Mga layunin at pangunahing yugto ng pagsusuri ng portfolio. Portfolio kumpanya

  • 1. Strategic enterprise management: pangunahing nilalaman, mga yugto ng pagbuo ng diskarte
  • 2. Misyon at layunin ng organisasyon. Mga kinakailangan para sa pagbuo ng misyon at mga madiskarteng layunin ng organisasyon
  • 3. Pagsusuri ng mga estratehikong salik sa panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Mga pangunahing bahagi at uri ng panlabas na kapaligiran. Paglalapat ng mga pamamaraan ng pagsusuri ng PEST at SWOT.
  • 4. Mga pamamaraan para sa pagsusuri ng kompetisyon sa industriya. Mga pangunahing salik ng tagumpay. Ang modelo ng "limang pwersa" ni M. Porter
  • 5. Pagsusuri ng portfolio. Mga layunin at pangunahing yugto ng pagsusuri ng portfolio. BCG Matrix.
  • 6. Diskarte sa sari-saring uri. Mga kinakailangang kondisyon sa merkado at posibleng mga panganib
  • 8. Diskarte sa mababang gastos. Mga kinakailangang kondisyon sa merkado at posibleng mga panganib
  • 9. Diskarte sa pagkita ng kaibhan. Mga kinakailangang kondisyon sa merkado at posibleng mga panganib. Mga uri ng pagkakaiba-iba.
  • 11. Mga madiskarteng alternatibo. Mga kondisyon para sa pagpapatupad ng diskarte

5. Pagsusuri ng portfolio. Mga layunin at pangunahing yugto ng pagsusuri ng portfolio. BCG Matrix.

Pagsusuri ng portfolio ay isang tool para sa paghahambing na pagsusuri ng mga estratehikong yunit ng negosyo ng kumpanya upang matukoy ang kanilang relatibong priyoridad sa paglalaan ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan, gayundin upang makakuha, bilang unang pagtataya, ng mga karaniwang istratehikong rekomendasyon.

Pagsusuri ng portfolio- ito ay isang tool sa tulong kung saan ang pamamahala ng isang negosyo ay kinikilala at sinusuri ang mga aktibidad na pang-ekonomiya nito upang mamuhunan ng mga pondo sa mga pinaka-pinakinabangang lugar o promising na mga lugar at bawasan/wawakasan ang mga pamumuhunan sa mga hindi epektibong proyekto. Kasabay nito, ang kamag-anak na pagiging kaakit-akit ng mga merkado at ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo sa bawat isa sa mga merkado na ito ay tinasa.

Yunit ng pagsusuri ng portfolio ay isang "strategic management zone" (SZH).

Kinakatawan ng SZH ang anumang merkado kung saan mayroon o sinusubukang humanap ng exit ang kumpanya.

Portfolio ng negosyo, o portfolio ng kumpanya,- ay isang koleksyon ng medyo independiyenteng mga yunit ng negosyo (mga estratehikong yunit ng negosyo) na pagmamay-ari ng isang may-ari.

Layunin ng Pagsusuri ng Portfolio- koordinasyon ng mga diskarte sa negosyo at pamamahagi ng mga mapagkukunang pinansyal sa pagitan ng mga dibisyon ng negosyo ng kumpanya.

Ang pagsusuri sa portfolio, sa pangkalahatan, ay isinasagawa ayon sa sumusunod na pamamaraan:

Ang lahat ng mga uri ng aktibidad ng negosyo (saklaw ng produkto) ay nahahati sa mga estratehikong yunit ng negosyo, at ang mga antas sa organisasyon ay pinili upang pag-aralan ang portfolio ng negosyo.

Ang kamag-anak na pagiging mapagkumpitensya ng mga indibidwal na yunit ng negosyo at mga prospect ng pag-unlad para sa kaukulang mga merkado ay tinutukoy.

Sa kasong ito, ang pagkolekta at pagsusuri ng data ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

  • pagiging kaakit-akit ng industriya;
  • mapagkumpitensyang posisyon;
  • mga pagkakataon at banta sa kumpanya;
  • mga mapagkukunan at kwalipikasyon ng tauhan.

Ang mga portfolio matrice (strategic planning matrice) ay itinayo at sinusuri at ang nais na portfolio ng negosyo at nais na mapagkumpitensyang posisyon ay tinutukoy.

Ang isang diskarte para sa bawat yunit ng negosyo ay binuo, at ang mga yunit ng negosyo na may katulad na mga diskarte ay pinagsama sa mga homogenous na grupo.

Susunod, sinusuri ng pamamahala ang mga estratehiya ng lahat ng mga dibisyon sa mga tuntunin ng kanilang pagkakahanay sa diskarte ng kumpanya, na tinitimbang ang mga kita at mapagkukunan na kinakailangan ng bawat dibisyon gamit ang mga matrice ng pagsusuri ng portfolio. Kasabay nito, ang mga matrice ng pagtatasa ng portfolio ng negosyo sa kanilang sarili ay hindi isang tool sa paggawa ng desisyon. Ipinapakita lamang nila ang estado ng portfolio ng negosyo, na dapat isaalang-alang ng pamamahala kapag gumagawa ng mga desisyon.

Depende sa mga plano ng negosyo para sa pagpapatupad ng isang partikular na diskarte, ang mga layunin nito karagdagang pag-unlad, pati na rin ang kasalukuyang estratehikong posisyon sa isang partikular na sektor ng ekonomiya, ang mga diskarte ay pinili upang masuri ang mga mapagkumpitensyang posisyon ng mga estratehikong yunit ng negosyo at pagiging kaakit-akit sa merkado.

Ang mga sumusunod na diskarte ay pinakamahusay na kilala sa panitikan:

  • "General Electric - McKinsey" o "screen ng negosyo";
  • Matrix Consulting Company Arthur D. Little;
  • Shell Policy Matrix;
  • Ansoff Matrix;
  • Abel matrix.

Isang maginhawang tool para sa paghahambing ng iba't ibang SZH (strategic economic zones) kung saan ang mga SHP (strategic economic units) ng organisasyon ay nagpapatakbo ay binuo ng Boston Advisory Group (BCG) matrix. Ang patayong sukat sa matrix na ito ay itinakda ng rate ng paglago ng demand, at ang pahalang na laki sa pamamagitan ng ratio ng bahagi ng merkado na pag-aari ng nangungunang katunggali nito. Dapat matukoy ng ratio na ito ang mga comparative competitive positions sa hinaharap.

Ang BCG matrix ay nagpapahintulot sa kumpanya na:

  • uriin ang bawat isa sa iyong mga negosyong pang-agrikultura ayon sa bahagi nito sa merkado na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya nito at ang taunang rate ng paglago sa industriya;
  • matukoy kung alin sa mga negosyong pang-agrikultura ng kumpanya ang sumasakop sa mga nangungunang posisyon kumpara sa mga kakumpitensya, ano ang mga dinamika ng mga merkado nito;
  • gumawa ng isang paunang pamamahagi ng mga estratehikong mapagkukunan sa pananalapi sa pagitan ng mga negosyong pang-agrikultura.

Ang matrix ay itinayo sa isang kilalang premise - mas malaki ang bahagi ng mga produktong pang-agrikultura sa merkado (dami ng produksyon), mas mababa ang mga gastos sa yunit at mas mataas ang kita bilang resulta ng kamag-anak na pagtitipid mula sa mga volume ng produksyon.

Ang matrix ay nagmumungkahi ng sumusunod na pag-uuri ng mga uri ng produksyon ng agrikultura sa kaukulang mga negosyong pang-agrikultura - "Mga Bituin", "Cash cows", "Mga Wild na pusa" ("Tanda ng pananong"), "Mga Aso" - at ipinapalagay ang kaukulang sagot na umiiral na mga estratehiya para sa bawat isa. sa kanila.

"Mga bituin" sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang mabilis na umuunlad na industriya. Nagdadala sila ng malaking kita, ngunit sa parehong oras ay nangangailangan ng malaking volume ng mga mapagkukunan upang matustusan ang kanilang patuloy na paglago, pati na rin ang mahigpit na kontrol sa mga merkado na ito ng pamamahala. Ang diskarte sa "star" ay naglalayong sa pagtaas o pagpapanatili ng market share.Habang bumabagal ang takbo ng pag-unlad, ang "star" ay nagiging "cash cow".

"Cash cow" sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang medyo matatag o bumababang industriya. Dahil ang mga benta ay medyo matatag nang walang anumang karagdagang gastos, ang negosyong pang-agrikultura na ito ay bumubuo ng higit na kita kaysa sa kinakailangan upang mapanatili ang bahagi nito sa merkado. Ang diskarte ng "cash cow" ay naglalayong sa pangmatagalang pagpapanatili ng kasalukuyang sitwasyon at pagbibigay ng pinansiyal na suporta sa pagbuo ng mga negosyong pang-agrikultura.

"Mabangis na pusa" o "tandang pananong" ay may mahinang epekto sa merkado sa isang umuunlad na industriya dahil sa maliit na bahagi nito. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahinang suporta sa customer at hindi malinaw na mga bentahe sa kompetisyon. Ang nangungunang posisyon sa merkado ay inookupahan ng mga kakumpitensya. Ang diskarte ng "Wild Cat" ay may mga alternatibo - pagpapatindi ng mga pagsisikap ng kumpanya sa isang partikular na merkado o pag-alis dito. Upang mapanatili o madagdagan ang bahagi ng merkado sa mga kondisyon ng malakas na kumpetisyon, kinakailangan ang malaking pondo.

"mga aso" kumakatawan sa mga negosyong pang-agrikultura na may limitadong dami ng benta sa isang naitatag o bumababang industriya. Sa loob ng mahabang panahon sa merkado, ang mga negosyong pang-agrikultura na ito ay nabigo upang makuha ang simpatiya ng mga mamimili, at sila ay makabuluhang mas mababa sa kanilang mga kakumpitensya sa lahat ng mga tagapagpahiwatig (bahagi sa merkado, laki at istraktura ng gastos, imahe ng produkto, atbp.). Ang diskarte ng "Aso" ay upang pahinain ang mga pagsisikap sa merkado o likidahin (ibenta).

Sa larawan ang may tuldok na linya ay nagpapakita na ang "Mga ligaw na pusa" sa ilalim ng ilang partikular na kundisyon ay maaaring maging "Mga Bituin", at ang "Mga Bituin" sa pagdating ng hindi maiiwasang kapanahunan ay unang magiging "Mga Pusang Dairy" opov", at pagkatapos ay sa "Mga Aso". Ipinapakita ng solidong linya ang muling pamamahagi ng mga merkado mula sa "Cash Cows".

Ang karanasan at ang kapareha ng BKG ay batay sa panloloko ng panloloko, at ang plug-up ng mga packet ng packer ay SCECTIVITIVE. Gayunpaman, kinakailangang tandaan na bago gamitin ang BCG matrix para sa pagsusuri, mahalagang tiyakin na ang pagtaas sa dami ng produksyon ay maipakitang mapagkakatiwalaang mga prospect ng pag-unlad, at ang kamag-anak na posisyon ng kumpanya sa mapagkumpitensyang pakikibaka ay maaaring matukoy. sa pamamagitan ng market share nito.

Ang mga aktibidad ng anumang kumpanya ay naglalayong lutasin ang ilang mga problema at layunin sa konteksto ng mga uri ng produkto at direksyon sa merkado.

Kung bumaling tayo sa mga terminong pang-ekonomiya, kung gayon ito ay isang diskarte sa marketing.

At ang mga independiyenteng pang-ekonomiyang dibisyon ng parehong negosyo ay sama-samang bumubuo sa "portfolio" nito.

Kaya, upang bumuo ng isang diskarte sa marketing, kung wala ito ay ganap na imposible, kinakailangan na maingat na pag-aralan ang mga aktibidad ng mga bahagi ng aming portfolio.

Iyon ay, magsagawa ng pagsusuri sa portfolio. Ito ay magbibigay sa amin ng ideya ng pagiging epektibo at mga prospect ng bawat isa sa mga lugar upang makatwiran na ipamahagi ang mga pamumuhunan ayon sa kanilang priyoridad.

Basahin ang artikulo tungkol sa mga layunin, layunin at yugto, tungkol sa mga pamamaraan at pamamaraan na ginamit sa pagsusuri ng portfolio.

Ang pagsusuri sa portfolio ay isang estratehikong pagtatasa ng mga yunit ng negosyo

Ang pagsusuri sa portfolio ay isang paghahambing na estratehikong pagsusuri para sa mga yunit ng negosyo (mga yunit ng negosyo) ng isang kumpanya, isa sa mga yugto sa pagbuo ng isang diskarte sa pagmemerkado, na idinisenyo upang makakuha, bilang isang unang pagtataya, mga rekomendasyon sa pamamahagi ng priyoridad ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan sa kumpanya .


Ang terminong portfolio analysis ay isang estratehikong termino sa marketing. Sinusuri ng pagsusuring ito ang relatibong pagiging kaakit-akit ng mga pamilihan at ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo at mga yunit ng negosyo nito sa bawat isa sa mga pamilihang ito.

Ang enterprise portfolio (corporate portfolio) ay isang set ng medyo independiyenteng mga unit ng negosyo na bahagi ng isang istraktura ng negosyo at pagmamay-ari ng isang may-ari.

Ang layunin ng pagsusuri ng portfolio ay ang koordinasyon ng mga diskarte at ang pinaka-epektibong paggamit ng magagamit na mga mapagkukunan ng pamumuhunan sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng kumpanya, mula sa punto ng view ng pagtaas ng mga resulta sa pananalapi ng buong kumpanya at pagkamit ng isang napapanatiling posisyon sa marketing ng kumpanya.

Ang mga pamamaraan ng "pagsusuri ng portfolio" ay lubos na pinasimple ang proseso ng pagsusuri at pagpili ng opsyon sa diskarte sa marketing.

Ayon sa tagapagtatag ng estratehikong pamamahala, si Igor Ansoff, "ang layunin ng pagsusuri ng portfolio ay upang masuri ang produkto at mga pagkakataon sa merkado ng isang kumpanya na lampas sa kasalukuyang mga aktibidad nito at gumawa ng pangwakas na desisyon: kung dapat baguhin ng kumpanya ang mga hangganan ng portfolio nito sa pamamagitan ng diversification , internasyonalisasyon, o pareho” (“Bagong diskarte sa korporasyon.” I. Ansoff).

Mga layunin ng pagsusuri ng portfolio:

  1. Pag-align ng mga diskarte sa negosyo ng mga dibisyon ng kumpanya upang matiyak ang balanse sa pagitan ng mga dibisyon na nagbibigay ng mabilis na pagbabalik at mga dibisyon na naghahanda sa hinaharap;
  2. pagsusuri ng portfolio ng balanse ng mga dibisyon;
  3. pagbuo ng mga ehekutibong gawain para sa mga kagawaran;
  4. pagsasagawa ng muling pagsasaayos ng isang negosyo o indibidwal na mga dibisyon.

Ang teoretikal na batayan ng pagsusuri ng portfolio ay ang konsepto ikot ng buhay produkto, kurba ng karanasan at database ng PIMS. Kasabay nito, inirerekomenda ng pagsusuri ng portfolio na, para sa layunin ng pagbuo ng isang diskarte, ang bawat linya ng produkto ng isang kumpanya, ang yunit ng negosyo nito, ay isinasaalang-alang nang nakapag-iisa - bilang isang hiwalay na dibisyon, isang sentro ng pagbuo ng kita, na nagpapahintulot sa kanila na maihambing sa sa isa't isa at sa mga kakumpitensya.

Ang pananaliksik sa portfolio ay nagbibigay-daan para sa paggamit ng iba't ibang pamamaraan.

Portfolio matrix at mga uri nito

Ang pangunahing pamamaraan ng pagsusuri ng portfolio ay ang pagtatayo ng dalawang-dimensional na matrice, sa tulong ng kung aling mga yunit ng negosyo o produkto ay maaaring ihambing sa bawat isa ayon sa pamantayan tulad ng:

  • rate ng paglago ng benta,
  • relatibong mapagkumpitensyang posisyon,
  • yugto ng ikot ng buhay,
  • bahagi ng merkado,
  • pagiging kaakit-akit ng industriya, atbp.

Ang portfolio matrix ay isang two-dimensional na graph na naglalarawan ng mga madiskarteng posisyon ng bawat negosyo ng isang sari-sari na kumpanya.

  1. Ang isa sa mga pinakakilalang pamamaraan ng pagsusuri sa portal ay ang "paglago - bahagi ng merkado" matrix (BCG matrix), na binuo ng Boston Consulting Group noong 60s ng huling siglo. Ang matrix na ito ay batay sa dalawang tagapagpahiwatig na hindi palaging nagbibigay ng kasiya-siyang resulta.
  2. Ang portfolio analysis matrix na "McKincey" - "General Electric" ay mas nababaluktot at isang pinalawak na bersyon BCG matrice, dahil pinipili ang mga indicator batay sa isang partikular na sitwasyon. Gayunpaman, hindi tulad ng BCG matrix, walang lohikal na koneksyon sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng pagiging mapagkumpitensya at mga daloy ng salapi. Kasama sa modelong ito ng matrix ang mas maraming data kaysa sa Boston Matrix.

    Ang tagapagpahiwatig ng paglago ng merkado ay binago sa modelong ito sa multifactorial na konsepto ng "kaakit-akit sa merkado", at ang tagapagpahiwatig ng bahagi ng merkado ay binago sa isang madiskarteng posisyon. Ang isang tampok ng binuo na modelo ay maaari itong mailapat sa lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng demand sa ilalim ng iba't ibang mga kondisyon ng kompetisyon.

  3. Ang Directional Policy Matrix ay binuo sa Shell bilang tugon sa mabilis na pagbabago sa merkado na naging dahilan upang hindi mailapat ang mga kilalang pamamaraan para sa pagtataya ng mga posisyon ng mga yunit ng negosyo ng organisasyon.

    Binibigyang-daan ka ng modelong ito na pumili ng partikular na diskarte depende sa mga napiling priyoridad: tumuon sa ikot ng buhay ng isang partikular na uri ng produkto o cash flow.

    Binibigyang-daan ka ng modelong Shell na mapanatili ang balanse sa pagitan ng surplus at deficit ng mga pondo sa pamamagitan ng pagbuo ng mga promising na uri ng mga strategic na unit ng negosyo. Gayunpaman, ang modelo ng Shell ay may ilang mga limitasyon: ang saklaw ng paggamit ng modelo ay limitado sa mga lugar ng industriya na may malaking kapital.

  4. Ang portal analysis matrix ni Igor Ansoff ay ang pinaka-organikong uri ng portfolio matrix. Ito ay inilaan upang ilarawan ang mga posibleng diskarte sa negosyo sa isang lumalagong merkado. Ang mga bentahe ng Ansoff matrix ay ang pagiging simple at kalinawan ng pagtatanghal ng mga posibleng diskarte, at ang mga disadvantages ay isang isang panig na pagtuon sa paglago, na isinasaalang-alang lamang ang dalawa, kahit na ang pinakamahalaga, mga tagapagpahiwatig (produkto - merkado).
  5. Binuo ni D. Abel ang diskarte ni I. Ansoff, na nagmumungkahi ng karagdagang, ikatlong tagapagpahiwatig para sa pagtukoy ng isang negosyo - teknolohiya.

Mga Tampok at Kahinaan

Ang isang mahalagang tampok ng pagsusuri ng portfolio ay hindi lamang isang pamamaraang pamamaraan sa pag-aaral ng sitwasyon at mga problema ng isang negosyo, kundi pati na rin isang hanay ng mga posibleng pamantayang diskarte.

Ang mga pangkalahatang kawalan ng lahat ng mga pamamaraan ng matrix ng pagsusuri sa portal ay kinabibilangan ng:

  • hindi kawastuhan ng mga resulta ng paghahambing ng mga estratehikong yunit ng negosyo na kabilang sa iba't ibang lugar ng industriya,
  • pagiging subjectivity sa pagtukoy ng quantitative assessment.

Pinagmulan: "marketch.ru"

Pagsusuri gamit ang BCG matrix

Ang pagsusuri sa portfolio (PA) ay isang tool para sa paghahambing na pagsusuri ng mga estratehikong yunit ng negosyo ng isang kumpanya upang matukoy ang kanilang relatibong priyoridad sa paglalaan ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan, gayundin upang makakuha, bilang unang pagtatantya, ng mga karaniwang istratehikong rekomendasyon.

Ang isang maginhawang tool para sa paghahambing ng iba't ibang SBA (mga madiskarteng business zone) kung saan gumagana ang mga SBP (mga madiskarteng yunit ng negosyo) ng organisasyon ay ang matrix na binuo ng Boston Advisory Group (BCG) . Ang patayong sukat sa matrix na ito ay itinakda ng rate ng paglago ng demand, at ang pahalang na laki sa pamamagitan ng ratio ng bahagi ng merkado na pag-aari ng nangungunang katunggali nito.

Dapat matukoy ng ratio na ito ang mga comparative competitive positions sa hinaharap. Ang BCG matrix ay nagpapahintulot sa kumpanya na:

  1. uriin ang bawat isa sa iyong mga negosyong pang-agrikultura ayon sa bahagi nito sa merkado na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya nito at ang taunang rate ng paglago sa industriya;
  2. matukoy kung alin sa mga negosyong pang-agrikultura ng kumpanya ang sumasakop sa mga nangungunang posisyon kumpara sa mga kakumpitensya, ano ang mga dinamika ng mga merkado nito;
  3. gumawa ng isang paunang pamamahagi ng mga estratehikong mapagkukunan sa pananalapi sa pagitan ng mga negosyong pang-agrikultura.

Ang matrix ay itinayo sa isang kilalang premise - mas malaki ang bahagi ng mga produktong pang-agrikultura sa merkado (dami ng produksyon), mas mababa ang mga gastos sa yunit at mas mataas ang kita bilang resulta ng kamag-anak na pagtitipid mula sa mga volume ng produksyon.

Ang matrix ay nag-aalok ng sumusunod na pag-uuri ng mga uri ng imbakan ng agrikultura sa kaukulang mga pasilidad ng imbakan ng agrikultura at nagmumungkahi ng naaangkop na mga diskarte para sa bawat isa sa kanila:

  • "Mga Bituin"
  • "Cash cows"
  • "Mga ligaw na pusa" ("Tanda ng pananong"),
  • "Mga aso."

Ang "Mga Bituin" ay sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang mabilis na umuunlad na industriya. Gumagawa sila ng makabuluhang kita, ngunit sa parehong oras ay nangangailangan ng malaking volume ng mga merkado upang tustusan ang patuloy na paglago, pati na rin ang mahigpit na kontrol sa mga merkado na ito mula sa labas ng manual. Ang diskarte ng "bituin" ay naglalayong dagdagan o mapanatili ang bahagi ng merkado. Habang bumabagal ang takbo ng pag-unlad, ang "bituin" ay nagiging "cash cow".

Ang "cash cow" ay sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang medyo matatag o bumababa na industriya. Dahil ang mga benta ay medyo matatag nang walang anumang karagdagang gastos, ang negosyong pang-agrikultura na ito ay bumubuo ng higit na kita kaysa sa kinakailangan upang mapanatili ang bahagi nito sa merkado.

Ang diskarte ng "cash cow" ay naglalayong sa pangmatagalang pagpapanatili ng kasalukuyang sitwasyon at pagbibigay ng pinansiyal na suporta sa pagbuo ng mga negosyong pang-agrikultura.

Ang "wild cat" o "tandang pananong" ay may maliit na epekto sa merkado sa isang umuusbong na industriya dahil sa maliit na bahagi nito sa merkado. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahinang suporta sa customer at hindi malinaw na mga bentahe sa kompetisyon. Ang nangungunang posisyon sa merkado ay inookupahan ng mga kakumpitensya. Ang diskarte ng "Wild Cat" ay may mga alternatibo - pagpapatindi ng mga pagsisikap ng kumpanya sa isang partikular na merkado o pag-alis dito. Upang mapanatili o madagdagan ang bahagi ng merkado sa mga kondisyon ng malakas na kumpetisyon, kinakailangan ang malaking pondo.

Ang "mga aso" ay kumakatawan sa mga negosyong pang-agrikultura na may limitadong dami ng benta sa isang naitatag o bumababang industriya. Sa loob ng mahabang panahon sa merkado, ang mga negosyong pang-agrikultura na ito ay nabigo upang makuha ang simpatiya ng mga mamimili, at sila ay makabuluhang mas mababa sa kanilang mga kakumpitensya sa lahat ng mga tagapagpahiwatig (bahagi sa merkado, laki at istraktura ng gastos, imahe ng produkto, atbp.). Ang diskarte ng "Aso" ay upang pahinain ang mga pagsisikap sa merkado o likidahin (ibenta).


Sa figure, ang tuldok na linya ay nagpapakita na ang "Mga ligaw na pusa" sa ilalim ng ilang mga kundisyon ay maaaring maging "Mga Bituin", at ang "Mga Bituin" sa pagdating ng hindi maiiwasang kapanahunan ay unang magiging "Mga baka ng gatas", at pagkatapos ay sa "Mga Aso". Ang solidong linya ay nagpapakita ng muling pamamahagi ng mga merkado mula sa "Cash cows".

Ang karanasan at ang kapareha ng BKG ay batay sa panloloko ng panloloko, at ang plug-up ng mga packet ng packer ay SCECTIVITIVE.

Gayunpaman, kinakailangang tandaan na bago gamitin ang BCG matrix para sa pagsusuri, mahalagang tiyakin na ang pagtaas sa dami ng produksyon ay maipakitang mapagkakatiwalaang mga prospect ng pag-unlad, at ang kamag-anak na posisyon ng kumpanya sa mapagkumpitensyang pakikibaka ay maaaring matukoy. sa pamamagitan ng market share nito.

Pinagmulan: "30n.ru"

Mga pangunahing yugto at bahagi ng PA

Ang estratehikong pagsusuri ay nagmula noong huling bahagi ng 1960s. Sa oras na ito, ang mga malalaking kumpanya at karamihan sa mga medium-sized ay naging mga complex na pinagsama ang produksyon ng magkakaibang mga produkto at pumasok sa maraming mga merkado ng produkto. Gayunpaman, ang paglago ay hindi nagpatuloy sa lahat ng mga merkado, at ang ilan sa kanila ay hindi kahit na nangangako.

Ang pagkakaibang ito ay lumitaw dahil sa mga pagkakaiba sa saturation ng demand, pagbabago ng mga kondisyong pang-ekonomiya, pampulitika at panlipunan, lumalaking kumpetisyon at ang mabilis na bilis ng teknolohikal na pagbabago. Naging malinaw na ang paglipat sa mga bagong industriya ay hindi makakatulong sa kumpanya na malutas ang mga estratehikong problema nito o mapagtanto ang buong potensyal nito. Ang sitwasyon ay nangangailangan ng mga tagapamahala na radikal na baguhin ang kanilang pananaw.

Sa ganitong mga kondisyon, ang extrapolation ay pinalitan ng strategic planning at portfolio analysis. Ang yunit ng pagsusuri ng portfolio ay ang "strategic management zone" (SZH). Kinakatawan ng SZH ang anumang merkado kung saan mayroon o sinusubukang humanap ng exit ang kumpanya.

Ang bawat sektor ng agrikultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang tiyak na uri ng demand, pati na rin ang isang tiyak na teknolohiya. Sa sandaling ang isang teknolohiya ay pinalitan ng isa pa, ang problema ng ugnayan ng teknolohiya ay nagiging isang madiskarteng pagpipilian para sa kumpanya. Sa panahon ng estratehikong pagsusuri, sinusuri ng isang kumpanya ang mga prospect ng isang partikular na lugar ng aktibidad. Ang madiskarteng pagsusuri ng isang sari-sari na kumpanya ay tinatawag na pagsusuri ng portfolio.

Ang portfolio ng enterprise, o portfolio ng korporasyon, ay isang koleksyon ng mga medyo independiyenteng mga yunit ng negosyo (mga madiskarteng yunit ng negosyo) na pagmamay-ari ng isang may-ari.

Ang pagsusuri sa portfolio ay isang tool kung saan kinikilala at sinusuri ng pamamahala ng enterprise ang mga aktibidad ng negosyo nito upang mamuhunan ng mga pondo sa mga pinaka-pinakinabangang lugar o promising na mga lugar nito at bawasan/wawakasan ang mga pamumuhunan sa mga hindi epektibong proyekto.

Kasabay nito, ang kamag-anak na pagiging kaakit-akit ng mga merkado at ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo sa bawat isa sa mga merkado na ito ay tinasa.

Ipinapalagay na ang portfolio ng kumpanya ay dapat balanse, i.e. ang tamang kumbinasyon ng mga produkto na nangangailangan ng kapital para sa karagdagang pag-unlad ay dapat tiyakin sa mga yunit ng ekonomiya na may ilang labis na kapital.

Ang layunin ng pagsusuri ng portfolio ay ang koordinasyon ng mga diskarte sa negosyo at ang pamamahagi ng mga mapagkukunang pinansyal sa pagitan ng mga yunit ng negosyo ng kumpanya.

Ang pagsusuri sa portfolio sa pangkalahatan ay isinasagawa ayon sa sumusunod na pamamaraan:

  1. Ang lahat ng mga uri ng aktibidad ng negosyo (saklaw ng produkto) ay nahahati sa mga estratehikong yunit ng negosyo, at ang mga antas sa organisasyon ay pinili upang pag-aralan ang portfolio ng negosyo.
  2. Ang kamag-anak na pagiging mapagkumpitensya ng mga indibidwal na yunit ng negosyo at mga prospect ng pag-unlad para sa kaukulang mga merkado ay tinutukoy.

    Sa kasong ito, ang pagkolekta at pagsusuri ng data ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

    • pagiging kaakit-akit ng industriya;
    • mapagkumpitensyang posisyon;
    • mga pagkakataon at banta sa kumpanya;
    • mga mapagkukunan at kwalipikasyon ng tauhan.
  3. Ang mga portfolio matrice (mga strategic planning matrice) ay itinayo at sinusuri, at ang gustong portfolio ng mga negosyo at ang gustong mapagkumpitensyang posisyon ay tinutukoy.
  4. Ang isang diskarte para sa bawat yunit ng negosyo ay binuo, at ang mga yunit ng negosyo na may katulad na mga diskarte ay pinagsama sa mga homogenous na grupo.

Susunod, sinusuri ng pamamahala ang mga estratehiya ng lahat ng mga dibisyon sa mga tuntunin ng kanilang pagkakahanay sa diskarte ng kumpanya, na tinitimbang ang mga kita at mapagkukunan na kinakailangan ng bawat dibisyon gamit ang mga matrice ng pagsusuri ng portfolio.

Kasabay nito, ang mga matrice ng pagtatasa ng portfolio ng negosyo sa kanilang sarili ay hindi isang tool sa paggawa ng desisyon. Ipinapakita lamang nila ang estado ng portfolio ng negosyo, na dapat isaalang-alang ng pamamahala kapag gumagawa ng mga desisyon.

Mga madiskarteng direksyon ng pag-unlad batay sa paggamit ng matrix

Ang partikular na kahalagahan sa isang ekonomiya ng merkado ay ang pare-pareho at matipid na pagpapasiya ng mga madiskarteng direksyon para sa pagpapaunlad ng mga negosyo ng serbisyo batay sa paggamit ng tinukoy na matrix:


  1. Pagpasok sa merkado o pagpapabuti ng mga aktibidad. Kapag pinipili ang madiskarteng direksyon na ito, kinakailangan na magsagawa ng mga aktibidad sa marketing upang madagdagan ang umiiral na bahagi ng merkado, lalo na: pag-akit ng mga bagong gumagamit, kabilang ang mga kliyente ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo, sa pamamagitan ng:
    • advertising,
    • pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto (mga serbisyong ibinigay),
    • pagbibigay ng mas kanais-nais na mga kondisyon,
    • mga diskwento sa kalakalan,
    • pagsasamantala sa mga pagkukulang sa mga aktibidad ng mga katunggali.

    Ang direksyon na ito ay nangangailangan ng malalaking gastos, dahil "bilang karagdagan sa mga pamumuhunan sa teknolohiya at produksyon, ito ay sinamahan ng paggamit ng medyo mababang presyo kumpara sa mga kakumpitensya"; mergers o acquisition ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo.

  2. Pag-unlad ng merkado. Ang diskarte na ito ay naglalayong makahanap ng mga bagong segment ng merkado ng mga kalakal (serbisyo) para sa mga binuo na uri ng mga serbisyo ng produksyon. Kung, halimbawa, ang isang negosyo ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa mga legal na entity, kung gayon sa loob ng balangkas ng diskarteng ito maaari nitong palawakin ang hanay ng mga serbisyo sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga ito sa mga indibidwal.

    Bilang karagdagan, posible para sa negosyo na maabot ang mga kalapit na bukid, iba pang mga distrito at rehiyon kasama ang mga panukala nito.

  3. Paglikha ng mga bagong produkto (serbisyo). Ang diskarteng ito ng paglikha ng mga bagong uri ng mga kalakal (serbisyo) at pagpapabuti ng mga umiiral na ay may layunin na dagdagan ang saklaw ng kanilang mga benta. Kasabay nito, ang kumpanya ay naghahanap ng mga karagdagang niches sa isang umiiral na at kilalang lugar ng merkado ng serbisyo, batay sa umiiral na mga pangangailangan ng customer.
  4. Ang isang mahalagang istratehikong direksyon ay ang pagkakaiba-iba, na nauugnay sa pagbuo ng mga bagong uri ng serbisyo habang sabay na bumubuo ng mga bagong segment ng merkado ng serbisyo.

Diversification

Ang pagkakaiba-iba ay ang pagpapalawak ng aktibidad sa ekonomiya sa mga bagong lugar (pagpapalawak ng mga uri ng serbisyong ibinigay, heograpikal na saklaw ng aktibidad, atbp.).

SA sa makitid na kahulugan Ang salitang sari-saring uri ay tumutukoy sa pagtagos ng mga negosyo sa mga industriya na walang direktang koneksyon sa produksyon o functional dependence sa kanilang mga pangunahing aktibidad.

Ang isang negosyo ay dapat gumawa ng isang desisyon na pag-iba-ibahin sa mga kondisyon ng labis na saturation ng merkado para sa mga serbisyo at bumabagsak na demand para sa kanila, tumaas na kumpetisyon, pati na rin sa pagkakaroon ng mga naipon na libreng mapagkukunan sa pananalapi, na kung saan sa sandaling ito Ito ay mas kumikita upang mamuhunan sa lubos na kaakit-akit na mga industriya kaysa sa kasalukuyang mga aktibidad.

Ang mga sumusunod na uri ng sari-saring uri ay nakikilala:

  1. Walang kaugnayang pagkakaiba-iba.


  • Kaugnay na vertical diversification (direkta o baligtad).

Sa kaugnay na vertical diversification (vertical integration), ang isang service enterprise ay nakakakuha ng mga bagong uri ng produksyon at mga produkto na ginagamit sa teknolohikal na chain bago (paatras na integration) o pagkatapos (forward integration) ang service enterprise.

Kaya, sa sistema ng supply ng logistik, makatuwiran para sa isang kumpanya ng serbisyo na maging isang dealer ng mga tagagawa ng makinarya sa agrikultura at mga ekstrang bahagi. Sa kasong ito, ang negosyo ay nakakakuha ng isang malakas na competitive na kalamangan - isang matatag na mapagkukunan ng supply at suporta mula sa tagagawa ng mga paraan ng produksyon.

At sa larangan ng pagproseso at pagdadala ng mga produktong pang-agrikultura sa mamimili, posible para sa isang kumpanya ng serbisyo na makakuha ng mga pasilidad ng produksyon tulad ng mga gilingan, panaderya, iba't ibang mga pagpoproseso ng mini-pabrika sa mga rural na lugar at maliliit na bayan, na kung saan ay papayagan. mas makatwiran at kumikitang pagtatapon ng mga produktong pang-agrikultura na natanggap mula sa mga bukid bilang pagbabayad para sa mga serbisyo, sa halip na muling ibenta ito nang hindi pinoproseso sa ibang mga mamimili.

Dapat tandaan na ang mga kakayahan ng kumpanya ng serbisyo sa direksyon na ito ng direktang pagsasama ay medyo limitado, dahil ito mismo, nang walang mga tagapamagitan, ay nakikibahagi sa pagbebenta ng mga kinita na produkto.

  • Kaugnay na pahalang na pagkakaiba-iba (pagpapalawak ng hanay ng produkto o pagpapalawak ng heograpiya).

Sa kaugnay na pahalang na sari-saring uri (pahalang na pagsasama), ang pagiging tiyak ay ang mga nakikipagkumpitensyang negosyo na tumatakbo sa parehong lugar ay pinalaki.

Kaya, ang isang mas kumikitang MTS ay maaaring bumili ng iba pang mga negosyo ng serbisyo, kabilang ang mga nasa labas ng lugar ng serbisyo nito, upang pahinain ang kumpetisyon at palakasin ang posisyon nito, palawakin ang hanay ng mga serbisyo at maakit ang mga bagong customer sa pamamagitan ng geographic na pagpapalawak.

  • Walang kaugnayang pagkakaiba-iba.

Sa hindi nauugnay na pagkakaiba-iba, pinipili ng isang negosyo ang mga aktibidad na hindi nauugnay sa mga mapagkukunan at teknolohiya ng produksyon nito at, samakatuwid, ay hindi kabilang sa sektor ng serbisyo nito.

Mga madiskarteng bahagi

Sa pagsasagawa, ang pagsusuri ng portfolio sa isang negosyo ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang isang bilang ng mga madiskarteng bahagi. Kilalang espesyalista sa larangan estratehikong pamamahala Tinukoy ni Igor Ansoff ang apat na estratehikong bahagi ng pagsusuri ng portfolio:

  1. Ang unang bahagi ay ang vector ng paglago, na tumutukoy sa sukat at direksyon ng hinaharap na globo ng aktibidad ng negosyo. Ang mga bahagi ng vector ng paglago ay ang pagpapalawak ng produkto at merkado.
  2. Ang pangalawang bahagi ng pagsusuri ng portfolio ay ang mapagkumpitensyang bentahe ng negosyo.

    Mayroong iba't ibang mga direksyon para sa pagkamit ng mga mapagkumpitensyang bentahe, kung saan ang mga sumusunod na pangunahing ay maaaring makilala:

    • pagliit ng gastos,
    • pagkakaiba-iba ng mga kalakal (serbisyo),
    • maagang pagpasok sa merkado.

    Kapag nagpapatupad ng isang diskarte upang mabawasan ang mga pangkalahatang gastos, mahalaga para sa isang negosyo na magsagawa ng masusing pagsusuri ng mga gastos nito at naaangkop na mga hakbang na naglalayong bawasan ang lahat ng mga gastos at makamit ang kahusayan sa produksyon.

    Dapat tandaan na ang pagkamit ng mga pakinabang dahil sa medyo mababang halaga ng mga serbisyo at pagsasagawa ng mga ito sa loob ng kinakailangang agrotechnical time frame kumpara sa mga kakumpitensya ay isang napaka-kagyat na gawain sa sektor ng agrikultura ng ekonomiya, kung saan ang karamihan ng mga mamimili ng mga serbisyo ay sensitibo lalo na sa kanilang presyo at pagkaapurahan ng pagpapatupad.

    Ang diskarte ng pagkita ng kaibhan ng mga kalakal (serbisyo) ay nauugnay sa pagbuo ng isang bilang ng kanilang mga mahahalagang tampok na nakikilala sa kanila mula sa mga kalakal (serbisyo) ng mga kakumpitensya.

    Upang matagumpay na maipatupad ang diskarteng ito, dapat matukoy ng isang negosyo ang mga posibleng pangangailangan ng mga customer upang linawin kung ano ang hindi nila nasisiyahan sa mga umiiral na produkto (serbisyo) at kung anong mga pagbabago ang kailangang gawin upang matugunan ang inaasahang pagtaas ng mga pangangailangan ng customer para sa kanila.

    Bukod dito, ang ganitong pagkita ng kaibhan ay nagpapahintulot sa kumpanya na madagdagan ang mga kita, dahil sa kasong ito ang pagtukoy ng kadahilanan para sa mga mamimili ay hindi ang presyo, ngunit ang kanilang mga tiyak na tampok at pagkakaiba mula sa mga serbisyo ng mga kakumpitensya.

    Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng isang diskarte ng maagang pagpasok sa merkado ng mga kalakal (serbisyo) na may mga orihinal na alok, ang isang negosyo ay maaaring magbigay sa sarili ng isang mapagkumpitensyang kalamangan na nagbibigay-daan dito upang makamit ang mabilis na paglago ng ekonomiya.

    Tandaan natin na sa merkado ng mga serbisyo, dahil sa kanilang mga pagkakaiba mula sa mga kalakal, mas mahirap protektahan ang mga orihinal na pag-unlad sa tulong ng mga sertipiko ng copyright para sa mga imbensyon at patent kaysa sa merkado para sa mga bagong kalakal.

    Samakatuwid, ang gayong mapagkumpitensyang kalamangan ay hindi nagtatagal at medyo mas madaling makuha kaysa sa pagpapanatili, dahil mabilis na kinokopya ng mga kakumpitensya ang mga bagong produkto na ginagamit ng nangungunang negosyo.

  3. Ang ikatlong bahagi ng pagsusuri ng portfolio ay synergy, na binibigyan ng sumusunod na kahulugan sa panitikan: "ang kababalaghan kapag ang kita mula sa magkasanib na paggamit ng mga mapagkukunan ay lumampas sa halaga ng kita mula sa paggamit ng parehong mga mapagkukunan nang hiwalay ay madalas na tinatawag na "2+2= 5” epekto. Tatawagin natin itong effect synergy.” Sa madaling salita, ito ay ang pagtanggap ng karagdagang epekto sa ekonomiya bilang resulta ng interaksyon ng mga salik ng produksyon.

    Ang synergy ay maaaring hindi lamang positibo, ngunit negatibo rin. Ang huli ay posible kapag ang isang negosyo ay nag-iba-iba sa isang mataas na mapagkumpitensyang industriya na walang sapat na karanasan sa trabaho at mga kasanayan sa pamamahala dito.

  4. Ang ikaapat na bahagi ay ang estratehikong flexibility ng portfolio ng iba't ibang aktibidad. Ibinibigay nito na ang negosyo ay may mga kakayahan na nagbibigay-daan dito, kung kinakailangan, na epektibong mag-iba-iba sa ibang mga industriya.

Gaya ng binibigyang-diin ni I. Ansoff, ang pagbuo ng anumang bahagi ng pagsusuri ng portfolio ay maaaring humantong sa paghina ng iba, halimbawa, ang pagtaas ng kakayahang umangkop sa pamamahala ng estratehikong humahantong sa pagbaba sa pangkalahatang potensyal na synergy.

Depende sa mga plano ng negosyo para sa pagpapatupad ng isang partikular na diskarte, ang mga layunin ng karagdagang pag-unlad nito, pati na rin ang kasalukuyang istratehikong posisyon sa isang partikular na sektor ng ekonomiya, mga diskarte sa pagtatasa ng mga mapagkumpitensyang posisyon ng mga estratehikong yunit ng negosyo at pagiging kaakit-akit sa merkado.

Ang mga sumusunod na diskarte ay pinakamahusay na kilala sa panitikan:

  • Boston Consulting Group Portfolio Matrix (BCG Matrix);
  • "General Electric - McKinsey" o "screen ng negosyo";
  • Matrix Consulting Company Arthur D. Little;
  • Shell Policy Matrix;
  • Ansoff Matrix;
  • Abel matrix.

Pinagmulan: "stplan.ru"

Mga pamamaraan ng pagsusuri sa portfolio

Ang pagsusuri sa portfolio ay isang kasangkapan para sa paghahambing na pagsusuri ng mga estratehikong yunit ng negosyo ng isang kumpanya upang matukoy ang kanilang relatibong priyoridad sa paglalaan ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan, gayundin upang makakuha, bilang unang pagtatantya, ng mga karaniwang istratehikong rekomendasyon. Ang pagsusuri sa portfolio ay isang mahalagang yugto sa pagbuo ng isang diskarte sa marketing.

Ang kakanyahan ng pagsusuri sa portfolio ay ang isang kumpanya ay tinitingnan bilang isang koleksyon ng mga madiskarteng yunit ng negosyo, na ang bawat isa ay medyo independyente.

Ang layunin ng pagsusuri ng portfolio ay upang i-coordinate ang mga estratehiya at gawin ang pinaka-epektibong paggamit ng mga magagamit na mapagkukunan ng pamumuhunan sa mga tuntunin ng pagkamit ng isang napapanatiling posisyon para sa kumpanya sa kabuuan at pagtaas ng mga resulta sa pananalapi.

Para sa pinaka-epektibong pamamahagi ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan sa pagitan ng mga estratehikong yunit ng negosyo, kinakailangan upang masuri ang potensyal na kakayahang kumita, mga panganib at mga prospect ng estratehikong pag-unlad ng bawat isa sa kanila. Sa pangkalahatan, ang pagsusuri ng portfolio ay batay sa panuntunan na kung mas mataas ang potensyal na pag-unlad ng isang yunit ng negosyo (paglago ng mga benta at kita) at mas mababa ang mga panganib, mas kumikita ito para sa kumpanya sa kabuuan na mamuhunan sa pagpapaunlad nito. yunit ng negosyo.

Ang mga mapagkukunan ng pamumuhunan ay maaaring panlabas at panloob (kita ng iba pang mga yunit ng negosyo).

Mga pangunahing prinsipyo para sa pagbuo ng isang pinakamainam na portfolio:

  1. pagkakaiba-iba ng portfolio sa mga tuntunin ng mga panganib;
  2. sari-saring uri ng portfolio sa pamamagitan ng mga yugto ng ikot ng buhay ng mga bagay;
  3. pagkakaiba-iba ng portfolio sa pamamagitan ng mga bagay sa pamumuhunan at mga donor.

Dapat ding tandaan na ang pagsusuri ng portfolio ay nakakatulong na maiwasan ang isang "uniporme" na diskarte sa pagbuo ng mga yunit ng negosyo na ito kapag bumubuo ng mga estratehiya sa korporasyon. Para sa bawat yunit ng negosyo, tinutukoy ang mga independiyenteng priyoridad at layunin na tumutugma sa posisyon nito sa merkado at papel sa portfolio.

Mga pamamaraan ng matrix

Ang pinakakaraniwang pamamaraan ng pagsusuri ng portfolio ay mga pamamaraan ng matrix. Ang mga matrice para sa pagsusuri ng portfolio ay kadalasang dalawang-dimensional na mga talahanayan (alam lamang natin ang isang three-dimensional na matrix ng estratehikong pagsusuri - isang pagkakaiba-iba ng Ansof matrix), kung saan ang mga halaga ng hangganan ng mga kadahilanan na isinasaalang-alang ay naka-plot kasama ang mga axes (isang mahalagang kondisyon: hindi dapat magkaroon ng mahigpit na functional dependence sa pagitan ng mga salik.

Ang mga kuwadrante ay nabuo sa pamamagitan ng intersection ng mga halaga ng hangganan ng parehong mga kadahilanan. Kung ang mga yunit ng negosyo ay nahulog sa isang kuwadrante o iba pa, nangangahulugan ito na ang mga karaniwang istratehikong rekomendasyon ay nalalapat sa kanila.

Ang pinakasikat na matrice para sa pagsusuri ng portfolio:

  • BCG Matrix - Pagsusuri ng mga rate ng paglago at bahagi ng merkado
  • MCC Matrix - Pagsusuri ng pagsunod sa negosyo sa misyon ng negosyo at mga pangunahing kakayahan nito
  • GE/McKinsey Matrix – Pagsusuri ng comparative market attractiveness at business competitiveness
  • Shell Matrix - Pagsusuri ng pagiging kaakit-akit ng isang industriyang masinsinang mapagkukunan depende sa pagiging mapagkumpitensya
  • Ansof Matrix - Pagsusuri ng diskarte na may kaugnayan sa mga merkado at produkto
  • ADL Matrix - Pagsusuri ng Siklo ng Buhay ng Industriya at Kaugnay na Posisyon sa Market

Mga yugto ng pagsusuri sa portfolio:

  1. Kahulugan ng mga estratehikong yunit ng negosyo ng kumpanya.
  2. Pagpili ng paraan ng pagsusuri ng matrix (tingnan sa itaas).
  3. Koleksyon ng impormasyong kailangan para sa pagbuo ng matrix.
    Ang nasabing impormasyon ay maaaring:
    • ang estado at mga uso sa pag-unlad ng mga industriya kung saan nagpapatakbo ang mga yunit ng negosyo;
    • pagiging mapagkumpitensya sa negosyo;
    • bahagi ng mga yunit ng negosyo sa kanilang mga merkado;
    • mga yugto ng siklo ng buhay ng mga produkto at industriya, atbp.
  4. Konstruksyon ng mga napiling portfolio analysis matrice.
  5. Batay sa mga karaniwang rekomendasyon ng napiling pamamaraan ng pagsusuri ng matrix, ang mga pangkalahatang estratehiya ay binuo para sa mga yunit ng negosyo.

Pinagmulan: "marketopedia.ru"

Ang kakanyahan at pamamaraan ng estratehikong pagsusuri

Kapag pumipili ng isang diskarte sa marketing, dapat suriin ng bawat kumpanya ang portfolio nito. Ang pagsusuri sa portfolio ay dapat makatulong sa paglalaan ng mga limitadong mapagkukunan sa pagitan ng iba't ibang mga merkado kung saan ito kinakatawan. Ang mga pamamaraan ng "pagsusuri ng portfolio" ay lubos na pinasimple ang proseso ng pagsusuri at pagpili ng opsyon sa diskarte sa marketing.

Ang pagsusuri sa portfolio ay isang tool kung saan kinikilala at sinusuri ng pamamahala ng isang organisasyon ang mga aktibidad nito na may layuning mamuhunan sa mga pinaka-pinakinabangang lugar o promising na mga lugar o bawasan (pagwawakas) ang mga pamumuhunan sa mga hindi epektibong proyekto.

Kasabay nito, ang kamag-anak na pagiging kaakit-akit ng mga merkado at ang pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon sa bawat isa sa kanila ay tinasa. Ipinapalagay na ang portfolio ng kumpanya ay dapat balanse, i.e. ang tamang kumbinasyon ng mga dibisyon (mga produkto) na nangangailangan ng pamumuhunan ng kapital para sa paglago ay dapat tiyakin na may mga dibisyon na mayroong ilang sobrang kapital.

Ang pagsusuri sa portfolio ay nakatuon sa paglutas ng mga sumusunod na problema:

  1. Pag-align ng mga diskarte sa negosyo o cross-sectional upang matiyak ang balanse sa pagitan ng mga yunit ng mabilisang epekto at mga yunit na handa sa hinaharap;
  2. pamamahagi ng mga mapagkukunan ng tao at pananalapi sa pagitan ng mga yunit ng negosyo;
  3. pagtatasa ng balanse ng portfolio;
  4. pagbuo ng mga gawaing ehekutibo;
  5. pagsasagawa ng muling pagsasaayos ng negosyo.

Ang pangunahing bentahe ng pagsusuri ng portfolio ay ang posibilidad ng lohikal na istruktura at visual na pagpapakita ng mga estratehikong problema ng negosyo, ang kamag-anak na pagiging simple ng paglalahad ng mga resulta, at ang diin sa mga aspeto ng husay ng pagsusuri.

Ang pangunahing kawalan ay ang paggamit ng data lamang tungkol sa kasalukuyang estado mga negosyo na hindi palaging maaaring i-extrapolate sa hinaharap.

Ang pagkakaiba sa pagitan ng mga pamamaraan ng pagsusuri ng portfolio ay nakasalalay sa mga diskarte sa pagtatasa ng mga mapagkumpitensyang posisyon ng mga madiskarteng yunit ng negosyo at pagiging kaakit-akit sa merkado. Mayroong ilang mga uri ng matrix analysis ng isang portfolio ng negosyo.

Ang sumusunod na dalawang paraan ng pagsusuri ng matrix ng portfolio ng negosyo ng isang negosyo ay malawakang ginagamit sa madiskarteng kasanayan sa marketing:

  • ang "market growth - relative enterprise share" matrix, na kilala bilang Boston Consulting Group (BCG) matrix,
  • matrix "kaakit-akit sa merkado - pagiging mapagkumpitensya ng negosyo" (GE/McKinsey).

BCG Matrix

Ang "market growth - relative share of the enterprise" matrix ay binuo noong 60s ng Boston Consulting Group, ang paggamit nito ay nagpapahintulot sa isang kompanya na matukoy ang posisyon ng bawat isa sa mga yunit ng negosyo nito sa pamamagitan ng kanilang market share na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya at ang taunang paglago rate sa industriya (expansion rate market).

Ang batayan para sa pag-compile ng matrix ay ang pagpapalagay na ang pagtaas sa bahagi ng merkado ng isang yunit ng negosyo ay humahantong sa isang pagbawas sa mga gastos sa yunit at isang pagtaas sa rate ng return on investment bilang isang resulta ng "experience curve" na epekto. Ang epekto ng "kurba ng karanasan" ay na sa bawat pagdodoble ng dami ng produksiyon o benta, may pare-parehong pagbaba sa mga gastos sa yunit ng isang tiyak na halaga.

Itinatag ng pagsasanay na ang saklaw ng pagbabawas na ito, depende sa mga katangian ng produksyon, ay maaaring mula 10% hanggang 30%. Ang mas kumplikado at masinsinang kaalaman sa produkto, mas mataas ang epekto. Ipagpalagay na ang mga gastos sa produksyon at pamamahagi ay 100 monetary units para sa kabuuang dami ng 1,000 units ng produkto.

Sa kasong ito, ang pagdodoble sa dami ng produksyon at mga benta sa 2000 ay hahantong sa pagbawas sa mga gastos sa yunit ng 20%, na 80 mga yunit ng pananalapi. Ang karagdagang pagdoble sa 4000 ay muling magbabawas sa antas ng mga gastos sa yunit ng 20%, at ang mga ito ay aabot na sa 64 na mga yunit ng pananalapi, atbp.

Kaya, ang isang negosyo na nakakamit ng pagdodoble sa dami ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto nito ay tumatanggap ng karagdagang mga pakinabang sa kumpetisyon batay sa kamag-anak na pagtitipid sa gastos para sa parehong kalidad ng mga kalakal.

Ang pagtatayo ng BCG matrix ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

  1. Batay sa estratehikong pagsusuri, ang hanay ng mga pagbabago sa laki ng paglago o pag-urong ng lahat ng target na merkado sa loob ng isang partikular na lugar ay tinutukoy. Ang mga tagapagpahiwatig na ito ay ipinahiwatig sa vertical axis ng matrix. Halimbawa, kung ang pagtataya ng merkado ay nagpapakita na ang maximum na paglago sa nakaplanong panahon para sa ilang mga kalakal ay maaaring 20%, at para sa iba pang mga kalakal ay hinuhulaan ang pag-urong ng merkado, at ang maximum na laki ng pagbawas na ito ay magiging 10%, kung gayon para sa lugar na ito ang saklaw ay mula -10 hanggang 20 porsyento.
  2. Ang pahalang na axis ay nagpapahiwatig ng hanay ng mga pagbabago sa kaugnay na bahagi ng merkado (RMS) ng negosyo. Ang relative share ay ang bahagi ng market share ng kumpanya na hinati sa market share ng nangungunang kakumpitensya nito.

    3. Halimbawa, kung ang market share ng isang enterprise para sa panahon ng pag-uulat ay 10%, at kinokontrol ng pangunahing kakumpitensya ang 20% ​​ng market, ang ODR ng enterprise ay magiging: ODR = 10%/20% = 0.5.

    Ngunit kung, sa parehong bahagi ng merkado ng negosyo, ang kakumpitensya ay may 5%, kung gayon sa kasong ito ang ODR ay magiging katumbas ng: ODR = 10%/5% = 2.0.

    Ang isang ODR sa ibaba ng isa ay nagpapahiwatig ng isang mahinang mapagkumpitensyang posisyon sa merkado. Ang mas maraming ODR ay lumampas sa isa, mas mataas ang competitiveness ng isang partikular na negosyo o indibidwal na yunit ng negosyo.

    Ang paggamit ng kamag-anak na bahagi ng merkado upang masuri ang posisyon sa merkado ng isang kumpanya sa BCG matrix ay mas makatwiran kumpara sa bahagi ng merkado, dahil ang 10% ng merkado para sa isang kumpanya ay nagpapakilala ng isang mas malakas na posisyon sa merkado kung ang nangungunang kakumpitensya ay sumasakop lamang ng 5%, at, sa kabaligtaran, ang parehong 10% market share ay nagpapahiwatig ng mababang competitiveness kung ang nangungunang kakumpitensya ay sumasakop, halimbawa, 30% ng merkado.

  3. Ang resultang matrix field ay nahahati sa pamamagitan ng pahalang at patayong mga linya sa apat na kuwadrante:
    • Ang pahalang na linya ng matrix ay maaaring nasa antas ng arithmetic average na rate ng paglago ng mga merkado (o sa antas ng GDP growth rate ng bansa).
    • Ang patayong linya ay maaaring dumaan sa ODR indicator =1. Ito ay pinaniniwalaan na sa halagang ito ng ODR ang mga benepisyo ng epekto ng curve ng karanasan ay nagsisimulang lumitaw.

    4. Matrix "Paglago ng Market" - kamag-anak na bahagi ng merkado:


  4. Para sa bawat yunit ng negosyo, tinatantya ang mga rate ng paglago sa hinaharap, kinakalkula ang kamag-anak na bahagi ng merkado, at tinutukoy ng data na nakuha ang katayuan nito sa matrix. Ang bawat yunit ng negosyo ay inilalarawan bilang isang bilog, ang laki nito ay tumutugma sa bahagi ng dami ng mga benta sa kabuuang turnover ng negosyo.

    Maaari mo ring gamitin ang mga tagapagpahiwatig ng bahagi ng kita ng yunit ng negosyo sa kabuuang kita ng negosyo. Ang mga madilim na bilog ay maaaring ang mga ipinahiwatig na produkto ng mga nangungunang kakumpitensya.

  5. Para sa bawat uri ng yunit ng negosyo, isang naaangkop na diskarte sa marketing ang nabuo.

Mga bituin

Mga katangian:

  • mga pinuno ng merkado;
  • mabilis na paglago ng merkado;
  • makabuluhang kita;
  • nangangailangan ng malaking pamumuhunan.

Estratehiya:

  1. proteksyon ng nakamit na bahagi ng merkado;
  2. muling pamumuhunan ng kita sa pag-unlad;
  3. pagpapalawak ng hanay ng mga kalakal at serbisyo.

Ang mga bituin ay mga pinuno ng merkado na karaniwang nasa tuktok ng kanilang ikot ng produkto. Sila mismo ay nagdadala ng sapat na pondo upang mapanatili ang isang mataas na bahagi ng isang dynamic na umuunlad na merkado.

Sa kabila ng estratehikong pagiging kaakit-akit ng posisyon ng produktong ito, ang netong kita nito ay medyo mababa, dahil ang mga makabuluhang pamumuhunan ay kinakailangan upang matiyak ang mataas na mga rate ng paglago.

Ang mga bituin ay malamang na maging mga cash cow sa mahabang panahon, at ito ay nangyayari kung bumagal ang paglago ng merkado.

Problema mga bata

Mga katangian:

  • mabilis na paglaki
  • hindi gaanong kita
  • makabuluhang pangangailangan para sa mga mapagkukunang pinansyal.

Estratehiya:

  1. pagpapalawak ng bahagi ng merkado sa pamamagitan ng masinsinang marketing;
  2. pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga kalakal sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga katangian ng mamimili.

Ang mga "problem children" ay mga bagong produkto na ginawa sa mga industriyang may mataas na rate ng paglago. Maaaring napaka-promising ng mga produkto o unit ng negosyo, ngunit nangangailangan sila ng malaking suportang pinansyal mula sa sentro. Ang pangunahing estratehikong tanong ay kung kailan ihihinto ang pagpopondo sa mga produktong ito at alisin ang mga ito sa portfolio ng korporasyon.

Kung gagawin mo ito ng masyadong maaga, may panganib na mawala ang hinaharap na "bituin", at kung huli na, ang mga pondo na maaaring mamuhunan sa ibang mga proyekto ay susuportahan ang isang industriya na may kakayahang suportahan ang sarili nito.

Cash cows

Mga katangian:

  • makabuluhang kita;
  • makatanggap ng makabuluhang mas maraming mapagkukunang pinansyal kaysa sa kailangan nila
  • mababang mga rate ng paglago ng merkado.

Estratehiya:

  1. pagpapanatili ng mga pakinabang sa merkado;
  2. pamumuhunan sa mga bagong teknolohiya at pag-unlad;
  3. pagpapanatili ng patakaran ng pinuno ng presyo;
  4. paggamit ng mga magagamit na pondo upang mapanatili ang iba pang mga kalakal ng kumpanya.

Ang mga cash cows ay mga yunit ng negosyo o mga produkto na may nangungunang posisyon sa isang mababang-paglago na merkado. Ang kanilang pagiging kaakit-akit ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na hindi sila nangangailangan ng malalaking pamumuhunan at nagbibigay ng makabuluhang daloy ng salapi. Ang nasabing mga yunit ng negosyo ay hindi lamang nagbabayad para sa kanilang sarili, ngunit nagbibigay din ng pamumuhunan sa mga bagong proyekto kung saan nakasalalay ang hinaharap na estado ng negosyo.

Mga aso

Mga katangian:

  • ang merkado ay hindi umuunlad, kakulangan ng mga prospect para sa pagpapaunlad ng bagong negosyo;
  • kakulangan ng kita;
  • mababang competitiveness.

Estratehiya:

  1. pagbabawas ng aktibidad ng negosyo, paglabas mula sa merkado;
  2. gamit ang nabakanteng pondo para suportahan ang iba pang produkto ng kompanya.

Ang "aso" ay mga yunit ng negosyo o mga produkto na sumasakop sa isang maliit na bahagi ng merkado at walang mga pagkakataon para sa paglago, dahil sila ay matatagpuan sa hindi kaakit-akit na mga industriya. Ang mga netong daloy ng pera sa naturang mga yunit ng negosyo ay zero o negatibo. Kung walang partikular na dahilan para panatilihin ang mga ito, kailangang itapon ang mga unit ng negosyong ito.

Balanseng portfolio

Pinakamahusay na pagpipilian Ang isang balanseng portfolio ng kumpanya ay ganito ang hitsura:

  • 2-3 mga produkto - "cash cows",
  • 1-2 - "mga bituin",
  • ilang "mahirap na bata".

Kaya, kung ang paglago sa dami ng aktibidad at kamag-anak na bahagi ng merkado ay pinili bilang mga tagapagpahiwatig ng mga prospect ng pag-unlad at mapagkumpitensyang posisyon, kung gayon ang BCG matrix ay maaaring epektibong magamit bilang isang tool para sa pagsusuri at pagpili ng isang diskarte sa marketing at paglalaan ng mga estratehikong mapagkukunan.

Kung ang mga prospect ng pag-unlad at mga kondisyon ng mapagkumpitensya ay mas kumplikado at nailalarawan ng isang malaking bilang ng mga variable, kung gayon ang isang two-dimensional na matrix ay hindi na nauugnay.

Bahid

Ang BCG matrix ay may mga sumusunod na disadvantages:

  1. hindi isinasaalang-alang ang katotohanan na karamihan sa mga negosyo ay nagpapatakbo sa mga merkado na may katamtamang mga rate ng paglago at may kamag-anak na bahagi ng merkado na hindi maliit o malaki;
  2. Ang ilang mga negosyo o mga yunit ng negosyo ay hindi maaaring uriin sa alinman sa mga pangkat na iminungkahi sa matrix, kaya hindi lahat ng mga organisasyon ay maaaring gumamit ng konsepto nito;
  3. ang matrix ay nawawalan ng kahulugan at hindi magagamit sa kawalan o pagbabawas ng mga rate ng paglago.

McKinsey Matrix

Ang isang alternatibong diskarte, na ginagawang posible upang maiwasan ang ilan sa mga pagkukulang ng BCG matrix, ay iminungkahi ng kumpanya ng pagkonsulta na McKinsey para sa isa sa pinakamalaki at pinaka-diversified na kumpanya sa mundo, General Electric.

Ang isang pagtatangka na pag-aralan ang medyo magkakaibang portfolio ng General Electric ay humantong sa ideya ng pagbuo ng isang siyam na cell matrix batay sa dalawang mga parameter:

  • pangmatagalang kaakit-akit ng industriya,
  • lakas (competitiveness) ng negosyo.

Sa unang yugto, kinakailangan upang magtatag ng isang listahan ng mga tagapagpahiwatig kung saan masuri ang pagiging kaakit-akit ng merkado at ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang mga pamantayan para sa pagtukoy ng pangmatagalang pagiging kaakit-akit ng isang industriya ay kinabibilangan ng:

  1. laki ng merkado at rate ng paglago,
  2. mga kinakailangan sa teknolohiya,
  3. ang tindi ng kompetisyon,
  4. hadlang sa pagpasok at paglabas sa industriya,
  5. pana-panahon at paikot na mga kadahilanan,
  6. kailangan ng kapital,
  7. mga banta at oportunidad na umuusbong sa industriya,
  8. panlipunan, kapaligiran na mga kadahilanan at ang antas ng kanilang regulasyon.

Ang mga salik na isinasaalang-alang kapag tinatasa ang pagiging mapagkumpitensya ay kinabibilangan ng:

  • bahagi ng merkado,
  • relatibong komposisyon ng mga gastos sa yunit,
  • ang kakayahang makipagkumpitensya sa mga kumpanyang nakikipagkumpitensya para sa kalidad ng produkto,
  • kaalaman sa mga mamimili at pamilihan,
  • antas ng kaalaman sa teknolohiya,
  • mga kwalipikasyon sa pamamahala,
  • kakayahang kumita kumpara sa mga kakumpitensya.

Depende sa antas ng impluwensya sa panghuling pagtatasa, kinakailangan na magtatag ng isang relatibong koepisyent ng kahalagahan para sa bawat tagapagpahiwatig. Para sa kaginhawaan ng pagpili ng mga coefficient na ito, inirerekomenda na ang kanilang kabuuan para sa bawat pangkat ng mga tagapagpahiwatig ay 1.

Para sa bawat tagapagpahiwatig ng pagiging kaakit-akit sa merkado at pagiging mapagkumpitensya ng negosyo, isang sukat ng rating ay itinatag. Ang pinaka-maginhawang hanay ng pagmamarka para sa pagkalkula ay mula 1 hanggang 5 o mula 1 hanggang 10 puntos. Sa kasong ito, itinatag na ang pinakamababang marka para sa pagpapakita ng isang partikular na pamantayan ay magiging katumbas ng 1, at ang pinakamataas - 5 o 10 puntos, ayon sa pagkakabanggit.

Ang impormasyon na nagpapakilala sa pagiging kaakit-akit ng isang lugar o merkado, na nakolekta sa mga yugto ng estratehikong pagsusuri, ay ginagamit upang magsagawa ng isang ekspertong pagtatasa ng pagiging kaakit-akit ng merkado.

Gamit ang kabuuang kabuuan ng mga koepisyent ng kahalagahan, na katumbas ng 1, at ang saklaw ng rating mula 1 hanggang 10 puntos, ay nagpapahiwatig na ang pinakamataas na pagtatasa ng pagiging kaakit-akit sa merkado ay maaaring 10 puntos.


Matapos matanggap ang aktwal na huling marka para sa isang indibidwal na merkado (6.1 puntos sa aming halimbawa), maaari mong kalkulahin ang pangkalahatang antas ng pagiging kaakit-akit ng merkado sa pamamagitan ng paghahati ng panghuling marka sa pinakamataas na posibleng marka: 6.1/10 = 0.61.

Depende sa antas ng pagiging kaakit-akit, ang buong hanay ay nahahati sa tatlong agwat ng pagtatasa, na may mga sumusunod na katangian:


Kaya, batay sa mga resulta ng isinasaalang-alang na halimbawa, dumating kami sa konklusyon na ang merkado ay may average na pagiging kaakit-akit para sa estratehikong oryentasyon ng negosyo. Ang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang yunit ng negosyo ay tinasa sa katulad na paraan.

Batay sa nakuha na mga antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado at pagiging mapagkumpitensya ng yunit ng negosyo, ang isang estratehikong pagsusuri na matrix ay itinayo:

  • ang pahalang na axis ay nagpapahiwatig ng mga pagitan ng mga antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado,
  • patayo – iba't ibang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang yunit ng negosyo.

Depende sa nakuha na mga tagapagpahiwatig, ang lahat ng mga estratehikong subsection ng negosyo ay inilalagay sa kaukulang mga quadrant ng matrix.

McKinsey Matrix:


Mga Pagpipilian sa Istratehiya sa Pagmemerkado

Para sa bawat quadrant ng matrix, ang mga kaukulang pangkalahatang pagpipilian para sa mga diskarte sa marketing ay itinatag, na dapat na detalyado at tinukoy depende sa espesyalisasyon at mga kondisyon ng operating ng mga indibidwal na yunit ng negosyo ng negosyo.

Sa McKinsey matrix, ang laki ng isang industriya ay ipinapakita sa anyo ng isang bilog ng isang tiyak na diameter at may ilang mga coordinate ng gitna, at ang bahagi ng bilog ay nagpapakita ng bahagi ng isang yunit ng negosyo (organisasyon) sa merkado:

  1. Ang "Nagwagi 1" ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng pagiging kaakit-akit ng merkado at medyo malaking bentahe ng organisasyon dito.

    Ang organisasyon ay malamang na ang hindi mapag-aalinlanganang pinuno o isa sa mga pinuno. Ang isang banta dito ay maaaring ang posibleng pagpapalakas ng mga posisyon ng mga indibidwal na kakumpitensya.

  2. Ang "Nagwagi 2" ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado at isang average na antas ng kamag-anak na bentahe ng organisasyon. Ang nasabing organisasyon ay isang pinuno sa industriya nito at kasabay nito ay hindi nahuhuli ng malayo sa pinuno.

    Ang estratehikong layunin ng naturang organisasyon ay ang unang tukuyin ang mga kalakasan at kahinaan nito at pagkatapos ay gawin ang mga kinakailangang pamumuhunan upang mapakinabangan ang mga benepisyo ng mga kalakasan nito at mapabuti ang mga kahinaan nito.

  3. Ang posisyon ng "Nagwagi 3" ay likas sa mga organisasyon na ang pagiging kaakit-akit sa merkado ay nasa average na antas, ngunit sa parehong oras ang kanilang mga pakinabang sa naturang merkado ay halata at malakas.

    Para sa mga naturang organisasyon, kinakailangan, una sa lahat, upang matukoy ang pinakakaakit-akit na mga segment ng merkado at mamuhunan sa kanila, bumuo ng kanilang mga pakinabang, at labanan ang impluwensya ng mga kakumpitensya.

  4. Ang Loser 1 ay isang posisyon na may average na pagiging kaakit-akit sa merkado at mababang relatibong bentahe sa merkado. Ang mga pagkakataon para sa pagpapabuti ay dapat maghanap sa mga lugar na mababa ang panganib.
  5. Ang "Loser 2" ay isang posisyon na may mababang pagiging kaakit-akit sa merkado at isang average na antas ng relatibong kalamangan sa merkado. Ang posisyon na ito ay walang anumang partikular na lakas o pagkakataon. Hindi kaakit-akit ang linyang ito ng negosyo. Ang organisasyon ay hindi isang pinuno, ngunit maaari at dapat itong ituring bilang isang seryosong katunggali.
  6. Ang "Loser 3" ay isang posisyon na may mababang pagiging kaakit-akit sa merkado at isang mababang antas ng relatibong bentahe ng organisasyon sa ganitong uri ng negosyo.

    Sa ganitong estado, maaari lamang magsikap na kumita. Dapat kang umiwas sa anumang pamumuhunan o paglabas sa ganitong uri ng negosyo sa lahat.

Ang mga lugar ng negosyo na nasa loob ng tatlong mga cell sa kahabaan ng dayagonal mula sa kaliwang ibaba hanggang sa kanang tuktok ng matrix ay tinatawag na mga border area. Ang mga uri ng negosyong ito ay maaaring umunlad (sa ilalim ng ilang partikular na kundisyon) o bumaba.

Kung ang negosyo ay may kahina-hinalang uri (kanang sulok sa itaas), ang mga sumusunod na opsyon para sa mga madiskarteng desisyon ay inaalok:

  • pag-unlad ng organisasyon sa direksyon ng pagpapalakas ng mga pakinabang nito na nangangako na magiging mga lakas;
  • ang organisasyon na kinikilala ang angkop na lugar nito sa merkado at namumuhunan dito;
  • pagwawakas ng ganitong uri ng negosyo.

Ang mga uri ng negosyo ng isang organisasyon, ang estado kung saan ay tinutukoy ng isang mababang antas ng pagiging kaakit-akit sa merkado at isang mataas na antas ng mga kamag-anak na pakinabang ng organisasyon mismo, ay tinatawag na mga producer ng kita.

Sa ganoong estado, ang mga pamumuhunan ay kailangang pamahalaan mula sa punto ng view ng pagkakaroon ng epekto sa maikling panahon, dahil ang isang pagbagsak ay maaaring mangyari sa industriya anumang oras. Kasabay nito, ang mga pamumuhunan ay dapat na puro sa paligid ng pinakakaakit-akit na mga segment ng merkado.

Ang pangunahing kawalan ng McKinsey matrix ay hindi nito ginagawang posible na sagutin ang tanong kung paano eksaktong dapat ayusin ang istraktura ng portfolio. Ang sagot sa tanong na ito ay lampas sa analytical na kakayahan ng modelong ito.

Ang yunit ng pagsusuri ng portfolio ay ang "strategic management zone" (SZH). Kinakatawan ng SZH ang anumang merkado kung saan mayroon o sinusubukang humanap ng exit ang kumpanya. Ang bawat sektor ng agrikultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang tiyak na uri ng demand, pati na rin ang isang tiyak na teknolohiya. Sa sandaling ang isang teknolohiya ay pinalitan ng isa pa, ang problema ng ugnayan ng teknolohiya ay nagiging isang madiskarteng pagpipilian para sa kumpanya. Sa panahon ng estratehikong pagsusuri, sinusuri ng isang kumpanya ang mga prospect ng isang partikular na lugar ng aktibidad.

Ang madiskarteng pagsusuri ng isang sari-sari na kumpanya ay tinatawag na pagsusuri ng portfolio. Ang portfolio ng enterprise, o portfolio ng korporasyon, ay isang koleksyon ng mga medyo independiyenteng mga yunit ng negosyo (mga madiskarteng yunit ng negosyo) na pagmamay-ari ng isang may-ari.

Pagsusuri ng portfolio- ito ay isang tool kung saan ang pamamahala ng isang negosyo ay kinikilala at sinusuri ang mga aktibidad na pang-ekonomiya nito upang mamuhunan ng mga pondo sa mga pinaka-pinakinabangang o promising na mga lugar nito at mabawasan ang paghinto ng mga pamumuhunan sa mga hindi epektibong proyekto. Kasabay nito, ang kamag-anak na pagiging kaakit-akit ng mga merkado at ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo sa bawat isa sa mga merkado na ito ay tinasa. Ipinapalagay na ang portfolio ng kumpanya ay dapat balanse, i.e. ang tamang kumbinasyon ng mga produkto na nangangailangan ng kapital para sa karagdagang pag-unlad ay dapat tiyakin sa mga yunit ng ekonomiya na may ilang labis na kapital.

Ang layunin ng pagsusuri ng portfolio ay ang koordinasyon ng mga diskarte sa negosyo at ang pamamahagi ng mga mapagkukunang pinansyal sa pagitan ng mga dibisyon ng negosyo ng kumpanya. Ang pagsusuri sa portfolio, sa pangkalahatan, ay isinasagawa ayon sa sumusunod na pamamaraan:

· Ang lahat ng mga uri ng aktibidad ng negosyo (saklaw ng produkto) ay nahahati sa mga madiskarteng yunit ng negosyo, at ang mga antas sa organisasyon ay pinili upang pag-aralan ang portfolio ng negosyo.

· Ang relatibong competitiveness ng mga indibidwal na yunit ng negosyo at ang mga prospect para sa pag-unlad ng kaukulang mga merkado ay tinutukoy. Sa kasong ito, ang pagkolekta at pagsusuri ng data ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

pagiging kaakit-akit ng industriya;

· mapagkumpitensyang posisyon;

· mga pagkakataon at banta sa kumpanya;

· mga mapagkukunan at kwalipikasyon ng mga tauhan.

· Ang mga portfolio matrice (strategic planning matrice) ay itinayo at sinusuri at ang nais na portfolio ng negosyo at nais na mapagkumpitensyang posisyon ay tinutukoy.

· Isang diskarte para sa bawat yunit ng negosyo ay binuo, at mga yunit ng negosyo na may katulad na mga diskarte ay pinagsama sa homogenous na mga grupo.

Susunod, sinusuri ng pamamahala ang mga estratehiya ng lahat ng mga dibisyon sa mga tuntunin ng kanilang pagkakahanay sa diskarte ng kumpanya, na tinitimbang ang mga kita at mapagkukunan na kinakailangan ng bawat dibisyon gamit ang mga matrice ng pagsusuri ng portfolio.

Sa pagsasagawa, ang pagsusuri ng portfolio sa isang negosyo ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang isang bilang ng mga madiskarteng bahagi. Ang isang kilalang espesyalista sa larangan ng estratehikong pamamahala, si Igor Ansoff, ay kinikilala ang apat na estratehikong bahagi ng pagsusuri ng portfolio:

Unang bahagi- isang vector ng paglago na tumutukoy sa sukat at direksyon ng hinaharap na globo ng aktibidad ng negosyo. Ang mga bahagi ng vector ng paglago ay ang pagpapalawak ng produkto at merkado.

Ang partikular na kahalagahan sa isang ekonomiya ng merkado ay ang pare-pareho at matipid na pagpapasiya ng mga madiskarteng direksyon para sa pagpapaunlad ng mga negosyo ng serbisyo batay sa paggamit ng tinukoy na matrix:

Pagpasok sa merkado o pagpapabuti ng mga aktibidad. Kapag pumipili ng madiskarteng direksyon na ito, kinakailangan na magsagawa ng mga aktibidad sa marketing upang madagdagan ang umiiral na bahagi ng merkado, lalo na: pag-akit ng mga bagong gumagamit, kabilang ang mga kliyente ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo sa pamamagitan ng advertising, pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto (mga ibinigay na serbisyo), pagbibigay ng mas kanais-nais na mga kondisyon, mga diskwento sa kalakalan, gumamit ng mga pagkukulang sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya. Ang direksyon na ito ay nangangailangan ng malalaking gastos, dahil "bilang karagdagan sa mga pamumuhunan sa teknolohiya at produksyon, ito ay sinamahan ng paggamit ng medyo mababang presyo kumpara sa mga kakumpitensya"; mergers o acquisition ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo.

Pag-unlad ng merkado. Ang diskarte na ito ay naglalayong makahanap ng mga bagong segment ng merkado ng mga kalakal (serbisyo) para sa mga binuo na uri ng mga serbisyo ng produksyon. Kung, halimbawa, ang isang negosyo ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa mga legal na entity, kung gayon sa loob ng balangkas ng diskarteng ito maaari nitong palawakin ang hanay ng mga serbisyo sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga ito sa mga indibidwal. Bilang karagdagan, posible para sa negosyo na maabot ang mga kalapit na bukid, iba pang mga distrito at rehiyon kasama ang mga panukala nito.

Paglikha ng mga bagong produkto (serbisyo). Ang diskarteng ito ng paglikha ng mga bagong uri ng mga kalakal (serbisyo) at pagpapabuti ng mga umiiral na ay may layunin na dagdagan ang saklaw ng kanilang mga benta. Kasabay nito, ang kumpanya ay naghahanap ng mga karagdagang niches sa isang umiiral na at kilalang lugar ng merkado ng serbisyo, batay sa umiiral na mga pangangailangan ng customer.

Ang isang mahalagang istratehikong direksyon ay ang pagkakaiba-iba, na nauugnay sa pagbuo ng mga bagong uri ng serbisyo habang sabay na bumubuo ng mga bagong segment ng merkado ng serbisyo. Ang isang negosyo ay dapat gumawa ng isang desisyon na pag-iba-ibahin sa mga kondisyon ng labis na saturation ng merkado ng mga serbisyo at bumabagsak na demand para sa kanila, tumaas na kumpetisyon, pati na rin sa pagkakaroon ng mga naipon na libreng mapagkukunan sa pananalapi, na sa sandaling ito ay mas kumikita upang mamuhunan sa lubos na kaakit-akit. industriya kaysa sa kasalukuyang mga aktibidad.

Pangalawang bahagi Ang pagsusuri sa portfolio ay isang mapagkumpitensyang bentahe ng isang negosyo. Mayroong iba't ibang mga paraan upang makamit ang competitive advantage.

Ang diskarte ng pagkita ng kaibhan ng mga kalakal (serbisyo) ay nauugnay sa pagbuo ng isang bilang ng kanilang mga mahahalagang tampok na nakikilala sa kanila mula sa mga kalakal (serbisyo) ng mga kakumpitensya. Upang matagumpay na maipatupad ang diskarteng ito, dapat matukoy ng isang negosyo ang mga posibleng pangangailangan ng mga customer upang linawin kung ano ang hindi nila nasisiyahan sa mga umiiral na produkto (serbisyo) at kung anong mga pagbabago ang kailangang gawin upang matugunan ang inaasahang pagtaas ng mga pangangailangan ng customer para sa kanila. Bukod dito, ang ganitong pagkita ng kaibhan ay nagpapahintulot sa kumpanya na madagdagan ang mga kita, dahil sa kasong ito ang pagtukoy ng kadahilanan para sa mga mamimili ay hindi ang presyo, ngunit ang kanilang mga tiyak na tampok at pagkakaiba mula sa mga serbisyo ng mga kakumpitensya.

Sa pamamagitan ng pagpapatupad ng isang diskarte ng maagang pagpasok sa merkado ng mga kalakal (serbisyo) na may mga orihinal na alok, ang isang negosyo ay maaaring magbigay ng sarili sa isang mapagkumpitensyang kalamangan, na nagbibigay-daan upang makamit ang mas mataas na kita at mabilis na paglago ng ekonomiya.

Pangatlong sangkap pagsusuri ng portfolio - ang synergy ay nakakakuha ng karagdagang pang-ekonomiyang epekto bilang resulta ng pakikipag-ugnayan ng mga salik ng produksyon. Ang synergy ay maaaring hindi lamang positibo, ngunit negatibo rin. Ang huli ay posible kapag ang isang negosyo ay nag-iba-iba sa isang mataas na mapagkumpitensyang industriya na walang sapat na karanasan sa trabaho at mga kasanayan sa pamamahala dito.

Ikaapat na bahagi-- ay ang estratehikong flexibility ng isang portfolio ng iba't ibang aktibidad. Ibinibigay nito na ang negosyo ay may mga kakayahan na nagbibigay-daan dito, kung kinakailangan, na epektibong mag-iba-iba sa ibang mga industriya. Gaya ng binibigyang-diin ni I. Ansoff, ang pagbuo ng anumang bahagi ng pagsusuri ng portfolio ay maaaring humantong sa paghina ng iba, halimbawa, ang pagtaas ng kakayahang umangkop sa pamamahala ng estratehikong humahantong sa pagbaba sa pangkalahatang potensyal na synergy.

Depende sa mga plano ng negosyo para sa pagpapatupad ng isang partikular na diskarte, ang mga layunin ng karagdagang pag-unlad nito, pati na rin ang kasalukuyang istratehikong posisyon sa isang partikular na sektor ng ekonomiya, mga diskarte sa pagtatasa ng mga mapagkumpitensyang posisyon ng mga estratehikong yunit ng negosyo at pagiging kaakit-akit sa merkado.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Magaling sa site">

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

    Mga katangian ng mga aktibidad sa produksyon at istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Pagsusuri ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng ekonomiya at pinansiyal na kalagayan. Pagkilala sa mga kalakasan, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta gamit ang SWOT analysis.

    course work, idinagdag noong 02/11/2014

    Pang-ekonomiyang nilalaman ng pamumuhunan sa portfolio sa modernong merkado sa pananalapi. Mga pangunahing prinsipyo ng pagbuo ng isang portfolio ng seguridad. Mga paraan upang malutas ang problema ng kawalan ng kakayahan ng modernong merkado ng pananalapi ng Russia sa loob ng balangkas ng pagsusuri ng portfolio.

    Ang kahulugan, kakanyahan, layunin at layunin ng pagsusuri sa kalagayang pinansyal ng isang negosyo. Istraktura ng pamamaraan ng pagsusuri sa pananalapi. Pag-aalis ng mga depekto mga aktibidad sa pananalapi, paghahanap ng mga reserba para sa pagpapabuti ng kalagayang pinansyal ng negosyo at solvency.

    course work, idinagdag 10/26/2014

    Mga uri ng pagsusuri sa pananalapi, pag-uuri ng mga pamamaraan at pamamaraan nito. Mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng posibilidad ng pagkabangkarote at mga paraan ng pagbawi sa pananalapi. Pamamaraan para sa pagsusuri at pagtatasa ng kondisyon sa pananalapi ng isang negosyo, mga hakbang upang ma-optimize ang kondisyon sa pananalapi.

    course work, idinagdag noong 09/12/2013

    Pag-aaral, pagtatasa at pagsusuri ng kalagayang pinansyal ng negosyo upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo. Pagsusuri ng mga mapagkukunan ng pagbuo ng kapital, pagtatasa ng katayuan ng pag-aari ng negosyo. Pagsusuri ng solvency batay sa pagsusuri sa pagkatubig.

    course work, idinagdag 02/06/2009

    Pagsusuri ng mga pangunahing layunin ng pagsusuri sa pananalapi ng negosyo. Mga function ng pagsusuri sa pananalapi: layunin na pagtatasa ng kondisyon sa pananalapi, pagpapakilos ng mga reserba para sa pagpapabuti ng kondisyon sa pananalapi. Mga katangian at kakanyahan ng pagsusuri ng kadahilanan ng mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita.

    course work, idinagdag noong 05/14/2012

    Ang kalagayan sa pananalapi ng organisasyon, ang mga salik na tumutukoy dito, ang pamamaraan ng pagsusuri. Maikling pang-ekonomiyang katangian ng pang-ekonomiya at pampinansyal na mga aktibidad ng AVIS LLC. Diskarte at pangunahing direksyon para sa pagpapabuti ng kalagayang pinansyal ng organisasyon.

    thesis, idinagdag noong 10/29/2012

Ang modernong aktibidad sa ekonomiya ay isang kumbinasyon ng maraming proseso na nangangailangan ng malinaw na sistema ng pamamahala.

Ang pagpapaandar na ito ay higit na ginagampanan ng estratehikong pagpaplano, na nagsisiguro sa pagkakaisa ng direksyon ng mga pagsisikap upang makamit ang mga karaniwang layunin. Kung walang pagpaplano, ang sistema ng ekonomiya ay hindi nagbabago sa paglipas ng panahon at hindi maaaring umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran o nakakaimpluwensya sa mga prosesong nagaganap sa loob nito. Samakatuwid, walang pamamahala ang posible nang hindi pinaplano ang mga aktibidad ng negosyo, dahil ang epektibong paggana ay higit na nakasalalay dito.

Sa isang organisasyon, ang mga estratehiya ay pinaplano at ipinapatupad nang sabay-sabay o sunud-sunod sa ilang antas. Sa gawaing ito, sinuri ng may-akda ang antas ng portfolio.

Ang diskarte sa antas ng portfolio ay tumutukoy sa organisasyon bilang isang buo, ang pag-uugali ng mga dibisyon o mga yunit ng negosyo nito, ang kumbinasyon nito ay nagpapahintulot sa kumpanya na makita bilang isang solong kabuuan. Ang antas ng portfolio ng pamamahala ay isinasagawa ng senior management (chief executive officer, general manager, corporate president at higit pa), ang board of directors at iba pang senior personnel. Tinutukoy ng mga executive na ito ang layunin, misyon at layunin ng korporasyon, tinutukoy ang mga pangunahing lugar ng aktibidad, naglalaan ng mga mapagkukunan, at bumalangkas ng mga estratehiya.

Sa bawat antas ng pagpaplano, ginagamit ang ilang mga matrice na maaaring matukoy ang mga problema sa antas na ito at magpahiwatig ng mga paraan upang malutas ang mga ito. Sa antas ng portfolio, ginagamit ang mga matrice upang pag-aralan ang mga negosyong kasama sa korporasyon; nakakatulong sila upang magsagawa ng pagsusuri sa portfolio, pati na rin ang pagsusuri ng sitwasyon sa korporasyon sa kabuuan.

Kasama sa antas ng korporasyon ang mga matrice tulad ng:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (mga rate ng paglago/bahagi sa merkado);

SWOT analysis matrix;

Shell/DPM Matrix (Directional Policy Matrix);

Matrix 20-80 (Lorenz curve);

Ansoff Matrix;

ADP/LC matrix (matrix ng mga yugto ng ikot ng buhay ng industriya, nauugnay sa posisyon sa merkado);

Porter Matrix;

Thompson at Strickland Matrix;

MCC matrix (matrix ng pagsusulatan sa pagitan ng mga layunin at kakayahan ng enterprise).

1. BCG Matrix - Boston Consulting Group (growth rate o market share. Ang BCG Matrix ay isang uri ng pagpapakita ng mga posisyon ng isang partikular na uri ng negosyo sa isang strategic space na tinukoy ng dalawang coordinate axes, ang isa ay ginagamit upang sukatin ang rate ng paglago ng merkado para sa kaukulang produkto, at ang iba pa - upang sukatin ang kamag-anak na bahagi ng produkto ng isang organisasyon sa merkado para sa produktong pinag-uusapan.

Ang modelo ng BCG ay isang 2x2 matrix kung saan ang mga lugar ng negosyo ay inilalarawan ng mga bilog na may mga sentro sa intersection ng mga coordinate na nabuo ng kaukulang mga rate ng paglago ng merkado at ang kamag-anak na bahagi ng organisasyon sa kaukulang merkado. Ang bawat bilog na naka-plot sa matrix ay nagpapakilala lamang ng isang lugar ng negosyo na katangian ng organisasyong pinag-aaralan. Ang laki ng bilog ay proporsyonal sa kabuuang sukat ng buong merkado (sa madaling salita, hindi lamang ang laki ng negosyo ng partikular na organisasyong ito ang isinasaalang-alang, ngunit sa pangkalahatan ang laki nito bilang isang industriya sa buong ekonomiya. Karamihan madalas, ang laki na ito ay natutukoy sa pamamagitan lamang ng pagdaragdag ng negosyo ng organisasyon at ng kaukulang negosyo ng mga kakumpitensya nito). Minsan sa bawat bilog (lugar ng negosyo) isang segment ang natukoy na nagpapakilala sa kaugnay na bahagi ng lugar ng negosyo ng organisasyon sa isang partikular na merkado, bagama't hindi ito kinakailangan upang makakuha ng mga madiskarteng konklusyon sa modelong ito. Ang mga sukat ng merkado, tulad ng mga lugar ng negosyo, ay kadalasang sinusukat ng mga dami ng benta at kung minsan ay sa pamamagitan ng mga halaga ng asset.

Ang bawat isa sa mga quadrant sa modelo ng BCG ay binibigyan ng mga matalinghagang pangalan:

"Mga Bituin". Karaniwang kinabibilangan ito ng mga bagong lugar ng negosyo na sumasakop sa medyo malaking bahagi ng mabilis na lumalagong merkado, mga operasyon kung saan nakakakuha ng mataas na kita.

"Cash cows" Ito ang mga lugar ng negosyo na nakakuha ng medyo malaking bahagi ng merkado sa nakaraan.

"Mahirap anak." Ang mga lugar ng negosyo na ito ay nakikipagkumpitensya sa lumalaking mga industriya ngunit sumasakop sa isang medyo maliit na bahagi ng merkado.

"Mga aso". Ito ay mga lugar ng negosyo na may medyo maliit na bahagi ng merkado sa mabagal na lumalagong mga industriya.

2. Matrix "kaakit-akit - pagiging mapagkumpitensya" o "General Electric - McKinsey". Ang matrix na "kaakit-akit sa industriya at pagiging mapagkumpitensya ng dibisyon" ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mga priyoridad sa pamumuhunan ng isang sari-sari na kumpanya. Ang pinakamataas na priyoridad sa pamumuhunan ay ibinibigay sa mga yunit sa tatlong mga cell sa itaas na kaliwang sulok ng matrix, i.e. na may mataas na competitiveness at sa pinakakaakit-akit na mga industriya. Ang estratehiya ng mga dibisyong ito ay dapat na nakatuon sa paglago at pagpapalawak; isang makabuluhang bahagi ng mga pondo ng pamumuhunan ay inilipat sa kanila. Ang average na priyoridad sa pamumuhunan ay ibinibigay sa mga yunit na sumasakop sa tatlong mga cell nang pahilis mula kaliwa hanggang kanan at mula sa ibaba hanggang sa itaas. Ang mga pamumuhunan sa naturang mga dibisyon ay ginagawa nang pili, depende sa mga partikular na kondisyon: sukat ng aktibidad, kakayahang kumita, estratehiko at pagsunod sa mapagkukunan, pangkalahatang diskarte ng kumpanya, atbp.

Ang mga kumpanyang may katamtamang priyoridad sa pamumuhunan ay may iba't ibang kaakit-akit.

kanin. 1.

Ang General Electric - McKinsey matrix ay may sukat na 3x3. Ang mga axes ay nagbibigay ng mahalagang pagtatasa ng pagiging kaakit-akit ng merkado at ang relatibong bentahe ng kumpanya sa isang partikular na merkado o ang lakas ng negosyo ng kumpanya. Kasama ang X-axis sa General Electric-McKinsey matrix ay ang mga parameter na kinokontrol ng kumpanya, ayon sa pagkakabanggit, kasama ang Y-axis ay ang mga hindi nasa ilalim ng kontrol. Ang pagpapataas ng dimensyon ng matrix sa 3x3 ay naging posible hindi lamang upang magbigay ng isang mas detalyadong pag-uuri ng mga uri ng mga negosyo na inihahambing, ngunit din upang isaalang-alang ang mas malawak na mga pagkakataon para sa madiskarteng pagpili.

Tinutukoy ng matrix ang tatlong lugar ng strategic positioning:

Lugar ng mga nanalo. Ang lahat ng mga uri ng negosyo na nahuhulog sa lugar ng mga nanalo ay may mas mahusay o average na mga halaga ng mga kadahilanan ng pagiging kaakit-akit sa merkado at mga bentahe ng kumpanya sa merkado kumpara sa iba.

Ang lugar ng mga natalo. Ito ang mga uri ng mga negosyo na mayroong kahit isa sa pinakamababa at walang anumang pinakamataas na parameter na naka-plot sa kahabaan ng mga palakol.

Gitnang rehiyon o hangganan. Ito ang mga uri ng mga negosyo na, sa ilalim ng ilang partikular na kundisyon, ay maaaring lumago at maging "mga mananalo" o lumiit at maging "mga talunan."

Ang mga pangunahing kawalan ng mga pamamaraan ng pagsusuri ng portfolio gamit ang General Electric-McKinsey matrix ay ang mga sumusunod:

Mga kahirapan sa pagsasaalang-alang sa mga relasyon sa merkado (mga hangganan at sukat ng merkado), masyadong malaking bilang ng pamantayan. Habang tumataas ang bilang ng mga kadahilanan, nagiging mas mahirap ang kanilang pagsukat;

Subjectivity ng mga pagtatasa ng posisyon;

Static na katangian ng modelo;

3. SWOT analysis matrix. Ang Matrix ay inihayag noong 1963 ni Propesor Andrew sa Harvard; ang acronym nito ay nangangahulugang "Lakas - Kahinaan - Mga Pagkakataon - Mga Banta." Sa pagdating ng modelong SWOT, isang tool sa estratehikong pagpaplano para sa gawaing intelektwal. Ang pagsusuri ng SWOT ay naging posible upang magbalangkas ng mga kilalang, ngunit pira-piraso at hindi sistematikong mga ideya tungkol sa kumpanya at sa mapagkumpitensyang kapaligiran sa anyo ng isang lohikal na pare-parehong pamamaraan ng pakikipag-ugnayan ng mga lakas, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta.

Bilang isang patakaran, ang pagsusuri ng SWOT ay isang pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, mga pagkakataon at pagbabanta na nagmumula sa kapaligiran, ay isinasagawa gamit ang mga auxiliary table (matrices).

Ang mga lakas ay ang mga panloob na salik na malamang na mag-ambag sa epektibong pagganap ng isang kumpanya.

Posible ang mga lakas dahil magagamit ang mga ito bilang batayan para sa pagbuo ng isang diskarte at competitive advantage.

Ang mga kahinaan ay mga panloob na salik na pinakamalamang na humahadlang sa pagganap ng isang organisasyon.

Ang kahinaan ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga para sa paggana ng kumpanya, o isang bagay na nabigo (kung ihahambing sa iba), o isang bagay na naglalagay nito sa hindi kanais-nais na mga kondisyon.

Ang mga oportunidad ay mga panlabas na salik na pabor sa isang organisasyon.

Ang mga pagbabanta ay mga panlabas na salik na pinakamalamang na magdulot ng hindi kanais-nais na mga kondisyon sa pagpapatakbo para sa isang organisasyon. Ang banta ay maaaring magmula sa: ang paglitaw ng mas murang mga teknolohiya; mga bagong alituntunin na mas nakakapinsala sa kompanya kaysa sa iba; kahinaan kapag tumaas ang mga rate ng interes; at marami pang iba.

4. Shell Matrix o DPM (Directive Policy Matrix). Ang modelo ng policy matrix ay iminungkahi noong 1975 bilang tugon sa krisis sa enerhiya na nagaganap noong panahong iyon.

Ayon sa modelo ng matrix, ang merkado ay isang oligopoly. Samakatuwid, para sa mga organisasyong may mahinang mapagkumpitensyang posisyon, inirerekomenda ang isang agaran o unti-unting diskarte sa paglabas. Gayundin, ang pagiging kaakit-akit ng industriya ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng pangmatagalang potensyal na pag-unlad para sa lahat ng mga kalahok sa merkado.

Ang modelo ay isang dalawang-dimensional na talahanayan. Ang mga madiskarteng desisyon ay nakasalalay sa kung ang pokus ng pamamahala ay nasa ikot ng buhay ng negosyo o ang daloy ng pera ng kumpanya.

5. Matrix 20-80 (Lorentz curve). Ang Lorenz curve ay isang graphical na representasyon ng distribution function. Ito ay iminungkahi ng Amerikanong ekonomista na si Max Otto Lorenz noong 1905 bilang isang tagapagpahiwatig ng hindi pagkakapantay-pantay ng kita.

Sa representasyong ito, ito ay isang imahe ng function ng pamamahagi, na nagpapakita ng mga bahagi ng populasyon at kita. Sa isang rectangular coordinate system, ang Lorentz curve ay convex pababa at dumadaan sa ilalim ng diagonal ng unit square na matatagpuan sa unang coordinate quadrant.

Ang bawat punto sa Lorenz curve ay tumutugma sa isang pahayag. Sa kaso ng pantay na pamamahagi, ang bawat pangkat ng populasyon ay may kita na proporsyonal sa laki nito.

Ang kasong ito ay inilalarawan ng isang kurba ng pagkakapantay-pantay, na isang tuwid na linya na nagkokonekta sa pinanggalingan at sa punto (1;1). Sa kaso ng ganap na hindi pagkakapantay-pantay (kapag isang miyembro lamang ng lipunan ang may kita), ang kurba ay unang "dumikit" sa x-axis, at pagkatapos ay tumaas mula sa punto (1;0) hanggang sa punto (1;1). Ang Lorenz curve ay nasa pagitan ng equality at inequality curves.

Ginagamit ang Lorenz curves upang ipamahagi hindi lamang ang kita, kundi pati na rin ang ari-arian ng sambahayan, mga bahagi sa merkado para sa mga kumpanya sa isang industriya, at mga likas na yaman ayon sa estado.

6. ADP o LC matrix (matrix ng mga yugto ng ikot ng buhay ng industriya, nauugnay sa posisyon sa merkado). Ang Arthur D. Little Matrix ay binuo ni Arthur D. Little, isang kilalang management consulting company.

Ang modelong ito ay batay sa dalawang variable na sumasalamin sa kapanahunan ng sektor (ikot ng buhay ng industriya) at posisyon na may kaugnayan sa mga kakumpitensya. Ang mga pagtatasa ng eksperto na nagpapakita ng kapanahunan ng sektor at ang posisyon nito na may kaugnayan sa mga kakumpitensya ay tumutukoy sa direksyon ng mga aktibidad ng negosyo at ang mga anyo ng aktibidad ng ekonomiya nito. Ito ang tiyak na batayan ng patakaran sa produkto ng negosyo.

Ang konsepto ng ikot ng buhay mismo ay isang mahalagang bahagi ng estratehikong pagpaplano. Sa panitikan, dalawang uri ng mga siklo ng buhay ay nakikilala:

Ikot ng buhay ng demand;

Siklo ng buhay ng teknolohiya.

Ang konsepto ng ikot ng buhay ay batay sa pagkakaroon ng ilang mga yugto para sa lahat ng mga teknolohiya at produkto sa panahon ng kanilang presensya sa merkado.

Ang pinagmulan ay isang magulong panahon sa pag-unlad ng isang industriya, kapag ang ilang kumpanya, na naghahangad na agawin ang pamumuno, ay nakikipagkumpitensya sa isa't isa;

Ang pagbilis ng paglago ay isang panahon kung kailan ang mga kakumpitensya na natitira sa merkado ay umani ng mga benepisyo ng kanilang tagumpay. Sa panahong ito, kadalasang lumalaki ang demand, lumalampas sa supply;

Ang paghina ng paglago ay isang panahon kung kailan lumilitaw ang mga unang senyales ng saturation ng demand at nagsimulang lumampas ang supply sa demand;

Ang maturity ay isang yugto ng panahon kung saan naabot ang saturation ng demand at mayroong makabuluhang labis na kapasidad;

Ang pagkabulok ay isang pagbawas sa dami ng demand (minsan hanggang zero) na tinutukoy ng pangmatagalang demograpiko at pang-ekonomiyang kondisyon (tulad ng rate ng paglago ng kabuuang pambansang produkto o populasyon) at ang rate ng pagkaluma o pagbaba sa pagkonsumo ng produkto.

Ang pagiging pangkalahatan ng modelong ito ay nakumpirma ng katotohanan na ang isang partikular na uri ng negosyo ng anumang korporasyon ay maaaring nasa isa sa mga yugto ng siklo ng buhay na inilarawan sa itaas, at, samakatuwid, dapat itong masuri alinsunod sa yugtong ito.

7. Ansoff at Porter matrice. Ang isa pang kilalang tool para sa estratehikong pagsusuri ay ang I. Ansoff matrix, sa tulong kung saan maaari mong tuklasin ang pangkalahatang mga balangkas ng mga diskarte para sa ilang mga uso sa pag-unlad ng isang kumpanya o indibidwal na mga estratehikong lugar ng pamamahala, pati na rin ang hanay ng mga problemang nauugnay sa pag-unlad ng isang kumpanya.

Kung ang isang kumpanya ay nagnanais na pumasok sa isang bagong merkado nang hindi binabago ang produkto nito, dapat itong magpatupad ng isang diskarte sa pagtagos sa merkado. Kung nais ng isang kumpanya na bumuo ng parehong bagong produkto at isang bagong merkado, dapat itong sumunod sa isang diskarte sa sari-saring uri. At iba pa alinsunod sa Talahanayan 1 na naglalarawan sa Ansoff matrix.

Talahanayan 1 Ansoff Matrix

Pagpasok sa merkado

Pagbuo ng produkto

Pag-unlad ng merkado

Diversification

Para sa isang mas tiyak na pagsusuri ng mga posibleng estratehiya para sa kumpanya sa kabuuan o sa mga indibidwal na estratehikong lugar ng negosyo, ang M. Porter's matrix, na ipinapakita sa Talahanayan 2, ay kadalasang ginagamit.

Upang bumuo ng isang buong sektor ng merkado, ipinapayong gamitin ang alinman sa diskarte sa pagkita ng kaibhan o isang diskarte sa pamumuno sa gastos, depende sa kung paano nilalayon ng kumpanya na palawakin ang bahagi ng merkado (o kung anong uri ng kumpetisyon ang nananaig sa sektor na ito) - sa pamamagitan ng mga pamamaraan ng presyo (mababa mga gastos kumpara sa mga kakumpitensya) o hindi presyo (nagbibigay-diin sa pagiging natatangi ng produkto mula sa pananaw ng mga mamimili).

Talahanayan 2 Porter Matrix

Matapos suriin ang estratehikong portfolio gamit ang isa o higit pa sa mga matrice na iminungkahi sa itaas, ipinapayong suriin ang flexibility ng strategic portfolio. Ang kakayahang umangkop ng isang madiskarteng portfolio ay nauunawaan bilang ang kakayahan ng huli na gumana nang tuluy-tuloy sa harap ng ilang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

© 2023 helpnk.ru. Pagkalugi. Accounting. Pagpapahiram. Mga demanda. Pagpuksa. Dismissal.