Ажилтныг үнэлэх олон янзын арга, техник байдаг. Хүний нөөцийн ажилтнууд байгууллагадаа ямар төрлийн үнэлгээг ашиглах талаар тодорхой ойлголттой байх нь чухал юм. Зах зээл дээр ямар төрлийн үнэлгээний арга, техникүүд байгааг шинжлэхийг хичээцгээе, тэдгээрийг системчилж, тодорхой асуулга, ярилцлага болон бусад судалгааны хэрэгслийг аль даалгаварт ашиглах боломжтойг тодорхойлохыг хичээцгээе. Уламжлал ёсоор аливаа байгууллагыг судлах бүх аргыг хүмүүнлэгийн, инженерийн, эмпирик гэсэн гурван үндсэн аргад хувааж болно. Боловсон хүчний үнэлгээний аргууд нь амжилттай салбар эсвэл үйл ажиллагааны туршлагыг түгээн дэлгэрүүлэх, шийдвэр гаргахад урьд өмнө тохиолдсон туршлагыг ашиглахад суурилдаг тул эмпирик арга барилтай хамгийн их холбоотой байдаг. Ихэнх тохиолдолд үнэлгээ нь судалгааны явцад олж авсан шинж чанаруудыг "лавлагаа түүвэр" -ийн шинж чанаруудтай харьцуулах явдал юм. Эмпирик судалгааны аргуудыг ихэвчлэн тоон болон чанарын гэж хуваадаг.
Боловсон хүчний үнэлгээний тоон аргууд
Тоон аргуудыг албан ёсны болон массив гэж тодорхойлж болно. Албан ёсны болгох нь нарийн тодорхойлсон дүн шинжилгээ хийсэн хувьсагчдыг урьдчилан өгөгдсөн судалгаа, тэдгээрийн тоон хэмжилтэд анхаарлаа төвлөрүүлж буйгаар илэрхийлэгддэг. Тоон аргуудыг албан ёсны болгох өндөр түвшин нь тэдгээрийн статистик боловсруулалттай холбоотой байдаг.
Хамгийн түгээмэл тоон арга бол асуулгын санал асуулга юм. Асуулга авах явцад ажилтан / сул орон тоонд нэр дэвшигчийг асуулга хэлбэрээр танилцуулсан асуултуудад бичгээр хариулахыг урьж байна. Ашиглах, боловсруулахад хялбар тул асуулгын хуудсыг тусад нь болон бараг бүх төрлийн боловсон хүчний үнэлгээний нэгдсэн системийн бүрэлдэхүүн хэсэг болгон ашиглаж болно. Маягтын дагуу асуулгын асуултуудыг нээлттэй, чөлөөт хариултыг санал болгож буй, хаалттай гэж хуваадаг бөгөөд хариулт нь асуулгад санал болгож буй хэд хэдэн мэдэгдлээс нэгийг (эсвэл хэд хэдэн) сонгохоос бүрдэнэ. Санал асуулгыг ашиглах олон хувилбарын нэг нь "360 градус" үнэлгээний системийн хүрээнд ажилтны бодит бизнесийн болон хувийн чадамжийн талаарх мэдээллийг цуглуулах явдал юм. Энэ тохиолдолд түүний менежер, хамт ажиллагсад, доод албан тушаалтнууд болон үйлчлүүлэгчдээс асуулт асуух нь хариулагч болон хүлээн авсан өгөгдлийг боловсруулж буй ажилтны цагийг ихээхэн хэмнэдэг.
Асуулт бол тоон үнэлгээний хамгийн түгээмэл арга юм
Ажилтныг үнэлэхэд ашигладаг асуулгын нэг хэлбэр нь хувь хүний анкет юм - хувь хүний тодорхой зан чанарын ноцтой байдлыг тодорхойлоход зориулагдсан сэтгэлзүйн оношлогооны аргуудын ангилал. Хэлбэрийн хувьд эдгээр нь асуултуудын жагсаалт бөгөөд субьектийн хариултыг тоон хэлбэрээр харуулсан болно. Дүрмээр бол энэ аргыг ашиглан зан чанар, даруу байдал, хүмүүс хоорондын харилцаа, сэдэл, сэтгэл хөдлөлийн шинж чанарыг оношилдог. Энэ зорилгоор тусгай арга техникийг ашигладаг. Хамгийн алдартай нь энд байна.
Олон талт зан чанарын асуулга
Хувь хүний санал асуулгууд нь хувь хүний хувийн шинж чанаруудыг тодорхойлоход зориулагдсан болно.
Кэттелийн асуулга (16-PF)
Гол хүчин зүйлүүд нь оюун ухааны ерөнхий түвшин, төсөөллийн хөгжлийн түвшин, шинэ радикализмд өртөмтгий байдал, сэтгэл хөдлөлийн тогтвортой байдал, түгшүүрийн түвшин, дотоод хурцадмал байдал, өөрийгөө хянах хөгжлийн түвшин, нийгмийн хэвийн байдал зэрэг юм. зохион байгуулалт, нээлттэй байдал, тусгаарлалт, эр зориг, хүмүүст хандах хандлага, давамгайллын зэрэг - захирагдах байдал, бүлгийн хамаарал, динамизм.
MMPI асуулга
Гол хэмжүүрүүд нь сэтгэлийн түгшүүр, түгшүүр, сэтгэлийн хямралын хандлагыг соматжуулах, сэтгэлийн түгшүүрийг үүсгэдэг хүчин зүйлсийг дарангуйлах, шууд зан үйлийн сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдлыг мэдрэх, эрэгтэй, эмэгтэй хүний зан чанарын ноцтой байдал, нөлөөллийн хатуу байдал, түгшүүрийг засах, хязгаарлах зан үйлийг багтаадаг. , аутизаци, сэтгэлийн түгшүүрийг үгүйсгэх, гипоманик хандлага, нийгмийн харилцаа холбоо.
FPI асуулга
Энэхүү асуулга нь 16PF, MMPI, EPI гэх мэт алдартай асуулгын хуудсыг бүтээж, ашигласан туршлагыг харгалзан хэрэглээний судалгаанд зориулагдсан болно. Санал асуулгын масштаб нь харилцан хамааралтай олон хүчин зүйлийг тусгасан болно. Энэхүү асуулга нь нийгэм, мэргэжлийн дасан зохицох, зан үйлийг зохицуулах үйл явцад нэн чухал ач холбогдолтой сэтгэцийн байдал, хувийн шинж чанарыг оношлох зорилготой юм.
Леонхардын зан чанарын асуулга
Туршилт нь дүрийн өргөлтийн төрлийг (тодорхой чиглэл) тодорхойлох зорилготой юм. Өргөлт нь нормын эрс тэс хувилбар гэж тооцогддог бөгөөд энэ нь тэдний психопати - хувь хүний эмгэгийн эмгэгээс гол ялгаа юм. Дараахь төрлийн зан чанарыг тодотгох нь оношлогддог: үзүүлэнгийн, гацсан, педантик, цочромтгой, гипертимик, дистимик, түгшүүртэй-айдас, сэтгэлийн хөөрөлтэй, сэтгэл хөдлөм, циклотимик.
Мотивацын шинж чанарын асуулга
Реанийн асуулга
Амжилтанд хүрэх сэдэл, бүтэлгүйтлээс зайлсхийх сэдэл нь оношлогддог.
Педантрийн түвшний оношлогоо
Нэг талаас, педантри бол хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэлбэрийг дагах хүсэл, янз бүрийн өчүүхэн зүйлийг атаархаж, зөрүүд дагаж мөрдөх, асуудлын мөн чанарыг үл тоомсорлох явдал юм. Нөгөөтэйгүүр, педантри нь хичээл зүтгэл, хариуцлага, үүрэг хариуцлагаа ухамсартай хандах, хатуужил, үнэн зөвийг эрэлхийлэх зэргээр илэрдэг.
Сэтгэцийн сайн сайхан байдлын асуулга
Энэ төрлийн асуулгад мэдрэлийн сэтгэцийн дасан зохицох, айдас түгшүүр, мэдрэлийн тогтвортой байдал, мэдрэлийн эмгэг, нийгмийн дасан зохицох түвшинг үнэлдэг.
Холмс ба Рэйж нарын стресст тэсвэртэй байдал, нийгэмд дасан зохицох чадварыг тодорхойлох арга зүй
Эмч Холмс, Рэйж (АНУ) таван мянга гаруй өвчтөнд өвчин (халдварт өвчин, гэмтэл гэх мэт) амьдралын янз бүрийн стресстэй үйл явдлуудаас хамаарлыг судалжээ. Сэтгэцийн болон бие махбодийн өвчлөл нь ихэвчлэн хүний амьдралд ноцтой өөрчлөлтүүдээс өмнө тохиолддог гэсэн дүгнэлтэд хүрчээ. Судалгааны үндсэн дээр тэд амьдралын чухал үйл явдал бүр стрессийн түвшингээс хамааран тодорхой тооны оноотой тохирч байх масштабыг эмхэтгэсэн.
Хек ба Хессийн неврозын экспресс оношлогооны аргууд
Неврозын магадлалын урьдчилсан ба ерөнхий оношлогоо.
Спилбергерийн реактив ба хувийн түгшүүрийн хэмжүүр
Хувийн болон реактив түгшүүрийн түвшинг илчлэх. Хувийн сэтгэлийн түгшүүр гэдэг нь ажилтны түгшүүртэй байдлын урьдач байдлыг харуулсан тогтвортой хувь хүний шинж чанар гэж ойлгогддог бөгөөд тэрээр нэлээд өргөн хүрээний нөхцөл байдлыг заналхийлсэн гэж ойлгож, тэдгээрт тодорхой хариу үйлдэл үзүүлэх хандлагатай байгааг харуулж байна.
Өөртөө хандах хандлагын асуулга
Ажилтны өөртөө хандах хандлагын онцлогийг судалж үздэг.
Хувь хүний өөрийгөө үнэлэх арга техник (Будасси)
Өөрийгөө үнэлэх түвшинг тодорхойлдог (хэт үнэлэгдсэн, дутуу үнэлэгдсэн эсвэл хэвийн).
Стефансоны асуулга
Энэхүү техникийг ажилтны өөрийнхөө тухай бодлыг судлахад ашигладаг. Техникийн давуу тал нь түүнтэй ажиллахдаа субьект нь статистикийн хэм хэмжээ, бусад хүмүүсийн үр дүнг дагаж мөрдөхгүй байх / дагаж мөрдөхгүй байх, бодит "би" -ийг харуулдаг явдал юм.
Темпераментийн асуулга
Эйзенкийн хувийн шинж чанарын асуулга
Энэхүү тест нь хувийн шинж чанар, невротикизм, экстраверси-интроверси зэргийг оношлоход чиглэгддэг.
Буудлагын асуулга
Өдөөлтийн үйл явцын хүч чадал, дарангуйлах үйл явц, мэдрэлийн үйл явцын хөдөлгөөнийг оношилдог.
Үнэлэмжийн асуулга
Эдгээрийг тухайн хүний үнэ цэнэ-семантик хүрээг судлахад ашигладаг.
Rokeach тест "Үнэ цэнийн чиг баримжаа"
Аргачлал нь үнэт зүйлсийн жагсаалтыг шууд эрэмбэлэхэд суурилдаг.
Сэтгэл хөдлөлийн шинж чанарын асуулга:
Шатах тест
"Сэтгэл хөдлөлийн ядаргаа" хэлбэрээр сэтгэлзүйн хамгаалалтын зэрэг илэрдэг (энэ техник нь хүмүүстэй харьцдаг ажилчдад онцгой хамаатай).
Сэтгэл хөдлөлийн ач холбогдлын хэмжүүр
B.I-ийн санал болгосон техник. Додонов нь түүнд таашаал өгдөг хүний сэтгэл хөдлөлийн байдлыг тодорхойлоход чиглэгддэг.
Зан үйлийн тестүүд
"Амьдралын хүнд хэцүү нөхцөл байдлаас гарах" аргачлал
Хүний амьдралын асуудлыг шийдвэрлэх давамгайлах арга барил тодорхойлогддог.
Дээр дурдсан олон аргуудыг анх эмнэлзүйн сэтгэл зүйд боловсруулж, ашиглаж байсан бөгөөд зөвхөн дараа нь аж ахуйн нэгжүүдэд боловсон хүчнийг үнэлэхэд ашиглаж эхэлсэн гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Гэсэн хэдий ч эдгээр аргуудын ихэнх нь ажилчдыг үнэлэхэд хангалттай зохицоогүй тул байгууллагад ашиглахын тулд сэтгэл судлалын чиглэлээр хангалттай өндөр түвшний мэдлэгтэй мэргэжилтэн шаардлагатай байна.
Ур чадварын шалгалт нь боловсон хүчнийг үнэлэх өөр нэг чухал арга юм. Эдгээр нь хүний янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэх чадварыг үнэлэхэд зориулагдсан тусгайлан сонгосон стандартчилсан багц даалгавруудыг төлөөлдөг. Ямар ч төрлийн оюун ухааны шалгалтыг чадварын сорилт гэж үзэж болно. Тодорхой чадварыг тодорхойлохын тулд, жишээлбэл, тодорхой төрлийн үйл ажиллагааны (анагаах ухаан, технологи, хууль, боловсрол гэх мэт) тусгай тестүүдийг боловсруулдаг. Магадгүй боловсон хүчнийг үнэлэхэд ашигладаг аргуудаас хамгийн түгээмэл нь ажилчдын мэргэжлийн ур чадварыг тодорхойлоход чиглэгдсэн аргууд байж магадгүй юм.
Амтауэрын тагнуулын бүтцийн тест
Хийсвэр сэтгэлгээ, санах ой, орон зайн төсөөлөл, хэл шинжлэлийн зөн совин, математик сэтгэлгээ, шүүлтийг бий болгох гэх мэт чадварыг тодорхойлох зорилготой.
Guildford тест
Энэ нь мэргэжлийн чухал чанар болох нийгмийн оюун ухааныг хэмжих боломжийг олгодог бөгөөд багш, сэтгэл зүйч, сэтгэл засалч, сэтгүүлч, менежер, хуульч, мөрдөн байцаагч, эмч, улс төрч, бизнесменүүдийн амжилтыг урьдчилан таамаглах боломжийг олгодог.
Raven-ийн тест
Прогрессив матрицыг ашиглах нь зөвхөн оюун ухааныг өөрөө үнэлэх боломжийг олгодог төдийгүй ажилтны оюуны үйл ажиллагааг системчилсэн, төлөвлөсөн, арга зүйн чадварын талаар ойлголттой болох боломжийг олгодог.
Мэдэгдэж байгаа олон ур чадварын шалгалтууд нь тэдгээрт үндэслэн таамаглал гаргахад хангалттай материал өгдөггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тэд бусад эх сурвалжаас авсан мэдээллээр баяжуулах шаардлагатай хязгаарлагдмал мэдээллээр хангадаг.
Боловсон хүчний үнэлгээний чанарын аргууд
Тоон судалгааны аргуудаас ялгаатай нь чанарын судалгааны аргууд нь албан ёсны бус бөгөөд бага хэмжээний материалыг гүнзгий судлах замаар мэдээлэл олж авахад чиглэгддэг. Хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг аргуудын нэг бол ярилцлага юм.
Ярилцлагын арга нь нарийн зохион байгуулалттай, ярилцагчдын чиг үүргийн жигд бус байдал зэргээр ялгагдана: ярилцлага авагч (ярилцлага явуулж буй мэргэжилтэн) хариулагчаас (үнэлсэн ажилтан) асуулт асууж, түүнтэй идэвхтэй яриа хэлэлцээ хийдэггүй, илэрхийлдэггүй. түүний санал бодол, асуусан асуулт, хариулагчийн хариултад өөрийн хувийн хандлагыг ил тод илэрхийлдэггүй ... Ярилцлага авагчийн үүрэг бол хариулагчийн хариултын агуулгад үзүүлэх нөлөөллийг багасгах, харилцааны таатай уур амьсгалыг бий болгох явдал юм. Ярилцлага авагчийн үүднээс ярилцлагын зорилго нь судалгааны зорилгод нийцүүлэн боловсруулсан асуултуудад хариулагчаас хариулт авах явдал юм (үнэлгээ хийгдэж буй хүний чанар, шинж чанар, байхгүй эсвэл байгаа эсэх нь заавал байх ёстой). тодорхойлсон).
Ярилцлагад найрсаг уур амьсгалыг бий болго, энэ нь мэдээлэл солилцоход тусална
Төрөл бүрийн параметрийн үндсэн дээр хэд хэдэн төрлийн ярилцлагыг ялгах нь заншилтай байдаг. Боловсон хүчний үнэлгээнд хамгийн их хэрэглэгддэг нь дараах төрлүүд юм.
Намтар ярилцлаганэр дэвшигчийн өнгөрсөн карьерт анхаарлаа хандуулдаг. Энэ нь өнгөрсөн зан үйл нь ирээдүйн зан үйлийн үзүүлэлт юм гэсэн таамаглал дээр суурилдаг. Намтар ярилцлага нь үнэлгээнд хамрагдсан хүний ажлын туршлага, ажлын хэв маягт анхаарлаа хандуулдаг. Ажлын мэдээллийг урвуу дарааллаар цуглуулдаг. Ярилцлага нь тухайн ажилтны тухайн байгууллагад тавигдах ажлын ач холбогдол, тухайн албан тушаалд тавигдах шаардлагыг хангах үүднээс түүний ур чадварыг үнэлдэг. Энэ тохиолдолд та зөв асуулт асууж, үнэлэгдсэн бүх хүмүүст ижил нөхцөлийг дагаж мөрдөх ёстой. Практикт асуултууд нь "ажилтны шаардлага" дээр суурилдаг бөгөөд энэ нь тухайн ажлыг амжилттай дуусгахад шаардлагатай хувь хүний шинж чанаруудыг жагсаасан байдаг. Намтар ярилцлагын давуу тал нь нэр дэвшигчийн (ажилтны) хүлээлтийг хангаж, өөрийгөө хамгийн сайн аргаар батлах боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч ижил хүчин зүйл нь үнэлгээнд гажуудал үүсгэж болно. Асуултууд нь тухайн ажлын шалгуурт хэр нийцэж байгаагаас ийм ярилцлагын үр дүн мөн хамаарна.
Зан төлөвийн ярилцлагаТодорхой салбар дахь туршлага, ур чадварын талаар эсвэл ажилтай холбоотой шалгууртай холбоотой боловсруулсан асуултуудын бүтэцлэгдсэн шалгах жагсаалтыг агуулсан. Эдгээр шалгуурыг дүн шинжилгээ хийх явцад тодорхойлсон бөгөөд тэдгээрийн сэдэв нь амжилттай ажилчдын ажил, зан байдал байв. Зан үйлийн аргын гол давуу тал нь тухайн ажилд чухал ач холбогдолтой ур чадваруудыг авч үздэгт оршино. Нөгөөтэйгүүр, ийм ярилцлага нь ажлын бүх чухал талыг ярилцах шаардлагатай байдаг тул цаг хугацаа их шаарддаг. Нэмж дурдахад ярилцлага нь тодорхой ажил хийх үйл явцад чиглэгддэг тул нэр дэвшигч / ажилтны ерөнхий бэлтгэлтэй холбоотой чухал асуултуудыг үл тоомсорлоход хялбар байдаг.
Нөхцөл байдлын ярилцлагатодорхой нөхцөл байдлыг бий болгох, үнэлэгдсэн ажилтанд түүний зан байдлын загвар эсвэл энэ нөхцөл байдлаас гарах арга замыг тодорхойлох саналыг үндэслэн. Үнэлгээний явцад ажилтан нийгэмд шаардлагатай хариултуудыг, өөрөөр хэлбэл нийгэмд зөв гэж үзсэн хариултуудыг өгөхийг хичээдэг. Ярилцлагын үеэр эдгээр үзэл бодол нь байгууллагын үнэ цэнэ, хүлээн зөвшөөрөгдсөн зан үйлийн загвар, түүнчлэн ажилтны хийж буй ажилтай хэрхэн нийцэж байгааг үнэлэх боломжтой болно.
Проекктив ярилцлагаАсуултуудын тусгай бүтцэд үндэслэн ажилтан / нэр дэвшигчээс өөрийгөө биш, харин ерөнхийдөө эсвэл зарим зан чанарыг үнэлэхийг хүсдэг. Проекцийн техник нь хүн амьдралын туршлага, хандлагыг бусад хүмүүсийн үйлдлийг тайлбарлах, түүнчлэн зохиомол нөхцөл байдал, дүрүүд гэх мэт зүйлд шилжүүлэх хандлагатай байдагт суурилдаг. Төлөвлөгөөний ярилцлагад ажилтан нийгэмд таалагдахуйц хариулт өгөх магадлал бага байдаг. Гэсэн хэдий ч проекцийн ярилцлага хийх үйл явц нь маш их цаг хугацаа шаарддаг бөгөөд олж авсан өгөгдлийг боловсруулахад нэлээд хэцүү байдаг. Үүнээс гадна ярилцлага авагчийн мэргэжлийн болон хувийн шинж чанарууд нь үр дүнд ихээхэн нөлөөлнө.
Боловсон хүчний үнэлгээний гол чанарын аргуудын нэг бол уламжлалт арга юм баримт бичгийн шинжилгээ... Баримт бичгүүд нь бодит байдалд болж буй үзэгдлийн найдвартай нотолгоо эсвэл байж магадгүй гэж үздэг. Энэ нь олон талаараа албан ёсны баримт бичигт хамаарах боловч албан бус баримт бичигт ч хамаатай. Баримт бичигт дүн шинжилгээ хийх гэдэг нь баримт бичигт агуулагдсан мэдээллийн анхны хэлбэрийг боловсон хүчний үнэлгээчдэд шаардлагатай хэлбэрт шилжүүлэхийг хэлнэ. Үнэн хэрэгтээ энэ нь баримт бичгийн агуулгын тайлбар, түүний тайлбараас өөр зүйл биш юм. Баримт бичгийн дүн шинжилгээ хийх явцад CV, зөвлөмж, хамгаалах захидал, боловсролын баримт бичиг (диплом, гэрчилгээ, мэргэшлийн гэрчилгээ), судалгаа, сурталчилгааны ажил гэх мэтийг шалгаж болно.
Баримт бичгийн шинжилгээ нь уламжлалт үнэлгээний арга юм
Чанарын болон тоон аргын аль алиных нь онцлогийг агуулсан аргууд байдаг. Юуны өмнө энэ нь бизнесийн хэргүүдэд хамаарна.
Бизнесийн хэрэг- энэ бол жинхэнэ компани нэг удаа тохиолдсон нөхцөл байдлын дэлгэрэнгүй тайлбар юм. Энэ хэрэг нь дүрмээр бол компанийн гадаад орчин, дотоод орчин, мөн тэдгээрийн цаг хугацааны өөрчлөлтийг тодорхойлдог. Менежерүүдэд тулгарсан үйл явдлууд, мөн тэдний хийсэн үйлдлүүдийг бодит болсон дарааллаар нь толилуулж байна. Гэхдээ хамгийн чухал зүйл бол тухайн компаний тодорхой ажилтны шийдэх ёстой асуудлыг энэ хэрэг томъёолсон явдал юм. Ажлын ердийн нөхцөл байдлын сонголтын нарийвчлал, үнэнч байдал, бизнесийн кейс үүсгэх мэргэжлийн ур чадвар нь энэ аргыг ашиглахдаа урьдчилсан таамаглалын найдвартай байдлыг тодорхойлдог. Нэг талаас, энэ арга нь бизнесийн асуудлыг шийдвэрлэх санал болгож буй хувилбаруудын прагматизм дээр суурилдаг бол нөгөө талаас ажилчдын бүтээлч байдлын түвшинг тодорхойлдог ердийн нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх стандарт бус аргын системийг тодорхойлох боломжтой. .
Одоогийн шатанд ихэнх боловсон хүчний үнэлгээчид үнэлгээний явцад гарах алдааг багасгахын тулд хангалттай олон тооны арга техникийг багтаасан аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг үнэлэх цогц системийг бий болгохыг хичээж байна. Гэсэн хэдий ч, юуны түрүүнд, хэд хэдэн аргыг нэгтгэх нь чухал биш, харин тэдгээрийг тухайн байгууллагад байгаа нөхцөл байдалд нийцүүлэн тохируулах нь чухал бөгөөд ихэвчлэн гадаадын аргуудын тухай ярих юм бол Оросын бодит байдлын нөхцөл байдалд нийцүүлэн өөрчлөх нь чухал юм. Үнэлгээний үйл явцыг удирдаж буй мэргэжилтний мэргэжлийн ур чадвар, туршлага нь энд маш чухал бөгөөд учир нь энэхүү даалгаврыг хэрэгжүүлэхэд холбогдох хувийн чанараас гадна сэтгэл судлалын чиглэлээр мэдлэг, ур чадвар, бизнесийн үйл явц, зорилгын талаархи ойлголт шаардлагатай байдаг. компанийн үйл ажиллагааны онцлог.
Танилцуулга
1.2 Ажилтныг үнэлэх арга
Дүгнэлт
Танилцуулга
Зах зээлийн харилцааны хөгжлийн өнөөгийн үе шат, эдийн засгийн салбарын өөрчлөлтүүд нь хөдөлмөрийн нөөцийн чанарт шинэ шаардлага тавьж байна. 90-ээд оны сүүлээр барууны компаниуд дотоодын зах зээлд гарч ирсэн нь аливаа байгууллага, пүүс, үйлдвэрлэлийн боловсон хүчний бодлогод тавигдах шаардлагад ихээхэн нөлөөлсөн. Өрсөлдөх чадвар, бизнесийн түншүүд, хэрэглэгчдийн дунд бүтцийн дүр төрх, үйлдвэрлэлийн чадавхийг ашиглах үр ашиг нь ажилчдын ур чадвар, ур чадвар, бүтээлч санаачилга, харилцан үйлчлэлийн тууштай байдлаас шууд хамаардаг.
Ямар ч түвшний бүтцийг өндөр мэргэшсэн боловсон хүчнээр хангах нь түүний шинж чанарыг хэмжих, үнэлэхгүйгээр боломжгүй юм. Хүний нөөцийн чанарын үзүүлэлтийг ерөнхийд нь авч үзвэл боловсон хүчний эргэлт, боловсролын түвшин, ажилчдын дундаж нас, шинжлэх ухаан, технологийн ололт амжилт, гадаад уралдаан тэмцээнд ялалт байгуулсан зэрэг шалгуур үзүүлэлтүүдийг ашигладаг. Шууд бусаар боловсон хүчний сонголт зөв эсэхийг үйлдвэрлэлийн үр ашиг, ашгийн хэмжээ, өрсөлдөх чадвар гэх мэт эдийн засгийн үзүүлэлтээр үнэлж болно.
Үүний зэрэгцээ, өнөөгийн бодит байдал нь ихэвчлэн ерөнхий бус, харин ажилтан бүрийн хувийн болон мэргэжлийн шинж чанаруудын нэгдэл болгон хувь хүний үнэлгээг шаарддаг. Ийм хувь хүний "хөрөг зурагтай" менежер нь боловсон хүчнийг хүлээн авах, байршуулах, сурталчлах, сургах, хөгжүүлэх талаар харьцуулах, дүн шинжилгээ хийх, дараа нь шийдвэр гаргах боломжийг олж авдаг.
Ажилтны бизнесийн чанарыг үнэлэх нь боловсон хүчний чанарын шинж чанар нь албан тушаал, ажлын байрны шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох зорилготой үйл явц юм.
Ажилтнуудыг тогтмол, системтэй үнэлэх нь ажилчдын урам зориг, тэдний мэргэжлийн хөгжил, өсөлтөд эерэгээр нөлөөлдөг болохыг судалгаагаар харуулж байна. Үүний зэрэгцээ үнэлгээний үр дүн нь ажилчдын цалин хөлс, албан тушаал ахих, ажлаас халах, сургах, хөгжүүлэх талаар үндэслэлтэй шийдвэр гаргах боломжийг олгодог тул хүний нөөцийн менежментийн чухал элемент юм.
Боловсон хүчний үнэлгээ гэдэг нь байгууллагын даалгаврыг хэрэгжүүлэх явцад ажилчдын үр нөлөөг тодорхойлох үйл явц бөгөөд хамгийн бага зардлаар хамгийн сайн үр дүнд хүрэхэд хувь нэмэр оруулдаг цаашдын удирдлагын шийдвэр гаргах мэдээлэл авах боломжийг олгодог.
Баталгаажуулалт нь боловсон хүчний үнэлгээний холбоосуудын нэг юм. Энэ нь тодорхой ажилтан бүр тухайн ажлын байранд тухайн ажлын гүйцэтгэлийн тодорхой стандартад нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх зорилготой юм. Ажилтны үнэлгээнээс ялгаатай нь ажилчдыг бие биетэйгээ харьцуулахдаа гэрчилгээжүүлэх явцад "ажилтан - ажлын стандарт" гэсэн харьцуулалт байдаг бөгөөд та зөвхөн нэг ажилтан нөгөөгөөсөө ажлын стандартад хэр их эсвэл бага тохирч байгааг харьцуулж болно.
Барууны менежментэд боловсон хүчнийг үнэлэх, баталгаажуулах гэсэн ойлголтыг салгадаггүй. Боловсон хүчний үнэлгээний систем үүссэн түүхийг 20-р зууны эхэн үеэс буюу АНУ-ын компаниудад гарч ирсэнтэй холбон үзэж болно. 60-аад онд тэд орчин үеийн аргуудын үндэс болсон бизнесийн стратегийн зорилтуудын хүрээнд үнэлгээний схемийг ашиглаж эхэлсэн. Гэсэн хэдий ч хөгжлийн ийм урт түүхтэй хэдий ч тусгай ном зохиол, мэргэжлийн эмч нарын дунд үнэлгээ, баталгаажуулалтын тодорхойлолтын талаар зөвшилцөл байхгүй хэвээр байна. Аль ч нэрийг сонгох нь тухайн үйл ажиллагааны зорилго, агуулгыг тодорхойлох нь чухал юм. Мэдээжийн хэрэг, боловсон хүчний гэрчилгээжүүлэх зорилгоо тодорхойлох нь байгууллагын зорилго, зорилт, түүний стратегитай бүрэн нийцдэг.
Аттестатчиллыг боловсон хүчнийг үнэлэх аргуудын нэг болгон ашиглах нь өрсөлдөгчид, дэмжигчидтэй бөгөөд талууд тус бүрийн аргументууд нэлээд жинтэй байдаг. Аттестатчиллыг эсэргүүцэгчид нь шууд менежерүүд ажилчдаа байнга үнэлдэг, аттестатчилал нь цалингийн хуваарийн дагуу цалингийн хэмжээг баталгаажуулах эсвэл нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн албан ёсны хууль эрх зүйн журам гэдгийг үгүйсгэх шалтгаан болдог. Өнөөдөр гэрчилгээжүүлэлтийг дэмжсэн маргаан нь зөвхөн шилжүүлэх, албан тушаал ахих, урамшуулах, ажлаас халах хууль эрх зүйн үндэс болж зогсохгүй хэд хэдэн чухал зорилгод үйлчилдэг: энэ нь юуны өмнө аль ажилчдад илүү их сургалт шаардагдахыг тодорхойлоход тусалдаг. хоёрдугаарт, сургалтын хөтөлбөрийн үр дүн. Энэ нь үнэлгээний үр дүнг хэлэлцэх замаар харьяа албан тушаалтнууд болон менежерүүдийн хооронд бизнесийн харилцаа тогтоох, бэхжүүлэхэд тусалдаг бөгөөд үүнээс гадна менежерүүдэд шаардлагатай тусламжийг үзүүлэхийг дэмждэг.
Боловсон хүчний үнэлгээний янз бүрийн талыг судлахын хамаарал нь олж авсан үр дүнгийн үнэн зөв, хангалттай байдлыг хангах хэрэгцээ шаардлагаар тодорхойлогддог. Сүүлийн жилүүдэд орчин үеийн Беларусийн нийгэмд эдийн засаг, улс төр, нийгмийн томоохон өөрчлөлтүүд гарсан. Нийгмийн амьдралын бүхий л салбарт хувь хүний үүрэг нэмэгдэж, хөдөлмөр эрчимжиж, хөдөлмөрийн ихэнх төрлийн агуулгын өөрчлөлт, шинэ зорилтууд гарч ирж байгаа нь боловсон хүчний үнэлгээний ач холбогдлыг нэмэгдүүлж, дизайн хийхэд тавигдах шаардлагыг нэмэгдүүлсэн. зохих үнэлгээний технологи, журмыг хэрэглэх.
Курсын ажлын зорилго нь боловсон хүчний үйлчилгээний ажилд боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн аргыг ашиглах зөвлөмж боловсруулах явдал юм.
Энэ зорилгод хүрэхийн тулд харилцан уялдаатай хэд хэдэн ажлыг шийдвэрлэх шаардлагатай.
- боловсон хүчний бизнесийн үнэлгээний үзэл баримтлал, агуулга, төрөл, аргыг илчлэх;
- боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн аргууд, тэдгээрийг боловсон хүчний практикт ашиглах (гадаад, дотоодын туршлага) дүн шинжилгээ хийх;
Курсын ажлын судалгааны сэдэв нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний чадавхийг үнэлэх аргууд юм.
Судалгааны объект нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчин юм.
Энэхүү бүтээлд шинжлэх ухааны судалгааны ерөнхий аргууд, түүний дотор танин мэдэхүйн систем ба диалектик аргууд, шинжлэх ухааны тодорхой аргууд (түүхийн, албан ёсны логик, аналитик, статистик) хоёуланг нь ашигладаг.
Курсын ажил бичихдээ Беларусь, Оросын зохиолчдын сурах бичиг, тогтмол хэвлэлийн материалыг ашигласан. Курсын ажил бичихэд ашигладаг практик материалын гол эх сурвалж нь "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн статистик мэдээлэл, тайлангийн мэдээлэл юм.
1. Ажилтны бизнесийн үнэлгээний ойлголт, агуулга, төрлүүд
1.1 Хүний нөөцийн чиг үүрэг болох боловсон хүчний үнэлгээ
Ажилтны бизнесийн үнэлгээ нь боловсон хүчний чанарын шинж чанар нь албан тушаал, ажлын байрны шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг тогтоох зорилготой үйл явц юм. Орчин үеийн байгууллагуудын хүний нөөцийн хэлтэс нь тэдний үйл ажиллагааны нэг чиг үүрэг болох бизнесийн үнэлгээг хийхэд идэвхтэй оролцдог. Энэ оролцооны хэмжээ нь ашигласан төрөл, процедураас хамааран ихээхэн ялгаатай байна.
Дүрмээр бол боловсон хүчний бизнесийн үнэлгээний хоёр төрөл байдаг.
1) сул ажил, албан тушаалд нэр дэвшигчдийн үнэлгээ;
2) ихэвчлэн аттестатчиллын хэлбэрээр явагддаг боловсон хүчний одоогийн үечилсэн үнэлгээ.
Сул орон тоо, албан тушаалд нэр дэвшигчдийн үнэлгээ (сонголт) нь уламжлалт процедурыг агуулдаг.
- урьдчилсан ярилцлага;
- хувийн мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх;
- баталгаажуулах туршилт;
- шинжээчийн дүгнэлт гаргах.
Энэ төрлийн бизнесийн үнэлгээг боловсон хүчний анхан шатны сонгон шалгаруулалт, өөрөөр хэлбэл байгууллагад элсэх үед, шаардлагатай бол өөр албан тушаалд нэр дэвшиж байгаа мэргэжилтнүүдийн үнэлгээг хийж болно.
Хэрэв ажиллаж буй мэргэжилтнүүдийн бизнесийн чанарыг үнэлдэг бол үнэлгээний бодит үр дүнд хүрэхэд хүний нөөцийн үйлчилгээний үүрэг маш том байна. Тодруулбал, байгууллагын хүний нөөцийн хэлтэс ийм үнэлгээний сэдэв, аргыг тодорхойлдог. Тэд нэлээд олон янз байдаг. Жишээлбэл, бизнесийн үнэлгээний субъектууд нь: үнэлгээнд хамрагдсан ажилтнуудын менежерүүд; баг (хамтын), өөрөөр хэлбэл ижил түвшний үнэлгээ; мэргэжилтэн, менежерүүдийн ажлын онцлогоос хамааран үйлчлүүлэгч, туслан гүйцэтгэгч гэх мэт. Өөрийгөө үнэлэх, 360 градусын үнэлгээг ашиглах боломжтой.
360 градусын үнэлгээг нарийвчлан авч үзье.
360 градусын аргаЭнэ нь ажилтны ажлын явцад шууд харьцдаг хүмүүсийн санал бодлыг шинжлэхэд үндэслэн ажилтны үр нөлөө, түүний хувийн болон мэргэжлийн чанарыг үнэлэх хэрэгсэл юм. Ихэвчлэн ийм хүмүүс нь хамт ажиллагсад, доод албан тушаалтнууд, менежерүүд, зарим тохиолдолд үнэлэгдсэн ажилтны гадаад үйлчлүүлэгчид байдаг.
Аргын онцлог: 360 градусын арга нь ажилтны эргэн тойронд байгаа хүмүүсийн субъектив үнэлгээнд иж бүрэн дүн шинжилгээ хийхэд суурилдаг. Энэ аргын гол давуу тал нь ажилтанд байгууллагын доторх (мөн гаднах) бусад хүмүүс түүний хувийн болон мэргэжлийн шинж чанар, зан үйл, харилцан үйлчлэлийн хэв маягийг хэрхэн хүлээн авч байгааг ойлгох боломжийг олгодог.
360 градусын үнэлгээ нь амжилттай ажиллахад чухал ач холбогдолтой салбар дахь ажилтны ур чадварын талаар зохион байгуулалттай, хамтын санал хүсэлтийг өгдөг. Үнэлгээний үр дүн нь ажилтанд өөрийн давуу болон сул талуудыг олж харах, түүнчлэн ажлын үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд мэргэжлийн / удирдах чадварыг хөгжүүлэх тодорхой арга замыг төлөвлөх боломжийг олгодог. Дараах тохиолдолд "360 градус" үнэлгээний хамгийн үр дүнтэй хэрэглээ.
- гол ажилчдыг тодорхойлох (хамгийн үр дүнтэй, компанийн шаардлагад нийцсэн);
- ажилтны бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, түүний дотоод болон гаднах бусад хүмүүстэй харилцах үр ашгийг нэмэгдүүлэх;
- боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх;
- ажилчдын урам зоригийн тогтолцоог бий болгох, сайжруулах;
- боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх хөрөнгө оруулалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх;
- гүйцэтгэлийн удирдлагын тогтолцоог хөгжүүлэх;
- байгууллагын соёлыг төлөвшүүлэх.
360 градусын үнэлгээний технологи.
360 градусын үнэлгээ хэд хэдэн үе шаттайгаар явагдана.
Үе шат 1. Үнэлгээнд бэлтгэх.
Үнэлгээнд холбогдох чадамжийг сонгох.
Удахгүй болох үнэлгээний сэдэв юу байх, хувийн / мэргэжлийн / удирдлагын ямар чанарыг хэмжихийг урьдчилан тодорхойлох нь чухал юм. Жишээлбэл, менежерүүдийг үнэлэхийн тулд дараахь чадварыг сонгож болно: манлайлал, харилцаа холбоо, шийдвэр гаргах, шинэ зүйлд нээлттэй байх гэх мэт.
Үнэлгээний үйл явцад оролцогчдыг тодорхойлох. Ер нь байгууллагын дөрвөн бүлэг хүмүүс 360 градусын үнэлгээгээр ярилцлага авдаг.
1. Үнэлгээнд хамрагдсан ажилтан өөрөө;
2. Түүний хамтран ажиллагсад;
3. Түүний манлайлал;
4. Түүний харьяалагдах хүмүүс (хэрэв байгаа бол). Хэрэв шаардлагатай бол:
5. Түүний үйлчлүүлэгчид (дотоод болон гадаад аль аль нь).
360 градусын процедурт оролцогчдыг сонгохдоо эдгээр хүмүүстэй харилцахдаа ажилтан үнэлэгдсэн ур чадвараа (мэргэжлийн болон удирдлагын чанар) харуулах боломжтой эсэхийг шалгах нь чухал юм.
360 градусын асуулга боловсруулах.
Стандарт асуулга нь 360 градусын аргыг ашиглан үнэлж болох ажилтны ажлын хамгийн чухал талуудыг тусгасан хэд хэдэн блокоос бүрдэнэ (жишээлбэл, "харилцаа бий болгох", "хүмүүсийг удирдах", "мэдээлэлтэй ажиллах"). Асуулт бүрийг тусдаа бүлгийн асуултууд (5-7 асуулт) ашиглан тодруулна.
Ажилтнуудтай хийх бэлтгэл ажил.
360 градусын үнэлгээний журамд оролцож буй компанийн бүх ажилчдад тайлбар өгөх бэлтгэл ажлыг хийж байна. Энэхүү ажлын үр дүнд ажилчид 360 градусын үнэлгээний зорилго, үе шатуудын талаар ойлголттой болж, үүний үр дүнд тэд тус бүр болон компанид ямар тодорхой ашиг тус хүртэх боломжтой болдог.
Үе шат 2. 360 градусын үнэлгээ хийх.
Үнэлгээний журамд оролцогчдын нэргүй судалгааг зохион байгуулах.
Оролцогчдын 360 градусын судалгааг цахим хэлбэрээр эсвэл цаасан дээр явуулдаг. Үнэлгээнд оролцогчид санал асуулгын хуулбарыг (эсвэл цахим хувилбар байрладаг серверт нэвтрэх холбоос, нууц үг) хүлээн авах бөгөөд заасан хугацаанд бөглөх ёстой.
Хүлээн авсан мэдээллийн нууцлалыг хангах. 360 градусын үнэлгээний явцад хүлээн авсан мэдээллийн бүрэн нууцлал, аюулгүй байдлыг хангана. Цөөн хэдэн мэргэжилтнүүд л анхан шатны мэдээлэлд хандах боломжтой бөгөөд тэд дараа нь асуулгын хуудсыг боловсруулж, аналитик тайлан бэлтгэдэг.
Үе шат 3. Хүлээн авсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийх, тайлбарлах
Санал асуулгын хуудсыг 360 градусаар боловсруулах. Үнэлгээний явцад хүлээн авсан оролцогчдын хариултыг шинжээчид дүн шинжилгээ хийж, дараа нь үнэлгээнд хамрагдсан ажилтны ур чадвар тус бүрийн иж бүрэн үр дүнг тусгасан эцсийн тайланг гаргадаг.
Үнэлгээнд хамрагдсан ажилтан бүрийн эцсийн тайланг бэлтгэх.
Тайлан нь хэд хэдэн стандарт элементүүдийг багтаасан болно: асуулт тус бүрт хариулагчдын хариултын дүн шинжилгээ, тусдаа блок болгон бүлэглэсэн; олж авсан үр дүнг хооронд нь харьцуулах, үнэлэгдсэн ажилтны хамгийн хүчтэй, сул талыг онцлон тэмдэглэх; Судалгаанд хамрагдагсдын өөр өөр бүлгүүдийн өгсөн үнэлгээг харьцуулж, бусад хүмүүсийн үнэлгээ болон ажилтны өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийн зөрүүд дүн шинжилгээ хийх.
Алхам 4. Үнэлгээнд хамрагдсан ажилтнуудад санал хүсэлтээ өгөх.
Үнэлгээний үр дүнг хэлэлцэх зорилгоор мэргэжилтнүүдтэй ажилчдын уулзалт хийх. Санал хүсэлт нь үнэ цэнэтэй ажилчид болон мэргэжилтнүүдийн хооронд ганцаарчилсан хосолсон уулзалт хэлбэрээр явагддаг. Санал хүсэлт өгөх процедур нь ихэвчлэн хэд хэдэн үе шаттайгаар явагддаг.
- 360 градусын аргын мөн чанар, үнэлгээ хийсэн мэргэжлийн / удирдлагын үйл ажиллагааны талуудын тодорхойлолт;
- ажилтны бие даасан үр дүнг тал бүрээр нь хэлэлцэх;
- ажилтны хамгийн хүчтэй талуудын талаар ярилцах;
- ажилтны сул талыг хэлэлцэх, боломжит шалтгааныг шинжлэх;
- ажилтны өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж бусад хүмүүсийн үнэлгээнээс эрс ялгаатай талуудын талаар ярилцах, дүн шинжилгээ хийх. Эдгээр тооцоолол давхцаж буй талуудын талаар хэлэлцэх;
- ажилтны хувийн ашиг сонирхол, түүний одоогийн болон ирээдүйн албан тушаалын шаардлагыг харгалзан цаашдын хөгжлийн хэд хэдэн талыг сонгох;
Судалгааны үр дүн 360 градус. 360 градусын үнэлгээний үр дүнд үйлчлүүлэгч өөрийн хамтран ажиллагсад, удирдлага, харьяа албан тушаалтнууд, үйлчлүүлэгчдийнхээ хамтын санал хүсэлтээр бүрдсэн үнэлгээ авсан ажилтны мэргэжлийн болон удирдлагын "хөрөг"-ийг хүлээн авдаг. Үнэлгээний үр дүн нь ажилтны өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж болон түүний эргэн тойрон дахь хүмүүсийн үзэл бодлын ялгааг харах боломжийг танд олгоно. Хүлээн авсан мэдээлэл нь удирдлагад боловсон хүчний талаар мэдээлэлтэй шийдвэр гаргах, ажилтны хөгжлийг чадварлаг төлөвлөх, түүнтэй харилцах оновчтой хэв маягийг сонгоход тусална.
Үнэлгээнд хамрагдсан ажилтан нь өөрийн давуу болон сул талуудад дүн шинжилгээ хийх баялаг, үнэ цэнэтэй туршлага олж авах, өөрийн мэдэлд байгаа нөөцийг хэрхэн үр дүнтэй ашиглах, мэргэжлийн болон удирдлагын өсөлтийн боломжийг олж авах болно.
Үнэлгээний тохиромжтой сэдэв байдаггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Аливаа сэдвийг үнэлэхэд эерэг болон сөрөг талууд байдаг. Тэдний сонголт нь хүний нөөцийн ажилтнууд анхааралдаа авах ёстой хэд хэдэн хүчин зүйлээс хамаарна. Практикт ихэвчлэн үнэлгээний субъект нь мэргэжилтний шууд удирдагч байдаг.
Ажилтнуудын одоогийн үечилсэн үнэлгээ (аттестатчилал) нь сул ажлын байранд нэр дэвшигчдийн үнэлгээтэй харьцуулахад илүү албан ёсны бөгөөд түүнийг хэрэгжүүлэх журмыг янз бүрийн түвшний зохицуулалтын эрх зүйн актуудаар ихэвчлэн тодорхойлдог. Боловсон хүчний алба нь менежер, мэргэжилтнүүдийг гэрчилгээжүүлэхэд бэлтгэх зохион байгуулалтын ажлыг хариуцдаг. Байгууллагын боловсон хүчний үйлчилгээ нь баталгаажуулалтад бэлтгэх үе шатанд ч гэсэн байгууллагынхаа онцлог, гэрчилгээжсэн боловсон хүчнийг харгалзан үзэх ёстой.
Орчин үеийн ихэнх компаниудад боловсон хүчнийг жилд нэг эсвэл хоёр удаа үнэлдэг. Өнөөдөр улам олон компаниуд шалгалт, дүрд тоглох, бүлгийн дасгал, хэлэлцүүлэг, бизнесийн загварчлал зэрэг олон төрлийн техник, аргачлал бүхий боловсон хүчний агентлагуудад зохих шалгалтыг аутсорсинг хийж байна. Бие даасан шинжээчдийн нэг давуу тал бол шалгалтанд оролцогчдод шударга хандах хандлага бөгөөд энэ нь ажилтан бүрт бодитой үнэлгээ өгөх боломжийг олгодог. Ажилд авах агентлагууд үзүүлж буй үйлчилгээнийхээ түвшинг байнга сайжруулж, ажилчдыг үнэлэх, баталгаажуулах илүү дэвшилтэт арга, шинэ чиглэлийг санал болгож байна.
1.2 Ажилтныг үнэлэх арга
Орчин үеийн боловсон хүчний практикт байгууллагад ажиллаж буй мэргэжилтнүүдийн бизнесийн чанар, гүйцэтгэлийг үнэлэхийн тулд олон тооны, олон янзын аргуудыг ашигладаг, өөрөөр хэлбэл бизнесийн үнэлгээний бодитой байдлыг нэмэгдүүлэх арга, арга техникийг ашигладаг.
Сайн, муу арга байхгүй. Тэдгээрийг зөв сонгох нь хүний нөөцийн ажилтнуудын анхаарах ёстой хэд хэдэн хүчин зүйлээс хамаарна. Үүнтэй холбогдуулан дараах бүлгүүдийг ялгаж салгаж болно.
1. Байгууллагад байгаа үнэлгээний тогтолцооны анхны төлөв байдлын хүчин зүйлүүд. Байгууллагад үнэлгээний систем байгаа эсэх талаар анхаарч үзэх хэрэгтэй. Боломжтой бол ямар төрөл, арга, үнэлгээний шалгуур үзүүлэлтүүдийг ашиглаж байгааг судлах шаардлагатай.
2. Байгууллагын боловсон хүчний онцлог: тоон болон чанарын бүтэц, түүний байгууллагын хэрэгцээ шаардлагад нийцсэн байдал, боловсон хүчний менежментийн стратеги.
3. Дотоод орчны хүчин зүйлүүд: санхүүгийн байдал, ашигласан технологи, манлайллын хэв маяг, арга барил, компанийн соёл гэх мэт.
4. Байгууллагын үйл ажиллагааны гадаад орчны хүчин зүйлүүд: хөдөлмөрийн зах зээлийн байдал, бараа, үйлчилгээний зах зээл, өрсөлдөгч аж ахуйн нэгжүүдийн өрсөлдөөний байдал, түвшин гэх мэт.
Дээр дурдсан хүчин зүйлсийн нягтлан бодох бүртгэл, дүн шинжилгээнд үндэслэн боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнууд өөрсдийн объект болох мэргэжилтнүүдийг үнэлэх аргыг сонгодог. Санал болгож буй аргууд нь ихэвчлэн менежерүүдэд зориулагдсан гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй бөгөөд тэдгээр нь ихэнх тохиолдолд доод албан тушаалтнуудын үнэлгээний гол сэдэв болдог.
Ашигласан олон янзын аргуудаас бидний бодлоор хамгийн энгийн нь дараах дөрвөн арга юм: график үнэлгээний арга; зэрэглэлийн өөр арга; эгзэгтэй тохиолдлын арга; зорилгын дагуу удирдах арга.
График үнэлгээний хэмжүүр нь бизнесийн үнэлгээний хамгийн түгээмэл арга юм. Хуваарь нь шинж чанаруудыг (тоон ба чанарын) тусгадаг бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь ажил үүргийн гүйцэтгэлийн түвшинд (хангалтгүйгээс маш сайн хүртэл) нийцдэг. Хариуд нь үнэлгээ бүрийг үнэлгээний хуваарьт заасан тодорхой тоон утгуудаар илэрхийлж, дараа нь нэгтгэн дүгнэнэ.
Альтернатив эрэмблэх арга гэдэг нь ажилчдыг зарим шинж чанарын дагуу хамгийн сайнаас хамгийн муу хүртэл эрэмблэх явдал юм. Нэгдүгээрт, та үнэлгээ өгөх шаардлагатай бүх ажилчдыг бичиж, менежер хангалттай сайн мэдэхгүй хүмүүсийг энэ жагсаалтаас хасах хэрэгтэй. Дараа нь бүгдийг ийм байдлаар эрэмбэлтэл хамгийн сайн, хамгийн мууг нь тодорхойлох шаардлагатай.
Чухал тохиолдлын арга. Менежер нь доод албан тушаалтнуудын үүргээ амжилттай гүйцэтгэсэн эсвэл хүсээгүй жишээнүүдийн (эсвэл тохиолдлын) бүртгэлийг байнга хөтөлж, дараа нь 6 сар тутамд эдгээр жишээнүүдийг тэдэнтэй хэлэлцдэг. Оноог тайлбарлахад шаардлагатай бодит баримтуудыг өгдөг учраас эрэмблэх аргуудаас гадна эгзэгтэй тохиолдлын аргыг ихэвчлэн ашигладаг. Чухал тохиолдлын жагсаалтыг шинэчилсэн байх нь харьяа албан тушаалтнуудын ажил үүргийн гүйцэтгэлд гарсан аливаа дутагдлыг арилгахад тусалдаг.
Зорилгоор удирдах арга. Энэ арга нь тодорхой хугацаанд (нэг жил эсвэл зургаан сар) ажилтны гол зорилгыг тодорхойлохоос (ажилтан ба түүний менежер) хамтран эхэлдэг. Ийм зорилго цөөхөн байх ёстой бөгөөд тэдгээр нь ажилтны ойрын хугацаанд хийх хамгийн чухал ажлуудыг тусгасан байх ёстой. Хугацааны төгсгөлд мэргэжилтэн, менежер нь зорилго, ажилтны бүх хувийн төлөвлөгөөний биелэлтийг дүрмээр хувь хэмжээгээр үнэлдэг. Үнэлгээг хамтад нь хийдэг ч эцсийн шийдвэр гаргахад менежер эцсийн үгийг хэлдэг.
Боловсон хүчний гэрчилгээ нь Беларусийн аж ахуйн нэгжүүдийн мэргэжилтэн, менежерүүдийг үнэлэх үр дүнтэй хэлбэр юм. Энэхүү ажлын уламжлалт хэлбэрээс гадна боловсон хүчний хэлтэс шинэ аргыг боловсруулж, өргөнөөр ашигладаг. Тиймээс саяхан Беларусийн төмөрлөгийн үйлдвэрт энд боловсруулсан стандарт үнэлгээний хуудасны дагуу ажилчдыг үнэлж эхэлсэн. Энэ нь хүний мэргэжлийн болон хувийн шинж чанарын талаархи шинжээчдийн бүлгийн дүгнэлтийг тусгасан болно. Шинжээчдийн бүлгийн бүрэлдэхүүн ихэвчлэн 5-7 хүнээс бүрддэг. Үүнд ажлын хамт олон, ойрын удирдагчид, заримдаа үйлчлүүлэгчид орно. Мэргэшсэн ажилтны өөрийн үнэлгээг мөн харгалзан үздэг.
"Гомсельмаш" RUE-д боловсон хүчнийг бүрдүүлэх явцад корпорацийн соёлыг хөгжүүлэх сонирхолтой боловсон хүчний хэлбэрийг ашигладаг. Энд аж ахуйн нэгжид ажилд орох нь дүрмээр бол үйлдвэрийн ажилтны баталгаатай байх ёстой. Түүнчлэн, боловсон хүчний хэлтэст өргөдөл гаргагчтай хийсэн ярилцлага нь батлан даагчийг байлцуулан заавал явагдана.
Бүгд Найрамдах Беларусь улсад үнэлгээг зарим компаниудад хийдэг бөгөөд хялбаршуулсан схемийн дагуу явуулсан ч гэсэн компани нь боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн технологийг ашиглаж байгаа нь хүндэтгэлийг шаарддаг. Ийм компани бол ALC "Arlon" юм.
Арлоны дөрвөн үе шаттай үнэлгээний төв.
1-р шат. Нэр дэвшигчийн танилцуулга (танилцуулгын арван таван минут, ижил хэмжээний - илтгэлийн талаархи асуултууд).
2-р шат. Нэр дэвшигчид албан тушаал тус бүрээр тусад нь үүсгэсэн кейс өгдөг. Тохиолдлын 50% нь тухайн компанийн туршлага дээр тулгуурлан бичигдсэн боловч өөр өөр танилцуулах нөхцлийг ашигладаг. Дүрмээр бол текстэд 3-5 асуудлын талбар нуугдаж байна. Тусдаа хэлэлцээрийн өрөөнд гучин минутын дотор нэр дэвшигч шийдлийн талаар бодож, дараа нь шинжээчид эргэж, хэргийн шийдлийг танилцуулах боломжтой.
3-р шат. Нэр дэвшигч нь мэргэжлийн шалгалтыг (хариулт бүхий асуултуудын багц, үүнээс зөвийг нь сонгох шаардлагатай) бөглөж, мэргэжлийн асуудлыг шийддэг.
4-р шат. Мэргэжилтнүүдийн бүх үе шатанд байдаг ерөнхий асуултууд (15-20 минут), түүнчлэн нэр дэвшигчийн анкет, өргөдлийн маягт.
Энэ аргыг ашиглан нэр дэвшигч, түүний удирдлагын болон хувийн чанарыг илүү сайн үнэлэх, менежерүүдийн дунд нэр дэвшигчийн зохих хүлээлтийг бий болгох боломжтой бөгөөд энэ нь туршилтын хугацаанд нэмэлт сургалт, дэмжлэг шаардлагатай салбаруудыг нэн даруй тодорхойлоход тусалдаг. .
Үнэлгээний төв явуулахад маш том давуу тал бий - нэр дэвшигчид ийм журамд оролцох туршлага хараахан байхгүй бөгөөд тэдэнд зориулж "сургаагүй", жишээлбэл, гэрийн даалгавар, хэвшмэл ойлголт мэдрэгдэх үед стандартчилсан ярилцлагад хамрагдах, нөгөө талаар Үнэлгээний төвийн нөхцөлд нэр дэвшигч өөрийгөө нээж, илэрхийлэх илүү боломжуудтай. Тиймээс компани нь нэр дэвшигчийг илүү сайн таньж мэдэх, тэр ч эргээд компанийнхаа талаар нэмэлт мэдээлэл авч, манай удирдагчидтай танилцах, танилцах боломж бүрдэж байна.
Үнэлгээний төвд тэнцсэн ажилтан ажлаасаа гарсан тохиолдол хэзээ ч байгаагүй. Үүний зэрэгцээ уралдаанд тэнцээгүй нэр дэвшигчид шинэ туршлага олж авах боломж олгосон үнэлгээний төвийн ажилтнуудад талархал илэрхийлдэг. Компанийн сонгон шалгаруулалтад нухацтай хандах нь тухайн компанийн ноцтой байдлын тухай ярьж, түүнд ажиллах нэмэлт хүслийг төрүүлдэг гэж хэлдэг. Мэдээжийн хэрэг, сонгон шалгаруулах үйл явц нь өөрөө илүү төвөгтэй болж, илүү их цаг хугацаа шаарддаг боловч үр дүн нь эдгээр зардлыг зөвтгөдөг.
Эдгээр бүх үнэлгээний аргууд нь өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай. Хэрэв тэдгээр нь менежерт зориулагдсан бол үнэлгээний гол сэдэв бол боловсон хүчний үүрэг бол менежертэй ашигласан аргуудыг урьдчилан ярилцаж, түүнийг зөв ашиглахад бэлтгэх явдал юм.
2. Боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн аргуудын дүн шинжилгээ, тэдгээрийг боловсон хүчний практикт ашиглах (гадаад, дотоодын туршлага)
2.1 Боловсон хүчний үнэлгээний гадаад туршлага
Өнөөгийн үе шатанд боловсон хүчний үнэлгээний арга зүйн хамгийн чухал асуудлын нэг бол ажилтныг хэн үнэлэх вэ гэдэг асуудал юм. АНУ-ын ихэнх пүүсүүдийн практикт үүнийг менежер-менежер хийдэг. Түүнээс гадна хэд хэдэн тохиолдолд үүнийг дараахь байдлаар хийдэг.
- хэд хэдэн хянагчаас бүрдсэн хороо. Энэ арга нь нэг даргын үнэлгээнд гарч болох гажуудлыг арилгадгаараа давуу талтай;
- үнэлэгдсэн хамт олон. Энэ систем нь үр жимсээ өгөхийн тулд тэд түүний ажлын бүтээмжийн түвшинг мэдэж, бие биедээ итгэж, цалингаа нэмэгдүүлэх, албан тушаал ахих боломжийг бие биедээ авахыг эрэлхийлдэггүй байх шаардлагатай;
- үнэлэгдсэн хүмүүсийн харьяалагдах хүмүүс;
- ажлын нөхцөл байдалтай шууд хамааралгүй хэн нэгэн. Энэ сонголт нь бусадтай харьцуулахад илүү үнэтэй бөгөөд голчлон маш чухал албан тушаалд байгаа ажилтныг үнэлэхэд ашиглагддаг. Түүнчлэн өрөөсгөл, өрөөсгөл үзлийг буруутгахтай тэмцэх шаардлагатай тохиолдолд энэ сонголтыг ашиглах боломжтой. Энэ аргыг ашигласнаар үнэлгээчин өмнөх дөрвөн хувилбартай ижил хэмжээний мэдээлэлтэй байх боломжгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй;
- өөрийгөө хүндэтгэх. Энэ тохиолдолд ажилтан бусад үнэлгээчдийн ашигладаг аргуудыг ашиглан өөрийгөө үнэлдэг. Энэ аргыг гүйцэтгэлийг хэмжихээс илүүтэйгээр ажилчдын дотоод сэтгэлгээг хөгжүүлэх ур чадварыг хөгжүүлэхэд ашигладаг;
- жагсаалтад орсон үнэлгээний хэлбэрүүдийн хослолыг ашиглан: хянагчийн үнэлгээг өөрийн үнэлгээгээр баталгаажуулж, даргын өгсөн үнэлгээний үр дүнг доод албан тушаалтнууд эсвэл хамт ажиллагсдын үнэлгээтэй харьцуулж болно. Үнэлгээний үр дүнгийн талаар хоёр талын (үнэлгээч - үнэлэгдсэн) хэлэлцүүлэг нь ахлах удирдлагад сайн санал өгдөг.
Харгалзаж буй бүх арга барилын гол зүйл бол харьяа албан тушаалтнуудын дарга нарын үнэлгээ юм, гэхдээ үнэлгээний хамгийн чухал зорилго нь ажилтны хувь хүний хөгжлийн боломжийг тодорхойлох явдал бөгөөд дараа нь түүний доод албан тушаалтны даргын үнэлгээг ашиглах нь дээр. бусад аргуудтай хослуулан.
Менежерүүдийн үйл ажиллагааг бодитой, бүрэн гүйцэд тодорхойлох боломжийг олгодог чанарын шалгуурыг тогтоохоос гадна тэдгээрийг тоон байдлаар үнэлэх нь нэн чухал юм. Хамгийн үр дүнтэй, нэлээд өргөн тархсан, ирээдүйтэй нь албан тушаалд нэр дэвшигчийн хамтын хэлэлцүүлгийн арга юм. Энэхүү шинжээчийн арга нь 20-р зууны эхэн үеэс эхлэн практикт өргөн хэрэглэгдэж байсан ч орчин үеийн зөвлөмжийг бүрэн хангадаг.
YUKOS дахь үнэлгээний төвийн ажлыг үнэлж, барууны шилдэг компаниудын туршлагад дүн шинжилгээ хийцгээе.
ЮКОС газрын тосны компанийн боловсон хүчний хэлтэс нь гэрчилгээжүүлэлт нь олон ажилчдад өөрсдийгөө эерэгээр харуулахад тусалж, карьерын боломжийг ойлгомжтой болгосон гэж үзэж байна. Үүнээс дутахааргүй чухал зүйл бол комиссын гишүүн байсан ахлах менежерүүд тэдний мэргэжлийн бэлтгэлийн түвшинг бодитой үнэлэх сонирхолтой байгааг хүмүүс харж, үнэлж байсан. Энэ ажил хоёр талын хувьд туйлын чухал. Энэ бол нэг баг бүрдүүлэх цорын ганц арга зам юм."
Үнэлгээний төвийн ажилтнууд хамгийн бага байж болно: удирдагч, нарийн бичгийн дарга. Мэргэжилтнүүдийг (гадны болон байгууллагын ажилтнуудын аль аль нь) зөвхөн үнэлгээний журмын хугацаанд (1-3 хоног) урьж болно. Төвийн ажилтнуудын үүрэг нь үнэлгээний журмыг зохион байгуулах, үнэлгээний журамд оролцохоос гадна үнэлгээнд хамрагдсан ажилтан, шинжээч удирдагчдын бүлгийг сонгох, сүүлийн үеийн арга зүйн хэрэглэгдэхүүнээр хангах, шаардлагатай бол урилгаар уригдаж буй удирдагчдад сургалт явуулах зэрэг багтана. мэргэжилтнүүд.
Дүрмээр бол үнэлгээний төвүүдэд нэр дэвшигчдийн үнэлгээг үнэлэх, сонгон шалгаруулах менежментийн түвшингээс хамааран хэдэн цагаас гурван өдөр хүртэл үргэлжилдэг: шугамын менежерүүдийг үнэлэхэд 3-6 цаг; дунд шатны менежерүүдэд нэг эсвэл хоёр өдөр; ахлах менежерүүдэд гурван өдөр.
Үнэлгээний төвүүдийн практикт ашигласан зарим аргуудыг Хүснэгт 2.1-д үзүүлэв.
Хүснэгт 2.1 - Үнэлгээний төвүүдийн ажлын практикт ашигладаг менежерүүдийг үнэлэх арга
| Аргын нэр | Аргын товч тайлбар | |
| 1 | 2 | |
| Намтар судлалын арга | Намтар дээр үндэслэн ажилчдын үнэлгээ | |
| Чөлөөт хэлбэрийн аман болон бичгийн шинж чанарууд | Тухайн ажилтан хэн болох, ажил дээрээ хэрхэн ажиллаж байгааг амаар болон бичгээр тайлбарлах (амжилт, дутагдал) | |
| Хүрсэн үр дүнгийн үнэлгээ | Ажилтны гүйцэтгэсэн тодорхой ажлын аман болон бичгээр тайлбар | |
| Ярилцлага | Үнэлгээнд хамрагдсан ажилтны туршлага, мэргэжлийн мэдлэг, ажлын зан байдал, хандлага нь тогтоосон шаардлагад хэр нийцэж байгааг үнэлэх зорилгоор зохион байгуулалттай эсвэл бүтэцгүй хэлбэрээр явуулдаг. | |
| Бүлгийн хэлэлцүүлэг | Бүлгийн өмнө тулгамдаж буй асуудлын талаар хамтарсан хэлэлцүүлгийн үеэр ажилчдын мэдлэг, манлайлах чадвар, хувийн болон бизнесийн чанар, харилцааны ур чадварыг үнэлэх. | |
| Тодорхой нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ (кейс судалгаа) | Тодорхой практик нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ (тэдгээрийн тайлбар нь нэг хуудаснаас хэдэн зуун хуудас хүртэл байж болно). Үнэлгээнд хамрагдсан удирдагчид дүн шинжилгээ хийхээр санал болгож буй нөхцөл байдлын хамгийн чухал асуудлыг тодорхойлж, тэдгээрийг шийдвэрлэх саналыг боловсруулах ёстой. | |
| Стандарт жагсаалтаас тооцоолсон шинж чанарыг сонгох | Үнэлгээнд хамрагдсан хүний зан чанаруудыг урьдчилан боловсруулсан үнэлгээний маягтанд оруулсан чанаруудын жагсаалттай харьцуулах. | |
| Шинжээчдийн дүгнэлт хийх арга | Үнэлгээний маягт дээр танилцуулсан тодорхой багцын дагуу шинжээчдийн үнэлгээг хийх замаар ажилчдын тодорхой чанаруудын илрэлийн түвшинг тодорхойлох. | |
| Сэтгэлзүйн тест | Тусгайлан сонгосон тестийн үндсэн дээр хувийн шинж чанар, мэдлэг, ур чадвар, чадвар болон бусад шинж чанарыг тодорхойлох | |
| Хүрээлэн буй | Үнэлгээний үр дүнгийн нийт дүнгээр бусад нэр дэвшигчдийн дунд үнэлэгдсэн зэрэглэл (байр) -ын мэргэжилтнүүдийн тусламжтайгаар тодорхойлох. | |
| Бизнесийн тоглоомууд | Үйлдвэрлэлийн нөхцөлийг дуурайж, байгаа мэдээлэлд үндэслэн шийдвэр гаргахыг шаарддаг урьдчилан боловсруулсан хувилбарын дагуу нөхцөл байдлыг тоглуулах | |
| Тодорхой онооны арга | Үнэлгээний журмын явцад тодорхой ололт амжилт (орхигдол) -д тодорхой тооны оноо хуримтлуулах (тацах) | |
| График профайлын арга | Тоон болон чанарын үнэлгээний оронд график үнэлгээний маягтыг (хувь хүний профайл) ашигладаг. Энэ арга нь профайлаар үнэлэгдсэн "хамгийн тохиромжтой" менежерийг нүдээр харьцуулах, мөн өөр өөр ажилчдыг бие биетэйгээ харьцуулах боломжийг олгодог. | |
| Шүүмжлэх арга | Хүнд нөхцөлд ажилтан хэрхэн биеэ авч явааг үнэлдэг | |
| нөхцөл байдал | (онцгой байдал, хариуцлагатай шийдвэр гаргах, танил бус шинэ асуудлыг шийдвэрлэх, зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх гэх мэт) | |
| Ярилцлага | Үнэгүй хэлбэрээр эсвэл урьдчилан бэлтгэсэн хөтөлбөрийн дагуу үнэлэгдсэн хүмүүсийн ажлын төлөвлөгөө, үр дүн. | |
| "Захирлын хавтас" (сагсан бөмбөгт) | Тусгайлан боловсруулсан баримт бичгийн багц: захидал, тайлан, санамж бичиг, утасны мессеж болон бусад баримт бичигт дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах, шийдвэр гаргах. | |
Үнэлгээний төвүүд нь тодорхой удирдах албан тушаалд өргөдөл гаргаж буй байгууллагын ажилчдад үнэлгээ өгөхөөс гадна ажилчдад зориулсан сургалтын хэрэглүүр болж, үр дүнтэй манлайлахад шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх арга зам болдог (жишээлбэл, үнэлгээний ур чадвар, ярилцлага хийх ур чадвар) менежерүүдийн дунд.үнэлгээний төвийн ажилд шинжээчээр оролцох.
Үнэлгээний дасгалуудыг сайтар сонгох, тэдгээрийн стандартчилал, түүнчлэн зохион байгуулалтын хэд хэдэн тусгай арга техникийг ашиглах нь шийдвэрийн субъектив байдлыг мэдэгдэхүйц бууруулж чадна.
Үнэлгээний төв нь хангалттай том хэмжээний үнэлгээний аргуудтай байх ёстой бөгөөд өөрчлөгдөж буй нөхцөл, шаардлагыг хангахын тулд тэдгээрийг тогтмол шинэчилж байх ёстой, мөн үнэлгээний даалгаврын асуултуудад зөв хариулт өгөх урьдчилсан "сургалт" хийх боломжийг үгүйсгэх ёстой.
Үнэлгээний төвүүдэд ашигладаг тестүүд нь одоо байгаа мэдлэг, ур чадварыг үнэлэхээс гадна шинэ зүйл сурах чадварыг үнэлэх, удирдагчид шаардагдах чанар, ур чадварын хөгжлийн түвшинг тодорхойлоход чиглэгддэг. Үнэлгээний төвүүдэд ашигладаг бүлгийн хэлэлцүүлэг нь ихэвчлэн бизнесийн тодорхой асуудлуудад чиглэгддэг: боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга замыг тодорхойлох; дотоод сургалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх; бүтээмж, чанарыг сайжруулах арга зам гэх мэт. Бүтэцлэгдсэн ярилцлагыг ашиглах нь эцсийн дүгнэлтэд тусгагдсан үнэлэгдсэн тус бүрийн чухал нэмэлт мэдээллийг авах боломжийг олгодог.
Үнэлгээний төвийн нарийвчилсан дүгнэлтэд түүний бизнесийн болон хувийн чанар, харуулсан чадвар, тодорхой албан тушаалд бэлэн байгаа байдал, цаашдын албан тушаал ахих хэтийн төлөв зэргийг нарийвчлан судалж үзсэн болно. Ихэнх тохиолдолд нөхцөл байдлын дүн шинжилгээг өгдөг: үнэлэгдсэн хүн манлайллын ямар хэв маягийг татдаг, түүний давуу болон сул талууд юу вэ, тэр ямар үүрэг даалгавар, удирдлагын чиг үүрэгт хандлагатай байдаг, онцгой анхаарал хандуулах ёстой дутагдал. Үнэлгээний төвүүдийн ажлын нэг чухал онцлог нь үнэлгээнд хамрагдсан хүн бүрт зориулж бэлтгэсэн эцсийн тайланд зөвхөн тэдний чадавхийг үнэлээд зогсохгүй хэд хэдэн зөвлөмжийг агуулсан байдаг.
Баруун центийн үнэлгээний ажлын практик.
Дүрмээр бол шалгалт нь хэдэн цагаас гурван өдөр хүртэл үргэлжилдэг: мастеруудыг үнэлэхэд 3-6 цаг, шугамын менежерүүдэд нэг өдөр, дунд шатны менежерүүдэд хоёр өдөр, дээд менежерүүдэд гурван өдөр.
Английн STC компанийн үнэлгээний төвд гурван өдрийн хөтөлбөрийн менежерүүдийн үнэлгээг гурван үе шаттайгаар явуулдаг. Эхний үе шатанд таван үнэлгээний журам орно: удирдлагын үйл ажиллагааны хэрэгжилт; жижиг бүлэгт асуудлыг хэлэлцэх; шийдвэр гаргах; боловсруулсан төслийн танилцуулга; бизнесийн захидал бэлтгэх.
Хоёрдахь үе шатанд психометрийн тестийн маягтыг бөглөх, харилцааны ур чадварыг тодорхойлох дасгал хийх, хувийн шинж чанарын асуулгын маягтуудыг бөглөх (ялангуяа Кэттелийн 16 хүчин зүйлийн асуулга) орно.
Гурав дахь шат нь үнэлгээний бүлэгт харилцан үнэлгээ хийх тусгай маягтуудыг бөглөх явдал юм.
Үнэлгээний төвийг ашиглахын давуу тал.
Үнэлгээний төвүүдэд менежерүүдийг үнэлэх арга барилын давуу талуудын дунд дараахь зүйлийг онцлон тэмдэглэж болно.
1. Үнэлгээний төвүүд нь бусад сонгон шалгаруулах аргуудаас илүү найдвартай байдаг. Энэхүү цогц үнэлгээний арга нь бусад аргуудтай харьцуулахад нэр дэвшигчдийн ирээдүйн амжилтыг урьдчилан таамаглахад илүү найдвартай байдаг.
2. Үнэлгээний төвийн мэргэжилтнүүд үнэлэгдсэн “дарга-дагдах” харилцаатай холбоогүй тул тус төвөөс өгсөн нарийвчилсан үнэлгээг нэр дэвшигчид илүү шударга, бодитой гэж үзэж байна.
3. Төвөөс өгсөн үнэлгээ нь нэр дэвшигчдийн үндсэн чадамжид анхаарлаа хандуулдаг. Үнэлгээнд нэр дэвшигчдийн өмнөх гүйцэтгэлийн үнэлгээнд бус, харин тусгайлан загварчилсан нөхцөл байдалд түүний зан байдлыг ажиглаж, үнэлэхэд онцлон анхаардаг. Удирдлагын үйл ажиллагааны үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг дуурайдаг олон төрлийн тест, журам, бизнесийн тоглоомуудыг ашиглах нь нэр дэвшигчдэд өөрсдийн боломжоо бүрэн илчлэх боломжийг олгодог.
4. Үнэлгээний бизнесийн тоглоомууд нь менежерийн ажлын хамгийн чухал талуудтай нягт холбоотой байдаг бөгөөд энэ нь тэдний үр дүнд үндэслэн тодорхой нэр дэвшигчдийн талаар мэдээлэлтэй дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог.
5. Өргөдөл гаргагч нь үнэлгээний төвүүдийн үр дүнгийн талаар илүү бүрэн дүүрэн санал авах боломжтой.
6. Туршилтын дасгалуудыг стандартчилах нь өөр өөр нэр дэвшигчдийн боломжийг тэнцүү болгодог.
Үнэлгээний энэ аргын бүх давуу талуудыг харгалзан үнэлгээний төвүүдийн ажил нь тэдгээрийг өргөнөөр ашиглахад саад болж буй тодорхой бэрхшээл, бэрхшээлгүй байдаггүй. Ийм бэрхшээлүүдийн дунд дараахь зүйлс орно.
1. Харьцангуй өндөр зардал. Бусад үнэлгээний аргуудтай харьцуулахад өндөр санхүүгийн зардал. Ажиглагч, нэр дэвшигчдээс илүү их цаг зарцуулах шаардлагатай; арга зүйн болон бусад материалыг бэлтгэх шаардлагатай.
2. Хангалттай бага үр ашиг. Ихэнх материал, дүгнэлтийг нэхэмжлэхгүй байна.
3. Үнэлгээний үр дүнг хангалтгүй харуулсан хүмүүст мэдээлэх шаардлагатай холбоотой ёс зүйн асуудлууд.
4. Үнэлгээний шалгуур үзүүлэлтүүд нь үнэлэгдсэн ажилчдын маргааш биелүүлэх ёстой шаардлагад бус харин өчигдрийн шаардлагад илүү чиглэгдэх аюул.
Өнөөдөр ихэнх байгууллагуудын хувьд нөөцөд хамрагдах эсвэл өндөр албан тушаал хашихаар өргөдөл гаргаж буй мэргэжилтэн, менежерүүдийн чадавхийг үнэлэх гол ажил болох үнэлгээний төвийг бий болгох нь чамин юм. Энд байгаа гол шалтгаан нь ийм төвүүдэд ашигладаг арга барилын хүнд хэцүү байдал биш, харин зохих мэргэжилтэн дутагдалтай, үнэлгээний төвийн ажлын үндсэн агуулга, үр дүнгийн талаар удирдлага, төлөөлөгчид хангалттай ойлгодоггүй явдал юм. хүний үйлчилгээ.
Байгууллагын удирдлага үнэлгээний төв байгуулах шаардлагатай гэж үзвэл өөр нэг шийдвэрлэх ёстой асуудал бол үнэлгээний үйл ажиллагаа дууссаны дараа тухайн төв ямар хэлбэрээр тасралтгүй ажиллах, эсвэл ажлыг нь шууд зогсоох явдал юм. холбогдох тайланг бэлтгэх.
Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний үнэлгээний зохион байгуулалтын талаархи дээрх онолын заалтуудыг ашиглах, түүнчлэн гадаадын фирмүүдийн туршлагыг ашиглан бид Galagroup-Invest JLLC-ийн жишээн дээр Бүгд Найрамдах Беларусь улсад боловсон хүчний боломжийн үнэлгээний зохион байгуулалтад дүн шинжилгээ хийх болно.
2.2 "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн жишээн дээр дотоодын аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний практикт боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн аргуудын дүн шинжилгээ.
"Галагрупп-Инвест" ХХК нь Беларусийн ойн аж ахуй, мод боловсруулах, целлюлоз, цаасны үйлдвэрлэлийн "Беллесбупром"-ын үйлдвэрлэл, худалдааны нэг хэсэг юм. JLLC "Galagroup-Invest" Минск Гүйцэтгэх хорооны шийдвэрээр бүртгэгдсэн байна 1994 оны 6-р сарын 21-ний өдрийн 70-75. Бүртгэлийн дугаар 288 OKPO код 00276624 Бүгд Найрамдах Беларусь.
"Галагрупп-Инвест" ХХК нь мод бэлтгэх, мод огтлох, зүсмэл мод, фанер, тавилгын хавтан, блокон хавтан, модон эдлэл үйлдвэрлэхээс эхлээд уран сайхны өндөр чанартай тавилга үйлдвэрлэхээс эхлээд модыг бүрэн боловсруулдаг аж ахуйн нэгж юм.
Одоогийн байдлаар тус компани 130 гаруй нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж байна. Экспортод гаргадаг гол нэр төрлийн бүтээгдэхүүн нь фанер, тавилга юм. Экспортын хатуу нарс тавилга үйлдвэрлэл хурдацтай хөгжиж байна (экспортын бүтээгдэхүүний нийлүүлэлтийн 37.4%).
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн эрхэм зорилго бол модон эдлэлийн үйлдвэрлэлд манлайлах явдал юм. "Галагрупп-Инвест" ХК-ийн ойрын жилүүдийн стратегийн гол зорилго бол Беларусь болон ТУХН-ийн бусад орнуудын зах зээлд үйлдвэрлэлийг сайжруулах, бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх үндсэн дээр үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх явдал юм. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг Хавсралт А-д өгсөн болно.
Тус компанид 2009.01.01-ний байдлаар ажиллагсдын дундаж тоо 51 хүн байгаагийн 17 нь ажиллагсад байна. (5 менежер, 12 мэргэжилтэн). 2010.01.01-ний байдлаар "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн ажилчдын тоо 60 хүн, үүнээс 20 ажилтан байна. (6 менежер, 14 мэргэжилтэн).
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн зохион байгуулалтын бүтэц (Зураг 2.1) нь дүрмээр тодорхойлогддог бөгөөд удирдлагын аппарат (удирдлагын үйлчилгээ) болон шууд үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийг багтаасан болно.
Зураг 2.1 - "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн зохион байгуулалтын бүтэц
Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны бүх асуудлыг аж ахуйн нэгжийн захирал, түүний томилсон орлогч нар, удирдлагын аппаратын хэлтэс, цех, хэлтэс, хэсэг гэх мэт дарга нар, түүнчлэн мастерууд шийддэг. "Галагрупп-Инвест" ХК-ийн удирдлагын боловсон хүчний үндсэн бүтэц нь тухайн аж ахуйн нэгжид арвин туршлагатай дээд, дунд боловсролтой ажилчид юм. Захиргааны болон удирдах ажилтнууд голчлон техник, эдийн засгийн дээд боловсролтой.
"Галагрупп-Инвест" ХХК нь боловсон хүчний үйлчилгээний тухай журамтай бөгөөд үүнд заасны дагуу боловсон хүчний алба нь аж ахуйн нэгжийн бүтцийн хэлтэс юм. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний алба нь үйл ажиллагаандаа Бүгд Найрамдах Беларусь улсын одоогийн хууль тогтоомж, аж ахуйн нэгжийн дүрэм, хамтын гэрээ, аж ахуйн нэгжийн даргын тушаал, тушаалыг удирдлага болгож, аж ахуйн нэгжийн даргад захирагддаг. .
Боловсон хүчний хэлтсийн бүтэц, орон тоог аж ахуйн нэгжийн өмнө тулгамдаж буй үүрэг даалгавар, түүний онцлог, ажилчдын тоог харгалзан аж ахуйн нэгжийн дарга батална. Боловсон хүчний албыг аж ахуйн нэгжийн дарга томилж, чөлөөлдөг менежер удирддаг. Боловсон хүчний албаны ажилтнуудын хооронд үүрэг хариуцлагын хуваарилалтыг ажлын байрны тодорхойлолт, боловсон хүчний албаны дүрмийн дагуу дарга гүйцэтгэдэг.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн боловсон хүчний хэлтэст 5 хүн ажилладаг. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэлтсийн бүтцийг Зураг 2.2-т үзүүлэв.
Зураг 2.2 - "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн боловсон хүчний хэлтсийн бүтэц
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн боловсон хүчний хэлтсийн үндсэн чиг үүрэг нь:
- боловсон хүчний менежментийн стратегийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд оролцох;
- аж ахуйн нэгжийг шаардлагатай тооны боловсон хүчний менежер, мэргэжилтэн, шаардлагатай мэргэжил, мэргэшил, мэргэшлийн ажилчдаас хангах;
- боловсон хүчнийг мэргэжлийн, ажил хэрэгч, ёс суртахууны чанарт нийцүүлэн үр дүнтэй сонгох, байршуулах, хөдөлмөрийн чадавхийг хэрэгжүүлэх ажлыг хэрэгжүүлэх;
- тогтвортой ажиллах хүчийг бүрдүүлэх, хөгжүүлэх, нийгэм-сэтгэл зүйн таатай уур амьсгалыг бүрдүүлэхэд оролцох;
Зорилтот хөтөлбөр, боловсон хүчний орчин үеийн технологийг хэрэгжүүлэх, боловсон хүчний менежментийн асуудлын талаар менежерүүдэд системчилсэн туслалцаа үзүүлэх үндсэн дээр боловсон хүчний менежментийг тасралтгүй сайжруулах.
Ажилд авахдаа боловсон хүчний үнэлгээг ажилд авах мэргэжилтэн JLLC Galagroup-Invest хийдэг. Тэрээр үйл ажиллагаандаа санал асуулга (Хавсралт Б) болон ярилцлагад зориулсан маягт (Хавсралт В) гэсэн хоёр баримт бичгийг ашигладаг.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-д ашигладаг боловсон хүчний үнэлгээний арга нь шалгуур үзүүлэлтийг сонгох, хэрэгжүүлэхэд маш энгийн бөгөөд голчлон менежер, мэргэжилтнүүдийн гэрчилгээ олгох хэлбэрээр явагддаг. Менежер нь баталгаажуулалтад хамрагдах ажилчдад зориулсан нарийвчилсан шинж чанаруудыг бэлтгэж, гэрчилгээжсэн ажилчдыг тэдгээрийн агуулгатай танилцуулав. "Галагрупп-Инвест" ХК-ийн боловсон хүчин, түүний дотор удирдлагын аттестатчиллыг 5 жил тутамд хийдэг.
Тиймээс боловсон хүчний үнэлгээг баталгаажуулалтын хуудас, шинж чанар гэсэн хоёр баримт бичгийг ирүүлэх хүртэл багасгадаг. Үүний үндсэн дээр аж ахуйн нэгжийн даргын тушаалаар томилогдсон аттестатчиллын комисс шийдвэр гаргадаг.
Гэрчилгээний судлагдсан баримт бичиг нь зарим албан ёсны байдлыг гэрчилж байна: аттестатчлалын үр дүнг батлах; тэмдэглэсэн дутагдлыг арилгах; ажилчдын анхааралд хүргэх. Комиссын хуралдааны тэмдэглэлд алдаа дутагдлын талаар тэр бүр тайлбар байдаггүй. Үнэлгээний үндсэн баримт бичиг бол аж ахуйн нэгжийн дарга, цехийн хорооны даргын баталгаажуулсан шинж чанар, баталгаажуулалтын комиссын хурлын тэмдэглэлээс авсан уламжлалт ишлэл юм: бүх асуултанд хариулсан.
Баталгаажуулалтын журмыг боловсруулах нь мэдлэгийн ажилчдын хөдөлмөрийн хувь нэмрийг тоон байдлаар хэмжих чадваргүй байдал ба энэхүү хувь нэмрийг "объектив" байдлаар тодорхойлох хүсэл хоорондын зөрчилтэй холбоотой юм.
Хамгийн хялбар арга бол тухайн менежер, мэргэжилтний шууд удирдлагад оруулсан бодит хувь нэмрийг үнэлэх явдал юм. Энэ ажилтанд үнэхээр итгэмжлэгдсэн, ямар нөхцөлд ажиллаж байсан, нийгмийн янз бүрийн ажилд хэр сатаарсан, ажлыг нь хэрхэн удирдаж, хэрхэн урамшуулж, түүнд ямар тусламж үзүүлж, ямар саад тотгор учруулсаныг зориуд мэддэг. тавих.
Шууд дарга (мөн практикт - боловсон хүчний хэлтсийн дарга, ихэнхдээ өөрийгөө баталгаажуулсан) тодорхойлолтыг гаргаж, дараа нь шууд дарга, цехийн хорооны дарга гарын үсэг зурдаг. Үүний дараа гэрчилгээжүүлэх хорооны хурал болж, тухайн ажилтан тухайн албан тушаалд тохирох эсэхийг шийддэг. Комиссын шийдвэрийг гэрчилгээний хуудсанд оруулсан болно.
Баталгаажуулалтын журмын сул талууд:
- шинж чанарууд нь субъектив шинж чанартай (панегирик эсвэл "чонын тасалбар" нь шоронд ч орохгүй) эсвэл эсрэгээр нь туйлын хувийн шинж чанартай, та тэдэнд огт найдаж болохгүй);
- Баталгаажуулалт нь урьдчилан гаргасан шийдвэрийг чирсэн гүйцэтгэл эсвэл санамсаргүй үр дүн бүхий муу зохион байгуулалттай шалгалт болж хувирч, гэрчилгээ авсан хүмүүсийн мэдрэлийн зардал өндөр болно;
- баталгаажуулалтын дараа байгууллагын дараагийн удирдлагад үнэ цэнэтэй мэдээлэл бараг байдаггүй.
Шинж чанаруудын бодит байдлыг нэмэгдүүлэх, баталгаажуулалтын комиссын хурлыг илүү бүтээлч болгох зорилгоор дээр дурдсан журмуудыг баталгаажуулж буй хүний бизнесийн чанарын шинжээчийн үнэлгээгээр нэмж болно.
Үнэлгээнд хамрагдах бизнесийн чанаруудын жагсаалтыг боловсруулж байна. Үнэлгээнд хамрагдсан дарга, доод албан тушаалтнууд, хамтран ажиллагсдаас шинжээчдийг томилж, санал болгож буй жагсаалтаас түүний чанар тус бүрийг сургуулийн дүн гэх мэт оноогоор үнэлэхийг хүсдэг. Янз бүрийн мэргэжилтнүүдийн тооцооллыг дунджаар тооцдог. Заримдаа дундажийг тооцохоос өмнөх хэт их тооцооллыг субъектив гэж үздэггүй. ("Уран гулгалт шиг!"
Шинж чанараа бичихдээ шинжээчдийн саналыг харгалзан үзэхийн тулд дундаж оноотой хуудсыг баталгаажуулсан хүний даргад өгдөг. Нэмж дурдахад энэхүү ухуулах хуудас нь аттестатчиллын комисст ашигтай байж болно: тухайн албан тушаалд тохирох эсэхийг шийдэх, комиссын хурлын хувилбарыг тодорхойлоход (баталгаажсан хүмүүсийн хэнтэй нь бага зэрэг удаан ярилцах хэрэгтэй, ямар бичиг баримтыг бүрдүүлэх). авчрах ёстой; жишээлбэл, хэрэв гэрчилгээжүүлсэн хүн хөдөлмөрийн сахилга бат багатай бол түүний зөрчлийг зассан баримт бичигтэй танилцах).
Энэ сонголт нь бас сул талуудтай:
- онооны хуудас нь шинж чанарын чанарт мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлэхгүй.
- шинж чанар, үнэлгээний хуудасны хооронд их хэмжээний зөрүүтэй байгаа тул юунд итгэх нь тийм ч тодорхойгүй байдаг бол олон нийтийн санаа бодол ихэвчлэн даргын санаа бодолд нийцдэггүй.
- баталгаажуулалтын нарийн төвөгтэй байдал ихээхэн нэмэгддэг.
- Шинжээчдийн үнэлгээг гараар боловсруулах явцад мэдээлэл алдагдах нь гарцаагүй бөгөөд үнэлгээний нууцлалыг (хэрэв амласан бол) баталгаажуулдаггүй бөгөөд энэ нь шинжээчдийн буруу ойлголтод хүргэдэг.
- Гар аргаар боловсруулах явцад баталгаажуулах аргыг ямар ч үед өөрчилж болох бөгөөд үүнийг зарим менежерүүд ашиглах гэж яарч, өөрийн үзэмжээр өөрчлөн, заримдаа үл тоомсорлодог.
- Дүнтэй хуудас нь баримт бичиг биш, хууль эрх зүйн хамгаалалтад хамаарахгүй тул шинж чанарыг бичдэг дарга болон баталгаажуулалтын комисс хоёуланг нь үл тоомсорлож болно.
- гэрчилгээжүүлэлт нь удирдлагын чухал ажлуудаас салсан хэвээр байгаа бөгөөд үүнийг "гуравдагч зэрэглэлийн" ач холбогдолтой гэж үздэг.
- мэдээллийн санг ихэвчлэн ашигладаггүй.
- Мэргэжилтэн бүр онооны зарчмыг өөр өөрийнхөөрөө ойлгодог (жишээлбэл, нэг сургуулийн багшийн хувьд дөрөв гэдэг нь гурав, нөгөөгийн хувьд тав гэсэн үг).
- чанаруудыг өөр өөр байдлаар тайлбарлаж болох бөгөөд шинжээчдэд бичгээр тайлбар өгөхийг санал болгодог ч зарим мэргэжилтнүүд уншдаггүй, зарим нь уншсаны дараа үл тоомсорлодог.
- оноогоор илэрхийлсэн эцсийн дүн нь "чихээр" гэсэн ойлголтыг дурдахгүй байхын тулд нүдээр харахад ч хэцүү байдаг; ажилтны дүр төрх нь хоёр ажилтныг (тооны хоёр багана) харьцуулах нь нэлээд хэцүү асуудал болж хувирдаг.
- Мэдээлэл алдагдуулах асуудал бүрэн шийдэгдээгүй байна, учир нь алдагдах боломжтой "гарын авлагын" үйл ажиллагааны ихэнх хэсэг байсаар байна.
- заримдаа тэд тооны баганыг тодорхой эцсийн үзүүлэлт болгон багасгах, өөрөөр хэлбэл ажилтныг зөвхөн нэг тоогоор үнэлэх уруу таталтанд ордог. Дараа нь энгийн дундаж тооцоогоор олж авсан үр дүн нь утгагүй гэдгийг практикт итгээрэй, шинж чанаруудын жингийн коэффициентийг танилцуулж, эцсийн тооцоог гаргах алгоритмууд нь төвөгтэй боловч энэ замд амжилтанд хүрсэн, өнөөг хүртэл хэн ч хүрч чадаагүй байна. тэр.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн ерөнхий нягтлан бодогч, худалдан авах ажиллагааны хэлтсийн дарга, үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн даргын өрсөлдөх чадварыг үнэлэхийн тулд бид боловсон хүчний чанарын ойролцоо жагсаалтыг гаргаж, жинг нь тодорхойлно (Хүснэгт 2.2). . Дүрэм - шинжээчийн үнэлгээний нөхцлийг Хүснэгт 2.3-т үзүүлэв.
Хүснэгт 2.2 - "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн боловсон хүчний чанарын ойролцоо жагсаалт
Боловсон хүчний чанар (өрсөлдөх давуу тал) |
Ангилалаар боловсон хүчний чанарын жин | ||
| үйлдвэрлэл технологийн хэлтсийн дарга | Худалдан авах ажиллагааны газрын дарга | Ахлах нягтлан бодогч | |
| 1. Ажилтнууд ажиллаж байгаа байгууллагын өрсөлдөх чадвар | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Удамшсан өрсөлдөөний давуу тал (чадвар, биеийн онцлог гэх мэт) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Бизнесийн чанар (боловсрол, тусгай мэдлэг, ур чадвар, чадвар) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Оюун ухаан, соёл | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Нийгэмлэг | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Зохион байгуулалт | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Нас, эрүүл мэнд | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Нормалжуулах нөхцөл | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Хүснэгт 2.3 - Дүрэм - шинжээчийн үнэлгээний нөхцөл
Хүснэгт 2.4-т өгөгдсөн өрсөлдөх чадварын талаархи шинжээчдийн үнэлгээний үндсэн дээр "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн ерөнхий нягтлан бодогчийн өрсөлдөх чадварыг үнэлье.
Бид тодорхой ангиллын ажилтнуудын өрсөлдөх чадварын түвшинг үнэлэх томъёог аналитик байдлаар боловсруулдаг - K P.
Бид тооцооллын томъёонд тавигдах шаардлагыг томъёолдог.
Ажилтны өрсөлдөх чадварын бүх чанарыг харгалзан j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7 индексээр нэгтгэнэ.
Хүснэгт 2.4 - "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн ерөнхий нягтлан бодогчийн чанарын шинжээчийн үнэлгээний үр дүн.
Ажилтны j-р чанарын жинг харгалзан үзэх - a j (хүснэгт 2.2).
i-р шинжээчийн хийсэн үнэлгээг 5 онооны системийн дагуу боловсон хүчний j-р чанарын тооцоо - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - шинжээчдийн тоо (n = 3 (хүснэгт 2.4)) - i индексээр нийлбэр.
Хоёр хүчин зүйлийн үйл явдлын бүрэн бүлгийг (харилцаа) харгалзан j-р чанарын β ij ба j β ij бүтээгдэхүүнийг бүрдүүлэх замаар j-р чанарын a j жингийн шинжээчийн үнэлгээ.
Ажилчдын чанарын жингийн коэффициентийг хэвийн болгох нөхцөлийг урьдчилан харгалзан КП-ын боловсон хүчний өрсөлдөх чадварын түвшинг хэвийн болгох нөхцлийг харгалзан (хүснэгт 2.2) - дүнгийн үр дүнг хуваана. 5n тоо нь үнэлгээнд хамрагдсан ажилтны авч чадах хамгийн дээд оноо (5 оноо × n шинжээч).
Дээрх шаардлагыг харгалзан K P-ийн тооцооны томьёог зохион байгуулъя.
. (2.1)
JLLC Galagroup-Invest компанийн ерөнхий нягтлан бодогчийн өрсөлдөх чадварыг гурван шинжээчийн үнэлгээний үр дүнд үндэслэн долоон давамгайлсан чанарт (менежментийн дундаж түвшин) (хүснэгт 2.2) тооцож үзье (хүснэгт 2.4):
K P = / (5 ∙ 3) = 13.2 / 15 =
Боловсон хүчний өрсөлдөх чадварын түвшний тооцоолсон утгад үндэслэн K P = 0.88 дүгнэлт гаргав: "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн ерөнхий нягтлан бодогч нь нэлээд өндөр өрсөлдөх чадвартай.
Хүснэгт 2.5-д өгсөн өрсөлдөх чадварын талаархи шинжээчдийн үнэлгээний үндсэн дээр "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн хангамжийн хэлтсийн даргын өрсөлдөх чадварыг үнэлье.
Хүснэгт 2.5 - "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн худалдан авах ажиллагааны албаны даргын чанарын шинжээчийн үнэлгээний үр дүн.
K P = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
Боловсон хүчний өрсөлдөх чадварын түвшний тооцоолсон үнэ цэнийг K P = 0.763 дээр үндэслэн дүгнэлтийг дараах байдлаар хийж байна: "Галагрупп-Инвест" ХК-ийн хангамжийн хэлтсийн дарга нь нэлээд өндөр өрсөлдөх чадвартай боловч ерөнхий нягтлан бодогчийнхоос доогуур байна.
Хүснэгт 2.6-д үзүүлсэн өрсөлдөх чадварын талаархи шинжээчдийн үнэлгээний үндсэн дээр "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн даргын өрсөлдөх чадварыг үнэлье.
K P = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
Боловсон хүчний өрсөлдөх чадварын түвшний тооцоолсон утгыг үндэслэн KP = 0.723, дүгнэлт нь: "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн дарга нь нэлээд өндөр өрсөлдөх чадвартай боловч даргынхаас доогуур байна. нягтлан бодогч, худалдан авах ажиллагааны албаны дарга.
Хүснэгт 2.6 - "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн даргын чанарын шинжээчийн үнэлгээний үр дүн.
Зөвлөмж: Өрсөлдөх чадварыг цаашид нэмэгдүүлэхийн тулд "Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн дарга зохион байгуулалт, эрүүл мэндийг бэхжүүлэх зэрэг чанаруудад анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.
Шинжилгээнд үндэслэн дараахь дүгнэлтийг гаргаж болно: "Галагрупп-Инвест" ХХК-д хүний нөөцийн хоёр мэргэжилтэн боловсон хүчний үнэлгээнд оролцдог: ажилд орохдоо элсэлтийн мэргэжилтэн, ажилтны үнэлгээ нь аттестатчиллын мэргэжилтэн юм. Ажилд орохдоо санал асуулгын судалгааг ашигладаг боловч өмнөх ажлын байрны зөвлөмжтэй ажиллах практик, хамгаалалтын алба өргөдөл гаргагчдыг шалгаагүй байдал зэргийг сонгон шалгаруулах шалгуур болгон ашигладаггүй.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-д боловсон хүчний чадавхийн чанарын үнэлгээ нь боловсон хүчний үнэлгээний чиглэлээр ажилладаг аж ахуйн нэгжийн бүх хэлтэс, түүнчлэн энэ чиглэлээр ажиллах мэдлэг, чадварын уялдаа холбоотой ажлын үр дүнд хийгддэг. Шинжилгээнд хамрагдсан компанийн ажилтнуудад боловсон хүчний үнэлгээ хийх эрх зүйн орчныг дадлагажуулах. Байгууллагад боловсруулж, хэрэгжүүлж буй боловсон хүчний үйлчилгээний тухай журам нь Беларусь улсын хууль тогтоомжийн хүрээнд аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний чадавхийг үнэлэх үнэлгээний хэрэгжилтэд хяналт тавихад хувь нэмэр оруулдаг.
Өмнөх бүлэгт хийсэн судалгааны үр дүнд үндэслэн "Галагрупп-Инвест" ХХК-д боловсон хүчний (ялангуяа менежмент) чадавхийг үнэлэх, түүний дотор зардлын үнэлгээ хийх аргачлалыг нэвтрүүлэхийг санал болгож болно. аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний чадавхи, ажилтны тооцоолсон өртгийн тооцоо, ажилтны боловсон хүчний чадавхийн сайн санааны байдал.
Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцийн өртөг нь аж ахуйн нэгжийн бүх ажилчдын нийлбэр тооцоолсон үнэ юм.
Ажилтны тооцоолсон үнэ цэнэ нь төлсөн эсвэл хүлээгдэж буй бүтээгдэхүүнтэй тэнцэх тооцоолсон үнэ цэнэ юм цалинажилтан G kp (хүний нөөцийн сайн санаа) коэффициентээр:
S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)
Энд S нь ажилтны тооцоолсон зардал, рубль;
Цалин - ажилтны хүлээгдэж буй эсвэл төлсөн цалин, рубль;
Г кп - коэффициент, Ажилтны боловсон хүчний чадавхийн сайн санаа (тооцоолсон үнэ цэнэ).
Ажилтны хүний нөөцийн чадавхийн сайн санаа нь ажилтны бодит, зах зээлийн, хувь хүний үнэ цэнийг орон тооны нэгжийн хувьд бус харин тодорхой чиг үүргийг гүйцэтгэж, тодорхой ажлыг шийдвэрлэх чадвартай тодорхой хүн болгон тусгасан коэффициент юм.
Хавсралт D (коэффициент G kp цонх) нь тооцоолохдоо ашиглаж болох коэффициентүүдийн утгыг харуулав (Хавсралт D нь Galagroup-Invest JLLC-ийн хувийн удирдлагын ажилчдын жишээн дээр энэхүү аргачлалын хэсгийг агуулна). Эдгээр нь санал болгож буй үнэ цэнэ гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй, гэхдээ ажилтан бүр хувь хүн байдаг тул санал болгож буй үнэ цэнээс үл хамааран ажилтан бүр тус тусад нь хандах ёстой.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн хүний нөөцийн зардлыг тооцоолох санал болгож буй арга нь нэг талаас шаардлагатай бүх математик тооцооллыг хийж, тодорхой тоонд хүрэх боломжийг олгоно, нөгөө талаас энэ нь маш энгийн, энгийн бөгөөд тусгай программ хангамж, их хэмжээний цаг хугацаа шаарддаггүй.
Мэдээжийн хэрэг, санал болгож буй тооцооны арга нь төгс бус тул академийн шинжлэх ухааны мэргэжилтнүүд үүнийг амархан шүүмжилж болох ч аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний чадавхийг үнэлэхэд энэ аргыг хүлээн зөвшөөрөх боломжтой.
Удирдлагын боловсон хүчний чадавхийг үнэлэх аргачлалыг хэрэгжүүлэх механизмыг илчлэх болно, үүнд аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцийн өртгийн үнэлгээ, ажилтны тооцоолсон өртгийн тооцоо, ажилтны боловсон хүчний чадавхийн сайн санааны тооцоо орно.
Тооцоологч ("Галагрупп-Инвест" ХХК-д энэ нь гэрчилгээжүүлэх мэргэжилтэн байх болно) өөрөө хүлээн зөвшөөрөгдсөн ангиллын дагуу одоо байгаа боловсон хүчний мэргэшлийг харгалзан үзэх эрхтэй (Хавсралт D "Хүний нөөцийн зардлыг тооцоолох жишээ" -ийг үзнэ үү. ).
Тооцоологч өөрөө өөрийн үзэмжээр коэффициент (хүний нөөцийн сайн санаа) тавих эрхтэй. Хамгийн гол нь үүнийг хангалттай зөв хийсэн явдал юм.
Энэхүү техник нь арилжааны аж ахуйн нэгжийн хүний нөөцийн зардлыг тухайн аж ахуйн нэгжийн бүх хүний нөөцийг бусад хүмүүсээр сольсон гэсэн таамаглал дээр үндэслэн тооцдог гэж үздэг.
Орлуулах хугацаа 1 сар байна.
Боловсон хүчин бүрэн солигдсон тул шинээр боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулж авах ажлыг зөвлөмжийн үндсэн дээр, сонгон шалгаруулах агентлагуудаар дамжуулан, төрөлжсөн хэвлэлд зар сурталчилгаа байршуулах замаар явуулна гэж бид үзэж байна.
Ажилтнуудын цалингийн түвшин, ажилд авах агентлагуудын цалингийн хэмжээг одоогийн хөдөлмөрийн зах зээлд бий болсон цалингийн түвшин, үйлчилгээний өртөгөөс хамаарч авдаг.
Ажилтны сайн сайхан байдалд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд нь хангалттай хэлбэлзэлтэй байдаг.
Техникийн хэрэгжилт: хүснэгтийг нээх. Бид "үндсэн хуудас" ба "Сайн санааны KP" гэсэн 2 хуудас үүсгэж, түүнд ажилчдын орон тооны хүснэгтийг оруулна (Хавсралт D-г үзнэ үү). Бид "Коэффициент G kp" гурав дахь хуудсыг үүсгэж, Хавсралт D дээрх жишээн дээр үндэслэн бөглөнө.
Үндсэн хуудсан дээр бид ямар албан тушаалыг гуравдагч этгээдийн зөвлөмжийн дагуу, аль нь сонгон шалгаруулах агентлагаар, аль нь төрөлжсөн сонинд зар сурталчилгаагаар дамжуулан авахыг тодорхойлдог.
Үүний дагуу бид онцлон тэмдэглэв: хөх - гуравдагч талын зөвлөмжийн дагуу; шар - сонинд зар сурталчилгаагаар дамжуулан; цагаан - боловсон хүчний агентлагуудаар дамжуулан.
Бид "үндсэн хуудас" дахь "цалингийн давамгайлсан түвшин", "Тооцоолсон ..." гэсэн багануудыг бөглөнө.
Бид ажилд зуучлах үйлчилгээний зардлын зардлыг тооцдог (элдүүлэх агентлаг). Бид үйлчилгээний зардлыг тооцоолсон цалингийн нэг хэсэг болгон хүлээн зөвшөөрдөг. Бид хүснэгтийг бөглөнө ("үндсэн хуудас").
Бид "Сайн санааны KP" хуудсыг нээнэ. Бид жишээн дээр үндэслэн коэффициентүүдийг зохион байгуулдаг ("коэффициент G kp" хуудас). "Сайн санааны KP" хуудсанд бид өгөгдсөн коэффициентүүдийг нэгтгэн дүгнэж, ажилтан бүрийн хувьд "Хүний нөөцийн сайн санааны" коэффициентийг тусад нь авна. Бид "үндсэн хуудас" дахь "Хүний чадавхийн сайн санааны" коэффициентийг хуулж авдаг.
Бид тооцоолсон цалин, хүний нөөцийн сайн санааг үржүүлж тооцоо хийдэг. Бид зардлаа нэгтгэж, үр дүнг нь авдаг.
Мөн нийгмийн урамшуулал болгонд тодорхой оноо өгдөг "Галагрупп-Инвест" ХХК-д "цайны газар"-ын системийг нэвтрүүлэх нь зүйтэй гэж үзэж байна. Албан тушаал, байдал, хүрсэн үр дүнгийн шатлал дахь ажилтны байр сууринаас хамааран ажилтан нь тодорхой цэгийн нийгмийн багцыг бие даан бүрдүүлэхийг урьж байна.
Дээрх бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг агуулсан ажлын байрны үнэлгээний дараах матрицыг санал болгож байна.
1. Мэдлэг (мэргэшсэн байдал, боловсрол) болон ажлын туршлага.
Мэдлэг гэдэг нь ажлын байрны тодорхойлолтод заасан ажлыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай мэдээллийн нийлбэр, төрөл гэж ойлгогддог. Энэ үзүүлэлт нь тухайн ажлыг хангалттай гүйцэтгэхэд шаардагдах ур чадвар, холбогдох мэдлэг, ур чадвар, ур чадварын үнэлгээг тооцдог. Түүнчлэн, энэхүү үнэлгээг хоёр чиглэлээр хийдэг (хүснэгт 3.1).
2. Ажлын хүндрэл (хүч чармайлт) - бие бялдар, оюун санааны хүч чармайлт орно.
Хүснэгт 3.1 - Ажилтны мэдлэг, туршлагын үнэлгээ
Биеийн хүч чармайлт - ажлын байрны тодорхойлолтод заасан ердийн болон тогтмол ажил үүргийг гүйцэтгэхэд шаардагдах биеийн хүч чармайлтын зэрэг. Сэтгэцийн хүчин чармайлт нь ажил үүргээ гүйцэтгэхэд шаардагдах сэтгэцийн стресс, харааны анхаарлын хослол юм. Эдгээр хүчин чармайлтын үнэлгээг 3.2 - 3.3 хүснэгтийн мэдээллийн дагуу хийсэн болно.
Хүснэгт 3.2 - Ажилтны биеийн хүчний хүчин чармайлтын үнэлгээ
| Биеийн хүчний хүчин чармайлтын тодорхойлолт | Онооны тоо |
| Биеийн ачаалал бага шаарддаг хялбар ажил. Ихэнх тохиолдолд заавал суух байрлал | |
| Биеийн ачаалал бага шаарддаг ажил; Байнга босох, алхах, бөхийлгөх, компьютер, оффис эсвэл технологийн тоног төхөөрөмж дээр тогтмол ажиллах зэрэг орно | 2 |
| Дунджаас дээш түвшний бие махбодийн стресс шаарддаг ажил; Байнгын зогсох, алхах, гулзайлгах, тоног төхөөрөмжийг тасралтгүй ашиглах, түүний дотор албан тасалгааны тоног төхөөрөмж, нэг хэвийн давтагдах ажил орно. | |
| Хүчтэй бие махбодийн стресс шаарддаг ажил, гэхдээ зөвхөн үе үе эсвэл хэрэгжүүлэх завсрын үе шатанд | |
| Онцгой шаргуу хөдөлмөр, бие бялдрын өндөр ачаалал нь түүний онцлог шинж чанар эсвэл ашигласан хүчин чармайлтын урт хугацааны шинж чанараар тодорхойлогддог |
3. Санаачлага, бие даасан байдал - энэ хүчин зүйл нь албан үүргээ гүйцэтгэхэд албан тушаалын бие даасан байдлын зэрэгтэй холбоотой байдаг.
Хүснэгт 3.3 - Ажилтны оюуны хүчин чармайлтын үнэлгээ
| Биеийн хүчний хүчин чармайлтын тодорхойлолт | Онооны тоо |
| Монотон ажил, нэг функцийг тогтмол гүйцэтгэх | 2 |
| Сэтгэцийн онцгой ачаалал шаарддаггүй хэд хэдэн функцийг гүйцэтгэдэг одоогийн ажил | 4 |
| Шинжилгээний элементүүдийг ашиглах, өгөгдсөн даалгаврыг шийдвэрлэх арга замыг сонгох (янз бүрийн үйлдэл бүхий 2 ба түүнээс дээш бүлгийн функц) бүхий олон төрлийн ажил. | 6 |
| Нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх, логик үндэслэл, янз бүрийн асуудлын шийдлийг сонгох шаардлагатай олон төрлийн ажил (хэд хэдэн бүлэг функцүүд үргэлж байдаг, тэдгээрийн үүсэх урьдчилан таамаглах боломжгүй байдал) | |
| Асуудлыг тусгаарлах, боловсруулах, томъёолох, эдгээр асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг боловсруулахтай холбоотой мэдээллийг хайх, системчилсэн дүн шинжилгээ хийх бүтээлч хандлагатай холбоотой ажил. |
Хүснэгт 3.4-т энэ бие даасан байдлын түвшинг харуулав.
Хүснэгт 3.4 - Ажилтны идэвхи санаачлага, бие даасан байдлын үнэлгээ
| Санаачлага, бие даасан байдлын зэрэглэлийн тодорхойлолт | Онооны тоо |
| Тодорхой зааврыг дагаж мөрддөг: зааварчилгаа байдаг, байнга байдаг шууд удирдагчаас ирдэг. Эрх мэдэл хязгаарлагдмал, байнгын хяналтанд байдаг | 3 |
| Тогтсон журмуудыг дагаж мөрддөг: албан тушаалд байнга хяналт тавьдаггүй ч бүх үүрэг хариуцлагыг нарийн тодорхойлсон байдаг Хэвийн бус нөхцөл байдлыг ахлагч нь үргэлж шийддэг. | |
| Ерөнхий удирдамжийг дагаж мөрддөг: бүх ажлын хариуцлагыг хатуу тодорхойлсон байдаггүй. Зорилгуудыг дээрээс нь тодорхойлсон боловч хэрэгжүүлэх журмыг тодорхойлсон боловч ажил төлөвлөх, зохион байгуулах ажлыг ажилтан бие даан гүйцэтгэдэг. Дээд албан тушаалтанд хандах нь үе үе байдаг. | |
| Ерөнхий бодлогыг баримталдаг: энэ албан тушаалд зөвхөн ерөнхий зорилгыг тодорхойлсон, ажил гүйцэтгэх журам, аргыг боловсруулах ажлыг ажилтан байгууллагын бодлогод үндэслэн бие даан гүйцэтгэдэг. | |
| Бодлого, журам, ажлын арга барилыг бий болгож, томъёолдог: тухайн албан тушаалыг гүйцэтгэгч нь ажлын үр дүнгийн дагуу бие даан хяналтанд байдаг. Эцсийн үр дүнгийн оноо |
4. Шийдвэр гаргах түвшин - энэ хүчин зүйл нь өмнөхтэй нягт холбоотой боловч албан тушаалын албан тушаалыг гүйцэтгэх явцад гаргах ёстой шийдвэрийн мөн чанар, цар хүрээг үнэлэхэд илүү чиглэгддэг. Энд бид зөвхөн удирдлагын шийдвэр биш, харин өөр хувилбаруудаас сонголт хийхтэй холбоотой янз бүрийн технологийн зааврыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой шийдвэрийг хэлж байна (Хүснэгт 3.5).
Хүснэгт 3.5 - Шийдвэр гаргах түвшний үнэлгээ
| Шийдвэр гаргах түвшний тодорхойлолт | Онооны тоо |
| Шийдвэрүүд нь бүрэн мэдэгдэж буй хүчин зүйлүүд дээр суурилдаг. Үйл ажиллагааны ерөнхий чиглэлийг тодорхойлсон. Үйл ажиллагааны мөчлөгийг дуусгах шийдвэр гаргадаг | |
| Шийдвэрүүд нь мэдэгдэж буй ихэнх хүчин зүйлүүд дээр суурилдаг бөгөөд энэ нь хамгийн сайн хувилбарыг сонгох явдал юм. Сөрөг үр дагавар гарахаас өмнө шийдвэрээ дээд удирдлагатай тохиролцдог | 4 |
| Шийдвэрүүд нь тодорхойгүй байдлын үед гардаг боловч сөрөг үр дагавар гарахаас өмнө дээд удирдлагын зөвшөөрөлд чиглэгддэг. | |
| Олон хувилбар бүхий том хэмжээтэй шийдэл. Алдаатай холбоотой сөрөг үр дагавар нь ихэвчлэн шууд мэдэгддэггүй | |
| Өндөр түвшний оюун ухаан шаарддаг, стратегийн шинж чанартай шийдвэрүүд нь алдаа гарсан тохиолдолд хүсээгүй үр дагаварт хүргэдэг. | |
| Эдийн засгийн томоохон үр дагавар бүхий стратегийн бодлогын шийдвэрүүд. Үр дүн нь тодорхой хугацааны дараа л мэдэгдэхүйц байх болно. |
5. Үйлчлүүлэгчид болон гадны байгууллагуудтай харилцах харилцааг хадгалах түвшин - энэ хүчин зүйл нь тухайн албан тушаалд байгууллагын доторх болон гаднах ажилтнуудтай (энэ албан тушаалын хяналтанд байдаг шууд удирдагчдыг оруулахгүй) шаардлагатай харилцаа холбоо, багаар ажиллах хэмжээг үнэлдэг.
Хүснэгт 3.6 - Харилцаа холбоог хадгалах түвшний үнэлгээ
| Холбоо барих түвшний тодорхойлолт | Онооны тоо |
| 1 | 2 |
| Үйлчлүүлэгчидтэй бараг харьцдаггүй, ажил дээрээ гадны холбоо байхгүй | 1 |
| Үйлчлүүлэгчид болон гадны байгууллагуудтай үе үе холбоо барина | 2 |
| Үйлчлүүлэгчидтэй байнга харилцах, харилцан үйлчлэлцэх | 5 |
| тодруулах, хэлэлцэх, шийдвэр гаргах шаардлагатай асуудлаар өндөр албан тушаалтан | |
| Өмнөх түвшний харилцаа холбоо, түүнчлэн гадаад түвшний харилцаа холбоо, тодруулга, хэлэлцүүлэг, шийдвэр гаргах шаардлагатай асуудлаар нэлээд өндөр албан тушаалтантай харилцах харилцаа | 8 |
| Хамгийн дээд түвшний гадаад харилцаа холбоо нь ихэвчлэн хэцүү хэлэлцээр, стратегийн алсын хараа, цаг хугацааны мэдрэмж шаарддаг. |
Бусдын ажлын хариуцлагын түвшин, материаллаг хариуцлагын түвшинг 3.7, 3.8-р хүснэгтийн өгөгдлийн дагуу үнэлэв.
Хүснэгт 3.7 - Бусдын ажлын хариуцлагын түвшингийн үнэлгээ
Хүснэгт 3.8 - Материаллаг хариуцлагын түвшний үнэлгээ
Ажлын байрны үнэлгээний боловсруулсан матрицын дагуу тодорхой ажилтны байр суурийг үнэлдэг. Үнэлгээг ажилтан өөрөө болон түүний шууд дарга хийдэг бөгөөд үүний дараа арифметик дундаж утгыг олдог - энэ нь ажлын байр суурийг оноогоор үнэлэх болно. Хоёрдахь шат бол нийгмийн тэтгэмжийн жагсаалтыг боловсруулж, энэ жагсаалтаас тэтгэмжийн төрөл тус бүрт тохирох онооны тоог тогтоох явдал юм. Тохиромжтой болгох үүднээс энэ мэдээллийг хүснэгтэд нэгтгэн харуулав. "Цайны газар" системийн дагуу ажилчдад олгох нийгмийн тэтгэмжийн бүдүүвч жагсаалтыг санал болгож болно (хүснэгт 3.9).
Хүснэгт 3.9 - Нийгмийн тэтгэмжийн жагсаалт
| Нийгмийн тэтгэмж | Онооны тоо |
| Эпидемийн үед вакцинжуулалт | 5 |
| Байгууллагын ур чадварын сургалтууд | 10 |
| Сургалт | 10 |
| Гадны сургалтанд хамрагдах | 10 |
| Бүхэл бүтэн гэр бүлийг театрын тасалбараар хангах | 10 |
| Спортын арга хэмжээний тасалбараар хангах | 10 |
| Аялал жуулчлалын тасалбараар хангах | 15 |
| Өвчний эмээр хангах (40 мянган рубль хүртэл) | 15 |
| Физик эмчилгээ | 15 |
| Гарын авлагын эмчилгээ, массаж | 15 |
| Чуулганд оролцох | 20 |
| Кафе (гуанз) дахь хоолны төлбөр | 20 |
| Мобайл холбооны төлбөр (100 мянган рубль хүртэл.) | 30 |
| Сувилал, амрах байруудад зориулсан ваучер | 30 |
| Жуулчны аялал | 40 |
| Их дээд сургуулиудын сургалтын төлбөр | 50 |
| Гэрийн боловсролын системд ганцаарчилсан ахисан түвшний сургалт | 55 |
Сүүлийн шат бол хүлээн авсан оноогоор түүнд санал болгож буй жагсаалтаас нийгмийн багцын хувьсах хэсгийг ажилтан өөрөө бүрдүүлэх явдал юм.
Аж ахуйн нэгжид "цайны газар" системийг нэвтрүүлснээр тухайн аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүрийн хөдөлмөрийг харгалзан үзэх боломжийг олгох бөгөөд ингэснээр хөдөлмөрийн чанарыг бууруулахгүйгээр хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд ажилчдыг урамшуулах болно.
Дүгнэлт
Курсын ажилд хийсэн дүн шинжилгээ нь дараахь дүгнэлтийг гаргах боломжийг бидэнд олгоно.
Ажилтны үнэлгээ гэдэг нь ажилтны хувийн чанар, түүний үйл ажиллагааны тоон болон чанарын үр дүнгийн тодорхой шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох зорилгоор хийгддэг журам юм. Боловсон хүчний чадавхийг үнэлэх зорилго нь хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр ашгийг тодорхойлохын тулд түүний хөдөлмөрийн чадавхи, түүний ашиглалтын түвшин, тухайн ажилтны эзэмшиж буй албан тушаалд тохирох эсэх, эсвэл тодорхой албан тушаалд ажиллахад бэлэн байгаа эсэхийг тодорхойлох явдал юм. улмаар аж ахуйн нэгжийн хувьд ажилтны үнэ цэнэ. Ажилтныг үнэлэхэд ашигладаг олон янзын аргуудаас дараах дөрөв нь хамгийн энгийн нь: график үнэлгээний масштабын арга; зэрэглэлийн өөр арга; эгзэгтэй тохиолдлын арга; зорилгын дагуу удирдах арга.
Боловсон хүчний чадавхийг үнэлэх гадаадын практикт боловсон хүчний чадавхийг үнэлэх төвүүдийг өргөн ашигладаг. ЮКОС дахь үнэлгээний төв, мөн Английн STC компанийн үнэлгээний төвийн туршлагаас харахад эдгээр үнэлгээний төвүүд нь тодорхой удирдах албан тушаалд өргөдөл гаргаж буй байгууллагын ажилчдын үнэлгээг өгдөг төдийгүй, сургалтын хэрэгсэл болдог. ажилчид, үүнтэй зэрэгцэн үнэлгээний төвд шинжээчээр оролцож буй удирдагчдыг үр дүнтэй удирдахад шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх арга зам юм. Үнэлгээний төвүүдэд ашигладаг тестүүд нь одоо байгаа мэдлэг, ур чадварыг үнэлэхээс гадна шинэ зүйл сурах чадварыг үнэлэх, удирдагчид шаардагдах чанар, ур чадварын хөгжлийн түвшинг тодорхойлоход чиглэгддэг.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-д боловсон хүчний хэлтсийн хоёр мэргэжилтэн боловсон хүчний үнэлгээ хийдэг: ажилд орохдоо элсэлтийн мэргэжилтэн, ажилтны үнэлгээ нь баталгаажуулалтын мэргэжилтэн юм. Ажилд орохдоо санал асуулгын судалгааг ашигладаг боловч өмнөх ажлын байрны зөвлөмжтэй ажиллах практик, хамгаалалтын алба өргөдөл гаргагчдыг шалгаагүй байдал зэргийг сонгон шалгаруулах шалгуур болгон ашигладаггүй. "Галагрупп-Инвест" ХХК-д боловсон хүчний чадавхийн чанарын үнэлгээ нь боловсон хүчний үнэлгээний чиглэлээр ажилладаг аж ахуйн нэгжийн бүх хэлтэс, түүнчлэн энэ чиглэлээр ажиллах мэдлэг, чадварын уялдаа холбоотой ажлын үр дүнд хийгддэг. Шинжилгээнд хамрагдсан компанийн ажилтнуудад боловсон хүчний үнэлгээ хийх эрх зүйн орчныг дадлагажуулах.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн ерөнхий нягтлан бодогч, хангамжийн хэлтсийн дарга, үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн даргын өрсөлдөх чадварыг үнэлэх үр дүн нь ерөнхий нягтлан бодогчийн өрсөлдөх чадвар нэлээд өндөр байгааг харуулж байна (Өрсөлдөх чадварын түвшин (КП). ) нь 0.88); Худалдан авах ажиллагааны хэлтсийн дарга нь нэлээд өндөр өрсөлдөх чадвартай (КП = 0.763) боловч ерөнхий нягтлан бодогчийнхоос доогуур, үйлдвэрлэл, технологийн хэлтсийн дарга нь нэлээд өндөр өрсөлдөх чадвартай (КП = 0.723), гэхдээ ерөнхий нягтлан бодогч, хангамжийн албаны дарга нараас доогуур байна.
"Галагрупп-Инвест" ХХК-ийн боловсон хүчнийг үнэлэх аргачлал нь шалгуур үзүүлэлтийг сонгох, хэрэгжүүлэхэд маш энгийн (энэ нь тухайн аж ахуйн нэгжид ашигладаг үнэлгээний аргын давуу тал нь эргэлзээгүй) бөгөөд үүнийг голчлон дараахь хэлбэрээр явуулдаг. менежер, мэргэжилтнүүдийн гэрчилгээжүүлэлт нь гэрчилгээжүүлэх хуудас, шинж чанарыг танилцуулах хүртэл буурдаг бөгөөд үүний үндсэн дээр аж ахуйн нэгжийн даргын тушаалаар томилогдсон баталгаажуулалтын комисс шийдвэр гаргадаг.
Ерөнхийдөө Galagroup-Invest COO-ийн боловсон хүчний үнэлгээний систем зохих түвшинд байгаа хэдий ч түүнийг байнга сайжруулах, хамгийн сүүлийн үеийн хөгжил, аргуудыг ашиглах шаардлагатай байгаа тул дараахь зүйлийг санал болгож болно. Galagroup-Invest JLLC дахь боловсон хүчний боломжийн үнэлгээний аргачлал, үүнд аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцийн өртгийн үнэлгээ, ажилтны тооцоолсон өртгийн тооцоо, ажилтны боловсон хүчний чадавхийн сайн санааны байдал. Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийн өртгийг тооцоолох санал болгож буй арга нь нэг талаас шаардлагатай бүх математик тооцоог хийж, тодорхой тоонд хүрэх бөгөөд нөгөө талаас маш энгийн, энгийн бөгөөд ямар нэгэн тусгай програм хангамж шаарддаггүй. их хэмжээний цаг зарцуулалт.
Мөн нийгмийн урамшуулал болгонд тодорхой оноо өгдөг "Галагрупп-Инвест" ХХК-д "цайны газар"-ын системийг нэвтрүүлэх нь зүйтэй гэж үзэж байна. Албан тушаал, байдал, хүрсэн үр дүнгийн шатлал дахь ажилтны байр сууринаас хамааран ажилтан нь тодорхой цэгийн нийгмийн багцыг бие даан бүрдүүлэхийг урьж байна. Аж ахуйн нэгжид "цайны газар" системийг нэвтрүүлснээр тухайн аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүрийн хөдөлмөрийг харгалзан үзэх боломжийг олгох бөгөөд ингэснээр хөдөлмөрийн чанарыг бууруулахгүйгээр хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд ажилчдыг урамшуулах болно.
Ашигласан эх сурвалжуудын жагсаалт
1. Анисов, Л.М. Боловсон хүчний үйлчилгээний ажлын зохион байгуулалт / L. M. Анисов, I. I. Терехов. - Минск: Chasta, in-t control. ба предпр., 2009. - 55 х.
2. Арсениев, Ю.Н. Хувийн менежмент. Удирдлагын загварууд: Сурах бичиг / Ю.Н.Арсениев. - Москва: Эв нэгдэл-Дана, 2005 .-- 193 х.
3. Бабосов, Е.М. Менежментийн социологи: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг / Е.М.Бабосов. - Минск: ТетраСистемс, 2006 .-- 287 х.
4. Bialiatsky, N. P. Боловсон хүчний менежмент: Сурах бичиг / N.P. Белятский, С.Н. Велеско, П.Ройш. - Минск: Экопперспектива, 2002 .-- 352 х.
5. Борисова, Е.А. Орчин үеийн удирдагчдад зориулсан боловсон хүчний менежмент / E.A. Борисов. - Санкт-Петербург: Петр: Петр хэвлэл, 2003 .-- 412 х.
6. Бухалков, М.И. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент / M.I. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - Москва: Шалгалт, 2005 .-- 318 х.
7. Венчин, А.П. Зах зээлийн эдийн засаг дахь боловсон хүчний менежмент / A.P. Венчин, В.В. Матирко. - Москва: Дело, 2002 .-- 50 х.
8. Грачев, Н.В. Суперкадрууд: боловсон хүчний менежмент ба олон улсын корпорацууд / N.V. Грачев. - Москва: Дело, 2003 .-- 207 х.
9. Desler, G. Personel Management / G. Desler. - Москва: BINOM, 2007 .-- 431 х.
10. Кибанов, А.Я. Боловсон хүчний менежментийн үндэс: Сурах бичиг. / БАС БИ. Кибанов. - Москва: Инфра-М, 2002 .-- 304 х.
11. Кобриков, Б.С. Боловсон хүчний менежмент: Боловсрол-арга зүйн цогцолбор / B. S. Кобриков. - Минск: MIU хэвлэлийн газар, 2006 .-- 188 х.
12. Кротова, Н.В. Боловсон хүчний менежмент / N. V. Krotova. - Москва: Санхүү, статистик, 2005 .-- 312 х.
13. Кулапов, М.Н. Боловсон хүчний менежмент: шинэхэн удирдагчдад туслах: Сурах бичиг / M.N. Кулапов. - Москва: Дашков ба К, 2005 .-- 190 х.
14. Лукашевич, В.В. Боловсон хүчний менежментийн үндэс / V.V. Лукашевич. - Москва: KnoRus, 2007 .-- 232 х.
15. Маслов, Е.В. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежмент / E.V. Маслов. - Москва: Практик сэтгэл судлалын хүрээлэн; Новосибирск: NPO MODEK, 2000. - 112 х.
16. Моргунов, Е.Б. Боловсон хүчний менежментийн загвар, арга: Орос-Британийн сурах бичиг / Ed. Э.Б. Моргунов. - Москва: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 х.
17. Пугачев, V. P. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент / V.P. Пугачев. - Москва: Aspect-Press, 2000. - 203 х.
18. Федосеев, В.Н. Боловсон хүчний менежмент: Сурах бичиг / V.N. Федосеев. - Москва: ECC "Март", 2006. - 528 х.
19. Huchek, M. Аж ахуйн нэгжийн хөдөлмөрийн чадавхийг удирдах стратеги / M. Huchek. - Москва: Прогресс-Универс, 2002. - 342 х.
20. Цыпкин, Ю.А. Боловсон хүчний менежмент: Сурах бичиг. их дээд сургуулиудад зориулсан гарын авлага / Ю.А. Цыпкин. - Москва: Эв нэгдэл-Дана, 2001. - 446 х.
21. Ченкин, Б.Н. Боловсон хүчний менежментийн үндэс / B.N. Ченкин. - Москва: Дээд сургууль, 2006 .-- 329 х.
22. Шапиро, С.А. Орчин үеийн байгууллагуудын боловсон хүчний менежментийн үндэс: компанийн үр дүнтэй ажлыг хангах өвөрмөц арга барил / S.A. Шапиро. - Москва: Гросс медиа, 2007 .-- 247 х.
23. Шекшня, Е.В. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент / E.V. Шекшня. - Москва: Бизнесийн сургууль "Интел-Синтез", 2006. - 343 х.
24. Yakhontova, E. боловсон хүчний менежментийн үр дүнтэй технологиуд / E. Yakhontova. - Санкт-Петербург: Петр, 2005 .-- 272 х.
25. Балашов, Ю.К. Боловсон хүчний үнэлгээ нь гадаадын пүүсүүдийн боловсон хүчний бодлогын үндэс юм / Ю.К. Балашов // Энергетическое стройтельство. - 2002. - No 6. - P. 12-15.
26. Герасенко, В.П. Дотоодын аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд боловсон хүчний үр дүнтэй менежмент чухал юм / V.P. Герасенко // Боловсон хүчний үйлчилгээ. - 2004. - No 12. - P. 42 - 47.
27. Макавиева, E. Үр дүн нь зардлыг зөвтгөх үед / E. Makavieva // Хүний нөөц. - 2008. - No3 (86).
28. Пинязик, В.Н. Хүний нөөцийн үйлчилгээ: Бид цаг үеийн шаардлагад нийцэж байна уу? Шинжилгээ, асуудал, зөвлөмж / V.N. Пинязик // Боловсон хүчний үйлчилгээ. - 2008. - No 9. - P. 11 - 21.
29. Чиманский, Г.В. Орчин үеийн үйлдвэрлэл дэх боловсон хүчний хэлтсийн үүрэг, чиг үүрэг / G.V. Чиманский // Хүний нөөцийн хэлтэс. - 2008. - No5 (88).
30. Яновская, Л.Ф. Хүний нөөцийн үйлчилгээний ажилтнуудын албан тушаалын талаар: Хүний нөөцийн менежер, хүний нөөцийн мэргэжилтэн / L.F. Яновская // Хүний нөөцийн хэлтэс. - 2003. - No 7 (30). - S. 12-17.
Үнэлгээний арга нь байгууллагын бүтэц, боловсон хүчний үйл ажиллагааны шинж чанар, үнэлгээний зорилгод нийцсэн байх, энгийн бөгөөд ойлгомжтой байх, тоон үзүүлэлтийг ашиглах, бичгээр болон аман даалгаврыг хослуулах ёстой.
Хамгийн алдартай, өргөн тархсан үнэлгээний хэрэгсэл бол тестүүд боловч тэдгээрийн үндсэн дээр олж авсан мэдээллийн нарийвчлал нь ихэвчлэн 35-45% байдаг.
Шалгалтын бүх аргуудын тоо, хослол нь сул орон тоо, нэр дэвшигчийн онцлогоос хамаарч өөр өөр байдаг. Тэдгээрийн олон янз байдлыг дараахь хамгийн их хэрэглэгддэг туршилтын төрлүүдэд системчилж болно.
Чадварын шалгалт нь үгийн санг шалгадаг аман яриа, ерөнхий ойлголт, зураг зурах, объект цуглуулах гэх мэт хоёр бүлгийн даалгавараас бүрддэг Wechsler хэмжүүр юм.
Басийн асуулга. Тэрээр зан чанарын зонхилох чиг баримжаа, түүний үйл ажиллагааны сэдвийн онцлогийг оношилдог.
Томасын арга зүй, зөрчилдөөнтэй нөхцөлд хүмүүс хоорондын харилцааны хэв маяг, хүний зан байдлыг илчлэх.
Хүний сонирхол, зан чанарыг үнэлдэг тестийн асуулга. Эдгээрийг мөн тодорхой төрлийн үйл ажиллагаанд хандах хандлагыг тодорхойлоход ашигладаг бөгөөд ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгоход ашигладаг.
Сэтгэл зүйн тогтвортой байдал, стресст тэсвэртэй байдал, үнэнч шударга байдлын тестүүд. Худал хуурмаг илрүүлэгч ашигла.
Туршилтууд нь харьцангуй энгийн сэтгэлзүйн хүчин зүйлсийг сайн үнэлдэг - оюун ухааны албан ёсны түвшин, сэтгэл хөдлөлийн тогтвортой байдал, нийтэч байдал, гэхдээ манлайлал, суралцах нээлттэй байдал, үр дүнд чиглэсэн байдал, шинэлэг байдал зэрэг цогц хүчин зүйлсийг маш муу хэмждэг. Тиймээс доод албан тушаалын ажилтнуудыг үнэлэхэд тестийг ихэвчлэн ашигладаг бөгөөд үүнд тавигдах шаардлага нь цөөхөн бөгөөд тэдгээрийг зүгээр л албан ёсны болгодог. Манай улсад топ менежерүүдийг үнэлэхийн тулд тестийг уламжлалт байдлаар ашигладаггүй эсвэл зөвхөн туслах хэрэгсэл болгон ашигладаг. Шилдэг менежерүүдэд ашигладаг тест нь зөвхөн тэдний оюуны болон сэтгэл хөдлөлийн онцлог шинж чанарыг илтгэж чаддаг боловч стратегийн сэтгэлгээ, манлайлал, суралцах чадвар гэх мэт менежментийн нарийн төвөгтэй чадварыг үнэлэхэд өөр аргууд шаардлагатай байдаг.
Чадамжийн ярилцлага нь боловсон хүчнийг үнэлэх хэрэгсэл бөгөөд тухайн хүний ердийн ажлын нөхцөл байдалд хэрхэн шийдвэр гаргадаг, хэрхэн төлөвлөж байгаа, хяналтаа тавьдаг, биеэ авч явах байдал зэргийг нарийвчлан шинжлэхэд чиглэгдсэн зохион байгуулалттай яриа юм. стресстэй нөхцөл байдалд. Ярилцлагын бүтэц, агуулга нь түүнд үнэлэгдсэн, тусгайлан боловсруулсан ур чадвараас хамаарна. Үүнийг явуулахдаа дараахь асуултын хариултыг авах шаардлагатай.
Тайлангийн хугацаанд юу хийхээр төлөвлөж байсан;
Төлөвлөсөн зүйлээс юу хийсэн бэ;
Төлөвлөсөн ажлыг гүйцэтгэхэд юу саад болсон;
Ийм ярилцлага нь үнэлгээнд хамрагдсан ур чадварын тооноос хамааран нэгээс гурван цаг хүртэл үргэлжилдэг бөгөөд голчлон менежерийн талаар үнэн зөв мэдээллийг хурдан олж авах шаардлагатай үед, жишээлбэл, ахлах албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгоход цаг хугацаа хомс байх үед хийгддэг. удирдлагын албан тушаал эсвэл сургалтын хэрэгцээг үнэлэх.
Ажилчдын ажлын үр нөлөөг үнэлэх үр дүнгийн талаар мэдээлэх зорилгоор ажилтнуудтай ийм ярилцлага хийдэг. Энэ нь удирдагчид доод албан тушаалтны ажлын гүйцэтгэлийг дүгнэх, хүссэн зан үйлийг бататгах, гүйцэтгэлийн дутагдлыг зааж өгөх, гүйцэтгэлийг сайжруулах төлөвлөгөөг хамтран боловсруулах боломжийг олгодог.
Чадамжийн талаархи ярилцлага хийх журмын алдаа нь мэргэжилтний туршлагагүй байдал, түүний субъектив хүчин зүйлсийг (түүний сонголт, хэвшмэл ойлголт, туршлага) хянах чадваргүй, ярилцлагын нөхцөл байдлыг стандартчилах чадваргүй шууд пропорциональ гэдгийг санах нь зүйтэй. Үнэлгээний төвийн аргын нэгэн адил үнэлэгдсэн ур чадварууд нь үнэхээр илрэхгүй, зөвхөн нарийвчилсан шинжилгээнд хамрагдсан тохиолдолд процедурын форматад алдаа гарах нь гарцаагүй. Бодит байдлыг өөрийн нарийвчилсан мэдлэг, энэ нь хэрхэн байх ёстой талаархи санаа бодлоор солих боломж бий - дэд албан тушаалтнаа хэрхэн удирдах эсвэл мэдээлэлтэй ажиллах талаар нарийвчлан хэлж чаддаг хүн бодит нөхцөл байдалд үүнийг хангалттай үр дүнтэй хийхгүй байж магадгүй юм.
Жишээлбэл, манлайлал, багаар ажиллах, нөлөөлөл гэх мэт чадварыг ярилцлагад үнэлэхэд маш хэцүү байдаг - тэдгээрийг голчлон үнэлгээний төвийн аргаар хангадаг бодит ажлын нөхцөл байдлыг дуурайлган тусгайлан зохион байгуулсан бизнесийн тоглоомуудад үнэлж болно.
Үнэлгээний төв нь боловсон хүчний тодорхой ажлын ур чадвараар ажилчдыг үнэлэх зорилготой юм. Гаднах байдлаар энэ нь сургалттай төстэй юм - оролцогчдод бизнесийн тоглоом, даалгавруудыг санал болгодог боловч тэдний зорилго бол ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх биш харин хүн бүр өөрийн давуу болон сул талуудыг харуулах тэгш боломж юм. Даалгавар бүрт шинжээчийг оролцогч бүрт томилдог. Тэрээр ажигласан чадамжид хамаарах тойргийнхоо зан байдлыг нарийвчлан тэмдэглэдэг. Үнэлгээний төв дэх үнэлгээний харьцангуй өндөр нарийвчлал (60 - 80%) нь бүхэл бүтэн журмын системээр хангагдана.
тоглоомын даалгаврууд нь тодорхой чадамжид зориулагдсан бөгөөд хамгийн тохиромжтой нь баталгаажуулалтын процедурыг давсан;
оролцогч бүр өөр өөр даалгаварт өөр өөр мэргэжилтнүүдтэй байдаг бөгөөд энэ нь субъектив хүчин зүйлийн нөлөөллийг бууруулдаг;
Чадамж тус бүрийг үнэлэхийн тулд хэд хэдэн даалгаврыг санал болгодог бөгөөд энэ нь оролцогчдын хөгжлийн бодит түвшинг нуух боломжийг эрс бууруулдаг.
Тоглоомын нөхцөл байдал өөр өөр хэлбэртэй байж болно - бүлгийн хэлэлцүүлэг, хос тоглоом, бие даасан бичгийн даалгавар. Эдгээр төрлийн тоглоомын нөхцөл байдлыг хослуулснаар оролцогч бүр өөрийн хувийн шинж чанарыг харуулах хамгийн их боломжийг бий болгох боломжтой юм.
Үнэлгээний төвийн үр дүнд үндэслэн гаргасан шийдвэрүүд:
Удирдах албан тушаалд нэр дэвшигчдийн сонгон шалгаруулалт
Сургалтын хэрэгцээг тодорхойлох, түүний үр нөлөөг үнэлэх зорилгоор дээд болон дунд шатны менежерүүдийн үнэлгээ
Боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшүүлэх.
Орос улсад энэ аргыг саяхан хэрэглэж эхэлсэн. Энэ нь маш цөөхөн компанид хэрэглэгддэг. Ихэнх тохиолдолд энэ техникийг мэддэг зөвлөхүүдийг дотоодын байгууллагуудад үнэлгээний төв явуулахыг урьж байна.
Үнэлгээний төвийн бас нэг давуу тал нь үнэлгээний төвд орохдоо нэр дэвшигчид зөвхөн тухайн тохиолдолд (жишээлбэл, кейс ярилцлага гэх мэт) хэрхэн ажиллахаа ярих биш, харин бодит цагийн горимд бие биетэйгээ харьцдаг явдал юм. , манлайлах хандлага, харилцаа холбоо тогтоох чадвар гэх мэт шинж чанаруудыг харуулах чадвартай байх. Дүрмээр бол үнэлгээг 7-10 хүнтэй бүлэгт явуулдаг.
Үнэлгээний төв нь боловсон хүчний үнэлгээний хамгийн найдвартай аргуудын нэг юм. Үүний үр дүн нь үнэлэгдсэн хүнд шаардлагатай мэргэжлийн болон хувийн шинж чанарууд байгаа эсэх талаар өндөр итгэлтэйгээр ярих боломжийг бидэнд олгодог. Үнэлгээ гэдэг нь чадамжийн ярилцлага, сэтгэл зүйн болон мэргэжлийн шалгалт, нөхцөл байдал-зан үйлийн ярилцлага (кейсийн ярилцлага) гэх мэт үнэлгээний процедурын багц юм. Цогцолбор (үнэлгээний төв) -д янз бүрийн аргыг ашиглах нь ажилтны мэдлэг, ур чадвар, чадвар, түүний үйл ажиллагааны үр нөлөө, зан үйлийн онцлог, хувийн шинж чанаруудын талаархи бүрэн дүр зургийг өгдөг.
Аргын сонголт нь тодорхой даалгавар, үнэлгээнд хуваарилсан төсөв, үнэлэгдсэн тоо, түүнд тавигдах шаардлага зэргээс хамаарна. Үнэлгээг үргэлж бүрэн хэмжээгээр ашигладаггүй. Үнэлгээний төвд багтсан хамгийн иж бүрэн аргуудыг ашиглахыг зөвлөж буй ажилчдын хэд хэдэн ангилал байдаг.
менежерүүд (үүнд боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчид);
томоохон төслүүдийг удирдаж, байгууллагын үйл ажиллагаанд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг тэргүүлэх мэргэжилтнүүд;
үйл ажиллагаанд нь харилцаа холбоо чухал байр суурь эзэлдэг хүмүүс (үйлчлүүлэгчдийг татах менежерүүд, борлуулалтын менежерүүд, борлуулалтын агентууд гэх мэт);
шинжээчид, өөрөөр хэлбэл нөхцөл байдал, хүмүүс, чиг хандлага гэх мэт дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай байдаг хүмүүс;
шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулахад оролцдог бүтээлч мэргэжилтнүүд.
Бусад ангиллын ажилчдын үнэлгээний хувьд энэ нь хэтэрхий үнэтэй байж болох тул бүрэн үнэлгээний процедурыг хийх нь боломжгүй юм. Тиймээс, хэрэв компанийн ажилтнуудын тоо хэдэн зуу эсвэл хэдэн мянган хүн байвал хялбаршуулсан үнэлгээний журмыг явуулдаг бөгөөд энэ нь тодорхой ангиллын ажилчдын хувьд хамгийн чухал ач холбогдолтой хоёр, гурван аргын хослол юм.
Зорилтоор удирдах арга (UOC).
UOC аргаар үнэлгээ хийх нь менежер, ажилтны даалгаврыг хамтран боловсруулж, тайлант хугацааны дараа хэрэгжилтийн үр дүнг үнэлэхээс бүрдэнэ. Тайлангийн хугацаа нь санхүүгийн жилтэй давхцаж байна. Энэхүү систем нь энгийн ажилтнуудаас эхлээд шилдэг менежерүүд хүртэл компанийн бүх албан тушаалыг хамардаг.
Хугацааны эхэнд менежер доод албан тушаалтны хамт даалгаврын жагсаалтыг гаргадаг. Даалгаврын хүрээг тодорхойлсоны дараа тэдгээрийг хэрэгжүүлэх шалгуурыг тодорхойлно. Заримдаа даалгавар бүрийн хувьд өөр өөр чухал хүчин зүйлийг ашигладаг (нийт "амжилт" -ын хувиар илэрхийлэгддэг жин). Менежер нь тухайн хугацааны даалгаврыг байгууллагын стратегийн хүрээнд боловсруулсан эсэхийг баталгаажуулах ёстой.
Тайлант хугацааны эцэст хийсэн үнэлгээний ярилцлагын үеэр ажилтан, менежер ажил бүрийн амжилтыг тодорхойлж, амжилт, бүтэлгүйтлийн шалтгааныг олж мэдээд, ажлын чанарыг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулдаг.
UOC-ийн үнэлгээний үр дүнд үндэслэн гаргасан шийдвэрүүд:
Цалингийн өөрчлөлт
Урамшуулал, урамшууллын төлбөр
Материаллаг бус сэдэл: хүндэт цол олгох, диплом, ялгах тэмдэг олгох гэх мэт.
Давуу тал:
Ажилтан ажил хийж эхлэхээсээ өмнө ажлын амжилтын шалгуурыг ойлгодог
компанийн стратегийн өргөн нэвтрүүлгийн элементүүд гарч ирдэг
санал хүсэлтийн элементүүд гарч ирнэ
арга нь цаг хугацааны зардлын хувьд оновчтой
Алдаа:
Энэ арга нь нэлээд субъектив, учир нь даалгаврын гүйцэтгэлийг дүрмээр бол нэг хүн (менежер) үнэлдэг.
ажилтны ирээдүйн хөгжилд биш, харин түүний өмнөх гавьяанд анхаарлаа төвлөрүүл.
Объектив үнэлгээ нь дараах үе шатуудаас бүрдэнэ.
- 1. Ажилтны хэд хэдэн үндсэн үүрэг хариуцлагын тодорхойлолт.
- 2. Эдгээр чиг үүрэг тус бүрийг эдийн засгийн тодорхой үзүүлэлтээр (ашиг, хэмжээ, зардал, нэр томъёо, чанар гэх мэт) тодорхой болгох.
- 3. Үйл ажиллагааны үр дүнг тусгасан хэмжлийн нэгж, шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоог бий болгох (хугацааг бууруулах, татгалзахыг багасгах, ашгийн сүүлийн жилийн хувиар өссөн - менежерүүдийн хувьд гэх мэт).
- 4. Шалгуур үзүүлэлт бүрийн хамгийн бага ба дээд зэргийн "үйл ажиллагааны стандарт"-ыг тогтоох.
- 5. Гүйцэтгэлийн хамгийн дээд ба хамгийн бага үр дүнг хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандарттай (дээд хэмжээнээс дээш, түүний түвшинд, доод хэмжээнээс доогуур) хамааруулж, тооцоолсон оноог гаргах.
- 6. Бүх үзүүлэлтийн дундаж оноо.
360 градусын арга.
Үүний гол зорилго нь ажилтантай байнга харилцдаг хүмүүсийн ур чадварын үнэлгээ юм.
360 градусын үнэлгээг боловсон хүчний бие даасан ажилд (жишээлбэл, нэр дэвшигчийг авъяас чадварын санд оруулах эсвэл баг бүрдүүлэх сургалтын нэг хэсэг болгон) үндсэн системд нэмэлт болгон (жишээлбэл, 360 градус) ашигладаг. гүйцэтгэх үнэлгээний тохиолдолд аргыг хэрэглэнэ).
Дөрвөн бүлэг хүмүүс ажилтны талаар санал бодлоо илэрхийлдэг: менежерүүд, доод албан тушаалтнууд, түүнтэй ижил түвшний ажлын байран дахь хамт олон, үйлчлүүлэгчид (эсвэл түншүүд). Тиймээс нэр нь - 360 градус, өөрөөр хэлбэл "дугуй" үнэлгээ.
удирдагчид
ажилтан
Үйлчлүүлэгч эсвэл түншүүд
харьяалагчид
Үнэлгээг хийхийн тулд 7-12 хүний бүрэлдэхүүнтэй бүлгийг сонгон шалгаруулна: ажилтан өөрөө, менежерүүд (жишээлбэл, шууд; ахлах; дээд менежер, ажилтан нь тайлагнадаггүй, харин түүнийг багийн ажлаас нь мэддэг), үйлчлүүлэгчид (дотоод болон гадаад), харьяа алба хаагчид, өөрийн болон бусад хэлтсийн хамт олон. Объектив үнэлгээний хувьд судалгаанд оролцогчдын дунд ажилтанд эерэг төдийгүй шүүмжлэлтэй үнэлгээ өгөх чадвартай хүмүүс байгаа нь зүйтэй юм.
Санал асуулга нь стандарт эсвэл тодорхой даалгаварт зориулагдсан байж болно. Үүнийг бүх оролцогчид бөглөнө. Хамгийн түгээмэл гэж үздэг чадварууд нь:
Манлайлал
Багаар ажиллах
Хүмүүсийн менежмент
Хувийн зохион байгуулалт
Нийгэмлэг
Зохион байгуулалтын чадвар
Шийдвэр гаргах чадвар
Мэргэжлийн ур чадвар
Санаачлага
Дасан зохицох чадвар.
Бүх бөглөсөн асуулгын мэдээллийг хамтад нь цуглуулж, дүрмээр бол гадны үйлчилгээ үзүүлэгч рүү боловсруулахаар илгээдэг. Гадны үйлчилгээ үзүүлэгчдийн үйлчилгээг бүрэн нууцлалыг хангахын тулд ашигладаг - судалгаанд оролцогчид хариултаа үнэлэгдэж буй хүн харах болно гэж айх ёсгүй - зөвхөн энэ тохиолдолд л түүний талаар санал бодлоо шударгаар илэрхийлэх боломж бий.
Зөвхөн шууд удирдагч нь өөрийн үнэлгээг доод албан тушаалтанд үзүүлж, санал хүсэлтээ өгөх боломжтой. Үнэлгээний үр дүн нь Зураг 3-т үзүүлсэн шиг харагдаж болно.
Санал хүсэлт өгдөг
Тоглолт сайтай
бизнесийн харилцаа
шинэ санаануудад нээлттэй
бусдын санаа бодлыг үнэлдэг
ололт амжилтыг хүлээн зөвшөөрдөг
360 градусын үнэлгээнд үндэслэсэн шийдвэрүүд:
Ажилтны давуу тал, хөгжлийн чиглэлийг тодорхойлох;
Дүрмээр бол энэхүү үнэлгээ нь цалин, урамшууллыг өөрчлөх, түүнчлэн албан тушаал ахих үед боловсон хүчний шийдвэр гаргахад үндэс суурь болдоггүй.
360 градусын үнэлгээний зорилго нь:
Сургалтын хэрэгцээг тодорхойлох, хөгжлийн чиглэлийг тодорхойлох;
Байгууллагын үнэлгээний тогтолцоог өргөжүүлэх;
Мөнгөний нөхөн олговрын талаар шийдвэр гаргах.
Давуу тал:
360 градус бол өдөр тутмын амьдралдаа ховор тохиолддог бодитой цогц үнэлгээ юм;
Итгэлийг дэмжих, илүү нээлттэй санал хүсэлт;
Гадаад үйлчлүүлэгчдийн саналыг харгалзан үздэг;
Компанийн онцлог шинж чанарыг бэхжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг, учир нь тухайн компанийн хувьд чухал ач холбогдолтой, компанийн соёлд нийцсэн ур чадварыг үнэлэхэд сонгосон байдаг.
Алдаа:
Гүйцэтгэлийн үр дүнг бус зөвхөн чадамжийг үнэлдэг;
Нууцлалыг маш өндөр түвшинд байлгах шаардлагатай;
хөндлөнгийн зөвлөхүүдийн үйлчилгээний төлбөрийн зардал;
Дэд албан тушаалтнуудад менежментийн талаар илэн далангүй санал бодлоо илэрхийлэхэд хэцүү байдаг, ялангуяа Орос улсад.
Түүнчлэн байгууллагууд ажиглалтын аргыг ашигладаг - үнэлгээнд хамрагдсан ажилтныг албан бус орчинд (амралт, гэртээ) болон ажлын орчинд түр зуурын ажиглалт, ажлын өдрийн гэрэл зургийг ашиглан ажиглах. Та мөн чухал үйл явдлыг үүсгэж болно - эгзэгтэй нөхцөл байдлыг бий болгож, түүнийг шийдвэрлэх явцад хүний зан байдлыг ажиглах.
Бизнесийн тоглоом - зохион байгуулалт-үйл ажиллагааны тоглоом явуулах, мэдлэг, ур чадварт дүн шинжилгээ хийх, тоглогчдыг дүрд нь (санаа үүсгэгч, зохион байгуулагч, шүүмжлэгч, шинжээч, бичиг хэргийн ажилтан, ажиглагч гэх мэт) эрэмблэх, жижиг бүлгийн чадварыг үнэлэх.
Намтар зүйн арга - боловсон хүчний мэдээлэл, боловсон хүчний бүртгэлийн хуудас, намтар, боловсролын баримт бичиг, шинж чанарт дүн шинжилгээ хийх.
Санал асуулга - тодорхой сонгосон асуулт, хариултын сонголтуудын жагсаалт бүхий тусгайлан боловсруулсан асуулга. Энэ аргын мөн чанар нь асуулга, нэр дэвшигчийн асуулт, тест ашиглан ажилтны талаар аль болох их мэдээлэл цуглуулах явдал юм.
Аттестатчилал нь ажилтны иж бүрэн үнэлгээний нэг хэлбэр бөгөөд түүний үр дүнд үндэслэн ажилтны цаашдын ажил мэргэжлийн өсөлт, нүүлгэн шилжүүлэх, ажлаас халах талаар шийдвэр гаргадаг.
Аттестатчилал нь Орос улсад боловсон хүчний үнэлгээний хамгийн өргөн тархсан арга хэвээр байна. Аттестатчиллын журмын дагуу зарим ангиллын ажилчдыг үнэлгээний процессоос хасч болно: нэг жилээс бага хугацаанд ажилласан хүмүүс, залуу мэргэжилтнүүд (сургуулиа төгсөөд гурваас илүүгүй жил ажилласан), жирэмсэн эмэгтэйчүүд эсвэл өвчтэй хүмүүс. гурван нас хүрээгүй хүүхдүүд. Захиргааны шийдвэрээр компанийн дээд удирдлагын төлөөлөгчдийг журамд оруулахгүй байж болно.
Баталгаажуулалтыг жилд нэг удаа, хоёроос гурван удаа хийж болно. Захиргааны шийдвэрээр энэ нь ердийн болон онцгой байж болно.
Гэрчилгээ нь ажилтны мэргэшил, мэдлэг, практик ур чадвар, бизнесийн болон хувийн чанар зэрэг шинж чанаруудыг үнэлдэг. Үнэлгээний шалгуур нь баталгаажуулалтад хамрагдах хүмүүсийн мэргэжил, албан тушаалын мэргэжлийн стандарт юм.
Гэрчилгээжүүлэхийн тулд тухайн байгууллагад баталгаажуулалтын комисс байгуулдаг. Энэ нь ихэвчлэн аж ахуйн нэгжийн дунд шатны удирдах ажилтнууд, боловсон хүчний удирдлагын албаны ажилтнууд, үйлдвэрчний эвлэлийн гишүүдээс бүрддэг. Комисст 5-11 хүн багтдаг. Комиссын гишүүдийн тоо ихэвчлэн сондгой байдаг. Томоохон аж ахуйн нэгжүүдэд хэд хэдэн баталгаажуулалтын комисс байгуулж болно - үндсэн комисс, хэлтсийн комисс.
Баталгаажуулалтын явцад ажилтны мэргэжлийн мэдлэг, ур чадварыг үнэлдэг (ихэвчлэн стандарт шалгалтын хэлбэрээр), хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр дүн (үнэлгээний хуудас бөглөсөн эсвэл шууд удирдагчийн зөвлөмж өгдөг), хувийн болон менежерийн чанарууд.
Баталгаажуулалтын үйл явцыг дөрвөн үндсэн үе шатанд хувааж болно.
- 1. Бэлтгэл үе шат - баталгаажуулалтын захиалга бэлтгэх, баталгаажуулалтын комиссыг батлах, баримт бичгийг бэлтгэх, хуулбарлах, баталгаажуулалтын хугацаа, онцлогийн талаар ажиллах хүчинд мэдээлэх;
- 2. Аттестатчиллын комиссын бүрэлдэхүүнийг бүрдүүлэх, түүнийг батлах: ерөнхий захирал (дарга); боловсон хүчний хэлтсийн дарга (дэд дарга); баталгаажуулалт явагдаж буй нэгжийн дарга (комиссын гишүүн); хуулийн зөвлөх (комиссын гишүүн); нийгмийн сэтгэл зүйч;
- 3. Үндсэн үе шат: аттестатчиллын комиссын ажлыг аж ахуйн нэгжийн хэлтсүүдээр зохион байгуулах, ажилчдын хувь хүний оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх, "аттестатчлалын" анкет бөглөх, үр дүнг компьютерт боловсруулах.
- 4. Эцсийн шат: аттестатчиллын үр дүнг нэгтгэн дүгнэх, ажилчдыг албан тушаал ахиулах талаар хувийн шийдвэр гаргах, сургалтад явуулах, баталгаажуулалтад тэнцээгүй ажилтныг шилжүүлэх, халах.
Баталгаажуулалтын үр дүнд үндэслэн гаргасан шийдвэрүүд:
төлбөрийн ангиллыг бууруулах, нэмэгдүүлэх (үүнд тухайн мэргэжлүүдэд зориулсан ангиллын сүлжээ байх ёстой);
өөр албан тушаалд шилжүүлэх
ажлаас халах
дахин баталгаажуулалт
боловсрол
Давуу тал:
арга нь сайн мэддэг бөгөөд боловсруулсан
баталгаажуулалтын үр дүнд үндэслэн хууль ёсны шийдвэр гаргаж болно
комиссын хамтын шийдвэр.
Алдаа:
Энэ аргыг олон ажилчид сөрөг гэж үздэг бөгөөд энэ нь маш их стресстэй холбоотой байдаг
бүх ангиллын ажилчдад хамаарахгүй байж болно
хөдөлмөр их шаарддаг, цаг хугацаа их шаарддаг
ажилчид санал хүсэлт хүлээн авдаггүй
өнгөрсөн гүйцэтгэлийг хэмжих зорилготой.
Ийнхүү гэрчилгээжүүлэлтийн ачаар бид боловсон хүчнийг сургах, элсүүлэх ажлыг төлөвлөж, боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлж, ажилчдын цалинг бодитойгоор өөрчлөх боломжтой болно.
Үнэлгээний аргын үр нөлөө нь өөрөөс нь бус харин тухайн байгууллагын бизнесийн зорилго, компанийн соёлд нийцэж байгаа эсэх, хэрэгжүүлэх мэдлэгээс ихээхэн хамаардаг. Үнэлгээний аргууд нь хөгжлийн үе шат, байгууллагын хэрэгцээ шаардлагаас хамааран бие биенээ орлож болно. Нэг компанийн үнэлгээний системд хэд хэдэн аргыг нэгтгэж болно.
Тодорхой байгууллага бүрийн боловсон хүчний үнэлгээний аргыг сонгох нь зөвхөн тухайн байгууллагын удирдлага (мэргэжлийн зөвлөхүүдийн тусламжтайгаар) шийдвэрлэх боломжтой өвөрмөц ажил юм. Үнэлгээний систем нь байгууллагын стратегийн зорилго, гадаад орчны төлөв байдал, байгууллагын соёл, бүтэц, байгууллагын уламжлал, түүнд ажиллаж буй боловсон хүчний онцлог зэрэг олон хүчин зүйлийг харгалзан үзэж, тусгах ёстой.
Үнэлгээний аргын үндсэн онолын шинж чанаруудыг авч үзсэний дараа "Жуулчид" ХК-ийн жишээн дээр энэ асуудлыг практикт авч үзэх хэрэгтэй.
Аливаа аж ахуйн нэгжийн үр ашиг нь ажилтнууд нь хэр чадварлаг байхаас хамаардаг. Компанийн ажилтан бүрийн үүргээ биелүүлэх үр нөлөөг бий болгох, багийн гишүүн бүрийн давуу болон сул талыг тодорхойлох, түүнчлэн ажилчдын мэргэшлийг баталгаажуулах шаардлагыг биелүүлэхийн тулд үнэлгээ хийх шаардлагатай. боловсон хүчин. Үүний тулд аж ахуйн нэгж нь зөвхөн тэдний ур чадвар, чадвар, туршлагыг үнэлэх төдийгүй боловсон хүчинтэй ажиллах ажлыг сайжруулах, тэдний мэргэшлийг дээшлүүлэх, мэргэжлийн сонгон шалгаруулах, боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх хөтөлбөр боловсруулах боломжийг олгодог боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцоог хөгжүүлэх ёстой.
Хувь хүний үнэлгээ. Энэ яагаад хэрэгтэй вэ?
Байгууллагад ажиллах явцад ажилтан бүр одоо байгаа ур чадвараа ашиглахаас гадна шинэ, илүү төвөгтэй ажлуудыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай туршлага хуримтлуулдаг. Үүний дагуу боловсон хүчний үнэлгээг тодорхой ажлын үйл явцын онцлогийг судалж, цогц байдлаар хийх шаардлагатай байна. Энэ нь юуны түрүүнд ажилтны албан тушаалд тохирох эсэхийг тодорхойлох боломжийг олгодог бөгөөд компанийн өмнө тавьсан гол зорилго, зорилтуудыг шийдвэрлэхэд оновчтой ашиглах ёстой түүний чадавхийг тодорхойлоход тусалдаг.
Ажилтныг зөвхөн хөдөлмөрийн явцад баталгаажуулсан (эсвэл батлагдаагүй) мэргэшил, туршлагад тогтоосон тодорхой шаардлагын дагуу ажилд авдаг. Хамтарсан хамтын ажиллагааны явцад аль хэдийн ажилтны ур чадвар, ажилд ороход мэдүүлсэн нэмэлт мэдлэг илэрч, түүний хувийн шинж чанар илэрдэг. Зөвхөн практик дээр эдгээр өгөгдөл нь байгууллагын үйлдвэрлэлийн зорилгын шалгуурт хэр зэрэг нийцэж байгааг тодорхойлж болно.
Ажилтан өөрөө өөрийнхөө чадварыг үнэлэх нь бас чухал юм. Ийм дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд ажилчдын бодит чадвар нь тухайн аж ахуйн нэгжийн хэрэгцээ шаардлагад хэрхэн нийцэж байгаа, хувь хүн бүрийн үйл ажиллагаа түүний амжилтанд ямар хувь нэмэр оруулж болохыг тогтоох боломжтой болно.
Зөвхөн боловсон хүчний үнэлгээ нь оновчтой ажиллах бүтцийг бий болгох, компанийн хөдөлмөрийн нөөцийг хамгийн үр дүнтэй хуваарилах, үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог. Ажилтан бүрийн ажлыг үнэлсний үр дүнд байнгын хяналт, боломжууд нээгдэж, багийн гишүүн бүрийн ажлыг оновчтой болгох, ажил үүргээ маш их хичээнгүйлэн гүйцэтгэхэд түлхэц өгдөг.
Ажилчдын гүйцэтгэлийг үнэлэхийн тулд та зөвхөн цагийг хянах програмуудыг ашиглаж болно. Олон үйлдэлт DLP систем нь ажлын цагаар хэн юу хийж, юу хийж байгааг харахад тусалдаг .
Боловсон хүчний үнэлгээний зорилтууд
Ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь дараахь зорилгод хүрэх боломжийг олгодог.
- таарах зардал, тодорхой хэмжээний ажил гүйцэтгэхэд чиглэгдсэн, ажилтан, түүний ажлын байрыг засварлахад зориулж хуваарилсан хөрөнгө. Хэрэв тодорхой мэргэжилтэн хөдөлмөрийн бүтээмж багатай бол түүний агуулга нь ажил олгогчийн хувьд ашиггүй болно. Энэ тохиолдолд энэ ажилтан өөрийн бодит чадвар, ур чадварын дагуу ажилд орохын тулд боловсон хүчнийг аль болох хурдан өөрчлөх шаардлагатай;
- тодорхой ажилтны функциональ үүргийг тодорхойлохур чадварын дагуу байгууллага даяар . Тодорхой ажилтан баг дотроо маш сайн ажил хийж, идэвхтэй хөгжиж, хамгийн сайн ажлын чанараа харуулахыг хичээдэг. Ийм хүн компаний тодорхой чиглэлд үнэ цэнэтэй холбоос болж чаддаг. Энэ нь зохих нөхцлийг бүрдүүлсэн тохиолдолд аж ахуйн нэгжийн амжилтын эдийн засгийн бүрэлдэхүүн хэсэгт эерэгээр нөлөөлж болно;
- ажилтны чадавхийг үнэлэх, нэмэлт хөрөнгө оруулалтгүйгээр аж ахуйн нэгжийн ашиг тусын тулд ашиглах боломжтой. Олон жилийн туршид тодорхой тооны жирийн ажилтнууд компанид чухал ач холбогдолтой туршлага, мэдлэг, ур чадварыг эзэмшдэг бөгөөд энэ нь ийм хүмүүсийг удирдах албан тушаалд үр дүнтэй ажиллах хүчтэй үндэс суурь болдог. Энэ тохиолдолд аж ахуйн нэгжийн эзэн шинэ удирдлагын боловсон хүчнийг хайх, сургахад мөнгө зарцуулах шаардлагагүй болсон.
Хүний нөөцийн үнэлгээний зорилго
Ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлэх явцад үйлдвэрлэлийн чухал ажлуудыг шийддэг.
- аж ахуйн нэгжийн үндсэн ажилчдаас бүрдсэн боловсон хүчний хүчирхэг нөөцийг бий болгож, шинэ боловсон хүчин элсүүлэх зардлыг бууруулдаг;
- мэргэжлийн өндөр түвшний мэргэжилтнүүдийг бэлтгэх, боломжит дунд шатны менежерүүдийг компани дотроос шууд тодорхойлох, тэдгээрийг дахин боловсруулах эсвэл ахисан түвшний сургалт явуулах;
- аж ахуйн нэгжийн удирдлагын арга барил сайжирч, үйлдвэрлэлийн сахилга батад тавих хяналт сайжирч, хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боловсон хүчний сонирхол нэмэгдэж байна;
- Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн чиг үүрэг, хариуцлагын оновчтой хуваарилалтын улмаас орон тооны хүснэгтийг оновчтой болгосон: ажилчдыг өөр албан тушаалд шилжүүлэх, ажлын үнэлгээний явцад тодорхойлсон хөдөлмөрийн бүтээмжийн сөрөг үзүүлэлтүүдийн дагуу бууруулах;
- ажилчдыг үйлдвэрлэлийн ур чадвар, ур чадвараа дээшлүүлэхэд түлхэц болох нэмэлт урам зоригийн хөшүүргийг нэвтрүүлэх. Үүний үр дүнд ажил мэргэжлийн өсөлт, санхүүгийн байдлыг сайжруулах, санал болгож буй төслүүдээ хэрэгжүүлэхэд ажилчдын чадавхийг хэрэгжүүлэх боломжтой болно.
Компанийн ажилтнуудын ажлыг үнэлэх нь захиргааны, мэдээлэл өгөх, урамшуулах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.
- Захиргааны чиг үүрэгАжилтнуудын халаа сэлгээ хийх замаар сул орон тоог нөхөх зорилгоор хийгддэг бөгөөд үүний үр дүнд:
- үнэлгээний үр дүнгийн дагуу ажилтныг өөр албан тушаалд шилжүүлж болно;
- ажилтан дэвшсэн;
- мэргэжлийн сургалтын төлөвлөгөө боловсруулсан;
- ажлаас халах тухай шийдвэр гарсан;
- ажилчдыг урамшуулдаг.
- Мэдээллийн функцХөдөлмөрийн чанар, эзлэхүүний үзүүлэлтэд тавигдах шаардлагуудын талаар мэдээлэх замаар боловсон хүчинтэй ажиллах менежментийн аргыг сайжруулах зорилгоор хэрэгжүүлдэг. Энэ чиглэлд:
- үйлдвэрлэлийн боловсон хүчний ажлын ачааллын зэрэг илэрсэн;
- түүний ажлын үр нөлөө, компанийн шаардлагад нийцсэн мэргэшлийн түвшинг тодорхойлох;
- цалингийн хэмжээг нэмэгдүүлэх боломж хэрэгжиж байна.
- Урам зориг өгөх функцхөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд багийн гишүүн бүрийн сонирхлыг нэмэгдүүлэх боломжийг танд олгоно. Үйлдвэрлэлийн боловсон хүчний үнэлгээ нь зөвхөн ажилтан бүрийн төдийгүй компанийн хөгжилд эерэг нөлөө үзүүлдэг, учир нь санал хүсэлт байгаа нь аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх хүчирхэг хэрэгсэл юм.
Өдөөгч нөлөөллийн хөшүүргийг сэдэл болгон ашигладаг.
- ажил мэргэжлийн өсөлт;
- өөрийгөө ухамсарлах боломж.
Ажилчдын үнэлгээ хэзээ хэрэгтэй вэ?
Боловсон хүчний үнэлгээний систем нь мэдэгдэхүйц үр дүнд хүрэхийн тулд түүнийг боловсруулж, хэрэгжүүлэхээс өмнө дараахь зүйлийг тодорхойлох шаардлагатай.
- ямар параметрүүдийг үнэлэх, ямар хэмжүүрээр хэмжих вэ;
- бодит мэдээлэл цуглуулахын тулд ямар аргыг ашиглах;
- боловсон хүчнийг үнэлэх ажлыг хэн хариуцах ёстой вэ, үүнд чадварлаг ажилтнууд байгаа эсэх;
- үйл явцын хэмжигдэх боломжгүй талуудтай юу хийх;
- хувийн өрөвдөх сэтгэлийн нөлөөнөөс хэрхэн зайлсхийх вэ.
Системийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх явцад боловсон хүчний үнэлгээ хийх хэрэгцээ нь ихэвчлэн дараахь шалтгааны улмаас үүсдэг.
- боловсон хүчний тогтвортой гадагшлах урсгал бий болсон;
- аж ахуйн нэгжид боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцоо дутмаг;
- компанийн хүний нөөцийн менежментийн шийдвэр гаргах хэрэгцээ;
- эдгээр зорилгоор хөрөнгө оруулалтыг хуваарилах замаар компанийн ажлын тодорхой хэсгийг илүү эрчимтэй хөгжүүлэхээр төлөвлөж байна;
- аж ахуйн нэгжийн удирдлагын салбарын багийн өөрчлөлт (төлөвлөлтийн өөрчлөлт);
- компанийн үйл ажиллагааны стратегийн чиглэлийг өөрчлөх (төлөвлөлтийн өөрчлөлт);
- стратегийн асуудлыг шийдвэрлэх зорилготой төслийн багийг бүрдүүлэх хэрэгцээ;
- компанийн доторх ажилчдын шилжилт хөдөлгөөний эрх зүйн тэргүүлэх үндэслэл бий болсон;
- аж ахуйн нэгжийн бүтцэд өөрчлөлт оруулах, цомхотгох замаар оновчтой болгох;
- компани дахь үйл явцыг оновчтой болгохын ач холбогдол;
- компанийн бүтцийн өөрчлөлт хийх хэрэгцээ;
- сургалтын хөтөлбөр, төлөвлөгөөг боловсруулахын тулд ажилтнууд хэр чадварлаг болохыг ойлгох хэрэгцээ;
- боловсон хүчний хөгжлийн төлөвлөгөө боловсруулах, боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх хэрэгцээ;
- хөдөлмөрийн сахилгын үзүүлэлт буурах;
- ажилчдын хоорондын зөрчилдөөн байнга гардаг;
- компанийн ажилчдын ажил олгогчийн талаар холбогдох хяналтын байгууллагад гаргасан гомдол;
- ажилчдыг урамшуулах тогтолцоог өөрчлөх, бий болгох хэрэгцээ.
Боловсон хүчний үнэлгээний аргууд
Ажиллаж буй боловсон хүчнийг үнэлэхийн тулд ажилтан бүрийг хамгийн үнэн зөв үнэлэх олон аргыг ашигладаг. Эдгээр аргууд нь:
- баримт бичгийн дүн шинжилгээ:анкет, бичгээр өгсөн зөвлөмж, боловсрол, мэргэшил, менежерийн шинж чанар гэх мэт баримт бичигтэй танилцах. Ирүүлсэн материалын найдвартай байдлын үнэлгээг гүйцэтгэсэн үүрэг, мэргэшлийн түвшингийн бодит гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг тодорхойлох үндсэн дээр хийдэг. , туршлага, ололт амжилт гэх мэт;
- тогтоосон шаардлагын дүн шинжилгээзохицуулалтын баримт бичиг, стандарт, үйлдвэрлэлийн дотоод үйл явцад тавигдах шаардлага, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний чанар, эдгээр шаардлагыг боловсон хүчний хэрэгжилт. Үүний тулд стандарт үнэлгээний хуваарийг боловсруулж байна;
- сэтгэлзүйн туршилтхувийн шинж чанарыг үнэлэх үр дүнг тоон болон дүрсэлсэн хэлбэрээр олж авах. Ажилчдын тодорхой чанарыг харьцуулахын тулд тоон үр дүнг ашиглаж болно. Хувь хүний туршилтын талаархи судалгааг аргачлалыг мэддэг мэргэжилтэн хийж болох бөгөөд олж авсан үр дүнг боловсруулах ажлыг тусгай асуулгын хуудсыг ашиглах арга зүйд сургагдсан мэргэжилтэн хийх ёстой;
- гүйцэтгэлийн үнэлгээ, түүнийг үнэлэхийн тулд ажилтантай хийсэн ярилцлага;
- мэргэжлийн тестээр сорилт хийхтодорхой ажлын мэргэжил, албан тушаал, үндсэн ур чадвар, мэдлэгийн хувьд. Туршилтыг боловсруулах ажлыг ихэвчлэн үнэлгээнд хамрагдсан ажилтнуудын шууд удирдагчид даатгадаг бөгөөд мэргэшсэн мэргэжилтэн болох гадны мэргэжилтнүүдийг татан оролцуулах боломжтой;
- бизнесийн эссэ- үйлдвэрлэлийн тодорхой асуудлыг хязгаарлагдмал хугацаанд шийдвэрлэх боломжийн үнэлгээ, ажилтны стратегийн алсын хараа, ажлын тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх алгоритмыг олох чадварыг тодорхойлох;
- хүрээтэй- тодорхой хэлтэс дэх ажилчдын харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх, үйл явцад холбогдсон бүтэц, урьдчилан сонгосон шалгуурын дагуу үнэлгээний сүлжээг бий болгох;
- боловсон хүчнийг чадамжаар үнэлэх- тухайн аж ахуйн нэгжийн тодорхой албан тушаалд өгсөн үүрэг даалгаврыг хэр сайн гүйцэтгэж байгааг харуулсан зан үйлийн сонгосон шинж чанарууд;
- 360 градус- ажилтны байгалийн ажлын орчинд хийж буй үйл ажиллагааны талаархи мэдээллийг боловсруулах, түүнд шаардлагатай бизнесийн шинж чанарууд байгаа эсэх. Энэ мэдээлэл нь ажилчид, үйлчлүүлэгчид, хамтран ажиллагсад, харьяа ажилтнууд гэх мэтээс ирдэг;
- Үнэлгээ-төвийн аргыг ашиглан чадамжийн цогц үнэлгээ, энэ нь олон албан тушаалыг үнэлдэг. Ажиглагчдын баг бүлгийн янз бүрийн ажлыг хянадаг. Энэ үйл явцын явцад бүлгийн гишүүн бүрийн үйлдэл, зан төлөвийг ажилтай шууд холбоотой зан үйлийн урьд өмнө бэлтгэсэн хувилбаруудын дагуу үнэлдэг. Хүлээн авсан үр дүнг хамтарсан хэлэлцүүлэгт хамруулж, дараа нь шийдвэр гаргадаг;
- MBO (Зорилгооор удирдах)- тодорхой хугацаанд (зургаан сараас нэг жил хүртэл) ажилтны гол зорилгоо тодорхойлох хамтарсан (дарга-дуулга) багтсан зорилгын дагуу удирдах. Зорилгуудын тоо их байх ёсгүй, гол зүйл бол төлөвлөсөн хугацаанд ажилтны албан тушаалд хамаарах хамгийн чухал ажлуудыг тусгасан байх явдал юм. Зорилгоо тодорхойлохдоо тодорхой шалгуурыг дагаж мөрдөх шаардлагатай - тодорхой байдал, хэмжигдэхүүн, ач холбогдол, цаг хугацааны чиг баримжаа, ажилтанд өгсөн үүрэг даалгаврын биелэлт;
- KPI (Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд)гүйцэтгэлийн үндсэн шалгуурын дагуу боловсон хүчний гүйцэтгэлийн үнэлгээ. Энэхүү үнэлгээ нь үр дүнгийн хяналт, ажилтнуудын гүйцэтгэлийг сайжруулахад хэр зэрэг нөлөөлж байгааг тодорхойлох шаардлагатай. Энэ тохиолдолд аж ахуйн нэгжийн үндсэн зорилгыг харгалзан үзэх шаардлагатай бөгөөд үнэлгээний шалгуур нь энэхүү үнэлгээний аргыг хэрэглэж буй аливаа ажилтанд ойлгомжтой байх ёстой;
- боловсон хүчний аудитБайгууллагын хүний нөөцийн төлөв байдал, стратеги, зорилтуудыг хэрэгжүүлэх, компанийн өмнө тавьсан зорилгод хүрэхэд боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо хэр үр дүнтэй ажиллаж байгааг үнэлэх боломжийг танд олгоно. Энэ арга нь эрсдэл, хөгжлийн бүс нутгийг тодорхойлох боломжийг олгодог;
- баталгаажуулалт- ажилтны үйл ажиллагаа нь тухайн албан тушаалын дагуу тодорхой ажлын байранд ажил гүйцэтгэх стандарт шаардлагыг хэрхэн хангаж байгааг үнэлдэг;
- туршилтын тохиолдлууд- аргачлал нь хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн шийдлүүдийг олохын тулд ажилтан дүн шинжилгээ хийх ёстой үйлдвэрлэлийн тодорхой нөхцөл байдлын бүтэцчилсэн тайлбар юм. Энэ нь тодорхой параметрийн дагуу ажилтныг сургах эсвэл үнэлэх боломжийг олгодог. Энэ тохиолдолд мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар, ур чадвар, хувийн шинж чанаруудын бодит байдал тодорхойлогддог.
Ажилтнуудын үнэлгээний аргыг сонгох нь тухайн байгууллагад хэрэгжиж буй урам зоригийн системээс хамаарна. Ажилчдын урам зоригийн онол практикийн талаар ...
Байгууллагад боловсон хүчний үнэлгээний хэрэглээ юу вэ
Байгууллага дахь хүний нөөцийн төлөв байдлын бодит дүр зургийг олж авахын тулд боловсон хүчний гүйцэтгэлийг үнэлэх үр дүнг системчилсэн, бүтэцтэй байх ёстой. Энэ процедур нь танд дараах боломжийг олгоно:
- боловсон хүчний чадамжийн өнөөгийн байдлыг тогтоох;
- Хөдөлмөрийн нөөцийн ур чадвар нь байгууллагын тактикийн даалгавар, зорилгод нийцэж байгааг тодорхойлох;
- байгууллагын үр дүнтэй ажилд боловсон хүчний мэргэжлийн хувь нэмрийг үнэлэх;
- ажилчдад мэргэшлийнх нь дагуу зохих цалин хөлс олгох;
- ажилтны хариуцах чиглэл нь түүний ажлын үүрэгтэй нийцэж байгааг тодорхойлох;
- хүний нөөцийн хувьд байгууллагын үйл ажиллагааны тэнцвэргүй байдлыг тодорхойлох;
- ажилтнуудын дараагийн үнэлгээний ажлыг эрэмбэлэх;
- тодорхой журмын дагуу хууль эрх зүйн болзошгүй эрсдэлийг (хөдөлмөрийн маргаан, хяналтын байгууллагаас хүлээлгэх торгууль) тодорхойлох;
- боловсон хүчнийг үнэлэх журмын давуу болон сул талуудад дүн шинжилгээ хийх;
- үнэлгээний явцад илэрсэн зөрчлийг арилгах зөвлөмж боловсруулах;
- боловсон хүчнийг бэлтгэх ажлыг сайжруулах зөвлөмж боловсруулах;
- хөгжлийн чиглэлийг тодорхойлох, байгууллагын хүний нөөцийн эрсдэлт талбарт анхаарлаа хандуулах.
Боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцооны хэрэгжилт: алдаа, бэрхшээл
Боловсон хүчний үнэлгээг хэрэгжүүлэх явцад практикт сонгосон аргууд нь байгууллагын төлөвшлийн түвшинд тохирохгүй байдаг тул зөв аргачлалыг сонгох шаардлагатай байдаг. Ихэнхдээ үнэлгээний систем нь материаллаг ба материаллаг бус урам зоригийн системтэй холбоогүй байдаг. Нэмж дурдахад ажилтнууд эдгээр үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд сөрөг хандлагатай байж болох бөгөөд менежерүүд үүнийг хэрэгжүүлэхэд цаг алдахыг хүсдэггүй. Ихэнхдээ ажилчидтай үнэлгээ хийж буй менежерүүдийн санал хүсэлт бага байдаг бөгөөд сүүлийнх нь үүнийг хүлээн зөвшөөрдөггүй. Зарим ажилчид өөрийгөө өндөр эсвэл доогуур үнэлдэг бөгөөд энэ нь заримдаа бодит ур чадвар, чадварыг тодорхойлоход хэцүү болгодог.
Боловсон хүчний үнэлгээний арга хэмжээг хэрэгжүүлэх нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг салбар бүрт оновчтой болгох боломжийг олгодог ноцтой алхам юм. Үүний үр дүнд ажилчдын ажлын үр ашиг, урам зориг нэмэгдэж, боловсон хүчин илүү чадварлаг, бүтээмжтэй болдог.
Бүх агуулгыг харуулах
Боловсон хүчний үнэлгээ нь багийн үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэсэн ажилчдын шинж чанарыг тодорхойлох систем юм.
Бид боловсон хүчний үнэлгээний ойлголтыг олж мэдсэн. Ерөнхийдөө бүх зүйл тодорхой байна гэж та хэлж байна. Гэхдээ энэ талаар юу хийх вэ?
Эхлээд би хүн бүрт боловсон хүчний хяналт хэрэгтэй эсэхийг олж мэдэхийг санал болгож байна. Үүнийг хийхийн тулд үүнгүйгээр хийх нь бодитой бус нөхцөл байдлыг авч үзье.
- Ажилтны солилцооны байдал;
- Компанийн ажлыг үнэлэх тогтолцоо дутмаг;
- Боловсон хүчний бодлогод удирдлагын шийдвэр гаргах;
- Багийн зөрчилдөөний түвшинг нэмэгдүүлэх;
- Ажилчдын хөдөлмөрийн нөхцлийн талаархи гомдлыг тодорхойлох;
- боловсон хүчний дутагдал;
- Компанийн удирдлагын боловсон хүчнийг өргөтгөх, шинэчлэх;
- Зах зээл дээрх компанийг өөрчлөх;
- Компанийн боловсон хүчний бүтцэд гарсан өөрчлөлт;
- Боловсон хүчний нөөцийн зардлаар компанийн байр суурийг бэхжүүлэх.
Хэрэв та эдгээр нөхцөл байдлын аль нэгэнд байгаа бол одоо байгаа боловсон хүчнийг үнэлэхгүйгээр цааш хөдөлж, хөгжиж чадахгүй гэдгийг мэдэж аваарай.
Сонирхолтой.Гурав дахь ажилд орсон ажилтан бүр компанийхаа хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхой ойлгохыг хүсдэг.
Үнэлгээний гол сэтгэл татам зүйл
Үүнийг юугаар иддэгийг илүү сайн ойлгохын тулд боловсон хүчнийг үнэлэх гол зорилго, зорилтуудын талаар танд хэлэх болно.
- Аудит.Ажилчдын давуу болон сул талуудыг тодорхойлж, компанийн ашиг тусын тулд ашиглах;
- Боловсрол.Багийн бүх хүнийг сургах, хөгжүүлэх төлөвлөгөө гаргах;
- Сурталчилгаа.Ажил албан тушаал ахих хангалттай нөхцөл, шалгуурыг бүрдүүлэх;
- Санал хүсэлт.Ажилчдын ажлын чанар, нөхцөл байдлын талаар тасралтгүй санал хүсэлтийг хүлээн авах;
Мөн аудит нь танай компанийн өнөөгийн байдлыг тодорхойлж, түүнийг хөгжүүлэх төлөвлөгөө гаргахад тусална. Нэмж дурдахад, хэрэв та боловсон хүчнийг системтэйгээр үнэлж, боловсон хүчний үнэлгээний зорилгыг харгалзан үзвэл хөгжил тогтмол болно.
Хөгжил! Энэ хөөрхөн юм! Боловсон хүчний үнэлгээний төрлүүд
Үнэлгээний шалгуурууд руу шилжихэд бид үнэлгээний төрөл гэх мэт чухал зүйлийг орхиж болохгүй.
Тиймээс би танд үнэлгээний шалгууруудын урт жагсаалтыг өгөхөөс өмнө түүний төрлүүдийг авч үзье.
1. Ажил эрхлэлтээр
Та одоо байгаа ажилтнууд, түүний дотор бие даасан ажилчид болон шинэ ажилтнуудыг хоёуланг нь үнэлж болно. Мөн энэ талаар дэлгэрэнгүй.
1.1 Одоогийн боловсон хүчний үнэлгээ
Товчхондоо, энэ төрлийн үнэлгээнд та зөвхөн хоёр асуултанд хариулах хэрэгтэй: "Энэ эсвэл тэр ажилтан эдийн засгийн хувьд хэр ашигтай вэ?", "Тэр компанид илүү их ашиг, зардал авчирдаг уу?".
Түүнээс гадна, богино болон урт хугацааны аль алинд нь. Энэ бүхэн хяналт тавих шаардлагатай нөхцөл байдлаас хамаарна.
Надад итгээрэй, орон тоог цомхотгох эсвэл шинэ чиглэл нээх үед та нэг ажилтныг огт өөрөөр харах болно.
1.2 Ажилд ороход үнэлгээ өгөх
Энэ төрлийн үнэлгээ нь өмнөхөөсөө арай илүү төвөгтэй байдаг. Энд танаас "зөөлөн харах чадвар" шаардагдана. Би тоглож байна, мэдээжийн хэрэг. Гэхдээ зөвхөн мөн чанарыг нь илэрхийлэхийн тулд.
Та нэр дэвшигчийн талаар юу ч мэдэхгүй, зөвхөн анкет, зөвлөмжөөр л дүгнэх ёстой. Тиймээс энд шалгуурыг анхааралтай авч үзэх хэрэгтэй бөгөөд сонголтод алдаа гаргахгүйн тулд нэр дэвшигчийг туршиж үзэх нь хангалттай юм.
Энэ асуултанд алтан дүрмийг ашигла, зохиогч нь харамсалтай нь би санахгүй байна. Энэ нь иймэрхүү сонсогдож байна: "Удаан ажилд ав, хурдан гал!"
2. Төлөвлөх замаар
Үнэлгээг нөхцөл байдлаас шалтгаалан системтэй, тодорхой хуваарийн дагуу, шаардлагатай бол хийж болно.
2.1 Төлөвлөсөн
Энэ төрөл нь мэргэжилтнүүдийг карьерын шатанд сурталчлах төлөвлөгөө боловсруулахад тохиромжтой.
Энэ нь компанийн шинэ стратеги төлөвлөх эсвэл өрсөлдөөн ихтэй зах зээл дээр ажиллахдаа багийн чадамжийн талаар цогц ойлголтыг бий болгоход тохиромжтой.
Төлөвлөсөн үнэлгээнд ажилтан бэлтгэх, асуудлыг судлах, дутууг нөхөх боломжтой. Хамгийн гол нь гэрчилгээ нь түүний компани дахь байр суурь, урам зоригийн системд нөлөөлж болохыг ойлгох болно.
2.2 Нэг удаагийн
Хэрэв та яаралтай удирдлагын шийдвэр гаргах шаардлагатай бол, жишээлбэл, ажилтнуудаа цомхотгох.
Мэдээжийн хэрэг, та үнэлгээний тодорхой хасалтыг авах болно. Гэхдээ энэ төрлийн үнэлгээний сул тал нь танд динамик дүр зураг байхгүй байна.
Магадгүй ганцхан оноогоор бага оноо авсан ажилтан долоо хоногийн дотор л эдгээр бүх ур чадварыг эзэмшсэн байх. Нөгөө мэргэжилтэн нь ур чадвар сайтай ч сүүлийн хэдэн жил ахисангүй.
3. Аргын дагуу
Үнэлгээг гар аргаар болон тусгай үйлчилгээ, програм ашиглан хийж болно.
3.1 Гарын авлага
Гарын авлагын үнэлгээ нь үнэлгээчтэй биечлэн харилцах явдал юм. Энэ нь хувийн харилцан яриа, асуултын аман хариулт, бүр бичгээр ч байж болно, гэхдээ бие даасан мэргэжилтнүүд баталгаажуулсан болно.
Гарын авлагын үнэлгээний үед буруу тооцоолол гарах эрсдэл үргэлж байдаг бөгөөд өрөөсгөл, субъектив байх магадлалтай.
Тэр тусмаа тухайн компанийн нэг ажилтан ажилчдаа тухайн асуудалд хамрагдсан мэргэжилтэн биш, менежер байсан ч үнэлдэг тухай ярьж байгаа бол.
3.2 Автоматжуулсан
Жишээ нь: Төлөвлөгөөг 100% биелүүлсэн тохиолдолд 50,000 рубль төлнө. Сарын дараах ажлууд:
Нийтдээ төлөвлөгөөний биелэлт 75% байгаа бөгөөд манай маркетер 50,000 x 0,75 = 37,500 рубль авах болно.
1.3 Үнэлгээний онооны систем
Энэ аргаар боловсон хүчний үнэлгээг хийх нь дараах байдалтай байна: гүйцэтгэсэн ажил бүрийн хувьд мэргэжилтэн тодорхой, өмнө нь тогтоосон тооны оноо авдаг.
Мөн нэг сарын үр дүнгээс харахад авсан оноонд үндэслэн боловсон хүчний зэрэглэлийг бий болгодог. .
Жишээ: Дууссан хэсэг бүрийн хувьд машинист 10 оноо авдаг. Сарын эцэст оноогоо нэмж, бид хамгийн үр бүтээлтэй ажилтан авдаг.
1.4 Эрэмбэлэх арга
Топ удирдлага нь баг эсвэл хэлтэст байгаа бүх хүмүүст хувийн үнэлгээ өгдөг.
Жишээ нь: танай хүүхдийн хувцасны цехэд 8 оёдолчин байна. Компанийн дарга, цехийн дарга, ахлах оёдолчин нь боловсон хүчний жилийн үнэлгээнд үндэслэн (тус бүр бие даасан!) зэрэглэлийг нэгтгэж, харьцуулдаг.
2-р оёдолчин, 7-р оёдолчин гурван жагсаалтын хамгийн сүүлд орсон нь харагдаж байна. Дараа нь тэдгээрийг оёдлын туслах руу шилжүүлж, захиалгын хэмжээг бууруулж эсвэл нэмэлт сургалтанд явуулж, дадлагажигч нарын зэрэгт шилжүүлж болно.
Маш олон арга байдаг, бүгдийг нь ашиглах хэрэгтэй! 2. Чанарын аргууд
Эдгээр нь ажилтнуудын илүү бүрэн дүрсэлсэн шинж чанарууд юм. Тайлбар нь ихэвчлэн чөлөөт хэлбэртэй байдаг. Доор би энэ бүлгийн боловсон хүчнийг үнэлэх үндсэн аргуудыг бэлдсэн.
2.1 Санал асуулга
Ажилд авахдаа боловсон хүчнийг үнэлэхэд тохиромжтой чанарын судалгааны хамгийн энгийн арга.
Энэ төрлийн санал асуулгад зориулсан сонгодог асуултууд: ажлын туршлага, олох ажлын байр, хүссэн цалин, ажил сонгоход тэргүүлэх чиглэлүүд (цалин, баг, өөрийгөө хөгжүүлэх, гэртээ ойр байх гэх мэт), гол ур чадварууд.
Жишээ нь: Та ижил албан тушаалд өргөдөл гаргаж буй хоёр ажилтныг үнэлэх хэрэгтэй - гоо сайхны салоны администратор.
- Нэр дэвшигч 1.Туршлагагүй, администраторын сул орон тоо хайж байгаа нь таны санал болгоход бэлэн байгаа төлбөрийн түвшинг хүсдэг, гэхдээ туршлагатай нэр дэвшигчид. Ажил сонгоход нэн тэргүүнд анхаарах зүйл бол гэрт ойр байх, цалингийн түвшин юм.
- Нэр дэвшигч 2.Тэрээр 2 жилийн ажлын туршлагатай, салоны менежер эсвэл хэд хэдэн мэргэжлээр ажиллах боломжтой ажлын байр хайж байна, хэтийн төлөвгүйн улмаас ижил төстэй албан тушаалаасаа чөлөөлөгдсөн.
Та ч эргээд нэг гоо сайхны салоноос оны эцэс гэхэд салонуудын сүлжээ болох төлөвлөгөөтэй байна. Та хэнийг сонгох вэ? Мэдээжийн хэрэг, нэр дэвшигч 2. Энэхүү энгийн арга нь ажилд авахдаа нэр дэвшигчийг үнэлэх боломжийг танд олгоно.
2.2 Дүрслэх үнэлгээ
Ажилтны давуу болон сул талуудын талаархи энгийн өгүүлэмжийг хамгийн бүрэн гүйцэд үнэлэх бусад аргуудтай хамт ашигладаг.
Тодорхойлолт нь урам зориг өгөх зохих аргыг сонгох, баг дахь зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлаас зайлсхийх, удирдлагын зөв шийдвэр гаргах боломжийг олгоно.
Жишээ нь: үндсэн нягтлан бодогчийн хувийн мэдээллийг тайлбарлах. Гол ур чадвар: компанид 5-аас дээш жил нягтлан бодогчоор ямар нэгэн гомдол саналгүй ажилласан туршлагатай.
Давуу тал: чадварлаг, цаг барьдаг, анхааралтай, идэвхтэй, өөрийн үзэл бодлыг маргаж чаддаг, асуудалд өөрийн шийдлийг санал болгодог.
Сул тал: Тууштай, шүүмжлэлийг хүлээж авахад хэцүү, багаар ажиллахад эвгүй.
2.3 Матрицын арга
Албан тушаал бүрийн хувьд "хамгийн тохиромжтой матриц" гэж нэрлэгддэг, өөрөөр хэлбэл хувийн шинж чанарын багцыг бүрдүүлдэг.
Үүний дараа энэ албан тушаалд аль хэдийн ажиллаж байсан ажилтанд ижил төстэй матрицыг боловсруулдаг.
Хоёр матрицыг харьцуулж, дараа нь тухайн ажилтан тодорхой албан тушаалд тохирох эсэх талаар дүгнэлт гаргана. Энэ арга нь ажилчдыг ажилд авахдаа үнэлэхэд тохиромжтой.
Жишээ: Та дотооддоо дизайнер хайж байна. Түүний хэтрүүлсэн идеал хөрөг болон нэр дэвшигчдийн хөрөг зураг дараах байдалтай байна.
Та хэнийг ажилд авах вэ? Тийм шүү, Ольга. Яагаад гэвэл Анастасия өндөр хариуцлагатай, асар их туршлагатай ч Ольга таны дизайнерын "хамгийн тохиромжтой матриц"-тай илүү нийцдэг.
2.4 360 градус
Энэ аргын хүрээнд ажилтны ажлыг хамтран ажиллагсад, менежер, үйлчлүүлэгчид, хамтран ажилладаг түншүүд эсвэл харилцдаг талууд болон өөрөө үнэлдэг.
Үр дүн нь мэргэжилтний ажлын өсөлтийн цэгүүдийн талаархи ойлголттой хамгийн бүрэн дүр зураг юм.
Жишээ нь: хамт ажиллагсад жил бүр ажилчдын үнэлгээ хийхтэй холбогдуулан ажилчдыг - тоглоомын дэлгүүрийн зөвлөх Владимирыг нэр төрлийг маш сайн мэддэг мэргэжилтэн гэж үнэлдэг.
Хэрэв тэд тодорхой тоглоомын талаар ямар нэг зүйл мэдэхгүй бол тэд Владимираас асуух болно, тэр мэдээж туслах болно.
Менежер нь Владимирыг гүйцэтгэх, хариуцлагатай ажилтан гэж үнэлдэг бөгөөд заримдаа энгийн зөвлөхийн хувьд биш харин дэлгүүрийн администраторын хувьд ердийн ажлыг гүйцэтгэдэг.
Үйлчлүүлэгчид Владимирын талаар сайн ярьдаг. Тэд түүнийг зүгээр л илүү үнэтэй тоглоом биш гэдгийг үнэлдэг, гэхдээ эхлээд хүүхдийн бүх сонголтыг олж мэдээд янз бүрийн үнийн ангилалд хамгийн тохиромжтой сонголтыг санал болгодог.
Тиймээс 360 градусын үнэлгээний аргын ачаар Владимир дэлгүүрийн администратор эсвэл ахлах зөвлөхийн албан тушаал ахих бүрэн боломжтой гэдгийг бид харж байна.
2.5 Бүлгийн хэлэлцүүлэг
Энэ аргыг ашиглан боловсон хүчний үнэлгээ хийх нь өмнөхтэй төстэй юм. Гэхдээ удирдагч, ажилтан, боломжтой бол хэлэлцэж буй албан тушаалын чиглэлээр уригдсан мэргэжилтэн илүү өргөн хэлэлцүүлэгт оролцдог.
Боловсон хүчнийг бодитой, шинжээчээр үнэлэхийн тулд шинжээч хэрэгтэй. Энэ арга нь мэргэжилтний ур чадварыг үнэлэх, түүний ажилд хандах хандлагыг тодорхойлоход тохиромжтой.
Ийм хэлэлцүүлгийн нэг хэсэг болгон та ижил төстэй нөхцөл байдалд ажилтан хэрхэн биеэ авч явахыг тодорхойлох шийдлүүдийн тодорхой тохиолдлыг өгч болно.
Жишээ нь: Логистикийн хэлтсийн мэргэжилтний хувьд: Та үйлчлүүлэгч рүү яаралтай ачаатай машин илгээж, машины жолооч осолд орсон. Таны үйлдэл.
Үүнд ажилтан эхлээд осол хэр ноцтой болсныг олж мэдэх болно гэж хариулдаг. Үүний үндсэн дээр тэрээр хүргэлтийн саатлыг тооцоолох болно.
Үйлчлүүлэгчтэй холбоо барьж, нөхцөл байдлыг тайлбарлаж, хойшлуулах талаар тохиролцоно. Төвөг учруулсандаа хүлцэл өчье.
Дараа нь тэр ослын газрын ойролцоо явж байгаа өөр машины жолоочтой холбоо барьж, ачаа хүргэхийг санал болгоно.
Энэхүү хариултаас та ажилтан ажилдаа хариуцлагатай хандаж, үйлчлүүлэгчтэйгээ чадварлаг харилцаж, сандрахгүйгээр оновчтой шийдлийг эрэлхийлж байгааг ойлгож байна.
Энэ хөөрхөн юм! Би эдгээр аргуудыг ашиглан ажилтнуудаа үнэлэхийг хичээх нь гарцаагүй. 3. Хосолсон аргууд
Энэ нь дүрслэх болон тоон аргуудын харилцан үйлчлэл юм. Ингээд боловсон хүчний үнэлгээний хэрэгслүүдийг авч үзье.
3.1 Хэцүү нөхцөл байдлын гэрчилгээ
Компани нь ажлын ердийн нөхцөл байдал, тохиолдлуудад (жишээлбэл, ажлын байрны тодорхойлолтын дагуу) ажилтан бүрийн хувьд "зөв" ба "буруу" зан үйлийг боловсруулдаг.
Тодорхой хугацаанд хэргийг шийдвэрлэх оноог нэгтгэсний дараа ажилчдын рейтингийг гаргадаг.
Жишээ нь: дуудлагын төвийн ажилчдын хувьд үйлчлүүлэгчтэй зөрчилдөж буй нөхцөл байдлыг амжилттай шийдвэрлэх. Амжилттай = үйлчлүүлэгч сэтгэл хангалуун байсан, компанидаа дургүйцдэггүй, үнэлгээний 10 оноотой.
Энэ арга нь чанарын шинж чанарыг дижитал болгох боломжийг олгоно. Тухайн үеийн үр дүнд үндэслэн ажилчдын үнэлгээг гаргадаг бөгөөд үүнээс зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхэд "зөв" зан үйлийг хэн ихэвчлэн харуулдаг нь тодорхой болно.
3.2 Томруулах арга
Аргын хүрээнд тухайн албан тушаалд шаардагдах ур чадвар, чанар, шинж чанаруудын жагсаалтыг гаргадаг. Жагсаалтын зүйл бүрд дараах утга оноогдсон:
- "Сайн";
- "Сайн";
- "Санамжтай";
- "Муу".
Эсрэгээр нь тодорхой мэргэжилтний шинж чанарыг тэмдэглэж, тухайн албан тушаалд тавигдах шаардлагуудтай харьцуулна.
- "Шаардлагаас хол давсан";
- "Шаардлагаас давсан";
- "Шаардлагад нийцсэн";
- "Зарим шаардлагыг хангасан";
- "Шаардлага хангахгүй байна".
Тиймээс та энэ ажилтан түүний албан тушаалд хэрхэн нийцэж байгааг үнэлэх боломжтой.
Жишээ нь: дадлагажигч үсчинд:
- Мэргэшсэн байдал - "шаардлагаас давсан";
- Үйлчлүүлэгчид хандах хандлага - "шаардлагад нийцсэн";
- Ажилд хандах хандлага нь "шаардлагад нийцсэн".
Эндээс та энэ ажилтныг дадлагажигчаас бүрэн үсчин болгох цаг болсон гэж дүгнэж болно.
3.3 Бүлэглэх
Бүхэл бүтэн багийг ажлын үр ашигтай байх зарчмаар хэсэг болгон хуваах нь хангалтгүй ажиллаж байгаа хүмүүсээс эхлээд өө сэвгүй ажилладаг.
Энэ арга нь багийн үр нөлөөг бүхэлд нь үнэлэх боломжийг олгодог. Өсөлтийн цэгүүдийг тодорхойлж, үр дүн нь бага байгаа хэсэг ажилчдыг яах вэ гэсэн асуултыг тавь.
Хэрэв та ажилчдын гуравны нэгийнх нь ажилд сэтгэл ханамжгүй байгаа бол энэ нь тэдний урам зориг, түүнчлэн компанид мэргэжил дээшлүүлэх тогтолцоог эргэн харах шалтгаан болдог гэдгийг анхаарна уу.
Жишээ нь: танай компани гурван хэлтэстэй: төслийн менежмент - 3 хүн, борлуулалт - 5 хүн, AXO - 2 хүн.
Үүний зэрэгцээ 1 менежер, 2 менежер, 1 АСО мэргэжилтэн сайн ажиллаж байна. Борлуулалтын хэлтсийн бусад ажилтнууд төлөвлөгөөгөө тогтмол биелүүлдэггүй, менежерүүд төслийн эцсийн хугацааг биелүүлдэггүй, AXO-ийн мэргэжилтэн нь төсвийн хомсдолтой байдаг.
Ажилчдын дөнгөж 40% нь танай компанид үр дүнтэй ажилладаг.
Өөрөөр хэлбэл, та ажилчдын урам зоригийн тогтолцоог шинэчлэх (дашрамд хэлэхэд, урам зориг өгөх аргуудын аль нэгийг доорх видеон дээр), урамшуулал, шийтгэлийг тодорхойлж, ажилтнуудын сургалтын тогтолцоог зохион байгуулах хэрэгтэй.
Алхам алхмаар зааварчилгаа
Энэ бүхэн сайн, зүгээр л гайхалтай гэж та хэлж байна. Гэхдээ үүнийг хэрхэн хэрэгжүүлэх вэ? Ажилтны үнэлгээг хэрхэн хийх талаар алхам алхмаар авч үзье.
Алхам 1. Функцийн тодорхойлолт
Тиймээс боловсон хүчний үнэлгээний журам нь ажилтны чиг үүргээс эхэлдэг. Энэ нь компанийн шаардлага, зорилго, ашиг сонирхолд хэрхэн нийцэж байгааг ойлгох эхлэлийн цэг юм. Үүнийг ажлын байрны тодорхойлолт хэлбэрээр гаргаж болно.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Аль хэдийн танд тохирсон жишээг авч үзье. Зааврын дагуу борлуулалтын менежерийн үүрэг дараахь зүйлийг багтаана гэж бодъё.
- Үйлчлүүлэгч хайх;
- Хүлээн авах, боловсруулах;
- Гэрээний төслийг боловсруулах, байгуулах;
- Төлбөр төлөгч үйлчлүүлэгчийг техникч рүү шилжүүлэх;
- Үйлчлүүлэгчээс хүлээн авах.
Алхам 2. Шаардлагуудыг тодорхойлох
Чиг үүрэг бүрдсэний дараа "боловсон хүчнийг хэрхэн үнэлэх вэ" гэсэн асуулт руу шууд орохын өмнө тоон эсвэл чанарын аль нь ч бай зарим үзүүлэлтийг тодорхойлох хэрэгтэй.
Эдгээр үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн ажилтан дээр дурдсан чиг үүргийг хэр сайн гүйцэтгэж байгааг ойлгож болно.
Үнэлгээний урьдчилсан нөхцөл бол ажилтан, түүний чиг үүрэг, эдгээр чиг үүргийн үзүүлэлтүүдийн талаар мэдээлэх явдал юм.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Манай менежерийн хувьд эдгээр тоонууд дараах байдалтай байна гэж бодъё.
- Үйлчлүүлэгч хайх - сард 10 шинэ үйлчлүүлэгч;
- Ирж буй хүсэлтийг хүлээн авах, боловсруулах - Ирж буй хүсэлтийн 50%;
- Гэрээ боловсруулах, байгуулах - зөв гүйцэтгэсэн тоо = борлуулалтын тоо;
- Үйлчлүүлэгчээс санал хүсэлт хүлээн авах - судалгаанд хамрагдсан үйлчлүүлэгчдийн дор хаяж 70%.
Төлөвлөсөн баталгаажуулалтыг нэвтрүүлэхээс өмнө энэ алхамд та ажилтны ирж буй үзүүлэлтүүдийг, өөрөөр хэлбэл таны сонгосон шалгуурын дагуу ямар үр дүнд хүрч байгааг тодорхойлохын тулд анхны баталгаажуулалтыг хийвэл сайхан байх болно.
Алхам 3. Тоон шинжилгээ
Тоон шинжилгээний жишээний хувьд бид KPI-ийг авна, учир нь энэ нь боловсон хүчнийг үнэлэх гол аргуудын нэг бөгөөд төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох болно. Дараа нь та эдгээр төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн талаар менежердээ хэлэх хэрэгтэй.
Мөн эдгээр тоон үзүүлэлтүүдэд төлөвлөгөөт автомат үнэлгээ хийгдэнэ гэдгийг тайлбарлах хэрэгтэй.
Мөн цалингийн тооцоог дээрх үзүүлэлтүүдийн дагуу kpi-ээр хийнэ.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Хариуцлага бүр (би тэдгээрийн талаар дээр бичсэн) KPI-д 20% жинтэй байдаг гэж үзье.
Алхам 4. Дүрслэх шинжилгээ
Энэ мөчид зөвхөн тоон үзүүлэлтүүд төдийгүй мэргэжилтэн, хувь хүний чанарын шинж чанарууд хүчин төгөлдөр болж байна.
Таны хувьд юуг нэн тэргүүнд тавих вэ, чанарын болон тоон үзүүлэлтүүд - энэ нь та өөрөө шийдэх болно. Гэхдээ "сайн хүн" гэсэн мэргэжил байдаггүй гэдгийг санаарай!
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Бид менежерээ үргэлжлүүлэн үнэлдэг. Үүний тулд бид "360 градус" аргыг хэрэглэнэ.
Бид хоёр дахь хэлтсийн дарга, компанийн дарга, хэлтсийн дарга, одоогийн хэд хэдэн үйлчлүүлэгчид, мөн менежерээс төлбөртэй үйлчлүүлэгч хүлээн авч үйлчилгээ үзүүлэх техникийн мэргэжилтнүүдтэй ярилцлага хийнэ.
Алхам 5. Ерөнхий үнэлгээг бүрдүүлэх
Яг энэ мөчид та тоо хэмжээ, чанар аль нь илүү чухал болохыг шийдэх хэрэгтэй.
Энэ тохиолдолд танд тусалж, тодорхой ажилтны үр ашгийн түвшинг бүрэн дүүрэн ойлгох боломжийг олгодог үнэлгээний хосолсон аргуудын талаар бүү мартаарай.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Бид тоон үзүүлэлтүүдийг kpi-ээр тооцдог. Мөн бид "360 градус" аргыг ашиглан ажилтны чанарын ерөнхий тодорхойлолтыг авдаг.
- Үйлчлүүлэгч хайх - сард 6;
- Ирж буй өргөдлийг хүлээн авах, боловсруулах - өргөдлийн 30%;
- Гэрээний төслийг боловсруулах, байгуулах - зөв гүйцэтгэсэн тоо = сарын тоо;
- Төлбөр төлж буй үйлчлүүлэгчийг техникийн мэргэжилтэн рүү шилжүүлэх - төлбөр төлж буй хэрэглэгчдийн 100%;
- Үйлчилгээний үр дүнгийн талаар үйлчлүүлэгчээс санал хүсэлт хүлээн авах - судалгаанд оролцогчдын 40%.
"360" арга:
- Мөргөлдөөний нөхцөл байдалд алдсан;
- эелдэг;
- Тэр маш их хошигнодог.
Алхам 6. Стандарттай харьцуулах
Дээр дурьдсанчлан, тодорхой ажилтныг үнэлэхээс гадна түүний ажлын үр ашгийн түвшин ямар байх ёстойг үргэлж анхаарч үзэх хэрэгтэй.
Энэ үе шатанд та хүлээн авсан шинжээчийн үнэлгээг ижил идеалтай харьцуулах болно.
Энэ үе шатанд бид матрицын үнэлгээний аргаар туслах болно. Тоон үзүүлэлтийн хувьд бидэнд “идеал” буюу төлөвлөгөө бий.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
"Төгс" матрицыг борлуулалтын менежерийн матрицтай харьцуулж үзье. Дашрамд хэлэхэд, үүнийг эмхэтгэхийн тулд бид "360 градус" аргын үр дүнг харгалзан үзсэн.
Алхам 7. Эцсийн үнэлгээ
Үнэлгээний бүх хүрээг хамарсан үйл ажиллагаа дууссаны дараа танд энэ нь ямар байгаа, ямар байх ёстой, эдгээр хоёр ойлголтын хоорондох ялгаа хэр хүчтэй байгаа талаарх мэдээлэл байгаа болно.
Үүний дараа л та үнэлгээний аудит хийж, ажилтнаа зөв тодорхойлж чадна.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Нэг менежерийн үнэлгээний аудитын үр дүнд үндэслэн бид дараах үзүүлэлтүүдийг хүлээн авлаа.
- kpi-ээр.Төлөвлөгөөний биелэлт 75.4%;
- Матрицаар.Хоёр зүйл дээр 20 хувийн зөрүүтэй байна.
Алхам 8. Дараагийн алхамууд
Үр дүнгийн үнэлгээг ажилтанд мэдэгдэх шаардлагатай. Хүлээн авсан үр дүнгийн талаар юу гэж бодож байгаагаа түүнтэй ярилцаж, цаашдын алхмуудыг хий.
Магадгүй үр дүн нь сургалтын сорилт, ажлын байрны өөрчлөлт эсвэл өсөлтийн цэгүүдийн жагсаалт байх болно.
Учир нь зөвхөн ажлын үр ашгийг шинжлэх нь өсөлтийг авчрахгүй. Энэ нь зөвхөн нөхцөл байдлыг сайжруулах үйл ажиллагааны зөв төлөвлөгөөг бүрдүүлэхэд л хэрэгтэй.
Жишээн дээрх дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Манай менежерийн тусламжтайгаар бид төлөвлөгөөг 100% биелүүлэхэд юу саад болсныг олж мэдээд өсөлтийн цэгүүдийг тодорхойлно, жишээлбэл:
- Үйлчлүүлэгч олохын тулд шинэ суваг ашиглах;
- Санал хүсэлтийг автоматжуулах;
- Аргументийн онолын онлайн сургалтанд хамрагдаарай.
Үүний дараа бид эдгээр арга хэмжээний талаар менежерийн зөвшөөрлийг авч, хэрэгжүүлэх хугацааг тодорхойлохоос гадна хяналтын талаар мартаж болохгүй.
Зөвхөн энэ тохиолдолд өмнө нь хийсэн бүх 6 алхам нь бодит үр дүнг өгөх болно.
БИД 29,000 ГАРУЙ ХҮН БОЛСОН.
АСААХ
Үнэлгээнд нөлөөлөх хүчин зүйлүүд
Таны төсөөлж байгаагаар ийм хүчин зүйлсийн жагсаалт урт байна. Учир нь миний нийтлэлд үнэлгээ хийхдээ тухайн ажилтны нөхцөл байдал, нөхцөл байдал, шинж чанарыг харгалзан үзэхийг уриалахгүй байх хэсэг байгаагүй.
Тохиромжтой болгохын тулд боловсон хүчний үнэлгээнд илүү их нөлөөлдөг хэд хэдэн үндсэн хүчин зүйлийг ялгаж салгаж болно.
- Биологийн.Хүйс, насны онцлог, сэтгэцийн болон бие махбодийн чадвар, цаг агаар, цаг уурын нөхцөл байдлын нөлөө.
- Нийгэм-эдийн засгийн.Хөдөлмөрийн хууль тогтоомж, хамгааллын зэрэг, цалин хөлсний түвшин.
- Зохион байгуулалтын.Компани дахь ажлын нөхцөл, ажилтанд тавигдах даалгавар, эдгээр ажлыг шийдвэрлэхэд түүнд байгаа нөөцүүд.
- Зах зээл.Ажилгүйдлийн түвшин, зах зээл дээрх ижил төстэй мэргэжилтний эрэлт хэрэгцээ, зах зээл эдгээр мэргэжилтнүүдээр ханасан эсвэл тэдний хомсдол.
- Сэтгэл зүйн.Ажилтны ёс суртахуун, түүний ажилд хандах хандлага, баг дахь харилцаа. Мөн түүнчлэн өөрийн ач холбогдол, харьяалагдах мэдрэмж.
Сонирхолтой.Ажилчдын 41% нь (ОХУ-ын хамгийн том хүний нөөцийн порталын судалгааны үр дүнгээс үзэхэд) илүү сонирхолтой төсөл санал болговол ажлаа солиход бэлэн байна.
Боловсон хүчний үнэлгээний эдгээр бүх үндсэн хүчин зүйлүүд нь ажилтанд нарийн төвөгтэй байдлаар нөлөөлдөг гэдгийг санах нь зүйтэй.
Та мөн түүний ажлыг иж бүрэн үнэлэх явцад ажилтны гүйцэтгэлд эдгээр хүчин зүйлсийн нөлөөллийг үнэлж болно.
Алдаа, бэрхшээл
Аливаа шинэ зүйлийг нэвтрүүлэх үйл явцын нэгэн адил боловсон хүчний үнэлгээний системийг нэвтрүүлэхэд тодорхой бэрхшээл тулгардаг.
- Боловсон хүчний үнэлгээний аргачлалыг буруу сонгосон.Боловсон хүчний үнэлгээнд “нэг талын” хандах нь хамгийн түгээмэл алдаа юм.
- Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь ажилчдын урам зоригоос салсан байдаг.Үүний үр дүнд тэрээр одоогийн нөхцөл байдалд ямар нэгэн байдлаар нөлөөлөхгүй бол яагаад гэрчилгээ авах шаардлагатай байгааг ойлгохгүй байна.
- Субъектив байдлын өндөр түвшин.Үүнээс хэрхэн зайлсхийх, боловсон хүчний шинжээчдийн үнэлгээнд гуравдагч талын мэргэжилтнүүд оролцох эсэхийг өөрөө шийдээрэй.
- Идэвхгүй байдал.Одоогийн нөхцөл байдлыг үнэлсний дараа олж авсан үр дүнд үндэслэн дараагийн алхмуудыг бий болгоно.
Гол зүйлийн талаар товчхон
Анхаарах гол зүйл бол боловсон хүчний үнэлгээ нь мэдээжийн хэрэг байгууллагын ажилд хэрэгтэй журам юм.
Хэд хэдэн энгийн дүрмийг дагаж мөрдөх нь чухал юм. Би танд зориулж хяналтын хуудас гэж нэрлэгддэг хуудсыг бэлдсэн:
- Боловсон хүчний үнэлгээний үйл явцыг системчлэх... Өөрөөр хэлбэл, үүнийг үе үе толгой дээрээ цас шиг хийх биш, харин үйл явдлын ач холбогдлыг нийт ажилтнуудад хүргэх явдал юм.
- Системийг хангах.Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн ажилтан бүрийн ажлын байрны тодорхойлолтод хариуцлагын жагсаалтыг бүхэлд нь зааж өгнө.
- Багийн өнөөгийн байдлын агшин зуурын зургийг аваарай... Үгүй бол таны дүгнэлт алдаатай байх бөгөөд ажилчдыг цаашид үнэлэхдээ найдах зүйлгүй болно.
- Үнэлгээний цогц аргуудыг ашиглах.Энэ нь юу болж байгаа талаар хамгийн бүрэн дүр зургийг авахын тулд тоон, чанарын болон хосолсон.
- Хөгжлийн чиглэлийг бүрдүүлэх.Мэргэжилтнүүд үнэлгээний үйл ажиллагааны мөн чанар, ач холбогдлыг ойлгохын тулд үүнийг салбар бүрт хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.
Эцэст нь хэлэхэд, байх ёстой баримт бичиг нь ажилчдын үнэлгээний системийг нэвтрүүлэхэд тань туслах болно.
- Ажлын байрны тодорхойлолт... Энэ нь тодорхой мэргэжилтний бүх даалгаврыг тодорхойлж, түүний үүргийн цар хүрээг тодорхой тусгасан болно.
- Экспресс үнэлгээний хуудсыг шалгана уу... Тэдгээрийг тодорхой ажлыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай нөхцлийн жагсаалт гэж нэрлэж болно.
- Чадамжийн загвар эсвэл матриц... Тэдгээрийг тодорхой илэрхийлсэн, бичсэн, ойлгомжтой байх ёстой. Үгүй бол та тэдгээрийг ашиглах боломжгүй болно.
- Үнэлгээний маягтууд... Өөрөөр хэлбэл, шинж чанаруудын жагсаалт, тэдгээрийн боломжит цар хүрээ нь "шаардлагаас хэтэрсэн" -ээс "шаардлага хангаагүй" гэсэн үг юм.
- Санал асуулга, асуулга... Үйл ажиллагааны талбар бүрт бэлтгэх нь дээр. Тэд шинэ ажилчдыг ажилд авахдаа найдвартай туслах болно.
- Баталгаажуулалтын санамж... Байцаагч болон ажилтанд аль алинд нь сайн. Учир нь тэрээр өөрөөсөө юу шаардаж байгааг үргэлж харж чаддаг.
- Шинжилгээ, мониторингийн тайлангийн загварууд... Эдгээр нь чанарын аргуудад онцгой ач холбогдолтой бөгөөд ингэснээр шинж чанарыг тайлбарлах чөлөөт хэлбэр нь тухайн сэдвээр эссэ болж хувирахгүй.