Портфельді талдаудың мақсаттары мен негізгі кезеңдері. портфельдік компания

1. Кәсіпорынның стратегиялық менеджменті: негізгі мазмұны, стратегияны әзірлеу кезеңдері
2. Ұйымның миссиясы мен мақсаттары. Ұйымның миссиясы мен стратегиялық мақсаттарын әзірлеуге қойылатын талаптар
3. Ұйымның сыртқы ортасының стратегиялық факторларын талдау. Сыртқы ортаның негізгі компоненттері мен түрлері. PEST және SWOT талдау әдістерін қолдану.
4. Саладағы бәсекелестікті талдау әдістері. Табыстың негізгі факторлары. М.Портердің «бес күш» моделі
5. Портфолио талдауы. Портфельді талдаудың мақсаттары мен негізгі кезеңдері. BCG матрицасы.
6. Әртараптандыру стратегиясы. Қажетті нарықтық жағдайлар және ықтимал тәуекелдер
8. Төмен шығындарға негізделген стратегия. Қажетті нарықтық жағдайлар және ықтимал тәуекелдер
9. Дифференциация стратегиясы. Қажетті нарықтық жағдайлар және ықтимал тәуекелдер. Дифференциация түрлері.
11. Стратегиялық баламалар. Стратегияны жүзеге асырудың шарттары

5. Портфолио талдауы. Портфельді талдаудың мақсаттары мен негізгі кезеңдері. BCG матрицасы.

портфолио талдауыинвестициялық ресурстарды бөлуде олардың салыстырмалы басымдылығын анықтау үшін, сондай-ақ бірінші жуықтау ретінде стандартты стратегиялық ұсыныстарды алу үшін компанияның стратегиялық құрылымдық бөлімшелерін салыстырмалы талдау құралы болып табылады.

портфолио талдауы- бұл ең тиімді немесе перспективалы салаларға инвестициялау және тиімсіз жобаларға инвестицияларды азайту/тоқтату мақсатында кәсіпорын басшылығы оның экономикалық қызметін анықтайтын және бағалайтын құрал. Бұл ретте нарықтардың салыстырмалы тартымдылығы және осы нарықтардың әрқайсысында кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі бағаланады.

Портфельді талдау бірлігі«стратегиялық экономикалық аймақ» (СЖ) болып табылады.

SZH - бұл компания бар немесе шығу жолын табуға тырысатын кез келген нарық.

Кәсіпорын портфолиосы немесе корпоративтік портфолио,бір меншік иесіне тиесілі салыстырмалы түрде тәуелсіз құрылымдық бөлімшелердің (стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің) жиынтығы.

Портфолио талдауының мақсаты- бизнес-стратегияларды үйлестіру және компанияның құрылымдық бөлімшелері арасында қаржылық ресурстарды бөлу.

Портфолио талдауы, жалпы алғанда, келесі схема бойынша жүзеге асырылады:

Кәсіпорынның барлық қызметі (өнім ассортименті) стратегиялық құрылымдық бөлімшелерге бөлінеді және бизнес портфолиосын талдау үшін ұйымдағы деңгейлер таңдалады.

Жеке құрылымдық бөлімшелердің салыстырмалы бәсекеге қабілеттілігі және сәйкес нарықтардың даму перспективалары анықталады.

Бұл жағдайда деректерді жинау және талдау келесі бағыттар бойынша жүзеге асырылады:

салалық тартымдылық;
бәсекелестік позиция;
фирма үшін мүмкіндіктер мен қауіптер;
ресурстар мен қызметкерлердің біліктілігі.

Портфельдік матрицалар (стратегиялық жоспарлау матрицалары) құрылады және талданады, бизнестің қалаған портфелі мен қалаған бәсекелестік позициясы анықталады.

Әрбір құрылымдық бөлімше үшін стратегия әзірленеді және ұқсас стратегиялары бар құрылымдық бөлімшелер біртекті топтарға біріктіріледі.

Әрі қарай, басшылық барлық бөлімшелердің стратегияларын олардың корпоративтік стратегияға сәйкестігі тұрғысынан бағалайды, портфельдік талдау матрицаларын пайдалана отырып, әрбір бөлімшеге қажет пайда мен ресурстарды сәйкестендіреді. Сонымен қатар бизнес портфелін талдау матрицалары өз бетінше шешім қабылдау құралы болып табылмайды. Олар тек бизнес портфелінің жай-күйін көрсетеді, оны басшылық шешім қабылдау кезінде ескеруі керек.

Белгілі бір стратегияны жүзеге асыру бойынша кәсіпорынның жоспарларына, оның мақсаттарына байланысты одан әрі дамыту, сондай-ақ экономиканың белгілі бір секторындағы ағымдағы стратегиялық позиция, стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің бәсекелестік позицияларын және нарықтың тартымдылығын бағалау үшін тәсілдер таңдалады.

Төмендегі тәсілдер әдебиетте жақсы белгілі:

«General Electric - McKinsey» немесе «бизнес экраны»;
Артур Д. Литтл консалтингтік компания матрицасы;
Shell компаниясының бағытталған саясат матрицасы;
Ансофф матрицасы;
Абель матрицасы.

SSH (стратегиялық бизнес бөлімшелері) ұйымдары жұмыс істейтін әртүрлі SBAs (стратегиялық бизнес аймақтары) салыстыру үшін ыңғайлы құрал әзірленген Boston Advisory Group болып табылады. (BCG) матрицасы.Рамсеп бұл жағдайда фокусты қолдану мүшесі болды.PENTY. Бұл арақатынас болашақта салыстырмалы бәсекелік позицияны анықтауы керек.

BCG матрицасы фирмаға мүмкіндік береді:

өзінің әрбір ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын негізгі бәсекелестерге қатысты нарықтағы үлесіне және саладағы жылдық өсу қарқынына қарай жіктеуге;
компанияның ауыл шаруашылығы кәсіпорындарының қайсысы бәсекелестермен салыстырғанда жетекші орынға ие екенін, оның нарықтарының динамикасы қандай екенін анықтау;
стратегиялық қаржылық ресурстарды ҚТҚ арасында алдын ала бөлуді жасау.

Матрица белгілі алғышартқа негізделген - нарықтағы ауыл шаруашылығы кәсіпорындарының үлесі (өндіріс көлемі) неғұрлым көп болса, өнім бірлігінің құны соғұрлым төмен болады және салыстырмалы экономика нәтижесінде және өнім көлемінен пайда соғұрлым жоғары болады. .

Матрица сәйкес ЖТҚ-дағы SHP түрлерінің келесі жіктелуін ұсынады - «Жұлдыздар», «Ақша сиырлары», «Жабайы мысықтар» («Сұрақ белгісі»), «Иттер» және олардың әрқайсысы үшін сәйкесінше қолданыстағы стратегияларды болжайды.

«Жұлдыздар"жылдам дамып келе жатқан салада жетекші орын алады. Олар айтарлықтай пайда әкеледі, бірақ сонымен бірге үздіксіз өсіп келе жатқан өсуді қаржыландыру үшін ресурстардың айтарлықтай көлемін, сондай-ақ басшылықтың осы ресурстарды қатаң бақылауын талап етеді. Даму қарқыны баяулаған сайын. төмен, «жұлдыз» «ақша сиырына» айналады.

«Ақша сиыры»салыстырмалы түрде тұрақты немесе қысқарып бара жатқан салада жетекші орын алады. Сатылым ешқандай қосымша шығындарсыз салыстырмалы түрде тұрақты болғандықтан, бұл SHP өзінің нарықтағы үлесін сақтау үшін талап етілетіннен көп пайда әкеледі. «Ақшалай сиыр» стратегиясы қалыптасқан жағдайды ұзақ уақыт сақтауға және дамып келе жатқан ауыл шаруашылығы кәсіпорындарына қаржылық қолдау көрсетуге бағытталған.

«Жабайы мысық» немесе «сұрақ белгісі»шағын үлесінің арқасында дамып келе жатқан саладағы нарыққа әлсіз әсер етеді. Ол үшін сатып алушылардың әлсіз қолдауы және анық емес бәсекелестік артықшылықтары тән. Нарықтағы жетекші орынды бәсекелестер алады. «Жабайы мысық» стратегиясының баламалары бар – компанияның осы нарықтағы күш-жігерін күшейту немесе одан шығу. Қатты бәсекелестік жағдайында нарық үлесін сақтау немесе ұлғайту үшін үлкен қаражат қажет.

«Иттер»белгіленген немесе құлдырап бара жатқан саладағы шектеулі сатылатын SHP-терді білдіреді. Ұзақ уақыт бойы нарықта болған бұл ауылшаруашылық кәсіпорындары тұтынушылардың көзайымына ие бола алмады және олар барлық көрсеткіштер бойынша (нарық үлесі, көлемі және pyktype құны, өнім имиджі және т.б.) бәсекелестерден айтарлықтай төмен. «Иттердің» стратегиясы - нарықтағы күш-жігерді әлсірету немесе жою (сату).

Суреттенүктелі сызық «Жабайы мысықтардың» белгілі бір жағдайларда «Жұлдыздарға» айналуы мүмкін екенін көрсетеді, ал «Жұлдыздар» сөзсіз жетілудің келуімен алдымен «Дойный сиырларға», содан кейін «Иттерге» айналады. Тұтас сызық «Қолма-қол сиырлардан» рационды қайта бөлуді көрсетеді.

BCG матрицасын қолдану тәжірибесі оның компанияның стратегиялық позицияларын анықтауда, сондай-ақ жақын болашаққа стратегиялық ресурстарды бөлуде пайдалы екенін көрсетті. Дегенмен, BCG матрицасын талдау үшін қолданбас бұрын, өндірілетін өнім көлемінің ұлғаюы сенімді болуы мүмкін екеніне көз жеткізу маңызды екенін атап өткен жөн, даму перспективалары және бәсекелестік күрестегі компанияның салыстырмалы позициясы. нарықтағы үлесімен анықтауға болады.

Кез келген кәсіпорынның қызметі өнім түрлері мен нарықтық бағыттардың контекстінде белгілі бір міндеттер мен мақсаттарды шешуге бағытталған.

Экономикалық терминдерге жүгінсек, бұл маркетингтік стратегия.

Ал бір кәсіпорынның дербес құрылымдық бөлімшелері бірігіп оның «портфелін» құрайды.

Сонымен, онсыз мүмкін емес маркетингтік стратегияны әзірлеу үшін портфолиомыздың құрамдас бөліктерінің қызметін мұқият талдау қажет.

Яғни портфельді талдау. Бұл инвестицияларды басымдылығына қарай ұтымды бөлу үшін әрбір саланың тиімділігі мен болашағы туралы түсінік береді.

Портфолио талдауының мақсаттары, міндеттері және кезеңдері, қолданылатын әдістері мен әдістері туралы мақаланы оқыңыз.

Портфельді талдау – бұл бизнес бөлімшелерінің стратегиялық бағасы

Портфельді талдау – компанияның құрылымдық бөлімшелері (шаруашылық бөлімшелері) үшін салыстырмалы стратегиялық талдау, маркетингтік стратегияны әзірлеу кезеңдерінің бірі, бірінші жуықтау ретінде компаниядағы инвестициялық ресурстарды басымдықпен бөлу бойынша ұсыныстарды алуға арналған. .

Портфельді талдау термині маркетингтік стратегиялық термин болып табылады. Бұл талдау нарықтардың салыстырмалы тартымдылығын және осы нарықтардың әрқайсысында кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің бәсекеге қабілеттілігін бағалайды.

Кәсіпорын портфолиосы (корпоративтік портфель) – біртұтас бизнес құрылымына кіретін және бір меншік иесіне тиесілі салыстырмалы түрде тәуелсіз құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы.

Портфельді талдаудың мақсаты – бүкіл компанияның қаржылық нәтижелерін арттыру және компанияның тұрақты маркетингтік позициясына жету тұрғысынан компанияның жеке бөлімшелері арасында стратегияларды үйлестіру және қолда бар инвестициялық ресурстарды барынша тиімді пайдалану.

Портфельді талдау процедуралары маркетингтік стратегия опциясын талдау және таңдау процесін айтарлықтай жеңілдетеді.

Стратегиялық менеджменттің негізін қалаушы Игорь Ансоффтың пікірінше, «портфельдік талдаудың мақсаты – компанияның өнімі мен оның ағымдағы қызметінен тыс нарықтық мүмкіндіктерін бағалау және түпкілікті шешім қабылдау: компания әртараптандыру, интернационалдандыру арқылы портфолиосының шекарасын өзгерту керек пе? немесе екеуі де» («Жаңа корпоративтік стратегия» И. Ансофф).

Портфолио талдауының міндеттері:

Жылдам кірісті қамтамасыз ететін бөлімшелер мен болашақты дайындайтын бөлімшелер арасындағы тепе-теңдікті қамтамасыз ету үшін компания бөлімшелерінің бизнес стратегияларын сәйкестендіру;
бөлімшелер балансының портфельдік талдауы;
бөлімдер үшін атқарушы тапсырмаларды қалыптастыру;
кәсіпорынды немесе жекелеген бөлімшелерді қайта құрылымдауды жүзеге асыру.

Портфельдік талдаудың теориялық негізі концепция болып табылады өміршеңдік кезеңөнім, тәжірибе қисығы және PIMS дерекқоры. Сонымен бірге портфельдік талдау стратегияны әзірлеу мақсатында компанияның әрбір өнім желісін, оның құрылымдық бөлімшесін дербес – жеке бөлімше, кіріс орталығы ретінде қарастыруды ұсынады, бұл оларды бір-бірімен және өзара салыстыруға мүмкіндік береді. бәсекелестер.

Портфолио зерттеулері әртүрлі әдістерді қолдануға мүмкіндік береді.

Портфолио матрицасы және оның түрлері

Портфельді талдаудың негізгі әдісі екі өлшемді матрицаларды құру болып табылады, олардың көмегімен құрылымдық бөлімшелерді немесе өнімдерді келесі критерийлер бойынша бір-бірімен салыстыруға болады:

сатудың өсу қарқыны
салыстырмалы бәсекелестік жағдайы,
өмірлік цикл кезеңі,
нарық үлесі,
саланың тартымдылығы және т.б.

Портфолио матрицасы әртараптандырылған компанияның әрбір қызметінің стратегиялық позицияларын бейнелейтін екі өлшемді график болып табылады.

Порталды талдаудың ең танымал әдістерінің бірі өткен ғасырдың 60-жылдарында Boston Consulting Group әзірлеген «өсу – нарық үлесі» матрицасы (BCG матрицасы) болып табылады. Бұл матрица әрқашан қанағаттанарлық нәтиже бермейтін екі көрсеткішке негізделген.
«McKincey» - «Дженерал Электрик» портфолиосының талдау матрицасы икемді, кеңейтілген нұсқасы болып табылады. BCG матрицалары, өйткені көрсеткіштер нақты жағдайға байланысты таңдалады. Алайда, BCG матрицасына қарағанда, бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштері мен ақша ағындары арасында логикалық байланыс жоқ. Бұл матрицалық модель Бостон матрицасына қарағанда әлдеқайда көп деректерді қамтиды.

Бұл модельде нарықтың өсу көрсеткіші «нарық тартымдылығының» көп факторлы тұжырымдамасына, ал нарық үлесінің көрсеткіші стратегиялық позицияға айналдырылды. Әзірленген модельдің ерекшелігі оның сұраныстың өмірлік циклінің барлық фазаларында әртүрлі бәсекелестік жағдайларында қолданылуы мүмкін.
Бағытталған саясат матрицасы ұйымның құрылымдық бөлімшелерінің позициясын болжау үшін белгілі әдістерді қолдануға жол бермейтін нарықтың жылдам өзгерістеріне жауап ретінде Shell компаниясында әзірленді.
Бұл модель таңдалған басымдықтарға байланысты нақты стратегияны таңдауға мүмкіндік береді: өнімнің белгілі бір түрінің өмірлік цикліне немесе ақша ағынына назар аудару.

Shell моделі стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің перспективалық түрлерін дамыту арқылы қаражаттың артықтығы мен тапшылығы арасындағы теңгерімді сақтауға мүмкіндік береді. Дегенмен, Shell моделінің бірқатар шектеулері бар: модельдің қолданылу аясы капиталды көп қажет ететін салалармен шектеледі.
Игорь Ансоффтың порталды талдау матрицасы портфолио матрицаларының ең органикалық түрі болып табылады. Ол өсіп келе жатқан нарықтағы кәсіпорынның мүмкін болатын стратегияларын сипаттауға арналған. Ansoff матрицасының артықшылығы - ықтимал стратегияларды ұсынудың қарапайымдылығы мен айқындылығы, ал кемшіліктері - ең маңызды болса да, тек екі көрсеткішті (өнім - нарық) ескере отырып, өсуге біржақты бағдарлау.
Д.Абель бизнесті анықтау үшін қосымша, үшінші көрсеткішті – технологияны ұсына отырып, И.Ансоффтың тәсілін дамытты.

Ерекшеліктері мен кемшіліктері

Портфельдік талдаудың маңызды ерекшелігі кәсіпорынның жағдайы мен мәселелерін талдаудың әдістемелік тәсілі ғана емес, сонымен қатар мүмкін болатын типтік стратегиялардың жиынтығы болып табылады.

Порталды талдаудың барлық матрицалық әдістерінің жалпы кемшіліктеріне мыналар жатады:

әртүрлі салаларға жататын стратегиялық құрылымдық бөлімшелерді салыстыру нәтижелерінің дұрыс еместігі,
сандық бағалауды анықтаудағы субъективтілік.

Дереккөз: marketch.ru

БЦЖ матрицасы арқылы талдау

Портфельдік талдау (ҚБ) – инвестициялық ресурстарды бөлу кезінде олардың салыстырмалы басымдылығын анықтау, сондай-ақ бірінші жуықтау ретінде стандартты стратегиялық ұсыныстарды алу үшін компанияның стратегиялық құрылымдық бөлімшелерін салыстырмалы талдау құралы.

PACS CSC (стратегиялық іскерлік аймақтар), онда стратегиялық бөлімшелер) кеңейтілген кіру PACTION th GPYPPO (BCG) Matpiza пайдалану болып табылатын жасанды пайдалану болып табылады. Рамсеп бұл жағдайда фокусты қолдану мүшесі болды.PENTY.

Бұл арақатынас болашақта салыстырмалы бәсекелік позицияны анықтауы керек. BCG матрицасы фирмаға мүмкіндік береді:

өзінің әрбір ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын негізгі бәсекелестерге қатысты нарықтағы үлесіне және саладағы жылдық өсу қарқынына қарай жіктеуге;
компанияның ауыл шаруашылығы кәсіпорындарының қайсысы бәсекелестермен салыстырғанда жетекші орынға ие екенін, оның нарықтарының динамикасы қандай екенін анықтау;
стратегиялық қаржылық ресурстарды ҚТҚ арасында алдын ала бөлуді жасау.

Матрица тиісті SBA-дағы SHP түрлерінің келесі жіктелуін ұсынады және олардың әрқайсысы үшін сәйкес стратегияларды ұсынады:

«Жұлдыздар»,
«Ақша сиырлары»,
«Жабайы мысықтар» («Сұрақ белгісі»),
«Иттер».

«Жұлдыздар» қарқынды дамып келе жатқан салада жетекші орын алады. Олар айтарлықтай пайда әкеледі, бірақ сонымен бірге үздіксіз өсуді қаржыландыру үшін ресурстардың айтарлықтай көлемін, сондай-ақ осы ресурстарға қатаң бақылауды талап етеді.басшылық жағы. «Жұлдыз» стратегиясы нарық үлесін арттыруға немесе сақтауға бағытталған. Даму қарқыны бәсеңдеген сайын «жұлдыз» «ақша сиырына» айналады.

«Cash Cow» салыстырмалы түрде тұрақты немесе қысқарып бара жатқан салада жетекші орын алады. Сатылым ешқандай қосымша шығындарсыз салыстырмалы түрде тұрақты болғандықтан, бұл SHP өзінің нарықтағы үлесін сақтау үшін талап етілетіннен көп пайда әкеледі.

«Ақшалай сиыр» стратегиясы қалыптасқан жағдайды ұзақ мерзімді сақтауға және дамып келе жатқан ауыл шаруашылығы кәсіпорындарына қаржылық қолдау көрсетуге бағытталған.

«Жабайы мысық» немесе «сұрақ белгісі» өзінің шағын үлесіне байланысты дамып келе жатқан саладағы нарыққа әлсіз әсер етеді. Ол үшін сатып алушылардың әлсіз қолдауы және анық емес бәсекелестік артықшылықтары тән. Нарықтағы жетекші орынды бәсекелестер алады. «Жабайы мысық» стратегиясының баламалары бар – фирманың осы нарықтағы күш-жігерін күшейту немесе одан шығу. Қатты бәсекелестік жағдайында нарық үлесін сақтау немесе ұлғайту үшін үлкен қаражат қажет.

«Иттер» - қалыптасқан немесе құлдырап бара жатқан саладағы шектеулі сатылатын SHP. Ұзақ уақыт бойы нарықта болған бұл ауылшаруашылық кәсіпорындары тұтынушылардың көзайымына ие бола алмады және олар барлық көрсеткіштер бойынша (нарық үлесі, көлемі және pyktype құны, өнім имиджі және т.б.) бәсекелестерден айтарлықтай төмен. «Иттердің» стратегиясы - нарықтағы күш-жігерді әлсірету немесе жою (сату).

Суретте нүктелі сызық «Жабайы мысықтардың» белгілі бір жағдайларда «Жұлдыздарға» айналуы мүмкін екенін көрсетеді, ал «Жұлдыздар» сөзсіз жетілудің келуімен алдымен «Ақша сиырларында», содан кейін «Иттерде» айналады. Тұтас сызық Ақша сиырларынан алынған рациондарды қайта бөлуді көрсетеді.

BCG матрицасын қолдану тәжірибесі оның компанияның стратегиялық позицияларын анықтауда, сондай-ақ жақын болашаққа стратегиялық ресурстарды бөлуде пайдалы екенін көрсетті.

Дегенмен, BCG матрицасын талдау үшін қолданбас бұрын, өндірілетін өнім көлемінің ұлғаюы сенімді болуы мүмкін екеніне көз жеткізу маңызды екенін атап өткен жөн, даму перспективалары және бәсекелестік күрестегі компанияның салыстырмалы позициясы. нарықтағы үлесімен анықтауға болады.

Дереккөз: "30n.ru"

ҚБ негізгі кезеңдері мен құрамдас бөліктері

Стратегиялық талдау 1960 жылдардың аяғында пайда болды. Осы кезде ірі фирмалар мен орта фирмалардың көпшілігі бір текті емес өнімдерді өндіруді біріктіретін кешендерге айналды және көптеген тауар нарықтарына шықты. Дегенмен, өсу барлық нарықтардан алыс болды, ал олардың кейбіреулері тіпті перспективалы болмады.

Бұл сәйкессіздік сұраныстың қанығу дәрежесінің айырмашылығына, экономикалық, саяси және әлеуметтік жағдайлардың өзгеруіне, бәсекелестіктің күшеюіне және технологияны жаңартудың жылдам қарқынына байланысты туындады. Жаңа салаларға көшу компанияның стратегиялық мәселелерін шешуге немесе оның әлеуетін толық пайдалануға көмектеспейтіні белгілі болды. Жағдай менеджерлерден өз көзқарастарын түбегейлі өзгертуді талап етті.

Мұндай жағдайларда экстраполяция стратегиялық жоспарлаумен және портфельдік талдаумен ауыстырылды. Портфельді талдау бірлігі «стратегиялық бизнес аймағы» (СЖ) болып табылады. SZH - бұл компания бар немесе шығу жолын табуға тырысатын кез келген нарық.

Әрбір SBA сұраныстың белгілі бір түрімен, сондай-ақ белгілі бір технологиямен сипатталады. Бір технология екіншісімен ауыстырылғаннан кейін технологиялардың арақатынасы мәселесі фирманың стратегиялық таңдауына айналады. Стратегиялық талдау барысында фирма белгілі бір қызмет саласының болашағын бағалайды. Әртараптандырылған компанияның стратегиялық талдауы портфельдік талдау деп аталады.

Кәсіпорын портфелі немесе корпоративтік портфель – бір меншік иесіне тиесілі салыстырмалы түрде тәуелсіз бизнес бөлімшелерінің (стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің) жиынтығы.

Портфельді талдау - бұл кәсіпорын басшылығының ең тиімді немесе перспективалы салаларға инвестициялау және тиімсіз жобаларға инвестициялауды азайту / тоқтату мақсатында оның іскерлік қызметін анықтайтын және бағалайтын құрал.

Бұл ретте нарықтардың салыстырмалы тартымдылығы және осы нарықтардың әрқайсысында кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі бағаланады.

Компанияның портфелі теңдестірілген болуы керек деп болжанады, яғни. одан әрі дамыту үшін капиталды қажет ететін өнімдердің дұрыс үйлесуі кейбір артық капиталы бар шаруашылық бірліктермен қамтамасыз етілуі керек.

Портфельді талдаудың мақсаты – кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері арасында бизнес стратегияларын үйлестіру және қаржылық ресурстарды бөлу.

Жалпы портфельді талдау келесі схема бойынша жүзеге асырылады:

Кәсіпорынның барлық қызметі (өнім ассортименті) стратегиялық құрылымдық бөлімшелерге бөлінеді және бизнес портфолиосын талдау үшін ұйымдағы деңгейлер таңдалады.
Жеке құрылымдық бөлімшелердің салыстырмалы бәсекеге қабілеттілігі және сәйкес нарықтардың даму перспективалары анықталады.
Бұл жағдайда деректерді жинау және талдау келесі бағыттар бойынша жүзеге асырылады:
- салалық тартымдылық;
- бәсекелестік позиция;
- фирма үшін мүмкіндіктер мен қауіптер;
- ресурстар мен қызметкерлердің біліктілігі.
Портфельдік матрицалар (стратегиялық жоспарлау матрицалары) құрылады және талданады, бизнестің қалаған портфелі мен қалаған бәсекелестік позициясы анықталады.
Әрбір құрылымдық бөлімше үшін стратегия әзірленеді және ұқсас стратегиялары бар құрылымдық бөлімшелер біртекті топтарға біріктіріледі.

Сонымен қатар бизнес портфелін талдау матрицалары өз бетінше шешім қабылдау құралы болып табылмайды. Олар тек бизнес портфелінің жай-күйін көрсетеді, оны басшылық шешім қабылдау кезінде ескеруі керек.

Матрицаны пайдалануға негізделген стратегиялық даму бағыттары

Нарықтық экономикада осы матрицаны пайдалану негізінде қызмет көрсетуші кәсіпорындарды дамытудың стратегиялық бағыттарын дәйекті және экономикалық негізделген анықтаудың маңызы ерекше:

Нарыққа ену немесе бизнесті жақсарту. Осы стратегиялық бағытты таңдаған кезде нарықтағы бар үлесті ұлғайту бойынша маркетингтік қызметті жүзеге асыру қажет, атап айтқанда: жаңа пайдаланушыларды, соның ішінде бәсекелес кәсіпорындардың тұтынушыларын тарту арқылы:
- жарнама,
- өнімнің (көрсетілетін қызметтердің) сапасын арттыру;
- неғұрлым қолайлы жағдай жасау,
- сауда жеңілдіктері,
- бәсекелестердің қызметіндегі кемшіліктерді пайдалану.
Бұл бағыт жоғары шығындарды талап етеді, өйткені «технологиялар мен өндіріске инвестиция салудан басқа, бәсекелестермен салыстырғанда салыстырмалы түрде төмен бағаларды қолданумен қатар жүреді»; бәсекелес кәсіпорындардың қосылуы немесе қосылуы.
Нарықтың дамуы. Бұл стратегия игерілген өндірістік қызмет түрлері бойынша тауарлар (қызметтер) нарығының жаңа сегменттерін табуға бағытталған. Егер, мәселен, кәсіпорын негізінен заңды тұлғаларға қызмет көрсетсе, онда бұл стратегия аясында ол жеке тұлғаларға да қызмет көрсету арқылы қызмет түрлерін кеңейте алады.

Сонымен қатар, кәсіпорынның өз ұсыныстарымен көршілес шаруашылықтарға, басқа да аудандар мен облыстарға шығуына мүмкіндік бар.
Жаңа өнімдерді (қызметтерді) құру. Тауарлардың (қызметтердің) жаңа түрлерін құрудың және қолданыстағыларын жетілдірудің бұл стратегиясы оларды өткізу көлемін ұлғайтуға бағытталған. Сонымен қатар, компания клиенттердің бар қажеттіліктеріне негізделген қызмет көрсету нарығының бұрыннан бар және белгілі аймағында қосымша тауашаларды іздейді.
Маңызды стратегиялық бағыт – әртараптандыру, ол қызмет көрсету нарығының жаңа сегменттерінің бір мезгілде дамуымен жаңа қызмет түрлерін дамытумен байланысты.

Әртараптандыру

Диверсификация – экономикалық қызметтің жаңа салаларға кеңеюі (көрсетілетін қызмет түрлерін, қызметтің географиялық көлемін және т.б. кеңейту).

IN тар мағынаДиверсификация деп кәсіпорындардың негізгі қызметіне тікелей өндірістік байланысы немесе функционалдық тәуелділігі жоқ салаларға енуін айтады.

Кәсіпорын қызмет көрсету нарығының шамадан тыс толығуы және оларға сұраныстың төмендеуі, бәсекелестіктің күшеюі жағдайында, сондай-ақ жинақталған бос қаржы ресурстары болған жағдайда диверсификацияны жүзеге асыру туралы шешім қабылдауы керек. осы сәтағымдағы қызметке қарағанда жоғары тартымды салаларға инвестициялау тиімдірек.

Әртараптандырудың келесі түрлері бар:

Байланысты емес әртараптандыру.

Байланысты тік әртараптандыру (тікелей немесе кері).

Байланысты тік диверсификация кезінде (тік интеграция) сервистік кәсіпорын қызмет көрсетуші кәсіпорынға дейін (кері интеграция) немесе одан кейін (тікелей интеграция) технологиялық тізбекте қолданылатын өндірістің және өнімдердің жаңа түрлерін алады.

Сонымен, логистика жүйесінде сервистік компанияның ауылшаруашылық техникасы мен қосалқы бөлшектерін өндірушілердің дилері болуының мәні бар. Бұл жағдайда кәсіпорын күшті бәсекелестік артықшылыққа ие болады - өндіріс құралдарын өндірушіден қамтамасыз ету мен қолдаудың тұрақты көзі.

Ал ауылшаруашылық өнімдерін өңдеу және тұтынушыға жеткізу саласында сервистік кәсіпорынның ауылдағы және шағын қалалардағы диірмен, наубайхана, әртүрлі қайта өңдеу шағын фабрикалары сияқты өндіріс орындарын сатып алуы мүмкін, бұл өз кезегінде шаруа қожалықтарынан алынған ауылшаруашылық өнімдерін басқа тұтынушыларға қайта өңдемей-ақ жай ғана өткізбей, қызметтері үшін ақы төлеу арқылы ұтымды және тиімдірек иеліктен шығаруға мүмкіндік беру.

Сонымен қатар, тікелей интеграцияның көрсетілген бағыты бойынша қызмет көрсетуші кәсіпорынның мүмкіндіктері біршама шектеулі екенін есте ұстаған жөн, өйткені оның өзі делдалсыз, тапқан өнімді сатумен айналысады.

Байланысты көлденең әртараптандыру (өнім ассортиментін кеңейту немесе географиялық кеңейту).

Байланысты көлденең диверсификация кезінде (көлденең интеграция) ерекшелігі сол аймақта жұмыс істейтін бәсекелес кәсіпорындар біріктіріледі.

Осылайша, тиімдірек МТС бәсекелестікті әлсірету және өз позициясын нығайту, қызметтер аясын кеңейту және географиялық кеңею арқылы жаңа тұтынушыларды тарту үшін басқа сервистік компанияларды, соның ішінде қызмет көрсету аймағынан тыс компанияларды сатып ала алады.

Байланысты емес әртараптандыру.

Байланыссыз диверсификацияда кәсіпорын өзінің өндірістік ресурстары мен технологияларына қатысы жоқ, демек, оның қызмет көрсету саласына жатпайтын қызмет түрлерін таңдайды.

Стратегиялық құрамдас бөліктер

Іс жүзінде кәсіпорында портфельді талдау бірқатар стратегиялық құрамдастарды ескере отырып жүргізіледі. Осы саладағы атақты маман стратегиялық басқаруИгорь Ансофф портфельді талдаудың төрт стратегиялық компонентін анықтайды:

Бірінші құраушы – кәсіпорын қызметінің болашақ сферасының ауқымы мен бағытын анықтайтын өсу векторы. Өсу векторының құрамдас бөліктері өнім мен нарықтың кеңеюі болып табылады.
Портфельді талдаудың екінші құрамдас бөлігі кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығы болып табылады.
Бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізудің әртүрлі жолдары бар, олардың ішінде келесі негізгілерін бөліп көрсетуге болады:
- шығындарды азайту,
- тауарларды (қызметтерді) саралау;
- нарыққа ерте кіру.
Жалпы шығындарды азайту стратегиясын жүзеге асыру кезінде кәсіпорын үшін оның шығындарын мұқият талдау және барлық шығындарды азайтуға және өндіріс тиімділігіне жетуге бағытталған тиісті шараларды жүргізу маңызды.
Қызметтердің салыстырмалы түрде төмен құнының арқасында артықшылықтарға қол жеткізу және оларды бәсекелестермен салыстырғанда талап етілетін агротехникалық мерзімде жүзеге асыру қызметтерді тұтынушылардың көпшілігі бірінші кезекте сезімтал болатын экономиканың аграрлық секторындағы өте өзекті міндет екенін есте ұстаған жөн. олардың бағасы мен жеделдігі.

Тауарларды (қызметтерді) саралау стратегиясы олардың бәсекелестердің тауарларынан (қызметтерінен) ерекшеленетін бірқатар маңызды белгілерінің дамуымен байланысты.

Бұл стратегияны сәтті жүзеге асыру үшін кәсіпорын тұтынушылардың бар тауарларда (қызметтерде) немен қанағаттанбағанын және тұтынушылардың қажеттіліктерінің күтілетін өсімін қанағаттандыру үшін қандай өзгерістер енгізу керектігін нақтылау үшін тұтынушылардың мүмкін болатын қажеттіліктерін анықтауы керек.

Сонымен қатар, мұндай саралау компанияға пайданы арттыруға мүмкіндік береді, өйткені бұл жағдайда тұтынушылар үшін анықтаушы фактор баға емес, олардың спецификалық ерекшеліктері мен бәсекелестердің қызметтерінен айырмашылығы болып табылады.

Түпнұсқа ұсыныстары бар тауарлар (қызметтер) нарығына ертерек шығу стратегиясын жүзеге асыру кезінде кәсіпорын экономиканың қарқынды өсуіне қол жеткізуге мүмкіндік беретін бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ете алады.

Қызметтер нарығында олардың тауарлардан айырмашылығына байланысты жаңа өнімдер нарығына қарағанда өнертабыстар мен патенттерге авторлық куәліктердің көмегімен түпнұсқа әзірлемелерді қорғау әлдеқайда қиын екенін ескеріңіз.

Сондықтан мұндай бәсекелестік артықшылық ұзаққа созылмайды және оны сақтаудан гөрі жеңу оңайырақ, өйткені бәсекелестер жетекші кәсіпорын пайдаланатын инновацияларды тез көшіреді.
Портфельдік талдаудың үшінші құрамдас бөлігі синергетика болып табылады, ол әдебиеттерде былайша анықталады: «Ресурстарды бірлесіп пайдаланудан түскен табыстың бір ресурстарды пайдаланудан түсетін табыс сомасынан бөлек асатын құбылысы жиі «2+» деп аталады. 2=5” әсері. Біз бұл әсерді синергия деп атаймыз». Басқаша айтқанда, ол өндірістік факторлардың өзара әрекеттесуінің нәтижесінде қосымша экономикалық нәтиже алуда.

Синергия тек оң ғана емес, сонымен қатар теріс болуы мүмкін. Соңғысы кәсіпорында жеткілікті тәжірибесі мен басқару дағдылары жоқ жоғары бәсекеге қабілетті салаға диверсификацияланған кезде мүмкін болады.
Төртінші компонент – әртүрлі қызмет түрлері портфолиосының стратегиялық икемділігі. Ол кәсіпорында қажет болған жағдайда басқа салаларға тиімді әртараптандыруға мүмкіндік беретін осындай мүмкіндіктерге ие болуын қарастырады.

И.Ансофф атап көрсеткендей, портфельдік талдаудың кез келген құрамдас бөлігінің дамуы басқаларының әлсіреуіне әкелуі мүмкін, мысалы, басқарудың стратегиялық икемділігінің артуы жалпы потенциалдық синергияның төмендеуіне әкеледі.

Кәсіпорынның белгілі бір стратегияны жүзеге асыру жөніндегі жоспарларына, оны одан әрі дамыту мақсаттарына, сондай-ақ экономиканың белгілі бір секторындағы ағымдағы стратегиялық жағдайына байланысты стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің бәсекелестік позицияларын бағалау тәсілдері таңдалады. нарықтың тартымдылығы.

Төмендегі тәсілдер әдебиетте жақсы белгілі:

Boston Consulting Group портфолио матрицасы (BCG матрицасы);
«General Electric - McKinsey» немесе «бизнес экраны»;
Артур Д. Литтл консалтингтік компания матрицасы;
Shell компаниясының бағытталған саясат матрицасы;
Ансофф матрицасы;
Абель матрицасы.

Дереккөз: "stplan.ru"

Портфолионы талдау әдістері

Портфельді талдау – инвестициялық ресурстарды бөлу кезінде олардың салыстырмалы басымдылығын анықтау, сондай-ақ бірінші жуықтау ретінде стандартты стратегиялық ұсыныстарды алу үшін компанияның стратегиялық құрылымдық бөлімшелерін салыстырмалы талдау құралы. Портфельді талдау маркетингтік стратегияны әзірлеудегі маңызды қадам болып табылады.

Портфельді талдаудың мәні компанияның әрқайсысы салыстырмалы түрде тәуелсіз стратегиялық бизнес бөлімшелерінің жиынтығы ретінде қарастырылатынында жатыр.

Портфельді талдаудың мақсаты – стратегияларды үйлестіру және жалпы компания үшін тұрақты жағдайға жету және қаржылық нәтижелерді арттыру тұрғысынан қолда бар инвестициялық ресурстарды барынша тиімді пайдалану.

Инвестициялық ресурстарды стратегиялық құрылымдық бөлімшелер арасында барынша тиімді бөлу үшін олардың әрқайсысының әлеуетті табыстылығын, тәуекелдерін және стратегиялық даму перспективаларын бағалау қажет. Жалпы алғанда, портфельді талдау құрылымдық бөлімшенің даму әлеуеті жоғары болған сайын (сату мен пайданың өсуі) және тәуекелдер неғұрлым төмен болса, жалпы компания үшін осы саланы дамытуға инвестиция салу тиімдірек деген ережеге негізделген. бизнес бірлігі.

Бұл жағдайда инвестициялық ресурстар сыртқы және ішкі болуы мүмкін (басқа құрылымдық бөлімшелердің пайдасы).

Оңтайлы портфельді қалыптастырудың негізгі принциптері:

тәуекел портфелін әртараптандыру;
объектілердің өмірлік циклінің кезеңдері бойынша портфельді әртараптандыру;
инвестициялық объектілер мен донорлар бойынша портфельді әртараптандыру.

Сондай-ақ, портфельді талдау корпоративтік стратегияларды әзірлеу кезінде осы құрылымдық бөлімшелерді дамытуға «біріктіру» тәсілін болдырмауға көмектесетінін атап өткен жөн. Әрбір құрылымдық бөлімше үшін оның нарықтағы орны мен портфельдегі рөліне сәйкес келетін тәуелсіз басымдықтар мен мақсаттар көрсетіледі.

Матрицалық әдістер

Портфельдік талдаудың ең көп тараған әдістері матрицалық әдістер болып табылады. Портфельді талдауға арналған матрицалар әдетте екі өлшемді кестелер болып табылады (біз стратегиялық талдаудың бір ғана үш өлшемді матрицасын білеміз - Ansof матрицасының вариациясы), онда осьтер қарастырылатын факторлардың шекаралық мәндерін көрсетеді (маңызды шарт: факторлар арасында қатаң функционалдық байланыс болмауы керек.

Квадранттар екі фактордың да шекаралық мәндерінің қиылысуынан қалыптасады. Бизнес бөлімшелердің бір немесе басқа квадрантқа түсуі оларға типтік стратегиялық ұсыныстардың қолданылатынын білдіреді.

Портфолио талдауының ең танымал матрицалары:

BCG матрицасы (BCG) – өсу қарқыны мен нарық үлесін талдау
Матрицалық MCC (MCC) - бизнестің кәсіпорынның миссиясына және оның негізгі құзыреттеріне сәйкестігін талдау
GE/McKinsey матрицасы - салыстырмалы нарықтың тартымдылығы мен бизнестің бәсекеге қабілеттілігін талдау
Shell матрицасы - бәсекеге қабілеттілікке байланысты ресурстарды көп қажет ететін саланың тартымдылығын талдау
Ansof Matrix - Нарықтар мен өнімдерге қатысты стратегияны талдау
ADL матрицасы - саланың өмірлік циклін талдау және салыстырмалы нарықтық позиция

Портфолионы талдау кезеңдері:

Кәсіпорынның стратегиялық құрылымдық бөлімшелерінің анықтамасы.
Матрицалық талдау әдісін таңдау (жоғарыдан қараңыз).
Матрицаны құруға қажетті мәліметтерді жинау.
Мұндай ақпарат болуы мүмкін:
- құрылымдық бөлімшелер жұмыс істейтін салалардың жағдайы мен даму тенденциялары;
- бизнестің бәсекеге қабілеттілігі;
- олардың нарықтарындағы құрылымдық бөлімшелердің үлесі;
- өнімдер мен салалардың өмірлік циклінің кезеңдері және т.б.
Таңдалған портфельді талдау матрицаларын құру.
Таңдалған матрицалық талдау әдісінің типтік ұсыныстары негізінде бизнес бөлімшелері үшін жалпы стратегиялар әзірленеді.

Дереккөз: "marketopedia.ru"

Стратегиялық талдаудың мәні мен процедуралары

Әрбір фирма маркетингтік стратегияны таңдаған кезде өз портфолиосын талдауы керек. Портфельді талдау ол жұмыс істейтін әртүрлі нарықтар бойынша шектеулі ресурстарды бөлуге көмектесуі керек. Портфельді талдау процедуралары маркетингтік стратегия опциясын талдау және таңдау процесін айтарлықтай жеңілдетеді.

Портфельді талдау – бұл ұйым басшылығының ең табысты немесе перспективалы салаларға инвестициялау немесе тиімсіз жобаларға инвестицияларды азайту (тоқтату) мақсатында оның қызметін анықтайтын және бағалайтын құрал.

Бұл ретте нарықтардың салыстырмалы тартымдылығы және олардың әрқайсысында ұйымның бәсекеге қабілеттілігі бағаланады. Компанияның портфелі теңдестірілген болуы керек деп болжанады, яғни. өсуді қамтамасыз ету үшін күрделі салымдарды қажет ететін бөлімшелердің (өнімдердің) кейбір артық капиталы бар бөлімшелермен дұрыс біріктірілуін қамтамасыз ету қажет.

Портфолио талдауы келесі мәселелерді шешуге бағытталған:

жылдам қайтарымды қамтамасыз ететін бөлімшелер мен болашақты дайындайтын бөлімдер арасындағы тепе-теңдікті қамтамасыз ету мақсатында кәсіпорынның бизнес стратегияларын немесе бөлімшелерінің стратегияларын сәйкестендіру;
құрылымдық бөлімшелер арасында адам және қаржылық ресурстарды бөлу;
портфельдік балансты талдау;
атқару міндеттерін қалыптастыру;
кәсіпорынды қайта құрылымдау.

Портфельдік талдаудың басты артықшылығы - логикалық құрылымдау және кәсіпорынның стратегиялық мәселелерін визуалды көрсету мүмкіндігі, нәтижелерді ұсынудың салыстырмалы қарапайымдылығы және талдаудың сапалық аспектілеріне баса назар аудару.

Негізгі кемшілігі - тек туралы деректерді пайдалану ағымдағы күйәрқашан болашаққа экстраполяциялау мүмкін емес бизнес.

Портфельді талдау әдістерінің айырмашылығы стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің бәсекелестік позицияларын және нарықтың тартымдылығын бағалау тәсілдерінде. Бизнес портфелін матрицалық талдаудың бірнеше түрі бар.

Стратегиялық маркетинг тәжірибесінде кәсіпорынның бизнес портфелін матрицалық талдаудың келесі екі әдісі кеңінен қолданылады:

Boston Consulting Group (BCG) матрицасы ретінде белгілі «нарықтың өсуі – кәсіпорынның салыстырмалы үлесі» матрицасы,
«нарық тартымдылығы – кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі» матрицасы (GE/McKinsey).

BCG матрицасы

«Нарық өсімі – кәсіпорынның салыстырмалы үлесі» матрицасы 60-шы жылдары Boston Consulting Group компаниясымен әзірленген, оны пайдалану компанияға негізгі бәсекелестерге және нарықтағы үлесіне қатысты өзінің әрбір құрылымдық бөлімшелерінің позициясын анықтауға мүмкіндік береді. саладағы жылдық өсу қарқыны (нарықтың кеңею қарқыны).

Матрицаны құрудың негізі бизнес бірлігінің нарықтық үлесінің ұлғаюы тәжірибе қисығының әсері нәтижесінде бірлік шығындарының төмендеуіне және инвестициялардың кірістілігінің жоғарылауына әкеледі деген болжам болып табылады. «Тәжірибе қисығының» әсері өндіріс немесе өткізу көлемінің әрбір еселенген сайын белгілі бір сомаға бірлік шығындарының тұрақты төмендеуі болып табылады.

Тәжірибе көрсеткендей, бұл қысқарту ауқымы өндіріс сипаттамаларына байланысты 10% -дан 30% -ға дейін өзгеруі мүмкін. Өнім неғұрлым күрделі және білімді қажет ететін болса, нәтиже соғұрлым жоғары болады. Өнімнің жалпы көлемі 1000 бірлікті құрайтын 100 ақша бірлігін өндіру мен өткізуге кететін шығындар деп есептейік.

Бұл жағдайда өнім өндіру мен өткізу көлемін 2000 жылға дейін екі есеге арттыру бірлік шығындардың 20%-ға төмендеуіне әкеледі, бұл 80 ақша бірлігін құрайды. Әрі қарай 4000-ға екі есе ұлғайту бірлік шығындарын қайтадан 20%-ға 64 валюта бірлігіне дейін төмендетеді және т.б.

Осылайша, өз өнімін өндіру мен өткізу көлемін екі есе ұлғайтуға қол жеткізген кәсіпорын тауардың бірдей сапасымен салыстырмалы шығындарды үнемдеуге негізделген қосымша бәсекелестік артықшылықтарға ие болады.

BCG матрицасын құру келесі қадамдарды қамтиды:

Стратегиялық талдау негізінде белгілі бір аумақтағы барлық мақсатты нарықтардың өсу немесе қысқару мөлшерінің өзгеру диапазоны анықталады. Бұл көрсеткіштер матрицаның тік осінде көрсетілген. Мысалы, егер нарықты дамыту болжамы белгілі бір өнімдер бойынша жоспарлы кезеңдегі максималды өсу 20% құрауы мүмкін екенін көрсетсе, ал басқа өнімдер үшін нарықтың қысқаруы болжанса және бұл қысқартудың максималды мөлшері 10% болса, онда бұл үшін ауданда диапазон -10-нан 20 пайызға дейін болады.
Көлденең ось кәсіпорынның салыстырмалы нарық үлесінің (РМО) өзгеру ауқымын көрсетеді. Салыстырмалы үлес – кәсіпорынның нарықтағы үлесін жетекші бәсекелестің нарықтық үлесіне бөлу үлесі.

Мысалы, егер есепті кезеңде кәсіпорынның нарықтық үлесі 10% болса, ал негізгі бәсекелес нарықтың 20% бақылаған болса, онда кәсіпорынның ОДҚ: ODR = 10% / 20% = 0,5 болады.

Бірақ егер кәсіпорынның бірдей нарықтық үлесімен бәсекелестің 5% болса, онда бұл жағдайда ODR келесіге тең болады: ODR = 10% / 5% = 2,0.

Бірден төмен ODR нарықтағы әлсіз бәсекелестік позицияны көрсетеді. ODR неғұрлым көп болса, соғұрлым берілген кәсіпорынның немесе жеке құрылымдық бөлімшенің бәсекеге қабілеттілігі жоғары болады.

BCG матрицасында кәсіпорынның нарықтағы жағдайын бағалау үшін салыстырмалы нарық үлесін пайдалану нарық үлесі көрсеткішімен салыстырғанда анағұрлым негізделген, өйткені кәсіпорын нарығының 10%-ы, егер жетекші бәсекелес иеленсе, нарықтағы күшті позицияны сипаттайды. небәрі 5%, ал керісінше, сол 10% нарық үлесі, егер жетекші бәсекелес нарықтың, мысалы, 30% алып жатса, бәсекеге қабілеттіліктің төмендігін көрсетеді.

Алынған матрицалық өріс көлденең және тік сызықтармен төрт квадрантқа бөлінеді:
- Матрицаның көлденең сызығы нарықтардың орташа арифметикалық өсу қарқыны деңгейінде (немесе елдің ЖІӨ өсу қарқыны деңгейінде) өтуі мүмкін.
- Тік сызық ODR индикаторы арқылы өтуі мүмкін =1. ODR осы мәнінде тәжірибе қисығы әсерінің пайдасы әсер ете бастайды деп есептеледі.

Нарықтың өсу матрицасы – салыстырмалы нарық үлесі:

Әрбір бизнес бірлігі үшін болашақ өсу қарқыны бағаланады, салыстырмалы нарық үлесі есептеледі және осылайша алынған деректер оның матрицадағы күйін анықтайды. Әрбір құрылымдық бөлімше шеңбер түрінде бейнеленген, оның өлшемдері кәсіпорынның жалпы айналымындағы өткізу үлесіне сәйкес келеді.

Сондай-ақ кәсіпорынның жалпы табысындағы құрылымдық бірлік кірісінің үлесінің көрсеткіштерін пайдалануға болады. Қараңғы шеңберлер жетекші бәсекелестердің тізімделген өнімдері болуы мүмкін.
Бизнес бірлігінің әрбір түрі үшін сәйкес маркетингтік стратегия тұжырымдалады.

Жұлдыздар

Сипаттамалары:

нарық жетекшілері;
нарықтың жылдам өсуі;
елеулі пайда;
үлкен инвестицияларды қажет етеді.

Стратегиялар:

қол жеткізілген нарық үлесін қорғау;
табысты дамуға қайта инвестициялау;
тауарлар мен қызметтердің ассортиментін кеңейту.

«Жұлдыздар» - әдетте, өз өнім циклінің басында тұратын нарық көшбасшылары. Олардың өздері динамикалық дамып келе жатқан нарықтың жоғары үлесін ұстап тұру үшін жеткілікті қаражат әкеледі.

Бұл өнімнің стратегиялық тартымды жағдайына қарамастан, оның таза табысы айтарлықтай төмен, өйткені жоғары өсу қарқынын қамтамасыз ету үшін елеулі инвестициялар қажет.

Жұлдыздар ұзақ мерзімді перспективада қолма-қол сиырларға айналады және бұл нарық баяулағанда болады.

Қиын балалар

Сипаттамалары:

жылдам өсу
шамалы пайда
қаржылық ресурстарға айтарлықтай қажеттілік.

Стратегиялар:

қарқынды маркетинг арқылы нарық үлесін кеңейту;
тұтынушылық сапаларын жақсарту арқылы тауарлардың бәсекеге қабілеттілігін арттыру.

«Проблемалық балалар» - бұл қарқынды дамып келе жатқан салаларда шығарылатын жаңа өнімдер. Өнімдер немесе бизнес бөлімшелері өте перспективалы болуы мүмкін, бірақ олар орталықтан айтарлықтай қаржылық қолдауды қажет етеді. Негізгі стратегиялық сұрақ – бұл өнімдерді қаржыландыруды қашан тоқтату және оларды корпоративтік портфельден шығару.

Ол тым ерте жасалса, болашақ «жұлдызынан» айырылып қалу қаупі бар, ал кеш орындалса, басқа жобаларға салуға болатын қаражат қазірдің өзінде өзін-өзі қамтамасыз ете алатын салаға қолдау көрсетеді.

қолма-қол сиырлар

Сипаттамалары:

елеулі пайда;
олар талап еткеннен әлдеқайда көп қаржы ресурстарын алады
нарықтың төмен өсуі.

Стратегиялар:

нарықтық артықшылықтарды сақтау;
жаңа технологиялар мен дамуға инвестиция салу;
баға көшбасшысының саясатын қолдау;
кәсіпорынның басқа өнімдерін ұстау үшін бос қаражатты пайдалану.

Ақшалай сиырлар - өсу қарқыны төмен нарықта жетекші орынға ие бизнес бөлімшелері немесе өнімдер. Олардың тартымдылығы үлкен инвестицияларды қажет етпейтіндігімен және айтарлықтай ақша ағындарын қамтамасыз ететіндігімен түсіндіріледі. Мұндай құрылымдық бөлімшелер тек өзін-өзі ақтап қана қоймайды, сонымен қатар кәсіпорынның болашақ жағдайы тәуелді жаңа жобаларға инвестиция береді.

Иттер

Сипаттамалары:

нарықтың дамымауы, жаңа бизнесті дамыту перспективасының болмауы;
пайданың болмауы;
төмен бәсекеге қабілеттілік.

Стратегиялар:

кәсіпкерлік белсенділікті қысқарту, нарықтан шығу;
босатылған қаражатты компанияның басқа өнімдерін қолдауға пайдалану.

«Иттер» - бұл нарықтың шағын бөлігін алып жатқан және өсу мүмкіндігі жоқ бизнес бөлімшелері немесе өнімдер, өйткені олар тартымсыз салаларда. Мұндай құрылымдық бөлімшелердегі таза ақша ағындары нөлге тең немесе теріс. Егер оларды ұстаудың ерекше себебі болмаса, онда бұл құрылымдық бөлімшелер жойылуы керек.

Теңгерімделген портфолио

Ең жақсы нұсқаКәсіпорынның теңдестірілген портфелі келесідей:

2-3 өнім - «ақша сиырлары»,
1-2 - «жұлдыздар»,
кейбір «қиын балалар».

Осылайша, егер даму перспективалары мен бәсекелестік позицияның көрсеткіштері ретінде қызмет көлемінің өсуі мен салыстырмалы нарық үлесі таңдалса, онда BCG матрицасын талдау және маркетингтік стратегияны таңдау және стратегиялық ресурстарды бөлу құралы ретінде тиімді пайдалануға болады.

Егер даму перспективалары мен бәсекелестік жағдайлары күрделірек болса, айнымалылардың көптігімен сипатталатын болса, онда екі өлшемді матрица бұдан былай өзекті емес.

Кемшіліктер

BCG матрицасының келесі кемшіліктері бар:

кәсіпорындардың көпшілігі орташа өсу қарқыны бар нарықтарда жұмыс істейтінін және шағын да, үлкен де емес салыстырмалы нарық үлесіне ие екендігін ескермейді;
кейбір кәсіпорындарды немесе құрылымдық бөлімшелерді матрицада ұсынылған топтардың ешқайсысына жатқызуға болмайды, сондықтан оның тұжырымдамасын барлық ұйымдар пайдалана алмайды;
матрица өзінің мәнін жоғалтады және өсу қарқыны болмаған немесе төмендеген жағдайда оны пайдалану мүмкін емес.

McKinsey матрицасы

BCG матрицасының кейбір кемшіліктерін болдырмауға мүмкіндік беретін балама тәсілді McKinsey консалтингтік компаниясы әлемдегі ең ірі және әртараптандырылған компаниялардың бірі General Electric үшін ұсынды.

General Electric-тің әртүрлі портфолиосын талдау әрекеті екі параметрге негізделген тоғыз ұяшықтан тұратын матрицаны құру идеясына әкелді:

саланың ұзақ мерзімді тартымдылығы,
кәсіпорынның күшті жақтары (бәсекеге қабілеттілігі).

Бірінші кезеңде нарықтың тартымдылығын және кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін бағалау үшін қолданылатын көрсеткіштер тізбесін белгілеу қажет.

Саланың ұзақ мерзімді тартымдылығын анықтау критерийлеріне мыналар жатады:

нарық көлемі мен өсу қарқыны,
технологиялық талаптар,
бәсекелестіктің ауырлығы
салаға кіруге және одан шығуға кедергілер,
маусымдық және циклдік факторлар,
капиталға деген қажеттілік
салада пайда болатын қауіптер мен мүмкіндіктер,
әлеуметтік, экологиялық факторлар және олардың реттелу дәрежесі.

Бәсекеге қабілеттілікті бағалау кезінде ескерілетін факторларға мыналар жатады:

нарық үлесі,
бірлік шығындарының салыстырмалы құрамы,
өнім сапасы үшін бәсекелес фирмалармен бәсекелесу мүмкіндігі;
тұтынушылар мен нарықтарды білу,
технологиялық ноу-хау деңгейі,
көшбасшылық біліктілік,
бәсекелестермен салыстырғанда табыстылық.

Қорытынды бағалауға әсер ету дәрежесіне қарай әрбір көрсеткіш үшін салыстырмалы маңыздылық коэффициентін белгілеу қажет. Бұл коэффициенттерді таңдаудың ыңғайлылығы үшін көрсеткіштердің әрбір тобы үшін олардың сомасы 1-ге тең болуы ұсынылады.

Нарықтың тартымдылығы мен кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің әрбір көрсеткіші үшін рейтингтік шкаласы белгіленеді. Есептеу үшін ең қолайлы баллдық диапазондар 1-ден 5-ке дейін немесе 1-ден 10-ға дейін. Бұл ретте жеке критерийдің көрінісі үшін ең төменгі балл 1-ге тең, ал ең жоғары - тиісінше 5 немесе 10 балл болатыны белгіленген.

Нарықтың тартымдылығына сараптамалық бағалау жүргізу үшін стратегиялық талдау кезеңдерінде жиналған аумақтың немесе нарықтың тартымдылығын сипаттайтын ақпарат пайдаланылады.

1-ге тең және бағалау диапазоны 1-ден 10 балға дейінгі маңыздылық коэффициенттерінің жалпы сомасын пайдалану нарықтың тартымдылығын максималды бағалау 10 балл болуы мүмкін екенін көрсетеді.

Белгілі бір нарық үшін нақты қорытынды баллды (біздің мысалда 6,1 ұпай) алғаннан кейін, сіз қорытынды баллды максималды мүмкін баллға бөлу арқылы нарықтың жалпы тартымдылық деңгейін есептей аласыз: 6,1/10=0,61.

Тартымдылық деңгейіне байланысты барлық диапазон келесі сипаттамаларға ие үш бағалау интервалына бөлінеді:

Осылайша, қарастырылған мысалдың нәтижелері бойынша біз нарықтың кәсіпорынның стратегиялық бағдары үшін орташа тартымдылығы бар деген қорытындыға келеміз. Сол сияқты, құрылымдық бөлімшенің бәсекеге қабілеттілік деңгейін бағалау жүргізіледі.

Нарықтың тартымдылығы мен бизнес бөлімшесінің бәсекеге қабілеттілігінің алынған деңгейлеріне сүйене отырып, стратегиялық талдау матрицасы құрылады:

көлденең ось нарықтың тартымдылық деңгейлерінің аралықтарын көрсетеді,
вертикаль бойынша – құрылымдық бөлімшенің бәсекеге қабілеттілігінің әртүрлі деңгейлері.

Алынған көрсеткіштерге байланысты кәсіпорынның барлық стратегиялық бөлімшелері матрицаның сәйкес квадранттарына орналастырылады.

McKinsey матрицасы:

Маркетинг стратегиясының нұсқалары

Матрицаның әрбір квадранты үшін маркетингтік стратегиялардың сәйкес жалпы нұсқалары белгіленеді, олар кәсіпорынның жеке құрылымдық бөлімшелерінің мамандануына және жұмыс істеу шарттарына байланысты егжей-тегжейлі және нақтылануы керек.

McKinsey матрицасында саланың өлшемі белгілі бір диаметрлі шеңбер түрінде және центрдің белгілі координаталарымен, ал шеңбердің бір бөлігі нарықтағы құрылымдық бөлімшенің (ұйымның) үлесін көрсетеді:

Жеңімпаз 1 нарықтың жоғары тартымдылығымен және оны ұйымдастырудың айтарлықтай үлкен артықшылықтарымен сипатталады.
Ұйым сөзсіз көшбасшы немесе көшбасшылардың бірі болуы мүмкін. Оған қауіп жеке бәсекелестердің позицияларының ықтимал күшеюі болуы мүмкін.
«Жеңімпаз 2» нарықтық тартымдылықтың жоғары дәрежесімен және ұйымның салыстырмалы артықшылықтарының орташа деңгейімен сипатталады. Мұндай ұйым өз саласының көшбасшысы болып табылады және сонымен бірге көшбасшыдан қалыспайды.
Мұндай ұйымның стратегиялық мақсаты алдымен оның күшті және әлсіз жақтарын анықтау, содан кейін күшті жақтардың пайдасын барынша арттыру және әлсіз позицияларды жақсарту үшін қажетті инвестицияларды жасау болады.

«Жеңімпаз 3» позициясы нарықтық тартымдылығы орташа деңгейде сақталатын ұйымдарға тән, бірақ сонымен бірге олардың мұндай нарықтағы артықшылықтары айқын және күшті.
Мұндай ұйымдар үшін ең алдымен нарықтың ең тартымды сегменттерін анықтау және оларға инвестициялау, олардың артықшылықтарын дамыту, бәсекелестердің ықпалына қарсы тұру қажет.
Жеңілген 1 – нарықтық тартымдылығы орташа және салыстырмалы нарықтық артықшылығы төмен позиция. Тәуекел деңгейі төмен аймақтарда жақсартуларды іздеу керек.
«Жоғалған 2» – нарықтағы тартымдылығы төмен және нарықтағы салыстырмалы артықшылықтардың орташа деңгейі бар позиция. Бұл позицияның күшті жақтары немесе мүмкіндіктері жоқ. Бұл бизнес саласы тартымсыз. Ұйым көшбасшы емес, бірақ ол елеулі бәсекелес ретінде қарастырылуы мүмкін және қарастырылуы керек.
«Жоғалған 3» – нарықтық тартымдылығы төмен және осы бизнес түріндегі ұйымның салыстырмалы артықшылықтарының төмен деңгейі бар позиция.
Мұндай мемлекетте тек пайда табуға ұмтылуға болады. Сіз кез келген инвестициядан бас тартуыңыз немесе бизнестің бұл түрінен мүлдем бас тартуыңыз керек.

Матрицаның төменгі сол жағынан жоғарғы оң жақ шетіне қарай диагональ бойымен орналасқан үш ұяшыққа түсетін бизнес аймақтар шекара деп аталады. Бизнестің мұндай түрлері (белгілі бір жағдайларда) дамуы да, қысқаруы да мүмкін.

Егер бизнес күмәнді түрлерге жататын болса (жоғарғы оң жақ бұрыш), онда стратегиялық шешімдердің келесі нұсқалары ұсынылады:

ұйымды оның күшті жақтарына айналуға уәде беретін артықшылықтарын нығайту бағытында дамыту;
ұйымның нарықтағы өз тауашасын бөлуі және оған инвестиция салуы;
осы бизнесті тоқтату.

Жағдайы нарықтық тартымдылығының төмен деңгейімен және ұйымның өзінің салыстырмалы артықшылықтарының жоғары деңгейімен анықталатын ұйымның бизнес түрлері пайда өндірушілер деп аталады.

Бұл жағдайда инвестицияны қысқа мерзімде нәтиже алу тұрғысынан басқару қажет, өйткені салада кез келген уақытта құлдырау болуы мүмкін. Бұл ретте инвестициялар ең тартымды нарық сегменттері төңірегінде шоғырлануы тиіс.

McKinsey матрицасының негізгі кемшілігі портфель құрылымын нақты қалай қайта құрылымдау керек деген сұраққа жауап беруге мүмкіндік бермейді. Бұл сұрақтың жауабы осы модельдің аналитикалық мүмкіндіктерінің шеңберінен тыс жатыр.

Портфельді талдау бірлігі «стратегиялық бизнес аймағы» (СЖ) болып табылады. SZH - бұл компания бар немесе шығу жолын табуға тырысатын кез келген нарық. Әрбір SBA сұраныстың белгілі бір түрімен, сондай-ақ белгілі бір технологиямен сипатталады. Бір технология екіншісімен ауыстырылғаннан кейін технологиялардың арақатынасы мәселесі фирманың стратегиялық таңдауына айналады. Стратегиялық талдау барысында фирма белгілі бір қызмет саласының болашағын бағалайды.

Әртараптандырылған компанияның стратегиялық талдауы портфельдік талдау деп аталады. Кәсіпорын портфелі немесе корпоративтік портфель – бір меншік иесіне тиесілі салыстырмалы түрде тәуелсіз бизнес бөлімшелерінің (стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің) жиынтығы.

портфолио талдауы- бұл кәсіпорын басшылығының тиімді немесе перспективалы салаларға инвестициялау және тиімсіз жобаларға инвестицияны тоқтатуды азайту мақсатында оның экономикалық қызметін анықтайтын және бағалайтын құрал. Бұл ретте нарықтардың салыстырмалы тартымдылығы және осы нарықтардың әрқайсысында кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі бағаланады. Компанияның портфелі теңдестірілген болуы керек деп болжанады, яғни. одан әрі дамыту үшін капиталды қажет ететін өнімдердің дұрыс үйлесуі кейбір артық капиталы бар шаруашылық бірліктермен қамтамасыз етілуі керек.

Портфельді талдаудың мақсаты – кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері арасында бизнес-стратегияларды үйлестіру және қаржылық ресурстарды бөлу. Портфолио талдауы, жалпы алғанда, келесі схема бойынша жүзеге асырылады:

· Кәсіпорынның барлық қызметі (өнім ассортименті) стратегиялық құрылымдық бөлімшелерге бөлінеді және бизнес портфелін талдау үшін ұйымдағы деңгейлер таңдалады.

· Жеке құрылымдық бөлімшелердің салыстырмалы бәсекеге қабілеттілігі және сәйкес нарықтардың даму перспективалары анықталады. Бұл жағдайда деректерді жинау және талдау келесі бағыттар бойынша жүзеге асырылады:

Өнеркәсіптің тартымдылығы

· бәсекелестік позиция;

Фирманың мүмкіндіктері мен қауіптері

Персоналдың ресурстары мен біліктілігі.

· Портфельдік матрицалар (стратегиялық жоспарлау матрицалары) құрылады және талданады және бизнестің қалаған портфелі мен қалаған бәсекелестік позициясы анықталады.

· Әрбір құрылымдық бөлімше үшін стратегия әзірленеді және ұқсас стратегиялары бар құрылымдық бөлімшелер біртекті топтарға біріктіріледі.

Іс жүзінде кәсіпорында портфельді талдау бірқатар стратегиялық құрамдастарды ескере отырып жүргізіледі. Стратегиялық менеджмент саласындағы белгілі маман Игорь Ансофф портфельді талдаудың төрт стратегиялық құрамдас бөлігін анықтайды:

Бірінші компонент- кәсіпорынның болашақ қызмет саласының ауқымы мен бағытын анықтайтын өсу векторы. Өсу векторының құрамдас бөліктері өнім мен нарықтың кеңеюі болып табылады.

Нарыққа ену немесе бизнесті жақсарту. Осы стратегиялық бағытты таңдаған кезде нарықтағы бар үлесті ұлғайту үшін маркетингтік қызметті жүзеге асыру қажет, атап айтқанда: жаңа пайдаланушыларды, соның ішінде бәсекелес кәсіпорындардың тұтынушыларын жарнама арқылы тарту, өнімнің (көрсетілетін қызметтердің) сапасын арттыру, неғұрлым қолайлы жағдайларды қамтамасыз ету, бәсекелестердің қызметіндегі кемшіліктерді пайдалана отырып, сауда жеңілдіктері. Бұл бағыт жоғары шығындарды талап етеді, өйткені «технологиялар мен өндіріске инвестиция салудан басқа, бәсекелестермен салыстырғанда салыстырмалы түрде төмен бағаларды қолданумен қатар жүреді»; бәсекелес кәсіпорындардың қосылуы немесе қосылуы.

Нарықтың дамуы. Бұл стратегия игерілген өндірістік қызмет түрлері бойынша тауарлар (қызметтер) нарығының жаңа сегменттерін табуға бағытталған. Егер, мәселен, кәсіпорын негізінен заңды тұлғаларға қызмет көрсетсе, онда бұл стратегия аясында ол жеке тұлғаларға да қызмет көрсету арқылы қызмет түрлерін кеңейте алады. Сонымен қатар, кәсіпорынның өз ұсыныстарымен көршілес шаруашылықтарға, басқа да аудандар мен облыстарға шығуына мүмкіндік бар.

Жаңа өнімдерді (қызметтерді) құру. Тауарлардың (қызметтердің) жаңа түрлерін құрудың және қолданыстағыларын жетілдірудің бұл стратегиясы оларды өткізу көлемін ұлғайтуға бағытталған. Сонымен қатар, компания клиенттердің бар қажеттіліктеріне негізделген қызмет көрсету нарығының бұрыннан бар және белгілі аймағында қосымша тауашаларды іздейді.

Маңызды стратегиялық бағыт – әртараптандыру, ол қызмет көрсету нарығының жаңа сегменттерінің бір мезгілде дамуымен жаңа қызмет түрлерін дамытумен байланысты. Кәсіпорын қызмет көрсету нарығының шамадан тыс толығуы және оларға сұраныстың төмендеуі, бәсекелестіктің күшеюі жағдайында, сондай-ақ жинақталған бос қаржы ресурстары болған жағдайда, қазіргі уақытта тиімдірек болып табылатын әртараптандыруды жүзеге асыру туралы шешім қабылдауы керек. ағымдағы қызметке қарағанда өте тартымды салаларға инвестициялаңыз.

Екінші компонентпортфельді талдау -- кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығы. Бәсекелестік артықшылыққа жетудің әртүрлі жолдары бар.

Тауарларды (қызметтерді) саралау стратегиясы олардың бәсекелестердің тауарларынан (қызметтерінен) ерекшеленетін бірқатар маңызды белгілерінің дамуымен байланысты. Бұл стратегияны сәтті жүзеге асыру үшін кәсіпорын тұтынушылардың бар тауарларда (қызметтерде) немен қанағаттанбағанын және тұтынушылардың қажеттіліктерінің күтілетін өсімін қанағаттандыру үшін қандай өзгерістер енгізу керектігін нақтылау үшін тұтынушылардың мүмкін болатын қажеттіліктерін анықтауы керек. Сонымен қатар, мұндай саралау компанияға пайданы арттыруға мүмкіндік береді, өйткені бұл жағдайда тұтынушылар үшін анықтаушы фактор баға емес, олардың спецификалық ерекшеліктері мен бәсекелестердің қызметтерінен айырмашылығы болып табылады.

Түпнұсқа ұсыныстары бар тауарлар (қызметтер) нарығына ерте шығу стратегиясын жүзеге асыру кезінде кәсіпорын өзіне жоғары пайдаға және жылдам экономикалық өсуге қол жеткізуге мүмкіндік беретін бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ете алады.

Үшінші компонент портфельдік талдау – синергия – бұл өндіріс факторларының өзара әрекеті нәтижесінде қосымша экономикалық нәтиже алу. Синергия тек оң ғана емес, сонымен қатар теріс болуы мүмкін. Соңғысы кәсіпорында жеткілікті тәжірибесі мен басқару дағдылары жоқ жоғары бәсекеге қабілетті салаға диверсификацияланған кезде мүмкін болады.

Төртінші компонентәртүрлі қызмет түрлері портфолиосының стратегиялық икемділігі болып табылады. Ол кәсіпорында қажет болған жағдайда басқа салаларға тиімді әртараптандыруға мүмкіндік беретін осындай мүмкіндіктерге ие болуын қарастырады. И.Ансофф атап көрсеткендей, портфельдік талдаудың кез келген құрамдас бөлігінің дамуы басқаларының әлсіреуіне әкелуі мүмкін, мысалы, басқарудың стратегиялық икемділігінің артуы жалпы потенциалдық синергияның төмендеуіне әкеледі.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

Өндірістік қызметтің сипаттамасы және кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымы. Оның негізгі экономикалық көрсеткіштері мен қаржылық жағдайын талдау. SWOT талдау арқылы артықшылықтар мен кемшіліктерді, мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау.

курстық жұмыс, 02/11/2014 қосылды

Қазіргі қаржы нарығындағы портфельдік инвестицияның экономикалық мазмұны. Бағалы қағаздар портфелін қалыптастырудың негізгі принциптері. Портфельдік талдау шеңберінде қазіргі ресейлік қаржы нарығының тиімсіздігі мәселесін шешу жолдары.

Кәсіпорынның қаржылық жағдайын талдаудың мәні, мәні, мақсаттары мен міндеттері. Қаржылық талдау әдістемесінің құрылымы. Қаржылық қызметтегі кемшіліктерді жою, кәсіпорынның қаржылық жағдайын және төлем қабілеттілігін жақсарту үшін резервтерді табу.

курстық жұмыс, 26.10.2014 жылы қосылған

Қаржылық талдаудың түрлері, оның әдістері мен әдістерінің жіктелуі. Банкроттықтың ықтималдығын диагностикалау әдістері және қаржылық сауықтыру жолдары. Кәсіпорынның қаржылық жағдайын талдау және бағалау әдістері, қаржылық жағдайын оңтайландыру шаралары.

курстық жұмыс, 09/12/2013 қосылды

Қызмет тиімділігін арттыру мақсатында кәсіпорынның қаржылық жағдайын зерттеу, бағалау және диагностикалау. Капиталдың қалыптасу көздерін талдау, кәсіпорынның мүліктік жағдайын бағалау. Өтімділікті талдау негізінде төлем қабілеттілігін талдау.

курстық жұмыс, 02/06/2009 қосылған

Кәсіпорынның қаржылық талдауының негізгі мақсаттарын талдау. Қаржылық талдаудың функциялары: қаржылық жағдайды объективті бағалау, қаржылық жағдайды жақсарту үшін резервтерді жұмылдыру. Табыстылық көрсеткіштерінің факторлық талдауының сипаттамасы мен мәні.

курстық жұмыс, 14.05.2012 қосылған

Ұйымның қаржылық жағдайы, оны анықтайтын факторлар, талдау жүргізу әдістемесі. «АВИС» ЖШС-нің шаруашылық-қаржылық қызметінің қысқаша экономикалық сипаттамасы. Ұйымның қаржылық жағдайын жақсартудың стратегиясы мен негізгі бағыттары.

диссертация, 29.10.2012 қосылған

Қазіргі экономикалық қызмет – бұл нақты басқару жүйесін қажет ететін көптеген процестердің жиынтығы.

Бұл функцияны көп жағдайда стратегиялық жоспарлау орындайды, ол ортақ мақсаттарға жету үшін күш-жігер бағытының бірлігін қамтамасыз етеді. Жоспарлаусыз экономикалық жүйе уақыт бойынша өзгермейді және сыртқы ортаның өзгерістеріне бейімделе алмайды немесе оның ішінде болып жатқан процестерге әсер ете алмайды. Сондықтан кәсіпорынның қызметін жоспарламай бірде-бір басқару мүмкін емес, өйткені оның тиімді жұмыс істеуі көбіне соған байланысты.

Ұйымда стратегиялар бірнеше деңгейде бір уақытта немесе дәйекті түрде жоспарланады және жүзеге асырылады. Бұл жұмыста автор портфолио деңгейін қарастырды.

Портфолио деңгейінің стратегиясы ұйымды тұтастай, оның бөлімшелерінің немесе құрылымдық бөлімшелерінің мінез-құлқын анықтайды, олардың үйлесімі компанияны тұтастай қабылдауға мүмкіндік береді. Басқарудың портфельдік деңгейін топ-менеджмент (бас директор, бас директор, корпорация президенті және т.б.), директорлар кеңесі және басқа да жоғары лауазымды қызметкерлер жүзеге асырады. Бұл басшылар корпорацияның мақсатын, миссиясы мен мақсаттарын анықтайды, қызметтің негізгі бағыттарын анықтайды, ресурстарды бөледі және стратегияларды тұжырымдайды.

Жоспарлаудың әрбір деңгейінде осы деңгейдегі мәселелерді анықтай алатын және оларды шешу жолдарын көрсететін белгілі бір матрицалар қолданылады. Портфельдік деңгейде матрицалардың көмегімен корпорацияға кіретін кәсіпорындар талданады, олар портфельдік талдауды, сондай-ақ жалпы корпорациядағы жағдайды талдауды жүргізуге көмектеседі.

Корпоративтік деңгей келесідей матрицаларды қамтиды:

Matrix BCG - Boston Consulting Group (өсу қарқыны/нарық үлесі);

SWOT талдау матрицасы;

Shell/DPM матрицасы (бағытталған саясат матрицасы);

Матрица 20-80 (Лоренц қисығы);

Ансофф матрицасы;

ADP/LC матрицасы (нарықтағы жағдайға қатысты саланың өмірлік циклі кезеңдерінің матрицасы);

Портер матрицасы;

Томпсон және Стрикленд матрицасы;

MCC матрицасы (мақсаттардың сәйкестік матрицасы – кәсіпорынның мүмкіндіктері).

1. BCG матрицасы - Boston Consulting Group (өсу қарқыны немесе нарық үлесі. BCG матрицасы – екі координат осімен анықталған стратегиялық кеңістіктегі бизнестің белгілі бір түрінің позицияларын көрсетудің бір түрі, олардың бірі сәйкес тауар нарығының өсу қарқынын өлшеу, ал екіншісі – қарастырылып отырған тауар нарығындағы ұйым өнімінің салыстырмалы үлесін өлшеу.

BCG моделі 2х2 матрица болып табылады, онда бизнес аймақтары сәйкес нарықтық өсу қарқыны мен сәйкес нарықтағы ұйымның салыстырмалы үлесімен қалыптасатын координаттардың қиылысында орналасқан шеңберлер түрінде бейнеленген. Матрицада сызылған әрбір шеңбер зерттелетін ұйымның бір ғана бизнес аймағын сипаттайды. Шеңбердің көлемі бүкіл нарықтың жалпы көлеміне пропорционалды (басқаша айтқанда, ол осы нақты ұйымның бизнесінің көлемін ғана емес, тұтастай алғанда оның бүкіл ауқымдағы сала ретіндегі көлемін ескереді. Көбінесе бұл өлшем ұйымның бизнесін және оның бәсекелестерінің сәйкес бизнесін қосу арқылы анықталады). Кейде әрбір шеңберде (бизнес аймағы) берілген нарықтағы ұйымның бизнес саласының салыстырмалы үлесін сипаттайтын сегмент бөлінеді, дегенмен бұл модельде стратегиялық қорытындылар алу үшін қажет емес. Нарық көлемі, бизнес аймақтары сияқты, көбінесе сату көлемдерімен, кейде активтер құнымен өлшенеді.

BCG моделіндегі квадранттардың әрқайсысына бейнелі атаулар берілген:

«Жұлдыздар». Бұлар тез дамып келе жатқан нарықтың салыстырмалы түрде үлкен үлесін құрайтын, жоғары пайда әкелетін операциялардың жаңа бизнес бағыттары болып табылады.

«Ақша сиырлары». Бұл бұрын салыстырмалы түрде үлкен нарық үлесін алған бизнес бағыттары.

«Қиын балалар» Бұл бизнес аймақтары өсіп келе жатқан салаларда бәсекелеседі, бірақ салыстырмалы түрде шағын нарық үлесін алады.

«Иттер». Бұл баяу дамып келе жатқан салаларда салыстырмалы түрде шағын нарық үлесі бар бизнес аймақтары.

2. «тартымдылық – бәсекеге қабілеттілік» немесе «Дженерал Электрик – МакКинси» матрицасы.«Бірліктің салалық бәсекеге қабілеттілігінің тартымдылығы» матрицасы әртараптандырылған компанияның инвестициялық басымдықтарын анықтауға мүмкіндік береді. Ең жоғары инвестициялық басымдық матрицаның сол жақ жоғарғы бұрышындағы үш ұяшықтағы бөлімшелерге беріледі, яғни. жоғары бәсекеге қабілетті және ең тартымды салаларда. Бұл бөлімшелердің стратегиясы өсу мен кеңеюге бағытталуы керек; инвестициялық қаражаттың едәуір бөлігі оларға аударылады. Орташа инвестициялық басымдық диагональ бойынша солдан оңға және төменнен жоғары қарай үш кеңістікті алып жатқан қондырғыларға беріледі. Мұндай бөлімшелерге инвестициялау нақты шарттарға байланысты таңдамалы түрде жүзеге асырылады: қызмет ауқымы, табыстылық, стратегиялық және ресурстық сәйкестік, компанияның жалпы стратегиясы және т.б.

Орташа инвестициялық басымдылығы бар компаниялардың тартымдылығы әртүрлі.

Күріш. 1.

«Дженерал Электрик - МакКинси» матрицасының өлшемі 3х3. Осьтер нарықтың тартымдылығын және осы нарықтағы компанияның салыстырмалы артықшылығын немесе компания бизнесінің күшті жақтарын интегралды бағалауды көрсетеді. «Дженерал Электрик – МакКинси» матрицасында Х осі бойынша сәйкесінше, Y осі бойынша – бақыланбайтын компания басқаратын параметрлер бар. Матрицаның өлшемін 3х3-ке дейін ұлғайту салыстырылатын бизнес түрлерінің толығырақ жіктелуін беріп қана қоймай, сонымен қатар стратегиялық таңдаудың кең мүмкіндіктерін қарастыруға мүмкіндік берді.

Матрица стратегиялық позициялардың үш аймағын анықтайды:

Жеңімпаз аймақ. Жеңімпаздар аймағына кіретін бизнестің барлық түрлері нарықтағы тартымдылық факторларының және компанияның басқалармен салыстырғанда нарықтағы артықшылықтарының ең жақсы немесе орташа мәндеріне ие.

Жеңілген аймақ. Бұл кем дегенде біреуі ең төменгісі бар және осьтер бойымен сызылған ең жоғары параметрлердің ешқайсысы жоқ бизнес түрлері.

Орта аймақ немесе шекара. Бұл белгілі бір жағдайларда не өсіп, «жеңімпазға» айналуы мүмкін, не кішірейіп «жеңілгендерге» айналуы мүмкін бизнес түрлері.

General Electric - McKinsey матрицасын қолданатын портфельді талдау әдістерінің негізгі кемшіліктері мыналар:

Нарықтық қатынастарды (нарықтың шекарасы мен масштабын) есепке алудағы қиындықтар да көп саныкритерийлері. Факторлар саны өскен сайын оларды өлшеу қиындай түседі;

Позицияларды бағалаудың субъективтілігі;

Модельдің статикалық сипаты;

3. SWOT талдау матрицасы.Матрицаны 1963 жылы Гарвардтың профессоры Эндрю айтқан, оның аббревиатурасы «Күш – Әлсіздік – Мүмкіндіктер – Қауіптер» дегенді білдіреді. SWOT моделінің пайда болуымен интеллектуалдық жұмыс үшін стратегиялық жоспарлау құралы. Компания және бәсекелестік орта туралы белгілі, бірақ шашыраңқы және жүйесіз идеялар, SWOT талдау күшті жақтардың, әлсіз жақтардың, мүмкіндіктер мен қауіптердің өзара әрекеттесуінің логикалық дәйекті схемасы түрінде тұжырымдауға мүмкіндік берді.

Әдетте, SWOT талдау ұйымның күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктер мен қауіптерді талдау болып табылады. қоршаған орта, көмекші кестелер (матрицалар) арқылы жүзеге асырылады.

Күшті жақтар - бұл фирманың өнімділігіне ықпал ететін ішкі факторлар.

Күшті жақтар мүмкін, себебі олар стратегияны қалыптастыру және бәсекелестік артықшылық үшін негіз ретінде пайдаланылуы мүмкін.

Әлсіз жақтар - бұл ұйымның жұмысына кедергі келтіруі мүмкін ішкі факторлар.

Әлсіздік – фирманың жұмыс істеуі үшін маңызды нәрсенің немесе сәтсіздікке ұшыраған (басқасымен салыстырғанда) немесе оны қолайсыз жағдайға әкелетін нәрсенің болмауы.

Мүмкіндіктер – бұл ұйымға пайда әкелетін сыртқы факторлар.

Қауіптер – бұл ұйым үшін қолайсыз жұмыс ортасын тудыруы мүмкін сыртқы факторлар. Қауіптер мыналардан туындауы мүмкін: арзанырақ технологиялардың пайда болуы; фирмаға басқаларға қарағанда көбірек зиян келтіретін жаңа ережелер; пайыздық мөлшерлемелердің өсуіне осалдық; және тағы басқалар.

4. Shell матрицасы немесе DPM (бағытталған саясат матрицасы). Бағытталған саясат матрицалық моделі 1975 жылы сол кездегі энергетикалық дағдарыс жағдайында ұсынылды.

Матрицалық модель бойынша нарық олигополия болып табылады. Сондықтан бәсекеге қабілетті позициялары әлсіз ұйымдар үшін дереу немесе біртіндеп шығу стратегиясы ұсынылады. Сондай-ақ саланың тартымдылығы нарықтың барлық қатысушылары үшін ұзақ мерзімді даму әлеуетінің болуын болжайды.

Модель екі өлшемді кесте болып табылады. Стратегиялық шешімдер менеджменттің назарында не болатынына байланысты: бизнес түрінің өмірлік циклі немесе компанияның ақша ағыны.

5. 20-80 матрица (Лоренц қисығы).Лоренц қисығы таралу функциясының графикалық көрінісі болып табылады. Оны 1905 жылы американдық экономист Макс Отто Лоренц табыс теңсіздігінің көрсеткіші ретінде ұсынған.

Бұл бейнелеуде бұл халықтың үлесі мен халықтың табысын көрсететін бөлу функциясының бейнесі. Тік бұрышты координаталар жүйесінде Лоренц қисығы төмен қарай дөңес және I координаталар ширегінде орналасқан бірлік квадраттың диагоналінің астынан өтеді.

Лоренц қисығының әрбір нүктесі мәлімдемеге сәйкес келеді. Бірдей бөлу жағдайында халықтың әрбір тобында оның мөлшеріне пропорционалды табыс болады.

Мұндай жағдай координат басы мен нүктесін (1;1) қосатын түзу болып табылатын теңдік қисығымен сипатталады. Толық теңсіздік жағдайында (қоғамның бір мүшесі ғана табысқа ие болған кезде) қисық алдымен х осіне «жабысып», содан кейін (1; 0) нүктесінен (1; 1) нүктесіне көтеріледі. Лоренц қисығы теңдік пен теңсіздік қисықтарының арасында орналасқан.

Лоренц қисықтары тек кірісті ғана емес, сонымен қатар үй шаруашылығының мүлкін, саладағы фирмалардың нарықтағы үлесін және штаттар бойынша табиғи ресурстарды бөлу үшін қолданылады.

6. ADP немесе LC матрицасы (нарық жағдайына қатысты саланың өмірлік циклі кезеңдерінің матрицасы). Arthur D. Little Matrix-ті белгілі басқарушы консалтингтік компания Arthur D. Little әзірлеген.

Бұл модель сектордың жетілуін (саланың өмірлік циклі) және бәсекелестерге қатысты жағдайын көрсететін екі айнымалыға негізделген. Саланың жетілгендігін және бәсекелестерге қатысты позициясын көрсететін сараптамалық бағалар кәсіпорынның бағытын, оның шаруашылық қызметінің нысандарын анықтайды. Бұл кәсіпорынның өнім саясатының негізі болып табылады.

Өмірлік цикл тұжырымдамасының өзі стратегиялық жоспарлаудың құрамдас бөлігі болып табылады. Әдебиетте өмірлік циклдің екі түрі бар:

Сұраныс өмірлік циклі;

Технологияның өмірлік циклі.

Өмірлік цикл тұжырымдамасы барлық технологиялар мен өнімдердің нарықта болу процесінде бірнеше фазалардың болуына негізделген.

Шығу – саланың қалыптасуының аумалы-төкпелі кезеңі, көшбасшылықты басып алуға ұмтылған бірнеше компания бір-бірімен бәсекелеседі;

Өсуді жеделдету – бұл нарықта қалған бәсекелестер жеңісінің пайдасын алатын кезең. Бұл кезеңде сұраныс әдетте ұсыныстан асып түседі;

Өсудің баяулауы – сұраныстың қанығуының алғашқы белгілері пайда болған және ұсыныс сұраныстан асып түсе бастаған кезең;

Өтеу мерзімі – сұраныстың қанығуына қол жеткізілген және айтарлықтай артық қуаттар болған уақыт кезеңі;

Әлсіреу – ұзақ мерзімді демографиялық және экономикалық жағдайлармен (мысалы, жалпы ұлттық өнімнің немесе халықтың өсу қарқынымен) және өнімнің ескіру немесе тұтынудың қысқару қарқынымен анықталатын сұраныс көлемінің төмендеуі (кейде нөлге дейін).

Бұл модельдің әмбебаптығы кез келген корпорацияның бизнесінің бір түрі жоғарыда сипатталған өмірлік циклдің бір сатысында болуы мүмкін екендігімен расталады, сондықтан оны осы кезеңге сәйкес талдау қажет.

7. Ансофф және Портер матрицалары. Стратегиялық талдаудың тағы бір танымал құралы - I. Ansoff матрицасы, оның көмегімен сіз компанияның немесе жеке стратегиялық бизнес бағыттарының даму тенденцияларының стратегияларының жалпы схемаларын, сондай-ақ дамуға байланысты мәселелер кешенін зерттеуге болады. компания.

Егер кәсіпорын өнімді өзгертпестен жаңа нарықты басып алмақ болса, онда нарыққа ену стратегиясын жүзеге асыру керек. Егер компания жаңа өнімді де, жаңа нарықты да дамытқысы келсе, онда әртараптандыру стратегиясын ұстану керек. Ансофф матрицасын бейнелейтін 1-кестеге сәйкес және т.б.

1-кесте Ансофф матрицасы



	Нарыққа ену	Өнімді әзірлеу
	Нарықты дамыту	Әртараптандыру

Жалпы компания немесе басқарудың жекелеген стратегиялық бағыттары бойынша ықтимал стратегияларды неғұрлым нақты талдау үшін 2-кестеде көрсетілген М.Портер матрицасы жиі пайдаланылады.

Бүкіл нарықтық секторды дамыту үшін компания нарық үлесін қалай кеңейтетініне (немесе осы секторда бәсекелестіктің қандай түріне басым болатынына) байланысты саралау стратегиясын немесе шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясын қолданған жөн - баға әдістері (төмен бәсекелестермен салыстырғандағы шығындар) немесе бағалық емес (тұтынушылардың көзқарасы бойынша өнімнің өзіндік ерекшелігін көрсету).

Кесте 2 Портер матрицасы

Жоғарыда аталған матрицалардың біреуін немесе бірнешеуін пайдалана отырып, стратегиялық портфельді талдағаннан кейін стратегиялық портфельдің икемділігін бағалау пайдалы. Стратегиялық портфельдің икемділігі деп соңғысының сыртқы ортаның белгілі бір өзгерістері кезінде тұрақты жұмыс істеу қабілеті түсініледі.