Informacioni që karakterizon atraktivitetin e një zone ose tregu, i cili është mbledhur gjatë fazave të analizës strategjike, përdoret për të kryer një vlerësim ekspert të atraktivitetit të tregut.

Përdorimi i shumës totale të koeficientëve të rëndësisë, e cila është e barabartë me 1, dhe diapazonit të vlerësimit nga 1 në 10 pikë, tregon se vlerësimi maksimal i atraktivitetit të tregut mund të jetë 10 pikë.

Pasi të keni marrë rezultatin përfundimtar aktual për një treg individual (6.1 pikë në shembullin tonë), mund të llogaritni nivelin e përgjithshëm të atraktivitetit të tregut duke e ndarë rezultatin përfundimtar me rezultatin maksimal të mundshëm: 6.1/10 = 0.61.

Në varësi të nivelit të atraktivitetit, i gjithë diapazoni ndahet në tre intervale vlerësimi, të cilat kanë karakteristikat e mëposhtme:

Kështu, bazuar në rezultatet e shembullit të shqyrtuar, arrijmë në përfundimin se tregu ka një atraktivitet mesatar për orientimin strategjik të ndërmarrjes. Niveli i konkurrencës së një njësie biznesi vlerësohet në mënyrë të ngjashme.

Bazuar në nivelet e marra të atraktivitetit të tregut dhe konkurrencës së njësisë së biznesit, është ndërtuar një matricë e analizës strategjike:

• boshti horizontal tregon intervalet e niveleve të atraktivitetit të tregut,
• vertikalisht – nivele të ndryshme të konkurrencës së një njësie biznesi.

Në varësi të treguesve të marrë, të gjitha nënseksionet strategjike të ndërmarrjes vendosen në kuadratet përkatëse të matricës.

Matrica e McKinsey:

Opsionet e strategjive të marketingut

Për çdo kuadrant të matricës, vendosen opsionet e përgjithshme përkatëse për strategjitë e marketingut, të cilat duhet të detajohen dhe specifikohen në varësi të specializimit dhe kushteve të funksionimit të njësive individuale të biznesit të ndërmarrjes.

Në matricën McKinsey, madhësia e një industrie shfaqet në formën e një rrethi me një diametër të caktuar dhe me koordinata të caktuara të qendrës, dhe një pjesë e rrethit tregon pjesën e një njësie biznesi (organizate) në treg:

1. "Winner 1" karakterizohet nga një shkallë e lartë e tërheqjes së tregut dhe avantazhe mjaft të mëdha të organizatës në të.
   

   Organizata ka të ngjarë të jetë lideri i padiskutueshëm ose një nga udhëheqësit. Një kërcënim për të mund të jetë forcimi i mundshëm i pozitave të konkurrentëve individualë.

2. "Winner 2" karakterizohet nga një shkallë e lartë e tërheqjes së tregut dhe një nivel mesatar i avantazhit relativ të organizatës. Një organizatë e tillë është lider në industrinë e saj dhe në të njëjtën kohë nuk mbetet shumë prapa liderit.

   Objektivi strategjik i një organizate të tillë do të ishte që së pari të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të saj dhe më pas të bëjë investimet e nevojshme për të maksimizuar përfitimet e pikave të forta dhe për të përmirësuar dobësitë e saj.

3. Pozicioni "Fituesi 3" është i natyrshëm për organizatat, atraktiviteti i tregut të të cilave është në një nivel mesatar, por në të njëjtën kohë avantazhet e tyre në një treg të tillë janë të dukshme dhe të forta.

   Për organizata të tilla, është e nevojshme, para së gjithash, të identifikohen segmentet më tërheqëse të tregut dhe të investohen në to, të zhvillohen avantazhet e tyre dhe t'i rezistojnë ndikimit të konkurrentëve.

4. Humbësi 1 është një pozicion me atraktivitet mesatar të tregut dhe avantazh të ulët relativ në treg. Mundësitë për përmirësim duhet të kërkohen në zonat me rrezik të ulët.
5. “Humbësi 2” është një pozicion me atraktivitet të ulët tregu dhe një nivel mesatar avantazhi relativ në treg. Ky pozicion nuk ka ndonjë fuqi apo mundësi të veçantë. Kjo linjë biznesi nuk është tërheqëse. Organizata nuk është lider, por mund dhe duhet të konsiderohet si një konkurrent serioz.
   
6. “Humbësi 3” është një pozicion me atraktivitet të ulët tregu dhe nivel të ulët të avantazhit relativ të organizatës në këtë lloj biznesi.

   Në një gjendje të tillë, mund të përpiqeni vetëm të fitoni. Duhet të përmbaheni fare nga çdo investim apo dalje nga ky lloj biznesi.

Zonat e biznesit që bien brenda tre qelizave përgjatë diagonales nga poshtë majtas në të djathtë lart të matricës quhen zona kufitare. Këto lloj biznesesh ose mund të zhvillohen (në kushte të caktuara) ose të bien.

Nëse biznesi është i llojit të dyshimtë (këndi i sipërm djathtas), atëherë ofrohen opsionet e mëposhtme për vendime strategjike:

• zhvillimi i organizatës në drejtim të forcimit të atyre avantazheve të saj që premtojnë të kthehen në pika të forta;
• organizata që identifikon vendin e saj në treg dhe investon në të;
• ndërprerjen e këtij lloj biznesi.

Llojet e biznesit të një organizate, gjendja e të cilave përcaktohet nga një nivel i ulët i tërheqjes së tregut dhe një nivel i lartë i avantazheve relative të vetë organizatës, quhen prodhues fitimi.

Në një gjendje të tillë, investimet duhet të menaxhohen nga pikëpamja e arritjes së një efekti në afat të shkurtër, pasi në çdo kohë mund të ndodhë një kolaps në industri. Në të njëjtën kohë, investimet duhet të përqendrohen rreth segmenteve më tërheqëse të tregut.

Disavantazhi kryesor i matricës McKinsey është se nuk bën të mundur përgjigjen e pyetjes se si duhet të ristrukturohet saktësisht struktura e portofolit. Përgjigja për këtë pyetje qëndron përtej aftësive analitike të këtij modeli.

Njësia e analizës së portofolit është "zona e menaxhimit strategjik" (SZH). SZH përfaqëson çdo treg në të cilin kompania ka ose po përpiqet të gjejë një dalje. Çdo sektor bujqësor karakterizohet nga një lloj i caktuar kërkese, si dhe nga një teknologji e caktuar. Sapo një teknologji zëvendësohet nga një tjetër, problemi i korrelacionit të teknologjisë bëhet një zgjedhje strategjike për kompaninë. Gjatë analizës strategjike, një kompani vlerëson perspektivat e një fushe të caktuar aktiviteti.

Analiza strategjike e një kompanie të larmishme quhet analiza e portofolit. Një portofol ndërmarrjesh, ose portofol i korporatës, është një koleksion i njësive biznesi relativisht të pavarura (njësi strategjike biznesi) që i përkasin një pronari.

Analiza e portofolit- ky është një mjet me të cilin menaxhmenti i një ndërmarrje identifikon dhe vlerëson aktivitetet e saj ekonomike në mënyrë që të investojë fonde në fushat e saj më fitimprurëse ose premtuese dhe të reduktojë ndërprerjen e investimeve në projekte joefektive. Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Supozohet se portofoli i kompanisë duhet të jetë i balancuar, d.m.th. duhet të sigurohet kombinimi korrekt i produkteve që kanë nevojë për kapital për zhvillim të mëtejshëm me njësitë ekonomike që kanë një farë kapitali të tepërt.

Qëllimi i analizës së portofolit është koordinimi i strategjive të biznesit dhe shpërndarja e burimeve financiare ndërmjet divizioneve të biznesit të kompanisë. Analiza e portofolit, në përgjithësi, kryhet sipas skemës së mëposhtme:

· Të gjitha llojet e aktiviteteve të ndërmarrjes (gama e produkteve) ndahen në njësi strategjike të biznesit, dhe nivelet në organizatë zgjidhen për të analizuar portofolin e biznesit.

· Përcaktohen konkurrueshmëria relative e njësive individuale të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse. Në këtë rast, mbledhja dhe analiza e të dhënave kryhet në fushat e mëposhtme:

atraktiviteti i industrisë;

· pozicioni konkurrues;

· mundësitë dhe kërcënimet për kompaninë;

· burimet dhe kualifikimet e personelit.

· Ndërtohen dhe analizohen matricat e portofolit (matricat e planifikimit strategjik) dhe përcaktohet portofoli i dëshiruar i biznesit dhe pozicioni i dëshiruar konkurrues.

· Zhvillohet një strategji për çdo njësi biznesi dhe njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.

Më pas, menaxhmenti vlerëson strategjitë e të gjitha divizioneve në lidhje me përafrimin e tyre me strategjinë e korporatës, duke peshuar fitimet dhe burimet e kërkuara nga çdo divizion duke përdorur matricat e analizës së portofolit.

Në praktikë, analiza e portofolit në një ndërmarrje kryhet duke marrë parasysh një numër komponentësh strategjikë. Një specialist i njohur në fushën e menaxhimit strategjik, Igor Ansoff, identifikon katër komponentë strategjikë të analizës së portofolit:

Komponenti i parë- një vektor rritjeje që përcakton shkallën dhe drejtimin e sferës së ardhshme të veprimtarisë së ndërmarrjes. Komponentët e vektorit të rritjes janë zgjerimi i produktit dhe tregut.

Me rëndësi të veçantë në një ekonomi tregu është përcaktimi i qëndrueshëm dhe ekonomikisht i shëndoshë i drejtimeve strategjike për zhvillimin e ndërmarrjeve të shërbimit bazuar në përdorimin e matricës së specifikuar:

Depërtimi në treg ose përmirësimi i aktiviteteve. Gjatë zgjedhjes së këtij drejtimi strategjik, është e nevojshme të kryhen aktivitete të marketingut për të rritur pjesën ekzistuese të tregut, përkatësisht: tërheqjen e përdoruesve të rinj, përfshirë klientët e ndërmarrjeve konkurruese përmes reklamave, përmirësimin e cilësisë së produkteve (shërbimeve të ofruara), sigurimin e kushteve më të favorshme. zbritje tregtare, përdorni mangësi në aktivitetet e konkurrentëve. Ky drejtim kërkon shpenzime të mëdha, pasi “përveç investimeve në teknologji dhe prodhim, shoqërohet me përdorimin e çmimeve relativisht të ulëta në krahasim me konkurrentët”; bashkimet ose blerjet e ndërmarrjeve konkurruese.

Zhvillimi i tregut. Kjo strategji ka për qëllim gjetjen e segmenteve të reja të tregut të mallrave (shërbimeve) për lloje tashmë të zhvilluara të shërbimeve të prodhimit. Nëse, për shembull, një ndërmarrje ofron shërbime kryesisht për personat juridikë, atëherë në kuadër të kësaj strategjie mund të zgjerojë gamën e shërbimeve duke i ofruar ato individëve. Përveç kësaj, është e mundur që ndërmarrja të arrijë me propozimet e saj në fermat fqinje, rrethe dhe rajone të tjera.

Krijimi i produkteve (shërbimeve) të reja. Kjo strategji e krijimit të llojeve të reja të mallrave (shërbimeve) dhe përmirësimit të atyre ekzistuese ka për qëllim rritjen e shtrirjes së shitjeve të tyre. Në të njëjtën kohë, kompania kërkon niches shtesë në një zonë tashmë ekzistuese dhe të njohur të tregut të shërbimeve, bazuar në nevojat ekzistuese të klientëve.

Një drejtim i rëndësishëm strategjik është diversifikimi, i cili shoqërohet me zhvillimin e llojeve të reja të shërbimeve, duke zhvilluar njëkohësisht segmente të reja të tregut të shërbimeve. Një ndërmarrje duhet të marrë një vendim për të diversifikuar në kushtet e ngopjes së tepërt të tregut të shërbimeve dhe rënies së kërkesës për to, rritjes së konkurrencës, si dhe në prani të burimeve të akumuluara financiare të lira, të cilat për momentin janë më fitimprurëse për të investuar në shumë tërheqëse. industri dhe jo në aktivitetet aktuale.

Komponenti i dytë Analiza e portofolit është një avantazh konkurrues i një ndërmarrje. Ka mënyra të ndryshme për të arritur avantazh konkurrues.

Strategjia e diferencimit të mallrave (shërbimeve) shoqërohet me zhvillimin e një numri karakteristikash thelbësore të tyre që i dallojnë ato nga mallrat (shërbimet) e konkurrentëve. Për të zbatuar me sukses këtë strategji, një ndërmarrje duhet të përcaktojë nevojat e mundshme të klientëve në mënyrë që të qartësojë se me çfarë nuk janë të kënaqur në produktet (shërbimet) ekzistuese dhe çfarë ndryshimesh duhen bërë për të përmbushur rritjen e pritur të nevojave të klientëve për ta. Për më tepër, një diferencim i tillë i lejon kompanisë të rrisë fitimet, pasi në këtë rast faktori përcaktues për konsumatorët nuk është çmimi, por veçoritë e tyre specifike dhe dallimet nga shërbimet e konkurrentëve.

Duke zbatuar një strategji të hyrjes së hershme në treg të mallrave (shërbimeve) me oferta origjinale, një ndërmarrje mund t'i sigurojë vetes një avantazh konkurrues, duke e lejuar atë të arrijë fitime të rritura dhe rritje të shpejtë ekonomike.

Komponenti i tretë analiza e portofolit - sinergjia po merr një efekt ekonomik shtesë si rezultat i ndërveprimit të faktorëve të prodhimit. Sinergjia mund të jetë jo vetëm pozitive, por edhe negative. Kjo e fundit është e mundur kur një ndërmarrje diversifikohet në një industri shumë konkurruese pa përvojë të mjaftueshme pune dhe aftësi menaxhuese në të.

Komponenti i katërt-- është fleksibiliteti strategjik i një portofoli aktivitetesh të ndryshme. Ai parashikon që ndërmarrja të ketë aftësi të tilla që e lejojnë atë, nëse është e nevojshme, të diversifikohet në mënyrë efektive në industri të tjera. Siç thekson I. Ansoff, zhvillimi i çdo komponenti të analizës së portofolit mund të çojë në një dobësim të të tjerëve, për shembull, rritja e fleksibilitetit të menaxhimit strategjik çon në një ulje të sinergjisë së përgjithshme të mundshme.

Në varësi të planeve të ndërmarrjes për zbatimin e një strategjie të caktuar, qëllimet e zhvillimit të saj të mëtejshëm, si dhe pozicioni aktual strategjik në një sektor të caktuar të ekonomisë, zgjidhen qasjet për vlerësimin e pozicioneve konkurruese të njësive strategjike të biznesit dhe atraktivitetin e tregut.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Karakteristikat e aktiviteteve prodhuese dhe struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes. Analiza e treguesve kryesorë ekonomikë të saj dhe gjendjen financiare. Identifikimi i pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve duke përdorur analizën SWOT.

puna e kursit, shtuar 02/11/2014


Përmbajtja ekonomike e investimeve të portofolit në tregun modern financiar. Parimet themelore të formimit të një portofoli letrash me vlerë. Mënyrat për të zgjidhur problemin e joefikasitetit të tregut modern financiar rus brenda kornizës së analizës së portofolit.

Kuptimi, thelbi, qëllimet dhe objektivat e analizës së gjendjes financiare të një ndërmarrje. Struktura e metodologjisë së analizës financiare. Eliminimi i defekteve aktivitetet financiare, gjetjen e rezervave për përmirësimin e gjendjes financiare të ndërmarrjes dhe aftësinë paguese.

puna e kursit, shtuar 26.10.2014


Llojet e analizës financiare, klasifikimi i metodave dhe teknikave të saj. Metodat për diagnostikimin e mundësisë së falimentimit dhe mënyrat e rimëkëmbjes financiare. Metodologjia për analizën dhe vlerësimin e gjendjes financiare të një ndërmarrje, masat për optimizimin e gjendjes financiare.

puna e kursit, shtuar 09/12/2013


Studimi, vlerësimi dhe diagnostikimi i gjendjes financiare të ndërmarrjes me qëllim të përmirësimit të efikasitetit operacional. Analiza e burimeve të formimit të kapitalit, vlerësimi i gjendjes pasurore të ndërmarrjes. Analiza e aftësisë paguese bazuar në analizën e likuiditetit.

puna e kursit, shtuar 02/06/2009


Analiza e objektivave kryesore të analizës financiare të ndërmarrjes. Funksionet e analizës financiare: vlerësim objektiv i gjendjes financiare, mobilizimi i rezervave për përmirësimin e gjendjes financiare. Karakteristikat dhe thelbi i analizës së faktorëve të treguesve të përfitueshmërisë.

puna e kursit, shtuar 14.05.2012


Gjendja financiare e organizatës, faktorët që e përcaktojnë atë, metodologjia e analizës. Karakteristikat e shkurtra ekonomike të aktiviteteve ekonomike dhe financiare të AVIS LLC. Strategjia dhe drejtimet kryesore për përmirësimin e gjendjes financiare të organizatës.

tezë, shtuar 29.10.2012

Aktiviteti ekonomik modern është një kombinim i shumë proceseve që kërkojnë një sistem të qartë menaxhimi.

Ky funksion kryhet kryesisht nga planifikimi strategjik, i cili siguron unitetin e drejtimit të përpjekjeve për arritjen e qëllimeve të përbashkëta. Pa planifikim, sistemi ekonomik është i pandryshuar me kalimin e kohës dhe nuk mund të përshtatet me ndryshimet në mjedisin e jashtëm ose të ndikojë në proceset që ndodhin brenda tij. Prandaj, asnjë menaxhim nuk është i mundur pa planifikuar aktivitetet e ndërmarrjes, pasi funksionimi efektiv në masë të madhe varet nga ai.

Në një organizatë, strategjitë planifikohen dhe zbatohen njëkohësisht ose në vazhdimësi në disa nivele. Në këtë vepër, autori shqyrtoi nivelin e portofolit.

Strategjia e nivelit të portofolit përcakton organizatën në tërësi, sjelljen e divizioneve ose njësive të biznesit të saj, kombinimi i të cilave lejon që kompania të perceptohet si një e tërë e vetme. Niveli i menaxhimit të portofolit kryhet nga menaxhmenti i lartë (shefi ekzekutiv, menaxheri i përgjithshëm, presidenti i korporatës dhe më shumë), bordi i drejtorëve dhe personeli tjetër i lartë. Këta drejtues përcaktojnë qëllimin, misionin dhe qëllimet e korporatës, identifikojnë fushat kryesore të aktivitetit, shpërndajnë burime dhe formulojnë strategji.

Në çdo nivel të planifikimit, përdoren matrica të caktuara që mund të identifikojnë problemet në këtë nivel dhe të tregojnë mënyra për t'i zgjidhur ato. Në nivelin e portofolit, matricat përdoren për të analizuar bizneset e përfshira në korporatë, ato ndihmojnë në kryerjen e analizës së portofolit, si dhe analizën e situatës në korporatë në tërësi.

Niveli i korporatës përfshin matrica të tilla si:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (normat e rritjes/pjesa e tregut);

Matrica e analizës SWOT;

Matrica Shell/DPM (Matrica e Politikave Drejtuese);

Matrica 20-80 (kurba e Lorencit);

Ansoff Matrix;

Matrica ADP/LC (matrica e fazave të ciklit jetësor të industrisë, në raport me pozicionin në treg);

Porter Matrix;

Matrica e Thompson dhe Strickland;

Matrica MCC (matrica e korrespondencës midis qëllimeve dhe aftësive të ndërmarrjes).

1. BCG Matrix - Boston Consulting Group (shkalla e rritjes ose pjesa e tregut. Matrica BCG është një lloj shfaqjeje e pozicioneve të një lloji të veçantë biznesi në një hapësirë ​​strategjike të përcaktuar nga dy akse koordinative, njëra prej të cilave përdoret për të matja e shkallës së rritjes së tregut për produktin përkatës, dhe tjetra - për të matur pjesën relative të produktit të një organizate në treg për produktin në fjalë.

Modeli BCG është një matricë 2x2 në të cilën zonat e biznesit përshkruhen nga qarqe me qendra në kryqëzimin e koordinatave të formuara nga ritmet përkatëse të rritjes së tregut dhe pjesa relative e organizatës në tregun përkatës. Çdo rreth i paraqitur në matricë karakterizon vetëm një zonë biznesi karakteristike të organizatës në studim. Madhësia e rrethit është proporcionale me madhësinë e përgjithshme të të gjithë tregut (me fjalë të tjera, nuk merret parasysh vetëm madhësia e biznesit të kësaj organizate të veçantë, por në përgjithësi madhësia e saj si industri në të gjithë ekonominë. Shumica shpesh, kjo madhësi përcaktohet thjesht duke shtuar biznesin e organizatës dhe biznesin përkatës të konkurrentëve të saj). Ndonjëherë në çdo rreth (fushë biznesi) identifikohet një segment që karakterizon pjesën relative të zonës së biznesit të organizatës në një treg të caktuar, megjithëse kjo nuk është e nevojshme për të marrë përfundime strategjike në këtë model. Madhësitë e tregut, si zonat e biznesit, maten më shpesh nga vëllimet e shitjeve dhe ndonjëherë nga vlerat e aseteve.

Secilit prej kuadranteve në modelin BCG i jepen emra figurative:

"Yjet". Këto zakonisht përfshijnë fusha të reja biznesi që zënë një pjesë relativisht të madhe të një tregu me rritje të shpejtë, operacione në të cilat gjenerojnë fitime të larta.

"Lopë të holla" Këto janë fusha biznesi që kanë fituar pjesë relativisht të madhe të tregut në të kaluarën.

"Fëmijët e vështirë". Këto zona biznesi konkurrojnë në industri në rritje, por zënë një pjesë relativisht të vogël të tregut.

"Qentë". Këto janë fusha biznesi me një pjesë relativisht të vogël të tregut në industritë me rritje të ngadaltë.

2. Matrica “atraktiviteti – konkurrueshmëria” ose “General Electric – McKinsey”. Matrica "atraktiviteti i industrisë dhe konkurrenca e ndarjes" ju lejon të përcaktoni përparësitë e investimeve të një kompanie të larmishme. Prioriteti më i lartë i investimit u jepet njësive në tre qelizat në këndin e sipërm të majtë të matricës, d.m.th. me konkurrencë të lartë dhe në industritë më tërheqëse. Strategjia e këtyre divizioneve duhet të fokusohet në rritjen dhe zgjerimin; një pjesë e konsiderueshme e fondeve të investimit u transferohet atyre. Prioriteti mesatar i investimit u jepet njësive që zënë tre qeliza diagonalisht nga e majta në të djathtë dhe nga poshtë lart. Investimet në ndarje të tilla bëhen në mënyrë selektive, në varësi të kushteve specifike: shkalla e aktivitetit, përfitimi, pajtueshmëria strategjike dhe burimet, strategjia e përgjithshme e kompanisë, etj.

Kompanitë me prioritet të mesëm investimi kanë atraktivitet të ndryshëm.

Oriz. 1.

Matrica General Electric - McKinsey ka një dimension 3x3. Akset ofrojnë vlerësime integrale të atraktivitetit të tregut dhe avantazhit relativ të kompanisë në një treg të caktuar ose pikave të forta të biznesit të kompanisë. Përgjatë boshtit X në matricën General Electric-McKinsey janë parametrat që kontrollohen nga kompania, përkatësisht, përgjatë boshtit Y janë ata që nuk janë nën kontroll. Rritja e dimensionit të matricës në 3x3 bëri të mundur jo vetëm dhënien e një klasifikimi më të detajuar të llojeve të bizneseve që krahasohen, por edhe marrjen në konsideratë të mundësive më të gjera për zgjedhje strategjike.

Matrica identifikon tre fusha të pozicionimit strategjik:

Zona e fituesve. Të gjitha llojet e bizneseve që bien në zonën e fituesve kanë vlera më të mira ose mesatare të faktorëve të atraktivitetit të tregut dhe avantazheve të kompanisë në treg në krahasim me të tjerët.

Zona e humbësve. Këto janë lloje biznesesh që kanë të paktën një nga më të ulëtat dhe nuk kanë asnjë nga parametrat më të lartë të grafikuar përgjatë akseve.

Rajoni i mesëm ose kufiri. Këto janë lloje biznesesh që, në kushte të caktuara, ose mund të rriten dhe të bëhen "fitues" ose të tkurren dhe të bëhen "humbës".

Disavantazhet kryesore të metodave të analizës së portofolit duke përdorur matricën General Electric-McKinsey janë si më poshtë:

Vështirësi në marrjen parasysh të marrëdhënieve të tregut (kufijtë dhe shkalla e tregut). nje numer i madh i kriteret. Me rritjen e numrit të faktorëve, matja e tyre bëhet më e vështirë;

Subjektiviteti i vlerësimeve të pozicioneve;

Natyra statike e modelit;

3. Matrica e analizës SWOT. Matrica u shpall në vitin 1963 nga Profesor Andrew në Harvard; akronimi i saj qëndron për "Forca - Dobësi - Mundësi - Kërcënime". Me ardhjen e modelit SWOT, një mjet planifikimi strategjik për punën intelektuale. Analiza SWOT bëri të mundur formulimin e ideve të njohura, por të fragmentuara dhe josistematike për kompaninë dhe mjedisin konkurrues në formën e një skeme logjikisht të qëndrueshme të ndërveprimit të pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve.

Si rregull, analiza SWOT është një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi, kryhet duke përdorur tabela (matrica) ndihmëse.

Pikat e forta janë faktorët e brendshëm që kanë më shumë gjasa të kontribuojnë në performancën efektive të një firme.

Pikat e forta janë të mundshme sepse ato mund të përdoren si bazë për formimin e një strategjie dhe avantazhi konkurrues.

Dobësitë janë faktorë të brendshëm që kanë më shumë gjasa të pengojnë performancën e një organizate.

Dobësia është mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e kompanisë, ose diçka që dështon (në krahasim me një tjetër), ose diçka që e vendos atë në kushte të pafavorshme.

Mundësitë janë faktorë të jashtëm që favorizojnë një organizatë.

Kërcënimet janë faktorë të jashtëm që kanë më shumë gjasa të shkaktojnë kushte të pafavorshme operimi për një organizatë. Kërcënimi mund të vijë nga: shfaqja e teknologjive më të lira; rregulla të reja që dëmtojnë firmën më shumë se të tjerët; cenueshmëria kur rriten normat e interesit; edhe me shume.

4. Matrica e guaskës ose DPM (Matrica e Politikave Direktive). Modeli i matricës së politikave u propozua në vitin 1975 si përgjigje ndaj krizës energjetike që po ndodhte në atë kohë.

Sipas modelit të matricës, tregu është një oligopol. Prandaj, për organizatat me pozicione të dobëta konkurruese, rekomandohet një strategji daljeje të menjëhershme ose graduale. Gjithashtu, atraktiviteti i industrisë nënkupton ekzistencën e potencialit afatgjatë të zhvillimit për të gjithë pjesëmarrësit e tregut.

Modeli është një tabelë dy-dimensionale. Vendimet strategjike varen nga fakti nëse fokusi i menaxhmentit është në ciklin jetësor të biznesit ose në fluksin e parave të kompanisë.

5. Matrica 20-80 (kurba e Lorencit). Kurba e Lorencit është një paraqitje grafike e funksionit të shpërndarjes. Ai u propozua nga ekonomisti amerikan Max Otto Lorenz në 1905 si një tregues i pabarazisë së të ardhurave.

Në këtë paraqitje, është një imazh i funksionit të shpërndarjes, i cili shfaq pjesët e popullsisë dhe të ardhurave. Në një sistem koordinativ drejtkëndor, kurba e Lorencit është konvekse poshtë dhe kalon nën diagonalen e katrorit njësi të vendosur në kuadrantin e parë të koordinatave.

Çdo pikë në lakoren e Lorencit korrespondon me një deklaratë. Në rastin e shpërndarjes së barabartë, çdo grup popullsie ka të ardhura proporcionale me madhësinë e saj.

Ky rast përshkruhet nga një kurbë barazie, e cila është një vijë e drejtë që lidh origjinën dhe pikën (1;1). Në rastin e pabarazisë së plotë (kur vetëm një anëtar i shoqërisë ka të ardhura), kurba së pari "ngjitet" në boshtin x dhe më pas rritet nga pika (1;0) në pikën (1;1). Kurba e Lorencit shtrihet midis kurbave të barazisë dhe pabarazisë.

Kurbat e Lorenz-it përdoren për të shpërndarë jo vetëm të ardhurat, por edhe pronën shtëpiake, pjesët e tregut për firmat në një industri dhe burimet natyrore sipas shtetit.

6. Matrica ADP ose LC (matrica e fazave të ciklit jetësor të industrisë, në lidhje me pozicionin në treg). Arthur D. Little Matrix u zhvillua nga Arthur D. Little, një kompani e mirënjohur konsulente menaxhimi.

Ky model bazohet në dy variabla që pasqyrojnë pjekurinë e sektorit (cikli jetësor i industrisë) dhe pozicionin në raport me konkurrentët. Vlerësimet e ekspertëve që tregojnë pjekurinë e sektorit dhe pozicionin e tij në raport me konkurrentët përcaktojnë drejtimin e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe format e aktivitetit të saj ekonomik. Kjo është pikërisht baza e politikës së produktit të ndërmarrjes.

Vetë koncepti i ciklit jetësor është një pjesë integrale e planifikimit strategjik. Në literaturë dallohen dy lloje të cikleve jetësore:

Cikli jetësor i kërkesës;

Cikli jetësor i teknologjisë.

Koncepti i ciklit jetësor bazohet në ekzistencën e disa fazave për të gjitha teknologjitë dhe produktet gjatë pranisë së tyre në treg.

Origjina është një periudhë e turbullt në zhvillimin e një industrie, kur disa kompani, duke kërkuar të kapin lidershipin, konkurrojnë me njëra-tjetrën;

Përshpejtimi i rritjes është një periudhë kur konkurrentët që mbeten në treg korrin përfitimet e fitores së tyre. Gjatë kësaj periudhe, kërkesa zakonisht rritet, duke tejkaluar ofertën;

Ngadalësimi i rritjes është një periudhë kur shfaqen shenjat e para të ngopjes së kërkesës dhe oferta fillon të tejkalojë kërkesën;

Maturimi është një periudhë kohore gjatë së cilës është arritur ngopja e kërkesës dhe ka një tepricë të konsiderueshme të kapacitetit;

Prishja është një reduktim në vëllimin e kërkesës (ndonjëherë në zero) i përcaktuar nga kushtet demografike dhe ekonomike afatgjata (siç është shkalla e rritjes së produktit kombëtar bruto ose popullsia) dhe shkalla e vjetërsimit ose uljes së konsumit të produktit.

Universaliteti i këtij modeli konfirmohet nga fakti se një lloj i veçantë biznesi i çdo korporate mund të jetë në një nga fazat e ciklit jetësor të përshkruar më sipër, dhe për këtë arsye, ai duhet të analizohet në përputhje me këtë fazë.

7. Matricat Ansoff dhe Porter. Një tjetër mjet i njohur për analizën strategjike është matrica I. Ansoff, me ndihmën e së cilës mund të eksploroni skicat e përgjithshme të strategjive për tendenca të caktuara në zhvillimin e një kompanie ose fushave individuale strategjike të menaxhimit, si dhe gamën e problemet që lidhen me zhvillimin e një kompanie.

Nëse një kompani synon të hyjë në një treg të ri pa ndryshuar produktin e saj, atëherë ajo duhet të zbatojë një strategji depërtimi në treg. Nëse një kompani dëshiron të zhvillojë një produkt të ri dhe një treg të ri, atëherë ajo duhet t'i përmbahet një strategjie diversifikimi. Dhe kështu me radhë në përputhje me Tabelën 1 që përshkruan matricën Ansoff.

Tabela 1 Ansoff Matrica

Për një analizë më specifike të strategjive të mundshme për kompaninë në tërësi ose në fusha individuale strategjike të biznesit, shpesh përdoret matrica e M. Porter, e paraqitur në Tabelën 2.

Për të zhvilluar një sektor të tërë tregu, këshillohet të aplikoni ose një strategji diferencimi ose një strategji të udhëheqjes së kostos, në varësi të mënyrës se si kompania synon të zgjerojë pjesën e tregut (ose çfarë lloj konkurrence mbizotëron në këtë sektor) - me metoda çmimi (të ulëta kostot në krahasim me konkurrentët) ose jo çmimi (duke theksuar veçantinë e produktit nga pikëpamja e konsumatorëve).

Tabela 2 Porter Matrica

Pas analizimit të portofolit strategjik duke përdorur një ose më shumë nga matricat e sugjeruara më sipër, këshillohet të vlerësohet fleksibiliteti i portofolit strategjik. Fleksibiliteti i një portofoli strategjik kuptohet si aftësia e këtij të fundit për të funksionuar në mënyrë të qëndrueshme përballë ndryshimeve të caktuara në mjedisin e jashtëm.