Det finnes mange ulike metoder og teknikker for å vurdere personell. Det er viktig for HR-personell å ha en klar forståelse av hvilken type vurdering som må brukes i deres organisasjon. La oss prøve å analysere hvilke typer vurderingsmetoder og teknikker som finnes på markedet, systematisere dem og finne ut for hvilke oppgaver enkelte spørreskjemaer, intervjuer og andre forskningsverktøy er anvendelige. Konvensjonelt kan alle metoder for å forske på en organisasjon deles inn i tre hovedtilnærminger: humanitær, ingeniør og empirisk. Personellvurderingsmetoder er mest relatert til den empiriske tilnærmingen, siden de er basert på formidling av vellykket industri- eller funksjonserfaring, bruk av presedenserfaring i beslutningstaking. I de fleste tilfeller er vurderingen en sammenligning av egenskapene oppnådd under studien med egenskapene til «referanseutvalget». Empiriske forskningsmetoder deles vanligvis inn i kvantitative og kvalitative.
Kvantitative metoder for personalvurdering
Kvantitative metoder kan karakteriseres som formaliserte og massive. Formalisering kommer til uttrykk i fokus på studiet av strengt definerte analyserte variabler, gitt på forhånd, og deres kvantitative måling. Et høyt nivå av formalisering av kvantitative metoder er forbundet med deres statistiske behandling.
Den vanligste kvantitative metoden er spørreskjemaundersøkelsen. I prosessen med avhør inviteres den ansatte/kandidaten til en ledig stilling til å svare skriftlig på spørsmålene som presenteres i form av et spørreskjema - et spørreskjema. På grunn av den enkle bruken og behandlingen kan spørreskjemaet brukes både separat og som en del av nesten alle typer integrerte personalvurderingssystem. I henhold til skjemaet er spørsmålene i spørreskjemaet delt inn i åpne, som foreslår et fritt svar, og lukkede, hvor svaret består i å velge ett (eller flere) av flere utsagn som er foreslått i spørreskjemaet. Et av de mange alternativene for å bruke spørreskjemaet er å samle informasjon om den reelle forretningsmessige og personlige kompetansen til en ansatt innenfor rammen av vurderingssystemet «360 grader». I dette tilfellet sparer det betydelig tid for både respondentene og den ansatte som behandler de mottatte dataene ved å avhøre lederen, kolleger, underordnede og klienter.
Spørsmål er den vanligste kvantitative vurderingsmetoden
En av typene spørreskjemaer som brukes til å vurdere personell er personlighetsspørreskjemaer - en klasse med psykodiagnostiske teknikker designet for å bestemme alvorlighetsgraden av visse personlighetstrekk hos et individ. I form er de lister med spørsmål, mens fagets svar presenteres kvantitativt. Ved å bruke denne metoden diagnostiserer de som regel karakteristikker, temperament, mellommenneskelige forhold, motiverende og emosjonelle sfærer. For dette formål brukes spesifikke teknikker. Her er de mest populære.
Multivariate personlighetsspørreskjemaer
Personlighetsspørreskjemaer er laget for å beskrive et bredt spekter av individuelle personlighetsegenskaper.
Cattell spørreskjema (16-PF)
Hovedfaktorene er det generelle intelligensnivået, utviklingsnivået av fantasi, mottakelighet for ny radikalisme, emosjonell stabilitet, graden av angst, tilstedeværelsen av indre spenninger, nivået av utvikling av selvkontroll, graden av sosial normalisering og organisering, åpenhet, isolasjon, mot, holdning til mennesker, graden av dominans - underordning , gruppeavhengighet, dynamikk.
MMPI spørreskjema
Hovedskalaene inkluderer somatisering av angst, angst og depressive tendenser, undertrykkelse av faktorer som forårsaker angst, realisering av emosjonell spenning i direkte atferd, alvorlighetsgraden av mannlige/kvinnelige karaktertrekk, stivheten i affekt, fiksering av angst og restriktiv atferd. , autisering, fornektelse av angst, hypomane tendenser, sosiale kontakter.
FPI spørreskjema
Dette spørreskjemaet ble laget primært for anvendt forskning, og tok hensyn til erfaringen med å konstruere og bruke så velkjente spørreskjemaer som 16PF, MMPI, EPI, etc. Skalaene til spørreskjemaet reflekterer et sett med sammenhengende faktorer. Spørreskjemaet er utformet for å diagnostisere mentale tilstander og personlighetstrekk, som er av største betydning for prosessen med sosial, profesjonell tilpasning og regulering av atferd.
Karakterologisk spørreskjema av Leonhard
Testen er designet for å identifisere typen fremheving (en bestemt retning) til karakteren. Aksentueringer betraktes som en ekstrem variant av normen, som er deres viktigste forskjell fra psykopatier - patologiske personlighetsforstyrrelser. Følgende typer personlighetsaksentuering er diagnostisert: demonstrativ, fast, pedantisk, eksitabel, hypertymisk, dysthymic, engstelig-redd, affektiv-opphøyet, emosjonell, cyklotymisk.
Spørreskjemaer for motiverende egenskaper
Reans spørreskjema
Motivasjonen for å oppnå suksess og motivasjonen for å unngå fiasko blir diagnostisert.
Diagnostikk av nivået av pedanteri
På den ene siden er pedanteri ønsket om å følge de aksepterte formene, sjalu og sta overholdelse av forskjellige bagateller, og miste synet av sakens essens. På den annen side manifesteres pedanteri også i flid, ansvar, samvittighetsfull holdning til plikter, strenghet og nøyaktighet, streben etter sannhet.
Spørreskjemaer om mental velvære
I spørreskjemaer av denne typen vurderes nivået av nevropsykisk tilpasning, angst, nevropsykisk stabilitet, nevrotisering, sosial tilpasning.
Metodikk for å bestemme stressmotstand og sosial tilpasning av Holmes og Rage
Legene Holmes og Rage (USA) studerte avhengigheten av sykdommer (inkludert infeksjonssykdommer og skader) av ulike stressende livshendelser hos mer enn fem tusen pasienter. De kom til den konklusjon at psykiske og fysiske sykdommer vanligvis innledes av visse alvorlige endringer i en persons liv. Basert på deres forskning har de laget en skala der hver viktig livshendelse tilsvarer et visst antall poeng, avhengig av graden av stress.
Metoder for ekspressdiagnostikk av Heck og Hess-nevrose
Foreløpig og generalisert diagnose av sannsynligheten for nevrose.
Spielberger Reactive and Personal Anxiety Scale
Å avsløre nivået av personlig og reaktiv angst. Personlig angst forstås som en stabil individuell karakteristikk som gjenspeiler den ansattes disposisjon for angst og antyder at han har en tendens til å oppfatte et ganske bredt spekter av situasjoner som truende, og reagerer på hver av dem med en viss reaksjon.
Selvinnstillingsspørreskjemaer
Funksjonene i den ansattes holdning til seg selv studeres.
Personlighets selvvurderingsteknikk (Budassi)
Nivået på selvtillit bestemmes (overvurdert, undervurdert eller normalt).
Stefanson spørreskjema
Teknikken brukes til å studere den ansattes ideer om seg selv. Fordelen med teknikken er at når man arbeider med den, viser emnet sin individualitet, ekte "jeg", og ikke samsvar / manglende overholdelse av statistiske normer og resultatene til andre mennesker.
Temperament spørreskjemaer
Eysencks personlighetsspørreskjema
Testen er rettet mot å diagnostisere personlighetsparametre, nevrotisisme og ekstraversjon-introversjon.
Skyting spørreskjema
Styrken til eksitasjonsprosesser, inhiberingsprosesser og mobiliteten til nerveprosesser blir diagnostisert.
Spørreskjemaer for verdier
De brukes til å studere den verdisemantiske sfæren til individet.
Rokeach test "Verdiorienteringer"
Metodikken er basert på direkte rangering av verdilisten.
Spørreskjemaer om emosjonelle egenskaper:
Utbrenthetstest
Graden av psykologisk beskyttelse i form av "emosjonell utbrenthet" avsløres (denne teknikken er spesielt relevant for arbeidere som er involvert i samhandling med mennesker).
Emosjonsbetydningsskala
Teknikken foreslått av B.I. Dodonov, er rettet mot å identifisere de følelsesmessige tilstandene til en person som gir ham glede.
Atferdsaktivitetstester
Metodikk "Utgang fra vanskelige livssituasjoner"
Den dominerende menneskelige måten å løse livsproblemer på er bestemt.
Det skal bemerkes at mange av metodene ovenfor opprinnelig ble utviklet og brukt i klinisk psykologi og først da begynte å bli brukt i bedrifter for å vurdere personell. De fleste av disse metodene har imidlertid ikke vært tilstrekkelig tilpasset for å vurdere ansatte, derfor er det nødvendig med en spesialist med tilstrekkelig høyt kunnskapsnivå innen psykologi for å kunne bruke dem i organisasjoner.
Evneprøver er en annen viktig metode for å vurdere personell. De representerer et spesielt utvalgt standardisert sett med oppgaver som tjener til å vurdere en persons potensielle evne til å løse ulike problemer. Enhver type intelligenstest kan betraktes som en test av evne. For å identifisere spesifikke evner, for eksempel for visse typer aktivitet (medisin, teknologi, juss, utdanning, etc.), utvikles spesielle tester. Den kanskje mest vanlige blant metodene som brukes i personalvurdering er de som er rettet mot å identifisere ansattes faglige evner.
Amthauers intelligensstrukturtest
Designet for å bestemme evnen til abstrakt tenkning, hukommelse, romlig fantasi, språklig intuisjon, matematisk tenkning, dannelsen av dommer, etc.
Guildford test
Den lar deg måle sosial intelligens, som er en faglig viktig kvalitet og lar deg forutsi suksessen til lærere, psykologer, psykoterapeuter, journalister, ledere, advokater, etterforskere, leger, politikere, forretningsmenn.
Ravens test
Tillater bruk av progressive matriser ikke bare for å vurdere selve intelligensen, men gjør det også mulig å få en ide om den ansattes evne til systematisert, planlagt, metodisk intellektuell aktivitet.
Det skal bemerkes at mange av de kjente egnethetsprøvene ikke gir nok materiale til å lage spådommer basert på dem. De gir begrenset informasjon som må suppleres med informasjon fra andre kilder.
Kvalitative metoder for personalvurdering
I motsetning til kvantitative forskningsmetoder skilles det ut kvalitative forskningsmetoder, som er ikke-formaliserte og rettet mot å innhente informasjon gjennom dyptgående forskning av et lite volum materiale. En av de mest brukte metodene er intervju.
Intervjumetoden kjennetegnes ved en streng organisering og ujevnhet i funksjonene til samtalepartnerne: intervjueren (spesialisten som gjennomfører intervjuet) stiller spørsmål til respondenten (den evaluerte medarbeideren), fører ikke en aktiv dialog med ham, uttrykker ikke sin mening og avslører ikke åpent sin personlige holdning til spørsmålene som stilles og respondentens svar ... Intervjuerens oppgave er å minimere hans innflytelse på innholdet i respondentens svar og sørge for en gunstig kommunikasjonsatmosfære. Hensikten med intervjuet fra intervjuerens synspunkt er å få svar fra respondenten på spørsmålene formulert i samsvar med målene for studien (kvaliteter og egenskaper ved den som vurderes, hvis fravær eller tilstedeværelse må være identifisert).
Skap en vennlig atmosfære i intervjuet, dette letter utveksling av informasjon
På bakgrunn av ulike parametere er det vanlig å skille flere typer intervjuer. De mest brukte i personalvurdering er følgende typer.
Biografisk intervju fokuserer på kandidatens tidligere karriere. Den er basert på antakelsen om at tidligere atferd er en indikator på fremtidig atferd. Biografiske intervjuer fokuserer på arbeidserfaring og arbeidsstil til den som vurderes. Jobbinformasjon samles inn i omvendt kronologisk rekkefølge. Intervjuet vurderer graden av betydning av den ansattes nåværende arbeid for organisasjonen og hans kompetanse i forhold til å oppfylle kravene til en bestemt stilling. I dette tilfellet bør du stille de riktige spørsmålene og overholde de samme betingelsene for alle vurderte. I praksis er spørsmålene basert på "ansattes krav", som viser de individuelle egenskapene som kreves for å fullføre jobben. Fordelen med et biografisk intervju er at det oppfyller forventningene til kandidaten (medarbeideren) og gir ham muligheten til å bevise seg på best mulig måte. Likevel kan samme faktor forårsake skjevhet i vurderingen. Effektiviteten av et slikt intervju avhenger også av hvor godt spørsmålene relaterer seg til kriteriene for jobben.
Atferdsintervju inneholder en strukturert sjekkliste med spørsmål utviklet angående erfaring eller egnethet på spesifikke områder eller i forhold til jobbrelaterte kriterier. Disse kriteriene blir identifisert i analyseprosessen, hvor emnet var arbeidet og oppførselen til vellykkede ansatte. Hovedfordelen med atferdstilnærmingen er at den omhandler ferdigheter som er viktige for jobben. På den annen side kan et slikt intervju være tidkrevende, da det underveis er nødvendig å diskutere alle viktige sider ved arbeidet. I tillegg, siden intervjuet er fokusert på prosessen med å gjøre en bestemt jobb, er det lett å overse viktige spørsmål angående generell opplæring av kandidaten/ansatt.
Situasjonsintervju basert på konstruksjonen av visse situasjoner og forslaget til den evaluerte ansatte om å beskrive modellen for hans oppførsel eller en vei ut av denne situasjonen. I vurderingsprosessen forsøker den ansatte å gi sosialt ønskelige svar, det vil si de han anser som sosialt riktige. Under intervjuet blir det mulig å vurdere hvordan disse synspunktene samsvarer med organisasjonens verdier, aksepterte atferdsmodeller, samt arbeidet som den ansatte utfører.
Projektivt intervju basert på en spesiell struktur av spørsmål på en slik måte at de ber den ansatte/kandidaten om å vurdere ikke seg selv, men folk generelt eller en eller annen karakter. Projektive teknikker er basert på det faktum at en person er tilbøyelig til å overføre sin livserfaring og holdninger til tolkningen av andre menneskers handlinger, så vel som til fiktive situasjoner, karakterer, etc. I et projektivt intervju er det mindre sannsynlig at en ansatt gir sosialt ønskelige svar. Prosessen med å gjennomføre et projektivt intervju er imidlertid svært tidkrevende, og dataene som innhentes er ganske vanskelige å bearbeide. I tillegg vil de faglige og personlige egenskapene til intervjueren ha en betydelig innvirkning på resultatet.
En av de viktigste kvalitative metodene for personalvurdering er også den tradisjonelle dokumentanalyse... Det antas at dokumentene er eller kan være pålitelige bevis på fenomenene som oppstår i virkeligheten. På mange måter gjelder dette offisielle dokumenter, men det kan også gjelde uoffisielle dokumenter. Å analysere dokumenter betyr å konvertere den originale formen for informasjon i dokumentene til den formen som er nødvendig for en personellevaluator. Faktisk er dette ikke annet enn tolkningen av dokumentets innhold, dets tolkning. I prosessen med dokumentanalyse kan CV-er, anbefalingsbrev og følgebrev, utdanningsdokumenter (diplomer, sertifikater, kvalifikasjonsbevis), forskning og publisistiske arbeider etc. undersøkes.
Dokumentanalyse er den tradisjonelle verdsettelsesmetoden
Det finnes metoder som inneholder trekk ved både kvalitative og kvantitative metoder. For det første gjelder dette businesscases.
Business case– dette er en omfattende beskrivelse av situasjonen et ekte selskap en gang befant seg i. Saken beskriver som regel det ytre miljøet og det indre miljøet i selskapet, samt deres endringer over tid. Hendelsene som ledere står overfor, så vel som de sistnevntes handlinger, presenteres i den rekkefølgen de faktisk skjedde. Men det viktigste er at saken formulerer et problem som en bestemt ansatt i bedriften måtte løse. Nøyaktigheten og troverdigheten til valget av en typisk arbeidssituasjon og profesjonaliteten ved å lage en forretningscase bestemmer påliteligheten til prognosen når du bruker denne metoden. På den ene siden er metoden basert på pragmatismen til de foreslåtte alternativene for å løse forretningsproblemer, på den annen side er det mulig å identifisere et system med ikke-standardiserte tilnærminger for å løse typiske situasjoner, som bestemmer graden av ansattes kreativitet .
På det nåværende stadiet streber de fleste personellbedømmere etter å lage komplekse systemer for å vurdere bedriftens personell, inkludert et tilstrekkelig stort antall teknikker for å minimere feil i vurderingsprosessen. Men først og fremst er det viktig ikke bare å samle flere metoder, men å tilpasse dem til forholdene som eksisterer i organisasjonen, og ofte - når det kommer til utenlandske metoder - og til forholdene i den russiske virkeligheten. Profesjonaliteten og erfaringen til spesialisten som styrer vurderingsprosessen er av stor betydning her, siden gjennomføringen av denne oppgaven, i tillegg til de relevante personlige egenskapene, krever kunnskap og kompetanse innen psykologi og forståelse for forretningsprosesser, mål. og detaljer om selskapets aktiviteter.
Introduksjon
1.2 Personalvurderingsmetoder
Konklusjon
Introduksjon
Det nåværende utviklingsstadiet av markedsforhold, transformasjoner i den økonomiske sfæren stiller nye krav til kvaliteten på arbeidsressursene. Utseendet på hjemmemarkedet på slutten av 90-tallet av vestlige selskaper hadde en svært betydelig innvirkning på kravene til personalpolitikken til enhver organisasjon, firma eller produksjon. Konkurranseevnen, bildet av strukturen blant forretningspartnere og forbrukere, effektiviteten av å bruke produksjonspotensialet begynte å avhenge direkte av ferdighetene, ferdighetene, kreative initiativet til ansatte og konsistensen i deres samhandling.
Å gi en struktur på et hvilket som helst nivå med høyt kvalifisert personell er umulig uten å måle og evaluere dens egenskaper. Som en indikator på kvaliteten på menneskelige ressurser generelt, brukes slike kriterier som personalomsetning, utdanningsnivå, gjennomsnittsalder for ansatte, antall vitenskapelige og teknologiske prestasjoner, seire i eksterne konkurranser. Indirekte kan riktigheten av personellvalg vurderes gjennom økonomiske indikatorer, som produksjonseffektivitet, fortjenestemarginer, konkurranseevne og andre.
Samtidig krever nåtidens realiteter ofte ikke en generell, men en individuell vurdering av hver ansatt, som en kombinasjon av hans personlige og faglige egenskaper. Lederen, som har slike individuelle "portretter", får en mulighet for sammenligning, analyse og påfølgende beslutningstaking om mottak, posisjonering, forfremmelse, opplæring og utvikling av personell.
Vurdering av personells forretningskvaliteter er en målrettet prosess for å avgjøre om de kvalitative egenskapene til personell samsvarer med kravene til en stilling eller arbeidsplass.
Studier viser at regelmessig og systematisk personalvurdering har en positiv effekt på ansattes motivasjon, deres faglige utvikling og vekst. Samtidig er resultatene av vurderingen et viktig element i personalledelse, siden de gir mulighet til å ta informerte beslutninger om godtgjørelse, forfremmelse, oppsigelse av ansatte, deres opplæring og utvikling.
Personalvurdering er prosessen med å bestemme effektiviteten til ansatte i løpet av å implementere oppgavene til organisasjonen, som lar deg få informasjon for å ta ytterligere ledelsesbeslutninger som bidrar til å oppnå de beste resultatene til lavest mulig kostnad.
Sertifisering er et av leddene i personalvurdering. Den tar sikte på å vurdere om hver enkelt ansatt overholder en viss standard for utførelse av en gitt jobb på en gitt arbeidsplass. I motsetning til personalvurdering, når ansatte sammenlignes med hverandre, er det under sertifisering en sammenligning "ansatt - arbeidsstandard" og man kan kun sammenligne hvor mye en ansatt mer eller mindre tilsvarer arbeidsstandarden enn en annen.
I vestlig ledelse er det ingen skille mellom begrepene vurdering og sertifisering av personell. Historien om fremveksten av personellvurderingssystemer kan tilskrives det tidlige tjuende århundre, da de dukket opp i amerikanske selskaper. På 60-tallet begynte de å bruke vurderingsordninger i sammenheng med strategiske forretningsmål, som dannet grunnlaget for moderne metoder. Men til tross for en så lang utviklingshistorie, er det fortsatt ingen konsensus verken i spesiallitteraturen eller blant utøvere om definisjonen av vurdering eller sertifisering. Uansett hvilket navn som velges, er det viktig å definere formålet og innholdet i aktiviteten. Å sette mål for personellsertifisering er selvfølgelig i full overensstemmelse med målene og målene til organisasjonen, dens strategi.
Bruken av attestasjon som en av metodene for å vurdere personell har sine motstandere og tilhengere, og argumentene til hver av partene er ganske tungtveiende. Motstandere av sertifisering motiverer sitt avslag med at nærmeste ledere hele tiden vurderer sine ansatte, at sertifisering er en formell juridisk prosedyre som tar sikte på å bekrefte eller øke lønnsnivået i henhold til lønnsskalaen. Argumentet for sertifisering i dag er at det ikke bare fungerer som et rettslig grunnlag for overføringer, forfremmelser, premier og oppsigelser, men også tjener en rekke viktige formål: det hjelper for det første å bestemme hvilke arbeidere som trenger mer opplæring, og, for det andre resultatene av treningsprogrammer. Den bidrar til å etablere og styrke forretningsrelasjoner mellom underordnede og ledere gjennom diskusjon av resultatene av vurderingen og oppfordrer i tillegg ledere til å yte nødvendig bistand.
Relevansen av å studere ulike aspekter ved personellvurdering bestemmes av behovet for å sikre nøyaktigheten og tilstrekkeligheten til de oppnådde resultatene. De siste årene har kardinal økonomiske, politiske og sosiale endringer funnet sted i det moderne hviterussiske samfunnet. I alle sfærer av det offentlige liv har individets rolle økt, og intensivering av arbeidskraft, endringer i innholdet i de fleste typer arbeidsvirksomhet, fremveksten av nye oppgaver har økt betydningen av personalvurdering og økte krav til utformingen. og anvendelse av passende vurderingsteknologier og prosedyrer.
Målet med kursarbeidet er å utvikle anbefalinger for bruk av moderne metoder for personalvurdering i personaltjenestens arbeid.
For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse en rekke sammenhengende oppgaver:
- å avsløre konsept, innhold, typer og metoder for forretningsvurdering av personell;
- å analysere moderne metoder for personellvurdering, deres bruk i personalpraksis (utenlandsk og innenlandsk erfaring);
Forskningsemnet i kursarbeidet er metodene for å vurdere bedriftens personellpotensial.
Formålet med forskningen er bedriftens personell.
Arbeidet bruker både generelle metoder for vitenskapelig forskning, inkludert systemiske og dialektiske metoder for erkjennelse, og spesifikke vitenskapelige metoder (konkret historisk, formell logisk, analytisk, statistisk).
For å skrive semesteroppgaven ble det brukt lærebøker av hviterussiske og russiske forfattere, materialer fra tidsskrifter. Hovedkilden til praktisk materiale som brukes til å skrive en semesteroppgave er statistiske data, rapporteringsdata fra JLLC "Galagroup-Invest".
1. Konsept, innhold, typer virksomhetsvurdering av personell
1.1 Personalvurdering som funksjon av menneskelige ressurser
Forretningsvurdering av personell er en målrettet prosess for å etablere samsvar med de kvalitative egenskapene til personell med kravene til stillingen, arbeidsplassen. Personalavdelinger i moderne organisasjoner deltar aktivt i å gjennomføre forretningsvurderinger, som er en av funksjonene til deres aktiviteter. Omfanget av denne involveringen varierer betydelig avhengig av type og prosedyrer som brukes.
Som regel er det to typer forretningsvurdering av personell:
1) evaluering av kandidater til ledige jobber eller stillinger;
2) gjeldende periodiske vurdering av personell, som oftest utføres i form av attestasjon.
Evaluering av kandidater til ledige jobber eller stillinger (utvelgelse) innebærer tradisjonelle prosedyrer:
- foreløpig intervju;
- analyse av personopplysninger;
- verifikasjonstester;
- utarbeidelse av en ekspertuttalelse.
Denne typen forretningsvurdering kan utføres både under det første valget av personell, det vil si når det blir tatt opp i organisasjonen, og om nødvendig vurderingen av allerede arbeidende spesialister som anses som kandidater til en annen stilling.
Hvis forretningskvalitetene til arbeidende spesialister vurderes, er rollen til menneskelige ressurser for å oppnå objektive resultater av vurderingen veldig stor. Spesielt HR-avdelingen i organisasjonen bestemmer emnene og metodene for en slik vurdering. De er ganske forskjellige. For eksempel kan emnene for en virksomhetsvurdering være: ledere for de vurderte ansatte; team (kollektiv), det vil si en vurdering på samme nivå; kunder, underleverandører, etc., avhengig av spesifikasjonene til arbeidet til spesialister, ledere. Egenvurdering, 360-graders vurdering kan benyttes.
La oss se nærmere på 360-graders vurdering.
360 graders metode Er et verktøy for å vurdere effektiviteten til en ansatt, så vel som hans personlige og profesjonelle egenskaper basert på en analyse av meningene til personer som den ansatte direkte samhandler med i løpet av arbeidet. Vanligvis er slike personer kolleger, underordnede, ledere og i noen tilfeller også eksterne kunder til den evaluerte medarbeideren.
Metodens spesifisitet: 360-gradersmetoden er basert på en omfattende analyse av de subjektive vurderingene til menneskene rundt den ansatte. Dette er hovedfordelen med metoden, siden den lar den ansatte forstå hvordan andre mennesker i organisasjonen (og utenfor den) oppfatter hans personlige og profesjonelle egenskaper, atferdsstil og interaksjon.
En 360-graders vurdering gir strukturert, samarbeidende tilbakemelding på en ansatts kompetanse på områder som er nøkkelen til vellykket arbeid. Resultatene av vurderingen lar den ansatte se sine styrker og svakheter, samt planlegge spesifikke måter å utvikle profesjonelle/ledere ferdigheter for å forbedre arbeidseffektiviteten. Den mest effektive anvendelsen av vurderingen "360 grader" i følgende tilfeller:
- identifikasjon av nøkkelansatte (den mest effektive og mest relevante for selskapets krav);
- øke produktiviteten til den ansatte og effektiviteten av hans interaksjon med andre mennesker i og utenfor selskapet;
- dannelse av en personellreserve;
- opprettelse og forbedring av ansattes motivasjonssystem;
- øke effektiviteten av investeringer i personellopplæring og utvikling;
- utvikling av et ytelsesstyringssystem;
- dannelse av bedriftskulturen i organisasjonen.
360 graders vurderingsteknologi.
360 graders vurdering foregår i flere stadier:
Trinn 1. Forberedelse til vurdering.
Velge relevant kompetanse for vurdering.
Det er viktig å bestemme på forhånd hva som skal være gjenstand for den kommende vurderingen, hvilke personlige / faglige / ledelsesmessige egenskaper som skal måles. For eksempel kan følgende kompetanser velges for å vurdere ledere: ledelse, kommunikasjon, beslutningstaking, åpenhet for nye ting m.m.
Identifikasjon av deltakerne i vurderingsprosessen. Vanligvis blir fire grupper mennesker i en organisasjon intervjuet i en 360-graders vurdering:
1. Den evaluerte ansatte selv;
2. Hans kolleger;
3. Hans lederskap;
4. Hans underordnede (hvis noen). hvis nødvendig:
5. Hans klienter (både interne og eksterne).
Ved valg av deltakere i 360-gradersprosedyren er det viktig å passe på at den ansatte i samhandling med disse personene har mulighet til å vise kompetansen (faglige og ledelsesmessige egenskaper) som vurderes.
Utvikling av et 360-graders spørreskjema.
Standard spørreskjema består av flere blokker som reflekterer de viktigste aspektene ved den ansattes arbeid som kan vurderes ved hjelp av 360-gradersmetoden (for eksempel «bygge relasjoner», «lede mennesker», «arbeide med informasjon»). Hvert aspekt avsløres ved hjelp av en egen gruppe spørsmål (5-7 spørsmål).
Forberedende arbeid med personalet.
Forberedende forklaringsarbeid utføres med alle ansatte i selskapet som deltar i 360-graders vurderingsprosedyren. Som et resultat av dette arbeidet får ansatte en forståelse av målene og stadiene i 360-graders vurdering, samt hvilke spesifikke fordeler hver av dem og selskapet som helhet kan motta som et resultat.
Trinn 2. Gjennomføring av en 360-graders vurdering.
Organisering av anonym undersøkelse av deltakere i vurderingsprosedyren.
360-graders undersøkelsen av deltakere gjennomføres enten elektronisk eller på papir. Evalueringsdeltakere mottar en kopi av spørreskjemaet (eller lenke og passord for tilgang til serveren der den elektroniske versjonen er plassert) og må fylle ut innen fastsatt tid.
Sikre konfidensialiteten til informasjonen som mottas. Under 360-gradersvurderingen sikres fullstendig konfidensialitet og sikkerhet for informasjonen som mottas. Kun noen få eksperter har tilgang til primærdataene, som deretter behandler spørreskjemaene og utarbeider analytiske rapporter.
Trinn 3. Analyse og tolkning av innhentede data
Behandling av spørreskjema 360 grader. Deltakernes svar mottatt under vurderingen analyseres av eksperter, hvoretter det dannes en sluttrapport som reflekterer de helhetlige resultatene for hver kompetanse hos den vurderte medarbeideren.
Utarbeidelse av sluttrapporter for hver vurderte medarbeider.
Rapporten inneholder flere standardelementer: analyse av respondentenes svar på hvert spørsmål, gruppert i separate blokker; sammenligning av resultatene oppnådd seg imellom, og fremhever de sterkeste og svake sidene til den evaluerte ansatte; å sammenligne vurderingene gitt av ulike grupper av respondenter, og analysere avviket mellom vurderingene til andre mennesker og den ansattes egen selvfølelse.
Trinn 4. Gi tilbakemelding til det vurderte personalet.
Gjennomføre møter med ansatte med eksperter for å diskutere resultatene av vurderingen. Tilbakemelding skjer i form av individuelle parvise møter mellom verdsatte medarbeidere og eksperter. Tilbakemeldingsprosedyren utføres vanligvis i flere trinn:
- en beskrivelse av essensen av 360-gradersmetoden og de aspektene ved faglig/lederaktivitet som vurderingen ble utført på;
- diskusjon av de individuelle resultatene til den ansatte i hvert aspekt;
- diskusjon om de sterkeste sidene til den ansatte;
- diskusjon av ansattes svakheter, analyse av mulige årsaker;
- diskusjon og analyse av de aspektene der den ansattes selvfølelse skiller seg vesentlig fra andre menneskers vurdering. Diskusjon av aspektene som disse estimatene sammenfaller med;
- valget av flere aspekter for videre utvikling, under hensyntagen til den ansattes personlige interesse og kravene til hans nåværende og fremtidige stilling;
Undersøkelsesresultater 360 grader. Som et resultat av 360-graders vurderingen får kunden et profesjonelt og ledelsesmessig "portrett" av den evaluerte medarbeideren, dannet av den kollektive tilbakemeldingen fra hans kolleger, ledelse, underordnede og klienter. Resultatene av vurderingen lar deg se forskjellen mellom den ansattes selvtillit og meningene til de rundt ham. Informasjonen som mottas vil hjelpe ledelsen med å ta informerte personellbeslutninger, kompetent planlegge utviklingen av en ansatt og velge den optimale stilen for samhandling med ham.
Den evaluerte medarbeideren vil også få en rik og verdifull erfaring i å analysere sine styrker og begrensninger, lære hvordan man mer effektivt kan bruke ressursene han har til rådighet og muligheter for faglig og ledelsesmessig vekst.
Det skal bemerkes at det ikke er noe ideelt gjenstand for vurdering. Det er positive og negative aspekter ved å evaluere ethvert emne. Valget avhenger av en rekke faktorer som må tas i betraktning av HR-arbeidere. I praksis er det oftest gjenstand for vurderingen som er nærmeste leder for spesialisten.
Den nåværende periodiske vurderingen av personell (sertifisering) er mer formalisert sammenlignet med vurderingen av kandidater til ledige jobber, prosedyren for implementeringen bestemmes i stor grad av regulatoriske rettsakter på forskjellige nivåer. Personaltjenesten har ansvar for organisasjonsarbeidet med å forberede ledere og spesialister til sertifisering. Foretakets personaltjeneste, selv på forberedelsesstadiet til sertifiseringen, må ta hensyn til særegenhetene til organisasjonen og det sertifiserte personellet.
I de fleste moderne virksomheter vurderes personell en til to ganger i året. I dag setter stadig flere bedrifter ut due diligence til bemanningsbyråer som har et bredt spekter av ulike teknikker og metoder, inkludert tester, rollespill, gruppeøvelser, diskusjoner og forretningssimuleringer. En av fordelene med uavhengige eksperter er deres upartiske holdning til testtakerne, som lar dem gi en objektiv vurdering av hver enkelt ansatt. Rekrutteringsbyråer forbedrer stadig nivået på tjenestene som tilbys, og tilbyr stadig mer avanserte metoder og nye retninger i vurdering og sertifisering av ansatte.
1.2 Personalvurderingsmetoder
I moderne personalpraksis, for å vurdere forretningskvalitetene og ytelsen til spesialister som jobber i en organisasjon, brukes mange og varierte metoder, det vil si metoder og teknikker som gjør det mulig å øke objektiviteten til en forretningsvurdering.
Det finnes ingen gode eller dårlige metoder. Å velge dem riktig avhenger av en rekke faktorer som må tas i betraktning av HR-arbeidere. I denne forbindelse kan følgende grupper av faktorer skilles:
1. Faktorer for den opprinnelige tilstanden til vurderingssystemet som eksisterer i organisasjonen. Det bør tas hensyn til tilstedeværelse eller fravær av ethvert evalueringssystem i organisasjonen. Hvis det er tilgjengelig, er det nødvendig å studere hvilke typer, metoder, vurderingsindikatorer som brukes mv.
2. Funksjoner ved organisasjonens personell: kvantitativ og kvalitativ struktur, dens samsvar med organisasjonens behov, personalledelsesstrategi.
3. Faktorer ved det indre miljøet: økonomisk tilstand, teknologier som brukes, rådende stil og metoder for ledelse, bedriftskultur, etc.
4. Faktorer av det ytre miljøet til organisasjonens funksjon: tilstanden til arbeidsmarkedet, markedet for varer og tjenester, tilstedeværelsen og graden av konkurranse til konkurrerende bedrifter, etc.
Basert på regnskapet og analysen av de ovennevnte faktorene, velger personaltjenesteansatte metoder for å vurdere spesialister som er deres objekter. Det skal bemerkes at de foreslåtte metodene hovedsakelig er ment for ledere, som i de fleste tilfeller er hovedemnet for vurderingen av deres underordnede.
Av alle de forskjellige metodene som brukes, er de enkleste, etter vår mening, følgende fire: metoden for den grafiske karakterskalaen; alternativ rangeringsmetode; kritisk saksmetode; metode for styring etter mål.
Den grafiske karakterskalaen er den vanligste metoden for forretningsvurdering. Skalaen gjenspeiler egenskaper (kvantitative og kvalitative), som hver tilsvarer nivået på utførelsen av oppgaver (fra utilfredsstillende til utmerket). På sin side uttrykkes hver vurdering i visse numeriske verdier som er angitt i vurderingsskalaen, som deretter summeres opp.
Alternativ rangeringsmetode er rangeringen av ansatte fra best til dårligst i henhold til noen egenskaper. Først bør du skrive ned alle de ansatte som skal vurderes, og krysse ut fra denne listen de som lederen ikke kjenner godt nok. Da er det nødvendig å utpeke de beste og de dårligste inntil alle er rangert på denne måten.
Kritisk saksmetode. Lederen fører stadig en oversikt over vellykkede eller uønskede eksempler (eller tilfeller) av utførelsen av plikter av hver underordnet, og deretter hver 6. måned diskuterer han disse eksemplene med dem. Den kritiske case-metoden brukes ofte i tillegg til rangeringsmetoder fordi den gir de harde faktaene som trengs for å forklare poengsummen. Å holde en oppdatert liste over kritiske saker bidrar til å eliminere eventuelle mangler i utførelsen av underordnedes oppgaver.
Metode for styring etter mål. Denne metoden starter med i fellesskap (medarbeideren og hans leder) å definere den ansattes hovedmål for en viss periode (ett år eller seks måneder). Det bør være få slike mål, de skal gjenspeile de viktigste oppgavene i den ansattes aktivitet for den kommende tidsperioden. På slutten av perioden evaluerer spesialisten og lederen oppnåelsen av hvert mål og hele den personlige planen til den ansatte, som regel i prosent. Selv om vurderingen foretas i fellesskap, har lederen det siste ordet i den endelige avgjørelsen.
Personellsertifisering er en effektiv form for vurdering av spesialister og ledere av hviterussiske virksomheter. I tillegg til de tradisjonelle arbeidsformene, utvikler og tar personalavdelingene i bruk nye metoder i stor utstrekning. Så på det hviterussiske metallurgiske anlegget begynte de nylig å vurdere ansatte i henhold til standard vurderingsarket utviklet her. Det gjenspeiler ekspertgruppens mening om en persons faglige og personlige egenskaper. Sammensetningen av ekspertgruppen består vanligvis av 5-7 personer. Det inkluderer arbeidskolleger, nærmeste ledere og noen ganger klienter. Det tas også hensyn til egenvurderingen til den sertifiserte medarbeideren.
En interessant personalform for bedriftskulturutvikling under bemanning benyttes ved RUE "Gomselmash". Her utføres ansettelse ved foretaket som regel i nærvær av en garanti fra fabrikkansatt. Videre utføres intervjuet med søkeren i personalavdelingen nødvendigvis i nærvær av garantisten.
I republikken Hviterussland praktiseres vurdering i noen selskaper, og selv om den utføres i henhold til en forenklet ordning, er det respekt for selve det faktum at selskapet bruker moderne personellvurderingsteknologier. Et slikt selskap er ALC "Arlon".
Arlons fire-trinns vurderingssenter.
1. trinn. Presentasjon av kandidaten (femten minutter av selve presentasjonen, like mye - spørsmål om presentasjonen).
2. trinn. Kandidaten får en sak opprettet separat for hver stilling. 50 % av saken skrives ut i fra bedriftens erfaring, men det benyttes ulike innledende betingelser. Som regel er det tre til fem problemområder skjult i teksten. På tretti minutter i et eget forhandlingsrom kan en kandidat tenke på en løsning, for så å gå tilbake til ekspertene og presentere løsningen av saken.
3. trinn. Kandidaten fullfører en profesjonell test (et sett med spørsmål med svar, der du må velge den riktige) og løser faglige problemer.
4. trinn. Generelle spørsmål (15-20 minutter) som ekspertene har i alle ledd, samt på CV og søknadsskjema til kandidaten.
Ved å bruke denne metoden er det mulig å bedre vurdere kandidaten, hans ledelsesmessige og personlige egenskaper, for å danne tilstrekkelige forventninger til kandidaten blant ledere, og dette bidrar igjen til umiddelbart å identifisere områder der det kreves ytterligere opplæring eller støtte i prøvetiden. .
Det er et stort pluss ved å gjennomføre et vurderingssenter - kandidater har ennå ikke erfaring med å delta i slike prosedyrer og er ikke "trent" for dem, for eksempel for et standardisert intervju, når lekser og stereotypier kjennes, og på den andre hånd, i vurderingssenterets situasjon, har kandidaten flere muligheter til å åpne seg og uttrykke seg. Så bedriften har mulighet til å bli bedre kjent med kandidaten, og han får på sin side mye tilleggsinformasjon om bedriften og har mulighet til å bli kjent med og bli kjent med våre ledere.
Det har aldri vært en sak om at en ansatt som har bestått Vurderingssenteret sluttet i bedriften. Samtidig takker kandidater som ikke besto konkurransen ofte personalet på vurderingssenteret for muligheten til å få ny erfaring. Det sies at en seriøs holdning til utvelgelse i en bedrift snakker om selskapets seriøsitet og vekker et ekstra ønske om å jobbe i det. Selve utvelgelsesprosessen blir selvfølgelig mer komplisert og tar mer tid, men resultatet rettferdiggjør disse kostnadene.
Alle disse vurderingsmetodene har sine egne fordeler og ulemper. Hvis de er ment for lederen - hovedemnet for vurderingen, er rollen til kadrer å foreløpig diskutere metodene som brukes med lederen og forberede ham for riktig bruk.
2. Analyse av moderne metoder for personalvurdering, deres bruk i personalpraksis (utenlandsk og innenlandsk erfaring)
2.1 Utenlandsk erfaring innen personalvurdering
Et av de viktigste metodiske problemene ved personalvurdering på nåværende stadium er hvem som skal vurdere den ansatte. I praksis for de fleste amerikanske firmaer gjøres dette av en leder-leder. I tillegg til ham, gjøres dette i en rekke tilfeller av:
- en komité med flere kontrollører. Denne tilnærmingen har fordelen at den eliminerer skjevheten som kan oppstå i en enkeltsjefsvurdering;
- kolleger av de vurderte. For at dette systemet skal bære frukt, er det nødvendig at de kjenner produktivitetsnivået til arbeidet hans, stoler på hverandre og ikke søker å vinne hverandre muligheten til å heve lønn og avansere i tjenesten;
- underordnede av de vurderte;
- alle som ikke er direkte relatert til arbeidssituasjonen. Dette alternativet er dyrere enn de andre og brukes hovedsakelig til å vurdere en ansatt i en svært viktig stilling. Det er også mulig å bruke dette alternativet i tilfeller der det er nødvendig å bekjempe anklager om partiskhet og fordommer. Det skal bemerkes at ved bruk av denne tilnærmingen vil ikke evaluatoren ha samme mengde informasjon som i de fire foregående alternativene;
- selvtillit. I dette tilfellet evaluerer den ansatte seg selv ved å bruke metodene som brukes av andre evaluatorer. Denne tilnærmingen brukes til å utvikle ferdighetene til introspeksjon hos arbeidere, i stedet for å måle ytelse;
- ved bruk av en kombinasjon av de listede vurderingsformene: kontrollørens vurdering kan bekreftes ved egenvurdering, og resultatene av vurderingen fra sjefen kan sammenlignes med vurderingen av underordnede eller kolleger. En toveis (evaluator - vurdert) diskusjon av evalueringsresultatene gir gode forslag til toppledelsen.
Den viktigste av alle tilnærmingene som vurderes er vurderingen av underordnede av hodet, men det viktigste formålet med vurderingen er å identifisere mulighetene for personlig utvikling av den ansatte, og da er det bedre å bruke vurderingen fra sjefen til hans underordnede. i kombinasjon med andre metoder.
I tillegg til å etablere kvalitative kriterier som gjør det mulig å gi en objektiv og ganske fullstendig karakterisering av ledernes aktiviteter, er det ekstremt viktig å vurdere dem kvantitativt. Den mest effektive, ganske utbredte og lovende er metoden for kollektiv diskusjon av en kandidat til en stilling. Denne ekspertmetoden oppfyller fullt ut moderne anbefalinger, selv om den i praksis har vært mye brukt siden begynnelsen av 1900-tallet.
La oss analysere opplevelsen til de beste vestlige selskapene, og evaluere arbeidet til vurderingssenteret på YUKOS.
Personalavdelingen til oljeselskapet Yukos mener at sertifiseringen hjalp mange ansatte til å vise seg positivt, gjorde det forståelig for karrieremuligheter. Og det som ikke er mindre viktig, folk så og satte pris på hvor mye seniorlederne som var medlemmer av kommisjonene er interessert i en objektiv vurdering av nivået på deres faglige opplæring. Dette arbeidet er ekstremt viktig for begge parter. Dette er den eneste måten å danne et enkelt lag på."
Personalet på vurderingssenteret kan være minimalt: en leder og en sekretær. Eksperter (både eksterne og blant de ansatte i organisasjonen) kan bare inviteres under varigheten av vurderingsprosedyrene (i 1–3 dager). I tillegg til å organisere vurderingsprosedyrer og delta i vurderingsprosedyrer, omfatter ansvaret til senterets ansatte å velge ut grupper av vurderte ansatte og ekspertledere, samt sørge for det siste metodiske materialet, og om nødvendig gjennomføre opplæring for ledere som er invitert som eksperter.
Som regel tar vurderingen av kandidater i vurderingssentre fra flere timer til tre dager, avhengig av hvilket ledelsesnivå vurdering og utvelgelse utføres for: 3–6 timer for vurdering av linjeledere; en eller to dager for mellomledere; tre dager for toppledere.
Tabell 2.1 viser noen av metodene som brukes i praksisen til vurderingssentralene.
Tabell 2.1 - Metoder for vurdering av ledere brukt i utøvelse av arbeidet til vurderingssentre
| Metodenavn | Kort beskrivelse av metoden | |
| 1 | 2 | |
| Biografisk metode | Medarbeidervurdering basert på curriculum vitae | |
| Fri form muntlige eller skriftlige karakteristikker | En muntlig eller skriftlig beskrivelse av hvem den ansatte er og hvordan han eller hun presterer på jobb (prestasjoner og utelatelser) | |
| Vurdering av oppnådde resultater | En muntlig eller skriftlig beskrivelse av en bestemt jobb utført av en ansatt | |
| Intervju | Gjennomført i en strukturert eller ustrukturert form for å vurdere i hvilken grad erfaring, faglig kunnskap, arbeidsatferd og holdning til de vurderte ansatte oppfyller de fastsatte kravene | |
| Gruppediskusjoner | Vurdering av kunnskap, lederpotensial, ansattes personlige og forretningsmessige egenskaper, kommunikasjonsevner under en felles diskusjon av problemene som stilles til gruppen | |
| Analyse av spesifikke situasjoner (case-studie) | Analyse av spesifikke praktiske situasjoner (beskrivelsen deres kan ta fra én side til hundrevis av sider). De vurderte lederne bør identifisere de viktigste problemene i situasjonene som er foreslått for analyse og utvikle forslag til deres løsning | |
| Valg av estimerte egenskaper fra standardlisten | Sammenligning av egenskapene den vurderte personen besitter med listen over egenskaper presentert i et forhåndsutviklet vurderingsskjema | |
| Ekspertvurderingsmetode | Bestemmelse av graden av manifestasjon av visse egenskaper hos arbeidere ved å legge ned ekspertvurderinger i henhold til et bestemt sett med skalaer presentert i et evalueringsskjema | |
| Psykologisk testing | Bestemmelse av personlighetstrekk, kunnskap, ferdigheter, evner og andre egenskaper basert på spesielt utvalgte tester | |
| Rangering | Bestemmelse ved hjelp av eksperter av rang (plass) evaluert blant andre kandidater av totalen av evalueringsresultatene | |
| Forretningsspill | Utspille situasjoner i henhold til et forhåndsutviklet scenario som simulerer produksjonsforhold og krever beslutninger basert på tilgjengelig informasjon | |
| Spesifisert skåringsmetode | Opptjening (uttak) av et visst antall poeng for visse prestasjoner (utelatelser) i løpet av vurderingsprosedyrer | |
| Grafisk profilmetode | I stedet for kvantitative eller kvalitative vurderinger benyttes et grafisk vurderingsskjema (personlighetsprofil). Metoden gir mulighet for en visuell sammenligning av den "ideelle" lederen vurdert med profilen, samt å sammenligne ulike ansatte med hverandre | |
| Metode for kritisk | Det vurderes hvordan den ansatte opptrådte i kritiske situasjoner | |
| situasjoner | (nødsituasjoner, ta en ansvarlig beslutning, løse et nytt ukjent problem, løse en konfliktsituasjon, etc.) | |
| Intervju | I fri form eller i henhold til et forhåndskompilert program, planene og resultatene av arbeidet til de evaluerte | |
| "Direktormappe" (i-basketball) | Prioritere, utvikle en handlingsplan og ta beslutninger basert på analyse av en spesialutviklet pakke med dokumenter: brev, rapporter, notater, telefonmeldinger og andre dokumenter | |
Vurderingssentre gir ikke bare en vurdering av ansatte i en organisasjon som søker på bestemte lederstillinger, de fungerer ofte som et opplæringsverktøy for ansatte og samtidig som en måte å utvikle ferdighetene som er nødvendige for effektivt lederskap (for eksempel vurderingsferdigheter og intervjuferdigheter) blant ledere deltar i vurderingssenterets arbeid som eksperter.
Nøye utvalg av vurderingsøvelser, standardisering av dem, samt bruk av en rekke spesielle organisasjonsteknikker kan redusere subjektiviteten til beslutninger betydelig.
Vurderingssenteret bør ha et tilstrekkelig stort sett med vurderingsmetoder og jevnlig oppdatere dem for å møte endrede forhold og krav, og også for å utelukke muligheten for foreløpig «opplæring» i riktige svar på spørsmål om vurderingsoppgaver.
Testene som brukes i vurderingssentrene er ikke så mye rettet mot å vurdere eksisterende kunnskaper og ferdigheter som å vurdere evnen til å lære nye ting og å bestemme utviklingsnivået for de egenskapene og ferdighetene lederen krever. Gruppediskusjonene som brukes i vurderingssentre er oftest fokusert på spesifikke forretningsspørsmål: identifisere måter å redusere personalomsetningen på; sikre økt effektivitet av intern opplæring; måter å forbedre produktivitet og kvalitet, etc. Bruk av strukturerte intervjuer lar deg innhente viktig tilleggsinformasjon for hver vurderte, som tas med i den endelige konklusjonen.
Den detaljerte konklusjonen av vurderingssenteret for hver vurdert inkluderer en detaljert undersøkelse av hans forretningsmessige og personlige egenskaper, demonstrerte evner, graden av beredskap til å ta en spesifikk stilling, utsikter for videre forfremmelse. I de fleste tilfeller gis det også en situasjonsanalyse: hvilken lederstil den evaluerte graviterer til, hva er hans styrker og svakheter, hva slags oppgaver og lederfunksjoner han er tilbøyelig til, mangler som bør vies spesiell oppmerksomhet. Et viktig trekk ved vurderingssentrenes arbeid er at sluttrapportene, som utarbeides for hver person som vurderes, ikke bare inneholder en vurdering av deres potensial, men også en rekke anbefalinger.
Praksis av arbeid av vestlige cent av vurdering.
Testing tar som regel fra flere timer til tre dager: 3–6 timer for vurdering av formenn, en dag for linjeledere, to dager for mellomledere, tre dager for toppledere.
I vurderingssenteret til det engelske selskapet STC foregår vurderingen av ledere for det tredagers programmet i tre trinn. Den første fasen inkluderer fem vurderingsprosedyrer: implementering av ledelseshandlinger; diskusjon av problemet i en liten gruppe; beslutningstaking; presentasjon av det utviklede prosjektet; utarbeidelse av et forretningsbrev.
Den andre fasen inkluderer å fylle ut former for psykometriske tester, utføre øvelser for å identifisere kommunikasjonsferdigheter og fylle ut former for personlighetsspørreskjemaer (spesielt 16-faktor Cattell-spørreskjemaet).
Tredje trinn består i å fylle ut spesielle skjemaer for gjensidig vurdering i gruppen av vurderte.
Fordeler med å bruke vurderingssentre.
Blant de åpenbare fordelene som tilnærmingen til å vurdere ledere som brukes i vurderingssentre har, kan følgende trekkes frem.
1. Evalueringssentre er mer pålitelige enn andre utvelgelsesmetoder. Denne omfattende vurderingsmetoden er mer pålitelig for å forutsi fremtidig suksess for kandidater enn andre metoder.
2. De detaljerte vurderingene gitt av senteret oppleves av kandidatene som mer rettferdige og objektive, siden ekspertene ved vurderingssentrene ikke er knyttet til det vurderte «sjef-underordnede»-forholdet.
3. Vurderingene senteret gir fokuserer på nøkkelkompetansene til kandidatene. I vurderingen legges det ikke vekt på vurdering av tidligere prestasjoner til kandidatene, men på observasjon og vurdering av hans oppførsel i spesielt simulerte situasjoner. Bruken av et bredt spekter av tester, prosedyrer som simulerer hovedkomponentene i ledelsesaktiviteter og forretningsspill lar kandidater avsløre sitt potensial fullt ut.
4. Evaluering av forretningsspill er nært knyttet til de viktigste aspektene ved lederens arbeid, noe som gjør det mulig, basert på deres resultater, å trekke informerte konklusjoner om spesifikke kandidater.
5. Søkere kan få mer fullstendige tilbakemeldinger på resultatene fra vurderingssentralene.
6. Standardisering av prøveøvelser utjevner sjansene til ulike kandidater.
Med alle fordelene med denne metoden for vurdering, er ikke arbeidet til vurderingssentre uten visse vanskeligheter og problemer som hindrer deres bredere bruk. Blant slike problemer er følgende.
1. Relativt høye kostnader. Høyere finanskostnader sammenlignet med andre verdsettelsesmetoder. Krever mer tid brukt av observatører og kandidater; utarbeidelse av metodisk og annet materiale er nødvendig.
2. Tilstrekkelig lav effektivitet. Det meste av materialet og konklusjonene er ikke gjort krav på.
3. Etiske problemer knyttet til behovet for å formidle vurderingsresultater til personer som har vist utilfredsstillende resultater.
4. Faren for at vurderingskriteriene styres mer av gårsdagens krav, og ikke av de kravene som de vurderte arbeiderne må oppfylle i morgen.
I dag, for det overveldende flertallet av organisasjoner, er opprettelsen av et vurderingssenter, hvis hovedoppgave vil være å vurdere potensialet til spesialister eller ledere som søker om inkludering i reserven eller for å okkupere høyere stillinger, eksotisk. Hovedårsaken her er ikke møysommeligheten til metodene som brukes i slike sentre, men mangelen på passende spesialister og utilstrekkelig klar forståelse av hovedinnholdet i arbeidet til vurderingssenteret og resultatene som kan oppnås av ledelsen og representanter for Menneskelige tjenester.
Hvis ledelsen i organisasjonen bestemmer seg for behovet for å opprette et vurderingssenter, er et annet problem som bør løses i hvilken form senteret skal drives løpende, eller dets arbeid vil bli avsluttet umiddelbart etter at vurderingsprosedyrene er fullført og utarbeidelse av relevante rapporter.
Ved å bruke de ovennevnte teoretiske bestemmelsene om organisering av personellvurdering i en bedrift, i tillegg til å bruke erfaringen fra utenlandske firmaer, vil vi analysere organiseringen av personellpotensialvurdering i Republikken Hviterussland ved å bruke eksemplet Galagroup-Invest JLLC.
2.2 Analyse av moderne metoder for personalvurdering i personellpraksisen til innenlandske bedrifter på eksemplet med JLLC "Galagroup-Invest"
JLLC "Galagroup-Invest" er en del av den hviterussiske produksjons- og handelsorganisasjonen for skogbruk, trebearbeiding og tremasse- og papirindustrien "Bellesbumprom". JLLC "Galagroup-Invest" ble registrert ved avgjørelsen fra eksekutivkomiteen i Minsk nr. 70-75 datert 21. juni 1994. Registreringsnummer 288 OKPO-kode 00276624 Hviterussland.
JLLC "Galagroup-Invest" er en bedrift som utfører komplett bearbeiding av tre, som starter med hogst og kapping av tømmerstokker, produksjon av saget tømmer, kryssfiner, møbelplater, blokkplater, trebearbeidingsprodukter og slutter med produksjon av svært kunstneriske møbler.
For tiden produserer selskapet over 130 produktnavn. De viktigste produktene som eksporteres er kryssfiner og møbler. Produksjonen av solide furumøbler for eksport utvikler seg i et akselerert tempo (37,4 % av tilbudet av produkter for eksport).
Oppdraget til JLLC "Galagroup-Invest" er lederskap innen produksjon av trebearbeidingsprodukter. Det viktigste strategiske målet til JLLC "Galagroup-Invest" for de kommende årene er å øke produksjonsvolumet basert på å forbedre produksjonen og øke konkurranseevnen til produktene i markedene i Republikken Hviterussland og ikke-CIS-land. Nøkkelytelsesindikatorer er gitt i vedlegg A.
Gjennomsnittlig antall ansatte i selskapet per 01.01.2009 var 51 personer, hvorav 17 ansatte. (5 ledere og 12 spesialister). Per 01.01.2010 var antall ansatte i JLLC "Galagroup-Invest" 60 personer, inkludert 20 ansatte. (6 ledere og 14 spesialister).
Organisasjonsstrukturen til JLLC "Galagroup-Invest" (figur 2.1) bestemmes av charteret og inkluderer styringsapparatet (forvaltningstjenester) og direkte produksjonsenhetene.
Figur 2.1 - Organisasjonsstruktur for JLLC "Galagroup-Invest"
Alle spørsmål om den operative virksomheten til foretaket avgjøres av foretakets direktør og hans stedfortreder utnevnt av ham, avdelingsledere for styringsapparatet, verksteder, avdelinger, seksjoner osv., samt formenn. Hovedstrukturen til ledelsen til JLLC "Galagroup-Invest" er ansatte med høyere og videregående utdanning, som har lang erfaring i bedriften. Administrativt og ledende personell har overveiende høyere teknisk og økonomisk utdanning.
JLLC «Galagroup-Invest» har en forskrift om personaltjenesten, hvoretter personaltjenesten er en strukturell underavdeling av virksomheten. I sin virksomhet styres foretakets personelltjeneste av gjeldende lovgivning i Republikken Hviterussland, foretakets charter, tariffavtalen, ordre og ordre fra lederen av foretaket og er underordnet lederen av foretaket. .
Strukturen og personalet til personalavdelingen godkjennes av lederen av foretaket, under hensyntagen til oppgavene foretaket står overfor, dets spesifikasjoner og antall ansatte. Personaltjenesten ledes av en leder som tilsettes og avskjediges av lederen for virksomheten. Ansvarsfordelingen mellom ansatte i personaltjenesten utføres av sjefen i henhold til stillingsbeskrivelser og forskrifter om personaltjenesten.
Personalavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" sysselsetter 5 personer. Strukturen til foretakets personalavdeling er vist i figur 2.2.
Figur 2.2 - Strukturen til personalavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest"
Hovedoppgavene til personalavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" er:
- deltakelse i utvikling og implementering av personalledelsesstrategien;
- gi bedriften det nødvendige antallet personalledere, spesialister, arbeidere i de nødvendige yrkene, spesialitetene og kvalifikasjonene;
- implementering av effektiv utvelgelse, plassering og implementering av arbeidspotensialet til personell i samsvar med deres profesjonelle, forretningsmessige og moralske kvaliteter;
- deltakelse i dannelsen og utviklingen av en stabil arbeidsstyrke, opprettelsen av et gunstig sosiopsykologisk klima;
- kontinuerlig forbedring av personalledelse basert på implementering av målrettede programmer, moderne personellteknologier og tilførsel av systematisk assistanse til ledere i personalledelsesproblemer.
Personalvurdering ved ansettelse utføres av en rekrutteringsspesialist JLLC Galagroup-Invest. I sin virksomhet bruker han to dokumenter: et spørreskjema (vedlegg B) og et skjema for intervju (vedlegg C).
Personalvurderingsmetoden som brukes ved JLLC «Galagroup-Invest» er ganske enkel med tanke på valg av kriterier og gjennomføring, og utføres hovedsakelig i form av sertifisering av ledere og spesialister. Lederen utarbeidet detaljerte kjennetegn for de sertifiserte ansatte, gjorde de sertifiserte ansatte kjent med innholdet deres. Attestasjon av personell, inkludert ledelse, ved JLLC "Galagroup-Invest" gjennomføres hvert 5. år.
Dermed reduseres vurderingen av personell til innsending av to dokumenter: et sertifiseringsark og egenskaper. På grunnlag av dette fatter attestasjonskommisjonen oppnevnt etter ordre fra lederen av foretaket beslutninger.
De studerte dokumentene til attestasjonen vitner om en viss formalisme: å godkjenne attestasjonsresultatene; eliminere de bemerkede manglene; gjøre ansatte oppmerksomme. Referatet fra kommisjonsmøtet inneholder ikke alltid kommentarer til mangler. Hovedvurderingsdokumentet er karakteristikken, sertifisert av lederen av foretaket og lederen av butikkkomiteen, og det tradisjonelle sitatet fra protokollen fra møtet i sertifiseringskommisjonen: alle spørsmål er besvart.
Utviklingen av sertifiseringsprosedyren skyldes i hovedsak motsetningen mellom manglende evne til å kvantitativt måle arbeidsinnsatsen til kunnskapsarbeidere og ønsket om å «objektivt» karakterisere dette bidraget.
Den enkleste måten er å vurdere det reelle bidraget fra denne eller den lederen eller spesialisten til sin nærmeste overordnede. Bare han vet at denne ansatte faktisk ble betrodd, under hvilke forhold han jobbet, i hvilken grad han ble distrahert av ulike sosiale oppdrag, hvordan arbeidet hans ble kontrollert, hvordan det ble stimulert, hva slags hjelp han ble gitt og hvilke hindringer som var bevisst sette på plass.
Nærmeste sjef (og i praksis - leder for personalavdelingen, og ofte attesteren selv) lager en beskrivelse, som deretter underskrives av nærmeste sjef og butikkkomiteens leder. Deretter følger et møte i sertifiseringskomiteen, som avgjør om den ansatte er skikket til stillingen. Kommisjonens dom føres inn i attestasjonsarket.
Ulemper med sertifiseringsprosedyren:
- karakteristikkene er subjektive (en panegyrisk eller en "ulvebillett", som de ikke en gang vil gå i fengsel med) eller tvert imot er helt upersonlige, du kan ikke stole på dem i det hele tatt);
- sertifisering kan bli til en forestilling som trekker igjennom en avgjørelse tatt på forhånd, eller til en dårlig organisert eksamen med tilfeldig resultat og høye nervekostnader for de som blir sertifisert;
- etter sertifisering er det ofte nesten ingen verdifull informasjon igjen for den etterfølgende ledelsen av organisasjonen.
Regelverket beskrevet ovenfor for å øke objektiviteten til egenskapene og gjøre møtene i sertifiseringskommisjonen mer konstruktive, kan suppleres med sakkyndige vurderinger av forretningsegenskapene til den som sertifiseres.
En liste over forretningskvaliteter som skal vurderes er under utvikling. For hver vurdert, tildeles eksperter blant sjefer, underordnede og kolleger, som blir bedt om å rangere hver av egenskapene hans fra den foreslåtte listen i poeng, som skolekarakterer. Estimatene til forskjellige eksperter er gjennomsnittet. Noen ganger blir ekstreme estimater før gjennomsnittsberegning forkastet som subjektive. ("Som kunstløp!"
Et ark med gjennomsnittskarakterer gis til lederen til den sertifiserte personen slik at han tar hensyn til ekspertenes mening når han skriver egenskapene. I tillegg kan denne brosjyren være nyttig for attestasjonskommisjonen: både for å bestemme stillingens egnethet, og for å bestemme scenariet for møtet i kommisjonen (med hvem av de attesterte du trenger å snakke litt lenger, hvilke dokumenter bør bringes inn; for eksempel, hvis den attesterte har en lav karakter i arbeidsdisiplin, gjør deg kjent med dokumentene som fikser bruddene).
Det er også ulemper med dette alternativet:
- scorearkene har ikke nevneverdig effekt på kvaliteten på egenskapene.
- med store avvik mellom karakteristikken og vurderingsarket er det ikke veldig klart hva man skal tro, mens opinionen vanligvis ikke er tilbøyelig til sjefens mening.
- kompleksiteten i sertifiseringen øker betydelig.
- under manuell behandling av ekspertvurderinger er informasjonslekkasje uunngåelig, og anonymiteten til vurderinger (hvis slike er lovet) er ikke sikret, noe som ytterligere fører til eksperters skjevhet.
- metoden for attestering under manuell behandling kan endres når som helst, noe som ofte blir raskt brukt av noen ledere, og omformer den til deres smak, noen ganger ganske uvitende.
- et ark med karakterer er ikke et dokument, er ikke underlagt juridisk beskyttelse og kan derfor generelt ignoreres av både sjefen som skriver karakteristikken og sertifiseringskommisjonen.
- sertifisering er fortsatt skilt fra viktige ledelsesoppgaver, den anses som "tredjerangs" i betydning.
- Databanken brukes vanligvis ikke.
- Hver ekspert forstår prinsippene for å skåre på sin egen måte (for eksempel for en skolelærer betyr en firer faktisk en treer, og for en annen en femmer).
- kvalitetene i seg selv kan også tolkes på ulike måter, og selv om ekspertene tilbys skriftlige forklaringer, er det noen eksperter som ikke leser dem, mens andre etter lesing ignorerer dem.
- de endelige karakterene, uttrykt i poeng, oppfattes med vanskeligheter selv visuelt, for ikke å snakke om oppfatningen "på gehør"; bildet av en ansatt stemmer ikke å sammenligne to ansatte (to kolonner med tall) viser seg å være et ganske vanskelig problem.
- problemet med informasjonslekkasje er ikke fullt ut løst, siden det fortsatt er en stor andel "manuelle" operasjoner der lekkasje er mulig.
- noen ganger faller de i fristelsen til å redusere en kolonne med tall til en viss endelig indikator, det vil si å evaluere en ansatt med bare ett tall. Vær så overbevist i praksis om absurditeten i resultatene oppnådd ved enkel gjennomsnittsberegning, vektkoeffisientene til funksjonene introduseres, algoritmene for å oppnå det endelige estimatet er kompliserte, men det har lyktes på denne veien, så langt har ingen oppnådd den.
For å vurdere konkurranseevnen til regnskapssjefen, lederen for forsyningsavdelingen og lederen for produksjons- og teknologiavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest", vil vi utarbeide en omtrentlig liste over personellkvaliteter og bestemme vekten deres (tabell 2.2) . Regler - vilkår for sakkyndige vurderinger er gitt i tabell 2.3.
Tabell 2.2 - Omtrentlig liste over personellkvaliteter til JLLC "Galagroup-Invest"
Personalkvaliteter (konkurransefortrinn) |
Vekt av personellkvaliteter etter kategori | ||
| leder for produksjons- og teknologiavdelingen | Leder for innkjøpsavdelingen | Regnskapssjef | |
| 1. Konkurranseevnen til organisasjonen der personalet jobber | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Nedarvede konkurransefortrinn (evner, fysiske egenskaper osv.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Forretningskvaliteter (utdanning, spesialkunnskap, ferdigheter, evner) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Intelligens, kultur | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Omgjengelighet | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Organisasjon | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Alder, helse | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Normaliseringsforhold | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Tabell 2.3 - Regler - vilkår for sakkyndige vurderinger
La oss vurdere konkurranseevnen til regnskapssjefen til JLLC "Galagroup-Invest" på grunnlag av ekspertvurderinger av konkurransekvalitetene gitt i tabell 2.4.
Vi konstruerer analytisk en formel for å vurdere konkurranseevnen til en bestemt kategori av personell - K P.
Vi formulerer kravene til beregningsformelen.
Tatt i betraktning alle de konkurransedyktige egenskapene til personell - summering av indeksen j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
Tabell 2.4 - Resultatene av ekspertvurderingen av kvalitetene til regnskapssjefen til JLLC "Galagroup-Invest"
Hensyn til vekten av den j-te kvaliteten på personell - a j (tabell 2.2).
Regnskap for vurderingen av den i-te eksperten av den j-te kvaliteten til personell i henhold til et fempunktssystem - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - antall eksperter (n = 3 (tabell 2.4)) - summering etter indeks i.
Ta hensyn til hele gruppen (korrespondanser) av to faktorielle hendelser - ekspertvurdering for den j-te kvaliteten β ij og vekten av den j-te kvaliteten a j ved å danne produktene a j β ij.
Ta hensyn til betingelsene for normalisering av konkurranseevnen til KP-personellet med foreløpig vurdering av betingelsene for normalisering av vektkoeffisientene til personellkvalitetene (tabell 2.2) - dividere resultatene av summeringen med nummer 5n det maksimalt mulige antall poeng som den evaluerte personen av personellet kan motta (5 poeng × n eksperter).
La oss strukturere beregningsformelen for K P under hensyntagen til kravene ovenfor:
. (2.1)
La oss beregne konkurranseevnen til regnskapssjefen til JLLC Galagroup-Invest, tilsvarende syv dominerende kvaliteter (gjennomsnittlig ledelsesnivå) (tabell 2.2) basert på resultatene av vurderinger fra tre eksperter (tabell 2.4):
K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
Basert på den beregnede verdien av nivået av konkurranseevne til personell K P = 0,88, følger konklusjonen: regnskapssjefen til JLLC "Galagroup-Invest" har en ganske høy konkurranseevne.
La oss evaluere konkurranseevnen til lederen av forsyningsavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" på grunnlag av ekspertvurderinger av konkurransekvalitetene gitt i tabell 2.5.
Tabell 2.5 - Resultatene av ekspertvurderingen av kvalitetene til lederen for innkjøpsavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest"
K P = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
Basert på den beregnede verdien av nivået av konkurranseevne til personell K P = 0,763, følger konklusjonen: lederen av forsyningsavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" har en ganske høy konkurranseevne, men den er lavere enn regnskapssjefens.
La oss vurdere konkurranseevnen til lederen av produksjons- og teknologiavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" på grunnlag av ekspertvurderinger av konkurransekvalitetene vist i tabell 2.6.
K P = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
Basert på den beregnede verdien av nivået av konkurranseevne til personell KP = 0,723, følger konklusjonen: sjefen for produksjons- og teknologiavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" har en ganske høy konkurranseevne, men den er lavere enn sjefens. regnskapsfører og leder for innkjøpsavdelingen.
Tabell 2.6 - Resultatene av ekspertvurderingen av kvalitetene til lederen for produksjons- og teknologiavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest"
Anbefalinger: for ytterligere å øke konkurranseevnen, bør lederen av produksjons- og teknologiavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" ta hensyn til slike egenskaper som organisasjon, samt styrke deres helse.
Basert på analysen kan følgende konklusjoner trekkes: ved JLLC «Galagroup-Invest» er to HR-spesialister involvert i personalvurdering: ved ansettelse er dette en opptaksspesialist, og medarbeidervurdering en attestasjonsspesialist. Ved jobbsøking benyttes spørreskjemaundersøkelse, men praksisen med å jobbe med anbefalinger fra tidligere jobber, manglende verifisering av søkere fra sikkerhetstjenesten benyttes ikke som utvelgelseskriterium.
I JLLC "Galagroup-Invest" utføres en kvalitativ vurdering av potensialet til personell takket være det koordinerte arbeidet til alle avdelinger i bedriften som utfører arbeid innen personalvurdering, samt på grunn av kunnskapen og evnen til å søke i praktisere de ansatte i det analyserte foretaket av det juridiske rammeverket for personalvurdering. Forskriften om personaltjenesten utviklet og fungerer ved bedriften bidrar til kontrollen over gjennomføringen av vurderingen av foretakets personellpotensial innenfor rammen av lovgivningen i Republikken Hviterussland.
Basert på resultatene av forskningen utført i forrige kapittel, er det mulig å foreslå introduksjon i JLLC "Galagroup-Invest" av en metodikk for å vurdere potensialet til personell (spesielt ledelse), inkludert en vurdering av kostnadene av personellpotensialet til foretaket, beregningen av den estimerte kostnaden for den ansatte, Goodwill for den ansattes personellpotensial.
Kostnaden for personellpotensialet til foretaket er den samlede estimerte verdien av alle ansatte i foretaket.
Den estimerte verdien av en ansatt er en estimert verdi lik produktet av det betalte eller forventede lønn ansatt etter koeffisienten G kp (Goodwill for menneskelige ressurser):
S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)
hvor S er den estimerte kostnaden for den ansatte, rubler;
Lønn - forventet eller betalt lønn til den ansatte, rubler;
Г кп - koeffisient, Goodwill av den ansattes personellpotensial (beregnet verdi).
Goodwillen til en ansatts menneskelige ressurspotensial er en koeffisient som reflekterer den reelle, markedsmessige, individuelle verdien til en ansatt, ikke som en stabsenhet, men som en spesifikk person som kan utføre visse funksjoner, løse visse oppgaver.
Vedlegg D (Koeffisienter G kp-vinduet) viser verdiene til koeffisientene som kan brukes ved beregning (vedlegg D inneholder et fragment av denne metodikken på eksemplet med individuelle ledere i Galagroup-Invest JLLC). Det skal bemerkes at dette er anbefalte verdier, men siden hver ansatt er individuell, må derfor hver ansatt kontaktes individuelt, uavhengig av anbefalte verdier.
Den foreslåtte metoden for å beregne kostnadene for menneskelige ressurser til JLLC "Galagroup-Invest" vil tillate på den ene siden å gjøre alle nødvendige matematiske beregninger og nå spesifikke tall, og på den annen side er den ganske enkel, primitiv og krever ingen spesiell programvare eller store tidsutgifter.
Selvfølgelig er den foreslåtte beregningsmetoden ufullkommen, og det er derfor den lett kan kritiseres av spesialister fra akademisk vitenskap, men denne tilnærmingen er akseptabel for å vurdere kostnadene for personellpotensialet til en bedrift.
Vi vil avsløre mekanismen for implementering av metodikken for å vurdere potensialet til lederpersonell, inkludert vurdering av kostnadene for personellpotensialet til bedriften, beregningen av den estimerte kostnaden for den ansatte, Goodwill for den ansattes personellpotensial.
Kalkulatoren (i JLLC "Galagroup-Invest" vil dette være en sertifiseringsspesialist) har selv rett til å vurdere kvalifikasjonene til det eksisterende personellet i henhold til klassifiseringen som er akseptabel for ham (se vedlegg D "Eksempel på beregning av kostnadene for menneskelige ressurser" ).
Kalkulatoren har selv rett til å sette ned koeffisienten (goodwill for menneskelige ressurser) etter eget ønske. Hovedsaken er at dette gjøres riktig nok.
Denne teknikken forutsetter at kostnadene for de menneskelige ressursene til et kommersielt foretak beregnes ut fra forutsetningen om at alle menneskelige ressursene til foretaket erstattes av andre.
Utskiftningsperioden er 1 måned.
I lys av at personellet er fullstendig skiftet ut, forutsetter vi at rekruttering av nytt personell vil skje på grunnlag av anbefalinger, gjennom rekrutteringsbyråer, og ved å legge ut annonser i fagpressen.
Nivået på ansattes lønn og størrelsen på godtgjørelsen for rekrutteringsbyråer tas basert på lønnsnivået og kostnadene for tjenester som har utviklet seg i arbeidsmarkedet på nåværende tidspunkt.
Faktorene som påvirker goodwillen til en enkelt ansatt kan variere tilstrekkelig.
Implementering av teknikken: åpne et regneark. Vi lager 2 ark: "hovedark" og "goodwill KP" og legger inn bemanningstabellen til ansatte i den (se vedlegg D). Vi lager det tredje arket "Koeffisienter G kp" og fyller det ut, basert på eksempelet i vedlegg D.
På hovedarket bestemmer vi hvilke stillinger som skal ansettes etter tredjeparts anbefalinger, hvilke gjennom rekrutteringsbyråer, som gjennom annonsering i en spesialavis.
Følgelig fremhever vi: blå - i henhold til anbefalinger fra tredjeparter; gul - gjennom annonser i avisen; hvit - gjennom Personalbyråer.
Vi fyller ut kolonnene: "det gjeldende lønnsnivået" og "Estimert ..." i "hovedbladet".
Vi beregner kostnadene for rekrutteringstjenester (rekrutteringsbyrå). Vi aksepterer kostnadene for tjenester som en del av estimert lønn. Vi fyller ut tabellen ("hovedark").
Vi åpner arket "Goodwill KP". Vi ordner koeffisientene, basert på et eksempel (ark "koeffisienter G kp"). I arket "Goodwill KP" oppsummerer vi de gitte koeffisientene og får koeffisienten "Goodwill of human resources" for hver ansatt separat. Vi kopierer koeffisienten "Goodwill of human potential" i "hovedarket".
Vi gjør beregningen ved å multiplisere estimert lønn og goodwill av menneskelige ressurser. Vi oppsummerer kostnadene og får resultatet.
Jeg anser det også som hensiktsmessig å introdusere «kafeteria»-systemet i JLLC «Galagroup-Invest», hvor et visst punkt tildeles hvert sosialt insentiv. Avhengig av posisjonen til den ansatte i hierarkiet av stillinger, status og oppnådde resultater, inviteres den ansatte til å danne en sosial pakke for et bestemt punkt på egen hånd.
Følgende stillingsvurderingsmatrise er foreslått, som inneholder alle de ovennevnte komponentene:
1. Kunnskap (kvalifikasjoner, utdanning) og arbeidserfaring.
Kunnskap forstås som helheten og typen informasjon som er nødvendig for å utføre arbeidet fastsatt i stillingsbeskrivelsen. Denne indikatoren forutsetter en vurdering av ferdighetene og relaterte kunnskaper, ferdigheter og evner som kreves for å utføre arbeidet på en tilfredsstillende måte. Dessuten gjøres denne vurderingen i to aspekter (tabell 3.1).
2. Vanskelighetsgrad (innsats) - inkluderer fysisk og psykisk innsats.
Tabell 3.1 - Vurdering av ansattes kunnskap og erfaring
Fysisk anstrengelse - graden av fysisk anstrengelse som kreves for å utføre de typiske og vanlige pliktene som er registrert i stillingsbeskrivelsen. Mental innsats er en kombinasjon av mentalt stress og visuell oppmerksomhet som kreves for å utføre jobboppgaver. Evaluering av denne innsatsen er gjort i henhold til dataene i tabellene 3.2 - 3.3.
Tabell 3.2 - Vurdering av den ansattes fysiske innsats
| Beskrivelse av fysisk anstrengelse | Antall poeng |
| Enkelt arbeid som krever lav fysisk anstrengelse. Obligatorisk sittestilling mesteparten av tiden | |
| Arbeid som krever lite fysisk stress; innebærer hyppig oppreisning, gåing, bøying og regelmessige operasjoner på en datamaskin, kontor eller teknologisk utstyr | 2 |
| Arbeid som krever et over gjennomsnittet nivå av fysisk stress; involverer konstant stående, gå, bøye seg, kontinuerlig bruk av utstyr, inkludert kontorutstyr, monotont repeterende arbeid | |
| Arbeid som krever sterkt fysisk stress, men bare periodisk eller på mellomstadier av implementeringen | |
| Eksepsjonelt hardt arbeid, stor fysisk aktivitet, bestemt av dets spesifikasjoner eller den langsiktige karakteren av den anvendte innsatsen |
3. Initiativ og uavhengighet - denne faktoren er forbundet med graden av uavhengighet av stillingen i utførelsen av offisielle oppgaver.
Tabell 3.3 - Vurdering av den ansattes psykiske innsats
| Beskrivelse av fysisk anstrengelse | Antall poeng |
| Monotont arbeid, konstant ytelse av enkeltfunksjoner | 2 |
| Nåværende jobb, utfører flere funksjoner som ikke krever spesielt psykisk stress | 4 |
| Variert arbeid med bruk av analyseelementer, valg av måter å løse de tildelte oppgavene på (2 eller flere grupper av funksjoner med en rekke operasjoner) | 6 |
| Variert arbeid som krever detaljert analyse, logisk resonnement, valg av løsninger på ulike problemer (det er alltid flere grupper av funksjoner, uforutsigbarheten av deres forekomst) | |
| Arbeid knyttet til en kreativ tilnærming til søk og systemanalyse av informasjon, knyttet til isolering, formulering og formulering av problemer, utvikling av måter å løse disse problemene på |
Tabell 3.4 viser nivåene av denne uavhengigheten.
Tabell 3.4 - Vurdering av ansattes initiativ og selvstendighet
| Beskrivelse av graden av initiativ og selvstendighet | Antall poeng |
| Følger visse instruksjoner: instruksjoner er tilgjengelige, kommer fra en direkte veileder som er konstant tilstede. Maktene er begrenset og overvåkes kontinuerlig | 3 |
| Følger etablerte prosedyrer: alle jobbansvar er strengt definert, selv om stillingen ikke overvåkes konstant Unormale situasjoner løses alltid av en overordnet | |
| Følger generelle retningslinjer: ikke alle jobbansvar er strengt definert. Målene er formulert ovenfra, men planlegging og organisering av arbeidet utføres av den ansatte uavhengig, selv om implementeringsprosedyrene er definert. Appell til en overordnet er episodisk. | |
| Følger en generell policy: for denne stillingen formuleres bare generelle mål, utviklingen av prosedyrer og metoder for å utføre arbeid utføres av den ansatte uavhengig, basert på organisasjonens retningslinjer | |
| Oppretter og formulerer retningslinjer, prosedyrer og arbeidsmetoder: bæreren av den gitte stillingen er praktisk talt under selvkontroll, som utføres i henhold til resultatene av arbeidet. Sluttresultatscore |
4. Nivået på beslutningstaking - denne faktoren er nært knyttet til den forrige, men er mer rettet mot å vurdere arten og omfanget av beslutninger som bør tas av stillingsinnehaveren i utførelsen av sine offisielle oppgaver. Her mener vi ikke bare ledelsesbeslutninger, men også beslutninger knyttet til implementering av ulike teknologiske instrukser, som innebærer valg mellom alternative alternativer (tabell 3.5).
Tabell 3.5 - Vurdering av nivået på beslutningstaking
| Beskrivelse av beslutningsnivået | Antall poeng |
| Beslutninger er basert på fullt kjente faktorer. En generell fremgangsmåte er skissert. Det tas beslutninger om å fullføre driftssyklusen | |
| Beslutninger er basert på de fleste kjente faktorer og hvor det rett og slett handler om å velge det beste alternativet som finnes. Beslutninger avtales med toppledelsen før negative konsekvenser kan oppstå | 4 |
| Beslutninger tas i møte med usikkerhet, men rettes mot godkjenning fra toppledelsen før negative konsekvenser kan oppstå | |
| Stor størrelse løsninger med mange alternativer. Negative effekter forbundet med feil er vanligvis ikke umiddelbart synlige | |
| Beslutninger som krever et høyt nivå av intelligens, strategisk av natur, som fører til uønskede konsekvenser ved feil | |
| Strategiske politiske beslutninger med betydelige økonomiske implikasjoner. Resultatene vil bli håndgripelige først etter en viss tidsperiode. |
5. Nivået på å opprettholde kontakter med klienter og med eksterne organisasjoner - denne faktoren evaluerer mengden kommunikasjon eller teamarbeid som kreves for en gitt stilling med personell i eller utenfor organisasjonen (unntatt direkte veiledere som er under kontroll av denne stillingen).
Tabell 3.6 - Vurdering av nivået på å opprettholde kontakter
| Beskrivelse av kontaktnivå | Antall poeng |
| 1 | 2 |
| Så godt som ingen kontakt med klienter, ingen eksterne kontakter på jobb | 1 |
| Kontakt med kunder og eksterne organisasjoner sporadisk | 2 |
| Konstante kontakter med klienter, som involverer interaksjon med | 5 |
| høytstående tjenestemenn i spørsmål som krever avklaring, diskusjon eller beslutningstaking | |
| Kontakter på forrige nivå, samt kontakter på eksternt nivå, som involverer samhandling med tjenestemenn av betydelig høyere rangering i spørsmål som krever avklaring, diskusjon eller beslutningstaking | 8 |
| Eksterne kontakter på høyeste nivå, som ofte krever vanskelige forhandlinger, en visjon om strategi og en følelse av timing |
Ansvarsnivået for andres arbeid og nivået på det materielle ansvaret vurderes etter dataene i tabell 3.7 og 3.8.
Tabell 3.7 - Vurdering av ansvarsnivå for andres arbeid
Tabell 3.8 - Vurdering av nivå på materiell ansvar
I henhold til den utviklede matrisen for stillingsvurdering vurderes stillingen til en bestemt ansatt. Vurderingen foretas av arbeidstakeren selv og hans nærmeste overordnede, hvoretter den aritmetiske middelverdien finnes - dette vil være vurderingen av stillingsstillingen i poeng. Den andre fasen er utviklingen av en liste over sosiale ytelser og etablering av antall poeng som tilsvarer hver type ytelser fra denne listen. For enkelhets skyld er denne informasjonen oppsummert i en tabell. Det er mulig å tilby en grov liste over sosiale ytelser gitt til arbeidstakere å velge mellom under "kafeteria"-systemet (tabell 3.9).
Tabell 3.9 - Liste over sosiale ytelser
| Sosiale fordeler | Antall poeng |
| Vaksinasjon under epidemier | 5 |
| Bedriftsferdighetstrening | 10 |
| Opplæring | 10 |
| Deltakelse på eksterne kurs | 10 |
| Tilbyr teaterbilletter for hele familien | 10 |
| Utlevering av billetter til sportsbegivenheter | 10 |
| Utlevering av reisebilletter | 15 |
| Tilveiebringelse av medisiner for sykdommer (opptil 40 tusen rubler) | 15 |
| Fysioterapi | 15 |
| Manuell terapi, massasje | 15 |
| Deltakelse på konferanser | 20 |
| Betaling for måltider på kafé (kantine) | 20 |
| Betaling for mobilkommunikasjon (opptil 100 tusen rubler.) | 30 |
| Bilag til sanatorier, hvilehus | 30 |
| Turistturer | 40 |
| Skolepenger ved universiteter | 50 |
| Individuell avansert opplæring i hjemmeundervisningssystemer | 55 |
Den siste fasen er dannelsen av den ansatte selv av den variable delen av den sosiale pakken fra listen som tilbys ham av den mottatte poengsummen.
Innføringen av "kafeteria"-systemet i bedriften vil tillate å ta hensyn til arbeidskraften til hver ansatt i bedriften, og vil derfor motivere ansatte til å øke arbeidsproduktiviteten uten å redusere kvaliteten på arbeidskraften.
Konklusjon
Analysen utført i kursarbeidet lar oss trekke følgende konklusjoner:
Personalvurdering er en prosedyre utført for å identifisere graden av samsvar med ansattes personlige egenskaper, kvantitative og kvalitative resultater av hans aktiviteter med visse krav. Oppgaven med å vurdere potensialet til personell er å identifisere dets arbeidspotensial, graden av bruk av dette potensialet, arbeidstakerens egnethet for stillingen eller hans vilje til å ta en bestemt stilling, for å karakterisere effektiviteten av hans arbeidsaktivitet, og følgelig verdien av den ansatte for bedriften. Av alle de ulike metodene som brukes for å vurdere personell, er følgende fire de enkleste: metoden for den grafiske vurderingsskalaen; alternativ rangeringsmetode; kritisk saksmetode; metode for styring etter mål.
I den utenlandske praksisen med å vurdere potensialet til personell, er sentre for vurdering av potensialet til personell mye brukt. Erfaringene fra vurderingssenteret på Yukos, så vel som ved vurderingssenteret til det engelske selskapet STC, har vist at disse takseringssentrene ikke bare gir en vurdering av organisasjonens ansatte som søker på bestemte lederstillinger, de fungerer som et verktøy for opplæring ansatte og samtidig er en måte å utvikle den kompetansen som er nødvendig for effektiv ledelse av lederne som deltar i vurderingssenteret som eksperter. Testene som brukes i vurderingssentrene er ikke så mye rettet mot å vurdere eksisterende kunnskaper og ferdigheter som å vurdere evnen til å lære nye ting og å bestemme utviklingsnivået for de egenskapene og ferdighetene lederen krever.
I JLLC "Galagroup-Invest" er to spesialister fra HR-avdelingen involvert i personalvurdering: ved ansettelse er dette en opptaksspesialist, og medarbeidervurdering er en attestasjonsspesialist. Ved jobbsøking benyttes spørreskjemaundersøkelse, men praksisen med å jobbe med anbefalinger fra tidligere jobber, manglende verifisering av søkere fra sikkerhetstjenesten benyttes ikke som utvelgelseskriterium. I JLLC "Galagroup-Invest" utføres en kvalitativ vurdering av potensialet til personell takket være det koordinerte arbeidet til alle avdelinger i bedriften som utfører arbeid innen personalvurdering, samt på grunn av kunnskapen og evnen til å søke i praktisere de ansatte i det analyserte foretaket av det juridiske rammeverket for personalvurdering.
Resultatene av å vurdere konkurranseevnen til regnskapssjefen, sjefen for forsyningsavdelingen og sjefen for produksjons- og teknologiavdelingen til JLLC "Galagroup-Invest" indikerer at regnskapssjefen har en ganske høy konkurranseevne (nivået av konkurranseevne (KP) ) er 0,88); sjefen for innkjøpsavdelingen har også en ganske høy konkurranseevne (KP = 0,763), men den er lavere enn regnskapssjefens, og lederen for produksjons- og teknologiavdelingen har også en ganske høy konkurranseevne (KP = 0,723), men det er lavere enn for regnskapssjefen og sjefen for forsyningsavdelingen.
Metodikken for å vurdere personellet til JLLC "Galagroup-Invest" er ganske enkel når det gjelder valg av kriterier og implementering (som utvilsomt er en fordel med vurderingsmetodene som brukes i bedriften), den utføres hovedsakelig i form av sertifisering av ledere og spesialister og reduseres til presentasjonen av et sertifiseringsark og egenskaper, basert på hvilke sertifiseringskommisjonen utnevnt etter ordre fra lederen av foretaket tar beslutninger.
Generelt er personalvurderingssystemet til Galagroup-Invest COO på riktig nivå, men det er behov for konstant forbedring, bruk av de siste utviklingene og metodene, i forbindelse med hvilke følgende kan foreslås: implementering av personi Galagroup-Invest JLLC , inkludert vurdering av kostnadene for personellpotensialet til foretaket, beregningen av den estimerte kostnaden for den ansatte, Goodwill for den ansattes personellpotensial. Den foreslåtte metoden for å beregne kostnadene for organisasjonens personellpotensial vil på den ene siden gjøre alle nødvendige matematiske beregninger og nå spesifikke tall, og på den andre siden er den ganske enkel, primitiv og krever ingen spesiell programvare eller store tidsutgifter.
Jeg anser det også som hensiktsmessig å introdusere «kafeteria»-systemet i JLLC «Galagroup-Invest», hvor et visst punkt tildeles hvert sosialt insentiv. Avhengig av posisjonen til den ansatte i hierarkiet av stillinger, status og oppnådde resultater, inviteres den ansatte til å danne en sosial pakke for et bestemt punkt på egen hånd. Innføringen av "kafeteria"-systemet i bedriften vil tillate å ta hensyn til arbeidskraften til hver ansatt i bedriften, og vil derfor motivere ansatte til å øke arbeidsproduktiviteten uten å redusere kvaliteten på arbeidskraften.
Liste over kilder som er brukt
1. Anisov, L.M. Organisering av arbeidet med personaltjenester / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, in-t control. og predpr., 2009. - 55 s.
2. Arseniev, Yu.N. Personalledelse. Ledelsesmodeller: Lærebok / Yu. N. Arseniev. - Moskva: Unity-Dana, 2005 .-- 193 s.
3. Babosov, E.M. Ledelsessosiologi: Lærebok for universiteter / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 s.
4. Bialiatsky, N.P. Personalledelse: Lærebok / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 s.
5. Borisova, E.A. Personalledelse for moderne ledere / E.A. Borisov. - St. Petersburg: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 s.
6. Bukhalkov, M.I. Personalledelse ved virksomheten / M.I. Bukhalkov, N.M. Kuzmina, O.A. Babordina. - Moskva: Eksamen, 2005 .-- 318 s.
7. Venchin, A.P. Personalledelse i en markedsøkonomi / A.P. Venchin, V.V. Matirko. - Moskva: Delo, 2002 .-- 50 s.
8. Grachev, N.V. Superkader: personalledelse og internasjonale selskaper / N.V. Grachev. - Moskva: Delo, 2003 .-- 207 s.
9. Desler, G. Personalledelse / G. Desler. - Moskva: BINOM, 2007 .-- 431 s.
10. Kibanov, A. Ya. Grunnleggende om personalledelse: Lærebok. / OG JEG. Kibanov. - Moskva: Infra-M, 2002 .-- 304 s.
11. Kobrikov, B.S. Personalledelse: Pedagogisk-metodisk kompleks / B. S. Kobrikov. - Minsk: MIU Publishing House, 2006 .-- 188 s.
12. Krotova, N.V. Personalledelse / N. V. Krotova. - Moskva: Finans og statistikk, 2005 .-- 312 s.
13. Kulapov, M.N. Personalledelse: å hjelpe en nybegynner: Lærebok / M.N. Kulapov. - Moskva: Dashkov og K, 2005 .-- 190 s.
14. Lukashevitsj, V.V. Grunnleggende om personalledelse / V.V. Lukashevitsj. - Moskva: KnoRus, 2007 .-- 232 s.
15. Maslov, E.V. Bedrifts personalledelse / E.V. Maslov. - Moskva: Institutt for praktisk psykologi; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 s.
16. Morgunov, E.B. Modeller og metoder for personalledelse: Russisk-britisk lærebok / Ed. E.B. Morgunov. - Moskva: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 s.
17. Pugachev, V. P. Ledelse av organisasjonens personell / V.P. Pugachev. - Moskva: Aspect-Press, 2000. - 203 s.
18. Fedoseev, V.N. Personalledelse: Lærebok / V.N. Fedoseev. - Moskva: ECC "Mart", 2006. - 528 s.
19. Huchek, M. Strategi for styring av arbeidskraftpotensialet til bedriften / M. Huchek. - Moskva: Progress-Univers, 2002. - 342 s.
20. Tsypkin, Yu.A. Personalledelse: Lærebok. håndbok for universiteter / Yu.A. Tsypkin. - Moskva: Unity-Dana, 2001. - 446 s.
21. Chenkin, B.N. Grunnleggende om personalledelse / B.N. Chenkin. - Moskva: Høyere skole, 2006 .-- 329 s.
22. Shapiro, S.A. Grunnleggende om personalledelse i moderne organisasjoner: en unik tilnærming som sikrer et effektivt arbeid i selskapet / S.A. Shapiro. - Moskva: Gross Media, 2007 .-- 247 s.
23. Shekshnya, E.V. Personalledelse av en moderne organisasjon / E.V. Shekshnya. - Moskva: Handelshøyskolen "Intel-Sintez", 2006. - 343 s.
24. Yakhontova, E. Effektive teknologier for personalledelse / E. Yakhontova. - St. Petersburg: Peter, 2005 .-- 272 s.
25. Balashov, Yu.K. Personalvurdering er grunnlaget for personalpolitikken til utenlandske firmaer / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - Nr. 6. - S. 12-15.
26. Gerasenko, V.P. For innenlandske virksomheter er effektiv personalledelse relevant / V.P. Gerasenko // Personaltjeneste. - 2004. - Nr. 12. - S. 42 - 47.
27. Makavieva, E. Når resultatet rettferdiggjør kostnadene / E. Makavieva // Human Resources. - 2008. - Nr. 3 (86).
28. Pinyazik, V.N. HR-tjenester: oppfyller vi tidens krav? Analyse, problemer og anbefalinger / V.N. Pinyazik // Personaltjeneste. - 2008. - Nr. 9. - S. 11 - 21.
29. Chimansky, G.V. Rollen og funksjonene til personalavdelingen i moderne produksjon / G.V. Chimansky // Human Resources Department. - 2008. - Nr. 5 (88).
30. Yanovskaya, L.F. Om stillingene til ansatte i HR-tjenester: HR-sjef og HR-spesialist / L.F. Yanovskaya // Human Resources Department. - 2003. - Nr. 7 (30). - S. 12-17.
Vurderingsmetodene bør samsvare med strukturen i organisasjonen, arten av personellets aktiviteter, målene for vurderingen, være enkle og forståelige, sørge for bruk av kvantitative indikatorer, kombinere skriftlige og muntlige oppgaver.
De mest kjente og utbredte vurderingsverktøyene er tester, men nøyaktigheten av informasjonen som er innhentet på grunnlag av dem er vanligvis 35 -45%.
Antallet og kombinasjonen av alle testmetoder varierer avhengig av spesifikasjonene til den ledige stillingen og kandidaten. Variasjonen deres kan systematiseres i følgende mest brukte typer tester:
Evneprøven er en Wechsler-skala som består av to grupper oppgaver: verbal, som tester ordforråd, og generell bevissthet, bestående av oppgaver basert på å fullføre en tegning, samle gjenstander, etc.
Bass spørreskjema. Han diagnostiserer den dominerende orienteringen til personligheten og detaljene i motivene til hennes aktiviteter.
Thomas sin metodikk, avslører stilen til mellommenneskelig interaksjon og menneskelig atferd i konfliktsituasjoner.
Et testspørreskjema, ved hjelp av hvilket en persons interesser og karakter vurderes. De brukes også til å bestemme tilbøyeligheten til en bestemt type aktivitet og brukes til karriereveiledning.
Tester for psykologisk stabilitet og stressmotstand, ærlighet. Bruk en løgndetektor.
Testene vurderer relativt enkle psykologiske faktorer godt - det formelle nivået av intelligens, emosjonell stabilitet, omgjengelighet, men svært dårlig måler komplekse faktorer - ledelse, åpenhet for læring, resultatorientering, innovativitet. Derfor brukes tester oftest for å vurdere personell i lavere stillinger, kravene til det er få og de er rett og slett formalisert. For å vurdere toppledere i vårt land, brukes tester tradisjonelt ikke eller brukes kun som hjelpeverktøy. Som brukt på toppledere, kan testene bare avsløre de uttalte spesifikke av deres intellektuelle og emosjonelle sammensetning, men andre metoder er nødvendige for å vurdere komplekse lederkompetanser, som strategisk tenkning, lederskap, læringsevne, etc.
Et kompetanseintervju er også et middel for å vurdere personell og er en strukturert samtale som tar sikte på en detaljert analyse av en persons reelle oppførsel i hans vanlige arbeidssituasjoner - hvordan han tar beslutninger, hvordan han planlegger, utøver kontroll, hvordan han oppfører seg. i stressende situasjoner. Intervjuets struktur og innhold avhenger av kompetansen som vurderes i det og er spesielt utviklet. Når du utfører det, er det nødvendig å få svar på følgende spørsmål:
Hva var planlagt gjort i løpet av rapporteringsperioden;
Hva ble gjort fra det planlagte;
Hva hindret gjennomføringen av det planlagte arbeidet;
Et slikt intervju varer fra én til tre timer, avhengig av antall vurderte kompetanser, og gjennomføres først og fremst i situasjoner med mangel på tid, når det er nødvendig å raskt få nøyaktig informasjon om lederen, for eksempel ved valg av kandidater til senior lederstillinger eller vurdere opplæringsbehov.
Slike intervjuer med ansatte gjennomføres for å informere dem om resultatene av å evaluere effektiviteten av arbeidet deres. Det lar veilederen gjøre oversikt over den underordnedes ytelse, forsterke ønsket atferd, påpeke ytelseshull og i fellesskap utvikle en ytelsesforbedringsplan.
Det er viktig å huske på at feilen i prosedyren for å gjennomføre intervjuer etter kompetanse er direkte proporsjonal med spesialistens uerfarenhet, hans manglende evne til å kontrollere subjektive faktorer (hans preferanser, stereotypier, erfaring) og standardisere intervjusituasjonen. En feil er uunngåelig i utformingen av prosedyren, når den vurderte kompetansen egentlig ikke manifesterer seg, som i vurderingssentermetoden, men kun underkastes en detaljert analyse. Det er en mulighet til å erstatte virkeligheten med din detaljerte kunnskap og ideer om hvordan den skal være – en person som er i stand til å fortelle i detalj om hvordan man skal administrere en underordnet eller jobbe med informasjon, gjør det kanskje ikke effektivt nok i virkelige situasjoner.
Slike kompetanser som for eksempel ledelse, teamarbeid, innflytelse er svært vanskelig å vurdere i intervjuer - de kan hovedsakelig vurderes i spesialorganiserte forretningsspill som simulerer virkelige arbeidssituasjoner, hvis muligheter er gitt av vurderingssentermetoden.
Vurderingssenteret er laget for å vurdere ansatte etter kompetanse for en spesifikk personaloppgave. Utad ligner dette trening - deltakerne tilbys også forretningsspill og oppgaver, men deres mål er ikke utvikling av ferdigheter og evner, men like muligheter for alle til å vise sine styrker og svakheter. I hver oppgave tildeles en ekspert til hver deltaker. Han registrerer i detalj oppførselen til avdelingen hans, som tilhører den observerte kompetansen. Den relativt høye nøyaktigheten av vurderinger i vurderingssenteret (60 - 80%) er sikret av et helt system av prosedyrer:
spilloppgaver er nøyaktig utformet for spesifikke kompetanser og har ideelt sett bestått valideringsprosedyren;
hver deltaker har forskjellige eksperter på forskjellige oppgaver, dette reduserer effekten av subjektive faktorer;
for vurdering av hver kompetanse tilbys flere oppgaver, noe som kraftig reduserer deltakerens muligheter til å skjule det reelle utviklingsnivået.
Spillsituasjoner kan ha ulike formater – gruppediskusjoner, parspill, individuelle skriftlige oppgaver. Ved å kombinere denne typen spillsituasjoner er det mulig å skape slike forhold slik at hver deltaker har maksimal mulighet til å manifestere sin individualitet.
Avgjørelser tatt basert på resultatene fra vurderingssenteret:
Valg av kandidater til lederstillinger
Vurdering av topp- og mellomledere for å identifisere behovet for opplæring, vurdere effektiviteten
Innstilling av kandidater til personalreserven.
I Russland begynte metoden å bli brukt ganske nylig. Det brukes i svært få selskaper. I de fleste tilfeller blir konsulenter som kjenner denne teknikken invitert til å gjennomføre et vurderingssenter i innenlandske organisasjoner.
En annen fordel med vurderingssenteret er at kandidatene under vurderingssenteret ikke bare snakker om hvordan de vil opptre i en bestemt sak (som for eksempel i et caseintervju), men samhandler med hverandre i sanntid modus. , kunne demonstrere egenskaper som lederskapstilbøyelighet, evne til å etablere kontakt mv. Vurderingen gjennomføres som regel i grupper på 7-10 personer.
Vurderingssenteret er en av de mest pålitelige metodene for personalvurdering. Resultatene lar oss snakke med en høy grad av selvtillit om tilstedeværelsen av de nødvendige faglige og personlige egenskapene hos den vurderte personen. Vurdering er et sett med vurderingsprosedyrer, for eksempel kompetansesamtaler, psykologisk og faglig testing, situasjonsbetingede atferdsintervjuer (caseintervjuer), etc. Bruken av ulike metoder i et kompleks (vurderingssenter) gir det mest komplette bildet av kunnskapen, ferdighetene og evnene til en ansatt, effektiviteten av hans aktiviteter, funksjoner i hans oppførsel, personlige egenskaper.
Valg av metoder avhenger av den konkrete oppgaven, budsjettet som er bevilget til vurderingen, antall evaluerte og kravene til dem. Vurderingen brukes ikke alltid fullt ut. Det er flere kategorier av arbeidere for hvem det er tilrådelig å bruke det mest komplette settet med metoder som er inkludert i vurderingssenteret:
ledere (inkludert kandidater til personalreserven);
ledende spesialister som leder store prosjekter og spiller en viktig rolle i organisasjonens aktiviteter;
personer i hvis aktiviteter en betydelig plass er okkupert av kommunikasjon (ledere for å tiltrekke kunder, salgssjefer, salgsagenter, etc.);
analytikere, det vil si de individene som ofte må forholde seg til analyse av situasjoner, mennesker, trender osv.;
kreative fagfolk involvert i utviklingen av nye produkter.
For vurdering av andre kategorier arbeidstakere er det upraktisk å gjennomføre hele vurderingsprosedyren, da dette kan bli for dyrt. Derfor, hvis antallet bedriftspersonell er flere hundre eller tusenvis av personer, utføres en forenklet vurderingsprosedyre, som er en kombinasjon av to eller tre metoder som er mest betydningsfulle for en bestemt kategori ansatte.
Metode for målstyring (UOC).
Gjennomføring av en vurdering etter UOC-metoden består i felles formulering av oppgaver fra leder og medarbeider og vurdering av resultatene av implementeringen etter rapporteringsperioden. Rapporteringsperioden sammenfaller med regnskapsåret. Systemet dekker alle stillinger i bedriften – fra ordinært personell til toppledere.
I starten av perioden lager lederen sammen med den underordnede en oppgaveliste. Etter å ha skissert utvalget av oppgaver, bestemmes kriteriene for implementeringen av dem. Noen ganger brukes en annen viktighetsfaktor for hver oppgave (vekter, som ofte uttrykkes som en prosentandel av den totale "suksessen"). Leder bør sørge for at oppdragene for perioden er utformet innenfor organisasjonens strategi.
Under en vurderingssamtale på slutten av rapporteringsperioden bestemmer den ansatte og lederen suksessen for hver oppgave, finner ut årsakene til suksess og fiasko, og utvikler tiltak for å forbedre kvaliteten på arbeidet.
Avgjørelser tatt basert på resultatene av vurderingen av UOC:
Revisjon av lønn
Utbetaling av bonuser og bonuser
Ikke-materiell motivasjon: tildeling av ærestitler, utdeling av diplomer og særpreg m.m.
Fordeler:
En ansatt forstår kriteriene for å lykkes med arbeidet sitt selv før han begynner å utføre oppgaver
elementer av kringkasting selskapets strategi vises
tilbakemeldingselementer vises
metoden er optimal med tanke på tidskostnader
Feil:
Metoden er ganske subjektiv, siden utførelsen av oppgaver som regel vurderes av en person (leder)
fokusere på den ansattes tidligere meritter, og ikke på hans fremtidige utvikling.
Objektiv vurdering består av følgende trinn:
- 1. Definisjon av flere hovedansvar for den ansatte.
- 2. Konkretisering av hver av disse funksjonene i form av visse økonomiske indikatorer (profitt, volum, kostnader, vilkår, kvalitet, etc.).
- 3. Etablering av måleenheter og et system med indikatorer som gjenspeiler resultatene av aktiviteter (reduksjon av vilkår, reduksjon av avslag, vekst av overskudd i prosent av det siste året - for ledere, etc.)
- 4. Etablering av minimum og maksimum "ytelsesstandarder" for hver indikator.
- 5. Korrelasjon av maksimale og laveste ytelsesresultater med de aksepterte standardene (over maksimum, på nivå, under minimum) og utlede en estimert poengsum.
- 6. Gjennomsnittlig poengsum for alle indikatorer.
360 graders metode.
Hovedformålet er kompetansevurdering utført av personer som hele tiden samhandler med den ansatte.
360-gradersvurdering brukes både til individuelle personaloppgaver (for eksempel når en kandidat inkluderes i talentmassen eller som en del av teambuilding-treninger), og som et tillegg til hovedsystemet (for eksempel 360-graders-oppdraget). metode brukes i tilfelle av utøvende vurderinger).
Fire grupper mennesker uttrykker sin mening om en ansatt: ledere, underordnede, kolleger som er på samme nivå i jobbhierarkiet som ham, og klienter (eller partnere). Derav navnet - 360 grader, det vil si "sirkulær" vurdering.
ledere
ansatt
Kunder eller samarbeidspartnere
underordnede
For å gjennomføre vurderingen velges en gruppe på 7 - 12 personer: den ansatte selv, ledere (for eksempel direkte; overordnet; toppleder, som den ansatte ikke rapporterer til, men kjenner ham fra teamarbeid), klienter (interne og eksterne), underordnede, kolleger fra egen og andre divisjoner. For en objektiv vurdering er det ønskelig at det blant respondentene er personer som kan gi en ansatt ikke bare en positiv, men også en kritisk vurdering.
Spørreskjemaet kan enten være standard eller designet for en spesifikk oppgave. Den fylles ut av alle deltakere. De mest betraktede kompetansene er:
Ledelse
Teamarbeid
Personalledelse
Selvledelse
Omgjengelighet
Organisasjonsevne
Evne til å ta beslutninger
Profesjonalitet
Initiativ
Evnen til å tilpasse seg.
Data fra alle utfylte spørreskjemaer samles inn og sendes som regel til behandling til ekstern leverandør. Tjenestene til eksterne leverandører brukes for å oppnå fullstendig konfidensialitet - respondentene skal ikke være redde for at svarene deres vil bli sett av personen som blir vurdert - bare i dette tilfellet er det en sjanse for at de ærlig vil si sin mening om ham.
Kun nærmeste leder kan vise sin vurdering til den underordnede, og dermed gi tilbakemelding. Resultatene av vurderingen kan se ut som vist i figur 3.
Gir tilbakemelding
Stiller bra
forretningsforhold
åpen for nye ideer
setter pris på andres meninger
anerkjenner prestasjoner
Avgjørelser basert på 360-graders vurdering:
Bestemmelse av styrker og utviklingsområder til den ansatte;
Denne vurderingen legges som hovedregel ikke til grunn for revisjon av lønn og bonuser, samt ved personalbeslutninger under opprykk.
Hensikten med en 360-graders vurdering kan være:
Identifisering av opplæringsbehov og identifisering av utviklingsområder;
Utvidelse av eksisterende bedriftsvurderingssystem;
Ta en beslutning om økonomisk kompensasjon.
Fordeler:
360 grader er en objektiv helhetsvurdering som man sjelden får i hverdagen;
Fremmer tillit, mer åpen tilbakemelding;
Tar hensyn til eksterne kunders mening;
Bidrar til å styrke bedriftens identitet, fordi det velges ut kompetanse for vurdering som er vesentlig for bedriften og samsvarer med bedriftskulturen.
Feil:
Kun kompetanser vurderes, ikke prestasjonsresultater;
Det kreves en meget høy grad av konfidensialitet;
Utgifter til betaling av tjenester fra eksterne konsulenter;
Det er vanskelig å få underordnede til å ha en ærlig mening om ledelse - spesielt i Russland.
Organisasjoner bruker også observasjonsmetoden - observasjon av den evaluerte ansatte i en uformell setting (på ferie, hjemme) og i et arbeidsmiljø ved å bruke metodene for øyeblikkelige observasjoner og fotografier av arbeidsdagen. Du kan også skape en kritisk hendelse – skape en kritisk situasjon og observere menneskelig atferd i prosessen med å løse den.
Forretningsspill - gjennomføre et organisasjonsaktivitetsspill, analysere kunnskap og ferdigheter, rangering av spillere etter rolle (idégenerator, arrangør, kritiker, ekspert, kontorist, observatør, etc.) og vurdere evnen i en liten gruppe.
Biografisk metode - analyse av personelldata, personaljournal, selvbiografi, pedagogiske dokumenter, egenskaper.
Spørreskjema - et spesialdesignet spørreskjema med en liste over definitivt utvalgte spørsmål og svaralternativer. Essensen av denne metoden er å samle så mye informasjon som mulig om den ansatte ved hjelp av et spørreskjema, spørsmål til kandidaten, tester.
Attestasjon er en form for en helhetlig vurdering av personell, basert på resultatene av hvilke beslutninger som tas om videre karrierevekst, omplassering eller oppsigelse av en ansatt.
Attestasjon er fortsatt den mest utbredte metoden for personellvurdering i Russland. I henhold til attestasjonsforordningen kan visse kategorier av arbeidstakere ekskluderes fra vurderingsprosessen: de som har jobbet i mindre enn ett år, unge spesialister (som har jobbet i ikke mer enn tre år etter endt utdanning), gravide eller de med barn under tre år. Etter vedtak i administrasjonen kan også representanter for selskapets øverste ledelse ekskluderes fra prosedyren.
Sertifiseringen kan gjennomføres en gang i året, to eller tre. Etter vedtak fra administrasjonen kan det være vanlig eller ekstraordinært.
Sertifisering evaluerer slike egenskaper ved en ansatt som hans kvalifikasjoner, kunnskapsnivå og praktiske ferdigheter, forretningsmessige og personlige egenskaper. Vurderingskriteriet er den faglige standarden på spesialitetene og stillingene til sertifiseringspliktige.
For å gjennomføre sertifisering opprettes det en sertifiseringskommisjon i organisasjonen. Den består vanligvis av representanter for mellomledelsen i bedriften, ansatte i personalforvaltningstjenesten og medlemmer av fagforeningen. Kommisjonen omfatter 5-11 personer. Antallet kommisjonsmedlemmer er vanligvis oddetall. Ved store virksomheter kan det opprettes flere sertifiseringskommisjoner - hovedkommisjonen og provisjoner for avdelinger.
I løpet av sertifiseringen vurderes den ansattes faglige kunnskap og ferdigheter (ofte i form av en standard eksamen), resultatene av arbeidsaktivitet (et vurderingsark fylles ut eller en anbefaling fra nærmeste leder er gitt), personlige og ledelsesmessige egenskaper.
Sertifiseringsprosessen kan deles inn i fire hovedtrinn:
- 1. Forberedende stadium - forberedelse av en bestilling for sertifisering, godkjenning av sertifiseringskommisjonen, forberedelse og reproduksjon av dokumentasjon, informere arbeidsstyrken om tidspunktet og spesifikasjonene for sertifisering;
- 2. Dannelse av sammensetningen av attestasjonskommisjonen og dens godkjenning: daglig leder (leder); leder for personalavdelingen (nestleder); lederen av enheten der sertifiseringen finner sted (medlem av kommisjonen); juridisk rådgiver (medlem av kommisjonen); og en sosialpsykolog;
- 3. Hovedstadiet: organisering av arbeidet til attestasjonskommisjonen for virksomhetens avdelinger, vurdering av de individuelle bidragene til ansatte, utfylling av spørreskjemaene "Attestasjon", databehandling av resultatene.
- 4. Den siste fasen: oppsummere resultatene av sertifiseringen, ta personlige beslutninger om å promotere ansatte, sende dem til opplæring, flytte eller si opp ansatte som ikke har bestått sertifiseringen.
Avgjørelser tatt basert på sertifiseringsresultatene:
senke eller øke betalingskategorien (for dette må det være et kategorinett for de aktuelle spesialitetene);
overgang til en annen stilling
avskjedigelse
ny sertifisering
utdanning
Fordeler:
metoden er velkjent og gjennomarbeidet
basert på resultatene av sertifiseringen kan juridiske avgjørelser tas
kollegial beslutningstaking av kommisjonen.
Feil:
metoden oppfattes av mange ansatte negativt, er forbundet med stort stress
gjelder kanskje ikke alle kategorier ansatte
arbeidskrevende og tidkrevende
arbeidere får ikke tilbakemelding
har som mål å måle tidligere resultater.
Dermed kan vi takket være sertifisering planlegge opplæring og rekruttering av personell, opprette en personalreserve og objektivt endre lønnen til ansatte.
Effektiviteten til vurderingsmetoden avhenger ikke så mye av seg selv, så mye av dens overholdelse av forretningsmålene og bedriftskulturen til organisasjonen, så vel som av kunnskapen om implementering. Vurderingsmetoder kan erstatte hverandre avhengig av utviklingsstadiet og organisasjonens behov. Flere metoder kan kombineres i et verdivurderingssystem for samme selskap.
Valg av personalvurderingsmetoder for hver enkelt organisasjon er en unik oppgave som kun kan løses av organisasjonens ledelse (eventuelt ved hjelp av profesjonelle konsulenter). Vurderingssystemet bør ta hensyn til og reflektere en rekke faktorer: organisasjonens strategiske mål, tilstanden til det ytre miljøet, organisasjonskulturen og strukturen, organisasjonens tradisjoner, egenskapene til arbeidsstyrken som er ansatt i den.
Etter å ha vurdert de viktigste teoretiske egenskapene til vurderingsmetodene, bør man gå videre til en praktisk vurdering av dette problemet ved å bruke eksemplet med OJSC "Tourists".
Effektiviteten til enhver bedrift avhenger av hvor kompetent personalet er. For å fastslå effektiviteten til hver ansatt i selskapet i å oppfylle sine plikter, for å identifisere styrker og svakheter til hvert medlem av teamet, samt oppfylle kravene for å bekrefte kvalifikasjonene til ansatte, er det nødvendig å vurdere personale. For dette formål bør bedriften utvikle et personellvurderingssystem som ikke bare gjør det mulig å vurdere deres ferdigheter, evner, erfaring, men også utarbeide et program for å forbedre arbeidet med personell, forbedre deres kvalifikasjoner, faglig utvalg og opprette en personellreserve.
Personlig vurdering. Hvorfor er dette nødvendig?
I prosessen med å jobbe i bedriften bruker hver ansatt ikke bare sine eksisterende ferdigheter, men får også erfaring, som er nødvendig for å løse nye, mer komplekse oppgaver. Følgelig er det nødvendig at vurderingen av personell utføres på en omfattende måte, med studiet av funksjonene til en spesifikk arbeidsprosess. Dette lar oss først og fremst bestemme egnetheten til en ansatt til sin stilling, og hjelper også til å identifisere potensialet hans, som bør brukes rasjonelt for å løse hovedmålene og målene som er satt for selskapet.
Rekruttering av ansatte skjer i henhold til visse krav fastsatt til kvalifikasjoner, erfaring, som bekreftes (eller ikke bekreftes) utelukkende under ansettelse. Allerede i prosessen med felles samarbeid blir den ansattes ferdigheter, tilleggskunnskap erklært ved opptak til arbeid, avslørt, og egenskapene til hans personlighet manifesteres. Bare i praksis kan det fastslås i hvilken grad disse dataene oppfyller kriteriene til organisasjonens produksjonsmål.
Det er også viktig at den ansatte selv vurderer sine egne evner. Som et resultat av en slik analyse vil det være mulig å fastslå hvordan arbeidernes reelle evner faller sammen med bedriftens behov, og hvilket bidrag til suksessen kan gis av aktivitetene til hver enkelt person.
Bare vurdering av personell gjør det mulig å skape en rasjonelt fungerende struktur, mest effektivt fordele selskapets arbeidsressurser, samt øke effektiviteten. Konstant kontroll og mulighetene som åpner seg for hver ansatt som et resultat av å evaluere arbeidet hans, lar deg optimere arbeidet til hvert medlem av teamet, stimulerer til å utføre arbeidsoppgaver med stor iver.
For å vurdere ytelsen til ansatte kan du ikke bare bruke tidskontrollprogrammer. Et multifunksjonelt DLP-system hjelper til med å se hvem som gjør hva og hva de gjør i arbeidstiden .
Mål for personalvurdering
Vurdering av personellprestasjon gjør det mulig å oppnå følgende mål:
- matche kostnader, rettet mot å utføre en bestemt mengde arbeid, og midler tildelt for vedlikehold av den ansatte, hans arbeidsplass. Hvis en viss spesialist har lav arbeidsproduktivitet, blir innholdet hans ulønnsomt for arbeidsgiveren. I dette tilfellet er det nødvendig å omstille personell så snart som mulig slik at denne ansatte tar en jobb i samsvar med hans reelle evner og ferdigheter;
- identifisere den funksjonelle rollen til en bestemt ansatt på tvers av organisasjonen i henhold til deres ferdigheter. Det er en mulighet for at en viss ansatt gjør en utmerket jobb i et team, utvikler seg aktivt, streber etter å vise sine beste arbeidsegenskaper. En slik person kan bli et verdifullt ledd i en bestemt retning av selskapet. Dette kan positivt påvirke den økonomiske komponenten av suksessen til bedriften, hvis de riktige forholdene skapes;
- vurdere potensialet til en ansatt, som kan brukes til fordel for foretaket uten ytterligere investering. Et visst antall ordinære ansatte tilegner seg i årenes løp erfaring, kunnskap og kompetanse som er viktige for bedriften, noe som blir et sterkt grunnlag for at slike personer kan jobbe effektivt i lederstillinger. I dette tilfellet trenger ikke eieren av foretaket lenger å bruke penger på søk og opplæring av nytt lederpersonell.
HR vurderingsmål
Under vurderingen av personellprestasjonene løses viktige produksjonsoppgaver:
- det opprettes en sterk personellreserve, bestående av heltidsansatte i bedriften, noe som reduserer kostnadene ved å rekruttere nytt personell;
- opplæring av spesialister med høyt faglig nivå utføres, potensielle mellomledere identifiseres direkte i selskapet, deres reprofilering eller avansert opplæring utføres;
- metodene for bedriftsledelse blir forbedret, kontrollen av produksjonsdisiplinen er forbedret, interessen til personell for å øke arbeidsproduktiviteten øker;
- bemanningstabellen er optimalisert på grunn av rasjonell fordeling av funksjoner og ansvar basert på resultatene av vurderingen: overføring av ansatte til andre stillinger, reduksjon i samsvar med de negative indikatorene for arbeidsproduktivitet avslørt under vurderingen av arbeidet;
- innføring av ytterligere motivasjonsspaker som kan stimulere ansatte til å forbedre sin produksjonskompetanse og kvalifikasjoner. Resultatet kan være karrierevekst, forbedring av den økonomiske situasjonen, realisering av potensialet til ansatte når det gjelder gjennomføring av deres foreslåtte prosjekter.
Evaluering av arbeidet til selskapets personell utfører administrative, informative, motiverende funksjoner.
- Administrativ funksjon utføres for å fylle ledige stillinger ved hjelp av en omstilling av personell, som et resultat av at:
- arbeidstakeren kan overføres til en annen stilling i samsvar med resultatene av vurderingen;
- en ansatt forfremmes;
- det utarbeides en yrkesopplæringsplan;
- en beslutning om oppsigelse tas;
- arbeidere blir belønnet.
- Informativ funksjon implementeres for å forbedre ledelsesmetoder for arbeid med personell ved å informere om eksisterende krav til kvalitets- og volumindikatorer for arbeidskraft. I denne retningen:
- graden av arbeidsbelastning for produksjonspersonell avsløres;
- effektiviteten av arbeidet hans, graden av kvalifikasjonsoverholdelse av selskapets krav bestemmes;
- muligheten for å øke lønnsstørrelsen realiseres.
- Motiverende funksjon lar deg øke interessen til hvert medlem av teamet for å øke arbeidsproduktiviteten. Vurdering av produksjonspersonell har en positiv effekt på utviklingen av ikke bare hver ansatt, men også selskapet, siden tilstedeværelsen av tilbakemelding er et kraftig verktøy for å øke effektiviteten til bedriften.
Stimulerende innflytelsesspaker brukes som motivasjon:
- karrierevekst;
- muligheten for selvrealisering.
Når trenger du en personalvurdering?
For at personellvurderingssystemet skal gi et betydelig resultat, er det nødvendig å bestemme før utvikling og implementering:
- hvilke parametere vil bli vurdert, i hvilken skala de skal måles;
- hvilke metoder du skal bruke for å samle inn realistisk informasjon;
- hvem som bør betros arbeidet med å vurdere personell, finnes det kompetente medarbeidere for dette;
- hva man skal gjøre med ikke-målbare aspekter ved prosesser;
- hvordan unngå påvirkning av personlige sympatier.
Behovet for personalvurdering med utvikling og implementering av systemet er oftest forårsaket av:
- fremveksten av en stabil utstrømning av personell;
- mangelen på et personellvurderingssystem ved bedriften;
- behovet for å ta ledelsesbeslutninger på selskapets HRM;
- den planlagte mer intensive utviklingen av visse områder i selskapets arbeid med tildeling av investeringer til disse formålene;
- endring (planleggingsendring) av teamet til ledelsessektoren i bedriften;
- endring (planleggingsendringer) av strategiske retninger i selskapets arbeid;
- behovet for å danne et prosjektteam designet for å løse strategiske problemer;
- fremveksten av et juridisk prioritert grunnlag for bevegelse av ansatte i selskapet;
- endringer i bedriftens struktur, optimalisering ved nedbemanning;
- viktigheten av å optimalisere prosesser i selskapet;
- behovet for å omstrukturere selskapet;
- behovet for å forstå, for å formulere et opplæringsprogram og plan, hvor kompetent personalet er;
- behovet for å formulere en personalutviklingsplan, opprette en personellreserve;
- nedgang i arbeidsdisiplinindikatorer;
- hyppigere konflikter mellom ansatte;
- klager fra selskapets ansatte mot arbeidsgiver til de relevante tilsynene;
- behovet for å endre eller lage et system med insentiver for ansatte.
Metoder for personalvurdering
For å vurdere arbeidspersonellet, brukes mange metoder for å vurdere hver ansatt mest nøyaktig. Disse metodene inkluderer:
- analyse av dokumentasjon: kjennskap til CV, skriftlige anbefalinger, dokumenter om utdanning, kvalifikasjoner, egenskaper til ledere, etc. Vurderingen av påliteligheten til det innsendte materialet utføres på grunnlag av å bestemme de faktiske ytelsesindikatorene angående pliktene som utføres, kvalifikasjonsnivået , erfaring, prestasjoner osv.;
- analyse av etablerte krav regulatoriske dokumenter, standarder, krav til interne produksjonsprosesser, kvaliteten på produserte produkter og implementering av disse kravene av personell. For dette utvikles en standard karakterskala;
- psykologisk testingå få resultater av vurdering av personlighetsegenskaper i en kvantitativ og beskrivende form. Kvantitative resultater kan brukes til å sammenligne spesifikke egenskaper hos arbeidere. En undersøkelse om personlighetstester kan utføres av en spesialist som er kjent med metodikken, behandlingen av de oppnådde resultatene bør utføres av en spesialist som er opplært i metodikken for bruk av spesifikke spørreskjemaer;
- resultatvurdering, et intervju med en ansatt for å evaluere ham;
- testing ved profesjonelle tester for spesifikke arbeidsyrker, stillinger, grunnleggende ferdigheter og kunnskaper. Utviklingen av tester er vanligvis overlatt til de umiddelbare veilederne for det vurderte personellet, det er mulig å involvere eksterne eksperter som er spesialiserte spesialister;
- virksomhet essay- vurdering for muligheten for å løse et visst produksjonsproblem i en begrenset tidsperiode, identifisere den ansattes strategiske visjonsevner, evnen til å finne en algoritme for å løse spesifikke arbeidsproblemer;
- spenner- gjennomføre en komparativ analyse av ansatte i en spesifikk avdeling, mellom strukturer koblet i prosesser, bygge en vurderingskjede i samsvar med forhåndsvalgte kriterier;
- vurdering av personell etter kompetanse- de valgte egenskapene til atferd, som viser hvor godt de tildelte oppgavene utføres i en bestemt stilling i bedriften;
- 360 grader- behandle informasjon om arbeidstakerens handlinger i det naturlige arbeidsmiljøet, om han har de nødvendige forretningsmessige egenskapene. Disse dataene kommer fra ansatte, kunder, kolleger, underordnede, etc.;
- helhetlig vurdering av kompetanse ved hjelp av Assessment-center metoden, som evaluerer flere stillinger. Et team av observatører overvåker gruppens ulike oppgaver. I løpet av denne prosessen blir handlingene og oppførselen til hvert medlem av gruppen evaluert mot tidligere utarbeidede scenarier for atferd som er direkte relatert til arbeid. Resultatene som oppnås gjennomgår en felles diskusjon, hvoretter beslutninger tas;
- MBO (Management by Objectives)- målstyring, som innebærer felles (sjef-underordnet) å sette nøkkelmål for den ansatte for en viss tidsperiode (fra seks måneder til et år). Antallet mål bør ikke være stort, det viktigste er at de gjenspeiler de viktigste oppgavene som ligger i den ansattes stilling for den planlagte perioden. Det er nødvendig å overholde visse kriterier når du setter mål - spesifisitet, målbarhet, betydning, tidsorientering, oppnåelse av oppgavene som er tildelt den ansatte;
- KPI (Key Performance Indicators) vurdering av personalprestasjoner i henhold til hovedresultatkriteriene. Det er nødvendig å fastslå i hvilken grad denne evalueringen fungerer som resultatkontroll og forbedring av personalets ytelse. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til hovedmålene til bedriften, vurderingskriteriene bør være forståelige for enhver ansatt som denne vurderingsmetoden brukes på;
- personalrevisjon- lar deg vurdere tilstanden til menneskelige ressurser i bedriften, hvor effektivt personalstyringssystemet fungerer når det gjelder å oppfylle strategien, oppgavene, oppnå målene som er satt for selskapet. Denne metoden lar deg også identifisere områder med risiko og utvikling;
- attestasjon- det vurderes hvordan arbeidstakerens aktivitet oppfyller standardkravene for å utføre arbeid på en bestemt arbeidsplass i henhold til stillingen som innehas;
- testsaker- en metodikk, som er en strukturert beskrivelse av en spesifikk produksjonssituasjon som en ansatt må analysere for å finne de mest akseptable løsningene. Dette lar deg trene eller evaluere en ansatt i henhold til visse parametere. I dette tilfellet bestemmes den virkelige tilstanden til faglig kunnskap, ferdigheter, kompetanse og personlige egenskaper.
Valg av personalvurderingsmetode avhenger av motivasjonssystemet som er implementert i organisasjonen. Om teori og praksis for ansattes motivasjon ...
Hva er bruken av personalvurdering i en organisasjon
Resultatene av å vurdere ytelsen til personell bør systematiseres, struktureres for å få et reelt bilde av tilstanden til menneskelige ressurser i organisasjonen. Denne prosedyren lar deg:
- etablere den nåværende tilstanden til personalets kompetanse;
- bestemme samsvaret mellom kvalifikasjonene til arbeidsressursene til bedriftens taktiske oppgaver og mål;
- evaluere det faglige bidraget fra personell til det effektive arbeidet til organisasjonen;
- anvende tilstrekkelig godtgjørelse til ansatte i samsvar med deres kvalifikasjoner;
- å identifisere overholdelse av den ansattes ansvarsområde med hans arbeidsoppgaver;
- identifisere den funksjonelle ubalansen i organisasjonen når det gjelder menneskelige ressurser;
- prioritere oppgaver til neste personalvurdering;
- identifisere mulige juridiske risikoer (arbeidskonflikter, straffer fra inspeksjonsmyndighetene) i samsvar med visse forskrifter;
- analysere styrker og svakheter ved prosedyrene som brukes for personellvurdering;
- utvikle anbefalinger for å eliminere brudd identifisert i vurderingsprosessen;
- å utvikle anbefalinger for å forbedre arbeidet med personellopplæring;
- skissere retninger for utvikling, ta hensyn til risikoområdene for menneskelige ressurser i organisasjonen.
Implementering av et personalvurderingssystem: feil og vanskeligheter
Under gjennomføringen av personellvurdering er det nødvendig å velge riktig metodikk, siden de valgte metodene i praksis ofte ikke samsvarer med modenhetsnivået til organisasjonen. Ofte er ikke vurderingssystemet knyttet til motivasjonssystemet – materiell og ikke-materiell. I tillegg kan ansatte ha en negativ holdning til gjennomføringen av disse aktivitetene, og ledere ønsker ikke å kaste bort tid på gjennomføringen. Ofte er tilbakemeldingene fra ledere som gjennomfører vurderinger med ansatte lav, og sistnevnte kan ikke oppfatte det. Noen ansatte har høy eller lav selvtillit, noe som noen ganger gjør det vanskelig å identifisere reelle ferdigheter og kompetanser.
Gjennomføringen av personalvurderingstiltak er et seriøst skritt som lar deg optimalisere virksomheten til virksomheten på hvert av dens områder. Som et resultat øker effektiviteten av ansattes arbeid og deres motivasjon, personellet blir mer kompetent og produktivt.
Vis alt innhold
Personalvurdering er et system for å identifisere egenskapene til ansatte, rettet mot å forbedre effektiviteten til teamet.
Vi fant ut konseptet med personalvurdering. Generelt er alt klart, sier du. Men hva skal man gjøre med det?
Og først foreslår jeg å finne ut om alle trenger personellovervåking. For å gjøre dette, vurder situasjoner der det er urealistisk å klare seg uten:
- Fremveksten av personalomsetning;
- Mangel på et system for å evaluere arbeid i bedriften;
- Ta ledelsesbeslutninger i personalpolitikk;
- Øke konfliktnivået i teamet;
- Identifisering av klager fra ansatte om arbeidsforhold;
- Mangel på ansatte;
- Utvidelse eller fornyelse av selskapets lederstab;
- Endre selskapet i markedet;
- Endringer i personalstrukturen i selskapet;
- Styrking av selskapets stilling på bekostning av personalreserven.
Vit at hvis du er i en av disse situasjonene, vil du rett og slett ikke kunne bevege deg og utvikle deg videre uten å vurdere det nåværende personalet.
Interessant. Hver tredje innleide medarbeider ønsker å forstå utsiktene for deres utvikling i selskapet.
Hovedsjarmen med vurderingen
Og for å bedre forstå hva det spises med, vil jeg fortelle deg om de viktigste målene og målene når du vurderer personell:
- Revidere. Identifisere styrker og svakheter til ansatte, og bruke dem til beste for selskapet;
- Utdanning. Lag en plan for trening og allsidig utvikling av alle i laget;
- Forfremmelse. Form tilstrekkelige betingelser og kriterier for karriereutvikling;
- Tilbakemelding. Motta fortløpende tilbakemeldinger fra ansatte om kvaliteten og betingelsene for arbeidet deres;
Og revisjonen vil også bidra til å fastslå den nåværende tilstanden til bedriften din og lage en plan for utviklingen. I tillegg, hvis du systematisk evaluerer personell og tar hensyn til målene for personalvurdering, vil utviklingen bli konstant.
Utvikling! Det er flott! Typer personalvurdering
Når vi går videre til evalueringskriteriene, kan vi ikke legge bort et så viktig poeng som typen evaluering.
Derfor, før jeg gir deg en lang liste med evalueringskriterier, la oss ta for oss typene.
1. Ved ansettelse
Du kan evaluere både eksisterende ansatte, inkludert frilansere, og nye. Og mer om det.
1.1 Vurdering av nåværende personell
Kort sagt, i denne typen vurderinger trenger du bare å svare på to spørsmål: "Hvor økonomisk lønnsomt er denne eller den ansatt?", "Gir han mer fortjeneste eller kostnader til selskapet?".
Dessuten både på kort og lang sikt. Alt avhenger av situasjonen der overvåking er nødvendig.
Tro meg, du vil se helt annerledes på en og samme medarbeider når det er nødvendig å kutte i personalet eller når du åpner en ny retning.
1.2 Vurdering ved ansettelse
Denne typen vurdering er noe mer komplisert enn den forrige. Her kreves «klarsynsferdigheter» av deg. Jeg tuller, selvfølgelig. Men bare for å formidle essensen.
Du vet ikke noe om kandidaten, du må kun bedømme etter CV og anbefalinger. Derfor bør kriteriene her tilnærmes nøye, og det er godt nok å teste kandidaten for ikke å ta feil av valget.
Bruk den gylne regelen i dette spørsmålet, forfatteren som jeg dessverre ikke husker. Og det høres slik ut: "Ansett sakte, fyr raskt!"
2. Ved å planlegge
Vurderingen kan gjennomføres systematisk, etter en bestemt tidsplan, og etter behov, avhengig av situasjonen.
2.1 Planlagt
Denne typen er egnet i situasjonen med å danne en plan for å fremme spesialister på karrierestigen.
Og den egner seg også til å danne et helhetlig syn på teamets kompetanse når man planlegger en ny bedriftsstrategi eller jobber i et sterkt konkurranseutsatt marked.
I en planlagt vurdering har den ansatte mulighet til å forberede seg, utforske problemstillingene og fylle hullene. Og viktigst av alt, han vil forstå at sertifisering kan påvirke hans posisjon i selskapet og systemet for motivasjon.
2.2 Engangs
Hvis du akutt trenger å ta en ledelsesbeslutning, for eksempel å kutte ansatte.
Du får selvfølgelig et visst kutt for vurderingen. Men den svake siden ved denne typen vurderinger er at man ikke har et dynamisk bilde.
Kanskje en ansatt som har lav poengsum på ett enkelt kutt, skaffet seg alle disse ferdighetene på bare en uke. Og den andre spesialisten har gode ferdigheter, men har ikke kommet videre de siste par årene.
3. Etter metode
Vurderingen kan utføres både i manuell modus og ved bruk av spesielle tjenester og programmer.
3.1 Manuell
Manuell vurdering innebærer personlig interaksjon med assessor. Dette kan være en personlig samtale, muntlige svar på spørsmål, eller til og med skriftlig, men verifisert av individuelle spesialister.
Ved manuell vurdering er det alltid risiko for feilberegninger og sannsynlighet for skjevhet og subjektivitet.
Spesielt hvis vi snakker om at samme ansatt i selskapet vurderer ansatte, selv om det er en leder, og ikke en involvert spesialist.
3.2 Automatisert
Eksempel: 50 000 rubler vil bli betalt for 100% oppfyllelse av planen. Følgende oppgaver for måneden:
Totalt er planen 75 % oppfylt, og markedsføreren vår vil motta 50 000 x 0,75 = 37 500 rubler.
1.3 Rangeringssystem
Å utføre personellvurdering med denne metoden er som følger: for hver fullførte oppgave mottar spesialisten et visst, tidligere utpekt antall poeng.
Og i henhold til resultatene fra en periode, for eksempel en måned, dannes en personellvurdering basert på poengene som er opptjent .
Eksempel: For hver ferdige del får maskinføreren 10 poeng. I slutten av måneden legges poengene sammen, og vi får den mest produktive medarbeideren.
1.4 Rangeringsmetode
Toppledelsen lager noe som en personlig vurdering for alle i et team eller en avdeling.
Eksempel: du har 8 syersker i ditt barneklærverksted. Lederen av selskapet, lederen av verkstedet og hovedsyeren sammenstiller vurderinger basert på den årlige vurderingen av personellet (hver uavhengig!) og sammenligner dem.
Det viser seg at syerske #2 og syerske #7 lå nederst på alle tre listene. Deretter kan de overføres til syerskeassistenter, redusere ordrevolumet eller sende dem til tilleggstrening, overføres til rangen som traineer.
Det er så mange metoder, de må alle brukes! 2. Kvalitative metoder
Dette er mer fullstendige beskrivende egenskaper for ansatte. Beskrivelsen er ofte i fri form. Nedenfor har jeg utarbeidet de grunnleggende tilnærmingene for å vurdere personellet i denne gruppen.
2.1 Spørreskjema
Den enkleste metoden for kvalitativ forskning, egnet for å evaluere personell ved ansettelse.
Klassiske spørsmål for denne typen spørreskjema: arbeidserfaring, stillingen du skal finne, ønsket lønn, prioriteringer ved valg av jobb (lønn, team, selvutvikling, nærhet til hjemmet, etc.), nøkkelferdigheter.
Eksempel: Du må vurdere to ansatte som søker på samme stilling - skjønnhetssalongadministrator.
- Kandidat 1. Uten erfaring, på jakt etter en ledig stilling som administrator, ønsker det nivået av betaling som du er klar til å tilby, men til en kandidat med erfaring. Prioriteten ved valg av jobb er nærhet til bolig og lønnsnivå.
- Kandidat 2. Han har 2 års arbeidserfaring, søker stilling med karrieremulighet for å bli salongsjef eller flere, sa opp fra tilsvarende stilling på grunn av manglende utsikter.
Og du planlegger på sin side fra én skjønnhetssalong å bli et nettverk av salonger innen slutten av året. Hvem velger du? Selvfølgelig, kandidat 2. Denne enkle metoden lar deg vurdere kandidaten når du ansetter.
2.2 Deskriptiv vurdering
En enkel narrativ beskrivelse av styrker og svakheter til en ansatt, ofte brukt sammen med andre metoder for den mest komplette vurderingen.
Beskrivelsen lar deg velge de riktige metodene for oppmuntring, unngå konfliktsituasjoner i teamet og ta de riktige ledelsesbeslutningene.
Eksempel: beskrivelse av profilen til en fulltidsregnskapsfører. Nøkkelkompetanse: mer enn 5 års erfaring som regnskapsfører i selskapet uten klager.
Styrker: kompetent, punktlig, oppmerksom, aktiv, i stand til å argumentere for sitt synspunkt, tilbyr sine egne løsninger på problemer.
Svakheter: Selvsikker, vanskelig å akseptere kritikk, ubehagelig å jobbe i team.
2.3 Matrisemetode
For hver posisjon dannes en såkalt "ideell matrise", det vil si et sett med egenskaper i prosent.
Etter det utarbeides en lignende matrise for den ansatte som allerede jobber i denne stillingen.
Og de to matrisene sammenlignes, hvoretter det konkluderes om den ansattes egnethet for en bestemt stilling. Metoden er god for å vurdere personalet ved ansettelse.
Eksempel: Du ser etter en intern designer. Hans overdrevne idealportrett og portretter av kandidater er som følger.
Hvem vil du ansette? Det stemmer, Olga. For til tross for Anastasias høye grad av ansvar og omfattende erfaring, er Olga mer i tråd med din "ideelle matrise" for en designer.
2,4 360 grader
Innenfor rammen av denne metoden blir arbeidet til en ansatt evaluert av hans kolleger, leder, kunder, partnere eller motparter som han samhandler med, og han selv.
Resultatet er det mest komplette bildet med en forståelse av vekstpunkter i arbeidet til en spesialist.
Eksempel: kolleger, i forbindelse med den årlige vurderingen av personalet, vurderer den ansatte - konsulenten til leketøysbutikken Vladimir, som en spesialist som kjenner sortimentet veldig godt.
Hvis de ikke vet noe om et bestemt leketøy, vil de spørre Vladimir, og han vil definitivt hjelpe.
Lederen vurderer Vladimir som en utøvende og ansvarlig medarbeider, som noen ganger til og med utfører oppgaver som er typiske for en butikkadministrator, og ikke for en vanlig konsulent.
Kunder snakker også godt om Vladimir. De setter pris på ham at han ikke bare er et dyrere leketøy, men først finner ut alle preferansene til barnet og anbefaler de mest passende alternativene i forskjellige priskategorier.
Så takket være 360-graders vurderingsmetoden ser vi at Vladimir har alle muligheter til å få en forfremmelse til en butikkadministrator eller seniorkonsulent.
2.5 Gruppediskusjon
Gjennomføring av personellvurdering ved hjelp av denne metoden er lik den forrige. Men lederen, den ansatte og om mulig en invitert ekspert innen den omtalte stillingen deltar i en større diskusjon.
Det trengs en sakkyndig for en objektiv, sakkyndig vurdering av personell. Denne metoden er egnet for å vurdere kvalifikasjonene til en spesialist, identifisere hans holdning til arbeid.
Som en del av en slik diskusjon kan du gi konkrete saker for løsninger for å avgjøre hvordan en ansatt vil oppføre seg i en lignende situasjon.
Eksempel: for en spesialist i logistikkavdelingen: Du sendte en bil med en hastelast til kunden, og føreren av bilen havnet i en ulykke. Dine handlinger.
Hvorpå den ansatte svarer at først vil han finne ut hvor alvorlig ulykken har skjedd. Ut fra dette vil han anslå leveringsforsinkelsen.
Vil kontakte kunden, forklare situasjonen, avtale forsinkelse. Beklager eventuelle ulemper dette medfører.
Deretter vil han kontakte sjåføren av en annen bil, hvis rute går like ved ulykkesstedet og tilby ham å levere lasten.
Fra dette svaret forstår du at den ansatte har en ansvarlig holdning til arbeidet og samhandler kompetent med klienten, og leter etter rasjonelle løsninger uten å få panikk.
Det er flott! Jeg vil definitivt prøve å evaluere personalet mitt ved å bruke disse metodene. 3. Kombinerte metoder
Det vil si samspillet mellom beskrivende og kvantitative metoder. Så la oss ta en titt på personellvurderingsverktøyene.
3.1 Attestasjon av kritisk situasjon
Bedriften utvikler «riktig» og «feil» atferd for hver ansatt i typiske arbeidssituasjoner eller tilfeller (for eksempel i henhold til stillingsbeskrivelsen).
Etter å ha summert poengene for å løse saker innenfor en bestemt periode, dannes det en rangering av ansatte.
Eksempel: for kundesenteransatte, hver vellykket løsning av en konfliktsituasjon med en klient. Der vellykket = klienten var fornøyd, har ikke nag til selskapet, er 10 poeng i vurderingen.
Metoden vil tillate å digitalisere kvalitetsegenskaper. Basert på resultatene fra en gitt periode, blir det satt sammen en vurdering av ansatte, hvorfra det er klart hvem som oftest viser "riktig" oppførsel i løsning av konfliktsituasjoner.
3.2 Skaleringsmetode
Innenfor rammen av metoden dannes en liste over ferdigheter, egenskaper, egenskaper som er nødvendige for stillingen. Hvert element i listen er tildelt en verdi:
- "Fint";
- "God";
- "Tilfredsstillende";
- "Dårlig".
Eller tvert imot, egenskapene til en bestemt spesialist skrives ut og sammenlignes med kravene til stillingen på en skala:
- "Langt overstiger kravene";
- "Overgår kravene";
- "Oppfyller kravene";
- "Oppfyller noen krav";
- «Oppfyller ikke kravene».
Så du kan vurdere hvordan denne ansatte svarer til stillingen hans.
Eksempel: for en frisørelev:
- Kvalifikasjon - "overgår kravene";
- Holdning til kunder - "oppfyller kravene";
- Holdningen til arbeid er «oppfyller kravene».
Derfra kan du konkludere med at det er på tide å heve denne ansatte fra en praktikant til en fullverdig frisør.
3.3 Gruppering
Å dele inn hele teamet i grupper basert på prinsippet om arbeidseffektivitet, fra de som jobber utilfredsstillende til de som jobber feilfritt.
Denne metoden lar deg vurdere effektiviteten til teamet som helhet. Identifiser vekstpunkter og still spørsmålet om hva du skal gjøre med en gruppe arbeidere hvis resultater er lave.
Vær oppmerksom på at hvis du ikke er fornøyd med arbeidet til enda en tredjedel av de ansatte, er dette en grunn til å revurdere motivasjonen deres, samt systemet for faglig utvikling i selskapet.
Eksempel: din bedrift har tre avdelinger: prosjektledelse - 3 personer, salg - 5 personer, AXO - 2 personer.
Samtidig fungerer 1 leder, 2 ledere og 1 AXO-spesialist godt. Resten av salgsavdelingens ansatte oppfyller regelmessig ikke planen, lederne holder ikke prosjektfristene, og AXO-spesialisten har budsjettmangel.
Bare 40 % av de ansatte jobber effektivt i din bedrift.
Det vil si at du må revidere motivasjonssystemet for ansatte (forresten, i videoen under en av motivasjonsmetodene), bestemme insentiver og straffer, organisere et system for opplæring av ansatte.
Trinn-for-steg instruksjon
Alt dette er bra, bare fantastisk, sier du. Men hvordan kan dette brukes? La oss ta et steg for steg hvordan du gjennomfører en personalvurdering.
Trinn 1. Beskrivelse av funksjoner
Så, personalvurderingsprosedyren begynner med den ansattes funksjoner. Dette er et utgangspunkt for å forstå hvordan det oppfyller krav, mål og interesser til selskapet. Den kan utstedes i form av en stillingsbeskrivelse.
Detaljer om et eksempel
La oss vurdere et eksempel som allerede fungerer for deg. La oss si, i henhold til instruksjonene, inkluderer pliktene til en salgssjef:
- Søk etter kunder;
- Mottak og behandling;
- Utforming og inngåelse av kontrakter;
- Overføring av betalende kunde til en tekniker;
- Motta fra en klient.
Trinn 2. Bestem kravene
Etter at funksjonene er dannet, og før du går direkte videre til spørsmålet om "hvordan du vurderer personellet", må du bestemme noen indikatorer, enten kvantitative eller kvalitative.
Basert på disse indikatorene kan du forstå hvor godt den ansatte utfører funksjonene spesifisert ovenfor.
En forutsetning for vurderingen er å kommunisere til den ansatte og dennes funksjoner, og indikatorer for disse funksjonene.
Detaljer om et eksempel
La oss si at for manageren vår vil disse tallene se slik ut, i rekkefølge:
- Kundesøk - 10 nye kunder per måned;
- Mottak og behandling av innkommende forespørsler - 50% av innkommende forespørsler;
- Utforming og inngåelse av kontrakter - antall korrekt utførte = antall salg;
- Motta tilbakemelding fra en klient - minst 70 % av de spurte kundene.
Det vil være flott hvis du på dette trinnet, før introduksjonen av planlagt sertifisering, utfører den første sertifiseringen av en ansatt for å bestemme hans innkommende indikatorer, det vil si hvilke resultater i henhold til kriteriene du har valgt han har nå.
Trinn 3. Kvantitativ analyse
For et eksempel på en kvantitativ analyse vil vi ta KPI, siden dette er en av hovedmetodene for å vurdere personell, og vi vil bestemme de planlagte indikatorene. Deretter bør du fortelle lederen din om disse planlagte indikatorene.
Det skal også forklares at det vil bli gjennomført en planlagt automatisk vurdering for disse kvantitative indikatorene.
Og beregningen av lønnen vil bli gjort av kpi, i samsvar med indikatorene ovenfor.
Detaljer om et eksempel
La oss si at hvert av ansvarsområdene (jeg skrev om dem ovenfor) har en vekt i KPI på 20 %.
Trinn 4. Beskrivende analyse
I dette øyeblikket trer ikke bare kvantitative indikatorer i kraft, men også de kvalitative egenskapene til en spesialist og personlighet.
Hva vil være en prioritet for deg, kvalitative eller kvantitative indikatorer - det er opp til deg å bestemme. Men husk, det er ikke noe slikt yrke som en "god person"!
Detaljer om et eksempel
Vi fortsetter å evaluere lederen vår. For dette vil vi bruke "360 grader"-metoden.
Vi vil intervjue andre avdelingsleder, bedriftsleder og avdelingsleder, flere nåværende kunder, samt tekniske spesialister som mottar en betalende kunde fra lederen for å yte tjenesten.
Trinn 5. Dannelse av helhetsvurderingen
Akkurat i dette øyeblikket må du bestemme hva som er viktigst, kvantitet eller kvalitet.
Ikke glem de kombinerte vurderingsmetodene, som i dette tilfellet vil hjelpe deg og lar deg danne en fullstendig forståelse av effektivitetsnivået til en bestemt ansatt.
Detaljer om et eksempel
Vi beregner kvantitative indikatorer etter kpi. Og også får vi en generell beskrivelse av den ansattes kvaliteter ved hjelp av "360 grader"-metoden.
- Kundesøk - 6 per måned;
- Mottak og behandling av innkommende søknader - 30% av søknadene;
- Utforming og inngåelse av kontrakter - antall korrekt utførte = antall per måned;
- Overføring av en betalende kunde til en teknisk spesialist - 100% av betalende kunder;
- Å motta tilbakemelding fra klienten om resultatene av tjenesten som tilbys - 40% av respondentene.
Metode "360":
- Tapt i konfliktsituasjoner;
- Høflig;
- Han tuller mye.
Trinn 6. Sammenligning med standarden
Som nevnt ovenfor, i tillegg til å vurdere en spesifikk ansatt i din forståelse, bør det alltid være hvilket nivå av hans effektivitet ideelt sett bør være.
På dette stadiet sammenligner du den mottatte ekspertens vurdering med det samme idealet.
I dette trinnet vil vi få hjelp av matrisevurderingsmetoden. Når det gjelder kvantitative indikatorer, har vi et "ideal" eller en plan.
Detaljer om et eksempel
La oss sammenligne den "perfekte" nisjematrisen med salgssjefens matrise. For å kompilere det, tok vi forresten hensyn til resultatene av "360 grader" -metoden.
Trinn 7. Sluttvurdering
Når hele spekteret av vurderingsaktiviteter er gjennomført, og du har data om hvordan det er, hvordan det skal være, og hvor stort gapet mellom disse to konseptene er.
Og først etter det kan du danne, gjennomføre en vurderingsrevisjon og karakterisere den ansatte korrekt.
Detaljer om et eksempel
Basert på resultatene fra vurderingsrevisjonen til samme leder, mottok vi følgende indikatorer:
- Av kpi. 75,4 % av planen ble oppfylt;
- Etter matrise. Det er 20 % avvik på to punkter.
Trinn 8. Neste trinn
Den resulterende vurderingen må ganske enkelt kommuniseres til den ansatte. Diskuter med ham hva han synes om det oppnådde resultatet og kom til videre skritt.
Kanskje resultatet blir en treningsutfordring, et jobbbytte eller en liste over vekstpunkter.
Fordi analysen av arbeidseffektivitet alene ikke vil gi vekst. Det er bare nødvendig for å lage den riktige handlingsplanen for å forbedre situasjonen.
Detaljer om et eksempel
Sammen med vår leder finner vi ut hva som hindret planen i å bli 100 % oppfylt og bestemmer vekstpunktene, for eksempel:
- Bruk nye kanaler for å finne kunder;
- Automatiser mottak av tilbakemelding;
- Ta et nettkurs i argumentasjonsteori.
Etter det får vi lederens samtykke til disse tiltakene og bestemmer tidspunktet for implementering, og glem heller ikke kontroll.
Bare i dette tilfellet vil alle de 6 trinnene som ble tatt tidligere gi konkrete resultater.
VI ER ALLEREDE MER ENN 29 000 mennesker.
SLÅ PÅ
Faktorer som påvirker vurderingen
Som du kan forestille deg, er listen over slike faktorer lang. For det var ingen del i artikkelen min hvor jeg ikke ville oppfordret deg til å ta hensyn til situasjonen, omstendighetene og egenskapene til en bestemt ansatt når du vurderer.
For enkelhets skyld kan det skilles mellom flere hovedfaktorer som i større grad påvirker vurderingen av personell:
- Biologisk. Kjønns- og aldersegenskaper, mentale og fysiske evner, værpåvirkning og klimatiske forhold.
- Sosioøkonomisk. Arbeidslovgivning, beskyttelsesgrad, godtgjørelsesnivå.
- Organisatorisk. Arbeidsforhold i bedriften, oppgavene som er satt til den ansatte, ressursene som er tilgjengelige for ham for å løse disse oppgavene.
- Marked. Arbeidsledigheten, etterspørselen i markedet etter spesialister med lignende stilling, metningen av markedet med disse spesialistene eller mangelen på dem.
- Psykologisk. Moralen til den ansatte, hans holdning til arbeid, relasjoner i teamet. Og også en følelse av sin egen betydning, tilhørighet.
Interessant. 41% av de ansatte (ifølge resultatene fra undersøkelser fra den største HR-portalen i Russland) er klare til å bytte jobb hvis de blir tilbudt et mer interessant prosjekt.
Det må huskes at alle disse grunnleggende faktorene for personalvurdering påvirker den ansatte på en kompleks måte.
Du kan også evaluere innflytelsen av disse faktorene på den ansattes ytelse i prosessen med en omfattende vurdering av arbeidet hans.
Feil og vanskeligheter
Som i enhver prosess med å introdusere noe nytt, oppstår visse problemer ved innføring av et personellvurderingssystem:
- Feil valg av personalvurderingsmetodikk. En «ensidig» tilnærming til personalvurdering er den vanligste feilen.
- Prestasjonsvurdering er skilt fra ansattes motivasjon. Som et resultat forstår han rett og slett ikke hvorfor sertifisering er nødvendig hvis det ikke påvirker dagens tilstand på noen måte.
- Høy grad av subjektivitet. Bestem selv hvordan du unngår dette, om tredjepartsspesialister vil være involvert for ekspertvurdering av personell.
- passivitet. Etter å ha vurdert den nåværende situasjonen, bør de neste trinnene dannes basert på de oppnådde resultatene.
Kort om det viktigste
Det viktigste å merke seg er at personalvurdering selvfølgelig er en nyttig prosedyre i arbeidet i en organisasjon.
Det er bare viktig å følge noen få enkle regler. Jeg har utarbeidet en såkalt sjekkliste for deg:
- Systematisere personalvurderingsprosessen... Det vil si å ikke gjøre dette fra tid til annen, som en snø på hodet, men for å formidle viktigheten av arrangementet til hele personalet.
- Gi systemet. Basert på resultatene av vurderingen og foreskrive hele listen over ansvar i stillingsbeskrivelsen til hver ansatt.
- Ta et øyeblikksbilde av den nåværende tilstanden til laget... Ellers vil konklusjonene dine være feilaktige, og du vil ikke ha noe å stole på når du skal vurdere ansatte videre.
- Bruk omfattende vurderingsmetoder. Det vil si kvantitativt, kvalitativt og kombinert for å få det mest komplette bildet av hva som skjer.
- Lag retninger for utvikling. Det er nødvendig å implementere det på hvert område slik at hver av spesialistene forstår essensen og betydningen av vurderingsaktivitetene.
Og avslutningsvis, dokumentene som skal være, og som vil hjelpe deg med innføringen av medarbeidervurderingssystemet.
- Stillingsbeskrivelse... Den spesifiserte alle oppgavene til en bestemt spesialist, beskrev tydelig omfanget av pliktene hans.
- Sjekk ark for ekspressvurdering... De kan også kalles en liste over nødvendige betingelser for utførelse av en bestemt oppgave.
- Kompetansemodeller eller matriser... De skal være tydelig formulert, skrevet og forståelig. Ellers vil du ikke kunne bruke dem.
- Vurderingsskjemaer... Det vil si en liste over egenskaper, og en mulig skala for hver av dem fra «langt overstiger kravene» til «oppfyller ikke kravene».
- Spørreskjema og spørreskjema... Bedre å forberede seg på hvert aktivitetsområde. De vil bli pålitelige hjelpere ved ansettelse av nye medarbeidere.
- Memo for sertifisering... Bra for både kontrolløren og den ansatte selv. For han kan alltid se hva som kreves av ham.
- Analyse- og overvåkingsrapportmaler... De er spesielt relevante for kvalitative metoder, slik at den frie formen for å beskrive egenskaper ikke blir til et essay om emnet.