Təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsi. Kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsulları: Qərb həmkarlarının təcrübəsi Kadrların qiymətləndirilməsində istifadə olunan üsullar

Kadrların qiymətləndirilməsi üçün çoxlu müxtəlif üsul və üsullar mövcuddur. HR personalının təşkilatlarında hansı növ qiymətləndirmənin istifadə edilməsi lazım olduğunu aydın başa düşmələri vacibdir. Gəlin bazarda hansı qiymətləndirmə metod və üsullarının mövcud olduğunu təhlil etməyə, onları sistemləşdirməyə və müəyyən anketlərin, müsahibələrin və digər tədqiqat vasitələrinin hansı tapşırıqlar üçün tətbiq oluna biləcəyini müəyyən etməyə çalışaq. Şərti olaraq, təşkilatın tədqiqinin bütün üsullarını üç əsas yanaşmaya bölmək olar: humanitar, mühəndislik və empirik. Kadrların qiymətləndirilməsi metodları ən çox empirik yanaşma ilə bağlıdır, çünki onlar uğurlu sənaye və ya funksional təcrübənin yayılmasına, qərarların qəbulunda presedent təcrübənin istifadəsinə əsaslanır. Əksər hallarda qiymətləndirmə tədqiqat zamanı əldə edilən xüsusiyyətlərin “istinad nümunəsi”nin xüsusiyyətləri ilə müqayisəsidir. Empirik tədqiqat metodları adətən kəmiyyət və keyfiyyətə bölünür.

Kadrların qiymətləndirilməsinin kəmiyyət üsulları

Kəmiyyət üsulları formal və kütləvi kimi xarakterizə edilə bilər. Formallaşdırma əvvəlcədən verilmiş ciddi şəkildə müəyyən edilmiş təhlil edilən dəyişənlərin öyrənilməsinə və onların kəmiyyət ölçülməsinə yönəldilməsi ilə ifadə olunur. Kəmiyyət metodlarının yüksək səviyyədə rəsmiləşdirilməsi onların statistik emalı ilə bağlıdır.

Ən çox yayılmış kəmiyyət metodu anket sorğusudur. Sorğu prosesində işçi / vakansiya üçün namizəd sorğu vərəqəsi - anket şəklində təqdim olunan suallara yazılı cavab verməyə dəvət olunur. İstifadəsi və işlənməsi asanlığına görə anket həm ayrıca, həm də inteqrasiya olunmuş kadr qiymətləndirmə sisteminin demək olar ki, bütün növlərinin tərkib hissəsi kimi istifadə edilə bilər. Formaya görə, anketdəki suallar açıq, sərbəst cavabı təklif edən və qapalı olaraq bölünür, cavabı anketdə təklif olunan bir neçə ifadədən birinin (və ya bir neçəsinin) seçilməsindən ibarətdir. Anketdən istifadənin çoxsaylı variantlarından biri “360 dərəcə” qiymətləndirmə sistemi çərçivəsində işçinin real biznes və şəxsi səriştələri haqqında məlumat toplamaqdır. Bu zaman onun menecerini, həmkarlarını, tabeliyində olanları və müştərilərini sorğu-sual etmək həm respondentlərin, həm də alınan məlumatları emal edən işçinin vaxtına xeyli qənaət edir.

Sorğu ən çox yayılmış kəmiyyət qiymətləndirmə üsuludur

Kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan sorğu vərəqlərinin növlərindən biri şəxsiyyət anketləridir - fərddə müəyyən şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin şiddətini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş psixodiaqnostik üsullar sinfi. Formada onlar sualların siyahısıdır, mövzunun cavabları isə kəmiyyətcə təqdim olunur. Bir qayda olaraq, bu üsuldan istifadə edərək, xarakter, temperament, şəxsiyyətlərarası münasibətlər, motivasiya və emosional sferaların xüsusiyyətlərini diaqnoz edirlər. Bunun üçün xüsusi üsullardan istifadə olunur. Budur ən populyarları.

Çoxvariantlı şəxsiyyət sorğuları

Şəxsiyyət sorğuları fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin geniş spektrini təsvir etmək üçün hazırlanmışdır.

Cattell Anketi (16-PF)
Əsas amillər intellektin ümumi səviyyəsi, təxəyyülün inkişaf səviyyəsi, yeni radikalizmə meyllilik, emosional sabitlik, narahatlıq dərəcəsi, daxili gərginliyin olması, özünü idarə etmənin inkişaf səviyyəsi, sosial normallaşma dərəcəsidir. və təşkilatçılıq, açıqlıq, təcrid, cəsarət, insanlara münasibət, dominantlıq dərəcəsi - tabeçilik , qrup asılılığı, dinamizm.
MMPI anketi
Əsas tərəzilərə narahatlıq, narahatlıq və depressiv meyllərin somatizasiyası, narahatlığa səbəb olan amillərin repressiyası, birbaşa davranışda emosional gərginliyin həyata keçirilməsi, kişi / qadın xarakter xüsusiyyətlərinin şiddəti, təsirin sərtliyi, narahatlığın fiksasiyası və məhdudlaşdırıcı davranış daxildir. , autizasiya, narahatlığın inkarı, hipomaniya meylləri, sosial əlaqələr.
FPI sorğusu
Bu anket 16PF, MMPI, EPI və s. kimi tanınmış anketlərin qurulması və istifadəsi təcrübəsi nəzərə alınmaqla, ilk növbədə tətbiqi tədqiqatlar üçün yaradılmışdır. Anketin şkalaları bir-biri ilə əlaqəli amillər toplusunu əks etdirir. Anket sosial, peşəkar uyğunlaşma və davranışın tənzimlənməsi prosesi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən psixi vəziyyətlərin və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin diaqnostikası üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Leonhardın xarakteristik anketi
Test xarakterin vurğu növünü (müəyyən bir istiqamət) müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Vurğular normanın həddindən artıq variantı hesab olunur ki, bu da onların psixopatiyalardan - patoloji şəxsiyyət pozğunluqlarından əsas fərqidir. Aşağıdakı şəxsiyyət vurğularının növləri diaqnoz qoyulur: nümayişkaranə, ilişib qalmış, pedantik, həyəcanlı, hipertimik, distimik, narahat-qorxu, affektiv-yüksək, emosional, siklotimik.

Motivasiya Xüsusiyyətləri Anketləri

Reanın anketi
Uğur əldə etmək üçün motivasiya və uğursuzluqdan qaçmaq üçün motivasiya diaqnozu qoyulur.
Pedantriya səviyyəsinin diaqnostikası
Bir tərəfdən, pedantriya qəbul edilmiş formalara əməl etmək istəyi, müxtəlif xırdalıqlara qısqanc və inadla riayət etmək, məsələnin mahiyyətini gözdən qaçırmaqdır. Digər tərəfdən, pedantizm həm də çalışqanlıq, məsuliyyət, vəzifələrə vicdanlı münasibət, ciddilik və dəqiqlik, həqiqətə can atmaqda özünü göstərir.

Psixi Sağlamlıq Anketləri

Bu tip anketlərdə nöropsik adaptasiya, narahatlıq, nöropsik sabitlik, nevrozlaşma, sosial uyğunlaşma səviyyəsi qiymətləndirilir.

Holms və Rage-nin stresə davamlılığını və sosial uyğunlaşmasını təyin etmək üçün metodologiya
Həkimlər Holms və Rage (ABŞ) beş mindən çox xəstədə xəstəliklərin (o cümlədən yoluxucu xəstəliklər və xəsarətlər) müxtəlif stresli həyat hadisələrindən asılılığını öyrənmişlər. Onlar belə nəticəyə gəliblər ki, psixi və fiziki xəstəliklərdən əvvəl adətən insanın həyatında müəyyən ciddi dəyişikliklər baş verir. Tədqiqatlarına əsaslanaraq, hər bir mühüm həyat hadisəsinin streslilik dərəcəsindən asılı olaraq müəyyən sayda ballara uyğun olduğu bir şkala tərtib etdilər.
Hek və Hess nevrozunun ekspress diaqnostika üsulları
Nevroz ehtimalının ilkin və ümumiləşdirilmiş diaqnozu.
Spilberger Reaktiv və Şəxsi Anksiyete Ölçeği
Şəxsi və reaktiv narahatlıq səviyyəsinin aşkarlanması. Şəxsi narahatlıq işçinin narahatlığa meylini əks etdirən sabit fərdi xüsusiyyət kimi başa düşülür və onun kifayət qədər geniş spektrli vəziyyətləri təhdid kimi qəbul etmək, onların hər birinə müəyyən reaksiya ilə cavab vermək meyli olduğunu göstərir.

Özünə münasibət anketləri

İşçinin özünə münasibətinin xüsusiyyətləri öyrənilir.

Şəxsiyyətin Özünü Qiymətləndirmə Texnikası (Budassi)
Özünə hörmət səviyyəsi müəyyən edilir (çox qiymətləndirilmiş, aşağı qiymətləndirilmiş və ya normal).
Stefanson anketi
Texnika işçinin özü haqqında fikirlərini öyrənmək üçün istifadə olunur. Texnikanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onunla işləyərkən subyekt statistik normalara və digər insanların nəticələrinə uyğunluq / uyğunsuzluq deyil, fərdiliyini, həqiqi "mən"ini göstərir.

Temperament anketləri

Eysenckin şəxsiyyət sorğusu
Test şəxsiyyət parametrləri, nevrotiklik və ekstraversiya-introversiya diaqnostikasına yönəlib.
Atışma sorğusu
Həyəcan proseslərinin gücü, inhibə prosesləri və sinir proseslərinin hərəkətliliyi diaqnozu qoyulur.

Dəyər anketləri

Onlar fərdin dəyər-semantik sferasını öyrənmək üçün istifadə olunur.

Rokeach testi "Dəyər istiqamətləri"
Metodologiya dəyərlər siyahısının birbaşa sıralanmasına əsaslanır.

Emosional xüsusiyyət sorğuları:

Tükənmişlik Testi
"Emosional tükənmə" şəklində psixoloji qorunma dərəcəsi aşkar edilir (bu texnika insanlarla qarşılıqlı əlaqədə olan işçilər üçün xüsusilə aktualdır).
Emosiya Əhəmiyyəti Ölçüsü
B.I.-nin təklif etdiyi texnika. Dodonov, insanın ona həzz verən emosional vəziyyətlərini müəyyən etməyə yönəlmişdir.

həmçinin bax

Davranış Fəaliyyət Testləri

Metodologiya "Çətin həyat vəziyyətlərindən çıxış"
Həyat problemlərini həll etmək üçün dominant insan yolu müəyyən edilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıda göstərilən üsulların bir çoxu ilkin olaraq klinik psixologiyada işlənib hazırlanmış və tətbiq edilmiş və yalnız bundan sonra müəssisələrdə kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunmağa başlamışdır. Bununla belə, bu metodların əksəriyyəti işçilərin qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər uyğunlaşdırılmamışdır, buna görə də təşkilatlarda onlardan istifadə etmək üçün psixologiya sahəsində kifayət qədər yüksək səviyyədə biliyə malik mütəxəssis lazımdır.

Qabiliyyət testləri kadrların qiymətləndirilməsinin digər mühüm üsuludur. Onlar müxtəlif problemləri həll etmək üçün bir insanın potensial qabiliyyətini qiymətləndirməyə xidmət edən xüsusi seçilmiş standartlaşdırılmış tapşırıqlar toplusunu təmsil edir. İstənilən növ zəka testi qabiliyyət testi sayıla bilər. Xüsusi qabiliyyətləri müəyyən etmək üçün, məsələn, müəyyən fəaliyyət növləri (tibb, texnologiya, hüquq, təhsil və s.) üçün xüsusi testlər hazırlanır. Kadrların qiymətləndirilməsində istifadə olunan üsullar arasında bəlkə də ən çox yayılmışı işçilərin peşəkar bacarıqlarını müəyyən etməyə yönəlmiş üsullardır.

Amthauer-in kəşfiyyat strukturu testi
Mücərrəd təfəkkür, yaddaş, məkan təxəyyülü, linqvistik intuisiya, riyazi təfəkkür, mühakimələrin formalaşması və s. qabiliyyətini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Guildford testi
O, peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyət olan sosial intellekti ölçməyə imkan verir və müəllimlərin, psixoloqların, psixoterapevtlərin, jurnalistlərin, menecerlərin, hüquqşünasların, müstəntiqlərin, həkimlərin, siyasətçilərin, iş adamlarının uğurlarını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Raven sınağı
Mütərəqqi matrislərdən yalnız zəkanın özünü qiymətləndirmək üçün istifadə etməyə imkan vermir, həm də işçinin sistemləşdirilmiş, planlaşdırılmış, metodik intellektual fəaliyyət qabiliyyəti haqqında fikir əldə etməyə imkan verir.

Qeyd etmək lazımdır ki, məlum qabiliyyət imtahanlarının bir çoxu onların əsasında proqnoz vermək üçün kifayət qədər material vermir. Onlar digər mənbələrdən alınan məlumatlarla əlavə edilməli olan məhdud məlumat verirlər.

Kadrların qiymətləndirilməsinin keyfiyyət üsulları

Kəmiyyət tədqiqat metodlarından fərqli olaraq, qeyri-formal olmayan və kiçik həcmli materialın dərindən tədqiqi yolu ilə məlumat əldə etməyə yönəlmiş keyfiyyət tədqiqat metodları fərqlənir. Ən çox istifadə edilən üsullardan biri müsahibədir.

Müsahibə metodu ciddi təşkilatçılıq və həmsöhbətlərin funksiyalarının qeyri-bərabərliyi ilə fərqlənir: müsahibə aparan şəxs (müsahibənin aparılmasını aparan mütəxəssis) respondentə (qiymətləndirilən işçi) suallar verir, onunla aktiv dialoq aparmır, ifadə etmir. öz fikrini ifadə edir və verilən suallara və respondentin cavablarına şəxsi münasibətini açıq şəkildə bildirmir... Müsahibənin vəzifəsi respondentin cavablarının məzmununa təsirini minimuma endirmək və əlverişli ünsiyyət mühitini təmin etməkdir. Müsahibənin nöqteyi-nəzərindən müsahibənin məqsədi respondentdən tədqiqatın məqsədlərinə uyğun olaraq tərtib edilmiş suallara (qiymətləndirilən şəxsin keyfiyyət və xüsusiyyətləri, olmaması və ya olması mütləq olmalıdır) cavab almaqdır. müəyyən edilmişdir).

Müsahibədə dostluq mühiti yaradın, bu, məlumat mübadiləsini asanlaşdırır

Müxtəlif parametrlər əsasında bir neçə növ müsahibəni ayırmaq adətdir. Kadrların qiymətləndirilməsində ən çox istifadə olunanlar aşağıdakı növlərdir.

Bioqrafik müsahibə namizədin keçmiş karyerasına diqqət yetirir. Keçmiş davranışın gələcək davranışın göstəricisi olduğu fərziyyəsinə əsaslanır. Bioqrafik müsahibələr qiymətləndirilən şəxsin iş təcrübəsi və iş tərzinə diqqət yetirir. İş məlumatları tərs xronoloji ardıcıllıqla toplanır. Müsahibə işçinin cari işinin təşkilat üçün əhəmiyyətinin dərəcəsini və müəyyən bir vəzifə üçün tələblərə cavab verməsi baxımından onun səriştəsini qiymətləndirir. Bu halda siz düzgün suallar verməli və qiymətləndirilənlərin hamısı üçün eyni şərtlərə əməl etməlisiniz. Təcrübədə suallar işi uğurla başa çatdırmaq üçün tələb olunan fərdi xüsusiyyətləri sadalayan “işçi tələbləri”nə əsaslanır. Bioqrafik müsahibənin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, namizədin (işçinin) gözləntilərinə cavab verir və ona özünü ən yaxşı şəkildə sübut etmək imkanı verir. Buna baxmayaraq, eyni amil qiymətləndirmədə qərəzliliyə səbəb ola bilər. Belə müsahibənin effektivliyi həm də sualların iş üçün meyarlara nə dərəcədə uyğun olmasından asılıdır.

Davranış müsahibəsi xüsusi sahələr üzrə təcrübə və ya qabiliyyətlə bağlı və ya işlə bağlı meyarlarla bağlı hazırlanmış sualların strukturlaşdırılmış yoxlama siyahısını ehtiva edir. Bu meyarlar təhlil prosesində müəyyən edilir, onların mövzusu uğurlu işçilərin işi və davranışı idi. Davranış yanaşmasının əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, iş üçün vacib olan bacarıqlarla məşğul olur. Digər tərəfdən, belə bir müsahibə çox vaxt apara bilər, çünki onun zamanı işin bütün vacib aspektlərini müzakirə etmək lazımdır. Bundan əlavə, müsahibə müəyyən bir işin görülməsi prosesinə yönəldildiyi üçün namizədin/işçinin ümumi hazırlığı ilə bağlı vacib sualları nəzərdən qaçırmaq asandır.

Situasiya müsahibəsi müəyyən vəziyyətlərin qurulmasına və qiymətləndirilən işçiyə onun davranış modelini və ya bu vəziyyətdən çıxış yolunu təsvir etmək təklifi əsasında. Qiymətləndirmə prosesində işçi sosial cəhətdən arzu olunan cavabları, yəni sosial cəhətdən düzgün hesab etdiyi cavabları verməyə çalışır. Müsahibə zamanı bu fikirlərin təşkilatın dəyərlərinə, qəbul edilmiş davranış modellərinə, habelə işçinin gördüyü işə nə dərəcədə uyğun olduğunu qiymətləndirmək mümkün olur.

Proyektiv müsahibə sualların xüsusi strukturuna əsaslanaraq, işçidən / namizəddən özünü deyil, ümumiyyətlə insanları və ya bəzi xarakterləri qiymətləndirməyi xahiş edirlər. Proyektiv üsullar bir insanın öz həyat təcrübəsini və münasibətini digər insanların hərəkətlərinin şərhinə, habelə uydurma vəziyyətlərə, personajlara və s. Proyektiv müsahibədə işçinin sosial baxımdan arzu olunan cavablar vermə ehtimalı azdır. Bununla belə, proyektiv müsahibənin aparılması prosesi çox vaxt aparır və əldə edilən məlumatları emal etmək olduqca çətindir. Bundan əlavə, müsahibə verənin peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri nəticəyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edəcəkdir.

Kadrların qiymətləndirilməsinin əsas keyfiyyət üsullarından biri də ənənəvidir sənəd təhlili... Sənədlərin reallıqda baş verən hadisələrin etibarlı sübutu olduğuna və ya ola biləcəyinə inanılır. Bir çox cəhətdən bu, rəsmi sənədlərə aiddir, lakin qeyri-rəsmi sənədlərə də aid edilə bilər. Sənədlərin təhlili sənədlərdə olan məlumatların ilkin formasının kadr qiymətləndiricisi üçün lazım olan formaya çevrilməsi deməkdir. Əslində bu, sənədin məzmununun şərhindən, şərhindən başqa bir şey deyil. Sənədlərin təhlili prosesində CV, tövsiyə və müşayiət məktubları, təhsil sənədləri (diplomlar, attestatlar, ixtisas sertifikatları), elmi-tədqiqat və publisistik əsərlər və s.

Sənədin təhlili ənənəvi qiymətləndirmə üsuludur

Həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət üsullarının xüsusiyyətlərini ehtiva edən üsullar var. Bu, ilk növbədə, biznes işlərinə aiddir.
Biznes işi- bu, əsl şirkətin bir vaxtlar düşdüyü vəziyyətin hərtərəfli təsviridir. İş, bir qayda olaraq, şirkətin xarici mühitini və daxili mühitini, habelə onların zamanla dəyişməsini təsvir edir. Menecerlərin qarşılaşdıqları hadisələr, eləcə də sonuncuların hərəkətləri əslində baş vermə ardıcıllığı ilə təqdim olunur. Ancaq ən vacibi odur ki, iş şirkətin müəyyən bir işçisinin həll etməli olduğu problemi formalaşdırır. Tipik iş şəraitinin seçilməsinin dəqiqliyi və sədaqəti və işgüzar işin yaradılmasının peşəkarlığı bu metoddan istifadə zamanı proqnozun etibarlılığını müəyyən edir. Bir tərəfdən, metod biznes problemlərinin həlli üçün təklif olunan variantların praqmatizminə əsaslanır, digər tərəfdən, işçilərin yaradıcılıq dərəcəsini təyin edən tipik vəziyyətlərin həllinə qeyri-standart yanaşmalar sistemini müəyyən etmək mümkündür. .

həmçinin bax

Hazırkı mərhələdə kadr qiymətləndiricilərinin əksəriyyəti qiymətləndirmə prosesində səhvləri minimuma endirmək üçün kifayət qədər çox sayda texnika daxil olmaqla, müəssisə işçilərinin qiymətləndirilməsi üçün mürəkkəb sistemlər yaratmağa çalışır. Bununla belə, ilk növbədə, təkcə bir neçə metodu bir araya gətirmək deyil, həm də onları təşkilatda mövcud olan şərtlərə və tez-tez - xarici üsullara gəldikdə - və Rusiya reallığının şərtlərinə uyğunlaşdırmaq vacibdir. Qiymətləndirmə prosesini idarə edən mütəxəssisin peşəkarlığı və təcrübəsi burada böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki bu tapşırığın həyata keçirilməsi müvafiq şəxsi keyfiyyətlərlə yanaşı, psixologiya sahəsində bilik və səriştələr və iş proseslərinin, məqsədlərin başa düşülməsini tələb edir. və şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri.

Giriş

1.2 Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

Nəticə

Giriş

Bazar münasibətlərinin indiki inkişaf mərhələsi, iqtisadi sahədə transformasiyalar əmək ehtiyatlarının keyfiyyətinə yeni tələblər qoyur. 90-cı illərin sonlarında Qərb şirkətlərinin daxili bazara çıxması hər hansı bir təşkilatın, firmanın və ya istehsalın kadr siyasətinə olan tələblərə çox mühüm təsir göstərdi. Rəqabətqabiliyyətlilik, strukturun biznes tərəfdaşları və istehlakçılar arasında imici, istehsal potensialından istifadənin səmərəliliyi bilavasitə işçilərin bacarıqlarından, bacarıqlarından, yaradıcılıq təşəbbüsündən, onların qarşılıqlı əlaqəsinin ardıcıllığından asılı olmağa başladı.

İstənilən səviyyəli strukturu yüksək ixtisaslı kadrlarla təmin etmək onun xüsusiyyətlərini ölçmədən və qiymətləndirmədən mümkün deyil. Bütövlükdə insan resurslarının keyfiyyət göstəricisi kimi kadrların yerdəyişməsi, təhsil səviyyəsi, işçilərin orta yaş həddi, elmi və texnoloji nailiyyətlərin sayı, xarici müsabiqələrdə qazanılan qələbələr kimi meyarlardan istifadə olunur. Dolayı yolla kadr seçiminin düzgünlüyü istehsalın səmərəliliyi, mənfəət norması, rəqabət qabiliyyəti və s. kimi iqtisadi göstəricilər vasitəsilə qiymətləndirilə bilər.

Eyni zamanda, müasir dövrün reallıqları çox vaxt hər bir işçinin şəxsi və peşəkar xüsusiyyətlərinin birləşməsi kimi ümumi deyil, fərdi qiymətləndirilməsini tələb edir. Bu cür fərdi "portretlərə" malik olan menecer onları müqayisə etmək, təhlil etmək və sonradan kadrların qəbulu, yerləşdirilməsi, yüksəldilməsi, təlimi və inkişafı ilə bağlı qərarlar qəbul etmək imkanı əldə edir.

Kadrların işgüzar keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi kadrların keyfiyyət xüsusiyyətlərinin vəzifənin və ya iş yerinin tələblərinə uyğun olub olmadığını müəyyən etmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir.

Tədqiqatlar göstərir ki, işçilərin müntəzəm və sistemli qiymətləndirilməsi işçilərin motivasiyasına, onların peşəkar inkişafına və böyüməsinə müsbət təsir göstərir. Eyni zamanda, qiymətləndirmənin nəticələri insan resurslarının idarə edilməsinin vacib elementidir, çünki onlar mükafatlandırma, irəliləmə, işçilərin işdən çıxarılması, onların təlimi və inkişafı ilə bağlı əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək imkanı verir.

Kadrların qiymətləndirilməsi, ən aşağı qiymətə ən yaxşı nəticələrin əldə edilməsinə kömək edən gələcək idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün məlumat əldə etməyə imkan verən təşkilatın vəzifələrinin icrası zamanı işçilərin səmərəliliyinin müəyyən edilməsi prosesidir.

Sertifikatlaşdırma kadrların qiymətləndirilməsində keçidlərdən biridir. Bu, hər bir konkret işçinin müəyyən bir iş yerində müəyyən bir işin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən bir standarta uyğunluğunu qiymətləndirmək məqsədi daşıyır. İşçilərin qiymətləndirilməsindən fərqli olaraq, işçilər bir-biri ilə müqayisə edildikdə, sertifikatlaşdırma zamanı “işçi - iş standartı” müqayisəsi aparılır və siz yalnız bir işçinin digərinə nisbətən nə qədər çox və ya daha az əmək standartına uyğun olduğunu müqayisə edə bilərsiniz.

Qərb menecmentində kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması anlayışlarının ayrılması yoxdur. Kadrların qiymətləndirilməsi sistemlərinin yaranma tarixini onların ABŞ şirkətlərində meydana çıxdığı XX əsrin əvvəllərinə aid etmək olar. 60-cı illərdə müasir metodların əsasını təşkil edən strateji biznes məqsədləri kontekstində qiymətləndirmə sxemlərindən istifadə etməyə başladılar. Lakin, belə uzun inkişaf tarixinə baxmayaraq, nə xüsusi ədəbiyyatda, nə də praktikantlar arasında qiymətləndirmə və ya sertifikatlaşdırma anlayışı ilə bağlı hələ də konsensus yoxdur. Hansı ad seçilirsə, fəaliyyətin məqsədini və məzmununu müəyyən etmək vacibdir. Əlbəttə ki, kadrların sertifikatlaşdırılması üçün məqsədlərin qoyulması təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, strategiyasına tam uyğundur.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsullarından biri kimi attestasiyadan istifadənin rəqibləri və tərəfdarları var və tərəflərin hər birinin arqumentləri kifayət qədər ağırdır. Attestasiyanın əleyhdarları imtinalarını onunla əsaslandırırlar ki, bilavasitə menecerlər artıq öz işçilərini daim qiymətləndirirlər, attestasiya əmək haqqı cədvəlinə uyğun olaraq əmək haqqı cədvəlinin təsdiq və ya artırılmasına yönəlmiş formal hüquqi prosedurdur. Bu gün sertifikatlaşdırmanın lehinə olan arqument ondan ibarətdir ki, o, nəinki yerdəyişmə, irəli çəkilmə, mükafatlandırma və işdən çıxarılma üçün hüquqi əsas rolunu oynayır, həm də bir sıra mühüm məqsədlərə xidmət edir: o, ilk növbədə, hansı işçilərin daha çox təlim tələb etdiyini müəyyən etməyə kömək edir və, ikincisi, təlim proqramlarının nəticələri. O, qiymətləndirmənin nəticələrinin müzakirəsi vasitəsilə tabeliyində olanlar və menecerlər arasında işgüzar əlaqələrin qurulmasına və möhkəmləndirilməsinə kömək edir və əlavə olaraq, menecerləri lazımi yardım göstərməyə həvəsləndirir.

Kadrların qiymətləndirilməsinin müxtəlif aspektlərinin öyrənilməsinin aktuallığı əldə edilən nəticələrin düzgünlüyünü və adekvatlığını təmin etmək ehtiyacı ilə müəyyən edilir. Son illərdə müasir Belarus cəmiyyətində köklü iqtisadi, siyasi və sosial dəyişikliklər baş verdi. Sosial həyatın bütün sahələrində fərdin rolu artdı və əməyin intensivləşməsi, əksər əmək fəaliyyəti növlərinin məzmununun dəyişməsi, yeni vəzifələrin ortaya çıxması kadrların qiymətləndirilməsinin əhəmiyyətini artırdı və dizayna olan tələbləri artırdı. və müvafiq qiymətləndirmə texnologiyaları və prosedurlarının tətbiqi.

Kurs işinin məqsədi kadr xidmətlərinin işində kadrların qiymətləndirilməsinin müasir metodlarından istifadə üçün tövsiyələr hazırlamaqdır.

Bu məqsədə çatmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli bir sıra vəzifələri həll etmək lazımdır:

- kadrların işgüzar qiymətləndirilməsinin konsepsiyasını, məzmununu, növlərini və üsullarını açmaq;

- kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsullarını, onlardan kadr praktikasında istifadəsini (xarici və yerli təcrübə) təhlil etmək;

Kurs işində tədqiqatın mövzusu müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi üsullarıdır.

Tədqiqatın obyekti müəssisənin şəxsi heyətidir.

Əsərdə həm ümumi elmi tədqiqat metodlarından, o cümlədən idrakın sistemli və dialektik üsullarından, həm də xüsusi elmi metodlardan (konkret tarixi, formal məntiqi, analitik, statistik) istifadə olunur.

Kurs işini yazmaq üçün Belarus və Rusiya müəlliflərinin dərsliklərindən, dövri mətbuat materiallarından istifadə edilmişdir. Kurs işi yazarkən istifadə olunan praktik materialın əsas mənbəyi statistik məlumatlar, "Galagroup-Invest" JLLC-dən hesabat məlumatlarıdır.

1. Kadrların işgüzar qiymətləndirilməsinin konsepsiyası, məzmunu, növləri

1.1 Kadrların qiymətləndirilməsi insan resurslarının funksiyası kimi

Kadrların işgüzar qiymətləndirilməsi kadrların keyfiyyət xüsusiyyətlərinin vəzifənin, iş yerinin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir. Müasir təşkilatların insan resursları şöbələri onların fəaliyyət funksiyalarından biri olan biznes qiymətləndirmələrinin aparılmasında fəal iştirak edirlər. Bu iştirakın miqyası istifadə olunan növdən və prosedurlardan asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.

Bir qayda olaraq, kadrların işgüzar qiymətləndirilməsinin iki növü var:

1) vakant işlərə və ya vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsi;

2) ən çox attestasiya şəklində həyata keçirilən kadrların cari dövri qiymətləndirilməsi.

Vakant işlərə və ya vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsi (seçim) ənənəvi prosedurları əhatə edir:

- ilkin müsahibə;

- şəxsi məlumatların təhlili;

- yoxlama testləri;

- ekspert rəyinin hazırlanması.

Bu tip işgüzar qiymətləndirmə həm kadrların ilkin seçimi zamanı, yəni təşkilata qəbul olunarkən, həm də zərurət yarandıqda başqa vəzifəyə namizəd sayılan artıq işləyən mütəxəssislərin qiymətləndirilməsi zamanı həyata keçirilə bilər.

Əgər işləyən mütəxəssislərin işgüzar keyfiyyətləri qiymətləndirilirsə, o zaman qiymətləndirmənin obyektiv nəticələrinin alınmasında insan resursları xidmətlərinin rolu çox böyükdür. Xüsusilə, təşkilatın kadrlar şöbəsi belə bir qiymətləndirmənin subyektlərini və üsullarını müəyyən edir. Onlar olduqca müxtəlifdir. Məsələn, biznesin qiymətləndirilməsinin subyektləri ola bilər: qiymətləndirilən işçilərin rəhbərləri; komanda (kollektiv), yəni eyni səviyyəli qiymətləndirmə; mütəxəssislərin, menecerlərin işinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq müştərilər, subpodratçılar və s. Özünü qiymətləndirmə, 360 dərəcə qiymətləndirmə istifadə edilə bilər.

Gəlin 360 dərəcə qiymətləndirməyə daha yaxından nəzər salaq.

360 dərəcə metoduİşçinin iş zamanı birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu insanların fikirlərinin təhlili əsasında işçinin səmərəliliyini, habelə şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir. Adətən belə insanlar həmkarları, tabeliyində olanlar, menecerlər və bəzi hallarda qiymətləndirilən işçinin xarici müştəriləri olurlar.

Metodun spesifikliyi: 360 dərəcə metodu işçinin ətrafındakı insanların subyektiv qiymətləndirmələrinin hərtərəfli təhlilinə əsaslanır. Bu, metodun əsas üstünlüyüdür, çünki işçiyə təşkilat daxilindəki (və ondan kənarda) digər insanların onun şəxsi və peşəkar xüsusiyyətlərini, davranış tərzini və qarşılıqlı əlaqəni necə qəbul etdiyini anlamağa imkan verir.

360 dərəcə qiymətləndirmə, uğurlu iş üçün əsas olan sahələrdə işçinin səriştəsi haqqında strukturlaşdırılmış, birgə rəy təmin edir. Qiymətləndirmənin nəticələri işçiyə öz güclü və zəif tərəflərini görməyə, həmçinin işin səmərəliliyini artırmaq üçün peşəkar/idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirməyin xüsusi yollarını planlaşdırmağa imkan verir. Aşağıdakı hallarda "360 dərəcə" qiymətləndirməsinin ən təsirli tətbiqi:

- əsas işçilərin müəyyən edilməsi (ən effektiv və şirkətin tələblərinə ən uyğun olan);

- işçinin məhsuldarlığının və onun Şirkət daxilində və xaricində digər insanlarla qarşılıqlı əlaqəsinin səmərəliliyinin artırılması;

- kadr ehtiyatının formalaşdırılması;

- işçilərin motivasiya sisteminin yaradılması və təkmilləşdirilməsi;

- kadr hazırlığına və inkişafına investisiyaların səmərəliliyinin artırılması;

- performansın idarə edilməsi sisteminin inkişafı;

- təşkilatın korporativ mədəniyyətinin formalaşdırılması.

360 dərəcə qiymətləndirmə texnologiyası.

360 dərəcə qiymətləndirmə bir neçə mərhələdə baş verir:

Mərhələ 1. Qiymətləndirməyə hazırlıq.

Qiymətləndirmə üçün müvafiq səlahiyyətlərin seçilməsi.

Qarşıdan gələn qiymətləndirmənin mövzusu nə olacağını, hansı şəxsi / peşəkar / idarəetmə keyfiyyətlərinin ölçüləcəyini əvvəlcədən müəyyən etmək vacibdir. Məsələn, menecerləri qiymətləndirmək üçün aşağıdakı səlahiyyətlər seçilə bilər: liderlik, ünsiyyət, qərar qəbul etmə, yeni şeylərə açıqlıq və s.

Qiymətləndirmə prosesində iştirakçıların müəyyənləşdirilməsi. Tipik olaraq, bir təşkilatdakı dörd qrup insan 360 dərəcə qiymətləndirmədə müsahibə alır:

1. Qiymətləndirilən işçinin özü;

2. Onun həmkarları;

3. Onun rəhbərliyi;

4. Onun tabeliyində olanlar (əgər varsa). zəruridirsə:

5. Onun müştəriləri (həm daxili, həm də xarici).

360 dərəcə prosedurunun iştirakçılarını seçərkən əmin olmaq lazımdır ki, bu insanlarla qarşılıqlı əlaqədə olarkən işçi qiymətləndirilən səriştələri (peşəkar və idarəetmə keyfiyyətləri) nümayiş etdirmək imkanına malik olsun.

360 dərəcə anketin hazırlanması.

Standart sorğu anketi işçinin əməyinin 360 dərəcə metodundan istifadə etməklə qiymətləndirilə bilən ən mühüm aspektlərini əks etdirən bir neçə blokdan ibarətdir (məsələn, “münasibətlərin qurulması”, “insanların idarə edilməsi”, “informasiya ilə işləmək”). Hər bir aspekt ayrıca suallar qrupundan (5-7 sual) istifadə etməklə aşkarlanır.

İşçilərlə hazırlıq işləri.

360 dərəcə qiymətləndirmə prosedurunda iştirak edən Şirkətin bütün əməkdaşları ilə hazırlıq izahat işləri aparılır. Bu iş nəticəsində işçilər 360 dərəcə qiymətləndirmənin məqsədləri və mərhələləri, eləcə də nəticədə onların hər birinin və bütövlükdə Şirkətin hansı spesifik faydalar əldə edə biləcəyini başa düşürlər.

Mərhələ 2. 360 dərəcə qiymətləndirmənin aparılması.

Qiymətləndirmə prosedurunda iştirakçıların anonim sorğusunun təşkili.

İştirakçıların 360 dərəcə sorğusu ya elektron, ya da kağız üzərində aparılır. Qiymətləndirmə iştirakçıları anketin surətini (və ya elektron versiyanın yerləşdiyi serverə daxil olmaq üçün keçid və parol) alır və ayrılmış vaxtda doldurmalıdırlar.

Alınan məlumatların məxfiliyinin təmin edilməsi. 360 dərəcə qiymətləndirmə zamanı alınan məlumatların tam məxfiliyi və təhlükəsizliyi təmin edilir. Yalnız bir neçə ekspertin ilkin məlumatlara çıxışı var, onlar sonradan anketləri emal edir və analitik hesabatlar hazırlayır.

Mərhələ 3. Alınan məlumatların təhlili və şərhi

Anketlərin işlənməsi 360 dərəcə. İştirakçıların qiymətləndirmə zamanı alınan cavabları ekspertlər tərəfindən təhlil edilir, bundan sonra qiymətləndirilən işçinin hər bir səriştəsi üzrə hərtərəfli nəticələri əks etdirən yekun hesabat formalaşdırılır.

Qiymətləndirilən hər bir işçi üçün yekun hesabatların hazırlanması.

Hesabata bir neçə standart element daxildir: respondentlərin ayrı-ayrı bloklarda qruplaşdırılaraq hər bir suala cavablarının təhlili; əldə edilmiş nəticələrin öz aralarında müqayisəsi, qiymətləndirilən işçinin ən güclü və zəif tərəflərini vurğulamaq; müxtəlif respondent qrupları tərəfindən verilən reytinqlərin müqayisəsi və digər insanların reytinqləri ilə işçinin özünə hörməti arasındakı uyğunsuzluğun təhlili.

Addım 4. Qiymətləndirilən işçilərə rəy bildirin.

Qiymətləndirmənin nəticələrini müzakirə etmək üçün işçilərin ekspertlərlə görüşlərinin keçirilməsi. Əlaqə dəyərli işçilər və ekspertlər arasında fərdi qoşalaşmış görüşlər şəklində baş verir. Əks əlaqə proseduru adətən bir neçə mərhələdə həyata keçirilir:

- 360 dərəcə metodunun mahiyyətinin və qiymətləndirmənin aparıldığı peşəkar/idarəetmə fəaliyyətinin aspektlərinin təsviri;

- hər bir aspekt üzrə işçinin fərdi nəticələrinin müzakirəsi;

- işçinin ən güclü tərəflərinin müzakirəsi;

- işçinin zəif tərəflərinin müzakirəsi, mümkün səbəblərin təhlili;

- işçinin özünə hörmətinin digər insanların qiymətləndirməsindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndiyi aspektlərin müzakirəsi və təhlili. Bu təxminlərin üst-üstə düşdüyü aspektlərin müzakirəsi;

- işçinin şəxsi marağını və hazırkı və gələcək vəzifəsinin tələblərini nəzərə alaraq gələcək inkişaf üçün bir neçə aspektin seçilməsi;

Sorğu nəticələri 360 dərəcə. 360 dərəcəlik qiymətləndirmə nəticəsində müştəri qiymətləndirilən işçinin həmkarlarının, rəhbərliyinin, tabeliyində olanların və müştərilərin kollektiv rəyi ilə formalaşmış peşəkar və idarəedici “portret”ini alır. Qiymətləndirmənin nəticələri işçinin özünə hörməti ilə ətrafındakıların fikirləri arasındakı fərqi görməyə imkan verir. Alınan məlumatlar rəhbərliyə əsaslandırılmış kadr qərarları qəbul etməyə, işçinin inkişafını bacarıqla planlaşdırmağa və onunla optimal qarşılıqlı əlaqə tərzini seçməyə kömək edəcəkdir.

Qiymətləndirilən işçi həm də güclü və məhdudiyyətlərini təhlil etməkdə zəngin və qiymətli təcrübə əldə edəcək, sərəncamında olan resurslardan daha səmərəli istifadə etməyi, peşəkar və idarəedici inkişaf imkanlarını öyrənəcək.

Qeyd etmək lazımdır ki, ideal qiymətləndirmə predmeti yoxdur. İstənilən mövzuya qiymət vermənin müsbət və mənfi tərəfləri var. Onların seçimi HR işçiləri tərəfindən nəzərə alınmalı olan bir sıra amillərdən asılıdır. Praktikada ən çox qiymətləndirmənin mövzusu mütəxəssisin bilavasitə rəhbəridir.

Kadrların cari dövri qiymətləndirilməsi (sertifikasiyası) vakant işlərə namizədlərin qiymətləndirilməsi ilə müqayisədə daha rəsmiləşdirilmişdir, onun həyata keçirilməsi qaydası əsasən müxtəlif səviyyəli normativ hüquqi aktlarla müəyyən edilir. Kadrlar xidməti menecerlərin və mütəxəssislərin sertifikatlaşdırmaya hazırlanması üzrə təşkilati işlərə cavabdehdir. Müəssisənin kadr xidməti hətta attestasiyaya hazırlıq mərhələsində belə onun təşkilinin xüsusiyyətlərini və sertifikatlaşdırılmış kadrları nəzərə almalıdır.

Müasir şirkətlərin əksəriyyətində kadrlar ildə bir və ya iki dəfə qiymətləndirilir. Bu gün getdikcə daha çox şirkət testlər, rol oyunları, qrup məşqləri, müzakirələr və biznes simulyasiyaları da daxil olmaqla geniş çeşiddə müxtəlif texnika və metodologiyalara malik olan kadr agentliklərinə lazımi təftişi həyata keçirir. Müstəqil ekspertlərin üstünlüklərindən biri onların imtahan verənlərə qarşı qərəzsiz münasibətidir ki, bu da onlara hər bir işçiyə obyektiv qiymət verməyə imkan verir. İşə qəbul agentlikləri göstərilən xidmətlərin səviyyəsini daim təkmilləşdirir, işçilərin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılmasında getdikcə daha təkmil metodlar və yeni istiqamətlər təklif edir.

1.2 Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

Müasir kadr təcrübəsində bir təşkilatda çalışan mütəxəssislərin iş keyfiyyətlərini və fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün çoxsaylı və müxtəlif üsullardan, yəni biznes qiymətləndirməsinin obyektivliyini artırmağa imkan verən üsul və üsullardan istifadə olunur.

Yaxşı və ya pis üsullar yoxdur. Onların düzgün seçilməsi HR işçiləri tərəfindən nəzərə alınmalı olan bir sıra amillərdən asılıdır. Bu baxımdan aşağıdakı amillər qruplarını ayırmaq olar:

1. Təşkilatda mövcud olan qiymətləndirmə sisteminin ilkin vəziyyətinin amilləri. Təşkilatda hər hansı qiymətləndirmə sisteminin olub-olmaması nəzərə alınmalıdır. Mövcuddursa, hansı növlərdən, üsullardan, qiymətləndirmə göstəricilərindən istifadə olunduğunu öyrənmək lazımdır və s.

2. Təşkilatın kadrlarının xüsusiyyətləri: kəmiyyət və keyfiyyət strukturu, onun təşkilatın ehtiyaclarına uyğunluğu, kadrların idarə edilməsi strategiyası.

3. Daxili mühitin amilləri: maliyyə vəziyyəti, istifadə olunan texnologiyalar, liderliyin üstünlük təşkil edən üslub və metodları, korporativ mədəniyyət və s.

4. Təşkilatın fəaliyyət göstərməsinin xarici mühitinin amilləri: əmək bazarının vəziyyəti, əmtəə və xidmətlər bazarı, rəqabət aparan müəssisələrin rəqabətinin mövcudluğu və dərəcəsi və s.

Yuxarıda göstərilən amillərin uçotu və təhlili əsasında kadr xidmətlərinin işçiləri onların obyektləri olan mütəxəssislərin qiymətləndirilməsi üsullarını seçirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, təklif olunan metodlar, əsasən, əksər hallarda tabeliyində olanların qiymətləndirilməsinin əsas subyekti olan rəhbərlər üçün nəzərdə tutulub.

İstifadə olunan bütün müxtəlif üsullardan ən sadəsi, fikrimizcə, aşağıdakı dörddür: qrafik qiymətləndirmə şkalası üsulu; alternativ sıralama metodu; kritik hal metodu; məqsədlərə görə idarəetmə üsulu.

Qrafik qiymətləndirmə şkalası biznesin qiymətləndirilməsinin ən geniş yayılmış üsuludur. Şkala hər biri vəzifələrin icra səviyyəsinə (qeyri-qənaətbəxşdən əlaya) uyğun gələn xüsusiyyətləri (kəmiyyət və keyfiyyət) əks etdirir. Öz növbəsində, hər bir reytinq reytinq şkalasında göstərilən müəyyən ədədi dəyərlərlə ifadə edilir və sonra yekunlaşdırılır.

Alternativ sıralama metodu bəzi xüsusiyyətlərə görə işçilərin ən yaxşıdan ən pisə doğru sıralanmasıdır. Birincisi, qiymətləndirilməli olan bütün işçiləri qeyd etməli və menecerin kifayət qədər yaxşı tanımadığı şəxsləri bu siyahıdan silməlisiniz. Sonra hamı bu şəkildə sıralanana qədər ən yaxşısını və ən pisini təyin etmək lazımdır.

Kritik vəziyyət metodu. Menecer mütəmadi olaraq hər bir tabeliyində olan işçinin vəzifələrini yerinə yetirməsinin uğurlu və ya arzuolunmaz nümunələrinin (və ya hallarının) qeydini aparır, sonra hər 6 aydan bir onlarla bu nümunələri müzakirə edir. Tənqidi hal metodu tez-tez sıralama metodlarına əlavə olaraq istifadə olunur, çünki o, xalları izah etmək üçün lazım olan sərt faktları təmin edir. Kritik halların aktual siyahısının aparılması tabeliyində olanların vəzifələrinin icrasında olan çatışmazlıqları aradan qaldırmağa kömək edir.

Məqsədlərə görə idarəetmə üsulu. Bu üsul işçinin müəyyən dövr üçün (bir il və ya altı ay) əsas məqsədlərini birgə müəyyən etməklə (işçi və onun meneceri) başlayır. Belə məqsədlər az olmalıdır, onlar işçinin gələcək dövr üçün fəaliyyətinin ən vacib vəzifələrini əks etdirməlidir. Dövrün sonunda mütəxəssis və menecer hər bir məqsədə və işçinin bütün şəxsi planına, bir qayda olaraq, faizlə nail olunmasını qiymətləndirir. Qiymətləndirmə birgə aparılsa da, yekun qərarda son söz menecerə məxsusdur.

Kadrların sertifikatlaşdırılması Belarus müəssisələrinin mütəxəssislərinin və menecerlərinin qiymətləndirilməsinin effektiv formasıdır. Bu işin ənənəvi formaları ilə yanaşı, kadrlar şöbələri yeni metodlar hazırlayır və geniş tətbiq edirlər. Beləliklə, bu yaxınlarda Belarus Metallurgiya Zavodunda işçiləri burada hazırlanmış standart qiymətləndirmə vərəqinə uyğun olaraq qiymətləndirməyə başladılar. O, ekspert qrupunun insanın peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri ilə bağlı rəyini əks etdirir. Ekspert qrupunun tərkibi adətən 5-7 nəfərdən ibarətdir. Buraya iş yoldaşları, birbaşa nəzarətçilər və bəzən müştərilər daxildir. Sertifikatlaşdırılmış işçinin özünüqiymətləndirməsi də nəzərə alınır.

"Gomselmash" RUE-də kadr hazırlığı zamanı korporativ mədəniyyətin inkişafının maraqlı kadr formasından istifadə olunur. Burada müəssisədə işə qəbul, bir qayda olaraq, zavod işçisinin zəmanəti olduqda həyata keçirilir. Bundan əlavə, kadrlar şöbəsində ərizəçi ilə müsahibə mütləq zaminin iştirakı ilə aparılır.

Belarus Respublikasında qiymətləndirmə bəzi şirkətlərdə tətbiq olunur və hətta sadələşdirilmiş sxem üzrə aparılsa belə, şirkətin müasir kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyalarından istifadə etməsi hörmət tələb edir. Belə bir şirkət ALC "Arlon"dur.

Arlonun dörd mərhələli Qiymətləndirmə Mərkəzi.

1-ci mərhələ. Namizədin təqdimatı (təqdimatın özü on beş dəqiqə, eyni məbləğ - təqdimatla bağlı suallar).

2-ci mərhələ. Namizədlərə hər bir vəzifə üçün ayrıca yaradılmış iş verilir. İşin 50% -i şirkətin təcrübəsinə əsaslanaraq yazılır, lakin fərqli giriş şərtlərindən istifadə olunur. Bir qayda olaraq, mətndə üç-beş problem sahəsi gizlənir. Otuz dəqiqə ərzində ayrı bir danışıqlar otağında namizəd həll yolu haqqında düşünə, sonra ekspertlərə qayıdıb işin həllini təqdim edə bilər.

3-cü mərhələ. Namizəd peşəkar testi (cavabları olan suallar toplusu, onlardan düzgün birini seçmək lazımdır) tamamlayır və peşəkar problemləri həll edir.

4-cü mərhələ. Mütəxəssislərin bütün mərhələlərdə, həmçinin namizədin CV və ərizə forması ilə bağlı verdiyi ümumi suallar (15-20 dəqiqə).

Bu metoddan istifadə etməklə namizədi, onun idarəçilik və şəxsi keyfiyyətlərini daha yaxşı qiymətləndirmək, menecerlər arasında namizəd haqqında adekvat gözləntiləri formalaşdırmaq mümkündür və bu da öz növbəsində sınaq müddəti ərzində əlavə təlim və ya dəstəyin tələb olunduğu sahələri dərhal müəyyən etməyə kömək edir. .

Qiymətləndirmə mərkəzinin aparılmasında böyük bir artı var - namizədlərin hələ bu cür prosedurlarda iştirak təcrübəsi yoxdur və onlar üçün "məşq olunmur", məsələn, ev tapşırığı və stereotiplər hiss edildikdə, standart müsahibə üçün və digər tərəfdən Əl, qiymətləndirmə mərkəzinin vəziyyətində, namizədin özünü açmaq və ifadə etmək üçün daha çox imkanları var. Beləliklə, şirkət namizədi daha yaxından tanımaq imkanı əldə edir və o, öz növbəsində şirkət haqqında çoxlu əlavə məlumatlar alır və liderlərimizi tanımaq və tanımaq imkanı əldə edir.

Qiymətləndirmə Mərkəzindən keçən işçinin şirkətdən getməsi halı heç vaxt olmayıb. Eyni zamanda, müsabiqədən keçməyən namizədlər tez-tez yeni təcrübə əldə etmək imkanına görə qiymətləndirmə mərkəzinin əməkdaşlarına təşəkkür edirlər. Bildirilir ki, şirkətdə seçimə ciddi münasibət şirkətin ciddiliyindən xəbər verir və orada işləmək üçün əlavə həvəs oyadır. Təbii ki, seçim prosesinin özü daha mürəkkəbləşir və daha çox vaxt aparır, lakin nəticə bu xərcləri doğruldur.

Bu qiymətləndirmə üsullarının hamısının öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Əgər onlar menecer üçün nəzərdə tutulubsa - qiymətləndirmənin əsas predmeti, onda kadrların rolu istifadə olunan metodları rəhbərlə əvvəlcədən müzakirə etmək və onu onlardan düzgün istifadə etməyə hazırlamaqdır.

2. Kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsullarının təhlili, onların kadr təcrübəsində istifadəsi (xarici və yerli təcrübə)

2.1 Kadrların qiymətləndirilməsi üzrə xarici təcrübə

Müasir mərhələdə kadrların qiymətləndirilməsinin ən vacib metodoloji problemlərindən biri işçini kimin qiymətləndirməli olmasıdır. Əksər ABŞ firmalarının təcrübəsində bu, menecer-menecer tərəfindən həyata keçirilir. Ona əlavə olaraq, bir sıra hallarda bunu həyata keçirir:

- bir neçə nəzarətçidən ibarət komitə. Bu yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, tək rəhbərli qiymətləndirmədə baş verə biləcək qərəzliyi aradan qaldırır;

- qiymətləndirilənlərin həmkarları. Bu sistemin bəhrəsini verməsi üçün onun işinin məhsuldarlıq səviyyəsini bilmələri, bir-birlərinə güvənmələri və maaşları artırmaq və xidmətdə irəliləmək imkanını bir-birinə udmağa çalışmamaları lazımdır;

- qiymətləndirilənlərin tabeliyində olanlar;

- iş vəziyyəti ilə birbaşa əlaqəsi olmayan hər kəs. Bu seçim digərlərindən daha bahalıdır və əsasən çox vacib vəzifədə olan işçini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Qərəz və qərəzlilik ittihamları ilə mübarizə aparmağın zəruri olduğu hallarda da bu variantdan istifadə etmək olar. Qeyd etmək lazımdır ki, bu yanaşmadan istifadə etməklə qiymətləndirici əvvəlki dörd variantda olduğu kimi eyni miqdarda məlumatlara malik olmayacaq;

- özünə hörmət. Bu zaman işçi digər qiymətləndiricilərin istifadə etdiyi üsullardan istifadə edərək özünü qiymətləndirir. Bu yanaşma, performansı ölçmək üçün deyil, işçilərdə introspeksiya bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün istifadə olunur;

- sadalanan qiymətləndirmə formalarının kombinasiyasından istifadə etməklə: nəzarətçinin qiymətləndirməsi özünüqiymətləndirmə yolu ilə təsdiqlənə bilər və müdirin qiymətləndirməsinin nəticələri tabeliyində olanların və ya həmkarlarının qiymətləndirməsi ilə müqayisə oluna bilər. Qiymətləndirmə nəticələrinin ikitərəfli (qiymətləndirici - qiymətləndirilmiş) müzakirəsi yüksək rəhbərliyə yaxşı təkliflər verir.

Nəzərə alınan bütün yanaşmaların əsası tabeçiliyində olanların rəhbər tərəfindən qiymətləndirilməsidir, lakin qiymətləndirmənin ən mühüm məqsədi işçinin şəxsi inkişafı imkanlarını müəyyən etməkdir, sonra isə onun tabeliyində olanların müdirinin qiymətləndirməsindən istifadə etmək daha yaxşıdır. digər üsullarla birlikdə.

Menecerlərin fəaliyyətini obyektiv və kifayət qədər tam xarakterizə etməyə imkan verən keyfiyyət meyarlarını müəyyən etməklə yanaşı, onları kəmiyyətcə qiymətləndirmək də son dərəcə vacibdir. Ən təsirli, kifayət qədər geniş yayılmış və perspektivli bir vəzifəyə namizədin kollektiv müzakirəsi üsuludur. Bu ekspert metodu müasir tövsiyələrə tam cavab verir, baxmayaraq ki, praktikada 20-ci əsrin əvvəllərindən geniş istifadə olunur.

YUKOS-da qiymətləndirmə mərkəzinin işini qiymətləndirərək ən yaxşı Qərb şirkətlərinin təcrübəsini təhlil edək.

Yukos neft şirkətinin kadrlar şöbəsi hesab edir ki, sertifikatlaşdırma bir çox işçiyə özlərini müsbət tərəfdən göstərməyə kömək etdi, karyera imkanları üçün başa düşülən etdi. Ən vacibi isə odur ki, insanlar komissiyaların üzvü olan yüksək səviyyəli menecerlərin onların peşəkar hazırlığının səviyyəsinin obyektiv qiymətləndirilməsində nə qədər maraqlı olduğunu gördü və qiymətləndirdi. Bu iş hər iki tərəf üçün son dərəcə vacibdir. Bu, vahid komandanın formalaşmasının yeganə yoludur”.

Qiymətləndirmə mərkəzinin işçiləri minimal ola bilər: rəhbər və katib. Ekspertlər (həm xarici, həm də təşkilatın işçiləri arasından) yalnız qiymətləndirmə prosedurları müddətində (1-3 gün ərzində) dəvət edilə bilər. Qiymətləndirmə prosedurlarının təşkili və qiymətləndirmə prosedurlarında iştirak etməklə yanaşı, mərkəzin əməkdaşlarının vəzifələrinə qiymətləndirilən işçi qruplarının və ekspert rəhbərlərin seçilməsi, o cümlədən ən son metodiki materialların təqdim edilməsi və zəruri hallarda dəvət olunmuş rəhbərlər üçün təlimlərin keçirilməsi daxildir. ekspertlər.

Bir qayda olaraq, qiymətləndirmə mərkəzlərində namizədlərin qiymətləndirilməsi qiymətləndirmə və seçimin aparıldığı idarəetmə səviyyəsindən asılı olaraq bir neçə saatdan üç günə qədər davam edir: xətt rəhbərlərinin qiymətləndirilməsi üçün 3–6 saat; orta səviyyəli menecerlər üçün bir və ya iki gün; yüksək səviyyəli menecerlər üçün üç gün.

Cədvəl 2.1-də qiymətləndirmə mərkəzlərinin təcrübəsində istifadə olunan bəzi üsullar göstərilir.

Cədvəl 2.1 - Qiymətləndirmə mərkəzlərinin iş təcrübəsində istifadə olunan menecerlərin qiymətləndirilməsi üsulları

Metod adı		Metodun qısa təsviri
1		2
Bioqrafik metod		Tərcümeyi-hal əsasında işçilərin qiymətləndirilməsi
Sərbəst formada şifahi və ya yazılı xarakteristikalar		İşçinin kim olduğu və işdə necə fəaliyyət göstərməsinin şifahi və ya yazılı təsviri (nailiyyətlər və çatışmazlıqlar)
Əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi		İşçinin yerinə yetirdiyi konkret işin şifahi və ya yazılı təsviri
Müsahibə		Qiymətləndirilən işçilərin təcrübəsinin, peşə biliyinin, iş davranışının və münasibətinin müəyyən edilmiş tələblərə cavab vermə dərəcəsini qiymətləndirmək üçün strukturlaşdırılmış və ya strukturlaşdırılmamış formada aparılır.
Qrup müzakirələri		Qrup qarşısında qoyulan problemlərin birgə müzakirəsi zamanı işçilərin biliklərinin, liderlik potensialının, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinin, ünsiyyət bacarıqlarının qiymətləndirilməsi
Xüsusi situasiyaların təhlili (case study)		Xüsusi praktik vəziyyətlərin təhlili (onların təsviri bir səhifədən yüzlərlə səhifəyə qədər çəkə bilər). Qiymətləndirilən liderlər təhlil üçün təklif olunan vəziyyətlərin ən vacib problemlərini müəyyənləşdirməli və onların həlli üçün təkliflər hazırlamalıdırlar.
Standart siyahıdan təxmin edilən xüsusiyyətlərin seçilməsi		Qiymətləndirilən şəxsin malik olduğu keyfiyyətlərin əvvəlcədən hazırlanmış qiymətləndirmə formasında təqdim olunan keyfiyyətlərin siyahısı ilə müqayisəsi
Ekspert mühakiməsi üsulu		Qiymətləndirmə formasında təqdim olunan müəyyən şkalalar toplusuna uyğun olaraq ekspert qiymətləndirmələri qoymaqla işçilərdə müəyyən keyfiyyətlərin təzahür dərəcəsinin müəyyən edilməsi
Psixoloji test		Xüsusi seçilmiş testlər əsasında şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin, bilik, bacarıq, qabiliyyət və digər xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi
Menzilli		Qiymətləndirmə nəticələrinin cəminə görə digər namizədlər arasında qiymətləndirilən dərəcənin (yerin) ekspertlərinin köməyi ilə müəyyən edilməsi.
Biznes oyunları		İstehsal şəraitini təqlid edən və mövcud məlumatlara əsaslanaraq qərarlar qəbul etməyi tələb edən əvvəlcədən işlənmiş ssenariyə əsasən vəziyyətlərin oynanılması
Müəyyən edilmiş qiymətləndirmə metodu		Qiymətləndirmə prosedurları zamanı müəyyən nailiyyətlərə (nöqsanlara) görə müəyyən sayda balın hesablanması (çıxarılması)
Qrafik profil üsulu		Kəmiyyət və ya keyfiyyət qiymətləndirmələri əvəzinə qrafik qiymətləndirmə formasından (şəxsiyyət profili) istifadə olunur. Metod profillə qiymətləndirilən "ideal" menecerin vizual müqayisəsinə, eləcə də müxtəlif işçilərin bir-biri ilə müqayisəsinə imkan verir.
Tənqidi metod		İşçinin kritik vəziyyətlərdə necə davrandığı qiymətləndirilir
vəziyyətlər	(fövqəladə hallar, məsuliyyətli qərar qəbul etmək, yeni tanış olmayan problemi həll etmək, münaqişə vəziyyətini həll etmək və s.)
Müsahibə	Sərbəst formada və ya əvvəlcədən tərtib edilmiş proqrama uyğun olaraq qiymətləndirilən işçinin işinin planları və nəticələri
“Rejissor qovluğu” (basketbolda)	Prioritetlərin müəyyən edilməsi, fəaliyyət planının hazırlanması və xüsusi hazırlanmış sənədlər paketinin təhlili əsasında qərarların qəbulu: məktublar, hesabatlar, memorandumlar, telefon mesajları və digər sənədlər

Qiymətləndirmə mərkəzləri yalnız müəyyən rəhbər vəzifələrə müraciət edən təşkilatda işçilərin qiymətləndirilməsini təmin etmir, onlar tez-tez işçilər üçün təlim vasitəsi və eyni zamanda effektiv liderlik üçün zəruri olan bacarıqların (məsələn, qiymətləndirmə bacarıqları və müsahibə bacarıqları) rəhbərlər arasında.qiymətləndirmə mərkəzinin işində ekspert kimi iştirak.

Qiymətləndirmə tapşırıqlarının diqqətlə seçilməsi, onların standartlaşdırılması, eləcə də bir sıra xüsusi təşkilati üsulların istifadəsi qərarların subyektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

Qiymətləndirmə mərkəzi kifayət qədər geniş qiymətləndirmə metodlarına malik olmalı və onları dəyişən şərtlərə və tələblərə cavab vermək üçün mütəmadi olaraq yeniləməlidir, həmçinin qiymətləndirmə tapşırıqlarının suallarına düzgün cavab vermək üçün ilkin "təlim" imkanlarını istisna etməlidir.

Qiymətləndirmə mərkəzlərində istifadə olunan testlər mövcud bilik və bacarıqların qiymətləndirilməsinə deyil, yeni şeylər öyrənmək qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinə, rəhbərdən tələb olunan keyfiyyət və bacarıqların inkişaf səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsinə yönəlib. Qiymətləndirmə mərkəzlərində istifadə olunan qrup müzakirələri daha çox konkret biznes məsələlərinə yönəldilir: kadr dəyişikliyinin azaldılması yollarının müəyyən edilməsi; daxili təlimin səmərəliliyinin artırılmasının təmin edilməsi; məhsuldarlığın və keyfiyyətin yüksəldilməsi yolları və s. Strukturlaşdırılmış müsahibələrin istifadəsi hər bir qiymətləndirilən üçün son nəticədə nəzərə alınan vacib əlavə məlumat əldə etməyə imkan verir.

Qiymətləndirilən hər bir qiymətləndirmə mərkəzinin müfəssəl rəyinə onun işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin, nümayiş etdirilmiş qabiliyyətlərinin, konkret vəzifəni tutmağa hazır olma dərəcəsinin, gələcək yüksəliş perspektivlərinin ətraflı müayinəsi daxildir. Əksər hallarda situasiya təhlili də verilir: qiymətləndirilən şəxsin hansı liderlik tərzinə meyl etməsi, onun güclü və zəif tərəfləri, hansı vəzifələrə və idarəetmə funksiyalarına meylli olması, xüsusi diqqət yetirilməli olan çatışmazlıqlar. Qiymətləndirmə mərkəzlərinin işinin mühüm xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, qiymətləndirilən hər bir şəxs üçün hazırlanan yekun hesabatlar təkcə onların potensialının qiymətləndirilməsini deyil, həm də bir sıra tövsiyələri ehtiva edir.

Qiymətləndirmənin qərb sentlərinin iş təcrübəsi.

Bir qayda olaraq, sınaq bir neçə saatdan üç günə qədər davam edir: ustaların qiymətləndirilməsi üçün 3-6 saat, xətt menecerləri üçün bir gün, orta menecerlər üçün iki gün, top menecerlər üçün üç gün.

İngiltərənin STC şirkətinin qiymətləndirmə mərkəzində üç günlük proqram üzrə menecerlərin qiymətləndirilməsi üç mərhələdə aparılır. Birinci mərhələ beş qiymətləndirmə prosedurunu əhatə edir: idarəetmə tədbirlərinin həyata keçirilməsi; problemin kiçik qrupda müzakirəsi; qərar qəbul etmə; hazırlanmış layihənin təqdimatı; iş məktubunun hazırlanması.

İkinci mərhələyə psixometrik testlərin formalarının doldurulması, ünsiyyət bacarıqlarının müəyyənləşdirilməsi üçün məşqlərin yerinə yetirilməsi və şəxsiyyət anketlərinin formalarının doldurulması (xüsusən, 16 faktorlu Cattell anketi) daxildir.

Üçüncü mərhələ qiymətləndirilənlər qrupunda qarşılıqlı qiymətləndirmə üçün xüsusi formaların doldurulmasından ibarətdir.

Qiymətləndirmə mərkəzlərindən istifadənin üstünlükləri.

Qiymətləndirmə mərkəzlərində istifadə olunan menecerlərin qiymətləndirilməsinə yanaşmanın aşkar üstünlükləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar.

1. Qiymətləndirmə mərkəzləri digər seçim üsullarından daha etibarlıdır. Bu hərtərəfli qiymətləndirmə metodu digər üsullarla müqayisədə namizədlərin gələcək uğurlarının proqnozlaşdırılmasında daha etibarlıdır.

2. Qiymətləndirmə mərkəzlərinin ekspertləri qiymətləndirilən “rəis-tabeçi” münasibəti ilə bağlı olmadığından mərkəz tərəfindən verilən ətraflı qiymətləndirmələr namizədlər tərəfindən daha ədalətli və obyektiv qəbul edilir.

3. Mərkəz tərəfindən verilən qiymətləndirmələr namizədlərin əsas bacarıqlarına diqqət yetirir. Qiymətləndirmədə əsas diqqət namizədlərin keçmiş fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə deyil, onun xüsusi simulyasiya edilmiş situasiyalarda davranışının müşahidəsi və qiymətləndirilməsinə yönəldilir. Geniş spektrli testlərdən, idarəetmə fəaliyyətinin əsas komponentlərini simulyasiya edən prosedurlardan və işgüzar oyunlardan istifadə namizədlərə öz potensiallarını tam üzə çıxarmağa imkan verir.

4. Qiymətləndirmə işgüzar oyunları menecerin işinin ən mühüm aspektləri ilə sıx bağlıdır ki, bu da onların nəticələrinə əsasən konkret namizədlər haqqında əsaslandırılmış nəticələr çıxarmağa imkan verir.

5. Abituriyentlər qiymətləndirmə mərkəzlərinin nəticələri ilə bağlı daha dolğun rəy ala bilərlər.

6. Test tapşırıqlarının standartlaşdırılması müxtəlif namizədlərin şanslarını bərabərləşdirir.

Bu qiymətləndirmə metodunun bütün üstünlükləri ilə birlikdə qiymətləndirmə mərkəzlərinin işi onların daha geniş istifadəsinə mane olan müəyyən çətinlik və problemlərdən də xali deyil. Belə problemlər arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar.

1. Nisbətən yüksək xərclər. Digər qiymətləndirmə üsulları ilə müqayisədə daha yüksək maliyyə xərcləri. Müşahidəçilərin və namizədlərin daha çox vaxt sərf etməsini tələb edir; metodiki və digər materialların hazırlanması zəruridir.

2. Kifayət qədər aşağı səmərəlilik. Materialların və nəticələrin əksəriyyəti iddiasızdır.

3. Qeyri-qənaətbəxş nəticələr göstərən şəxslərə qiymətləndirmə nəticələrinin çatdırılması zərurəti ilə bağlı etik problemlər.

4. Qiymətləndirmə meyarlarının qiymətləndirilən işçilərin sabah yerinə yetirməli olduğu tələblərə deyil, daha çox dünənin tələblərinə əsaslanması təhlükəsi.

Bu gün təşkilatların böyük əksəriyyəti üçün əsas vəzifəsi ehtiyata daxil olmaq və ya daha yüksək vəzifələr tutmaq üçün müraciət edən mütəxəssislərin və ya menecerlərin potensialını qiymətləndirmək olacaq qiymətləndirmə mərkəzinin yaradılması ekzotikdir. Burada əsas səbəb bu cür mərkəzlərdə istifadə olunan metodların zəhmətkeşliyi deyil, müvafiq mütəxəssislərin olmaması və qiymətləndirmə mərkəzinin işinin əsas məzmununu və rəhbərliyi və nümayəndələrinin əldə edə biləcəyi nəticələri kifayət qədər aydın başa düşməməkdir. insan xidmətləri.

Təşkilatın rəhbərliyi qiymətləndirmə mərkəzinin yaradılması zərurəti barədə qərar qəbul edərsə, o zaman həll edilməli olan digər məsələ mərkəzin hansı formada davamlı olaraq fəaliyyət göstərməsi və ya qiymətləndirmə prosedurları başa çatdıqdan sonra dərhal işinə xitam verilməsidir. müvafiq hesabatların hazırlanması.

Müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsinin təşkili ilə bağlı yuxarıda göstərilən nəzəri müddəalardan, habelə xarici firmaların təcrübəsindən istifadə edərək, Galagroup-Invest JLLC nümunəsindən istifadə edərək Belarus Respublikasında kadr potensialının qiymətləndirilməsinin təşkilini təhlil edəcəyik.

2.2 "Galagroup-Invest" MMC-nin timsalında yerli müəssisələrin kadr təcrübəsində kadrların qiymətləndirilməsinin müasir üsullarının təhlili

JLLC "Galagroup-Invest" Belarusiya meşə, ağac emalı və sellüloz-kağız sənayesi "Bellesbumprom" istehsal və ticarət konserninin bir hissəsidir. JLLC "Galagroup-Invest" Minsk İcraiyyə Komitəsinin 21 iyun 1994-cü il tarixli 70-75 saylı Qərarı ilə dövlət qeydiyyatına alınmışdır. Qeydiyyat № 288 OKPO kodu 00276624 Belarus Respublikası.

"Qalagroup-İnvest" MMC ağacların kəsilməsi və kəsilməsindən başlayaraq, mişar, faner, mebel lövhələri, blok taxta, ağac emalı məmulatlarının istehsalından və yüksək bədii mebel istehsalına qədər ağacın tam emalı ilə məşğul olan müəssisədir.

Hazırda şirkət 130-dan çox adda məhsul istehsal edir. İxrac olunan əsas məhsul növləri faner və mebeldir. İxrac üçün bərk şam ağacından mebel istehsalı sürətlə inkişaf edir (ixrac üçün məhsul tədarükünün 37,4%-i).

"Galagroup-Invest" JLLC-nin missiyası ağac emalı məhsullarının istehsalında liderlikdir. "Qalagroup-Invest" MMC-nin qarşıdakı illər üçün əsas strateji məqsədi istehsalın təkmilləşdirilməsi və məhsulların Belarus Respublikası və qeyri-MDB ölkələrinin bazarlarında rəqabət qabiliyyətinin artırılması əsasında istehsalın həcmini artırmaqdır. Əsas fəaliyyət göstəriciləri Əlavə A-da verilmişdir.

01.01.2009-cu il tarixinə şirkətdə işçilərin orta sayı 51 nəfər olub, onlardan 17 nəfəri işçidir. (5 menecer və 12 mütəxəssis). 01.01.2010-cu il tarixinə “Qalagroup-İnvest” MMC-nin işçilərinin sayı 20 nəfər olmaqla 60 nəfər olmuşdur. (6 menecer və 14 mütəxəssis).

"Galagroup-Invest" MMC-nin təşkilati strukturu (Şəkil 2.1) Nizamnamə ilə müəyyən edilir və idarəetmə aparatını (idarəetmə xidmətləri) və birbaşa istehsal bölmələrini əhatə edir.

Şəkil 2.1 - "Qalagroup-Invest" MMC-nin təşkilati strukturu

Müəssisənin əməliyyat fəaliyyətinin bütün məsələlərini müəssisənin direktoru və onun təyin etdiyi müavinləri, idarəetmə aparatının şöbə, sex, şöbə, bölmə və s. rəhbərləri, habelə ustalar həll edirlər. “Qalagroup-Invest” MMC-nin idarəetmə heyətinin əsas strukturunu müəssisədə böyük təcrübəyə malik ali və orta təhsilli işçilər təşkil edir. İnzibati və rəhbər işçilər əsasən ali texniki və iqtisadi təhsilə malikdirlər.

"Galagroup-Invest" JLLC-də kadr xidməti haqqında əsasnamə var, ona görə kadr xidməti müəssisənin struktur bölməsidir. Müəssisənin kadr xidməti öz fəaliyyətində Belarus Respublikasının mövcud qanunvericiliyini, müəssisənin nizamnaməsini, kollektiv müqaviləni, müəssisə rəhbərinin əmr və sərəncamlarını rəhbər tutur və müəssisə rəhbərinə tabedir. .

Kadrlar şöbəsinin strukturu və ştat cədvəli müəssisənin qarşısında duran vəzifələr, onun xüsusiyyətləri və işçilərin sayı nəzərə alınmaqla müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir. Kadrlar xidmətinə müəssisənin rəhbəri tərəfindən vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilən menecer rəhbərlik edir. Kadrlar xidmətinin işçiləri arasında vəzifə bölgüsü vəzifə təlimatlarına və kadr xidməti haqqında əsasnamələrə uyğun olaraq rəis tərəfindən həyata keçirilir.

"Qalagroup-Invest" MMC-nin kadrlar şöbəsində 5 nəfər çalışır. Müəssisənin kadrlar şöbəsinin strukturu Şəkil 2.2-də göstərilmişdir.

Şəkil 2.2 - "Qalagroup-Invest" MMC-nin kadrlar şöbəsinin strukturu

"Galagroup-Invest" MMC-nin kadrlar şöbəsinin əsas vəzifələri:

- kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak;

- müəssisənin lazımi sayda kadr menecerləri, mütəxəssisləri, tələb olunan peşə, ixtisas və ixtisas işçiləri ilə təmin edilməsi;

- peşəkar, işgüzar və mənəvi keyfiyyətlərinə uyğun kadrların səmərəli seçilməsi, yerləşdirilməsi və əmək potensialının həyata keçirilməsinin həyata keçirilməsi;

- sabit işçi qüvvəsinin formalaşmasında və inkişafında, əlverişli sosial-psixoloji mühitin yaradılmasında iştirak;

- məqsədyönlü proqramların, müasir kadr texnologiyalarının həyata keçirilməsi və kadrların idarə edilməsi problemləri ilə bağlı menecerlərə sistemli yardımın göstərilməsi əsasında kadrların idarə edilməsinin davamlı təkmilləşdirilməsi.

İşə qəbul zamanı kadrların qiymətləndirilməsi işə qəbul üzrə mütəxəssis JLLC Galagroup-Invest tərəfindən həyata keçirilir. O, öz fəaliyyətində iki sənəddən istifadə edir: anket (Əlavə B) və müsahibə formasından (Əlavə C).

“Galagroup-Invest” MMC-də istifadə olunan kadrların qiymətləndirilməsi metodu meyarların seçilməsi və həyata keçirilməsi baxımından olduqca sadədir və əsasən menecerlərin və mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılması formasında həyata keçirilir. Menecer sertifikatlaşdırılan işçilər üçün müfəssəl xarakteristikalar hazırlamış, sertifikatlaşdırılmış işçiləri onların məzmunu ilə tanış etmişdir. "Qalagroup-Invest" MMC-də kadrların, o cümlədən rəhbərliyin attestasiyası hər 5 ildən bir keçirilir.

Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi iki sənədin təqdim edilməsinə endirilir: sertifikat vərəqi və xüsusiyyətləri. Bunun əsasında müəssisə rəhbərinin əmri ilə təyin edilmiş attestasiya komissiyası qərarlar qəbul edir.

Attestasiyanın öyrənilmiş sənədləri müəyyən formalizmdən xəbər verir: attestasiyanın nəticələrini təsdiq etmək; qeyd olunan çatışmazlıqları aradan qaldırmaq; işçilərin diqqətinə çatdırmaq. Komissiyanın iclasının protokollarında heç də həmişə nöqsanlarla bağlı şərhlər yazılmır. Əsas qiymətləndirmə sənədi müəssisənin rəhbəri və sex komitəsinin sədri tərəfindən təsdiq edilmiş xarakteristikası və sertifikatlaşdırma komissiyasının iclasının protokolundan ənənəvi sitatdır: bütün suallara cavab verilmişdir.

Sertifikatlaşdırma prosedurunun inkişafı, əsasən, bilik işçilərinin əmək töhfəsini kəmiyyətcə ölçə bilməməsi ilə bu töhfəni "obyektiv" xarakterizə etmək istəyi arasındakı ziddiyyətlə bağlıdır.

Ən asan yol bu və ya digər menecerin və ya mütəxəssisin bilavasitə rəhbərinə real töhfəsini qiymətləndirməkdir. Yalnız o bilir ki, bu işçiyə faktiki etibar edilib, hansı şəraitdə çalışıb, müxtəlif sosial tapşırıqlar onu nə dərəcədə yayındırıb, işinə necə nəzarət edilib, necə stimullaşdırılıb, ona hansı köməkliklər edilib və qəsdən hansı maneələr törədilib. qurmaq.

Dərhal müdir (və praktikada - kadrlar şöbəsinin müdiri və tez-tez attestasiyadan keçmiş şəxs) təsviri tərtib edir, daha sonra birbaşa rəis və sex komitəsinin sədri tərəfindən imzalanır. Bundan sonra işçinin vəzifəyə uyğun olub-olmaması barədə qərar qəbul edən sertifikatlaşdırma komitəsinin iclası keçirilir. Komissiyanın hökmü attestasiya vərəqinə daxil edilir.

Sertifikatlaşdırma prosedurunun çatışmazlıqları:

- xüsusiyyətlər subyektivdir (panegyric və ya "qurd bileti" ilə həbsxanaya belə getməyəcəklər) və ya əksinə, tamamilə şəxsiyyətsizdirlər, onlara heç etibar edə bilməzsiniz);

- sertifikatlaşdırma əvvəlcədən qəbul edilmiş qərarın süründürülməsi ilə tamaşaya və ya təsadüfi nəticə və sertifikatlaşdırılanların yüksək əsəb xərcləri ilə zəif təşkil edilmiş imtahana çevrilə bilər;

- sertifikatlaşdırmadan sonra təşkilatın sonrakı rəhbərliyi üçün çox vaxt demək olar ki, heç bir dəyərli məlumat qalmır.

Xüsusiyyətlərin obyektivliyini artırmaq və sertifikatlaşdırma komissiyasının iclaslarını daha konstruktiv etmək məqsədi ilə yuxarıda təsvir edilmiş qaydalar sertifikatlaşdırılan şəxsin işgüzar keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirmələri ilə əlavə edilə bilər.

Qiymətləndiriləcək işgüzar keyfiyyətlərin siyahısı hazırlanır. Qiymətləndirilən hər bir şəxs üçün müdirlər, tabeliyində olanlar və həmkarlar arasından ekspertlər təyin edilir, onlardan onun hər bir keyfiyyətini məktəb qiymətləri kimi təklif olunan siyahıdan ballarla qiymətləndirmələri xahiş olunur. Müxtəlif ekspertlərin təxminləri orta hesablanır. Bəzən orta hesablamadan əvvəl ifrat təxminlər subyektiv olaraq rədd edilir. ("Fiqurlu konkisürmə kimi!"

Attestasiyadan keçmiş şəxsin rəhbərinə xarakteristikaları yazarkən ekspertlərin rəyini nəzərə almaq üçün orta qiymətləri olan vərəq verilir. Bundan əlavə, bu vərəqə attestasiya komissiyası üçün faydalı ola bilər: həm vəzifənin uyğunluğu barədə qərar qəbul etmək, həm də komissiyanın iclasının ssenarisini müəyyən etmək üçün (attestasiya olunanlardan hansı ilə bir az daha danışmaq lazımdır, hansı sənədlərlə). gətirilməlidir, məsələn, əgər attestasiyadan keçən şəxs əmək intizamından aşağı qiymət alırsa, onun pozuntularını müəyyən edən sənədlərlə tanış olun).

Bu seçimin mənfi cəhətləri də var:

- bal vərəqləri xüsusiyyətlərin keyfiyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərmir.

- xarakteristika ilə qiymətləndirmə vərəqi arasında böyük uyğunsuzluqlar olduqda, nəyə inanmaq çox aydın deyil, halbuki adətən ictimai rəy müdirin fikrinə meylli deyil.

- sertifikatlaşdırmanın mürəkkəbliyi əhəmiyyətli dərəcədə artır.

- ekspert qiymətləndirmələrinin əl ilə emalı zamanı məlumat sızması qaçılmaz olur və qiymətləndirmələrin anonimliyi (əgər belə vəd edilirsə) təmin edilmir ki, bu da ekspertlərin qərəzliliyinə daha da gətirib çıxarır.

- əl ilə emal zamanı attestasiya metodu hər an dəyişdirilə bilər ki, bu da tez-tez bəzi menecerlər tərəfindən istifadəyə tələsir, onu öz zövqünə görə yenidən formalaşdırır, bəzən olduqca cahillik edir.

- qiymətləri olan vərəq sənəd deyil, hüquqi müdafiəyə tabe deyil və buna görə də həm xarakteristikanı yazan rəis, həm də attestasiya komissiyası tərəfindən ümumiyyətlə nəzərə alına bilər.

- sertifikatlaşdırma hələ də əsas idarəetmə tapşırıqlarından ayrıdır, əhəmiyyətinə görə “üçüncü dərəcəli” hesab olunur.

- məlumat bankı adətən istifadə edilmir.

- Hər bir ekspert bal toplamaq prinsiplərini özünəməxsus şəkildə başa düşür (məsələn, bir məktəb müəllimi üçün dörd əslində üç, digəri üçün isə beş deməkdir).

- keyfiyyətlərin özünü də müxtəlif cür şərh etmək olar və ekspertlərə yazılı izahat təklif edilsə də, bəzi ekspertlər onları oxumur, bəziləri isə oxuduqdan sonra onlara məhəl qoymur.

- ballarla ifadə olunan yekun qiymətlər “qulaqla” qavrayışdan başqa, vizual olaraq belə çətinliklə qəbul edilir; bir işçinin görüntüsü iki işçini müqayisə etmir (iki ədəd sütunu) olduqca çətin bir problemə çevrilir.

- məlumat sızması problemi tam həll edilməyib, çünki hələ də sızmanın mümkün olduğu "əl ilə" əməliyyatların böyük bir hissəsi var.

- bəzən rəqəmlər sütununu müəyyən bir son göstəriciyə endirmək, yəni bir işçini yalnız bir nömrə ilə qiymətləndirmək şirnikdiriliyinə düşürlər. Sonra, sadə orta hesabla əldə edilən nəticələrin absurdluğuna praktikada əmin olun, xüsusiyyətlərin çəki əmsalları təqdim edilir, yekun qiymətləndirmənin alınması alqoritmləri mürəkkəbdir, lakin bu yolda uğur qazanmışdır, indiyə qədər heç kim nail ola bilməyib. o.

"Galagroup-Invest" MMC-nin baş mühasibi, satınalma şöbəsinin müdiri və istehsal və texnoloji şöbəsinin müdirinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün kadr keyfiyyətlərinin təxmini siyahısını tərtib edəcəyik və onların çəkisini müəyyən edəcəyik (Cədvəl 2.2). . Qaydalar - ekspert qiymətləndirmələrinin şərtləri Cədvəl 2.3-də verilmişdir.

Cədvəl 2.2 - "Galagroup-Invest" JLLC-nin kadr keyfiyyətlərinin təxmini siyahısı

Kadr keyfiyyətləri (rəqabət üstünlükləri)	Kateqoriyalar üzrə kadr keyfiyyətlərinin çəkisi
	istehsalat-texnologiya şöbəsinin müdiri	Satınalmalar şöbəsinin müdiri	Baş mühasib
1. İşçi heyətin işlədiyi təşkilatın rəqabət qabiliyyəti	0,20	0,25	0,20
2. İrsi rəqabət üstünlükləri (qabiliyyətlər, fiziki xüsusiyyətlər və s.)	0,20	0,15	0,15
3. İşgüzar keyfiyyətlər (təhsil, xüsusi bilik, bacarıq, bacarıqlar)	0,3	0,4	0,20
4. İntellekt, mədəniyyət	0,05	0,05	0,1
5. Ünsiyyətcillik	0,05	0,05	0,1
6. Təşkilat	0,05	0,05	0,15
7. Yaş, sağlamlıq	0,15	0,05	0,10
Normallaşma şərtləri	1,00	1,00	1,00

Cədvəl 2.3 - Qaydalar - ekspert qiymətləndirmələrinin şərtləri

Cədvəl 2.4-də verilmiş rəqabət keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirmələri əsasında "Galagroup-Invest" MMC-nin baş mühasibinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirək.

Müəyyən bir kadr kateqoriyasının rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsini qiymətləndirmək üçün analitik bir düstur qururuq - K P.

Hesablama düsturu üçün tələbləri formalaşdırırıq.

Kadrların bütün rəqabət keyfiyyətlərini nəzərə alaraq - j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7 indeksi ilə yekunlaşdırma.

Cədvəl 2.4 - "Qalagroup-Invest" MMC-nin baş mühasibinin keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirilməsinin nəticələri

Kadrların j-ci keyfiyyətinin çəkisinin nəzərə alınması - a j (cədvəl 2.2).

i-ci ekspert tərəfindən kadrların j-ci keyfiyyətinin beş ballıq sistem üzrə qiymətləndirilməsinin uçotu - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - ekspertlərin sayı (n = 3 (cədvəl 2.4)) - i indeksi üzrə toplama.

İki faktor hadisəsinin tam qrupunu (uyğunluqlarını) nəzərə almaqla - a j β ij məhsulları formalaşdırmaqla j-ci keyfiyyət β ij və j-ci keyfiyyət a j çəkisi üzrə ekspert qiymətləndirməsi.

Kadrların keyfiyyətinin çəki əmsallarının normallaşdırılması şərtlərini ilkin nəzərə alaraq KP heyətinin rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsinin normallaşdırılması şərtlərini nəzərə alaraq (, cədvəl 2.2) - yekun nəticələrini bölməyə bölmək. sayı 5n - qiymətləndirilən şəxsi heyətin ala biləcəyi maksimum bal sayı (5 bal × n ekspert).

Yuxarıdakı tələbləri nəzərə alaraq K P üçün hesablama düsturunu tərtib edək:

. (2.1)

Üç ekspertin qiymətləndirmələrinin nəticələrinə əsasən (cədvəl 2.4) yeddi dominant keyfiyyətə (orta idarəetmə səviyyəsi) (cədvəl 2.2) uyğun gələn JLLC Galagroup-Invest-in baş mühasibinin rəqabət qabiliyyətini hesablayaq:

K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =

Kadrların rəqabət qabiliyyəti səviyyəsinin hesablanmış dəyərinə əsasən K P = 0,88, nəticə belədir: "Galagroup-Invest" JLLC-nin baş mühasibi kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malikdir.

Cədvəl 2.5-də göstərilən rəqabət keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirmələri əsasında JLLC Galagroup-Invest-in təchizat şöbəsinin rəhbərinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirək.

Cədvəl 2.5 - "Qalagroup-Invest" MMC-nin satınalmalar şöbəsinin müdirinin keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirilməsinin nəticələri

K P = / (5 ∙ 3) =

11,45 / 15 = 0,763.

Kadrların rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin hesablanmış dəyərinə əsasən K P = 0,763, nəticə belədir: "Galagroup-Invest" JLLC-nin təchizat şöbəsinin müdiri kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malikdir, lakin baş mühasibdən aşağıdır.

Cədvəl 2.6-da göstərilən rəqabət keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirmələri əsasında “Qalagroup-Invest” MMC-nin istehsalat və texnoloji şöbəsinin rəhbərinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirək.

K P = / (5 ∙ 3) =

10,85 / 15 = 0,723.

Kadrların rəqabət qabiliyyəti səviyyəsinin hesablanmış dəyərinə əsaslanaraq KP = 0,723, nəticə belədir: "Galagroup-Invest" JLLC-nin istehsal və texnoloji şöbəsinin müdiri kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malikdir, lakin bu, rəhbərinkindən aşağıdır. mühasib və satınalma şöbəsinin müdiri.

Cədvəl 2.6 - "Qalagroup-İnvest" MMC-nin istehsal və texnoloji şöbəsinin rəhbərinin keyfiyyətlərinin ekspert qiymətləndirilməsinin nəticələri

Tövsiyələr: rəqabət qabiliyyətini daha da artırmaq üçün “Qalagroup-İnvest” MMC-nin istehsalat və texnoloji şöbəsinin müdiri təşkilatçılıq kimi keyfiyyətlərə diqqət yetirməli, həm də sağlamlıqlarını möhkəmləndirməlidir.

Təhlillərə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar: "Galagroup-Invest" JLLC-də kadrların qiymətləndirilməsinə iki HR mütəxəssisi cəlb olunur: işə qəbul edildikdə bu qəbul mütəxəssisi, işçilərin qiymətləndirilməsi isə attestasiya üzrə mütəxəssisdir. İşə müraciət edərkən anket sorğusu istifadə olunur, lakin əvvəlki iş yerlərindən tövsiyələrlə işləmək təcrübəsi, ərizəçilərin təhlükəsizlik xidməti tərəfindən yoxlanılması seçim meyarı kimi istifadə edilmir.

"Galagroup-İnvest" MMC-də kadr potensialının keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi müəssisənin kadrların qiymətləndirilməsi sahəsində işi həyata keçirən bütün bölmələrinin əlaqələndirilmiş işi, habelə bilik və bacarıqlara görə həyata keçirilir. təhlil edilən şirkətin işçilərinə kadrların qiymətləndirilməsi üçün qanunvericilik bazasını tətbiq etmək. Müəssisədə hazırlanmış və fəaliyyət göstərən kadr xidməti haqqında Əsasnamə Belarus Respublikasının qanunvericiliyi çərçivəsində müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsinin həyata keçirilməsinə nəzarəti təmin edir.

Əvvəlki fəsildə aparılmış tədqiqatın nəticələrinə əsasən, "Galagroup-Invest" MMC-də kadr potensialının (xüsusən də menecmentin) qiymətləndirilməsi metodologiyasının, o cümlədən dəyərin qiymətləndirilməsinin tətbiqini təklif etmək olar. müəssisənin kadr potensialının, işçinin smeta dəyərinin hesablanması, işçinin kadr potensialının qudvilinin.

Müəssisənin kadr potensialının dəyəri müəssisənin bütün işçilərinin məcmu təxmini dəyəridir.

Bir işçinin təxmin edilən dəyəri ödənilən və ya gözlənilən məhsula bərabər olan təxmin edilən dəyərdir əmək haqqı G kp əmsalı ilə işçi (insan resurslarının xoşməramlı):

S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)

burada S - işçinin təxmini dəyəri, rubl;

Əmək haqqı - işçiyə gözlənilən və ya ödənilən əmək haqqı, rubl;

Г кп - əmsalı, İşçinin kadr potensialının qudvili (hesablanmış dəyər).

İşçinin kadr potensialının xoş niyyəti işçinin ştat vahidi kimi deyil, müəyyən funksiyaları yerinə yetirə, müəyyən vəzifələri həll edə bilən konkret şəxs kimi real, bazar, fərdi dəyərini əks etdirən əmsaldır.

Əlavə D (əmsallar G kp pəncərəsi) hesablama zamanı istifadə edilə bilən əmsalların dəyərlərini göstərir (Əlavə D Galagroup-Invest JLLC-nin fərdi idarəetmə işçilərinin timsalında bu metodologiyanın bir hissəsini ehtiva edir). Qeyd etmək lazımdır ki, bunlar tövsiyə olunan dəyərlərdir, lakin hər bir işçi fərdi olduğundan, müvafiq olaraq tövsiyə olunan dəyərlərdən asılı olmayaraq, hər bir işçiyə fərdi yanaşmaq lazımdır.

"Galagroup-Invest" JLLC-nin insan resurslarının dəyərinin hesablanması üçün təklif olunan metod, bir tərəfdən, bütün zəruri riyazi hesablamaları aparmağa və konkret rəqəmlərə çatmağa imkan verəcək, digər tərəfdən, olduqca sadə, primitiv və heç bir xüsusi proqram təminatı və ya böyük vaxt xərcləri tələb etmir.

Əlbəttə ki, təklif olunan hesablama metodu qeyri-kamildir, buna görə də akademik elm mütəxəssisləri tərəfindən asanlıqla tənqid edilə bilər, lakin bu yanaşma müəssisənin kadr potensialının dəyərinin qiymətləndirilməsində məqbuldur.

İdarəetmə kadrlarının potensialının qiymətləndirilməsi metodologiyasının həyata keçirilməsi mexanizmini, o cümlədən müəssisənin kadr potensialının dəyərinin qiymətləndirilməsini, işçinin təxmin edilən dəyərinin hesablanmasını, işçinin kadr potensialının qudvilini açıqlayacağıq.

Kalkulyator ("Galagroup-Invest" JLLC-də bu sertifikatlaşdırma mütəxəssisi olacaq) özü üçün məqbul olan təsnifata uyğun olaraq mövcud işçilərin ixtisaslarını nəzərdən keçirmək hüququna malikdir (bax Əlavə D "İnsan resurslarının dəyərinin hesablanması nümunəsi" ).

Kalkulyatorun özü əmsalı (insan resurslarının xoş niyyəti) istədiyi kimi qoymaq hüququna malikdir. Əsas odur ki, bu kifayət qədər düzgün aparılır.

Bu texnika kommersiya müəssisəsinin insan resurslarının dəyərinin müəssisənin bütün insan resurslarının başqaları ilə əvəz olunduğu fərziyyəsi əsasında hesablanmasını nəzərdə tutur.

Əvəzetmə müddəti 1 aydır.

Kadrların tam dəyişdirilməsini nəzərə alaraq, güman edirik ki, yeni kadrların işə qəbulu tövsiyələr əsasında, işə qəbul agentlikləri vasitəsilə, ixtisaslaşdırılmış mətbuatda elanlar verilməklə həyata keçiriləcək.

İşçilərin əmək haqqı səviyyəsi və işə qəbul agentlikləri üçün mükafatların məbləği əmək haqqı səviyyəsinə və hazırda əmək bazarında inkişaf etmiş xidmətlərin dəyərinə əsasən qəbul edilir.

Fərdi işçinin qudvilinə təsir edən amillər kifayət qədər dəyişə bilər.

Texnikanın həyata keçirilməsi: elektron cədvəl açın. Biz 2 vərəq yaradırıq: "əsas vərəq" və "xoşməramlı KP" və işçilərin ştat cədvəlini daxil edirik (bax Əlavə D). Üçüncü vərəq "Əmsallar G kp" yaradırıq və Əlavə D-dəki nümunə əsasında onu doldururuq.

Əsas vərəqdə hansı vəzifələrin üçüncü tərəfin tövsiyələri ilə işə götürüləcəyini, hansının işəgötürmə agentlikləri vasitəsilə, hansının isə ixtisaslaşdırılmış qəzetdə reklam vasitəsilə işə götürüləcəyini müəyyənləşdiririk.

Müvafiq olaraq, vurğulayırıq: mavi - üçüncü tərəfin tövsiyələrinə uyğun olaraq; sarı - qəzetdəki elanlar vasitəsilə; ağ - Kadrlar Agentlikləri vasitəsilə.

Sütunları doldururuq: "əsas vərəqdə" "əmək haqqının üstünlük təşkil edən səviyyəsi" və "Təxmini ...".

İşə götürmə xidmətləri (işə götürmə agentliyi) üçün xərclərin dəyərini hesablayırıq. Biz xidmətlərin dəyərini təxmini əmək haqqının bir hissəsi kimi qəbul edirik. Cədvəli ("əsas vərəq") doldururuq.

"Xoşməramlı KP" vərəqini açırıq. Biz misal əsasında əmsalları təşkil edirik (“əmsallar G kp” vərəqi). "Xoşməramlı KP" vərəqində verilmiş əmsalları ümumiləşdiririk və hər bir işçi üçün ayrıca "İnsan resurslarının xoş niyyəti" əmsalını alırıq. "Əsas vərəqdə" "İnsan potensialının xoş niyyəti" əmsalını köçürürük.

Hesablamanı təxmin edilən əmək haqqını və insan resurslarının xoş niyyətini çarparaq edirik. Xərcləri ümumiləşdiririk və nəticəni əldə edirik.

“Qalagroup-İnvest” MMC-də hər bir sosial təşviqə müəyyən məqamın ayrıldığı “kafeteriya” sisteminin tətbiqini də məqsədəuyğun hesab edirəm. İşçinin vəzifələr iyerarxiyasındakı mövqeyindən, statusundan və əldə etdiyi nəticələrdən asılı olaraq, işçi özbaşına müəyyən bir nöqtə üçün sosial paket formalaşdırmağa dəvət olunur.

Yuxarıda göstərilən bütün komponentləri ehtiva edən aşağıdakı iş mövqeyinin qiymətləndirilməsi matrisi təklif olunur:

1. Bilik (ixtisas, təhsil) və iş təcrübəsi.

Bilik iş təsvirində nəzərdə tutulmuş işi yerinə yetirmək üçün zəruri olan məlumatların məcmusu və növü kimi başa düşülür. Bu göstərici işi qənaətbəxş şəkildə yerinə yetirmək üçün tələb olunan səriştə və müvafiq bilik, bacarıq və bacarıqların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. Bundan əlavə, bu qiymətləndirmə iki aspektdə aparılır (cədvəl 3.1).

2. İşin çətinliyi (səy) – fiziki və zehni səyləri əhatə edir.

Cədvəl 3.1 - İşçilərin bilik və təcrübəsinin qiymətləndirilməsi

Fiziki səy - iş təsvirində qeyd olunan tipik və müntəzəm vəzifələri yerinə yetirmək üçün tələb olunan fiziki yükün dərəcəsi. Zehni səy, iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün tələb olunan zehni stress və vizual diqqətin birləşməsidir. Bu səylərin qiymətləndirilməsi 3.2 - 3.3 cədvəllərinin məlumatlarına əsasən aparılır.

Cədvəl 3.2 - İşçinin fiziki səylərinin qiymətləndirilməsi

Fiziki səylərin təsviri	Xalların sayı
Az fiziki güc tələb edən asan iş. Çox vaxt məcburi oturma mövqeyi
Az fiziki stress tələb edən iş; tez-tez ayağa qalxmaq, yerimək, əyilmək və kompüter, ofis və ya texnoloji avadanlıq üzərində müntəzəm əməliyyatlar daxildir	2
Orta səviyyədən yuxarı fiziki stress tələb edən iş; daimi ayaqda durmaq, yerimək, əyilmək, avadanlığın, o cümlədən ofis avadanlığının davamlı istifadəsini, monoton təkrarlanan işi əhatə edir.
Güclü fiziki gərginlik tələb edən iş, ancaq vaxtaşırı və ya onun həyata keçirilməsinin aralıq mərhələlərində
Xüsusilə və ya tətbiq olunan səylərin uzunmüddətli xarakteri ilə müəyyən edilən müstəsna ağır iş, böyük fiziki fəaliyyət

3. Təşəbbüskarlıq və müstəqillik - bu amil xidməti vəzifələrin icrasında vəzifənin müstəqillik dərəcəsi ilə bağlıdır.

Cədvəl 3.3 - İşçinin əqli səylərinin qiymətləndirilməsi

Fiziki səylərin təsviri	Xalların sayı
Monoton iş, tək funksiyaların daimi icrası	2
Xüsusi zehni stress tələb etməyən bir neçə funksiyanı yerinə yetirən cari iş	4
Təhlil elementlərinin istifadəsi ilə müxtəlif iş, verilən tapşırıqların həlli yollarının seçilməsi (müxtəlif əməliyyatlarla 2 və ya daha çox funksiya qrupu)	6
Ətraflı təhlil, məntiqi əsaslandırma, müxtəlif problemlərin həlli yollarının seçimi (hər zaman bir neçə funksiya qrupu var, onların baş verməsinin gözlənilməzliyi) tələb edən müxtəlif iş.
Problemlərin təcrid edilməsi, formalaşdırılması və formalaşdırılması, bu problemlərin həlli yollarının işlənməsi ilə əlaqəli məlumatların axtarışına və sistem təhlilinə yaradıcı yanaşma ilə bağlı iş.

Cədvəl 3.4-də bu müstəqilliyin səviyyələri göstərilir.

Cədvəl 3.4 - İşçilərin təşəbbüskarlığının və müstəqilliyinin qiymətləndirilməsi

Təşəbbüs və müstəqillik dərəcəsinin təsviri	Xalların sayı
Müəyyən göstərişlərə əməl edir: təlimatlar mövcuddur, daim iştirak edən birbaşa rəhbərdən gəlir. Səlahiyyətlər məhduddur və daim nəzarətdə saxlanılır	3
Müəyyən edilmiş prosedurlara əməl edir: vəzifəyə daim nəzarət olunmasa da, bütün vəzifə öhdəlikləri ciddi şəkildə müəyyən edilir. Qeyri-normal vəziyyətlər həmişə rəhbər tərəfindən həll edilir
Ümumi qaydalara əməl edir: bütün vəzifə öhdəlikləri sərt şəkildə müəyyən edilmir. Məqsədlər yuxarıdan tərtib edilir, lakin icra prosedurları müəyyən edilsə də, işin planlaşdırılması və təşkili işçi tərəfindən müstəqil şəkildə həyata keçirilir. Rəhbərə müraciət epizodikdir.
Ümumi siyasətə əməl edir: bu vəzifə üçün yalnız ümumi məqsədlər müəyyən edilir, işin yerinə yetirilməsi üçün prosedur və metodların hazırlanması işçi tərəfindən təşkilatın siyasətinə əsaslanaraq müstəqil şəkildə həyata keçirilir.
Siyasətləri, prosedurları və iş üsullarını yaradır və formalaşdırır: bu vəzifənin daşıyıcısı praktiki olaraq işin nəticələrinə uyğun olaraq həyata keçirilən özünə nəzarət edir. Son nəticə xal

4. Qərar qəbuletmə səviyyəsi - bu amil əvvəlki ilə sıx bağlıdır, lakin daha çox vəzifə sahibinin öz xidməti vəzifələrinin icrası zamanı qəbul etməli olduğu qərarların xarakterini və əhatə dairəsini qiymətləndirməyə yönəlmişdir. Burada biz təkcə idarəetmə qərarlarını deyil, həm də alternativ variantlardan seçim etməyi nəzərdə tutan müxtəlif texnoloji göstərişlərin icrası ilə bağlı qərarları nəzərdə tuturuq (Cədvəl 3.5).

Cədvəl 3.5 - Qərar qəbuletmə səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

Qərar vermə səviyyəsinin təsviri	Xalların sayı
Qərarlar tam məlum amillərə əsaslanır. Ümumi fəaliyyət planı müəyyən edilmişdir. Əməliyyat dövrünü başa çatdırmaq üçün qərarlar qəbul edilir
Qərarlar məlum amillərin əksəriyyətinə əsaslanır və burada söhbət sadəcə mövcud olan ən yaxşı alternativi seçmək məsələsidir. Mənfi nəticələr baş verməzdən əvvəl qərarlar yüksək rəhbərliklə razılaşdırılır	4
Qərarlar qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilir, lakin mənfi nəticələr baş verməzdən əvvəl yüksək səviyyəli rəhbərliyin təsdiqinə yönəldilir.
Çoxlu alternativləri olan böyük ölçülü həllər. Səhvlərlə əlaqəli mənfi təsirlər adətən dərhal görünmür
Səhvlər zamanı arzuolunmaz nəticələrə səbəb olan, strateji xarakter daşıyan yüksək səviyyəli intellekt tələb edən qərarlar
Əhəmiyyətli iqtisadi təsirləri olan strateji siyasət qərarları. Nəticələr yalnız müəyyən bir müddətdən sonra nəzərə çarpacaq.

5. Müştərilərlə və kənar təşkilatlarla əlaqələrin saxlanma səviyyəsi - bu amil təşkilat daxilində və ya xaricində (bu vəzifənin nəzarəti altında olan birbaşa rəhbərlər istisna olmaqla) müəyyən bir vəzifə üçün tələb olunan ünsiyyət və ya komanda işinin həcmini qiymətləndirir.

Cədvəl 3.6 - Əlaqələrin saxlanması səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

Əlaqə səviyyəsinin təsviri	Xalların sayı
1	2
Müştərilərlə faktiki olaraq əlaqə yoxdur, işdə heç bir xarici əlaqə yoxdur	1
Müştərilərlə və xarici təşkilatlarla arabir əlaqə saxlayın	2
Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqəni əhatə edən daimi təmaslar	5
aydınlaşdırma, müzakirə və ya qərar qəbul edilməsi tələb olunan məsələlər üzrə yüksək vəzifəli şəxslər
Aydınlaşdırma, müzakirə və ya qərar qəbul edilməsi tələb olunan məsələlər üzrə əhəmiyyətli dərəcədə yüksək rütbəli vəzifəli şəxslərlə qarşılıqlı əlaqəni əhatə edən əvvəlki səviyyəli əlaqələr, eləcə də xarici səviyyədə əlaqələr	8
Çox vaxt çətin danışıqlar, strategiya vizyonu və vaxt hissi tələb edən ən yüksək səviyyədə xarici əlaqələr

Başqalarının işinə görə məsuliyyət səviyyəsi və maddi məsuliyyət səviyyəsi 3.7 və 3.8-ci cədvəllərdəki məlumatlara əsasən qiymətləndirilir.

Cədvəl 3.7 - Başqalarının işinə görə məsuliyyət səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

Cədvəl 3.8 - Maddi məsuliyyət səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

İş yerinin qiymətləndirilməsinin hazırlanmış matrisinə uyğun olaraq müəyyən bir işçinin mövqeyi qiymətləndirilir. Qiymətləndirmə işçinin özü və onun birbaşa rəhbəri tərəfindən aparılır, bundan sonra arifmetik orta dəyər tapılır - bu, iş mövqeyinin ballarla qiymətləndirilməsi olacaqdır. İkinci mərhələ sosial müavinətlərin siyahısının hazırlanması və bu siyahıdan hər bir müavinət növünə uyğun olan balların sayının müəyyən edilməsidir. Rahatlıq üçün bu məlumat cədvəldə ümumiləşdirilmişdir. “Kafeteriya” sistemi üzrə işçilərə verilən sosial müavinətlərin təxmini siyahısını təklif etmək olar (cədvəl 3.9).

Cədvəl 3.9 - Sosial müavinətlərin siyahısı

Sosial müavinətlər	Xalların sayı
Epidemiya zamanı peyvənd	5
Korporativ Bacarıqlar Təlimləri	10
Təlim	10
Xarici təlimlərdə iştirak	10
Bütün ailə üçün teatr biletlərinin təmin edilməsi	10
İdman tədbirlərinə biletlərin verilməsi	10
Səyahət biletlərinin verilməsi	15
Xəstəliklər üçün dərman təminatı (40 min rubla qədər)	15
Fizioterapiya	15
Manual terapiya, masaj	15
Konfranslarda iştirak	20
Kafedə yemək üçün ödəniş (yeməkxana)	20
Mobil rabitə üçün ödəniş (100 min rubla qədər.)	30
Sanatoriyalara, istirahət evlərinə vauçerlər	30
Turist səfərləri	40
Universitetlərdə təhsil haqqı	50
Ev təhsil sistemlərində fərdi təkmilləşdirmə	55

Son mərhələ, alınan bal ilə ona təklif olunan siyahıdan sosial paketin dəyişən hissəsinin işçinin özü tərəfindən formalaşmasıdır.

Müəssisədə “kafeteriya” sisteminin tətbiqi müəssisənin hər bir işçisinin əməyini nəzərə almağa imkan verəcək və deməli, işçiləri əməyin keyfiyyətini aşağı salmadan əmək məhsuldarlığını artırmağa sövq edəcək.

Nəticə

Kurs işində aparılan təhlil aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir:

Kadrların qiymətləndirilməsi işçinin şəxsi keyfiyyətlərinin, fəaliyyətinin kəmiyyət və keyfiyyət nəticələrinin müəyyən tələblərə uyğunluq dərəcəsini müəyyən etmək məqsədilə həyata keçirilən prosedurdur. Kadr potensialının qiymətləndirilməsi vəzifəsi əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini xarakterizə etmək üçün onun əmək potensialını, bu potensialdan istifadə dərəcəsini, işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu və ya müəyyən bir vəzifə tutmağa hazırlığını müəyyən etməkdir. və nəticədə işçinin müəssisə üçün dəyəri. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan bütün müxtəlif üsullardan aşağıdakı dördü ən sadədir: qrafik qiymətləndirmə şkalası metodu; alternativ sıralama metodu; kritik hal metodu; məqsədlərə görə idarəetmə üsulu.

Kadr potensialının qiymətləndirilməsinin xarici təcrübəsində kadr potensialının qiymətləndirilməsi mərkəzlərindən geniş istifadə olunur. Yukos-dakı qiymətləndirmə mərkəzinin, eləcə də İngiltərənin STC şirkətinin qiymətləndirmə mərkəzinin təcrübəsi göstərdi ki, bu qiymətləndirmə mərkəzləri nəinki təşkilatın müəyyən rəhbər vəzifələrə müraciət edən işçilərinin qiymətləndirilməsini təmin etmir, həm də onlar təlim üçün bir vasitə kimi çıxış edirlər. işçilər və eyni zamanda, qiymətləndirmə mərkəzində ekspert kimi iştirak edən rəhbərlərin effektiv rəhbərlik üçün zəruri olan bacarıqların inkişaf etdirilməsi yoludur. Qiymətləndirmə mərkəzlərində istifadə olunan testlər mövcud bilik və bacarıqların qiymətləndirilməsinə deyil, yeni şeylər öyrənmək qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinə, rəhbərdən tələb olunan keyfiyyət və bacarıqların inkişaf səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsinə yönəlib.

"Galagroup-Invest" JLLC-də kadrlar şöbəsinin iki mütəxəssisi kadrların qiymətləndirilməsi ilə məşğul olur: işə qəbul zamanı bu qəbul mütəxəssisi, işçilərin qiymətləndirilməsi isə sertifikatlaşdırma üzrə mütəxəssisdir. İşə müraciət edərkən anket sorğusu istifadə olunur, lakin əvvəlki iş yerlərindən tövsiyələrlə işləmək təcrübəsi, ərizəçilərin təhlükəsizlik xidməti tərəfindən yoxlanılması seçim meyarı kimi istifadə edilmir. "Galagroup-İnvest" MMC-də kadr potensialının keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi müəssisənin kadrların qiymətləndirilməsi sahəsində işi həyata keçirən bütün bölmələrinin əlaqələndirilmiş işi, habelə bilik və bacarıqlara görə həyata keçirilir. təhlil edilən şirkətin işçilərinə kadrların qiymətləndirilməsi üçün qanunvericilik bazasını tətbiq etmək.

Baş mühasibin, təchizat şöbəsinin müdirinin və "Qalagroup-İnvest" MMC-nin istehsal və texnoloji şöbəsinin müdirinin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələri göstərir ki, baş mühasib kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malikdir (rəqabət qabiliyyətlilik səviyyəsi (KP). ) 0,88); satınalma şöbəsinin müdiri də kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malikdir (KP = 0,763), lakin baş mühasibinkindən aşağıdır və istehsal və texnoloji şöbəsinin müdiri də kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malikdir (KP = 0,723), lakin baş mühasibdən və təchizat şöbəsinin müdirindən aşağıdır.

"Galagroup-Invest" JLLC-nin kadrlarının qiymətləndirilməsi metodologiyası meyarların seçilməsi və həyata keçirilməsi sahəsində olduqca sadədir (bu, şübhəsiz ki, müəssisədə istifadə olunan qiymətləndirmə metodlarının üstünlüyüdür), əsasən, aşağıdakı formada həyata keçirilir. menecerlərin və mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılması və sertifikatlaşdırma vərəqinin və xüsusiyyətlərin təqdim edilməsinə qədər azaldılır, bunun əsasında müəssisə rəhbərinin əmri ilə təyin edilmiş sertifikatlaşdırma komissiyası qərarlar qəbul edir.

Ümumiyyətlə, Galagroup-Invest COO-nun kadrların qiymətləndirilməsi sistemi lazımi səviyyədədir, lakin onun daim təkmilləşdirilməsinə, ən son təkmilləşdirmələrin və metodların istifadəsinə ehtiyac var, bununla əlaqədar aşağıdakıları təklif etmək olar: Galagroup-Invest JLLC-də kadr potensialının qiymətləndirilməsi metodologiyası, o cümlədən müəssisənin kadr potensialının dəyərinin qiymətləndirilməsi, işçinin təxmini dəyərinin hesablanması, işçinin kadr potensialının qudvilliyi. Təşkilatın kadr potensialının dəyərinin hesablanması üçün təklif olunan metod, bir tərəfdən, bütün zəruri riyazi hesablamaları aparacaq və konkret rəqəmlərə çatacaq, digər tərəfdən, olduqca sadə, primitivdir və heç bir xüsusi proqram və ya proqram tələb etmir. böyük vaxt xərcləri.

“Qalagroup-İnvest” MMC-də hər bir sosial təşviqə müəyyən məqamın ayrıldığı “kafeteriya” sisteminin tətbiqini də məqsədəuyğun hesab edirəm. İşçinin vəzifələr iyerarxiyasındakı mövqeyindən, statusundan və əldə etdiyi nəticələrdən asılı olaraq, işçi özbaşına müəyyən bir nöqtə üçün sosial paket formalaşdırmağa dəvət olunur. Müəssisədə “kafeteriya” sisteminin tətbiqi müəssisənin hər bir işçisinin əməyini nəzərə almağa imkan verəcək və deməli, işçiləri əməyin keyfiyyətini aşağı salmadan əmək məhsuldarlığını artırmağa sövq edəcək.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Anisov, L.M. Kadr xidmətlərinin işinin təşkili / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, in-t nəzarət. və predpr., 2009. - 55 s.

2. Arseniyev, Yu.N. Personal İdarəetmə. İdarəetmə modelləri: Dərslik / Yu. N. Arseniev. - Moskva: Birlik-Dana, 2005 .-- 193 s.

3. Babosov, E.M. İdarəetmə sosiologiyası: Universitetlər üçün dərslik / E.M.Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 s.

4. Bialiatsky, N. P. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 s.

5. Borisova, E.A. Müasir liderlər üçün kadrların idarə edilməsi / E.A. Borisov. - Sankt-Peterburq: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 s.

6. Bukhalkov, M.İ. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi / M.I. Bukhalkov, N.M. Kuzmina, O. A. Babordina. - Moskva: İmtahan, 2005 .-- 318 s.

7. Vençin, A.P. Bazar iqtisadiyyatında kadrların idarə edilməsi / A.P. Vençin, V.V. Matirko. - Moskva: Delo, 2002 .-- 50 s.

8. Qraçev, N.V. Superkadrlar: kadrların idarə edilməsi və beynəlxalq korporasiyalar / N.V. Qraçov. - Moskva: Delo, 2003 .-- 207 s.

9. Desler, G. Personal Management / G. Desler. - Moskva: BINOM, 2007 .-- 431 s.

10. Kibanov, A. Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. / VƏ MƏN. Kibanov. - Moskva: İnfra-M, 2002 .-- 304 s.

11. Kobrikov, B.S. Kadrların idarə edilməsi: Tədris-metodik kompleks / B. S. Kobrikov. - Minsk: MIU nəşriyyatı, 2006 .-- 188 s.

12. Krotova, N.V. Kadrların idarə edilməsi / N. V. Krotova. - Moskva: Maliyyə və Statistika, 2005 .-- 312 s.

13. Kulapov, M.N. Kadrların idarə edilməsi: təcrübəsiz bir liderə kömək etmək: Dərslik / M.N. Kulapov. - Moskva: Daşkov və K, 2005 .-- 190 s.

14. Lukaşeviç, V.V. Kadrların idarə edilməsinin əsasları / V.V. Lukaşeviç. - Moskva: KnoRus, 2007 .-- 232 s.

15. Maslov, E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi / E.V. Maslov. - Moskva: Praktiki Psixologiya İnstitutu; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 s.

16. Morqunov, E.B. Kadrların idarə edilməsinin modelləri və metodları: Rus-Britaniya dərsliyi / Ed. E. B. Morqunov. - Moskva: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 s.

17. Puqaçev, V. P. Təşkilatın şəxsi heyətinin idarə edilməsi / V.P. Puqaçov. - Moskva: Aspect-Press, 2000. - 203 s.

18. Fedoseev, V.N. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik / V.N. Fedoseyev. - Moskva: ECC "Mart", 2006. - 528 s.

19. Huçek, M. Müəssisənin əmək potensialının idarə edilməsi strategiyası / M. Huçek. - Moskva: Tərəqqi-Univers, 2002. - 342 s.

20. Tsypkin, Yu.A. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. universitetlər üçün dərslik / Yu.A. Tsypkin. - Moskva: Birlik-Dana, 2001. - 446 s.

21. Çenkin, B.N. Kadrların idarə edilməsinin əsasları / B.N. Çenkin. - Moskva: Ali məktəb, 2006 .-- 329 s.

22. Şapiro, S.A. Müasir təşkilatlarda kadrların idarə edilməsinin əsasları: şirkətin səmərəli işini təmin edən unikal yanaşma / S.A. Şapiro. - Moskva: Gross Media, 2007 .-- 247 s.

23. Şekşnya, E.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi / E.V. Şekşnya. - Moskva: Biznes Məktəbi "Intel-Sintez", 2006. - 343 s.

24. Yakhontova, E. Kadrların idarə edilməsinin effektiv texnologiyaları / E. Yakhontova. - Sankt-Peterburq: Peter, 2005 .-- 272 s.

25. Balaşov, Yu.K. Kadrların qiymətləndirilməsi xarici firmaların kadr siyasətinin əsasını təşkil edir / Yu.K. Balaşov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - No 6. - S. 12-15.

26. Gerasenko, V.P. Yerli müəssisələr üçün effektiv kadr idarəetməsi aktualdır / V.P. Gerasenko // Kadrlar xidməti. - 2004. - No 12. - S. 42 - 47.

27. Makavieva, E. Nəticə xərclərə haqq qazandırdıqda / E. Makavieva // İnsan Resursları. - 2008. - No 3 (86).

28. Pinyazik, V.N. HR xidmətləri: biz zamanın tələblərinə cavab veririkmi? Təhlil, problemlər və tövsiyələr / V.N. Pinyazik // Kadrlar xidməti. - 2008. - No 9. - S. 11 - 21.

29. Çimanski, G.V. Müasir istehsalda kadrlar şöbəsinin rolu və funksiyaları / G.V. Çimanski // İnsan Resursları Şöbəsi. - 2008. - No 5 (88).

30. Yanovskaya, L.F. HR xidmətləri işçilərinin vəzifələri haqqında: HR meneceri və HR mütəxəssisi / L.F. Yanovskaya // İnsan Resursları Departamenti. - 2003. - No 7 (30). - S. 12-17.

Qiymətləndirmə metodları təşkilatın strukturuna, personalın fəaliyyətinin xarakterinə, qiymətləndirmənin məqsədlərinə uyğun olmalı, sadə və başa düşülən olmalı, kəmiyyət göstəricilərinin istifadəsini təmin etməli, yazılı və şifahi tapşırıqları birləşdirməlidir.

Ən məşhur və geniş yayılmış qiymətləndirmə vasitələri testlərdir, lakin onların əsasında alınan məlumatların dəqiqliyi adətən 35-45% təşkil edir.

Bütün test üsullarının sayı və birləşməsi vakansiya və namizədin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq dəyişir. Onların müxtəlifliyi aşağıdakı ən çox istifadə olunan test növlərinə sistemləşdirilə bilər:

Qabiliyyət testi iki qrup tapşırıqdan ibarət Wechsler şkalasıdır: söz ehtiyatını yoxlayan şifahi və rəsmin tamamlanması, obyektlərin toplanması və s.

Bas anketi. O, şəxsiyyətin üstünlük təşkil edən istiqamətini və onun fəaliyyətinin motivlərinin xüsusiyyətlərini diaqnoz edir.

Tomasın metodologiyası, münaqişə vəziyyətlərində şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqə tərzini və insan davranışını ortaya qoyur.

Test anketi, onun köməyi ilə insanın maraqları və xarakteri qiymətləndirilir. Onlar həmçinin müəyyən fəaliyyət növünə meyli müəyyən etmək üçün istifadə olunur və karyera rəhbərliyi üçün istifadə olunur.

Psixoloji sabitlik və stress müqaviməti, dürüstlük üçün testlər. Yalan detektorundan istifadə edin.

Testlər nisbətən sadə psixoloji amilləri - zəkanın formal səviyyəsini, emosional sabitliyi, ünsiyyətcilliyi yaxşı qiymətləndirir, lakin mürəkkəb amilləri - liderlik, öyrənməyə açıqlıq, nəticə yönümlülük, yenilikçilik kimi çox zəif ölçülür. Buna görə testlər ən çox tələbləri az olan və sadəcə rəsmiləşdirilən daha aşağı vəzifələrdəki kadrları qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Ölkəmizdə top menecerləri qiymətləndirmək üçün testlər ənənəvi olaraq istifadə edilmir və ya yalnız köməkçi vasitə kimi istifadə olunur. Top menecerlərə tətbiq edildiyi kimi, testlər yalnız onların intellektual və emosional quruluşunun açıq-aydın xüsusiyyətlərini aşkar edə bilər, lakin strateji düşüncə, liderlik, öyrənmə qabiliyyəti və s. kimi mürəkkəb idarəetmə səlahiyyətlərini qiymətləndirmək üçün başqa üsullara ehtiyac var.

Bacarıqlı müsahibə həm də kadrların qiymətləndirilməsi vasitəsidir və insanın adi iş vəziyyətlərində real davranışının ətraflı təhlilinə yönəlmiş strukturlaşdırılmış söhbətdir - onun necə qərar qəbul etməsi, necə planlaşdırması, nəzarəti həyata keçirməsi, özünü necə aparması. stresli vəziyyətlərdə. Müsahibənin strukturu və məzmunu orada qiymətləndirilən və xüsusi hazırlanmış səlahiyyətlərdən asılıdır. Onu apararkən aşağıdakı suallara cavab almaq lazımdır:

Hesabat dövründə nələrin görülməsi nəzərdə tutulmuşdu;

Planlaşdırılandan nə edildi;

Planlaşdırılmış işlərin yerinə yetirilməsinə nə mane oldu;

Belə bir müsahibə qiymətləndirilən səlahiyyətlərin sayından asılı olaraq bir saatdan üç saata qədər davam edir və ilk növbədə vaxt çatışmazlığı vəziyyətlərində, məsələn, menecer haqqında dəqiq məlumat əldə etmək lazım olduqda, məsələn, yüksək vəzifəyə namizədləri seçərkən aparılır. idarəetmə vəzifələri və ya təlim ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi.

İşçilərlə belə müsahibələr onların işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin nəticələri barədə məlumatlandırmaq məqsədi ilə aparılır. Bu, nəzarətçiyə tabeçiliyində olan işçinin fəaliyyətini qiymətləndirməyə, arzu olunan davranışları gücləndirməyə, performans boşluqlarını qeyd etməyə və birgə fəaliyyətin təkmilləşdirilməsi planını hazırlamağa imkan verir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, səriştələr üzrə müsahibənin aparılması prosedurunda baş verən səhv mütəxəssisin təcrübəsizliyi, subyektiv amillərə (öz üstünlükləri, stereotipləri, təcrübəsi) nəzarət edə bilməməsi və müsahibə vəziyyətini standartlaşdırmağı ilə birbaşa mütənasibdir. Qiymətləndirilən səriştələr qiymətləndirmə mərkəzi metodunda olduğu kimi həqiqətən özünü göstərmədikdə, yalnız ətraflı təhlilə məruz qaldıqda, prosedur formatında səhv qaçılmazdır. Reallığı müfəssəl biliklərinizlə və onun necə olması lazım olduğuna dair fikirlərinizlə əvəz etmək imkanı var - tabeliyində olanı necə idarə etmək və ya məlumatla işləmək barədə ətraflı danışa bilən şəxs real vəziyyətlərdə bunu kifayət qədər səmərəli edə bilməz.

Məsələn, liderlik, komanda işi, təsir kimi səlahiyyətləri müsahibələrdə qiymətləndirmək çox çətindir - onları əsasən real iş şəraitini simulyasiya edən, imkanları qiymətləndirmə mərkəzi metodu ilə təmin edilən xüsusi təşkil edilmiş işgüzar oyunlarda qiymətləndirmək olar.

Qiymətləndirmə mərkəzi işçilərin müəyyən bir kadr tapşırığı üçün səlahiyyətlərə görə qiymətləndirilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur. Zahirən bu, təlimə bənzəyir - iştirakçılara həm də işgüzar oyunlar və tapşırıqlar təklif olunur, lakin onların məqsədi bacarıq və bacarıqların inkişafı deyil, hər kəsə öz güclü və zəif tərəflərini göstərmək üçün bərabər imkanlar yaratmaqdır. Hər bir tapşırıqda hər bir iştirakçıya bir ekspert təyin olunur. Müşahidə olunan səlahiyyətlərə aid olan palatasının davranışını ətraflı qeyd edir. Qiymətləndirmə mərkəzində qiymətləndirmələrin nisbətən yüksək dəqiqliyi (60 - 80%) bütün prosedurlar sistemi ilə təmin edilir:

oyun tapşırıqları dəqiq olaraq xüsusi səlahiyyətlər üçün nəzərdə tutulmuşdur və ideal olaraq doğrulama prosedurundan keçmişdir;

hər bir iştirakçının müxtəlif tapşırıqlarda müxtəlif ekspertləri var, bu, subyektiv amillərin təsirini azaldır;

hər bir səriştənin qiymətləndirilməsi üçün bir neçə tapşırıq təklif olunur ki, bu da iştirakçının inkişafının real səviyyəsini ört-basdır etmək şansını kəskin şəkildə azaldır.

Oyun vəziyyətləri müxtəlif formatlarda ola bilər - qrup müzakirələri, cüt oyunlar, fərdi yazılı tapşırıqlar. Bu tip oyun situasiyalarını birləşdirərək elə şərait yaratmaq olar ki, hər bir iştirakçı öz fərdiliyini nümayiş etdirmək üçün maksimum imkan əldə etsin.

Qiymətləndirmə mərkəzinin nəticələrinə əsasən qəbul edilən qərarlar:

Rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsi

Təlim ehtiyacını müəyyən etmək, onun effektivliyini qiymətləndirmək üçün yuxarı və orta menecerlərin qiymətləndirilməsi

Kadr ehtiyatına namizədlərin irəli sürülməsi.

Rusiyada bu üsul olduqca yaxınlarda istifadə olunmağa başladı. Çox az şirkətlərdə istifadə olunur. Əksər hallarda bu texnikanı bilən məsləhətçilər yerli təşkilatlarda qiymətləndirmə mərkəzi keçirməyə dəvət olunurlar.

Qiymətləndirmə mərkəzinin digər üstünlüyü ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmə mərkəzi zamanı namizədlər sadəcə konkret halda necə hərəkət edəcəkləri haqqında danışmırlar (məsələn, iş müsahibəsində), həm də real vaxt rejimində bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olurlar. , liderliyə meyllilik, əlaqə qurma bacarığı və s. kimi xüsusiyyətləri nümayiş etdirə bilmək. Bir qayda olaraq, qiymətləndirmə 7-10 nəfərlik qruplarda aparılır.

Qiymətləndirmə mərkəzi kadrların qiymətləndirilməsinin ən etibarlı üsullarından biridir. Onun nəticələri qiymətləndirilən şəxsdə tələb olunan peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərin olması barədə yüksək dərəcədə inamla danışmağa imkan verir. Qiymətləndirmə səriştə müsahibələri, psixoloji və peşəkar testlər, situasiya-davranış müsahibələri (hal müsahibələri) və s. kimi qiymətləndirmə prosedurlarının məcmusudur. Kompleksdə (qiymətləndirmə mərkəzində) müxtəlif üsullardan istifadə işçinin bilik, bacarıq və bacarıqları, fəaliyyətinin effektivliyi, davranış xüsusiyyətləri, şəxsi keyfiyyətləri haqqında ən dolğun təsəvvür yaradır.

Metodların seçimi konkret vəzifədən, qiymətləndirmə üçün ayrılan büdcədən, qiymətləndirilənlərin sayından və onlara olan tələblərdən asılıdır. Qiymətləndirmə həmişə tam həcmdə istifadə edilmir. Qiymətləndirmə mərkəzinə daxil edilmiş metodların ən tam dəstindən istifadə etmək məsləhət görülən bir neçə işçi kateqoriyası var:

menecerlər (kadr ehtiyatına namizədlər də daxil olmaqla);

iri layihələri idarə edən və təşkilatın fəaliyyətində mühüm rol oynayan aparıcı mütəxəssislər;

fəaliyyətində rabitə mühüm yer tutan şəxslər (müştərilərin cəlb edilməsi üzrə menecerlər, satış menecerləri, satış agentləri və s.);

analitiklər, yəni tez-tez vəziyyətlərin, insanların, meyllərin və s. təhlili ilə məşğul olan şəxslər;

yeni məhsulların hazırlanmasında iştirak edən yaradıcı mütəxəssislər.

Digər kateqoriyalı işçilərin qiymətləndirilməsi üçün tam qiymətləndirmə prosedurunu həyata keçirmək qeyri-mümkündür, çünki bu, çox bahalı ola bilər. Buna görə, şirkət işçilərinin sayı bir neçə yüz və ya minlərlə insandırsa, müəyyən bir işçi kateqoriyası üçün ən əhəmiyyətli olan iki və ya üç metodun birləşməsindən ibarət sadələşdirilmiş qiymətləndirmə proseduru həyata keçirilir.

Məqsədlərə görə idarəetmə metodu (UOC).

UOC metodu ilə qiymətləndirmənin aparılması menecer və işçi tərəfindən tapşırıqların birgə tərtib edilməsindən və hesabat dövründən sonra onların icrasının nəticələrinin qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Hesabat dövrü maliyyə ilinə təsadüf edir. Sistem şirkətdəki bütün vəzifələri əhatə edir - sıravi kadrlardan tutmuş top menecerlərə qədər.

Dövrün əvvəlində menecer tabeliyində olan işçi ilə birlikdə tapşırıqların siyahısını tərtib edir. Tapşırıqların dairəsi müəyyən edildikdən sonra onların həyata keçirilməsi üçün meyarlar müəyyən edilir. Bəzən hər bir tapşırıq üçün fərqli əhəmiyyət faktorundan istifadə olunur (çox vaxt ümumi “uğur”un faizi kimi ifadə olunan çəkilər). Menecer dövr üçün tapşırıqların təşkilatın strategiyası çərçivəsində formalaşmasını təmin etməlidir.

Hesabat dövrünün sonunda aparılan qiymətləndirmə müsahibəsi zamanı işçi və menecer hər bir tapşırığın uğurunu müəyyənləşdirir, uğur və uğursuzluğun səbəblərini öyrənir, işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər hazırlayır.

UOC-nin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən qəbul edilən qərarlar:

Əmək haqqına yenidən baxılması

Bonusların və bonusların ödənilməsi

Qeyri-maddi motivasiya: fəxri adların verilməsi, diplomların və fərqləndirici nişanların verilməsi və s.

Üstünlüklər:

İşçi tapşırıqları yerinə yetirməyə başlamazdan əvvəl işinin uğurunun meyarlarını başa düşür

şirkətin strategiyasının yayım elementləri meydana çıxır

əks əlaqə elementləri görünür

metod vaxt xərcləri baxımından optimaldır

Qüsurlar:

metod olduqca subyektivdir, çünki tapşırıqların icrası, bir qayda olaraq, bir şəxs (menecer) tərəfindən qiymətləndirilir.

işçinin gələcək inkişafına deyil, keçmiş xidmətlərinə diqqət yetirin.

Obyektiv qiymətləndirmə aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

• 1. İşçinin bir neçə əsas vəzifələrinin müəyyən edilməsi.
• 2. Bu funksiyaların hər birinin müəyyən iqtisadi göstəricilər (mənfəət, həcm, məsrəflər, müddətlər, keyfiyyət və s.) baxımından konkretləşdirilməsi.
• 3. Ölçü vahidlərinin və fəaliyyətin nəticələrini əks etdirən göstəricilər sisteminin yaradılması (müddətlərin azaldılması, imtinaların azaldılması, mənfəətin ötən il faizlə artımı - rəhbər işçilər üçün və s.)
• 4. Hər bir göstərici üzrə minimum və maksimum “fəaliyyət standartlarının” müəyyən edilməsi.
• 5. Maksimum və minimum performans nəticələrinin qəbul edilmiş standartlarla (maksimumdan yuxarı, öz səviyyəsində, minimumdan aşağı) nisbəti və təxmini balın alınması.
• 6. Bütün göstəricilər üzrə orta bal.

360 dərəcə metodu.

Onun əsas məqsədi işçi ilə daim qarşılıqlı əlaqədə olan insanlar tərəfindən həyata keçirilən səriştələrin qiymətləndirilməsidir.

360 dərəcə qiymətləndirmə həm fərdi kadr tapşırıqları üçün (məsələn, namizəd istedadlar fonduna daxil olduqda və ya komanda yaratmaq təlimlərinin bir hissəsi kimi), həm də əsas sistemə əlavə olaraq (məsələn, 360 dərəcə) istifadə olunur. metodu icraçı qiymətləndirmələr zamanı istifadə olunur).

Dörd qrup insan işçi haqqında fikirlərini bildirir: menecerlər, tabeliyində olanlar, onunla eyni iş iyerarxiyasında olan həmkarlar və müştərilər (və ya tərəfdaşlar). Beləliklə, adı - 360 dərəcə, yəni "dairəvi" qiymətləndirmə.

liderlər

işçi

Müştərilər və ya tərəfdaşlar

tabeliyində olanlar

Qiymətləndirməni aparmaq üçün 7-12 nəfərdən ibarət qrup seçilir: işçinin özü, menecerlər (məsələn, birbaşa; yuxarı; işçinin hesabat vermədiyi, lakin onu komanda işindən tanıdığı top menecer), müştərilər (daxili və xarici), tabeliyində olanlar, öz və digər bölmələrdən olan həmkarlar. Obyektiv qiymətləndirmə üçün respondentlər arasında işçiyə təkcə müsbət deyil, həm də tənqidi qiymət verə bilən insanların olması arzu edilir.

Anket standart ola bilər və ya müəyyən bir tapşırıq üçün tərtib edilə bilər. Bütün iştirakçılar tərəfindən doldurulur. Ən çox hesab edilən səlahiyyətlər bunlardır:

Rəhbərlik

Komanda işi

İnsanların idarə edilməsi

Özünü idarəetmə

Ünsiyyətcillik

Təşkilatçılıq qabiliyyəti

Qərar qəbul etmək bacarığı

Peşəkarlıq

Təşəbbüs

Uyğunlaşma bacarığı.

Bütün doldurulmuş anketlərdən məlumatlar birlikdə toplanır və bir qayda olaraq, emal üçün kənar provayderə göndərilir. Xarici provayderlərin xidmətlərindən tam məxfiliyə nail olmaq üçün istifadə olunur - respondentlər onların cavablarının qiymətləndirilən şəxs tərəfindən görünəcəyindən qorxmamalıdırlar - yalnız bu halda onun haqqında öz fikirlərini vicdanla bildirmək şansı var.

Yalnız birbaşa rəhbər öz qiymətləndirməsini tabeçiliyinə göstərə bilər və bununla da rəy verə bilər. Qiymətləndirmənin nəticələri Şəkil 3-də göstərilən kimi görünə bilər.

Geribildirim verir

Yaxşı setlər

işgüzar münasibət

yeni ideyalara açıqdır

başqalarının fikirlərini yüksək qiymətləndirir

nailiyyətləri tanıyır

360 dərəcə qiymətləndirməyə əsaslanan qərarlar:

İşçinin güclü və inkişaf sahələrinin müəyyən edilməsi;

Bu qiymətləndirmə, bir qayda olaraq, əmək haqqı və mükafatlara yenidən baxılması, habelə yüksəliş zamanı kadr qərarlarının qəbul edilməsi üçün əsas kimi istifadə edilmir.

360 dərəcə qiymətləndirmənin məqsədi aşağıdakılar ola bilər:

Təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi və inkişaf sahələrinin müəyyən edilməsi;

Mövcud korporativ qiymətləndirmə sisteminin genişləndirilməsi;

Pul kompensasiyası haqqında qərar qəbul etmək.

Üstünlüklər:

360 dərəcə gündəlik həyatda nadir hallarda əldə etdiyiniz obyektiv hərtərəfli qiymətləndirmədir;

Etibarı, daha açıq rəyi təşviq edir;

Xarici müştərilərin rəyini nəzərə alır;

Korporativ şəxsiyyətin möhkəmlənməsinə töhfə verir, çünki qiymətləndirmə üçün şirkət üçün əhəmiyyətli olan və onun korporativ mədəniyyətinə uyğun olan səlahiyyətlər seçilir.

Qüsurlar:

Performans nəticələri deyil, yalnız səriştələr qiymətləndirilir;

Çox yüksək dərəcədə məxfilik tələb olunur;

Xarici məsləhətçilərin xidmətlərinin ödənilməsi xərcləri;

Tabeçiliyində olanlara idarəetmə haqqında açıq fikir bildirmək çətindir - xüsusən də Rusiyada.

Həmçinin, təşkilatlar müşahidə metodundan istifadə edirlər - qiymətləndirilən işçinin qeyri-rəsmi şəraitdə (tətildə, evdə) və iş mühitində anlıq müşahidələr və iş gününün fotoşəkilləri üsullarından istifadə edərək müşahidəsi. Siz həmçinin kritik bir hadisə yarada bilərsiniz - kritik vəziyyət yaratmaq və onun həlli prosesində insan davranışını müşahidə etmək.

İşgüzar oyun - təşkilati-fəaliyyət oyununun keçirilməsi, bilik və bacarıqların təhlili, oyunçuların roluna görə sıralanması (ideyaların yaradıcısı, təşkilatçı, tənqidçi, ekspert, məmur, müşahidəçi və s.) və kiçik qrupda bacarığın qiymətləndirilməsi.

Bioqrafik metod - kadr məlumatlarının təhlili, kadr uçotu vərəqi, tərcümeyi-halı, təhsil sənədləri, xüsusiyyətləri.

Anket - mütləq seçilmiş suallar və cavab variantlarının siyahısı olan xüsusi hazırlanmış sorğu vərəqi. Bu metodun mahiyyəti anketdən, namizədə suallardan, testlərdən istifadə edərək işçi haqqında mümkün qədər çox məlumat toplamaqdır.

Attestasiya kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi formasıdır, onun nəticələrinə əsasən işçinin karyera yüksəlişi, yerdəyişməsi və ya işdən çıxarılması barədə qərarlar qəbul edilir.

Attestasiya hələ də Rusiyada kadrların qiymətləndirilməsinin ən geniş yayılmış üsuludur. “Attestasiya haqqında” Əsasnaməyə əsasən, müəyyən kateqoriyadan olan işçilər qiymətləndirmə prosesindən kənarlaşdırıla bilər: bir ildən az işləyənlər, gənc mütəxəssislər (bitirdikdən sonra üç ildən çox olmayan müddətə işləmişlər), hamilə qadınlar və ya iş təcrübəsi olanlar. üç yaşdan kiçik uşaqlar. Müdiriyyətin qərarı ilə şirkətin yuxarı rəhbərliyinin nümayəndələri də prosedurdan kənarlaşdırıla bilər.

Sertifikatlaşdırma ildə bir dəfə, iki və ya üç dəfə keçirilə bilər. Rəhbərliyin qərarı ilə müntəzəm və ya fövqəladə ola bilər.

Sertifikatlaşdırma işçinin ixtisası, bilik səviyyəsi və praktiki bacarıqları, işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri kimi xüsusiyyətlərini qiymətləndirir. Qiymətləndirmə meyarı sertifikatlaşdırılmalı olan şəxslərin ixtisaslarının və vəzifələrinin peşəkar standartıdır.

Sertifikatlaşdırmanı həyata keçirmək üçün təşkilatda sertifikatlaşdırma komissiyası yaradılır. O, adətən müəssisənin orta rəis heyətinin nümayəndələrindən, kadrların idarə olunması xidmətinin əməkdaşlarından, həmkarlar ittifaqı üzvlərindən ibarətdir. Komissiyaya 5-11 nəfər daxildir. Komissiya üzvlərinin sayı adətən tək olur. Böyük müəssisələrdə bir neçə sertifikat komissiyası - əsas komissiya və şöbələr üçün komissiyalar yaradıla bilər.

Sertifikatlaşdırma zamanı işçinin peşə bilik və bacarıqları qiymətləndirilir (çox vaxt standart imtahan şəklində), əmək fəaliyyətinin nəticələri (qiymətləndirmə vərəqi doldurulur və ya birbaşa rəhbərin tövsiyəsi verilir), şəxsi və idarəçilik keyfiyyətləri.

Sertifikatlaşdırma prosesini dörd əsas mərhələyə bölmək olar:

• 1. Hazırlıq mərhələsi - sertifikatlaşdırma üçün əmrin hazırlanması, sertifikatlaşdırma komissiyasının təsdiqi, sənədlərin hazırlanması və təkrar istehsalı, işçi qüvvəyə sertifikatlaşdırmanın vaxtı və xüsusiyyətləri barədə məlumat verilməsi;
• 2. Attestasiya komissiyasının tərkibinin formalaşdırılması və onun təsdiqi: baş direktor (sədr); kadrlar şöbəsinin müdiri (sədr müavini); attestasiyanın keçirildiyi bölmənin rəhbəri (komissiyanın üzvü); hüquq məsləhətçisi (komissiyanın üzvü); və sosial psixoloq;
• 3. Əsas mərhələ: müəssisənin bölmələri üzrə attestasiya komissiyasının işinin təşkili, işçilərin fərdi töhfələrinin qiymətləndirilməsi, “Attestasiya” anketlərinin doldurulması, nəticələrin kompüterlə işlənməsi.
• 4. Yekun mərhələ: attestasiyanın nəticələrinə yekun vurulması, işçilərin irəli çəkilməsinə dair şəxsi qərarların qəbul edilməsi, onların təlimlərə göndərilməsi, attestasiyadan keçməmiş işçilərin köçürülməsi və ya işdən çıxarılması.

Sertifikatlaşdırma nəticələrinə əsasən qəbul edilən qərarlar:

ödəniş kateqoriyasının azaldılması və ya artırılması (bunun üçün sözügedən ixtisaslar üçün kateqoriyalar şəbəkəsi olmalıdır);

başqa vəzifəyə köçürmək

işdən çıxarılma

yenidən sertifikatlaşdırma

təhsil

Üstünlüklər:

üsul yaxşı məlumdur və işlənib hazırlanmışdır

sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən hüquqi qərarlar qəbul edilə bilər

komissiyanın kollegial qərar qəbul etməsi.

Qüsurlar:

üsul bir çox işçi tərəfindən mənfi olaraq qəbul edilir, böyük stresslə əlaqələndirilir

işçilərin bütün kateqoriyalarına şamil edilə bilməz

əmək tutumlu və vaxt aparan

işçilər rəy almırlar

keçmiş performansı ölçmək məqsədi daşıyır.

Beləliklə, sertifikatlaşdırma sayəsində biz kadrların hazırlanması və işə qəbulunu planlaşdıra, kadr ehtiyatı yarada və işçilərin əmək haqlarını obyektiv şəkildə dəyişə bilərik.

Qiymətləndirmə metodunun effektivliyi özündən çox deyil, onun biznes məqsədlərinə və təşkilatın korporativ mədəniyyətinə uyğunluğundan, eləcə də həyata keçirmək savadından asılıdır. Qiymətləndirmə metodları təşkilatın inkişaf mərhələsindən və ehtiyaclarından asılı olaraq bir-birini əvəz edə bilər. Eyni şirkət üçün qiymətləndirmə sistemində bir neçə üsul birləşdirilə bilər.

Hər bir konkret təşkilat üçün kadrların qiymətləndirilməsi metodlarının seçilməsi unikal məsələdir və onu yalnız təşkilatın rəhbərliyi həll edə bilər (bəlkə də peşəkar məsləhətçilərin köməyi ilə). Qiymətləndirmə sistemi bir sıra amilləri nəzərə almalı və əks etdirməlidir: təşkilatın strateji məqsədləri, xarici mühitin vəziyyəti, təşkilat mədəniyyəti və strukturu, təşkilatın ənənələri, orada çalışan işçi qüvvəsinin xüsusiyyətləri.

Qiymətləndirmə metodlarının əsas nəzəri xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirərək, "Turistlər" ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək bu məsələnin praktiki nəzərdən keçirilməsinə keçmək lazımdır.

İstənilən müəssisənin səmərəliliyi onun işçilərinin nə qədər bacarıqlı olmasından asılıdır. Şirkətin hər bir işçisinin öz vəzifələrini yerinə yetirməkdə səmərəliliyini müəyyən etmək, komandanın hər bir üzvünün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, habelə işçilərin ixtisaslarını təsdiqləmək üçün tələbləri yerinə yetirmək üçün qiymətləndirmə aparmaq lazımdır. kadr. Bu məqsədlə müəssisə təkcə onların bacarıqlarını, bacarıqlarını, təcrübəsini qiymətləndirməyə deyil, həm də kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi, onların ixtisaslarının artırılması, peşəkar seçim və kadr ehtiyatının yaradılması proqramı tərtib etməyə imkan verən kadrların qiymətləndirilməsi sistemini inkişaf etdirməlidir.

Şəxsi qiymətləndirmə. Bu niyə lazımdır?

Müəssisədə işləmək prosesində hər bir işçi nəinki mövcud bacarıqlarını tətbiq edir, həm də yeni, daha mürəkkəb vəzifələrin həlli üçün zəruri olan təcrübə qazanır. Müvafiq olaraq, kadrların qiymətləndirilməsinin konkret iş prosesinin xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi ilə hərtərəfli şəkildə aparılması zəruridir. Bu, ilk növbədə, bir işçinin öz vəzifəsinə uyğunluğunu müəyyən etməyə imkan verir, həm də şirkət qarşısında qoyulmuş əsas məqsəd və vəzifələri həll etmək üçün rasional istifadə edilməli olan potensialını müəyyən etməyə kömək edir.

İşçilərin işə qəbulu yalnız iş zamanı təsdiq edilən (və ya təsdiqlənməyən) ixtisas, təcrübə üçün müəyyən edilmiş müəyyən tələblərə uyğun olaraq həyata keçirilir. Artıq birgə əməkdaşlıq prosesində işçinin bacarıqları, işə qəbul zamanı bəyan edilmiş əlavə bilikləri üzə çıxır, onun şəxsiyyətinin xüsusiyyətləri təzahür edir. Yalnız praktikada bu məlumatların təşkilatın istehsal məqsədlərinin meyarlarına nə dərəcədə uyğun olduğunu müəyyən etmək olar.

İşçinin öz qabiliyyətlərini qiymətləndirməsi də vacibdir. Belə bir təhlil nəticəsində işçilərin real qabiliyyətlərinin müəssisənin ehtiyacları ilə necə üst-üstə düşdüyünü və hər bir fərdi şəxsin fəaliyyətinin onun uğuruna hansı töhfələr verə biləcəyini müəyyən etmək mümkün olacaqdır.

Yalnız kadrların qiymətləndirilməsi rasional işləyən struktur yaratmağa, şirkətin əmək resurslarını ən səmərəli şəkildə bölüşdürməyə, habelə onların səmərəliliyini artırmağa imkan verir. Daimi nəzarət və hər bir işçinin əməyinin qiymətləndirilməsi nəticəsində onun qarşısında açılan imkanlar kollektivin hər bir üzvünün işini optimallaşdırmağa imkan verir, əmək vəzifələrini böyük həvəslə yerinə yetirməyə stimul verir.

İşçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün yalnız vaxta nəzarət proqramlarından istifadə edə bilərsiniz. Çoxfunksiyalı DLP sistemi iş saatlarında kimin nə etdiyini və nə etdiyini görməyə kömək edir .

Personalın Qiymətləndirilməsi Məqsədləri

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı məqsədlərə nail olmağa imkan verir:

• uyğun xərclər, müəyyən bir iş həcminin yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş və işçinin, onun iş yerinin saxlanması üçün ayrılan vəsait. Müəyyən bir mütəxəssisin əmək məhsuldarlığı aşağı olarsa, onun məzmunu işəgötürən üçün zərərli olur. Bu halda kadrları mümkün qədər tez dəyişdirmək lazımdır ki, bu işçi öz real imkan və bacarıqlarına uyğun işə düzəlsin;
• konkret işçinin funksional rolunu müəyyən etmək bacarıqlarına görə təşkilat daxilində. Müəyyən bir işçinin komandada əla iş görməsi, aktiv şəkildə inkişaf etməsi, ən yaxşı iş keyfiyyətlərini göstərməyə çalışması ehtimalı var. Belə bir şəxs şirkətin müəyyən bir istiqamətində dəyərli bir əlaqə ola bilər. Bu, müvafiq şərait yaradılarsa, müəssisənin uğurunun iqtisadi komponentinə müsbət təsir göstərə bilər;
• işçinin potensialını qiymətləndirin, əlavə investisiya qoyulmadan müəssisənin xeyrinə istifadə oluna bilər. İllər keçdikcə müəyyən sayda sıravi işçilər şirkət üçün vacib olan təcrübə, bilik və bacarıqlara yiyələnirlər ki, bu da belə insanların rəhbər vəzifələrdə səmərəli işləməsi üçün möhkəm zəmin olur. Belə olan halda, müəssisənin sahibinin artıq yeni idarəetmə kadrlarının axtarışına və hazırlanmasına pul xərcləməsinə ehtiyac qalmır.

HR qiymətləndirmə məqsədləri

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi zamanı mühüm istehsal vəzifələri həll olunur:

• müəssisənin tam ştatlı işçilərindən ibarət güclü kadr ehtiyatı yaradılır ki, bu da yeni kadrların cəlb edilməsi xərclərini azaldır;
• yüksək peşəkarlıq səviyyəsinə malik mütəxəssislərin hazırlanması həyata keçirilir, potensial orta menecerlər bilavasitə şirkət daxilində müəyyən edilir, onların profilinin dəyişdirilməsi və ya ixtisasının artırılması həyata keçirilir;
• müəssisənin idarə edilməsi üsulları təkmilləşdirilir, istehsal intizamına nəzarət gücləndirilir, əmək məhsuldarlığının artırılmasında kadrların marağı artır;
• ştat cədvəli qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən funksiya və vəzifələrin rasional bölüşdürülməsi hesabına optimallaşdırılır: işçilərin başqa vəzifələrə keçirilməsi, əməyin qiymətləndirilməsi zamanı aşkar edilmiş əmək məhsuldarlığının mənfi göstəricilərinə uyğun olaraq ixtisar edilməsi;
• işçiləri istehsal səriştələrini və ixtisaslarını artırmaq üçün stimullaşdıra biləcək əlavə motivasiya rıçaqlarının tətbiqi. Nəticə karyera yüksəlişi, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması, təklif olunan layihələrin həyata keçirilməsi baxımından işçilərin potensialının reallaşdırılması ola bilər.

Şirkət işçilərinin əməyinin qiymətləndirilməsi inzibati, məlumatlandırıcı, həvəsləndirici funksiyaları yerinə yetirir.

1. İnzibati funksiya Kadrların dəyişdirilməsi yolu ilə vakant yerləri doldurmaq üçün həyata keçirilir, bunun nəticəsində:

• işçi qiymətləndirmənin nəticələrinə uyğun olaraq başqa vəzifəyə keçirilə bilər;
• bir işçi yüksəldilir;
• peşə hazırlığı planı tərtib edilir;
• işdən azad edilməsi haqqında qərar qəbul edilir;
• işçilər mükafatlandırılır.

1. Məlumat funksiyasıəməyin keyfiyyət və həcm göstəricilərinə dair mövcud tələblər barədə məlumat verməklə kadrlarla işləmək üçün idarəetmə üsullarını təkmilləşdirmək üçün həyata keçirilir. Bu istiqamətdə:

• istehsalat işçilərinin iş yükünün dərəcəsi aşkar edilir;
• onun işinin səmərəliliyi, şirkətin tələblərinə ixtisas uyğunluğu dərəcəsi müəyyən edilir;
• əmək haqqının ölçüsünü artırmaq imkanı həyata keçirilir.

1. Motivasiya funksiyası kollektivin hər bir üzvünün əmək məhsuldarlığının artırılmasına marağını artırmağa imkan verir. İstehsal heyətinin qiymətləndirilməsi təkcə hər bir işçinin deyil, həm də şirkətin inkişafına müsbət təsir göstərir, çünki əks əlaqənin olması müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün güclü bir vasitədir.

Motivasiya kimi stimullaşdırıcı təsir rıçaqlarından istifadə olunur:

• karyera yüksəlişi;
• özünü həyata keçirmək imkanı.

İşçilərin qiymətləndirilməsinə nə vaxt ehtiyacınız var?

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin əhəmiyyətli bir nəticə verməsi üçün onun hazırlanması və həyata keçirilməsindən əvvəl müəyyən etmək lazımdır:

• hansı parametrlər qiymətləndiriləcək, onların hansı miqyasda ölçülməsi;
• real məlumat toplamaq üçün hansı üsullardan istifadə etməli;
• kadrların qiymətləndirilməsi işi kimə həvalə edilməlidir, bunun üçün səlahiyyətli işçilər varmı;
• proseslərin ölçülə bilməyən aspektləri ilə nə etməli;
• şəxsi simpatiyaların təsirindən necə qaçmaq olar.

Sistemin inkişafı və tətbiqi ilə kadrların qiymətləndirilməsi ehtiyacı ən çox aşağıdakılardan qaynaqlanır:

• kadrların sabit axınının yaranması;
• müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin olmaması;
• şirkətin HRM ilə bağlı idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi zərurəti;
• bu məqsədlər üçün investisiyaların ayrılması ilə şirkətin işində müəyyən sahələrin planlaşdırılmış daha intensiv inkişafı;
• müəssisənin idarəetmə sektorunun komandasının dəyişdirilməsi (planlaşdırma dəyişikliyi);
• şirkətin işində strateji istiqamətlərin dəyişdirilməsi (planlaşdırma dəyişiklikləri);
• strateji problemlərin həlli üçün nəzərdə tutulmuş layihə komandasının formalaşdırılması ehtiyacı;

• işçilərin şirkət daxilində hərəkəti üçün hüquqi prioritet əsasın yaranması;
• müəssisənin strukturunda dəyişikliklər, ixtisarla optimallaşdırma;
• şirkətdə proseslərin optimallaşdırılmasının vacibliyi;
• şirkətin yenidən qurulması ehtiyacı;
• təlim proqramını və planını tərtib etmək üçün heyətin nə dərəcədə bacarıqlı olduğunu başa düşmək ehtiyacı;
• kadrların inkişafı planının formalaşdırılması, kadr ehtiyatının yaradılması ehtiyacı;
• əmək intizamı göstəricilərinin azalması;
• işçilər arasında daha tez-tez münaqişələr;
• şirkət işçilərinin işəgötürənə qarşı müvafiq müfəttişliklərə şikayətləri;
• işçilər üçün həvəsləndirmə sisteminin dəyişdirilməsi və ya yaradılması zərurəti.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

İşçi heyəti qiymətləndirmək üçün hər bir işçini ən dəqiq qiymətləndirmək üçün bir çox üsullardan istifadə olunur. Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

• sənədlərin təhlili: tərcümeyi-hal, yazılı tövsiyələr, təhsilə dair sənədlər, rəhbər işçilərin ixtisasları, xüsusiyyətləri və s. ilə tanışlıq.Təqdim olunan materialların etibarlılığının qiymətləndirilməsi yerinə yetirilən vəzifələrlə bağlı faktiki fəaliyyət göstəricilərinin, ixtisas səviyyəsinin müəyyən edilməsi əsasında həyata keçirilir. , təcrübə, nailiyyətlər və s.;
• müəyyən edilmiş tələblərin təhlili normativ sənədləri, standartları, daxili istehsal proseslərinə tələbləri, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətini və bu tələblərin işçi heyəti tərəfindən yerinə yetirilməsini. Bunun üçün standart qiymətləndirmə şkalası hazırlanır;
• psixoloji testşəxsiyyət xüsusiyyətlərini kəmiyyət və təsviri formada qiymətləndirmənin nəticələrini əldə etmək. Kəmiyyət nəticələri işçilərin spesifik keyfiyyətlərini müqayisə etmək üçün istifadə edilə bilər. Şəxsiyyət testləri ilə bağlı sorğu metodologiya ilə tanış olan bir mütəxəssis tərəfindən aparıla bilər, əldə edilən nəticələrin işlənməsi xüsusi anketlərdən istifadə metodologiyası üzrə təlim keçmiş mütəxəssis tərəfindən aparılmalıdır;
• performansın qiymətləndirilməsi, onu qiymətləndirmək üçün işçi ilə müsahibə;
• peşəkar testlərlə sınaqdan keçirmək xüsusi işçi peşələri, vəzifələr, əsas bacarıq və biliklər üçün. Testlərin hazırlanması adətən qiymətləndirilən heyətin bilavasitə rəhbərlərinə həvalə edilir, ixtisaslaşmış mütəxəssislər olan kənar ekspertləri cəlb etmək mümkündür;
• biznes esse- məhdud müddət ərzində müəyyən bir istehsal probleminin həlli imkanlarının qiymətləndirilməsi, işçinin strateji görmə qabiliyyətinin, konkret iş məsələlərinin həlli üçün alqoritm tapmaq bacarığının müəyyən edilməsi;
• diapazonlu- konkret şöbədə, proseslərlə əlaqəli strukturlar arasında işçilərin müqayisəli təhlilinin aparılması, əvvəlcədən seçilmiş meyarlara uyğun olaraq reytinq zəncirinin qurulması;
• kadrların səriştəsinə görə qiymətləndirilməsi- müəssisədə müəyyən bir vəzifədə verilən tapşırıqların nə dərəcədə yerinə yetirildiyini göstərən seçilmiş davranış xüsusiyyətləri;
• 360 dərəcə- işçinin təbii iş şəraitində hərəkətləri, lazımi işgüzar keyfiyyətlərə malik olub-olmaması haqqında məlumatların işlənməsi. Bu məlumatlar işçilərdən, müştərilərdən, həmkarlardan, tabeliyində olanlardan və s.;
• Qiymətləndirmə mərkəzi metodundan istifadə etməklə səriştələrin hərtərəfli qiymətləndirilməsi, çoxlu mövqeləri qiymətləndirir. Müşahidəçilər qrupu qrupun müxtəlif tapşırıqlarına nəzarət edir. Bu proses zamanı qrupun hər bir üzvünün hərəkətləri və davranışları əvvəlcədən hazırlanmış və bilavasitə işlə bağlı olan davranış ssenariləri ilə qiymətləndirilir. Alınan nəticələr birgə müzakirədən keçir, ondan sonra qərarlar qəbul edilir;
• MBO (Məqsədlərə görə İdarəetmə)- müəyyən bir müddət üçün (altı aydan bir ilə qədər) işçiyə əsas məqsədlərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutan məqsədlərə görə idarəetmə. Məqsədlərin sayı çox olmamalıdır, əsas odur ki, onlar planlaşdırılan dövr üçün işçinin mövqeyinə xas olan ən əhəmiyyətli vəzifələri əks etdirir. Məqsədlər təyin edərkən müəyyən meyarlara riayət etmək lazımdır - konkretlik, ölçülə bilənlik, əhəmiyyətlilik, zaman yönümlülük, işçiyə verilən tapşırıqların yerinə yetirilmə qabiliyyəti;
• KPI (Əsas Performans Göstəriciləri)əsas fəaliyyət meyarlarına uyğun olaraq personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmənin nəticələrə nəzarət və işçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması kimi nə dərəcədə işlədiyini müəyyən etmək lazımdır. Bu halda, müəssisənin əsas məqsədlərini nəzərə almaq lazımdır, qiymətləndirmə meyarları bu qiymətləndirmə metodunun tətbiq edildiyi hər bir işçi üçün başa düşülən olmalıdır;
• kadr auditi- müəssisədə insan resurslarının vəziyyətini, strategiyanın, vəzifələrin yerinə yetirilməsi, şirkət qarşısında qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq baxımından kadrların idarə edilməsi sisteminin nə dərəcədə səmərəli işlədiyini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu üsul həm də risk və inkişaf sahələrini müəyyən etməyə imkan verir;
• attestasiya- işçinin fəaliyyətinin tutduğu vəzifəyə uyğun olaraq konkret iş yerində işin görülməsi üçün standart tələblərə necə cavab verməsi qiymətləndirilir;
• sınaq halları- işçinin ən məqbul həlləri tapmaq üçün təhlil etməli olduğu konkret istehsal vəziyyətinin strukturlaşdırılmış təsviri olan metodologiya. Bu, işçini müəyyən parametrlərə görə öyrətməyə və ya qiymətləndirməyə imkan verir. Bu zaman peşəkar bilik, bacarıq, səriştə və şəxsi xüsusiyyətlərin real vəziyyəti müəyyən edilir.

Kadrların qiymətləndirilməsi metodunun seçimi təşkilatda tətbiq olunan motivasiya sistemindən asılıdır. İşçilərin motivasiyası nəzəriyyəsi və təcrübəsi haqqında ...

Bir təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsinin istifadəsi nədir

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələri təşkilatdakı insan resurslarının vəziyyəti haqqında real mənzərəni əldə etmək üçün sistemləşdirilməli, strukturlaşdırılmalıdır. Bu prosedur sizə imkan verir:

• kadr səriştəsinin mövcud vəziyyətini müəyyən etmək;
• əmək ehtiyatlarının ixtisaslarının müəssisənin taktiki vəzifə və məqsədlərinə uyğunluğunu müəyyən etmək;
• təşkilatın səmərəli işinə işçilərin peşəkar töhfəsini qiymətləndirmək;
• işçilərə ixtisaslarına uyğun olaraq adekvat mükafatlar tətbiq etmək;
• işçinin məsuliyyət sahəsinin onun əmək vəzifələrinə uyğunluğunu müəyyən etmək;
• təşkilatın insan resursları baxımından funksional balanssızlığını müəyyən etmək;
• kadrların növbəti qiymətləndirilməsi üçün tapşırıqları prioritetləşdirmək;
• müəyyən qaydalara uyğun olaraq mümkün hüquqi riskləri (əmək mübahisələri, yoxlama orqanlarının cəzaları) müəyyən etmək;
• kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan prosedurların güclü və zəif tərəflərini təhlil etmək;
• qiymətləndirmə prosesində aşkar edilmiş pozuntuların aradan qaldırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• kadr hazırlığı üzrə işin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• inkişaf istiqamətlərini müəyyən etmək, təşkilatda insan resurslarının risk sahələrinə diqqət yetirmək.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi: səhvlər və çətinliklər

Kadrların qiymətləndirilməsinin həyata keçirilməsi zamanı düzgün metodologiyanı seçmək lazımdır, çünki praktikada çox vaxt seçilmiş metodlar təşkilatın yetkinlik səviyyəsinə uyğun gəlmir. Çox vaxt qiymətləndirmə sistemi motivasiya sisteminə bağlı deyil - maddi və qeyri-maddi. Bundan əlavə, işçilər bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinə mənfi münasibət göstərə bilər və menecerlər onların həyata keçirilməsinə vaxt itirmək istəmirlər. Çox vaxt işçilərlə qiymətləndirmə aparan menecerlərin rəyi aşağı olur və sonuncular bunu dərk edə bilmirlər. Bəzi işçilərin yüksək və ya aşağı özünə hörməti var ki, bu da bəzən real bacarıq və səriştələrin müəyyən edilməsini çətinləşdirir.

Kadrların qiymətləndirilməsi tədbirlərinin həyata keçirilməsi müəssisənin fəaliyyətini onun hər bir sahəsi üzrə optimallaşdırmağa imkan verən ciddi addımdır. Nəticədə işçilərin əməyinin səmərəliliyi və motivasiyası yüksəlir, kadrlar daha bacarıqlı və məhsuldar olur.

Bütün məzmunu göstərin

Kadrların qiymətləndirilməsi, komandanın səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş işçilərin xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirmək üçün bir sistemdir.

Biz kadrların qiymətləndirilməsi konsepsiyasını anladıq. Ümumiyyətlə, hər şey aydındır, deyirsiniz. Amma bununla bağlı nə etməli?

Birincisi, hər kəsin kadr monitorinqinə ehtiyacı olub olmadığını öyrənməyi təklif edirəm. Bunu etmək üçün onsuz etmənin qeyri-real olduğu vəziyyətləri nəzərdən keçirin:

1. Kadr dəyişikliyinin yaranması;
2. Şirkətdə işin qiymətləndirilməsi sisteminin olmaması;
3. Kadr siyasətində idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi;
4. Komandada münaqişə səviyyəsinin yüksəldilməsi;
5. İşçilərin əmək şəraiti ilə bağlı şikayətlərinin müəyyən edilməsi;
6. Kadr çatışmazlığı;
7. Şirkətin rəhbər heyətinin genişləndirilməsi və ya yenilənməsi;
8. Bazarda şirkətin dəyişdirilməsi;
9. Şirkətin kadr strukturunda dəyişikliklər;
10. Kadr ehtiyatı hesabına şirkətin mövqeyinin gücləndirilməsi.

Bilin ki, əgər siz bu vəziyyətlərdən birindəsinizsə, indiki heyəti qiymətləndirmədən sadəcə olaraq daha da irəliləyə və inkişaf edə bilməyəcəksiniz.

Maraqlıdır. Hər üçüncü işə götürülən işçi şirkət daxilində öz inkişaf perspektivlərini aydın şəkildə anlamaq istəyir.

Qiymətləndirmənin əsas cazibəsi

Nə ilə yeyildiyini daha yaxşı başa düşmək üçün kadrları qiymətləndirərkən sizə əsas məqsəd və vəzifələr haqqında məlumat verəcəyəm:

1. Audit.İşçilərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və onlardan şirkətin xeyrinə istifadə etmək;
2. Təhsil. Komandada hər kəsin təlimi və hərtərəfli inkişafı üçün plan formalaşdırmaq;
3. Promosyon. Karyera yüksəlişi üçün adekvat şərait və meyarlar formalaşdırmaq;
4. Əlaqə.İşçilərin işinin keyfiyyəti və şərtləri ilə bağlı davamlı rəylər almaq;

Audit həm də şirkətinizin hazırkı vəziyyətini müəyyənləşdirməyə və onun inkişafı üçün plan hazırlamağa kömək edəcəkdir. Bundan əlavə, kadrları sistematik olaraq qiymətləndirirsinizsə və kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədlərini nəzərə alsanız, inkişaf daimi olacaqdır.

İnkişaf! Bu gözəldir!

Kadrların qiymətləndirilməsi növləri

Qiymətləndirmə meyarlarına keçərək, qiymətləndirmənin növü kimi vacib bir məqamı kənara qoya bilmərik.

Ona görə də sizə qiymətləndirmə meyarlarının uzun siyahısını təqdim etməzdən əvvəl onun növləri ilə məşğul olaq.

1. Məşğulluğa görə

Siz həm mövcud işçiləri, o cümlədən frilanserləri, həm də yeniləri qiymətləndirə bilərsiniz. Və bu barədə daha çox.

1.1 Cari kadrların qiymətləndirilməsi

Bir sözlə, bu tip qiymətləndirmədə yalnız iki suala cavab vermək lazımdır: “Bu və ya digər işçi iqtisadi cəhətdən nə dərəcədə sərfəlidir?”, “O, şirkətə daha çox mənfəət və ya xərc gətirirmi?”.

Üstəlik, həm qısa, həm də uzunmüddətli perspektivdə. Hamısı monitorinqin tələb olunduğu vəziyyətdən asılıdır.

İnanın ki, ştatları ixtisar etmək lazım gələndə və ya yeni istiqamət açanda bir və eyni işçiyə tamam başqa cür baxacaqsınız.

1.2 İşə qəbul zamanı qiymətləndirmə

Bu tip qiymətləndirmə əvvəlkindən bir qədər mürəkkəbdir. Burada sizdən “görmə bacarığı” tələb olunur. Zarafat edirəm, əlbəttə. Ancaq yalnız mahiyyəti çatdırmaq üçün.

Namizəd haqqında heç nə bilmirsiniz, yalnız CV və tövsiyələrə görə mühakimə etməlisiniz. Ona görə də burada meyarlara diqqətlə yanaşmaq lazımdır və seçimdə yanılmamaq üçün namizədi sınaqdan keçirmək kifayətdir.

Bu sualda qızıl qaydadan istifadə edin, müəllifi təəssüf ki, xatırlamıram. Və belə səslənir: "Yavaş-yavaş işə götür, tez atəş!"

2. Planlaşdırma yolu ilə

Qiymətləndirmə situasiyadan asılı olaraq sistemli, konkret cədvəl üzrə və lazım gəldikdə aparıla bilər.

2.1 Planlaşdırılıb

Bu növ, karyera nərdivanında mütəxəssislərin irəli çəkilməsi üçün bir plan yaratmaq vəziyyətində uyğundur.

Həm də yeni bir şirkət strategiyasını planlaşdırarkən və ya yüksək rəqabətli bazarda işləyərkən komandanın səlahiyyətləri haqqında vahid bir təsəvvür yaratmaq üçün də uyğundur.

Planlı qiymətləndirmədə işçi hazırlamaq, məsələləri araşdırmaq və boşluqları doldurmaq imkanına malikdir. Ən əsası isə o, başa düşəcək ki, sertifikatlaşdırma onun şirkətdəki mövqeyinə və motivasiya sisteminə təsir edə bilər.

2.2 Birdəfəlik

Əgər təcili olaraq idarəetmə qərarı vermək lazımdırsa, məsələn, işçilərini ixtisar etmək.

Əlbəttə ki, qiymətləndirmə üçün müəyyən bir kəsim alacaqsınız. Amma bu cür qiymətləndirmənin zəif tərəfi dinamik mənzərənin olmamasıdır.

Ola bilsin ki, bir dəfə kəsilməklə balı aşağı olan işçi bütün bu bacarıqları cəmi bir həftə ərzində əldə edib. Digər mütəxəssis isə yaxşı bacarıq dəstinə malikdir, lakin son bir neçə ildə inkişaf etməyib.

3. Metodla

Qiymətləndirmə həm əl rejimində, həm də xüsusi xidmət və proqramlardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

3.1 Təlimat

Əllə qiymətləndirmə qiymətləndirici ilə şəxsi qarşılıqlı əlaqəni əhatə edir. Bu, şəxsi söhbət, suallara şifahi cavablar və ya hətta yazılı ola bilər, lakin ayrı-ayrı mütəxəssislər tərəfindən təsdiqlənir.

Əllə qiymətləndirmə ilə həmişə səhv hesablama riski və qərəz və subyektivlik ehtimalı var.

Xüsusən də söhbət cəlb olunan mütəxəssis deyil, menecer olsa belə, şirkətin eyni işçisinin işçiləri qiymətləndirməsindən gedir.

3.2 Avtomatlaşdırılmış

Misal: Planın 100% yerinə yetirilməsi üçün 50.000 rubl ödəniləcək. Ay üçün aşağıdakı vəzifələr:

Ümumilikdə plan 75% yerinə yetirilib və marketoloqumuz 50.000 x 0.75 = 37.500 rubl alacaq.

1.3 Reytinq qiymətləndirmə sistemi

Bu üsulla kadr qiymətləndirməsinin aparılması aşağıdakı kimidir: hər bir tamamlanmış tapşırıq üçün mütəxəssis müəyyən, əvvəllər təyin edilmiş xallar alır.

Və bir dövrün, deyək ki, bir ayın nəticələrinə görə, toplanan ballara əsasən kadrların reytinqi formalaşır. .

Nümunə: Hər bir bitmiş hissə üçün maşın operatoru 10 bal alır. Ayın sonunda ballar toplanır və biz ən məhsuldar işçini əldə edirik.

1.4 Reytinq metodu

Top rəhbərlik komanda və ya şöbədəki hər kəs üçün şəxsi reytinq kimi bir şey hazırlayır.

Misal: uşaq geyim emalatxananızda 8 tikişçiniz var. Şirkətin rəhbəri, emalatxana rəhbəri və baş tikişçi heyətin illik qiymətləndirilməsi əsasında (hər biri müstəqil olaraq!) reytinqlər tərtib edir və onları müqayisə edirlər.

Məlum olub ki, hər üç siyahının sonunda 2 saylı tikişçi və 7 saylı tikişçi yer alıb. Sonra onları tikişçi köməkçilərinə keçirə, sifarişlərin həcmini azalda və ya kursant rütbəsinə keçirərək əlavə təlimə göndərə bilərlər.

O qədər çox üsul var ki, hamısından istifadə etmək lazımdır!

2. Keyfiyyət metodları

Bunlar heyətin daha dolğun təsviri xüsusiyyətləridir. Təsvir çox vaxt sərbəst formada olur. Aşağıda bu qrupun kadrlarını qiymətləndirmək üçün əsas yanaşmaları hazırlamışam.

2.1 Anket

Keyfiyyətli tədqiqatın ən sadə üsulu, işə qəbul zamanı kadrların qiymətləndirilməsi üçün uyğundur.

Bu cür anket üçün klassik suallar: iş təcrübəsi, tapılacaq vəzifə, arzu olunan əmək haqqı, iş seçimində prioritetlər (əmək haqqı, komanda, özünü inkişaf etdirmək, evə yaxınlıq və s.), əsas bacarıqlar.

Misal: Siz eyni vəzifəyə müraciət edən iki işçini qiymətləndirməlisiniz - gözəllik salonu administratoru.

1. Namizəd 1. Təcrübəsiz, idarəçi vakansiyasını axtarır, təklif etməyə hazır olduğunuz ödəniş səviyyəsini istəyir, ancaq təcrübəsi olan bir namizədə. İş seçimində prioritet evə yaxınlıq və əmək haqqı səviyyəsidir.
2. Namizəd 2. 2 illik iş təcrübəsi var, salon meneceri olmaq üçün karyera imkanı olan vəzifə axtarır və ya bir neçə, perspektiv olmadığı üçün oxşar vəzifədən istefa verib.

Siz isə öz növbənizdə ilin sonuna qədər bir gözəllik salonundan salonlar şəbəkəsinə çevrilməyi planlaşdırırsınız. Kimi seçirsən? Aydındır ki, namizəd 2. Bu sadə üsul işə qəbul zamanı namizədi qiymətləndirməyə imkan verəcək.

2.2 Təsviri qiymətləndirmə

Ən dolğun qiymətləndirmə üçün tez-tez digər üsullarla birlikdə istifadə olunan işçinin güclü və zəif tərəflərinin sadə təsviri.

Təsvir sizə uyğun təşviq üsullarını seçməyə, komandada münaqişəli vəziyyətlərdən qaçmağa və düzgün idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verəcəkdir.

Misal: tam ştatlı mühasibin profilini təsvir etmək. Əsas səlahiyyətlər: heç bir şikayəti olmayan şirkətdə mühasib kimi 5 ildən artıq təcrübə.

Güclü tərəfləri: səriştəli, punktual, diqqətli, aktiv, öz nöqteyi-nəzərini mübahisə etməyi bacarır, problemlərə öz həllini təklif edir.

Zəif cəhətləri: Etibarlı, tənqidi qəbul etmək çətindir, komandada işləməkdən narahatdır.

2.3 Matris metodu

Hər bir mövqe üçün sözdə "ideal matris", yəni faiz kimi xüsusiyyətlər toplusu formalaşır.

Bundan sonra, artıq bu vəzifədə işləyən işçi üçün oxşar matris tərtib edilir.

Və iki matris müqayisə edilir, bundan sonra işçinin müəyyən bir vəzifəyə uyğunluğu barədə nəticə çıxarılır. Metod işə qəbul zamanı heyəti qiymətləndirmək üçün yaxşıdır.

Misal: Siz daxili dizayner axtarırsınız. Onun şişirdilmiş ideal portreti və namizədlərin portretləri aşağıdakılardır.

Kimi işə götürəcəksən? Düzdü, Olqa, çünki Anastasiyanın yüksək məsuliyyət dərəcəsinə və geniş təcrübəsinə baxmayaraq, Olqa sizin dizaynerin “ideal matrisa”nızla daha uyğundur.

2.4 360 dərəcə

Bu metod çərçivəsində işçinin əməyi həmkarları, menecerləri, müştəriləri, qarşılıqlı əlaqədə olduğu tərəfdaşlar və ya tərəf müqabilləri və özü tərəfindən qiymətləndirilir.

Nəticə, bir mütəxəssisin işində böyümə nöqtələrinin anlayışı ilə ən tam şəkildir.

Misal: həmkarlar, işçilərin illik qiymətləndirilməsi ilə əlaqədar olaraq, işçini - oyuncaq mağazasının məsləhətçisi Vladimiri çeşidi çox yaxşı bilən bir mütəxəssis kimi qiymətləndirirlər.

Müəyyən bir oyuncaq haqqında bir şey bilmirlərsə, Vladimirdən soruşacaqlar və o, mütləq kömək edəcəkdir.

Menecer Vladimiri icraçı və məsul işçi kimi qiymətləndirir, o, bəzən hətta adi bir məsləhətçi üçün deyil, mağaza administratoru üçün xarakterik olan tapşırıqları yerinə yetirir.

Müştərilər də Vladimir haqqında yaxşı danışırlar. Onda qiymətləndirirlər ki, o, sadəcə daha bahalı bir oyuncaq deyil, əvvəlcə uşağın bütün üstünlüklərini öyrənir və müxtəlif qiymət kateqoriyalarında ən uyğun variantları tövsiyə edir.

Beləliklə, 360 dərəcə qiymətləndirmə metodu sayəsində Vladimirin mağaza administratoru və ya böyük məsləhətçi vəzifəsinə yüksəlmək üçün hər şansının olduğunu görürük.

2.5 Qrup müzakirəsi

Bu metoddan istifadə edərək kadrların qiymətləndirilməsinin aparılması əvvəlkinə bənzəyir. Lakin daha geniş müzakirədə rəhbər, işçi və mümkünsə müzakirə olunan vəzifə sahəsində dəvət olunmuş ekspert iştirak edir.

Kadrların obyektiv, ekspert qiymətləndirilməsi üçün ekspert lazımdır. Bu üsul bir mütəxəssisin ixtisasını qiymətləndirmək, işə münasibətini müəyyən etmək üçün uygundur.

Belə bir müzakirənin bir hissəsi olaraq, işçinin oxşar vəziyyətdə necə davranacağını müəyyən etmək üçün həllər üçün xüsusi hallar verə bilərsiniz.

Nümunə: logistika şöbəsinin mütəxəssisi üçün: Siz müştəriyə təcili yüklə avtomobil göndərdiniz və avtomobilin sürücüsü qəzaya düşdü. Sizin hərəkətləriniz.

Buna işçi cavab verir ki, əvvəlcə qəzanın nə dərəcədə ciddi olduğunu öyrənəcək. Buna əsaslanaraq, çatdırılmanın gecikməsini təxmin edəcək.

Müştəri ilə əlaqə saxlayacaq, vəziyyəti izah edəcək, gecikmə ilə razılaşacaq. Yaranan hər hansı narahatlığa görə üzr istəyirik.

Daha sonra marşrutu qəza yerinin yaxınlığından keçən digər avtomobilin sürücüsü ilə əlaqə saxlayacaq və ona yükü çatdırmağı təklif edəcək.

Bu cavabdan anlayırsan ki, işçi işə məsuliyyətli münasibət bəsləyir və müştəri ilə savadlı münasibət qurur, panikaya düşmədən rasional həll yolları axtarır.

Bu gözəldir! Mən mütləq bu üsullardan istifadə edərək işçilərimi qiymətləndirməyə çalışacağam.

3. Qarışıq üsullar

Yəni təsviri və kəmiyyət üsullarının qarşılıqlı əlaqəsi. Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinə nəzər salaq.

3.1 Kritik Vəziyyətin Attestasiyası

Şirkət tipik iş vəziyyətlərində və ya hallarda (məsələn, iş təsvirinə uyğun olaraq) hər bir işçi üçün "düzgün" və "yanlış" davranışlar inkişaf etdirir.

Müəyyən müddət ərzində işlərin həlli üçün ballar yekunlaşdırıldıqdan sonra işçilərin reytinqi formalaşdırılır.

Misal: Çağrı mərkəzinin işçiləri üçün müştəri ilə münaqişə vəziyyətinin hər bir uğurlu həlli. Müvəffəqiyyətli olduqda = müştəri məmnundur, şirkətə qarşı kin saxlamır, reytinqdə 10 baldır.

Metod keyfiyyət xüsusiyyətlərini rəqəmsallaşdırmağa imkan verəcəkdir. Müəyyən bir dövrün nəticələrinə əsasən, işçilərin reytinqi tərtib edilir, ondan münaqişə vəziyyətlərinin həllində kimin daha çox "düzgün" davranış nümayiş etdirdiyi aydın olur.

3.2 Ölçmə üsulu

Metod çərçivəsində tutduğu vəzifə üçün zəruri olan bacarıqların, keyfiyyətlərin, xüsusiyyətlərin siyahısı formalaşdırılır. Siyahıdakı hər bir elementə qiymət verilir:

1. "Yaxşı";
2. "Yaxşı";
3. "Qənaətləndirici";
4. "Pis".

Və ya əksinə, müəyyən bir mütəxəssisin xüsusiyyətləri yazılır və miqyasda vəzifəyə olan tələblərlə müqayisə edilir:

1. “Tələbləri çox üstələyir”;
2. “Tələbləri aşır”;
3. “Tələblərə cavab verir”;
4. “Bəzi tələblərə cavab verir”;
5. “Tələblərə cavab vermir”.

Beləliklə, bu işçinin öz vəzifəsinə necə uyğun gəldiyini qiymətləndirə bilərsiniz.

Nümunə: kursant bərbər üçün:

1. İxtisas - “tələbləri üstələyir”;
2. Müştərilərə münasibət - “tələblərə cavab verir”;
3. İşə münasibət “tələblərə cavab verir”.

Buradan belə nəticəyə gələ bilərsiniz ki, bu işçini təcrübəçidən tam hüquqlu bir bərbərə yüksəltməyin vaxtı gəldi.

3.3 Qruplaşdırma

Qeyri-qənaətbəxş işləyənlərdən tutmuş qüsursuz işləyənlərə qədər bütün kollektivi işin səmərəliliyi prinsipi əsasında qruplara bölmək.

Bu üsul bütövlükdə komandanın effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Artım nöqtələrini müəyyənləşdirin və nəticələri aşağı olan bir qrup işçi ilə nə etmək barədə sual verin.

Nəzərə alın ki, işçilərin hətta üçdə birinin işi sizi qane etmirsə, bu, onların motivasiyasına, eləcə də şirkətdə peşəkar inkişaf sisteminə yenidən baxmaq üçün səbəbdir.

Misal: şirkətinizdə üç şöbə var: layihənin idarə edilməsi - 3 nəfər, satış - 5 nəfər, AXO - 2 nəfər.

Eyni zamanda 1 menecer, 2 menecer və 1 AXO mütəxəssisi yaxşı işləyir. Satış departamentinin qalan işçiləri mütəmadi olaraq planı yerinə yetirmir, menecerlər layihə müddətinə əməl etmir, AXO mütəxəssisinin büdcə kəsirləri var.

İşçilərin yalnız 40%-i şirkətinizdə səmərəli işləyir.

Yəni, işçilərin motivasiya sistemini yenidən nəzərdən keçirməlisiniz (yeri gəlmişkən, aşağıdakı videoda motivasiya üsullarından biri), həvəsləndirmə və cəzaları təyin etməli, kadr hazırlığı sistemini təşkil etməlisiniz.

Addım-addım təlimat

Bütün bunlar yaxşıdır, sadəcə gözəldir, deyirsiniz. Bəs bunu necə tətbiq etmək olar? Kadrların qiymətləndirilməsinin necə aparılacağını addım-addım nəzərdən keçirək.

Addım 1. Funksiyaların təsviri

Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi proseduru işçinin funksiyalarından başlayır. Bu, şirkətin tələblərinə, məqsədlərinə və maraqlarına necə cavab verdiyini anlamaq üçün başlanğıc nöqtəsidir. İş təsviri şəklində verilə bilər.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Artıq sizin üçün işləyən bir nümunəni nəzərdən keçirək. Tutaq ki, təlimata əsasən, satış menecerinin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

1. Müştərilərin axtarışı;
2. Qəbul və emal;
3. Müqavilələrin hazırlanması və bağlanması;
4. Ödəniş edən müştərinin texniki işçiyə təhvil verilməsi;
5. Müştəridən qəbul.

Addım 2. Tələbləri müəyyən edin

Funksiyalar formalaşdıqdan sonra və birbaşa "kadrları necə qiymətləndirmək" sualına keçməzdən əvvəl, istər kəmiyyət, istərsə də keyfiyyət baxımından bəzi göstəriciləri müəyyənləşdirməlisiniz.

Bu göstəricilərə əsasən, işçinin yuxarıda göstərilən funksiyaları nə qədər yaxşı yerinə yetirdiyini başa düşə bilərsiniz.

Qiymətləndirmənin ilkin şərti işçiyə və onun funksiyalarına və bu funksiyalar üçün göstəricilərə məlumat verməkdir.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Deyək ki, menecerimiz üçün bu nömrələr ardıcıllıqla belə olacaq:

1. Müştəri axtarışı - ayda 10 yeni müştəri;
2. Daxil olan sorğuların qəbulu və işlənməsi - daxil olan sorğuların 50%-i;
3. Müqavilələrin tərtibi və bağlanması - düzgün tərtib edilmişlərin sayı = satışların sayı;
4. Müştəridən rəy almaq - sorğuda iştirak edən müştərilərin ən azı 70%-i.

Bu addımda, planlaşdırılmış sertifikatlaşdırma tətbiq edilməzdən əvvəl, onun daxil olan göstəricilərini, yəni seçdiyiniz meyarlara uyğun olaraq indi hansı nəticələrə sahib olduğunu müəyyən etmək üçün bir işçinin ilk attestasiyasını keçirsəniz, əla olar.

Addım 3. Kəmiyyət təhlili

Kəmiyyət təhlili nümunəsi üçün KPI götürəcəyik, çünki bu, kadrların qiymətləndirilməsinin əsas üsullarından biridir və planlaşdırılan göstəriciləri müəyyən edəcəyik. Sonra bu planlaşdırılmış göstəricilər barədə menecerinizə məlumat verməlisiniz.

Həmçinin izah edilməlidir ki, bu kəmiyyət göstəriciləri üçün planlı avtomatik qiymətləndirmə aparılacaq.

Və əmək haqqının hesablanması yuxarıda göstərilən göstəricilərə uyğun olaraq kpi ilə aparılacaqdır.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Deyək ki, öhdəliklərin hər biri (yuxarıda onlar haqqında yazdım) KPI-də 20% çəkiyə malikdir.

Addım 4. Təsviri təhlil

Bu anda təkcə kəmiyyət göstəriciləri deyil, həm də mütəxəssisin və şəxsiyyətin keyfiyyət xüsusiyyətləri də qüvvəyə minir.

Sizin üçün prioritet nə olacaq, keyfiyyət və ya kəmiyyət göstəriciləri - qərar vermək sizin ixtiyarınızdadır. Ancaq unutmayın ki, "yaxşı insan" kimi bir peşə yoxdur!

Bir nümunədə təfərrüatlar

Menecerimizi qiymətləndirməyə davam edirik. Bunun üçün “360 dərəcə” metodunu tətbiq edəcəyik.

İkinci şöbə meneceri, şirkət rəhbəri və şöbə müdiri, bir neçə cari müştəri, eləcə də xidmət göstərmək üçün menecerdən ödəniş edən müştəri qəbul edən texniki mütəxəssislərlə müsahibə aparacağıq.

Addım 5. Ümumi qiymətləndirmənin formalaşdırılması

Məhz bu anda hansının daha vacib olduğuna qərar verməlisiniz, kəmiyyət və ya keyfiyyət.

Bu vəziyyətdə köməyinizə çatacaq və müəyyən bir işçinin səmərəlilik səviyyəsi haqqında tam bir anlayış formalaşdırmağa imkan verən birləşdirilmiş qiymətləndirmə üsulları haqqında unutmayın.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Kəmiyyət göstəricilərini kpi ilə hesablayırıq. Həm də "360 dərəcə" metodundan istifadə edərək işçinin keyfiyyətlərinin ümumi təsvirini alırıq.

1. Müştəri axtarışı - ayda 6;
2. Daxil olan müraciətlərin qəbulu və işlənməsi - müraciətlərin 30%-i;
3. Müqavilələrin tərtibi və bağlanması - düzgün tərtib edilmişlərin sayı = ayda sayı;
4. Ödəniş edən müştərinin texniki mütəxəssisə köçürülməsi - ödəniş edən müştərilərin 100%;
5. Göstərilən xidmətin nəticələri ilə bağlı müştəridən rəyin alınması - respondentlərin 40%-i.

Metod "360":

1. Münaqişə vəziyyətlərində itkin;
2. nəzakətli;
3. Çox zarafat edir.

Addım 6. Standartla müqayisə

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, anlayışınızda müəyyən bir işçini qiymətləndirməkdən əlavə, həmişə onun səmərəliliyinin hansı səviyyədə olması ideal olmalıdır.

Bu mərhələdə siz alınan ekspertin qiymətləndirməsini eyni idealla müqayisə edirsiniz.

Bu addımda bizə matris qiymətləndirmə metodu kömək edəcək. Kəmiyyət göstəriciləri baxımından bizim “ideal” və ya planımız var.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Niş “mükəmməl” matrisi satış menecerinin matrisi ilə müqayisə edək. Yeri gəlmişkən, onu tərtib etmək üçün "360 dərəcə" metodunun nəticələrini nəzərə aldıq.

Addım 7. Yekun qiymətləndirmə

Bütün qiymətləndirmə fəaliyyətləri tamamlandıqda və bunun necə olması, necə olması və bu iki anlayış arasındakı fərqin nə qədər güclü olması barədə məlumatınız olduqda.

Və yalnız bundan sonra siz formalaşdıra, qiymətləndirmə auditini apara və işçini düzgün xarakterizə edə bilərsiniz.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Eyni menecerin qiymətləndirmə auditinin nəticələrinə əsasən aşağıdakı göstəriciləri əldə etdik:

1. kpi ilə. Planın 75,4 faizi yerinə yetirilmişdir;
2. Matrislə.İki göstərici üzrə 20% uyğunsuzluq var.

Addım 8. Növbəti addımlar

Nəticə qiymətləndirilməsi sadəcə işçiyə bildirilməlidir. Onunla əldə edilən nəticə haqqında nə düşündüyünü müzakirə edin və sonrakı addımlara keçin.

Ola bilsin ki, nəticə təlim problemi, iş dəyişikliyi və ya böyümə nöqtələrinin siyahısı olacaq.

Çünki işin səmərəliliyinin təhlili təkbaşına artım gətirməyəcək. Bu, yalnız vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün düzgün fəaliyyət planını formalaşdırmaq üçün lazımdır.

Bir nümunədə təfərrüatlar

Menecerimizlə planın 100% yerinə yetirilməsinə nəyin mane olduğunu öyrənirik və artım nöqtələrini müəyyənləşdiririk, məsələn:

1. Müştəriləri tapmaq üçün yeni kanallardan istifadə edin;
2. Əlaqələrin qəbulunu avtomatlaşdırmaq;
3. Arqumentasiya nəzəriyyəsi üzrə onlayn kurs keçin.

Bundan sonra menecerin bu tədbirlərə razılığını alırıq və həyata keçirilmə vaxtını müəyyənləşdiririk, həmçinin nəzarəti də unutmuruq.

Yalnız bu halda əvvəllər atılan 6 addımın hamısı hiss olunan nəticələr verəcək.

BİZ ARTIQ 29.000-DƏN ARTIQ.
YANDIRMAQ

Qiymətləndirməyə təsir edən amillər

Təsəvvür etdiyiniz kimi, belə amillərin siyahısı uzundur. Çünki məqaləmdə elə bir bölmə yox idi ki, qiymət verərkən konkret işçinin vəziyyətini, şəraitini, xüsusiyyətlərini nəzərə almağa çağırmayacam.

Rahatlıq üçün kadrların qiymətləndirilməsinə daha çox təsir edən bir neçə əsas amili ayırd etmək olar:

1. Bioloji. Cins və yaş xüsusiyyətləri, zehni və fiziki qabiliyyətlər, hava və iqlim şəraitinin təsiri.
2. Sosial-iqtisadi.Əmək qanunvericiliyi, qorunma dərəcəsi, əmək haqqı səviyyəsi.
3. Təşkilati. Müəssisədəki iş şəraiti, işçinin qarşısına qoyulan vəzifələr, bu vəzifələri həll etmək üçün onun əlində olan resurslar.
4. Bazar.İşsizlik səviyyəsi, bazarda oxşar vəzifəli mütəxəssislərə tələbat, bazarın bu mütəxəssislərlə doyması və ya onların çatışmazlığı.
5. Psixoloji.İşçinin mənəviyyatı, işə münasibəti, kollektivdəki münasibətlər. Həm də öz əhəmiyyəti, aidiyyəti hissi.

Maraqlıdır.İşçilərin 41%-i (Rusiyanın ən böyük HR portalının sorğularının nəticələrinə görə) onlara daha maraqlı layihə təklif olunarsa, iş yerini dəyişməyə hazırdır.

Kadrların qiymətləndirilməsinin bütün bu əsas amillərinin işçiyə kompleks şəkildə təsir etdiyini xatırlamaq lazımdır.

Bu amillərin işçinin fəaliyyətinə təsirini onun işinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi prosesində də qiymətləndirə bilərsiniz.

Səhvlər və çətinliklər

Hər hansı yeni bir şeyin tətbiqi prosesində olduğu kimi, kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi zamanı da müəyyən problemlər yaranır:

• Kadrların qiymətləndirilməsi metodologiyasının səhv seçilməsi. Kadrların qiymətləndirilməsinə “birtərəfli” yanaşma ən çox yayılmış səhvdir.
• Performansın qiymətləndirilməsi işçi motivasiyasından ayrılır. Nəticədə, o, heç bir şəkildə mövcud vəziyyətə təsir etmirsə, sertifikatlaşdırmanın nə üçün lazım olduğunu başa düşmür.
• Yüksək dərəcədə subyektivlik. Bundan necə qaçınacağınızı, kadrların ekspert qiymətləndirilməsi üçün üçüncü tərəf mütəxəssislərinin cəlb edilib-edilməyəcəyini özünüz müəyyənləşdirin.
• Hərəkətsizlik. Mövcud vəziyyəti qiymətləndirdikdən sonra əldə edilən nəticələr əsasında növbəti addımlar formalaşdırılmalıdır.

Qısaca əsas şey haqqında

Qeyd etmək lazım olan əsas odur ki, kadrların qiymətləndirilməsi, əlbəttə ki, təşkilatın işində faydalı prosedurdur.

Yalnız bir neçə sadə qaydaya riayət etmək vacibdir. Mən sizin üçün bir yoxlama siyahısı hazırlamışam:

• Kadrların qiymətləndirilməsi prosesini sistemləşdirin... Yəni bunu başınıza qar kimi zaman-zaman yox, tədbirin əhəmiyyətini bütün heyətə çatdırmaq.
• Sistemi təmin edin. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən və hər bir işçinin iş təsvirində bütün vəzifələrin siyahısını təyin edin.
• Komandanın hazırkı vəziyyətinin şəklini çəkin... Əks təqdirdə, nəticələriniz səhv olacaq və işçiləri daha da qiymətləndirərkən etibar edəcək heç bir şeyiniz olmayacaq.
• Hərtərəfli qiymətləndirmə metodlarından istifadə edin. Yəni, kəmiyyət, keyfiyyət və baş verənlərin ən dolğun mənzərəsini əldə etmək üçün birləşdirilmişdir.
• İnkişaf istiqamətlərini formalaşdırmaq. Bunu hər bir sahədə həyata keçirmək lazımdır ki, mütəxəssislərin hər biri qiymətləndirmə fəaliyyətinin mahiyyətini və əhəmiyyətini başa düşsün.

Və sonda, olması lazım olan və işçi qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi ilə sizə kömək edəcək sənədlər.

1. İşin təsviri... Bu, müəyyən bir mütəxəssisin bütün vəzifələrini açıqladı, vəzifələrinin əhatəsini aydın şəkildə göstərdi.
2. Ekspres Qiymətləndirmə üçün Vərəqləri yoxlayın... Onları müəyyən bir tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün zəruri şərtlərin siyahısı da adlandırmaq olar.
3. Bacarıqlı modellər və ya matrislər... Onlar aydın şəkildə ifadə edilməli, yazılı və başa düşülən olmalıdır. Əks təqdirdə onlardan istifadə edə bilməyəcəksiniz.
4. Qiymətləndirmə formaları... Yəni, xüsusiyyətlərin siyahısı və onların hər biri üçün mümkün miqyas "tələbləri çox üstələyir" dən "tələblərə cavab vermir".
5. Anketlər və anketlər... Hər bir fəaliyyət sahəsinə hazırlaşmaq daha yaxşıdır. Yeni işçiləri işə götürərkən etibarlı köməkçi olacaqlar.
6. Sertifikatlaşdırma üçün memo... Həm müfəttişin, həm də işçinin özü üçün yaxşıdır. Çünki ondan nə tələb olunduğunu hər zaman görə bilir.
7. Təhlil və monitorinq hesabatı şablonları... Xüsusilə keyfiyyət metodları üçün aktualdırlar ki, xüsusiyyətlərin təsvirinin sərbəst forması mövzu ilə bağlı inşaya çevrilməsin.