Lista extinsă de literatură pe tema: „Motivarea activității de muncă”. Cărți despre motivație și pentru motivație

• 1. Agaptsov, S.A., Mordvintsev, A.I., Fomin, P.A., Shakhovskaya, L.S. Motivația muncii ca factor de creștere a eficienței producției și a activității economice a întreprinderii [Text] / S.A.Agaptsov. - M.: Infra. - 2011.
• 2. Aidimirova, N.G. Motivarea personalului administrativ și managerial ca factor în gestionarea valorii companiei [Text] / Aidimirova, N.G., Sadakova, I.V. - M.: Infra. - 2011.
• 3. Bagrakova, A.A. Motivarea materială și nematerială a angajaților. Rolul stimulentelor nemateriale în sistemul motivațional [Text] / Bagrakova, A.A. // Managementul potențialului uman. - Nr. 2, 2011.
• 4. Bazarov, T.Yu. Managementul personalului [Text] / Bazarov, T.Yu. - M.: Centrul pentru Tehnologii Personalului - secolul XXI - 2010.
• 5. Belyaeva I.F. Motivația muncii: Mecanisme de formare și funcționare. Schimbarea motivației muncii în noile condiții. - M.: Institutul de Cercetare a Muncii, 1992
• 6. Vardanyan, I.S. Propunere de îmbunătățire a sistemului de stimulente nemateriale [Text] / Vardanyan, I.S. // Managementul personalului. - nr. 4, 2004.
• 7. Vesnin V.R. Etapele și planificarea carierei. - M.: Breasla editorilor de periodice, 2011
• 8. Vikhansky O.S. Management [Text]: Manual / Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2010. - 528s.
• 9. Volkova E. Acest cuvânt dulce este salariu.// Săptămâna de afaceri, 2010, nr. 11 (068) iunie
• 10. Goncharov VV, Ghid pentru personalul de conducere în 2 volume. M. - MRIPU, 2009
• 11. Grishina, G.P. Modele motivaționale și sisteme de stimulare [Text]/Grishina, G.P., Zhavoronkov A.V.// Russian Entrepreneurship. - Nr. 10, 2004.
• 12. Gruzdeva, L. Succesul este răsplătit de conducere [Text] / Gruzdeva, L. // Kadrovik. Managementul personalului. - Nr. 2, 2012.
• 13. Gusov K.N. Comentariu la Codul legilor muncii din Federația Rusă - M .: Prosproekt, 2010
• 14. Danilova E. Greșeli tipice în crearea unui sistem de motivare. // Director financiar, nr 6. - 2010
• 15. Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Studiul sistemelor de control. Proc. indemnizație pentru universități. - M.: UNITI-DANA.- 2009. - 157 p.
• 16. Ilyin, E. Motivație și motive [Text] / E. Ilyin. - Sankt Petersburg: Peter (Maeștri în psihologie). - 2013. - ISBN: 9785272009286
• 17. Cercetarea sistemelor de control. / Volochienko V.A., Titarenko B.P., Mylnik V.V. - M.: Proiect academic, 2011
• 18. Studiul structurii de motivare a specialiştilor în construirea unui sistem de salarizare. Pe baza materialelor seminarului Clubului Personalului „Sisteme de remunerare a personalului: noi abordări”.//Managementul corporativ. - 2012. -Management.com.ua
• 19. Kartashova, L.V. Comportament organizational. Vulture al Ministerului Apărării al Federației Ruse [Text] / L.V. Kartashov. - M.: Infra-M ( Educatie inalta). - 2013. - ISBN: 9785160032931
• 20. Codul Muncii al Federației Ruse. Comentariu, recomandări practice de utilizare. -M.: Prosproekt. - 2010
• 21. Kibanov, A.Ya. Managementul personalului organizației [Text]: Manual / Kibanov, A.Ya. - Ed. a III-a, add. şi revizuită.- M.: INFRA-M.-2012.- 638s.
• 22. Codul Muncii al Federației Ruse. - M.: Norma-INFRA-M.- 2010
• 23. Korniychuk G.A. Angajarea și concedierea angajaților. Noi reguli în Codul Muncii al Federației Ruse. Motivarea personalului.// System Garant.- 2012
• 24. Kostin G.S. Pe anumite aspecte de remunerare a angajaților organizației pentru luna ianuarie 2011. // Consultant contabil, 2011, nr. 2
• 25. Kotlyarenko, O.D. Sistemul de motivare în companie: cum se evaluează eficiența [Text] / Kotlyarenko, O.D. / / Managementul potențialului uman. - 2011. - Nr 2 (06). - Iunie. - Cu. 126 - 130.
• 26. Magura M., Kurbatova M. Cultura organizatiei. Metode de formare a unei culturi care promovează motivarea ridicată a personalului.// Managementul personalului.- Nr. 13-14.- Iulie.- 2012
• 27. Magura M., Kurbatova M. Stimulare morală. // Managementul personalului.- Nr. 13-14. - iulie.- 2012
• 28. Magura, M. Managementul personalului ca mijloc de crestere a motivatiei personalului [Text] / Magura, M., Kurbatova M. // Managementul personalului. - Nr. 13-14, 2012.
• 29. Magura, M., Kurbatova M. Secretele motivației, sau motivația fără secrete [Text]. / M. Magura, M. Kurbatova.// Managementul personalului. - 2012. - Nr. 13-14.
• 30. Maksimtsev, M.M. Management [Text]: manual pentru universități / Maksimtsev, M.M., Ignatieva, A.V., Komarov, M.A. etc. - M .: Bănci și burse de valori. - UNITI. - 2011.
• 31. Maslennikova L.A. Sisteme salariale: cum să faci o alegere.// Curierul fiscal rusesc.- 2011.- Nr. 6
• 32. Managementul organizației: Un ghid de studiu pentru pregătirea examenului final interdisciplinar al managerului de formare profesională. Sub redactia generala. V.E. Lankin. - Taganrog: TRTU, 2011.
• 33. Management. Manual pentru universități / Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V., Komarov M.A. și altele - M .: Bănci și burse.- UNITI.- 2011
• 34. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză - M.: Delo. - 2009
• 35. Mitrofanova E. Motivarea și stimularea activității de muncă.// Kadrovik. Managementul personalului.- № 8.- august.- 2011
• 36. Mikhailova E.V., Mogilevkin E.A., Ivanova Yu.B., Yurtaykin E.E. Evaluarea eficacității sistemului de motivare în companie. // Managementul potențialului uman. - 2011. - Nr 2 (06). - iunie -p.156
• 37. Naumova S.A. Tipologia lucrătorilor: probleme de management.// Cercetări sociologice. - 1991. - Nr. 2.
• 38. Fundamentele managementului social. Manual / Gladyshev A.G., Ivanov V.N., Patrushev V.I. etc. - M.: Liceu, 2011
• 39. Politica veniturilor și salariilor: Manual / Ed. P.V. Savcenko și Yu.P. Kokina. - M.: Jurist, 2009. - 456 p.
• 40. Proshkin, B.G. Despre motivarea directă a muncii [Text] / B.G. Proshkin. // Managementul personalului. - 2013. - Nr. 16.
• 41. Rybkin, A. Patru fațete ale sistemului de motivare - lucrarea de bijuterii pentru lider [Text] Rybkin, A.//Management today. - 2004. - Nr. 24.
• 42. Samoukina, N. Motivarea efectivă a personalului la costuri financiare minime [Text] / N. Samoukina. - M.: Vershina (Managementul personalului). - 2013. - ISBN: 5962600762
• 43. Smirnov M. Motivația personalului: bani sau respect? Opinia ofițerilor de personal. // BDM. Băncile și lumea afacerilor - Nr. 5. - Mai - 2012
• 44. Crearea unui sistem de motivare.// http:www.martex.ru/238/ - 18/10/2012
• 45. Titov V.I. Economia întreprinderii: Manual / V.I.Titov. - M.: Eksmo, 2012. - 416 p.
• 46. ​​​​Managementul personalului./ Ed. Bazarov T.Yu. - M.: Centrul pentru Tehnologii Personalului - secolul XXI, 2010
• 47. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2011. - 446 p.
• 48. Sprenger R. Mituri ale motivaţiei. Din fundătură. Traducere de la el. - Kaluga: „Cunoașterea spirituală”, 2004. - p.204.
• 49. Yakovlev R.A. salarizarea in organizatie. - M.: MTsFER.- 2011. - 446s.

„MOTIVAȚIA PERSONALULUI: ESENTĂ,

(lucrare absolventă)
CONŢINUT

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………3

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MOTIVAȚII ACTIVITĂȚII PERSONALULUI………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………….

1.1. Motivația muncii: esența, sarcinile și logica procesului…………...4

1.2. Teorii clasice ale motivației personalului ………………………………….8

1.3. Abordări moderne ale organizării personalului………………………………….13

2. Organizarea motivației pentru activitățile de personal în TK Decoratus Mlist M ..................................... .................................................

2.1. Scurtă descriere a SRL „TK Dekoplast M” …………………………....21

2.2. Analiza direcției de personal a întreprinderii…………………………24

2.3. Studierea eficacității mecanismelor de motivare a personalului la întreprinderea „TK Dekoplast M” SRL pe exemplul directorilor de departamente de vânzări…………………28

3. DEZVOLTAREA UNUI PROIECT DE MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVAȚIEI PERSONALULUI DEPARTAMENTULUI DE VÂNZĂRI AL SRL „TK DEKOPLAST M”……………………………………………………………………. 39

3.1. Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale și dezvoltarea unui sistem de stimulente nemateriale pentru directorii de vânzări ai SRL „TK Dekoplast M”………………………………………………………………… ……………….32

3.2. Calculul eficacității proiectului propus de măsuri de îmbunătățire a motivației personalului de vânzări al SRL „TK Dekoplast M”……...37

CONCLUZIE …………………………………………………………………………………..41

LISTA LITERATURII UTILIZATE……………………………………………….42

ANEXE………………………………………………………………………………..43

Anexa A - Structura organizatorică a TK Dekoplast M LLC…………43

Anexa B. - Chestionar pentru determinarea coeficientului de satisfacție a managerilor de vânzări cu mecanismele de stimulare existente………44

INTRODUCERE

În ultimii ani, locul central în managementul personalului a fost ocupat de motivația angajaților întreprinderii, care este cauza directă a comportamentului acestora. Orientarea angajaților spre atingerea anumitor obiective ale organizației este sarcina principală a managementului personalului. În contextul progresului științific și tehnologic, creșterea nivelului de educație, automatizare și informatizare a producției, precum și a așteptărilor sociale ale angajaților întreprinderilor, a crescut importanța motivației în managementul personalului, iar conținutul acestui tip de activitate de management a crescut. a devenit, de asemenea, mai complicat.

Astăzi, în condițiile crizei economice, pentru funcționarea eficientă a întreprinderii, sunt necesare persoane înalt organizate, responsabile, care luptă pentru autorealizarea muncii, precum și muncitori de inițiativă. Este imposibil să oferiți aceste calități ale unui angajat cu ajutorul formelor tradiționale de stimulente materiale, precum și cu un control extern strict, salarii și pedepse. Sunt necesare noi abordări ale organizării componentei motivaționale a activității întreprinderii.

În teoria și practica managementului întreprinderii s-a acumulat o vastă experiență în problema motivării angajaților și stimulării activităților productive ale acestora. Oameni de știință autohtoni și străini precum V.G. Aseev, V.G. Afanasiev, V.M. Baranov, I.V. Bestuzhev-Lada, A.G. Welsh, F.S. Veselkova, G.Kh. Gendler, G.L. Zhuravleva, A.G. Zdravomyslov, Yu.M. Kozlov, V.S. Magun, T.N. Mukhambetov, G.Kh. Popov, A.A. Pen, V.I. Sokolova, V.A. Yadov, P.N. Jacobson, precum și J. Adams, C. Barnard, V. Vroom, A. Maslow, G. Simon și alții. În același timp, nu au fost efectuate studii speciale dedicate studiului caracteristicilor managementului întreprinderii pe baza îmbunătățirii motivației angajaților din Rusia.

În prezent, în majoritatea întreprinderilor rusești, sistemul de motivare este imperfect, deoarece aproape că nu este legat de rezultatele muncii angajatului. Practic, salariații sunt plătiți cu un salariu fix și uneori se acordă bonusuri la date semnificative (excluzând contribuția angajatului la rezultatul financiar al companiei). La redactarea acestei lucrări s-au folosit manuale, lucrări ale unor astfel de cercetători ruși și străini în domeniul managementului întreprinderilor și managementului personalului precum V.A. Abchuk, I.V. Afonin, V.I. Bovykin, A. Vaisman, O.V. Vikhansky, A.Ya. Kibanov, A.I. Muravyov și alții.

Complexitatea și semnificația problemelor de mai sus au determinat tema tezei „Motivarea personalului: esența, conținutul, logica procesului de motivare”, a cărei relevanță este determinată de: nevoia obiectivă de a analiza esența, conținutul și logica. a procesului de motivare a angajaților întreprinderii; definiții ale modelelor clasice, abordărilor și instrumentelor de motivare; creşterea cerinţelor pentru îmbunătăţirea motivaţiei angajaţilor întreprinderii.

Relevanța și semnificația problemei, dezvoltarea insuficientă a acesteia în știința economică au determinat alegerea temei, obiectului, subiectului, scopului și obiectivelor studiului. Obiect de studiu- sistem de management al personalului bazat pe motivare si stimulare a muncii. Subiect de studiu- modalitati si metode de motivare si stimulare a travaliului. Scopul studiului constă în evaluarea impactului sistemului de motivare şi stimulare a muncii asupra eficienţei managementului personalului.

În conformitate cu scopul studiului, următoarele sarcini:

1. Analizați conceptele de bază, sarcinile, logica, teoriile clasice și abordările moderne ale motivației personalului din întreprindere.

2. Să efectueze o analiză a organizării motivației personalului (pe exemplul SRL „TK Dekoplast M”).

3. Determinați principalele direcții și instrumente aplicate pentru motivarea personalului (pe exemplul TK Dekoplast M LLC).

4. Elaborați un proiect de măsuri pentru îmbunătățirea motivației personalului (folosind exemplul TK Dekoplast M LLC).

Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și o anexă.

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MOTIVAȚIEI PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

1.1. Motivația muncii: sarcini și instrumente

Toată activitatea umană este condiționată de nevoile vieții reale. Apelul la studiul comportamentului salariaților la întreprindere se datorează, în primul rând, faptului că nu orice influență îndreptată asupra comportamentului uman îi activează activitatea, ci doar cea care devine direct semnificativă personal pentru el și corespunde aspirațiilor sale interne. În acest caz, angajatul devine interesat de activitățile sale, precum și de predispoziția sa psihologică în raport cu îndeplinirea cerințelor și, în consecință, motivația pentru o mai bună performanță a muncii sale.

Stimularea ar trebui să includă nu numai crearea unei situații externe de alegere a unei forme de comportament ceva mai atractive, ci și corespondența acesteia cu structura personalității angajatului. Și deja această structură internă, în interacțiune cu stimularea externă, va forma un motiv direct pentru acțiuni.

Ca parte a studiului nostru, este recomandabil să luăm în considerare concepte precum „motiv”, „motivație”, „motivație”, „activitate motivată” etc. În Marele Dicționar psihologic m otiv(din latină movere - pus în mișcare, împingere) se definește ca: 1) un „obiect” material sau ideal care induce și dirijează o activitate sau un act, al cărui sens este acela cu ajutorul unui motiv anumite nevoi subiect; 2) imaginea mentală a obiectului dat .

Deoarece motivul este o stare de predispoziție, pregătire și, de asemenea, înclinația angajatului de a acționa într-un mod specific, iar sarcina activității, care este direct legată de stimularea externă, este tocmai formarea sau activarea acestei stări. Se poate considera un motiv ca un mijloc care ajută o persoană, aflată într-o anumită situație, să-și explice sau să-și justifice comportamentul, cu alte cuvinte, reflectă atitudinea sa față de o anumită situație, precum și diverse obiecte ale mediului extern.

Prin activitate motivată înțelegem acțiunile libere ale unei persoane, care sunt cauzate de motive interne și au ca scop atingerea scopurilor, precum și realizarea intereselor. În această activitate, angajatul însuși poate determina măsura acțiunii, care depinde de motivele sale interne și, bineînțeles, de condițiile mediului extern.

Evidențiem următoarele funcţiile motivelor comportamentului unui angajat al întreprinderii tia:

motiv de orientare, care are ca scop alegerea de către angajatul organizației a comportamentului care este cel mai acceptabil pentru el într-o anumită situație;

motiv de formare a simțurilor, care determină semnificația subiectivă a unui anumit tip de comportament pentru un angajat al întreprinderii;

motivul mediator, care ia naștere tocmai la joncțiunea stimulilor externi și interni ai acțiunii, medierea acestora în raport cu angajatul, precum și influențând comportamentul acestuia;

un motiv mobilizator care mobilizează rezervele interne ale salariatului, dacă acesta este important pentru realizarea unor activități semnificative pentru acesta;

Motivul exculpator, care conține direct atitudinea angajatului față de normativul, sau modelul introdus din exterior, standardul de comportament, precum și norma socială.

Motivația- impulsuri care determină activitatea organismului și determină direcția acestuia. Aplicat managementului motivare este procesul de motivare a angajaților să lucreze. Orice lider, dacă dorește să obțină performanța eficientă a subordonaților săi, nu trebuie să uite de stimulentele pentru ca aceștia să lucreze. Motivația- acesta este procesul de creare a unui sistem de stimulente pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru angajat pe baza luării în considerare și utilizării nevoilor sale, orientărilor valorice, credințelor, viziunii asupra lumii.

motivație intrinsecă- de aceea o persoană își investește eforturile, de ce acționează zi de zi, străduindu-se să-și facă viața și viața altor oameni mai bune. Motivația intrinsecă este „combustibilul” care susține și nu renunță în momentul depășirii dificultăților și eșecurilor. Motivația intrinsecă include: vis, dorinta de realizare de sine; dorinta de creativitate; autoafirmare, cerere; condamnare; curiozitate; crestere personala; nevoia de comunicare.

Liderii competenți știu că nu există un rezultat negativ, există doar un rezultat la care trebuie lucrat, iar apoi înfrângerea se transformă în victorie. Prin urmare, nu trebuie să reduceți niciodată motivația internă a personalului! Dar nu te poți baza doar pe ea. Pentru că omul este o ființă socială și nevoia de recunoaștere în el este extrem de puternică. Dar echilibrul este important aici. Pe măsură ce energiile yin și yang curg una în alta, separate printr-o linie subțire, așa trebuie echilibrată motivația internă și cea externă.

Motivația externă este: bani; Carieră; statut, recunoaștere; lucruri de prestigiu (casa, masina etc.); capacitatea de a călători.

Motivația externăîn continuă schimbare, crește odată cu succesul și scade odată cu eșecurile, ceea ce a plăcut ieri poate enerva astăzi și invers. Depinde de predominant tip de motivație: „Motivație OT” sau „Motivația K”. Freud a mai spus că omul, ca un animal, caută să evite suferința și să se bucure. Fără a accepta o interpretare suprasimplificată a comportamentului uman, trebuie totuși să ținem cont de ce vrea o persoană să scape și la ce vrea să ajungă. „Motivație OT”- acesta este un tip de motivație feminină care vizează salvarea de la foame, sărăcie etc. prin revizuirea stocurilor, trecerea la austeritate etc. "Motivația K"- acesta este un tip de motivație masculină care vizează găsirea de rezerve și străduința de a crește profiturile în loc de a reduce costurile. Dacă o persoană se concentrează pe „OT”, atunci el, de regulă, este obsedat de trecut și de problemele sale, dacă „K” este mai important pentru el, atunci este îndreptat către viitor, se concentrează pe realizări, în timp ce se îndepărtează din problemele actuale.

Motivația muncii- aceasta este dorinta angajatului de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) prin activitatea de munca.

Dacă vorbim despre caracteristicile stimulentelor la întreprindere, trebuie menționat că forma de comportament aleasă de angajatul acesteia trebuie să corespundă obiectivelor subiectului de stimulare (managementul întreprinderii), precum și obiectivelor celor care au creat direct. această situație.

Pentru a înțelege mecanismul de realizare a unei anumite corespondențe între obiectivele specifice ale managerilor și comportamentul angajaților, este necesar să se determine esența motivației. În opinia noastră, motivația într-o întreprindere poate fi considerată ca: functie de control(în acest caz, motivația este înțeleasă ca un proces de motivare pentru activitate, acesta putând fi corelat cu un astfel de concept precum stimularea); forta motivanta(conceptul de motivație în acest caz este similar cu conceptul de motiv, care se referă direct la toate componentele motivației interne pentru activitate - acestea sunt nevoi și interese, valori și instincte, precum și impulsuri, emoții, idealuri) .

Este foarte important să înțelegem că, în condițiile schimbărilor tehnice, tehnologice și sociale moderne, numai munca comună eficientă a tuturor participanților la procesul de producție garantează succesul. Și această muncă, la rândul său, depinde de cât de uniform și într-o măsură suficient de puternică vor fi îndeplinite principiile de bază ale muncii în comun de către toată lumea și vor avea ca scop satisfacerea nevoilor și așteptărilor din lanț: nevoi (așteptări) unei persoane nevoi (așteptări) unei întreprinderi nevoi (așteptări) ale societății . Nevoile îi determină pe oameni la activitate, le determină acțiunile, le conferă un caracter dirijat.

În opinia noastră, următoarele sarcini de motivare: recunoașterea muncii angajaților care au obținut rezultate bune pentru a-și stimula activitatea de creație în viitor; demonstrarea atitudinii întreprinderii față de rezultatele înalte ale muncii; popularizarea rezultatelor muncii angajaților care au primit recunoaștere; utilizarea diferitelor forme de recunoaștere a meritelor angajaților întreprinderii; ridicarea moralului angajatilor printr-o anumita forma de recunoastere in intreprindere; asigurarea procesului de crestere a activitatii muncii, care este scopul managementului.

Există următoarele moduri de motivare angajații întreprinderii: motivație normativă, care este incitarea unei persoane la un anumit comportament prin persuasiune, precum și prin sugestie și informare; motivație forțată, care se bazează pe utilizarea puterii, precum și pe amenințarea de a nu satisface nevoile unui angajat al întreprinderii dacă acesta nu îndeplinește anumite cerințe; stimulare - este un impact asupra circumstanțelor externe, și nu direct asupra individului, cu ajutorul unor beneficii – stimulente care încurajează angajatul la un comportament specific. De menționat că prima și a doua metodă de motivare sunt directe, deoarece implică un impact direct asupra angajatului. A treia metodă este indirectă, deoarece se bazează pe impactul direct al factorilor externi - stimulente.

Astfel, putem concluziona că construirea unui sistem de motivare la o întreprindere este o problemă atât economică, cât și psihologică, deoarece sistemul de motivare ar trebui să crească performanța economică a întreprinderii, iar la construirea acestuia este necesar să se țină cont de idealuri, aspirații, precum și nevoia de realizare și autoexprimare a membrilor săi. În ultimă instanță, motivația este un factor decisiv în atingerea succesului unei organizații.De remarcat este faptul că esența motivației efective a angajaților într-o întreprindere este determinarea condițiilor criteriale menite să reglementeze toate relațiile de muncă, care sunt prezentate sub forma clasică. teorii ale motivației. Ne vom concentra asupra acestui lucru în secțiunea 1.2.

1.2. Teoriile clasice ale motivației personalului

În prezent, există un număr mare de teorii diferite ale motivației care încearcă să ofere o explicație completă a acestui fenomen. În opinia noastră, trebuie subliniate următoarele (Fig. 1):

2) teorii procedurale ale motivației: așteptările lui K. Levin, preferințele și așteptările lui W. Vroom, justiția lui Porter-Lawler.

Poza 1. Teoriile moderne ale motivației

Teoriile de conținut ale motivației. Aceste teorii se bazează, în primul rând, pe definirea nevoilor muncitorului și a structurii acestora. În urma lui Ilyin E.P. nevoieînțelegem ca conștientizarea absenței a ceva, provocând un impuls la acțiune. Dacă vorbim despre nevoi primare, atunci ele sunt inerente genetic unei persoane, în timp ce cele secundare sunt dezvoltate în procesul de învățare și de dobândire a propriei experiențe de viață. Nevoile unui angajat pot fi satisfăcute cu recompense, adică cu ceea ce o persoană consideră cel mai valoros. Mai mult, se disting recompensele externe - salarii, bonusuri, promovare, precum și cele interne, cum ar fi un sentiment de succes în atingerea scopului primit din munca în sine.

A. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow. Teoria lui Maslow presupune că oamenii caută în principal să le satisfacă într-o anumită secvență, ținând cont de importanța pentru menținerea vieții. Atâta timp cât nivelul inferior sau nevoile primare nu sunt satisfăcute, o persoană are puțină dorință de a trece la un alt nivel. Și când un nivel de nevoi este mai mult sau mai puțin satisfăcut, abia atunci o persoană își concentrează eforturile pentru a satisface nevoile la nivelul următor și, în același timp, se formează noi motive pentru comportamentul său. Maslow credea că realizarea nevoilor unui nivel inferior pentru un anumit timp eliberează o persoană, cel puțin pentru o vreme, de grijile și eforturile de la acest nivel.

Conform acestei teorii, succesul inducerii lucrătorilor la muncă productivă depinde de cât de corect sunt luate în considerare nevoile reale ale unei persoane. Toate nevoile umane conform teoriei lui A. Maslow pot fi rezumate într-o ierarhie strictă.

1. Nevoi fiziologice. Acestea includ: hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale.

2. Nevoia de securitate, precum și încredere în viitor. Aceasta include nevoia de protecție împotriva atacurilor fizice, psihologice din lumea exterioară, precum și încrederea sa că în viitor nevoile fiziologice vor fi satisfăcute, de exemplu, în detrimentul unui loc de muncă garantat și destul de bine plătit.

3. Nevoile sociale. Acestea includ un sentiment de apartenență la un grup social (familie, rude, prieteni, colegi de muncă și hobby-uri).

4. Nevoia de respect de sine. Include nevoia de realizare personală, competență, recunoaștere și respect din partea celorlalți.

5. Nevoia de respect de sine. Aceasta este nevoia de auto-exprimare, de realizare a potențialului și de creștere ca persoană.

Meritul lui A. Maslow este că a aranjat toate nevoile unei persoane sub forma unei structuri ierarhice, prezentată în Fig. 2.

Aceste nevoi se manifestă la o persoană secvenţial. De exemplu, primele care sunt satisfăcute sunt astfel de nevoi de bază care vizează asigurarea supraviețuirii. Potrivit lui Maslow, lucrăm în primul rând pentru a ne satisface nevoile de bază.

După ce nevoile de bază sunt satisfăcute, nevoile următorului nivel superior devin imediat importante și, mai presus de toate, nevoia de siguranță a acesteia, adică nevoia de încredere că nevoile de bază vor continua să fie satisfăcute. În consecință, nevoia de a aparține unui anumit grup social este nevoia de a se uni cu alte persoane.

Figura 2. Ierarhia nevoilor după Maslow.

Majoritatea lucrătorilor doresc să aibă un sentiment de securitate sau control asupra viitorului. În acest sens, mulți angajatori oferă o gamă de costuri pentru diverse activități, precum nevoi medicale, costuri de pensie, întreținere spital, asigurări de viață, invaliditate. Angajatorii includ în planuri măsuri pentru protejarea angajaților de diverse evenimente neașteptate.

Următorul în ierarhie este nevoia de respect de sine, care ar trebui să satisfacă stima de sine a unei persoane, iar dacă vorbim despre nevoia de autorealizare, atunci această nevoie se exprimă în exprimarea de sine și realizarea a ceea ce este de dorit. Maslow a observat că oamenii sunt „creaturi flămânde” care caută să satisfacă nevoi nesatisfăcute.

Ipotetic, cel mai înalt nivel de nevoi nu poate fi atins până când individul își realizează întregul potențial. Astfel, aceste nevoi persistă teoretic de-a lungul vieții unei persoane și este posibil ca ele să nu fie îndeplinite niciodată chiar și cu cele mai mari eforturi ale sale.

În cazurile în care o persoană nu este mulțumită de munca sa și, de asemenea, dacă este o povară pentru el, atunci angajatul experimentează anxietate chiar și atunci când nevoile sale de bază sunt satisfăcute. Prin urmare, este foarte important să determinați corect profesia, precum și să vă găsiți în muncă și deja în ea să depuneți eforturi pentru a se exprima. Trebuie avut în vedere faptul că capacitățile potențiale ale unui angajat cresc și se extind, iar nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Din aceasta putem concluziona că procesul de motivare a comportamentului unui angajat prin nevoi este nesfârșit.

Prin urmare, managerul trebuie să-și studieze cu atenție angajații pentru a-și imagina ce fel de nevoi active îi conduc. De asemenea, este important de menționat că, având în vedere natura dinamică a nevoilor angajatului, este important ca managerul să vadă schimbarea acestor nevoi și să schimbe în consecință metodele de satisfacere a nevoilor.

Teoria nevoilor a lui McClelland. Teoria lui David McClelland este o versiune trunchiată a modelului de motivație al lui Maslow. Modelul său de motivație se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare. El a pornit de la faptul că angajații au trei nevoi: nevoia de putere care se exprimă ca dorință de a influența alte persoane; nevoie de succes care este mulțumit în procesul de finalizare cu succes a lucrării; nevoia de apartenență care se exprimă în dorința unei persoane de a lua parte la rezolvarea celor mai importante sarcini din organizație.

Managerul, având date despre nevoile predominante ale subordonaților săi, trebuie să aleagă varianta de motivare care va contribui cel mai mult la atingerea scopului atât al angajatului, cât și al organizației.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg. Modelul de motivație dezvoltat de Frederick Herzberg, bazat tot pe nevoile umane, a fost numit teoria a doi factori.

Prima grupă include factori de igiena. Acestea sunt legate de mediul în care se desfășoară munca și includ: politica companiei, condițiile de muncă, salariile, relațiile interpersonale, stilul de conducere, securitatea locului de muncă. Potrivit lui Herzberg, dacă conducerea organizației nu acordă atenția cuvenită acestor factori, atunci o persoană este nemulțumită de muncă. Cu toate acestea, suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic.

Al doilea grup include motivare asociată prin natură cu esenţa operei. Acestea sunt succese în muncă, recunoașterea meritelor, precum și responsabilitatea pentru munca atribuită, creșterea profesională și a carierei.

Absența sau inadecvarea acestor motivații încă nu duce la nemulțumiri la locul de muncă. Cu toate acestea, securitatea lor provoacă complet satisfacție în muncă și motivează angajații să-și îmbunătățească eficiența muncii. Concluzia practică din teoria motivației a lui Herzberg este următoarea. Pentru a obține motivația, liderul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor igienici, ci și a factorilor motivatori.

Teoriile proceselor ale motivației . Esența teoriilor procedurale ale comportamentului personalității unei persoane se manifestă prin faptul că ele consideră linia de comportament nu numai ca o funcție a nevoilor sale, ci și ca o funcție a percepției și așteptărilor sale asociate unui anumit proces, situație.

Abordarea procesuala a motivatiei presupune ca comportamentul unui angajat poate fi controlat daca mediul sau procesul in care lucreaza este reproiectat. Printre principalele teorii procedurale ale motivației se numără teoria așteptărilor, teoria justiției, precum și modelul Porter-Lawler. Să ne oprim asupra fiecăruia dintre ele.

Teoria așteptărilor. Această abordare se bazează pe experimentele fiziologului rus Ivan Pavlov. „Teoria preferinței-așteptări” dezvoltată în 1964 de Victor Vroom se bazează pe aceeași abordare. În conformitate cu această teorie, motivația depinde de următorii trei factori: așteptările unui posibil rezultat; recompense din acest rezultat; precum și valorile recompensei.

Schematic, această teorie poate fi reprezentată prin formula (Fig. 3).

Figura 3. Teoria aşteptărilor a lui V. Vrumel

Concluzia practică din teoria așteptărilor este că managerul trebuie să reprezinte nevoile angajaților și să-și asume o remunerație adecvată pentru aceștia. Mai mult, pentru o motivare eficientă, managerul trebuie să stabilească o relație fermă între rezultatul obținut și remunerație.

Teoria justitiei. Teoria justiției, explicând motivația, afirmă că angajații evaluează subiectiv corectitudinea recompensei pentru eforturile lor și o compară cu recompensa altor persoane. Dacă o persoană crede că colegul său a primit o recompensă mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic, care poate duce la o schimbare a nivelului de efort depus. De aici și nevoia de a elibera tensiunea, de a restabili dreptatea, de a motiva acest angajat. Concluzia practică din teoria justiției este că până când o persoană începe să creadă că recompensa sa este corectă, va tinde să reducă intensitatea muncii.

Modelul Porter-Lawler. La trei ani după Vroom, Edward Lawler și Lyman Porter au propus o teorie complexă extinsă a justiției. Conform acestui model, nivelul efortului depus este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un anumit nivel de recompensă.

Lawler și Porter au văzut recompensele și corectitudinea lor percepută ca veriga lipsă din modelul Vroom între performanță și satisfacție. În plus, recompensele interne care îndeplinesc nevoile de nivel înalt sunt prezentate ca o cauză mai probabilă de satisfacție și motivație suplimentară în comparație cu recompensele externe.

Una dintre cele mai importante implicații ale acestui model este că performanța duce la satisfacție, și nu invers, așa cum se credea în mod obișnuit.

Astfel se poate face concluzie, că oamenii se străduiesc acum pentru o muncă provocatoare și o dezvoltare personală. Există o trecere de la o piață de cumpărători la o piață a vânzătorilor de forță de muncă, unde lucrătorii vor avea ocazia să caute pentru ei înșiși cea mai potrivită companie, și nu invers. Deja, chiar și aici, în Rusia, competiția pentru muncitori talentați și educați se încinge, iar întreprinderile de succes folosesc o gamă largă de stimulente creative, dintre care unul este programul de lucru flexibil.

1.3. Abordări moderne ale organizării personalului

Nu există nicio îndoială că, cu cât nevoile pe care un lucrător le realizează prin muncă sunt mai diverse, cu atât mai multe beneficii îi sunt disponibile și, de asemenea, cu cât este mai mic prețul pe care trebuie să-l plătească în comparație cu alte tipuri de activitate, cu atât este mai important rolul muncii în viața sa. devine şi cu atât mai mare în funcţie de activitatea sa de muncă.

Managerul, care se străduiește să realizeze un management eficient al subordonaților săi, se confruntă cu sarcina de a crea un astfel de mediu de lucru care să le influențeze cel mai eficient motivația muncii.

Prin mediul de lucru motivant, înțelegem întregul context al activității profesionale a angajaților întreprinderii, incluzând atât caracteristicile sarcinilor de muncă, cât și caracteristicile situației de muncă care afectează motivația în muncă a salariaților.

O luare în considerare sistematică a problemei motivației muncii a angajaților unei întreprinderi necesită luarea în considerare următorii factori :

caracteristicile individuale ale angajatului (sex, vârstă, educație, calificări, experiență de muncă la întreprindere, valori și atitudini ale muncii, nevoi de conducere);

Caracteristicile muncii prestate (complexitatea și responsabilitatea muncii prestate, gradul de independență pe care îl are executantul, gradul de responsabilitate pentru rezultatele finale, prezența feedback-ului asupra rezultatelor muncii, gradul de diversitate a sarcinilor îndeplinite);

Caracteristicile situației de muncă în care se desfășoară activitatea de muncă (context organizațional: sistem de stimulare, sistem informațional, cultură organizațională, practici de management consacrate, pregătire și dezvoltare a personalului, condiții de muncă; mediu de lucru direct: colegi (egali în funcție), subordonați, management);

Determinarea satisfacției în muncă.

Mai în detaliu, ne vom concentra pe stimularea muncii angajaților întreprinderii. Cu un mediu de lucru motivant, înțelegem că toate influențează în mod eficient motivația lor de muncă.

este problema formării Pe baza definiţiilor lui V.A. Abchuk, A.Ya. Kibanova, V.I. Bovykina și alții sub stimularea travaliului

În consecință, stimulentele pot fi orice beneficii care satisfac nevoile semnificative ale salariatului, dacă primirea acestora implică activitate de muncă. Sub stimularea travaliuluiînțelegem o modalitate de a recompensa un angajat pentru participarea sa la producție, care se bazează pe o comparație a unor factori precum eficiența muncii și cerințele tehnologice.

Dacă vorbim de stimularea muncii, atunci aceasta presupune crearea unor condiții în care activitatea viguroasă a salariatului, care dă anumite rezultate, este o condiție necesară pentru satisfacerea nevoilor semnificative și determinate social ale salariatului, precum și formarea motivelor de muncă în el. Iar sistemul de motive și stimulente de muncă se bazează pe o bază specifică, adică nivelul normativ al unei anumite activități de muncă.

Angajatul companiei are nevoie cunoașteți următoarele :

Care sunt exact cerințele impuse lui de conducere,

Ce răsplată poate primi dacă le respectă cu strictețe,

· ce sancțiuni în cazul încălcării acestora vor urma din partea conducerii.

Să ne oprim mai în detaliu asupra sistemului de stimulente a muncii la întreprindere, care reiese din metodele administrative și juridice de management, dar în același timp nu le înlocuiește. . Stimularea travaliului vor fi eficiente numai atunci când conducerea întreprinderii este capabilă să atingă și de asemenea să mențină nivelul de muncă pentru care plătesc.

Sistemul de stimulente morale cat si materiale pentru munca la diverse intreprinderi presupune un ansamblu de masuri care vizeaza cresterea activitatii de munca a oamenilor, precum si eficientizarea muncii muncitorilor si a calitatii acesteia.

Stimulentele pot fi împărțite în: material ( intangibile

Să le luăm în considerare mai detaliat.

Salariu- aceasta este cea mai importantă parte a sistemului de plăți, precum și stimulentele de muncă și unul dintre cele mai importante instrumente de influențare a eficienței muncii a angajatului.

Participarea angajatilor la distribuirea profitului- este in prezent un sistem comun de remunerare in intreprindere. A început cu încercări ale întreprinderii de a îmbunătăți salariile tuturor angajaților pentru a crește impactul motivațional al acesteia asupra rezultatelor specifice muncii.

Împărțire a profitului folosit de manageri ca instrument care ajută la menținerea păcii în cadrul întreprinderii și ca factor de creștere a interesului pentru succesul economic al acesteia. Acest sistem se distinge prin: indicatori la întreprindere, condiții de plăți la întreprindere, cercul de persoane care primesc aceste plăți la întreprindere.

Sistemele de mai sus au caracteristici în diferite țări ale lumii, ceea ce se datorează într-adevăr istoriei dezvoltării economice, precum și mentalității unei anumite țări, tradițiilor și obiceiurilor sale. Dar, cu toate acestea, generalul pentru toți este: împărțirea între întreprindere și muncitori a profitului suplimentar.

Sistemul de partajare a profitului este in esenta acel element al managementului operational al intreprinderii, care are ca scop asigurarea profitului. În cadrul acestui sistem, angajatul, alături de conducere, împărtășește atât riscul scăderii veniturilor, cât și rezultate ridicate care pot compensa pierderile de astăzi.

Merită o oprire la formă specifică participarea la profiturile întreprinderii - bonusuri în numerar sau bonusuri în acțiuni. Primă- o formă de remunerare care determină sistemul de participare a salariaților la profitul ultimului an. Pentru determinarea mărimii acesteia se iau rezultatele economice ale exercițiului financiar. Conducerea întreprinderii determină cuantumul plății.

Avantajul bonusurilor este că plata acestora mărește motivația muncii a angajaților și îi încurajează chiar și pe cei care rămân în urmă să muncească, deoarece calculul lor ține întotdeauna cont de rezultatele efectiv atinse de un anumit angajat. Acest sistem este destul de flexibil, iar mărimea bonusurilor poate varia în funcție de numărul de personal căruia îi vor fi distribuite. În același timp, bonusurile nu sunt singura formă de bonusuri, ele sunt combinate doar cu alte tipuri de recompense care sunt folosite în întreprindere.

Plățile curente, indiferent dacă sunt numerar sau acțiuni, se fac întotdeauna la sfârșitul perioadei de raportare. Plățile sunt: imediată, amânată, întinsă pe o perioadă de 3-5 ani.

Sistemul de participare a salariaților la capital se bazează în primul rând pe indicatorii activităților comerciale și de producție ale întreprinderii cu participarea a două componente principale: forța de muncă și capitalul. Avantajul este că, în comparație cu plățile salariale, inițial nu există nicio ieșire de numerar.

organizatoric metode care includ implicarea angajaților în treburile întreprinderii, menite să le ofere voce în rezolvarea unor probleme, de obicei de natură socială.

Un rol important aici îl joacă motivația perspectivei de a dobândi noi cunoștințe și abilități, care, la rândul lor, vor permite angajatului să fie mai independent și mai independent și, de asemenea, îi oferă încredere în viitor.

Moral – psihologic metodele vizează:

crearea anumitor conditii , în care angajații ar experimenta mândria profesională prin faptul că sunt mai buni decât alții în a face față muncii încredințate, precum și implicarea în aceasta și responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia;

prezența unui apel;

Recunoașterea, care poate fi privată sau publică;

obiective înalte care inspiră oamenii să muncească;

o atmosferă de respect și încredere, precum și de încurajare a riscului;

toleranța managementului la greșeli și eșecuri;

· Atitudine atentă din partea colegilor și a conducerii.

Aici este important să ne oprim pe încă o formă de motivație care combină toate cele discutate mai sus: promovarea prin grade, care la rândul său dă naștere salariilor (motiv economic), și în același timp muncă interesantă, semnificativă (motiv organizațional), și, de asemenea, reflectă recunoașterea meritelor și a autorității sale prin transferarea lui într-un grup de statut superior (motiv moral).

Cu toate acestea, această metodă este oarecum limitat: nu sunt multe posturi de rang înalt la întreprindere, în special cele libere; nu toți angajații sunt capabili să conducă și nu toți se străduiesc pentru aceasta; avansarea în carieră necesită anumite costuri pentru recalificare.

În practica modernă, multe firme folosesc metode suplimentare de stimulare. La metode suplimentare de stimulare niya pot fi atribuite: cadouri valoroase; încurajarea morală; zile libere, concedii suplimentare; fonduri de personal atrase de dobândă; participarea personalului la profit; vânzarea acțiunilor companiei.

Alături de metode suplimentare de stimulare, companiile rusești de succes folosesc diverse metode ca metodă de stimulare a muncii angajaților lor. privilegii: plata pentru locuinta; organizarea de recreere (călătorie preferențială, plata pentru benzină etc.); instruire pe cheltuiala companiei; asigurare; acordarea de credite; plata cetăţeniei publice.

Potrivit experților, un specialist motivat își poate crește eficiența muncii cu 40%. Totuși, diverse greșeli în dezvoltarea sistemelor de motivare duc la faptul că eforturile și costurile de stimulare a angajaților nu numai că nu dau rezultatele scontate, ci și înrăutățesc situația la întreprindere. Situațiile tipice în care sistemele de stimulare nu funcționează pot fi grupate în patru blocuri principale:

· plata "premii-premii"(o trăsătură distinctivă a acestor prime este natura lor neașteptată; se crede că utilizarea de acest fel recompensele sunt concepute nu numai pentru a crește loialitatea angajaților, ci și pentru a-i motiva să lucreze activ în perioada următoare, cu toate acestea, de regulă, nu există o creștere a eficienței muncii. Pentru ca bonusul să dea rezultate, fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar pentru ce a primit bonusul și ce sarcini îi vor permite să conteze pe el în viitor, altfel bonusul este perceput de personal ca un element al loteriei și nu nu implică o creștere a motivației așteptată de conducere);

· bonusuri garantate(Situația în care angajații consideră bonusurile bazate pe performanță ca parte a salariului lor este cea mai tipică pentru întreprinderile industriale care au moștenit sistemul de stimulente din epoca sovietică. Sistemul de stimulare existent nu orientează angajații spre obținerea vreunui rezultat, ei percep bonusurile nu ca un bonus. pentru o muncă bună, dar ca parte integrantă a venitului lor lunar. În același timp, liderii de afaceri nu se grăbesc să combine partea variabilă cu salariul, deoarece nu vor să piardă instrumentul de pedeapsă pentru eventualele greșeli. conform legii, angajatorul nu are dreptul să „taie” salariul salariatului, dar îl poate lipsi foarte bine de bonus, astfel de pedepse nu sunt de cele mai multe ori de natură sistemică și, prin urmare, nu au nicio legătură cu stimulente);

· stabilirea de bonusuri de neatins(crearea unui sistem de stimulare cu cerințe excesive poate demotiva personalul. Dacă conducerea încearcă să impună obligații angajaților pentru care nu sunt pregătiți să fie responsabili, rezultatul dorit tot nu va fi atins. O posibilă soluție la această problemă este crearea unui astfel de -numita incentive fork, cand un angajat primeste diferite bonusuri pentru obiective realizabile si dificile);

· recompensă pentru munca altcuiva(rezultatele muncii angajaților unor departamente sunt în mod tradițional legate de indicatori consolidați de afaceri, în timp ce impactul asupra acestor indicatori al activităților altor departamente nu este adesea luat în considerare. De exemplu, într-una dintre companiile binecunoscute, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a crește vânzările: pentru a o rezolva, angajații departamentului relevant au fost încurajați de bonusuri, a căror dimensiune depindea direct de volumul vânzărilor, cu toate acestea, nu existau stimulente pentru angajații altor departamente ale căror activități afectat direct cresterea vanzarilor.demotivati: angajatii departamentului de vanzari datorita faptului ca banii castigati erau usor de obtinut, iar specialistii departamentului de marketing din lipsa unei remuneratii corespunzatoare).

Valorile de stimulare nu sunt legate de obiectivele de afaceri. Deși diferite departamente pot avea scheme de stimulare diferite, toate acestea trebuie să fie aliniate cu obiectivele companiei. De exemplu, la una dintre întreprinderile care a efectuat prestarea integrată de servicii, s-a decis legarea sistemului de stimulente cu indicatorul de rentabilitate a unităților individuale. Acest lucru a dus la o perturbare a eficacității tehnologice a procesului de furnizare a serviciilor în cadrul companiei, întrucât diviziile au urmărit să își vândă serviciile cât mai activ pe piața externă în detrimentul nevoilor afacerii. De fapt, a fost necesar să se folosească un astfel de sistem de recompense, în care bonusul, în primul rând, este axat pe implementarea planurilor stabilite.

Nu există o evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță a angajaților. Există opinia că eficacitatea multor activități nu poate fi măsurată. Ca urmare, se folosește o evaluare subiectivă a eficacității muncii angajaților, care are adesea un efect demotivant. În absența unor indicatori cantitativi de performanță (venituri, volum de producție, număr de clienți), ar trebui utilizate sisteme de punctare. Este întotdeauna posibil să evidențiați indicatorii de performanță a angajaților, să îi grupați pe categorii și să îi evaluați în puncte, descriind în prealabil pentru ce este atribuit un anumit punct.

Planificarea, executarea și controlul indicatorilor de performanță sunt realizate de către departamente în mod independent. De exemplu, la una dintre întreprinderi, sistemul de stimulare presupunea bonusuri lunare pentru angajați pentru îndeplinirea planurilor de producție. Totodată, funcțiile de întocmire a planurilor, implementarea acestora și întocmirea documentelor de raportare au fost atribuite unei unități. Desigur, conform rapoartelor, planurile au fost îndeplinite cu 100% în fiecare lună și au fost plătite bonusuri tuturor angajaților. În evaluarea performanței personalului, evaluatorii au încercat să compare conținutul planurilor cu rapoartele de progres. S-a dovedit că nu existau deloc planuri. Evident, la crearea unui sistem de stimulare, funcțiile de control, planificare și execuție ar trebui distribuite între diferite unități structurale.

Angajatul nu poate influența îndeplinirea sarcinilor atribuite. Această situație este destul de comună în comerț, când ca indicator cheie personalul magazinului de stimulente folosea adesea profitul. Cu toate acestea, acest indicator depinde în mare măsură de diverși factori necontrolați, cum ar fi locația magazinului. Deci, în magazinele bine amplasate, personalul primește a priori mult mai mult decât în ​​punctele de vânzare cu amănuntul nu aglomerate, dar importante din punct de vedere strategic. Acest dezechilibru poate duce la multe probleme diferite legate de motivație. Prin urmare, la determinarea indicatorilor de care va fi legat sistemul de stimulare a personalului, este necesar să se răspundă la întrebarea: „Poate un angajat să influențeze indicatorul de care depinde mărimea bonusului său?”.

Stimularea activităților proiectului conform principiilor celui actual. Această eroare poate fi arătată cel mai clar prin exemplul unei companii de consultanță ale cărei activități sunt de natură proiect. Dacă într-o companie managerii de proiect sunt recompensați nu în funcție de rezultatele proiectului, ci, de exemplu, trimestrial, atunci nu sunt interesați de rezultatul proiectului, de momentul executării acestuia și de primirea de bani de către Compania. Prin urmare, este foarte important ca activitățile de proiect ale angajaților să fie recompensate strict în funcție de rezultate, iar activitățile curente, menite să mențină continuitatea procesului de producție, să fie stimulate ciclic la intervale de la o lună la un an, în funcție de tipul de activitate a angajatului.

Metode de corectare a erorilor. De regulă, încercările de a corecta rapid erorile în proiectarea sistemului de stimulente, care vizează rezolvarea problemelor identificate, nu fac decât să complice situația. O schimbare calitativă a situației necesită o reproiectare completă sau parțială a sistemului de stimulente și reimplementarea acestuia. În același timp, managerii ar trebui să fie pregătiți pentru faptul că reproiectarea sistemului de stimulente este un proces destul de lung, complex și costisitor, care necesită respectarea strictă a metodologiei aplicate și testarea obligatorie într-unul dintre departamente.

În concluzie, trebuie menționat că calea către cel mai eficient management al personalului unei întreprinderi constă, în primul rând, prin înțelegerea motivației acesteia. Numai atunci când știm ce motivează un angajat, ce îl determină să întreprindă anumite acțiuni, ce motive stau la baza comportamentului său, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode specifice de management al personalului într-o întreprindere. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să știm cum apar anumite motive, precum și cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune anumite motive, cum sunt motivați angajații întreprinderii.

Concluzii la primul capitol:

Construirea unui sistem de motivare la o întreprindere este o problemă atât economică, cât și psihologică, deoarece sistemul de motivare ar trebui să crească performanța economică a întreprinderii, iar la construirea acestuia este necesar să se țină cont de idealuri, aspirații, precum și de nevoi. pentru realizarea și exprimarea de sine a participanților săi.

Considerăm un motiv ca un mijloc care ajută o persoană, aflată într-o anumită situație, să-și explice sau să-și justifice comportamentul, cu alte cuvinte, reflectă atitudinea sa față de o anumită situație, precum și diverse obiecte ale mediului extern.

· Prin activitate motivată înțelegem acțiunile libere ale unei persoane, care sunt cauzate de motive interne și au ca scop atingerea scopurilor, precum și realizarea intereselor. În această activitate, angajatul însuși poate determina măsura acțiunii, care depinde de motivele sale interne și, bineînțeles, de condițiile mediului extern.

· Pentru a înțelege mecanismul de realizare a unei anumite corespondențe între scopurile specifice ale managerilor și comportamentul angajaților, este necesar să se determine esența motivației.

· În prezent, există un număr mare de teorii diferite ale motivației care încearcă să ofere o explicație completă a acestui fenomen: teorii ale conținutului motivației (ierarhia nevoilor lui A. Maslow, nevoile dobândite ale lui McClelland, cei doi factori ai lui Herzberg etc.); teorii procedurale ale motivației (așteptările lui K. Levin, preferințele și așteptările lui V. Vroom, justiția lui Porter-Lawler etc.).

· Angajații întreprinderilor se străduiesc acum pentru o muncă provocatoare și pentru dezvoltare personală. Există o trecere de la o piață de cumpărători la o piață a vânzătorilor de forță de muncă, unde lucrătorii vor avea ocazia să caute pentru ei înșiși cea mai potrivită companie, și nu invers. Deja, chiar și aici, în Rusia, competiția pentru muncitori talentați și educați se încinge, iar întreprinderile de succes folosesc o gamă largă de stimulente creative, dintre care unul este programul de lucru flexibil.

· Pe baza definițiilor V.A. Abchuk, A.Ya. Kibanova, V.I. Bovykina și alții sub stimularea travaliului intelegem folosirea stimulentelor in raport cu angajatul pentru a-i influenta eforturile, eforturile, precum si dedicarea in rezolvarea problemelor cu care se confrunta intreprinderea.

Stimulentele pot fi împărțite în: material ( salariile, participarea la distribuirea profiturilor, precum și bonusuri și capitaluri proprii), intangibile(organizațională și moral-psihologică).

· Calea către cel mai eficient management al personalului întreprinderii constă, în primul rând, prin înțelegerea motivației acesteia.

Vom lua în considerare organizarea motivației personalului la întreprindere (folosind exemplul TK Dekoplast M LLC) în al doilea capitol.

2. ORGANIZAREA MOTIVAȚII PERSONALULUI ÎN TK DEKOPLAST M LLC

2.1. Scurtă descriere a SRL „TK Dekoplast M”

Societatea cu Răspundere Limitată (LLC) „TK Dekoplast M” are 10 ani de experiență pe piața materialelor de finisare. SRL „TK Dekoplast M” sa dezvoltat dintr-o mică companie comercială fondată în 1999 într-o întreprindere industrială cu două linii de producție proprii, un personal semnificativ, precum și o rețea extinsă de dealeri, o bază stabilită de clienți obișnuiți și parteneriate pe termen lung cu furnizori.

Gama de produse a întreprinderii include peste 40 de articole și include atât mărfuri de producție proprie, cât și produse vândute pe bază de distribuție, inclusiv acorduri exclusive cu producătorii ruși și străini (Polonia, Germania, Italia, Ungaria) de materiale de finisare.

Nișa companiei pe piața materialelor de finisare este producția și vânzarea de produse ecologice din polistiren expandat și PVC.

Misiunea întreprinderii este următoarea: „de a oferi cumpărătorilor ruși materiale de înaltă calitate, de a ajuta clienții angro în vânzarea mărfurilor noastre, de a face munca lor cu noi profitabilă, convenabilă și de încredere și de a oferi clienților finali pentru a crea condiții. pentru emoții pozitive atunci când cumpărăm și folosim produsele noastre.”

Sediul principal al întreprinderii și depozitele sunt situate în Podolsk, regiunea Moscova. Linia de producție din satul Balabanovo este responsabilă pentru producția de plinte de podea, profile de gresie și colțuri albe. Producția de plăci de tavan ștanțate este concentrată în satul Butovo.

Structura organizatorică a TK Dekoplast M LLC este prezentată în Anexa 1.

SRL „TK Dekoplast M” are o structură de management liniar-funcțională care implementează principiul unității de comandă și asigură, de asemenea, coordonarea activităților tuturor departamentelor. Șefii diviziilor funcționale sunt manageri de linie ai angajaților din subordinea acestora.

Structura organizatorică a întreprinderii are un impact semnificativ asupra managementului acesteia. Anumite decizii sunt luate la fiecare nivel de management, iar responsabilitatea este luată pentru acestea, unitățile sunt împuternicite în limitele competențelor lor. Majoritatea departamentelor raportează direct directorului general, ceea ce confirmă necesitatea și egalitatea lor în sistemul de management al întreprinderii. Funcțiile departamentelor și domeniile lor de responsabilitate sunt prezentate în tabel (Tabelul 1).

tabelul 1

Funcțiile cheie ale subdiviziunilor TK Dekoplast M LLC

Subdiviziune	Funcții
Contabilitate	Face situațiile financiareși gestionarea evidențelor de personal, interacțiunea cu autoritățile fiscale.
Depozite	Depozitarea, încărcarea și descărcarea mărfurilor. Ridicarea comenzilor.
back office	Curatenie, munca la cantina.
Departamentul de control financiar	Managementul creantelor si datoriilor, controlul fluxurilor financiare, planificarea veniturilor si cheltuielilor, analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. Obținerea de împrumuturi.
Departamentul de logistică	Organizarea livrării comenzilor, gestionarea eficienței utilizării transportului intern, controlul bunei funcționări a acestuia.
Departamentul de achizitii	Gestionarea stocurilor, achizitionarea de materii prime, controlul soldurilor produselor in depozit, lucrul cu furnizorii.
Departamentul de marketing	Cercetări de marketing ale pieței pe grupe de mărfuri. Analiza activităților concurenților. Dezvoltarea politicii de prețuri și mărfuri.
departamentul IT	Menținerea eficienței și îmbunătățirea sistemului informațional al întreprinderii, echipamente de birou și calculatoare, actualizări de software.
Departamentul de publicitate	Lucrul cu contractori pentru producerea de materiale publicitare și informaționale, colaborarea cu mass-media, organizarea participării la expoziții din industrie, organizarea de evenimente corporative, actualizarea site-ului.
Departamentul de vanzari	Atragerea de noi clienți, dezvoltarea de noi regiuni, lucrul cu baza de clienți existentă. Consultatii si procesare comenzi clienti.
Serviciu de securitate	Asigurarea securității bunurilor și materialelor și a angajaților întreprinderii.
Productie	Procesul de fabricație a produsului, controlul calității produsului, sugestii pentru modernizarea liniilor de producție și îmbunătățirea calității produsului.

Principal avantajele competitive ale TK Dekoplast M LLC.

· Disponibilitate constantă a mărfurilor în stoc. Datorită faptului că produsele sunt produse pe liniile noastre de producție proprii, sau achiziționate din depozitul fabricii de producție în baza unor contracte de distribuție, o comandă de orice volum se realizează cât mai curând posibil. De asemenea, este important ca firma să închirieze spații de depozitare de înaltă calitate, unde există condiții pentru depozitarea corespunzătoare a loturii mari de mărfuri.

· Livrare gratuită în Moscova și regiunea Moscova chiar și cu sume mici de comandă – un serviciu suplimentar plăcut care crește loialitatea clienților.

· Conditii financiare favorabile. Oferirea unei plăți regulate sau o singură dată amânate pentru clienții obișnuiți. Acest avantaj competitiv devine deosebit de important în condiții de criză, când majoritatea firmelor au deficite serioase de numerar.

· Preturi confortabile. Prețul bunurilor pentru clienți depinde de volumul produselor achiziționate, cu cât clientul cumpără mai mult, cu atât prețurile sunt mai mici. Totodată, compania a dezvoltat un program pentru magazinele cu suprafețe mici care nu pot achiziționa cantități mari de mărfuri din cauza lipsei spațiului de depozitare. Și pentru ei există o oportunitate de a obține o reducere semnificativă - se propune să ia întreaga gamă a unui anumit produs. Acest avantaj competitiv este, de asemenea, benefic pentru întreprindere în sine: dacă un client cumpără un sortiment complet pentru vânzări într-un magazin mic, atunci probabilitatea ca produsul unui concurent să fie în același magazin în același timp este redusă. Astfel, TK Dekoplast M LLC rezolvă două probleme deodată - forțează produsele concurenților să iasă din outlet și obțin un client stabil, deoarece clientul se așează pe solduri mari de produse.

· Gama larga de produse– vânzarea aproape a tuturor produselor conexe într-un singur loc.

· Posibilitatea unei abordări individuale pentru a satisface cerințele clienților pentru produse.

· Dezvoltarea serviciilor de vânzări și post-vânzare(manager-consultant atribuit clientului).

Necinstea producătorilor este foarte adesea cauza pierderilor materiale pentru clienți și parteneri. Reputația unui producător respectat și de încredere al TK Dekoplast M LLC se datorează în mare parte sistemului de control al calității pe mai multe niveluri utilizat în producție.

Materialele de finisare ale TK Dekoplast M LLC sunt durabile, rezistă la sarcini mecanice, sunt rezistente la diferite influențe atmosferice și sunt ecologice. Calitatea tuturor produselor TK Dekoplast M LLC respectă standardele europene și este apreciată în mod corespunzător de către clienți.

SRL „TK Dekoplast M” continuă să-și consolideze reputația pe piață prin extinderea sistematică, dezvoltarea de noi tipuri de producție și dezvoltarea de tehnologii unice, stabilirea și menținerea unor parteneriate puternice.

2.2. Analiza direcției de personal a întreprinderii

Numărul total de personal din TK Dekoplast M LLC la 1 martie 2009 este de 64 de persoane. Compoziția personalului este prezentată în diagramă (Fig. 5).

Imagine. 5 Structura personalului OOO TK Dekoplast M

Primul lucru la care acordați atenție imediată atunci când analizați direcția de personal a activității întreprinderii este că nu există un departament de management al personalului în TK Dekoplast M LLC. Directorul general are funcții separate de personal - selecția și eliberarea personalului, o parte este atribuită directorului general adjunct - motivarea personalului. Gestionarea evidențelor de personal este efectuată de departamentul de contabilitate. Departamentul de publicitate organizează sărbători corporative. Se conturează o imagine care nu este neobișnuită pentru multe întreprinderi rusești - managementul personalului este tratat ca ceva de al doilea rând; la functii care pot fi indeplinite din cand in cand, fara intrerupere din activitatea principala.

Să analizăm nivelul de activitateîn acele domenii din domeniul managementului personalului care funcţionează într-o oarecare măsură.

1. Direcția de recrutare include căutarea, selecția și selecția personalului; precum şi alcătuirea şi actualizarea rezervei de personal. În activitățile „TK Dekoplast M” SRL, lucrările curente se desfășoară după cum urmează. În cazul în care apare un post neocupat, directorul general dă instrucțiuni șefului serviciului care are nevoie de un nou angajat să formeze un grup de candidați, să efectueze interviuri preliminare și să trimită spre aprobare doi sau trei candidați pentru a ocupa postul vacant. În plus, directorul general însuși conduce un interviu cu candidații selectați și, de unul singur sau în timpul unei întâlniri cu șeful de departament, aprobă candidatura unui nou angajat, semnând un ordin de numire a acestuia. Pe baza acestui ordin, departamentul de contabilitate întocmește un angajat acceptat la muncă.

Este mai frecvent ca șeful unui departament să apeleze la cunoștințe pentru recomandări. Dacă problema nu este rezolvată în acest fel, atunci angajații unității încep o căutare comună nesistematică a solicitanților prin postarea unui anunț de post vacant în mass-media gratuită și pe internet. Drept urmare, ei primesc o rafală de apeluri și CV-uri, din care, în lipsa timpului de analiză aprofundată, sunt selectați subiectiv mai mulți care vin la un interviu. La rândul său, șeful de departament selectează rapid și candidații care vor fi prezentați directorului general, pe baza impresiilor și preferințelor personale și a propriei experiențe.

În concluzie, se dovedește că, ca urmare a acestei activități nesistematice, consumatoare de timp și de muncă intensivă, un post vacant este închis, dar nu cu mare succes în aproximativ 2/3 din cazuri. Totodată, prezența în structura organizatorică a întreprinderii a unui departament pentru managementul personalului, și în personalul acestuia – specialist în angajarea angajaților, ar permite optimizarea, construirea unui sistem și creșterea eficienței rezolvării acestei inevitabile probleme. Lucrul cu rezerva de personal în SRL „TK Dekoplast M” nu se realizează oficial. Aparența unei rezerve - în capul managerilor - este informații despre profesioniști cu care, în principiu, ar dori să lucreze.

2. Gestionarea evidenței personalului în SRL „TK Dekoplast M” în ansamblu se realizează cu succes, cu respectarea normelor codului muncii. Contabilitatea face față sarcinii fără a aplica un efort suplimentar. Singurul dezavantaj pe care am reușit să-l aflăm este că destul de rar, dar totuși, există perioade în care contabilii au locuri de muncă de urgență, viteza și calitatea muncii direcției scade. Acest lucru se întâmplă atunci când fluxul de documente de personal crește semnificativ (concediere sau angajare în masă, modificări în structura organizatorică a întreprinderii etc.).

3. SRL „TK Dekoplast M” nu are un astfel de sistem general de adaptare a angajaților. Procesul de intrare rapidă și nedureroasă în echipă și poziție pentru un nou angajat depinde numai de disponibilitatea timpului, de atitudinea personală și de dorința managerului și a celorlalți angajați ai departamentului de a ajuta noul venit. Doar în departamentul de vânzări există un sistem de „mentorat” în mod continuu, în care un manager cu experiență îl aduce pas cu pas pe noul venit atașat de el la zi, îl antrenează și îi controlează primele acțiuni independente, punctând greșelile comise. și oferind opțiuni pentru corectarea acestora.

4. În continuare, luați în considerare managementul motivației personalului în SRL „TK Dekoplast M”. Aproape toate diviziile întreprinderii funcționează pe baza fișelor postului și a dispozițiilor motivaționale documentate. Acestea din urmă au fost elaborate de către directorul general adjunct, în acest sens, acesta fiind considerat responsabil pentru acest domeniu de lucru cu personalul.

Fișele postului precizează îndatoririle angajatului, schemele de interacțiune cu alte departamente. În prevederile motivaționale se consemnează în detaliu modalitățile și cuantumurile stimulentelor și primelor pentru munca prestată sau neefectuată, fiind indicată metodologia de calcul a acestora. O astfel de transparență este un plus cert, deoarece angajatul are capacitatea de a urmări și prezice veniturile sale, primește o înțelegere structurată și clară a principiilor de formare a salariului său, atât în ​​părțile sale constante, cât și variabile.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că actualizarea sistemului motivațional este un proces, dacă nu continuu, atunci cel puțin ciclic. Prin urmare, se poate atribui unor dezavantaje semnificative faptul că toate aceste documente au fost elaborate destul de mult timp și nu au fost revizuite de atunci. Situația externă se schimbă tot timpul, întreprinderea se dezvoltă, noi sarcini sunt stabilite pentru afacere în ansamblu și pentru departamentele individuale. Nu trebuie să cauți departe exemple - situația din țară în ansamblul său și din industria materialelor de finisare astăzi a întors 180 de grade din cauza crizei, iar personalul TK Dekoplast M LLC continuă să fie motivat conform o schemă dezvoltată pentru condiții de piață complet diferite. În timp, mecanismele de stimulare existente își pierd inevitabil relevanța și eficacitatea. Prin urmare, este foarte important să se monitorizeze periodic performanța sistemului de stimulente și conformitatea acestuia cu scopurile și obiectivele afacerii. Mecanismele de motivare nematerială nu sunt documentate; în cursul monitorizării activităților TK Dekoplast M LLC nu s-a primit nici măcar o singură dovadă a utilizării acestora. Din aceasta putem concluziona că blocul mecanismelor motivaționale nemateriale nu a fost dezvoltat și nu este utilizat.

5. Instruirea si dezvoltarea personalului in cadrul TK Dekoplast M SRL se desfasoara astfel: din cand in cand, prin decizie a Directorului General sau a adjunctului acestuia, se desfasoara training-uri pentru angajatii la locul de munca sau in afara acestuia. Evenimentele în sine sunt necesare și necesare, dar numai eficacitatea și eficiența lor cu o abordare nesistematică, aleatorie a implementării lor este greu de evaluat. Nu se întocmesc planuri de dezvoltare a angajaților; nu există o analiză a corespondenței dintre cunoștințele și aptitudinile angajaților și competențele cheie ale posturilor acestora pentru a identifica lacunele și a le corecta; nu se efectuează analiza eficacității antrenamentelor.

6. Certificarea personalului în mod regulat se efectuează în producție și în departamentul de vânzări. A fost elaborată și aplicată o procedură și a fost stabilită o frecvență. Rezultatele certificării afectează direct salariile angajaților, categoria lor profesională, posibilitatea de a trece într-o poziție superioară. În alte divizii, evaluarea calificărilor personalului este subiectivă - opinia supervizorului imediat.

7. Cultura corporativă s-a dezvoltat spontan la TK Dekoplast M LLC și este susținută de autoritatea angajaților care au stat la originile întreprinderii. Dezvoltarea sa nu are loc și, uneori, este foarte dificil pentru noii veniți să înțeleagă complexitățile regulilor corporative informale și nedocumentate, ceea ce îi determină să se angajeze un numar mare gafe la începutul muncii sale la întreprindere.

După analizarea direcției de personal a activității TK Dekoplast M LLC, următoarele nu sunt în întregime reconfortante concluzii.

1. La întreprindere, sistemul de management al personalului nu este construit, nu există o strategie și o politică clară de personal.

2. Serviciul de management al personalului nu este alocat, responsabilitățile cele mai stringente în direcția de personal sunt atribuite diviziilor și conducerii de vârf.

3. Nu toate funcțiile și sarcinile care ar trebui să fie sub jurisdicția departamentului de management al personalului sunt, în principiu, îndeplinite și îndeplinite la nivelul corespunzător în TK Dekoplast M LLC. Între timp, ignorarea funcțiilor de management al personalului duce inevitabil la dificultăți în gestionarea proceselor de muncă, reducerea motivației angajaților și, ca urmare a tuturor acestora, pierderea eficienței întreprinderii în ansamblu.

4. O omisiune gravă în sistemul de motivare a personalului - stimulentele materiale nemonetare practic nu sunt utilizate sau aplicate nesistematic și nu se utilizează cel mai larg arsenal de metode morale (stimulentele nemateriale).

În paragraful 2.3, sistemul motivațional care există în TK Dekoplast M LLC va fi luat în considerare și analizat în detaliu, folosind ca exemplu departamentul de vânzări.

2.3. Studiul eficacității mecanismelor de motivare a personalului la întreprinderea SRL „TK Dekoplast M” pe exemplul managerilor departamentelor de vânzări.

Studiul sistemului actual de motivare pentru angajații de linie ai departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC ar trebui să înceapă cu stabilirea obiectivelor și determinarea metodelor. Sarcini principale cercetările sunt: ​​identificarea principalelor mecanisme de stimulare motivațională; evaluarea eficacității acestora și a gradului de conformitate cu obiectivele pe termen scurt și lung ale întreprinderii; elaborarea unui proiect de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului existent de motivare a personalului sau crearea unuia nou; fundamentarea necesitatii si utilitatii implementarii masurilor propuse prin calcularea eficacitatii acestora. Sarcinile vor fi rezolvate folosind metode: observare, analiza prevederilor motivaționale documentate, sondaj, chestionare.

În prezent, conform tabloului de personal al companiei, în departamentul de vânzări lucrează 4 manageri de linie: doi pentru serviciul clienți și doi manageri regionali. Sistemul de motivare pentru personalul departamentului de vânzări al TK Dekoplast M SRL este doar material, monetar, sub formă de salariu, care este format dintr-o parte constantă și una variabilă. Partea permanenta (salariul de baza) depinde daca specialistul apartine uneia dintre cele 4 categorii. Diferența dintre categoria cea mai mare (a 1-a) și cea mai mică (a 4-a) categorii este de 36,8%.

Factori care constau în determinarea cuantumului salariului de bază: competență (confirmată prin certificare), complexitatea sarcinilor de serviciu, gradul de responsabilitate și independență în luarea deciziilor, necesitatea de a coordona munca altor persoane, consiliere, experiență de lucru în TK Dekoplast M LLC.

Partea variabilă a veniturilor managerilor de cont se determină pe baza următoarelor criterii: a numărul documentelor de implementare emise; numărul total de linii din documentele de implementare; numărul de erori în documente; numărul de cereri procesate; valoarea creanțelor; îndeplinirea planului - % din cifra de afaceri, care diferă în funcție de îndeplinirea sau neîndeplinirea planului personal de vânzări, la rândul său, împărțit în trei zone (vânzări curente, extindere și promovare).

Partea variabilă a managerilor regionali este estimată după următoarele indicatori: cifra de afaceri in sectorul atribuit; execuția planului - similar cu managerii de cont; dinamica clientului; planul de plecare.

Personalul de vânzări este motivat de următoarele moduri: motivarea normativă se realizează prin informare (fișe de post și motivații prescrise); documentele nu sunt actualizate; motivarea forțată se implementează printr-un sistem de amenzi care se aplică în cazul în care un angajat nu îndeplinește anumite cerințe;

Mecanismele de stimulente speciale nemateriale pentru managerii departamentului de vânzări lipsesc cu desăvârșire. Principala semnificație a sistemului de motivare este de a direcționa comportamentul angajaților spre atingerea obiectivelor pe termen scurt și lung cu care se confruntă întreprinderea, cu alte cuvinte, de a impune motivațiile personalului pe parcursul dezvoltării companiei. Această setare cheie ar trebui să stea la baza sistemului de motivare în mod ideal. Sistemul de stimulare pentru personalul de vânzări din TK Dekoplast M LLC este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini: creșterea vânzărilor; redistribuirea fondului de vânzări către poziții mai profitabile sau poziții încă nepopulare; respectarea standardelor de servicii pentru clienți; reducerea fluctuației angajaților, consolidarea loialității angajaților.

Să luăm în considerare instrumentele de motivare aplicate folosite în TK Dekoplast M LLC pentru a stimula angajații departamentului de vânzări, îi vom lega de sarcinile întreprinderii. Principalele obstacole din sistemul de instrumente care reduc motivația angajaților și, în consecință, le înrăutățesc performanța, sunt prezentate în tabel (Tabelul 2).

Masa 2

Instrumente de motivare care afectează negativ atingerea obiectivelor

SRL „TK Dekoplast M”

Instrument	Lăsa	Comunicarea cu scopul întreprinderii
Bonusul pentru atragerea de noi clienți se aplică doar pentru prima expediere. Dobânda pentru a doua, a treia expediere și mai departe nu este plătită.	Managerii sunt interesați să atragă noi clienți unici, mai degrabă decât să păstreze și să fidelizeze cei vechi. Între timp, costul atragerii de noi clienți într-o organizație este de aproximativ cinci ori mai mare decât costul păstrării celor existenți.	Creșterea vânzărilor
Cotarea planurilor personale de vânzări. Sancțiuni pentru depășirea cotei.	O scădere a volumului total de vânzări cu o creștere negarantată a grupului de poziții profitabile și nepopulare.	Redistribuirea fondului de vânzări către poziții mai profitabile sau poziții care sunt încă nepopulare.
Sancțiuni pentru pierderea nerezonabilă sau reducerea transportului către client cu mai mult de 30%.	Criteriile de valabilitate nu sunt definite	Respectarea standardelor de servicii pentru clienți
Mecanisme de stimulente nemateriale	Absența	Reducerea fluctuației personalului, întărirea loialității angajaților

Pentru a determina gradul de satisfacție a managerilor departamentului de vânzări cu mecanismele de stimulare existente, a fost realizat un sondaj anonim. Anonimul se datorează faptului că cele mai veridice răspunsuri pot fi obținute în acest fel. Dacă efectuați un sondaj în mod deschis, atunci există un risc mare de a obține răspunsuri nu „ca atare”, ci „cum să răspundeți”.

Respondenții au fost rugați să răspundă la chestionar (vezi Anexa 2). A fost stabilit un sistem de evaluare a răspunsurilor - 1,4,7, 10. (1 - absolut nu, practic niciunul; 4 - subiectiv - mai degrabă nu, obiectiv - mai degrabă da decât nu; 7 - nu întotdeauna, cel mai adesea, cel mai probabil, rar, nu în întregime; 10 - da, complet.

Răspunsurile au fost analizate în conformitate cu metodologia elaborată.

Scorul mediu (GR) al răspunsurilor respondenților la fiecare întrebare a fost calculat folosind formula mediei aritmetice: GR = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, (1)

unde n1,2,3.4 este numărul de respondenți care au acordat nota corespunzătoare; N= 4 (numărul total de respondenți).

Pentru fiecare întrebare se stabilește ponderea în nota finală (din una) -B.

Pentru fiecare întrebare, a fost calculat și un scor ponderat (WB):

WB = SAT * V (2)

Scorul final a fost obținut ca urmare a însumării punctajelor, ținând cont de ponderea fiecărei întrebări. Scorul final maxim posibil = 10.

Mai jos sunt rezultatele sondajului (Tabelul 3).

Tabelul 3

Rezultatele sondajului pentru a determina rata de satisfacție a managerilor departamentului de vânzări al SRL „TK Dekoplast M”

Criteriu		Nota	Scor mediu	Ponderea în nota finală (de la 1)	Scorul de greutate
	1	1	4,00	0,12	0,48
	2	4
	1	7
	0	10
Dezvoltarea mecanismelor de stimulare nematerială (morală).	1	1	3,25	0,12	0,39
	3	4
	0	7
	0	10
	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Posibilitatea de autorealizare.	2	1	4,00	0,11	0,44
	1	4
	0	7
	1	10
Conditii sanitare si igienice, program de lucru.	0	1	4,75	0,10	0,48
	3	4
	1	7
	0	10
	1	1	4,75	0,10	0,48
	2	4
	0	7
	1	10
	2	1	2,50	0,12	0,30
	2	4
	0	7
	0	10
	2	1	3,25	0,11	0,36
	1	4
	1	7
	0	10
	1	1	6,25	0,11	0,69
	2	7
	0	4
	1	10
Scor final					4,21

Dacă traducem coeficientul rezultat de 4,21 într-un indicator procentual - o formă mai convenabilă pentru operare, atunci în final putem concluziona că, în medie, managerul departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC este mulțumit de sistemul de motivare de la întreprinderea cu doar 42,1 %. Rezultate dezamăgitoare, care confirmă concluziile obținute anterior prin alte metode: sistemul de motivare a managerilor departamentelor de vânzări din TK Dekoplast M LLC este departe de a fi perfect.

Deci putem face următoarele concluzii la capitolul doi:

· În procesul de studiere a schemei motivaționale utilizate pentru managerii departamentului de vânzări al „TK Dekoplast M” LLC, a fost relevat eficiența sa scăzută în raport cu atingerea obiectivelor declarate ale întreprinderii.

· Prin metoda chestionarului a fost determinat indicele de satisfacție a managerilor față de mecanismele de stimulare existente. Este egal cu 42,1%, ceea ce este o valoare destul de scăzută pentru personalul cheie al întreprinderii, adică vânzările.

· Mecanismele de motivare documentate nu conțin scheme de stimulente materiale nemonetare, precum și metode de motivare nematerială, alese ținând cont de particularitățile psihologiei personalului de vânzări și de motivele predominante ale acestei categorii de angajați. Metoda de observație a confirmat temerile că aceste metode de motivare a managerilor departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC sunt ignorate.

· Rezultatele analizei nu lasă nicio îndoială că sistemul motivațional al SRL „TK Dekoplast M” trebuie îmbunătățit. Instrumentele motivaționale trebuie revizuite, inclusiv luând în considerare motivele modificate semnificativ ale personalului într-o situație de criză economică.

În al treilea capitol se va prezenta proiectul de măsuri elaborat de îmbunătățire a sistemului actual de motivare a personalului și se va fundamenta necesitatea și utilitatea introducerii măsurilor propuse prin calcularea eficacității acestora.

3. DEZVOLTAREA UNUI PROIECT DE MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVAȚIEI PERSONALULUI DEPARTAMENTULUI DE VÂNZĂRI AL TK DEKOPLAST M SRL

3.1. Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale și dezvoltarea unui sistem de stimulente nemateriale pentru managerii de vânzări ai SRL „TK Dekoplast M”

Studiul de diagnostic efectuat al schemei de motivare utilizată pentru managerii departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC a arătat că mecanismele utilizate nu asigură în mod adecvat atingerea obiectivelor companiei - au fost găsite principalele obstacole în sistemul de stimulente materiale.

Prin urmare, primul pas pentru a schimba situația actuală ar trebui să fie perfecționarea acestui sistem. SRL „TK Dekoplast M” a propus următoarele acțiuni corective stimulente financiare:

· Schimbați metoda de calcul a bonusului pentru atragerea de noi clienți. Procentul pentru prima expediere ar trebui să fie mai mic decât pentru vânzarea către un client obișnuit, dar pe viitor, pentru a vă motiva să lucrați activ pentru a păstra un nou client și a-l transfera în categoria de fidel, managerul este plătit % pe un scară progresivă pentru expedierile către acest client în decurs de 4 luni (cu fiecare expediere următoare, crește în procente). După această perioadă, clientul intră în bazinul de clienți obișnuiți cu un procent corespunzător acestei categorii. Pentru a evita pierderea ulterioară a interesului față de acest client din partea managerului, se propune să plătească pentru acesta o dată pe an, dacă rămâne, un mic bonus suplimentar de stimulare.

Mecanismul propus va face posibilă realizarea unei extinderi a bazei de clienți, întrucât managerul va fi motivat nu doar să găsească un nou client, ci și să asigure trecerea acestuia la categoria celor permanenți, străduindu-se în aceste 4 luni, în timp ce procentul este în creștere, să folosească toate pârghiile posibile ale influenței sale profesionale asupra clientului pentru ca el nu numai să nu refuze cooperarea, dar și să extindă gama comenzii sale.

Schimbarea acestui mecanism va afecta pozitiv și parametrul de menținere (chiar de îmbunătățire) a calității serviciului clienți - acesta va deveni unul dintre instrumentele pentru ca managerul să își atingă obiectivul. Și un plus suplimentar este că, prin promovarea activă a produsului, managerul își perfecționează abilitățile profesionale și își diversifică munca de rutină, deoarece cu o cooperare activă cu noii clienți, în timp ce „pista nu a fost încă rulată”, există mai multe șanse de a întâlni un situație non-standard și soluționați-o.

Conform metodologiei actuale, întregul rol al managerului era să atragă cât mai mulți clienți noi, să le vândă măcar ceva rapid și să uite în siguranță de ei. Managerii au fost provocați să se comporte în mod distructiv în scopurile TK Dekoplast M LLC.

· Revizuirea mecanismului de penalități pentru depășirea cotelor planurilor personale de vânzări. Desigur, planificarea volumului producției la o întreprindere industrială joacă un rol important, deoarece este necesar să se organizeze procesul de producție și să achiziționeze materii prime de la furnizori în avans. Toate acestea sunt adevărate și corecte, dar pentru marketing un astfel de mecanism este un puternic demotivator. Un manager care se confruntă cu o amendă pentru depășirea cotei planului de vânzări va urmări inițial să o subestimeze, de exemplu, să nu vândă un lot mare unui singur client la începutul lunii de teamă că nu va avea suficientă limită pentru întreaga lună.

Sau a doua opțiune - la sfârșitul lunii, când cota este selectată, va interfera în orice mod posibil cu clientul, va crea birocrație, va întârzia procesul de comandă, în speranța ca acesta să dureze până la deschiderea unei noi cote - iar aceasta nu este altceva decât o scădere a standardelor de serviciu. Dacă acest lucru i se întâmplă clientului tot timpul, el va merge pur și simplu la un concurent. Și, de asemenea, managerul poate descuraja complet clientul de a cumpăra produse, invocând calitatea nu foarte bună. Și acest lucru este și mai inacceptabil.

O solutie la problema: daca clientul recunoaste ca nu si-a coordonat comanda cu managerul in prealabil pentru contabilitate la cotare, atunci nu se aplica sanctiuni managerului. Totodată, problema expedierii neplanificate este rezolvată în comun: se analizează stocurile; de acord cu mai multe termen întârziat livrări cu un alt client căruia nu-i pasă să primească produsele la timp; Sunt în desfășurare negocieri pentru închirierea produselor rămase de la clienții actuali; împreună cu producția, se rezolvă problema fezabilității și posibilității de producție atunci când se lucrează ore suplimentare;

Dacă se dovedește atitudinea iresponsabilă și greșeala managerului însuși la acceptarea comenzii planificate de la acest client (de exemplu, un volum este indicat într-o cerere scrisă, iar altul este introdus în sistem - în acest caz, managerul poate fi amendat .

· Documentați criteriile pentru caracterul rezonabil al penalităților pentru pierderea unui client sau o scădere a transportului cu mai mult de 30%.

Variante ale unor astfel de criterii: o plângere scrisă din partea clientului cu privire la serviciul necorespunzător (întârziere, erori în procesarea comenzii, grosolănie, dezinformare intenționată); lipsa înregistrărilor în sistemul informațional corporativ despre măsurile luate pentru reținerea clientului; despre motivele plecării sale și, dacă acestea sunt necunoscute, atunci înregistrează despre ceea ce s-a făcut pentru a obține aceste informații; apel intempestiv sau neapelarea la conducere pentru ajutor în cazuri dificile când este necesar să se rezolve o problemă fundamentală la un nivel superior.

Toate acțiunile corective trebuie precizate cât mai detaliat posibil în poziția motivațională și comunicate angajaților departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC. Pe lângă modificările aduse metodologiei de calculare a indicatorilor de bonus, se mai propune extinderea utilizării unor metode materiale nemonetare de motivare a personalului de vânzări. Compania utilizează doar transferuri sociale garantate de stat: pensii, concedii anuale plătite, plata pentru invaliditate temporară. Pentru a crește satisfacția și motivația personalului, este recomandabil adauga la ele: asigurare suplimentara de sanatate; Furnizare de abonamente la sala de sport sau la piscina; subvenții pentru mese la cantina corporativă; asigurarea biroului cu apă potabilă curată.

Toate aceste mecanisme suplimentare non-monetare, pe de o parte, sunt beneficii suplimentare și motivează angajații, iar pe de altă parte, au ca scop îmbunătățirea stării de sănătate a personalului, ceea ce va avea ca rezultat, în cele din urmă, o reducere a numărului de concedii medicale, și prin urmare, TK Dekoplast M LLC este de asemenea benefică.

În cursul studiului, s-au obținut și date că managerul mediu al departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC este doar 42,1% mulțumit de sistemul de motivare din întreprindere - un indicator destul de scăzut pentru personalul de vânzări, a cărui activitate de succes este cheia la funcţionarea întreprinderii. O astfel de satisfacție scăzută a angajaților, la rândul său, împiedică compania să rezolve problema reducerii fluctuației angajaților și întărirea loialității angajaților. În opinia noastră, acest lucru se întâmplă și pentru că SRL „TK Dekoplast M” nu acordă atenție unei resurse atât de puternice precum gestionarea stimulentelor morale.

sistem motivație nematerială managerii de vânzări din SRL „TK Dekoplast M” trebuie să fie creați practic de la zero, deoarece singurul lucru care poate fi atribuit cumva mecanismelor de stimulare morală la întreprindere este organizarea vacanțelor corporative. De ce nu poate fi luat în considerare doar în mod condiționat acesta cel mai recent instrument de motivare nematerială? Raspunsul este destul de simplu - sărbători corporative organizat, dar potențialul acestui mecanism nu este folosit.

Un sondaj al managerilor departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC a arătat că evenimentele desfășurate urmează întotdeauna același scenariu bine stabilit - un scurt discurs oficial al conducerii și un banchet plictisitor, de multe ori se termină cu o confruntare între angajați și nu. nu aduce nicio bucurie deosebită. În ultimii ani, un număr tot mai mare de angajați, sub diverse pretexte plauzibile, încearcă să evite aceste evenimente.

Principiul principal al funcționării sistemului de motivare nematerială pentru managerii departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC este regularitatea acestuia. Au o zi de lucru stresantă, multă comunicare, conflictele și emoțiile negative din afara organizației sunt inevitabile – este foarte important să-i motivezi constant să fie activi, măcar cu un cuvânt de aprobare, confirmându-le importanța pentru funcționarea cu succes. a intregii intreprinderi. Sunt foarte geloși pe recunoașterea meritelor lor.

SRL „TK Dekoplast M” a propus un sistem de motivare nematerială, dezvoltat ținând cont de particularitățile psihologiei personalului de vânzări și de motivele predominante ale acestei categorii de angajați. Orice manager de vânzări este practic un vânător și un individualist cu un spirit competitiv dezvoltat, cu nevoie de autoexprimare și recunoaștere obligatorie a succeselor sale, a importanței muncii sale; mobil, sociabil și non-conservator, valorează statutul. SRL „TK Dekoplast M” este invitat să utilizeze mecanisme nemateriale, ținând cont de aceste motive.

· Organizarea competiției între manageri cu stimulente mici, practic fără costuri pentru întreprindere. Rezultatele sunt rezumate în fiecare lună, câștigătorul este onorat și respectat și în plus un mic premiu surpriză stimulant, care ar trebui să se schimbe și să rămână necunoscut până la anunțarea campionului de vânzări al lunii.

· Organizarea de evenimente sportive comune pentru departamentul de vanzari ( de preferință mai inventive - surfing, role, orientare, caiac, darts etc.).

· Participarea la evenimente de afaceri într-o companie cu manageri de top OOO "TK Dekoplast M".

· Reducerea gradului de formalizare a interacțiunii cu managementul .

· Participarea la elaborarea strategiei de prețuri- un instrument motivațional nematerial foarte important pentru managerii de vânzări, întrucât prețul unui produs este un instrument de lucru pentru această categorie de angajați.

· Renovări regulate la birouținând cont nu doar de stilul corporativ, ci și de folosirea elementelor după gustul personal.

· Furnizare de echipamente moderne de calculator și de birou, papetărie, îmbunătățirea rețelei informaționale interne, inclusiv luarea în considerare a dorințelor și sugestiilor managerilor, utilizarea de software convenabil și nou.

Pentru a consolida în cele din urmă mecanismele de motivare propuse într-un singur sistem, este, de asemenea, necesară atenuarea percepției de către angajați a situației dificile din economiile globale și ruse, prin utilizarea motivatorilor anticriză. Este mai bine să le aplicați cel puțin într-o mică măsură, dar, desigur, sunt relevante pentru întregul personal și pentru personalul studiat al departamentului de vânzări al OOO TK Dekoplast M.

În contextul scăderii ratelor de producție, al incertitudinii mari, al concedierilor în masă, pentru a preveni panica sau apatia în rândul angajaților, este foarte important să satisfacem nevoia personalului care iese în prim-plan într-o astfel de situație de a simți un fel de siguranță, controlul situației, și deși nu foarte stabil, dar stabilitate.

În timpul unei crize, un astfel de instrument de motivare nematerială ca încurajând și luând inițiativași participarea personalului la îmbunătățirea muncii pentru a îmbunătăți activitățile întreprinderii, participarea acesteia la management, deschiderea maximă a managementului. Acest lucru va avea un impact pozitiv asupra climatului psihologic al TK Dekoplast M LLC, riscul unei atmosfere de neîncredere și agresivitate va scădea, cele mai incredibile zvonuri nu vor circula și vor fi vehiculate ore în șir, care subminează moralul angajaților și le distrag atenția. din munca intensiva, care nu contribuie in niciun caz la adaptarea intreprinderii la noile conditii de criza.

Al doilea instrument poate fi apelat insula de stabilitate. SRL „TK Dekoplast M” s-a oferit să construiască fluxuri financiare în așa fel încât în ​​zilele de plată a salariilor să nu existe forță majoră și lipsuri de numerar. Angajații care au încredere în fiabilitatea angajatorului și în conformitate cu obligațiile sale față de aceștia vor depune toate eforturile pentru a se adapta crizei împreună cu mult mai mult entuziasm decât își vor petrece timpul de lucru gândindu-se de unde să obțină bani urgent pentru achitarea cu nerăbdare. împrumut, sau chiar deloc să-l dedică găsirii unui loc de muncă.

Astfel, programul de măsuri propus pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a fost aprobat pentru testare la TK Dekoplast M LLC pentru directorii de vânzări.

3.2. Calculul eficacității proiectului propus de măsuri de îmbunătățire a motivației personalului de vânzări al SRL „TK Dekoplast M”

Experții în domeniul managementului resurselor umane nu sunt de acord cu privire la posibilele modalități de evaluare a eficacității activităților care vizează creșterea motivației personalului.

Unii experți propun să calculeze doar efectul economic al optimizării sistemului de stimulare, în timp ce alții analizează dinamica unor astfel de indicatori precum: fluctuația personalului, productivitatea muncii angajaților, coeficientul pierderilor nerezonabile ale timpului de lucru (pauze de fum, petreceri de ceai, comunicare prin ICQ etc.), gradul de tensiune în echipă (nu este un secret că o persoană este mai puțin mulțumită). cu poziția sa, cu atât este mai iritat, conflict).

În practică, nu există metode exotice clare precum „monitorizarea zâmbetelor”. Sunt si multi care nu evalueaza absolut nimic, dar actioneaza pe baza convingerii ca sigur nu se va agrava. În principiu, nu există o abordare unică, o metodologie bine stabilită pentru evaluarea eficienței îmbunătățirii motivației. Nicio metodă nu poate pretinde că este adevărul suprem. Fiecare profesionist din domeniul HR se ghidează după propria experiență, bazată pe experiența personală și prin încercări și erori găsește pentru sine cea mai bună metodă pentru a determina efectul implementării propriilor dezvoltări care vizează creșterea motivației personalului.

În orice caz, indiferent de abordarea utilizată, măsurarea se efectuează pe baza semnelor indirecte. Și acest lucru este destul de logic, deoarece, dacă efectul modificării statului de plată poate fi încă calculat cu precizie (și chiar și atunci nu întotdeauna), atunci să evaluăm, de exemplu, efectul economic direct al unui astfel de mecanism de stimulare nematerial precum publicarea un articol pozitiv despre un angajat într-un ziar corporativ arată ca ceva din domeniul fanteziei.

Dar, în ciuda celor de mai sus, nu este suficient să oferim un set teoretic coerent, „frumos descris” și argumentat de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului motivațional, este necesară testarea acestuia în practică și evaluarea eficacității acestuia, chiar dacă prin semne indirecte.

Evaluarea eficacităţii managementului motivaţiei personalului include două tipuri de evaluare: pe de o parte, o evaluare a eficienței economice (productivitate, profit, profitabilitate), pe de altă parte, o evaluare a eficienței sociale (loialitatea personalului, atitudinea angajaților de a lucra cu rentabilitate ridicată, gradul de satisfacere a nevoilor de bază). de angajați).

Pentru a evalua sistemul îmbunătățit de motivare al angajaților departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC, a fost utilizată metodologia „performanță-eficiență”. Următorul este un raport privind aplicarea acestei tehnici.

Testul de performanță este de a evalua dacă obiectivele stabilite înainte de implementarea sistemului de stimulare actualizat și extins au fost atinse. Studiul sistemului existent de motivare a personalului de vânzări la întreprinderea SRL „TK Dekoplast M” a făcut posibilă identificarea principalelor probleme și, în conformitate cu acestea, determinarea obiectivelor de îmbunătățire. Prima țintă- îmbunătăţirea eficienţei sistemului de motivare în raport cu realizarea scopurilor întreprinderii (eficienţa economică). Al doilea obiectiv este atingerea unei satisfacții mai mari a managerilor cu mecanismele de stimulare existente (eficiență socială).

Să începem cu al doilea obiectiv. Pentru a afla dacă s-a realizat, a fost realizat din nou un sondaj conform metodologiei deja utilizate la etapa studiului (Tabelul 4).

Tabelul 4

Rezultatele sondajului repetat pentru a determina coeficientul de satisfacție al managerilor departamentului de vânzări al SRL „TK Dekoplast M” cu sistemul actual de stimulente

Criteriu	Numărul de respondenți (distribuția după răspunsuri)	Scor	Scor mediu	Ponderea în nota finală (de la 1)	Scorul de greutate
Satisfacția cu sistemul existent de stimulente materiale.	0	1	7,00	0,12	0,84
	1	4
	2	7
	1	10
Dezvoltarea mecanismelor de stimulare nematerială (morală).	0	1	7,75	0,12	0,93
	0	4
	3	7
	1	10
Înțelegerea formării salariilor, corectitudinea acesteia.	0	1	7,75	0,11	0,85
	0	4
	3	7
	1	10
Posibilitatea de autorealizare.	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Conditii sanitare si igienice, program de lucru.	0	1	6,25	0,10	0,63
	1	4
	3	7
	0	10
Complexitatea și varietatea lucrărilor. Perspective de creștere.	0	1	6,25	0,10	0,63
	2	4
	1	7
	1	10
Schimbarea locului de muncă, concediere.	0	1	5,50	0,12	0,66
	2	4
	2	7
	0	10
Evaluarea climatului psihologic.	0	1	7,75	0,11	0,85
	0	4
	3	7
	1	10
Inițiativa și participarea personalului la îmbunătățirea muncii pentru a îmbunătăți activitățile întreprinderii, participarea la conducerea întreprinderii.	0	1	6,25	0,11	0,69
	1	7
	2	4
	1	10
Scor final					6,68

Scopul a fost atins fără nicio îndoială: satisfacția personalului de vânzări a crescut cu 24,7%.

Avand in vedere rezultatul obtinut, sa revenim la primul obiectiv, pentru a determina gradul de realizare al carui, a fost analizata dinamica principalelor indicatori ai departamentului de vanzari al SRL "TK Dekoplast M". Datele de la 1 noiembrie 2008 (înainte de începerea proiectului de îmbunătățire a sistemului motivațional) au fost comparate cu indicatorii de la 1 martie 2009 (4 luni mai târziu - termenul stabilit în proiectul de implementare) (Tabelul 4).

Tabelul 4

Dinamica principalelor rezultate ale departamentului de vanzari

SRL „TK Dekoplast M”

Index	Începând cu 11.01.2008 (date pentru octombrie	Începând cu 03.01.2009 (date pentru februarie 2009)	Dinamica
Volumul vânzărilor în termeni monetari (mii de ruble)	4 800,00	6 200,00	29,17%
Produse foarte profitabile în volumul vânzărilor (%)	15,0	19,0	4,00
Profit din vânzări (mii de ruble)	500,00	785,00	57,00%
Rentabilitatea (%)	10,42	12,66	2,24
Număr de reclamații (buc.)	21	8	-61,90%
Număr de clienți pierduți (unități)	4	1	-75,00%
Numărul de clienți restaurați (unități)	2	7	250,00%
Număr de clienți noi (unități)	3	6	100,00%
Reexpedieri către clienți noi (%)	41,3	64,7	23,40
Rata de satisfacție a managerului de vânzări (%)	42,1	66,8	24,70

Conform tabelului, se poate trage următoarea concluzie: pentru perioada alocată pentru testarea proiectului de măsuri de îmbunătățire a motivației personalului de vânzări, dezvoltat și implementat în departamentul de vânzări al TK Dekoplast M LLC, absolut toți indicatorii au arătat un foarte bun creştere.

Creșterea vânzărilor vorbește de la sine. De asemenea, a existat o uşoară redistribuire a fondului de vânzări către poziţii mai profitabile pentru întreprindere, care s-a reflectat în creşterea profitabilităţii. Respectarea standardelor de servicii pentru clienți s-a reflectat într-o scădere a indicatorilor precum numărul de reclamații și numărul de clienți pierduți, precum și o creștere a afluxului de noi clienți (inclusiv cei care au devenit fideli - cu reexpediere) și revenirea niște foști clienți.

Dar ar fi incorect să ne limităm la o declarație plină de bucurie a faptului că toate obiectivele stabilite au fost atinse. Deși, la prima vedere, indicatorii inspiră un optimism fără precedent. Atingerea oricărui scop are un cost. Eficiența este tocmai raportul dintre rezultatul obținut și efortul depus.

Creșterea ratei de satisfacție a managerilor departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC cu 24,7% a fost motivul creșterii tuturor indicatorilor activității departamentului. Principala a fost determinată de profitul din vânzări, care a crescut cu 57%, iar în termeni monetari cu 285 de mii de ruble - la urma urmei, orice activitate comercială vizează în cele din urmă obținerea de profit (pe termen scurt sau lung), în ciuda faptului că că recent a existat o tendință generală de a acoperi acest scop cu diverse sloganuri care sună frumos despre orientarea către client ca scop în sine.

Desigur, ar fi nesăbuit să spunem că doar o satisfacție sporită a angajaților a permis ca profiturile să crească cu această sumă. Fără îndoială, acest lucru s-a întâmplat cu participarea multor alți factori, dar toți acești factori, în primul rând, nu pot fi pe deplin identificați și luați în considerare, iar în al doilea rând, gradul de influență a acestora poate fi măsurat cu precizie. Astfel, rezultatul obținut este disponibil, rămâne doar să-l corectăm pentru eforturile depuse pentru ca formula eficienței să devină completă.

Conform datelor furnizate de departamentul de contabilitate al TK Dekoplast M LLC, costul total al implementării proiectului propus de măsuri pentru îmbunătățirea motivației personalului de vânzări al TK Dekoplast M LLC a fost de 254.789,00 ruble. Calculăm eficiența împărțind profitul de 285.000 de ruble la 254.789,00 ruble - costul total al creșterii motivației. Acest număr, egal cu 1,12, va fi un indicator al eficacității proiectului propus de măsuri de îmbunătățire a motivației personalului de vânzări al TK Dekoplast M LLC.

Astfel, se poate concluziona că programul elaborat pe baza studiului de diagnostic pentru îmbunătățirea mecanismelor de motivare a managerilor departamentului de vânzări al TK Dekoplast M LLC a fost implementat cu succes la întreprindere în perioada 01.11.2008 - 01.03.2009. . Eficacitatea proiectului s-a ridicat la 12 copeici de profit pentru fiecare rublă investită, adică efectul implementării = 12%.

CONCLUZIE

În partea teoretică a acestei teze se analizează și se sistematizează literatura științifică, se formulează conceptele de bază, se iau în considerare principalele teorii ale motivației, se acordă atenție aspectelor importante care relevă abordări moderne de organizare a motivației personalului în organizații.

Aspectul practic al studiului a constat în analizarea sistemului de motivare a personalului pe exemplul unei întreprinderi industriale - SRL „TK Dekoplast M”; a inclus o analiză a direcției de personal a activității întregii întreprinderi și un studiu al eficacității mecanismelor de motivare a personalului folosind exemplul managerilor de vânzări.

Ca rezultat al studiului, urmatoarele concluzii: firma nu are un sistem de management al personalului strategie si politica de personal; funcțiile disparate ale personalului sunt dispersate între departamente și managementul superior ca o povară secundară; întreprinderea nu primește eficiență din cauza faptului că nu toate funcțiile și sarcinile incluse în sfera managementului personalului există și sunt implementate la nivelul corespunzător în TK Dekoplast M LLC, ceea ce duce la dificultăți în gestionarea proceselor de muncă și la reducerea motivației angajaților; au fost identificate anumite neajunsuri în sistemul de stimulente materiale; nu se utilizează cel mai larg arsenal de metode de morală (stimulente nemateriale).

Conform obiectivelor acestui studiu, pe baza informațiilor culese și analizate în cadrul studiului sistemului de motivare la TK Decoplast M SRL, a fost elaborat un proiect de măsuri care vizează îmbunătățirea motivației personalului departamentului de vânzări al TK Decoplast M SRL. Au fost propuse măsuri corective pentru îmbunătățirea sistemului existent de stimulente materiale și au fost prezentate recomandări privind dezvoltarea unui sistem de stimulente nemateriale pentru managerii de vânzări ai întreprinderii, care, la momentul studiului de diagnostic, era la nivelul zero. .

Eficacitatea programului de măsuri propus pentru îmbunătățirea motivației personalului de vânzări a fost calculată folosind metodologia „performanță-eficiență”. În urma calculului s-a stabilit că proiectul de măsuri de îmbunătățire a mecanismelor de stimulare pentru managerii departamentului de vânzări are valoare practică și a fost implementat cu succes în TK Dekoplast M SRL în perioada 01.11.2008 - 03.01.2009. rubla, adică efectul introducerii = 12%.

Măsurile propuse vor fi luate în considerare și la întreprindere și în lucrările ulterioare privind actualizarea periodică a sistemului de motivare. Astfel, scopul și obiectivele stabilite în această lucrare de teză au fost atinse.

BIBLIOGRAFIE

1. Codul Muncii Federația Rusă. - M., 2004.

2. Codul civil al Federației Ruse. - Partea 1, 2, 3. - M., 2004. - 448 p.

3. Abchuk V.A. Management: manual. - Sankt Petersburg, 2006. - 543 p.

4. Afonin I.V. Managementul dezvoltării întreprinderii. - M., 2004. - 356 p.

5. Bazarov T.Yu. Managementul personalului. - M., 2008. - 224 p.

6. Bovykin V.I. Noua conducere. Managementul întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde: teoria și practica managementului eficient. - M., 2004. - 342 p.

7. Weissman A. Strategia de management: 5 factori de succes: Per. cu el. - M., 2003. - 287 p.

8. Vetluzhsky E.N. Motivația și plata: Instrumente. Metode. Practică. - M., 2008. -149 p.

9. Vikhansky O.V., Naumov A.I. management. - M., 2003. - 442 p.

10. Ilyin E.P. Motivația și motivele. - M., 2006.

11. Carnegie D. Teorii motivaționale. - M., 2004. - 105 p.

12. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatiei. - M., 2005. - 452 p.

13. Keenan K. Motivație eficientă: pe scurt și clar. - M., 2007. - 80 p.

14. Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Dicționar psihologic mare. - M., 2007. - 672 p.

15. Muravyov A.I. Antreprenoriat: manual. - Sankt Petersburg, 2001. - 696 p.

16. Raitsky K.A. Economia organizației (întreprinderii): Manual. - M., 2005. - 1043 p.

17. Trofimov N.S. Managementul personal modern al organizației. - M., 2002.

18. Fatkhutdinov R.A. Managementul competitivităţii organizaţiei. - M., 2004. - 544 p.

19. Yakovleva T.G. Motivarea personalului. Construirea unui sistem eficient de remunerare. - Sankt Petersburg, 2009. - 240 p.

20. Conducere generală. Curs de formare Digest / Ed. A.K. Kazantsev. - M., 2003. - 375.

21. Fundamentele managementului / Ed. V.R. Vesnin. - M., 2004. - 560 p.

22. Economia întreprinderii / Ed. V.P. Volkova, A.I. Ilyin. - M., 2004. - 440 p.

23. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psihologia managementului / Seria „Manuale de învățământ superior” - Rostov - n / Don, 2004.

24. Vardanyan I.A. Noi tendințe în motivarea personalului // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 9-10.

25. Gercikov V.I. Model tipologic de motivare // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 3.

26. Danilova E. Greșeli tipice în crearea unui sistem de motivare // Director financiar. - 2005. - Nr. 6.

Atasamentul 1

Structura organizatorică a TK Dekoplast M LLC

Anexa 2

Chestionar pentru determinarea coeficientului de satisfacție a managerilor

departament de vânzări cu mecanisme de stimulare existente

1. Cât de mulțumit sunteți de sistemul existent de stimulente materiale la întreprindere?

3. Înțelegi din ce este alcătuit salariul tău? Cât de corect vi se pare?

4. Simți că ești subestimat, că nu ai ocazia să-ți atingi întregul potențial?

6. Este meseria dificilă și variată? Există oportunități de creștere profesională și/sau de carieră?

7. Ați ezita să vă schimbați locul de muncă în viitorul apropiat dacă se va prezenta oportunitatea?

Bazarov T.Yu. Managementul personalului ed. a VII-a. - Academia M., 2008. - 224 p.

Vetluzhskikh E.N. Motivația și plata: Instrumente. Metode. Practică. - M. Alpina Business Books, 2008. - 149 p.

Vezi Keenan K. Motivație eficientă: concis și clar. - M. Eksmo, 2007. - 80 p.

Vezi Yakovleva T.G. Motivarea personalului. Construirea unui sistem eficient de remunerare. - St.Petersburg. Petru, 2009. - 240 p.

Doriți să vă reîncărcați bateriile și să vă inspirați? Atunci ești aici. Am pregătit 10 cărți motivaționale. Unele despre care ați auzit deja, altele pe care poate nu le cunoașteți pentru prima dată. Aceste lucrări inspiratoare vă vor reîncărca bateriile și vă vor lărgi orizonturile cu siguranță și poate chiar vă vor schimba viziunea asupra vieții. De asemenea, vrem să vă prezentăm selecții de publicații pentru auto-dezvoltare, de psihologie, afaceri, pentru cărți entuziaste și TOP 10 care merită. Lectura placuta!

Despre autor: Ayn Rand (fostă Alisa Zinovievna Rosenbaum din Sankt Petersburg) citea și scria deja la vârsta de 4 ani. În 1926 s-a mutat în America, unde a rămas până la sfârșitul vieții. Ea a scris o serie de lucrări filozofice, dar cele mai populare cărți au fost Atlas Shrugged și The Source.

Despre carte: Atlas Shrugged este, fără îndoială, numărul unu în cele 10 cărți motivaționale ale noastre. Bestseller, una dintre cele mai populare publicații motivaționale și de afaceri din lume. Scrierea capodoperei a luat 12 ani din viața autorului, dintre care 2 - pentru discursul personajului principal - John Gault.

Intriga este fictivă: elita politică înlătură afacerile din toate industriile, distruge concurența, după care antreprenorii încep să dispară fără urmă unul câte unul. Aceasta continuă până când toți marii antreprenori dispar și țara se cufundă în haos. Intrigant, inspirator și motivant.

Caracteristica cărții: un complot surprinzător de fascinant, gândurile marilor filozofi ai Greciei antice și nu numai, vă permite să priviți lumea cu alți ochi.

Cine este pentru: pentru toți reușiți și luptați pentru succes.

Cumpărați o ediție de hârtie

Caracteristica cărții: rețete pentru crearea unei afaceri de la zero și fără resurse, care a început să aducă nu numai bani, ci și beneficii altora. Blake oferă sfaturi utile cu privire la conducerea propriei afaceri prin exemplu: cum să mențină un echilibru între muncă și viața personală, cum să construiești marketing, cum să recrutezi angajați, cum să creezi o companie fără investiții etc.

Cine este pentru: pentru antreprenorii care doresc să creeze un proiect de afaceri de succes și benefic pentru societate, precum și pentru toți cei care doresc să se cufunde într-o călătorie incitantă și inspirată.

Cumpărați o ediție de hârtie

Despre autori: Robert este un antreprenor, investitor și scriitor de renume internațional. A devenit cunoscut pe scară largă după publicarea cărții Tată bogat Tată sărac. Autor al unui număr de bestselleruri, creator al jocului educațional CASHFLOW. Sharon este contabil, autoare, antreprenor, investitor, vorbitor internațional, activist de educație financiară și filantrop.

Despre carte: un bestseller care a schimbat atitudinea față de bani și elementele de bază ale educației pentru milioane de oameni din întreaga lume. Autorul explică ușor și simplu cum să faci bani, de ce nu ar trebui să fii timid în privința banilor, cum să abordezi procesul de învățare și, cel mai important, ce trebuie să înveți și ce nu. Câteva dintre punctele autorului:

• cei săraci lucrează pentru bani, iar cei bogați muncesc pentru experiență, pentru ca mai târziu banii să lucreze pentru ei;
• casa este o datorie, nu un activ (nu genereaza venituri, doar cheltuieli);
• învață nu totul la rând, ci doar necesarul: impozite, contabilitate, marketing, vânzări, investiții etc.;
• nu învață cum să faci bani la școală, notele excelente nu garantează o viață confortabilă;
• străduiește-te să nu faci bani, ci să faci banii să lucreze pentru tine.

Caracteristica cărții: predă alfabetizarea financiară, evidențiază aspecte și subiecte importante pentru învățare, exemple fascinante din viața autorilor.

Cine este pentru: pentru toți cei care doresc să aibă succes sau mai de succes. Va fi deosebit de interesant să asculți o carte audio.

Cumpărați o ediție de hârtie

Despre carte: ce vei alege: să te porți cu încredere și demnitate sau să-ți neglijezi postura? Să cedezi furiei sau să faci un pas înapoi? Păstrați ranchiună sau iertați? Alegerea este ceea ce alegem zilnic, pe oră și în fiecare minut, dar majoritatea oamenilor nu realizează cât de mult ne afectează deciziile restul vieții. Cartea ne permite să ne regândim toate mișcările, acțiunile și gândurile, datorită cărora putem înțelege ce și cum să facem cel mai bine. Citat:

„Cum ne petrecem o zi este modul în care ne petrecem toată viața”

Dacă te gândești bine, așa stau lucrurile. Revizuiește-ți ziua de la început până la sfârșit. Cum te trezești, cu ce gânduri? Ce mănânci în timpul zilei? Te duci la sport sau preferi să stai în „trupele de canapea”? Te plângi în mod constant sau cauți oportunități? Îți faci treaba în mod conștiincios și responsabil sau „doar pentru a o face”? Ta ieri vă definește astăzi, A astăzi vă definește Mâine. Fiecare zi, oră, minut și secundă este în totalitate alegerea ta.

Cine este pentru: pentru cei care doresc să-și țină viața sub control și să nu meargă cu fluxul.

Cumpărați o ediție de hârtie

Despre autor: scriitor din Canada. La un moment dat a părăsit lumea civilizată și a plecat în păduri, unde a trăit 3 ani. John a mâncat ce a găsit în pădure. După aceea, a scris o serie dintre cele mai populare cărți, care mai târziu au devenit bestselleruri. A instruit peste 100.000 de oameni în 20 de ani.

Despre carte: publicația motivațională este un program bine structurat pentru dezvoltarea și dezvăluirea potențialului subconștientului nostru. Autorul vorbește metodic și consecvent despre metodele de dezvoltare a subconștientului, despre natura viselor, intuiție și o mulțime de alte lucruri interesante. Citat:

„Realitatea în care trăiești va fi mereu creată
creierul tău"

John dezvăluie secretele vizualizării, oferă exerciții și tehnici simple. Cartea este plină de povești fascinante ale altor oameni care deja aplică toate recomandările și își schimbă viața în bine. Începutul este puțin lent, dar apoi totul se schimbă.

Caracteristica cărții: povești despre oameni care folosesc metodele autorului în practică, un sistem simplu de predare a dezvoltării subconștientului lor.

Cumpărați o ediție de hârtie

Despre carte: Publicația poate fi numită motivantă cu o întindere mare, dar este foarte amuzantă. Nu a ajuns tocmai pe lista noastră de cărți motivante, dar totuși. Cine dintre noi nu a fost măcar o dată în situații stupide, jenante? Câteva situații tipice:

• a intrebat fata in ce luna de sarcina este? Deși tocmai s-a îmbunătățit;
• stai de vorba la o petrecere cu alti invitati, dar nu intelegi ce este in joc, ca esti distras si ai pierdut firul conversatiei, dar in ultimele 10 minute te-ai incapatanat sa dai din cap aprobator catre interlocutorii tai;
• ai amestecat un tip cu o fată;
• bătrânul de lângă fetiță nu era deloc bunicul ei, așa cum deja ai reușit să le spui.

Multe astfel de situații se întâmplă cu o frecvență de invidiat, dar autorii își oferă modalitățile dovedite (de multe ori cinice, dar amuzante) de a ieși din această situație.

Caracteristica cărții: modalități distractive de a ieși din cele mai incomode situații.

Cine este pentru: pentru cei care vor să râdă și să învețe modalități de a ieși din situații ridicole.

Cumpărați o ediție de hârtie

7. „Totul este posibil! Îndrăznește să crezi... Acționează pentru a dovedi!”

Despre autor: John a dezvoltat peste 120 de programe de instruire și ateliere. Peste 140.000 de oameni au fost instruiți de el din 40 de țări. Renumit vorbitor public și consultant în restructurare corporativă. Serviciile sale sunt folosite de cele mai mari companii din lume: Microsoft, IBM, Toyota, General Electric și altele. Peste 200 de proiecte finalizate în întreaga lume. A locuit în Rusia de mulți ani, cunoaște puțin rusă.

Despre carte: ghid de acțiune. Nu există blasfemie psihologică, doar întrebări și instrucțiuni de utilizare. În cea mai mare parte, oamenii știu să avanseze, să-și atingă obiectivele, să obțină noi cunoștințe, dar atunci de ce nu fac nimic? John pune întrebări precise, răspunsurile la care oferă o înțelegere a unde să meargă și ce să facă. El descrie în detaliu cum să-ți definești corect obiectivul, să elaborezi un plan pentru a-l atinge, să rezolvi problemele emergente etc. De-a lungul cărții, John oferă o serie de exerciții pentru a te ajuta să vezi imaginea de ansamblu a vieții tale.

Caracteristica cărții: instrucțiuni pas cu pas pentru stabilirea unui obiectiv, elaborarea unui plan pentru a-l atinge și depășirea obstacolelor din calea ta. Cu exerciții fizice.

Cine este pentru: pentru toți cei care nu și-au hotărât încă obiectivele sau întâmpină dificultăți în a le atinge.

Cumpărați o ediție de hârtie

Despre carte: una dintre cele mai bune cărți motivaționale din lume scrise în ultimii ani. Daniel citează sute de studii psihologice care confirmă concluziile sale: motivația materială afectează negativ o persoană. Citat:

« Un studiu atent al efectelor recompenselor din 128 de experimente sugerează că stimulentele materiale tind să aibă un efect în mare parte negativ asupra motivației intrinseci, au descoperit ei. „Atunci când instituțiile – familii, școli, companii și echipe sportive – se concentrează pe obiective pe termen scurt și consideră că este necesar să controleze comportamentul oamenilor, fac un rău semnificativ și ireparabil.»

O parte a cărții este alcătuită din calcule de cercetare pe tema motivației, cealaltă parte sunt recomandări, instrumente și modalități de a vă crea propriul sistem. Fascinant, usor de citit.

Caracteristica cărții: numeroase instrumente pentru a vă crea propriul sistem, încurajându-vă să mergeți mai departe.

Cine este pentru: pentru manageri, specialiști și doar profesioniști.

Cumpărați o ediție de hârtie

Despre autor: Seth este antreprenor, lector, scriitor și colaborator la revista Fast Company. A scris o serie de cărți populare despre afaceri (Purple Cow, Permission Marketing etc.). A creat și ulterior vândut o companie de marketing gigantului Yahoo!, unde a devenit vicepreședinte de marketing.

Despre carte: când ai început ultima dată ceva cu adevărat nou? Afacere noua? Proiect nou? Dacă faci asta de mult timp, dacă frica de eșec te oprește sau dacă nu știi cum să o abordezi, atunci această carte este pentru tine. Adesea, neîndrăznind să facem primul pas, uităm că toate companiile, ideile și produsele bune sunt create de cei care experimentează constant și trec dincolo de „zona de confort”.

Implementarea oricărui proiect este întotdeauna plină de riscuri, dar dacă faci ceva pentru care ai suflet, nu ar trebui să-ți fie frică de eșec. Mai devreme sau mai târziu cu siguranță vei reuși. Setați inspiră și motivează către noi realizări.

Cine este pentru: pentru cei care se gândesc de mult la o nouă afacere, dar nu au îndrăznit să o facă.

Cumpărați o ediție de hârtie

10. „Strategia fericirii. Cum să-ți stabilești un obiectiv în viață și să te îmbunătățești pe drumul către el

Despre autor: Jim este un profesionist în domeniul psihologiei realizărilor și a scris peste 15 cărți. Multe publicații cunoscute scriu despre el: Fortune, Time, Harvard Business Review și altele. De mulți ani lucrează cu oameni celebri și de succes: sportivi, vedete din show-business, politicieni, directori de corporații.

Despre carte: o publicație interesantă despre ce obiective și de ce își stabilesc oamenii. Extras din carte:

« Dacă cuceresc Everestul, mă voi simți ca o persoană specială. Dacă voi câștiga o medalie olimpică, voi fi în sfârșit mulțumit de mine. Dacă voi absolvi o universitate din Ivy League, voi câștiga încrederea în sine necesară pentru a reuși în viață. Dacă în cele din urmă voi obține o diplomă de medicină, atunci totul va plăti. Dacă voi obține următoarea promovare, mă voi simți în cele din urmă ca un lider de succes. Dacă eu... dacă eu...”

Se pare că pentru ca o persoană să se simtă fericită, este necesar să se atingă un anumit scop. Dar până atunci omul este nefericit? Mai mult, după ce a atins obiectivul, nu experimentează o furtună de bucurie, ci mai degrabă își spune că trebuie să atingă acel obiectiv și atunci voi fi fericit. Ce te oprește să fii mereu fericit? Autorul oferă exemple vii din viață oameni faimosi pentru a arăta ceea ce este cu adevărat important pentru noi. Se citește dintr-o suflare, captivează și te pune pe gânduri.

Caracteristica cărții: multe exemple din viața unor oameni reali, de renume mondial. Jim arată cât de mult ne influențează viețile atitudinile externe impuse de propaganda de consum și cum să scăpăm de influența lor.

Cumpărați o ediție de hârtie

Sperăm că cărțile motivaționale te vor inspira și vei deveni mai bun. Distribuie prietenilor, dezvoltă-te și dezvoltă-te!

I. Acte juridice normative

• 1. Constituția Federației Ruse din 12 decembrie 1993 (sub rezerva modificărilor introduse de Legile Federației Ruse privind modificările la Constituția Federației Ruse din 30 decembrie 2008 Nr. 6-FKZ, din 30 decembrie 2008 Nr. 7-FKZ) // Legislația adunată a Federației Ruse. - 2009. - Nr. 4. - Art. 445.
• 2. Codul civil al Federației Ruse. Partea întâi: Legea federală a Federației Ruse din 30 noiembrie 1994 nr. 51-FZ. // Culegere de legislație a Federației Ruse - 1994. - Nr. 32. - Art. 3301.
• 3. Codul civil al Federației Ruse. Partea a doua: Legea federală a Federației Ruse din 26 ianuarie 1996 nr. 14-FZ. // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1996. - Nr. 5. - Art. 410.
• 4. Codul Muncii al Federației Ruse: Legea federală a Federației Ruse din 30 decembrie 2001 nr. 197-FZ (modificată la 25 noiembrie 2009) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2002. - Nr. 1 (partea 1) - Art. 3; 2009 - Nr. 30 - Art. 3732, art. 3739.

II. Literatură specială

• 5. Alekhina, O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. / O.E. Alekhina // Managementul personalului. - 2002. - Nr 1. - S. 50-52
• 6. Ashirov, D.A. Managementul personalului: manual. indemnizatie. / DA. Ashirov - M.: Prospekt, 2005. - 432 p.
• 7. Bazarov, T.Yu. Program de stimulare a muncii / T.Yu. Bazarov // Serviciul Personal. - 2006. - Nr 6. - S. 19-21.
• 8. Barbakova, p. I. Aspecte teoretice ale motivaţiei / S. I. Barbakova // Management: teorie şi practică. - 2002. - Nr. 1. - S. 23-29.
• 9. Belkin, V., Belkina, N. Motive și stimulente pentru muncă / V. Belkin, N. Belkina // Protecție socială. - 2007. - Nr 8. - S. 43-45.
• 10. Verkhoglazenko, V. Podul între interese / V. Verkhoglazenko // Marketologist.- 2001. - Nr. 1 - P. 18-21.
• 11. Verkhoglazenko, V. Sistem de motivare a personalului / V. Verkhoglazenko // Consultant director. - 2002. - Nr 4. - S. 23-34
• 12. Vershigora, E.E. Management: Proc. indemnizatie - Ed. al 2-lea, revizuit. si suplimentare / A EI. Vershigora. - M.: INFRA-M, 2004.- 283 p.
• 13. Vikhansky, O.S. Management strategic. / O.S. Vikhansky. - M.: Gardariki, 2000 - 422 p.
• 14. Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: MGU, 2005. - 262 p.
• 15. Influenţa structurii motivaţionale a salariatului asupra eficienţei muncii: enunţ de problemă // Management - 2006 - Nr. 4 - P. 57-58.
• 16. Voiko, A. Caracteristici ale construirii unui sistem eficient de stimulente pentru personal / A. Voiko // FG EXPO. - 2007. - Nr 2. - S. 6-7.
• 17. Volgin N., Vol E. VILAR: Baza motivațională pentru munca eficientă / N. Volgin, E. Vol // Omul și Munca - 2004 - Nr. 11 - P. 19-25.
• 18. Volodin, A., Nazaruk, M. Ce ne încurajează să lucrăm: Teoria motivației muncii / A. Volodin, M. Nazaruk // Tehnologii bancare.- 2002. - Nr. 10. - P. 29-31
• 19. Gercikov V.I. Motivație, stimulente și remunerație. / IN SI. Gercikov. - M.: Prospekt, 2004 - 154 p.
• 20. Gercikova, I.N. Management: Manual / I.N. Gercikov. - M.: Bănci și burse. UNITI, 2005. - 280 p.
• 21. Gordienko Yu.F. Managementul personalului: manual. indemnizatie. / Yu.F. Gordienko - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2004. - 346 p.
• 22. Drozdov, A. Despre stimulente financiare... și nu numai / A. Drozdov // Conducerea companiei. - 2006. - Nr. 10. - S. 57-61.
• 23. Elin, A. Motivația în sistemul de management / A. Elin // Serviciul Personal. - 2006. - Nr. 11. - S. 9-11.
• 24. Zhadko, N., Churkina, M. Practica motivării angajaților unei întreprinderi / N. Zhadko, M. Churkina // FG EXPO - 2007. - Nr. 2. - P. 8-9.
• 25. Zanyuk S, p. Psihologia motivației. - Kiev: Elga-N; Nika-Center, 2001 - 353 p.
• 26. Ivanov A.P. Management: manual. / A.P. Ivanov.- Sankt Petersburg: Editura lui Mihailov V.A., 2006. - 440 p.
• 27. Kabushkin, N.I. Fundamentele managementului: manual. Beneficiu. / N.I. Kabușkin. - Ed. a 8-a, stereotip. M.: Cunoștințe noi, 2005. - 430 p.
• 28. Komarov, E.I., Zhdankin, N.A. Tendinte moderne in motivarea si stimularea personalului / E.I. Komarov, N.A. Zhdankin // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 23. - S. 65-69.
• 29. Kuznetsov, K. Gold of motivation / K. Kuznetsov // Managementul companiei. - 2006. - Nr. 4. - S. 56-58.
• 30. Kuzmenkov, I. Un profesionist este o persoană previzibilă, adecvată / I. Kuzmenkov // Consilier. -2006. - Nr 1. - S. 21-23.
• 31. Ladanov, N.D. Management practic / N.D. Ladanov. - M.: „Elnik”, 2004. - 235 p.
• 32. Magura, M.I. Motivarea personalului și eficiența managementului / M.I. Magura // Managementul Personalului - 2003 - Nr 6 - P. 22-25
• 33. Makarova, I.K. Managementul personalului: Scheme și comentarii. / I.K. Makarov. - M.: Jurisprudență, 2002. - 260 p.
• 34. Maslov, E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001 - 344 p.
• 35. Makhort, N. Problema motivaţiei în muncă /N. Makhort // Managementul personalului.- 2002. - Nr 7. - P. 35-37
• 36. Managementul organizației: tehnologii moderne. / Ed. I.Yu. Soldat. - Rostov n/a: „Phoenix”, 2003. - 480 p.
• 37. Management: Proc. indemnizatie / Ed. G.B. Kaznachevskaya. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007. - 352 p.
• 38. Meskon, M.H., Albert, M., Hedouri, F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2000 - 640 p.
• 39. Misnikova, L. Caracteristici ale motivației personalului în organizațiile din Belarus /L. Misnikova // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr 2. - S. 116-120.
• 40. Modele şi metode de management al personalului. Manual ruso-britanic. - M., Vlados, 2005. - 398 p.
• 41. Motivarea activității muncii printr-un factor de timp: (După materialele filialei din Siberia de Vest a Institutului de Cercetare a Muncii) // Economia și Contabilitatea Muncii. - 2002. - Nr. 1. - S. 3-9.
• 42. Motivarea activității de muncă: Stimulente materiale // Economia și contabilitatea muncii. - 2007. - Nr 3. - S. 3-13.
• 43. Odegov, Yu.G., Nikonova, T.V. Personal de audit și control: Manual - ed. a II-a, Per5erab. si suplimentare / Yu.G. Odegov, T.V. Nikonov. - M.: Editura „Examen”, 2004 - 388 p.
• 44. Ozernikova, T. Profesionalism si motivatie muncii / T. Ozernikova // Serviciul Personal.- 2002. - Nr 2. - P. 26-31
• 45. Olehnovich, M.O. Model de motivație pentru activitate // Lecturi Ananyev: B.G. Ananiev și studii cuprinzătoare ale unei persoane în psihologie (Materiale ale conferinței științifice și practice „Ananiev Readings - 2003”) / Ed. ed. LA. Tsvetkova, L.A. Golovey. - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 2003 - 514 p.
• 46. ​​Olekhnovich, M.O., Makarova, T.A. Auditul motivațional ca tehnologie de îmbunătățire a eficienței managementului personalului / M.O. Olehnovich, T.A. Makarova // Managementul Personalului - 2007 - Nr. 3 - P. 52-58.
• 47. Organizarea producţiei şi managementul întreprinderii / Ed. O.G. Turovets. - M.: INFRA-M, 2006. - 528 p.
• 48. Orlov, A. Principalul secret al stimulării / A. Orlov // Academia de Afaceri. - 2007. - Nr 6. - S. 50-54.
• 49. Petichenko, A. Schimbarea sistemului de motivare / A. Petichenko // Standarde și calitate. - 2007. - Nr. 1. - S. 56-60.
• 50. Ponomarev, I. Măsurarea motivaţiei / I. Ponomarev // Managementul personalului.- 2002. - Nr. 11. - P. 70-72.
• 51. Popov, V.P. Geneza motivației / V.P. Popov // Management în Rusia și în străinătate. - 2003. - Nr 3. - S. 53-55.
• 52. Posadskov, E. Sisteme de stimulare: experiență și practică modernă / E. Posadskov // Omul și munca. - 2006. - Nr 4. - S. 76-80.
• 53. Poteryahin, A. Satisfacția în muncă și motivația profesională a personalului / A. Poteryahin // HR Handbook - 2007 - Nr. 6 - P. 33-36.
• 54. Rezultatele studiului metodelor de motivare. // Managementul personalului. - 2002. - Nr 1. - S. 30-33.
• 55. Rybkin, A. Câteva cuvinte despre motivație / A. Rybkin // Managementul companiei. - 2007. - Nr 2. - S. 18-22.
• 56. Savitskaya, G.V. Analiza activităţii economice a întreprinderii: Manual. / G.V. Savitskaya. - M.: Bănci și burse, 2007.- 336 p.
• 57. Abordarea sistemică a managementului: manual pentru universități. / Editat de V.A. Persianova. - M.: Jurist, 2005. - 190 p.
• 58. Solomanidina, T.O., Solomanidin, V.G. Motivarea activității de muncă a personalului / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidin // Managementul personalului. - 2005 - Nr 2 - S. 41-42.
• 59. Anuarul directorului întreprinderii / Ed. M.G. Lapusty. - M.: Prospekt, 2005. - 784 p.
• 60. Stankin, M.I. Algoritmi de stimulare prin pedeapsă / M.I. Stankin // Dreptul muncii. - 2007. - Nr 1. - S. 142-148.
• 61. Surkov, p. A. Motivarea personalului. / S. A. Surkov // Managementul personalului. - 2002. - Nr 7. - S. 32-34
• 62. Travin, V. Creștere salarială sub diverse aspecte / V. Travin // Academia de Afaceri. - 2007.- Nr. 12. - S. 43-45.
• 63. Managementul personalului / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2000 - 288 S.
• 64. Utkin, E.A. Profesie - manager. / E.A. Utkin. - M.: Economie, 2003 - 344 p.
• 65. Fatin, A.A. Motivarea și stimularea muncii la o întreprindere industrială /A.A. Fatin // Consultant director. - 2007. - Nr. 2. - S. 27
• 66. Fedoseev, V.N., Kapustin, p. N. Metode de management al personalului. / V.N. Fedoseev, p. N. Kapustin. - M.: Prospect, 2002
• 67. Management financiar: teorie și practică / Ed. E.S. Stoyanova. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M .: Editura „Perspectivă”, 2006 - 410 p.
• 68. Fokin, Yu., Klynina, E. Mecanism intra-companie de relații financiare și economice și motivație pentru o muncă eficientă / Yu.
• 69. Harsky, K. Loialitatea și loialitatea personalului. / K. Harsky - Sankt Petersburg: Peter, 2003 - 510 p.
• 70. Khlyuneva, M.V. Piramida lui Maslow plus sau Când indiscutabilul a devenit îndoielnic /M.V. Khlyuneva și alții // Management în Rusia și în străinătate. - 2006. - Nr. 5 - S. 55-58.
• 71. Hackman, J. R., Oldham, G., Jenson, R., Paddy, C. A new strategy for job enrichment // Barry M. Stowe. Antologie de psihologie organizațională. - M.: Vershina, 2005 - 287 p.
• 72. Tsvetaev, V.M. Managementul personalului. / V.M. Tsvetaev. - Sankt Petersburg: Peter, 2002 - 319 p.
• 73. Tsvetkova, G. Criza motivației muncii și consecințele acesteia /G. Tsvetkova // Economist.- 2004. - Nr. 4. - P. 51-56.
• 74. Chelpanova Yu.V. Metoda de evaluare integrală a eficacității sistemului de motivare la întreprindere pe baza metodei de evaluare a expertizei /Yu.V. Chelpanova // Proceedings of the International Scientific Student Conference „Potențialul științific al studenților – viitorul Rusiei”. Volumul doi. Stiinte Sociale. Stavropol: SevKavGTU, 2007. - 143 p.
• 75. Shapiro, p. A. Motivație / S. A. Shapiro.- M.: GrossMedia, 2008. - 312 p.
• 76. Shakhovoi, V.A., Shapiro, p. A. Motivarea activității de muncă. Tutorial. / V.A. Şahhova, p. A. Shapiro - M.: Vershina, 2003 - 410 p.
• 77. Sheremet, A.D., Saifulin, R.S. Metode de analiză financiară / A.D. Sheremet, R.S. Saifulin - M.: INFRA-M, 2006 - 442 p.
• 78. Economia şi sociologia muncii: Manual / Ed. Doctor în economie, prof. A.Ya. Kibanova. - M.: Infra-M, 2006.- 584s.
• 79. Yurtaykin, E. De ce cad merele sau demotivarea personalului intern / E. Yurtaykin // TopManager. - 2002. - Nr. 22 - S. 31-36.
• 80. Yakovlev, R.A. Stimulente materiale pentru angajati / R.A. Yakovlev // Director ofițer de cadre.- 2007.- Nr. 1.- P. 69-73.

Motivația- impulsuri care determină activitatea organismului și determină direcția acestuia. Termenul „motivație”, luat într-un sens larg, este folosit în toate domeniile psihologiei care studiază cauzele și mecanismele comportamentului intenționat la oameni și animale.

motiv(din lat. movere - pus în mișcare, împinge) - 1) stimulente pentru activități legate de satisfacerea nevoilor subiectului; 2) activitate direcționată pe obiect a unei anumite forțe; 3) obiectul (material sau ideal) care stimulează și determină alegerea direcției de activitate, de dragul căruia se desfășoară; 4) motivul perceput care stă la baza alegerii acțiunilor și acțiunilor individului [Scurt dicționar psihologic / Sub general. ed. A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - Rostov n/D .: Phoenix, 1999. - C.209].

Motivația- o explicație rațională de către subiect a motivelor acțiunii, indicând circumstanțe acceptabile din punct de vedere social pentru el și grupul său de referință care au determinat alegerea acestei acțiuni. Motivația diferă de motivele reale ale comportamentului uman și acționează ca una dintre formele de conștientizare a acestor motive. Cu ajutorul motivației, o persoană își justifică uneori acțiunile și faptele, punându-le în concordanță cu modurile de comportare stabilite normativ de societate în aceste situații și cu propriile sale norme personale. [Scurt dicționar psihologic / Sub general. ed. A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - Rostov n / D .: Phoenix, 1999. - C.210].

1. Akopyan K.Z. Sinuciderea: problema motivației (reflecții în legătură cu studiul psihologic al lui N. A. Berdyaev „Despre sinucidere”) // Psychological Journal. - 1996. - V.17, nr 3.
2. Aseev V.G. Motivarea comportamentului și formarea personalității. - M., 1976.
3. Aseev V.G. Despre formele relației motivațional-axiologice cu realitatea // Proceedings of the IV All-Union Congress of the Society of Psychologists. - Tbilisi, 1971.
4. Aseev V.G. Formarea personalității și nivelul structural al motivelor // Probleme de personalitate. Materiale pentru simpozion. - M., 1969.
5. Afanasyeva N.V. Ghid pentru testul de motivare a realizarii pentru copii 9-11 ani: Schmalt's MD lattice. - M., 1998.
6. Bakanov E.N., Ivannikov V.A. Despre natura motivației // Întrebări de psihologie. - 1983. - Nr. 4.
7. Baralshdze N.X. Nevoia reală și comportamentul motivațional la distanță // Probleme de formare a nevoilor sociogenice. Materialele I Conferinței Unirii. - Tbilisi, 1974.
8. Beloglazov S.E. Studiul particularităților formării sferei motivaționale și semantice a studenților // Proceedings of the III Stagiar. conf. studenți și absolvenți în științe fundamentale „Lomonosov – 1996” (secțiunea Psihologie). - M.: MGU, 1996. - S. 11.
9. Belous V.V., Kopan T.V. Rolul motivaţiei şi stimulării în formarea structurilor de individualitate integrală.Voprosy psikhologii. - 1995. - Nr. 6. - P. 96.
10. Belyaeva I.F., Katulsky E.D., Magun V.S. Motivarea activității muncii și unele direcții de restructurare a sistemului de management al muncii // Problemă cheie a sociologiei muncii. - M., 1988.
11. Bibrich R.R. Din istoria problemei determinismului în psihologia motivaţiei // Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1978. - Nr. 2.
12. Bibrich R.R. Aspecte motivaționale ale adaptării studenților la procesul de învățământ la universitate // Aspecte psihologice și pedagogice ale adaptării studenților la procesul de învățământ la universitate: Sat. științific tr. - Chişinău: SHTIINTSA, 1990. - S.17-28.
13. Bibrikh R.R., Orlov A.B. Depășirea abordărilor factoriale tradiționale pentru determinarea comportamentului în psihologia străină.Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1977. - Nr. 2.
14. Bozhovici L.I. Problema dezvoltării sferei motivaționale a copilului // Studiul motivației comportamentului copiilor și adolescenților. - M., 1972.
15. Bozhovici L.I., Morozova N.G., Slavina L.S. Dezvoltarea motivelor de învățare în rândul școlarilor sovietici // Izvestiya APN RSFSR. - 1951. - Emisiune. 36.
16. Bolshakova V.V. Troitsky despre motivația activității umane ca principală lege a auto-conservării motivului // ​​Jurnal psihologic. - 1995. - V.16, nr. 4.
17. Bochkareva GG Caracteristicile psihologice ale mediului motivațional al adolescenților delincvenți // Studiul motivației copiilor și adolescenților. - M.: Pedagogie, 1972. - S. 239-250.
18. Weissman R.S. Despre problema dezvoltării motivelor și nevoilor umane în ontogeneză // Questions of Psychology. - 1973. - Nr. 5.
19. Vasilenko I.V. Aspecte de gen ale motivației: Dispoziția socio-politică regională a femeilor // Studii de gen în științe umaniste: abordări moderne. Materiale ale conferinței științifice internaționale. Ivanovo. 15-16 septembrie 2000 Partea a II-a. - Ivanovo, 2000.
20. Vasiliev I.A., Magomed-Emirov M.Sh. Motivația și controlul acțiunii. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1991. - 144 p.
21. Verbitsky A.A., Platonova T.A. Formarea motivației cognitive și profesionale. - M., 1986.
22. Vilyunas V.K. Instinctul în lumina conceptului emoțional de motivație // Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1997. - Nr 1. - P.3.
23. Vilyunas V.K. Mecanismele psihologice ale motivației biologice. - M., 1986.
24. Vilyunas V.K. Mecanismele psihologice ale motivației umane. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1990. - 288 p.
25. Vilyunas V.K. Psihologia nevoilor: pași către realitate // Întrebări de psihologie. - 1985. - Nr. 2.
26. Vilyunas V.K. Psihologia dezvoltării motivației. - Sankt Petersburg: Discurs, 2006. - 458 p.
27. Vilyunas V.K. Teoria activității și problemele motivației // A.N. Leontiev și psihologia modernă. Culegere de articole în memoria lui A.N. Leontiev. - M., 1983.
28. Vilyunas V.K. Emoțiile și dezvoltarea situațională a motivației // Rezumate ale conferinței „Dezvoltarea ergonomiei în sistemul de proiectare”. - Borjomi, 1979.
29. Vinogradov Yu.E., Dolbnev D.N., Steklov Yu.V. Rolul mecanismelor emoționale în procesul formării scopului // Mecanisme psihologice de formare a scopului. - M., 1977.
30. Volkov B.S. Motivele infracțiunilor (Cercetare juridică penală și socio-psihologică). - Kazan, 1982.
31. Volkovitsky G.A. Motivație pentru autoperfecționare militar-profesională. - M., 1994. - 73 p.
32. Gorfunkel P.L. Pe unul dintre factorii forței stimulatoare a motivului // ​​Întrebări de psihologie. - 1967. - Nr. 4.
33. Guldan V.V. Motivația comportamentului criminal al personalităților psihopatice: Motivația penală. - M., 1986.
34. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de creștere a eficienței muncii // Chelovek i trud. - 2000. - Nr 1. - S.169-174.
35. Dzhidaryanch I.A. Influenţa motivaţiei morale asupra dezvoltării şi formării nevoilor individului // Reglarea motivaţională a activităţii şi comportamentului individului. Culegere tematică de lucrări științifice. - M., 1988.
36. Dodonov B.I. Structura şi dinamica motivelor de activitate // Probleme de psihologie. - 1984. - Nr. 4.
37. Epifanova S. Formarea motivației educaționale // Învățământul superior în Rusia. - 2000. - Nr 3. - S.106-107.
38. Ivannikov V.A. Formarea motivaţiei la acţiune // Întrebări de psihologie. - 1985. - Nr. 3.
39. Igoshev K. E. Tipologia personalității și motivația comportamentului criminal. - Gorki, 1974.
40. Ilyin E.P. Motivația și motivele. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 508 p.
41. Ilyin E.P. Esența și structura motivului // ​​Jurnal psihologic. - 1995. - V.16, nr 2.
42. Imedadze I.V. Despre problema inducerii activității // Questions of Psychology. - 1986. - Nr. 5.
43. Imedadze I.V. Problema polimotivării comportamentului // Întrebări de psihologie. - 1984. - Nr. 6.
44. Cercetare motivație pentru realizare / Comp. B.G. Rebzuev. - SPB., 1993.
45. Studiul sferei motivaționale a personalității. - Novosibirsk, 1984.
46. Kaverin S.B. Motivația muncii. - M.: IP RAN, 1998.
47. Kalmykova E.S. Pe problema ambivalenței motivelor // Reglarea motivațională a activității și comportamentului personalității. Culegere tematică de lucrări științifice. - M., 1988.
48. Kamenskaya V.G. Protecția psihologică și motivația în structura conflictului. - SPb., 1999.
49. Kardashov V. Motivația personalului: teorie și practică // Persoană și muncă. - 2002. - Nr. 10. - P.80-83.
50. Karpova N.L. Aspectul motivațional al conștiinței de sine a pacienților bâlbâitori în procesul de reabilitare socială // Psychological Journal. - 1997. - V.18, nr 3.
51. Ketko S.M., Pakulina S.A., Pominov A.V. Unitatea de reflecție, motivație și adaptare în mintea individului: Monografie colectivă. - M., 2005. - 231 p.
52. Kovalev V.I. La problema motivelor // Jurnal psihologic. - 1981. - Vol. 2. - Nr. 1.
53. Kovalev V.I. Sfera motivațională a personalității ca manifestare a totalității relațiilor sociale // Jurnal psihologic. - 1984. - V. 5, nr. 4.
54. Kovalev V.I. Motivele comportamentului și activității. - M., 1988. - 192 p.
55. Kovalev V.I., Druzhinin V.N. Sfera motivațională a personalității și dinamica acesteia în procesul de formare profesională // Jurnal psihologic. - 1982. - V. 3, nr. 6.
56. Kornilova T.V., Dolnykova A.A. Diagnosticul impulsivității și apetitului pentru risc.Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1995. - Nr 3. - S. 46-56.
57. Kornilova T.V. Diagnosticul motivației și apetitului pentru risc. - M., 1997.
58. Kornilova T.V. Tendințele motivaționale (conform chestionarului Edwards) și disponibilitatea de a-și asuma riscuri în rândul studenților ruși.Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1997. - Nr 2. - P.53
59. Kornilova T.V. Constructele teoretice și realitatea psihologică în indicii de motivație ai chestionarului Edwards // Questions of Psychology. - 1997. - Nr 1. - P.63.
60. Kocenov M.M., Nikolaeva V.V. motivația în schizofrenie. - M., 1978.
61. Motivația penală / Ed. V. N. Kudryavtseva. - M.: Nauka, 1986. - 303 p.
62. Kritskaya V.P. și alte Patologia activității mentale în schizofrenie. Motivație, comunicare, cunoaștere. - M., 1991.
63. Kuznetsova L.V. Caracteristici ale pregătirii motivațional-voliționale a copiilor cu retard mintal pentru școlarizare: Cand. dis. - M., 1986.
64. Coombs F. Motivator / Tradus din engleză. - M.: GIPPO (HIPPO), 2006. - 306 p.
65. Lamanov A. Motivarea personalului în afaceri inovatoare // Persoană și muncă. - 2003. - Nr. 2. - P.78-80.
66. Lapkin M. M., Yakovleva N. V. Motivația activității educaționale și succesul în predarea studenților universitari // Jurnal psihologic. - 1996. - V.17, nr. 4.
67. Leontiev A.N. Nevoi, motive și emoții. Note de curs. - M., 1971.
68. Leeper R.W. Teoria motivațională a emoțiilor // Psihologia emoțiilor. Texte. - M., 1984.
69. Luneev V.V. Motivarea comportamentului criminal. - M. Știință. 1991. - 383 p.
70. Semnale de personalitate Lusher M.: jocuri de rolși motivele lor. - Voronej, 1993.
71. Magomed-Eminov M.Sh. Motivația realizării: structură și mecanisme: Rezumat al tezei. dis. - M., 1987.
72. Magomed-Eminov M.Sh., Vasiliev I.A. Analiza abordării cognitive în teoriile străine ale motivației // Questions of Psychology. - 1986. - Nr. 5.
73. Makeeva E.A. Trăsături ale motivaţiei predării elevilor mai tineri cu retard mintal: Dis. … cand. psihic. Științe. - M., 2004. - 223 p.
74. Manukyan S.P. Nevoile individului și locul lor în conceptul pedagogic al motivelor de învățare // Questions of Psychology. - 1984. - Nr. 4.
75. Markova A.K. Studiul motivației activității educaționale și ideile lui L.S. Vygotsky // Lucrarea științifică a lui L.S. Vygotski și psihologia modernă. - M., 1981.
76. Markova A.K. Formarea motivaţiei învăţării: Cartea. pentru profesor / A.K. Markova, T.A. Matis, A.B. Orlov. - M.: Iluminismul, 1990. - 192 p.
77. Maslow A. Motivație și personalitate / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Eurasia, 1999. - 478 p.
78. Maslow A. Motivație și personalitate / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 352 p.
79. Mastyukova E.M. Câteva trăsături ale sferei motivaționale a școlarilor juniori cu paralizie cerebrală și educarea fundamentelor comportamentului moral // Defectologie. - 1985. - Nr. 5.
80. Merlin V.S. Prelegeri despre psihologia motivelor umane. - Perm, 1972.
81. Milman V.E. Motivarea internă și externă a activității educaționale // Întrebări de psihologie. - 1987. - Nr. 5.
82. Milman V.E. Tendințe de stimulare în structura activității // Questions of Psychology. - 1982. - Nr. 3.
83. Moskvichev S.G. Motivație, activitate și management. - Kiev, 2003. - 490 p.
84. Moskvichev S.G. Probleme de motivare în cercetarea psihologică. - Kiev, 1975.
85. Novikova E.Yu. Psihologia motivelor și acțiunilor într-o lume care se reînnoiește. - M., 1992.
86. Nutten J. Motivația // Psihologie experimentală / Ed. P. Fress şi J. Piaget. - M., 1975.- Emisiune. 5.
87. Nyutten J. Motivație, acțiune și perspective pentru viitor / Per. din engleza. - M.: Sens, 2004. - 607 p.
88. Obukhovsky K. Psihologia pulsiunilor umane. - M., 1971.
89. Ozernikova T. Îmbunătățirea funcției motivaționale a sistemului de recompense.Chelovek i trud. - 2003. - Nr. 9. - P. 40-44.
90. Orlov A.B. Două orientări în cercetarea motivațională în străinătate // Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1979. - Nr. 2.
91. Orlov Yu.M. Factorii de necesitate-motivație ai eficacității activităților educaționale ale studenților universitari: Rezumat al tezei. dis. … Dr. psikhol. Științe. - M., 1984.
92. Patyaeva E Yu. Dezvoltare situațională și niveluri de motivație. Vestnik Mosk. universitate Ser. 14. Psihologie. - 1983. - Nr. 4.
93. Petrakova T.I., Limonova D.L., Menshikova E.S. Motivația situațională a consumului de droguri la adolescenți // Questions of Psychology. - 1999. - Nr 5. - P.31.
94. Piloyan R.A. Motivația pentru activități sportive. - M.: FiS, 1984.
95. Podmarkov V.G. Aspecte metodologice ale stimularii si motivarii muncii // Questions of Philosophy. - 1989. - Nr. 5.
96. Popova T.V. Formarea componentei motivaționale de autoreglare mentală a activităților educaționale ale studenților Facultății de Filologie: Rezumat al tezei. dis. … cand. psihic. Științe. - Kazan, 2002. - 24 p.
97. Rean A.A. Rean A.A., Andreeva T.V., Kireeva N.P., Moskvicheva N.L. Despre sfera valoric-motivațională a studenților universitari. // Lecturi Ananiev-99: Rezumate ale conferinței științifice-practice. - SPb., 1999.
98. Rogers K. Tendință de actualizare: „motive” și conștiință // Abordare centrată pe persoană în educație, psihoterapie, psihologie / Per. din engleza. E.V. Barzdanis, Yu.A. Menzheritskaya. - Rostov n/a, 1996.
99. Saybulaeva D.G. Particularități ale componentelor motivaționale și emoționale ale atitudinii copiilor față de școală în timpul trecerii de la vârsta preșcolară la cea primară (ținând cont de componenta etno-culturală): Rezumat al tezei. dis. … cand. psihic. Științe. - M., 2002. - 24 p.
100. Samoukina N.V. Motivația personalului ca problemă // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 7. - P.62-66.
101. Sventsitsky A.L., Bogdanov V.A. Motivarea activităţii de muncă a individului // Industrial Psihologie sociala. - L .: Editura Universității din Leningrad, 1982.
102. Semenov S.P. Analiza motivațională: versiunea psihoterapeutică. - SPb., 2001.
103. Semenova ZF, Dmitrieva MV Potențialul motivațional ca factor al comportamentului de coping // Probleme psihologice de auto-realizare personală. - SPb., 1999. - Numărul. 3.
104. Semiletkina M.S. Studiul trăsăturilor sferei motivațional-semantice ale copiilor cu diferite niveluri de creativitate. Dis. … cand. nebun. Științe. - M., 1998.
105. Sidorenko E. Training motivational. Ghid practic. - Sankt Petersburg: Discurs, 2001. - 234 p.
106. Simonov P.V. Activitate nervoasă mai mare a omului. Aspecte motivațional-emoționale. - M., 1975.
107. Simonov P.V. Creier motivat. - M.: Nauka, 1987 - 270 p.
108. Slavina L.S. Rolul scopului stabilit pentru copil și intenția formată de acesta ca motive pentru activitatea școlarului // Studiul motivației comportamentului copiilor și adolescenților. - M., 1972.
109. Slutsky L. La întrebarea privind motivarea muncii angajate în sfera afacerilor mici // Omul și Munca. - 2000. - Nr 11. - S.68-71.
110. Smirnov S.D. Recenzia cărții de K. Dweck „Teoriile de sine, rolul lor în motivație, formarea și dezvoltarea personalității” // Questions of Psychology. - 2001. - Nr. 6.
111. Sobchik L. Heckhausen test motivațional. Ghid practic. - Sankt Petersburg: Discurs, 2002. - 16 p.
112. Sokolova E.T. Motivația și percepția în sănătate și boală. - M.: MGU, 1976. - 128 p.
113. Solntseva L.I. Motivarea activității pedagogice a profesorilor și trăsăturile activității educaționale a elevilor de liceu din școala pentru nevăzători și deficiențe de vedere. - M., 1999.
114. Sosnovsky B.A. Motiv și sens (cercetare psihologică și pedagogică). - M., 1993.
115. Sosnovsky B.A. Motivația ca educație personală // Reglarea motivațională a activității și comportamentului personalității. Culegere tematică de lucrări științifice. - M., 1988.
116. Stepanova I.B. Motivul geloziei, studiul inconștientului. - M., 2000.
117. Stepansky V.I. Influenţa motivaţiei pentru obţinerea succesului şi evitarea eşecului asupra reglementării activităţii.Voprosy psihologii. - 1981. - Nr 6. - S.34-37.
118. Stolyarov A.A. Influența activităților educaționale într-o universitate militară asupra formării motivației personalității: Rezumat al tezei. dis. … cand. psihic. Științe. - Novosibirsk, 2002. - 21 p.
119. Sudakov KV Motivații biologice. - M.: Medicină, 1971. - 304 p.
120. Suraeva G.Z. Trăsături psihologice ale intenţiei motivaţional-semantice a individului (aspect socio-cultural): Rezumat al tezei. dis. … cand. psihic. Științe. - M., 2002. - 20 p.
121. Tkachenko E.N. Cercetarea preferințelor motivaționale ale disciplinelor din învățământul profesional: Rezumat al tezei. dis. … cand. ped. Științe. - Barnaul, 2000. - 23 p.
122. Topolya I.V. Motivația în sistemul de management al valorii al companiei // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 1-2. - P.82-85.
123. Faivishevsky V.A. Despre existența motivațiilor negative inconștiente și manifestările lor în comportamentul uman // Inconștient: natură, funcții, metode de cercetare. - Tbilisi: Metsnierba, 1978.
124. Fayzullaev A.A. Auto-reglarea motivațională a personalității. - Tașkent, 1987.
125. Fayzullaev A.A. Acceptarea unui motiv de către o persoană // Jurnal psihologic. - 1985. - V. 6, nr. 4.
126. Fainburg Z.I. La problema motivației etice a căsătoriei. - M.: Nauka, 1970.
127. Frankin R. Motivarea comportamentului. Aspecte biologice, cognitive și sociale. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 651 p.
128. Hekhauzen X. Motivație și activitate: În 2 volume - Vol. 1 / Ed. B.M. Velichkovsky. - M., 1986. - 408 p.
129. Hekhauzen H. Motivaţie şi activitate. În 2 volume - V.2. - M.: Pedagogie, 1986.
130. Hekhauzen H. Psihologia motivaţiei de realizare - Sankt Petersburg: Rech, 2001. - 240 p.
131. Khisambeev Sh.R. Evaluarea motivației elevilor ca instrument de examinare a programelor de învățământ suplimentar // Dezvoltarea și autodezvoltarea elevului și profesorului. Materiale ale Conferinței All-Russian, Orsk, 6-7 aprilie 2001. Partea 3. - Orenburg: Editura IPKRO, 2001. - P. 34-41.
132. Tsukanov N.N. Scopurile și motivele activității managerului ca factori care influențează epuizarea lui emoțională: Rezumat al tezei. dis. … cand. psihic. Științe. - Kazan, 2002. - 20 p.
133. Chirkov V.I. Relații interpersonale, motivație internă și autoreglare // Întrebări de psihologie. - 1997. - Nr. 3. - P.102.
134. Chirkov V.I. Autodeterminarea și motivația internă a comportamentului uman // Questions of Psychology. - 1996. - Nr. 3. - P.116-130.
135. Churyumov B.S. Cum se schimbă dominanta motivației în funcție de circumstanțe // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 1-2. - P.86-90.
136. Chkhartishvili Sh.N. Probleme ale motivului comportamentului volitiv. Abstract doc. dis. - Kutaisi, 1955. - 52 p.
137. Shadura A. Consilierea ca activitate motivantă // Psiholog şcolar. - 2001. - Nr. 14.
138. Emmons R. Psihologia aspiraţiilor superioare. Motivația și spiritualitatea individului. - M.: Sens, 2004. - 416 p.
139. Yakobson P.M. Probleme psihologice ale motivației comportamentului uman. - M., 1969.
140. Yakobson P.M. Psihologia sentimentelor și a motivației: Selectat. psihic. tr. - M.; Voronej: Inst. psihologie; MODEK, 1998. - 304 p.
141. Yaroshevsky M.G. Despre motivația externă și internă a creativității științifice // Probleme ale creativității științifice în psihologia modernă. - M., 1971.

© Întocmit de: Chaplina Galina Vladimirovna