Güdü, belirli bir ihtiyacın tatmini ile ilgili faaliyetler için motivasyondur. Motivasyon, bir kişinin sosyal olarak onaylanmış aktiviteye farklı Motivasyonlarının bir kombinasyonu ile hareket etme teşvikidir.

Bir insanın yaşamını, gelişim yolundaki ilerlemesi olarak düşünürsek, yaşamın sürekli olarak yeni sınırları aşma, daha iyi sonuçlar elde etme süreci olduğunu söyleyebiliriz. Ve bu süreçte, bir kişinin taahhüt ettiği tüm eylem ve eylemlerin anlamı sorusu önde gelen rollerden biri tarafından oynanır. İnsan faaliyetini ve davranışını neler etkiler? Neden bir şey yapıyor? Onu ne motive eder? Seni ne motive eder? Sonuçta, herhangi bir eylemin (ve hatta eylemsizliğin) neredeyse her zaman kendi nedeni vardır.

Birbirimizle daha iyi iletişim kurabilmemiz için, çevremizdeki insanları ve kendimizi, başkalarının ve kendi eylemlerimizi daha kolay anlamamız için motivasyonun ne olduğundan bahsetmeliyiz. Bu soru, psikoloji için, örneğin temelleri veya yöntemleri kadar önemlidir. Bu nedenle, motivasyon oluşum süreci, motivasyon sistemi, motivasyon teorileri, türleri (iş, öğrenme, kendi kendine öğrenme) ile tanışacağımız çalışma sürecinde motivasyon konusuna ayrı bir ders ayırıyoruz. -motivasyon). İşgücünün ve personelin, öğrencilerin, okul çocuklarının ve kendimizin motivasyonunu yönetme yöntemlerini öğreneceğiz; Motivasyonu teşvik etmenin ve arttırmanın yollarından detaylı olarak bahsedelim.

Motivasyon nedir?

Ve motivasyon hakkındaki konuşma, bu kavramın net bir tanımıyla başlamalıdır. "Motivasyon" kavramı, Latince "movere" (hareket etmek) kelimesinden gelir. Motivasyonun birkaç tanımı vardır:

• Motivasyon eylem için bir motivasyondur.
• Motivasyon kişinin herhangi bir faaliyet yoluyla ihtiyaçlarını karşılama yeteneğidir.
• Motivasyon insan davranışını kontrol eden ve organizasyonunu, odağını, istikrarını ve etkinliğini belirleyen dinamik bir psikofizyolojik süreçtir.

Şu anda, bu kavram farklı bilim adamları tarafından farklı şekillerde anlaşılmaktadır. Birisi, motivasyonun motivasyon ve aktiviteden sorumlu bir dizi süreç olduğu görüşündedir. Diğerleri, motivasyonu bir güdüler topluluğu olarak tanımlar.

güdü ulaşılması faaliyetin anlamı olan ideal veya maddi bir nesnedir. Bir kişiye, bu nesnenin başarılmasından kaynaklanan olumlu duygular veya mevcut durumda memnuniyetsizlikle ilişkili olumsuz duygular ile karakterize edilebilen belirli deneyimler şeklinde sunulur. Sebebi gerçekleştirmek için, ciddi bir içsel çalışma yapmanız gerekir.

Bir güdü genellikle bir ihtiyaç veya hedefle karıştırılır, ancak ihtiyaç, rahatsızlığı ortadan kaldırmak için bilinçaltı bir arzudur ve bir hedef, bilinçli bir hedef belirleme sürecinin sonucudur. Örneğin, açlık bir ihtiyaçtır, yeme arzusu güdüdür ve kişinin ulaştığı gıda ise amaçtır.

Motivasyon, çeşitliliğini açıklayan karmaşık bir psikolojik fenomendir.

Motivasyon türleri

Psikolojide, aşağıdaki insan motivasyonu türlerini ayırt etmek gelenekseldir:

• Dışsal motivasyon- Bu, bazı faaliyetlerin içeriği ile ilgili olmayan, ancak bir kişi için dış koşullar tarafından koşullandırılan motivasyondur (ödül almak için yarışmalara katılım vb.).
• İçsel motivasyon- bu, aktivitenin içeriğiyle ilişkili motivasyondur, ancak dış koşullarla değil (spor yapmak, çünkü olumlu duygular verir, vb.).
• olumlu motivasyon- Bu, olumlu teşviklere dayalı bir motivasyondur (kaprisli olmazsam ailem bilgisayar oyunu oynamama izin verir vb.).
• olumsuz motivasyon- bu, olumsuz teşviklere dayalı bir motivasyondur (kaprisli olmazsam, o zaman ailem beni azarlamaz, vb.).
• sürekli motivasyon- Bu, kişinin doğal ihtiyaçlarına (susuzluğu giderme, açlığı giderme vb.) dayalı bir motivasyondur.
• sürdürülemez motivasyon sürekli dış destek gerektiren bir motivasyondur (sigarayı bırakmak, kilo vermek vb.).

Sürekli ve istikrarsız motivasyon da türe göre farklılık gösterir. İki ana motivasyon türü vardır: "bir şeye" veya "bir şeyden" (genellikle "havuç ve çubuk yöntemi" olarak da adlandırılır). Ancak ek motivasyon türleri vardır:

• Bireysel motivasyonöz düzenlemeyi sürdürmeyi amaçlayan (susuzluk, açlık, ağrıdan kaçınma, sıcaklığın korunması vb.);
• Grup motivasyonu(yavrulara bakmak, toplumdaki yerlerini bulmak, toplum yapısını korumak vb.);
• bilişsel motivasyon(oyun etkinliği, keşif davranışı).

Ayrıca, insanların eylemlerini yönlendiren ayrı güdüler vardır:

• Kendini onaylama güdüsü- toplumda kendini gösterme, belirli bir statü elde etme, saygı duyma arzusu. Bazen böyle bir arzu, prestij motivasyonu (daha yüksek bir statüye ulaşma ve sürdürme arzusu) olarak adlandırılır.
• kimlik nedeni- biri gibi olma arzusu (otorite, idol, baba vb.).
• gücün nedeni- bir kişinin başkalarını etkileme, onlara rehberlik etme, eylemlerini yönlendirme arzusu.
• Usul ve esasa ilişkin motifler- dış etkenler yoluyla değil, faaliyetin süreci ve içeriği yoluyla harekete geçme motivasyonu.
• Dış motifler- eyleme neden olan faktörler faaliyetin dışındadır (prestij, maddi zenginlik vb.).
• Kendini geliştirme nedeni kişisel gelişim için çabalamak, potansiyelini gerçekleştirmek.
• Başarı nedeni- en iyi sonuçları elde etme ve bir şeyde beceriye hakim olma arzusu.
• Prososyal güdüler (sosyal açıdan önemli)- görev duygusu, insanlara karşı sorumluluk ile ilişkili motifler.
• Üyelik nedeni- diğer insanlarla iletişim kurma ve sürdürme, onlarla iletişim kurma ve hoş iletişim kurma arzusu.

Her türlü motivasyon, insan psikolojisi ve davranışının incelenmesinde çok önemli bir rol oynar. Fakat bir kişinin motivasyonunu ne etkiler? Faktörler nelerdir? Motivasyon teorilerinin uygulandığı şey bu konuları incelemektir.

motivasyon teorileri

Motivasyon teorileri, insan ihtiyaçlarını, içeriklerini ve onların motivasyonuyla nasıl ilişkili olduklarını inceler ve analiz eder. Bir kişiyi belirli bir faaliyete neyin yönlendirdiğini, davranışlarını neyin motive etmesi gerektiğini anlamaya çalışırlar. Bu ihtiyaçların incelenmesi, üç ana yönün ortaya çıkmasına neden oldu:

Her yönü daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Motivasyonu etkileyen faktörleri analiz eder. Çoğunlukla, bir kişinin ihtiyaçlarını analiz etmeye odaklanırlar. İçerik teorileri, ihtiyaçların yapısını ve içeriklerini ve tüm bunların bireyin motivasyonuyla nasıl ilişkili olduğunu tanımlar. Önyargı, bir kişiyi içeriden hareket etmeye neyin yönlendirdiğini anlamak için yapılır. Bu doğrultudaki başlıca teoriler şunlardır: Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, Alderfer'in ERG teorisi, McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi ve Herzberg'in iki faktör teorisi.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi

Başlıca hükümleri aşağıdaki gibidir:

• İnsan her zaman bir şeye ihtiyaç duyar;
• Bir kişinin yaşadığı güçlü bir şekilde ifade edilen ihtiyaçlar gruplar halinde birleştirilebilir;
• Talep grupları hiyerarşik olarak düzenlenmiştir;
• Bir kişi karşılanmayan ihtiyaçlar tarafından harekete geçirilir; tatmin edilen ihtiyaçlar motivasyon değildir;
• Tatmin edilen bir ihtiyacın yerini tatmin edilmeyen bir ihtiyaç alır;
• Normal bir durumda, bir kişi aynı anda karmaşık bir şekilde etkileşime giren birkaç ihtiyacı hisseder;
• İlk kişi piramidin tabanında yer alan ihtiyaçları karşılar, daha sonra bir üst seviyenin ihtiyaçları kişiyi etkilemeye başlar;
• Bir kişi, daha yüksek bir düzeyin ihtiyaçlarını, daha düşük bir düzeyin ihtiyaçlarından daha fazla şekilde tatmin edebilir.

Maslow'un ihtiyaçlar piramidi şöyle görünür:

Maslow, “Varlığın Psikolojisine Doğru” adlı çalışmasında bir süre sonra, daha yüksek ihtiyaçların bir listesini ekleyerek onları “büyümenin ihtiyaçları” (varoluşsal değerler) olarak adlandırdı. Ama aynı zamanda tanımlamanın zor olduğunu da kaydetti, çünkü hepsi birbiriyle yakından ilişkilidir. Bu liste şunları içeriyordu: mükemmellik, bütünlük, adalet, eksiksizlik, canlılık, güzellik, sadelik, tezahürlerin zenginliği, iyilik, gerçek, kolaylık, dürüstlük ve diğerleri. Maslow'a göre, büyüme ihtiyaçları genellikle insan faaliyetleri için en güçlü güdüdür ve kişisel gelişimin yapısının bir parçasıdır.

Maslow'un çalışmalarının gerçeğe ne kadar karşılık geldiğini kendiniz öğrenebilirsiniz. Bunu yapmak için, sizin için en önemli ihtiyaçların bir listesini yapmanız, bunları Maslow'un ihtiyaç piramidine göre gruplara ayırmanız ve hangi ihtiyaçların sizin tarafınızdan önce karşılandığını, hangisinin ikinci olduğunu belirlemeye çalışmanız yeterlidir. . Davranışlarınızda ve tanıdığınız kişilerin davranışlarında hangi düzeyde ihtiyaçların tatmin edildiğini de öğrenebilirsiniz.

İlginç bir gerçek, Abraham Maslow'un tüm insanların sadece% 2'sinin “kendini gerçekleştirme aşamasına” ulaştığı görüşündeydi. İhtiyaçlarınızı yaşam sonuçlarınızla eşleştirin ve bu insanlardan biri olup olmadığınızı göreceksiniz.

Maslow'un teorisini burada daha ayrıntılı olarak tanıyabilirsiniz.

Alderfer'in ERG teorisi

Tüm insan ihtiyaçlarının üç büyük gruba ayrılabileceğine inanıyor:

• Var olma ihtiyaçları (güvenlik, fizyolojik ihtiyaçlar);
• İletişim ihtiyaçları (sosyal nitelikteki ihtiyaçlar; arkadaş, aile, meslektaş, düşman vb. edinme arzusu + Maslow'un piramidindeki ihtiyaçların bir kısmı: tanınma, kendini onaylama);
• Büyüme ihtiyaçları (Maslow'un piramidinden kendini ifade etme ihtiyaçları).

Maslow'un teorisi, Alderfer'inkinden yalnızca, Maslow'a göre, ihtiyaçlardan ihtiyaçlara hareketin yalnızca aşağıdan yukarıya mümkün olması bakımından farklıdır. Alderfer, hareketin her iki yönde de mümkün olduğuna inanıyor. Yukarı, alt seviyenin ihtiyaçları karşılanırsa ve tam tersi. Ayrıca üst seviyenin ihtiyacı karşılanmazsa alttakinin ihtiyacı artar ve kişinin dikkati bu alt seviyeye kayar.

Açıklık için Maslow'un ihtiyaçlar piramidini alabilir ve sizin durumunuzda ihtiyaçların nasıl karşılandığını izleyebilirsiniz. Seviyeleri yükselttiğinizi fark ederseniz, Alderfer'e göre bu süreç bir tatmin süreci olacaktır. Seviyeleri düşürürseniz, bu hayal kırıklığıdır (ihtiyacı karşılama arzusunda yenilgi). Örneğin, büyüme ihtiyaçlarınızı karşılayamazsanız, dikkatiniz hayal kırıklığı olarak adlandırılacak olan iletişim gereksinimlerine kayar. Bu durumda tatmin sürecine geri dönebilmek için alt seviyenin ihtiyacını karşılamalı, böylece üst seviyeye yükselmelidir.

Alderfer'in teorisi hakkında daha fazla ayrıntı bulunabilir.

McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi

Teorisi, başarı, katılım ve hakimiyet ihtiyaçlarının incelenmesi ve tanımlanması ile bağlantılıdır. Bu ihtiyaçlar yaşam boyunca edinilir ve (güçlü bir varlığa bağlı olarak) bir kişi üzerinde bir etkisi vardır.

Faaliyetleriniz üzerinde hangi ihtiyaçların en büyük etkiye sahip olduğunu kolayca belirleyebilirsiniz: Hedeflerinize eskisinden daha etkili bir şekilde ulaşmak için çabalarsanız, o zaman başarı ihtiyacını karşılamak için motive olursunuz. Arkadaşlık için çaba gösteriyorsanız, bağlantı kurmaya ve sürdürmeye çalışın, başkalarının onayı, desteği ve görüşü sizin için önemliyse, o zaman esas olarak suç ortaklığı ihtiyaçlarını karşılamaya çalışıyorsunuz. Başkalarını kontrol etme, onları etkileme, başkalarının eylem ve davranışlarının sorumluluğunu alma arzusunu fark ederseniz, o zaman yönetme ihtiyacını tatmin etme arzusu içinizde hüküm sürer.

Bu arada, baskın yönetme ihtiyacı olan insanlar 2 gruba ayrılır:

• Grup 1 - güç uğruna güç için çabalayan insanlar;
• Grup 2 - ortak bir amacı gerçekleştirmek için güç için çabalayan insanlar.

Sizde veya çevrenizdekilerde ne tür ihtiyaçların baskın olduğunu bilerek, kendinizin veya başkalarının eylemlerinin nedenlerini daha derinden anlayabilir ve bu bilgiyi yaşamı ve başkalarıyla ilişkileri daha iyi hale getirmek için kullanabilirsiniz.

McClellanad'ın teorisi hakkında daha fazla bilgi burada bulunabilir.

Herzberg'in iki faktör teorisi

Teorisi, görünüşünü, maddi ve maddi olmayan faktörlerin insan motivasyonu üzerindeki etkisini netleştirme ihtiyacına borçludur.

Maddi faktörler (hijyenik), bir kişinin kendini ifade etmesi, içsel ihtiyaçları, bir kişinin faaliyet gösterdiği çevre (ücret miktarı, yaşam ve çalışma koşulları, statü, insanlarla ilişkiler vb.) ile ilişkilidir.

Maddi olmayan faktörler (motive edici), insan faaliyetinin doğası ve özü ile ilişkilidir (başarılar, halkın tanınması, başarı, beklentiler, vb.).

Bu teoriye ilişkin veriler, çalışanlarının çalışmalarını analiz ederken şirketlerin, firmaların ve diğer kuruluşların yöneticileri için çok etkilidir. Örneğin hijyenik malzeme faktörlerinin olmaması veya olmaması çalışanın yaptığı işten memnuniyetsizlik yaşamasına neden olabilir. Ancak yeterli maddi faktör varsa, kendi başlarına motive edici değillerdir. Maddi olmayan faktörlerin yokluğu memnuniyetsizliğe yol açmaz, ancak onların varlığı memnuniyete neden olur ve etkili bir motive edicidir. Frederick Herzberg'in, ücretlerin bir kişiyi harekete geçmeye motive eden bir faktör olmadığı şeklindeki paradoksal sonucu çıkardığı belirtilmelidir.

Bu teori hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Bir kişinin yeni hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve bunun için ne tür bir davranış seçeceğini analiz ederler. Prosedürel teorilerde, insan davranışı sadece ihtiyaçlar tarafından belirlenmez, aynı zamanda belirli bir durumla ilgili algısının ve beklentilerinin ve kişinin seçtiği davranış türünün olası sonuçlarının bir işlevidir. Bugün 50'den fazla prosedürel motivasyon teorisi vardır, ancak bu yöndeki başlıcaları dikkate alınır: Vroom teorisi, Adams teorisi, Porter-Lawler teorisi, Locke teorisi ve katılımcı kontrol kavramı. Onlar hakkında daha ayrıntılı konuşalım.

Vroom'un beklenti teorisi

Bu teori, bir ihtiyacın varlığının bir kişiyi bir şeyi başarması için motive etmenin tek koşulu olmadığı konumuna dayanmaktadır. Kişi, seçtiği davranış türünün onu ihtiyaçlarının tatminine götüreceğine güvenmelidir. Bireyin davranışı her zaman iki veya daha fazla seçenekten oluşan bir seçimle ilişkilendirilir. Ve seçtiği şey, ne yapacağını ve nasıl yapacağını belirler. Başka bir deyişle Vroom'a göre motivasyon, bir kişinin ne kadar elde etmek istediğine ve onun için ne kadar mümkün olduğuna, bunun için ne kadar çaba göstermeye istekli olduğuna bağlıdır.

Vroom'un beklentiler teorisi, organizasyonlarda çalışan motivasyonunu artırmak için pratikte kullanmak için mükemmeldir ve çeşitli seviyelerdeki yöneticiler için çok faydalıdır. Çünkü beklentiler teorisi belirli çalışanların amaç ve ihtiyaçlarına indirgenirse, yöneticiler astlarının ihtiyaçlarını karşıladığından ve aynı zamanda kuruluşun hedeflerine ulaştığından emin olmalıdır. Çalışanın yapabilecekleri ile kendisinden istenenler arasında maksimum yazışmayı sağlamaya çalışmak gerekir. Astların motivasyonunu artırmak için yöneticiler ihtiyaçlarını, çalışmalarının olası sonuçlarını belirlemeli ve görevlerinin kaliteli bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli kaynaklara (zaman, koşullar, emek araçları) sahip olduklarından emin olmalıdırlar. Sadece bu kriterlerin doğru dengesi ile hem çalışan için faydalı olacak hem de organizasyon için önemli olacak maksimum sonuç elde edilebilir.

Vroom'un teorisinden daha fazla ayrıntı, bunu izleyerek bulunabilir.

Adams'ın eşitlik teorisi (adalet)

Bu teori, bir kişinin motivasyonun etkinliğini belirli faktörlere göre değil, benzer koşullarda diğer insanlar tarafından alınan ödüllerin tahminlerini dikkate alarak değerlendirdiğini söylüyor. Şunlar. Motivasyon, bireyin ihtiyaçları açısından değil, kendisini başkalarıyla karşılaştırması temelinde değerlendirilir. Sübjektif değerlendirmelerden bahsediyoruz ve insanlar kendi çabalarını ve elde ettikleri sonuçları etraflarındakilerin çaba ve sonuçlarıyla karşılaştırıyorlar. Ve burada üç seçenek mümkündür: küçümseme, adil değerlendirme, abartma.

Yine kuruluşun bir çalışanını alırsak, ücretinin miktarını diğer çalışanların ücret tutarıyla tahmin ettiğini söyleyebiliriz. Bu, kendisinin ve başkalarının çalıştığı koşulları dikkate alır. Ve çalışan, örneğin, hafife alındığını ve haksızlığa uğradığını düşünüyorsa, şu şekilde hareket edebilir: kendi katkısını ve sonuçlarını, ayrıca başkalarının katkısını ve sonuçlarını kasıtlı olarak çarpıtmak; başkalarının katkılarını ve sonuçlarını değiştirmelerini sağlamaya çalışmak; başkalarının katkısını ve sonuçlarını değiştirmek; karşılaştırma için diğer parametreleri seçin veya işinizi bırakın. Bu nedenle lider, astlarının kendilerine karşı adaletsizlik hissedip hissetmedikleri konusunda her zaman dikkatli olmalı, çalışanlardan gerekli sonuçları net bir şekilde anlamalarını sağlamalı, çalışanları genel olarak nasıl takdir edecekleriyle çok fazla ilgilenmediklerini dikkate alarak çalışanları teşvik etmelidir. , daha ziyade diğerlerine kıyasla nasıl takdir edilecekleri.

Porter-Lawler modeli

Kapsamlı motivasyon teorileri, Vroom'un beklenti teorisinin ve Adams'ın adalet teorisinin unsurlarını içerir. Bu modelde beş değişken vardır: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül ve memnuniyet.

Bu teoriye göre sonuçlar, kişinin çabalarına, yeteneklerine ve özelliklerine ve rolünün farkında olmasına bağlıdır. Çaba düzeyi, ödülün değerini ve gösterilen çabanın gerçekten bir tür ödül getireceğine olan güven derecesini belirler. Ayrıca, ücret ve sonuçlar arasında bir yazışma kurar, yani. bir kişi, belirli bir sonuca ulaşmak için bir ödül yardımıyla ihtiyaçlarını karşılar.

Porter-Lawler teorisinin tüm bileşenlerini daha ayrıntılı inceler ve analiz ederseniz, motivasyon mekanizmasını daha derin bir düzeyde anlayabilirsiniz. Bir kişinin harcadığı çaba, ödülün kendisi için ne kadar değerli olduğuna ve kişinin ilişkilerine olan inancına bağlıdır. Bir kişinin belirli sonuçlara ulaşması, memnuniyet ve kendine saygı duymasına yol açar.

Sonuçlar ve ödüller arasında da bağlantılar vardır. Bir yandan, örneğin, sonuçlar ve ödüller, kuruluştaki bir yöneticinin çalışanı için tanımladığı yeteneklere bağlı olabilir. Öte yandan, çalışanın belirli sonuçlar için ücretlendirmenin ne kadar adil olduğu konusunda kendi görüşü vardır. İç ve dış ücretlendirmenin adil olmasının sonucu, ücretin çalışan için değerinin niteliksel bir göstergesi olan memnuniyet olacaktır. Ve gelecekte bu memnuniyetin derecesi, çalışanın diğer durumlara ilişkin algısını etkileyecektir.

E. Locke'un hedef belirleme teorisi

Bu teorinin öncülü, insan davranışının kendisi için belirlediği hedefler tarafından belirlendiğidir. belirli eylemleri gerçekleştirmesi onlara ulaşmaktır. Hedef belirlemenin bilinçli bir süreç olduğunu ve bir kişinin bilinçli niyetlerinin ve hedeflerinin davranışını belirlediğini belirtmek önemlidir. Duygusal deneyimlerin rehberliğinde kişi, çevresinde meydana gelen olayları değerlendirir. Buna dayanarak, kendine ulaşmayı düşündüğü hedefleri belirler ve zaten bu hedeflerden yola çıkarak belirli bir şekilde hareket eder. Seçilen eylem stratejisinin, kişiye memnuniyet getiren belirli sonuçlara yol açtığı ortaya çıktı.

Örneğin, Locke'un teorisine göre bir organizasyondaki personel motivasyon seviyesini yükseltmek için birkaç önemli ilke kullanılabilir. İlk olarak, çalışanların kendilerinden tam olarak ne istendiğini anlamaları için onlara net bir hedef belirlemeniz gerekir. İkinci olarak, atanan görevlerin düzeyi orta veya yüksek karmaşıklıkta olmalıdır, çünkü bu sayede daha iyi sonuçlar elde edilir. Üçüncüsü, çalışanlar verilen görevlerin yerine getirilmesine ve belirlenen hedeflere ulaşılmasına rıza göstermelidir. Dördüncüsü, çalışanlar ilerlemeleri hakkında geri bildirim almalıdır, çünkü bu bağlantı, doğru yolun seçildiğinin veya hedefe ulaşmak için başka ne gibi çabalar gösterilmesi gerektiğinin bir göstergesidir. Ve beşinci olarak, çalışanların kendileri hedeflerin belirlenmesine dahil edilmelidir. Bu, bir kişi üzerinde, hedeflerin diğer insanlar tarafından belirlendiği (empoze edildiği) duruma göre daha iyi bir etkiye sahiptir ve ayrıca çalışanın görevlerinin daha doğru anlaşılmasına katkıda bulunur.

Katılımcı yönetişim kavramı

Katılımcı yönetim kavramları, Amerika Birleşik Devletleri'nde üretkenliği artırmaya yönelik deneyler yoluyla geliştirildi. Bu kavramlardan, bir organizasyondaki bir kişinin kendisini sadece bir icracı olarak değil, aynı zamanda faaliyetlerinin organizasyonuna, çalışma koşullarına ve eylemlerinin etkinliğine de ilgi gösterdiğini takip eder. Bu, çalışanın organizasyonunda yer alan ve faaliyetleriyle ilgili çeşitli süreçlere katılmaya, ancak gerçekleştirdiği işlevlerin ötesine geçmeye ilgi duyduğunu göstermektedir.

Aslında şuna benziyor: Bir çalışan, kuruluş içinde çeşitli faaliyetlerde aktif rol alır ve bundan memnuniyet duyarsa, daha iyi, daha kaliteli ve daha verimli çalışacaktır. Bir çalışanın kuruluştaki çalışmasıyla ilgili konularda karar vermesine izin verilirse, bu onu görevlerini daha iyi yerine getirmesi için motive edecektir. Ayrıca çalışanın örgüt yaşamına katkısının çok daha fazla olacağı gerçeğine de katkıda bulunur, çünkü potansiyeli maksimumda kullanılır.

Ve insan ihtiyaçlarının incelenmesi ve analizindeki bir diğer önemli yön, çalışanın belirli bir resmine dayanan teorilerdir.

İşçinin özel resmine dayanan teoriler, çalışanın belirli bir örneğini, ihtiyaçlarını ve amaçlarını temel alın. Bu teoriler şunları içerir: McGregor'un teorisi ve Ouchi'nin teorisi.

MacGregor'un XY-teorisi

Teorisi iki öncül üzerine kuruludur:

• İşçilerin otoriter liderliği - teori X
• Demokratik işçi liderliği - Y teorisi

Bu iki teori, insanları motive etmek ve farklı ihtiyaçlara ve güdülere hitap etmek için tamamen farklı yönergeleri ima eder.

Teori X, bir organizasyondaki insanların doğası gereği tembel olduğunu ve şiddetli faaliyetlerden kaçınmaya çalışacaklarını varsayar. Bu nedenle gözetim altında tutulmaları gerekir. Bunun için özel kontrol sistemleri geliştirilmiştir. Teori X'te, çekici bir ödül sistemi olmadan, bir organizasyondaki insanlar pasif olacak ve sorumluluktan kaçınacaktır.

Yani, örneğin, Teori X'in hükümlerine dayanarak, ortalama bir işçinin çalışmaya düşmanlığı ve çalışma isteksizliği olduğu, yönlendirilmeyi, yönlendirilmeyi daha çok sevdiği, sorumluluktan kaçınmaya çalıştığı sonucu çıkar. Yöneticiler, çalışan motivasyonunu artırmak için çeşitli teşvik programlarına özel önem vermeli, çalışmaları yakından takip etmeli ve çalışanların faaliyetlerine yön vermelidir. Kuruluşun amaçlarına ulaşmak için gerektiğinde zorlayıcı yöntemler ve cezalar kullanılmalıdır.

Y Teorisi, başlangıç ​​noktası olarak işçilerin başlangıçtaki hırsını alır, onların içsel teşviklerini varsayar. Bu teoride, işçiler sorumluluk alma, kendi kendini kontrol etme ve kendi kendini yönetme inisiyatifini kendileri alırlar, çünkü sorumluluklarını yerine getirmekten duygusal doyum elde ederler.

Y teorisinin öncüllerinden, ortalama bir işçinin, doğru koşullar altında sorumlu olmayı, işe yaratıcı ve yaratıcı bir şekilde yaklaşmayı, kendini bağımsız olarak kontrol etmeyi öğreneceği sonucu çıkar. Bu durumda çalışmak hoş bir eğlenceye benzer. Yöneticiler için çalışanlarının motivasyonunu teşvik etmek ilk duruma göre çok daha kolaydır, çünkü çalışanlar görevlerini daha iyi yerine getirmek için bağımsız olarak çaba göstereceklerdir. Faaliyetleri için boş alanları olduğu, kendilerini ifade edebildikleri ve kendilerini gerçekleştirebildikleri çalışanlara gösterilmelidir. Böylece potansiyelleri tam olarak kullanılacaktır.

Ayrıca, sizi belirli faaliyetleri gerçekleştirmeye neyin motive ettiğini daha iyi anlamak için McGregor'un teorisini kullanabilirsiniz. X ve Y teorisini kendinize yansıtın. Sizi neyin motive ettiğini ve daha verimli olmak için hangi yaklaşıma ihtiyacınız olduğunu bilerek, kendinize en uygun iş yerini bulabilir hatta yöneticinize, çalışanların ve tüm çalışanların verimliliğini artırmak için yönetim stratejinizi değiştirebileceğinizi göstermeye çalışabilirsiniz. organizasyon bütünüdür.

XY teorisi hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Teori Z Ouchi

Z teorisi, psikolojideki Japon deneylerine dayanır ve MacGregor'un XY teorisindeki öncüllerle desteklenir. Z teorisinin temeli, organizasyonun bütün bir işçi klanı veya büyük bir aile olarak temsil edildiği kolektivizm ilkesidir. Ana görev, çalışanların hedeflerini işletmenin hedefleriyle uyumlu hale getirmektir.

Çalışan aktivitelerini düzenlerken Teori Z'nin size rehberlik etmesi için, çoğunun bir takımda çalışmayı sevdiğini ve diğer şeylerin yanı sıra yaşlarıyla ilgili kariyer beklentilerine sahip olmak istediğini unutmamalısınız. Ayrıca çalışanlar, işverenin kendileriyle ilgileneceğine ve yapılan işten kendilerinin sorumlu olduğuna inanırlar. Şirket, çalışanlarına eğitim ve mesleki gelişim programları sağlamalıdır. Çalışanın işe alındığı süre önemli bir rol oynar. İşe almanın ömür boyu olması en iyisidir. Çalışanların motivasyonunu artırmak için yöneticiler ortak hedeflere inanç oluşturmalı ve onların refahına güçlü bir vurgu yapmalıdır.

Z-teorisinden daha fazlasını okuyun.

Yukarıda tartışılan motivasyon teorileri açık ara en popüler olanlardır, ancak ayrıntılı değildir. Halihazırda mevcut olan motivasyon teorisinin listesi, bir düzineden fazla teori ile desteklenebilir (hedonik teori, psikanalitik teori, dürtü teorisi, koşullu refleksler teorisi ve diğerleri). Ancak bu dersin amacı, yalnızca teorileri değil, aynı zamanda bugün tamamen farklı kategorilerdeki insanları tamamen farklı alanlarda motive etmek için yaygın olarak kullanılan insan motivasyonu yöntemlerini de ele almaktır.

motivasyon yöntemleri

Bugün insan hayatında başarıyla uygulanan tüm motivasyon yöntemleri üç ana kategoriye ayrılabilir:

• Personel motivasyonu
• Kendini motive etme

Aşağıda her kategoriye ayrı ayrı bakacağız.

Personel motivasyonu

Personel motivasyonu işçiler için manevi ve maddi teşvikler sistemidir. Emek faaliyetini ve emek verimliliğini artırmak için bir dizi önlemi ifade eder. Bu önlemler çok farklı olabilir ve kuruluşta ne tür bir teşvik sistemi sağlandığına, genel yönetim sisteminin ne olduğuna ve kuruluşun kendisinin özelliklerinin neler olduğuna bağlı olabilir.

Personel motivasyon yöntemleri ekonomik, örgütsel ve idari ve sosyo-psikolojik olarak ayrılabilir.

• ekonomik yöntemler maddi motivasyon anlamına gelir, yani. çalışanların görevlerini yerine getirmeleri ve maddi faydaların sağlanması için belirli sonuçların elde edilmesi.
• Organizasyonel ve idari yöntemler güce, yönetmeliklere, yasalara, tüzüklere, itaate vb. Ayrıca zorlama olasılığına da güvenebilirler.
• Sosyo-psikolojik yöntemlerçalışanların sosyal aktivitelerini artırmak için kullanılmaktadır. Burada, insanların bilinci, estetik, dini, sosyal ve diğer çıkarları üzerindeki etki ve ayrıca emek faaliyetinin sosyal uyarılması gerçekleştirilir.

Tüm insanların farklı olduğu göz önüne alındığında, motivasyon için herhangi bir yöntemi uygulamak etkisiz görünüyor, bu nedenle yönetim pratiğinde çoğu durumda üç yöntemin tümü ve bunların kombinasyonları mevcut olmalıdır. Örneğin, yalnızca örgütsel ve idari veya ekonomik yöntemlerin kullanılması, çalışanların yaratıcı potansiyelinin harekete geçirilmesine izin vermeyecektir. Ve yalnızca sosyo-psikolojik veya örgütsel-idari yöntem (kontrol, talimatlar, talimat), maddi teşviklerle (maaş artışları, ikramiyeler, ikramiyeler vb.) Motivasyonu artıran önlemlerin başarısı, yetkin ve kapsamlı uygulamalarının yanı sıra çalışanların sistematik olarak izlenmesine ve her çalışanın ihtiyaçlarının bireysel olarak ustaca belirlenmesine bağlıdır.

Personel motivasyonu hakkında daha fazla bilgiyi buradan edinebilirsiniz.

- bu, öğrenmeye anlam verebilen ve öğrenme etkinliğinin gerçeğini bir öğrenci veya öğrenci için önemli bir hedef haline getirebilecek öğrencilerin güdülerinin oluşumu yolunda çok önemli bir aşamadır. Aksi takdirde, başarılı öğrenme imkansız hale gelecektir. Ne yazık ki, öğrenme motivasyonu nadiren tek başına kendini gösterir. Bu nedenle, uzun bir süre boyunca verimli öğrenme etkinlikleri sağlayabilmesi ve sürdürebilmesi için çeşitli oluşum yöntemlerinin kullanılması gereklidir. Öğrenme etkinlikleri için motivasyon oluşturmaya yönelik oldukça az yöntem/teknik vardır. Aşağıda en yaygın olanları bulunmaktadır.

• Eğlenceli durumlar yaratmaköğrencilerin dikkatini çekecek ve çalışma konusuna ilgilerini uyandıracak ilginç ve eğlenceli deneyimler, yaşam örnekleri, paradoksal gerçekler, sıra dışı analojilerin sınıfa tanıtılması sürecidir.
• duygusal deneyimler- bunlar, dersler sırasında olağandışı gerçekler getirilerek ve deneyler yapılarak yaratılan deneyimlerdir ve ayrıca sunulan malzemenin ölçeği ve benzersizliğinden kaynaklanır.
• Doğal olayların bilimsel ve günlük yorumlarının karşılaştırılması- bu, bazı bilimsel gerçeklerin sunulduğu ve insanların yaşam biçimindeki değişikliklerle karşılaştırıldığı, öğrencilerin ilgi ve daha fazla öğrenme arzusuna hitap eden bir tekniktir, tk. gerçekliği yansıtır.
• Bilişsel anlaşmazlık durumlarının yaratılması- bu teknik, anlaşmazlığın her zaman konuya artan ilgi uyandırdığı gerçeğine dayanmaktadır. Öğrencileri bilimsel tartışmalara dahil etmek, bilgilerinin derinleşmesine katkıda bulunur, dikkatlerini perçinler, bir ilgi dalgası ve tartışmalı konuyu anlama arzusu uyandırır.
• Başarılı Öğrenme Durumları Yaratmak bu teknik esas olarak belirli öğrenme güçlükleri olan öğrencilerle ilgili olarak kullanılır. Teknik, eğlenceli deneyimlerin öğrenme güçlüklerinin üstesinden gelmeye katkıda bulunduğu gerçeğine dayanmaktadır.

Bu yöntemlere ek olarak, öğrenme motivasyonunu artırmanın başka yöntemleri de vardır. Bu tür yöntemlerin, eğitim materyalinin içeriğini önemli keşiflere ve başarılara yaklaştırdığı, yenilik ve uygunluk durumları yarattığı düşünülür. Olumlu ve olumsuz bilişsel motivasyon da vardır (yukarıya bakın (olumlu veya olumsuz motivasyon).

Bazı bilim adamları, eğitim faaliyetlerinin içeriğinin ve eğitim materyallerinin içeriğinin öğrencilerin motivasyonu üzerinde büyük etkisi olduğuna dikkat çekiyor. Eğitim materyali ne kadar ilgi çekici olursa ve öğrenci/öğrenci aktif öğrenme sürecine ne kadar dahil olursa, bu sürece olan motivasyonu o kadar artar.

Çoğu zaman, sosyal güdüler de motivasyondaki artışı etkiler. Örneğin, yararlı olma veya toplumda belirli bir pozisyonda bulunma arzusu, otorite kazanma arzusu vb.

Görüldüğü gibi okul çocukları ve üniversite öğrencilerinin ders çalışma motivasyonunu artırmak için tamamen farklı yöntemler kullanabilirsiniz ancak bu yöntemlerin her zaman farklı olacağını anlamak önemlidir. Bazı durumlarda, vurgu kolektif motivasyon üzerinde olmalıdır. Örneğin, grubun her birinden belirli bir konu hakkında öznel görüşlerini ifade etmelerini isteyin, öğrencileri tartışmalara dahil edin, böylece ilgi ve aktivite uyandırın. Diğer durumlarda, her öğrencinin bireyselliğini hesaba katmanız, davranışlarını ve ihtiyaçlarını incelemeniz gerekir. Birisi kendi araştırmasını yapmaktan ve ardından bir konuşma yapmaktan zevk alabilir ve bu kendini gerçekleştirme ihtiyacını giderecektir. Birinin öğrenme yolunda ilerlediğini fark etmesi gerekiyor, sonra öğrenci övülmeli, çok küçük de olsa gelişimi gösterilmeli ve teşvik edilmelidir. Bu, bir başarı hissi ve bu yönde hareket etme arzusu yaratacaktır. Başka bir durumda, çalışılan materyal ile gerçek hayat arasında mümkün olduğunca çok analoji vermek gerekir, böylece öğrenciler öğrendiklerinin önemini fark etme ve böylece ilgilerini uyandırma fırsatına sahip olurlar. Bilişsel aktivitenin oluşumu için ana koşullar, her zaman öğrencilerin aktif düşünce sürecine, eğitim sürecinin gelişim seviyelerine göre yürütülmesine ve derslerdeki duygusal atmosfere güvenecektir.

Öğrenci motivasyonuyla ilgili bazı yararlı ipuçlarını adresinde bulabilirsiniz.

Ve dikkate almamız gereken son fakat en az önemli olmayan konu, kendi kendini motive etme meselesidir. Gerçekten de, çoğu zaman bir kişinin ne için çabaladığı ve sonunda ne elde ettiği, işverenlerin, öğretmenlerin ve çevresindeki diğer insanların onu nasıl motive ettiğine değil, kendi kendini ne kadar motive edebildiğine bağlıdır.

Kendini motive etme

Kendini motive etme- Bu, bir kişinin içsel inançlarına dayalı olarak bir şeye yönelik arzusu veya arzusudur; yapmak istediği eylemi teşvik eder.

Öz motivasyondan biraz daha farklı bir şekilde bahsedersek, bunu şu şekilde tanımlayabiliriz:

Kendi kendine motivasyon, dışarıdan gelen motivasyon onu uygun şekilde etkilemeyi bıraktığında, bir kişinin durumu üzerindeki etkisidir. Örneğin, sizin için bir şeyler yolunda gitmediğinde ve işler çok kötüye gittiğinde, her şeyden vazgeçmek istersiniz, pes edersiniz, ancak harekete geçmek için kendiniz sebepler bulursunuz.

Öz motivasyon çok bireyseldir, çünkü her insan kendini motive etmek için farklı yollar seçer. Ancak çoğu insan üzerinde olumlu etkisi olan bazı yöntemler vardır. Onlar hakkında daha spesifik olarak konuşalım.

Olumlamalar

Olumlamalar- bunlar, bir kişiyi esas olarak psikolojik düzeyde etkileyen özel küçük metinler veya ifadelerdir.

Birçok başarılı insan, bir şey için sürekli olarak iç uyaranlara sahip olmak için günlük yaşamlarında olumlamaları kullanır. Çoğu zaman insanlar tarafından bir şeye karşı tutumlarını değiştirmek, psikolojik ve bilinçaltı blokları kaldırmak için kullanılırlar. Kendiniz için en etkili olumlamaları oluşturmak için aşağıdaki tekniği kullanmalısınız: boş bir kağıt almanız ve bir çizgi ile iki parçaya ayırmanız gerekir. Solda, performansınız üzerinde olumsuz bir etkisi olduğuna inandığınız inançlar ve bloklar var. Ve sağda olumlu onaylamalar var. Örneğin, işte patronunuzla iletişim kurmaktan korktuğunuzu biliyorsunuz ama onunla sık sık konuşmak zorunda kalıyorsunuz ve bu nedenle sürekli stresli, rahatsız ve işe gitmek istemiyorsunuz. Sayfanın bir kısmına "Patronla iletişim kurmaktan korkuyorum", diğer tarafına - "Patronla iletişim kurmayı seviyorum" yazın. Bu sizin onayınız olacak. Onaylar, kural olarak, tek başına değil, karmaşık bir şekilde kullanılır, yani patronunuzla iletişim kurmaktan korkmanızın yanı sıra, diğer bazı korkularınızı ve zayıf yönlerinizi de tanımlamanız gerekir. Bunlardan oldukça fazla olabilir. Bunları maksimuma çıkarmak için, kendiniz üzerinde oldukça kapsamlı bir çalışma yapmanız gerekir: zaman ayırın, hiçbir şeyin sizi rahatsız etmemesi için rahat bir ortam yaratın ve kendinizde neyi değiştirmek istediğinizi ve nelerden korktuğunuzu dikkatlice düşünün. Her şeyi bir kağıda yazdıktan sonra, tüm bunlara olumlamaları yazın, kağıdı makasla ikiye kesin ve sadece olumlamaların olduğu kısmı bırakın. Harekete geçmelerine ve sizi ve hayatınızı etkilemelerine yardımcı olmak için her gün onaylamalarınızı okuyun. Hepsinden iyisi, uyandıktan hemen sonra ve yatmadan önce olacaksa. Okuma olumlamalarını günlük bir uygulama haline getirin. Bir süre sonra kendinizde ve hayatınızdaki değişiklikleri fark etmeye başlayacaksınız. Olumlamaların bilinçaltı düzeyde bir etkisi olduğunu unutmayın.

Onaylar hakkında detaylı bilgi bulabilirsiniz.

kendi kendine hipnoz

kendi kendine hipnoz- bu, davranışını değiştirmek için bir kişinin ruhu üzerindeki etkisinin sürecidir, yani. daha önce karakteristik olmayan yeni davranış oluşturma yöntemi.

Kendinize bazı şeylerle ilham vermek için, kendinize doğru ifadelerin ve tutumların bir listesini yapmanız gerekir. Örneğin, bazı anlarda bir güç kaybı ve depresif bir durum hissediyorsanız, şu ifadeyi kullanabilirsiniz: "Ben enerji ve güç doluyum!" Mümkün olduğunca sık tekrarlayın: hem düşüş anlarında hem de normal durum anlarında. İlk denemeden itibaren, bu tür bir kendi kendine hipnozun etkisini fark etmeyebilirsiniz, ancak uygulama ile etkisini fark etmeye başlayacağınız gerçeğine geleceksiniz. İfadelerin ve tutumların en büyük etkiye sahip olması için birkaç kurala uymanız gerekir: ifadeler, kurtulmaya çalıştığınız şeyi değil, istediğinizi yansıtmalıdır. "değil" parçacığını kullanmayın. Örneğin, "Kendimi kötü hissetmiyorum" değil, "İyi hissediyorum" deyin. Herhangi bir kurulum kısa olmalı ve belirli bir anlamı olmalıdır. Şimdiki zamanda bir tutum oluşturmak önemlidir. Ve en önemlisi, sadece metni ezberlemekle kalmayıp, talimatları anlamlı bir şekilde tekrarlayın. Ve mümkün olduğunca sık yapmaya çalışın.

Ünlü kişiliklerin biyografileri

Bu yöntem, öz motivasyon için en etkili yöntemlerden biridir. Herhangi bir alanda olağanüstü sonuçlar elde etmiş başarılı insanların hayatını tanımaktan ibarettir.

Aktif olma, başarıya ulaşma, bir proje üzerinde çalışmaya devam etme, hatta kendiniz üzerinde çalışma motivasyonunuzu kaybettiğinizi düşünüyorsanız, şunları yapın: Hangi ünlü kişinin ilginize ve hayranlığınıza neden olduğunu düşünün. Bir iş adamı, bir şirketin kurucusu, kişisel gelişim koçu, bilim adamı, sporcu, film yıldızı vb. olabilir. Bu kişinin biyografisini, onunla ilgili makaleleri, açıklamalarını veya diğer bilgileri bulun. Bulduğunuz materyali incelemeye başlayın. Elbette, bu kişinin hayatında birçok motive edici an, azim örnekleri ve ne olursa olsun ilerleme arzusu bulacaksınız. Okurken kendinizi toparlama, amaçlanan amaç için çabalamaya devam etme arzusu hissetmeye başlayacaksınız, motivasyonunuz kat kat artacaktır. Motivasyonunuzun zayıf olduğunu ve yenilenmeye ihtiyaç duyduğunu hissettiğinizde seçkin insanların hayatları hakkında kitaplar, makaleler okuyun, filmler izleyin. Bu uygulama, her zaman iyi durumda olmanızı ve en güçlü motivasyona sahip olmanızı sağlayacaktır, çünkü insanların nasıl hayallerine sadık kaldıklarına ve kendilerine ve başarılarına nasıl inanmaya devam ettiklerine dair net bir örneğe sahip olacaksınız.

Daha önceki derslerimizden birinde iradenin ne olduğunu yazmıştık. İrade gücünün bir kişinin hayatı üzerindeki etkisi fazla vurgulanamaz. Kişinin gelişmesine, kendini geliştirmesine ve yeni zirvelere ulaşmasına yardımcı olan güçlü bir iradedir. Kendini her zaman kontrol altında tutmaya, sorunların ve koşulların baskısı altında eğilmemeye, güçlü, ısrarcı ve kararlı olmaya yardımcı olur.

İrade gücünü geliştirmenin en basit ve aynı zamanda en zor yolu, yapmak istemediğinizi yapmaktır. “İstemediğim şeyi yapmak”tır, zorlukların üstesinden gelmek insanı güçlendirir. Bir şeyi yapmak istemiyorsanız, o zaman en kolay şey onu ertelemek, sonraya bırakmak olacaktır. Ve bu nedenle birçok insan amaçlarına ulaşamaz, zor anlarda pes eder, zayıflıklarına yenik düşer ve tembelliklerinin peşinden gider. Kötü alışkanlıkları kırmak da bir irade egzersizidir. Bir alışkanlığın size hakim olduğunu düşünüyorsanız, o zaman bırakın. İlk başta zor olacak çünkü Kötü alışkanlıklar enerjinizi tüketir. Ama sonra güçlendiğinizi ve alışkanlığınızın eylemlerinizi kontrol etmeyi bıraktığını fark edeceksiniz. İrade gücü egzersizinize küçük başlayın, yavaş yavaş çıtayı yükseltin. Öte yandan, yapılacaklar listenizde her zaman en zor olanı seçin ve önce onu yapın. Basit şeyler yapmak daha kolay olacak. İrade gücünüzü düzenli olarak eğitmek zamanla sonuç vermeye başlayacak ve zayıflıklarınız, bir şeyler yapma isteksizliği ve tembelliklerinizle başa çıkmanın sizin için ne kadar kolaylaştığını göreceksiniz. Bu da sizi daha güçlü ve daha iyi yapacaktır.

görselleştirme

görselleştirme motivasyonunuzu artırmak için çok etkili bir başka yöntemdir. Arzulananın zihinsel bir temsilinden oluşur.

Bu çok basit bir şekilde yapılır: kimsenin sizi rahatsız etmeyeceği bir zaman seçmeye çalışın, rahatça oturun, rahatlayın ve gözlerinizi kapatın. Bir süre sadece oturun ve nefesinizi izleyin. Eşit, sakin, ölçülü nefes alın. Yavaş yavaş, elde etmek istediğiniz şeyin resimlerini hayal etmeye başlayın. Sadece düşünmeyin, zaten sahipmişsiniz gibi hayal edin. Gerçekten yeni bir araba istiyorsanız, içinde oturduğunuzu, kontağı çevirdiğinizi, direksiyonu tuttuğunuzu, gaz pedalına bastığınızı ve başladığınızı hayal edin. Sizin için önemli bir yerde olmaya çalışıyorsanız, zaten orada olduğunuzu hayal edin, tüm ayrıntıları, çevreyi, duygularınızı özetlemeye çalışın. Görselleştirmek için 15-20 dakika ayırın. Bitirdikten sonra, hedefinize ulaşmak için bir şeyi daha hızlı yapmaya başlamak için güçlü bir arzunuz olduğunu hissedeceksiniz. Hemen harekete geçin. Her gün görselleştirme alıştırması yapmak, en çok ne istediğinizi aklınızda tutmanıza yardımcı olacaktır. Ve en önemlisi, her zaman bir şeyler yapmak için bir enerji yüküne sahip olacaksınız ve motivasyonunuz her zaman yüksek seviyede olacak, bu da istediğiniz şeyin size daha da yakınlaşacağı anlamına geliyor.

Kişisel motivasyonla ilgili konuşmayı bitirirken, kendini geliştirme ve kişisel gelişim yolundaki en önemli aşama olduğunu söyleyebiliriz. Ne de olsa, yakınlardaki insanlar her zaman içimizde harekete geçme arzusunu uyandıramazlar. Ve bir insan kendini yapabildiğinde, kendine bir yaklaşım bulduğunda, güçlü ve zayıf yönlerini incelediğinde ve her durumda kendi içinde ilerleme arzusunu uyandırmayı, yeni zirvelere ulaşmayı, belirlenen hedeflere ulaşmayı öğrendiğinde çok daha iyidir. .

Sonuç olarak, motivasyon bilgisi ve bunların günlük yaşamınızda uygulanması, kendinizi ve başkalarını derinlemesine anlamak, insanlara bir yaklaşım bulmak, onlarla ilişkinizi daha etkili ve keyifli hale getirmek için bir fırsat olduğunu belirtmekte fayda var. Bu, hayatı daha iyi hale getirmek için bir fırsat. İster büyük bir şirketin lideri olun, ister sadece bir çalışan olun, diğer insanlara bir şeyler öğretirsiniz veya kendiniz öğrenirsiniz, birinin bir şey elde etmesine yardımcı olursunuz veya olağanüstü sonuçlar elde etmek için kendiniz çabalarsınız, ancak başkalarının ve kendinizin neye ihtiyacı olduğunu biliyorsanız. , o zaman bu gelişme, büyüme ve başarının anahtarıdır.

Edebiyat

Motivasyon konusunu daha ayrıntılı olarak tanımak ve bu konunun inceliklerini anlamak istiyorsanız, aşağıda listelenen kaynakları kullanabilirsiniz:

• Babansky Yu. K. Öğrenme sürecinin yoğunlaştırılması. M., 1989
• Vinogradova M.D.Kolektif bilişsel aktivite. M., 1987
• Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. M.: Gardika, 1999
• Gonoblin F.N. M., 1982
• Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Çalışan yönetimi. M.: ÖNCE, 1998
• Egorşin A.P. Çalışan yönetimi. Nijniy Novgorod: NIMB, 1999.
• Ermolaev B.A.Öğrenmeyi öğrenmek için. M., 1988
• Eretskiy M.N. Teknik okulda öğretimin iyileştirilmesi. M., 1987
• İlyin E.P. Motivasyon ve motifler. SPb: Peter, 2000
• Knorring V.I. Yönetim teorisi, uygulaması ve sanatı: "Yönetim" alanında üniversiteler için bir ders kitabı. M: NORMA INFRA, 1999
• Lipatov V.S. İşletme ve kuruluşların personel yönetimi. Moskova: Lüks, 1996
• Fields M. N. Öğrencileri öğrenmeye ve çalışmaya teşvik etme. Kişinev 1989
• Skatkin M.N. Öğrenme süreçlerini iyileştirmek. M., 1981
• Strakhov I. V. Öğrenciler arasında dikkat eğitimi. M., 1988
• Shamova T.I. M., 1982.
• Shchukina G. I. Eğitim sürecinde öğrencilerin bilişsel etkinliklerinin geliştirilmesi. M., 1989

Bilgini test et

Bu dersin konusu hakkındaki bilginizi test etmek istiyorsanız, birkaç sorudan oluşan kısa bir test yapabilirsiniz. Her soruda sadece 1 seçenek doğru olabilir. Seçeneklerden birini seçtikten sonra sistem otomatik olarak bir sonraki soruya geçer. Aldığınız puanlar, cevaplarınızın doğruluğundan ve geçmek için harcanan zamandan etkilenir. Lütfen soruların her seferinde farklı olduğunu ve seçeneklerin karışık olduğunu unutmayın.

Modern bir oluşumun lideri, kendini belirlemeli ve personelin kişisel ve grup potansiyelini belirleme, bireyin ve grubun gelişimi için koşullar yaratma ve kuruluşun hedeflerine ulaşma sürecinde potansiyelin tam olarak kullanılması sorunlarını çözmeli. refahının yararınadır.

AA Pogoradze tanımlar çalışanın kültürel ve kişisel potansiyelinin (emek potansiyeli) yapısı Aşağıdaki şekilde:

· “... mesleki yeterliliği belirleyen mesleki bilgi, yetenek ve beceriler (nitelik potansiyeli);

Yeterlik (psikofizyolojik potansiyel);

Entelektüel, bilişsel yetenekler (yaratıcılık);

İşbirliği, kolektif organizasyon ve etkileşim yeteneği (iletişim potansiyeli);

Değer-motivasyon alanı (ideolojik ve dünya görüşü, ahlaki potansiyel)

Bu sistem eklenmeli liderlik potansiyeli

· gelişme potansiyeli.

· Bulunduğuna dikkat edilmesi tavsiye edilir. grup potansiyeli (takım potansiyeli), aslında aynı unsurlardan oluşur.

potansiyel - doğal güçler, yeteneklerin gelişimi için uygun koşullar altında, eğilimlerin beceri düzeyine getirilebileceği belirli işlevlerin yerine getirilmesi için ön koşullar.

Bir kişinin potansiyelini belirleme sorununun karmaşıklığı, bir kişinin yeteneklerinin sınırlarını doğru bir şekilde tahmin edememe ile ilişkilidir, ancak, sonuçlar genellikle beklenmedik şekilde yüksek olduğundan, potansiyeli belirleme ve geliştirme konusundaki tüm çabalar etkilidir.

Potansiyel kullanım seviyesi, liderin etiği ve organizasyonun iç etiği için bir kriterdir: sadece nitelik ve psikofizyolojik potansiyel kullanılıyorsa, lider, personele teknokratik yaklaşımın takipçisi ve takipçisidir ve onun eksikliği. potansiyelin diğer bileşenlerinin yeteneklerinin anlaşılması, kuruluşun gelişimini sınırlar. Personele yönelik bu tutum durumu, yalnızca bir ilkel işlevi gerçekleştirmek için çok işlevli karmaşık ekipmanın kullanımına benzer.

Bir çalışanın potansiyelinin önde gelen unsurlarından biri profesyonelliğidir. konsept "profesyonellik","potansiyel" kategorisine bir bileşen olarak dahil edilen, kökeni kesin olarak belirlenmiş olandan daha yaygındır. Kavramların anlamları sözlüklerde ve kaynak kitaplarda verilmiştir. "Meslek", "uzmanlık", "yeterlilik".

Altında uzmanlık alanı kesin olarak anlaşılır toplumsal olarak yararlı emek faaliyeti türü. Bir meslekte birkaç uzmanlık vardır ve eğer bir meslek bir faaliyet türüyse, o zaman uzmanlık - bir meslek içindeki meslek türü, bir dizi özel bilgi ve beceri. Bir uzmanlık seçimi, çalışma alanına, üretim sürecinin aşamasına, kullanılan araçlara, ekipmana vb. bağlıdır. Hem meslek hem de uzmanlık, emeğin nesneleri, kullanılan emek araçları ve organizasyonunun özellikleri (bölüm, işbirliği) dahil olmak üzere emeğin içeriği temelinde belirlenir.

Eğitim sistemi, eğitimin son aşamasında uzmanlaşma olasılığı olan oldukça büyük ölçekli mesleklerde uzman yetiştirmeye odaklanmıştır. Bunun nedeni ise öğrenme süreci de bir tür üretim sürecidir ve Taylor'ın ülkemizde halen geçerli olan emek örgütlenmesi yaklaşımında verimliliğin ana unsuru akış yöntemi, seri üretim ve ucuzluktur.İşletmelerin henüz bireysel eğitim için fonları yoktur ve buna ek olarak, bunu gerçekleştirmek için öğretmenlerin öğrencinin gelecekteki işyerinin özelliklerini iyi bilmesi gerekir. Bu, işyeri önceden biliniyorsa, bu tür bir eğitimin mümkün olduğu, öğretmenin özelliklerini inceleme fırsatı olduğu ve şirketin böyle bir eğitim için ödeme yapabileceği anlamına gelir. Genel eğitim sistemi çerçevesinde, eğitimin yalnızca meslek bilgisi, uzmanlık standart unsurlarında mümkün olduğu açıktır.

Çok sayıda eğitim kurumu artık genel eğitimde olduğu kadar özel eğitimle de ilgilenmiyor.... Çok az sayıda büyük işletme kendi personel eğitim sistemlerini elinde tutmuş veya oluşturmuştur, ancak bu kurumlar bile çeşitli işler için uzmanlar hazırlayamamaktadır. Bu çeşitliliğin derecesi, işletmelerin yaratılmasında ve üzerlerinde emeğin örgütlenmesinde tam özgürlük ile bağlantılı olarak önemli ölçüde artmıştır.

Profesyonellik, meşru olarak, genel eğitim ile belirli bir kuruluşta, büyük ölçüde benzersiz iş bölümü ve iş organizasyonu sisteminin belirli koşullarında çalışma sürecinde kazanılan beceri ve yeteneklerin bir kombinasyonu olarak kabul edilir.

Japon bilim adamı M. Aoki tarafından belirtildiği gibi, “... Bir çalışanın beceri ve yetenekleri ve davranışları, esas olarak firmaya özel bir koordinasyon sürecinde eğitim yoluyla oluşur. Firma faaliyetlerine katılmadan önce hazır olarak edinilemezler ve değerleri firmadan izole edilerek tam anlamıyla öğrenilemezler. ”40 Bir uzmanın az çok "ince ayarı" yalnızca işyerinde mümkündür. Maliyetleri nesnel, kaçınılmazdır ve genellikle yeni gelenin işyerine uyum aşaması ile ilişkilidir (bunlar, işe alım maliyetleri, ekipman üzerindeki ek iş yükü, yönetici üzerindeki, sosyo-psikolojik iklim üzerindeki etkisidir). takım, artan yaralanmalar ve yeni gelenler arasında işten çıkarma eğilimi vb.). Çalışan, örgüt için ne kadar çok değer kazanırsa, içinde ne kadar uzun süre çalışırsa, aynı zaman bu yeni beceriler genellikle başka bir girişimde yararlı olamaz.

konsept "vasıf" birkaç anlamı vardır, asıl olanı hazırlık seviyesi, her türlü iş için uygunluk derecesidir. Bu uygunluk derecesinin belirlenmesi, parametrelerin seçimine, değerlendirme kriterlerine bağlıdır. Ulusal ekonominin tüm sektörlerinde ortak olan pozisyonlar için nitelik özellikleri, 21 Ağustos 1998 tarih ve 37 sayılı Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı kararnamesi ile onaylanan "Yöneticilerin, uzmanların ve diğer çalışanların pozisyonlarının yeterlilik referans kitabını" içerir. (etkisi, açık ve kapalı anonim şirketler, anonim işçi şirketleri (halk işletmeleri), üretim kooperatifleri, devlet ve belediye üniter işletmeleri dahil olmak üzere iş ortaklıkları ve şirketler şeklinde oluşturulan ticari kuruluşlar için geçerlidir) ve "Tarife" ve devlet bütçesinden finanse edilen işletmeler, kurumlar ve kuruluşlar için geçerli olan endüstri çapındaki çalışanların pozisyonları ve endüstri çapındaki işçi mesleklerinin nitelik özellikleri" 1996.

Yaygın ve anlaşılır "geniş uzmanlaşma", "dar uzmanlaşma", "yüksek ve düşük nitelikler" terimleridir. Kural olarak, bu terimler, nesnelerin ve emek araçlarının kullanımı açısından beceri ve yeteneklerin farklı düzeylerini ve özelliklerini yansıtır. "Profesyonellik" teriminin "yüksek nitelikler" terimiyle eşanlamlı olarak kullanılmasından kaçınmak, özel içeriğini belirlemek için, bizce bu terimi kullanmak meşrudur. "profesyonellik" belirli bir kuruluşta belirli bir işyerinde görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan yüksek nitelikleri ifade etmek. Bu kavram, çalışanın beceri ve yeteneklerinin yapısında, bu kuruluşta, iletişiminin özelliklerinde edinilen ve gerekli olan belirli becerilerin önemli bir bölümünü ima etmelidir. tion. Bir çalışanın belirli bir organizasyonun özellikleri bağlamında kazandığı özel bilgi, beceri ve yeteneklere Japonya'da denir. bağlamsal beceriler. Bir çalışan başka bir kuruluşa taşındığında, bağlamsal beceriler büyük ölçüde kaybolduğundan ve görev onları yeni bir kuruluşta kazanmak olduğundan, profesyonellik kazanmak uyum sağlamaktan çok daha uzun sürer. Yüksek nitelikler genellikle yeni bir yerde profesyonelleşme sürecini, yani yüksek niteliklere ek olarak bağlamsal becerilerin kazanılmasını hızlandırır. Bu konuda liderin profesyonelliği- Bu, yönetim alanında yüksek bir niteliktir, tüketicilerin, mal sahiplerinin ve çalışanların çıkarlarının bir kombinasyonuna dayalı olarak bu organizasyonun istikrarlı başarısını ve gelişimini tüketicilerin çıkarlarının önceliği ile sağlar. Bir yöneticinin ve görevleri diğer insanlarla etkileşimi içeren her çalışanın profesyonelliğinin vazgeçilmez bir bileşeni, iletişimsel yeterlilik (QC).İçeriği, çalışma kolektifinin ve çalışma durumunun özellikleri ile bireyin statüsü ve sosyal rolü tarafından belirlenir. Aslında QC, iş alanında etkileşimi organize etme alanındaki beceriler, bilgiler ve becerilerdir.

iletişim- bu, faaliyet, iletişim (ve yolları) sürecinde bilgi alışverişidir. Bir kuruluştaki iletişimin etkinliği, genellikle kararların kalitesini ve bunların uygulanmasını belirler. Ayırmak

1) kuruluşun resmi yapısının unsurları arasındaki resmi iletişim: seviyeler arası iletişim (aşağı ve yukarı), yatay iletişim (kuruluş hiyerarşisinde aynı seviyedeki birimler arasında), iletişim "lider - ast", " lider - çalışma grubu";

2) gayri resmi iletişim (resmi olmayan gruplar ve resmi olmayan konular ile resmi konular hakkında söylentilerin yayılmasıyla ilgili). Yazılı ve sözlü dil, yaygın bir gayri resmi iletişim aracıdır. İletişim kurarken, “yanlış anlama engellerinin” (anlamsal, üslupsal, mantıksal, fonetik, otorite engeli vb.) Varlığını dikkate almalı ve bunların üstesinden gelme yöntemlerine hakim olmalıdır.

İletişimsel yeterlilik kavramı, bir kişinin kendi kişiliğinin aşağıdaki yönleriyle ilgili farkındalığını ifade eder:

Kendi ihtiyaçları ve değer yönelimleri, kişisel çalışma tekniği;

Algısal becerileriniz, yani belirli problemler, bireyler, sosyal gruplarla ilgili kalıcı önyargıların tezahürü olmadan, öznel çarpıtmalar olmadan çevreyi algılama yeteneği;

Dış çevrede yeni şeyleri algılama isteği;

Diğer insanların, sosyal grupların ve kültürlerin normlarını ve değerlerini anlama yeteneğiniz;

Çevresel faktörlerin etkisiyle duygu ve ruhsal durumlarınız;

Dış çevreyi kişiselleştirmenin kendi yolları, yani, dış çevrenin bazı unsurlarıyla ilgili olarak sahiplik duygusunun tezahür ettiği nedenler ve faktörler;

Çevre unsurlarıyla ilgili olarak ortaya çıkan ekonomik kültürlerinin seviyesi.

İletişimsel yeterlilik, insanın doğayla ve sosyal dünyayla ve her iki dünyanın bir sentezi olarak kendisiyle olan ilişkisinin tüm sistemini düzenleyen ideolojik ve ahlaki bir kategori olarak görülür. Kendi iletişimsel yeterliliğinin seviyesini öğrenen bir kişi, başkalarını daha iyi anlamaya başlar.

Her kişiliğin gelişiminin özellikleri, iç dünyasının ve çalışma ortamının benzersizliği, iletişimsel yeterlilik faktörlerinin yapısının ve içeriğinin benzersizliği hakkında konuşmamızı sağlar. Emeğin içeriği ve doğası (bireysel, kolektif vb.), işletmenin türü, büyüklüğü, emek nesnelerinin özellikleri, emek araçları, emek organizasyonu, çalışanın statüsü ve rolü vb. CC'nin yapısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. CC'nin belirli bir "bağlamsal" içeriği vardır, yani belirli bir işletme, ekip, çalışan kategorisi, işyeri bağlamında düşünülmelidir. Aynı zamanda, iş alanındaki genel normlar ve davranış kuralları ayırt edilebilir. Bu nedenle, yasalara uyma, adil rekabet, iş odaklılık, çalışanlara karşı samimiyet, genel iş iletişimi normlarına atfedilebilir. Bu tür genel kurallar şunları içerir: kusursuz bir şirket için profesyonel davranış kuralları. Aynı zamanda, mevcut çalışanlarla birlikte maksimum sonuçlara ulaşmak ve aynı zamanda onlarda işlerinden bir memnuniyet duygusu ve bundan gurur duymak, her yöneticinin kendi iletişimsel yeterliliğine dayalı olarak ve farklı şekillerde çözdüğü bir görevdir. belirli bir ekip ve durumla ilgili. İletişimsel yeterlilik, kendisini sosyal ve psikolojik eğitim sürecinde gelişmeye borçludur.

İş davranışı ve faaliyetleri için motivasyon

Şu anda popüler motivasyon teorilerinin tipolojisi, M. X. Mescon ve diğerleri tarafından "Yönetimin Temelleri" kitabında verilmiştir. Kitabın yazarlarının kullandığı yaklaşıma göre, motivasyon teorileri iki gruba ayrılır: anlamlı, insan davranışını belirli insan ihtiyaçlarına dayalı güdülerle açıklayan vb. prosedürel - davranış motifleri oluşturma psikolojik sürecinde birbiriyle etkileşime giren bir veya daha fazla faktör oluşturmak. İşte temel kavramların tanımları:

İhtiyaç - organizmanın, insan kişiliğinin, sosyal grubun, toplumun hayati aktivitesini sürdürmek için gerekli bir şeye duyulan ihtiyaç; iç aktivite uyarıcısı;

güdü - belirli ihtiyaçları karşılama arzusuyla ilişkili (anlamlı motivasyon teorilerine göre) veya bir dizi psikolojik faktörün etkisinin neden olduğu bir konunun (kişilik, sosyal grup, toplum) faaliyetine ve faaliyetine yönelik içsel bir dürtü, karmaşık bir psikolojik sürecin bir sonucu olan (prosedürel teorilere göre); Batı'da motivasyon, kişisel hedeflere veya bir organizasyonun hedeflerine ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçmeye teşvik etme süreci olarak tanımlanır.

Motivasyon- konunun faaliyetinin ve davranışının yapısı, güdüleri sistemi.

Ayırmak dahili(faaliyet için motivasyon kişisel tarafından belirlenir

konunun hedefleri - ihtiyaçlar, ilgi alanları, değerler) ve harici motivasyon (motivasyon İle faaliyet, dışarıdan belirlenen hedefler tarafından belirlenir, zorlama ile, çalışanın faaliyetinin sonucunun faydalar için değiş tokuşuna ilişkin bir anlaşma, girişimci ile aynı hedeflere ulaşmak için psikolojik etki) Dışsal motivasyon isim vermek uygundur motivasyon (stimülasyon).

Uyaran - maruz kalma ile ilişkili aktiviteye yönelik harici bir uyaran

Kişiliğin dışındaki kuvvetler ve özneler. Antik Roma'da "Uyarıcı", bir arabaya koşumlu atları sürmek için ince, sivri uçlu metal bir direkti. Batılı bilim adamları "uyaran" kelimesini kullanmazlar: genellikle dışsal motivasyon terimi dışsal etkiyi belirtmek için kullanılır ("içsel motivasyon"un aksine).

Motiflerin ve önemlerinin sabit değerler olmadığını, birçok faktöre bağlı olduğunu tekrarlıyoruz - biyolojik, sosyal, rol yapma dahil, durumsal.

Faiz malzeme, estetik, duygusal, bilişsel ve diğer nitelikler, özellikler açısından diğer nesnelere göre tercih edilmesi nedeniyle herhangi bir nesneye artan ilgi olarak kabul edilebilir. "Psikolojik Sözlük", ilgiyi, bilişsel çekim (arzu) temelinde ortaya çıkan, bilişsel aktiviteyi tetikleyen güdü veya motivasyonel bir durum olarak tanımlar. Gelişirken, ihtiyaçlara, aktiviteye, eğilime dönüşebilir.

Anlamlı bir yapıya sahip motivasyon teorileri grubunun bir parçası olarak, genellikle A. Maslow'un teorisini, D. McClelland'ın teorisini, iki faktörlü moda; F. Herzberg ve prosedürel grubun bir parçası olarak - Vroom'un beklenti teorisi, teori adalet ve Porter-Lawler modeli.

grafik gösterimi A. Maslow'un teorisi - "Maslow'un piramidi" yaygın olarak bilinir. Beş yazarın ihtiyaç düzeyine ek olarak, modern psikologlar bilişsel (bilişsel) ve estetiği (düzen, adalet, güzellik) bağımsız ihtiyaçlar olarak ekler ve bunları saygı ihtiyacının üstünde ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının altında bir düzeye yerleştirir. Bireyin.

Motivasyon, bir kişinin belirli bir durumda ne kadar aktif ve hangi yönelimle hareket ettiğini belirleyen, belirli bir kişilik durumunun yaratılması olan çeşitli motiflerin bir kombinasyonu ile faaliyete geçme teşvikidir. İhtiyaç, kişinin kendisinin deneyimleyemeyeceği ve farkında olamayacağı bir şeye yönelik nesnel bir ihtiyaçtır. İhtiyaç, bir kişinin kendi organizmasının varlığını ve kişiliğinin gelişimini sürdürmek için gerekli olan şeye olan ihtiyacının deneyimi ve farkındalığında ifade edilen, bireyin öznel bir zihinsel durumudur. Güdü (Lat. Movere'den - harekete geçme, itme), bir kişinin belirli ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan belirli davranışlara yönelik ağırlıklı olarak bilinçli bir iç dürtüsüdür. A. N. Leontyev'e göre, bir güdü nesnelleştirilmiş bir ihtiyaçtır. Güdü, öznenin üzerinde hareket etmesi gereken bir düşünce olarak hareket eder. Sonuç olarak, güdü, ihtiyaca belirli bir yön verir. Motivasyon, bir kişiyi, onda belirli güdüleri uyandırarak belirli eylemlere teşvik etmek için etkileme sürecidir. Yönetimin etkinliği büyük ölçüde motivasyon sürecinin ne kadar başarılı yürütüldüğüne bağlıdır.

Amaç, düşünme faaliyetinin sonucunun beklentisini ve belirli araçlar kullanarak uygulama yollarını karakterize eden insan davranışının ve bilinçli faaliyetin unsurlarından biridir. Amaç, çeşitli insan eylemlerini belirli bir sıra veya sistem içinde bütünleştirmenin bir yolu olarak hareket eder. Amaç ve güdü uyuşmuyor. Örneğin, bir kişinin bir amacı olabilir - ikamet yerini değiştirmek ve nedenleri farklı olabilir: konumlarını iyileştirmek; sosyal çevreyi değiştirmek, iş yerini ikamet yerine yaklaştırmak; akrabaların yanında yaşamak vb. Bazı motifler bir kişi tarafından gerçekleştirilemeyebilir. Teşvikler, belirli güdülerin harekete geçmesine neden olan araçlardır. Bazı nesneler, diğer insanların eylemleri, yükümlülüklerin ve fırsatların sahipleri teşvik görevi görür - bir kişiye eylemleri için tazminat olarak sunulabilecek veya belirli eylemlerin bir sonucu olarak elde etmek istediği her şey. İnsanları motive etmek için çeşitli teşvikler kullanmak ve birçok farklı şekil alan bir teşvik süreci sağlar. En yaygın olanlardan biri maddi teşviklerdir. Teşvikler temel olarak motivasyonlardan farklıdır. Aradaki fark, stimülasyonun motive edebileceğiniz bir araç olmasıdır. Bir kuruluşta insan ilişkilerinin gelişme düzeyi ne kadar yüksek olursa, teşvikler insanları yönetmek için bir araç olarak o kadar az kullanılır. Eğitim, insanları motive etme yöntemleri olarak eğitim, örgüt üyelerinin örgütün işlerine ilgili bir katılım göstermeleri, beklemeden ve hatta herhangi bir uyarıcı etki görmeden gerekli eylemleri gerçekleştirmeleri durumunu belirler.

Motivasyon Dışsal motivasyon Bu, para kazanmak, tanınmak veya daha yüksek bir pozisyon almak gibi bir amaca yönelik bir araçtır. Aynı zamanda, iki yönde kullanılabilir: avantajlar beklentisinde bir teşvik olarak - umut ilkesi; eksiklikler beklentisiyle bir baskı aracı olarak - korku ilkesi. İçsel motivasyon Bu bir anlam anlayışı, inançtır. Fikir, amaç ve hedefler, faaliyetin kendisi değerli ve uygun olarak algılanırsa ortaya çıkar. Bu durumda, eylemlerin yönünü belirleyen belirli bir durum yaratılır ve davranış, uygun bir iç tutumun sonucu olur ve bu sadece bir kişi için değil, aynı zamanda bir organizasyon için de geçerlidir.

İç ve dış motivasyon faktörlerine dayalı bilinçli davranışın oluşumu Dış motivasyon, ilk aşamada etkili bir çalışma sistemi oluşturmak için destek rolünü üstlenmelidir. Konsolidasyon döneminde ek bir destekleyici uyarıcı olarak da görülebilir. Ancak uzun vadeli motivasyon ve çalışanların davranışlarında etkili değişiklikler ancak iç motivasyon yaratıldığı takdirde sağlanır.

Bunlar, faaliyetlerin ve dolayısıyla faaliyetlerin yürütülmesinin ana nedenleri olarak kabul edilen insan ihtiyaçlarının araştırılmasına dayanır. A. Maslow tarafından “İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi”, K. Alderfer tarafından “ERG kavramı”, D. Mac tarafından “Edinilen ihtiyaçlar teorisi”. Clelland, "İki faktörlü model", F. Herzberg. Motivasyonun bir süreç olarak ele alınmasına dayanır. Bu yaklaşım, çalışanların çabalarının dağılımını ve belirli hedeflere ulaşmak için belirli bir davranış türünün seçimini dikkate alır. V. Vroom'un “Beklenti Teorisi”, S. Adams'ın “Adalet Teorisi”, Porter Teorisi – Lawler.

Abraham Maslow "İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi" Kısa Biyografi Abraham Maslow, 1908'de Brooklyn, New York'ta doğdu. Wisconsin Üniversitesi Psikoloji Bölümü'nde okudu. Lisans derecesini 1930'da, yüksek lisans derecesini 1931'de ve doktora derecesini 1934'te aldı. Otuzlu yılların ortalarında, hayatının ana eseri haline gelen "Motivasyon ve Kişilik" kitabı üzerinde çalışmaya başladı ("Motivasyon ve Kişilik" (" Motivasyon ve kişilik "), 1954'te yayınlandı. 1943'te iki eser yayınladı: "Motivasyon Teorisine Önsöz" ve "genelleştirilmiş dinamik" olarak tanımladığı pozitif bir motivasyon teorisi formüle ettiği "İnsan Motivasyonu Teorisi". . 1947 ve 1949 yılları arasında, Maslow akademik kariyerini bıraktı ve kendi işini sürdürmek için Maslow Cooperage Corporation'ı kurdu. Buna rağmen akademik bağlantılarını korudu ve bu dönemde bilimsel süreli yayınlarda makaleler yayınlamaya devam etti. Akademik kariyerine geri dönerek, Brandeis University of Massachusetts'te önce Yardımcı Doçent, ardından Tam Profesör ve Bölüm Başkanı oldu.

Abraham Maslow, hümanist kişilik teorisinin kurucusu olarak kabul edilmektedir. Sağlıklı ve olgun insanların çalışmasına dayanan kişiliğin kendini gerçekleştirme teorisi, psikolojideki hümanist yönün ana temalarını ve hükümlerini açıkça göstermektedir. Hümanist psikoloji açısından, bir kişinin özü, son derece güçlü çevresel koşullar buna müdahale etmedikçe, onu sürekli olarak kişisel gelişim, yaratıcılık ve kendi kendine yeterlilik yönünde hareket ettirir. Hümanist psikolojinin savunucuları ayrıca, insanların baskın bilinçdışı ihtiyaçları ve çatışmaları olmayan son derece bilinçli ve zeki yaratıklar olduğunu iddia ederler. Genel olarak hümanist psikologlar, insanları yalnızca fiziksel veya sosyal etkilerle sınırlı bir yaşam tarzı seçme ve geliştirme özgürlüğüne sahip, kendi yaşamlarının aktif yaratıcıları olarak görürler. “Hayat, sürekli bir seçim sürecidir. Her an, bir kişinin bir seçeneği vardır: ya geri çekilin ya da hedefe doğru ilerleyin. Ya daha büyük korkulara, korkulara, korunmaya doğru bir hareket ya da bir hedef seçimi ve ruhsal gücün büyümesi. Günde on kez korku yerine gelişmeyi seçmek, on kez kendini gerçekleştirme yolunda ilerlemek demektir." A. Maslow "Yeteneklerinizin izin verdiğinden daha az önemli bir insan olmaya niyetliyseniz, sizi çok mutsuz bir insan olacağınız konusunda uyarıyorum." A. Maslow

1943'te oluşturuldu. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi bir düzenliliğe dayanır: bir seviyenin ihtiyaçları karşılandığında, bir sonraki, daha yüksek seviyenin İkincillerine ihtiyaç vardır. ihtiyaçlar İnsan davranışı, karşılanmayan en düşük ihtiyaç tarafından belirlenir. Tatmin edilen bir ihtiyaç motive olmaktan çıkar. Sonuç açıktır - yalnızca karşılanmayan ihtiyaçlar Birincil öğeler motive edici olarak hareket eder. Ancak Maslow'un ihtiyaçları, kendini gerçekleştirmeyi dikkate alarak bu kurala bir istisna yapar. Bu düzeyde, tatminin yarattığı olumlu duygular, daha fazla kendini gerçekleştirme arzusunu arttırır. Kendini gerçekleştirme ihtiyacının tam olarak tatmin edilmesi, nadiren elde edilir. Maslow'un teorisinin temel eleştirisi, insanların bireysel farklılıklarını hesaba katmamasından kaynaklanmaktadır. En önemli ihtiyaçlar kavramı da tam olarak onaylanmadı. Herhangi bir ihtiyacın tatmini, insan faaliyetini motive etmede bir faktör olarak bir sonraki seviyenin ihtiyaçlarının otomatik olarak etkinleştirilmesine yol açmaz.

Clayton Alderfer "Varoluş, bağlantı ve büyüme teorisi" (ERG Konsepti) 1972'de yaratıldı Tıpkı A. Maslow gibi, Clayton Alderfer de teorisinde (ERG - varoluş, ilişki, büyüme) insan ihtiyaçlarının ayrı ayrı birleştirilebileceği gerçeğinden hareket etti. gruplar. Ancak, A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinden farklı olarak, üç grup ihtiyaç olduğuna inanıyordu. Bu üç ihtiyaç grubu, Maslow'un teorisinde olduğu gibi, hiyerarşi teorisi ERG teorisi (Alderfer) hiyerarşik olarak düzenlenmiştir, ancak fark, ihtiyaçların (Maslow) her iki yönde de hareket etmesidir ve Kendini gerçekleştirme sırayla aşağıdan yukarıya doğru değil. Büyüme (Büyüme) Saygı, Maslow'un tanınması. Aynı zamanda, Alderfer Katılımı, aidiyet, Sosyal ihtiyaçlar söz konusu olduğunda, memnuniyetsizliğin üst seviyenin ihtiyaçlarıyla olan bağlantısının (İlişkililiği) artırıldığına inanmaktadır. Alderfer'in teorisine göre, hiyerarşi bir kişinin dikkatini ihtiyaçlara kaydırır, bu daha spesifik seviyeden tırmanmayı yansıtır. daha az spesifik olması gerekir. ihtiyaç karşılanmadığında, bir geçiş vardır.Daha spesifik bir ihtiyaca inandı. Ve bu süreç yukarıdan aşağıya bir ters hareketin varlığını belirler. Alderfer, ihtiyaç seviyelerinde yukarı doğru hareket etme sürecini ihtiyaçların tatmin edilmesi sürecini ve aşağı doğru hareket etme sürecini - hüsran süreci, yani ihtiyacı karşılama arzusunda bir yenilgi olarak adlandırır.

David Mack. Clelland Edinilmiş İhtiyaçlar Teorisi Kısa biyografi David Clarence Mack. Cleland, 20 Mayıs 1917'de Mount'ta doğdu. Vernon, NY. Liseden mezun olduktan sonra, Illinois, Jacksonville'deki McMurray Koleji'ne girdi ve burada başta Almanca olmak üzere diller okudu. Bu faaliyetler genç adamda coşku uyandırmadı. Şans eseri, öğretmenlerinden birinin tavsiyesi üzerine psikolojik literatür okumaya yöneldi ve bu konuyla o kadar ilgilenmeye başladı ki, eğitimine bu yönde devam etmeye karar verdi. Wesley Üniversitesi'ne girdi ve 1938'de Psikoloji bölümünden mezun oldu. Master derecesini bir yıl sonra Missouri Üniversitesi'nde ve doktorasını 1941'de Yale'de aldı. 1942'de Mack. Clelland Connecticut'a taşınır ve Wesley Üniversitesi'nde profesör olur. Dört yıl sonra, Weslean Üniversitesi'nde Psikoloji Bölümü Dekanı oldu. 1952'den 1953'e kadar, D. McCleland Ford Vakfı'nda program yöneticisiydi. 1963'te kendi firmasını kurdu ve daha sonra Mc'e dönüştü. Ber & Company (bu şirket şu anda personel yöneticilerine danışmanlık ve eğitim vermektedir). 1949'dan 1987'ye kadar, D. McCleland Harvard Üniversitesi Sosyal İlişkiler Fakültesi'nde Profesör ve Dekan olarak görev yaptı ve 1987'de Boston Üniversitesi'ne taşındı.

Dzvyd McCleland'ın ana eserleri: - "Başarı Derneği" - "İçen Adam: Alkol ve İnsan Motivasyonu" - "İnsan Motivasyonu" Yarım asırdan fazla bilimsel faaliyet için, bilim adamı çok çeşitli sorunlara dikkat etti, ancak bilim tarihi, öncelikle canlı bir motivasyon araştırmacısı, özellikle de başarı motivasyonu olarak kaldı. Bu kavramın kendisi esas olarak araştırmasıyla ilişkilidir. McClelland, akıl yürütmesini bilimsel psikoloji alanıyla sınırlamadı. 1961'de, ilginç bir hipotez öne sürdüğü "Başarı Derneği" kitabı yayınlandı: Başarı motivasyonu, ekonomik refahın en önemli garantisidir. Toplumda karşılık gelen güdünün ifade derecesini tahmin ettikten sonra, ekonomik büyüme eğilimini oldukça kesin bir şekilde tahmin etmek mümkündür. 1973'te McClelland, Amerikan Psikoloğunda, IQ testinin düşük tahmin değerine işaret ettiği ve herhangi bir aktivitenin motivasyonel tarafına daha fazla dikkat edilmesini istediği bir makaleyle çıktı. Daha sonra onun bu yargıları binlerce kez alıntılandı, hatta bazen saçmalık noktasına getirildi: "Yetenekler hiçbir şeydir, motivasyon her şeydir!" Yazarın kendisi o kadar kategorik değildi. McClelland'ın fikirleri, her şeyden önce profesyonel seçim olmak üzere birçok endüstride seçim uygulamasında devrim yarattı. McClelland'ın fikirlerine dayanarak, motivasyonlarına ve kişisel özelliklerine göre uygun aktivite için insanları seçmek en mantıklıdır, çünkü gerekirse onlara gerekli becerileri öğretmek çok zor değildir. Yıllar boyunca, McClelland birçok onursal ödül aldı (tüm zamanların 500 seçkin psikoloğu arasında göründüğü Amerikan biyografisi "Psikoloji" de, listeleri yarım sayfa), prestijli Amerikan Psikologlar Birliği'ne Üstün Katkı Ödülü de dahil olmak üzere. Bilim ".

1962'de düzenlendi. Önceki teorilerin önemini ve biyolojik ve diğer "temel" ihtiyaçların çalışan davranışını motive etmedeki önemi hakkındaki sonuçlarını inkar etmeden, Mac. Clelland, yeterli maddi güvenlik koşulu altında gerçekleşen "ikincil ihtiyaçlar" arasında en önemlilerini belirlemeye çalışmıştır. Herhangi bir organizasyonun bir çalışana en üst düzeydeki üç ihtiyacı karşılama fırsatı sunduğunu savunuyor: güç, başarı ve aidiyet. Temel olarak, dördüncü bir ihtiyaç ortaya çıkar, yani belalardan kaçınma ihtiyacı, yani adı geçen üç ihtiyacın uygulanmasındaki engeller veya muhalefet, örneğin başarıya ulaşmaya izin vermeyen, bir kişiyi iktidardan veya güçten mahrum bırakabilecek durumlar. grup tanıma Tüm çalışanların bir dereceye kadar başarı, güç ve ait olma ihtiyacı vardır. Ancak, farklı insanların bu ihtiyaçları farklı şekillerde ifade edilir veya belirli kombinasyonlarda bulunur. Bunların bir araya gelme biçimleri, doğuştan gelen niteliklere ek olarak, kişinin kişisel deneyimine, durumuna ve kültürüne bağlıdır. Başarı ihtiyacı (Maslow'un sınıflamasına göre saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı arasındadır) farklı çalışanlarda eşit olarak ifade edilmez. Başarılı bir kişi genellikle özerklik ister ve çalışmalarının sonuçlarından sorumlu tutulmaya isteklidir. "Aldığı kilometre taşları" hakkında düzenli olarak bilgi almaya çalışır, çalışmalarının belirli sonuçları hakkında bilgi edinmek ister, daha organizedir, eylemlerini öngörme ve planlama yeteneği. Bu tür insanlar, makul olmayan risklerden kaçınmak için gerçekçi olarak ulaşılabilir hedefler belirlemeye çalışırlar. Yapılan iş için ödülden çok, işin sürecinden, özellikle de başarılı bir şekilde tamamlanmasından doyum alırlar. Başarı ihtiyacı, performansı artırmak için kullanılabilecek geliştirmeye tabidir. Başarı odaklı insanların bunu başarma olasılığı daha yüksektir. Çalışanları motive etme sürecinde yöneticiler, belirgin bir başarıya ihtiyacı olan kişilerin özelliklerini dikkate almalı ve onlara uygun görevler vermelidir.

Güç ihtiyacı, diğer insanları etkileme, davranışlarını kontrol etme arzusunda ve ayrıca başkalarından sorumlu olma isteğinde ifade edilir. Bu ihtiyaç, bir liderlik pozisyonu arzusunda ifade edilir. Liderliğin etkinliği üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Bu nedenle, liderlik pozisyonları için belirgin bir güce ihtiyacı olan kişilerin seçilmesi tavsiye edilir. Bu tür insanlar yüksek öz kontrole sahiptir. Kuruluşlarına daha bağlılar, iş konusunda tutkulular ve zamandan bağımsız olarak çalışıyorlar. Aidiyet ihtiyacının bir organizasyondaki insanların davranışları üzerinde büyük etkisi vardır. Diğer insanlarla iletişim kurma ve dostane ilişkiler kurma arzusunda kendini gösterir. Ait olma ihtiyacı güçlü olan çalışanlar, öncelikle yüksek düzeyde sosyal etkileşim ve iyi kişilerarası ilişkiler gerektiren görevlerde yüksek sonuçlar elde ederler. Araştırmasına dayanarak, Mac. Clelland üç tür yönetici tanımlamıştır: 1) yüksek düzeyde öz denetime sahip kurumsal yöneticiler. Grup aidiyetinden çok güç ihtiyacı ile karakterize edilirler; 2) güç ihtiyacının ait olma ihtiyacından daha baskın olduğu, ancak genel olarak bu tip insanların kurumsal yöneticilerden daha açık ve sosyal olarak aktif olduğu yöneticiler; 3) ait olma ihtiyacı güç ihtiyacına üstün gelen yöneticiler; ayrıca açık ve sosyal olarak aktifler. Mac'in bulgularına göre. Clelland, ilk iki türün yöneticileri, esas olarak güç ihtiyaçları nedeniyle, bölümlerini daha verimli bir şekilde yönetir. Bununla birlikte, bir organizasyon, üç tip yöneticinin bir kombinasyonundan yararlanabilir. Yöneticilerin motivasyonunu artırmak için, hedeflere ulaşmak için rekabetçi yöntemlerin yaygın olarak kullanılması ve işlerinde en yüksek verimi elde eden kişileri işaretlemek tavsiye edilir. Liderler ayrıca kendilerine ve astlarına zorlu ama gerçekçi görevler vermelidir. Mac teorisinin ana avantajı. Cleland, insanların bireysel farklılıklarını hesaba katmayı başarmış olmasıdır. Bununla birlikte, birincil ihtiyaçların gerekli düzeyde karşılanmasının sağlandığı ekonomik olarak gelişmiş bir toplumda, yalnızca yeterli maddi güvenlik koşulu altında kullanılması tavsiye edilir.

Frederick Herzberg "İki Faktörlü Motivasyon Teorisi" Yazar biyografisi Frederick Irwin Herzberg, 17 Nisan 1923'te Massachusetts, Lynn'de doğdu. New York'taki City College'da tarih ve psikoloji okudu. Herzberg son yılındayken ciddi mali sıkıntılar yaşadı ve Amerikan ordusunun saflarına katılmaya karar verdi. Hizmeti sırasında, yeni kurtarılan Dachau toplama kampına atandı ve orada gördükleri tüm akademik kariyerini etkiledi. Savaşın sonunda, Herzberg çalışmalarını New York'ta tamamladı ve daha sonra zaten Pittsburgh Üniversitesi'nde yüksek lisans ve doktora derecelerini aldı. Doktora çalışmalarının bir parçası olarak, nicel yöntemleri incelemek için John Flanagan ile işbirliği yaptı. Flanagan, savaş yıllarında Hava Kuvvetleri uçuş personelinde pilot, topçu ve bombardıman uçağı olarak gerekli özelliklere sahip kişileri seçmek için bir yöntem ("Kritik Durum Yöntemi" veya "Olay Yöntemi" olarak adlandırdı) geliştirdi. Herzberg, Flanagan'ın bazı soyut istatistiksel analiz verilerine değil, "deneklerin başına gelen gerçek kazalara" odaklanmasından derinden etkilenmişti. Herzberg'e göre, Flanagan'ın yaklaşımı "son derece önemli bir şeydi". Daha sonra yüksek lisans eğitimi aldığı Pittsburgh Sağlık Merkezi'nde bir yıl geçirdi ve orada "Ruh Sağlığı Akıl Hastalığının Zıtı Değildir" başlıklı bir makale yazdı. 50'lerin ortalarında. Herzberg, kar amacı gütmeyen bir psikolojik danışmanlık şirketi olan Pittsburgh'un Psikolojik Servisi için araştırma başkanı oldu. Burada, daha sonra bazı çalışma ahlakı ilkelerini geliştirmek için işçilerin emek tutumlarını, işe karşı tutumlarını ortaya çıkarmak için tasarlanmış bir dizi anket yaptı.

Frederick Herzberg, çalışan anketleri sırasında aldığı çelişkili bilgilerle son derece ilgilendi. Buhl Vakfı ve yerel sanayicilerin mali desteğiyle Herzberg, "işçilerin işe karşı tutumları konusunda 2.000 makaleye, yani 1900 ile 1900 arasında bu konuda yayınlanan hemen hemen her şeye dayanarak sorunlu alanların birleşik bir sınıflandırmasını oluşturmaya çalıştı. 1955." Literatür araştırmasına devam eden Herzberg, bireyin çalışma tutumlarındaki bazı faktörlerin "tatmin edici" olarak nitelendirilebileceği, diğerlerinin ise mutlaka karşıt faktörler olmasa da "doyumsuzluğa neden olma" olarak adlandırılabileceği sonucuna varmıştır. Bu, Ruh Sağlığı Akıl Hastalığının Zıttı Değildir'i yazarken izlediği yaklaşımla tutarlıydı. 1959'da "Çalışma Motivasyonu" başlığı altında yayınlanan araştırmanın altında yatan hipotez buradan alınmıştır. Bu araştırma, Herzberg'in "motivasyonel-hijyenik" olarak adlandırdığı ve daha sonraki yayınların temeli haline gelen bir teorinin yaratılmasına yol açtı. 1966'da, orijinal araştırmanın ilk on adımını inceleyen Çalışma ve İnsanın Doğası'nı yayınladı. 1968'de Bir Kez Daha: Çalışanlarınızı Nasıl Motive Ediyorsunuz? ”(“ Çalışanlarınızı nasıl motive edersiniz? ”) Harvard Business Review dergisinde yer aldı ve bir milyondan fazla satarak en popüler yayını oldu. Motivasyonel-hijyenik teori, çalışmayı zenginleştirme fikirleriyle birlikte, Hernzberg'i bir bilim adamı yaptı (Utah Üniversitesi'nde fahri yönetim profesörü oldu) ve AT&T, ICI, Texas Instruments, British gibi büyük şirketlere danışman olmasına izin verdi. Petrol ve Kabuk. Herzberg'in dünyayı gezme alışkanlığı ve film kullanımı, onu yönetim alanında belki de ilk uluslararası "guru" yaptı. Frederic Herzberg otuzdan fazla ülkede, 275 farklı endüstriyel, hükümet ve sosyal kuruluşta, 175 profesyonel toplulukta ve 100 üniversitede istişareler ve seminerler yürütmüştür.

1959'da oluşturulan Herzberg'in teorisi, iki yüz mühendis ve muhasebeciyi içeren araştırmalardan elde edildi. Hepsine iki soru soruldu: “İşte son derece iyi hissettiğiniz zamanları ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz? ”Ve“ İşyerinde kendinizi son derece kötü hissettiğinizde ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz? ". Çalışma sonucunda, çalışma motivasyonunu eşit olarak etkilemeyen iki grup faktör tespit edilmiştir. Herzberg'in birinci grup faktörlere hijyen faktörleri (hijyen faktörleri), ikincisi - faktörler-motivatörler denir. "Hijyen" terimi burada tıbbi anlamında kullanılmaktadır - hijyen, bir tedavi olarak değil, bir uyarı, hastalıktan korunma olarak. Hijyenik faktörler kendi başlarına tatmin yaratmaz, ancak bozulmaları işten memnuniyetsizliğe yol açar. Hijyenik faktörler şunları içerir: meslektaşlar, patronlar ve astlarla ilişkiler; rutin ve çalışma programı; maaş; kontrol metodu; yönetim politikası; liderlik kalitesi; fiziksel çalışma koşulları; işyerinin güvenliği ve istikrarı. İkinci grup faktörler, doğrudan iş tatminine, yüksek motivasyona ve iş başarılarına neden olan motive edicilerden oluşur. Etkili çalışmanın uyarıcıları olarak hareket ederler. Motivatörler şunları içerir: hedeflere ulaşma, tanınma, işin ilginç içeriği, bağımsızlık (kendi çalışma alanı) ve sorumluluk, profesyonel ve iş büyümesi, kişisel kendini gerçekleştirme fırsatları. Araştırmasının sonuçlarını özetleyen Herzberg, bir takım sonuçlara varmıştır: 1) Hijyenik faktörlerin yokluğu, işten memnuniyetsizliğe yol açmaktadır. 2) Motive edicilerin varlığı, hijyen faktörlerinin eksikliğini yalnızca kısmen ve eksik bir şekilde telafi edebilir. 3) Normal şartlar altında hijyenik faktörlerin varlığı doğal olarak algılanır ve motive edici bir etkisi yoktur. 4) Olumlu maksimum motivasyon etkisi, hijyen faktörlerinin varlığında motive edicilerin yardımıyla elde edilir.

F. Herzberg'in teorisinin önemi Herzberg'in modeli, çeşitli motivasyonel faktörlerin iş tatmini üzerindeki etkisinde basit bir alternatifi reddetmesi bakımından birçok motivasyon teorisinden farklıdır. Herzberg Grafiği Herzberg'in teorisinin temel pratik anlamı, yöneticilerin farklılaşmaları ve farklı teşviklerin kullanımı konusunda çok dikkatli olmaları ve en alt seviyenin ihtiyaçları yeterince karşılandığında, hijyen faktörlerine esas olarak güvenmemeleri gerektiğidir. Tersine, çalışanların hijyen ihtiyaçları karşılanana kadar motive edici kullanarak zaman ve para kaybetmemelidirler.

Bu yönde anlamlı kavramlar tarafından atılan motivasyon teorisinin gelişiminde ileriye doğru atılan önemli adıma rağmen, bunlar aşağıdakileri içeren belirli dezavantajlardan yoksun değildir: 1. Motivasyon seçiminin durumsal özelliklerini göz ardı etmek, tüm çeşitliliği azaltmak. Bir kişinin motive edici güçleri sınırlı bir dizi ihtiyaç için. 2. İnsan faaliyetinin bireyselliğinin küçümsenmesi. Önemli motivasyon kavramları, insan davranışını katı bir hiyerarşi veya bir dizi içsel değerle sınırlamaya çalışır. 3. Evrensel bir insan eylemi teorisinin olmaması nedeniyle çeşitli insan ihtiyaçları arasında açık bir ilişki kuramaması. Kaçınılmaz olarak tüm anlamlı motivasyon teorilerini içeren bu eksiklikler, prosedürel olarak adlandırılan başka motivasyonel modeller geliştiren bu alandaki diğer araştırmacıları aşmaya çalıştı.

Motivasyon süreci Motivasyon, seyri birçok nedene bağlı olan karmaşık bir süreçtir. Basitçe, motivasyon sürecinin şeması altı aşamaya ayrılabilir: AŞAMA 1. Bir ihtiyacın ortaya çıkması. İnsan bir şeylerin eksik olduğunu hisseder. Biraz harekete geçmeye karar verir. İhtiyaçlar çok farklıdır, özellikle: fizyolojik; psikolojik; sosyal. 2. AŞAMA. Karşılanabilen, bastırılabilen veya basitçe fark edilmeyen bir ihtiyacı sağlamanın yollarını bulmak. SAHNE 3. Eylemin amaçlarının (yönlerinin) belirlenmesi. Kişi, ihtiyacı ortadan kaldırmak için neyi ve hangi yollarla yapması gerektiğini, neyi başaracağını, neyi elde edeceğini belirler. AŞAMA 4. Eylemin uygulanması. Kişi, ihtiyacı ortadan kaldırmak için gerekli olanı elde etme olasılığını açan eylemleri gerçekleştirmek için çaba harcar. İş süreci motivasyonu etkilediğinden, bu aşamada hedefler ayarlanabilir. 5 AŞAMA. Bir eylemin uygulanması için bir ödül almak. Kişi, gerekli işi yaptıktan sonra, ihtiyacı ortadan kaldırmak için kullanabileceğini veya istediğini istediği şeyle değiştirebileceğini alır. Eylemlerin performansının istenilen sonucu ne ölçüde sağladığını ortaya koymaktadır. Buna bağlı olarak, eylem için motivasyonda bir değişiklik var. 6 AŞAMA. İhtiyacın ortadan kaldırılması. Kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmadan faaliyeti durdurur ya da ihtiyacı gidermek için fırsatlar aramaya ve harekete geçmeye devam eder.

Victor Vroom "Beklenti Teorisi" Kısa biyografi Victor Vroom, modern bir Kanadalı örgütsel davranış sorunları araştırmacısı, psikolog, öğretmen ve yönetim bilimleri alanında danışmandır. 9 Ağustos 1932'de Montreal'de (Kanada) doğdu. McGill Üniversitesi'nden (1953) lisans derecesi aldı. McGill Üniversitesi'nden Bilim Ustası (1955), Michigan Üniversitesi Doktoru (1958). 1958'den 1959'a kadar Michigan Üniversitesi'nde Psikoloji Bölümü'nde öğretim görevlisi. Ford Vakfı Doktora Tez Yarışması'nı kazandı (1958). Pennsylvania Üniversitesi Psikoloji Bölümü'nde Kıdemli Öğretim Görevlisi (1960 -1963). 1961'de G. Ford Bursu aldı. Carnegie Teknoloji Enstitüsü'nde Endüstriyel Yönetim Yardımcı Doçenti (1963 -1966). Carnegie Melon Üniversitesi'nde Psikoloji ve Endüstriyel Liderlik Profesörü (1966-1972). McKinsey Vakfı Araştırma Yarışması'nın galibi (1967). Fulbright Bursu Ödülü Sahibi. Amerikan Psikoloji Derneği'nin James McKean Cattell Ödülü (1970), Yale Mezunlar Derneği'nin Eğitimde Başarı Ödülü (1994) ile onurlandırıldı. Yale Üniversitesi'nde İdari Bilimler ve Psikoloji Profesörü (1972 -1973). Organizasyon ve Yönetim Profesörü (1973'ten beri), Yale Üniversitesi'nde Psikoloji Profesörü (1973'ten beri). Endüstriyel ve Örgütsel Psikoloji Derneği Başkanı (1980 -1981). 1964'te "Emek ve Motivasyon" temel çalışması ortaya çıktı ve 1965'te modern yönetim teorisi ve pratiğinin geliştirilmesinde son derece önemli bir rol oynayan "Yönetimde Motivasyon" kitabı ortaya çıktı.

1964 yılında oluşturuldu Beklentiler teorisi, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için aktif bir ihtiyacın varlığının gerekli tek koşul olmadığı gerçeğine dayanmaktadır. Bir kişi ayrıca, seçilen davranış türünün aslında istediğinin tatminine veya elde edilmesine yol açacağını ummalıdır. Beklentiler, belirli bir kişinin belirli bir olayın olasılığını değerlendirmesi olarak görülebilir. Örneğin çoğu insan, üniversiteden mezun olmanın kendilerine daha iyi bir iş vereceğini ve çok çalışırlarsa terfi edebileceklerini umuyor. Çalışma motivasyonunu analiz ederken, motivasyon teorisi üç ilişkinin önemini vurgular: "Emek girdisi - sonuçlar" ilişkisi, harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasındaki beklenen orandır. Harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasında doğrudan bir ilişki yoksa, motivasyon zayıflayacaktır. Bunun birçok nedeni olabilir: yanlış öz saygı, yetersiz hazırlık veya uygun olmayan eğitim nedeniyle veya çalışana görevi tamamlamak için yeterli haklar verilmediği için. "Sonuçlar - ödül" ilişkisi, elde edilen sonuç düzeyine yanıt olarak belirli bir ödül veya ödül beklentisidir. Kişi elde edilen sonuçlar ile istenen ödül arasında net bir bağlantı hissetmiyorsa motivasyonu zayıflayacaktır. Benzer şekilde, bir kişi elde edilen sonuçların ödüllendirileceğinden eminse, ancak makul bir çaba harcamasıyla bu sonuçlara ulaşamayacaksa, bu durumda motivasyon küçük olacaktır. Üçüncü faktör değerliktir (teşvik veya ödülün değeri). Değerlik, bir kişinin belirli bir ödüle verdiği değeri yansıtır. Farklı insanların ödül için farklı ihtiyaçları ve istekleri olduğundan, elde edilen sonuçlara karşılık olarak sunulan özel ödülün onlar için hiçbir değeri olmayabilir. Örneğin, bir muhasebeci, baş muhasebeci pozisyonuna güvenirken çabaları için maaş artışı alabilir. Alınan ücretin değeri düşükse, çalışma motivasyonu zayıflayacaktır.

Beklenti Teorisi Motivasyon Formülü Vroom'un Beklenti Teorisi, yönetim performansını iyileştirmek için bazı ipuçları sunar.

Stacy Adams "Adalet Teorisi" 1963'te oluşturulan Amerikalı psikolog John Stacy Adams, iş karşılığı ücret ilkelerini inceledi. General Electric'teki araştırma sonuçlarına dayanarak, "adalet teorisini" formüle etti. Stacey Adams teorisinde, bir çalışanın motivasyonunu, durumu değerlendirmesi ve kendisi ile kuruluş arasındaki ilişkinin adaletine ilişkin anlayışı açısından inceler. Aynı zamanda, katkısını katkılarıyla, çalışmanın ödülünü ücretleriyle karşılaştırarak kendini diğer insanlarla karşılaştırır. Bu durumda, bu tür karşılaştırmaların nihai değerlendirmesi için üç seçenek mümkündür: eksik ödeme, adil ödeme, fazla ödeme. Adams'ın teorisi, çalışanların başkalarıyla adil ilişkiler kurmaya ve haksız olarak algıladıkları ilişkileri değiştirmeye çalıştıklarını öne sürüyor. İnsanlar ya harcanan çabanın düzeyini değiştirerek ya da aldıkları ödülün düzeyini değiştirmeye çalışarak adalet duygusunu onarabilirler. Böylece, diğerlerine göre daha az ücret aldıklarını düşünen çalışanlar ya daha az yoğun çalışmaya başlayabilir ya da ücretlerini artırmaya çalışabilirler. Fazla ücret aldıklarına inanan aynı çalışanlar, iş yoğunluğunu aynı seviyede tutmaya hatta artırmaya çalışacaklardır. Ancak araştırmalar, genellikle insanlar düşük ücret aldıklarını hissettiklerinde daha az yoğun çalıştıklarını gösteriyor. Fazla maaş aldıklarını hissederlerse, davranışlarını ve etkinliklerini değiştirme olasılıkları daha düşüktür.

Adalet teorisinin temel anlamı, insanlar adil bir ücret aldıklarına inanmaya başlayana kadar işlerinin yoğunluğunu azaltacaklarıdır. Ücret farkı, farklı iş verimliliğinden kaynaklanıyorsa, daha az alan çalışanlara, performansları meslektaşlarının düzeyine ulaştığında aynı artan ücreti alacaklarını açıklamak gerekir. Adams Hisse Senedi Teorisi Şeması

1968'de oluşturulan Amerikalı araştırmacılar, psikologlar Lyman Porter ve Edward Lawler, beklenti teorisi ve adalet teorisinin unsurlarını içeren karmaşık bir prosedürel motivasyon teorisi geliştirdiler. Bu modelde yer alan beş değişken vardır: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül ve memnuniyet. Aynı zamanda, elde edilen sonuçlar, yapılan çabalara, kişinin yeteneklerine ve karakterine ve ayrıca emek sürecindeki rolü konusundaki farkındalığına bağlıdır. Verilen çabanın düzeyi, ödülün değeri ve belirli bir çaba düzeyinin gerçekten de belirli bir düzeyde ödül gerektireceğine olan güven derecesi tarafından belirlenecektir. Porter'ın teorisinde. Lawler, ödül ve sonuçlar arasında bir ilişki kurar, yani bir kişi, elde edilen sonuçlar için ödüller yoluyla ihtiyaçlarını karşılar.

Bir çalışanın elde ettiği sonuçlar öncelikle üç değişkene bağlıdır: harcanan çaba (3), kişinin yetenekleri ve karakteri (4) ve emek sürecindeki rolünün farkındalığı (5). Harcanan çabanın düzeyi ise ödülün değerine (1) ve kişinin çabanın maliyeti ile olası ödül arasında güçlü bir bağlantının varlığına ne kadar inandığına bağlıdır (2). Gerekli sonuçların elde edilmesi (b) yapılan işten memnuniyet duygusu, kişinin yeterliliğine ve öz saygısına olan güven gibi içsel ödülleri (7) ve ayrıca dış ödülleri (8) - yöneticiden övgü, bonus, promosyon. Performans (6) ve harici ödüller (8) arasındaki kesikli çizgi, bir çalışanın performansı ile kendisine verilen ödüller arasında bir bağlantının mümkün olduğu anlamına gelir. Bu ödüller, yöneticinin belirli bir çalışan ve bir bütün olarak organizasyon için belirlediği fırsatları yansıtır. Performans (6) ve algılanan adil ödüller (9) arasındaki kesikli çizgi, insanların aldıkları ödüller hakkında kendi fikirleri olduğunu gösterir. Memnuniyet (10), adilliği (9) dikkate alındığında, dış ve iç ödüllerin sonucudur. Memnuniyet, ödülün gerçek değerinin bir ölçüsüdür (1). Bu değerlendirme, kişinin gelecekteki durumlara ilişkin algısını etkileyecektir. L. Porter - E. Lawler'ın teorisinin en önemli sonuçlarından biri, etkili çalışmanın çalışan memnuniyetine yol açmasıdır. Bu, çoğu yöneticinin görüşüyle ​​ve memnuniyetin işte daha iyi sonuçlara yol açtığına veya başka bir deyişle daha mutlu çalışanların daha iyi performans gösterdiğine inanan erken insan ilişkileri teorilerinin tam tersidir. Araştırma, L. Porter ve E. Lawler'ın yüksek performansın tam memnuniyetin bir sonucu değil nedeni olduğu görüşünün geçerliliğini doğrulamaktadır.

Sadece belirli koşulların varlığında ücretlerdeki bir artışın emek verimliliğinde bir artışı teşvik ettiği bulundu. Birincisi, insanların ücretlere büyük önem vermesi gerektiğidir. İkincisi, insanların ücretler ile üretkenlik arasında açık bir bağlantı olduğuna ve daha yüksek üretkenliğin zorunlu olarak daha yüksek ücretlere yol açacağına inanmaları gerektiğidir. Açıkçası, personel için ücretler ile elde edilen emek sonuçları arasında bir bağlantı olması arzu edilir. Bununla birlikte, araştırmalar, yöneticilerin bir çalışanın çabasını, elde edilen sonuçlardan ziyade kıdem ve işte harcanan zaman açısından değerlendirdiğini göstermiştir. Ücretler ile elde edilen emek sonuçları arasında bir bağlantı kurmak için E. Lawler, çalışanın ücretlerini üç bölüme ayırmayı önerdi. Bir kısmı resmi görevlerin yerine getirilmesi için ödenir ve organizasyonda benzer görevleri yapan herkes bunun için aynı ücreti almalıdır. İkinci kısım, kıdem ve yaşam maliyeti faktörlerine göre belirlenir. Firmanın tüm çalışanları maaşın bu kısmını alır, ancak miktarı otomatik olarak ayarlanır. Maaşın üçüncü kısmının büyüklüğü, her çalışan için değişir ve önceki dönemde elde ettiği sonuçlara bağlıdır. Kötü bir çalışan için minimum, iyi bir çalışan için maksimum olmalıdır: yaklaşık olarak ilk iki parçanın bir araya getirilmesiyle aynı. Maaşın üçte biri miktarı, çalışanın önceki dönemde elde ettiği sonuçlara bağlı olarak değişebilir. Maaş (ilk iki kısmı) ancak çalışana verilen sorumluluk kapsamındaki bir değişiklik, kıdem ve yaşam maliyetindeki artışla bağlantılı olarak artabilir. Bir kişi tarafından gerçekten hak edilen ve kazanılan ücretlerin bir kısmı (üçüncü) değişebilir ve çok keskin olabilir. Bu nedenle, bir çalışanın işinin verimliliği azalırsa, değişken kısmındaki azalma nedeniyle ücretler de düşer. Bu nedenle, emek üretkenliği ücretlerdeki değişiklikleri gerektirir.

Porter-Lawler modelinin bazı önemli dezavantajları vardır: Birincisi, çalışma koşulları gibi objektif bir faktör içermez. Herzberg, motivasyon oluşturma sürecinde de bu faktörün önemine vurgu yaptı. İkincisi, model temel bir faktörden yoksundur - ihtiyaçlar. Gerçekten de, oyunculuk ihtiyaçlarının varlığı olmadan, bir kişi iş ilişkilerine girmeyecektir. Bu bağlamda, modelde iş ilişkilerine girmek ve çıkmak için herhangi bir koşul bulunmadığı ve çalışanın zaten bunlara girmiş olduğu varsayılabilir. Çalışanın emek davranışı modeli

Bu modelin bazı unsurlarını ve bağlantılarını açıklayalım. Girdi değişkenleri yeşil renkle vurgulanmıştır - bunlar ihtiyaçlar, teşvikler, tahminler, beklentiler ve tahminlerdir. Teşvikler-Motifler ve İhtiyaçlar-Motifler arasında özel bir bağlantı tipine dikkat edilmelidir. Bunlardan herhangi birinin yokluğunda, emeğin güdüleri ve dolayısıyla motivasyon oluşmaz. Modelde bağımsız faktörler altın bir arka planla vurgulanmıştır: Çalışma koşulları, Yetenekler ve Karakter. Tahminler, Beklentiler ve Tahminler ile birlikte bu faktörler, motivasyonun gücünü etkiler ve bu da çalışan tarafından beklenen çaba düzeyini belirler. Gerçek çaba, yeteneğe, niteliklere, karakter özelliklerine bağlıdır. Yönetim organlarını ilgilendiren, fiili çabanın düzeyi ve dolayısıyla emeğin sonuçlarıdır. Ayrıca Teşvikler ve Ödüller gibi anlamca çok yakın kavramlar olan unsurların varlığına da dikkat etmelisiniz. Ama zaman içinde bu model düşünüldüğünde bu kavramların anlamı farklılaşıyor. Bu durumda, İçsel ve Dışsal ödülün unsurları yalnızca alındıkları gerçeğidir, dolayısıyla onların uyarıcı rolü burada görülmez.

Personelle kötü yapılandırılmış bir çalışma sistemi ve özellikle çalışan motivasyon sistemi, şirket için tüm çalışma sistemini genellikle çok kötü bir şekilde bozar. Gerçekten de, çalışan memnuniyeti konusuna yeterince dikkat edilmemesinin bir sonucu olarak, işyerlerinden ve işlerinden memnun kalmamaktadırlar. Buradan, yeteneklerinin yüzde yüzünü en iyi şekilde vermek istemeyen, hoşnutsuz insanların çok kaliteli bir işi gelmiyor. Memnun olmayan bir kişinin olduğu yerde, genellikle memnun olmayan bir topluluk vardır. Bildiğiniz gibi, memnun olmayan bir çalışan, üstlerine "isyan" olan tüm meslektaşlarını kendi tarafına çekebilir. Ve bu ya işte bir sersemliğe ya da toplu işten çıkarmalara yol açacaktır. Aklı başında liderler ne birine ne de diğerine izin vermemelidir.

Motivasyonun amacı şirketin verimliliğini artırmaktır. Etkili bir motivasyon programı, hem başarısı her çalışanın potansiyelini tam olarak ortaya çıkarmanıza izin verecek hem de şirketin diğer hedeflerine ulaşmak için bir araç olan şirketin hedefidir. Şirkette etkin bir motivasyon sisteminin dayanması gereken 10 ilke: 1. yatırımlar ve getiriler; 2. sistemin şeffaflığı; 3. Tutarlılık ve tutarlılık, çalışanlar için önemi; 4. gelirin çalışanın önemine ve emek katkısına bağımlılığı; 5. ücretlendirme sisteminin sonuçlara yakın bağlantısı; 6. denkleştirmenin hariç tutulması; 7. organizasyonun amaçlarını teşvik etmek; 8. seçkin çalışanlar için ek koşullar; 9.gerçekçilik; 10. zorunlu ayarlama. Her organizasyon için, yaratma süreci, motivasyon modeli çok bireyseldir. Ne yazık ki, tüm firmalar için tek bir model yoktur.

Motivasyon: eylem için bir güç kaynağı

04.08.2015

Snezhana İvanova

Motivasyon (motivasyon) - bir kişiyi eylemler gerçekleştirmeye teşvik eden bir teşvik sistemi.

Mutluluk her zaman istediğini yapmakta değil, her zaman yaptığını istemekte (Lev Tolstoy)

Motivasyon (motivasyon) - bir kişiyi eylemler gerçekleştirmeye teşvik eden bir teşvik sistemi. Bireyin ruhu tarafından kontrol edilen ve duygusal ve davranışsal seviyelerde tezahür eden fizyolojik nitelikte dinamik bir süreçtir. İlk kez A. Schopenhauer'in çalışmasında "motivasyon" kavramı kullanıldı.

motivasyon kavramları

Motivasyon çalışmasının bugüne kadar psikologların, sosyologların, öğretmenlerin çalışmasında güncel konulardan biri olmasına rağmen, bu fenomenin tek bir tanımı yoktur. Motivasyon olgusunu bilimsel bir temelde açıklamaya, soruları yanıtlamaya çalışan oldukça çelişkili birçok hipotez var:

• bir kişinin neden ve neden hareket ettiği;
• kişilik etkinliğinin neye ihtiyaç duyduğunu;
• bir kişinin belirli bir eylem stratejisini neden ve nasıl seçtiği;
• bireyin almayı beklediği sonuçlar, bir kişi için öznel önemi;
• Benzer yeteneklere sahip ve aynı fırsatlara sahip kişilerin başarısız olduğu alanlarda diğerlerinden daha fazla motive olan bazı insanlar neden başarılı oluyor?

Bir grup psikolog, insan davranışını yöneten doğuştan gelen, kazanılmış mekanizmalar olan içsel motivasyonun baskın rolü teorisini savunuyor. Diğer bilim adamları, motivasyonun önde gelen nedeninin, bir kişiyi çevreden etkileyen önemli dış faktörler olduğuna inanmaktadır. Üçüncü grubun dikkati, temel güdülerin incelenmesine ve onları doğuştan ve kazanılmış faktörlere göre sistemleştirmeye yöneliktir. Dördüncü araştırma yönü, motivasyonun özü sorusunun incelenmesidir: belirli bir hedefe ulaşmak için bir kişinin davranışsal tepkilerini yönlendirmenin ana nedeni olarak veya örneğin diğer faktörler tarafından kontrol edilen faaliyetler için bir enerji kaynağı olarak , alışkanlık.

Çoğu bilim insanı, motivasyon kavramını, insan davranışını belirleyen iç faktörlerin ve dış uyaranların kombinasyonuna dayanan bir sistem olarak tanımlar:

• eylem yönü vektörü;
• soğukkanlılık, amaçlılık, tutarlılık, eylemler;
• aktivite ve iddialılık;
• Seçilen hedeflerin istikrarı.

İhtiyaç, sebep, amaç

Güdü terimi, bilim adamları tarafından çeşitli teoriler çerçevesinde farklı şekillerde anlaşılan psikolojinin temel kavramlarından biridir. Bir güdü (moveo), bir bireyin etkinliğinin yönlendirildiği başarıya yönelik, maddi bir doğası olması gerekmeyen, geleneksel olarak ideal bir nesnedir. Güdü, birey tarafından, ihtiyaç nesnesine ulaşma beklentisinden kaynaklanan olumlu duygular veya mevcut durumdan memnuniyetsizlik veya eksik tatminin arka planına karşı ortaya çıkan olumsuz duygular olarak nitelendirilebilecek tür, özel bir deneyim olarak algılanır. Belirli bir nedeni izole etmek ve gerçekleştirmek için, bir kişinin dahili amaçlı bir çalışma yapması gerekir.

Motifin en basit tanımı, aktivite teorisinde A. N. Leontiev ve S. L. Rubinstein tarafından sunuldu. Önde gelen bilim adamlarının sonucuna göre: güdü, konunun zihinsel olarak özetlenen, "nesnelleştirilmiş" ihtiyacıdır. Güdü, özünde ihtiyaç ve amaç kavramlarından farklı bir olgudur. İhtiyaç, bir kişinin mevcut rahatsızlıktan kurtulmak için bilinçsiz bir arzusudur ( hakkında oku). Amaç, bilinçli amaçlı eylemlerin istenen sonucudur ( hakkında oku). Örneğin: açlık doğal bir ihtiyaçtır, yemek yeme arzusu bir güdüdür ve iştah açıcı bir şnitzel bir hedeftir.

Motivasyon türleri

Modern psikolojide, motivasyonu sınıflandırmanın çeşitli yolları kullanılır.

Aşırı ve içsel

Aşırı motivasyon(dış) - nesne üzerindeki dış faktörlerin etkisinden kaynaklanan bir grup güdü: belirli bir faaliyetin içeriğiyle ilgili olmayan koşullar, koşullar, teşvikler.

İçsel motivasyon(iç) bireyin yaşam konumuyla ilişkili içsel nedenlere sahiptir: ihtiyaçlar, arzular, özlemler, dürtüler, ilgi alanları, tutumlar. İç motivasyonla, bir kişi dış koşullar tarafından yönlendirilmeden "gönüllü olarak" hareket eder ve hareket eder.

Motivasyonların böyle bir bölümünün uygunluğu hakkındaki tartışma konusu, modern psikoloji açısından bakıldığında, bu tür tartışmalar temelsiz ve ümitsiz olsa da, H. Heckhausen'in çalışmasında kutsallaştırıldı. Toplumun aktif bir üyesi olan bir kişi, karar ve eylemlerin seçiminde çevresindeki toplumun etkisinden tamamen bağımsız olamaz.

Olumlu ve olumsuz

Olumlu ve olumsuz motivasyonu ayırt edin. İlk tip, olumlu teşviklere ve beklentilere, ikincisi - olumsuz olanlara dayanmaktadır. Olumlu motivasyon örnekleri şu yapılardır: “Bir eylem gerçekleştirirsem bir tür ödül alırım”, “bu eylemleri yapmazsam ödüllendirilirim”. Negatif motivasyon örnekleri arasında ifadeler yer alır; "Bunu yaparsam cezalandırılmayacağım", "Bu şekilde hareket etmezsem cezalandırılmayacağım". Başka bir deyişle, ana fark, ilk durumlarda olumlu takviye beklentisi ve ikincisinde olumsuzdur.

Kararlı ve kararsız

Sürdürülebilir motivasyonun temelleri, bireyin ek takviyelere ihtiyaç duymadan bilinçli eylemler gerçekleştirdiği memnuniyeti için bireyin ihtiyaçları ve gereksinimleridir. Örneğin: açlığı giderin, hipotermiden sonra sıcak tutun. Kararsız motivasyonla, bir kişinin sürekli desteğe, dış uyaranlara ihtiyacı vardır. Örneğin: can sıkıcı kilolardan kurtulun, sigarayı bırakın.

Psikologlar ayrıca, geleneksel olarak "çubuktan havuca" olarak adlandırılan ve aralarındaki farklar bir örnekle gösterilen, istikrarlı ve dengesiz motivasyonun iki alt türü arasında ayrım yapar: Fazla kilolardan kurtulmaya ve çekici formlar elde etmeye çalışıyorum.

Ek sınıflandırma

Motivasyonların alt türlere bölünmesi vardır: bireysel, grup, bilişsel.

Bireysel motivasyon insan vücudunun hayati aktivitesini sağlamayı ve homeostazı sürdürmeyi amaçlayan ihtiyaçları, teşvikleri ve hedefleri birleştirir. Örnekler: açlık hissi, susuzluk, optimum sıcaklığı sağlamak için ağrıdan kaçınma arzusu.

fenomenlere grup motivasyonuşunları içerir: çocuklar için ebeveyn bakımı, toplum tarafından tanınmak için faaliyet türünün seçimi, devlet yapısının korunması.

Örnekler bilişsel motivasyon eylem: araştırma faaliyetleri, çocuğun oyun süreci yoluyla bilgi edinmesi.

Güdüler: insanların davranışlarının arkasındaki itici güç

Yüzyıllardır psikologlar, sosyologlar, filozoflar güdüleri - belirli kişilik etkinliklerini güçlendiren uyaranları - tanımlamak ve sınıflandırmak için girişimlerde bulunuyorlar. Bilim adamları aşağıdaki motivasyon türlerini tanımlar.

Güdü 1. Kendini Onaylama

Kendini onaylama, bir kişinin toplum tarafından tanınma ve takdir edilme ihtiyacıdır. Motivasyon hırs, benlik saygısı, benlik saygısı üzerine kuruludur. Kendini kanıtlama arzusunun rehberliğinde birey, topluma değerli bir insan olduğunu kanıtlamaya çalışır. Bir kişi toplumda belirli bir pozisyon işgal etmeye, sosyal statü elde etmeye, saygı, tanınma ve hürmet elde etmeye çalışır. Bu tür esasen prestij motivasyonuna benzer - toplumda resmi olarak yüksek bir statü elde etme ve daha sonra sürdürme arzusu. Kendini onaylama güdüsü, bir kişinin güçlü aktivitesini motive etmede, kişisel gelişimi teşvik etmede ve kendi üzerinde yoğun çalışmayı teşvik etmede önemli bir faktördür.

Güdü 2. Tanımlama

Tanımlama - bir kişinin gerçek bir yetkili kişi (örneğin: baba, öğretmen, ünlü bilim adamı) veya kurgusal bir karakter (örneğin: bir kitabın kahramanı, film) olarak hareket edebilen bir idol gibi olma arzusu. Tanımlama güdüsü, belirli karakter özelliklerini oluşturmak için geliştirme, iyileştirme, gönüllü çabaların uygulanması için güçlü bir teşviktir. Bir idol gibi olma motivasyonu, etkisi altında bir gencin yüksek bir enerji potansiyeli kazandığı gençlik döneminde genellikle mevcuttur. Genç bir adamın kendini özdeşleştirmek istediği ideal bir “modelin” varlığı, ona özel bir “ödünç” güç verir, ona ilham verir, amaçlılık ve sorumluluk oluşturur ve gelişir. Bir özdeşleşme güdüsünün varlığı, bir gencin etkili sosyalleşmesi için önemli bir bileşendir.

Güdü 3. Güç

Güç motivasyonu, bir bireyin diğer insanlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olma ihtiyacıdır. Hem bireyin hem de bir bütün olarak toplumun belirli gelişme anlarında, güdü, insan faaliyetinin temel itici faktörlerinden biridir. Takımda lider bir rol oynama arzusu, liderlik pozisyonlarını işgal etme arzusu, bireyi tutarlı aktif eylemler için motive eder. İnsanları yönetme ve yönetme, faaliyet alanlarını oluşturma ve düzenleme ihtiyacını karşılamak için, bir kişi büyük gönüllü çabalar göstermeye ve önemli engellerin üstesinden gelmeye hazırdır. İktidar için motivasyon, etkinlik için teşvikler hiyerarşisinde önemli bir yere sahiptir.Toplumda hakim olma arzusu, kendini onaylama güdüsünden farklı bir olgudur. Bu motivasyonla kişi, kendi değerinin onayını almak için değil, başkaları üzerinde etki kazanmak için hareket eder.

Güdü 4. Usul ve esasa ilişkin

Prosedürel içerik motivasyonu, bir kişiyi dış uyaranların etkisi nedeniyle değil, bireyin aktivitenin içeriğine olan kişisel ilgisi nedeniyle aktif eylemlerde bulunmaya teşvik eder. Bireyin aktivitesi üzerinde güçlü bir etkiye sahip olan içsel bir motivasyondur. Fenomenin özü: bir kişi ilgilenir ve sürecin kendisinden hoşlanır, fiziksel olarak aktif olmayı, entelektüel yetenekleri kullanmayı sever. Örneğin, bir kız, sürecin kendisini gerçekten sevdiği için dansla meşgul: yaratıcı potansiyelinin, fiziksel yeteneklerinin ve entelektüel yeteneklerinin tezahürü. Popülerlik beklentisi, maddi refahın elde edilmesi gibi dış güdülerden değil, dans etme sürecinden hoşlanıyor.

Motif 5. Kişisel Gelişim

Kendini geliştirme motivasyonu, bir kişinin mevcut doğal yetenekleri geliştirme, mevcut olumlu nitelikleri geliştirme arzusuna dayanır. Seçkin psikolog Abraham Maslow'a göre, bu motivasyon, bir kişiyi belirli bir alanda yeterlilik hissetme ihtiyacının rehberliğinde yeteneklerin tam gelişimi ve gerçekleştirilmesi için maksimum gönüllü çaba göstermeye teşvik eder. Kendini geliştirme, bir kişiye kendi değeri hakkında bir fikir verir, kendini çıplaklık gerektirir - kendisi olma yeteneği ve “var olma” cesaretinin varlığını varsayar.

Kendini geliştirme motivasyonu, cesaret, cesaret, geçmişte elde edilen koşullu istikrarı kaybetme riski korkusunun üstesinden gelmek, rahat dinlenmeyi bırakmak için kararlılık gerektirir. Bir kişinin geçmişteki başarılara bağlı kalması ve bunları yüceltmesi doğaldır ve kişisel tarihe böylesi bir saygı, kendini geliştirmenin önündeki en büyük engeldir. Bu motivasyon, bireyi, ilerleme arzusu ile güvende kalma arzusu arasında bir seçim yaparak, kesin bir karar vermeye yönlendirir. Maslow'a göre, kendini geliştirme, ancak ileriye doğru atılan adımlar, bir kişiye, sıradan hale gelen geçmiş başarılardan daha fazla memnuniyet getirdiğinde mümkündür. Kendini geliştirme sırasında genellikle bir iç güdü çatışması olmasına rağmen, ilerlemek kendine karşı şiddet gerektirmez.

Güdü 6. Başarılar

Başarı motivasyonu, bir kişinin gerçekleştirilen aktivitede en iyi sonuçları elde etme, çekici bir alanda beceri yüksekliklerinde ustalaşma arzusunu ifade eder. Bu tür bir motivasyonun yüksek verimliliği, bireyin zor görevleri bilinçli olarak seçmesine, karmaşık sorunları çözme arzusuna dayanır. Bu güdü, yaşamın herhangi bir alanında başarıya ulaşmanın itici faktörüdür, çünkü zafer yalnızca doğal bir armağana, gelişmiş yeteneklere, ustalaşmış becerilere ve kazanılan bilgilere bağlı değildir. Herhangi bir girişimin başarısı, bir kişinin belirlenen hedefe ulaşmak için amaçlılık, azim, azim ve kararlılığını belirleyen yüksek düzeyde başarı motivasyonuna dayanır.

Güdü 7. Toplum yanlısı

Prososyal - sosyal olarak anlamlı motivasyon, bir kişinin topluma karşı mevcut görev duygusuna, bir sosyal gruba karşı kişisel sorumluluğuna dayanır. Bir kişi toplum yanlısı motivasyon tarafından yönlendirilirse, bir kişi belirli bir toplum hücresi ile tanımlanır. Sosyal açıdan önemli güdülere maruz kaldığında, bir kişi yalnızca belirli bir grupla özdeşleşmekle kalmaz, aynı zamanda ortak çıkarları ve hedefleri de vardır, ortak sorunları çözmede, sorunların üstesinden gelmede aktif rol alır.

Prososyal motivasyon tarafından yönlendirilen bir kişinin özel bir iç çekirdeği vardır, içinde belirli bir dizi nitelik vardır:

• normatif davranış: sorumluluk, vicdanlılık, denge, sabitlik, vicdanlılık;
• grupta benimsenen standartlara bağlılık;
• ekibin değerlerinin kabulü, tanınması ve korunması;
• toplumun hücresi tarafından belirlenen hedefe ulaşmak için samimi arzu.

Güdü 8. Üyelik

Üyelik (katılma) için motivasyon, bireyin yeni bağlantılar kurma ve kendisi için önemli olan insanlarla ilişkilerini sürdürme arzusuna dayanır. Güdünün özü: Bir kişi için heyecan verici, çekici ve zevkli bir süreç olarak iletişimin yüksek değeri. Tamamen bencil hedeflerle temas kurmanın aksine, ortaklık motivasyonu manevi ihtiyaçları karşılamanın bir yoludur, örneğin: bir arkadaştan sevgi veya sempati arzusu.

Motivasyon seviyesini belirleyen faktörler

Bir kişinin faaliyetini yönlendiren uyaranın türü ne olursa olsun - sahip olduğu güdü, bir kişide motivasyon seviyesi her zaman aynı ve sabit değildir. Çoğu, gerçekleştirilen faaliyetin türüne, mevcut koşullara ve kişinin beklentilerine bağlıdır. Örneğin, psikologların profesyonel ortamında, bazı uzmanlar çalışma için en zor görevleri seçerken, diğerleri kendilerini bilimdeki “mütevazı” problemlerle sınırlar ve seçilen alanda önemli başarılar elde etmeyi planlar. Motivasyon düzeyini belirleyen faktörler aşağıdaki kriterlerdir:

• başarıyı elde etmenin umut verici gerçeğinin kişiliği için önemi;
• olağanüstü bir başarı için inanç ve umut;
• mevcut yüksek sonuç alma olasılığının bir kişi tarafından sübjektif değerlendirmesi;
• standartların kişiliğinin öznel anlayışı, başarı standartları.

motivasyon yöntemleri

Bugüne kadar, şartlı olarak üç büyük gruba ayrılabilen çeşitli motivasyon yöntemleri başarıyla kullanılmaktadır:

• Sosyal - personel motivasyonu;
• Öğrenme motivasyonu;

Kısaca, bireysel kategorilerin kısa bir tanımını veriyoruz.

Personel motivasyonu

Sosyal motivasyon, çalışanın faaliyetinin ahlaki, profesyonel ve maddi uyarılması dahil olmak üzere özel olarak geliştirilmiş karmaşık bir önlem sistemidir. Personel motivasyonu, çalışanın etkinliğini arttırmayı ve çalışmalarından maksimum verim elde etmeyi amaçlar. Personel faaliyetini teşvik etmek için kullanılan önlemler çeşitli faktörlere bağlıdır:

• işletmede sağlanan teşvik sistemi;
• bir bütün olarak organizasyonun yönetim sistemi ve özellikle personel yönetimi;
• kurumun özellikleri: faaliyet alanı, personel sayısı, deneyimi ve üst yönetimin seçilen yönetim tarzı.

Personel motivasyon yöntemleri geleneksel olarak alt gruplara ayrılır:

• ekonomik yöntemler (maddi motivasyon);
• güce dayalı örgütsel ve idari önlemler (yönetmeliklere uyma, itaati gözlemleme, olası zorlama kullanımıyla yasa mektubunu takip etme ihtiyacı);
• sosyal ve psikolojik faktörler (işçilerin bilinci üzerindeki etkisi, estetik inançlarını, dini değerlerini, sosyal çıkarlarını harekete geçirme).

öğrencileri motive etmek

Öğrencilerin ve öğrencilerin motivasyonu, başarılı öğrenme için önemli bir bağlantıdır. Doğru biçimlendirilmiş güdüler, etkinliğin açıkça tanınan bir amacı, eğitim sürecine anlam kazandırır ve gerekli sonuçları elde etmek için gerekli bilgi ve becerileri edinmenize izin verir. Öğrenme motivasyonunun kendiliğinden ortaya çıkması, çocukluk ve ergenlik döneminde oldukça nadir görülen bir durumdur. Bu nedenle psikologlar ve öğretmenler, eğitim faaliyetlerine verimli bir şekilde katılmanıza izin veren motivasyon oluşumu için birçok teknik geliştirmiştir. En yaygın yöntemler şunları içerir:

• öğrencilerin ilgisini çeken, konuya ilgi duyan durumlar yaratmak (eğlenceli deneyimler, standart olmayan analojiler, hayattan öğretici örnekler, olağandışı gerçekler);
• benzersizliği ve ölçeği nedeniyle gönderilen materyalin duygusal deneyimi;
• bilimsel gerçeklerin karşılaştırmalı analizi ve günlük yorumları;
• bilimsel bir tartışmanın taklidi, bilişsel bir tartışma durumu yaratmak;
• neşeli başarı deneyimi yoluyla başarının olumlu değerlendirilmesi;
• gerçeklere yenilik unsurları vermek;
• eğitim materyalinin gerçekleştirilmesi, başarı düzeyine yaklaştırılması;
• olumlu ve olumsuz motivasyonu kullanmak;
• sosyal güdüler (otorite kazanma arzusu, grubun faydalı bir üyesi olma arzusu).

Kendini motive etme

Öz motivasyon - bireyin içsel inançlarına dayanan bireysel motivasyon yolları: arzular ve özlemler, özveri ve tutarlılık, kararlılık ve istikrar. Başarılı bir öz motivasyon örneği, yoğun dış müdahale ile bir kişinin belirli bir hedefe ulaşmak için hareket etmeye devam ettiği bir durumdur. Aşağıdakiler dahil, kendinizi motive etmenin çeşitli yolları vardır:

• olumlamalar - bireyi bilinçaltı düzeyde etkileyen özel olarak seçilmiş olumlu ifadeler;
• - bireyin yeni bir davranış modeli oluşturmayı amaçlayan zihinsel alan üzerinde bağımsız bir etkisini ima eden bir süreç;
• seçkin insanların biyografileri - başarılı bireylerin yaşamlarının incelenmesine dayanan etkili bir yöntem;
• istemli alanın gelişimi - "istemiyorum yoluyla" faaliyetlerin uygulanması;
• görselleştirme, elde edilen sonuçları deneyimleyerek zihinsel temsile dayalı etkili bir tekniktir.

"Personel görevlisi. Personel yönetimi", 2008, N 1

Bir organizasyonun başarısı çalışanları, personeli tarafından belirlenir. Etkili çalışma, kişiyi tatmin eder ve daha verimli çalışmak istemesini sağlar, bu nedenle modern bir organizasyonun iş geliştirme sürecinde motivasyon mekanizması önemli bir rol oynar. Motivasyon, motive edici bir güçtür, bir kişinin bir şeyler yapma arzusudur.

Psikoloji açısından motivasyon, insanları belirli bir amaç doğrultusunda hareket etmeye yönlendiren bir dürtü veya ihtiyaçtır. Kişiye enerji veren, davranışlarını yönlendiren ve destekleyen içsel bir durumdur.

Yönetim açısından motivasyon, bir kişiyi veya bir grup insanı (çalışanları) bir kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetlerde bulunmaya teşvik etme sürecidir.

Ekonomi açısından bir güdü nedir? Her şeyden önce, bir güdü, bir ihtiyacın tezahürü biçimidir, ayrıca, zaten gerçekleştirilmiş bir ihtiyaç, dış koşulların etkisi altında oluşturulmuş bir ihtiyaç ve aynı zamanda faaliyet için bir teşviktir.

İktisat bilimi açısından, karakterize eden mantıksal şema

faaliyetlerin yapısı şöyle görünecek: ihtiyaçlar

-> güdüler -> ilgi alanları -> teşvikler.

Sonuç olarak, çıkarların gerçekleşmesinden bahsediyoruz, ancak ihtiyaçlar ve teşvikler arasındaki merkezi bağlantı, aynı güdüler olacaktır.

Başka bir deyişle, güdüler, ihtiyaçların ve teşviklerin diyalektik birliğidir:

1) ihtiyaçların tezahür biçimleri + 2) bilinçli ihtiyaç + 3) içsel ihtiyaç.

İhtiyaç olmadan güdü yoktur, ancak bir uyaran olmadan bile, ihtiyacın kendisinin gerçekleşmesi için koşulların olmaması nedeniyle bir güdü de ortaya çıkmaz. Bir güdü, bir ticari varlığın içsel bir ihtiyacıysa, o zaman bir teşvik, onun dış ifadesidir. Teşvikler, işletmelerin kendi ihtiyaçlarını daha başarılı bir şekilde gerçekleştirmeleri için kendileri tarafından yaratılan dış koşullardır.

Görünen o ki, en güçlü ve en istikrarlı güdüler, ancak nesnel faaliyet koşulları olan teşvikler öznel ilgiye, ikincisi kişisel bir ihtiyaç haline geldiğinde ortaya çıkıyor. Böyle bir neden, bir ticari işletme için bir hedef olarak resmileştirilmelidir.

Motifler son derece çeşitli ve esnektir. Teşvikler daha istikrarlıdır ve ihtiyaçlar üzerinde düzenleyici bir etkiye sahiptir.

Piyasa ilişkileri koşullarında, insan faaliyeti için güdüler sistemi, bir kişinin ihtiyaçlarına, ilgi alanlarına ve değerlerine dayanan karmaşık bir biyososyal organizmadır.

Emek faaliyeti için teşvikler, yalnızca insan faaliyeti için bir güdüler sisteminin oluşturulduğu dış çevrenin bir yansımasıdır. Bir kişinin ihtiyaçları, çıkarları, değerleri gibi, çalışması için motivasyon mekanizmasına yerleştirilmiştir.

Emek motivasyonu mekanizması, çeşitli faaliyet biçimleri sürecinde hedeflerini gerçekleştirmeye çalışan ticari kuruluşlar arasında üretim ilişkileri oluşturan birbirine bağlı ve birbirine bağımlı bir sosyo-ekonomik faktörler sistemidir. Emek ve eğitim motivasyonu mekanizmasının özü ve yapısı Şek. bir.

İş ve personel eğitimi için motivasyon mekanizması

┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ İş ve eğitim için motivasyon mekanizması │

└───┬──────────────────┬───────────────────────┬───┘

┌───┼───┐ ┌───┼───┐ ┌───┼───┐

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌──────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌───────────────────┐

│ Motivasyonel │ │ Motivasyonel modeller │ Eğitici │

│ iş modelleri │ │ zeka │ │ sistem │

└──────────────────┘ └────────────────────┘ └───────────────────┘

\│/ \│/ \│/

etki etki formları

entelektüel entelektüel yetenek hakkında

aktivite yeteneği yeteneği

\│/ \│/ \│/

┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐

│ Yetenekler │ │ Entelektüel │

│ faaliyetlere │ │ yeteneklere │

└───────────────────┘ └────────────────────┘

│ değiş tokuş │

\ │ / yetenekler \ │ /

┌───────────────────┐

│Çalışabilme yeteneği│

│ ve eğitim │

└───────────────────┘

Emek motivasyonu mekanizması her düzeyde oluşur - devlet, işletme, birey ve tüm düzeyler birbiriyle yakından bağlantılıdır ve birbirleri üzerinde karşılıklı etki uygular. Etkili bir emek motivasyonu mekanizması ancak insanların kişisel çıkarlarını ve sosyal ihtiyaçlarını dikkate alarak oluşturulabilir. Emek motivasyonu mekanizması, çalışma yeteneğini etkileyen motivasyonel iş modellerini, entelektüel yetenekleri etkileyen motivasyonel zeka modellerini ve entelektüel yetenekleri oluşturan eğitim sistemini birleştirir.

Herhangi bir ekonomik sistemde, emek motivasyonu mekanizmasında, bir kişi (ve çıkarları) bu mekanizmanın hem öznesi hem de nesnesidir. Bireyin yeteneklerini geliştirmesinin önemi göz önüne alındığında, eğitim sistemi organik olarak her düzeyde emek motivasyon mekanizmasına dahil edilmelidir. Motifler sistemi, insan faaliyeti için teşvikler ve ihtiyaçlarının toplamı, çoğunlukla emek davranışı açısından ele alınır. Bu kategorik aparatın iş geliştirme işleyişinin iç alanına yönelimi gerçekleşmez ve bu, işleyişinin verimliliğini azaltır. Motivasyonel iş modelinin önemli bir bileşeni, kişisel kendini gerçekleştirme görevidir. Bu nedenle, Japon kişisel yönetim sisteminde personel eğitiminin üç ana yönü vardır:

Yönetim - üretimin başarılı bir şekilde çalışması ve işletmenin refahı için gerekli bilgi ve becerilerin çalışanlar tarafından edinilmesi;

kişisel - profesyonel büyüme ve kariyer ilerlemesinin bir sonucu olarak çalışanların kendini onaylaması ve kendini gerçekleştirmesi;

Sosyal - bireyin sosyalleşmesi ve toplumun gelişimine katkısının genişlemesi.

Bu tür eğitim, çalışanların esnekliğini arttırır, değişen koşullara uyum sağlamalarını, yeni teknolojilere ve çalışma biçimlerine hakim olmalarını sağlar. Manevi, ahlaki emeğin başlangıcı, dünyanın en uygar ülkeleri için bir öncelik haline geliyor ve bugün, emeğin motivasyonu hakkında değil (bu, firma düzeyinde oldukça önemlidir), ancak motivasyon hakkında konuşmanız zaten tavsiye edilir. tüm sosyal olarak yararlı insan faaliyetlerinin makro düzeyinde. Ticari kuruluşların empati kurma yeteneği, karşılıklı yardımlaşma, ortak bir amaca (fikre) aidiyet duygusu gibi piyasa dışı kaynaklar ve motivasyon mekanizmasının yapısına herhangi bir düzeyde ustaca dahil edilmeleri, bunun etkinliğini artırabilir. ek malzeme maliyeti olmayan mekanizma.

Bugün, hem "yatay" operasyonlar dizisinin, yani tek tür bir işlev çerçevesinde çok çeşitli işlerin getirilmesinin hem de "dikey" sorumluluklar dizisinin, yani güvence altına alınmasının bir genişlemesi var. Sorumluluklarında bazı planlama işlevleri ve kendi çalışmalarının kalitesi üzerinde kontrol de dahil olmak üzere, çalışanların kendilerine verilen görevi yerine getirmede daha fazla özerkliği. İşçilerin yönetime katılımının geleneksel biçimleri: "kalite çevrelerine" katılım, bilimsel ve teknik konseylerin çalışmaları, işçilerin denetim kurullarında ve şirketin yönetim kurulunda eşit temsili.

Yenilikçi yapılar, inşaatın tasarım ilkesinin kullanımında vücut bulur. Özü, belirli bir bilimsel ve teknik sorunu çözmekten yeni bir ürün türü yaratmaya kadar belirli sorunları çözmeye odaklanan proje grupları çerçevesinde organizasyonun maddi, insani ve finansal kaynaklarının bir kısmını birleştirmede yatmaktadır.

Bir proje grubu, bir girişimin (merkez, departman vb.), bir yan kuruluşun bağımsız bir bağlantısı olarak resmileştirilebilir veya geçici bir yaratıcı ekip olarak var olabilir. Tasarım gruplarının bir modifikasyonu, yeni iş alanlarının ("stratejik iş birimleri", "stratejik iş merkezleri", "kar merkezleri") geliştirme merkezleridir.

İnovasyonu engelleyen faktörler şunları içerir:

1) organizasyonun engelleri (yeniliklerin mevcut organizasyon sistemine uygunluk derecesi, davranış normları, üst yönetimden zayıf destek, aşırı merkezileşme);

2) iletişim engelleri (yetersiz gelişmiş iletişim ağı);

3) yeterliliğin önündeki engeller (çalışanların deneyimi, bilgisi ve becerileri);

4) psikolojik engeller (yenilikler olağan durum için bir tehdit olarak algılanır).

Yeniliğe katkıda bulunan faktörler şunları içerir: ekipte yaratıcı ve araştırmacı bir atmosferin varlığı, üst yönetimden destek, gerekli kaynakların sağlanması, yeniliklerin geliştirilmesinde yeterli özgürlüğün sağlanması, etkili bir iletişim sistemi, anlamlı işlerin sağlanması bilgi, bir mesleki gelişim sisteminin mevcudiyeti ve personelin yeniden eğitilmesi. , bir güven atmosferi ve değişime açık olma, vb.

İnovasyon, rekabetin eşlik ettiği, her zaman piyasa ilişkilerinin doğasında bulunan girişimciliğin içkin bir bileşenidir. İnovasyon, rasyonalite ve irrasyonelliğin birleşimidir. Yaratıcılık, bir piyasa ekonomisinde girişimciliğin "birincil kaynağı" olan yeniliğin motorudur. Yenilikçi faaliyetin özgür yaratıcılık alanında olduğu ve kendiliğinden doğada olduğu görüşü yanlıştır. Bu faaliyet mutlaka sistematik bir temelde organize edilmelidir. İnovasyon yönetiminin organizasyonu - uluslararası zeka modeli - gelişimin yoğunlaştırılması için önemli bir koşuldur. Bir yenilikçi olmak, gelecekteki beklentileri tahmin etmekle ilgilidir. Literatürde "öngörü" kavramının çeşitli yorumları vardır: arzu edilen geleceğin zihinsel resimleri; gelecekteki durum hakkında olumlu bir görüş; bir kişiye yaratıcı bir aydınlanma şeklinde gelen bir fikir, vb. Öngörü daima geleceğe yöneliktir. Öngörü gerçek alanla sınırlı değildir. Bir girişimcinin ideallerini ve hayallerini içerebilir, yaratıcı potansiyelini yansıtabilir. Öngörüde, tahmin, tahmin ve varsayım arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

Bir kuruluş, kaynakların seçimini ve kombinasyonunu rakiplerinden daha iyi, daha orijinal ve daha hızlı yaparsa, nihai pazar başarısı ve lider konumları garanti edilir. Girişim başarılı olursa, kaynaklar "anahtar kavramlar" (orijinal, özellikle etkili bir kaynak kombinasyonu) şeklini alır. İşletmenin temel yetkinlikleri, her şeyden önce çalışanlarının potansiyelini içerir.

Ekonomik motivasyon, insanların hem tüketmek istedikleri mal ve hizmetleri üretmelerini hem de üretime katkılarına eşdeğer gelir elde etmelerini gerektirir. Üretimden elde edilen gelirin emeğin oluşturduğu pay, teknolojinin olanaklı kıldığı yaşam standartlarındaki istikrarlı artışı sağlayamayacağından, tek başına istihdam yeterli değildir. Emek, azami geçim aracı olarak üretir. Sermaye zenginlik üretmeye muktedirdir. Emek işi geçicidir; sermaye işi ömür boyu istihdam sağlar.

Motivasyonel bir iş modeli örneği olarak Kâr paylaşımı modelini ele alalım. Motivasyonel iş modeli Kâr paylaşımı, köklü bir küresel uygulamadır. Birçok şirket, kârın tüm program katılımcıları arasında eşit paylarda dağıtılmasından oluşan bu motivasyon biçimini kullanır. Bu programın özü aşağıdaki gibidir. Şirket, yılın başında tüm yıla ilişkin planlarını açıklar ve tüm vergiler sonrası net kârın belirli bir tutarı aşması durumunda, bu kârın belirli bir yüzdesinin tüm program katılımcılarına eşit olarak dağıtılacağını belirler. Üyeler, şirket tarafından belirli bir tarihte istihdam edilen tam zamanlı çalışanlar olarak kabul edilir. Kârın ödenen kısmı, kişinin konumu, konumu, konumu ve statüsü ne olursa olsun çalışanlar arasında eşit paylara bölünür. Dolayısıyla şirketin yıl sonunda ne kadar kârlı olacağı herkesin işine bağlı. Şirketin üst yönetimi ve diğer bazı üst düzey yöneticiler Kar paylaşım programına katılmamaktadır. Onlar için, örneğin seçenekler gibi diğer telafi edici ve motivasyonel programlar sunulmaktadır. Motivasyonel iş modeli Kâr paylaşımı kurum kültürünün güçlendirilmesine katkıda bulunur: bir dergi, bir gazete yayınlanır, internette birçok bilgi yayınlanır. Sonuç olarak, yenilikçi bir şirket imajı korunur, personel seçimi ve potansiyelinin yaratıcı aktivite ve rasyonalizm düzeyini artırma yönünde maksimum kullanımı ile ilgili sorun çözülür. Model çerçevesinde, şirket performansını değerlendirmeye yönelik yeni motivasyon ve ücretlendirme programları sürekli duyurulmakta ve uygulanmaktadır. Her çalışanın ücret paketi üç bölümden oluşur: maaş, ikramiye ve şirketin performansına dayalı ödemeler. Ancak tazminatın yanı sıra, personelin maddi olmayan bazı motivasyon yöntemleri de kullanılır, örneğin, hediye verilen en iyi çalışanı belirlemek için bir yarışma düzenlenir. Örneğin, her çalışanın performansına dayalı bir motivasyon programı, yıl boyunca "fahri arıcıları" belirler (genellikle bir şirkette yılda ondan fazla yoktur). Onlar için özel bir işaret icat edildi - "elmas arı". Ve tüm "elmas arıların" yayınlandığı Şeref Salonu var. Bu da kurum kültürünü güçlendirir ve motivasyon seviyesini yükseltir. İnsanlar sürekli fikir alışverişinde bulunmaya hazırsa, işine tutkuyla bağlıysa ve hızla potansiyel biriktirebilen liderler tarafından yönetiliyorsa, ekip her zaman en üst düzeyde çalışacaktır. Bugün, başarılı şirketlerin liderliği, değişimden başka hiçbir şeyin kalıcı olmadığını anlıyor. Yaratıcı aktivite çerçevesinde yenilikçi aktiviteyi motive etme yöntemlerinin genel özellikleri:

Organizasyonda yenilikçi bir iklimin yaratılması, özel bir yaratıcı atmosfer;

Yaratıcı ve yenilikçi faaliyetlerin maddi teşvikinin çeşitli biçimleri ve yöntemlerini ve çok çeşitli sosyo-psikolojik etki ölçümlerini içeren karmaşık motivasyon sistemlerinin kullanımı. Çalışan, sosyal önem ve güvenlik duygusu, sorumluluk ve mesleki gelişim için fırsatlar sağlamalıdır;

Her düzeyde ve tüm departmanlarda deney ve rasyonalizasyonun tüm olası teşviki;

Tüm inovasyon faaliyetlerinin odak noktası işletmenin ihtiyaçlarıdır.

Çoğu zaman, insanlara çalışma tutumlarında aynı anda birkaç güdü rehberlik eder, ancak bunlardan biri her zaman üstün gelir. Bunu akılda tutarak, aşağıdaki ana motivasyon türleri ayırt edilir:

1. Araçsal motivasyon. Bu tür bir motivasyona sahip bir çalışan, işte esas olarak kazanç, esas olarak nakit olarak değer kazanır. İşi adil ve yüksek ücretliyse, maksimum potansiyeline kadar çalışacaktır.

2. Profesyonel motivasyon. Böyle bir kişi, işte bilgi ve becerilerini gerçekleştirme ve böylece başkalarından tanınma, işletmede ve toplumda daha yüksek bir pozisyon elde etme fırsatı görür. Böyle bir çalışan için asıl şey ilginç, anlamlı çalışma, kendini kanıtlama fırsatıdır. Bu tür bir çalışanın göstergesi, gelişmiş bir mesleki saygınlıktır.

3. Vatansever motivasyon. İşçi tipi, işine, ekibine, ülkesine adanmış bir "vatansever" dir. Bu insanlar yüksek ahlaki, dini veya ideolojik düşüncelere dayalı olarak iyi çalışmaya çalışırlar. Böyle bir çalışan, katıldığı ortak nedenin etkinliğini ve katılımının kamuoyu tarafından tanınmasını, artık maddi olarak değil, ahlaki işaretler ve değerlendirmelerde ifade edilen her şeyden önce takdir eder.

4. Bilim adamlarına göre ustanın motivasyonu en derin ve en istikrarlı olanlardan biridir. Bu tür bir motivasyona sahip bir çalışan, özel faizinde veya çok yüksek ücrette ısrar etmeden, herhangi bir ek talimat veya sürekli izleme gerektirmeden işini maksimum verimle yapacaktır. Ama efendiyi yönetmek çok zordur - o egemendir.

Profesyonel motivasyon türünün baskınlığı, yaratıcı aktivitenin özelliğidir. Şirketin gelişiminin verimliliği, personelin çalışma yeteneğini ve şirket çalışanlarının entelektüel yeteneklerini artırmayı amaçlayan bir mekanizma olan eğitim ve çalışma motivasyonundan büyük ölçüde etkilenir. Bu makalede sunulan motivasyon modeli, yaratıcılığı, enerjiyi ve çalışan sorumluluğunu teşvik eden bir mekanizmadır. Personel motivasyon modeli ve iş motivasyon modeli birbiriyle yakından ilişkilidir. Motivasyonel iş modeli, çalışanın yeteneklerinin yapılan işin doğasına uygunluğunu belirleyerek, belirlenen yetenekleri geliştirerek ve örgütsel sistemi kullanarak emek faaliyetinden maksimum etkiyi elde ederek işi motive etmek için bir mekanizmadır. Personel motivasyon modelinin özelliği, personel geliştirme sürecinde yaratıcı aktiviteyi arttırmayı amaçlayan çalışanların entelektüel yetenekleriyle çalışmakta yatmaktadır. Şirketin çalışanlarının potansiyelinin, bireysel entelektüel yeteneklerin organik bir birliği olan, öncelikle bilgiyi yeniden üretme yeteneğini ve ayrıca çalışanların gerçekleştirilmiş ve gerçekleşmemiş yaratıcı bireysel yeteneklerini yansıtan, çalışanların genel yaratıcı potansiyelinin bir alt sistemi olduğu durumlarda.

Bu nedenle, üretim ve dolaşımın birliğinin önemini, piyasa yeniden üretim mekanizmasının motivasyonel temelinin kullanımını ve yaratıcı sürecin etkin bir şekilde düzenlenmesini dikkate alarak, personel geliştirme sürecini modellemek için önerilerde bulunduk. Model - belirli bir piyasa durumunda sistemin işleyişinin taklidi. Entelektüel sermayenin yeniden üretimi için şu modeller vardır: bireysel, kurumsal, ulusal, uluslararası. Bu formlar modern toplumun temel modelleridir. Bunlara ek olarak, sektörler arası ve sektörler arası, bölgesel ve bölgesel ve diğerleri de ayırt edilebilir. Bireyin yeteneklerini geliştirmesinin önemi göz önüne alındığında, eğitim sistemi organik olarak her düzeyde emek motivasyon mekanizmasına dahil edilmelidir. Eğitim sürecinin etkinleştirilmesinin sonucu, bilimsel bilginin birleştirilmesi, öğretmenlerin potansiyeli, ek mesleki eğitim sisteminin öğrencilerinin yaratıcı faaliyetleri ve piyasa ihtiyaçlarının yeterli bir değerlendirmesi temelinde yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri olmalıdır. Rus ekonomisini geliştirmek için.

İnsanlar sürekli fikir alışverişinde bulunmaya hazırsa, işine tutkuyla bağlıysa ve ekip hızla potansiyel biriktirebilen liderler tarafından yönetiliyorsa, bu ekip her zaman işinin işleyişi ve gelişimi için en üst düzeyde çalışacaktır. Bugün, başarılı şirketlerin liderliği, değişimden başka hiçbir şeyin kalıcı olmadığını anlıyor. Yaratıcı etkinliği motive etmenin temel yöntemleri: organizasyonda yenilikçi bir iklim yaratmak, özel bir yaratıcı atmosfer, yaratıcı ve yenilikçi faaliyetler için çeşitli maddi teşvik biçimleri ve yöntemleri dahil olmak üzere karmaşık motivasyon sistemlerinin kullanımı. Ve ayrıca - çok çeşitli sosyo-psikolojik etki önlemleri, her düzeyde ve tüm departmanlarda deney ve rasyonalizasyona çok yönlü yardım, tüm yenilikçi faaliyetlerin iş geliştirme gereksinimlerine odaklanması.

Edebiyat

1. Komissarova T.A. İnsan Kaynakları Yönetimi: Ders Kitabı. ödenek. - M.: Delo, 2002.

2. Mishurova I.V. Personel motivasyon yönetimi: Çalışma kılavuzu. - Moskova: IKTs MART, 2003.

3. Personelin motivasyonu: Yöntem. ödenek / Ed. Gerchikova V.I., Oparina N.N., Volodina N.A., Samuylova L.E. - M.: "Personel Yönetimi El Kitabı" dergisinin projesi, 2005.

4. Simonova I.F., Eremina I.Yu. İş süreci yönetimi. - Eğitim. - E.: TsentrLitNeftegaz, 2007.

5. Solomanidina T.O. Tablolar, diyagramlar, testler, vakalarda personel motivasyon yönetimi. - M.: "Personel Yönetimi El Kitabı" dergisinin projesi, 2005.

6. Shakhovskaya L.S. Geçiş ekonomisinde emek motivasyonu: monograf / Bilimsel. ed. S.A. Lenskaya. - Volgograd: Değişim, 1995.

L. Dudaeva

Ekonomi ve Yönetim Bölümü

petrol ve gaz endüstrisinde

GGNI onları. Akademisyen M.D. Millionshchikov

I. Eremina

Çalışma ve Personel Yönetimi Daire Başkanlığı

Rusya Devlet Petrol ve Gaz Üniversitesi adını aldı I.M. Gubkina

Yazdırmak için imzalandı

• Motivasyon, Teşvikler ve İşçi Ücretlendirme

Anahtar Kelimeler:

1 -1