För att aktivt utöka kapaciteten och lönsamt kräver en organisation en strategisk plan. För att korrekt utforma en företagsutvecklingsstrategi måste du titta på exempel och ta reda på vad det är. Den är sammanställd utifrån företagets uppdrag och mål, med hänsyn till detaljerna och konkurrenterna. Korrekta beräkningar kommer att bli ett kraftfullt marknadsföringsverktyg och kommer att påskynda processen för att uppnå produktionsmål. Varje företag behöver sådan planering för att hålla jämna steg med förändringar i marknadssituationen, förändra teknologier och implementera utvecklingen i tid och ständigt förbättra nivån. Detta är en möjlighet att inte hamna vid sidan av marknadsrelationer utan inkomst.

Organisationsutvecklingsstrategi: vad är det och vilka exempel finns i företaget

Detta är namnet på alla avdelningars arbetsplan för nästa år eller flera år. Under utvecklingen fastställs förväntade resultat och beräkningar. Bildandet av detta detaljerade papper spelar en viktig roll - det hjälper till att anpassa sig till den snabbt föränderliga affärsmiljön.

Vad dokumentet definitivt kommer att täcka:

• huvudriktning;

  verktyg med vilka målen kommer att uppnås;

  hur företaget positionerar sig från den interna och externa sidan;

  vilken åtgärd som ska vidtas om organisationen påverkas internt eller externt;

  sociala sidan av livet.

Denna plan beräknar vilken väg som kommer att uppnå målen snabbare och mer effektivt.

Vilka sorter finns det?

Det finns flera typer av strategisk planering som ofta utarbetas i organisationer:

snabb, normal eller begränsad tillväxt;

förstörelse av företaget;

minskningar;

blandad;

separat efter olika sortiment;

fördelade efter bransch eller division.

I stora företag, särskilt om det finns flera filialer i olika städer, skapas separata arbetsgrenar för varje filial. De kan skilja sig från den övergripande strategiska planen och kan till och med motsäga den vid vissa punkter.

Det finns en annan division; det finns tre varianter:

Ny. En produkt skapas som ännu inte presenterats på marknaden av denna organisation.

Kostnadsledare. En produkt produceras till ett lägre pris jämfört med sina konkurrenter. Effektiv för att fånga nya territorier. Minimikostnad på grund av låga kostnader.

Fokusering. Genomföra evenemang för att fokusera köparens uppmärksamhet på produkterna från en viss organisation.

Vanligtvis utvecklar stora företag en blandad strategi för företagets utveckling; här är till exempel tre liknande kombinationer:

Progressiv. En hel struktur skapas från punkter från tillverkare till slutkonsument. De öppnar sina egna märkesbutiker, transportörer, lager i städer nära öppningspunkterna, leverans för köparens bekvämlighet.

Regressiv. Samarbetsavtal tecknas med allt fler leverantörer, nya råvaror köps in.

Horisontell. Alla ansträngningar görs för att ordna ett övertagande eller fusion med en konkurrent. Ett annat populärt alternativ är konstant kontroll över den aktuella situationen.

Vad är den strategiska utvecklingen av en organisation? Det är ett planerat schema som måste följas för att nå resultat. För varje företag är dessa dessutom deras egna mål som fastställs av ledningen.

Vilka risker bör du undvika?

När du utvecklar poäng för företagets strategiska utveckling, rekommenderas det att inte bara välja rörelseriktningen, utan också att ta hänsyn till alla möjliga riskabla situationer. Marknaden utvecklas snabbt och konkurrenterna står inte heller stilla. Därför är det viktigt att utföra prognosen korrekt. Men glöm inte att varje prognos bara är en sannolikhet som inte kan beräknas till omfattningen av vissa siffror.

De viktigaste möjliga konsekvenserna måste beaktas:

Obegränsad tillväxt. Strategin för snabb tillväxt måste användas under en begränsad tidsperiod. Om det inte stoppas i tid hotar detta att skapa överbeläggningar av marknadsnischer och minskad produktion.

Felaktig minskning. Detta leder till en förlust i driften av utrustning, teknik, strukturer eller sortiment. Ibland visar sig detta vara en konsekvens av ogenomtänkta prognoser eller uppkomsten av oplanerade faktorer.

Brott mot elimineringsteknik. Det verkar bara som om ett företag eller en division likvideras, då finns det inget att riskera. Faktum är att felaktiga beräkningar och förfaranden kan leda till att ägare förlorar pengar.

Måttlig tillväxt. Den minst riskfyllda vägen, stegen kommer att vara små, liksom vinsterna. Men sannolikheten att förlora i detta fall tenderar också till ett minimum.

Hur man utvecklar: fallet med en elinstallationsorganisation

Du bör förstå varför du behöver utforma en plan. Detta är särskilt viktigt för stora företag som planerar att vara kvar på marknaden i många år och utvecklas framgångsrikt.

Exempel på att skriva en företagsstrategi:

sätta mål

genomföra en SWOT-analys (studera möjligheter och hot, identifiera företagets styrkor och svagheter);

marknadsundersökningar (identifiering av produkt- och målkundsgrupper, strategiska initiativ, utveckling av taktik - kund, prissättning, försäljning, marknadsföring);

system av indikatorer;

kontrollera.

Varje punkt beskrivs i detalj med ungefärliga beräkningar, och ovanliga eller ursprungliga tillvägagångssätt utvecklas. De är skrivna utifrån information från avdelningar och statistik.

Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi, exempel

Detta är en viktig del av prognos- och planeringssystemet, utan vilken en framgångsrik kapacitetsutbyggnad är nästan omöjlig. Ju längre planeringsavdelningens anställda arbetar tillsammans och harmoniskt, desto mer korrekt kommer de att diagnostisera. Vägen längs vilken organisationen utvecklas kommer att se mer exakt ut.

Men om företaget är litet eller det inte finns några lämpliga anställda, är det bättre att vända sig till specialister och få en plan för att gå vidare. Först och främst samlas och studeras information och miljö, både intern och extern. Det senare inkluderar processer som påverkar en avdelnings produktiva funktion eller hela företaget som helhet.

Bland faktorerna:

politikens tillstånd;

hur landet och regionen utvecklas;

hur är tillståndet på den marknad som produkterna kommer in på;

vilken plats tar konkurrenternas produkter där;

i vilken utsträckning kunderna kan köpa;

vad som kan påverka förändringar i människors köpkraft;

möjliga demografiska förändringar.

Det verkar som att det är enkelt och onödigt att samla in insiderinformation, men det är ett viktigt ämne. Att genomföra en sådan analys hjälper till att förstå orsakerna till den troliga nedgången i försäljningen och andra problem.

Blue Ocean Method

Med detta system kan du sluta slåss om en liten del av en utvecklad marknad och erövra en betydande del av en ny med växande efterfrågan. Enligt tekniken är inget företag alltid framgångsrikt. Men det finns steg vars genomförande innebär en bana av kraftig vinsttillväxt.

Den viktigaste uppgiften är att inte vara jämställd med andra tillverkare av liknande varor. De lägger lika mycket kraft på att uppnå värde och innovation. Den första i sig kommer inte att tillåta dig att skilja dig från konkurrenterna, och den andra i isolering blir ett värdelöst slöseri med pengar på teknik.

Bland fördelarna:

förnyad efterfrågan bildas;

du behöver inte vara rädd för konkurrens;

ett nytt marknadsutrymme håller på att organiseras;

Programmet bygger på att minimera kostnaderna.

Företagets affärsstrategialgoritm: exempel

Först och främst bestäms uppdraget och målen. För att göra detta måste du svara på frågan "Vem kommer att dra nytta av organisationen och varför?"

Huvuduppgiften som kommer att lösas genom planering är att öka företagets kontrollerbarhet och effektivitet, stärka dess position på marknaden.

Utveckling av etapper. De kommer att slutföras gradvis, en efter en, för att uppnå huvudmålet.

Experter är engagerade i att utveckla den strategiska utvecklingen av företaget.

Tidslinjer måste specificeras, orsak- och verkan-samband inom SWOT-analysen bestäms och förändringar i den inre miljön bedöms.

Vad handlar planen om?

Här samlas flera punkter. Möjligheterna att gå samman med andra organisationer beaktas, företagskulturen och möjligheter att förändra den identifieras.

Bland de viktigaste punkterna:

Uppdrag. Alla värderingar som är involverade i verksamheten.

Strukturera. Indelningen i divisioner, produktionslinjer, riktningar passar in.

Fördelar gentemot konkurrenterna. Läs mer om varje förmån.

Huvudprodukter. Det som utgör majoriteten av vinsten, produkten, produktlinjen.

Resurser. Komplexet av allt som spenderas i tillverkningen av en produktenhet, potentialen för att öka kapaciteten.

Immateriella möjligheter. Alla investeringar som ett företag lockar till sig, vid behov, för att täcka sina behov.

Hur man utvecklar och implementerar en företagsutvecklingsstrategi: steg-för-steg-instruktioner

Inte ett enda kafé eller fabrik kan stå still – liknande kommer att gå långt fram och ta bort alla kunder. Det kommer att ta 5 genomtänkta steg för att ta ditt företag till nästa nivå:

Nuläget bedöms. Information för analys tas för ett år. Det är nödvändigt att analysera hur mycket och vad som såldes, vad organisationen uppnådde, vilka kapitalinvesteringar och vinster blev. Antal anställda, förändringar i antal och omsättning kontrolleras.

Det planeras hur varje avdelning ska se ut efter förändringarna. Fyra linjer av förväntat beteende bildas på en gång baserat på hot, möjligheter, styrkor och svagheter. Du kan programmera de kommande sex månaderna till ett år för att behålla positioner, få ledarskap och skapa relationer med leverantörer. En är med i utvecklingen, resten blir reserver ifall det inte blir någon effekt.

Förberedelse inför implementering, förändring. Försäljnings-, inköps- och leveransenheter förstärks. Det är tillrådligt att skapa eller förbättra din egen logistiktjänst. Sortimentet ökar, nya produkter tillkommer.

Man funderar igenom vad som kan störa, vilka risker som är viktigare. Alla antaganden läggs fram som kan bromsa implementeringen eller ifrågasätta den. Orsakerna är rangordnade efter betydelse, och det rekommenderas att du förbereder dig för att ta itu med någon av dem om det behövs. Detta kommer väl till pass om företagets ställning visar sig vara osäker.

Planera anpassningsdatum. Marknadsläget förändras och uppdateras ständigt. Därför måste på lång sikt eventuell taktik omprövas. Ett år senare är det tänkt att det ska rättas till. Det kommer också att behöva korrigeras för att öka dess kapacitet.

Innovationsstrategi

För att implementera denna väg är det nödvändigt att mekanisera en del av produktionen och införa automatisering där det är möjligt. När de används på rätt sätt kommer maskiner och enheter att komplettera eller ersätta varandra.

Mekaniseringsprocessen måste först fånga särskilt komplexa mekanismer och procedurer och sedan gå vidare till privata. Automatisering hjälper till att ersätta viss mänsklig arbetskraft med maskinarbete. Avser de typer av aktiviteter där det är realistiskt att ersätta.

Det finns tre varianter:

partiell – när enskilda processer ersätts;

komplex – produktionscykeln förändras helt;

absolut - allt påverkas, produktion sker utan medverkan av anställda.

När du hanterar en sådan strategi måste du förstå att varje lösning har en livscykel, utöver vilken du måste köpa nya tekniska enheter, uppdatera utrustning och programvara. Du bör ständigt övervaka lanseringen av nya produkter och utvecklingstrender. Övervaka egenskaperna hos konkurrenternas produktion och hur de arbetar för att bli bättre.

Vilken typ man ska välja beroende på arbetsuppgifterna

Offensiv. Om du koncentrerar dina huvudinsatser på att släppa en, men den mest framgångsrika produkten, kommer den att ha hög efterfrågan och i jämförelse med analoger kommer den att vara pålitlig och lönsam. För att starta denna policy måste du göra en djup analys, bestämma vad och hur den närmaste liknande anläggningen producerar och överträffa den. Ett stort företag har råd att finansiera ett så komplext projekt utan att skada andra delar av anläggningen. Om storlekarna är små måste du göra ett val.

Försvar. Huvudmålet med ett sådant system är att producera en oklanderlig produkt med ett utmärkt rykte, att behålla sin position utan att försöka erövra fler territorier. Vanligtvis följs det av dem som har opererat länge. Alla deras processer är genomarbetade, deras anställda är proffs.

Interimistiskt genomförande. Företag som följer denna strategi är ständigt engagerade i marknadsanalyser. De letar efter nischer som är fria från konkurrenter, skapar innovationer för dem och tar plats. Här hotas de inte av konkurrensen.

Absorption. De utvecklade idéerna genomförs successivt och rättigheterna till liknande köps från andra företag. Det som inte kan användas och sättas i produktion ligger i lager eller säljs vidare senare till intresserade.

Imitation. När en organisation har tillräckligt affärsrykte och erkännande bland kunder har de råd, förutom att skapa sina egna produkter, att kopiera produkter från andra företag. De kompletterar helt enkelt någon annans originalprodukt med modifieringar och olika förpackningar och släpper den sedan som sin egen.

Piratvägen. Ett nytt litet företag lånar produktionsteknik från konkurrenter. Skickar den till marknaden som en personlig sådan, utan att ändra nästan någonting. De kommer att bli framgångsrika, särskilt om kvaliteten på den nya produkten är bättre.

Vad ska man titta efter när man väljer

Det finns flera effektiva metoder som låter dig välja rätt strategi:

Strukturanalys. Allt inom branschen och hur innovativa produkter kommit till undersöks och utifrån detta räknas en väg ut.

Informationsflöden analyseras. Informationens livscykel och tidpunkten för dess aktivitet beaktas.

De hittar statistik om idéer och patent, med dess hjälp studerar de området för framtida verksamhet där flest sådana patenterade produkter har dykt upp.

Ledaren kommer att föreslå vägen och säkra den med en order. Eller så skapar varje avdelning sin egen idé, lämplig för sin avdelning, och den behandlas på en bolagsstämma.

Hur man utvecklar innovationsplanering

Om du använder innovationer i produktionen kommer detta att bidra till att använda alla resurser så effektivt som möjligt och ge företaget stabilitet under lång tid.

Det bör finnas tre riktningar:

Kommande uppgifter. Något som kommer att åstadkommas på kort tid enligt villkoren i den uppdaterade policyn.

Långsiktiga mål. Hur ny teknik kommer att användas och vilka resultat detta ska leda till.

Framtida utveckling. Produktion av en högteknologisk produkt, snabb redigering av planer.

Nästan alltid anses utvecklingen av en sådan policy vara riskabel, eftersom det är omöjligt att exakt förutsäga hur köparen kommer att reagera på ovanliga produkter och om investeringen kommer att löna sig. Du behöver alltid ha en backuptaktik som du kan använda en del av ditt kapital till. Detta kommer att hindra dig från att gå pank, även om samhället inte accepterar den nya produkten alls.

För innovationer bör du kontakta Cleverens, här kommer de att välja rätt utrustning för automatisering eller mekanisering, och berätta hur du kan modernisera processen för att spara tid för anställda och ägarens ekonomi.

Hur man utvärderar de förändringar som har inträffat

För att förstå hur effektiva de antagna förändringarna är måste du samla in information om att arbeta med innovationer under en sexmånaders- eller årsperiod. Därefter genomförs en analys av de faktorer som påverkade företagets tillstånd på marknaden. Det är viktigt att jämföra erhållen vinst med kostnaderna för genomförandet. Faktureringsperioden kommer att påverka:

hur länge den ändrade policyn har varit i kraft;

hur mycket du kan lita på datakällor;

vad investerare efterfrågar.

Utvecklingens effektivitet kan bedömas genom att beräkna förhållandet mellan de erhållna resultaten och kostnaderna. Mätt i procent. Effekten delas med antalet investeringar, så det blir tydligt hur passande förändringarna visade sig vara.

Hur man agerar för att skapa en plan

Det är nödvändigt att förstå att alla utvecklade taktiker inte är för evigt. De behöver ses över regelbundet om inget händer. Så fort det dyker upp nya faktorer som kommer att påverka produktionen eller företaget som helhet måste man ompröva målen och anpassa hur man bäst utvecklas i de förändrade förutsättningarna.

Skapandet kommer att se ut så här steg för steg:

Analys av nuläget - från inkomst och köparintresse till råvaruleverantörer.

Planer är korrelerade med resurser - du får inte plats på en flygning ut i rymden om du bara har tillräckligt med pengar för en resa till en närliggande stad.

Dokument och företaget är förberedda för förändringar - nya positioner dyker upp och onödiga tjänster lämnar, utrustning installeras eller tas bort, produktskisser ritas.

Risker analyseras - du kan inte börja utan att förstå hur riskabelt det är, utrymningsvägar och backuptaktik planeras.

Stadier fastställs där det är nödvändigt att korrigera situationen.

Exempel på framgång

Bland de mest effektiva är Coca-Cola. De utvecklar ständigt sina förmågor och stannar inte där. När vi gick in i Ryssland mötte vi en stark och redan igenkännbar konkurrent här - Pepsi. Men de lämnade inte staten utan började öka sina förmågor. Sedan öppnade de en produktionsanläggning. Detta gjorde det möjligt för oss att minska fraktkostnaderna. Därför var det möjligt att tränga in i alla regioner.

Slutsats

Huvuduppgiften med att utveckla en företagsutvecklingsstrategi är att ta företaget till en ledande position och öka produktiviteten. En handlingsplan skapas och godkänns som varje avdelning ska följa för att nå slutmålet. Det kan vara annorlunda – öka vinsten, bryt in på en ny marknad, stärk din position, absorbera en konkurrent. Men varje order måste regelbundet ses över och justeras beroende på förändringar i situationen.

Antal visningar: 41239

Processen för strategisk planering och egenskaperna för dess stadier. En strategi för att uppmuntra konsumenter att göra nya användningar av befintliga produkter. Analys av de viktigaste ekonomiska indikatorerna för verksamheten i OJSC "Mnogo", strategin för koncentrerad tillväxt av företaget.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Studie av teoretiska aspekter av att utveckla en företagsutvecklingsstrategi. Analys av verksamheten i Mechta-restaurangen: mål, uppdrag, utvecklingsstrategi, värderingar, lista över varor och tjänster, företagets organisationsstruktur, analys av huvudkonkurrenter.

kursarbete, tillagd 2015-01-21


Analys av den mobila kommunikationsmarknaden, ekonomiska indikatorer för branschen, konkurrens, konsumenter av varor och tjänster, miljöfaktorer för Megafon-företaget, dess tillämpning för att utveckla en tillväxtstrategi och ytterligare effektiv utveckling av detta företag.

kursarbete, tillagd 2011-03-13


Principer för att utforma en företagsutvecklingsstrategi och implementera strategisk ledning. Konceptet och syftet med företagsstrategi. Stadier av strategisk planering. Typer av strategisk planering och allmän syn på den strategiska planens struktur.

kursarbete, tillagt 2010-06-29


Allmänna principer för att utforma en företagsutvecklingsstrategi och implementera strategisk ledning. Kort beskrivning av verksamheten i företaget i köpcentret "AvtoRim", analys av det ekonomiska läget. Att välja en företagsutvecklingsstrategi och stadiet för dess genomförande.

kursarbete, tillagt 2014-11-06


Organisatorisk ledningsstruktur för IP Parfeniy L.P. Konceptet och typerna av strategisk planering, dess roll i framgången för organisationens entreprenöriella aktiviteter. Analys av företagets befintliga utvecklingsstrategi, rekommendationer för förbättring.

kursarbete, tillagt 2013-04-02


Strategi och grundläggande tillvägagångssätt för dess utveckling och bildning. Strategier för funktion, utveckling, tillväxt. Offensiva, defensiva och företagsstrategier. Utveckling av en organisation baserad på strategisk planering med exemplet Benetton.

kursarbete, tillagt 2012-05-30


Fastställande av mål, kriterier och principer för strategisk ledning av utvecklingen av ett reseföretag. Analys av stadier, avslöjande av innehållet och sekvensen av bildandet och genomförandet av strategin för företagsutveckling. Utarbetande av företagets designlösning.

kursarbete, tillagt 2014-06-13

Introduktion

Relevansen av detta ämne ligger i det faktum att utvecklingen av en strategi för företagsutveckling är oskiljaktig från att lösa frågor om dess långsiktiga utveckling. Det är en noggrant genomtänkt strategi som gör det möjligt för företagsledningen att varje dag lösa inte bara aktuella affärsutvecklingsuppgifter, utan aktuella uppgifter som arbetar mot huvudmålet och huvudperspektivet.

Varför behöver du en strategi för företagsutveckling? Snabb utveckling av en utvecklingsstrategi för alla företag gör att dess ledning snabbt kan reagera på förändringar i den externa affärsmiljön, samtidigt som de fattar beslut som inte bara syftar till att lappa upp dagliga hål utan på att uppnå huvudmålet.

Att utveckla en utvecklingsstrategi för vilket företag som helst – eller strategisk planering – gör att företaget inte bara kan överleva på marknaden utan även uppnå betydande konkurrensfördelar.

Hur utvecklas en utvecklingsstrategi?
Strategisk planering är en uppsättning formaliserade åtgärder som låter dig bygga en modell för företagets framtid, samt skapa en plan för att gå mot denna modell. Det är för att lösa dessa två problem som utvecklingen av en strategi för företagsutveckling består.
Grundläggande metoder och tillvägagångssätt när man utvecklar en strategi för företagsutveckling:

Analys av branschens attraktivitet för investeringar;

Prognoser industriutveckling;

Prognostisera förändringar i marknadsförhållanden, utbud och efterfrågan på företagets produkter;

Fastställande av företagets konkurrensfördelar;

Utveckling av alternativa affärsutvecklingsstrategier och deras finansiella bedömning;

Val av strategiska mål och mål för utvecklingen av företaget;
utveckling av en handlingsplan för att genomföra utvecklingsstrategin.

Att ta fram en företagsutvecklingsstrategi ger dig möjlighet att svara på frågorna om vad riktlinjerna för dess strategiska utveckling ska vara, vilka fördelar företaget har på marknaden och vilka interna förändringar som bör inriktas på så att dessa förändringar bidrar till att uppnå strategiska mål.

Idag är strategisk planering och utveckling av en utvecklingsstrategi för alla företag inte en hyllning till mode, utan en naturlig förutsättning för att arbeta på en ständigt föränderlig marknad.

Att utveckla en strategi för företagsutveckling är ett kraftfullt verktyg för att hantera företagets verksamhet, finansiella flöden och mänskliga resurser.

Syftet med detta arbete är att överväga konceptet för ett företags utvecklingsstrategi.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

Tänk på detaljerna i att utforma en utvecklingsstrategi;

Överväg strukturen i processen för att utveckla ett företags utvecklingsstrategi;

Syftet med studien är detaljerna i att utforma ett företags utvecklingsstrategi.

Ämnet för studien är strategisk planering.

Detta arbete utfördes på grundval av information erhållen från utbildnings- och vetenskaplig litteratur från inhemska och utländska författare, såväl som från andra källor: Internet, tidskrifter och media.

1.1. Företagets mål och utvecklingsstrategi.

Bolagets strategi är en uppsättning politiska riktlinjer för företaget och långsiktiga åtgärdsprogram inom ramen för vilka man planerar att nå målet.

Sålunda är företagets mål och strategi ett enda komplex, så målet bestämmer strategin, och strategin i sin tur bestämmer målet.

Till exempel tillverkar företaget Freling LLC möbelbeslag.

Det strategiska målet för företaget är således att ta 50 % av marknadsandelen för att förse möbeltillverkare med beslag.

I det här fallet innebär strategin för att uppnå målet att utöka företagets sortiment, inklusive beslag, möbeltyger, skumgummi, etc., samt stimulera försäljning genom personlig försäljning - användning av resande säljare.

Men inte alla företag har sin egen potential att skapa nödvändiga varulager och organisera sitt agentnätverk, i det här fallet måste inte bara strategin, utan också målet revideras.

Således kan uppnåendet av vissa specifika mål för ett företag uppnås genom vissa specifika strategier, men företaget tillåter inte alltid sin egen potential att tillämpa dessa strategier.

I grund och botten har de flesta företag en strategi och mål som reglerar verksamheten.

Det resulterande komplexet: strategier och mål, anger riktningen för företaget att söka efter marknader, planera kostnader, bestämma bemanning, prissättning, etc. Men det är nödvändigt att initialt kommunicera till varje anställd i företaget dess mål och strategier så att de blir gemensamma och bildar en helhet för att uppnå dem. När allt kommer omkring är ett företag en organism och den anställde är dess huvudorgan.

Genomförandet av strategier befriar högsta ledningen från rutinarbete och behovet av att fatta beslut i alla mindre frågor, det skapar möjlighet att delegera taktiska beslut till mellanledning och fältarbetare.

Det är värt att titta på ryska företag och vi kommer att se att för de flesta av dem är huvudmålet att få maximal vinst, och strategin är redan etablerade arbetsmetoder och etablerade traditioner. Med andra ord – inget nytt, strategin tappar sin effekt, den tillåter all kreativitet hos personalen, sprider krafter och resurser.

Mål är för "internt" bruk, och chefen, med tanke på företagets mål, beskriver strategier för att uppnå dem. Strategier kommuniceras från fall till fall till mellanledningen, vilket innebär att chefen i allmänhet inte kan delegera eller tror att personalen inte kan göra det. Personalen har alltså sina egna idéer om företagets mål och strategier som styr deras verksamhet.

Till exempel kunde grundarna av företaget Demfi LLC inte komma överens om prioriteringarna för sin verksamhet och vågade inte
dra åt företaget med flerriktade direktiv. Som ett resultat tog de inte upp frågan om företagets utveckling i kommunikationen med chefen, i hopp om att företaget självt skulle hitta rätt väg på marknaden.

Som ett resultat av detta beslut bestämdes själva målen på mellanledningsnivå, och en del av ledningsgruppen antog ett mål, en annan del - en annan. Således fick varje grupp anhängare på alla nivåer i hierarkin, och företaget gick i överväxling och rörde sig i två riktningar samtidigt. Det uppstod en konflikt som nådde sådana proportioner att den uppstod om företagets vidare existens, och, naturligtvis, vilken typ av utveckling kan vi prata om/

En heltäckande företagsstrategi utvecklas i följande fall:

Förändringar på försäljningsmarknaden, när till exempel en konkurrent dyker upp med en ny produkt som är bättre i egenskaper och pris.

1. Förändringar i företagets egen förmåga, till exempel uppkomsten av ytterligare finansiering för affärsverksamhet.

2. Förändringar i sammansättningen av grundarna och högsta ledningen.

3. Anslutning av ett nytt företag, skapande av en ny verksamhetsgren.

4. Uppnående av företaget av alla tidigare uppsatta mål och behovet av nya.

Strategisk planering är det direkta ansvaret för företagets chef. Efter att ha köpt en strategi från konsulter från konsultgrupper kan du inte vara säker på att den kommer att vara effektiv, även om många misstag kan undvikas. Chefen måste själv utveckla det, eftersom det är han som känner till essensen, problemen och fördelarna med sitt företag. Han vet vilken utvecklingsstrategi den behöver, och vad som krävs för detta, och det är han som är ansvarig för det.

Banc One Corporations strategiska mål är "Alltid vara bland de tre bästa ledarna på finansmarknaden."

Domino's Pizzas strategiska mål är "Snabb leverans av varm pizza inte mer än 30 minuter efter att ha accepterat beställningen. Rimliga priser, acceptabel vinst."

Ford Motor Companys strategiska mål är att "tillfredsställa våra kunder genom att leverera kvalitetsbilar och lastbilar, utveckla nya produkter, minska fordonsintroduktionstider, förbättra effektiviteten i alla fabriker och produktionsprocesser och bygga partnerskap med anställda, fackföreningar, återförsäljare och leverantörer."

Alcan Aluminiums strategiska och finansiella mål - "Producera aluminium till minimala kostnader, håll Standard and Poor-index över genomsnittet"

Bristol-Myers Squibbs strategiska mål är att "fokusera våra ansträngningar globalt på de hygienprodukter där vi har en ledande eller andra position när det gäller att tillhandahålla produkter av högsta kvalitet till konsumenter."

Den teoretiska grunden som gör att man kan tillämpa någon etablerad metodik för att bestämma strategier är egentligen inte särskilt operativ. Många hävdar att "det finns regler för att välja en lösning, men det finns inga regler för att välja dessa regler."

Strategi för företagsutveckling– är en uppsättning metoder och åtgärder som syftar till att uppnå mål och genomföra uppgifter. Detta är en plan utformad för en lång tidsperiod, utan detaljerade steg, tekniker och taktiska åtgärder. Bildandet av en företagsutvecklingsstrategi spelar en viktig roll för att anpassa en verksamhet till de ständigt föränderliga externa och inre marknadsförhållandena.

Typer av strategier för företagsutveckling

De viktigaste strategierna för företagsutveckling kan identifieras:

• tillväxtstrategi;
• begränsad tillväxtstrategi;
• minskningsstrategi;
• likvidationsstrategi;
• blandade strategier;
• produktutvecklingsstrategi;
• branschutvecklingsstrategi.

Men i stora företag, särskilt i företag med flera branscher, kan strategier formas av strukturella delar, industrier och verksamhetsområden. Dessutom kanske de inte alla sammanfaller med den övergripande strategin, och i vissa fall till och med motsäger den.

I enlighet med en annan klassificering särskiljs följande strategier:

• differentiering, det vill säga skapandet av en produkt eller tjänst som är helt ny inom företaget;
• perfekt kostnadsledarskap, det vill säga marknadsabsorption genom att erbjuda en produkt till en reducerad kostnad genom att minimera kostnaderna;
• koncentration, eller fokusering, på marknaden av produkter från ett specifikt marknadssegment.

Den allmänna utvecklingsstrategin för ett företag, särskilt ett stort, är vanligtvis en blandad strategi. Till exempel kan det förkroppsligas i form av kombinationer av följande typer av strategier:

1. Progressiv - företagets tillväxt antas genom skapandet av strukturer som ligger mellan tillverkaren och den slutliga köparen.
2. Regressiv - innebär att företaget växer genom inköp av nya råvaror och samarbete med deras leverantörer.
3. Horisontell - det här är vissa steg som syftar till att absorbera konkurrerande företag eller upprätta en strikt övervakning av deras funktion på marknaden.

Vilka risker påverkar valet av strategi för företagsutveckling?

Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi

Att fastställa strategin för företagsutveckling är en del av prognoserna och planera, bildat i bolaget.

Ju längre period av gemensamt arbete och ju högre nivå av sammanhållning hos planeringsavdelningen, desto mer exakt och korrekt kommer företagsutvecklingsstrategin att väljas, vars tillämpning kommer att göra det möjligt för företaget att växa framgångsrikt och stadigt stanna i sin marknadsnisch .

Det preliminära skedet för att välja en strategi är att samla in information om tillståndet i den inre och yttre miljön. Den yttre miljön är tillståndet för processer som kan påverka ett visst företags produktivitet. Dessa inkluderar:

• tillståndet på marknaden för varor som säljs av företaget;
• tillståndet på marknaden för varor som har en chans att ersätta företagets produkter;
• befolkningens köpkraft, och i synnerhet förmågan att köpa organisationens varor;
• utsikter och faktorer som påverkar sannolikheten för förändringar i befolkningens köpkraft;
• geografiska och demografiska faktorer som påverkar frisläppandet av varor;
• politisk situation;
• lagar och förordningar på olika hierarkiska nivåer;
• statlig utvecklingsstrategi.

Vid första anblicken finns information om den interna miljön alltid till hands och det finns ingen anledning att samla in den, även om detta inte utesluter vikten av analysen. Men analysera arbetet i ett stort företag genom att studera institutionsrapporter är inte effektivt i alla fall. För att ha en fullständig förståelse för företagets tillstånd vid tidpunkten för val av strategi är det nödvändigt att genomföra en internrevision.

Definitionen av en strategi för företagsutveckling sker under övergången från prognostisering till planering. Utvecklingsprognosen för ett företag, en region eller ett land är en mängd olika utvecklingsscenarier. Att bestämma scenariot är valet av strategi.

Algoritm för strategiutveckling

1. Identifiera företagets uppdrag i enlighet med den utvecklade strategin. I det här fallet är uppdraget företagets plats och roll. Det vill säga, detta är svaret på frågan: "Varför behöver människor det här företaget?" Uppdraget kan till exempel vara att tillgodose samhällets behov av varor.

2. Huvudmålet med att ta fram en strategi är i nästan alla fall att öka verksamhetens hanterbarhet och stärka dess position på marknaden.

3. Lösbara uppgifter - stadier som behöver lösas för att uppnå målet för den skapade företagsutvecklingsstrategin. Till exempel:

• bildandet av företagets image inom ramen för en ny strategi;
• utveckling av en målkarta och styrkort;
• strategiplan för företagsutveckling för olika tidsperioder (kortsiktig, medellång och lång sikt);
• skapa en plan för att implementera företagsstrategin för en period på upp till ett år och för ett år (i form av ett schema).
• beteckning av kärnan i företagsutvecklingsstrategin. Låt oss säga:
• listar organisationens styrkor och svagheter;
• analys av befintliga möjligheter och hot;
• identifiera orsak och verkan mellan hot, möjligheter, svagheter och styrkor i strategin;
• bildande av en beslutskarta inom ramen för alternativ (till exempel: styrkor/hot, styrkor/möjligheter, svagheter/hot, svagheter/möjligheter);
• skapa en hierarki av operativa, medelfristiga och strategiska mål;
• fastställande av indikatorer som kännetecknar målen för företagsutvecklingsstrategin i olika skeden;
• beskrivning av sekvensen och svårighetsgraden för att verkställa beslut;
• att tilldela artister ansvar.

4. Aktiviteter av en expertgrupp för att utveckla en strategi för företagsutveckling.

I det preliminära skedet bildas en arbetsgrupp, ansvar, villkor och stadier av experternas arbete fördelas.

Första stadiet. En metodik för att bedöma företagets externa och interna miljö håller på att utvecklas för att göra jämförelser och generaliseringar möjliga. Alla experter arbetar enligt samma scenario.

Andra fasen. Bedömning av organisationens yttre miljö i termer av möjligheter och hot för affärsutveckling. Varje expert arbetar självständigt.

Tredje etappen. En gemensam bedömning av experter av svagheter eller styrkor, hot och möjligheter för företagets framtida utveckling. Efter sammanfattning bildas en gemensam uppfattning och en hierarki av möjligheter och hot upprättas.

Fjärde etappen. Att fastställa orsak- och verkanssamband mellan par av objekt med en beskrivning av återkopplingskopplingar, och sedan, på samma sätt, identifiera kopplingar mellan dessa par.

Femte etappen. Bestäm orsak-och-verkan relationer mellan hot, möjligheter och styrkor.

Sjätte etappen. Bildande av en mallmatris så att experter kan utvärdera scenariolösningar.

Sjunde etappen. Bedöma förändringar i företagets interna miljö beroende på antagandet av olika utvecklingsscenarier.

Åttonde etappen. Att fatta gemensamma beslut med hjälp av brainstorming.

Nionde etappen. Perioderna och stadierna i företagsutvecklingsstrategin identifieras och en strategikarta tas fram.

Strategin för utveckling av företagstillväxt träder i kraft efter att ordern har undertecknats. Algoritmen för att välja en strategi påverkas av företagets storlek och kapacitet, såväl som graden av radikalitet hos de föreslagna förändringarna efter implementeringen av den nya strategin.

Implementering av en företagsutvecklingsstrategi: steg-för-steg-algoritm

Steg 1. Hur lever vi? Bedömning av nuläget och dynamiken i företagets utveckling. I detta skede är det nödvändigt att se tillbaka och utvärdera företagets nuvarande tillstånd. Det är mest korrekt att ta hänsyn till en tidsperiod som motsvarar planeringsperioden (till exempel 1 år). Till exempel granskade Vympel-organisationen följande företagsresultatindikatorer för denna period:

1. Försäljning av varor: vinst, volymer och försäljningsstruktur i förhållande till produktgrupper eller affärsområden, huvudkonkurrenter. Nyckelfrågor: hur och varför förändrades försäljningen, vilka produkter var de viktigaste i sortimentet, vilka var de viktigaste kunderna och konkurrenterna, vilka fenomen eller incidenter på marknaden orsakade vissa förändringar?
2. Investeringar och kapitalmarknad: gjorda och attraherade investeringar, tillgångar och deras likviditet, huvudsakliga fordringsägare och investerare. Nyckelfråga: vilken ekonomisk potential har organisationen?
3. Arbetsmarknad: personalstorlek, struktur på företagsavdelningar, löner. Nyckelfrågor: vad är medarbetarnas kompetens, hur är det möjligt att attrahera nya medarbetare?
4. Marknaden för logistikleverantörer och leverantörer: prisdynamik och tillgång på leveranser av huvudtjänster och materialresurser för företagets behov. Nyckelfråga: hur påverkade situationen på marknaden för de viktigaste leverantörerna och leverantörerna företagets arbete?

Det är också nödvändigt att analysera förändringar i lagstiftningen som kan påverka företagets funktion för alla tidigare diskuterade grupper av indikatorer.

Analys av en företagsutvecklingsstrategi är omöjlig utan en matris av hot och möjligheter (SWOT-analys). För att göra det enklare att fylla i tabellen markerades en viktig faktor för varje cell.

Steg 2. Hur vill vi leva? Harmonisk kombination av ambitioner och resurser. I detta skede måste du formulera 4 alternativ för en strategisk handling och börja välja den slutliga strategin. Alternativ är resultatet av en analys av de hot, möjligheter och parter som identifierats i matrisen. För att förenkla detta steg kan du använda mallar för att välja alternativ i tabellen Strategifält med mallar för att formulera en strategisk beteendelinje. En mall är en möjlig utveckling av händelser som är mest fördelaktiga för företaget. Denna mall är sammanställd baserat på skärningspunkten mellan vissa matrisceller.

Strategifält med mallar för att formulera en strategisk beteendelinje

	Styrkor	Svaga sidor
Möjligheter	Vi har ett starkt företag med lovande framtidsutsikter Alternativ: tillväxt, ledarskap, aktiefångst, övertagande av strategiska investerare	Vårt företag är inte tillräckligt starkt, men har goda framtidsutsikter Alternativ: behålla nuvarande positioner, attrahera
Hot	Vi har ett väldigt starkt företag, men det finns en fara att inte klara av eventuella hot på egen hand Alternativ: tillväxt, samarbete, allianser	Vårt företag är inte tillräckligt starkt och utsikterna är nedslående Alternativ: lämna marknaden, sälja företaget

Efter att ha genererat alla alternativ bör du välja det mest genomförbara. Avvisade alternativ kommer att vara reservalternativ om det valda alternativet inte är så effektivt som planerat.

Efter att ha valt ett visst scenario för utveckling av händelser måste du formulera ett mål som innehåller vissa indikatorer, vars uppnående kommer att indikera ditt engagemang för den valda strategin. Indikatorerna kommer att vara desamma som i steg 1.

Steg 3. Hur förbereder man företaget för att implementera den valda strategin? Förändringar i chefers befogenheter och företagets ledningsstruktur. I detta skede börjar teamet förbereda förändringar i företagsledningsstrukturen. Detta görs om det finns behov av att införa nya befattningar, avdelningar, avdelningar. Målen kan justeras enligt följande:

• stärka upphandlingsenheten för att skapa en inköpspool och sluta direkta avtal med leverantörer;
• stärka försäljningsenheten genom att anställa specialister som effektivt kan marknadsföra varor till nya distributionskanaler för detaljhandeln;
• stärka distributionsenheten för att säkerställa stabilitet i leveranser och tjänster som är nödvändiga för att komma in i onlinehandel.

De nödvändiga förutsättningarna. För det första bildandet av vår egen logistiktjänst, som inkluderar:

• en inköpsavdelning skild från den kommersiella divisionen;
• transportavdelning;
• lager från produktionstjänsten;
• distributionsavdelning, vars syfte kommer att vara att lösa nya problem.

För det andra att stärka vår position vad gäller försäljning - utöka produktgrupper, introducera nya produktsortiment för deras efterföljande marknadsföring och distribution i onlinehandeln.

Steg 4. Vad kan stoppa oss? Risker och kompensationsåtgärder. Det finns risk för att faktorer uppstår som kan påverka de förväntade resultaten av strategin. När du gör en SWOT-analys av en strategi bör dessa faktorer inkluderas i blocket "Hot och svagheter". I detta skede bör du överväga hur du kan neutralisera de negativa effekterna av dessa faktorer i händelse av hot eller vid en betydande försvagning av företagets position för att säkra din valda strategi.

Steg 5. I vilka fall justerar vi strategin. Ständigt föränderliga förutsättningar tvingar oss att vara redo att revidera vår strategi:

1. Om ett år - för schemalagd redigering.
2. Om nya exceptionella möjligheter har uppstått för att realisera företagets potential.
3. Om resultatet som erhålls för alla eller några strategiska indikatorer inom ramen för det senaste kvartalets resultat skiljer sig från det planerade med mer än 20% i någon riktning (det vill säga, det visar sig att vi räknade fel när vi utformade strategin).
4. När situationer uppstår eller hotar att uppstå som kan påverka de faktorer som ligger bakom valet av strategi. Det är nästan omöjligt att förutse dessa situationer under strategiutvecklingen.

Glöm inte: en företagsutvecklingsstrategi är inte bara en planeringsteknik, utan också en process för att regelbundet tänka på essensen av ditt företag.

Strategier för innovativ utveckling av ett företag

Integrerad mekanisering och automatisering av produktionen– korrekt organisation av produktionslinjen, användning av standardiserade apparater, maskiner, maskiner och instrument som kan komplettera och vid behov ersätta varandra. I den innovativa utvecklingen av ett företag bör det sträva efter att ersätta manuellt arbete med moderna produktionsmetoder.

Mekaniseringsprocessen skedde enligt följande: från exklusiv produktion till massproduktion. Därför automatiserades särskilt komplexa förfaranden först, följt av ytterligare metoder för att producera varor.

Automatisering är att helt eller delvis ersätta mänsklig arbetskraft i produktionsprocessen. Detta gäller de verksamhetsområden där manuellt och mentalt arbete helt eller delvis kan ersättas av speciella enheter eller mjukvarualgoritmer. Automatisering kan vara:

• med partiell ersättning (enskilda produktionsdelar byts ut);
• med komplex ersättning (påverkar hela produktionscykeln);
• med absolut ersättning (hela tillverkningsprocessen utförs utan arbetarnas personliga deltagande).

Kemisering av produktionen– Införande av innovationer genom användning av kemisk teknik, användning av en bas av råvaror, produkter, material som erhålls genom kemiska syntesmetoder för att öka lönsamheten i produktionen, uppdatera och förbättra kvaliteten på tillverkade varor. Till exempel utveckling av moderna hållbara beläggningar, färger och lacker, syntetiska trådar och kemiska tillsatser samt plastprodukter.

Elektrifiering av produktionen. Den globala användningen av mekanismer och maskiner som kräver el för att driva kraftverk kräver elektrifiering av produktionen. Detta främjar uppdateringen av enheter som används i innovativ teknik. Till exempel laserskärning av hårda material, lasersvetsning, elektrokemisk och elektrofysisk bearbetning för att skapa nya former och skyddande beläggningar m.m.

Elektronisering av produktionen tillåter användning av datorer, datorsystem, applikationsprogramvara, programstyrda maskiner och industrirobotar.

Skapande och implementering av nya material med kvalitativt nya effektiva egenskaper. Det är material med exceptionella egenskaper som gör det möjligt att skapa produkter med supraledning, samt produkter som kan interagera med en skadlig miljö och uppvisa stabilt beteende när de utsätts för höga temperaturer och radioaktiva fält. Produktionen av sådana material och produkter från dem anses vara en stor prestation inom området för innovativ teknik och ökar företagets konkurrenskraft.

Utvecklingen av ny teknik gör det möjligt att lösa ihållande problem inom den socioekonomiska sfären. Till exempel, tillsammans med utvecklingen av bioteknik, blev det möjligt att få högkvalitativa och prisvärda livsmedelsprodukter och lösa problemet med hunger i de minst utvecklade länderna.

Modern utveckling gör det också möjligt att öka produktionsvolymerna utan att attrahera hjälpresurser, vilket bidrar till uppkomsten av billiga, högkvalitativa, konkurrenskraftiga varor.

Genom att ge företräde åt en innovativ produktionsstrategi måste man förstå att alla varor, produkter eller processer har sin egen livscykel. Livscykeln kännetecknas av följande utvecklingsstadier:

1. Ursprunget till en idé är utvecklingen av en modell, identifiering av konsumentintresse, fastställande av principerna för drift och användningsområden för den framtida produkten.
2. Att skapa en produkt är själva genomförandet av en idé, utseendet på en produkt på marknaden.
3. Etablering av positioner - nya produkter bekräftar deras konsumentegenskaper och kvaliteter, vinner köparens förtroende och konkurrerar effektivt med produkter som redan finns på marknaden.
4. Att underhålla produkten - produkten når perfektion när det gäller dess användning, all dess tekniska potential används redan, tekniskt sett finns det inget kvar att förbättra.
5. Förenklingsprocessen indikerar att produktens konsumentkvaliteter och egenskaper minskar på grund av att en ny, förbättrad produkt dyker upp på marknaden.
6. En minskning av försäljningen är en absolut minskning av konsumenternas efterfrågan och intresse för produkter.
7. Dämpning av produktionen - en minskning av produktionsvolymerna för att ändra produktionscykeln till frisläppandet av en ny, förbättrad produkt.
8. Destrukturering av produktionen är en uppsättning åtgärder som syftar till att stoppa produktionscykeln, stoppa frisläppandet av varor och söka efter nya innovativa lösningar.

När nya lösningar implementeras kan ett företag producera flera typer av varor samtidigt. Varje art har sin egen livscykel. För att kompetent reglera produktionen av produkter (i enlighet med dess livscykel) är tydlig och effektiv planering och ledning nödvändig.

Om du börjar följa marknadsutvecklingstrender, ta reda på lanseringsdatumen för dina konkurrenters nya produkter, deras egenskaper och arbetssätt, kommer du att kunna välja den mest effektiva innovativa produktionsutvecklingsstrategin.

Vilken typ av företagsinnovationsstrategi att välja beroende på målen

Offensiv strategi. Målet med denna strategi är att koncentrera ansträngningarna på den smala riktningen att skapa, tillverka och släppa en, den mest effektiva produkten. En sådan produkt bör ha högre konsumentefterfrågan och tillförlitlighet jämfört med liknande produkter från konkurrerande företag.

Genom att ge företräde åt denna strategi måste du vara beredd att genomföra en djupgående marknadsanalys, identifiera positioner och tillstånd för en konkurrent i produktionen av en innovationsprodukt. En sådan produkt kan produceras av stora företag som kan finansiera nya projekt och betala för arbete av högt kvalificerade specialister.

Men i vissa fall kan även små företag framgångsrikt följa denna strategi.

Defensiv strategi. Denna strategi väljs vanligtvis av företag som står stadigt på fötterna och verkar stabilt på marknaden. Deras produktionsprocesser är välutvecklade och deras arbetare är verkliga proffs inom sitt område.

Företaget producerar produkter med ett oklanderligt rykte som framgångsrikt upprätthåller ledarskapet på marknaden. Huvudmålet med en defensiv strategi är att behålla sin marknadsposition och inte sträva efter överlägsenhet gentemot konkurrenterna.

Interimsimplementeringsstrategi. Företag som föredrar denna strategi bemästrar gradvis fria marknadssegment. De undersöker marknaden, analyserar konkurrenter och identifierar lediga nischer. Därefter fyller företag dessa nischer med sina produkter, i vetskap om att de inte hotas av konkurrens.

Förvärvsstrategi. Denna strategi är baserad på affärsmetoder där företaget tillämpar sin egen vetenskapliga och tekniska utveckling och köper rättigheterna till innovativa utvecklingar av andra företag. Det är möjligt att använda en förvärvsstrategi med andra innovationsstrategier.

Ofta har företag i sina reserver energikrävande innovativ utveckling som kräver seriösa investeringar och arbete av mer kompetenta arbetare. Som ett resultat visar det sig att denna utveckling inte passar in i det tidigare valda strategiska schemat. Sådan utveckling kan säljas vidare till andra intresserade företag.

Imitationsstrategi. Om ett företag har möjlighet att spara på produktionskostnaderna och dess marknadsposition är ganska stabil, kan det välja en imitationsstrategi. Dess innehåll kopierar en konkurrents produkt, lägger till sin egen utveckling och dess efterföljande lansering på marknaden. Om allt görs korrekt kan en liknande produkt överträffa originalprodukten.

Piratstrategi. En ganska ovanlig strategi som kan uppnå maximal effekt vid företagsbildningsstadiet. Innehållet i piratstrategin är att ett företag med lämplig teknisk potential lånar utvecklingen av ett konkurrerande företag och släpper ut det på marknaden utan att ändra dess varumärkesegenskaper. En sådan produkt kommer att ge företaget framgång om den är lika med eller överlägsen den ursprungliga produkten i sina egenskaper.

Vad ska man tänka på när man väljer en innovativ utvecklingsstrategi för ett företag

Till välja en innovationsstrategi, Du kan använda en av följande metoder:

1. Metoden för strukturanalys hjälper till att bedriva forskning inom industrin om framväxten av innovativa produkter och, baserat på erhållna resultat, att utveckla din egen policy.
2. Metoden för att analysera informationsflöden hjälper till att fastställa att varje innovativ information har sina egna aktivitetscykler, utifrån vilka man kan dra en slutsats och formulera en strategi.
3. Metoden för statistik över patenterade idéer hjälper till att studera och analysera det verksamhetsområde där det maximala antalet patenterade innovativa idéer uppstår, för att styra företagets politik i denna riktning.
4. Metoden för lexikal forskning hjälper till att analysera rörelsen av specialiserade termer från en bransch till en annan för att antyda uppkomsten av en ny industri.
5. Metoden med dynamiska indikatorer hjälper till att fatta beslut om att definiera en innovationsstrategi, baserat på studier av globala tekniska system.

För att utveckla en innovationsstrategi kan du vända dig till specialister inom detta område. Men i de flesta fall föredrar företag att utveckla en innovationsstrategi på egen hand. Detta gör att du kan formulera målen och målen för företagets utveckling mer exakt, identifiera strategiska riktningar för insatser och skydda kommersiella och företagshemligheter från utomstående. Existera två lösningar av denna uppgift.

Uppifrån och ner väg– strategin bestäms av företagets chef och konsoliderar den med en order (instruktion) som gäller alla anställda. Denna strategi fungerar som en slags arbetsinstruktion.

Bana nerifrån och upp– Varje avdelning på företaget skapar sin egen strategiplan utifrån sina kunskaper om sina arbetsområden och erfarenheter. Alla planer överförs till ledningen och vid en bolagsstämma skapas en samlad plan för att godkänna innovationsstrategin.

När du väljer en av metoderna bör du ta hänsyn till alla risker som är förknippade med övergången från den tidigare planen till implementeringen av en ny.

Utveckling av en innovativ företagsutvecklingsstrategi

Användningen av en speciell uppsättning åtgärder för användning av innovativ potential, som kan ge företaget stabilitet på marknaden under en lång tid, kommer att hjälpa till att mest effektivt hantera utvecklingen av företaget.

Strategin bör definiera:

• företagets omedelbara uppgift (bestämma riktningen för den nya policyn);
• nästa uppgift (användning av innovativ teknik för att företaget ska fungera effektivt på marknaden);
• riktning för framtida utveckling (användning av innovation för att producera en högteknologisk produkt, samt för att redigera uppgifter och flytta till en ny, mer modern teknisk nivå).

Att utveckla och implementera en innovationsstrategi är nästan alltid en riskabel verksamhet. Därför, för en framgångsrik tillämpning, är det nödvändigt att alla processer är flexibla, och faktorer som påverkar verksamheten och marknaden beaktas. Tänk på att du behöver ha en backupplan vid omstrukturering eller omorganisation av företaget för att nå en ny utvecklingsnivå.

Utvärdering av företagsutvecklingsstrategin

Du kan utvärdera företagets utvecklingsstrategi genom att analysera de faktorer som påverkar företagets position på marknaden, användningen av innovationer och kostnaderna för deras genomförande.

Effekterna av beräkningsperioden och årliga resultatindikatorer påverkas av följande faktorer:

• innovationsperiodens längd;
• livslängd för en produkt som skapades under den nya strategin;
• tillförlitligheten hos källor, kanaler och information som tas emot genom dem;
• investerares krav.

Effektiviteten i ett företags innovativa utveckling beräknas genom att relatera effekten till kostnaderna. Effektivitet mäts i bråkdelar av en enhet eller procent och symboliserar resultatet av alla kostnader.

Effektivitetskriterium är en indikator som låter dig bestämma effekten (vinsten) vid specificerade kostnader eller reducering av kostnader (produktionskostnaderna) för att uppnå en given effekt - Effekt = Resultat/Kostnader

Effektindikatorn kan uttryckas i naturliga och monetära värden. Effektiv implementering innebär att resultatet av införandet av innovationer överstiger kostnaderna för deras implementering. En strikt algoritm används för att utvärdera effektiviteten av sådana implementeringar av ett specifikt projekt.

Eftersom det ekonomiska resultatet är huvudindikatorn på innovationens effektivitet, baseras de grundläggande metoderna för att bedöma investeringar som återspeglar innovationens ekonomiska effektivitet på följande indikatorer:

Nettonuvärde ( NPV) är skillnaden mellan resultat och kostnader för innovation under implementeringsperioden, med hänsyn tagen till diskontering (förändringar i pengars värde över tid).

FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

ULYANOVSK STATENS TEKNISKA UNIVERSITET

EXAMENSPROJEKT

Ämne: Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi med exemplet Tekhnostimul LLC

Specialitet 08050765 "Organisationsledning"

Projektledare______________________________ V.N. Lazarev

Konsulter per sektion:

Ekonomisk del__________________________________________ V.N. Lazarev

Miljö- och juridisk del__________________________ A.N. Chekin

Tillåt skydd:

Avdelningschef

_____________

Ulyanovsk 2005

Inledning……………………………………………………………………………………………….3

Kapitel 1 Strategibildning på företaget…………………………5

1.1 Utformning av grundläggande företagsutvecklingsstrategier……………….5

1.2 Val och utvärdering av alternativa strategier…………………………………8

1.3 Val och formulering av den föredragna strategin………………………10

1.4 Analys och bedömning av den yttre miljöns tillstånd………………….………………………...21

1.5 Analys och bedömning av tillståndet i den inre miljön………………………...23

Kapitel 2 Strategisk planering vid Tekhnostimul LLC………….26

2.1 Allmänna egenskaper hos företaget Tekhnostimul LLC…………………26

2.2 Analys och bedömning av den yttre och inre miljöns tillstånd

LLC "Technostimul"………………………………………………………………………31

2.3 Strategisk planering på Tekhnostimul LLC………………………40

2.4 Hantering av distributionskanaler på företaget…………………………..45

2.5 Analys av Tekhnostimul LLCs finansiella ställning………………..…47

Tekhnostimul LLC………………………………………………………………58

Kapitel 4 Organisatorisk och ekonomisk del av projektet…………………..61

Kapitel 5 Miljö- och juridisk del av projektet…………………………..66

Slutsats………………………………………………………………………………………………………..69

Förteckning över använda källor………………………………………………………………...71

Bilaga……………………………………………………………………………………………………………….74

Introduktion

Under moderna marknadsförhållanden är det omöjligt att föreställa sig verksamheten i ett företag utan en strategi. Strategi kan definieras som ett system av handlingsmetoder för att uppnå målet för ett företag. Att utarbeta en strategi kräver en grundlig analys av både den externa och interna miljön i företaget.

Naturligtvis är det faktum att ett företag har en strategi mycket viktigt, men det går inte att stoppa det, eftersom det är nödvändigt att ta reda på hur effektiv den befintliga strategin är.

I en allmän mening är strategidiagnostik en analys av ett företags förvaltningsplan, som syftar till att stärka dess position, tillfredsställa konsumenterna och uppnå sina mål. Det är nödvändigt att analysera strategin för att avgöra om företaget utvecklas i rätt riktning och fatta välgrundade beslut för att stabilisera verksamheten.

Att välja en specifik inriktning för att ändra strategin innebär att av alla möjliga sätt att justera strategin som var öppna för företaget, beslutades att välja den inriktning som är mest lämplig för företaget. Utan strategianalys finns det ingen korrekt handlingsplan, det finns inget mest optimalt sätt att nå dina mål.

Företagsstrategianalys omfattar alla funktioner och avdelningar: leverans, produktion, ekonomi, marknadsföring, personal, forskning och utveckling. Var och en har en specifik roll att spela i denna analys. Nya åtgärder och tillvägagångssätt kommer att visa möjliga sätt att förändra och omvandla den nuvarande strategin.

Att diagnostisera ett företags strategi är därför ett akut problem och en nödvändig uppgift för att ett företag ska kunna fungera så effektivt som möjligt.

Detta projekt undersökte problemet med strategidiagnostik

företag i relation till Tekhnostimul LLC:

1. Strategisk analys som verktyg för global diagnostik.

Komponenterna i företagets ekonomiska strategi och analysen av Tekhnostimul LLCs interna och externa miljö övervägs med hjälp av sådana strategiska analysverktyg som "SWOT" -analys, "PEST" -analys.

2. Diagnostik av den nuvarande strategins effektivitet. I denna del av arbetet har en analys av produktstrategin och prisstrategin genomförts. Därefter följer rekommendationer om åtgärder som ska vidtas för att uppnå en bättre och starkare konkurrensposition på marknaden.

Och i slutet av arbetet sammanfattas huvudresultaten och slutsatser dras om sätten och medlen för att omvandla Tekhnostimul LLCs strategi. Dessa åtgärder kommer att säkerställa att företaget löser befintliga problem och tar sin rättmätiga plats på marknaden, inklusive att öka dess konkurrenskraft.

Syftet med detta arbete är att identifiera de huvudsakliga problemen med verksamheten och utveckla en utvecklingsstrategi för Tekhnostimul LLC-företaget.

Utifrån de uppsatta målen kan följande uppgifter formuleras:

Studie av grundläggande strategibegrepp;

Att välja en föredragen strategi;

Analys och bedömning av den yttre och inre miljön;

Egenskaper för företagets egendom: fast kapital och rörelsekapital och deras omsättning, identifiering av problem;

Egenskaper för företagets finansieringskällor: egna och lånade;

Bedömning av finansiell stabilitet;

Resultat- och lönsamhetsanalys;

Strategiutveckling.

För att lösa ovanstående problem användes Tekhnostimul LLCs årsbokslut för 2003 och 2004, nämligen:

Balansräkning;

Kassaflödesanalys;

Vinster och förluster rapport.

Kapitel 1 Strategibildning på företaget

1.1 Utformning av grundläggande strategier för företagsutveckling

Strategi förstås vanligtvis som en uppsättning regler och tekniker med hjälp av vilka de grundläggande målen för utvecklingen av ett visst system uppnås. Ekonomisk förvaltningsstrategi eller ekonomisk strategi:

a) utvecklar regler och tekniker för att säkerställa kostnadseffektivt uppnående av strategiska mål;

b) utvecklar regler och tekniker för att uppnå strategiska mål, baserat på att väcka intresset hos alla deltagare i processen för utveckling och genomförande av strategiska program för att effektivt uppnå dessa mål.

Ekonomisk strategi förutsätter med andra ord ett effektivt måluppfyllelse med hjälp av ekonomiska metoder och medel.

Begreppet strategisk ledning representerar strategisk ledning som den viktigaste komponenten i en modern organisations liv, relaterat till tre så viktiga nyckelområden i organisationen som utveckling och implementering av en strategi för utveckling och beteende i den externa sfären, utveckling och implementering av en strategi i förhållande till den produkt som skapats av organisationen, och slutligen, utveckling och implementering av organisationens personalstrategi.

Strategi är en ledningsplan för en organisation som syftar till att tillfredsställa konsumenter av sina produkter och uppnå sina mål.

Det finns tre huvudområden för att utveckla ett företags strategi på marknaden.

Det första området är relaterat till ledarskap för att minimera produktionskostnaderna. Denna typ av strategi beror på att företaget uppnår de lägsta kostnaderna för produktion och försäljning av sina produkter. Som ett resultat kan den uppnå en större marknadsandel genom låga priser på liknande produkter. Företag som implementerar denna typ av strategi måste ha en bra organisation av produktion och leverans, en god teknisk och teknisk designbas samt ett bra produktdistributionssystem, det vill säga att för att uppnå lägsta kostnader måste allt som är kopplat bäras. ut på en hög nivå med produktionskostnaden. Marknadsföring med denna strategi bör inte vara högt utvecklad.

Det andra området för strategiutveckling är relaterat till specialisering inom produktproduktion. I detta fall måste företaget bedriva högspecialiserad produktion och marknadsföring för att bli ledande inom produktionen av sina produkter. Detta leder till att konsumenterna väljer detta märke, även om priset är ganska högt. Företag som implementerar denna typ av strategi har en hög potential för FoU, utmärkta designers, ett utmärkt system för att säkerställa produkter av hög kvalitet och ett utvecklat marknadsföringssystem.

Det tredje området för strategidefinition hänför sig till fixeringen av ett visst marknadssegment och koncentrationen av företagets ansträngningar på det valda marknadssegmentet. I det här fallet strävar företaget inte efter att arbeta på hela marknaden, utan arbetar inom sitt tydligt avgränsade segment, genom att noggrant fastställa marknadens behov av en viss typ av produkt. I det här fallet kan företaget sträva efter att minska kostnaderna eller föra en policy för specialisering vid produktion av produkten. Det är också möjligt att kombinera dessa två tillvägagångssätt. Det är dock absolut nödvändigt att genomföra en strategi av den tredje typen att företaget baserar sin verksamhet på en analys av behoven hos kunder inom ett visst marknadssegment, d.v.s. dess avsikter bör inte utgå från marknadens behov i allmänhet , men från behoven hos mycket specifika eller till och med specifika kunder.

Det finns två mycket viktiga punkter när det gäller strategin för att använda mänsklig potential. För det första är den viktigaste förutsättningen för genomförandet av strategin organisationsmedlemmarnas engagemang och engagemang för den sak som organisationen leder, i synnerhet till orsaken till genomförandet av strategin som implementeras av organisationen. Att utveckla en känsla av engagemang är svårt. I stadiet av strategiimplementering bör ledningen försöka göra allt för att medlemmarna i organisationen ska utveckla en så stabil som möjligt uppfattning om organisationens strategi som sin egen personliga verksamhet. För det andra beror framgången med strategiimplementering till stor del av i vilken utsträckning medlemmarna i organisationen har en inneboende önskan att uppnå de bästa resultaten på sin arbetsplats. Förmågan att prestera bra och viljan att prestera bättre är egenskaper hos människor som alltid bör vara i fokus för ledningen och i synnerhet bör vara föremål för särskild uppmärksamhet under strategins genomförande.

Grunden för resursmobiliseringsaktiviteter är fördelningen av organisationens resurser mellan strategins enskilda komponenter. Den viktigaste förutsättningen för en effektiv användning av resurser och följaktligen ett effektivt genomförande av strategin är deras korrekta fördelning över tiden. Eftersom den yttre miljön är dynamisk kommer en organisation att misslyckas med att implementera sin strategi, även om den var mycket väl utvecklad. Därför, för att undvika misslyckande med att implementera strategin i skedet av dess genomförande, måste ledningen organisera en korrekt fördelning av organisationens ekonomiska resurser - en sådan fördelning där de nödvändiga medlen alltid skulle vara tillgängliga vid rätt tidpunkt.

För att göra detta måste ledningen fastställa strategiska riktlinjer för användningen av medel, som bestämmer i vilka syften utgifter kan göras och var pengar inte ska investeras. Därefter bör man på utförandestadiet analysera behovet av medel i enskilda delar av organisationen för att lösa enskilda uppgifter och utföra funktioner, och prioriteringar vid fördelningen av medel fastställas. Prioriteringar görs så att finansieringen bidrar mest till genomförandet av strategin.

Som nämnts ovan, i sin mest generella form, är strategi den allmänna riktningen för en organisations agerande, som på lång sikt bör leda den till sitt mål. Denna förståelse av strategi är endast giltig när man överväger den högsta nivån i organisationen. För en lägre nivå i hierarkin blir toppnivåstrategin ett mål, även om det för en högre nivå är ett medel. När man bestämmer ett företags strategi står ledningen inför tre huvudfrågor relaterade till företagets position på marknaden:

Vilken verksamhet att stoppa;

Vilken verksamhet ska fortsätta;

Vilken verksamhet att gå in i;

Detta innebär att strategin fokuserar uppmärksamheten och är förknippad med:

Vad organisationen gör och inte gör;

Vad är viktigare och vad är mindre viktigt i den verksamhet som bedrivs av organisationen.

Utförande är alltid det svåraste steget i varje process. Nyckelrollen i genomförandet av strategin tillhör organisationens ledning, som definierar två uppgifter för företaget: att genomföra strategiska förändringar och att mobilisera organisationens potential att implementera strategin.

Ett företag som utmanar marknadsmiljön måste vara tillräckligt starkt, men inte ha en ledande position. Det huvudsakliga strategiska målet för tillväxten av denna typ av företag är att fånga ytterligare delar av marknaden genom att vinna dem från andra företag. När man flyttar för att uppnå detta mål måste företaget tydligt bestämma sig för vem det ska vinna en del av marknaden från.

Det finns två val:

Attack på ledaren;

En attack på en svagare och mindre konkurrent.

Ett företag kan inleda en attack mot ledaren endast om det har tydliga konkurrensfördelar, och ledaren har nackdelar som företaget kan använda i konkurrens.

1.2 Val och utvärdering av alternativa strategier

Strategiutveckling genomförs på högsta ledningsnivå och bygger på att lösa de uppgifter som beskrivs ovan. I detta skede av beslutsfattandet måste chefen utvärdera alternativa sätt att driva företaget och välja de bästa alternativen för att uppnå dess mål. Baserat på analysen, i processen att utveckla en strategi, formas strategiskt tänkande genom diskussion och överenskommelse med ledningsapparaten om konceptet för utvecklingen av företaget som helhet, rekommendationen av nya utvecklingsstrategier, utformningen av utkastet mål, utarbetande av direktiv för långsiktig planering, framtagande av strategiska planer och styrning av dessa.

Bolaget har fyra strategiska alternativ till sitt förfogande - begränsad tillväxt, tillväxt, minskning och en kombination av dessa alternativ.

Begränsad tillväxt.

Det strategiska alternativ som de flesta organisationer eftersträvar är begränsad tillväxt. Den begränsade tillväxtstrategin kännetecknas av: att sätta mål utifrån vad som uppnåtts, justerat för inflation. Den begränsade tillväxtstrategin används i mogna branscher med statisk teknologi när organisationen generellt är nöjd med sin position.

Höjd

Tillväxtstrategin genomförs genom att årligen avsevärt höja nivån på kortsiktiga och långsiktiga mål över föregående års nivå. En tillväxtstrategi används i dynamiska branscher med snabbt föränderliga teknologier.

Minskning

Det alternativ som minst ofta väljs av chefer och ofta kallas en sista utvägsstrategi är nedskärningsstrategin. Som en del av reduktionsalternativet kan det finnas flera alternativ:

1. Likvidation

2. Skär bort överskott

3. Neddragning och omfokusering

Likvidation är den fullständiga försäljningen av en organisations lager och tillgångar;

Avdrag för självrisk - separering av företag av vissa av deras divisioner eller verksamheter;

Neddragning och omfokusering – att minska en del av sin verksamhet i ett försök att öka vinsten.

Nedskärningsstrategier används oftast när ett företags resultat fortsätter att försämras, under en ekonomisk nedgång, eller helt enkelt för att rädda organisationen.

Kombination

Strategin att kombinera alla alternativ kommer med största sannolikhet att följas av stora företag som är verksamma inom flera branscher. En kombinationsstrategi är en kombination av någon av de tre nämnda strategierna.

1.3 Välja och formulera en föredragen strategi

Strategisk planering är en uppsättning åtgärder och beslut som fattas av ledningen som leder till utvecklingen av specifika strategier utformade för att hjälpa organisationen att nå sina mål (Figur 1).

Den strategiska planeringsprocessen omfattar fyra huvudtyper av förvaltningsaktiviteter: resursallokering, anpassning till den yttre miljön, intern samordning och organisatorisk strategisk framsynthet.

Figur 1 - Strategisk planeringsprocess

I planeringen är det första och ett av de viktigaste besluten valet av organisatoriska mål. Det grundläggande övergripande syftet med en organisation – det tydligt angivna skälet till dess existens – kallas dess uppdrag. För att uppnå detta uppdrag utvecklas mål.

Under marknadsförhållanden förlorar användningen av ett "nationellt ekonomiskt tillvägagångssätt" när man väljer föredragna strategiska mål och metoder för att uppnå dem på företagsnivå, eftersom ägaren av produktionsmedlen som skapade företaget styrs av företagets intressen. företagets överlevnad (välstånd). Samtidigt förstår han att utan att tillgodose behoven, kraven och önskemålen från potentiella köpare av hans varor eller tjänster är det omöjligt att överleva i en konkurrensutsatt miljö.

Samtidigt, när entreprenören väljer en eller annan strategisk affärszon för att möta behoven hos de många marknadsenheter som ingår i den, måste entreprenören ta hänsyn till hela uppsättningen potentiella konsumenter av sina produkter. Ibland kan denna uppsättning representeras av en hel gren av den nationella ekonomin, eller en industrigren eller en betydande social grupp av enskilda köpare. Följaktligen, när en entreprenör fattar ett eller annat strategiskt beslut, i synnerhet när han väljer ett eller annat strategiskt mål för sitt företag, måste en entreprenör bedöma om hans val kommer att negativt påverka andra mål som speglar andra marknadsenheters intressen och kan ge honom en viss strategisk framtid Effekt.

Att välja ett mål innebär att rikta en viss uppsättning resurser som är tillgängliga för företaget för att uppnå det. Eftersom dessa resurser alltid är begränsade måste företagaren bestämma vilka mål som kommer att säkerställa den största produktiviteten vid användningen av dessa resurser, det vill säga ge en konkurrensfördel för företaget.

Valet av ett strategiskt mål är alltid förknippat med att fastställa dess alternativkostnad, det vill säga med en bedömning av vad som behöver offras för att uppnå detta mål.

Detta innebär att en ekonomisk strategi måste utveckla sådana regler och tekniker för att välja mål och medel för att uppnå dem så att riktningen för någon resurs för genomförandet av ett visst mål inte har en negativ inverkan på processen för att uppnå minst ett av de andra strategiska mål.

Således utvecklar ekonomisk strategi regler och tekniker för att kostnadseffektivt uppnå strategiska mål av samma typ när det gäller inverkan på företagets konkurrenskraft. Ömsesidig samordning av sådana lokala strategiska mål i termer av tid och resurser gör det möjligt att uppnå det globala målet för den ekonomiska strategin - att skapa och upprätthålla en konkurrensfördel för företaget.

Ekonomisk strategi svarar på samma frågor som vilket ekonomiskt system som helst:

Vad ska man producera och i vilken mängd?

Hur och med vilka medel att producera?

För vem och när ska man producera?

För att besvara dessa frågor måste företagets ekonomiska strategi utveckla regler och tekniker:

1) undersöka förutsättningarna för konkurrensfördelar och identifiera företagets föredragna uppdrag;

2) forskning om marknaderna för potentiella varor och tjänster som uppfyller företagets uppdrag, och valet av sådana strategiska affärsområden som kan säkerställa företagets externa flexibilitet på lång sikt, det vill säga möjligheten att omorientera företaget att verka i de mest gynnsamma ekonomiska, politiska, juridiska, sociokulturella, vetenskapliga, tekniska och miljömässiga synpunkterna;

3) bildandet av ett företags produktsortiment som bäst tillgodoser de aktuella individuella och produktionsbehoven hos potentiella köpare inom landet och utomlands och säkerställer, på denna grund, företagets systematiska mottagande av ekonomisk vinst, det vill säga vinst som möjliggör genomförandet av utökade reproduktionsprogram;

4) fördelning av de ytterligare resurser som företaget har tillgång till och de ytterligare resurser som det attraherar mellan olika verksamhetsområden, vilket säkerställer maximal produktivitet (lönsamhet) för användningen av dessa resurser;

5) interaktion med marknaderna för produktionsfaktorer, värdepapper och valutamarknader, vilket säkerställer ett kostnadseffektivt underhåll av företagets strategiska potential på en nivå som är tillräcklig för att ha en konkurrensfördel i alla skeden av livscykeln;

6) bildande av en effektiv prispolitik som på lång sikt säkerställer en stabil position för företaget i traditionella och nyutvecklade marknadssegment;

7) tidig upptäckt av kristrender både inom samhällsekonomin och dess branscher och inom företaget, och förebyggande av insolvens (konkurs) i företaget.

Genom att utveckla regler och tekniker för ett effektivt genomförande av dessa verksamhetsområden, bör företagets ekonomiska strategi - från det ögonblick det fastställs dess uppdrag, bildandet av dess produktionsprofil och under hela driftperioden - fokuseras på att upprätthålla en konkurrensfördelar, förhindrar dess konkurs och säkerställer långsiktigt välstånd i en ständigt föränderlig värld.

Som framgår av de listade aspekterna av ekonomisk strategi är de huvudsakliga inriktningarna för företagets verksamhet för att utveckla strategiska beslut: samla in och bearbeta betydande mängder information av olika karaktär; förhandla med många strategiska inflytandegrupper, potentiella resursleverantörer, kunder, kunder och andra kontaktpersoner; övervakning av marknader för varor och tjänster, produktionsfaktorer; utveckling av faktiska strategiska beslut.

Sålunda är utvecklingen av alternativ och valet av en föredragen ekonomisk strategi i huvudsak en process av olika transaktioner med många partners som företaget måste genomföra i framtiden för att säkerställa ett hållbart välstånd.

Låt oss nu titta på huvudkomponenterna i den ekonomiska strategin. Företagets produktstrategi utvecklar regler och tekniker för att undersöka och forma potentiella marknader för varor och tjänster som uppfyller företagets uppdrag. Produktstrategin bestämmer metoder för att söka efter de mest föredragna strategiska förvaltningszonerna (SZH) för företaget, metoder för att skapa och hantera uppsättningar av SZH som ger företagets externa flexibilitet. Huvudmålen för produktstrategin är: att koppla företagets långsiktiga mål (uppdrag) med de potentiella marknadsmöjligheterna och företagets resurser som det kan ha i det strategiska perspektivet; analys av produktefterfrågan (teknik) livscykler; utveckling av regler för bildandet av ett produktsortiment som säkerställer företagets konkurrensfördel och på denna grund maximera ekonomisk vinst på lång sikt.

Bolagets produktstrategi ligger till grund för planering av lovande FoU-, personal- och investeringspolitik. Utifrån produktstrategin fattas beslut inom ramen för andra komponenter i den ekonomiska strategin, med vilka produktstrategin står i ett dialektiskt förhållande.

Prissättningsstrategin bygger på utvecklingen av regler för att välja en prispolitik, bestämma företagets beteenderegler beroende på marknadsförhållanden, utveckla metoder för priskonkurrens, metoder för att övervaka situationer som utvecklas på marknaderna för produktionsfaktorer, värdepapper och valutamarknader och ändra principerna för prissättning beroende på dessa situationer; övervakning av förändringar i utbud och efterfrågan; metoder för att bedöma efterfrågans priselasticitet, principer för att ta hänsyn till makroekonomiska och mikroekonomiska faktorers inverkan på prissättningsprocesser.

En prissättningsstrategi ska besvara frågan om hur ett företag ska bete sig inom vissa marknadssegment för att med hjälp av en effektiv prispolitik attrahera köpare till företagets produkter, för att bilda stabila konsumentpreferenser, och potentiella köpares engagemang för företagets varumärke.

Strategin för ett företags interaktion med marknaderna för produktionsresurser är en uppsättning grundläggande bestämmelser som möjliggör en effektiv allokering av resurser och, på grundval av detta, att välja de mest föredragna leverantörerna av produktionsresurser. Denna del av den ekonomiska strategin bör baseras på en studie av de faktorer som avgör efterfrågan på resurser från företagets sida. Det är nära relaterat till strategin att minska produktionskostnaderna.

Huvudfokus för strategin för att minska produktionskostnaderna är att säkerställa konkurrensfördelar genom att minska kostnaderna. Strategin ska utveckla metoder för att uppnå låga produktionskostnader och utifrån detta ta ledarskapet i konkurrensens ”centrala ring”. Den måste utveckla principer för att reglera kostnadsbildningsprocessen både på bekostnad av produktionsfaktorer och genom strategisk analys av kostnader längs hela "kedjan" av ökande kostnader från början av produktionen till marknadsföring av varor till marknaden till en potentiell konsument.

Strategin för ett företags beteende på penning- och värdepappersmarknaderna är att utveckla regler för att mobilisera ytterligare finansiella resurser, riktade både till investeringar och för att lösa aktuella finansiella problem. Som en del av denna strategi utvecklas regler och tekniker för att övervaka dessa marknader, ständigt övervaka marknadens dynamik och välja de föredragna formerna och villkoren för att erhålla lån, ögonblicken för köp eller försäljning av värdepapper, val av de typer av värdepapper som bäst uppfyller de strategiska målen för företaget, att välja de mest pålitliga emittenterna värdefulla papper. Denna del av den ekonomiska strategin är förkroppsligad i företagets värdepappersportfölj.

Strategi för att minska transaktionskostnaderna h Det är att utveckla sådana regler för processen att förbereda och slutföra olika marknadstransaktioner: avtal, kontrakt, avtal etc., som skulle göra det möjligt att undvika omotiverade dyra affärsresor, resor för anställda, insamling och bearbetning av opålitlig, opålitlig information. Det bör förhindra rättsliga incidenter som bidrar till "ogiltighet" av ingångna avtal och transaktioner. Denna strategi bör utveckla metoder för att välja företagets föredragna kunder (klienter), metoder för att studera potentiella konkurrenter, metoder för att skapa en stabil anknytning till företaget bland potentiella partners och en ständig vilja att samarbeta med det. Den viktigaste uppgiften är att skapa databaser över potentiella transaktionspartners.

Strategin för ett företags utländska ekonomiska aktivitet är en inriktning av ekonomisk strategi som bör utveckla regler och tekniker för företagets beteende på den utländska marknaden, både som exportör och importör av varor och tjänster. Den definierar principerna för att utföra export- och importtransaktioner, med beaktande av gällande lagstiftning i landet och utomlands. När ett företag väljer en exportstrategi tar ett företag hänsyn till sin exportpotential, väljer marknader, bestämmer strategiska exportmål, utvecklar taktik och fördelar resurser mellan former av exportverksamhet. Grunden för importstrategin (importstrategin) är studiet av priser och kvalitet på levererade varor, timing och servicekvalitet, bestämning av den tekniska nivån på importerade varor etc.

Strategin för ett företags investeringsverksamhet i allmänt accepterad mening är en strategi för att bilda en investeringsportfölj, det vill säga en uppsättning värdepapper som ägs av en juridisk person eller individ. Portföljen är en viss uppsättning aktier, obligationer med olika grad av säkerhet och risk samt värdepapper med fast garanterad inkomst. Denna metod för att definiera begreppet investeringsstrategi är tillämplig på investerare, det vill säga individer som investerar sitt kapital i andra företag för att generera inkomst. I det här fallet talar vi om företagets investeringsaktiviteter i sin egen materiella och tekniska bas eller inventering. Därför förstås investeringsstrategin eller strategin för ett företags investeringsaktivitet som valet av metoder (riktningar) för att upprätthålla den materiella och tekniska basen och inventeringen av företaget på en nivå som säkerställer en konstant ökning av företagets konkurrensstatus. Detta innebär att när man utvecklar en investeringsstrategi är det nödvändigt att bestämma den mest föredragna formen av reproduktion: teknisk återutrustning, modernisering, rekonstruktion, föredragen frekvens av reproduktionscykler och andra egenskaper hos dessa processer. Investeringsverksamheten är nära relaterad till innovation inom olika områden av FoU, teknik och produktionsorganisation.

Strategi för att stimulera företagets personal. Den viktigaste komponenten i den ekonomiska strategin är utvecklingen av incitamentssystem för företagets anställda, fokuserade på att uppnå företagets strategiska mål. Grunden för dessa system bör vara incitament som uppmuntrar anställda att, när de utvecklar strategiska beslut, inte vägledas av företagets omedelbara, utan av företagets långsiktiga intressen. Det strategiska incitamentssystemet bör skapa ett "motiverande fält", under inflytande av vilket företagets personal är intresserad av effektiv, högkvalitativ och snabb tillfredsställelse av marknadens krav. Detta system bör fokuseras på behoven, kraven och kraven från företagets potentiella kunder, incitament bör kopplas till det slutliga resultatet av företagets verksamhet för att uppfylla sitt uppdrag i ett strategiskt perspektiv.

Strategin för att förhindra ett företags insolvens (konkurs) är i huvudsak en generalisering av alla delar av den ekonomiska strategin. Dess huvudsakliga uppgift är att tidigt upptäcka kristrender, upptäcka så kallade ”svaga signaler” som förebådar möjligheten till krisfenomen, och utveckling av åtgärder som skulle motverka dessa fenomen. Det är viktigt att skilja på strategi och taktik för att förhindra konkurs. Om taktiken är fokuserad på företagets faktiska ekonomiska ställning under den aktuella perioden av dess verksamhet och en bedömning på grundval av detta av sannolikheten för konkurs inom en snar framtid, bör strategin baseras på prognoser om de möjliga konsekvenserna av vissa långa -siktiga strategiska beslut. Därför är den viktigaste funktionen för ett företags konkursförebyggande strategi att förutsäga sådana konsekvenser i de allra första stadierna av företagets existens – från det ögonblick dess uppdrag väljs. Följaktligen bör strategin för att förebygga konkurs fastställa metoder för att välja strategiska beslut som fattas inom ramen för produkt, pris, investeringar och andra delar av den ekonomiska strategin.

Således är en ekonomisk strategi en uppsättning privata sammanlänkade och ömsesidigt beroende beståndsdelar, förenade av ett enda globalt mål - att skapa och upprätthålla en hög nivå av konkurrensfördelar för företaget. Med andra ord är ekonomisk strategi ett system för att säkerställa ett företags konkurrensfördelar.

När man analyserar aktiviteter är det nödvändigt att uppmärksamma sådana komponenter i den ekonomiska strategin som produktstrategi och prisstrategi. För det är dessa komponenter som kännetecknar detta företag.

Efter att ha valt ett specifikt strategiskt alternativ måste ledningen vända sig till en specifik strategi. Huvudmålet är att välja ett strategiskt alternativ som kommer att maximera den långsiktiga effektiviteten i organisationen. För att göra detta måste chefer ha en tydlig, gemensam vision om företaget och dess framtid. Engagemang för ett visst val begränsar ofta framtida strategi, så beslutet måste bli föremål för noggrann granskning och utvärdering. Strategiska val påverkas av olika faktorer: risk (en faktor i företagets liv); kunskap om tidigare strategier; reaktionen från aktieägarna, som ofta begränsar ledningens flexibilitet när de väljer strategi; tidsfaktor beroende på valet av rätt ögonblick. Beslutsfattande i strategiska frågor kan utföras i olika riktningar: "bottom-up", "top-down", i samspelet mellan de två ovan nämnda riktningarna (strategin utvecklas i processen för interaktion mellan högsta ledningen, planering service- och operativa enheter).

Organisationens huvudmål är utsett som uppdraget, och alla andra mål utvecklas för att uppnå det. Uppdraget beskriver företagets status och ger riktning och riktlinjer för att definiera mål och strategier på olika utvecklingsnivåer. Uppdragsbildning inkluderar:

Ta reda på vilken typ av affärsverksamhet företaget ägnar sig åt;

Fastställande av verksamhetens principer för företaget under press från den yttre miljön;

Identifiera företagskulturen.

I företagets uppdrag ingår också uppgiften att identifiera konsumenternas grundläggande behov och effektivt tillfredsställa dem för att skapa en kundkrets som kommer att stödja företaget i framtiden.

Ofta tror företagsledare att deras främsta uppdrag är att göra vinst. Genom att tillfredsställa vissa interna behov kommer företaget i slutändan att kunna överleva. Men för att tjäna vinst måste företaget övervaka miljön för sin verksamhet, samtidigt som man tar hänsyn till värdebaserade förhållningssätt till marknadskonceptet. Uppdraget är av yttersta vikt för organisationen, värderingarna och målen för högsta ledningen får inte glömmas bort.

Allmänna produktionsmål formuleras och fastställs utifrån företagets övergripande uppdrag och vissa värderingar och mål som är orienterade av högsta ledningen. För att verkligen bidra till ett företags framgång måste målen ha ett antal egenskaper:

Specifika och mätbara mål;

Orientering av mål i tid;

Uppnåeliga mål.

1. Allmänt (globalt), utvecklat för företaget som helhet:

Spegla företagets koncept;

Designad för att hålla;

Bestäm huvudriktningarna för företagets utvecklingsprogram;

Måste vara tydligt formulerad och kopplad till resurser;

Rangordning av mål baserat på prioritet.

2. Specifika mål tas fram inom ramen för generella mål för huvudaktiviteterna i varje produktionsdivision av företaget och uttrycks i kvantitativa och kvalitativa indikatorer (lönsamhet, vinstmarginal).

3. Andra specifika mål (delmål):

Marknadsföring (försäljningsnivå, diversifiering, distributionssystem, försäljningsvolym);

Vetenskaplig forskning och utveckling (nya produkter, produktkvalitet, teknisk nivå);

Produktion (kostnader, kvalitet, besparing av materialresurser,

nya och förbättrade produkter);

Finansiering (struktur och finansieringskällor, metoder för vinstutdelning, skatteminimering).

När uppdraget och målen har bestämts börjar steget med analys och strategival. I detta skede fattas beslut om hur och med vilka medel företaget ska nå sina mål. Strategiutvecklingsprocessen anses med rätta vara kärnan i strategisk ledning. Att definiera en strategi är att fatta ett beslut om vad man ska göra med en viss verksamhet eller produkt, hur och i vilken riktning företaget ska utvecklas och vilken plats man ska ta på marknaden.

Vinst är ett helt internt problem i företaget. Eftersom en organisation är ett öppet system kan den i slutändan bara överleva om den tillgodoser något behov utanför sig själv. För att tjäna de vinster det behöver för att överleva måste ett företag övervaka miljön där det verkar. Därför är det i miljön som ledningen letar efter organisationens övergripande mål. Behovet av uppdragsval erkändes av framstående ledare långt före utvecklingen av systemteorin. Att välja en organisations uppdrag så snävt som vinst begränsar ledningens förmåga att utforska acceptabla alternativ när de fattar ett beslut. Som ett resultat kan nyckelfaktorer inte beaktas och efterföljande beslut kan leda till låga nivåer av organisatorisk prestation.

1.4 Analys och bedömning av den yttre miljöns tillstånd

Efter att ha fastställt sitt uppdrag och mål börjar företagsledningen diagnosfasen av den strategiska planeringsprocessen. På denna väg är det första steget att studera den yttre miljön:

Bedöma förändringar som påverkar olika aspekter av den nuvarande strategin;

Identifiering av faktorer som utgör ett hot mot företagets nuvarande strategi; kontroll och analys av konkurrenters aktiviteter;

Bestämma faktorer som ger större möjligheter att uppnå företagsövergripande mål genom att anpassa planer.

Analys av den yttre miljön hjälper till att kontrollera faktorer utanför företaget, få viktiga resultat (tid för att utveckla ett system för tidig varning vid eventuella hot, tid att prognostisera möjligheter, tid att upprätta en beredskapsplan och tid att utveckla strategier). För att göra detta behöver du ta reda på var organisationen finns, var den ska vara i framtiden och vad ledningen ska göra för att uppnå detta. De hot och möjligheter som ett företag står inför kan delas in i sju områden:

1. Ekonomiska faktorer. Vissa faktorer i den ekonomiska miljön måste kontinuerligt diagnostiseras och utvärderas eftersom... ekonomins tillstånd påverkar företagets mål. Dessa är inflationstakt, internationell betalningsbalans, sysselsättningsnivåer, bruttonationalprodukt, etc. Var och en av dem kan representera antingen ett hot eller en ny möjlighet för företaget.

2. Politiska faktorer. Företagsföretagens aktiva deltagande i policyprocessen är en indikation på vikten av offentlig politik för organisationen; därför måste staten övervaka lokala myndigheters, statliga myndigheters och den federala regeringens regler. Politiska faktorer i detta skede av utvecklingen i Ryssland är stabila.

3. Marknadsfaktorer. Marknadsmiljön utgör ett konstant hot mot företaget. Faktorer som påverkar en organisations framgång och misslyckande inkluderar fördelningen av befolkningens inkomster, konkurrensnivån i branschen, förändrade demografiska förhållanden och enkel marknadspenetration.

4. Tekniska faktorer. En analys av den tekniska miljön kan åtminstone ta hänsyn till förändringar i produktionsteknik, användning av datorer vid design och leverans av varor och tjänster eller framsteg inom kommunikationsteknik. Chefen för ett företag måste se till att han inte utsätts för "framtida chock" som förstör organisationen.

5. Konkurrensfaktorer. Varje organisation bör undersöka sina konkurrenters agerande: en analys av framtida mål och en bedömning av konkurrenternas nuvarande strategi, en genomgång av förutsättningarna för konkurrenter och den bransch där företaget verkar, en fördjupad studie av styrkorna och konkurrenternas svagheter.

6. Faktorer för socialt beteende. Dessa faktorer inkluderar förändrade attityder, förväntningar och seder i samhället (entreprenörskapets roll, kvinnors och minoriteters roll i samhället, konsumentrörelsen).

7. Internationella faktorer. Ledningen av företag som är verksamma internationellt måste kontinuerligt utvärdera och övervaka förändringar i denna bredare miljö.

Den där. Analys av den yttre miljön gör det möjligt för en organisation att skapa en inventering av de hot och möjligheter den står inför i den miljön. För framgångsrik planering måste ledningen ha en fullständig förståelse inte bara för betydande externa problem, utan också för organisationens interna potentiella kapacitet och brister.

Analys av den yttre miljön hjälper till att få viktiga resultat. Det ger organisationen tid att förutse möjligheter, tid att planera för möjliga hot och tid att utveckla strategier som kan vända tidigare hot till alla lönsamma möjligheter.

När det gäller att bedöma dessa hot och möjligheter är miljöanalysens roll i den strategiska planeringen i huvudsak att svara på tre specifika frågor:

1. Var finns företaget nu?

2. Var ska företaget enligt ledningen ligga i framtiden?

3. Vad ska ledningen göra för att flytta företaget från den position den är i nu till den position där ledningen vill att den ska vara?

1.5 Analys och bedömning av den inre miljöns tillstånd

Den interna miljön i en organisation är källan till dess livsnerv. Den innehåller potentialen som gör att en organisation kan fungera och därför existera och överleva under en viss tidsperiod.

Företagsledningen måste avgöra om företaget har den interna styrkan att dra nytta av externa möjligheter och om den har svagheter som kan komplicera problem i samband med externa hot. Denna process kallas en ledningsundersökning. Det är en metodisk bedömning av ett företags funktionella områden utformade för att identifiera dess strategiska styrkor och svagheter. Undersökningen omfattar funktioner som marknadsföring, redovisning, drift (produktion), personal, kultur och företagsimage.

Marknadsföring.

När man undersöker marknadsföringsfunktionen finns det sju analysområden att ta hänsyn till:

Konkurrenskraft och önskad marknadsandel i procent av dess totala kapacitet, vilket är ett väsentligt mål för företaget;

Mångfald och kvalitet på produktsortimentet, som ständigt övervakas och utvärderas av högsta ledningen;

Marknadsdemografisk statistik, övervakning av förändringar på marknader och i konsumenternas intresse;

Marknadsforskning och utveckling av nya produkter och tjänster;

Kundservice före och efter försäljning, vilket är en av de svaga punkterna i affärer;

Effektiv försäljning, reklam och marknadsföring (ett aggressivt, kompetent säljteam kan vara ett företags mest värdefulla tillgång; kreativ reklam och marknadsföring kompletterar produktlinjen);

Vinst (ingenting, även det bästa, kommer att vara värt besväret om det inte blir någon vinst som ett resultat).

Finansiell analys kan gynna en organisation och hjälpa till att förbättra effektiviteten i den strategiska planeringsprocessen. En detaljerad analys av den finansiella ställningen kan avslöja befintliga och potentiella interna svagheter i organisationen, såväl som organisationens relativa position i jämförelse med dess konkurrenter. Att granska finansiella resultat kan avslöja områden med interna styrkor och svagheter för ledningen på lång sikt.

Operationer

Kontinuerlig analys av verksamhetsledning är avgörande för ett företags långsiktiga överlevnad. Här är några nyckelfrågor att besvara när man undersöker styrkorna och svagheterna hos verksamhetsledningsfunktionen.

1. Kan vi producera våra varor eller tjänster till en lägre kostnad än våra konkurrenter? Om inte, varför inte?

2. Vilken tillgång har vi till nytt material? Är vi beroende av en enda leverantör eller ett begränsat antal leverantörer?

3. Är vår utrustning uppdaterad och väl underhållen?

Personalavdelning

Ursprunget till de flesta problem i organisationer kan i slutändan hittas hos människor. Om en organisation har skickliga medarbetare och chefer med välmotiverade mål kan den driva olika alternativa strategier. Annars bör prestationsförbättringar eftersträvas eftersom svagheten med största sannolikhet äventyrar organisationens framtida prestation. Kultur och image av företaget

Ett företags kultur och image stärks eller försvagas av företagets rykte. Har företaget ett gott rykte för att nå sina mål? Var hon konsekvent i sina aktiviteter? Hur står den här verksamheten i jämförelse med andra i branschen?

Efter att ha anpassat interna styrkor och svagheter med externa hot och möjligheter, är ledningen redo att välja lämpliga strategiska alternativ.

Kapitel 2 Strategisk planering på Tekhnostimul LLC

2.1 Allmänna egenskaper hos företaget Tekhnostimul LLC

Målet för studien är aktiebolaget "Technostimul". Tekhnostimul LLC etablerades i enlighet med den ryska federationens civillag och Ryska federationens federala lag "Om aktiebolag" som en kommersiell organisation baserad på grundarnas medel för att uppnå de lagstadgade mål som definieras i denna stadga. Organisationen skapades och verkar på grundval av Ryska federationens nuvarande lagstiftning och denna stadga. Technostimul LLC förvärvar rättigheterna och skyldigheterna för en juridisk person från tidpunkten för registrering av dess ingående dokument på föreskrivet sätt. Organisationen skapades på obestämd tid. Plats för Tekhnostimul LLC: Ulyanovsk, L. Shevtsovaya St., 53. Grundaren av företaget är medborgare i Ryska federationen (bilaga A).

Tekhnostimul LLC skapades för att förse invånare i Tyumen, Chita, Krasnoyarsk, Perm, Samara, Moskva och andra med reservdelar till bilar.

Huvudaktiviteterna är:

Organisering av handel med reservdelar till bilar;

Att tillhandahålla sysselsättning för befolkningen i staden och regionen i en marknadsekonomi;

Genomföra handelstransaktioner, avsluta bytestransaktioner;

Köp och försäljning av grossistkvantiteter av varor;

Tillhandahållande av transporttjänster;

Tillhandahållande av information, konsultation och marknadsföringstjänster;

Organisera ditt eget distributionsnätverk, öppna märkesbutiker och separata sektioner i offentliga och privata butiker för försäljning till förhandlade priser;

Genomförande av åtgärder för att stärka arbetsdisciplinen, öka arbetsproduktiviteten, minska kostnaderna;

Upprätthålla bokföring, statistiska och operativa register på föreskrivet sätt;

Upprätta beräkningar och lämna rapporter genom fullmakt till utombudgettära fonder och skattemyndigheter;

Betalning av den enhetliga sociala skatten, personlig inkomstskatt och försäljningsskatt.

Tekhnostimul LLC har en linjär-funktionell ledningsstruktur. Med denna ledningsstruktur bibehålls fördelen med en linjär struktur i form av principen om ledningsenhet och fördelen med en funktionell struktur i form av ledningsspecialisering. Denna struktur har emellertid också ett antal nackdelar. För det första hindrar en sådan struktur innovation, och alla förändringar kräver betydande ledningsinsats. För det andra orsakar segmenteringen av delsystem deras överdrivna isolering, vilket hindrar organisationen från att fungera som ett enda system. För det tredje är strukturen centraliserad, vilket överbelastar högsta ledningen och kräver speciell etablering av direkta kopplingar mellan delsystem. För det fjärde skapas begränsade möjligheter att utbilda chefer på högsta nivå.

Strukturen bygger på en specialiserad arbetsfördelning, det vill säga att arbetet inte är slumpmässigt fördelat mellan människor, utan tilldelas specialister som kan göra det bäst ur organisationens synvinkel som helhet.

Företaget har inslag av rationell byråkrati med följande egenskaper:

1. Tydlig arbetsfördelning.

2. Hierarki av ledningsnivåer.

3. Förekomst av ett sammanhängande system av regler och standarder.

4. Anden av formell opersonlighet.

5. Anställning enligt tekniska kvalifikationskrav. Skydd av anställda från godtyckliga uppsägningar.

Det byråkratiska systemet har följande negativa egenskaper: överdrift av vikten av standardiserade regler, rutiner och normer som säkerställer att anställda utför sina uppgifter, uppfyller önskemål från andra avdelningar och interagerar med kunder. Detta leder till förlust av beteendeflexibilitet.

Det högsta ledningsorganet för Tekhnostimul LLC är bolagsstämman för deltagare i företaget. Pågående verksamhet leds av en styrelseledamot som väljs för en period av tre år. Direktören avgör alla operativa frågor:

Fastställande av huvudinriktningarna för företagets verksamhet;

Ändring av företagets stadgar, ändring av storleken på dess auktoriserade kapital;

Godkännande av dokument som reglerar företagets interna verksamhet;

Godkännande av årsredovisningar och balansräkningar, fördelning av nettovinst;

Beslut om rekonstruktion eller likvidation av Bolaget;

Tillsättande av revision.

1. Generaldirektör. Undertecknar order om tillsättning till en viss tjänst eller uppsägning från den. Ger organisatoriskt ledarskap till hela företaget.

2. Kommersiell direktör. Rapporterar direkt till generaldirektören och utför alla hans order som rör företagets arbete. Han är chef för inköps- och försäljningsavdelningen.

3.Revisor. Rapporterar direkt till generaldirektören och utför alla hans order som rör företagets arbete. Den utför sin verksamhet på grundval av kraven i den ryska regeringens regleringsdokument. Inom gränserna för godkända arbetsuppgifter, interagerar med statliga företag, institutioner och offentliga organisationer.

4. Revisor-kassör. Rapporterar direkt till redovisningschefen. Utför sin verksamhet på grundval av reglerande och administrativa dokument, instruktioner, order från chefsrevisorn.

5.Inspektör för HR-avdelningen. För register över antalet anställda och anställer personal.

6. Leverans- och försäljningsavdelning. Studerar priser på liknande produkter, arbetar med

leverantörer och konsumenter.

En ledare måste, för att effektivt röra sig mot ett mål, samordna arbetet och tvinga människor att utföra det. Han omsätter sina beslut till handling genom att omsätta de grundläggande principerna för motivation i praktiken.

Motivation är processen att motivera sig själv och andra att agera för att uppnå personliga eller organisatoriska mål. Det finns olika sätt att motivera: bestraffning, uppmuntran, stimulans, övertalning.

A. Maslow insåg i sin teori att människor har många olika behov, men trodde att dessa behov kan delas in i fem huvudkategorier:

1. Fysiologiska behov är avgörande för överlevnad. Dessa inkluderar mat, vila och sexuella behov.

2. Säkerhet och framtida säkerhetsbehov inkluderar behovet av skydd mot miljörisker och förtroende för att fysiologiska behov kommer att tillgodoses i framtiden.

3.Sociala behov eller behov av tillhörighet.

4. Respektera behov .

5. Behov av självuttryck.

Fysiologiska behov och säkerhetsbehov är den lägre nivåns behov, sociala behov, behov av uttryck och självuttryck är av högsta nivå.

Innan nästa nivås behov blir den mest kraftfulla bestämningsfaktorn för mänskligt beteende måste behovet på lägre nivå tillfredsställas. Och även om ett av behoven för tillfället kan dominera, stimuleras mänsklig aktivitet inte bara av det.

Den största nackdelen med denna teori är att den misslyckades med att ta hänsyn till individuella skillnader mellan människor. Olika människor gillar olika saker, och om en ledare effektivt vill motivera sina underordnade måste han vara lyhörd för deras individuella behov.

För anställda på Tekhnostimul LLC är de mest relevanta de fysiologiska behoven och behoven av skydd och säkerhet, eftersom en person under förhållanden med en ekonomisk lågkonjunktur i första hand är oroad över problemet med överlevnad, stabilitet i garantier för framtiden. Samtidigt förlorar inte sociala behov sin betydelse, eftersom företaget har ett enat team vars uppgift inte bara är dess eget välbefinnande, utan också att uppnå sina mål. Behov av aktning och självuttryck påverkar också anställdas beteende eftersom de är intresserade av erkännande för sina prestationer.

Säkerhetsbehoven tillgodoses genom regelbundna inbetalningar till pensionsfonder och genomförandet av en policy på fabriken för att behålla jobben på en konstant nivå. Samtidigt uppmuntras alla kreativa initiativ, prestationer godkänns på bolagsstämmor

Detta dokument analyserar Tekhnostimul LLCs finansiella verksamhet. Han har många ekonomiska och andra problem som behöver analyseras för att identifiera de viktigaste och förmågan att påverka dem. På grund av allt ovanstående är det nödvändigt att i detalj överväga alla aspekter och aspekter av den finansiella verksamheten i detta företag.

2.2 Analys och bedömning av den yttre och inre miljöns tillstånd

Tekhnostimul LLC

Tekhnostimul LLC påverkas avsevärt av miljöfaktorer (makromiljö), under påverkan av vilka effektiviteten i företagets funktion och hållbarheten i dess finansiella och ekonomiska verksamhet kan bli föremål för förändringar. För att förhindra negativa konsekvenser för ett visst företag är det nödvändigt att identifiera och bestämma en mycket populär metod för att undersöka händelser som inträffar i makromiljön är PEST (politisk / juridisk, ekonomisk, sociokulturell och teknisk) analys. Makromiljöfaktorer har olika inverkan på affärsstrategin som förändras över tid. PEST-analys är utformad för att underlätta bedömningen av miljöfaktorers inverkan på strategin, den uppmärksammar affärsmiljöns dynamiska karaktär och betonar behovet av periodisk översyn av planer.

Politisk/juridisk:

arbetslagstiftning;

Skattepolitik;

Bolagsstadga;

Privatiseringspolitik;

Miljölagstiftning;

Offentlig kontroll över utgifterna.

Sociokulturell:

Demografiska förändringar;

Utveckling av samhällets värdesystem;

Förändringar i livsstil (till exempel förändringar i familjestruktur, attityder till arbete och fritid);

Förändringar i konsumenternas smak och preferenser (till exempel attityder till miljöfrågor);

Utbildningsnivåer.

Ekonomisk:

Räntor och inflationstakt;

Konsumenternas förtroende;

Affärscykel;

Ekonomisk tillväxtutsikter;

Arbetslöshet;

Nettoresultat efter skatt;

Lönekostnader;

Konkurrens, alternativa leverantörer.

Teknologisk:

Ny produktpotential, marknadsskapande;

Alternativa sätt att tillhandahålla tjänster;

Nya upptäckter;

Nivå på statlig och industrifinansiering för forskning och utveckling;

Förändringar inom kommunikationsteknik;

Ny produktionsteknik;

Nivå på tekniköverföring.

För närvarande, från listan ovan, utövas det största inflytandet på justering av Tekhnostimul LLCs strategi av sådana faktorer som:

politiska, ekonomiska, sociala och tekniska. En sammanfattning av dessa faktorer ges nedan i tabell 1.

Tabell 1 - Makromiljöfaktorer

Politisk	Ekonomisk
1. Statens betydelsefulla roll i företagets verksamhet, särskilt i prispolitiken; 2. Instabilitet i skattesystemet, vilket kan leda till höjda priser.	1. Räntorna i bankerna är ganska höga; 2. För närvarande råder hög konkurrens mellan leverantörer; 3. Förekomsten av höga skattesatser; 5. Problem med uteblivna betalningar.
Social	Teknologisk
1. Arbetslösheten är hög; 2. Förändringar i befolkningens livsstil; 3. Nedgång i köpkraft.	1. Skapande av en ny produkt; 2. Skapande av ny teknik; 3. Datorisering av företaget.

Analysen av den yttre miljön gör det möjligt för oss att fastställa villkoren förknippade med hoten och möjligheterna från Tekhnostimul LLC.

När man analyserar ett företag, förutom att analysera den externa miljön, är det nödvändigt att bedöma styrkorna och svagheterna inom området för dess interna miljö (tabell 2).

Tabell 2 - Styrkor och svagheter hos företaget Tekhnostimul LLC »

Verksamhetsområde	Styrkor	Svaga sidor
Produktion	1. Hög produktkvalitet.	1. Relativt låg lagringskapacitet; 2. Betydande slitage på utrustning.
Teknologi	1. Tillgänglighet av högteknologi på KNOW-HOW-nivå; 2. Erfaret team av företagets tekniska tjänst; 3. Möjligheter inom området att utöka utbudet av produkter.	1. Brist på tillgängliga medel för att sälja nya typer av produkter; 2. Brist på modern teknisk lagerutrustning.
Personal	1. Ett etablerat, högt kvalificerat team av arbetare; 2.Låg personalomsättning.	1. Avslutande av personalutbildningsprogrammet.
Fortsättning av tabell 2
Verksamhetsområde	Styrkor	Svaga sidor	1. Personalhanteringsmekanismen har bevisats i åratal; 2. Effektiv fördelning av arbetsansvar mellan chefer; 3. Effektivitet och användning av kontroller.	1. Företaget har stamkunder; 2. Ineffektiv interaktion mellan olika avdelningar i processen för att uppnå organisationens mål.
Marknadsföring	1.Högt anseende för företaget inom området kvalitetsprodukter; 2. Lågt pris jämfört med konkurrenterna; 3.Högt utvecklad prispolicy.	1.Lågt förvärv av nya kunder; 2. Låg marknadsföring av varor på marknaden; 4. Brist på service efter försäljning.
	1. Ekonomiskt oberoende av långivare som tillhandahåller lån till ränta; 2. Möjlighet till differentierad handel genom ett varumärkesnät av butiker.	1. Kritisk brist på eget rörelsekapital; 2. Låg omsättningshastighet för tillgångar; 3. Kraftig ökning av gäldenärernas skulder.

Baserat på forskningen om makromiljön och identifiera styrkor och svagheter i företagets interna miljö, kan en SWOT-matris bildas.

SWOT-matrisen återspeglar möjligheter och hot med Tekhnostimul LLC med en integrerad strategi för de tidigare beskrivna negativa och positiva (tabell 3).

Tabell 3 - SWOT-matris

MÖJLIGHETER	STYRKOR
1. Förmåga att betjäna ytterligare kunder och komma in på nya marknader; 2. Sättet att utöka sortimentet för att tillfredsställa fler kunders behov; 3. Vertikal integration; 4. Försvagning av konkurrerande företags ställning; 5. Att dra full nytta av företagets position.	1. Hög kvalitet på produkter; 2.Högkvalificerad personal; 3. Erfarenhet och färdigheter tillgängliga för anställda; 4. Gott rykte bland köpare om företaget; 5. Förmågan att undvika (åtminstone till viss del) stark press från konkurrenter; 6. Beprövad hantering; 7.Låg personalomsättning; 8. Personalhanteringsmekanismen har bevisats i åratal; 9. Kontrollens effektivitet; 10.Lågt pris jämfört med konkurrenterna.
	SVAGA SIDOR
1. Ökat konkurrenstryck; 2. Sjunkande levnadsstandard för befolkningen. 3. Ökad kriminalisering av samhället; 4. Höga skattekrav; 5. Långsam marknadstillväxt; 6. Ökande krav från köpare och leverantörer; 7. Föränderliga behov; 8. Negativa demografiska förändringar.	1. Faktisk frånvaro av eget rörelsekapital; 2. Otillräcklig bild; 3.Låg marknadsundersökning; 4.Låg lönsamhet på grund av bristande ledningstalang och skicklighet; 5.Smalt utbud av produkter; 6. Dåligt utvecklat försäljningsnätverk; 7. Brist på pengar för att finansiera de nödvändiga förändringarna i strategin; 8.Svag förståelse för marknaden.

Med hjälp av sammanfattningsmatrisen kan du identifiera de mål som företaget behöver för att omedelbart uppnå, med hänsyn till dess fördelar och nackdelar för att öka försäljningsvolymerna:

Utnyttja dina fördelar inom handeln fullt ut;

Öka försäljningsvolymer av produkter med hjälp av produkternas höga konkurrenskraft inom pris- och kvalitetsindikatorer;

Utvidgning av handelsnätverket med varumärken inom detaljhandeln som en strategisk försäljningskanal för produkter för att erhålla ökade vinster som ett resultat av detaljhandelns marginaler;

Utöka produktsortimentet på grund av växande konsumentkrav;

För att öka vinsten, etablera ett försäljningsnätverk;

Använd företagets alla fördelar i konkurrens med andra företag.

Idag är företaget utsatt för betydande konkurrens utifrån.

En viktig indikator på strategin är dessutom att bibehålla och stärka en konkurrenskraftig position på marknaden. Det mest lovande sättet att bestämma ett företags position bland konkurrenter är att kvantifiera var och en av dess viktigaste framgångsfaktorer i förhållande till sina konkurrenter.

Industrins nyckelframgångsfaktorer (ISF) är deer, konkurrensförmåga och prestationsresultat som varje företag måste uppnå (eller sträva efter att uppnå) för att vara konkurrenskraftigt och uppnå ekonomisk framgång. KFU är de faktorer som företag bör ägna särskild uppmärksamhet åt, eftersom de avgör företagets framgång (eller misslyckande) på marknaden, dess konkurrenskraft, som direkt påverkar dess vinst.

Företag som korrekt förstår industrins CSF:er kan uppnå betydande konkurrensfördelar genom att ta itu med viktiga framgångsfaktorer i genomförandet av sin strategi och utnyttja dessa faktorer för att ge dem ett försprång gentemot sina konkurrenter. Att använda en eller flera nyckeltal som hörnstenen i ett företags strategi är faktiskt ofta ett klokt tillvägagångssätt som kan leda ett företag till seger.

Huvudtyper av nyckelframgångsfaktorer:

Teknikberoende CFU:er:

Möjlighet till innovation i produktionsprocessen;

Möjlighet att utveckla nya produkter;

Grad av behärskning av befintlig teknik.

KFU relaterat till produktion:

Produktkvalité;

Gynnsamt läge för företaget, vilket leder till besparingar på transportkostnader;

Tillgång till kvalificerad arbetskraft;

Hög arbetsproduktivitet.

KFU relaterat till produktförsäljning:

Brett nätverk av grossistdistributörer/återförsäljare;

Bred tillgång/närvaro i butiker;

Snabb leverans.

KFU relaterat till marknadsföring:

Högt kvalificerade anställda inom försäljningsavdelningen;

Ett tekniskt hjälpsystem tillgängligt för kunder vid köp och användning av produkter;

Exakt utförande av kundorder;

Olika produkttyper;

Konsten att sälja.

KFU relaterat till yrkeskunskaper:

Särskild talang (mycket viktig när du tillhandahåller professionella tjänster;

Kunskap inom området kvalitetskontroll;

Förmågan (färdigheten) att skapa effektiv reklam.

KFU relaterat till organisatorisk förmåga:

Informationssystemnivå;

Förmåga att snabbt reagera på förändrade marknadssituationer (väl etablerad beslutsprocess);

Större erfarenhet och kunnande inom management.

Övriga KFU:

Gynnsam image/rykte av företaget bland köpare;

Totalt sett låga kostnader;

Fördelaktigt läge (särskilt viktigt för detaljhandeln);

Trevliga, vänliga medarbetare;

Tillgång till finansiella marknader.

Det mest lovande sättet att avgöra hur väl ett företag har sin konkurrenskraft är att kvantifiera, i förhållande till sina konkurrenter, var och en av de viktigaste framgångsfaktorerna och varje betydande indikator på konkurrenskraft. I processen med branschanalys och konkurrensanalys identifieras viktiga framgångsfaktorer och konkurrenskriterier, som delar upp marknadsaktörer i ledare och utomstående. Konkurrentforskning och jämförande bedömning är grunden för att fastställa fördelarna och förmågan hos huvudkonkurrenterna.

De främsta konkurrenterna till Tekhnostimul LLC i Ulyanovsk-regionen är Avtoray OJSC och AvtoSnabTekhnik LLC.

2.3 Strategisk planering på Tekhnostimul LLC

Strategisk planering är en process som ständigt måste stödjas, uppmuntras och utvärderas av ledningen. Strategiutvärdering görs genom att jämföra resultat med mål. Utvärderingsprocessen används som en återkopplingsmekanism för att justera strategin. För att vara effektiv måste bedömningen göras systematiskt och kontinuerligt. Det finns fem frågor att tänka på när du utvärderar din strategiska planeringsprocess.

1. Är strategin internt förenlig med organisationens kapacitet?

Strategin som valts för Tekhnostimul LLC är kompatibel med dess kapacitet. Företaget har den nödvändiga utrustningen och planerar också att köpa in ny och öka mängden utrymme. Specialister kommer att utföra alla nödvändiga beräkningar relaterade till förändringar och expansion av sortimentet. Detta möjliggör en koncentrisk diversifieringsstrategi. Om företaget samtidigt genomför marknadsföringsaktiviteter kommer produkterna att säljas mer framgångsrikt.

2. Innebär strategin en acceptabel grad av risk?

Risken vid utökning av sortimentet är liten eftersom det nya sortimentet är utformat med hänsyn till stamkundernas behov.

3. Har organisationen tillräckliga resurser för att genomföra strategin?

För att implementera den valda strategin har Technostimul LLC tillräckliga tekniska resurser och nödvändiga råvaror. Men samtidigt råder brist på arbetskraftsresurser, så det är nödvändigt att attrahera produktionsarbetare.

4. Tar strategin hänsyn till externa hot och möjligheter?

Vid val av strategi togs hänsyn till externa hot och möjligheter. Beslutet att följa en koncentrisk diversifieringsstrategi togs efter att ha studerat konkurrenterna, vilket visade att denna strategi skulle säkerställa en ökning av produktförsäljningsvolymerna hos Tekhnostimul LLC.

5. Är denna strategi den bästa användningen av företagets resurser?

Den valda strategin är det bästa sättet att använda företagets resurser, eftersom dess val tog hänsyn till företagets styrkor och svagheter samt tillståndet i den yttre miljön, som nämnts ovan. Strategisk planering blir meningsfull när den genomförs.

Ett framgångsrikt genomförande av planen kräver utveckling av kortsiktiga och långsiktiga program, policyer, taktik, förfaranden och förordningar, samt utveckling av en budget.

Precis som ledningen utvecklar kortsiktiga mål som är förenliga med långsiktiga mål, utvecklar den också kortsiktiga planer som är förenliga med långsiktiga. Sådana korta strategier kallas taktik. Taktik utvecklas vid utveckling av strategi. Medan strategi nästan alltid utvecklas, utvecklas taktik ofta på mellanchefsnivå. Samtidigt är taktiken utformad för en kortare tidsperiod, så taktiska resultat dyker upp snabbare. Den strategiska planen är uppdelad per år. Eftersom den ekonomiska situationen ständigt förändras används elastisk (adaptiv) planering. Försäljningssystemet fungerar som en länk mellan företaget och konsumenterna och utför följande funktioner:

1.bedömning av framtidsutsikter - leta efter nya lovande områden för produktförsäljning;

2. försäljning - det praktiska genomförandet av konsten att handla - närma sig konsumenten, presentera produkten, tillfredsställa köparens önskemål och slutföra en transaktion;

3.tjänster - tillhandahållande av olika tjänster till konsumenter - samråd om problem som har uppstått, organisera lösningar på finansiella frågor och säkerställa leverans av varor;

4.insamling av information - deltagande i marknadsundersökningar och insamling av information för företagets behov;

På Technostimul LLC utför leverans- och försäljningsavdelningen följande aktiviteter:

1. arbeta med leverantörer av varor och utrustning;

2. arbeta med en befintlig krets av köpare;

3. arbeta med mellanhänder;

4.sök efter nya köpare på den inhemska marknaden;

5. Undersökning av konkurrerande företags priser för liknande produkter;

Försörjnings- och försäljningsavdelningen leds av en kommersiell direktör, som rapporterar till en merchandiser.

Den kommersiella direktören är involverad i att slutföra transaktioner för försäljning av varor. Förhandlar om mängden produkter, pris, leveransvillkor, övervakar leveransen av produkter. Hon studerar även priser på varor på marknaden och tar fram en sortimentsplan i enlighet med konsumenternas behov.

Säljaren ger den kommersiella direktören information om tillgången på produkter i lagret och varnar honom om transporten av varorna. Vid export av reservdelar förbereder han nödvändiga dokument.

Försörjnings- och försäljningsavdelningen implementerar verksamhetsplaner.

I arbetet på denna avdelning, såväl som i hela företaget som helhet, används inte metoden för målstyrning. Däremot kan råvaruexperter lämna sina förslag till den kommersiella direktören angående försäljning och leverans av produkter. Men alla organisatoriska frågor relaterade till tjänstens arbete avgörs av den kommersiella direktören. Hans underordnade måste bara tillhandahålla nödvändig information och inte lösa specifika problem.

Till exempel beslutade ett privat företag att köpa ett visst antal lager från Tekhnostimul LLC. Sedan instruerar den kommersiella direktören råvaruexperter att ge information om deras tillgänglighet i lagret. Med dessa uppgifter kan den kommersiella direktören diskutera omfattningen av leveransen med företaget.

Om den erforderliga mängden produkter finns på lagret diskuteras pris, tid och leveransvillkor. Om den erforderliga mängden varor för närvarande inte finns i lager, erbjuder företaget att vänta och se till att beställa dessa produkter från leverantörer.

Om det slutliga beslutet fattas undertecknas det ingångna avtalet eller kontraktet av generaldirektören.

I en transaktion som genomförs på den inhemska marknaden distribueras varor direkt från tillverkaren till det köpande företaget (Figur 2).

Figur 3 - Distributionskanal på en nivå

Leveransvillkor för varor kan variera. Om affären ingås på den inhemska marknaden kan företaget själv frakta produkterna på väg.

Företag tävlar om att få beställningar från konsumenter, därför måste den kommersiella chefen ägna särskild uppmärksamhet åt att nå rätt konsumenter vid rätt tidpunkt och på rätt sätt. När han arbetar använder han en sådan metod som ett samtal med en eventuell köpare personligen eller per telefon. Det vill säga att den kommersiella direktören å ena sidan jobbar utan att lämna kontoret, använder telefon och tar emot konsumenter. Å andra sidan reser han för att träffa konsumenter. Detta innebär att bedriva direkt handelsverksamhet.

På försörjnings- och försäljningsavdelningen sker ersättning på följande sätt. Merchandisers får ordinarie löner och förmåner. Ersättningen till en kommersiell direktör består av fyra komponenter - fast lön, flexibel ersättning, omkostnadsersättning och förmåner. En fast lön, lön, tillgodoser medarbetarens behov av ekonomisk stabilitet. Flexibel betalning i form av provision, bonus eller vinstdelning är utformad för att stimulera och belöna ytterligare ansträngningar från hans sida. Omkostnadsersättning gör att säljare kan få ersättning för ytterligare utgifter för resor, hotell, mat och semester. Förmåner som betald ledighet, sjuk- och olycksfallsersättningar, pensioner och livförsäkringar är utformade för att ge arbetarna trygghet och arbetstillfredsställelse.

När det gäller betydelsen och rollen av olika typer av belöningar kan man säga att det viktigaste incitamentet är materiellt, följt av möjligheten till befordran, personlig tillväxt och en känsla av prestation. De minst viktiga motiven för handling är gunst, respekt, säkerhet och erkännande. Med andra ord, de främsta incitamenten för säljare inkluderar monetära belöningar eller möjligheter till tillväxt och tillfredsställelse av interna behov. Beröm och erkännande har mindre inverkan.

Ledningen för Tekhnostimul LLC får information om verksamheten i leverans- och försäljningsavdelningen från handelsrapporter om resultaten av aktiviteter. Denna rapport sammanställs en gång i månaden och indikerar (i monetära termer) volymerna för sålda och skickade produkter, total vinst och omkostnader.

Försörjnings- och försäljningsavdelningen för detta företag utför inte allt nödvändigt arbete för att uppnå målet att öka försäljningsvolymerna. Denna tjänst bör ägna särskild uppmärksamhet åt säljfrämjande systemet på följande sätt:

Rabatter på produktpriser;

Försäljning på vissa villkor;

Kommersiella utställningar m.m.

För mer effektiv drift av företaget har en marknadsavdelning skapats som utför följande funktioner:

Insamling av information som erhållits under marknadsundersökningar om befintliga och potentiella köpare, konkurrenter och andra ämnen och faktorer i marknadsföringsmiljön;

Utveckling och distribution av tilltal till kunder;

Försäljningsfrämjande;

PR och presspublikationer;

Utveckling av marknadsföringsstrategier och planer.

I det här fallet, efter att ha studerat situationen på marknaden som helhet, efterfrågan på reservdelar från sina konkurrenter, samt att genomföra en reklamkampanj, kommer företaget att kunna planera sin verksamhet mer specifikt och under en längre period och uppnå en betydande ökning av volymen av sålda produkter.

2.4 Hantering av distributionskanaler i företaget

Tekhnostimul LLCs strategi hänvisar till att fastställa ett specifikt marknadssegment och att koncentrera företagets ansträngningar till ett utvalt marknadssegment. I det här fallet verkar företaget i ett tydligt definierat segment, som grundligt tar reda på marknadens behov för en viss typ av produkt, baserat på behoven hos vissa specifika kunder.

Försäljningskanalerna för Tekhnostimul LLC är följande:

1. Butikskedja under varumärket Tekhnostimul LLC;

2. Distributörer;

3. Grossistbas.

En distributionskanal tar över och hjälper till att överföra äganderätten till en viss vara eller tjänst till någon annan när den går från producent till konsument. Distributionskanalen kan också tolkas som en väg (väg) för förflyttning av varor från producenter till konsumenter. Distributionskanalmedlemmar utför ett antal funktioner som bidrar till en framgångsrik lösning av marknadsföringskrav. Dessa inkluderar sådana funktioner som: bedriva researcharbete, säljfrämjande, etablera kontakter med potentiella konsumenter, tillverka varor i enlighet med kundkrav, transportera och lagra varor, finansieringsfrågor, ta ansvar för att distributionskanalen fungerar.

Försäljning av produkter sker i de flesta fall genom mellanhänder. Mellanhänder, tack vare sina kontakter, erfarenhet och specialisering, gör det möjligt att säkerställa bred tillgänglighet av varor och föra dem till målmarknader.

Med hjälp av mellanhänder är det möjligt att minska antalet direktkontakter mellan tillverkare och konsumenter av produkter.

Leverans- och försäljningsorganisationer, stora grossistlager, börsstrukturer, handelshus och butiker kan fungera som mellanhänder.

Bland de främsta skälen till att använda mellanhänder är följande:

Att organisera produktdistributionsprocessen kräver tillgång till vissa finansiella resurser;

Att skapa ett optimalt produktdistributionssystem förutsätter tillgång till lämplig kunskap och erfarenhet inom området marknadsförhållanden för din produkt, handelsmetoder och distribution.

En jämförande bedömning av kostnaden för enskilda distributionskanaler bör också kopplas till utsikterna för tillväxt i försäljningsvolymer av varor. Det är också viktigt att notera att valet av distributionskanal vanligtvis är förknippat med ingående av långsiktiga avtal mellan motparter. Felaktigt val av distributionskanal kan leda till uppsägning av juridiska avtal (kontrakt), vilket naturligtvis kommer att påverka resultatet för företaget och de mellanhänder som är involverade i detta avtal.

När distributionskanaler väl har valts ställs företagsledningen inför ett antal uppgifter för att framgångsrikt hantera dessa kanaler. Lösningen på var och en av dem strävar efter ett specifikt mål och uppnås med specifika metoder.

2.5 Analys av Tekhnostimul LLCs finansiella ställning

Analys av ett företags ekonomiska resultat inkluderar följande forskningselement som obligatoriska element:

1) förändringar i varje indikator för den aktuella analyserade perioden ("horisontell analys" av finansiella resultatindikatorer för rapporteringsperioden);

2) studie av strukturen för relevanta indikatorer och deras förändringar ("vertikal analys" av indikatorer);

3) studie av faktorers inverkan på vinsten (”faktoranalys”);

4) studera i generaliserad form dynamiken i förändringar i finansiella indikatorer för ett antal rapporteringsperioder.

Den viktigaste faktorn för ett företags normala drift och dess ekonomiska hållbarhet är företagets lönsamhet. Därför beror den ekonomiska situationen direkt på mängden vinst som erhålls. Nedan följer en analys av ekonomiska resultat som hjälper oss att avgöra om företaget går med vinst.

Tabell 4 - Kassaflöde från produktförsäljning för 2003-2005

INDIKATORNAMN
Försäljningsvolym TOTALT: miljoner rubel.
inklusive: miljoner rubel.
För kontanter, miljoner rubel.
Grossistförsäljning TOTALT: miljoner rubel.
I % av den totala försäljningen
Inklusive:
För kontanter, miljoner rubel.
i % av den totala grossistförsäljningen
Detaljhandel TOTALT: miljoner rubel.
I % av den totala försäljningen
Inklusive:
för kontanter, miljoner rubel.
I % av den totala detaljhandeln
Försäljningsvolym TOTALT:
inklusive: partihandel (andel av den totala försäljningen)
detaljhandel (andel av den totala försäljningen)
Kontantförsäljningsvolym TOTALT:
inklusive: grossist (andel)
detaljhandel (andel)

Enligt ovanstående tabell kan man konstatera att detaljhandeln ger störst effekt med snabb generering av kontanter för företaget. Således, om detaljhandeln står för 22,8 % av försäljningen av den totala försäljningen, står detaljhandeln för 53,7 % av alla genererade kontanter i företaget. Dessutom, som ett resultat av fördelningen av försäljningsvolymer på två typer av försäljning, är det möjligt att identifiera en viktig trend som har ägt rum under de senaste 3 åren: med en ökning av andelen grossistförsäljning, en minskning av andel av kassaintäkter i grossistledet observeras (på grund av en ökning av kundfordringar), medan med en ökad andel av detaljhandelsförsäljningen (i dess totala volym 2004, 2005) ökar andelen kassakvitton

Om kapitalbasen 2003 stod för mer än hälften av alla egendomskällor (54 %), så stod de 2004 för endast en tredjedel (33 %). Resterande 67 % av fastigheten täcks av lånade medel, vars andel ökade med 21 % jämfört med början av året. Detta tyder på en minskning av företagets finansiella stabilitet. Den finansiella balanskvoten har minskat betydligt. I början av året översteg denna siffra ett, d.v.s. den finansiella stabiliteten i organisationen var normal, men i slutet av året sjönk koefficienten till 0,49, vilket tyder på en ökning av företagets beroende av externa investerare och fordringsägare och förklaras av att företaget under 2005 attraherade en stor summa. av lånade medel. Anläggningstillgångar är helt säkrade med eget kapital och under året har förhållandet mellan anläggnings- och kapitalbasen förändrats något.

I enlighet med indikatorn för tillhandahållande av reserver och kostnader med egna och lånade finansieringskällor kan företaget klassificeras som en absolut typ av finansiell stabilitet 2003 och en normal typ av finansiell stabilitet 2005.

Tabell 5 - Analys av balansräkningens vinst, (miljoner rubel)

Indikatorer
Vinst från produktförsäljning
Vinst från transaktioner med företagsfastigheter
Vinst från icke-operativa resultat
Balansräkningsvinst

Balansresultatet visade följande förändringar som skett under den analyserade perioden. Under 2005 uppnådde företaget inte ens de tidigare resultaten av ekonomisk aktivitet. Detta bevisas av den totala balansräkningen, som minskade med 971 tusen rubel jämfört med 2004. Detta påverkades av följande resultatindikatorer för balansräkningen:

Minskad vinst från produktförsäljning (tre gånger) - företaget upplevde en kraftig minskning av produktförsäljningsvolymerna och följaktligen en minskning av sin försäljning. Ökningen av förluster från transaktioner med företagets egendom uppstod på grund av att företaget inte kan hyra ut outnyttjade anläggningstillgångar på grund av moraliskt och fysiskt slitage och till följd av omvärdering.

En positiv faktor i ett företags ekonomiska aktivitet är jämförelsen av icke-operativa intäkter och kostnader. Bolaget täcker fjolårets förluster och går med vinst.

Tabell 6 - Analys av vinst från produktförsäljning (miljoner rubel)

namn
Indikatorer	Miljon gnugga.				Miljon gnugga.
Vinst från försäljning
Kostnad för försäljning av varor, tjänster
Affärsutgifter
Intäkter från försäljning av varor, arbeten, tjänster

Analys av vinst från produktförsäljning visade följande förändringar. Intäkter från produktförsäljning minskade med 458 tusen rubel. Detta berodde på en minskning av nyckelindikatorer: kostnaden för försäljning av produkter minskade med 410 tusen rubel jämfört med 2004, och det var också en minskning av vinsten från försäljningen med 500 tusen rubel. och kommersiella kostnader med 329 tusen rubel.

Minskningen av alla indikatorer var en följd av minskade produktförsäljningsvolymer.

Tabell 7 - Lönsamhetsindikatorer för Tekhnostimul LLC (miljoner rubel)

namn Odds	Betydelsen av indikatorer
1. Avkastning på alla tillgångar
2. Nettoavkastning på alla tillgångar
3. Avkastning på omsättningstillgångar
4. Avkastning på eget kapital
5. Lönsamhet av varulager
6. Lönsamhet för försäljning: · på balansräkningens resultat · efter nettovinst
7. Lönsamhet för egna och långfristiga upplånade medel
9. Lönsamhet för produktionstillgångar

Ett företags ekonomiska ställning bestäms i slutändan av hur lönsamt det fungerar under en lång period. Därför är lönsamhetsindikatorer mycket viktiga.

En analys av lönsamhetsindikatorer visar följande situation: avkastningen på alla tillgångar minskade från 11 % till 2,5 % 2003 och 2004 jämfört med 2003 minskade den till 1,2 %. Detta indikerar att från 1 gnugga. värdet av sina tillgångar får företaget mindre vinst varje år. Minskningen av avkastningen på tillgångarna påverkades också av minskningen av tillgångens omsättning, som också minskade under den analyserade perioden.

Alla fenomen och processer för företagens ekonomiska verksamhet är sammankopplade, beroende av varandra och villkorade. Vissa av dem är direkt relaterade till varandra, andra - indirekt. Mängden bruttoproduktion påverkas till exempel direkt av faktorer som antalet arbetare och nivån på deras arbetsproduktivitet. Alla andra faktorer påverkar denna indikator indirekt.

Varje fenomen kan betraktas som en orsak och som ett resultat. Till exempel kan arbetsproduktiviteten betraktas, å ena sidan, som orsaken till förändringar i produktionsvolymen och nivån på dess kostnad, och å andra sidan, som ett resultat av förändringar i graden av mekanisering och automatisering av produktionen, förbättring av arbetsorganisationen m.m.

Varje prestationsindikator beror på många och olika faktorer. Ju mer detaljerad påverkan av faktorer på värdet av resultatindikatorn studeras, desto mer exakta blir resultaten av analysen och bedömningen av kvaliteten på företagens arbete. En viktig metodfråga i analysen av ekonomisk aktivitet är därför studien och mätningen av faktorers inverkan på värdet av de ekonomiska indikatorerna som studeras. Utan en djupgående och omfattande studie av faktorer är det omöjligt att dra välgrundade slutsatser om verksamhetens resultat, identifiera produktionsreserver och motivera planer och förvaltningsbeslut.

Företagets valda strategiska policy ledde till en ökning av vinsten, därför kommer Tekhnostimul LLC att fortsätta att följa den.

Tabell 8 - Analys av resultat för rapporteringsåret, rubel .

Indikatornamn		För rapporteringsperioden	För det föregående	Avvikelser
1. Intäkter från försäljning av varor, verk och tjänster (minus moms, punktskatter och liknande obligatoriska betalningar.
2. Kostnad för försäljning av varor, produkter, arbeten, tjänster.
3. Försäljningskostnader.
4.Administrativa kostnader.
5. Vinst (förlust) från försäljning
6. Räntefordran.
7. Ränta att betala.
8. Inkomst från deltagande i andra organisationer.
9. Övriga rörelseintäkter.
10.Övriga driftskostnader.
11.Vinst (förlust) från finansiell och ekonomisk verksamhet.
12. Övriga icke rörelseintäkter.
	Fortsättning av tabell 8
Indikatornamn		För rapporteringsperioden	För det föregående	Avvikelser
13. Övriga icke-driftskostnader.
14. Resultat (förlust) för rapportperioden.
15. Inkomstskatt.
16. Distraherad betyder.
17. Balanserad vinst (förlust) för rapporteringsperioden.

Tabelldata visar att balansräkningens vinst 2005 ökade avsevärt jämfört med 2004 med 62 374 rubel. eller 6 gånger. Under 2005 minskade vinsten jämfört med 2004, tvärtom, kraftigt med 1 726 460 rubel. eller 159 gånger. Det har således skett en positiv trend i förändringar i balansräkningens resultat.

Ökningen av balansresultatet underlättades av:

Ökning av vinsten från finansiell och ekonomisk verksamhet med 43 648 RUB. eller med 76,5 %.

Ovanstående ökning påverkades av:

Intäktsposten som dök upp var ”Räntefordran” på 7 966 RUB, vilket ökade balansresultatet med 10,8 %.

Vi kommer att bedöma Tekhnostimul LLCs nuvarande verksamhet med hjälp av omsättningsindikatorer och bestämma effektivitetsnivån i användningen av egna och lånade medel. För att underlätta beräkningarna kommer jag att tillhandahålla en hjälptabell över medelvärden för egna och lånade medel för 2003 - 2005.

Tabell 9 - Summan av genomsnittliga värden för egna och lånade medel för 2003-2005, rub.

Indikatorer	snitt menande	snitt menande	snitt menande
1. Omsättningstillgångar
Inklusive:
1.1. Kontanter
1.2. Kortsiktiga finansiella investeringar
1.3. Uppgörelser med gäldenärer
1.4. Lager och kostnader
2. Anläggningstillgångar och andra anläggningstillgångar
1. Samlat kapital
2. Eget kapital

Baserat på Tabell 9 kommer vi att beräkna de totala kapitalomsättningskvoterna, vilket ger en allmän uppfattning om organisationens ekonomiska verksamhet.

1.Total kapitalomsättning = försäljningsintäkter: genomsnittliga tillgångar.

Total kapitalomsättning (2003) = 135633: 696433 = 1,54

Total kapitalomsättning (2004) = 513329: 538263 = 0,95

Total kapitalomsättning (2005) = 1456812: 738839 = 1,97

2. Kapitalproduktivitet = försäljningsintäkter: medelvärdet av anläggningstillgångar.

Kapitalproduktivitet (2003) = 135633: 274865,5 = 2,34

Kapitalproduktivitet (2004) = 513329: 289413,5 = 1,77

Kapitalproduktivitet (2005) = 1456812: 250152,5 = 5,82

3. Omsättning av eget kapital = försäljningsintäkter: genomsnittligt belopp av eget kapital.

Aktieomsättning (2003) = 135633: 302450 =

Aktieomsättning (2004) = 513329: 316166=

Aktieomsättning (2005) = 1456812: 302575 =

utveckling av Tekhnostimul LLC

Enligt min mening väljer Technostimul LLC koncentrerad marknadsföring som en marknadstäckningsstrategi. Vi väljer ett marknadssegment som är mest gynnsamt för oss och fokuserar alla våra ansträngningar på det.

Att döma av försäljningsvolymer kan vi säga att produkterna inte helt tillfredsställer kundernas behov. Konkurrenternas strategi är aggressiv och de använder differentierade marknadsföringstekniker för att nå marknaden.

Av allt ovanstående kan vi alltså dra slutsatsen att Tekhnostimul LLC har en ganska lovande marknadsföringsmöjlighet för att sälja högkvalitativa produkter till låga priser.

En utmärkande egenskap hos produkterna är miljövänlighet och hög kvalitet. Följaktligen är företaget positionerat på pris, eftersom detta är vår främsta fördel gentemot konkurrenterna.

Jag skulle säga att den främsta framgången för Tekhnostimul LLC är framgångsrik försäljningsledning. Organisationen syftar till att vinna nya kunder, med hjälp av sina produktfördelar som skiljer den från andra företag, såsom: relativt billigt pris, hög kvalitet, ärlig och kulturell kundservice, högkvalificerad rådgivning. Organisationen betalar ut löner och bonusar i tid, vilket stimulerar personalen att arbeta bättre och öka sitt intresse, samt behåller professionella medarbetare.

Jag vill erbjuda Tekhnostimul LLC-reklam på tv; valet av ett specifikt reklammedium bestäms av kostnadseffektiviteten att nå en stor målgrupp. Vi kommer att fokusera på tv-reklam, eftersom en större andel av befolkningen litar på den. De mest populära tv-kanalerna är ORT, RTR och STS.

För närvarande i Ryssland har reklam blivit samma ämne i det offentliga livet som tv. Det är omöjligt att föreställa sig att tittaren för 10-15 år sedan, när han tittade på en film, skulle bli utsatt för reklamerbjudanden om att köpa, prova, investera osv. Detta kan glädja eller irritera, men detta är verkligheten.

Effektiviteten av reklam uttrycks i studien av målgruppens förtrogenhet med information om företaget som studeras och dess produkter, samt vad som exakt är känt om dem, vilken bild av företaget och produkterna som har bildats och vad är attityden mot dem.

Det är inte alltid lätt att skapa sig en idé om produkter och ett företag, och ännu mer att skapa en bra attityd till dem. Detta tar tid och en viss strategi. Relationer på marknaden är först och främst mänskliga relationer. Reklam tillåter en bred publik att bilda de nödvändiga idéerna om företaget som studeras, på grundval av vilka det är lättare att bygga. Vi bör inte glömma att reklam bara är ett av marknadsföringsverktygen som påverkar försäljningen av varor och därför, när försäljningsnivån minskar, bör analysämnena, förutom reklam, vara själva produkten och dess pris, distributionsväg och försäljningsställen för produkten, innehåller personer relaterade till detta.

I synnerhet kan vi aktivera säljarnas arbete, ändra priser och organisera en försäljning. Det är av denna anledning som vi när vi bedömer effektiviteten av reklam tar hänsyn till komplexet av försäljningsvillkor som skapas på marknaden och alla faktorer som underlättar eller hindrar lösningen av våra marknadsföringsuppgifter.

För att välja ett reklammedium och tidpunkten för dess utgivning föreslår jag att man bestämmer publiktäckningen, relativa tariffen och selektivitetsindex. Eftersom tv är effektiv när det gäller att placera reklam i media (enligt opinionsundersökningar) skulle det vara rationellt att investera stora medel i denna typ av reklam.

Jag föreslår att man utökar antalet anställda, för ibland hinner inte anställda lämna in arbete i tid, så ibland jobbar de på helger.

Jag skulle råda dig att skaffa ny modern utrustning och transporter, vilket kommer att öka antalet leveranser av produkter till grossistköpare.

Enligt min mening är kontroll över genomförandet av marknadsföringsprogrammet nödvändig, inte bara för att säkerställa effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter, utan också för att reglera framstegen för deras genomförande i händelse av oförutsedda situationer. I det här fallet är det nödvändigt att justera utgifterna baserat på det faktiska läget. Dessutom bör kontrollen inte bara inriktas på att övervaka kostnaderna och effektiviteten för marknadskommunikation, utan också på andra aspekter av marknadsaktivitet.

För att implementera en marknadsföringsstrategi vid försäljning av reservdelar är driftstyrning viktig, d.v.s. övervaka framstegen för genomförandet av specifika marknadsföringsåtgärder, tidpunkten och noggrannheten för deras implementering, vilket saknas i Tekhnostimul LLC. Detta gäller placering av utomhusreklam och lansering av reklam i tid. För detta ändamål kan till och med en viss person utses som ska leda och reglera olika händelseförlopp.

Operationell kontroll med efterföljande analys kommer att möjliggöra justeringar av genomförandet av marknadsföringsaktiviteter i händelse av oförutsedda situationer eller avvikelser.

Tack vare regelbunden övervakning av förändringar i vinstvolym beroende på marknadsföringsaktiviteter är det också möjligt att bestämma det mest exakta beloppet för utgifter för reklamkampanjer etc. Dessutom kommer det att vara möjligt att utvärdera effektiviteten av en specifik reklamkampanj (TV-reklam, rabatter) och bestämma de mest lämpliga i specifika situationer.

Marknadskontroller måste finnas inom organisationen och utföras regelbundet. Detta kommer att göra det möjligt för företaget att undvika misslyckanden i sin reklam och andra marknadsföringsaktiviteter och att mest exakt välja en utvecklingsstrategi beroende på förändringar i marknadsförhållandena, och i synnerhet konkurrenternas agerande. Det är med hjälp av övervakning av marknadsföringsaktiviteter som åtgärder kan justeras, vilket kommer att bidra till att uppnå störst effektivitet i genomförandet av eventuella marknadsföringsaktiviteter.

Kapitel 4 Organisatorisk och ekonomisk del av projektet

1.procent av försäljningen;

2.matcha konkurrentens kostnader;

3.restprincip;

4. principen om mål och mål.

I det första fallet sätts budgeten för ett reklamföretag som en procentandel av försäljningsvolymen (eller omsättningen) eller den fasta kostnaden för en enhet av den erbjudna tjänsten. Denna metod är ganska enkel att implementera, men är förknippad med risken för förlust av flexibilitet på grund av det alltför nära beroendet av intäkter från tillhandahållande av tjänster på reklamkostnader.

Den andra metoden är att medel för reklam tilldelas analogt med konkurrenter, men detta tar inte hänsyn till företagets och konkurrentens olika marknadspositioner, dess reklammål och effektiviteten i den reklamkampanj som den genomför.

Restprincipen är att medel för annonsering avsätts sist, efter finansiering av övriga behov.

Den enklaste beräkningen av den årliga ekonomiska effekten av reklam (t.ex.) kan utföras med formeln: (1)

T.ex. = P – Sr x En,

där P är ytterligare vinst;

En - standardkoefficient för jämförande ekonomisk effekt (det ömsesidiga värdet av standardåterbetalningsperioden). Låt oss ta En = 0,25, dvs. Låt oss anta att kostnaderna är tillbaka på 4 år.

Reklam för Tekhnostimul LLC, baserat på faktorer, kommer att placeras på STS TV-kanal kl. 11-00, 17-00 och 20-00. Reklam på TV-kanalen kommer att placeras 3 gånger om dagen i 1 månad. Produktionskostnaden för 1 minut är 3600 rubel. Kostnaden för att posta 1 minut är 4200 rubel. Videons längd är 15 sekunder.

För att sända på tv måste du skapa en video. Jag föreslår följande beräkning av kostnaderna för att skapa och placera dem enligt formeln:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

där Св/р – kostnader för videoproduktion, rub.;

Tizg – produktionskostnad på 1 minut, gnugga.;

t – videons längd, sekunder;

Trazm – kostnad för att placera 1 minut, gnugga.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63 900 rub.

Den totala månatliga försäljningsvolymen är 8 210 000 000 RUB. Efter en reklamkampanj på tv ökade försäljningen med 30% och uppgick till 10 673 000 000 rubel.

Ovanstående data indikerar en ökning av inkomsten efter reklamkampanjen på tv, som uppgick till 2 463 000 000 rubel, handelsmarginal - 25%, därför är den extra vinsten som erhålls som ett resultat av reklam lika med 615 750 000 rubel. Låt oss nu beräkna den förväntade ekonomiska effekten med formel 2:

T.ex. = 615 750 000 - 63 900 x 0,25 = 153 921 525 rubel.

Sålunda, från ovanstående beräkningar av reklamhändelser, är det tydligt att även med en måttlig investering i dessa evenemang kommer företagets image att förbättras och ge ytterligare vinst.

Det huvudsakliga materialet för att bedöma resultaten av reklamevenemang var statistiska och redovisningsuppgifter om vinsttillväxt. Baserat på dessa uppgifter studerades den ekonomiska effektiviteten hos reklamföretaget och all ekonomisk verksamhet hos Tekhnostimul LLC.

Effektiviteten av en reklamvideo på TV berodde på valet och den optimala kombinationen av de använda medlen, originalitet, noggrannhet och dess systematiska upprepning. I praktiken rekommenderar jag Tekhnostimul LLC att använda tv-reklam. Med hjälp av sådana reklamfaktorer som språkets övertygande kraft, typsnittets kvalitet, bildens visuella inverkan, är det typiskt att använda: minnesvärda formuleringar, musikaliskt ackompanjemang, användningen av ljusa färger, framgångsrik design, etc.

Mycket har uppnåtts genom konsultation då samtalet förs i direktkontakt med uppdragsgivaren.

När man utvecklade reklamvideon påverkades inte sociala normer, informationen i annonsen är inte ny. Tvärtom, ju mer mottagaren av annonsen är medveten om ämnet för meddelandet, desto mer akut kommer han att reagera på det.

Reklamvideoklippet från Tekhnostimul LLC är inte bara information, det är först och främst flera känslomässigt intensiva minuter som en person personligen upplevt vid visningstillfället. Själva reklamvokabulären med dess rika känslomässiga terminologi är karakteristisk i detta avseende.

De psykologiska aspekterna av reklamverksamhet gör att en person har en känslomässigt laddad attityd till reklam och den tjänst som erbjuds, vilket formar samhällets beteende. På tal om de psykologiska aspekterna av vår reklam är det också nödvändigt att överväga ett så viktigt och utbrett fenomen i modern reklam som förslag. Vi stöter på förslag nästan varje dag under hela vårt liv. I vårt fall användes inte förslag, eftersom effekten är särskilt stark när det som föreslås generellt överensstämmer med behov och intressen. I det här fallet kommer de vars intressen motsvarar våra att uppmärksamma och bli intresserade utan förslag.

Om vi ​​föreslår Tekhnostimul LLC att öppna 5 märkesbutiker i Ulyanovsk-regionen, såväl som utanför regionen, kommer effektiviteten av detta evenemang att vara:

Kostnaderna för 5 nya butiker kommer att vara 5x42,7 = 218,1 tusen rubel.

Handelsmarginalen kommer att vara 5x51,9=259,5 tusen rubel.

Vinsten kommer att vara 259,5-218,1 = 41,4 tusen rubel.

Lönsamheten för detta evenemang kommer att vara 41,4/218,1=18,7 %

Låt oss se grafiskt hur vinsten förändras när antalet butiker ökar med 5.

Diagram 1 - Resultatförändring på grund av en ökning av butiker med 5

Diagrammet visar att expansionen av varumärkeshandeln ger mycket påtagliga vinster. Under de nuvarande förhållandena måste företaget dra fördel av denna faktor, gradvis öka sitt detaljhandelsnätverk i Ulyanovsk-regionen och försöka expandera det utanför regionen.

Baserat på den genomförda marknadsundersökningen och resultaten av företagets styrkor och svagheter, för att återuppliva ekonomisk och finansiell verksamhet, föreslås det att öka hastigheten på omsättningen av rörelsekapital och öka graden av snabb koncentration av kassakvitton. : att utöka volymen direktförsäljning genom ett varumärkesnät av butiker.

År 2005, för att säkerställa ett visst oberoende från externa faktorer, mot bakgrund av ogynnsamma förhållanden, beslutade ledningen att skapa en varumärkeskedja av butiker, som visade effektiviteten i denna riktning.

Framväxten av märkesvaruhandel visade sig vara ett mycket lönsamt beslut. Baserat på den höga effektiviteten i märkesdetaljhandeln behöver företaget öka denna potential genom att utöka den befintliga detaljhandeln. Detta strategiska beslut beror på en så viktig fördel för företag med denna profil idag som att de tar emot kontanter i rätt tid med sin betydande koncentration i detaljhandelskanalen.

Kapitel 5 Miljö- och juridisk del av projektet

Källorna till arbetsrätt i Ryska federationen är Ryska federationens grundläggande lag - 1993 års konstitution. Konstitutionen förankrar alla medborgares grundläggande arbetsrättigheter, de grundläggande arbetsprinciperna för arbetslagstiftning, förutbestämmer innehållet i huvudinstitutionerna i en särskild del av arbetsrätten, som i sin tur syftar till att säkerställa lagliga garantier för konstitutionella arbetsrättigheter. Ryska federationens konstitution förankrar legalitetsprincipen på arbetsområdet (artikel 7), dess högsta rättskraft, likhet inför lagen och domstolen (artikel 30) och slår fast att allmänt accepterade principer och normer för internationell arbetslagstiftning är en integrerad del av det arbetsrättsliga systemet (artikel 15 ).

Den ryska federationens arbetslag trädde i kraft den 1 februari 2002 och liknar i grunden 1971 års arbetslagstiftning på många sätt. Arbetslagstiftningen fastställer de grundläggande arbetsrättigheterna och skyldigheterna för arbetsrättssubjekt, med huvudvikten på deras skyddsgarantier.

Tekhnostimul LLC har en komplex ledningsstruktur: en styrelse med en ordförande vald av styrelsen och suppleanter; utses av bolagsstämman bland styrelseledamöterna - generaldirektören.

Tekhnostimul LLC planerar självständigt och fritt sin verksamhet och bestämmer utvecklingsmöjligheter baserat på efterfrågan på produkter, behovet av att säkerställa företagets produktion och sociala utveckling och öka den personliga inkomsten för sina anställda (artikel 22 i lagen om företaget) . Handlingsplaner som kan ha miljömässiga, demografiska och andra konsekvenser som påverkar befolkningens intressen i regionen måste dock överenskommas med distriktet, staden, bosättningen och landsbygdsförvaltningen (artiklarna 50, 56.67 i lagen om lokal själv- regering i Ryska federationen"). I regionens skala genomförs en liknande samordning med den regionala, regionala förvaltningen (artikel 49 i Ryska federationens lag "Om det regionala, regionala rådet för folkets ställföreträdare och den regionala, regionala förvaltningen").

I stadiet för att bedriva ekonomisk verksamhet är företaget skyldigt att följa följande lagkrav.

I enlighet med miljöskyddslagstiftningen måste företaget utföra produktionskontroll, vars huvuduppgift är att bedöma tillståndet i de naturliga miljöer som företaget har en negativ inverkan på, inklusive de territorier som gränsar till det.

I enlighet med den federala lagen: "Om miljöexpertis" och lagen "om miljöskydd" är företaget skyldigt att följa principerna för miljöskydd som anges i art. 3 lagar: prioritet att skydda människors liv och hälsa; en vetenskapligt baserad kombination av miljömässiga och ekonomiska intressen som ger verkliga garantier för mänskliga rättigheter till en hälsosam och livsvänlig naturmiljö; rationell användning av naturresurser; efterlevnad av miljölagstiftning; öppenhet i arbetet och nära kommunikation med allmänheten och befolkningen för att lösa miljöproblem; internationellt samarbete inom miljöskydd.

Behovet av att följa principerna för miljöskydd förmedlas genom juridiska former som definieras i lag. Dessa former är: överenskommelse om integrerad miljöledning. Avtalet ingås med administrationen av territoriet, regionen, den autonoma regionen, den autonoma okrugen, distriktet, staden baserat på resultaten av en miljöbedömning av den föreslagna ekonomiska verksamheten och en licens för integrerad miljöförvaltning.

Naturvården är betald. Denna avgift tas ut enligt reglerna i art. 20 i miljöskyddslagen. Miljöförsäkring för företag, deras egendom och inkomst i händelse av miljökatastrofer, olyckor och katastrofer upprättas i form av frivillig och obligatorisk försäkring (artikel 23 i lagen om miljöskydd). Dessutom fastställer denna lag förfarandet för reglering av miljökvalitet och den juridiska innebörden av normer och föreskrifter (avsnitt IV i lagen); formulerar allmänna miljökrav för placering, design, konstruktion, återuppbyggnad, driftsättning av företag, strukturer och andra objekt (avsnitt VI i lagen; definierar gränserna för förvaltningen i naturreservat och helgedomar, nationalparker och andra områden (avsnitt IX i lagen). Lag); ger begreppet och typerna miljökontroll (avsnitt X i lagen); reglerar förfarandet för att lösa tvister inom miljöskyddsområdet (avsnitt XII i lagen); fastställer ansvar för skada orsakad av ett miljöbrott (avsnitt XIV i lagen).

Standardiseringskrav inkluderar behovet av att följa normer, regler och egenskaper för att säkerställa: produktsäkerhet för miljö, liv, hälsa och egendom; teknisk kompatibilitet och informationskompatibilitet, såväl som utbytbarhet av produkter; produktkvalitet i enlighet med utvecklingsnivån för vetenskap, teknik och teknik; enhetlighet av mätningar; spara alla typer av resurser; ekonomiska enheters säkerhet, med hänsyn till risken för naturkatastrofer och katastrofer orsakade av människor och andra nödsituationer. Dessa krav bestäms av den ryska federationens lag "Om standardisering".

Innehållet i kraven i statliga standarder, omfattningen av deras distribution, omfattningen av deras giltighet och datum för deras införande bestäms av de behöriga statliga myndigheterna. Statliga standarder är obligatoriska. Förutom statliga standarder används standarder för industrier, företag, standarder för vetenskapliga, tekniska, ingenjörsföreningar och andra offentliga föreningar.

Krav för produktcertifiering definieras i Ryska federationens lag "Om certifiering av produkter och tjänster".

Slutsats

I processen med att arbeta med diplomprojektet studerades de teoretiska aspekterna av utvecklingen av strategin på företaget, inklusive övervägande av företagets uppdrag, analys av den externa och interna miljön, urval och formulering av den föredragna strategin, metoder för att identifiera målsegment, samt övervägande av processen för planering, organisering och kontroll av marknadsföringsaktiviteter.

Som ett resultat av analysen av Tekhnostimul LLCs ekonomiska och finansiella verksamhet fastställdes:

Företaget är i ett komplext juridiskt och ekonomiskt beroende av staten och kan inte helt kontrollera frågor relaterade till dess kärnverksamhet;

Att öka försäljningsvolymerna genom direktförsäljning (märkt nätverk av butiker) kan öka graden av snabb koncentration av kontanter, vilket är så nödvändigt för företag med denna profil;

Företaget, under vissa lagliga restriktioner, använder inte effektivt tillåtna metoder för att marknadsföra varor på marknaden; organisationen deltar inte i marknadsundersökningar, vilket krävs av den nuvarande ekonomiska situationen.

Under genomförandet av diplomprojektet identifierades åtgärder för att förbättra marknadsföringsaktiviteterna. Den genomförda marknadsanalysen gjorde att vi kunde utvärdera verksamheten som konkurrenskraftig.

1) utveckling av en marknadsföringskostnadsplan för den planerade perioden;

2) utveckling av en plan för reklamaktiviteter som bidrar till ett mer effektivt genomförande av företagets marknadsföringspolicy, eftersom ett korrekt utvalt och tydligt formulerat reklammål, genomförandeperiod och målgrupp förbättrar företagets image, stabiliserar och ger ytterligare vinst;

3) utveckling av en plan som bestämmer det mest effektiva reklammediet baserat på användningen av särskilda indikatorer. Det är denna plan som är grunden för en framgångsrik annonseringspolicy, eftersom den påverkar så viktiga faktorer som annonseringens psykologiska effekt, placeringsfrekvens och publiktäckning beroende på visningstidpunkten. Baserat på en jämförelse av värden bestäms den optimala investeringen av medel i en viss typ av reklam;

4) bestämning av den ekonomiska effektiviteten av reklamåtgärder baserat på följande metod: jämförelse av dagliga vinster före och efter reklamhändelsen under den aktuella tidsperioden. Denna metod är mer acceptabel i våra förhållanden, med tanke på den konstanta prisuppgången på grund av inflationen, vilket gör jämförelser av data över långa tidsperioder mycket svåra. De slutliga slutsatserna om den ekonomiska effektiviteten av reklam erhålls genom att jämföra den extra vinsten som erhålls som ett resultat av reklam med kostnaderna i samband med dess genomförande.

Tillsammans med ovanstående förslag för att förbättra marknadsföringsaktiviteterna för Tekhnostimul LLC, upptas en betydande plats i detta diplomprojekt genom att underbygga relevansen av att studera och analysera marknadsläget i denna organisation.

I takt med att marknadsrelationerna utvecklas kommer marknadsföringen att bli alltmer integrerad i det övergripande företagsledningssystemet, då grunden för att fatta nästan alla produktionsmässiga, ekonomiska, administrativa och andra beslut kommer att vara information som kommer från marknaden.

Marknadsföring håller alltså på att bli ett mycket lovande område i vår tid. Ledare måste förstå behovet av att ha personer i sin personal som känner till och förstår befolkningens behov. Detta är det enda sättet att säkerställa en stabil tillväxt i organisationens vinster och ta dess rättmätiga plats på marknaden.

Lista över använda källor

1. Federal lag "Om ändringar och tillägg till Ryska federationens lag "Om vinstskatt för företag och organisationer" från 2004. Inkomstskatt: regleringsdokument, kommentar till beräkningsförfarandet." - M.: Publishing House 2001.-369s.

2. Baltaxa P.M. Effektivitetskomponenter: Från industriell erfarenhet

företag.- M.: Ekonomi, 2003.- 92 sid.

3. Barilenko V.I. Metoder för ekonomisk analys under reformförhållanden - M.: Ekonomi, 2001. - 200 sid.

4. Beloborodova V.A. Analys av ekonomisk aktivitet - M.: Finans och statistik, 1999. - 200 sid.

5. Belobtetsky I.A. Företagsvinst // Ekonomi.- 2003.- Nr 3.-P.40-47.

6. Belyalov A.Z. Beskattning av företag och medborgare i Ryska federationen - M.: Beskattning, 2002. - 180 s.

7. Blank I.A. Utbildning - Kursk: Ekonomistyrning, 1999. - 190 sid.

8. Bogatin Yu.V. Ekonomisk bedömning av ett företags kvalitet och effektivitet - M.: Economics, 2001. - 214 sid.

9. Vasiliev V.V. En allmänt tillgänglig bok om nya skatter i Ryssland - M.: Insurance Society, 2004. - 95 sid.

10. Vikhansky O.S. Strategisk ledning - M.: Management, 2003. - 291 sid.

11. Vonebnikova N.V. Redovisning av ekonomiskt resultat för betalning // Redovisning.- 2002.-Nr.1.-P.94-96.

12. Gorbacheva L.A. Analys av vinst och lönsamhet - M.: Ekonomi, 2000.-95s.

13. Dyakova V.G. Analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet - M.: Analys av ekonomisk verksamhet, 2000. - 263 sid.

14. Zolkina Z.K. Grunderna i finansiell analys av ett företag - Yaroslavl: Finans, 2003. - 66 s.

15. Zudilin A.P. Analys av ekonomisk verksamhet i utvecklade länder - Ekaterinburg: Analys av ekonomisk verksamhet, 2002. - 224 s.

16. Kiperman G.Ya. Beskattning av företag och medborgare i Ryska federationen - M.: Skatter, 2002. - 180 s.

17. Klivets P.G. Effektivitetskomponenter: Från ett industriföretags erfarenhet - M.: Ekonomi, 2003. - 92 sid.

18. Leshcheva V.B. Analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet - M.: Analys av ekonomisk verksamhet, 2000. - 213 sid.

19. Loginov V.N. Att förbättra det finansiella skattesystemet // Ekonomi.- 2003.- Nr 2.- P.71-75.

20. Lopatina I.M. Grunderna för analys av ett företags finansiella ställning - Yaroslavl: Analys av ekonomisk verksamhet, 2003. - 66 sid.

21. Mazurov I.I. Föreläsningar om analys av ekonomisk verksamhet - St Petersburg: Analys av ekonomisk verksamhet, 2003. - 72 sid.

22. Mayevsky V.N. Att fatta ekonomiska beslut: uppgifter, situationer // Ekonomi - 2001. - Nr 12. - S. 152-157.

24. Searchov V.A. Finansiella problem med stabilisering av den ryska ekonomin // Finans och statistik.- 2000.-Nr 1.-P.94-110.

25. Pyakov M.L. Redovisning av ekonomiska resultat för betalning // Redovisning.-2002.-Nr.1.-P.44-51.

26. Reznikov L.M. Tillverkningsföretags ekonomiska ställning och finanspolicy - Ryazan: Finance, 2003. - 208 s.

27. Ryazanova V.K. Sociala grunder för mikroekonomi, övergångsekonomi - St Petersburg: Microeconomics, 2003. - 167 s.

28. Savitskaya T.V. Analys av ekonomisk aktivitet.- M.: Analys av ekonomisk aktivitet, 2001.- 37 sid.

29. Sotnikova L.V. Om bildandet av ekonomiska resultat - M.: Redovisning, 2001. - 120 sid.

30. Tsygichko A.N. Ny mekanism för att skapa effektivitet - M.: Economics, 2004. - 191 s.

31. Checheta A.I. Information om ekonomiska resultat och dess analys // Finance.-2002.-No.5.-P.32-34.

32. Sheremet A.D. Omfattande ekonomisk analys av företagsverksamhet - M.: Ekonomi, 2000. - 210 sid.