Informasjon som karakteriserer attraktiviteten til et område eller marked, som ble samlet inn under stadiene av strategisk analyse, brukes til å gjennomføre en ekspertvurdering av attraktiviteten til markedet.

Bruken av den totale summen av signifikans koeffisienter, som er lik 1 og vurderingsområdet fra 1 til 10 poeng, indikerer at den maksimale vurderingen av attraktiviteten til markedet kan være 10 poeng.

Etter å ha mottatt den faktiske endelige poengsummen for et bestemt marked (i vårt eksempel, 6,1 poeng), kan du beregne det generelle attraktivitetsnivået til markedet ved å dele sluttpoengsummen på maksimalt mulig poengsum: 6,1/10=0,61.

Avhengig av attraktivitetsnivået er hele utvalget delt inn i tre evalueringsintervaller, som har følgende egenskaper:

Derfor, i henhold til resultatene av det vurderte eksemplet, kommer vi til den konklusjon at markedet har en gjennomsnittlig attraktivitet for den strategiske orienteringen til bedriften. På samme måte gjennomføres vurderingen av konkurranseevnen til forretningsenheten.

Basert på de oppnådde nivåene av markedsattraktivitet og konkurranseevne til forretningsenheten, bygges en strategisk analysematrise:

• den horisontale aksen indikerer intervallene for markedets attraktivitetsnivåer,
• langs vertikalen - ulike nivåer av konkurranseevne for forretningsenheten.

Avhengig av oppnådde indikatorer, er alle strategiske underavdelinger av foretaket plassert i de tilsvarende kvadrantene av matrisen.

McKinsey Matrix:

Alternativer for markedsføringsstrategi

For hver kvadrant av matrisen er de tilsvarende generelle alternativene for markedsføringsstrategier etablert, som bør være detaljerte og spesifisert avhengig av spesialiseringen og driftsbetingelsene til individuelle forretningsenheter i bedriften.

I McKinsey-matrisen vises størrelsen på industrien som en sirkel med en viss diameter og med visse koordinater til sentrum, og en del av sirkelen viser andelen til forretningsenheten (organisasjonen) i markedet:

1. Vinner 1 er preget av en høy grad av markedsattraktivitet og ganske store fordeler ved å organisere seg på den.
   

   Organisasjonen er sannsynligvis den ubestridte lederen eller en av lederne. En trussel mot det kan være mulig styrking av individuelle konkurrenters posisjoner.

2. "Vinner 2" er preget av en høy grad av markedsattraktivitet og et gjennomsnittlig nivå av relative fordeler ved organisasjonen. En slik organisasjon er ledende i sin bransje og ligger samtidig ikke langt bak lederen.

   Det strategiske målet for en slik organisasjon vil være å først identifisere dens styrker og svakheter, og deretter gjøre de nødvendige investeringene for å maksimere fordelene med styrker og forbedre svake posisjoner.

3. "Vinner 3"-posisjonen er iboende i organisasjoner hvis markedsattraktivitet holdes på et gjennomsnittlig nivå, men samtidig er fordelene deres i et slikt marked åpenbare og sterke.

   For slike organisasjoner er det først og fremst nødvendig å bestemme de mest attraktive markedssegmentene og investere i dem, utvikle fordelene deres, motstå påvirkning fra konkurrenter.

4. Taper 1 er en posisjon med middels markedsattraktivitet og lav relativ markedsfordel. Forbedringer må søkes i områder med lav risiko.
5. "Loser 2" - en posisjon med lav markedsattraktivitet og et gjennomsnittlig nivå av relative fordeler i markedet. Denne stillingen har ingen spesielle styrker eller muligheter. Denne grenen av virksomheten er lite attraktiv. Organisasjonen er ikke en leder, men den kan og bør betraktes som en seriøs konkurrent.
   
6. "Loser 3" - en posisjon med lav markedsattraktivitet og et lavt nivå av relative fordeler av organisasjonen i denne typen virksomhet.

   I en slik tilstand kan man bare strebe etter å tjene penger. Du bør i det hele tatt avstå fra å investere eller avslutte denne typen virksomhet.

Forretningsområder som faller inn i tre celler langs diagonalen, som går fra nedre venstre til øvre høyre kant av matrisen, kalles kant. Slike typer virksomhet kan både utvikle seg (under visse forutsetninger) og krympe.

Hvis virksomheten tilhører tvilsomme typer (øvre høyre hjørne), tilbys følgende alternativer for strategiske beslutninger:

• utvikling av organisasjonen i retning av å styrke de av dens fordeler som lover å bli til styrker;
• tildeling av organisasjonen av sin nisje i markedet og investering i den;
• oppsigelse av denne virksomheten.

Forretningstypene til en organisasjon, hvis tilstand bestemmes av et lavt nivå av markedsattraktivitet og et høyt nivå av relative fordeler ved selve organisasjonen, kalles profittprodusenter.

I denne tilstanden er det nødvendig å styre investeringer ut fra et synspunkt for å oppnå effekt på kort sikt, siden det når som helst kan skje en kollaps i bransjen. Samtidig bør investeringene konsentreres rundt de mest attraktive markedssegmentene.

Den største ulempen med McKinsey-matrisen er at den ikke gir mulighet til å svare på spørsmålet om nøyaktig hvordan porteføljestrukturen skal restruktureres. Svaret på dette spørsmålet ligger utenfor rekkevidden av denne modellens analytiske muligheter.

Enheten for porteføljeanalyse er "strategic business zone" (SZH). SZH er ethvert marked som selskapet har eller prøver å finne en vei ut til. Hver SBA er preget av en viss type etterspørsel, samt en viss teknologi. Så snart en teknologi erstattes av en annen, blir problemet med forholdet mellom teknologier bedriftens strategiske valg. I løpet av en strategisk analyse evaluerer firmaet utsiktene for et bestemt aktivitetsområde.

Den strategiske analysen av et diversifisert selskap kalles porteføljeanalyse. En bedriftsportefølje, eller en bedriftsportefølje, er et sett med relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) eid av én eier.

porteføljeanalyse- er et verktøy der ledelsen av foretaket identifiserer og evaluerer sin økonomiske aktivitet for å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere avslutningen av investeringer i ineffektive prosjekter. Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markedene og foretakets konkurranseevne i hvert av disse markedene. Det forutsettes at selskapets portefølje skal være balansert, d.v.s. riktig kombinasjon av produkter med behov for kapital for videre utvikling må sikres med økonomiske enheter som har noe overskuddskapital.

Formålet med porteføljeanalyse er koordinering av forretningsstrategier og fordeling av økonomiske ressurser mellom forretningsenhetene i selskapet. Porteføljeanalyse utføres generelt i henhold til følgende skjema:

· Alle virksomhetens aktiviteter (produktspekter) er brutt ned i strategiske forretningsenheter, og nivåer i organisasjonen velges for analyse av forretningsporteføljen.

· Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utsiktene for utviklingen av de respektive markedene bestemmes. Datainnsamling og analyse i dette tilfellet utføres på følgende områder:

Bransjens attraktivitet

· konkurranseposisjon;

Muligheter og trusler mot firmaet

Ressurser og kvalifikasjoner til personell.

· Porteføljematriser (strategiske planleggingsmatriser) bygges og analyseres og ønsket portefølje av virksomheter og ønsket konkurranseposisjon fastsettes.

· Det utvikles en strategi for hver forretningsenhet, og forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper.

Deretter evaluerer ledelsen strategiene til alle divisjoner med tanke på at de stemmer overens med bedriftsstrategien, i forhold til overskuddet og ressursene som kreves av hver divisjon, ved å bruke porteføljeanalysematriser.

I praksis gjennomføres porteføljeanalyse ved virksomheten under hensyntagen til en rekke strategiske komponenter. En velkjent spesialist innen strategisk ledelse, Igor Ansoff, identifiserer fire strategiske komponenter i porteføljeanalyse:

Første komponent- vekstvektoren, som bestemmer omfanget og retningen til foretakets fremtidige aktivitetssfære. Komponentene i vekstvektoren er produkt- og markedsekspansjon.

Av spesiell betydning i en markedsøkonomi er en konsistent og økonomisk begrunnet definisjon av strategiske retninger for utvikling av tjenestebedrifter basert på bruken av denne matrisen:

Markedspenetrering eller forretningsforbedring. Når du velger denne strategiske retningen, er det nødvendig å utføre markedsføringsaktiviteter for å øke den eksisterende markedsandelen, nemlig: tiltrekke nye brukere, inkludert kunder fra konkurrerende bedrifter gjennom annonsering, forbedre kvaliteten på produktene (tjenestene som tilbys), gi mer gunstige forhold, handelsrabatter ved å bruke mangler i konkurrentenes aktiviteter. Denne retningen krever høye kostnader, siden "i tillegg til å investere i teknologi og produksjon, er det ledsaget av bruk av relativt lave priser sammenlignet med konkurrenter"; fusjoner eller oppkjøp av konkurrerende virksomheter.

Markedsutvikling. Denne strategien er rettet mot å finne nye segmenter av markedet for varer (tjenester) for allerede mestrede typer produksjonstjenester. Hvis for eksempel et foretak hovedsakelig leverer tjenester til juridiske personer, kan det innenfor rammen av denne strategien utvide tjenestespekteret ved å tilby dem også til enkeltpersoner. I tillegg er det mulig for virksomheten å gå inn i nabogårder, andre distrikter og regioner med sine forslag.

Opprettelse av nye produkter (tjenester). Denne strategien for å skape nye typer varer (tjenester) og forbedre eksisterende er rettet mot å øke omfanget av deres salg. Samtidig søker selskapet etter ytterligere nisjer i det allerede eksisterende og velkjente området av tjenestemarkedet, basert på kundenes eksisterende behov.

En viktig strategisk retning er diversifisering, som er forbundet med utvikling av nye typer tjenester med samtidig utvikling av nye segmenter av tjenestemarkedet. Selskapet må ta en beslutning om implementering av diversifisering i forhold til overdreven metning av tjenestemarkedet og fallende etterspørsel etter dem, økt konkurranse, samt i nærvær av akkumulerte gratis økonomiske ressurser, som for øyeblikket er mer lønnsomme for å investere i svært attraktive næringer enn i dagens virksomhet.

Andre komponent porteføljeanalyse - konkurransefortrinnet til bedriften. Det er ulike måter å oppnå konkurransefortrinn på.

Strategien for differensiering av varer (tjenester) er assosiert med utviklingen av en rekke av deres essensielle egenskaper som skiller dem fra varene (tjenestene) til konkurrenter. For å lykkes med å implementere denne strategien, må bedriften identifisere mulige behov hos kundene for å avklare hva de ikke er fornøyd med i eksisterende varer (tjenester) og hvilke endringer som må gjøres for å møte forventet vekst i kundebehov for dem. Dessuten lar slik differensiering selskapet øke fortjenesten, siden den avgjørende faktoren for forbrukerne i dette tilfellet ikke er prisen, men deres spesifikke egenskaper og forskjeller fra tjenestene til konkurrenter.

Når du implementerer strategien for tidlig inntreden i markedet for varer (tjenester) med originale tilbud, kan bedriften gi seg selv en konkurransefordel som lar den oppnå økt fortjeneste og rask økonomisk vekst.

Tredje komponent porteføljeanalyse - synergi - er å oppnå en ekstra økonomisk effekt som et resultat av samspillet mellom produksjonsfaktorer. Synergi kan ikke bare være positiv, men også negativ. Sistnevnte er mulig når en bedrift diversifiserer til en svært konkurransedyktig bransje uten tilstrekkelig erfaring og lederkompetanse i den.

Fjerde komponent er den strategiske fleksibiliteten til en portefølje av ulike aktiviteter. Den sørger for at virksomheten har slike muligheter som gjør at den om nødvendig effektivt kan diversifisere seg til andre bransjer. Som I. Ansoff understreker, kan utviklingen av enhver komponent i porteføljeanalysen føre til en svekkelse av de andre, for eksempel fører en økning i den strategiske fleksibiliteten til ledelsen til en reduksjon i den samlede potensielle synergieffekten.

Avhengig av foretakets planer for implementering av en bestemt strategi, målene for dens videre utvikling, så vel som den nåværende strategiske posisjonen i en bestemt sektor av økonomien, velges tilnærminger for å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og attraktiviteten til markedet.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Kjennetegn på produksjonsaktiviteter og organisasjonsstruktur for bedriftsledelse. Analyse av de viktigste økonomiske indikatorene og økonomiske tilstanden. Identifisering av fordeler og ulemper, muligheter og trusler ved hjelp av SWOT-analyse.

semesteroppgave, lagt til 02.11.2014


Økonomisk innhold av porteføljeinvesteringer i det moderne finansmarkedet. Grunnleggende prinsipper for dannelse av en portefølje av verdipapirer. Måter å løse problemet med ineffektivitet i det moderne russiske finansmarkedet innenfor rammen av porteføljeanalyse.

Betydning, essens, mål og mål for analysen av foretakets økonomiske tilstand. Struktur av metodikken for finansiell analyse. Eliminering av mangler i finansielle aktiviteter, finne reserver for å forbedre bedriftens økonomiske tilstand og soliditet.

semesteroppgave, lagt til 26.10.2014


Typer finansiell analyse, klassifisering av dens metoder og teknikker. Metoder for å diagnostisere sannsynligheten for konkurs og måter for økonomisk utvinning. Metoder for analyse og vurdering av foretakets økonomiske tilstand, tiltak for å optimalisere den økonomiske tilstanden.

semesteroppgave, lagt til 09.12.2013


Studie, evaluering og diagnostikk av bedriftens økonomiske tilstand for å forbedre effektiviteten til aktiviteter. Analyse av kildene til kapitaldannelse, vurdering av foretakets eiendomsstatus. Soliditetsanalyse basert på likviditetsanalyse.

semesteroppgave, lagt til 02.06.2009


Analyse av hovedmålene for den økonomiske analysen av foretaket. Funksjoner av finansiell analyse: en objektiv vurdering av den økonomiske tilstanden, mobilisering av reserver for å forbedre den økonomiske tilstanden. Kjennetegn og essens i faktoranalyse av lønnsomhetsindikatorer.

semesteroppgave, lagt til 14.05.2012


Organisasjonens økonomiske tilstand, faktorene som bestemmer den, metodikken for å gjennomføre analysen. Kort økonomisk beskrivelse av de økonomiske og finansielle aktivitetene til LLC "AVIS". Strategi og hovedretningslinjer for å forbedre organisasjonens økonomiske tilstand.

avhandling, lagt til 29.10.2012

Moderne økonomisk aktivitet er et sett av mange prosesser som trenger et tydelig styringssystem.

Denne funksjonen utføres i stor grad av strategisk planlegging, som sikrer enhet i retningen av innsatsen for å nå felles mål. Uten planlegging er det økonomiske systemet ufravikelig i tid og kan ikke tilpasse seg endringer i det ytre miljøet eller påvirke prosessene som skjer i det. Derfor er ingen ledelse mulig uten å planlegge virksomheten til virksomheten, siden den effektive funksjonen i stor grad avhenger av den.

I en organisasjon planlegges og implementeres strategier samtidig eller sekvensielt på flere nivåer. I denne artikkelen tok forfatteren for seg porteføljenivået.

Porteføljenivåstrategien definerer organisasjonen som en helhet, oppførselen til dens divisjoner eller forretningsenheter, hvis kombinasjon lar deg oppfatte selskapet som en helhet. Porteføljenivået for ledelsen utføres av toppledelsen (administrerende direktør, administrerende direktør, konsernsjef med mer), styret og andre ledende ansatte. Disse lederne bestemmer formålet, oppdraget og målene til selskapet, identifiserer viktige aktivitetsområder, allokerer ressurser og formulerer strategier.

På hvert planleggingsnivå brukes visse matriser som kan identifisere problemer på dette nivået og indikere måter å løse dem på. På porteføljenivå, ved hjelp av matriser, analyseres virksomhetene som inngår i selskapet, de hjelper til med å gjennomføre porteføljeanalyse, samt en analyse av situasjonen i selskapet som helhet.

Bedriftsnivået inkluderer slike matriser som:

Matrix BCG - Boston Consulting Group (veksthastighet / markedsandel);

SWOT-analysematrise;

Shell/DPM-matrise (Directed Policy Matrix);

Matrise 20-80 (Lorenz-kurve);

Ansoff matrise;

ADP / LC-matrise (matrise over industriens livssyklusstadier, i forhold til markedsposisjon);

Porter matrise;

Thompson og Strickland matrise;

Matrix MCC (matrise of conformity of the purposes - opportunities of the enterprise).

1. Matrix BCG - Boston Consulting Group (veksthastighet eller markedsandel. BCG-matrisen er en slags visning av posisjonene til en bestemt type virksomhet i et strategisk rom definert av to koordinatakser, hvorav den ene brukes til å måle veksthastigheten til markedet for det tilsvarende produktet, og den andre - for å måle den relative andelen av organisasjonens produkt i markedet for det aktuelle produktet.

BCG-modellen er en 2x2-matrise der forretningsområder er avbildet som sirkler sentrert i skjæringspunktet mellom koordinater dannet av de tilsvarende markedsvekstratene og den relative andelen av organisasjonen i det tilsvarende markedet. Hver sirkel plottet på matrisen karakteriserer bare ett forretningsområde som er karakteristisk for organisasjonen som studeres. Størrelsen på sirkelen er proporsjonal med den totale størrelsen på hele markedet (med andre ord tar den ikke bare hensyn til størrelsen på virksomheten til denne spesielle organisasjonen, men generelt dens størrelse som en industri på skalaen til hele Oftest bestemmes denne størrelsen ved å legge til virksomheten til organisasjonen og den tilsvarende virksomheten til konkurrentene). Noen ganger er det på hver sirkel (forretningsområde) allokert et segment som karakteriserer den relative andelen av organisasjonens forretningsområde i et gitt marked, selv om dette ikke er nødvendig for å få strategiske konklusjoner i denne modellen. Markedsstørrelse, som forretningsområder, måles oftest i form av salgsvolum, og noen ganger i form av aktivaverdier.

Hver av kvadrantene i BCG-modellen er gitt figurative navn:

"Stjerner". Dette pleier å være nye forretningsområder som står for en relativt stor andel av et raskt voksende marked, hvor virksomheter gir høy fortjeneste.

"Melkeku". Dette er forretningsområder som har fått relativt store markedsandeler tidligere.

"Vanskelige barn" Disse forretningsområdene konkurrerer i voksende bransjer, men har en relativt liten markedsandel.

"Hunder". Dette er forretningsområder med relativt liten markedsandel i saktevoksende bransjer.

2. Matrise "attraktivitet - konkurranseevne" eller "General Electric - McKinsey". Matrisen "attraktiviteten til industriens konkurranseevne til enheten" lar deg bestemme investeringsprioriteringene til et diversifisert selskap. Høyest investeringsprioritet gis til underinndelinger i de tre cellene i øvre venstre hjørne av matrisen, dvs. svært konkurransedyktige og i de mest attraktive bransjene. Strategien til disse divisjonene bør være fokusert på vekst og ekspansjon; en betydelig del av investeringsmidlene overføres til dem. Middels investeringsprioritet gis til enheter som opptar tre plasser diagonalt fra venstre til høyre og fra bunn til topp. Investeringer i slike divisjoner utføres selektivt, avhengig av spesifikke forhold: omfanget av aktiviteter, lønnsomhet, strategisk etterlevelse og ressursoverholdelse, selskapets overordnede strategi, og så videre.

Selskaper med gjennomsnittlig investeringsprioritet har ulik attraktivitet.

Ris. 1.

Matrisen "General Electric - McKinsey" har en dimensjon på 3x3. Aksene viser integrerte vurderinger av attraktiviteten til markedet og den relative fordelen til selskapet i dette markedet eller styrken til selskapets virksomhet. Langs X-aksen i matrisen "General Electric - McKinsey" er det parametere som styres av selskapet henholdsvis langs Y-aksen - ukontrollert. Å øke dimensjonen til matrisen til 3x3 gjorde det mulig ikke bare å gi en mer detaljert klassifisering av de sammenlignede forretningstypene, men også å vurdere bredere muligheter for strategiske valg.

Matrisen identifiserer tre områder av strategiske posisjoner:

Vinnerområde. Alle typer virksomheter som faller inn under vinnerområdet har de beste eller gjennomsnittlige verdiene av markedsattraksjonsfaktorer og bedriftsfordeler i markedet sammenlignet med resten.

Taperområdet. Dette er typene virksomheter som har minst en av de laveste og som ikke har noen av de høyeste parameterne plottet langs aksene.

Midtregion eller grense. Dette er typer virksomheter som under visse forutsetninger enten kan vokse og bli «vinnere», eller krympe – bli «tapere».

De største ulempene med porteføljeanalysemetoder som bruker General Electric - McKinsey-matrisen er som følger:

Vanskeligheter med å ta hensyn til markedsrelasjoner (markedets grenser og omfang), også et stort nummer av kriterier. Etter hvert som antallet faktorer vokser, blir målingen vanskeligere;

Subjektivitet av stillingsevalueringer;

Modellens statiske natur;

3. SWOT-analysematrise. Matrisen ble uttrykt i 1963 av professor Andrew ved Harvard, dens forkortelse står for "Strength - Weakness - Opportunities - Threats." Med bruk av SWOT-modellen, et strategisk planleggingsverktøy for intellektuelt arbeid. Kjente, men spredte og usystematiske ideer om selskapet og konkurransemiljøet, gjorde SWOT-analyse det mulig å formulere i form av et logisk konsistent opplegg for samspillet mellom styrker, svakheter, muligheter og trusler.

Som regel er SWOT-analyse en analyse av organisasjonens styrker og svakheter, muligheter og trusler som kommer fra miljø, utføres ved hjelp av hjelpetabeller (matriser).

Styrker er interne faktorer som mest sannsynlig vil bidra til bedriftens ytelse.

Styrker er mulige fordi de kan brukes som grunnlag for strategidannelse og konkurransefortrinn.

Svakheter er interne faktorer som mest sannsynlig vil hemme organisasjonens ytelse.

Svakhet er fraværet av noe som er viktig for bedriftens funksjon, eller noe som svikter (i sammenligning med et annet), eller noe som setter det i ugunstige forhold.

Muligheter er eksterne faktorer som favoriserer en organisasjon.

Trusler er eksterne faktorer som mest sannsynlig vil forårsake et ugunstig arbeidsmiljø for en organisasjon. Trusler kan komme fra: fremveksten av billigere teknologier; nye regler som skader firmaet mer enn andre; sårbarhet for en økning i rentene; og mye mer.

4. Shell Matrix eller DPM (Directed Policy Matrix). Den retningsbestemte politiske matrisemodellen ble foreslått i 1975 i sammenheng med energikrisen som fant sted på den tiden.

I følge matrisemodellen er markedet et oligopol. Derfor, for organisasjoner med svake konkurranseposisjoner, anbefales en umiddelbar eller gradvis exit-strategi. Næringens attraktivitet innebærer også at det finnes et langsiktig utviklingspotensial for alle markedsdeltakere.

Modellen er et todimensjonalt bord. Strategiske beslutninger avhenger av hva som er ledelsens fokus: livssyklusen til en type virksomhet eller selskapets kontantstrøm.

5. Matrise 20-80 (Lorenz-kurve). Lorentz-kurven er en grafisk representasjon av en distribusjonsfunksjon. Det ble foreslått av den amerikanske økonomen Max Otto Lorenz i 1905 som en indikator på inntektsulikhet.

I denne representasjonen er det et bilde av fordelingsfunksjonen, som viser andelene av befolkningen og inntekten til befolkningen. I et rektangulært koordinatsystem er Lorenz-kurven konveks nedover og passerer under diagonalen til enhetsfirkanten som ligger i I-koordinatkvartalet.

Hvert punkt på Lorentz-kurven tilsvarer et utsagn. Ved lik fordeling har hver gruppe av befolkningen en inntekt proporsjonal med størrelsen.

Et slikt tilfelle beskrives av en likhetskurve, som er en rett linje som forbinder origo og punktet (1;1). Ved fullstendig ulikhet (når bare ett medlem av samfunnet har inntekt), "fester" kurven seg først til x-aksen, og stiger deretter fra punktet (1; 0) til punktet (1; 1). Lorenz-kurven er innelukket mellom kurvene for likhet og ulikhet.

Lorenz-kurver brukes til å distribuere ikke bare inntekt, men også husholdningseiendom, markedsandeler for bedrifter i en bransje og naturressurser på tvers av stater.

6. ADP- eller LC-matrise (matrise over industriens livssyklusstadier, i forhold til markedsposisjon). Arthur D. Little Matrix ble utviklet av Arthur D. Little, et velkjent management konsulentselskap.

Denne modellen er basert på to variabler som reflekterer sektormodenhet (næringens livssyklus) og posisjon i forhold til konkurrentene. Ekspertvurderinger som viser sektorens modenhet og posisjonen i forhold til konkurrenter bestemmer retningen til bedriften, formene for dens økonomiske aktivitet. Det er dette som er grunnlaget for produktpolitikken til bedriften.

Konseptet med selve livssyklusen er en integrert del av strategisk planlegging. Det er to typer livssykluser i litteraturen:

Etterspørsel livssyklus;

Teknologiens livssyklus.

Livssykluskonseptet er basert på eksistensen av flere faser for alle teknologier og produkter i prosessen med deres tilstedeværelse på markedet.

Opprinnelse - en turbulent periode med dannelsen av industrien, når flere selskaper, som strever etter å gripe lederskap, konkurrerer med hverandre;

Vekstakselerasjon er perioden hvor konkurrenter som forblir i markedet høster fordelene av seieren. I løpet av denne perioden stiger vanligvis etterspørselen, og overgår tilbudet;

Vekstnedgang - perioden når de første tegnene på metning av etterspørselen vises og tilbudet begynner å overgå etterspørselen;

Modenhet - tidsperioden der metning av etterspørselen er oppnådd og det er betydelig overkapasitet;

Dempning er en nedgang i etterspørselsvolumet (noen ganger til null), bestemt av langsiktige demografiske og økonomiske forhold (som veksthastigheten for bruttonasjonalproduktet eller befolkningen) og graden av foreldelse eller reduksjon i forbruket av produktet.

Universaliteten til denne modellen bekreftes av det faktum at en enkelt type virksomhet i ethvert selskap kan være på et av stadiene av livssyklusen beskrevet ovenfor, og derfor må den analyseres i samsvar med dette stadiet.

7. Ansoff og Porter matriser. Et annet velkjent verktøy for strategisk analyse er I. Ansoff-matrisen, som du kan utforske de generelle omrisset av strategier for visse utviklingstrender for et selskap eller individuelle strategiske forretningsområder, samt en rekke problemer knyttet til utvikling av et selskap.

Hvis en bedrift skal okkupere et nytt marked uten å endre produktet, bør en markedspenetrasjonsstrategi implementeres. Hvis et selskap ønsker å utforske både et nytt produkt og et nytt marked, bør en diversifiseringsstrategi følges. Og så videre i samsvar med tabell 1 som viser Ansoff-matrisen.

Tabell 1 Ansoff matrise

For en mer spesifikk analyse av mulige strategier for selskapet som helhet eller i separate strategiske ledelsesområder, brukes ofte M. Porter-matrisen, vist i tabell 2.

For å utvikle en hel markedssektor, er det tilrådelig å bruke enten en differensieringsstrategi eller en kostnadslederstrategi, avhengig av hvordan selskapet skal utvide markedsandeler (eller hvilken type konkurranse som råder i denne sektoren) - prismetoder (lav kostnader sammenlignet med konkurrenter) eller ikke-pris (fremhever originaliteten til produktet fra forbrukernes synspunkt).

Tabell 2 Porter Matrix

Etter å ha analysert den strategiske porteføljen ved hjelp av en eller flere av matrisene ovenfor, er det nyttig å evaluere fleksibiliteten til den strategiske porteføljen. Fleksibiliteten til en strategisk portefølje forstås som sistnevntes evne til å fungere stabilt under visse endringer i det ytre miljø.