Za aktivno i profitabilno širenje kapaciteta, organizaciji je potreban strateški plan. Da biste pravilno izradili strategiju razvoja tvrtke, morate pogledati primjere i saznati što je to. Sastavlja se na temelju misije i ciljeva tvrtke, uzimajući u obzir specifičnosti i konkurente. Ispravni izračuni postat će moćan alat za promociju i ubrzat će proces postizanja proizvodnih ciljeva. Svako poduzeće treba takvo planiranje kako bi pratilo promjene tržišne situacije, pravodobno mijenjalo tehnologije i implementiralo razvoj te stalno poboljšavalo razinu. Ovo je prilika da se ne nađete na margini tržišnih odnosa bez prihoda.

Strategija organizacijskog razvoja: što je to i koji se primjeri nalaze u poduzeću

Tako se naziva plan rada svih odjela za iduću godinu ili nekoliko godina. Tijekom razvoja postavljaju se očekivani rezultati i izračuni. Formiranje ovog detaljnog dokumenta igra važnu ulogu - pomaže u prilagodbi poslovnom okruženju koje se brzo mijenja.

Što će dokument svakako obuhvatiti:

• glavni smjer;

  alate s kojima će se ciljevi postići;

  kako se tvrtka pozicionira s unutarnje i vanjske strane;

  tijek radnji koje treba poduzeti ako je organizacija pogođena interno ili eksterno;

  društvena strana života.

Ovaj plan izračunava na koji način će se ciljevi postići brže i učinkovitije.

Koje sorte postoje?

Postoji nekoliko tipova strateškog planiranja koji se često pripremaju u organizacijama:

brz, normalan ili ograničen rast;

uništenje poduzeća;

smanjenja;

mješoviti;

odvojeno po vrsti sortimenta;

raspoređeni, prema industriji ili odjelu.

U velikim poduzećima, posebno ako postoji nekoliko podružnica u različitim gradovima, za svaku podružnicu stvaraju se posebne grane rada. Oni se mogu razlikovati od cjelokupnog strateškog plana, au nekim točkama mogu čak i biti u suprotnosti s njim.

Postoji još jedna podjela, postoje tri varijante:

Novi. U izradi je proizvod koji ova organizacija još nije predstavila na tržištu.

Lider troškova. Proizvod se proizvodi po nižoj cijeni u usporedbi s konkurencijom. Učinkovito za osvajanje novih teritorija. Minimalni trošak zbog niskih troškova.

Fokusiranje. Provođenje događaja za usmjeravanje pozornosti kupaca na proizvode određene organizacije.

Obično velika poduzeća razvijaju mješovitu strategiju za razvoj tvrtke; na primjer, ovdje su tri slične kombinacije:

Progresivna. Cijela struktura je stvorena od točaka od proizvođača do krajnjeg potrošača. Otvaraju vlastite robne marke, prijevoznike, skladišta u gradovima u blizini mjesta otvaranja, isporuku za udobnost kupca.

Regresivno. Sklapaju se ugovori o suradnji sa sve većim brojem dobavljača, nabavljaju se nove sirovine.

Horizontalno. Ulažu se svi napori da se dogovori preuzimanje ili spajanje s konkurentom. Još jedna popularna opcija je stalna stroga kontrola nad trenutnom situacijom.

Što je strateški razvoj organizacije?To je planirana shema koju je potrebno slijediti kako bi se postigli rezultati. Štoviše, za svako poduzeće to su vlastiti ciljevi koje postavlja menadžment.

Koje rizike trebate izbjegavati?

Prilikom razvijanja točaka za strateški razvoj tvrtke, preporuča se ne samo odabrati smjer kretanja, već i uzeti u obzir sve moguće rizične situacije. Tržište se brzo razvija, a ni konkurenti ne miruju. Stoga je važno izvršiti prognozu ispravno. Ali ne zaboravite da je svaka prognoza samo vjerojatnost koja se ne može izračunati do određene brojke.

Moraju se uzeti u obzir glavne moguće posljedice:

Neograničen rast. Strategija brzog rasta mora se koristiti u ograničenom vremenskom razdoblju. Ako se ne zaustavi na vrijeme, to prijeti stvaranjem prenapučenosti tržišnih niša i smanjenjem proizvodnje.

Netočno smanjenje. To dovodi do gubitka u radu opreme, tehnologije, strukture ili asortimana. Ponekad se to pokaže kao posljedica loše zamišljenih prognoza ili pojave neplaniranih čimbenika.

Kršenje tehnologije eliminacije. Čini se samo da ako se tvrtka ili odjel likvidira, onda se nema što riskirati. Zapravo, netočni izračuni i postupci mogu dovesti do toga da vlasnici izgube novac.

Umjerenost u rastu. Najmanje rizičan put, koraci će biti mali, kao i zarada. Ali vjerojatnost gubitka u ovom slučaju također je svedena na minimum.

Kako razviti: slučaj jedne elektroinstalacijske organizacije

Trebali biste razumjeti zašto morate formulirati plan. To je posebno važno za velike tvrtke koje planiraju dugo godina ostati na tržištu i uspješno se razvijati.

Primjer pisanja strategije tvrtke:

postaviti ciljeve

provođenje SWOT analize (proučavanje prilika i prijetnji, prepoznavanje snaga i slabosti tvrtke);

marketinška istraživanja (identifikacija proizvoda i ciljnih skupina kupaca, strateške inicijative, razvoj taktike - klijent, cijene, prodaja, promocija);

sustav pokazatelja;

kontrolirati.

Svaka točka je detaljno opisana s približnim izračunima, a razvijeni su i neobični ili originalni pristupi. Napisani su na temelju podataka iz odjela i statistike.

Izrada strategije razvoja poduzeća, uzorak

To je važan dio sustava predviđanja i planiranja bez kojeg je uspješno širenje kapaciteta gotovo nemoguće. Što dulje djelatnici odjela za planiranje rade zajedno i složno, to će ispravnije dijagnosticirati. Put kojim se organizacija razvija izgledat će precizniji.

Ali ako je tvrtka mala ili nema odgovarajućih zaposlenika, bolje je obratiti se stručnjacima i dobiti plan za nastavak. Prije svega, prikupljaju se i proučavaju informacije i okolina, unutarnja i vanjska. Ovo posljednje uključuje procese koji utječu na produktivno funkcioniranje odjela ili cijelog poduzeća u cjelini.

Među faktorima:

stanje politike;

kako se država i regija razvijaju;

kakvo je stanje na tržištu na koje proizvodi ulaze;

koje mjesto tu zauzimaju proizvodi konkurenata;

opseg u kojem kupci mogu kupovati;

što može utjecati na promjene u kupovnoj moći ljudi;

moguće demografske promjene.

Čini se da je prikupljanje povlaštenih informacija jednostavno i nepotrebno, ali je važna tema. Provođenje takve analize pomaže u razumijevanju razloga vjerojatnog usporavanja prodaje i drugih problema.

Metoda Plavog oceana

S ovim sustavom možete se prestati boriti za mali udio razvijenog tržišta i osvojiti značajan dio novog s rastućom potražnjom. Prema tehnologiji, nijedna tvrtka nije uvijek uspješna. Ali postoje koraci čija provedba podrazumijeva putanju snažnog rasta dobiti.

Najvažniji zadatak je ne biti jednak drugim proizvođačima sličnih proizvoda. Ulažu jednake količine truda u postizanje vrijednosti i inovacije. Prvo samo po sebi neće vam omogućiti da se razlikujete od konkurenata, a drugo u izolaciji postaje beskorisno bacanje novca na tehnologiju.

Među prednostima:

formira se obnovljena potražnja;

ne morate se bojati konkurencije;

uređuje se novi tržni prostor;

Program je izgrađen na temelju minimiziranja troškova.

Algoritam poslovne strategije poduzeća: primjer

Prije svega, utvrđuju se misija i ciljevi. Da biste to učinili, morate odgovoriti na pitanje "Tko će imati koristi od organizacije i zašto?"

Glavni zadatak koji će se riješiti planiranjem je povećanje upravljivosti i učinkovitosti poduzeća, jačanje njegove pozicije na tržištu.

Razvoj faza. Dovršavat će se postupno, jedan za drugim, kako bi se postigao glavni cilj.

Stručnjaci su angažirani u razvoju strateškog razvoja poduzeća.

Potrebno je specificirati rokove, utvrditi uzročno-posljedične veze unutar SWOT analize i procijeniti promjene u unutarnjem okruženju.

O čemu se radi u planu?

Ovdje se spaja nekoliko točaka. Uzimaju se u obzir mogućnosti spajanja s drugim organizacijama, identificira korporativna kultura i mogućnosti njezine promjene.

Među glavnim točkama:

Misija. Sve vrijednosti koje su uključene u aktivnost.

Struktura. U to se uklapa podjela na divizije, proizvodne linije, smjerove.

Prednosti u odnosu na konkurente. Saznajte više o svakoj pogodnosti.

Glavni proizvodi. Ono što čini većinu profita, proizvoda, linije proizvoda.

Resursi. Kompleks svega što se potroši u proizvodnji jedinice proizvoda, potencijal povećanja kapaciteta.

Nematerijalne mogućnosti. Sva ulaganja koja poduzeće privlači, ako je potrebno, da pokrije svoje potrebe.

Kako razviti i implementirati strategiju razvoja poduzeća: upute korak po korak

Niti jedan kafić ili tvornica ne može stajati na mjestu - slični će otići daleko naprijed i odnijeti sve mušterije. Bit će potrebno 5 promišljenih koraka da podignete svoje poslovanje na višu razinu:

Ocjenjuje se trenutna situacija. Podaci za analizu uzimaju se godinu dana. Potrebno je analizirati koliko je i što prodano, što je organizacija postigla, kakva su kapitalna ulaganja i dobit. Provjerava se broj zaposlenih, promjene broja i prometa.

Planirano je kako će svaki odjel izgledati nakon promjena. Odjednom se formiraju četiri linije očekivanog ponašanja na temelju prijetnji, prilika, snaga i slabosti. Možete programirati sljedećih šest mjeseci do godinu dana da zadržite pozicije, steknete vodstvo i uspostavite odnose s dobavljačima. Jedan je uključen u razvoj, ostali postaju rezerve u slučaju da nema učinka.

Priprema za implementaciju, promjena. Jačaju se jedinice prodaje, nabave i nabave. Preporučljivo je stvoriti ili poboljšati vlastitu logističku uslugu. Asortiman se povećava, dodaju se novi proizvodi.

Promišlja se što bi moglo smetati, koji su rizici važniji. Iznose se sve pretpostavke koje mogu usporiti ili dovesti u pitanje provedbu. Razlozi su poredani prema važnosti, a preporučuje se da se pripremite za rješavanje bilo kojeg od njih ako je potrebno. Ovo će dobro doći ako se položaj tvrtke pokaže nesigurnim.

Datumi prilagodbe plana. Situacija na tržištu se stalno mijenja i ažurira. Stoga, dugoročno gledano, svaku taktiku treba preispitati. Godinu dana kasnije predviđena je korekcija. Također će ga trebati ispraviti kako bi se povećale njegove mogućnosti.

Strategija inovacija

Za realizaciju ovog puta potrebno je mehanizirati dio proizvodnje i uvesti automatizaciju gdje je to moguće. Kada se pravilno koriste, strojevi i uređaji će se nadopunjavati ili zamijeniti.

Proces mehanizacije mora prvo obuhvatiti posebno složene mehanizme i postupke, a zatim prijeći na privatne. Automatizacija pomaže zamijeniti dio ljudskog rada radom stroja. Odnosi se na one vrste djelatnosti gdje je realno izvršiti zamjenu.

Postoje tri varijante:

djelomično - kada se zamjenjuju pojedinačni procesi;

složen – proizvodni ciklus se potpuno mijenja;

apsolutno - sve je pogođeno, proizvodnja se odvija bez sudjelovanja zaposlenika.

U upravljanju takvom strategijom morate razumjeti da svako rješenje ima životni ciklus, nakon kojeg ćete morati kupiti nove tehničke uređaje, ažurirati opremu i softver. Trebali biste stalno pratiti izlazak novih proizvoda i trendove razvoja. Pratite značajke proizvodnje konkurenata i način na koji rade kako biste bili bolji.

Koju vrstu odabrati ovisno o zadacima

Uvredljiv. Ako svoje glavne napore usredotočite na izdavanje jednog, ali najuspješnijeg proizvoda, on će imati veliku potražnju i, u usporedbi s analogima, bit će pouzdan i isplativ. Da biste započeli ovu politiku, morat ćete provesti duboku analizu, utvrditi što i kako proizvodi najbliža slična biljka i nadmašiti je. Velika tvrtka može si priuštiti financiranje tako složenog projekta bez štete po ostale dijelove postrojenja. Ako su veličine male, onda morate napraviti izbor.

Obrana. Glavni cilj takvog sustava je proizvesti besprijekoran proizvod s izvrsnom reputacijom, zadržati svoju poziciju bez pokušaja osvajanja novih teritorija. Obično ga se pridržavaju oni koji već duže vrijeme rade. Svi njihovi procesi su razrađeni, zaposlenici su profesionalci.

Privremena provedba. Poduzeća koja slijede ovu strategiju neprestano se bave analizom tržišta. Traže niše u kojima nema konkurenata, stvaraju im inovacije i zauzimaju prostor. Ovdje im ne prijeti konkurencija.

Apsorpcija. Razvijene ideje postupno se provode, a prava na slične otkupljuju se od drugih tvrtki. Ono što se ne može iskoristiti i staviti u proizvodnju nalazi se na zalihama ili se kasnije preprodaje zainteresiranima.

Imitacija. Kada organizacija ima dovoljan poslovni ugled i prepoznatljivost među kupcima, oni si mogu priuštiti, osim stvaranja vlastitih proizvoda, kopiranje proizvoda drugih tvrtki. Oni jednostavno nadopune tuđi originalni proizvod modifikacijama i drugačijim pakiranjem, a zatim ga izdaju kao svoj.

Gusarski način. Novo malo poduzeće posuđuje proizvodne tehnologije od konkurenata. Šalje ga na tržište kao osobni, ne mijenjajući gotovo ništa. Bit će uspješni, pogotovo ako je kvaliteta novog proizvoda bolja.

Što tražiti pri odabiru

Postoji nekoliko učinkovitih metoda koje vam omogućuju odabir prave strategije:

Strukturna analiza. Ispituje se sve unutar industrije i kako su nastali inovativni proizvodi te se na temelju toga izračunava put.

Analiziraju se tokovi informacija. Razmatra se životni ciklus informacije i vrijeme njezine aktivnosti.

Pronalaze statistike o idejama i patentima, uz njihovu pomoć proučavaju područje budućeg djelovanja gdje se pojavilo najviše takvih patentiranih proizvoda.

Vođa će predložiti put, osiguravajući ga naredbom. Ili svaki odjel kreira svoju ideju, primjerenu svom odjelu, i ona se razmatra na skupštini.

Kako razviti planiranje inovacija

Ako koristite inovacije u proizvodnji, to će vam pomoći da iskoristite sve resurse što je moguće učinkovitije i osigurat ćete tvrtki stabilnost dugo vremena.

Trebalo bi postojati tri smjera:

Predstojeći zadaci. Nešto što će se postići u kratkom vremenu prema uvjetima ažurirane politike.

Dugoročni ciljevi. Kako će se nove tehnologije koristiti i do kakvih rezultata bi to trebalo dovesti.

Budući razvoj. Proizvodnja visokotehnološkog proizvoda, pravovremeno uređivanje planova.

Gotovo uvijek se razvoj takve politike smatra rizičnim, jer je nemoguće točno predvidjeti kako će kupac reagirati na neobične proizvode i hoće li se investicija isplatiti. Uvijek morate imati rezervnu taktiku na koju možete rasporediti dio svog kapitala. To će vas spriječiti da bankrotirate, čak i ako društvo uopće ne prihvaća novi proizvod.

Za inovacije se trebate obratiti Cleverensu; ovdje će odabrati pravu opremu za automatizaciju ili mehanizaciju i reći vam kako modernizirati proces kako biste uštedjeli vrijeme zaposlenika i financije vlasnika.

Kako ocijeniti promjene koje su se dogodile

Da biste razumjeli koliko su usvojene promjene učinkovite, morate prikupiti informacije o radu s inovacijama tijekom razdoblja od šest mjeseci ili godine. Zatim se provodi analiza čimbenika koji su utjecali na stanje poduzeća na tržištu. Važno je usporediti dobivenu dobit s troškovima implementacije. Obračunsko razdoblje utjecat će na:

koliko dugo je izmijenjena politika na snazi;

koliko možete vjerovati izvorima podataka;

što traže investitori.

Učinkovitost razvoja može se procijeniti izračunavanjem omjera dobivenih rezultata i troškova. Mjereno u postocima. Učinak se dijeli s brojem ulaganja, pa postaje jasno koliko su se promjene pokazale prikladnima.

Kako djelovati da se napravi plan

Potrebno je shvatiti da svaka razvijena taktika nije zauvijek. Potrebno ih je redovito pregledavati ako se ništa ne dogodi. Čim se pojave novi čimbenici koji će utjecati na proizvodnju ili tvrtku u cjelini, morat ćete preispitati ciljeve i prilagoditi se kako se najbolje razvijati u promijenjenim uvjetima.

Izrada će izgledati ovako korak po korak:

Analiza postojećeg stanja - od prihoda i interesa kupaca do dobavljača sirovina.

Planovi su u korelaciji s resursima - ne možete stati u let u svemir ako imate dovoljno novca samo za putovanje u susjedni grad.

Dokumenti i poduzeće se pripremaju za promjene - pojavljuju se nove pozicije i odlaze nepotrebne pozicije, oprema se postavlja ili uklanja, crtaju se skice proizvoda.

Rizici se analiziraju - ne možete započeti bez razumijevanja koliko je to riskantno, planiraju se rute za bijeg i rezervne taktike.

Postavljene su faze u kojima je potrebno ispraviti situaciju.

Primjer uspjeha

Među najučinkovitijima je Coca-Cola. Konstantno razvijaju svoje sposobnosti i tu ne staju. Kad smo ušli u Rusiju, ovdje smo naišli na jakog i već prepoznatljivog konkurenta - Pepsi. Ali nisu napustili državu, već su počeli povećavati svoje sposobnosti. Zatim su otvorili proizvodni pogon. To nam je omogućilo smanjenje troškova dostave. Stoga je bilo moguće prodrijeti u sve regije.

Zaključak

Glavni zadatak razvoja strategije razvoja tvrtke je dovesti poduzeće na vodeću poziciju i povećati produktivnost. Izrađuje se i odobrava akcijski plan koji će svaki odjel slijediti kako bi postigao konačni cilj. Može biti drugačije - povećati profit, probiti se na novo tržište, ojačati svoju poziciju, apsorbirati konkurenta. Ali svaki nalog mora se redovito pregledavati i prilagođavati ovisno o promjenama situacije.

Broj impresija: 41239

Proces strateškog planiranja i karakteristike njegovih faza. Strategija za poticanje potrošača na novu upotrebu postojećih proizvoda. Analiza glavnih ekonomskih pokazatelja aktivnosti OJSC "Mnogo", strategija koncentriranog rasta tvrtke.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Proučavanje teorijskih aspekata razvoja strategije razvoja poduzeća. Analiza djelatnosti restorana "San": cilj, misija, strategija razvoja, vrijednosti, popis roba i usluga, organizacijska struktura poduzeća, analiza glavnih konkurenata.

kolegij, dodan 21.01.2015


Analiza tržišta mobilnih komunikacija, ekonomski pokazatelji industrije, konkurencija, potrošači roba i usluga, čimbenici okoliša poduzeća Megafon, njegova primjena u razvoju strategije rasta i daljnjeg učinkovitog razvoja ove tvrtke.

kolegij, dodan 13.03.2011


Načela oblikovanja strategije razvoja poduzeća i provedbe strateškog upravljanja. Pojam i svrha strategije poduzeća. Faze strateškog planiranja. Vrste strateškog planiranja i opći prikaz strukture strateškog plana.

kolegij, dodan 29.06.2010


Opća načela oblikovanja strategije razvoja poduzeća i provedbe strateškog upravljanja. Kratak opis djelatnosti poduzeća trgovačkog centra "AvtoRim", analiza financijskog stanja. Odabir strategije razvoja poduzeća i faza njezine provedbe.

kolegij, dodan 06/11/2014


Organizacijska struktura upravljanja IP Parfeniy L.P. Pojam i vrste strateškog planiranja, njegova uloga u uspješnosti poduzetničkog djelovanja organizacije. Analiza postojeće strategije razvoja poduzeća, preporuke za njezino poboljšanje.

kolegij, dodan 02.04.2013


Strategija i glavni pristupi njenom razvoju i oblikovanju. Strategije funkcioniranja, razvoja, rasta. Napadačke, obrambene i korporativne strategije. Razvoj organizacije temeljen na strateškom planiranju na primjeru Benettona.

kolegij, dodan 30.05.2012


Utvrđivanje ciljeva, kriterija i načela strateškog upravljanja razvojem putničkog poduzeća. Analiza faza, otkrivanje sadržaja i redoslijeda oblikovanja i provedbe strategije razvoja poduzeća. Izrada idejnog rješenja tvrtke.

kolegij, dodan 13.06.2014

Uvod

Značaj ove teme leži u činjenici da je izrada strategije razvoja poduzeća neodvojiva od rješavanja pitanja njegova dugoročnog razvoja. To je pomno osmišljena strategija koja omogućava menadžmentu poduzeća da svakodnevno rješava ne samo trenutne zadatke razvoja poslovanja, već i tekuće zadatke koji rade prema glavnom cilju i glavnoj perspektivi.

Zašto vam je potrebna strategija razvoja poduzeća? Pravovremeni razvoj razvojne strategije za bilo koje poduzeće omogućuje njegovom menadžmentu da brzo odgovori na promjene u vanjskom poslovnom okruženju, dok donosi odluke usmjerene ne samo na krpanje svakodnevnih rupa, već i na postizanje glavnog cilja.

Stoga razvoj razvojne strategije za bilo koje poduzeće - ili strateško planiranje - omogućuje poduzeću ne samo opstanak na tržištu, već i postizanje značajnih konkurentskih prednosti.

Kako se razvija strategija razvoja?
Strateško planiranje je skup formaliziranih mjera koje vam omogućuju da izgradite model budućnosti tvrtke, kao i da napravite plan za kretanje prema tom modelu. Upravo u rješavanju ova dva problema sastoji se razvoj strategije razvoja poduzeća.
Osnovne metode i pristupi pri izradi strategije razvoja poduzeća:

Analiza investicijske atraktivnosti industrije;

Predviđanje razvoja industrije;

Predviđanje promjena tržišnih uvjeta, ponude i potražnje za proizvodima tvrtke;

Utvrđivanje konkurentskih prednosti poduzeća;

Razvoj alternativnih strategija poslovnog razvoja i njihova financijska procjena;

Odabir strateških ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;
izrada akcijskog plana za provedbu strategije razvoja.

Izrada strategije razvoja poduzeća omogućuje vam da odgovorite na pitanja koje bi trebale biti smjernice njegovog strateškog razvoja, koje prednosti poduzeće ima na tržištu i na koje unutarnje promjene treba usmjeriti kako bi te promjene pomogle u postizanju strateških ciljeva.

Danas strateško planiranje i razvoj strategije razvoja bilo kojeg poduzeća nije danak modi, već prirodni uvjet za rad na tržištu koje se stalno mijenja.

Izrada strategije razvoja poduzeća moćan je alat za upravljanje poslovanjem, financijskim tokovima i ljudskim resursima poduzeća.

Svrha ovog rada je razmotriti koncept strategije razvoja poduzeća.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Razmotriti specifičnosti oblikovanja strategije razvoja;

Razmotriti strukturu procesa razvoja strategije razvoja poduzeća;

Predmet istraživanja su specifičnosti oblikovanja strategije razvoja poduzeća.

Predmet studija je strateško planiranje.

Rad je proveden na temelju podataka dobivenih iz nastavne i znanstvene literature domaćih i stranih autora, kao i iz drugih izvora: interneta, periodike i medija.

1.1. Cilj i strategija razvoja poduzeća.

Strategija poduzeća skup je političkih smjernica poduzeća i dugoročnih programa djelovanja u okviru kojih se planira postići cilj.

Dakle, ciljevi i strategija poduzeća jedinstveni su sklop, pa cilj određuje strategiju, a strategija zauzvrat određuje cilj.

Na primjer, tvrtka Freling LLC proizvodi okove za namještaj.

Stoga je strateški cilj tvrtke zauzeti 50% tržišnog udjela u opskrbi proizvođača namještaja okovom.

U ovom slučaju strategija za postizanje cilja uključuje proširenje asortimana tvrtke, uključujući okove, tkanine za namještaj, pjenastu gumu itd., kao i poticanje prodaje putem osobne prodaje - korištenje trgovačkih putnika.

No, nemaju sve tvrtke vlastiti potencijal za stvaranje potrebnih zaliha robe i organiziranje svoje agentske mreže; u ovom slučaju ne samo strategija, već i cilj moraju biti revidirani.

Dakle, postizanje određenih specifičnih ciljeva poduzeća može se postići određenim specifičnim strategijama, ali poduzeće ne dopušta uvijek vlastiti potencijal za primjenu tih strategija.

Uglavnom, i većina tvrtki ima strategiju i ciljeve koji reguliraju svoje aktivnosti.

Rezultirajući kompleks: strategija i ciljeva, postavlja smjer za tvrtku u potrazi za tržištima, planira troškove, određuje osoblje, cijene itd. No potrebno je u početku komunicirati svakom zaposleniku tvrtke svoje ciljeve i strategije kako bi oni postali zajednički i činili jednu cjelinu za njihovo postizanje. Uostalom, poduzeće je jedan organizam, a zaposlenik je njegov glavni organ.

Provedba strategija oslobađa top menadžment od rutinskog rada i potrebe za donošenjem odluka o svim manjim pitanjima, stvara mogućnost delegiranja taktičkih odluka srednjem menadžmentu i terenskim radnicima.

Vrijedno je pogledati ruske tvrtke i vidjet ćemo da je za većinu njih glavni cilj postizanje najveće moguće dobiti, a strategija već ustaljene metode rada i uspostavljene tradicije. Drugim riječima – ništa novo, strategija gubi na snazi, dopušta bilo kakvu kreativnost kadrova, rasipanje snaga i sredstava.

Ciljevi su za “internu” upotrebu, a menadžer, imajući na umu ciljeve poduzeća, zacrtava strategije za njihovo postizanje. Strategije se od slučaja do slučaja prenose srednjem menadžmentu, što općenito znači da upravitelj ne može delegirati ili smatra da osoblje to nije u stanju učiniti. Stoga osoblje ima vlastite ideje o ciljevima i strategijama poduzeća, koje vode njihove aktivnosti.

Primjerice, osnivači tvrtke Demfi doo nisu se mogli dogovoriti oko prioriteta svog poslovanja, niti su se usudili
tegliti tvrtku s višesmjernim direktivama. Zbog toga u komunikaciji s menadžerom nisu postavljali pitanje razvoja tvrtke, nadajući se da će tvrtka sama pronaći pravi put na tržištu.

Kao rezultat ove odluke, sami ciljevi su utvrđeni na srednjoj razini menadžmenta, te je dio menadžment tima usvojio jedan cilj, dio - drugi. Tako je svaka grupa dobila pristaše na svim razinama hijerarhije, a pothvat je ubrzao, krećući se u dva smjera odjednom. Nastao je sukob koji je dosegao tolike razmjere da je nastao oko daljnjeg postojanja same tvrtke, a naravno i o kakvom se njenom razvoju može govoriti/

Sveobuhvatna strategija poduzeća razvija se u sljedećim slučajevima:

Promjene na tržištu prodaje, kada se npr. pojavi konkurent s novim proizvodom koji je bolji po svojstvima i cijeni.

1. Promjene u vlastitim sposobnostima poduzeća, na primjer, pojava dodatnog financiranja poslovnih aktivnosti.

2. Promjene u sastavu osnivača i top menadžmenta.

3. Pristupanje nove tvrtke, stvaranje nove djelatnosti.

4. Ostvarenje svih prethodno zacrtanih ciljeva od strane poduzeća, te potreba za novima.

Strateško planiranje izravna je odgovornost čelnika poduzeća. Nakon što ste kupili strategiju od konzultanata konzultantskih grupa, ne možete biti sigurni da će biti učinkovita, iako se mnoge pogreške mogu izbjeći. Mora ga razvijati sam menadžer, jer on je taj koji poznaje bit, probleme i prednosti svoje tvrtke. On zna koja je strategija razvoja potrebna i što je za to potrebno i on je za to odgovoran.

Strateški cilj Banc One Corporation je “Uvijek biti među prva tri lidera na financijskom tržištu.”

Strateški cilj Domino's Pizza je "Brza dostava tople pizze ne duže od 30 minuta nakon prihvaćanja narudžbe. Razumne cijene, prihvatljiva zarada."

Strateški ciljevi Ford Motor Company su “zadovoljiti naše kupce isporukom kvalitetnih automobila i kamiona, razvojem novih proizvoda, smanjenjem vremena uvođenja vozila, poboljšanjem učinkovitosti svih pogona i proizvodnih procesa te izgradnjom partnerstva sa zaposlenicima, sindikatima, trgovcima i dobavljačima.”

Strateški i financijski ciljevi Alcan Aluminiuma - “Proizvoditi aluminij uz minimalne troškove, održavati indeks Standard and Poor iznad prosjeka”

Strateški cilj Bristol-Myers Squibba je "usmjeriti naše napore globalno na one higijenske proizvode u kojima imamo vodeću ili drugu poziciju u pružanju proizvoda vrhunske kvalitete potrošačima."

Teorijska osnova koja omogućuje primjenu neke utvrđene metodologije za određivanje strategija nije baš operativna. Mnogi tvrde da "postoje pravila za odabir rješenja, ali ne postoje pravila za odabir ovih pravila."

Strategija razvoja poduzeća– skup je metoda i radnji usmjerenih na postizanje ciljeva i provedbu zadataka. Ovo je plan osmišljen za dugo vremensko razdoblje, bez detaljiziranja faza, tehnika i taktičkih radnji. Formiranje strategije razvoja poduzeća igra važnu ulogu u prilagodbi poslovanja stalno promjenjivim vanjskim i unutarnjim tržišnim uvjetima.

Vrste strategija razvoja poduzeća

Mogu se identificirati glavne strategije za razvoj poduzeća:

• strategija rasta;
• strategija ograničenog rasta;
• strategija smanjenja;
• strategija likvidacije;
• mješovite strategije;
• strategija razvoja proizvoda;
• strategija razvoja industrije.

Ali u velikim poduzećima, posebno u poduzećima s više podružnica, strategije se mogu formirati po strukturnim dijelovima, industrijama i područjima djelovanja. Štoviše, možda se neće svi podudarati s cjelokupnom strategijom, au nekim slučajevima čak i proturječiti.

U skladu s drugom klasifikacijom, razlikuju se sljedeće strategije:

• diferencijacija, odnosno stvaranje proizvoda ili usluge koji su potpuno novi unutar tvrtke;
• savršeno troškovno vodstvo, odnosno apsorpcija tržišta ponudom proizvoda sa smanjenim troškom minimiziranjem troškova;
• koncentracija, odnosno fokusiranje, na tržište proizvoda iz određenog segmenta tržišta.

Opća strategija razvoja poduzeća, posebno velikog, obično je mješovita strategija. Na primjer, može se utjeloviti u obliku kombinacija sljedećih vrsta strategija:

1. Progresivno - rast poduzeća se pretpostavlja stvaranjem struktura smještenih između proizvođača i krajnjeg kupca.
2. Regresivno - podrazumijeva rast poduzeća kroz nabavu novih sirovina i suradnju s njihovim dobavljačima.
3. Horizontalno - to su određeni koraci usmjereni na apsorbiranje konkurentskih tvrtki ili uspostavljanje strogog nadzora nad njihovim djelovanjem na tržištu.

Koji rizici utječu na odabir strategije razvoja poduzeća?

Izrada strategije razvoja poduzeća

Određivanje strategije razvoja poduzeća dio je predviđanja i planiranje, nastala u poduzeću.

Što je duže razdoblje zajedničkog rada i što je veća razina koherentnosti odjela za planiranje, to će biti točnija i točnija strategija razvoja poduzeća, čija će primjena omogućiti poduzeću uspješan rast i čvrst ostanak u svojoj tržišnoj niši .

Preliminarna faza odabira strategije je prikupljanje informacija o stanju unutarnjeg i vanjskog okruženja. Vanjsko okruženje je stanje procesa koji mogu utjecati na produktivnost pojedine tvrtke. To uključuje:

• stanje na tržištu robe koju tvrtka prodaje;
• stanje na tržištu za robu koja ima priliku zamijeniti proizvode tvrtke;
• kupovna moć stanovništva, a posebno sposobnost kupnje robe organizacije;
• izgledi i čimbenici koji utječu na vjerojatnost promjene kupovne moći stanovništva;
• geografski i demografski čimbenici koji utječu na puštanje robe;
• politička situacija;
• zakoni i propisi različitih hijerarhijskih razina;
• strategija razvoja države.

Na prvi pogled informacije o unutarnjem okruženju uvijek su pri ruci i nema potrebe prikupljati ih, iako to ne isključuje važnost njihove analize. Ali analizirati rad velike tvrtke proučavanjem izvještaja odjela nije učinkovito u svim slučajevima. Za potpuni uvid u stanje poduzeća u trenutku odabira strategije potrebno je provesti internu reviziju.

Definicija strategije razvoja poduzeća događa se tijekom prijelaza s predviđanja na planiranje. Prognoza razvoja za poduzeće, regiju ili državu je niz scenarija razvoja. Određivanje scenarija je izbor strategije.

Algoritam razvoja strategije

1. Identificiranje misije poduzeća u skladu s razvijenom strategijom. U ovom slučaju misija je mjesto i uloga poduzeća. Odnosno, ovo je odgovor na pitanje: "Zašto ljudima treba ovo poduzeće?" Na primjer, misija može biti zadovoljiti potrebe društva za dobrima.

2. Glavni cilj razvoja strategije u gotovo svim slučajevima je povećanje upravljivosti poslovanja i jačanje njegove pozicije na tržištu.

3. Rješivi zadaci - faze koje je potrebno riješiti da bi se postigao cilj izrađene strategije razvoja poduzeća. Na primjer:

• formiranje imidža poduzeća u kontekstu nove strategije;
• izrada mape ciljeva i bodovne kartice;
• plan strategije razvoja poduzeća za različita vremenska razdoblja (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno);
• izrada plana provedbe strategije poduzeća za razdoblje do godine i za godinu (u obliku plana).
• označavanje suštine strategije razvoja poduzeća. Recimo:
• navođenje snaga i slabosti organizacije;
• analiza postojećih prilika i prijetnji;
• utvrđivanje uzročno-posljedičnih odnosa između prijetnji, prilika, slabosti i prednosti strategije;
• formiranje mape odluka u okviru alternativa (na primjer: snage/prijetnje, snage/prilike, slabosti/prijetnje, slabosti/prilike);
• stvaranje hijerarhije operativnih, srednjoročnih i strateških ciljeva;
• određivanje pokazatelja koji karakteriziraju ciljeve strategije razvoja poduzeća u različitim fazama;
• opis slijeda i stupnja težine u izvršavanju odluka;
• dodjeljivanje odgovornosti izvođačima.

4. Aktivnosti skupine stručnjaka na izradi strategije razvoja poduzeća.

U preliminarnoj fazi formira se radna skupina, raspodjeljuju se odgovornosti, termini i faze rada stručnjaka.

Prva razina. Razvija se metodologija za procjenu vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća kako bi se omogućila usporedba i generalizacija. Svi stručnjaci rade po istom scenariju.

Druga faza. Procjena vanjskog okruženja organizacije u smislu mogućnosti i prijetnji za poslovni razvoj. Svaki stručnjak radi samostalno.

Treća faza. Zajednička procjena stručnjaka o slabostima ili snagama, prijetnjama i prilikama za budući razvoj poduzeća. Nakon sažimanja, formira se zajedničko mišljenje i sastavlja hijerarhija prilika i prijetnji.

Četvrta faza. Utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza između parova objekata s opisom povratnih veza, a zatim na isti način utvrđivanje veza između tih parova.

Peta faza. Odredite uzročno-posljedične odnose između prijetnji, prilika i prednosti.

Šesta faza. Formiranje matrice predloška kako bi stručnjaci mogli procijeniti scenarijska rješenja.

Sedma faza. Procjena promjena u unutarnjem okruženju poduzeća ovisno o usvajanju različitih scenarija razvoja.

Osma faza. Donošenje zajedničkih odluka korištenjem brainstorminga.

Deveta faza. Identificiraju se razdoblja i faze strategije razvoja poduzeća te se izrađuje strateška karta.

Strategija razvoja rasta poduzeća stupa na snagu nakon potpisivanja naloga. Na algoritam odabira strategije utječu veličina i mogućnosti poduzeća, kao i stupanj radikalnosti predloženih promjena nakon implementacije nove strategije.

Implementacija strategije razvoja poduzeća: algoritam korak po korak

Korak 1. Kako živimo? Ocjena postojećeg stanja i dinamike razvoja poduzeća. U ovoj fazi potrebno je osvrnuti se unatrag i ocijeniti trenutno stanje poduzeća. Najispravnije bi bilo uzeti u obzir vremensko razdoblje jednako planskom razdoblju (npr. 1 godina). Na primjer, organizacija Vympel pregledala je sljedeće pokazatelje uspješnosti tvrtke za ovo razdoblje:

1. Prodaja robe: dobit, obujam i struktura prodaje u odnosu na grupe proizvoda ili poslovne linije, glavni konkurenti. Ključna pitanja: kako i zašto se mijenjala prodaja, koji su proizvodi bili glavni u asortimanu, koji su bili glavni kupci i konkurenti, koje su pojave ili incidenti na tržištu uzrokovali određene promjene?
2. Investicije i tržište kapitala: ostvarena i privučena ulaganja, sredstva i njihova likvidnost, glavni vjerovnici i investitori. Ključno pitanje: kakav financijski potencijal ima organizacija?
3. Tržište rada: broj zaposlenih, struktura po odjelima poduzeća, plaće. Ključna pitanja: koje su kompetencije zaposlenika, kako privući nove zaposlenike?
4. Tržište logističkih pružatelja i dobavljača: dinamika cijena i dostupnost zaliha glavnih usluga i materijalnih resursa za potrebe poduzeća. Ključno pitanje: kako je situacija na tržištu glavnih dobavljača i dobavljača utjecala na rad poduzeća?

Također je potrebno analizirati promjene zakonske regulative koje bi mogle utjecati na funkcioniranje poduzeća za sve prethodno razmatrane skupine pokazatelja.

Analiza strategije razvoja poduzeća nemoguća je bez matrice prijetnji i prilika (SWOT analiza). Radi lakšeg popunjavanja tablice, za svaku je ćeliju istaknut jedan značajan faktor.

Korak 2. Kako želimo živjeti? Skladan spoj ambicija i resursa. U ovoj fazi morate formulirati 4 opcije za strateški tijek djelovanja i početi birati konačnu strategiju. Opcije su rezultati analize prijetnji, prilika i strana identificiranih u matrici. Kako biste pojednostavili ovaj korak, možete pribjeći predlošcima za odabir opcija u tablici Strategy Field s predlošcima za formuliranje strateške linije ponašanja. Predložak je mogući razvoj događaja koji je najkorisniji za poduzeće. Ovaj predložak je sastavljen na temelju presjeka određenih ćelija matrice.

Polje strategija s predlošcima za formuliranje strateške linije ponašanja

	Snage	Slabe strane
Mogućnosti	Imamo snažnu tvrtku s obećavajućim izgledima Mogućnosti: rast, vodstvo, preuzimanje dionica, preuzimanje strateških investitora	Naša tvrtka nije dovoljno jaka, ali ima dobre izglede Mogućnosti: zadržavanje trenutnih pozicija, privlačenje
Prijetnje	Imamo vrlo snažno poduzeće, ali postoji opasnost da se sami ne možemo nositi s mogućim prijetnjama Mogućnosti: rast, suradnja, savezi	Naše poduzeće nije dovoljno snažno i izgledi su razočaravajući Mogućnosti: napuštanje tržišta, prodaja poduzeća

Nakon generiranja svih opcija, trebali biste odabrati najizvediviju. Odbijene opcije bit će rezervne opcije u slučaju da odabrana nije učinkovita kao što je planirano.

Nakon odabira određenog scenarija za razvoj događaja, morate formulirati cilj koji sadrži određene pokazatelje, čije će postizanje pokazati vašu predanost odabranoj strategiji. Indikatori će biti isti kao u koraku 1.

Korak 3. Kako pripremiti poduzeće za provedbu odabrane strategije? Promjene u ovlastima menadžera i upravljačkoj strukturi društva. U ovoj fazi tim počinje pripremati promjene u upravljačkoj strukturi poduzeća. To se radi u slučaju da postoji potreba za uvođenjem novih pozicija, odjela, odjela. Ciljevi se mogu prilagoditi na sljedeći način:

• jačanje jedinice nabave za stvaranje nabavnog pula i sklapanje izravnih ugovora s dobavljačima;
• jačanje prodajne jedinice zapošljavanjem stručnjaka koji mogu učinkovito promovirati robu u nove maloprodajne distribucijske kanale;
• jačanje distribucijske jedinice kako bi se osigurala stabilnost opskrbe i usluga potrebnih za ulazak u online maloprodaju.

Potrebni uvjeti. Prvo, formiranje vlastite logističke službe koja uključuje:

• odjel nabave odvojen od komercijalnog odjela;
• Odjel za promet;
• skladišta iz službe proizvodnje;
• odjel distribucije, čija će svrha biti rješavanje novih problema.

Drugo, jačanje naše prodajne pozicije - širenje grupa proizvoda, uvođenje novih asortimana u svrhu njihove naknadne promocije i distribucije u online maloprodaji.

Korak 4. Što nas može zaustaviti? Rizici i mjere kompenzacije. Postoji opasnost od pojave čimbenika koji bi mogli utjecati na očekivane rezultate strategije. Kada provodite SWOT analizu strategije, ove čimbenike treba uključiti u blok "Prijetnje i slabosti". U ovoj fazi trebali biste razmotriti kako možete neutralizirati negativan utjecaj ovih čimbenika u slučaju prijetnji ili u slučaju značajnog slabljenja pozicije poduzeća kako biste osigurali odabranu strategiju.

Korak 5. U kojim slučajevima prilagođavamo strategiju. Uvjeti koji se stalno mijenjaju obvezuju nas da budemo spremni revidirati svoju strategiju:

1. Za godinu dana - za planirano uređivanje.
2. Ako su se pojavile nove iznimne prilike za realizaciju potencijala poduzeća.
3. Ako se dobiveni rezultat za sve ili neke strateške pokazatelje u okviru rezultata zadnjeg kvartala razlikuje od planiranog za više od 20% u bilo kojem smjeru (tj. ispada da smo krivo izračunali prilikom izrade strategije).
4. Kada se pojave ili prijete situacije koje bi mogle utjecati na čimbenike na kojima se temelji izbor strategije. Gotovo je nemoguće predvidjeti ove situacije tijekom razvoja strategije.

Ne zaboravite: strategija razvoja poduzeća nije samo tehnologija planiranja, već i proces redovitog razmišljanja o biti vašeg poslovanja.

Strategije inovativnog razvoja poduzeća

Integrirana mehanizacija i automatizacija proizvodnje– pravilna organizacija proizvodne linije, korištenje standardiziranih uređaja, strojeva, strojeva i instrumenata koji se mogu nadopunjavati, a po potrebi i zamjenjivati. U inovativnom razvoju poduzeća treba težiti zamjeni ručnog rada suvremenim metodama proizvodnje.

Proces mehanizacije odvijao se na sljedeći način: od ekskluzivne proizvodnje do masovne proizvodnje. Stoga su najprije automatizirani posebno složeni postupci, a potom i dodatni načini proizvodnje robe.

Automatizacija je potpuna ili djelomična zamjena ljudskog rada u proizvodnom procesu. To se odnosi na ona područja djelatnosti u kojima se ručni i mentalni rad mogu u potpunosti ili djelomično zamijeniti posebnim uređajima ili programskim algoritmima. Automatizacija može biti:

• s djelomičnom zamjenom (zamjenjuju se pojedinačni proizvodni dijelovi);
• sa složenom zamjenom (utječe na cijeli proizvodni ciklus);
• s apsolutnom zamjenom (cijeli proces proizvodnje odvija se bez osobnog sudjelovanja radnika).

Kemikalizacija proizvodnje– uvođenje inovacija korištenjem kemijskih tehnologija, korištenjem baze sirovina, proizvoda, materijala koji se dobivaju metodama kemijske sinteze za povećanje profitabilnosti proizvodnje, ažuriranje i poboljšanje kvalitete proizvedenih proizvoda. Na primjer, razvoj suvremenih održivih premaza, boja i lakova, sintetičkih niti i kemijskih dodataka te plastičnih proizvoda.

Elektrifikacija proizvodnje. Globalna uporaba mehanizama i strojeva koji za pogon elektrana zahtijevaju električnu energiju zahtijeva elektrifikaciju proizvodnje. Time se potiče ažuriranje uređaja koji se koriste u inovativnim tehnologijama. Na primjer, lasersko rezanje tvrdih materijala, lasersko zavarivanje, elektrokemijska i elektrofizička obrada za stvaranje novih oblika i zaštitnih premaza itd.

Elektronizacija proizvodnje omogućuje korištenje računala, računalnih sustava, aplikacijskog softvera, programski upravljanih strojeva i industrijskih robota.

Stvaranje i implementacija novih materijala s kvalitativno novim učinkovitim svojstvima. To su materijali s iznimnim karakteristikama koji omogućuju stvaranje proizvoda sa supravodljivošću, kao i proizvoda koji mogu djelovati u interakciji sa štetnom okolinom i pokazati stabilno ponašanje kada su izloženi visokim temperaturama i radioaktivnim poljima. Proizvodnja takvih materijala i proizvoda od njih smatra se velikim postignućem u području inovativnih tehnologija i povećava konkurentnost tvrtke.

Razvoj novih tehnologija omogućuje rješavanje dugotrajnih problema u društveno-ekonomskoj sferi. Primjerice, s razvojem biotehnologije postalo je moguće dobiti kvalitetne i pristupačne prehrambene proizvode te riješiti problem gladi u najnerazvijenijim zemljama.

Također, moderni razvoj omogućuje povećanje obujma proizvodnje bez privlačenja pomoćnih resursa, što doprinosi nastanku jeftine, visokokvalitetne, konkurentne robe.

Dajući prednost inovativnoj strategiji proizvodnje, treba shvatiti da sva roba, proizvodi ili procesi imaju svoj životni ciklus. Životni ciklus karakteriziraju sljedeće faze razvoja:

1. Ishodište ideje je razvoj modela, prepoznavanje interesa potrošača, određivanje principa rada i područja korištenja budućeg proizvoda.
2. Stvaranje proizvoda je realizacija ideje, izlazak proizvoda na tržište.
3. Uspostavljanje pozicija - novi proizvodi potvrđuju svoja potrošačka svojstva i kvalitete, stječu povjerenje kupaca i učinkovito konkuriraju proizvodima koji su već na tržištu.
4. Održavanje proizvoda - proizvod postiže savršenstvo u području svoje uporabe, sav njegov tehnički potencijal je već iskorišten, u tehnološkom smislu više se nema što poboljšati.
5. Proces pojednostavljenja ukazuje na to da se potrošačke kvalitete i svojstva proizvoda smanjuju zbog pojave novog, poboljšanog proizvoda na tržištu.
6. Smanjenje prodaje je apsolutni pad potražnje potrošača i interesa za proizvode.
7. Smanjenje proizvodnje - smanjenje obujma proizvodnje radi promjene proizvodnog ciklusa do izdavanja novog, poboljšanog proizvoda.
8. Destrukturiranje proizvodnje je skup mjera usmjerenih na zaustavljanje proizvodnog ciklusa, obustavu puštanja robe i traženje novih inovativnih rješenja.

Prilikom implementacije novih rješenja, poduzeće može proizvoditi nekoliko vrsta robe odjednom. Svaka vrsta ima svoj životni ciklus. Za kompetentno reguliranje proizvodnje proizvoda (u skladu s njegovim životnim ciklusom) potrebno je jasno i učinkovito planiranje i upravljanje.

Ako počnete pratiti trendove razvoja tržišta, saznate datume puštanja novih proizvoda vaših konkurenata, njihova svojstva i metode rada, moći ćete odabrati najučinkovitiju inovativnu strategiju razvoja proizvodnje.

Koju vrstu inovacijske strategije poduzeća odabrati ovisno o ciljevima

Napadna strategija. Cilj ove strategije je koncentrirati napore u uskom smjeru stvaranja, proizvodnje i puštanja u promet jednog, najučinkovitijeg proizvoda. Takav bi proizvod trebao imati veću potražnju potrošača i pouzdanost u usporedbi sa sličnim proizvodima konkurentskih poduzeća.

Dajući prednost ovoj strategiji, morate biti spremni provesti dubinsku analizu tržišta, identificirati položaje i stanje konkurenta u proizvodnji inovativnog proizvoda. Takav proizvod mogu proizvesti velike tvrtke koje mogu financirati nove projekte i platiti rad visokokvalificiranih stručnjaka.

Međutim, u nekim slučajevima čak i mala poduzeća mogu uspješno slijediti ovu strategiju.

Obrambena strategija. Ovu strategiju obično biraju tvrtke koje su čvrsto na nogama i stabilno posluju na tržištu. Njihovi proizvodni procesi su dobro razvijeni, a njihovi radnici su pravi profesionalci u svom poslu.

Tvrtka proizvodi proizvode s besprijekornom reputacijom koji uspješno održavaju vodstvo na tržištu. Glavni cilj obrambene strategije je zadržati svoju tržišnu poziciju, a ne težiti nadmoći nad konkurentima.

Privremena strategija provedbe. Tvrtke koje preferiraju ovu strategiju postupno osvajaju slobodne segmente tržišta. Oni istražuju tržište, analiziraju konkurente i identificiraju nezauzete niše. Nakon toga poduzeća popunjavaju te niše svojim proizvodima, znajući da im ne prijeti konkurencija.

Strategija akvizicije. Ova se strategija temelji na poslovnim metodama u kojima poduzeće primjenjuje vlastiti znanstveni i tehnički razvoj i kupuje prava na inovativni razvoj drugih poduzeća. Moguće je koristiti strategiju akvizicije s drugim inovacijskim strategijama.

Često poduzeća u svojim rezervama imaju energetski intenzivne inovativne razvoje koji zahtijevaju ozbiljna ulaganja i rad kompetentnijih radnika. Kao rezultat toga, ispada da se ti događaji ne uklapaju u prethodno odabranu stratešku shemu. Takav razvoj može se preprodati drugim zainteresiranim poduzećima.

Strategija oponašanja. Ako tvrtka ima priliku uštedjeti na troškovima proizvodnje, a njezina je tržišna pozicija prilično stabilna, tada može odabrati strategiju imitacije. Njegov sadržaj je kopiranje proizvoda konkurencije, dodavanje vlastitog razvoja i njegovo naknadno puštanje na tržište. Ako je sve učinjeno ispravno, tada sličan proizvod može nadmašiti originalni proizvod.

Gusarska strategija. Prilično neobična strategija koja može postići maksimalni učinak u fazi osnivanja poduzeća. Sadržaj piratske strategije je da poduzeće s odgovarajućim tehničkim potencijalom posuđuje razvoj konkurentskog poduzeća i izbacuje ga na tržište bez promjene obilježja robne marke. Takav će proizvod poduzeću donijeti uspjeh ako je po svojim svojstvima jednak ili bolji od originalnog proizvoda.

Što treba uzeti u obzir pri odabiru strategije inovativnog razvoja poduzeća

Do odabrati strategiju inovacije, Možete koristiti jednu od sljedećih metoda:

1. Metoda strukturne analize pomaže u provođenju unutarindustrijskog istraživanja o nastanku inovativnih proizvoda i, na temelju dobivenih rezultata, u razvoju vlastite politike.
2. Metoda analize protoka informacija pomaže utvrditi da svaka inovativna informacija ima svoje cikluse aktivnosti, na temelju kojih se može donijeti zaključak i formulirati strategija.
3. Metoda statistike patentiranih ideja pomaže u proučavanju i analizi područja aktivnosti u kojem nastaje najveći broj patentiranih inovativnih ideja, kako bi se politika poduzeća usmjerila u tom smjeru.
4. Metoda leksičkog istraživanja pomaže u analizi kretanja specijaliziranih izraza iz jedne industrije u drugu kako bi se sugeriralo pojavljivanje nove industrije.
5. Metoda dinamičkih pokazatelja pomaže u donošenju odluke o definiranju inovacijske strategije na temelju studija globalnih tehničkih sustava.

Da biste razvili inovacijsku strategiju, možete se obratiti stručnjacima u ovom području. Ali u većini slučajeva poduzeća radije sama razvijaju strategiju inovacija. To vam omogućuje da točnije formulirate ciljeve i ciljeve razvoja poduzeća, identificirate strateške smjerove napora i zaštitite komercijalne i korporativne tajne od stranaca. postojati dva rješenja ovog zadatka.

Put odozgo prema dolje– strategiju utvrđuje čelnik poduzeća i objedinjuje je naredbom (uputom) koja se odnosi na sve zaposlenike. Ova strategija služi kao svojevrsna radna uputa.

Put odozdo prema gore– Svaki odjel tvrtke kreira vlastiti strateški plan na temelju poznavanja područja rada i iskustva. Svi planovi se prenose upravi, a na glavnoj skupštini izrađuje se konsolidirani plan kojim se odobrava strategija inovacija.

Prilikom odabira jedne od metoda trebali biste uzeti u obzir sve rizike povezane s prijelazom s prethodnog plana na provedbu novog.

Izrada strategije razvoja inovativnog poduzeća

Korištenje posebnog skupa mjera za korištenje inovativnog potencijala, sposobnog pružiti poduzeću stabilnost na tržištu na duže vrijeme, pomoći će u najučinkovitijem upravljanju razvojem poduzeća.

Strategija treba definirati:

• neposredni zadatak poduzeća (određivanje smjera nove politike);
• sljedeći zadatak (upotreba inovativnih tehnologija za učinkovito funkcioniranje poduzeća na tržištu);
• smjer budućeg razvoja (korištenje inovacija za proizvodnju visokotehnološkog proizvoda, kao i za uređivanje zadataka i prijelaz na novu, suvremeniju tehnološku razinu).

Razvoj i implementacija inovacijske strategije gotovo je uvijek riskantan posao. Stoga je za njegovu uspješnu primjenu potrebno da svi procesi budu fleksibilni, te da se uzmu u obzir faktori koji utječu na poslovanje i tržište. Imajte na umu da morate imati rezervni plan u slučaju restrukturiranja ili reorganizacije tvrtke kako biste došli do nove razine razvoja.

Procjena strategije razvoja poduzeća

Strategiju razvoja tvrtke možete ocijeniti analizom čimbenika koji utječu na poziciju tvrtke na tržištu, korištenje inovacija i troškove njihove implementacije.

Na učinke obračunskog razdoblja i godišnjih pokazatelja uspješnosti utječu sljedeći čimbenici:

• trajanje razdoblja inovacije;
• životni vijek proizvoda koji je nastao prema novoj strategiji;
• pouzdanost izvora, kanala i informacija primljenih preko njih;
• zahtjevi investitora.

Učinkovitost inovativnog razvoja poduzeća izračunava se odnosom učinka i troškova. Učinkovitost se mjeri u dijelovima jedinice ili postocima i simbolizira rezultat svih troškova.

Kriterij učinkovitosti je pokazatelj koji vam omogućuje određivanje učinka (dobit) pri određenim troškovima ili smanjenje troškova (troškova proizvodnje) za postizanje zadanog učinka - Učinak = Rezultat/Troškovi

Pokazatelj učinka može se izraziti u naturalnim i novčanim vrijednostima. Učinkovita implementacija podrazumijeva da rezultat dobiven uvođenjem inovacija premašuje troškove njihove implementacije. Strogi algoritam koristi se za procjenu učinkovitosti takvih implementacija određenog projekta.

Budući da je financijski rezultat glavni pokazatelj učinkovitosti inovacija, osnovne metode procjene ulaganja koje odražavaju ekonomsku učinkovitost inovacija temelje se na sljedećim pokazateljima:

Neto sadašnja vrijednost ( NPV) je razlika između rezultata i troškova inovacije tijekom razdoblja implementacije, uzimajući u obzir diskontiranje (promjene vrijednosti novca tijekom vremena).

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

DRŽAVNO TEHNIČKO SVEUČILIŠTE ULJANOVSK

DIPLOMSKI RAD

Tema: Razvoj strategije razvoja poduzeća na primjeru Tekhnostimula doo

Specijalnost 08050765 “Upravljanje organizacijom”

Voditelj projekta__________________________ V.N. Lazarev

Konzultanti po sekcijama:

Ekonomski dio_______________________________________ V.N. Lazarev

Ekološki i pravni dio__________________________ A.N. Chekin

Omogućite zaštitu:

Voditelj Odjela

_____________

Uljanovsk 2005

Uvod………………………………………………………………………………….3

Poglavlje 1. Formiranje strategije u poduzeću…………………………5

1.1 Formiranje osnovnih strategija razvoja poduzeća……………….5

1.2 Odabir i procjena alternativnih strategija……………………………8

1.3 Odabir i formulacija željene strategije………………....10

1.4 Analiza i procjena stanja vanjske okoline…………….…………………...21

1.5 Analiza i procjena stanja unutarnjeg okoliša…………………………...23

Poglavlje 2 Strateško planiranje u Tekhnostimulu LLC………….26

2.1 Opće karakteristike poduzeća Tekhnostimul LLC……………26

2.2. Analiza i ocjena stanja vanjskog i unutarnjeg okoliša

LLC "Technostimul"…………………………………………………………..31

2.3 Strateško planiranje u Tekhnostimulu doo………………...40

2.4 Upravljanje kanalima distribucije u poduzeću…………………………..45

2.5 Analiza financijskog stanja Tekhnostimula doo………………..…47

Tekhnostimul doo…………………………………………………………58

Poglavlje 4. Organizacijski i ekonomski dio projekta………..……….…61

Poglavlje 5 Ekološki i pravni dio projekta…………………………..66

Zaključak…………………………………………………………………………………..69

Popis korištenih izvora…………………………………………………………...71

Dodatak………………………………………………………………………………………….74

Uvod

U suvremenim tržišnim uvjetima nemoguće je zamisliti aktivnosti poduzeća bez strategije. Strategija se može definirati kao sustav metoda djelovanja za postizanje cilja poduzeća. Izrada strategije zahtijeva temeljitu analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća.

Naravno, činjenica da poduzeće ima strategiju vrlo je važna, ali to se ne može zanemariti, jer je potrebno saznati koliko je postojeća strategija učinkovita.

U općenitom smislu, dijagnostika strategije je analiza plana upravljanja poduzećem, usmjerenog na jačanje svoje pozicije, zadovoljstvo potrošača i postizanje svojih ciljeva. Potrebno je analizirati strategiju kako bi se utvrdilo razvija li se poduzeće u pravom smjeru i donijeti informirane odluke za stabilizaciju poslovanja.

Odabir određenog smjera promjene strategije znači da je od svih mogućih načina prilagodbe strategije koji su poduzeću bili otvoreni, odlučeno da se izabere onaj smjer koji poduzeću najviše odgovara. Bez analize strategije nema ispravnog akcijskog plana, nema najoptimalnijeg načina za postizanje vaših ciljeva.

Analiza strategije poduzeća pokriva sve funkcije i odjele: nabavu, proizvodnju, financije, marketing, osoblje, istraživanje i razvoj. Svaki od njih ima svoju ulogu u ovoj analizi. Nove akcije i pristupi pokazat će moguće načine za promjenu i transformaciju postojeće strategije.

Stoga je dijagnosticiranje strategije poduzeća hitan problem i neophodan zadatak za što učinkovitije poslovanje poduzeća.

Ovaj projekt bavio se problemom dijagnostike strategije

poduzeća u odnosu na Tekhnostimul LLC:

1. Strateška analiza kao alat za globalnu dijagnostiku.

Komponente ekonomske strategije poduzeća i analize unutarnjeg i vanjskog okruženja Tekhnostimula doo razmatraju se pomoću alata strateške analize kao što su „SWOT“ analiza, „PEST“ analiza.

2. Dijagnostika učinkovitosti trenutne strategije. U ovom dijelu rada provedena je analiza strategije proizvoda i strategije cijena. Potom slijede preporuke mjera koje treba poduzeti za postizanje bolje i jače konkurentske pozicije na tržištu.

I na kraju rada, sažeti su glavni rezultati i izvučeni zaključci o načinima i sredstvima transformacije strategije Tekhnostimula doo. Ove radnje će osigurati da poduzeće riješi postojeće probleme i zauzme mjesto koje mu pripada na tržištu, uključujući povećanje konkurentnosti.

Svrha ovog rada je identificirati glavne probleme aktivnosti i razviti strategiju razvoja poduzeća Tekhnostimul LLC.

Na temelju postavljenih ciljeva mogu se formulirati sljedeći zadaci:

Proučavanje osnovnih pojmova strategije;

Odabir željene strategije;

Analiza i procjena vanjskog i unutarnjeg okruženja;

Karakteristike imovine poduzeća: stalni i obrtni kapital i njihov promet, identifikacija problema;

Karakteristike izvora sredstava poduzeća: vlastiti i posuđeni;

Procjena financijske stabilnosti;

Profit i analiza profitabilnosti;

Razvoj strategije.

Za rješavanje navedenih problema korišteni su godišnji financijski izvještaji Tekhnostimula doo za 2003. i 2004. godinu, i to:

Bilanca stanja;

Izvješće o novčanom tijeku;

Izvješće o dobicima i gubicima.

Poglavlje 1. Formiranje strategije u poduzeću

1.1 Formiranje osnovnih strategija razvoja poduzeća

Strategija se obično shvaća kao skup pravila i tehnika uz pomoć kojih se postižu temeljni ciljevi razvoja određenog sustava. Strategija ekonomskog upravljanja ili ekonomska strategija:

a) razvija pravila i tehnike kako bi se osiguralo troškovno učinkovito postizanje strateških ciljeva;

b) razvija pravila i tehnike za postizanje strateških ciljeva, temeljene na pobuđivanju interesa svih sudionika u procesu izrade i provedbe strateških programa za učinkovito postizanje tih ciljeva.

Drugim riječima, ekonomska strategija pretpostavlja učinkovito postizanje ciljeva korištenjem ekonomskih metoda i sredstava.

Koncept strateškog menadžmenta predstavlja strateški menadžment kao najvažniju sastavnicu života moderne organizacije, koja se odnosi na tri takva vitalna, ključna područja organizacije kao što su razvoj i implementacija strategije razvoja i ponašanja u vanjskoj sferi, razvoj i implementacija strategije u odnosu na proizvod koji je stvorila organizacija, te, konačno, razvoj i implementacija ljudske strategije organizacije.

Strategija je plan upravljanja organizacijom usmjeren na zadovoljstvo potrošača njezinih proizvoda i postizanje njezinih ciljeva.

Postoje tri glavna područja za razvoj strategije poduzeća na tržištu.

Prvo područje odnosi se na vodstvo u smanjenju troškova proizvodnje. Ova vrsta strategije je zbog činjenice da tvrtka ostvaruje najniže troškove proizvodnje i prodaje svojih proizvoda. Kao rezultat toga, može postići veći tržišni udio kroz niske cijene sličnih proizvoda. Tvrtke koje provode ovakvu strategiju moraju imati dobru organizaciju proizvodnje i opskrbe, dobru tehnološku i projektantsku bazu, kao i dobar sustav distribucije proizvoda, odnosno, da bi se postigli najniži troškovi, sve što je povezano mora se nositi na visokoj razini s troškovima proizvodnje. Marketing s ovom strategijom ne bi trebao biti visoko razvijen.

Drugo područje razvoja strategije odnosi se na specijalizaciju u proizvodnji proizvoda. U tom slučaju poduzeće mora provoditi visoko specijaliziranu proizvodnju i marketing kako bi postalo lider u proizvodnji svojih proizvoda. To dovodi do toga da potrošači odabiru ovu marku, čak i ako je cijena prilično visoka. Tvrtke koje provode ovu vrstu strategije imaju visok potencijal za istraživanje i razvoj, izvrsne dizajnere, izvrstan sustav za osiguranje visoke kvalitete proizvoda i razvijen marketinški sustav.

Treće područje definiranja strategije odnosi se na fiksaciju određenog tržišnog segmenta i koncentraciju napora poduzeća na odabrani tržišni segment. U ovom slučaju tvrtka ne nastoji djelovati na cijelom tržištu, već radi u njegovom jasno definiranom segmentu, temeljito utvrđujući potrebe tržišta za određenom vrstom proizvoda. U tom slučaju tvrtka može težiti smanjenju troškova ili provoditi politiku specijalizacije u proizvodnji proizvoda. Također je moguće kombinirati ova dva pristupa. Međutim, za provedbu strategije trećeg tipa prijeko je nužno da tvrtka svoje aktivnosti gradi na analizi potreba klijenata određenog tržišnog segmenta, odnosno da svoje namjere ne polaze od potreba tržišta u općenito, već iz potreba dobro definiranih ili čak specifičnih klijenata.

Dvije su vrlo važne točke u pogledu strategije korištenja ljudskog potencijala. Prvo, najvažniji uvjet za provedbu strategije je predanost i predanost članova organizacije cilju koji organizacija vodi, a posebno cilju provedbe strategije koju organizacija provodi. Teško je razviti osjećaj predanosti. U fazi implementacije strategije menadžment treba nastojati učiniti sve da članovi organizacije razviju što stabilniju percepciju strategije organizacije kao svoje osobne stvari. Drugo, uspjeh provedbe strategije uvelike ovisi o tome u kojoj mjeri članovi organizacije imaju inherentnu želju za postizanjem najboljih rezultata na svom radnom mjestu. Sposobnost dobrog obavljanja posla i želja za boljim učinkom karakteristike su ljudi koje bi uvijek trebale biti u fokusu menadžmenta, a posebno bi trebale biti predmetom posebne pozornosti u fazi provedbe strategije.

Osnova aktivnosti mobilizacije resursa je raspodjela resursa organizacije među pojedinačnim komponentama strategije. Najvažniji uvjet za učinkovito korištenje resursa i, sukladno tome, učinkovitu provedbu strategije je njihova pravilna raspodjela kroz vrijeme. Budući da je vanjsko okruženje dinamično, organizacija neće uspjeti u provedbi svoje strategije, čak i ako je bila vrlo dobro razvijena. Stoga, kako bi se izbjegao neuspjeh u provedbi strategije u fazi njezine provedbe, menadžment mora organizirati pravilnu raspodjelu financijskih sredstava organizacije - takvu raspodjelu u kojoj bi potrebna sredstva uvijek bila dostupna u pravo vrijeme.

Da bi se to postiglo, menadžment mora uspostaviti strateške smjernice za korištenje sredstava, koje određuju svrhe za koje se mogu praviti troškovi, a gdje se novac ne smije ulagati. Zatim, u fazi izvršenja, treba analizirati potrebe za sredstvima u pojedinim dijelovima organizacije za rješavanje pojedinih zadataka i obavljanje funkcija, te odrediti prioritete u raspodjeli sredstava. Prioriteti su postavljeni tako da financiranje najviše pridonese provedbi strategije.

Kao što je gore spomenuto, u svom najopćenitijem obliku, strategija je opći smjer djelovanja organizacije, čije bi pridržavanje dugoročno trebalo dovesti do cilja. Ovo razumijevanje strategije vrijedi samo kada se uzme u obzir najviša razina organizacije. Za nižu razinu u hijerarhiji, strategija najviše razine postaje cilj, iako je za višu razinu sredstvo. Pri određivanju strategije poduzeća menadžment se suočava s tri glavna problema vezana uz položaj poduzeća na tržištu:

Koji posao zaustaviti;

Koji posao nastaviti;

U koji posao krenuti;

To znači da strategija usmjerava pozornost i povezana je sa:

Što organizacija radi, a što ne radi;

Što je važnije, a što manje važno u aktivnostima koje organizacija provodi.

Izvršenje je uvijek najteža faza u svakom procesu. Ključnu ulogu u provedbi strategije ima menadžment organizacije koji poduzeću definira dvije zadaće: provođenje strateških promjena i mobiliziranje potencijala organizacije za provedbu strategije.

Tvrtka koja izaziva tržišno okruženje mora biti dovoljno jaka, ali ne i na vodećoj poziciji. Glavni strateški cilj rasta ove vrste poduzeća je osvojiti dodatne dijelove tržišta osvajanjem od drugih poduzeća. Krećući se prema ostvarenju tog cilja, poduzeće mora jasno odrediti od koga će osvojiti dio tržišta.

Postoje dva izbora:

Napad na vođu;

Napad na slabijeg i manjeg konkurenta.

Poduzeće može napasti lidera samo ako ima jasne konkurentske prednosti, a lider ima nedostatke koje poduzeće može iskoristiti u konkurenciji.

1.2 Odabir i procjena alternativnih strategija

Izrada strategije provodi se na najvišoj razini upravljanja i temelji se na rješavanju gore opisanih zadataka. U ovoj fazi odlučivanja menadžer treba procijeniti alternativne načine poslovanja poduzeća i odabrati najbolje opcije za postizanje svojih ciljeva. Na temelju analize, u procesu izrade strategije, oblikuje se strateško razmišljanje kroz raspravu i dogovaranje s linijskim aparatom upravljanja koncepcije razvoja poduzeća kao cjeline, preporuke novih strategija razvoja, formuliranje nacrta ciljeva, priprema smjernica za dugoročno planiranje, izrada strateških planova i njihova kontrola.

Tvrtka ima četiri strateške alternative na raspolaganju – ograničeni rast, rast, smanjenje i kombinaciju ovih opcija.

Ograničen rast.

Strateška alternativa kojoj teži većina organizacija je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakterizira: postavljanje ciljeva na temelju onoga što je postignuto, prilagođeno inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičnom tehnologijom kada je organizacija općenito zadovoljna svojim položajem.

Visina

Strategija rasta provodi se godišnjim značajnim podizanjem razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad razine prethodne godine. Strategija rasta koristi se u dinamičnim industrijama s tehnologijama koje se brzo mijenjaju.

Smanjenje

Alternativa koju menadžeri najrjeđe biraju i koja se često naziva strategijom posljednjeg utočišta je strategija smanjenja broja zaposlenih. Kao dio alternative smanjenja, može postojati nekoliko opcija:

1. Likvidacija

2. Odsijecanje viška

3. Smanjivanje i ponovno fokusiranje

Likvidacija je potpuna prodaja zaliha i imovine organizacije;

Odbitak viška - odvajanje od strane poduzeća nekih njihovih odjela ili djelatnosti;

Smanjivanje i refokusiranje – smanjenje dijela aktivnosti u pokušaju povećanja profita.

Strategije smanjenja broja zaposlenih najčešće se koriste kada se uspješnost poduzeća nastavi pogoršavati, tijekom ekonomske krize ili jednostavno za spašavanje organizacije.

Kombinacija

Strategiju kombiniranja svih alternativa najvjerojatnije će slijediti velike tvrtke koje su aktivne u nekoliko industrija. Kombinirana strategija je kombinacija bilo koje od tri spomenute strategije.

1.3 Odabir i formuliranje željene strategije

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje vode razvoju specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve (Slika 1).

Proces strateškog planiranja uključuje četiri glavne vrste upravljačkih aktivnosti: raspodjelu resursa, prilagodbu vanjskom okruženju, unutarnju koordinaciju i organizacijsko strateško predviđanje.

Slika 1 - Proces strateškog planiranja

U planiranju je prva i jedna od najznačajnijih odluka izbor organizacijskih ciljeva. Osnovna sveukupna svrha organizacije – jasno naveden razlog njezina postojanja – naziva se njezina misija. Za postizanje ove misije razvijaju se ciljevi.

U tržišnim uvjetima korištenje “nacionalnog ekonomskog pristupa” pri izboru preferiranih strateških ciljeva i metoda za njihovo postizanje na razini poduzeća gubi svaki smisao, budući da se vlasnik sredstava za proizvodnju koji je stvorio poduzeće vodi interesima opstanak (prosperitet) firme. Pritom shvaća da je bez zadovoljenja potreba, zahtjeva i zahtjeva potencijalnih kupaca njegove robe ili usluga nemoguće opstati u konkurentskom okruženju.

Istodobno, pri odabiru jedne ili druge strateške poslovne zone za potrebe brojnih tržišnih subjekata koji su u njoj uključeni, poduzetnik mora voditi računa o interesima cjelokupnog skupa potencijalnih potrošača svojih proizvoda. Ponekad taj skup može predstavljati čitava grana nacionalnog gospodarstva, ili grana industrije, ili značajna društvena skupina pojedinačnih kupaca. Slijedom toga, pri donošenju jedne ili druge strateške odluke, posebice pri odabiru jednog ili drugog strateškog cilja za svoje poduzeće, poduzetnik mora procijeniti hoće li njegov izbor negativno utjecati na druge ciljeve koji odražavaju interese drugih tržišnih subjekata i mogu mu donijeti određeni strateški cilj. budućnost. Učinak.

Odabir cilja uključuje usmjeravanje određenog skupa resursa koji su dostupni poduzeću za njegovo postizanje. Budući da su ti resursi uvijek ograničeni, poduzetnik mora odrediti koji će ciljevi osigurati najveću produktivnost u korištenju tih resursa, odnosno osigurati konkurentsku prednost poduzeća.

Odabir strateškog cilja uvijek je povezan s utvrđivanjem njegovog oportunitetnog troška, ​​odnosno s procjenom što je potrebno žrtvovati da bi se taj cilj postigao.

To znači da ekonomska strategija mora razviti takva pravila i tehnike za odabir ciljeva i sredstava za njihovo postizanje tako da usmjeravanje bilo kojeg resursa za provedbu određenog cilja nema negativan utjecaj na proces postizanja barem jednog od druge strateške ciljeve.

Dakle, ekonomska strategija razvija pravila i tehnike za isplativo postizanje strateških ciljeva iste vrste u smislu utjecaja na konkurentski status poduzeća. Međusobna koordinacija takvih lokalnih strateških ciljeva u smislu vremena i resursa omogućuje postizanje globalnog cilja ekonomske strategije - stvaranje i održavanje konkurentske prednosti poduzeća.

Ekonomska strategija odgovara na ista pitanja kao i bilo koji ekonomski sustav:

Što proizvoditi i u kojoj količini?

Kako i čime proizvoditi?

Za koga i kada proizvoditi?

Kako bi se odgovorilo na ova pitanja, ekonomska strategija poduzeća mora razviti pravila i tehnike:

1) istraživanje uvjeta konkurentske prednosti i identificiranje željene misije poduzeća;

2) istraživanje tržišta potencijalnih dobara i usluga koje zadovoljavaju misiju poduzeća, te odabir takvih strateških poslovnih područja koja su sposobna dugoročno osigurati vanjsku fleksibilnost poduzeća, odnosno mogućnost preorijentacije poslovanje poduzeća u najpovoljnijim ekonomskim, političkim, pravnim, društveno-kulturnim, znanstvenim, tehničkim i ekološkim zonama;

3) formiranje proizvodnog asortimana poduzeća koji na najbolji način zadovoljava trenutne individualne i proizvodne potrebe potencijalnih kupaca u zemlji i inozemstvu i na temelju toga osigurava poduzeću sustavno ostvarivanje ekonomske dobiti, odnosno dobiti koja omogućuje realizaciju prošireni programi reprodukcije;

4) raspodjela dodatnih resursa koji su na raspolaganju poduzeću i dodatnih resursa koje privlači između različitih područja djelovanja, osiguravajući maksimalnu produktivnost (profitabilnost) korištenja tih resursa;

5) interakcija s tržištima faktora proizvodnje, vrijednosnim papirima i deviznim tržištima, osiguravajući troškovno učinkovito održavanje strateškog potencijala poduzeća na razini dovoljnoj da ima konkurentsku prednost u svim fazama životnog ciklusa;

6) formiranje učinkovite politike cijena koja dugoročno osigurava stabilan položaj poduzeća u tradicionalnim i novorazvijenim segmentima tržišta;

7) rano otkrivanje kriznih trendova kako unutar nacionalnog gospodarstva i njegovih grana, tako i unutar poduzeća, te sprječavanje insolventnosti (stečaja) poduzeća.

Razvijanjem pravila i tehnika za učinkovitu provedbu ovih područja djelovanja, ekonomska strategija poduzeća - od trenutka određivanja svoje misije, formiranja proizvodnog profila i tijekom cijelog razdoblja poslovanja - trebala bi biti usmjerena na održavanje konkurentsku prednost, sprječavajući njezin bankrot i osiguravajući dugoročni prosperitet u svijetu koji se stalno mijenja.

Kao što je vidljivo iz navedenih aspekata ekonomske strategije, glavni pravci djelovanja poduzeća u izradi strateških odluka su: prikupljanje i obrada značajnih količina informacija različite prirode; pregovaranje s brojnim strateškim utjecajnim skupinama, potencijalnim pružateljima resursa, klijentima, kupcima i drugom kontakt publikom; praćenje tržišta dobara i usluga, faktora proizvodnje; razvoj stvarnih strateških odluka.

Stoga je razvoj opcija i izbor željene ekonomske strategije u biti proces različitih transakcija s brojnim partnerima koje tvrtka mora provoditi u budućnosti kako bi osigurala održivi prosperitet.

Sada pogledajmo glavne komponente ekonomske strategije. Strategija proizvoda tvrtke razvija pravila i tehnike za istraživanje i formiranje potencijalnih tržišta za robu i usluge koje ispunjavaju misiju tvrtke. Strategija proizvoda određuje metode za traženje najpoželjnijih zona strateškog upravljanja (SZH) za poduzeće, metode za kreiranje i upravljanje skupovima SZH koji osiguravaju vanjsku fleksibilnost poduzeća. Glavni ciljevi strategije proizvoda su: povezivanje dugoročnih ciljeva (misije) poduzeća s potencijalnim tržišnim prilikama i resursima poduzeća koje ono može imati u strateškoj perspektivi; analiza životnih ciklusa potražnje proizvoda (tehnologije); razvoj pravila za formiranje asortimana proizvoda koji osigurava konkurentsku prednost poduzeća i na temelju toga dugoročno maksimiziranje ekonomske dobiti.

Strategija proizvoda tvrtke osnova je za planiranje perspektivne politike istraživanja i razvoja, kadrovske i investicijske politike. Na temelju strategije proizvoda donose se odluke u okviru ostalih sastavnica ekonomske strategije s kojima je strategija proizvoda u dijalektičkom odnosu.

Strategija cijena temelji se na razvoju pravila za odabir politike cijena, određivanju pravila ponašanja poduzeća ovisno o tržišnim uvjetima, razvoju metoda cjenovne konkurencije, metodama praćenja situacija koje se razvijaju na tržištima čimbenika proizvodnje, vrijednosnih papira i devizna tržišta i mijenjanje principa određivanja cijena ovisno o tim situacijama; praćenje procesa promjena ponude i potražnje; metode procjene cjenovne elastičnosti potražnje, načela uzimanja u obzir utjecaja makroekonomskih i mikroekonomskih čimbenika na procese određivanja cijena.

Cjenovna strategija treba odgovoriti na pitanje kako se poduzeće treba ponašati u pojedinim tržišnim segmentima kako bi učinkovitom cjenovnom politikom privuklo kupce svojim proizvodima, formiralo stabilne preferencije potrošača i opredijeljenost potencijalnih kupaca za poduzeće. marka.

Strategija interakcije poduzeća s tržištima proizvodnih resursa skup je temeljnih odredbi koje omogućuju učinkovitu alokaciju resursa i, na temelju toga, odabir najpoželjnijih dobavljača proizvodnih resursa. Ova komponenta ekonomske strategije trebala bi se temeljiti na proučavanju čimbenika koji određuju potražnju za resursima od strane poduzeća. Usko je povezan sa strategijom smanjenja troškova proizvodnje.

Glavni fokus strategije smanjenja troškova proizvodnje je osigurati konkurentsku prednost smanjenjem troškova. Strategija mora razviti metode za postizanje niskih troškova proizvodnje i, na temelju toga, preuzimanje vodstva u “centralnom prstenu” konkurencije. Mora razviti načela za regulaciju procesa formiranja troškova kako nauštrb čimbenika proizvodnje, tako i putem strateške analize troškova duž cijelog „lanca“ povećanja troškova od početka proizvodnje do promocije robe na tržište do potencijalnog potrošača.

Strategija ponašanja poduzeća na tržištu novca i vrijednosnih papira je razvijanje pravila za mobilizaciju dodatnih financijskih sredstava, usmjerenih kako na ulaganja, tako i na rješavanje tekućih financijskih problema. U sklopu ove strategije razvijaju se pravila i tehnike za praćenje ovih tržišta, stalno praćenje dinamike tržišta i odabir preferiranih oblika i uvjeta za dobivanje kredita, trenutaka kupnje ili prodaje vrijednosnih papira, odabir vrsta vrijednosnih papira koji najbolje odgovaraju strateškim ciljevima društva, odabirom najpouzdanijih izdavatelja vrijednosnih papira. Ova komponenta ekonomske strategije utjelovljena je u portfelju vrijednosnih papira poduzeća.

Strategija smanjenja transakcijskih troškova h To je razviti takve propise za proces pripreme i sklapanja različitih tržišnih transakcija: sporazuma, ugovora, sporazuma itd., Koji bi omogućili izbjegavanje neopravdanih skupih službenih putovanja, putovanja zaposlenika, prikupljanje i obradu nepouzdanih, nepouzdanih informacija. Trebao bi spriječiti pravne incidente koji doprinose "ništetnosti" sklopljenih ugovora i transakcija. Ova strategija treba razviti metode odabira preferiranih kupaca (klijenata) tvrtke, metode proučavanja potencijalnih konkurenata, metode za stvaranje stabilne privrženosti tvrtki među potencijalnim partnerima i stalne želje za suradnjom s njom. Najvažniji zadatak je izrada baza potencijalnih transakcijskih partnera.

Strategija inozemnog gospodarskog djelovanja poduzeća je smjer ekonomske strategije koji treba razviti pravila i tehnike ponašanja poduzeća na inozemnom tržištu, kako kao izvoznika tako i kao uvoznika roba i usluga. Njime se utvrđuju načela za obavljanje izvozno-uvoznih poslova, uzimajući u obzir važeće zakonodavstvo u zemlji i inozemstvu. Pri odabiru izvozne strategije poduzeće vodi računa o svom izvoznom potencijalu, odabiru tržišta, utvrđuju strateške izvozne ciljeve, razvijaju taktiku i raspoređuju sredstva po oblicima izvozne aktivnosti. Osnova uvozne strategije (uvozne strategije) je proučavanje cijena i kvalitete isporučene robe, vrijeme i kvaliteta usluge, određivanje tehnološke razine uvezene robe itd.

Strategija investicijske aktivnosti poduzeća u općeprihvaćenom smislu je strategija formiranja investicijskog portfelja, odnosno skupa vrijednosnih papira u vlasništvu pravne ili fizičke osobe. Portfelj je određeni skup dionica, obveznica s različitim stupnjevima kolaterala i rizika te vrijednosnih papira s fiksnim zajamčenim prihodom. Ovakav pristup definiranju pojma investicijske strategije primjenjiv je na investitore, odnosno pojedince koji svoj kapital ulažu u druga poduzeća radi ostvarivanja prihoda. U ovom slučaju govorimo o investicijskim aktivnostima poduzeća u vlastitu materijalno-tehničku bazu ili zalihe. Stoga se investicijska strategija ili strategija investicijske aktivnosti poduzeća razumijeva kao izbor metoda (pravaca) za održavanje materijalno-tehničke baze i zaliha poduzeća na razini koja osigurava stalno povećanje konkurentskog statusa poduzeća. To znači da je prilikom izrade investicijske strategije potrebno odrediti najpoželjniji oblik reprodukcije: tehnička ponovna oprema, modernizacija, rekonstrukcija, željena učestalost ciklusa reprodukcije i druge karakteristike tih procesa. Investicijska aktivnost usko je povezana s inovacijama u različitim područjima istraživanja i razvoja, tehnologije i organizacije proizvodnje.

Strategija stimuliranja osoblja poduzeća. Najvažnija komponenta ekonomske strategije je razvoj sustava poticaja za zaposlenike poduzeća, usmjerenih na postizanje strateških ciljeva poduzeća. Osnova ovih sustava trebaju biti poticaji koji potiču zaposlenike da se pri donošenju strateških odluka ne vode neposrednim, već dugoročnim interesima poduzeća. Sustav strateškog poticaja trebao bi stvoriti "motivacijsko polje", pod utjecajem kojeg su zaposlenici poduzeća zainteresirani za učinkovito, kvalitetno i pravovremeno zadovoljenje zahtjeva tržišta. Ovaj sustav treba biti usmjeren na potrebe, zahtjeve i zahtjeve potencijalnih klijenata tvrtke, poticaji trebaju biti povezani s krajnjim rezultatima aktivnosti tvrtke u ispunjavanju svoje misije u strateškoj perspektivi.

Strategija sprječavanja insolventnosti (bankrota) poduzeća u biti je generalizacija svih sastavnica ekonomske strategije. Glavna mu je zadaća rano otkrivanje kriznih trendova, otkrivanje tzv. „slabih signala“ koji nagovještavaju mogućnost kriznih pojava te razvijanje mjera kojima bi se tim pojavama suprotstavilo. Važno je razlikovati strategiju od taktike za sprječavanje bankrota. Ako je taktika usmjerena na stvarno financijsko stanje poduzeća u tekućem razdoblju njegova djelovanja i procjenu na temelju toga vjerojatnosti bankrota u bliskoj budućnosti, tada se strategija treba temeljiti na predviđanjima mogućih posljedica određenog dugog razdoblja. -term strateške odluke. Stoga je najvažnija funkcija strategije sprječavanja bankrota poduzeća predvidjeti takve posljedice u samim početnim fazama postojanja poduzeća – od trenutka odabira njegove misije. Slijedom toga, strategija sprječavanja bankrota treba odrediti metode odabira strateških odluka koje se donose u okviru proizvodne, cjenovne, investicijske i ostalih komponenti ekonomske strategije.

Dakle, ekonomska strategija je skup privatnih međusobno povezanih i međuovisnih sastavnih elemenata, ujedinjenih jedinstvenim globalnim ciljem - stvaranjem i održavanjem visoke razine konkurentske prednosti poduzeća. Drugim riječima, ekonomska strategija je sustav za osiguranje konkurentske prednosti poduzeća.

Prilikom analize aktivnosti potrebno je obratiti pozornost na takve komponente ekonomske strategije kao što su strategija proizvoda i strategija cijena. Jer to su komponente koje karakteriziraju ovo poduzeće.

Odabirom određene strateške alternative, menadžment se mora okrenuti određenoj strategiji. Glavni cilj je odabrati stratešku alternativu koja će maksimizirati dugoročnu učinkovitost organizacije. Da bi to učinili, menadžeri moraju imati jasnu, zajedničku viziju poduzeća i njegove budućnosti. Predanost određenom izboru često ograničava buduću strategiju, stoga odluka mora biti predmet pažljivog ispitivanja i procjene. Na strateški izbor utječu različiti čimbenici: rizik (čimbenik u životu poduzeća); poznavanje prošlih strategija; reakcija dioničara, koji često ograničavaju fleksibilnost menadžmenta pri odabiru strategije; faktor vremena ovisno o izboru pravog trenutka. Odlučivanje o strateškim pitanjima može se odvijati u različitim smjerovima: „odozdo prema gore“, „odozgo prema dolje“, u interakciji dva gore navedena smjera (strategija se razvija u procesu interakcije između top menadžmenta, planiranja servisne i operativne jedinice).

Glavni glavni cilj organizacije označen je kao misija, a svi ostali ciljevi razvijaju se za njezino postizanje. Misija detaljno opisuje status tvrtke te daje smjernice i smjernice za definiranje ciljeva i strategija na različitim razinama razvoja. Formiranje misije uključuje:

Saznati kojom se djelatnošću tvrtka bavi;

Određivanje principa poslovanja poduzeća pod pritiskom vanjskog okruženja;

Identificiranje kulture tvrtke.

Misija tvrtke također uključuje zadatak identificiranja osnovnih potreba potrošača i učinkovitog zadovoljavanja istih kako bi se stvorila klijentela koja će podržavati tvrtku u budućnosti.

Često menadžeri poduzeća vjeruju da je njihova glavna misija stvaranje profita. Zaista, zadovoljavanjem neke interne potrebe, tvrtka će u konačnici moći preživjeti. No, da bi ostvarilo profit, poduzeće mora pratiti okruženje svojih aktivnosti, uzimajući u obzir vrijednosne pristupe konceptu tržišta. Misija je od najveće važnosti za organizaciju; vrijednosti i ciljevi višeg menadžmenta ne smiju se zaboraviti.

Opći proizvodni ciljevi formuliraju se i uspostavljaju na temelju cjelokupne misije poduzeća i određenih vrijednosti i ciljeva koje usmjerava vrhovni menadžment. Kako bi doista doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:

Specifični i mjerljivi ciljevi;

Orijentacija ciljeva u vremenu;

Dostižni ciljevi.

1. Opće (globalno), razvijeno za tvrtku kao cjelinu:

Odražavati koncept tvrtke;

Dizajnirano da traje;

Odrediti glavne pravce razvojnih programa poduzeća;

Mora biti jasno artikuliran i povezan s resursima;

Rangiranje ciljeva na temelju prioriteta.

2. Specifični ciljevi razvijaju se u okviru općih ciljeva za glavne aktivnosti u svakoj proizvodnoj jedinici poduzeća i izražavaju se kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, profitna marža).

3. Ostali specifični ciljevi (podciljevi):

Marketing (razina prodaje, diversifikacija, distribucijski sustav, obujam prodaje);

Znanstveno istraživanje i razvoj (novi proizvodi, kvaliteta proizvoda, tehnološka razina);

Proizvodnja (troškovi, kvaliteta, ušteda materijalnih sredstava,

novi i poboljšani proizvodi);

Financije (struktura i izvori financiranja, načini raspodjele dobiti, minimizacija poreza).

Nakon što su misija i ciljevi određeni, počinje faza analize i odabira strategije. U ovoj fazi se donosi odluka o tome kako će i kojim sredstvima tvrtka ostvariti svoje ciljeve. Proces razvoja strategije s pravom se smatra sržju strateškog menadžmenta. Definiranje strategije je donošenje odluke o tome što učiniti s određenim poslom ili proizvodom, kako iu kojem smjeru se tvrtka treba razvijati te koje mjesto zauzeti na tržištu.

Profit je potpuno interni problem poduzeća. Budući da je organizacija otvoreni sustav, ona u konačnici može preživjeti samo ako zadovoljava neku potrebu izvan sebe. Kako bi zaradila dobit koja joj je potrebna za preživljavanje, tvrtka mora pratiti okruženje u kojem posluje. Stoga menadžment u okruženju traži opći cilj organizacije. Potrebu za odabirom misije prepoznali su istaknuti vođe davno prije razvoja teorije sustava. Odabir misije organizacije tako uske kao što je profit ograničava sposobnost menadžmenta da istraži prihvatljive alternative prilikom donošenja odluke. Kao rezultat toga, ključni čimbenici se možda neće uzeti u obzir, a naknadne odluke mogu dovesti do niske razine organizacijske izvedbe.

1.4. Analiza i ocjena stanja vanjskog okoliša

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, poslovni menadžment započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na tom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

Procjena promjena koje utječu na različite aspekte trenutne strategije;

Identifikacija čimbenika koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji poduzeća; kontrola i analiza aktivnosti konkurenata;

Određivanje čimbenika koji predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele tvrtke prilagodbom planova.

Analiza vanjskog okruženja pomaže kontrolirati čimbenike izvan tvrtke, dobiti važne rezultate (vrijeme za razvoj sustava ranog upozorenja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje je organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i što menadžment treba učiniti da to postigne. Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

1. Ekonomski čimbenici. Neki čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i procjenjivati ​​jer... stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razina zaposlenosti, bruto nacionalni proizvod itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za poduzeće.

2. Politički čimbenici. Aktivno sudjelovanje poslovnih tvrtki u procesu politike pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju; stoga država mora nadzirati propise lokalnih vlasti, državnih tijela i savezne vlade. Politički čimbenici u ovoj fazi razvoja u Rusiji su stabilni.

3. Tržišni čimbenici. Tržišno okruženje predstavlja stalnu prijetnju poduzeću. Čimbenici koji utječu na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda stanovništva, razinu konkurencije u industriji, promjenjive demografske uvjete i lakoću prodora na tržište.

4. Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u proizvodnoj tehnologiji, korištenje računala u dizajnu i isporuci dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Čelnik svake tvrtke mora osigurati da ne bude izložen “budućem šoku” koji uništava organizaciju.

5. Čimbenici konkurencije. Svaka bi organizacija trebala ispitati radnje svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled preduvjeta u vezi s konkurentima i industrijom u kojoj tvrtka posluje, dubinsku studiju snaga i slabosti konkurenata.

6. Čimbenici socijalnog ponašanja. Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).

7. Međunarodni čimbenici. Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnoj razini mora kontinuirano procjenjivati ​​i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Da. Analiza vanjskog okruženja omogućuje organizaciji da napravi inventar prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih vanjskih problema, već i unutarnjih potencijalnih sposobnosti i nedostataka organizacije.

Analiza vanjskog okruženja pomaže u dobivanju važnih rezultata. Organizaciji daje vremena za predviđanje prilika, vremena za planiranje mogućih prijetnji i vremena za razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo koju profitabilnu priliku.

U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja u biti je odgovoriti na tri specifična pitanja:

1. Gdje se tvrtka sada nalazi?

2. Gdje bi se poduzeće, prema menadžmentu, trebalo nalaziti u budućnosti?

3. Što menadžment treba učiniti da poduzeće pomakne iz pozicije u kojoj se sada nalazi u poziciju u kojoj menadžment želi da bude?

1.5 Analiza i procjena stanja unutarnjeg okoliša

Unutarnje okruženje organizacije je izvor njezine životne snage. Sadrži potencijal koji organizaciji omogućuje funkcioniranje, dakle postojanje i opstanak u određenom vremenskom razdoblju.

Poslovni menadžment mora utvrditi ima li tvrtka unutarnju snagu da iskoristi vanjske prilike i ima li slabosti koje bi mogle zakomplicirati probleme povezane s vanjskim prijetnjama. Taj se proces naziva anketa menadžmenta. To je metodična procjena funkcionalnih područja poduzeća osmišljena kako bi se identificirale njegove strateške snage i slabosti. Istraživanje uključuje funkcije kao što su marketing, računovodstvo, operacije (proizvodnja), ljudski resursi, kultura i korporativni imidž.

Marketing.

Kada ispitujete marketinšku funkciju, potrebno je razmotriti sedam područja analize:

Konkurentnost i željeni tržišni udio u postotku ukupnog kapaciteta, što je bitan cilj tvrtke;

Raznolikost i kvaliteta asortimana proizvoda, koji se stalno prati i ocjenjuje od strane višeg menadžmenta;

Tržišna demografska statistika, praćenje promjena na tržištu iu interesu potrošača;

Istraživanje tržišta i razvoj novih proizvoda i usluga;

Pretprodajna i postprodajna služba za korisnike, koja je jedna od slabih točaka poslovanja;

Učinkovita prodaja, oglašavanje i promocija (agresivan, kompetentan prodajni tim može biti najvrjednija imovina tvrtke; kreativno oglašavanje i promocija nadopunjuju liniju proizvoda);

Profit (ništa, čak i najbolje, neće biti vrijedno ako kao rezultat nema profita).

Financijska analiza može koristiti organizaciji i poboljšati učinkovitost procesa strateškog planiranja. Detaljnom analizom financijskog položaja mogu se otkriti postojeće i potencijalne unutarnje slabosti organizacije, kao i relativna pozicija organizacije u usporedbi s konkurentima. Ispitivanje financijskog učinka može menadžmentu dugoročno otkriti područja unutarnjih snaga i slabosti.

Operacije

Kontinuirana analiza upravljanja operacijama ključna je za dugoročni opstanak poduzeća. Evo nekih ključnih pitanja na koja treba odgovoriti kada ispitujete snage i slabosti funkcije upravljanja operacijama.

1. Možemo li proizvoditi našu robu ili usluge po nižoj cijeni od naše konkurencije? Ako ne, zašto ne?

2. Kakav pristup imamo novim materijalima? Ovisimo li o jednom dobavljaču ili ograničenom broju dobavljača?

3. Je li naša oprema ažurirana i dobro održavana?

Ljudski resursi

Izvori većine problema u organizacijama mogu se u konačnici pronaći u ljudima. Ako organizacija ima kvalificirane zaposlenike i menadžere s dobro motiviranim ciljevima, sposobna je slijediti različite alternativne strategije. U protivnom treba težiti poboljšanju učinka jer će slabost najvjerojatnije ugroziti buduću izvedbu organizacije. Kultura i imidž poduzeća

Kulturu i imidž poduzeća jača ili slabi ugled poduzeća. Ima li tvrtka dobru reputaciju za postizanje svojih ciljeva? Je li bila dosljedna u svojim aktivnostima? Kakav je ovaj posao u usporedbi s drugima u industriji?

Nakon što su unutarnje snage i slabosti uskladili s vanjskim prijetnjama i prilikama, menadžment je spreman odabrati odgovarajuće strateške alternative.

Poglavlje 2 Strateško planiranje u Tekhnostimulu LLC

2.1 Opće karakteristike poduzeća Tekhnostimul LLC

Predmet istraživanja je društvo s ograničenom odgovornošću "Technostimul". Tekhnostimul LLC osnovan je u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije i Saveznim zakonom Ruske Federacije „O društvima s ograničenom odgovornošću“ kao komercijalna organizacija temeljena na sredstvima osnivača za postizanje statutarnih ciljeva definiranih ovom poveljom. Organizacija je stvorena i djeluje na temelju važećeg zakonodavstva Ruske Federacije i ove Povelje. Technostimul doo stječe prava i obveze pravne osobe od trenutka registracije svojih osnivačkih dokumenata na propisani način. Organizacija je stvorena na neodređeno vrijeme. Lokacija Tekhnostimula LLC: Ulyanovsk, L. Shevtsovaya St., 53. Osnivač tvrtke je državljanin Ruske Federacije (Dodatak A).

Tekhnostimul LLC je stvoren kako bi stanovnicima Tjumena, Čite, Krasnojarska, Perma, Samare, Moskve i drugih osigurao rezervne dijelove za automobile.

Glavne aktivnosti su:

Organizacija trgovine rezervnim dijelovima za automobile;

Zapošljavanje stanovništva grada i regije u tržišnom gospodarstvu;

Obavljanje robno mjenjačkih poslova, sklapanje barter poslova;

Kupnja i prodaja veleprodajnih količina robe;

Pružanje usluga prijevoza;

Pružanje informacija, savjetovanja i marketinških usluga;

Organiziranje vlastite distribucijske mreže, otvaranje robnih marki i zasebnih odjela u javnim i privatnim trgovinama za prodaju po dogovorenim cijenama;

Provođenje mjera za jačanje radne discipline, povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova;

Vođenje računovodstvenih, statističkih i poslovnih evidencija na propisani način;

Izrada obračuna i podnošenje izvješća po punomoći izvanproračunskim fondovima i poreznim tijelima;

Plaćanje jedinstvenog socijalnog poreza, poreza na dohodak i poreza na promet.

Tekhnostimul LLC ima linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja. Ovakvom strukturom upravljanja zadržana je prednost linearne strukture u vidu načela jedinstva zapovijedanja i prednost funkcionalne strukture u vidu specijalizacije upravljanja. Međutim, ova struktura također ima niz nedostataka. Prvo, takva struktura onemogućuje inovacije, a sve promjene zahtijevaju značajan napor menadžmenta. Drugo, segmentacija podsustava uzrokuje njihovu pretjeranu izolaciju, što onemogućuje funkcioniranje organizacije kao jedinstvenog sustava. Treće, struktura je centralizirana, što preopterećuje top menadžment i zahtijeva posebnu uspostavu izravnih veza između podsustava. Četvrto, stvaraju se ograničene mogućnosti za obuku menadžera na najvišoj razini.

Struktura se temelji na specijaliziranoj podjeli rada, odnosno posao nije nasumično raspoređen među ljudima, već se dodjeljuje stručnjacima koji to mogu najbolje obaviti sa stajališta organizacije kao cjeline.

Poduzeće ima elemente racionalne birokracije sa sljedećim karakteristikama:

1. Jasna podjela rada.

2. Hijerarhija razina upravljanja.

3. Prisutnost koherentnog sustava pravila i standarda.

4. Duh formalne bezličnosti.

5. Zapošljavanje prema zahtjevima tehničke osposobljenosti. Zaštita zaposlenika od samovoljnih otkaza.

Birokratski sustav ima sljedeća negativna svojstva: preuveličavanje važnosti standardiziranih pravila, procedura i normi koje osiguravaju da zaposlenici obavljaju svoje zadatke, ispunjavaju zahtjeve drugih odjela i komuniciraju s klijentima. To dovodi do gubitka fleksibilnosti ponašanja.

Najviše tijelo upravljanja Tekhnostimula doo je Glavna skupština sudionika Društva. Tekućim radom rukovodi ravnatelj izabran na mandat od tri godine. Ravnatelj odlučuje o svim operativnim pitanjima:

Određivanje glavnih pravaca aktivnosti Društva;

Promjena statuta Društva, promjena veličine temeljnog kapitala;

Odobravanje dokumenata koji reguliraju unutarnje aktivnosti Društva;

Usvajanje godišnjih izvješća i bilanci, raspodjela neto dobiti;

Odluka o reorganizaciji ili likvidaciji Društva;

Imenovanje revizije.

1. Generalni direktor. Potpisuje naloge za postavljenje na određeno radno mjesto ili razrješenje s istog. Omogućuje organizacijsko vodstvo cijelom poduzeću.

2.Komercijalni direktor. Neposredno je odgovoran generalnom direktoru i izvršava sve njegove naloge koji se odnose na rad društva. Voditelj je službe nabave i prodaje.

3.Glavni računovođa. Neposredno je odgovoran generalnom direktoru i izvršava sve njegove naloge koji se odnose na rad društva. Svoje aktivnosti obavlja na temelju zahtjeva regulatornih dokumenata ruske vlade. U okviru odobrenih radnih obveza, komunicira s državnim poduzećima, institucijama i javnim organizacijama.

4. Računovođa-blagajnik. Izvještava izravno glavnog računovođu. Obavlja svoje aktivnosti na temelju regulatornih i upravnih dokumenata, uputa, naloga glavnog računovođe.

5. Inspektor kadrovske službe. Vodi evidenciju o broju zaposlenih i zapošljava osoblje.

6. Odjel opskrbe i prodaje. Proučavanje cijena za slične proizvode, rad s

dobavljača i potrošača.

Vođa, kako bi se učinkovito kretao prema cilju, mora koordinirati rad i prisiliti ljude da ga izvrše. Svoje odluke pretvara u djela provodeći u praksi osnovna načela motivacije.

Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju radi postizanja osobnih ili organizacijskih ciljeva. Postoje različiti načini motivacije: kazna, poticanje, stimulacija, uvjeravanje.

A. Maslow je u svojoj teoriji prepoznao da ljudi imaju mnogo različitih potreba, ali je vjerovao da se te potrebe mogu podijeliti u pet glavnih kategorija:

1. Fiziološke potrebe su bitne za preživljavanje. To uključuje hranu, odmor i seksualne potrebe.

2. Sigurnost i buduće sigurnosne potrebe uključuju potrebu za zaštitom od opasnosti iz okoliša i povjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti.

3. Društvene potrebe ili potrebe za pripadanjem.

4. Poštujte potrebe .

5. Potrebe za samoizražavanjem.

Fiziološke i sigurnosne potrebe su potrebe niže razine, socijalne potrebe, potrebe za izražavanjem i samoizražavanjem su najviše razine.

Prije nego što potreba sljedeće razine postane najmoćnija odrednica ljudskog ponašanja, potreba niže razine mora biti zadovoljena. I premda u ovom trenutku jedna od potreba može dominirati, ljudsku aktivnost potiče ne samo ona.

Glavni nedostatak ove teorije je taj što nije uzela u obzir individualne razlike među ljudima. Različiti ljudi vole različite stvari, a ako vođa želi učinkovito motivirati svoje podređene, mora biti osjetljiv na njihove individualne potrebe.

Za zaposlenike Tekhnostimula doo najrelevantnije su fiziološke potrebe i potrebe za zaštitom i sigurnošću, jer u uvjetima ekonomske recesije čovjek se prvenstveno bavi problemom preživljavanja, stabilnosti jamstva za budućnost. Istodobno, društvene potrebe ne gube svoju važnost, budući da poduzeće ima ujedinjeni tim čija je zadaća ne samo vlastita dobrobit, već i postizanje njegovih ciljeva. Potrebe za poštovanjem i samoizražavanjem također utječu na ponašanje zaposlenika jer su zainteresirani za priznanje za svoja postignuća.

Zadovoljenje sigurnosnih potreba provodi se redovitim uplatama u mirovinske fondove i provođenjem politike tvornice za održavanje radnih mjesta na konstantnoj razini. Istodobno se potiče svaka kreativna inicijativa, postignuća se odobravaju na općim skupštinama

Ovaj rad analizira financijske aktivnosti Tekhnostimula doo. Ima mnogo financijskih i drugih problema koje treba analizirati kako bi se identificirali ključni i kako na njih utjecati. Zbog svega navedenog potrebno je detaljno razmotriti sve aspekte i aspekte financijskog poslovanja ovog poduzeća.

2.2. Analiza i ocjena stanja vanjskog i unutarnjeg okoliša

Tekhnostimul LLC

Tekhnostimul LLC je pod značajnim utjecajem čimbenika okoline (makrookruženje), pod čijim utjecajem učinkovitost funkcioniranja poduzeća i održivost njegovih financijskih i gospodarskih aktivnosti mogu biti podložni promjenama. Kako bi se spriječile bilo kakve negativne posljedice za pojedino poduzeće, potrebno je identificirati i odrediti vrlo popularnu metodu istraživanja događaja koji se događaju u makrookruženju je PEST (političko-pravna, ekonomska, socio-kulturna i tehnološka) analiza. Čimbenici makrookruženja imaju različite utjecaje na poslovnu strategiju koji se mijenjaju tijekom vremena. PEST analiza osmišljena je kako bi olakšala procjenu utjecaja čimbenika okoline na strategiju, skreće pozornost na dinamičnost poslovnog okruženja i naglašava potrebu za periodičnim pregledom planova.

Političko/pravno:

Radno zakonodavstvo;

Porezna politika;

Povelja društva;

Politika privatizacije;

Zakonodavstvo o okolišu;

Javna kontrola potrošnje.

Društveno-kulturni:

Demografske promjene;

Razvoj vrijednosnog sustava društva;

Promjene u načinu života (na primjer, promjene u strukturi obitelji, stavovi prema poslu i slobodnom vremenu);

Promjene u ukusima i preferencijama potrošača (na primjer, stavovi prema pitanjima zaštite okoliša);

Razine obrazovanja.

Ekonomski:

Kamatne stope i stope inflacije;

Povjerenje potrošača;

Poslovni ciklus;

Izgledi gospodarskog rasta;

Stopa nezaposlenosti;

Neto dobit nakon oporezivanja;

Troškovi plaća;

Konkurencija, alternativni dobavljači.

Tehnološki:

Novi proizvodni potencijal, stvaranje tržišta;

Alternativni načini pružanja usluga;

Nova otkrića;

Razina državnog i industrijskog financiranja istraživanja i razvoja;

Promjene u komunikacijskim tehnologijama;

Nove proizvodne tehnologije;

Razina prijenosa tehnologije.

Trenutno, s gornjeg popisa, najveći utjecaj na prilagodbu strategije Tekhnostimula LLC imaju čimbenici kao što su:

politički, ekonomski, društveni i tehnološki. Sažetak ovih faktora naveden je u tablici 1.

Tablica 1 - Čimbenici makrookoliša

Politička	Ekonomski
1. Značajna uloga države u aktivnostima poduzeća, posebice u politici cijena; 2. Nestabilnost poreznog sustava, što može dovesti do povećanja cijena.	1. Kamate u bankama su prilično visoke; 2. Trenutačno postoji velika konkurencija među dobavljačima; 3. Prisutnost visokih poreznih stopa; 5. Problem neplaćanja.
Društveni	Tehnološki
1. Stopa nezaposlenosti je visoka; 2. Promjene u načinu života stanovništva; 3. Pad kupovne moći.	1.Stvaranje novog proizvoda; 2.Stvaranje novih tehnologija; 3. Informatizacija poduzeća.

Analiza vanjskog okruženja omogućuje nam da utvrdimo uvjete povezane s prijetnjama i mogućnostima Tekhnostimula LLC.

Pri analizi poduzeća, osim analize vanjskog okruženja, potrebno je procijeniti snage i slabosti u području njegovog unutarnjeg okruženja (tablica 2).

Tablica 2 - Snage i slabosti poduzeća Tekhnostimul LLC »

Područje djelovanja	Snage	Slabe strane
Proizvodnja	1. Visoka razina kvalitete proizvoda.	1. Relativno nizak kapacitet skladištenja; 2. Značajna istrošenost opreme.
Tehnologija	1. Dostupnost visoke tehnologije na razini KNOW-HOW; 2. Iskusan tim tehnološke službe poduzeća; 3. Mogućnosti u području proširenja asortimana proizvoda.	1. Nedostatak raspoloživih sredstava za prodaju novih vrsta proizvoda; 2. Nedostatak moderne tehnološke skladišne ​​opreme.
Osoblje	1. Uhodan, visokokvalificiran tim radnika; 2. Niska fluktuacija osoblja.	1. Prekid programa osposobljavanja zaposlenika.
Nastavak tablice 2
Područje djelovanja	Snage	Slabe strane	1. Mehanizam upravljanja osobljem dokazan je godinama; 2. Učinkovita raspodjela radnih odgovornosti između menadžera; 3. Učinkovitost i korištenje kontrola.	1. Poduzeće ima stalne kupce; 2. Neučinkovita interakcija između različitih odjela u procesu postizanja ciljeva organizacije.
Marketing	1.Visoka reputacija poduzeća u području kvalitetnih proizvoda; 2. Niska cijena u usporedbi s konkurencijom; 3. Visoko razvijena politika cijena.	1. Nisko stjecanje novih kupaca; 2. Niska promocija robe na tržištu; 4. Nedostatak usluga nakon prodaje.
	1. Financijska neovisnost od zajmodavaca koji daju zajmove uz kamatu; 2. Mogućnost diferencirane trgovine kroz brendiranu mrežu prodavaonica.	1. Kritičan nedostatak vlastitih obrtnih sredstava; 2. Niske stope obrtaja imovine; 3. Oštar porast duga dužnika.

Na temelju provedenog istraživanja makrookruženja i utvrđivanja snaga i slabosti unutarnjeg okruženja poduzeća može se formirati SWOT matrica.

SWOT matrica odražava mogućnosti i prijetnje Tekhnostimula doo s integriranim pristupom prethodno opisanim negativnostima i pozitivnim stranama (Tablica 3).

Tablica 3 - SWOT matrica

MOGUĆNOSTI	SNAGE
1. Sposobnost opsluživanja dodatnih klijenata i ulaska na nova tržišta; 2. Način proširenja asortimana kako bi se zadovoljilo više potreba kupaca; 3.Vertikalna integracija; 4. Slabljenje položaja konkurentskih poduzeća; 5. Puno iskorištavanje položaja tvrtke.	1.Visoka razina kvalitete proizvoda; 2. Visoko kvalificirano osoblje; 3. Iskustvo i vještine dostupne zaposlenicima; 4. Dobar ugled među kupcima o tvrtki; 5. Sposobnost izbjegavanja (barem donekle) snažnog pritiska konkurenata; 6.Dokazano upravljanje; 7. Niska fluktuacija osoblja; 8. Mehanizam upravljanja osobljem dokazan je godinama; 9. Učinkovitost kontrole; 10. Niska cijena u usporedbi s konkurencijom.
	SLABE STRANE
1. Povećanje pritiska konkurencije; 2. Pad životnog standarda stanovništva. 3. Povećana kriminalizacija društva; 4. Visoki porezni zahtjevi; 5. Spor rast tržišta; 6. Rastući zahtjevi kupaca i dobavljača; 7. Promjenjive potrebe; 8. Nepovoljne demografske promjene.	1. Stvarni nedostatak vlastitih obrtnih sredstava; 2. Nedovoljan imidž; 3. Nisko marketinško istraživanje; 4. Niska profitabilnost zbog nedostatka menadžerskog talenta i vještina; 5.Uski asortiman proizvoda; 6. Slabo razvijena prodajna mreža; 7. Nedostatak novca za financiranje potrebnih promjena strategije; 8. Slabo razumijevanje tržišta.

Pomoću matrice sažetka možete identificirati ciljeve koje poduzeće treba odmah postići, uzimajući u obzir njegove prednosti i nedostatke kako bi se povećala količina prodaje:

U potpunosti iskoristite svoje prednosti na polju trgovine;

Povećanje količine prodaje proizvoda, koristeći visoku konkurentnost proizvoda u području pokazatelja cijene i kvalitete;

Širenje maloprodajne robne trgovačke mreže kao strateškog kanala prodaje proizvoda u cilju povećanja dobiti kao rezultat maloprodajnih trgovačkih marži;

Širenje asortimana proizvoda zbog sve većih zahtjeva potrošača;

Za povećanje dobiti uspostaviti prodajnu mrežu;

Iskoristite sve prednosti poduzeća u konkurenciji s drugim poduzećima.

Danas je tvrtka izložena značajnoj vanjskoj konkurenciji.

Također, važan pokazatelj strategije je i održavanje i jačanje konkurentske pozicije na tržištu. Način koji najviše obećava da se odredi položaj poduzeća među konkurentima je kvantificirati svaki od njegovih ključnih čimbenika uspjeha u odnosu na njegove konkurente.

Ključni čimbenici uspjeha u industriji (ISF) su one aktivnosti provedbe strategije, konkurentske sposobnosti i rezultati izvedbe koje svaka tvrtka mora postići (ili nastojati postići) kako bi bila konkurentna i postigla financijski uspjeh. KFU su oni čimbenici na koje poduzeća trebaju obratiti posebnu pozornost, jer oni određuju uspjeh (ili neuspjeh) poduzeća na tržištu, njegove konkurentske sposobnosti, koje izravno utječu na njegovu dobit.

Poduzeća koja ispravno razumiju CSF industrije mogu postići značajnu konkurentsku prednost rješavanjem ključnih čimbenika uspjeha u provođenju svoje strategije i iskorištavanjem tih čimbenika kako bi im se dala prednost nad njihovim konkurentima. Zapravo, korištenje jednog ili više ključnih pokazatelja uspješnosti kao kamena temeljca strategije tvrtke često je mudar pristup koji tvrtku može dovesti do pobjede.

Glavne vrste ključnih čimbenika uspjeha:

CFU-ovi ovisni o tehnologiji:

Mogućnost inovacije u procesu proizvodnje;

Mogućnost razvoja novih proizvoda;

Stupanj ovladavanja postojećim tehnologijama.

KFU vezan uz proizvodnju:

Kvaliteta proizvoda;

Povoljan položaj poduzeća, što dovodi do uštede na troškovima prijevoza;

Pristup kvalificiranoj radnoj snazi;

Visoka produktivnost rada.

KFU koji se odnosi na prodaju proizvoda:

Široka mreža veleprodajnih distributera/zastupnika;

Širok pristup/prisutnost u maloprodajnim objektima;

Brza dostava.

KFU povezan s marketingom:

Visoko kvalificirani zaposlenici odjela prodaje;

Sustav tehničke pomoći dostupan kupcima pri kupnji i korištenju proizvoda;

Točno izvršavanje naloga kupaca;

Raznolikost vrsta proizvoda;

Umijeće prodaje.

KFU koji se odnosi na profesionalne vještine:

Poseban talent (vrlo važno pri pružanju profesionalnih usluga;

Znanje i iskustvo u području kontrole kvalitete;

Sposobnost (vještina) stvaranja učinkovite reklame.

KFU u vezi s organizacijskim sposobnostima:

Razina informacijskih sustava;

Sposobnost brzog reagiranja na promjenjive tržišne situacije (dobro uhodan proces donošenja odluka);

Veće iskustvo i znanje u upravljanju.

Drugi KFU:

Povoljan imidž/ugled tvrtke među kupcima;

Ukupni niski troškovi;

Povoljan položaj (posebno važno za trgovinu na malo);

Ugodni, ljubazni zaposlenici;

Pristup financijskim tržištima.

Način koji najviše obećava da se odredi koliko dobro poduzeće drži svoju konkurentsku poziciju je kvantificirati, u odnosu na svoje konkurente, svaki od ključnih čimbenika uspjeha i svaki značajan pokazatelj konkurentske snage. U procesu analize industrije i analize konkurencije identificirani su ključni faktori uspjeha i konkurentski kriteriji koji dijele sudionike na tržištu na lidere i autsajdere. Istraživanje konkurenata i komparativna procjena osnova su za utvrđivanje prednosti i sposobnosti glavnih konkurenata.

Glavni konkurenti Tekhnostimula LLC u regiji Ulyanovsk su Avtoray OJSC i AvtoSnabTekhnik LLC.

2.3 Strateško planiranje u Tekhnostimulu doo

Strateško planiranje je proces koji menadžment mora kontinuirano podržavati, poticati i ocjenjivati. Evaluacija strategije provodi se usporedbom rezultata izvedbe s ciljevima. Proces evaluacije koristi se kao povratni mehanizam za prilagodbu strategije. Da bi bila učinkovita, procjena se mora provoditi sustavno i kontinuirano. Postoji pet pitanja koja treba razmotriti kada procjenjujete svoj proces strateškog planiranja.

1. Je li strategija interno u skladu s mogućnostima organizacije?

Strategija odabrana za Tekhnostimul LLC kompatibilna je s njegovim mogućnostima. Tvrtka posjeduje potrebnu opremu, au planu je nabava nove i povećanje prostora. Stručnjaci će izvršiti sve potrebne izračune vezane uz promjene i proširenje asortimana. To omogućuje koncentričnu strategiju diverzifikacije. Ako poduzeće istovremeno provodi marketinške aktivnosti, proizvodi će se uspješnije prodavati.

2. Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika?

Stupanj rizika pri proširenju asortimana je mali, budući da se novi asortiman formira uzimajući u obzir potrebe stalnih kupaca.

3. Ima li organizacija dovoljno resursa za provedbu strategije?

Za provedbu odabrane strategije, Technostimul doo ima dovoljno tehničkih resursa i potrebnih sirovina. No, istovremeno postoji nedostatak radnih resursa, pa je potrebno privući proizvodne radnike.

4. Uzima li strategija u obzir vanjske prijetnje i prilike?

Pri odabiru strategije u obzir su uzete vanjske prijetnje i prilike. Odluka o provođenju strategije koncentrične diverzifikacije donesena je nakon proučavanja konkurenata, koji su pokazali da će ova strategija osigurati povećanje količine prodaje proizvoda u Tekhnostimulu LLC.

5. Je li ova strategija najbolja upotreba resursa poduzeća?

Odabrana strategija najbolji je način iskorištavanja resursa poduzeća, budući da je pri odabiru uzeta u obzir snage i slabosti poduzeća, te stanje vanjske okoline, kao što je gore navedeno.Strateško planiranje ima smisla kada se provede.

Uspješna provedba plana zahtijeva izradu kratkoročnih i dugoročnih programa, politika, taktika, procedura i propisa, kao i izradu proračuna.

Baš kao što menadžment razvija kratkoročne ciljeve koji su u skladu s dugoročnim ciljevima, također razvija kratkoročne planove koji su u skladu s dugoročnim. Takve kratke strategije nazivaju se taktikama. Taktika se razvija u razvoju strategije. Dok se strategija gotovo uvijek razvija, taktika se često razvija na srednjoj razini menadžmenta. Istodobno, taktike su osmišljene za kraće vrijeme, pa se taktički rezultati pojavljuju brže. Strateški plan je raščlanjen po godinama. Budući da se gospodarska situacija stalno mijenja, koristi se elastično (adaptivno) planiranje. Sustav prodaje služi kao poveznica između poduzeća i potrošača i obavlja sljedeće funkcije:

1.procjena izgleda - potraga za novim obećavajućim područjima za prodaju proizvoda;

2. prodaja - praktična primjena umijeća trgovanja - pristup potrošaču, predstavljanje proizvoda, udovoljavanje zahtjevima kupca i sklapanje transakcije;

3. usluge - pružanje različitih usluga potrošačima - savjetovanje o nastalim problemima, organiziranje rješavanja financijskih pitanja i osiguranje isporuke robe;

4.prikupljanje informacija - sudjelovanje u istraživanju tržišta i prikupljanje informacija za potrebe poduzeća;

U Technostimul doo odjel nabave i prodaje obavlja sljedeće aktivnosti:

1. rad s dobavljačima robe i opreme;

2. rad s postojećim krugom kupaca;

3.rad s posrednicima;

4.traženje novih kupaca na domaćem tržištu;

5. proučavanje cijena konkurentskih poduzeća za slične proizvode;

Odjel opskrbe i prodaje vodi komercijalni direktor, koji odgovara trgovcu.

Komercijalni direktor sudjeluje u sklapanju poslova prodaje robe. Dogovara količinu proizvoda, cijenu, rokove i uvjete isporuke, prati otpremu proizvoda. Također proučava cijene robe na tržištu i izrađuje plan asortimana u skladu s potrebama potrošača.

Trgovac daje komercijalnom direktoru podatke o raspoloživosti proizvoda na skladištu i upozorava ga na otpremu robe. Prilikom izvoza rezervnih dijelova priprema potrebne dokumente.

Odjel nabave i prodaje provodi operativne planove.

U radu ovog odjela, kao iu cijelom poduzeću u cjelini, ne koristi se metoda upravljanja prema ciljevima. Međutim, robni stručnjaci mogu komercijalnom direktoru davati svoje prijedloge vezane uz prodaju i otpremu proizvoda. Ali o svim organizacijskim pitanjima vezanim uz rad službe odlučuje komercijalni direktor. Od njegovih podređenih traži se samo pružanje potrebnih informacija, a ne rješavanje konkretnih problema.

Na primjer, privatna tvrtka odlučila je kupiti određeni broj ležajeva od Tekhnostimula LLC. Tada komercijalni direktor upućuje robne stručnjake da daju podatke o njihovoj dostupnosti u skladištu. Posjedujući te podatke, komercijalni direktor može s tvrtkom dogovoriti opseg isporuke.

Ukoliko je potrebna količina proizvoda na skladištu, onda se dogovara cijena, vrijeme i uvjeti isporuke. Ako potrebna količina robe trenutno nije na skladištu, tvrtka nudi čekanje i svakako naručite te proizvode od dobavljača.

Ako je konačna odluka donesena, sklopljeni sporazum ili ugovor potpisuje generalni direktor.

U transakciji koja se obavlja na domaćem tržištu roba se distribuira izravno od proizvođača do poduzeća kupca (Slika 2).

Slika 3 - Kanal distribucije na jednoj razini

Uvjeti isporuke robe mogu varirati. Ako je posao sklopljen na domaćem tržištu, tvrtka može sama otpremiti proizvode cestom.

Poduzeća se natječu u dobivanju narudžbi od potrošača, stoga komercijalni menadžer mora obratiti posebnu pozornost na dosezanje pravih potrošača u pravo vrijeme i na pravi način. U radu koristi takvu metodu kao što je razgovor s mogućim kupcem osobno ili telefonski. Odnosno, komercijalni direktor, s jedne strane, radi bez napuštanja ureda, koristeći telefon i prima potrošače. S druge strane, putuje kako bi se susreo s potrošačima. To znači provođenje izravnih trgovinskih aktivnosti.

U odjelu nabave i prodaje nagrađivanje se provodi na sljedeći način. Trgovci primaju redovne plaće i beneficije. Naknada komercijalnog direktora sastoji se od četiri komponente - fiksne plaće, fleksibilnog plaćanja, režijskih naknada i beneficija. Fiksna plaća, plaća, zadovoljava potrebe zaposlenika za financijskom stabilnošću. Fleksibilno plaćanje u obliku provizija, bonusa ili podjele dobiti osmišljeno je da stimulira i nagradi dodatni trud s njegove strane. Naknada režijskih troškova omogućuje prodajnim predstavnicima nadoknadu dodatnih troškova putovanja, hotela, hrane i odmora. Beneficije kao što su plaćeno slobodno vrijeme, naknade za slučaj bolesti i nezgode, mirovine i životno osiguranje osmišljene su kako bi radnicima pružile sigurnost i zadovoljstvo na poslu.

Što se tiče važnosti i uloge različitih vrsta nagrađivanja, može se reći da je najznačajniji poticaj materijalni, zatim prilika za napredovanje, osobni rast i osjećaj postignuća. Najmanje važni motivi za djelovanje uključuju naklonost, poštovanje, sigurnost i priznanje. Drugim riječima, glavni poticaji za prodajno osoblje uključuju novčane nagrade ili prilike za rast i zadovoljenje internih potreba. Pohvale i priznanja imaju manji utjecaj.

Uprava Tekhnostimula LLC dobiva informacije o aktivnostima odjela opskrbe i prodaje iz izvješća o trgovanju o rezultatima aktivnosti. Ovo se izvješće sastavlja jednom mjesečno i prikazuje (u novčanom smislu) količine prodanih i isporučenih proizvoda, ukupnu dobit i režijske troškove.

Odjel nabave i prodaje ovog poduzeća ne obavlja sve potrebne poslove za postizanje cilja povećanja prodajnih količina. Ova služba posebnu pozornost treba posvetiti sustavu unapređenja prodaje sljedećim sredstvima:

Popusti na cijene proizvoda;

Prodaja pod određenim uvjetima;

Komercijalne izložbe itd.

Za učinkovitiji rad poduzeća stvoren je odjel marketinga koji obavlja sljedeće funkcije:

Prikupljanje informacija dobivenih marketinškim istraživanjem o postojećim i potencijalnim kupcima, konkurentima i drugim subjektima i čimbenicima marketinškog okruženja;

Razvoj i distribucija apela kupcima;

Unapređenje prodaje;

Odnosi s javnošću i tiskovne publikacije;

Razvoj marketinških strategija i planova.

U ovom slučaju, nakon proučavanja situacije na tržištu u cjelini, potražnje za rezervnim dijelovima svojih konkurenata, kao i provođenjem reklamne kampanje, tvrtka će moći planirati svoje aktivnosti konkretnije i na duže razdoblje i postići značajno povećanje količine prodanih proizvoda.

2.4 Upravljanje kanalima distribucije u poduzeću

Strategija Tekhnostimula doo odnosi se na utvrđivanje određenog tržišnog segmenta i koncentriranje napora tvrtke na odabrani tržišni segment. U ovom slučaju tvrtka posluje u jasno definiranom segmentu, temeljito utvrđujući potrebe tržišta za određenom vrstom proizvoda, a na temelju potreba određenih specifičnih kupaca.

Prodajni kanali Tekhnostimula doo su sljedeći:

1. Lanac maloprodajnih trgovina pod robnom markom Tekhnostimul LLC;

2. Distributeri;

3. Veleprodajna baza.

Kanal distribucije preuzima i pomaže prenijeti na nekog drugog vlasništvo nad određenom robom ili uslugom dok ona putuje od proizvođača do potrošača. Kanal distribucije također se može tumačiti kao put (ruta) za kretanje robe od proizvođača do potrošača. Članovi distribucijskog kanala obavljaju niz funkcija koje doprinose uspješnom rješavanju marketinških zahtjeva. To uključuje funkcije kao što su: provođenje istraživačkog rada, unapređenje prodaje, uspostavljanje kontakata s potencijalnim potrošačima, proizvodnja robe u skladu sa zahtjevima kupaca, transport i skladištenje robe, pitanja financiranja, preuzimanje odgovornosti za funkcioniranje distribucijskog kanala.

Prodaja proizvoda u većini slučajeva odvija se preko posrednika. Posrednici, zahvaljujući svojim kontaktima, iskustvu i specijalizaciji, omogućuju široku dostupnost robe i dovode je do ciljanih tržišta.

Uz pomoć posrednika moguće je smanjiti broj izravnih kontakata između proizvođača i potrošača proizvoda.

Organizacije za opskrbu i prodaju, velika veleprodajna skladišta, strukture razmjene, trgovačke kuće i trgovine mogu djelovati kao posrednici.

Među glavnim razlozima za korištenje posrednika su sljedeći:

Organiziranje procesa distribucije proizvoda zahtijeva dostupnost određenih financijskih sredstava;

Stvaranje optimalnog sustava distribucije proizvoda pretpostavlja dostupnost odgovarajućih znanja i iskustva iz područja tržišnih uvjeta za vaš proizvod, načina trgovine i distribucije.

Usporednu procjenu troškova pojedinih distribucijskih kanala treba također povezati s izgledima za rast količine prodaje robe. Također je važno napomenuti da je odabir distribucijskog kanala obično povezan sa sklapanjem dugoročnih ugovora između ugovornih strana. Pogrešan odabir distribucijskog kanala može dovesti do raskida pravnih sporazuma (ugovora), što će, naravno, utjecati na rezultate poduzeća i posrednika uključenih u ovaj ugovor.

Nakon što su kanali distribucije odabrani, menadžment poduzeća suočava se s nizom zadataka za uspješno upravljanje tim kanalima. Rješenje svakog od njih ima određeni cilj i postiže se određenim metodama.

2.5 Analiza financijskog stanja Tekhnostimula doo

Analiza financijskih rezultata poduzeća uključuje sljedeće elemente istraživanja kao obvezne elemente:

1) promjene u svakom pokazatelju za tekuće analizirano razdoblje („horizontalna analiza“ pokazatelja financijskog poslovanja za izvještajno razdoblje);

2) proučavanje strukture relevantnih pokazatelja i njihovih promjena (“vertikalna analiza” pokazatelja);

3) proučavanje utjecaja faktora na dobit (“faktorska analiza”);

4) proučiti u generaliziranom obliku dinamiku promjena financijskih pokazatelja za određeni broj izvještajnih razdoblja.

Najvažniji čimbenik normalnog poslovanja poduzeća i njegove ekonomske održivosti je profitabilnost poduzeća. Stoga financijsko stanje izravno ovisi o iznosu primljene dobiti. U nastavku slijedi analiza financijskih rezultata koja će nam pomoći da utvrdimo ostvaruje li tvrtka dobit.

Tablica 4 - Novčani tijek od prodaje proizvoda za 2003.-2005

NAZIV INDIKATORA
Obim prodaje UKUPNO: milijuna rubalja.
uključujući: milijuna rubalja.
Za gotovinu, milijun rubalja.
Veleprodajna prodaja UKUPNO: milijuna rubalja.
U % ukupne prodaje
uključujući:
Za gotovinu, milijun rubalja.
u % ukupne veleprodajne prodaje
Maloprodaja UKUPNO: milijuna rubalja.
U % ukupne prodaje
uključujući:
za gotovinu, milijun rubalja.
U % ukupne maloprodaje
Opseg prodaje UKUPNO:
uključujući: veleprodaju (udio u ukupnoj prodaji)
maloprodaja (udio u ukupnoj prodaji)
Gotovinska prodaja UKUPNO:
uključujući: veleprodaja (udio)
maloprodaja (udio)

Prema gornjoj tablici može se uočiti da trgovina na malo daje najveći učinak pravovremenim stvaranjem gotovine za poduzeće. Dakle, ako trgovina na malo čini 22,8% prodaje od ukupne prodaje, onda trgovina na malo čini 53,7% svih ostvarenih novčanih sredstava u poduzeću. Osim toga, kao rezultat distribucije obujma prodaje po dvije vrste prodaje, moguće je identificirati važan trend koji se odvija u posljednje 3 godine: s povećanjem udjela veleprodajne prodaje, smanjenjem uočava se udio novčanih primitaka od veleprodaje (zbog povećanja potraživanja od kupaca), dok povećanjem udjela maloprodaje (u ukupnom obujmu 2004., 2005.) raste udio novčanih primitaka.

Ako su 2003. godine vlastita sredstva činila više od polovice svih izvora imovine (54%), onda su 2004. godine činila samo jednu trećinu (33%). Preostalih 67% imovine pokriveno je pozajmljenim izvorima sredstava, čiji je udio povećan za 21% u odnosu na početak godine. To ukazuje na smanjenje financijske stabilnosti poduzeća. Omjer financijske ravnoteže značajno je smanjen. Početkom godine ta je brojka premašila jedan, tj. financijska stabilnost organizacije bila je normalna, ali na kraju godine koeficijent se smanjio na 0,49, što ukazuje na povećanje ovisnosti tvrtke o vanjskim investitorima i vjerovnicima, a objašnjava se činjenicom da je tvrtka 2005. godine privukla veliki iznos posuđenih sredstava. Dugotrajna imovina u potpunosti je osigurana vlastitim kapitalom te se tijekom godine omjer dugotrajnog i vlastitog kapitala neznatno mijenjao.

Sukladno pokazatelju osiguranosti rezervi i troškova vlastitim i posuđenim izvorima sredstava, društvo se može svrstati u apsolutni tip financijske stabilnosti u 2003. godini i normalni tip financijske stabilnosti u 2005. godini.

Tablica 5 - Analiza bilančne dobiti, (milijuna rubalja)

Indikatori
Dobit od prodaje proizvoda
Dobit od transakcija imovinom poduzeća
Dobit od neposlovnih rezultata
Bilančna dobit

Bilančna dobit pokazuje sljedeće promjene koje su se dogodile u analiziranom razdoblju. U 2005. godini poduzeće nije ni ostvarilo dosadašnje rezultate gospodarskog djelovanja. O tome svjedoči i ukupna bilančna dobit, koja je u odnosu na 2004. smanjena za 971 tisuću rubalja. Na to su utjecali sljedeći pokazatelji bilančne dobiti:

Smanjenje dobiti od prodaje proizvoda (tri puta) - tvrtka je doživjela nagli pad količine prodaje proizvoda i, sukladno tome, pad prodaje. Povećanje gubitaka od transakcija imovinom poduzeća nastalo je iz razloga što poduzeće ne može iznajmljivati ​​neiskorištenu dugotrajnu imovinu zbog moralnog i fizičkog trošenja te kao rezultat revalorizacije.

Pozitivan čimbenik u gospodarskoj aktivnosti poduzeća je usporedba neoperativnih prihoda i rashoda. Tvrtka pokriva prošlogodišnje gubitke i ostvaruje dobit.

Tablica 6 - Analiza dobiti od prodaje proizvoda (milijuna rubalja)

Ime
Indikatori	milijun trljati.				milijun trljati.
Dobit od prodaje
Troškovi prodaje roba, usluga
Troškovi poslovanja
Prihodi od prodaje robe, radova, usluga

Analiza dobiti od prodaje proizvoda pokazala je sljedeće promjene. Prihod od prodaje proizvoda smanjen je za 458 tisuća rubalja. To je bilo zbog smanjenja ključnih pokazatelja: troškovi prodaje proizvoda smanjili su se za 410 tisuća rubalja u usporedbi s 2004., a došlo je i do smanjenja dobiti od prodaje za 500 tisuća rubalja. i komercijalni troškovi za 329 tisuća rubalja.

Pad svih pokazatelja posljedica je pada količine prodaje proizvoda.

Tablica 7 - Pokazatelji profitabilnosti Tekhnostimula LLC (milijuna rubalja)

Ime Izgledi	Značenje indikatora
1. Povrat na svu imovinu
2. Neto povrat na svu imovinu
3. Povrat na tekuću imovinu
4. Povrat na kapital
5. Profitabilnost zaliha
6. Profitabilnost prodaje: · na bilančnu dobit · po neto dobiti
7. Rentabilnost vlastitih i dugoročno posuđenih sredstava
9. Rentabilnost proizvodnih sredstava

Financijsko stanje poduzeća u konačnici je određeno time koliko profitabilno posluje tijekom dugog razdoblja. Stoga su pokazatelji profitabilnosti vrlo važni.

Analiza pokazatelja profitabilnosti pokazuje sljedeću situaciju: povrat na svu aktivu smanjen je sa 11% na 2,5% u 2003. godini, au 2004. godini u odnosu na 2003. godinu smanjen je na 1,2%. To znači da od 1 rub. vrijednosti svoje imovine, poduzeće svake godine ostvaruje manji profit. Na smanjenje prinosa na aktivu utjecalo je i smanjenje obrtaja aktive, koji se također smanjio u analiziranom razdoblju.

Sve pojave i procesi gospodarskog djelovanja poduzeća međusobno su povezani, međuovisni i uvjetovani. Neki od njih su izravno povezani jedni s drugima, drugi - neizravno. Na primjer, na iznos bruto proizvodnje izravno utječu čimbenici kao što su broj radnika i razina njihove produktivnosti rada. Svi ostali čimbenici utječu na ovaj pokazatelj neizravno.

Svaka se pojava može promatrati kao uzrok i kao posljedica. Na primjer, produktivnost rada može se smatrati, s jedne strane, razlogom promjena u obujmu proizvodnje i razini njezinih troškova, as druge strane, kao rezultat promjena u stupnju mehanizacije i automatizacije proizvodnje, poboljšanje organizacije rada itd.

Svaki pokazatelj učinka ovisi o brojnim i različitim čimbenicima. Što se detaljnije proučava utjecaj čimbenika na vrijednost pokazatelja uspješnosti, to su točniji rezultati analize i ocjene kvalitete rada poduzeća. Stoga je važno metodološko pitanje u analizi gospodarske aktivnosti proučavanje i mjerenje utjecaja čimbenika na vrijednost promatranih ekonomskih pokazatelja. Bez dubljeg i sveobuhvatnog proučavanja čimbenika nemoguće je donositi informirane zaključke o rezultatima poslovanja, identificirati proizvodne rezerve i opravdati planove i upravljačke odluke.

Odabrana strateška politika poduzeća dovela je do povećanja dobiti, stoga će je se Tekhnostimul LLC i dalje pridržavati.

Tablica 8 - Analiza dobiti za izvještajnu godinu, rubalja .

Naziv indikatora		Za izvještajno razdoblje	Za prethodni	Odstupanja
1. Prihodi od prodaje dobara, radova i usluga (umanjeni za PDV, trošarine i slična obvezna plaćanja.
2. Troškovi prodaje roba, proizvoda, radova, usluga.
3. Troškovi prodaje.
4. Administrativni troškovi.
5.Dobit (gubitak) od prodaje
6. Potraživanja za kamate.
7. Plaćanje kamata.
8. Prihodi od sudjelovanja u drugim organizacijama.
9. Ostali poslovni prihodi.
10.Ostali poslovni rashodi.
11. Dobit (gubitak) iz financijskih i gospodarskih aktivnosti.
12. Ostali izvanposlovni prihodi.
	Nastavak tablice 8
Naziv indikatora		Za izvještajno razdoblje	Za prethodni	Odstupanja
13. Ostali izvanposlovni rashodi.
14. Dobit (gubitak) izvještajnog razdoblja.
15. Porez na dohodak.
16.Rastresen znači.
17. Zadržana dobit (gubitak) izvještajnog razdoblja.

Podaci iz tablice pokazuju da je bilančna dobit u 2005. značajno porasla u usporedbi s 2004. za 62.374 rublja. ili 6 puta. U 2005. godini dobit je u usporedbi s 2004., naprotiv, oštro smanjena za 1.726.460 rubalja. ili 159 puta. Dakle, postoji pozitivan trend u kretanju iznosa bilančne dobiti.

Povećanju bilančne dobiti doprinijeli su:

Povećanje dobiti od financijskih i gospodarskih aktivnosti za 43 648 RUB. ili za 76,5 posto.

Na navedeno povećanje utjecalo je:

Stavka prihoda koja se pojavila bila je “Potraživanja po kamatama” u iznosu od 7.966 RUB, što je povećalo bilančnu dobit za 10,8%.

Procijenit ćemo trenutne aktivnosti Tekhnostimula doo pomoću pokazatelja prometa i utvrditi razinu učinkovitosti korištenja vlastitih i posuđenih sredstava. Radi lakšeg izračuna, dat ću pomoćnu tablicu prosječnih vrijednosti vlastitih i posuđenih sredstava za 2003. - 2005. godinu.

Tablica 9 - Zbroj prosječnih vrijednosti vlastitih i posuđenih sredstava za 2003-2005, rub.

Indikatori	prosj. značenje	prosj. značenje	prosj. značenje
1. Tekuća imovina
uključujući:
1.1. Unovčiti
1.2. Kratkoročna financijska ulaganja
1.3. Nagodbe s dužnicima
1.4. Zalihe i troškovi
2. Osnovna sredstva i ostalo osnovna sredstva
1. Prikupljeni kapital
2. Vlastiti kapital

Na temelju tablice 9 izračunat ćemo omjere ukupnog obrta kapitala, koji daju opću ideju o gospodarskim aktivnostima organizacije.

1.Ukupni obrt kapitala = prihod od prodaje: prosječna aktiva.

Ukupni obrt kapitala (2003) = 135633 : 696433 = 1,54

Ukupni obrt kapitala (2004) = 513329 : 538263 = 0,95

Ukupni obrt kapitala (2005) = 1456812 : 738839 = 1,97

2. Produktivnost kapitala = prihod od prodaje: prosječna vrijednost dugotrajne imovine.

Produktivnost kapitala (2003) = 135633: 274865,5 = 2,34

Produktivnost kapitala (2004) = 513329: 289413,5 = 1,77

Produktivnost kapitala (2005.) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3.Promet vlasničkog kapitala = prihod od prodaje: prosječni iznos vlasničkog kapitala.

Promet kapitala (2003) = 135633 : 302450 =

Promet kapitala (2004.) = 513329: 316166=

Promet kapitala (2005) = 1456812 : 302575 =

razvoj Tekhnostimula LLC

Po mom mišljenju, Technostimul LLC odabire koncentrirani marketing kao strategiju pokrivanja tržišta. Biramo jedan segment tržišta koji je za nas najpovoljniji i na njega usmjeravamo sve svoje snage.

Sudeći po količini prodaje, možemo reći da proizvodi ne zadovoljavaju u potpunosti potrebe kupaca. Strategija konkurenata je agresivna i koriste diferencirane marketinške tehnike kako bi došli do tržišta.

Dakle, iz svega navedenog možemo zaključiti da Tekhnostimul LLC ima prilično obećavajuću marketinšku priliku za prodaju visokokvalitetnih proizvoda po niskim cijenama.

Posebnost proizvoda je ekološka prihvatljivost i visoka kvaliteta. Slijedom toga tvrtka je pozicionirana cjenovno jer je to naša glavna prednost u odnosu na konkurenciju.

Rekao bih da je glavni uspjeh Tekhnostimula doo uspješno upravljanje prodajom. Organizacija je usmjerena na osvajanje novih kupaca, uz pomoć svojih prednosti proizvoda koje je razlikuju od drugih tvrtki, kao što su: relativno niska cijena, visoka kvaliteta, poštena i kulturna usluga kupcima, visoko kvalificirani savjeti. Organizacija isplaćuje plaće i bonuse na vrijeme, što potiče zaposlenike na bolji rad i povećava njihov interes te zadržava stručne zaposlenike.

Želim ponuditi oglašavanje Tekhnostimula doo na televiziji; izbor određenog medija oglašavanja određen je isplativošću dosezanja velike ciljne publike. Fokusirat ćemo se na televizijsko oglašavanje, jer mu vjeruje veći postotak stanovništva. Najpopularniji televizijski kanali su ORT, RTR i STS.

Trenutno je u Rusiji oglašavanje postalo isti predmet javnog života kao i televizija. Nemoguće je zamisliti da bi gledatelj prije 10-15 godina tijekom gledanja filma bio izložen reklamnoj ponudi da kupi, isproba, investira i sl. Ovo može zadovoljiti ili iritirati, ali ovo je stvarnost.

Učinkovitost oglašavanja izražava se u proučavanju upoznatosti ciljne publike s informacijama o poduzeću koje se proučava i njegovim proizvodima, kao i što se o njima točno zna, kakva je slika o poduzeću i proizvodima formirana i kakav je stav prema njima.

Nije uvijek lako stvoriti predodžbu o proizvodima i poduzeću, a još više dobar odnos prema njima. Za to je potrebno vrijeme i određena strategija. Odnosi na tržištu su prije svega ljudski odnosi. Oglašavanje omogućuje širokoj publici da stvori potrebne ideje o tvrtki koja se proučava, na temelju kojih je lakše graditi. Ne treba zaboraviti da je oglašavanje samo jedan od marketinških alata koji utječe na prodaju robe te stoga, kada se razina prodaje smanjuje, predmet analize bi, osim oglašavanja, trebao biti i sam proizvod i njegova cijena, put distribucije i mjesta prodaje proizvoda, značajke ljudi koji su s time povezani.

Konkretno, možemo aktivirati rad prodavača, mijenjati cijene, organizirati rasprodaju. Upravo iz tog razloga pri ocjeni učinkovitosti oglašavanja uzimamo u obzir kompleks prodajnih uvjeta stvorenih na tržištu i sve čimbenike koji olakšavaju ili otežavaju rješavanje naših marketinških zadataka.

Za odabir medija za oglašavanje i vrijeme njegovog objavljivanja, predlažem odrediti pokrivenost publike, relativnu tarifu i indeks selektivnosti. Budući da je televizija učinkovita u medijskom oglašavanju (prema ispitivanjima javnog mnijenja), bilo bi racionalno uložiti veća sredstva u ovu vrstu oglašavanja.

Predlažem da se poveća broj zaposlenih, jer nekada zaposlenici nemaju vremena predati rad na vrijeme pa nekada rade vikendom.

Savjetovao bih nabavu nove moderne opreme i transporta, što će povećati broj isporuka proizvoda veleprodajnim kupcima.

Smatram da je kontrola provedbe marketinškog programa nužna, ne samo kako bi se osigurala učinkovitost marketinških aktivnosti, već i kako bi se regulirao tijek njihove provedbe u slučaju nepredviđenih situacija. U tom slučaju potrebno je uskladiti troškove prema stvarnom stanju stvari. Štoviše, kontrola bi trebala biti usmjerena ne samo na praćenje troškova i učinkovitosti marketinških komunikacija, već i na druge aspekte tržišne aktivnosti.

Za provedbu marketinške strategije pri prodaji rezervnih dijelova važna je operativna kontrola, tj. praćenje napretka provedbe specifičnih marketinških akcija, vremena i točnosti njihove provedbe, što nedostaje u Tekhnostimulu doo. To se odnosi na postavljanje vanjskog oglašavanja i pravovremeno lansiranje reklama. U tu svrhu čak se može imenovati određena osoba koja će voditi i regulirati tijek raznih događaja.

Operativna kontrola uz naknadnu analizu omogućit će prilagodbe provedbe marketinških aktivnosti u slučaju nepredviđenih situacija ili odstupanja.

Također, zahvaljujući redovitom praćenju promjena u obujmu dobiti ovisno o marketinškim aktivnostima, moguće je najtočnije odrediti iznos izdataka za reklamne kampanje i sl. Osim toga, moći će se procijeniti učinkovitost pojedine reklamne kampanje (TV reklame, popusti) i odrediti najprikladnije u konkretnim situacijama.

Marketinške kontrole moraju postojati unutar organizacije i provoditi se redovito. To će omogućiti poduzeću da izbjegne neuspjehe u svojim reklamnim i drugim marketinškim aktivnostima, te da najtočnije odabere strategiju razvoja ovisno o promjenama tržišnih uvjeta, a posebno akcijama konkurenata. Pomoću praćenja marketinških aktivnosti mogu se prilagoditi radnje koje će pomoći u postizanju najveće učinkovitosti u provedbi bilo koje marketinške aktivnosti.

Poglavlje 4. Organizacijski i ekonomski dio projekta

1.postotak prodaje;

2.pokrivanje troškova natjecatelja;

3.rezidualni princip;

4. načelo ciljeva i zadataka.

U prvom slučaju, proračun oglašivačke tvrtke postavljen je kao postotak obujma prodaje (ili prometa) ili fiksnog troška jedinice ponuđene usluge. Ova je metoda prilično jednostavna za implementaciju, ali je povezana s rizikom gubitka fleksibilnosti zbog prevelike ovisnosti prihoda od pružanja usluga o troškovima oglašavanja.

Druga metoda je da se sredstva za oglašavanje dodjeljuju po analogiji s konkurentima, ali to ne uzima u obzir različite tržišne pozicije poduzeća i konkurenta, njegove ciljeve oglašavanja i učinkovitost oglašivačke kampanje koju provodi.

Rezidualno načelo je da se sredstva za oglašavanje dodjeljuju zadnja, nakon financiranja ostalih potreba.

Najjednostavniji izračun godišnjeg ekonomskog učinka oglašavanja (Eg) može se izvesti pomoću formule: (1)

Npr. = P – Sr x En,

gdje je P dodatni profit;

En - standardni koeficijent usporednog ekonomskog učinka (recipročna vrijednost standardnog razdoblja povrata). Uzmimo En = 0,25, tj. Pretpostavimo da se troškovi nadoknade za 4 godine.

Oglašavanje Tekhnostimula doo, na temelju faktora, bit će postavljeno na STS TV kanalu u 11-00, 17-00 i 20-00. Oglašavanje na TV kanalu bit će postavljeno 3 puta dnevno tijekom 1 mjeseca. Trošak proizvodnje za 1 minutu je 3600 rubalja. Trošak objavljivanja 1 minute je 4200 rubalja. Trajanje videa je 15 sekundi.

Za emitiranje na televiziji potrebno je izraditi video. Predlažem sljedeći izračun troškova njihove izrade i postavljanja prema formuli:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

gdje Sv/r – troškovi video produkcije, rub.;

Tizg – trošak proizvodnje od 1 minute, rub.;

t – trajanje videa, sekunde;

Trazm – trošak postavljanja 1 minuta, rub.

Sv / r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63 900 rub.

Ukupna mjesečna prodaja iznosi 8 210 000 000 RUB. Nakon reklamne kampanje na televiziji, prodaja je porasla za 30% i iznosila je 10 673 000 000 rubalja.

Gore navedeni podaci ukazuju na povećanje prihoda nakon reklamne kampanje na televiziji, koja je iznosila 2 463 000 000 rubalja, trgovačka marža - 25%, dakle, dodatna dobit dobivena kao rezultat oglašavanja jednaka je 615 750 000 rubalja. Sada izračunajmo očekivani ekonomski učinak pomoću formule 2:

Npr. = 615 750 000 - 63 900 x 0,25 = 153 921 525 rubalja.

Dakle, iz gornjih kalkulacija reklamnih događaja jasno je da će se čak i uz umjereno ulaganje u te događaje poboljšati imidž tvrtke i donijeti dodatni profit.

Glavni materijal za ocjenu rezultata reklamnih događaja bili su statistički i računovodstveni podaci o rastu dobiti. Na temelju tih podataka proučavana je ekonomska učinkovitost oglašivačke tvrtke i svih gospodarskih aktivnosti Tekhnostimula doo.

Učinkovitost reklamnog videa na televiziji ovisila je o izboru i optimalnoj kombinaciji korištenih sredstava, originalnosti, točnosti i sustavnom ponavljanju. U praksi, preporučujem Tekhnostimul LLC da koristi televizijsko oglašavanje. Koristeći čimbenike oglašavanja kao što su uvjerljivost jezika, kvaliteta fonta, vizualni učinak slike, tipično je koristiti: pamtljive riječi, glazbenu pratnju, upotrebu svijetlih boja, uspješan dizajn itd.

Savjetovanjem se puno postiglo jer se razgovor odvija u direktnom kontaktu s klijentom.

Prilikom izrade reklamnog videa nisu utjecane na društvene norme; informacije sadržane u oglasu nisu nove. Naprotiv, što je primatelj reklame svjesniji teme poruke, to će oštrije reagirati na nju.

Reklamni video klip Tekhnostimula doo nije samo informacija, to je prije svega nekoliko emocionalno intenzivnih minuta koje je osoba osobno doživjela u trenutku gledanja. U tom smislu karakterističan je i sam reklamni vokabular sa svojom bogatom emocionalnom terminologijom.

Psihološki aspekti oglašivačke djelatnosti uzrokuju kod osobe emocionalno nabijen stav prema oglašavanju i ponuđenoj usluzi, što oblikuje ponašanje društva. Govoreći o psihološkim aspektima našeg oglašavanja, potrebno je razmotriti i tako važnu i raširenu pojavu u suvremenom oglašavanju kao što je sugestija. Sugestijom se susrećemo gotovo svaki dan tijekom života. U našem slučaju prijedlog nije korišten jer učinak je posebno jak kada ono što se sugerira općenito odgovara potrebama i interesima. U tom će slučaju oni čiji interesi odgovaraju našima obratiti pozornost i zainteresirati se bez sugestije.

Ako Tekhnostimulu LLC predložimo otvaranje 5 robnih marki u regiji Ulyanovsk, kao i izvan regije, tada će učinkovitost ovog događaja biti:

Troškovi za 5 novih trgovina bit će 5x42,7 = 218,1 tisuća rubalja.

Iznos trgovačke marže bit će 5x51,9=259,5 tisuća rubalja.

Dobit će biti 259,5-218,1 = 41,4 tisuća rubalja.

Profitabilnost ovog događaja bit će 41,4/218,1=18,7%

Pogledajmo grafički kako se profit mijenja kada se broj trgovina poveća za 5.

Dijagram 1 - Promjena dobiti zbog povećanja trgovina za 5

Dijagram pokazuje da širenje robne marke donosi vrlo opipljivu dobit. U trenutnim uvjetima, poduzeće treba iskoristiti ovaj faktor, postupno povećavajući svoju maloprodajnu mrežu u regiji Ulyanovsk i pokušavajući je proširiti izvan regije.

Na temelju provedenog istraživanja tržišta i rezultata jakih i slabih strana poduzeća, u cilju oživljavanja gospodarskih i financijskih aktivnosti, predlaže se povećanje brzine obrta obrtnih sredstava i povećanje stupnja pravovremene koncentracije novčanih primitaka. : proširiti obujam izravne prodaje kroz brendiranu mrežu prodavaonica.

Godine 2005., kako bi se osigurala određena neovisnost od vanjskih čimbenika, u pozadini nepovoljnih uvjeta, menadžment je odlučio stvoriti brendirani lanac trgovina, što je pokazalo učinkovitost ovog smjera.

Pojava brendirane maloprodaje pokazala se vrlo isplativom odlukom. Na temelju visoke učinkovitosti robne marke maloprodaje, poduzeće treba povećati ovaj potencijal širenjem postojeće maloprodaje. Ova strateška odluka je zbog tako važne prednosti za poduzeća ovog profila danas kao što je pravovremeni primitak gotovine s njihovom značajnom koncentracijom u maloprodajnom kanalu.

Poglavlje 5 Ekološki i pravni dio projekta

Izvori radnog prava u Ruskoj Federaciji su temeljni zakon Ruske Federacije - Ustav iz 1993. godine. Ustav utvrđuje temeljna radna prava svih građana, temeljna radna načela uređenja rada, unaprijed određuje sadržaj glavnih instituta u posebnom dijelu radnog prava, koji su pak usmjereni na osiguranje zakonskih jamstava ustavnih radnih prava. Ustav Ruske Federacije učvršćuje načelo zakonitosti u sferi rada (članak 7.), njegovu najvišu pravnu snagu, jednakost pred zakonom i sudom (članak 30.) i utvrđuje da su općeprihvaćena načela i norme međunarodnog uređenja rada. sastavni dio sustava radnog prava (članak 15.).

Zakon o radu Ruske Federacije stupio je na snagu 1. veljače 2002. godine i u osnovi je na mnogo načina sličan Zakonu o radu iz 1971. godine. Zakon o radu utvrđuje osnovna radna prava i obveze subjekata radnog prava, s glavnim naglaskom na jamstvima njihove zaštite.

Tekhnostimul doo ima složenu upravljačku strukturu: Upravni odbor s predsjednikom kojeg bira Upravni odbor i zamjenicima; imenuje skupština dioničara iz redova direktora – generalni direktor.

Tekhnostimul doo samostalno i slobodno planira svoje aktivnosti i određuje perspektive razvoja na temelju potražnje za proizvodima, potrebe da se osigura proizvodni i društveni razvoj poduzeća i poveća osobni dohodak svojih zaposlenika (članak 22. Zakona o poduzeću) . Međutim, akcijski planovi koji mogu imati ekološke, demografske i druge posljedice koje utječu na interese stanovništva regije moraju se dogovoriti s okrugom, gradom, naseljem i ruralnom upravom (članci 50, 56.67 Zakona o lokalnoj samoupravi). Vlada u Ruskoj Federaciji”). Na razini regije, slična se koordinacija provodi s regionalnom, regionalnom upravom (članak 49. Zakona Ruske Federacije „O regionalnom, regionalnom vijeću narodnih zastupnika i regionalnoj, regionalnoj upravi”).

U fazi obavljanja gospodarske djelatnosti poduzeće je dužno ispunjavati sljedeće zakonske zahtjeve.

U skladu sa zakonodavstvom o zaštiti okoliša, poduzeće mora provoditi kontrolu proizvodnje, čija je glavna zadaća procijeniti stanje prirodnih okoliša na koje poduzeće ima negativan utjecaj, uključujući teritorije uz njega.

U skladu sa Saveznim zakonom: "O vještačenju okoliša" i Zakonom "O zaštiti okoliša", poduzeće je dužno pridržavati se načela zaštite okoliša navedenih u čl. 3 zakona: prioritet zaštite života i zdravlja ljudi; znanstveno utemeljena kombinacija ekoloških i gospodarskih interesa koja daje stvarna jamstva ljudskih prava na zdrav i život povoljan prirodni okoliš; racionalno korištenje prirodnih resursa; usklađenost sa zakonodavstvom o zaštiti okoliša; transparentnost u radu i bliska komunikacija s javnošću i stanovništvom u rješavanju ekoloških problema; međunarodna suradnja u zaštiti okoliša.

Potreba za poštivanjem načela zaštite okoliša posredovana je pravnim oblicima definiranim zakonom. Ti oblici su: sporazum o integriranom upravljanju okolišem. Ugovor se sklapa s upravom teritorija, regije, autonomne regije, autonomnog okruga, okruga, grada na temelju rezultata procjene utjecaja na okoliš predložene gospodarske djelatnosti i dozvole za integrirano upravljanje okolišem.

Upravljanje prirodom se plaća. Ova se naknada naplaćuje prema pravilima utvrđenim u čl. 20. Zakona o zaštiti okoliša. Osiguranje zaštite okoliša poduzeća, njihove imovine i prihoda u slučaju ekoloških nepogoda, nesreća i katastrofa utvrđuje se u obliku dobrovoljnog i obveznog osiguranja (čl. 23. Zakona o zaštiti okoliša). Osim toga, ovim se zakonom utvrđuje postupak reguliranja kvalitete okoliša i pravnog značenja normi i propisa (Odjeljak IV. Zakona); formulira opće zahtjeve zaštite okoliša za postavljanje, projektiranje, izgradnju, rekonstrukciju, puštanje u pogon poduzeća, građevina i drugih objekata (Odjeljak VI. Zakona; utvrđuje granice upravljanja prirodnim rezervatima i rezervatima, nacionalnim parkovima i drugim područjima (Odjeljak IX. Zakona). Zakon); daje pojam i vrste nadzora zaštite okoliša (Odjeljak X. Zakona); uređuje postupak rješavanja sporova iz područja zaštite okoliša (Odjeljak XII. Zakona); utvrđuje odgovornost za štetu prouzročenu prekršajem protiv okoliša (Odjeljak XIV. Zakona).

Zahtjevi normizacije uključuju potrebu usklađenosti s normama, pravilima i karakteristikama kako bi se osigurala: sigurnost proizvoda za okoliš, život, zdravlje i imovinu; tehnička i informacijska kompatibilnost, kao i međusobna zamjenjivost proizvoda; kvalitetu proizvoda u skladu sa stupnjem razvoja znanosti, tehnologije i tehnike; jednolikost mjerenja; ušteda svih vrsta resursa; sigurnost gospodarskih subjekata, uzimajući u obzir rizik od prirodnih katastrofa, katastrofa uzrokovanih ljudskim djelovanjem i drugih izvanrednih situacija. Ovi zahtjevi utvrđeni su Zakonom Ruske Federacije "O normizaciji".

Sadržaj zahtjeva državnih normi, opseg njihove distribucije, opseg njihove valjanosti i datum uvođenja utvrđuju nadležna državna tijela. Državni standardi su obvezni. Osim državnih standarda, koriste se standardi industrije, poduzeća, standardi znanstvenih, tehničkih, inženjerskih društava i drugih javnih udruga.

Zahtjevi za certificiranje proizvoda definirani su u Zakonu Ruske Federacije „O certificiranju proizvoda i usluga“.

Zaključak

U procesu rada na diplomskom projektu proučavani su teorijski aspekti razvoja strategije poduzeća, uključujući razmatranje misije poduzeća, analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja, odabir i formuliranje željene strategije, metode za identificiranje ciljnih segmenata, kao i razmatranje procesa planiranja, organiziranja i kontrole marketinških aktivnosti.

Kao rezultat analize ekonomskih i financijskih aktivnosti Tekhnostimula doo, utvrđeno je:

Poduzeće je u složenoj pravnoj i ekonomskoj ovisnosti o državi i ne može u potpunosti kontrolirati pitanja vezana uz svoje osnovne djelatnosti;

Povećanje obujma prodaje putem izravne prodaje (brandirana mreža maloprodajnih trgovina) može povećati stupanj pravovremene koncentracije gotovine, što je toliko potrebno poduzećima ovog profila;

Poduzeće, pod određenim zakonskim ograničenjima, ne koristi učinkovito dopuštene metode promicanja robe na tržištu, organizacija se ne bavi istraživanjem tržišta, kako zahtijeva trenutna gospodarska situacija.

Tijekom provedbe diplomskog projekta identificirane su mjere za unapređenje marketinških aktivnosti. Provedena analiza tržišta omogućila nam je da djelatnost ocijenimo konkurentnom.

1) izrada plana troškova marketinga za planirano razdoblje;

2) razvoj plana aktivnosti oglašavanja koji pridonose učinkovitijoj provedbi marketinške politike poduzeća, budući da pravilno odabran i jasno formuliran cilj oglašavanja, razdoblje provedbe i ciljana publika poboljšavaju imidž poduzeća, stabiliziraju ga i donose dodatni profit;

3) izrada plana kojim se na temelju korištenja pojedinih pokazatelja utvrđuje najučinkovitiji medij oglašavanja. Upravo je taj plan osnova za uspješnu politiku oglašavanja, budući da utječe na važne čimbenike kao što su psihološki učinak oglašavanja, stope plasmana i pokrivenost publike ovisno o vremenu prikazivanja. Na temelju usporedbe vrijednosti utvrđuje se optimalno ulaganje sredstava u pojedinu vrstu oglašavanja;

4) određivanje ekonomske učinkovitosti oglašivačkih mjera na temelju metode: usporedba dnevnih profita prije i nakon oglašavanja u tekućem vremenskom razdoblju. Ova metoda je u našim uvjetima prihvatljivija s obzirom na stalni rast cijena zbog inflacije, što otežava usporedbu podataka u dugim vremenskim razdobljima. Konačni zaključci o ekonomskoj učinkovitosti oglašavanja dobivaju se usporedbom dodatne dobiti dobivene kao rezultat oglašavanja s troškovima povezanim s njegovom provedbom.

Uz navedene prijedloge za unaprjeđenje marketinških aktivnosti Tekhnostimula doo, značajno mjesto u ovom diplomskom projektu zauzima obrazlaganje važnosti proučavanja i analize stanja marketinga u ovoj organizaciji.

Razvojem tržišnih odnosa marketing će se sve više integrirati u cjelokupni sustav upravljanja poduzećem, kada će temelj za donošenje gotovo svih proizvodnih, financijskih, administrativnih i drugih odluka biti informacije koje dolaze s tržišta.

Dakle, marketing postaje vrlo obećavajuće područje u naše vrijeme. Lideri moraju razumjeti potrebu da u svom osoblju imaju ljude koji poznaju i razumiju potrebe stanovništva. To je jedini način da se osigura stabilan rast dobiti organizacije i zauzme mjesto koje joj pripada na tržištu.

Popis korištenih izvora

1. Savezni zakon „O izmjenama i dopunama Zakona Ruske Federacije „O porezu na dobit poduzeća i organizacija“ iz 2004. Porez na dohodak: regulatorni dokumenti, komentar postupka obračuna." - M.: Izdavačka kuća 2001.-369p.

2. Baltaxa P.M. Komponente učinkovitosti: Iz industrijskog iskustva

poduzeća.- M.: Ekonomija, 2003.- 92 str.

3. Barilenko V.I. Metode ekonomske analize u uvjetima reforme - M.: Ekonomija, 2001. - 200 str.

4. Beloborodova V.A. Analiza ekonomske aktivnosti - M.: Financije i statistika, 1999. - 200 str.

5. Belobtetski I.A. Dobit poduzeća // Financije.- 2003.- Br. 3.-P.40-47.

6. Belyalov A.Z. Oporezivanje poduzeća i građana Ruske Federacije - M.: Oporezivanje, 2002. - 180 str.

7. Blank I.A. Tečaj obuke - Kursk: Financijski menadžment, 1999. - 190 str.

8. Bogatin Yu.V. Ekonomska procjena kvalitete i učinkovitosti poduzeća - M.: Ekonomija, 2001. - 214 str.

9. Vasiljev V.V. Javno dostupna knjiga o novim porezima u Rusiji - M.: Osiguravajuće društvo, 2004. - 95 str.

10. Vikhansky O.S. Strateški menadžment - M.: Menadžment, 2003. - 291 str.

11. Vonebnikova N.V. Računovodstvo financijskih rezultata za plaćanje // Računovodstvo.- 2002.-br.1.-P.94-96.

12. Gorbačova L.A. Analiza dobiti i profitabilnosti.- M.: Ekonomija, 2000.-95p.

13. Dyakova V.G. Analiza financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća - M.: Analiza gospodarskih aktivnosti, 2000. - 263 str.

14. Zolkina Z.K. Osnove financijske analize poduzeća - Yaroslavl: Finance, 2003. - 66 str.

15. Zudilin A.P. Analiza gospodarskih aktivnosti razvijenih zemalja - Ekaterinburg: Analiza gospodarskih aktivnosti, 2002. - 224 str.

16. Kiperman G.Ya. Oporezivanje poduzeća i građana Ruske Federacije - M.: Porezi, 2002. - 180 str.

17. Klivets P.G. Komponente učinkovitosti: Iz iskustva industrijskog poduzeća - M.: Ekonomija, 2003. - 92 str.

18. Leshcheva V.B. Analiza financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća - M.: Analiza gospodarskih aktivnosti, 2000. - 213 str.

19. Loginov V.N. Unapređenje financijskog poreznog sustava // Ekonomija.- 2003.- br. 2.- str.71-75.

20. Lopatina I.M. Osnove analize financijskog stanja poduzeća - Yaroslavl: Analiza gospodarskih aktivnosti, 2003. - 66 str.

21. Mazurov I.I. Predavanja o analizi gospodarskih aktivnosti - St. Petersburg: Analiza gospodarskih aktivnosti, 2003. - 72 str.

22. Mayevsky V.N. Donošenje financijskih odluka: zadaci, situacije // Ekonomija - 2001. - Broj 12. - S. 152-157.

24. Searchov V.A. Financijski problemi stabilizacije ruskog gospodarstva // Financije i statistika.- 2000.-Br. 1.-P.94-110.

25. Pyakov M.L. Računovodstvo financijskih rezultata za plaćanje // Računovodstvo.-2002.-br.1.-P.44-51.

26. Reznikov L.M. Financijsko stanje i financijska politika proizvodnih poduzeća - Ryazan: Financije, 2003. - 208 str.

27. Ryazanova V.K. Društveni temelji mikroekonomije, tranzicijska ekonomija - St. Petersburg: Microeconomics, 2003. - 167 str.

28. Savitskaya T.V. Analiza gospodarske aktivnosti.- M.: Analiza gospodarske aktivnosti, 2001.- 37 str.

29. Sotnikova L.V. O formiranju financijskih rezultata - M.: Računovodstvo, 2001. - 120 str.

30. Tsygichko A.N. Novi mehanizam za stvaranje učinkovitosti - M.: Ekonomija, 2004. - 191 str.

31. Čečeta A.I. Informacija o financijskim rezultatima i njihova analiza // Financije.-2002.-br.5.-P.32-34.

32. Šeremet A.D. Sveobuhvatna ekonomska analiza aktivnosti poduzeća - M.: Ekonomija, 2000. - 210 str.