Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului. companie de portofoliu

  • 1. Managementul strategic al întreprinderii: conținutul principal, etapele dezvoltării strategiei
  • 2. Misiunea și scopurile organizației. Cerințe pentru dezvoltarea misiunii și a obiectivelor strategice ale organizației
  • 3. Analiza factorilor strategici ai mediului extern al organizatiei. Principalele componente și tipuri ale mediului extern. Aplicarea metodelor de analiză PEST și SWOT.
  • 4. Metode de analiză a concurenței în industrie. Factorii cheie ai succesului. Modelul „cinci forțe” al lui M. Porter
  • 5. Analiza portofoliului. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului. matricea BCG.
  • 6. Strategia de diversificare. Condiții de piață necesare și posibile riscuri
  • 8. Strategie bazată pe costuri reduse. Condiții de piață necesare și posibile riscuri
  • 9. Strategia de diferențiere. Condiții de piață necesare și posibile riscuri. Tipuri de diferențiere.
  • 11. Alternative strategice. Conditii de implementare a strategiei

5. Analiza portofoliului. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului. matricea BCG.

analiza portofoliului este un instrument de analiză comparativă a unităților strategice de afaceri ale companiei pentru a determina prioritatea lor relativă în distribuția resurselor de investiții, precum și pentru a obține recomandări strategice standard ca primă aproximare.

analiza portofoliului- acesta este un instrument prin care conducerea întreprinderii identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și a reduce/încheia investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe.

Unitate de analiză a portofoliului este o „zonă economică strategică” (SZH).

SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire.

Portofoliu Enterprise sau Portofoliu Corporate, este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Scopul analizei portofoliului- coordonarea strategiilor de afaceri si repartizarea resurselor financiare intre unitatile de afaceri ale companiei.

Analiza portofoliului, în general, se realizează după următoarea schemă:

Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.

Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective.

Colectarea și analiza datelor în acest caz se realizează în următoarele domenii:

  • atractivitatea industriei;
  • poziție competitivă;
  • oportunități și amenințări la adresa firmei;
  • resursele și calificarea personalului.

Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.

Se dezvoltă o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii, folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri nu sunt în sine un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

În funcție de planurile întreprinderii pentru implementarea unei anumite strategii, obiectivele acesteia dezvoltare ulterioară, precum și poziția strategică actuală într-un anumit sector al economiei, sunt alese abordări pentru a evalua pozițiile competitive ale unităților strategice de afaceri și atractivitatea pieței.

Următoarele abordări sunt cele mai cunoscute în literatură:

  • „General Electric - McKinsey” sau „ecran de afaceri”;
  • Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
  • Matricea de politici direcționate de la Shell;
  • matricea Ansoff;
  • Matricea Abel.

Un instrument convenabil pentru compararea diferitelor SBA (zone strategice de afaceri) în care operează organizațiile SSH (unități strategice de afaceri) este Boston Advisory Group dezvoltat. (BCG) matrice. Ramsep a fost în acest caz un membru al utilizării unui focus. Acest raport ar trebui să determine poziția competitivă comparativă în viitor.

Matricea BCG permite firmei:

  • să clasifice fiecare dintre întreprinderile sale agricole în funcție de cota de piață în raport cu principalii concurenți și rata anuală de creștere a industriei;
  • pentru a determina care dintre întreprinderile agricole ale companiei ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale;
  • face o distribuție preliminară a resurselor financiare strategice între SHP.

Matricea se bazează pe o premisă binecunoscută - cu cât este mai mare ponderea întreprinderilor agricole pe piață (volumul de producție), cu atât costurile unitare sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca urmare a economiei relative și a volumului producției. .

Matricea sugerează următoarea clasificare a tipurilor de SHP în SHP-urile corespunzătoare - „Stele”, „Vaci de bani”, „Pisici sălbatice” („Semnul întrebării”), „Câini” - și presupune în mod corespunzător strategiile existente pentru fiecare dintre ele.

„Stele„ocupă o poziție de lider într-o industrie în creștere rapidă. Acestea aduc profituri semnificative, dar în același timp necesită volume semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă în creștere, precum și un control strict asupra acestor resurse de către management. pe măsură ce ritmul de dezvoltare încetinește jos, „steaua” se transformă într-o „vacă de bani”.

"Vaca de bani" ocupă o poziţie de lider într-o industrie relativ stabilă sau în scădere. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest SHP aduce mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Strategia „vacă de bani” vizează menținerea status quo-ului pentru o perioadă lungă de timp și oferirea de sprijin financiar pentru dezvoltarea întreprinderilor agricole.

„Pisică sălbatică” sau „semn de întrebare” are un impact slab asupra pieței într-o industrie în curs de dezvoltare datorită cotei sale mici. Pentru ea, sprijinul slab din partea cumpărătorilor și avantajele competitive neclare sunt tipice. Poziția de lider pe piață este ocupată de concurenți. Strategia „Wild Cat” are alternative – intensificarea eforturilor companiei pe această piață sau ieșirea din ea. Sunt necesare fonduri mai mari pentru a menține sau a crește cota de piață într-un mediu extrem de competitiv.

„Câini” reprezintă SHP cu vânzări limitate într-o industrie consacrată sau în declin. De mult timp pe piață, aceste întreprinderi agricole nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților în toți indicatorii (cota de piață, costuri de dimensiune și tip pyktype, imaginea produsului etc.). Strategia „Câinilor” este de a slăbi eforturile din piață sau de lichidare (vânzare).

Pe imagine linia punctată arată că „Pisicile sălbatice” în anumite condiții pot deveni „Stele”, iar „Stelele” odată cu apariția maturității inevitabile se vor transforma mai întâi în „Vaci Doyny”, iar apoi în „Câini”. Linia continuă arată redistribuirea rațiilor de la „Cash Cows”.

Experiența utilizării matricei BCG a arătat că aceasta este utilă în determinarea pozițiilor strategice ale companiei, precum și în distribuirea resurselor strategice pentru viitorul apropiat. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, înainte de a utiliza matricea BCG pentru analiză, este important să vă asigurați că creșterea volumului de produse fabricate poate fi de încredere, perspectivele de dezvoltare și poziția relativă a companiei în lupta competitivă. poate fi determinată de cota sa de piață.

Activitatea oricărei companii vizează rezolvarea anumitor sarcini și obiective în contextul tipurilor de produse și al direcțiilor pieței.

Dacă ne întoarcem la termeni economici, atunci aceasta este strategia de marketing.

Iar unitățile de afaceri independente ale aceleiași întreprinderi alcătuiesc împreună „portofoliul”.

Așadar, pentru a dezvolta o strategie de marketing, fără de care este imposibil, este necesar să analizăm cu atenție activitățile componentelor portofoliului nostru.

Adică analiza portofoliului. Acest lucru ne va oferi o idee despre eficacitatea și perspectivele fiecăruia dintre domenii pentru a distribui rațional investițiile în funcție de prioritatea lor.

Citiți articolul despre scopurile, obiectivele și etapele, metodele și tehnicile aplicate de analiză a portofoliului.

Analiza portofoliului este o evaluare strategică a unităților de afaceri

Analiza portofoliului este o analiză strategică comparativă pentru unitățile de afaceri (unitățile de afaceri) ale companiei, una dintre etapele dezvoltării unei strategii de marketing, menită să primească, ca primă aproximare, recomandări privind distribuția prioritară a resurselor de investiții în companie. .


Termenul de analiză a portofoliului este un termen de marketing strategic. Această analiză evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii și a unităților sale de afaceri pe fiecare dintre aceste piețe.

Portofoliu de întreprinderi (portofoliu corporativ) - un set de unități de afaceri relativ independente care fac parte dintr-o singură structură de afaceri și sunt deținute de un singur proprietar.

Scopul analizei portofoliului este de a armoniza strategiile și de a folosi cât mai eficient resursele investiționale disponibile între diviziile individuale ale companiei, în ceea ce privește creșterea rezultatelor financiare ale întregii companii și obținerea unei poziții de marketing sustenabile pentru companie.

Procedurile de analiză a portofoliului simplifică foarte mult procesul de analiză și alegere a unei opțiuni de strategie de marketing.

Potrivit lui Igor Ansoff, fondatorul managementului strategic, „scopul analizei portofoliului este de a evalua produsul și oportunitățile de piață ale companiei dincolo de activitățile sale curente și de a lua o decizie finală: dacă compania își schimbă limitele portofoliului prin diversificare, internaționalizare, sau ambele” ( „New Corporate Strategy” de I. Ansoff).

Sarcini de analiză a portofoliului:

  1. Alinierea strategiilor de afaceri ale diviziilor companiei pentru a asigura un echilibru între diviziile care asigură randamente rapide și diviziile care pregătesc viitorul;
  2. analiza portofoliului soldului diviziilor;
  3. formarea sarcinilor executive pentru departamente;
  4. efectuarea de restructurare a întreprinderii sau a diviziilor separate.

Baza teoretică a analizei portofoliului este conceptul ciclu de viață produs, curba de experiență și baza de date PIMS. În același timp, analiza portofoliului recomandă ca, în scopul dezvoltării unei strategii, fiecare linie de produse a unei companii, unitatea sa de afaceri să fie considerată independent - o unitate separată, un centru de profit, care vă permite să le comparați între ele și cu concurenți.

Cercetarea portofoliului permite utilizarea diferitelor metode.

Matricea portofoliului și tipurile acesteia

Principala tehnică de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale, cu ajutorul cărora unitățile de afaceri sau produsele pot fi comparate între ele după criterii precum:

  • rata de crestere a vanzarilor
  • poziție competitivă relativă,
  • etapa ciclului de viață,
  • cotă de piață,
  • atractivitatea industriei etc.

Matricea portofoliului este un grafic bidimensional care ilustrează pozițiile strategice ale fiecărei activități a unei companii diversificate.

  1. Una dintre cele mai cunoscute metode de analiză a portalului este matricea „creștere – cotă de piață” (matrice BCG), dezvoltată de Boston Consulting Group în anii 60 ai secolului trecut. Această matrice se bazează pe doi indicatori care nu oferă întotdeauna un rezultat satisfăcător.
  2. Matricea de analiză a portofoliului „McKincey” - „General Electric” este mai flexibilă, este o versiune extinsă Matrice BCG, deoarece indicatorii sunt selectați în funcție de situația specifică. Cu toate acestea, spre deosebire de matricea BCG, nu există o relație logică între indicatorii de competitivitate și fluxurile de numerar. Acest model matriceal include semnificativ mai multe date decât Matricea Boston.

    Indicatorul de creștere a pieței a fost transformat în acest model într-un concept multifactorial de „atractivitate a pieței”, iar indicatorul cotei de piață a fost transformat într-o poziție strategică. O caracteristică a modelului dezvoltat este că poate fi aplicat în toate fazele ciclului de viață al cererii în diferite condiții competitive.

  3. Directed Policy Matrix a fost dezvoltată la Shell ca răspuns la schimbările rapide ale pieței care au împiedicat utilizarea unor metode bine-cunoscute pentru prezicerea poziției unităților de afaceri ale unei organizații.

    Acest model vă permite să alegeți o strategie specifică în funcție de prioritățile alese: concentrarea pe ciclul de viață al unui anumit tip de produs sau fluxul de numerar.

    Modelul Shell vă permite să mențineți un echilibru între excesul și lipsa de fonduri prin dezvoltarea unor tipuri promițătoare de unități strategice de afaceri. Cu toate acestea, modelul Shell are o serie de limitări: domeniul de aplicare al modelului este limitat la industriile intensive în capital.

  4. Matricea de analiză a portalului lui Igor Ansoff este cel mai organic tip de matrice de portofoliu. Este destinat să descrie strategiile posibile ale întreprinderii pe o piață în creștere. Avantajele matricei Ansoff sunt simplitatea și claritatea prezentării posibilelor strategii, iar dezavantajele sunt orientarea unilaterală către creștere, luând în considerare doar doi, deși cei mai importanți, indicatori (produs - piață).
  5. D. Abel a dezvoltat abordarea lui I. Ansoff, oferind un al treilea indicator suplimentar pentru definirea unei afaceri - tehnologia.

Caracteristici și dezavantaje

O caracteristică importantă a analizei portofoliului nu este doar o abordare metodică a analizei situației și problemelor întreprinderii, ci și un set de posibile strategii tipice.

Dezavantajele comune ale tuturor metodelor matriceale de analiză portal includ:

  • inexactitatea rezultatelor comparării unităților strategice de afaceri care aparțin unor industrii diferite,
  • subiectivitatea în determinarea evaluării cantitative.

Sursa: marketch.ru

Analiza folosind matricea BCG

Analiza portofoliului (PA) este un instrument de analiză comparativă a unităților strategice de afaceri ale companiei pentru a determina prioritatea lor relativă în alocarea resurselor de investiții, precum și pentru a obține recomandări strategice standard ca primă aproximare.

Intrarea extensibilă a PACS CSC (zone strategice de afaceri), în care unități strategice), este utilizarea fabricației, care este utilizarea PACTION th GPYPPO (BCG) Matpiza. Ramsep a fost în acest caz un membru al utilizării unui focus.

Acest raport ar trebui să determine poziția competitivă comparativă în viitor. Matricea BCG permite firmei:

  1. să clasifice fiecare dintre întreprinderile sale agricole în funcție de cota de piață în raport cu principalii concurenți și rata anuală de creștere a industriei;
  2. pentru a determina care dintre întreprinderile agricole ale companiei ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale;
  3. face o distribuție preliminară a resurselor financiare strategice între SHP.

Matricea se bazează pe o premisă binecunoscută - cu cât este mai mare ponderea întreprinderilor agricole pe piață (volumul de producție), cu atât costurile unitare sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca urmare a economiei relative și a volumului producției. .

Matricea sugerează următoarea clasificare a tipurilor de SHP în SBA-urile respective și sugerează strategiile adecvate pentru fiecare dintre ele:

  • "Stele",
  • „Vaci de bani”,
  • „Pisici sălbatice” („Semnul întrebării”),
  • „Câini”.

„Stelele” ocupă o poziție de lider într-o industrie în dezvoltare rapidă. Ele aduc profituri semnificative, dar în același timp necesită volume semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict asupra acestor resurse. Strategia „stea” vizează creșterea sau menținerea cotei de piață. Pe măsură ce ritmul de dezvoltare încetinește, „steaua” se transformă într-o „vacă de bani”.

„Cash Cow” ocupă o poziție de lider într-o industrie relativ stabilă sau în scădere. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest SHP aduce mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață.

Strategia „vacă de bani” vizează menținerea status quo-ului pentru o perioadă lungă de timp și oferirea de sprijin financiar pentru dezvoltarea întreprinderilor agricole.

„Pisica sălbatică”, sau „semnul de întrebare”, are un impact slab asupra pieței într-o industrie în curs de dezvoltare datorită ponderii sale mici. Pentru ea, sprijinul slab din partea cumpărătorilor și avantajele competitive neclare sunt tipice. Poziția de lider pe piață este ocupată de concurenți. Strategia „Wild Cat” are alternative – intensificarea eforturilor firmei pe această piață sau ieșirea din ea. Sunt necesare fonduri mai mari pentru a menține sau a crește cota de piață într-un mediu extrem de competitiv.

„Câinii” sunt SHP cu vânzare limitată într-o industrie consacrată sau în declin. De mult timp pe piață, aceste întreprinderi agricole nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților în toți indicatorii (cota de piață, costuri de dimensiune și tip pyktype, imaginea produsului etc.). Strategia „Câinilor” este de a slăbi eforturile din piață sau de lichidare (vânzare).


În figură, linia punctată arată că „Pisicile sălbatice” în anumite condiții pot deveni „Stele”, iar „Stelele” odată cu apariția maturității inevitabile se vor transforma mai întâi în „Cash Cows”, apoi în „Câini”. Linia continuă arată redistribuirea rațiilor de la Cash Cows.

Experiența utilizării matricei BCG a arătat că aceasta este utilă în determinarea pozițiilor strategice ale companiei, precum și în distribuirea resurselor strategice pentru viitorul apropiat.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, înainte de a utiliza matricea BCG pentru analiză, este important să vă asigurați că creșterea volumului de produse fabricate poate fi de încredere, perspectivele de dezvoltare și poziția relativă a companiei în lupta competitivă. poate fi determinată de cota sa de piață.

Sursa: "30n.ru"

Principalele etape și componente ale AP

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea firmelor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și au intrat pe multe piețe de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea a continuat departe de toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu erau promițătoare.

Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al modernizărilor tehnologice. A devenit clar că mutarea în noi industrii nu va ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și exploateze întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva.

În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului. Unitatea de analiză a portofoliului este „zona strategică de afaceri” (SZH). SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire.

Fiecare SBA este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine alegerea strategică a firmei. În cursul unei analize strategice, firma evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate. Analiza strategică a unei companii diversificate se numește analiză de portofoliu.

Un portofoliu de întreprinderi sau un portofoliu corporativ este un set de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) deținute de un proprietar.

Analiza portofoliului este un instrument prin care managementul unei întreprinderi identifică și evaluează activitățile sale de afaceri pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și a reduce/opri investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe.

Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie să existe o combinație corectă de produse care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară, cu unități economice care au un oarecare capital în exces.

Scopul analizei portofoliului este armonizarea strategiilor de afaceri și alocarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei.

Analiza portofoliului în general se realizează după următoarea schemă:

  1. Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.
  2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective.

    Colectarea și analiza datelor în acest caz se realizează în următoarele domenii:

    • atractivitatea industriei;
    • poziție competitivă;
    • oportunități și amenințări la adresa firmei;
    • resursele și calificarea personalului.
  3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
  4. Se dezvoltă o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii, folosind matrice de analiză a portofoliului.

În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri nu sunt în sine un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

Direcții strategice de dezvoltare bazate pe utilizarea matricei

O importanță deosebită într-o economie de piață este o definiție consecventă și justificată din punct de vedere economic a direcțiilor strategice pentru dezvoltarea întreprinderilor de servicii bazată pe utilizarea acestei matrice:


  1. Pătrunderea pe piață sau îmbunătățirea afacerii. La alegerea acestei direcții strategice este necesar să se desfășoare activități de marketing pentru creșterea cotei de piață existente și anume: atragerea de noi utilizatori, inclusiv clienți ai întreprinderilor concurente, prin:
    • publicitate,
    • imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor prestate),
    • asigurarea unor conditii mai favorabile,
    • reduceri comerciale,
    • exploatarea deficiențelor din activitățile concurenților.

    Această direcție necesită costuri ridicate, deoarece „pe lângă investiția în tehnologie și producție, este însoțită de utilizarea unor prețuri relativ scăzute în comparație cu concurenții”; fuziuni sau achizitii de intreprinderi concurente.

  2. Dezvoltarea pieței. Această strategie are ca scop găsirea de noi segmente de piață pentru bunuri (servicii) pentru tipurile de servicii de producție deja stăpânite. Dacă, de exemplu, o întreprindere oferă servicii în principal persoanelor juridice, atunci, în cadrul acestei strategii, poate extinde gama de servicii prin furnizarea acestora și persoanelor fizice.

    În plus, este posibil ca întreprinderea să intre în fermele învecinate, în alte raioane și regiuni cu propunerile sale.

  3. Crearea de noi produse (servicii). Această strategie de creare de noi tipuri de bunuri (servicii) și de îmbunătățire a celor existente are ca scop creșterea sferei vânzărilor acestora. În același timp, compania caută nișe suplimentare în zona deja existentă și binecunoscută a pieței de servicii, pe baza nevoilor existente ale clienților.
  4. O direcție strategică importantă este diversificarea, care este asociată cu dezvoltarea de noi tipuri de servicii cu dezvoltarea simultană a unor noi segmente ale pieței serviciilor.

Diversificarea

Diversificarea reprezintă extinderea activității economice în zone noi (extinderea tipurilor de servicii prestate, a sferei geografice de activitate etc.).

ÎN sens restrâns Diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură industrială directă sau dependență funcțională de activitatea lor principală.

Întreprinderea trebuie să ia o decizie cu privire la implementarea diversificării în condițiile de saturație excesivă a pieței serviciilor și scăderea cererii pentru acestea, creșterea concurenței, precum și în prezența resurselor financiare gratuite acumulate, care în acest moment este mai profitabil să investești în industrii foarte atractive decât în ​​activitățile curente.

Există următoarele tipuri de diversificare:

  1. Diversificare fără legătură.


  • Diversificarea verticală aferentă (directă sau inversă).

Cu diversificarea verticală aferentă (integrarea verticală), întreprinderea de servicii achiziționează noi tipuri de producție și produse care sunt utilizate în lanțul tehnologic înainte (integrare inversă) sau după (integrare directă) întreprinderea de servicii.

Deci, în sistemul de logistică, are sens ca o companie de servicii să devină un dealer de producători de mașini agricole și piese de schimb. În acest caz, compania dobândește un avantaj competitiv puternic - o sursă stabilă de aprovizionare și sprijin din partea producătorului de mijloace de producție.

Și în domeniul prelucrării și aducerii produselor agricole către consumator, este posibil ca o întreprindere de servicii să achiziționeze astfel de instalații de producție precum mori, brutării, diverse mini-fabrici de prelucrare în mediul rural și în orașe mici, care, la rândul lor, vor să permită eliminarea mai rațională și mai profitabilă a produselor agricole primite de la ferme în plată pentru servicii, mai degrabă decât pur și simplu revânzarea lor fără prelucrare către alți consumatori.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că posibilitățile întreprinderii de servicii în direcția indicată de integrare directă sunt oarecum limitate, deoarece ea însăși, fără intermediari, este angajată în vânzarea produselor câștigate.

  • Diversificarea orizontală asociată (extinderea gamei de produse sau extinderea geografică).

Cu diversificarea orizontală aferentă (integrarea orizontală), specificul este că întreprinderile concurente care operează în aceeași zonă sunt consolidate.

Astfel, un MTS mai profitabil poate cumpăra alte companii de servicii, inclusiv cele din afara zonei sale de servicii, pentru a slăbi concurența și a-și consolida poziția, a extinde gama de servicii și a atrage noi clienți prin extindere geografică.

  • Diversificare fără legătură.

În diversificarea fără legătură, o întreprindere alege activități care nu sunt legate de resursele și tehnologiile sale de producție și, prin urmare, nu aparțin sectorului său de servicii.

Componente strategice

În practică, analiza portofoliului la întreprindere se realizează ținând cont de o serie de componente strategice. Specialist renumit in domeniu management strategic Igor Ansoff identifică patru componente strategice ale analizei portofoliului:

  1. Prima componentă este vectorul de creștere, care determină amploarea și direcția viitoarei sfere a activității întreprinderii. Componentele vectorului de creștere sunt expansiunea produsului și a pieței.
  2. A doua componentă a analizei portofoliului este avantajul competitiv al întreprinderii.

    Există diverse modalități de a obține avantaje competitive, printre care se pot distinge următoarele:

    • minimizarea costurilor,
    • diferențierea bunurilor (serviciilor),
    • intrarea timpurie pe piata.

    Atunci când implementează o strategie de minimizare a costurilor totale, este important ca o întreprindere să efectueze o analiză amănunțită a costurilor sale și măsuri adecvate menite să reducă toate costurile și să realizeze eficiența producției.

    Trebuie avut în vedere faptul că obținerea de avantaje datorită costului relativ scăzut al serviciilor și implementării acestora în termenii agrotehnici necesari față de concurenți este o sarcină foarte urgentă în sectorul agricol al economiei, unde majoritatea consumatorilor de servicii sunt în primul rând sensibili la preţul şi urgenţa lor.

    Strategia de diferențiere a bunurilor (serviciilor) este asociată cu dezvoltarea unui număr de trăsături esențiale ale acestora care le deosebesc de bunurile (serviciile) concurenților.

    Pentru a implementa cu succes această strategie, întreprinderea trebuie să identifice posibilele nevoi ale clienților pentru a clarifica cu ce nu sunt mulțumiți de bunurile (serviciile) existente și ce modificări trebuie făcute pentru a satisface creșterea așteptată a nevoilor clienților pentru aceștia.

    Mai mult, o astfel de diferențiere permite companiei să crească profiturile, deoarece în acest caz factorul determinant pentru consumatori nu este prețul, ci caracteristicile specifice și diferențele acestora față de serviciile concurenților.

    La implementarea strategiei de intrare timpurie pe piata de bunuri (servicii) cu oferte originale, intreprinderea isi poate asigura un avantaj competitiv care ii permite sa realizeze o crestere economica rapida.

    Rețineți că pe piața serviciilor, din cauza diferențelor lor față de bunuri, este mult mai dificil să protejați dezvoltările originale cu ajutorul certificatelor de drepturi de autor pentru invenții și brevete decât în ​​piața de produse noi.

    Prin urmare, un astfel de avantaj competitiv nu durează mult și este relativ mai ușor de câștigat decât de păstrat, deoarece concurenții copiază rapid inovațiile utilizate de întreprinderea lider.

  3. A treia componentă a analizei portofoliului este sinergia, care este definită în literatura de specialitate astfel: „Fenomenul în care venitul din utilizarea în comun a resurselor depășește suma veniturilor din utilizarea acelorași resurse separat este adesea numit „2+”. efect 2=5”. Vom numi acest efect sinergie.” Cu alte cuvinte, se obține un efect economic suplimentar ca urmare a interacțiunii factorilor de producție.

    Sinergia poate fi nu numai pozitivă, ci și negativă. Acesta din urmă este posibil atunci când o întreprindere se diversifică într-o industrie extrem de competitivă fără experiență suficientă și abilități de management în ea.

  4. A patra componentă este flexibilitatea strategică a portofoliului de diverse activități. Acesta prevede că întreprinderea are astfel de oportunități care îi permit, dacă este necesar, să se diversifice efectiv în alte industrii.

După cum subliniază I. Ansoff, dezvoltarea oricărei componente a analizei portofoliului poate duce la o slăbire a celorlalte, de exemplu, o creștere a flexibilității strategice a managementului duce la scăderea sinergiei potențiale generale.

În funcție de planurile întreprinderii pentru implementarea unei anumite strategii, de obiectivele dezvoltării sale ulterioare, precum și de poziția strategică actuală într-un anumit sector al economiei, sunt alese abordări pentru a evalua pozițiile competitive ale unităților strategice de afaceri și atractivitatea pieței.

Următoarele abordări sunt cele mai cunoscute în literatură:

  • Matricea portofoliului Boston Consulting Group (BCG Matrix);
  • „General Electric - McKinsey” sau „ecran de afaceri”;
  • Arthur D. Little Consulting Company Matrix;
  • Matricea de politici direcționate de la Shell;
  • matricea Ansoff;
  • Matricea Abel.

Sursa: "stplan.ru"

Metode de analiză a portofoliului

Analiza portofoliului este un instrument de analiză comparativă a unităților strategice de afaceri ale unei companii pentru a determina prioritatea lor relativă în alocarea resurselor de investiții, precum și pentru a obține recomandări strategice standard ca primă aproximare. Analiza portofoliului este un pas important în dezvoltarea unei strategii de marketing.

Esența analizei portofoliului constă în faptul că compania este considerată ca un set de unități strategice de afaceri, fiecare dintre acestea fiind relativ independentă.

Scopul analizei portofoliului este de a coordona strategiile și de a folosi cât mai eficient resursele investiționale disponibile în ceea ce privește obținerea unei poziții sustenabile pentru companie în ansamblu și creșterea rezultatelor financiare.

Pentru repartizarea cât mai eficientă a resurselor investiționale între unitățile strategice de afaceri este necesară evaluarea potențialului rentabilitate, a riscurilor și a perspectivelor strategice de dezvoltare a fiecăreia dintre ele. În general, analiza portofoliului se bazează pe regula că, cu cât potențialul de dezvoltare al unei unități de afaceri (creșterea vânzărilor și a profitului) este mai mare și cu cât riscurile sunt mai mici, cu atât este mai profitabil pentru societate în ansamblu să investească în dezvoltarea acestei unități. unitate de afacere.

Resursele de investiții în acest caz pot fi atât externe, cât și interne (profitul altor unități de afaceri).

Principii de bază pentru formarea unui portofoliu optim:

  1. diversificarea portofoliului de risc;
  2. diversificarea portofoliului pe etape ale ciclului de viață al obiectelor;
  3. diversificarea portofoliului pe obiecte de investiţii şi donatori.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că analiza portofoliului ajută la evitarea unei abordări de „unificare” a dezvoltării acestor unități de afaceri atunci când se dezvoltă strategiile corporative. Pentru fiecare unitate de afaceri sunt indicate priorități și obiective independente, corespunzătoare poziției sale pe piață și rolului în portofoliu.

Metode matriceale

Cele mai comune metode de analiză a portofoliului sunt metodele matriceale. Matricele pentru analiza portofoliului sunt de obicei tabele bidimensionale (cunoaștem doar o matrice tridimensională de analiză strategică - o variație a matricei Ansof), unde axele arată valorile limită ale factorilor luați în considerare (o condiție importantă: nu ar trebui să existe o relație funcțională strictă între factori.

Cadranele sunt formate prin intersecția valorilor la limită ale ambilor factori. Unitățile de afaceri care se încadrează într-unul sau altul cadran înseamnă că li se aplică recomandări strategice tipice.

Cele mai cunoscute matrice pentru analiza portofoliului:

  • BCG Matrix (BCG) - Analiza ratei de creștere și a cotei de piață
  • Matrix MCC (MCC) - Analiza conformității afacerii cu misiunea întreprinderii și competențele cheie ale acesteia
  • GE/McKinsey Matrix - Analiza comparativă a atractivității pieței și a competitivității afacerilor
  • Shell Matrix - Analiza atractivității unei industrii intensive în resurse în funcție de competitivitate
  • Ansof Matrix - Analiza strategiei in raport cu pietele si produse
  • ADL Matrix - Analiza ciclului de viață al industriei și poziția relativă pe piață

Etapele analizei portofoliului:

  1. Definirea unităților strategice de afaceri ale companiei.
  2. Alegerea metodei de analiză matrice (vezi mai sus).
  3. Colectarea informațiilor necesare pentru construirea matricei.
    Astfel de informații pot fi:
    • starea și tendințele de dezvoltare ale industriilor în care își desfășoară activitatea unitățile de afaceri;
    • competitivitatea afacerilor;
    • cota unităților de afaceri pe piețele lor;
    • etapele ciclului de viață al produselor și industriilor etc.
  4. Construirea matricelor de analiză de portofoliu selectate.
  5. Pe baza recomandărilor tipice ale metodei de analiză matrice selectată, sunt elaborate strategii generale pentru unitățile de afaceri.

Sursa: "marketopedia.ru"

Esența și procedurile analizei strategice

Fiecare firmă, atunci când alege o strategie de marketing, trebuie să își analizeze portofoliul. Analiza portofoliului ar trebui să ajute la alocarea resurselor limitate pe diferitele piețe în care operează. Procedurile de analiză a portofoliului simplifică foarte mult procesul de analiză și alegere a unei opțiuni de strategie de marketing.

Analiza portofoliului este un instrument prin care conducerea organizației identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare sau pentru a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea organizației în fiecare dintre ele. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie să se asigure că diviziile (produsele) care necesită investiții de capital pentru a asigura creșterea sunt corect combinate cu diviziile care au un oarecare capital în exces.

Analiza portofoliului se concentrează pe rezolvarea următoarelor probleme:

  1. alinierea strategiilor de afaceri sau a strategiilor departamentelor întreprinderii pentru a asigura un echilibru între departamentele care asigură randamente rapide și departamentele care pregătesc viitorul;
  2. repartizarea resurselor umane și financiare între unitățile de afaceri;
  3. analiza bilantului portofoliului;
  4. formarea sarcinilor executive;
  5. restructurarea intreprinderii.

Principalul avantaj al analizei portofoliului este posibilitatea de structurare logică și afișare vizuală a problemelor strategice ale întreprinderii, simplitatea relativă a prezentării rezultatelor și accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Principalul dezavantaj este utilizarea datelor numai despre starea curenta afaceri care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Diferența dintre metodele de analiză a portofoliului constă în abordările de evaluare a pozițiilor competitive ale unităților strategice de afaceri și a atractivității pieței. Există mai multe tipuri de analiză matricială a unui portofoliu de afaceri.

Următoarele două metode de analiză matricială a portofoliului de afaceri al unei întreprinderi sunt utilizate pe scară largă în practica marketingului strategic:

  • matricea „creștere de piață – cotă relativă a întreprinderii”, cunoscută sub denumirea de matrice Boston Consulting Group (BCG),
  • matricea „atractivitatea pieței – competitivitatea întreprinderii” (GE/McKinsey).

matricea BCG

Matricea „creștere de piață - cota relativă a întreprinderii” a fost dezvoltată în anii 60 de către Boston Consulting Group, utilizarea acesteia permite companiei să determine poziția fiecărei unități de afaceri în ceea ce privește cota lor de piață față de principalii concurenți și ritmul anual de creștere în industrie (rata de expansiune a pieței).

Baza pentru compilarea matricei este ipoteza că o creștere a cotei de piață a unei unități de afaceri duce la o scădere a costurilor unitare și la o creștere a ratei de rentabilitate a investiției ca urmare a efectului curbei experienței. Efectul „curbei experienței” este că pentru fiecare dublare a volumului producției sau vânzărilor, există o scădere consistentă a costurilor unitare cu o anumită sumă.

Practica a stabilit că intervalul acestei reduceri, în funcție de caracteristicile producției, poate varia de la 10% la 30%. Cu cât produsul este mai complex și mai intens în cunoștințe, cu atât efectul este mai mare. Să presupunem că costurile de producție și marketing sunt de 100 de unități monetare cu un volum total de 1000 de unități de produs.

În acest caz, dublarea volumului producției și vânzărilor până în anul 2000 va duce la o scădere a costurilor unitare cu 20%, adică 80 de unități monetare. O dublare suplimentară la 4.000 ar reduce din nou costurile unitare cu 20% la 64 de unități valutare și așa mai departe.

Astfel, o întreprindere care realizează o dublare a volumului producției și vânzărilor produselor sale primește avantaje competitive suplimentare bazate pe economii relative de costuri cu aceeași calitate a mărfurilor.

Construcția matricei BCG include următorii pași:

  1. Pe baza analizei strategice, se determină intervalul de modificare a mărimii creșterii sau contracției tuturor piețelor țintă dintr-o anumită zonă. Acești indicatori sunt indicați pe axa verticală a matricei. De exemplu, dacă prognoza de dezvoltare a pieței arată că creșterea maximă în perioada de planificare pentru anumite produse poate fi de 20%, iar pentru alte produse se prevede contracția pieței, iar dimensiunea maximă a acestei reduceri va fi de 10%, atunci pentru aceasta zonă intervalul va fi de la -10 la 20 la sută.
  2. Axa orizontală indică intervalul de modificare a cotei relative de piață (RMO) a întreprinderii. Cota relativă este cota de împărțire a cotei de piață a întreprinderii la cota de piață a concurentului principal.

    3. De exemplu, dacă cota de piață a unei întreprinderi pentru perioada de raportare a fost de 10%, iar principalul concurent controla 20% din piață, atunci ODR-ul întreprinderii va fi: ODR = 10% / 20% = 0,5.

    Dar dacă, cu aceeași cotă de piață a întreprinderii, concurența avea 5%, atunci în acest caz ODR va fi egal cu: ODR = 10% / 5% = 2,0.

    ODR sub unu indică o poziție competitivă slabă pe piață. Cu cât ODR depășește mai mult unul, cu atât este mai mare competitivitatea unei anumite întreprinderi sau a unei unități de afaceri separate.

    Utilizarea cotei relative de piață pentru a evalua poziția de piață a unei întreprinderi în matricea BCG este mai justificată în comparație cu indicatorul cotei de piață, deoarece 10% din piață pentru o întreprindere caracterizează o poziție de piață mai puternică dacă concurența principală ocupă. doar 5% și, dimpotrivă, aceeași cotă de piață de 10% indică o competitivitate scăzută dacă principalul concurent ocupă, de exemplu, 30% din piață.

  3. Câmpul matricei rezultat este împărțit prin linii orizontale și verticale în patru cadrane:
    • Linia orizontală a matricei poate rula la nivelul ratei medii aritmetice de creștere a piețelor (sau la nivelul ratei de creștere a PIB-ului țării).
    • Linia verticală poate trece prin indicatorul ODR =1. Se crede că la această valoare a ODR, beneficiile efectului curbei experienței încep să afecteze.

    4. Matricea de creștere a pieței - cota relativă de piață:


  4. Pentru fiecare unitate de afaceri se estimează rata de creștere viitoare, se calculează cota relativă de piață, iar datele astfel obținute determină starea acesteia în matrice. Fiecare unitate de afaceri este reprezentată ca un cerc, ale cărui dimensiuni corespund cotei vânzărilor în cifra de afaceri totală a întreprinderii.

    De asemenea, puteți utiliza indicatori ai ponderii veniturilor unității de afaceri în venitul total al întreprinderii. Cearcănele pot fi produsele listate ale concurenților de top.

  5. Pentru fiecare tip de unitate de afaceri se formulează o strategie de marketing adecvată.

Stele

Caracteristici:

  • lideri de piata;
  • creșterea rapidă a pieței;
  • profituri semnificative;
  • necesită investiții mari.

Strategii:

  1. protejarea cotei de piata atinse;
  2. reinvestirea veniturilor în dezvoltare;
  3. extinderea gamei de bunuri si servicii.

„Stelele” sunt lideri de piață care se află, de regulă, în vârful ciclului lor de produse. Ei înșiși aduc suficiente fonduri pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe în dezvoltare dinamică.

În ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul net al acestuia este destul de scăzut, fiind necesare investiții semnificative pentru a asigura rate de creștere ridicate.

Vedetele tind să fie vaci de bani pe termen lung, iar acest lucru se întâmplă atunci când piața încetinește.

Copii dificili

Caracteristici:

  • creștere rapidă
  • profituri nesemnificative
  • nevoie semnificativă de resurse financiare.

Strategii:

  1. extinderea cotei de piață prin marketing intensiv;
  2. creşterea competitivităţii mărfurilor prin îmbunătăţirea calităţilor consumatorului.

„Copiii cu probleme” sunt produse noi produse în industriile cu o creștere mare. Produsele sau unitățile de afaceri pot fi foarte promițătoare, dar necesită un sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Principala întrebare strategică este când să încetați finanțarea acestor produse și să le eliminați din portofoliul corporativ.

Dacă se face prea devreme, există amenințarea de a pierde viitoarea „vedetă”, iar dacă se face prea târziu, fondurile care ar putea fi investite în alte proiecte vor sprijini o industrie care este deja capabilă să se asigure singur.

vaci de bani

Caracteristici:

  • profituri semnificative;
  • primesc mult mai multe resurse financiare decât au nevoie
  • creștere scăzută a pieței.

Strategii:

  1. menținerea avantajelor de piață;
  2. investiții în noi tehnologii și dezvoltare;
  3. menținerea politicii liderului de preț;
  4. utilizarea fondurilor gratuite pentru întreținerea altor produse ale companiei.

Cash Cows sunt unități de afaceri sau produse care au o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere scăzută. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar semnificative. Astfel de unități de afaceri nu numai că se plătesc singure, ci oferă și investiții în proiecte noi de care depinde starea viitoare a întreprinderii.

Câini

Caracteristici:

  • piața nu se dezvoltă, lipsa perspectivelor pentru dezvoltarea de noi afaceri;
  • lipsa profiturilor;
  • competitivitate scăzută.

Strategii:

  1. restrângerea activității afacerii, ieșirea de pe piață;
  2. utilizarea fondurilor eliberate pentru a sprijini alte produse ale companiei.

„Câinii” sunt unități de afaceri sau produse care ocupă o mică parte a pieței și nu au oportunități de creștere, deoarece se află în industrii neatractive. Fluxurile nete de numerar în astfel de unități de afaceri sunt zero sau negative. Dacă nu există un motiv special pentru a le păstra, atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate.

Portofoliu echilibrat

Cea mai bună opțiune portofoliul echilibrat al întreprinderii este următorul:

  • 2-3 produse - "vaci de bani",
  • 1-2 - „stele”,
  • niște „copii dificili”.

Astfel, dacă creșterea volumului activităților și cota relativă de piață sunt alese ca indicatori ai perspectivelor de dezvoltare și ai poziției competitive, atunci matricea BCG poate fi utilizată eficient ca instrument de analiză și alegere a unei strategii de marketing și alocarea resurselor strategice.

Dacă perspectivele de dezvoltare și condițiile de concurență sunt mai complexe, caracterizate printr-un număr mare de variabile, atunci matricea bidimensională nu mai este relevantă.

Defecte

Matricea BCG are următoarele dezavantaje:

  1. nu ține cont de faptul că majoritatea întreprinderilor operează pe piețe cu rate medii de creștere și au o cotă de piață relativă care nu este nici mică, nici mare;
  2. unele întreprinderi sau unități de afaceri nu pot fi atribuite niciunuia dintre grupurile propuse în matrice, deci nu toate organizațiile pot folosi conceptul acestuia;
  3. matricea își pierde valoarea și nu poate fi folosită în absența sau reducerea ratelor de creștere.

matricea McKinsey

O abordare alternativă, care face posibilă evitarea unora dintre deficiențele matricei BCG, a fost propusă de compania de consultanță McKinsey pentru una dintre cele mai mari și mai diversificate companii din lume, General Electric.

O încercare de a analiza portofoliul destul de divers al General Electric a condus la ideea de a construi o matrice de nouă celule pe baza a doi parametri:

  • atractivitatea pe termen lung a industriei,
  • punctele forte (competitivitatea) întreprinderii.

În prima etapă, este necesar să se stabilească o listă de indicatori care vor fi utilizați pentru a evalua atractivitatea pieței și competitivitatea întreprinderii.

Criteriile pentru determinarea atractivității pe termen lung a unei industrii includ:

  1. dimensiunea pieței și rata de creștere,
  2. cerinte tehnologice,
  3. severitatea concurenței
  4. bariere la intrarea și ieșirea din industrie,
  5. factori sezonieri și ciclici,
  6. nevoie de capital
  7. amenințări și oportunități care apar în industrie,
  8. factori sociali, de mediu si gradul de reglare a acestora.

Factorii care sunt luați în considerare la evaluarea competitivității includ:

  • cotă de piață,
  • compoziția relativă a costurilor unitare,
  • capacitatea de a concura cu firmele concurente pentru calitatea produselor,
  • cunoașterea consumatorilor și a piețelor,
  • nivelul de know-how tehnologic,
  • calificări de conducere,
  • rentabilitate comparativ cu competitorii.

În funcție de gradul de influență asupra evaluării finale, pentru fiecare indicator, este necesară stabilirea unui coeficient de semnificație relativă. Pentru comoditatea selectării acestor coeficienți, se recomandă ca suma lor pentru fiecare grup de indicatori să fie 1.

Pentru fiecare indicator al atractivității pieței și al competitivității întreprinderii se stabilește o scală de rating. Cele mai convenabile intervale de notare pentru calcul sunt de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 puncte. În același timp, se stabilește că cel mai mic punctaj pentru manifestarea unui criteriu individual va fi egal cu 1, iar cel mai mare - 5 sau, respectiv, 10 puncte.

Informațiile care caracterizează atractivitatea unei zone sau piețe, care au fost colectate în etapele analizei strategice, sunt utilizate pentru a efectua o evaluare de specialitate a atractivității pieței.

Utilizarea sumei totale a coeficienților de semnificație, care este egală cu 1 și intervalul de evaluare de la 1 la 10 puncte, indică faptul că evaluarea maximă a atractivității pieței poate fi de 10 puncte.


După ce ați primit scorul final real pentru o anumită piață (în exemplul nostru, 6,1 puncte), puteți calcula nivelul general de atractivitate al pieței împărțind scorul final la scorul maxim posibil: 6,1/10=0,61.

În funcție de nivelul de atractivitate, întreaga gamă este împărțită în trei intervale de evaluare, care au următoarele caracteristici:


Astfel, conform rezultatelor exemplului considerat, ajungem la concluzia că piața are o atractivitate medie pentru orientarea strategică a întreprinderii. În mod similar, se realizează evaluarea nivelului de competitivitate al unității de afaceri.

Pe baza nivelurilor de atractivitate pe piață și competitivitate obținute ale unității de afaceri, se construiește o matrice de analiză strategică:

  • axa orizontală indică intervalele nivelurilor de atractivitate a pieței,
  • de-a lungul verticală - diferite niveluri de competitivitate ale unității de afaceri.

În funcție de indicatorii obținuți, toate subdiviziunile strategice ale întreprinderii sunt plasate în cadranele corespunzătoare ale matricei.

Matricea McKinsey:


Opțiuni de strategie de marketing

Pentru fiecare cadran al matricei se stabilesc opțiunile generale corespunzătoare pentru strategiile de marketing, care trebuie detaliate și specificate în funcție de specializarea și condițiile de funcționare ale unităților individuale de afaceri ale întreprinderii.

În matricea McKinsey, dimensiunea industriei este afișată ca un cerc cu un anumit diametru și cu anumite coordonate ale centrului, iar o parte a cercului afișează cota unității de afaceri (organizație) pe piață:

  1. Câștigătorul 1 se caracterizează printr-un grad ridicat de atractivitate pe piață și avantaje destul de mari ale organizării pe acesta.

    Este probabil ca organizația să fie liderul incontestabil sau unul dintre lideri. O amenințare pentru aceasta poate fi posibila consolidare a pozițiilor concurenților individuali.

  2. „Câștigătorul 2” se caracterizează printr-un grad ridicat de atractivitate pe piață și un nivel mediu de avantaje relative ale organizației. O astfel de organizație este lider în industria sa și, în același timp, nu rămâne cu mult în urma liderului.

    Obiectivul strategic al unei astfel de organizații va fi să-și identifice mai întâi punctele forte și punctele slabe, iar apoi să facă investițiile necesare pentru a maximiza beneficiile punctelor forte și a îmbunătăți pozițiile slabe.

  3. Poziția „Winner 3” este inerentă organizațiilor a căror atractivitate pe piață este menținută la un nivel mediu, dar în același timp avantajele lor pe o astfel de piață sunt evidente și puternice.

    Pentru astfel de organizații, este în primul rând necesar să se determine cele mai atractive segmente de piață și să investească în ele, să le dezvolte avantajele, să reziste influenței concurenților.

  4. Loser 1 este o poziție cu atractivitate medie pe piață și avantaj relativ scăzut pe piață. Trebuie căutate îmbunătățiri în zonele cu risc scăzut.
  5. „Loser 2” - o poziție cu atractivitate scăzută pe piață și un nivel mediu de avantaje relative pe piață. Această poziție nu are puncte forte sau oportunități speciale. Această ramură de afaceri nu este atractivă. Organizația nu este un lider, dar poate și ar trebui să fie considerată un concurent serios.
  6. „Loser 3” - o poziție cu atractivitate scăzută pe piață și un nivel scăzut de avantaje relative ale organizației în acest tip de afaceri.

    Într-o astfel de stare, cineva nu se poate strădui decât să obțină profit. Ar trebui să vă abțineți de la orice investiție sau ieșire din acest tip de afaceri.

Zonele de afaceri care se încadrează în trei celule situate de-a lungul diagonalei, mergând de la marginea din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei, se numesc chenar. Astfel de tipuri de afaceri se pot dezvolta (în anumite condiții) și se pot micșora.

Dacă afacerea aparține unor tipuri dubioase (colțul din dreapta sus), atunci sunt oferite următoarele opțiuni pentru decizii strategice:

  • dezvoltarea organizației în direcția întăririi celor din avantajele sale care promit să se transforme în puncte forte;
  • alocarea de către organizație a nișei sale pe piață și investirea în aceasta;
  • încetarea acestei afaceri.

Tipurile de afaceri ale unei organizații, a căror stare este determinată de un nivel scăzut de atractivitate pe piață și un nivel ridicat de avantaje relative ale organizației în sine, se numesc producători de profit.

În această stare, este necesară gestionarea investițiilor din punctul de vedere al obținerii unui efect pe termen scurt, întrucât în ​​industrie poate apărea oricând un colaps. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.

Principalul dezavantaj al matricei McKinsey este că nu oferă o oportunitate de a răspunde la întrebarea cum trebuie restructurată exact structura portofoliului. Răspunsul la această întrebare se află în afara sferei posibilităților analitice ale acestui model.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona strategică de afaceri” (SZH). SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SBA este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine alegerea strategică a firmei. În cursul unei analize strategice, firma evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Analiza strategică a unei companii diversificate se numește analiză de portofoliu. Un portofoliu de întreprinderi sau un portofoliu corporativ este un set de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) deținute de un proprietar.

analiza portofoliului- este un instrument prin care conducerea întreprinderii identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și a reduce încetarea investițiilor în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie să existe o combinație corectă de produse care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară, cu unități economice care au un oarecare capital în exces.

Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului, în general, se realizează după următoarea schemă:

· Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru analiza portofoliului de afaceri.

· Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective. Colectarea și analiza datelor în acest caz se realizează în următoarele domenii:

Atractivitatea industriei

· poziție competitivă;

Oportunități și amenințări la adresa companiei

Resurse și calificări ale personalului.

· Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.

· Se dezvoltă o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii, folosind matrice de analiză a portofoliului.

În practică, analiza portofoliului la întreprindere se realizează ținând cont de o serie de componente strategice. Un cunoscut specialist în domeniul managementului strategic, Igor Ansoff, identifică patru componente strategice ale analizei portofoliului:

Prima componentă- vectorul de creștere, care determină amploarea și direcția viitoarei sfere de activitate a întreprinderii. Componentele vectorului de creștere sunt expansiunea produsului și a pieței.

O importanță deosebită într-o economie de piață este o definiție consecventă și justificată din punct de vedere economic a direcțiilor strategice pentru dezvoltarea întreprinderilor de servicii bazată pe utilizarea acestei matrice:

Pătrunderea pe piață sau îmbunătățirea afacerii. La alegerea acestei direcții strategice este necesară desfășurarea unor activități de marketing pentru creșterea cotei de piață existente și anume: atragerea de noi utilizatori, inclusiv clienți ai întreprinderilor concurente prin publicitate, îmbunătățirea calității produselor (serviciilor furnizate), asigurarea unor condiții mai favorabile, reduceri comerciale, folosind deficiențe în activitățile concurenților. Această direcție necesită costuri ridicate, deoarece „pe lângă investiția în tehnologie și producție, este însoțită de utilizarea unor prețuri relativ scăzute în comparație cu concurenții”; fuziuni sau achizitii de intreprinderi concurente.

Dezvoltarea pieței. Această strategie are ca scop găsirea de noi segmente de piață pentru bunuri (servicii) pentru tipurile de servicii de producție deja stăpânite. Dacă, de exemplu, o întreprindere oferă servicii în principal persoanelor juridice, atunci, în cadrul acestei strategii, poate extinde gama de servicii prin furnizarea acestora și persoanelor fizice. În plus, este posibil ca întreprinderea să intre în fermele învecinate, în alte raioane și regiuni cu propunerile sale.

Crearea de noi produse (servicii). Această strategie de creare de noi tipuri de bunuri (servicii) și de îmbunătățire a celor existente are ca scop creșterea sferei vânzărilor acestora. În același timp, compania caută nișe suplimentare în zona deja existentă și binecunoscută a pieței de servicii, pe baza nevoilor existente ale clienților.

O direcție strategică importantă este diversificarea, care este asociată cu dezvoltarea de noi tipuri de servicii cu dezvoltarea simultană a unor noi segmente ale pieței serviciilor. Compania trebuie să ia o decizie cu privire la implementarea diversificării în condițiile de saturație excesivă a pieței de servicii și scăderea cererii pentru acestea, creșterea concurenței, precum și în prezența resurselor financiare gratuite acumulate, care în prezent sunt mai profitabile pentru investiți în industrii foarte atractive decât în ​​activitățile curente.

A doua componentă analiza portofoliului -- avantajul competitiv al întreprinderii. Există diferite modalități de a obține un avantaj competitiv.

Strategia de diferențiere a bunurilor (serviciilor) este asociată cu dezvoltarea unui număr de trăsături esențiale ale acestora care le deosebesc de bunurile (serviciile) concurenților. Pentru a implementa cu succes această strategie, întreprinderea trebuie să identifice posibilele nevoi ale clienților pentru a clarifica cu ce nu sunt mulțumiți de bunurile (serviciile) existente și ce modificări trebuie făcute pentru a satisface creșterea așteptată a nevoilor clienților pentru aceștia. Mai mult, o astfel de diferențiere permite companiei să crească profiturile, deoarece în acest caz factorul determinant pentru consumatori nu este prețul, ci caracteristicile specifice și diferențele acestora față de serviciile concurenților.

La implementarea strategiei de intrare timpurie pe piața de bunuri (servicii) cu oferte originale, întreprinderea își poate asigura un avantaj competitiv care îi permite să obțină profituri sporite și o creștere economică rapidă.

A treia componentă Analiza portofoliului – sinergie – este de a obţine un efect economic suplimentar ca urmare a interacţiunii factorilor de producţie. Sinergia poate fi nu numai pozitivă, ci și negativă. Acesta din urmă este posibil atunci când o întreprindere se diversifică într-o industrie extrem de competitivă fără experiență suficientă și abilități de management în ea.

A patra componentă este flexibilitatea strategică a unui portofoliu de activități diferite. Acesta prevede că întreprinderea are astfel de oportunități care îi permit, dacă este necesar, să se diversifice efectiv în alte industrii. După cum subliniază I. Ansoff, dezvoltarea oricărei componente a analizei portofoliului poate duce la o slăbire a celorlalte, de exemplu, o creștere a flexibilității strategice a managementului duce la scăderea sinergiei potențiale generale.

În funcție de planurile întreprinderii pentru implementarea unei anumite strategii, de obiectivele dezvoltării sale ulterioare, precum și de poziția strategică actuală într-un anumit sector al economiei, sunt alese abordări pentru a evalua pozițiile competitive ale unităților strategice de afaceri și atractivitatea pieței.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Caracteristicile activităților de producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii. Analiza principalilor săi indicatori economici și a stării financiare. Identificarea avantajelor și dezavantajelor, oportunităților și amenințărilor folosind analiza SWOT.

    lucrare de termen, adăugată 02.11.2014

    Conținutul economic al investițiilor de portofoliu pe piața financiară modernă. Principii de bază ale formării unui portofoliu de valori mobiliare. Modalități de a rezolva problema ineficienței pieței financiare ruse moderne în cadrul analizei portofoliului.

    Sensul, esența, scopurile și obiectivele analizei stării financiare a întreprinderii. Structura metodologiei analizei financiare. Eliminarea deficiențelor din activitățile financiare, găsirea rezervelor pentru îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii și solvabilitatea.

    lucrare de termen, adăugată 26.10.2014

    Tipuri de analiză financiară, clasificarea metodelor și tehnicilor acesteia. Metode de diagnosticare a probabilității de faliment și modalități de redresare financiară. Metode de analiză și evaluare a stării financiare a întreprinderii, măsuri de optimizare a stării financiare.

    lucrare de termen, adăugată 09.12.2013

    Studiul, evaluarea și diagnosticarea stării financiare a întreprinderii în vederea îmbunătățirii eficienței activităților. Analiza surselor de formare a capitalului, evaluarea stării de proprietate a întreprinderii. Analiza solvabilității bazată pe analiza lichidității.

    lucrare de termen, adăugată 02/06/2009

    Analiza principalelor obiective ale analizei financiare a întreprinderii. Funcțiile analizei financiare: o evaluare obiectivă a stării financiare, mobilizarea rezervelor pentru îmbunătățirea stării financiare. Caracteristicile și esența analizei factoriale a indicatorilor de rentabilitate.

    lucrare de termen, adăugată 14.05.2012

    Starea financiară a organizației, factorii care o determină, metodologia de realizare a analizei. Scurtă descriere economică a activităților economice și financiare ale SRL „AVIS”. Strategia și direcțiile principale de îmbunătățire a stării financiare a organizației.

    teză, adăugată 29.10.2012

Activitatea economică modernă este un set de multe procese care necesită un sistem de management clar.

Această funcție este îndeplinită în mare măsură de planificarea strategică, care asigură unitatea direcției eforturilor pentru atingerea scopurilor comune. Fără planificare, sistemul economic este invariabil în timp și nu se poate adapta nici la schimbările din mediul extern, nici nu poate influența procesele care au loc în cadrul acestuia. Prin urmare, niciun management nu este posibil fără planificarea activităților întreprinderii, deoarece funcționarea eficientă depinde în mare măsură de aceasta.

Într-o organizație, strategiile sunt planificate și implementate simultan sau secvenţial la mai multe niveluri. În această lucrare, autorul a luat în considerare nivelul portofoliului.

Strategia la nivel de portofoliu definește organizația ca întreg, comportamentul diviziilor sau unităților sale de afaceri, a căror combinație vă permite să percepeți compania ca întreg. Nivelul de management al portofoliului este realizat de conducerea de vârf (CEO, CEO, președinte al corporației și nu numai), consiliul de administrație și alt personal superior. Acești directori determină scopul, misiunea și scopurile corporației, identifică domenii cheie de activitate, alocă resurse și formulează strategii.

La fiecare nivel de planificare se folosesc anumite matrice care pot identifica problemele de la acest nivel și pot indica modalități de rezolvare a acestora. La nivel de portofoliu, cu ajutorul matricelor, se analizează afacerile incluse în corporație, acestea ajută la efectuarea analizei portofoliului, precum și a unei analize a situației din corporație în ansamblu.

Nivelul corporativ include astfel de matrici precum:

Matrix BCG - Boston Consulting Group (rata de crestere/cota de piata);

Matricea de analiză SWOT;

Matricea Shell/DPM (Matricea politicilor direcționate);

Matricea 20-80 (curba Lorenz);

matricea Ansoff;

Matricea ADP / LC (matricea etapelor ciclului de viață al industriei, raportat la poziția pe piață);

Matricea Porter;

matricea Thompson și Strickland;

Matrice MCC (matrice de conformitate a scopurilor - posibilități ale întreprinderii).

1. Matrice BCG - Boston Consulting Group (rata de creștere sau cotă de piață. Matricea BCG este un fel de afișare a pozițiilor unui anumit tip de afacere într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este folosită pentru măsoară rata de creștere a pieței pentru produsul corespunzător, iar celălalt - pentru a măsura cota relativă a produsului organizației pe piața produsului în cauză.

Modelul BCG este o matrice 2x2 în care zonele de afaceri sunt descrise ca cercuri centrate la intersecția coordonatelor formate de ratele de creștere a pieței corespunzătoare și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare. Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe (cu alte cuvinte, ia în considerare nu numai dimensiunea afacerii acestei organizații particulare, ci, în general, dimensiunea acesteia ca industrie la scara întregii companii). economie.De cele mai multe ori, această dimensiune este determinată prin simpla adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi). Uneori, pe fiecare cerc (zonă de afaceri) este alocat un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a obține concluzii strategice în acest model. Dimensiunea pieței, ca și zonele de afaceri, este cel mai adesea măsurată în termeni de volume de vânzări și, uneori, în termeni de valori ale activelor.

Fiecare dintre cadranele modelului BCG primește nume figurative:

„Stele”. Acestea tind să fie noi domenii de afaceri care reprezintă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care aduc profituri mari.

„Vaci de numerar”. Acestea sunt domenii de afaceri care au primit o cotă de piață relativ mare în trecut.

„Copii dificili” Aceste zone de afaceri concurează în industrii în creștere, dar ocupă o cotă de piață relativ mică.

„Câini”. Acestea sunt zone de afaceri cu cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă.

2. Matrice „atractivitate – competitivitate” sau „General Electric – McKinsey”. Matricea „atractivitatea competitivității industriei a unității” vă permite să determinați prioritățile de investiții ale unei companii diversificate. Cea mai mare prioritate investițională este acordată subdiviziunilor din cele trei celule din colțul din stânga sus al matricei, i.e. foarte competitiv și în cele mai atractive industrii. Strategia acestor divizii ar trebui să se concentreze pe creștere și extindere; o parte semnificativă a fondurilor de investiții le este transferată. Prioritate medie de investiție este acordată unităților care ocupă trei spații în diagonală de la stânga la dreapta și de jos în sus. Investițiile în astfel de divizii sunt efectuate selectiv, în funcție de condițiile specifice: amploarea activităților, profitabilitate, conformitatea strategică și a resurselor, strategia generală a companiei etc.

Companiile cu o prioritate medie de investiții au atractivitate diferită.

Orez. 1.

Matricea "General Electric - McKinsey" are o dimensiune de 3x3. Axele prezintă evaluări integrale ale atractivității pieței și avantajului relativ al companiei pe această piață sau punctele forte ale afacerii companiei. De-a lungul axei X din matricea „General Electric - McKinsey” există parametri care sunt controlați de companie, respectiv, de-a lungul axei Y - necontrolați. Creșterea dimensiunii matricei la 3x3 a făcut posibilă nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de afaceri comparate, ci și luarea în considerare a oportunităților mai largi de alegere strategică.

Matricea identifică trei domenii de poziții strategice:

Zona câștigătoare. Toate tipurile de afaceri care se încadrează în zona câștigătorilor au cele mai bune sau medii valori ale factorilor de atractivitate a pieței și avantajele companiei pe piață în comparație cu restul.

Zona ratată. Acestea sunt tipurile de afaceri care au cel puțin unul dintre cei mai mici și nu au niciunul dintre cei mai înalți parametri reprezentați de-a lungul axelor.

Regiunea de mijloc sau granița. Acestea sunt tipuri de afaceri care, în anumite condiții, pot fie să crească și să se transforme în „câștigători”, fie să se micșoreze – să devină „perdanți”.

Principalele dezavantaje ale metodelor de analiză a portofoliului folosind matricea General Electric - McKinsey sunt următoarele:

Dificultăți în luarea în considerare a relațiilor de piață (limitele și amploarea pieței). un numar mare de criterii. Pe măsură ce numărul factorilor crește, măsurarea lor devine mai dificilă;

Subiectivitatea evaluărilor posturilor;

Natura statică a modelului;

3. Matricea analizei SWOT. Matricea a fost exprimată în 1963 de profesorul Andrew de la Harvard, abrevierea ei înseamnă „Forță – Slăbiciune – Oportunități – Amenințări”. Odată cu apariția modelului SWOT, un instrument de planificare strategică pentru munca intelectuală. Idei cunoscute, dar dispersate și nesistematice despre companie și mediul competitiv, analiza SWOT a făcut posibilă formularea sub forma unei scheme logic consistente a interacțiunii punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor.

De regulă, analiza SWOT este o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, oportunităților și amenințărilor care provin din mediu inconjurator, se realizează folosind tabele auxiliare (matrice).

Punctele forte sunt factori interni care sunt cel mai probabil să contribuie la performanța firmei.

Punctele forte sunt posibile deoarece pot fi folosite ca bază pentru formarea strategiei și avantaj competitiv.

Punctele slabe sunt factori interni care sunt cel mai probabil să împiedice performanța organizației.

Slăbiciunea este absența a ceva important pentru funcționarea firmei, sau a ceva care eșuează (în comparație cu altul), sau a ceva care o pune în condiții nefavorabile.

Oportunitățile sunt factori externi care favorizează o organizație.

Amenințările sunt factori externi care sunt cel mai probabil să provoace un mediu de lucru nefavorabil pentru o organizație. Amenințările pot veni din: apariția unor tehnologii mai ieftine; reguli noi care dăunează companiei mai mult decât altele; vulnerabilitatea la o creștere a ratelor dobânzilor; și mult mai mult.

4. Shell Matrix sau DPM (Directed Policy Matrix). Modelul matricei de politică direcțională a fost propus în 1975 în contextul crizei energetice care avea loc la acea vreme.

Conform modelului matriceal, piața este un oligopol. Prin urmare, pentru organizațiile cu poziții competitive slabe, se recomandă o strategie de ieșire imediată sau treptată. De asemenea, atractivitatea industriei presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții de pe piață.

Modelul este un tabel bidimensional. Deciziile strategice depind de care este punctul central al managementului: ciclul de viață al unui tip de afacere sau fluxul de numerar al companiei.

5. Matricea 20-80 (curba Lorenz). Curba Lorentz este o reprezentare grafică a unei funcții de distribuție. A fost propus de economistul american Max Otto Lorenz în 1905 ca indicator al inegalității veniturilor.

În această reprezentare, este o imagine a funcției de distribuție, care afișează cotele populației și veniturile populației. Într-un sistem de coordonate dreptunghiular, curba Lorentz este convexă în jos și trece pe sub diagonala pătratului unității situat în sfertul de coordonate I.

Fiecare punct de pe curba Lorentz corespunde unei afirmații. În cazul unei distribuții egale, fiecare grupă de populație are un venit proporțional cu mărimea sa.

Un astfel de caz este descris de o curbă de egalitate, care este o linie dreaptă care leagă originea și punctul (1;1). În cazul inegalității complete (când doar un membru al societății are un venit), curba „se lipește” mai întâi de axa x, apoi se ridică de la punctul (1; 0) la punctul (1; 1). Curba Lorenz este închisă între curbele egalității și inegalității.

Curbele Lorenz sunt folosite pentru a distribui nu numai venitul, ci și proprietățile gospodăriei, cotele de piață pentru firmele dintr-o industrie și resursele naturale între state.

6. Matricea ADP sau LC (matricea etapelor ciclului de viață al industriei, în raport cu poziția pe piață). Arthur D. Little Matrix a fost dezvoltat de Arthur D. Little, o companie binecunoscută de consultanță în management.

Acest model se bazează pe două variabile care reflectă maturitatea sectorului (ciclul de viață al industriei) și poziția față de concurenți. Evaluările experților care arată maturitatea sectorului și poziția în raport cu concurenții determină direcția întreprinderii, formele activității sale economice. Aceasta este baza politicii de produs a întreprinderii.

Conceptul de ciclu de viață în sine este o parte integrantă a planificării strategice. Există două tipuri de cicluri de viață în literatură:

Ciclul de viață al cererii;

Ciclul de viață al tehnologiei.

Conceptul de ciclu de viață se bazează pe existența mai multor faze pentru toate tehnologiile și produsele aflate în procesul prezenței lor pe piață.

Origine - o perioadă tulbure a formării industriei, când mai multe companii, străduindu-se să preia conducerea, concurează între ele;

Accelerarea creșterii este perioada în care concurenții care rămân pe piață culeg beneficiile victoriei lor. În această perioadă, cererea crește de obicei, depășind oferta;

Încetinirea creșterii - perioada în care apar primele semne de saturație a cererii și oferta începe să depășească cererea;

Maturitatea - perioada de timp în care s-a atins saturația cererii și există capacități în exces semnificative;

Atenuarea este o scădere a volumului cererii (uneori până la zero), determinată de condițiile demografice și economice pe termen lung (cum ar fi ritmul de creștere a produsului național brut sau a populației) și rata de uzură sau reducere a consumului produsului.

Universalitatea acestui model este confirmată de faptul că un singur tip de afacere al oricărei corporații se poate afla într-una dintre etapele ciclului de viață descrise mai sus și, prin urmare, trebuie analizată în conformitate cu această etapă.

7. Matrice Ansoff și Porter. Un alt instrument binecunoscut de analiză strategică este matricea I. Ansoff, cu ajutorul căreia puteți explora liniile generale ale strategiilor pentru anumite tendințe de dezvoltare ale unei companii sau domenii strategice individuale de afaceri, precum și o serie de probleme asociate cu dezvoltarea o companie.

Dacă o întreprindere va ocupa o nouă piață fără a schimba produsul, atunci ar trebui implementată o strategie de penetrare a pieței. Dacă o companie dorește să dezvolte atât un nou produs, cât și o nouă piață, atunci ar trebui urmată o strategie de diversificare. Și așa mai departe, în conformitate cu Tabelul 1 care prezintă matricea Ansoff.

Tabelul 1 Matricea Ansoff

Pătrunderea pe piață

Dezvoltare de produs

Dezvoltarea pieței

Diversificarea

Pentru o analiză mai specifică a posibilelor strategii pentru întreprindere în ansamblu sau în domenii strategice separate ale managementului, este adesea folosită matricea M. Porter, prezentată în Tabelul 2.

Pentru dezvoltarea unui întreg sector de piață, este indicat să se aplice fie o strategie de diferențiere, fie o strategie de conducere a costurilor, în funcție de modul în care compania urmează să își extindă cota de piață (sau de ce tip de concurență predomină în acest sector) - metode de preț (scăzut). costuri comparativ cu concurenții) sau non-preț (subliniind originalitatea produsului din punctul de vedere al consumatorilor).

Tabelul 2 Matricea Porter

După analizarea portofoliului strategic folosind una sau mai multe dintre matricele de mai sus, este utilă evaluarea flexibilității portofoliului strategic. Flexibilitatea unui portofoliu strategic este înțeleasă ca fiind capacitatea acestuia din urmă de a funcționa stabil în condițiile anumitor schimbări din mediul extern.

© 2023 helpnk.ru. Faliment. Contabilitate. Împrumut. Procese. Lichidare. Concediere.