Personāla novērtēšanai ir daudz dažādu metožu un paņēmienu. Personāla personālam ir svarīgi skaidri saprast, kāda veida novērtējums ir jāizmanto viņu organizācijā. Mēģināsim analizēt, kādi vērtēšanas metožu un paņēmienu veidi pastāv tirgū, sistematizēt tos un noteikt, kādiem uzdevumiem ir piemērojamas noteiktas anketas, intervijas un citi pētījumu instrumenti. Tradicionāli visas organizācijas izpētes metodes var iedalīt trīs galvenajās pieejās: humanitārajā, inženierzinātnē un empīriskajā. Personāla novērtēšanas metodes visvairāk ir saistītas ar empīrisko pieeju, jo tās balstās uz veiksmīgas nozares vai funkcionālās pieredzes izplatīšanu, precedenta pieredzes izmantošanu lēmumu pieņemšanā. Vairumā gadījumu novērtējums ir pētījuma laikā iegūto raksturlielumu salīdzinājums ar "references parauga" pazīmēm. Empīriskās izpētes metodes parasti iedala kvantitatīvās un kvalitatīvās.
Personāla novērtēšanas kvantitatīvās metodes
Kvantitatīvās metodes var raksturot kā formalizētas un masīvas. Formalizācija izpaužas kā fokuss uz stingri definētu iepriekš dotu analizētu mainīgo izpēti un to kvantitatīvo mērīšanu. Augsts kvantitatīvo metožu formalizācijas līmenis ir saistīts ar to statistisko apstrādi.
Visizplatītākā kvantitatīvā metode ir anketas aptauja. Aptaujas procesā darbinieks / vakances kandidāts tiek aicināts rakstiski atbildēt uz anketas - anketas veidā uzdotajiem jautājumiem. Pateicoties lietošanas un apstrādes vienkāršībai, anketu var izmantot gan atsevišķi, gan kā gandrīz visu veidu integrētās personāla novērtēšanas sistēmas sastāvdaļu. Atbilstoši formai anketas jautājumi tiek iedalīti atklātajos, kas ierosina brīvu atbildi, un slēgtie, uz kuriem atbilde ir viena (vai vairāku) izvēle no vairākiem anketā piedāvātajiem apgalvojumiem. Viena no daudzajām anketas izmantošanas iespējām ir informācijas vākšana par darbinieka reālajām biznesa un personīgajām kompetencēm "360 grādu" vērtēšanas sistēmas ietvaros. Šajā gadījumā viņa vadītāja, kolēģu, padoto un klientu iztaujāšana būtiski ietaupa gan respondentu, gan darbinieka, kurš apstrādā saņemtos datus, laiku.
Aptaujāšana ir visizplatītākā kvantitatīvās novērtēšanas metode
Viens no anketu veidiem, ko izmanto personāla novērtēšanai, ir personības anketas - psihodiagnostikas metožu klase, kas paredzēta, lai noteiktu indivīda noteiktu personības iezīmju smagumu. Formā tie ir jautājumu saraksti, savukārt subjekta atbildes ir sniegtas kvantitatīvi. Parasti, izmantojot šo metodi, viņi diagnosticē rakstura īpašības, temperamentu, starppersonu attiecības, motivācijas un emocionālo sfēru. Šim nolūkam tiek izmantotas īpašas metodes. Šeit ir populārākie.
Daudzfaktoru personības anketas
Personības anketas ir izstrādātas, lai aprakstītu dažādas individuālās personības īpašības.
Cattell anketa (16-PF)
Galvenie faktori ir vispārējais intelekta līmenis, iztēles attīstības līmenis, uzņēmība pret jaunu radikālismu, emocionālā stabilitāte, trauksmes pakāpe, iekšējās spriedzes klātbūtne, paškontroles attīstības līmenis, sociālās normalizācijas pakāpe. un organizētība, atvērtība, izolētība, drosme, attieksme pret cilvēkiem, dominēšanas pakāpe - subordinācija, atkarība no grupas, dinamisms.
MMPI anketa
Galvenās skalas ietver trauksmes, trauksmes un depresīvu tendenču somatizāciju, trauksmi izraisošo faktoru apspiešanu, emocionālās spriedzes realizāciju tiešā uzvedībā, vīrieša/sievietes rakstura iezīmju nopietnību, afekta stingrību, trauksmes un ierobežojošas uzvedības fiksāciju. , autizācija, trauksmes noliegšana, hipomaniskas tendences, sociālie kontakti.
FPI anketa
Šī anketa tika veidota galvenokārt lietišķajiem pētījumiem, ņemot vērā tādu plaši pazīstamu anketu kā 16PF, MMPI, EPI uc konstruēšanas un izmantošanas pieredzi. Anketas skalas atspoguļo savstarpēji saistītu faktoru kopumu. Anketa ir izstrādāta, lai diagnosticētu garīgos stāvokļus un personības iezīmes, kas ir ārkārtīgi svarīgas sociālās, profesionālās adaptācijas un uzvedības regulēšanas procesā.
Leonharda raksturojuma anketa
Tests ir paredzēts, lai noteiktu rakstura akcentācijas veidu (noteiktu virzienu). Akcentācijas tiek uzskatītas par normas galēju variantu, kas ir to galvenā atšķirība no psihopātijām - patoloģiskiem personības traucējumiem. Tiek diagnosticēti šādi personības akcentācijas veidi: demonstratīvs, iestrēdzis, pedantisks, uzbudināms, hipertimisks, distīmisks, nemierīgs-bailīgs, afektīvs-pacilāts, emocionāls, ciklotīmisks.
Motivācijas īpašību aptaujas
Rīna anketa
Tiek diagnosticēta motivācija gūt panākumus un motivācija izvairīties no neveiksmēm.
Pedantisma līmeņa diagnostika
No vienas puses, pedantisms ir vēlme sekot pieņemtajām formām, greizsirdīga un spītīga dažādu nieku ievērošana, pazaudējot lietas būtību. Savukārt pedantisms izpaužas arī centībā, atbildībā, apzinīgā attieksmē pret pienākumiem, stingrībā un precizitātē, tiekšanās pēc patiesības.
Garīgās labklājības aptaujas
Šāda veida anketās tiek novērtēts neiropsihiskās adaptācijas, trauksmes, neiropsihiskās stabilitātes, neirotizācijas, sociālās adaptācijas līmenis.
Holmsa un Rage stresa pretestības un sociālās adaptācijas noteikšanas metodika
Ārsti Holms un Rage (ASV) pētīja slimību (tostarp infekcijas slimību un traumu) atkarību no dažādiem stresa pilniem dzīves notikumiem vairāk nekā pieciem tūkstošiem pacientu. Viņi nonāca pie secinājuma, ka parasti pirms garīgām un fiziskām slimībām cilvēka dzīvē notiek noteiktas nopietnas pārmaiņas. Pamatojoties uz saviem pētījumiem, viņi sastādīja skalu, kurā katrs nozīmīgais dzīves notikums atbilst noteiktam punktu skaitam atkarībā no tā sasprindzinājuma pakāpes.
Heka un Hesa neirozes ekspresdiagnostikas metodes
Iepriekšēja un vispārināta neirozes iespējamības diagnoze.
Spīlbergera reaktīvās un personīgās trauksmes skala
Personiskās un reaktīvās trauksmes līmeņa atklāšana. Ar personīgo trauksmi saprot stabilu individuālu īpašību, kas atspoguļo darbinieka noslieci uz trauksmi un liek domāt, ka viņam ir tendence diezgan plašu situāciju loku uztvert kā draudīgu, uz katru no tām reaģējot ar noteiktu reakciju.
Anketas par attieksmi pret sevi
Tiek pētītas darbinieka attieksmes pret sevi iezīmes.
Personības pašnovērtējuma tehnika (Budasi)
Tiek noteikts pašcieņas līmenis (pārvērtēts, nenovērtēts vai normāls).
Stefansona anketa
Tehnika tiek izmantota, lai izpētītu darbinieka priekšstatus par sevi. Tehnikas priekšrocība ir tāda, ka, strādājot ar to, subjekts parāda savu individualitāti, īsto “es”, nevis atbilstību/neatbilstību statistikas normām un citu cilvēku rezultātiem.
Temperamenta anketas
Eizenka personības anketa
Testa mērķis ir diagnosticēt personības parametrus, neirotismu un ekstraversiju-introversiju.
Šaušanas anketa
Tiek diagnosticēts ierosmes procesu stiprums, inhibīcijas procesi, nervu procesu kustīgums.
Vērtību anketas
Tos izmanto, lai pētītu indivīda vērtību semantisko sfēru.
Rokeach tests "Vērtību orientācijas"
Metodoloģija ir balstīta uz vērtību saraksta tiešu ranžēšanu.
Emocionālo īpašību aptaujas:
Izdegšanas tests
Tiek atklāta psiholoģiskās aizsardzības pakāpe "emocionālās izdegšanas" veidā (šis paņēmiens ir īpaši aktuāls darbiniekiem, kas iesaistīti mijiedarbībā ar cilvēkiem).
Emociju nozīmīguma skala
Tehnika, ko piedāvā B.I. Dodonova mērķis ir identificēt cilvēka emocionālos stāvokļus, kas viņam sagādā prieku.
Uzvedības aktivitātes testi
Metodika "Izeja no sarežģītām dzīves situācijām"
Tiek noteikts cilvēka dominējošais dzīves problēmu risināšanas veids.
Jāatzīmē, ka daudzas no iepriekšminētajām metodēm sākotnēji tika izstrādātas un izmantotas klīniskajā psiholoģijā un tikai pēc tam sāka izmantot uzņēmumos, lai novērtētu personālu. Tomēr lielākā daļa no šīm metodēm nav pietiekami pielāgotas darbinieku novērtēšanai, tāpēc, lai tās izmantotu organizācijās, nepieciešams speciālists ar pietiekami augstu zināšanu līmeni psiholoģijas jomā.
Atbilstības testi ir vēl viena svarīga personāla novērtēšanas metode. Tie atspoguļo īpaši atlasītu standartizētu uzdevumu kopumu, kas kalpo, lai novērtētu cilvēka potenciālās spējas risināt dažādas problēmas. Jebkura veida intelekta pārbaudi var uzskatīt par spēju pārbaudi. Konkrētu spēju noteikšanai, piemēram, noteiktiem darbības veidiem (medicīna, tehnika, jurisprudence, izglītība u.c.), tiek izstrādāti speciāli testi. Iespējams, visizplatītākās personāla novērtēšanā izmantotās metodes ir tās, kuru mērķis ir noteikt darbinieku profesionālās spējas.
Amthauera intelekta struktūras tests
Paredzēts, lai noteiktu abstraktās domāšanas, atmiņas, telpiskās iztēles, lingvistiskās intuīcijas, matemātiskās domāšanas, spriedumu veidošanas spēju utt.
Gildfordas tests
Tas ļauj izmērīt sociālo inteliģenci, kas ir profesionāli svarīga kvalitāte un ļauj prognozēt skolotāju, psihologu, psihoterapeitu, žurnālistu, vadītāju, juristu, izmeklētāju, ārstu, politiķu, uzņēmēju panākumus.
Kraukļa pārbaudījums
Ļauj, izmantojot progresīvās matricas, ne tikai novērtēt pašu intelektu, bet arī ļauj gūt priekšstatu par darbinieka spējām sistematizētā, plānveidīgā, metodiskā intelektuālā darbībā.
Jāatzīmē, ka daudzi no zināmajiem spēju testiem nesniedz pietiekami daudz materiāla, lai uz tiem balstītos prognozes. Tie sniedz ierobežotu informāciju, kas jāpapildina ar informāciju no citiem avotiem.
Personāla novērtēšanas kvalitatīvās metodes
Atšķirībā no kvantitatīvās izpētes metodēm izšķir kvalitatīvās izpētes metodes, kas ir neformalizētas un vērstas uz informācijas iegūšanu, padziļināti pētot neliela apjoma materiālu. Viena no visbiežāk izmantotajām metodēm ir intervēšana.
Intervijas metode izceļas ar stingru sarunu biedru funkciju organizāciju un nevienmērīgumu: intervētājs (speciālists, kurš veic interviju) uzdod respondentam (vērtējamajam darbiniekam) jautājumus, neveido ar viņu aktīvu dialogu, neizsakās. savu viedokli un atklāti neatklāj savu personīgo attieksmi pret uzdotajiem jautājumiem un respondenta atbildēm... Intervētāja uzdevums ir maksimāli samazināt savu ietekmi uz respondenta atbilžu saturu un nodrošināt labvēlīgu komunikācijas atmosfēru. Intervijas mērķis no intervētāja viedokļa ir iegūt atbildes no respondenta uz jautājumiem, kas formulēti atbilstoši pētījuma mērķiem (vērtējamās personas īpašībām un īpašībām, kuru neesamībai vai klātbūtnei ir jābūt identificēts).
Intervijā veidojiet draudzīgu atmosfēru, tas atvieglo informācijas apmaiņu
Pamatojoties uz dažādiem parametriem, ir ierasts izšķirt vairākus interviju veidus. Personāla novērtēšanā visbiežāk tiek izmantoti šādi veidi.
Biogrāfiska intervija koncentrējas uz kandidāta iepriekšējo karjeru. Tas ir balstīts uz pieņēmumu, ka pagātnes uzvedība ir nākotnes uzvedības rādītājs. Biogrāfiskās intervijas koncentrējas uz novērtējamās personas darba pieredzi un darba stilu. Informācija par darbu tiek apkopota apgrieztā hronoloģiskā secībā. Intervijā tiek novērtēta darbinieka pašreizējā darba nozīmīguma pakāpe organizācijai un viņa kompetence attiecībā uz konkrēta amata prasību izpildi. Šajā gadījumā jums vajadzētu uzdot pareizos jautājumus un ievērot vienādus nosacījumus visiem novērtētajiem. Praksē jautājumi ir balstīti uz “darbinieka prasībām”, kurās uzskaitītas individuālās īpašības, kas nepieciešamas, lai veiksmīgi pabeigtu darbu. Biogrāfiskās intervijas priekšrocība ir tā, ka tā attaisno kandidāta (darbinieka) cerības un dod viņam iespēju sevi pierādīt vislabākajā iespējamajā veidā. Tomēr tas pats faktors var izraisīt neobjektivitāti novērtējumā. Šādas intervijas efektivitāte ir atkarīga arī no tā, cik labi jautājumi ir saistīti ar darba kritērijiem.
Uzvedības intervija satur strukturētu kontrolsarakstu ar jautājumiem, kas izstrādāti saistībā ar pieredzi vai spējām noteiktās jomās vai saistībā ar ar darbu saistītiem kritērijiem. Šie kritēriji tiek noteikti analīzes procesā, kura priekšmets bija veiksmīgu darbinieku darbs un uzvedība. Uzvedības pieejas galvenā priekšrocība ir tā, ka tā attiecas uz prasmēm, kas ir svarīgas darbam. No otras puses, šāda intervija var būt laikietilpīga, jo tās laikā ir nepieciešams pārrunāt visus svarīgos darba aspektus. Turklāt, tā kā intervija ir vērsta uz noteikta darba veikšanas procesu, ir viegli aizmirst svarīgus jautājumus par kandidāta/darbinieka vispārējo apmācību.
Situācijas intervija pamatojoties uz noteiktu situāciju konstruēšanu un priekšlikumu izvērtējamajam darbiniekam aprakstīt viņa uzvedības modeli vai izeju no šīs situācijas. Novērtēšanas procesā darbinieks cenšas sniegt sociāli vēlamas atbildes, tas ir, tās, kuras viņš uzskata par sociāli pareizām. Intervijas laikā kļūst iespējams novērtēt, kā šie uzskati atbilst organizācijas vērtībām, pieņemtajiem uzvedības modeļiem, kā arī darbam, ko darbinieks veic.
Projektīvā intervija pamatojoties uz īpašu jautājumu struktūru tādā veidā, ka tie lūdz darbiniekam / kandidātam novērtēt nevis sevi, bet cilvēkus kopumā vai kādu raksturu. Projektīvās tehnikas pamatā ir fakts, ka cilvēks savu dzīves pieredzi un attieksmi sliecas pārnest uz citu cilvēku darbību interpretāciju, kā arī uz izdomātām situācijām, varoņiem utt. Projektīvā intervijā darbinieks, visticamāk, nesniegs sociāli vēlamas atbildes. Taču projektīvās intervijas veikšanas process ir ļoti laikietilpīgs, un iegūtos datus ir diezgan grūti apstrādāt. Turklāt intervētāja profesionālās un personiskās īpašības būtiski ietekmēs rezultātu.
Viena no galvenajām personāla novērtēšanas kvalitatīvajām metodēm ir arī tradicionālā dokumentu analīze... Tiek uzskatīts, ka dokumenti ir vai var būt ticami pierādījumi par realitātē notiekošām parādībām. Daudzējādā ziņā tas attiecas uz oficiāliem dokumentiem, taču tas var attiekties arī uz neoficiāliem dokumentiem. Dokumentu analīze nozīmē dokumentos esošās informācijas sākotnējās formas pārveidošanu personāla vērtētājam nepieciešamajā formā. Faktiski tas nav nekas vairāk kā dokumenta satura interpretācija, tā interpretācija. Dokumentu analīzes procesā var izskatīt CV, ieteikuma vēstules un motivācijas vēstules, izglītības dokumentus (diplomus, sertifikātus, kvalifikācijas apliecības), pētnieciskos un publicistiskos darbus u.c.
Dokumentu analīze ir tradicionālā vērtēšanas metode
Ir metodes, kas satur gan kvalitatīvo, gan kvantitatīvo metožu iezīmes. Pirmkārt, tas attiecas uz biznesa lietām.
Biznesa gadījums- tas ir visaptverošs situācijas apraksts, kurā reiz nokļuva reāls uzņēmums. Lieta, kā likums, raksturo uzņēmuma ārējo vidi un iekšējo vidi, kā arī to izmaiņas laika gaitā. Notikumi, ar kuriem saskaras vadītāji, kā arī viņu darbības tiek parādīti tādā secībā, kādā tie faktiski notika. Taču svarīgākais ir tas, ka lietā tiek formulēta problēma, kas bija jārisina konkrētajam uzņēmuma darbiniekam. Tipiskas darba situācijas izvēles precizitāte un precizitāte un biznesa lietas veidošanas profesionalitāte nosaka prognozes ticamību, izmantojot šo metodi. No vienas puses, metode ir balstīta uz piedāvāto biznesa problēmu risināšanas iespēju pragmatismu, no otras puses, ir iespējams identificēt nestandarta pieeju sistēmu tipisku situāciju risināšanai, kas nosaka darbinieku radošuma pakāpi. .
Pašreizējā posmā lielākā daļa personāla vērtētāju cenšas izveidot sarežģītas uzņēmuma personāla novērtēšanas sistēmas, iekļaujot pietiekami lielu skaitu paņēmienu, lai samazinātu kļūdas novērtēšanas procesā. Tomēr, pirmkārt, ir svarīgi ne tikai apvienot vairākas metodes, bet pielāgot tās organizācijā esošajiem apstākļiem un bieži vien - ja runa ir par ārvalstu metodēm - un Krievijas realitātes apstākļiem. Šeit liela nozīme ir vērtēšanas procesa vadošā speciālista profesionalitātei un pieredzei, jo šī uzdevuma īstenošanai papildus attiecīgajām personiskajām īpašībām ir nepieciešamas zināšanas un kompetences psiholoģijas jomā un izpratne par biznesa procesiem, mērķiem. un uzņēmuma darbības specifiku.
Ievads
1.2 Personāla novērtēšanas metodes
Secinājums
Ievads
Pašreizējā tirgus attiecību attīstības stadija, transformācijas ekonomikas sfērā izvirza jaunas prasības darbaspēka resursu kvalitātei. Rietumu uzņēmumu parādīšanās vietējā tirgū 90. gadu beigās ļoti būtiski ietekmēja jebkuras organizācijas, firmas vai ražošanas personāla politikas prasības. Konkurētspēja, struktūras tēls biznesa partneru un patērētāju vidū, ražošanas potenciāla izmantošanas efektivitāte tieši sāka būt atkarīga no darbinieku prasmēm, prasmēm, radošās iniciatīvas un viņu mijiedarbības konsekvences.
Jebkura līmeņa struktūras nodrošināšana ar augsti kvalificētu personālu nav iespējama bez tās īpašību mērīšanas un novērtēšanas. Kā cilvēkresursu kvalitātes rādītājs kopumā tiek izmantoti tādi kritēriji kā personāla mainība, izglītības līmenis, darbinieku vidējais vecums, zinātnes un tehnikas sasniegumu skaits, uzvaras ārējos konkursos. Netieši personāla atlases pareizību var novērtēt pēc tādiem ekonomiskiem rādītājiem kā ražošanas efektivitāte, peļņas norma, konkurētspēja un citi.
Tajā pašā laikā mūsdienu realitāte bieži vien prasa nevis vispārēju, bet gan individuālu katra darbinieka novērtējumu kā viņa personīgo un profesionālo īpašību kombināciju. Vadītājs, kuram ir šādi individuāli "portreti", iegūst iespēju tos salīdzināt, analizēt un pēc tam pieņemt lēmumus par personāla uzņemšanu, pozicionēšanu, paaugstināšanu amatā, apmācību un attīstību.
Personāla biznesa īpašību novērtēšana ir mērķtiecīgs process, lai noteiktu, vai personāla kvalitatīvās īpašības atbilst amata vai darba vietas prasībām.
Pētījumi liecina, ka regulāra un sistemātiska personāla novērtēšana pozitīvi ietekmē darbinieku motivāciju, profesionālo izaugsmi un izaugsmi. Vienlaikus novērtējuma rezultāti ir būtisks cilvēkresursu vadības elements, jo sniedz iespēju pieņemt pārdomātus lēmumus par atalgojumu, paaugstināšanu amatā, darbinieku atlaišanu, apmācību un attīstību.
Personāla novērtēšana ir darbinieku efektivitātes noteikšanas process organizācijas uzdevumu izpildes gaitā, kas ļauj iegūt informāciju turpmāku vadības lēmumu pieņemšanai, kas veicina labāko rezultātu sasniegšanu ar viszemākajām izmaksām.
Sertifikācija ir viena no personāla vērtēšanas saitēm. Tā mērķis ir novērtēt katra konkrētā darbinieka atbilstību noteiktam standartam noteikta darba veikšanai noteiktā darba vietā. Atšķirībā no personāla novērtēšanas, kad darbinieki tiek salīdzināti savā starpā, sertifikācijas laikā tiek salīdzināts "darbinieks - darba standarts" un var salīdzināt tikai to, cik viens darbinieks vairāk vai mazāk atbilst darba standartam nekā cits.
Rietumu vadībā nav nodalīti personāla novērtēšanas un sertifikācijas jēdzieni. Personāla novērtēšanas sistēmu rašanās vēsturi var attiecināt uz divdesmitā gadsimta sākumu, kad tās parādījās ASV uzņēmumos. 60. gados viņi sāka izmantot vērtēšanas shēmas stratēģisko biznesa mērķu kontekstā, kas veidoja mūsdienu metožu pamatu. Bet, neskatoties uz tik ilgu attīstības vēsturi, ne speciālajā literatūrā, ne praktiķu vidū joprojām nav vienprātības par novērtēšanas vai sertifikācijas definīciju. Neatkarīgi no tā, kurš nosaukums tiek izvēlēts, ir svarīgi definēt aktivitātes mērķi un saturu. Protams, personāla sertifikācijas mērķu noteikšana pilnībā atbilst organizācijas mērķiem un uzdevumiem, tās stratēģijai.
Atestācijas izmantošanai kā vienai no personāla novērtēšanas metodēm ir gan pretinieki, gan atbalstītāji, un katras puses argumenti ir diezgan smagi. Sertifikācijas pretinieki savu atteikumu motivē ar to, ka tiešie vadītāji nepārtraukti izvērtē savus darbiniekus, ka sertifikācija ir formāla juridiska procedūra, kuras mērķis ir apstiprināt vai paaugstināt algu līmeni atbilstoši algu skalai. Arguments par labu sertifikācijai mūsdienās ir tāds, ka tā kalpo ne tikai par juridisko pamatu pārcelšanai, paaugstināšanai, apbalvošanai un atlaišanai, bet arī kalpo vairākiem svarīgiem mērķiem: tā palīdz noteikt, pirmkārt, kuriem darbiniekiem nepieciešama lielāka apmācība un otrkārt, apmācību programmu rezultāti. Tas palīdz nodibināt un nostiprināt biznesa attiecības starp padotajiem un vadītājiem, apspriežot novērtējuma rezultātus, kā arī mudina vadītājus sniegt nepieciešamo palīdzību.
Dažādu personāla novērtēšanas aspektu izpētes aktualitāti nosaka nepieciešamība nodrošināt iegūto rezultātu precizitāti un atbilstību. Pēdējos gados mūsdienu Baltkrievijas sabiedrībā ir notikušas kardinālas ekonomiskās, politiskās un sociālās pārmaiņas. Visās sabiedriskās dzīves jomās ir pieaugusi indivīda loma, un darbaspēka intensifikācija, izmaiņas vairumā darba aktivitāšu veidu saturā, jaunu uzdevumu rašanās ir palielinājusi personāla novērtēšanas nozīmi un palielinājušas prasības dizainam. un piemērotu novērtēšanas tehnoloģiju un procedūru izmantošana.
Kursa darba mērķis ir izstrādāt ieteikumus mūsdienīgu personāla novērtēšanas metožu izmantošanai personāla dienestu darbā.
Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina vairāki savstarpēji saistīti uzdevumi:
- atklāt personāla biznesa novērtēšanas jēdzienu, saturu, veidus un metodes;
- analizēt mūsdienu personāla novērtēšanas metodes, to izmantošanu personāla praksē (ārvalstu un pašmāju pieredze);
Kursa darba pētījuma priekšmets ir uzņēmuma personāla potenciāla novērtēšanas metodes.
Pētījuma objekts ir uzņēmuma personāls.
Darbā tiek izmantotas gan vispārīgas zinātniskās izpētes metodes, tai skaitā sistēmiskās un dialektiskās izziņas metodes, gan specifiskās zinātniskās metodes (konkrētās vēsturiskās, formālās loģiskās, analītiskās, statistiskās).
Kursa darba rakstīšanai izmantotas baltkrievu un krievu autoru mācību grāmatas, periodikas materiāli. Kursa darba rakstīšanai izmantotā praktiskā materiāla galvenais avots ir statistikas dati, atskaites dati no JLLC "Galagroup-Invest".
1. Personāla biznesa novērtējuma jēdziens, saturs, veidi
1.1. Personāla novērtējums kā cilvēkresursu funkcija
Personāla biznesa novērtēšana ir mērķtiecīgs process, lai noskaidrotu personāla kvalitatīvo raksturojumu atbilstību amata, darba vietas prasībām. Mūsdienu organizāciju cilvēkresursu nodaļas aktīvi piedalās biznesa novērtējuma veikšanā, kas ir viena no to darbības funkcijām. Šīs iesaistīšanās apjoms ievērojami atšķiras atkarībā no izmantotā veida un procedūrām.
Parasti ir divu veidu personāla biznesa novērtēšana:
1) vakanto darba vietu vai amatu kandidātu izvērtēšana;
2) kārtējā personāla periodiskā novērtēšana, kas visbiežāk tiek veikta atestācijas veidā.
Kandidātu vērtēšana uz vakantajām darbavietām vai amatiem (atlase) ietver tradicionālās procedūras:
- iepriekšēja intervija;
- personas datu analīze;
- verifikācijas testi;
- ekspertīzes atzinuma sagatavošana.
Šāda veida uzņēmējdarbības novērtēšanu var veikt gan sākotnējās personāla atlases laikā, tas ir, to uzņemot organizācijā, gan, ja nepieciešams, jau strādājošu speciālistu novērtēšanu, kuri tiek uzskatīti par kandidātiem citam amatam.
Ja tiek vērtētas strādājošo speciālistu biznesa īpašības, tad cilvēkresursu dienestu loma objektīvu novērtējuma rezultātu iegūšanā ir ļoti liela. Konkrēti, organizācijas personāla nodaļa nosaka šāda novērtējuma priekšmetus un metodes. Tie ir diezgan dažādi. Piemēram, biznesa novērtējuma subjekti var būt: vērtējamo darbinieku vadītāji; komanda (kolektīvs), tas ir, tāda paša līmeņa novērtējums; pasūtītāji, apakšuzņēmēji u.c., atkarībā no speciālistu, vadītāju darba specifikas. Var izmantot pašnovērtējumu, 360 grādu vērtējumu.
Apskatīsim tuvāk 360 grādu novērtējumu.
360 grādu metode Tas ir instruments darbinieka efektivitātes, kā arī viņa personīgo un profesionālo īpašību novērtēšanai, pamatojoties uz to cilvēku viedokļu analīzi, ar kuriem darbinieks tieši mijiedarbojas darba gaitā. Parasti šādi cilvēki ir vērtējamā darbinieka kolēģi, padotie, vadītāji, atsevišķos gadījumos arī ārējie klienti.
Metodes specifika: 360 grādu metode balstās uz darbinieku apkārtējo cilvēku subjektīvo vērtējumu visaptverošu analīzi. Šī ir metodes galvenā priekšrocība, jo tā ļauj darbiniekam saprast, kā citi cilvēki organizācijā (un ārpus tās) uztver viņa personīgās un profesionālās īpašības, uzvedības stilu un mijiedarbību.
360 grādu novērtējums sniedz strukturētu, uz sadarbību balstītu atgriezenisko saiti par darbinieka kompetenci jomās, kas ir svarīgas veiksmīgam darbam. Novērtējuma rezultāti ļauj darbiniekam saskatīt savas stiprās un vājās puses, kā arī plānot konkrētus veidus, kā attīstīt profesionālās/vadītāja prasmes, lai uzlabotu darba efektivitāti. Visefektīvākais novērtējuma "360 grādi" pielietojums šādos gadījumos:
- galveno darbinieku identificēšana (efektīvākie un uzņēmuma prasībām atbilstošākie);
- palielināt darbinieka produktivitāti un viņa mijiedarbības efektivitāti ar citiem cilvēkiem uzņēmumā un ārpus tā;
- personāla rezerves veidošana;
- darbinieku motivācijas sistēmas izveide un pilnveidošana;
- investīciju efektivitātes paaugstināšana personāla apmācībā un attīstībā;
- izpildes vadības sistēmas izstrāde;
- organizācijas korporatīvās kultūras veidošana.
360 grādu novērtēšanas tehnoloģija.
360 grādu vērtēšana notiek vairākos posmos:
1. posms. Sagatavošanās vērtējumam.
Novērtēšanai atbilstošo kompetenču izvēle.
Ir svarīgi iepriekš noteikt, kas būs gaidāmā novērtējuma priekšmets, kādas personiskās / profesionālās / vadītāja īpašības tiks mērītas. Piemēram, vadītāju novērtēšanai var izvēlēties šādas kompetences: vadība, komunikācija, lēmumu pieņemšana, atvērtība jaunām lietām utt.
Vērtēšanas procesa dalībnieku identifikācija. Parasti 360 grādu novērtējumā tiek intervētas četras cilvēku grupas organizācijā:
1. Pats vērtētais darbinieks;
2. Viņa kolēģi;
3. Viņa vadība;
4. Viņa padotie (ja tādi ir). ja nepieciešams:
5. Viņa klienti (gan iekšējie, gan ārējie).
Izvēloties dalībniekus 360 grādu procedūrā, ir svarīgi pārliecināties, ka, sazinoties ar šiem cilvēkiem, darbiniekam ir iespēja demonstrēt kompetences (profesionālās un vadītāja īpašības), kas tiek vērtētas.
360 grādu anketas izstrāde.
Standarta anketa sastāv no vairākiem blokiem, kas atspoguļo svarīgākos darbinieka darba aspektus, kurus var novērtēt, izmantojot 360 grādu metodi (piemēram, "attiecību veidošana", "cilvēku vadīšana", "darbs ar informāciju"). Katrs aspekts tiek atklāts, izmantojot atsevišķu jautājumu grupu (5-7 jautājumi).
Sagatavošanas darbs ar personālu.
Sagatavošanas skaidrojošais darbs tiek veikts ar visiem Sabiedrības darbiniekiem, kas piedalās 360 grādu novērtēšanas procedūrā. Šī darba rezultātā darbinieki gūst izpratni par 360 grādu vērtēšanas mērķiem un posmiem, kā arī kādus konkrētus ieguvumus katrs no viņiem un Uzņēmums kopumā var saņemt tā rezultātā.
2. posms. 360 grādu novērtējuma veikšana.
Vērtēšanas procedūras dalībnieku anonīmas aptaujas organizēšana.
360 grādu dalībnieku aptauja tiek veikta vai nu elektroniski, vai papīra formātā. Novērtēšanas dalībnieki saņem anketas kopiju (vai saiti un paroli, lai piekļūtu serverim, kurā atrodas elektroniskā versija), un tā ir jāaizpilda noteiktajā laikā.
Saņemtās informācijas konfidencialitātes nodrošināšana. 360 grādu novērtējuma laikā tiek nodrošināta saņemtās informācijas pilnīga konfidencialitāte un drošība. Tikai dažiem ekspertiem ir piekļuve primārajiem datiem, kuri pēc tam apstrādā anketas un sagatavo analītiskos ziņojumus.
3. posms. Iegūto datu analīze un interpretācija
Anketu apstrāde 360 grādi. Novērtēšanas laikā saņemtās dalībnieku atbildes analizē eksperti, pēc tam tiek veidots gala ziņojums, kurā atspoguļoti vispusīgie rezultāti katrai novērtētā darbinieka kompetencei.
Noslēguma atskaišu sagatavošana par katru novērtēto darbinieku.
Pārskatā iekļauti vairāki standarta elementi: respondentu atbilžu analīze uz katru jautājumu, kas sagrupētas atsevišķos blokos; iegūto rezultātu salīdzināšana savā starpā, izceļot vērtētā darbinieka stiprākās un vājās puses; salīdzinot dažādu respondentu grupu sniegtos vērtējumus, kā arī analizēt neatbilstību starp citu cilvēku vērtējumiem un paša darbinieka pašvērtējumu.
4. solis. Sniedziet atsauksmes novērtētajam personālam.
Darbinieku tikšanās ar ekspertiem, lai apspriestu novērtējuma rezultātus. Atgriezeniskā saite notiek individuālu pāru tikšanos veidā starp vērtīgiem darbiniekiem un ekspertiem. Atgriezeniskās saites procedūra parasti tiek veikta vairākos posmos:
- 360 grādu metodes būtības apraksts un tie profesionālās/vadības darbības aspekti, par kuriem tika veikts novērtējums;
- darbinieka individuālo rezultātu apspriešana katrā aspektā;
- darbinieka stiprāko pušu apspriešana;
- darbinieka vājo vietu apspriešana, iespējamo cēloņu analīze;
- to aspektu apspriešana un analīze, kuros darbinieka pašvērtējums būtiski atšķiras no citu cilvēku vērtējuma. Diskusija par aspektiem, kuros šīs aplēses sakrīt;
- vairāku aspektu izvēle tālākai attīstībai, ņemot vērā darbinieka personīgo interesi un viņa esošā un nākamā amata prasības;
Aptaujas rezultāti 360 grādi. 360 grādu novērtējuma rezultātā klients saņem vērtējamā darbinieka profesionālu un vadošu "portretu", ko veido viņa kolēģu, vadības, padoto un klientu kolektīvās atsauksmes. Novērtējuma rezultāti ļauj saskatīt atšķirību starp darbinieka pašvērtējumu un apkārtējo viedokļiem. Saņemtā informācija palīdzēs vadībai pieņemt pārdomātus personāla lēmumus, kompetenti plānot darbinieka attīstību un izvēlēties optimālo mijiedarbības stilu ar viņu.
Novērtētais darbinieks iegūs arī bagātīgu un vērtīgu pieredzi savu stipro un ierobežojumu analīzē, uzzinās, kā efektīvāk izmantot savā rīcībā esošos resursus un profesionālās un vadības izaugsmes iespējas.
Jāpiebilst, ka ideāla vērtēšanas priekšmeta nav. Jebkura priekšmeta vērtēšanai ir pozitīvi un negatīvi aspekti. Viņu izvēle ir atkarīga no vairākiem faktoriem, kas jāņem vērā personāla darbiniekiem. Praksē visbiežāk novērtējuma subjekts ir speciālista tiešais vadītājs.
Līdzšinējā personāla periodiskā vērtēšana (sertifikācija) ir formalizētāka salīdzinājumā ar vakanto darba vietu kandidātu vērtēšanu, tās īstenošanas kārtību lielā mērā nosaka dažāda līmeņa normatīvie akti. Personāla dienests ir atbildīgs par organizatorisko darbu vadītāju un speciālistu sagatavošanai sertifikācijai. Uzņēmuma personāla apkalpošanai pat sagatavošanas posmā sertifikācijai ir jāņem vērā tā organizācijas un sertificētā personāla īpatnības.
Lielākajā daļā mūsdienu uzņēmumu personāls tiek novērtēts vienu vai divas reizes gadā. Mūsdienās arvien vairāk uzņēmumu uzticamības pārbaudi izmanto personāla atlases aģentūrām, kurām ir plašs dažādu paņēmienu un metodoloģiju klāsts, tostarp testi, lomu spēles, grupu vingrinājumi, diskusijas un biznesa simulācijas. Viena no neatkarīgo ekspertu priekšrocībām ir objektīva attieksme pret testa kārtotājiem, kas ļauj sniegt objektīvu vērtējumu par katru darbinieku. Personāla atlases aģentūras pastāvīgi uzlabo sniegto pakalpojumu līmeni, piedāvājot arvien progresīvākas metodes un jaunus virzienus darbinieku novērtēšanā un sertifikācijā.
1.2 Personāla novērtēšanas metodes
Mūsdienu personāla praksē, lai novērtētu organizācijā strādājošo speciālistu biznesa kvalitātes un sniegumu, tiek izmantotas daudzas un dažādas metodes, tas ir, metodes un paņēmieni, kas ļauj palielināt biznesa novērtējuma objektivitāti.
Nav labu vai sliktu metožu. To pareiza izvēle ir atkarīga no vairākiem faktoriem, kas jāņem vērā personāla darbiniekiem. Šajā sakarā var izdalīt šādas faktoru grupas:
1. Organizācijā esošās vērtēšanas sistēmas sākotnējā stāvokļa faktori. Jāņem vērā vērtēšanas sistēmas esamība vai neesamība organizācijā. Ja ir, ir jāizpēta, kādi veidi, metodes, vērtēšanas rādītāji tiek izmantoti u.c.
2. Organizācijas personāla īpatnības: kvantitatīvā un kvalitatīvā struktūra, tās atbilstība organizācijas vajadzībām, personāla vadības stratēģija.
3. Iekšējās vides faktori: finansiālais stāvoklis, izmantotās tehnoloģijas, dominējošais vadības stils un metodes, korporatīvā kultūra u.c.
4. Organizācijas funkcionēšanas ārējās vides faktori: darba tirgus stāvoklis, preču un pakalpojumu tirgus, konkurējošo uzņēmumu klātbūtne un konkurences pakāpe u.c.
Pamatojoties uz iepriekš minēto faktoru uzskaiti un analīzi, personāla dienestu darbinieki izvēlas metodes, kā novērtēt speciālistus, kuri ir viņu objekti. Jāpiebilst, ka piedāvātās metodes galvenokārt paredzētas vadītājiem, kuri vairumā gadījumu ir galvenais savu padoto novērtējuma subjekts.
No visām izmantotajām metodēm visvienkāršākās, mūsuprāt, ir šādas četras: grafiskās vērtēšanas skalas metode; alternatīva ranžēšanas metode; kritiskā gadījuma metode; vadības metode pēc mērķiem.
Grafiskā vērtēšanas skala ir visizplatītākā uzņēmējdarbības novērtēšanas metode. Skala atspoguļo raksturlielumus (kvantitatīvos un kvalitatīvos), no kuriem katrs atbilst pienākumu izpildes līmenim (no neapmierinoša līdz izcilam). Savukārt katrs vērtējums tiek izteikts noteiktās skaitliskās vērtībās, kas norādītas reitingu skalā, kuras pēc tam tiek summētas.
Alternatīva ranžēšanas metode ir darbinieku sarindošana no labākajiem līdz sliktākajiem pēc dažām pazīmēm. Pirmkārt, jums vajadzētu pierakstīt visus darbiniekus, kuri ir jānovērtē, un no šī saraksta jāizsvītro tie, kurus vadītājs pietiekami labi nepazīst. Tad ir jānorāda labākie un sliktākie, līdz visi tiek sakārtoti šādā veidā.
Kritiskā gadījuma metode. Vadītājs pastāvīgi uzskaita katra padotā veiksmīgos vai nevēlamos pienākumu izpildes piemērus (vai gadījumus), pēc tam ik pēc 6 mēnešiem pārrunā ar viņiem šos piemērus. Kritiskā gadījuma metode bieži tiek izmantota papildus ranžēšanas metodēm, jo tā sniedz precīzus faktus, kas nepieciešami, lai izskaidrotu rezultātu. Aktuāla kritisko gadījumu saraksta uzturēšana palīdz novērst jebkādas nepilnības padoto pienākumu izpildē.
Vadības metode pēc mērķiem. Šī metode sākas ar to, ka kopīgi (darbinieks un viņa vadītājs) nosaka darbinieka galvenos mērķus noteiktam periodam (vienam gadam vai sešiem mēnešiem). Šādu mērķu vajadzētu būt maz, tiem jāatspoguļo svarīgākie darbinieka darbības uzdevumi tuvākajam laika periodam. Perioda beigās speciālists un vadītājs novērtē katra mērķa sasniegšanu un visu darbinieka personīgo plānu, kā likums, procentos. Lai gan vērtēšana tiek veikta kopīgi, galavārds gala lēmumā ir vadītājam.
Personāla sertifikācija ir efektīvs Baltkrievijas uzņēmumu speciālistu un vadītāju novērtēšanas veids. Papildus tradicionālajām šī darba formām personāla nodaļas izstrādā un plaši pielieto jaunas metodes. Tātad Baltkrievijas metalurģijas rūpnīcā nesen viņi sāka novērtēt darbiniekus saskaņā ar šeit izstrādāto standarta novērtējuma lapu. Tas atspoguļo ekspertu grupas viedokli par personas profesionālajām un personiskajām īpašībām. Ekspertu grupas sastāvā parasti ir 5-7 cilvēki. Tajā ietilpst darba kolēģi, tiešie vadītāji un dažreiz arī klienti. Tiek ņemts vērā arī sertificētā darbinieka pašvērtējums.
RUE "Gomselmash" tiek izmantota interesanta korporatīvās kultūras attīstības personāla forma personāla komplektēšanas laikā. Šeit nodarbinātība uzņēmumā parasti tiek veikta, ja ir rūpnīcas darbinieka garantija. Turklāt intervija ar pieteikuma iesniedzēju personāla nodaļā obligāti tiek veikta galvotāja klātbūtnē.
Baltkrievijas Republikā atsevišķos uzņēmumos vērtēšana tiek praktizēta, un pat tad, ja tā tiek veikta pēc vienkāršotas shēmas, cieņu izraisa pats fakts, ka uzņēmumā tiek izmantotas modernas personāla novērtēšanas tehnoloģijas. Šāds uzņēmums ir ALC "Arlon".
Arlonas četrpakāpju novērtēšanas centrs.
1. posms. Kandidāta prezentācija (piecpadsmit minūtes pašas prezentācijas, tikpat daudz - jautājumi par prezentāciju).
2. posms. Kandidātam tiek izsniegta lieta, kas izveidota atsevišķi katram amatam. 50% gadījumu tiek rakstīts, pamatojoties uz uzņēmuma pieredzi, bet tiek izmantoti dažādi ievada nosacījumi. Parasti tekstā ir paslēptas trīs līdz piecas problemātiskās jomas. Trīsdesmit minūšu laikā atsevišķā sarunu telpā kandidāts var domāt par risinājumu, pēc tam atgriezties pie ekspertiem un prezentēt lietas risinājumu.
3. posms. Kandidāts aizpilda profesionālo testu (jautājumu kopums ar atbildēm, no kuriem jāizvēlas pareizais) un risina profesionālās problēmas.
4. posms. Vispārīgi jautājumi (15-20 minūtes), kas ekspertiem ir visos posmos, kā arī par kandidāta CV un pieteikuma veidlapu.
Izmantojot šo metodi, ir iespējams labāk novērtēt kandidātu, viņa vadības un personiskās īpašības, veidot adekvātas gaidas pret kandidātu vadītāju vidū, un tas savukārt palīdz nekavējoties identificēt jomas, kurās nepieciešama papildu apmācība vai atbalsts pārbaudes laikā. .
Vērtēšanas centra vadīšanai ir milzīgs pluss - kandidātiem vēl nav pieredzes piedalīties šādās procedūrās un viņi nav viņiem "apmācīti", piemēram, uz standartizētu interviju, kad jūtami mājas darbi un stereotipi, un no otras puses. roku, vērtēšanas centra situācijā kandidātam ir lielākas iespējas atvērties un izpausties. Tātad uzņēmumam ir iespēja tuvāk iepazīt kandidātu, un viņš, savukārt, saņem daudz papildus informācijas par uzņēmumu un ir iespēja iepazīt un iepazīt mūsu vadītājus.
Nekad nav bijis gadījuma, ka no uzņēmuma būtu aizgājis darbinieks, kurš būtu izturējis Vērtēšanas centru. Tajā pašā laikā pretendenti, kuri neizturēja konkursu, nereti pateicas vērtēšanas centra darbiniekiem par iespēju gūt jaunu pieredzi. Runā, ka nopietna attieksme pret atlasi uzņēmumā runā par uzņēmuma nopietnību un rada papildus vēlmi tajā strādāt. Protams, pats atlases process kļūst sarežģītāks un aizņem vairāk laika, taču rezultāts šīs izmaksas attaisno.
Visām šīm novērtēšanas metodēm ir savas priekšrocības un trūkumi. Ja tās ir paredzētas vadītājam - galvenajam novērtējuma priekšmetam, tad kadru loma ir ar vadītāju iepriekš pārrunāt izmantotās metodes un sagatavot viņu pareizai lietošanai.
2. Mūsdienu personāla novērtēšanas metožu analīze, to izmantošana personāla praksē (ārvalstu un pašmāju pieredze)
2.1 Ārvalstu pieredze personāla novērtēšanā
Viena no būtiskākajām personāla novērtēšanas metodoloģiskajām problēmām šobrīd ir, kam jānovērtē darbinieks. Vairumā ASV firmu praksē to dara vadītājs-menedžeris. Papildus viņam vairākos gadījumos to dara:
- vairāku kontrolieru komiteja. Šīs pieejas priekšrocība ir tāda, ka tā novērš neobjektivitāti, kas var rasties viena priekšnieka novērtējumā;
- novērtētā kolēģi. Lai šī sistēma nestu augļus, ir nepieciešams, lai viņi zinātu viņa darba produktivitātes līmeni, uzticētos viens otram un necenstos viens otram izcīnīt iespēju paaugstināt algas un paaugstināt dienesta līmeni;
- vērtējamā padotie;
- ikviens, kas nav tieši saistīts ar darba situāciju. Šī iespēja ir dārgāka par citām un galvenokārt tiek izmantota, lai novērtētu darbinieku ļoti svarīgā amatā. Šo iespēju var izmantot arī gadījumos, kad nepieciešams apkarot apsūdzības neobjektivitātē un aizspriedumos. Jāņem vērā, ka, izmantojot šo pieeju, vērtētājam nebūs tāds pats informācijas apjoms kā iepriekšējos četros variantos;
- Pašvērtējums. Šajā gadījumā darbinieks sevi vērtē, izmantojot citu vērtētāju izmantotās metodes. Šo pieeju izmanto, lai attīstītu darbinieku pašpārbaudes prasmes, nevis lai novērtētu sniegumu;
- izmantojot uzskaitīto vērtēšanas formu kombināciju: kontroliera vērtējumu var apstiprināt ar pašvērtējumu, un priekšnieka novērtējuma rezultātus var salīdzināt ar padoto vai kolēģu vērtējumu. Divvirzienu (vērtētājs – vērtēta) izvērtēšanas rezultātu apspriešana sniedz labus ieteikumus augstākajai vadībai.
Galvenā no visām aplūkotajām pieejām ir padoto novērtējums no viņu vadītāja puses, bet svarīgākais novērtējuma mērķis ir apzināt darbinieka personīgās attīstības iespējas un tad labāk izmantot savu padoto priekšnieka vērtējumu. kombinācijā ar citām metodēm.
Papildus kvalitatīvu kritēriju noteikšanai, kas ļauj sniegt objektīvu un diezgan pilnīgu vadītāju darbības raksturojumu, ir ārkārtīgi svarīgi tos novērtēt kvantitatīvi. Visefektīvākā, diezgan izplatītā un daudzsološākā ir amata kandidāta kolektīvās diskusijas metode. Šī ekspertu metode pilnībā atbilst mūsdienu ieteikumiem, lai gan praksē tā ir plaši izmantota kopš 20. gadsimta sākuma.
Analizēsim labāko Rietumu kompāniju pieredzi, izvērtējot JUKOS vērtēšanas centra darbu.
Naftas kompānijas Jukos personāla daļa uzskata, ka sertifikācija daudziem darbiniekiem palīdzējusi sevi parādīt pozitīvi, padarījusi to saprotamu karjeras iespējām. Un, kas ir ne mazāk svarīgi, cilvēki redzēja un novērtēja, cik ļoti komisijās darbojušies augstākie vadītāji ir ieinteresēti objektīvi novērtēt viņu profesionālās sagatavotības līmeni. Šis darbs ir ārkārtīgi svarīgs abām pusēm. Tas ir vienīgais veids, kā izveidot vienotu komandu."
Vērtēšanas centra personāls var būt minimāls: vadītājs un sekretāre. Ekspertus (gan ārējos, gan no organizācijas darbinieku vidus) var pieaicināt tikai uz novērtēšanas procedūru laiku (1-3 dienas). Papildus vērtēšanas procedūru organizēšanai un dalībai vērtēšanas procedūrās centra darbinieku pienākumos ietilpst novērtēto darbinieku un ekspertu vadītāju grupu atlase, kā arī jaunāko metodisko materiālu nodrošināšana, kā arī nepieciešamības gadījumā apmācību vadīšana uzaicinātajiem vadītājiem eksperti.
Kandidātu vērtēšana vērtēšanas centros parasti ilgst no vairākām stundām līdz trim dienām atkarībā no vadības līmeņa, kuram tiek veikta vērtēšana un atlase: 3–6 stundas tiešo vadītāju novērtēšanai; viena vai divas dienas vidējā līmeņa vadītājiem; trīs dienas augstākajiem vadītājiem.
2.1. tabulā parādītas dažas vērtēšanas centru praksē izmantotās metodes.
2.1. tabula - Vērtēšanas centru darba praksē izmantotās vadītāju novērtēšanas metodes
| Metodes nosaukums | Īss metodes apraksts | |
| 1 | 2 | |
| Biogrāfiskā metode | Darbinieku novērtējums, pamatojoties uz dzīves aprakstu | |
| Brīvā formā mutiski vai rakstiski raksturojums | Mutisks vai rakstisks apraksts par to, kas ir darbinieks un kā viņš veic savu darbu (sasniegumi un izlaidumi) | |
| Sasniegto rezultātu novērtējums | Mutisks vai rakstisks apraksts par konkrētu darbu, ko veic darbinieks | |
| Intervija | Veic strukturētā vai nestrukturētā veidā, lai novērtētu, cik lielā mērā novērtējamo darbinieku pieredze, profesionālās zināšanas, darba uzvedība un attieksme atbilst noteiktajām prasībām. | |
| Grupu diskusijas | Zināšanu, līdera potenciāla, darbinieku personīgo un lietišķo īpašību, komunikācijas prasmju novērtējums kopīgā diskusijā par grupai izvirzītajām problēmām | |
| Konkrētu situāciju analīze (gadījuma izpēte) | Konkrētu praktisku situāciju analīze (to apraksts var ilgt no vienas lapas līdz simtiem lappušu). Novērtētajiem vadītājiem ir jānosaka analīzei piedāvāto situāciju svarīgākās problēmas un jāizstrādā priekšlikumi to risināšanai | |
| Aprēķināto raksturlielumu izvēle no standarta saraksta | Vērtējamās personas īpašību salīdzinājums ar iepriekš izstrādātā novērtējuma veidlapā uzrādīto īpašību sarakstu | |
| Ekspertu sprieduma metode | Atsevišķu īpašību izpausmes pakāpes noteikšana strādniekos, sastādot ekspertu vērtējumus pēc noteikta skalu kopuma, kas uzrādīta novērtējuma veidlapā | |
| Psiholoģiskā pārbaude | Personības īpašību, zināšanu, prasmju, spēju un citu īpašību noteikšana, pamatojoties uz īpaši atlasītiem testiem | |
| Rādīšana | Ar ekspertu palīdzību starp citiem kandidātiem novērtētā ranga (vietas) noteikšana pēc vērtējuma rezultātu kopuma | |
| Biznesa spēles | Situāciju izspēlēšana saskaņā ar iepriekš izstrādātu scenāriju, kas simulē ražošanas apstākļus un pieprasa lēmumus, pamatojoties uz pieejamo informāciju | |
| Norādītā vērtēšanas metode | Noteikta punktu skaita uzkrāšana (izņemšana) par noteiktiem sasniegumiem (izlaidumiem) vērtēšanas procedūru laikā | |
| Grafiskā profila metode | Kvantitatīvo vai kvalitatīvo vērtējumu vietā tiek izmantota grafiskā novērtējuma forma (personības profils). Metode ļauj vizuāli salīdzināt ar profilu novērtēto "ideālo" vadītāju, kā arī salīdzināt dažādus darbiniekus savā starpā | |
| Kritiskā metode | Tiek novērtēts, kā darbinieks uzvedās kritiskās situācijās | |
| situācijas | (ārkārtas situācijas, atbildīga lēmuma pieņemšana, jaunas nepazīstamas problēmas risināšana, konfliktsituācijas risināšana utt.) | |
| Intervija | Brīvā formā vai pēc iepriekš sastādītas programmas vērtējamā darba plāni un rezultāti | |
| "Direktora mape" (basketbolā) | Prioritāšu noteikšana, rīcības plāna izstrāde un lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz īpaši izstrādātas dokumentu paketes analīzi: vēstules, atskaites, memorandi, telefona ziņas un citi dokumenti | |
Vērtēšanas centri ne tikai sniedz darbinieku novērtējumu organizācijā, kas pretendē uz noteiktiem vadošiem amatiem, tie bieži vien darbojas kā apmācību līdzeklis darbiniekiem un vienlaikus kā veids, kā attīstīt efektīvai vadībai nepieciešamās prasmes (piemēram, vērtēšanas prasmes un intervēšanas prasmes) vadītāju vidū.piedaloties vērtēšanas centra darbā kā eksperti.
Rūpīga novērtēšanas vingrinājumu atlase, to standartizācija, kā arī vairāku īpašu organizatorisku paņēmienu izmantošana var būtiski samazināt lēmumu subjektivitāti.
Vērtēšanas centrā jābūt pietiekami lielam vērtēšanas metožu kopumam un regulāri jāatjauno, lai atbilstu mainīgajiem nosacījumiem un prasībām, kā arī izslēgtu iespēju veikt iepriekšēju "apmācību" pareizajās atbildēs uz vērtēšanas uzdevumu jautājumiem.
Vērtēšanas centros izmantotie testi ir vērsti ne tik daudz uz esošo zināšanu un prasmju novērtēšanu, cik uz spēju apgūt jaunas lietas un vadītājam nepieciešamo īpašību un prasmju attīstības līmeņa noteikšanu. Vērtēšanas centros izmantotās grupu diskusijas visbiežāk ir vērstas uz konkrētiem biznesa jautājumiem: darbinieku mainības samazināšanas veidu apzināšana; iekšējās apmācības efektivitātes palielināšana; produktivitātes un kvalitātes uzlabošanas veidi utt. Strukturēto interviju izmantošana ļauj iegūt svarīgu papildu informāciju par katru novērtēto, kas tiek ņemta vērā gala slēdzienā.
Detalizēts novērtēšanas centra slēdziens par katru novērtēto ietver detalizētu viņa biznesa un personīgo īpašību, demonstrēto spēju, gatavības pakāpes konkrētam amatam, turpmāku paaugstināšanas izredzēm pārbaudi. Vairumā gadījumu tiek sniegta arī situācijas analīze: uz kādu vadības stilu pievēršas vērtējamā persona, kādas ir viņa stiprās un vājās puses, uz kādiem uzdevumiem un vadības funkcijām viņš sliecas, kādiem trūkumiem jāpievērš īpaša uzmanība. Būtiska vērtēšanas centru darba iezīme ir tā, ka gala ziņojumos, kas tiek sagatavoti par katru novērtēto personu, ir ne tikai viņu potenciāla novērtējums, bet arī virkne ieteikumu.
Rietumu centu vērtēšanas darba prakse.
Pārbaude parasti ilgst no vairākām stundām līdz trim dienām: 3–6 stundas brigadieru vērtēšanai, viena diena tiešajiem vadītājiem, divas dienas vidējā līmeņa vadītājiem, trīs dienas augstākajiem vadītājiem.
Anglijas uzņēmuma STC vērtēšanas centrā vadītāju vērtēšana trīs dienu programmai notiek trīs posmos. Pirmajā posmā ietilpst piecas novērtēšanas procedūras: vadības darbību īstenošana; problēmas apspriešana mazā grupā; lēmumu pieņemšana; izstrādātā projekta prezentācija; biznesa vēstules sagatavošana.
Otrais posms ietver psihometrisko testu veidlapu aizpildīšanu, vingrinājumu veikšanu komunikācijas prasmju noteikšanai un personības anketu veidlapu aizpildīšanu (jo īpaši 16 faktoru Cattell anketu).
Trešais posms ir speciālu veidlapu aizpildīšana savstarpējai vērtēšanai vērtējamo grupā.
Novērtēšanas centru izmantošanas priekšrocības.
Starp acīmredzamajām priekšrocībām, kas piemīt vērtēšanas centros izmantotajai vadītāju novērtēšanas pieejai, var izcelt sekojošo.
1. Novērtēšanas centri ir uzticamāki par citām atlases metodēm. Šī visaptverošā novērtēšanas metode ir ticamāka kandidātu nākotnes panākumu prognozēšanai nekā citas metodes.
2. Centra sniegtos detalizētos vērtējumus kandidāti uztver kā godīgākus un objektīvākus, jo vērtēšanas centru eksperti nav saistīti ar vērtētajām “priekšnieka-padotā” attiecībām.
3. Centra sniegtajos novērtējumos galvenā uzmanība pievērsta kandidātu pamatkompetencēm. Vērtēšanā uzsvars tiek likts nevis uz kandidātu līdzšinējā veikuma vērtējumu, bet gan uz viņa uzvedības novērošanu un izvērtēšanu īpaši simulētās situācijās. Plaša klāsta testu, procedūru, kas simulē galvenās vadības darbību sastāvdaļas, un biznesa spēļu izmantošana ļauj kandidātiem pilnībā atklāt savu potenciālu.
4. Vērtēšanas biznesa spēles ir cieši saistītas ar vadītāja darba nozīmīgākajiem aspektiem, kas ļauj, pamatojoties uz to rezultātiem, izdarīt pārdomātus secinājumus par konkrētiem kandidātiem.
5. Pretendenti var saņemt pilnīgākas atsauksmes par vērtēšanas centru rezultātiem.
6. Pārbaudes uzdevumu standartizācija izlīdzina dažādu kandidātu iespējas.
Ar visām šīs vērtēšanas metodes priekšrocībām vērtēšanas centru darbs neiztiek bez zināmām grūtībām un problēmām, kas liedz tos izmantot plašāk. Starp šādām problēmām ir šādas.
1. Salīdzinoši augstas izmaksas. Augstākas finanšu izmaksas, salīdzinot ar citām vērtēšanas metodēm. Nepieciešams vairāk laika, ko pavada novērotāji un kandidāti; nepieciešama metodisko un citu materiālu sagatavošana.
2. Pietiekami zema efektivitāte. Lielākā daļa materiālu un secinājumu nav pieprasīti.
3. Ētikas problēmas, kas saistītas ar nepieciešamību paziņot novērtējuma rezultātus personām, kuras uzrādījušas neapmierinošus rezultātus.
4. Bīstamība, ka vērtēšanas kritēriji vairāk vadās pēc vakardienas prasībām, nevis pēc tām prasībām, kuras vērtētajiem darbiniekiem būs jāizpilda rīt.
Mūsdienās pārliecinoši lielākajai daļai organizāciju eksotiska ir vērtēšanas centra izveide, kura galvenais uzdevums būs novērtēt speciālistu vai vadītāju potenciālu, kas pretendē uz iekļaušanu rezervē vai augstāku amatu ieņemšanu. Galvenais iemesls šeit ir nevis šādos centros izmantoto metožu darbietilpība, bet gan atbilstošu speciālistu trūkums un nepietiekami skaidra izpratne par vērtēšanas centra darba galveno saturu un rezultātiem, ko var iegūt vērtēšanas centra vadība un pārstāvji. cilvēku pakalpojumi.
Ja organizācijas vadība lems par vērtēšanas centra izveides nepieciešamību, tad vēl viens jautājums, kas būtu jāatrisina, ir tas, kādā formā centrs darbosies nepārtraukti vai tā darbs tiks pārtraukts uzreiz pēc vērtēšanas procedūru pabeigšanas un attiecīgo ziņojumu sagatavošanu.
Izmantojot iepriekš minētos teorētiskos noteikumus par personāla novērtēšanas organizēšanu uzņēmumā, kā arī ārvalstu firmu pieredzi, mēs analizēsim personāla potenciāla novērtēšanas organizāciju Baltkrievijas Republikā, izmantojot Galagroup-Invest JLLC piemēru.
2.2. Mūsdienu personāla novērtēšanas metožu analīze iekšzemes uzņēmumu personāla praksē uz JLLC "Galagroup-Invest" piemēra
JLLC "Galagroup-Invest" ir daļa no Baltkrievijas mežsaimniecības, kokapstrādes un celulozes un papīra nozares ražošanas un tirdzniecības koncerna "Bellesbumprom". JLLC "Galagroup-Invest" reģistrēta ar Minskas izpildkomitejas 1994.gada 21.jūnija lēmumu Nr.70-75. Reģistrācijas Nr.288 OKPO kods 00276624 Baltkrievijas Republika.
JLLC "Galagroup-Invest" ir uzņēmums, kas veic pilnīgu koksnes apstrādi, sākot ar mežizstrādi un baļķu zāģēšanu, zāģmateriālu, saplākšņa, mēbeļu plātņu, bloku plātņu, kokapstrādes izstrādājumu ražošanu un beidzot ar augsti māksliniecisku mēbeļu ražošanu.
Šobrīd uzņēmums ražo vairāk nekā 130 produktu nosaukumus. Galvenie eksportējamās produkcijas veidi ir saplāksnis un mēbeles. Paātrinātā tempā attīstās priedes masīvkoka mēbeļu ražošana eksportam (37,4% no eksportam paredzētās produkcijas piedāvājuma).
JLLC "Galagroup-Invest" misija ir vadošā loma kokapstrādes izstrādājumu ražošanā. JLLC "Galagroup-Invest" galvenais tuvāko gadu stratēģiskais mērķis ir palielināt ražošanas apjomu, pamatojoties uz ražošanas uzlabošanu un produkcijas konkurētspējas paaugstināšanu Baltkrievijas Republikas un ārpus NVS valstu tirgos. Galvenie darbības rādītāji ir doti A pielikumā.
Vidējais darbinieku skaits uzņēmumā uz 01.01.2009. bija 51 cilvēks, no kuriem 17 ir darbinieki. (5 vadītāji un 12 speciālisti). Uz 01.01.2010. JLLC "Galagroup-Invest" darbinieku skaits bija 60 cilvēki, tajā skaitā 20 darbinieki. (6 vadītāji un 14 speciālisti).
JLLC "Galagroup-Invest" organizatorisko struktūru (2.1.attēls) nosaka harta, un tā ietver vadības aparātu (pārvaldības pakalpojumus) un tieši ražošanas vienības.
2.1.attēls - JLLC "Galagroup-Invest" organizatoriskā struktūra
Visus uzņēmuma operatīvās darbības jautājumus izlemj uzņēmuma direktors un viņa iecelti viņa vietnieki, vadības aparāta nodaļu, darbnīcu, nodaļu, sekciju u.c. vadītāji, kā arī meistari. JLLC "Galagroup-Invest" vadības personāla pamatstruktūra ir darbinieki ar augstāko un vidējo izglītību, kuriem ir liela pieredze uzņēmumā. Administratīvajam un vadošajam personālam pārsvarā ir augstākā tehniskā un ekonomiskā izglītība.
JLLC "Galagroup-Invest" ir personāla apkalpošanas nolikums, saskaņā ar kuru personāla dienests ir uzņēmuma struktūrvienība. Savā darbībā uzņēmuma personāla dienests vadās pēc spēkā esošajiem Baltkrievijas Republikas tiesību aktiem, uzņēmuma statūtiem, koplīguma, uzņēmuma vadītāja rīkojumiem un rīkojumiem un ir pakļauts uzņēmuma vadītājam. .
Personāla daļas struktūru un personālu apstiprina uzņēmuma vadītājs, ņemot vērā uzņēmuma uzdevumus, tā specifiku un darbinieku skaitu. Personāla dienestu vada vadītājs, kuru ieceļ amatā un atbrīvo no amata uzņēmuma vadītājs. Pienākumu sadali starp personāla dienesta darbiniekiem veic priekšnieks saskaņā ar amatu aprakstiem un personāla dienesta noteikumiem.
JLLC "Galagroup-Invest" personāla daļā strādā 5 darbinieki. Uzņēmuma personāla daļas struktūra parādīta 2.2.attēlā.
2.2.attēls - JLLC "Galagroup-Invest" personāla daļas struktūra
JLLC "Galagroup-Invest" personāla daļas galvenie uzdevumi ir:
- līdzdalība personāla vadības stratēģijas izstrādē un ieviešanā;
- nodrošināt uzņēmumu ar nepieciešamo personāla vadītāju, speciālistu, nepieciešamo profesiju, specialitāšu un kvalifikācijas darbinieku skaitu;
- efektīvas personāla atlases, izvietošanas un darba potenciāla īstenošana atbilstoši viņu profesionālajām, biznesa un morālajām īpašībām;
- līdzdalība stabila darbaspēka veidošanā un attīstībā, labvēlīga sociāli psiholoģiskā klimata veidošanā;
- nepārtraukta personāla vadības pilnveidošana, pamatojoties uz mērķprogrammu ieviešanu, modernām personāla tehnoloģijām un sistemātiskas palīdzības sniegšanu vadītājiem personāla vadības problēmu risināšanā.
Personāla novērtēšanu darbā pieņemšanas laikā veic JLLC Galagroup-Invest personāla atlases speciālists. Savā darbībā viņš izmanto divus dokumentus: anketu (B pielikums) un veidlapu intervijai (C pielikums).
JLLC “Galagroup-Invest” izmantotā personāla novērtēšanas metode ir diezgan vienkārša kritēriju izvēles un ieviešanas ziņā un galvenokārt tiek veikta vadītāju un speciālistu sertifikācijas veidā. Vadītājs sagatavoja detalizētus raksturojumus sertificējamajiem darbiniekiem, iepazīstināja sertificētos darbiniekus ar to saturu. Personāla, tai skaitā vadības, atestācija JLLC "Galagroup-Invest" tiek veikta reizi 5 gados.
Tādējādi personāla novērtēšana tiek samazināta līdz divu dokumentu iesniegšanai: sertifikācijas lapa un raksturojums. Pamatojoties uz to, lēmumus pieņem ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu ieceltā atestācijas komisija.
Izpētītie atestācijas dokumenti liecina par zināmu formālismu: apstiprināt atestācijas rezultātus; novērst konstatētos trūkumus; pievērst darbinieku uzmanību. Ne vienmēr komisijas sēdes protokolā ir komentāri par nepilnībām. Galvenais novērtējuma dokuments ir uzņēmuma vadītāja un veikala komisijas priekšsēdētāja apliecinātais raksturojums un tradicionālais citāts no sertifikācijas komisijas sēdes protokola: uz visiem jautājumiem ir atbildēts.
Sertifikācijas procedūras attīstība galvenokārt ir saistīta ar pretrunu starp nespēju kvantitatīvi izmērīt zināšanu darbinieku darba ieguldījumu un vēlmi "objektīvi" raksturot šo ieguldījumu.
Vienkāršākais veids ir novērtēt tā vai cita vadītāja vai speciālista reālo ieguldījumu viņa tiešajā priekšniekā. Tikai viņš zina, ka šim darbiniekam reāli tika uzticēts, kādos apstākļos viņš strādāja, cik lielā mērā viņa uzmanību novērsa dažādi sociālie uzdevumi, kā tika kontrolēts viņa darbs, kā tas tika stimulēts, kāda palīdzība viņam sniegta un kādus šķēršļus tie apzināti rada. salikt.
Tiešais priekšnieks (un praksē - personāla nodaļas vadītājs un bieži vien pats atestētais) sastāda aprakstu, kuru pēc tam paraksta tiešais priekšnieks un veikala komitejas priekšsēdētājs. Pēc tam seko sertifikācijas komisijas sēde, kurā tiek lemts, vai darbinieks ir piemērots šim amatam. Komisijas spriedums tiek ierakstīts atestācijas lapā.
Sertifikācijas procedūras trūkumi:
- raksturlielumi ir subjektīvi (panegīris vai "vilka biļete", ar kuru viņi pat cietumā netiks) vai, gluži pretēji, ir absolūti bezpersoniskas, uz tām nevar paļauties vispār;
- sertifikācija var pārvērsties par priekšnesumu ar iepriekš pieņemta lēmuma vilkšanu vai slikti organizētu eksāmenu ar nejaušu rezultātu un lielām sertificējamo nervu izmaksām;
- pēc sertifikācijas bieži vien tikpat kā nepaliek vērtīga informācija turpmākai organizācijas vadībai.
Iepriekš aprakstītie noteikumi, lai paaugstinātu raksturlielumu objektivitāti un padarītu sertifikācijas komisijas sēdes konstruktīvākas, var tikt papildināti ar ekspertu vērtējumiem par sertificējamās personas biznesa kvalitātēm.
Tiek izstrādāts vērtējamo biznesa īpašību saraksts. Katram novērtētajam no priekšniekiem, padotajiem un kolēģiem tiek iedalīti eksperti, kuriem tiek lūgts novērtēt katru viņa īpašību no piedāvātā saraksta ballēs, piemēram, skolas atzīmes. Dažādu ekspertu aplēses tiek aprēķinātas vidēji. Dažreiz galējās aplēses pirms vidējās noteikšanas tiek noraidītas kā subjektīvas. ("Kā daiļslidošana!"
Sertificētās personas vadītājam tiek izsniegta lapa ar vidējām atzīmēm, lai viņš, rakstot raksturlielumus, ņemtu vērā ekspertu viedokli. Turklāt šī lapiņa var noderēt atestācijas komisijai: gan lemjot par amata atbilstību, gan komisijas sēdes scenārija noteikšanā (ar kuru no atestētajiem vēl mazliet jāparunā, kādi dokumenti jāieved; piemēram, ja atestētajam ir zema atzīme darba disciplīnā, iepazīties ar dokumentiem, kas fiksē tās pārkāpumus).
Šai opcijai ir arī trūkumi:
- punktu lapām nav būtiskas ietekmes uz raksturlielumu kvalitāti.
- ar lielām pretrunām starp raksturlielumu un novērtējuma lapu, nav īsti skaidrs, kam ticēt, savukārt parasti sabiedriskā doma nav sliecas uz priekšnieka viedokli.
- ievērojami palielinās sertifikācijas sarežģītība.
- manuāli apstrādājot ekspertu vērtējumus, informācijas noplūde ir neizbēgama, un netiek nodrošināta vērtējumu anonimitāte (ja tāda tiek solīta), kas vēl vairāk noved pie ekspertu neobjektivitātes.
- apliecināšanas metode manuālās apstrādes laikā jebkurā brīdī var tikt mainīta, ko nereti steidzas pielietot daži vadītāji, pārveidojot to pēc saviem ieskatiem, dažkārt gluži nemanot.
- lapa ar atzīmēm nav dokuments, nav pakļauta tiesiskai aizsardzībai, tāpēc to parasti var ignorēt gan raksturlieluma rakstīšanas vadītājs, gan sertifikācijas komisija.
- sertifikācija joprojām ir atdalīta no būtiskiem vadības uzdevumiem, tā tiek uzskatīta par "trešās pakāpes" nozīmi.
- datu banka parasti netiek izmantota.
- Katrs eksperts izprot punktu skaitīšanas principus savā veidā (piemēram, vienam skolas skolotājam četrinieks faktiski nozīmē trīs, bet citam piecinieku).
- arī pašas īpašības var interpretēt dažādi, un, lai arī ekspertiem tiek piedāvāti rakstiski paskaidrojumi, daži eksperti tos nelasa, savukārt citi pēc izlasīšanas ignorē.
- gala atzīmes, izteiktas ballēs, ar grūtībām uztveramas pat vizuāli, nemaz nerunājot par uztveri "ar ausīm"; darbinieka tēls nesakrīt, salīdzinot divus darbiniekus (divas skaitļu ailes) izrādās diezgan sarežģīta problēma.
- informācijas noplūdes problēma nav pilnībā atrisināta, jo joprojām pastāv liela daļa "manuālo" darbību, kurās iespējama noplūde.
- dažreiz viņi krīt kārdinājumā samazināt skaitļu kolonnu līdz noteiktam gala rādītājam, tas ir, novērtēt darbinieku tikai ar vienu skaitli. Tad praksē pārliecināsies par vienkāršas vidējās aprēķināšanas rezultātā iegūto rezultātu absurdumu, tiek ieviesti pazīmju svēršanas koeficienti, sarežģīti gala novērtējuma iegūšanas algoritmi, bet pa šo ceļu tas ir izdevies, līdz šim neviens nav sasniedzis to.
Lai novērtētu JLLC "Galagroup-Invest" galvenā grāmatveža, piegādes daļas vadītāja un ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītāja konkurētspēju, sastādīsim aptuvenu personāla īpašību sarakstu un noteiksim to svaru (2.2.tabula) . Noteikumi - ekspertu vērtējumu nosacījumi doti 2.3.tabulā.
2.2. tabula. Aptuvenais JLLC "Galagroup-Invest" personāla īpašību saraksts
Personāla īpašības (konkurences priekšrocības) |
Personāla īpašību svars pa kategorijām | ||
| ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītājs | Iepirkumu daļas vadītājs | Galvenais grāmatvedis | |
| 1. Organizācijas, kurā strādā personāls, konkurētspēja | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Iedzimtas konkurences priekšrocības (spējas, fiziskās īpašības utt.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Biznesa īpašības (izglītība, speciālas zināšanas, prasmes, iemaņas) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Intelekts, kultūra | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Sabiedriskums | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Organizācija | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Vecums, veselība | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Normalizācijas apstākļi | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
2.3. tabula. Noteikumi – ekspertu vērtējumu nosacījumi
Vērtēsim JLLC "Galagroup-Invest" galvenā grāmatveža konkurētspēju, pamatojoties uz ekspertu vērtējumiem par konkurētspējīgajām kvalitātēm, kas norādītas tabulā 2.4.
Mēs analītiski konstruējam formulu konkrētas personāla kategorijas - K P - konkurētspējas līmeņa novērtēšanai.
Mēs formulējam prasības aprēķina formulai.
Ņemot vērā visas personāla konkurētspējas īpašības - summēšana ar indeksu j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
2.4.tabula - JLLC "Galagroup-Invest" galvenā grāmatveža kvalifikāciju ekspertīzes rezultāti
Personāla j-tās kvalitātes svara ņemšana vērā - a j (2.2. tabula).
Personāla j-tās kvalitātes i-tā eksperta vērtējuma uzskaite pēc piecu ballu sistēmas - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - ekspertu skaits (n = 3 (2.4. tabula)) - summēšana pēc indeksa i.
Ņemot vērā divu faktoriālo notikumu pilno grupu (atbilstības) - ekspertu vērtējumu j-tai kvalitātei β ij un j-tās kvalitātes a j svaru, veidojot produktus a j β ij.
Ņemot vērā nosacījumus KP personāla konkurētspējas līmeņa normalizēšanai, iepriekš ņemot vērā nosacījumus personāla īpašību svara koeficientu normalizēšanai (, 2.2. tabula) - dalot summēšanas rezultātus ar numurs 5n maksimālais iespējamais punktu skaits, ko var saņemt novērtētā personāla indivīds (5 punkti × n eksperti).
Strukturēsim K P aprēķina formulu, ņemot vērā iepriekš minētās prasības:
. (2.1)
Aprēķināsim JLLC Galagroup-Invest galvenā grāmatveža konkurētspēju, kas atbilst septiņām dominējošajām īpašībām (vidējais vadības līmenis) (2.2. tabula), pamatojoties uz trīs ekspertu vērtējumu rezultātiem (2.4. tabula):
K P = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
Pamatojoties uz aprēķināto personāla konkurētspējas līmeņa vērtību K P = 0,88, secināms: JLLC "Galagroup-Invest" galvenajam grāmatvedim ir diezgan augsta konkurētspēja.
Vērtēsim JLLC "Galagroup-Invest" apgādes daļas vadītāja konkurētspēju, pamatojoties uz ekspertu vērtējumiem par konkurētspējīgajām kvalitātēm, kas sniegtas 2.5.tabulā.
2.5.tabula - JLLC "Galagroup-Invest" iepirkumu daļas vadītāja kvalifikāciju ekspertu novērtējuma rezultāti
K P = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
Pamatojoties uz aprēķināto personāla konkurētspējas līmeņa vērtību K P = 0,763, secināms: JLLC "Galagroup-Invest" apgādes daļas vadītājam ir diezgan augsta konkurētspēja, taču tā ir zemāka nekā galvenajam grāmatvedim.
Vērtēsim JLLC "Galagroup-Invest" Ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītāja konkurētspēju, pamatojoties uz ekspertu vērtējumiem par konkurētspējīgajām kvalitātēm, kas parādītas 2.6.tabulā.
K P = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
Pamatojoties uz aprēķināto personāla konkurētspējas līmeņa vērtību KP = 0,723, secināms: JLLC "Galagroup-Invest" Ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītājam ir diezgan augsta konkurētspēja, taču tā ir zemāka nekā priekšniekam. grāmatvede un iepirkumu daļas vadītāja.
2.6.tabula - JLLC "Galagroup-Invest" ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītāja kvalifikāciju ekspertu novērtējuma rezultāti
Ieteikumi: lai vēl vairāk paaugstinātu konkurētspēju, JLLC "Galagroup-Invest" ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītājam jāpievērš uzmanība tādām īpašībām kā organizācija, kā arī jāstiprina viņu veselība.
Balstoties uz veikto analīzi, var izdarīt šādus secinājumus: JLLC "Galagroup-Invest" personāla novērtēšanā ir iesaistīti divi personāla speciālisti: pieņemot darbā, tas ir uzņemšanas speciālists, un darbinieku novērtējums ir atestācijas speciālists. Piesakoties darbam, tiek izmantota anketas aptauja, tomēr prakse strādāt ar rekomendācijām no iepriekšējām darbavietām, pretendentu pārbaudes trūkums no drošības dienesta puses netiek izmantots kā atlases kritērijs.
JLLC "Galagroup-Invest" tiek veikta personāla potenciāla kvalitatīva novērtēšana, pateicoties visu uzņēmuma struktūrvienību, kas veic darbu personāla novērtēšanas jomā, saskaņotam darbam, kā arī zināšanām un prasmēm pieteikties praktizē analizējamā uzņēmuma darbiniekus personāla novērtēšanas tiesisko regulējumu. Uzņēmumā izstrādātais un darbojošos personāla dienesta regulējums veicina kontroli pār uzņēmuma personāla potenciāla novērtējuma īstenošanu Baltkrievijas Republikas likumdošanas ietvaros.
Pamatojoties uz iepriekšējā nodaļā veiktā pētījuma rezultātiem, ir iespējams ierosināt JLLC "Galagroup-Invest" ieviest metodiku personāla (īpaši vadības) potenciāla novērtēšanai, tai skaitā izmaksu izvērtēšanai. no uzņēmuma personāla potenciāla, darbinieka paredzamo izmaksu aprēķins, Darbinieka personāla potenciāla nemateriālā vērtība.
Uzņēmuma personāla potenciāla izmaksas ir visu uzņēmuma darbinieku kopējā aplēstā vērtība.
Darbinieka paredzamā vērtība ir aplēstā vērtība, kas vienāda ar apmaksātā vai sagaidāmā reizinājumu algas darbinieks pēc koeficienta G kp (Cilvēkresursu nemateriālā vērtība):
S = ЗП ∙ Г кп, (3.1.)
kur S ir darbinieka paredzamās izmaksas rubļos;
Alga - darbiniekam paredzētā vai izmaksātā alga, rubļi;
Г кп - koeficients, Darbinieka personāla potenciāla nemateriālā vērtība (aprēķinātā vērtība).
Darbinieka cilvēkresursu potenciāla nemateriālā vērtība ir koeficients, kas atspoguļo darbinieka reālo, tirgus, individuālo vērtību nevis kā štata vienības, bet gan kā konkrētas personas, kas var veikt noteiktas funkcijas, risināt noteiktus uzdevumus.
D pielikumā (koeficientu G kp logs) ir norādītas koeficientu vērtības, kuras var izmantot aprēķinos (pielikumā D ir šīs metodikas fragments uz atsevišķu Galagroup-Invest JLLC vadības darbinieku piemēra). Jāņem vērā, ka tās ir ieteicamās vērtības, taču, tā kā katrs darbinieks ir individuāls, attiecīgi katram darbiniekam ir jāpieiet individuāli, neatkarīgi no ieteicamajām vērtībām.
Piedāvātā JLLC "Galagroup-Invest" cilvēkresursu izmaksu aprēķināšanas metode ļaus, no vienas puses, veikt visus nepieciešamos matemātiskos aprēķinus un sasniegt konkrētus skaitļus, no otras puses, tā ir diezgan vienkārša, primitīva un nav nepieciešama īpaša programmatūra vai lieli laika izdevumi.
Protams, piedāvātā aprēķinu metode ir nepilnīga, tāpēc to var viegli kritizēt akadēmiskās zinātnes speciālisti, taču šī pieeja ir pieņemama, novērtējot uzņēmuma personāla potenciāla izmaksas.
Atklāsim vadības personāla potenciāla novērtēšanas metodikas ieviešanas mehānismu, tai skaitā uzņēmuma personāla potenciāla izmaksu novērtēšanu, darbinieka paredzamo izmaksu aprēķinu, darbinieka personāla potenciāla nemateriālo vērtību.
Kalkulatoram (JLLC "Galagroup-Invest" tas būs atestācijas speciālists) pašam ir tiesības izvērtēt esošā personāla kvalifikāciju atbilstoši viņam pieņemamai klasifikācijai (skat. Pielikumu D "Cilvēkresursu izmaksu aprēķina piemērs") ).
Kalkulatoram pašam ir tiesības nolikt koeficientu (cilvēkresursu labvēlību) pēc saviem ieskatiem. Galvenais ir tas, ka tas tiek darīts pietiekami pareizi.
Šis paņēmiens pieņem, ka komercuzņēmuma cilvēkresursu izmaksas tiek aprēķinātas, pieņemot, ka visi uzņēmuma cilvēkresursi tiek aizstāti ar citiem.
Nomaiņas periods ir 1 mēnesis.
Ņemot vērā to, ka personāls tiek pilnībā nomainīts, mēs pieņemam, ka jauna personāla atlase tiks veikta pēc rekomendācijām, ar personāla atlases aģentūru starpniecību un ievietojot sludinājumus specializētajā presē.
Personāla atalgojuma līmenis un atalgojuma apmērs personāla atlases aģentūrām tiek ņemts, pamatojoties uz atalgojuma līmeni un pakalpojumu izmaksām, kas šobrīd ir izveidojušās darba tirgū.
Faktori, kas ietekmē atsevišķa darbinieka nemateriālo vērtību, var pietiekami svārstīties.
Tehnikas ieviešana: atveriet izklājlapu. Izveidojam 2 lapas: "galvenā lapa" un "labās gribas KP" un tajā ievadām darbinieku štata tabulu (skat. D pielikumu). Mēs izveidojam trešo lapu "Koeficienti G kp" un aizpildām to, pamatojoties uz piemēru D pielikumā.
Galvenajā lapā mēs nosakām, kuras pozīcijas tiks pieņemtas darbā pēc trešo pušu ieteikumiem, kuras ar personāla atlases aģentūrām, kuras ar reklāmu specializētā laikrakstā.
Attiecīgi mēs izceļam: zilu - saskaņā ar trešo pušu ieteikumiem; dzeltens - izmantojot sludinājumus laikrakstā; balts - caur Personāla aģentūrām.
"Galvenajā lapā" aizpildām ailes: "dominējošais algu līmenis" un "Paredzamais ...".
Mēs aprēķinām personāla atlases pakalpojumu izmaksas (personāla atlases aģentūra). Mēs pieņemam pakalpojumu izmaksas kā daļu no paredzamās algas. Aizpildām tabulu ("galvenā lapa").
Atveram lapu "Labās gribas KP". Mēs sakārtojam koeficientus, pamatojoties uz piemēru (lapa "koeficienti G kp"). Lapā "Goodwill KP" apkopojam dotos koeficientus un iegūstam koeficientu "Cilvēkresursu nemateriālā vērtība" katram darbiniekam atsevišķi. Mēs iekopējam "galvenajā lapā" koeficientu "Cilvēka potenciāla labvēlība".
Aprēķinu veicam, reizinot paredzamo algu un cilvēkresursu nemateriālo vērtību. Mēs apkopojam izmaksas un iegūstam rezultātu.
Tāpat uzskatu par lietderīgu JLLC “Galagroup-Invest” ieviest “cafeteria” sistēmu, kur katram sociālajam stimulam tiek piešķirts noteikts punkts. Atkarībā no darbinieka pozīcijas amatu hierarhijā, statusa un sasniegtajiem rezultātiem darbinieks tiek aicināts patstāvīgi veidot sociālo paketi noteiktam punktam.
Tiek piedāvāta šāda amata vietu novērtēšanas matrica, kas satur visas iepriekš minētās sastāvdaļas:
1. Zināšanas (kvalifikācija, izglītība) un darba pieredze.
Ar zināšanām saprot informācijas kopumu un veidu, kas nepieciešams amata aprakstā paredzētā darba veikšanai. Šis rādītājs paredz prasmju un saistīto zināšanu, prasmju un iemaņu novērtējumu, kas nepieciešamas, lai apmierinoši veiktu darbu. Turklāt šis novērtējums ir veikts divos aspektos (3.1. tabula).
2. Darba (pūles) grūtības - ietver fizisko un garīgo piepūli.
3.1. tabula - Darbinieku zināšanu un pieredzes novērtējums
Fiziskā piepūle - fiziskās slodzes pakāpe, kas nepieciešama amata aprakstā ierakstīto tipisko un regulāro pienākumu veikšanai. Garīgās pūles ir garīga stresa un vizuālās uzmanības kombinācija, kas nepieciešama darba pienākumu veikšanai. Šo centienu novērtējums veikts saskaņā ar 3.2. - 3.3. tabulu datiem.
3.2. tabula - Darbinieka fiziskās piepūles novērtējums
| Fiziskās piepūles apraksts | Punktu skaits |
| Viegls darbs, kas prasa mazu fizisko piepūli. Lielāko daļu laika obligāta sēdus pozīcija | |
| Darbs, kas prasa nelielu fizisko slodzi; ir saistīta ar biežu stāvēšanu, staigāšanu, noliekšanos un regulārām darbībām ar datoru, biroja vai tehnoloģiju aprīkojumu | 2 |
| Darbu, kas prasa fizisko slodzi virs vidējā līmeņa; ietver pastāvīgu stāvēšanu, staigāšanu, locīšanu, nepārtrauktu aprīkojuma, tostarp biroja aprīkojuma, lietošanu, monotonu un atkārtotu darbu | |
| Darbs, kas prasa spēcīgu fizisko stresu, bet tikai periodiski vai tā īstenošanas starpposmos | |
| Ārkārtīgi smags darbs, liela fiziskā slodze, ko nosaka tā specifika vai pielietoto pūļu ilglaicīgums |
3. Iniciatīva un neatkarība - šis faktors ir saistīts ar amata neatkarības pakāpi, pildot dienesta pienākumus.
3.3. tabula. Darbinieka garīgo piepūli novērtējums
| Fiziskās piepūles apraksts | Punktu skaits |
| Monotons darbs, pastāvīga atsevišķu funkciju izpilde | 2 |
| Pašreizējais darbs, veicot vairākas funkcijas, kas neprasa īpašu garīgo stresu | 4 |
| Daudzveidīgs darbs ar analīzes elementu izmantošanu, noteikto uzdevumu risināšanas veidu izvēli (2 vai vairāk funkciju grupas ar dažādām operācijām) | 6 |
| Daudzveidīgs darbs, kas prasa detalizētu analīzi, loģisku argumentāciju, dažādu problēmu risinājumu izvēli (vienmēr ir vairākas funkciju grupas, to rašanās neparedzamība) | |
| Darbs, kas saistīts ar radošu pieeju informācijas meklēšanai un sistēmas analīzei, kas saistīts ar problēmu izolēšanu, formulēšanu un formulēšanu, šo problēmu risināšanas veidu izstrādi |
3.4. tabulā parādīti šīs neatkarības līmeņi.
3.4. tabula. Darbinieku iniciatīvas un neatkarības novērtējums
| Iniciatīvas un neatkarības pakāpes apraksts | Punktu skaits |
| Ievēro noteiktus norādījumus: instrukcijas ir pieejamas, nāk no tiešā vadītāja, kurš pastāvīgi atrodas klāt. Pilnvaras ir ierobežotas un pastāvīgi uzraudzītas | 3 |
| Ievēro noteiktās procedūras: visi darba pienākumi ir stingri noteikti, lai gan amats netiek pastāvīgi uzraudzīts Nenormālas situācijas vienmēr risina priekšnieks | |
| Ievēro vispārīgas vadlīnijas: ne visi darba pienākumi ir stingri noteikti. Mērķi tiek formulēti no augšas, bet darba plānošanu un organizēšanu darbinieks veic patstāvīgi, lai gan ir noteiktas īstenošanas procedūras. Apelācija augstākajam priekšniekam ir epizodiska. | |
| Ievēro vispārīgu politiku: šim amatam tiek formulēti tikai vispārīgi mērķi, darba veikšanas procedūru un metožu izstrādi darbinieks veic patstāvīgi, pamatojoties uz organizācijas politiku | |
| Veido un formulē politikas, procedūras un darba metodes: dotā amata nesējs praktiski atrodas paškontrolē, kas tiek veikta atbilstoši darba rezultātiem. Gala rezultāta rādītājs |
4. Lēmumu pieņemšanas līmenis - šis faktors ir cieši saistīts ar iepriekšējo, bet vairāk vērsts uz to lēmumu rakstura un apjoma izvērtēšanu, kas būtu jāpieņem amata ieņēmējam, pildot savus dienesta pienākumus. Šeit tiek domāti ne tikai vadības lēmumi, bet arī lēmumi, kas saistīti ar dažādu tehnoloģisko instrukciju ieviešanu, kas ietver izvēli no alternatīvām iespējām (3.5. tabula).
3.5. tabula. Lēmumu pieņemšanas līmeņa novērtējums
| Lēmumu pieņemšanas līmeņa apraksts | Punktu skaits |
| Lēmumi ir balstīti uz pilnībā zināmiem faktoriem. Ir ieskicēts vispārīgs darbības virziens. Tiek pieņemti lēmumi, lai pabeigtu darbības ciklu | |
| Lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz lielāko daļu zināmo faktoru, un gadījumos, kad ir vienkārši jāizvēlas labākā pieejamā alternatīva. Lēmumi tiek saskaņoti ar augstāko vadību, pirms var rasties negatīvas sekas | 4 |
| Lēmumi tiek pieņemti, saskaroties ar nenoteiktību, bet tie ir vērsti uz augstākās vadības apstiprinājumu, pirms var rasties negatīvas sekas | |
| Liela izmēra risinājumi ar daudzām alternatīvām. Ar kļūdām saistītās negatīvās sekas parasti nav uzreiz pamanāmas | |
| Lēmumi, kuriem nepieciešams augsts izlūkošanas līmenis, stratēģisks raksturs, kas kļūdu gadījumā rada nevēlamas sekas | |
| Stratēģiskās politikas lēmumi ar būtisku ekonomisko ietekmi. Rezultāti kļūs taustāmi tikai pēc noteikta laika. |
5. Kontaktu uzturēšanas līmenis ar klientiem un ar ārējām organizācijām – šis faktors novērtē konkrētajam amatam nepieciešamās komunikācijas vai komandas darba apjomu ar personālu organizācijā vai ārpus tās (izņemot tiešos vadītājus, kuri ir šī amata pārziņā).
Tabula 3.6 - Kontaktu uzturēšanas līmeņa novērtējums
| Kontakta līmeņa apraksts | Punktu skaits |
| 1 | 2 |
| Praktiski nav kontaktu ar klientiem, nekādu ārējo kontaktu darbā | 1 |
| Sazinieties ar klientiem un ārējām organizācijām sporādiski | 2 |
| Pastāvīgi kontakti ar klientiem, kas ietver mijiedarbību ar | 5 |
| augsta ranga amatpersonas jautājumos, kas prasa skaidrojumu, diskusiju vai lēmumu pieņemšanu | |
| Iepriekšējā līmeņa kontakti, kā arī kontakti ārējā līmenī, kas ietver mijiedarbību ar ievērojami augstāka ranga amatpersonām par jautājumiem, kas prasa skaidrojumu, diskusiju vai lēmumu pieņemšanu | 8 |
| Ārējie kontakti visaugstākajā līmenī, kas bieži vien prasa sarežģītas sarunas, stratēģijas redzējumu un laika izjūtu |
Atbildības līmenis par citu darbu un materiālās atbildības līmenis tiek novērtēts pēc 3.7. un 3.8. tabulas datiem.
3.7. tabula. Atbildības līmeņa novērtējums par citu darbu
3.8. tabula. Materiālās atbildības līmeņa novērtējums
Atbilstoši izstrādātajai amata vietu novērtēšanas matricai tiek novērtēts noteikta darbinieka amats. Novērtēšanu veic pats darbinieks un viņa tiešais priekšnieks, pēc tam tiek atrasta vidējā aritmētiskā vērtība - tas būs amata vietas novērtējums ballēs. Otrais posms ir sociālo pabalstu saraksta izstrāde un to punktu skaita noteikšana, kas atbilst katram šī saraksta pabalstu veidam. Ērtības labad šī informācija ir apkopota tabulā. Ir iespējams piedāvāt aptuvenu sarakstu ar sociālajiem pabalstiem, kas tiek nodrošināti darba ņēmējiem, no kuriem izvēlēties "kafetēriju" sistēmā (3.9. tabula).
3.9. tabula - Sociālo pabalstu saraksts
| Sociālie pabalsti | Punktu skaits |
| Vakcinācija epidēmiju laikā | 5 |
| Korporatīvo prasmju apmācības | 10 |
| Apmācība | 10 |
| Dalība ārējās apmācībās | 10 |
| Teātra biļešu nodrošināšana visai ģimenei | 10 |
| Biļešu nodrošināšana uz sporta pasākumiem | 10 |
| Ceļojuma biļešu nodrošināšana | 15 |
| Zāļu nodrošināšana slimībām (līdz 40 tūkstošiem rubļu) | 15 |
| Fizioterapija | 15 |
| Manuālā terapija, masāža | 15 |
| Dalība konferencēs | 20 |
| Apmaksa par ēdināšanu kafejnīcā (ēdnīcā) | 20 |
| Mobilo sakaru apmaksa (līdz 100 tūkstošiem rubļu.) | 30 |
| Kuponi uz sanatorijām, atpūtas namiem | 30 |
| Tūrisma braucieni | 40 |
| Studiju maksa universitātēs | 50 |
| Individuāla padziļināta apmācība mājas izglītības sistēmās | 55 |
Pēdējais posms ir paša darbinieka sociālās paketes mainīgās daļas izveidošana no saraksta, ko viņam piedāvā saņemtais rezultāts.
"Cafeteria" sistēmas ieviešana uzņēmumā ļaus ņemt vērā katra uzņēmuma darbinieka darbaspēku un līdz ar to motivēs darbiniekus paaugstināt darba ražīgumu, nesamazinot darba kvalitāti.
Secinājums
Kursa darbā veiktā analīze ļauj izdarīt šādus secinājumus:
Personāla novērtēšana ir procedūra, ko veic, lai noteiktu darbinieka personisko īpašību, viņa darbības kvantitatīvo un kvalitatīvo rezultātu atbilstības pakāpi noteiktām prasībām. Personāla potenciāla novērtēšanas uzdevums ir identificēt tā darbaspēka potenciālu, šī potenciāla izmantošanas pakāpi, darbinieka atbilstību ieņemamajam amatam vai gatavību ieņemt noteiktu amatu, lai raksturotu viņa darba darbības efektivitāti, un līdz ar to arī darbinieka vērtība uzņēmumam. No visām personāla novērtēšanai izmantotajām metodēm visvienkāršākās ir četras: grafiskās vērtēšanas skalas metode; alternatīva ranžēšanas metode; kritiskā gadījuma metode; vadības metode pēc mērķiem.
Ārvalstu personāla potenciāla novērtēšanas praksē plaši tiek izmantoti personāla potenciāla novērtēšanas centri. Vērtēšanas centra JUKOS, kā arī Anglijas uzņēmuma STC vērtēšanas centra pieredze liecināja, ka šie vērtēšanas centri ne tikai sniedz novērtējumu par organizācijas darbiniekiem, kas pretendē uz noteiktiem vadošiem amatiem, bet arī darbojas kā līdzeklis darbinieku apmācībai. un vienlaikus ir veids, kā attīstīt efektīvai vadībai nepieciešamās prasmes vadītājiem, kuri vērtēšanas centrā piedalās kā eksperti. Vērtēšanas centros izmantotie testi ir vērsti ne tik daudz uz esošo zināšanu un prasmju novērtēšanu, cik uz spēju apgūt jaunas lietas un vadītājam nepieciešamo īpašību un prasmju attīstības līmeņa noteikšanu.
JLLC "Galagroup-Invest" ar personāla novērtēšanu nodarbojas divi personāla daļas speciālisti: pieņemot darbā, tas ir uzņemšanas speciālists, bet darbinieku novērtējums ir sertifikācijas speciālists. Piesakoties darbam, tiek izmantota anketas aptauja, tomēr prakse strādāt ar rekomendācijām no iepriekšējām darbavietām, pretendentu pārbaudes trūkums no drošības dienesta puses netiek izmantots kā atlases kritērijs. JLLC "Galagroup-Invest" tiek veikta personāla potenciāla kvalitatīva novērtēšana, pateicoties visu uzņēmuma struktūrvienību, kas veic darbu personāla novērtēšanas jomā, saskaņotam darbam, kā arī zināšanām un prasmēm pieteikties praktizē analizējamā uzņēmuma darbiniekus personāla novērtēšanas tiesisko regulējumu.
JLLC "Galagroup-Invest" galvenā grāmatveža, piegādes daļas vadītāja un ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītāja konkurētspējas novērtējuma rezultāti liecina, ka galvenajam grāmatvedim ir diezgan augsta konkurētspēja (konkurētspējas līmenis (KP). ) ir 0,88); arī iepirkumu daļas vadītājam ir diezgan augsta konkurētspēja (KP = 0,763), taču tā ir zemāka nekā galvenajam grāmatvedim, un arī ražošanas un tehnoloģiskās daļas vadītājam ir diezgan augsta konkurētspēja (KP = 0,723), bet tas ir zemāks nekā galvenajam grāmatvedim un apgādes nodaļas vadītājam.
JLLC "Galagroup-Invest" personāla novērtēšanas metodika ir diezgan vienkārša kritēriju atlases un ieviešanas jomā (kas neapšaubāmi ir uzņēmumā izmantoto novērtēšanas metožu priekšrocība), tā galvenokārt tiek veikta vadītāju un speciālistu sertifikācija un tiek reducēta līdz sertifikācijas lapas un raksturlielumu uzrādīšanai, pamatojoties uz kuriem ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu ieceltā sertifikācijas komisija pieņem lēmumus.
Kopumā Galagroup-Invest COO personāla novērtēšanas sistēma ir atbilstošā līmenī, tomēr ir nepieciešama tās nepārtraukta pilnveidošana, jaunāko sasniegumu un metožu izmantošana, saistībā ar kurām var ierosināt: Galagroup-Invest JLLC personāla potenciāla novērtēšanas metodika, tai skaitā uzņēmuma personāla potenciāla izmaksu novērtējums, darbinieka paredzamo izmaksu aprēķins, Darbinieka personāla potenciāla nemateriālā vērtība. Piedāvātā organizācijas personāla potenciāla izmaksu aprēķināšanas metode, no vienas puses, veiks visus nepieciešamos matemātiskos aprēķinus un sasniegs konkrētus skaitļus, un, no otras puses, tā ir diezgan vienkārša, primitīva un tai nav nepieciešama īpaša programmatūra vai lieli laika izdevumi.
Tāpat uzskatu par lietderīgu JLLC “Galagroup-Invest” ieviest “cafeteria” sistēmu, kur katram sociālajam stimulam tiek piešķirts noteikts punkts. Atkarībā no darbinieka pozīcijas amatu hierarhijā, statusa un sasniegtajiem rezultātiem darbinieks tiek aicināts patstāvīgi veidot sociālo paketi noteiktam punktam. "Cafeteria" sistēmas ieviešana uzņēmumā ļaus ņemt vērā katra uzņēmuma darbinieka darbaspēku un līdz ar to motivēs darbiniekus paaugstināt darba ražīgumu, nesamazinot darba kvalitāti.
Izmantoto avotu saraksts
1. Aņisovs, L.M. Personāla dienestu darba organizācija / L. M. Anisovs, I. I. Terekhovs. - Minska: Chasta, in-t kontrole. un predpr., 2009. - 55 lpp.
2. Arsenijevs, Yu.N. Personāla vadība. Pārvaldības modeļi: Mācību grāmata / Yu. N. Arseniev. - Maskava: Vienotība-Dana, 2005 .-- 193 lpp.
3. Babosovs, E.M. Vadības socioloģija: mācību grāmata augstskolām / EM Babosovs. - Minska: TetraSystems, 2006 .-- 287 lpp.
4. Bialiatskis, N. P. Personāla vadība: mācību grāmata / N.P. Beļatskis, S.N. Veleško, P. Roišs. - Minska: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 lpp.
5. Borisova, E.A. Personāla vadība mūsdienu vadītājiem / E.A. Borisovs. - Sanktpēterburga: Pēteris: Pētera druka, 2003 .-- 412 lpp.
6. Buhalkovs, M.I. Personāla vadība uzņēmumā / M.I. Buhalkovs, N.M. Kuzmina, O. A. Babordina. - Maskava: Eksāmens, 2005 .-- 318 lpp.
7. Venčins, A.P. Personāla vadība tirgus ekonomikā / A.P. Venčins, V.V. Matirko. - Maskava: Delo, 2002 .-- 50 lpp.
8. Gračevs, Ņ.V. Superkadri: personāla vadība un starptautiskās korporācijas / N.V. Gračevs. - Maskava: Delo, 2003 .-- 207 lpp.
9. Deslers, G. Personāla vadība / G. Desler. - Maskava: BINOM, 2007 .-- 431 lpp.
10. Kibanovs, A. Ja. Personālvadības pamati: Mācību grāmata. / UN ES. Kibanovs. - Maskava: Infra-M, 2002 .-- 304 lpp.
11. Kobrikovs, B.S. Personāla vadība: Izglītojoši-metodiskais komplekss / B. S. Kobrikovs. - Minska: MIU izdevniecība, 2006 .-- 188 lpp.
12. Krotova, N.V. Personāla vadība / N. V. Krotova. - Maskava: Finanses un statistika, 2005 .-- 312 lpp.
13. Kulapovs, M.N. Personāla vadība: palīdzēt iesācēju vadītājam: Mācību grāmata / M.N. Kulapovs. - Maskava: Daškovs un K, 2005 .-- 190 lpp.
14. Lukaševičs, V.V. Personālvadības pamati / V.V. Lukaševičs. - Maskava: KnoRus, 2007 .-- 232 lpp.
15. Maslovs, E.V. Uzņēmuma personāla vadība / E.V. Maslovs. - Maskava: Praktiskās psiholoģijas institūts; Novosibirska: NPO MODEK, 2000. - 112 lpp.
16. Morgunovs, E.B. Personāla vadības modeļi un metodes: krievu-britu mācību grāmata / Red. E. B. Morgunovs. - Maskava: ZAO Biznesa skola Intel-Sintez, 2005. - 464 lpp.
17. Pugačovs, V. P. Organizācijas personāla vadība / V.P. Pugačovs. - Maskava: Aspect-Press, 2000. - 203 lpp.
18. Fedosejevs, V.N. Personāla vadība: mācību grāmata / V.N. Fedosejevs. - Maskava: ECC "Mart", 2006. - 528 lpp.
19. Hučeks, M. Uzņēmuma darbaspēka potenciāla pārvaldības stratēģija / M. Hučeks. - Maskava: Progress-Univers, 2002. - 342 lpp.
20. Cipkins, Yu.A. Personāla vadība: Mācību grāmata. rokasgrāmata universitātēm / Yu.A. Cipkins. - Maskava: Vienotība-Dana, 2001. - 446 lpp.
21. Čenkins, B.N. Personālvadības pamati / B.N. Čenkins. - Maskava: Augstskola, 2006 .-- 329 lpp.
22. Šapiro, S.A. Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās: unikāla pieeja, kas nodrošina efektīvu uzņēmuma darbu / S.A. Šapiro. - Maskava: Gross Media, 2007 .-- 247 lpp.
23. Šekšņa, E.V. Mūsdienu organizācijas personāla vadība / E.V. Šekšņa. - Maskava: Biznesa skola "Intel-Sintez", 2006. - 343 lpp.
24. Jahontova, E. Efektīvas personāla vadības tehnoloģijas / E. Jahontova. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2005 .-- 272 lpp.
25. Balašovs, Ju.K. Personāla novērtējums ir ārvalstu firmu personāla politikas pamats / Yu.K. Balašovs // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - Nr.6. - P. 12-15.
26. Gerasenko, V.P. Iekšzemes uzņēmumiem svarīga ir efektīva personāla vadība / V.P. Gerasenko // Personāla apkalpošana. - 2004. - Nr.12. - P. 42 - 47.
27. Makavieva, E. Kad rezultāts attaisno izmaksas / E. Makavieva // Cilvēkresursi. - 2008. - Nr.3 (86).
28. Pinjaziks, V.N. HR pakalpojumi: vai mēs atbilstam laikmeta prasībām? Analīze, problēmas un ieteikumi / V.N. Pinyazik // Personāla apkalpošana. - 2008. - Nr.9. - P. 11 - 21.
29. Čimanskis, G.V. Personāla nodaļas loma un funkcijas mūsdienu ražošanā / G.V. Čimanskis // Cilvēkresursu departaments. - 2008. - Nr.5 (88).
30. Janovskaja, L.F. Par personāla dienesta darbinieku amatiem: personāla vadītājs un personāla speciālists / L.F. Janovskaja // Cilvēkresursu departaments. - 2003. - Nr.7 (30). - S. 12-17.
Vērtēšanas metodēm jāatbilst organizācijas struktūrai, personāla darbības būtībai, novērtējuma mērķiem, jābūt vienkāršām un saprotamām, jāparedz kvantitatīvo rādītāju izmantošana, jāapvieno rakstiski un mutiski darbi.
Slavenākie un izplatītākie vērtēšanas rīki ir testi, taču uz to pamata iegūtās informācijas precizitāte parasti ir 35 -45%.
Visu pārbaudes metožu skaits un kombinācija atšķiras atkarībā no vakances un kandidāta specifikas. To dažādību var sistematizēt šādos visbiežāk izmantotajos testu veidos:
Spēju pārbaude ir Vekslera skala, kas sastāv no divām uzdevumu grupām: verbālā, kas pārbauda vārdu krājumu, un vispārējās izpratnes, kas sastāv no uzdevumiem, kuru pamatā ir zīmējuma aizpildīšana, priekšmetu vākšana utt.
Bas anketa. Viņš diagnosticē personības dominējošo orientāciju un viņas darbības motīvu specifiku.
Tomasa metodoloģija, atklājot starppersonu mijiedarbības stilu un cilvēku uzvedību konfliktsituācijās.
Testa anketa, ar kuras palīdzību tiek novērtētas personas intereses un raksturs. Tos izmanto arī, lai noteiktu tieksmi uz noteikta veida darbību, un tos izmanto karjeras atbalstam.
Psiholoģiskās stabilitātes un stresa noturības, godīguma pārbaudes. Izmantojiet melu detektoru.
Testos labi novērtēti salīdzinoši vienkāršie psiholoģiskie faktori - formālais inteliģences līmenis, emocionālā stabilitāte, sabiedriskums, bet ļoti slikti novērtēti kompleksie faktori - līderība, atvērtība mācībām, orientācija uz rezultātu, inovativitāte. Tāpēc testus visbiežāk izmanto, lai novērtētu darbiniekus zemākos amatos, kuriem prasību ir maz un tie tiek vienkārši formalizēti. Lai novērtētu augstākā līmeņa vadītājus mūsu valstī, testi tradicionāli netiek izmantoti vai tiek izmantoti tikai kā palīglīdzekļi. Attiecīgi uz augstākajiem vadītājiem, testi var atklāt tikai izteiktu viņu intelektuālā un emocionālā uzbūves specifiku, taču ir nepieciešamas citas metodes, lai novērtētu sarežģītas vadības kompetences, piemēram, stratēģiskā domāšana, vadība, mācīšanās spējas utt.
Kompetences intervija ir arī personāla novērtēšanas līdzeklis, un tā ir strukturēta saruna, kuras mērķis ir detalizēti analizēt cilvēka reālo uzvedību viņa ierastajās darba situācijās – kā viņš pieņem lēmumus, kā plāno, īsteno kontroli, kā uzvedas. stresa situācijās. Intervijas struktūra un saturs ir atkarīgs no tajā novērtētajām un īpaši attīstītajām kompetencēm. Veicot to, ir jāsaņem atbildes uz šādiem jautājumiem:
Ko bija plānots paveikt pārskata periodā;
Kas paveikts no plānotā;
Kas traucēja izpildīt plānotos darbus;
Šāda intervija ilgst no vienas līdz trīs stundām atkarībā no izvērtējamo kompetenču skaita un tiek veikta galvenokārt laika trūkuma situācijās, kad nepieciešams ātri iegūt precīzu informāciju par vadītāju, piemēram, atlasot seniora kandidātus. vadošos amatos vai apmācību vajadzību novērtēšanu.
Šādas intervijas ar darbiniekiem tiek veiktas, lai informētu viņus par viņu darba efektivitātes novērtējuma rezultātiem. Tas ļauj vadītājam novērtēt padotā veiktspēju, nostiprināt vēlamo uzvedību, norādīt uz nepilnībām sniegumā un kopīgi izstrādāt darbības uzlabošanas plānu.
Ir svarīgi paturēt prātā, ka kļūda interviju veikšanas procedūrā pēc kompetencēm ir tieši proporcionāla speciālista pieredzes trūkumam, viņa nespējai kontrolēt subjektīvos faktorus (viņas preferences, stereotipus, pieredzi) un standartizēt intervijas situāciju. Kļūda ir neizbēgama procedūras formātā, kad novērtētās kompetences īsti neizpaužas kā vērtēšanas centra metodē, bet tiek tikai pakļautas detalizētai analīzei. Pastāv iespēja realitāti aizstāt ar savām detalizētajām zināšanām un priekšstatiem par to, kā tam vajadzētu būt – cilvēks, kurš spēj detalizēti pastāstīt, kā vadīt padoto vai strādāt ar informāciju, reālās situācijās to var nedarīt pietiekami efektīvi.
Tādas kompetences kā, piemēram, līderība, darbs komandā, ietekme intervijās ir ļoti grūti novērtējamas - tās galvenokārt var novērtēt īpaši organizētās reālas darba situācijas imitējošās biznesa spēlēs, kuru iespējas nodrošina vērtēšanas centra metode.
Novērtēšanas centrs ir izveidots, lai novērtētu darbiniekus pēc kompetencēm konkrēta personāla uzdevuma veikšanai. Ārēji tas atgādina treniņus – dalībniekiem tiek piedāvātas arī lietišķas spēles un uzdevumi, taču viņu mērķis ir nevis prasmju un iemaņu attīstīšana, bet gan vienlīdzīgas iespējas ikvienam parādīt savas stiprās un vājās puses. Katrā uzdevumā katram dalībniekam tiek piešķirts eksperts. Viņš sīki fiksē savas palātas uzvedību, kas ietilpst novērotajā kompetencē. Salīdzinoši augstu vērtējumu precizitāti vērtēšanas centrā (60 - 80%) nodrošina vesela procedūru sistēma:
spēles uzdevumi ir precīzi izstrādāti noteiktām kompetencēm un ideālā gadījumā ir izturējuši apstiprināšanas procedūru;
katram dalībniekam ir dažādi eksperti dažādos uzdevumos, tas samazina subjektīvo faktoru ietekmi;
katras kompetences novērtēšanai tiek piedāvāti vairāki uzdevumi, kas krasi samazina dalībnieka iespējas maskēt reālo savas attīstības līmeni.
Spēļu situācijas var būt dažāda formāta – grupu diskusijas, pāru spēles, individuāli rakstiski darbi. Kombinējot šāda veida spēles situācijas, iespējams radīt tādus apstākļus, lai katram dalībniekam būtu maksimāli liela iespēja izpaust savu individualitāti.
Pamatojoties uz vērtēšanas centra rezultātiem, pieņemtie lēmumi:
Kandidātu atlase vadošajiem amatiem
Augstākā un vidējā līmeņa vadītāju novērtējums, lai apzinātu apmācību nepieciešamību, novērtētu to efektivitāti
Kandidātu izvirzīšana personāla rezervei.
Krievijā šo metodi sāka izmantot pavisam nesen. To izmanto ļoti nedaudzos uzņēmumos. Vairumā gadījumu konsultanti, kuri zina šo tehniku, tiek aicināti veikt novērtēšanas centru vietējās organizācijās.
Vēl viena vērtēšanas centra priekšrocība ir tā, ka kandidāti vērtēšanas centra laikā ne tikai runā par to, kā viņi rīkosies konkrētajā gadījumā (kā, piemēram, gadījuma intervijā), bet mijiedarbojas viens ar otru reāllaika režīmā. , kas spēj demonstrēt tādas īpašības kā tieksme uz vadību, spēja nodibināt kontaktu utt. Parasti novērtēšanu veic 7-10 cilvēku grupās.
Vērtēšanas centrs ir viena no uzticamākajām personāla novērtēšanas metodēm. Tās rezultāti ļauj ar augstu pārliecības pakāpi runāt par nepieciešamo profesionālo un personisko īpašību esamību novērtētajā cilvēkā. Vērtēšana ir vērtēšanas procedūru kopums, piemēram, kompetenču intervijas, psiholoģiskā un profesionālā pārbaude, situācijas un uzvedības intervijas (gadījuma intervijas) utt. Dažādu metožu izmantošana kompleksā (vērtēšanas centrā) sniedz vispilnīgāko priekšstatu par darbinieka zināšanām, prasmēm un iemaņām, viņa darbības efektivitāti, uzvedības iezīmēm, personiskajām īpašībām.
Metožu izvēle ir atkarīga no konkrētā uzdevuma, novērtējumam atvēlētā budžeta, vērtējamo skaita un prasībām tiem. Novērtējums ne vienmēr tiek izmantots pilnībā. Ir vairākas darbinieku kategorijas, kurām ieteicams izmantot vispilnīgāko novērtēšanas centrā iekļauto metožu komplektu:
vadītāji (t.sk. personāla rezerves kandidāti);
vadošie speciālisti, kuri vada lielus projektus un ieņem nozīmīgu lomu organizācijas darbībā;
personas, kuru darbībā nozīmīgu vietu ieņem komunikācija (klientu piesaistes vadītāji, tirdzniecības vadītāji, tirdzniecības aģenti u.c.);
analītiķi, tas ir, tās personas, kurām bieži ir jārisina situāciju, cilvēku, tendenču utt. analīze;
radoši profesionāļi, kas iesaistīti jaunu produktu izstrādē.
Citu kategoriju darbinieku novērtēšanai ir nepraktiski veikt pilnu novērtēšanas procedūru, jo tas var būt pārāk dārgi. Tāpēc, ja uzņēmuma darbinieku skaits ir vairāki simti vai tūkstoši cilvēku, tiek veikta vienkāršota novērtēšanas procedūra, kas ir divu vai trīs metožu kombinācija, kas ir visbūtiskākā konkrētai darbinieku kategorijai.
Vadības metode pēc mērķiem (UOC).
Novērtējuma veikšana pēc UOC metodes sastāv no vadītāja un darbinieka kopīgas uzdevumu formulēšanas un to izpildes rezultātu novērtēšanas pēc pārskata perioda beigām. Pārskata periods sakrīt ar fiskālo gadu. Sistēma aptver visus amatus uzņēmumā – no parasta personāla līdz augstākajiem vadītājiem.
Perioda sākumā vadītājs kopā ar padoto sastāda uzdevumu sarakstu. Pēc uzdevumu loka iezīmēšanas tiek noteikti kritēriji to izpildei. Dažkārt katram uzdevumam tiek izmantots atšķirīgs svarīguma koeficients (svari, kas bieži vien tiek izteikti procentos no kopējā "veiksmes"). Vadītājam ir jānodrošina, lai uzdevumi šim periodam tiktu formulēti organizācijas stratēģijas ietvaros.
Novērtēšanas intervijā pārskata perioda beigās darbinieks un vadītājs nosaka katra uzdevuma panākumus, noskaidro veiksmes un neveiksmes iemeslus un izstrādā pasākumus darba kvalitātes uzlabošanai.
Lēmumi, kas pieņemti, pamatojoties uz UOC novērtējuma rezultātiem:
Darba samaksas pārskatīšana
Prēmiju un prēmiju izmaksa
Nemateriālā motivācija: goda nosaukumu piešķiršana, diplomu un atšķirības zīmju piešķiršana u.c.
Priekšrocības:
Darbinieks izprot sava darba veiksmes kritērijus jau pirms darba uzsākšanas
parādās uzņēmuma stratēģijas apraides elementi
parādās atgriezeniskās saites elementi
metode ir optimāla laika izmaksu ziņā
Trūkumi:
metode ir diezgan subjektīva, jo uzdevumu izpildi parasti vērtē viena persona (vadītājs)
koncentrēties uz darbinieka pagātnes nopelniem, nevis viņa turpmāko attīstību.
Objektīvais novērtējums sastāv no šādiem posmiem:
- 1. Vairāku darbinieka galveno pienākumu definēšana.
- 2. Katras šīs funkcijas konkretizācija noteiktu ekonomisko rādītāju izteiksmē (peļņa, apjoms, izmaksas, termiņi, kvalitāte utt.).
- 3. Mērvienību un darbības rezultātus atspoguļojošas rādītāju sistēmas izveide (termiņu samazināšana, atkritumu samazināšana, peļņas pieaugums procentos no pēdējā gada - vadītājiem u.c.)
- 4. Katram rādītājam minimālo un maksimālo "veiktspējas standartu" noteikšana.
- 5. Maksimālā un minimālā veiktspējas rezultātu korelācija ar pieņemtajiem standartiem (virs maksimālā, tā līmenī, zem minimuma) un aptuvenā rezultāta iegūšana.
- 6. Vidējais vērtējums visiem rādītājiem.
360 grādu metode.
Tās galvenais mērķis ir kompetenču novērtējums, ko veic cilvēki, kuri pastāvīgi sazinās ar darbinieku.
360 grādu novērtējums tiek izmantots gan individuāliem personāla uzdevumiem (piemēram, kad kandidāts ir iekļauts talantu pulkā vai komandas saliedēšanas apmācībās), gan kā papildinājums galvenajai sistēmai (piemēram, 360 grādu metode tiek izmantota izpildvaras novērtējuma gadījumā).
Savu viedokli par darbinieku izsaka četras cilvēku grupas: vadītāji, padotie, kolēģi, kas atrodas vienā darba hierarhijas līmenī ar viņu, un klienti (vai partneri). Līdz ar to nosaukums - 360 grādi, tas ir, "apļveida" novērtējums.
līderiem
darbinieks
Klienti vai partneri
padotajiem
Novērtējuma veikšanai tiek izvēlēta 7 - 12 cilvēku grupa: pats darbinieks, vadītāji (piemēram, tiešais; priekšnieks; augstākā līmeņa vadītājs, kuram darbinieks neatskaitās, bet pazīst viņu no komandas darba), klienti (iekšējie un ārējie), padotie, kolēģi no savas un citām nodaļām. Objektīvam vērtējumam vēlams, lai aptaujāto vidū būtu cilvēki, kuri darbiniekam spēj sniegt ne tikai pozitīvu, bet arī kritisku vērtējumu.
Anketa var būt standarta vai paredzēta konkrētam uzdevumam. To aizpilda visi dalībnieki. Visbiežāk aplūkotās kompetences ir:
Vadība
Komandas darbs
Cilvēku vadība
Pašpārvalde
Sabiedriskums
Organizatoriskās spējas
Spēja pieņemt lēmumus
Profesionalitāte
Iniciatīvs
Spēja pielāgoties.
Dati no visām aizpildītajām anketām tiek apkopoti kopā un, kā likums, tiek nosūtīti apstrādei ārējam pakalpojumu sniedzējam. Ārējo pakalpojumu sniedzēju pakalpojumi tiek izmantoti, lai panāktu pilnīgu konfidencialitāti - respondentiem nav jābaidās, ka viņu atbildes redzēs vērtējamā persona - tikai šajā gadījumā pastāv iespēja, ka viņi godīgi paudīs savu viedokli par viņu.
Tikai tiešais vadītājs var parādīt savu vērtējumu padotajam, tādējādi sniedzot atgriezenisko saiti. Novērtējuma rezultāti var izskatīties līdzīgi kā parādīts 3. attēlā.
Sniedz atsauksmes
Sastāv labi
biznesa attiecības
atvērts jaunām idejām
novērtē citu viedokli
atzīst sasniegumus
Lēmumi, kuru pamatā ir 360 grādu novērtējums:
Darbinieka stipro pušu un attīstības jomu noteikšana;
Šis novērtējums parasti netiek izmantots par pamatu algu un prēmiju pārskatīšanai, kā arī personāla lēmumu pieņemšanai paaugstināšanas laikā.
360 grādu novērtējuma mērķis varētu būt:
Apmācības vajadzību apzināšana un attīstības jomu noteikšana;
Esošās korporatīvās vērtēšanas sistēmas paplašināšana;
Lēmuma pieņemšana par naudas atlīdzību.
Priekšrocības:
360 grādi ir objektīvs visaptverošs novērtējums, ko ikdienā saņemat reti;
Veicina uzticēšanos, atvērtāku atgriezenisko saiti;
Ņem vērā ārējo klientu viedokli;
Veicina korporatīvās identitātes stiprināšanu, jo vērtēšanai tiek atlasītas uzņēmumam nozīmīgas un tā korporatīvajai kultūrai atbilstošas kompetences.
Trūkumi:
Tiek vērtētas tikai kompetences, nevis darbības rezultāti;
Nepieciešama ļoti augsta konfidencialitātes pakāpe;
Izdevumi par ārējo konsultantu pakalpojumu apmaksu;
Ir grūti panākt, lai padotajiem būtu atklāts viedoklis par vadību – īpaši Krievijā.
Tāpat organizācijas izmanto novērošanas metodi - vērtējamā darbinieka novērošanu neformālā vidē (atvaļinājumā, mājās) un darba vidē, izmantojot mirkļa novērojumu un darba dienas fotogrāfiju metodes. Var izveidot arī kritisku incidentu – radot kritisku situāciju un novērojot cilvēka uzvedību tās risināšanas procesā.
Lietišķā spēle - organizatoriskās-darbības spēles vadīšana, zināšanu un prasmju analīze, spēlētāju sarindošana pēc lomām (ideju ģenerators, organizators, kritiķis, eksperts, ierēdnis, novērotājs u.c.) un spēju novērtēšana nelielā grupā.
Biogrāfiskā metode - personāla datu analīze, personāla uzskaites lapa, autobiogrāfija, izglītības dokumenti, raksturojums.
Anketa - īpaši izveidota anketa ar noteikti atlasītu jautājumu sarakstu un atbilžu variantiem. Šīs metodes būtība ir savākt pēc iespējas vairāk informācijas par darbinieku, izmantojot anketu, jautājumus kandidātam, testus.
Atestācija ir personāla vispusīga novērtējuma forma, pēc kuras rezultātiem tiek pieņemti lēmumi par tālāku karjeras izaugsmi, darbinieka pārvietošanu vai atlaišanu.
Atestācija joprojām ir visizplatītākā personāla novērtēšanas metode Krievijā. Saskaņā ar Atestācijas regulu no vērtēšanas procesa var izslēgt noteiktas darbinieku kategorijas: tos, kuri nostrādājuši mazāk par vienu gadu, jaunos speciālistus (kas nostrādājuši ne vairāk kā trīs gadus pēc studiju beigšanas), grūtnieces vai ar bērniem līdz trīs gadu vecumam. Ar administrācijas lēmumu no procedūras var tikt izslēgti arī uzņēmuma augstākās vadības pārstāvji.
Sertifikācija var tikt veikta reizi gadā, divus vai trīs. Pēc administrācijas lēmuma tas var būt regulārs vai ārkārtējs.
Sertifikācija novērtē tādas darbinieka īpašības kā viņa kvalifikācija, zināšanu un praktisko iemaņu līmenis, biznesa un personiskās īpašības. Vērtēšanas kritērijs ir sertificējamo personu specialitāšu un amatu profesijas standarts.
Sertifikācijas veikšanai organizācijā tiek izveidota sertifikācijas komisija. To parasti veido uzņēmuma vidējās vadības pārstāvji, personāla vadības dienesta darbinieki un arodbiedrības biedri. Komisijā ir 5-11 cilvēki. Komisijas locekļu skaits parasti ir nepāra. Lielajos uzņēmumos var izveidot vairākas sertifikācijas komisijas - galvenā komisija un komisijas departamentiem.
Sertifikācijas gaitā tiek novērtētas darbinieka profesionālās zināšanas un prasmes (bieži vien standarta eksāmena veidā), darba darbības rezultāti (tiek aizpildīta novērtējuma lapa vai sniegts tiešā vadītāja ieteikums), personīgās un vadītāja īpašības.
Sertifikācijas procesu var iedalīt četros galvenajos posmos:
- 1. Sagatavošanās posms - sertifikācijas pasūtījuma sagatavošana, sertifikācijas komisijas apstiprināšana, dokumentācijas sagatavošana un pavairošana, darbaspēka informēšana par sertifikācijas laiku un specifiku;
- 2. Atestācijas komisijas sastāva veidošana un apstiprināšana: ģenerāldirektors (priekšsēdētājs); personāla daļas vadītājs (priekšsēdētāja vietnieks); struktūrvienības, kurā notiek sertifikācija, vadītājs (komisijas loceklis); juriskonsults (komisijas loceklis); un sociālais psihologs;
- 3. Galvenais posms: uzņēmuma nodaļu atestācijas komisijas darba organizēšana, darbinieku individuālo ieguldījumu izvērtēšana, anketu "Atestācija" aizpildīšana, rezultātu datorizēta apstrāde.
- 4. Pēdējais posms: sertifikācijas rezultātu summēšana, personisku lēmumu pieņemšana par darbinieku paaugstināšanu amatā, nosūtīšanu uz apmācībām, sertifikāciju neizgājušo darbinieku pārvietošana vai atlaišana.
Lēmumi, kas pieņemti, pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem:
samaksas kategorijas pazemināšana vai palielināšana (šim nolūkam ir jābūt kategoriju režģim attiecīgajām specialitātēm);
pārcelt uz citu pozīciju
atlaišana
atkārtota sertifikācija
izglītība
Priekšrocības:
metode ir labi zināma un izstrādāta
pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem, var pieņemt juridiskus lēmumus
komisijas koleģiāla lēmumu pieņemšana.
Trūkumi:
metodi daudzi darbinieki uztver negatīvi, ir saistīta ar lielu stresu
var neattiekties uz visām darbinieku kategorijām
darbietilpīgs un laikietilpīgs
darbinieki nesaņem atsauksmes
mērķis ir novērtēt iepriekšējo sniegumu.
Tādējādi, pateicoties sertifikācijai, varam plānot personāla apmācību un komplektēšanu, izveidot personāla rezervi un objektīvi mainīt darbinieku algas.
Novērtēšanas metodes efektivitāte ir atkarīga ne tik daudz no pašas, cik no tās atbilstības organizācijas biznesa mērķiem un korporatīvajai kultūrai, kā arī no ieviešanas pratības. Vērtēšanas metodes var aizstāt viena otru atkarībā no attīstības stadijas un organizācijas vajadzībām. Viena uzņēmuma vērtēšanas sistēmā var apvienot vairākas metodes.
Personāla novērtēšanas metožu izvēle katrai konkrētai organizācijai ir unikāls uzdevums, ko var atrisināt tikai organizācijas vadība (iespējams, ar profesionālu konsultantu palīdzību). Vērtēšanas sistēmā ir jāņem vērā un jāatspoguļo vairāki faktori: organizācijas stratēģiskie mērķi, ārējās vides stāvoklis, organizācijas kultūra un struktūra, organizācijas tradīcijas, tajā nodarbinātā darbaspēka īpatnības.
Ņemot vērā vērtēšanas metožu galvenās teorētiskās īpašības, jāsāk praktiski apsvērt šo jautājumu, izmantojot AAS "Tūristi" piemēru.
Jebkura uzņēmuma efektivitāte ir atkarīga no tā, cik kompetenti ir tā darbinieki. Lai noskaidrotu katra uzņēmuma darbinieka darba efektivitāti, identificētu katra kolektīva dalībnieka stiprās un vājās puses, kā arī izpildītu darbinieku kvalifikācijas apstiprināšanas prasības, nepieciešams veikt personāla novērtēšanu. Šim nolūkam uzņēmumā jāizstrādā personāla novērtēšanas sistēma, kas ļauj ne tikai novērtēt viņu prasmes, iemaņas, pieredzi, bet arī izstrādāt programmu darba ar personālu pilnveidošanai, kvalifikācijas paaugstināšanai, profesionālajai atlasei un personāla rezervei.
Personāla novērtējums. Kāpēc tas ir vajadzīgs?
Katrs darbinieks darba procesā uzņēmumā ne tikai pielieto savas esošās prasmes, bet arī gūst pieredzi, kas nepieciešama jaunu, sarežģītāku uzdevumu risināšanai. Attiecīgi ir nepieciešams, lai personāla novērtēšana tiktu veikta vispusīgi, pētot konkrēta darba procesa pazīmes. Tas ļauj, pirmkārt, noteikt darbinieka atbilstību viņa amatam, kā arī palīdz apzināt viņa potenciālu, kas būtu racionāli jāizmanto uzņēmuma galveno mērķu un uzdevumu risināšanai.
Darbinieks tiek pieņemts darbā saskaņā ar noteiktām prasībām, kas noteiktas kvalifikācijai, pieredzei, kuras tiek apstiprinātas (vai neapstiprina) tikai darba laikā. Jau kopīgās sadarbības procesā atklājas darbinieka prasmes, papildu zināšanas, kas deklarētas, uzņemot darbu, un izpaužas viņa personības īpašības. Tikai praksē var noteikt, cik lielā mērā šie dati atbilst organizācijas ražošanas mērķu kritērijiem.
Svarīgi arī, lai darbinieks pats izvērtētu savas spējas. Šādas analīzes rezultātā būs iespējams noskaidrot, kā darbinieku reālās spējas sakrīt ar uzņēmuma vajadzībām un kādu ieguldījumu tā panākumos var dot katra atsevišķa cilvēka darbība.
Tikai personāla novērtēšana ļauj izveidot racionāli strādājošu struktūru, visefektīvāk sadalīt uzņēmuma darbaspēka resursus, kā arī paaugstināt to efektivitāti. Pastāvīga kontrole un iespējas, kas paveras katram darbiniekam viņa darba izvērtēšanas rezultātā, ļauj optimizēt katra kolektīva dalībnieka darbu, stimulē ar lielu degsmi veikt darba pienākumus.
Lai novērtētu darbinieku sniegumu, var izmantot ne tikai laika kontroles programmas. Daudzfunkcionāla DLP sistēma palīdz redzēt, kas ko dara un ko dara darba laikā .
Personāla novērtēšanas mērķi
Personāla darbības novērtējums ļauj sasniegt šādus mērķus:
- saskaņot izmaksas, kas vērsta uz konkrēta darba apjoma veikšanu, un līdzekļi, kas piešķirti darbinieka, viņa darba vietas uzturēšanai. Ja noteiktam speciālistam ir zema darba ražīgums, viņa saturs kļūst neizdevīgs darba devējam. Tādā gadījumā ir nepieciešams pēc iespējas ātrāk pārkārtot personālu, lai šis darbinieks ieņemtu darbu atbilstoši savām reālajām iespējām un prasmēm;
- noteikt konkrēta darbinieka funkcionālo lomu visā organizācijā atbilstoši savām prasmēm. Pastāv iespēja, ka kāds darbinieks lieliski veic darbu komandā, aktīvi attīstās, cenšas parādīt savas labākās darba īpašības. Šāda persona var kļūt par vērtīgu saikni noteiktā uzņēmuma virzienā. Tas var pozitīvi ietekmēt uzņēmuma veiksmes ekonomisko komponentu, ja tiek radīti atbilstoši apstākļi;
- novērtēt darbinieka potenciālu, ko var izmantot uzņēmuma labā bez papildu ieguldījumiem. Gadu gaitā noteikts skaits parasto darbinieku iegūst uzņēmumam svarīgas pieredzes, zināšanas, prasmes, kas kļūst par spēcīgu pamatu, lai šādi cilvēki varētu efektīvi strādāt vadošos amatos. Šajā gadījumā uzņēmuma īpašniekam vairs nav jātērē nauda jauna vadības personāla meklēšanai un apmācībai.
HR novērtējuma mērķi
Personāla darbības novērtēšanas laikā tiek risināti svarīgi ražošanas uzdevumi:
- tiek izveidota spēcīga personāla rezerve, kas sastāv no uzņēmuma pilnas slodzes darbiniekiem, kas samazina jauna personāla komplektēšanas izmaksas;
- tiek veikta augsta profesionālā līmeņa speciālistu apmācība, tieši uzņēmuma ietvaros tiek apzināti potenciālie vidējā līmeņa vadītāji, tiek veikta viņu pārprofilēšana vai kvalifikācijas paaugstināšana;
- tiek pilnveidotas uzņēmuma vadības metodes, pastiprināta ražošanas disciplīnas kontrole, palielinās personāla interese par darba ražīguma paaugstināšanu;
- personāla tabula ir optimizēta, pateicoties racionālam funkciju un pienākumu sadalījumam, pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem: darbinieku pārcelšana citos amatos, samazināšana atbilstoši darba novērtēšanas laikā konstatētajiem negatīvajiem darba ražīguma rādītājiem;
- papildu motivācijas sviru ieviešana, kas var stimulēt darbiniekus uzlabot ražošanas kompetenci un kvalifikāciju. Rezultāts var būt karjeras izaugsme, finansiālā stāvokļa uzlabošanās, darbinieku potenciāla realizācija viņu piedāvāto projektu īstenošanā.
Uzņēmuma personāla darba novērtēšana veic administratīvās, informatīvās, motivācijas funkcijas.
- Administratīvā funkcija tiek veikta, lai aizpildītu vakances, veicot personāla maiņu, kuras rezultātā:
- darbinieku var pārcelt citā amatā saskaņā ar novērtējuma rezultātiem;
- darbinieks tiek paaugstināts amatā;
- tiek sastādīts arodapmācības plāns;
- tiek pieņemts lēmums par atlaišanu;
- strādnieki tiek atalgoti.
- Informatīvā funkcija tiek īstenota, lai pilnveidotu vadības metodes darbā ar personālu, informējot par esošajām prasībām darbaspēka kvalitātes un apjoma rādītājiem. Šajā virzienā:
- atklājas ražošanas personāla noslodzes pakāpe;
- tiek noteikta viņa darba efektivitāte, kvalifikācijas atbilstības pakāpe uzņēmuma prasībām;
- tiek realizēta iespēja palielināt darba samaksas apmēru.
- Motivācijas funkcijaļauj palielināt katra komandas dalībnieka interesi par darba ražīguma paaugstināšanu. Ražošanas personāla novērtēšanai ir pozitīva ietekme ne tikai uz katra darbinieka, bet arī uzņēmuma attīstību, jo atgriezeniskās saites klātbūtne ir spēcīgs instruments uzņēmuma efektivitātes paaugstināšanai.
Stimulējošās ietekmes sviras tiek izmantotas kā motivācija:
- karjeras izaugsme;
- pašrealizācijas iespēja.
Kad nepieciešams personāla novērtējums?
Lai personāla novērtēšanas sistēma sniegtu nozīmīgu rezultātu, pirms tās izstrādes un ieviešanas ir jānosaka:
- kādi parametri tiks novērtēti, kādā mērogā tos mērīt;
- kādas metodes izmantot reālistiskas informācijas vākšanai;
- kam būtu jāuztic personāla novērtēšanas darbs, vai ir tam kompetenti darbinieki;
- ko darīt ar neizmērāmiem procesu aspektiem;
- kā izvairīties no personīgo simpātiju ietekmes.
Personāla novērtējuma nepieciešamību, izstrādājot un ieviešot sistēmu, visbiežāk izraisa:
- stabilas personāla aizplūšanas rašanās;
- personāla novērtēšanas sistēmas trūkums uzņēmumā;
- nepieciešamība pieņemt vadības lēmumus par uzņēmuma personāla vadības sistēmu;
- plānotā atsevišķu jomu intensīvāka attīstība uzņēmuma darbā ar investīciju novirzīšanu šiem mērķiem;
- uzņēmuma vadības sektora komandas maiņa (plānošanas maiņa);
- stratēģisko virzienu maiņa (izmaiņu plānošana) uzņēmuma darbā;
- nepieciešamība veidot projekta komandu stratēģisku problēmu risināšanai;
- juridiska prioritāra pamata rašanās darbinieku kustībai uzņēmuma iekšienē;
- izmaiņas uzņēmuma struktūrā, optimizācija, samazinot darbinieku skaitu;
- procesu optimizācijas nozīme uzņēmumā;
- nepieciešamība veikt uzņēmuma restrukturizāciju;
- nepieciešamība saprast, lai izstrādātu apmācību programmu un plānu, cik kompetents ir personāls;
- nepieciešamība formulēt personāla attīstības plānu, izveidot personāla rezervi;
- darba disciplīnas rādītāju samazināšanās;
- biežāki konflikti starp darbiniekiem;
- uzņēmuma darbinieku sūdzības pret darba devēju attiecīgajām inspekcijām;
- nepieciešamība mainīt vai izveidot darbinieku stimulēšanas sistēmu.
Personāla novērtēšanas metodes
Lai novērtētu strādājošo personālu, tiek izmantotas daudzas metodes, lai visprecīzāk novērtētu katru darbinieku. Šīs metodes ietver:
- dokumentācijas analīze: iepazīšanās ar CV, rakstiskiem ieteikumiem, dokumentiem par izglītību, kvalifikāciju, vadītāju raksturojumu u.c. Iesniegto materiālu uzticamības novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz faktisko darbības rādītāju noteikšanu par veiktajiem pienākumiem, kvalifikācijas līmeni , pieredze, sasniegumi utt.;
- noteikto prasību analīze normatīvie dokumenti, standarti, prasības iekšējiem ražošanas procesiem, saražotās produkcijas kvalitāte un šo prasību izpilde no personāla puses. Šim nolūkam tiek izstrādāta standarta vērtēšanas skala;
- psiholoģiskā pārbaude iegūt personības īpašību novērtēšanas rezultātus kvantitatīvā un aprakstošā formā. Kvantitatīvos rezultātus var izmantot, lai salīdzinātu konkrētas strādnieku īpašības. Aptauju par personības testiem var veikt speciālists, kurš pārzina metodiku, iegūto rezultātu apstrāde jāveic speciālistam, kas apmācīts specifisku anketu lietošanas metodikā;
- darbības novērtējums, intervija ar darbinieku, lai viņu novērtētu;
- testēšana ar profesionāliem testiem konkrētām darba profesijām, amatiem, pamatprasmēm un zināšanām. Testu izstrāde parasti tiek uzticēta vērtētā personāla tiešajiem darba vadītājiem, iespējams piesaistīt ārējos ekspertus, kas ir specializēti speciālisti;
- biznesa eseja- novērtējums par iespēju ierobežotā laika periodā atrisināt noteiktu ražošanas problēmu, apzinot darbinieka stratēģiskās redzes spējas, spēju atrast algoritmu konkrētu darba jautājumu risināšanai;
- diapazonā- veikt darbinieku salīdzinošo analīzi konkrētā nodaļā, starp procesos saistītām struktūrām, veidojot reitingu ķēdi atbilstoši iepriekš izvēlētiem kritērijiem;
- personāla novērtējums pēc kompetences- izvēlētās uzvedības pazīmes, kas parāda, cik labi tiek veikti uzdotie uzdevumi konkrētā amatā uzņēmumā;
- 360 grādi- informācijas apstrāde par darbinieka rīcību dabiskajā darba vidē, vai viņam ir nepieciešamās lietišķās īpašības. Šie dati nāk no darbiniekiem, klientiem, kolēģiem, padotajiem utt.;
- visaptveroša kompetenču novērtēšana, izmantojot Assessment-center metodi, kas novērtē vairākas pozīcijas. Novērotāju komanda uzrauga dažādus grupas uzdevumus. Šī procesa laikā katra grupas dalībnieka rīcība un uzvedība tiek izvērtēta, salīdzinot ar iepriekš sagatavotiem uzvedības scenārijiem, kas ir tieši saistīti ar darbu. Iegūtie rezultāti tiek kopīgi apspriesti, pēc tam tiek pieņemti lēmumi;
- MBO (pārvaldība pēc mērķiem)- vadība pēc mērķiem, kas ietver kopīgu (priekšnieka-padotā) galveno mērķu izvirzīšanu darbiniekam uz noteiktu laiku (no sešiem mēnešiem līdz gadam). Mērķu skaitam nevajadzētu būt lielam, galvenais, lai tie atspoguļotu nozīmīgākos darbinieka amatam raksturīgos uzdevumus plānotajā periodā. Izvirzot mērķus, ir jāievēro noteikti kritēriji - darbiniekam noteikto uzdevumu specifika, izmērāmība, nozīmība, orientācija uz laiku, sasniedzamība;
- KPI (galvenie veiktspējas rādītāji) personāla darbības novērtējums pēc galvenajiem darbības kritērijiem. Jānoskaidro, cik lielā mērā šī izvērtēšana darbojas kā rezultātu kontrole un personāla darbības uzlabošana. Šajā gadījumā ir jāņem vērā uzņēmuma galvenie mērķi, vērtēšanas kritērijiem jābūt saprotamiem ikvienam darbiniekam, attiecībā uz kuru šī vērtēšanas metode tiek piemērota;
- personāla audits- ļauj novērtēt cilvēkresursu stāvokli uzņēmumā, cik efektīvi darbojas personāla vadības sistēma stratēģijas, uzdevumu izpildē, uzņēmumam izvirzīto mērķu sasniegšanā. Šī metode ļauj arī identificēt riska un attīstības jomas;
- apliecinājums- tiek izvērtēts, kā darbinieka darbība atbilst standarta prasībām darba veikšanai konkrētajā darba vietā atbilstoši ieņemamajam amatam;
- pārbaudes gadījumi- metodika, kas ir strukturēts konkrētas ražošanas situācijas apraksts, kas darbiniekam jāanalizē, lai rastu pieņemamākos risinājumus. Tas ļauj apmācīt vai novērtēt darbinieku pēc noteiktiem parametriem. Šajā gadījumā tiek noteikts patiesais profesionālo zināšanu, prasmju, kompetences un personisko īpašību stāvoklis.
Personāla novērtēšanas metodes izvēle ir atkarīga no motivācijas sistēmas, kas tiek ieviesta organizācijā. Par darbinieku motivācijas teoriju un praksi...
Kāda ir personāla novērtēšanas izmantošana organizācijā
Personāla darbības novērtēšanas rezultāti ir jāsistematizē, jāstrukturē, lai iegūtu reālu priekšstatu par cilvēkresursu stāvokli organizācijā. Šī procedūra ļauj:
- noteikt pašreizējo personāla kompetences stāvokli;
- nosaka darbaspēka resursu kvalifikācijas atbilstību uzņēmuma taktiskajiem uzdevumiem un mērķiem;
- novērtēt personāla profesionālo ieguldījumu organizācijas efektīvā darbā;
- piemērot darbiniekiem adekvātu atalgojumu atbilstoši viņu kvalifikācijai;
- apzināt darbinieka atbildības jomas atbilstību viņa darba pienākumiem;
- identificēt organizācijas funkcionālo nelīdzsvarotību cilvēkresursu ziņā;
- noteikt uzdevumu prioritātes nākamajam personāla novērtējumam;
- noteikt iespējamos juridiskos riskus (darba strīdus, sodus no inspekcijas iestādēm) saskaņā ar noteiktiem noteikumiem;
- analizēt personāla novērtēšanai izmantoto procedūru stiprās un vājās puses;
- izstrādā ieteikumus novērtēšanas procesā konstatēto pārkāpumu novēršanai;
- izstrādāt ieteikumus darba uzlabošanai personāla apmācībā;
- iezīmējiet attīstības virzienus, pievērsiet uzmanību cilvēkresursu riska jomām organizācijā.
Personāla novērtēšanas sistēmas ieviešana: kļūdas un grūtības
Personāla novērtēšanas īstenošanas laikā ir nepieciešams izvēlēties pareizo metodiku, jo bieži vien praksē izvēlētās metodes neatbilst organizācijas brieduma līmenim. Bieži vien vērtēšanas sistēma nav piesaistīta motivācijas sistēmai – materiālajai un nemateriālajai. Turklāt darbiniekiem var būt negatīva attieksme pret šo aktivitāšu īstenošanu, un vadītāji nevēlas tērēt laiku to īstenošanai. Bieži vien vadītāju atsauksmes, kas veic novērtējumus ar darbiniekiem, ir zemas, un pēdējie to nevar uztvert. Dažiem darbiniekiem ir augsts vai zems pašvērtējums, kas dažkārt apgrūtina reālo prasmju un kompetenču noteikšanu.
Personāla novērtēšanas pasākumu īstenošana ir nopietns solis, kas ļauj optimizēt uzņēmuma darbību katrā tā jomā. Līdz ar to paaugstinās darbinieku darba efektivitāte un motivācija, personāls kļūst kompetentāks un produktīvāks.
Rādīt visu saturu
Personāla novērtēšana ir darbinieku īpašību noteikšanas sistēma, kuras mērķis ir uzlabot komandas efektivitāti.
Mēs izdomājām personāla novērtēšanas jēdzienu. Kopumā viss ir skaidrs, jūs sakāt. Bet ko ar to darīt?
Un vispirms es ierosinu noskaidrot, vai visiem ir nepieciešama personāla uzraudzība. Lai to izdarītu, apsveriet situācijas, kurās nav reāli iztikt bez tā:
- Personāla mainības rašanās;
- Darba novērtēšanas sistēmas trūkums uzņēmumā;
- Vadības lēmumu pieņemšana personāla politikā;
- Konfliktu līmeņa paaugstināšana komandā;
- Darbinieku sūdzību par darba apstākļiem identificēšana;
- Personāla trūkums;
- Uzņēmuma vadības personāla paplašināšana vai atjaunošana;
- Uzņēmuma maiņa tirgū;
- Izmaiņas uzņēmuma personāla struktūrā;
- Uzņēmuma pozīciju nostiprināšana uz personāla rezerves rēķina.
Ziniet, ka, nonākot kādā no šīm situācijām, jūs vienkārši nevarēsit pārvietoties un attīstīties tālāk, nenovērtējot pašreizējos darbiniekus.
Interesanti. Katrs trešais darbā pieņemtais darbinieks vēlas skaidri saprast savas attīstības perspektīvas uzņēmumā.
Novērtējuma galvenais šarms
Un, lai labāk saprastu, ar ko tas tiek ēsts, es jums pastāstīšu par galvenajiem mērķiem un uzdevumiem, novērtējot personālu:
- Audits. Identificēt darbinieku stiprās un vājās puses un izmantot tās uzņēmuma labā;
- Izglītība. Veidot treniņu un vispusīgas attīstības plānu ikvienam komandā;
- Veicināšana. Veidot atbilstošus nosacījumus un kritērijus karjeras izaugsmei;
- Atsauksmes. Saņemt nepārtrauktu atgriezenisko saiti no darbiniekiem par viņu darba kvalitāti un apstākļiem;
Un arī audits palīdzēs noteikt jūsu uzņēmuma pašreizējo stāvokli un izveidot tā attīstības plānu. Turklāt, ja sistemātiski novērtēsiet personālu un ņemsiet vērā personāla novērtēšanas mērķus, tad attīstība kļūs nemainīga.
Attīstība! Tas ir jauki! Personāla novērtēšanas veidi
Pārejot pie vērtēšanas kritērijiem, mēs nevaram atstāt malā tik svarīgu punktu kā vērtēšanas veids.
Tāpēc, pirms sniedzu jums garu vērtēšanas kritēriju sarakstu, aplūkosim tā veidus.
1. Pēc nodarbinātības
Varat novērtēt gan esošos darbiniekus, tostarp ārštata darbiniekus, gan jaunos. Un vēl par to.
1.1. Pašreizējā personāla novērtējums
Īsāk sakot, šāda veida novērtējumā ir jāatbild tikai uz diviem jautājumiem: “Cik ekonomiski izdevīgs ir tas vai cits darbinieks?”, “Vai viņš uzņēmumam nes lielāku peļņu vai izmaksas?”.
Turklāt gan īstermiņā, gan ilgtermiņā. Tas viss ir atkarīgs no situācijas, kurā nepieciešama uzraudzība.
Tici man, pavisam savādāk uz vienu un to pašu darbinieku skatīsies tad, kad būs nepieciešams samazināt štatus vai atverot jaunu virzienu.
1.2. Novērtēšana, pieņemot darbā
Šis novērtējuma veids ir nedaudz sarežģītāks nekā iepriekšējais. Šeit no jums tiek prasītas "gaišredzības prasmes". Es, protams, jokoju. Bet tikai, lai nodotu būtību.
Par kandidātu neko nezini, jāvērtē tikai pēc CV un ieteikumiem. Tāpēc šeit kritērijiem jāpieiet uzmanīgi, un ir pietiekami labi pārbaudīt kandidātu, lai nekļūdītos ar izvēli.
Šajā jautājumā izmantojiet zelta likumu, kura autoru diemžēl neatceros. Un tas izklausās šādi: "Ņemiet darbā lēni, atlaidiet ātri!"
2. Plānojot
Novērtēšanu var veikt sistemātiski, pēc noteikta grafika un pēc vajadzības, atkarībā no situācijas.
2.1 Plānots
Šis tips ir piemērots situācijā, kad tiek veidots plāns speciālistu virzīšanai pa karjeras kāpnēm.
Tas ir piemērots arī holistiska skatījuma veidošanai par komandas kompetencēm, plānojot jaunu uzņēmuma stratēģiju vai strādājot augstas konkurences tirgū.
Plānotajā novērtējumā darbiniekam ir iespēja sagatavoties, izpētīt problēmas un aizpildīt nepilnības. Un pats galvenais, viņš sapratīs, ka sertifikācija var ietekmēt viņa stāvokli uzņēmumā un motivācijas sistēmu.
2.2 Vienreizējs
Ja jums steidzami jāpieņem vadības lēmums, piemēram, samazināt darbinieku skaitu.
Protams, par novērtējumu jūs saņemsiet noteiktu samazinājumu. Bet šāda veida novērtējuma vājā puse ir tā, ka jums nav dinamiska attēla.
Iespējams, darbinieks, kura rezultāts ir zems vienā griezumā, visas šīs prasmes apguva tikai nedēļas laikā. Un otram speciālistam ir labs prasmju kopums, taču viņš pēdējos pāris gados nav attīstījies.
3. Pēc metodes
Novērtēšanu var veikt gan manuālā režīmā, gan izmantojot īpašus pakalpojumus un programmas.
3.1 Rokasgrāmata
Manuālā vērtēšana ietver personisku mijiedarbību ar vērtētāju. Tā var būt personīga saruna, mutiskas atbildes uz jautājumiem vai pat rakstiskas, bet atsevišķu speciālistu pārbaudītas.
Izmantojot manuālu novērtēšanu, vienmēr pastāv nepareiza aprēķina risks un neobjektivitātes un subjektivitātes iespējamība.
It īpaši, ja runājam par to, ka darbiniekus vērtē viens un tas pats uzņēmuma darbinieks, pat ja tas ir vadītājs, nevis iesaistīts speciālists.
3.2 Automatizēts
Piemērs: par 100% plāna izpildi tiks samaksāti 50 000 rubļu. Mēneša uzdevumi:
Kopumā plāns ir izpildīts par 75% un mūsu tirgotājs saņems 50 000 x 0,75 = 37 500 rubļu.
1.3. Vērtējumu vērtēšanas sistēma
Personāla novērtēšanas veikšana ar šo metodi ir šāda: par katru izpildīto uzdevumu speciālists saņem noteiktu, iepriekš noteiktu punktu skaitu.
Un pēc perioda, teiksim, mēneša rezultātiem, tiek veidots personāla reitings, pamatojoties uz nopelnītajiem punktiem .
Piemērs: Par katru gatavo daļu mašīnas operators saņem 10 punktus. Mēneša beigās punktus saskaita, un iegūstam produktīvāko darbinieku.
1.4. Sarindota metode
Augstākā vadība veido tādu kā personisku vērtējumu ikvienam komandā vai departamentam.
Piemērs: jūsu bērnu apģērbu darbnīcā jums ir 8 šuvējas. Uzņēmuma vadītājs, ceha vadītājs un galvenā šuvēja sastāda reitingus, pamatojoties uz ikgadējo personāla novērtējumu (katrs patstāvīgi!) Un tos salīdzina.
Izrādās, ka šuvēja #2 un šuvēja #7 atradās visu trīs sarakstu beigās. Pēc tam tos var pārcelt uz šuvēju palīgiem, samazināt pasūtījumu apjomu vai nosūtīt papildu apmācībām, pārceļot uz praktikantu pakāpi.
Metožu ir tik daudz, tās visas ir jāizmanto! 2. Kvalitatīvās metodes
Šīs ir pilnīgākas personāla aprakstošās īpašības. Apraksts bieži ir brīvā formā. Zemāk esmu sagatavojis pamata pieejas šīs grupas personāla novērtēšanai.
2.1 Anketa
Vienkāršākā kvalitatīvās izpētes metode, kas piemērota personāla novērtēšanai, pieņemot darbā.
Klasiski jautājumi šāda veida iztaujāšanai: darba pieredze, meklējamais amats, vēlamais atalgojums, prioritātes darba izvēlē (alga, kolektīvs, pašattīstība, mājas tuvums utt.), pamatprasmes.
Piemērs: Jāvērtē divi darbinieki, kas pretendē uz vienu un to pašu amatu - skaistumkopšanas salona administrators.
- 1. kandidāts. Bez pieredzes meklēju administratora vakanci, vēlas tādu samaksas līmeni, kādu esi gatavs piedāvāt, bet kandidātam ar pieredzi. Prioritāte darba izvēlē ir mājas tuvums un algas līmenis.
- 2. kandidāts. Viņam ir 2 gadu darba pieredze, meklē amatu ar karjeras iespējām kļūt par salona vadītāju vai vairākiem, no līdzīga amata atteicies perspektīvu trūkuma dēļ.
Un jūs, savukārt, plānojat no viena skaistumkopšanas salona līdz gada beigām kļūt par salonu tīklu. Kuru jūs izvēlaties? Acīmredzot kandidāts 2. Šī vienkāršā metode ļaus novērtēt kandidātu, pieņemot darbā.
2.2. Aprakstošais novērtējums
Vienkāršs darbinieka stipro un vājo pušu apraksts, ko bieži izmanto kopā ar citām metodēm vispilnīgākajam novērtējumam.
Apraksts ļaus izvēlēties atbilstošas uzmundrināšanas metodes, izvairīties no konfliktsituācijām kolektīvā un pieņemt pareizus vadības lēmumus.
Piemērs: pilna laika grāmatveža profila apraksts. Galvenās kompetences: vairāk nekā 5 gadu pieredze grāmatveža amatā uzņēmumā bez pretenzijām.
Stiprās puses: kompetenta, precīza, uzmanīga, aktīva, spēj argumentēt savu viedokli, piedāvā savus risinājumus problēmām.
Vājās puses: pārliecinošs, grūti pieņemt kritiku, neērti strādāt komandā.
2.3. Matricas metode
Katrai pozīcijai tiek veidota tā sauktā “ideālā matrica”, tas ir, īpašību kopums procentos.
Pēc tam līdzīga matrica tiek sastādīta darbiniekam, kurš jau strādā šajā amatā.
Un tiek salīdzinātas abas matricas, pēc kurām tiek izdarīts secinājums par darbinieka atbilstību konkrētam amatam. Šī metode ir piemērota personāla novērtēšanai, pieņemot darbā.
Piemērs: jūs meklējat iekšēju dizaineru. Viņa pārspīlētais ideālais portrets un kandidātu portreti ir šādi.
Kuru tu pieņemsi darbā? Tieši tā, Olga, jo, neskatoties uz Anastasijas augsto atbildības pakāpi un lielo pieredzi, Olga vairāk atbilst jūsu dizainera “ideālajai matricai”.
2,4 360 grādi
Šīs metodes ietvaros darbinieka darbu novērtē viņa kolēģi, vadītājs, klienti, partneri vai darījuma partneri, ar kuriem viņš mijiedarbojas, un viņš pats.
Rezultāts ir vispilnīgākais attēls ar izpratni par izaugsmes punktiem speciālista darbā.
Piemērs: kolēģi saistībā ar ikgadējo darbinieku novērtējumu darbinieku - rotaļlietu veikala konsultantu Vladimiru vērtē kā speciālistu, kurš ļoti labi pārzina sortimentu.
Ja viņi kaut ko nezina par konkrēto rotaļlietu, viņi jautās Vladimiram, un viņš noteikti palīdzēs.
Vadītājs Vladimiru vērtē kā izpildvaras un atbildīgu darbinieku, kurš dažkārt pat veic veikala administratoram raksturīgus darbus, nevis parastam konsultantam.
Klienti labi runā arī par Vladimiru. Viņi novērtē viņā to, ka viņš nav tikai rotaļlieta dārgāks, bet vispirms uzzina visas bērna vēlmes un iesaka piemērotākos variantus dažādās cenu kategorijās.
Tātad, pateicoties 360 grādu vērtēšanas metodei, redzam, ka Vladimiram ir visas iespējas iegūt paaugstinājumu par veikala administratoru vai vecāko konsultantu.
2.5 Grupas diskusija
Personāla novērtēšanas veikšana, izmantojot šo metodi, ir līdzīga iepriekšējai. Bet lielākā diskusijā piedalās vadītājs, darbinieks un, ja iespējams, pieaicināts eksperts apspriežamā amata jomā.
Objektīvam, eksperta personāla novērtējumam ir nepieciešams eksperts. Šī metode ir piemērota speciālista kvalifikācijas novērtēšanai, viņa attieksmes pret darbu apzināšanai.
Šādas diskusijas ietvaros varat sniegt konkrētus risinājumus, lai noteiktu, kā darbinieks uzvedīsies līdzīgā situācijā.
Piemērs: loģistikas nodaļas speciālistam: Jūs nosūtījāt klientam automašīnu ar steidzamu kravu, un automašīnas vadītājs iekļuva avārijā. Jūsu darbības.
Uz ko darbinieks atbild, ka vispirms noskaidros, cik nopietns nelaimes gadījums noticis. Pamatojoties uz to, viņš novērtēs piegādes kavēšanos.
Sazināsies ar klientu, izskaidros situāciju, vienosies par laika kavējumu. Atvainojiet par sagādātajām neērtībām.
Pēc tam viņš sazināsies ar citas automašīnas vadītāju, kuras maršruts iet tuvu negadījuma vietai, un piedāvās viņam piegādāt kravu.
No šīs atbildes jūs saprotat, ka darbiniekam ir atbildīga attieksme pret darbu un kompetenti mijiedarbojas ar klientu, kā arī bez panikas meklē racionālus risinājumus.
Tas ir jauki! Es noteikti mēģināšu novērtēt savus darbiniekus, izmantojot šīs metodes. 3. Kombinētās metodes
Tas ir, aprakstošo un kvantitatīvo metožu mijiedarbība. Tātad, apskatīsim personāla novērtēšanas rīkus.
3.1. Kritiskās situācijas apliecinājums
Uzņēmums katram darbiniekam izstrādā “pareizu” un “nepareizu” uzvedību tipiskās darba situācijās vai gadījumos (piemēram, saskaņā ar amata aprakstu).
Pēc punktu summēšanas par lietu risināšanu konkrētā laika posmā tiek veidots darbinieku reitings.
Piemērs: zvanu centra darbiniekiem katra veiksmīga konfliktsituācijas atrisināšana ar klientu. Kur veiksmīgs = klients bija apmierināts, netur ļaunu prātu uz uzņēmumu, ir 10 punkti vērtējumā.
Metode ļaus digitalizēt kvalitātes raksturlielumus. Balstoties uz noteiktā perioda rezultātiem, tiek sastādīts darbinieku reitings, no kura ir skaidrs, kurš visbiežāk uzrāda “pareizo” uzvedību konfliktsituāciju risināšanā.
3.2. Mērogošanas metode
Metodes ietvaros tiek veidots ieņemamajam amatam nepieciešamo prasmju, īpašību, īpašību saraksts. Katram saraksta vienumam tiek piešķirta vērtība:
- "Labi";
- "Labs";
- "Apmierinoši";
- "Slikti".
Vai, gluži pretēji, tiek izrakstītas konkrēta speciālista īpašības un salīdzinātas ar amata prasībām skalā:
- “Daudz pārsniedz prasības”;
- “Pārsniedz prasības”;
- “Atbilst prasībām”;
- “Atbilst dažām prasībām”;
- “Neatbilst prasībām”.
Tātad jūs varat novērtēt, kā šis darbinieks atbilst viņa amatam.
Piemērs: friziera praktikantam:
- Kvalifikācija - “pārsniedz prasības”;
- Attieksme pret klientiem - “atbilst prasībām”;
- Attieksme pret darbu ir “atbilst prasībām”.
No kā var secināt, ka laiks šo darbinieku no praktikanta izaudzināt par pilnvērtīgu frizieri.
3.3. Grupēšana
Visas komandas sadalīšana grupās pēc darba efektivitātes principa, sākot no neapmierinoši strādājošajiem līdz nevainojami strādājošajiem.
Šī metode ļauj novērtēt komandas efektivitāti kopumā. Nosakiet izaugsmes punktus un uzdodiet jautājumu par to, ko darīt ar darbinieku grupu, kuras rezultāti ir zemi.
Lūdzam ņemt vērā, ka gadījumā, ja neesat apmierināts ar pat trešdaļas darbinieku darbu, tas ir iemesls pārskatīt viņu motivāciju, kā arī profesionālās pilnveides sistēmu uzņēmumā.
Piemērs: jūsu uzņēmumā ir trīs nodaļas: projektu vadība - 3 cilvēki, pārdošana - 5 cilvēki, AXO - 2 cilvēki.
Tajā pašā laikā labi strādā 1 vadītājs, 2 vadītāji un 1 AXO speciālists. Pārējie pārdošanas nodaļas darbinieki regulāri nepilda plānu, vadītāji neievēro projekta termiņus, un AXO speciālistam ir budžeta iztrūkumi.
Tikai 40% darbinieku jūsu uzņēmumā strādā efektīvi.
Tas ir, jums ir jāpārskata darbinieku motivācijas sistēma (starp citu, zemāk esošajā videoklipā viena no motivācijas metodēm), jānosaka stimuli un sodi, jāorganizē personāla apmācības sistēma.
Soli pa solim instrukcija
Tas viss ir labi, vienkārši brīnišķīgi, jūs sakāt. Bet kā to var pielietot? Apskatīsim soli pa solim, kā veikt personāla novērtēšanu.
Solis 1. Funkciju apraksts
Tātad personāla novērtēšanas procedūra sākas ar darbinieka funkcijām. Tas ir sākumpunkts, lai saprastu, kā tas atbilst uzņēmuma prasībām, mērķiem un interesēm. To var izsniegt amata apraksta veidā.
Sīkāka informācija par piemēru
Apskatīsim piemēru, kas jau darbojas jūsu labā. Teiksim, saskaņā ar norādījumiem pārdošanas menedžera pienākumos ietilpst:
- Klientu meklēšana;
- Pieņemšana un apstrāde;
- Līgumu sastādīšana un slēgšana;
- Maksājošā klienta nodošana tehniķim;
- Saņemšana no klienta.
2. solis. Nosakiet prasības
Pēc funkciju izveidošanas un pirms tieši pie jautājuma “kā novērtēt personālu” ir jānosaka daži kvantitatīvi vai kvalitatīvi rādītāji.
Pamatojoties uz šiem rādītājiem, var saprast, cik labi darbinieks veic iepriekš norādītās funkcijas.
Novērtēšanas priekšnoteikums ir komunikācija ar darbinieku un viņa funkcijām un šo funkciju rādītājiem.
Sīkāka informācija par piemēru
Pieņemsim, ka mūsu menedžerim šie skaitļi izskatīsies šādi:
- Klientu meklēšana - 10 jauni klienti mēnesī;
- Ienākošo pieprasījumu pieņemšana un apstrāde - 50% no ienākošajiem pieprasījumiem;
- Līgumu sastādīšana un slēgšana - pareizi noformēto skaits = pārdošanas darījumu skaits;
- Atsauksmes saņemšana no klienta – vismaz 70% aptaujāto klientu.
Būs lieliski, ja šajā posmā pirms plānotās sertifikācijas ieviešanas veiksiet pirmo darbinieka sertifikāciju, lai noteiktu viņa ienākošos rādītājus, tas ir, kādi rezultāti pēc jūsu izvēlētajiem kritērijiem viņam ir tagad.
3. solis. Kvantitatīvā analīze
Kvantitatīvās analīzes piemēram ņemsim KPI, jo šī ir viena no galvenajām personāla novērtēšanas metodēm, un mēs noteiksim plānotos rādītājus. Tālāk jums vajadzētu pastāstīt savam vadītājam par šiem plānotajiem rādītājiem.
Tāpat jāpaskaidro, ka šiem kvantitatīviem rādītājiem tiks veikts plānots automātisks novērtējums.
Un algas aprēķins tiks veikts pēc kpi, atbilstoši augstāk minētajiem rādītājiem.
Sīkāka informācija par piemēru
Pieņemsim, ka katram no pienākumiem (par tiem rakstīju iepriekš) KPI ir 20%.
4. darbība. Aprakstošā analīze
Šajā brīdī stājas spēkā ne tikai kvantitatīvie rādītāji, bet arī speciālista un personības kvalitatīvās īpašības.
Kas jums būs prioritāte, kvalitatīvie vai kvantitatīvie rādītāji - tas ir jāizlemj jums. Bet atcerieties, ka nav tādas profesijas kā "labs cilvēks"!
Sīkāka informācija par piemēru
Mēs turpinām novērtēt mūsu vadītāju. Šim nolūkam mēs izmantosim metodi "360 grādi".
Intervēsim otro nodaļas vadītāju, uzņēmuma vadītāju un nodaļas vadītāju, vairākus pašreizējos klientus, kā arī tehniskos speciālistus, kuri pakalpojuma sniegšanai saņem no vadītāja maksājošu klientu.
5. solis. Kopvērtējuma veidošana
Tieši šajā brīdī jums ir jāizlemj, kas ir svarīgāks, kvantitāte vai kvalitāte.
Neaizmirstiet par kombinētajām vērtēšanas metodēm, kas šajā gadījumā jums nāks palīgā un ļaus veidot pilnīgu izpratni par konkrētā darbinieka efektivitātes līmeni.
Sīkāka informācija par piemēru
Mēs aprēķinām kvantitatīvos rādītājus pēc kpi. Un arī mēs iegūstam vispārīgu darbinieka īpašību aprakstu, izmantojot "360 grādu" metodi.
- Klientu meklēšana - 6 mēnesī;
- Ienākošo pieteikumu pieņemšana un apstrāde - 30% pieteikumu;
- Līgumu sastādīšana un slēgšana - pareizi noformēto skaits = skaits mēnesī;
- Maksājoša klienta nodošana tehniskajam speciālistam - 100% no maksājošiem klientiem;
- Atsauksmes saņemšana no klienta par sniegtā pakalpojuma rezultātiem - 40% aptaujāto.
Metode "360":
- Apmaldījies konfliktsituācijās;
- Pieklājīgs;
- Viņš daudz joko.
6. solis. Salīdzinājums ar standartu
Kā minēts iepriekš, papildus konkrēta darbinieka novērtēšanai jūsu izpratnē vienmēr vajadzētu būt, kādam viņa efektivitātes līmenim vajadzētu būt ideālā gadījumā.
Šajā posmā jūs salīdzināt saņemto eksperta vērtējumu ar to pašu ideālu.
Šajā solī mums palīdzēs matricas novērtēšanas metode. Kvantitatīvo rādītāju ziņā mums ir “ideāls” jeb plāns.
Sīkāka informācija par piemēru
Salīdzināsim nišas “perfekto” matricu ar pārdošanas menedžera matricu. Starp citu, lai to apkopotu, mēs ņēmām vērā "360 grādu" metodes rezultātus.
7. solis. Nobeiguma novērtējums
Kad viss novērtēšanas darbību klāsts ir pabeigts un jums ir dati par to, kā tas ir, kā tam vajadzētu būt un cik liela ir atšķirība starp šiem diviem jēdzieniem.
Un tikai pēc tam jūs varat izveidot, veikt novērtējuma auditu un pareizi raksturot darbinieku.
Sīkāka informācija par piemēru
Pamatojoties uz tā paša vadītāja novērtējuma audita rezultātiem, saņēmām šādus rādītājus:
- Pēc kpi. 75,4% no plāna izpildīti;
- Pēc matricas. Divos gadījumos ir 20% neatbilstība.
8. darbība. Nākamās darbības
Rezultātā iegūtais novērtējums vienkārši jāpaziņo darbiniekam. Pārrunājiet ar viņu, ko viņš domā par iegūto rezultātu, un pārejiet pie turpmākajām darbībām.
Iespējams, ka rezultāts būs apmācības izaicinājums, darba maiņa vai izaugsmes punktu saraksts.
Jo darba efektivitātes analīze vien izaugsmi nedos. Tas ir nepieciešams tikai, lai izveidotu pareizu rīcības plānu situācijas uzlabošanai.
Sīkāka informācija par piemēru
Ar mūsu vadītāju noskaidrojam, kas liedza plānu 100% izpildīt un nosaka izaugsmes punktus, piemēram:
- Izmantojiet jaunus kanālus klientu atrašanai;
- Automatizēt atsauksmju saņemšanu;
- Apmeklējiet tiešsaistes kursu argumentācijas teorijā.
Pēc tam mēs saņemam vadītāja piekrišanu šiem pasākumiem un nosaka īstenošanas laiku, kā arī neaizmirstam par kontroli.
Tikai šajā gadījumā visi 6 iepriekš veiktie soļi dos taustāmus rezultātus.
MĒS JAU ESAM VAIRĀK KĀ 29 000 cilvēku.
IESLĒDZ
Faktori, kas ietekmē novērtējumu
Kā jūs varat iedomāties, šādu faktoru saraksts ir garš. Jo manā rakstā nebija tādas sadaļas, kurā es neaicinātu, vērtējot, ņemt vērā konkrētā darbinieka situāciju, apstākļus un īpašības.
Ērtības labad var izdalīt vairākus galvenos faktorus, kas lielākā mērā ietekmē personāla novērtējumu:
- Bioloģiskā. Dzimuma un vecuma īpatnības, garīgās un fiziskās spējas, laikapstākļu un klimatisko apstākļu ietekme.
- Sociāli ekonomiskais. Darba likumdošana, aizsardzības pakāpe, atalgojuma līmenis.
- Organizatoriskā. Darba apstākļi uzņēmumā, uzdevumi, kas tiek izvirzīti darbiniekam, resursi, kas viņam ir pieejami šo uzdevumu risināšanai.
- Tirgus. Bezdarba līmenis, pieprasījums tirgū pēc līdzīga amata speciālistiem, tirgus piesātinājums ar šiem speciālistiem vai to trūkums.
- Psiholoģisks. Darbinieka morāle, attieksme pret darbu, attiecības kolektīvā. Un arī savas svarīguma, piederības sajūta.
Interesanti. 41% darbinieku (pēc Krievijas lielākā personāla portāla aptauju rezultātiem) ir gatavi mainīt darbu, ja viņiem tiek piedāvāts interesantāks projekts.
Jāatceras, ka visi šie personāla novērtēšanas pamatfaktori darbinieku ietekmē kompleksi.
Šo faktoru ietekmi uz darbinieka sniegumu varat novērtēt arī viņa darba vispusīgā novērtējuma procesā.
Kļūdas un grūtības
Tāpat kā jebkurā procesā, ieviešot kaut ko jaunu, arī ieviešot personāla novērtēšanas sistēmu, rodas noteiktas problēmas:
- Nepareiza personāla novērtēšanas metodikas izvēle.“Vienpusēja” pieeja personāla novērtēšanā ir visizplatītākā kļūda.
- Darbības novērtējums ir nošķirts no darbinieka motivācijas. Rezultātā viņš vienkārši nesaprot, kāpēc vajadzīga sertifikācija, ja tā nekādi neietekmē pašreizējo lietu stāvokli.
- Augsta subjektivitātes pakāpe. Izlemiet paši, kā no tā izvairīties, vai personāla ekspertīzē tiks piesaistīti trešo pušu speciālisti.
- Bezdarbība. Pēc esošās situācijas izvērtēšanas, balstoties uz iegūtajiem rezultātiem, jāveido nākamie soļi.
Īsumā par galveno
Galvenais, kas jāņem vērā, ir tas, ka personāla novērtēšana, protams, ir noderīga procedūra organizācijas darbā.
Ir svarīgi tikai ievērot dažus vienkāršus noteikumus. Esmu jums sagatavojis tā saukto kontrolsarakstu:
- Sistematizēt personāla novērtēšanas procesu... Tas ir, lai to darītu nevis laiku pa laikam, kā sniegs uz galvas, bet gan, lai nodotu pasākuma nozīmīgumu visam personālam.
- Nodrošiniet sistēmu. Pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem, un katra darbinieka amata aprakstā norādiet visu pienākumu sarakstu.
- Uzņemiet momentuzņēmumu par komandas pašreizējo stāvokli... Pretējā gadījumā jūsu secinājumi būs kļūdaini, un jums nebūs uz ko paļauties, turpmāk izvērtējot darbiniekus.
- Izmantojiet visaptverošas novērtēšanas metodes. Tas ir, kvantitatīvi, kvalitatīvi un kombinēti, lai iegūtu vispilnīgāko priekšstatu par notiekošo.
- Veidojiet attīstības virzienus. To nepieciešams ieviest katrā jomā, lai katrs no speciālistiem saprastu vērtēšanas aktivitāšu būtību un nozīmi.
Un nobeigumā dokumenti, kādiem vajadzētu būt, un kas jums palīdzēs darbinieku vērtēšanas sistēmas ieviešanā.
- Darba apraksts... Tajā bija izklāstīti visi konkrētā speciālista uzdevumi, skaidri izklāstīts viņa pienākumu apjoms.
- Pārbaudiet lapas ekspresnovērtējumam... Tos var saukt arī par nepieciešamo nosacījumu sarakstu konkrēta uzdevuma veikšanai.
- Kompetences modeļi vai matricas... Tiem jābūt skaidri formulētiem, rakstītiem un saprotamiem. Pretējā gadījumā jūs tos nevarēsit izmantot.
- Novērtēšanas veidlapas... Tas ir, raksturlielumu saraksts un iespējamā skala katram no tiem no “ļoti pārsniedz prasības” līdz “neatbilst prasībām”.
- Anketas un anketas... Labāk sagatavoties katrai darbības jomai. Viņi kļūs par uzticamiem palīgiem, pieņemot darbā jaunus darbiniekus.
- Piezīme par sertifikāciju... Labi gan inspektoram, gan pašam darbiniekam. Jo viņš vienmēr var redzēt, kas no viņa tiek prasīts.
- Analīzes un uzraudzības ziņojumu veidnes... Tie ir īpaši aktuāli kvalitatīvām metodēm, lai raksturlielumu aprakstīšanas brīvā forma nepārvērstos esejā par tēmu.