnë njëri-tjetrit mundësinë për të rritur pagat dhe për të avancuar në shërbim;

- vartësit e të vlerësuarit;

- kushdo që nuk lidhet drejtpërdrejt me situatën e punës. Ky opsion është më i shtrenjtë se të tjerët dhe përdoret kryesisht për të vlerësuar një punonjës në një pozicion shumë të rëndësishëm. Është gjithashtu e mundur të përdoret ky opsion në rastet kur është e nevojshme për të luftuar akuzat për paragjykim dhe paragjykim. Duhet të theksohet se duke përdorur këtë qasje, vlerësuesi nuk do të ketë të njëjtën sasi informacioni si në katër opsionet e mëparshme;

- vetëvlerësim. Në këtë rast, punonjësi vlerëson veten duke përdorur metodat e përdorura nga vlerësuesit e tjerë. Kjo qasje përdoret për të zhvilluar aftësitë e introspeksionit te punëtorët, në vend që të matë performancën;

- duke përdorur një kombinim të formave të listuara të vlerësimit: vlerësimi i kontrollorit mund të konfirmohet me vetëvlerësim dhe rezultatet e vlerësimit nga shefi mund të krahasohen me vlerësimin e vartësve ose kolegëve. Një diskutim i dyanshëm (vlerësues - i vlerësuar) i rezultateve të vlerësimit ofron sugjerime të mira për menaxhmentin e lartë.

Kryesorja nga të gjitha qasjet e konsideruara është vlerësimi i vartësve nga drejtuesi i tyre, por qëllimi më i rëndësishëm i vlerësimit është të identifikojë mundësitë për zhvillimin personal të punonjësit, dhe më pas është më mirë të përdoret vlerësimi nga shefi i vartësve të tij. në kombinim me metoda të tjera.

Përveç vendosjes së kritereve cilësore që bëjnë të mundur dhënien e një karakterizimi objektiv dhe mjaft të plotë të aktiviteteve të menaxherëve, është jashtëzakonisht e rëndësishme të vlerësohen ato në mënyrë sasiore. Më efektive, mjaft e përhapur dhe premtuese është metoda e diskutimit kolektiv të një kandidati për një pozicion. Kjo metodë eksperte plotëson plotësisht rekomandimet moderne, megjithëse në praktikë është përdorur gjerësisht që nga fillimi i shekullit të 20-të.

Le të analizojmë përvojën e kompanive më të mira perëndimore, duke vlerësuar punën e qendrës së vlerësimit në YUKOS.

Departamenti i personelit të kompanisë së naftës Yukos beson se certifikimi ndihmoi shumë punonjës të shfaqeshin pozitivisht, duke e bërë të kuptueshme për mundësitë e karrierës. Dhe ajo që nuk është më pak e rëndësishme, njerëzit panë dhe vlerësuan se sa shumë janë të interesuar drejtuesit e lartë që ishin anëtarë të komisioneve për një vlerësim objektiv të nivelit të formimit të tyre profesional. Kjo punë është jashtëzakonisht e rëndësishme për të dyja palët. Kjo është mënyra e vetme për të formuar një ekip të vetëm”.

Stafi i qendrës së vlerësimit mund të jetë minimal: drejtues dhe sekretar. Ekspertët (si të jashtëm ashtu edhe nga punonjësit e organizatës) mund të ftohen vetëm për kohëzgjatjen e procedurave të vlerësimit (për 1-3 ditë). Përveç organizimit të procedurave të vlerësimit dhe pjesëmarrjes në procedurat e vlerësimit, përgjegjësitë e stafit të qendrës përfshijnë përzgjedhjen e grupeve të punonjësve të vlerësuar dhe drejtuesve ekspertë, si dhe sigurimin e materialeve më të fundit metodologjike dhe, nëse është e nevojshme, kryerjen e trajnimeve për drejtuesit e ftuar si ekspertët.

Si rregull, vlerësimi i kandidatëve në qendrat e vlerësimit zgjat nga disa orë deri në tre ditë, në varësi të nivelit të menaxhimit për të cilin kryhet vlerësimi dhe përzgjedhja: 3–6 orë për vlerësimin e drejtuesve të linjës; një ose dy ditë për menaxherët e mesëm; tre ditë për menaxherët e lartë.

Tabela 2.1 tregon disa nga metodat e përdorura në praktikën e qendrave të vlerësimit.

Tabela 2.1 - Metodat për vlerësimin e menaxherëve të përdorura në praktikën e punës së qendrave të vlerësimit

Emri i metodës		Përshkrimi i shkurtër i metodës
1		2
Metoda biografike		Vlerësimi i punonjësve në bazë të biografisë
Karakteristikat e formës së lirë me gojë ose me shkrim		Një përshkrim me gojë ose me shkrim se kush është punonjësi dhe si performon ai ose ajo në punë (arritjet dhe lëshimet)
Vlerësimi i rezultateve të arritura		Një përshkrim me gojë ose me shkrim i një pune specifike të kryer nga një punonjës
Intervistë		Kryer në një formë të strukturuar ose të pastrukturuar për të vlerësuar shkallën në të cilën përvoja, njohuritë profesionale, sjellja e punës dhe qëndrimi i punonjësve të vlerësuar përmbushin kërkesat e përcaktuara
Diskutimet në grup		Vlerësimi i njohurive, potencialit të lidershipit, cilësive personale dhe të biznesit të punonjësve, aftësive komunikuese gjatë një diskutimi të përbashkët të problemeve që i shtrohen grupit.
Analiza e situatave specifike (rast - studim)		Analiza e situatave specifike praktike (përshkrimi i tyre mund të zgjasë nga një faqe në qindra faqe). Drejtuesit e vlerësuar duhet të identifikojnë problemet më të rëndësishme të situatave të propozuara për analizë dhe të hartojnë propozime për zgjidhjen e tyre
Përzgjedhja e karakteristikave të vlerësuara nga lista standarde		Krahasimi i cilësive që zotëron personi i vlerësuar me listën e cilësive të paraqitura në një formular vlerësimi të zhvilluar paraprakisht
Metoda e gjykimit të ekspertit		Përcaktimi i shkallës së shfaqjes së disa cilësive te punëtorët duke vendosur vlerësime të ekspertëve sipas një grupi të caktuar shkallësh të paraqitura në një formular vlerësimi
Testimi psikologjik		Përcaktimi i tipareve të personalitetit, njohurive, aftësive, aftësive dhe karakteristikave të tjera bazuar në teste të zgjedhura posaçërisht
Rangimi		Përcaktimi me ndihmën e ekspertëve të rangut (vendit) të vlerësuar midis kandidatëve të tjerë nga totali i rezultateve të vlerësimit
Lojëra biznesi		Luajtja e situatave sipas një skenari të para-zhvilluar që simulon kushtet e prodhimit dhe kërkon vendime të bazuara në informacionin në dispozicion
Metoda e specifikuar e pikësimit		Përllogaritja (tërheqja) e një numri të caktuar pikësh për disa arritje (lëshime) gjatë procedurave të vlerësimit
Metoda e profilit grafik		Në vend të vlerësimeve sasiore ose cilësore, përdoret formulari i vlerësimit grafik (profili i personalitetit). Metoda lejon një krahasim vizual të menaxherit "ideal" të vlerësuar me profilin, si dhe krahasimin e punonjësve të ndryshëm me njëri-tjetrin.
Metoda e kritikës		Vlerësohet se si është sjellë punonjësi në situata kritike
situatave	(emergjenca, marrja e një vendimi të përgjegjshëm, zgjidhja e një problemi të ri të panjohur, zgjidhja e një situate konflikti, etj.)
Intervistë	Në formë të lirë ose sipas një programi të përpiluar paraprakisht, planet dhe rezultatet e punës së të vlerësuarve
"Dosja e drejtorit" (në basketboll)	Vendosja e prioriteteve, zhvillimi i një plani veprimi dhe marrja e vendimeve bazuar në analizën e një pakete dokumentesh të zhvilluar posaçërisht: letra, raporte, memorandume, mesazhe telefonike dhe dokumente të tjera

Qendrat e vlerësimit jo vetëm që ofrojnë një vlerësim të punonjësve në një organizatë që aplikojnë për pozicione të caktuara drejtuese, ato shpesh veprojnë si një mjet trajnimi për punonjësit dhe në të njëjtën kohë si një mënyrë për të zhvilluar aftësitë e nevojshme për udhëheqje efektive (për shembull, aftësitë e vlerësimit dhe aftësitë e intervistimit) ndërmjet menaxherëve.pjesëmarrja në punën e qendrës së vlerësimit si ekspertë.

Zgjedhja e kujdesshme e ushtrimeve të vlerësimit, standardizimi i tyre, si dhe përdorimi i një sërë teknikash të veçanta organizative mund të ulin ndjeshëm subjektivitetin e vendimeve.

Qendra e vlerësimit duhet të ketë një grup mjaft të madh metodash vlerësimi dhe t'i përditësojë ato rregullisht për të përmbushur kushtet dhe kërkesat në ndryshim, si dhe për të përjashtuar mundësinë e "trajnimit" paraprak në përgjigjet e sakta për pyetjet e detyrave të vlerësimit.

Testet e përdorura në qendrat e vlerësimit synojnë jo aq shumë në vlerësimin e njohurive dhe aftësive ekzistuese, sesa në vlerësimin e aftësisë për të mësuar gjëra të reja dhe në përcaktimin e nivelit të zhvillimit të cilësive dhe aftësive të kërkuara nga drejtuesi. Diskutimet në grup të përdorura në qendrat e vlerësimit janë më shpesh të fokusuara në çështje specifike të biznesit: identifikimi i mënyrave për të reduktuar qarkullimin e stafit; sigurimi i rritjes së efikasitetit të trajnimit të brendshëm; mënyra për të përmirësuar produktivitetin dhe cilësinë, etj. Përdorimi i intervistave të strukturuara ju lejon të merrni informacion shtesë të rëndësishëm për secilin të vlerësuar, i cili merret parasysh në përfundimin përfundimtar.

Përfundimi i detajuar i qendrës së vlerësimit për secilin të vlerësuar përfshin një ekzaminim të hollësishëm të cilësive të tij të biznesit dhe personale, aftësitë e demonstruara, shkallën e gatishmërisë për të marrë një pozicion specifik, perspektivat për promovim të mëtejshëm. Në shumicën e rasteve, jepet edhe një analizë e situatës: për çfarë stili të udhëheqjes graviton personi i vlerësuar, cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të tij, për cilat lloje detyrash dhe funksionesh menaxheriale është i prirur, mangësi që duhet t'i kushtohet vëmendje e veçantë. Një tipar i rëndësishëm i punës së qendrave të vlerësimit është se raportet përfundimtare, të cilat përgatiten për çdo person të vlerësuar, përmbajnë jo vetëm një vlerësim të potencialit të tyre, por edhe një sërë rekomandimesh.

Praktika e punës së centëve perëndimore të vlerësimit.

Si rregull, testimi zgjat nga disa orë deri në tre ditë: 3-6 orë për vlerësimin e punonjësve, një ditë për menaxherët e linjës, dy ditë për menaxherët e mesëm, tre ditë për drejtuesit e lartë.

Në qendrën e vlerësimit të kompanisë angleze STC, vlerësimi i menaxherëve për programin treditor zhvillohet në tre faza. Faza e parë përfshin pesë procedura vlerësimi: zbatimin e veprimeve të menaxhimit; diskutimi i problemit në një grup të vogël; vendimmarrje; prezantimi i projektit të zhvilluar; përgatitja e një letre biznesi.

Faza e dytë përfshin plotësimin e formularëve të testeve psikometrike, kryerjen e ushtrimeve për identifikimin e aftësive komunikuese dhe plotësimin e formularëve të pyetësorëve të personalitetit (në veçanti, pyetësorin Cattell me 16 faktorë).

Faza e tretë konsiston në plotësimin e formularëve të veçantë për vlerësimin e ndërsjellë në grupin e të vlerësuarve.

Përfitimet e përdorimit të qendrave të vlerësimit.

Ndër avantazhet e dukshme që ka qasja për vlerësimin e menaxherëve që përdoret në qendrat e vlerësimit, mund të theksohen sa vijon.

1. Qendrat e vlerësimit janë më të besueshme se metodat e tjera të përzgjedhjes. Kjo metodë gjithëpërfshirëse e vlerësimit është më e besueshme në parashikimin e suksesit të ardhshëm të kandidatëve sesa metodat e tjera.

2. Vlerësimet e detajuara nga qendra perceptohen nga kandidatët si më të drejta dhe objektive, pasi ekspertët e qendrave të vlerësimit nuk janë të lidhura me marrëdhënien e vlerësuar “shef-vartës”.

3. Vlerësimet e dhëna nga qendra fokusohen në kompetencat kryesore të kandidatëve. Në vlerësim, theksi nuk vihet në vlerësimin e performancës së kaluar të kandidatëve, por në vëzhgimin dhe vlerësimin e sjelljes së tij në situata të simuluara posaçërisht. Përdorimi i një game të gjerë testesh, procedurash që simulojnë komponentët kryesorë të aktiviteteve të menaxhimit dhe lojërat e biznesit i lejojnë kandidatët të zbulojnë plotësisht potencialin e tyre.

4. Vlerësimi i lojërave të biznesit janë të lidhura ngushtë me aspektet më domethënëse të punës së menaxherit, gjë që lejon, bazuar në rezultatet e tyre, të nxjerrë përfundime të informuara për kandidatë të veçantë.

5. Aplikantët mund të marrin reagime më të plota për rezultatet e qendrave të vlerësimit.

6. Standardizimi i ushtrimeve testuese barazon shanset e kandidatëve të ndryshëm.

Me të gjitha avantazhet e kësaj metode vlerësimi, puna e qendrave të vlerësimit nuk është pa vështirësi dhe probleme të caktuara që pengojnë përdorimin më të gjerë të tyre. Ndër problemet e tilla janë si më poshtë.

1. Kosto relativisht të larta. Kosto më të larta financiare në krahasim me metodat e tjera të vlerësimit. Kërkon më shumë kohë të shpenzuar nga vëzhguesit dhe kandidatët; është e nevojshme përgatitja e materialeve metodologjike dhe materialeve të tjera.

2. Efikasitet mjaft i ulët. Shumica e materialeve dhe konkluzioneve janë të padeklaruara.

3. Problemet etike që lidhen me nevojën për t'i komunikuar rezultatet e vlerësimit individëve që kanë treguar rezultate të pakënaqshme.

4. Rreziku që kriteret e vlerësimit të udhëhiqen më shumë nga kërkesat e djeshme, dhe jo nga ato kërkesa që punëtorët e vlerësuar do të duhet të plotësojnë nesër.

Sot, për shumicën dërrmuese të organizatave, krijimi i një qendre vlerësimi, detyra kryesore e së cilës do të jetë vlerësimi i potencialit të specialistëve ose menaxherëve që aplikojnë për përfshirje në rezervë ose për të zënë pozicione më të larta, është ekzotike. Arsyeja kryesore këtu nuk është puna e mundimshme e metodave të përdorura në qendra të tilla, por mungesa e specialistëve të duhur dhe kuptimi i pamjaftueshëm i qartë i përmbajtjes kryesore të punës së qendrës së vlerësimit dhe e rezultateve që mund të merren nga menaxhmenti dhe përfaqësuesit e shërbimet njerëzore.

Nëse menaxhmenti i organizatës vendos për nevojën e krijimit të një qendre vlerësimi, atëherë një çështje tjetër që duhet të zgjidhet është se në çfarë forme qendra do të funksionojë në mënyrë të vazhdueshme ose puna e saj do të ndërpritet menjëherë pas përfundimit të procedurave të vlerësimit dhe përgatitjen e raporteve përkatëse.

Duke përdorur dispozitat e mësipërme teorike për organizimin e vlerësimit të personelit në një ndërmarrje, si dhe duke përdorur përvojën e firmave të huaja, ne do të analizojmë organizimin e vlerësimit të potencialit të personelit në Republikën e Bjellorusisë duke përdorur shembullin e Galagroup-Invest JLLC.

2.2 Analiza e metodave moderne të vlerësimit të personelit në praktikën e personelit të ndërmarrjeve vendase në shembullin e JLLC "Galagroup-Invest"

JLLC "Galagroup-Invest" është pjesë e shqetësimit bjellorus të prodhimit dhe tregtisë së pylltarisë, përpunimit të drurit dhe industrisë së pulpës dhe letrës "Bellesbumprom". JLLC "Galagroup-Invest" u regjistrua me Vendimin e Komitetit Ekzekutiv të Minskut nr. 70-75, datë 21 qershor 1994. Nr. Regjistrimi 288 kodi OKPO 00276624 Republika e Bjellorusisë.

JLLC "Galagroup-Invest" është një ndërmarrje që kryen përpunimin e plotë të drurit, duke filluar me prerjen dhe prerjen e trungjeve, prodhimin e drurit të sharruar, kompensatës, tabelave të mobiljeve, blloqes, produkteve të përpunimit të drurit dhe duke përfunduar me prodhimin e mobiljeve shumë artistike.

Aktualisht, Kompania prodhon mbi 130 emra produktesh. Llojet kryesore të produkteve të eksportuara janë kompensatë dhe mobilje. Prodhimi i mobiljeve të ngurta pishe për eksport po zhvillohet me ritme të përshpejtuara (37.4% e ofertës së produkteve për eksport).

Misioni i JLLC "Galagroup-Invest" është lidershipi në prodhimin e produkteve të përpunimit të drurit. Qëllimi kryesor strategjik i JLLC "Galagroup-Invest" për vitet e ardhshme është rritja e vëllimit të prodhimit bazuar në përmirësimin e prodhimit dhe rritjen e konkurrencës së produkteve në tregjet e Republikës së Bjellorusisë dhe vendeve jo-CIS. Treguesit kryesorë të performancës janë dhënë në Shtojcën A.

Numri mesatar i të punësuarve në kompani me 01.01.2009 ishte 51 persona, nga të cilët 17 janë të punësuar. (5 drejtues dhe 12 specialistë). Deri më 01.01.2010, numri i të punësuarve në Sh.A. "Galagroup-Invest" ishte 60 persona, prej të cilëve 20 të punësuar. (6 drejtues dhe 14 specialistë).

Struktura organizative e JLLC "Galagroup-Invest" (Figura 2.1) përcaktohet nga Statuti dhe përfshin aparatin e menaxhimit (shërbimet e menaxhimit) dhe drejtpërdrejt njësitë e prodhimit.

Figura 2.1 - Struktura organizative e SHA "Galagroup-Invest"

Të gjitha çështjet e veprimtarive operative të ndërmarrjes vendosen nga drejtori i ndërmarrjes dhe zëvendësit e tij të emëruar prej tij, shefat e divizioneve të aparatit të menaxhimit, punëtorive, departamenteve, seksioneve, etj., si dhe kryepunëtorët. Struktura kryesore e personelit drejtues të JLLC "Galagroup-Invest" janë punonjës me arsim të lartë dhe të mesëm, të cilët kanë përvojë të gjerë në ndërmarrje. Personeli administrativ dhe menaxherial kryesisht kanë arsim të lartë teknik dhe ekonomik.

JLLC "Galagroup-Invest" ka një rregullore për shërbimin e personelit, sipas së cilës shërbimi i personelit është një nënndarje strukturore e ndërmarrjes. Në aktivitetet e tij, shërbimi i personelit të ndërmarrjes udhëhiqet nga legjislacioni aktual i Republikës së Bjellorusisë, statuti i ndërmarrjes, marrëveshja kolektive, urdhrat dhe urdhrat e drejtuesit të ndërmarrjes dhe është në varësi të drejtuesit të ndërmarrjes. .

Struktura dhe stafi i departamentit të personelit miratohen nga drejtuesi i ndërmarrjes, duke marrë parasysh detyrat me të cilat përballet ndërmarrja, specifikat e saj dhe numrin e punonjësve. Shërbimi i personelit drejtohet nga një drejtues i cili emërohet dhe shkarkohet nga drejtuesi i ndërmarrjes. Ndarja e përgjegjësive ndërmjet punonjësve të shërbimit të personelit kryhet nga shefi në përputhje me përshkrimet e punës dhe rregulloret për shërbimin e personelit.

Departamenti i personelit i SHA "Galagroup-Invest" ka të punësuar 5 persona. Struktura e departamentit të personelit të ndërmarrjes është paraqitur në figurën 2.2.

Figura 2.2 - Struktura e departamentit të personelit të JLLC "Galagroup-Invest"

Detyrat kryesore të departamentit të personelit të JLLC "Galagroup-Invest" janë:

- pjesëmarrja në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit;

- sigurimin e ndërmarrjes me numrin e nevojshëm të drejtuesve të personelit, specialistëve, punëtorëve të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara;

- Zbatimi i përzgjedhjes, vendosjes dhe zbatimit efektiv të potencialit të punës së personelit në përputhje me cilësitë e tyre profesionale, afariste dhe morale;

- pjesëmarrja në formimin dhe zhvillimin e një fuqie punëtore të qëndrueshme, krijimin e një klime të favorshme socio-psikologjike;

- përmirësimi i vazhdueshëm i menaxhimit të personelit bazuar në zbatimin e programeve të synuara, teknologjive moderne të personelit dhe ofrimin e asistencës sistematike për menaxherët për problemet e menaxhimit të personelit.

Vlerësimi i personelit gjatë punësimit kryhet nga një specialist rekrutimi JLLC Galagroup-Invest. Në aktivitetet e tij, ai përdor dy dokumente: një pyetësor (Shtojca B) dhe një formular për një intervistë (Shtojca C).

Metoda e vlerësimit të personelit që përdoret në JLLC “Galagroup-Invest” është mjaft e thjeshtë për sa i përket përzgjedhjes së kritereve dhe zbatimit dhe kryhet kryesisht në formën e certifikimit të drejtuesve dhe specialistëve. Menaxheri përgatiti karakteristika të detajuara për punonjësit që i nënshtroheshin certifikimit, i njohu punonjësit e certifikuar me përmbajtjen e tyre. Vërtetimi i personelit, përfshirë menaxhmentin, në JLLC "Galagroup-Invest" kryhet çdo 5 vjet.

Kështu, vlerësimi i personelit reduktohet në paraqitjen e dy dokumenteve: një fletë certifikimi dhe karakteristikat. Mbi bazën e të cilit, komisioni i certifikimit i caktuar me urdhër të drejtuesit të ndërmarrjes merr vendime.

Dokumentet e studiuara të vërtetimit, dëshmojnë për njëfarë formalizmi: miratimi i rezultateve të vërtetimit; eliminoni mangësitë e vërejtura; të sjellë në vëmendjen e punonjësve. Procesverbali i mbledhjes së komisionit nuk përmban gjithmonë komente për mangësitë. Dokumenti kryesor i vlerësimit është karakteristika, e vërtetuar nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe kryetari i komitetit të dyqanit, dhe citati tradicional nga procesverbali i mbledhjes së komisionit të certifikimit: të gjitha pyetjet janë përgjigjur.

Zhvillimi i procedurës së certifikimit është kryesisht për shkak të kontradiktës midis pamundësisë për të matur në mënyrë sasiore kontributin e punës së punonjësve të dijes dhe dëshirës për të karakterizuar "objektivisht" këtë kontribut.

Mënyra më e lehtë është të vlerësoni kontributin real të këtij apo atij menaxheri ose specialisti tek eprori i tij i menjëhershëm. Vetëm ai e di që këtij punonjësi i është besuar realisht, në çfarë kushtesh ka punuar, në çfarë mase është shpërqendruar nga detyra të ndryshme shoqërore, si kontrollohej puna e tij, si stimulohej, çfarë lloj ndihme iu dha dhe çfarë pengesash qëllimisht vendos.

Shefi i menjëhershëm (dhe në praktikë - kreu i departamentit të personelit, dhe shpesh vetë i dëshmuari) harton një përshkrim, i cili më pas nënshkruhet nga shefi i menjëhershëm dhe kryetari i komitetit të dyqanit. Kjo pasohet nga një mbledhje e komitetit të certifikimit, i cili vendos nëse punonjësi është i përshtatshëm për pozicionin. Vendimi i komisionit futet në fletën e vërtetimit.

Disavantazhet e procedurës së certifikimit:

- karakteristikat janë subjektive (një panegjirik ose një "biletë ujku", me të cilën ata nuk do të shkojnë as në burg) ose, përkundrazi, janë absolutisht jopersonale, nuk mund të mbështeteni fare në to);

- certifikimi mund të kthehet në një performancë me zvarritjen e një vendimi të marrë paraprakisht, ose në një provim të organizuar keq me rezultate të rastësishme dhe kosto të larta nervore të atyre që certifikohen;

- pas certifikimit, shpesh nuk mbetet pothuajse asnjë informacion i vlefshëm për menaxhimin e mëvonshëm të organizatës.

Rregulloret e përshkruara më sipër për të rritur objektivitetin e karakteristikave dhe për t'i bërë më konstruktive mbledhjet e komisionit të certifikimit, mund të plotësohen me vlerësime ekspertësh për cilësitë e biznesit të personit që certifikohet.

Një listë e cilësive të biznesit që duhen vlerësuar është duke u zhvilluar. Për çdo të vlerësuar, caktohen ekspertë nga radhët e shefave, vartësve dhe kolegëve, të cilëve u kërkohet të vlerësojnë secilën nga cilësitë e tij nga lista e propozuar me pikë, si notat e shkollës. Vlerësimet e ekspertëve të ndryshëm janë mesatarisht. Ndonjëherë vlerësimet ekstreme para mesatares hidhen poshtë si subjektive. ("Si patinazh artistik!"

Shefit të personit të certifikuar i jepet një fletë me nota mesatare, në mënyrë që ai të marrë parasysh mendimin e ekspertëve gjatë shkrimit të karakteristikave. Për më tepër, kjo fletëpalosje mund të jetë e dobishme për komisionin e certifikimit: si për të vendosur për përshtatshmërinë e pozicionit, ashtu edhe për përcaktimin e skenarit të mbledhjes së komisionit (me cilin nga të dëshmuarit duhet të flisni pak më gjatë, cilat dokumente duhet të sillet; për shembull, nëse i dëshmuari ka një notë të ulët në disiplinën e punës, njihuni me dokumentet që fiksojnë shkeljet e tij).

Ky opsion ka edhe disavantazhe:

- fletët e rezultateve nuk kanë një efekt të rëndësishëm në cilësinë e karakteristikave.

- me mospërputhje të mëdha mes karakteristikës dhe fletës së vlerësimit, nuk është shumë e qartë se çfarë të besohet, ndërkohë që zakonisht opinioni publik nuk është i prirur drejt mendimit të shefit.

- Kompleksiteti i certifikimit rritet ndjeshëm.

- gjatë përpunimit manual të vlerësimeve të ekspertëve rrjedhja e informacionit është e pashmangshme dhe nuk sigurohet anonimiteti i vlerësimeve (nëse premtohet i tillë), gjë që çon më tej në njëanshmërinë e ekspertëve.

- metoda e vërtetimit gjatë përpunimit manual mund të ndryshohet në çdo moment, e cila shpeshherë nxitohet të përdoret nga disa menaxherë, duke e riformuar sipas dëshirës së tyre, ndonjëherë fare injorante.

- një fletë me nota nuk është dokument, nuk i nënshtrohet mbrojtjes ligjore dhe për këtë arsye mund të injorohet përgjithësisht si nga shefi që shkruan karakteristikën ashtu edhe nga komisioni i certifikimit.

- certifikimi është ende i ndarë nga detyrat thelbësore të menaxhimit, ai konsiderohet "i shkallës së tretë" për nga rëndësia.

- banka e të dhënave zakonisht nuk përdoret.

- Secili ekspert i kupton parimet e notimit në mënyrën e tij (për shembull, për një mësues shkolle, një katër në të vërtetë do të thotë një tre, dhe për një tjetër, një pesë).

- edhe vet cilësitë mund të interpretohen në mënyra të ndryshme, dhe megjithëse ekspertëve u ofrohen shpjegime me shkrim, disa ekspertë nuk i lexojnë ato, ndërsa të tjerët, pasi i lexojnë, i shpërfillin.

- notat përfundimtare, të shprehura me pikë, perceptohen me vështirësi edhe vizualisht, për të mos përmendur perceptimin "me vesh"; imazhi i një punonjësi nuk mblidhet duke krahasuar dy punonjës (dy kolona numrash) rezulton të jetë një problem mjaft i vështirë.

- problemi i rrjedhjes së informacionit nuk është zgjidhur plotësisht, pasi ekziston ende një pjesë e madhe e operacioneve "manuale" në të cilat rrjedhja është e mundur.

- ndonjëherë bien në tundimin për të reduktuar një kolonë numrash në një tregues përfundimtar të caktuar, domethënë të vlerësojnë një punonjës me vetëm një numër. Më pas, të bindeni në praktikë për absurditetin e rezultateve të marra nga mesatarja e thjeshtë, futen koeficientët e peshimit të veçorive, algoritmet për marrjen e vlerësimit përfundimtar janë të ndërlikuara, por ia ka dalë në këtë rrugë, deri më tani askush nuk ka arritur. atë.

Për të vlerësuar konkurrencën e llogaritarit kryesor, drejtuesit të departamentit të prokurimit dhe drejtuesit të departamentit të prodhimit dhe teknologjisë së JLLC "Galagroup-Invest", ne do të hartojmë një listë të përafërt të cilësive të personelit dhe do të përcaktojmë peshën e tyre (Tabela 2.2) . Rregullat - kushtet e vlerësimit të ekspertëve janë dhënë në tabelën 2.3.

Tabela 2.2 - Lista e përafërt e cilësive të personelit të JLLC "Galagroup-Invest"

Cilësitë e personelit (përparësitë konkurruese)	Pesha e cilësive të personelit sipas kategorive
Cilësitë e personelit (përparësitë konkurruese)	shef i departamentit të prodhimit dhe teknologjisë	Shefi i Departamentit të Prokurimit	Kryekontabilist
1. Konkurrueshmëria e organizatës në të cilën punon personeli	0,20	0,25	0,20
2. Përparësitë e trashëguara konkurruese (aftësitë, karakteristikat fizike, etj.)	0,20	0,15	0,15
3. Cilësitë e biznesit (arsimimi, njohuritë e veçanta, aftësitë, aftësitë)	0,3	0,4	0,20
4. Inteligjenca, kultura	0,05	0,05	0,1
5. Shoqërueshmëria	0,05	0,05	0,1
6. Organizimi	0,05	0,05	0,15
7. Mosha, shëndeti	0,15	0,05	0,10
Kushtet e normalizimit	1,00	1,00	1,00

Tabela 2.3 - Rregullat - kushtet e vlerësimeve të ekspertëve

Le të vlerësojmë konkurrencën e llogaritarit kryesor të JLLC "Galagroup-Invest" në bazë të vlerësimeve të ekspertëve të cilësive konkurruese të dhëna në tabelën 2.4.

Ne ndërtojmë në mënyrë analitike një formulë për vlerësimin e nivelit të konkurrencës së një kategorie specifike të personelit - K P.

Ne formulojmë kërkesat për formulën e llogaritjes.

Duke marrë parasysh të gjitha cilësitë konkurruese të personelit - përmbledhja me indeksin j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.

Tabela 2.4 - Rezultatet e vlerësimit të ekspertëve të cilësive të llogaritarit kryesor të JLLC "Galagroup-Invest"

Konsiderimi i peshës së cilësisë së j-të të personelit - a j (tabela 2.2).

Kontabiliteti për vlerësimin nga eksperti i i-të i cilësisë së j-të të personelit sipas një sistemi me pesë pikë - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - numri i ekspertëve (n = 3 (tabela 2.4)) - përmbledhja sipas indeksit i.

Duke marrë parasysh grupin e plotë (korrespondencën) e dy ngjarjeve faktoriale - vlerësimi i ekspertit për cilësinë j-të β ij dhe peshën e cilësisë së j-të a j duke formuar prodhimet a j β ij.

Duke marrë parasysh kushtet për normalizimin e nivelit të konkurrencës së personelit të PK-së me shqyrtimin paraprak të kushteve për normalizimin e koeficientëve të peshës së cilësive të personelit (, tabela 2.2) - duke i ndarë rezultatet e përmbledhjes me numri 5n numri maksimal i mundshëm i pikëve që mund të marrë individi i vlerësuar i personelit (5 pikë × n ekspertë).

Le të strukturojmë formulën e llogaritjes për K P duke marrë parasysh kërkesat e mësipërme:

. (2.1)

Le të llogarisim konkurrencën e llogaritarit kryesor të JLLC Galagroup-Invest, që korrespondon me shtatë cilësi dominuese (niveli mesatar i menaxhimit) (tabela 2.2) bazuar në rezultatet e vlerësimeve të tre ekspertëve (tabela 2.4):

K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =

Bazuar në vlerën e llogaritur të nivelit të konkurrencës së personelit K P = 0,88, konkluzioni vijon: llogaritari kryesor i JLLC "Galagroup-Invest" ka një konkurrencë mjaft të lartë.

Le të vlerësojmë konkurrencën e drejtuesit të departamentit të furnizimit të JLLC Galagroup-Invest në bazë të vlerësimeve të ekspertëve të cilësive konkurruese të paraqitura në Tabelën 2.5.

Tabela 2.5 - Rezultatet e vlerësimit ekspert të cilësive të shefit të departamentit të prokurimit të JLLC "Galagroup-Invest"

K P = / (5 ∙ 3) =

11,45 / 15 = 0,763.

Bazuar në vlerën e llogaritur të nivelit të konkurrencës së personelit K P = 0,763, konkluzioni vijon: drejtuesi i departamentit të furnizimit të JLLC "Galagroup-Invest" ka një konkurrencë mjaft të lartë, por është më e ulët se ajo e llogaritarit kryesor.

Le të vlerësojmë konkurrencën e drejtuesit të departamentit të prodhimit dhe teknologjisë së JLLC "Galagroup-Invest" në bazë të vlerësimeve të ekspertëve të cilësive konkurruese të paraqitura në tabelën 2.6.

K P = / (5 ∙ 3) =

10,85 / 15 = 0,723.

Bazuar në vlerën e llogaritur të nivelit të konkurrencës së personelit KP = 0,723, konkluzioni vijon: drejtuesi i departamentit të prodhimit dhe teknologjisë së JLLC "Galagroup-Invest" ka një konkurrencë mjaft të lartë, por është më e ulët se ajo e shefit. kontabilist dhe drejtues i departamentit të prokurimit.

Tabela 2.6 - Rezultatet e vlerësimit të ekspertëve të cilësive të drejtuesit të departamentit të prodhimit dhe teknologjisë së JLLC "Galagroup-Invest"

Rekomandime: për të rritur më tej konkurrencën, drejtuesi i departamentit të prodhimit dhe teknologjisë së JLLC "Galagroup-Invest" duhet t'i kushtojë vëmendje cilësive të tilla si organizimi, si dhe të forcojë shëndetin e tyre.

Bazuar në analizën, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme: në JLLC "Galagroup-Invest" dy specialistë të burimeve njerëzore janë të përfshirë në vlerësimin e personelit: pas punësimit, ky është një specialist pranimi, dhe vlerësimi i punonjësve është një specialist certifikimi. Kur aplikoni për një vend pune, përdoret një anketë me pyetësor, megjithatë, praktika e punës me rekomandime nga vendet e mëparshme të punës, mungesa e verifikimit të aplikantëve nga shërbimi i sigurisë nuk përdoret si kriter përzgjedhjeje.

Në JLLC "Galagroup-Invest" bëhet një vlerësim cilësor i potencialit të personelit për shkak të punës së koordinuar të të gjitha departamenteve të ndërmarrjes që kryejnë punë në fushën e vlerësimit të personelit, si dhe për shkak të njohurive dhe aftësive për të aplikuar në praktikojnë punonjësit e shoqërisë së analizuar të kuadrit ligjor për vlerësimin e personelit. Rregullorja për shërbimin e personelit të zhvilluar dhe që vepron në ndërmarrje kontribuon në kontrollin mbi zbatimin e vlerësimit të potencialit të personelit të ndërmarrjes në kuadrin e legjislacionit të Republikës së Bjellorusisë.

Bazuar në rezultatet e hulumtimit të kryer në kapitullin e mëparshëm, është e mundur të propozohet futja në JLLC "Galagroup-Invest" e një metodologjie për vlerësimin e potencialit të personelit (në veçanti, menaxhmentit), duke përfshirë një vlerësim të kostos. të potencialit të personelit të ndërmarrjes, llogaritja e kostos së vlerësuar të punonjësit, Emri i mirë i potencialit të personelit të punonjësit.

Kostoja e potencialit të personelit të ndërmarrjes është vlera totale e vlerësuar e të gjithë punonjësve të ndërmarrjes.

Vlera e vlerësuar e një punonjësi është një vlerë e vlerësuar e barabartë me produktin e të paguarit ose të pritur pagat punonjës sipas koeficientit G kp (Vullneti i mirë i burimeve njerëzore):

S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)

ku S është kostoja e vlerësuar e punonjësit, rubla;

Paga - pagat e pritura ose të paguara për punonjësit, rubla;

Г кп - koeficienti, Emri i mirë i potencialit të personelit të punonjësit (vlera e llogaritur).

Vullneti i mirë i potencialit të burimeve njerëzore të një punonjësi është një koeficient që pasqyron vlerën reale, të tregut, individuale të një punonjësi jo si një njësi stafi, por si një person specifik që mund të kryejë funksione të caktuara, të zgjidhë detyra të caktuara.

Shtojca D (dritarja e koeficientëve G kp) tregon vlerat e koeficientëve që mund të përdoren gjatë llogaritjes (Shtojca D përmban një fragment të kësaj metodologjie në shembullin e punonjësve individualë të menaxhimit të Galagroup-Invest JLLC). Duhet të theksohet se këto janë vlera të rekomanduara, por duke qenë se çdo punonjës është individual, në përputhje me rrethanat, çdo punonjës duhet të trajtohet individualisht, pavarësisht nga vlerat e rekomanduara.

Metoda e propozuar për llogaritjen e kostos së burimeve njerëzore të JLLC "Galagroup-Invest" do të lejojë, nga njëra anë, të bëjë të gjitha llogaritjet e nevojshme matematikore dhe të arrijë shifra specifike, dhe nga ana tjetër, është mjaft e thjeshtë, primitive dhe nuk kërkon ndonjë softuer të veçantë ose shpenzime të mëdha kohore.

Sigurisht, metoda e propozuar e llogaritjes është e papërsosur, kjo është arsyeja pse ajo mund të kritikohet lehtësisht nga specialistë të shkencës akademike, por kjo qasje është e pranueshme në vlerësimin e kostos së potencialit të personelit të një ndërmarrje.

Ne do të zbulojmë mekanizmin për zbatimin e metodologjisë për vlerësimin e potencialit të personelit drejtues, duke përfshirë vlerësimin e kostos së potencialit të personelit të ndërmarrjes, llogaritjen e kostos së vlerësuar të punonjësit, Vullnetin e mirë të potencialit të personelit të punonjësit.

Llogaritësi (në JLLC "Galagroup-Invest" ky do të jetë një specialist certifikimi) ka të drejtë të marrë në konsideratë kualifikimet e personelit ekzistues sipas klasifikimit të pranueshëm për të (shih Shtojcën D "Shembulli i llogaritjes së kostos së burimeve njerëzore" ).

Vetë kalkulatori ka të drejtë të vendosë koeficientin (vullnetin e mirë të burimeve njerëzore) siç e sheh të arsyeshme. Gjëja kryesore është që kjo të bëhet mjaftueshëm saktë.

Kjo teknikë supozon se kostoja e burimeve njerëzore të një ndërmarrje tregtare llogaritet me supozimin se të gjitha burimet njerëzore të ndërmarrjes zëvendësohen nga të tjera.

Periudha e zëvendësimit është 1 muaj.

Duke qenë se personeli është plotësisht i zëvendësuar, supozojmë se rekrutimi i personelit të ri do të bëhet në bazë të rekomandimeve, nëpërmjet agjencive të rekrutimit dhe me shpallje në shtypin e specializuar.

Niveli i pagave të personelit dhe masa e shpërblimit për agjencitë e rekrutimit merren në bazë të nivelit të pagave dhe kostos së shërbimeve që janë zhvilluar në tregun e punës në kohën e tanishme.

Faktorët që ndikojnë në vullnetin e mirë të një punonjësi individual mund të luhaten mjaftueshëm.

Zbatimi i teknikës: hapni një tabelë. Ne krijojmë 2 fletë: "fletë kryesore" dhe "vullneti i mirë KP" dhe futim tabelën e personelit të punonjësve në të (shih Shtojcën D). Ne krijojmë fletën e tretë "Koeficientët G kp" dhe e plotësojmë, bazuar në shembullin në Shtojcën D.

Në fletën kryesore, ne përcaktojmë se cilat pozicione do të punësohen me rekomandime të palëve të treta, cilat përmes agjencive të rekrutimit, cilat përmes reklamimit në një gazetë të specializuar.

Prandaj, ne theksojmë: blu - sipas rekomandimeve të palëve të treta; e verdhë - përmes reklamave në gazetë; bardhë - përmes Agjencive të Personelit.

Ne plotësojmë kolonat: "niveli mbizotërues i pagave" dhe "Vlerësuar ..." në "fletën kryesore".

Ne llogarisim koston e kostove për shërbimet e rekrutimit (agjencia e rekrutimit). Ne pranojmë koston e shërbimeve si pjesë të pagave të vlerësuara. Plotësojmë tabelën ("fleta kryesore").

Hapim fletën "Vullneti i mirë KP". Ne i rregullojmë koeficientët, bazuar në një shembull (fletë "koeficientët G kp"). Në fletën “Vullneti i mirë KP”, përmbledhim koeficientët e dhënë dhe marrim koeficientin “Vullneti i mirë i burimeve njerëzore” për secilin punonjës veç e veç. Koeficientin "Vullneti i mirë i potencialit njerëzor" e kopjojmë në "fletën kryesore".

Llogaritjen e bëjmë duke shumëzuar pagën e vlerësuar dhe vullnetin e mirë të burimeve njerëzore. Ne përmbledhim kostot dhe marrim rezultatin.

Propozohet matrica e mëposhtme e vlerësimit të pozicionit të punës, e cila përmban të gjithë komponentët e mësipërm:

1. Njohuritë (kualifikimet, arsimimi) dhe përvoja e punës.

Njohuri kuptohet si tërësia dhe lloji i informacionit të nevojshëm për të kryer punën e përcaktuar në përshkrimin e punës. Ky tregues supozon një vlerësim të aftësive dhe njohurive, shkathtësive dhe aftësive përkatëse të nevojshme për të kryer punën në mënyrë të kënaqshme. Për më tepër, ky vlerësim është bërë në dy aspekte (tabela 3.1).

2. Vështirësi në punë (përpjekje) - përfshin përpjekjet fizike dhe mendore.

Tabela 3.1 - Vlerësimi i njohurive dhe përvojës së punonjësve

Përpjekje fizike - shkalla e sforcimit fizik që kërkohet për të kryer detyrat tipike dhe të rregullta të regjistruara në përshkrimin e punës. Përpjekja mendore është një kombinim i stresit mendor dhe vëmendjes vizuale që kërkohet për të kryer detyrat e punës. Vlerësimi i këtyre përpjekjeve është bërë sipas të dhënave të tabelave 3.2 - 3.3.

Tabela 3.2 - Vlerësimi i përpjekjeve fizike të punonjësit

Përshkrimi i përpjekjes fizike	Numri i pikëve
Punë e lehtë që kërkon tendosje të ulët fizike. Pozicioni i detyrueshëm ulur shumicën e kohës
Punë që kërkon pak stres fizik; përfshin qëndrimin e shpeshtë në këmbë, ecjen, përkuljen dhe operacionet e rregullta në një kompjuter, zyrë ose pajisje teknologjike	2
Punë që kërkon një nivel mbi mesatar të stresit fizik; përfshin qëndrim të vazhdueshëm në këmbë, ecje, përkulje, përdorim të vazhdueshëm të pajisjeve, duke përfshirë pajisjet e zyrës, punë monotone të përsëritura
Punë që kërkon stres të fortë fizik, por vetëm periodikisht ose në fazat e ndërmjetme të zbatimit të saj
Punë jashtëzakonisht e vështirë, aktivitet i madh fizik, i përcaktuar nga specifikat e tij ose natyra afatgjatë e përpjekjeve të aplikuara

3. Iniciativa dhe pavarësia – ky faktor lidhet me shkallën e pavarësisë së pozitës në kryerjen e detyrave zyrtare.

Tabela 3.3 - Vlerësimi i përpjekjeve mendore të punonjësit

Përshkrimi i përpjekjes fizike	Numri i pikëve
Puna monotone, kryerja e vazhdueshme e funksioneve të vetme	2
Puna aktuale, duke kryer disa funksione që nuk kërkojnë stres të veçantë mendor	4
Puna e larmishme me përdorimin e elementeve të analizës, zgjedhjen e mënyrave për të zgjidhur detyrat e caktuara (2 ose më shumë grupe funksionesh me një sërë operacionesh)	6
Puna e larmishme që kërkon analizë të hollësishme, arsyetim logjik, zgjedhje të zgjidhjeve për probleme të ndryshme (gjithmonë ekzistojnë disa grupe funksionesh, paparashikueshmëria e shfaqjes së tyre)
Puna në lidhje me një qasje krijuese për kërkimin dhe analizën e sistemit të informacionit, e lidhur me izolimin, formulimin dhe formulimin e problemeve, zhvillimin e mënyrave për zgjidhjen e këtyre problemeve

Tabela 3.4 tregon nivelet e kësaj pavarësie.

Tabela 3.4 - Vlerësimi i iniciativës dhe pavarësisë së punonjësve

Përshkrimi i shkallës së iniciativës dhe pavarësisë	Numri i pikëve
Ndjek udhëzime të caktuara: udhëzimet janë të disponueshme, vijnë nga një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë i cili është vazhdimisht i pranishëm. Fuqitë janë të kufizuara dhe të monitoruara vazhdimisht	3
Ndjek procedurat e vendosura: të gjitha përgjegjësitë e punës janë të përcaktuara rreptësisht, megjithëse pozicioni nuk monitorohet vazhdimisht Situatat jonormale zgjidhen gjithmonë nga një epror
Ndjek udhëzimet e përgjithshme: jo të gjitha përgjegjësitë e punës janë të përcaktuara në mënyrë rigoroze. Qëllimet janë formuluar nga lart, por planifikimi dhe organizimi i punës kryhet nga punonjësi në mënyrë të pavarur, megjithëse procedurat e zbatimit janë të përcaktuara. Apeli ndaj një eprori është episodik.
Ndjek një politikë të përgjithshme: për këtë pozicion, formulohen vetëm qëllime të përgjithshme, zhvillimi i procedurave dhe metodave për kryerjen e punës kryhet nga punonjësi në mënyrë të pavarur, bazuar në politikën e organizatës.
Krijon dhe formulon politika, procedura dhe metoda pune: bartësi i pozicionit të caktuar është praktikisht nën vetëkontroll, i cili kryhet sipas rezultateve të punës. Rezultati përfundimtar

4. Niveli i vendimmarrjes - ky faktor është i lidhur ngushtë me atë të mëparshëm, por më shumë ka për qëllim vlerësimin e natyrës dhe fushëveprimit të vendimeve që duhet të marrë titullari në kryerjen e detyrave të tij zyrtare. Këtu nënkuptojmë jo vetëm vendimet e menaxhimit, por edhe vendimet që lidhen me zbatimin e udhëzimeve të ndryshme teknologjike, që përfshijnë një zgjedhje nga opsionet alternative (Tabela 3.5).

Tabela 3.5 - Vlerësimi i nivelit të vendimmarrjes

Përshkrimi i nivelit të vendimmarrjes	Numri i pikëve
Vendimet bazohen në faktorë plotësisht të njohur. Një kurs i përgjithshëm veprimi është përshkruar. Merren vendime për të përfunduar ciklin e funksionimit
Vendimet bazohen në shumicën e faktorëve të njohur dhe ku është thjesht një çështje e zgjedhjes së alternativës më të mirë në dispozicion. Vendimet bien dakord me menaxhmentin e lartë përpara se të ndodhin pasoja negative	4
Vendimet merren përballë pasigurisë, por drejtohen për miratim nga menaxhmenti i lartë përpara se të ndodhin pasoja negative
Zgjidhje me përmasa të mëdha me shumë alternativa. Efektet negative të lidhura me defektet zakonisht nuk janë të dukshme menjëherë
Vendimet që kërkojnë një nivel të lartë inteligjence, me natyrë strategjike, që çojnë në pasoja të padëshirueshme në rast gabimesh
Vendimet strategjike të politikave me implikime të rëndësishme ekonomike. Rezultatet do të bëhen të prekshme vetëm pas një periudhe të caktuar kohe.

5. Niveli i mbajtjes së kontakteve me klientët dhe me organizatat e jashtme - ky faktor vlerëson sasinë e komunikimit ose punës ekipore që kërkohet për një pozicion të caktuar me personelin brenda ose jashtë organizatës (duke përjashtuar mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë që janë nën kontrollin e këtij pozicioni).

Tabela 3.6 - Vlerësimi i nivelit të mbajtjes së kontakteve

Përshkrimi i nivelit të kontaktit	Numri i pikëve
1	2
Praktikisht asnjë kontakt me klientët, asnjë kontakt të jashtëm në punë	1
Kontaktoni me klientët dhe organizatat e jashtme në mënyrë sporadike	2
Kontakte të vazhdueshme me klientët, duke përfshirë ndërveprim me	5
zyrtarë të lartë për çështje që kërkojnë sqarim, diskutim apo vendimmarrje
Kontaktet e nivelit të mëparshëm, si dhe kontaktet në nivel të jashtëm, që përfshijnë ndërveprim me zyrtarë të rangut dukshëm më të lartë për çështje që kërkojnë sqarim, diskutim ose vendimmarrje	8
Kontaktet e jashtme në nivelin më të lartë, që shpesh kërkojnë negociata të vështira, një vizion të strategjisë dhe një ndjenjë të kohës

Niveli i përgjegjësisë për punën e të tjerëve dhe niveli i përgjegjësisë materiale vlerësohen sipas të dhënave në tabelat 3.7 dhe 3.8.

Tabela 3.7 - Vlerësimi i nivelit të përgjegjësisë për punën e të tjerëve

Tabela 3.8 - Vlerësimi i nivelit të përgjegjësisë materiale

Sipas matricës së zhvilluar të vlerësimit të pozicionit të punës, vlerësohet pozita e një punonjësi të caktuar. Vlerësimi kryhet nga vetë punonjësi dhe eprori i tij i menjëhershëm, pas së cilës gjendet vlera mesatare aritmetike - ky do të jetë vlerësimi i pozicionit të punës në pikë. Faza e dytë është zhvillimi i listës së përfitimeve sociale dhe vendosja e numrit të pikëve që korrespondojnë me çdo lloj përfitimi nga kjo listë. Për lehtësi, ky informacion është përmbledhur në një tabelë. Është e mundur të ofrohet një listë e përafërt e përfitimeve sociale që u ofrohen punëtorëve për të zgjedhur nga sistemi i "kafeterisë" (tabela 3.9).

Tabela 3.9 - Lista e përfitimeve sociale

Përfitime sociale	Numri i pikëve
Vaksinimi gjatë epidemive	5
Trajnime për Aftësitë e Korporatës	10
Trajnimi	10
Pjesëmarrja në trajnime të jashtme	10
Sigurimi i biletave të teatrit për të gjithë familjen	10
Sigurimi i biletave për ngjarje sportive	10
Sigurimi i biletave të udhëtimit	15
Sigurimi i ilaçeve për sëmundje (deri në 40 mijë rubla)	15
Fizioterapi	15
Terapi manuale, masazh	15
Pjesëmarrja në konferenca	20
Pagesa për ushqim në një kafene (kantinë)	20
Pagesa për komunikim celular (deri në 100 mijë rubla.)	30
Kuponë për sanatoriume, shtëpi pushimi	30
Udhëtime turistike	40
Tarifat e shkollimit në universitete	50
Trajnim i avancuar individual në sistemet e edukimit në shtëpi	55

Faza e fundit është formimi nga vetë punonjësi i pjesës së ndryshueshme të paketës sociale nga lista e ofruar nga rezultati i marrë.

Futja e sistemit "kafeteri" në ndërmarrje do të lejojë që të merret parasysh puna e secilit punonjës të ndërmarrjes, dhe, për rrjedhojë, do të motivojë punonjësit të rrisin produktivitetin e punës pa ulur cilësinë e punës.

konkluzioni

Analiza e kryer në punën e kursit na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Vlerësimi i personelit është një procedurë e kryer për të identifikuar shkallën e përputhshmërisë së cilësive personale të punonjësit, rezultateve sasiore dhe cilësore të veprimtarisë së tij me kërkesa të caktuara. Detyra e vlerësimit të potencialit të personelit është të identifikojë potencialin e tij të punës, shkallën e përdorimit të këtij potenciali, përshtatshmërinë e punonjësit për pozicionin e mbajtur ose gatishmërinë e tij për të marrë një pozicion specifik, në mënyrë që të karakterizojë efikasitetin e veprimtarisë së tij të punës. dhe për rrjedhojë edhe vlerën e punonjësit për ndërmarrjen. Nga të gjitha metodat e përdorura për vlerësimin e personelit, katër janë më të thjeshtat: metoda e shkallës grafike të vlerësimit; metoda alternative e renditjes; metoda e rastit kritik; metoda e menaxhimit sipas qëllimeve.

Në praktikën e huaj të vlerësimit të potencialit të personelit, përdoren gjerësisht qendrat për vlerësimin e potencialit të personelit. Përvoja e qendrës së vlerësimit në Yukos, si dhe në qendrën e vlerësimit të kompanisë angleze STC, ka treguar se këto qendra vlerësimi jo vetëm që ofrojnë një vlerësim të punonjësve të organizatës që aplikojnë për pozicione të caktuara menaxheriale, ato veprojnë si një mjet trajnimi. punonjësit dhe në të njëjtën kohë janë një mënyrë e zhvillimit të aftësive të nevojshme për udhëheqje efektive të drejtuesve që marrin pjesë në qendrën e vlerësimit si ekspertë. Testet e përdorura në qendrat e vlerësimit synojnë jo aq shumë në vlerësimin e njohurive dhe aftësive ekzistuese, sesa në vlerësimin e aftësisë për të mësuar gjëra të reja dhe në përcaktimin e nivelit të zhvillimit të cilësive dhe aftësive të kërkuara nga drejtuesi.

Në JLLC "Galagroup-Invest" dy specialistë të departamentit të personelit janë të angazhuar në vlerësimin e personelit: pas punësimit, ky është një specialist pranimi, dhe vlerësimi i punonjësve është një specialist certifikimi. Kur aplikoni për një vend pune, përdoret një anketë me pyetësor, megjithatë, praktika e punës me rekomandime nga vendet e mëparshme të punës, mungesa e verifikimit të aplikantëve nga shërbimi i sigurisë nuk përdoret si kriter përzgjedhjeje. Në JLLC "Galagroup-Invest" bëhet një vlerësim cilësor i potencialit të personelit për shkak të punës së koordinuar të të gjitha departamenteve të ndërmarrjes që kryejnë punë në fushën e vlerësimit të personelit, si dhe për shkak të njohurive dhe aftësive për të aplikuar në praktikojnë punonjësit e shoqërisë së analizuar të kuadrit ligjor për vlerësimin e personelit.

Rezultatet e vlerësimit të konkurrencës së llogaritarit kryesor, drejtuesit të departamentit të furnizimit dhe drejtuesit të departamentit të prodhimit dhe teknologjisë së JLLC "Galagroup-Invest" tregojnë se llogaritari kryesor ka një konkurrencë mjaft të lartë (niveli i konkurrencës (KP ) është 0,88); shefi i departamentit të prokurimit ka gjithashtu një konkurrencë mjaft të lartë (KP = 0,763), por është më e ulët se ajo e llogaritarit kryesor, dhe shefi i departamentit të prodhimit dhe teknologjisë gjithashtu ka një konkurrencë mjaft të lartë (KP = 0,723), por është më e ulët se ajo e llogaritarit kryesor dhe shefit të departamentit të furnizimit.

Metodologjia për vlerësimin e personelit të JLLC "Galagroup-Invest" është mjaft e thjeshtë në fushën e përzgjedhjes së kritereve dhe zbatimit (që është padyshim një avantazh i metodave të vlerësimit të përdorura në ndërmarrje), ajo kryhet kryesisht në formën e çertifikimin e drejtuesve dhe specialistëve dhe reduktohet në paraqitjen e një flete certifikimi dhe karakteristikash, në bazë të së cilës merr vendime komisioni i certifikimit i caktuar me urdhër të drejtuesit të ndërmarrjes.

Në përgjithësi, sistemi i vlerësimit të personelit të Galagroup-Invest COO është në nivelin e duhur, megjithatë ka nevojë për përmirësim të vazhdueshëm të tij, përdorimin e zhvillimeve dhe metodave më të fundit, në lidhje me të cilat mund të propozohen: zbatimi i Metodologjia e vlerësimit të potencialit të personelit në Galagroup-Invest JLLC, duke përfshirë vlerësimin e kostos së potencialit të personelit të ndërmarrjes, llogaritjen e kostos së vlerësuar të punonjësit, Vullnetin e mirë të potencialit të personelit të punonjësit. Metoda e propozuar për llogaritjen e kostos së potencialit të personelit të organizatës, nga njëra anë, do të bëjë të gjitha llogaritjet e nevojshme matematikore dhe do të arrijë shifra specifike, dhe nga ana tjetër, është mjaft e thjeshtë, primitive dhe nuk kërkon ndonjë softuer të veçantë ose. shpenzime të mëdha kohore.

Gjithashtu e konsideroj të leverdishme futjen e sistemit të “kafeterisë” në Sh.P.K “Galagroup-Invest”, ku çdo stimul social i caktohet një pikë e caktuar. Në varësi të pozicionit të punonjësit në hierarkinë e pozicioneve, statusit dhe rezultateve të arritura, punonjësi ftohet të formojë vetë një paketë sociale për një pikë të caktuar. Futja e sistemit "kafeteri" në ndërmarrje do të lejojë që të merret parasysh puna e secilit punonjës të ndërmarrjes, dhe, për rrjedhojë, do të motivojë punonjësit të rrisin produktivitetin e punës pa ulur cilësinë e punës.

Lista e burimeve të përdorura

1. Anisov, L.M. Organizimi i punës së shërbimeve të personelit / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, kontrolli in-t. dhe predpr., 2009. - 55 f.

2. Arseniev, Yu.N. Menaxhimi i personelit. Modelet e menaxhimit: Libër mësuesi / Yu. N. Arseniev. - Moskë: Uniteti-Dana, 2005 .-- 193 f.

3. Babosov, E.M. Sociologjia e menaxhimit: Libër shkollor për universitetet / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 f.

4. Bialiatsky, N. P. Menaxhimi i personelit: Teksti mësimor / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 f.

5. Borisova, E.A. Menaxhimi i personelit për drejtuesit modernë / E.A. Borisov. - Shën Petersburg: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 f.

6. Bukhalkov, M.I. Menaxhimi i personelit në ndërmarrje / M.I. Bukhalkov, N.M. Kuzmina, O. A. Babordina. - Moskë: Provimi, 2005 .-- 318 f.

7. Venchin, A.P. Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu / A.P. Venchin, V.V. Matirko. - Moskë: Delo, 2002 .-- 50 f.

8. Graçev, N.V. Superkuadrat: menaxhimi i personelit dhe korporatat ndërkombëtare / N.V. Graçev. - Moskë: Delo, 2003 .-- 207 f.

9. Desler, G. Menaxhimi i personelit / G. Desler. - Moskë: BINOM, 2007 .-- 431 f.

10. Kibanov, A. Ya. Bazat e menaxhimit të personelit: Libër mësuesi. / EDHE UNE. Kibanov. - Moskë: Infra-M, 2002 .-- 304 f.

11. Kobrikov, B.S. Menaxhimi i personelit: Kompleksi edukativo-metodik / B. S. Kobrikov. - Minsk: Shtëpia Botuese MIU, 2006 .-- 188 f.

12. Krotova, N.V. Menaxhimi i personelit / N. V. Krotova. - Moskë: Financa dhe statistika, 2005 .-- 312 f.

13. Kulapov, M.N. Menaxhimi i personelit: për të ndihmuar një drejtues fillestar: Libër mësuesi / M.N. Kulapov. - Moskë: Dashkov dhe K, 2005 .-- 190 f.

14. Lukashevich, V.V. Bazat e menaxhimit të personelit / V.V. Lukasheviç. - Moskë: KnoRus, 2007 .-- 232 f.

15. Maslov, E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes / E.V. Maslov. - Moskë: Instituti i Psikologjisë Praktike; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 f.

16. Morgunov, E.B. Modelet dhe metodat e menaxhimit të personelit: Teksti mësimor ruso-britanik / Ed. E. B. Morgunov. - Moskë: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 f.

17. Pugachev, V. P. Menaxhimi i personelit të organizatës / V.P. Pugaçev. - Moskë: Aspect-Press, 2000. - 203 f.

18. Fedoseev, V.N. Menaxhimi i personelit: Teksti mësimor / V.N. Fedoseev. - Moskë: ECC "Mart", 2006. - 528 f.

19. Huchek, M. Strategjia për menaxhimin e potencialit të punës së ndërmarrjes / M. Huchek. - Moskë: Progress-Univers, 2002. - 342 f.

20. Tsypkin, Yu.A. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. manual për universitetet / Yu.A. Tsypkin. - Moskë: Uniteti-Dana, 2001. - 446 f.

21. Chenkin, B.N. Bazat e menaxhimit të personelit / B.N. Çenkin. - Moskë: Shkolla e lartë, 2006 .-- 329 f.

22. Shapiro, S.A. Bazat e menaxhimit të personelit në organizatat moderne: një qasje unike që siguron punën efektive të kompanisë / S.A. Shapiro. - Moskë: Gross Media, 2007 .-- 247 f.

23. Shekshnya, E.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne / E.V. Shekshnya. - Moskë: Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 2006. - 343 f.

24. Yakhontova, E. Teknologjitë efektive të menaxhimit të personelit / E. Yakhontova. - Shën Petersburg: Peter, 2005 .-- 272 f.

25. Balashov, Yu.K. Vlerësimi i personelit është baza e politikës së personelit të firmave të huaja / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - Nr. 6. - F. 12-15.

26. Gerasenko, V.P. Për ndërmarrjet vendase, menaxhimi efektiv i personelit është i rëndësishëm / V.P. Gerasenko // Shërbimi i personelit. - 2004. - Nr. 12. - F. 42 - 47.

27. Makavieva, E. Kur rezultati justifikon kostot / E. Makavieva // Burimet njerëzore. - 2008. - Nr.3 (86).

28. Pinyazik, V.N. Shërbimet e burimeve njerëzore: a i plotësojmë kërkesat e kohës? Analiza, problemet dhe rekomandimet / V.N. Pinyazik // Shërbimi i personelit. - 2008. - Nr. 9. - F. 11 - 21.

29. Chimansky, G.V. Roli dhe funksionet e departamentit të personelit në prodhimin modern / G.V. Chimansky // Departamenti i Burimeve Njerëzore. - 2008. - Nr.5 (88).

30. Yanovskaya, L.F. Për pozicionet e punonjësve të shërbimeve të burimeve njerëzore: menaxher i burimeve njerëzore dhe specialist i burimeve njerëzore / L.F. Yanovskaya // Departamenti i Burimeve Njerëzore. - 2003. - Nr.7 (30). - S. 12-17.

Metodat e vlerësimit duhet të korrespondojnë me strukturën e organizatës, natyrën e aktiviteteve të personelit, objektivat e vlerësimit, të jenë të thjeshta dhe të kuptueshme, të parashikojnë përdorimin e treguesve sasiorë, të kombinojnë detyrat me shkrim dhe me gojë.

Mjetet më të famshme dhe më të përhapura të vlerësimit janë testet, por saktësia e informacionit të marrë në bazë të tyre është zakonisht 35 -45%.

Numri dhe kombinimi i të gjitha metodave të testimit ndryshojnë në varësi të specifikave të vendit të lirë dhe kandidatit. Shumëllojshmëria e tyre mund të sistemohet në llojet e mëposhtme më të përdorura të testeve:

Testi i aftësive është një shkallë Wechsler e përbërë nga dy grupe detyrash: verbale, e cila teston fjalorin dhe vetëdija e përgjithshme, e përbërë nga detyra të bazuara në plotësimin e një vizatimi, mbledhjen e objekteve, etj.

pyetësori i Basit. Ai diagnostikon orientimin mbizotërues të personalitetit dhe specifikat e motiveve të veprimtarisë së saj.

Metodologjia e Thomas, duke zbuluar stilin e ndërveprimit ndërpersonal dhe sjelljen njerëzore në situata konflikti.

Një pyetësor testi, me ndihmën e të cilit vlerësohen interesat dhe karakteri i një personi. Ato përdoren gjithashtu për të përcaktuar prirjen për një lloj të caktuar aktiviteti dhe përdoren për udhëzime në karrierë.

Teste për stabilitet psikologjik dhe rezistencë ndaj stresit, ndershmëri. Përdorni një detektor gënjeshtre.

Testet vlerësojnë mirë faktorët psikologjikë relativisht të thjeshtë - nivelin formal të inteligjencës, stabilitetin emocional, shoqërueshmërinë, por matin shumë dobët faktorët kompleks - lidershipin, hapjen ndaj të mësuarit, orientimin ndaj rezultateve, inovativitetin. Prandaj, testet përdoren më së shpeshti për të vlerësuar personelin në pozita më të ulëta, kërkesat për të cilat janë të pakta dhe ato thjesht formalizohen. Për të vlerësuar drejtuesit e lartë në vendin tonë, testet tradicionalisht nuk përdoren ose përdoren vetëm si mjete ndihmëse. Siç zbatohet për menaxherët e lartë, testet mund të zbulojnë vetëm specifikat e theksuara të përbërjes së tyre intelektuale dhe emocionale, por nevojiten metoda të tjera për të vlerësuar kompetencat komplekse menaxheriale, si të menduarit strategjik, lidershipi, aftësia për të mësuar, etj.

Një intervistë e kompetencës është gjithashtu një mjet për të vlerësuar personelin dhe është një bisedë e strukturuar që synon një analizë të hollësishme të sjelljes reale të një personi në situatat e tij të zakonshme të punës - si merr vendime, si planifikon, ushtron kontroll, si sillet. në situata stresuese. Struktura dhe përmbajtja e intervistës varet nga kompetencat që vlerësohen në të dhe zhvillohet posaçërisht. Gjatë kryerjes së tij, është e nevojshme të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

Çfarë ishte planifikuar të bëhej gjatë periudhës raportuese;

Çfarë është bërë nga plani;

Çfarë e pengoi kryerjen e punës së planifikuar;

Një intervistë e tillë zgjat nga një deri në tre orë, në varësi të numrit të kompetencave të vlerësuara dhe kryhet kryesisht në situata të mungesës së kohës, kur është e nevojshme të merren shpejt informacione të sakta për menaxherin, për shembull, kur zgjidhni kandidatët për të lartë. pozicionet drejtuese ose vlerësimi i nevojave për trajnim.

Intervistat e tilla me punonjësit kryhen për t'i informuar ata për rezultatet e vlerësimit të efektivitetit të punës së tyre. Ai i lejon mbikëqyrësit të bëjë një bilanc të performancës së vartësit, të përforcojë sjelljet e dëshiruara, të nxjerrë në pah boshllëqet e performancës dhe të zhvillojë së bashku një plan për përmirësimin e performancës.

Është e rëndësishme të kihet parasysh se gabimi në procedurën e kryerjes së intervistave sipas kompetencave është drejtpërdrejt proporcional me papërvojën e specialistit, paaftësinë e tij për të kontrolluar faktorët subjektivë (preferencat e tij, stereotipet, përvojën) dhe standardizimin e situatës së intervistës. Një gabim është i pashmangshëm në formatin e procedurës, kur kompetencat e vlerësuara nuk manifestohen realisht, si në metodën e qendrës së vlerësimit, por i nënshtrohen vetëm analizave të hollësishme. Ekziston një mundësi për të zëvendësuar realitetin me njohuritë dhe idetë tuaja të hollësishme se si duhet të jetë - një person që është në gjendje të tregojë në detaje se si të menaxhojë një vartës ose të punojë me informacion, mund të mos e bëjë atë në mënyrë mjaft efektive në situata reale.

Kompetenca të tilla si, për shembull, udhëheqja, puna në grup, ndikimi, janë shumë të vështira për t'u vlerësuar në intervista - ato mund të vlerësohen kryesisht në lojëra biznesi të organizuara posaçërisht që simulojnë situata reale pune, mundësitë e të cilave sigurohen nga metoda e qendrës së vlerësimit.

Qendra e vlerësimit është krijuar për të vlerësuar punonjësit sipas kompetencave për një detyrë specifike të personelit. Nga pamja e jashtme, kjo i ngjan trajnimit - pjesëmarrësve u ofrohen edhe lojëra dhe detyra biznesi, por qëllimi i tyre nuk është zhvillimi i aftësive dhe aftësive, por mundësi të barabarta që të gjithë të tregojnë pikat e forta dhe të dobëta. Në secilën detyrë, secilit pjesëmarrës i caktohet një ekspert. Ai regjistron me detaje sjelljen e repartit të tij, që i përket kompetencës së vëzhguar. Saktësia relativisht e lartë e vlerësimeve në qendrën e vlerësimit (60 - 80%) sigurohet nga një sistem i tërë procedurash:

detyrat e lojës janë krijuar saktësisht për kompetenca specifike dhe, në mënyrë ideale, kanë kaluar procedurën e vlefshmërisë;

secili pjesëmarrës ka ekspertë të ndryshëm në detyra të ndryshme, kjo zvogëlon efektin e faktorëve subjektivë;

për vlerësimin e secilës kompetencë, ofrohen disa detyra, gjë që redukton ndjeshëm shanset e pjesëmarrësve për të maskuar nivelin real të zhvillimit të tyre.

Situatat e lojës mund të jenë të formateve të ndryshme - diskutime në grup, lojëra në çift, detyra individuale me shkrim. Duke kombinuar këto lloj situatash loje, është e mundur të krijohen kushte të tilla në mënyrë që secili pjesëmarrës të ketë mundësinë maksimale për të shfaqur individualitetin e tij.

Vendimet e marra në bazë të rezultateve të qendrës së vlerësimit:

Përzgjedhja e kandidatëve për poste drejtuese

Vlerësimi i menaxherëve të lartë dhe të mesëm për të identifikuar nevojën për trajnim, për të vlerësuar efektivitetin e tij

Emërimi i kandidatëve për rezervën e personelit.

Në Rusi, metoda filloi të përdoret mjaft kohët e fundit. Përdoret në shumë pak kompani. Në shumicën e rasteve, konsulentët që e njohin këtë teknikë ftohen të kryejnë një qendër vlerësimi në organizatat vendase.

Një avantazh tjetër i qendrës së vlerësimit është se kandidatët gjatë qendrës së vlerësimit nuk flasin vetëm për mënyrën se si do të veprojnë në një rast të caktuar (si, për shembull, në një intervistë rasti), por ndërveprojnë me njëri-tjetrin në modalitetin në kohë reale. , aftësia për të demonstruar karakteristika të tilla si prirja për lidership, aftësia për të vendosur kontakte, etj. Si rregull, vlerësimi kryhet në grupe prej 7-10 personash.

Qendra e vlerësimit është një nga metodat më të besueshme të vlerësimit të personelit. Rezultatet e tij na lejojnë të flasim me një shkallë të lartë besimi për praninë e cilësive të kërkuara profesionale dhe personale te personi i vlerësuar. Vlerësimi është një grup procedurash vlerësimi, si intervistat e kompetencave, testimi psikologjik dhe profesional, intervistat situacionale-sjellëse (intervista rasti) etj. Përdorimi i metodave të ndryshme në një kompleks (qendër vlerësimi) jep pamjen më të plotë të njohurive, aftësive dhe aftësive të një punonjësi, efektivitetin e aktiviteteve të tij, tiparet e sjelljes së tij, cilësitë personale.

Zgjedhja e metodave varet nga detyra specifike, buxheti i ndarë për vlerësimin, numri i të vlerësuarve dhe kërkesat për to. Vlerësimi nuk përdoret gjithmonë i plotë. Ekzistojnë disa kategori punëtorësh për të cilët këshillohet përdorimi i grupit më të plotë të metodave të përfshira në qendrën e vlerësimit:

menaxherët (përfshirë kandidatët për rezervën e personelit);

specialistë kryesorë që menaxhojnë projekte të mëdha dhe luajnë një rol të rëndësishëm në aktivitetet e organizatës;

personat në aktivitetet e të cilëve një vend të rëndësishëm zë komunikimi (menaxherët për tërheqjen e klientëve, menaxherët e shitjeve, agjentët e shitjeve, etj.);

analistët, domethënë ata individë që shpesh duhet të merren me analizën e situatave, njerëzve, tendencave, etj.;

profesionistë krijues të përfshirë në zhvillimin e produkteve të reja.

Për vlerësimin e kategorive të tjera të punëtorëve, është jopraktike të kryhet procedura e plotë e vlerësimit, pasi kjo mund të jetë shumë e shtrenjtë. Prandaj, nëse numri i personelit të kompanisë është disa qindra ose mijëra njerëz, kryhet një procedurë e thjeshtuar vlerësimi, e cila është një kombinim i dy ose tre metodave që janë më domethënëse për një kategori të caktuar punonjësish.

Metoda e menaxhimit sipas objektivave (UOC).

Kryerja e një vlerësimi me metodën UOC konsiston në formulimin e përbashkët të detyrave nga menaxheri dhe punonjësi dhe vlerësimi i rezultateve të zbatimit të tyre pas periudhës raportuese. Periudha raportuese përkon me vitin fiskal. Sistemi mbulon të gjitha pozicionet në kompani - nga personeli i zakonshëm deri tek menaxherët e lartë.

Në fillim të periudhës, menaxheri, së bashku me vartësin, hartojnë një listë të detyrave. Pas përvijimit të gamës së detyrave, përcaktohen kriteret e zbatimit të tyre. Ndonjëherë një faktor i ndryshëm rëndësie përdoret për secilën detyrë (peshat, të cilat shpesh shprehen si përqindje e "suksesit" total). Menaxheri duhet të sigurojë që detyrat për periudhën të jenë formuluar brenda strategjisë së organizatës.

Gjatë një interviste vlerësimi në fund të periudhës raportuese, punonjësi dhe menaxheri përcaktojnë suksesin e secilës detyrë, zbulojnë arsyet e suksesit dhe dështimit dhe zhvillojnë masa për të përmirësuar cilësinë e punës.

Vendimet e marra bazuar në rezultatet e vlerësimit të UOC:

Rishikimi i pagave

Pagesa e bonuseve dhe bonuseve

Motivimi jomaterial: dhënia e titujve të nderit, dhënia e diplomave dhe shenjave dalluese etj.

Përparësitë:

Një punonjës i kupton kriteret për suksesin e punës së tij edhe para fillimit të kryerjes së detyrave

shfaqen elemente të strategjisë së transmetimit të shoqërisë

shfaqen elementet e reagimit

metoda është optimale për sa i përket kostove kohore

Të metat:

metoda është mjaft subjektive, pasi kryerja e detyrave, si rregull, vlerësohet nga një person (menaxher)

përqendrohuni në meritat e së kaluarës së punonjësit dhe jo në zhvillimin e tij të ardhshëm.

Vlerësimi objektiv përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

1. Përcaktimi i disa përgjegjësive kryesore të punonjësit.
2. Konkretizimi i secilit prej këtyre funksioneve përsa i përket treguesve të caktuar ekonomikë (fitimi, vëllimi, kostot, kushtet, cilësia etj.).
3. Krijimi i njësive matëse dhe i një sistemi treguesish që pasqyrojnë rezultatet e aktiviteteve (ulja e afateve, reduktimi i refuzimeve, rritja e fitimit në përqindje të vitit të kaluar - për menaxherët, etj.)
4. Vendosja e “standardeve të performancës” minimale dhe maksimale për çdo tregues.
5. Korrelacioni i rezultateve maksimale dhe minimale të performancës me standardet e pranuara (mbi maksimum, në nivelin e tij, nën minimumin) dhe nxjerrja e një rezultati të vlerësuar.
6. Nota mesatare për të gjithë treguesit.

Metoda 360 gradë.

Qëllimi i tij kryesor është vlerësimi i kompetencës i kryer nga njerëz që ndërveprojnë vazhdimisht me punonjësin.

Vlerësimi 360-shkallë përdoret si për detyra individuale të personelit (për shembull, kur një kandidat përfshihet në grupin e talenteve ose si pjesë e trajnimeve për ndërtimin e ekipit), dhe si një shtesë në sistemin kryesor (për shembull, 360-shkallë metoda përdoret në rastin e vlerësimeve ekzekutive).

Katër grupe njerëzish shprehin mendimin e tyre për një punonjës: menaxherët, vartësit, kolegët që janë në të njëjtin nivel të hierarkisë së punës me të dhe klientët (ose partnerët). Prandaj emri - 360 gradë, domethënë vlerësim "rrethor".

udhëheqësit

punonjës

Klientë ose partnerë

vartësit

Për të kryer vlerësimin, zgjidhet një grup prej 7 - 12 personash: vetë punonjësi, menaxherët (për shembull, i drejtpërdrejtë; eprori; menaxheri i lartë, të cilit punonjësi nuk i raporton, por e njeh atë nga puna ekipore), klientët (të brendshëm dhe të jashtëm), vartësit, kolegët nga divizionet tuaja dhe të tjera. Për një vlerësim objektiv, është e dëshirueshme që midis të anketuarve të ketë njerëz që mund t'i japin një punonjësi jo vetëm një vlerësim pozitiv, por edhe kritik.

Pyetësori mund të jetë ose standard ose i dizajnuar për një detyrë specifike. Ai plotësohet nga të gjithë pjesëmarrësit. Kompetencat më të zakonshme të konsideruara janë:

Lidershipi

Puna ekipore

Menaxhimi i njerëzve

Vetë-menaxhimi

Shoqërueshmëria

Aftësia organizative

Aftësia për të marrë vendime

Profesionalizmi

Iniciativa

Aftësia për t'u përshtatur.

Të dhënat nga të gjithë pyetësorët e plotësuar mblidhen së bashku dhe, si rregull, dërgohen për përpunim te një ofrues i jashtëm. Shërbimet e ofruesve të jashtëm përdoren për të arritur konfidencialitet të plotë - të anketuarit nuk duhet të kenë frikë se përgjigjet e tyre do të shihen nga personi që vlerësohet - vetëm në këtë rast ekziston mundësia që ata të shprehin sinqerisht mendimin e tyre për të.

Vetëm mbikëqyrësi i menjëhershëm mund t'i tregojë vlerësimin e tij vartësit, duke dhënë kështu reagime. Rezultatet e vlerësimit mund të duken si ato të paraqitura në Figurën 3.

Jep reagime

Vendos mirë

marrëdhënie biznesi

hapur ndaj ideve të reja

vlerëson mendimet e të tjerëve

njeh arritjet

Vendimet e bazuara në vlerësimin 360 gradë:

Përcaktimi i pikave të forta dhe fushave të zhvillimit të punonjësit;

Ky vlerësim, si rregull, nuk përdoret si bazë për rishikimin e pagave dhe shpërblimeve, si dhe për marrjen e vendimeve të personelit gjatë promovimit.

Qëllimi i një vlerësimi 360 gradë mund të jetë:

Identifikimi i nevojave për trajnim dhe identifikimi i fushave të zhvillimit;

Zgjerimi i sistemit ekzistues të vlerësimit të korporatës;

Marrja e një vendimi për kompensimin monetar.

Përparësitë:

360 gradë është një vlerësim objektiv gjithëpërfshirës që rrallë e merrni në jetën e përditshme;

Promovon besimin, reagimet më të hapura;

Merr parasysh opinionin e klientëve të jashtëm;

Kontribuon në forcimin e identitetit të korporatës, sepse zgjidhen për vlerësim kompetencat që janë të rëndësishme për kompaninë dhe korrespondojnë me kulturën e saj korporative.

Të metat:

Vlerësohen vetëm kompetencat, jo rezultatet e performancës;

Kërkohet një shkallë shumë e lartë konfidencialiteti;

Shpenzimet për pagesën e shërbimeve të konsulentëve të jashtëm;

Është e vështirë që vartësit të kenë një mendim të sinqertë për menaxhimin - veçanërisht në Rusi.

Gjithashtu, organizatat përdorin metodën e vëzhgimit - vëzhgimi i punonjësit të vlerësuar në një mjedis joformal (me pushime, në shtëpi) dhe në një mjedis pune duke përdorur metodat e vëzhgimeve momentale dhe fotografitë e ditës së punës. Ju gjithashtu mund të krijoni një incident kritik - duke krijuar një situatë kritike dhe duke vëzhguar sjelljen njerëzore në procesin e zgjidhjes së tij.

Lojë biznesi - zhvillimi i një loje organizative-aktiviteti, analizimi i njohurive dhe aftësive, renditja e lojtarëve sipas rolit (gjenerues i ideve, organizator, kritik, ekspert, nëpunës, vëzhgues, etj.) dhe vlerësimi i aftësisë në një grup të vogël.

Metoda biografike - analiza e të dhënave të personelit, fleta e të dhënave të personelit, autobiografia, dokumentet arsimore, karakteristikat.

Pyetësor - një pyetësor i krijuar posaçërisht me një listë të pyetjeve dhe opsioneve të përgjigjeve të zgjedhura patjetër. Thelbi i kësaj metode është të mbledhë sa më shumë informacion që të jetë e mundur për punonjësin duke përdorur një pyetësor, pyetje për kandidatin, teste.

Vërtetimi është një formë e një vlerësimi gjithëpërfshirës të personelit, bazuar në rezultatet e të cilit merren vendime për rritjen e mëtejshme të karrierës, zhvendosjen ose largimin nga puna të një punonjësi.

Vërtetimi është ende metoda më e përhapur e vlerësimit të personelit në Rusi. Sipas Rregullores për Atestimin, nga procesi i vlerësimit mund të përjashtohen disa kategori punonjësish: ata që kanë punuar për më pak se një vit, specialistët e rinj (të cilët kanë punuar jo më shumë se tre vjet pas diplomimit), gratë shtatzëna ose ata me fëmijët nën tre vjeç. Me vendim të administratës, nga procedura mund të përjashtohen edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të shoqërisë.

Certifikimi mund të kryhet një herë në vit, dy ose tre. Me vendim të administratës, ai mund të jetë i rregullt ose i jashtëzakonshëm.

Certifikimi vlerëson karakteristika të tilla të një punonjësi si kualifikimet e tij, niveli i njohurive dhe aftësive praktike, cilësitë e biznesit dhe personale. Kriteri i vlerësimit është standardi profesional i specialiteteve dhe pozicioneve të personave objekt certifikimi.

Për të kryer certifikimin, në organizatë krijohet një komision certifikimi. Zakonisht përbëhet nga përfaqësues të menaxhmentit të mesëm të ndërmarrjes, punonjës të shërbimit të menaxhimit të personelit dhe anëtarë të sindikatës. Komisioni përfshin 5-11 persona. Numri i anëtarëve të komisionit është zakonisht tek. Në ndërmarrjet e mëdha, mund të krijohen disa komisione certifikimi - komisioni kryesor dhe komisionet për departamentet.

Gjatë certifikimit, vlerësohen njohuritë dhe aftësitë profesionale të punonjësit (shpesh në formën e një provimi standard), rezultatet e veprimtarisë së punës (plotësohet një fletë vlerësimi ose jepet një rekomandim nga mbikëqyrësi i menjëhershëm), cilësitë personale dhe menaxheriale.

Procesi i certifikimit mund të ndahet në katër faza kryesore:

1. Faza përgatitore - përgatitja e një urdhri për certifikim, miratimi i komisionit të certifikimit, përgatitja dhe riprodhimi i dokumentacionit, informimi i fuqisë punëtore për kohën dhe specifikat e certifikimit;
2. Formimi i përbërjes së komisionit të certifikimit dhe miratimi i tij: drejtori i përgjithshëm (kryetari); shefi i departamentit të personelit (nënkryetari); drejtuesi i njësisë ku bëhet certifikimi (anëtar i komisionit); këshilltar ligjor (anëtar i komisionit); dhe një psikolog social;
3. Faza kryesore: organizimi i punës së komisionit të atestimit për divizionet e ndërmarrjes, vlerësimi i kontributeve individuale të punonjësve, plotësimi i pyetësorëve të "Atestimit", përpunimi kompjuterik i rezultateve.
4. Faza përfundimtare: përmbledhja e rezultateve të certifikimit, marrja e vendimeve personale për promovimin e punonjësve, dërgimi i tyre në trajnim, zhvendosja ose shkarkimi i punonjësve që nuk kanë kaluar certifikimin.

Vendimet e marra në bazë të rezultateve të certifikimit:

ulje ose rritje e kategorisë së pagesës (për këtë duhet të ketë një rrjet kategorie për specialitetet në fjalë);

transferimi në një pozicion tjetër

shkarkimin nga puna

ricertifikimi

arsimimi

Përparësitë:

metoda është e njohur dhe e përpunuar

në bazë të rezultateve të certifikimit mund të merren vendime ligjore

vendimmarrje kolegjiale nga komisioni.

Të metat:

metoda perceptohet nga shumë punonjës negativisht, shoqërohet me stres të madh

nuk mund të zbatohet për të gjitha kategoritë e punonjësve

punë intensive dhe kërkon kohë

punëtorët nuk marrin reagime

synon të masë performancën e kaluar.

Kështu, falë certifikimit, ne mund të planifikojmë trajnimin dhe rekrutimin e personelit, të krijojmë një rezervë personeli dhe të ndryshojmë objektivisht pagat e punonjësve.

Efektiviteti i metodës së vlerësimit varet jo aq shumë nga vetvetja, aq shumë nga përputhja e saj me objektivat e biznesit dhe kulturën e korporatës së organizatës, si dhe nga njohuritë e zbatimit. Metodat e vlerësimit mund të zëvendësojnë njëra-tjetrën në varësi të fazës së zhvillimit dhe nevojave të organizatës. Disa metoda mund të kombinohen në një sistem vlerësimi për të njëjtën kompani.

Zgjedhja e metodave të vlerësimit të personelit për secilën organizatë specifike është një detyrë unike që mund të zgjidhet vetëm nga menaxhmenti i organizatës (ndoshta me ndihmën e konsulentëve profesionistë). Sistemi i vlerësimit duhet të marrë parasysh dhe pasqyrojë një sërë faktorësh: qëllimet strategjike të organizatës, gjendjen e mjedisit të jashtëm, kulturën dhe strukturën organizative, traditat e organizatës, karakteristikat e fuqisë punëtore të punësuar në të.

Duke marrë parasysh karakteristikat kryesore teorike të metodave të vlerësimit, duhet të vazhdohet me një shqyrtim praktik të kësaj çështjeje duke përdorur shembullin e OJSC "Turistët".

Efikasiteti i çdo ndërmarrje varet nga sa kompetent është stafi i saj. Për të përcaktuar efektivitetin e secilit punonjës të kompanisë në përmbushjen e detyrave të tyre, për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të secilit anëtar të ekipit, si dhe për të përmbushur kërkesat për konfirmimin e kualifikimeve të punonjësve, është e nevojshme të vlerësohen personelit. Për këtë qëllim, ndërmarrja duhet të zhvillojë një sistem vlerësimi të personelit që lejon jo vetëm vlerësimin e aftësive, aftësive, përvojës së tyre, por edhe hartimin e një programi për të përmirësuar punën me personelin, për të përmirësuar kualifikimet e tyre, përzgjedhjen profesionale dhe krijimin e një rezerve personeli.

Vlerësimi i personelit. Pse është e nevojshme kjo?

Në procesin e punës në ndërmarrje, çdo punonjës jo vetëm që zbaton aftësitë e tij ekzistuese, por gjithashtu fiton përvojë, e cila është e nevojshme për të zgjidhur detyra të reja, më komplekse. Prandaj, është e nevojshme që vlerësimi i personelit të kryhet në mënyrë gjithëpërfshirëse, me studimin e veçorive të një procesi specifik pune. Kjo na lejon të përcaktojmë, para së gjithash, përshtatshmërinë e një punonjësi për pozicionin e tij, dhe gjithashtu ndihmon në identifikimin e potencialit të tij, i cili duhet të përdoret në mënyrë racionale për të zgjidhur qëllimet dhe objektivat kryesore të vendosura për kompaninë.

Rekrutimi i punonjësve kryhet në përputhje me disa kërkesa të përcaktuara për kualifikimet, përvojën, të cilat konfirmohen (ose nuk konfirmohen) ekskluzivisht gjatë punësimit. Tashmë në procesin e bashkëpunimit të përbashkët, zbulohen aftësitë e punonjësit, njohuritë shtesë të deklaruara pas pranimit në punë dhe manifestohen karakteristikat e personalitetit të tij. Vetëm në praktikë mund të përcaktohet se deri në çfarë mase këto të dhëna plotësojnë kriteret e qëllimeve të prodhimit të organizatës.

Është gjithashtu e rëndësishme që vetë punonjësi të vlerësojë aftësitë e tij. Si rezultat i një analize të tillë, do të jetë e mundur të përcaktohet se si aftësitë reale të punëtorëve përkojnë me nevojat e ndërmarrjes, dhe çfarë kontributi në suksesin e saj mund të jepet nga aktivitetet e secilit person individual.

Vetëm vlerësimi i personelit bën të mundur krijimin e një strukture pune racionale, shpërndarjen më efektive të burimeve të punës së kompanisë, si dhe rritjen e efikasitetit të tyre. Kontrolli i vazhdueshëm dhe mundësitë që hapen për çdo punonjës si rezultat i vlerësimit të punës së tij, ju lejojnë të optimizoni punën e secilit anëtar të ekipit, të stimuloni për të kryer detyrat e punës me shumë zell.

Për të vlerësuar performancën e punonjësve, mund të përdorni jo vetëm programe të kontrollit të kohës. Një sistem multifunksional DLP ndihmon për të parë se kush po bën çfarë dhe çfarë po bën gjatë orarit të punës .

Objektivat e Vlerësimit të Personelit

Vlerësimi i performancës së personelit lejon arritjen e qëllimeve të mëposhtme:

kostot e ndeshjes, që synon kryerjen e një sasie të caktuar pune, dhe fondet e alokuara për mirëmbajtjen e punonjësit, vendin e tij të punës. Nëse një specialist i caktuar ka produktivitet të ulët të punës, përmbajtja e tij bëhet e padobishme për punëdhënësin. Në këtë rast, është e nevojshme të riorganizohet personeli sa më shpejt të jetë e mundur në mënyrë që ky punonjës të marrë një punë në përputhje me aftësitë dhe aftësitë e tij reale;
identifikoni rolin funksional të një punonjësi specifik në të gjithë organizatën sipas aftësive të tyre. Ekziston mundësia që një punonjës i caktuar të bëjë një punë të shkëlqyer në një ekip, të zhvillohet në mënyrë aktive, të përpiqet të tregojë cilësitë e tij më të mira të punës. Një person i tillë mund të bëhet një lidhje e vlefshme në një drejtim të caktuar të kompanisë. Kjo mund të ndikojë pozitivisht në komponentin ekonomik të suksesit të ndërmarrjes, nëse krijohen kushtet e duhura;
vlerësoni potencialin e një punonjësi, të cilat mund të përdoren për të mirën e ndërmarrjes pa investime shtesë. Me kalimin e viteve, një numër i caktuar punonjësish të zakonshëm fitojnë përvojë, njohuri dhe aftësi të rëndësishme për kompaninë, të cilat bëhen një bazë e fortë për persona të tillë për të punuar me efektivitet në pozicione drejtuese. Në këtë rast, pronari i ndërmarrjes nuk ka më nevojë të shpenzojë para për kërkimin dhe trajnimin e personelit të ri drejtues.

Objektivat e vlerësimit të BNj

Gjatë vlerësimit të performancës së personelit, zgjidhen detyra të rëndësishme të prodhimit:

krijohet një rezervë e fortë personeli, e përbërë nga punonjës me kohë të plotë të ndërmarrjes, e cila zvogëlon koston e rekrutimit të personelit të ri;
kryhet trajnimi i specialistëve me një nivel të lartë profesional, menaxherët e mundshëm të mesëm identifikohen drejtpërdrejt brenda kompanisë, kryhet riprofilimi ose trajnimi i tyre i avancuar;
metodat e menaxhimit të ndërmarrjes po përmirësohen, kontrolli i disiplinës së prodhimit po rritet, interesi i personelit për rritjen e produktivitetit të punës po rritet;
tabela e personelit është optimizuar për shkak të shpërndarjes racionale të funksioneve dhe përgjegjësive bazuar në rezultatet e vlerësimit: transferimi i punonjësve në pozicione të tjera, reduktimi në përputhje me treguesit negativë të produktivitetit të punës të zbuluar gjatë vlerësimit të punës;
futja e levave shtesë motivuese që mund të stimulojnë punonjësit për të përmirësuar kompetencën dhe kualifikimet e tyre të prodhimit. Rezultati mund të jetë rritja e karrierës, përmirësimi i situatës financiare, realizimi i potencialit të punonjësve në drejtim të zbatimit të projekteve të tyre të propozuara.

Vlerësimi i punës së personelit të kompanisë kryen funksione administrative, informative, motivuese.

Funksioni administrativ kryhet për plotësimin e vendeve vakante me anë të një riorganizimi të personelit, si rezultat i të cilit:

punonjësi mund të transferohet në një pozicion tjetër në përputhje me rezultatet e vlerësimit;
një punonjës promovohet;
hartohet një plan formimi profesional;
merret një vendim për pushimin nga puna;
punëtorët shpërblehen.

Funksioni informues zbatohet për të përmirësuar metodat e menaxhimit për punën me personelin duke informuar për kërkesat ekzistuese për treguesit e cilësisë dhe vëllimit të punës. Në këtë drejtim:

zbulohet shkalla e ngarkesës së punës së personelit të prodhimit;
përcaktohet efektiviteti i punës së tij, shkalla e përputhshmërisë së kualifikimit me kërkesat e kompanisë;
po realizohet mundësia e rritjes së madhësisë së pagave.

Funksioni motivues ju lejon të rrisni interesin e secilit anëtar të ekipit për rritjen e produktivitetit të punës. Vlerësimi i personelit të prodhimit ka një efekt pozitiv në zhvillimin jo vetëm të secilit punonjës, por edhe të kompanisë, pasi prania e reagimeve është një mjet i fuqishëm për rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes.

Si motivim përdoren levat stimuluese të ndikimit:

rritja e karrierës;
mundësia e vetë-realizimit.

Kur keni nevojë për një vlerësim të stafit?

Në mënyrë që sistemi i vlerësimit të personelit të japë një rezultat të rëndësishëm, është e nevojshme të përcaktohet përpara zhvillimit dhe zbatimit të tij:

çfarë parametrash do të vlerësohen, në çfarë shkalle do të maten;
cilat metoda të përdoren për të mbledhur informacion realist;
të cilëve duhet t'i besohet puna e vlerësimit të personelit, a ka punonjës kompetent për këtë;
çfarë duhet bërë me aspektet e pamatshme të proceseve;
si të shmangim ndikimin e simpative personale.

Nevoja për vlerësimin e personelit me zhvillimin dhe zbatimin e sistemit shkaktohet më shpesh nga:

shfaqja e një daljeje të qëndrueshme të personelit;
mungesa e një sistemi të vlerësimit të personelit në ndërmarrje;
nevoja për të marrë vendime menaxheriale për MBNJ të kompanisë;
zhvillimi i planifikuar më intensiv i fushave të caktuara në punën e kompanisë me ndarjen e investimeve për këto qëllime;
ndryshimi (ndryshimi i planifikimit) i ekipit të sektorit të menaxhimit të ndërmarrjes;
ndryshimi (ndryshimet planifikuese) të drejtimeve strategjike në punën e kompanisë;
nevoja për të formuar një ekip projekti të krijuar për të zgjidhur problemet strategjike;

shfaqja e një baze prioritare ligjore për lëvizjen e punonjësve brenda kompanisë;
ndryshime në strukturën e ndërmarrjes, optimizim me zvogëlim;
rëndësia e optimizimit të proceseve në kompani;
nevoja për të ristrukturuar kompaninë;
nevojën për të kuptuar, për të formuluar një program dhe plan trajnimi, sa kompetent është stafi;
nevoja për të formuluar një plan të zhvillimit të personelit, krijimin e një rezerve personeli;
ulje e treguesve të disiplinës së punës;
konflikte më të shpeshta ndërmjet punonjësve;
ankesat e punonjësve të shoqërisë kundër punëdhënësit në inspektoriatet përkatëse;
nevoja për të ndryshuar ose krijuar një sistem stimujsh për punonjësit.

Metodat e vlerësimit të personelit

Për të vlerësuar personelin e punës, përdoren shumë metoda për të vlerësuar më saktë çdo punonjës. Këto metoda përfshijnë:

analiza e dokumentacionit: njohja me rezymenë, rekomandimet me shkrim, dokumentet mbi arsimin, kualifikimet, karakteristikat e menaxherëve, etj. Vlerësimi i besueshmërisë së materialeve të paraqitura kryhet në bazë të përcaktimit të treguesve aktualë të performancës në lidhje me detyrat e kryera, nivelin e kualifikimeve , përvoja, arritjet, etj.;
analiza e kërkesave të përcaktuara dokumentet rregullatore, standardet, kërkesat për proceset e brendshme të prodhimit, cilësinë e produkteve të prodhuara dhe zbatimin e këtyre kërkesave nga personeli. Për këtë, është duke u zhvilluar një shkallë standarde e notimit;
testimi psikologjik për të marrë rezultatet e vlerësimit të karakteristikave të personalitetit në formë sasiore dhe përshkruese. Rezultatet sasiore mund të përdoren për të krahasuar cilësitë specifike të punëtorëve. Një studim mbi testet e personalitetit mund të kryhet nga një specialist i njohur me metodologjinë, përpunimi i rezultateve të marra duhet të kryhet nga një specialist i trajnuar në metodologjinë e përdorimit të pyetësorëve specifikë;
vlerësimi i performancës, një intervistë me një punonjës për ta vlerësuar atë;
testimi me teste profesionale për profesione të veçanta pune, pozita, aftësi dhe njohuri bazë. Zhvillimi i testeve zakonisht u besohet mbikëqyrësve të menjëhershëm të personelit të vlerësuar, është e mundur të përfshihen ekspertë të jashtëm që janë specialistë të specializuar;
ese biznesi- vlerësimi për mundësinë e zgjidhjes së një problemi të caktuar të prodhimit në një periudhë të kufizuar kohore, duke identifikuar aftësitë e vizionit strategjik të punonjësit, aftësinë për të gjetur një algoritëm për zgjidhjen e çështjeve specifike të punës;
duke filluar- kryerja e një analize krahasuese të punonjësve në një departament të caktuar, midis strukturave të lidhura në procese, duke ndërtuar një zinxhir vlerësimi në përputhje me kriteret e parazgjedhura;
vlerësimi i personelit sipas kompetencës- karakteristikat e zgjedhura të sjelljes, duke treguar se sa mirë janë kryer detyrat e caktuara në një pozicion specifik në ndërmarrje;
360 gradë- përpunimi i informacionit për veprimet e punonjësit në mjedisin natyror të punës, nëse ai ka cilësitë e nevojshme të biznesit. Këto të dhëna vijnë nga punonjësit, klientët, kolegët, vartësit, etj.;
vlerësimi gjithëpërfshirës i kompetencave duke përdorur metodën Qendra e Vlerësimit, i cili vlerëson pozicione të shumta. Një ekip vëzhguesish monitoron detyrat e ndryshme të grupit. Gjatë këtij procesi, veprimet dhe sjellja e secilit anëtar të grupit vlerësohen kundrejt skenarëve të sjelljes të përgatitura më parë që lidhen drejtpërdrejt me punën. Rezultatet e marra i nënshtrohen një diskutimi të përbashkët, pas së cilës merren vendime;
MBO (Menaxhimi sipas objektivave)- menaxhimi sipas qëllimeve, i cili përfshin përcaktimin e përbashkët (shefi-vartës) për punonjësit për një periudhë të caktuar kohore (nga gjashtë muaj në një vit). Numri i qëllimeve nuk duhet të jetë i madh, gjëja kryesore është që ato pasqyrojnë detyrat më domethënëse të qenësishme në pozicionin e punonjësit për periudhën e planifikuar. Është e nevojshme t'i përmbahen kritereve të caktuara gjatë përcaktimit të qëllimeve - specifika, matshmëria, rëndësia, orientimi në kohë, arritshmëria e detyrave që i janë caktuar punonjësit;
KPI (Treguesit kryesorë të performancës) vlerësimi i performancës së personelit sipas kritereve kryesore të performancës. Është e nevojshme të përcaktohet se në çfarë mase funksionon ky vlerësim si kontroll i rezultateve dhe përmirësim i performancës së stafit. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh qëllimet kryesore të ndërmarrjes, kriteret e vlerësimit duhet të jenë të kuptueshme për çdo punonjës në lidhje me të cilin zbatohet kjo metodë vlerësimi;
auditimi i personelit- ju lejon të vlerësoni gjendjen e burimeve njerëzore në ndërmarrje, sa efektivisht funksionon sistemi i menaxhimit të personelit në drejtim të përmbushjes së strategjisë, detyrave, arritjes së qëllimeve të vendosura për kompaninë. Kjo metodë ju lejon gjithashtu të identifikoni fushat e rrezikut dhe zhvillimit;
vërtetim- vlerësohet sesi veprimtaria e punonjësit plotëson kërkesat standarde për kryerjen e punës në një vend pune të caktuar në përputhje me pozicionin e mbajtur;
rastet e testimit- një metodologji, e cila është një përshkrim i strukturuar i një situate specifike prodhimi që një punonjës duhet të analizojë për të gjetur zgjidhjet më të pranueshme. Kjo ju lejon të trajnoni ose vlerësoni një punonjës sipas parametrave të caktuar. Në këtë rast, përcaktohet gjendja reale e njohurive profesionale, aftësive, kompetencës dhe karakteristikave personale.

Zgjedhja e metodës së vlerësimit të personelit varet nga sistemi i motivimit që zbatohet në organizatë. Mbi teorinë dhe praktikën e motivimit të punonjësve ...

Cili është përdorimi i vlerësimit të personelit në një organizatë

Rezultatet e vlerësimit të performancës së personelit duhet të sistemohen, strukturohen në mënyrë që të merret një pamje reale e gjendjes së burimeve njerëzore në organizatë. Kjo procedurë ju lejon të:

të vendosë gjendjen aktuale të kompetencës së personelit;
përcaktoni korrespondencën e kualifikimeve të burimeve të punës me detyrat dhe qëllimet taktike të ndërmarrjes;
vlerësojnë kontributin profesional të personelit në punën efektive të organizatës;
të aplikojë shpërblim adekuat për punonjësit në përputhje me kualifikimet e tyre;
të identifikojë përputhjen e fushës së përgjegjësisë së punonjësit me detyrat e tij të punës;
të identifikojë çekuilibrin funksional të organizatës në aspektin e burimeve njerëzore;
prioritizimi i detyrave për vlerësimin e ardhshëm të stafit;
identifikojnë rreziqet e mundshme ligjore (mosmarrëveshjet e punës, dënimet nga autoritetet inspektuese) në përputhje me rregullore të caktuara;
të analizojë pikat e forta dhe të dobëta të procedurave të përdorura për vlerësimin e personelit;
të hartojë rekomandime për eliminimin e shkeljeve të identifikuara në procesin e vlerësimit;
për të zhvilluar rekomandime për përmirësimin e punës në trajnimin e personelit;
përshkruani drejtimet për zhvillim, kushtojini vëmendje fushave të rrezikut të burimeve njerëzore në organizatë.

Zbatimi i një sistemi të vlerësimit të personelit: gabime dhe vështirësi

Gjatë zbatimit të vlerësimit të personelit, është e nevojshme të zgjidhet metodologjia e duhur, pasi shpesh metodat e zgjedhura në praktikë nuk korrespondojnë me nivelin e pjekurisë së organizatës. Shpesh sistemi i vlerësimit nuk është i lidhur me sistemin e motivimit - material dhe jomaterial. Për më tepër, punonjësit mund të kenë një qëndrim negativ ndaj zbatimit të këtyre aktiviteteve dhe menaxherët nuk duan të humbin kohë në zbatimin e tyre. Shpesh, reagimet nga drejtuesit që bëjnë vlerësime me punonjësit janë të ulëta dhe këta të fundit nuk mund ta perceptojnë atë. Disa punonjës kanë vetëbesim të lartë ose të ulët, gjë që ndonjëherë e bën të vështirë identifikimin e aftësive dhe kompetencave reale.

Zbatimi i masave të vlerësimit të personelit është një hap serioz që ju lejon të optimizoni aktivitetet e ndërmarrjes në secilën prej fushave të saj. Si rezultat, rritet efikasiteti i punës së punonjësve dhe motivimi i tyre, personeli bëhet më kompetent dhe produktiv.

Shfaq të gjithë përmbajtjen

Vlerësimi i personelit është një sistem për identifikimin e karakteristikave të punonjësve, që synon të përmirësojë efikasitetin e ekipit.

Ne kuptuam konceptin e vlerësimit të personelit. Në përgjithësi, gjithçka është e qartë, ju thoni. Por çfarë duhet bërë për këtë?

Dhe së pari, unë propozoj të zbuloj nëse të gjithë kanë nevojë për monitorim të personelit. Për ta bërë këtë, merrni parasysh situatat në të cilat është joreale të bësh pa të:

Shfaqja e qarkullimit të stafit;
Mungesa e një sistemi për vlerësimin e punës në kompani;
Marrja e vendimeve të menaxhimit në politikën e personelit;
Rritja e nivelit të konfliktit në ekip;
Identifikimi i ankesave nga punonjësit për kushtet e punës;
Mungesa e stafit;
Zgjerimi ose rinovimi i stafit drejtues të kompanisë;
Ndryshimi i kompanisë në treg;
Ndryshimet në strukturën e personelit të kompanisë;
Forcimi i pozicionit të kompanisë në kurriz të rezervës së personelit.

Dijeni se nëse jeni në një nga këto situata, thjesht nuk do të jeni në gjendje të lëvizni dhe të zhvilloheni më tej pa vlerësuar stafin aktual.

Interesante.Çdo punonjës i tretë i punësuar dëshiron të kuptojë qartë perspektivat e zhvillimit të tyre brenda kompanisë.

Sharmi kryesor i vlerësimit

Dhe për të kuptuar më mirë se me çfarë hahet, unë do t'ju tregoj për qëllimet dhe objektivat kryesore kur vlerësoni personelin:

Auditimi. Identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të punonjësve dhe përdorni ato për të mirën e kompanisë;
Arsimi. Formoni një plan për trajnimin dhe zhvillimin e gjithanshëm të të gjithëve në ekip;
Promovimi. Të formojnë kushte dhe kritere adekuate për avancim në karrierë;
Feedback. Merrni reagime të vazhdueshme nga punonjësit për cilësinë dhe kushtet e punës së tyre;

Dhe auditimi do të ndihmojë gjithashtu në përcaktimin e gjendjes aktuale të kompanisë suaj dhe në formimin e një plani për zhvillimin e saj. Për më tepër, nëse vlerësoni në mënyrë sistematike personelin dhe merrni parasysh qëllimet e vlerësimit të personelit, atëherë zhvillimi do të bëhet konstant.

Zhvillim! Kjo është e bukur!

Llojet e vlerësimit të personelit

Duke kaluar te kriteret e vlerësimit, nuk mund të lëmë mënjanë një pikë kaq të rëndësishme siç është lloji i vlerësimit.

Prandaj, para se t'ju jap një listë të gjatë kriteresh vlerësimi, le të merremi me llojet e tij.

1. Me punësim

Ju mund të vlerësoni si stafin ekzistues, duke përfshirë përkthyes të pavarur, ashtu edhe ata të rinj. Dhe më shumë për këtë.

1.1 Vlerësimi i personelit aktual

Shkurtimisht, në këtë lloj vlerësimi ju duhet t'i përgjigjeni vetëm dy pyetjeve: "Sa është ekonomikisht fitimprurës ky apo ai punonjës?", "A sjell ai më shumë fitim apo kosto për kompaninë?".

Për më tepër, në afat të shkurtër dhe afatgjatë. E gjitha varet nga situata në të cilën kërkohet monitorim.

Më besoni, do të shikoni krejtësisht ndryshe në të njëjtin punonjës kur është e nevojshme të shkurtoni stafin ose kur hapni një drejtim të ri.

1.2 Vlerësimi pas punësimit

Ky lloj vlerësimi është disi më i ndërlikuar se ai i mëparshmi. Këtu kërkohen nga ju "aftësi të mprehtë". Unë jam shaka, sigurisht. Por vetëm për të përcjellë thelbin.

Ju nuk dini asgjë për kandidatin, duhet të gjykoni vetëm nga CV dhe rekomandimet. Prandaj, këtu kriteret duhet të trajtohen me kujdes dhe mjafton të testohet kandidati për të mos gabuar me zgjedhjen.

Përdorni rregullin e artë në këtë pyetje, autorin e së cilës, për fat të keq, nuk e mbaj mend. Dhe tingëllon kështu: "Punëso ngadalë, shkarko shpejt!"

2. Me planifikim

Vlerësimi mund të kryhet në mënyrë sistematike, në një orar specifik dhe sipas nevojës, në varësi të situatës.

2.1 E planifikuar

Ky lloj është i përshtatshëm në situatën e formimit të një plani për promovimin e specialistëve në shkallët e karrierës.

Dhe është gjithashtu i përshtatshëm për të formuar një pamje holistike të kompetencave të ekipit kur planifikoni një strategji të re kompanie ose kur punoni në një treg shumë konkurrues.

Në një vlerësim të planifikuar, punonjësi ka mundësinë të përgatitet, të eksplorojë çështjet dhe të plotësojë boshllëqet. Dhe më e rëndësishmja, ai do të kuptojë se certifikimi mund të ndikojë në pozicionin e tij në kompani dhe në sistemin e motivimit.

2.2 Një herë

Nëse ju duhet urgjentisht të merrni një vendim drejtues, për shembull, të shkurtoni stafin.

Sigurisht, do të merrni një prerje të caktuar për vlerësimin. Por ana e dobët e këtij lloj vlerësimi është se nuk keni një pamje dinamike.

Ndoshta një punonjës, rezultati i të cilit është i ulët në një prerje të vetme, i ka fituar të gjitha këto aftësi në vetëm një javë. Dhe specialisti tjetër ka një grup të mirë aftësish, por nuk ka avancuar në dy vitet e fundit.

3. Me metodë

Vlerësimi mund të kryhet si në modalitetin manual, ashtu edhe duke përdorur shërbime dhe programe speciale.

3.1 Manual

Vlerësimi manual përfshin ndërveprim personal me vlerësuesin. Kjo mund të jetë një bisedë personale, përgjigje gojore për pyetje, apo edhe me shkrim, por të verifikuara nga specialistë individualë.

Me vlerësimin manual, ekziston gjithmonë rreziku i llogaritjes së gabuar dhe gjasat e paragjykimit dhe subjektivitetit.

Sidomos nëse po flasim për faktin se i njëjti punonjës i kompanisë vlerëson punonjësit, edhe nëse është një menaxher, dhe jo një specialist i përfshirë.

3.2 I automatizuar

Shembull: 50,000 rubla do të paguhen për përmbushjen 100% të planit. Detyrat e mëposhtme për muajin:

Në total, plani është përmbushur 75% dhe tregtari ynë do të marrë 50,000 x 0,75 = 37,500 rubla.

1.3 Sistemi i vlerësimit të pikëve

Kryerja e vlerësimit të personelit me këtë metodë është si më poshtë: për secilën detyrë të përfunduar, specialisti merr një numër të caktuar pikësh të përcaktuara më parë.

Dhe sipas rezultateve të një periudhe, të themi, një muaj, një vlerësim i personelit formohet bazuar në pikët e fituara .

Shembull: Për çdo pjesë të përfunduar, operatori i makinës merr 10 pikë. Në fund të muajit mblidhen pikët dhe marrim punonjësin më produktiv.

1.4 Metoda e renditur

Menaxhimi i lartë bën diçka si një vlerësim personal për të gjithë në një ekip ose departament.

Shembull: ju keni 8 rrobaqepëse në punishten tuaj të veshjeve për fëmijë. Kreu i kompanisë, drejtuesi i punëtorisë dhe kryeqepëseja përpilojnë vlerësimet bazuar në vlerësimin vjetor të personelit (secili në mënyrë të pavarur!) dhe i krahasojnë ato.

Rezulton se rrobaqepja # 2 dhe rrobaqepja # 7 ishin në fund të të tre listave. Pastaj ata mund të transferohen te asistentët e rrobaqepësit, të zvogëlojnë vëllimin e porosive ose t'i dërgojnë për trajnime shtesë, duke u transferuar në gradën e kursantëve.

Ka kaq shumë metoda, të gjitha duhet të përdoren!

2. Metodat cilësore

Këto janë karakteristika më të plota përshkruese të personelit. Përshkrimi është shpesh në formë të lirë. Më poshtë kam përgatitur qasjet bazë për vlerësimin e personelit të këtij grupi.

2.1 Pyetësor

Metoda më e thjeshtë e kërkimit cilësor, e përshtatshme për vlerësimin e personelit gjatë punësimit.

Pyetje klasike për këtë lloj pyetësori: përvoja e punës, pozicioni që duhet gjetur, paga e dëshiruar, prioritetet në zgjedhjen e një pune (paga, ekipi, vetë-zhvillimi, afërsia me shtëpinë, etj.), aftësitë kryesore.

Shembull: Ju duhet të vlerësoni dy punonjës që aplikojnë për të njëjtin pozicion - administratore sallon bukurie.

Kandidati 1. Pa eksperiencë, në kërkim të një vendi vakant administratori, kërkon nivelin e pagesës që jeni gati të ofroni, por një kandidati me përvojë. Prioriteti në zgjedhjen e një pune është afërsia me shtëpinë dhe niveli i pagës.
Kandidati 2. Ka 2 vite eksperiencë pune, kërkon një pozicion me mundësi karriere për t'u bërë menaxher salloni ose disa, ka dhënë dorëheqjen nga një pozicion i ngjashëm për mungesë perspektive.

Dhe ju, nga ana tjetër, po planifikoni që nga një sallon bukurie të bëheni një rrjet sallonesh deri në fund të vitit. kë zgjidhni? Natyrisht, kandidati 2. Kjo metodë e thjeshtë do t'ju lejojë të vlerësoni kandidatin kur punësoni.

2.2 Vlerësimi përshkrues

Një përshkrim i thjeshtë narrativ i pikave të forta dhe të dobëta të një punonjësi, i përdorur shpesh në lidhje me metoda të tjera për vlerësimin më të plotë.

Përshkrimi do t'ju lejojë të zgjidhni metodat e duhura të inkurajimit, të shmangni situatat e konfliktit në ekip dhe të merrni vendimet e duhura të menaxhimit.

Shembull: përshkrimi i profilit të një llogaritari me kohë të plotë. Kompetencat kryesore: më shumë se 5 vjet përvojë si kontabilist në kompani pa asnjë ankesë.

Pikat e forta: kompetente, e përpiktë, e vëmendshme, aktive, e aftë për të argumentuar këndvështrimin e saj, ofron zgjidhjet e veta për problemet.

Pikat e dobëta: I sigurt, i vështirë për t'u pranuar kritikat, i pakëndshëm për të punuar në një ekip.

2.3 Metoda e matricës

Për çdo pozicion, formohet një e ashtuquajtur "matricë ideale", domethënë një grup karakteristikash në përqindje.

Pas kësaj, një matricë e ngjashme hartohet për punonjësin që tashmë punon në këtë pozicion.

Dhe krahasohen dy matricat, pas së cilës bëhet një përfundim në lidhje me përshtatshmërinë e punonjësit për një pozicion specifik. Metoda është e mirë për vlerësimin e stafit gjatë punësimit.

Shembull: Ju jeni duke kërkuar për një projektues të brendshëm. Portreti i tij ideal i ekzagjeruar dhe portretet e kandidatëve janë si më poshtë.

Kë do të punësosh? Kjo është e drejtë, Olga, sepse, pavarësisht shkallës së lartë të përgjegjësisë dhe përvojës së gjerë të Anastasia, Olga është më në përputhje me "matricën tuaj ideale" të një stilisti.

2.4 360 gradë

Në kuadrin e kësaj metode, puna e një punonjësi vlerësohet nga kolegët e tij, menaxheri, klientët, partnerët ose palët me të cilët ai ndërvepron dhe ai vetë.

Rezultati është fotografia më e plotë me një kuptim të pikave të rritjes në punën e një specialisti.

Shembull: kolegët, në lidhje me vlerësimin vjetor të stafit, vlerësojnë punonjësin - konsulentin e dyqanit të lodrave Vladimir, si një specialist që e njeh shumë mirë asortimentin.

Nëse ata nuk dinë diçka për një lodër të veçantë, ata do të pyesin Vladimirin dhe ai patjetër do t'ju ndihmojë.

Menaxheri e vlerëson Vladimirin si një punonjës ekzekutiv dhe përgjegjës, i cili ndonjëherë kryen edhe detyra që janë tipike për një administrator dyqani, dhe jo për një konsulent të zakonshëm.

Edhe klientët flasin mirë për Vladimirin. Ata vlerësojnë tek ai që ai nuk është vetëm një lodër më e shtrenjtë, por së pari zbulon të gjitha preferencat e fëmijës dhe rekomandon opsionet më të përshtatshme në kategori të ndryshme çmimesh.

Pra, falë metodës së vlerësimit 360 gradë, ne shohim se Vladimiri ka çdo shans për të marrë një promovim në një administrator dyqani ose konsulent të lartë.

2.5 Diskutim në grup

Kryerja e vlerësimit të personelit duke përdorur këtë metodë është e ngjashme me atë të mëparshme. Por drejtuesi, punonjësi dhe, nëse është e mundur, një ekspert i ftuar në fushën e pozicionit të diskutuar marrin pjesë në një diskutim më të gjerë.

Nevojitet një ekspert për një vlerësim objektiv dhe ekspert të personelit. Kjo metodë është e përshtatshme për vlerësimin e kualifikimeve të një specialisti, identifikimin e qëndrimit të tij ndaj punës.

Si pjesë e një diskutimi të tillë, ju mund të jepni raste specifike për zgjidhje për të përcaktuar se si një punonjës do të sillet në një situatë të ngjashme.

Shembull: për një specialist në departamentin e logjistikës: Ju dërguat një makinë me një ngarkesë urgjente te klienti dhe drejtuesi i makinës u aksidentua. Veprimet tuaja.

Për të cilën punonjësi përgjigjet se fillimisht do të zbulojë se sa i rëndë ka ndodhur aksidenti. Bazuar në këtë, ai do të vlerësojë vonesën në dorëzim.

Do të kontaktojë klientin, do të shpjegojë situatën, do të bie dakord për një vonesë në kohë. Ju kërkojmë ndjesë për çdo shqetësim të shkaktuar.

Më pas ai do të kontaktojë shoferin e një makine tjetër, rruga e së cilës kalon afër vendit të aksidentit dhe do t'i ofrojë atij të dorëzojë ngarkesën.

Nga kjo përgjigje, kuptoni se punonjësi ka një qëndrim të përgjegjshëm ndaj punës dhe ndërvepron me kompetencë me klientin dhe kërkon zgjidhje racionale pa panik.

Kjo është e bukur! Unë patjetër do të përpiqem të vlerësoj stafin tim duke përdorur këto metoda.

3. Metoda të kombinuara

Domethënë, ndërveprimi i metodave përshkruese dhe sasiore. Pra, le të hedhim një vështrim në mjetet e vlerësimit të personelit.

3.1 Vërtetimi i situatës kritike

Kompania zhvillon sjellje "korrekte" dhe "të pasaktë" për çdo punonjës në situata ose raste tipike pune (për shembull, në përputhje me përshkrimin e punës).

Pas përmbledhjes së pikëve për zgjidhjen e çështjeve brenda një periudhe të caktuar, formohet një vlerësim i punonjësve.

Shembull: për punonjësit e qendrës së thirrjeve, çdo zgjidhje e suksesshme e një situate konflikti me një klient. Ku i suksesshëm = klienti ishte i kënaqur, nuk mban inat ndaj kompanisë, është 10 pikë në vlerësim.

Metoda do të lejojë dixhitalizimin e karakteristikave të cilësisë. Bazuar në rezultatet e një periudhe të caktuar, përpilohet një vlerësim i punonjësve, nga i cili është e qartë se kush tregon më shpesh sjelljen "korrekte" në zgjidhjen e situatave konfliktuale.

3.2 Metoda e shkallëzimit

Në kuadrin e metodës, formohet një listë e aftësive, cilësive, karakteristikave të nevojshme për pozicionin e mbajtur. Çdo artikulli në listë i caktohet një vlerë:

"Mirë";
"Mirë";
"Në mënyrë të kënaqshme";
"Keq".

Ose, përkundrazi, karakteristikat e një specialisti të caktuar shkruhen dhe krahasohen me kërkesat për pozicionin në një shkallë:

“I tejkalon shumë kërkesat”;
"Tekalon kërkesat";
“Përmbush kërkesat”;
“Përmbush disa kërkesa”;
“Nuk i plotëson kërkesat”.

Kështu që ju mund të vlerësoni se si ky punonjës korrespondon me pozicionin e tij.

Shembull: për një parukier praktikant:

Kualifikim - “tejkalon kërkesat”;
Qëndrimi ndaj klientëve - "plotëson kërkesat";
Qëndrimi ndaj punës është "përmbush kërkesat".

Nga e cila mund të konkludoni se është koha për ta ngritur këtë punonjës nga një praktikant në një floktar të plotë.

3.3 Grupimi

Ndarja e të gjithë ekipit në grupe bazuar në parimin e efikasitetit të punës, nga ata që punojnë në mënyrë të pakënaqshme deri tek ata që punojnë pa të meta.

Kjo metodë ju lejon të vlerësoni efektivitetin e ekipit në tërësi. Identifikoni pikat e rritjes dhe ngrini pyetjen se çfarë të bëni me një grup punëtorësh, rezultatet e të cilëve janë të ulëta.

Ju lutemi vini re se nëse nuk jeni të kënaqur me punën edhe të një të tretës së punonjësve, kjo është një arsye për të rishqyrtuar motivimin e tyre, si dhe sistemin e zhvillimit profesional në kompani.

Shembull: kompania juaj ka tre departamente: menaxhimin e projektit - 3 persona, shitje - 5 persona, AXO - 2 persona.

Në të njëjtën kohë, 1 menaxher, 2 drejtues dhe 1 specialist AXO punojnë mirë. Pjesa tjetër e punonjësve të departamentit të shitjeve nuk e përmbush rregullisht planin, menaxherët nuk respektojnë afatet e projektit dhe specialisti i AXO ka mangësi buxhetore.

Vetëm 40% e punonjësve punojnë në mënyrë efektive në kompaninë tuaj.

Kjo do të thotë, ju duhet të rishikoni sistemin e motivimit të punonjësve (nga rruga, në videon më poshtë një nga metodat e motivimit), të përcaktoni stimujt dhe gjobat, të organizoni një sistem për trajnimin e stafit.

Udhëzim hap pas hapi

E gjithë kjo është e mirë, thjesht e mrekullueshme, thoni ju. Por si mund të zbatohet kjo? Le të bëjmë një hap pas hapi se si të bëjmë një vlerësim të stafit.

Hapi 1. Përshkrimi i funksioneve

Pra, procedura e vlerësimit të personelit fillon me funksionet e punonjësit. Kjo është një pikënisje për të kuptuar se si i plotëson kërkesat, objektivat dhe interesat e kompanisë. Mund të lëshohet në formën e një përshkrimi të punës.

Detaje në një shembull

Le të shqyrtojmë një shembull që tashmë funksionon për ju. Le të themi, sipas udhëzimeve, detyrat e një menaxheri të shitjeve përfshijnë:

Kërko për klientë;
Pritja dhe përpunimi;
Hartimi dhe lidhja e kontratave;
Transferimi i klientit që paguan te një teknik;
Marrja nga një klient.

Hapi 2. Përcaktoni kërkesat

Pasi të formohen funksionet dhe para se të vazhdoni drejtpërdrejt me pyetjen "si të vlerësoni personelin", duhet të përcaktoni disa tregues, qofshin sasiorë apo cilësorë.

Bazuar në këta tregues, mund të kuptoni se sa mirë i kryen punonjësi funksionet e specifikuara më sipër.

Një parakusht për vlerësimin është komunikimi me punonjësit dhe funksionet e tij, si dhe treguesit për këto funksione.

Detaje në një shembull

Le të themi për menaxherin tonë këta numra do të duken kështu, në rend:

Kërkimi i klientit - 10 klientë të rinj në muaj;
Pranimi dhe përpunimi i kërkesave hyrëse - 50% e kërkesave hyrëse;
Hartimi dhe lidhja e kontratave - numri i të ekzekutuarve saktë = numri i shitjeve;
Marrja e reagimeve nga një klient - të paktën 70% e klientëve të anketuar.

Do të jetë mirë nëse në këtë hap, përpara prezantimit të certifikimit të planifikuar, të kryeni certifikimin e parë të një punonjësi për të përcaktuar treguesit e tij të hyrjes, domethënë çfarë rezultatesh ka ai tani sipas kritereve që keni zgjedhur.

Hapi 3. Analiza sasiore

Për një shembull të një analize sasiore, ne do të marrim KPI, pasi kjo është një nga metodat kryesore për vlerësimin e personelit, dhe ne do të përcaktojmë treguesit e planifikuar. Më pas, duhet t'i tregoni menaxherit tuaj për këta tregues të planifikuar.

Gjithashtu duhet shpjeguar se për këta tregues sasiorë do të kryhet një vlerësim automatik i planifikuar.

Dhe llogaritja e pagës do të bëhet me kpi, në përputhje me treguesit e mësipërm.

Detaje në një shembull

Le të themi se secila prej përgjegjësive (kam shkruar për to më lart) ka një peshë në KPI prej 20%.

Hapi 4. Analiza përshkruese

Në këtë moment hyjnë në fuqi jo vetëm treguesit sasiorë, por edhe karakteristikat cilësore të një specialisti dhe personaliteti.

Cili do të jetë një prioritet për ju, treguesit cilësorë apo sasiorë - ju takon juve të vendosni. Por mbani mend, nuk ka një profesion të tillë si "njeri i mirë"!

Detaje në një shembull

Ne vazhdojmë të vlerësojmë menaxherin tonë. Për këtë do të aplikojmë metodën "360 gradë".

Ne do të intervistojmë menaxherin e departamentit të dytë, drejtuesin e kompanisë dhe drejtuesin e departamentit, disa klientë aktualë, si dhe specialistë teknikë që marrin një klient me pagesë nga menaxheri për të ofruar shërbimin.

Hapi 5. Formimi i vlerësimit të përgjithshëm

Vetëm në këtë moment ju duhet të vendosni se cila është më e rëndësishme, sasia apo cilësia.

Mos harroni për metodat e kombinuara të vlerësimit, të cilat në këtë rast do t'ju vijnë në ndihmë dhe do t'ju lejojnë të krijoni një kuptim të plotë të nivelit të efikasitetit të një punonjësi të caktuar.

Detaje në një shembull

Ne llogarisim treguesit sasiorë me kpi. Dhe gjithashtu marrim një përshkrim të përgjithshëm të cilësive të punonjësit duke përdorur metodën "360 gradë".

Kërkimi i klientit - 6 në muaj;
Pranimi dhe përpunimi i aplikacioneve hyrëse - 30% e aplikacioneve;
Hartimi dhe lidhja e kontratave - numri i të ekzekutuarve saktë = numri në muaj;
Transferimi i një klienti pagues te një specialist teknik - 100% e klientëve që paguajnë;
Marrja e reagimeve nga klienti për rezultatet e shërbimit të ofruar - 40% e të anketuarve.

Metoda "360":

Humbur në situata konflikti;
I sjellshëm;
Ai bën shaka shumë.

Hapi 6. Krahasimi me standardin

Siç u përmend më lart, përveç vlerësimit të një punonjësi specifik në kuptimin tuaj, duhet të ketë gjithmonë se çfarë niveli i efikasitetit të tij duhet të jetë në mënyrë ideale.

Në këtë fazë, ju krahasoni vlerësimin e ekspertit të marrë me të njëjtin ideal.

Në këtë hap do të ndihmohemi nga metoda e vlerësimit të matricës. Për sa i përket treguesve sasiorë, kemi një “ideal” apo plan.

Detaje në një shembull

Le të krahasojmë matricën "perfekte" të ngrohtë me matricën e menaxherit të shitjeve. Nga rruga, për ta përpiluar atë, ne morëm parasysh rezultatet e metodës "360 gradë".

Hapi 7. Vlerësimi përfundimtar

Kur të ketë përfunduar e gjithë gama e aktiviteteve të vlerësimit dhe të keni të dhëna se si është, si duhet të jetë dhe sa i fortë është hendeku midis këtyre dy koncepteve.

Dhe vetëm pas kësaj ju mund të formoni, të kryeni një auditim vlerësimi dhe të karakterizoni saktë punonjësin.

Detaje në një shembull

Bazuar në rezultatet e auditimit të vlerësimit të të njëjtit menaxher, ne morëm treguesit e mëposhtëm:

Nga kpi. U realizua 75.4% e planit;
Me matricë. Ka një mospërputhje prej 20% në dy pika.

Hapi 8. Hapat e ardhshëm

Vlerësimi që rezulton thjesht duhet t'i komunikohet punonjësit. Diskutoni me të se çfarë mendon ai për rezultatin e marrë dhe shkoni në hapat e mëtejshëm.

Ndoshta rezultati do të jetë një sfidë trajnimi, një ndryshim pune ose një listë pikash rritjeje.

Sepse vetëm analiza e efikasitetit të punës nuk do të sjellë rritje. Është e nevojshme vetëm për të formuar planin e duhur të veprimit për të përmirësuar situatën.

Detaje në një shembull

Me menaxherin tonë, ne zbulojmë se çfarë e pengoi planin të përmbushej 100% dhe përcaktojmë pikat e rritjes, për shembull:

Përdorni kanale të reja për të gjetur klientë;
Automatizimi i marrjes së reagimeve;
Merrni një kurs online në teorinë e argumentimit.

Pas kësaj, marrim pëlqimin e menaxherit për këto masa dhe përcaktojmë kohën e zbatimit, dhe gjithashtu mos harrojmë kontrollin.

Vetëm në këtë rast, të 6 hapat e ndërmarrë më parë do të japin rezultate të prekshme.

TASHMË JEMI MË SHUMË SE 29 000 njerëz.
NDEZ

Faktorët që ndikojnë në vlerësim

Siç mund ta imagjinoni, lista e faktorëve të tillë është e gjatë. Sepse nuk kishte asnjë seksion në artikullin tim ku nuk do t'ju nxisja të merrnit parasysh situatën, rrethanat dhe karakteristikat e një punonjësi të caktuar gjatë vlerësimit.

Për lehtësi, mund të dallohen disa faktorë kryesorë që ndikojnë në një masë më të madhe në vlerësimin e personelit:

Biologjike. Karakteristikat e gjinisë dhe moshës, aftësitë mendore dhe fizike, ndikimi i motit dhe i kushteve klimatike.
socio-ekonomike. Legjislacioni i punës, shkalla e mbrojtjes, niveli i shpërblimit.
Organizative. Kushtet e punës në kompani, detyrat që i vendosen punonjësit, burimet që i ka në dispozicion për të zgjidhur këto detyra.
Tregu. Shkalla e papunësisë, kërkesa në treg për specialistë të një pozicioni të ngjashëm, ngopja e tregut me këta specialistë apo mungesa e tyre.
Psikologjike. Morali i punonjësit, qëndrimi i tij ndaj punës, marrëdhëniet në ekip. Dhe gjithashtu një ndjenjë e rëndësisë së tij, përkatësisë.

Interesante. 41% e punonjësve (sipas rezultateve të sondazheve të portalit më të madh të burimeve njerëzore në Rusi) janë gati të ndryshojnë punë nëse u ofrohet një projekt më interesant.

Duhet mbajtur mend se të gjithë këta faktorë bazë të vlerësimit të personelit ndikojnë tek punonjësi në një mënyrë komplekse.

Ju gjithashtu mund të vlerësoni ndikimin e këtyre faktorëve në performancën e punonjësit në procesin e një vlerësimi gjithëpërfshirës të punës së tij.

Gabimet dhe vështirësitë

Si në çdo proces të prezantimit të ndonjë gjëje të re, disa probleme hasen gjatë prezantimit të një sistemi të vlerësimit të personelit:

Zgjedhja e gabuar e metodologjisë së vlerësimit të personelit. Një qasje "e njëanshme" për vlerësimin e personelit është gabimi më i zakonshëm.
Vlerësimi i performancës është i ndarë nga motivimi i punonjësve. Si rezultat, ai thjesht nuk e kupton pse nevojitet certifikimi nëse nuk ndikon në gjendjen aktuale të punëve në asnjë mënyrë.
Një shkallë e lartë subjektiviteti. Përcaktoni vetë se si ta shmangni këtë, nëse specialistë të palëve të treta do të përfshihen për vlerësimin e ekspertëve të personelit.
Mosveprimi. Pas vlerësimit të situatës aktuale, hapat e ardhshëm duhet të formohen në bazë të rezultateve të marra.

Shkurtimisht për gjënë kryesore

Gjëja kryesore që duhet theksuar është se vlerësimi i personelit është, natyrisht, një procedurë e dobishme në punën e një organizate.

Është e rëndësishme vetëm të ndiqni disa rregulla të thjeshta. Unë kam përgatitur një të ashtuquajtur listë kontrolli për ju:

Sistematizoni procesin e vlerësimit të personelit... Domethënë, ta bëni këtë jo herë pas here, si një borë në kokë, por për t'ia përcjellë rëndësinë e ngjarjes gjithë stafit.
Siguroni sistemin. Bazuar në rezultatet e vlerësimit dhe përshkruani të gjithë listën e përgjegjësive në përshkrimin e punës së secilit punonjës.
Bëni një pamje të gjendjes aktuale të ekipit... Përndryshe, konkluzionet tuaja do të jenë të gabuara dhe nuk do të keni asgjë ku të mbështeteni kur të vlerësoni më tej punonjësit.
Përdorni metoda gjithëpërfshirëse të vlerësimit. Domethënë sasiore, cilësore dhe e kombinuar për të marrë pamjen më të plotë të asaj që po ndodh.
Formoni udhëzime për zhvillim.Është e nevojshme të zbatohet në çdo fushë në mënyrë që secili nga specialistët të kuptojë thelbin dhe rëndësinë e aktiviteteve të vlerësimit.

Dhe në përfundim, dokumentet që duhet të jenë dhe që do t'ju ndihmojnë me futjen e sistemit të vlerësimit të punonjësve.

Përshkrimi i punës... Ai përcaktoi të gjitha detyrat e një specialisti të veçantë, përshkruan qartë fushën e detyrave të tij.
Fletët e Kontrollit për Vlerësimin Express... Ato gjithashtu mund të quhen një listë e kushteve të nevojshme për kryerjen e një detyre të caktuar.
Modelet ose matricat e kompetencave... Ato duhet të jenë të artikuluara qartë, të shkruara dhe të kuptueshme. Përndryshe, nuk do të mund t'i përdorni ato.
Formularët e Vlerësimit... Kjo do të thotë, një listë karakteristikash dhe një shkallë e mundshme për secilën prej tyre nga "tejkalon shumë kërkesat" në "nuk i plotëson kërkesat".
Pyetësorë dhe pyetësorë... Më mirë të përgatiteni për çdo fushë të aktivitetit. Ata do të bëhen ndihmës të besueshëm kur punësojnë punonjës të rinj.
Memo për certifikim... Mirë si për inspektorin ashtu edhe për vetë punonjësin. Sepse ai gjithmonë mund të shohë atë që kërkohet prej tij.
Modelet e raporteve të analizës dhe monitorimit... Ato janë veçanërisht të rëndësishme për metodat cilësore, në mënyrë që forma e lirë e përshkrimit të karakteristikave të mos kthehet në një ese mbi temën.