전략적 분석 단계에서 수집된 지역이나 시장의 매력을 특징으로 하는 정보는 시장의 매력에 대한 전문적인 평가를 수행하는 데 사용됩니다.

유의성 계수의 총합이 1이고 등급 범위가 1~10점인 경우 시장 매력도의 최대 평가는 10점일 수 있음을 나타냅니다.

개별 시장에 대한 실제 최종 점수(이 예에서는 6.1점)를 받은 후 최종 점수를 가능한 최대 점수(6.1/10 = 0.61)로 나누어 시장의 전반적인 매력 수준을 계산할 수 있습니다.

매력도에 따라 전체 범위는 다음과 같은 특징을 갖는 세 가지 평가 간격으로 나뉩니다.

따라서 고려된 사례의 결과를 바탕으로 우리는 시장이 기업의 전략적 방향에 대해 평균적인 매력을 가지고 있다는 결론에 도달했습니다. 사업단위의 경쟁력 수준도 비슷한 방식으로 평가된다.

획득한 시장 매력도와 사업부의 경쟁력 수준을 바탕으로 전략적 분석 매트릭스가 구성됩니다.

• 가로축은 시장 매력도 수준의 간격을 나타냅니다.
• 수직적 – 사업 단위의 다양한 수준의 경쟁력.

획득한 지표에 따라 기업의 모든 전략적 하위 섹션이 매트릭스의 해당 사분면에 배치됩니다.

맥킨지 매트릭스:

마케팅 전략 옵션

매트릭스의 각 사분면에 대해 마케팅 전략에 대한 해당 일반 옵션이 설정되며, 이는 기업의 개별 사업 단위의 전문화 및 운영 조건에 따라 상세하고 지정되어야 합니다.

McKinsey 매트릭스에서는 산업의 규모가 특정 직경과 중심 좌표를 갖는 원 형태로 표시되며, 원의 일부는 시장에서 사업 단위(조직)의 점유율을 표시합니다.

1. "Winner 1"은 시장에 대한 높은 수준의 매력과 이에 대한 조직의 상당히 큰 이점을 특징으로 합니다.
   

   조직은 확실한 리더이거나 리더 중 하나일 가능성이 높습니다. 이에 대한 위협은 개별 경쟁자의 입지 강화 가능성일 수 있습니다.

2. "승자 2"는 높은 수준의 시장 매력과 조직의 평균 수준의 상대적 이점을 특징으로 합니다. 이러한 조직은 해당 업계의 리더이며 동시에 리더보다 크게 뒤처지지 않습니다.

   그러한 조직의 전략적 목표는 먼저 강점과 약점을 파악한 다음 강점의 이점을 극대화하고 약점을 개선하기 위해 필요한 투자를 하는 것입니다.

3. "Winner 3" 위치는 시장 매력도가 평균 수준인 조직에 내재되어 있지만 동시에 그러한 시장에서의 이점은 분명하고 강력합니다.

   이러한 조직의 경우 우선 가장 매력적인 시장 부문을 식별하고 이에 투자하고 이점을 개발하며 경쟁사의 영향력에 저항하는 것이 필요합니다.

4. 패자 1은 평균적인 시장 매력도와 시장에서의 상대적 우위가 낮은 위치입니다. 위험도가 낮은 영역에서 개선 기회를 찾아야 합니다.
5. "패자 2"는 시장 매력이 낮고 시장에서 상대적 우위가 평균 수준인 위치입니다. 이 직위에는 특별한 강점이나 기회가 없습니다. 이 사업 분야는 매력적이지 않습니다. 조직은 리더는 아니지만 심각한 경쟁자로 간주될 수 있고 간주되어야 합니다.
   
6. "패자 3"은 이러한 유형의 사업에서 시장 매력이 낮고 조직의 상대적 이점도 낮은 위치입니다.

   그런 상태에서는 이익을 내기 위해서만 노력할 수 있습니다. 이러한 유형의 사업에 대한 투자나 퇴출은 일절 삼가해야 합니다.

매트릭스의 왼쪽 하단에서 오른쪽 상단까지 대각선을 따라 3개의 셀 내에 속하는 비즈니스 영역을 경계 영역이라고 합니다. 이러한 유형의 사업은 (특정 조건에서) 발전하거나 쇠퇴할 수 있습니다.

비즈니스 유형이 모호한 경우(오른쪽 상단) 전략적 결정을 위한 다음 옵션이 제공됩니다.

• 강점으로 변할 것을 약속하는 장점을 강화하는 방향으로 조직을 발전시킵니다.
• 시장에서 틈새 시장을 파악하고 이에 투자하는 조직
• 이러한 유형의 사업을 종료합니다.

낮은 수준의 시장 매력과 조직 자체의 높은 수준의 상대적 이점에 의해 상태가 결정되는 조직의 비즈니스 유형을 이익 생산자라고 합니다.

이런 상태에서는 언제든지 업계의 붕괴가 일어날 수 있기 때문에 단기적인 효과를 얻는 관점에서 투자관리가 필요하다. 동시에 가장 매력적인 시장 부문에 투자를 집중해야 합니다.

McKinsey 매트릭스의 가장 큰 단점은 포트폴리오 구조를 정확히 어떻게 재구성해야 하는지에 대한 질문에 답할 수 없다는 것입니다. 이 질문에 대한 대답은 이 모델의 분석 기능을 넘어서는 것입니다.

포트폴리오 분석 단위는 "전략 관리 영역"(SZH)입니다. SZH는 회사가 진출했거나 진출하려고 하는 모든 시장을 대표합니다. 각 농업 부문은 특정 기술뿐만 아니라 특정 유형의 수요로 특징지어집니다. 한 기술이 다른 기술로 대체되자마자 기술 상관관계 문제는 회사의 전략적 선택이 됩니다. 전략적 분석 중에 회사는 특정 활동 영역의 전망을 평가합니다.

다각화된 기업에 대한 전략적 분석을 포트폴리오 분석이라고 합니다. 기업 포트폴리오 또는 기업 포트폴리오는 한 소유자에게 속한 상대적으로 독립적인 사업 단위(전략적 사업 단위)의 모음입니다.

포트폴리오 분석- 이는 기업 경영진이 가장 수익성이 높거나 유망한 분야에 자금을 투자하고 비효율적인 프로젝트에 대한 투자 중단을 줄이기 위해 경제 활동을 식별하고 평가하는 도구입니다. 동시에, 각 시장에서의 시장의 상대적 매력과 기업의 경쟁력이 평가됩니다. 회사의 포트폴리오는 균형을 이루어야 한다고 가정합니다. 추가 개발을 위해 자본이 필요한 제품의 올바른 조합은 일부 초과 자본을 보유한 경제 단위에서 보장되어야 합니다.

포트폴리오 분석의 목적은 회사의 사업 부문 간 비즈니스 전략 조정 및 재무 자원 분배입니다. 포트폴리오 분석은 일반적으로 다음 구성표에 따라 수행됩니다.

· 기업의 모든 유형의 활동(제품 범위)을 전략적 사업 단위로 나누고 조직 내 계층을 선택하여 비즈니스 포트폴리오를 분석합니다.

· 개별 사업단위의 상대적 경쟁력과 해당 시장의 발전 전망이 결정됩니다. 이 경우 데이터 수집 및 분석은 다음 영역에서 수행됩니다.

업계 매력도;

· 경쟁적 지위;

· 회사에 대한 기회와 위협;

· 직원의 자원 및 자격.

· 포트폴리오 매트릭스(전략적 계획 매트릭스)를 구성 및 분석하고 원하는 비즈니스 포트폴리오와 원하는 경쟁 위치를 결정합니다.

· 사업단위별 전략을 수립하고, 유사한 전략을 가진 사업단위들을 동질적인 그룹으로 통합합니다.

다음으로, 경영진은 포트폴리오 분석 매트릭스를 사용하여 각 부문에 필요한 이익과 자원을 평가하고 기업 전략과의 연계 측면에서 모든 부문의 전략을 평가합니다.

실제로 기업의 포트폴리오 분석은 다양한 전략적 구성 요소를 고려하여 수행됩니다. 전략 관리 분야의 유명한 전문가인 Igor Ansoff는 포트폴리오 분석의 네 가지 전략적 구성 요소를 식별합니다.

첫 번째 구성요소- 기업의 미래 활동 영역의 규모와 방향을 결정하는 성장 벡터입니다. 성장 벡터의 구성 요소는 제품 및 시장 확장입니다.

시장 경제에서 특히 중요한 것은 지정된 매트릭스를 사용하여 서비스 기업 개발을 위한 전략적 방향을 일관되고 경제적으로 건전하게 결정하는 것입니다.

시장 침투 또는 활동 개선. 이 전략적 방향을 선택할 때 기존 시장 점유율을 높이기 위한 마케팅 활동을 수행해야 합니다. 즉, 광고를 통해 경쟁 기업의 고객을 포함한 신규 사용자를 유치하고, 제품(제공되는 서비스)의 품질을 개선하고, 보다 유리한 조건을 제공하고, 거래 할인, 경쟁사 활동의 단점 활용. 이 방향에는 "기술 및 생산에 대한 투자 외에도 경쟁사에 비해 상대적으로 저렴한 가격을 사용"하기 때문에 많은 비용이 필요합니다. 경쟁 기업의 합병 또는 인수.

시장 개척. 이 전략은 이미 개발된 유형의 생산 서비스에 대한 상품(서비스) 시장의 새로운 부문을 찾는 것을 목표로 합니다. 예를 들어 기업이 주로 법인에게 서비스를 제공하는 경우 이 전략의 틀 내에서 서비스를 개인에게 제공하여 서비스 범위를 확장할 수 있습니다. 또한, 기업이 자신의 제안을 인근 농장, 기타 지역 및 지역에 전달하는 것도 가능합니다.

새로운 제품(서비스)의 창출. 새로운 유형의 상품(서비스)을 창출하고 기존 상품을 개선하는 이러한 전략은 판매 범위를 확대하는 것을 목표로 합니다. 동시에 회사는 기존 고객 요구를 기반으로 이미 존재하고 잘 알려진 서비스 시장 영역에서 추가 틈새 시장을 검색합니다.

중요한 전략적 방향은 서비스 시장의 새로운 부문을 개발하는 동시에 새로운 유형의 서비스 개발과 관련된 다양화입니다. 기업은 서비스 시장의 과도한 포화, 수요 감소, 경쟁 심화, 그리고 현재 매우 매력적인 분야에 투자하는 것이 더 수익성이 높은 축적된 무료 금융 자원이 있는 상황에서 다각화 결정을 내려야 합니다. 현재 활동보다는 산업.

두 번째 구성 요소포트폴리오 분석은 기업의 경쟁 우위입니다. 경쟁우위를 달성하는 방법은 다양합니다.

상품(서비스) 차별화 전략은 경쟁사의 상품(서비스)과 구별되는 여러 가지 필수 기능의 개발과 관련이 있습니다. 이 전략을 성공적으로 구현하려면 기업은 고객이 기존 제품(서비스)에서 만족하지 못하는 것이 무엇인지, 예상되는 고객 요구 증가를 충족하기 위해 어떤 변경이 필요한지 명확히 하기 위해 고객의 가능한 요구 사항을 결정해야 합니다. 또한 이러한 차별화를 통해 회사는 이익을 늘릴 수 있습니다. 이 경우 소비자를 결정하는 요소는 가격이 아니라 경쟁사 서비스와의 특정 기능 및 차이점이기 때문입니다.

독창적인 제안으로 상품(서비스) 시장에 조기 진입하는 전략을 실행함으로써 기업은 경쟁 우위를 확보하여 이익 증가와 급속한 경제 성장을 달성할 수 있습니다.

세 번째 구성요소 포트폴리오 분석 - 시너지 효과는 생산 요소의 상호 작용으로 인해 추가적인 경제적 효과를 얻는 것입니다. 시너지 효과는 긍정적일 뿐만 아니라 부정적일 수도 있습니다. 후자는 기업이 충분한 업무 경험과 관리 기술 없이 경쟁이 치열한 산업으로 다각화할 때 가능합니다.

네 번째 구성요소-- 다양한 활동 포트폴리오의 전략적 유연성입니다. 이는 기업이 필요한 경우 다른 산업으로 효과적으로 다각화할 수 있는 능력을 갖추고 있음을 제공합니다. I. Ansoff가 강조한 것처럼 포트폴리오 분석의 모든 구성요소를 개발하면 다른 구성요소가 약화될 수 있습니다. 예를 들어 전략적 관리 유연성이 증가하면 전반적인 잠재적 시너지 효과가 감소합니다.

특정 전략을 구현하기 위한 기업의 계획, 추가 개발 목표 및 특정 경제 부문의 현재 전략적 위치에 따라 전략적 사업 단위의 경쟁 위치 및 시장 매력을 평가하는 접근 방식이 선택됩니다.

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현대 경제 활동은 명확한 관리 시스템이 필요한 여러 프로세스의 조합입니다.

이 기능은 주로 공동 목표를 달성하기 위한 노력 방향의 통일성을 보장하는 전략적 계획에 의해 수행됩니다. 계획이 없으면 경제 시스템은 시간이 지나도 변하지 않으며 외부 환경의 변화에 ​​적응하거나 내부에서 발생하는 프로세스에 영향을 미칠 수 없습니다. 따라서 효과적인 기능은 기업 활동에 크게 좌우되기 때문에 기업 활동을 계획하지 않으면 관리가 불가능합니다.

조직에서는 전략이 여러 수준에서 동시에 또는 순차적으로 계획되고 실행됩니다. 본 연구에서 저자는 포트폴리오 수준을 살펴보았다.

포트폴리오 수준 전략은 조직 전체, 부서 또는 사업 단위의 행동을 정의하며, 이러한 조합을 통해 회사는 하나의 전체로 인식될 수 있습니다. 포트폴리오 수준의 관리는 고위 경영진(최고 경영자, 총괄 관리자, 기업 사장 등), 이사회 및 기타 고위 인사가 수행합니다. 이들 경영진은 기업의 목적, 임무 및 목표를 결정하고 주요 활동 영역을 식별하며 자원을 할당하고 전략을 수립합니다.

각 계획 수준에서는 해당 수준의 문제를 식별하고 해결 방법을 나타낼 수 있는 특정 매트릭스가 사용됩니다. 포트폴리오 수준에서 매트릭스는 기업에 포함된 사업을 분석하는 데 사용되며, 포트폴리오 분석은 물론 기업 전체의 상황 분석을 수행하는 데 도움이 됩니다.

기업 수준에는 다음과 같은 매트릭스가 포함됩니다.

BCG 매트릭스 - 보스턴 컨설팅 그룹(성장률/시장 점유율);

SWOT 분석 매트릭스;

Shell/DPM 매트릭스(방향 정책 매트릭스);

매트릭스 20-80(로렌츠 곡선);

앤소프 매트릭스;

ADP/LC 매트릭스(시장 위치와 관련된 산업 수명 주기 단계의 매트릭스)

포터 매트릭스;

톰슨과 스트릭랜드 매트릭스;

MCC 매트릭스(기업의 목표와 역량 간의 대응 매트릭스).

1. BCG 매트릭스 - 보스턴 컨설팅 그룹(성장률 또는 시장 점유율. BCG 매트릭스는 두 개의 좌표축으로 정의된 전략적 공간에서 특정 유형의 비즈니스 위치를 표시하는 일종의 표시이며, 그 중 하나는 다음과 같이 사용됩니다. 해당 제품에 대한 시장 성장률을 측정하고, 다른 하나는 해당 제품 시장에서 조직 제품의 상대적 점유율을 측정합니다.

BCG 모델은 해당 시장 성장률과 해당 시장에서 조직의 상대적 점유율로 구성된 좌표의 교차점을 중심으로 하는 원으로 비즈니스 영역을 표시하는 2x2 매트릭스입니다. 매트릭스에 표시된 각 원은 연구 중인 조직의 특징적인 하나의 비즈니스 영역만을 나타냅니다. 원의 크기는 전체 시장의 전체 규모에 비례합니다(즉, 이 특정 조직의 비즈니스 규모뿐만 아니라 일반적으로 전체 경제에 걸친 산업으로서의 규모도 고려됩니다. 대부분 종종 이 규모는 조직의 비즈니스와 경쟁사의 해당 비즈니스를 추가하여 결정됩니다. 때로는 각 원(사업 영역)에서 특정 시장에서 조직의 사업 영역의 상대적 점유율을 특징으로 하는 세그먼트가 식별되지만, 이는 이 모델에서 전략적 결론을 얻는 데 필요하지 않습니다. 사업 영역과 마찬가지로 시장 규모는 판매량으로 측정되는 경우가 많으며 때로는 자산 가치로 측정됩니다.

BCG 모델의 각 사분면에는 비유적인 이름이 지정됩니다.

"별". 여기에는 일반적으로 빠르게 성장하는 시장에서 상대적으로 큰 비중을 차지하는 새로운 비즈니스 영역과 높은 수익을 창출하는 운영이 포함됩니다.

"현금소" 이는 과거에 상대적으로 큰 시장 점유율을 차지했던 사업 분야입니다.

"어려운 아이들." 이러한 사업 영역은 성장하는 산업에서 경쟁하지만 상대적으로 작은 시장 점유율을 차지합니다.

"개". 이는 느리게 성장하는 산업에서 상대적으로 시장 점유율이 작은 사업 영역입니다.

2. 매트릭스 "매력 - 경쟁력" 또는 "General Electric - McKinsey".'산업 매력도 및 부문 경쟁력' 매트릭스를 통해 다각화된 기업의 투자 우선순위를 결정할 수 있습니다. 가장 높은 투자 우선순위는 매트릭스의 왼쪽 상단에 있는 세 셀의 단위에 부여됩니다. 높은 경쟁력과 가장 매력적인 산업에 종사하고 있습니다. 이들 사업부의 전략은 성장과 확장에 초점을 맞춰야 합니다. 투자 자금의 상당 부분이 그들에게 이전됩니다. 왼쪽에서 오른쪽, 아래에서 위로 대각선으로 3개의 셀을 차지하는 유닛에 평균 투자 우선순위가 부여됩니다. 이러한 부서에 대한 투자는 활동 규모, 수익성, 전략 및 자원 준수, 전반적인 회사 전략 등 특정 조건에 따라 선택적으로 이루어집니다.

투자 우선순위가 중간인 기업은 매력이 다릅니다.

쌀. 1.

General Electric - McKinsey 매트릭스의 크기는 3x3입니다. 축은 시장의 매력과 특정 시장에서 회사의 상대적 이점 또는 회사 비즈니스의 강점에 대한 종합적인 평가를 제공합니다. General Electric-McKinsey 매트릭스의 X축에는 회사가 각각 제어하는 ​​매개변수가 있고, Y축에는 통제되지 않는 매개변수가 있습니다. 매트릭스 차원을 3x3으로 늘리면 비교 대상 기업 유형에 대한 보다 자세한 분류를 제공할 수 있을 뿐만 아니라 전략적 선택을 위한 더 넓은 기회를 고려할 수 있습니다.

매트릭스는 전략적 포지셔닝의 세 가지 영역을 식별합니다.

승자 영역. 승자의 영역에 속하는 모든 유형의 기업은 다른 기업에 비해 시장 매력도 요소와 시장에서의 기업 이점에 대한 더 높거나 평균적인 가치를 가지고 있습니다.

패자의 영역. 이는 가장 낮은 매개변수 중 하나 이상이 있고 축을 따라 표시된 가장 높은 매개변수가 없는 비즈니스 유형입니다.

중간 지역 또는 국경. 이는 특정 조건 하에서 성장하여 "승자"가 되거나 축소되어 "패자"가 될 수 있는 유형의 비즈니스입니다.

General Electric-McKinsey 매트릭스를 이용한 포트폴리오 분석 방법의 주요 단점은 다음과 같습니다.

시장 관계(시장 경계 및 규모)도 고려하기 어려움 많은 수의기준. 요인의 수가 증가할수록 측정이 더욱 어려워집니다.

직위 평가의 주관성

모델의 정적 특성

3. SWOT 분석 매트릭스.매트릭스는 1963년 하버드대 앤드류 교수가 발표한 것으로, '강점(Strength) - 약점(Weakness) - 기회(Opportunities) - 위협(Threat)'의 머리글자를 따서 만든 것이다. 지적 작업을 위한 전략적 계획 도구인 SWOT 모델의 출현과 함께. SWOT 분석을 통해 회사와 경쟁 환경에 대한 잘 알려져 있지만 단편적이고 비체계적인 아이디어를 강점, 약점, 기회 및 위협의 논리적으로 일관된 상호 작용 체계의 형태로 공식화할 수 있었습니다.

일반적으로 SWOT 분석은 조직의 강점과 약점, 기회와 위협을 분석하는 것입니다. 환경, 보조 테이블(행렬)을 사용하여 수행됩니다.

강점은 기업의 효과적인 성과에 가장 크게 기여할 수 있는 내부 요인입니다.

강점은 전략형성과 경쟁우위의 기초로 활용될 수 있기 때문에 가능하다.

약점은 조직의 성과를 방해할 가능성이 가장 높은 내부 요인입니다.

약점은 회사의 기능에 중요한 것이 없거나 (다른 회사와 비교하여) 실패하거나 불리한 조건에 놓이는 것입니다.

기회는 조직에 유리한 외부 요인입니다.

위협은 조직에 불리한 운영 조건을 초래할 가능성이 가장 높은 외부 요인입니다. 위협은 다음에서 발생할 수 있습니다. 더 저렴한 기술의 출현; 다른 것보다 회사에 더 많은 해를 끼치는 새로운 규칙; 금리 인상 시 취약성; 그리고 훨씬 더.

4. 쉘 매트릭스 또는 DPM(지시 정책 매트릭스). 정책 매트릭스 모델은 당시 발생한 에너지 위기에 대응하여 1975년에 제안되었습니다.

매트릭스 모델에 따르면 시장은 과점입니다. 따라서 경쟁력이 약한 조직의 경우 즉각적이거나 점진적인 퇴출 전략을 권장합니다. 또한 업계의 매력은 모든 시장 참여자에게 장기적인 발전 잠재력이 존재한다는 것을 의미합니다.

모델은 2차원 테이블입니다. 전략적 결정은 경영진의 초점이 비즈니스의 수명주기에 있는지 아니면 회사의 현금 흐름에 있는지에 따라 달라집니다.

5. 매트릭스 20-80(로렌츠 곡선).로렌츠 곡선은 분포 함수를 그래픽으로 표현한 것입니다. 이는 1905년 미국 경제학자 막스 오토 로렌츠(Max Otto Lorenz)가 소득 불평등의 지표로 제안한 것입니다.

이 표현에서는 인구와 소득의 비중을 표시하는 분포함수의 이미지입니다. 직각 좌표계에서 로렌츠 곡선은 아래쪽으로 볼록하며 첫 번째 좌표 사분면에 위치한 단위 사각형의 대각선 아래를 통과합니다.

로렌츠 곡선의 각 점은 진술에 해당합니다. 균등 분배의 경우 각 인구 그룹은 규모에 비례하는 소득을 갖습니다.

이 경우는 원점과 점(1;1)을 연결하는 직선인 등식곡선으로 설명됩니다. 완전한 불평등의 경우(사회 구성원 중 단 한 명만이 소득을 갖고 있는 경우) 곡선은 먼저 x축에 "고정"된 다음 점 (1;0)에서 점 (1;1)으로 올라갑니다. 로렌츠 곡선은 평등 곡선과 불평등 곡선 사이에 있습니다.

로렌츠 곡선은 소득뿐만 아니라 가계 재산, 산업 내 기업의 시장 점유율, 주별 천연 자원을 분배하는 데 사용됩니다.

6. ADP 또는 LC 매트릭스(시장 위치와 관련된 산업 수명 주기 단계의 매트릭스). Arthur D. Little 매트릭스는 유명한 경영 컨설팅 회사인 Arthur D. Little이 개발했습니다.

이 모델은 해당 부문의 성숙도(산업 수명주기)와 경쟁업체와의 위치를 ​​반영하는 두 가지 변수를 기반으로 합니다. 해당 부문의 성숙도와 경쟁업체와의 관계를 보여주는 전문가 평가는 기업 활동의 방향과 경제 활동 형태를 결정합니다. 이것이 바로 기업 제품 정책의 기초입니다.

수명주기 개념 자체는 전략 계획의 필수적인 부분입니다. 문헌에서는 두 가지 유형의 수명주기가 구별됩니다.

수요 수명주기;

기술 수명주기.

수명주기 개념은 모든 기술과 제품이 시장에 출시되는 동안 여러 단계의 존재를 기반으로 합니다.

Origin은 여러 회사가 리더십을 확보하기 위해 서로 경쟁하는 산업 발전의 격동기입니다.

성장가속기는 시장에 남아있는 경쟁자들이 승리의 혜택을 누리는 시기이다. 이 기간 동안 일반적으로 수요가 증가하여 공급을 앞지릅니다.

성장 둔화는 수요 포화의 첫 징후가 나타나고 공급이 수요를 초과하기 시작하는 기간입니다.

성숙기는 수요 포화 상태에 도달하고 상당한 초과 용량이 있는 기간입니다.

쇠퇴는 장기적인 인구통계학적, 경제적 조건(예: 국민 총생산 또는 인구의 증가율)과 제품의 노후화 또는 소비 감소율에 따라 결정되는 수요량이 감소하는 것(때로는 0이 되는 경우도 있음)입니다.

이 모델의 보편성은 모든 기업의 특정 비즈니스 유형이 위에서 설명한 수명주기 단계 중 하나에 있을 수 있으므로 이 단계에 따라 분석되어야 한다는 사실로 확인됩니다.

7. 앤소프(Ansoff)와 포터(Porter) 행렬. 전략 분석을 위한 또 다른 잘 알려진 도구는 I. Ansoff 매트릭스입니다. 이를 통해 회사 발전의 특정 추세 또는 개별 전략 관리 영역에 대한 전략의 일반적인 개요와 범위를 탐색할 수 있습니다. 회사의 발전과 관련된 문제.

회사가 제품을 변경하지 않고 새로운 시장에 진출하려는 경우 시장 침투 전략을 실행해야 합니다. 기업이 신제품과 신시장을 모두 개발하려면 다각화 전략을 고수해야 합니다. 그리고 Ansoff 행렬을 묘사하는 표 1에 따라 계속됩니다.

표 1 앤소프 매트릭스

회사 전체 또는 개별 전략 사업 영역에서 가능한 전략을 보다 구체적으로 분석하기 위해 표 2에 표시된 M. Porter의 매트릭스가 자주 사용됩니다.

전체 시장 부문을 개발하려면 회사가 시장 점유율을 확대하려는 방법(또는 이 부문에서 어떤 유형의 경쟁이 우세한지)에 따라 가격 방법(낮은 가격)에 따라 차별화 전략이나 비용 리더십 전략을 적용하는 것이 좋습니다. 경쟁사와 비교한 비용) 또는 비가격(소비자의 관점에서 제품의 고유성을 강조).

표 2 포터 매트릭스

위에서 제안한 매트릭스 중 하나 이상을 사용하여 전략적 포트폴리오를 분석한 후 전략적 포트폴리오의 유연성을 평가하는 것이 좋습니다. 전략적 포트폴리오의 유연성은 외부 환경의 특정 변화에 직면하여 지속 가능하게 기능하는 후자의 능력으로 이해됩니다.