Personeli değerlendirmek için birçok farklı yöntem ve teknik vardır. İK personelinin kuruluşlarında ne tür bir değerlendirmenin kullanılması gerektiğine dair net bir anlayışa sahip olması önemlidir. Piyasada ne tür değerlendirme yöntem ve tekniklerinin bulunduğunu analiz etmeye çalışalım, bunları sistematik hale getirelim ve belirli anketlerin, görüşmelerin ve diğer araştırma araçlarının hangi görevler için geçerli olduğunu belirleyelim. Geleneksel olarak, bir organizasyonu araştırmanın tüm yöntemleri üç ana yaklaşıma ayrılabilir: insani, mühendislik ve ampirik. Personel değerlendirme yöntemleri, başarılı endüstri veya işlevsel deneyimin yayılmasına, karar vermede emsal deneyimlerin kullanımına dayandığından, en çok ampirik yaklaşımla ilgilidir. Çoğu durumda, değerlendirme, çalışma sırasında elde edilen özelliklerin "referans numunenin" özellikleriyle karşılaştırılmasıdır. Ampirik araştırma yöntemleri genellikle nicel ve nitel olarak ikiye ayrılır.
Personel değerlendirmesinin nicel yöntemleri
Nicel yöntemler resmileştirilmiş ve kitlesel olarak karakterize edilebilir. Resmileştirme, önceden verilen kesin olarak tanımlanmış analiz edilen değişkenlerin çalışmasına ve bunların nicel ölçümlerine odaklanarak ifade edilir. Nicel yöntemlerin yüksek düzeyde resmileştirilmesi, istatistiksel işlemleriyle ilişkilidir.
En yaygın nicel yöntem anket anketidir. Sorgulama sürecinde, bir boşluk için çalışan / aday, bir anket - bir anket şeklinde sunulan soruları yazılı olarak cevaplamaya davet edilir. Kullanım ve işleme kolaylığı nedeniyle, anket hem ayrı olarak hem de neredeyse tüm entegre personel değerlendirme sisteminin bir bileşeni olarak kullanılabilir. Forma göre, anketteki sorular açık, ücretsiz bir cevap öneriyor ve cevabı ankette önerilen birkaç ifadeden birinin (veya daha fazlasının) seçilmesinden oluşan kapalı. Anketi kullanmanın birçok seçeneğinden biri, "360 derece" değerlendirme sistemi çerçevesinde bir çalışanın gerçek iş ve kişisel yetkinlikleri hakkında bilgi toplamaktır. Bu durumda yöneticisini, meslektaşlarını, astlarını ve müşterilerini sorgulamak, hem yanıtlayanların hem de alınan verileri işleyen çalışanın zamanını önemli ölçüde azaltır.
Sorgulama en yaygın nicel değerlendirme yöntemidir
Personeli değerlendirmek için kullanılan anket türlerinden biri, bir bireydeki belirli kişilik özelliklerinin ciddiyetini belirlemek için tasarlanmış bir psikodiagnostik teknikler sınıfı olan kişilik anketleridir. Formda, soru listeleridir, konunun cevapları ise nicel olarak sunulur. Kural olarak, bu yöntemi kullanarak karakter, mizaç, kişilerarası ilişkiler, motivasyonel ve duygusal alanların özelliklerini teşhis ederler. Bunun için özel teknikler kullanılır. İşte en popüler olanlar.
Çok değişkenli kişilik anketleri
Kişilik anketleri, çok çeşitli bireysel kişilik özelliklerini tanımlamak için tasarlanmıştır.
Cattell Anketi (16-PF)
Ana faktörler genel zeka seviyesi, hayal gücünün gelişim seviyesi, yeni radikalizme duyarlılık, duygusal istikrar, kaygı derecesi, iç gerilimlerin varlığı, öz kontrolün gelişme seviyesi, sosyal normalleşme derecesidir. ve organizasyon, açıklık, izolasyon, cesaret, insanlara karşı tutum, hakimiyet derecesi - tabi olma, grup bağımlılığı, dinamizm.
MMPI anketi
Ana ölçekler arasında kaygı, kaygı ve depresif eğilimlerin somatizasyonu, kaygıya neden olan faktörlerin bastırılması, doğrudan davranışta duygusal gerilimin fark edilmesi, erkek/kadın karakter özelliklerinin şiddeti, duygulanımın katılığı, kaygının sabitlenmesi ve kısıtlayıcı davranışlar yer almaktadır. , otizm, kaygının inkarı, hipomanik eğilimler, sosyal ilişkiler.
FPI anketi
Bu anket, 16PF, MMPI, EPI, vb. gibi iyi bilinen anketleri oluşturma ve kullanma deneyimi dikkate alınarak, öncelikle uygulamalı araştırmalar için oluşturulmuştur. Anketin ölçekleri, birbiriyle ilişkili bir dizi faktörü yansıtır. Anket, sosyal, profesyonel uyum ve davranışın düzenlenmesi süreci için büyük önem taşıyan zihinsel durumları ve kişilik özelliklerini teşhis etmek için tasarlanmıştır.
Leonhard'ın karakterolojik anketi
Test, karakterin vurgulama türünü (belirli bir yön) belirlemek için tasarlanmıştır. Vurgular, psikopatilerden - patolojik kişilik bozukluklarından temel farkı olan normun aşırı bir çeşidi olarak kabul edilir. Aşağıdaki kişilik vurgulama türleri teşhis edilir: gösterici, sıkışmış, bilgiçlik, uyarılabilir, hipertimik, distimik, endişeli-korkulu, duygusal-yüce, duygusal, siklotimik.
Motivasyon Özelliği Anketleri
Rean'in anketi
Başarıya ulaşma motivasyonu ve başarısızlıktan kaçınma motivasyonu teşhis edilir.
Bilgiçlik seviyesinin teşhisi
Bir yandan bilgiçlik, kabul edilen formları takip etme, çeşitli önemsemelerin kıskanç ve inatçı gözlemi, konunun özünü gözden kaçırma arzusudur. Öte yandan, bilgiçlik, titizlik, sorumluluk, görevlere karşı vicdani tutum, titizlik ve doğruluk, hakikat için çabalamada da kendini gösterir.
Ruh Sağlığı Anketleri
Bu tür anketlerde nöropsişik adaptasyon, anksiyete, nöropsişik stabilite, nevrotikleşme, sosyal adaptasyon düzeyi değerlendirilir.
Holmes ve Rage'in stres direncini ve sosyal adaptasyonunu belirleme metodolojisi
Doktorlar Holmes ve Rage (ABD), beş binden fazla hastada hastalıkların (bulaşıcı hastalıklar ve yaralanmalar dahil) çeşitli stresli yaşam olaylarına bağımlılığını inceledi. Ruhsal ve fiziksel hastalıkların genellikle bir kişinin hayatındaki bazı ciddi değişikliklerden önce geldiği sonucuna vardılar. Araştırmalarına dayanarak, her önemli yaşam olayının stres derecesine bağlı olarak belirli sayıda puana karşılık geldiği bir ölçek derlediler.
Heck ve Hess nevrozunun açık tanı yöntemleri
Nevroz olasılığının ön ve genelleştirilmiş teşhisi.
Spielberger Tepkisel ve Kişisel Kaygı Ölçeği
Kişisel ve tepkisel kaygı düzeyini ortaya çıkarmak. Kişisel kaygı, çalışanın kaygıya yatkınlığını yansıtan ve oldukça geniş bir yelpazedeki durumları tehdit edici olarak algılama eğiliminde olduğunu ve her birine belirli bir tepki ile yanıt verdiğini öne süren istikrarlı bir bireysel özellik olarak anlaşılmaktadır.
Öz tutum anketleri
Çalışanın kendisine karşı tutumunun özellikleri incelenir.
Kişilik Öz Değerlendirme Tekniği (Budassi)
Benlik saygısı düzeyi belirlenir (fazla tahmin, hafife alma veya normal).
Stefanson anketi
Teknik, çalışanın kendisi hakkındaki fikirlerini incelemek için kullanılır. Tekniğin avantajı, onunla çalışırken, konunun kendi bireyselliğini, gerçek “Ben” i göstermesi ve istatistiksel normlara ve diğer insanların sonuçlarına uyum / uyumsuzluk göstermemesidir.
mizaç anketleri
Eysenck'in kişilik anketi
Test, kişilik parametrelerini, nevrotikliği ve dışadönüklük-içe dönüklüğü teşhis etmeyi amaçlamaktadır.
Atıcılık Anketi
Uyarma süreçlerinin gücü, inhibisyon süreçleri ve sinir süreçlerinin hareketliliği teşhis edilir.
Değerler anketleri
Bireyin değer-anlamsal alanını incelemek için kullanılırlar.
Rokeach testi "Değer yönelimleri"
Metodoloji, değerler listesinin doğrudan sıralamasına dayanır.
Duygusal Özellik Anketleri:
Tükenmişlik Testi
"Duygusal tükenmişlik" şeklinde psikolojik koruma derecesi ortaya çıkar (bu teknik özellikle insanlarla etkileşime giren çalışanlar için geçerlidir).
Duygu Önemi Ölçeği
B.I. tarafından önerilen teknik Dodonov, bir kişinin kendisine zevk veren duygusal durumlarını belirlemeyi amaçlamaktadır.
Davranış Aktivite Testleri
Metodoloji "Zor yaşam durumlarından çıkış"
Yaşam problemlerini çözmenin baskın insan yolu belirlenir.
Yukarıdaki yöntemlerin çoğunun başlangıçta klinik psikolojide geliştirildiği ve kullanıldığı ve ancak daha sonra işletmelerde personeli değerlendirmek için kullanılmaya başlandığı belirtilmelidir. Ancak bu yöntemlerin çoğu, çalışanları değerlendirmek için yeterince uyarlanmamıştır, bu nedenle bunları organizasyonlarda kullanmak için psikoloji alanında yeterince yüksek düzeyde bilgi birikimine sahip bir uzmana ihtiyaç vardır.
Yetenek testleri, personeli değerlendirmenin bir diğer önemli yöntemidir. Bir kişinin çeşitli sorunları çözme potansiyelini değerlendirmeye hizmet eden, özel olarak seçilmiş standartlaştırılmış bir dizi görevi temsil ederler. Her türlü zeka testi, bir yetenek testi olarak kabul edilebilir. Örneğin, belirli faaliyet türleri (tıp, teknoloji, hukuk, eğitim vb.) için belirli yetenekleri belirlemek için özel testler geliştirilir. Personel değerlendirmesinde kullanılan yöntemler arasında belki de en yaygın olanı, çalışanların mesleki yeteneklerini belirlemeyi amaçlayanlardır.
Amthauer'in zeka yapısı testi
Soyut düşünme, hafıza, mekansal hayal gücü, dilsel sezgi, matematiksel düşünme, yargıların oluşumu vb. için yeteneği belirlemek için tasarlanmıştır.
Guildford testi
Profesyonel olarak önemli bir kalite olan sosyal zekayı ölçmenizi sağlar ve öğretmenlerin, psikologların, psikoterapistlerin, gazetecilerin, yöneticilerin, avukatların, müfettişlerin, doktorların, politikacıların, iş adamlarının başarısını tahmin etmenizi sağlar.
Raven'ın testi
Sadece zekanın kendisini değerlendirmek için ilerici matrislerin kullanılmasına izin vermekle kalmaz, aynı zamanda çalışanın sistematik, planlı, metodik entelektüel aktivite yeteneği hakkında bir fikir edinmeyi mümkün kılar.
Bilinen yetenek testlerinin birçoğunun, bunlara dayalı tahminler yapmak için yeterli materyal sağlamadığına dikkat edilmelidir. Diğer kaynaklardan gelen bilgilerle desteklenmesi gereken sınırlı bilgiler sağlarlar.
Niteliksel personel değerlendirmesi yöntemleri
Nicel araştırma yöntemlerinin aksine, resmi olmayan ve az miktarda materyalin derinlemesine araştırılması yoluyla bilgi edinmeyi amaçlayan nitel araştırma yöntemleri ayırt edilir. En sık kullanılan yöntemlerden biri görüşmedir.
Görüşme yöntemi, katı bir organizasyon ve muhatapların işlevlerinin düzensizliği ile ayırt edilir: görüşmeci (görüşmeyi yürüten uzman) yanıtlayana (değerlendirilen çalışan) sorular sorar, onunla aktif bir diyalog yürütmez, ifade etmez. kendi fikrini ve sorulan sorulara ve cevaplayanın cevaplarına karşı kişisel tutumunu açıkça ortaya koymaz ... Görüşmecinin görevi, yanıtlayanın yanıtlarının içeriği üzerindeki etkisini en aza indirmek ve uygun bir iletişim ortamı sağlamaktır. Görüşmeci açısından görüşmenin amacı, araştırmanın amaçlarına uygun olarak formüle edilen sorulara (değerlendirilen kişinin nitelikleri ve özellikleri, yokluğu veya varlığı tespit edilmesi gereken) yanıtlayıcıdan yanıt almaktır. tanımlandı).
Mülakatta samimi bir ortam yaratın, bu bilgi alışverişini kolaylaştırır
Çeşitli parametreler temelinde, çeşitli görüşme türlerini ayırt etmek gelenekseldir. Personel değerlendirmesinde en çok kullanılanlar aşağıdaki türlerdir.
biyografik röportaj adayın geçmiş kariyerine odaklanır. Geçmiş davranışın gelecekteki davranışın bir göstergesi olduğu varsayımına dayanır. Biyografik görüşmeler, değerlendirilen kişinin iş deneyimine ve çalışma tarzına odaklanır. İş bilgileri ters kronolojik sırada toplanır. Görüşme, çalışanın kuruluş için mevcut çalışmasının önem derecesini ve belirli bir pozisyon için gereksinimleri karşılama açısından yeterliliğini değerlendirir. Bu durumda doğru soruları sormalı ve değerlendirilen herkes için aynı koşulları gözetmelisiniz. Uygulamada, sorular, işi başarıyla tamamlamak için gereken bireysel özellikleri listeleyen “çalışan gereksinimlerine” dayanmaktadır. Biyografik mülakatın avantajı, adayın (çalışanın) beklentilerini karşılaması ve ona kendini en iyi şekilde kanıtlama fırsatı vermesidir. Bununla birlikte, aynı faktör değerlendirmede yanlılığa neden olabilir. Böyle bir görüşmenin etkililiği, soruların işin kriterleriyle ne kadar iyi ilişkili olduğuna da bağlıdır.
davranışsal görüşme belirli alanlarda veya işle ilgili kriterlerle ilgili olarak deneyim veya yetenekle ilgili olarak geliştirilmiş soruların yapılandırılmış bir kontrol listesini içerir. Konusu başarılı çalışanların iş ve davranışları olan analiz sürecinde bu kriterler belirlenir. Davranışçı yaklaşımın temel avantajı, iş için önemli olan becerilerle ilgilenmesidir. Öte yandan, böyle bir görüşme, çalışmanın tüm önemli yönlerini tartışmak gerektiğinden zaman alıcı olabilir. Ayrıca mülakat belirli bir işi yapma sürecine odaklandığından adayın/çalışanın genel eğitimi ile ilgili önemli soruları gözden kaçırmak kolaydır.
durumsal görüşme belirli durumların inşasına ve değerlendirilen çalışana davranışının modelini veya bu durumdan bir çıkış yolunu tanımlaması önerisine dayanır. Değerlendirme sürecinde çalışan, sosyal olarak arzu edilen, yani sosyal olarak doğru olduğunu düşündüğü cevaplar vermeye çalışır. Görüşme sırasında, bu görüşlerin örgütün değerlerine, kabul edilen davranış modellerine ve çalışanın gerçekleştirdiği işe nasıl karşılık geldiğini değerlendirmek mümkün hale gelir.
projektif görüşmeözel bir soru yapısına dayalı olarak, çalışanın / adayın kendisini değil, genel olarak insanları veya bir karakteri değerlendirmesini isteyecek şekilde. Projektif teknikler, bir kişinin yaşam deneyimini ve tutumlarını diğer insanların eylemlerinin yorumlanmasına ve ayrıca kurgusal durumlara, karakterlere vb. aktarmaya meyilli olduğu gerçeğine dayanır. Projektif bir görüşmede, bir çalışanın sosyal olarak arzu edilen yanıtları verme olasılığı daha düşüktür. Ancak, projektif görüşme yapma süreci çok zaman alıcıdır ve elde edilen verilerin işlenmesi oldukça zordur. Ayrıca görüşmecinin mesleki ve kişisel nitelikleri de sonuca önemli ölçüde etki edecektir.
Personel değerlendirmesinin temel niteliksel yöntemlerinden biri de geleneksel belge analizi... Belgelerin gerçekte meydana gelen olayların güvenilir kanıtı olduğuna veya olabileceğine inanılmaktadır. Bu birçok yönden resmi belgeler için geçerlidir, ancak resmi olmayan belgeler için de geçerli olabilir. Belgeleri incelemek, belgelerde yer alan bilgilerin orijinal formunun bir personel değerlendiricisi için gerekli forma dönüştürülmesi anlamına gelir. Aslında bu, belgenin içeriğinin yorumlanmasından, yorumlanmasından başka bir şey değildir. Doküman inceleme sürecinde özgeçmişler, tavsiye mektupları ve ön yazılar, eğitim belgeleri (diplomalar, sertifikalar, yeterlilik sertifikaları), araştırma ve tanıtım çalışmaları vb. incelenebilir.
Belge analizi geleneksel değerleme yöntemidir
Hem nitel hem de nicel yöntemlerin özelliklerini içeren yöntemler vardır. Her şeyden önce, bu iş davaları için geçerlidir.
İş meselesi- bu, gerçek bir şirketin bir zamanlar kendini bulduğu durumun kapsamlı bir açıklamasıdır. Vaka, kural olarak, şirketin dış ortamını ve iç ortamını ve bunların zaman içindeki değişikliklerini açıklar. Yöneticilerin karşılaştığı olaylar ve yöneticilerin eylemleri, gerçekte meydana geldikleri sırayla sunulur. Ancak en önemli şey, davanın, şirketin belirli bir çalışanının çözmesi gereken bir sorunu formüle etmesidir. Tipik bir çalışma durumu seçiminin doğruluğu ve doğruluğu ve bir iş vakası oluşturmanın profesyonelliği, bu yöntemi kullanırken tahminin güvenilirliğini belirler. Bir yandan, yöntem, iş problemlerini çözmek için önerilen seçeneklerin pragmatizmine dayanırken, diğer yandan, çalışan yaratıcılığının derecesini belirleyen tipik durumları çözmek için standart olmayan bir yaklaşımlar sistemi tanımlamak mümkündür. .
Mevcut aşamada, çoğu personel değerlendiricisi, değerlendirme sürecindeki hataları en aza indirmek için yeterince çok sayıda teknik dahil olmak üzere kurumsal personeli değerlendirmek için karmaşık sistemler oluşturmaya çalışıyor. Bununla birlikte, her şeyden önce, sadece birkaç yöntemi bir araya getirmek değil, onları organizasyonda mevcut koşullara ve çoğu zaman - yabancı yöntemler söz konusu olduğunda - ve Rus gerçekliğinin koşullarına uyarlamak önemlidir. Değerlendirme sürecini yöneten uzmanın profesyonelliği ve deneyimi burada büyük önem taşımaktadır, çünkü bu görevin uygulanması ilgili kişisel niteliklerin yanı sıra psikoloji alanında bilgi ve yetkinlikleri ve iş süreçlerinin, hedeflerinin anlaşılmasını gerektirir. ve şirketin faaliyetlerinin özellikleri.
Tanıtım
1.2 Personel değerlendirme yöntemleri
Çözüm
Tanıtım
Piyasa ilişkilerinin gelişiminin mevcut aşaması, ekonomik alandaki dönüşümler, emek kaynaklarının kalitesine yeni gereksinimler getirmektedir. Batılı şirketlerin 90'lı yılların sonlarında iç pazardaki görünümü, herhangi bir kuruluş, firma veya üretimin personel politikası gereksinimleri üzerinde çok önemli bir etkiye sahipti. Rekabetçilik, yapının iş ortakları ve tüketiciler arasındaki imajı, üretim potansiyelini doğrudan kullanma verimliliği, çalışanların becerilerine, becerilerine, yaratıcı inisiyatiflerine ve etkileşimlerinin tutarlılığına bağlı olmaya başladı.
Nitelikli personel ile her düzeyde bir yapının sağlanması, özelliklerini ölçmeden ve değerlendirmeden mümkün değildir. Genel olarak insan kaynaklarının kalitesinin bir göstergesi olarak personel devir hızı, eğitim düzeyi, çalışanların yaş ortalaması, bilimsel ve teknolojik başarı sayısı, dış yarışmalardaki zaferler gibi kriterler kullanılmaktadır. Dolaylı olarak, personel seçiminin doğruluğu, üretim verimliliği, kar marjları, rekabet gücü ve diğerleri gibi ekonomik göstergeler aracılığıyla değerlendirilebilir.
Aynı zamanda, günümüzün gerçekleri genellikle her çalışanın kişisel ve profesyonel özelliklerinin bir kombinasyonu olarak genel değil, bireysel bir değerlendirmesini gerektirir. Bu tür bireysel "portrelere" sahip olan yönetici, personelin resepsiyonu, konumlandırılması, terfisi, eğitimi ve gelişimi ile ilgili karşılaştırma, analiz ve daha sonra karar verme fırsatı bulur.
Personelin iş niteliklerinin değerlendirilmesi, personelin niteliksel özelliklerinin bir pozisyonun veya işyerinin gereksinimlerine uygun olup olmadığını belirlemeye yönelik amaçlı bir süreçtir.
Araştırmalar, düzenli ve sistematik personel değerlendirmesinin çalışan motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, değerlendirme sonuçları, çalışanların ücretlendirme, terfi, işten çıkarılma, eğitim ve gelişimleri ile ilgili bilinçli kararlar verme fırsatı sunduğundan, insan kaynakları yönetiminin önemli bir unsurudur.
Personel değerlendirmesi, en iyi sonuçların en düşük maliyetle elde edilmesine katkıda bulunan daha ileri yönetim kararları almak için bilgi edinmenizi sağlayan, kuruluşun görevlerini yerine getirme sürecinde çalışanların etkinliğini belirleme sürecidir.
Belgelendirme, personel değerlendirmesindeki bağlantılardan biridir. Belirli bir işyerinde belirli bir işin performansı için her belirli çalışanın belirli bir standarda uygunluğunu değerlendirmeyi amaçlar. Personel değerlendirmesinin aksine, çalışanlar birbirleriyle kıyaslandığında, belgelendirme sırasında bir "çalışan - iş standardı" karşılaştırması vardır ve yalnızca bir çalışanın diğerinden daha fazla veya daha az çalışma standardına ne kadar karşılık geldiğini karşılaştırabilirsiniz.
Batı yönetiminde, personelin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi kavramlarının ayrımı yoktur. Personel değerlendirme sistemlerinin ortaya çıkış tarihi, ABD şirketlerinde ortaya çıktıklarında yirminci yüzyılın başlarına atfedilebilir. 60'lı yıllarda, modern yöntemlerin temelini oluşturan stratejik iş hedefleri bağlamında değerlendirme şemalarını kullanmaya başladılar. Ancak, bu kadar uzun bir gelişme geçmişine rağmen, ne özel literatürde ne de uygulayıcılar arasında değerlendirme veya belgelendirmenin tanımı konusunda hala bir fikir birliği yoktur. Hangi isim seçilirse seçilsin etkinliğin amacını ve içeriğini belirlemek önemlidir. Tabii ki, personel sertifikasyonu için hedefler belirlemek, kuruluşun amaç ve hedeflerine, stratejisine tam olarak uygundur.
Personeli değerlendirme yöntemlerinden biri olarak tasdik kullanımının muhalifleri ve destekçileri vardır ve tarafların her birinin argümanları oldukça ağırdır. Belgelendirmeye karşı çıkanlar, doğrudan denetçilerin çalışanlarını sürekli olarak değerlendirmeleri, belgelendirmenin ücret skalasına göre ücret düzeyini teyit etmeyi veya artırmayı amaçlayan resmi bir yasal prosedür olduğu gerçeğiyle reddetmelerini motive eder. Bugün belgelendirme lehine olan argüman, sadece transferler, terfiler, ödüller ve işten çıkarmalar için yasal bir temel olarak hizmet etmekle kalmayıp, aynı zamanda bir dizi önemli amaca da hizmet etmesidir: ilk olarak, hangi çalışanların daha fazla eğitime ihtiyacı olduğunu belirlemeye yardımcı olur ve, ikincisi, eğitim programlarının sonuçları. Değerlendirme sonuçlarının tartışılması yoluyla astlar ve yöneticiler arasında iş ilişkilerinin kurulmasına ve güçlendirilmesine yardımcı olur ve ayrıca yöneticileri gerekli yardımı sağlamaya teşvik eder.
Personel değerlendirmesinin çeşitli yönlerini incelemenin uygunluğu, elde edilen sonuçların doğruluğunu ve yeterliliğini sağlama ihtiyacı ile belirlenir. Son yıllarda modern Belarus toplumunda önemli ekonomik, politik ve sosyal değişiklikler meydana geldi. Kamusal yaşamın tüm alanlarında, bireyin rolü arttı ve emeğin yoğunlaşması, çoğu emek faaliyetinin içeriğindeki değişiklikler, yeni görevlerin ortaya çıkması, personel değerlendirmesinin önemini ve tasarım için artan gereksinimleri artırdı. ve uygun değerlendirme teknolojileri ve prosedürlerinin uygulanması.
Ders çalışmasının amacı, personel hizmetleri çalışmalarında modern personel değerlendirme yöntemlerinin kullanımı için öneriler geliştirmektir.
Bu hedefe ulaşmak için, birbiriyle ilişkili bir dizi görevi çözmek gerekir:
- personelin iş değerlendirmesi kavramını, içeriğini, türlerini ve yöntemlerini ortaya çıkarmak;
- modern personel değerlendirme yöntemlerini, bunların personel uygulamasında kullanımlarını analiz etmek (yabancı ve yerli deneyim);
Ders çalışmasında araştırma konusu, işletmenin personel potansiyelini değerlendirme yöntemleridir.
Araştırmanın amacı işletmenin personelidir.
Çalışma, sistemik ve diyalektik biliş yöntemleri dahil olmak üzere hem genel bilimsel araştırma yöntemlerini hem de belirli bilimsel yöntemleri (somut tarihsel, biçimsel mantıksal, analitik, istatistiksel) kullanır.
Dönem ödevini yazmak için Belaruslu ve Rus yazarların ders kitapları, süreli yayınlardan materyaller kullanıldı. Dönem ödevi yazarken kullanılan pratik materyalin ana kaynağı, JLLC "Galagroup-Invest"ten alınan verileri rapor eden istatistiksel verilerdir.
1. Personelin iş değerlendirmesi kavramı, içeriği, türleri
1.1 İnsan kaynaklarının bir fonksiyonu olarak personel değerlendirmesi
Personelin iş değerlendirmesi, personelin niteliksel özelliklerinin pozisyonun, işyerinin gerekliliklerine uygunluğunu belirleme amaçlı bir süreçtir. Modern organizasyonların insan kaynakları departmanları, faaliyetlerinin işlevlerinden biri olan iş değerlendirmelerinin yürütülmesinde aktif rol almaktadır. Bu katılımın kapsamı, kullanılan türe ve prosedürlere bağlı olarak önemli ölçüde değişir.
Kural olarak, personelin iki tür iş değerlendirmesi vardır:
1) boş işler veya pozisyonlar için adayların değerlendirilmesi;
2) en sık tasdik şeklinde gerçekleştirilen personelin mevcut periyodik değerlendirmesi.
Boş işler veya pozisyonlar için adayların değerlendirilmesi (seçim) geleneksel prosedürleri içerir:
- Ön görüşme;
- kişisel verilerin analizi;
- doğrulama testleri;
- bir uzman görüşünün hazırlanması.
Bu tür bir iş değerlendirmesi, hem personelin ilk seçimi sırasında, yani kuruluşa kabul edildiğinde hem de gerekirse, başka bir pozisyon için aday olarak kabul edilen halihazırda çalışan uzmanların değerlendirilmesi sırasında gerçekleştirilebilir.
Çalışan uzmanların iş nitelikleri değerlendirilirse, değerlendirmenin nesnel sonuçlarını elde etmede insan kaynakları hizmetlerinin rolü çok büyüktür. Özellikle organizasyonun İK departmanı böyle bir değerlendirmenin konularını ve yöntemlerini belirler. Oldukça çeşitlidirler. Örneğin, bir iş değerlendirmesinin konuları şunlar olabilir: değerlendirilen çalışanların yöneticileri; ekip (kolektif), yani aynı seviyede bir değerlendirme; uzmanların, yöneticilerin çalışmalarının özelliklerine bağlı olarak müşteriler, taşeronlar vb. Öz değerlendirme, 360 derece değerlendirme kullanılabilir.
360 derece değerlendirmeye daha yakından bakalım.
360 derece yöntemi Bir çalışanın etkinliğini, ayrıca çalışanın çalışma sırasında doğrudan etkileşimde bulunduğu kişilerin görüşlerinin analizine dayanan kişisel ve mesleki niteliklerini değerlendirmek için bir araçtır. Genellikle, bu tür kişiler iş arkadaşları, astlar, yöneticiler ve bazı durumlarda değerlendirilen çalışanın dış müşterileridir.
Yöntemin özgünlüğü: 360 derece yöntemi, çalışanın çevresindeki kişilerin öznel değerlendirmelerinin kapsamlı bir analizine dayanır. Bu, yöntemin ana avantajıdır, çünkü çalışanın kuruluş içindeki (ve dışındaki) diğer kişilerin kişisel ve profesyonel özelliklerini, davranış tarzını ve etkileşimini nasıl algıladığını anlamasını sağlar.
360 derecelik bir değerlendirme, bir çalışanın başarılı çalışmanın anahtarı olan alanlardaki yetkinliği hakkında yapılandırılmış, işbirlikçi geri bildirim sağlar. Değerlendirmenin sonuçları, çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini görmesine ve iş verimliliğini artırmak için profesyonel / yönetsel beceriler geliştirmenin belirli yollarını planlamasına olanak tanır. Aşağıdaki durumlarda "360 derece" değerlendirmesinin en etkili uygulaması:
- kilit çalışanların belirlenmesi (şirketin gereksinimleriyle en etkili ve en alakalı);
- çalışanın verimliliğini ve Şirket içindeki ve dışındaki diğer insanlarla etkileşiminin verimliliğini artırmak;
- bir personel rezervinin oluşturulması;
- çalışan motivasyon sisteminin oluşturulması ve iyileştirilmesi;
- personel eğitimi ve gelişimine yapılan yatırımların etkinliğinin artırılması;
- bir performans yönetim sisteminin geliştirilmesi;
- kuruluşun kurumsal kültürünün oluşumu.
360 derece değerlendirme teknolojisi.
360 derece değerlendirme birkaç aşamada gerçekleşir:
Aşama 1. Değerlendirmeye hazırlık.
Değerlendirme için ilgili yetkinliklerin seçilmesi.
Önümüzdeki değerlendirmenin konusunun ne olacağını, hangi kişisel/mesleki/yönetimsel niteliklerin ölçüleceğini önceden belirlemek önemlidir. Örneğin, yöneticileri değerlendirmek için şu yetkinlikler seçilebilir: liderlik, iletişim, karar verme, yeni şeylere açıklık vb.
Değerlendirme sürecindeki katılımcıların belirlenmesi. Tipik olarak, bir kuruluştaki dört grup insanla 360 derecelik bir değerlendirmede görüşülür:
1. Değerlendirilen çalışanın kendisi;
2. Meslektaşları;
3. Liderliği;
4. Astları (varsa). Eğer gerekliyse:
5. Müşterileri (hem dahili hem de harici).
360 derece prosedüründe katılımcıları seçerken, bu kişilerle etkileşime girerken çalışanın değerlendirilen yetkinlikleri (mesleki ve yönetsel nitelikleri) gösterme fırsatına sahip olduğundan emin olmak önemlidir.
360 derecelik bir anketin geliştirilmesi.
Standart anket, 360 derece yöntemi kullanılarak değerlendirilebilecek çalışanın çalışmasının en önemli yönlerini yansıtan birkaç bloktan oluşur (örneğin, "ilişkiler kurmak", "insanları yönetmek", "bilgiyle çalışmak"). Her bir yön ayrı bir soru grubu (5-7 soru) kullanılarak ortaya çıkar.
Personel ile hazırlık çalışması.
360 derece değerlendirme prosedürüne katılan Şirket'in tüm çalışanları ile hazırlık açıklayıcı çalışmalar yapılır. Bu çalışmanın bir sonucu olarak, çalışanlar 360 derece değerlendirmenin hedefleri ve aşamaları ile bunların her birinin ve bir bütün olarak Şirket'in ne gibi özel faydaların elde edilebileceği konusunda bir anlayış kazanırlar.
Aşama 2. 360 derecelik bir değerlendirme yapmak.
Değerlendirme prosedüründe katılımcıların anonim anketinin organizasyonu.
Katılımcıların 360 derecelik anketi ya elektronik olarak ya da kağıt üzerinde gerçekleştirilir. Değerlendirme katılımcılarına anketin bir kopyası (veya elektronik versiyonun bulunduğu sunucuya erişim için bir bağlantı ve şifre) verilir ve verilen süre içinde doldurmaları gerekir.
Alınan bilgilerin gizliliğinin sağlanması. 360 derece değerlendirme sırasında, alınan bilgilerin tam gizliliği ve güvenliği sağlanır. Yalnızca birkaç uzmanın birincil verilere erişimi vardır ve bunlar daha sonra anketleri işleyip analitik raporlar hazırlar.
Aşama 3. Elde edilen verilerin analizi ve yorumlanması
Anketlerin 360 derece işlenmesi. Katılımcıların değerlendirme sırasında aldıkları yanıtlar uzmanlar tarafından analiz edilir ve ardından değerlendirilen çalışanın her bir yetkinliği için kapsamlı sonuçları yansıtan bir nihai rapor oluşturulur.
Değerlendirilen her çalışan için nihai raporların hazırlanması.
Rapor birkaç standart unsur içermektedir: yanıtlayanların her bir soruya verdiği yanıtların ayrı bloklar halinde gruplandırılmış analizi; değerlendirilen çalışanın en güçlü ve zayıf yönlerini vurgulayarak kendi aralarında elde edilen sonuçların karşılaştırılması; farklı katılımcı grupları tarafından sağlanan puanların karşılaştırılması ve diğer insanların puanları ile çalışanın kendi öz saygısı arasındaki tutarsızlığın analiz edilmesi.
Adım 4. Değerlendirilen personele geri bildirim sağlayın.
Değerlendirme sonuçlarını tartışmak için çalışanlarla uzmanlarla toplantılar yapmak. Geri bildirim, değerli çalışanlar ve uzmanlar arasında bireysel eşli toplantılar şeklinde gerçekleşir. Geri bildirim prosedürü genellikle birkaç adımda gerçekleştirilir:
- 360 derecelik yöntemin özünün ve değerlendirmenin gerçekleştirildiği mesleki/yönetimsel faaliyetin bu yönlerinin tanımı;
- çalışanın bireysel sonuçlarının her açıdan tartışılması;
- çalışanın en güçlü yanlarının tartışılması;
- çalışanın zayıf yönlerinin tartışılması, olası nedenlerin analizi;
- çalışanın benlik saygısının diğer insanların değerlendirmesinden önemli ölçüde farklı olduğu yönlerin tartışılması ve analizi. Bu tahminlerin örtüştüğü yönlerin tartışılması;
- çalışanın kişisel çıkarlarını ve mevcut ve gelecekteki konumunun gerekliliklerini dikkate alarak daha fazla gelişme için çeşitli yönlerin seçimi;
Anket sonuçları 360 derece. 360 derecelik değerlendirme sonucunda müşteri, değerlendirilen çalışanın meslektaşları, yönetimi, astları ve müşterilerinin toplu geri bildirimlerinden oluşan profesyonel ve yönetsel bir "portresini" alır. Değerlendirmenin sonuçları, çalışanın benlik saygısı ile etrafındakilerin görüşleri arasındaki farkı görmenizi sağlar. Alınan bilgiler, yönetimin bilinçli personel kararları vermesine, bir çalışanın gelişimini yetkin bir şekilde planlamasına ve onunla en uygun etkileşim tarzını seçmesine yardımcı olacaktır.
Değerlendirilen çalışan aynı zamanda güçlü ve sınırlı yönlerini analiz etme konusunda zengin ve değerli bir deneyim kazanacak, elindeki kaynakları daha etkin bir şekilde nasıl kullanacağını ve profesyonel ve yönetsel büyüme fırsatlarını öğrenecektir.
İdeal bir değerlendirme konusu olmadığına dikkat edilmelidir. Herhangi bir konuyu değerlendirmenin olumlu ve olumsuz yönleri vardır. Seçimleri, İK çalışanları tarafından dikkate alınması gereken bir dizi faktöre bağlıdır. Uygulamada, çoğu zaman değerlendirmenin konusu, uzmanın doğrudan denetçisidir.
Mevcut periyodik personel değerlendirmesi (sertifika), boş işler için adayların değerlendirilmesine kıyasla daha resmileştirilmiştir, uygulama prosedürü büyük ölçüde farklı seviyelerdeki düzenleyici yasal düzenlemeler tarafından belirlenir. Personel servisi, yöneticileri ve uzmanları sertifikasyona hazırlamak için yapılan organizasyonel çalışmadan sorumludur. Kuruluşun personel hizmeti, belgelendirmeye hazırlık aşamasında bile, kuruluşunun ve belgelendirilmiş personelin özelliklerini dikkate almalıdır.
Çoğu modern şirkette, personel yılda bir veya iki kez değerlendirilir. Günümüzde giderek daha fazla şirket, testler, rol oynamalar, grup çalışmaları, tartışmalar ve iş simülasyonları dahil olmak üzere çok çeşitli teknik ve metodolojilere sahip personel bulma kurumlarına durum tespiti hizmeti sağlıyor. Bağımsız uzmanların avantajlarından biri, sınava girenlere karşı tarafsız tutumları olup, bu da her çalışanın objektif bir değerlendirmesini yapmalarına olanak tanır. İşe alım ajansları, çalışanların değerlendirilmesi ve sertifikalandırılmasında giderek daha gelişmiş yöntemler ve yeni yönler sunarak sağlanan hizmetlerin seviyesini sürekli olarak iyileştirmektedir.
1.2 Personel değerlendirme yöntemleri
Modern personel uygulamasında, bir kuruluşta çalışan uzmanların iş niteliklerini ve performansını değerlendirmek için, çok sayıda ve çeşitli yöntemler, yani bir iş değerlendirmesinin nesnelliğini artırmayı mümkün kılan yöntem ve teknikler kullanılır.
İyi ya da kötü yöntem yoktur. Bunları doğru seçmek, İK çalışanları tarafından dikkate alınması gereken bir dizi faktöre bağlıdır. Bu bağlamda, aşağıdaki faktör grupları ayırt edilebilir:
1. Kuruluşta mevcut olan değerlendirme sisteminin ilk durumunun faktörleri. Kuruluşta herhangi bir değerlendirme sisteminin varlığı veya yokluğu dikkate alınmalıdır. Varsa, hangi türlerin, yöntemlerin, değerlendirme göstergelerinin kullanıldığını vb. incelemek gerekir.
2. Kuruluş personelinin özellikleri: nicel ve nitel yapı, kuruluşun ihtiyaçlarına uygunluğu, personel yönetimi stratejisi.
3. İç ortamın faktörleri: finansal durum, kullanılan teknolojiler, hakim stil ve liderlik yöntemleri, kurum kültürü vb.
4. Kuruluşun işleyişinin dış çevresinin faktörleri: işgücü piyasasının durumu, mal ve hizmet piyasası, rakip işletmelerin varlığı ve rekabet derecesi vb.
Yukarıdaki faktörlerin muhasebesine ve analizine dayanarak, personel hizmetleri çalışanları, nesneleri olan uzmanları değerlendirmek için yöntemler seçer. Önerilen yöntemlerin esas olarak, çoğu durumda astlarının değerlendirmesinin ana konusu olan yöneticilere yönelik olduğu belirtilmelidir.
Kullanılan tüm yöntemlerden en basiti, bize göre aşağıdaki dördüdür: grafik derecelendirme ölçeği yöntemi; alternatif sıralama yöntemi; kritik durum yöntemi; hedeflere göre yönetim yöntemi.
Grafiksel derecelendirme ölçeği, en yaygın iş değerlendirme yöntemidir. Ölçek, her biri görevlerin performans düzeyine (yetersizden mükemmele) karşılık gelen özellikleri (nicel ve nitel) yansıtır. Sırayla, her derecelendirme, derecelendirme ölçeğinde belirtilen ve daha sonra özetlenen belirli sayısal değerlerle ifade edilir.
Alternatif sıralama yöntemi, çalışanların bazı özelliklerine göre en iyiden en kötüye doğru sıralanmasıdır. Öncelikle değerlendirilmesi gereken tüm çalışanları yazmalı ve bu listeden yöneticinin yeterince tanımadığı kişileri çıkarmalısınız. Sonra hepsi bu şekilde sıralanana kadar en iyiyi ve en kötüyü belirlemek gerekir.
Kritik durum yöntemi. Yönetici, her bir astın görev performansına ilişkin başarılı veya istenmeyen örneklerin (veya durumların) kaydını sürekli olarak tutar, ardından her 6 ayda bir bu örnekleri onlarla tartışır. Kritik durum yöntemi, puanı açıklamak için gereken somut gerçekleri sağladığından, sıralama yöntemlerine ek olarak sıklıkla kullanılır. Güncel bir kritik durum listesi tutmak, astların görevlerinin yerine getirilmesindeki eksikliklerin giderilmesine yardımcı olur.
Hedeflere göre yönetim yöntemi. Bu yöntem, çalışanın belirli bir süre (bir yıl veya altı ay) için temel hedeflerini ortaklaşa (çalışan ve yöneticisi) tanımlamasıyla başlar. Bu tür birkaç hedef olmalı; bunlar, çalışanın faaliyetinin önümüzdeki dönem için en önemli görevlerini yansıtmalıdır. Dönem sonunda, uzman ve yönetici, her bir hedefe ulaşılmasını ve çalışanın tüm kişisel planını kural olarak yüzde olarak değerlendirir. Değerlendirme ortak yapılsa da nihai kararda son söz yöneticiye aittir.
Personel sertifikası, Belarus işletmelerinin uzmanlarını ve yöneticilerini değerlendirmenin etkili bir şeklidir. Bu işin geleneksel biçimlerine ek olarak, personel departmanları yeni yöntemler geliştirmekte ve yaygın olarak uygulamaktadır. Böylece, yakın zamanda Belarus Metalurji Fabrikasında çalışanları burada geliştirilen standart değerlendirme sayfasına göre değerlendirmeye başladılar. Uzman grubunun bir kişinin mesleki ve kişisel nitelikleri hakkındaki görüşünü yansıtır. Uzman grubun bileşimi genellikle 5-7 kişiden oluşur. İş arkadaşlarını, acil denetçileri ve bazen müşterileri içerir. Sertifikalı çalışanın öz değerlendirmesi de dikkate alınır.
RUE "Gomselmash" da personel alımı sırasında kurum kültürü geliştirmenin ilginç bir personel formu kullanılmaktadır. Burada, işletmede istihdam, kural olarak, tesis çalışanının garantisi varlığında gerçekleştirilir. Ayrıca başvuru sahibi ile personel bölümündeki görüşme mutlaka kefil huzurunda yapılır.
Belarus Cumhuriyeti'nde, değerlendirme bazı şirketlerde uygulanmaktadır ve basitleştirilmiş bir şemaya göre yapılsa bile, şirketin modern personel değerlendirme teknolojilerini kullanması bile saygı uyandırmaktadır. Böyle bir şirket ALC "Arlon" dur.
Arlon'un dört aşamalı Değerlendirme Merkezi.
1. aşama. Adayın sunumu (sununun on beş dakikası, aynı miktarda - sunumla ilgili sorular).
2. aşama. Adaya her pozisyon için ayrı ayrı oluşturulmuş bir dava verilir. Vakanın %50'si şirketin tecrübesine dayanılarak yazılır, ancak farklı tanıtım koşulları kullanılır. Kural olarak, metinde gizlenmiş üç ila beş sorunlu alan vardır. Ayrı bir görüşme odasında otuz dakika içinde bir aday bir çözüm hakkında düşünebilir, ardından uzmanlara dönüp davanın çözümünü sunabilir.
3. aşama. Aday, profesyonel bir testi (doğru olanı seçmeniz gereken cevapları olan bir dizi soru) tamamlar ve mesleki sorunları çözer.
4. aşama. Uzmanların tüm aşamalarda sahip olduğu genel sorular (15-20 dakika), ayrıca adayın özgeçmişi ve başvuru formu.
Bu yöntemi kullanarak adayın yönetsel ve kişisel niteliklerini daha iyi değerlendirmek, yöneticiler arasında adaydan yeterli beklentileri oluşturmak ve bu da deneme süresi boyunca ek eğitim veya desteğin gerekli olduğu alanların hemen belirlenmesine yardımcı olur. .
Bir değerlendirme merkezi yürütmenin büyük bir artısı var - adaylar henüz bu tür prosedürlere katılma deneyimine sahip değiller ve örneğin ödev ve klişeler hissedildiğinde standart bir görüşme için onlar için "eğitilmediler" ve diğer yandan Öte yandan, değerlendirme merkezi durumunda adayın kendini daha çok açma ve ifade etme fırsatı vardır. Böylece şirket adayı daha iyi tanıma fırsatına sahip olur ve karşılığında şirket hakkında birçok ek bilgi alır ve liderlerimizi tanıma ve tanıma fırsatına sahip olur.
Değerlendirme Merkezi'ni geçen bir çalışanın şirketten ayrıldığı hiçbir zaman olmamıştır. Aynı zamanda, yarışmayı geçemeyen adaylar, yeni deneyim kazanma fırsatı için değerlendirme merkezi personeline sık sık teşekkür eder. Bir şirkette seçime yönelik ciddi bir tutumun, şirketin ciddiyetinden bahsettiği ve içinde çalışmak için ek bir istek uyandırdığı söylenir. Tabii ki, seçim sürecinin kendisi daha karmaşık hale geliyor ve daha fazla zaman alıyor, ancak sonuç bu maliyetleri haklı çıkarıyor.
Bu değerlendirme yöntemlerinin hepsinin kendine göre avantajları ve dezavantajları vardır. Yöneticiye yöneliklerse - değerlendirmenin ana konusu, o zaman kadroların rolü, kullanılan yöntemleri yönetici ile önceden tartışmak ve onu doğru kullanımına hazırlamaktır.
2. Modern personel değerlendirme yöntemlerinin analizi, personel uygulamasında kullanımları (yabancı ve yerli deneyim)
2.1 Personel değerlendirmesinde yabancı deneyim
Mevcut aşamada personel değerlendirmesinin en önemli metodolojik sorunlarından biri, çalışanı kimin değerlendirmesi gerektiğidir. Çoğu ABD firmasının uygulamasında bu, bir yönetici-yönetici tarafından yapılır. Ona ek olarak, bir dizi durumda, bu şu şekilde yapılır:
- birkaç kontrolörden oluşan bir komite. Bu yaklaşım, tek patronlu bir değerlendirmede meydana gelebilecek yanlılığı ortadan kaldırma avantajına sahiptir;
- değerlendirilen meslektaşları. Bu sistemin meyve vermesi için, yaptığı işin verimlilik düzeyini bilmeleri, birbirlerine güvenmeleri ve birbirlerine maaş yükseltme ve hizmette ilerleme fırsatını kazanmaya çalışmamaları;
- değerlendirilenlerin astları;
- doğrudan iş durumuyla ilgili olmayan herkes. Bu seçenek diğerlerinden daha pahalıdır ve esas olarak bir çalışanı çok önemli bir pozisyonda değerlendirmek için kullanılır. Önyargı ve önyargı suçlamalarıyla mücadele edilmesinin gerekli olduğu durumlarda da bu seçeneğin kullanılması mümkündür. Bu yaklaşımı kullanan değerlendiricinin, önceki dört seçenektekiyle aynı miktarda bilgiye sahip olmayacağına dikkat edilmelidir;
- özgüven. Bu durumda çalışan, diğer değerlendiricilerin kullandığı yöntemleri kullanarak kendini değerlendirir. Bu yaklaşım, performansı ölçmek yerine işçilerde iç gözlem becerilerini geliştirmek için kullanılır;
- listelenen değerlendirme biçimlerinin bir kombinasyonunu kullanmak: kontrolörün değerlendirmesi öz değerlendirme ile doğrulanabilir ve patron tarafından yapılan değerlendirmenin sonuçları astların veya meslektaşların değerlendirmesiyle karşılaştırılabilir. Değerlendirme sonuçlarının iki yönlü (değerlendirici tarafından değerlendirilen) bir tartışması, üst yönetim için iyi öneriler sağlar.
Dikkate alınan tüm yaklaşımların esası, astların başkanları tarafından değerlendirilmesidir, ancak değerlendirmenin en önemli amacı, çalışanın kişisel gelişimi için fırsatları belirlemektir ve daha sonra değerlendirmeyi astlarının patronu tarafından kullanmak daha iyidir. diğer yöntemlerle kombinasyon halinde.
Yöneticilerin faaliyetlerinin nesnel ve oldukça eksiksiz bir karakterizasyonunu vermeyi mümkün kılan niteliksel kriterler oluşturmanın yanı sıra, bunları nicel olarak değerlendirmek son derece önemlidir. En etkili, oldukça yaygın ve umut verici olanı, bir pozisyon için adayın toplu tartışma yöntemidir. Bu uzman yöntemi, pratikte 20. yüzyılın başından beri yaygın olarak kullanılmasına rağmen, modern önerileri tam olarak karşılamaktadır.
YUKOS'taki değerlendirme merkezinin çalışmalarını değerlendirerek en iyi Batılı şirketlerin deneyimlerini analiz edelim.
Yukos petrol şirketinin personel departmanı, sertifikanın birçok çalışanın kendilerini olumlu bir şekilde göstermesine yardımcı olduğuna ve kariyer fırsatları için anlaşılır hale getirdiğine inanıyor. Ve daha az önemli olan, insanlar komisyon üyesi olan üst düzey yöneticilerin mesleki eğitim düzeylerinin objektif bir değerlendirmesiyle ne kadar ilgilendiklerini gördüler ve takdir ettiler. Bu çalışma her iki taraf için de son derece önemlidir. Tek bir ekip kurmanın tek yolu bu."
Değerlendirme merkezinin personeli asgari düzeyde olabilir: bir lider ve bir sekreter. Uzmanlar (kuruluşun hem dışından hem de çalışanları arasından) yalnızca değerlendirme prosedürleri süresince (1–3 gün) davet edilebilir. Değerlendirme prosedürlerinin düzenlenmesine ve değerlendirme prosedürlerine katılmaya ek olarak, merkez personelinin sorumlulukları, değerlendirilen çalışan gruplarının ve uzman liderlerin seçilmesinin yanı sıra en son metodolojik materyallerin sağlanmasını ve gerekirse, davet edilen liderler için eğitim verilmesini içerir. uzmanlar.
Kural olarak, adayların değerlendirme merkezlerinde değerlendirilmesi, değerlendirme ve seçimin gerçekleştirildiği yönetim düzeyine bağlı olarak birkaç saatten üç güne kadar sürer: bölüm yöneticilerini değerlendirmek için 3-6 saat; orta düzey yöneticiler için bir veya iki gün; üst düzey yöneticiler için üç gün.
Tablo 2.1, değerlendirme merkezlerinin uygulamasında kullanılan yöntemlerden bazılarını göstermektedir.
Tablo 2.1 - Değerlendirme merkezlerinin çalışma uygulamalarında kullanılan yöneticileri değerlendirme yöntemleri
| Yöntem adı | Yöntemin kısa açıklaması | |
| 1 | 2 | |
| biyografik yöntem | Özgeçmişe dayalı çalışan değerlendirmesi | |
| Serbest form sözlü veya yazılı özellikler | Çalışanın kim olduğuna ve işte nasıl performans gösterdiğine dair sözlü veya yazılı bir açıklama (başarılar ve eksiklikler) | |
| Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi | Bir çalışan tarafından gerçekleştirilen belirli bir işin sözlü veya yazılı açıklaması | |
| Röportaj | Değerlendirilen çalışanların deneyimlerinin, mesleki bilgilerinin, iş davranışlarının ve tutumlarının belirlenmiş gereksinimleri karşılama derecesini değerlendirmek için yapılandırılmış veya yapılandırılmamış bir biçimde yürütülür. | |
| Grup tartışmaları | Gruba yöneltilen sorunların ortak bir tartışması sırasında çalışanların bilgi, liderlik potansiyeli, kişisel ve iş nitelikleri, iletişim becerilerinin değerlendirilmesi | |
| Belirli durumların analizi (vaka - çalışma) | Belirli pratik durumların analizi (açıklamaları bir sayfadan yüzlerce sayfaya kadar sürebilir). Değerlendirilen liderler, analiz için önerilen durumların en önemli sorunlarını belirlemeli ve çözüm önerileri geliştirmelidir. | |
| Standart listeden tahmini özelliklerin seçimi | Değerlendirilen kişinin sahip olduğu niteliklerin önceden geliştirilmiş bir değerlendirme formunda sunulan nitelikler listesiyle karşılaştırılması | |
| Uzman karar yöntemi | Bir değerlendirme formunda sunulan belirli bir dizi skalaya göre uzman değerlendirmeleri koyarak işçilerde belirli niteliklerin tezahür derecesinin belirlenmesi | |
| psikolojik testler | Özel olarak seçilmiş testlere dayalı olarak kişilik özellikleri, bilgi, beceri, yetenek ve diğer özelliklerin belirlenmesi | |
| değişen | Değerlendirme sonuçlarının toplamı ile diğer adaylar arasında değerlendirilen rütbe (yer) uzmanları yardımıyla belirleme | |
| İş oyunları | Üretim koşullarını simüle eden ve mevcut bilgilere dayalı kararlar gerektiren önceden geliştirilmiş bir senaryoya göre durumları oynamak | |
| Belirtilen puanlama yöntemi | Değerlendirme prosedürleri sırasında belirli başarılar (ihmaller) için belirli sayıda puanın tahakkuk etmesi (geri çekilmesi) | |
| Grafik profil yöntemi | Nicel veya nitel değerlendirmeler yerine grafiksel bir değerlendirme formu (kişilik profili) kullanılır. Yöntem, profille değerlendirilen "ideal" yöneticinin görsel olarak karşılaştırılmasına ve farklı çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmasına olanak tanır. | |
| kritik yöntem | Çalışanın kritik durumlarda nasıl davrandığı değerlendirilir | |
| durumlar | (acil durumlar, sorumlu bir karar verme, yeni bilinmeyen bir sorunu çözme, bir çatışma durumunu çözme vb.) | |
| Röportaj | Serbest biçimde veya önceden derlenmiş bir programa göre, değerlendirilenlerin çalışmalarının planları ve sonuçları | |
| "Yönetmenin klasörü" (basketbolda) | Öncelikleri belirlemek, bir eylem planı geliştirmek ve özel olarak geliştirilmiş bir belge paketinin analizine dayalı kararlar almak: mektuplar, raporlar, muhtıralar, telefon mesajları ve diğer belgeler | |
Değerlendirme merkezleri, yalnızca belirli liderlik pozisyonları için başvuran bir kuruluştaki çalışanların bir değerlendirmesini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda genellikle çalışanlar için bir eğitim aracı ve aynı zamanda etkili liderlik için gerekli becerileri (örneğin, değerlendirme becerileri ve yöneticiler arasında görüşme becerileri) değerlendirme merkezinin çalışmalarına uzman olarak katılma.
Değerlendirme alıştırmalarının dikkatli seçimi, bunların standardizasyonu ve ayrıca bir dizi özel organizasyon tekniğinin kullanılması, kararların öznelliğini önemli ölçüde azaltabilir.
Değerlendirme merkezi, yeterince geniş bir değerlendirme yöntemleri setine sahip olmalı ve bunları değişen koşulları ve gereksinimleri karşılamak için düzenli olarak güncellemeli ve ayrıca değerlendirme görevleri sorularına doğru cevaplarda ön "eğitim" olasılığını dışlamalıdır.
Değerlendirme merkezlerinde kullanılan testler, mevcut bilgi ve becerileri değerlendirmekten çok, yeni şeyler öğrenme yeteneğini değerlendirmeyi ve liderin gerektirdiği nitelik ve becerilerin gelişim düzeyini belirlemeyi amaçlar. Değerlendirme merkezlerinde kullanılan grup tartışmaları çoğunlukla belirli iş konularına odaklanır: personel devir hızını azaltmanın yollarını belirlemek; kurum içi eğitimin verimliliğinin artmasını sağlamak; üretkenliği ve kaliteyi artırmanın yolları, vb. Yapılandırılmış görüşmelerin kullanılması, değerlendirilen her biri için nihai sonuçta dikkate alınan önemli ek bilgiler elde etmenizi sağlar.
Değerlendirilen her biri için değerlendirme merkezinin ayrıntılı sonucu, iş ve kişisel niteliklerinin, sergilenen yeteneklerin, belirli bir pozisyon almaya hazır olma derecesinin, daha fazla terfi için beklentilerin ayrıntılı bir incelemesini içerir. Çoğu durumda, durum analizi de verilir: değerlendirilen kişinin hangi liderlik tarzına yöneldiği, güçlü ve zayıf yönleri nelerdir, ne tür görevlere ve yönetsel işlevlere meyilli olduğu, özellikle dikkat edilmesi gereken eksiklikler. Değerlendirme merkezlerinin çalışmalarının önemli bir özelliği, değerlendirilen her kişi için hazırlanan nihai raporların sadece potansiyellerinin bir değerlendirmesini değil, aynı zamanda bir dizi tavsiyeyi de içermesidir.
Batılı sent değerleme çalışmalarının pratiği.
Kural olarak, test birkaç saatten üç güne kadar sürer: ustabaşıları değerlendirmek için 3-6 saat, bölüm yöneticileri için bir gün, orta düzey yöneticiler için iki gün, üst düzey yöneticiler için üç gün.
İngiliz şirketi STC'nin değerlendirme merkezinde, üç günlük program için yöneticilerin değerlendirmesi üç aşamada gerçekleşir. İlk aşama beş değerlendirme prosedürünü içerir: yönetim eylemlerinin uygulanması; sorunun küçük bir grupta tartışılması; karar verme; geliştirilen projenin sunumu; bir iş mektubunun hazırlanması.
İkinci aşama, psikometrik test formlarının doldurulmasını, iletişim becerilerini belirlemek için egzersizlerin yapılmasını ve kişilik anket formlarının doldurulmasını (özellikle 16 faktörlü Cattell anketi) içerir.
Üçüncü aşama, değerlendirilen grupta karşılıklı değerlendirme için özel formların doldurulmasından oluşur.
Değerlendirme merkezlerini kullanmanın faydaları.
Değerlendirme merkezlerinde kullanılan yöneticileri değerlendirme yaklaşımının sahip olduğu bariz avantajlar arasında aşağıdakiler vurgulanabilir.
1. Değerlendirme merkezleri diğer seçim yöntemlerine göre daha güvenilirdir. Bu kapsamlı değerlendirme yöntemi, adayların gelecekteki başarısını tahmin etmede diğer yöntemlere göre daha güvenilirdir.
2. Merkez tarafından yapılan ayrıntılı değerlendirmeler, değerlendirme merkezi uzmanlarının değerlendirilen “patron-ast” ilişkisi ile bağlantılı olmadığı için adaylar tarafından daha adil ve objektif olarak algılanmaktadır.
3. Merkez tarafından verilen değerlendirmeler, adayların temel yetkinliklerine odaklanır. Değerlendirmede, adayların geçmiş performansının değerlendirilmesi değil, özel olarak simüle edilmiş durumlarda davranışının gözlemlenmesi ve değerlendirilmesi üzerinde durulmaktadır. Çok çeşitli testlerin, yönetim faaliyetlerinin ana bileşenlerini simüle eden prosedürlerin ve iş oyunlarının kullanılması, adayların potansiyellerini tam olarak ortaya çıkarmalarını sağlar.
4. Değerlendirme iş oyunları, yöneticinin çalışmalarının en önemli yönleriyle yakından bağlantılıdır, bu da sonuçlarına dayanarak belirli adaylar hakkında bilinçli sonuçlar çıkarmasını sağlar.
5. Başvuru sahipleri, değerlendirme merkezlerinin sonuçları hakkında daha eksiksiz geri bildirim alabilirler.
6. Test alıştırmalarının standardizasyonu, farklı adayların şansını eşitler.
Bu değerlendirme yönteminin tüm avantajlarıyla birlikte, değerlendirme merkezlerinin çalışmaları, daha geniş kullanımlarını engelleyen belirli zorluklar ve problemler olmadan değildir. Bu tür sorunlar arasında aşağıdakiler bulunmaktadır.
1. Nispeten yüksek maliyetler. Diğer değerleme yöntemlerine kıyasla daha yüksek finansal maliyetler. Gözlemciler ve adaylar tarafından daha fazla zaman harcanmasını gerektirir; metodolojik ve diğer materyallerin hazırlanması gereklidir.
2. Yeterince düşük verimlilik. Materyallerin ve sonuçların çoğu talep edilmemiştir.
3. Tatmin edici olmayan sonuçlar gösteren bireylere değerlendirme sonuçlarını iletme ihtiyacıyla ilgili etik sorunlar.
4. Değerlendirme kriterlerinin, değerlendirilen işçilerin yarın karşılamak zorunda kalacakları gereksinimler tarafından değil, daha çok dünün gereksinimleri tarafından yönlendirilmesi tehlikesi.
Bugün, kuruluşların ezici çoğunluğu için, asıl görevi yedekte yer almak veya daha yüksek pozisyonları işgal etmek için başvuran uzmanların veya yöneticilerin potansiyelini değerlendirmek olacak bir değerlendirme merkezinin oluşturulması egzotiktir. Buradaki temel neden, bu tür merkezlerde kullanılan yöntemlerin zahmetli olması değil, uygun uzmanların bulunmaması ve değerlendirme merkezinin çalışmalarının ana içeriğinin ve yönetim ve temsilciler tarafından elde edilebilecek sonuçların yeterince net anlaşılmamasıdır. insan hizmetlerinden.
Kuruluşun yönetimi bir değerlendirme merkezi oluşturma ihtiyacına karar verirse, çözülmesi gereken bir diğer konu, merkezin ne şekilde kalıcı olarak çalışacağı veya değerlendirme prosedürlerinin tamamlanmasından hemen sonra çalışmasının sonlandırılacağıdır. ilgili raporların hazırlanması.
Bir işletmede personel değerlendirmesinin organizasyonuna ilişkin yukarıdaki teorik hükümleri ve yabancı firmaların deneyimlerini kullanarak, Galagroup-Invest JLLC örneğini kullanarak Belarus Cumhuriyeti'nde personel potansiyel değerlendirmesi organizasyonunu analiz edeceğiz.
2.2 JLLC "Galagroup-Invest" örneğinde yerli işletmelerin personel uygulamasında modern personel değerlendirme yöntemlerinin analizi
JLLC "Galagroup-Invest", Belarus'un ormancılık, ağaç işleme ve kağıt hamuru ve kağıt endüstrisi "Bellesbumprom" üretim ve ticaret endişesinin bir parçasıdır. JLLC "Galagroup-Invest" Minsk Yürütme Komitesi'nin 21 Haziran 1994 tarih ve 70-75 sayılı Kararı ile tescil edilmiştir. Kayıt No. 288 OKPO kodu 00276624 Beyaz Rusya Cumhuriyeti.
JLLC "Galagroup-Invest", kütüklerin kesilmesi ve kesilmesi, kereste, kontrplak, mobilya panoları, blok levhalar, ahşap işleme ürünleri üretimi ve son derece sanatsal mobilya üretimi ile biten tam ahşabın işlenmesini gerçekleştiren bir kuruluştur.
Şu anda, Şirket 130'dan fazla ürün ismi üretmektedir. İhraç edilen başlıca ürün türleri kontrplak ve mobilyadır. İhracat için masif çam mobilya üretimi hızlı bir şekilde gelişiyor (ihracat için ürün arzının %37,4'ü).
JLLC "Galagroup-Invest"in misyonu, ağaç işleme ürünlerinin üretiminde liderlik yapmaktır. JLLC "Galagroup-Invest"in önümüzdeki yıllardaki ana stratejik hedefi, Belarus Cumhuriyeti ve BDT dışı ülke pazarlarında üretimi geliştirmeye ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaya dayalı üretim hacmini artırmaktır. Temel performans göstergeleri Ek A'da verilmiştir.
01.01.2009 tarihi itibariyle şirkette ortalama çalışan sayısı 17'si çalışan olmak üzere 51 kişidir. (5 yönetici ve 12 uzman). 01.01.2010 tarihi itibariyle JLLC "Galagroup-Invest"in çalışan sayısı 20'si olmak üzere 60 kişidir. (6 yönetici ve 14 uzman).
JLLC "Galagroup-Invest"in organizasyon yapısı (Şekil 2.1) Tüzük tarafından belirlenir ve yönetim aparatını (yönetim hizmetleri) ve doğrudan üretim birimlerini içerir.
Şekil 2.1 - JLLC "Galagroup-Invest" organizasyon yapısı
İşletmenin operasyonel faaliyetlerinin tüm konuları, işletme müdürü ve onun tarafından atanan yardımcıları, yönetim aparatının bölüm başkanları, atölyeler, bölümler, bölümler vb. Ve ustabaşı tarafından kararlaştırılır. JLLC "Galagroup-Invest" yönetim personelinin ana yapısı, kuruluşta geniş deneyime sahip yüksek ve orta eğitimli çalışanlardır. İdari ve idari personel ağırlıklı olarak daha yüksek teknik ve ekonomik eğitime sahiptir.
JLLC "Galagroup-Invest", personel hizmetinin işletmenin yapısal bir alt bölümü olduğuna göre, personel hizmeti hakkında bir düzenlemeye sahiptir. Faaliyetlerinde, işletmenin personel hizmeti, Belarus Cumhuriyeti'nin mevcut mevzuatı, işletmenin tüzüğü, toplu sözleşme, işletme başkanının emir ve emirleri tarafından yönlendirilir ve işletme başkanına tabidir. .
Personel bölümünün yapısı ve personeli, işletmenin karşılaştığı görevler, özellikleri ve çalışan sayısı dikkate alınarak işletme başkanı tarafından onaylanır. Personel servisine, işletme başkanı tarafından atanan ve görevden alınan bir yönetici başkanlık eder. Personel servisi çalışanları arasındaki sorumluluk dağılımı, şef tarafından görev tanımlarına ve personel servisine ilişkin düzenlemelere uygun olarak gerçekleştirilir.
JLLC "Galagroup-Invest" personel departmanında 5 kişi çalışmaktadır. İşletmenin personel departmanının yapısı Şekil 2.2'de gösterilmektedir.
Şekil 2.2 - JLLC "Galagroup-Invest" personel departmanının yapısı
JLLC "Galagroup-Invest" personel bölümünün ana görevleri şunlardır:
- personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım;
- işletmeye gerekli sayıda personel yöneticisi, uzman, gerekli meslek, uzmanlık ve niteliklere sahip işçiler sağlamak;
- personelin mesleki, ticari ve ahlaki niteliklerine uygun olarak işgücü potansiyelinin etkin seçimi, yerleştirilmesi ve uygulanmasının uygulanması;
- istikrarlı bir işgücünün oluşumuna ve geliştirilmesine katılım, uygun bir sosyo-psikolojik iklimin yaratılması;
- hedeflenen programların uygulanmasına, modern personel teknolojilerine ve yöneticilere personel yönetimi sorunları konusunda sistematik yardım sağlanmasına dayalı olarak personel yönetiminin sürekli iyileştirilmesi.
İşe alımda personel değerlendirmesi, işe alım uzmanı JLLC Galagroup-Invest tarafından gerçekleştirilir. Faaliyetlerinde iki belge kullanır: bir anket (Ek B) ve bir görüşme formu (Ek C).
JLLC “Galagroup-Invest”te kullanılan personel değerlendirme yöntemi, kriterlerin seçimi ve uygulanması açısından oldukça basittir ve esas olarak yönetici ve uzmanların sertifikalandırılması şeklinde gerçekleştirilir. Yönetici, belgelendirmeye tabi çalışanlar için ayrıntılı özellikler hazırlamış, belgeli çalışanları içerikleriyle tanıştırmıştır. JLLC "Galagroup-Invest" de yönetim de dahil olmak üzere personelin tasdiki her 5 yılda bir gerçekleştirilir.
Böylece, personelin değerlendirilmesi iki belgenin sunulmasına indirgenir: bir sertifika sayfası ve özellikler. Buna dayanarak, işletme başkanının emriyle atanan tasdik komisyonu kararlar alır.
Onayın incelenen belgeleri bazı biçimciliğe tanıklık ediyor: onay sonuçlarını onaylamak; belirtilen eksiklikleri ortadan kaldırmak; çalışanların dikkatine sunmak. Komisyon toplantısının tutanakları her zaman eksiklikler hakkında yorum içermez. Ana değerlendirme belgesi, işletme başkanı ve mağaza komitesi başkanı tarafından onaylanan özellik ve sertifikasyon komisyonunun toplantı tutanaklarından geleneksel alıntıdır: tüm sorular cevaplandı.
Belgelendirme prosedürünün gelişimi, temel olarak bilgi işçilerinin emek katkısını nicel olarak ölçememe ile bu katkıyı "nesnel olarak" karakterize etme arzusu arasındaki çelişkiden kaynaklanmaktadır.
En kolay yol, şu ya da bu yöneticinin ya da uzmanın bir üst amirine gerçek katkısını değerlendirmektir. Bu çalışana gerçekten emanet edildiğini, hangi koşullarda çalıştığını, çeşitli sosyal görevlerden ne kadar dikkatini dağıttığını, işinin nasıl kontrol edildiğini, nasıl teşvik edildiğini, kendisine ne gibi yardımlar yapıldığını ve kasten ne gibi engellerin bulunduğunu ancak o bilir. çıkarmak.
Acil patron (ve pratikte - personel departmanının başkanı ve genellikle kendisi tarafından onaylanan), daha sonra doğrudan patron ve mağaza komitesinin başkanı tarafından imzalanan bir açıklama hazırlar. Bunu, çalışanın pozisyona uygun olup olmadığına karar veren sertifikasyon komitesinin toplantısı takip eder. Komisyonun kararı tasdik kağıdına işlenir.
Sertifikasyon prosedürünün dezavantajları:
- özellikler özneldir (hapishaneye bile gitmeyecekleri bir övgü veya "kurt bileti") veya tam tersine kesinlikle kişisel değildir, onlara hiç güvenemezsiniz);
- sertifika, önceden verilen bir kararın sürüklenmesiyle bir performansa veya sertifika alanların rastgele bir sonucu ve yüksek sinir maliyetleri olan kötü organize edilmiş bir sınava dönüşebilir;
- sertifikasyondan sonra, genellikle organizasyonun sonraki yönetimi için neredeyse hiç değerli bilgi kalmaz.
Niteliklerin objektifliğini artırmak ve belgelendirme komisyonu toplantılarını daha yapıcı hale getirmek için yukarıda açıklanan düzenlemeler, belgelendirilen kişinin iş niteliklerine ilişkin uzman değerlendirmeleri ile desteklenebilir.
Değerlendirilecek iş niteliklerinin bir listesi geliştirilmektedir. Değerlendirilen her biri için, önerilen listedeki niteliklerinin her birini okul notları gibi puanlarla derecelendirmeleri istenen patronlar, astlar ve meslektaşlar arasından uzmanlar atanır. Farklı uzmanların tahminlerinin ortalaması alınır. Bazen ortalamadan önceki aşırı tahminler öznel olduğu için göz ardı edilir. ("Figür pateni gibi!"
Nitelikleri yazarken uzmanların görüşlerini dikkate alması için sertifikalı kişinin başına ortalama puanları olan bir sayfa verilir. Ek olarak, bu broşür tasdik komisyonu için yararlı olabilir: hem pozisyonun uygunluğuna karar vermek hem de komisyonun toplantı senaryosunu belirlemek için (hangi tasdikli ile biraz daha uzun konuşmanız gerekiyor, hangi belgeler) getirilmelidir; örneğin, tasdik edilenin iş disiplininde düşük bir notu varsa , ihlallerini gideren belgelerle tanışın).
Bu seçeneğin dezavantajları da vardır:
- puan cetvellerinin özelliklerin kalitesi üzerinde önemli bir etkisi yoktur.
- karakteristik ve değerlendirme sayfası arasındaki büyük tutarsızlıklarla, neye inanılacağı çok açık değilken, genellikle kamuoyu patronun görüşüne meyilli değildir.
- sertifikasyonun karmaşıklığı önemli ölçüde artar.
- uzman değerlendirmelerinin manuel olarak işlenmesi sırasında, bilgi sızıntısı kaçınılmazdır ve değerlendirmelerin anonimliği (eğer söz verilmişse) sağlanmaz, bu da uzmanların önyargısına yol açar.
- manuel işleme sırasında onaylama yöntemi herhangi bir anda değiştirilebilir, bu genellikle bazı yöneticiler tarafından aceleyle kullanılır ve bazen oldukça cahilce kendi beğenilerine göre yeniden şekillendirilir.
- notları olan bir sayfa bir belge değildir, yasal korumaya tabi değildir ve bu nedenle genel olarak hem özelliği yazan şef hem de sertifikasyon komisyonu tarafından göz ardı edilebilir.
- sertifika hala temel yönetim görevlerinden ayrıdır, önem açısından “üçüncü sınıf” olarak kabul edilir.
- veri bankası genellikle kullanılmaz.
- Her uzman kendi yöntemiyle puanlama ilkelerini anlar (örneğin, bir okul öğretmeni için dört aslında üç anlamına gelir ve bir diğeri için beş anlamına gelir).
- Niteliklerin kendileri de farklı şekillerde yorumlanabilir ve uzmanlara yazılı açıklamalar sunulsa da, bazı uzmanlar bunları okumaz, bazıları ise okuduktan sonra görmezden gelir.
- puanlarla ifade edilen final notları, "kulakla" algıdan bahsetmeden, görsel olarak bile zorlukla algılanır; bir çalışanın imajı, iki çalışanı (iki sayı sütunu) karşılaştırmak oldukça zor bir problem olarak ortaya çıkıyor.
- bilgi sızıntısı sorunu tam olarak çözülmemiştir, çünkü hala sızıntının mümkün olduğu "manuel" işlemlerin büyük bir kısmı vardır.
- bazen bir sayı sütununu belirli bir nihai göstergeye indirgeme, yani bir çalışanı yalnızca bir sayı ile değerlendirme eğilimine girerler. Daha sonra, basit ortalama alma ile elde edilen sonuçların saçmalığına pratikte ikna olun, özelliklerin ağırlık katsayıları tanıtılır, nihai tahmini elde etmek için kullanılan algoritmalar karmaşıktır, ancak bu yolda başarılı olmuştur, şimdiye kadar kimse başaramamıştır. o.
JLLC "Galagroup-Invest" baş muhasebeci, tedarik departmanı başkanı ve üretim ve teknoloji departmanı başkanının rekabet gücünü değerlendirmek için, yaklaşık bir personel nitelikleri listesi hazırlayacağız ve ağırlıklarını belirleyeceğiz (Tablo 2.2). . Kurallar - uzman değerlendirme koşulları Tablo 2.3'te verilmiştir.
Tablo 2.2 - JLLC "Galagroup-Invest" personel niteliklerinin yaklaşık listesi
Personel nitelikleri (rekabet avantajları) |
Kategoriye göre personel niteliklerinin ağırlığı | ||
| üretim ve teknoloji departmanı başkanı | Satınalma Departmanı Başkanı | Baş Muhasebeci | |
| 1. Personelin çalıştığı organizasyonun rekabet gücü | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Kalıtsal rekabet avantajları (yetenekler, fiziksel özellikler vb.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. İş nitelikleri (eğitim, özel bilgi, beceriler, yetenekler) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Zeka, kültür | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Sosyallik | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Organizasyon | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Yaş, sağlık | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Normalizasyon koşulları | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Tablo 2.3 - Kurallar - uzman değerlendirme koşulları
JLLC "Galagroup-Invest" baş muhasebecisinin rekabet gücünü tablo 2.4'te verilen rekabetçi niteliklerin uzman değerlendirmelerine dayanarak değerlendirelim.
Belirli bir personel kategorisinin rekabet edebilirlik seviyesini değerlendirmek için analitik olarak bir formül oluşturuyoruz - KP.
Hesaplama formülü için gereksinimleri formüle ediyoruz.
Personelin tüm rekabetçi niteliklerini dikkate alarak - j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7 endeksine göre toplama.
Tablo 2.4 - JLLC "Galagroup-Invest" baş muhasebecisinin niteliklerine ilişkin uzman değerlendirmesinin sonuçları
Personelin j-inci kalitesinin ağırlığının dikkate alınması - bir j (tablo 2.2).
Beş noktalı bir sisteme göre personelin j-inci kalitesinin i-inci uzmanı tarafından değerlendirilmesinin muhasebeleştirilmesi - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - uzman sayısı (n = 3 (tablo 2.4)) - i indeksine göre toplama.
İki faktöriyel olayın tam grubunu (karşılıklılıkları) dikkate alarak - j-inci kalite β ij için uzman değerlendirmesi ve a j β ij ürünlerini oluşturarak j-inci kalite a j'nin ağırlığı.
Personel niteliklerinin ağırlık katsayılarının normalleştirilmesi için koşulların ön değerlendirmesi ile KP personelinin rekabet edebilirlik seviyesinin normalleştirilmesine ilişkin koşulların dikkate alınması (, tablo 2.2) - toplamın sonuçlarının, 5n sayısı değerlendirilen personelin alabileceği maksimum puan sayısı (5 puan × n uzman).
Yukarıdaki gereksinimleri dikkate alarak KP için hesaplama formülünü yapılandıralım:
. (2.1)
JLLC Galagroup-Invest'in baş muhasebecisinin rekabet gücünü, üç uzmanın değerlendirme sonuçlarına dayanarak (tablo 2.4) yedi baskın niteliğe (ortalama yönetim düzeyi) (tablo 2.2) karşılık gelen hesaplayalım:
KP = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
Personelin rekabet edebilirlik seviyesinin hesaplanan değerine dayanarak KP = 0.88, sonuç şu şekildedir: JLLC "Galagroup-Invest" baş muhasebecisi oldukça yüksek bir rekabet gücüne sahiptir.
JLLC "Galagroup-Invest" tedarik departmanı başkanının rekabet gücünü, tablo 2.5'te verilen rekabetçi niteliklerin uzman değerlendirmelerine dayanarak değerlendirelim.
Tablo 2.5 - JLLC "Galagroup-Invest" satın alma departmanı başkanının niteliklerinin uzman değerlendirmesinin sonuçları
KP = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
Personelin rekabet edebilirlik seviyesinin hesaplanan değerine dayanarak KP = 0.763, sonuç şu şekildedir: JLLC "Galagroup-Invest" tedarik departmanı başkanı oldukça yüksek bir rekabet gücüne sahiptir, ancak baş muhasebecininkinden daha düşüktür.
JLLC "Galagroup-Invest" üretim ve teknoloji departmanı başkanının rekabet gücünü Tablo 2.6'da gösterilen rekabetçi niteliklerin uzman değerlendirmelerine dayanarak değerlendirelim.
KP = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
Personelin rekabet edebilirlik seviyesinin hesaplanan değerine dayanarak KP = 0.723, sonuç şu şekildedir: JLLC "Galagroup-Invest" üretim ve teknoloji departmanı başkanı oldukça yüksek bir rekabet gücüne sahiptir, ancak şefinkinden daha düşüktür. muhasebeci ve satın alma departmanı başkanı.
Tablo 2.6 - JLLC "Galagroup-Invest" üretim ve teknoloji departmanı başkanının niteliklerinin uzman değerlendirmesinin sonuçları
Öneriler: rekabet gücünü daha da artırmak için, JLLC "Galagroup-Invest" üretim ve teknoloji departmanı başkanı, sağlıklarını güçlendirmenin yanı sıra organizasyon gibi niteliklere de dikkat etmelidir.
Analize dayanarak, aşağıdaki sonuçlara varılabilir: JLLC "Galagroup-Invest"'te personel değerlendirmesine iki İK uzmanı dahil edilir: işe alındığında, bu bir kabul uzmanıdır ve çalışan değerlendirmesi bir onay uzmanıdır. Bir işe başvururken, bir anket anketi kullanılır, ancak önceki işlerden gelen önerilerle çalışma uygulaması, başvuru sahiplerinin güvenlik servisi tarafından doğrulanmaması bir seçim kriteri olarak kullanılmaz.
JLLC "Galagroup-Invest" de, personel değerlendirmesi alanında çalışan işletmenin tüm departmanlarının koordineli çalışması ve ayrıca bilgi ve uygulama yeteneği nedeniyle personel potansiyelinin niteliksel bir değerlendirmesi yapılır. personel değerlendirmesi için yasal çerçevenin analiz edilen şirketin çalışanlarını uygulamak. İşletmede geliştirilen ve faaliyet gösteren personel hizmetine ilişkin düzenleme, Belarus Cumhuriyeti mevzuatı çerçevesinde işletmenin personel potansiyelinin değerlendirilmesinin uygulanması üzerindeki kontrole katkıda bulunur.
Önceki bölümde yürütülen araştırmanın sonuçlarına dayanarak, JLLC "Galagroup-Invest" de, maliyet değerlendirmesi de dahil olmak üzere personelin (özellikle yönetim) potansiyelini değerlendirmek için bir metodolojinin tanıtımını önermek mümkündür. işletmenin personel potansiyelinin hesaplanması, çalışanın tahmini maliyetinin hesaplanması, çalışanın personel potansiyelinin iyi niyeti.
İşletmenin personel potansiyelinin maliyeti, işletmenin tüm çalışanlarının toplam tahmini değeridir.
Bir çalışanın tahmini değeri, ödenen veya beklenen maaşın ürününe eşit bir tahmini değerdir. ücretler G kp katsayısına göre çalışan (İnsan kaynaklarının iyi niyeti):
S = ЗП ∙ Г кп, (3.1)
S, çalışanın tahmini maliyeti, ruble;
Maaş - çalışana beklenen veya ödenen ücret, ruble;
Г кп - katsayısı, Çalışanın personel potansiyelinin iyi niyeti (hesaplanan değer).
Bir çalışanın insan kaynakları potansiyelinin iyi niyeti, bir çalışanın bir personel birimi olarak değil, belirli işlevleri yerine getirebilen, belirli görevleri çözebilen belirli bir kişi olarak gerçek, piyasa, bireysel değerini yansıtan bir katsayıdır.
Ek D (G kp Katsayıları penceresi), hesaplama sırasında kullanılabilecek katsayıların değerlerini gösterir (Ek D, Galagroup-Invest JLLC'nin bireysel yönetim çalışanları örneğinde bu metodolojinin bir parçasını içerir). Unutulmamalıdır ki bunlar tavsiye edilen değerlerdir ancak her çalışan bireysel olduğu için tavsiye edilen değerler ne olursa olsun her çalışana ayrı ayrı yaklaşılmalıdır.
JLLC "Galagroup-Invest" insan kaynaklarının maliyetini hesaplamak için önerilen yöntem, bir yandan gerekli tüm matematiksel hesaplamaları yapmaya ve belirli rakamlara ulaşmaya izin verecek, diğer yandan oldukça basit, ilkel ve herhangi bir özel yazılım veya büyük zaman harcamaları gerektirmez.
Elbette önerilen hesaplama yöntemi kusurludur, bu nedenle akademik bilimden uzmanlar tarafından kolayca eleştirilebilir, ancak bu yaklaşım bir işletmenin personel potansiyelinin maliyetini değerlendirmede kabul edilebilir.
İşletmenin personel potansiyelinin maliyetinin değerlendirilmesi, çalışanın tahmini maliyetinin hesaplanması, çalışanın personel potansiyelinin iyi niyeti de dahil olmak üzere, yönetim personelinin potansiyelini değerlendirmek için metodolojinin uygulanmasına ilişkin mekanizmayı ortaya çıkaracağız.
Hesaplayıcı (JLLC "Galagroup-Invest" de bir tasdik uzmanı olacaktır), kendisi için kabul edilebilir sınıflandırmaya göre mevcut personelin niteliklerini değerlendirme hakkına sahiptir (bkz. Ek D "İnsan kaynaklarının maliyetini hesaplama örneği" ).
Hesaplayıcının kendisi, katsayıyı (insan kaynaklarının iyi niyetini) uygun gördüğü şekilde yazma hakkına sahiptir. Ana şey, bunun yeterince doğru yapılmasıdır.
Bu teknik, ticari bir işletmenin insan kaynaklarının maliyetinin, işletmenin tüm insan kaynaklarının başkaları tarafından değiştirildiği varsayımıyla hesaplandığını varsayar.
Değiştirme süresi 1 aydır.
Personelin tamamen değiştirildiği gerçeğini göz önünde bulundurarak, yeni personel alımının tavsiyeler temelinde, işe alım ajansları aracılığıyla ve ihtisas basınına ilan verilerek gerçekleştirileceğini varsayıyoruz.
Personel maaşlarının seviyesi ve işe alım ajanslarının ücretlerinin miktarı, günümüzde işgücü piyasasında gelişen maaş seviyelerine ve hizmetlerin maliyetine göre alınır.
Bireysel bir çalışanın şerefiyesini etkileyen faktörler yeterince dalgalanabilir.
Tekniğin uygulanması: bir elektronik tablo açın. 2 sayfa oluşturuyoruz: "ana sayfa" ve "iyi niyet KP" ve buna çalışanların personel tablosunu giriyoruz (bkz. Ek D). Üçüncü "G kp Katsayıları" sayfasını oluşturuyoruz ve Ek D'deki örneğe göre dolduruyoruz.
Ana sayfada, hangi pozisyonların üçüncü şahıs tavsiyelerine göre, hangilerinin işe alım ajansları aracılığıyla, hangilerinin özel bir gazetede reklam verilerek işe alınacağını belirleriz.
Buna göre şunları vurgularız: mavi - üçüncü taraf tavsiyelerine göre; sarı - gazetedeki reklamlar aracılığıyla; beyaz - Personel Ajansları aracılığıyla.
"Ana sayfada" "geçerli ücret düzeyi" ve "Tahmini ..." sütunlarını dolduruyoruz.
İşe alım hizmetleri (işe alım ajansı) için maliyetlerin maliyetini hesaplıyoruz. Hizmetlerin maliyetini tahmini ücretlerin bir parçası olarak kabul ediyoruz. Tabloyu ("ana sayfa") dolduruyoruz.
"İyi Niyet KP" sayfasını açıyoruz. Katsayıları bir örneğe göre düzenleriz ("katsayılar G kp" sayfası). "İyi Niyet KP" sayfasında, verilen katsayıları özetliyoruz ve her bir çalışan için ayrı ayrı "İnsan kaynakları şerefiyesi" katsayısını elde ediyoruz. "Ana sayfada" "İnsan potansiyelinin iyi niyeti" katsayısını kopyalıyoruz.
Tahmini maaş ile insan kaynağının şerefiyesini çarparak hesaplama yapıyoruz. Maliyetleri özetler ve sonucu alırız.
Ayrıca, her sosyal teşvike belirli bir noktanın atandığı JLLC “Galagroup-Invest” de “kafeterya” sistemini getirmenin uygun olduğunu düşünüyorum. Çalışanın pozisyon hiyerarşisindeki pozisyonuna, statüsüne ve elde edilen sonuçlara bağlı olarak, çalışan kendi başına belirli bir nokta için sosyal bir paket oluşturmaya davet edilir.
Yukarıdaki bileşenlerin tümünü içeren aşağıdaki iş pozisyonu değerlendirme matrisi önerilmektedir:
1. Bilgi (nitelikler, eğitim) ve iş deneyimi.
Bilgi, iş tanımının öngördüğü işi gerçekleştirmek için gerekli bilgilerin toplamı ve türü olarak anlaşılır. Bu gösterge, işi tatmin edici bir şekilde gerçekleştirmek için gereken yeterlilik ve ilgili bilgi, beceri ve yeteneklerin bir değerlendirmesini varsayar. Ayrıca bu değerlendirme iki açıdan yapılmaktadır (tablo 3.1).
2. İşin zorluğu (çaba) - fiziksel ve zihinsel çabayı içerir.
Tablo 3.1 - Çalışan bilgi ve deneyiminin değerlendirilmesi
Fiziksel çaba - iş tanımında kaydedilen tipik ve düzenli görevleri yerine getirmek için gereken fiziksel çabanın derecesi. Zihinsel çaba, iş görevlerini yerine getirmek için gereken zihinsel stres ve görsel dikkatin birleşimidir. Bu çabaların değerlendirilmesi tablo 3.2 - 3.3'teki verilere göre yapılır.
Tablo 3.2 - Çalışanın fiziksel çabalarının değerlendirilmesi
| Fiziksel çabanın tanımı | Puan sayısı |
| Düşük fiziksel efor gerektiren kolay iş. Çoğu zaman zorunlu oturma pozisyonu | |
| Az fiziksel stres gerektiren işler; Bir bilgisayar, ofis veya teknoloji ekipmanı üzerinde sık sık ayağa kalkmayı, yürümeyi, eğilmeyi ve düzenli işlemleri içerir. | 2 |
| Ortalamanın üzerinde fiziksel stres gerektiren işler; sürekli ayakta durmayı, yürümeyi, eğilmeyi, ofis ekipmanı dahil olmak üzere ekipmanın sürekli kullanımını, monoton tekrarlayan işleri içerir | |
| Güçlü fiziksel stres gerektiren, ancak yalnızca periyodik olarak veya uygulamasının ara aşamalarında olan işler | |
| İstisnai olarak sıkı çalışma, büyük fiziksel aktivite, spesifikasyonları veya uygulanan çabaların uzun vadeli doğası tarafından belirlenir |
3. Girişim ve bağımsızlık - bu faktör, resmi görevlerin yerine getirilmesinde pozisyonun bağımsızlık derecesi ile ilişkilidir.
Tablo 3.3 - Çalışanın zihinsel çabalarının değerlendirilmesi
| Fiziksel çabanın tanımı | Puan sayısı |
| Monoton çalışma, tek işlevlerin sürekli performansı | 2 |
| Özel zihinsel stres gerektirmeyen çeşitli işlevleri yerine getiren mevcut iş | 4 |
| Analiz öğelerinin kullanımıyla çeşitli çalışmalar, atanan görevleri çözme yollarının seçimi (çeşitli işlemlere sahip 2 veya daha fazla işlev grubu) | 6 |
| Ayrıntılı analiz, mantıksal akıl yürütme, çeşitli sorunlara çözüm seçimi gerektiren çeşitli işler (her zaman birkaç işlev grubu vardır, bunların ortaya çıkmalarının öngörülemezliği vardır) | |
| Sorunların izolasyonu, formülasyonu ve formülasyonu, bu sorunları çözme yollarının geliştirilmesi ile ilgili bilgilerin aranması ve sistem analizine yaratıcı bir yaklaşımla ilgili çalışma |
Tablo 3.4 bu bağımsızlığın derecelerini göstermektedir.
Tablo 3.4 - Çalışan inisiyatifinin ve bağımsızlığının değerlendirilmesi
| İnisiyatif ve bağımsızlık derecesinin tanımı | Puan sayısı |
| Belirli talimatları izler: talimatlar mevcuttur, sürekli olarak hazır bulunan doğrudan bir süpervizörden gelir. Yetkiler sınırlıdır ve sürekli izlenir | 3 |
| Yerleşik prosedürleri takip eder: pozisyon sürekli olarak izlenmese de tüm iş sorumlulukları kesin olarak tanımlanmıştır Anormal durumlar her zaman bir üst tarafından çözülür | |
| Genel yönergeleri takip eder: tüm iş sorumlulukları katı bir şekilde tanımlanmamıştır. Hedefler yukarıdan formüle edilir, ancak işin planlanması ve organizasyonu, uygulama prosedürleri tanımlanmış olmasına rağmen, çalışan tarafından bağımsız olarak gerçekleştirilir. Bir üst amirine yapılan itiraz epizodiktir. | |
| Genel bir politika izler: bu pozisyon için sadece genel hedefler formüle edilir, iş yapmak için prosedürlerin ve yöntemlerin geliştirilmesi, kuruluşun politikasına dayalı olarak çalışan tarafından bağımsız olarak gerçekleştirilir. | |
| Politikalar, prosedürler ve çalışma yöntemleri oluşturur ve formüle eder: verilen pozisyonun taşıyıcısı, işin sonuçlarına göre gerçekleştirilen pratikte kendi kendini kontrol eder. Sonuç puanı |
4. Karar verme düzeyi - bu faktör bir öncekiyle yakından ilişkilidir, ancak daha çok, resmi görevlerini yerine getirirken görev sahibi tarafından alınması gereken kararların niteliğini ve kapsamını değerlendirmeyi amaçlar. Burada sadece yönetim kararlarını değil, aynı zamanda alternatif seçenekler arasından bir seçim içeren çeşitli teknolojik talimatların uygulanmasıyla ilgili kararları da kastediyoruz (Tablo 3.5).
Tablo 3.5 - Karar verme düzeyinin değerlendirilmesi
| Karar verme seviyesinin açıklaması | Puan sayısı |
| Kararlar tam olarak bilinen faktörlere dayanmaktadır. Genel bir eylem planı ana hatlarıyla belirtilmiştir. İşletme döngüsünü tamamlamak için kararlar alınır | |
| Kararlar, bilinen faktörlerin çoğuna ve sadece mevcut en iyi alternatifi seçme meselesine dayanır. Olumsuz sonuçlar ortaya çıkmadan önce kararlar üst yönetimle kararlaştırılır | 4 |
| Kararlar belirsizlik karşısında alınır, ancak olumsuz sonuçlar ortaya çıkmadan önce üst yönetimin onayına yönlendirilir. | |
| Bol alternatifli büyük boy çözümler. Hatalarla ilişkili olumsuz etkiler genellikle hemen görülmez | |
| Yüksek düzeyde zeka gerektiren, doğası gereği stratejik, hata durumunda istenmeyen sonuçlara yol açan kararlar | |
| Önemli ekonomik sonuçları olan stratejik politika kararları. Sonuçlar ancak belirli bir süre sonra somut hale gelecektir. |
5. Müşterilerle ve dış kuruluşlarla iletişimin sürdürülmesi düzeyi - bu faktör, belirli bir pozisyon için kuruluş içindeki veya dışındaki personelle (bu pozisyonun kontrolü altında olan doğrudan denetçiler hariç) gerekli iletişim veya ekip çalışmasını değerlendirir.
Tablo 3.6 - Temasları sürdürme düzeyinin değerlendirilmesi
| Temas seviyesinin açıklaması | Puan sayısı |
| 1 | 2 |
| Müşterilerle neredeyse hiç iletişim yok, işte harici kişi yok | 1 |
| Müşteriler ve dış kuruluşlarla ara sıra iletişim kurun | 2 |
| Müşterilerle etkileşimi içeren sürekli temaslar | 5 |
| açıklama, tartışma veya karar verme gerektiren konularda üst düzey yetkililer | |
| Açıklama, tartışma veya karar verme gerektiren konularda önemli ölçüde daha yüksek rütbeli yetkililerle etkileşimi içeren önceki düzeydeki temaslar ve ayrıca dış düzeydeki temaslar | 8 |
| En üst düzeyde dış temaslar, genellikle zorlu müzakereler, bir strateji vizyonu ve bir zamanlama duygusu gerektirir. |
Başkalarının çalışmaları için sorumluluk düzeyi ve maddi sorumluluk düzeyi, Tablo 3.7 ve 3.8'deki verilere göre değerlendirilir.
Tablo 3.7 - Başkalarının çalışmaları için sorumluluk düzeyinin değerlendirilmesi
Tablo 3.8 - Maddi sorumluluk seviyesinin değerlendirilmesi
Geliştirilen iş pozisyonu değerlendirme matrisine göre, belirli bir çalışanın pozisyonu değerlendirilir. Değerlendirme, çalışanın kendisi ve amirleri tarafından gerçekleştirilir, ardından aritmetik ortalama değer bulunur - bu, iş pozisyonunun puan olarak değerlendirilmesi olacaktır. İkinci aşama, bir sosyal yardım listesinin geliştirilmesi ve bu listeden her bir yardım türüne karşılık gelen puanların belirlenmesidir. Kolaylık sağlamak için bu bilgiler bir tabloda özetlenmiştir. “Kafeterya” sistemi altında çalışanlara sağlanan sosyal yardımların kaba bir listesini (tablo 3.9) sunmak mümkündür.
Tablo 3.9 - Sosyal yardımların listesi
| Sosyal faydalar | Puan sayısı |
| Salgınlar sırasında aşılama | 5 |
| Kurumsal Beceri Eğitimleri | 10 |
| Eğitim | 10 |
| Dış eğitimlere katılım | 10 |
| Tüm aile için tiyatro biletleri sağlamak | 10 |
| Spor etkinlikleri için bilet temini | 10 |
| Seyahat biletlerinin sağlanması | 15 |
| Hastalıklar için ilaç temini (40 bin rubleye kadar) | 15 |
| Fizyoterapi | 15 |
| Manuel terapi, masaj | 15 |
| Konferanslara katılım | 20 |
| Bir kafede (kantin) yemek için ödeme | 20 |
| Mobil iletişim için ödeme (100 bin rubleye kadar.) | 30 |
| Sanatoryumlara, dinlenme evlerine kuponlar | 30 |
| Turistik geziler | 40 |
| Üniversitelerde öğrenim ücretleri | 50 |
| Evde eğitim sistemlerinde bireysel ileri eğitim | 55 |
Son aşama, alınan puanla kendisine sunulan listeden sosyal paketin değişken kısmının çalışanın kendisi tarafından oluşturulmasıdır.
İşletmede "kafeterya" sisteminin getirilmesi, işletmenin her bir çalışanının emeğinin dikkate alınmasını sağlayacak ve bu nedenle, çalışanları, emeğin kalitesini düşürmeden emek verimliliğini artırmaya motive edecektir.
Çözüm
Kurs çalışmasında yapılan analiz, aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:
Personel değerlendirmesi, çalışanın kişisel niteliklerinin, faaliyetlerinin nicel ve nitel sonuçlarının belirli gereksinimlere uygunluk derecesini belirlemek için gerçekleştirilen bir prosedürdür. Personelin potansiyelini değerlendirme görevi, işgücü potansiyelini, bu potansiyelin kullanım derecesini, çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunu veya belirli bir pozisyon almaya hazır olup olmadığını, emek faaliyetinin verimliliğini karakterize etmek için belirlemektir, ve sonuç olarak, çalışanın işletme için değeri. Personeli değerlendirmek için kullanılan tüm yöntemlerden aşağıdaki dördü en basitidir: grafik değerlendirme ölçeği yöntemi; alternatif sıralama yöntemi; kritik durum yöntemi; hedeflere göre yönetim yöntemi.
Personel potansiyelini değerlendirmeye yönelik yabancı uygulamada, personel potansiyelini değerlendirme merkezleri yaygın olarak kullanılmaktadır. YUKOS'taki değerlendirme merkezinin yanı sıra İngiliz şirketi STC'nin değerlendirme merkezindeki deneyim, bu değerlendirme merkezlerinin yalnızca belirli yönetim pozisyonları için başvuran kuruluş çalışanlarının bir değerlendirmesini sağlamakla kalmayıp, çalışanları eğitmek için bir araç olarak hareket ettiğini göstermiştir. ve aynı zamanda değerlendirme merkezine uzman olarak katılan liderlerin etkin liderliği için gerekli becerileri geliştirmenin bir yoludur. Değerlendirme merkezlerinde kullanılan testler, mevcut bilgi ve becerileri değerlendirmekten çok, yeni şeyler öğrenme yeteneğini değerlendirmeyi ve liderin gerektirdiği nitelik ve becerilerin gelişim düzeyini belirlemeyi amaçlar.
JLLC "Galagroup-Invest" de personel departmanının iki uzmanı personel değerlendirmesiyle ilgilenmektedir: işe alındığında bu bir kabul uzmanıdır ve çalışan değerlendirmesi bir sertifika uzmanıdır. Bir işe başvururken, bir anket anketi kullanılır, ancak önceki işlerden gelen önerilerle çalışma uygulaması, başvuru sahiplerinin güvenlik servisi tarafından doğrulanmaması bir seçim kriteri olarak kullanılmaz. JLLC "Galagroup-Invest" de, personel değerlendirmesi alanında çalışan işletmenin tüm departmanlarının koordineli çalışması ve ayrıca bilgi ve uygulama yeteneği nedeniyle personel potansiyelinin niteliksel bir değerlendirmesi yapılır. personel değerlendirmesi için yasal çerçevenin analiz edilen şirketin çalışanlarını uygulamak.
Baş muhasebecinin, tedarik departmanı başkanının ve JLLC "Galagroup-Invest" üretim ve teknolojik departmanı başkanının rekabet edebilirliğini değerlendirmenin sonuçları, baş muhasebecinin oldukça yüksek bir rekabet gücüne sahip olduğunu (rekabetçilik düzeyi (KP) göstermektedir. ) 0,88'dir); tedarik departmanı başkanı da oldukça yüksek bir rekabet gücüne sahiptir (KP = 0.763), ancak baş muhasebeciden daha düşüktür ve üretim ve teknoloji departmanı başkanı da oldukça yüksek bir rekabet gücüne sahiptir (KP = 0.723), ancak baş muhasebeci ve tedarik departmanı başkanından daha düşüktür.
JLLC "Galagroup-Invest" personelini değerlendirme metodolojisi, kriterlerin seçimi ve uygulanması alanında oldukça basittir (şüphesiz ki işletmede kullanılan değerlendirme yöntemlerinin bir avantajıdır), esas olarak şu şekilde gerçekleştirilir: yöneticilerin ve uzmanların belgelendirilmesi ve işletme başkanının emriyle atanan belgelendirme komisyonunun karar verdiği bir belgelendirme sayfasının ve özelliklerinin sunumuna indirgenir.
Genel olarak, Galagroup-Invest COO'nun personel değerlendirme sistemi uygun seviyededir, ancak, sürekli iyileştirilmesine, aşağıdakilerin önerilebileceği en son gelişmelerin ve yöntemlerin kullanılmasına ihtiyaç vardır: Galagroup-Invest JLLC'deki personel potansiyeli değerlendirme metodolojisi, işletmenin personel potansiyelinin maliyetinin değerlendirilmesi, çalışanın tahmini maliyetinin hesaplanması, çalışanın personel potansiyelinin iyi niyeti. Kuruluşun personel potansiyelinin maliyetini hesaplamak için önerilen yöntem, bir yandan gerekli tüm matematiksel hesaplamaları yapacak ve belirli rakamlara ulaşacaktır, diğer yandan oldukça basit, ilkel ve herhangi bir özel yazılım veya yazılım gerektirmemektedir. büyük zaman harcamaları.
Ayrıca, her sosyal teşvike belirli bir noktanın atandığı JLLC “Galagroup-Invest” de “kafeterya” sistemini getirmenin uygun olduğunu düşünüyorum. Çalışanın pozisyon hiyerarşisindeki pozisyonuna, statüsüne ve elde edilen sonuçlara bağlı olarak, çalışan kendi başına belirli bir nokta için sosyal bir paket oluşturmaya davet edilir. İşletmede "kafeterya" sisteminin getirilmesi, işletmenin her bir çalışanının emeğinin dikkate alınmasını sağlayacak ve bu nedenle, çalışanları, emeğin kalitesini düşürmeden emek verimliliğini artırmaya motive edecektir.
Kullanılan kaynakların listesi
1. Anisov, L.M. Personel hizmetleri çalışmalarının organizasyonu / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, in-t kontrolü. ve predpr., 2009. - 55 s.
2. Arseniev, Yu.N. Çalışan yönetimi. Yönetim modelleri: Ders Kitabı / Yu N. Arseniev. - Moskova: Unity-Dana, 2005 .-- 193 s.
3. Babosov, E.M. Yönetim sosyolojisi: Üniversiteler için ders kitabı / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 s.
4. Bialiatsky, N.P. Personel yönetimi: Ders Kitabı / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 s.
5. Borisova, E.A. Modern liderler için personel yönetimi / E.A. Borisov. - St. Petersburg: Peter: Peter baskı, 2003 .-- 412 s.
6. Buhalkov, M.I. İşletmede personel yönetimi / M.I. Buhalkov, N.M. Kuzmina, O.A. Babordina. - Moskova: Sınav, 2005 .-- 318 s.
7. Venchin, A.P. Piyasa ekonomisinde personel yönetimi / A.P. Venchin, V.V. Matirko. - Moskova: Delo, 2002 .-- 50 s.
8. Grachev, N.V. Süper kadrolar: personel yönetimi ve uluslararası şirketler / N.V. Graçev. - Moskova: Delo, 2003 .-- 207 s.
9. Desler, G. Personel Yönetimi / G. Desler. - Moskova: BINOM, 2007 .-- 431 s.
10. Kibanov, A. Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders kitabı. / VE BEN. Kibanov. - Moskova: Infra-M, 2002 .-- 304 s.
11. Kobrikov, B.S. Personel yönetimi: Eğitim-yöntem kompleksi / B. S. Kobrikov. - Minsk: MIU Yayınevi, 2006 .-- 188 s.
12. Krotova, N.V. Personel yönetimi / N. V. Krotova. - Moskova: Finans ve İstatistik, 2005 .-- 312 s.
13. Kulapov, M.N. Personel yönetimi: acemi bir lidere yardım etmek için: Ders Kitabı / M.N. Kulapov. - Moskova: Dashkov ve K, 2005 .-- 190 s.
14. Lukashevich, V.V. Personel yönetiminin temelleri / V.V. Lukaşeviç. - Moskova: KnoRus, 2007 .-- 232 s.
15. Maslov, E.V. Kurumsal personel yönetimi / E.V. Maslov. - Moskova: Pratik Psikoloji Enstitüsü; Novosibirsk: NPO MODEK, 2000. - 112 s.
16. Morgunov, E.B. Personel yönetimi modelleri ve yöntemleri: Rus-İngiliz ders kitabı / Ed. E.B. Morgunov. - Moskova: ZAO İşletme Okulu Intel-Sintez, 2005. - 464 s.
17. Pugachev, V. P. Kuruluş personelinin yönetimi / V.P. Pugaçev. - Moskova: Aspect-Press, 2000. - 203 s.
18. Fedoseev, V.N. Personel Yönetimi: Ders Kitabı / V.N. Fedoseev. - Moskova: ECC "Mart", 2006. - 528 s.
19. Huchek, M. İşletmenin işgücü potansiyelini yönetme stratejisi / M. Huchek. - Moskova: Progress-Univers, 2002. - 342 s.
20. Tsypkin, Yu.A. Personel yönetimi: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / Yu.A. Tsypkin. - Moskova: Birlik-Dana, 2001. - 446 s.
21. Chenkin, B.N. Personel yönetiminin temelleri / B.N. Chenkin. - Moskova: Yüksek okul, 2006 .-- 329 s.
22. Shapiro, S.A. Modern organizasyonlarda personel yönetiminin temelleri: şirketin / S.A.'nın etkin çalışmasını sağlayan benzersiz bir yaklaşım. Shapiro. - Moskova: Gross Media, 2007 .-- 247 s.
23. Shekshnya, E.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi / E.V. Shekshnya. - Moskova: İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2006. - 343 s.
24. Yakhontova, E. Etkili personel yönetimi teknolojileri / E. Yakhontova. - St. Petersburg: Peter, 2005 .-- 272 s.
25. Balashov, Yu.K. Yabancı firmaların personel politikasının temeli personel değerlendirmesidir / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - No. 6. - S. 12-15.
26. Gerasenko, V.P. Yerli işletmeler için etkili personel yönetimi önemlidir / V.P. Gerasenko // Personel servisi. - 2004. - No. 12. - S. 42 - 47.
27. Makavieva, E. Sonuç maliyetleri haklı çıkardığında / E. Makavieva // İnsan Kaynakları. - 2008. - No. 3 (86).
28. Pinyazik, V.N. İK hizmetleri: Çağın gereksinimlerini karşılıyor muyuz? Analiz, problemler ve öneriler / V.N. Pinyazik // Personel servisi. - 2008. - No. 9. - S. 11 - 21.
29. Chimansky, G.V. Modern üretimde personel bölümünün rolü ve işlevleri / G.V. Chimansky // İnsan Kaynakları Departmanı. - 2008. - No. 5 (88).
30. Yanovskaya, L.F. İK hizmetleri çalışanlarının pozisyonları hakkında: İK yöneticisi ve İK uzmanı / L.F. Yanovskaya // İnsan Kaynakları Departmanı. - 2003. - No.7 (30). - S.12-17.
Değerlendirme yöntemleri kuruluşun yapısına, personelin faaliyetlerinin doğasına, değerlendirmenin amaçlarına uygun olmalı, basit ve anlaşılır olmalı, nicel göstergelerin kullanımını sağlamalı, yazılı ve sözlü görevleri birleştirmelidir.
En ünlü ve yaygın değerlendirme araçları testlerdir, ancak bunlara dayalı olarak elde edilen bilgilerin doğruluğu genellikle %35-45'tir.
Tüm test yöntemlerinin sayısı ve kombinasyonu, boş kontenjan ve adayın özelliklerine göre değişir. Çeşitleri, aşağıdaki en çok kullanılan test türlerine göre sistematik hale getirilebilir:
Yetenek testi, iki görev grubundan oluşan bir Wechsler ölçeğidir: kelime dağarcığını test eden sözlü ve bir çizimi tamamlamaya, nesneleri toplamaya vb. dayalı görevlerden oluşan genel farkındalık.
Bas'ın anketi. Kişiliğin baskın yönelimini ve faaliyetlerinin güdülerinin özelliklerini teşhis eder.
Thomas'ın metodolojisi, kişilerarası etkileşim tarzını ve çatışma durumlarında insan davranışını ortaya koyuyor.
Bir kişinin ilgi alanlarının ve karakterinin değerlendirildiği bir test anketi. Ayrıca belirli bir faaliyet türüne yönelik eğilimi belirlemek için kullanılırlar ve kariyer rehberliği için kullanılırlar.
Psikolojik stabilite ve stres direnci, dürüstlük testleri. Bir yalan dedektörü kullanın.
Testler nispeten basit psikolojik faktörleri iyi değerlendirir - resmi zeka seviyesi, duygusal istikrar, sosyallik, ancak karmaşık faktörleri çok zayıf bir şekilde ölçer - liderlik, öğrenmeye açıklık, sonuç odaklılık, yenilikçilik. Bu nedenle, testler çoğunlukla, gereksinimleri az olan ve basitçe resmileştirilmiş olan daha düşük pozisyonlardaki personeli değerlendirmek için kullanılır. Ülkemizde üst düzey yöneticileri değerlendirmek için testler geleneksel olarak kullanılmamakta ya da sadece yardımcı araç olarak kullanılmaktadır. Üst yöneticilere uygulandığında, testler yalnızca entelektüel ve duygusal yapılarının belirgin özelliklerini ortaya çıkarabilir, ancak stratejik düşünme, liderlik, öğrenme yeteneği vb. gibi karmaşık yönetsel yetkinlikleri değerlendirmek için başka yöntemlere ihtiyaç vardır.
Yetkinlik görüşmesi aynı zamanda personeli değerlendirmenin bir aracıdır ve bir kişinin olağan çalışma durumlarındaki gerçek davranışının - nasıl karar verdiği, nasıl plan yaptığı, kontrolü nasıl uyguladığı, nasıl davrandığı - ayrıntılı bir analizini amaçlayan yapılandırılmış bir görüşmedir. stresli durumlarda. Röportajın yapısı ve içeriği, içinde değerlendirilen ve özel olarak geliştirilen yetkinliklere bağlıdır. Bunu yaparken, aşağıdaki soruların cevaplarını almak gerekir:
Raporlama döneminde yapılması planlananlar;
Planlanandan yapılanlar;
Planlanan işin yürütülmesini engelleyen şey;
Böyle bir görüşme, değerlendirilen yetkinlik sayısına bağlı olarak bir ila üç saat sürer ve öncelikle yönetici hakkında hızlı bir şekilde doğru bilgi edinmenin gerekli olduğu durumlarda, örneğin kıdemli adayları seçerken, zaman yetersizliği durumlarında gerçekleştirilir. yönetim pozisyonları veya eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesi.
Çalışanlarla yapılan bu tür görüşmeler, çalışmalarının etkinliğini değerlendirmenin sonuçları hakkında onları bilgilendirmek için yapılır. Süpervizörün, astın performansını değerlendirmesini, istenen davranışları pekiştirmesini, performans boşluklarını göstermesini ve ortaklaşa bir performans iyileştirme planı geliştirmesini sağlar.
Yetkinliklere göre görüşme yapma prosedüründeki hatanın, uzmanın deneyimsizliği, öznel faktörleri (tercihleri, klişeleri, deneyimi) kontrol edememesi ve görüşme durumunu standartlaştıramaması ile doğru orantılı olduğunu akılda tutmak önemlidir. Değerlendirilen yetkinlikler, değerlendirme merkezi yönteminde olduğu gibi gerçekten kendini göstermediğinde, yalnızca ayrıntılı analize tabi tutulduğunda, prosedürün formatında bir hata kaçınılmazdır. Gerçeği, nasıl olması gerektiği konusundaki ayrıntılı bilgi ve fikirlerinizle değiştirme fırsatı vardır - bir astını nasıl yöneteceğini veya bilgiyle nasıl çalışacağını ayrıntılı olarak anlatabilen bir kişi, gerçek durumlarda bunu yeterince etkili bir şekilde yapamayabilir.
Örneğin liderlik, ekip çalışması, etki gibi yeterliliklerin görüşmelerde değerlendirilmesi çok zordur - esas olarak, olasılıkları değerlendirme merkezi yöntemiyle sağlanan gerçek çalışma durumlarını simüle eden özel olarak organize edilmiş iş oyunlarında değerlendirilebilirler.
Değerlendirme merkezi, çalışanları belirli bir personel görevi için yetkinliklere göre değerlendirmek üzere tasarlanmıştır. Dışarıdan, bu eğitime benzer - katılımcılara ayrıca iş oyunları ve görevleri sunulur, ancak amaçları beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi değil, herkesin güçlü ve zayıf yönlerini göstermesi için eşit fırsatlardır. Her görevde, her katılımcıya bir uzman atanır. Gözlenen yeterliliğe ait olan koğuşunun davranışını ayrıntılı olarak kaydeder. Değerlendirme merkezindeki nispeten yüksek değerlendirme doğruluğu (%60 - 80), bütün bir prosedür sistemi ile sağlanır:
oyun görevleri tam olarak belirli yetkinlikler için tasarlanmıştır ve ideal olarak doğrulama prosedürünü geçmiştir;
her katılımcının farklı görevlerde farklı uzmanları vardır, bu öznel faktörlerin etkisini azaltır;
Her bir yetkinliğin değerlendirilmesi için, katılımcının gelişimlerinin gerçek seviyesini gizleme şansını büyük ölçüde azaltan çeşitli görevler sunulur.
Oyun durumları farklı biçimlerde olabilir - grup tartışmaları, ikili oyunlar, bireysel yazılı ödevler. Bu tür oyun durumlarını birleştirerek, her katılımcının bireyselliğini sergilemek için maksimum fırsata sahip olması için bu tür koşulları yaratmak mümkündür.
Değerlendirme merkezinin sonuçlarına göre alınan kararlar:
Liderlik pozisyonları için adayların seçimi
Eğitim ihtiyacını belirlemek, etkinliğini değerlendirmek için üst ve orta yöneticilerin değerlendirilmesi
Personel rezervi için adayların belirlenmesi.
Rusya'da, yöntem oldukça yakın zamanda kullanılmaya başlandı. Çok az firmada kullanılmaktadır. Çoğu durumda, bu tekniği bilen danışmanlar, yerel kuruluşlarda bir değerlendirme merkezi yürütmeye davet edilir.
Değerlendirme merkezinin bir diğer avantajı, değerlendirme merkezi sırasında adayların sadece belirli bir durumda (örneğin bir vaka görüşmesinde olduğu gibi) nasıl hareket edecekleri hakkında konuşmamaları, aynı zamanda gerçek zamanlı modda birbirleriyle etkileşime girmeleridir. liderlik eğilimi, iletişim kurma yeteneği vb. gibi özellikleri gösterebilmek. Kural olarak, değerlendirme 7-10 kişilik gruplar halinde yapılır.
Değerlendirme merkezi, en güvenilir personel değerlendirme yöntemlerinden biridir. Sonuçları, değerlendirilen kişide gerekli mesleki ve kişisel niteliklerin varlığı hakkında yüksek derecede güvenle konuşmamızı sağlar. Değerlendirme, yeterlilik görüşmeleri, psikolojik ve profesyonel testler, durumsal-davranışsal görüşmeler (vaka görüşmeleri) vb. gibi bir dizi değerlendirme prosedürüdür. Bir komplekste (değerlendirme merkezi) çeşitli yöntemlerin kullanılması, bir çalışanın bilgi, beceri ve yeteneklerinin, faaliyetlerinin etkinliğinin, davranışının özelliklerinin, kişisel niteliklerinin en eksiksiz resmini verir.
Yöntemlerin seçimi, belirli göreve, değerlendirme için ayrılan bütçeye, değerlendirilenlerin sayısına ve bunlar için gerekliliklere bağlıdır. Değerlendirme her zaman tam olarak kullanılmaz. Değerlendirme merkezinde bulunan en eksiksiz yöntem setinin kullanılması tavsiye edilen birkaç işçi kategorisi vardır:
yöneticiler (personel rezervi adayları dahil);
büyük projeleri yöneten ve organizasyonun faaliyetlerinde önemli bir rol oynayan önde gelen uzmanlar;
faaliyetlerinde önemli bir yer tutan kişiler (müşterileri çekmek için yöneticiler, satış yöneticileri, satış acenteleri vb.);
analistler, yani genellikle durumların, insanların, eğilimlerin vb. analiziyle uğraşmak zorunda kalan kişiler;
yeni ürünlerin geliştirilmesinde yer alan yaratıcı profesyoneller.
Diğer işçi kategorilerinin değerlendirilmesi için, çok pahalı olabileceğinden, tam değerlendirme prosedürünü uygulamak pratik değildir. Bu nedenle, şirket personelinin sayısı birkaç yüz veya binlerce kişiyse, belirli bir çalışan kategorisi için en önemli olan iki veya üç yöntemin bir kombinasyonu olan basitleştirilmiş bir değerlendirme prosedürü gerçekleştirilir.
Hedeflere göre yönetim yöntemi (UOC).
UOC yöntemiyle bir değerlendirme yapmak, yönetici ve çalışan tarafından görevlerin ortak formülasyonundan ve raporlama döneminden sonra uygulama sonuçlarının değerlendirilmesinden oluşur. Raporlama dönemi mali yıl ile örtüşmektedir. Sistem, sıradan personelden üst düzey yöneticilere kadar şirketteki tüm pozisyonları kapsar.
Dönemin başında yönetici, astıyla birlikte bir görev listesi hazırlar. Görev yelpazesini belirledikten sonra, bunların uygulanması için kriterler belirlenir. Bazen her görev için farklı bir önem faktörü kullanılır (genellikle toplam "başarı"nın yüzdesi olarak ifade edilen ağırlıklar). Yönetici, döneme ilişkin atamaların kuruluşun stratejisi dahilinde formüle edilmesini sağlamalıdır.
Raporlama döneminin sonunda yapılan bir değerlendirme görüşmesinde, çalışan ve yönetici, her bir görevin başarısını belirler, başarı ve başarısızlığın nedenlerini bulur ve işin kalitesini iyileştirmek için önlemler geliştirir.
UOC değerlendirmesinin sonuçlarına dayalı olarak alınan kararlar:
Ücretlerin revize edilmesi
Bonusların ve ikramiyelerin ödenmesi
Maddi olmayan motivasyon: fahri unvanların verilmesi, diplomaların ve ayırt edici işaretlerin verilmesi vb.
Avantajlar:
Bir çalışan, görevleri yerine getirmeye başlamadan önce bile işinin başarısı için kriterleri anlar.
şirketin stratejisini yayınlamanın unsurları ortaya çıkıyor
geri bildirim öğeleri görünür
yöntem, zaman maliyetleri açısından optimaldir
Kusurlar:
yöntem oldukça özneldir, çünkü görevlerin performansı kural olarak bir kişi (yönetici) tarafından değerlendirilir.
çalışanın gelecekteki gelişimine değil, geçmiş değerlerine odaklanın.
Objektif değerlendirme aşağıdaki adımlardan oluşur:
- 1. Çalışanın birkaç ana sorumluluğunun tanımı.
- 2. Bu işlevlerin her birinin belirli ekonomik göstergeler (kar, hacim, maliyetler, terimler, kalite vb.) açısından somutlaştırılması.
- 3. Ölçüm birimlerinin ve faaliyetlerin sonuçlarını yansıtan bir göstergeler sisteminin oluşturulması (terimlerin azaltılması, reddedilenlerin azaltılması, geçen yılın yüzdesi olarak kârın artması - yöneticiler için vb.)
- 4. Her gösterge için minimum ve maksimum "performans standartlarının" belirlenmesi.
- 5. Maksimum ve minimum performans sonuçlarının kabul edilen standartlarla (maksimumun üstünde, seviyesinde, minimumun altında) korelasyonu ve tahmini bir puan elde edilmesi.
- 6. Tüm göstergeler için ortalama puan.
360 derece yöntemi.
Temel amacı, çalışanla sürekli etkileşim halinde olan kişiler tarafından gerçekleştirilen yetkinlik değerlendirmesidir.
360 derece değerlendirme, hem bireysel personel görevleri için (örneğin, bir aday yetenek havuzuna dahil edildiğinde veya ekip oluşturma eğitimlerinin bir parçası olarak) hem de ana sisteme ek olarak (örneğin, 360 derece değerlendirme) kullanılır. yöntem yönetici değerlendirmeleri durumunda kullanılır).
Dört grup insan bir çalışan hakkında görüşlerini ifade eder: yöneticiler, astlar, onunla aynı iş hiyerarşisinde olan meslektaşlar ve müşteriler (veya ortaklar). Bu nedenle adı - 360 derece, yani "dairesel" değerlendirme.
liderler
çalışan
Müşteriler veya ortaklar
astlar
Değerlendirmeyi yapmak için 7 - 12 kişilik bir grup seçilir: çalışanın kendisi, yöneticiler (örneğin, doğrudan; üst; çalışanın rapor etmediği, ancak ekip çalışmasından tanıdığı üst yönetici), müşteriler (iç ve harici), astlarınız, kendi ve diğer bölümlerinizden meslektaşlarınız. Objektif bir değerlendirme için, katılımcılar arasında bir çalışana sadece olumlu değil, aynı zamanda kritik bir değerlendirme yapabilecek kişilerin olması arzu edilir.
Anket standart olabilir veya belirli bir görev için tasarlanabilir. Tüm katılımcılar tarafından doldurulur. En yaygın olarak kabul edilen yetkinlikler şunlardır:
Liderlik
Takım çalışması
İnsan yönetimi
Öz yönetim
sosyallik
organizasyon yeteneği
Karar verme yeteneği
Profesyonellik
Girişim
Uyum yeteneği.
Tamamlanan tüm anketlerden elde edilen veriler birlikte toplanır ve kural olarak işlenmek üzere harici bir sağlayıcıya gönderilir. Harici sağlayıcıların hizmetleri tam gizliliği sağlamak için kullanılır - yanıt verenler, yanıtlarının değerlendirilen kişi tarafından görüleceğinden korkmamalıdır - ancak bu durumda, onun hakkındaki görüşlerini dürüstçe ifade etme şansları vardır.
Yalnızca acil amir, değerlendirmesini astına gösterebilir ve böylece geri bildirim sağlayabilir. Değerlendirmenin sonuçları Şekil 3'te gösterilene benzeyebilir.
Geri bildirim verir
iyi ayarlar
iş ilişkisi
yeni fikirlere açık
başkalarının fikirlerine değer verir
başarıları tanır
360 derece değerlendirmeye dayalı kararlar:
Çalışanın güçlü ve gelişim alanlarının belirlenmesi;
Bu değerlendirme, kural olarak, maaş ve ikramiyelerin revize edilmesinde ve terfi sırasında personel kararları verilirken temel olarak kullanılmaz.
360 derecelik bir değerlendirmenin amacı şunlar olabilir:
Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve gelişim alanlarının belirlenmesi;
Mevcut kurumsal değerlendirme sisteminin genişletilmesi;
Maddi tazminat hakkında karar vermek.
Avantajlar:
360 derece, günlük yaşamda nadiren elde ettiğiniz objektif kapsamlı bir değerlendirmedir;
Güveni, daha açık geri bildirimi teşvik eder;
Dış müşterilerin görüşlerini dikkate alır;
Şirket için önemli olan ve şirket kültürüne uygun değerlendirme için yetkinlikler seçildiği için kurumsal kimliğin güçlendirilmesine katkıda bulunur.
Kusurlar:
Performans sonuçları değil, yalnızca yetkinlikler değerlendirilir;
Çok yüksek derecede gizlilik gereklidir;
Harici danışmanların hizmetlerinin ödenmesi için yapılan harcamalar;
Özellikle Rusya'da, astların yönetim hakkında açık fikirli olmasını sağlamak zordur.
Ayrıca, kuruluşlar gözlem yöntemini kullanır - değerlendirilen çalışanın gayri resmi bir ortamda (tatilde, evde) ve çalışma ortamında anlık gözlem ve çalışma gününün fotoğraflarını kullanarak bir çalışma ortamında gözlemlenmesi. Ayrıca kritik bir olay da yaratabilirsiniz - kritik bir durum yaratmak ve onu çözme sürecinde insan davranışını gözlemlemek.
İş oyunu - bir organizasyonel aktivite oyunu yürütmek, bilgi ve becerileri analiz etmek, oyuncuları role göre sıralamak (fikir üreticisi, organizatör, eleştirmen, uzman, katip, gözlemci vb.) ve küçük bir grupta yeteneği değerlendirmek.
Biyografik yöntem - personel verilerinin analizi, personel kayıt sayfası, otobiyografi, eğitim belgeleri, özellikler.
Anket - kesinlikle seçilmiş soruların ve cevap seçeneklerinin bir listesini içeren özel olarak tasarlanmış bir anket. Bu yöntemin özü, bir anket, adaya sorular, testler kullanarak çalışan hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi toplamaktır.
Onay, bir çalışanın daha fazla kariyer büyümesi, yer değiştirmesi veya işten çıkarılmasıyla ilgili kararların alındığı sonuçlara dayanarak, personelin kapsamlı bir değerlendirmesinin bir şeklidir.
Onay, Rusya'da hala en yaygın personel değerlendirme yöntemidir. Tasdik Yönetmeliğine göre, belirli çalışan kategorileri değerlendirme sürecinden çıkarılabilir: bir yıldan az çalışmış olanlar, genç uzmanlar (mezuniyetten sonra en fazla üç yıl çalışmış olanlar), hamileler veya üç yaşın altındaki çocuklar. İdarenin kararı ile şirket üst yönetiminin temsilcileri de işlemden çıkarılabilir.
Sertifikasyon yılda bir, iki veya üç kez yapılabilir. İdarenin kararı ile olağan veya olağanüstü olabilir.
Sertifikasyon, bir çalışanın nitelikleri, bilgi düzeyi ve pratik becerileri, iş ve kişisel nitelikleri gibi özelliklerini değerlendirir. Değerlendirme kriteri, sertifikaya tabi kişilerin uzmanlıklarının ve pozisyonlarının profesyonel standardıdır.
Belgelendirmeyi gerçekleştirmek için kuruluşta bir belgelendirme komisyonu oluşturulur. Genellikle işletmenin orta yönetiminin temsilcilerinden, personel yönetimi hizmetinin çalışanlarından ve sendika üyelerinden oluşur. Komisyon 5-11 kişiden oluşuyor. Komisyon üyelerinin sayısı genellikle tektir. Büyük işletmelerde, birkaç sertifika komisyonu oluşturulabilir - ana komisyon ve bölümler için komisyonlar.
Sertifikasyon sırasında, çalışanın mesleki bilgi ve becerileri değerlendirilir (genellikle standart bir sınav şeklinde), işgücü faaliyetinin sonuçları (bir değerlendirme sayfası doldurulur veya amirden bir tavsiye verilir), kişisel ve yönetsel nitelikler.
Sertifikasyon süreci dört ana aşamaya ayrılabilir:
- 1. Hazırlık aşaması - belgelendirme siparişinin hazırlanması, belgelendirme komisyonunun onayı, belgelerin hazırlanması ve çoğaltılması, işgücünün belgelendirmenin zamanlaması ve özellikleri hakkında bilgilendirilmesi;
- 2. Tasdik komisyonunun oluşumu ve onayı: genel müdür (başkan); personel departmanı başkanı (başkan yardımcısı); belgelendirmenin yapıldığı birimin başkanı (komisyon üyesi); hukuk danışmanı (komisyon üyesi); ve bir sosyal psikolog;
- 3. Ana aşama: işletmenin bölümleri için tasdik komisyonunun çalışmalarının organizasyonu, çalışanların bireysel katkılarının değerlendirilmesi, "Onay" anketlerinin doldurulması, sonuçların bilgisayarla işlenmesi.
- 4. Son aşama: sertifikasyon sonuçlarının özetlenmesi, çalışanların terfi ettirilmesi, eğitime gönderilmesi, sertifika almayan çalışanların taşınması veya işten çıkarılması hakkında kişisel kararlar alınması.
Sertifikasyon sonuçlarına göre alınan kararlar:
ödeme kategorisini düşürmek veya arttırmak (bunun için söz konusu uzmanlıklar için bir kategori ızgarası olmalıdır);
başka bir pozisyona transfer
işten çıkarma
yeniden sertifikalandırma
Eğitim
Avantajlar:
yöntem iyi biliniyor ve uygulanıyor
belgelendirme sonuçlarına dayanarak, yasal kararlar alınabilir
komisyon tarafından ortak karar verme.
Kusurlar:
yöntem birçok çalışan tarafından olumsuz algılanır, büyük stresle ilişkilendirilir
tüm çalışan kategorileri için geçerli olmayabilir
emek yoğun ve zaman alıcı
işçiler geri bildirim almıyor
geçmiş performansı ölçmeyi amaçlar.
Böylece belgelendirme sayesinde personel eğitimini ve işe alımını planlayabilir, personel rezervi oluşturabilir ve çalışanların maaşlarını objektif olarak değiştirebiliriz.
Değerlendirme yönteminin etkinliği, kendisine çok fazla bağlı değildir, kuruluşun iş hedeflerine ve kurumsal kültürüne uygunluğuna ve uygulama okuryazarlığına bağlıdır. Değerlendirme yöntemleri, geliştirme aşamasına ve organizasyonun ihtiyaçlarına bağlı olarak birbirinin yerini alabilir. Aynı şirket için bir değerleme sisteminde birkaç yöntem birleştirilebilir.
Her özel kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından (muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla) çözülebilecek benzersiz bir görevdir. Değerlendirme sistemi bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır: organizasyonun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, organizasyon kültürü ve yapısı, organizasyonun gelenekleri, içinde istihdam edilen işgücünün özellikleri.
Değerlendirme yöntemlerinin temel teorik özelliklerini göz önünde bulundurarak, OJSC "Turistler" örneğini kullanarak bu konunun pratik bir değerlendirmesine geçilmelidir.
Herhangi bir işletmenin verimliliği, personelinin ne kadar yetkin olduğuna bağlıdır. Şirketin her bir çalışanının görevlerinde etkinliğini belirlemek, ekibin her bir üyesinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve ayrıca çalışanların niteliklerini doğrulama gereksinimlerini karşılamak için personeli değerlendirmek gerekir. Bu amaçla, işletme, yalnızca becerilerini, yeteneklerini, deneyimlerini değerlendirmeye değil, aynı zamanda personelle çalışmayı iyileştirmek, niteliklerini geliştirmek, profesyonel seçim yapmak ve bir personel rezervi oluşturmak için bir program hazırlamaya izin veren bir personel değerlendirme sistemi geliştirmelidir.
Kişisel değerlendirme. Bu neden gerekli?
İşletmede çalışma sürecinde, her çalışan yalnızca mevcut becerilerini uygulamakla kalmaz, aynı zamanda yeni, daha karmaşık görevleri çözmek için gerekli olan deneyim kazanır. Buna göre, belirli bir iş sürecinin özelliklerinin incelenmesi ile personel değerlendirmesinin kapsamlı bir şekilde yapılması gerekmektedir. Bu, her şeyden önce, bir çalışanın pozisyonuna uygunluğunu belirlememizi sağlar ve ayrıca şirket için belirlenen ana amaç ve hedefleri çözmek için rasyonel olarak kullanılması gereken potansiyelini belirlemeye yardımcı olur.
Bir çalışan, yalnızca istihdam sırasında onaylanan (veya onaylanmayan) nitelikler, deneyim için belirlenen belirli gerekliliklere göre işe alınır. Zaten ortak işbirliği sürecinde, çalışanın becerileri, işe kabul edildiğinde beyan edilen ek bilgiler ortaya çıkar ve kişiliğinin özellikleri ortaya çıkar. Bu verilerin kuruluşun üretim hedeflerinin kriterlerini ne ölçüde karşıladığı ancak pratikte belirlenebilir.
Çalışanın kendi yeteneklerini değerlendirmesi de önemlidir. Böyle bir analiz sonucunda, çalışanların gerçek yeteneklerinin işletmenin ihtiyaçları ile nasıl örtüştüğünü ve her bir kişinin faaliyetleri ile başarısına ne gibi katkılar yapılabileceğini belirlemek mümkün olacaktır.
Yalnızca personelin değerlendirilmesi, rasyonel bir çalışma yapısı oluşturmayı, şirketin işgücü kaynaklarını en etkin şekilde dağıtmayı ve verimliliklerini artırmayı mümkün kılar. Her çalışanın çalışmasının değerlendirilmesinin bir sonucu olarak açılan sürekli kontrol ve fırsatlar, ekibin her bir üyesinin çalışmasını optimize etmenize izin verir, iş görevlerini büyük bir hevesle yerine getirmeye teşvik eder.
Çalışanların performansını değerlendirmek için sadece zaman kontrol programlarını kullanamazsınız. Çok işlevli bir DLP sistemi, mesai saatleri içinde kimin ne yaptığını ve ne yaptığını görmeye yardımcı olur. .
Personel Değerlendirme Hedefleri
Personel performansının değerlendirilmesi aşağıdaki hedeflere ulaşılmasını sağlar:
- maç masrafları, belirli bir iş miktarını gerçekleştirmeyi amaçlayan ve çalışanın, işyerinin bakımı için tahsis edilen fonlar. Belirli bir uzmanın emek verimliliği düşükse, içeriği işveren için kârsız hale gelir. Bu durumda, bu çalışanın gerçek yetenek ve becerilerine uygun bir işe girmesi için mümkün olan en kısa sürede personelin yeniden düzenlenmesi gerekir;
- belirli bir çalışanın işlevsel rolünü belirlemek yeteneklerine göre organizasyon genelinde Belirli bir çalışanın bir ekipte mükemmel bir iş çıkarması, aktif olarak gelişmesi, en iyi çalışma özelliklerini göstermeye çalışması olasılığı vardır. Böyle bir kişi, şirketin belirli bir yönünde değerli bir bağlantı haline gelebilir. Bu, uygun koşullar yaratılırsa, işletmenin başarısının ekonomik bileşenini olumlu yönde etkileyebilir;
- bir çalışanın potansiyelini değerlendirmek ek yatırım gerektirmeden işletme yararına kullanılabilir. Yıllar geçtikçe, belirli sayıda sıradan çalışan, şirket için önemli olan ve bu tür kişilerin yönetim pozisyonlarında etkin bir şekilde çalışması için güçlü bir temel oluşturan deneyim, bilgi ve beceriler kazanır. Bu durumda, işletme sahibinin artık yeni yönetim personelinin aranması ve eğitimi için para harcamasına gerek yoktur.
İK değerlendirme hedefleri
Personel performansının değerlendirilmesi sırasında önemli üretim görevleri çözülür:
- işletmenin tam zamanlı çalışanlarından oluşan ve yeni personel işe alma maliyetini azaltan güçlü bir personel rezervi oluşturulur;
- mesleki düzeyi yüksek uzmanların eğitimi gerçekleştirilir, potansiyel orta düzey yöneticiler doğrudan şirket içinde belirlenir, yeniden profilleri veya ileri eğitimleri yapılır;
- işletme yönetimi yöntemleri geliştiriliyor, üretim disiplininin kontrolü geliştiriliyor, personelin işgücü verimliliğini artırmaya ilgisi artıyor;
- personel tablosu, değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak işlevlerin ve sorumlulukların rasyonel dağılımı nedeniyle optimize edilmiştir: çalışanların diğer pozisyonlara transferi, işin değerlendirilmesi sırasında belirlenen işgücü verimliliğinin olumsuz göstergelerine göre azalma;
- Çalışanları üretim yeterliliklerini ve niteliklerini geliştirmeye teşvik edebilecek ek motivasyon araçlarının tanıtılması. Sonuç, kariyer gelişimi, finansal durumun iyileştirilmesi, önerilen projelerin uygulanması açısından çalışanların potansiyelinin gerçekleştirilmesi olabilir.
Şirket personelinin çalışmalarının değerlendirilmesi, idari, bilgilendirici, motivasyonel işlevleri yerine getirir.
- İdari işlev personel değişikliği yoluyla boş pozisyonları doldurmak için gerçekleştirilir, bunun sonucunda:
- çalışan, değerlendirme sonuçlarına göre başka bir pozisyona transfer edilebilir;
- bir çalışan terfi ettirilir;
- bir mesleki eğitim planı hazırlanır;
- işten çıkarılma kararı verilir;
- çalışanlar ödüllendirilir.
- bilgilendirici işlev işgücünün kalite ve hacim göstergeleri için mevcut gereksinimler hakkında bilgi vererek personelle çalışmak için yönetim yöntemlerini iyileştirmek için uygulanır. Bu yönde:
- üretim personelinin iş yükü derecesi ortaya çıkar;
- çalışmalarının etkinliği, şirketin gereksinimlerine uygunluk derecesi belirlenir;
- ücretlerin boyutunu artırma olasılığı gerçekleştiriliyor.
- motivasyonel işlev ekibin her bir üyesinin emek verimliliğini artırmaya olan ilgisini artırmanıza olanak tanır. Üretim personelinin değerlendirilmesi, yalnızca her çalışanın değil, şirketin de gelişimi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir, çünkü geri bildirimin varlığı, işletmenin verimliliğini artırmak için güçlü bir araçtır.
Teşvik edici etki kolları motivasyon olarak kullanılır:
- kariyer gelişimi;
- kendini gerçekleştirme olasılığı.
Personel değerlendirmesine ne zaman ihtiyacınız var?
Personel değerlendirme sisteminin önemli bir sonuç vermesi için, geliştirilmeden ve uygulanmadan önce şunları belirlemek gerekir:
- hangi parametrelerin değerlendirileceği, hangi ölçekte ölçüleceği;
- gerçekçi bilgi toplamak için hangi yöntemlerin kullanılacağı;
- personel değerlendirme işi kime emanet edilmelidir, bunun için yetkin çalışanlar var mı;
- süreçlerin ölçülemeyen yönleriyle ne yapılacağı;
- kişisel sempatilerin etkisinden nasıl kaçınılır.
Sistemin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla birlikte personel değerlendirmesi ihtiyacına çoğunlukla şunlar neden olur:
- istikrarlı bir personel çıkışının ortaya çıkması;
- işletmede bir personel değerlendirme sisteminin olmaması;
- şirketin İKY'sine ilişkin yönetim kararları alma ihtiyacı;
- bu amaçlar için yatırımların tahsisi ile şirketin çalışmasında belirli alanların planlı daha yoğun gelişimi;
- işletmenin yönetim sektörü ekibinin değişikliği (planlama değişikliği);
- şirketin çalışmasında stratejik yönlerin değiştirilmesi (planlama değişiklikleri);
- stratejik sorunları çözmek için tasarlanmış bir proje ekibi oluşturma ihtiyacı;
- çalışanların şirket içinde hareketi için yasal bir öncelik temelinin ortaya çıkması;
- işletmenin yapısındaki değişiklikler, küçültme yoluyla optimizasyon;
- şirkette süreçleri optimize etmenin önemi;
- şirketi yeniden yapılandırma ihtiyacı;
- bir eğitim programı formüle etmek ve planlamak için personelin ne kadar yetkin olduğunu anlama ihtiyacı;
- bir personel geliştirme planı formüle etme, personel rezervi oluşturma ihtiyacı;
- iş disiplini göstergelerinde azalma;
- çalışanlar arasında daha sık çatışmalar;
- şirket çalışanlarının işverene karşı ilgili müfettişlere yaptığı şikayetler;
- çalışanlar için bir teşvik sistemini değiştirme veya oluşturma ihtiyacı.
Personel değerlendirme yöntemleri
Çalışan personeli değerlendirmek için her bir çalışanı en doğru şekilde değerlendirmek için birçok yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemler şunları içerir:
- belgelerin analizi:özgeçmiş, yazılı öneriler, eğitim, nitelikler, yöneticilerin özellikleri vb. İle ilgili belgeler. Sunulan materyallerin güvenilirliğinin değerlendirilmesi, gerçekleştirilen görevlerle ilgili gerçek performans göstergelerinin, niteliklerin seviyesinin belirlenmesi temelinde gerçekleştirilir. , deneyim, başarılar vb.;
- yerleşik gereksinimlerin analizi düzenleyici belgeler, standartlar, dahili üretim süreçleri için gereksinimler, üretilen ürünlerin kalitesi ve bu gereksinimlerin personel tarafından uygulanması. Bunun için standart bir derecelendirme ölçeği geliştirilmektedir;
- psikolojik testler kişilik özelliklerini nicel ve tanımlayıcı bir biçimde değerlendirme sonuçlarını elde etmek. Nicel sonuçlar, çalışanların belirli niteliklerini karşılaştırmak için kullanılabilir. Kişilik testleri üzerine bir anket, metodolojiye aşina olan bir uzman tarafından yapılabilir, elde edilen sonuçların işlenmesi, belirli anketleri kullanma metodolojisi konusunda eğitimli bir uzman tarafından yapılmalıdır;
- performans değerlendirme, onu değerlendirmek için bir çalışanla röportaj;
- profesyonel testlerle test etme belirli çalışma meslekleri, pozisyonlar, temel beceriler ve bilgiler için. Testlerin geliştirilmesi genellikle değerlendirilen personelin ilk amirlerine emanet edilir, uzman uzmanlar olan dış uzmanları dahil etmek mümkündür;
- iş yazısı- belirli bir üretim problemini sınırlı bir süre içinde çözme olasılığının değerlendirilmesi, çalışanın stratejik vizyon yeteneklerinin belirlenmesi, belirli iş sorunlarını çözmek için bir algoritma bulma yeteneği;
- değişen- süreçlerle bağlantılı yapılar arasında belirli bir departmandaki çalışanların karşılaştırmalı bir analizini yapmak, önceden seçilmiş kriterlere göre bir derecelendirme zinciri oluşturmak;
- personelin yetkinliğe göre değerlendirilmesi- atanan görevlerin işletmedeki belirli bir pozisyonda ne kadar iyi yapıldığını gösteren seçilen davranış özellikleri;
- 360 derece- Çalışanın gerekli iş niteliklerine sahip olup olmadığı, doğal çalışma ortamındaki eylemleri hakkında bilgi işleme. Bu veriler çalışanlardan, müşterilerden, iş arkadaşlarından, astlardan vb. gelir;
- Değerlendirme merkezi yöntemini kullanarak yetkinliklerin kapsamlı değerlendirmesi, birden çok pozisyonu değerlendirir. Bir gözlemci ekibi, grubun çeşitli görevlerini izler. Bu süreçte, grubun her bir üyesinin eylemleri ve davranışları, doğrudan işle ilgili önceden hazırlanmış davranış senaryolarına göre değerlendirilir. Elde edilen sonuçlar ortak bir tartışmaya tabi tutulur ve ardından kararlar alınır;
- MBO (Hedeflere Göre Yönetim)- belirli bir süre için (altı aydan bir yıla kadar) çalışana ortak (patron-alt) temel hedefler belirlemeyi içeren hedeflere göre yönetim. Hedeflerin sayısı büyük olmamalıdır, asıl mesele, planlanan süre için çalışanın pozisyonunda bulunan en önemli görevleri yansıtmalarıdır. Hedefleri belirlerken belirli kriterlere uymak gerekir - özgüllük, ölçülebilirlik, önem, zaman yönelimi, çalışana verilen görevlerin başarılabilirliği;
- KPI (Temel Performans Göstergeleri) personel performansının ana performans kriterlerine göre değerlendirilmesi. Bu değerlendirmenin, sonuçların kontrolü ve personel performansının iyileştirilmesi olarak ne ölçüde çalıştığını belirlemek gerekir. Bu durumda, işletmenin ana hedeflerini dikkate almak gerekir, değerlendirme kriterleri, bu değerlendirme yönteminin uygulandığı herhangi bir çalışan için anlaşılabilir olmalıdır;
- personel denetimi- kuruluştaki insan kaynaklarının durumunu, personel yönetim sisteminin stratejiyi, görevleri yerine getirme, şirket için belirlenen hedeflere ulaşma açısından ne kadar etkili çalıştığını değerlendirmenize olanak tanır. Bu yöntem aynı zamanda risk ve gelişme alanlarını belirlemenizi sağlar;
- tasdik- çalışanın faaliyetinin, tutulan pozisyona göre belirli bir işyerinde iş yapmak için standart gereklilikleri nasıl karşıladığının değerlendirilmesi;
- test vakaları- bir çalışanın en kabul edilebilir çözümleri bulmak için analiz etmesi gereken belirli bir üretim durumunun yapılandırılmış bir açıklaması olan bir metodoloji. Bu, bir çalışanı belirli parametrelere göre eğitmenize veya değerlendirmenize olanak tanır. Bu durumda mesleki bilgi, beceri, yetkinlik ve kişisel özelliklerin gerçek durumu belirlenir.
Personel değerlendirme yönteminin seçimi, organizasyonda uygulanan motivasyon sistemine bağlıdır. Çalışan motivasyonunun teorisi ve pratiği üzerine ...
Bir organizasyonda personel değerlendirmesinin kullanımı nedir?
Personelin performansını değerlendirmenin sonuçları, kuruluştaki insan kaynaklarının durumunun gerçek bir resmini elde etmek için sistematik hale getirilmeli, yapılandırılmalıdır. Bu prosedür şunları yapmanızı sağlar:
- personel yeterliliğinin mevcut durumunu belirlemek;
- emek kaynaklarının niteliklerinin işletmenin taktik görevlerine ve hedeflerine uygunluğunu belirlemek;
- personelin kuruluşun etkin çalışmasına profesyonel katkısını değerlendirmek;
- çalışanlara niteliklerine uygun olarak yeterli ücret uygulamak;
- çalışanın sorumluluk alanının iş görevlerine uygunluğunu belirlemek;
- organizasyonun insan kaynakları açısından işlevsel dengesizliğini belirlemek;
- bir sonraki personel değerlendirmesi için görevlere öncelik verin;
- olası yasal riskleri (iş uyuşmazlıkları, denetim makamlarından alınan cezalar) belirli düzenlemelere göre belirlemek;
- personel değerlendirmesi için kullanılan prosedürlerin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek;
- değerlendirme sürecinde belirlenen ihlalleri ortadan kaldırmak için öneriler geliştirmek;
- personel eğitimi çalışmalarını iyileştirmek için öneriler geliştirmek;
- gelişim için yönergeleri ana hatlarıyla belirtin, kuruluştaki insan kaynaklarının risk alanlarına dikkat edin.
Bir personel değerlendirme sisteminin uygulanması: hatalar ve zorluklar
Personel değerlendirmesinin uygulanması sırasında, uygulamada seçilen yöntemler genellikle kuruluşun olgunluk düzeyine uymadığından, doğru metodolojiyi seçmek gerekir. Genellikle değerlendirme sistemi, maddi ve maddi olmayan motivasyon sistemine bağlı değildir. Ayrıca çalışanlar bu faaliyetlerin uygulanmasına karşı olumsuz bir tutum içinde olabilir ve yöneticiler bunların uygulanması için zaman kaybetmek istemezler. Genellikle çalışanlarla değerlendirme yapan yöneticilerden gelen geri bildirimler düşüktür ve ikincisi bunu algılayamaz. Bazı çalışanlar yüksek veya düşük özsaygıya sahiptir, bu da bazen gerçek beceri ve yetkinlikleri tanımlamayı zorlaştırır.
Personel değerlendirme önlemlerinin uygulanması, işletmenin her bir alanındaki faaliyetlerini optimize etmenize olanak tanıyan ciddi bir adımdır. Bunun sonucunda çalışanların iş verimliliği ve motivasyonları artar, personel daha yetkin ve üretken hale gelir.
Tüm içeriği göster
Personel değerlendirmesi, ekibin verimliliğini artırmayı amaçlayan, çalışanların özelliklerini belirleyen bir sistemdir.
Personel değerlendirmesi kavramını anladık. Genel olarak, her şey açık, diyorsunuz. Ama bu konuda ne yapmalı?
Ve önce, herkesin personel denetimine ihtiyacı olup olmadığını öğrenmeyi öneriyorum. Bunu yapmak için, onsuz yapmanın gerçekçi olmadığı durumları düşünün:
- Personel cirosunun ortaya çıkışı;
- Şirketteki çalışmaları değerlendirmek için bir sistemin eksikliği;
- Personel politikasında yönetim kararlarının alınması;
- Takımdaki çatışma düzeyini artırmak;
- Çalışanlardan çalışma koşullarıyla ilgili şikayetlerin belirlenmesi;
- Personel eksikliği;
- Şirketin yönetim kadrosunun genişletilmesi veya yenilenmesi;
- Piyasada şirket değiştirmek;
- Şirketin personel yapısındaki değişiklikler;
- Personel rezervi pahasına şirketin konumunun güçlendirilmesi.
Bilin ki bu durumlardan birindeyseniz mevcut kadroyu değerlendirmeden ilerleyip gelişemezsiniz.
İlginç.İşe alınan her üç çalışandan biri, şirket içindeki gelişim beklentilerini açıkça anlamak ister.
Değerlendirmenin ana cazibesi
Ve neyle yendiğini daha iyi anlamak için size personel değerlendirirken temel amaç ve hedeflerden bahsedeceğim:
- Denetim.Çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve bunları şirket yararına kullanmak;
- Eğitim. Ekipteki herkesin eğitimi ve kapsamlı gelişimi için bir plan oluşturun;
- Terfi. Kariyer gelişimi için yeterli koşulları ve kriterleri oluşturun;
- Geri bildirim.Çalışanlardan çalışmalarının kalitesi ve koşulları hakkında sürekli geri bildirim almak;
Denetim ayrıca şirketinizin mevcut durumunu belirlemeye ve gelişimi için bir plan oluşturmaya yardımcı olacaktır. Ayrıca, personeli sistematik olarak değerlendirirseniz ve personel değerlendirmesinin hedeflerini dikkate alırsanız, gelişim sürekli hale gelecektir.
Gelişim! Bu çok şirin! Personel değerlendirmesi türleri
Değerlendirme kriterlerine geçerken, değerlendirme türü gibi önemli bir noktayı bir kenara bırakamayız.
Bu nedenle, size uzun bir değerlendirme kriterleri listesi sunmadan önce, türlerinden bahsedelim.
1. İstihdama göre
Hem serbest çalışanlar dahil mevcut personeli hem de yeni çalışanları değerlendirebilirsiniz. Ve daha fazlası.
1.1 Mevcut personelin değerlendirilmesi
Kısacası, bu tür bir değerlendirmede yalnızca iki soruyu yanıtlamanız gerekir: “Şu veya bu çalışan ekonomik olarak ne kadar karlı?”, “Şirkete daha fazla kâr mı yoksa maliyet mi getiriyor?”.
Üstelik hem kısa hem de uzun vadede. Her şey, izlemenin gerekli olduğu duruma bağlıdır.
İnanın bana, personel kesmek gerektiğinde veya yeni bir yön açarken aynı çalışana tamamen farklı bakacaksınız.
1.2 İşe alımda değerlendirme
Bu tür bir değerlendirme öncekinden biraz daha karmaşıktır. Burada sizden "durgörü becerileri" isteniyor. Şaka yapıyorum tabii. Ama sadece özü iletmek için.
Aday hakkında hiçbir şey bilmiyorsunuz, sadece özgeçmiş ve tavsiyelere göre değerlendirmeniz gerekiyor. Bu nedenle, burada kriterlere dikkatle yaklaşılmalı ve seçimde yanılmamak için adayın test edilmesi yeterlidir.
Yazarını maalesef hatırlamadığım bu soruda altın kuralı kullanın. Ve kulağa şöyle geliyor: "Yavaş işe alın, çabuk ateş edin!"
2. Planlayarak
Değerlendirme, duruma bağlı olarak sistematik olarak, belirli bir programa göre ve gerektiğinde yapılabilir.
2.1 Planlanan
Bu tür, kariyer basamaklarında uzmanları terfi ettirmek için bir plan oluşturma durumunda uygundur.
Ayrıca, yeni bir şirket stratejisi planlarken veya oldukça rekabetçi bir pazarda çalışırken ekibin yetkinlikleri hakkında bütünsel bir bakış açısı oluşturmak için de uygundur.
Planlı bir değerlendirmede çalışan, hazırlanma, sorunları keşfetme ve boşlukları doldurma fırsatına sahiptir. Ve en önemlisi, sertifikanın şirketteki konumunu ve motivasyon sistemini etkileyebileceğini anlayacaktır.
2.2 Tek seferlik
Örneğin, personeli kesmek için acilen bir yönetim kararı vermeniz gerekiyorsa.
Tabii ki, değerlendirme için belirli bir kesinti alacaksınız. Ancak bu tür bir değerlendirmenin zayıf yanı, dinamik bir resminizin olmamasıdır.
Belki de tek bir kesimde puanı düşük olan bir çalışan, tüm bu becerileri sadece bir hafta içinde edinmiştir. Ve diğer uzmanın iyi bir becerisi var ama son birkaç yılda ilerlemedi.
3. Yönteme göre
Değerlendirme hem manuel modda hem de özel hizmetler ve programlar kullanılarak gerçekleştirilebilir.
3.1 Kılavuz
Manuel değerlendirme, değerlendirici ile kişisel etkileşimi içerir. Bu, kişisel bir konuşma, sorulara sözlü cevaplar veya hatta yazılı olabilir, ancak bireysel uzmanlar tarafından doğrulanabilir.
Manuel değerlendirmede, her zaman yanlış hesaplama riski ve önyargı ve öznellik olasılığı vardır.
Özellikle şirketin aynı çalışanının, ilgili bir uzman değil, yönetici olsa bile çalışanları değerlendirdiği gerçeğinden bahsediyorsak.
3.2 Otomatik
Örnek: Planın %100 yerine getirilmesi için 50.000 ruble ödenecektir. Ay için aşağıdaki görevler:
Toplamda, plan %75 oranında yerine getirildi ve pazarlamacımız 50.000 x 0.75 = 37.500 ruble alacak.
1.3 Derecelendirme puanlama sistemi
Bu yöntemle personel değerlendirmesi yapmak şu şekildedir: tamamlanan her görev için uzman, önceden belirlenmiş belirli sayıda puan alır.
Ve bir dönemin, diyelim bir ayın sonuçlarına göre, kazanılan puanlara göre bir personel derecelendirmesi oluşturulur. .
Örnek: Her bitmiş parça için makine operatörü 10 puan alır. Ay sonunda puanlar toplanır ve en verimli çalışanı alırız.
1.4 Dereceli yöntem
Üst yönetim, bir ekip veya departmandaki herkes için kişisel bir derecelendirme gibi bir şey yapar.
Örnek: Çocuk giyim atölyenizde 8 terzi var. Şirket başkanı, atölye başkanı ve baş terzi, personelin yıllık değerlendirmesine (her biri bağımsız olarak!) dayanarak derecelendirmeler derler ve bunları karşılaştırır.
Terzi # 2 ve terzi # 7'nin üç listenin de en altında olduğu ortaya çıktı. Daha sonra terzi asistanlarına aktarılabilir, sipariş hacmini azaltabilir veya ek eğitim için göndererek kursiyer rütbesine aktarılabilirler.
O kadar çok yöntem var ki, hepsinin kullanılması gerekiyor! 2. Niteliksel yöntemler
Bunlar, personelin daha eksiksiz tanımlayıcı özellikleridir. Açıklama genellikle serbest biçimlidir. Aşağıda bu grubun personelini değerlendirmek için temel yaklaşımları hazırladım.
2.1 Anket
Personeli işe alırken değerlendirmek için uygun, en basit nitel araştırma yöntemi.
Bu tür sorgulama için klasik sorular: iş deneyimi, bulunacak pozisyon, istenen maaş, iş seçimindeki öncelikler (maaş, takım, kendini geliştirme, eve yakınlık vb.), temel beceriler.
Örnek: Aynı pozisyona başvuran iki çalışanı - güzellik salonu yöneticisini değerlendirmeniz gerekiyor.
- Aday 1. Tecrübesiz, boş bir yönetici pozisyonu arayan, teklif etmeye hazır olduğunuz ödeme seviyesini, ancak deneyimli bir adaya istiyor. İş seçiminde öncelik, eve yakınlık ve maaş düzeyidir.
- Aday 2. 2 yıllık iş tecrübesine sahiptir, bir salon yöneticisi veya birkaçı olmak için kariyer fırsatı olan bir pozisyon arıyor, beklentilerin olmaması nedeniyle benzer bir pozisyondan istifa etti.
Ve sırayla, bir güzellik salonundan yıl sonuna kadar bir salonlar ağı olmayı planlıyorsunuz. Kimi seçiyorsun? Açıkçası aday 2. Bu basit yöntem, adayı işe alırken değerlendirmenizi sağlayacaktır.
2.2 Tanımlayıcı değerlendirme
En eksiksiz değerlendirme için genellikle diğer yöntemlerle birlikte kullanılan, bir çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinin basit bir anlatımı.
Açıklama, uygun teşvik yöntemlerini seçmenize, ekipte çatışma durumlarından kaçınmanıza ve doğru yönetim kararları vermenize olanak tanır.
Örnek: tam zamanlı bir muhasebecinin profilini tanımlamak. Temel yetkinlikler: Şirkette herhangi bir şikayet olmaksızın 5 yıldan fazla muhasebeci deneyimi.
Güçlü yönler: yetkin, dakik, dikkatli, aktif, bakış açısını tartışabilir, sorunlara kendi çözümlerini sunar.
Zayıf Yönler: İddialı, eleştiriyi kabul etmesi zor, bir takımda çalışmaktan rahatsız.
2.3 Matris yöntemi
Her konum için, "ideal matris" adı verilen, yani yüzde olarak bir dizi özellik oluşturulur.
Bundan sonra, halihazırda bu pozisyonda çalışan çalışan için benzer bir matris hazırlanır.
Ve iki matris karşılaştırılır, ardından çalışanın belirli bir pozisyon için uygunluğu hakkında bir sonuca varılır. Yöntem, işe alırken personeli değerlendirmek için iyidir.
Örnek: Şirket içi bir tasarımcı arıyorsunuz. Onun abartılı ideal portresi ve aday portreleri aşağıdaki gibidir.
Kimi işe alacaksın? Bu doğru, Olga.Çünkü Anastasia'nın yüksek sorumluluk derecesine ve kapsamlı deneyimine rağmen, Olga bir tasarımcının “ideal matrisi” ile daha uyumludur.
2.4 360 derece
Bu yöntem çerçevesinde çalışanın yaptığı iş; çalışma arkadaşları, yöneticisi, müşterileri, ortakları veya etkileşimde bulunduğu karşı taraflar ve kendisi tarafından değerlendirilir.
Sonuç, bir uzmanın çalışmasındaki büyüme noktalarının anlaşılmasıyla en eksiksiz resimdir.
Örnek: meslektaşları, personelin yıllık değerlendirmesiyle bağlantılı olarak, çalışanı - çeşitliliği çok iyi bilen bir uzman olarak oyuncak mağazası Vladimir'in danışmanı olarak değerlendirir.
Belirli bir oyuncak hakkında bir şey bilmiyorlarsa Vladimir'e soracaklar ve kesinlikle yardım edecek.
Yönetici, Vladimir'i, bazen sıradan bir danışman için değil, bir mağaza yöneticisi için tipik olan görevleri bile gerçekleştiren bir yönetici ve sorumlu çalışan olarak değerlendirir.
Müşteriler ayrıca Vladimir hakkında iyi konuşurlar. Onun sadece daha pahalı bir oyuncak olmadığını, aynı zamanda önce çocuğun tüm tercihlerini öğrendiğini ve farklı fiyat kategorilerinde en uygun seçenekleri önerdiğini takdir ediyorlar.
360 derece değerlendirme yöntemi sayesinde Vladimir'in bir mağaza yöneticisine veya kıdemli danışmana terfi etme şansının olduğunu görüyoruz.
2.5 Grup tartışması
Bu yöntemi kullanarak personel değerlendirmesi yapmak bir öncekine benzer. Ancak lider, çalışan ve mümkünse tartışılan pozisyon alanında davet edilen bir uzman daha büyük bir tartışmaya katılır.
Personelin objektif, uzman değerlendirmesi için bir uzmana ihtiyaç vardır. Bu yöntem, bir uzmanın niteliklerini değerlendirmek, işe karşı tutumunu belirlemek için uygundur.
Böyle bir tartışmanın parçası olarak, bir çalışanın benzer bir durumda nasıl davranacağını belirlemek için çözümler için özel vakalar verebilirsiniz.
Örnek: lojistik departmanındaki bir uzman için: Müşteriye acil kargosu olan bir araba gönderdiniz ve arabanın sürücüsü kaza geçirdi. Senin eylemlerin.
Çalışanın ilk önce kazanın ne kadar ciddi olduğunu öğreneceğini yanıtladığı. Buna dayanarak, teslimattaki gecikmeyi tahmin edecektir.
Müşteriyle iletişime geçecek, durumu açıklayacak, gecikme konusunda anlaşacak. Sebep olunan herhangi bir rahatsızlık için özür dileriz.
Ardından, rotası kaza mahallinin yakınından geçen başka bir arabanın sürücüsüyle iletişime geçecek ve kargoyu teslim etmesini teklif edecek.
Bu cevaptan, çalışanın çalışmak için sorumlu bir tutuma sahip olduğunu ve müşteriyle yetkin bir şekilde etkileşime girdiğini ve panik yapmadan rasyonel çözümler aradığını anlıyorsunuz.
Bu çok şirin! Kesinlikle personelimi bu yöntemlerle değerlendirmeye çalışacağım. 3. Kombine yöntemler
Yani, tanımlayıcı ve nicel yöntemlerin etkileşimi. Öyleyse, personel değerlendirme araçlarına bir göz atalım.
3.1 Kritik Durum Onayı
Şirket, tipik çalışma durumlarında veya durumlarda (örneğin, iş tanımına uygun olarak) her çalışan için “doğru” ve “yanlış” davranışlar geliştirir.
Belirli bir süre içinde davaları çözme puanlarını topladıktan sonra, bir çalışan derecelendirmesi oluşturulur.
Örnek: çağrı merkezi çalışanları için, bir müşteri ile bir çatışma durumunun her başarılı çözümü. Başarılı olduğu yerde = müşterinin memnun olduğu, şirkete karşı kin beslemediği, derecelendirmede 10 puandır.
Yöntem, kalite özelliklerinin sayısallaştırılmasına izin verecektir. Belirli bir dönemin sonuçlarına dayanarak, çatışma durumlarını çözmede kimin en sık “doğru” davranışı gösterdiğinin açık olduğu bir çalışan derecelendirmesi derlenir.
3.2 Ölçekleme yöntemi
Yöntem çerçevesinde, tutulan pozisyon için gerekli olan becerilerin, niteliklerin, özelliklerin bir listesi oluşturulur. Listedeki her öğeye bir değer atanır:
- "İyi";
- "İyi";
- "Tatmin edici biçimde";
- "Kötü".
Veya tam tersine, belirli bir uzmanın özellikleri yazılır ve bir ölçekte pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırılır:
- “Gereksinimleri fazlasıyla aşıyor”;
- “Gereksinimleri aşıyor”;
- “Gereksinimleri karşılar”;
- “Bazı gereksinimleri karşılıyor”;
- "Gereksinimleri karşılamıyor".
Böylece bu çalışanın pozisyonuna nasıl karşılık geldiğini değerlendirebilirsiniz.
Örnek: stajyer bir kuaför için:
- Yeterlilik - “gereksinimleri aşıyor”;
- Müşterilere karşı tutum - “gereksinimleri karşılar”;
- Çalışma tutumu “gereksinimleri karşılar”.
Buradan, bu çalışanı bir stajyerden tam teşekküllü bir kuaföre yükseltmenin zamanının geldiği sonucuna varabilirsiniz.
3.3 Gruplama
Yetersiz çalışanlardan kusursuz çalışanlara kadar tüm ekibi iş verimliliği ilkesine göre gruplara ayırmak.
Bu yöntem, ekibin etkinliğini bir bütün olarak değerlendirmenize olanak tanır. Büyüme noktalarını belirleyin ve sonuçları düşük olan bir grup işçiyle ne yapılacağı sorusunu gündeme getirin.
Çalışanların üçte birinin çalışmasından bile memnun değilseniz, bu onların motivasyonunu ve şirketteki mesleki gelişim sistemini yeniden gözden geçirmek için bir nedendir.
Örnek: şirketinizin üç departmanı var: proje yönetimi - 3 kişi, satış - 5 kişi, AXO - 2 kişi.
Aynı zamanda 1 yönetici, 2 yönetici ve 1 AXO uzmanı iyi çalışıyor. Satış departmanı çalışanlarının geri kalanı düzenli olarak planı yerine getirmiyor, yöneticiler proje son teslim tarihlerini karşılamıyor ve AXO uzmanının bütçe açıkları var.
Şirketinizde çalışanların sadece %40'ı etkin bir şekilde çalışıyor.
Yani çalışan motivasyon sistemini revize etmeniz (bu arada, motivasyon yöntemlerinden birinin altındaki videoda), teşvik ve cezaları belirlemeniz, personel eğitimi için bir sistem düzenlemeniz gerekiyor.
Adım adım talimat
Bütün bunlar iyi, sadece harika, diyorsunuz. Fakat bu nasıl uygulanabilir? Bir personel değerlendirmesinin nasıl yapıldığını adım adım ele alalım.
Adım 1. Fonksiyonların tanımı
Bu nedenle, personel değerlendirme prosedürü, çalışanın işlevleriyle başlar. Bu, şirketin gereksinimlerini, amaçlarını ve çıkarlarını nasıl karşıladığını anlamak için bir başlangıç noktasıdır. İş tanımı şeklinde düzenlenebilir.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Halihazırda sizin için çalışan bir örneği ele alalım. Diyelim ki, talimatlara göre bir satış yöneticisinin görevleri şunları içerir:
- Müşterileri arayın;
- Kabul ve işleme;
- Sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması;
- Ödeme yapan müşterinin bir teknisyene devredilmesi;
- Bir müşteriden alma.
Adım 2. Gereksinimleri belirleyin
Fonksiyonlar oluşturulduktan sonra ve doğrudan “personelin nasıl değerlendirileceği” sorusuna geçmeden önce nicel veya nitel bazı göstergeleri belirlemeniz gerekir.
Bu göstergelere dayanarak, çalışanın yukarıda belirtilen işlevleri ne kadar iyi yerine getirdiğini anlayabilirsiniz.
Değerlendirmenin ön koşulu, çalışana ve işlevlerine ve bu işlevlere ilişkin göstergelere iletmektir.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Diyelim ki yöneticimiz için bu sayılar sırayla şöyle görünecek:
- Müşteri arama - ayda 10 yeni müşteri;
- Gelen taleplerin alınması ve işlenmesi - gelen taleplerin %50'si;
- Sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması - doğru şekilde yürütülenlerin sayısı = satışların sayısı;
- Bir müşteriden geri bildirim almak - ankete katılan müşterilerin en az %70'i.
Bu adımda, planlanan sertifikasyonun başlatılmasından önce, gelen göstergelerini, yani şimdi sahip olduğu seçtiğiniz kriterlere göre hangi sonuçların ortaya çıktığını belirlemek için bir çalışanın ilk sertifikasyonunu yaparsanız harika olur.
Adım 3. Kantitatif analiz
Nicel bir analiz örneği olarak, personeli değerlendirmek için ana yöntemlerden biri olduğu için KPI alacağız ve planlanan göstergeleri belirleyeceğiz. Ardından, yöneticinize bu planlanmış göstergeler hakkında bilgi vermelisiniz.
Bu nicel göstergeler için planlı bir otomatik değerlendirme yapılacağı da açıklanmalıdır.
Ve maaşın hesaplanması, yukarıdaki göstergelere göre kpi tarafından yapılacaktır.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Diyelim ki sorumlulukların her biri (bunlar hakkında yukarıda yazdım) KPI'da %20'lik bir ağırlığa sahip.
Adım 4. Tanımlayıcı analiz
Şu anda, sadece nicel göstergeler değil, aynı zamanda bir uzmanın ve kişiliğin niteliksel özellikleri de yürürlüğe giriyor.
Sizin için öncelik ne olacak, nitel veya nicel göstergeler - karar vermek size kalmış. Ama unutmayın, “iyi insan” diye bir meslek yoktur!
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Yöneticimizi değerlendirmeye devam ediyoruz. Bunun için "360 derece" yöntemini uygulayacağız.
İkinci departman müdürüyle, şirket başkanıyla ve departman başkanıyla, birkaç mevcut müşteriyle ve hizmeti sağlamak için yöneticiden ücretli bir müşteri alan teknik uzmanlarla görüşeceğiz.
Adım 5. Genel değerlendirmenin oluşturulması
Tam şu anda hangisinin daha önemli, nicelik mi yoksa nitelik mi olduğuna karar vermeniz gerekiyor.
Bu durumda yardımınıza gelecek ve belirli bir çalışanın verimlilik düzeyi hakkında tam bir anlayış oluşturmanıza izin verecek olan birleşik değerlendirme yöntemlerini unutmayın.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Nicel göstergeleri kpi ile hesaplıyoruz. Ayrıca, "360 derece" yöntemini kullanarak çalışanın niteliklerinin genel bir tanımını alıyoruz.
- Müşteri araması - ayda 6;
- Gelen başvuruların alınması ve işlenmesi - başvuruların %30'u;
- Sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması - doğru şekilde yürütülenlerin sayısı = aylık sayı;
- Ödeme yapan müşterinin teknik uzmana devri - ödeme yapan müşterilerin %100'ü;
- Sağlanan hizmetin sonuçları hakkında müşteriden geri bildirim almak - ankete katılanların %40'ı.
Yöntem "360":
- Çatışma durumlarında kaybolma;
- Kibar;
- Çok şaka yapıyor.
Adım 6. Standartla karşılaştırma
Yukarıda belirtildiği gibi, belirli bir çalışanı sizin anlayışınıza göre değerlendirmenin yanı sıra, her zaman ideal olarak verimliliğinin ne düzeyde olması gerektiği olmalıdır.
Bu aşamada, alınan uzmanın değerlendirmesini aynı idealle karşılaştırırsınız.
Bu adımda matris değerlendirme yöntemi bize yardımcı olacaktır. Nicel göstergeler açısından bir “ideal” veya planımız var.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Niş “mükemmel” matrisi satış yöneticisinin matrisiyle karşılaştıralım. Bu arada, derlemek için "360 derece" yönteminin sonuçlarını dikkate aldık.
Adım 7. Son değerlendirme
Tüm değerlendirme faaliyetleri kompleksi geçtiğinde ve bunun nasıl olduğu, nasıl olması gerektiği ve bu iki kavram arasındaki boşluğun ne kadar güçlü olduğuna dair verileriniz olduğunda.
Ve ancak bundan sonra bir değerlendirme denetimi oluşturabilir, bir değerlendirme denetimi yapabilir ve çalışanı doğru bir şekilde tanımlayabilirsiniz.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Aynı yöneticinin değerlendirme denetiminin sonuçlarına dayanarak, aşağıdaki göstergeleri aldık:
- kpi'ye göre. Planın %75,4'ü yerine getirildi;
- Matris tarafından.İki konuda %20 fark var.
Adım 8. Sonraki adımlar
Ortaya çıkan değerlendirmenin sadece çalışana iletilmesi gerekir. Elde edilen sonuç hakkında ne düşündüğünü onunla tartışın ve daha ileri adımlara geçin.
Belki de sonuç, bir eğitim zorluğu, bir iş değişikliği veya bir büyüme noktaları listesi olacaktır.
Çünkü iş verimliliği analizi tek başına büyüme getirmeyecektir. Sadece durumu iyileştirmek için doğru eylem planını oluşturmak için ona ihtiyaç var.
Bir örnekle ilgili ayrıntılar
Yöneticimizle, planın %100 yerine getirilmesini neyin engellediğini buluyoruz ve büyüme noktalarını belirliyoruz, örneğin:
- Müşteri bulmak için yeni kanalları kullanın;
- Geri bildirim almayı otomatikleştirin;
- Argümantasyon teorisinde çevrimiçi bir kursa katılın.
Bundan sonra, bu önlemler için yöneticinin onayını alıyoruz ve uygulama zamanlamasını belirliyoruz ve ayrıca kontrolü de unutmuyoruz.
Sadece bu durumda, daha önce atılan 6 adımın tümü somut sonuçlar verecektir.
ZATEN 29.000'DEN FAZLA KİŞİYİZ.
AÇ
Değerlendirmeyi etkileyen faktörler
Tahmin edebileceğiniz gibi, bu tür faktörlerin listesi uzundur. Çünkü makalemde, değerlendirme yaparken belirli bir çalışanın durumunu, koşullarını ve özelliklerini dikkate almanızı tavsiye etmeyeceğim bir bölüm yoktu.
Kolaylık sağlamak için, personelin değerlendirmesini büyük ölçüde etkileyen birkaç ana faktör ayırt edilebilir:
- Biyolojik. Cinsiyet ve yaş özellikleri, zihinsel ve fiziksel yetenekler, hava ve iklim koşullarının etkisi.
- Sosyo-ekonomik.İş mevzuatı, koruma derecesi, ücret düzeyi.
- organizasyonel.Şirketteki çalışma koşulları, çalışan için belirlenen görevler, bu görevleri çözmek için kendisine sunulan kaynaklar.
- Market.İşsizlik oranı, piyasadaki benzer pozisyondaki uzmanlara olan talep, piyasanın bu uzmanlarla doygunluğu veya kıtlığı.
- Psikolojik.Çalışanın morali, işe karşı tutumu, takımdaki ilişkiler. Ve ayrıca kendi önemi, ait olma duygusu.
İlginç.Çalışanların% 41'i (Rusya'daki en büyük İK portalının anketlerinin sonuçlarına göre), daha ilginç bir proje teklif edilirse işlerini değiştirmeye hazır.
Unutulmamalıdır ki, personel değerlendirmesinin tüm bu temel faktörleri, çalışanı karmaşık bir şekilde etkiler.
Bu faktörlerin çalışanın performansı üzerindeki etkisini, işinin kapsamlı bir değerlendirmesi sürecinde de değerlendirebilirsiniz.
Hatalar ve zorluklar
Herhangi bir yeni şeyin tanıtılması sürecinde olduğu gibi, bir personel değerlendirme sisteminin tanıtılmasında da bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır:
- Yanlış personel değerlendirme metodolojisi seçimi. Personel değerlendirmesine “tek taraflı” bir yaklaşım en yaygın hatadır.
- Performans değerlendirme, çalışan motivasyonundan ayrıdır. Sonuç olarak, mevcut durumu herhangi bir şekilde etkilemiyorsa, sertifikanın neden gerekli olduğunu anlamıyor.
- Yüksek derecede öznellik. Personelin uzman değerlendirmesi için üçüncü taraf uzmanların dahil olup olmayacağına kendiniz karar verin.
- Eylemsizlik. Mevcut durum değerlendirildikten sonra elde edilen sonuçlara göre sonraki adımlar oluşturulmalıdır.
Kısaca ana şey hakkında
Unutulmaması gereken en önemli şey, personel değerlendirmesinin elbette bir organizasyonun çalışmasında faydalı bir prosedür olmasıdır.
Sadece birkaç basit kuralı takip etmek önemlidir. Sizin için sözde bir kontrol listesi hazırladım:
- Personel değerlendirme sürecini sistematize edin... Yani bunu zaman zaman başınıza kar yağar gibi yapmak değil, olayın önemini tüm kadroya iletmek.
- Sistemi sağlayın. Değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak ve her çalışanın iş tanımında tüm sorumluluk listesini belirtin.
- Takımın mevcut durumunun anlık görüntüsünü alın... Aksi takdirde, sonuçlarınız hatalı olacak ve çalışanları daha fazla değerlendirirken güvenecek hiçbir şeyiniz kalmayacak.
- Kapsamlı değerlendirme yöntemlerini kullanın. Yani, olan bitenin en eksiksiz resmini elde etmek için nicel, nitel ve birleşik.
- Geliştirme için yönergeler oluşturun. Uzmanların her birinin değerlendirme faaliyetlerinin özünü ve önemini anlaması için bunu her alanda uygulamak gerekir.
Ve sonuç olarak, olması gereken ve çalışan değerlendirme sisteminin tanıtılmasında size yardımcı olacak belgeler.
- İş tanımı... Belirli bir uzmanın tüm görevlerini açıkladı, görevlerinin kapsamını açıkça belirtti.
- Ekspres Değerlendirme için Sayfaları Kontrol Edin... Belirli bir görevin yerine getirilmesi için gerekli koşulların bir listesi olarak da adlandırılabilirler.
- Yetkinlik modelleri veya matrisleri... Açıkça ifade edilmiş, yazılı ve anlaşılır olmalıdırlar. Aksi takdirde, bunları kullanamazsınız.
- Değerlendirme Formları... Yani, bir özellik listesi ve bunların her biri için "gereksinimleri fazlasıyla aşıyor"dan "gereksinimleri karşılamıyor"a kadar olası bir ölçek.
- Anketler ve anketler... Her faaliyet alanına hazırlanmak daha iyidir. Yeni çalışanları işe alırken güvenilir yardımcılar olacaklar.
- Sertifikasyon notu... Hem müfettiş hem de çalışanın kendisi için iyi. Çünkü kendisinden ne istendiğini her zaman görebilir.
- Analiz ve izleme raporu şablonları... Özellikle nitel yöntemlerle ilgilidirler, böylece özellikleri tanımlamanın serbest biçimi konuyla ilgili bir makaleye dönüşmez.