Bazarın cəlbediciliyinin ekspert qiymətləndirilməsinin aparılması üçün strateji təhlil mərhələlərində toplanmış ərazinin və ya bazarın cəlbediciliyini xarakterizə edən məlumatlardan istifadə olunur.

1-ə bərabər olan və qiymətləndirmə diapazonunun 1-dən 10-a qədər olan əhəmiyyətlilik əmsallarının ümumi cəmindən istifadə bazarın cəlbediciliyinin maksimum qiymətləndirilməsinin 10 bal ola biləcəyini göstərir.

Müəyyən bir bazar üçün faktiki yekun balı aldıqdan sonra (bizim nümunəmizdə 6,1 bal), yekun balı mümkün olan maksimum bala bölmək yolu ilə bazarın ümumi cəlbedicilik səviyyəsini hesablaya bilərsiniz: 6,1/10=0,61.

Cəlbedicilik səviyyəsindən asılı olaraq, bütün diapazon aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olan üç qiymətləndirmə intervalına bölünür:

Beləliklə, nəzərdən keçirilən nümunənin nəticələrinə görə, bazarın müəssisənin strateji istiqaməti üçün orta cəlbediciliyi olduğu qənaətinə gəlirik. Eynilə, biznes bölməsinin rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi aparılır.

Bazarın cəlbediciliyi və biznes bölməsinin rəqabət qabiliyyətinin əldə edilmiş səviyyələrinə əsasən, strateji təhlil matrisi qurulur:

• üfüqi ox bazar cəlbedicilik səviyyələrinin intervallarını göstərir,
• şaquli boyunca - biznes bölməsinin rəqabət qabiliyyətinin müxtəlif səviyyələri.

Alınan göstəricilərdən asılı olaraq, müəssisənin bütün strateji bölmələri matrisin müvafiq kvadrantlarında yerləşdirilir.

McKinsey Matrix:

Marketinq strategiyası variantları

Matrisin hər kvadrantı üçün marketinq strategiyalarının müvafiq ümumi variantları müəyyən edilir ki, bu da müəssisənin ayrı-ayrı bölmələrinin ixtisasından və fəaliyyət şəraitindən asılı olaraq ətraflı və dəqiqləşdirilməli olmalıdır.

McKinsey matrisində sənayenin ölçüsü müəyyən diametrli və mərkəzin müəyyən koordinatları ilə dairə şəklində, dairənin bir hissəsi isə bazarda biznes bölməsinin (təşkilatın) payını göstərir:

1. Qalib 1 yüksək səviyyəli bazar cəlbediciliyi və onun üzərində təşkilatlanmanın kifayət qədər böyük üstünlükləri ilə xarakterizə olunur.
   

   Təşkilat çox güman ki, mübahisəsiz lider və ya liderlərdən biri olacaq. Bunun üçün təhlükə ayrı-ayrı rəqiblərin mövqelərinin mümkün güclənməsi ola bilər.

2. "Qalib 2" yüksək dərəcədə bazar cəlbediciliyi və təşkilatın nisbi üstünlüklərinin orta səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Belə bir təşkilat öz sənayesində liderdir və eyni zamanda liderdən çox da geri qalmır.

   Belə bir təşkilatın strateji məqsədi əvvəlcə onun güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, sonra isə güclü tərəflərin faydalarını maksimum dərəcədə artırmaq və zəif mövqeləri yaxşılaşdırmaq üçün lazımi sərmayələri yatırmaq olacaq.

3. "Qalib 3" mövqeyi bazar cəlbediciliyi orta səviyyədə saxlanılan təşkilatlara xasdır, lakin eyni zamanda belə bir bazarda onların üstünlükləri açıq və güclüdür.

   Belə təşkilatlar üçün ilk növbədə ən cəlbedici bazar seqmentlərini müəyyən etmək və onlara investisiya qoymaq, onların üstünlüklərini inkişaf etdirmək, rəqiblərin təsirinə qarşı durmaq lazımdır.

4. Uduzan 1 orta bazar cəlbediciliyi və aşağı nisbi bazar üstünlüyü olan mövqedir. Aşağı riskli ərazilərdə təkmilləşdirmələr axtarmaq lazımdır.
5. "İtirən 2" - aşağı bazar cəlbediciliyi və bazarda nisbi üstünlüklərin orta səviyyəsi olan mövqe. Bu mövqenin xüsusi güclü tərəfləri və ya imkanları yoxdur. Bu biznes sahəsi cəlbedici deyil. Təşkilat lider deyil, lakin o, ciddi rəqib kimi qəbul edilə bilər və edilməlidir.
   
6. "İtirən 3" - aşağı bazar cəlbediciliyi və bu iş növündə təşkilatın nisbi üstünlüklərinin aşağı səviyyəsi olan mövqe.

   Belə bir vəziyyətdə insan ancaq qazanc əldə etməyə çalışa bilər. Hər hansı bir sərmayədən çəkinməli və ya bu növ biznesdən ümumiyyətlə çıxmalısınız.

Matrisin aşağı solundan yuxarı sağ kənarına gedən diaqonal boyunca yerləşən üç hücrəyə düşən iş sahələri haşiyə adlanır. Belə biznes növləri həm inkişaf edə bilər (müəyyən şəraitdə), həm də kiçilə bilər.

Əgər biznes şübhəli növlərə aiddirsə (yuxarı sağ künc), o zaman strateji qərarlar üçün aşağıdakı variantlar təklif olunur:

• təşkilatın güclü tərəflərə çevrilməyi vəd edən üstünlüklərini gücləndirmək istiqamətində inkişafı;
• təşkilat tərəfindən bazarda öz yuvasının ayrılması və ona investisiya qoyuluşu;
• bu biznesin dayandırılması.

Vəziyyəti bazar cəlbediciliyinin aşağı səviyyəsi və təşkilatın özünün nisbi üstünlüklərinin yüksək səviyyəsi ilə müəyyən edilən bir təşkilatın iş növlərinə mənfəət istehsalçıları deyilir.

Bu vəziyyətdə investisiyaları qısa müddətdə effekt əldə etmək baxımından idarə etmək lazımdır, çünki sənayedə hər an çökmə baş verə bilər. Eyni zamanda, investisiyalar ən cəlbedici bazar seqmentləri ətrafında cəmlənməlidir.

McKinsey matrisinin əsas çatışmazlığı, portfel strukturunun tam olaraq necə yenidən qurulması sualına cavab verməyə imkan verməməsidir. Bu sualın cavabı bu modelin analitik imkanları çərçivəsindən kənardadır.

Portfel təhlilinin vahidi "strateji biznes zonası"dır (SZH). SZH, şirkətin çıxış yolu tapdığı və ya tapmağa çalışdığı hər hansı bir bazardır. Hər bir SBA müəyyən bir tələb növü, eləcə də müəyyən texnologiya ilə xarakterizə olunur. Bir texnologiya digəri ilə əvəzlənən kimi texnologiyaların nisbəti problemi firmanın strateji seçiminə çevrilir. Strateji təhlil zamanı firma müəyyən bir fəaliyyət sahəsi üçün perspektivləri qiymətləndirir.

Şaxələnmiş şirkətin strateji təhlili portfel təhlili adlanır. Müəssisə portfeli və ya korporativ portfeli bir sahibə məxsus nisbətən müstəqil biznes bölmələrinin (strateji biznes vahidlərinin) məcmusudur.

portfel təhlili- ən gəlirli və ya perspektivli sahələrə investisiya yatırmaq və səmərəsiz layihələrə investisiya qoyuluşunun dayandırılmasını azaltmaq üçün müəssisə rəhbərliyinin onun təsərrüfat fəaliyyətini müəyyənləşdirdiyi və qiymətləndirdiyi bir vasitədir. Eyni zamanda, bazarların nisbi cəlbediciliyi və bu bazarların hər birində müəssisənin rəqabət qabiliyyəti qiymətləndirilir. Ehtimal olunur ki, şirkətin portfelinin balanslaşdırılmış olması lazımdır, yəni. gələcək inkişaf üçün kapitala ehtiyacı olan məhsulların müəyyən qədər artıq kapitala malik olan iqtisadi vahidlərlə düzgün kombinasiyası olmalıdır.

Portfel təhlilinin məqsədi biznes strategiyalarının əlaqələndirilməsi və şirkətin biznes bölmələri arasında maliyyə resurslarının bölüşdürülməsidir. Portfel təhlili, ümumiyyətlə, aşağıdakı sxemə uyğun olaraq həyata keçirilir:

· Müəssisənin bütün fəaliyyəti (məhsul çeşidi) strateji biznes bölmələrinə bölünür və biznes portfelinin təhlili üçün təşkilatdakı səviyyələr seçilir.

· Ayrı-ayrı biznes bölmələrinin nisbi rəqabət qabiliyyəti və müvafiq bazarların inkişaf perspektivləri müəyyən edilir. Bu halda məlumatların toplanması və təhlili aşağıdakı sahələrdə həyata keçirilir:

Sənayenin cəlbediciliyi

· rəqabətli mövqe;

Firma üçün imkanlar və təhdidlər

Resurslar və kadrların ixtisasları.

· Portfel matrisləri (strateji planlaşdırma matrisləri) qurulur və təhlil edilir və bizneslərin arzu olunan portfeli və arzu olunan rəqabət mövqeyi müəyyən edilir.

· Hər bir biznes bölməsi üçün strategiya hazırlanır və oxşar strategiyalara malik biznes bölmələri homogen qruplarda birləşdirilir.

Sonra rəhbərlik bütün bölmələrin strategiyalarını onların korporativ strategiyaya uyğunluğu baxımından qiymətləndirir, portfel təhlili matrislərindən istifadə edərək hər bir bölmənin tələb etdiyi mənfəət və resursları mütənasibləşdirir.

Təcrübədə müəssisədə portfel təhlili bir sıra strateji komponentlər nəzərə alınmaqla aparılır. Strateji idarəetmə sahəsində tanınmış mütəxəssis İqor Ansoff portfel təhlilinin dörd strateji komponentini müəyyən edir:

Birinci komponent- müəssisənin gələcək fəaliyyət sferasının miqyasını və istiqamətini müəyyən edən artım vektoru. Artım vektorunun komponentləri məhsul və bazarın genişlənməsidir.

Bazar iqtisadiyyatında bu matrisin istifadəsi əsasında xidmət müəssisələrinin inkişafının strateji istiqamətlərinin ardıcıl və iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış müəyyənləşdirilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir:

Bazara nüfuz etmək və ya biznesin təkmilləşdirilməsi. Bu strateji istiqaməti seçərkən mövcud bazar payını artırmaq üçün marketinq fəaliyyətini həyata keçirmək lazımdır, yəni: reklam vasitəsilə yeni istifadəçiləri, o cümlədən rəqabət aparan müəssisələrin müştərilərini cəlb etmək, məhsulların (göstərilən xidmətlərin) keyfiyyətinin yüksəldilməsi, daha əlverişli şəraitin təmin edilməsi, rəqiblərin fəaliyyətindəki çatışmazlıqlardan istifadə edərək ticarət endirimləri. Bu istiqamət yüksək xərclər tələb edir, çünki “texnologiyaya və istehsala investisiya qoymaqla yanaşı, rəqiblərlə müqayisədə nisbətən aşağı qiymətlərin istifadəsi ilə müşayiət olunur”; rəqabət aparan müəssisələrin birləşməsi və ya satın alınması.

Bazarın inkişafı. Bu strategiya artıq mənimsənilmiş istehsal xidmətləri növləri üzrə mallar (xidmətlər) bazarının yeni seqmentlərinin tapılmasına yönəlib. Əgər, məsələn, müəssisə əsasən hüquqi şəxslərə xidmət göstərirsə, bu strategiya çərçivəsində o, fiziki şəxslərə də xidmət göstərməklə xidmətlərin çeşidini genişləndirə bilər. Bundan əlavə, müəssisənin öz təklifləri ilə qonşu təsərrüfatlara, digər rayon və rayonlara daxil olması da mümkündür.

Yeni məhsulların (xidmətlərin) yaradılması. Yeni malların (xidmətlərin) yaradılması və mövcud olanların təkmilləşdirilməsi strategiyası onların satış həcminin artırılmasına yönəlib. Eyni zamanda, şirkət müştərilərin mövcud ehtiyaclarına əsaslanaraq xidmət bazarının artıq mövcud və tanınmış sahəsində əlavə boşluqlar axtarır.

Mühüm strateji istiqamət, xidmət bazarının yeni seqmentlərinin eyni vaxtda inkişafı ilə yeni xidmət növlərinin inkişafı ilə bağlı olan diversifikasiyadır. Şirkət xidmət bazarının həddən artıq dolması və onlara tələbatın azalması, rəqabətin artması, habelə yığılmış sərbəst maliyyə resurslarının mövcudluğu şəraitində şaxələndirmənin həyata keçirilməsi barədə qərar qəbul etməlidir. cari fəaliyyətlərdən daha çox cəlbedici sənayelərə investisiya qoyun.

İkinci komponent portfel təhlili -- müəssisənin rəqabət üstünlüyü. Rəqabət üstünlüyü əldə etməyin müxtəlif yolları var.

Malların (xidmətlərin) differensiallaşdırılması strategiyası onları rəqiblərin mallarından (xidmətlərindən) fərqləndirən bir sıra mühüm əlamətlərin inkişafı ilə bağlıdır. Müəssisə bu strategiyanı uğurla həyata keçirmək üçün müştərilərin mövcud mallarda (xidmətlərdə) nəyi qane etmədiyini və müştərilərin onlara olan tələbatının gözlənilən artımını ödəmək üçün hansı dəyişikliklərin edilməli olduğunu aydınlaşdırmaq üçün onların mümkün ehtiyaclarını müəyyən etməlidir. Üstəlik, bu cür fərqləndirmə şirkətə mənfəəti artırmağa imkan verir, çünki bu halda istehlakçılar üçün müəyyənedici amil qiymət deyil, onların spesifik xüsusiyyətləri və rəqiblərin xidmətlərindən fərqləridir.

Orijinal təkliflərlə mallar (xidmətlər) bazarına erkən daxil olmaq strategiyasını həyata keçirərkən, müəssisə artan mənfəətə və sürətli iqtisadi artıma nail olmağa imkan verən rəqabət üstünlüyü ilə təmin edə bilər.

Üçüncü komponent portfel təhlili - sinergiya - istehsal amillərinin qarşılıqlı təsiri nəticəsində əlavə iqtisadi effekt əldə etməkdir. Sinerji təkcə müsbət deyil, həm də mənfi ola bilər. Sonuncu, müəssisə kifayət qədər təcrübə və idarəetmə bacarıqları olmadan yüksək rəqabətli bir sənayeyə çevrildikdə mümkündür.

Dördüncü komponent müxtəlif fəaliyyətlərdən ibarət portfelin strateji çevikliyidir. Müəssisənin, lazım gəldikdə, digər sənaye sahələrinə səmərəli şəkildə şaxələnməyə imkan verən imkanlara malik olmasını təmin edir. İ.Ansoffun vurğuladığı kimi, portfel təhlilinin hər hansı komponentinin inkişafı digərlərinin zəifləməsinə səbəb ola bilər, məsələn, idarəetmənin strateji çevikliyinin artması ümumi potensial sinerjinin azalmasına gətirib çıxarır.

Müəyyən bir strategiyanın həyata keçirilməsi üçün müəssisənin planlarından, onun gələcək inkişaf məqsədlərindən, habelə iqtisadiyyatın müəyyən bir sektorundakı mövcud strateji mövqedən asılı olaraq, strateji biznes bölmələrinin rəqabətli mövqelərini qiymətləndirmək üçün yanaşmalar seçilir. bazarın cəlbediciliyi.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

İstehsal fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu. Onun əsas iqtisadi göstəricilərinin və maliyyə vəziyyətinin təhlili. SWOT analizindən istifadə edərək üstünlük və çatışmazlıqların, imkanların və təhdidlərin müəyyən edilməsi.

kurs işi, 02/11/2014 əlavə edildi


Müasir maliyyə bazarında portfel investisiyasının iqtisadi məzmunu. Qiymətli kağızlar portfelinin formalaşmasının əsas prinsipləri. Portfel təhlili çərçivəsində müasir Rusiya maliyyə bazarının səmərəsizliyi probleminin həlli yolları.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlilinin mənası, mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri. Maliyyə təhlili metodologiyasının strukturu. Maliyyə fəaliyyətində nöqsanların aradan qaldırılması, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin və ödəmə qabiliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatların tapılması.

kurs işi, 26/10/2014 əlavə edildi


Maliyyə təhlilinin növləri, onun üsul və üsullarının təsnifatı. İflas ehtimalının diaqnostikası üsulları və maliyyə bərpası yolları. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi üsulları, maliyyə vəziyyətinin optimallaşdırılması tədbirləri.

kurs işi, 09/12/2013 əlavə edildi


Fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin maliyyə vəziyyətinin öyrənilməsi, qiymətləndirilməsi və diaqnostikası. Kapitalın formalaşması mənbələrinin təhlili, müəssisənin əmlak vəziyyətinin qiymətləndirilməsi. Likvidlik təhlili əsasında ödəmə qabiliyyətinin təhlili.

kurs işi, 02/06/2009 əlavə edildi


Müəssisənin maliyyə təhlilinin əsas məqsədlərinin təhlili. Maliyyə təhlilinin funksiyaları: maliyyə vəziyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsi, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatların səfərbər edilməsi. Mənfəətlilik göstəricilərinin amil təhlilinin xüsusiyyətləri və mahiyyəti.

kurs işi, 05/14/2012 əlavə edildi


Təşkilatın maliyyə vəziyyəti, onu müəyyən edən amillər, təhlilin aparılması metodologiyası. "AVİS" MMC-nin təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətinin qısa iqtisadi təsviri. Təşkilatın maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması üçün strategiya və əsas istiqamətlər.

dissertasiya, 29/10/2012 əlavə edildi

Müasir iqtisadi fəaliyyət aydın idarəetmə sisteminə ehtiyac duyan bir çox proseslərin məcmusudur.

Bu funksiya əsasən ümumi məqsədlərə nail olmaq üçün səylərin istiqamətlərinin vəhdətini təmin edən strateji planlaşdırma ilə həyata keçirilir. Planlaşdırma olmadan iqtisadi sistem zamanla dəyişməzdir və nə xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşa, nə də onun daxilində baş verən proseslərə təsir göstərə bilməz. Buna görə də, müəssisənin fəaliyyətini planlaşdırmadan heç bir idarəetmə mümkün deyil, çünki səmərəli fəaliyyət çox dərəcədə ondan asılıdır.

Təşkilatda strategiyalar bir neçə səviyyədə eyni vaxtda və ya ardıcıl olaraq planlaşdırılır və həyata keçirilir. Bu yazıda müəllif portfel səviyyəsini nəzərdən keçirmişdir.

Portfel səviyyəsinin strategiyası təşkilatı bütövlükdə, onun bölmələrinin və ya biznes bölmələrinin davranışını müəyyənləşdirir, onların birləşməsi şirkəti bütövlükdə qavramağa imkan verir. İdarəetmə portfelinin səviyyəsi top menecment (baş direktor, baş direktor, korporasiyanın prezidenti və s.), direktorlar şurası və digər rəhbər işçilər tərəfindən həyata keçirilir. Bu rəhbərlər korporasiyanın məqsədini, missiyasını və məqsədlərini müəyyən edir, əsas fəaliyyət sahələrini müəyyənləşdirir, resursları bölüşdürür və strategiyaları formalaşdırır.

Planlaşdırmanın hər bir səviyyəsində bu səviyyədə problemləri müəyyən edə bilən və onların həlli yollarını göstərən müəyyən matrislərdən istifadə olunur. Portfel səviyyəsində matrislərin köməyi ilə korporasiyaya daxil olan bizneslər təhlil edilir, onlar portfel təhlilinin aparılmasına, eləcə də bütövlükdə korporasiyadakı vəziyyətin təhlilinə kömək edir.

Korporativ səviyyəyə aşağıdakı matrislər daxildir:

Matrix BCG - Boston Consulting Group (artım sürəti / bazar payı);

SWOT Analiz Matrisi;

Shell/DPM Matrix (İstiqamətləndirilmiş Siyasət Matrisi);

Matris 20-80 (Lorenz əyrisi);

Ansoff matrisi;

ADP / LC matrisi (bazar mövqeyinə nisbətən sənayenin həyat dövrü mərhələlərinin matrisi);

Porter matrisi;

Tompson və Striklend matrisi;

Matris MCC (məqsədlərin uyğunluğu matrisi - müəssisənin imkanları).

1. Matrix BCG - Boston Consulting Group (böyümə sürəti və ya bazar payı. BCG matrisi iki koordinat oxu ilə müəyyən edilmiş strateji məkanda müəyyən bir biznes növünün mövqelərinin bir növüdür, onlardan biri müvafiq məhsul üçün bazarın artım tempini ölçmək, digəri isə sözügedən məhsul bazarında təşkilatın məhsulunun nisbi payını ölçmək.

BCG modeli, biznes sahələrinin müvafiq bazar artım templəri və təşkilatın müvafiq bazarda nisbi payı ilə formalaşan koordinatların kəsişməsində mərkəzləşdirilmiş dairələr kimi təsvir olunduğu 2x2 matrisdir. Matris üzərində qurulmuş hər bir dairə tədqiq olunan təşkilat üçün xarakterik olan yalnız bir iş sahəsini xarakterizə edir. Dairənin ölçüsü bütün bazarın ümumi ölçüsünə mütənasibdir (başqa sözlə, bu, yalnız bu xüsusi təşkilatın biznesinin ölçüsünü deyil, ümumiyyətlə, bütün bazar miqyasında bir sənaye kimi ölçüsünü nəzərə alır. iqtisadiyyat.Çox vaxt bu ölçü sadəcə təşkilatın biznesini və onun rəqiblərinin müvafiq biznesini əlavə etməklə müəyyən edilir). Bəzən hər bir dairədə (biznes sahəsi) müəyyən bir bazarda təşkilatın biznes sahəsinin nisbi payını xarakterizə edən bir seqment ayrılır, baxmayaraq ki, bu modeldə strateji nəticələr əldə etmək lazım deyil. Bazarın ölçüsü, biznes sahələri kimi, ən çox satış həcmi, bəzən isə aktivlərin dəyəri ilə ölçülür.

BCG modelindəki kvadrantların hər birinə məcazi adlar verilir:

"Ulduzlar". Bunlar sürətlə böyüyən bazarın nisbətən böyük hissəsini təşkil edən, yüksək gəlir gətirən əməliyyatlar olan yeni biznes sahələridir.

"Nağd inəklər". Bunlar keçmişdə nisbətən böyük bazar payı almış biznes sahələridir.

"Çətin uşaqlar" Bu biznes sahələri inkişaf edən sənayelərdə rəqabət aparır, lakin nisbətən kiçik bazar payını tutur.

"İtlər". Bunlar yavaş inkişaf edən sənayelərdə nisbətən kiçik bazar payına malik biznes sahələridir.

2. Matris "cəlbedicilik - rəqabət qabiliyyəti" və ya "General Electric - McKinsey"."Bölmənin sənaye rəqabət qabiliyyətinin cəlbediciliyi" matrisi çoxşaxəli bir şirkətin investisiya prioritetlərini müəyyən etməyə imkan verir. Ən yüksək investisiya prioriteti matrisin yuxarı sol küncünün üç xanasındakı bölmələrə verilir, yəni. yüksək rəqabətli və ən cəlbedici sənayelərdə. Bu bölmələrin strategiyası böyümə və genişlənməyə yönəldilməlidir; investisiya vəsaitlərinin əhəmiyyətli hissəsi onlara verilir. Orta investisiya prioriteti soldan sağa və aşağıdan yuxarıya diaqonal olaraq üç boşluq tutan bölmələrə verilir. Belə bölmələrə investisiya qoyuluşları konkret şərtlərdən asılı olaraq seçmə şəkildə həyata keçirilir: fəaliyyətin miqyası, gəlirlilik, strateji və resurs uyğunluğu, şirkətin ümumi strategiyası və s.

Orta investisiya prioriteti olan şirkətlər fərqli cəlbediciliyə malikdirlər.

düyü. 1.

"General Electric - McKinsey" matrisi 3x3 ölçüsünə malikdir. Baltalar bazarın cəlbediciliyinin və şirkətin bu bazarda nisbi üstünlüyünün və ya şirkətin biznesinin güclü tərəflərinin inteqral qiymətləndirmələrini göstərir. "General Electric - McKinsey" matrisindəki X oxu boyunca müvafiq olaraq Y oxu boyunca şirkət tərəfindən idarə olunan parametrlər var - nəzarətsiz. Matrisin ölçüsünü 3x3-ə qədər artırmaq təkcə müqayisə edilən biznes növlərinin daha ətraflı təsnifatını verməklə yanaşı, strateji seçim üçün daha geniş imkanları nəzərdən keçirməyə imkan verdi.

Matris strateji mövqelərin üç sahəsini müəyyən edir:

Qalib sahəsi. Qaliblər sahəsinə daxil olan bütün biznes növləri, qalanları ilə müqayisədə bazarın cəlbedicilik amillərinin və şirkət üstünlüklərinin ən yaxşı və ya orta qiymətlərinə malikdir.

Uduzan sahə. Bunlar ən azı birinə malik olan və oxlar boyunca çəkilmiş ən yüksək parametrlərdən heç birinə malik olmayan biznes növləridir.

Orta bölgə və ya sərhəd. Bu, müəyyən şərtlər altında ya böyüyə və "qalibə" çevrilə bilən, ya da kiçilə bilən biznes növləridir - "uduzan".

General Electric - McKinsey matrisindən istifadə edərək portfel təhlili metodlarının əsas çatışmazlıqları aşağıdakılardır:

Bazar münasibətlərini (bazarın sərhədləri və miqyasını) nəzərə almaqda çətinliklər də çoxlu sayda meyarlar. Faktorların sayı artdıqca onların ölçülməsi çətinləşir;

Mövqe qiymətləndirmələrinin subyektivliyi;

Modelin statik təbiəti;

3. SWOT təhlili matrisi. Matris 1963-cü ildə Harvardda professor Endryu tərəfindən səsləndirilib, onun abbreviaturası "Güc - Zəiflik - İmkanlar - Təhdidlər" deməkdir. İntellektual iş üçün strateji planlaşdırma vasitəsi olan SWOT modelinin yaranması ilə. Şirkət və rəqabət mühiti haqqında məlum, lakin dağınıq və sistemsiz fikirlər, SWOT təhlili güclü tərəflərin, zəif tərəflərin, imkanların və təhdidlərin qarşılıqlı əlaqəsinin məntiqi ardıcıl sxemi şəklində formalaşdırmağa imkan verdi.

Bir qayda olaraq, SWOT təhlili təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin, ondan irəli gələn imkan və təhdidlərin təhlilidir. mühit, köməkçi cədvəllərdən (matrislərdən) istifadə etməklə həyata keçirilir.

Güclü tərəflər firmanın fəaliyyətinə ən çox kömək edən daxili amillərdir.

Güclü tərəflər mümkündür, çünki onlar strategiyanın formalaşdırılması və rəqabət üstünlüyü üçün əsas kimi istifadə edilə bilər.

Zəif tərəflər təşkilatın fəaliyyətinə ən çox mane olan daxili amillərdir.

Zəiflik, firmanın fəaliyyəti üçün vacib olan və ya uğursuz olan bir şeyin (başqası ilə müqayisədə) və ya onu əlverişsiz şəraitə salan bir şeyin olmamasıdır.

İmkanlar təşkilata üstünlük verən xarici amillərdir.

Təhdidlər təşkilat üçün əlverişsiz iş mühitinə səbəb ola biləcək xarici amillərdir. Təhdidlər aşağıdakılardan yarana bilər: daha ucuz texnologiyaların yaranması; firmaya başqalarından daha çox zərər verən yeni qaydalar; faiz dərəcələrinin artmasına həssaslıq; və daha çox.

4. Shell Matrix və ya DPM (Directed Policy Matrix). İstiqamətli siyasət matrisi modeli 1975-ci ildə o dövrdə baş verən enerji böhranı kontekstində təklif edilmişdir.

Matris modelinə görə bazar oliqopoliyadır. Buna görə də, zəif rəqabət mövqeləri olan təşkilatlar üçün dərhal və ya tədricən çıxış strategiyası tövsiyə olunur. Həmçinin sənayenin cəlbediciliyi bütün bazar iştirakçıları üçün uzunmüddətli inkişaf potensialının mövcudluğunu nəzərdə tutur.

Model iki ölçülü bir cədvəldir. Strateji qərarlar rəhbərliyin diqqət mərkəzində olan şeydən asılıdır: biznes növünün həyat dövrü və ya şirkətin pul vəsaitlərinin hərəkəti.

5. Matris 20-80 (Lorenz əyrisi). Lorentz əyrisi paylama funksiyasının qrafik təsviridir. Bu, 1905-ci ildə amerikalı iqtisadçı Maks Otto Lorenz tərəfindən gəlir bərabərsizliyinin göstəricisi kimi təklif edilmişdir.

Bu təsvirdə əhalinin paylarını və əhalinin gəlirlərini əks etdirən bölgü funksiyasının təsviridir. Düzbucaqlı koordinat sistemində Lorenz əyrisi aşağıya doğru qabarıqdır və I koordinat rübündə yerləşən vahid kvadratın diaqonalının altından keçir.

Lorentz əyrisindəki hər bir nöqtə bir ifadəyə uyğundur. Bərabər bölgü şəraitində əhalinin hər bir qrupunun öz ölçüsünə mütənasib gəliri olur.

Belə hal başlanğıcı və nöqtəni (1;1) birləşdirən düz xətt olan bərabərlik əyrisi ilə təsvir olunur. Tam bərabərsizlik zamanı (cəmiyyətin yalnız bir üzvünün gəliri olduqda) əyri əvvəlcə x oxuna “yapışır”, sonra (1; 0) nöqtəsindən (1; 1) nöqtəsinə yüksəlir. Lorenz əyrisi bərabərlik və bərabərsizlik əyriləri arasında yerləşir.

Lorenz əyriləri təkcə gəlirləri deyil, həm də ev təsərrüfatlarının əmlakını, sənayedəki firmaların bazar paylarını və təbii ehtiyatları dövlətlər arasında bölüşdürmək üçün istifadə olunur.

6. ADP və ya LC matrisi (bazar mövqeyinə nisbətən sənayenin həyat dövrü mərhələlərinin matrisi). Arthur D. Little Matrix, tanınmış idarəetmə konsaltinq şirkəti Artur D. Little tərəfindən hazırlanmışdır.

Bu model sektor yetkinliyini (sənayenin həyat dövrü) və rəqiblərə nisbətən mövqeyini əks etdirən iki dəyişənə əsaslanır. Sektorun yetkinliyini və rəqiblərə münasibətdə mövqeyini göstərən ekspert qiymətləndirmələri müəssisənin istiqamətini, onun təsərrüfat fəaliyyətinin formalarını müəyyən edir. Bu, müəssisənin məhsul siyasətinin əsasını təşkil edir.

Həyat dövrü konsepsiyasının özü strateji planlaşdırmanın tərkib hissəsidir. Ədəbiyyatda iki növ həyat dövrü var:

Tələbin həyat dövrü;

Texnologiyanın həyat dövrü.

Həyat dövrü konsepsiyası bütün texnologiya və məhsulların bazarda mövcudluğu prosesində bir neçə mərhələnin mövcudluğuna əsaslanır.

Origin - sənayenin formalaşmasının təlatümlü dövrü, liderliyi ələ keçirməyə çalışan bir neçə şirkət bir-biri ilə rəqabət aparır;

Artımın sürətlənməsi bazarda qalan rəqiblərin öz qələbələrinin bəhrəsini gördüyü dövrdür. Bu dövrdə tələb adətən təklifi üstələyərək yüksəlir;

Artımın ləngiməsi - tələbin doymasının ilk əlamətlərinin göründüyü və təklifin tələbi üstələməyə başladığı dövr;

Ödəmə - tələbatın doymasına nail olunduğu və əhəmiyyətli artıq imkanların mövcud olduğu müddət;

Zəifləmə - uzunmüddətli demoqrafik və iqtisadi şərtlərlə (məsələn, ümumi milli məhsulun və ya əhalinin artım tempi) və məhsulun köhnəlmə sürəti və ya istehlakının azalması ilə müəyyən edilən tələbin həcminin azalması (bəzən sıfıra qədər).

Bu modelin universallığı onunla təsdiqlənir ki, hər hansı bir korporasiyanın vahid biznes növü yuxarıda təsvir olunan həyat dövrünün mərhələlərindən birində ola bilər və buna görə də bu mərhələyə uyğun olaraq təhlil edilməlidir.

7. Ansoff və Porter matrisləri. Strateji təhlil üçün digər tanınmış alət I. Ansoff matrisidir ki, onun köməyi ilə siz şirkətin və ya ayrı-ayrı strateji biznes sahələrinin müəyyən inkişaf tendensiyaları üçün strategiyaların ümumi konturlarını, eləcə də biznesin inkişafı ilə bağlı bir sıra problemləri araşdıra bilərsiniz. şirkət.

Əgər müəssisə məhsulu dəyişmədən yeni bazarı tutmaq niyyətindədirsə, o zaman bazara nüfuzetmə strategiyası həyata keçirilməlidir. Əgər şirkət həm yeni məhsul, həm də yeni bazar kəşf etmək istəyirsə, o zaman diversifikasiya strategiyasına əməl edilməlidir. Ansoff matrisini təsvir edən Cədvəl 1-ə uyğun olaraq və s.

Cədvəl 1 Ansoff matrisi

Bütövlükdə və ya idarəetmənin ayrı-ayrı strateji sahələrində mümkün strategiyaların daha konkret təhlili üçün Cədvəl 2-də göstərilən M. Porter matrisindən tez-tez istifadə olunur.

Bütün bazar sektorunu inkişaf etdirmək üçün şirkətin bazar payını necə genişləndirəcəyindən (yaxud bu sektorda hansı növ rəqabətin üstünlük təşkil etdiyindən) asılı olaraq ya fərqləndirmə strategiyası, ya da xərclərə liderlik strategiyası tətbiq etmək məsləhətdir - qiymət metodları (aşağı rəqiblərlə müqayisədə xərclər) və ya qeyri-qiymət (istehlakçılar baxımından məhsulun orijinallığını vurğulamaq).

Cədvəl 2 Porter matrisi

Yuxarıdakı matrislərdən birini və ya bir neçəsini istifadə edərək strateji portfeli təhlil etdikdən sonra strateji portfelin çevikliyini qiymətləndirmək faydalıdır. Strateji portfelin çevikliyi dedikdə, sonuncunun xarici mühitdə müəyyən dəyişikliklər zamanı stabil fəaliyyət göstərmək qabiliyyəti başa düşülür.