Portfeļa analīzes mērķi un galvenie posmi. Portfeļa uzņēmums

  • 1. Uzņēmuma stratēģiskā vadība: galvenais saturs, stratēģijas izstrādes posmi
  • 2. Organizācijas misija un mērķi. Prasības organizācijas misijas un stratēģisko mērķu izstrādei
  • 3. Organizācijas ārējās vides stratēģisko faktoru analīze. Galvenās ārējās vides sastāvdaļas un veidi. PEST un SVID analīzes metožu pielietošana.
  • 4. Konkurences analīzes metodes nozarē. Galvenie veiksmes faktori. M. Portera "piecu spēku" modelis
  • 5. Portfeļa analīze. Portfeļa analīzes mērķi un galvenie posmi. BCG matrica.
  • 6. Diversifikācijas stratēģija. Nepieciešamie tirgus apstākļi un iespējamie riski
  • 8. Zemu izmaksu stratēģija. Nepieciešamie tirgus apstākļi un iespējamie riski
  • 9. Diferenciācijas stratēģija. Nepieciešamie tirgus apstākļi un iespējamie riski. Diferenciācijas veidi.
  • 11. Stratēģiskās alternatīvas. Nosacījumi stratēģijas īstenošanai

5. Portfeļa analīze. Portfeļa analīzes mērķi un galvenie posmi. BCG matrica.

Portfeļa analīze ir rīks uzņēmuma stratēģisko biznesa vienību salīdzinošai analīzei, lai noteiktu to relatīvo prioritāti investīciju resursu sadalē, kā arī lai iegūtu kā pirmo tuvinājumu standarta stratēģiskās rekomendācijas.

Portfeļa analīze- tas ir instruments, ar kura palīdzību uzņēmuma vadība apzina un novērtē savu saimniecisko darbību, lai ieguldītu līdzekļus savās ienesīgākajās vai perspektīvākajās jomās un samazinātu/pārtrauktu ieguldījumus neefektīvos projektos. Vienlaikus tiek novērtēta tirgu relatīvā pievilcība un uzņēmuma konkurētspēja katrā no šiem tirgiem.

Portfeļa analīzes vienība ir “stratēģiskās pārvaldības zona” (SZH).

SZH pārstāv jebkuru tirgu, kurā uzņēmumam ir vai tas cenšas atrast izeju.

Uzņēmuma portfelis vai korporatīvais portfelis,- ir salīdzinoši neatkarīgu biznesa vienību (stratēģisko biznesa vienību) kopums, kas pieder vienam īpašniekam.

Portfeļa analīzes mērķis- biznesa stratēģiju koordinēšana un finanšu resursu sadale starp uzņēmuma biznesa nodaļām.

Portfeļa analīze parasti tiek veikta saskaņā ar šādu shēmu:

Visi uzņēmuma darbības veidi (produktu klāsts) ir sadalīti stratēģiskās biznesa vienībās, un organizācijas līmeņi tiek izvēlēti, lai analizētu biznesa portfeli.

Tiek noteikta atsevišķu biznesa vienību relatīvā konkurētspēja un attīstības perspektīvas attiecīgajiem tirgiem.

Šajā gadījumā datu vākšana un analīze tiek veikta šādās jomās:

  • nozares pievilcība;
  • konkurētspējīga pozīcija;
  • iespējas un draudi uzņēmumam;
  • resursi un personāla kvalifikācija.

Tiek konstruētas un analizētas portfeļa matricas (stratēģiskās plānošanas matricas) un tiek noteikts vēlamais biznesa portfelis un vēlamā konkurences pozīcija.

Katrai biznesa vienībai tiek izstrādāta stratēģija, un biznesa vienības ar līdzīgām stratēģijām tiek apvienotas viendabīgās grupās.

Pēc tam vadība novērtē visu nodaļu stratēģijas, ņemot vērā to atbilstību korporatīvajai stratēģijai, nosverot katrai nodaļai nepieciešamo peļņu un resursus, izmantojot portfeļa analīzes matricas. Tajā pašā laikā biznesa portfeļa analīzes matricas pašas par sevi nav lēmumu pieņemšanas instruments. Tie parāda tikai biznesa portfeļa stāvokli, kas vadībai jāņem vērā, pieņemot lēmumus.

Atkarībā no uzņēmuma plāniem konkrētas stratēģijas īstenošanai, tā mērķi tālākai attīstībai, kā arī pašreizējā stratēģiskā pozīcija konkrētā tautsaimniecības nozarē, tiek izvēlētas pieejas, lai novērtētu stratēģisko biznesa vienību konkurences pozīcijas un tirgus pievilcību.

Literatūrā vislabāk zināmas šādas pieejas:

  • "General Electric — McKinsey" vai "biznesa ekrāns";
  • Matrix Consulting Company Arthur D. Little;
  • Shell politikas matrica;
  • Ansoff Matrix;
  • Ābela matrica.

Bostonas konsultatīvā grupa ir izstrādājusi ērtu rīku dažādu SZH (stratēģiskās ekonomiskās zonas), kurās darbojas organizācijas SHP (stratēģiskās ekonomiskās vienības) salīdzināšanai. (BCG) matrica. Vertikālo izmēru šajā matricā nosaka pieprasījuma pieauguma temps, bet horizontālo izmēru - tā vadošajam konkurentam piederošās tirgus daļas attiecība. Šim koeficientam būtu jānosaka salīdzināmās konkurences pozīcijas nākotnē.

BCG matrica ļauj uzņēmumam:

  • klasificēt katru savu lauksaimniecības uzņēmumu pēc tā tirgus daļas attiecībā pret galvenajiem konkurentiem un gada pieauguma tempa nozarē;
  • noteikt, kurš no uzņēmuma lauksaimniecības uzņēmumiem ieņem vadošās pozīcijas salīdzinājumā ar konkurentiem, kāda ir tā tirgu dinamika;
  • veikt stratēģisko finanšu resursu provizorisku sadali starp lauksaimniecības uzņēmumiem.

Matrica ir veidota uz labi zināma priekšnoteikuma - jo lielāks lauksaimniecības produktu īpatsvars tirgū (ražošanas apjoms), jo zemākas vienības izmaksas un lielāka peļņa no relatīvā ietaupījuma no ražošanas apjomiem.

Matrica piedāvā sekojošu lauksaimnieciskās ražošanas veidu klasifikāciju attiecīgajos lauksaimniecības lauksaimniecības uzņēmumos - "Zvaigznes", "Naudas govis", "Savvaļas kaķi" ("Jautājuma zīme"), "Suņi" - un pieņem atbilstošu atbildi uz esošām stratēģijām katram. no viņiem.

"Zvaigznes" ieņem vadošo pozīciju strauji augošā nozarē. Tie nes ievērojamu peļņu, bet tajā pašā laikā prasa ievērojamus resursu apjomus, lai finansētu to nepārtrauktu izaugsmi, kā arī stingru vadības kontroli pār šiem tirgiem. "Zvaigžņu" stratēģija ir vērsta tirgus daļas palielināšanā vai saglabāšanā.Palēninoties attīstības tempam, “zvaigzne” pārvēršas par “naudas govi”.

"Naudas govs" ieņem vadošo pozīciju salīdzinoši stabilā vai lejupslīdošā nozarē. Tā kā pārdošanas apjomi ir salīdzinoši stabili bez papildu izmaksām, šis lauksaimniecības uzņēmums gūst lielāku peļņu, nekā nepieciešams, lai saglabātu savu tirgus daļu. “Naudas govs” stratēģija ir vērsta uz esošās situācijas ilglaicīgu uzturēšanu un finansiāla atbalsta sniegšanu lauksaimniecības uzņēmumu attīstībai.

"Savvaļas kaķis" vai "jautājuma zīme" ir vāja ietekme uz tirgu jaunattīstības nozarē, jo tā ir maza. To raksturo vājš klientu atbalsts un neskaidras konkurences priekšrocības. Līderpozīcijas tirgū ieņem konkurenti. “Savvaļas kaķa” stratēģijai ir alternatīvas – uzņēmuma centienu pastiprināšana konkrētajā tirgū vai aiziešana no tā. Lai saglabātu vai palielinātu tirgus daļu spēcīgas konkurences apstākļos, ir nepieciešami lieli līdzekļi.

"suņi" pārstāvēt lauksaimniecības uzņēmumus ar ierobežotu pārdošanas apjomu izveidotā vai lejupslīdošā nozarē. Ilgu laiku tirgū šiem lauksaimniecības uzņēmumiem nav izdevies iekarot patērētāju simpātijas, un visos rādītājos (tirgus daļa, lielums un izmaksu struktūra, preču tēls u.c.) tie ir ievērojami zemāki par konkurentiem. “Suņa” stratēģija ir vājināt centienus tirgū vai likvidēt (pārdot).

Attēlā Punktētā līnija parāda, ka “Savvaļas kaķi” noteiktos apstākļos var kļūt par “Zvaigznēm”, un “Zvaigznes” līdz ar nenovēršamu briedumu vispirms pārtaps par “Piena kaķiem” opov, bet pēc tam “Suņiem”. Cietā līnija parāda tirgu pārdali no "Cash Cows".

Pieredze un BKG biedrs ir balstīts uz krāpšanas krāpšanu, un iepakotāja pakešu pievienošana ir SKEKTIVIVA. Tomēr jāatzīmē, ka pirms BCG matricas izmantošanas analīzei ir svarīgi pārliecināties, ka ražošanas apjoma pieaugumam var ticami parādīt attīstības perspektīvas un noteikt uzņēmuma relatīvo stāvokli konkurences cīņā. pēc tās tirgus daļas.

Jebkura uzņēmuma darbība ir vērsta uz noteiktu problēmu un mērķu risināšanu produktu veidu un tirgus virzienu kontekstā.

Ja pievēršamies ekonomiskajiem terminiem, tad tā ir mārketinga stratēģija.

Un viena uzņēmuma neatkarīgās ekonomiskās nodaļas kopā veido tā “portfeli”.

Tātad, lai izstrādātu mārketinga stratēģiju, bez kuras tas ir absolūti neiespējami, ir rūpīgi jāanalizē mūsu portfeļa komponentu aktivitātes.

Tas ir, veiciet portfeļa analīzi. Tas sniegs mums priekšstatu par katras jomas efektivitāti un perspektīvām, lai racionāli sadalītu investīcijas atbilstoši to prioritātei.

Izlasiet rakstu par mērķiem, uzdevumiem un posmiem, par portfeļa analīzē izmantotajām metodēm un paņēmieniem.

Portfeļa analīze ir biznesa vienību stratēģisks novērtējums

Portfeļa analīze ir uzņēmuma struktūrvienību (biznesa vienību) salīdzinošā stratēģiskā analīze, kas ir viens no mārketinga stratēģijas izstrādes posmiem, kura mērķis ir kā pirmo tuvinājumu iegūt ieteikumus par prioritāro investīciju resursu sadali uzņēmumā. .


Termins portfeļa analīze ir stratēģisks mārketinga termins. Šī analīze novērtē tirgu relatīvo pievilcību un uzņēmuma un tā biznesa vienību konkurētspēju katrā no šiem tirgiem.

Uzņēmuma portfelis (korporatīvais portfelis) ir relatīvi neatkarīgu biznesa vienību kopums, kas ietilpst vienotā uzņēmējdarbības struktūrā un pieder vienam īpašniekam.

Portfeļa analīzes mērķis ir stratēģiju saskaņošana un pieejamo investīciju resursu visefektīvākā izmantošana starp atsevišķām uzņēmuma struktūrvienībām, no visa uzņēmuma finanšu rezultātu paaugstināšanas un ilgtspējīgas uzņēmuma mārketinga pozīcijas sasniegšanas viedokļa.

“Portfeļa analīzes” procedūras ievērojami vienkāršo mārketinga stratēģijas varianta analīzes un izvēles procesu.

Kā norāda stratēģiskās vadības dibinātājs Igors Ansofs, “portfeļa analīzes mērķis ir novērtēt uzņēmuma produktu un tirgus iespējas ārpus tā pašreizējām aktivitātēm un pieņemt galīgo lēmumu: vai uzņēmumam ar diversifikācijas palīdzību jāmaina portfeļa robežas. , internacionalizācija, vai abi” ( “Jauna korporatīvā stratēģija.” I. Ansoff).

Portfeļa analīzes mērķi:

  1. Uzņēmuma nodaļu biznesa stratēģiju saskaņošana, lai nodrošinātu līdzsvaru starp nodaļām, kas nodrošina ātru atdevi, un nodaļām, kas sagatavo nākotni;
  2. nodaļu bilances portfeļa analīze;
  3. izpilduzdevumu veidošana departamentiem;
  4. uzņēmuma vai atsevišķu struktūrvienību restrukturizācijas veikšana.

Portfeļa analīzes teorētiskais pamats ir koncepcija dzīves cikls produkts, pieredzes līkne un PIMS datu bāze. Vienlaikus portfeļa analīze iesaka stratēģijas izstrādes nolūkos katru uzņēmuma produktu līniju, tā struktūrvienību aplūkot atsevišķi - kā atsevišķu nodaļu, peļņas gūšanas centru, kas ļauj tos salīdzināt ar savā starpā un ar konkurentiem.

Portfeļa izpēte ļauj izmantot dažādas metodes.

Portfeļa matrica un tās veidi

Portfeļa analīzes galvenais paņēmiens ir divdimensiju matricu konstruēšana, ar kuru palīdzību var salīdzināt biznesa vienības vai produktus savā starpā pēc tādiem kritērijiem kā:

  • pārdošanas pieauguma temps,
  • relatīvā konkurences pozīcija,
  • dzīves cikla posms,
  • tirgus daļa,
  • nozares pievilcība utt.

Portfeļa matrica ir divdimensiju grafiks, kas ilustrē katra diversificēta uzņēmuma biznesa stratēģiskās pozīcijas.

  1. Viena no vispazīstamākajām portāla analīzes metodēm ir matrica “izaugsme – tirgus daļa” (BCG matrica), ko Boston Consulting Group izstrādāja pagājušā gadsimta 60. gados. Šī matrica ir balstīta uz diviem rādītājiem, kas ne vienmēr nodrošina apmierinošu rezultātu.
  2. Portfeļa analīzes matrica "McKincey" - "General Electric" ir elastīgāka un ir paplašināta versija BCG matricas, jo rādītāji tiek atlasīti, pamatojoties uz konkrētu situāciju. Tomēr atšķirībā no BCG matricas starp konkurētspējas rādītājiem un naudas plūsmām nav loģiskas saiknes. Šis matricas modelis ietver ievērojami vairāk datu nekā Bostonas matrica.

    Tirgus izaugsmes indikators šajā modelī tika pārveidots par daudzfaktoru jēdzienu “tirgus pievilcība”, un tirgus daļas rādītājs tika pārveidots par stratēģisku pozīciju. Izstrādātā modeļa iezīme ir tā, ka to var pielietot visās pieprasījuma dzīves cikla fāzēs dažādos konkurences apstākļos.

  3. Virzienu politikas matrica tika izstrādāta uzņēmumā Shell, reaģējot uz straujām tirgus izmaiņām, kuru dēļ nebija iespējams izmantot zināmās metodes organizācijas biznesa vienību pozīciju prognozēšanai.

    Šis modelis ļauj izvēlēties konkrētu stratēģiju atkarībā no izvēlētajām prioritātēm: koncentrēties uz konkrēta produkta veida dzīves ciklu vai naudas plūsmu.

    Shell modelis ļauj saglabāt līdzsvaru starp līdzekļu pārpalikumu un deficītu, attīstot daudzsološus stratēģisko biznesa vienību veidus. Tomēr Shell modelim ir vairāki ierobežojumi: modeļa izmantošanas joma ir ierobežota kapitālietilpīgās rūpniecības jomās.

  4. Igora Ansoffa portāla analīzes matrica ir organiskākais portfeļa matricas veids. Tas ir paredzēts, lai aprakstītu iespējamās uzņēmuma stratēģijas augošā tirgū. Ansoff matricas priekšrocības ir iespējamo stratēģiju izklāsta vienkāršība un skaidrība, savukārt trūkumi ir vienpusēja koncentrēšanās uz izaugsmi, ņemot vērā tikai divus, lai arī pašus svarīgākos rādītājus (prece – tirgus).
  5. D. Ābels izstrādāja I. Ansofa pieeju, piedāvājot papildus, trešo biznesa definēšanas rādītāju – tehnoloģiju.

Īpašības un trūkumi

Svarīga portfeļa analīzes iezīme ir ne tikai metodiskā pieeja uzņēmuma situācijas un problēmu analīzei, bet arī iespējamo standarta stratēģiju kopums.

Visu portāla analīzes matricu metožu vispārīgie trūkumi ietver:

  • dažādu nozaru stratēģisko biznesa vienību salīdzināšanas rezultātu neprecizitāte,
  • subjektivitāte kvantitatīvā vērtējuma noteikšanā.

Avots: "marketch.ru"

Analīze, izmantojot BCG matricu

Portfeļa analīze (PA) ir rīks uzņēmuma stratēģisko biznesa struktūrvienību salīdzinošai analīzei, lai noteiktu to relatīvo prioritāti investīciju resursu sadalē, kā arī lai iegūtu kā pirmo tuvinājumu standarta stratēģiskās rekomendācijas.

Ērts rīks, lai salīdzinātu dažādas SBA (stratēģiskās uzņēmējdarbības zonas), kurās darbojas organizācijas SBP (stratēģiskās biznesa vienības), ir Bostonas konsultatīvās grupas (BCG) izstrādātā matrica. Vertikālo izmēru šajā matricā nosaka pieprasījuma pieauguma temps, bet horizontālo izmēru - tā vadošajam konkurentam piederošās tirgus daļas attiecība.

Šim koeficientam būtu jānosaka salīdzināmās konkurences pozīcijas nākotnē. BCG matrica ļauj uzņēmumam:

  1. klasificēt katru savu lauksaimniecības uzņēmumu pēc tā tirgus daļas attiecībā pret galvenajiem konkurentiem un gada pieauguma tempa nozarē;
  2. noteikt, kurš no uzņēmuma lauksaimniecības uzņēmumiem ieņem vadošās pozīcijas salīdzinājumā ar konkurentiem, kāda ir tā tirgu dinamika;
  3. veikt stratēģisko finanšu resursu provizorisku sadali starp lauksaimniecības uzņēmumiem.

Matrica ir veidota uz labi zināma priekšnoteikuma - jo lielāks lauksaimniecības produktu īpatsvars tirgū (ražošanas apjoms), jo zemākas vienības izmaksas un lielāka peļņa no relatīvā ietaupījuma no ražošanas apjomiem.

Matrica piedāvā šādu lauksaimniecības uzglabāšanas veidu klasifikāciju attiecīgajās lauksaimniecības noliktavās un katrai no tām piedāvā atbilstošas ​​stratēģijas:

  • "Zvaigznes"
  • "Naudas govis"
  • "Savvaļas kaķi" ("Jautājuma zīme"),
  • "Suņi."

“Stars” ieņem vadošo pozīciju strauji augošā nozarē. Tie rada ievērojamu peļņu, bet tajā pašā laikā prasa ievērojamus tirgus apjomus, lai finansētu nepārtrauktu izaugsmi, kā arī stingru kontroli pār šiem tirgiem no ārpuses. “Zvaigžņu” stratēģija ir vērsta uz tirgus daļas palielināšanu vai saglabāšanu. Attīstības tempam palēninoties, “zvaigzne” pārvēršas par “naudas govi”.

“Naudas govs” ieņem vadošo pozīciju salīdzinoši stabilā vai lejupslīdošā nozarē. Tā kā pārdošanas apjomi ir salīdzinoši stabili bez papildu izmaksām, šis lauksaimniecības uzņēmums gūst lielāku peļņu, nekā nepieciešams, lai saglabātu savu tirgus daļu.

“Naudas govs” stratēģija ir vērsta uz esošās situācijas ilglaicīgu uzturēšanu un finansiāla atbalsta sniegšanu lauksaimniecības uzņēmumu attīstībai.

“Savvaļas kaķim” vai “jautājuma zīmei” ir maza ietekme uz tirgu jaunās nozares mazās tirgus daļas dēļ. To raksturo vājš klientu atbalsts un neskaidras konkurences priekšrocības. Līderpozīcijas tirgū ieņem konkurenti. “Savvaļas kaķa” stratēģijai ir alternatīvas – uzņēmuma centienu pastiprināšana konkrētajā tirgū vai aiziešana no tā. Lai saglabātu vai palielinātu tirgus daļu spēcīgas konkurences apstākļos, ir nepieciešami lieli līdzekļi.

“Suņi” ir lauksaimniecības uzņēmumi ar ierobežotu pārdošanas apjomu izveidotā vai lejupslīdošā nozarē. Ilgu laiku tirgū šiem lauksaimniecības uzņēmumiem nav izdevies iekarot patērētāju simpātijas, un visos rādītājos (tirgus daļa, lielums un izmaksu struktūra, preču tēls u.c.) tie ir ievērojami zemāki par konkurentiem. “Suņa” stratēģija ir vājināt centienus tirgū vai likvidēt (pārdot).


Attēlā punktētā līnija parāda, ka “savvaļas kaķi” noteiktos apstākļos var kļūt par “zvaigznēm”, un “zvaigznes” ar neizbēgamu brieduma iestāšanos vispirms pārtaps “slaucamās govīs”, bet pēc tam “Suņos”. Cietā līnija parāda tirgu pārdali no “Naudas govīm”.

Pieredze un BKG biedrs ir balstīts uz krāpšanas krāpšanu, un iepakotāja pakešu pievienošana ir SKEKTIVIVA.

Tomēr jāatzīmē, ka pirms BCG matricas izmantošanas analīzei ir svarīgi pārliecināties, ka ražošanas apjoma pieaugumam var ticami parādīt attīstības perspektīvas un noteikt uzņēmuma relatīvo stāvokli konkurences cīņā. pēc tās tirgus daļas.

Avots: "30n.ru"

PA galvenie posmi un sastāvdaļas

Stratēģiskā analīze radās 1960. gadu beigās. Šajā laikā lielie uzņēmumi un lielākā daļa vidējo uzņēmumu pārvērtās par kompleksiem, kas apvienoja dažādu produktu ražošanu un ienāca daudzos produktu tirgos. Tomēr izaugsme neturpinājās visos tirgos, un daži no tiem nebija pat daudzsološi.

Šī neatbilstība radusies pieprasījuma piesātinājuma atšķirību, mainīgo ekonomisko, politisko un sociālo apstākļu, pieaugošās konkurences un tehnoloģisko inovāciju straujā tempa dēļ. Kļuva skaidrs, ka pāreja uz jaunām nozarēm nepalīdzēs uzņēmumam atrisināt stratēģiskās problēmas vai pilnībā realizēt savu potenciālu. Situācija prasīja vadītājiem radikāli mainīt savu skatījumu.

Šādos apstākļos ekstrapolācija tika aizstāta ar stratēģisko plānošanu un portfeļa analīzi. Portfeļa analīzes vienība ir “stratēģiskās pārvaldības zona” (SZH). SZH pārstāv jebkuru tirgu, kurā uzņēmumam ir vai tas cenšas atrast izeju.

Katrai lauksaimniecības nozarei ir raksturīgs noteikts pieprasījuma veids, kā arī noteikta tehnoloģija. Tiklīdz viena tehnoloģija tiek aizstāta ar citu, tehnoloģiju korelācijas problēma kļūst par uzņēmuma stratēģisku izvēli. Stratēģiskās analīzes laikā uzņēmums izvērtē konkrētas darbības jomas perspektīvas. Diversificēta uzņēmuma stratēģisko analīzi sauc par portfeļa analīzi.

Uzņēmuma portfelis jeb korporatīvais portfelis ir relatīvi neatkarīgu biznesa vienību (stratēģisko biznesa vienību) kopums, kas pieder vienam īpašniekam.

Portfeļa analīze ir instruments, ar kuru uzņēmuma vadība identificē un novērtē savu saimniecisko darbību, lai ieguldītu līdzekļus savās ienesīgākajās vai perspektīvākajās jomās un samazinātu/pārtrauktu ieguldījumus neefektīvos projektos.

Vienlaikus tiek novērtēta tirgu relatīvā pievilcība un uzņēmuma konkurētspēja katrā no šiem tirgiem.

Tiek pieņemts, ka uzņēmuma portfelim jābūt sabalansētam, t.i. ir jānodrošina pareiza produktu kombinācija, kam nepieciešams kapitāls tālākai attīstībai ar saimnieciskajām vienībām, kurām ir kāds lieks kapitāls.

Portfeļa analīzes mērķis ir biznesa stratēģiju koordinēšana un finanšu resursu sadale starp uzņēmuma struktūrvienībām.

Portfeļa analīze kopumā tiek veikta saskaņā ar šādu shēmu:

  1. Visi uzņēmuma darbības veidi (produktu klāsts) ir sadalīti stratēģiskās biznesa vienībās, un organizācijas līmeņi tiek izvēlēti, lai analizētu biznesa portfeli.
  2. Tiek noteikta atsevišķu biznesa vienību relatīvā konkurētspēja un attīstības perspektīvas attiecīgajiem tirgiem.

    Šajā gadījumā datu vākšana un analīze tiek veikta šādās jomās:

    • nozares pievilcība;
    • konkurētspējīga pozīcija;
    • iespējas un draudi uzņēmumam;
    • resursi un personāla kvalifikācija.
  3. Tiek konstruētas un analizētas portfeļa matricas (stratēģiskās plānošanas matricas), tiek noteikts vēlamais uzņēmumu portfelis un vēlamā konkurences pozīcija.
  4. Katrai biznesa vienībai tiek izstrādāta stratēģija, un biznesa vienības ar līdzīgām stratēģijām tiek apvienotas viendabīgās grupās.

Pēc tam vadība novērtē visu nodaļu stratēģijas, ņemot vērā to atbilstību korporatīvajai stratēģijai, nosverot katrai nodaļai nepieciešamo peļņu un resursus, izmantojot portfeļa analīzes matricas.

Tajā pašā laikā biznesa portfeļa analīzes matricas pašas par sevi nav lēmumu pieņemšanas instruments. Tie parāda tikai biznesa portfeļa stāvokli, kas vadībai jāņem vērā, pieņemot lēmumus.

Attīstības stratēģiskie virzieni, kas balstīti uz matricas izmantošanu

Tirgus ekonomikā īpaši svarīga ir konsekventa un ekonomiski pamatota pakalpojumu uzņēmumu attīstības stratēģisko virzienu noteikšana, pamatojoties uz norādītās matricas izmantošanu:


  1. Iekļūšana tirgū vai darbības uzlabošana. Izvēloties šo stratēģisko virzienu, ir nepieciešams veikt mārketinga aktivitātes, lai palielinātu esošo tirgus daļu, proti: piesaistīt jaunus lietotājus, tostarp konkurējošo uzņēmumu klientus, izmantojot:
    • reklāma,
    • produktu (sniegto pakalpojumu) kvalitātes uzlabošana,
    • nodrošināt labvēlīgākus apstākļus,
    • tirdzniecības atlaides,
    • nepilnību izmantošana konkurentu darbībā.

    Šis virziens prasa lielus izdevumus, jo “papildus investīcijām tehnoloģijā un ražošanā to pavada salīdzinoši zemu cenu izmantošana salīdzinājumā ar konkurentiem”; konkurējošu uzņēmumu apvienošanās vai iegādes.

  2. Tirgus attīstība. Šīs stratēģijas mērķis ir atrast jaunus preču (pakalpojumu) tirgus segmentus jau izstrādātiem ražošanas pakalpojumu veidiem. Ja, piemēram, uzņēmums sniedz pakalpojumus galvenokārt juridiskām personām, tad šīs stratēģijas ietvaros tas var paplašināt pakalpojumu klāstu, sniedzot tos fiziskām personām.

    Turklāt uzņēmumam ir iespēja ar saviem priekšlikumiem sasniegt kaimiņu saimniecības, citus rajonus un reģionus.

  3. Jaunu produktu (pakalpojumu) radīšana. Šādas jaunu preču (pakalpojumu) veidu radīšanas un esošo uzlabošanas stratēģijas mērķis ir palielināt to pārdošanas apjomu. Vienlaikus uzņēmums meklē papildu nišas jau esošā un labi zināmā pakalpojumu tirgus jomā, balstoties uz esošajām klientu vajadzībām.
  4. Svarīgs stratēģiskais virziens ir diversifikācija, kas saistīta ar jaunu pakalpojumu veidu attīstību, vienlaikus attīstot jaunus pakalpojumu tirgus segmentus.

Dažādošana

Diversifikācija ir saimnieciskās darbības paplašināšana jaunās jomās (sniegto pakalpojumu veidu paplašināšana, darbības ģeogrāfiskais apjoms utt.).

IN šaurā nozīmē Vārds diversifikācija attiecas uz uzņēmumu iespiešanos nozarēs, kurām nav tiešas ražošanas saistības vai funkcionālas atkarības no to pamatdarbības.

Uzņēmumam ir jāpieņem lēmums par diversifikāciju pakalpojumu tirgus pārmērīga piesātinājuma un pieprasījuma krituma apstākļos, pieaugošas konkurences apstākļos, kā arī uzkrāto brīvo finanšu resursu apstākļos, kas Šis brīdis Ir izdevīgāk investēt ļoti pievilcīgās nozarēs nekā pašreizējās aktivitātēs.

Izšķir šādus dažādošanas veidus:

  1. Nesaistīta dažādošana.


  • Saistītā vertikālā diversifikācija (tiešā vai reversā).

Ar saistīto vertikālo diversifikāciju (vertikālā integrācija) pakalpojumu uzņēmums iegūst jaunus ražošanas veidus un produktus, kas tiek izmantoti tehnoloģiskajā ķēdē pirms (atpakaļintegrācija) vai pēc (uz priekšu integrācija) pakalpojumu uzņēmuma.

Tādējādi loģistikas apgādes sistēmā servisa uzņēmumam ir jēga kļūt par lauksaimniecības tehnikas un rezerves daļu ražotāju tirgotāju. Šajā gadījumā uzņēmums iegūst spēcīgu konkurences priekšrocību - stabilu piegādes avotu un atbalstu no ražošanas līdzekļu ražotāja.

Savukārt lauksaimniecības produktu pārstrādes un nogādāšanas līdz patērētājam jomā apkalpojošam uzņēmumam ir iespēja laukos un mazpilsētās iegādāties tādas ražotnes kā dzirnavas, maizes ceptuves, dažādas pārstrādes mini rūpnīcas, kas savukārt ļaus racionālāk un izdevīgāk realizēt no zemnieku saimniecībām, apmaksājot pakalpojumus, saņemto lauksaimniecības produkciju, nevis to vienkārši tālāk pārdot bez pārstrādes citiem patērētājiem.

Jāpatur prātā, ka pakalpojumu uzņēmuma iespējas šajā tiešās integrācijas virzienā ir nedaudz ierobežotas, jo tas pats bez starpniekiem nodarbojas ar nopelnīto produktu pārdošanu.

  • Saistītā horizontālā diversifikācija (produktu klāsta paplašināšana vai ģeogrāfiskā paplašināšanās).

Ar saistīto horizontālo diversifikāciju (horizontālo integrāciju) specifika ir tāda, ka tiek paplašināti konkurējoši uzņēmumi, kas darbojas tajā pašā jomā.

Tādējādi ienesīgāks MTS var izpirkt citus apkalpojošos uzņēmumus, tai skaitā ārpus tā apkalpošanas zonas, lai vājinātu konkurenci un nostiprinātu savas pozīcijas, paplašinātu pakalpojumu klāstu un piesaistītu jaunus klientus ar ģeogrāfisko paplašināšanos.

  • Nesaistīta dažādošana.

Ar nesaistītu diversifikāciju uzņēmums izvēlas tās darbības, kas nav saistītas ar tā ražošanas resursiem un tehnoloģijām un līdz ar to neietilpst tā pakalpojumu nozarē.

Stratēģiskās sastāvdaļas

Praksē portfeļa analīze uzņēmumā tiek veikta, ņemot vērā vairākas stratēģiskas sastāvdaļas. Pazīstams nozares speciālists stratēģiskā vadība Igors Ansofs identificē četrus portfeļa analīzes stratēģiskos komponentus:

  1. Pirmais komponents ir izaugsmes vektors, kas nosaka uzņēmuma turpmākās darbības sfēras mērogu un virzienu. Izaugsmes vektora sastāvdaļas ir produktu un tirgus paplašināšana.
  2. Otra portfeļa analīzes sastāvdaļa ir uzņēmuma konkurences priekšrocības.

    Konkurences priekšrocību sasniegšanai ir dažādi virzieni, starp kuriem var identificēt šādus galvenos:

    • izmaksu samazināšana,
    • preču (pakalpojumu) diferencēšana,
    • agrīna ienākšana tirgū.

    Īstenojot kopējo izmaksu samazināšanas stratēģiju, uzņēmumam ir svarīgi veikt rūpīgu izmaksu analīzi un veikt atbilstošus pasākumus visu izmaksu samazināšanai un ražošanas efektivitātes sasniegšanai.

    Jāpatur prātā, ka priekšrocību sasniegšana salīdzinoši zemo pakalpojumu izmaksu dēļ un to veikšana nepieciešamajā agrotehniskajā termiņā, salīdzinot ar konkurentiem, ir ļoti neatliekams uzdevums tautsaimniecības lauksaimniecības sektorā, kurā ir lielākā daļa pakalpojumu patērētāju. galvenokārt ir jutīgi pret to cenu un izpildes steidzamību.

    Preču (pakalpojumu) diferenciācijas stratēģija ir saistīta ar vairāku to būtisku pazīmju attīstību, kas tās atšķir no konkurentu precēm (pakalpojumiem).

    Lai veiksmīgi īstenotu šo stratēģiju, uzņēmumam ir jānosaka iespējamās klientu vajadzības, lai noskaidrotu, kas viņus neapmierina esošajos produktos (pakalpojumos) un kādas izmaiņas ir jāveic, lai apmierinātu gaidāmo klientu vajadzību pieaugumu pēc tiem.

    Turklāt šāda diferenciācija ļauj uzņēmumam palielināt peļņu, jo šajā gadījumā patērētājiem noteicošais faktors nav cena, bet gan viņu īpatnības un atšķirības no konkurentu pakalpojumiem.

    Īstenojot agrīnas ienākšanas preču (pakalpojumu) tirgū stratēģiju ar oriģināliem piedāvājumiem, uzņēmums var nodrošināt sev konkurences priekšrocības, kas ļauj sasniegt strauju ekonomisko izaugsmi.

    Atzīmēsim, ka pakalpojumu tirgū to atšķirību dēļ no precēm ar izgudrojumu un patentu autortiesību sertifikātu palīdzību aizsargāt oriģinālos izstrādnes ir daudz grūtāk nekā jaunu preču tirgū.

    Tāpēc šāda konkurences priekšrocība nav ilgstoša, un to iegūt ir salīdzinoši vieglāk nekā saglabāt, jo konkurenti ātri kopē jaunos produktus, ko izmanto vadošais uzņēmums.

  3. Trešā portfeļa analīzes sastāvdaļa ir sinerģija, kurai literatūrā ir dota šāda definīcija: “Par “2+2= nereti tiek saukta parādība, kad ienākumi no kopējas resursu izmantošanas pārsniedz ienākumu apjomu no vienu un to pašu resursu izmantošanas atsevišķi. 5” efekts. Mēs šo efektu sauksim par sinerģiju. Citiem vārdiem sakot, tā ir papildu ekonomiskā efekta saņemšana ražošanas faktoru mijiedarbības rezultātā.

    Sinerģija var būt ne tikai pozitīva, bet arī negatīva. Pēdējais ir iespējams, ja uzņēmums diversificējas par ļoti konkurētspējīgu nozari bez pietiekamas darba pieredzes un vadības prasmēm tajā.

  4. Ceturtā sastāvdaļa ir dažādu aktivitāšu portfeļa stratēģiskā elastība. Tas paredz, ka uzņēmumam ir tādas iespējas, kas ļauj, ja nepieciešams, efektīvi diversificēties citās nozarēs.

Kā uzsver I. Ansofs, jebkura portfeļa analīzes komponenta attīstība var novest pie pārējo vājināšanās, piemēram, stratēģiskās vadības elastības palielināšana noved pie kopējās potenciālās sinerģijas samazināšanās.

Atkarībā no uzņēmuma plāniem īstenot konkrētu stratēģiju, tā tālākās attīstības mērķiem, kā arī pašreizējo stratēģisko stāvokli noteiktā tautsaimniecības nozarē, tiek izvēlētas pieejas stratēģisko biznesa vienību konkurētspējas un tirgus pievilcības novērtēšanai.

Literatūrā vislabāk zināmas šādas pieejas:

  • Boston Consulting Group Portfolio Matrix (BCG Matrix);
  • "General Electric — McKinsey" vai "biznesa ekrāns";
  • Matrix Consulting Company Arthur D. Little;
  • Shell politikas matrica;
  • Ansoff Matrix;
  • Ābela matrica.

Avots: "stplan.ru"

Portfeļa analīzes metodes

Portfeļa analīze ir rīks uzņēmuma stratēģisko biznesa vienību salīdzinošai analīzei, lai noteiktu to relatīvo prioritāti investīciju resursu sadalē, kā arī lai iegūtu kā pirmo tuvinājumu standarta stratēģiskās rekomendācijas. Portfeļa analīze ir svarīgs mārketinga stratēģijas izstrādes posms.

Portfeļa analīzes būtība ir tāda, ka uzņēmums tiek uzskatīts par stratēģisku biznesa vienību kopumu, no kurām katra ir relatīvi neatkarīga.

Portfeļa analīzes mērķis ir saskaņot stratēģijas un maksimāli efektīvi izmantot pieejamos investīciju resursus, lai panāktu ilgtspējīgu stāvokli uzņēmumam kopumā un palielinātu finanšu rezultātus.

Investīciju resursu visefektīvākai sadalei starp stratēģiskajām biznesa vienībām nepieciešams izvērtēt katras no tām iespējamo rentabilitāti, riskus un stratēģiskās attīstības perspektīvas. Kopumā portfeļa analīze balstās uz noteikumu, ka jo augstāks ir biznesa vienības attīstības potenciāls (pārdošanas un peļņas pieaugums) un jo mazāki riski, jo uzņēmumam kopumā ir izdevīgāk investēt šīs vienības attīstībā. biznesa vienība.

Investīciju resursi var būt gan ārēji, gan iekšēji (citu biznesa vienību peļņa).

Optimāla portfeļa veidošanas pamatprincipi:

  1. portfeļa diversifikācija risku ziņā;
  2. portfeļa diversifikācija pa objektu dzīves cikla posmiem;
  3. portfeļa diversifikācija pēc ieguldījumu objektiem un ziedotājiem.

Jāņem vērā arī tas, ka portfeļa analīze palīdz izvairīties no “vienotas” pieejas šo biznesa vienību attīstībai, izstrādājot korporatīvās stratēģijas. Katrai biznesa vienībai tiek noteiktas neatkarīgas prioritātes un mērķi, kas atbilst tās pozīcijai tirgū un lomai portfelī.

Matricas metodes

Visizplatītākās portfeļa analīzes metodes ir matricas metodes. Portfeļa analīzes matricas parasti ir divdimensiju tabulas (mēs zinām tikai vienu trīsdimensiju stratēģiskās analīzes matricu - Ansof matricas variāciju), kur aplūkojamo faktoru robežvērtības ir attēlotas gar asīm (an svarīgs nosacījums: starp faktoriem nevajadzētu būt stingrai funkcionālai atkarībai.

Kvadrantus veido abu faktoru robežvērtību krustošanās. Ja biznesa vienības ietilpst vienā vai otrā kvadrantā, tas nozīmē, ka uz tām attiecas standarta stratēģiskie ieteikumi.

Slavenākās matricas portfeļa analīzei:

  • BCG matrica – izaugsmes tempu un tirgus daļas analīze
  • MCC Matrix — biznesa atbilstības uzņēmuma misijai un tās pamatkompetenču analīze
  • GE/McKinsey Matrix – salīdzinošās tirgus pievilcības un biznesa konkurētspējas analīze
  • Shell Matrix - Resursu ietilpīgas nozares pievilcības analīze atkarībā no konkurētspējas
  • Ansof Matrix - stratēģijas analīze saistībā ar tirgiem un produktiem
  • ADL matrica — nozares dzīves cikla un relatīvās tirgus pozīcijas analīze

Portfeļa analīzes posmi:

  1. Uzņēmuma stratēģisko biznesa vienību definīcija.
  2. Matricas analīzes metodes izvēle (skatīt iepriekš).
  3. Matricas konstruēšanai nepieciešamās informācijas vākšana.
    Šāda informācija varētu būt:
    • to nozaru stāvokli un attīstības tendences, kurās darbojas biznesa vienības;
    • uzņēmējdarbības konkurētspēja;
    • biznesa vienību daļa savos tirgos;
    • produktu un nozaru dzīves cikla posmi u.c.
  4. Izvēlēto portfeļa analīzes matricu konstruēšana.
  5. Pamatojoties uz izvēlētās matricas analīzes metodes standarta ieteikumiem, biznesa vienībām tiek izstrādātas vispārīgas stratēģijas.

Avots: "marketopedia.ru"

Stratēģiskās analīzes būtība un procedūras

Izvēloties mārketinga stratēģiju, katram uzņēmumam ir jāanalizē savs portfelis. Portfeļa analīzei vajadzētu palīdzēt sadalīt ierobežotos resursus starp dažādiem tirgiem, kuros tas ir pārstāvēts. “Portfeļa analīzes” procedūras ievērojami vienkāršo mārketinga stratēģijas varianta analīzes un izvēles procesu.

Portfeļa analīze ir instruments, ar kuru organizācijas vadība identificē un novērtē savu darbību ar mērķi ieguldīt ienesīgākajās vai perspektīvākajās jomās vai samazināt (pārtraukt) ieguldījumus neefektīvos projektos.

Vienlaikus tiek novērtēta tirgu relatīvā pievilcība un organizācijas konkurētspēja katrā no tiem. Tiek pieņemts, ka uzņēmuma portfelim jābūt sabalansētam, t.i. ir jānodrošina pareiza nodaļu (produktu) kombinācija, kuras izaugsmei nepieciešami kapitālieguldījumi ar nodaļām, kurām ir kāds virskapitāls.

Portfeļa analīze ir vērsta uz šādu problēmu risināšanu:

  1. Uzņēmējdarbības vai šķērsgriezuma stratēģiju saskaņošana, lai nodrošinātu līdzsvaru starp ātras ietekmes vienībām un nākotnei gatavām vienībām;
  2. cilvēkresursu un finanšu resursu sadale starp biznesa vienībām;
  3. portfeļa bilances analīze;
  4. izpilduzdevumu veidošana;
  5. veicot uzņēmuma pārstrukturēšanu.

Portfeļa analīzes galvenā priekšrocība ir uzņēmuma stratēģisko problēmu loģiskās strukturēšanas un vizuālas attēlošanas iespēja, rezultātu prezentācijas relatīvā vienkāršība un uzsvars uz analīzes kvalitatīvajiem aspektiem.

Galvenais trūkums ir datu izmantošana tikai par pašreizējais stāvoklis uzņēmumiem, kurus ne vienmēr var ekstrapolēt nākotnē.

Atšķirība starp portfeļa analīzes metodēm slēpjas pieejās stratēģisko biznesa vienību konkurētspējas un tirgus pievilcības novērtēšanai. Ir vairāki biznesa portfeļa matricas analīzes veidi.

Stratēģiskā mārketinga praksē tiek plaši izmantotas šādas divas uzņēmuma biznesa portfeļa matricas analīzes metodes:

  • matrica "tirgus izaugsme - relatīvā uzņēmuma daļa", kas pazīstama kā Boston Consulting Group (BCG) matrica,
  • matrica “tirgus pievilcība – uzņēmuma konkurētspēja” (GE/McKinsey).

BCG matrica

Matricu "tirgus izaugsme - uzņēmuma relatīvā daļa" 60. gados izstrādāja Boston Consulting Group, tās izmantošana ļauj uzņēmumam noteikt katras tās biznesa struktūrvienības pozīciju pēc to tirgus daļas attiecībā pret galvenajiem konkurentiem un ikgadējās izaugsmes. likme nozarē (paplašināšanās likmju tirgus).

Matricas sastādīšanas pamatā ir pieņēmums, ka biznesa vienības tirgus daļas palielināšanās “pieredzes līknes” efekta rezultātā samazina vienības izmaksas un palielina ieguldījumu atdeves likmi. “Pieredzes līknes” ietekme ir tāda, ka, katru reizi dubultojot ražošanas vai pārdošanas apjomu, vienības izmaksas konsekventi samazinās par noteiktu summu.

Prakse ir pierādījusi, ka šī samazinājuma diapazons atkarībā no ražošanas īpašībām var svārstīties no 10% līdz 30%. Jo sarežģītāks un zināšanu ietilpīgāks produkts, jo lielāks efekts. Pieņemsim, ka ražošanas un izplatīšanas izmaksas ir 100 naudas vienības par kopējo 1000 produkcijas vienību apjomu.

Šajā gadījumā, dubultojot ražošanas un pārdošanas apjomu līdz 2000. gadam, vienības izmaksas samazināsies par 20%, kas ir 80 naudas vienības. Tālāka dubultošana līdz 4000 atkal samazinās vienības izmaksu līmeni par 20%, un tās jau sasniegs 64 naudas vienības utt.

Tādējādi uzņēmums, kas panāk divkāršot produkcijas ražošanas un pārdošanas apjomu, iegūst papildu priekšrocības konkurencē, pamatojoties uz relatīvo izmaksu ietaupījumu par tādas pašas kvalitātes precēm.

BCG matricas izveide ietver šādas darbības:

  1. Pamatojoties uz stratēģisko analīzi, tiek noteikts visu mērķa tirgu pieauguma vai saraušanās lieluma izmaiņu diapazons noteiktā apgabalā. Šie rādītāji ir norādīti uz matricas vertikālās ass. Piemēram, ja tirgus prognoze parāda, ka noteiktām precēm maksimālais pieaugums plānotajā periodā var būt 20%, bet citām precēm tiek prognozēts tirgus sarukums, un šī samazinājuma maksimālais lielums būs 10%, tad šai jomai diapazons būs no -10 līdz 20 procentiem.
  2. Horizontālā ass norāda uzņēmuma relatīvās tirgus daļas (RMS) izmaiņu diapazonu. Relatīvā daļa ir uzņēmuma tirgus daļas daļa, kas dalīta ar tā vadošā konkurenta tirgus daļu.

    3. Piemēram, ja uzņēmuma tirgus daļa pārskata periodā bija 10% un galvenais konkurents kontrolēja 20% tirgus, tad uzņēmuma ODR būs: ODR = 10%/20% = 0,5.

    Bet, ja ar tādu pašu uzņēmuma tirgus daļu konkurentam bija 5%, tad šajā gadījumā ODR būs vienāds ar: ODR = 10%/5% = 2,0.

    ODR zem viena norāda uz vāju konkurences pozīciju tirgū. Jo vairāk ODR pārsniedz vienu, jo augstāka ir konkrētā uzņēmuma vai atsevišķas uzņēmējdarbības vienības konkurētspēja.

    Relatīvās tirgus daļas izmantošana, lai novērtētu uzņēmuma tirgus pozīciju BCG matricā, ir saprātīgāka salīdzinājumā ar tirgus daļu, jo 10% no tirgus uzņēmumam raksturo spēcīgāku tirgus pozīciju, ja vadošais konkurents aizņem tikai 5%, un otrādi, tie paši 10% tirgus daļa norāda uz zemu konkurētspēju, ja vadošais konkurents aizņem, piemēram, 30% no tirgus.

  3. Iegūtais matricas lauks ir sadalīts ar horizontālām un vertikālām līnijām četros kvadrantos:
    • Matricas horizontālā līnija var būt tirgu aritmētiskā vidējā pieauguma tempa līmenī (vai valsts IKP pieauguma tempa līmenī).
    • Vertikālā līnija var iet cauri ODR indikatoram =1. Tiek uzskatīts, ka pie šīs ODR vērtības sāk parādīties pieredzes līknes efekta priekšrocības.

    4. Matrica "Tirgus izaugsme" - relatīvā tirgus daļa:


  4. Katrai biznesa vienībai tiek aprēķināts nākotnes pieauguma temps, aprēķināta relatīvā tirgus daļa, un šādi iegūtie dati nosaka tās statusu matricā. Katra biznesa vienība ir attēlota kā aplis, kura lielums atbilst pārdošanas apjoma daļai uzņēmuma kopējā apgrozījumā.

    Varat arī izmantot rādītājus par uzņēmējdarbības vienības ienākumu daļu uzņēmuma kopējos ienākumos. Tumšie loki var būt vadošo konkurentu norādītie produkti.

  5. Katram biznesa vienības veidam tiek formulēta atbilstoša mārketinga stratēģija.

Zvaigznes

Raksturlielumi:

  • tirgus līderi;
  • strauja tirgus izaugsme;
  • ievērojama peļņa;
  • prasa lielus ieguldījumus.

Stratēģijas:

  1. sasniegtās tirgus daļas aizsardzība;
  2. ienākumu reinvestēšana attīstībā;
  3. preču un pakalpojumu klāsta paplašināšana.

Zvaigznes ir tirgus līderi, kas parasti atrodas sava produktu cikla augšgalā. Viņi paši ienes pietiekami daudz līdzekļu, lai saglabātu lielu daļu dinamiski augošā tirgū.

Neskatoties uz šī produkta pozīcijas stratēģisko pievilcību, tā neto ienākumi ir diezgan zemi, jo, lai nodrošinātu augstus izaugsmes tempus, ir nepieciešami ievērojami ieguldījumi.

Zvaigznes ilgtermiņā mēdz kļūt par naudas govīm, un tas notiek, ja tirgus izaugsme palēninās.

Problēmas bērni

Raksturlielumi:

  • strauja izaugsme
  • nenozīmīga peļņa
  • būtiskas vajadzības pēc finanšu resursiem.

Stratēģijas:

  1. tirgus daļas paplašināšana, izmantojot intensīvu mārketingu;
  2. preču konkurētspējas paaugstināšana, uzlabojot patērētāju kvalitāti.

"Problēmu bērni" ir jauni produkti, kas ražoti nozarēs ar augstiem izaugsmes tempiem. Produkti vai biznesa vienības var būt ļoti daudzsološi, taču tiem nepieciešams ievērojams centra finansiāls atbalsts. Galvenais stratēģiskais jautājums ir, kad pārtraukt šo produktu finansēšanu un izņemt tos no korporatīvā portfeļa.

Ja to darīsit pārāk agri, pastāv risks pazaudēt nākotnes “zvaigzni”, un, ja būs par vēlu, līdzekļi, ko varētu ieguldīt citos projektos, atbalstīs nozari, kas jau ir spējīga sevi uzturēt.

Naudas govis

Raksturlielumi:

  • ievērojama peļņa;
  • saņem ievērojami vairāk finanšu līdzekļu, nekā tiem nepieciešams
  • zemi tirgus izaugsmes tempi.

Stratēģijas:

  1. tirgus priekšrocību saglabāšana;
  2. investīcijas jaunās tehnoloģijās un attīstībā;
  3. cenu līdera politikas saglabāšana;
  4. pieejamo līdzekļu izmantošana citu uzņēmuma preču uzturēšanai.

Naudas govis ir biznesa vienības vai produkti, kuriem ir vadošā pozīcija zemas izaugsmes tirgū. To pievilcība izskaidrojama ar to, ka tie neprasa lielus ieguldījumus un nodrošina ievērojamas naudas plūsmas. Šādas biznesa vienības ne tikai atmaksājas, bet arī nodrošina ieguldījumus jaunos projektos, no kuriem atkarīgs uzņēmuma turpmākais stāvoklis.

Suņi

Raksturlielumi:

  • tirgus neattīstās, trūkst perspektīvu jauna biznesa attīstībai;
  • peļņas trūkums;
  • zema konkurētspēja.

Stratēģijas:

  1. biznesa aktivitātes ierobežošana, iziešana no tirgus;
  2. atbrīvotos līdzekļus izmantot citu uzņēmuma produktu atbalstam.

“Suņi” ir biznesa vienības vai produkti, kas aizņem nelielu tirgus daļu un kuriem nav izaugsmes iespēju, jo tie atrodas nepievilcīgās nozarēs. Neto naudas plūsma šādās uzņēmējdarbības vienībās ir nulle vai negatīva. Ja nav īpaša iemesla tos paturēt, šīs biznesa vienības ir jāiznīcina.

Sabalansēts portfelis

Labākais variants Līdzsvarots uzņēmuma portfelis izskatās šādi:

  • 2-3 produkti - “naudas govis”,
  • 1-2 - “zvaigznes”,
  • vairāki "grūti bērni".

Tādējādi, ja par attīstības perspektīvu un konkurences pozīcijas rādītājiem tiek izvēlēts darbības apjoma pieaugums un relatīvā tirgus daļa, tad BCG matricu var efektīvi izmantot kā instrumentu mārketinga stratēģijas analīzei un izvēlei un stratēģisko resursu sadalei.

Ja attīstības perspektīvas un konkurences apstākļi ir sarežģītāki un tos raksturo liels skaits mainīgo, tad divdimensiju matrica vairs nav aktuāla.

Trūkumi

BCG matricai ir šādi trūkumi:

  1. neņem vērā to, ka lielākā daļa uzņēmumu darbojas tirgos ar vidējiem izaugsmes tempiem un to relatīvā tirgus daļa nav ne maza, ne liela;
  2. Dažus uzņēmumus vai biznesa vienības nevar klasificēt nevienā no matricā piedāvātajām grupām, tāpēc ne visas organizācijas var izmantot tās koncepciju;
  3. matrica zaudē savu nozīmi, un to nevar izmantot, ja augšanas tempi nav vai samazinās.

Makkinsija matrica

Alternatīvu pieeju, kas ļauj izvairīties no dažiem BCG matricas trūkumiem, konsultāciju kompānija McKinsey piedāvāja vienam no lielākajiem un daudzveidīgākajiem uzņēmumiem pasaulē General Electric.

Mēģinājums analizēt General Electric diezgan daudzveidīgo portfeli radīja ideju izveidot deviņu šūnu matricu, pamatojoties uz diviem parametriem:

  • nozares ilgtermiņa pievilcība,
  • uzņēmuma stiprās puses (konkurētspēja).

Pirmajā posmā ir nepieciešams izveidot rādītāju sarakstu, pēc kuriem tiks novērtēta tirgus pievilcība un uzņēmuma konkurētspēja.

Kritēriji, lai noteiktu nozares ilgtermiņa pievilcību, ir šādi:

  1. tirgus lielums un izaugsmes temps,
  2. tehnoloģiskās prasības,
  3. konkurences intensitāte,
  4. šķēršļi ienākšanai nozarē un iziešanai no tās,
  5. sezonālie un cikliskie faktori,
  6. nepieciešamība pēc kapitāla,
  7. draudi un iespējas, kas parādās nozarē,
  8. sociālie, vides faktori un to regulējuma pakāpe.

Konkurētspējas novērtēšanā tiek ņemti vērā šādi faktori:

  • tirgus daļa,
  • vienības izmaksu relatīvais sastāvs,
  • spēja konkurēt ar konkurējošiem uzņēmumiem par produktu kvalitāti,
  • zināšanas par patērētājiem un tirgiem,
  • tehnoloģisko zināšanu līmenis,
  • vadības kvalifikācija,
  • rentabilitāte salīdzinājumā ar konkurentiem.

Atkarībā no ietekmes pakāpes uz galīgo novērtējumu, katram rādītājam ir jānosaka relatīvā nozīmes koeficients. Šo koeficientu izvēles ērtībai ieteicams, lai to summa katrai rādītāju grupai būtu 1.

Katram tirgus pievilcības un uzņēmuma konkurētspējas rādītājam tiek izveidota reitingu skala. Ērtākie punktu diapazoni aprēķināšanai ir no 1 līdz 5 vai no 1 līdz 10 punktiem. Šajā gadījumā tiek noteikts, ka zemākais vērtējums par konkrēta kritērija izpausmi būs vienāds ar 1, bet augstākais – attiecīgi 5 vai 10 punkti.

Tirgus pievilcības eksperta novērtējuma veikšanai tiek izmantota informācija, kas raksturo kādas teritorijas vai tirgus pievilcību, kas iegūta stratēģiskās analīzes posmos.

Izmantojot nozīmīguma koeficientu kopējo summu, kas ir vienāda ar 1, un vērtējumu diapazonā no 1 līdz 10 punktiem, norāda, ka maksimālais tirgus pievilcības novērtējums var būt 10 punkti.


Saņemot faktisko galīgo rezultātu par atsevišķu tirgu (mūsu piemērā 6,1 punkts), jūs varat aprēķināt kopējo tirgus pievilcības līmeni, dalot gala rezultātu ar maksimālo iespējamo punktu skaitu: 6,1/10 = 0,61.

Atkarībā no pievilcības līmeņa viss diapazons ir sadalīts trīs novērtēšanas intervālos, kuriem ir šādas īpašības:


Tādējādi, pamatojoties uz aplūkotā piemēra rezultātiem, mēs nonākam pie secinājuma, ka tirgus ir vidēji pievilcīgs uzņēmuma stratēģiskajai orientācijai. Līdzīgi tiek novērtēts arī biznesa vienības konkurētspējas līmenis.

Pamatojoties uz iegūtajiem biznesa vienības tirgus pievilcības un konkurētspējas līmeņiem, tiek izveidota stratēģiskās analīzes matrica:

  • horizontālā ass norāda tirgus pievilcības līmeņu intervālus,
  • vertikāli – dažādi biznesa vienības konkurētspējas līmeņi.

Atkarībā no iegūtajiem rādītājiem visas uzņēmuma stratēģiskās apakšsadaļas tiek ievietotas atbilstošajos matricas kvadrantos.

McKinsey Matrix:


Mārketinga stratēģijas iespējas

Katram matricas kvadrantam tiek noteiktas atbilstošas ​​​​vispārējas mārketinga stratēģiju iespējas, kurām jābūt detalizētām un precizētām atkarībā no uzņēmuma atsevišķu biznesa vienību specializācijas un darbības apstākļiem.

McKinsey matricā nozares lielums tiek attēlots noteikta diametra apļa veidā un ar noteiktām centra koordinātām, un daļa no apļa parāda biznesa vienības (organizācijas) daļu tirgū:

  1. “Uzvarētāju 1” raksturo augsta tirgus pievilcības pakāpe un diezgan lielas organizācijas priekšrocības tajā.

    Organizācija, visticamāk, būs neapstrīdams līderis vai viens no līderiem. Draudi tam var būt atsevišķu konkurentu iespējamo pozīciju nostiprināšanās.

  2. “Uzvarētājs 2” raksturojas ar augstu tirgus pievilcības pakāpi un organizācijas vidējo relatīvo priekšrocību līmeni. Šāda organizācija ir līderis savā nozarē un tajā pašā laikā daudz neatpaliek no līdera.

    Šādas organizācijas stratēģiskais mērķis būtu vispirms apzināt tās stiprās un vājās puses un pēc tam veikt nepieciešamos ieguldījumus, lai maksimāli palielinātu priekšrocības no tās stiprajām pusēm un uzlabotu vājās puses.

  3. Pozīcija “Uzvarētājs 3” ir raksturīga organizācijām, kuru tirgus pievilcība ir vidējā līmenī, taču tajā pašā laikā to priekšrocības šādā tirgū ir acīmredzamas un spēcīgas.

    Šādām organizācijām, pirmkārt, ir nepieciešams identificēt pievilcīgākos tirgus segmentus un tajos investēt, attīstīt to priekšrocības un pretoties konkurentu ietekmei.

  4. Zaudētājs 1 ir pozīcija ar vidēju tirgus pievilcību un zemu relatīvo priekšrocību tirgū. Uzlabošanas iespējas jāmeklē zema riska zonās.
  5. “Loser 2” ir pozīcija ar zemu tirgus pievilcību un vidējo relatīvo priekšrocību līmeni tirgū. Šai pozīcijai nav īpašu spēku vai iespēju. Šis uzņēmējdarbības virziens nav pievilcīgs. Organizācija nav līderis, taču to var un vajag uzskatīt par nopietnu konkurentu.
  6. “Loser 3” ir pozīcija ar zemu tirgus pievilcību un zemu organizācijas relatīvo priekšrocību līmeni šāda veida biznesā.

    Šādā stāvoklī var censties tikai gūt peļņu. Jums vispār vajadzētu atturēties no jebkādiem ieguldījumiem vai aiziešanas no šāda veida uzņēmējdarbības.

Uzņēmējdarbības zonas, kas atrodas trīs šūnās pa diagonāli, kas iet no matricas apakšējās kreisās malas uz augšējo labo malu, tiek sauktas par robežzonām. Šāda veida uzņēmumi var vai nu attīstīties (noteiktos apstākļos), vai arī kristies.

Ja bizness ir apšaubāma tipa (augšējais labais stūris), tad tiek piedāvātas šādas stratēģisko lēmumu iespējas:

  • organizācijas attīstība tās priekšrocību nostiprināšanas virzienā, kas solās pārvērsties stiprajās pusēs;
  • organizācija identificē savu nišu tirgū un iegulda tajā;
  • šāda veida uzņēmējdarbības izbeigšanu.

Organizācijas uzņēmējdarbības veidus, kuru stāvokli nosaka zems tirgus pievilcības līmenis un augsts pašas organizācijas relatīvo priekšrocību līmenis, sauc par peļņas ražotājiem.

Šādā stāvoklī investīcijas ir jāpārvalda no īstermiņa efekta iegūšanas viedokļa, jo jebkurā brīdī nozarē var notikt krahs. Tajā pašā laikā investīcijas jākoncentrē pie pievilcīgākajiem tirgus segmentiem.

Galvenais McKinsey matricas trūkums ir tas, ka tā neļauj atbildēt uz jautājumu, kā tieši jāpārstrukturē portfeļa struktūra. Atbilde uz šo jautājumu ir ārpus šī modeļa analītiskajām iespējām.

Portfeļa analīzes vienība ir “stratēģiskās pārvaldības zona” (SZH). SZH pārstāv jebkuru tirgu, kurā uzņēmumam ir vai tas cenšas atrast izeju. Katrai lauksaimniecības nozarei ir raksturīgs noteikts pieprasījuma veids, kā arī noteikta tehnoloģija. Tiklīdz viena tehnoloģija tiek aizstāta ar citu, tehnoloģiju korelācijas problēma kļūst par uzņēmuma stratēģisku izvēli. Stratēģiskās analīzes laikā uzņēmums izvērtē konkrētas darbības jomas perspektīvas.

Diversificēta uzņēmuma stratēģisko analīzi sauc par portfeļa analīzi. Uzņēmuma portfelis jeb korporatīvais portfelis ir relatīvi neatkarīgu biznesa vienību (stratēģisko biznesa vienību) kopums, kas pieder vienam īpašniekam.

Portfeļa analīze- tas ir instruments, ar kuru uzņēmuma vadība identificē un novērtē savu saimniecisko darbību, lai ieguldītu līdzekļus savās ienesīgākajās vai perspektīvākajās jomās un samazinātu investīciju pārtraukšanu neefektīvos projektos. Vienlaikus tiek novērtēta tirgu relatīvā pievilcība un uzņēmuma konkurētspēja katrā no šiem tirgiem. Tiek pieņemts, ka uzņēmuma portfelim jābūt sabalansētam, t.i. ir jānodrošina pareiza produktu kombinācija, kam nepieciešams kapitāls tālākai attīstībai ar saimnieciskajām vienībām, kurām ir kāds lieks kapitāls.

Portfeļa analīzes mērķis ir biznesa stratēģiju koordinēšana un finanšu resursu sadale starp uzņēmuma biznesa nodaļām. Portfeļa analīze parasti tiek veikta saskaņā ar šādu shēmu:

· Visi uzņēmuma darbības veidi (produktu klāsts) ir sadalīti stratēģiskās biznesa vienībās, un organizācijā tiek izvēlēti līmeņi, lai analizētu biznesa portfeli.

· Tiek noteikta atsevišķu biznesa vienību relatīvā konkurētspēja un atbilstošo tirgu attīstības perspektīvas. Šajā gadījumā datu vākšana un analīze tiek veikta šādās jomās:

nozares pievilcība;

· konkurētspējīga pozīcija;

· iespējas un draudi uzņēmumam;

· personāla resursi un kvalifikācija.

· Tiek konstruētas un analizētas portfeļa matricas (stratēģiskās plānošanas matricas) un tiek noteikts vēlamais biznesa portfelis un vēlamā konkurences pozīcija.

· Katrai biznesa vienībai tiek izstrādāta stratēģija, un biznesa vienības ar līdzīgām stratēģijām tiek apvienotas viendabīgās grupās.

Pēc tam vadība novērtē visu nodaļu stratēģijas, ņemot vērā to atbilstību korporatīvajai stratēģijai, nosverot katrai nodaļai nepieciešamo peļņu un resursus, izmantojot portfeļa analīzes matricas.

Praksē portfeļa analīze uzņēmumā tiek veikta, ņemot vērā vairākas stratēģiskas sastāvdaļas. Pazīstamais stratēģiskās vadības jomas speciālists Igors Ansofs identificē četras portfeļa analīzes stratēģiskās sastāvdaļas:

Pirmā sastāvdaļa- izaugsmes vektors, kas nosaka uzņēmuma turpmākās darbības sfēras mērogu un virzienu. Izaugsmes vektora sastāvdaļas ir produktu un tirgus paplašināšana.

Tirgus ekonomikā īpaši svarīga ir konsekventa un ekonomiski pamatota pakalpojumu uzņēmumu attīstības stratēģisko virzienu noteikšana, pamatojoties uz norādītās matricas izmantošanu:

Iekļūšana tirgū vai darbības uzlabošana. Izvēloties šo stratēģisko virzienu, nepieciešams veikt mārketinga aktivitātes esošās tirgus daļas palielināšanai, proti: ar reklāmas palīdzību piesaistīt jaunus lietotājus, tai skaitā konkurējošo uzņēmumu klientus, uzlabot produktu (sniegto pakalpojumu) kvalitāti, nodrošināt izdevīgākus nosacījumus, tirgot atlaides, izmantot nepilnības konkurentu darbībā. Šis virziens prasa lielus izdevumus, jo “papildus investīcijām tehnoloģijā un ražošanā to pavada salīdzinoši zemu cenu izmantošana salīdzinājumā ar konkurentiem”; konkurējošu uzņēmumu apvienošanās vai iegādes.

Tirgus attīstība. Šīs stratēģijas mērķis ir atrast jaunus preču (pakalpojumu) tirgus segmentus jau izstrādātiem ražošanas pakalpojumu veidiem. Ja, piemēram, uzņēmums sniedz pakalpojumus galvenokārt juridiskām personām, tad šīs stratēģijas ietvaros tas var paplašināt pakalpojumu klāstu, sniedzot tos fiziskām personām. Turklāt uzņēmumam ir iespēja ar saviem priekšlikumiem sasniegt kaimiņu saimniecības, citus rajonus un reģionus.

Jaunu produktu (pakalpojumu) radīšana. Šādas jaunu preču (pakalpojumu) veidu radīšanas un esošo uzlabošanas stratēģijas mērķis ir palielināt to pārdošanas apjomu. Vienlaikus uzņēmums meklē papildu nišas jau esošā un labi zināmā pakalpojumu tirgus jomā, balstoties uz esošajām klientu vajadzībām.

Svarīgs stratēģiskais virziens ir diversifikācija, kas saistīta ar jaunu pakalpojumu veidu attīstību, vienlaikus attīstot jaunus pakalpojumu tirgus segmentus. Uzņēmumam ir jāpieņem lēmums par diversifikāciju pakalpojumu tirgus pārmērīga piesātinājuma un pieprasījuma krituma pēc tiem, pieaugošas konkurences apstākļos, kā arī uzkrāto brīvo finanšu līdzekļu klātbūtnē, kurus šobrīd ir izdevīgāk ieguldīt ļoti pievilcīgos. nozarēs, nevis pašreizējās darbībās.

Otrā sastāvdaļa Portfeļa analīze ir uzņēmuma konkurences priekšrocība. Ir dažādi veidi, kā sasniegt konkurences priekšrocības.

Preču (pakalpojumu) diferenciācijas stratēģija ir saistīta ar vairāku to būtisku pazīmju attīstību, kas tās atšķir no konkurentu precēm (pakalpojumiem). Lai veiksmīgi īstenotu šo stratēģiju, uzņēmumam ir jānosaka iespējamās klientu vajadzības, lai noskaidrotu, kas viņus neapmierina esošajos produktos (pakalpojumos) un kādas izmaiņas ir jāveic, lai apmierinātu gaidāmo klientu vajadzību pieaugumu pēc tiem. Turklāt šāda diferenciācija ļauj uzņēmumam palielināt peļņu, jo šajā gadījumā patērētājiem noteicošais faktors nav cena, bet gan viņu īpatnības un atšķirības no konkurentu pakalpojumiem.

Īstenojot agrīnas ienākšanas preču (pakalpojumu) tirgū stratēģiju ar oriģināliem piedāvājumiem, uzņēmums var nodrošināt sev konkurences priekšrocības, ļaujot sasniegt palielinātu peļņu un strauju ekonomisko izaugsmi.

Trešā sastāvdaļa portfeļa analīze - sinerģija ir papildu ekonomiskā efekta iegūšana ražošanas faktoru mijiedarbības rezultātā. Sinerģija var būt ne tikai pozitīva, bet arī negatīva. Pēdējais ir iespējams, ja uzņēmums diversificējas par ļoti konkurētspējīgu nozari bez pietiekamas darba pieredzes un vadības prasmēm tajā.

Ceturtā sastāvdaļa-- ir dažādu aktivitāšu portfeļa stratēģiskā elastība. Tas paredz, ka uzņēmumam ir tādas iespējas, kas ļauj, ja nepieciešams, efektīvi diversificēties citās nozarēs. Kā uzsver I. Ansofs, jebkura portfeļa analīzes komponenta attīstība var novest pie pārējo vājināšanās, piemēram, stratēģiskās vadības elastības palielināšana noved pie kopējās potenciālās sinerģijas samazināšanās.

Atkarībā no uzņēmuma plāniem īstenot konkrētu stratēģiju, tā tālākās attīstības mērķiem, kā arī pašreizējo stratēģisko stāvokli noteiktā tautsaimniecības nozarē, tiek izvēlētas pieejas stratēģisko biznesa vienību konkurētspējas un tirgus pievilcības novērtēšanai.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Labs darbs uz vietni">

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

    Ražošanas darbības raksturojums un uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra. Tās galveno ekonomisko rādītāju analīze un finansiālais stāvoklis. Stipro, vājo pušu, iespēju un draudu identificēšana, izmantojot SVID analīzi.

    kursa darbs, pievienots 11.02.2014

    Portfeļieguldījumu ekonomiskais saturs mūsdienu finanšu tirgū. Vērtspapīru portfeļa veidošanas pamatprincipi. Veidi, kā atrisināt mūsdienu Krievijas finanšu tirgus neefektivitātes problēmu portfeļa analīzes ietvaros.

    Uzņēmuma finansiālā stāvokļa analīzes jēga, būtība, mērķi un uzdevumi. Finanšu analīzes metodoloģijas struktūra. Defektu novēršana finanšu darbības, atrodot rezerves uzņēmuma finansiālā stāvokļa un maksātspējas uzlabošanai.

    kursa darbs, pievienots 26.10.2014

    Finanšu analīzes veidi, to metožu un paņēmienu klasifikācija. Bankrota iespējamības diagnostikas metodes un finanšu atgūšanas veidi. Uzņēmuma finansiālā stāvokļa analīzes un novērtēšanas metodika, finansiālā stāvokļa optimizēšanas pasākumi.

    kursa darbs, pievienots 12.09.2013

    Uzņēmuma finansiālā stāvokļa izpēte, novērtēšana un diagnostika, lai uzlabotu darbības efektivitāti. Kapitāla veidošanas avotu analīze, uzņēmuma mantiskā stāvokļa novērtējums. Maksātspējas analīze, kuras pamatā ir likviditātes analīze.

    kursa darbs, pievienots 02.06.2009

    Uzņēmuma finanšu analīzes galveno mērķu analīze. Finanšu analīzes funkcijas: objektīvs finansiālā stāvokļa novērtējums, rezervju mobilizācija finansiālā stāvokļa uzlabošanai. Rentabilitātes rādītāju faktoru analīzes raksturojums un būtība.

    kursa darbs, pievienots 14.05.2012

    Organizācijas finansiālais stāvoklis, to noteicošie faktori, analīzes metodoloģija. Īss AVIS LLC saimnieciskās un finansiālās darbības raksturojums. Organizācijas finansiālā stāvokļa uzlabošanas stratēģija un galvenie virzieni.

    diplomdarbs, pievienots 29.10.2012

Mūsdienu saimnieciskā darbība ir daudzu procesu kombinācija, kam nepieciešama skaidra vadības sistēma.

Šo funkciju lielā mērā veic stratēģiskā plānošana, kas nodrošina centienu virzības vienotību kopīgu mērķu sasniegšanai. Bez plānošanas ekonomiskā sistēma laika gaitā nemainās un nevar pielāgoties izmaiņām ārējā vidē vai ietekmēt tajā notiekošos procesus. Tāpēc neviena vadība nav iespējama bez uzņēmuma darbības plānošanas, jo no tā lielā mērā ir atkarīga efektīva darbība.

Organizācijā stratēģijas tiek plānotas un īstenotas vienlaicīgi vai secīgi vairākos līmeņos. Šajā darbā autore aplūkoja portfeļa līmeni.

Portfeļa līmeņa stratēģija definē organizāciju kā vienotu veselumu, tās nodaļu vai biznesa vienību uzvedību, kuras kombinācija ļauj uzņēmumu uztvert kā vienotu veselumu. Portfeļa līmeņa pārvaldību veic augstākā vadība (galvenais izpilddirektors, ģenerāldirektors, uzņēmuma prezidents un citi), direktoru padome un citi augstākā līmeņa darbinieki. Šie vadītāji nosaka korporācijas mērķi, misiju un mērķus, nosaka galvenās darbības jomas, piešķir resursus un formulē stratēģijas.

Katrā plānošanas līmenī tiek izmantotas noteiktas matricas, kas var identificēt problēmas šajā līmenī un norādīt veidus, kā tās atrisināt. Portfeļa līmenī matricas tiek izmantotas, lai analizētu korporācijā iekļautos uzņēmumus, tās palīdz veikt portfeļa analīzi, kā arī situācijas analīzi sabiedrībā kopumā.

Korporatīvajā līmenī ietilpst tādas matricas kā:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (izaugsmes rādītāji/tirgus daļa);

SVID analīzes matrica;

Shell/DPM matrica (virziena politikas matrica);

Matrica 20-80 (Lorenca līkne);

Ansoff Matrix;

ADP/LC matrica (nozares dzīves cikla posmu matrica attiecībā pret tirgus pozīciju);

Portera matrica;

Thompson un Strickland Matrix;

KC matrica (uzņēmuma mērķu un spēju atbilstības matrica).

1. BCG Matrix — Boston Consulting Group (izaugsmes temps vai tirgus daļa. BCG matrica ir sava veida noteikta uzņēmējdarbības veida pozīciju attēlojums stratēģiskā telpā, ko nosaka divas koordinātu asis, no kurām viena tiek izmantota, lai izmērīt attiecīgā produkta tirgus pieauguma tempu, bet otrs - lai izmērītu organizācijas produkta relatīvo daļu attiecīgā produkta tirgū.

BCG modelis ir 2x2 matrica, uz kuras uzņēmējdarbības jomas ir attēlotas ar apļiem ar centriem koordinātu krustpunktā, ko veido atbilstošie tirgus pieauguma tempi un organizācijas relatīvā daļa attiecīgajā tirgū. Katrs matricā attēlotais aplis raksturo tikai vienu pētāmajai organizācijai raksturīgu uzņēmējdarbības jomu. Apļa lielums ir proporcionāls visa tirgus kopējam lielumam (citiem vārdiem sakot, tiek ņemts vērā ne tikai šīs konkrētās organizācijas biznesa apjoms, bet kopumā tās kā nozares lielums visā ekonomikā. Lielākā daļa bieži vien šo lielumu nosaka, vienkārši saskaitot organizācijas biznesu un atbilstošo tās konkurentu biznesu). Dažkārt uz katra loka (biznesa jomas) tiek identificēts segments, kas raksturo organizācijas biznesa jomas relatīvo daļu konkrētajā tirgū, lai gan tas nav nepieciešams, lai šajā modelī gūtu stratēģiskus secinājumus. Tirgus lielumu, tāpat kā uzņēmējdarbības jomas, visbiežāk mēra pēc pārdošanas apjoma un dažreiz pēc aktīvu vērtības.

Katram no BCG modeļa kvadrantiem ir doti figurāli nosaukumi:

"Zvaigznes". Tie parasti ietver jaunas uzņēmējdarbības jomas, kas aizņem salīdzinoši lielu daļu strauji augošā tirgū, un darbības, kurās tiek gūta liela peļņa.

"Naudas govis" Tās ir biznesa jomas, kas pagātnē ir ieguvušas salīdzinoši lielu tirgus daļu.

"Grūti bērni." Šīs uzņēmējdarbības jomas konkurē augošās nozarēs, bet aizņem salīdzinoši nelielu tirgus daļu.

"Suņi". Tās ir biznesa jomas ar salīdzinoši nelielu tirgus daļu lēni augošajās nozarēs.

2. Matrica "pievilcība - konkurētspēja" vai "General Electric - McKinsey". Matrica “Nozares pievilcība un nodaļu konkurētspēja” ļauj noteikt diversificēta uzņēmuma investīciju prioritātes. Augstākā investīciju prioritāte tiek piešķirta vienībām trīs šūnās matricas augšējā kreisajā stūrī, t.i. ar augstu konkurētspēju un pievilcīgākajās nozarēs. Šo nodaļu stratēģijai jābūt vērstai uz izaugsmi un paplašināšanos; tiem tiek pārskaitīta ievērojama daļa no ieguldījumu fondiem. Vidējā investīciju prioritāte tiek piešķirta vienībām, kas aizņem trīs šūnas pa diagonāli no kreisās uz labo un no apakšas uz augšu. Investīcijas šādās nodaļās tiek veiktas selektīvi, atkarībā no konkrētiem apstākļiem: darbības mēroga, rentabilitātes, stratēģiskās un resursu atbilstības, kopējās uzņēmuma stratēģijas utt.

Uzņēmumiem ar vidēju investīciju prioritāti ir dažāda pievilcība.

Rīsi. 1.

General Electric - McKinsey matricas izmēri ir 3x3. Asis sniedz neatņemamu tirgus pievilcības un uzņēmuma relatīvo priekšrocību novērtējumu konkrētajā tirgū vai uzņēmuma biznesa stiprās puses. Gar X asi General Electric-McKinsey matricā ir parametri, kurus kontrolē uzņēmums, savukārt pa Y asi ir tie, kas netiek kontrolēti. Matricas dimensijas palielināšana līdz 3x3 ļāva ne tikai nodrošināt detalizētāku salīdzināmo uzņēmumu veidu klasifikāciju, bet arī apsvērt plašākas stratēģiskās izvēles iespējas.

Matrica identificē trīs stratēģiskās pozicionēšanas jomas:

Uzvarētāju zona. Visu veidu uzņēmumiem, kas ietilpst uzvarētāju zonā, ir labākas vai vidējās tirgus pievilcības faktoru vērtības un uzņēmuma priekšrocības tirgū salīdzinājumā ar citiem.

Zaudētāju zona. Šie ir uzņēmumu veidi, kuriem ir vismaz viens no zemākajiem parametriem un kuriem nav neviena no augstākajiem parametriem, kas attēloti gar asīm.

Vidējais reģions vai robeža. Šie ir uzņēmumu veidi, kas noteiktos apstākļos var vai nu augt un kļūt par “uzvarētājiem”, vai sarukt un kļūt par “zaudētājiem”.

Portfeļa analīzes metožu galvenie trūkumi, izmantojot General Electric-McKinsey matricu, ir šādi:

Grūtības ņemt vērā arī tirgus attiecības (tirgus robežas un mērogs). liels skaits kritērijiem. Pieaugot faktoru skaitam, to mērīšana kļūst grūtāka;

Amatu vērtējumu subjektivitāte;

Modeļa statiskais raksturs;

3. SVID analīzes matrica. Matricu 1963. gadā paziņoja Hārvardas profesors Endrjū; tās saīsinājums nozīmē “Spēks – vājums – iespējas – draudi”. Līdz ar SVID modeļa parādīšanos, intelektuālā darba stratēģiskās plānošanas rīks. SVID analīze ļāva formulēt labi zināmas, bet sadrumstalotas un nesistemātiskas idejas par uzņēmumu un konkurences vidi loģiski konsekventas stipro, vājo pušu, iespēju un draudu mijiedarbības shēmas veidā.

Parasti SVID analīze ir organizācijas stipro un vājo pušu, iespēju un draudu analīze, kas izriet no organizācijas. vidi, tiek veikta, izmantojot palīgtabulas (matricas).

Stiprās puses ir iekšējie faktori, kas, visticamāk, veicina efektīvu uzņēmuma darbību.

Stiprās puses ir iespējamas, jo tās var izmantot par pamatu stratēģijas un konkurences priekšrocību veidošanai.

Vājās puses ir iekšējie faktori, kas, visticamāk, kavē organizācijas darbību.

Vājums ir uzņēmuma darbībai svarīga kaut kā neesamība vai kaut kas neveiksmīgs (salīdzinājumā ar citu), vai tas, kas to nostāda nelabvēlīgos apstākļos.

Iespējas ir ārēji faktori, kas dod priekšroku organizācijai.

Draudi ir ārēji faktori, kas, visticamāk, rada nelabvēlīgus organizācijas darbības apstākļus. Draudi var rasties no: lētāku tehnoloģiju parādīšanās; jauni noteikumi, kas uzņēmumam kaitē vairāk nekā citi; neaizsargātība, pieaugot procentu likmēm; un daudz vairāk.

4. Shell Matrix vai DPM (direktīvās politikas matrica). Politikas matricas modelis tika ierosināts 1975. gadā, reaģējot uz tajā laikā valdošo enerģētikas krīzi.

Saskaņā ar matricas modeli tirgus ir oligopols. Tāpēc organizācijām ar vājām konkurētspējīgām pozīcijām ir ieteicama tūlītēja vai pakāpeniska izejas stratēģija. Tāpat nozares pievilcība nozīmē ilgtermiņa attīstības potenciāla esamību visiem tirgus dalībniekiem.

Modelis ir divdimensiju tabula. Stratēģiskie lēmumi ir atkarīgi no tā, vai vadības fokuss ir uz uzņēmuma dzīves ciklu vai uzņēmuma naudas plūsmu.

5. Matrica 20-80 (Lorenca līkne). Lorenca līkne ir sadalījuma funkcijas grafisks attēlojums. To 1905. gadā kā ienākumu nevienlīdzības rādītāju ierosināja amerikāņu ekonomists Makss Oto Lorencs.

Šajā attēlojumā tas ir sadalījuma funkcijas attēls, kas parāda iedzīvotāju un ienākumu daļas. Taisnstūra koordinātu sistēmā Lorenca līkne ir izliekta uz leju un iet zem vienības kvadrāta diagonāles, kas atrodas pirmajā koordinātu kvadrantā.

Katrs Lorenca līknes punkts atbilst apgalvojumam. Vienlīdzīga sadalījuma gadījumā katrai iedzīvotāju grupai ir tās lielumam proporcionāli ienākumi.

Šo gadījumu apraksta ar vienādības līkni, kas ir taisna līnija, kas savieno izcelsmi un punktu (1;1). Pilnīgas nevienlīdzības gadījumā (kad tikai vienam sabiedrības loceklim ir ienākumi) līkne vispirms “pielīp” pie x ass, un tad paceļas no punkta (1;0) uz punktu (1;1). Lorenca līkne atrodas starp vienlīdzības un nevienlīdzības līknēm.

Lorenca līknes izmanto, lai sadalītu ne tikai ienākumus, bet arī mājsaimniecības īpašumus, nozares uzņēmumu tirgus daļas un dabas resursus pa valstīm.

6. ADP vai LC matrica (nozares dzīves cikla posmu matrica attiecībā pret tirgus pozīciju). Arthur D. Little Matrix izstrādāja Arthur D. Little, labi pazīstams vadības konsultāciju uzņēmums.

Šis modelis ir balstīts uz diviem mainīgajiem lielumiem, kas atspoguļo nozares briedumu (nozares dzīves ciklu) un pozīciju attiecībā pret konkurentiem. Ekspertu vērtējumi, kas parāda nozares briedumu un pozīcijas attiecībā pret konkurentiem, nosaka uzņēmuma darbības virzienu un saimnieciskās darbības formas. Tas ir tieši uzņēmuma produktu politikas pamatā.

Pati dzīves cikla koncepcija ir neatņemama stratēģiskās plānošanas sastāvdaļa. Literatūrā tiek izdalīti divu veidu dzīves cikli:

Pieprasījuma dzīves cikls;

Tehnoloģiju dzīves cikls.

Dzīves cikla koncepcija ir balstīta uz vairāku posmu esamību visām tehnoloģijām un produktiem to klātbūtnes tirgū laikā.

Izcelsme ir nemierīgs periods nozares attīstībā, kad vairāki uzņēmumi, cenšoties pārņemt vadību, sacenšas savā starpā;

Izaugsmes paātrināšanās ir periods, kad tirgū palikušie konkurenti gūst labumu no savas uzvaras. Šajā periodā pieprasījums parasti aug, apsteidzot piedāvājumu;

Izaugsmes palēnināšanās ir periods, kad parādās pirmās pieprasījuma piesātinājuma pazīmes un piedāvājums sāk apsteigt pieprasījumu;

Termiņš ir laika posms, kurā ir sasniegts pieprasījuma piesātinājums un ir ievērojams jaudas pārpalikums;

Samazināšanās ir pieprasījuma apjoma samazināšanās (dažreiz līdz nullei), ko nosaka ilgtermiņa demogrāfiskie un ekonomiskie apstākļi (piemēram, nacionālā kopprodukta vai iedzīvotāju skaita pieauguma temps) un produkta novecošanās vai patēriņa samazināšanās ātrums.

Šī modeļa universālumu apstiprina fakts, ka jebkuras korporācijas konkrēts uzņēmējdarbības veids var atrasties vienā no iepriekš aprakstītajiem dzīves cikla posmiem, un tāpēc tas ir jāanalizē saskaņā ar šo posmu.

7. Ansofa un Portera matricas. Vēl viens plaši pazīstams stratēģiskās analīzes rīks ir I. Ansoff matrica, ar kuras palīdzību var izpētīt vispārīgās stratēģijas kontūras noteiktām uzņēmuma attīstības tendencēm vai atsevišķām stratēģiskajām vadības jomām, kā arī problēmas, kas saistītas ar uzņēmuma attīstību.

Ja uzņēmums plāno ienākt jaunā tirgū, nemainot savu produktu, tad tam ir jāievieš tirgus iespiešanās stratēģija. Ja uzņēmums vēlas attīstīt gan jaunu produktu, gan jaunu tirgu, tad tam vajadzētu pieturēties pie diversifikācijas stratēģijas. Un tā tālāk saskaņā ar 1. tabulu, kurā attēlota Ansoff matrica.

1. tabula Ansofa matrica

Iekļūšana tirgū

Produktu attīstība

Tirgus attīstība

Dažādošana

Konkrētākai iespējamo stratēģiju analīzei uzņēmumam kopumā vai atsevišķām stratēģiskajām biznesa jomām bieži tiek izmantota M. Portera matrica, kas parādīta 2. tabulā.

Lai attīstītu visu tirgus sektoru, ir ieteicams piemērot vai nu diferenciācijas stratēģiju, vai izmaksu līderības stratēģiju atkarībā no tā, kā uzņēmums plāno paplašināt tirgus daļu (vai no tā, kāda veida konkurence dominē šajā sektorā) - pēc cenu metodēm (zems). izmaksas, salīdzinot ar konkurentiem) vai ārpus cenas (izceļot preces unikalitāti no patērētāju viedokļa).

2. tabula Portera matrica

Pēc stratēģiskā portfeļa analīzes, izmantojot vienu vai vairākas iepriekš ieteiktās matricas, ieteicams novērtēt stratēģiskā portfeļa elastību. Ar stratēģiskā portfeļa elastību saprot tā spēju ilgtspējīgi darboties, saskaroties ar noteiktām ārējās vides izmaiņām.

© 2023 helpnk.ru. Bankrots. Grāmatvedība. Kreditēšana. Tiesvedības. Likvidācija. Atlaišana.