Soluție matrice bkg. Recomandări cheie pentru unitatea de sănătate

Boston Matrix (BCG matrice) este cunoscut încă din anii 1960, dar este folosit și astăzi ca instrument de analiză și planificare strategică în marketing și achiziții. Autorul său, Bruce D. Hendersen, este fondatorul Boston Consulting Group, de unde și numele. Recomandările bazate pe analiza matricei se referă la schimbarea sortimentului matricei de produse în ansamblu, la planificarea campaniilor de marketing etc., și nu la achiziții operaționale.

Matricea în versiunea clasică se bazează pe ipoteză ciclu de viață produs în funcție de creșterea pieței și cota de piață și clasifică produsul în patru grupe în etape succesive: Copii dificili - Vedete - Vaci de bani - Câini. După ce au determinat „punctul” ciclului de viață al produsului pe baza statisticilor de vânzări pentru acesta acum, ei „prevăd” starea lui viitoare și oferă recomandări privind investițiile. Se recomandă ca investițiile să fie făcute de la segmentul „Cash Cows” până la segmentele „Dificul Copii” și „Stars”. „Câinii” sunt recomandați, în cel mai bun caz, „nu atingeți” și, în cel mai rău caz, „trageți”, se retrag din sortiment.

Dacă cota dvs. de piață nu este mare, iar dinamica pieței nu este clară, atunci, ca evaluare a „cotei” de pe piață, este adesea folosită o comparație cu principalul concurent (sau cu un grup de concurenți) și ca un „creșterea pieței”, dinamica propriilor vânzări. Punctul de mijloc dintre „scăzut” și „mare” este determinat fie empiric (de exemplu, o pondere scăzută este mai mică de 1%, iar o pondere mare este mai mare de 1%; o rată de creștere scăzută este mai mică de 5% și una ridicată este mai mare de 5%) sau pe baza statisticilor proprii (dacă creșterea în grup a variat de la 2% la 6%, ei iau 4% ca mijloc.

Prima etapă a ciclului de viață.„Copii dificili”, „Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”, „Semne de întrebare”.

În prima etapă a ciclului de viață al produsului, un produs se naște pe o piață în creștere și are inițial o cotă de piață scăzută. Este de așteptat să-și mărească ponderea și să treacă la Stars, dar nu este încă clar dacă produsul va „evolua” la a doua etapă sau „moară” subdezvoltat. Este recomandat să investiți în mod regulat în acest segment pentru a sprijini începutul dezvoltării. Cu toate acestea, dacă un anumit produs rămâne blocat în această etapă pentru prea mult timp și nu avansează la următorul segment al Stelelor, acesta nu mai este acceptat.

A doua etapă a ciclului de viață.„Stele”.

În a doua etapă, produsul devine recunoscut, vânzările cresc. În același timp, creșterea pieței rămâne ridicată (concurența nu este atât de mare). Aceasta este directia principala de investitie, pentru ca cu cat o cota "mare" o luam pe o piata in crestere in timp ce "vantul bate in vele", cu atat vom primi mai mult in viitor.

A treia etapă a ciclului de viață.„Vaci de numerar”.

Odată ce piața unui produs s-a maturizat și și-a umplut nișa dorită, rata de creștere încetinește. În același timp, volumul vânzărilor de mărfuri este încă ridicat de ceva timp. „Vacile de numerar” sunt protejate, întrucât profitul din vânzările lor merge către dezvoltarea „Stars” și „Copii dificili”, iar menținerea specifică a vânzărilor nu este la fel de mare ca în primele etape ale ciclului de viață. Într-o matrice echilibrată, „vacile de bani” sunt cele care ar trebui să ocupe partea principală.

A patra etapă a ciclului de viață.„Câini”, „Rațe șchioape”, „Greutate moartă”.

Fiecare produs moare mai devreme sau mai târziu. În locul lui vine un analog mai competitiv. Un indicator apropiat este creșterea scăzută a pieței și o pondere în scădere în vânzări. Scapă de astfel de bunuri. Nu investiți în el.

În utilizarea practică a matricei, sunt adesea introduși diverși parametri și condiții suplimentare. De regulă, pe lângă numărul de articole de sortiment din fiecare segment, trebuie indicat volumul vânzărilor și volumul depozitului (cantitate și %). Monitorizarea regulată ajută la urmărirea dacă „câinii” au crescut în depozite, care este ponderea „vacilor de numerar” etc. În programe (Excel etc.), puteți construi „diagrame cu bule” care arată nu numai punctele unui anumit produs în spațiul de coordonate, ci și volumele vânzărilor. Pe lângă starea din ultimul moment, ei țin cont și de modul în care produsul s-a comportat în dinamică. Dacă descoperă, de exemplu, că comportamentul unui produs nu este tipic, că acesta trece de la Stars înapoi la Troubled Children, acesta este un prilej de a analiza el și, eventual, de a lua măsuri speciale împotriva lui. Un produs care nu corespunde ipotezei ciclului de viață (benzină, pâine, zahăr etc.) nu are deloc sens să fie analizat folosind matricea Boston.

Pe baza variațiilor Boston Matrix, se poate dezvoltarea și automatizarea recomandărilor acţiuni pentru personalul de marketing şi achiziţii. De exemplu, în acest fel: împărțiți fiecare dintre cele 4 segmente clasice în încă 4 părți. De asemenea, îl puteți împărți în 9 sau chiar 16 părți (dacă are sens).

Indicele „1” atribuie cel mai bun sfert al grupului, „4” - cel mai rău. Pentru fiecare produs, este necesar nu numai să-l definești Starea curenta, dar și reparați-o pe cea anterioară (care era la momentul ultimei analize). Apoi, recomandarea pentru un produs care a intrat, de exemplu, în „Câinii 4” de la „Star 1” poate fi „aflați urgent motivul și oferiți contracarare” (un astfel de produs trebuie luat sub control special), în „Câinii 4”. ” din „Dogs 1” „observați încă trei luni”, iar pentru produsul care a căzut în același „Dogs 4” din „Dogs 4” sau „Dogs 3” din raportul anterior, recomandarea este „scoate din gamă” . Puteți genera o astfel de recomandare într-un mod automat: o dată pe perioadă, listele sunt transmise spre luare în considerare la marketing și achiziții cu dinamica indicatorilor de vânzări și stoc și o recomandare pentru fiecare poziție. Iar persoana responsabilă trebuie să „aprobe” sau să „editeze” recomandarea. Analiza % de recomandări editate este interesantă din punct de vedere al acurateței setărilor sistemului. Cu un procent ridicat de intervenție manuală, este necesară o ajustare suplimentară a sistemului automatizat pentru a lua în considerare factorii care sunt implicați în luarea deciziilor de către angajat. Cu un procent scăzut de intervenție manuală, influența factorului uman în luarea deciziilor este redusă, economiile la salarii și reducerea riscurilor din plecarea unui anumit specialist, totuși, riscurile sunt posibile cu o schimbare bruscă a condițiilor pieței externe, când algoritmul creat nu mai funcționează la fel de precis ca înainte.

Când lucrați cu matricea Boston, nu trebuie să uitați că acesta este încă un model, iar acuratețea acestuia depinde de setările dvs. Este necesar să filmați „Câinii” cu mare atenție pentru a nu pierde un produs sau un produs important înrudit pentru imagine, precum și un produs care a ajuns accidental aici din cauza capriciilor statisticilor. Eliminarea unei poziții este de obicei mai ușoară decât oferirea unei matrice de produs cu o înlocuire demnă în nișa de preț corespunzătoare.

În centrul Matricei Boston, sau Matricei de creștere/cotă de piață Există un model al ciclului de viață al unui produs, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs – „problemă”), creștere (produs – „stea”), maturitate (produs – „stea”). „vacă de bani”) și declin (produs - „câine”). În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profiturile întreprinderii: profitul negativ este înlocuit cu creșterea sa și apoi o scădere treptată. Matricea Boston se concentrează pe fluxurile de numerar pozitive și negative care sunt asociate cu diferitele unități de afaceri ale unei întreprinderi sau produselor acesteia.

Gama de produse fabricate de întreprindere este analizată pe baza acestei matrice, adică se determină cărei poziții din matricea specificată poate fi atribuit fiecare tip de produs al întreprinderii. Pentru a face acest lucru, unitățile de afaceri ale întreprinderii sunt clasificate în funcție de cota de piață relativă (ODR) și ratele de creștere ale pieței sectoriale. Raportul ODR este definit ca cota de piață a unității de afaceri împărțită la cota de piață a celui mai mare concurent. Este clar că ODR-ul liderului de piață va fi mai mare decât unu, inclusiv ODR = 2 înseamnă că cota de piață a liderului de piață este de două ori mai mare decât a celui mai apropiat concurent. Pe de altă parte, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

A doua variabilă este rata de creștere a pieței industriei (TRP) -- bazat pe previziunile de vânzări din industrie și legat de analiza ciclului de viață al industriei. Desigur, curba ciclului de viață real al unei industrii poate fi trasată doar retroactiv. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii poate evalua în mod expert stadiul ciclului de viață al industriei în care își desfășoară activitatea pentru a determina (previze) nevoia de finanțare. În industriile cu creștere ridicată, sunt necesare investiții semnificative în cercetare și dezvoltare de noi produse și publicitate pentru a încerca să obțină dominația pe piață și, în consecință, fluxuri de numerar pozitive.

Pentru a construi matricea BCG, fixăm valorile cotei relative de piață de-a lungul axei orizontale și ratele de creștere a pieței de-a lungul axei verticale. În continuare, împărțind acest plan în patru părți, obținem matricea dorită (Fig. 1). Valoarea variabilei ODR, egală cu unu, separă produsele - liderii de piață - de adepți.

În ceea ce privește a doua variabilă, ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate în general ca fiind ridicate. Se poate recomanda utilizarea ca bază de separare a piețelor cu rate de creștere ridicate și scăzute, rata de creștere a produsului național brut în termeni fizici sau media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente ale pieței industriale în care își desfășoară activitatea compania. . Se crede că fiecare dintre cadranele matricei descrie situații semnificativ diferite care necesită o abordare diferită în ceea ce privește finanțarea și marketingul.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

* Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că o cotă de piață semnificativă înseamnă prezența unui avantaj competitiv asociat cu nivelul costurilor de producție. Din aceasta ipoteza rezulta ca cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vanzarea la preturile pietei iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime.

* A doua ipoteză se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului și presupune că prezența pe o piață în creștere înseamnă nevoie crescutăîn resurse financiare pentru actualizarea și extinderea producției, efectuarea de publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută (piață matură sau de probă), atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite (și nu este întotdeauna cazul), se pot distinge patru grupuri de piețe cu obiective strategice și nevoi financiare diferite.

Ridicat Scăzut

Cota de piata comparativa

Fig.1. Matricea de creștere/cotă de piață a Boston Consulting Group: 1-- inovator; 2-- adept; 3 - eșec; 4 -- mediocritate

Fiecare unitate de afaceri a unei întreprinderi sau produsul acesteia se încadrează într-unul dintre cadranele matricei în conformitate cu rata de creștere a industriei în care operează întreprinderea și cota relativă de piață. În această metodă, este important să se definească clar industria în care își desfășoară activitatea compania.

Dacă industria este definită prea restrâns, atunci firma se poate transforma într-un lider; dacă industria este definită în linii mari, firma va părea slabă. Grafic, poziția unui produs sau a unei unități de afaceri este de obicei afișată ca un cerc, a cărui zonă reflectă importanța relativă a acestei structuri sau produs pentru întreprindere, estimată prin valoarea activelor utilizate sau profitul generat. O astfel de analiză se recomandă să fie realizată în dinamică, urmărind dezvoltarea fiecărei afaceri în timp.

Matricea de creștere/cotă de piață are foarte mult de-a face cu curba ciclului de viață al produsului. Cu toate acestea, avantajul sau diferența acestuia față de un model simplu de ciclu de viață a unui produs (industrie) constă în luarea în considerare cuprinzătoare a unui anumit set de produse care se pot afla în diferite etape ale ciclului de viață și elaborarea de recomandări privind redistribuirea fluxurilor financiare între produse.

Produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de produs „cu probleme”. Astfel de produse se pot dovedi a fi foarte promițătoare, dar au nevoie de sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Atâta timp cât aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare negative mari, rămâne pericolul ca ele să nu devină produse vedetă. Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită dificultate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ?

Dacă acest lucru se face prea devreme, atunci puteți pierde un potențial produs vedetă. Atât produsele noi, cât și noile mărci comerciale ale produselor companiei pot intra în categoria produselor „vedetă”.

Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare. Produsele star sunt lideri de piață, de obicei la vârful ciclului lor de produse. Ei înșiși aduc suficiente fonduri pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe în dezvoltare dinamică. Însă, în ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul net în numerar este destul de scăzut, fiind necesare investiții semnificative pentru a asigura rate mari de creștere pentru a profita de curba experienței. Există o tentație pentru manageri de a reduce investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi miop, deoarece pe termen lung acest produs se poate transforma într-o marfă de vacă de numerar. În acest sens, sunt importante veniturile viitoare ale produsului vedetă, nu cele actuale.

Când ritmul de creștere a pieței încetinește, produsele vedete devin vaci de bani. Acestea sunt produse, sau unități de afaceri, care au o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere scăzută. Sunt atractive pentru că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar pozitive semnificative pe baza curbei experienței. Astfel de unități de afaceri nu doar plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în proiecte noi de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii.

Pentru ca fenomenul mărfurilor - „vaci de numerar” să poată fi utilizat pe deplin în politica investițională a întreprinderii, este necesară gestionarea competentă a produselor, în special în domeniul marketingului. Concurența în industriile stagnante este foarte dură. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nișe de piață.

Produsele pentru câini sunt produse care au cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive (în special, o industrie poate fi neatractivă din cauza nivelurilor ridicate de concurență). Aceste unități de afaceri au fluxuri de numerar nete zero sau negative. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, acest produs este complementar unui produs de vacă de bani sau produs vedetă), atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate. Cu toate acestea, uneori, corporațiile păstrează astfel de produse în nomenclatura lor dacă aparțin unor industrii „mature”. Piețele mari din industriile mature sunt într-o oarecare măsură protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care schimbă fundamental preferințele consumatorilor, ceea ce permite produselor să rămână competitive chiar și într-o cotă de piață mică (de exemplu, piața lamelor de ras).

Astfel, succesiunea dorită de dezvoltare a produsului este următoarea:

"Problemă"--> "Stea"--> "Vaca de lapte"

[și dacă este inevitabil] --> "Câine"

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează realizarea unui portofoliu echilibrat, care presupune, printre altele, o respingere hotărâtă a produselor nepromițătoare.

În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse „vacă”, 1-2 „stele”, câteva „probleme” ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse „de câine”. . Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un produs „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar nu are produse „vedetă” care să poată lua locul „câinilor”. Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare. Într-un portofoliu corporativ dinamic,

fi, de exemplu, astfel de traiectorii:

* „traiectoria inovatorului”. Investind în fonduri de cercetare-dezvoltare primite din vânzarea de mărfuri – „vaci de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul „vedei”;

* „traiectoria adeptei”. Fondurile din vânzarea de mărfuri - „vaci de numerar” sunt investite în produs - „problemă”, a cărui piață este dominată de lider. În această situație, compania alege o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul „problemă” se transformă într-o „vedetă”;

* „traiectoria eșecului”. Din cauza investițiilor insuficiente, produsul „vedetă” își pierde poziția de lider pe piață și devine un produs „problemă”;

* „traiectoria mediocrității permanente”. Produsul „cu probleme” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în etapa următoare (produsul „câine”).

Matricea Boston Consulting Group reprezintă o corporație sub forma unui număr de subdiviziuni care sunt practic independente unele de altele în ceea ce privește producția și vânzările (unități de afaceri), care sunt poziționate pe piață în funcție de valorile a două criterii.

Esența analizei portofoliului este de a determina din ce departamente să retragă resurse (retragerea din „vaca de numerar”) și cui să le transfere (dați-le „stelei” sau „problemei”). Principalele recomandări ale Boston Consulting Group privind portofoliul corporativ sunt prezentate în Tabelul 1. Trebuie subliniat că aceste strategii sunt justificate doar în măsura în care se realizează ipotezele pe care se bazează.

Tip de unitate strategică de afaceri		flux de fonduri	Strategii posibile
"Problemă"	creştere, instabil	Negativ	Analiză: can ascensiunea afacerilor până la nivelul stelei
"Stea"	grajd creştere	Aproximativ zero	Investiții pentru crestere
"Vaca de lapte"	grajd	Subdiviziuni stabile pozitive	întreținere rentabilitatea investiții în altele
"Câine"	instabil	Aproximativ zero	lichidare departamente/ "recoltare"

Prin urmare, analiza bazată pe matricea BCG conduce la următoarele concluzii:

* definiți o posibilă strategie pentru unitățile de afaceri sau produse;

* să le evalueze nevoile de finanțare și potențialul de rentabilitate;

* evaluarea soldului portofoliului corporativ.

La efectuarea analizei de portofoliu în practică, conducerea unei întreprinderi poate întâmpina multe probleme metodologice. În special, în companiile cu mai multe produse este dificil să se identifice unitățile de afaceri, precum și să se aleagă o limită care separă tipurile de afaceri cu creștere rapidă și lentă, este dificil să se grupeze unitățile de afaceri pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare unificată etc. Cu toate acestea, analiza portofoliului este utilizată în strategia corporativă de formare datorită meritelor sale inerente. analiza portofoliului are un efect pozitiv în următoarele domenii:

* încurajează managementul de vârf să evalueze separat fiecare tip de afacere al întreprinderii, să stabilească obiective pentru aceasta și să redistribuie resursele;

* oferă o imagine simplă și vizuală a „puterii” comparative a fiecărei unități de afaceri din portofoliul corporativ;

* arată atât capacitatea fiecărei unități de afaceri de a genera un flux de venit, cât și nevoia ei de finanțare;

* stimulează utilizarea datelor privind mediul extern;

* ridică problema potrivirii fluxurilor financiare la nevoile de extindere și creștere a afacerii.

Principala critică la adresa abordării Boston Consulting Group se rezumă la următoarele:

* matricea oferă doar două dimensiuni - creșterea pieței și cota relativă de piață, mulți alți factori de creștere nu sunt luați în considerare;

* poziția unei unități strategice de afaceri depinde în mod semnificativ de definirea limitelor și a dimensiunii pieței;

* În practică, nu este întotdeauna clar modul în care creșterea pieței/cotei de piață afectează profitabilitatea afacerii. Ipoteza relației dintre cota relativă de piață și potențialul de rentabilitate este aplicabilă numai în prezența unei curbe experimentale, adică în principal în industriile de producție de masă;

* se ignoră interdependenţa unităţilor economice;

* o anumită dezvoltare ciclică a piețelor de mărfuri este ignorată.

Matricele de portofoliu arată că o divizie separată din cadrul unei întreprinderi este obligată nu numai să țină evidența profiturilor sale și să nu le împartă cu alte divizii. Situația se schimbă în timp, iar o unitate care a fost, de exemplu, o „stea” devine o „vacă de bani”, și care, la rândul său, mai devreme sau mai târziu se dovedește a fi un „câine”. Subliniem încă o dată că în cadrul acestei abordări se presupune existența unei curbe de experiență în industrie, iar strategia de dezvoltare a fiecărei afaceri individuale se reduce la o alternativă simplificată: extindere - întreținere - reducerea activității (deplasarea prin etape). a ciclului de viață al produsului). Deși în viața reală interrelațiile dintre factori și posibilele strategii de dezvoltare sunt mult mai complicate. Cu toate acestea, Matricea Boston poate fi utilizată ca abordare metodologică în determinarea fluxurilor de numerar în cadrul unei întreprinderi.

Matricea BCG este unul dintre cele mai populare instrumente de analiză de marketing. Cu ajutorul lui, poți alege cea mai profitabilă strategie de promovare a produsului pe piață. Să aflăm ce este matricea BCG și cum să o construim folosind Excel.

Matricea Boston Consulting Group (BCG) stă la baza analizei promovării grupelor de produse, care se bazează pe rata de creștere a pieței și pe cota acestora într-un anumit segment de piață.

Conform strategiei matriceale, toate produsele sunt împărțite în patru tipuri:

„Câini”;
"Stele";
„Copii dificili”;
"Vaci de numerar".

„Câini” sunt produse care au o cotă de piață mică într-un segment cu o rată de creștere redusă. De regulă, dezvoltarea lor este considerată inutilă. Sunt nepromițătoare, producția lor ar trebui redusă.

„Copii dificili”- produse care ocupă o cotă mică de piață, dar într-un segment în creștere rapidă. Acest grup are și un alt nume - „cai întunecați”. Acest lucru se datorează faptului că au perspectiva unei dezvoltări potențiale, dar în același timp necesită investiții financiare constante pentru dezvoltarea lor.

"Vaci de numerar" Acestea sunt produse care ocupă o cotă semnificativă pe o piață în creștere slabă. Ele aduc venituri constante constante, pe care compania le poate folosi pentru dezvoltare „Copii dificili”și "Stele". înșiși "Vaci de numerar" nu mai sunt necesare investitii.

"Stele" este cel mai de succes grup cu o cotă semnificativă pe o piață în creștere rapidă. Aceste produse generează deja venituri semnificative, dar investiția în ele va crește și mai mult acest venit.

Sarcina matricei BCG este de a determina căruia dintre aceste patru grupuri îi poate fi atribuit un anumit tip de produs pentru a elabora o strategie pentru dezvoltarea lui ulterioară.

Crearea unui tabel pentru matricea BCG

Acum, folosind un exemplu specific, construim matricea BCG.

Construcția graficului

După ce tabelul este completat cu date inițiale și calculate, puteți trece la construcția directă a matricei. În aceste scopuri, graficul cu bule este cel mai potrivit.

După acești pași, diagrama va fi construită.

Configurarea axelor

Acum trebuie să centram corect diagrama. Pentru a face acest lucru, va trebui să ajustați axele.

Analiza matriceală

Acum putem analiza matricea rezultată. Bunurile, în funcție de poziția lor pe coordonatele matricei, sunt împărțite în categorii, după cum urmează:

„Câini”- sfertul stânga jos;
„Copii dificili”- sfertul stânga sus;
"Vaci de numerar"- sfert dreapta jos;
"Stele"- sfertul din dreapta sus.

În acest fel, „Produsul 2”și „Produsul 5” a se referi la „Câini”. Aceasta înseamnă că producția lor trebuie redusă.

„Produsul 1” se refera la „Copii dificili” Acest produs trebuie dezvoltat investind in el, dar pana acum nu ofera randamentul adecvat.

„Produsul 3”și „Produsul 4”- aceasta este "Vaci de numerar". Acest grup de bunuri nu mai necesită investiții semnificative, iar încasările din vânzarea acestora pot fi direcționate către dezvoltarea altor grupuri.

„Produsul 6” aparține grupului "Stele". Este deja profitabilă, dar investițiile suplimentare de fonduri pot crește valoarea veniturilor.

După cum puteți vedea, utilizarea instrumentelor Excel pentru a construi o matrice BCG nu este atât de dificilă pe cât ar putea părea la prima vedere. Dar baza pentru construcție ar trebui să fie date inițiale de încredere.

Matricea BCG este un fel de cartografiere a poziției unui anumit tip de afacere într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este utilizată pentru a măsura rata de creștere a pieței pentru produsul corespunzător, iar cealaltă pentru a măsura ponderea relativă a produselor organizației pe piața produsului în cauză.

Modelul BCG este o matrice 2x2 în care zonele de afaceri sunt reprezentate prin cercuri centrate la intersecția coordonatelor formate din ratele corespunzătoare de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare (vezi figura). Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe (cu alte cuvinte, ia în considerare nu numai dimensiunea afacerii acestei organizații particulare, ci, în general, dimensiunea acesteia ca industrie la scara întregii companii). economie.De cele mai multe ori, această dimensiune este determinată prin simpla adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi). Uneori, fiecare cerc (zonă de afaceri) are un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a trage concluzii strategice în acest model. Dimensiunea pieței, ca și zonele de afaceri, este cel mai adesea măsurată prin volumele vânzărilor și uneori prin valorile activelor.

De remarcat mai ales că împărțirea axelor în 2 părți nu s-a făcut întâmplător. În partea de sus a matricei se află domeniile de afaceri legate de industriile cu rate de creștere peste medie, în partea de jos, respectiv, cu cele mai mici. În versiunea originală a modelului BCG, se presupune că granița dintre ratele de creștere ridicate și scăzute este o creștere cu 10% a producției pe an.

Axa absciselor, așa cum sa menționat deja, este logaritmică. Prin urmare, un coeficient tipic care caracterizează cota relativă de piață ocupată de o zonă de afaceri variază de la 0,1 la 10. Afișarea poziției concurențiale (care este înțeleasă aici ca raportul dintre vânzările unei organizații în zona de afaceri corespunzătoare și vânzările totale ale concurenților săi) pe o scară logaritmică este un detaliu fundamental al modelului BCG. Faptul este că ideea principală a acestui model presupune existența unei astfel de relații funcționale între volumul de producție și costul unitar de producție, care arată ca o linie dreaptă la scară logaritmică.

Defalcarea matricei de-a lungul abscisei în două părți ne permite să distingem două zone, dintre care una include zone de afaceri cu poziții competitive slabe, iar a doua - cu cele puternice. Granița celor două regiuni trece la nivelul coeficientului 1,0.

Astfel, modelul BCG este format din patru cadrane:

Orez. 4. Introducerea Modelului BCG pentru Analiza și Planificarea Poziției Strategice

Rate ridicate de creștere a pieței / Cotă relativă ridicată de piață a zonei de afaceri;
Creștere scăzută a pieței / Cotă relativă ridicată de piață a zonei de afaceri;
Creștere mare de piață / Cotă relativă scăzută de piață a zonei de afaceri;
Creștere scăzută a pieței / Cotă relativă scăzută de piață a zonei de afaceri.

Fiecare dintre aceste cadrane primește nume figurative în modelul BCG:

Stele
Acestea tind să fie noi domenii de afaceri care reprezintă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care aduc profituri mari. Aceste domenii de afaceri pot fi numite lideri în industriile lor. Ele aduc organizațiilor un venit foarte mare. Totuși, principala problemă este legată de găsirea echilibrului corect între venituri și investiții în acest domeniu pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă în viitor.

vaci de bani
Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, creșterea industriei relevante a încetinit considerabil. Ca de obicei, „vacile de bani” sunt „vedete” în trecut, care oferă în prezent organizației un profit suficient pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. Fluxul de numerar în aceste poziții este bine echilibrat, deoarece investiția într-o astfel de zonă de afaceri necesită minim. O astfel de zonă de afaceri poate genera venituri foarte mari pentru organizație.

Copii dificili
Aceste domenii de afaceri concurează în industrii în creștere, dar dețin o cotă de piață relativ mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja cota de piață și a asigura supraviețuirea în ea. Rata mare de creștere a pieței necesită un flux de numerar semnificativ pentru a se potrivi cu această creștere. Cu toate acestea, aceste domenii de afaceri au greutăți să genereze venituri pentru organizație din cauza cotei lor mici de piață. Aceste zone sunt cel mai adesea consumatori neți de numerar, nu generatori de numerar și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă. Aceste domenii de afaceri au cel mai mare grad de incertitudine: fie vor deveni profitabile pentru organizație în viitor, fie nu. Un lucru este clar, fără investiții suplimentare semnificative, aceste zone de afaceri au mai multe șanse să alunece în poziții de „câine”.

Câini
Acestea sunt zone de afaceri cu cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar în aceste domenii de afaceri este de obicei foarte mic și adesea chiar negativ. Orice mișcare a unei organizații de a câștiga o cotă mare de piață este contraatacată imediat de către concurenții dominanti ai industriei. Doar priceperea unui manager poate ajuta o organizație să mențină astfel de poziții în zona de afaceri.

Atunci când se utilizează modelul BCG, este foarte important să se măsoare corect rata de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe această piață. Se propune măsurarea ratei de creștere a pieței pe baza datelor din industrie din ultimii 2-3 ani, dar nu mai mult. Cota relativă de piață a unei organizații este logaritmul raportului dintre vânzările unei organizații într-o anumită zonă de afaceri și cele ale organizației lider în acea afacere. Dacă organizația în sine este un lider, atunci se ia în considerare relația sa cu prima organizație care o urmează. Dacă coeficientul obținut depășește unu, atunci aceasta confirmă liderul organizației pe piață. În caz contrar, aceasta va însemna că unele organizații au un avantaj competitiv mare în comparație cu acesta în această zonă de afaceri.

(din cartea „Managementul strategic al organizației” Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publicaţii

Soarta dificilă a matricei BCG
Despre deficiențele modelului BCG și dificultățile utilizării acestuia

Planificarea strategică și rolul marketingului într-o organizație
În special, articolul prezintă câteva metode de analiză strategică a unui portofoliu de afaceri

Discuții

În această secțiune vă puteți adresa întrebări sau vă puteți exprima opinia despre această tehnică.

Secțiuni conexe și alte site-uri

Analiză și planificare strategică »»
Modele de analiză strategică (BCG, etc.), formarea și analiza strategiei

Grupul de consultanță din Boston
Site-ul companiei care a dezvoltat modelul BCG

Ministerul Politicii Agricole și Alimentare al Ucrainei

Universitatea Națională Agrară din Harkiv

Numit după V.V. Dokuchaev

INDZ pe această temă : „Analiza poziției mărfurilor pe piață pentru matrici suplimentare BKG”

Vikonav: elev în anul 4, grupa a 3-a

Facultatea: Management și Economie

Specialitatea: „Managementul organizațiilor”

Şuljenko Yu.A.

Revizuit de: Iulia Volodymyrivna

Harkov 2012

Matricea BCG 1

1.1 Domeniul de aplicare 2

1.2 Descriere 3

matricea BCG

Marosageata stanga- ciclu de viață tipic al produsului, săgeți negre - fluxuri tipice de investiții

matricea BKG(Engleză) BCG matrice) este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing. Creat de Bruce D. Hendersen, fondatorul Boston Consulting Group, pentru a analiza relevanța produselor companiei pe baza poziției lor pe piață în raport cu creșterea pieței pentru aceste produse și cota de piață ocupată de compania selectată pentru analiză. .

Acest instrument este teoretic justificat. Se bazează pe două concepte: ciclul de viață al produsului* și economie de scară* sau curba de învățare.

Axele matricei arată creșterea pieței (axa verticală) și cota de piață (axa orizontală). Combinarea estimărilor acestor doi indicatori face posibilă clasificarea produsului, evidențiind patru posibile roluri ale produsului pentru firma care îl produce sau vinde.

1.1 Domeniul de aplicare

Matricea BCG poate fi utilizată în procesul de analiză strategică și planificare a programului de produse (gama de produse), vă permite să alocați corect resursele între produsele disponibile. Reconstruirea matricei BCG după o anumită perioadă de timp poate fi utilă în procesul de control.

1.2 Descriere

Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: accesul la piata(produs-„problemă”), creştere(produs-„stea”), maturitate(produs - „vacă de bani”) și recesiune(produs-„câine”). Matricea BCG este o reprezentare grafică a poziției unui anumit tip de afacere în spațiul strategic „rata de creștere/cotă de piață”.

* Ciclul de viață al produsului- perioada de timp in care produsul circula pe piata, incepand din momentul intrarii pe piata piaţăși terminând cu retragerea sa de pe piață. Unul dintre conceptele fundamentale ale conceptului de modern marketing.

Grafice care caracterizează schimbarea indicatorilor în diferite faze ale ciclului de viață. 1-Faza de intrare pe piata;

3-maturitate;

4- Declin: A - vânzări;

B - profit.

Diverse opțiuni pentru curba ciclului de viață al produsului: 2 - ciclu repetat;

3 - curba „pieptene”.

Conform conceptului de marketing, orice produs trece printr-un ciclu de viață, adică există o anumită perioadă de timp în care este prezent pe piață. Într-un ciclu de viață tipic al unui produs, există patru faze, patru etape:

1. Aducerea produsului pe piață. Prima apariție a produsului pe piață. Caracteristică este o mică creștere a volumelor vânzărilor și, în consecință, profitul este minim sau inexistent.

2.Creştere. O perioadă de creștere rapidă a vânzărilor dacă produsul este acceptat de piață și cerere crește pe ea. Profiturile cresc, de asemenea, pe măsură ce vânzările cresc.

3.Maturitate. Volumul vânzărilor este semnificativ, dar nu se observă o creștere suplimentară a vânzărilor. Profitul în această etapă s-a stabilizat, deoarece nu sunt necesare costuri suplimentare pentru a aduce produsul pe piață.

4.declin, retragerea de pe piata. Această fază a ciclului de viață al produsului se caracterizează printr-o scădere semnificativă a volumelor vânzărilor până la o scădere completă a cererii pentru acest produs. Profiturile scad la zero.

Efect de scară* este asociată cu o modificare a costului unei unități de producție, în funcție de scara producției acesteia de către firmă. luate în considerare pe termen lung. Se numește reducerea costului pe unitatea de producție cu consolidarea producției economie de scară. Tipul curbei costurilor pe termen lung este asociat cu efectul de scară în producție.

Clasificări ale tipurilor de unități strategice de afaceri:

"Stele"

Creștere mare a vânzărilor și cotă mare de piață. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. „Stelele” aduc un venit foarte mare. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, fluxul său net de numerar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată.

„Cash Cows” („Saci de bani”)

Cotă de piață mare, dar creștere redusă a volumului vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea „Copiilor dificili” și pentru a sprijini „Stelele”.

„Câini” („Rațe șchioape”, „Greutate moartă”)

Rata de creștere este scăzută, cota de piață este scăzută, produsul are de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Scapă de câini.

„Copii dificili” („Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”, „Semne de întrebare”)

Cotă de piață scăzută, dar rate mari de creștere. Copiii dificili trebuie studiati. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a vă transfera la stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.

Defecte

Simplificarea puternică a situației;

Modelul ia în considerare doar doi factori, dar cota relativă mare de piață nu este singurul factor de succes, iar ratele mari de creștere nu sunt singurul indicator al atractivității pieței;

Lipsa luării în considerare a aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și să afecteze negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;

Presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un produs nou este introdus pe piață cu costuri mari de investiție;

Presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii în grabă sau criza economică.

Avantaje

studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;

obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);

claritatea rezultatelor obținute și ușurința în construcție;

vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului;

simplu și ușor de înțeles;

este ușor de dezvoltat o strategie pentru unitățile de afaceri și o politică de investiții.

Reguli de construcție

Axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonare de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de la 1 la 10 cu un pas de 1. Estimarea cotei de piață este rezultatul analizei vânzărilor tuturor industriilor. participanții. Cota de piață relativă este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale primilor trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă putând fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cotei produsului în vânzările companiei.

matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții: luarea deciziilor cu privire la pozițiile preconizate pe piață și distribuirea fondurilor strategice între diferitele domenii de management în viitor.

Printre avantajele matricei BCG ca instrument management strategicÎn primul rând, este de remarcat simplitatea sa. Matricea este foarte utilă în alegerea dintre diferitele SBA, determinarea pozițiilor strategice și în alocarea resurselor pe termen scurt. Cu toate acestea, datorită simplității sale, matricea BCG are două dezavantaje semnificative:

toate SZH, poziția în care compania este analizată folosind matricea BCG, ar trebui să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață;

în cadrul SZH, concurența ar trebui să se desfășoare în așa fel încât indicatorii utilizați să fie suficienți pentru a determina puterea poziției competitive a companiei.

Dacă primul defect este fatal, de ex. SBA-urile care se află în diferite etape ale ciclului de viață nu pot fi analizate folosind această matrice, apoi al doilea dezavantaj poate fi eliminat. În procesul de îmbunătățire a matricei BCG, autorii au propus indicatori complet diferiți. Principalele sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2. Indicatori de evaluare a poziției strategice folosind matricea BCG.

Indicatorul competitivității viitoare a companiei pe piață este determinat de raportul dintre randamentul așteptat al capitalului și rentabilitatea optimă (sau de bază) a capitalului. De fapt, acesta este rentabilitatea proiectată a capitalului propriu al companiei sau o analiză a tendinței acestui indicator în ultimii ani. În cazul general, atractivitatea SZH poate fi calculată pe baza raportului:

SZH atractivitate = aG + bP + cO - dT,

unde a, b, c și d sunt coeficienții contribuției relative a fiecărui factor (aceștia însumează 1,0), G sunt perspectivele de creștere a pieței, P sunt perspectivele de rentabilitate pe piață, O sunt impacturi pozitive asupra mediului, T sunt efecte negative asupra mediului înconjurător.

Ca exemplu, luați în considerare o reprezentare folosind matricea BCG pozitii strategice Organizarea ipotetică a lui Randy într-o serie de domenii de afaceri de pe piața ceaiului. Un studiu al afacerii organizației a arătat că aceasta concurează de fapt în 10 domenii ale pieței ceaiului (Tabelul 1).

Tabelul 1. Caracteristicile zonelor de afaceri ale lui Randy pe piața ceaiului

Zona de afaceri a organizației lui Randy	Volumul de vânzări/dimensiunea suprafeței, însemnătate	Rata anuală de creștere a pieței (1990-1994)	Cei mai mari concurenți ai organizației într-o anumită zonă de afaceri	Volumul vânzărilor celor mai mari concurenți	Cota relativă de piață a organizației lui Randy resp. Segment
Ceai de soiuri. STATELE UNITE ALE AMERICII
Ceai de soiuri. Canada
Ceai de soiuri. Europa
Ceai de soiuri. Țări terțe
Marca de ceai „Big Boy”
Marca de ceai "SmallFry"			Contractele lui George
Ceai de plante. STATELE UNITE ALE AMERICII
Ceai de plante. Export
Ceai de fructe. STATELE UNITE ALE AMERICII
Ceai de fructe. Export

Modelul BCG pentru zonele de afaceri considerate ale organizației Randy este următorul (Fig. 3).

Orez. 3. Matricea BCG a afacerilor lui Randy pe piața ceaiului

Cea mai superficială privire asupra modelului rezultat sugerează că organizația lui Randy acordă o importanță nemeritată unui astfel de domeniu de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”. Această zonă este clasificată drept „câini” și deși rata de creștere a acestui segment de piață este destul de mare (12%), Randy are un concurent foarte puternic sub forma Cheapco, a cărui cotă de piață pe această piață este de 1,4 ori mai mare. Prin urmare, rata profitului în acest domeniu nu va fi mare. Dacă în ceea ce privește viitorul unei astfel de zone de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”, încă se poate gândi dacă să continue să investească aici pentru a-și menține cota de piață sau nu, atunci în legătură cu „ceaiul varietal din Europa”, „ ceai de soiuri din Canada” și „ceai de soiuri din SUA” totul se dovedește a fi foarte clar. Trebuie să scăpăm de acest gen de afaceri și cât mai curând posibil. Investițiile pe care organizația lui Randy le face pentru a menține această afacere nu duc la o creștere a cotei de piață sau la o creștere a profiturilor. În plus, piața pentru aceste tipuri de ceai în sine arată o tendință clară spre estompare. Este clar că organizația lui Randy nu ține cont de perspectivele asociate cu dezvoltarea pieței americane de ceai de fructe și ceai din plante din SUA. Aceste domenii de afaceri sunt clare „stele”. Investițiile în dezvoltarea unei cote pe această piață în viitorul apropiat pot avea ca rezultat venituri semnificative.

Construirea matricei BCG (BCG) în practică

Nevoia de dezvoltare strategie firmă cu privire la produsul său portofoliu, folosind tehnica BCG. Pentru a face acest lucru, este necesar să calculați indicatorii actuali ai metodologiei, să construiți matricea BCG, identificați produse neatractive din punct de vedere strategic și excludeți-le din producție, apoi, după recalcularea indicatorilor, construiți noua matrice BCG.

Tip produs	Volumul vânzărilor, mii de ruble	Cota de piata (%), 2003		Ponderea costurilor
Tip produs		firmelor	sărituri	Ponderea costurilor
1. Jucărie „Bagheera”
2. Jucărie „Barsik”
3. Jucărie „Cat Behemoth”
4. Jucărie „Gavryusha”
5. Jucărie „Dolmatian”
6. Jucărie „Dragon”
7. Jucărie „Tiger Zhorik”
8. Jucărie „Elefant”
9. Jucărie „Umka nr.

Să producem calcul indicatori ai matricei BCG. Calculați indicatorul creșterea pieței (RR). Acest indicator caracterizează mișcarea mărfurilor pe piață, care se exprimă prin modificarea volumului vânzărilor (vânzărilor) acestui produs (rezultatul acestui proces de afaceri) pentru ultima perioadă de timp luată în considerare (într-o versiune simplificată, raportul dintre vânzările din ultima perioadă față de penultima). Prin urmare,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calculați indicatorul Cota de piata relativa (RMO). Acest parametru este determinat de raportul dintre cota de piață a companiei și cota companiei concurente lider, iar cota de piață a companiei se găsește ca raport dintre volumul vânzărilor și capacitatea de piață a acestui produs. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR2 =50/50=1; ODR3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR5 = 2/14 = 0,14286; ODR6 = 7/6 = 1,16667; ODR 7 = 12/88 = 0,13636; ODR8 = 6/7 = 0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.

Diametrul cercului, exprimat în unități relative (volumul vânzărilor uneia dintre mărfuri este luat ca unitate), se selectează proporțional cu ponderea volumului producției în volumul vânzărilor (este necesar ca matricea să poată fi „a lucrat”, așa că trebuie să fiți atenți atunci când alegeți un standard).

Să corelăm diagrama rezultată cu matricea BCG. Limitele cadranelor matricei sunt prezentate aici prin săgeți. Fiecare produs (numerele produselor sunt marcate cu numere) fabricat de companie corespunde propriului cadran al matricei BCG. Asa de,

Tip produs	diametru	cadranul BCG
1. Jucărie „Bagheera”		pisica salbatica
2. Jucărie „Barsik”
3. Jucărie „Cat Behemoth”		Vacă de bani (la granița cu o stea)
4. Jucărie „Gavryusha”		Câine (la granița cu o pisică sălbatică)
5. Jucărie „Dolmatian”		pisica salbatica
6. Jucărie „Dragon”
7. Jucărie „Tiger Zhorik”		pisica salbatica
8. Jucărie „Elefant”		pisica salbatica
9. Jucărie „Umka nr. 2”

Dintre bunurile produse de companie (după cum reiese din descrierea zonelor matricei BCG), doar jucăria Behemoth Cat, care aparține zonei Cash Cows (la limita cu zona Stars), aduce un profit constant. Atunci când compilați un nou portofoliu de produse al unei companii, trebuie să vă concentrați pe cele mai promițătoare produse. Cu toate acestea, în acest caz, se dovedește că majoritatea produselor companiei aparțin domeniului „Pisici sălbatice” sau „Câini”. Produsele clasificate drept „Pisici sălbatice” sunt fără îndoială promițătoare, deoarece se află pe piețe în creștere rapidă, dar promovarea lor necesită o cheltuială financiară mare din partea companiei. În acest caz, un singur produs „Behemoth Cat” asigură un flux constant de fonduri, profitul din vânzarea căruia nu poate acoperi un astfel de număr de proiecte implementate clasificate drept „Wild Cats”.

În plus, portofoliul companiei include patru mărfuri clasificate drept „Câini”. În mod obișnuit, astfel de produse nu aduc profituri semnificative și lansarea lor este justificată doar în cadrul unei piețe dedicate în absența unor riscuri serioase, pe piața globală, sau în cazul în care lansarea acestui produs oferă companiei avantaje competitive suplimentare. În acest caz, lucrăm într-o situație simplificată, așa că vom presupune că bunurile clasificate ca „Câini” nu sunt profitabile pentru companie. Într-o situație reală, ar fi necesar să se studieze mai detaliat informațiile detaliate pentru fiecare produs.

Deci, credem că „Câinii” companiei nu sunt profitabili, prin urmare, compania îi poate exclude din portofoliul său de produse. Cele patru „Pisici sălbatice” necesită un aflux foarte mare de fonduri, prin urmare, nu este profitabil pentru companie să lanseze toate aceste produse în același timp. Ar fi înțelept să evidențiem unul sau două produse (cele mai promițătoare pentru companie) și să investim în ele toate fondurile care vor fi eliberate de la întreruperea „Câinii” și suplimentare „Pisici sălbatice”.

Deoarece lucrăm într-o situație simplificată, vom alege un produs care este cel mai promițător pentru companie. În acest caz, produsele 5 (jucărie Dolmată) și 8 (jucărie elefant) sunt cele mai promițătoare. Produsul 5 are cea mai mare pondere în totalul vânzărilor companiei, produsul 8, având același nivel al indicatorului PP ca și al 5-lea produs, având în același timp cel mai înalt nivel al indicatorului ODR dintre Pisicile Sălbatice. Să alegem produsul 8, care a „avansat” cel mai mult spre regiunea „Stele” a matricei BCG.

1. Conform indicatorului de vânzări (V vânzări) al celui de-al 8-lea produs, calculăm piața totală V pentru acest produs = (vechiul indicator de vânzări (V vânzări)) / (cota de piață a companiei pentru acest produs) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848,67.

2. Pentru produsele 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, care sunt retrase de pe piață, se calculează suma totală destinată redistribuirii = S (V vânzări) (acoperirea costurilor) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Cresterea vanzarilor (realizarilor)=1197.346/(acoperirea costurilor produsului 8)=1596.461.

4. Piata noua V=(piata veche V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Vânzări noi V = (vânzări vechi (vânzări V) ale produsului 8) + (creștere a vânzărilor) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Noua cota de piata a firmei = (noua vanzari V)/(noua piata V)=1947.381/7445.13=0.262.

7. V vânzări ale concurentului principal \u003d (vechea piață V) (cota de piață a concurentului principal) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Nouă cotă de piață a concurentului principal \u003d (Vânzări V ale concurentului principal) / (nouă piață V) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. ODR nou \u003d (nouă cotă de piață a companiei) / (nouă cotă de piață a principalului concurent) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. PP nou \u003d (vânzări noi V) / (vânzări ale produsului pentru ultimul an 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Asa de, portofoliu nou de produse va fi

La practică de obicei, este necesară revizuirea diferitelor opțiuni de acțiune, a căror enumerare vă permite să dezvoltați o strategie optimă pentru dezvoltarea profilului de produs al companiei.

Obținut în urma analizei prin metoda BCG strategia de produs se dovedește a fi foarte atractiv, deoarece permite transformarea unuia dintre produsele de la „Pisica sălbatică” în incontestabila „Steaua” datorită scoaterii din producție a unor produse nu foarte promițătoare. Astfel de mișcare strategică va permite companiei să câștige o poziție puternică pe piața produselor pentru copii și, eventual, să obțină fondurile necesare pentru promovarea de produse noi (în această etapă respinse), dar aceasta este deja o problemă de dezvoltare viitoare a liniilor strategice. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că în practică se cere să se trateze cu prudență rezultatele obținute și să le verifice de mai multe ori, luând în considerare diverse opțiuni pentru o strategie viitoare (pentru a elimina oportunitățile ratate).