조직의 직원 평가. 인사 평가의 현대적인 방법: 서양 동료의 관행 인사 평가에 사용되는 방법

존재 많은 수의인사 평가를 위한 다양한 방법과 기법. HR 직원이 조직에서 어떤 유형의 평가를 사용해야 하는지에 대한 명확한 아이디어를 갖는 것이 중요합니다. 시장에 어떤 유형의 평가 방법과 기술이 존재하는지 분석하고 체계화하고 특정 설문지, 인터뷰 및 기타 연구 도구를 적용할 수 있는 작업을 결정해 보겠습니다. 일반적으로 조직을 조사하는 모든 방법은 인도주의적 접근, 공학적 접근 및 경험적 접근의 세 가지 주요 접근 방식으로 나눌 수 있습니다. 인사 평가 방법은 성공적인 산업 또는 기능적 경험의 보급, 의사 결정에 대한 선행 경험의 사용을 기반으로 하기 때문에 경험적 접근 방식과 가장 관련이 있습니다. 대부분의 경우 평가는 연구 중에 얻은 특성과 "기준 샘플"의 특성을 비교하는 것입니다. 실증적 연구 방법은 일반적으로 양적 연구와 질적 연구로 나뉜다.

인사 평가의 정량적 방법

정량적 방법은 형식화되고 방대한 것으로 특징지어질 수 있습니다. 사전에 설정한 엄밀히 정의된 분석 변수와 그 정량적 측정에 대한 연구에 중점을 두고 형식화를 표현합니다. 정량적 방법의 높은 수준의 공식화는 통계 처리와 관련이 있습니다.

가장 일반적인 정량적 방법은 설문지입니다. 질의 과정에서 공석에 대한 직원/후보자는 설문지 형식으로 제시된 질문에 서면으로 답변하게 됩니다. 사용 및 처리의 용이성으로 인해 설문지는 개별적으로 그리고 거의 모든 유형의 포괄적인 인사 평가 시스템의 구성 요소로 사용할 수 있습니다. 양식에 따라 설문지의 질문은 자유 응답이 필요한 개방형과 설문지에 제안된 여러 진술 중 하나(또는 그 이상)를 선택하는 폐쇄형으로 나뉩니다. 설문지를 사용하는 많은 옵션 중 하나는 360도 평가 시스템의 프레임워크 내에서 직원의 실제 비즈니스 및 개인 역량에 대한 정보를 수집하는 것입니다. 이 경우 관리자, 동료, 부하 직원 및 고객의 설문 조사는 응답자와 수신된 데이터를 처리하는 직원 모두의 시간을 크게 절약합니다.

설문지 - 가장 일반적인 정량적 평가 방법

직원을 평가하는 데 사용되는 설문 조사 유형 중 하나는 개인의 특정 성격 특성의 심각도를 결정하기 위해 고안된 일종의 정신 진단 방법인 성격 설문지입니다. 형식적으로는 질문 목록이며 주제에 대한 답변은 양적으로 제시됩니다. 일반적으로이 방법의 도움으로 성격, 기질, 대인 관계, 동기 부여 및 정서적 영역의 특징이 진단됩니다. 이를 위해 특정 방법이 사용됩니다. 그 중 가장 인기 있는 것을 소개합니다.

다인자 성격 설문지

성격 설문지는 광범위한 개인의 성격 특성을 설명하기 위해 고안되었습니다.

Cattell 설문지(16-PF)
주요 요인은 일반적인 지능 수준, 상상력 발달 수준, 새로운 급진주의에 대한 감수성, 정서적 안정, 불안 정도, 내부 긴장의 존재, 자제력 발달 수준, 사회적 수준 정상화 및 조직, 개방성, 고립, 용기, 사람들에 대한 태도, 지배의 정도 - 종속성, 그룹에 대한 의존성, 역동성.
MMPI 설문지
주요 척도는 불안, 불안 및 우울 성향의 신체화, 불안 유발 요인의 억제, 직접 행동에서 정서적 긴장의 실현, 남성/여성 성격 특성의 심각성, 정동의 경직, 불안 및 제한 행동의 고정, 자폐증을 포함합니다. , 불안 거부, 경조증 경향, 사회적 접촉.
FPI 설문지
이 설문지는 16PF, MMPI, EPI 등과 같은 잘 알려진 설문지를 구축하고 사용한 경험을 고려하여 주로 응용 연구를 위해 작성되었습니다. 설문지의 척도는 상호 관련된 요소의 조합을 반영합니다. 설문지는 사회적, 직업적 적응 및 행동 조절 과정에서 가장 중요한 정신 상태와 성격 특성을 진단하기 위해 고안되었습니다.
Leonhard의 특성 설문지
이 테스트는 문자의 강조 유형(특정 방향)을 식별하도록 설계되었습니다. 강조는 표준의 극단적 인 버전으로 간주되며 이는 정신병과 주요 차이점 인 병리학 적 성격 장애입니다. 다음과 같은 유형의 성격 강조가 진단됩니다: 과시적, 고착형, 현학적, 흥분성, 과음성, 기분 저하, 불안-두려움, 정서적 고양, 감정적, 순환적.

동기 부여 기능에 대한 설문지

린의 설문지
성공을 달성하려는 동기와 실패를 피하려는 동기를 진단합니다.
현학적 수준의 진단
한편, 현학은 받아 들여진 형식을 따르려는 욕망, 다양한 사소한 일에 대한 질투와 완고한 준수, 문제의 본질에 대한 시력 상실입니다. 다른 한편, 현학은 근면, 책임, 의무에 대한 성실한 태도, 엄격함과 정확성, 진실을 위한 노력에서도 나타납니다.

정신 웰빙 설문지

이 유형의 설문지는 신경정신적 적응, 불안, 신경정신적 안정성, 신경증 및 사회적 적응의 수준을 평가합니다.

Holmes와 Rage의 스트레스 저항 및 사회적 적응을 결정하기 위한 방법론
Holmes and Rage(미국) 박사는 5,000명 이상의 환자를 대상으로 다양한 스트레스가 많은 생활 사건에 대한 질병(전염성 질병 및 부상 포함)의 의존성을 연구했습니다. 그들은 정신적 육체적 질병이 일반적으로 사람의 삶에서 특정한 주요 변화에 선행한다는 결론에 도달했습니다. 그들의 연구를 기반으로, 그들은 스트레스 정도에 따라 중요한 각 삶의 사건이 특정 점수에 해당하는 척도를 작성했습니다.
신경증의 빠른 진단의 Heck and Hess 방법
신경증 확률의 예비 및 일반 진단.
Spielberger 반응성 및 개인 불안 척도
개인 및 반응 불안의 수준 식별. 개인 불안은 불안에 대한 직원의 성향을 반영하는 안정적인 개인 특성으로 이해되며 상당히 넓은 범위의 상황을 위협으로 인식하고 각 상황에 특정 반응으로 대응하는 경향이 있음을 의미합니다.

자기 태도 설문지

직원 자신에 대한 태도의 특징을 연구합니다.

개인 자가 평가 방법론(Budassi)
자존감의 수준이 결정됩니다(높음, 낮음 또는 보통).
스테판슨의 질문
이 기술은 자신에 대한 직원의 아이디어를 연구하는 데 사용됩니다. 이 기술의 장점은 작업할 때 주제가 통계적 규범 및 다른 사람들의 결과에 대한 준수/비준수가 아닌 자신의 개성, 실제 "나"를 표시한다는 것입니다.

기질 설문지

아이젱크 성격 설문지
이 테스트는 성격 매개변수, 신경증 및 외향성-내향성을 진단하는 것을 목표로 합니다.
스트렐랴우 설문지
흥분 과정의 강도, 억제 과정, 신경 과정의 이동성이 진단됩니다.

가치 설문지

그것들은 성격의 가치 의미론적 영역을 연구하는 데 사용됩니다.

Rokeach 테스트 "가치 지향성"
이 기술은 값 목록의 직접적인 순위를 기반으로 합니다.

감정적 특징에 대한 설문지:

"감정적 소진" 테스트
"정서적 소진"의 형태로 심리적 보호의 정도가 드러납니다 (이 기술은 특히 사람들과의 상호 작용 분야에 관련된 근로자와 관련이 있습니다).
감정의 중요성을 평가하기 위한 척도
B.I.가 제안한 기술 Dodonov는 그에게 즐거움을주는 사람의 감정 상태를 식별하는 것을 목표로합니다.

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행동 활동 테스트

방법론 "어려운 삶의 상황에서"
사람의 삶의 문제를 해결하는 지배적 인 방법이 결정됩니다.

위의 많은 방법은 원래 임상 심리학에서 개발 및 사용되었으며 그 후에야 인사 평가를 위해 기업에서 사용되기 시작했습니다. 그러나 이러한 방법은 대부분 직원 평가에 충분히 적용되지 않았으므로 조직에서 사용하려면 심리학 분야에서 상당히 높은 수준의 지식을 가진 전문가가 필요합니다.

적성 검사는 인사 평가의 또 다른 중요한 방법입니다. 그들은 다양한 문제를 해결하는 사람의 잠재적 능력을 평가하는 데 사용되는 특별히 선택된 표준화 된 작업 세트입니다. 모든 종류의 지능 테스트는 능력 테스트로 간주될 수 있습니다. 예를 들어 특정 유형의 활동(의학, 기술, 법률, 교육 등)에 대한 특정 능력을 식별하기 위해 특수 테스트가 개발되고 있습니다. 인사 평가에 사용되는 방법 중 가장 일반적으로 사용되는 방법은 직원의 전문적 능력을 식별하는 방법일 것입니다.

암타우어 지능 구조 테스트
추상적 사고력, 기억력, 공간적 상상력, 언어 감각, 수학적 사고력, 판단력 형성 등의 능력을 판단하도록 설계되었습니다.

길포드 테스트
전문적으로 중요한 자질인 사회 지능을 측정할 수 있으며 교사, 심리학자, 심리 치료사, 언론인, 관리자, 변호사, 조사관, 의사, 정치인, 사업가의 성공을 예측할 수 있습니다.

까마귀 테스트
진보적 인 행렬의 도움으로 지성 자체를 평가할 수있을뿐만 아니라 체계적이고 체계적이고 체계적인 지적 활동에 대한 직원의 능력에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

알려진 많은 능력 테스트는 이를 기반으로 예측을 하기에 충분한 자료를 제공하지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 그들은 다른 출처의 정보로 보완해야 하는 제한된 정보를 제공합니다.

인사 평가의 정성적 방법

양적 연구와 달리 질적 연구 방법은 비공식적이며 소량의 자료에 대한 심층 연구를 통해 정보를 얻는 것을 목표로 합니다. 가장 일반적으로 사용되는 방법 중 하나는 인터뷰입니다.

인터뷰 방법은 대담한 사람의 엄격한 조직과 불평등 한 기능으로 구별됩니다. 면접관 (면접을 수행하는 전문가)은 응답자 (예상 직원)에게 질문하고, 그와 적극적인 대화를하지 않으며, 자신의 의견을 표현하지 않으며, 질문 과 주제 의 답변 에 대한 개인적인 태도 를 공개 적으로 드러내지 않습니다 . 면접관의 임무는 응답자의 답변 내용에 대한 자신의 영향력을 최소화하고 의사 소통에 유리한 분위기를 보장하는 것입니다. 면접관의 관점에서 면접의 목적은 연구의 목적(평가받는 사람의 자질과 특성, 부재 또는 존재가 반드시 확인되어야 하는 식별).

면접시 화기애애한 분위기 조성, 정보교류 촉진

다양한 매개 변수를 기반으로 여러 유형의 인터뷰를 구별하는 것이 일반적입니다. 다음 유형은 인사 평가에 가장 많이 사용됩니다.

전기 인터뷰후보자의 과거 고용 이력에 중점을 둡니다. 수행할 때 과거의 행동이 미래의 행동의 지표라고 가정합니다. 전기 인터뷰는 평가 대상자의 업무 경험과 업무 스타일에 중점을 둡니다. 작업은 역순으로 수집됩니다. 인터뷰는 조직에 대한 직원의 현재 작업의 중요성과 특정 직책에 대한 요구 사항을 충족하는 측면에서 그의 능력을 평가합니다. 동시에 올바르게 선택된 질문을 하고 모든 평가 대상에 대해 동일한 조건을 준수해야 합니다. 실제로 질문은 성공적으로 작업을 완료하는 데 필요한 개별 특성을 나열하는 "직원 요구 사항"에서 나옵니다. 전기 면접의 장점은 후보자(직원)의 기대에 부응하고 최선을 다할 수 있는 기회를 제공한다는 것입니다. 그러나 이 동일한 요소가 평가에 편향을 유발할 수 있습니다. 그러한 인터뷰의 효율성은 또한 질문이 직무 기준과 얼마나 정확하게 관련되어 있는지에 달려 있습니다.

행동 인터뷰특정 영역 또는 직무 관련 기준의 경험이나 능력을 중심으로 설계된 구조화된 질문 목록이 포함되어 있습니다. 이러한 기준은 분석 과정에서 식별되며, 그 대상은 성공적인 직원의 업무와 행동입니다. 행동 접근법의 주요 장점은 업무에 중요한 기술을 다룬다는 것입니다. 반면에 그러한 인터뷰는 작업의 모든 중요한 측면을 논의해야 하기 때문에 많은 시간이 소요될 수 있습니다. 또한 면접이 특정 업무를 수행하는 과정에 초점을 맞춘다는 점에서 후보자/직원의 일반적인 직업적 배경에 대한 중요한 질문을 간과하기 쉽습니다.

상황 인터뷰특정 상황의 구성과 평가된 직원에게 이 상황에서 벗어나는 방법 또는 행동 모델을 설명하는 제안을 기반으로 합니다. 평가 과정에서 직원은 사회적으로 바람직한 답변, 즉 자신이 사회적으로 옳다고 생각하는 답변을 제공하려고 합니다. 인터뷰 중에 이러한 인식이 조직의 가치, 수용된 행동 패턴 및 직원이 수행하는 작업과 어떻게 일치하는지 평가하는 것이 가능해집니다.

투영 인터뷰직원 / 후보자가 자신이 아니라 일반 사람들 또는 일부 성격을 평가하도록 제안하는 방식으로 질문의 특수 구성을 기반으로합니다. 투사 기술은 사람이 자신의 삶의 경험과 태도를 가상의 상황, 인물 등뿐만 아니라 다른 사람의 행동을 해석하는 데 옮기는 경향이 있다는 사실에 기반합니다. 투사적 인터뷰에서 직원은 사회적으로 바람직한 응답을 할 가능성이 적습니다. 그러나 투영 인터뷰를 수행하는 과정이 매우 길고 획득한 데이터를 처리하기가 상당히 어렵습니다. 또한 면접관의 직업적 및 개인적 자질은 결과에 상당한 영향을 미칩니다.

인사 평가의 주요 질적 방법 중 하나는 또한 전통적인 문서 분석. 문서는 실제로 발생하는 현상에 대한 신뢰할 수 있는 증거이거나 그럴 수 있다고 믿어집니다. 여러면에서 이것은 공식 문서에 적용되지만 비공식 문서에도 적용될 수 있습니다. 문서분석은 문서에 포함된 정보의 원형을 인사평가사에게 필요한 형태로 변형하는 것을 의미한다. 사실 이것은 문서의 내용에 대한 해석, 즉 해석에 불과합니다. 서류분석 과정에서 이력서, 추천서 및 자기소개서, 학력서류(졸업증명서, 자격증, 자격증명서), 연구 및 홍보업무 등을 심사할 수 있습니다.

문서 분석 - 전통적인 평가 방법

정성적 방법과 정량적 방법의 특징을 모두 포함하는 방법이 있습니다. 우선 이것은 비즈니스 사례에 적용됩니다.
비즈니스 사례실제 회사가 한때 자신을 발견 한 상황에 대한 포괄적 인 설명입니다. 이 경우는 원칙적으로 회사의 외부 환경과 내부 환경 및 시간 경과에 따른 변화를 설명합니다. 관리자가 직면한 사건과 후자의 행동은 실제로 발생한 순서대로 제시됩니다. 그러나 가장 중요한 것은 그 사건이 회사의 이것 또는 그 직원이 해결해야 했던 문제를 공식화한다는 것입니다. 일반적인 작업 상황 선택의 정확성과 충실도와 비즈니스 사례 작성의 전문성은 이 방법을 사용할 때 예측의 신뢰성을 결정합니다. 한편으로이 방법은 비즈니스 문제를 해결하기 위해 제안 된 옵션의 실용주의를 기반으로하는 반면 직원의 창의성 정도를 결정하는 일반적인 상황을 해결하기위한 비표준 접근 방식 시스템을 식별하는 것이 가능합니다 .

또한보십시오

현재 단계에서 대부분의 인사 평가자는 평가 프로세스의 오류를 최소화하기 위해 상당히 많은 방법을 포함하여 기업의 직원을 평가하는 포괄적인 시스템을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 그러나 무엇보다도 먼저 여러 방법을 결합하는 것뿐만 아니라 조직에 존재하는 조건에, 그리고 종종 외국 방법의 경우 러시아 현실의 조건에 적용하는 것이 중요합니다. 여기에서 매우 중요한 것은 평가 프로세스를 관리하는 전문가의 전문성과 경험입니다. 이 작업을 수행하려면 관련 개인의 자질 외에도 심리학 분야의 지식과 역량과 비즈니스 프로세스, 목표 및 세부 사항에 대한 이해가 필요하기 때문입니다. 회사의 활동의.

소개

1.2 인사 평가 방법

결론


소개

시장 관계 발전의 현재 단계, 경제 영역의 변화는 노동 자원의 품질에 대한 새로운 요구 사항을 부과합니다. 90 년대 후반 서구 회사의 국내 시장 등장은 모든 조직, 회사 또는 생산의 인사 정책 요구 사항에 매우 중요한 영향을 미쳤습니다. 경쟁력, 비즈니스 파트너와 소비자 간의 구조 이미지, 생산 잠재력 사용의 효율성은 직원의 기술, 능력, 창의적 주도성 및 상호 작용의 일관성에 직접적으로 달려 있습니다.

어떤 수준의 구조도 그 특성을 측정하고 평가하지 않고는 자격을 갖춘 인력으로 제공하는 것이 불가능합니다. 인적 자원의 질을 나타내는 지표로는 일반적으로 직원 이직률, 교육 수준, 직원 평균 연령, 과학 기술 성과 수, 외부 경쟁 승리와 같은 기준이 사용됩니다. 간접적으로 인력 선발의 정확성은 생산 효율성, 이익률, 경쟁력 등의 경제 지표를 통해 평가할 수 있습니다.

동시에, 현재의 현실은 일반적이 아닌 각 직원의 개인적 및 직업적 특성의 조합으로서 개별적인 평가를 요구하는 경우가 많습니다. 그러한 개별 "초상화"를 가진 관리자는 인사의 입학, 위치, 승진, 교육 및 개발에 대해 비교, 분석 및 후속 결정을 내릴 수 있는 기회를 얻습니다.

직원의 비즈니스 품질 평가는 직원의 질적 특성이 직위 또는 작업장의 요구 사항과 일치하는지 여부를 결정하는 목적 있는 프로세스입니다.

연구에 따르면 정기적이고 체계적인 직원 평가는 직원의 동기 부여, 전문성 개발 및 성장에 긍정적인 영향을 미칩니다. 동시에 평가 결과는 직원의 보수, 승진, 해고, 교육 및 개발과 관련하여 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있는 기회를 제공하기 때문에 인적 자원 관리의 중요한 요소입니다.

인사 평가는 조직의 작업을 구현하는 과정에서 직원의 효율성을 결정하는 프로세스로, 이를 통해 최저 비용으로 최상의 결과를 달성하는 데 기여하는 추가 관리 결정을 내리는 데 필요한 정보를 얻을 수 있습니다.

인증은 인사 평가의 링크 중 하나입니다. 주어진 작업장에서 이 작업을 수행하기 위한 특정 표준에 대한 각 개별 직원의 준수 여부를 평가하는 것을 목표로 합니다. 인사평가와 달리 직원들을 서로 비교할 때 평가는 '사원-근로기준'을 비교하여 한 직원이 다른 직원보다 어느 정도 근로기준을 충족하는지만 비교할 수 있다.

서구 경영에서는 인사의 평가와 인증의 개념을 분리하지 않습니다. 인사 평가 시스템의 출현 역사는 20 세기 초 미국 회사에 등장한 것으로 볼 수 있습니다. 60년대에 그들은 현대적 방법의 기초를 형성한 비즈니스의 전략적 목표의 맥락에서 평가 체계를 사용하기 시작했습니다. 그러나 이러한 오랜 개발 역사에도 불구하고 평가 또는 인증의 정의에 대해 전문 문헌이나 실무자 간에 아직 합의가 이루어지지 않았습니다. 어떤 이름을 선택하든 이 활동의 ​​목적과 내용을 결정하는 것이 중요합니다. 물론 인사 인증의 목표를 설정하는 것은 조직의 목표와 목표, 전략과 완전히 일치합니다.

인사평가 방법의 하나로 평가를 사용하는 것은 반대자와 지지자가 있고, 양측의 주장이 상당히 무겁다. 인증 반대자는 직속 상사가 직원을 지속적으로 평가하고 인증이 관세 규모의 임금 수준을 확인하거나 인상하는 것을 목표로 하는 공식적인 법적 절차라는 사실에 의해 거부 동기를 부여합니다. 현재 평가에 찬성하는 주장은 평가가 전근, 승진, 포상 및 해고를 위한 법적 근거로 작용할 뿐만 아니라 여러 가지 중요한 목적에도 기여한다는 것입니다. 첫째, 더 많은 훈련이 필요한 직원을 결정하고, , 둘째, 전문가 교육 프로그램의 결과. 평가 결과에 대한 토론을 통해 부하 직원과 관리자 간의 비즈니스 관계를 구축 및 강화하는 데 도움이 되며, 관리자가 필요한 지원을 제공하도록 권장합니다.

인사 평가의 다양한 측면 연구의 관련성은 얻은 결과의 정확성과 적절성을 보장할 필요성에 의해 결정됩니다. 최근 몇 년 동안 현대 벨로루시 사회에서 경제적, 정치적, 사회적 변화가 일어났습니다. 공공 생활의 모든 영역에서 개인의 역할이 증가하고 노동의 집중화, 대부분의 노동 활동 유형의 내용 변화, 새로운 작업의 출현으로 인사 평가의 중요성이 증가하고 요구 사항이 증가했습니다. 적절한 평가 기술 및 절차의 설계 및 적용.

코스 작업의 목적은 인사 서비스 작업에서 현대적인 인사 평가 방법 사용에 대한 권장 사항을 개발하는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 서로 관련된 여러 작업을 해결해야 합니다.

- 직원의 비즈니스 평가 개념, 내용, 유형 및 방법을 공개합니다.

- 인사 평가의 현대적인 방법, 인사 실무에서의 사용 (해외 및 국내 경험)을 분석합니다.

코스 작업의 연구 주제는 기업의 인적 잠재력을 평가하는 방법입니다.

연구의 대상은 기업의 직원입니다.

이 작업은 인지의 체계 및 변증법적 방법을 포함한 과학적 연구의 일반적인 방법과 특정 과학적 방법(구체적인 역사적, 형식적 논리적, 분석적, 통계적)을 모두 사용합니다.

용어 논문, 벨로루시 및 러시아 작가의 교과서를 작성하기 위해 정기 간행물의 자료가 사용되었습니다. 텀 페이퍼 작성에 사용되는 실용적인 자료의 주요 소스는 JLLC "Galagroup-Invest"의 보고 데이터, 통계 데이터입니다.


1. 인사의 개념, 내용, 사업 평가 유형

1.1 인사 서비스의 기능으로서의 인사 평가

직원의 비즈니스 평가는 직위, 직장의 요구 사항에 대한 직원의 질적 특성 준수를 설정하는 목적이 있는 프로세스입니다. 현대 조직의 인사 부서는 활동 기능 중 하나인 비즈니스 평가에 적극적으로 참여합니다. 그러한 개입의 정도는 사용된 유형과 절차에 따라 상당히 다릅니다.

일반적으로 직원에 대한 비즈니스 평가에는 두 가지 유형이 있습니다.

1) 공석 또는 직위에 대한 후보자 평가

2) 가장 자주 증명의 형태로 수행되는 직원의 현재 정기 평가.

공석 또는 직위 후보자 평가(선택)에는 다음과 같은 전통적인 절차가 포함됩니다.

- 예비 인터뷰;

– 개인 데이터 분석

– 검증 테스트;

- 전문가 의견 준비.

이러한 유형의 비즈니스 평가는 직원의 초기 선택(즉, 조직에 승인되었을 때)과 다른 직책의 후보자로 간주되는 이미 작업 중인 전문가를 평가해야 하는 경우 모두 수행할 수 있습니다.

일하는 전문가의 비즈니스 자질을 평가한다면 객관적인 평가 결과를 얻기위한 인사 서비스의 역할은 매우 큽니다. 특히 조직의 인사 서비스는 그러한 평가의 주제와 방법을 결정합니다. 그들은 매우 다양합니다. 예를 들어, 사업 평가의 주제는 다음과 같을 수 있습니다. 평가 대상 직원의 관리자; 팀(팀), 즉 한 수준의 평가; 전문가, 관리자의 작업 세부 사항에 따라 클라이언트, 하도급자 등. 자기 평가, 360도 평가를 사용할 수 있습니다.

360도 평가를 자세히 살펴보자.

360도 방식직원이 작업 과정에서 직접 상호 작용하는 사람들의 의견을 분석하여 직원의 개인 및 직업적 자질과 효율성을 평가하는 도구입니다. 일반적으로 그러한 사람들은 동료, 부하 직원, 관리자이며 경우에 따라 평가 대상 직원의 외부 고객이기도 합니다.

방법의 세부 사항: 360도 방법은 직원 주변 사람들의 주관적인 평가에 대한 포괄적인 분석을 기반으로 합니다. 이것은 직원이 조직 내부(및 외부)의 다른 사람들이 자신의 개인적, 직업적 특성, 행동 및 상호 작용 스타일을 어떻게 인식하는지 이해할 수 있도록 하기 때문에 이 방법의 주요 이점입니다.

360도 평가는 성공의 핵심 영역에서 직원의 역량에 대한 구조화된 집단 피드백을 제공합니다. 평가 결과를 통해 직원은 자신의 강점과 약점을 파악할 수 있을 뿐만 아니라 업무 효율성을 높이기 위해 전문적/관리적 기술을 개발할 구체적인 방안을 계획할 수 있습니다. 360도 평가의 가장 효과적인 사용은 다음과 같은 경우입니다.

– 핵심 직원 식별(회사의 요구 사항에 가장 효과적이고 가장 관련성이 높음)

– 직원의 생산성을 높이고 회사 내부 및 외부의 다른 사람들과의 상호 작용의 효율성을 높입니다.

– 예비 인력의 형성;

– 직원 동기 부여 시스템의 생성 및 개선

– 인력 교육 및 개발에 대한 투자 효율성 증대

– 직원을 위한 성과 관리 시스템 개발

– 조직의 기업 문화 형성.

360도 평가 기술.

360도 평가는 여러 단계로 진행됩니다.

1단계. 평가 준비.

평가를 위한 중요한 역량의 선택.

다가오는 평가의 주제가 무엇인지, 어떤 개인 / 전문 / 관리 자질을 측정할지 미리 결정하는 것이 중요합니다. 예를 들어 관리자 평가를 위해 리더십, 커뮤니케이션, 의사 결정, 새로운 것에 대한 개방성 등의 역량을 선택할 수 있습니다.

평가 과정에서 참가자 식별. 일반적으로 조직의 4개 그룹의 직원이 360도 평가에서 인터뷰를 받습니다.

1. 피평가자 본인

2. 그의 동료;

3. 그의 리더십;

4. 부하 직원(있는 경우). 필요하다면:

5. 그의 고객(내부 및 외부 모두).

360도 절차에서 참가자를 선택할 때 이러한 사람들과 상호 작용할 때 직원이 평가되는 역량(전문 및 관리 자질)을 보여줄 기회가 있는지 확인하는 것이 중요합니다.

360도 설문지 개발.

표준 설문지는 360도 방법을 사용하여 평가할 수 있는 직원 작업의 가장 중요한 측면을 반영하는 여러 블록으로 구성됩니다(예: "관계 구축", "사람 관리", "정보 작업"). 각 측면은 별도의 질문 그룹(5-7개 질문)을 사용하여 공개됩니다.

직원과 함께 준비 작업을 수행합니다.

사전 설명 작업은 회사의 전 직원이 360도 평가 절차에 참여하여 수행됩니다. 이 작업의 결과, 직원들은 360도 평가의 목표와 단계, 그리고 결과적으로 각자와 회사 전체가 받을 수 있는 구체적인 혜택이 무엇인지에 대한 아이디어를 얻습니다.

2단계. 360도 평가 수행.

평가 절차 참가자에 대한 익명 설문 조사 조직.

360도 평가 참가자에 대한 설문 조사는 전자 형식 또는 종이 형식으로 수행됩니다. 평가 참가자는 설문지 사본(또는 전자 버전이 있는 서버에 액세스할 수 있는 링크 및 암호)을 받고 할당된 시간 내에 작성해야 합니다.

받은 정보의 기밀성을 보장합니다. 360도 평가 중에 수신된 정보의 완전한 기밀성과 보안이 보장됩니다. 전문가 중 소수만이 1차 데이터에 접근할 수 있으며, 이들은 이후에 설문지 처리 및 분석 보고서 작성에 참여합니다.

3단계. 획득한 데이터의 분석 및 해석

360도 질문을 처리합니다. 평가 시 접수된 참여자의 답변을 전문가가 분석한 후 평가 대상 직원의 역량별 종합 결과를 반영한 ​​최종 보고서를 작성합니다.

평가된 각 직원에 대한 최종 보고서 준비.

보고서에는 다음과 같은 몇 가지 표준 요소가 포함되어 있습니다. 개별 블록으로 결합된 각 질문에 대한 응답자의 답변 분석; 얻은 결과를 서로 비교하여 평가 된 직원의 강점과 약점을 강조합니다. 서로 다른 응답자 그룹이 제공한 평가를 비교하고 다른 사람의 평가와 직원 자신의 자체 평가 간의 불일치를 분석합니다.

4단계. 평가된 직원에게 피드백 제공.

평가 결과를 논의하기 위해 전문가와 직원 회의를 개최합니다. 피드백은 평가된 직원과 전문가가 개별적으로 짝을 이루는 회의의 형태를 취합니다. 피드백 절차는 일반적으로 여러 단계로 수행됩니다.

– 360도 방법의 본질과 평가가 수행된 전문적/관리적 활동의 측면에 대한 설명

– 각 측면에서 직원의 개별 결과에 대한 논의

- 직원의 강점에 대한 토론

– 직원의 가장 약한 측면에 대한 토론, 가능한 원인 분석

- 직원의 자부심이 다른 사람들의 평가와 크게 다른 측면에 대한 토론 및 분석. 이러한 평가가 일치하는 측면에 대해 논의합니다.

- 직원의 개인적 관심과 현재 및 미래 직책의 요구 사항을 고려하여 추가 개발을 위한 여러 측면 선택

360도 조사 결과. 360도 평가의 결과로 고객은 동료, 경영진, 부하 직원 및 고객의 집합적인 피드백에 의해 형성된 평가된 직원의 전문적이고 관리적인 "초상화"를 받습니다. 평가 결과를 통해 직원의 자존감과 주변 사람들의 의견의 차이를 확인할 수 있습니다. 얻은 정보는 경영진이 정보에 입각한 인사 결정을 내리고 직원 개발을 유능하게 계획하며 그와 최고의 상호 작용 스타일을 선택하는 데 도움이 됩니다.

평가를 받은 직원은 또한 자신의 강점과 한계를 분석하는 데 있어 풍부하고 가치 있는 경험을 얻고, 전문적 및 관리적 성장을 위해 자원과 기회를 보다 효율적으로 사용하는 방법을 배웁니다.

이상적인 평가 대상은 없다는 점에 유의해야 합니다. 모든 주제에 대한 평가에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 있습니다. 그들의 선택은 인사 담당자가 고려해야 하는 여러 요소에 따라 다릅니다. 실제로, 대부분의 경우 평가 대상은 전문가의 직속 상사입니다.

공석 후보자 평가와 비교하여 현재 정기적인 인사(인증) 평가가 보다 공식화되었으며 구현 절차는 다양한 수준의 규제 법적 행위에 의해 크게 결정됩니다. 인사 서비스는 관리자 및 전문가의 인증을 준비하기 위해 조직 작업을 위임합니다. 기업의 인사 서비스는 인증 준비 단계에서도 조직 및 인증 대상 직원의 특성을 고려해야 합니다.

대부분의 현대 기업에서 인사 평가는 1년에 1~2회 수행됩니다. 오늘날 점점 더 많은 기업이 테스트, 롤플레잉 게임, 그룹 연습, 토론 및 비즈니스 시뮬레이션을 포함하여 다양한 기술과 방법론을 갖춘 채용 대행사에 종합적인 인사 평가를 위임하고 있습니다. 독립적인 전문가의 장점 중 하나는 테스터에 대한 편견 없는 태도로 각 직원을 객관적으로 평가할 수 있습니다. 모집 기관은 제공되는 서비스 수준을 지속적으로 개선하여 직원 평가 및 인증에 있어 점점 더 발전된 방법과 새로운 방향을 제시하고 있습니다.


1.2 인사 평가 방법

현대 인사 관행에서는 조직에서 일하는 전문가의 비즈니스 자질과 성과를 평가하기 위해 다양하고 다양한 방법, 즉 비즈니스 평가의 객관성을 향상시키는 방법과 기술이 사용됩니다.

좋은 방법이나 나쁜 방법은 없습니다. 올바른 선택은 HR 전문가가 고려해야 하는 여러 요소에 따라 다릅니다. 이와 관련하여 다음과 같은 요인 그룹을 구별할 수 있습니다.

1. 조직에 존재하는 평가 시스템의 초기 상태 요인. 조직에 평가 시스템의 존재 여부를 고려해야 합니다. 존재한다면 어떤 유형, 방법, 평가지표가 사용되는지 등을 연구할 필요가 있다.

2. 조직 인력의 특징: 양적 및 질적 구조, 조직의 요구에 대한 준수, 인사 관리 전략.

3. 내부 환경 요인: 재무 상태, 사용 기술, 확립된 관리 스타일 및 방법, 기업 문화 등

4. 조직 기능의 외부 환경 요인: 노동 시장 상태, 상품 및 서비스 시장, 경쟁 기업의 존재 및 경쟁 정도 등 .

인사담당자는 위의 요소들을 고려하여 분석하여 대상이 되는 전문가를 평가하는 방법을 선택한다. 제안된 방법은 주로 부하 직원에 대한 평가의 주요 대상인 관리자를 대상으로 한다는 점에 유의해야 합니다.

사용된 다양한 방법 중 가장 간단한 방법은 다음 4가지입니다. 그래픽 평가 척도 방법; 대체 순위 방법; 중요한 경우 방법; 목표 관리 방법.

그래픽 등급 척도는 가장 일반적인 비즈니스 평가 방법입니다. 척도는 특성(양적 및 질적)을 표시하며, 각각은 직무 수행 수준(불만족에서 우수)에 해당합니다. 차례로, 각 등급은 등급 척도에 표시된 특정 숫자 값으로 표현되며, 그 값은 합산됩니다.

대체 순위 방법은 일부 특성에 따라 직원을 최고에서 최악으로 순위를 매기는 것입니다. 먼저 평가해야 할 모든 직원을 작성하고이 목록에서 관리자가 충분히 잘 알지 못하는 직원을 삭제해야합니다. 그런 다음 모두가 이런 식으로 순위가 매겨질 때까지 최고와 최악을 지정할 필요가 있습니다.

크리티컬 케이스 방식. 관리자는 각 부하직원의 직무 수행 성공 또는 바람직하지 않은 사례(또는 사례)를 지속적으로 기록하고 6개월마다 이러한 사례를 논의합니다. 중요한 경우 방법은 점수를 설명하는 데 필요한 정확한 사실을 제공하기 때문에 순위 방법과 함께 자주 사용됩니다. 중요 사례 목록을 최신 상태로 유지하면 부하 직원의 업무 수행 시 단점을 제거하는 데 도움이 됩니다.

목표 관리 방법. 이 방법은 특정 기간(1년 또는 6개월) 동안 직원의 주요 목표에 대한 공동(직원과 그의 관리자) 정의로 시작됩니다. 그러한 목표는 거의 없어야하며 향후 직원 활동의 가장 중요한 작업을 반영해야합니다. 기간이 끝나면 전문가와 관리자는 각 목표의 달성과 직원의 전체 개인 계획을 원칙적으로 백분율로 평가합니다. 평가는 공동으로 이루어지지만 최종 결정권은 관리자에게 있습니다.

벨로루시 기업의 전문가 및 관리자에 대한 효과적인 평가 형식은 직원 인증입니다. 이 작업의 전통적인 형식 외에도 인사 부서는 새로운 방법을 개발하고 널리 적용합니다. 따라서 벨로루시 야금 공장에서 최근에 여기에서 개발한 표준 평가 시트에 따라 직원을 평가하기 시작했습니다. 그것은 사람의 전문적이고 개인적인 자질에 대한 전문가 그룹의 의견을 반영합니다. 전문가 그룹의 구성은 일반적으로 5-7명으로 구성됩니다. 여기에는 직장 동료, 직속 상사, 때로는 고객이 포함됩니다. 인증된 직원의 자체 평가도 고려됩니다.

RUE Gomselmash에서는 직원 채용의 기업 문화 개발의 흥미로운 인사 형태가 사용됩니다. 여기에서 기업에서의 고용은 원칙적으로 공장 직원의 보증으로 수행됩니다. 또한 인사담당자의 면접은 보증인 입회하에 반드시 이루어집니다.

벨로루시 공화국에서는 일부 기업에서 평가를 실시하고 있으며 간소화된 방식으로 수행되더라도 현대적인 인사 평가 기술을 사용한다는 사실 자체가 존경스럽습니다. 그러한 회사는 ODO "Arlon"입니다.

Arlon 회사의 4단계 평가 센터.

1단계. 후보자 프리젠테이션(프리젠테이션 자체의 15분, 프리젠테이션에 대한 동일한 양의 질문).

2단계. 후보자는 각 직위별로 별도로 생성된 케이스를 받습니다. 50%의 경우 회사의 경험을 바탕으로 사례를 작성하지만 다른 입문 조건이 사용됩니다. 일반적으로 3~5개의 문제 영역이 텍스트에 숨겨져 있습니다. 별도의 협상실에서 30분 동안 후보자는 솔루션에 대해 생각한 후 전문가에게 돌아가 케이스에 대한 솔루션을 제시합니다.

3단계. 응시자는 전문 테스트(올바른 것을 선택해야 하는 답변이 포함된 일련의 질문)를 작성하고 전문적인 문제를 해결합니다.

4단계. 모든 단계에서 전문가가 제기하는 일반적인 질문(15-20분)과 후보자의 이력서 및 질문.

이 방법을 사용하면 후보자, 그의 관리 및 개인적 자질을 더 잘 평가하고 관리자로부터 후보자로부터 적절한 기대를 형성할 수 있으며, 이는 차례로 수습 기간 동안 추가 교육이나 지원이 필요한 영역을 즉시 식별하는 데 도움이 됩니다.

평가 센터를 운영하는 데는 큰 장점이 있습니다. 후보자는 아직 그러한 절차에 참여한 경험이 없고 표준화된 인터뷰에서 숙제와 고정 관념이 느껴질 때와 같이 "훈련"되지 않았습니다. 반면에 평가 센터의 상황에서 후보자는 자신을 열고 표현할 수있는 기회가 더 많습니다. 따라서 회사는 후보자를 더 잘 알 수있는 기회를 가지며, 그 결과 그는 회사에 대한 많은 추가 정보를 얻고 우리의 리더를 알게되고 알 수있는 기회를 갖게됩니다.

평가센터에 합격한 직원이 퇴사한 사례는 아직 없습니다. 동시에, 경쟁에 통과하지 못한 후보자들은 종종 새로운 경험을 얻을 수 있는 기회를 준 평가 센터 직원들에게 감사를 표합니다. 그들은 선택에 대한 회사의 진지한 태도가 회사의 심각성을 말하고 회사에서 일하고 싶은 추가적인 욕구를 유발한다고 말합니다. 물론 선택 과정 자체가 더 복잡해지고 시간이 오래 걸리지만 결과는 이러한 비용을 정당화합니다.

이러한 모든 평가 방법에는 장단점이 있습니다. 평가의 주요 주제 인 관리자를 대상으로하는 경우 인사 담당자의 역할은 관리자와 사전에 사용 방법을 논의하고 올바른 사용을 위해 준비하는 것입니다.


2. 인사 평가의 현대적인 방법 분석, 인사 관행에서의 사용 (해외 및 국내 경험)

2.1 인사 평가에 대한 외국 경험

현 단계에서 인사평가의 가장 중요한 방법론적 문제 중 하나는 누가 직원을 평가해야 하는가이다. 대부분의 미국 기업의 관행에서 이는 관리자-관리자가 수행합니다. 그 외에도 어떤 경우에는 다음을 수행합니다.

- 여러 컨트롤러로 구성된 위원회. 이 접근 방식은 단일 감독자가 평가를 수행할 때 발생할 수 있는 편향을 제거한다는 이점이 있습니다.

- 감정의 동료. 이 시스템이 열매를 맺기 위해서는 그의 작업의 생산성 수준을 알고 서로를 신뢰하고 급여 및 승진 기회를 서로 얻으려고하지 않아야합니다.

- 평가 대상의 부하 직원;

– 업무 상황과 직접적인 관련이 없는 사람. 이 옵션은 다른 옵션보다 비용이 많이 들고 주로 매우 중요한 위치에 있는 작업자를 평가하는 데 사용됩니다. 편견과 편견에 대한 비난과 싸워야 하는 경우에도 이 옵션을 사용할 수 있습니다. 이 접근 방식을 사용할 때 평가를 수행하는 사람은 이전 네 가지 옵션에서와 같은 정보의 양을 갖지 못한다는 점을 고려해야 합니다.

- 자아 존중감. 이 경우 직원은 다른 평가자가 사용하는 방법을 사용하여 자신을 평가합니다. 이 접근 방식은 성과를 평가하기보다는 직원의 내성 기술을 개발하는 데 사용됩니다.

- 나열된 평가 형식의 조합 사용: 컨트롤러의 평가는 자체 평가를 통해 확인할 수 있으며, 상사의 평가 결과는 부하 직원 또는 동료의 평가와 비교할 수 있습니다. 평가 결과에 대한 양방향(평가자 평가) 토론은 고위 경영진에게 좋은 제안을 제공합니다.

고려되는 모든 접근 방식의 주요는 리더에 의한 부하 평가이지만 평가의 가장 중요한 목표는 직원의 개인 개발 기회를 식별하는 것이며 부하 직원의 상사가 평가하는 것을 사용하는 것이 좋습니다 다른 방법과 함께.

관리 직원의 활동을 객관적이고 공정하게 설명할 수 있는 질적 기준을 설정하는 것 외에도 이를 정량적으로 평가하는 것이 매우 중요합니다. 직책 후보자에 대한 집단 토론 방법은 가장 효과적이고 상당히 일반적이며 유망한 것으로 간주 될 수 있습니다. 이 전문가 방법은 20세기 초부터 실제로 널리 사용되었지만 최신 권장 사항을 완전히 준수합니다.

유코스 평가센터의 업무를 평가해 베스트 웨스턴 기업들의 경험을 분석해보자.

석유 회사 Yukos의 인사 부서는 인증이 많은 직원들이 자신을 긍정적으로 보여주고 경력 기회를 명확하게 하는 데 도움이 되었다고 믿습니다. 그리고 덜 중요한 것은 사람들이 위원회 위원이었던 고위 관리자들이 그들의 전문 교육 수준에 대한 객관적인 평가에 얼마나 관심을 갖고 있는지 보고 높이 평가했다는 것입니다. 이 작업은 양측 모두에게 매우 중요합니다. 이것이 단일 팀을 구성하는 유일한 방법입니다.”

평가 센터의 직원은 관리자와 비서로 최소화 될 수 있습니다. 전문가(외부 및 조직 직원 중)는 평가 절차 기간(1-3일) 동안만 초대할 수 있습니다. 평가 절차의 실제 구성 및 평가 절차 참여 외에도 센터 직원의 의무에는 평가 대상 직원 및 전문 관리자 그룹의 선택과 후자에 방법론적 자료 제공, 그리고 필요한 경우, 전문가로 초빙된 관리자를 대상으로 교육을 실시합니다.

일반적으로 평가 센터의 후보자 평가는 평가 및 선택이 수행되는 관리 수준에 따라 몇 시간에서 3일이 소요됩니다. 라인 관리자 평가에는 3-6시간, 중간 관리자의 경우 1~2일; 3일 - 고위 관리자용.

표 2.1은 평가 센터에서 사용되는 몇 가지 방법을 보여줍니다.

표 2.1 - 평가센터 실무에서 사용되는 관리자 평가 방법

메소드 이름 방법에 대한 간략한 설명
1 2
전기 방법 전기 데이터를 기반으로 한 직원 평가
모든 형태의 구두 또는 서면 특성 직원이 누구이며 직장에서 어떻게 수행하는지에 대한 구두 또는 서면 설명(성취 및 누락)
달성 결과 평가 직원이 수행한 특정 작업에 대한 구두 또는 서면 설명
회견 평가 대상 직원의 경험, 전문 지식, 작업 행동 및 태도가 확립된 요구 사항에 해당하는 정도를 평가하기 위해 구조화 또는 비구조화 형식으로 수행됩니다.
그룹 토론 그룹에 제기된 문제에 대한 공동 토론 과정에서 지식, 리더십 잠재력, 직원의 개인 및 비즈니스 자질, 의사 소통 기술 평가
특정 상황 분석(사례 - 연구) 특정 실제 상황에 대한 분석(해당 설명은 한 페이지에서 수백 페이지까지 소요될 수 있음). 평가된 관리자는 분석을 위해 제안된 상황의 가장 중요한 문제를 식별하고 솔루션에 대한 제안을 개발해야 합니다.
표준 목록에서 평가 특성 선택 사전 설계된 평가 양식에 제시된 자질 목록과 평가 대상자가 소유한 자질의 비교
전문가 평가 방법 평가 양식에 제시된 특정 척도에 전문가 평가를 내려 직원들 사이에서 특정 자질의 발현 정도를 결정합니다.
심리 테스트 특별히 선택된 테스트를 기반으로 성격 특성, 지식, 기술, 능력 및 기타 특성의 결정
범위 평가 결과의 총합에 따라 다른 후보자 중 평가 순위 (순위) 전문가의 도움으로 결정
비즈니스 게임 생산 조건을 시뮬레이션하고 사용 가능한 정보에 기반한 의사 결정을 요구하는 사전 설계된 시나리오에 따라 상황을 재생합니다.
목표 점수 방식 평가과정에서 특정 성과(누락)에 대해 일정 포인트 적립(철회)
그래픽 프로파일 방법 정량적 또는 정성적 평가 대신 그래픽 형식의 평가(성격 프로필)가 사용됩니다. 이 방법을 사용하면 프로필로 평가되는 "이상적인" 리더를 시각적으로 비교할 수 있을 뿐만 아니라 서로 다른 직원을 비교할 수도 있습니다.
결정적 방법 직원이 중요한 상황에서 어떻게 행동했는지 평가
상황 (긴급 상황, 책임 있는 결정 내리기, 익숙하지 않은 새로운 문제 해결하기, 갈등 상황 해결하기 등)
회견 자유 형식으로 또는 미리 컴파일된 프로그램에 따라 평가 대상 작업의 계획 및 결과에 대한 토론
"관리자 폴더"(장바구니) 편지, 보고서, 메모, 전화 메시지 및 기타 문서와 같이 특별히 설계된 문서 패키지의 분석을 기반으로 우선 순위 설정, 실행 계획 개발 및 의사 결정

평가 센터는 특정 리더십 위치에 지원하는 조직의 직원에 대한 평가를 제공할 뿐만 아니라 직원 교육을 위한 도구이자 동시에 효과적인 리더십에 필요한 기술(예: 평가 기술 및 인터뷰 기술) 관리자의 평가 센터 작업에 전문가로 참여합니다.

평가 활동의 신중한 선택, 표준화 및 여러 특수 조직 기술의 사용은 결정의 주관성을 크게 줄일 수 있습니다.

평가 센터에는 충분히 큰 평가 방법 세트가 있어야 하며 변화하는 조건과 요구 사항을 충족하기 위해 정기적으로 업데이트해야 하며 평가 과제 질문에 대한 정답에 대한 예비 "훈련" 가능성을 배제해야 합니다.

평가 센터에서 사용되는 테스트는 기존 지식과 기술을 평가하는 것이 아니라 새로운 것을 배우는 능력을 평가하고 리더가 요구하는 자질과 기술의 개발 수준을 결정하는 데 목적이 있습니다. 평가 센터에서 사용되는 그룹 토론은 특정 생산 문제에 가장 많이 사용됩니다. 직원 이직률을 줄이는 방법 식별, 사내 교육의 효과를 보장합니다. 생산성 및 품질 향상 방법 등 구조화된 인터뷰를 사용하면 최종 결론에서 고려되는 각 평가에 대한 중요한 추가 정보를 얻을 수 있습니다.

각 평가 대상에 대한 평가 센터의 자세한 결론에는 비즈니스 및 개인 자질, 입증된 능력, 특정 직위를 차지할 준비 정도 및 추가 승진 가능성에 대한 자세한 검토가 포함됩니다. 대부분의 경우 상황 분석도 제공됩니다. 평가 대상자가 어떤 리더십 스타일에 끌리는지, 강점과 약점은 무엇인지, 어떤 종류의 업무와 관리 기능을 하는 경향이 있는지, 특별히 주의를 기울여야 하는 단점이 있습니다. 평가 센터 작업의 중요한 특징은 각 평가를 위해 준비된 최종 보고서에 잠재력에 대한 평가뿐만 아니라 여러 권장 사항이 포함되어 있다는 것입니다.

서양 평가 센터의 관행.

일반적으로 테스트는 몇 시간에서 3일까지 제공됩니다. 감독 평가 3-6시간, 라인 관리자 1일, 중간 관리자 2일, 최고 관리자 3일입니다.

영국 기업 STC의 평가 센터에서는 3일 프로그램에 따른 관리자 평가가 3단계로 진행됩니다. 첫 번째 단계에는 5가지 평가 절차가 포함됩니다. 소그룹에서 문제에 대한 토론; 의사결정; 개발된 프로젝트의 프레젠테이션; 비즈니스 서신의 준비.

두 번째 단계에는 심리 측정 테스트 양식 작성, 의사 소통 기술 식별을 위한 연습 수행 및 성격 설문지 양식 작성(특히 16-요인 Cattell 설문지)이 포함됩니다.

세 번째 단계는 평가 대상 그룹에서 상호 평가를 위한 특별 양식을 작성하는 것으로 구성됩니다.

평가 센터 사용의 이점.

관리자 평가에 대한 평가 센터 접근 방식의 명백한 이점은 다음과 같습니다.

1. 평가센터는 다른 선정방식보다 신뢰도가 높다. 이 종합적인 평가 방법은 다른 방법보다 후보자의 미래 성공을 예측하는 데 더 안정적입니다.

2. 평가 센터의 전문가는 평가된 "상사-하위" 관계와 관련이 없기 때문에 센터에서 제공하는 세부 평가가 후보자에게보다 공정하고 객관적으로 인식됩니다.

3. 센터에서 제공하는 평가는 후보자의 핵심 역량에 중점을 둡니다. 평가에서 강조점은 후보자의 과거 성과를 평가하는 것이 아니라 특별히 시뮬레이션된 상황에서 그들의 행동을 관찰하고 평가하는 것입니다. 광범위한 테스트, 경영 활동의 주요 구성 요소를 시뮬레이션하는 절차 및 비즈니스 게임을 사용하여 후보자는 잠재력을 극대화할 수 있습니다.

4. 평가 비즈니스 게임은 리더 작업의 가장 중요한 측면과 밀접하게 연결되어 있어 결과를 기반으로 특정 후보자에 대한 합리적인 결론을 도출할 수 있습니다.

5. 응시자는 평가 센터의 결과에 대해 보다 포괄적인 피드백을 받을 수 있습니다.

6. 테스트 연습의 표준화는 다른 후보자의 기회를 균등하게 합니다.

이 평가 방법의 모든 장점으로 인해 평가 센터의 작업에는 광범위한 사용을 방해하는 특정 어려움과 문제가 있습니다. 이러한 문제 중에는 다음이 있습니다.

1. 상대적으로 높은 비용. 다른 평가 방법에 비해 높은 금융 비용. 관찰자와 후보자가 더 많은 시간을 소비해야 합니다. 방법론 및 기타 자료를 준비해야 합니다.

2. 충분히 낮은 효율. 대부분의 자료와 결론은 주장되지 않습니다.

3. 불만족스러운 결과를 보인 개인에게 평가 결과를 전달할 필요성과 관련된 윤리적 문제.

4. 평가 기준이 평가 대상 근로자가 내일 충족해야 하는 요구 사항이 아니라 어제의 요구 사항을 지향한다는 위험.

오늘날 대다수의 조직에서 예비 또는 더 높은 직위에 지원하는 전문가 또는 관리자의 잠재력을 평가하는 것이 주요 임무인 평가 센터를 만드는 것은 이색적입니다. 그 주된 이유는 그러한 센터에서 사용되는 방법의 수고가 아니라 관련 전문가의 부족과 평가 센터의 작업의 주요 내용 및 결과에 대한 경영진 및 인사 부서 대표의 명확하지 않은 이해입니다. 결과로 얻을 수 있는 것입니다.

조직의 경영진이 평가 센터를 만들 필요가 있다고 결정한 경우 결정해야 하는 또 다른 문제는 센터가 어떤 형태로 작동할 것인지입니다. 지속적으로 또는 평가 절차가 완료된 후 즉시 작업이 종료됩니다. 및 관련 보고서 준비.

기업의 인사 평가 조직에 대한 위의 이론적 조항과 외국 기업의 경험을 사용하여 JLLC "Galagroup-Invest"의 예를 사용하여 벨로루시 공화국의 인적 잠재력 평가 조직을 분석합니다.

2.2 JLLC "Galagrup-Invest"의 예에 대한 국내 기업 인사 관행의 현대적인 인사 평가 방법 분석

JLLC "Galagrup-Invest"는 벨로루시 생산 및 목재, 목공, 펄프 및 제지 산업 "Bellesbumprom"의 무역 문제의 일부입니다. JLLC "Galagroup-Invest"는 1994년 6월 21일 민스크 집행 위원회의 결정 번호 70-75에 의해 등록되었습니다. 등록 번호 288 코드 OKPO 00276624 벨로루시 공화국.

JLLC "Galagrup-Invest"는 채찍의 벌채 및 절단, 목재, 합판, 가구 패널, 블록보드, 목공 제품 생산에서 시작하여 고도로 예술적인 가구 생산으로 끝나는 목재 전체 가공을 수행하는 회사입니다.

현재 회사는 130가지가 넘는 제품을 생산하고 있습니다. 수출용으로 공급되는 주요 제품은 합판과 가구입니다. 수출용 원목 가구 생산은 빠른 속도로 발전하고 있습니다(수출용 제품 공급의 37.4%).

JLLC "Galagroup-Invest"의 사명은 목공 제품 생산의 리더십입니다. JLLC "Galagroup-Invest"의 향후 몇 년 동안의 주요 전략적 목표는 벨로루시 공화국 및 외국 시장에서 생산 개선 및 제품 경쟁력 향상을 기반으로 생산량을 늘리는 것입니다. 핵심 성과 지표는 부록 A에 나와 있습니다.

2009년 1월 1일 현재 회사의 평균 임직원 수는 51명이며, 그 중 17명입니다. (5명의 관리자와 12명의 전문가). 2010년 1월 1일 현재 JLLC "Galagroup-Invest"의 직원 수는 20명을 포함하여 60명입니다. (6명의 관리자와 14명의 전문가).

JLLC "Galagrup-Invest"(그림 2.1)의 조직 구조는 헌장에 의해 결정되며 관리 장치(관리 서비스) 및 생산 단위를 직접 포함합니다.


그림 2.1 - JLLC "Galagroup-Invest"의 조직 구조


기업의 운영 활동에 대한 모든 문제는 기업 책임자 및 그가 임명한 대리인, 관리 장치, 작업장, 부서, 부서 등의 부서장과 감독이 결정합니다. JLLC "Galagroup-Invest"의 관리 인력의 주요 구성은 기업에서 광범위한 경험을 가진 고등 및 중등 교육을 받은 직원입니다. 행정 및 관리 인력은 주로 높은 기술 및 경제 교육을 받았습니다.

JLLC "Galagroup-Invest"에는 인사 서비스에 대한 규정이 있으며 이에 따라 인사 서비스는 기업의 구조적 세분화입니다. 활동에서 기업의 인사 서비스는 벨로루시 공화국의 현행법, 기업 헌장, 단체 협약, 기업 책임자의 명령 및 명령에 따라 이루어지며 기업 책임자에게 종속됩니다. .

인사 서비스의 구조와 직원은 기업이 직면한 작업, 세부 사항 및 직원 수를 고려하여 기업 책임자의 승인을 받습니다. 인사 서비스의 장은 기업의 책임자에 의해 직위에 임명되고 해고되는 책임자입니다. 인사 서비스 직원 간의 직무 분배는 인사 서비스에 대한 직무 설명 및 규정에 따라 장이 수행합니다.

JLLC "Galagrup-Invest"의 인사 부서는 5명을 고용하고 있습니다. 기업의 인사 서비스 구조는 그림 2.2에 나와 있습니다.


그림 2.2 - JLLC "Galagroup-Invest"의 인사 서비스 구조

JLLC "Galagrup-Invest" 인사 부서의 주요 업무는 다음과 같습니다.

– 인사 관리 전략의 개발 및 구현에 참여

- 필요한 수의 인사 관리자, 전문가, 필요한 직업의 근로자, 전문 분야 및 자격을 기업에 제공합니다.

- 직업, 비즈니스 및 도덕적 자질에 따라 직원의 노동 잠재력을 효과적으로 선택, 배치 및 구현합니다.

– 안정적인 노동력의 형성 및 개발, 유리한 사회 심리적 분위기 조성에 참여

- 대상 프로그램의 구현, 현대적인 인사 기술 및 인사 관리 문제에 대한 관리자에 대한 체계적인 지원 제공을 기반으로 한 인사 관리의 지속적인 개선.

채용시 인사 평가는 JLLC "Galagrup-Invest"의 채용 전문가가 수행합니다. 그의 활동에서 그는 설문지(부록 B)와 인터뷰 양식(부록 C)의 두 가지 문서를 사용합니다.

기업 JLLC "Galagrup-Invest"에서 사용되는 직원 평가 방법론은 기준 선택 및 구현 측면에서 매우 간단하며 주로 임원 및 전문가 인증의 형태로 수행됩니다. 관리자는 인증 대상 직원에 대한 세부 특성을 준비하고 인증 대상 직원에게 내용을 익히도록 했습니다. JLLC "Galagroup-Invest"에서 관리자를 포함한 인력 인증은 5년에 한 번 수행됩니다.

따라서 직원 평가는 증명 시트와 특성의 두 가지 문서 제출로 축소됩니다. 이를 기반으로 기업 책임자의 명령으로 임명된 인증 위원회가 결정을 내립니다.

수행 된 인증의 연구 문서는 다음과 같은 형식주의를 증언합니다. 인증 결과를 승인합니다. 주목할만한 단점을 제거하십시오. 직원들과 소통합니다. 위원회 회의록에는 항상 결점에 대한 의견이 포함되어 있지 않습니다. 주요 감정 문서는 기업 책임자와 상점 위원회 위원장이 인증한 설명과 증명 위원회 회의록의 전통적인 인용문입니다. 모든 질문에 답변했습니다.

증명 절차의 개발은 주로 지식 근로자의 노동 기여를 수량화할 수 없는 것과 이 기여를 "객관적으로" 특성화하려는 욕구 사이의 모순 때문입니다.

직속 상사에 대한 리더나 전문가의 실제 기여도를 평가하는 가장 쉬운 방법입니다. 이 노동자가 실제로 어떤 조건에서 일했는지, 다양한 사회적 과제로 인해 어느 정도 주의가 산만했는지, 그의 일이 어떻게 통제되었는지, 어떻게 자극을 받았는지, 그에게 어떤 도움이 제공되었으며 고의적으로 어떤 장애물이 있었는지 그 사람만이 압니다. 배치.

직속 상사(실제로는 인사 부서장, 종종 인증을 받는 사람)가 특성을 작성한 다음 직속 상사와 상점 위원회 위원장이 서명합니다. 그 다음에는 인증 위원회의 회의가 있어 직원이 해당 직책에 적합한지 여부를 결정합니다. 위원회의 평결은 증명 시트에 기록됩니다.

인증 절차의 단점:

- 특성은 주관적입니다(교도소에 데려가지 않는 추도문 또는 "늑대 티켓") 또는 반대로 절대적으로 얼굴이 없으며 전혀 신뢰할 수 없음).

- 인증은 미리 결정된 성능으로 변하거나 인증된 사람들에게 무작위 결과와 많은 신경 비용과 함께 부실하게 조직된 시험으로 변할 수 있습니다.

- 인증 후에는 조직의 차후 관리에 필요한 가치 있는 정보가 거의 남지 않는 경우가 많습니다.

위에서 설명한 규정은 특성의 객관성을 높이고 인증 위원회 회의에 보다 건설적인 초점을 맞추기 위해 인증을 받는 사람의 비즈니스 자질에 대한 전문가 평가로 보완될 수 있습니다.

평가할 비즈니스 품질 목록이 개발 중입니다. 인증된 사람마다 상사, 부하, 동료 중에서 전문가를 임명하고 제안 목록에서 각 자질을 학교 성적과 같은 점수로 평가하도록 요청합니다. 다양한 전문가의 추정치가 평균입니다. 때때로 극단적인 추정치는 주관적인 것으로 평균화하기 전에 폐기됩니다. ("피겨 스케이팅처럼!" 저자들은 인기 스포츠의 평가 방법이 과학적 타당성의 높이라고 믿으며 자랑스럽게 보고합니다.)

평균 점수의 시트는 특성을 작성할 때 전문가의 의견을 고려할 수 있도록 인증을받는 사람의 머리에게 위임됩니다. 또한 이 시트는 인증 위원회에 유용할 수 있습니다. 직위의 적합성에 대한 결정을 내리고 위원회 회의의 시나리오를 결정하는 데 모두 유용합니다(인증된 사람 중 누구와 더 오래 이야기해야 하는지, 어떤 문서를 작성해야 하는지 예를 들어, 인증된 사람이 노동 규율에 대해 낮은 점수를 받은 경우 위반 사항을 수정하는 문서를 숙지하십시오.

이 옵션에는 다음과 같은 단점도 있습니다.

– 스코어 시트는 특성의 품질에 큰 영향을 미치지 않습니다.

- 특성과 평가표의 불일치가 커서 무엇을 믿어야 할지 명확하지 않은 반면, 일반적으로 여론은 상사의 의견에 치우치지 않습니다.

- 인증의 복잡성을 크게 증가시킵니다.

– 전문가 평가를 수동으로 처리하는 경우 정보 유출이 불가피하고 평가의 익명성(약속된 경우)이 보장되지 않아 결과적으로 전문가의 편향이 발생합니다.

- 수동 처리에 대한 인증 방법론은 언제든지 다시 실행할 수 있으며 일부 관리자는 종종 이를 이용하기 위해 서두르며 자신의 취향에 맞게 변형하고 때로는 아주 무지합니다.

- 등급이 있는 시트는 문서가 아니며 법적 보호 대상이 아니므로 일반적으로 특성을 작성하는 상사와 인증 위원회 모두에서 무시할 수 있습니다.

– 평가는 여전히 필수 관리 업무와 분리되어 있으며 중요성에서 "3급"으로 간주됩니다.

– 데이터 뱅크는 정상적으로 사용되지 않습니다.

- 각 전문가는 자신의 방식으로 채점 원리를 이해합니다(예: 한 학교 교사의 경우 4는 실제로 3을 의미하고 다른 교사는 5를 의미함).

- 자질 자체도 다르게 해석될 수 있으며, 전문가에게 서면 설명을 제공하더라도 읽지 않는 전문가가 있고 읽어도 무시하는 전문가가 있습니다.

- 포인트로 표현된 최종 마크는 "귀로" 인식하는 것은 물론 시각적으로도 어렵게 인식됩니다. 직원 이미지가 합산되지 않아 두 직원(2열의 숫자)을 비교하는 것은 상당히 어려운 일입니다.

- 여전히 유출 가능성이 있는 '수동' 작업의 비중이 크기 때문에 정보 유출 문제가 완전히 해결되지 않음.

- 때로는 숫자 열을 특정 최종 지표로 줄이려는 유혹, 즉 하나의 숫자로 직원을 평가하려는 유혹에 빠집니다. 그런 다음 단순 평균화로 얻은 결과의 불합리함을 실제로 확인하고, 기능의 가중치 계수를 도입하고, 최종 점수를 얻기 위한 알고리즘을 복잡하게 만들지만 아직 아무도 이 경로에 도달하지 못했습니다.

JLLC "Galagrup-Invest"의 수석 회계사, 공급 부서 책임자 및 생산 및 기술 부서 책임자의 경쟁력을 평가하기 위해 대략적인 인력 자질 목록을 작성하고 가중치를 결정합니다(표 2.2). 규칙 - 전문가 평가의 조건은 표 2.3에 나와 있습니다.

표 2.2 - JLLC "Galagroup-Invest" 직원의 대략적인 자질 목록

인재상

(경쟁 우위)

 범주별 인력의 자질 가중치
생산 및 기술 부서장 조달부장 수석 회계사
1. 직원이 근무하는 조직의 경쟁력 0,20 0,25 0,20
2. 유전적인 경쟁우위(능력, 신체자료 등) 0,20 0,15 0,15
3. 사업적 자질(학력, 전문지식, 기술, 능력) 0,3 0,4 0,20
4. 지능, 문화 0,05 0,05 0,1
5. 사교성 0,05 0,05 0,1
6. 조직 0,05 0,05 0,15
7. 나이, 건강 0,15 0,05 0,10
정규화 조건 1,00 1,00 1,00

표 2.3 - 규칙 - 전문가 평가 조건

JLLC "Galagroup-Invest" 수석 회계사의 경쟁력을 표 2.4에 나와 있는 경쟁 자질에 대한 전문가 평가를 기반으로 평가해 보겠습니다.

우리는 특정 범주의 직원 - K P의 경쟁력 수준을 평가하기위한 공식을 분석적으로 구성합니다.

우리는 계산 공식에 대한 요구 사항을 형성합니다.

직원의 모든 경쟁력 있는 자질에 대한 설명 - 지수 j = 1, 2, 3, 4, 5, 6.7에 의한 합계.

표 2.4 - JLLC "Galagrup-Invest" 수석 회계사의 자질에 대한 전문가 평가 결과

j 번째 직원 품질의 가중치에 대한 설명 - a j (표 2.2).

평가 회계 i 번째 전문가 5점 시스템에 따른 j 번째 인력의 품질 - β ij , i - 1, 2,..., n, n - 전문가 수(n = 3(표 2.4)) - 지수 i별 합계.

두 가지 요인 이벤트의 전체 그룹(대응) 설명 - j번째 품질 β ij에 대한 전문가 평가 및 제품 형성에 의한 j번째 품질 a j의 가중치 a j β ij .

인사 품질의 가중치 계수 정규화 조건 (표 2.2)을 사전 고려하여 직원 KP의 경쟁력 수준 정상화 조건 고려 - 합계 결과를 숫자 5n으로 나누는 것은 가능한 최대 포인트 수입니다. 평가된 개별 인원은 받을 수 있습니다(5점 × 전문가 n명).

위의 요구 사항을 고려하여 K P에 대한 계산 공식을 구성합니다.

. (2.1)

세 명의 전문가(표 2.4)의 평가 결과를 기반으로 7가지 주요 자질(중간 수준의 관리)(표 2.2)에 해당하는 JLLC "Galagroup-Invest" 수석 회계사의 경쟁력을 계산해 보겠습니다.

K P \u003d / (5 ∙ 3) \u003d 13.2 / 15 \u003d

인력 경쟁력 수준 K P = 0.88의 계산된 값을 기반으로 다음과 같은 결론이 나옵니다. JLLC "Galagrup-Invest"의 수석 회계사는 상당히 높은 경쟁력을 가지고 있습니다.

표 2.5에 주어진 경쟁력 품질에 대한 전문가 평가를 기반으로 JLLC "Galagroup-Invest" 공급 부서장의 경쟁력을 평가합시다.

표 2.5 - JLLC "Galagrup-Invest" 공급 부서장의 자질에 대한 전문가 평가 결과

K P \u003d / (5 ∙ 3) \u003d

11,45 / 15 = 0,763.

인사 경쟁력 수준 K P = 0.763의 계산 값을 기반으로 JLLC "Galagrup-Invest"의 공급 부서장은 경쟁력이 상당히 높지만 수석 회계사의 경쟁력보다 낮습니다.

표 2.6에 주어진 경쟁력 품질에 대한 전문가 평가를 기반으로 JLLC "Galagroup-Invest"의 생산 및 기술 부서장의 경쟁력을 평가합시다.

K P \u003d / (5 ∙ 3) \u003d

10,85 / 15 = 0,723.

인력 경쟁력 수준 KP = 0.723의 계산 된 값을 기반으로 JLLC "Galagrup-Invest"의 생산 및 기술 부서장은 경쟁력이 상당히 높지만 수석 회계사보다 낮습니다. 그리고 공급부장.

표 2.6 - JLLC "Galagrup-Invest"의 생산 및 기술 부서 책임자의 자질에 대한 전문가 평가 결과

권장 사항: 경쟁력을 더욱 향상시키기 위해 JLLC "Galagrup-Invest"의 생산 및 기술 부서장은 건강을 개선할 뿐만 아니라 조직과 같은 자질에 주의를 기울여야 합니다.

수행된 분석을 바탕으로 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다. JLLC "Galagroup-Invest"에서 2명의 HR 전문가가 인사 평가에 참여합니다. 채용 시 이는 채용 전문가이고 직원 평가는 인증 전문가입니다. 채용시 설문지를 사용하지만 이전 직장의 추천으로 작업하는 관행, 보안 서비스에 의한 지원자 확인 부족이 선택 기준으로 사용되지 않습니다.


JLLC "Galagroup-Invest"에서는 인사 평가 분야에서 작업을 수행하는 기업의 모든 부서의 조정 작업과 적용할 수 있는 지식과 능력으로 인해 인력 잠재력에 대한 정성적 평가가 수행됩니다. 인사 평가를위한 법적 틀의 분석 된 기업의 직원을 연습하십시오. 기업에서 개발되고 시행되는 인사 서비스에 대한 규정은 벨로루시 공화국 법률의 틀 내에서 기업의 인적 잠재력 평가 구현에 대한 통제에 기여합니다.

앞 장에서 수행한 연구 결과를 바탕으로 가치 평가를 포함하여 인사(특히 관리직)의 잠재력을 평가하는 방법론의 JLLC "Galagroup-Invest"의 도입을 제안할 수 있습니다. 기업의 인적 잠재력, 직원의 추정 가치 계산, 직원의 인적 잠재력에 대한 영업권.

기업의 인적 자원 잠재력의 가치는 기업의 모든 직원의 총 추정 가치입니다.

직원의 추정 가치는 지불되거나 추정되는 금액의 곱과 동일한 추정 가치입니다. 임금계수 Gkp (인적 자원의 영업권)에 의한 직원의:

S= ZP ∙ Г kp, (3.1)

여기서 S는 직원의 추정 가치, 루블입니다.

ZP - 직원에게 예상되거나 지불된 임금, 문지름.

G kp - 계수, 직원 잠재력의 영업권(계산된 값).

직원의 인적 자원 잠재력의 호의는 직원 단위가 아니라 특정 기능을 수행할 수 있는 특정 사람으로 특정 작업을 해결 하는 직원의 실제, 시장, 개별 가치를 반영 하는 계수입니다.

부록 D(창 계수 G kp)는 계산을 수행할 때 신뢰할 수 있는 계수 값을 보여줍니다(부록 D에는 JLLC "Galagroup-Invest"의 개별 관리 직원의 예를 사용하여 이 방법론의 일부가 포함되어 있음). 이는 권장 값이지만, 직원 개개인이 개별적이라는 점을 고려할 때 권장 값에 관계없이 각 직원에 대해 개별적으로 접근해야 한다는 점에 유의해야 합니다.

JLLC "Galagrup-Invest"의 인력 잠재력 비용을 계산하기 위해 제안된 방법을 사용하면 한편으로는 필요한 모든 수학적 계산을 수행하고 특정 수치에 도달할 수 있으며 다른 한편으로는 매우 간단하고 원시적입니다. 특별한 소프트웨어나 많은 시간 비용이 필요하지 않습니다.

물론 제안된 계산 방법이 불완전하기 때문에 학계 전문가들로부터 쉽게 비판을 받을 수 있지만 기업의 인적 자원 잠재력의 가치를 평가하는 데 이러한 접근 방식은 수용할 수 있습니다.

우리는 기업의 인적 잠재력 가치 평가, 직원의 추정 가치 계산 및 직원의 인적 잠재력에 대한 영업권을 포함하여 관리 인력의 잠재력을 평가하는 방법론을 구현하기 위한 메커니즘을 공개할 것입니다.

계산을 수행하는 사람(JLLC "Galagrup-Invest"에서는 인증 전문가가 됨) 자신이 수용 가능한 분류에 따라 사용 가능한 직원의 자격을 고려할 권리가 있습니다(부록 D "비용 계산 예 참조 인적 잠재력").

계산을 직접 하는 사람은 자신이 적절하다고 생각하는 대로 계수(인력 잠재력의 영업권)를 기록할 권리가 있습니다. 가장 중요한 것은 그것이 충분히 올바르게 수행되었다는 것입니다.

이 기법은 영리 기업의 인적 자원 가치가 기업의 모든 인적 자원이 다른 사람으로 대체된다는 가정 하에 계산된다고 가정합니다.

교체 기간은 1개월입니다.

직원이 완전히 교체된 사실을 감안할 때, 우리는 새로운 직원의 채용이 추천에 기반하여, 모집 대행업체를 통해, 전문 언론에 광고를 게재하는 방식으로 수행될 것으로 가정합니다.

직원 임금 수준과 모집 기관의 보수 금액은 현재 노동 시장에서 발전한 임금 수준과 서비스 비용을 기준으로 결정됩니다.

개별 직원의 호의에 영향을 미치는 요소는 상당히 변동될 수 있습니다.

기술 구현: 스프레드시트를 엽니다. "메인 시트"와 "친선 KP"라는 2개의 시트를 만들고 직원의 직원 목록을 입력합니다(부록 D 참조). 부록 G의 예를 기반으로 세 번째 시트 "계수 Гкп"를 만들고 채웁니다.

메인 시트에서 우리는 제3자 추천에 따라 채용될 직위를 결정하고, 이는 채용 대행사를 통해, 전문 신문의 광고를 통해 결정합니다.

따라서 다음을 강조합니다. 푸른 색- 타사 권장 사항에 따라 노란색 - 신문 광고를 통해; 흰색 - 모집 기관을 통해.

우리는 "메인 시트"에서 "현재 보수 수준"과 "추정 ..."열을 채 웁니다.

모집 서비스(채용 대행) 비용을 계산합니다. 서비스 비용은 예상 임금의 일부로 간주됩니다. 표("메인 시트")를 채우십시오.

Goodwill KP 시트를 엽니다. 예를 기반으로 계수를 정렬합니다(시트 "계수 G kp"). "Goodwill KP" 시트에서 설정된 계수를 합산하고 각 직원에 대해 별도로 "Goodwill Human Resources" 계수를 얻습니다. "인력 잠재력의 영업권" 비율을 "메인 시트"에 복사합니다.

우리는 예상 급여와 직원 잠재력의 영업권을 곱하여 계산합니다. 비용을 합산하고 결과를 얻습니다.

또한 JLLC "Galagroup-Invest"에서 각 사회적 인센티브에 특정 점수가 할당되는 "카페테리아" 시스템을 도입하는 것이 바람직하다고 생각합니다. 직위, 지위 및 달성 결과의 계층 구조에서 직원의 위치에 따라 직원은 특정 지점에 대해 자신을 위한 소셜 패키지를 구성하도록 초대됩니다.

위의 모든 구성 요소를 포함하는 다음 직무 평가 매트릭스가 제안됩니다.

1. 지식(자격, 교육) 및 업무 경험.

지식은 직무 기술서에서 제공하는 작업을 수행하는 데 필요한 정보의 총체 및 유형으로 이해됩니다. 이 지표는 직무를 만족스럽게 수행하는 데 필요한 기술 및 관련 지식, 기술 및 능력을 평가합니다. 또한 이 평가는 두 가지 측면에서 이루어집니다(표 3.1).

2. 작업의 복잡성(노력) - 육체적, 정신적 노력을 포함합니다.

표 3.1 - 직원의 지식 및 업무 경험 평가


육체적 노력 - 직무 기술서에 기록된 일반적이고 규칙적인 업무를 수행하는 데 필요한 육체적 노력의 정도. 정신적 노력은 직무를 수행하는 데 필요한 정신적 스트레스와 시각적 주의의 조합입니다. 이러한 노력에 대한 평가는 표 3.2 - 3.3에 따라 이루어집니다.

표 3.2 - 직원의 육체적 노력 평가

육체적 노력에 대한 설명 포인트 수
육체적인 노력이 거의 필요하지 않은 가벼운 작업. 대부분의 시간 의무적인 앉은 자세
육체적 스트레스가 적은 일 컴퓨터, 사무실 또는 기술 장비에서 자주 일어서기, 걷기, 구부리기 및 규칙적인 작업을 포함합니다. 2
평균 이상의 육체적 스트레스를 요하는 업무 일정한 서 있기, 걷기, 구부리기, 사무기기를 포함한 장비의 지속적인 사용, 단조로운 반복 작업 포함
격렬한 육체 노동이 필요하지만 주기적으로 또는 실행의 중간 단계에서만 수행되는 작업
매우 열심히, 큰 육체적 운동, 노력의 특수성 또는 장기적 성격에 의해 결정

3. 이니셔티브 및 독립성 -이 요소는 공무 수행에서 직위의 독립성 정도와 관련이 있습니다.

표 3.3 - 직원의 정신적 노력 평가

육체적 노력에 대한 설명 포인트 수
단조로운 작업, 단일 기능의 지속적인 실행 2
현재 업무, 특별한 정신적 스트레스가 필요하지 않은 여러 기능 수행 4
분석 요소를 사용하는 다양한 작업, 작업 해결 방법 선택(다양한 작업이 있는 2개 이상의 기능 그룹) 6
자세한 분석, 논리적 추론, 다양한 문제에 대한 솔루션 선택(항상 여러 기능 그룹, 발생 예측 불가능성)이 필요한 다양한 작업
문제의 격리, 공식화 및 공식화, 이러한 문제에 대한 솔루션 개발과 관련된 정보의 검색 및 체계적인 분석에 대한 창의적인 접근과 관련된 작업

표 3.4는 이러한 자율성의 수준을 보여줍니다.

표 3.4 - 직원의 이니셔티브 및 독립성 평가

주도성과 독립성의 정도에 대한 설명 포인트 수
특정 지시를 따릅니다. 지시를 사용할 수 있으며, 항상 존재하는 직속 상사로부터 나옵니다. 권한이 제한되어 있으며 지속적으로 검토됩니다. 3
확립된 절차를 따릅니다. 모든 직무 책임은 엄격하게 정의되지만 위치가 지속적으로 통제되지는 않습니다. 비정상적인 상황은 항상 상사가 해결합니다.
일반 지침을 따릅니다. 모든 직무 책임이 하드 코딩된 것은 아닙니다. 목표는 위에서 공식화되었지만 구현 절차가 정의되어 있지만 작업 계획 및 구성은 직원이 독립적으로 수행합니다. 상급자에게 호소하는 것은 일시적입니다.
일반 정책을 따릅니다. 이 직책에 대해 일반 목표만 공식화되며, 작업 수행 절차 및 방법의 개발은 조직의 정책에 따라 직원이 독립적으로 수행합니다.
정책, 절차 및 작업 방법을 만들고 공식화합니다. 이 직위의 소유자는 실질적으로 자기 통제하에 있으며, 이는 작업 결과에 따라 수행됩니다. 최종 결과 점수

4. 의사 결정 수준 -이 요소는 이전 요소와 밀접하게 관련되어 있지만 직위 보유자가 공식 직무를 수행할 때 내려야 하는 결정의 성격과 범위를 평가하는 데 더 중점을 둡니다. 여기서 우리는 관리 결정뿐만 아니라 대체 옵션(표 3.5)에서 선택을 포함하는 다양한 기술 지침의 구현과 관련된 결정을 의미합니다.


표 3.5 - 의사결정 수준 평가

결정 수준 설명 포인트 수
결정은 완전히 알려진 요소를 기반으로 합니다. 일반적인 조치 과정이 요약되었습니다. 운영 주기를 완료하기 위한 결정이 내려집니다.
결정은 가장 잘 알려진 요소와 사용 가능한 최상의 대안을 선택하는 문제를 기반으로 합니다. 부정적인 결과가 발생하기 전에 상위 경영진과 결정을 조정합니다. 4
불확실한 상황에서 결정이 내려지지만 부정적인 결과가 발생하기 전에 상위 경영진의 승인을 받기 위해 전송됩니다.
많은 대안이 있는 대규모 솔루션. 오류와 관련된 부정적인 영향은 일반적으로 즉시 나타나지 않습니다.
높은 수준의 지능을 필요로 하는 전략적 성격의 결정으로 오류 발생 시 바람직하지 않은 결과를 초래합니다.
주요 경제적 영향을 미치는 정책 개발 수준의 전략적 결정. 결과는 일정 기간이 지나면 가시적입니다.

5. 클라이언트 및 외부 조직과의 접촉 수준 - 이 요소는 조직 내부 또는 외부의 직원(이 위치를 제어하는 ​​직속 상사 제외)과 이 직책에 필요한 의사 소통 또는 협업의 양을 평가합니다.

표 3.6 - 접촉 유지 수준 평가

접촉 수준에 대한 설명 포인트 수
1 2
클라이언트와 거의 접촉하지 않고 직장에서 외부 접촉이 없습니다. 1
고객 및 외부 기관과 수시로 연락 2
고객과의 끊임없는 접촉, 5
설명, 토론 또는 의사 결정이 필요한 문제에 대한 고위 관리
설명, 토론 또는 의사 결정이 필요한 문제에 대해 훨씬 더 높은 직급의 관리와 상호 작용을 포함하는 외부 수준의 연락처뿐만 아니라 하위 수준의 연락처 8
종종 어려운 협상, 전략 비전 및 타이밍 감각이 필요한 최고 수준의 외부 접촉

다른 사람의 작업에 대한 책임 수준과 책임 수준은 표 3.7 및 3.8에 따라 평가됩니다.

표 3.7 - 다른 사람의 작업에 대한 책임 수준 평가

표 3.8 - 책임 수준 평가

개발된 직위 평가 매트릭스에 따라 특정 직원의 직위가 평가됩니다. 평가는 직원 자신과 직속 상사가 수행 한 후 산술 평균을 찾습니다. 이것은 포인트 단위의 위치 평가입니다. 두 번째 단계는 사회적 혜택 목록을 작성하고 이 목록에서 각 혜택 유형에 해당하는 점수를 설정하는 것입니다. 편의를 위해 이 정보를 표로 요약했습니다. 직원에게 제공되는 사회적 혜택의 대략적인 목록을 "식당" 시스템의 틀 내에서 선택할 수 있도록 제공할 수 있습니다(표 3.9).


표 3.9 - 사회적 혜택 목록

사회적 혜택 포인트 수
전염병 예방 접종 5
기업 기술 교육 10
훈련 10
외부 교육 참여 10
온 가족 극장 티켓 제공 10
스포츠 경기 티켓 제공 10
여행 티켓 제공 15
질병에 대한 의약품 제공 (최대 40,000 루블) 15
물리치료 15
도수치료, 마사지 15
회의 참가 20
카페(매점)에서 식사비 결제 20
이동 통신 지불 (최대 10 만 루블) 30
요양원, 휴게소 이용권 30
관광 여행 40
대학 등록금 납부 50
홈 러닝 시스템에 대한 개별 고급 교육 55

마지막 단계는받은 점수에 대해 제안 된 목록에서 소셜 패키지의 가변 부분 직원이 형성하는 것입니다.

기업에서 "카페테리아"시스템을 도입하면 기업의 각 직원의 작업을 고려할 수 있으므로 직원이 작업 품질을 저하시키지 않고 노동 생산성을 높이도록 동기를 부여합니다.


결론

코스 작업에서 수행된 분석을 통해 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다.

인사 평가는 직원의 개인 자질, 특정 요구 사항에 대한 활동의 ​​양적 및 질적 결과 준수 정도를 식별하기 위해 수행되는 절차입니다. 직원의 잠재력을 평가하는 임무는 노동 활동의 효율성을 특성화하기 위해 노동 잠재력,이 잠재력의 사용 정도, 직원이 보유한 직위 준수 또는 특정 직책을 맡을 준비가되었는지 식별하는 것입니다. 결과적으로 기업에 대한 직원의 가치. 사용되는 다양한 인사 평가 방법 중 다음 네 가지가 가장 간단합니다. 그래픽 평가 척도 방법; 대체 순위 방법; 중요한 경우 방법; 목표 관리 방법.

인력의 잠재력을 평가하는 외국 관행에서 인력의 잠재력을 평가하는 센터가 널리 사용됩니다. Yukos 회사의 평가 센터와 영국 회사 STC의 평가 센터의 경험에 따르면 이러한 평가 센터는 특정 리더십 위치에 지원하는 조직의 직원에 대한 평가를 제공할 뿐만 아니라 직원 교육을 위한 도구이자 동시에 전문가로서 평가 센터의 작업에 참여하는 관리자의 효과적인 리더십에 필요한 기술을 개발하는 방법입니다. 평가 센터에서 사용되는 테스트는 기존 지식과 기술을 평가하는 것이 아니라 새로운 것을 배우는 능력을 평가하고 리더가 요구하는 자질과 기술의 개발 수준을 결정하는 데 목적이 있습니다.

JLLC "Galagroup-Invest"에서는 인사 서비스 전문가 2명이 인사 평가에 참여합니다. 채용 시 이는 채용 전문가이며 직원 평가는 인증 전문가가 수행합니다. 채용시 설문지를 사용하지만 이전 직장의 추천으로 작업하는 관행, 보안 서비스에 의한 지원자 확인 부족이 선택 기준으로 사용되지 않습니다. JLLC "Galagroup-Invest"에서는 인사 평가 분야에서 작업을 수행하는 기업의 모든 부서의 조정 작업과 적용할 수 있는 지식과 능력으로 인해 인력 잠재력에 대한 정성적 평가가 수행됩니다. 인사 평가를위한 법적 틀의 분석 된 기업의 직원을 연습하십시오.

JLLC "Galagrup-Invest"의 수석 회계사, 공급 부서장 및 생산 기술 부서장에 대한 경쟁력 평가 결과 수석 회계사가 상당히 높은 경쟁력 (경쟁력 수준 (KP)는 0.88); 공급부장도 경쟁력이 상당히 높으나(KP=0.763), 회계사보다는 낮고, 생산기술부장도 경쟁력이 상당히 높은(KP=0.723), 그러나 수석 회계사와 공급 책임자보다 낮습니다.

JLLC "Galagroup-Invest"의 직원을 평가하는 방법론은 기준 선택 및 구현 분야에서 매우 간단하며(이는 의심할 여지 없이 기업에서 사용되는 평가 방법의 장점임) 주로 인증 형식으로 수행됩니다. 관리자 및 전문가로 구성되어 기업 책임자의 명령에 따라 임명된 인증 위원회가 결정을 내리는 데 기반한 인증 시트 및 특성의 프레젠테이션으로 귀결됩니다.

일반적으로 JLLC "Galagroup-Invest"의 인사 평가 시스템은 적절한 수준이지만 지속적인 개선, 최신 개발 및 방법의 적용이 필요하며 이와 관련하여 다음을 제안할 수 있습니다. , 기업의 인적 잠재력 가치 평가, 직원의 추정 가치 계산, 직원의 인적 잠재력에 대한 영업권 포함. 조직의 잠재적인 인적 자원 비용을 계산하기 위해 제안된 방법을 사용하면 한편으로는 필요한 모든 수학적 계산을 수행하고 특정 수치에 도달할 수 있으며 다른 한편으로는 매우 간단하고 원시적이며 특별한 소프트웨어 또는 큰 시간 비용.

또한 JLLC "Galagroup-Invest"에서 각 사회적 인센티브에 특정 점수가 할당되는 "카페테리아" 시스템을 도입하는 것이 바람직하다고 생각합니다. 직위, 지위 및 달성 결과의 계층 구조에서 직원의 위치에 따라 직원은 특정 지점에 대해 자신을 위한 소셜 패키지를 구성하도록 초대됩니다. 기업에서 "카페테리아"시스템을 도입하면 기업의 각 직원의 작업을 고려할 수 있으므로 직원이 작업 품질을 저하시키지 않고 노동 생산성을 높이도록 동기를 부여합니다.


사용된 소스 목록

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평가 방법은 조직의 구조, 직원 활동의 성격, 평가 목표와 일치해야 하며, 단순하고 이해하기 쉬워야 하며, 정량적 지표의 사용을 제공하고, 서면 및 구두 과제를 결합해야 합니다.

가장 잘 알려져 있고 널리 사용되는 평가 수단은 테스트이지만 기본적으로 얻은 정보의 정확도는 일반적으로 35-45%입니다.

모든 시험 방법의 수와 조합은 공석과 후보자의 세부 사항에 따라 다릅니다. 그들의 다양성은 다음과 같은 가장 많이 사용되는 테스트 유형으로 체계화될 수 있습니다.

능력 테스트는 두 가지 작업 그룹으로 구성된 Wechsler 척도입니다: 언어, 어휘 확인 및 일반 인식의 두 그룹으로 구성되며 그림 완성, 물건 집기 등을 기반으로 하는 작업으로 구성됩니다.

베이스 설문지. 그것은 성격의 지배적 인 방향과 활동 동기의 특수성을 진단합니다.

갈등 상황에서 대인 상호 작용의 스타일과 인간 행동을 드러내는 Thomas의 기법.

사람의 관심과 성격을 평가하는 테스트 설문지. 또한 특정 유형의 활동에 대한 성향을 결정하는 데 사용되며 진로 지도에도 사용됩니다.

심리적 안정과 스트레스 저항, 정직에 대한 테스트. 거짓말 탐지기를 사용하십시오.

이 테스트는 형식적인 지능 수준, 정서적 안정성, 사교성 등 비교적 단순한 심리적 요인을 잘 평가하지만 리더십, 학습에 대한 개방성, 결과 지향성, 혁신과 같은 복잡한 요인은 매우 잘 측정하지 않습니다. 따라서 테스트는 요구 사항이 거의없고 단순히 공식화 된 낮은 위치의 직원을 평가하는 데 가장 자주 사용됩니다. 우리나라의 고위 관리자를 평가하기 위해 테스트는 전통적으로 사용되지 않거나 보조 도구로만 사용됩니다. 최고 관리자와 관련하여 테스트는 지적 및 정서적 구성의 뚜렷한 세부 사항 만 나타낼 수 있지만 전략적 사고, 리더십, 학습 능력 등과 같은 복잡한 관리 역량을 평가하려면 다른 방법이 필요합니다.

역량 인터뷰는 또한 인사 평가의 수단이며 일상적인 작업 상황에서 사람의 실제 행동에 대한 자세한 분석을 목표로하는 구조화 된 대화입니다. 의사 결정 방법, 계획 방법, 통제 방법, 행동 방법 스트레스 상황에서. 인터뷰의 구조와 내용은 인터뷰에서 평가되는 역량에 따라 달라지며 구체적으로 개발됩니다. 그렇게 하려면 다음 질문에 답해야 합니다.

보고 기간 동안 수행할 계획

계획에서 무엇을 했습니까?

계획된 작업의 구현을 방해한 요소

이러한 면접은 평가되는 역량의 수에 따라 1시간에서 3시간 정도 소요되며, 주로 후보자를 선정할 때와 같이 관리자에 대한 정확한 정보를 신속하게 파악해야 하는 시간이 부족한 상황에서 진행됩니다. 고위 관리 직위 또는 교육 필요 평가.

이러한 직원 인터뷰는 성과 평가 결과를 알리기 위해 실시합니다. 이를 통해 관리자는 부하 직원의 업무를 점검하고 원하는 행동을 강화하며 업무의 단점을 지적하고 업무 개선을 위한 계획을 공동으로 개발할 수 있습니다.

역량에 대한 인터뷰를 수행하는 절차의 오류는 전문가의 경험 부족, 주관적 요인(자신의 선호도, 고정 관념, 경험)을 제어하지 못하고 인터뷰 상황을 표준화하지 못하는 것과 정비례한다는 점을 명심하는 것이 중요합니다. 평가 센터 방식과 같이 평가 대상 역량이 실제로 나타나지 않고 세부 분석만 거치면 절차 형식의 오류가 불가피합니다. 현실을 어떻게 해야 하는지에 대한 자세한 지식과 아이디어로 현실을 대체하는 것이 가능합니다. 부하 직원을 관리하는 방법이나 정보로 작업하는 방법에 대해 자세히 말할 수 있는 사람은 실제 상황에서 충분히 효과적으로 하지 못할 수 있습니다.

예를 들어 리더십, 팀워크, 영향력과 같은 역량은 인터뷰에서 평가하기가 매우 어렵습니다. 이러한 역량은 주로 실제 작업 상황을 시뮬레이션하는 특별히 조직된 비즈니스 게임에서 평가될 수 있으며, 그 가능성은 평가 센터 방법에 의해 제공됩니다.

평가 센터는 특정 인사 작업에 대한 역량 측면에서 직원을 평가하도록 설계되었습니다. 겉으로 보기에 이것은 훈련과 비슷합니다. 참가자들에게도 비즈니스 게임과 과제가 제공되지만 그들의 목표는 기술을 개발하는 것이 아니라 모든 사람이 자신의 강점과 약점을 보여줄 수 있는 동등한 기회를 제공하는 것입니다. 각 작업에서 전문가는 각 참가자에게 할당됩니다. 그는 관찰된 능력과 관련된 와드의 행동을 자세히 기록합니다. 평가 센터(60~80%)의 비교적 높은 평가 정확도는 전체 절차 시스템에 의해 보장됩니다.

게임 작업은 특정 역량에 맞게 정밀하게 설계되었으며 이상적으로는 검증 절차를 통과했습니다.

각 참가자는 다른 작업에 서로 다른 전문가를 가지고 있으므로 주관적 요인의 영향을 줄입니다.

각 능력을 평가하기 위해 몇 가지 작업이 제공되어 참가자가 실제 개발 수준을 가장할 가능성을 크게 줄입니다.

게임 상황은 그룹 토론, 페어 게임, 개별 서면 과제 등 다양한 형식이 될 수 있습니다. 이러한 유형의 게임 상황 형식을 결합하여 각 참가자가 자신의 개성을 최대한 표현할 수 있는 조건을 만들 수 있습니다.

평가 센터의 결과를 기반으로 한 결정:

리더십 직책 후보자의 선택

교육의 필요성을 식별하고 효과를 평가하기 위한 고위 및 중간 관리자 평가

예비군 예비후보자 추천.

러시아에서는 이 방법이 최근에 사용되기 시작했습니다. 아주 소수의 회사에서 사용하고 있습니다. 대부분의 경우 이 기법을 알고 있는 컨설턴트를 국내 기관에서 평가센터에 초청한다.

평가 센터의 또 다른 장점은 평가 센터를 수행하는 과정에서 후보자가 특정 사례(예: 사례 인터뷰)에서 어떻게 행동할지에 대해 말할 뿐만 아니라 모드에서 서로 상호 작용한다는 것입니다. 리더십 성향, 접촉 능력 등의 특성을 실시간으로 보여줄 수 있는 기회를 가짐. 일반적으로 평가는 7-10명 그룹으로 수행됩니다.

평가 센터는 가장 신뢰할 수 있는 인사 평가 방법 중 하나입니다. 그 결과를 통해 평가된 사람이 필요한 전문적 및 개인적 자질을 가지고 있다는 높은 수준의 확신을 갖고 말할 수 있습니다. 평가는 역량 기반 인터뷰, 심리 및 전문 테스트, 상황 행동 인터뷰(케이스 인터뷰) 등과 같은 일련의 평가 절차입니다. 복잡한 (평가 센터)에서 다양한 방법을 사용하면 직원의 지식, 기술 및 능력, 활동의 효율성, 행동 특성 및 개인 자질에 대한 가장 완벽한 그림을 얻을 수 있습니다.

방법 선택은 특정 작업, 평가에 할당된 예산, 평가 대상 수 및 요구 사항에 따라 다릅니다. 평가가 항상 완전히 사용되는 것은 아닙니다. 평가 센터에 포함된 가장 완전한 방법 세트를 사용하는 것이 권장되는 몇 가지 범주의 직원이 있습니다.

관리자(예비군 후보자 포함)

대규모 프로젝트를 관리하고 조직 활동에서 중요한 역할을 하는 최고의 전문가;

활동 커뮤니케이션이 중요한 위치를 차지하는 사람(고객 확보 관리자, 영업 관리자, 영업 대리인 등)

분석가, 즉 상황, 사람, 추세 등의 분석을 자주 처리해야 하는 사람들;

신제품 개발에 참여하는 창의적인 전문가.

다른 범주의 근로자를 평가하려면 너무 많은 비용이 필요할 수 있으므로 전체 평가 절차를 수행하는 것은 바람직하지 않습니다. 따라서 회사의 직원이 수백 명 또는 수천 명인 경우 특정 범주의 직원에게 가장 중요한 두 세 가지 방법을 결합한 단순화 된 평가 절차가 수행됩니다.

목표별 관리 방법(MPC).

UOC 방식을 이용한 평가는 관리자와 직원이 공동으로 과제를 설정하고 보고 기간 이후에 수행 결과를 평가하는 방식으로 이루어집니다. 보고 기간은 회계 연도와 일치합니다. 이 시스템은 일반 직원에서 최고 관리자에 이르기까지 회사의 모든 직위를 다룹니다.

기간이 시작될 때 리더는 부하 직원과 함께 작업 목록을 작성합니다. 작업 범위를 설명한 후 구현 기준이 결정됩니다. 때때로 다른 중요 요소(가중치, 종종 전체 "성공"의 백분율로 표시됨)가 각 작업에 사용됩니다. 관리자는 해당 기간의 작업이 조직의 전략 프레임워크 내에서 공식화되도록 해야 합니다.

보고기간말 평가면접에서는 임직원과 관리자가 각 업무의 성패를 판단하고 성패의 원인을 파악하여 업무의 질 향상을 위한 방안을 강구합니다.

UOC 평가에 근거한 결정:

급여 검토

보험료 및 보너스 지급

비물질적 동기 부여: 명예 칭호 수여, 서신 및 표창 수여 등

장점:

직원은 작업 시작 전에도 자신의 작업 성공 기준을 이해합니다.

회사 전략 번역의 요소가 있습니다.

피드백 요소가 나타납니다.

이 방법은 시간 비용 측면에서 최적입니다.

결점:

일반적으로 작업 실행이 한 사람(관리자)에 의해 평가되기 때문에 이 방법은 매우 주관적입니다.

직원의 미래 발전보다는 직원의 과거 성취에 중점을 둡니다.

목표별 평가는 다음 단계로 구성됩니다.

  • 1. 직원의 몇 가지 주요 책임 결정.
  • 2. 특정 경제 지표(이익, 수량, 비용, 시기, 품질 등)에서 이러한 기능 각각을 구체화합니다.
  • 3. 활동결과를 반영하는 측정단위 및 지표체계 구축(임기단축, 혼인축소, 전년대비 이익증가율 - 관리자 등)
  • 4. 각 지표에 대한 최소 및 최대 "성과 기준"의 설정.
  • 5. 허용된 표준(최대값 초과, 해당 수준, 최소값 미만)과 최대 및 최소 성능 결과의 상관 관계 및 평가 점수 도출.
  • 6. 모든 지표에 대한 평균 점수.

360도 방식.

주요 목적은 직원과 지속적으로 상호 작용하는 사람들이 수행하는 역량 기반 평가입니다.

360도 평가는 개별 HR 작업(예: 후보자가 인재 풀에 포함되거나 팀 빌딩 교육의 일부로 포함되는 경우)과 기본 시스템에 추가로(예: 360도 평가) 모두 사용됩니다. 방법은 집행 평가의 경우에 사용).

네 그룹의 사람들이 직원에 대한 의견을 표현합니다: 관리자, 부하 직원, 그와 같은 직급 계층에 있는 동료, 클라이언트(또는 파트너). 따라서 이름 - 360도 - 즉 "순환" 평가입니다.

지도자들

직원

클라이언트 또는 파트너

부하직원

평가를 위해 직원 자신, 관리자(예: 직속, 상사, 최고 관리자, 직원이 보고하지 않지만 공동 작업을 통해 알고 있음), 클라이언트(내부 및 외부 ), 부하 직원, 자신 및 다른 부서의 동료. 객관적인 평가를 위해서는 응답자 중 직원에게 긍정적 인 평가뿐만 아니라 비판적인 평가를 줄 수있는 사람들이있는 것이 바람직합니다.

설문지는 표준일 수도 있고 특정 작업을 위해 고안된 것일 수도 있습니다. 모든 참가자가 완료해야 합니다. 가장 일반적으로 고려되는 역량은 다음과 같습니다.

지도

팀워크

인력 관리

자기 관리

사교성

조직 기술

의사결정 능력

전문 직업 의식

계획

적응 능력.

완료된 모든 설문지의 데이터는 함께 수집되고 일반적으로 처리를 위해 외부 제공자에게 전송됩니다. 외부 제공자의 서비스는 완전한 기밀을 유지하는 데 사용됩니다. 응답자는 자신의 답변이 평가 대상자에게 표시되는 것을 두려워해서는 안 됩니다. 이 경우에만 이에 대해 솔직하게 의견을 표현할 기회가 있습니다.

직속 상사만이 부하에게 자신의 평가를 보여 피드백을 제공할 수 있습니다. 평가 결과는 그림 3과 같을 수 있습니다.

피드백 제공

좋은 설정

비즈니스 관계

새로운 아이디어에 열려

다른 사람의 의견을 중요시

성과를 인정하다

360도 평가의 결과로 내린 결정:

직원의 강점 및 개발 영역 식별

이 평가는 일반적으로 승진 중 인사 결정을 내릴 때뿐만 아니라 임금 수정 및 보너스 적립의 기초로 사용되지 않습니다.

360도 평가의 목적은 다음과 같습니다.

훈련 필요성 식별 및 개발 영역 식별

기존 기업평가제도 확대

금전적 보상에 대한 결정을 내립니다.

장점:

360도 - 일상 생활에서는 거의 불가능한 객관적인 종합 평가;

신뢰를 증진하고 더 열린 피드백을 제공합니다.

외부 고객의 의견을 고려합니다.

기업에 중요하고 기업문화에 부합하는 역량을 선별하여 평가하므로 기업의 아이덴티티 강화에 도움이 됩니다.

결점:

성과 결과가 아닌 역량만 평가됩니다.

매우 높은 수준의 기밀이 요구됩니다.

외부 컨설턴트의 서비스 지불 비용

특히 러시아에서는 경영진에 대한 부하 직원의 솔직한 의견을 얻기가 어렵습니다.

조직은 또한 관찰 방법을 사용합니다. 즉, 평가된 직원을 비공식 환경(휴가 중, 집에서)과 작업 환경에서 일시적인 관찰 및 근무일 사진의 방법을 사용하여 관찰합니다. 중요한 상황을 만들고 해결하는 과정에서 사람의 행동을 관찰하여 중요한 사건을 만들 수도 있습니다.

비즈니스 게임 - 조직 및 활동 게임 수행, 지식 및 기술 분석, 역할별 플레이어 순위(아이디어 생성기, 주최자, 비평가, 전문가, 사무원, 관찰자 ​​등) 및 소그룹의 능력 평가.

전기 방법 - 인사 데이터, 인사 기록 시트, 자서전, 교육 문서, 특성 분석.

설문지 - 특별히 선택된 질문 및 답변 옵션 목록이 포함된 특별히 설계된 설문지. 이 방법의 본질은 설문지, 후보자에 대한 질문, 테스트를 사용하여 직원에 대한 최대한의 정보를 수집하는 것입니다.

인증은 직원의 추가 경력 성장, 재배치 또는 해고에 대한 결정이 내려지는 결과를 기반으로 하는 직원에 대한 포괄적인 평가의 한 형태입니다.

인증은 여전히 ​​러시아에서 가장 일반적인 인사 평가 방법입니다. 인증 규정에 따라 특정 범주의 직원은 평가 프로세스에서 제외될 수 있습니다. 1년 미만 근무자, 젊은 전문직 종사자(졸업 후 3년 미만), 임산부 또는 다음 미만의 자녀가 있는 사람 세 살. 경영진의 결정에 따라 회사의 최고 경영진 대표도 절차에서 제외 될 수 있습니다.

인증은 1년에 1회, 2~3회 수행할 수 있습니다. 행정부의 결정에 따라 정기 또는 임시가 될 수 있습니다.

인증은 자격, 지식 및 실무 기술 수준, 비즈니스 및 개인 자질과 같은 직원의 특성을 평가합니다. 평가기준은 인증대상자의 전문성 및 직위의 전문성 기준이다.

조직에서 인증을 수행하기 위해 인증 위원회가 생성됩니다. 일반적으로 기업의 중간 경영진 대표, 인사 관리 서비스 직원, 노동 조합원으로 구성됩니다. 커미션에는 5-11명이 포함됩니다. 위원회 위원의 수는 원칙적으로 홀수입니다. 대기업에서는 몇 가지 증명 커미션을 만들 수 있습니다. 즉, 주요 커미션과 부서 커미션입니다.

인증 과정에서 직원의 전문 지식과 기술(종종 표준 시험 형식), 노동 활동 결과(평가 시트 작성 또는 직속 상사의 추천), 개인 및 관리적 자질.

인증 프로세스는 네 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.

  • 1. 준비 단계 - 인증 주문 준비, 인증 위원회 승인, 문서 준비 및 복제, 인증 시기 및 기능에 대해 직원에게 알리기,
  • 2. 인증위원회 구성 및 승인 : 사무총장(위원장) 인사부장(부회장); 인증이 이루어지는 부서의 장(위원회 위원); 법률 고문(위원회 위원); 및 사회 심리학자;
  • 3. 주요 단계: 기업 부서의 인증 위원회 작업 구성, 직원의 개별 기여 평가, "인증" 설문지 작성, 결과의 컴퓨터 처리.
  • 4. 최종 단계: 인증 결과 요약, 직원 승진에 대한 개인 결정, 교육 파견, 인증에 통과하지 못한 직원 이동 또는 해고.

인증 결과에 따른 결정:

지불 범주를 낮추거나 높입니다(이를 위해 해당 전문 분야에 대한 비트 그리드가 있어야 함).

다른 위치로 이동

해임

재인증

교육

장점:

방법은 잘 알려져 있고 잘 알려져 있습니다.

인증 결과에 따라 법적 판단 가능

위원회의 집단 결정.

결점:

이 방법은 많은 직원들에 의해 부정적으로 인식되며 큰 스트레스와 관련이 있습니다.

모든 범주의 직원에게 적용되지 않을 수 있음

많은 노동과 시간이 필요하다

직원들은 피드백을 받지 않는다

과거 성과를 평가하는 것을 목표로 합니다.

따라서 인증 덕분에 직원 교육 및 고용을 계획하고 예비 인력을 만들고 직원의 급여를 객관적으로 변경할 수 있습니다.

평가 방법의 효율성은 그 자체가 아니라 비즈니스 목표 및 조직의 기업 문화 준수 및 구현 능력에 달려 있습니다. 평가 방법은 개발 단계 및 조직의 요구 사항에 따라 변경될 수 있습니다. 같은 회사의 평가 시스템은 여러 가지 방법을 결합할 수 있습니다.

각 특정 조직에 대한 인사 평가 방법의 선택은 조직의 경영진만이 해결할 수 있는 고유한 작업입니다(아마도 전문 컨설턴트의 도움이 있어야 함). 평가 시스템은 조직의 전략적 목표, 외부 환경의 상태, 조직 문화 및 구조, 조직의 전통, 조직에 고용된 인력의 특성과 같은 여러 요소를 고려하고 반영해야 합니다.

평가 방법의 주요 이론적 특성을 고려한 후 Tourists OJSC의 예를 사용하여 이 문제에 대한 실질적인 고려를 진행해야 합니다.

기업의 효율성은 직원이 얼마나 유능한지에 달려 있습니다. 회사의 각 직원이 업무 수행의 효율성을 설정하고 팀의 각 구성원의 강점과 약점을 식별하고 직원의 자격 확인 요구 사항을 충족하려면 다음을 수행해야합니다. 인원을 평가한다. 이를 위해 기업은 기술, 능력, 경험을 평가할 수있을뿐만 아니라 직원과의 작업을 개선하고 자격을 향상시키고 전문적인 선택을하고 인력 예비를 만드는 프로그램을 작성할 수있는 인사 평가 시스템을 개발해야합니다.

개인 평가. 이것이 왜 필요한가?

기업에서 일하는 과정에서 각 직원은 기존 기술을 적용할 뿐만 아니라 새롭고 더 복잡한 작업을 해결하는 데 필요한 경험을 얻습니다. 따라서 인력 평가는 특정 노동 과정의 특징에 대한 연구와 함께 포괄적인 방식으로 수행되어야 합니다. 이를 통해 우선 직원의 직위 준수 여부를 결정할 수 있으며 회사에 설정된 주요 목표와 목표를 해결하는 데 합리적으로 사용해야하는 잠재력을 식별하는 데 도움이됩니다.

직원은 노동 활동 중에 독점적으로 확인(또는 확인되지 않음)되는 자격 및 경험에 대해 설정된 특정 요구 사항에 따라 고용됩니다. 이미 공동 협력 과정에서 입사시 선언 된 직원의 기술, 추가 지식이 공개되고 성격의 특성이 나타납니다. 실제로 이러한 데이터가 조직의 생산 목표 기준과 어떻게 일치하는지 결정할 수 있습니다.

직원 자신이 자신의 능력을 스스로 평가하는 것도 중요합니다. 이러한 분석의 결과, 직원의 실제 능력이 기업의 요구와 어떻게 일치하는지, 그리고 각 개인의 활동이 성공에 어떤 기여를 할 수 있는지를 설정할 수 있습니다.

인사 평가 만 수행하면 합리적으로 작업 구조를 만들고 회사의 노동 자원을 가장 효율적인 방식으로 분배하며 효율성을 높일 수 있습니다. 직원의 작업을 평가한 결과로 각 직원에게 열리는 지속적인 모니터링과 기회는 팀의 각 구성원의 작업을 최적화하고 열성적으로 업무를 수행하도록 자극합니다.

직원의 작업을 평가하기 위해 근무 시간 모니터링 프로그램뿐만 아니라 사용할 수 있습니다. 다기능 DLP 시스템은 근무 시간 동안 누가, 무엇을 하고 있는지 확인하는 데 도움이 됩니다. .

인사평가의 목적

직원 작업 평가를 통해 다음 목표를 달성할 수 있습니다.

  • 경기 비용, 특정 양의 작업 수행을 목표로하고 직원, 직장 유지 관리를 위해 할당 된 자금. 특정 전문가의 노동 생산성이 낮으면 그의 콘텐츠는 고용주에게 무익해집니다. 이 경우 해당 직원이 자신의 실제 능력과 기술에 따라 직무를 수행할 수 있도록 가능한 한 빨리 인사를 개편해야 합니다.
  • 특정 직원의 기능적 역할 식별그의 능력에 따라 조직 전체에. 어떤 직원이 팀에서 일을 훌륭하게 수행하고, 적극적으로 개발하고, 최고의 업무 자질을 보여주기 위해 노력할 가능성이 있습니다. 그러한 사람은 회사 활동의 특정 방향에서 귀중한 연결 고리가 될 수 있습니다. 이는 적절한 조건이 만들어지면 기업 성공의 경제적 요소에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
  • 직원의 잠재력을 평가, 추가 투자 없이 기업에 유리하게 적용될 수 있습니다. 일정 수의 일반 직원은 수년간 근무하면서 회사에 중요한 경험, 지식 및 기술을 습득하고 이러한 사람들이 리더십 위치에서 효과적으로 일할 수 있는 강력한 기반이 됩니다. 이 경우 기업 소유주는 새로운 관리 인력을 찾고 교육하는 데 돈을 쓸 필요가 없습니다.

인사평가 업무

인사 성과를 평가하는 동안 중요한 생산 작업이 해결됩니다.

  • 기업의 정규직 직원으로 구성된 강력한 인력 예비비가 생성되어 신규 직원 모집 비용이 절감됩니다.
  • 높은 전문 수준의 전문가 교육이 수행되고 잠재적인 중간 관리자가 회사 내에서 직접 식별되고 재교육 또는 고급 교육이 수행됩니다.
  • 기업 관리 방법이 개선되고 생산 규율의 통제가 강화되고 노동 생산성 향상에 대한 인력의 관심이 증가하고 있습니다.
  • 직원 테이블은 평가 결과에 따라 기능과 책임을 합리적으로 분배하여 최적화됩니다. 직원을 다른 직책으로 옮기고 작업 평가 중에 식별된 노동 생산성의 부정적인 지표에 따른 감소;
  • 직원들이 생산 능력과 자격을 향상하도록 자극할 수 있는 추가적인 동기 부여 수단의 도입. 결과는 경력 성장, 재정 상황 개선, 제안된 프로젝트 구현 측면에서 직원의 잠재력 실현이 될 수 있습니다.

회사 직원의 작업 평가는 관리, 정보, 동기 부여 기능을 수행합니다.

  1. 관리 기능인사 개편을 통해 공석을 마감하기 위해 수행되며, 그 결과:
  • 직원은 평가 결과에 따라 다른 직위로 이동할 수 있습니다.
  • 직원이 승진합니다.
  • 직업 훈련 계획이 작성됩니다.
  • 해고 결정이 내려집니다.
  • 노동자는 보상을 받습니다.
  1. 정보 기능질적 및 부피 노동 지표에 대한 기존 요구 사항을 알려 직원과 함께 작업하기 위한 관리 방법을 개선하기 위해 구현됩니다. 이 방향으로:
  • 생산 인력의 적재 정도가 드러났습니다.
  • 그의 작업의 효율성, 회사의 요구 사항에 대한 자격 준수 정도가 결정됩니다.
  • 임금 인상의 기회.
  1. 동기 부여 기능노동 생산성 향상에 대한 팀의 각 구성원의 관심을 높일 수 있습니다. 피드백의 존재는 기업의 효율성을 향상시키는 강력한 도구이기 때문에 생산 인력에 대한 평가는 각 직원뿐만 아니라 회사의 발전에도 긍정적인 영향을 미칩니다.

동기 부여로 영향력을 자극하는 지렛대가 사용됩니다.

  • 경력 성장;
  • 자아실현의 가능성.

직원 평가는 언제 필요합니까?

인사 평가 시스템이 중요한 결과를 얻으려면 개발 및 구현 전에 다음을 결정해야 합니다.

  • 어떤 매개변수를 평가할지, 어떤 척도로 측정할지,
  • 현실적인 정보를 수집하기 위해 어떤 방법을 사용할 것인지;
  • 이에 대한 유능한 직원이 있는지 여부에 따라 인사 평가 작업을 누구에게 맡길 것인지;
  • 측정할 수 없는 프로세스의 측면을 어떻게 처리해야 합니까?
  • 개인적인 동정심의 영향을 피하는 방법.

시스템 개발 및 구현과 함께 인사 평가가 필요한 이유는 다음과 같습니다.

  • 안정적인 인력 유출의 출현;
  • 기업의 인사 평가 시스템 부족;
  • 회사의 HRM에 대한 관리 결정의 필요성;
  • 이러한 목적을 위한 투자 할당과 함께 회사 작업의 특정 영역에 대한 보다 집중적인 개발을 계획했습니다.
  • 기업 관리 부문 팀의 변경 (교대 계획);
  • 회사 업무의 전략적 방향 변경 (계획 변경);
  • 전략적 문제를 해결하기 위해 설계된 프로젝트 팀을 구성할 필요성;
  • 회사 내 직원 이동에 대한 법적 우선 순위 근거의 출현;
  • 기업 구조의 변화, 수를 줄여 최적화;
  • 회사에서 프로세스 최적화의 중요성;
  • 회사 구조 조정의 필요성;
  • 직원이 얼마나 유능한지 프로그램 및 훈련 계획의 형성을 이해할 필요성;
  • 인력 개발 계획을 수립하고 인력을 확보해야 할 필요성;
  • 노동 규율 지표의 감소;
  • 직원 간의 갈등 증가;
  • 관련 검사에 대한 고용주에 대한 회사 직원의 불만 사항;
  • 직원을 위한 인센티브 시스템을 변경하거나 만들 필요가 있습니다.

인사 평가 방법

근무 직원을 평가하기 위해 다양한 방법을 사용하여 각 직원을 가장 정확하게 평가합니다. 이러한 방법에는 다음이 포함됩니다.

  • 문서 분석:이력서 숙지, 추천서, 학력, 자격, 관리자의 특성 등 제출 자료의 신뢰성은 수행한 직무, 기술 수준, 경험, 업적 등과 관련된 실제 성과 지표를 결정하여 평가합니다. ;
  • 확립된 요구사항 분석규정 문서, 표준, 내부 생산 프로세스 요구 사항, 제조 제품의 품질 및 직원의 이러한 요구 사항 준수. 이를 위해 표준 등급 척도가 개발되고 있습니다.
  • 심리 테스트성격 특성의 평가 결과를 정량적이고 기술적인 방식으로 얻습니다. 정량적 결과를 통해 직원의 특정 자질을 비교할 수 있습니다. 성격 테스트에 대한 설문 조사는 방법론에 익숙한 전문가가 수행 할 수 있으며 결과 처리는 특정 설문지 사용 방법론을 훈련받은 전문가가 수행해야합니다.
  • 작업 행동 특성 평가, 평가를 위한 직원과의 인터뷰
  • 전문 테스트특정 작업 직업, 직위, 기본 기술 및 지식에 대한 것입니다. 테스트 개발은 일반적으로 평가된 직원의 직속 감독자에게 위임되며 전문 전문가인 외부 전문가를 포함할 수 있습니다.
  • 비즈니스 에세이- 제한된 시간 내에 특정 생산 문제를 해결할 가능성 평가, 직원의 전략적 비전 능력 식별, 특정 작업 문제 해결을 위한 알고리즘 찾기 능력
  • 범위- 프로세스와 관련된 구조 간에 특정 단위의 직원을 비교 분석하고 미리 선택된 기준에 따라 등급 체인을 구축합니다.
  • 역량별 인사 평가- 기업의 특정 위치에서 작업이 얼마나 잘 수행되는지 보여주는 행동의 선택된 특성;
  • 360도- 자연스러운 작업 환경에서 직원의 행동, 필요한 비즈니스 품질의 존재에 대한 정보 처리. 이 데이터는 직원, 고객, 동료, 부하 직원 등으로부터 제공됩니다.
  • Assessment-center 방식에 따른 종합적인 역량 평가, 위치 집합이 평가되는 위치입니다. 모니터링 팀은 그룹의 다양한 작업 수행을 모니터링합니다. 이 과정에서 그룹의 각 구성원의 행동과 행동은 미리 준비된 작업 관련 행동 시나리오에 대해 평가됩니다. 얻은 결과를 공동으로 논의한 후 결정을 내립니다.
  • MBO(목표별 관리)- 일정 기간(6개월에서 1년) 동안 직원의 주요 목표를 공동(상사-하위) 설정을 포함하는 목표별 관리. 목표의 수는 크지 않아야하며 가장 중요한 것은 계획 기간 동안 직원의 위치에 내재 된 가장 중요한 작업을 반영한다는 것입니다. 목표를 설정할 때 특정 기준(구체성, 측정 가능성, 중요성, 시간 지향성, 직원에게 할당된 작업의 달성 가능성)을 준수해야 합니다.
  • KPI(핵심 성과 지표)주요 성과 기준에 따른 인사 성과 평가. 이 평가가 결과를 모니터링하고 직원의 성과를 개선하는 방법을 확립하는 것이 필요합니다. 동시에 기업의 주요 목표를 고려할 필요가 있으며, 이 평가 방법이 적용되는 직원은 평가 기준을 이해할 수 있어야 합니다.
  • 인사 감사- 기업의 인적 자원 상태, 전략, 작업, 회사에 설정된 목표 달성 측면에서 인사 관리 시스템이 얼마나 효과적으로 작동하는지 평가할 수 있습니다. 이 방법을 사용하면 위험 및 개발 영역을 식별할 수도 있습니다.
  • 증명- 직원의 활동이 보유된 직책에 따라 특정 작업장에서 작업을 수행하기 위한 표준 요구 사항을 어느 정도 충족하는지 평가됩니다.
  • 테스트 케이스- 직원이 가장 수용 가능한 솔루션을 찾기 위해 분석해야 하는 특정 생산 상황에 대한 구조화된 설명인 방법론. 이를 통해 특정 매개변수에 대해 직원을 교육하거나 평가할 수 있습니다. 이 경우 전문 지식, 기술, 역량, 개인 특성의 실제 상태가 결정됩니다.

인사 평가 방법의 선택은 조직에서 구현되는 동기 부여 시스템에 따라 다릅니다. 직원 동기 부여의 이론과 실천에 ...

조직에서 인사 평가의 용도는 무엇입니까

인사 성과 평가 결과는 조직의 인적 자원 상태에 대한 실제 그림을 얻을 수 있도록 체계화되고 구조화되어야 합니다. 이 절차를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

  • 인사 능력의 현재 상태를 설정합니다.
  • 기업의 전술적 작업 및 목표에 대한 노동 자원의 자격 준수를 결정합니다.
  • 조직의 효과적인 운영에 대한 직원의 전문적인 기여를 평가합니다.
  • 직원의 자격 수준에 따라 적절한 금액의 보수를 적용합니다.
  • 직무에 대한 직원의 책임 영역 준수를 식별합니다.
  • 인적 자원 측면에서 조직의 기능적 불균형을 식별합니다.
  • 다음 성과 평가 중 우선 순위를 식별합니다.
  • 특정 규정에 따라 가능한 법적 위험(노동 쟁의, 검사 당국의 처벌)을 식별합니다.
  • 인사 평가에 사용된 절차의 장단점을 분석합니다.
  • 평가 중에 식별된 위반 사항을 제거하기 위한 권장 사항을 개발합니다.
  • 직원 교육에 대한 작업 개선을 위한 권장 사항을 개발합니다.
  • 개발 방향을 설명하고 조직의 인적 자원의 위험 영역에주의를 기울이십시오.

인사 평가 시스템의 구현 : 실수와 어려움

인사 평가를 구현하는 동안 실제로 선택한 방법이 조직의 성숙도 수준과 일치하지 않는 경우가 많기 때문에 올바른 방법론을 선택해야 합니다. 종종 평가 시스템은 물질적 및 비물질적 동기 부여 시스템과 연결되지 않습니다. 또한 직원은 이러한 활동의 ​​구현에 대해 부정적인 태도를 가질 수 있으며 관리자는 구현에 시간을 보내고 싶지 않습니다. 종종 직원들과 평가를 수행하는 관리자의 피드백이 낮고 후자는 그것을 인식하지 못합니다. 일부 직원은 자존감을 과대평가하거나 과소평가하여 때때로 실제 기술과 역량을 식별하기 어렵게 만듭니다.

인사 평가 조치의 구현은 각 영역에서 기업의 활동을 최적화할 수 있는 심각한 단계입니다. 결과적으로 직원의 작업 효율성과 동기 부여가 증가하고 직원은 더 유능하고 생산적이됩니다.

모든 콘텐츠 표시

인사평가는 팀의 효율성 향상을 목적으로 직원의 특성을 파악하기 위한 제도입니다.

인사평가의 개념을 이해한다. 일반적으로 모든 것이 명확합니다. 하지만 어떻게 해야 할까요?

그리고 우선 모든 사람에게 인력 모니터링이 필요한지 여부를 알아낼 것을 제안합니다. 이렇게 하려면 없이는 비현실적인 상황을 고려하십시오.

  1. 직원 이직률의 출현;
  2. 회사의 성과 평가 시스템이 부족합니다.
  3. 인사 정책에 대한 경영상의 결정
  4. 팀의 갈등 수준을 높입니다.
  5. 근무 조건에 대한 직원의 불만 식별
  6. 직원의 부재;
  7. 회사 관리자의 직원 확장 또는 갱신;
  8. 시장에서 회사를 변경합니다.
  9. 회사의 인사 구조 변경
  10. 예비 인력으로 회사의 위상을 강화합니다.

이러한 상황 중 하나에 해당하는 경우 현재 직원을 평가하지 않고는 더 이상 움직이고 발전할 수 없다는 것을 알아두십시오.

흥미로운.모든 세 번째 직원은 회사 내에서 자신의 발전 가능성을 명확하게 이해하기를 원합니다.

평가의 주요 매력

그리고 무엇과 함께 먹는지 더 잘 이해하기 위해 직원을 평가할 때 주요 목표와 목표에 대해 알려 드리겠습니다.

  1. 심사.직원의 강점과 약점을 식별하고 회사의 이익을 위해 사용합니다.
  2. 교육.팀의 모든 사람에 대한 교육 및 포괄적인 개발 계획을 수립합니다.
  3. 후원.경력 발전을 위한 적절한 조건과 기준을 형성합니다.
  4. 피드백.작업의 품질과 조건에 대해 직원들로부터 지속적인 피드백을 받습니다.

감사는 또한 회사의 현재 상태를 확인하고 개발 계획을 수립하는 데 도움이 됩니다. 또한 인사를 체계적으로 평가하고 인사 평가의 목표를 고려하면 개발이 영구적입니다.


개발! 사랑 스럽네!

인사 평가 유형

평가 기준으로 보면 평가의 종류와 같은 중요한 점을 간과할 수 없다.

따라서 평가 기준에 대한 긴 목록을 제공하기 전에 해당 유형을 살펴보겠습니다.

1. 취업으로

프리랜서를 포함한 기존 직원과 새 직원을 모두 평가할 수 있습니다. 그리고 이것에 대해 더.

1.1 현 직원에 대한 평가

간단히 말해서, 이러한 유형의 평가에서는 "이 직원 또는 저 직원이 귀하에게 경제적으로 얼마나 유익한가?", "회사에 더 많은 이익 또는 비용을 가져오는가?"라는 두 가지 질문에만 답하면 됩니다.

그리고 단기적으로나 장기적으로나 마찬가지입니다. 그것은 모두 모니터링이 필요한 상황에 달려 있습니다.

저를 믿으십시오. 직원을 줄이거 나 새로운 방향을 열어야한다면 같은 직원을 완전히 다른 방식으로 보게 될 것입니다.

1.2 채용 평가

이 유형의 평가는 이전 평가보다 다소 복잡합니다. 여기서 당신은 "투시력"이 필요합니다. 물론 농담입니다. 그러나 본질을 전달할 뿐입니다.

당신은 후보자에 대해 아는 것이 없으며 이력서와 참고 문헌으로 만 판단해야합니다. 따라서 여기에서 기준에 신중하게 접근해야 하며, 선택에 실수하지 않도록 후보자를 테스트하는 것으로 충분합니다.

불행히도 저자가 기억나지 않는 이 문제에 황금률을 사용하십시오. 그리고 그것은 다음과 같이 들립니다. "천천히 고용하고 빠르게 발사하십시오!"

2. 기획

평가는 상황에 따라 특정 일정과 필요에 따라 체계적으로 수행될 수 있습니다.

2.1 계획

이 유형은 경력 사다리에서 전문가를 승진시키기위한 계획을 수립하는 상황에 적합합니다.

또한 새로운 회사 전략을 계획하거나 경쟁이 치열한 시장에서 작업할 때 팀의 역량에 대한 전체적인 관점을 형성하는 데 적합합니다.

계획된 평가에서 직원은 문제를 준비하고 탐색하며 공백을 채울 기회가 있습니다. 그리고 가장 중요한 것은 인증이 회사에서의 자신의 위치와 동기 부여 시스템에 영향을 미칠 수 있다는 점을 이해한다는 것입니다.

2.2 일회성

예를 들어 직원을 줄이기 위해 긴급하게 관리 결정을 내려야 하는 경우.

물론 평가를 위해 일정 컷을 받게 됩니다. 그러나 이러한 유형의 평가의 약점은 역동적인 그림이 없다는 것입니다.

한 컷에서 낮은 점수를 받은 직원이 이 모든 기술을 단 일주일 만에 습득할 수 있습니다. 또 다른 전문가는 우수한 기술을 보유하고 있지만 지난 몇 년 동안 발전하지 못했습니다.

3. 그런데

평가는 수동으로 그리고 특별 서비스 및 프로그램의 도움으로 수행할 수 있습니다.

3.1 매뉴얼

수동 평가에는 평가자와의 개인적인 상호 작용이 포함됩니다. 이것은 개인적인 대화, 질문에 대한 구두 답변 또는 서면일 수 있지만 개별 전문가가 확인합니다.

수동 추정의 경우 항상 계산 오류의 위험과 편향 및 주관성의 가능성이 있습니다.

특히 회사의 같은 직원의 직원을 평가하는 것에 대해 이야기하는 경우 관련 전문가가 아니라 관리자라도 마찬가지입니다.

3.2 자동화

예: 계획의 100% 이행에 대해 50,000루블이 지급됩니다. 이달의 작업은 다음과 같습니다.

전체적으로 계획은 75% 완료되었으며 마케팅 담당자는 50,000 x 0.75 = 37,500루블을 받게 됩니다.

1.3 등급 시스템

이 방법으로 인사 평가를 수행하는 방법은 다음과 같습니다. 완료된 각 작업에 대해 전문가는 이전에 표시된 특정 점수를 받습니다.

그리고 한 달과 같은 기간이 끝나면 획득한 포인트를 기반으로 직원 등급이 형성됩니다. .

예: 완성된 각 부품에 대해 기계 작업자는 10점을 받습니다. 월말에 포인트가 합산되어 가장 생산적인 직원이 됩니다.

1.4 순위 방식

최고 경영진은 팀이나 부서의 모든 사람에 대한 개인 평가와 같은 것을 구성합니다.

예: 아동복 작업장에 8명의 재봉사가 있습니다. 회사장, 공방장, 재봉사단장이 직원들의 연간 평가를 바탕으로 등급을 매기고(각각 독립적으로!) 비교합니다.

재봉사 #2와 재봉사 #7이 세 목록 모두에서 마지막 위치에 있는 것으로 나타났습니다. 그런 다음 보조 재봉사에게 전근하거나 주문량을 줄이거나 추가 교육으로 보내 연수생 계급으로 옮길 수 있습니다.


얼마나 많은 방법, 모두 사용해야합니다!

2. 정성적 방법

이것은 직원의보다 완전한 설명 특성입니다. 종종 설명은 자유 형식입니다. 아래에서 이 그룹의 직원을 평가하는 주요 접근 방식을 준비했습니다.

2.1 설문지

채용 시 인력을 평가하는 데 적합한 질적 연구의 가장 간단한 방법입니다.

이러한 종류의 설문조사에 대한 전형적인 질문: 직장 경험, 원하는 직위, 원하는 급여, 직업 선택의 우선순위(급여, 팀, 자기 계발, 집과의 근접성 등), 핵심 기술.

예: 같은 직책에 지원하는 두 명의 직원(미용실 관리자)을 평가해야 합니다.

  1. 후보자 1.경험이 없는 관리자를 위한 공석을 찾고 있지만 제공할 준비가 되어 있지만 경험이 있는 후보자에게 지불 수준을 원합니다. 직업 선택의 우선 순위는 집과의 근접성과 급여 수준입니다.
  2. 후보자 2.경력 2년, 미용실 매니저 이상 경력 성장 가능성이 있는 직위를 찾고 있으며, 전망 부족으로 유사한 직위에서 사임했습니다.

그리고 당신은 차례로 하나의 미용실에서 연말까지 미용실 네트워크가 될 계획입니다. 당신은 누구를 선택합니까? 분명히 후보자 2. 이러한 간단한 방법을 사용하면 채용할 때 후보자를 평가할 수 있습니다.

2.2 기술 평가

직원의 강점과 약점에 대한 간단한 설명으로, 가장 완전한 평가를 위해 종종 다른 방법과 함께 사용됩니다.

설명을 통해 적절한 격려 방법을 선택하고 팀의 갈등 상황을 피하며 올바른 관리 결정을 내릴 수 있습니다.

예: 직원 회계사의 프로필에 대한 설명. 핵심역량: 회사에서 5년 이상 불만 없이 회계사로 근무한 경험.

장점: 유능하고, 시간을 잘 지키고, 세심하고, 적극적이고, 자신의 관점을 주장하는 방법을 알고, 문제에 대한 자신의 솔루션을 제공합니다.

약점: 독단적, 비판을 거의 받아들이지 않음, 팀에서 일하는 것이 편하지 않음.

2.3 행렬 방식

각 위치에 대해 소위 "이상적인 행렬", 즉 백분율로 표시된 특성 집합이 형성됩니다.

그런 다음 이미이 직책에서 일하는 직원의 유사한 매트릭스가 컴파일됩니다.

그리고 두 행렬을 비교한 후 특정 직책에 대한 직원의 적합성에 대한 결론을 내립니다. 이 방법은 고용할 때 직원을 평가하는 데 좋습니다.

예: 사내 디자이너를 찾고 있습니다. 과장된 이상형과 후보자의 초상은 다음과 같다.

누구를 고용할 것인가? 맞아, Olga Anastasia의 높은 책임감과 광범위한 업무 경험에도 불구하고 Olga는 디자이너의 "이상적인 매트릭스"에 더 가깝기 때문입니다.

2.4 360도

이 방법의 틀 내에서 직원의 작업은 동료, 관리자, 고객, 파트너 또는 계약자와 상호 작용하는 계약자 및 자신에 의해 평가됩니다.

결과는 전문가의 작업에서 성장 지점을 이해하는 가장 완벽한 그림입니다.

예 : 직원의 연간 평가와 관련하여 동료는 구색을 완벽하게 알고있는 전문가로서 장난감 가게 블라디미르의 컨설턴트를 평가합니다.

특정 장난감에 대해 모르는 것이 있으면 블라디미르에게 물어보면 확실히 도움이 될 것입니다.

관리자는 블라디미르를 임원이자 책임 있는 직원으로 평가합니다. 이들은 때때로 일반 컨설턴트가 아닌 매장 관리자에게 일반적인 작업도 수행합니다.

클라이언트는 또한 블라디미르에 대해 잘 말합니다. 그들은 그가 단지 더 비싼 장난감이 아니라 먼저 어린이의 모든 선호도를 찾아내고 다양한 가격대에서 가장 적합한 옵션을 추천한다는 점을 그에게서 높이 평가합니다.

따라서 360도 평가 방식 덕분에 Vladimir는 매장 관리자나 선임 컨설턴트로 승진할 수 있는 모든 기회가 있음을 알 수 있습니다.

2.5 그룹 토론

이 방법으로 인사 평가를 수행하는 것은 이전 방법과 유사합니다. 그러나 더 큰 토론에는 관리자, 직원, 그리고 가능한 경우 토론 중인 직위 분야의 초대된 전문가가 포함됩니다.

객관적이고 전문적인 인사 평가를 위해서는 전문가가 필요합니다. 이 방법은 전문가의 자격을 평가하고 직업에 대한 태도를 식별하는 데 적합합니다.

이러한 토론의 일부로 직원이 유사한 상황에서 어떻게 행동할지 결정하기 위해 해결할 특정 사례를 제공할 수 있습니다.

예: 물류 부서의 전문가의 경우: 고객에게 긴급 화물이 실린 차량을 보냈는데 해당 차량의 운전자가 사고를 당했습니다. 당신의 행동.

그 직원은 처음부터 그 사고가 얼마나 심각한지 알게 될 것이라고 대답합니다. 이를 바탕으로 배송 지연 시간을 추정합니다.

고객에게 연락하여 상황을 설명하고 시간 지연에 동의합니다. 불편을 드려 죄송합니다.

그런 다음 그는 경로가 사고 현장과 가까운 다른 자동차의 운전자에게 연락하여 물품을 배달하도록 제안합니다.

이 답변에서 직원은 업무에 대한 책임이 있으며 클라이언트와 능숙하게 상호 작용하며 당황하지 않고 합리적인 솔루션을 찾고 있음을 이해합니다.


사랑 스럽네! 나는 확실히 이러한 방법으로 직원을 평가하려고 노력할 것입니다.

3. 결합 방법

즉, 기술 및 양적 방법의 상호 작용입니다. 그럼 인사평가 도구를 분석해보자.

3.1 결정적 상황에 의한 증명

회사에서는 일반적인 업무 상황이나 사례에서 각 직원에 대해 "올바른"및 "오류"행동이 형성됩니다 (예 : 직무 설명에 따라).

특정 기간 내에 사건을 해결하기 위한 포인트를 합산하여 직원 등급이 형성됩니다.

예: 콜 센터 직원의 경우 클라이언트와의 갈등 상황을 성공적으로 해결할 때마다. 성공 = 클라이언트가 만족하고 회사에 원한을 갖지 않는 경우 등급에서 10점입니다.

이 방법을 사용하면 질적 특성을 디지털화할 수 있습니다. 주어진 기간의 결과를 기반으로 직원 등급이 집계되어 갈등 상황을 해결할 때 "올바른"행동을 가장 자주 보여주는 사람이 분명합니다.

3.2 스케일링 방법

이 방법의 일부로 보유 위치에 필요한 기술, 자질, 특성 목록이 형성됩니다. 목록의 각 항목에는 값이 할당됩니다.

  1. "괜찮은";
  2. "좋은";
  3. "잘";
  4. "심하게".

또는 그 반대의 경우에도 특정 전문가의 특성을 작성하고 규모의 직책에 대한 요구 사항과 비교합니다.

  1. "요구 사항을 훨씬 능가하는 방법";
  2. "요구사항 초과";
  3. "요구 사항을 준수합니다";
  4. "특정 요구 사항 충족";
  5. "요구사항을 충족하지 않습니다."

따라서 이 직원이 자신이 맡은 직책에 어떻게 해당하는지 평가할 수 있습니다.

예: 훈련생 미용사의 경우:

  1. 자격 – "요구 사항 초과";
  2. 고객에 대한 태도 - "요구 사항에 부합";
  3. 일하는 태도 - "요구 사항 충족".

이 직원을 인턴에서 본격적인 미용사로 승진시킬 때라는 결론을 내릴 수 있습니다.

3.3 그룹화

업무 효율성의 원칙에 따라 팀 전체를 그룹으로 나눕니다.

이 방법을 사용하면 팀 전체의 효율성을 평가할 수 있습니다. 성장 지점을 식별하고 결과가 낮은 직원 그룹을 어떻게 해야 하는지에 대한 질문을 제기합니다.

직원의 3분의 1의 작업에도 만족하지 못한다면 이는 회사의 고급 교육 시스템뿐만 아니라 동기를 재고해야 하는 이유입니다.

예: 회사에 세 개의 부서가 있습니다. 프로젝트 관리 - 3명, 영업 - 5명, AHO - 2명.

동시에 1명의 관리자, 2명의 관리자 및 1명의 AHO 전문가가 잘 작동합니다. 영업 부서의 나머지 직원은 정기적으로 계획을 이행하지 않고 관리자는 프로젝트 마감일을 지키지 않으며 AHO 전문가는 예산이 부족합니다.

직원의 40%만이 회사에서 효과적으로 일합니다.

즉, 직원 동기 부여 시스템(그런데 아래 동영상에서 동기 부여 방법 중 하나)을 수정하고 보상 및 처벌을 결정하고 직원 개발 시스템을 구성해야합니다.

단계별 지침

이 모든 것이 훌륭하고 훌륭합니다. 그러나 그것을 적용하는 방법? 직원 평가를 수행하는 방법을 단계별로 살펴보겠습니다.

1단계 기능 설명

따라서 인사 평가 절차는 직원의 기능에서 시작됩니다. 이것은 회사의 요구 사항, 목표 및 이익을 어떻게 충족하는지 이해하기 위한 출발점입니다. 직무 기술서의 형식일 수 있습니다.

자세한 예

이미 효과가 있는 예를 들어 보겠습니다. 지침에 따르면 영업 관리자의 의무에는 다음이 포함됩니다.

  1. 클라이언트 검색;
  2. 접수 및 처리
  3. 계약서 작성 및 체결
  4. 유료 클라이언트를 기술 전문가에게 이전
  5. 클라이언트로부터 수신.

2단계. 요구사항 결정

기능이 형성된 후 "인력을 평가하는 방법"이라는 질문으로 직접 진행하기 전에 정량적이든 정성적이든 몇 가지 지표를 결정해야 합니다.

이 지표에 따르면 직원이 위에 지정된 기능을 얼마나 잘 수행하는지 이해할 수 있습니다.

평가의 전제 조건은 직원과 그의 기능, 이러한 기능에 대한 지표의 주의를 끄는 것입니다.

자세한 예

관리자의 경우 이 숫자가 순서대로 다음과 같이 표시된다고 가정해 보겠습니다.

  1. 클라이언트 검색 – 매월 10명의 신규 클라이언트;
  2. 들어오는 응용 프로그램의 수신 및 처리 - 들어오는 요청의 50%;
  3. 초안 작성 및 계약 체결 - 올바르게 실행된 수 = 판매 수;
  4. 클라이언트로부터 피드백 얻기 - 조사 대상 클라이언트의 최소 70%.

이 단계에서 계획된 인증을 도입하기 전에 첫 번째 직원 인증을 수행하여 들어오는 지표, 즉 선택한 기준에 따라 현재 어떤 결과를 얻었는지 확인하는 것이 좋습니다.

3단계. 정량 분석

정량적 분석의 예를 들어 KPI가 인사 평가의 주요 방법 중 하나이기 때문에 계획 지표를 결정하는 것으로 가정하겠습니다. 다음으로 이러한 계획된 지표에 대해 관리자에게 알려야 합니다.

또한 이러한 정량적 지표는 예정된 자동 평가에 사용될 것임을 설명해야 합니다.

그리고 급여 계산은 위의 지표에 따라 kpi로 이루어집니다.

자세한 예

각 책임(위에서 이에 대해 썼음)의 KPI 가중치가 20%라고 가정해 보겠습니다.

4단계. 기술적 분석

이 순간에 양적 지표뿐만 아니라 전문가와 사람의 질적 특성도 효력을 발휘합니다.

질적 또는 양적 지표, 우선 순위가 무엇인지는 귀하에게 달려 있습니다. 그러나 "좋은 사람"과 같은 직업은 없다는 것을 기억하십시오!

자세한 예

우리는 계속해서 우리 매니저를 평가합니다. 이를 위해 360도 방법을 사용합니다.

우리는 부서의 두 번째 관리자, 회사의 머리와 부서의 머리, 몇 명의 현재 클라이언트 및 서비스를 제공하기 위해 관리자로부터 유료 클라이언트를받는 기술 전문가를 인터뷰 할 것입니다.

5단계. 종합평가 구성

바로 이 순간에 당신은 양과 질 중에서 무엇이 더 중요한지 결정해야 합니다.

이 경우 도움이되고 직원의 효율성 수준을 완전히 이해할 수있는 결합 된 평가 방법을 잊지 마십시오.

자세한 예

kpi로 정량적 지표를 계산합니다. 또한 "360도" 방법을 사용하여 직원의 자질에 대한 일반적인 설명을 얻습니다.

  1. 고객 검색 - 월 6회;
  2. 들어오는 신청서 접수 및 처리 - 신청서의 30%;
  3. 초안 작성 및 계약 체결 - 올바르게 실행된 수 = 월별 수;
  4. 유료 클라이언트를 기술 전문가에게 이전 - 서비스 비용을 지불한 클라이언트의 100%
  5. 제공된 서비스의 결과에 대해 클라이언트로부터 피드백 받기 - 응답자의 40%.

방법 "360":

  1. 갈등 상황에서 길을 잃습니다.
  2. 예의 바른;
  3. 농담 많이 해요.

6단계. 표준과의 비교

위에서 언급했듯이 특정 직원을 평가하는 것 외에도 귀하의 이해에는 항상 그의 효율성 수준이 이상적으로 있어야합니다.

이 단계에서 전문가에게 받은 평가를 동일한 이상과 비교합니다.

이 단계에서 행렬 추정 방법이 도움이 될 것입니다. 양적 지표의 측면에서 우리는 "이상적"이거나 계획이 있습니다.

자세한 예

틈새 "이상적인" 매트릭스를 영업 관리자 매트릭스와 비교해 보겠습니다. 그건 그렇고, 그것을 컴파일하기 위해 "360도"방법의 결과를 고려했습니다.

7단계. 최종 성적

평가 활동의 전체 범위가 완료되고 평가 활동이 어떠하고, 어떠해야 하며, 이 두 개념 간의 격차가 얼마나 심한지에 대한 데이터가 있을 때.

그리고 그 후에야 평가에 대한 감사를 구성하고 직원을 올바르게 특성화할 수 있습니다.

자세한 예

동일한 관리자의 평가에 대한 감사 결과에 따르면 다음과 같은 지표를 받았습니다.

  1. kpi 기준.계획의 75.4%가 완료되었습니다.
  2. 매트릭스로.두 점에서 20% 차이.

8단계: 다음 단계

결과 평가는 직원에게 전달되기만 하면 됩니다. 그와 결과에 대해 어떻게 생각하는지 논의하고 다음 단계를 생각해 보세요.

아마도 결과는 기술 향상, 직위 변경 또는 성장 포인트 목록의 작업이 될 것입니다.

작업의 효율성 분석 자체가 성장을 가져오지 않기 때문입니다. 상황을 개선하기 위한 올바른 행동 계획을 수립하기 위해서만 필요합니다.

자세한 예

우리는 관리자로부터 계획을 100% 이행하지 못하게 한 원인을 찾고 성장 포인트를 결정합니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

  1. 새로운 채널을 사용하여 고객을 찾으십시오.
  2. 피드백 수신을 자동화합니다.
  3. 논증 이론에 대한 온라인 과정을 수강하십시오.

그 후, 이러한 조치에 대해 관리자의 동의를 받고 시행 시기를 결정하며 통제도 잊지 않습니다.

이 경우에만 이전에 수행한 6단계 모두가 가시적인 결과를 얻을 수 있습니다.

우리는 이미 29,000명 이상입니다.
켜다

점수에 영향을 미치는 요소

상상할 수 있듯이 그러한 요인의 목록은 길다. 내 기사에는 평가할 때 이 또는 그 직원의 상황, 상황 및 특성을 고려하도록 촉구하지 않을 섹션이 없었기 때문입니다.

편의를 위해 직원 평가에 더 큰 영향을 미치는 몇 가지 주요 요소가 있습니다.

  1. 생물학적.성별 및 연령 특성, 정신적 및 신체적 능력, 날씨 및 기후 조건의 영향.
  2. 사회경제적.노동법, 보호 수준, 보수 수준.
  3. 조직적.회사의 근무 조건, 직원에게 설정된 작업, 이러한 문제를 해결하기 위해 사용할 수 있는 리소스.
  4. 시장.실업률, 유사한 위치의 전문가에 대한 시장 수요, 이러한 전문가로 인한 시장의 포화 또는 부족.
  5. 심리적.직원의 도덕적 상태, 업무에 대한 태도, 팀의 관계. 뿐만 아니라 자신의 중요성, 소속감.

흥미로운.직원의 41%(러시아 최대 HR 포털의 설문 조사 결과에 따르면)는 더 흥미로운 프로젝트가 제공되면 이직할 준비가 되어 있습니다.

인사 평가의 이러한 모든 주요 요소는 직원에게 복잡한 방식으로 영향을 미친다는 것을 기억해야 합니다.

또한 직원의 작업에 대한 포괄적인 평가 과정에서 이러한 요소가 직원의 작업 효율성에 미치는 영향을 평가할 수 있습니다.

실수와 어려움

모든 새로운 것을 도입하는 모든 과정에서와 마찬가지로 인사 평가 시스템을 도입할 때 다음과 같은 특정 문제가 있습니다.

  • 인사 평가 방법론의 잘못된 선택.인사 평가에 대한 "일방적" 접근 방식은 가장 흔한 실수입니다.
  • 인증은 직원 동기와 분리됩니다.결과적으로 그는 인증이 현 상황에 어떤 식으로든 영향을 미치지 않는다면 왜 인증이 필요한지 이해하지 못합니다.
  • 높은 수준의 주관성.직원에 대한 전문가 평가에 제3자 전문가의 참여 여부와 함께 이를 방지하는 방법을 스스로 결정하십시오.
  • 무활동.현재 상황을 평가한 후 얻은 결과를 기반으로 다음 단계를 구성해야 합니다.

주요 내용에 대해 간단히

주목해야 할 주요 사항은 인사 평가는 물론 조직 작업에서 유용한 절차라는 것입니다.

몇 가지 간단한 규칙을 따르는 것이 중요합니다. 나는 당신을 위해 소위 체크리스트를 준비했습니다.

  • 인사평가 프로세스 체계화. 즉, 갑자기 하는 것처럼 경우에 따라 하는 것이 아니라 모든 직원에게 이벤트의 중요성을 전달하는 것입니다.
  • 시스템을 제공합니다.평가 결과를 기반으로 각 직원의 직무 설명에 전체 책임 목록을 규정합니다.
  • 팀의 현재 상태에 대한 스냅샷 찍기. 그렇지 않으면 결론이 잘못되어 직원에 대한 추가 평가에 의존할 수 없습니다.
  • 포괄적인 평가 방법을 사용합니다.즉, 양적, 질적 및 결합되어 무슨 일이 일어나고 있는지 가장 완전한 그림을 얻습니다.
  • 개발 방향을 형성합니다.각 전문가가 평가활동의 본질과 중요성을 이해할 수 있도록 영역별로 시행할 필요가 있다.

그리고 결론적으로, 직원 평가 시스템의 도입에 도움이 될 문서가 있어야합니다.

  1. 업무 설명서. 특정 전문가의 모든 작업을 설명하고 직무 범위를 명확하게 설명합니다.
  2. 신속한 평가를 위한 체크리스트. 특정 작업을 수행하는 데 필요한 조건 목록이라고도 합니다.
  3. 역량 모델 또는 매트릭스. 그것들은 명확하게 표현되고 작성되고 이해할 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 사용할 수 없습니다.
  4. 평가 양식. 즉, 특성 목록과 "요구사항을 훨씬 초과함"에서 "요구사항을 충족하지 않음"까지 각각에 대한 가능한 척도입니다.
  5. 설문지 및 설문지. 각 활동 영역에 대해 준비하는 것이 좋습니다. 신입사원 채용시 든든한 조수가 됩니다.
  6. 인증 알림. 검사관과 작업자 모두에게 좋습니다. 그는 항상 그에게 요구되는 것을 볼 수 있기 때문입니다.
  7. 분석 및 모니터링 보고서 템플릿. 특성을 설명하는 자유로운 형식이 주제에 대한 에세이로 바뀌지 않도록 질적 방법과 특히 관련이 있습니다.