Boston Matrix (BCG matrise) har vært kjent siden 1960-tallet, men brukes fortsatt i dag som et verktøy for strategisk analyse og planlegging innen markedsføring og innkjøp. Forfatteren, Bruce D. Hendersen, er grunnleggeren av Boston Consulting Group, derav navnet. Anbefalinger basert på analysen av matrisen gjelder endring av sortimentet av produktmatrisen som helhet, planlegging av markedsføringskampanjer osv., og ikke operasjonelle kjøp.
Matrisen i den klassiske versjonen er basert på hypotesen Livssyklus produkt avhengig av markedsvekst og markedsandel og klassifiserer produktet i fire grupper i påfølgende stadier: Vanskelige barn - Stjerner - Cash cows - Hunder. Etter å ha bestemt "punktet" i produktets livssyklus på grunnlag av salgsstatistikk for det nå, "forutsier" de dets fremtidige tilstand og gir anbefalinger om investeringer. Det anbefales å gjøre investeringer fra «Cash Cows»-segmentet til «Difficult Children» og «Stars»-segmentene. "Hunder" anbefales, i beste fall "ikke rør" og i verste fall "skyt", trekke seg fra sortimentet.
Hvis markedsandelen din ikke er høy, og markedsdynamikken ikke er klar, brukes ofte en sammenligning med hovedkonkurrenten (eller med en gruppe konkurrenter), som en vurdering av "andelen" i markedet, og som en "markedsvekst", dynamikken i ditt eget salg. Midtpunktet mellom "lav" og "høy" bestemmes enten empirisk (for eksempel er en lav andel mindre enn 1 %, og en høy andel er mer enn 1 %; en lav vekstrate er mindre enn 5 % og en høy en er mer enn 5 %) eller basert på egen statistikk (hvis veksten i gruppen varierte fra 2 % til 6 %, tar de 4 % som midten.
Første fase av livssyklusen."Vanskelige barn", "Villekatter", "Mørke hester", "Spørsmålstegn".
I det første stadiet av produktets livssyklus blir et produkt født i et voksende marked og har i utgangspunktet en lav markedsandel. Det er forventet at det vil øke sin andel og flytte til stjernene, men det er ennå ikke klart om produktet vil "utvikle seg" til sitt andre stadium eller "dø" underutviklet. Det anbefales å investere regelmessig i dette segmentet for å støtte oppstarten av utviklingen. Men hvis et bestemt produkt blir sittende fast på dette stadiet for lenge og ikke går videre til neste segment av stjernene, støttes det ikke lenger.
Den andre fasen av livssyklusen."Stjerner".
På det andre stadiet blir produktet gjenkjennelig, salget vokser. Samtidig er markedsveksten fortsatt høy (konkurransen er ikke så høy). Dette er hovedretningen for investeringer, for jo mer «stor» andel vi tar i et voksende marked mens «vinden blåser i seilene», jo mer vil vi motta i fremtiden.
Den tredje fasen av livssyklusen."Melkeku".
Når markedet for et produkt har modnet og fylt sin tiltenkte nisje, avtar veksthastigheten. Samtidig er volumet av varesalg fortsatt høyt en stund. "Cash Cows" er beskyttet, da overskuddet fra salget deres går til utviklingen av "Stars" og "Difficult Children", og det spesifikke vedlikeholdet av salget er ikke så høyt som i de tidlige stadiene av livssyklusen. I en balansert matrise er det "cash cows" som skal oppta hoveddelen.
Den fjerde fasen av livssyklusen."Dogs", "Lame Ducks", "Dead Weight".
Hvert produkt dør før eller siden. I stedet kommer en mer konkurransedyktig analog. En nærliggende indikator er lav markedsvekst og fallende andel i salget. Bli kvitt slike varer. Ikke invester i det.
I den praktiske bruken av matrisen introduseres ofte ulike tilleggsparametre og betingelser. Som regel skal i tillegg til antall sortimentsvarer i hvert segment angis salgsvolum og lagervolum (beløp og %). Regelmessig overvåking hjelper til med å holde styr på om «Hunder» har vokst på lager, hva som er andelen «Cash Cows» osv. I programmer (Excel, etc.), kan du bygge "boblediagrammer" som viser ikke bare punktene til et bestemt produkt i koordinatområdet, men også salgsvolumer. I tillegg til tilstanden i siste øyeblikk, tar de også hensyn til hvordan produktet oppførte seg i dynamikk. Hvis de for eksempel oppdager at oppførselen til et produkt ikke er typisk, at det går fra Stars tilbake til Troubled Children, er dette en anledning til å se nærmere på det og eventuelt iverksette spesielle tiltak mot det. Et produkt som ikke oppfyller livssyklushypotesen (bensin, brød, sukker osv.) gir ikke mening i det hele tatt å analysere ved hjelp av Boston-matrisen.
Basert på variasjoner av Boston Matrix kan man utvikle og automatisere anbefalinger tiltak for markedsførings- og innkjøpsmedarbeidere. For eksempel, på denne måten: del hvert av de klassiske 4 segmentene i 4 deler til. Du kan også dele den inn i 9 eller til og med 16 deler (hvis det gir mening).
Indeks "1" tilordner det beste kvartalet i gruppen, "4" - det verste. For hvert produkt er det ikke bare nødvendig å definere det Nåværende tilstand, men fiks også den forrige (som var på tidspunktet for siste analyse). Da kan anbefalingen for et produkt som for eksempel kom inn i "Dogs 4" fra "Star 1" være "finn ut årsaken og tilby motvirkning" (et slikt produkt må tas under spesiell kontroll), i "Dogs 4" " fra "Dogs 1" "observer tre måneder til", og for produktet som falt inn i samme "Dogs 4" fra "Dogs 4" eller "Dogs 3" i forrige rapport, er anbefalingen "fjern fra serien" . Du kan generere en slik anbefaling på en automatisert måte: en gang i perioden sendes listene for vurdering til markedsføring og kjøp med dynamikken til salgs- og lagerindikatorer og en anbefaling for hver posisjon. Og den ansvarlige må "godkjenne" eller "redigere" anbefalingen. Analyse av % av redigerte anbefalinger er interessant med tanke på nøyaktigheten av systeminnstillingene. Med en høy prosentandel manuell intervensjon kreves det ytterligere justering av det automatiserte systemet for å ta hensyn til faktorene som er involvert i beslutningstakingen til den ansatte. Med en lav prosentandel av manuell intervensjon reduseres påvirkningen fra den menneskelige faktoren i beslutningsprosessen, sparing på lønn og reduserer risiko ved avgang av en bestemt spesialist, men risikoer er mulig med en plutselig endring i eksterne markedsforhold, når den opprettede algoritmen slutter å fungere like nøyaktig som før.
Når du arbeider med Boston-matrisen, bør du ikke glemme at dette fortsatt er en modell, og nøyaktigheten avhenger av innstillingene dine. Det er nødvendig å skyte "Hunder" veldig nøye for ikke å miste et viktig relatert produkt eller produkt for bildet, samt et produkt som ved et uhell kom hit på grunn av statistikkens innfall. Å fjerne en posisjon er vanligvis enklere enn å gi en produktmatrise en verdig erstatning i den tilsvarende prisnisjen.
I hjertet av Boston Matrix, eller Growth/Market Share Matrix Det er en modell av livssyklusen til et produkt, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen: inntreden i markedet (produkt - "problem"), vekst (produkt - "stjerne"), modenhet (produkt - "kontantku") og avgang (produkt - "hund"). Samtidig endres også kontantstrømmene og fortjenesten til bedriften: negativ fortjeneste erstattes av vekst og deretter en gradvis nedgang. Boston-matrisen fokuserer på de positive og negative kontantstrømmene som er knyttet til de ulike forretningsenhetene til et foretak eller dets produkter.
Utvalget av produkter produsert av bedriften analyseres på grunnlag av denne matrisen, det vil si at det bestemmes hvilken posisjon i den spesifiserte matrisen hver type bedriftsprodukt kan tilskrives. For å gjøre dette klassifiseres forretningsenhetene til foretaket i form av relativ markedsandel (ODR) og vekstrater for sektormarkedet. ODR-forholdet er definert som markedsandelen til forretningsenheten delt på markedsandelen til den største konkurrenten. Det er klart at ODR til markedslederen vil være større enn én, inkludert ODR = 2 betyr at markedsandelen til markedslederen er dobbelt så stor som til nærmeste konkurrent. På den annen side, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Den andre variabelen er veksten i industrimarkedet (TRP) -- basert på industrisalgsprognoser og knyttet til industrilivssyklusanalyse. Selvsagt kan den faktiske livssykluskurven til en bransje bare tegnes i etterkant. Imidlertid kan ledelsen av foretaket ekspert vurdere stadiet av livssyklusen til industrien der den opererer for å bestemme (forutsi) behovet for finansiering. I næringer med høy vekst er det nødvendig med betydelige investeringer i forskning og utvikling av nye produkter og reklame for å prøve å oppnå markedsdominans og følgelig positive kontantstrømmer.
For å konstruere BCG-matrisen, fikserer vi verdiene for den relative markedsandelen langs den horisontale aksen, og markedsvekstratene langs den vertikale aksen. Videre, ved å dele dette planet i fire deler, får vi den ønskede matrisen (fig. 1). Verdien av ODR-variabelen, lik én, skiller produkter - markedsledere - fra følgere.
Når det gjelder den andre variabelen, anses industrivekster på 10 % eller mer generelt som høye. Det kan anbefales å bruke som en grunnlinje som skiller markeder med høye og lave vekstrater, vekstraten til bruttonasjonalproduktet i fysiske termer, eller det veide gjennomsnittet av vekstratene til ulike segmenter av industrimarkedet der selskapet opererer. . Det antas at hver av kvadrantene i matrisen beskriver vesentlig forskjellige situasjoner som krever en annen tilnærming når det gjelder finansiering og markedsføring.
BCG-matrisen er basert på to hypoteser:
* Den første hypotesen er basert på effekten av erfaring og antar at en betydelig markedsandel betyr tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn knyttet til nivået på produksjonskostnadene. Av denne hypotesen følger det at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser og for ham er finansstrømmene maksimale.
* Den andre hypotesen er basert på en produktlivssyklusmodell og antar at tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov i økonomiske ressurser for å oppdatere og utvide produksjonen, drive intensiv annonsering osv. Hvis markedsveksten er lav (modent eller prøvemarked), så trenger ikke produktet vesentlig finansiering.
I tilfellet når begge hypotesene er oppfylt (og dette er ikke alltid tilfellet), kan fire grupper av markeder skilles ut med ulike strategiske mål og økonomiske behov.
Høy lav
Sammenlignende markedsandel
Figur 1. Boston Consulting Group Vekst/Markedsandel Matrise: 1-- innovatør; 2-- følger; 3 - feil; 4 - middelmådighet
Hver forretningsenhet i et foretak eller dets produkt faller inn i en av kvadrantene i matrisen i samsvar med veksthastigheten til bransjen der foretaket opererer og relativ markedsandel. I denne metoden er det viktig å tydelig definere bransjen som selskapet opererer i.
Hvis bransjen er definert for snevert, kan firmaet bli en leder, hvis bransjen er bredt definert, vil firmaet se svakt ut. Grafisk vises posisjonen til et produkt eller en forretningsenhet vanligvis som en sirkel, hvis område gjenspeiler den relative betydningen av denne strukturen eller produktet for bedriften, estimert av verdien av eiendelene som brukes eller fortjenesten generert. En slik analyse anbefales å utføres i dynamikk, og sporer utviklingen til hver virksomhet over tid.
Vekst/markedsandel-matrisen har mye å gjøre med produktets livssykluskurve. Dens fordel eller forskjell fra en enkel produkt (industri) livssyklusmodell ligger imidlertid i den omfattende vurderingen av et visst sett med produkter som kan være på forskjellige stadier av livssyklusen, og utviklingen av anbefalinger om omfordeling av økonomiske strømmer mellom Produkter.
Nye produkter dukker opp oftere i voksende bransjer og har status som et "problem"-produkt. Slike produkter kan vise seg å være svært lovende, men de trenger betydelig økonomisk støtte fra senteret. Så lenge disse produktene er forbundet med store negative finansstrømmer, er det fortsatt fare for at de ikke klarer å bli stjerneprodukter. Det viktigste strategiske spørsmålet, som byr på en viss vanskelighet, er når man skal slutte å finansiere disse produktene og ekskludere dem fra bedriftsporteføljen?
Hvis dette gjøres for tidlig, kan du miste et potensielt stjerneprodukt. Både nye produkter og nye varemerker for selskapets produkter kan falle inn i kategorien "stjerne"-produkter.
Risikoen for finansielle investeringer i denne gruppen er størst. Star-produkter er markedsledere, vanligvis på toppen av produktsyklusen. De henter selv inn nok midler til å opprettholde en høy andel av et marked i dynamisk utvikling. Men til tross for den strategisk attraktive posisjonen til dette produktet, er netto kontantinntekten ganske lav, da det kreves betydelige investeringer for å sikre høye vekstrater for å dra nytte av opplevelseskurven. Det er en fristelse for ledere å redusere investeringene for å øke nåværende profitt, men dette kan være kortsiktig, da dette produktet på sikt kan bli til en cash cow-vare. Slik sett er de fremtidige inntektene til stjerneproduktet viktige, ikke de nåværende.
Når veksthastigheten i markedet avtar, blir stjerneprodukter til cash cows. Dette er produkter, eller forretningsenheter, som har en ledende posisjon i et marked med lav vekstrate. De er attraktive fordi de ikke krever store investeringer og gir betydelige positive kontantstrømmer basert på opplevelseskurven. Slike forretningsenheter betaler ikke bare for seg selv, men gir også midler til å investere i nye prosjekter som den fremtidige veksten til bedriften avhenger av.
For at fenomenet varer - "kontantkyr" skal kunne brukes fullt ut i foretakets investeringspolitikk, er det nødvendig å kompetent administrere produkter, spesielt innen markedsføring. Konkurransen i stillestående bransjer er svært tøff. Derfor er det nødvendig med konstant innsats for å opprettholde markedsandeler og søke etter nye markedsnisjer.
Hundeprodukter er produkter som har lav markedsandel og ingen vekstmuligheter fordi de er i uattraktive bransjer (spesielt kan en bransje være lite attraktiv på grunn av høy konkurranse). Disse forretningsenhetene har null eller negative netto kontantstrømmer. Med mindre det er spesielle omstendigheter (for eksempel dette produktet er komplementært til et cash cow- eller stjerneprodukt), bør disse forretningsenhetene avhendes. Noen ganger beholder imidlertid selskaper slike produkter i nomenklaturen hvis de tilhører "modne" bransjer. Store markeder i modne bransjer er til en viss grad beskyttet mot plutselige svingninger i etterspørselen og store innovasjoner som fundamentalt endrer forbrukernes preferanser, noe som gjør at produktene kan forbli konkurransedyktige selv i en liten markedsandel (for eksempel markedet for barberblad).
Dermed er den ønskede sekvensen for produktutvikling som følger:
"Problem"--> "Stjerne"--> "Milch cow"
[og hvis uunngåelig] --> "Hund"
Implementeringen av en slik sekvens avhenger av innsats rettet mot å oppnå en balansert portefølje, som blant annet innebærer en avgjørende avvisning av lite lovende produkter.
Ideelt sett bør en balansert nomenklaturportefølje for et foretak inkludere 2-3 "ku"-produkter, 1-2 "stjerner", noen få "problemer" som en reserve for fremtiden, og muligens et lite antall "hunde"-produkter . En typisk ubalansert portefølje har som regel ett "ku"-produkt, mange "hunder", flere "problemer", men har ikke "stjerne"-produkter som kan ta plassen til "hunder". Et overskudd av aldrende varer («hunder») indikerer faren for en nedgang, selv om bedriftens nåværende ytelse er relativt god. Et overskudd av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter. I en dynamisk bedriftsportefølje,
være for eksempel slike baner:
* "bane for innovatøren". Ved å investere i FoU-midler mottatt fra salg av varer - "cash cows", går selskapet inn på markedet med et fundamentalt nytt produkt, som tar plassen til "stjernen";
* "følgerens bane". Midler fra salg av varer - "kontantkyr" er investert i produktet - "problem", hvis marked er dominert av lederen. I denne situasjonen velger selskapet en aggressiv strategi for å øke markedsandelen, og "problem"-produktet blir til en "stjerne";
* "sviktbane". På grunn av utilstrekkelig investering mister "stjerne"-produktet sin ledende posisjon i markedet og blir et "problem"-produkt;
* "bane for permanent middelmådighet"."Problem"-produktet klarer ikke å øke sin markedsandel og går inn i neste stadium ("hunde"-produktet).
Matrisen til Boston Consulting Group representerer et selskap i form av en rekke underavdelinger som er praktisk talt uavhengige av hverandre når det gjelder produksjon og salg (forretningsenheter), som er posisjonert i markedet avhengig av verdiene til to kriterier.
Essensen av porteføljeanalyse er å bestemme hvilke avdelinger man skal ta ut ressurser fra (trekke seg ut av "kontantkua") og til hvem man skal overføre dem (gi dem til "stjernen" eller "problemet"). Hovedanbefalingene fra Boston Consulting Group om bedriftsporteføljen er presentert i tabell 1. Det bør understrekes at disse strategiene kun er begrunnet i den grad hypotesene de bygger på blir realisert.
|
Type strategisk forretningsenhet |
kontantstrømmer |
Mulige strategier |
|
|
"Problem" |
vokser, ustabil |
Negativ |
Analyse: kan business klatre opp til stjernenivå |
|
"Stjerne" |
stabil vokser |
Omtrent null |
Investeringer for vekst |
|
"Milch cow" |
stabil |
Positive stabile underavdelinger |
Vedlikehold lønnsomhet investering i annet |
|
"Hund" |
ustabil |
Omtrent null |
avvikling avdelinger/ "høste" |
Derfor fører analysen basert på BCG-matrisen til følgende konklusjoner:
* definere en mulig strategi for forretningsenheter eller produkter;
* vurdere deres finansieringsbehov og lønnsomhetspotensial;
* evaluere balansen i bedriftsporteføljen.
Når man gjennomfører porteføljeanalyse i praksis, kan ledelsen i en virksomhet møte mange metodiske problemer. Spesielt i multiproduktselskaper er det vanskelig å identifisere forretningsenheter, samt å velge en grense som skiller raskt og saktevoksende virksomhetstyper, det er vanskelig å gruppere forretningsenheter for å utvikle en enhetlig utviklingsstrategi, etc. Ikke desto mindre brukes porteføljeanalyse i dannelsen av bedriftsstrategien på grunn av dens iboende fordeler. porteføljeanalyse har en positiv effekt på følgende områder:
* oppfordrer toppledelsen til separat å evaluere hver type virksomhet i bedriften, sette mål for den og omfordele ressurser;
* gir et enkelt og visuelt bilde av den komparative "styrken" til hver forretningsenhet i bedriftsporteføljen;
* viser både evnen til hver forretningsenhet til å generere en inntektsstrøm og behovet for finansiering;
* stimulerer bruken av data på det ytre miljøet;
* tar opp spørsmålet om å matche økonomiske strømmer til behovene til virksomhetens ekspansjon og vekst.
Hovedkritikken av tilnærmingen til Boston Consulting Group koker ned til følgende:
* Matrisen gir bare to dimensjoner - markedsvekst og relativ markedsandel, mange andre vekstfaktorer er ikke tatt i betraktning;
* posisjonen til en strategisk forretningsenhet avhenger vesentlig av definisjonen av grensene og omfanget av markedet;
* I praksis er det ikke alltid klart hvordan veksten i markedet/markedsandelen påvirker lønnsomheten til virksomheten. Hypotesen om forholdet mellom relativ markedsandel og lønnsomhetspotensial er kun anvendelig i nærvær av en eksperimentell kurve, dvs. hovedsakelig i masseproduksjonsindustrier;
* den gjensidige avhengigheten av økonomiske enheter ignoreres;
* en viss syklisk utvikling av råvaremarkedene ignoreres.
Porteføljematriser viser at en egen avdeling i et foretak ikke bare er forpliktet til å føre oversikt over overskuddet og ikke dele det med andre divisjoner. Situasjonen endrer seg over tid, og en enhet som for eksempel var en «stjerne» blir en «kontantku», og som igjen før eller siden viser seg å være en «hund». Vi understreker nok en gang at innenfor rammen av denne tilnærmingen forutsettes det at det eksisterer en erfaringskurve i bransjen og utviklingsstrategien til hver enkelt virksomhet reduseres til et forenklet alternativ: utvidelse - vedlikehold - reduksjon av aktivitet (bevegelse gjennom stadiene). av produktets livssyklus). Selv om forholdet mellom faktorer og mulige utviklingsstrategier i det virkelige liv er mye mer komplisert. Boston-matrisen kan imidlertid brukes som en metodisk tilnærming for å bestemme kontantstrømmer i en bedrift.
BCG-matrisen er et av de mest populære markedsanalyseverktøyene. Med dens hjelp kan du velge den mest lønnsomme strategien for å markedsføre produktet på markedet. La oss finne ut hva BCG-matrisen er og hvordan du bygger den ved hjelp av Excel.
Matrisen til Boston Consulting Group (BCG) er grunnlaget for analysen av markedsføringen av produktgrupper, som er basert på veksthastigheten til markedet og deres andel i et bestemt markedssegment.
I henhold til matrisestrategien er alle produkter delt inn i fire typer:
- "Hunder";
- "Stjerner";
- "Vanskelige barn";
- "Melkeku".
"Hunder" er produkter som har en liten markedsandel i et segment med lav vekstrate. Som regel anses utviklingen deres som uhensiktsmessig. De er lite lovende, produksjonen deres bør begrenses.
"Vanskelige barn"- produkter som har en liten markedsandel, men i et raskt voksende segment. Denne gruppen har også et annet navn - "dark horses". Dette skyldes at de har utsikter til potensiell utvikling, men samtidig krever de stadige økonomiske investeringer for sin utvikling.
"Melkeku" Dette er produkter som opptar en betydelig andel av et svakt voksende marked. De gir konstant stabile inntekter, som selskapet kan bruke til utvikling "Vanskelige barn" og "Stjerner". dem selv "Melkeku" investeringer er ikke lenger nødvendig.
"Stjerner" er den mest suksessrike gruppen med en betydelig andel i et raskt voksende marked. Disse produktene genererer allerede betydelige inntekter, men å investere i dem vil øke denne inntekten enda mer.
Oppgaven til BCG-matrisen er å bestemme hvilken av disse fire gruppene en bestemt type produkt kan tilskrives for å utarbeide en strategi for videre utvikling.
Opprette en tabell for BCG-matrisen
Nå, ved å bruke et spesifikt eksempel, konstruerer vi BCG-matrisen.
Kartkonstruksjon
Etter at tabellen er fylt med innledende og beregnede data, kan du fortsette til den direkte konstruksjonen av matrisen. For disse formålene er boblediagrammet best egnet.
Etter disse trinnene vil diagrammet bli bygget.
Oppsett av akser
Nå må vi sentrere diagrammet riktig. For å gjøre dette, må du justere aksene.
Matriseanalyse
Nå kan vi analysere den resulterende matrisen. Varer, i henhold til deres posisjon på matrisekoordinatene, er delt inn i kategorier som følger:
- "Hunder"- nedre venstre kvartal;
- "Vanskelige barn"- øvre venstre kvartal;
- "Melkeku"- nedre høyre kvartal;
- "Stjerner"- øvre høyre kvartal.
På denne måten, "Produkt 2" og "Produkt 5" referere til "Hunder". Det betyr at deres produksjon må reduseres.
"Produkt 1" refererer til "Vanskelige barn" Dette produktet må utvikles ved å investere i det, men så langt gir det ikke riktig avkastning.
"Produkt 3" og "Produkt 4"- dette er "Melkeku". Denne varegruppen krever ikke lenger betydelige investeringer, og inntektene fra salget kan brukes til utvikling av andre grupper.
"Produkt 6" tilhører gruppen "Stjerner". Det er allerede lønnsomt, men ytterligere investeringer av midler kan øke inntektsbeløpet.
Som du kan se, er det ikke så vanskelig å bruke Excel-verktøy for å bygge en BCG-matrise som det kan virke ved første øyekast. Men grunnlaget for konstruksjonen bør være pålitelige førstedata.
BCG-matrisen er en slags kartlegging av posisjonen til en bestemt type virksomhet i et strategisk rom definert av to koordinatakser, hvorav den ene brukes til å måle veksthastigheten til markedet for det tilsvarende produktet, og den andre å måle den relative andelen av organisasjonens produkter i markedet for det aktuelle produktet.
BCG-modellen er en 2x2 matrise der forretningsområder er representert av sirkler sentrert i skjæringspunktet mellom koordinater dannet av de tilsvarende markedsvekstratene og den relative andelen av organisasjonen i det tilsvarende markedet (se figur). Hver sirkel plottet på matrisen karakteriserer bare ett forretningsområde som er karakteristisk for organisasjonen som studeres. Størrelsen på sirkelen er proporsjonal med den totale størrelsen på hele markedet (med andre ord tar den ikke bare hensyn til størrelsen på virksomheten til denne spesielle organisasjonen, men generelt dens størrelse som en industri på skalaen til hele Oftest bestemmes denne størrelsen ved å legge til virksomheten til organisasjonen og den tilsvarende virksomheten til konkurrentene). Noen ganger har hver sirkel (forretningsområde) et segment som karakteriserer den relative andelen av organisasjonens forretningsområde i et gitt marked, selv om dette ikke er nødvendig for å trekke strategiske konklusjoner i denne modellen. Markedsstørrelse, som forretningsområder, måles oftest ved salgsvolum og noen ganger ved aktivaverdier.
Det bør spesielt bemerkes at oppdelingen av øksene i 2 deler ikke ble gjort ved en tilfeldighet. Øverst i matrisen er forretningsområder knyttet til næringer med over gjennomsnittet vekstrater, henholdsvis nederst med lavere. I den opprinnelige versjonen av BCG-modellen er det antatt at grensen mellom høy og lav vekstrater er 10 % økning i produksjonen per år.
Abscisseaksen, som allerede nevnt, er logaritmisk. Derfor varierer en typisk koeffisient som karakteriserer den relative markedsandelen som okkuperes av et forretningsområde fra 0,1 til 10. Viser konkurranseposisjon (som her forstås som forholdet mellom en organisasjons salg i det tilsvarende forretningsområdet og det totale salget til konkurrentene) på en logaritmisk skala er en grunnleggende detalj i BCG-modellen. Faktum er at hovedideen til denne modellen antar eksistensen av et slikt funksjonelt forhold mellom produksjonsvolumet og enhetskostnadene for produksjon, som ser ut som en rett linje på en logaritmisk skala.
Nedbrytningen av matrisen langs abscissen i to deler lar oss skille mellom to områder, hvorav det ene inkluderer forretningsområder med svake konkurranseposisjoner, og det andre - med sterke. Grensen til de to regionene passerer på nivået til koeffisienten 1,0.
Dermed består BCG-modellen av fire kvadranter:
Ris. 4. Introduksjon av BCG-modellen for strategisk posisjonsanalyse og -planlegging
- Høy markedsvekst / Høy relativ markedsandel av forretningsområdet;
- Lav markedsvekst / Høy relativ markedsandel av forretningsområdet;
- Høy markedsvekst / Lav relativ markedsandel av forretningsområdet;
- Lav markedsvekst / Lav relativ markedsandel av forretningsområdet.
Stjerner
Dette pleier å være nye forretningsområder som står for en relativt stor andel av et raskt voksende marked, hvor virksomheter gir høy fortjeneste. Disse forretningsområdene kan kalles ledende i sine bransjer. De gir organisasjoner en svært høy inntekt. Hovedproblemet er imidlertid knyttet til å finne den rette balansen mellom inntekt og investeringer på dette området for å garantere avkastningen til sistnevnte i fremtiden.
melkeku
Dette er forretningsområder som har tatt relativt store markedsandeler tidligere. Men over tid avtok veksten i den aktuelle industrien merkbart. Som vanlig er «cash cows» «stjerner» i fortiden, noe som i dag gir organisasjonen nok overskudd til å opprettholde sin konkurranseposisjon i markedet. Kontantstrømmen i disse posisjonene er godt balansert, siden investering i et slikt forretningsområde krever et minimum. Et slikt forretningsområde kan generere svært store inntekter for organisasjonen.
Vanskelige barn
Disse forretningsområdene konkurrerer i voksende bransjer, men har en relativt liten markedsandel. Denne kombinasjonen av omstendigheter fører til behovet for å øke investeringene for å beskytte sin markedsandel og sikre overlevelse i den. Den høye vekstraten i markedet krever betydelig kontantstrøm for å matche denne veksten. Disse forretningsområdene har imidlertid vanskelig for å generere inntekter for organisasjonen på grunn av deres små markedsandel. Disse områdene er oftest netto kontantforbrukere, ikke kontantgeneratorer, og forblir det inntil deres markedsandel endres. Disse forretningsområdene har størst grad av usikkerhet: enten vil de bli lønnsomme for organisasjonen i fremtiden, eller ikke. En ting er klart, uten betydelige tilleggsinvesteringer er det mer sannsynlig at disse forretningsområdene glir inn i "hunde"-posisjoner.
Hunder
Dette er forretningsområder med relativt liten markedsandel i saktevoksende bransjer. Kontantstrømmen i disse forretningsområdene er vanligvis svært liten, og ofte til og med negativ. Ethvert trekk fra en organisasjon for å oppnå store markedsandeler blir unikt umiddelbart motangrepet av bransjens dominerende konkurrenter. Bare dyktigheten til en leder kan hjelpe en organisasjon med å opprettholde slike posisjoner i forretningsområdet.
Når du bruker BCG-modellen, er det svært viktig å korrekt måle veksthastigheten til markedet og den relative andelen av organisasjonen i dette markedet. Det foreslås å måle markedsveksten basert på industridata for de siste 2-3 årene, men ikke mer. En organisasjons relative markedsandel er logaritmen av forholdet mellom en organisasjons salg i et gitt forretningsområde og det til den ledende organisasjonen i den virksomheten. Hvis organisasjonen selv er en leder, vurderes dens forhold til den første organisasjonen som følger den. Hvis den oppnådde koeffisienten overstiger én, bekrefter dette ledelsen til organisasjonen i markedet. Ellers vil dette bety at enkelte organisasjoner har et stort konkurransefortrinn sammenlignet med denne i dette forretningsområdet.
(fra boken "Strategic management of the organization" Bandurin A.V., Chub B.A.)
Publikasjoner
Den vanskelige skjebnen til BCG-matrisen
Om manglene ved BCG-modellen og vanskelighetene med bruken
Strategisk planlegging og markedsføringens rolle i en organisasjon
Spesielt skisserer artikkelen noen metoder for strategisk analyse av en portefølje av virksomheter
Diskusjoner
I denne delen kan du stille spørsmål eller si din mening om denne teknikken.
Relaterte seksjoner og andre nettsteder
Strategisk analyse og planlegging »»
Strategiske analysemodeller (BCG, etc.), strategiforming og analyse
Boston Consulting Group
Nettstedet til selskapet som utviklet BCG-modellen
Ministeriet for jordbruks- og matpolitikk i Ukraina
Kharkiv National Agrarian University
Oppkalt etter V.V. Dokuchaev
INDZ om emnet : "Analyse av posisjonen til varene på markedet for tilleggsmatriser BKG"
Vikonav: 4. års elev, 3. gruppe
Fakultet: Ledelse og økonomi
Spesialitet: "ledelse av organisasjoner"
Shulzhenko Yu.A.
Revidert av: Yulia Volodymyrivna
Kharkiv 2012
BCG-matrise 1
1.1 Omfang 2
1.2 Beskrivelse 3
BCG matrise
brunvenstre pil- typisk produktlivssyklus, svarte piler - typiske investeringsstrømmer
BKG matrise(Engelsk) BCG matrise) er et verktøy for strategisk analyse og planlegging i markedsføring. Laget av Bruce D. Hendersen, grunnlegger av Boston Consulting Group, for å analysere relevansen til selskapets produkter basert på deres posisjon i markedet i forhold til veksten i markedet for disse produktene og markedsandelen som okkuperes av selskapet valgt for analyse .
Dette verktøyet er teoretisk begrunnet. Den er basert på to konsepter: produktets livssyklus* og stordriftsfordeler* eller læringskurve.
Aksene til matrisen viser markedsvekst (vertikal akse) og markedsandel (horisontal akse). Kombinasjonen av estimater av disse to indikatorene gjør det mulig å klassifisere produktet, og fremhever fire mulige roller for produktet for selskapet som produserer eller selger det.
1.1 Omfang
BCG-matrisen kan brukes i prosessen med strategisk analyse og planlegging av produktprogrammet (produktutvalget), lar deg allokere ressurser riktig mellom de tilgjengelige produktene. Å gjenoppbygge BCG-matrisen etter en viss tid kan være nyttig i kontrollprosessen.
1.2 Beskrivelse
Boston Matrix er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen: tilgang til markedet(produkt-"problem"), vekst(produkt-"stjerne"), modenhet(produkt - "kontantku") og resesjon(produkt-"hund"). BCG-matrisen er en grafisk representasjon av posisjonen til en bestemt type virksomhet i det strategiske området "veksthastighet / markedsandel".
* Produktets livssyklus- tidsperioden som produktet sirkulerer på markedet, fra det øyeblikket det kommer på markedet marked og slutter med tilbaketrekning fra markedet. Et av de grunnleggende konseptene i konseptet moderne markedsføring.
Grafer som karakteriserer endringen i indikatorer i ulike faser av livssyklusen. 1-fase for å komme inn på markedet;
3-modenhet;
4- Nedgang: A - salg;
B - overskudd.
Ulike alternativer for produktets livssykluskurve: 2 - gjentatt syklus;
3 - "kam" kurve
Ifølge markedsføringskonseptet går ethvert produkt gjennom en livssyklus, det vil si at det er en viss tidsperiode når det er tilstede på markedet. I en typisk produktlivssyklus er det fire faser, fire stadier:
1. Å bringe produktet til markedet. Første opptreden av produktet på markedet. Karakteristisk er en liten økning i salgsvolum, og følgelig er fortjenesten minimal eller ikke-eksisterende.
2.Vekst. En periode med rask vekst i salget dersom produktet er akseptert av markedet og kreve vokser på den. Fortjenesten øker også når salget øker.
3.Modenhet. Salgsvolumene er betydelige, men ytterligere salgsvekst observeres ikke. Fortjenesten på dette stadiet har stabilisert seg, siden det ikke kreves ekstra kostnader for å bringe produktet til markedet.
4.avslå, tilbaketrekning fra markedet. Denne fasen av produktets livssyklus er preget av en betydelig nedgang i salgsvolum opp til et fullstendig fall i etterspørselen etter dette produktet. Fortjenesten stuper til null.
Skaleringseffekt* er assosiert med en endring i kostnadene for en produksjonsenhet, avhengig av omfanget av dens produksjon av firmaet. vurderes på lang sikt. Å redusere kostnaden per produksjonsenhet med konsolidering av produksjon kalles stordriftsfordeler. Typen av langsiktig kostnadskurve er assosiert med effekten av skala i produksjonen.
Klassifikasjoner av typer strategiske forretningsenheter:
"Stjerner"
Høy salgsvekst og høy markedsandel. Markedsandeler må opprettholdes og økes. "Stjerner" gir en veldig stor inntekt. Men til tross for attraktiviteten til dette produktet, er netto kontantstrøm ganske lav, da det krever betydelige investeringer for å sikre en høy vekstrate.
"Cash Cows" ("pengeposer")
Høy markedsandel men lav salgsvolumvekst. «Cash cows» skal beskyttes og kontrolleres så mye som mulig. Deres attraktivitet forklares med at de ikke krever ekstra investeringer og samtidig gir en god kontantinntekt. Inntekter fra salg kan gå til utvikling av «Vanskelige barn» og til å støtte «Stjernene».
"Hunder" ("Lame Ducks", "Dead Weight")
Vekstraten er lav, markedsandelen er lav, produktet har som regel lav lønnsomhet og krever mye oppmerksomhet fra lederen. Bli kvitt hundene.
"Vanskelige barn" ("Villekatter", "Mørke hester", "Spørsmålstegn")
Lav markedsandel, men høye vekstrater. Vanskelige barn må studeres. I fremtiden kan de bli både stjerner og hunder. Hvis det er en mulighet for å overføre til stjernene, må du investere, ellers bli kvitt det.
Feil
Sterk forenkling av situasjonen;
Modellen tar kun hensyn til to faktorer, men høy relativ markedsandel er ikke den eneste suksessfaktoren, og høye vekstrater er ikke den eneste indikatoren på markedets attraktivitet;
Mangel på hensyn til det økonomiske aspektet, fjerning av hunder kan føre til en økning i kostnadene for kyr og stjerner, samt negativt påvirke lojaliteten til kunder som bruker dette produktet;
Forutsatt at markedsandel tilsvarer profitt, kan denne regelen brytes når et nytt produkt introduseres til markedet med store investeringskostnader;
Antakelsen om at markedsnedgangen er forårsaket av slutten av produktets livssyklus. Det er andre situasjoner i markedet, for eksempel slutten på rushetterspørselen eller den økonomiske krisen.
Fordeler
teoretisk studie av forholdet mellom økonomiske kvitteringer og de analyserte parameterne;
objektiviteten til de analyserte parametrene (relativ markedsandel og markedsvekst);
klarhet over oppnådde resultater og enkel konstruksjon;
den lar deg kombinere porteføljeanalyse med en produktlivssyklusmodell;
enkel og lett å forstå;
det er enkelt å utvikle en strategi for forretningsenheter og en investeringspolitikk.
Byggeregler
Den horisontale aksen tilsvarer den relative markedsandelen, koordiner plass fra 0 til 1 i midten med et trinn på 0,1 og videre fra 1 til 10 med et trinn på 1. Markedsandelsestimat er resultatet av analysen av salget til all industri deltakere. Relativ markedsandel beregnes som forholdet mellom eget salg og salg til den sterkeste konkurrenten eller de tre beste konkurrentene, avhengig av graden av konsentrasjon i et bestemt marked. 1 betyr at eget salg er lik salg til den sterkeste konkurrenten.
Den vertikale aksen tilsvarer veksthastigheten i markedet. Koordinatrommet bestemmes av vekstratene for alle bedriftens produkter fra maksimum til minimum, minimumsverdien kan være negativ hvis vekstraten er negativ.
For hvert produkt settes skjæringspunktet mellom de vertikale og horisontale aksene og en sirkel tegnes, hvis areal tilsvarer andelen av produktet i selskapets salg.
BCG matrise bidrar til å utføre to funksjoner: å ta beslutninger om tiltenkte posisjoner i markedet og fordeling av strategiske midler mellom ulike ledelsesområder i fremtiden.
Blant fordelene med BCG-matrisen som et verktøy strategisk ledelse Først av alt er det verdt å merke seg dens enkelhet. Matrisen er veldig nyttig for å velge mellom ulike SBAer, bestemme strategiske posisjoner og til å allokere ressurser på kort sikt. På grunn av sin enkelhet har imidlertid BCG-matrisen to betydelige ulemper:
alle SZH, posisjonen der selskapet analyseres ved hjelp av BCG-matrisen, bør være i samme fase av livssyklusutvikling;
innen SZH bør konkurransen foregå på en slik måte at indikatorene som brukes er tilstrekkelige til å fastslå styrken i selskapets konkurranseposisjon.
Hvis den første feilen er dødelig, dvs. SBAer som befinner seg på forskjellige stadier av livssyklusen kan ikke analyseres ved hjelp av denne matrisen, da kan den andre ulempen elimineres. I prosessen med å forbedre BCG-matrisen foreslo forfatterne helt andre indikatorer. De viktigste er presentert i tabell 2.
Tabell 2. Indikatorer for å vurdere den strategiske posisjonen ved hjelp av BCG-matrisen.
Indikatoren for selskapets fremtidige konkurranseevne i markedet bestemmes av forholdet mellom forventet kapitalavkastning og optimal (eller grunnleggende) kapitalavkastning. Faktisk er dette den anslåtte avkastningen på egenkapitalen til selskapet eller en analyse av trenden i denne indikatoren de siste årene. I det generelle tilfellet kan attraktiviteten til SZH beregnes basert på forholdet:
SZH attraktivitet = aG + bP + cO - dT,
hvor a, b, c og d er koeffisientene for det relative bidraget til hver faktor (de summeres til 1,0), G er utsiktene for markedsvekst, P er utsiktene for lønnsomhet i markedet, O er positive miljøpåvirkninger, T er negative miljøpåvirkninger side av miljøet.
Som et eksempel kan du vurdere en representasjon ved å bruke BCG-matrisen strategiske posisjoner Randys hypotetiske organisasjon i en rekke forretningsområder i temarkedet. En studie av organisasjonens virksomhet viste at den faktisk konkurrerer i 10 områder av temarkedet (tabell 1).
Tabell 1. Kjennetegn på Randys forretningsområder i temarkedet
|
Randys organisasjon forretningsområde |
Salgsvolum/arealstørrelse, drive, å bety |
Årlig markedsvekst (1990–94) |
Organisasjonens største konkurrenter innen et gitt forretningsområde |
Salgsvolum til de største konkurrentene |
Relativ markedsandel av Randys organisasjon hhv. Segmentet |
|
Variety te. USA | |||||
|
Variety te. Canada | |||||
|
Variety te. Europa | |||||
|
Variety te. Tredjeland | |||||
|
Temerket "Big Boy" | |||||
|
Temerket "SmallFry" |
Georges kontrakter | ||||
|
Urtete. USA | |||||
|
Urtete. Eksport | |||||
|
Frukt te. USA | |||||
|
Frukt te. Eksport |
BCG-modellen for de vurderte forretningsområdene til Randy-organisasjonen er som følger (fig. 3).
Ris. 3. BCG-matrise over Randys virksomheter i temarkedet
Det mest overfladiske blikket på den resulterende modellen antyder at Randys organisasjon legger ufortjent vekt på et slikt forretningsområde som "U.S. private label tea." Dette området er klassifisert som «hunder» og selv om veksthastigheten i dette markedssegmentet er ganske høy (12%), har Randy en meget sterk konkurrent i form av Cheapco, hvis markedsandel i dette markedet er 1,4 ganger større. Derfor vil ikke profittraten på dette området være høy. Hvis man med hensyn til fremtiden til et slikt forretningsområde som "U.S. private label tea", fortsatt kan tenke på om man skal fortsette å investere her for å opprettholde sin markedsandel eller ikke, så i forhold til "varieteal tea from Europe", " varietal tea from Canada" og "varietal tea from the USA" viser seg alt å være veldig tydelig. Vi må kvitte oss med denne typen virksomhet og så snart som mulig. Investeringene som Randys organisasjon gjør for å opprettholde denne virksomheten, fører ikke til en økning i markedsandeler eller en økning i fortjeneste. I tillegg viser markedet for disse typer te i seg selv en klar trend mot falming. Det er tydelig at Randys organisasjon tydeligvis ikke er klar over utsiktene knyttet til utviklingen av det amerikanske fruktte- og amerikanske urte-markedet. Disse forretningsområdene er klare "stjerner". Investeringer i utvikling av en andel i dette markedet i nær fremtid kan gi betydelige inntekter.
Bygge BCG-matrisen (BCG) i praksis
Trenger å utvikle seg strategi fast angående sitt produkt portefølje, ved hjelp av teknikken BCG. For å gjøre dette, er det nødvendig å beregne gjeldende indikatorer for metodikken, bygge BCG matrise, identifisere strategisk lite attraktive produkter og ekskludere dem fra produksjonen, og deretter, etter å ha beregnet indikatorene på nytt, bygge ny BCG-matrise.
|
Produkttype |
Salgsvolum, tusen rubler |
Markedsandel (%), 2003 |
Andel av kostnader |
||
|
bedrifter |
sprangridning |
||||
|
1. Leketøy "Bagheera" | |||||
|
2. Leketøy "Barsik" | |||||
|
3. Leketøy "Cat Behemoth" | |||||
|
4. Leketøy "Gavryusha" | |||||
|
5. Leketøy "Dolmatian" | |||||
|
6. Leketøy "Dragon" | |||||
|
7. Leketøy "Tiger Zhorik" | |||||
|
8. Leketøy "Elephant" | |||||
|
9. Leketøy "Umka No. | |||||
La oss produsere beregning indikatorer for BCG-matrisen. Beregn indikatoren markedsvekst (RR). Denne indikatoren karakteriserer bevegelsen av varer på markedet, som uttrykkes gjennom endringen i volumet av salg (salg) av dette produktet (resultatet av denne forretningsprosessen) for den siste vurderte tidsperioden (i en forenklet versjon, forholdet mellom salg for den siste perioden til den nest siste). Følgelig
РР1=564.96/256.8=2.2;
PP2=124,4/124,41=0,99992;
РР3=132.95/133.98=0.992312;
РР4=115.0/116.44=0.987633;
РР5=1001.52/256.8=3.9;
PP6=75,18/175,45=0,428498;
PP7=122,99/67,48=1,822614;
PP8=350,92/87,73=4;
PP9=47,69/73,37=0,649993.
Beregn indikatoren Relativ markedsandel (RMO). Denne parameteren bestemmes av forholdet mellom selskapets markedsandel og andelen til det ledende konkurrerende selskapet, og selskapets markedsandel finnes som forholdet mellom salgsvolum og markedskapasiteten til dette produktet. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR2=50/50=1; ODR3=62/31=2; ODR4 = 57/43 = 1,32558; ODR5=2/14=0,14286; ODR6=7/6=1,16667; ODR7 = 12/88 = 0,13636; ODR8=6/7=0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.
Diameteren til sirkelen, uttrykt i relative enheter (salgsvolumet til en av varene tas som en enhet), velges i forhold til andelen av produksjonsvolumet i salgsvolumet (det er nødvendig at matrisen kan "fungerte", så du må være forsiktig når du velger en standard).
La oss korrelere det resulterende diagrammet med BCG-matrisen. Grensene til matrisekvadrantene er vist her med piler. Hvert produkt (produktnummer er merket med tall) produsert av selskapet tilsvarer sin egen kvadrant av BCG-matrisen. Så,
|
Produkttype |
diameter |
BCG-kvadrant |
||
|
1. Leketøy "Bagheera" |
villkatt |
|||
|
2. Leketøy "Barsik" | ||||
|
3. Leketøy "Cat Behemoth" |
Kontantku (på grensen med en stjerne) |
|||
|
4. Leketøy "Gavryusha" |
Hund (på grensen med en villkatt) |
|||
|
5. Leketøy "Dolmatian" |
villkatt |
|||
|
6. Leketøy "Dragon" | ||||
|
7. Leketøy "Tiger Zhorik" |
villkatt |
|||
|
8. Leketøy "Elephant" |
villkatt |
|||
|
9. Leketøy "Umka nr. 2" |
Av varene produsert av selskapet (som følger av beskrivelsen av BCG-matriseområdene), gir bare Behemoth Cat-leketøyet, som tilhører Cash Cows-området (på grensen til Stars-området), en jevn fortjeneste. Når man setter sammen en ny produktportefølje til et selskap, bør man fokusere på de mest lovende produktene. Men i dette tilfellet viser det seg at de fleste av selskapets produkter tilhører feltet "Ville katter" eller "Hunder". Produkter klassifisert som "Wild Cats" er utvilsomt lovende, ettersom de er i raskt voksende markeder, men deres markedsføring krever et stort økonomisk utlegg fra selskapet. I dette tilfellet gir bare ett produkt "Behemoth Cat" en jevn tilførsel av midler, hvor fortjenesten fra salget ikke kan dekke et slikt antall utplasserte prosjekter klassifisert som "Wild Cats".
I tillegg inkluderer selskapets portefølje fire varer klassifisert som "Hunder". Vanligvis gir slike produkter ikke betydelig fortjeneste, og utgivelsen er bare rettferdiggjort innenfor et dedikert marked i fravær av alvorlige risikoer, i det globale markedet, eller i tilfelle utgivelsen av dette produktet gir selskapet ytterligere konkurransefortrinn. I dette tilfellet jobber vi i en forenklet situasjon, så vi vil anta at varene klassifisert som "Hunder" ikke er lønnsomme for selskapet. I en reell situasjon vil det være nødvendig å studere den detaljerte informasjonen for hvert produkt mer detaljert.
Så vi tror at "hundene" til selskapet ikke er lønnsomme, derfor kan selskapet ekskludere dem fra produktporteføljen. De fire "Wild Cats" krever en veldig stor tilførsel av midler, derfor er det ikke lønnsomt for selskapet å slippe alle disse produktene samtidig. Det ville være lurt å skille ut ett eller to produkter (det mest lovende for selskapet) og investere i dem alle midlene som vil bli frigjort fra avviklingen av "Dogs" og ytterligere "Wild Cats".
Siden vi jobber i en forenklet situasjon, vil vi velge ett produkt som er mest lovende for selskapet. I dette tilfellet er produktene 5 (dolmatisk leketøy) og 8 (elefantleketøy) de mest lovende. Produkt 5 har den største andelen av det totale salget til selskapet, produkt 8, som har samme nivå av PP-indikatoren som det 5. produktet, mens det har det høyeste nivået av ODR-indikatoren blant villkattene. La oss velge produkt 8, som har "avansert" mest mot "Stars"-regionen i BCG-matrisen.
1. I henhold til salgsindikatoren (V-salg) for det åttende produktet, beregner vi det totale V-markedet for dette produktet = (gammel salgsindikator (V-salg)) / (markedsandelen til selskapet for dette produktet) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848.67.
2. For produkter 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, som er trukket fra markedet, beregner vi totalbeløpet beregnet for omfordeling = S (V-salg) (kostnadsdekning) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.
3. Økning i salg (realisasjoner)=1197.346/(dekning av produkt 8 kostnader)=1596.461.
4. Nytt marked V=(gammelt marked V)+1596.461=5848.67+1596.461=7445.13.
5. Nysalg V = (gammelt salg (V-salg) av produkt 8) + (salgsvekst) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.
6. Ny markedsandel for firmaet = (nytt salg V)/(nytt marked V)=1947.381/7445.13=0.262.
7. V-salg av hovedkonkurrenten \u003d (gamle V-markedet) (markedsandel til hovedkonkurrenten) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.
8. Ny markedsandel til hovedkonkurrenten \u003d (V-salg av hovedkonkurrenten) / (ny V-marked) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.
9. Ny ODR \u003d (ny markedsandel av selskapet) / (ny markedsandel til hovedkonkurrenten) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.
10. Ny PP \u003d (ny V-salg) / (salg av produktet for det siste året 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.
Så, ny produktportefølje vil være
På praksis vanligvis er det nødvendig å revidere ulike handlingsalternativer, hvis oppregning lar deg utvikle en optimal strategi for utvikling av selskapets produktprofil.
Oppnådd som et resultat av analyse med BCG-metoden produktstrategi viser seg å være veldig attraktivt, da det gjør det mulig å gjøre om et av produktene fra "Wild Cat" til den ubestridelige "Star" på grunn av fjerning fra produksjonen av ikke veldig lovende produkter. Slik strategisk grep vil tillate selskapet å få en sterk posisjon i markedet for barneprodukter og muligens skaffe de nødvendige midlene for promotering av nye (på dette stadiet avviste) produkter, men dette er allerede et spørsmål om fremtidig utvikling av strategiske linjer. Det skal imidlertid bemerkes at det i praksis er nødvendig å behandle resultatene som er oppnådd med forsiktighet og kontrollere dem flere ganger, vurdere ulike alternativer for en fremtidig strategi (for å eliminere tapte muligheter).