Տարածքի կամ շուկայի գրավչությունը բնութագրող տեղեկատվությունը, որը հավաքագրվել է ռազմավարական վերլուծության փուլերում, օգտագործվում է շուկայի գրավչության փորձագիտական ​​գնահատման համար:

Օգտագործելով նշանակության գործակիցների ընդհանուր գումարը, որը հավասար է 1-ի, և վարկանիշի միջակայքը 1-ից 10 միավոր, ցույց է տալիս, որ շուկայի գրավչության առավելագույն գնահատականը կարող է լինել 10 միավոր:

Ստանալով առանձին շուկայի փաստացի վերջնական գնահատականը (մեր օրինակում 6,1 միավոր), կարող եք հաշվարկել շուկայի գրավչության ընդհանուր մակարդակը՝ վերջնական միավորը բաժանելով առավելագույն հնարավոր միավորի վրա՝ 6,1/10 = 0,61:

Կախված գրավչության մակարդակից, ամբողջ տեսականին բաժանվում է երեք գնահատման միջակայքերի, որոնք ունեն հետևյալ բնութագրերը.

Այսպիսով, դիտարկված օրինակի արդյունքների հիման վրա գալիս ենք այն եզրակացության, որ շուկան միջին գրավչություն ունի ձեռնարկության ռազմավարական կողմնորոշման համար։ Նմանատիպ կերպով գնահատվում է նաև բիզնես միավորի մրցունակության մակարդակը:

Հիմնվելով բիզնես միավորի շուկայական գրավչության և մրցունակության ստացված մակարդակների վրա, կառուցվում է ռազմավարական վերլուծության մատրիցա.

• հորիզոնական առանցքը ցույց է տալիս շուկայի գրավչության մակարդակների միջակայքերը,
• ուղղահայաց – բիզնես միավորի մրցունակության տարբեր մակարդակներ:

Կախված ստացված ցուցանիշներից՝ ձեռնարկության բոլոր ռազմավարական ենթաբաժինները տեղադրվում են մատրիցայի համապատասխան քառորդներում։

McKinsey Matrix.

Շուկայավարման ռազմավարության ընտրանքներ

Մատրիցայի յուրաքանչյուր քառորդի համար սահմանվում են շուկայավարման ռազմավարությունների համապատասխան ընդհանուր տարբերակներ, որոնք պետք է մանրամասն և հստակեցվեն՝ կախված ձեռնարկության առանձին բիզնես ստորաբաժանումների մասնագիտացումից և գործառնական պայմաններից:

McKinsey մատրիցայում արդյունաբերության չափը ցուցադրվում է որոշակի տրամագծով շրջանագծի և կենտրոնի որոշակի կոորդինատներով, իսկ շրջանագծի մի մասը ցուցադրում է բիզնես միավորի (կազմակերպության) մասնաբաժինը շուկայում.

1. «Հաղթող 1»-ը բնութագրվում է շուկայի գրավչության բարձր աստիճանով և դրա վրա կազմակերպության բավականին մեծ առավելություններով:
   

   Կազմակերպությունը, ամենայն հավանականությամբ, կլինի անվիճելի առաջնորդը կամ առաջնորդներից մեկը: Դրան սպառնացող կարող է լինել առանձին մրցակիցների դիրքերի հնարավոր ամրապնդումը։

2. «Հաղթող 2»-ը բնութագրվում է շուկայական գրավչության բարձր աստիճանով և կազմակերպության հարաբերական առավելությունների միջին մակարդակով: Նման կազմակերպությունն առաջատար է իր ոլորտում և միևնույն ժամանակ շատ հետ չի մնում առաջատարից։

   Նման կազմակերպության ռազմավարական նպատակը կլինի նախ բացահայտել իր ուժեղ և թույլ կողմերը, այնուհետև անհրաժեշտ ներդրումներ կատարել՝ առավելագույնի հասցնելու իր ուժեղ կողմերի առավելությունները և բարելավելու թույլ կողմերը:

3. «Հաղթող 3» դիրքը բնորոշ է այն կազմակերպություններին, որոնց շուկայական գրավչությունը միջին մակարդակի վրա է, բայց միևնույն ժամանակ նման շուկայում նրանց առավելություններն ակնհայտ են և ուժեղ:

   Նման կազմակերպությունների համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, բացահայտել շուկայի առավել գրավիչ հատվածները և ներդրումներ կատարել դրանցում, զարգացնել դրանց առավելությունները և դիմակայել մրցակիցների ազդեցությանը:

4. Loser 1-ը միջին շուկայական գրավչությամբ և շուկայում ցածր հարաբերական առավելությամբ դիրք է: Բարելավման հնարավորությունները պետք է փնտրել ցածր ռիսկային ոլորտներում:
5. «Պարտվող 2»-ը շուկայական ցածր գրավչությամբ և շուկայում հարաբերական առավելությունների միջին մակարդակով դիրք է: Այս պաշտոնը առանձնահատուկ ուժեղ կամ հնարավորություն չունի։ Այս բիզնեսի գիծը գրավիչ չէ: Կազմակերպությունը առաջատար չէ, սակայն այն կարող է և պետք է դիտարկել որպես լուրջ մրցակից։
   
6. «Պարտվող 3»-ը շուկայական ցածր գրավչությամբ և այս տեսակի բիզնեսում կազմակերպության հարաբերական առավելությունների ցածր մակարդակով դիրք է:

   Նման վիճակում կարելի է ձգտել միայն շահույթ ստանալ։ Դուք պետք է ձեռնպահ մնաք որևէ ներդրումներից կամ ընդհանրապես դուրս գաք այս տեսակի բիզնեսից։

Գործարար տարածքները, որոնք ընկնում են մատրիցայի ներքևի ձախից մինչև վերևի աջ անկյունագծով երեք բջիջների մեջ, կոչվում են սահմանային տարածքներ: Այս տեսակի բիզնեսները կարող են կա՛մ զարգանալ (որոշակի պայմաններում), կա՛մ անկում ապրել:

Եթե ​​բիզնեսը կասկածելի է (վերևի աջ անկյուն), ապա առաջարկվում են ռազմավարական որոշումների հետևյալ տարբերակները.

• կազմակերպության զարգացումը՝ նրա առավելությունների ամրապնդման ուղղությամբ, որոնք խոստանում են վերածվել ուժեղ կողմերի.
• կազմակերպությունը բացահայտելով իր տեղը շուկայում և ներդրումներ կատարի դրանում.
• այս տեսակի բիզնեսի դադարեցում.

Կազմակերպության բիզնեսի տեսակները, որոնց վիճակը որոշվում է շուկայական գրավչության ցածր մակարդակով և բուն կազմակերպության հարաբերական առավելությունների բարձր մակարդակով, կոչվում են շահույթ արտադրողներ:

Նման վիճակում ներդրումները պետք է կառավարվեն կարճաժամկետ հեռանկարում էֆեկտ ստանալու տեսանկյունից, քանի որ ցանկացած պահի ոլորտում կարող է տեղի ունենալ փլուզում։ Միաժամանակ ներդրումները պետք է կենտրոնացվեն շուկայի առավել գրավիչ հատվածների շուրջ։

McKinsey մատրիցայի հիմնական թերությունն այն է, որ այն հնարավորություն չի տալիս պատասխանել այն հարցին, թե կոնկրետ ինչպես պետք է վերակառուցվի պորտֆելի կառուցվածքը: Այս հարցի պատասխանը դուրս է այս մոդելի վերլուծական հնարավորություններից:

Պորտֆելի վերլուծության միավորը «ռազմավարական կառավարման գոտին» է (SZH): SZH-ը ներկայացնում է ցանկացած շուկա, որտեղ ընկերությունն ունի կամ փորձում է ելք գտնել: Գյուղատնտեսության յուրաքանչյուր ոլորտ բնութագրվում է որոշակի տեսակի պահանջարկով, ինչպես նաև որոշակի տեխնոլոգիայով։ Հենց որ մի տեխնոլոգիան փոխարինվում է մյուսով, տեխնոլոգիաների հարաբերակցության խնդիրը դառնում է ընկերության ռազմավարական ընտրություն: Ռազմավարական վերլուծության ընթացքում ընկերությունը գնահատում է գործունեության որոշակի ոլորտի հեռանկարները:

Դիվերսիֆիկացված ընկերության ռազմավարական վերլուծությունը կոչվում է պորտֆելի վերլուծություն: Ձեռնարկությունների պորտֆելը կամ կորպորատիվ պորտֆելը համեմատաբար անկախ բիզնես միավորների (ռազմավարական բիզնես միավորների) հավաքածու է, որը պատկանում է մեկ սեփականատիրոջը:

Պորտֆոլիոյի վերլուծություն- սա գործիք է, որով ձեռնարկության ղեկավարությունը նույնացնում և գնահատում է իր տնտեսական գործունեությունը, որպեսզի միջոցներ ներդնի իր առավել շահավետ կամ հեռանկարային ոլորտներում և նվազեցնի անարդյունավետ նախագծերում ներդրումների դադարեցումը: Միաժամանակ գնահատվում է շուկաների հարաբերական գրավչությունը և ձեռնարկության մրցունակությունը նշված շուկաներից յուրաքանչյուրում: Ենթադրվում է, որ ընկերության պորտֆելը պետք է հավասարակշռված լինի, այսինքն. Հետագա զարգացման համար կապիտալի կարիք ունեցող ապրանքների ճիշտ համակցությունը պետք է ապահովվի որոշ ավելցուկային կապիտալ ունեցող տնտեսական միավորների հետ։

Պորտֆելի վերլուծության նպատակը բիզնես ռազմավարությունների համակարգումն է և ֆինանսական ռեսուրսների բաշխումը ընկերության բիզնես ստորաբաժանումների միջև: Պորտֆոլիոյի վերլուծությունը, ընդհանուր առմամբ, իրականացվում է հետևյալ սխեմայով.

· Ձեռնարկության գործունեության բոլոր տեսակները (արտադրանքի տեսականին) բաժանվում են ռազմավարական բիզնես միավորների, և կազմակերպությունում ընտրվում են մակարդակները՝ վերլուծելու բիզնեսի պորտֆելը:

· Որոշվում են առանձին բիզնես միավորների հարաբերական մրցունակությունը և համապատասխան շուկաների զարգացման հեռանկարները: Այս դեպքում տվյալների հավաքագրումն ու վերլուծությունն իրականացվում է հետևյալ ոլորտներում.

արդյունաբերության գրավչություն;

· մրցակցային դիրք;

· ընկերությանը սպառնացող հնարավորություններ և սպառնալիքներ.

· Կադրերի ռեսուրսներ և որակավորում:

· Կառուցվում և վերլուծվում են պորտֆելի մատրիցները (ռազմավարական պլանավորման մատրիցներ), և որոշվում է ցանկալի բիզնես պորտֆելը և ցանկալի մրցակցային դիրքը:

· Յուրաքանչյուր բիզնես միավորի համար մշակվում է ռազմավարություն, և նմանատիպ ռազմավարություններ ունեցող բիզնես միավորները միավորվում են միատարր խմբերի մեջ:

Այնուհետև ղեկավարությունը գնահատում է բոլոր ստորաբաժանումների ռազմավարությունները կորպորատիվ ռազմավարության հետ դրանց համապատասխանության տեսանկյունից՝ կշռելով յուրաքանչյուր ստորաբաժանման կողմից պահանջվող շահույթն ու ռեսուրսները՝ օգտագործելով պորտֆելի վերլուծության մատրիցները:

Գործնականում ձեռնարկությունում պորտֆելի վերլուծությունն իրականացվում է հաշվի առնելով մի շարք ռազմավարական բաղադրիչներ: Ռազմավարական կառավարման ոլորտում հայտնի մասնագետ Իգոր Անսոֆը առանձնացնում է պորտֆելի վերլուծության չորս ռազմավարական բաղադրիչներ.

Առաջին բաղադրիչ- աճի վեկտոր, որը որոշում է ձեռնարկության հետագա գործունեության ոլորտի մասշտաբը և ուղղությունը: Աճի վեկտորի բաղադրիչներն են արտադրանքի և շուկայի ընդլայնումը:

Շուկայական տնտեսության մեջ առանձնահատուկ նշանակություն ունի ծառայողական ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարական ուղղությունների հետևողական և տնտեսապես հիմնավորված որոշումը՝ հիմնված նշված մատրիցայի օգտագործման վրա.

Շուկայի ներթափանցում կամ գործունեության բարելավում: Ռազմավարական այս ուղղությունն ընտրելիս անհրաժեշտ է շուկայավարման գործունեություն ծավալել շուկայի առկա մասնաբաժինը մեծացնելու համար, այն է՝ գովազդի միջոցով ներգրավել նոր օգտվողներ, այդ թվում՝ մրցակից ձեռնարկությունների հաճախորդների, ապրանքների (մատուցվող ծառայությունների) որակի բարելավում, առավել բարենպաստ պայմանների ապահովում. առևտրի զեղչեր, օգտագործել թերությունները մրցակիցների գործունեության մեջ. Այս ուղղությունը մեծ ծախսեր է պահանջում, քանի որ «ի լրումն տեխնոլոգիայի և արտադրության մեջ ներդրումների, այն ուղեկցվում է մրցակիցների համեմատ համեմատաբար ցածր գների կիրառմամբ». մրցակից ձեռնարկությունների միաձուլումներ կամ ձեռքբերումներ:

Շուկայի զարգացում. Այս ռազմավարությունն ուղղված է ապրանքների (ծառայությունների) շուկայի նոր սեգմենտներ գտնելու արդեն մշակված արտադրական ծառայությունների տեսակների համար: Եթե, օրինակ, ձեռնարկությունը ծառայություններ է մատուցում հիմնականում իրավաբանական անձանց, ապա այս ռազմավարության շրջանակներում կարող է ընդլայնել ծառայությունների շրջանակը՝ դրանք տրամադրելով ֆիզիկական անձանց։ Բացի այդ, հնարավոր է, որ ձեռնարկությունն իր առաջարկներով հասնի նաև հարևան գյուղացիական տնտեսություններ, այլ շրջաններ և մարզեր։

Նոր ապրանքների (ծառայությունների) ստեղծում. Նոր տեսակի ապրանքների (ծառայությունների) ստեղծման և գոյություն ունեցողների բարելավման այս ռազմավարությունը նպատակ ունի մեծացնել դրանց վաճառքի շրջանակը։ Միևնույն ժամանակ, ընկերությունը փնտրում է լրացուցիչ խորշեր ծառայությունների շուկայի արդեն գոյություն ունեցող և հայտնի տարածքում՝ հիմնվելով հաճախորդների առկա կարիքների վրա:

Կարևոր ռազմավարական ուղղություն է դիվերսիֆիկացիան, որը կապված է ծառայությունների նոր տեսակների մշակման հետ՝ միաժամանակ զարգացնելով ծառայությունների շուկայի նոր հատվածները։ Ձեռնարկությունը պետք է որոշում կայացնի դիվերսիֆիկացնել ծառայությունների շուկայի չափազանց հագեցվածության և դրանց նկատմամբ պահանջարկի նվազման, մրցակցության աճի, ինչպես նաև կուտակված ազատ ֆինանսական ռեսուրսների առկայության պայմաններում, որոնք այս պահին ավելի շահավետ են ներդրումներ կատարել խիստ գրավիչ: արդյունաբերություններում, այլ ոչ թե ընթացիկ գործունեության մեջ:

Երկրորդ բաղադրիչՊորտֆոլիոյի վերլուծությունը ձեռնարկության մրցակցային առավելությունն է: Մրցակցային առավելությունների հասնելու տարբեր եղանակներ կան.

Ապրանքների (ծառայությունների) տարբերակման ռազմավարությունը կապված է դրանց մի շարք էական հատկանիշների զարգացման հետ, որոնք դրանք տարբերում են մրցակիցների ապրանքներից (ծառայություններից): Այս ռազմավարությունը հաջողությամբ իրականացնելու համար ձեռնարկությունը պետք է որոշի հաճախորդների հնարավոր կարիքները, որպեսզի պարզի, թե ինչից են նրանք բավարարված գոյություն ունեցող ապրանքներում (ծառայություններում) և ինչ փոփոխություններ պետք է կատարվեն նրանց համար հաճախորդների կարիքների ակնկալվող աճը բավարարելու համար: Ավելին, նման տարբերակումը թույլ է տալիս ընկերությանը մեծացնել շահույթը, քանի որ այս դեպքում սպառողների համար որոշիչ գործոնը ոչ թե գինն է, այլ նրանց հատուկ առանձնահատկությունները և տարբերությունները մրցակիցների ծառայություններից:

Իրականացնելով օրիգինալ առաջարկներով ապրանքների (ծառայությունների) շուկա վաղաժամ մուտքի ռազմավարություն, ձեռնարկությունը կարող է իրեն ապահովել մրցակցային առավելություններով, ինչը թույլ է տալիս հասնել աճող շահույթի և արագ տնտեսական աճի:

Երրորդ բաղադրիչ պորտֆելի վերլուծություն - սիներգիան լրացուցիչ տնտեսական ազդեցություն է ստանում արտադրության գործոնների փոխազդեցության արդյունքում: Սիներգիան կարող է լինել ոչ միայն դրական, այլեւ բացասական։ Վերջինս հնարավոր է, երբ ձեռնարկությունը դիվերսիֆիկացվում է դեպի բարձր մրցունակ արդյունաբերություն՝ չունենալով բավարար աշխատանքային փորձ և դրանում կառավարման հմտություններ:

Չորրորդ բաղադրիչ-- տարբեր գործունեության պորտֆելի ռազմավարական ճկունությունն է: Այն նախատեսում է, որ ձեռնարկությունն ունի այնպիսի հնարավորություններ, որոնք թույլ են տալիս, անհրաժեշտության դեպքում, արդյունավետորեն դիվերսիֆիկացվել այլ ոլորտներում: Ինչպես շեշտում է Ի. Անսոֆը, պորտֆելի վերլուծության ցանկացած բաղադրիչի զարգացումը կարող է հանգեցնել մյուսների թուլացմանը, օրինակ՝ ռազմավարական կառավարման ճկունության բարձրացումը հանգեցնում է ընդհանուր պոտենցիալ սիներգիայի նվազմանը:

Կախված որոշակի ռազմավարության իրականացման ձեռնարկության ծրագրերից, ընտրվում են նրա հետագա զարգացման նպատակները, ինչպես նաև տնտեսության որոշակի հատվածում առկա ռազմավարական դիրքը, ռազմավարական բիզնես միավորների մրցակցային դիրքերի և շուկայի գրավչության գնահատման մոտեցումները:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Արտադրական գործունեության բնութագրերը և ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը. նրա հիմնական տնտեսական ցուցանիշների վերլուծությունը և ֆինանսական վիճակ. SWOT վերլուծության միջոցով ուժեղ, թույլ, հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 02/11/2014 թ


Պորտֆելի ներդրումների տնտեսական բովանդակությունը ժամանակակից ֆինանսական շուկայում. Արժեթղթերի պորտֆելի ձևավորման հիմնական սկզբունքները. Պորտֆելի վերլուծության շրջանակներում ժամանակակից ռուսական ֆինանսական շուկայի անարդյունավետության խնդրի լուծման ուղիները.

Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծության իմաստը, էությունը, նպատակներն ու խնդիրները: Ֆինանսական վերլուծության մեթոդաբանության կառուցվածքը. Թերությունների վերացում ֆինանսական գործունեություն, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի և վճարունակության բարելավման պահուստների հայտնաբերում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 26.10.2014թ


Ֆինանսական վերլուծության տեսակները, դրա մեթոդների և տեխնիկայի դասակարգումը: Սնանկության հավանականության ախտորոշման մեթոդները և ֆինանսական առողջացման ուղիները: Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծության և գնահատման մեթոդիկա, ֆինանսական վիճակի օպտիմալացման միջոցառումներ:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 09/12/2013 թ


Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի ուսումնասիրություն, գնահատում և ախտորոշում` գործառնական արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով: Կապիտալի ձևավորման աղբյուրների վերլուծություն, ձեռնարկության գույքային կարգավիճակի գնահատում: Իրացվելիության վերլուծության հիման վրա վճարունակության վերլուծություն:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 02/06/2009 թ


Ձեռնարկության ֆինանսական վերլուծության հիմնական նպատակների վերլուծություն: Ֆինանսական վերլուծության գործառույթներ՝ ֆինանսական վիճակի օբյեկտիվ գնահատում, ռեզերվների մոբիլիզացում՝ ֆինանսական վիճակի բարելավման համար։ Շահութաբերության ցուցանիշների գործոնային վերլուծության բնութագրերը և էությունը.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 14.05.2012թ


Կազմակերպության ֆինանսական վիճակը, այն պայմանավորող գործոնները, վերլուծության մեթոդաբանությունը: «ԱՎԻՍ» ՍՊԸ-ի տնտեսական և ֆինանսական գործունեության համառոտ տնտեսական բնութագրերը. Կազմակերպության ֆինանսական վիճակի բարելավման ռազմավարություն և հիմնական ուղղություններ.

թեզ, ավելացվել է 29.10.2012թ

Ժամանակակից տնտեսական գործունեությունը բազմաթիվ գործընթացների համակցություն է, որոնք պահանջում են հստակ կառավարման համակարգ:

Այս գործառույթը մեծապես իրականացվում է ռազմավարական պլանավորման միջոցով, որն ապահովում է ընդհանուր նպատակներին հասնելու ջանքերի ուղղության միասնությունը։ Առանց պլանավորման, տնտեսական համակարգը ժամանակի ընթացքում անփոփոխ է և չի կարող հարմարվել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին կամ ազդել դրա ներսում տեղի ունեցող գործընթացների վրա: Հետևաբար, ոչ մի կառավարում հնարավոր չէ առանց ձեռնարկության գործունեությունը պլանավորելու, քանի որ արդյունավետ գործունեությունը մեծապես կախված է դրանից:

Կազմակերպությունում ռազմավարությունները պլանավորվում և իրականացվում են միաժամանակ կամ հաջորդաբար մի քանի մակարդակներում: Այս աշխատանքում հեղինակը ուսումնասիրել է պորտֆելի մակարդակը:

Պորտֆոլիոյի մակարդակի ռազմավարությունը սահմանում է կազմակերպությունը որպես ամբողջություն, նրա ստորաբաժանումների կամ բիզնես միավորների վարքագիծը, որոնց համակցությունը թույլ է տալիս ընկերությանը ընկալել որպես մեկ ամբողջություն: Պորտֆելի կառավարման մակարդակն իրականացնում են բարձրագույն ղեկավարությունը (գլխավոր գործադիր տնօրեն, գլխավոր մենեջեր, կորպորատիվ նախագահ և այլն), տնօրենների խորհուրդը և այլ բարձրաստիճան անձնակազմ: Այս ղեկավարները որոշում են կորպորացիայի նպատակը, առաքելությունը և նպատակները, բացահայտում են գործունեության հիմնական ոլորտները, բաշխում են ռեսուրսները և ձևակերպում ռազմավարություններ:

Պլանավորման յուրաքանչյուր մակարդակում օգտագործվում են որոշակի մատրիցներ, որոնք կարող են բացահայտել այս մակարդակի խնդիրները և ցույց տալ դրանց լուծման ուղիները: Պորտֆելի մակարդակում մատրիցներն օգտագործվում են կորպորացիայի մեջ ընդգրկված բիզնեսները վերլուծելու համար, դրանք օգնում են իրականացնել պորտֆելի վերլուծություն, ինչպես նաև կորպորացիայի իրավիճակի վերլուծություն, որպես ամբողջություն:

Կորպորատիվ մակարդակը ներառում է այնպիսի մատրիցներ, ինչպիսիք են.

BCG Matrix - Boston Consulting Group (աճի տեմպեր/շուկայական մասնաբաժին);

SWOT վերլուծության մատրիցա;

Shell/DPM Matrix (ուղղորդական քաղաքականության մատրիցա);

Մատրիցա 20-80 (Լորենցի կոր);

Անսոֆի մատրիցա;

ADP/LC մատրիցա (արդյունաբերության կյանքի ցիկլի փուլերի մատրիցա՝ շուկայական դիրքի համեմատ);

Porter Matrix;

Թոմփսոնի և Սթրիքլենդի մատրիցա;

MCC մատրիցա (ձեռնարկության նպատակների և հնարավորությունների համապատասխանության մատրիցան):

1. BCG Matrix - Boston Consulting Group (աճի տեմպ կամ շուկայական մասնաբաժին: BCG Matrix-ը բիզնեսի որոշակի տեսակի դիրքերի ցուցադրում է ռազմավարական տարածքում, որը սահմանված է երկու կոորդինատային առանցքներով, որոնցից մեկն օգտագործվում է. չափել շուկայի աճի տեմպերը համապատասխան արտադրանքի համար, իսկ մյուսը` չափել կազմակերպության արտադրանքի հարաբերական մասնաբաժինը տվյալ ապրանքի շուկայում:

BCG մոդելը 2x2 մատրիցա է, որի վրա բիզնես տարածքները պատկերված են շրջանակներով, որոնց կենտրոնները գտնվում են համապատասխան շուկայական աճի տեմպերի և համապատասխան շուկայում կազմակերպության հարաբերական մասնաբաժնի կողմից ձևավորված կոորդինատների հատման կետում: Մատրիցայի վրա գծված յուրաքանչյուր շրջան բնութագրում է ուսումնասիրվող կազմակերպությանը բնորոշ միայն մեկ բիզնես տարածք: Շրջանակի չափը համաչափ է ամբողջ շուկայի ընդհանուր չափին (այլ կերպ ասած՝ հաշվի է առնվում ոչ միայն տվյալ կազմակերպության բիզնեսի չափը, այլ ընդհանրապես նրա չափը որպես արդյունաբերություն ամբողջ տնտեսության մեջ։ հաճախ, այս չափը որոշվում է պարզապես ավելացնելով կազմակերպության բիզնեսը և նրա մրցակիցների համապատասխան բիզնեսը): Երբեմն յուրաքանչյուր շրջանակում (բիզնեսի տարածքում) բացահայտվում է մի հատված, որը բնութագրում է տվյալ շուկայում կազմակերպության բիզնես տարածքի հարաբերական մասնաբաժինը, թեև դա անհրաժեշտ չէ այս մոդելում ռազմավարական եզրակացություններ ստանալու համար: Շուկայի չափերը, ինչպես բիզնես տարածքները, ամենից հաճախ չափվում են վաճառքի ծավալներով, իսկ երբեմն՝ ակտիվների արժեքներով:

BCG մոդելի քառորդներից յուրաքանչյուրին տրված են փոխաբերական անուններ.

«Աստղեր». Դրանք սովորաբար ներառում են նոր բիզնես ոլորտներ, որոնք զբաղեցնում են արագ աճող շուկայի համեմատաբար մեծ մասնաբաժին, գործառնություններ, որոնցում մեծ շահույթ է առաջանում:

«Կանխիկ կովեր» Սրանք բիզնես ոլորտներ են, որոնք նախկինում ձեռք են բերել շուկայի համեմատաբար մեծ մասնաբաժին:

«Դժվար երեխաներ». Այս բիզնես ոլորտները մրցակցում են աճող ճյուղերում, սակայն զբաղեցնում են շուկայի համեմատաբար փոքր մասնաբաժին:

«Շներ». Սրանք բիզնես ոլորտներ են, որոնք համեմատաբար փոքր շուկայական մասնաբաժին ունեն դանդաղ զարգացող ոլորտներում:

2. Մատրիցա «գրավչություն - մրցունակություն» կամ «Ջեներալ Էլեկտրիկ - ՄակՔինսի»:«Արդյունաբերության գրավչություն և բաժանման մրցունակություն» մատրիցը թույլ է տալիս որոշել դիվերսիֆիկացված ընկերության ներդրումային առաջնահերթությունները: Ամենաբարձր ներդրումային առաջնահերթությունը տրվում է մատրիցայի վերին ձախ անկյունում գտնվող երեք բջիջների միավորներին, այսինքն. բարձր մրցունակությամբ և առավել գրավիչ ճյուղերում։ Այս ստորաբաժանումների ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի աճի և ընդլայնման վրա. ներդրումային միջոցների զգալի մասը փոխանցվում է նրանց։ Միջին ներդրումային առաջնահերթությունը տրվում է ձախից աջ անկյունագծով երեք բջիջ զբաղեցնող միավորներին և ներքևից վերև: Նման ստորաբաժանումներում ներդրումները կատարվում են ընտրովի` կախված կոնկրետ պայմաններից` գործունեության մասշտաբից, շահութաբերությունից, ռազմավարական և ռեսուրսների համապատասխանությունից, ընկերության ընդհանուր ռազմավարությունից և այլն:

Միջին ներդրումային առաջնահերթություն ունեցող ընկերություններն ունեն տարբեր գրավչություն։

Բրինձ. 1.

General Electric - McKinsey մատրիցը ունի 3x3 չափս: Առանցքները տրամադրում են շուկայի գրավչության և տվյալ շուկայում ընկերության հարաբերական առավելությունների կամ ընկերության բիզնեսի ուժեղ կողմերի ամբողջական գնահատականները: X առանցքի երկայնքով General Electric-McKinsey մատրիցայում կան այն պարամետրերը, որոնք վերահսկվում են ընկերության կողմից, համապատասխանաբար, Y առանցքի երկայնքով այն պարամետրերն են, որոնք չեն վերահսկվում: Մատրիցային չափման մեծացումը 3x3-ի հնարավորություն տվեց ոչ միայն ապահովել համեմատվող բիզնեսի տեսակների ավելի մանրամասն դասակարգում, այլև դիտարկել ռազմավարական ընտրության ավելի լայն հնարավորություններ:

Մատրիցը սահմանում է ռազմավարական դիրքավորման երեք ոլորտներ.

Հաղթողների տարածք. Բոլոր տեսակի բիզնեսները, որոնք մտնում են հաղթողների տարածքում, ունեն շուկայի գրավչության գործոնների և ընկերության առավելությունների ավելի լավ կամ միջին արժեքներ՝ համեմատած մյուսների հետ:

Պարտվածների տարածքը. Սրանք բիզնեսի տեսակներ են, որոնք ունեն ամենացածրներից առնվազն մեկը և չունեն առանցքների երկայնքով գծագրված ամենաբարձր պարամետրերից որևէ մեկը:

Միջին շրջան կամ սահման: Սրանք բիզնեսի տեսակներ են, որոնք որոշակի պայմաններում կարող են կա՛մ աճել և դառնալ «հաղթող», կա՛մ փոքրանալ և դառնալ «պարտվող»:

General Electric-McKinsey մատրիցով պորտֆելի վերլուծության մեթոդների հիմնական թերությունները հետևյալն են.

Դժվարություններ՝ հաշվի առնելով շուկայական հարաբերությունները (շուկայական սահմաններ և մասշտաբներ): մեծ թվովչափանիշները։ Քանի որ գործոնների թիվը մեծանում է, դրանց չափումը դժվարանում է.

Պաշտոնների գնահատականների սուբյեկտիվություն;

Մոդելի ստատիկ բնույթը;

3. SWOT վերլուծության մատրիցա.Մատրիցը հայտարարվել է 1963 թվականին Հարվարդում պրոֆեսոր Էնդրյուի կողմից, որի հապավումը նշանակում է «Ուժ - Թուլություն - Հնարավորություններ - Սպառնալիքներ»: SWOT մոդելի հայտնվելով՝ մտավոր աշխատանքի ռազմավարական պլանավորման գործիք: SWOT վերլուծությունը հնարավորություն տվեց ձևավորել հայտնի, բայց մասնատված և ոչ համակարգված գաղափարներ ընկերության և մրցակցային միջավայրի մասին ուժեղ, թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների փոխազդեցության տրամաբանորեն հետևողական սխեմայի տեսքով:

Որպես կանոն, SWOT վերլուծությունը կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերի, դրանից բխող հնարավորությունների և սպառնալիքների վերլուծություն է: միջավայրը, իրականացվում է օժանդակ աղյուսակների (մատրիցների) միջոցով։

Ուժեղ կողմերը ներքին գործոններն են, որոնք, ամենայն հավանականությամբ, նպաստում են ընկերության արդյունավետ գործունեությանը:

Ուժեղ կողմերը հնարավոր են, քանի որ դրանք կարող են հիմք ծառայել ռազմավարության և մրցակցային առավելությունների ձևավորման համար։

Թուլությունները ներքին գործոններ են, որոնք, ամենայն հավանականությամբ, կխանգարեն կազմակերպության գործունեությանը:

Թուլությունը ընկերության գործունեության համար կարևոր բանի բացակայությունն է, կամ ինչ-որ բան, որը ձախողվում է (մյուսի համեմատ), կամ ինչ-որ բան, որը նրան դնում է անբարենպաստ պայմաններում:

Հնարավորությունները արտաքին գործոններ են, որոնք նպաստում են կազմակերպությանը:

Սպառնալիքները արտաքին գործոններ են, որոնք, ամենայն հավանականությամբ, կառաջացնեն կազմակերպության համար անբարենպաստ աշխատանքային պայմաններ: Սպառնալիքը կարող է լինել. ավելի էժան տեխնոլոգիաների ի հայտ գալը. նոր կանոններ, որոնք ավելի շատ են վնասում ընկերությանը, քան մյուսները. խոցելիություն, երբ տոկոսադրույքները բարձրանում են. և շատ ավելին:

4. Shell Matrix կամ DPM (Directive Policy Matrix). Քաղաքականության մատրիցային մոդելն առաջարկվել է 1975 թվականին՝ ի պատասխան այն ժամանակ տեղի ունեցող էներգետիկ ճգնաժամի։

Մատրիցային մոդելի համաձայն՝ շուկան օլիգոպոլիա է։ Հետևաբար, թույլ մրցակցային դիրքեր ունեցող կազմակերպությունների համար առաջարկվում է անհապաղ կամ աստիճանական դուրս գալու ռազմավարություն: Արդյունաբերության գրավչությունը նաև ենթադրում է երկարաժամկետ զարգացման ներուժի առկայություն շուկայի բոլոր մասնակիցների համար։

Մոդելը երկչափ սեղան է։ Ռազմավարական որոշումները կախված են նրանից, թե ղեկավարության ուշադրությունը բիզնեսի կյանքի ցիկլի վրա է, թե ընկերության դրամական միջոցների հոսքի վրա:

5. Մատրիցա 20-80 (Լորենցի կոր):Լորենցի կորը բաշխման ֆունկցիայի գրաֆիկական պատկերն է։ Այն առաջարկվել է ամերիկացի տնտեսագետ Մաքս Օտտո Լորենցի կողմից 1905 թվականին՝ որպես եկամուտների անհավասարության ցուցանիշ։

Այս ներկայացման մեջ դա բաշխման ֆունկցիայի պատկեր է, որը ցույց է տալիս բնակչության մասնաբաժինները և եկամուտները։ Ուղղանկյուն կոորդինատային համակարգում Լորենցի կորը ուռուցիկ է դեպի ներքև և անցնում է առաջին կոորդինատային քառակուսու միավոր քառակուսու անկյունագծով։

Լորենցի կորի յուրաքանչյուր կետ համապատասխանում է հայտարարությանը: Հավասար բաշխման դեպքում բնակչության յուրաքանչյուր խումբ ունի իր չափին համաչափ եկամուտ։

Այս դեպքը նկարագրվում է հավասարության կորով, որը սկզբնակետն ու կետը (1;1) կապող ուղիղ գիծ է։ Լրիվ անհավասարության դեպքում (երբ հասարակության միայն մեկ անդամ ունի եկամուտ), կորը սկզբում «կպչում» է x-առանցքին, իսկ հետո (1;0) կետից բարձրանում է (1;1 կետ): Լորենցի կորը գտնվում է հավասարության և անհավասարության կորերի միջև:

Լորենցի կորերն օգտագործվում են ոչ միայն եկամուտը, այլև տնային տնտեսությունների գույքը, արդյունաբերության ընկերությունների շուկայական մասնաբաժինները և բնական ռեսուրսները բաշխելու համար ըստ պետության:

6. ADP կամ LC մատրիցա (արդյունաբերության կյանքի ցիկլի փուլերի մատրիցա՝ շուկայական դիրքի համեմատ). Arthur D. Little Matrix-ը մշակվել է հայտնի կառավարման խորհրդատվական ընկերության՝ Արթուր Դ. Լիթլի կողմից:

Այս մոդելը հիմնված է երկու փոփոխականների վրա, որոնք արտացոլում են ոլորտի հասունությունը (արդյունաբերության կյանքի ցիկլը) և դիրքը մրցակիցների նկատմամբ: Փորձագիտական ​​գնահատականները, որոնք ցույց են տալիս ոլորտի հասունությունը և նրա դիրքը մրցակիցների նկատմամբ, որոշում են ձեռնարկության գործունեության ուղղությունը և նրա տնտեսական գործունեության ձևերը: Սա հենց ձեռնարկության արտադրանքի քաղաքականության հիմքն է:

Կյանքի ցիկլի հայեցակարգն ինքնին ռազմավարական պլանավորման անբաժանելի մասն է: Գրականության մեջ առանձնանում են կյանքի ցիկլերի երկու տեսակ.

Պահանջարկի կյանքի ցիկլը;

Տեխնոլոգիաների կյանքի ցիկլը.

Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը հիմնված է շուկայում առկա բոլոր տեխնոլոգիաների և ապրանքների մի քանի փուլերի առկայության վրա:

Ծագումը արդյունաբերության զարգացման բուռն շրջան է, երբ մի քանի ընկերություններ, ձգտելով գրավել առաջնորդությունը, մրցում են միմյանց հետ.

Աճի արագացումը մի շրջան է, երբ շուկայում մնացած մրցակիցները քաղում են իրենց հաղթանակի օգուտները: Այս ժամանակահատվածում պահանջարկը սովորաբար աճում է՝ գերազանցելով առաջարկը.

Աճի դանդաղումը մի շրջան է, երբ ի հայտ են գալիս պահանջարկի հագեցվածության առաջին նշանները, և առաջարկը սկսում է գերազանցել պահանջարկը.

Մարման ժամկետը այն ժամանակահատվածն է, որի ընթացքում ձեռք է բերվել պահանջարկի հագեցվածություն և առկա է զգալի ավելցուկ հզորություն.

Քայքայումը պահանջարկի ծավալի կրճատումն է (երբեմն մինչև զրոյի), որը որոշվում է երկարաժամկետ ժողովրդագրական և տնտեսական պայմաններով (օրինակ՝ համախառն ազգային արդյունքի կամ բնակչության աճի տեմպերով) և արտադրանքի հնացման կամ սպառման նվազման տեմպերով։

Այս մոդելի ունիվերսալությունը հաստատվում է նրանով, որ ցանկացած կորպորացիայի բիզնեսի որոշակի տեսակ կարող է լինել վերը նկարագրված կյանքի ցիկլի փուլերից մեկում, և, հետևաբար, այն պետք է վերլուծվի այս փուլին համապատասխան:

7. Ansoff և Porter մատրիցներ. Ռազմավարական վերլուծության մեկ այլ հայտնի գործիք է I. Ansoff մատրիցը, որի օգնությամբ դուք կարող եք ուսումնասիրել ընկերության կամ կառավարման առանձին ռազմավարական ոլորտների զարգացման որոշակի միտումների ռազմավարության ընդհանուր ուրվագծերը, ինչպես նաև տիրույթը: ընկերության զարգացման հետ կապված խնդիրներ.

Եթե ​​ընկերությունը մտադիր է մուտք գործել նոր շուկա՝ չփոխելով իր արտադրանքը, ապա նա պետք է իրականացնի շուկա ներթափանցման ռազմավարություն։ Եթե ​​ընկերությունը ցանկանում է զարգացնել և՛ նոր արտադրանք, և՛ նոր շուկա, ապա այն պետք է հետևի դիվերսիֆիկացման ռազմավարությանը: Եվ այսպես շարունակ՝ համաձայն Ansoff մատրիցը պատկերող աղյուսակ 1-ի:

Աղյուսակ 1 Ansoff Matrix

Ընկերության համար որպես ամբողջություն կամ առանձին ռազմավարական բիզնես ոլորտներում հնարավոր ռազմավարությունների ավելի կոնկրետ վերլուծության համար հաճախ օգտագործվում է M. Porter-ի մատրիցը, որը ներկայացված է Աղյուսակ 2-ում:

Ամբողջ շուկայական հատվածը զարգացնելու համար նպատակահարմար է կիրառել կամ տարբերակման ռազմավարություն կամ ծախսերի առաջնորդության ռազմավարություն՝ կախված նրանից, թե ինչպես է ընկերությունը մտադիր ընդլայնել շուկայական մասնաբաժինը (կամ այն, թե ինչ տեսակի մրցակցություն է տիրում այս ոլորտում)՝ գնային մեթոդներով (ցածր ծախսեր՝ համեմատած մրցակիցների հետ) կամ ոչ գնային (կարևորելով ապրանքի յուրահատկությունը սպառողների տեսանկյունից):

Աղյուսակ 2 Porter Matrix

Ռազմավարական պորտֆելը վերլուծելուց հետո՝ օգտագործելով վերը առաջարկված մատրիցներից մեկը կամ մի քանիսը, նպատակահարմար է գնահատել ռազմավարական պորտֆելի ճկունությունը: Ռազմավարական պորտֆելի ճկունությունը հասկացվում է որպես արտաքին միջավայրի որոշակի փոփոխությունների պայմաններում վերջինիս կայուն գործելու կարողություն: