Stratejik analiz aşamalarında toplanan, bir alanın veya pazarın çekiciliğini karakterize eden bilgiler, pazarın çekiciliğine ilişkin uzman değerlendirmesi yapmak için kullanılır.

Önemlilik katsayılarının 1'e eşit toplam toplamı ve 1 ile 10 puan arasındaki derecelendirme aralığı kullanıldığında, pazar çekiciliğine ilişkin maksimum değerlendirmenin 10 puan olabileceği anlaşılmaktadır.

Bireysel bir pazar için gerçek nihai puanı aldıktan sonra (örneğimizde 6,1 puan), nihai puanı mümkün olan maksimum puana bölerek pazarın genel çekicilik düzeyini hesaplayabilirsiniz: 6,1/10 = 0,61.

Çekicilik düzeyine bağlı olarak tüm ürün yelpazesi aşağıdaki özelliklere sahip üç değerlendirme aralığına bölünmüştür:

Böylece, ele alınan örneğin sonuçlarına dayanarak, pazarın işletmenin stratejik yönelimi açısından ortalama çekiciliğe sahip olduğu sonucuna varıyoruz. Bir iş biriminin rekabet gücü düzeyi de benzer şekilde değerlendirilir.

İş biriminin elde edilen pazar çekiciliği ve rekabet gücü seviyelerine dayanarak, stratejik bir analiz matrisi oluşturulur:

• yatay eksen pazar çekicilik düzeylerinin aralıklarını gösterir,
• dikey olarak – bir iş biriminin farklı rekabet gücü seviyeleri.

Elde edilen göstergelere bağlı olarak işletmenin tüm stratejik alt bölümleri matrisin ilgili çeyreğine yerleştirilir.

McKinsey Matrisi:

Pazarlama Stratejileri Seçenekleri

Matrisin her bir çeyreği için, işletmenin bireysel iş birimlerinin uzmanlık ve çalışma koşullarına bağlı olarak detaylandırılması ve belirtilmesi gereken, pazarlama stratejileri için karşılık gelen genel seçenekler oluşturulmuştur.

McKinsey matrisinde bir endüstrinin büyüklüğü, belirli çapta ve merkezi belirli koordinatlarda olan bir daire şeklinde gösterilir ve dairenin bir kısmı, bir iş biriminin (organizasyonun) pazardaki payını gösterir:

1. "Kazanan 1", pazarın yüksek derecede çekiciliği ve kuruluşun bu konuda oldukça büyük avantajları ile karakterize edilir.
   

   Kuruluşun tartışmasız lider veya liderlerden biri olması muhtemeldir. Buna yönelik bir tehdit, bireysel rakiplerin konumlarının olası güçlenmesi olabilir.

2. "Kazanan 2", yüksek derecede pazar çekiciliği ve kuruluşun ortalama düzeyde göreceli avantajı ile karakterize edilir. Böyle bir kuruluş kendi sektöründe liderdir ve aynı zamanda liderin çok da gerisinde kalmaz.

   Böyle bir organizasyonun stratejik hedefi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, ardından güçlü yanlarından maksimum faydayı en üst düzeye çıkarmak ve zayıf yönlerini geliştirmek için gerekli yatırımları yapmak olacaktır.

3. “Kazanan 3” konumu, pazar çekiciliği ortalama düzeyde olan ancak aynı zamanda böyle bir pazardaki avantajları açık ve güçlü olan kuruluşların doğasında vardır.

   Bu tür organizasyonlar için öncelikle en cazip pazar segmentlerini belirleyip bunlara yatırım yapmak, avantajlarını geliştirmek ve rakiplerin etkisine direnmek gerekiyor.

4. Kaybeden 1, ortalama pazar çekiciliğine ve pazarda göreceli olarak düşük avantaja sahip bir pozisyondur. Düşük riskli alanlarda iyileştirme fırsatları aranmalıdır.
5. "Kaybeden 2", pazar çekiciliği düşük ve pazarda ortalama düzeyde göreceli avantaja sahip bir pozisyondur. Bu pozisyonun belirli bir güçlü yönü veya fırsatı yoktur. Bu iş kolu çekici değildir. Organizasyon bir lider değildir ancak ciddi bir rakip olarak değerlendirilebilir ve değerlendirilmelidir.
   
6. "Kaybeden 3", bu tür işlerde pazar çekiciliği düşük ve kuruluşun göreceli avantajının düşük düzeyde olduğu bir pozisyondur.

   Böyle bir durumda kişi ancak kar elde etmeye çalışabilir. Bu tür işlerden herhangi bir yatırımdan veya çıkıştan kesinlikle kaçınmalısınız.

Matrisin sol alt köşesinden sağ üst köşesine kadar olan çapraz boyunca üç hücrenin içine düşen iş alanlarına sınır alanları denir. Bu tür işletmeler ya gelişebilir (belirli koşullar altında) ya da gerileyebilir.

İşletme şüpheli tipteyse (sağ üst köşe), stratejik kararlar için aşağıdaki seçenekler sunulur:

• kuruluşun güçlü yönlere dönüşmeyi vaat eden avantajlarının güçlendirilmesi yönünde geliştirilmesi;
• pazardaki nişini belirleyen ve ona yatırım yapan kuruluş;
• bu tür işlerin feshi.

Durumu düşük düzeyde piyasa çekiciliği ve kuruluşun kendisinin yüksek düzeyde göreceli avantajları ile belirlenen bir kuruluşun iş türlerine kar üreticileri denir.

Böyle bir durumda sektörde her an bir çöküş yaşanabileceği için yatırımların kısa vadede etki elde edecek şekilde yönetilmesi gerekiyor. Aynı zamanda yatırımların en cazip pazar segmentleri etrafında yoğunlaşması gerekiyor.

McKinsey matrisinin en büyük dezavantajı portföy yapısının tam olarak nasıl yeniden yapılandırılması gerektiği sorusuna cevap vermeyi mümkün kılmamasıdır. Bu sorunun cevabı bu modelin analitik yeteneklerinin ötesinde yatmaktadır.

Portföy analizi birimi “stratejik yönetim bölgesi”dir (SZH). SZH, şirketin çıkış bulduğu veya bulmaya çalıştığı herhangi bir pazarı temsil eder. Her tarım sektörü, belirli bir talep türü ve belirli bir teknoloji ile karakterize edilir. Bir teknolojinin yerini bir başkası alır almaz, teknoloji korelasyonu sorunu şirket için stratejik bir seçim haline gelir. Stratejik analiz sırasında bir şirket belirli bir faaliyet alanının beklentilerini değerlendirir.

Çeşitlendirilmiş bir şirketin stratejik analizine portföy analizi denir. Bir kurumsal portföy veya kurumsal portföy, tek bir sahibine ait olan nispeten bağımsız iş birimlerinin (stratejik iş birimleri) toplamıdır.

Portföy analizi- bu, bir işletmenin yönetiminin, fonları en karlı veya gelecek vaat eden alanlara yatırmak ve etkisiz projelere yapılan yatırımların durdurulmasını azaltmak amacıyla ekonomik faaliyetlerini tanımladığı ve değerlendirdiği bir araçtır. Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birindeki rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyünün dengeli olması gerektiği varsayılmaktadır; Gelişmek için sermaye gerektiren ürünlerin bir miktar sermaye fazlasına sahip ekonomik birimlerle doğru kombinasyonu sağlanmalıdır.

Portföy analizinin amacı, iş stratejilerinin koordinasyonu ve finansal kaynakların şirketin iş bölümleri arasında dağıtılmasıdır. Portföy analizi genel olarak aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:

· İşletmenin her türlü faaliyeti (ürün yelpazesi) stratejik iş birimlerine bölünür ve organizasyondaki seviyeler, iş portföyünü analiz etmek için seçilir.

· Bireysel iş birimlerinin göreceli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir. Bu durumda veri toplama ve analiz aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

endüstrinin çekiciliği;

· rekabetçi konum;

· şirkete yönelik fırsatlar ve tehditler;

· Kaynaklar ve personelin nitelikleri.

· Portföy matrisleri (stratejik planlama matrisleri) oluşturularak analiz edilir ve istenilen iş portföyü ve arzu edilen rekabet konumu belirlenir.

· Her iş birimi için strateji geliştirilir ve benzer stratejilere sahip iş birimleri homojen gruplarda birleştirilir.

Daha sonra yönetim, tüm bölümlerin stratejilerini kurumsal stratejiyle uyum açısından değerlendirir, portföy analiz matrislerini kullanarak her bölümün ihtiyaç duyduğu kar ve kaynakları tartar.

Uygulamada, bir işletmedeki portföy analizi bir dizi stratejik bileşen dikkate alınarak gerçekleştirilir. Stratejik yönetim alanında tanınmış bir uzman olan Igor Ansoff, portföy analizinin dört stratejik bileşenini tanımlıyor:

İlk bileşen- işletmenin gelecekteki faaliyet alanının ölçeğini ve yönünü belirleyen bir büyüme vektörü. Büyüme vektörünün bileşenleri ürün ve pazar genişlemesidir.

Pazar ekonomisinde özellikle önemli olan, belirtilen matrisin kullanımına dayalı olarak hizmet işletmelerinin geliştirilmesine yönelik stratejik yönlerin tutarlı ve ekonomik açıdan sağlam bir şekilde belirlenmesidir:

Pazara nüfuz etme veya faaliyetlerin iyileştirilmesi. Bu stratejik yönü seçerken, mevcut pazar payını artırmak için pazarlama faaliyetleri yürütmek gerekir, yani: rakip işletmelerin müşterileri de dahil olmak üzere yeni kullanıcıları reklam yoluyla çekmek, ürünlerin kalitesini artırmak (sağlanan hizmetler), daha uygun koşullar sağlamak, ticari indirimler, rakiplerin faaliyetlerindeki eksiklikleri kullanmak. Bu yön, "teknoloji ve üretime yapılan yatırımların yanı sıra rakiplere kıyasla nispeten düşük fiyatların kullanılmasının da eşlik etmesi" nedeniyle büyük harcamalar gerektirir; Rakip işletmelerin birleşmeleri veya satın alınması.

Pazar geliştirme. Bu strateji, halihazırda geliştirilmiş üretim hizmetleri türleri için mal (hizmet) pazarının yeni segmentlerini bulmayı amaçlamaktadır. Örneğin bir işletme esas olarak tüzel kişilere hizmet sağlıyorsa, bu strateji çerçevesinde bireylere hizmet sunarak hizmet yelpazesini genişletebilir. Ayrıca işletmenin teklifleriyle komşu çiftliklere, diğer ilçe ve bölgelere ulaşması da mümkündür.

Yeni ürünlerin (hizmetlerin) yaratılması. Yeni tür mallar (hizmetler) yaratma ve mevcut olanları iyileştirmeye yönelik bu strateji, satış kapsamını artırmayı amaçlamaktadır. Aynı zamanda şirket, mevcut müşteri ihtiyaçlarına göre hizmet pazarının halihazırda mevcut ve iyi bilinen bir alanında ek nişler arıyor.

Önemli bir stratejik yön, yeni hizmet türlerinin geliştirilmesi ve aynı zamanda hizmet pazarının yeni bölümlerinin geliştirilmesiyle ilişkili olan çeşitlendirmedir. Bir işletme, hizmet pazarının aşırı doygunluğu ve bunlara olan talebin azalması, rekabetin artması ve şu anda oldukça cazip yatırım yapmak için daha karlı olan birikmiş serbest finansal kaynakların varlığında çeşitlendirme kararı vermelidir. mevcut faaliyetlerden ziyade endüstriler.

İkinci bileşen Portföy analizi bir işletmenin rekabet avantajıdır. Rekabet avantajı elde etmenin çeşitli yolları vardır.

Malları (hizmetleri) farklılaştırma stratejisi, onları rakiplerin mallarından (hizmetlerinden) ayıran bir dizi temel özelliğin geliştirilmesiyle ilişkilidir. Bu stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için bir işletmenin, müşterilerin mevcut ürün (hizmet) nelerinden memnun olmadıklarını ve müşteri ihtiyaçlarında beklenen artışı karşılamak için ne gibi değişiklikler yapılması gerektiğini açıklığa kavuşturmak amacıyla müşterilerin olası ihtiyaçlarını belirlemesi gerekir. Üstelik bu tür bir farklılaşma şirketin karını artırmasına olanak tanır, çünkü bu durumda tüketiciler için belirleyici faktör fiyat değil, belirli özellikleri ve rakiplerin hizmetlerinden farklılıklarıdır.

Orijinal tekliflerle mal (hizmet) pazarına erken giriş stratejisini uygulayarak, bir işletme kendisine rekabet avantajı sağlayabilir, artan kar ve hızlı ekonomik büyüme elde etmesine olanak sağlayabilir.

Üçüncü bileşen portföy analizi - sinerji, üretim faktörlerinin etkileşimi sonucunda ek ekonomik etki elde etmektir. Sinerji sadece olumlu değil aynı zamanda olumsuz da olabilir. İkincisi, bir işletmenin, yeterli iş deneyimi ve yönetim becerisi olmaksızın son derece rekabetçi bir sektöre yönelmesi durumunda mümkündür.

Dördüncü bileşen-- farklı faaliyetlerden oluşan bir portföyün stratejik esnekliğidir. İşletmenin, gerekirse diğer sektörlere etkili bir şekilde çeşitlendirilmesine olanak tanıyan yeteneklere sahip olmasını sağlar. I. Ansoff'un vurguladığı gibi, portföy analizinin herhangi bir bileşeninin geliştirilmesi diğerlerinin zayıflamasına neden olabilir; örneğin, stratejik yönetim esnekliğinin arttırılması genel potansiyel sinerjinin azalmasına yol açar.

İşletmenin belirli bir stratejiyi uygulama planlarına, daha da geliştirilmesinin hedeflerine ve ekonominin belirli bir sektöründeki mevcut stratejik konumuna bağlı olarak, stratejik iş birimlerinin rekabetçi konumlarını ve pazar çekiciliğini değerlendirme yaklaşımları seçilir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Üretim faaliyetlerinin özellikleri ve işletme yönetiminin organizasyon yapısı. Temel ekonomik göstergelerin analizi ve ekonomik durum. SWOT analizini kullanarak güçlü yönleri, zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri belirlemek.

kurs çalışması, eklendi 02/11/2014


Modern finans piyasasında portföy yatırımının ekonomik içeriği. Menkul kıymet portföyü oluşturmanın temel ilkeleri. Portföy analizi çerçevesinde modern Rus finans piyasasının verimsizliği sorununu çözmenin yolları.

Bir işletmenin mali durumunu analiz etmenin anlamı, özü, amaçları ve hedefleri. Finansal analiz metodolojisinin yapısı. Kusurların giderilmesi mali faaliyetler, işletmenin mali durumunu ve ödeme gücünü iyileştirmek için rezerv bulmak.

kurs çalışması, 26.10.2014 eklendi


Finansal analiz türleri, yöntem ve tekniklerinin sınıflandırılması. İflas olasılığını teşhis etme yöntemleri ve mali iyileşme yolları. Bir işletmenin mali durumunun analizi ve değerlendirilmesi için metodoloji, mali durumu optimize etmeye yönelik önlemler.

kurs çalışması, eklendi 09/12/2013


Operasyonel verimliliği artırmak amacıyla işletmenin mali durumunun incelenmesi, değerlendirilmesi ve teşhisi. Sermaye oluşumu kaynaklarının analizi, işletmenin mülkiyet durumunun değerlendirilmesi. Likidite analizine dayalı ödeme gücü analizi.

kurs çalışması, eklendi 02/06/2009


İşletmenin finansal analizinin ana hedeflerinin analizi. Mali analizin işlevleri: mali durumun objektif değerlendirilmesi, mali durumun iyileştirilmesi için rezervlerin harekete geçirilmesi. Kârlılık göstergelerinin faktör analizinin özellikleri ve özü.

kurs çalışması, eklendi 05/14/2012


Kuruluşun mali durumu, bunu belirleyen faktörler, analiz metodolojisi. AVIS LLC'nin ekonomik ve finansal faaliyetlerinin kısa ekonomik özellikleri. Kuruluşun mali durumunu iyileştirmek için strateji ve ana yönler.

tez, 29.10.2012 eklendi

Modern ekonomik faaliyet, açık bir yönetim sistemi gerektiren birçok sürecin birleşimidir.

Bu işlev büyük ölçüde ortak hedeflere ulaşma çabalarının yön birliğini sağlayan stratejik planlama ile gerçekleştirilir. Planlama olmadan ekonomik sistem zaman içinde değişmez ve dış çevredeki değişikliklere uyum sağlayamaz veya içinde meydana gelen süreçleri etkileyemez. Bu nedenle işletmenin faaliyetlerini planlamadan yönetim mümkün değildir, çünkü etkin işleyişi büyük ölçüde buna bağlıdır.

Bir organizasyonda stratejiler eş zamanlı veya ardışık olarak çeşitli düzeylerde planlanır ve uygulanır. Bu çalışmada yazar portföy düzeyini incelemiştir.

Portföy düzeyindeki strateji, organizasyonu bir bütün olarak, bölümlerinin veya iş birimlerinin davranışlarını tanımlar ve bunların kombinasyonu şirketin tek bir bütün olarak algılanmasını sağlar. Portföy yönetimi üst düzey yönetim (icra kurulu başkanı, genel müdür, şirket başkanı ve daha fazlası), yönetim kurulu ve diğer üst düzey personel tarafından gerçekleştirilir. Bu yöneticiler şirketin amacını, misyonunu ve hedeflerini belirler, temel faaliyet alanlarını belirler, kaynakları tahsis eder ve stratejiler oluşturur.

Planlamanın her düzeyinde, bu düzeydeki sorunları tanımlayabilen ve bunları çözmenin yollarını gösterebilen belirli matrisler kullanılır. Portföy düzeyinde matrisler, şirkete dahil olan işletmeleri analiz etmek için kullanılır, portföy analizinin yanı sıra bir bütün olarak şirketteki durumun analizinin yapılmasına yardımcı olur.

Kurumsal düzeyde aşağıdaki gibi matrisler bulunur:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (büyüme oranları/pazar payı);

SWOT analizi matrisi;

Shell/DPM Matrisi (Yön Politikası Matrisi);

Matris 20-80 (Lorenz eğrisi);

Ansoff Matrisi;

ADP/LC matrisi (pazar konumuna göre endüstri yaşam döngüsü aşamalarının matrisi);

Porter Matrisi;

Thompson ve Strickland Matrisi;

MM matrisi (kurumun hedefleri ve yetenekleri arasındaki yazışma matrisi).

1. BCG Matrisi - Boston Consulting Group (büyüme oranı veya pazar payı. BCG Matrisi, biri iki koordinat ekseni tarafından tanımlanan stratejik bir alandaki belirli bir iş türünün konumlarının bir tür gösterimidir; İlgili ürün için pazarın büyüme oranını ölçmek, diğeri ise bir kuruluşun ürününün söz konusu ürün için pazardaki göreceli payını ölçmek.

BCG modeli, iş alanlarının ilgili pazar büyüme oranları ve kuruluşun ilgili pazardaki göreceli payı tarafından oluşturulan koordinatların kesişiminde bulunan merkezleri olan dairelerle tasvir edildiği 2x2'lik bir matristir. Matris üzerinde çizilen her daire, incelenen kuruluşun yalnızca bir iş alanı özelliğini karakterize eder. Çemberin büyüklüğü, tüm pazarın genel büyüklüğü ile orantılıdır (başka bir deyişle, yalnızca bu belirli organizasyonun işinin büyüklüğü değil, aynı zamanda genel olarak ekonominin tamamındaki bir endüstri olarak büyüklüğü de dikkate alınır). çoğu zaman bu büyüklük, basitçe kuruluşun işi ve rakiplerinin karşılık gelen işinin eklenmesiyle belirlenir). Bazen her bir çevrede (iş alanı), kuruluşun iş alanının belirli bir pazardaki göreceli payını karakterize eden bir segment tanımlanır, ancak bu modelde stratejik sonuçlara ulaşmak için bu gerekli değildir. İş alanları gibi pazar büyüklükleri de çoğunlukla satış hacimleri ve bazen de varlık değerleri ile ölçülür.

BCG modelindeki çeyrek dairelerin her birine figüratif adlar verilmiştir:

"Yıldızlar". Bunlar genellikle hızla büyüyen bir pazarda nispeten büyük bir paya sahip olan yeni iş alanlarını ve yüksek kar sağlayan operasyonları içerir.

"Nakit inekler" Bunlar geçmişte nispeten büyük pazar payı kazanmış iş alanlarıdır.

"Zor çocuklar." Bu iş alanları büyüyen endüstrilerde rekabet etmektedir ancak nispeten küçük bir pazar payına sahiptir.

"Köpekler". Bunlar yavaş büyüyen sektörlerde nispeten küçük pazar payına sahip iş alanlarıdır.

2. Matris “çekicilik - rekabetçilik” veya “General Electric - McKinsey”.“Endüstri çekiciliği ve bölüm rekabetçiliği” matrisi, çeşitlendirilmiş bir şirketin yatırım önceliklerini belirlemenize olanak tanır. En yüksek yatırım önceliği matrisin sol üst köşesindeki üç hücrede yer alan birimlere verilir; rekabet gücü yüksek ve en çekici endüstrilerde. Bu bölümlerin stratejisi büyüme ve genişlemeye odaklanmalıdır; Yatırım fonlarının önemli bir kısmı onlara aktarılıyor. Ortalama yatırım önceliği, soldan sağa ve aşağıdan yukarıya çapraz olarak üç hücreyi işgal eden birimlere verilir. Bu tür bölümlere yapılan yatırımlar belirli koşullara bağlı olarak seçici olarak yapılır: faaliyet ölçeği, karlılık, stratejik ve kaynak uyumluluğu, genel şirket stratejisi vb.

Orta düzeyde yatırım önceliğine sahip şirketlerin farklı çekiciliği vardır.

Pirinç. 1.

General Electric - McKinsey matrisinin boyutu 3x3'tür. Eksenler, pazarın çekiciliğine ve şirketin belirli bir pazardaki göreceli avantajına veya şirketin işinin güçlü yönlerine ilişkin bütünsel değerlendirmeler sağlar. General Electric-McKinsey matrisinin X ekseninde sırasıyla şirket tarafından kontrol edilen parametreler yer alırken, Y ekseninde ise kontrol altında olmayan parametreler yer alıyor. Matris boyutunun 3x3'e yükseltilmesi, yalnızca karşılaştırılan iş türlerinin daha ayrıntılı bir sınıflandırmasını sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda stratejik seçim için daha geniş fırsatların dikkate alınmasını da mümkün kıldı.

Matris, stratejik konumlandırmanın üç alanını tanımlar:

Kazananlar alanı. Kazananların alanına giren tüm işletme türleri, diğerlerine kıyasla pazar çekicilik faktörleri ve pazardaki şirket avantajları açısından daha iyi veya ortalama değerlere sahiptir.

Kaybedenlerin alanı. Bunlar, eksenler boyunca çizilen en düşük parametrelerden en az birine sahip olan ve en yüksek parametrelerden hiçbirine sahip olmayan işletme türleridir.

Orta bölge veya sınır. Bunlar, belirli koşullar altında büyüyüp “kazanan” veya küçülüp “kaybeden” olabilen işletme türleridir.

General Electric-McKinsey matrisini kullanan portföy analizi yöntemlerinin ana dezavantajları şunlardır:

Pazar ilişkilerini (piyasa sınırları ve ölçeği) dikkate almanın da zorlukları çok sayıda Kriterler. Faktör sayısı arttıkça ölçümü zorlaşıyor;

Pozisyon değerlendirmelerinin öznelliği;

Modelin statik doğası;

3. SWOT analizi matrisi. Matrix, 1963 yılında Harvard'dan Profesör Andrew tarafından duyuruldu; kısaltması "Güç - Zayıflık - Fırsatlar - Tehditler" anlamına geliyor. Entelektüel çalışma için stratejik bir planlama aracı olan SWOT modelinin ortaya çıkışıyla birlikte. SWOT analizi, şirket ve rekabet ortamı hakkında iyi bilinen, ancak parçalanmış ve sistematik olmayan fikirleri, güçlü yönlerin, zayıf yönlerin, fırsatların ve tehditlerin mantıksal olarak tutarlı bir etkileşim şeması biçiminde formüle etmeyi mümkün kıldı.

Kural olarak SWOT analizi, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin, fırsatlar ve tehditlerden kaynaklanan fırsatların bir analizidir. çevre, yardımcı tablolar (matrisler) kullanılarak gerçekleştirilir.

Güçlü yönler, bir firmanın etkili performansına katkıda bulunma olasılığı en yüksek olan iç faktörlerdir.

Güçlü yönler mümkündür çünkü bunlar bir strateji ve rekabet avantajı oluşturmak için temel olarak kullanılabilir.

Zayıf yönler, bir kuruluşun performansını engelleme olasılığı en yüksek olan iç faktörlerdir.

Zayıflık, şirketin işleyişi için önemli bir şeyin olmaması veya başarısız olan bir şeyin (diğeriyle karşılaştırıldığında) veya onu olumsuz koşullara sokan bir şeyin olmamasıdır.

Fırsatlar bir organizasyonun lehine olan dış faktörlerdir.

Tehditler, bir kuruluş için olumsuz çalışma koşullarına neden olma olasılığı en yüksek olan dış faktörlerdir. Tehdit şunlardan gelebilir: Daha ucuz teknolojilerin ortaya çıkması; firmaya diğerlerinden daha fazla zarar veren yeni kurallar; faiz oranları arttığında kırılganlık; ve daha fazlası.

4. Kabuk Matrisi veya DPM (Yönerge Politikası Matrisi). Politika matrisi modeli, o zamanki mevcut enerji krizine yanıt olarak 1975'te önerildi.

Matris modeline göre piyasa bir oligopoldür. Bu nedenle rekabetçi konumu zayıf olan kuruluşlar için acil veya kademeli bir çıkış stratejisi önerilmektedir. Ayrıca endüstrinin çekiciliği, tüm pazar katılımcıları için uzun vadeli gelişme potansiyelinin varlığına işaret etmektedir.

Model iki boyutlu bir tablodur. Stratejik kararlar, yönetimin odak noktasının işin yaşam döngüsüne mi yoksa şirketin nakit akışına mı odaklandığına bağlıdır.

5. Matris 20-80 (Lorentz eğrisi). Lorenz eğrisi dağılım fonksiyonunun grafiksel bir temsilidir. 1905 yılında Amerikalı iktisatçı Max Otto Lorenz tarafından gelir eşitsizliğinin bir göstergesi olarak öne sürülmüştür.

Bu gösterimde nüfus ve gelirin paylarını gösteren dağıtım fonksiyonunun görüntüsüdür. Dikdörtgen bir koordinat sisteminde Lorentz eğrisi aşağı doğru dışbükeydir ve birinci koordinat çeyreğinde bulunan birim karenin köşegeninin altından geçer.

Lorenz eğrisi üzerindeki her nokta bir ifadeye karşılık gelir. Eşit dağılım durumunda her nüfus grubunun büyüklüğüyle orantılı bir geliri vardır.

Bu durum, orijini ve (1;1) noktasını birleştiren düz bir çizgi olan bir eşitlik eğrisi ile tanımlanır. Tam eşitsizlik durumunda (toplumun yalnızca bir üyesinin geliri varsa), eğri önce x eksenine "yapışır" ve sonra (1;0) noktasından (1;1) noktasına yükselir. Lorenz eğrisi eşitlik ve eşitsizlik eğrileri arasında yer alır.

Lorenz eğrileri yalnızca geliri değil, aynı zamanda hane halkı mülkiyetini, bir sektördeki firmaların pazar paylarını ve doğal kaynakları devlete göre dağıtmak için de kullanılır.

6. ADP veya LC matrisi (pazar konumuna göre endüstri yaşam döngüsü aşamalarının matrisi). Arthur D. Little Matrisi, tanınmış bir yönetim danışmanlığı şirketi olan Arthur D. Little tarafından geliştirilmiştir.

Bu model, sektörün olgunluğunu (endüstri yaşam döngüsü) ve rakiplere göre konumunu yansıtan iki değişkene dayanmaktadır. Sektörün olgunluğunu ve rakiplere göre konumunu gösteren uzman değerlendirmeleri, işletmenin faaliyetlerinin yönünü ve ekonomik faaliyet şekillerini belirler. Bu tam olarak işletmenin ürün politikasının temelidir.

Yaşam döngüsü kavramının kendisi stratejik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır. Literatürde iki tür yaşam döngüsü ayırt edilir:

Talep yaşam döngüsü;

Teknoloji yaşam döngüsü.

Yaşam döngüsü kavramı, tüm teknolojilerin ve ürünlerin piyasada bulunmaları sırasında çeşitli aşamaların varlığına dayanmaktadır.

Kökeni, bir endüstrinin gelişiminde, liderliği ele geçirmek isteyen birkaç şirketin birbirleriyle rekabet ettiği çalkantılı bir dönemdir;

Büyümenin hızlanması, pazarda kalan rakiplerin zaferlerinin meyvelerini aldığı bir dönemdir. Bu dönemde talep genellikle artar ve arzı geride bırakır;

Büyümenin yavaşlaması, talep doygunluğunun ilk işaretlerinin ortaya çıktığı ve arzın talebi aşmaya başladığı bir dönemdir;

Olgunluk, talebin doygunluğa ulaştığı ve ciddi kapasite fazlasının bulunduğu bir dönemdir;

Çürüme, uzun vadeli demografik ve ekonomik koşullar (gayri safi milli hasılanın veya nüfusun büyüme oranı gibi) ve ürünün eskime veya tüketimindeki azalma oranı tarafından belirlenen talep hacminde (bazen sıfıra kadar) bir azalmadır.

Bu modelin evrenselliği, herhangi bir şirketin belirli bir iş türünün yukarıda açıklanan yaşam döngüsünün aşamalarından birinde olabileceği ve bu nedenle bu aşamaya göre analiz edilmesi gerektiği gerçeğiyle doğrulanmaktadır.

7. Ansoff ve Porter matrisleri. Stratejik analiz için iyi bilinen bir başka araç da, bir şirketin veya bireysel stratejik yönetim alanlarının gelişimindeki belirli eğilimlere yönelik stratejilerin genel hatlarını ve bunun yanı sıra çeşitli stratejileri keşfedebileceğiniz I. Ansoff matrisidir. Bir şirketin gelişimi ile ilgili sorunlar.

Bir şirket ürününü değiştirmeden yeni bir pazara girmeyi planlıyorsa, pazara girme stratejisi uygulamalıdır. Bir şirket hem yeni bir ürün hem de yeni bir pazar geliştirmek istiyorsa çeşitlendirme stratejisine bağlı kalmalıdır. Ansoff matrisini gösteren Tablo 1'e göre bu şekilde devam edilir.

Tablo 1 Ansoff Matrisi

Şirketin bir bütün olarak veya bireysel stratejik iş alanlarındaki olası stratejilerinin daha spesifik bir analizi için, Tablo 2'de gösterilen M. Porter matrisi sıklıkla kullanılır.

Bütün bir pazar sektörünü geliştirmek için, şirketin pazar payını nasıl genişletmeyi planladığına (veya bu sektörde ne tür rekabetin hüküm sürdüğüne) bağlı olarak - fiyat yöntemleriyle (düşük) bir farklılaştırma stratejisi veya maliyet liderliği stratejisinin uygulanması tavsiye edilir. rakiplerle karşılaştırıldığında maliyetler) veya fiyat dışı (tüketicilerin bakış açısından ürünün benzersizliğini vurgulayan).

Tablo 2 Porter Matrisi

Yukarıda önerilen matrislerden bir veya birkaçını kullanarak stratejik portföyü analiz ettikten sonra, stratejik portföyün esnekliğinin değerlendirilmesi tavsiye edilir. Stratejik bir portföyün esnekliği, ikincisinin dış ortamdaki belirli değişiklikler karşısında sürdürülebilir bir şekilde çalışabilme yeteneği olarak anlaşılmaktadır.